Especial Telefutura - Parte Integrante da Revista ClienteSA edição 56 - Dez 06 / Jan 07

8/9/2019 Especial Telefutura - Parte Integrante da Revista ClienteSA edição 56 - Dez 06 / Jan 07

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2 www.clientesa.com.br – dezembro 2006 / janeiro 2007Cliente S.A.

c o n t a c t c e n t e rc o n t a c t c e n t e rc o n t a c t c e n t e rc o n t a c t c e n t e rc o n t a c t c e n t e r

P a l a v r a d o P r e s i d e n t e

O 1º Fórum Telefutura de NovosNegócios conseguiu tornar tangível umadas coisas mais importantes na vida deuma empresa que é a sua missão.

Neste evento pudemos contar coma presença de nosso corpo de execu-tivos, clientes, parceiros, fornecedo-res e convidados.

Tivemos a oportunidade de de-monstrar como a Telefutura é capazdeProver soluções de relacionamen-

to de forma pró-ativa, flexível e ágil e

gerar desenvolvimento para nossos

colaboradores através das experiên-

cias que enriquecem o nosso dia-a-

dia e conseqüentemente fazer apare-

cer os resultados para nossos clien-

tes e acionistas.

A Telefutura se posicionou comoouvinte e ao mesmo tempo amplifica-dora das experiências de várias em-

presas e profissionais presentes.Nosso maior objetivo era o de

aprender, e de “pensar fora da caixinha”.Apresentamos também neste

evento nossas unidades de Cobran-ça / Crédito e BPO (Business Pro-cess Outsourcing) oficialmente aomercado.

Esta última ação foi extremamenterelevante para nós dado que a Telefu-tura já atua nestes segmentos e seriaimportante que nossos clientes e omercado pudessem ter à sua disposi-

ção estas funcionalidades agora comum escopo mais abrangente.

Tivemos a oportunidade de viven-ciar também de maneira prática os valo-res em que acreditamos através das pa-lestras e das apresentações realizadas:

A ética através dos cases Inteligcom forte participação num mercadoextremamente competitivo como o detelecomunicações e a Marítima com aimplantação de sua ouvidoria, aagili-

1º Fórum Telefutura:

a missão na práticadade através das experiências narra-das pela Light quando da adaptaçãode seu atendimento em função dasintempéries no RJ, e os segredos dedimensionamento apresentados pelaCCM7 com ganhos de eficiência e im-pacto no negócio, a flexibilidadeapre-sentada pelo HSBC e pelo BV respec-

tivamente em seu trabalho de recupe-ração de ativos e a Wittel com um port-fólio muito interessante de projetosneste segmento, a criatividade doMágico Bianko que com muito bomhumor e conseguiu falar de carreirapara a platéia presente além da Sie-mens com seu portfólio de soluções ea responsabilidade social apresenta-da pelo Doutores da Alegria que emo-cionaram a todos com o seu trabalho junto às crianças e suas famílias e aNatura com seu trabalho responsável

nas comunidades onde atua.Enfim, um momento único que

gostaríamos de trazer agora ao conhe-cimento do mercado neste cadernoespecial.

Não posso deixar de ressaltar aforma com que todos os nossos con-vidados abrilhantaram este eventocom seus cases, perguntas e intensaparticipação.

Conseguimos permear de algumamaneira vários aspectos de nossaindústria de relacionamento, com ori-

ginalidade.A Telefutura mais uma vez conse-

guiu inovar e fazer que seu compro-misso com o FUTURO não ficasseapenas no nome, mas na alma de nos-sa empresa.

Boa leitura e mais uma vez muitoobrigado.

Luiz Mattar

Luiz Mattar, presidente da Telefutura



www.clientesa.com.br – dezembro 2006 / janeiro 2007 3Cliente S.A.

A p r e s e n t a ç ã o

Discussões práticas, com bom humor

Telefutura inova ao reunir profissionais para debater cases, identificar tendências e mostrar estratégias inovadoras ao mercado

Um evento que associou con-teúdo, reunindo best cases, com bomhumor e networking Assim pode-seresumir o que foi o 1º Fórum Telefu-tura de Novos Negócios que esta-beleceu um novo marco empresarialno segmento de gestão e relaciona-mento com clientes no País, promo-vido por uma prestadora de servi-

ços que aposta na estratégia da di-ferenciação. O próprio presidente eum dos fundadores da empresa, LuizMattar, ao abrir o evento, realizadono final de novembro, em São Paulo,evidenciou o objetivo da “troca deexpertise” entre projetos desenvol-vidos para clientes e executivos comoperações internas ou em outras es-truturas. “Idealizamos esse encon-tro exatamente para trocarmos expe-riências e conhecer modelos inova-dores de gestão do relacionamento,

Algo que assumimos como parte damissão de nossa empresa junto aomercado.

E por este motivo , colocamos-nosaqui como aprendizes”, justificou. Amissão do evento, realizado em doisdias, além de reunir cases, abriu espa-

ço para discussões não apenas estra-tégicas como de processos e, funda-mentalmente, de tecnologia, com al-

guns parceiros – Siemens, CCM7,Wittel e Intelig – disponibilizam.

A associação do tripé de susten-tação de qualquer política de relacio-namento com clientes – recursos hu-manos, processos e tecnologia – foi oprincipal foco. “Ao longo destes anos

desenvolvemos muitas parcerias es-tratégicas com resultados, mas graçasa um trabalho muito bem fundamenta-

do. Eventos como este têm o papel deestimular cada vez mais uma culturaempresarial com o foco do cliente,criando novos parâmetros e promo-vendo a disseminação do conhecimen-to”, comentou Eraldo, vice-presiden-te da Telefutura.

A associação das apresentaçõescom foco mais técnico, com a quebrade gelo propiciado por apresentaçõescomo a do mágico Bianko e o Douto-res da Alegria, mantiveram a motiva-ção de um grupo de 70 executivos devárias áreas e segmentos mercadoló-gicos. Um cenário perfeito para a Te-lefutura apresentar, como pano de fun-do, atuações nos mercados de Recu-peração de Ativos (cobrança) / Crédi-to e BPO – Business Process Outsour-cing. “São mercados promissores eque precisam de uma atenção espe-cial como negócio”, afirmou MarcoAntonio Theodoro, diretor de NovosNegócios da Telefutura.

A apresentação do mágico Bianko, quebrando o gelo

Diversidade no Fórum Telefutura: 70 executivos de vários segmentos do mercado





Caminhos para visão estratégicaC a s e M a r í t i m a

Com 63 anos

de atuação e po-sicionada dentreos maiores gru-pos seguradoresdo mercado, nosegmento de se-guradoras inde-pendentes, a Ma-rítima Segurospromoveu umarevolução no re-lac ionamento

com seus clientes a partir da institui-ção da sua Ouvidoria, um instrumen-to estratégico que passou a ser obri-gatório pela Susep, a partir de 2004.Com faturamento, em 2005, de R$ 796milhões, a Marítima tem como filoso-fia e posicionamento estratégico atu-ar de forma diferenciada por não estarvinculada a nenhuma instituição fi-nanceira ou grupo multinacional.

O modelo implementado pela com-panhia em sua ouvidoria, de acordo comArmando Pasini, responsável pelo pro-

jeto de implementação, teve um objeti-vo mais preventivo e buscou atender

de forma mais rápida o segurado, nas

questões onde haviam divergências deentendimento e necessidade de escla-recimentos maiores. Entre os benefíci-os, ele enumera conquistas como redu-ção de processos administrativos, me-lhoria continua de produtos e serviçossob a ótica do consumidor, ganhos deconfiabilidade, maior transparência nasrelações de consumo, boa imagem dosetor, desenvolvimento dos mercadose, como resultado perante o cliente, de-monstração de maturidade.

Pasini reconhece que, por se tratarde um órgão que opera com indepen-dência dentro da organização teve apercepção de que “a Ouvidoria poderiaser uma estrutura a parte e com atuaçãodiferenciada . Mas essa era a visão comogestor da área de atendimento”. Ele ad-mite que, passados dois anos, com mui-ta experiência, ela está “completamenteincorporada à empresa” e tem papel fun-damental de orientar, sob a ótica do cli-ente, correções de processos e identifi-cações de oportunidades empresariais.

E, do lado do cliente, contribuir para es-clarecer dúvidas e elucidar possíveis de-

sentendimentos que acabam se trans-

formando em processos. “Percebemos,por exemplo, que o cliente é carente deinformações simplesmente porque elenão lê os contratos”, argumenta.

Para facilitar o serviço de atendi-mento a sinistros, ele conta por exem-plo que fez “uma lipo aspiração” noprimeiro comunicado do cliente.

No contato direto com o cliente, evi-dentemente quando as questões nãosão resolvidas diretamente entre as áre-as ou através dos canais de atendimen-to, assume um papel de “estar do ladodo cliente”, mas a cautela, como admitePasini, também é indispensável. “Sabe-mos que existem fraudes”, admite ao jus-tificar um limite de R$ 30 mil que a áreatem para fazer indenizações. “Por isso,precisamos agir com cautela. Mas sem-pre apostamos na honestidade do clien-te”. O resultado do trabalho, transfor-mado em relatórios seguem como reco-mendações para a diretoria, presidênciae conselho. “Montamos uma estruturaque, ao longo do tempo, deve ser mais

produtiva uma vez que atuamos no pro-cesso de melhorias”, diz Pasini.

Armando Pasini da Marítima

Seguros e Marco Theodoro

Diretor de Novos Negócios

da Telefutura

I n f r a W i t t e l

Nos desafi-os da operacio-nalização da

cobrança, a tec-nologia podeter um papelfundamental.

A justificati-va é de MariaIzabel executivada Wittel. Ela lis-ta, como itensque podem ser

otimizados, aumento de produtividade,

A tecnologia otimizando a cobrançaefetividade, compliance, qualidade, oti-mização dos processos, inteligência denegócio e gestão à vista. Pode contri-

buir, por exemplo, com os principais ob- jetivos da cobrança, que ela pontua comoreduzir as taxas de rolagem da dívida,manter o cliente, segmentar as ações eminimizar os custos por real recuperado.

Maria Izabel reforça a necessidadeda otimização do processo como “mui-to importante”. Na visão de “ex-com-pradora do serviço” pelas empresas quepassou, até assumir como prestadorade serviço de infra-estrutura, ela situa

o outsourcing também como “muitoimportante” para concentrar a opera-ção de back office e agregar valor, “dei-

xando ao cliente seu core business”.Neste item, ela inclui a contribuição como conhecimento de melhores práticasoperacionais, pontos de acompanha-mento de produtividade e padroniza-ção de procedimento. “Não podemosesquecer nunca que é quem está nodia-a-dia que detecta os maiores pro-blemas de processos e pode contri-buir com a melhoria da operação”,enfatiza.

Eduardo Rocha diretor de TI da

Telefutura e Maria Izabel

Leitão, da Wittel




A área de co-brança assumiuuma atuação im-portante dentrodas empresas.Muito mais quecumprir papel me-ramente de read-quirir, o emprésti-mo tem a missãode recuperar ocliente e contri-

buir com o resultado empresarial atra-

vés de ganhos de eficiência e melhoresestratégias de acionamento e preven-ção de perdas como descreveu o exe-cutivo Henrique Alves, da BV Finan-ceira. Mas o foco da área, dentro dasempresas, é acima de tudo implemen-tar uma política que promova a dife-renciação entre os mais variados ti-pos de cobrança.

Alves identifica ao menos dois ti-

C a s e B V F i n a n c e i r a

A profissionalização da cobrançapos de clientes: os insolventes e osinadimplentes. Existe ainda a exceçãodas operações fraudulentas. Mas Al-ves adverte que o foco da operaçãodeve ser no cliente inadimplente.

“Através da ação de cobrança pre-cisamos identificar o perfil dele e dar aoportunidade de reconduzí-lo à área deconsumo”, justifica o executivo.

Para ele, o mercado de cobrança viveuma profunda mudança, depois de umafase de atraso tecnológico e processosantigos, que ele descreve em um slide

através da figura de “homem da caver-na”, chegando a uma operação moder-na. O diferencial, por isso, é no fator hu-mano. “Ele vai ser primordial”, reforça.Para ele, grande defensor da terceiriza-ção à busca de expertise, os pontos aserem perseguidos passam por profissio-nais com visão de negócio, estabelecermetas realistas de recuperação, agregarconhecimento e tecnologia e promover

revisão constante do processo operacio-nal. Ele defende a terceirização, que agre-ga expertise, processos e tecnologia, emfavor da concentração da empresa emseu core business. “A área precisa evo-luir ao ponto de estimar a recuperaçãodas perdas”, diz Alves, comparando osprocessos que precisam estabelecer umplanejamento com outras áreas, a exem-plo de vendas, que tem metas.

Alves credita a experiência bem-su-cedida a três pontos. O primeiro, quebatiza de modelo adotado, passa por

foco da gestão em resultados e uma ré-gua de cobrança ajustada para minimi-zar perdas. O segundo, que nomeia efi-ciência operacional, passa pela integra-ção com sistemas de empresas parcei-ras e agilidade na venda de veículos re-tomados. E o terceiro, os incentivos, atra-vés de campanhas motivacionais paraas equipes internas e campanhas comremuneração atraentes para parceiros.

nrique Alves, da BV

anceira e Eduardo

rella, diretor Operacional

Telefutura

Augusto Mello,gerente da área derecuperação de ati-vos do HSBC, fezuma análise do mer-cado brasileiro decobrança, sob suaótica. Ele fez consi-derações relevantessobre o cenário atu-al onde fornecedo-res tradicionais

como os escritórios com origem nasáreas jurídicas das empresas e as em-presas de contact center vêm atuando.

Os ganhos obtidos com a inser-ção de novas práticas e tecnologiassob um aspecto de gestão mais pro-fissional permitiu uma mudança signi-ficativa na percepção deste mercadoe seu conseqüente crescimento.

C a s e H S B C

Cultura de cobrança, na práticaMello dissertou sobre o mercado

gerador que fomentou esta indústriacomo os bancos, financeiras, adminis-tradoras de cartões, varejo, provedoresde serviço e o pouquíssimo exploradomercado governo. Ele apresentou seuponto de vista sobre as estruturas deatendimento ou execução de recupera-ção de ativos e fez uma série de reco-mendações. “Foi muito enriquecedoraa apresentação quanto a mudança dementalidade de várias empresas a res-peito de quem é de fato seu maior ativo:o cliente”. Comentou Gabriel Fernan-des, gerente de novos negócios, cobran-ça e crédito da Telefutura. “Os canaisde acionamento do cliente evoluíram,deixando a antiga fichinha de cobrançapara trás. Quem há poucos anos adivi-nharia que o segmento de recuperaçãode ativos seria do tamanho que é nos

dias atuais?” Indagou.Mello avaliou a utilização de recur-

sos como discadores automáticos, URAreversa, metralhadora digital, inteligên-cia de dados, SMS, e-mail , etc. “Existeuma enormidade de canais de aciona-mento e uma série de estratégias quepodem ser adotadas quando o objetivoé recuperar o cliente e o recurso finan-ceiro da empresa”, pondera. A grandepreocupação com a gestão da informa-ção foi outro ponto muito discutido. OsKPI´s do negócio, as premissas para quea gestão remota possa ser efetuada pelocliente sem comprometer o grau de in-dependência e expertise agregado peloparceiro de atender as exigências de re-cuperação das empresas. Augusto fina-lizou, apresentando a sua visão de futu-ro e afirmando que ”a única constantedeste mercado é a mudança”.

cio Nagami diretor

eracional da Telefutura e gusto Mello, do HSBC





Em agostode 1999, com abolha da Inter-net, entrou no ar

oficialmente oCallcenter.inf.br,primeiro servi-ço sobre o en-tão emergentetelemarketing.

“Tivemos duas grandes felicidades:o nome e ser o primeiro”, relembra o jornalista Vilnor Grube. Na época, in-corporava um dos primeiros grandesserviços: o ranking das empresas de

C a s e G r u b e E d i t o r i a l

Com o cliente, as oportunidadescallcenter. O relacionamento com osexecutivos das empresas, porém, deforma particular e com o mercadocomo um todo foram os grandes res-

ponsáveis pelo sucesso. Dois anosdepois, nasceu a ClienteSA. Incor-porando os dois sites, nasceu o por-tal, e uma série de serviços especiais,como os Cadernos (contact center,televendas, cases, cobrança, tecno-logia), um guia eletrônico, a bolsade empregos, a área de pesquisa(que serve de benchmark para o mer-cado) e a TV Callcenter.inf.br.

“Hoje espelhamos muito bem o

A infra-estrutu-ra está mudando odesenho do mundodos negócios. A vi-são estratégica daevolução tecnoló-gica foi dada pordois executivos daSiemens, CarlosCastro, gerente deSoluções Corpora-tivas, e José Geral-

do Pinto , gerente Técnico de Vendas.

A principal evolução já está em pro-cesso acelerado, unindo as áreas detecnologia e telecomunicações. Elaspassaram da fase proprietária, parapadrão, customizáveis e estão che-gando em serviços, sob demandaintegrada aos processos empresa-riais. “O mundo assiste a um avan-ço das mais diversas tecnologiaspara a convergência de canais enovos produtos, mudando comple-tamente a forma de compra e vendade produtos e serviços”, explica

Castro.Dentro das corporações, a tercei-

rização passa a ser gerenciada como

I n f r a S i e m e n s

O outsourcing de valor agregadoponto relevante. “A terceirização deprocessos de tecnologia com ferra-mentas de suporte permite melhori-as de infra-estrutura e de processoscorporativos, possibilitando às em-presas focarem no seu business.Essa postura permite à direção defi-nir ações estratégicas com mais in-vestimentos sem aumento de cus-tos”, afirma Castro. Um dos grandesdiferenciais que empresas globaiscomo a Siemens pode disponibilizaré atuar de forma local.

Neste novo modelo de negócios,o fornecedor precisa assumir umanova postura tática. “Somos cobra-dos para otimizar a infra-estrutura elevar resultado ao negócio”, explicaCastro. Entre os vários exemplos ci-tados pelo executivo, o do GovernoDigital implementado no Estado dePernambuco demonstrou redução de40% de custos com telefonia, contraos 10% estimados inicialmente. E re-torno do investimento em curto espa-ço de tempo. O modelo implementado

foi da adoção de novas tecnologias(já no ambiente de convergência) e degestão de infra-estrutura. “Comparan-

do a relação de custos, antes e após aimplementação, os resultados finaissão claros”, justificou o executivo.Outro resultado apresentado por Car-los foi o da implementação do projetoda GM, onde a empresa obteve redu-ção de 40% nos custos de telecomu-nicações com implementação de tele-fonia IP.

No caso do HSBC, onde um dosdesafios era atender toda a equipe deconsultores financeiros, o projeto lhespermitiu simular planos de previdên-

cia e montar carteira de ações direta-mente com os clientes, além de garan-tir atendimento personalizado e oacompanhamento de todas as açõesda equipe. O exemplo do MagazineLuiza, onde os desafios eram aumen-to de produtividade, com tratamentode chamadas e melhora na gestão doatendimento (e em tempo real), os re-sultados foram alcançados tanto noaumento da produtividade dos gruposde atendimento quanto na melhoria dotratamento de todas as chamadas. A

solução implementada, nos dois ca-sos, foi totalmente aderente aos pro-cessos de negócios.

crescimento da atividade e do mer-cado ao comemorarmos recordesconsecutivos de pageviews (mais de1,2 milhão/mês) e de visitas úncias

(150 mil/mês).” As empresas cresce-ram em ritmo muito semelhante e,mais do que falar em callcenter, seauto denominam contact center efalam em gestão de clientes, abrindoas portas para novos serviços. “É ocaminho da profissionalização, deforma inconteste, e da conseqüenteconsolidação da atividade de ges-tão de cliente dentro das corpora-ções”, destaca.

José Geraldo Pinto, da

Siemens e Alzira Satto,

diretora Operacional da

Telefutura

Vilnor Grube, da Cliente SA




O peso do cliente na

estruturação da marcaUm con-

teúdo rico e ori-ginal, que en-cantou a pla-téia com a his-tória de suces-so e empreen-dedorismo dosfundadores daempresa. As-

sim pode serresumida aapresentação de Roberto Zardo, diretorde Serviços aos Clientes da Natura. Fun-dada no bairro dos Jardins, na capitalpaulista, com muito esforço viabilizavaa entrega das encomendas com a con-tribuição e esforço coletivo. “Foi muitointeressante ver como uma empresacresce, se torna uma referência na cos-mética mundial sem perder o charme, otoque pessoal, o genuíno interesse pe-las relações”, comentou Leonardo da

Costa Gerente de novos negócios deContact Center da Telefutura.

Passando por todo o ciclo de cons-trução do negócio, Zardo mapeou operíodo de 1969 a 1974, quando duasgrandes paixões passaram a fazer parteda vida da empresa. Uma, pela cosméti-

C a s e N a t u r a

ca; outra, pelas relações.São as mais relevantes do ponto de

vista de uma empresa que soube comopoucas, conquistar um espaço entre suasclientes. Na década de 80, a empresa ex-perimentava a expansão regional e umcrescimento de 35 vezes o seu tamanho.

Nos anos 90, a fase de crescimen-to, fusão de algumas empresas e reor-ganização. Quando define seus valo-

res, crenças, visão, compromisso sociale o desenvolvimento sustentável. Es-tes últimos itens caracterizam-na comoempresa inovadora. Um sinal do com-promisso com a vida das comunidadesparceiras na linha Ekos. O ano 2000 émarcado pela construção do espaçoNatura em consonância com o belo elinha Natura Ekos, que abre espaço paraa internacionalização da marca.

Hoje, a Natura é uma empresa comum volume de negócios de R$ 4,5 bilhões,portfólio de mais de 600 produtos, pro-

dução de 209 milhões de unidades, maisde quatro mil colaboradores e 520 milconsultoras, entre Brasil e América Lati-na. Um exemplo do grande diferencial erespeito pelos seus parceiros a empresarepassa a comissão de venda à rede deconsultoras para os raros consumidores

berto Zardo, da Natura e Gilmar

driguez, diretor Operacional da efutura

que fazem compras pela Internet.Marco Antonio Theodoro, diretor da

Telefutura, avalia a apresentação e situa aempresa “sob todos os pontos de vista éum grande sucesso, e como empresa ge-nuinamente brasileira, um orgulho para opaís”. Seu centro de pesquisas e desen-volvimento está, por exemplo, entre os maisavançados do mundo. Zardo relatou apolítica central do relacionamento das con-

sultoras focada no slogan “Bem-estar es-tar bem”, onde “bem-estar” pode ser en-tendido como a relação harmoniosa, agra-dável do indivíduo e o “estar bem” comoa relação empática e bem-sucedida doindivíduo com o outro. Sobre os pilaresdo negócio, destacou : “o compromissocom a verdade, a compreensão da diversi-dade, a busca pela beleza e a empresa comoum organismo vivo, um verdadeiro con- junto de relações”. Ele encerrou falandoda política de reconhecimento das pes-soas onde a Natura faz um trabalho de

construção do relacionamento com suasconsultoras orientado pelo respeito, auto-estima e paixão pelas relações. “Agora po-demos entender por que uma empresacomo a Natura é capaz de tocar o maisprofundo das pessoas, seu espírito”, co-menta Marco Theodoro.

I n f r a C C M 7

O sucessoda operaçãode uma ferra-menta dew o r k f o r c enão está ape-nas no di-m e n s i o n a -mento da for-ça de traba-lho. A tese é

A força da gestão operacionalde Daniel Lima, especialista daCCM7.

Ele fala em quali-management.O executivo reconhece que asprincipais perdas de uma operaçãoestão exatamente na distribuiçãode escalas, no tráfego e no absen-teísmo e falta de aderência. Os de-safios passam, inevitavelmente,por itens “previsíveis” e “impre-visíveis”. Com auxílio de técnicas

matemáticas de análise de sériestemporais, explica, é possível de-finir valores futuros, com base nocomportamento histórico. Mas, noprocesso de projeção é importan-te saber se existirão novos fato-res que irão “alterar significativa-mente as mesmas”, como campa-nhas, novos produtos ou servi-ços, uso de mídia e alteração deprocessos.

ginaldo Diniz, diretor

eracional Telefutura e Daniel

ma, da CCM7





C a s e L i g h t

A evolução na gestão do cliente

A Light apre-sentou um casepara compor a cá-tedra de algumasuniversidades deadminist ração,com o tema “O de-safio de transfor-mar uma central deatendimento numacentral de relacio-namento”.

A apresenta-

ção da executivaMarta Nicoli demonstrou de maneiraclara a capacidade de executar um tra-balho com paixão, dedicação e profis-sionalismo. Com atuação no Estadodo Rio de Janeiro e base de 3,8 mi-lhões clientes, a Light vende uma com-modity de grande apelo e valiosíssi-ma sob o ponto de vista social que é aeletricidade. A empresa, agora, passapara uma nova etapa de gestão A exe-

cutiva mostrou a preocupação corpo-rativa com o mercado, e evidenciou anecessidade de relacionamento ho-nesto, eficiente e transparente com oconsumidor. Ela reforçou a abordagemde que o CRM deixa de ser uma sim-ples ferramenta para ser um instrumen-to de fidelização. Apontou questõesimportantes do ponto de vista do queo consumidor espera receber quandoaciona um serviço com o viés de utili-dade pública como o de energia elétri-ca. Com o lema “Conhecer para me-

lhor atender”, Marta liderou este tra-balho e, junto com a equipe, transfor-mou-o em referência no mercado.

Apresentou a visão de como agre-gar valor à informação recebida duranteo atendimento além dos seguintes as-pectos: buscar o relacionamento efeti-vo com o cliente, sem excessos, sem exa-geros; Não criar expectativas equivoca-das do uso do relacionamento apenascriando custos e nada agregando aos

negócios; olhar a percepção do clientecomo balizador; reduzir a necessidadede chamadas através do first call resolu-tion; aumentar as ações de contatos ati-vos (buscar o cliente) e melhores pro-cessos sempre. Alguns destaques im-portantes do que foi abordado desper-taram a atenção. Mário Kadow, diretorde BPO da Telefutura comentou que “otrabalho de consolidação de um atendi-mento nem sempre convencional comuma metodologia pragmática permitiu aLight obter altos níveis de eficiência sem

onerar a empresa”. Através de um mo-delo de parceria na construção das in-formações e das melhores práticas demercado, a Light e outras concessioná-rias de energia têm buscado trocar in-formações. A Aneel fez um trabalho ex-tremamente relevante quando promoveua integração dos interesses das opera-doras e dos seus consumidores atravésde um padrão específico de atendimen-to, completou Nicoli.

I n f r a I n t e l i g

F u n d a d aem 2000, a Inte-lig mantém umarede entre asprincipais capi-tais entre o nor-deste e o sul dopaís e, de acor-do com Alexan-dre de Oliveira,diretor, vem“quebrando pa-radigmas para

oferecer o melhor aos seus consumi-dores”. Afinal, o cenário impõe muitacompetição. No cenário corporativo,exige maior flexibilidade comercial,com as operadoras se ajustando àsnecessidades dos clientes, melhoratendimento (com foco no cliente),

A infra-estrutura de telecom como valormelhor formatação de produtos (for-necedores escutando o mercado edesenhando ofertas mais adequadas)e adoção de novas tecnologias, comfoco em ganhos de produtividade eredução de custos. A proposta daempresa é fazer a diferença, de acordocom Oliveira. A empresa se posicionacomo provedora completa de voz, na-cional e internacional, com númeroúnico, rede para videoconferência eestado da arte em tecnologia. A tec-nologia, para ele, aliás, é a chave de“tudo” neste mercado. “Quem nãotem, está fora da competição.”

O diferencial neste cenário é “ofere-cer soluções específicas. Para ele, ex-trair valor significa enriquecer o relacio-namento com entendimento de neces-sidades, recomendação de soluções,

customização de projetos, atendimentoe negociação ganha-ganha. Oliveiraexemplificou o modelo de negócio, comodesenvolver um trabalho em parceria,com um case prático. A Intelig ganhouuma concorrência aberta por um grupode empresas do segmento de crédito ecobrança propondo na questão de cus-tos ganho de escala com padronizaçãodas condições comerciais. Outros dife-renciais foram: abrangência - as opera-doras nacionais passaram a atendermaior número de pontos; qualidade -com maior força para definir parâme-tros formais e informais de qualidade;e atendimento - com a centralização ededicação dos profissionais envolvi-dos. Neste caso, como ele reforça, “nemsempre a solução passa pela adoçãode novas tecnologias”.

Marta Nicoli, da Light e

Marcelo Guerreiro, diretor

de RH da Telefutura

Luiz Manuel, diretor de Infra-

estrutura da Telefutura e

Alexandre de Oliveira, da Intelig




P a l a v r a

Quando pensar “fora da caixinha”faz toda a diferença

ceiros, fornecedores e o corpo execu-tivo da companhia puderam trocar ex-periências e impressões intensamen-te. Idéias foram apresentadas e os ca-ses de nossos parceiros e clientesapresentados de maneira muito dinâ-mica, profissional, e em alguns momen-tos divertida.

Dois dias onde pudemos olhar aexperiência de empresas líderes de seg-mentos que vêm crescendo e da con-solidação de práticas e recursos atéentão exclusivos de seus gestores.

A experiência de nossos clientese convidados foi como uma lanternaque não mostra o todo, mas que seutilizada com sabedoria pode nosapontar um caminho, uma direção.As novidades de nossos parceirosde solução que podem ser vistos

Foi ummomento im-portante, da-queles que agente vaipara casapensando emcada coisaque aconte-ceu, em cadainteração, emcada novoaprendizado,em cada trocade experiên-cias que fez

você pensar fora da “caixinha”.A Telefutura mais uma vez inovou

ao trazer um formato de integração defórum onde clientes, convidados, par-

como uma caixa de ferramentas quenos auxiliam a construir rodas, veí-culos ou pontes para seguirmos ocaminho iluminado. Um grande mo-mento para todos nós, um grandemomento para o mercado sequiosode novidades. Toda a equipe da Te-lefutura se empenhou ao máximopara que pudéssemos ter um fórumde debates construtivo.

O nosso muito obrigado a todosque acreditaram em nossa iniciativa,seja através de apoio moral, participa-tivo, apresentando os seus cases ougenerosamente compartilhando suaspráticas, idéias e opiniões.

Até breve, até o nosso 2º FórumTelefutura.

Marco Antonio Theodoro

uipe de Novos Negócios, da

efutura: Leonardo Costa,

briel Fernandes, Mário Kadow,

sana Ienne, Marco Theodoro e

nato Watanabe

A respon-sabilidade so-cial é um dosvalores quenorteiam a Te-lefutura.

Como nãopoderia deixarde ser, para oFórum a em-

presa trouxe a ONG Doutores daAlegria que desenvolve um trabalhonos hospitais totalmente dedicado àscrianças.

A proposta é originária da ClownCare Unit™, grupo de artistas especial-mente treinados para levar o bom hu-mor às crianças internadas em hospi-

R e s p o n s a b i l i d a d e S o c i a l

Doutores da Alegria - O engraçado

é que é sériotais de Nova Iorque. No Brasil, desde1991 Wellington Nogueira com um projeto semelhante deu início ao progra-ma no país com a missão de ser umaorganização proeminentemente dedi-cada a levar alegria a crianças hospi-talizadas, seus pais e profissionais desaúde, através da arte do palhaço,adotando esta forma de expressãocomo meio de enriquecimento da ex-

periência humana.Sem dúvida foi o momento maisemocionante e mais engraçado doFórum.Todos os presentes de algumaforma foram tocados por esta obra degrande valor, alcance e dedicação.

A responsabilidade social estáno “DNA da empresa” e para que se

realize plenamente deve buscartransformar-se em iniciativas sus-tentáveis. Recentemente a Telefutu-ra foi premiada pela Associação Bra-sileira de Telesserviços por seu case“Muito Além do Dever” – um programade capacitaçãoematendimento telefô-nico especialmente desenvolvido paraPPDs (pessoas portadoras de deficiên-cia) que conta com centenas de partici-

pantes no Rio e em São Paulo . “Semprebuscamos trazer a responsabilidade so-cial de algumaforma em todas as nos-sas ações e eventos, pois acreditamosque assim também incentivamos outrasiniciativas declientes e parceiros”. co-menta Rosana Ienne, gerente de Comu-nicação e Marketing da Telefutura.

utores da alegria destacou

stão de cliente, com bom humor












D e p o i m e n t o s

“Parabenizo-os pelo maravilhosoevento. Serviu para sair ‘fora da

caixinha’ e aprender melhorias parao nosso negócio.”

“Parabéns e obrigadapelo evento.A organização foi perfeita. Foi super

importante para trocas deconhecimentos, experiências e

principalmente relacionamento.

”“Thanks for the nice note. I alsowanted to take a moment to

congratulate you on the event that tookplace last week. It was a good event. It

was an interresting event. I liked theability to network with other

collections participants. Lookingforward to seeing you later

during the week.”

“Vocês deram um show deorganização, entretenimento e

conteúdo. Foi um sucesso! Fiqueimuito honrado com o convite e

espero que a minha palestra tenha dealguma forma contribuído para oaprendizado dos presentes.”

“Gostaria de agradecer pela excelente experiênciaprofissional oferecida neste 1o Fórum de Negócios daTelefutura. O encontro permitiu sairmos um pouco do

nosso mundo e enxergar por outra ótica, experiência deoutras empresas, assim como tecnologias disponíveis nomercado de callcenter. Ouvir de primeira mão uma palestra

como a do Roberto Zardo, foi um presente. Conhecer oProjeto “Doutores da Alegria” me inspirou a agir em prol dacausa...a apresentação da Siemens e Intelig trouxe a menteuma série de oportunidades ainda não exploradas....enfim..o

evento preencheu várias lacunas! Fiquei encantada com aatenção dada ao preparo do evento.”

“Parabenizo a Telefuturapela iniciativa de organizar o 1

Fórum Telefutura de NovosNegócios. O evento foi muito

bem organizado e asapresentações bastante

esclarecedoras. E torço para

que esse seja o primeiro fórumde muitos outros no futuro.”

“As palestras foram ótimas e certamen-te os conceitos abordados contribuíram

de alguma forma com os diferentes

business das empresas participantes.Além disso, o “cuidado” com os detalhesdemonstrou o carinho despendido aos

seus clientes. Foiperceptível que orelacionamento está muito além de

somente “comercial”, existeum forte elo de amizade e respeito. Agra-

deço a oportunidade deestarmos juntos nesses dias onde

pudemos trocar e partilharmomentos tão agradáveis.”

“Comentei sobre o sucesso do

evento da Telefutura na Conferên-cia de Relacionamento de ContactCenter que participei como pales-

trante... o “fora da caixinha”funcionou e já utilizei...novamente obrigada”

Documents

Especial Telefutura - Parte Integrante da Revista ClienteSA edição 56 - Dez 06 / Jan 07