LAST TOP BACK NEXT

Nếu ai đó hỏi các sánglập viên OCD vào thờiđiểm năm 2003 thànhlập công ty, rằng: Cóai trong số họ đã từnglàm “tư vấn quản lý”ít nhất một nửa thờigian của mình trongvòng 5 năm trước đó?Có được một nửa thunhập thường xuyên

từ các hợp đồng tư vấn? Câu trả lời sẽ đều là:“Tuyệt đối không!”. Vậy thì, nền tảng nào đã giúpOCD tạo dựng và phát triển mảng dịch vụ tư vấnquản lý như hiện nay? Bài viết này xin dành riêngcho một trong những nhân tố tối quan trọng làmnên thành công của Công ty - “vũ khí bí mật” củaOCD, đó là: sự đỡ đầu, đồng hành của các “cốvấn” chính thức và không chính thức, trong vàngoài nước với OCD trong những năm qua. Họlà động lực khích lệ, nguồn cảm hứng, ngườiphản biện xây dựng cho chúng tôi trên chặngđường khởi nghiệp và phát triển công ty.

Cố vấn của OCD, họ là ai?

Sau khi thành lập, một trong những quyết địnhđầu tiên của OCD là: “tầm sư học đạo một cáchchủ động và dài hạn”. Học ở đâu? Học từ ai?Nhờ nhân duyên và sự “không ngại hỏi”, chúngtôi đã may mắn được nhiều người hướng dẫnkèm cặp và phản biện, đặc biệt cho đội ngũlãnh đạo công ty, trong đó có bốn vị “quân sư”mà tôi xin vinh danh trong bài viết

này: tác giả DavidMaister, giáo sư

Nancy Napier, anh Phạm

Quốc Mạnh và chị Phạm Thanh Vân.

Cố vấn từ xa mà người OCD chưa một lần đượcgặp mặt, tác giả David Maister1, chắc sẽ rất thúvị khi biết ở Việt Nam có một công ty tư vấn đãứng dụng tối đa những điều ông viết. Anh TăngVăn Khánh, Giám đốc OCD chia sẻ: “Cuốn“Managing The Professional Services Firm” củaDavid Maister là sách gối đầu giường của nhiềucông ty tư vấn. Ông xứng danh là “cố vấn củacác công ty tư vấn”. Phong cách đặc trưng củaDavid Maister, dù trao đổi về những chủ đề phứctạp, rất gần gũi, dễ hiểu và dễ áp dụng. OCD đãáp dụng ngay khá nhiều điều học được từ ông”.

Giáo sư Nancy Napier2 là người thầy của gần90 cựu sinh viên MBA người Việt của Đại họcBoise State và là thành viên Ban cố vấn OCD.Chị Nam Phương, Tư vấn trưởng OCD, đã viếtvề “chị Nancy” nhân ngày Nhà giáo Việt Nam2010: “Tôi biết chị Nancy qua các đồng nghiệptại OCD, những cựu học trò của chị. Tôi chưagặp vị giáo sư nước ngoài nào yêu quý Việt Nam,cống hiến nhiều cho sự phát triển kiến thức quảntrị doanh nghiệp và năng lực thực tế của doanhnhân Việt như chị. Chị là đối tác tin cậy, là ngườibạn đồng-quan-điểm và đồng-chí-hướng củaOCD… Nancy là mẫu hình một người mang ý chícủa doanh nhân – rất năng động, sáng tạo, luônsong hành với thực tế, một cánh chim không mỏitìm ra những chân trời mới cho đào tạo quản lýtại Việt Nam.”

(xem tiếp tại trang 2)

1 http://www.davidmaister.com. 2 GS Nancy Napier là Giám đốc điều hành liên minhdoanh nghiệp toàn cầu (the Global Business Consortium),Đại học Boise State (Idaho, Mỹ).

Ñeå khoâng chæ laø tieàm naêng

OCD 9 tuổi: Tri ân các cố vấn

Trong số này:

Dẫn dắt sự thay đổi

Công cụ quản lý

Chia sẻ kinh nghiệm

Dịch vụ

LÃNH ĐẠO & THAY ĐỔI | 1

BẢN TIN NỘI BỘ CỦA CÔNG TY OCD

Số 4 tháng 4/2012Tiêu điểm: Tổng quan về chiến lược (tiếp)

Chúc

mừng

sinh

nhật

OCD

9 tuổi

LAST TOP BACK NEXT

Tại Bản tin số 3 năm 2012 chúng tôi đã trích đăng hai trong bốn yếu tố của chiếnlược kinh doanh là: mục tiêu chiến lược và phạm vi chiến lược từ loạt bài viết vềchiến lược kinh doanh của tác giả Ngô Quý Nhâm; trong số này chúng tôi tiếptục đăng tải phần cuối của bài viết.

đáp ứng tốt nhất các khách hàng mục tiêu.Như vậy, lợi thế cạnh tranh là sự kết hợpcác giá trị nhưng trong đó phải có một đếnhai giá trị vượt trội để giúp cho khách hàngnhận ra sản phẩm của doanh nghiệp giữacác sản phẩm của đối thủ cạnh tranh.

Hệ thống các hoạt động chiến lược vànăng lực cốt lõi

Sau khi xác định được lợi thế cạnh tranhphù hợp với khách hàng mục tiêu, chiếnlược cần giải đáp câu hỏi: làm thế nàodoanh nghiệp có thể đạt được lợi thế cạnhtranh? Nói cách khác, doanh nghiệp phảixác định được cách thức cung cấp nhữnggiá trị khác biệt đến tay khách hàng.

Để cung cấp được các giá trị khách hàngmong muốn, nhà quản lý phải thiết kế mộthệ thống các hoạt động của doanh nghiệphướng tới việc tạo ra giá trị vượt trội chokhách hàng. Một công cụ hiệu quả nhất đểthiết kế hệ thống hoạt động chính là chuỗigiá trị do M. Porter phát triển. Tùy theo đặcđiểm của mỗi ngành nghề, chuỗi giá trị củadoanh nghiệp sẽ có sự khác nhau nhưngvẫn sẽ bao gồm nhóm hoạt động chính (nhưcung ứng, vận hành, marketing, bán hàng...)và nhóm hoạt động hỗ trợ (như quản lý nhânsự, nghiên cứu phát triển, hạ tầng quản lý,

CNTT...). Điểm quan trọng trong thiết kế hệthống hoạt động này là đảm bảo sự tươngthích giữa các hoạt động và cùng hướngvào việc tạo ra giá trị gia tăng.

Trong hệ thống hoạt động, doanh nghiệpphải xác định được đâu là năng lực cốt lõitrực tiếp đóng góp vào việc tạo ra lợi thếcạnh tranh bền vững đã xác định. Nănglực cốt lõi chính là khả năng triển khai cáchoạt động với sự vượt trội so với đối thủcạnh tranh về chất lượng hoặc hiệu suất,nó thường là khả năng liên kết và điều phốimột nhóm hoạt động hoặc chức năng chínhcủa một doanh nghiệp và ít khi nằm trongmột chức năng cụ thể. Năng lực này có thểcho phép doanh nghiệp cạnh tranh hiệu quảvà đa dạng hóa sản phẩm. Ví dụ, năng lựccốt lõi của Honda là khả năng thiết kế vàsản xuất động cơ có độ bền và tiết kiệmnhiên liệu vượt trội; năng lực cốt lõi của mộtcông ty xây dựng có thể là năng lực quảnlý thi công (nhờ đó đảm bảo tiến độ, chấtlượng và chi phí).

Các yếu tố của chiến lược rõ ràng khôngtồn tại một cách độc lập, rời rạc mà ngượclại phải đảm bảo sự liên kết, nhất quán vàtương thích với nhau. Trong phần tiếp theotác giả sẽ thảo luận sâu về mối liên kết này.

ThS. Ngô Quý NhâmTrưởng nhóm tư vấn chiến lược, OCD

Chiến lược kinh doanh là gì? (kỳ cuối)

DẪN DẮT SỰ THAY ĐỔI

Lợi thế cạnh tranh Để giành được phần thắng trong cạnh tranhtrên phân khúc thị trường đã chọn, sảnphẩm/dịch vụ của doanh nghiệp phải có lợithế duy nhất hoặc vượt trội so với sản phẩmcủa đối thủ cạnh tranh. Chính vì vậy, việcxác định và tạo dựng lợi thế cạnh tranh làvấn đề trung tâm của chiến lược.

Thay vì xác định lợi thế cạnh tranh là chi phíthấp hay khác biệt hóa, doanh nghiệp phảixác định được khách hàng mục tiêu thực sựđánh giá cao cái gì và phát triển một giảnđồ giá trị khách hàng trong đó thể hiện sựkết hợp các yếu tố mà khách hàng mục tiêusẵn sàng bỏ tiền ra để mua sản phẩm dịchvụ của doanh nghiệp ví dụ giá, chất lượng,thiết kế, tốc độ, an toàn, tin cậy…. Tính duynhất hay khác biệt của sản phẩm dịch vụchính là cách thức kết hợp các yếu tố để

LÃNH ĐẠO & THAY ĐỔI | 2

Ví dụ về giản đồ giá trị của một công ty XYZ

0

1

2

3

4

5

6

7

8

Giá Chất lượng Giao hàng đúngtiến độ

Uy tín Quan hệ đối tác Giải pháp tư vấnkỹ thuật

Cty XYZ Đối thủ A Đối thủ B Đối thủ C

(...tiếp theo trang 1)

Anh Phạm Quốc Mạnh1 không chỉ là nhàlãnh đạo DN dày dặn kinh nghiệm, mà cònlà “cố vấn tâm linh”, lãnh đạo tinh thần củaOCD suốt 9 năm qua. Phong cách trao đổigiàu hình tượng làm những ý kiến phản biệnsắc bén của anh trở nên “mềm mại” và dễ đivào lòng người. Bài viết của anh trên Bản tin“Lãnh đạo và Thay đổi” số tháng 3/2012, vớitiêu đề: “Nhân khủng hoảng nói về chiến lượckinh doanh”, trong đó với đúc kết: “Hướng điquan trọng hơn tốc độ” được nhiều bạn đọctâm đắc và chia sẻ.

OCD cũng tự hào có chị Phạm Thanh Vân2 trong ban cố vấn của mình; chị đồng thờicũng là cố vấn cao cấp cho Khối Thăm dò

1 Anh Phạm Quốc Mạnh hiện là Phó Tổng Giámđốc Tập đoàn Phú Thái (http://phuthaigroup.com) 2 Chị Phạm Thanh Vân là Đồng chủ tịch của tổchức WomenCorporateDirectors Việt Nam (WCD) -cộng đồng các nữ thành viên HĐQT của các công tyvà tổ chức đa quốc gia, với hơn 1400 thành viên trong42 chi hội trên thế giới.

và Khai thác, Tập đoàn BP vùng Châu Á –Thái Bình Dương, nơi chị từng là Phó Tổnggiám đốc vùng phụ trách nhân sự của BPở Australia, Indonesia, Trung Quốc và ViệtNam, với 1500 nhân viên và doanh thu 3 tỉđô la Mĩ/năm. Kinh nghiệm dẫn dắt quá trìnhtái cơ cấu trong một tập đoàn đa quốc gia làtài nguyên quý báu mà chị Vân luôn sẵn lòngchia sẻ với tư vấn và đối tác của OCD.

Từ kinh nghiệm thực tế sử dụng “cố vấn” củaOCD, tôi mong muốn các nhà quản lý doanhnghiệp khác cũng sẽ chủ động tìm cách thứcriêng để “khai thác” và sử dụng hiệu quả lờikhuyên của các cố vấn, tư vấn của mình.

Đậu Thúy HàChủ tịch HĐQT, OCD

LAST TOP BACK NEXT

Trong quá trình tư vấn xây dựng chiến lược cho khách hàng, chúng tôi nhận thấy tính khả thi của một chiến lược được doanh nghiệp (DN) lựa chọn phụ thuộc rất nhiều vào quá trình phân tích môi trường bên ngoài, bên trong DN và sự lựa chọn chiến lược của lãnh đạo DN đó. Các công cụ phân tích hình thành chiến lược thường được sử dụng bao gồm Phân tích PEST, Mô hình năm áp lực của M. Porter, Chuỗi giá trị, Ma trận phân tích cạnh tranh. 1. Phân tích PESTPhân tích PEST nghiên cứu các tác động của các yếu tố trong môi trường vĩ mô tạo ra các cơ hội và đe dọa cho DN. Các yếu tố được nghiên cứu gồm:

Đây là bốn yếu tố bên ngoài, khách quan có ảnh hưởng trực tiếp đến các ngành kinh tế và bản thân doanh nghiệp. 2. Mô hình 5 áp lực của M. Porter Mô hình năm áp lực đi sâu vào phân tích các yếu tố trong môi trường ngành kinh doanh ảnh hưởng đến hoạt động của DN, bao gồm:- Áp lực cạnh tranh giữa các DN trong

ngành

- Áp lực từ các đối thủ tiềm năng- Áp lực từ các sản phẩm thay thế- Áp lực từ sức mạnh của nhà cung ứng- Áp lực từ sức mạnh của khách hàng

Việc phân tích mô hình này nhằm xác định cơ hội và rủi ro của DN xuất phát trong ngành mà DN đang kinh doanh.Các yếu tố từ phân tích PEST và phân tích mô hình 5 áp lực sẽ được tổng hợp và đánh giá trong Ma trận đánh giá các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài (EFE Matrix).3. Phân tích chuỗi giá trịHoạt động kinh doanh của một DN được miêu tả dưới mô hình gọi là Chuỗi giá trị. Các hoạt động trong chuỗi giá trị được chia thành hai nhóm hoạt động: hoạt động chính và hoạt động bổ trợ Phân tích Chuỗi giá trị giúp DN xác định được điểm yếu và điểm mạnh của mình, đặc biệt trong mối tương quan so sánh với chuỗi giá trị của các đối thủ cạnh tranh và với bản thân DN theo thời gian. Phân tích chuỗi giá trị cũng giúp doanh nghiệp xác định năng lực cạnh tranh cốt lõi

cần phát triển để có được lợi thế cạnh tranh. Các yếu tố phân tích từ Chuỗi giá trị sẽ được tổng hợp và đánh giá trong Ma trận đánh giá các yếu tố nội tại của DN (IFE Matrix).4. Phân tích cạnh tranhMa trận Phân tích cạnh tranh là công cụ hữu hiệu cung cấp một bức tranh rõ ràng về các điểm mạnh và điểm yếu của DN so với các đối thủ chính trong ngành; từ đó xác định được lợi thế cạnh tranh. Điểm trong ma trận được cho từ 1 đến 4, đánh giá cho các yếu tố thành công của ngành đó và được so sánh giữa DN với các đối thủ cạnh tranh.Kinh nghiệm từ việc triển khai các dự án tư vấn chiến lược của chúng tôi cho thấy giá trị của các công cụ phân tích hình thành chiến lược không nằm ở số lượng công cụ sử dụng hay tính hàn lâm của công cụ mà ở khả năng điều chỉnh công cụ phù hợp với từng ngành và đặc biệt là từng DN.

TS. Hoàng Thị Thúy NgaPGĐ Kinh doanh, OCD

CÔNG CỤ QUẢN LÝ

Các công cụ phân tích hình thành chiến lược

PEST

Chính trị (Thể chế - Luật pháp)

Kinh tế

Văn hóa - Xã hội

Công nghệ

LÃNH ĐẠO & THAY ĐỔI | 3

Cung ứng

(dự trữ vật tư, thu thập dữ liệu, dịch vụ, tiếp cận khách hàng)

Sản xuấtvận hành

(sản xuất, lắp ráp, kiểm

tra/ kiểmsoát chất

lượng, đónggói)

Dự trữ vàphân phối

(xử lý đơnđặt hàng, dựtrữ, chuẩn bị

báo cáo, phân phối)

Marketing vàbán hàng

(lực lượngbán hàng, xúc tiến,

quảng cáo, trang web )

Dịch vụ saubán hàng

(lắp đặt, hỗtrợ kháchhàng, giải

quyết khiếunại)

Giá trị…những gì khách hàng sẵn sàng chi trả

Mô hình chuỗi giá trị do OCD thiết kế cho khách hàng theo mô hình M. Porter (1980, 1991)

Doanh nghiệp là một tập hợp các hoạt động độc lập nhau và từ đó lợi thế cạnh tranh được hình thành

Các

hoạ

t độn

g ch

ính

Các

hoạt

động

hỗtr

ợ

Cơ sở hạ tầng quản lý(ví dụ thu xếp vốn, lập kế hoạch, quản trị KTTC, Hệ thống TT)

Quản trị nguồn nhân lực(ví dụ tuyển dụng,đào tạo, hệ thống đãi ngộ)

R&D(thiết kế SP & quy trình, nghiên cứu công cụ, công nghệ, NC thị trường)

Mua sắm & hậu cần doanh nghiệp(VD: thiết bị, máy móc, quảng cáo, dịch vụ tư vấn…)

Kỳ trước, tác giả Lê Văn Nam đã trình bày 3 sai lầm cần tránh trong dẫn dắt sự thay đổi: sự tự tin thái quá, nhóm dẫn đường không hiệu quả và những sai lầm về tầm nhìn. Trong số này, tác giả tiếp tục chia sẻ các nội dung còn lại trong loạt bài viết của mình.

CHIA SẺ KINH NGHIỆM

Sai lầm cần tránh trong dẫn dắt sự thay đổi (kỳ cuối)nhiệm vụ của nhà lãnh đạo doanh nghiệp là thuyết phục nhân viên rằng thật sự không có rào cản bên ngoài nào cả.

Tuy nhiên, trong đa số các trường hợp còn lại thì rào cản luôn tồn tại khi thực hiện sự thay đổi. Các rào cản như: chính sách khen thưởng và đánh giá năng lực; cách phân loại công việc quá hẹp hay những yêu cầu không nhất quán với việc thực hiện thay đổi. Một rào cản đủ mạnh có thể làm tiêu tan cả công cuộc thay đổi, vì vậy, nhận ra các rào cản và tìm cách xóa bỏ để nó không trở thành các hòn đá tảng ngăn chặn tầm nhìn, làm suy yếu tinh thần của nhân viên là điều hết sức quan trọng khi thực hiện thay đổi.

Ý nghĩa của những thành công ngắn hạn

Những cuộc cải cách thực sự luôn cần thời gian. Trong phần lớn nỗ lực của các doanh nghiệp nhằm hoạch định lại chiến lược phát triển, tái cơ cấu tổ chức, tăng giảm quy mô

hay đổi mới văn hóa công ty, động lực thay đổi cứ dần dần mất đi do không có những thành công ngắn hạn. Nếu không nhìn thấy những thắng lợi ngắn hạn, rất nhiều người sẽ bỏ cuộc hoặc gia nhập phe chống đối. Vì vậy, trong công cuộc đổi mới của tổ chức, việc tạo ra những thành quả ngắn hạn là rất quan trọng.

Cần phân biệt rõ việc tạo ra những thành quả ngắn hạn khác với kỳ vọng thành công trong thời gian ngắn.

(xem tiếp tại trang 4)

Những hòn đá tảng ngăn chặn tầm nhìn

Rất nhiều doanh nghiệp khi thực hiện thay đổi trên quy mô lớn đã gặp phải thất bại mặc dù tất cả nhân viên đã nhận thức rõ tầm nhìn mới và cùng nhau hành động. Thực tế, trong quá trình cùng nhau hành động để tạo ra sự thay đổi, các nhân viên luôn gặp phải những hòn đá tảng ngăn chặn tầm nhìn và kìm hãm sự thay đổi. Đó chính là rào cản về mặt tâm lý khi họ cảm thấy bị mất nguồn lực, lợi ích hay các giá trị công việc khi thay đổi. Trong một số ít trường hợp, các rào cản không thực sự đủ mạnh, có thể chỉ là cách suy nghĩ, vì thế,

LAST TOP BACK NEXT

Doanh nghiệp (DN) quy mô vừa đang tăngtrưởng mạnh mẽ, nhưng hệ thống quản lýkhông theo kịp tốc độ phát triển, như mộtchiếc ô tô cũ đang chở nặng, phóng vớitốc độ cao với hệ thống khung gầm khôngtương xứng. Doanh nghiệp lớn với bộ máyquá cồng kềnh mà không hiệu quả? Làngười điều hành những doanh nghiệp nhưvậy, anh/chị muốn thực hiện chương trìnhtái cơ cấu hay cải tổ hệ thống quản lý? Anh/chị muốn biết thực trạng doanh nghiệp đểcó một kế hoạch căn cơ cho những đổi mớivề bản chất?

Qua 9 năm thực hiện các dự án tư vấn thayđổi cho các tổ chức và DN tại Việt nam,chúng tôi nhận thấy việc thực hiện Đánhgiá DN một cách bài bản mang lại nhữnggiá trị quan trọng cho các DN trong quátrình xây dựng chiến lược cũng như các hệthống quản lý khác như hệ thống đánh giá,hệ thống đãi ngộ, văn hóa doanh nghiệp…cũng như cho công việc điều hành DN hàngngày.

Dịch vụ Đánh giá hiện trạng doanh nghiệpcủa OCD sẽ mang lại cho các anh chị cáinhìn toàn cảnh, kết quả “CT-scan” về DNcủa mình.

Mục tiêu và đầu ra

Cung cấp cho lãnh đạo doanh nghiệp:

(1) Báo cáo Đánh giá hiện trạng doanhnghiệp, mang lại thông tin toàn cảnhvề hệ thống quản lý DN (hệ thống triểnkhai chiến lược, hệ thống quản lý kếtquả và hiệu quả kinh doanh, các chứcnăng doanh nghiệp, năng lực đội ngũvà văn hóa doanh nghiệp…) và sự phùhợp của các hệ thống này đối với môhình kinh doanh và chiến lược kinhdoanh của DN.

(2) Đề xuất thay đổi về cải tiến mô hìnhkinh doanh, chiến lược kinh doanh vàhệ thống quản lý

Phương pháp và mô hình

OCD áp dụng phương pháp tư vấn quátrình để thực hiện đánh giá, nghĩa là quátrình đánh giá có sự tham gia của cán bộlãnh đạo và quản lý của DN. Họ sẽ cungcấp các thông tin đa chiều, những nhậnđịnh và khát vọng của người trong cuộc.Tư vấn OCD sẽ nghiên cứu các thông tinnày cũng các thông tin chính thống kháccủa DN, dựa vào một số mô hình vận hànhchuẩn và phù hợp với loại hình kinh doanh,sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp đểđưa ra những ý kiến đánh giá và đề xuấtthay đổi cần thiết và khả thi cho DN.

Quá trình đánh giá được thực hiện sử dụngcác mô hình và công cụ phân tích tổ chứcđã được công nhận như Mô hình Tổ chứcTích hợp (IOM), Công cụ Đánh giá Nănglực Tổ chức (OCAT), Phân tích môitrường (PESTLE), Đánh giá Văn hóa tổchức (mô hình QUINN), Đồ thị Venn. Đểđưa ra các đề xuất về mô hình và hệ thốngquản lý, OCD có thể sử dụng các phươngpháp như Mô hình Chuỗi Giá trị của M.Porter, mô hình năng lực…

Dịch vụ đánh giá doanh nghiệp thườnggồm các hoạt động chủ yếu

- Nghiên cứu các tài liệu về hệ thống quảnlý hiện tại

- Hội thảo khởi động và hướng dẫn thamgia đánh giá cho DN

- Phỏng vấn cán bộ lãnh đạo và quản lý - Điều tra ý kiến nhân viên

- Lập báo cáo đánh giá- Thảo luận về các đề xuất thay đổi

Chuyên gia đánh giá

Nhóm tư vấn thực hiện việc đánh giá doanhnghiệp của OCD gồm các chuyên gia vớinhiều năm kinh nghiệm điều hành và quảnlý doanh nghiệp, kinh nghiệm tư vấn quảnlý, tư vấn chiến lược hay triển khai các hệthống quản lý tại nhiều doanh nghiệp vừa vàlớn bao phủ trong nhiều ngành như xây dựng& bất động sản, công nghệ thông tin, hàngkhông, bảo hiểm, viễn thông (SEAREFICO,NIAGS, VNPT Hải phòng, PTI, HBC, ED-CHD, Thủ Đô JSC) cũng như các tổ chức phichính phủ và dịch vụ công như RAFH,CEETIA, CETASD, PRISED, JOPSO…

Các chuyên gia tư vấn đều ít nhất tốtnghiệp MBA và có tối thiểu 10 năm kinhnghiệm.

Tầm nhìn,Sứ mệnh Chiến lược

Cơ cấu &Chức năng

Văn hóa(OCAI)

Năng lựcquản lý (CF)

Quy trình &Chính sách

OCAT

Phân tích môi trường ngành

Phân tích môi trường vĩ mô

5 Forces

PESTLE

Phân tích nội bộ doanh nghiệp

Dịch vụ đánh giá hiện trạng doanh nghiệp (BA)DỊCH VỤ

Mọi ý kiến góp ý xin gửi về: Ban biên tập Bản tin Lãnh đạo và Thay đổiTel: (84 4) 35537797/8/9

Công ty CP Phát triển Năng lực Tổ chức (OCD)137 phố Chùa Láng, Láng Thượng, Đống Đa, Hà Nội, Việt Nam

Email: news@ocd.vn - Website: http://ocd.vnTải Bản tin dưới dạng PDF: http://ocd.vn/bantin/2012/Bulletin_04_4-2012.pdf

© OCD, 2012

LÃNH ĐẠO & THAY ĐỔI | 4

và kỹ năng của mình; trong khi đó, những kẻchống đối bị buộc phải tham gia vào quá trìnhnày thường cố gắng làm tiêu tan mọi nỗ lựcthay đổi và chờ đợi cơ hội để lật ngược tìnhthế. Tuyên bố thắng lợi là dấu hiệu của cuộcchiến đã kết thúc. Những người khởi xướng vàđồng thuận với sự thay đổi đã thắng, sẽ khôngcòn ai muốn đi tiên phong, mọi động lực đểtiếp tục thay đổi sẽ không còn. Và đây chính làthời điểm mà phe chống đối có thể làm trì hoãncác thay đổi, kêu gọi các yếu tố truyền thốngquay trở lại. Kết quả của sự thay đổi chỉ thật sự vữngchắc khi nó trở thành “phương thức chúng talàm việc”, và thấm nhuần vào văn hóa doanhnghiệp. Khi các thay đổi đã ăn sâu vào tiềm

thức của mọi người trong doanh nghiệp và trở thành các tiêu chuẩn, các giá trị chung thì đó mới chính là thời điểm phù hợp để tuyên bố thắng lợi. Lúc đó, thay đổi không còn là điều mới mẻ mà đã trở thành các yếu tố truyền thống, giá trị văn hóa doanh nghiệp và sẽ không dễ gì bị xóimòn với thời gian.

ThS. Lê Văn NamChuyên gia tư vấn, OCD

(...tiếp theo trang 3)

Để thay đổi thành công, các nhà lãnh đạo vàquản lý thường chủ động tìm cách đạt đượcnhững thành công nhất định trong ngắn hạnví như đặt ra các chỉ tiêu, mục tiêu ngắn hạncó tính khả thi và khen thưởng, khuyến khíchnhân viên. Ngược lại, trong những cuộc đổimới không thành công, họ thường có xu hướngquá chú tâm vào cái đích cuối cùng mà quên điviệc phải tạo ra thắng lợi cần thiết trong ngắnhạn như một bằng chứng về khả năng thànhcông trong tương lai, qua đó tạo ra động lựccho nhân viên. Ngủ quên trong chiến thắngRất nhiều doanh nghiệp sau một vài năm nỗlực thay đổi, khi đạt được thành công bước đầuthường tuyên bố thắng lợi. Tuy nhiên tuyên bốthắng lợi quá sớm lại là một sai lầm mà cácdoanh nghiệp hay mắc phải. Giống như một“cuộc chiến”, trong công cuộc đổi mới luôntồn tại hai phe đối nghịch. Những người khởixướng và đồng thuận với sự thay đổi thườngcam kết thực hiện bằng tất cả thái độ, kiến thức