Framtids- tänkande (och hur man gör det…) · utarbeta ett litet antal särskiljande skildringar om framtiden. Oftast utarbetas genom detta förfarande ca 3-6 olika ”bästa uppskattningar”

Framtids-tänkande (och hur man gör det…) Utkast v3 Charlie Edwards 020 7367 6321

1

Planning for the future

‘Vi accepterar alla verkligheten som den presenteras för oss,’ Regissören, Truman Show ‘Aldrig har mänskligheten förenat så mycket makt med så mycket oordning, så många farhågor med så många leksaker, så mycken kunskap med så mycken osäkerhet.’ Paul Valéry, ‘Historiska fakta’ (1932) 1 Hur världen ser ut idag Fackföreningsfolk behöver inga påminnelser om den snabba förändringstakten i världen omkring dem - offentliganställda över hela jorden står i förgrunden för deras länders kamp att anpassa sig till de hårda villkoren i en globaliserad tillvaro. Den ekonomiska nyliberalismen, som välde över hela jorden under 80- och 90-talen drev många regeringar till att avveckla traditionella välfärdsstater, men förändringarna som följde med privatiseringar och den nya ledningen av offentliga sektorn erbjöd inget sammanhängande svar på problem, som många regeringar stod inför. Under 2000-talet har regeringar över hela jorden mött utmaningar som återigen visat att staten kan vara av betydelse när det gäller att lösa problem, som deras befolkningar står inför. Men det betyder mycket olika saker i olika länder. I-ländernas utmaning är att omvandla staten till att ta itu med en postindustriell ekonomi - att möta krav och kollektiva behov ställda av allt mer individualiserade kunskapsarbetstagare, som vill ha mycket bra tjänster. I u-länderna är utmaningen att antingen lägga grunden till ett gott liv och drivkraften till ekonomisk tillväxt, eller att handskas med hög tillväxt på ett sätt som inbegriper människor och är socialt rättvist. Dessa utmaningar ageras ut i en värld, som i allt högre grad är sammankopplad och oberäknelig. Varje år och varje decennium förvånas vi av sociala, politiska eller tekniska omvälvningar, som kommer som en blixt från en klar himmeli. I och med att handelshinder börjar raseras blir världen allt mer konkurrensbetonad för alla; författaren Thomas Friedman tillrådde nyligen västerlänningar att acceptera att deras ekonomier allvarligt kommer att utmanas av gryende marknader som Indien och Kina. Det finns enorma tillfällen till global samverkan och ömsesidiga ekonomiska fördelar, men faran är lika stor att globalisering kommer att lämna alltför många människor i sticket. Phillip Bobbit hävdar att ett nyckelresultat av globalisering är en övergång från välfärdsstat till ”marknadsstat”, i vilka regeringars retoriska engagemang att trygga jämlikhet ersätts av ett löfte att hjälpa människor att dra nytta av den globala marknadens möjligheter. Samtidigt gör vår globala sammankoppling det svårare för regeringar att förutsäga och ingripa i sociala och ekonomiska problem. Idag ökas bensinpriset i Storbritannien av orkaner på USA:s västkust, aktiepris rasar i Paris pga vanskötsel av företag i Japan, medan klimatförändringar som orsakas av europeiska länder skapar fasansfull torka i Amazonas. Orsak och verkan ligger inte längre nära varandra i tid och rum. Denna nya sammankoppling påpekades av den

2


nyzeeländske författaren Rod Oram, som beskrev angreppen på New York den 11 september som “interdependence day” (dagen för ömsesidigt beroende). Offentliganställda spelar en unik roll i denna globala omvälvning. De har till uppgift att förvalta förändringar, hjälpa befolkningar att överleva och med framgång anpassa sig till en föränderlig värld. Men de är också själva medborgare, med egna mål för landet och egna ambitioner för ett bättre liv. I egenskap av deras företrädare har fackföreningar ett legitimt intresse att utforma deras länders framtida inriktning på socialt rättvist sätt. Men det är inte lätt att forma framtiden. För att ge form åt framtiden måste vi först förstå den, vilket innebär att lära sig att ta tag i och leva med dess osäkerhet. Det finns tre viktiga hinder för detta:

1. Att klamra sig fast vid det förgångna: att helt enkelt gå tillbaka till en inbillad gyllene tidsålder med välfärdstatsinrättningar kommer knappast att göra vad som krävs - regeringar måste förändras för att möta utmaningar i en annorlunda värld. Frågan är bara - hur?

2. Att godta den officiella linjen: när man konfronteras med ren osäkerhet inför framtiden är det alltför lätt att dra sig tillbaka och lita på politiska handlingar och andras visioner, fast dessa sällan erbjuder pålitlig vägledning

3. Defaitism: när somliga ställs inför framtidens osäkerhet ger de upp alla försök att påverka den och bestämmer att det är lika bra att låta sakerna ha sin gilla gång.

Faktum är att vi kan svara effektivt på de utmaningar som framtiden utgör, både som enskilda och genom representativa institutioner som fackliga organisationer. Men för att göra det krävs ett nytt sätt att tänka. I denna skrift presenterar vi ett enkelt men kraftfullt argument för att använda scenarieplanering. Demos har använt sig av denna metod med en rad olika organisationer, från polischefer och lärare i Storbritannien till fackföreningsfolk i Nya Zeeland. 2 Varför det är nyttigt för organisationer att tänka om framtiden “Framtiden har redan kommit. Den är bara ojämnt utbredd.”ii William Gibson Från bibeln till Marx har folk alltid försökt att förutspå framtiden, men mestadels har deras försök rönt föga framgång. Det enorma antalet faktorer som formar framtiden, och det komplicerade sätt på vilket de samverkar, gör förutsägelser omöjliga. Det krävs bara en störande ny teknisk landvinning, ett oförutsett krig eller en naturkatastrof, för att de allra bästa planerna ska raseras totalt. Syftet med scenarieplanering är därför inte att berätta för oss vad som kommer att hända om 15 års tid, men att hjälpa oss att leva med framtidens inneboende osäkerhet. Utgångspunkten för scenarieplanering är att många av de trender, som

3


kommer att ha genomslagskraft i framtiden är redan synliga idag; vi vet, t.ex., att åldrande befolkningar i i-länderna kan komma att få en stor inverkan på invandringsmönster. Genom att identifiera trender, som vi vet är viktiga och kombinera dem på olika sätt, kan vi ta fram effektiva skildringar om framtiden, och planera för att möta dess ovisshet. När Demos arrangerar scenarieplaneringsövningar använder vi en noggrann bedömning av rådande tendenser och grupparbete med aktiv medverkan för att utarbeta ett litet antal särskiljande skildringar om framtiden. Oftast utarbetas genom detta förfarande ca 3-6 olika ”bästa uppskattningar” om hur världen kan komma att se ut om upp till 15 års tid. Scenarierna är nyttiga då de ger organisationer tillfälle att utarbeta strategier som kommer att fungera i alla tänkbara framtider. Nyckelfrågan som besvaras av dem är inte ’hur framtiden kommer att se ut’, utan ’hur kan vi förbereda oss för alla troliga framtider’. När scenarierna har färdigställts tjänar de två huvudsyften. Det första är preventivt: att förekomma och förstå risker. Det andra är aktivt: att upptäcka strategiska alternativ som man tidigare inte var medveten om .iii Det är som teknologen Stewart Brand påstår: ”Scenarieplanering tillförsäkrar att man inte alltid har rätt om framtiden, men att man nästan aldrig har fel, vilket är mycket bättre.” 3 Sex steg mot framtiden Scenarieplaneringsförfarandet kan brytas ned i ett antal olika faser. Oftast börjar det med ett problem som ska lösas, eller ett beslut som måste fattas. En förutsättning för en framgångsrik scenarieplaneringsövning är att utreda exakt vad frågan eller problemet är. När det gäller Demos arbete i Nya Zeeland ville PSA förstå hur offentliga tjänster kunde te sig år 2020 så att de skulle kunna utarbeta en politik och lobbystrategi för att påverka Nya Zeelands regering. Scenarier fungerar bara när de är trovärdiga och utmanande, vilket har två konsekvenser. För det första att scenarier måste utarbetas i partnerskap med de personer som kommer att använda dem - om syftet är att hjälpa en facklig organisation att planera för framtiden måste förfarandet omfatta fackföreningsfolk. Men om förfarandet endast omfattar fackligt aktiva finns det en fara för ‘grupptänkande’, dvs att alla kommer fram till samma synpunkt. Det är därför också viktigt att använda utomstående experter och andra medarbetare, som kan komma med nya infall och utmana rådande utgångspunkter. Fas ett: att förstå relevant information Första steget är att tänka igenom alla trender som kan påverka beslutet som måste fattas om framtiden. I Nya Zeeland visste vi, t.ex., att faktorer som energiförsörjning, folkopinionen om statssektorn, samt befolkningens etniska och demografiska sammansättning skulle vara viktig. Ett snabbt sätt att identifiera

4


nyckeltrenderna är en analys, som omfattar brainstorming inom sex viktiga områden:

• Politik - dvs troligt valresultatet, delaktighet i politiken, politiska trender • Ekonomi – dvs den sannolika ekonomiska tillväxten, fattigdom

förändringar inom inhemska och internationella marknader • Sociala frågor – dvs förekomsten av individualism • Teknik – dvs utvecklingen inom datorer och bioteknik • Juridik – dvs sannolika förändringar inom lagstiftning • Miljö – dvs konsekvenserna av klimatförändring

Denna förteckning över faktorer kan stärkas genom aktiv brainstorming i grupper bestående av fackliga medlemmar och utomstående experter. I Nya Zeeland hade vi grupper om 20 personer för att lyfta fram viktiga trender. Sedan plockade vi fram den senaste statistiken och trend data som fanns för att informera nästa fas i projektet. Fas två: att identifiera viktiga och osäkra faktorer Syftet med denna fas är att utarbeta vilken av trenderna som rimligtvis mest kommer att påverka framtiden. Syftet är att rangordna trenderna efter vikt och osäkerhet. Detta hjälper oss att sortera trenderna i tre olika kategorier:

� Trender som är viktiga och oförutsägbara. Dessa trender kallas ofta ’kritiska osäkerheter’ och är de allra viktigaste att studera

� Trender som är viktiga men förutsägbara – faktorer som demografi, och klimatförändringar. Det här är sådant som vi vet kommer att hända i framtiden

� Trender som är oviktiga, och därför inte bör prioriteras när man tänker om framtiden.

De viktiga trenderna man identifierat kallas ‘drivkrafter’, dvs de faktorer som kommer att forma framtiden. I Nya Zeeland hade vi 15 deltagare som under en hel dag rangordnade trenderna. Bästa sättet att göra det är nog att använda en matris av samma slag som i figur 1

5


New Zealand 2020

Thinking about change

Important

Uncertain

(Fig 1) Att tänka på förändringar Viktigt Osäkert Nya Zeeland 2020 Fas tre: Undersöka drivkrafterna Fas tre undersöker hur drivkrafterna kan spela ut. Det är viktigt att för varje drivkraft identifiera både den aktuella situationen och hur den kan förändras i framtiden. Om till exempel energiförsörjning är en kritisk osäkerhet skulle man tänka på vilka faktorer som påverkar den och försöka förstå hur det kommer att ändras. Är det kanske så att energiförsörjningen kan bli hårt begränsad, eller att nya energiformer kanske skapas? Hur skulle det inverka på dina beslut? Vad finns det för tänkbara alternativ och vad kan det finnas för eventuella möjligheter? När denna fas avslutas bör scenariebyggarna ha kommit överens om ett litet antal drivkrafter (både förutbestämda och osäkra) som ska avspeglas i sista uppsättningen scenarier. I Nya Zeeland beslöt vi att nyckelfaktorerna som kommer att forma framtiden var ’folkligt stöd för offentliga tjänster’ och ’ekonomiska framgångar’. Fas fyra: Att skissera scenarier Ta fram upp till fyra scenarier, som visar hur drivkrafterna kan spela ut, såväl som hur de kan samverka. Bästa sättet är oftast att använda ett diagram av följande slag. I detta fall funderade vi på hur olika trender kunde påverka varandra - hur skulle Nya Zeelands offentliga tjänster se ut vid en högkonjunktur med svagt folkligt stöd, eller en lågkonjunktur med kraftigt stöd?

6


Vi arbetade tillbaka från dessa positioner och om vi t.ex. hade svagt stöd för offentliga tjänster och högkonjunktur berättade vi en historia om hur en rikare befolkning skulle vilja köpa fler tjänster från privata sektorn.

New Zealand 2020

Four scenarios for the future

Brand New Zealand

Lonely social democrats

Affluent scepticsThe blame game

High support

Low support

Poor economic performance

High economic performance

Fyra framtidsscenarier Kraftigt stöd Ensamma socialdemokrater Varumärket Nya Zeeland Lågkonjunktur Högkonjunktur Skyll på andra Förmögna skeptiker Svagt stöd Fas fem: Komma överens om scenarier I den näst sista fasen ska deltagarna utarbeta en gemensam samling scenarier genom att testa dem med de personer som slutligen kommer att använda dem. Genom att jämföra de sista scenarierna med de beslut som identifierats i början av förfarandet kan deltagarna påvisa huruvida scenarierna är relevanta. Dessa scenarier ska dessutom vara trovärdiga och konsekventa sins emellan. Om så krävs kan ytterligare diskussioner och analyser genomföras för att förbättra trovärdighet, utmaning och relevans hos de enskilda scenarierna eller alla scenarier som helhet. Fas sex: Konsekvenser för politik och i praktiken När man fastställt scenarierna kan de utforskas. Användarna kan reflektera på de möjligheter, begränsningar och faror som varje scenario presenterar. Slutligen är det värt att tänka på att politiska rekommendationer bör utarbetas med viss

7


förståelse för att den miljö i vilken de kan komma att införas kan vara mycket annorlunda än den i vilken de utarbetades. I bilaga A ges ett exempel på några scenarier, som bottnar i ett arbete som genomfördes av Demos och New Zealand Public Services Association. 4 Övervinna hinder mot förändringar Scenarieplanering fungerar därför att scenarierna på något sätt genljuder med det sätt på vilket enskilda redan vet leder dem till att ‘återuppfatta världen’. Det finns dock en del hinder för scenarieplanering. För det första kan en blandning av skepsis, okunnighet och en avsaknad av förståelse för hur scenarieplanering kan stödja en organisations strategi leda till overksamhet. Det är därför väsentligt att förklara värdet av scenarieplanering för enskilda eller organisationer om det hela ska lyckas. För det andra lider organisationer som fackförbund och myndigheter av optiska störningar - en tendens att överskatta vad som kan ändras kortsiktigt, samtidigt som de underskattar just hur mycket som kan ändras långsiktigt. De länder som mest dramatiskt förbättrat sina ekonomiska och sociala prestationer under de senaste trettio åren, t.ex. Finland, Sverige, Singapore, Taiwan och Danmark - har alla investerat mycket i strategiskt, långsiktigt tänkande.iv 5 Engagera sig för framtiden Scenarieplanering handlar om övningar inför framtiden. Därför måste scenarier vara enkla, dramatiska och djärva. De måste gå rakt igenom allt komplicerat och sikta direkt in i centrum på enskilda beslut. En vanlig reaktion från enskilda i organisationer är att avfärda scenarier som ’sidor’ av det som händer nu. Scenarieplaneringens roll måste vara att ordna faktorerna så att de belyser framtiden, utmanar människors insikt om hur världen kan se ut i stället för att skymma den. Idag är det viktigare än någonsin. I en osäker och komplicerad värld är den viktigaste egenskapen som en enskild eller organisation kan ha en kreativ föreställningsförmåga. Människor har en medfödd förmåga att bygga scenarier och att förutse framtiden. I våra sinnen kan vi inbilla oss det förgångna och framtiden, öva olika handlingar och bedöma vad som är bäst. I den andan erbjuder följande scenarier ett smakprov på hur kreativa hjärnor kan utarbeta en serie scenarier.

8


6 En blick på framtiden Ensamma socialdemokrater En serie bränsleprischocker under mitten av 2010-talet har gjort Nya Zeeland till en mer inåtriktad nation, som inriktar sig på att förbättra livskvaliteten och ta hand om landets egna social problem, snarare än att trygga ekonomisk tillväxt. Regeringen intar en interventionisktisk hållning till ekonomin i ett försök att minska beroendet av dyra utländska importer. Offentliga tjänster blir väsentliga för att stödja livskvaliteten i ett land som känner sig allt mer isolerat. Politiker tävlar om att visa vem som kan prestera bästa resultat, vilket leder till en explosionsartad ökning av prestationsindikatorer och inspektioner. 2010-talet var ett jobbigt decennium för Nya Zeeland. Landet kämpade mot fluktuerande bränslepriser, kom på efterkälken vad gäller tillväxt och blev alltmer stört av spänningar mellan raserna och ökande ojämlikhet, och röstade för en rad regeringar som vände sig bort från den globala marknaden. Offentliga sektorn hade trasslat sig genom större delen av föregående tioårsperiod, men 2021 verkade debatten ha slutförts till fördel för relativt höga investeringar och bra utbudsstandard. Denna totala förvandling av allmänna inställningen tillskrevs främst regeringens skickliga hantering av bränslekrisen. Somliga observatörer pekar också på uppkomsten av en ny grupp som stödde offentliga sektorn, dvs en kombination av en stor grupp som gick i pension och aktiva inslag i den allt viktigare Maori och Stilla Havs valmanskåren. Tack vare denna nya valmanskår tävlar nu alla större partier om vem som kan erbjuda bästa tjänster för medborgarna. Investeringar i sjukvård och socialtjänst är symbolisk för de nya pensionärerna, som är medvetna att de kommer att behöva hjälp för att kunna leva ett aktivt liv, samtidigt som skola, kompetens och sysselsättning är nyckelprioriteringar för yngre Maoriväljare. En moderniserad form av ‘beskatta och spendera’ ekonomi är på modet efter det att en Labour-ledd regering beslöt att investera sig ur den lågkonjunktur som följde på bränsleprishöjningarna, och under en kort period ökade offentliga utgifter till en andel av BNP som inte skådats sedan 1970-talet. Höga offentliga utgifter har tagit udden av växande arbetslöshet, men den förblir hög i en ekonomi som fortfarande håller på att anpassa sig. Skattebasen växer i snigeltakt, men i och med att trycket från global konkurrens minskar börjar regeringar känna sig bättre till mods med högre skatter. Intäkter styrks av en plan att locka välbärgade europeiska pensionärer till ett Nya Zeeland som säljer sig som en förskönad version av livet på 1950-talet. Statsstyrningen av ministrar 2021 skulle i stort kännas igen av ledamöter i regeringarna Clark i början av 2000-talet. Men politikerna är allt mer desperata att bevisa att deras investeringar ger resultat, och under de senaste tio åren har detta lett till en explosion av datainsamling, inspektioner och prestationsindikatorer. I

9


långsammare takt har dessa spridits till kommunala myndigheter, och därmed till klagomål att huvudstaden Wellington håller på att ta över. De flesta offentliganställda ogillar försök av utomstående inspektörer att bedöma och förbättra tjänster, men somliga är i stillhet glada åt det sätt som landet utvecklas. Gamla förtroendevalda som minns den gamla dåliga tiden på 1990-talet kan ibland höras berätta för yngre medlemmar att livet aldrig varit bättre. Men somliga som kom in i offentliga sektorn i slutet av 2010-talet känner sig svikna av att det saknas vision och spänning i jobbet. Det gäller i synnerhet ungdomar, som tycker att världen verkar vara mycket mindre och har färre tillfällen till framgångsrik karriär. De som har råd tillbringar allt mer tid än förr i ekonomiskt pulserande Australien eller livliga London. Journalister har lagt märke till att det saknas spänning i politiken. De skämtar att det finns ett sådant politiskt samförstånd mellan de främsta politiska partierna att valen i allt högre utsträckning bestäms av statistiska centralbyrån. Politikerna svarar att landet kommit in i ett nytt politiskt skede där det inte längre handlar om ’höger eller vänster, utan rätt eller fel’. Under de senaste 15 åren har offentliga sektorn reformerats bit för bit. Primärvården har visat vägen och hjälpt staten påverka människor att leva sundare liv, samtidigt som skolan och vuxenutbildningen gått i riktning att skräddarsy sina tjänster för att möta enskildas behov. Reformerna har inte varit radikala, men har långsamt gjort offentliga sektorn mer lyhörd, vilket hjälpt den att vinna mer stöd från allmänheten. Privata sektorn spelar fortfarande en roll vad gäller tjänsteutbudet, och koalitionsregeringar som leds av Nationella partiet har eftertryckligt drivit den inhemska ekonomin genom att använda näringslivet och ideella organisationer för att utföra offentliga tjänster. Nya Zeeland har relativt väl förberett sig för den stora våg pensionärer som landet kommer att råka ut för under kommande år, men man bekymrar sig fortfarande om vem som kommer att finansiera statspensionen. Med ungdomar som lämnar landet och ersätts av äldre, rikare utlänningar, oroar sig somliga politiker att landet helt enkelt skulle kunna bli ett flott äldreboende för hela världen.

10


Skyll på andra Det känns som om Nya Zeelands offentliga sektor åkt berg-och-dalbana under de senaste 15 åren. Väljarna har växlat mellan allt mer instabila koalitionsregeringar som letts av Labour eller Nationella partiet, vilket lett till snabba och ibland dramatiska förändringar av statens utgifter, då vänstern försökt öka dem och högern minska dem. Allmänheten tycker inte att något parti infriat löften om ekonomisk tillväxt och bättre offentliga tjänster. Resultatet är de dramatiskt förlorat förtroendet för statens förmåga att lösa Nya Zeelands ekonomiska och sociala problem. Allmänheten kräver fler valmöjligheter att köpa tjänster och en radikal omfördelning har skett till kommuner och iwi (Maoriförsamlingar). Det är inte så att politikerna på 2010-talet inte märkte de långsiktiga utmaningar de stod inför. Det var uppenbart en längre tid att Nya Zeeland inte lyckats skapa de industrier av högt värde som krävdes för att driva på den ekonomiska tillväxten - ingen kunde bortse från ökad arbetslöshet. Och det saknades inte Maori och Stilla Havspolitiker som var redo att varna om den växande polariseringen mellan olika etniska grupper i Auckland. Problemet är främst att det saknas samförstånd om hur svårigheter ska lösas och de stora partierna är helt oense om en hel rad frågor. I förening med 2010-talets ’svängdörrspolitik’ och svaga koalitionsregeringar innebär det ärr inget parti haft ett mandat eller suttit vid makten tillräckligt länge för att utarbeta långsiktiga lösningar. 2021 har de flesta Nya Zeeländare beslutat att de själva måste lösa sina egna problem och förutsätter automatiskt att ingen kan göra ett sämre jobb än staten. Två uttryckliga krav har ställts: mer valfrihet om vem man kan köpa tjänster från och en radikal delegering av makt till kommunala myndigheter och iwi. Privata företag från Sydafrika och Australien reagerade på detta nya synsätt och startade en rad billiga privatskolor och sjukhus i Nya Zeelands städer under 2010-talet. De här nya institutionerna underblåste krav på vouchers for skolor och sjukvård, som slutligen infördes 2018. Värdet på dessa vouchers gynnar de fattiga, som har råd att använda många av de platser som erbjuds i skolor och inom sjukvården, trots att rika kan utöka värdet av sina vouchers med egna medel. Trycket i riktning mot delegering av makt leddes av borgmästarna i Auckland, som blev allt bittrare över det de ansåg vara en åderlåtning av stadens resurser av bråkiga nationella politiker. Staden leds nu av en enda borgmästare i Aucklands regionkommun, som har omfattande makt över ekonomisk utveckling, transport, skola och sjukvård. Staden försöker födas på nytt som internationell affärsnav och Aucklands borgmästare ställer allt fler krav att få behålla mer av stadens skatteintäkter. Borgmästare i andra delar av landet följer samma linje och yrkar på samma sorts delegerat ansvar.

11


Den nya miljön har sporrat Maori att påbörja en parallell ekonomisk och social utveckling i förhållande till den åldrande Pakeha (europeiska) majoriteten. De mer företagsamma iwi använder det nya vouchersystemet för att tjäna pengar på att erbjuda skola, sjukvård och socialtjänst direkt till Maori. Några av de mest spännande nyzeeländska företagen har utvecklats ur iwi affärsutvecklingsföretag. Man börjar dock alltmer bekymra sig om att två nationer skapas inom samma land. De offentliga tjänster som inte kan överlämnas till lokala myndigheter eller marknadsföras är föremål för enormt tryck att bli mer effektiva. Det är alltid ont om pengar för de som arbetar inom dessa områden och de som inte kan bevisa sitt värde för allmänheten hotas ständigt med nedskärningar. Somliga offentliganställda anpassar sig väl till den nya miljön, startar egna företag och konsultverksamheter för att erbjuda tjänster. Kommunala myndigheter med mer självständighet kan vara spännande och innovativa arbetsplatser. Men de många som inte kan komma ikapp i denna nya värld känner sig undervärderade och under tryck. Det blir allt svårare att få personal i vissa delar av offentliga sektorn.

12


Förmögna konsumenter Nya Zeelands ekonomi blomstrar. Landet har blivit ledande inom bioteknik och en kreativ nav för södra Stilla Havsområdet. Högkonjunkturen tillskrivs ett nytt affärsgeni som inspirerar sig av Sam Morgans framgång. Men bakom denna ekonomiska prestation låg ett övervägt försök av successiva regeringar att anpassa sig till globaliseringstrycket genom lägre skatter och avreglering, att banta ned offentliga sektorn för att stärka ekonomin. Den nya generationen tycker att de lyckats oberoende av staten, inte tack vare den. Den välbärgade övre och medelklassen intar en alltmer konsumentpräglad syn på offentliga tjänster. De är beredda att betala skatt för ett bra säkerhetsnät, men inte mycket mer. Tidskriften Economist har döpt den nya ekonomin ‘Kiwikapitalism’ och påstår att Nya Zeelands entreprenörer förenar känsla för affärer med ett kraftigt sinne för värderingar. Landets affärsetik leder sitt ursprung från Sam Morgan, men dess ekonomi kommer från hans far, den nyliberale ekonomen Gareth. Under de senaste 15 åren har en Maori medelklass utvecklats och ses av många som jämlik aktör i landets ekonomiska framgång. Den nya affärsklassen vill inte ha tillväxt till vilket pris som helst och är glad att det finns ett säkerhetsnät för fattiga och utsatta. Men en tioårsperiod med låga offentliga utgifter har fått offentliga tjänster att te sig mindre bra. De nya entreprenörerna tycker att de vunnit sina framgångar utan hjälp och de har vant sig att se på offentliga sektorn som konsumenter, och köper sig bästa sjukvård och utbildning. Många nya entreprenörer har gjort sig sina förmögenheter genom att erbjuda billiga och enkla versioner av offentliga tjänster direkt till allmänheten. Privata sjukförsäkringar, privatlärare och onlinekurser är allt vanligare. De flesta städer har nu ett blomstrande EZServicekontor, en ideell organisation som skapats av ett konsortium affärsledare som erbjuder folk råd om hur de sätter samman det bästa paketet offentliga och privata tjänster för att passa deras behov. EZ rådgivare arbetar som konsumentvägledare och kritiserar tjänster högljutt genom media när de inte tycker att de presterar som de ska. En ansenlig del av befolkningen ringer inte staten i första hand när de har problem, utan EZLine, en teletjänstcentral som ägs av företaget i Auckland. Offentliga sektorn har svarat genom att radikalt variera sitt eget utbud, främst genom att försöka konkurrera med privata sektorn på dess egna villkor. De flesta barn får en del av sin statliga skolning genom en nationell, internetbaserad inlärningsdatabas, som ger tillgång till en digital läroplan och personaliserade lärarinsatser genom epost. Denna tjänst anses allmänt ha skurit kostnader och givit mer valmöjligheter, samtidigt som ett resultat av att ha färre lärare är att man i högre utsträckning använder privatundervisning och barn går i skola hemma. I Wellington har staten tagit på sig en radikal ny roll. Den traditionella kärnverksamheten som arbetsgivare och tjänsteutförare har i hög grad minskat. De

13


flesta politiska rådgivarna använder sin tid som beställare och marknadsledare för att trygga att alla offentliga, privata och ideella utförare inom offentliga tjänstemarknaden motsvarar minimitjänstenormer och att det finns tillräckligt många platser för alla. Antalet offentliganställda som direkt arbetar för kommunen har minskat dramatiskt i och med tillväxten av marknaden och gjort det svårare att organisera fackligt och avtalsförhandlingar så gott som omöjliga inom somliga områden. Socialförsäkringar och traditionella offentliga uppgifter som reglering förblir en viktig del av offentliga sektorn, och styrs i stort direkt av regeringen i Wellington. Kommunala myndigheter ses som en icke omtyckt nödvändighet och de flesta kommuner har fallit för påtryckningar att hålla folkomröstningar om den lokala skattesatsen, vilket lett till en generell nedskärning av utgifter. Somliga nyzeeländare gillar mångfalden och valmöjligheterna som skapats av det nya systemet, men andra är förvirrade av den explosionsartade konsumentinriktningen och känner sig illa till mods av de sociala konsekvenserna. Det blir uppenbart att trots regeringens fortsatta försök att hjälpa de fattiga få ut det mesta av systemet faller ett antal personer från missgynnade grupper efter resten av samhället.

14


Varumärket Nya Zeeland Nya Zeeland har omvandlats under de senaste 15 åren och skapat en säregen identitet som förenar ekonomisk framgång, kreativitet, miljövärden och hög livskvalitet. Ekonomiskt har landet satsats på kunskapsekonomin. Socialt har man välkomnat en ny generation Maori ledare och entreprenörer. Offentliga sektorn har spelat sin roll i denna omvandling med stora investeringar i barn och genom att utveckla en mer kreativ, öppen, demokratisk och delaktig ledningsstil. Ministrar säger att regeringens uppgift idag är lika mycket att lösa problem som att utföra tjänster. Många nyzeeländare ser de senaste 15 åren som början av en nationell renässans. Internationellt anses landet nu företräda en dynamisk livsstil och de som tröttnat på den obevekliga livsrytmen i Europa och USA tävlar om att få medborgarskap i Nya Zeeland. Förnyelsen av Nya Zeelands offentliga sektor under 2010-talet ses av många som väsentligt inslag i landets aktuella framgång. Det hela kan påstås ha börjat med projektet Secondary Futures (Gymnasiets framtid), som hjälpte att bygga ett stort mått samförstånd kring vikten att genomföra skolreformer. Regeringen svarade med att lansera en kampanj för en mer kreativ, dynamisk och personligt anpassad skola för att utrusta landet för informationsåldern. För nyzeeländare, som blivit övertygade om att nästa generation var landets bästa förhoppning för framgång, blev det centralt att satsa pengar på tjänster för barn. 2021 ser den yngre generationen de investeringar och uppoffringar som deras föräldrar gjorde som grunden för den nya ekonomin. Ungdomar get inte offentliga sektorn en blankocheck och de vill se konkreta resultat för pengarna. Men de tror att offentliga sektorn när den är som bäst kan utgöra ett redskap för att skapa en bättre värld. Regeringen gick mycket långt för att se till att Maori omfattades av den nya framgångssatsningen. Iwi stimulerades att använda sina fördragsuppgörelser och investera i innovativa nya kunskapsföretag. Den nya generationen unga Maori finner metoder att förmedla sina värderingar till huvudströmningen inom nyzeeländska samhället och stärker stödet för att offentliga sektorn ska biträda de utsatta och hjälpa till att skapa en ny delaktighets- och samverkanskultur i samhällslivet. De som arbetade i offentliga sektorn för 15 år sedan påpekar ofta hur radikalt annorlunda allt ter sig 2021. Skolreformivrarna förstod snabbt att det inte räcker att bara förbättra kvaliteten på skolan och att faktorer utanför klassrummet också spelar en roll, från narkotikamissbruk till föräldraskapskvaliteten. Helhetssatsningar för barn genomfördes på det lokala planet, och socialarbetare, skola, polis och andra samarbetar under ledning av demokratiskt valda kommunala barnavårdsnämnder. Denna helhetssyn har spritt sig i hela offentliga sektorn, med regionala kommunkonsortier som tar på sig ett nytt ansvar att inrätta övergripande samhällsplaner för att samordna alla offentliga tjänster inom området. Dessa

15


övergripande planer fastställer strategiska mål för de regionala konsortierna och centrala statliga myndigheter är skyldiga att hjälpa dem att genomföra projekten. Därmed har en mycket mer aktiv demokratisk kultur skapats i Nya Zeelands städer och kommuner. Somliga samhällsorgan har använt samhällsplanering såväl som val till sjukvårds- och barnavårdsnämnder för att övertyga väljarna att vanliga människor faktiskt kan påverka myndigheternas arbete. Den demokratiska förnyelsen har inte alltid varit enkel, men 2021 finns det delar av landet som känner att de åtnjuter en äkta känsla av självstyre, där alla samhällsgrupper engagerar sig på lika villkor. Människor i dessa områden medverkar aktivt när det gäller att lösa sina egna lokala problem. Ministrar i Wellington arbetar också med en helhetssyn. De har börjat fastställa breda, resultatbaserade mål för nätverk med departementschefer, som förväntas samarbeta för att erbjuda medborgarna bättre resultat. Målen är ambitiösa, t.ex. att minska våld med 20% under en sexårsperiod, eller att öka tillfredsställelse med offentliga tjänster med 10% år 2015. Men de hjälper regeringen att inrikta sina resurser på de riktigt stora problemen som nyzeeländarna bryr sig om. Dessa departementsnätverk som arbetar med att lösa problem inkallas från ett projekt till ett annat, och de flesta nya regeringar fastställer 3-5 resultatmål och bestämmer sedan vilka departementsgrupper som bäst kan nå dem under en mandatperiod. När målet uppnåtts löser man upp nätverket. Departementstjänstemän har vant sig vid att omdirigeras till nya team och projekt efter några år, och förflyttar sig ibland t.o.m. mellan departement. De blir allt mer flexibla och kompetenta. De flesta chefer förstår att enda sättet att uppfylla målen är att ge personalen som utför tjänster utrymme att skräddarsy verksamheten efter enskilda medborgares och samhällens behov. Som motprestation förväntar sig chefer att se mycket mer innovation för att bistå att hålla kostnader nere och förbättra tjänster. Statens tjänsteutredning har tagit på sig rollen som innovationscentral och fångar upp och delar med sig de bästa idéerna från hela offentliga sektorn för att förbättra departementens kapacitet. Löneökningar inom offentliga sektorn är oftast kopplade till produktivitet och innovation, och statens tjänsteutredning använder sin roll som chefsinnovatör för att bedöma hur stora framsteg som görs av varje departementsnätverk. Fackliga organisationer har fått lov att radikalt ändra taktik för att säkerställa löneökningar, och inriktar sig mycket mer på att förevisa medlemmarnas konkreta prestationer. Det nya problemslösningssystemet ställer stora krav på offentliganställda, som ofta klagar på att de överhopas av anspråken att samtidigt tillhandahålla effektivitet, innovation, demokratiskt engagemang och bättre tjänster. Den nya delaktighetskulturen kan öka känslan att vara överlastad, men den har också varit med att skapa ett samhälle som är mer legitimt och betingar mer stöd och respekt än som varit fallet under årtionden.

16


i Peter Schwartz, The Art of the Long View: Planning for the future in an uncertain world, 1996 ii Gibson, W, in The Economist, 23 juni 2000 iii Pierre Wack, Scenarios: Shooting the Rapids, Harvard Business Review, november 1985 iv James Wilsdon (Ed), Policymaking for posterity: how to make the long term more visible in the here and now, rapport från ett Demos/Defra seminarium, 6 juli 2005

Documents

Framtids- tänkande (och hur man gör det…) · utarbeta ett litet antal särskiljande skildringar om framtiden. Oftast utarbetas genom detta förfarande ca 3-6 olika ”bästa uppskattningar”