Best Case Fleury - Parte Integrante da Revista ClientesA edição 41 - Agosto 05

ArtigosJosé Roberto Lino Enio Klein

EmpreendimentoAtendendo clientes, Fleury inaugura Hospital-Dia

Gestão de clientesModelo de atendimento e gerador de oportunidades

EstratégiaAlgumas revoluções que transformaram o perfi l do negócio

EntrevistaMauro Silvério Figueiredodiretor-presidente

Preparando o Fleury para novos desafi os

Parte integrante da Revista Cliente S.A. - Agosto/2005 - Edição nº 41 - Ano 4Não pode ser vendido separadamente.

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Estratégia

Revoluções históricas, em direção ao cliente

Central de Relacionamento

Como eles deixam o cliente mal acostumado?

O que é relacionamento com cliente, na verdade?

Opinião

O que existe de real por dentro de um case emblemático?

Reflexão

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Os segredos do Fleury no preparo de nova fase empresarial

Radiografia28Índice

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Radiografi a

Os segredos do Fleury no preparo de nova fase empresarialPrestes a completar 80 anos, a empresa associa tradição com evolução e crescimento, quebrando paradigmas e sem perder o foco

Quem não conhece a história do La-boratório Fleury – ou nem ouviu falar – que completa 80 anos em 2006, corre o risco de pode dizer que está fazendo água. Afinal, não são apenas os princípios de qualidade, impressos pelo fundador, Dr. Gastão Fleury, que transformaram a instituição em mode-lo de negócio, em uma área altamente delicada, como a médica. Foram mui-tos desafios, principalmente nas fases de crescimento, como entre a década de 40 e 50, até as grandes transfor-mações da década de 90, quando começaram a ser quebrados muitos paradigmas – um deles deu origem à fase de profissionalização de áre-as consideradas não-médicas. Neste período, foram criados o conselho de

administração, comitê executivo e a diretoria executiva. O resultado: a em-presa deve fechar o ano com R$ 500 milhões de faturamento, 1.600 funcio-nários diretos e 270 médicos. A nova fase coloca em pauta a discussão so-bre o modelo societário (hoje, são 24 sócios), abertura de capital e a diversi-ficação, como adianta o novo diretor-presidente Mauro Silvério Figueiredo, empossado em abril, ao fazer uma avaliação da evolução do negócio. A preocupação, porém, é manter o ritmo de crescimento, sem perder, porém, o foco de atendimento que o transfor-mou em modelo de qualidade, cultura de relacionamento com clientes e, por tudo isso, um dos principais bench-marks de melhor prática nacional.


Em que o Fleury faz a diferença?De maneira geral, existem valores muitos sólidos que foram plantados lá atrás e que são muito importan-tes. Embora sejam coisas primárias, orientam uma cultura interna, como respeito, ética de relacionamento, solidariedade. São valores impreg-nados que foram introduzidos pelos fundadores, semeados e cultivados ao longo destes 80 anos. Quando se tem estes valores muito fortes, você está atento e voltado ao clien-te para atender sua necessidade. Você o respeita em sua individu-alidade, faz abordagem de forma ética e obedece a integridade do tratamento indispensável na área de saúde, onde o componente do relacionamento é mais crítico. Preci-samos considerar que o cliente está em um momento de fragilidade. Isso implica em lidar com as condi-ções mais diversas possíveis. São importantes os valores fundamen-tais porque o que desenvolvemos, estimulamos e treinamos, partem destes princípios.

E como transformar estes concei-tos em práticas de relacionamen-to? Precisamos fazer o serviço funda-mental, a prestação de serviço de exames, da melhor forma possível. Depois, no relacionamento, bus-camos atender a necessidade de cada indivíduo. As pessoas que lidam com o cliente precisam per-ceber que existe uma triogenidade muito grande de necessidades. Não apenas porque as pessoas são diferentes, mas porque o mo-tivo da busca do serviço é por ra-zões muito diversas como estar em uma situação de saúde premente. Outro porque o cliente está bem e quer envelhecer de forma saudável ou uma mulher, que está fazendo um tratamento para engravidar. E há necessidade do entendimento de cada situação no relacionamen-to, pois alguns querem aproveitar o momento do contato para escla-recimentos; outros não: querem apenas um atendimento ágil. Pre-cisamos nos moldar à expectati-va de cada situação. Ao mesmo tempo em que existem processos bem definidos, eles precisam ser flexíveis para entender cada situ-

ação, pois fazer um bom atendimento significa aten-der o que o cliente veio buscar. Existe o aspecto emocional em nossa área, que requer sensibilidade de quem está atendendo.

É possível dissociar a evolução da cultura com a filosofia criada pelo fundador do Laboratório Fleury? Esse foco está na aten-ção ao clien-te. Por ser formado por um grupo de médicos, a preocupação inicial era o foco na aten-ção ao cliente, na época, o médico. O objetivo era estar pre-sente, agregar mais informação, de relacionamento no atendimento. Ao longo do tempo, acabou perme-ando a atenção aos clientes, diga-mos, não-médicos. Essa cultura tem sido mantida ao longo destas décadas. O Fleury atuou muito tempo na estrutura que tinha um grupo de sócios que comandavam a operação. Começou como la-boratório de análises clínicas e ao longo de 60 anos se construiu essa marca e tradição.

A que o sr. justifica essa tradição? Claro que nada se sustentaria se não se estivesse fazendo os testes de maneira adequada. Agora, fa-zer o melhor teste possível, talvez seja uma condição necessária para chegar ao patamar atingido, mas não é suficiente. Alcançamos essa projeção pela proposta de fundação, com as melhores metodologias, os

melhores profissionais e os melho-res equipamentos. Teve uma postura visionária que ainda não se encontra em todos os serviços de diagnós-tico, que é desenhar um grupo multidisciplinar de profissionais. Ele é capaz de fazer o melhor teste pos-sível mas também de apoiar o mé-dico que está solicitando o exame, discutindo o contexto do resultado dentro do quadro clínico do cliente. Então, ao mesmo tempo em que a comunidade médica reconheceu a confiabilidade e qualidade do teste, reconheceu a equipe de profissio-nais que poderia agregar ao seu serviço.

De que época o sr. está falando?Da década de 30, 40.

O sr. pontua isso como o primeiro grande diferencial do Fleury?Sem dúvida nenhuma. Observe que fazer o melhor teste é apenas uma

Mauro Silvério Figueiredo, diretor-presidente

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etapa. Ao longo do tempo, esse mo-delo foi reforçado. Com a ampliação das áreas, passamos a trazer profis-sionais para cada uma destas áreas. Criamos um componente multidisci-plinar com especialistas que traba-lham em conjunto.

Como o sr. associa o modelo or-ganizacional com o crescimento do Fleury e a consolidação dessa cultura? Foi fundamental. Ele partiu de uma lógica de que, para trabalhar no Fleury tinha que ser bom o suficien-te para ser sócio. É uma proposta muito ousada, que exigiu desprendi-mento. Imagine que, na década de 50, com o surgimento de algumas áreas novas, como a de coagulação, era preciso trazer mais gente. O desafio era identificar especialistas e convidá-los, ficando em avaliação por um, dois anos. Sendo bom tec-nicamente, como médico e tendo os mesmos valores, se tornava um sócio. Mas, não sendo bom profis-sionalmente nem tendo os mesmos princípios, era desligado.

E quando começou o desafio de enfrentar barreiras de crescimento e manter a cultura?Talvez agora estejamos em uma fase onde discutimos a melhor for-ma de continuarmos o crescimento. A aposta foi criar um modelo de trazer profissionais, à medida que as áreas foram surgindo, manten-do a excelência na forma de fazer

os testes, mas levando o relacio-namento do médico até o atendi-mento. E o crescimento se deu de maneira natural, ocupando outros espaços na Grande São Paulo até para atender demandas reprimidas. Passamos a observar que estáva-mos maltratando nossos clientes porque estávamos observando que a estrutura estava pequena. Fomos identificando locais e abrindo novas unidades, com um crescimento orgânico e das áreas de diagnós-tico. E, sempre ouvindo o cliente, começaram os questionamentos do tipo “se vocês já fazem uma série de exames porque não fazer raio-x, por que não fazer cardiogramas?”. Aconteceu o natural: começamos a convidar médicos para montar estes serviços do centro de diag-nóstico.

Como foi a evolução dos serviços?De 1926 até começo da década de 90, operávamos com laboratório de análises clínicas. A partir da década de 90, começaram os serviços do centro de diagnóstico.

Como vocês detectaram estas oportunidades de crescimento?Fomos respondendo a necessidade e demanda dos clientes. Ele ligam solicitando exames que nós não dispomos e, como estamos atento às necessidades deles, vamos iden-tificando oportunidades. Quando começam a aparecer em volume, passamos a avaliar, sempre respei-tando o modelo do negócio.

Quando vocês começaram a es-truturar essa cultura de relaciona-mento? Desde o início, mas de uma forma mais estruturada, definida entre a década de 70 e 80. O Fleury foi pioneiro na informatização, embora tendo um mercado mais fechado. Pioneirismo e evolução são duas marcas muito fortes. A origem dos grupos médicos é sempre universi-tária. E um dos fatores de sucesso é montar as equipes médicas e estimular o vínculo acadêmico. Não apenas pela valorização da for-mação para a atividade, a nuance acadêmica é muito interessante e traz uma vantagem pela maneira de atuar, de lidar com a circunstância. Agora ser o primeiro a ofertar algum serviço é freqüente. Temos dezenas de exemplos de exames, metodo-logias e equipamentos pioneiros. A questão da Internet é outro exem-plo. Talvez a mais marcante. Fomos o primeiro prestador de saúde no mundo, pelo que sabemos, a ter resultados de exames distribuídos pela web. E isso foi em 1998 e, por alguns anos, fomos os únicos.

Mas, na sua visão, quando é o marco da virada empresarial do Fleury?Eu diria que em 1997 tivemos outro marco histórico. Tinha crescido e estava ficando complexo. Eram 150 médicos (hoje são mais de 270), com mais de dez unidades


e o corpo diretivo percebeu a ne-cessidade da mudança. Embora não fosse uma empresa familiar, no sentido restrito, tinha administra-ção mostrada pelo modelo de indi-cações de gestores médicos para todas as operações. Em 1998, se montou a primeira estrutura pro-fissional, com o delineamento do

conselho de administração, comi-tês assessores, diretoria executiva e diretorias. Assim fomos atrás de profissionais no mercado para diretorias de tecnologia de infor-mação, atendimento, comercial e marketing e financeiro. Mais recen-temente foram criadas as de recur-sos humanos e de novos negócios. Hoje estamos com a segunda ge-ração destes profissionais.

Quais foram os desafios vencidos para manter a qualidade com o crescimento?Tratar como um negócio não tratando com um negócio. Os médicos têm muita dificuldade, até por formação, em lidar com serviços médicos de saúde como um negócio. Particular-mente, como um negócio que gera lucro. E toda atuação sempre foi volta-da ao melhor atendimento, ao melhor exame e o lucro sempre foi necessário para permitir o investimento.

E qual é o momento histórico?Este é um momento de discussão do modelo societário. A discussão é se o modelo atende ou não hoje

para perenizar o Fleury. Atualmente, por exemplo, são 270 médicos e 24 sócios, o que não reflete mais o mo-delo criado. Outras discussões são se a sociedade permanece restrita a médicos e se abrimos o capital.

A que o sr. justifica esse reconhe-cimento do mercado à qualidade do Fleury?Primeiro pela excelência, reco-nhecendo a preocupação quase obsessiva em ter o melhor exame possível (que se atinge com a melhor estrutura e profissionais). Um modelo que se estende às outras áreas. Ter o melhor atendimento possível, melhor sistema eletrônico possível, a melhor Internet possível. E lembre-se que os sócios estão trabalhando, trazem os valores do berço e têm a obsessão. Eles exigem destas áreas o mesmo compromisso que têm, de erro zero. É preciso operar como negócio. Existe um reinvestimento brutal, com custos muito mais elevados. O negó-cio tem uma rentabilidade boa, mas não é diferente do mercado. Mas para fazer o que propomos, o custo é mais elevado. Não apenas em

Modelo de negócio, em evolução constante

Há 20 anos, o Fleury teve sua últi-ma mudança no modelo acionário. O número de sócios é 24 médicos, que detém 100% do capital. O médico Ewaldo Russo, último di-

“Antes, adotávamos uma estrutura empresarial tradicional, com diretoria, etc.” – Ewaldo Russo

começou há 15 anos e está em progressão. Há 8 anos, foi adota-do o atual modelo de governança corporativa, com a participação de conselheiros externos. “Antes, adotávamos uma estrutura empre-sarial tradicional, com diretoria, etc. Atualmente, dentro do processo de profissionalização constante, toda a diretoria é contratada”, lembra. As últimas contratações foram de diretor de Recursos Humanos e outro Administrativo e Financeiro. “É um processo contínuo que tem o objetivo de melhoria progressiva da empresa. Estamos em busca de trazer sempre os melhores pro-fissionais disponíveis no mercado, sempre preservando a cultura da companhia. Nunca podemos es-quecer que estamos falando de uma empresa médica que, portan-to, exige operações específicas, envolvendo a saúde do cliente”, pondera.

Conselho de administraçãoAparecido Pereira (presidente), Ewaldo Russo, Marcos Ferraz e Adagmar Andriolo

Conselheiros externosLuiz Vaini, Marcelo Araujo e Josmar Verillo

retor-presidente que passou a fazer parte do Conselho de Administração comenta que, no momento, existe in-tenção de mudar o modelo, embora esteja constantemente em revisão. O conselho, de acordo com Ewal-do, funciona dentro das normas de gestão corporativa. “Temos pratica-mente dois presidentes na empresa, que prestam contas para o conse-lho. Nós analisamos os resultados, discutimos o futuro da empresa. No momento estamos revendo nosso planejamento para o futuro.”

Já o processo de profissionalização


infra-estrutura, pois comprar um equi-pamento de ressonância top de linha custa US$ 2 milhões, contra um infe-rior que custa US$ 500 mil. Mas não é só isso. Temos mais profissionais que atuam, da área administrativa à técnica. É uma diferença brutal fazer um exame com um profissional com muito tempo de experiência, formado nas melhores universidades, com pós-graduação, estágio no exterior e vínculo acadêmico. O nível de exce-lência se busca, por isso, em todas as áreas. E é fácil entender porque temos essa estrutura diferente. Nós temos, por exemplo, 90 doutores, um número excepcional, além de 15 livre-docentes e quatro professores titula-res. Hoje, em funções chaves, se não tiver doutorado não contratamos.

E a visão de negócios?Cada vez mais ela está na diretoria executiva, com os sócios partici-pando em momentos mais críticos, como a discussão da visão de longo prazo. A estratégia agora é diversificar, uma vez que já temos um market share superior a 70%. Hoje, oferecemos todos os exames de diagnósticos possíveis. Os mais raros, fazemos no exterior, embora dominemos as metodologias. Outro exemplo é a inauguração do Hospi-tal-Dia, dedicado a procedimentos cirúrgicos ambulatoriais, com a mes-ma essência. Além de ter a tecno-logia mais avançada, ele tem duas salas inteligentes que não existem em São Paulo e todos os serviços voltados a este tipo de cirurgia. A vantagem para o cliente é que não vai ser exposto aos riscos de um grande hospital, com seus custos. Para quem paga, seja o cliente ou o plano de saúde, é mais barato, com nível de qualidade superior.

Com esse crescimento, o Fleury não corre o risco de perder o foco de qualidade?Até o momento temos conseguindo suportar. Mas o risco sempre existe, embora não tenhamos proposta de massa, e sim personalizado, esse risco é menor. Mas é um desafio per-manente. Estamos, porém, atentos às demandas. Tem alguns fenôme-nos sociológicos ocorrendo, como as pessoas querendo envelhecer muito bem. Temos hoje, por exem-

plo, clientes com mais de 100 anos. As pessoas querem, agora, envelhe-cer de maneira saudável, com boa qualidade de vida. Elas buscam os serviços de saúde para se antecipa-rem aos problemas. Quando o mer-cado nem discutia check-up perso-nalizado, o Fleury já o fazia de forma estruturada. Temos por exemplo, o check-up do viajante, do diabético. Chegamos à subsegmentação, com características comportamentais, sexo, idade. No caso do público feminino, foram criadas áreas exclu-sivas onde possam fazer exames mais íntimos, inclusive com opção de serem atendidas por médicas e enfermeiras. O desafio é diversificar até na maneira de tratar com cada um destes perfis de clientes.

A campanha de televisão tem o

objetivo de quebrar mais algum paradigma?Sempre tivemos uma atuação low profile, até pela formação médica que predominava. O relacionamento sempre foi ativo e permanente ape-nas com a comunidade médica. Mas como o cliente leigo, o contato sem-pre se dava no contato pessoal. E começou a ficar clara a necessidade de se mostrar o que nos diferencia da concorrência. Até porque existe uma comunicação no mercado que tem o objetivo de igualar tudo, por-que os equipamentos são iguais. Por isso, queríamos mostrar claramente o aspecto da confiabilidade, claro e presente na comunidade médica, e a confiabilidade. E tínhamos muito receio para não massificar. E tam-bém queríamos ser bastante verda-deiro, com depoimento de clientes.

A última do Fleury, o Hospital-Dia

A próxima grande novidade do Fleury, o Hospital-Dia, deverá ser inaugurada neste segundo semestre. Ele fará parte do moderno Higienó-polis Medical Center (HMC), um complexo de 22 andares e 320 consultórios médicos, em São Paulo. O Fleury vai ocupar 10% de área dos 35 mil m2 do prédio, divididos entre o Hospital-Dia e o cen-tro diagnóstico que receberão mais de R$ 12 milhões de investimento para atender 300 clientes por dia. O conceito do Hospital-Dia é novo no País ao se dedicar exclusivamente em proce-dimentos cirúrgicos em regime de internação de até 12 horas e ser-viços diagnósticos mais invasivos. Outro grande atrativo, além da comodidade, é a aposta na redu-ção dos custos hospitalares.

Na parte técnica, o cirurgião terá à sua disposição, e de seu pacien-te, uma equipe de anestesistas

e de enfermeiros para dar suporte e acompanhamento pré e pós-operatório. “O médico reserva uma sala no centro cirúrgico, atende seu paciente com todos os recursos e pode seguir sua rotina após o pro-cedimento. A equipe do Fleury pode ser responsável pela alta do pacien-te e a enfermagem, dos cuidados suplementares que forem exigidos”, explica o diretor do Hospital-Dia Ale-xandre Sabbag.


O tradicional na área de saúde era traçar uma estratégia de comuni-cação restrita à comunidade mé-dica. Era. Este foi um dos muitos paradigmas quebrados pelo Fleury. Com relacionamento também com profissionais de várias outras áreas - basicamente da Classe A -, em seu posicionamento, o conselho do Fleury, formado historicamente por médicos, resolveu ousar também na comunicação, abrindo sutilmen-te canais com o público, digamos, não-médico. A discussão chegou ao código de ética de comunicação do Conselho Regional de Medicina e, de quebra, sepultou um velho jargão de que “o médico que faz publicida-de não tem conteúdo”. “A área medi-ca é relativamente jovem no trabalho de comunicação e fazer marketing era, até pouco tempo, sinônimo de enganar”, justifica Vivien Rosso, dire-tora Comercial e de Marketing.

Há três anos, começaram as cam-panhas em mídia impressa para o público, destacando novos produtos como o check-up fitness, com divul-gação segmentada. A campanha mais ousada acaba de ir ao ar. Pela primeira vez em seus 79 anos, utili-zou campanhas de rádio e TV para um reforço institucional. Entre os personagens, clientes ilustres como Robert Scheidt, bi-campeão olímpico em iatismo na categoria laser, Lucília Diniz, presidente da Good Light, Chieko Aoki, presidente da rede Blue Tree Hotels e Luiz Murat, diretor fi-nanceiro da Sadia que, como endor-sers, fizeram testemunhal. O slogan pode ser avaliado como ousado ou realista: “Quanto mais exigente você é, mais você prefere o Fleury”,

Estratégia

Revoluções históricas, em direção ao clienteO Fleury tem passado, nos últimos 15 anos, por profundas mudanças estruturais com objetivo de associar cultura com qualidade, quebrando tabus e muitas novidades

“Podemos dizer que houve um ama-durecimento da empresa entenden-do que poderia comunicar seus pro-dutos e reforçar seus diferenciais aos clientes”, comenta Vivien. O ar-gumento foi reforçado com a tese de que, quem escolhe o plano de saú-de (75% do volume de negócios no segmento de medicina diagnóstica) é o executivo. “A escolha não acon-tece no momento do uso”, pondera.

A exceção recai sobre a reafirmação de um diagnóstico ou o que Vivien chama de tira-teima – neste caso, o médico é o influenciador da decisão. “O médico sugere ao paciente refa-zer um determinado exame no Fleu-ry”, explica. Ela lembra que o médi-co, quando sofre pressão de custo do plano de saúde do seu cliente, acaba não indicando o Fleury para a realização dos exames. “Normal-mente, ele só indica o Fleury para o primeiro exame se o cliente solicitar indicação. Em média, o médico indica o Fleury quando o problema é considerado sério, pois o médico conta, além do exame, com suporte médico para discutir o diagnóstico”, reconhece Vivien. A executiva refor-ça que o produto (neste caso, o exa-me diagnóstico) envolve um grupo de médicos e não-médicos dentro de suas especialidades compondo um serviço médico formado profis-sionais especializados em várias áreas como médicos, bioquímicos,

administradores e engenheiros. No caso dos médicos, têm alto grau de especialização chegando ao nível de doutoramento. A qualidade do ser-viço prestado levou o Fleury a firmar parcerias internacionais com o Col-lege of American Pathologists (CAP), conhecido mundialmente pelo rigor no controle de qualidade de testes diagnósticos.

O trabalho de posicionamento da marca veio ano passado, citado en-

Qual é o público-alvo da medici-na diagnóstica:1 – Pessoas preocupadas com melhor qualidade de vida e que estão dispostas a pagar por isso. São pessoas de alta renda, basi-camente Classe A, com ou sem plano de saúde. Dentro das em-presas, a partir de média gerência 2 – Pessoas que precisam de es-pecialização; neste caso, é uma característica do Fleury Público-alvo: 1 – Classe A, que tenha ou não planos de saúde 2 – Independente de classe, que por decisão de saúde precisam fazer exame de confirmação, o chamado tira-teima

Vivien Rosso, diretora Comercial e de Marketing

>>Mas nenhuma oportunidade de contato é perdida, seja pesso-al, pela central de atendimento, pela internet, mala-direta ou atra-vés de reuniões científicas”.


tre os Grandes Ícones do Marketing Brasileiro, pelo Clube do Marketing, da Associação Brasileira de Anun-ciantes (ABA). Apesar do reconheci-mento, Vivien, lembra, encomendou uma pesquisa quantitativa e sem estímulo recomendada ao Ibope para dimensionar o grau de satisfa-ção dos médicos. O resultado: 87% dos médicos consideraram o Fleury melhor laboratório e mais confiável. Esse posicionamento, porém, come-çou há praticamente 15 anos, com o desafio de transformar o laboratório em empresa. “Nós nem sabemos se o modelo que temos hoje é o defi-nitivo, pois existe um aprendizado coletivo, com líderes em alguns mo-mentos, associado ao planejamento com amadurecimento, algumas visões e a pressão do mercado”, pondera. “Estamos em um processo contínuo de modernização.”

Mas, mais de 50% dos clientes já fazem parte da carteira de clientes do Fleury e são a base de relacio-namento, dentro da filosofia de living branding, cada vez que vai ao laboratório. O reforço da marca é passado no contato pessoal, através de troca de experiência, distribuição

de material, além da disponibilidade de informações pela Internet e orien-tação de saúde segmentada por público. A comunicação continua da unidade ao domicílio, quando é feita alguma coleta. Na residência, o cliente recebe material. “Neste caso, eu conheço o cliente e me comunico com ele”, diz. Outro universo traba-lhado é o de potenciais clientes, atin-gidos através da mídia segmentada ou de massa, para manter a marca presente na mente dos clientes e perpetuar o reconhecimento como ícone de medicina diagnóstica. O cliente que vem através da central de atendimento é recepcionado por um operador preparado para repre-sentar a marca. “Essa é uma das especializações e dedicamos uma recepção ao cliente conjugando itens como cuidado, serviço, aten-ção, competência técnica e profis-sionalismo”, explica.

A guinada estratégica – Uma das mu-danças estratégicas foi espelhada no próprio nome que passou de Fleury Medicina Diagnóstica para Fleury AS, há pouco mais de três anos. Agora, com o esforço de diversificação e atender os clientes que demonstra-ram oportunidades empresariais, o Fleury está lançando o Hospital-Dia. Vivien exemplifica que seu diretor não é um médico, é um engenheiro. “O escolhido para a gestão sempre é o profissional com o melhor perfil”, destaca. Neste caso, o médico entra na hierarquia como diretor médico

para tratar das relações médicas. “A melhor pessoa para gerenciar o negócio deve ser um engenheiro ou um administrador, que desenvolveu competência”, explica. Outra grande novidade é a contratação de uma

>>O objetivo é entendermos a necessidade do cliente e como o atendermos”

Fase de mudança

História - Os médicos foram en-trando e o laboratório ficou multi-disciplinar – hoje são 37 especiali-dades diagnósticas. A profissionalização da gestão começou no início da década de 90, com a contratação de profis-sionais na área financeira, admi-nistrativa e tecnologia. Em 98, foi criada a área comercial que mar-cou uma mudança importante, passando a assumir a gestão de contrato, até então feita pela área financeira. O primeiro diretor de atendimento a clientes foi contra-tado em 1996.

Isso é um processo. Hoje, dentro do comitê executivo, são 5 profis-sionais.

Em 2003, foi criado o Instituto Fleury consolidando projetos nas áreas científica, educacional e social.

O ciclo de produto do Fleury- existe a competência técnica, que tem um mix de pessoas, formadas

por PHDs, médicos, técnicos e engenheiros que fazem o processo. Mais de 60% dos exames de análises clínicas são gerenciados por um engenheiro. Porque ele trabalha com tecnologia de informação e linha de montagem, tem a melhor competência técnica para gerir esta fase do processo. E a interpretação do resultado é feita por um médico.

- atendimento a cliente – atende o telefone e agenda. Tem a recepção em um Box ou na sala de coleta e depois o médico que o atende. Toda essa estrutura é responsabilidade de Lino.

- assessoria médica. Terminou esse processo, o médico que pediu o exame pode entrar em contato para tirar uma dúvida sobre o resultado, até para discutir a terapêutica, em um caso mais complexo. Aí, você tem um técnico.

Os clientes, na TV


diretora de Recursos Humanos, que vai gerenciar o processo de carreira organizacional.

A profissionalização chegou ao ponto de envolver, dentro da estra-tégia de negócios, médicos e os responsáveis pelas áreas envolvidas em projetos estratégicos. É assim na formação de produtos e preços, com grupo misto. Um dos muitos produtos gerados é o check-up exe-cutivo, que tem como clientes direto-

Posicionamento mercadológico

30 milhões de usuários de planos de saúde suplemen-tar• de 25% a 30% são clientes de planos básicos Nesta faixa, o cliente ganha opção de plano de

saúde• de 50% a 60% são clientes de planos intermediários Neste caso, começam as diferenciações, com tra-

balho de branding • de 5% a 10% são clientes de planos top Neste caso, entram os planos executivos

Cliente direto: entre 20% a 25%, na medicina diagnós-tica

Perfil de clientes top: alta gerência das empresas, com vantagens como valor de reembolso, com livre escolha. Os principais prestadores de serviços incluí-dos são Einsten e Sírio Libanês

O que é suporte - Marketing- Tecnologia da Informação- Recursos Humanos- Financeira- Atendimento para médicos na realização de procedi-mentos

Área de negócios- Comercial- Relacionamento com Clientes

Linha de produtos- Análises Clínicas- Centro de Diagnóstico de Imagem- Hospital-Dia

Receita Anual Bruta 2000 = 186,2001 = 215,2002 = 247,2003 = 282,2004 = 315,2005 = 349*,* previsãoObs.: valores em milhõesFonte: dados fornecidos pela empresa.

ServiçoO Centro de Medicina Diagnóstica realiza mais de 2.000 tipos de exames em mais de 30 áreas diagnósticas.São atendidos 2.500 clientes por dia em suas 16 uni-dades, em São Paulo, Santo André, Alphaville, Jundiaí, Campinas, Rio de Janeiro e Brasília e, pelo Atendimen-to Móvel na Grande SP, Baixada Santista,Sorocaba e São José dos Campos.

Suporte científicoRealiza exames especializados para clientes de labo-ratórios e hospitais em todo o Brasil, e dá apoio à Pes-quisa Clínica para a Indústria Farmacêutica no Brasil e na América Latina. Em 2003, a criação do Instituto Fleury consolidou os projetos nas áreas científica, edu-cacional e social.

Radiografia do Laboratório Fleury

res e presidentes de empre-sas. Não por acaso, também têm poder de decisão sobre o plano de saúde corporativo. A linha de decisão passa por uma gestora administrativa (responsável pela formação de preço), um gruper (um médico) e a área comercial. O grupo elabora a estratégia para quem vender, qual pre-ço e como oferecer. Vivien

recorda que, no ciclo de formação do produto, existe uma associação de conhecimento e processo que associa ações de varejo e fábrica. “Temos que montar uma matriz para dizer qual é a competência neces-sária para o sucesso do projeto”, pondera.

No caso do check-up executivo, um cliente estratégico, o Fleury demonstra todo o ciclo de relacio-namento. Quando esse potencial ou

sua secretária liga marcando uma reunião de check-up, é atendido por uma recepcionista (que é uma administradora). Ele passa por uma consulta médica, onde faz uma primeira avaliação. Depois, faz exa-mes de acordo com seu perfil, sob a gestão de uma administradora. Quando o check-up é do viajante, o cliente tem um serviço completo. O atendimento é feito por especia-listas em medicina do viajante, área que requer constante atualização e conhecimento da geografia das doenças, riscos, infecções e sín-dromes relacionadas a viagens. O diagnóstico passa por uma análise detalhada do seu roteiro de viagem e por uma avaliação clínica indivi-dualizada, com informações sobre vacinas exigidas e recomendadas, doenças evitáveis como diarréia e malária e cuidados no caso de doenças crônicas e situações es-peciais.


A frase não pode ser considerada um trocadilho, mas deixar o cliente bem acostumado é um exercício diário dentro do Fleury, como justi-fica José Roberto Lino Filho, Dire-tor de Operações de Atendimento. Afinal, ele pode ser atendido pelo Toninho VIP, desde que tenha paci-ência para agendar uma visita em casa para fazer exame particular – e quem conhece o serviço diz que aguarda. Mais que isso. O cliente pode baixar o exame do site da empresa - considerado um dos mais modernos do País, dentro de sua área - ou aonde o cliente bem entender. Mais VIP que isso? Para Lino, ainda é possível ser mais prestativo. Enviar uma mensagem ao celular do cliente avisando que seu exame está pronto pode ser o próximo exemplo.

O nível de satisfação dos clientes pode ser avaliado também pelo vo-

Central de Relacionamento

Como eles deixam o cliente mal acostumado?

Parece discurso, mas esta é a realidade do Fleury, ao fazer a coleta na casa do cliente e entregar o resultado do exame aonde ele quiser

reclamações mereceram uma estru-tura interna, coordenada por Paulo Menezes, gerente do serviço de atendimento a clientes. Ele gerencia uma área de projetos para criar mo-delos diferenciados de atendimento a partir das reclamações. “E agora estamos criando um modelo dife-

lume de reclamações no Procon, o órgão de defesa do consumidor. Há mais de cinco anos no cargo, Lino pensa para responder quantas re-clamações chegaram ao órgão. “É raro, muito difícil. Acho que tivemos um caso, se bem me lembro”, diz. Mas, independente do Procon, as

O erro, uma lição bem-vinda

O erro, em uma empresa prestadora de serviço, é acolhido como natural, pelo Fleury. A questão é identificá-lo e evitar a reincidência. Para isso, foi criada uma sistemática para mapear o erro, visando minimizá-lo para manter o padrão de qualidade. “Se ele acontecer, temos que entender por que aconteceu e reparar o mais rápido possível”, ensina Lino. A primeira reação deve ser pedir desculpa e procurar reparar o mais rápido possível. “Uma coisa tão simples, aliás, que as empresas têm muita dificuldade de tratar”, pondera. Ao contrário da regra do mercado, onde o mais tradicio-nal é as empresas procurarem culpados, o Fleury aposta na multiplicação do modelo de assumir o erro e ganhar a simpatia do cliente para “não estragar a marca, quando se trabalha com milhões de clientes. O segredo é evitar o conflito com o cliente”, justifica Lino.

“Temos de fazer com que a empresa entenda e atenda plenamente ao cliente” - José Roberto Lino Filho


rente de atendimento, seguindo o conceito de controle de qualidade dentro do callcenter e das unida-des”, lembra Lino.

Dentro do processo, a reclamação tem prioridade e deve ser resolvida em até 24 horas. Após esta etapa, todas são registradas, consolidadas e encaminhadas para as diretorias responsáveis para conhecimento e a conseqüente adoção de ações de melhoria. Este material é enca-minhado para todas as diretorias e presidência da empresa. O resulta-do, de acordo com ele, é atingir ín-

dice de reclamações de 0,29 %, ou seja, 2,9 reclamações a cada 1.000 clientes atendidos. E toda recla-mação tem um encaminhamento,

Resultado apurado com a pesquisa de satisfação dos Clientes

Evolução do índice de satisfação do Cliente

Obs.: O índice é de 0 a 5

Obs.: O índice é de 0 a 5


mesmo que, após sua análise, seja identificada como não-procedente. “Temos de fazer com que a empre-sa entenda e atenda plenamente ao cliente”, afirma.

O executivo, que está na segunda geração de profissionais da em-presa, descreve que, do contato no callcenter até o momento em que o cliente obtém o resultado de um exame, a atenção é especial. “Re-ferimo-nos ao atendimento de suas necessidades como a antecipação de um resultado ou a realização de um exame por um enfermeiro espe-cífico, enviar resultados para vários lugares, etc. Nosso segredo é deixar o cliente bem acostumado, aten-dendo suas vontades”, justifica Lino. Para isso, o callcenter tem 100% de disponibilidade, 24 horas por dia. Ela atende mais de 5.000 ligações diá-rias, compostas por consultas sobre exames, agendamento de exames e de atendimento móvel, assessoria médica, retirada de resultados via FAX, etc. Nos níveis de atendimento, o cliente (médico ou não) chega ao médico, dentro de sua estrutura. Os médi-cos designados ao atendimento se-guem invariavelmente duas orienta-ções: as metodologias e processos do atendimento e os procedimentos da equipe médica, seguindo os modelos de qualidade da empresa. “O duplo reporte começa quando ele entra na prática médica”, explica Lino. “O atendimento jamais pode ser puramente médico. Ele segue um fluxo e processos para fluir na-turalmente.” Um exemplo clássico é a operacionalização do atendimen-to através da escolha de um auxiliar de enfermagem de sua preferência para coletar material para exame na residência do cliente. Em função da escolha do profissional, alguns clientes chegam a concordar em esperar até dois dias para serem atendidos.

Sob a diretoria está ainda a gestão, nas unidades, de tótens batizados “Fale com o Fleury”, dedicado à manifestação de críticas, sugestões ou elogios, além de um link no web site do Fleury. A equipe atende e soluciona o problema. Com um web

site moderno e que recebe inves-timento para ser sempre pioneiro e atraente, é o canal escolhido por 60% dos clientes para retirada de resultados de exames. Uma expe-riência considerada muito boa é o drive thru da Unidade Ibirapuera, onde hoje 75% dos clientes se dirigem para pegar resultados ou entregar material para análise. Este serviço é avaliado como uma grande comodidade e amplamente aprovado pelos clientes.

Mas o cliente pode escolher ain-da receber os exames (em casa ou aonde estiver) por um courier, através do correios ou nas próprias unidades. O que Lino aposta como outro diferencial é garantir aos clientes que, em qualquer unida-de escolhida (seja na grande São Paulo, Campinas, Jundiaí, Rio de Janeiro ou Brasília), terá o Padrão Fleury de Atendimento, pela qualifi-cação dos profissionais e pelo con-fortável ambiente de atendimento. “Existe uma preocupação interna de nossos colaboradores em agilizar e

Radiografia da Central de Aten-dimento ao Cliente

N° de PAs – 90N° de funcionários – 130Pessoal - próprioInfra-estrutura de telefonia - TMS CallCenterSistema de gerenciamento de contato – PlusoftURA - GMKServiço SMS – Tiaxa do BrasilDisplay das unidades - ItautecIntegração - própria

Nível de reclamação - 2,9 recla-mações para cada 1.000 clientes atendidos

O que compõe a diretoria de atendimento- Callcenter- Serviço de SMS - atendimento telefônico - Unidades de atendimento- Unidades móveis (que inclui o

Serviço Toninho VIP)- Web site

resolver rapidamente a necessidade de nosso cliente e o lema aqui é disponibilizar todos os meios pos-síveis de atendimento. É o cliente quem escolhe a forma de fazer o contato conosco”, pondera. “Todas as ações que fazemos têm por ob-jetivo ouvir nossos clientes.”

A satisfação do cliente interno, o fun-cionário, está apoiada também em uma consistente política de recursos humanos, que ganha impulso com a transformação da área em uma dire-toria, que deve dar novo impulso ao encarreiramento profissional. A cen-tral de atendimento é percebida pela companhia como principal celeiro natural para geração de pessoal às demais áreas. E ganha, com a dire-toria, um reforço novo para desco-brir, formar e reter talentos, adianta Lino. Hoje, a maior parte das lideran-ças das unidades são profissionais que iniciaram como operadores, foram transformados em superviso-res e gerentes em áreas técnicas, comercial e financeira.

“Mas não é só dentro de casa que procuramos os melhores profissio-nais. Buscamo-os no mercado pela especificidade do nosso negócio”, justifica. Ele lembra as recentes con-tratações de um novo gerente para a central, além de um coordenador. O primeiro veio de um concorrente e outro de uma instituição financeira. A preocupação com o cliente levou-o a contratar um especialista na gestão de filas para acabar com o transtor-no da espera nas unidades. “O dife-rencial é buscar pessoas com perfil da estratégia. O negócio eu ensino”, pondera.

A tecnologia utilizada, o levou a optar pela terceirização da infra-es-trutura do callcenter e o desenvol-vimento de um sistema de geração de contato que, com sua evolução, moldada à automatização dos processos e filosofia operacional, deverá chegar a uma ferramenta avançada de CRM. E, nos próximos meses, deverá receber o reforço de uma solução de SMS. O objetivo é continuar surpreendendo o cliente. “Vamos mandar mensagem ao ce-lular para avisá-lo que o exame está pronto”, adianta.


O relacionamento é um tema muito comum nos dias de hoje. Todas as em-presas se voltaram para ele. Mas nem todas praticam, na verdade, o espírito do “entender as necessidades do cliente”. Aliás esta é uma arte em que poucas dominam. Acho que este cenário de rela-cionamento está ligado a vários episódios ou para o status em que uma empresa se encontra: me refiro ao momento econômico, oportunidade de mercado, etc., em que um período, às vezes, é tão abundante de clientes e as vendas tão intensas que o relacionamento fica rele-gado a um segundo plano. Ou em outros quando os seus serviços encontram uma estagnação. Aí a corrida é para a busca desesperada da retenção de clientes, desenhando modelos estatísticos que descubram se o cliente pode ir embora ou já está a caminho, que ele cancelou seu serviço, etc.

Estes modelos e práticas são muito valiosos e determinam muitas estraté-gias e oportunidades para a empresa. Mas existem ainda meios mais baratos e eficazes que apontam o caminho a ser tomado por uma empresa. E eles circulam diariamente pelos corredores da empresa ou entre telefonemas ao longo do dia ou da noite, carregados de informações e sensações valiosas que podem classificar e apontar como sua empresa está e o que precisa ser feito.

Este é o exemplo que aprendi no Fleury e que aperfeiçoamos a cada dia. Ouvir o cliente em sua crítica, sugestão ou elo-gio, percebendo suas ações e reações no convívio diário que temos em nossas Unidades e em nosso call center. Para que isso aconteça, o relacionamento tem que estar no DNA da empresa. A prática desenvolvida pelo Dr. Gastão Fleury está presente diariamente em toda a equipe. Basta lembrar, que no início do Labo-ratório Fleury, em 1926, ele já praticava modelos que, hoje chamamos no mer-cado de vantagens competitivas como o cafezinho ou o atendimento domiciliar. Ou seja, o Fleury nasceu à frente de seu

O que é relacionamento com cliente, na verdade?José Roberto Lino Filho

O Fleury nasceu à frente de seu tempo e procura manter esta vanguarda mediante uma equipe bem treinada e com a verdadeira vocação de relacionamento com os clientes

tempo e procura manter esta vanguarda mediante uma equipe bem treinada e com a verdadeira vocação de relaciona-mento com os clientes.

Bem, se o cliente é a forma mais barata para se obter a informação e “deixá-lo mal acostumado” é uma arma de fideli-zação importante, basta que tenhamos uma área bem estruturada para obter estas informações, pessoas de atitude para transformar os desejos e sonhos em realização. Seguindo esta linha já fizemos inúmeras ações que resultaram em um relacionamento melhor com o cliente. Algumas delas são desejos expressos e possíveis de realização como o Drive Thru , uma idéia antiga em vários ramos de negócio, porém que foi e ainda é muito útil em nossa Unidade Ibirapuera onde 70% dos clientes o uti-lizam para deixar o material colhido ou para retirada de exames. A constante mudança em nosso serviço de café, com lanches e bebidas novas a cada estação, que personalizam o atendimen-to e atendem a necessidade de uns e surpreendem outros, salas de espera que não se parecem com hospitais, clí-nicas. Estas são apenas algumas ações entre muitas outras que dependem de uma interpretação do desejo do cliente. E aqui entra a equipe do Fleury com a capacidade diagnóstica de entender e de transformar uma reclamação ou um desejo não explícito em solução ou realidade, como por exemplo nossas Instruções Personalizadas para realiza-ção dos exames transmitidos via e-mail a todos os clientes que fazem contato ou agendamento através do nosso callcen-ter. O desejo destes clientes é atendido, seja quando quer ser informado um ou dois dias antes da realização do exame agendado ou quando deseja receber a informação sobre o resultado pronto. Neste caso, disponibilizamos o e-mail para o cliente ou o SMS (Short Message System). Temos ações também focadas na descontração de clientes (adultos ou crianças) que normalmente estão tensos para realizar seus exames com

animação de mágicos ou palhaços. Um serviço especializado, tanto para clientes particulares como para o cliente-médico, são as informações qualificadas como o laudo evolutivo, que permite visuali-zar em uma única folha o histórico dos últimos exames individuais realizados no Fleury e que permitem comparações evolutivas do quadro de saúde.

Mas não é só de boas idéias e suges-tões que vivemos. Temos reclamações e situações complexas que podem se tornar momentos de tensão. Para isso, a equipe tem de ter atitude para resolver todo e qualquer problema reconquis-tando a confiança do cliente com uma qualidade e prazos impecáveis. Temos uma informação interessante e muito relevante de que 83% dos clientes que reclamaram do Fleury voltaram a utili-zar nossos serviços normalmente. Os 17% restantes, que não voltaram, não sabemos identificar se não precisaram de nossos serviços ou não voltaram por alguma outra razão.

A arte do relacionamento no Fleury está em conquistar a confiança, simpatia e respeito dos clientes com a realização de atendimento e procedimentos médi-cos da mais alta qualidade e capacidade possível, atendendo e superando a sua expectativa. Para isso, precisamos ouvir, estar atento e transformar em realidade o que ele espera, ter a atitude para con-quistar a sua fidelidade. A arte do rela-cionamento está na capacidade de rein-ventar seus processos internos e superar a expectativa do cliente, transformar cada dia como uma nova etapa e nunca se cansar de pensar em novas alternati-vas. A arte do relacionamento é a prática do contato diário: o sistema apenas o ajudará na tarefa de organizar as idéias e processos. A arte do relacionamento é se relacionar...

Opinião

José Roberto Lino Filho é diretor de Rela-cionamento com Clientes do Fleury Medici-na Diagnóstica


elas do mesmo segmento ou não? As empresas têm sucesso por que adotam as ditas melhores práticas ou as melho-res práticas deveriam ser aquelas que as empresas de maior sucesso adotam?

Uma coisa que me pareceu evidente é que, certas premissas de sucesso não são regionais, não sofrem diferença de acordo com o segmento de indústria. São simplesmente universais. Independem do tipo da empresa, em que ramo atua ou do local de sua sede. Tal como os “Dez Man-damentos” para a humanidade, tais pre-missas deveriam ser como postulados do sucesso. Afinal, tal como “não roubarás” representa (ou deve representar) a mesma coisa no nordeste ou no sul do Brasil e para qualquer classe social, “aumentar a participação de mercado” tem o mesmo significado para uma empresa de telefonia ou uma marca de roupas. Desta forma, um caso de sucesso deve agregar valor a qualquer outra empresa, de qualquer segmento, não por ser de determinada in-dústria, mas por representar uma linha de estratégia ou um estilo de gestão capaz de conduzir uma organização a determinada condição de sucesso. Voltamos à neces-sidade de determinar quais as dimensões do sucesso ou “bons resultados”. É como o conceito geral do “arquétipo”.

O desafio é determinar o “zodíaco” do sucesso empresarial e qual o significado de resultado. O certo é que, seja qual for o seu significado, qualquer empresa precisa obtê-lo. Sem resultados tangíveis, qual-quer organização não tem sentido nem papel. Mesmo uma empresa do terceiro setor precisa dar resultados tangíveis.

O que existe de real por dentro de um case emblemático?Enio Klein

Quando o caso de encantamento do cliente vira um case real de sucesso, precisamos conhecer os motivos que o transformaram em melhores práticas de mercado

Reflexão

Já faz tempo. Desde que a gestão do rela-cionamento com clientes ganhou espaço no cenário empresarial e na mídia, vem-se assistindo a uma série infindável de pre-miações por conta de casos considerados de sucesso. Mas também percebemos um grande número de empresas ainda buscando caminhos e as melhores práti-cas para tornar efetivo o relacionamento com seus clientes, no sentido de lhes dar um melhor posicionamento de mercado e melhores resultados. Todos querem os bons exemplos mas a impressão pessoal é que, no fim do dia, os ditos casos de sucesso não são suficientes para conven-cer a ninguém de que é necessário investir mais no relacionamento com o cliente e que, ao transformar a teoria em prática, vai-se colher resultados tangíveis.

Em várias oportunidades, desde projetos que participei até palestras que proferi em cursos de MBA, a solicitação sempre foi a mesma: você poderia apresentar alguns cases de sucesso na área de relaciona-mento com clientes? Existem aplicações bem sucedidas do CRM? A última experi-ência neste sentido ocorreu há alguns me-ses, quando programávamos um evento sobre CRM para um cliente. Surgiu a idéia: por que não apresentamos um case?

Uma das alternativas, talvez das mais emblemáticas do mercado, acabou sen-do descartada porque não pertencia ao mesmo segmento. Foi frustrante, pois apesar da crença de que uma apresen-tação desta empresa agregaria muito valor e seria de grande utilidade no ce-nário que estávamos construindo, não consegui argumentos suficientes para convencer nosso cliente a incluir a pales-tra em seu evento.

Foi quando comecei a questionar uma série de paradigmas: o que realmente importa para que consideremos uma empresa um caso de sucesso? O que de-veria significar um caso de sucesso para as demais empresas do mercado, sejam

>>Afinal, tal como ‘não roubarás’ repre-senta (ou deve representar) a mesma coisa no nordeste ou no sul do Brasil e para qualquer classe social, ‘aumentar a participação de mercado’ tem o mesmo significado para uma empresa de telefo-nia ou uma marca de roupas”

O “lucro” existe sempre; a diferença é a destinação que se dá a ele. Pode ser o retorno do capital aos acionistas, pode ser a aplicação em um programa social. Engana-se aquele que diz que uma ins-tituição sem fins lucrativos não precisa de resultado. Não precisamos, portanto, nos envergonhar de ter resultado. De-vemos sim, buscar quais os melhores caminhos para obtê-lo.

Mesmo que de forma intuitiva, a gestão do relacionamento com clientes, parece ser um destes caminhos. Pelo menos é o que afirmaram e afirmam os “gurus” da administração e do marketing. A questão é determinar de forma inquestionável, com uma relação de causa e efeito clara, como as estratégias de relacionamento colaboram na formação do resultado da dimensão do sucesso em que estamos avaliando a empresa. Pode uma organi-zação ser considerada um caso de su-cesso no relacionamento com clientes se apesar de ter um atendimento impecável e ter os clientes satisfeitos, não ter uma situação financeira adequada, dar prejuí-zo ou ter seus fornecedores insatisfeitos? Pode uma empresa ser considerada um caso de sucesso em encantar o seu cliente e não ser uma empresa onde os colaboradores gostam de trabalhar ou se-jam remunerados de forma inadequada?

Quando encantar o cliente significa su-cesso tangível para uma empresa, te-mos um caso de sucesso para qualquer outra, do mesmo segmento ou não. Da mesma região geográfica ou não. É um exemplo a ser seguido e uma experiên-cia a ser estudada. É aí que as melhores práticas fazem sentido e, saber o que esta empresa fez para alcançar este su-cesso, agrega muito valor. A propósito, o caso que considerávamos apresentar no evento de nosso cliente, era o do Fleury.

Enio Klein ([email protected]) é diretor da K&G e professor dos cursos de MBA/Marketing da FEA/USP

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Best Case Fleury - Parte Integrante da Revista ClientesA edição 41 - Agosto 05