Especial Atento - Parte Integrante da Revista ClienteSA edição 23 - Dezembro 03

28 Cliente S.A. www.clientesa.com.br - Dezembro 2003/Janeiro 2004

centra l de atend imentoespecial

ÍndiceHistóriaA trajetória de uma grande empresa

CompetênciaO diferencial que o capital humano faz

Cases

Medial SaúdeTecnologia, qualidade e resultados na assistência à saúde

Banco do BrasilBB Responde: Um aliado para construir o futuro

FiatA sinergia fez a diferença

Mercantil do BrasilMB aposta no relacionamento como aporte estratégica

SonyA transformação do SAC em central de receitas

TerraUm canal para quebrar resistências do consumidor

UnimedUnimed leva qualidade ao atendimento

ArtigoO mercado amadureceu

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A Atento nasceu em abril de 1999,como conseqüência da percepção doGrupo Telefônica do potencial do setorde contact center. Trazido pelas mãosdo processo de privatização do SistemaTelebrás, o grupo espanhol vislumbrouo potencial de mercado de contact centere criou a Atento. Daí para ela expandirsuas instalações e, principalmente am-pliar sua carteira de clientes, foi um pas-so rápido. Com apenas seis mesesde vida, a Atento jácontabilizava 7 mil po-sições de atendimen-to o que, provavel-mente, foi um recordemundial em velocidade deimplantação. Em dezembro de99, a Atento adquiriu a baianaTrilha Sistemas de Comunicação,fincando sua bandeira em solo nor-destino. Em fevereiro do ano seguin-te, deu sua sinalização mais efetivaao mercado de que nasceu para ficarentre as grandes: comprou a cariocaQuatro/A, então uma das maiores em-presas de atendimento do País.

A agilidade sempre esteve entre ascaracterísticas da Atento. Em apenas45 dias, a empresa transformou o pré-dio de uma ant iga fábrica de SãoBernardo do Campo em uma das mai-ores centrais de atendimento da Amé-rica Latina, com 1,2 mil PAs e quase 3mil funcionários. Hoje a maior centralda Atento, em número de PAs, está nobairro paulistano da Barra Funda. São2.036 posições ocupando 11.914 metrosquadrados de área útil.

Mas, à margem de números frios,há aqueles dos quais toda a empresa seorgulha: apenas quatro anos após seu

HistóriaA trajetória de uma grande empresa

Breve, porém, intensa. Assim pode ser resumida a história da Atento Brasilque, com apenas quatro anos de vida firmou sua posição no mercadobrasileiro de contact center e consolidou-se como a líder de umcompetitivo setor.

nascimento, a Atento Brasil passou aocupar a quarta posição entre as maio-res empregadoras do País, no rankingda revista Exame, com 30 mil profissi-onais contratados. Além disso, somen-te a operação brasileira da empresa fi-gura entre as sete maiores empresasdo mercado em todo o mundo.

A saúde financeira da Atento tam-

bém não deixa dúvidas sobre a solidezalcançada. No primeiro ano de opera-ção, a receita alcançou R$ 70 milhões.Já em 2003, o faturamento bruto, sóno primeiro semestre, atingiu R$ 301milhões.

A expressiva diferença pode serexplicada pelo sólido crescimento dacarteira de clientes da Atento. Naqueleabril de 99 eram três, a operadora deTV por satélite, Sky, a Americel e aTelesp . Hoje, mais de uma centena deempresas figuram no portfólio da Aten-to. Além da quantidade, o que maischama a atenção é a composição da

carteira, com grandes grupos empresa-riais dos mais diversos ramos de ativi-dade, como Coca-Cola, Nestlé e AmBev,no de bens de consumo; Vivo, Telefôni-ca, Terra, DirectTV, Intelig, Companhiade Gás do Rio de Janeiro, no de servi-ços; e Unibanco, Banco do Brasil, Cai-xa Econômica Federal, Banco Mercan-til do Brasil e Credicard, no setor finan-

ceiro, entre tantas outras marcas ex-pressivas.

Mas alcançar esse número de cli-entes e um salto tão expressivo nosresultados não é uma tarefa que se con-quiste por acidente. É preciso ter algomais a oferecer e, neste capítulo, a his-tória da Atento é acrescida pelas inova-ções tecnológicas que a empresa apre-sentou no mercado brasileiro. “Implan-tamos novas tecnologias, como porexemplo a rede ATM proprietária, oInternet call center e as pesquisas deURA. Desenvolvemos know-how detransmissão de conhecimento entre as

www.clientesa.com.br - Novembro 2003 31Cliente S.A.www.clientesa.com.br - Dezembro 2003/Janeiro 2004

operações e novosprodutos foram im-plantados ao longodeste ano”, avaliaAgnaldo Calbucci,presidente da AtentoBra si l, ci t ando ocrescimento das ope-rações no Business toBusiness, em traba-lhos realizados paraSouza Cruz, Coca-Cola e Nestlé.

Para atestar aqualidade de suasoperações, a Atentoacaba de passar pelorigoroso processo deauditoria para a ob-tenção da ISO 9000:2000, que começouem setembro do anopassado e foi conclu-ído em setembro des-te ano. Todos os pro-cedimentos da empre-sa foram avaliadosem seis etapas –quatro delas, conside-radas chave: venda do serviço, implan-tação do serviço, prestação do serviço econtrole financeiro. Além disso, tambémpassaram por avaliação seis processosde gestão e outros seis processos deapoio. A versão 2000 da norma ISO 9000conquistada pela Atento difere da ver-são anterior basicamente pelo foco daatual estar direcionado aos processoscom impacto direto na satisfação dos cli-entes, enquanto a versão anterior tinhaa padronização de métodos produtivoscomo foco principal – enquanto a atualfala de gestão por resultado buscandoidentificar as expectativas dos clientescomo forma de obter um melhordirecionamento estratégico.

Presença Internacional – Das aqui-sições realizadas e aberturas de cen-trais de atendimento no início de sua

trajetória, a marca Atento está hoje pre-sente em sete capitais do país – SãoPaulo, Rio de Janeiro, Brasília, Porto Ale-gre, Salvador, Belo Horizonte, Goiânia– e outras quatro cidades do interiorpaulista. Do ponto de vista internacio-nal, a Atento também tem presençaconsolidada com operações na Argenti-na, México, Chile, Peru, Colômbia,Venezuela, Guatemala, Porto Rico, ElSalvador e Marrocos, além da Espanha,matriz da empresa.

Por conta dessa presença internaci-onal, que caracteriza a empresa comolíder nos mercados de línguas hispânicae portuguesa, a Atento apresenta umdiferencial competitivo quando o assun-to off-shore começa a dominar as con-versas no setor de contact center: AAtento realiza essas operações em cin-co países e, depois de consolidar sua

posição no mercado interno, começa adesenvolver operações com esse perfiltambém a partir do Brasil.

Este parece ser o caminho naturalpara uma empresa que cresceu a pontode gerar números, no mínimo, curiosos.Como o de funcionários que circulamdiariamente pelas dependências daAtento, algo como 30 mil – o suficientepara lotar um estádio de futebol doporte de São Januário, no Rio, ou daVila Belmiro, em Santos. São consumi-dos 15 mil sanduíches e a mesma quan-tidade de bebidas frias diariamente,além de nada menos que 440 mil do-ses de café por mês. Mas o pulso daempresa não pode ser medido pela fri-eza dos números – por mais expressi-vos que sejam – e sim pelo ânimo dosmais de 30 mil profissionais que os pro-duzem todos os dias.



CaseTecnologia, qualidade e resultados naassistência à saúde

Desde sua criação, em 1972, a MedialSaúde tem como objetivo ser reconheci-da como a melhor operadora de seu seg-mento, comprometida com as necessi-dades e expectativas dos clientes, ga-rantindo produtos e serviços de qualida-de. Para cumpri-lo, a companhia acredi-ta na valorização da tecnologia da infor-mação e utilização de seus recursos,como o telemarketing receptivo, parasolução de problemas de relacionamen-to com clientes.

Mas, a Medial detectou cinco difi-culdades no seu atendimento: grande filade espera, para atendimento na Centralde Marcação de Consultas; tratamentotardio de doenças, que poderiam serevitadas antes mesmo de sua manifes-tação; pouca agilidade e funcionalidadedevido a um sistema de agendamentosobrecarregado; falta de sistematizaçãono acompanhamento do volume de pa-cientes encaminhados para cada uma dasespecialidades médicas; e falta de re-torno da opinião do cliente sobre o aten-dimento e serviço prestado.

Prioridades - A empresa notou queprecisava ampliar a capacidade tecno-lógica de seu telemarketing e estruturarum contact center para acabar com es-ses problemas e continuar crescendo. Enão sendo esse o seu foco de negócio,decidiu por terceirizar esse serviço com

a Atento, em outubro de 2002. A açãoimediata foi investir em quatro itensprioritários: a reestruturação de tele-com, implantação da URA, softwaresde planejamento e ampliação de mão-de-obra.

A implementação dessa reformu-lação foi fundamentada em duas ver-tentes principais: estrutura de opera-ção e novos serviços. Quanto à estru-tura foram implementados 43 PAs paraagendar consultas, 1 PA de auditoria, 2PAs de supervisores, além de uma PA“anti atriction”. Os serviços criadosdestinados a solucionar os problemasexistentes são atendimento de medici-na preventiva, mensagem de tempo deespera, work code, pesquisa de quali-dade e orientação à rede credenciada.

Terminado o plano de ação, com anova estrutura e serviços de telemar-keting, a Medial conquistou maior con-trole de custos e mais qualidade. Os re-sultados colhidos foram a redução em38% no número de reclamações, redu-ção de 12% no número de chamadastransferidas para célula CAC, apenas 8%de 163.000 chamadas estão entre regu-lar e ruim e o aumento da prevençãodas doenças possíveis de serem evita-das. Com esses resultados, a Medial Saúdepode manter o seu foco de negócio, eotimizou a relação custo-benefício.


Quando o Brasil passou à sede daCoroa em 1808, com a vinda do prínci-pe D. João para o Rio de Janeiro, o Paísganhou um aliado para construir seufuturo. D. João trouxe a imprensa, abriuos portos e criou o Banco do Brasil. Nosúltimos anos, as mudanças no BB mos-traram que o conglomerado respondeuao desafio da competição e está pre-parado para atuar no novo cenário fi-nanceiro. O gerenciamento das relaçõesentre a instituição e seus clientes, rea-lizado pela Atento Brasil, permitiumultiplicar a utilização dos serviços deatendimento do BB Responde, serviçovoltado aos clientes da instituição. Oserviço gerou um aumento de 73% novolume de chamadas atendidas desdeque a Atento assumiu a operação, emnovembro de 1998. No total, a centralrecebe uma média de 800.000 chama-das ao mês.

Eficiência - A Atento Brasil gerenciao BB Responde no Rio de Janeiro e man-tém uma estrutura própria de contin-gência em uma de suas centrais própri-as na mesma cidade. Isto permite ga-rantir a continuidade dos serviços, in-clusive em situações de emergência.“Nossa satisfação pelos serviços daAtento, pode ser demonstrada pelosnúmeros, hoje a média mensal de liga-ções é maior, com 90,5% das ligaçõessolucionadas no 1º nível pela Central

CaseBB Responde: Um aliado para construir o futuro

de Atendimento BB Responde e 9,5%solucionadas em 2º nível, através doencaminhamento das ocorrência sregistradas no aplicativo Responde”,comenta Sylvia Soares Manhães, geren-te da central de atendimento BB Res-ponde.

Com a certificação na ISO 9001/2000e avaliando todos os serviços já pres-tados, o BB Responde implantou umapolítica de atendimentos que tem focona reversão da insatisfação do cliente.“Este processo disponibiliza informa-ções úteis para o processo de aprimora-mento dos produtos e serviços, retro-alimentando a empresa com informa-ções para subsidiar decisões estratégi-cas”, explica Sylvia.

Flexibilidade - O incremento sedeve em grande parte à flexibilidadedos serviços da Atento Brasil e seu ca-ráter multicanal. Graças ao BB Respon-de, os clientes podem realizar suas con-sultas e indicar sua satisfação ao bancoatravés do telefone e de caixas eletrô-nicos. Além disso, a Atento gerencia assolicitações que chegam pela web. As-sim, mensalmente, mais de 23.000mensagens eletrônicas são respondidas.

Os funcionários que fazem o atendi-mento no BB Responde recebem altacarga de treinamento, afinal, a equipede atendimento é responsável por solu-cionar questões acerca de 450 produtos.

Sylvia Manhães, do BB Responde



O que será que hoje faz adiferença em uma empresa decontact center? Todos concor-dam que tecnologia, proces-sos e pessoas formam o tri-pé de sustentação de umaempresa do setor, mas é naúltima que encontramos asolução para todas as outras.Importante ressaltar que nãoimporta o tamanho da em-presa. Seus profissionais têmde receber treinamento con-tínuo e devem ser motivadostambém ao auto-desenvolvimento. NaAtento, essa filosofia vem ganhandocada vez mais espaço e as conseqüênci-as têm sido muito positivas. Somenteem 2003, a empresa registrou seusmelhores índices operacionais, reduziuas taxas de turnover abaixo dos 4%mensais e conseguiu diminuir seuabsenteísmo para menos de 3% -percentuais considerados baixos para osetor. Hoje, a empresa realiza mais de 2milhões de horas anuais de treinamen-to e um vasto repertório de campanhasmotivacionais e institucionais – só nes-te ano foram mais de 20 envolvendo umcontingente de 30 mil pessoas. A em-presa investe algo próximo a 7% de seufaturamento anual em treinamento, de-senvolvimento e concessão de benefíci-os não previstos em lei. De acordo coma vice-presidente de Recursos Humanosda Atento, Cleide Callejon Barani, os re-sultados obtidos para os negócios justi-ficam esse aporte de investimentos emprogramas de desenvolvimento e moti-vação para a manutenção do bom am-biente de trabalho e para os resultadosdas operações de clientes.

Basta conhecer um deles, o “Showde Talentos”, para entender melhor a

CompetênciaO diferencial que o capital humano faz

Atento Brasil investe em treinamento para todos os níveis da empresa,obtém os melhores resultados operacionais de sua história e reduz seusníveis de absenteísmo e turnover.

importância dessas ações. Trata-se deum evento, de integração. A empresalança um tema sempre ligado a ques-tões de qualidade do atendimento, e omesmo é apresentado por equipes atra-vés de esquetes cênicas ou musicais. O“Show de Talentos” entrará no próximoano em sua 4ª edição. Para que se te-nha uma idéia da dimensão da ação, sóa organização do evento mobiliza maisde 60 profissionais. Nove mil funcioná-rios participam diretamente da cam-panha. Na grande final nacional, queaconteceu em São Paulo, participaramquatro mil pessoas, entre “artistas” etorcidas organizadas.

Se é o maior, o “Show de Talentos”não é o único exemplo das várias cam-panhas de Recursos Humanos imple-mentadas pela Atento. A campanha“Operação em Marcha”, por exemplo,já está em sua terceira edição, e é dirigidaaos teleoperadores da empresa com oobjetivo de valorizar os melhores eincentivá-los a trabalhar conceitos de co-municação, equipe e fidelização de cli-entes. Já em seu primeiro ano de reali-zação, em 2001, o “Operação em Mar-cha”, teve sete eventos realizados como envolvimento direto de 910 pessoas.

Além dessas mega-campanhas, aAtento promove diversos treinamentosao longo do ano aos mais diferentes ní-veis na empresa. Para os teleoperadoresé oferecida uma carga horária mínimade 30 horas anuais, entre cursos bási-cos e reciclagem. Constantemente, osgerentes estão envolvidos em ativida-des especialmente desenvolvidas paraeles, assim como gestores e super-visores. O treinamento, batizado de“Afinando a Orquestra”, que aconteceanualmente, estimula o trabalho de par-ceria dos funcionários da Atento comseus clientes. O lema da campanha “Omeu sucesso depende do nosso suces-so”, resume bem seus objetivos.

“Temos estruturadas mais de 20campanhas diferentes e elas são utili-zadas de acordo com as necessidadesdo momento. Cada serviço pode parti-cipar de 12 campanhas ou programasinstitucionais ao longo do ano o que, naprática, significa que não passamos ummês, talvez nem uma semana, sem quealguma turma esteja envolvida com ati-vidades de recursos humanos”, ilustraCleide.

Retorno e Resultados – A vice-pre-sidente de Recursos Humanos da Aten-to afirma que com um contingente de30 mil funcionários, a mensuração deresultados tem de ser muito bem ela-borada para que os esforços não sejamdispersos. “As campanhas na opera-ção são mais facilmente mensuráveisatravés das estatísticas apresentadaspelos serviços. Já os resultados das cam-panhas motivacionais são aferidos pormeio de pesquisas de clima”. A pes-quisa a que se refere Cleide Barani érealizada anualmente pela Atento comtodos os funcionários da empresa e re-flete não só os resultados das políticas

Cleide Callejon Barani, vice-presidente de Recursos Humanos


de RH da companhia como o am-biente dentro dela. A última pes-quisa, cujo resultado foi divulga-do em junho, aponta que 80%dos funcionários da Atento estãosatisfeitos ou muito satisfeitosem trabalhar na empresa.

O presidente da Atento, Ag-naldo Calbucci, é enfático aoapontar a capacitação e o trei-namento de pessoas como umdos focos principais da empresa.“Mais do que uma agenda, essa é umameta importante que temos. Estou fa-lando de teleoperadores, de supervi-sores, de toda a estrutura de gestãoda empresa. É um grande desafio terde desenvolver nosso pessoa l ecapacitá-lo com inteligência. E precisa-mos muito disso, pois somos uma em-presa de pessoas. Por mais tecnologiae processos que tenhamos, dependemosde gente”.

Se 2003 foi um ano de treinamentoe desenvolvimento intensos, a progra-mação para 2004 promete manter o rit-

mo. Além das ações anuais, a empresaestá lançando uma nova tecnologia deaprendizagem que permite a formaçãocontínua através de cursos à distância,interativos e personalizados. Trata-sedo e-learning, que alcançará todos naAtento. A ferramenta dará mais valoraos treinamentos à distância, uma vezque o aprendizado será realizado viainternet, em programas interativos eauto-instrucionais. A sala de aula vir-tual já está em fase de implantação eserá um dos vários esforços da empre-sa para desenvolver seu pessoal.

Essa preocupação, aliás, fazcom que a Atento seja umaexcelente porta de ent rada dejovens no mercado de trabalho.Para pelo menos 3,5 mil funcio-nários que foram admitidos nesteano, a Atento ofereceu mais que oregistro em carteira, ofereceu aoportunidade do primeiro em-prego. São, na maioria das vezes,jovens que ingressam no mercadode trabalho e dos quais a Atento

exige, no mínimo, o segundo graucompleto. “Eles chegam sem expe-riência e aprendem informática, a lidarcom várias tecnologias e, não menosimportante, aprendem muito sobrerelações interpessoais e a importânciado contato com cl ientes”, i lus t raAgnaldo Calbucci, lembrando que, nãoraro, esses prof issiona is recebemconvite e vão trabalhar nas empresasclientes da Atento. Isso é um reco-nhecimento, uma espécie de atestadoà formação oferecida pela empresa aseus funcionários.

O tema responsabilidade social faz parte daagenda da Atento Brasil desde sua criação, emabril de 99, e em 2003 a empresa consolidou seucompromisso com o bem-estar da sociedade. Osprogramas e projetos de cunho social apoiadospela empresa vão da qualificação profissional deportadores de deficiências físicas ao alerta aosjovens contra o perigo das drogas. O leque de causasabrigadas na empresa hoje é bastante amplo seja com oenvolvimento direto da companhia, seja pelo apoio que eladá à participação de seus funcionários – como as ações vo-luntárias periodicamente re-alizadas de doação de san-gue e arrecadação de alimen-tos, roupas e brinquedos paraentidades beneficentes.

A maior e mais recentecausa abraçada pela Atento é o patrocínio de 14 Centros deInformações sobre Drogas (CIDs), desenvolvidos pela Associ-ação Parceira contras das Drogas (APCD). Os CIDs são mini-bibliotecas com vídeos e ampla bibliografia sobre prevençãoao uso de drogas. Eles ficam expostos durante uma semananas dependências da Atento e posteriormente são doados àcomunidade das cidades onde estão instalados. A primeiracidade a receber o Centro de Informações sobre Drogas foiRibeirão Preto, no interior de São Paulo, numa iniciativa quemobilizou toda a cidade. Durante toda a semana em que este-

Responsabilidade Socialve exposto no centro de atendimento da Atento, emoutubro, a empresa organizou uma extensa progra-mação de valorização da qualidade de vida para seupúblico interno, a “Semana Saúde é Atitude”, daqual participaram mais de 700 funcionários. Paramobilizar a sociedade, no dia da doação do CID, aAtento organizou a “I Caminhada Saúde é Atitude”

que reuniu nada menos que 600 participantes.A parceria com a APCD não é, porém, a única iniciativa

da Atento em prol da sociedade. Em outubro de 2002, aempresa tornou-se parceira do projeto “Qualificação emTelemarketing”, desenvolvidopela Estação Especial da Lapa– Centro de Convivência e De-senvolvimento Humano, ligadoao Fundo Social de Solidarieda-de do Estado de São Paulo. O projeto visa qualificar porta-dores de deficiências físicas para atividades de atendimen-to e conscientização para a vida profissional.

A parceria contra as drogas encerra um ano em que aAtento marcou presença forte no cenário nacional no apoio àsquestões sociais. A começar pelo envolvimento da empresacom o programa Fome Zero, lançado pelo governo federal noinício deste ano. A Atento chamou para si a responsabilidadede planejar e dimensionar a topologia da Central de Atendi-mento do Fome Zero – que hoje funciona em três centrais deatendimento diferentes.



CaseA sinergia fez a diferença

O objetivo de ter a plena satisfaçãodos clientes, levou a Fiat Automóveis,no País há 26 anos, a ampliar seu pro-cesso de relacionamento com clientesfinais, internos, empresas do grupo ecom a rede de concessionárias. Uma dasestratégias definida pela montadora foicentralizar a operação da Central deRelacionamento Fiat, assegurando oatendimento eficaz e cordial através dosdiversos canais de comunicação dispo-níveis, proporcionando maior confiabi-lidade e satisfação com os serviços eprodutos Fiat, monitorando processos eidentificando novas oportunidades denegócios que fortaleçam a fidelidade eo relacionamento da empresa comseus clientes. E a missão foi entregueà Atento Brasil, para agregar seuexpertise.

Os desafios eram unificar a políti-ca de atendimento, definir o volume deligações identificando perdas e deman-da, reduzir tempo de respostas comfoco em solucionar problemas e dis-ponibilizar linhas telefônicas para su-portar a demanda do 0800, além deincorporar novas tecnologias. A apostaera colher, como resultado, maior efi-ciência no volume de atendimentos evendas, transformando a operação emum contact center, detectando novasoportunidades para abordagem emações de cross-up e cross-selling, ges-tão de reclamações e melhoria na qua-lidade dos produtos e serviços.

A implementação da nova Central,em março de 2001, foi composta pordiversas fases, realizadas de formagradativa e sem transtorno para o cli-ente final. Próximos de completar 3 anosda parceria Fiat e Atento, a Central jácresceu 100% com a implementação de

novas atividades e, atualmente, contacom 35 postos de atendimento e 77 fun-cionários, divididos por células paratelemarketing ativo e telemarketing re-ceptivo.

Quanto ao funcionamento, estabe-leceu-se que é importante haver umaboa definição do processo de atendi-mento e do fluxo de informações, aotimização das informações dentro daoperação torna mais dinâmico o aten-dimento. Quando é definido um fluxohierárquico no atendimento, todas asinformações são disponibilizadas damesma forma para todos. Existe umdirecionamento de operadores para darprioridade ao atendimento, independentedo canal de comunicação (e-mail, chat,fax, telefone). São feitos acompanha-mentos e execução de avaliação de de-sempenho, de forma criteriosa, commonitor ia cons tante, s eguido defeedback imediato. Com relação aosrecursos humanos, foram efetuados doistipos de investimentos em treinamen-to técnico: de produto, na fábrica e noSenai; e de atendimento, na Atento.

Na prática, os resultados mostraramque o volume geral de ligações recebi-das e geradas é, em média, de 65.000por mês. O nível geral de serviço reali-zado subiu de 79% para 81%, atenden-do o objetivo qualitativo de 80X20, ouseja, oitenta por cento das ligações aten-didas em até 20 segundos. Em 2003, otempo médio operacional manteve-seentre 201 e 230 segundos, com um tem-po médio de espera de 11 segundos. Asnovas opções de acesso à Central (e-mail, chat, fax, telefone), associadas àsnovas tecnologias, proporcionaram umaredução dos custos operacionais com te-lefonia.


CaseMB aposta no relacionamento comoaporte estratégico

Uma das mais tradicionais institui-ções do mercado financeiro, o Mercan-til do Brasil (MB), viu em 2002 a ne-cessidade de conhecer a opinião de seusclientes como oportunidade para dar umaguinada estratégica em seus negócios.O objetivo era descobrir, através depesquisa, desde aspectos relacionadosà estrutura física da empresa até opi-niões sobre tecnologia e, por fim, o queos clientes pensavam sobre o atendi-mento. O resultado foi a reestruturaçãoem direção ao cliente, lembra AndréBrasil, diretor executivo do banco. “Pro-curamos quebrar alguns paradigmas eagregar, além da visão de estruturatecnológica, o conceito de moderniza-ção e relacionamento humano. A estra-tégia passou pela personalização detodos os canais e, no caso do contactcenter, com perfil mais humanizado”,explica ele.

Ao entrar em uma agência do Mer-cantil do Brasil, o cliente hoje tem au-tonomia para escolher como quer seratendido, com livre acesso ao auto-aten-dimento, aos guichês e ao gerente. Ocontact center, que é o atendimento re-moto, ganhou destaque especial. “Apesquisa mostrou que os clientes debanco não gostavam de ser atendidospela central. Para mostrar ao cliente queo atendimento é personalizado, tive-mos que estudar em detalhes todos osprocessos do contact center”.

E o envolvimento da Atento, que co-meçou a prestar serviços ao cliente doMB em setembro de 2001, foi total. Aparceria entre as duas empresas come-çou com o projeto Central de Atendi-mento Gente Fone. O contrato que, emprincípio, vigoraria até 2004, acaba deser renovado até 2011, transformando-se no contrato mais longo do mercadonacional. Na primeira etapa foi implan-tada uma central prestando o atendi-

mento receptivo. O projeto foi estrutu-rado para atingir cinco fases: informa-ção, saldos e extratos; cheques e car-tão de débito; aplicação de captação derecursos financeiros; movimentaçãofinanceira; e serviços. Mas o grandenúmero de acessos diários e contatoscom cliente gerou novas possibilidadese perspectivas. A operação passou arealizar contatos para ativos de pesqui-sa, suporte técnico e venda de produ-tos e serviços financeiros.

Com a evolução do projeto, a cen-tral de atendimento ganhou novas ca-racterísticas. O receptivo faz o atendi-mento geral, envolvendo o SAC, atendi-mento e registros sobre internet e res-postas por e-mail de registros abertospor clientes do banco, enquanto que oativo é focado em pesquisa de satisfa-ção do cliente, retornos de registrosabertos v ia telefone e suporte deinternet e office banking. Com acessoatravés de um 0800, o cliente é atendi-do por uma URA, com várias opções denavegação e a facilidade de ser atendi-do a qua lquer momento por umteleoperador.

O desempenho da operação moti-vou uma mudança notável nas relaçõesdos clientes com o banco, e transfor-mou-se no ponto de part ida paraincrementar os negócios. A parceria coma Atento permitiu um salto de qualida-de e a criação de um novo ritmo na evo-lução dos objetivos comerciais do Mer-cantil do Brasil.

O projeto Gente Banking ganhounovas proporções dentro do banco e hojese reflete em todas as ações do cliente.“A missão do contact center é dar otoque pessoal. Ele deve espelhar o con-ceito do banco, que é gente e tecnologia,ou seja, pessoas e recursos para facili-tar a vida do cliente”, finaliza AndréBrasil.

André Brasil, doMercantil do Brasil



CaseA transformação do SAC em central de receitas

A Sony, uma das maiores companhi-as internacionais de eletroeletrônicos,tomou a decisão estratégica de tercei-rizar o atendimento ao cliente no Brasil.O objetivo da terceirização não era a re-dução de custos. A companhia buscavaa melhoria de um serviço que precisavade upgrade tecnológico para otimizar odesempenho como um todo. Mais do queisso, queria provocar uma geração dereceita que justificasse o investimentoe abrisse novos espaços aos negócios dacorporação. Em 4 de abril de 2002, ini-ciou suas operações de atendimento coma Atento Brasil.

“Um dos motivos que nos levou àterceirização foi a flexibilidade que ve-rificamos na Atento”, justifica RicardoJunqueira, gerente de marketing da Sonye responsável pelo atendimento a cli-entes. Ele reconhece que a Atento deuà Sony agilidade para dimensionar a ope-ração de acordo com as campanhas eem curto espaço de tempo. “Quandohá uma previsão de aumento sensíveldo volume de chamadas, eles têm de-monstrado agilidade e facilidade para,em até duas semanas, se adaptar, jus-tamente um dos itens que estávamosprocurando quando pensamos emterceirizar nossa operação”.

A terceirização da central de aten-dimento agregou de imediato outrosingredientes perceptíveis à decisão,como ferramentas que permitiram àcompanhia o acompanhamento dos pro-cessos operacionais, potencialização datecnologia, otimização do cliente Sony,possibilidade de rápido crescimento dacentral, capacitação de pessoal à es-

tratégia, padronização e avaliação apu-rada dos dados de televendas.

O primeiro passo foi diagnosticar anecessidade de instalar um canal único,com padrão de serviço, tecnologia e omelhor retorno do investimento. O planode ação previu a necessidade de um or-ganismo dinâmico e submetido a perma-nente avaliação de resultados. Ou seja,foi estabelecido que haveria um contí-nuo processo de melhoria e aperfeiçoa-mento da sistemática e da operação detelevendas. As falhas seriam os indica-dores para buscar uma performance cadavez mais perfeita e produtiva.

A implementação do canal único foium marco. A estrutura operacional mon-tada foi desenhada para atender 86.000minutos/mês, apoiada em 24 posiçõesde atendimento em horário de maiormovimento com suporte a consultas téc-nicas, informações, reclamações etelevendas. São atendidas 23.500 liga-ções/mês. Deste total, 3% são conver-tidos em vendas. Os canais de atendi-mento são um 0800 ou local, a homepage e o correio eletrônico.

Os resultados, na prática, se refle-tiram na redução do número de recla-mações e na redução de intervençõesjunto ao Procon. A satisfação dos clien-tes com a Sony teve uma melhora so-bre índices anteriores: 78% dos clientesse dizem satisfeitos e muito satisfeitoscom a resolução em 1º nível de 98%das chamadas. A evolução do serviçopassou da fase de transformação doSAC em gerador de negócios para umaatuação como canal de vendas diretas,de valor agregado, como planejado.


CaseUm canal para quebrar resistências do consumidor

Adquirido pelo grupo Telefónica deEspaña, em 1999, o Terra Brasil vemmantendo um ritmo de multiplicar seucrescimento. Como provedor de aces-so, serviços e conteúdo, possui poucomais de 1,150 milhão de assinantes,tem presença em 810 cidades, é líderdo mercado de banda larga e, de acor-do com o Ibope e-Ratings, ocupa a ter-cei ra posição em audiência, p eloranking de domínios.

A cultura ainda incipiente de com-pras via internet pelos brasileiros foi umdos desafios iniciais enfrentados pela em-presa. Os principais obstáculos, além dafalta de cultura de consumo através daweb, eram a falta de sistemas integra-dos e mudança de parceiros logísticos esistemas. O plano estratégico imple-mentado pelo Terra passou pelaimplementação de uma central de aten-dimento receptiva, terceirizada com aAtento Brasil. O foco era aumentar asvendas, estreitar o relacionamento comclientes e diminuir custo através de apoioaos clientes originados pelas campanhasde mídia, auxílio a compras via web evenda direta.

Posicionamento – Em 2000, a en-trada do acesso gratuito e de novosplayers tornou o mercado de internetcomoditizado. Como estratégia, o Terrapartiu para a diferenciação através deinovação permanente e ganho de qua-lidade. A aposta foi na conquista de cli-entes através de uma equipe qualifica-da em conteúdo, tecnologia e atendimen-to. Essa oportunidade de oferecer no-vos serviços levou à criação de novosprodutos. Assim, nasceram os serviçose kits como o E-Mail Protegido e TerraMail Plus. A empresa já contava comos recursos do SAN (Serviço de Atendi-mento Nacional), terceirizado com aAtento Brasil, apoiado em tecnologia deponta, integração entre as células (su-porte técnico, vendas, relacionamentocom cliente e back office), infra-estru-tura adequada aos critérios Terra e sis-tema adequado à plataforma.

Com a criação do personagem E.T.,a marca Terra conquistou o “Top of

Mind” da categoria, pesquisa anual re-alizada pelo Data Folha. Esse resulta-do significa uma consagração da marcacom o consumidor e usuário de internet.

A participação do SAN nas vendasdo Terra é de 60%. A operação detelemarketing receptivo desenvolvidacom foco na ação de vendas produziubons resultados - 80% das vendas viareceptivo ficam na base mais de umano, sendo o canal de vendas com maiorfidelização.

“Desde o início a Atento demons-trou ser um parceiro com capacitaçãotecnológica e administrativa, suficien-tes para ajudar o Terra a atingir os seusresultados em Atendimento ao Cliente.A sinergia entre as equipes proporcio-nou aprendizados mútuos, gerandomelhorias em nossos indicadores e re-conhecimento do mercado como umadas melhores centrais de Relacionamen-to com o Cliente”, destaca Eliana Luzio,Diretora do Serviço de AtendimentoNacional (SAN) do Terra

E-commerce - O projeto, imple-mentado em janeiro de 2002, foi ajus-tado em dois focos - vendas e auxílio àcompra via web. O atendimento foi ini-ciado com atendimento telefônico, viachat e e-mail. Os investimentos globaisna área de relacionamento com clientesnos últimos três anos propiciaram triplicaro número de posições de atendimento, odesenvolvimento e implementação decampanhas de incentivo para melhoratendimento e vendas, treinamento aosfuncionários e implantação do sistemapara integração das informações sobreos clientes, como pedidos e contatos pore-mail, chat e telefone. Os resultadoscolhidos começam com a conquista deuma visão global sobre os clientes, o quefoi possível graças a um estudo identifi-cando as melhores soluções de atendi-mento ao cliente Terra. Outro fator po-sitivo foi o acerto do plano estratégicoem sua previsão: atingiu os benefíciosao implementar uma central receptiva,através da parceria e gerou o aumentouesperado das vendas, o estreitamentodo relacionamento com clientes

Jannini Pascale, Coordenador de Atendimento eEliana Luzio, Diretora do Serviço deAtendimento Nacional (SAN)



CaseUnimed leva qualidade ao atendimento

Cada um no seu business. Na práti-ca, foi o conceito que a Unimed-BH re-correu para terceirizar a área de atendi-mento a clientes com a Atento. Fundadaem abril de 1971, a Unimed é resultadoda união do cooperativismo e do traba-lho médico, apoiado no entendimento queo relacionamento com o cliente é im-prescindível para seu sucesso. A opçãopela terceirização do atendimento ao cli-ente foi resultado de dificuldades com agestão da operação interna, como contaPaulo Borém, diretor comercial. “Tínha-mos um turnover muito alto”. Outroproblema era a falta de espaço físico paraacomodar a operação.

Em setembro de 2002, foi feita atransferência da central para a Atento,vencedora da concorrência aberta pelaUnimed-BH. O resultado é comemora-do pelo próprio Paulo Borém. Aoacessarem a nova central, através do0800, os clientes passaram a ter à suadisposição agentes preparados para darinformações sobre planos, coberturas,vencimentos e telefones dos médicoscooperados. “Com a qualidade do ser-viço, pudemos ter um acréscimo gran-de de serviços pelo atendimento 0800”,

reconhece Borém. Outro ponto impor-tante: o atendimento passou a ter umacompanhamento real t ime, ot imi-zando o contact center. Além disso, coma mudança, a Unimed-BH ampliou onúmero de serviços prestados a seusclientes. Entre eles, o telemarketing ati-vo, no qual os operadores entram emcontato com clientes inadimplentes parabuscar soluções, além de ações de pós-venda. Desde o início da parceria entreas empresas, o número médio de liga-ções subiu em 30 mil chamadas, desetembro de 2002 a março deste ano.

Os próprios consumidores atesta-ram a qualidade dos serviços presta-dos pela Atento. Pesquisa realizada pelaUnimed-BH, em outubro passado, com324 clientes, mostra que 100% delesaprovam a precisão das informaçõesprestadas. Outros 94% aprovam o in-teresse dos teleoperadores que, para atotalidade dos entrevistados, são bas-tante educados. O nível de satisfaçãogeral dos clientes da Unimed-BH, deacordo com a pesquisa, é de 92%. Umdetalhe importante: a pesquisa foi re-alizada nos horários de maior movimen-to na central de atendimento.


ArtigoO mercado amadureceu*

De todos os setores da economiabrasileira, um dos mais jovens sem dú-vida é o de Contact Center. Se nos últi-mos cinco anos, a atividade passou achamar mais a atenção das empresas,que viram na terceirização de seus ser-viços de atendimento uma inteligentesaída para a especialização e a produ-tividade, em 2003 foi a vez da impren-sa entender melhor o tamanho e a im-portância desse mercado. Como con-seqüência disso, fomos mais ouvidos,lidos e falados. É natural o atraso. Osetor cresceu muito rapidamente e opróprio conceito do negócio, por sua com-plexidade e variedade, ainda gera di-versas interpretações.

Não são poucas as vezes que identi-ficam as terceirizadas como empresasde tecnologia, de CRM e tantas outrasdenominações. Até mesmo o setor temdificuldade em mostrar as diferençasentre contact centers, call centers e cen-trais de telemarketing. Mas uma coisaé certa: 2003 consolidou o setor comoum dos mais importantes da economianacional. Saímos um pouco da sombra,por assim dizer. Podemos citar váriasiniciativas que catapultaram o ContactCenter às páginas dos jornais e às reuni-ões de conselho das grandes empresasbrasileiras e multinacionais.

O mercado ganhou nos últimos anosuma competitividade maior. Grandesplayers do atendimento investiram maisna formação de seus profissionais, em

sua infra-estrutura, tecnologia e emidéias; a Associação Brasilei ra deTelemarketing tem realizado, com aforça de seus associados, importantesações de defesa dos interesses do se-tor; por sua vez, a Associação Brasilei-ra das Relações entre Empresas e Cli-entes tem colocado em constante de-bate o aperfeiçoamento das parceriascomerciais no mercado; além da Asso-ciação Brasileira de Marketing Direto,que desde sempre abriu espaço para asdiscussões do mercado de atendimen-to em nosso país.

É preciso dizer também que asempresas que apostam na terceirizaçãocomo parte de sua estratégia de negó-cios contribuem fortemente para essaevolução. É o princípio de tudo. Se porum lado elas buscam especialização,flexibilização, otimização de custos evalor agregado às suas centrais, porout ro, são elas que es t imulam asterceirizadas a criar, a pensar cada vezmelhor e mais rápido para encontrarsoluções às suas necessidades.

Toda essa organização só poderiagerar uma coisa. Nosso mercado defini-tivamente amadureceu e tenho certezade que irá desenvolver-se ainda mais.Para quem gera meio milhão de empre-gos diretos e movimenta mais de doisbilhões de reais por ano, já era mesmohora de assumir mais destaque.

* Presidente da Atento Brasil

Agnaldo Calbucci

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Especial Atento - Parte Integrante da Revista ClienteSA edição 23 - Dezembro 03