FONDAMENTI DI INFORMATICA III A2-1 CARATTERISTICHE E MODELLIZZAZIONE DEL LAVORO DUFFICIO Argomento 2.3 CARATTERISTICHE E MODELLIZZAZIONE DEL LAVORO DUFFICIO

A2-1

FONDAMENTI DI INFORMATICA III

CARATTERISTICHE E MODELLIZZAZIONE

DEL LAVORO D’UFFICIOArgomento 2.3

CARATTERISTICHE E MODELLIZZAZIONE

DEL LAVORO D’UFFICIOArgomento 2.3

Caratteristiche del lavoro d’ufficioModellizzazione delle attività d’ufficio

Tassonomia di PankoL’automazione d’ufficio ed il lavoro

managerialeModellizzazione di Mintzberg

Fattori che condizionano la progettazione

A2-2


Caratteristiche e modellizzazione ...Tassonomia di Panko

Modellizzazione introdotta da R.R.Panko, due fatti importanti in ordine all'automazione degli uffici:

vari studi sull'utilizzo del tempo dimostrano che l'80% del tempo del manager è impiegato in colloqui, telefonate e comunicazioni scritte

molte aziende iniziano il processo di automazione con strumenti isolati, come personal computer, per soddisfare specifiche necessità, le quali vengono selezionate come base per la computerizzazione

A2-3



Una metodologia per identificare le necessità cruciali denominata Needs Assessment Methodology (NAM)è stata proposta R.R.Panko

Si basa su due considerazioni iniziali: come molto lavoro si sia concentrato sul

disegno di procedure e sullo sviluppo di metodologie, trascurando la valutazione delle necessità

come la valutazione delle necessità si sia concentrata su strumenti procedurali

A2-4



Gli strumenti procedurali riguardano un flusso di lavoro predeterminato coinvolgente più passi (step), dove il flusso consiste ogni voltaesattamente negli stessi passi

Gli strumenti non procedurali sono identificati da un insieme di funzioni supportate, senza che sia specificata quale funzione,o in che ordine utilizzare le stesse

A2-5



Panko identifica una tipologia del lavoro d'ufficio basata su due archetipi: l'ufficio Tipo I e l'ufficio Tipo II

Tipo Iè un ufficio che tratta le informazioni aziendali di routine

Esempi di questo tipo possono essere gli uffici contabilità, fatturazione, il centro di videoscrittura o di riproduzione

Le procedure abbondano in questi uffici e l'automazione è di tipo centrale

A2-6



Tipo IIè un ufficio che tratta le informazioni aziendali di nonroutine

Esempi di questo tipo di ufficio sono il dipartimento legale, l'ufficio piani, il marketing

Le procedure sono poche e l'automazione è di tipo individuale

Le attività possono essere supportate con strumenti non procedurali come la posta elettronica, i sistemi di supporto decisionale, l'accesso alle basi di dati dipartimentali e centrali

A2-7



Sono diversi i tipi di approccio strategico per l'automazione di questi tipi di uffici

La metodologia di Panko prevede tre passi fondamentali: l'identificazione delle funzioni la ricerca delle strategie lo sviluppo degli strumenti

Questi passi presentano caratteristiche differenziate in funzione dell'appartenenza dell'ufficio alle due tipologie descritte

A2-8



Identificazione delle funzioniabbastanza semplice per l'ufficio Tipo I, risulta più complesso per l'ufficio Tipo II vengono proposte due metodologie

Critical Success Factors (CSF) sviluppata da Daniel e raffinata da Rockart, consigliata nel caso di obiettivi a lungo termine e per identificare i relativi passi da effettuare nel breve termine

La filosofia della "contribuzione esterna" sviluppata da Drucker, non una metodologia formale, ma una serie di principi per valutare quale lavoro risulta importante per un manager,mira ad identificare le poche cose che possono far lavorare più efficientemente l'intera organizzazione

A2-9



Ricerca delle strategieper raggiungere gli obiettivi ed i risultati dei Critical Success Factor identificati nel primo passo

Il pericolo delle tradizionali Office Definition Methodologies è il loro orientamento al supporto delle procedure

Il supporto procedurale viene visto più critico di quanto non sia

Sviluppo degli strumentiper supportare la strategia selezionata

Se la strategia è procedurale devono essere messi a punto strumenti per la generazione di procedure

Se la strategia è non procedurale gli strumenti richiesti possono essere generalizzati (come ad es. la posta elettronica), o molto personalizzati (come ad es. un sistema di supporto decisionale o un sistema dipartimentale di gestione della base dati)

A2-10



Il punto chiave è che le necessità proprie dell'ufficio non rispettano i confini tradizionali previsti dai venditori

Queste necessità ricadono spesso al di fuori dell'automazione d'ufficio così come tradizionalmente intesa

Spesso sono richiesti strumenti ibridi, ad esempio una combinazione di posta elettronica e di sistema di supporto decisionale

A2-11



Se l'analista si limita ai tradizionalistrumenti di automazione d'ufficio non può soddisfare completamente le esigenze di specifici uffici

Nella realtà ovviamente non esistono uffici Tipo I o Tipo II, ma sono presenti, nello stesso ufficio, procedure consolidate e trattamenti individuali tipici delle attività non procedurali

A2-12



Tassonomia di Panko

Uffici

Tipo I Tipo II

Flow ExecutiveBatch LineCustom Staff

A2-13



Tipo I L'ufficio di tipo Custom è procedurale, riguarda lavori individualiLa differenziazione tra Flow e Batch è mutuata dall'industria manifatturiera:

Per produzione Flow si intende una linea di assemblaggio di un singolo prodotto (ad es. un'automobile)

Nella produzione Batch, il lavoro passa di compito (task) in compito

A2-14



Tipo I L'ufficio di tipo Custom è procedurale, riguarda lavori individualiLa differenziazione tra Flow e Batch è mutuata dall'industria manifatturiera:

Per produzione Flow si intende una linea di assemblaggio di un singolo prodotto (ad es. un'automobile)

Nella produzione Batch, il lavoro passa di compito (task) in compito

L'ufficio che processa gli assegni in di una banca può quindi essere di tipo Flow

Nell'ufficio contabilità il lavoro è di tipo Batch

A2-15



Tipo IIL'ufficio Staff si identifica con gli uffici di tipo professionale senza responsabilità di linea (ad es. pianificazione, legale ecc.)

Viene introdotta inoltre una differenziazione tra Executive ("top") e LineSi identificano due livelli nell'utilizzo delle informazioni:

il manager al massimo livello (Executive)

necessita di informazioni diverse dal manager di linea (Line)

A2-16



Da quest'ultima considerazione riemerge la differenziazione in merito alle informazioni, e conseguentemente alle modalità di fornitura delle stesse, che vengono richieste dai due livelli decisionali

Nell’argomento relativo a “Un modello di sistema informatico generalizzato per l'automazione del lavoro d'ufficio” si fornirà una modellizzazione ed un supporto per le informazioni dirette ai diversi livelli di manager presenti nell'ufficio

A2-17



Concludendo l'analisi della modellizzazione di Panko si può osservare come molte metodologie sviluppano un solo tipo di supporto: la generazione di strumenti per automatizzare le procedure trovate nell'ufficio

Queste metodologie di tipo procedurale si adattano bene agli uffici di Tipo I

Le procedure da supportare sono però generalmente meno strutturate di quelle supportate dal classico data processing: la focalizzazione va quindi sulle procedure, e sulle caratteristiche di variabilità delle stesse

A2-18



La flessibilità nel supporto delle procedure d'ufficio rappresenta un altro punto determinante nella progettazione di un sistema informativo automatizzato per il lavoro d'ufficioAnche questo aspetto verrà ripreso nell’argomento relativo a “Un modello di sistema informatico generalizzato per l'automazione del lavoro d'ufficio”

Dalla modellizzazione proposta risulta evidente la criticità rappresentata dagli uffici con una prevalenza delle caratteristiche proprie del Tipo II, vanno quindi approfonditi gli aspetti propri del lavoro di tipo manageriale

Documents

FONDAMENTI DI INFORMATICA III A2-1 CARATTERISTICHE E MODELLIZZAZIONE DEL LAVORO DUFFICIO Argomento 2.3 CARATTERISTICHE E MODELLIZZAZIONE DEL LAVORO DUFFICIO