Gestión Integral de los Procesos del Hospital Plató según

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Gestión Integral de los Procesos del Hospital Platósegún el modelo EFQM

1Polo Navarro D, 2Alonso Carrasco T, 3Burgués Burillo L, 4Nicolàs Alcón I, 4Pujol Borràs D1Coordinador del Área Asistencial. Hospital Plató. Barcelona.

2Director Asistencial. Hospital Plató. Barcelona.3Director de Enfermería. Hospital Plató. Barcelona.4Socios Consultores. Athenea solutions. Barcelona.

Dirección para correspondencia: [email protected]

Resumen

El proyecto de implantación de la gestión basada en procesos busca afianzar enel Hospital Plató la cultura de la excelencia en la gestión y obtener, entre otros,los siguientes beneficios: estandarizar la actividad del Hospital, mayor implica-ción de los profesionales, allanar la organización, orientación al paciente, facili-tar la mejora continua y mejorar la eficiencia global.

El proyecto se instrumenta a partir del Plan Estratégico 2007-2010. Hospital Pla-tó ya había empezado a trabajar con el sistema de calidad EFQM en el Plananterior (2003-2006), pero es a partir de 2007 cuando el núcleo más importantees la implantación de la Gestión Basada en Procesos.

Los beneficios del proyecto son tanto a nivel de eficiencia en la gestión, como anivel de reconocimiento en la puntuación en la auditoría EFQM 2009 (puntua-ción de 400+ y Sello de Plata), así como de continua adaptación de los produc-tos y servicios que ofrece el Hospital a las necesidades sociales y sanitarias denuestro ámbito de influencia.

D. Polo Navarro I. Nicolàs Alcón D. Pujol Borràs

Gest y Eval Cost Sanit2012:13(3):407-24

Polo Navarro D, y cols. Gestión Integral de los P

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Para lograr implantar la Gestión Basada en Procesos se ha establecido una alian-za estratégica con una consultoría especializada en el sector sanitario, atheneasolutions, que nos ha guiado y ayudado en todo el camino.

A parte de la propia definición de los procesos, la estrategia para que el Hospi-tal se gestione por procesos ha requerido la implantación de un conjunto deherramientas necesarias para que los líderes de los procesos puedan gestionar-los. Entre otras, se ha definido una metodología para la mejora continua y otrapara la reingeniería de procesos, se ha instalado un cuadro de mando informati-zado para cada proceso definido, y se ha implantado minerva, una aplicaciónweb de gestión de incidencias, sugerencias, acciones correctoras, indicadores ydocumentación.

La implantación de todas estas herramientas ha facilitado la consolidación delmodelo de gestión por procesos, proporcionando instrumentos facilitadores alos responsables para monitorizar sus procesos y mejorarlos de forma continua-da.

Palabras clave: Gestión por procesos, Mejora continua, Reingeniería, Cuadro demando, EFQM, Cuadro de mando integral.

EFQM & Process-Based Management at Hospital Plató

Abstract

The project to implement process-based management seeks to strengthen theculture of excellence in management in Hospital Plató and to obtain severalbenefits, including the following: standardized Hospital activity, greater involve-ment of professionals, flattening the organization, patient orientation, facilitatingcontinuous improvement and improving overall efficiency.

The project is implemented according to the 2007-2010 Strategic Plan. HospitalPlato had already begun working with the EFQM quality system in the previousPlan (2003-2006) but it’s since 2007 when the implementation of Process BasedManagement takes its most important role.

Project benefits are in two levels, both management efficiency and the level ofrecognition in the EFQM 2009 audit score (400+ score and Silver Seal), as well ascontinuous adaptation of products and services offered by the Hospital to thehealth and social needs of our influence area.

To achieve the implementation of Process-Based Management a strategicalliance has been established with athenea solutions, a consulting firm specializ-ing in the healthcare sector that guided and helped us all the way.

Apart from the processes definition, the strategy to achieve process-based man-agement in the Hospital has required a set of necessary tools for leaders to man-age their processes. Among other actions, a methodology for continuousimprovement and one for process reengineering have been defined; a comput-erized dashboard for each defined process has been installed; and minerva has


Introducción y objetivos

Hospital Plató es un centro acreditadopor el Departament de Sanitat i Segu-retat Social de la Generalitat de Cata-lunya. Situado en la ciudad de Barce-lona, con 161 camas, unidad decríticos y 9 quirófanos en su estructu-ra, pertenece a la Red Hospitalaria deUtilización Pública de Cataluña desdeel año 1977 y es miembro de la UniónCatalana de Hospitales, de BarcelonaCentro Médico y de la FederaciónInternacional de Hospitales.

Hospital Plató desempeña el papel dehospital general básico en una doblevertiente:

– Actividad en el mercado sanitariopúblico, que representa aproxima-damente el 90% de la actividad delcentro.

– Actividad en el mercado sanitarioprivado y mutual.

Como hospital general, Hospital Platódispone de servicios de la mayoría delas especialidades médicas y quirúrgi-cas.

Hospital Plató tiene dos pilares bási-cos en su gestión: el compromiso conla Calidad y la Excelencia, así como laasunción de la Responsabilidad y Ges-tión Social. Estos dos conceptos sehan ido desarrollando a lo largo de los

planes estratégicos (2003-2006 y 2007-2010) y se continuarán potenciando enel plan que se ha empezado a trabajarhace tan solo unos meses (2011-2014).

Si nos centramos en el primer pilar, elde la Calidad y la Excelencia, fue en elaño 2003 cuando decidimos adoptarel modelo EFQM (Europea Founda-tion for Quality Management) comoelemento de gestión, y obtuvimosuna puntuación de 400+ (Sello de Pla-ta) en las dos últimas evaluaciones.

Asimismo, el Departament de Salutde la Generalitat de Catalunya haintegrado el modelo EFQM comobase para la acreditación de centrosde Atención Hospitalaria, a fin deimpulsar la mejora continua de la Cali-dad en los centros sanitarios. A partirdel 2007 hemos incorporado losestándares derivados de este modelo,del cual estamos acreditados con un89% de cumplimiento de los estánda-res esenciales.

Para apoyar el avance hacia la Exce-lencia el Hospital Plató ha certificadodeterminadas áreas de la organiza-ción según ISO9001:2000, priorizandolas relacionadas con los procesos cla-ve y las que habían destacado por suesfuerzo en la Mejora de la Calidad.

Nuestro compromiso con la excelen-cia se ha visto recompensado en for-ma de diversos premios, destacando


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been setup, a web application for managing incidents, suggestions, correctiveactions, indicators and documentation.

The implementation of all these tools has facilitated the consolidation of theprocess-based management, providing facilitating tools to those responsible tomonitor their processes and to improve them continuously.

Key words: Process-based management, Continuous improvement, Reengineer-ing, Dashboard, EFQM, Balanced scorecard.


el obtenido de la Fundación AvenisDonabedian a la Excelencia en Cali-dad en Hospitales (obtenido tanto en2005 como 2009). Asimismo, nuestravoluntad de mejora e innovación seha plasmado en el Accésit a la Innova-ción de los Premios Profesor Barea,recibido el 2010 por el proyecto deimplantación de la herramienta“minerva gestión”

La Gestión Basada en Procesos es unmodelo para gestionar las organiza-ciones, que fomenta la mejora eficien-te y continuada de la satisfacción declientes y profesionales, así como lacalidad de sus procesos. Es uno de losprincipios de la Calidad Total, y es poreso que tanto la EFQM, el Modelo deAcreditación y las normas ISO aconse-jan su implantación.

El proyecto de implantación de lagestión basada en procesos buscabaafianzar en el Hospital la cultura de laexcelencia en la gestión, y obtener losbeneficios mostrados en la tabla 1.

Método y resultados

Para lograr este cambio organizativoha sido necesario trabajar de formasistemática y planificada todos lossiguientes proyectos:

1. Implantación de la Gestión Basadaen Procesos (GBP).

2. Gestión de la mejora continua.

3. Proyectos de reingeniería de pro-cesos.

4. Implantación de una aplicación desoporte a la gestión (minerva).

5. Informatización del cuadro demando de los procesos (BusinessIntelligence).

6. Adaptación del HIS (sistema deinformación hospitalario).

A continuación se detalla el método yresultados obtenidos en cada proyec-to.

1. Implantación de la gestión basadaen procesos (GBP)

Para la implantación de la GBP HPdispone de una metodología que sis-tematiza las distintas fases a seguir(figura 1), y se mantiene una alianzaestratégica con una consultoría quedinamiza todo el proceso de defini-ción y mejora.

El seguimiento y gestión de la GBP selleva a cabo por el Grupo de Segui-miento de Procesos, formado por laDirección Asistencial, la Coordinaciónde Enfermería, la Coordinación deCalidad y los consultores.

1.1. Formación y comunicación

Para asegurar que las personas inte-riorizan la nueva manera de trabajarque implica la GBP se forma a todaslas personas involucradas en la defini-ción de los procesos, incluyendo atodos los dirigentes y personas clave,y de forma periódica se llevan a cabosesiones de formación a las nuevasincorporaciones.

Asimismo se comunica la informaciónrelevante de la GBP de forma conti-nua a todo el Hospital, vía sesionesinformativas o través de la intranet


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1 Implicar a los profesionales2 Descentralizar la gestión3 Alinearse a las necesidades del paciente4 Favorecer la mejora continua 5 Mejorar la eficiencia y eficacia6 Avanzar en el modelo EFQM

Tabla 1. Objetivos de la Gestión Basada

en Procesos


minerva comunicación, como puedenser las revisiones del Mapa de Proce-sos, los cambios de líderes/propieta-rios de procesos, el fin de la definicióne implantación de los procesos o losinicios y fines de los respectivos ciclosde mejora continua.

1.2. Definición del mapa deprocesos y priorización

La manera más representativa dereflejar los procesos del HP y sus inte-rrelaciones es mediante el Mapa deProcesos del HP, que los distribuye demanera gráfica según sean estratégi-cos, clave, o de soporte (figura 2). Elaño 2006 el CD definió el primer

mapa, y actualmente es consideradocomo un elemento más de la estruc-tura organizativa del Hospital revisán-dose anualmente o cuando hay cam-bios sustanciales para alinearlo con laestrategia. El mapa se incluye y difun-de dentro del mismo documento queel organigrama.

Una vez definido el primer Mapa deProcesos el CD fijó un cronograma deimplantación de los procesos, en fun-ción de la importancia de estos, delbeneficio que podían aportar al cam-bio y al desarrollo de la estrategia. Seperfiló un proyecto a cinco años don-de se priorizaron los cuatro procesosclave (atención quirúrgica, ambulato-ria, hospitalización y urgencias), segui-


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Figura 1. Metodología de implantación de la Gestión Basada en Procesos

Figura 2. Mapa de procesos del Hospital Plató


damente los procesos de soporteasistencial (documentación médica yarchivo, farmacia y anatomía patológi-ca), los procesos de soporte al clientey finalmente los procesos de soportedel área de desarrollo de personas ydel área económica y patrimonial.

1.3. Definición de los procesos

a) Descripción y diagramación

Dado que los procesos del Hospitalestán integrados, son altamente com-plejos e involucran diferentes áreas,su definición se hace a diferentesniveles (tabla 2), y se ha usado elmétodo IDEF. para plasmar el resulta-do (figuras 3, 4 y 5).

Para definir un proceso y cada uno delos subprocesos que lo forman se rea-lizan aproximadamente de tres a cin-co reuniones en las que participangrupos multidisciplinares formadospor 6-8 expertos del proceso, la Coor-dinadora de Calidad y los consultoresespecializados.

Para complementar la diagramacióncada proceso dispone de una Fichade Definición, en la que se identificasu Líder, su Misión alineada con laMisión, Visión y Valores del Hospital, ysus Límites.

Adicionalmente, para los procesosclave se estudian las interaccionesque existen con los procesos desoporte para mejorar su integración, ypara garantizar la continuidad asisten-cial se contemplan los límites con pro-

cesos que exceden al Hospital. Estoha permitido mejorar algunas interfa-ces, como la coordinación de altascon la Atención Primaria medianteuna enfermera de enlace o la deriva-ción de pacientes desde la AtenciónPrimaria.

b) Asignación del Líder del Proceso(LP)

A cada proceso y subproceso se leasigna su correspondiente LP, cuyasfunciones se encuentran recogidas enla metodología de la GBP (tabla 3).Los Líderes de Proceso son las figurasclave de la GBP y forman un colectivode 58 personas, que desde 2011 sonconsideradas a todos los efectos Per-sonas Clave del Hospital.

c) Gestión de los indicadoresde los procesos

Para cada proceso y subproceso seidentifican un conjunto de indicado-res que permiten a los LP y Expertosmonitorizar de forma exhaustiva surendimiento, siendo los indicadoresuno de los pilares de la mejora conti-nua de los mismos.

Todos los indicadores de proceso dis-ponen de su correspondiente objeti-vo, y complementan los indicadoresestratégicos del Cuadro de MandoIntegral ofreciendo un segundo nivelde control del Hospital.

Se dispone de una metodología queguía el proceso de definición y segui-miento de los indicadores. A cadaindicador se le asigna un responsable,que es un profesional implicado direc-tamente en la materia que mide elindicador, normalmente el LP u otroExperto. Para definir un indicador elresponsable ha de complementar losparámetros de la Ficha Técnica, entrelos que se incluyen: nombre, defini-ción, objetivo, fórmula, comparación,


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–0 Mapa de Procesos0 Macroproceso1 Subprocesos2 Diagrama de flujo de actividades3 Procedimientos y protocolos

Tabla 2. Niveles de la Gestión Basada

en Procesos


periodicidad, subscriptores (personascon acceso a los resultados) y valida-dores (personas que validan la defini-ción y los resultados).

La gestión de indicadores se encuen-tra centralizada en la aplicación webminerva indicadores, que facilita la

creación de su ficha técnica y su moni-torización y publicación de resultados.Además, para facilitar el acceso ágil ala información los indicadores de pro-ceso cuyos datos se encuentran en elSistema de Información del Hospitalestán automatizados mediante unaherramienta de Business Intelligence,


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Figura 4. Subprocesos

Figura 3. Macroproceso


minerva análisis, y los LP y Expertospueden conocer su resultado en cual-quier momento.

1.4. Implantación de los procesos

Una vez descritos los procesos seimplantan y hacen efectivos en elHospital, incluyendo:

– Comunicar la descripción del pro-ceso a todo el Hospital vía sesiónabierta y minerva comunicación.

– Explicar a los LP las tareas y res-ponsabilidades que implica sunuevo rol.

– Abrir un canal para que todos losprofesionales del Hospital puedanreportar incidencias y propuestasde mejora del proceso, a través deminerva tareas.

– Empezar a medir los indicadoresdel proceso, identificados durantela fase de definición del mismo.

– Elaborar procedimientos paradetallar actividades del procesoque requieren de más detalle.

La implantación de la GBP en un pro-ceso ya aporta mejoras, dado que sehace lo que hay que hacer, pero de


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Figura 5. Actividades


manera estructurada, uniforme yestandarizada, garantizando que ladescripción se ejecuta, controla yajusta.

1.5. Resultados

El proyecto de implantación de laGBP se inició en el 2006, y finalizó enel 2010 después de haberse definidotodos los procesos y subprocesosrelevantes, identificado sus LP y susindicadores, y haberse iniciado losciclos de mejora continua, como semuestra en la tabla 4.

2. Gestión de la mejora continua

Cuando los procesos están identifica-dos, descritos e implantados, se entraen la fase de mejora continua de losmismos. El ciclo de mejora es anual yse encuentra sistematizado mediante

una metodología que proporciona alos LP las cinco fases a seguir (figura 6).

2.1. Analizar el proceso e identificaroportunidades de mejora

Se hace una revisión y valoraciónanual de indicadores, incidencias deldía a día, sugerencias del resto deprofesionales y de las encuestas desatisfacción de los pacientes paradetectar puntos fuertes y débiles y lasposibles oportunidades de mejora. Seaplican diversas técnicas y herramien-tas: brainstormings, role-playing odiagramas de Ishikawa. Como sopor-te a la fase se dispone de una ficha derevisión del proceso.

Con el objetivo de alinear la mejoracontinua de los procesos a la estrate-gia del Hospital al inicio de la reuniónel Director Asistencial expone el PlanEstratégico y sus Objetivos.


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Garantizar el buen desarrollo del proceso y el cumplimiento de su MisiónLiderar la mejora continua del procesoLiderar el grupo de trabajo del proceso formado por los Líderes de subprocesos y ExpertosAsegurar la correcta interacción con el resto de procesosMonitorizar los indicadores del procesoMantener actualizada la documentación de su procesoCentralizar la gestión de incidencias del proceso

Tabla 3. Funciones de los Líderes de Proceso

Tabla 4. Implantación de la Gestión Basada en Procesos

Proceso Líderes Subprocesos Indicadores

Procesos clave

Atención quirúrgica 15 15 50Atención ambulatoria 5 5 10Atención hospitalización 4 4 41Atención urgente 11 12 15

Procesos de soporteasistencial

Farmacia 3 6 33Documentación médica 3 4 21Anatomía patológica 5 6 16

Procesos de soporte al cliente 3 3 103Procesos económicos y financieros 8 10 49Procesos de desarrollo de personas 4 7 25Total 58 72 363


2.2. Priorizar y seleccionar losproyectos de mejora

En base a criterios objetivos se selec-cionan los proyectos de mejora yquick-wins a realizar el próximo perio-do para solucionar los problemas yoportunidades detectadas en la faseanterior. Se utiliza una matrizcoste/beneficio y otras técnicas quefacilitan a los grupos de mejora la prio-rización de problemas.

2.3. Aprobar el plan de mejora

Para cada proyecto seleccionado sedefine su objetivo, responsable, gru-po de trabajo, planificación y accionesconcretas a ejecutar, y el Plan deMejora resultante es validado por ladirección correspondiente. Posterior-mente los proyectos de mejora seintroducen y gestionan mediante laherramienta minerva tareas, de formaanáloga al resto de objetivos del Hos-pital, y se comunican a todo el Hospi-tal mediante la intranet minervacomunicación.

2.4. Ejecutar el plan de mejora

El responsable y grupo de trabajo delos distintos proyectos han de ejecu-tarlos según la planificación aprobada.

2.5. Seguimiento y cierre del plande mejora

Para garantizar durante todo el año lacorrecta ejecución del plan de mejorase lleva a cabo una reunión de segui-miento a los seis meses y una de cie-rre a final del período. En la reuniónde cierre se revisa la consecución delos objetivos planificados, que secomunican a todo el Hospital median-te la intranet, y el LP realiza una valo-ración de la dinámica de trabajo delgrupo con el fin de mejorar el enfo-que del próximo ciclo.

2.6. Resultados

La aplicación de esta metodología atodos los procesos asistenciales hapermitido trabajar un total de 178proyectos de mejora, como se mues-tra en la tabla 5.


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Figura 6. Metodología mejora continua


3. Proyectos de reingenieríade procesos

Cuando la metodología de mejoracontinua no es suficiente ya que sebusca una mejora radical se realizanproyectos de reingeniería de proce-sos con una nueva metodología.

Mientras que la mejora continua,explicada en el punto anterior, hacehincapié en cambios pequeños, incre-méntales, la reingeniería significa rup-tura con el antiguo proceso, redise-ñarlo de nuevo. Así, la situación ideales afrontar una reingeniería inicial deaquellos procesos que lo precisenpara a partir de ahí, trabajar con losconceptos de mejora continua.

Durante el periodo 2009-10 se llevó acabo la reingeniería del bloque qui-

rúrgico redefiniéndose por ejemplo lagestión de la logística y compra dematerial con un nuevo sistema dedoble cajón, o la manera de progra-mar y planificar las intervenciones.

Entre otras acciones, se ha racionali-zado los horarios de quirófano, consi-guiendo un importe ahorro de costesa raíz de mejorar la eficiencia y coordi-nación entre los diferentes colectivos:enfermería, cirujanos y anestesia.

4. Implantación de una aplicaciónde soporte a la gestión (minerva)

Se ha implantado una aplicación web,minerva, que facilita la gestión centra-lizada de la calidad del Hospital y per-mite a los propietarios de los procesosgestionar las incidencias, sugerencias


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ProcesoN.º de

proyectosEjemplos de proyectos de mejora

Atenciónquirúrgica

65 Realizar el preoperatorio a dos semanas vista de la intervenciónOptimizar la gestión de los boxes de la UCSIUnificar entre los servicios las indicaciones previas a la interven-ciónMejorar la programación de las intervenciones urgentes

Atenciónambulatoria

29 Implantar el informe de alta del proceso ambulatorioMejorar la continuidad asistencial con la Atención PrimariaRecordar las visitas al paciente mediante envío de SMS

Atención urgente 18 Definir un circuito de visitas de familiares a la UCIImplantar la atención urgente en box rápidoMejorar el sistema MAT de triaje

Atención en lahospitalización 31

Mejorar la continuidad asistencial con centros sociosanitariosOptimizar la coordinación entre médicos y enfermeríaProcedimentar la inclusión de nuevos tratamientos de hospital dedía

Documentaciónmédicay archivos

11 Procedimentar el préstamo de la historia clínicaReducir la impresión innecesaria de informes y documentaciónEvitar el envío de la historia clínica para programar intervenciones

Farmacia 14 Adecuar la frecuencia de revisión de caducidadesFacilitar la notificación de incidencias farmacológicasDifundir las modificaciones de la guía farmacológica

Anatomíapatológica

10 Reducir las incidencias en el transporte de muestrasCrear el consentimiento informado de estudios molecularesMejorar la identificación de las muestras extraídas

Tabla 5. Metodología de mejora continua


y acciones de mejora de sus procesos,así como controlarlo mediante susindicadores. También facilita el accesoy gestión de la documentación delmismo, y la comunicación interna atodo el hospital de los resultados másrelevantes conseguidos por los equi-pos de proceso.

4.1. Minerva tareas

Permite gestionar las tareas, inciden-cias, sugerencias, peticiones, accionesde mejora y objetivos estratégicos delHospital, cubriendo todo el ciclo devida, des de la petición por parte deun usuario hasta la resolución por elgrupo de técnicos correspondiente ala tipología de la tarea.

Des de que se puso en funcionamien-to en enero de 2007 se han gestiona-do a través de esta herramienta másde 150 000 tareas de todo el hospital.Aproximadamente 700 personas delHospital que han creado alguna tarea,y más de 170 técnicos se encargan desu gestión (figura 7).

4.2. Minerva indicadores

Permite gestionar de manera centrali-zada todos los indicadores del Hospi-tal, pasando por la creación por partede un responsable, la validación de unexperto, la actualización periódica desus resultados y finalmente la comuni-cación de resultados a los distintossuscriptores.

Des de que se puso en funcionamien-to en noviembre de 2008 se han ges-tionado a través de esta herramientacerca de 700 indicadores, gestiona-dos por más de 130 personas del Hos-pital (figura 8).

4.3. Minerva documentos

Permite la creación, edición colaborati-va, validación, publicación y revisión detodos los documentos del Hospital.

Des de que se puso en funcionamien-to en mayo de 2009 se han gestiona-do a través de esta herramienta más


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Figura 7. Listado de tareas


de 3000 documentos de todo el hos-pital, gestionados por más de 200personas del Hospital (figura 9).

4.4. Minerva comunicación

Este módulo permite gestionar todoslos comunicados internos del Hospitaly facilita la comunicación e interacción

entre los profesionales de la organiza-ción a todos los niveles.

Des de que se puso en funcionamien-to a finales 2009 se han publicado através de esta herramienta más de600 comunicados del Hospital (figura10).


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Figura 8. Resultados de un indicador

Figura 9. Edición on-line de un documento


5. Informatización del cuadrode mando de los procesos(business intelligence)

Para dar más herramientas a los pro-pietarios de proceso se ha instaladouna aplicación de Business Intelligen-ce, minerva análisis, que permiteextraer informes automáticos del Sis-tema Informático del Hospital.

El objetivo principal del proyecto deautomatización de los cuadros demando del hospital es conseguir quelos diferentes responsables tenganinformación actualizada, veraz y dis-ponible en cualquier momento sobrelo que está pasando en sus áreas deresponsabilidad.

El proyecto se inició en 2008 y ya setienen los cuadros de mando de loscuatro procesos clave, recogiendo los63 indicadores de gestión de los pro-cesos mostrados en la tabla 6.

En las figuras 11, 12 y 13 se muestranalgunos ejemplos de informes dispo-nibles.

Para su desarrollo se utilizó una meto-dología basada en las siguientes fases:

1. Análisis: recoger los requerimien-tos funcionales de los nuevos cua-dros de mando y analizar los datosnecesarios para el cálculo de losindicadores.


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Figura 10. Comunicados internos

Proceso Implantación N.º informes EjemplosAtención quirúrgica 2008 42 Índice de ocupación de quirófano

Atención ambulatoria 2009 3 Anulaciones de visitas ambulatoriasAtención enhospitalización

2009 7 Tiempo de estancia del pacientehospitalizado

Atención urgente 2009/10 3 Tiempo de demora para ser atendidoen urgencias

Procesos de soporteasistencial

2009 8 Tiempo entre la realización de laspruebas diagnósticas y la recepcióndel informe

Tabla 6. Informes de procesos


2. Diseño funcional: validar el prototi-po de cuadro de mando y definirel cronograma de implantación.

3. Diseño técnico: realizar el diseñológico del traspaso de datos paraque el departamento de informáti-ca pueda empezar a preparar laextracción de datos y diseñar laestructura de datos de la base dedatos intermedia.

4. Desarrollo: desarrollar el circuitode carga de ficheros de traspasode la base de datos el sistemade información del hospital a labase de datos intermedia y des-arrollar los cuadros de mandodefinidos.

5. Implantación: instalar a los servi-dores del hospital los cuadros demando desarrollados y formar a


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Figura 11. Cuadro de mando



los responsables de estos cuadrosde mando para su uso y control.

6. Adaptación del HIS (sistemade información hospitalario)

A medida que se van definiendo losprocesos se van mejorando y adap-tando los sistemas informáticos paradar cobertura a las necesidades de losprocesos. Se aplica una metodologíabasada en la elaboración de análisisfuncionales con los requerimientos delas nuevas aplicaciones informáticas.

Se han desarrollado, entre otros, lossiguientes módulos: informatizaciónde los quirófanos, con el uso de pan-tallas táctiles, petición y digitalizaciónde imágenes diagnósticas, peticiónde anatomía patológica, integracióncon el laboratorio, etc.

La metodología para la implantaciónde las nuevas aplicaciones informáti-cas consta básicamente tres fases cla-ramente diferenciadas:

1. Toma de requerimientos: Haceruna correcta comprensión de la

problemática a resolver y recogertodos los requerimientos con laayuda de los propietarios y exper-tos del proceso.

2. Análisis funcional: Definir todas lasfuncionalidades que tiene quetener la nueva aplicación informá-tica.

3. Implantación: Implantar la nuevaaplicación informática y formar alos futuros usuarios de la aplica-ción.

Desde 2007 se han implantado lossiguientes módulos, que han permiti-do mejorar el control que se tienesobre los procesos del hospital:

– Actividad quirúrgica de les tresunidades de cirugía.

– Catálogo de incidencias asisten-cial.

– Packs de consumo de quirófanopor intervención.

– Seguimiento postoperatorio de lospacientes intervenidos en la UCSI.


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– Codificación diagnóstica.

– Admisiones quirúrgicas y médicas.

– Integración con el proveedor ydigitalización del diagnóstico porimagen.

– Integración con el laboratorio.

– Integración con anatomía patoló-gica.

– Derivaciones.

– Configuración de la programacióndel Hospital.

– Registro informático del estudiopreoperatorio.

– Inicio y seguimiento del procesoquirúrgico.

– Historia clínica electrónica y cursoclínico del paciente.

– Informatización de las órdenesmédicas.

– Receta electrónica.

Discusión

A través de la Gestión Basada en Pro-cesos, nuestro Hospital tiene unavisión más integrada y orientada haciael paciente. Los diferentes equiposmultidisciplinares trabajan de formasistémica y sistemática, y con la menorvariabilidad posible, creando siner-gias entre ellos y relaciones transver-sales.

El concepto de liderazgo adquierecada vez una mayor relevancia, com-portando un cambio de culturaempresarial. Las personas se sientenmás libres de emprender cambios, ycoexisten una estructura jerárquica

con otra transversal, sinónimo de evo-lución y madurez de la organización.

La implicación de nuestros profesio-nales es mayor, pues el liderazgo delos diferentes procesos es llevado acabo por personal con talento, másallá de su rango jerárquico. Destacarque el proyecto ha implicado a másde 150 profesionales del Hospital Pla-tó (aproximadamente un 40% de laplantilla).

Todo ello redunda en una mayor satis-facción, tanto de empleados como depacientes, mejorando a su vez la cali-dad ofrecida y la eficiencia de los pro-cedimientos asistenciales, hecho espe-cialmente importante en momentosde crisis económica.

La implantación de la Gestión Basadaen Procesos ha supuesto una innova-ción organizativa en el Hospital; a tra-vés de este modelo se ha modificadola estructura del centro y ha supuestouna nueva manera de trabajar quenos está convirtiendo en un hospitalmás competitivo.

De forma esquemática, los beneficiosobtenidos han sido:

– Estandarizar la actividad: descri-biendo todas las actividades de losprocesos clave, con fichas y dia-gramas que ayudan a visualizar ycomprender como se trabaja,quien hace que y cuando, que esnecesario para hacer, etcétera. Semejoran los sistemas de comunica-ción/información y se optimizanlos recursos

– Implicar a los profesionales: asig-nando personas a la gestión de losprocesos y promoviendo el trabajoen equipo

– Centrarse en el paciente: identifi-cando las actividades que aportan


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valor al paciente y sus interrelacio-nes, desde que el paciente tieneuna necesidad, hasta que la mismaestá resuelta.

– Favorecer la mejora continua: des-arrollando un sistema de indicadorespara la medición y el análisis en tér-minos de actividad, eficiencia, ade-cuación, seguridad y satisfacción.

– Allanar la organización: promo-viendo una organización horizontaly no departamental, nombrandopropietarios de proceso indepen-dientemente del nivel jerárquicoque ocupen en el organigrama.

– Mejorar la eficiencia y eficacia: dis-minuyendo tiempos de espera, eli-minando burocracia, evitando acti-vidades duplicadas, asegurando elvalor añadido, disminuyendo lavariabilidad, etcétera.

Finalmente, comentar que tenemosque seguir trabajando en el “ciclo sinfin” de la mejora continua, siento estauna tendencia, un camino que sirvepara mejorar la organización, las perso-nas que trabajan en ella y la calidad delservicio que se presta a los pacientes.

Bibliografía recomendada

– Acreditació de centres d’atencióhospitalària aguda a Catalunya.Generalitat de Catalunya. Departa-ment de Salut; 2005.

– Beltrán Sanz J. Guía para una ges-tión basada en procesos. Sevilla, Ins-tituto Andaluz de Tecnología; 2002.

– Consejería de Salud de la Junta deAndalucía. Guía de diseño y mejo-

ra continua de procesos asistencia-les. 2001.

– Gestión por procesos. Una herra-mienta eficaz para la mejora conti-nua. Revista Todo Hospital. 1999.

– Guía para la Gestión de Procesos.Dirección de Asistencia Sanitaria.Osakidetza-Servicio Vasco deSalud. Eusko Jaularutza-Gobierno.Vitoria; 1999.

– Joint Commission on Accreditationof Healthcare Organizations.Características de los indicadoresclínicos. Control de calidad asisten-cial. 1991;6(3):65-74.

– Juran Institute. Gestión de la cali-dad: Mejora de la calidad en losservicios. Madrid: AENOR; 1994.

– Kaplan RS, Norton DP. Cuadro deMando Integral The Balanced Sco-recard. Gestión 2000. 1997.

– Metodología de diagramaciónIDEF [en línea]. Disponible enwww.idef.com

– Modelo EFQM de excelencia en lagestión [en línea]. Disponible enwww.efqm.org

– Monográfico sobre Gestión de Pro-cesos. Revista Calidad Asistencial.1999;14(4).

– Moracho O. Gestión por procesosen el hospital de Zumárraga. Arqui-tectura de Procesos. 1999.

– Servicio de Calidad de la AtenciónSanitaria, Sescam. La Gestión PorProcesos. Toledo; 2002.


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Gestión Integral de los Procesos del Hospital Plató según