Нина Осовицкая

HR-брендинг. Как стать лучшимработодателем в России

* * *

ПредисловиеМир меняется, и протекает этот процесс на всех уровнях, в том

числе в области СМИ и их носителей, становящихся электронными имобильными. Все чаще мы получаем информацию не из бумажныхисточников, а знакомимся с ней на экранах планшетов и смартфонов. Теже тенденции владеют HR-рынком, где новейшие технологиииспользуются в коммуникациях между специалистами. Именно поэтомуэлектронный формат, в котором выпускаются книги из серии«Библиотека группы компаний HeadHunter», является ответом на вызоввремени, и его невозможно игнорировать.

Мы все время находимся в движении, поэтому нам приходитсяпользоваться гаджетами; мы проверяем почту и читаем, перемещаясьмежду совещаниями, сидя дома за ужином или стоя в пробке по дорогена работу. В этой связи решение выпустить книгу «HR-брендинг: какстать лучшим работодателем в России» в электронном виде былоочевидным.

Почему была переиздана именно книга об HR-брендинге? Ничегостранного: серия о проектах в области имиджа компании-работодателяявляется самой популярной и приоритетной среди специалистов.Каждый год после вручения «Премии HR-бренд» наши клиенты ждутвыхода очередного сборника, который предоставляет конкретныеинструменты и служит руководством к действию для всего HR-сообщества. Очень важно, чтобы специалисты в области управленияперсоналом могли получать доступ к этим практикам теперь и вэлектронном формате.

Современный HR – это многозадачный и многофункциональныйспециалист, которому совсем нелегко выбрать время, чтобы полистатьпрофессиональную литературу. Наша задача состоит в обеспечении егонужной информацией, причем так, чтобы он не носил с собой бумажноеиздание, а читал его в электронном виде в мобильном телефоне илипланшете.

Самая главная обязанность любого HR – привлекать соискателей с

внешнего рынка, вовлекать сотрудников в бизнес, мотивировать ихтаким образом, чтобы они не только представляли, что компания делаети какова ее роль на рынке, но и были нацелены на максимальнокачественное выполнение своих функций. В этой книге можно выделитьряд основных направлений, которые будут актуальны практическивсегда. Речь идет о таких неизменных целях, как работа с молодымиспециалистами, выявление наиболее перспективных сотрудников иразличные варианты мотиваций, а также работа с социальными медиа ирекрутинговой рекламой. Меняется фокус: иногда говорят опривлечении извне, а иногда – об интеграции внутри, но основная цель– создание условий для успешного развития бренда компании какработодателя.

2011 год показателен и символичен в плане создания и внедренияпроектов по так называемым лидерским программам. Их и прежде вданной сфере было немало, однако именно в этот период разработкивышли на абсолютно новый уровень. Речь идет о выделении и«доращивании» до максимального уровня эффективности ключевыхсотрудников. Здесь важно отметить, что под «ключевыми» понимаютсяне топ-менеджеры, а специалисты, от которых в большей степенизависит бизнес компании.

Мы не могли не задуматься, с чем был связан такой интерес кпроектам в сфере инвестиций в будущее именно в 2011 году. Ответ намдали проведенные исследования и анализ HR-рынка. Выводнапрашивается однозначный: это был первый посткризисный год, когдапроцесс восстановления наконец завершился, и все вновь пришло внорму. Рынок, в том числе кадровый, стабилизировался. Кроме решениянасущных задач, относящихся к выходу из кризиса, специалисты вобласти HR получили возможность подумать о добавленных выгодах,которые может дать HR-брендинг, то есть не только о решениитактических, но и стратегических задач. Как только мы начинаемговорить о долгосрочной перспективе, на первый план в HR-тематикевыходит управление талантами и лидерство – это взаимосвязанныевещи. И в этом отношении 2011 год дал возможность заглянуть вбудущее.

В данной книге вы найдете и проекты, связанные с различнымисхемами мотивации, в том числе нематериальными. Варианты бываютсамые разные, однако цель одна – вовлечение сотрудника в мир

компании, который состоит не только из бизнес-задач и процессовзарабатывания денег, но и чего-то большего (например, построение вколлективе сообщества коллег при одновременном внимании кжизненным, личным аспектам).

Нельзя не упомянуть и о проектах в области социальных медиа –тренд, в той или иной степени популярный во всем мире. В этом нетничего удивительного, ведь во многих сферах нашей жизни центральноеместо занимают коммуникации, и HR-рынок лишь отражает этитенденции. Когда мы говорим о социальных медиа, то в имеем в видусамые разные инструменты: кто-то использует уже существующиеканалы для выстраивания внешнего HR-брендинга; кто-торазрабатывает собственные системы для организации работы ивнутренние социальные сети в рамках интранета.

Проекты, относящиеся к рекрутинговой рекламе, также получилиширокое развитие в посткризисный период, так как раньше в ней небыло такой необходимости – соискатель приходил в компанию сам.Когда же экономика стабильна на протяжении нескольких лет, ностабильность эта нивелируется последствиями демографическогопровала двадцатилетней давности, то в условиях жесткой конкуренцииза таланты работодатели готовы вкладывать деньги в рекрутинговуюрекламу.

Мы надеемся, что эта книга поможет вам не только понять, какиепроекты могут стать отправной точкой для создания уникального HR-бренда вашей компании, но и позволит прогнозировать будущиетренды, которые только зарождаются сегодня.

...

Ольга Мец,директор по маркетингу и PR компании HeadHunter

Актуальные тенденции HR-брендинга

Добро пожаловать в эру HR-брендов!

Начиная третью книгу об HR-брендинге в России, я с большойрадостью констатирую – такие понятия, как бренд работодателя и HR-брендинг , окончательно перестали быть экзотическими и вошли вповседневный словарь большинства HR-профессионалов. Если шестьлет назад по запросу HR-бренд или бренд работодателя в «Яндексе»находилось всего три ссылки, то сейчас их уже около миллиона.

В течение года не было ни одного крупного отраслевогомероприятия (не только в России, но и в Беларуси, Украине,Казахстане), где бы не обсуждалась тема HR-брендинга. Целый рядконференций, мастер-классов, круглых столов полностью был посвящентеме бренда компании как работодателя. В 2011 г. впервые состоялся«Международный саммит HR-Брендинг 2011 » [1] ), собравший более400 участников.

По данным исследования международной компании Employer BrandInternational ( 2011 Employer Branding Global Research Study ) [2] ,впервые проведенного в 2011 г. в России, большинство компаний-участников пока не имеют четко прописанной стратегии HR-брендинга,но активно разрабатывают ее в настоящее время.

Наконец, все чаще на визитных карточках HR-специалистов можноувидеть должность HR-бренд-менеджер или менеджер брендаработодателя . В одних компаниях эта функция совмещается собучением персонала и его развитием, в других – с рекрутментом, втретьих – с внутренними коммуникациями. Однако можно встретить икомпании, где над HR-брендом работает целое подразделение, и,безусловно, эта тенденция усиливается. Более того, если раньшеукрепление и продвижение бренда работодателя было прерогативой восновном международных или крупных российских компаний, тосегодня мы видим целый ряд ярких HR-брендов региональных илилокальных компаний. Похоже, что второе десятилетие второготысячелетия в России станет эрой HR-брендинга – добро пожаловать!

Основные понятия [3]HR-бренд, или бренд работодателя, – это:

• образ вашей компании как хорошего места работы в глазах всехзаинтересованных лиц (нынешние и бывшие сотрудники, кандидаты,клиенты, акционеры и др.);

• набор экономических, профессиональных и психологическихвыгод, которые получает работник, присоединяясь к вашей компании;

• способ, которым вы формируете идентичность вашего бизнеса,начиная с базовых основ и ценностей и заканчивая тем, как вы доноситеее до всех заинтересованных лиц.

Сильный бренд работодателя позволяет быстрее и с меньшимизатратами привлекать лучших кандидатов, эффективнее вовлекать имотивировать сотрудников, а также дольше удерживать лучших из нихв компании.

Согласно исследованию Ассоциации Greatplacetowork, составителярейтинга 100 лучших работодателей журнала Fortune, компании ссильным HR-брендом получают семь важных конкурентныхпреимуществ.

1. Более высокая производительность труда и рентабельность.2. Устойчивость во время экономических спадов.3. Больше откликов от квалифицированных кандидатов.4. Снижение текучести персонала.5. Сокращение негативного воздействия стресса на сотрудников.6. Повышение уровня удовлетворенности и лояльности клиентов.

7. Больше инициативы, творчества и инноваций со сторонысотрудников.

Целый ряд исследований указывает на корреляцию показателейудовлетворенности сотрудников от работы в компании спотребительской удовлетворенностью (Sears, корреляция от 0,6 до 0,8),уровня лояльности сотрудников с ростом операционной прибыли (ISR),уровня вовлеченности сотрудников с размером чистой прибыли (TowersPerrin).

В компании Universum [4] , одном из глобальных лидеров на рынкеHR-брендинга, сформулировали пять причин, по которым управлениебрендом работодателя является сегодня жизненно важныминструментом управления для любой компании.

1. Дефицит квалифицированных сотрудников. Старениенаселения в США, Европейском союзе и Японии, глобальный рынок

труда с все возрастающей ролью Китая, России, Индии и Бразилии какэкономических держав приводят к более острой конкуренции заквалифицированных и талантливых сотрудников. В ближайшеедесятилетие эта конкурентная борьба будет только обостряться.Компаниям и организациям, которые обладают репутациейпривлекательных работодателей, будет легче привлечь лучшие кадры.

2. Больше результатов с меньшими затратами. Популярнаямантра, актуальная в период экономического спада: сокращениерасходов и повышение производительности труда за счет все большегововлечения сотрудников. HR-брендинг позволяет более успешномотивировать и удерживать эффективных работников.

3. Рост и прибыльность. Привлечение и удержание ключевыхсотрудников и руководителей необходимы для роста и поддержанияконкурентных преимуществ компании. Специалисты, имеющиенеобходимые навыки, опыт и знания, способствующие развитию истимулированию роста компании, являются стратегически важным,основным активом любой организации. Таким образом, HR-брендингувеличивает прибыль компании.

4. Популярность. Исследования, проведенные на рынке труда,показывают, что студенты, выпускники и специалисты стремятсяработать в организациях с хорошей репутацией. Также они частообращаются к родственникам, друзьям или коллегам за советомотносительно работы в той или иной компании. Кроме того,потребительский, корпоративный и HR-бренд тесно взаимосвязаны:если компания считается плохим работодателем, это повлияет и наотношение к ней клиентов.5. Сила. Лучшие работодатели обладают силой магнита – многиежелают присоединиться к их команде и остаться в ней на длительноевремя – независимо от уровня заработной платы. У сотрудниковсоздается иллюзия, что их выбор ограничен пределами организации,ведь они уже работают на «работе мечты», и лучшего варианта простоне существует.

Понятие бренд работодателя впервые было сформулировано вВеликобритании в начале 1990-х [5] . Идея о применениимаркетинговых технологий на рынке труда, когда продуктом являетсяоткрытая в компании вакансия, а целевой аудиторией – соискатели,

получила большое распространение. Так, уже в 2001 г. 40 % компаний,опрошенных Conference Board [6] , активно занимались HR-брендингом.Однако речь прежде всего шла о маркетинговой активности на рынкетруда (создание и продвижение сайта, посвященного карьере вкомпании, размещение нестандартных объявлений о вакансиях,мероприятия для привлечения студентов и выпускников). Нередкодекларируемые обещания HR-бренда не соответствовали реальности:быстрый карьерный рост оборачивался годами ожидания повышения,инновационность – невозможностью предложить свою идею,открытость – недоступностью высшего руководства. Понятно, что притаком подходе можно действительно быстрее и удачнее закрытьвакансию, привлечь необходимого сотрудника, но не удержать его вкомпании.

Тенденции последующих лет, особенно усилившиеся в периодэкономического кризиса, – более глубокий и комплексный подход,когда HR-брендинг включает в себя не только формированиепредставлений о компании как работодателе, но и охватывает большуючасть процессов и практик управления персоналом. Иными словами,компании не просто рассказывают о том, как прекрасно у них работать,но и прикладывают значительные усилия, чтобы это на самом деле так ибыло.

По результатам глобального исследования международнойкомпании Employer Brand International ( 2011 Employer Branding GlobalResearch Study ) [7] , деятельность на рынке труда возглавляет списокнаиболее популярных HR-брендинговых инициатив, но следующимблоком идут программы адаптации, исследования среди сотрудников инаставничество, то есть внутреннему HR-брендингу также уделяетсядостаточное внимание.Рассмотрим подробнее пять наиболее актуальных и популярных HR-брендинговых практик (рис. 1).

Какие меры вы предпринимаете в настоящее время поулучшению вашего бренда работодателя?

Рис. 1. Инициативы в области HR-брендингаСайт о карьере в компанииНаиболее распространенные инициативы связаны с продвижением

HR-бренда в Интернете, причем большинство компаний по-прежнемузанимается прежде всего развитием сайта, посвященного работе (длясравнения: в 2009 г. этот ответ был выбран 63 % участников).

Интересно, что летом 2011 г. авторитетный HR-эксперт ДжонСалливан опубликовал нашумевшую статью «RIP – объявление о смертикорпоративного карьерного сайта» [8] . По его мнению, большинстворазделов «Карьера» безнадежно устарели, поскольку являются, по сути,просто формой для заполнения анкеты или отправки резюме. Создаютсяони часто с неясными целями, а оценка их эффективности еще болеерасплывчата и туманна. Джон Салливан перечисляет 20 причин, покоторым, по его мнению, корпоративные карьерные сайты скороперестанут существовать. Среди них:

• доступность информации о компаниях, в том числе обособенностях процесса подбора персонала, включая вопросы насобеседованиях, в социальных сетях;

• устаревший, непривлекательный дизайн, поскольку на этот разделредко выделяется достойный бюджет;

• пропаганда вместо аутентичности: отсутствие правдоподобнойинформации, размещается реклама в чистом виде;

• «черная дыра» для резюме: в условиях кризиса растет числонерелевантных резюме, и рекрутеры не тратят время, чтобы найтиподходящую информацию, разгребая горы спама;

• неудобство заполнения анкеты или размещения резюме;• отсутствие возможности получить обратную связь: в лучшем

случае на сайте есть форма для оправки письма или список частозадаваемых вопросов, в то время как в социальных сетях происходитживое общение в режиме реального времени;

• неполное описание вакансий: они краткие, невероятно скучные идают мало информации о рабочих задачах, проекте, команде инепосредственном руководстве;

• отсутствие полезных функций и подсказок. Коммерческие сайтыпредлагают покупателям посмотреть предложения, которые будутинтересны пользователю (по принципу «люди, купившие А , купилитакже и Б »). Этот механизм реализован также на крупных сайтах попоиску работы;• однообразность и стереотипность. Многие компании хотят привлечьяркие таланты, провозглашая инновационность, однако унылый дизайн

и предсказуемая структура сайта, скорее всего, отпугнет любоготворческого человека, так как сразу становится ясно, что эти компаниина самом деле не допускают вариаций и разнообразия.

В качестве главного аргумента Джон Салливан приводитвпечатляющую цифру: 92 % посетителей корпоративных сайтов окарьере покидают их до заполнения анкеты или отправки резюме. Послепубликации статьи развернулась бурная дискуссия, большинство изучастников которой по-разному высказали одну и ту же мысль:действительно, некачественные и неэффективные карьерные сайтыумирают и теряют популярность, однако есть и немалопротивоположных примеров. Так, американская рекрутинговаяинтернет-компания Jobvite [9] опубликовала список 21 карьерногосайта, которые успешно решают задачи привлечения талантливыхкандидатов и продвижения HR-брендов компаний. Сайты такихкомпаний, как Groupon, Match.com, Say Media, Zynga, Zappos, непохожи друг на друга, но в то же время каждый из них успешно решаетзадачу донесения обещания HR-бренда до целевой аудиторииблагодаря:

• достоверности;• воздействию на эмоциональном уровне;• элементам, мотивирующим к действиям;

• формированию лояльности посетителей.

Гуру HR-брендинга Бретт Минчингтон перечисляетхарактеристики и элементы, которыми обладает качественныйкорпоративный карьерный сайт:

• подробная карта сайта;• фирменный дизайн;• высокий уровень функциональности и удобства использования;• высокий уровень интерактивности;• подробное описание компании (культура, преимущества,

лидерство, награды и т. д.);• четкое определение ценностного предложения сотруднику;• мультимедиа (подкасты, видео и т. п.);• ссылки на социальные каналы компании;• блоги персонала/форумы;

• часто задаваемые вопросы и советы – интервью, резюме,сопроводительное письмо и т. п.;

• профили сотрудников, рекомендации в видео– и текстовомформате;

• описание процесса набора сотрудников, основные этапы и сроки;• игры и конкурсы;• согласованность со стратегией подбора персонала;• разнообразные методы отбора и тестирования;• сегментирование, отдельные разделы для различных категорий

кандидатов – выпускников университета, опытных сотрудников,обладателей диплома MBA;

• раздел для выпускников вузов и студентов;• обновление информации о вакансиях и детальное описание

должностных обязанностей;• приглашение зарегистрироваться, оставить информацию;

• автоматический ответ на отклик или резюме.

Есть и еще несколько рецептов по улучшению сайта о карьере:например, использовать реальные фотографии сотрудников, а нерекламные изображения, и меньше употреблять экспрессивныеприлагательные типа крупнейший, лидирующий и лучший .

Чтобы оценить эффективность сайта, необходимо фиксировать нетолько количество посетителей и число просмотренных ими страниц, нои число качественных входящих резюме, кандидатов, приглашенных насобеседования, нанятых на работу, а также качество найма (успешноепрохождение испытательного срока). Целесообразно также попробоватьоценить стоимость подбора через корпоративный сайт, чтобы иметьвозможность сопоставить его с другими каналами привлечениясотрудников. Дополнительный эффект от успешного сайта заключаетсяв сокращении временных затрат на собеседованиях: подготовленныекандидаты уже имеют представление о компании и задают конкретныеи краткие вопросы.

Рекрутинговая рекламаРекрутинговая реклама была отмечена 51 % участников глобального

исследования, а по России оказалась лидером среди HR-брендинговыхпрактик. Конечно, каждый работодатель каким-либо образомрекламирует свои вакансии на сайтах по поиску работы, на ярмарках

вакансий, по другим каналам, выбор которых определяется целевойаудиторией. Среди глобальных тенденций развития рекрутинговойрекламы можно выделить две главные.

Во-первых, это активное использование мобильных устройств,включая планшеты. Первым работодателем, запустившим карьерноеприложение для iPhone, стала компания adidas, и уже в первую неделюего скачали более 7000 пользователей. Сегодня на сайт hh.ru [10] смобильных устройств заходит около 3,5 % пользователей, и это числоочень быстро растет. Поэтому работодателю имеет смысл задуматьсяуже сейчас, можно ли узнать о вашей вакансии и отправить резюме смобильного телефона или планшета.

Второй заметный прогрессивный тренд – использование видео длярекламы вакансий. По данным исследования Adweek, более половинылиц, ищущих работу, рассчитывают увидеть ролики о работе вкомпании, как профессиональные рекламные, так и любительские,снятые самими сотрудниками. Видео – идеальное средство донесенияпослания HR-бренда компании, ведь, просмотрев ролик, потенциальныйкандидат может увидеть, услышать и почувствовать, что же означаетработать в вашей компании. По статистике международного job-сайтаCareerBuilder [11] , объявления о вакансиях с видео просматривают на12 % больше пользователей, а число откликов на видеообъявлениебольше на 34 %. На основании анализа успешных рекрутинговыхроликов можно выделить несколько главных рекомендаций:

• организуйте «правильный кастинг». В любой компании естьруководители и рядовые сотрудники, энергичные и полные энтузиазма,по-настоящему влюбленные в свою работу. Пусть именно они говорятот лица компании и заряжают своим позитивным настроем кандидатов;

• избегайте сценариев. Ролик, снятый по хорошему сценарию,конечно, приятно посмотреть, однако правило коммуникаций вИнтернете – аутентичность и честность. Более выигрышным будетформат интервью с ответами на вопросы, которые в первую очередьволнуют кандидатов. Я сама недавно чуть ли не до слез была растроганапрекрасной видеоисторией о работе в McDonald’s, однакомногочисленные критические комментарии к ролику, в которыхрассказывались реальные истории бывших сотрудников, перечеркнулиэто впечатление;• не затягивайте. В среднем продолжительность ролика обычно

укладывается в 45 секунд – 2 минуты, поэтому лучше постаратьсярассказать о главном кратко. Для начала ответьте себе на вопрос: чтоточно должен знать кандидат о нашей вакансии, в чем ее уникальность?

Социальные медиаЕще в предыдущей книге об HR-бренде была затронута тема

возрастающей роли социальных медиа в работе с брендом работодателя[12] . Сегодня популярность социальных медиа возросла, и хотянепосредственно устроиться на работу они пока помогли лишь 1 %соискателей (данные недавнего исследования Kelly Global WorkforceIndex , участие в котором приняли 97 000 человек в 30 странах мира,включая 7500 – в России) [13] , все же в процессе сбора информации опотенциальном работодателе они играют заметную роль. В отличие отсайтов по поиску работы, где ваше послание HR-бренда направлено налюдей, активно ищущих работу, социальные сети помогают привлечьвнимание тех, кто пока не рассматривает альтернативные предложения.Исследование компании Altimeter Group [14] , в которое быливовлечены ведущие эксперты в области интернет-коммуникаций,выявило восемь критериев, характеризующих эффективную страницу всоциальной сети:

• удовлетворение ожиданий сообщества;• демонстрация сильного бренда;• актуальность информации;• практичность, жизненность;• участие в диалогах;• прямые коммуникации между членами сообщества;• поощрение лояльности к компании;• призыв к действию, предложение активности.Конечно, в идеале страницу о карьере в компании должны

поддерживать не только сотрудники HR-отдела или маркетологи, но иих коллеги из различных подразделений. Однако это требуетпроработанной стратегии работы с социальными сетями. Например, вкомпании IBM основные принципы активности в социальных медиавыглядят следующим образом:

• знайте и выполняйте «Руководство по ведению бизнесакорпорации IBM»;

• вы несете персональную ответственность за публикуемый вами

контент;• уважайте авторские права, правила добросовестного использования

информации, законы гласности в отношении финансовой отчетностикомпании;

• не разглашайте конфиденциальную информацию;• не цитируйте других без их согласия;• уважайте свою аудиторию;• не вступайте в конфронтацию;

• старайтесь привнести ценноcть.

Сегодня технологии позволяют размещать на странице о карьере вкомпании не только тексты, сообщения, фото и видео, но и онлайн-игры, как это сделала, например, международная сеть отелей Marriott.На странице «Работа и карьера в Marriott» в Facebook можно поиграть вигру, моделирующую реальную гостиницу с кухней, лобби, номерами ит. д. На каждом уровне участник выполняет обязанности того или иногосотрудника отеля. Более 18 000 посетителей отметили, что им нравитсяэта страница, игра пользуется огромной популярностью, ссылка на неепересылается от пользователя к пользователю. Помимо лояльности кHR-бренду компании, решается таким образом и задачаинформирования кандидатов: они не только приходят на собеседованияболее подготовленными, но и быстрее адаптируются в периодиспытательного срока, ведь у них уже есть представление о структуреотеля и об основных принципах его работы.

Программы адаптации новых сотрудниковВнутренний HR-бренд начинается с программы адаптации новых

сотрудников, поэтому неудивительно, что 42 % участниковисследования указали ее среди своих основных активностей.Эффективная вводная программа позволяет не просто облегчить новомусотруднику тяжелые, стрессовые первые рабочие недели, быстрееподготовить его к полноценной продуктивной работе, но исформировать качественную основу лояльности и вовлеченности,заложить правильный фундамент отношений «сотрудник –работодатель». Именно в период адаптации новый сотрудникоценивает, насколько обещания HR-бренда реальны, сопоставляет своиожидания с реальной рабочей обстановкой. По результатамисследования Heidrick & Struggles [15] , 40 % приглашенных топ-

менеджеров увольняются менее чем через 18 месяцев работы в силуотсутствия эффективной вводной программы. Как правило, программаадаптации включает в себя:

• оформление необходимых документов, как общих,соответствующих трудовому законодательству, так и специфическихдля данной компании и должности;

• информирование об условиях работы (дополнительныевозможности в рамках социального пакета и т. д.);

• информирование о системе расчета заработной платы, льгот икомпенсаций;

• знакомство со структурой компании и понимание места и роликонкретного департамента/подразделения, в котором начинает работатьсотрудник;

• знакомство с офисом или рабочим местом;• знакомство с топ-менеджерами или ключевыми сотрудниками, с

коллегами из других департаментов компании;• знакомство с корпоративной культурой компании;

• вводное обучение сотрудника в зависимости от занимаемой импозиции.

Ключевой момент в правильно построенной программе адаптации –знакомство с топ-менеджерами компании. Лучшая основа дляформирования корпоративной культуры – информация из первых рук,от первых лиц компании. Если нет возможности регулярноорганизовывать личные встречи новых сотрудников и первых лиц,можно использовать видеоматериалы и онлайн-коммуникации. Вомногих компаниях также распространена практика закрепления закаждым новым сотрудником buddy , неформального наставника, задачейкоторого является взаимодействие по нерабочим вопросам, напримерсовместные обеды и трансляция неофициальных правил и традицийкомпании.

Лучше не пытаться уместить программу адаптации в одну неделю,оптимально запланировать разные вводные мероприятия на месяц.Хорошей практикой является итоговое интервью по завершениииспытательного срока, когда с новым сотрудником имеет смыслобсудить такие ключевые для HR-брендинга вопросы, как:

• какие ожидания от работы в компании оправдались, а какие нет?

• что оказалось лучше ожидаемого, а что хуже?

Ответы помогут скорректировать как позиционирование компаниина рынке труда (возможно, есть сильные стороны, о которых соискателиплохо информированы), так и внутренние процессы.

В результате эффективной программы адаптации компанияприобретает лояльных сотрудников, которые чувствуют себявключенными в корпоративную культуру и, вероятно, будут болеепродуктивными и результативными, а также дольше проработают вкомпании.

Исследования среди сотрудниковВ большинстве международных компаний исследования среди

сотрудников давно распространены и проводятся на регулярной основеуже более 10 лет. Однако на российском рынке это пока менеераспространенная практика. Приятно отметить, что, судя по анализупроектов, представленных на конкурс «Премия HR-бренд» в течениепоследних двух лет, популярность таких исследований заметно растет.Безусловно, можно оценить силу и притягательность внутреннего HR-бренда, используя такие показатели, как текучесть персонала, числокандидатов, рекомендованных на работу сотрудниками, процентучастия сотрудников в различных мероприятиях, однако наиболееполную, достоверную и детализированную информацию можнополучить, только проведя исследование вовлеченности,удовлетворенности и лояльности персонала. Особенно большую рольэтот инструмент играет для компаний с численностью персонала более300 человек, когда неформализованный сбор и анализ мненийсотрудников невозможен.

Чтобы получить точные, достоверные результаты исследования,необходимо придерживаться нескольких основных правил:

• профессиональная разработка и проведение опроса или фокус-групп. Часто эффективнее привлечь внешнего подрядчика, посколькувнутри компании не всегда есть соответствующий специалист;

• правильное формирование выборки. Важно привлечь к участиюсотрудников разного уровня из разных департаментов, причем припроведении фокус-групп важно задействовать случайно выбранныхлюдей, а не тех, кто проявил желание принять участие, так какдобровольцами являются, как правило, либо наиболее лояльные и

удовлетворенные, либо, наоборот, самые негативно настроенныесотрудники;

• правильная коммуникационная поддержка: трансляция целейисследования, информирование сотрудников в период проведенияисследования, а главное – итоговые коммуникации и шаги повнедрению изменений в случае необходимости. Если в компании естьопределенные проблемные зоны, но нет возможности их коррекции вближайшее время, то лучше отложить проведение исследования;• пошаговый контроль на всех этапах проведения исследования, анализи обсуждение успехов и неудач.

Отдельный важный вопрос – конфиденциальность информации. Какправило, более достоверные результаты исследования можно получить,гарантируя участникам полную анонимность. Этого проще всегодобиться, размещая опрос на независимой платформе.

Обычно изучение мнений сотрудников рассматривают как затратноемероприятие с не всегда понятным механизмом возврата инвестиций.Однако зачастую проведение исследования позволяет сэкономитьсредства компании за счет меньших затрат на удержание наиболееценных сотрудников. Когда выявлены основные проблемные зоны иесть возможность скорректировать их, появляются дополнительныевозможности сохранить хороших работников без увеличениякомпенсаций. Часто причины, по которым сотрудники покидаюткомпанию, мало или вообще не связаны с уровнем зарплат. Это можетбыть неудовлетворенность непосредственным руководителем,непонимание и неприятие политики компании, непрозрачность системымотивации, недостаточность информации, плохие взаимоотношениямежду коллегами и т. д. Ряд проблем зачастую можно решить сминимальными затратами, не потеряв при этом самых лучших италантливых сотрудников.

Критерии оценки HR-брендаРазрабатывая стратегию работы с брендом работодателя, важно сразуопределить основные метрики, по которым будут оцениватьсядостигнутые результаты. Как правило, часть из этих показателей ужеиспользуется HR-департаментами. По результатам глобальногоисследования международной компании Employer Brand International (2011 Employer Branding Global Research Study ) [16] , большинство

компаний использует следующие критерии оценки эффективности HR-брендинговой работы (рис. 2).

Какие критерии использует ваша компания для оценкиприбыли на инвестированный капитал для вашей стратегиибрендинга работодателя?

Рис. 2. Критерии оценки эффективности HR-брендинговой работы

В России наиболее популярно использование таких показателей, кактекучесть персонала, качество найма и вовлеченность сотрудников.Комплексную оценку HR-бренда компании можно получить, принявучастие в Рейтинге работодателей России [17] . Рейтинг впервые былсоставлен компанией HeadHunter в 2010 г. и теперь формируетсяежегодно на основании трех измерений:

1) мнения соискателей, ищущих работу или работающих в другихкомпаниях. Они выбирают компании, в которых хотели бы работать врамках онлайн-опроса [18] ;

2) мнения сотрудников компаний: в партнерстве с компанией«ЭКОПСИ Консалтинг» проводится исследование вовлеченностисотрудников компаний-участников с точки зрения трех параметров –удовлетворенность, лояльность и поддержка инициативы;3) оценки эффективности работы HR-департамента: HR-специалистызаполняют профессиональную анкету, оценивая уровень работы сперсоналом, условия работы и дополнительные возможности,предоставляемые сотрудникам.

В 2010 г. лидерами Рейтинга стали компании Google, «СТС Медиа»,МТС, «ВымпелКом» («Билайн») и Pfizer. Ежегодно участвуя в Рейтинге[19] , компании могут не только отслеживать динамику развития своегоHR-бренда, но и сравнивать свои результаты с лидерами отрасли илирегиона. Мы надеемся, что все больше компаний будут использоватьдля оценки эффективности своей HR-брендиговой работы объективныеизмеримые показатели. Это важно как для обоснования необходимостидальнейшей работы, так и для совершенствования своей стратегии взависимости от текущих задач бизнеса.

Четыре этапа отношений компаниии целевой аудитории HR-бренда

Эффективная комплексная HR-брендинговая стратегия охватываетвсе этапы и стадии отношений сотрудника и работодателя: отпервичного представления о том, каково работать в той или инойкомпании, до финального собеседования, от предложения работы доучастия в сообществе бывших сотрудников. Понятно, что в зависимостиот общей стратегии и от текущих задач команда, работающая над HR-брендом, будет сфокусирована на приоритетных проектах, однаковажно придерживаться общей концепции HR-бренда во всех процессахи практиках, формирующих восприятие кандидатов и сотрудников.

В этом разделе мы предлагаем вашему вниманию проекты

номинантов, финалистов и победителей конкурса «Премия HR-бренд» ,которые объединены в соответствии с этапами взаимодействиякомпании и целевой аудитории HR-бренда.

1. Этап знакомства, узнавания . Основные целевые аудитории –школьники, студенты, выпускники, потенциальные кандидаты.Основные инструменты: сотрудничество с учебными заведениями,раздел «Карьера» на сайте, PR-кампании работодателя, публикации ивыступления экспертов, корпоративные блоги и сообщества всоциальных сетях.

2. Этап выбора, предпочтения . Целевая аудитория – кандидаты.Основные инструменты: публикация вакансий, приглашения,собеседования, отбор, дни открытых дверей, все коммуникации скандидатами.

3. Этап вовлечения и удержания . Целевая аудитория – сотрудники.Среди инструментов: все HR-процессы и практики, влияющие нарабочий опыт сотрудника, определяющие степень его вовлеченности илояльности.

4. Этап расставания . Целевая аудитория – бывшие сотрудники.Основные инструменты: заключительное интервью, сообществабывших сотрудников, коммуникации с бывшими сотрудникам,возвращение сотрудников в компанию.

Этап I: Знакомство, узнаваниеОсновные целевые аудитории – школьники, студенты, выпускники,

потенциальные кандидаты. Основные инструменты: сотрудничество сучебными заведениями, раздел «Карьера» на сайте, PR-кампанииработодателя, публикации и выступления экспертов, корпоративныеблоги и сообщества в социальных сетях.

В работе с внешним HR-брендом условно можно выделить дваосновных направления: общее позиционирование компании на рынкетруда, управление узнаваемостью и привлекательностью компании какработодателя и непосредственное привлечение кандидатов на вакансии.

Любая организация, заинтересованная в поступательном развитии,имеющая планы и долгосрочную стратегию, всегда должна смотреть нанесколько шагов вперед, и в этом отношении HR-политика является той

самой лакмусовой бумажкой, по которой можно судить об уровнепрофессионализма и серьезности этих намерений. В условиях остройконкуренции за высококлассных специалистов сегодня ценится нетолько умение переманивать опытных профессионалов, но и постоянновыискивать на рынке труда еще «неограненные алмазы» –перспективных студентов и выпускников, воспитывать в нихнеобходимые качества и навыки, прививая таким образом лояльность кHR-бренду компании.

...

Анна Шевченко, руководитель отдела по подбору персоналаVeeam Software в Европе и регионе Emerging Markets (регионразвивающихся рынков, включающий Россию, СНГ, Восточную Европу иБлижний Восток), рассказывает: «Вопросы продвижения HR-брендастановятся все более актуальными, особенно после окончания кризиса.Буквально год назад на каждую вакансию откликалось намного большекандидатов, и рекрутерам не приходилось подолгу искать нужныхлюдей – особенно если руководство было готово взять на работу неочень опытных, но талантливых специалистов и уже внутри компанииобучить их специфике работы. Однако сейчас соискатель стал болееизбирателен: перед тем как прийти на собеседование, кандидатывнимательно изучают все, что могут узнать о потенциальномработодателе из Интернета и других открытых источников. И всебольше информации аккумулируют в себе социальные сети».

Проекты, представленные на соискание «Премии HR-бренд 2010»[20] , свидетельствуют о том, что работодатели с энтузиазмомразрабатывают многоступенчатые комплексные кампании – какразовые, единовременные (в случае массового рекрутмента), так инепрерывно действующие для формирования кадрового резерва иточечного закрытия вакансий по мере необходимости.

В фокусе HR-объективов оказываются школьники старших классов,учащиеся ПТУ и ссузов, студенты, магистранты и аспиранты, а такженедавние выпускники вузов, еще не имеющие опыта работы или неопределившиеся со своими желаниями, – все те, кто потенциальноспособен увеличить массовую долю важных для компании

специалистов. Они могут пока не иметь четких карьерных планов, но вобозримом будущем лучшие из них, задействованные вспециализированных программах обучения и стажировках, получатпредложение начать строить свою карьеру в компании, где онипосещали курсы или проходили практику/стажировку. Задачаработодателя в данном случае – не только установить партнерскиевзаимоотношения с учебными заведениями, разработатьобразовательные программы с учетом специфики и актуальныхпотребностей бизнеса, но и параллельно транслировать образ компаниикак наиболее привлекательного места работы, формировать лояльностьк своему HR-бренду.

В данный момент важно подтвердить на практике реальностьобещаний HR-бренда. Без сильной корпоративной культуры, безпрозрачной и структурированной системы материальной инематериальной мотивации, без наглядной демонстрации здоровогорабочего климата все усилия по привлечению перспективныхталантливых сотрудников окажутся тщетными.

По мнению Анны Шевченко , задача людей, которые занимаютсяпродвижением в социальных сетях и блогосфере, состоит в том, чтобысоискатель увидел преимущественно положительные отзывы окомпании. Но и не менее важно, чтобы эта информация соответствоваладействительности. Компания должна учитывать потребности каждогопринятого на работу человека, уделять ему достаточно внимания ивести себя честно. Работодатели, не отвечающие этим критериям, вбольшинстве случаев обречены на негативные отзывы в блогах исоциальных сетях.

Поэтому ключевым фактором для презентации собственного HR-бренда становятся сегодня методы прямого диалога. Работодатель, имеяв распоряжении практически безграничные возможности для прямогодонесения информации до своей целевой аудитории (прежде всего черезкорпоративные сайты и блоги, а также профильные форумы исообщества в социальных сетях), демонстрирует свою открытость кобщению и готовность отвечать на любые, самые каверзные вопросы.Именно так в сознании потенциального соискателя формируетсяопределенный образ компании работодателя.

Работа с социальными сетямиСоциальные сети все больше привлекают внимание компаний со

всего мира и из самых различных отраслей благодаря своему росту,охвату и потенциалу. Сначала компании присматривались к этомуфеномену, а в настоящее время всерьез взялись за активноеиспользование таких сетевых ресурсов, как Facebook, Twitter, LinkedIn иYouTube, для контактов и коммуникации с потенциальными иработающими сотрудниками.По мнению Бретта Минчингтона , председателя совета директоровCEO Employer Brand International, международного эксперта, стратега икорпоративного советника по развитию бренда работодателя, авторакниг «Ваш бренд работодателя: привлечь-вовлечь-удержать», «HR-бренд: как стать лидером. Строим компанию мечты» [21] ,необходимость использования социальных сетей сегодня уже неподлежит сомнению. И крупные, и мелкие компании это хорошоосознали, и те из них, что не имеют своей странички в Facebook,аккаунта в Twitter или сообщества в LinkedIn, могут проигратьконкурентам [22] .

...

Наталья Плотникова, руководитель отдела исследований рынкатруда и кадрового консалтинга EMG Professionals : «Социальныесети могут помочь сформировать репутацию и позитивный образкомпании в глазах потенциальных сотрудников».

Юлия Губанова, директор по персоналу ЗАО «Эйч Эл БиВнешаудит» , считает, что «любой пользователь Интернета долженрассматриваться как потенциальный соискатель, который современем может задуматься о новом работодателе или о сменесуществующего места работы. По данным различных опросов, около89 % пользователей Интернета имеют сегодня аккаунты в социальныхсетях. Наличие у компании собственной странички в социальной сети –это возможность двусторонней коммуникации с потенциальнымикандидатами».

Примеры из практики компаний – участников «Премии HR-бренд»Intel Corporation• Финалист конкурса «Премия HR-бренд 2010»Проект: «Социальные сети и интернет-сообщества как

инновационный метод поиска персонала и построения HR-брендакомпании»

ПредпосылкиПроцесс поиска персонала в период мирового финансового кризиса

претерпел существенные изменения. В первую очередь это связано созначительным сокращением бюджета, выделяемого на рекрутмент. Содной стороны, замедленный темп найма оправдывал такие изменения,но, тем не менее, оставалась острая потребность поддерживатьпривлекательный имидж компании как работодателя в нестабильноекризисное время. Было ясно, что, когда экономическая ситуациястабилизируется, возрастет и объем найма. Нельзя было допустить,чтобы потенциальные соискатели перестали рассматривать Intel какработодателя даже в период, когда число вакансий значительноуменьшилось.Новые подходы и методы привлечения высококвалифированныхкадров, а также построения привлекательного бренда компании навнешнем рынке должны были не требовать вложения большихматериальных средств, являться эффективными и охватывать большойкруг перспективных кандидатов. Таким образом, социальные сети иинтернет-сообщества стали наиболее экономически выгодныминструментом рекрутмента и построения HR-бренда Intel в России,позволяющим охватывать города, где нет офисов Intel.

Цели и задачи• Поддержание имиджа Intel в качестве привлекательного

работодателя как среди активных, так и среди пассивных соискателей.• Информирование большого круга соискателей об открытых

вакансиях компании.• Построение открытого диалога между соискателями и

специалистами отдела по подбору персонала Intel.• Привлечение на работу соискателей, узнавших о работе в

компании в социальных сетях и интернет-сообществах.

Какие были выбраны инструментыНематериальные виды мотивации• Получение информации о вакансиях без дополнительных усилий

(например, посещение корпоративного сайта компании и поискподходящих вакансий).

• Получение большого количества интересной информации окомпании Intel: видеороликов, фотографий, анонсов конкурсов имероприятий, о которых участники группы зачастую узнают средипервых.

• Возможность задавать любые вопросы, относящиеся ктрудоустройству и карьере в компании, специалистам отдела поподбору персонала и получить ответ в течение 24 часов.

Было разработано более 20 тренингов, которые доступны онлайн длявсех специалистов отдела по подбору персонала, а также длясотрудников других департаментов, использующих для своей работысоциальные сети.

Интернет-инструменты• Размещение информации о присутствии отдела по подбору

персонала в социальных сетях и интернет-сообществах накорпоративном сайте компании, а также на русифицированнойстраничке для студентов и молодых специалистов.

• Размещение ссылок на группы в профилях компании, созданных насайтах по поиску работы.

• Размещение ссылок на группы Intel в социальных сетях вэлектронных письмах о программе рекомендаций для сотрудников.

• Электронное приглашение соискателям, подавшим резюме в базуданных компании, присоединиться к группам и позвать своих друзей.

• Размещение информации о группах отдела по подбору персонала вгруппах университетов, факультетов, а также иных профессиональныхгруппах и группах по интересам (например, группа «Программисты»),существующих в социальных сетях.

• Публикация статей об инициативе отдела по подбору персонала навнутренних интранет-ресурсах для сотрудников, с тем чтобы онираспространили информацию среди своих друзей и знакомых.

• Включение ссылок на группы Intel в подписи сотрудников отделапо подбору персонала, которые ежедневно отправляют множествоэлектронных писем соискателям.

ЭтапыНаиболее эффективными площадками для рекрутмента были

определены: «ВКонтакте» (крупнейшая российская социальная сеть),Facebook (крупнейшая мировая социальная сеть), LinkedIn(профессиональная социальная сеть для специалистов со всего мира) иTwitter (микроблог для размещения коротких сообщений). Подробноизучена их функциональность, чтобы понять, какие именно свойствамогут быть использованы для привлечения соискателей. Кроме того,было разработано более 20 тренингов, которые доступны онлайн длявсех специалистов отдела по подбору персонала, а также длясотрудников других департаментов, использующих для работысоциальные сети.

В рамках проекта первой была создана страничка Intel Student’s Spot(«Intel – студентам») на Facebook. После этого открывается группа«Возможности для студентов в Intel» в российской социальной сети«ВКонтакте». Спустя короткий промежуток времени появляется группаCareers at Intel in EMEA на LinkedIn («Карьера в Intel в Европе») исоздается аккаунт JobsatIntel_EUR («Работа в Европе») на Twitter.

Основная стратегия заключалась в том, чтобы повысить интересактивных и пассивных соискателей к Intel как к работодателю за счетпостроения открытого диалога с участниками групп, размещенияпознавательной информации о компании, включая фотографии,видеоролики, анонсы мероприятий и конкурсов, которые могутзаинтересовать внешнюю аудиторию. Было необходимо сломатьопределенные стереотипы, например тот, что Intel – это компания, вкоторую невероятно сложно попасть.

Увидев, что новый метод начинает работать, специалисты сталиискать возможность расширить свое присутствие в социальных сетях исообществах. Важным этапом становится плотное сотрудничество сдругими департаментами, что предоставило возможность охватить ещебольшее количество пассивных соискателей, которые не ищут работу,но при этом интересуются технологиями Intel.

Так, в группе «Галактика Intel», поддерживаемой российскимотделом по маркетингу Intel, была создана секция о карьере «Работа вIntel – вакансии и стажировки».

Кроме того, в Intel существует профессиональное сообществороссийских разработчиков программного обеспечения Intel Software

Network, где инженеры компании общаются с IT-специалистами со всейРоссии. Поскольку люди, интересующиеся технологиями Intel, могутпотенциально заинтересоваться работой в самой компании, идеясоздания там форума «Работа в Intel» появилась сама собой.

На глобальном уровне был создан блог «Работа в Intel»,поддерживаемый HR-специалистами Intel со всего мира, где сотрудникиразличных HR-департаментов рассказывают о своей карьере вкомпании, а также о том, какие возможности существуют длясоискателей.

РезультатыКомпания Intel продолжает занимать ведущие места в рейтингах

работодателей в Европе, России и Израиле. Так, в 2010 г. в Израиле оназаняла верхнюю строчку списка лучших работодателей, в Англии –вошла в пятерку лучших работодателей для студентов, а в Россиипродолжает оставаться привлекательным работодателем для студентовтехнических специальностей, выпускников и специалистов с опытомработы в IT-области.

За время существования групп отдела по подбору персонала вЕвропе, России и Израиле в социальных сетях и интернет-сообществах вних вступили более 8000 человек.

Сотрудничество с другими департаментами Intel (группа «ГалактикаIntel» в «ВКонтакте» и Intel Software Network) признано успешным.Количество участников растет ежедневно, что указывает на то, чтосоискателям интересен такой подход работодателя к подбору персонала.

За время существования групп было размещено более 200 вакансий,открытых в России, Европе и Израиле. Информация обо всех новыхвакансиях, открывающихся в Европе и России, размещается в Twitter.Предложения для молодых специалистов и людей с опытом работы – вLinkedIn. Вакансии для студентов и молодых специалистов в России – вгруппе «Возможности для студентов в Intel» в «ВКонтакте», а также всекции «Работа в Intel – вакансии и стажировки» (группа «ГалактикаIntel»). Вакансии, открывающиеся для студентов в Европе, России иИзраиле, – в Intel Student’s Spot на Facebook.

Построение открытого диалога между соискателями испециалистами отдела по подбору персонала позволило получитьследующие результаты:

• за время существования группы «Возможности для студентов в

Intel» в «ВКонтакте» ее участники задали более 150 вопросов;• в группе Intel Student’s Spot на Facebook специалисты отдела по

подбору персонала получили более 500 вопросов от студентов имолодых специалистов из Европы, России и Израиля;

• в группе Careers at Intel in EMEA на LinkedIn соискатели задалиболее 100 вопросов о вакансиях и карьере в Intel;

• на форуме «Работа в Intel», созданном в российскомпрофессиональном сообществе разработчиков программногообеспечения Intel Software Network, на девять различных тем былополучено более 50 вопросов, и самая популярная тема «Работа длястудентов в Intel» была просмотрена более 20 000 раз.

С начала 2010 г. до 25 ноября 2010 г. более 1200 соискателей изЕвропы, Израиля и России прислали свое резюме в Intel и указали, чтоони узнали о вакансиях в социальных сетях и интернет-сообществах.Более 250 из них – россияне.С начала 2010 г. по 24 сентября 2010 г. было принято на работу вРоссии, Израиле и Европе 43 соискателя, указавших, что они узнали оботкрытых вакансиях в социальных сетях и интернет-сообществах. Изних четырнадцать человек узнали об этом из социальной сети«ВКонтакте», и еще несколько – после посещения форума «Работа вIntel» на Intel Software Network.

...

Татьяна Долякова, генеральный директор рекрутинговогоагентства Penny Lane Personnel, член Экспертного совета:«Построение HR-бренда Intel Corporation на фундаменте социальныхсетей и интернет-сообществ – это прогрессивный ход, достойныймасштаба и задач компании. Благодаря реализованному проектукомпании удалось обеспечить узнаваемость и привлекательность HR-бренда. Неудивительно, что приток специалистов, желающихработать в корпорации, ощутимо увеличился. Можно прогнозировать,что поддержание достигнутого уровня HR-бренда, а тем более егоразвитие создаст благоприятные условия для работы HR-департамента Intel Corporation».

...

Павел Цыпин, независимый консультант в сфере управленияперсоналом: «Прежде всего, использование социальных сетей вкорпоративных целях имеет тот недостаток, что любой пользовательможет написать все, что считает нужным, и его текст может бытьвовсе не на руку компании. Никакая предварительная цензура здесьневозможна, это не печатное СМИ».

Embria• Номинант конкурса «Премия HR-бренд 2010»Проект: «Работа над ошибками»ПредпосылкиВ 2009 г. была сделана одна, но серьезная ошибка: во время отпуска

сотрудника, который помимо IT-проектов курировал работу сперсоналом и взаимодействие с соискателями, его должностныеобязанности выполнял работник, который не соответствовалвыполняемой работе ни по профессиональным качествам, ни по складухарактера. Он вел переписку с кандидатами, и как минимум в одномслучае это делалось в абсолютно неприемлемой форме. А поскольку темкандидатом, с которым велась переписка, был программист, которыйчувствует себя во Всемирной паутине более чем уверенно, текст былвыложен в Интернете на всеобщее обозрение.

Итогом этого стал тред на сайте blackjob-spb.org, благодарякоторому о компании Embria в Интернете (и, соответственно, за егопределами) сложилось соответствующее мнение, далее – цитаты изобсуждения: « Эмбрия самоочевидно занимается эксплуатациейсоискателей», «Эмбрия – редкостная фигня».

Таким образом, имидж компании Embria как работодателя (и еефлагманского проекта «ФотоСтрана» в частности) находился вглубоком минусе, а HR-бренд как таковой – в зачаточном состоянии.Итогом размышлений, совещаний и консультаций стал проект «Работанад ошибками» .

Цели и задачи• Узнать плюсы и минусы работы в Embria с точки зрения нынешних

сотрудников.• Активно информировать соискателей о подтвержденных плюсах

работы в компании (минусы они сами найдут).

• Максимально нейтрализовать влияние информации с сайтаblackjob-spb.org на репутацию компании.

• Поставить работу с внешними соискателями таким образом, чтобыу них больше не возникало поводов давать негативные отзывы остилистике и качестве общения с компанией.

• Восстановить доброе имя компании Embria на рынке труда.Какие были выбраны инструменты• Провести анкетированный анонимный опрос сотрудников на

предмет выявления положительных и отрицательных моментов работыв Embria.

• Проанализировать полученные ответы, выделить положительные иотрицательные моменты, привести их в статистическую форму (длявнутреннего использования) и в блогово-публицистическую форму (длявнешнего использования).

• Полученную положительную информацию:– разместить в новостной ленте на сайте;– разместить на форумах профильных ресурсов в темах,

посвященных обсуждению работодателей;– интегрировать в описание вакансий на работных сайтах.• Полученную негативную информацию тщательно

проанализировать на предмет выяснения причин и разработатьотдельную стратегию по их корректировке.

• Разместить фотографии офиса компании на сайте, а также на всехпрофильных ресурсах, которые предоставляют такую возможность.

• Организовать День открытых дверей в компании, на которомвнешние соискатели смогут получить инсайдерскую информацию.

• Максимизировать индекс цитирования компании в Интернетепутем написания и размещения статей о компании на топовых онлайн-ресурсах.

• Доработать собственный сайт компании, чтобы он в полной мереотражал всю динамику и положительные стороны работы в компанииEmbria.

• Установить и поддерживать такие стандарты работы с внешнимисоискателями, которые позволят им чувствовать себя уважаемыми иценными сотрудниками даже в случае отказа со стороны компании.

ЭтапыСделано:

• Проведен внутренний опрос сотрудников компании, которыйвключает в себя семь блоков и затрагивает по возможности все сферыдеятельности сотрудника: от удовлетворенности заработной платой дооценки работы обслуживающего персонала, от понимания карьерныхперспектив до необходимости нематериального стимулирования.

• Проведено общее собрание компаний-партнеров с цельюпредоставить сотрудникам возможность изменить свой вариантформирования ежемесячного дохода.

• Проведена «Фотосессия офиса» (с ее результатами можноознакомиться в ближайшее время на нашем мини-сайте в рамках hh.ru[23] ).

В процессе:• Работа над корпоративным сайтом компании Embria и создание

корпоративной информационной системы с учетом информации,полученной при анализе результатов внутреннего опроса.

• Внутреннее исследование, касающееся способов формирования исплочения команды в каждом проекте/департаменте.

• Повышение цитирования позитивной информации о компании вИнтернете с помощью сервисов hh.ru – «Интервью с инсайдером» [24] имини-сайт [25] .

Планируется день открытых дверей.РезультатыСоставлены правила для HR-отдела, оговаривающие стандарты

общения с внешними соискателями и внутренними заказчиками.Заведены корпоративные блоги в Twitter и «ВКонтакте».

Повысилась лояльность внешних соискателей к компании Embria.Подавляющее большинство соискателей положительно воспринимаютпредложения работы в Embria, а 15 % из тех, к кому обращались стакими предложениями, в настоящее время являются сотрудникамикомпании.

Работа со студентами и выпускникамиМногие работодатели формируют свою HR-брендинговую стратегию,прежде всего ориентируясь на молодежную аудиторию. Это, с однойстороны, компании, где существует система карьерного роста отстажера до топ-менеджера , где принято набирать внешнихкандидатов только на начальные позиции, а на средние и высшиепродвигать внутренних кандидатов. С другой стороны, это отрасли, где

существует наиболее острый дефицит квалифицированныхспециалистов, в первую очередь IT.

...

Евгения Любимова, менеджер по персоналу компании ВКС ,считает, что «хорошим вариантом привлечения молодых специалистовявляются стажировки, прохождение практик в компании. Обучаясь ввузах, студентам необходимо проходить практику, но, к сожалению,не все вузы предоставляют такую возможность. В такой ситуации выможете самостоятельно инициировать стажировки у себя вкомпании. Такие стажировки могут быть и неоплачиваемыми, если онидадут студентам не только шанс пройти необходимую практику, но иполучить первый опыт работы».

Примеры из практики компаний – участников «Премии HR-бренд»«СКБ Контур»• Победитель конкурса «Премия HR-бренд» – бронза в

номинации «Регион»Проект: «Образовательные программы “СКБ Контур”»ПредпосылкиВ 2008 г. компании «СКБ Контур» исполнилось 20 лет. За это время

создано одиннадцать серьезных программных продуктов. Главная цельна сегодня – сделать большую информационную систему, благодарякоторой весь учет и отчетность в России станут во много раз проще.

Амбициозная цель рождает постоянный поток новых интересныхидей, а соответственно, и проектов, для реализации которыхнеобходимо непрерывное появление новых команд разработчиков.Формирование новых команд разработчиков – крайне сложный процессдля компании ввиду недостаточного количества сильных выпускников испециалистов в Екатеринбурге, несоответствия учебных программуниверситетов реальным потребностям промышленной разработки ипостоянного оттока IT-специалистов в столичные регионы или за рубеж.

В ноябре 2008 г. руководством компании было принято решение обобъединении всех инициатив, направленных на студентов и молодыхспециалистов, в проект регионального уровня «Образовательныепрограммы “СКБ Контур”» .

Цели и задачи• Формирование имиджа лучшего работодателя для разработчиков в

регионе. Согласно опросу, проведенному группой маркетинговыхисследований «СКБ Контур» на математико-механическом факультетеУрГУ им. А. М. Горького в декабре 2009 г., 30,2 % студентов отмечаютсвой интерес к работе в компании, 5,7 % отмечают отсутствие интереса,64,2 % затрудняются дать конкретный ответ. Вывод: у студентов имолодых специалистов размытое представление о компании, аследовательно, можно воздействовать на данную аудиторию присоздании положительного образа «СКБ Контур».

• Формирование внешнего кадрового резерва компании.• Привлечение талантливых разработчиков в компанию, способных

эффективно работать, достигая выдающихся результатов, вдохновлятьколлег и вносить свежие идеи в проект, над которым трудится команда.

• Формирование представления о деятельности разработчика вкомпании у студентов и молодых специалистов.

• Обучение студентов и молодых специалистов ключевымтехнологиям и методологиям, используемым в процессе разработки вкомпании, поскольку российские университеты не выпускаютстопроцентно подготовленных профессионалов.

• Стимулирование студентов к самообучению и развитию.Самообучение и развитие входят в число ключевых ценностейкомпании.

Какие были выбраны инструментыМатериальные виды мотивации• Летняя стажировка.• Стипендия от «СКБ Контур».• Программа грантов для молодых преподавателей.Обучение, тренинги• Магистерская программа «Математическое и программное

обеспечение вычислительных машин» на математико-механическомфакультете УрГУ им. А. М. Горького. Кроме обязательных курсов иисследовательской работы, обучение в магистратуре предполагаетпосещение спецкурсов, которые и определяются магистерскойпрограммой.

• Школы Computer Science Ekaterinburg Days (CSEDays). Раз вполгода проводится школа либо теоретической, либо практической

направленности: CSEDays.Theory – весной, CSEDays.Application –зимой. Школы CSEDays – встречи студентов, аспирантов и IT-специалистов из разных городов России.

• Участие студентов во внутрикорпоративных тренингах.• Открытые обзорные лекции в рамках проекта «Гуру на Урале».• Тренинг по проведению публичных выступлений и подготовке

презентаций для участников программы «Стипендия от “СКБ Контур”».Методы PR• Спонсоринг:– спонсирование соревнований по АСМ-программированию, защите

информации;– спонсирование поездок команд УрГУ по АСМ-программированию

на соревнования, проходящие за границами Свердловской области;– спонсирование городских IT-конференций;– спонсирование семинара по ACM-программированию в Ижевске;– финансовая поддержка АСМ-движения в других вузах (УрФУ,

УГАТУ);– спонсирование Computer Science-клуба города Екатеринбурга;– спонсирование IV Российской летней школы по информационному

поиску.• Сотрудничество с деканами и заведующими кафедрами вузов

Екатеринбурга (математико-механический факультет УрГУ им. А. М.Горького, РТФ УрФУ, физико-технический факультет УрФУ):информирование студентов на кафедрах и в деканатах.

• Сотрудничество с информационными службами университетовУрФО и близлежащих регионов:

– размещение анонсов мероприятий и новостей проекта на сайтахуниверситетов;

– размещение информации о программе «Летняя стажировка» настраницах служб занятости университетов.

• Участие в городском круглом столе по проблемам трудоустройствастудентов и выпускников вузов в Екатеринбурге.

• Презентации проекта «Образовательные программы» в вузахЕкатеринбурга.

• Предоставление интервью менеджерами и топ-менеджерамикомпании по вопросам, касающимся проекта.

• Выпуск пресс-релизов.

• Выступление топ-менеджеров и ведущих разработчиков компаниина спонсируемых соревнованиях.

• Турнир программ «СКБ Контур» в рамках празднования Дняматематика и механика на математико-механическом факультете УрГУим. А. М. Горького.

• Проведение туров от спонсора «СКБ Контур» на сборах поспортивному программированию.

Наружная реклама• Стенд «СКБ Контур» на математико-механическом факультете

УрГУ им. А. М. Горького. Размещение информационных материалов попроекту «Образовательные программы “СКБ Контур”» . В настоящеевремя ведутся переговоры с деканами РТФ и физико-техническогофакультетов УрФУ о размещении стенда «СКБ Контур» на данныхфакультетах.

• Размещение листовок в университетах Екатеринбурга. Флагкомпании «СКБ Контур», размещаемый на территории проведениямероприятий в рамках проекта «Образовательные программы “СКБКонтур”» .

Интернет-инструменты• Страница проекта на сайте компании.• Сайт школы CSEDays.• Курирование собственных интернет-источников, освещающих

мероприятия в рамках проекта:– блог на LiveJournal.com «Гуру на Урале»;– группа «Образовательные программы “СКБ Контур”» в

социальной сети «ВКонтакте». На момент подачи заявки в группе 508участников;

– twitter kontur_student – 91 последователь на момент подачи заявки.• Интернет-рассылка новостей. Осуществляется с помощью Google-

групп:– группа «Гуру на Урале». Целевая аудитория – IT-специалисты

Екатеринбурга и близлежащих городов. На момент подачи заявки вгруппе 175 участников;

– группа «Образовательные программы “СКБ Контур”». Целеваяаудитория – студенты УрФО, увлекающиеся информационнымитехнологиями. На момент подачи заявки в группе 72 участника.

• Работа с аудиторией на тематических форумах.

• Публикация новостей в интернет-СМИ.

ЭтапыВ декабре 2008 г. для обсуждения вопроса постоянного привлечения

в компанию талантливых молодых IT-специалистов была сформированаэкспертная группа. В нее вошли топ-менеджеры компании, ведущиеразработчики, которые на тот момент преподавали в вузахЕкатеринбурга, декан и студенты математико-механическогофакультета УрГУ им. А. М. Горького.

В ходе обсуждения были выявлены следующие основные проблемы:отсутствие молодых преподавателей на факультете, недостаточноеколичество выпускников, качество образования которых соответствуеттребованиям компании, отток сильных студентов в Москву, Санкт-Петербург и за рубеж.

Опираясь на эти проблемы, была выбрана следующая стратегия:создать у целевой аудитории образ Екатеринбурга как центрапритяжения талантливых студентов и молодых специалистов региона, аобраз компании «СКБ Контур» – как ядра этого притяжения.

«Гуру на Урале». В рамках проекта «СКБ Контур» приглашаетзвезд мирового уровня в области информационных технологий дляпроведения тренингов, мастер-классов, бесплатных открытых лекций,конференций.

Цели: расширить знания студентов в IT-индустрии, усилить интереск этой области знаний, стимулировать студентов к самообучению.

Участники: студенты, аспиранты и IT-специалисты Екатеринбурга.Стипендия от « СКБ Контур». Компания поощряет студентов-

программистов, работающих над своими проектами – индивидуальноили в команде. Победители конкурса получают ежемесячнуюстипендию в размере 6000 рублей в случае индивидуального проекта и12 000 рублей – в случае командного (из расчета 2 стипендии накоманду).

Цели: стимулировать студентов заниматься самообучением.Участники: студенты вузов Екатеринбурга.Программа грантов для молодых преподавателей. В рамках

программы мы поддерживаем молодых преподавателей, которые нетолько ведут активную научную деятельность, но и организуют нафакультете студенческие движения, кружки по интересам, преподают

спецкурсы, непосредственно связанные с IT.Грант включает в себя ежемесячные выплаты в размере 20 000

рублей (с сентября по май), а также оплату одной поездки на научнуюконференцию (российскую или международную) в размере до 45000 рублей.

Отбор победителей проходит в два этапа.• Совет математико-механического факультета УрГУ им. А. М.

Горького выдвигает кандидатов. Кандидаты передают в «СКБ Контур»заявку и необходимые документы.

• Самые достойные кандидаты приглашаются на собеседование вкомпанию.

Цели: привлечение молодых кадров на факультет, повышениекачества подготовки студентов.

Участники: преподаватели математико-механического факультетаУрГУ им. А. М. Горького в возрасте до 35 лет.

Летняя стажировка. Стажировка по направлению «Технологияразработки программного обеспечения» проходит в Екатеринбурге виюле – августе. В течение двух месяцев студенты работают надисследовательскими и практическими задачами, общаются с опытнымиразработчиками, знакомятся с деятельностью разработчика в компании.

Цели: привлечение молодых талантов в компанию.Участники: студенты и выпускники вузов РФ.Программа стимулирования переездов. «СКБ Контур»

приглашает молодых талантливых разработчиков из разных городовРоссии в свои существующие и новые проекты. Кандидатампредлагаются привлекательные условия в случае их переезда вЕкатеринбург.

Цели: привлечение молодых талантов в компанию.Участники: студенты и выпускники технических факультетов вузов

РФ, за исключением вузов Екатеринбурга.Участие в организации IT-школ для студентов, CS-клуба,

олимпиад, семинаров и конференций. Совместно с представителяминауки и другими компаниями «СКБ Контур» активно участвует ворганизации мероприятий для студентов и молодых IT-специалистов.

Цели: расширить знания студентов в области Computer Science иSoftware Engineering, стимулировать их к самообучению.

Участники: студенты и выпускники вузов РФ.

РезультатыВ 2008 г. во внешнем кадровом резерве компании было 40 резюме

кандидатов. Сейчас в базе насчитывается: 500 резюме, 267 участниковпроекта «Гуру на Урале», 173 студента – участника « Образовательныхпрограмм “СКБ Контур”» .

В 2009 г. на работу было принято восемь кандидатов, из них триучастника летней стажировки, два участника программы « Стипендияот “СКБ Контур”» , три магистранта математико-механическогофакультета УрГУ им. А. М. Горького. В 2010 г. – десять, из них четырестажера, один стипендиат, пять магистрантов математико-механического факультета УрГУ им. А. М. Горького. В итоге за 2009–2010 гг. удалось сформировать две новые команды разработчиков.

За 2010 г. в Программе стимулирования переездов успешно принялиучастие два студента.

Весь программный код, написанный стажерами 2009 и 2010 гг.,вошел в заключительные версии продуктов. На стажировках,проводимых ранее, программный код стажеров или отбрасывался, илидописывался.

Иван Бурмистров (УрГУ, Екатеринбург, неоднократный призерчемпионатов по спортивному программированию, в организациикоторых активно участвуют сотрудники «СКБ Контур») за короткоевремя вырос в компании от разработчика до тимлида.

Виктор Камашев (ИжГТУ, Ижевск, неоднократный призерчемпионатов по спортивному программированию, в организациикоторых активно участвуют сотрудники «СКБ Контур»)усовершенствовал алгоритм поиска в справочно-правовой системе«Норматив». С его приходом команда сделала резкий скачок вперед.

Иван Чернов (УрГУ, Екатеринбург, победитель конкурса«Стипендия от “СКБ Контур”») работает над разработкой приложенийсервиса «Эльба» под iPhone. Это направление начало развиваться вкомпании именно благодаря Ивану.

Аудитория насчитывает около 1500 человек. Результаты опросовучастников проекта «Гуру на Урале» показывают, что 68 % аудиториисчитают «СКБ Контур» привлекательным местом работы.

За все время существования проекта прошло 15 лекций, каждую изкоторых в среднем посетили 40 студентов и молодых специалистов.

В УрФУ было прочитано четыре лекции базового уровня по

алгоритмам и структурам данных, каждую из которых в среднемпосетили 15 студентов УрФУ.

Около 150 студентов и молодых специалистов посетили школыCSEDays.

Трое студентов прошли обучение на углубленном тренинге гуру УдиДахана «Проектирование масштабируемых систем с помощью SOA иDDD».

По спецкурсам магистерской программы «Математическое ипрограммное обеспечение вычислительных машин» (МиПОВМ) былообучено 60 студентов.

Грантодержателями «СКБ Контур» за 2009/10 учебный год былообучено 188 студентов по девяти курсам.

Количество участников «Стипендия от “СКБ Контур”» увеличилось:2008/09 учебный год – 10 студентов УрГУ им. А. М. Горького, 2009/10учебный год – 18 студентов УрГУ им. А. М. Горького и 9 студентовУрФУ (УГТУ-УПИ). Качество презентуемых проектов увеличилось,также на конкурс были представлены значительно доработанныепроекты с конкурса прошлого года.В 2008/09 учебном году конкурсный отбор на летнюю стажировкупроводился только по заявке кандидатов. Количество заявок – 82. В2009/10 учебном году отбор существенно усложнился: было добавленотестовое задание и коммуникационное собеседование, но, несмотря наэто, количество заявок уменьшилось незначительно – 73, и при этомвозросло их качество.

...

Алена Занегина, директор проекта YounGo, «АгентствоКонтакт», член жюри «Премии HR-бренд»: «Перед нами системныйпроект, в рамках которого компания решает помимо конкретнойутилитарной задачи продвижения компании в среде молодыхпрограммистов и набора лучших на этом рынке еще целый рядсверхзадач, явно выходящих за границы тактики: формированиемолодой поросли программистов в регионе, продвижение образарегиона как передовой кузницы IT-кадров и особенно – привлечениемолодых IT-специалистов к работе в качестве преподавателей вузов,что как раз и может стать залогом поступательного развития

профессиональных IT-кадров в регионе».

«Водоканал Санкт-Петербурга»• Финалист конкурса «Премия HR-бренд»Проект: «Модель расчета экономической эффективности

проектов в области управления персоналом в ГУП “ВодоканалСанкт-Петербурга” на примере проекта “Работа со студентамивузов”»

ПредпосылкиРазвитие системы управления персоналом на предприятии требует

разработки и внедрения в ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» новыхпроектов по различным направлениям. Для планирования бюджетовнеобходимо экономическое обоснование затрат на их разработку ивнедрение.

Цели и задачи• Спланировать этапы реализуемого проекта.• Определить цели для каждого этапа.• Определить показатели: что измеряем, как измеряем, источники

данных.• Сформировать единое «понятийное поле» с менеджментом по

целям, задачам.• Провести расчет экономических показателей для обоснования

проекта.• Оценить ожидаемые результаты от внедрения проекта.Какие были выбраны инструментыОбучение. Проведение тренингов руководителей и специалистов

служб по работе с персоналом.Этапы1. Выбран проект, на котором строится модель расчета

экономической эффективности проекта в области управленияперсоналом исходя из приоритетных задач, стоящих переддепартаментом персонала, – «Работа со студентами вузов» .

Краткое описание проекта «Работа со студентами вузов»• Отбор лучших студентов вузов профильных специальностей по

окончании 3-го курса обучения на основе системы онлайн-тестированияTalentQ (около 20 человек).

• Формирование группы обучения по специализированнойпрограмме, разработанной с учетом специфики предприятия.Проведение учебных занятий на протяжении 4-го курса обучения.

• Отбор лучших студентов из числа обучившихся поспециализированной программе обучения (10–12 человек) методомассессмент-центра.

• Методическое руководство со стороны специалистов предприятияи помощь лучшим студентам в написании и защите дипломныхпроектов по актуальным для предприятия темам.

• Трудоустройство на предприятие выпускников по окончании срокаобучения.

2. Проведен SWOT-анализ текущей ситуации по приему напредприятие молодых специалистов – выпускников профильныхспециальностей вузов.

3. На основе проведенного анализа составлен тест Cases и выбранаметодология оценки эффективности проекта. В соответствии с модельюКиркпатрика – Филипса определены цели 1, 2, 3, 4 и 5-го уровней,составлен план сбора данных.

Цели по уровням1-й уровень. Реакция на планируемые действия. Удовлетворенность

студентов участием в данном проекте.2-й уровень. Научение. Подготовка студентов, участвующих в

проекте, до уровня не менее 80 % соответствия требованиям должности.3-й уровень. Применение и внедрение. Применение молодыми

специалистами полученных знаний и навыков в работе.4-й уровень. Влияние на результат. Сокращение количества ошибок,

допускаемых молодыми специалистами, на 30 %. Снижение затрат наподбор персонала на 30 %. Снижение потерь по причинам текучестисреди молодых специалистов на 30 %. Формирование кадрового резервапредприятия молодыми специалистами из числа участников проекта (неменее 5 % от общего числа кадрового резерва).

5-й уровень. Рассчет возврата на инвестиции проекта.4. Определены измеряемые переменные (показатели), методы их

измерения, источники данных.• Методы измерения – анкеты (опросники), тесты на

профессиональные знания, центры оценки, интервью с руководителями,планирование действий с договоренностью о выполнении, мониторинг.

• Источники данных – руководители структурных подразделений,сотрудники служб по работе с персоналом филиалов, участвующие впроекте студенты.

5. Составлен план анализа эффективности, для каждого показателяопределены методы изоляции эффекта и методы перевода данных вденежный эквивалент.

• Методы изоляции эффекта – оценка менеджера.• Методы перевода данных в денежный эквивалент – внутренние

базы данных – исторически сформированная стоимость.План анализа эффективностиСокращение количества ошибок, допускаемых молодыми

специалистами, на 30 %. Учитываются типичные ошибки молодыхспециалистов на должностях, на которые планируется их принять. Врасчет берутся следующие затраты:

• материальный ущерб, вызванный ошибкой;• рабочее время сотрудников, связанное с фактом совершения

ошибки;• рабочее время сотрудников, связанное с исправлением ошибки.Снижение затрат на подбор персонала на 30 %. В расчет берутся

затраты, связанные с подбором персонала:• рабочее время специалистов по подбору на размещение и закрытие

вакансий;• рабочее время руководителей для проведения собеседований;• стоимость размещения информации о вакансиях в СМИ.Снижение потерь по причинам текучести среди молодых

специалистов на 30 %. Рассчитывается:• стоимость подготовки одного молодого специалиста (до 1 года);• количество молодых специалистов и стоимость потерь по

причинам текучести.Формирование кадрового резерва предприятия молодыми

специалистами из числа участников проекта (не менее 5 % от общегочисла кадрового резерва). Рассчитывается:

• стоимость подготовки одного «резервиста»;• количество подготовленных «резервистов» из числа участников

проекта.6. После сбора всех данных рассчитан общий экономический

результат от реализации проекта и стоимость проекта (затраты). На

основе этих данных рассчитаны: отношение экономического результатак стоимости проекта (Benefits/Cost Ratio, BCR) и возврат на инвестиции(Return of Investment, ROI).

7. Произведена оценка ожидаемых результатов внедрения проекта,реализация которого запланирована с начала 2011 г.

РезультатыСоставлен поэтапный план проекта, определены сроки и ресурсы,

необходимые для его реализации.В соответствии с моделью Киркпатрика – Филипса определены цели

всех пяти уровней и составлен план сбора данных.Для четвертого уровня определены измеряемые переменные

(показатели), методы их измерения, источники данных, составлен плананализа эффективности.

Совместно с менеджментом скорректированы цели и задачи проекта,собраны данные для произведения расчетов эффективности проекта.

Рассчитан общий экономический результат от реализации проекта истоимость проекта (затраты). На основе этих данных рассчитаны:отношение экономического результата к стоимости проекта(Benefits/Cost Ratio, BCR) и возврат на инвестиции (Return of Investment,ROI).

Оценены ожидаемые результаты от внедрения проекта.• Проект позволит во многом решить проблему подготовки

квалифицированного персонала профильных специальностей для нуждпредприятия.

• Реализация проекта позволит предприятию отбирать и приниматьна работу действительно лучших студентов с наибольшим потенциалом.

• При реализации проекта в рамках работы со студентами ими будутразрабатываться и впоследствии реализовываться проекты, актуальныедля предприятия.

• Проект укрепит имидж ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» какразвивающегося предприятия и социально ориентированногоработодателя с современными подходами в управлении персоналом.

ОАО «Пластик»• Финалист конкурса «Премия HR-бренд»Проект: «Ты особенный – среди себе подобных»ПредпосылкиHR-политика – отражение стратегических задач бизнеса. Каждая

компания планирует развиваться и приумножать прибыль. Но важен нетолько вопрос «что?», но и вопрос «кто?». Кто будет реализовыватьновые инвестиционные проекты? Кто будет решать задачи пореорганизации и техническому перевооружению? Большинствоинвестиционных проектов – это перспектива развития на ближайшиепять лет.

Так выглядело ОАО «Пластик» в 2007–2008 гг.:• 200 незаполненных вакансий;• отсутствие команды профессионалов;• отсутствие карьерного роста; средняя зарплата 8000–9000 рублей;• «старение» команды;• уход перспективной молодежи;• отсутствие кадрового резерва и кадрового потенциала.В итоге на производственную площадку ОАО «Пластик» не

передает серьезные проекты «СИБУР Холдинг». Решающую роль приреализации инвестиционных проектов играет наличиепрофессиональной команды. Сложившаяся ситуация к концу первогополугодия 2009 г. – отрицательный экономический результат. Поэтомуфокус менеджмента был перенаправлен на HR-политику:

• нам нужны профессионалы, уверенные в собственном результате ипреданные своему делу;

• нам нужны те, кто не уйдет, когда закончится кризис;• нам нужны лидеры изменений;• нам нужны лучшие из работающих;• мы готовы платить;• мы готовы развивать;• мы готовы обучать;• мы готовы дать возможность самым талантливым и дерзким;• мы – старая производственная площадка, но мы хотим молодеть и

развиваться вместе с вами.В период кризиса, когда большинство предприятий сокращало

затраты на персонал, ОАО «Пластик» формировало материальную инематериальную мотивацию, подходы, увеличивало вовлеченностьперсонала через корпоративные производственные проекты исоциальные мероприятия. Но изменения шли медленно, а охват неудовлетворял потребность компании. Были испробованы всетрадиционные подходы, которые работают, но не для всех. Существуют

методы, которые уже доживают свой век, например Доска почета. В чемже причина?

Опрос персонала позволил понять и подтвердить американскуютеорию о поколениях, созданную еще в 1991 г. американскими ученымиНейлом Хоувом и Вильямом Штраусом . Представители поколения Yприходят в компанию с высокими требованиями и к себе, и к коллегам,и к руководителям. Если вы считаете, что с приходом поколения Хнесколько десятилетий назад методы работы сильно изменились, тоошибаетесь. Настоящие перемены происходят сейчас.

Пока время дает нам возможность подготовить, адаптировать иотточить те инструменты, которые необходимо применять службеуправления персоналом в своей работе, успеть нацелить всю HR-службуна решение задач, которые обеспечат предприятиеконкурентоспособным персоналом как сейчас, так и в будущем.

Так на ОАО «Пластик» появился HR-проект под кодовым названием«Ты особенный – среди себе подобных» , это был смелый шаг. Сейчасмы находимся лишь в начале пути, и не все начинания завершены, ноони и рассчитаны на несколько лет. Поэтому приводятся толькоотдельные инструменты, которые используются на предприятии ипостепенно ведут его к достижению поставленной цели.

Цели и задачиНа арену рынка труда сейчас выходят новые люди (представители

«сетевого» поколения, миллениума, Y), обладающие другимиценностями и целями, – они не только особенные, их просто мало.Элементарные подсчеты показывают, что в связи со снижениемрождаемости в период с 1968 по 2002 г. примерно в 2013 г. обостритсяконкуренция среди предприятий за молодых сотрудников.

Возникает три основных вопроса:1) как их найти?2) как подобрать ключик к ним?3) как сделать так, чтобы они не только пришли, но и остались?Исходя из этого служба управления персоналом ОАО «Пластик»

выдвинула ряд задач, которые решались в процессе реализации проекта:• оперативно реагировать на изменяющийся рынок труда, который

позволяет найти качественный персонал в настоящее время и вбудущем;

• формировать установку на взаимовыгодное сотрудничество

«предприятие мне – я предприятию»;• адаптировать набор инструментов службы управления персоналом

и внедрить новые инструменты с учетом системы ценностей поколенияY.

СтратегияРеализация проекта была основана на знании ценностей поколения

Y, в соответствии с ними и применялись инструменты службыуправления персоналом. Таким образом, постоянно задавался вопрос:будет ли этот инструмент воздействовать на представителя поколения Yтак, как это необходимо? Ценности поколений систематизированы втаблице 1.

Таким образом, на предприятии ОАО «Пластик» появились новые,ранее не применяемые инструменты управления персоналом, ноуспешно реализуемые на других предприятиях «СИБУР Холдинга»(исключение – метод отбора и индивидуального коучинга).

Какие были выбраны инструментыМатериальные виды мотивации : бонусная система оплаты труда.Нематериальные виды мотивации• КР – кадровый резерв.• ЦРР – Центр развития руководителей.• ИПР – индивидуальный план развития.• Лист «звезд».

• Программа «Лучшие СИБУРа».

Таблица 1. Ценности поколений

Обучение, тренинги (обязательные и необязательные)• Корпоративные программы «Я менеджер», «Академия маркетинга

и продаж».• Программы для руководителей.• Коучинг.

ЭтапыВ процессе привлечения сотрудников поколения Y активно

использовалась их ориентация на известность и узнаваемость бренда.Для этого службе управления персоналом пришлось потрудиться надсозданием бренда «СИБУР Пластик», стать проводником идей, миссиипредприятия населению ближайших городов Узловая и Новомосковск.

Кроме этого, при приеме на работу стали использоватьразработанные профили компетенций. Если раньше основнымкритерием был имеющийся у кандидата опыт, то сейчас главнымявляется потенциал и желание его реализовывать. Ведь представителипоколения Y при помощи организации целенаправленного воздействия(коучинг, наставничество) быстро достигают необходимого уровняразвития компетенций.

Для этого на предприятии действует программа «Кадровый резерв»– разработанная и внедренная процедура, которая позволяет наиболееперспективных работников выделить в отдельную группу. Далеесоставляется «Индивидуальный план развития», в котором отображенкомплекс мероприятий, позволяющий развивать те компетенции,которые являются «провальными» для данного индивидуума.Чтобы представитель поколения Y оставался трудиться на предприятиии далее, ему должно быть интересно, а интересны ему и быстрая сменаситуации, и возможность развиваться, и возможность задаватьбесконечные « Почему так? », вносить изменения, бытьсамостоятельным. У молодого поколения много энергии, и она должнабыть направлена в нужное русло. Для этого очень важно понимание состороны руководителей, которые в большинстве своем относятся кпоколению Х. Обучение, разъяснение и коучинг позволяют постепенноменять их стиль управления, «налаживать» отношения спредставителями нового, перспективного поколения.

РезультатыАнализируя процентное соотношение возрастных групп

сотрудников ОАО «Пластик» за год (на 31 октября 2009 г. и на 31октября 2010 г.) от общего числа работников предприятия, можнонаблюдать следующее (табл. 2).

• Прирост работников поколения Y всего за год составил 3,7 % (приобщей тенденции к сокращению численности персонала) и является

свидетельством того, что проект медленно, но верно набирает ход.Таким образом, на предприятие стали приходить и оставаться теработники, которые необходимы и на которых направлены вседействия. Количество руководителей, специалистов и служащихпоколения Y возросло с 4,2 % от общего числа сотрудников на 31октября 2008 г. до 6,2 % на 31 октября 2010 г. Время поиска новогосотрудника сократилось до 60 дней для руководителя или специалиста идо 40 – для рабочего. На данный момент незакрытыми остаются всего15 вакансий.

• HR-политика «СИБУР Пластик» – отражение стратегии развитиякомпании. Выбирая инструменты работы с новым поколением, мыотвечаем на вопросы бизнеса:

– обеспечены ли кадрами выполнение бизнес-планов идолгосрочный рост компании?

– насколько ясны цели и задачи, насколько прозрачен процессоценки их выполнения для персонала?

– соответствуют ли программы обучения долгосрочным планамразвития компании?

– интересны ли наши взгляды и подходы потенциальным идействующим работникам?

• Получив положительные ответы на эти вопросы, «СИБУРПластик» обрел новую точку роста.

Таблица 2. Соотношение возрастных групп сотрудников ОАО«Пластик» от общего числа работников предприятия

Продвижение HR-брендаНесмотря на кажущуюся простоту, проект массового подбора персоналаимеет свои закономерности, учет которых позволит избежатьдостаточно распространенных ошибок. Как правило, ошибки этисвязаны с неэффективным проведением рекламной кампании, откоторой в основном и зависит конечный результат. По мнению Андрея

Месечко , PR-директора компании Pride Consulting Group, критериемэффективности рекламной кампании при массовом подборе могутслужить такие показатели, как стоимость приглашения насобеседование и стоимость найма.

...

Борис Аникеев, руководитель отдела подбора персонала ГК«Связной»: «При подготовке рекламной кампании по подборуперсонала необходимо в первую очередь иметь четкое представление оцелевой аудитории, выявить ее основные характеристики: социальныйстатус, пол, возраст, образование, сферу интересов и пр. Компанииследует изучить рынок труда, оценить привлекательность вакансии посравнению с предложениями конкурентов (прежде всего – уровеньзаработной платы)».

Примеры из практики компаний – участников «Премии HR-бренд»Группа компаний Хамина• Финалист конкурса «Премия HR-бренд 2010»Проект: «Стратегия развития и продвижения HR-бренда в

массовом рекрутменте диверсифицированной компании»ПредпосылкиПостоянной основой деятельности Группы компаний Хамина

является разработка и реализация инновационных проектов в различныхсферах деятельности: от фитнес-технологий до индустрии развлечений,поэтому спецификой внешнего HR-брендинга Группы компанийявляется продвижение через проекты.

Внутренний HR-брендинг основан на продвижении через персонал иосуществляется на трех этапах: в процессе отбора персонала, на этапеадаптации новых сотрудников, а также на этапе вовлеченностиперсонала в продвижение.

В 2006 г. «Воронежская девелоперская компания» (ВДК) и другиепредприятия Группы компаний Хамина приступили к реализациипроекта торгово-развлекательного комплекса суперрегиональногоформата – «Сити-парк Град», общая площадь которого составляет 209200 кв. м, а уникальность определяется в том числе тем, что реализацияразвлекательного компонента комплекса осуществлялась такжеГруппой компаний.

Реализация проекта «Сити-парк Град» в конечном итоге создалатолько в предприятиях Группы компаний около 2000 рабочих мест.Если в 2006–2009 гг. это были преимущественно рабочие места в сферестроительства, то к началу 2010 г. была определена потребность в наймеперсонала практически во все предприятия, задействованные вреализации проекта, в общем количестве 1450 человек (до весны2011 г.). Около 75 % от этого числа составила потребность трехпредприятий – ЭКРИ, «РесторантсГрупп» и «Планеты развлечений».

Острота кризиса в экономике пошла на спад, и конкуренция средиработодателей на рынке труда заметно возросла. Уникальностьситуации в Воронеже также состояла в том, что кризис практически ненарушил планов местных девелоперов по открытию крупных объектов.Соответственно, все это значительно усложнило задачу привлечениянеобходимого количества персонала в Группу компаний.

Важным являлось то, что масштабность планов найма в Группе

компаний, согласно корпоративным принципам, не означалавозможности снижения требований к кандидатам. Обеспечение высокихстандартов качества возможно только при соответствующем уровнепрофессиональных, личностных и деловых качеств сотрудников. Такженеобходимо отметить принципиальность позиции Группы компанийХамина в отношении подбора персонала – недопустимость методовхедхантинга как «переманивания» или «перекупки» желательныхсотрудников, тем более у конкурентов.

В октябре 2009 г. служба управления персоналом Группы компанийХамина провела анонимное анкетирование сотрудников всехпредприятий с целью определения проблем внутреннего HR-брендинга.В анкетировании приняли участие 85 % от общего числа сотрудников. Врезультате было выявлено, что 71 % опрошенных заинтересованы вработе в Группе компаний Хамина. Были определены высокиепоказатели удовлетворенности производственными отношениями иработой в целом – 67 % сотрудников настроены позитивно. Также былиподтверждены: позитивное отношение к социальной иблаготворительной деятельности (76 %), высокий уровень авторитетаруководства (80 %), высокий уровень осведомленности о деятельностиГруппы компаний (84 %), позитивное отношение к корпоративныммероприятиям (63 %). Таким образом, подтвердилось наличие сильноговнутреннего HR-бренда Группы компаний.

В то же время по результатам опросов отдела рекрутинга привысокой известности брендов отдельных предприятий Группыкомпаний Хамина, многие предложения Группы компаний какработодателя в большинстве случаев оказывались недостаточноизвестными соискателям на рынке труда. Кандидаты, как правило,имели неясные представления о корпоративных принципах и стандартах(за исключением обратившихся по рекомендации сотрудников Группыкомпаний). Таким образом, потенциальной угрозой в условияхмассового рекрутинга становились как отсутствие информации овакансиях у целевой аудитории, так и обращение в отдел наймапрактически «случайных» кандидатов, не соответствующих нипрофессиональным требованиям, ни корпоративной культуре.

Цели и задачи• Повышение привлекательности HR-бренда Группы компаний

Хамина.

• Продвижение вакансий предприятий Группы компаний.• Расширение базы кандидатов Группы компаний Хамина.• Своевременное закрытие вакансий предприятий Группы компаний,

в первую очередь ключевых.• Обеспечение эффективной адаптации сотрудников в условиях

массового рекрутинга.• Поддержание стандартов и принципов корпоративной культуры в

условиях массового рекрутинга.Целевая аудиторияПри определении целевой аудитории внешнего HR-бренда в первую

очередь было проведено разделение кандидатов на две группы всоответствии с потребностями в персонале предприятий Группыкомпаний. Первая группа – руководители и специалисты. Вторая –линейный персонал, так как около 60 % набора составляли рабочиеспециальности (с учетом квалифицированного и неквалифицированноготруда).

В основе выбора целевой аудитории (в разрезе обеих групп) былоопределено ее соответствие корпоративным ценностям и принципамГруппы компаний. Ключевыми представителями целевой аудиторииявлялись потенциальные кандидаты, соответствующие не толькопрофессиональным компетенциям, но и, в обязательном порядке,личностным и деловым качествам, корпоративной культуре Группыкомпаний. Важным для обеих категорий персонала являлась ориентацияна долгосрочную работу.

В отношении представителей целевой аудитории категориилинейного персонала учитывался фактор транспортной доступности,так как «Сити-парк Град» находится в загородной зоне (3 км отВоронежа, на территории Рамонского района). Поэтому к целевойаудитории были отнесены и жители Рамонского района, доставкакоторых была определена как одна из задач транспортной программы,разрабатываемой предприятием Группы компаний – «Гипроавтотранс».

Особенностью целевой аудитории данной категории предприятий«РесторантсГрупп» и «Планета развлечений» являлось то, что в первуюочередь это молодежь, в том числе студенты и те, кто только начинаеткарьеру на рынке труда.

СтратегияСтратегия решения задачи по развитию и продвижению HR-бренда с

целью обеспечения массового рекрутмента была сформулированаследующим образом.

В соответствии с этапами реализации проекта (создания объектовТРЦ «Сити-парк Град», непосредственно развлекательного комплексаStar&Mlad, сети предприятий общественного питания и построениясистемы управления) в решении задачи на уровне внешнего HR-брендинга были также выделены два этапа:

• январь – апрель 2010 г. – развитие и продвижение внешнего HR-бренда на основе бренда ВДК как компании, реализующей проект;

• май – декабрь 2010 г. – формирование внешнего HR-брендаГруппы компаний Хамина как работодателя, осуществляющегокомплексное управление созданными объектами.

С учетом диверсификации предприятий Группы компанийстратегией развития и продвижения как внешнего, так и внутреннегоHR-бренда было определено сочетание централизованного подхода соптимально допустимой децентрализацией. Таким образом,практически каждое из трех предприятий (ЭКРИ, «РесторантсГрупп» и«Планета развлечений») должно было сформулировать свою стратегиюпривлечения персонала, основанную на общекорпоративных принципахи стандартах.

Учитывая наличие сильного внутреннего HR-бренда Группыкомпаний Хамина, было принято решение о необходимости егоподдержания в условиях массового рекрутмента.

Основной стратегией продвижения внутреннего HR-бренда в Группекомпаний традиционно было выбрано продвижение через персонал натрех этапах:

• на этапе отбора персонала (информирование не только оконкретном предприятии, но и о Группе компаний в целом, о концепциии перспективах ее развития, о корпоративной культуре, социальныхпрограммах и благотворительности);

• на этапе адаптации новых сотрудников (максимальнаявовлеченность с начала работы не только в производственную, но и вкорпоративную жизнь, осознание и принятие корпоративных ценностейи принципов);

• на этапе вовлеченности персонала в продвижение (активная рольсотрудников в транслировании составляющих внутреннего имиджа вовнешнюю среду).

ЭтапыВ течение января – мая 2010 г. на главной странице сайта

HeadHunter [26] в четырех регионах России размещался баннер «Работав “Сити-парке Град”», были размещены модульные объявления насайтах ВДК и Российском портале выпускников Президентскойпрограммы, на job-сайтах вакансии размещались с большейдетализацией по требованиям.

Уже весной началась активная подготовка к следующему этапуреализации проекта: был доработан и утвержден корпоративный кодекс,разработан логотип, подготовлены и открыты корпоративный сайтГруппы компаний Хамина, сайт «РесторантсГрупп», сайт «ВестникаГруппы компаний Евгения Хамина “Перспектива”», модернизировансайт предприятия «Триэль».

В мае 2010 г. в компании «Рамони» службой управления Группыкомпаний была проведена ярмарка вакансий с презентацией проекта,разработаны и утверждены медиапланы ЭКРИ, «РесторантсГрупп» и«Планеты развлечений». В медиапланировании по предприятиям акцентбыл сделан как на специфике соответствующей сферы деятельности, таки на специфике каналов привлечения персонала различных категорий.

Так, для привлечения линейного персонала ЭКРИ и«РесторантсГрупп» активно использовалось размещение макетов надосках объявлений в жилых кварталах районов города, находящихся впределах транспортной доступности (с учетом транспортной программыГруппы компаний); размещение макетов на досках объявлений по селамРамонского района; размещение стикеров в транспортесоответствующих маршрутов, в том числе размещение объявлений наЖК-мониторах в маршрутных такси.

Эффективным инструментом являлось размещение объявлений овакансиях на телевизионных каналах (особенно успешно «работали»объявления ЭКРИ на канале РЕН ТВ). Нестандартным каналом явилосьразмещение макетов на стендах в лифтах жилых домов и рабочихобщежитий. В СМИ, в том числе в районной газете «Голос Рамони» и«Вестнике Группы компаний Евгения Хамина “Перспектива”»размещались не только строчные и модульные объявления, но и статьи спродвижением отдельных профессий (водителей, поваров и т. д.).Важным элементом привлечения линейного персонала стала бесплатнаядоставка корпоративным транспортом в «Сити-парк Град».

Для «РесторантсГрупп» важным являлось привлечение молодежи,поэтому акцент делался на сотрудничество с вузами как в размещенииобъявлений о наборе, так и в проведении личных встреч и презентацийв студенческих аудиториях.

С открытием в августе маршрутов предприятия «Гипроавтотранс» вкорпоративных автобусах были размещены единые плакаты Группыкомпаний с вакансиями сразу по трем предприятиям.

В октябре – ноябре 2010 г. в районах проживания целевой аудиториина призматронах и щитах размещался баннер Группы компаний Хаминас целью продвижения более чем 1150 вакантных мест.

В ярмарке вакансий «Трудовая мобильность», организованнойУправлением занятости населения Воронежской области совместно сДепартаментом труда и занятости населения города Москвы, 1 октября2010 г. приняли участие службы персонала ЭКРИ, «РесторантсГрупп» и«Планеты развлечений».

Мероприятия по развитию и продвижению внутреннего HR-бренда втечение 2010 г. соответствовали выбранной стратегии его поддержанияи продвижения через персонал. Традиционно Группа компаний Хаминаприняла активное участие в общегородских субботниках весной иосенью 2010 г. (в апрельском субботнике участвовало более 1000сотрудников). Были организованы и проведены мероприятия к 9 Мая(личное поздравление ветеранов, выставка детских рисунков «Рисуемпобеду» и акция «Открытка ветерану»), благотворительная акция«Подари рождественскую радость детям из интерната», традиционныйфотоконкурс «Кадры наших кадров», для детей сотрудников к Днюзащиты детей проведена экскурсия в Воронежский биосферныйзаповедник, организовано празднование Дня первоклассника и т. д.

РезультатыВ 2010 г. произошел качественный прирост числа обращений

соискателей к информации на странице Группы компаний Хамина(ВДК) на сайте hh.ru:

• в 2009 г. статистика просмотров – 27 975;• в январе – ноябре 2010 г. – 73 209.На сайте hh.ru на адрес Группы компаний Хамина (ВДК) поступило:• в 2009 г. – 2153 отклика на вакансии;• в январе – ноябре 2010 г. – 5737 откликов на вакансии.В отдел рекрутинга Группы компаний напрямую было прислано:

• в 2009 г. – 911 резюме;• в январе – ноябре 2010 г. – 2509 резюме.Общее число кандидатов, прошедших собеседование в отделе

рекрутинга Группы компаний Хамина и службах управленияперсоналом предприятий Группы компаний:

• в 2009 г. – 2446 человека;• в январе – ноябре 2010 г. – 4052 человека.В январе – августе 2010 г. были приняты на работу в Группу

компаний топ-менеджеры практически на все ключевые позиции, заисключением директора по маркетингу «Сити-парк Град» (даннаявакансия с июля по ноябрь 2010 г. являлась неактивной, так какфункции маркетинга по данному проекту в этот период осуществлялисьна основе аутсорсинга).

В целом в течение 2010 г. был осуществлен наем 350 новыхсотрудников, а всего по Группе компаний закрыто порядка 400вакантных позиций (около 50 из них были закрыты в процессевнутрикорпоративной ротации и реализации программ кадровогорезерва).Процесс адаптации в Группе компаний в 2010 г. результативнофункционировал и в условиях массового рекрутинга, о чемсвидетельствовал высокий процент успешного прохождениясотрудниками испытательного срока.

Этап II: Выбор, предпочтениеЦелевая аудитория – кандидаты. Основные инструменты:

публикация вакансий, приглашения, собеседования, отбор, дниоткрытых дверей, все коммуникации с кандидатами.

Если на первом этапе знакомства компания взаимодействует сцелевыми аудиториями на рынке труда в целом, то на этапе выборакоммуникации выстраиваются с определенными кандидатами.Предполагается, что соискатель уже владеет всей полнотой доступной воткрытых источниках информации о компании и сознательно идет наконтакт с ней. Работодатель также представляет себе портретпретендента на вакансию, как минимум по резюме.

Центральным событием данного этапа взаимоотношений кандидата

и работодателя является собеседование, а малейшие ошибки рекрутеровв ходе его проведения, такие как излишне «силовая» тактика,спровоцированное ими некорректное расставание с соискателем,отсутствие обратной связи по результатам собеседования и т. д., скаждым последующим разом будут ухудшать репутацию компании нарынке труда.

Поэтому в проектах, участвующих в «Премии HR-бренд» впоследние годы, четко прослеживается тенденция к эффективномууправлению процессами отбора и найма персонала, а такжесовершенствованию коммуникаций с соискателями.

Немаловажно, что главным итогом и критерием эффективности приреализации HR-брендинговых программ является не только время истоимость закрытия вакансии, но и дальнейшая судьба принятых в штатсотрудников: количество прошедших и непрошедших испытательныйсрок, статистика увольнений в первые полгода-год, средняяпродолжительность работы в компании и т. д. Только с учетом этихпоказателей можно делать выводы о сильном или слабом HR-бренде.

Комплексные программы позиционирования на рынке трудаПо мнению Элины Полухиной , директора по персоналу группы

компаний BLOCK, для эффективного побора персонала в короткиесроки необходимо ответить на несколько вопросов.

Кого искать?Важно определить портрет своего идеального кандидата:

образование (основное и дополнительное), опыт работы (в какихкомпаниях, в какой сфере бизнеса, на каких должностях, участие вкаких проектах), какими знаниями и навыками он должен обладать,какие иметь личностные качества. Чем подробнее, тщательнее и точнеебудет составлен данный портрет, тем удачнее можно выстраиватьстратегию поиска и привлечения кандидата.

Где искать?Необходимо составить список компаний-конкурентов, которые

потенциально могут быть интересны в качестве «доноров». Определитьсписок компаний-конкурентов можно по следующим критериям:

• сфера бизнеса и специализация;• статус компаний-конкурентов, их позиции в рейтингах;• партнеры, заказчики данных компаний, масштабность и география

заказов;

• выполненные проекты;• особенности распределения проектов (заказов) среди персонала,

система формирования рабочих групп под проекты, предоставляемаясвобода действия в рамках исполнения проектов и т. п.;

• особенности кадрового состава и кадровой политики: какиеспециалисты работают в этих компаниях (половозрастной состав, опыт,образование, квалификация и т. д.); насколько стабилен коллектив, какчасто увольняются сотрудники и по какой причине, как правило,покидают компанию; возможен ли вертикальный или горизонтальныйрост в этих организациях; если возможен, то какой именно и в течениекакого времени; какова система мотивации и уровень заработных плат.

Почему?Почему именно ваша компания может быть интересна идеальным

для нее кандидатам? Для ответа на этот вопрос необходимопроанализировать сильные и слабые стороны своей компании какработодателя. После того как вы ответите на все вышеперечисленныевопросы, взвесите плюсы и минусы, разработаете политику найма,сформируете конкурентоспособное предложение, можно начинатьработу по подбору необходимых специалистов.

Примеры из практики компаний – участников «Премии HR-бренд»«Техностар Альянс»• Победитель конкурса «Премия HR-бренд 2010» – золото в

номинации «Регион»Проект: «Для тех, кто стремится к звездам»Предпосылки

В 2006 г. в компании «Техностар» все чаще стали задаваться вопросом:почему так сложно подбирать персонал? Сложность заключалась в том,что, во-первых, рассматривалось большое количество кандидатов, витоге же никто не устраивал, во-вторых, кандидат мог подходить попрофессиональным компетенциям, но на уровне интуиции былопонимание – не подходит. Среди руководства было объяснение: «наш»или «не наш». Длительно работающие руководители примернопонимали, какой «наш», но объяснить вновь пришедшему сотрудникубыло сложно. Данная ситуация и послужила толчком к началупланомерной работы с корпоративной культурой компании.

Цели и задачи

• Провести исследование внутреннего имиджа компании средисотрудников для определения позиционирования.

• Сформулировать ценности, миссию и цели HR-службы.• Сформулировать позиционирование «Техностар» и тот имидж,

который необходимо продвигать.• Скорректировать негативные мнения о компании «Техностар» как

об очень жесткой компании в отношении персонала, сложившиеся из-завысоких требований к сотрудникам. Показать положительные качествакомпании.

• Создать сайт по работе в компании «Техностар», который станетосновным носителем всей информации о бренде «Техностар» какработодателя.

• Переработать «Деловое кредо» компании. Повысить лояльность ипонимание «Делового кредо» сотрудниками. Сформулировать четкоепонятие, каков он – сотрудник «Техностар».

• Создать постоянное информационное поле о «Техностар» вярославском Интернете, на сайтах о работе, в деловой прессе, чтобыинформация о компании была доступна для кандидатов не только вформе объявлений о вакансиях, но и в виде различных интервью,онлайн-конференций, статей.

ЭтапыЛетом 2006 г. исследовательским центром ХХХ был проведен

анализ, целью которого являлось выяснение характеристик «нашего»работника, составление четкого перечня критериев необходимого«Техностар» сотрудника. В итоге сформировался следующий «кодекс»поведения «нашего» сотрудника:

• преданность компании;• ориентация на результат и высокий доход;• трудолюбие и усердие;• готовность работать столько, сколько необходимо для результата;• способность совмещать решение различных задач;• мобильность;• ответственность, соблюдение трудовой дисциплины;• адаптивность и восприимчивость к новому;• гибкое реагирование на изменения ситуации;• активная жизненная позиция;• способность к сотрудничеству;

• моральная устойчивость;• аккуратность.Полученные результаты легли в основу «Делового кредо», первая

редакция которого была внедрена в компании в начале 2007 г.В конце 2006 г. была учреждена премия «Золотая звезда

“Техностар”». На новогоднем корпоративном празднике всемсотрудникам-лауреатам были вручены значки в виде звезды золотистогоцвета с логотипом «Техностар».

Также в 2006 г. создается презентация для новых сотрудников онаправлениях деятельности компании, ключевых сотрудниках,руководителях, которая содержит текст «Делового кредо». Такимобразом, вновь пришедшие сотрудники проходили мультимедийнуюэкскурсию в «недра» компании, проще адаптировались к новой работе.

Май 2007 г. – проведение второго исследования центром ХХХ,задача которого – анализ приверженности работников компании сцелью разработки предложений по системе работы с персоналом.Задачи исследования заключались в следующем:

• выявить отношение к разработанному «Деловому кредо» икорпоративной культуре компании;

• определить отношение сотрудников компании к способамдонесения разработанного «Делового кредо»;

• проанализировать факторы удовлетворенности трудом, влияющиена лояльность работников.

Осенью 2007 г. состоялось первое корпоративное мероприятие,посвященное укреплению корпоративной культуры в компании, – игра«Дозор» с заданиями по тематике «Техностар». Затем на всехкорпоративных праздниках были такие конкурсы и игры, которыепомогали в игровой форме донести до сотрудников основыкорпоративной культуры компании, ее имидж.

В 2008 г. руководство компании приходит к выводу, что лауреаты«Золотой звезды» – ресурс, который может быть использован длядальнейшего развития организационной культуры.

Состоялось внедрение нового фирменного стиля «Техностар» и егонаправлений. Произошел отказ от статусного определения«Холдинговая группа» и внедрено определение «Альянс». Обновилсястиль и логотип компании. Система брендов направлений сталапонятной и современной.

Ко дню рождения компании была создана серия мультфильмов, вкоторых демонстрировались основные качества сотрудника«Техностар»: быстрое выполнение задач, нестандартность мышления,гибкость, высокая работоспособность. Мультфильмы были показаныколлективу компании, а также выложены на ее корпоративном сайте. Ак Новому году был создан корпоративный календарь.

Ряд шагов был сделан для общего исследования организационнойкультуры и инициации процесса ее изменения, причиной для которыхстала неопределенность в выборе направления кадровой политикиальянса.

По итогам исследования было принято решение, что компаниинеобходим четкий планомерный PR как работодателя, создание брендаво внешней среде. В 2008 г. был разработан план внутреннего ивнешнего PR, который реализуется с 2009 г. и по настоящий момент.

Таким образом, перечень проведенных мероприятий привел квыбору и формулированию следующей стратегии:

• показать преимущество «Техностар» в том, что для ярких истремящихся к развитию личностей – это прекрасное место, где онимогут принести массу пользы и вырастут как профессионалы в кругутаких же профессионалов;

• преподносить все сложности работы в компании как уникальнуювозможность развития и роста;

• показать, что все высокие требования и так называемаязавышенная планка – это замечательное качество руководства, ведьтолько амбициозные и нереальные цели позволяют развиваться;

• показать руководителей компании как личностей ипродемонстрировать привлекательность работы именно с этимилюдьми.

В 2009 г. началась системная работа над созданием HR-бренда«Техностар».

• Сформулировано позиционирование «Техностар» какработодателя.

• Описано понятие «Сотрудник “Техностар”».• Появилась необходимость создания единого информационного

ресурса, который бы решал информационные HR-задачи, собирал исистематизировал все имеющиеся наработки в отношениикорпоративной культуры.

• Придуман слоган «Техностар» как работодателя: «Для тех, ктостремится к звездам» (на основе названия компании, в которомприсутствует слово «звезда» (star), а также исходя из существованияпонятия лауреат «Золотой звезды»).

• Внедрена система welcome-встреч для новых сотрудников с цельюсоздания более дружелюбного образа компании, быстрого погружениясотрудника в рабочий процесс, меньшей зависимости в своей адаптацииот непосредственного окружения, коллег, руководителя, которыезачастую не могут правильно преподнести ценности и корпоративнуюкультуру компании.

• Снят фильм «Приветственное слово генерального директора"Техностар" для новых сотрудников».

• Создан сайт о работе в компании «Техностар Альянс». Функционалсайта следующий:

– вакансии (можно подписаться);– анкета соискателя (онлайн-форма заменяет резюме);– вопросы и ответы;– горячая линия с HR-службой (онлайн-форма консультирования по

любым кадровым вопросам);– описание преимуществ «Техностар», опубликованы интервью с

сотрудниками, которых компания называет «наши» в разделе «Ктонаши люди»;

– рассылка HR-новостей всем сотрудникам компании «Техностар».На новости может подписаться любой желающий;

– раздел «Фото из жизни» демонстрирует коллектив и интереснуюжизнь компании;

– раздел «Какие люди нам нужны» описывает идеальногосотрудника «Техностар», публикует правила, которые необходимособлюдать в компании.

• Сформирован план PR-статей в СМИ: интернет-порталы о работе иделовые журналы. Статьи выходят ежемесячно, за исключениеммесяцев, когда наблюдается наиболее низкая деловая активность и,соответственно, низкая активность кандидатов на вакансии.

• Старая версия «Делового кредо» от 2007 г. обновлена, в нейвыделена миссия, определение сотрудника «Техностар» и кодексповедения сотрудника «Техностар».

• Создан корпоративный календарь на 2010 г. на тему «Для тех, кто

стремится к звездам».Для эффективного внедрения новой версии «Делового кредо» в

2010 г. были созданы презентация и сказочные иллюстрации, в веселойформе проводящие аналогии между кодексом поведения сотрудника«Техностар» и героями известных сказок. Демонстрировалось, что«Кодекс сотрудника» – это не набор абстрактных и нереальныхтребований, а принципы правильного подхода к работе. На сайте былареализована веселая интерактивная гадалка – выбор своего принципажизни на сегодня.

Составлен план PR-статей для интернет-ресурсов. Созданы разделына сайте job.technostar.ru: «С юмором о нас» и «СМИ о нас».

РезультатыПри проведении собеседований обязательно задается вопрос: «Что

Вы знаете о нашей компании?». У интервьюируемых кандидатовпоявился четкий образ компании «Техностар Альянс» – они точнознают, что привлекло их в компании («активная», «целеустремленная»,«компания, где интересно работать», «всегда есть нестандартныезадачи» и т. д.).

Данные исследований показывают, что из соискателей, которыеприходят на собеседования по направлению «Техностар Center», сайтсмотрят 85 % кандидатов, по направлению «Техностар ITeam» – 40 %,«Техностар Color Management» – 60 %.

По итогам испытательного срока сотрудник заполняет анкетуобратной связи, в которой существует блок вопросов о корпоративнойкультуре.

• Как бы вы могли охарактеризовать корпоративную культуру«Техностар Альянс»?

• Какие три основные ценности корпоративной культуры компаниивы могли бы назвать?

• Какой у вас сложился образ компании, с чем он ассоциируется?• Кто сыграл роль при его формировании? (Руководитель, коллеги,

HR-служба, другое.)• Какие информационные носители более всего повлияли? (Сайт,

корпоративный портал, фильмы, «Деловое кредо» и т. д.)Новые сотрудники (95 %) рисуют четкий образ компании. Процент

кандидатов, отказывающихся от работы в «Техностар» из-за негативныхмнений, которые они прочитали в Интернете, снизился на 15 %.

ООО «Призма»• Финалист конкурса «Премия HR-бренд 2010»Проект: «Менеджер-стажер: успешный карьерный старт»ПредпосылкиПроект «Менеджер-стажер» существует в Финляндии и странах

Балтии, где нередки случаи, когда студенты, пришедшие в компанию налинейные позиции продавцов или кассиров, дорастают до должностейуправляющих или региональных директоров. Компания готова обучатьмолодых специалистов всем премудростям торговли при условии, что утех есть желание развиваться, работать в команде и расти в рамкахполитики компании.

Высокая конкуренция в сфере ретейла в Санкт-Петербурге ипостоянное открытие новых точек различными сетями городаобусловливают недостаток кандидатов на начальные менеджерскиепозиции. Кроме того, излишняя «теоретизированность» высшеготоргового образования и его оторванность от реалий современногорозничного бизнеса приводит к ситуации, когда кандидаты на позициизаведующих отделами и менеджеров смен (в кассовом департаменте)идеализируют работу менеджера в магазине, полагая, что онапредставляет собой аналитическую работу в офисе и не предполагаетфизические нагрузки.

Менеджмент участия (партисипативный стиль управления),принятый в компании, наоборот, предполагает тесное взаимодействиеменеджеров со своими подчиненными, работу «рука об руку» вторговом зале или на кассе рядом с линейным персоналом, отсутствиесильной стратификации.

Развитие компании в России и открытие новых магазинов требуютпостоянного увеличения менеджерского состава компании.Руководством компании ООО «ПРИЗМА» было принято решение неискать опытных менеджеров, а готовить их самостоятельно с учетомкорпоративной культуры компании и особенностей западного бизнеса.Причем в качестве потенциальных участников проекта рассматривалиськак внешние, так и внутренние кандидаты.

Цели и задачиЦель : подготовка профессионального менеджерского состава для

открытия новых магазинов и развития компании ООО «ПРИЗМА» вРоссии. Проект направлен на привлечение молодых специалистов,

студентов старших курсов, выпускников вузов и выпускников среднихпрофессиональных учебных заведений, а также потенциальныхсотрудников компании с целью подготовки многопрофильных,эффективных менеджеров с комплексным взглядом на розничныйбизнес.

Задачи• Быстрый поиск кандидатов; расширение кадрового резерва

компании.• Быстрый ввод в должность принимаемых (или переводимых)

менеджеров-стажеров.• Ускорение процесса обучения менеджеров-стажеров основным

навыкам профессии, развитие способности самостоятельно икачественно выполнять возложенные на них задачи по занимаемойдолжности.

• Адаптация к корпоративной культуре, усвоение основкоммерческой политики компании.

• Развитие у новых менеджеров позитивного отношения к работе,формирование позитивного образа компании в глазах новыхсотрудников, повышение их лояльности.

• Предоставление возможности дополнительного обучения,профессионального развития и карьерного роста для потенциальныхсотрудников компании.

Стратегия• Поступательное вхождение в должность – обучение менеджера-

стажера предполагает стажировку с уровня линейного персонала.Сначала менеджеры-стажеры знакомятся с обязанностями продавцов икассиров, затем – старших продавцов, далее – заведующих отделами именеджеров смен в секторе касс. Это позволяет будущимруководителям досконально изучить функциональные обязанностисвоих будущих подчиненных, познакомиться с особенностями бизнес-процессов, принятых в ООО «ПРИЗМА».

• Многопрофильность – менеджеры-стажеры проходят обучение внескольких отделах магазина, знакомясь с особенностями отделов испецификой работы в них, что расширяет кругозор будущихменеджеров, позволяет готовить полифункциональных руководителей.

• Обучение действием – адаптация и интеграция менеджеров-стажеров при помощи опытных сотрудников компании

непосредственно на рабочем месте (без длительного обучения вучебном центре).

• Связь проекта со стратегическими планами компании. ООО«ПРИЗМА» планирует открыть 20–30 магазинов в Санкт-Петербурге иЛенинградской области. Для этого необходимо постоянно расширятьменеджерский состав компании. Потребность в новых руководителяхдиктует условие постоянного поиска и подготовки новыхуправленческих кадров.

• Вовлеченность всего менеджерского состава компании (какменеджеров магазинов, так и офиса). В написании «Книги менеджера-стажера» принимали участие практически все менеджеры компании,каждый из которых был назначен ответственным за проработку одногобизнес-процесса или направления в работе компании, в котором онявляется экспертом или имеет наибольший опыт. Это позволило создатьметодическое пособие в короткие сроки. Кроме того, подобныйсовместный проект оказался отличным командообразующим фактором.

• Связь с корпоративными программами обучения и развитиясотрудников, предоставляемыми корпоративным институтом Jollas(Хельсинки). Подобные программы существуют во всех странах, гдепредставлены подразделения холдинга. При разработке проекта мызнакомились с программами наших финских и прибалтийских коллег.Однако наш проект был разработан полностью самостоятельно, сучетом российской специфики.

• Ускоренное обучение. Подобное сочетание ключевыхинструментов программы (наставничества и тренингов) позволилозначительно сократить время на подготовку менеджеров, что в ситуациибыстрого роста сети является одним из факторов ее успешногоразвития.

Благодаря выбранной стратегии были обеспечены следующиепреимущества:

• постоянная практика и знание специфики работы;• быстрая интеграция менеджеров-стажеров, освоение ими основ

коммерческой политики и корпоративной культуры компании;• подготовка полифункциональных руководителей;• передача опыта менеджерам-новичкам;• быстрое формирование кадрового резерва;• возможность быстрого карьерного роста;

• возможность повышать профессиональный уровень;• укрепление командного духа.Какие были выбраны инструментыНаружная реклама, реклама в СМИ• Статья о проекте в газете «Gaudeamus» – самом массовом издании

для студентов в стране.• Публикации о вакансиях в специализированных СМИ.Интернет-инструменты. Описание программы в статье на

HeadHunter в рамках проекта «Интервью с инсайдером» [27] –«Посмотри на карьеру сквозь ПРИЗМУ возможностей».

Специальные акции• Презентация программы в средних учебных заведениях (Ижорском

политехническом профессиональном лицее, Колледже туризма игостиничного сервиса, ГОУ НПО «Экономический профессиональныйлицей»).

• Участие в городских ярмарках вакансий.Другие. Разработка и внедрение «Книги менеджера-стажера» –

методического пособия для новых менеджеров компании.Этапы• Определение целей и задач проекта.• Разработка программы. Определение критериев отбора кандидатов

для участия в программе.• Разработка тренингов.• Внутреннее информирование сотрудников компании о запуске

проекта. Организация PR-мероприятий для внедрения проекта«Менеджер-стажер» .

• Публикация объявлений о вакансиях менеджеров-стажеров вспециализированных СМИ и на специализированных сайтах.

• Запуск проекта «Менеджер-стажер» . Начало проведениясобеседований с кандидатами. Отбор кандидатов.

• Организация стажировки участников программы; разработка иутверждение индивидуального плана развития каждого менеджера-стажера.

• Проведение тренингов и собраний с менеджерами-стажерами.• Получение обратной связи от участников проекта.• Оценка развития менеджеров-стажеров.• Анализ и корректировка программы.

РезультатыС момента запуска программы (с июня по ноябрь 2010 г.) заняли

позицию «Менеджер-стажер» 15 кандидатов. Эта цифра позволитобеспечить менеджерами младшего звена два супермаркета компании.Программа находится на стадии запуска. В настоящий моментотлаживаются процессы этого проекта, в него вносятся корректировки идополнения, ведется работа по обработке обратной связи, полученнойот участников проекта. В дальнейшем планируется регулярно набиратьгруппы из 20–30 менеджеров-стажеров, которые будут участвовать воткрытии новых магазинов компании и заменять действующихменеджеров при их дальнейшем продвижении.

В связи с тем, что проект предполагает включение в программумолодых людей без опыта работы в ретейле, существенно сократилосьвремя, затрачиваемое на поиск и отбор кандидатов. Политика компании– не набирать уже подготовленных менеджеров, а раститьпрофессионалов собственными силами.

Возрос интерес линейного персонала к перспективам развития вкомпании. Увеличилось количество сотрудников, самостоятельноинициирующих возможность участия в данной программе.

Все участники программы дали высокую оценку программе«Менеджер-стажер» , возросла их мотивация.

При формировании кадрового резерва большое значение придаетсясамоподготовке, которую менеджер-стажер проходит в соответствии синдивидуальным планом развития. В рамках стажировки он регулярносоставляет отчеты о ее прохождении, готовит презентации к собраниямменеджеров-стажеров, заполняет бланки обратной связи и чек-листы попроекту. В ходе запуска программы «Менеджер-стажер» былиразработаны следующие регламентирующие документы: положение опрограмме «Менеджер-стажер», чек-листы, бланки обратной связи, атакже разработана политика формирования и развития кадровогорезерва ООО «ПРИЗМА».

В рамках программы была разработана система обучения и развитияменеджеров-стажеров. Подготовлено шесть специальных тренингов потоварным направлениям, тренинг по мотивационному менеджменту, атакже адаптированы уже существующие тренинги «Эффективныекоммуникации», «Обслуживание в “ПРИЗМА”», «Роль и задачизаведующего отделом», «Тренинг для дежурных менеджеров».

Специально под проект «Менеджер-стажер» был созданинструмент интеграции новых менеджеров в компанию – «Книгаменеджера-стажера». Данное пособие представляет собой свод бизнес-процессов «ПРИЗМА», цель которого – помочь новым менеджерампознакомиться с основными процедурами и политикой компании,развить навыки и умения менеджеров-стажеров, расширитьпрофессиональный кругозор. В подготовке данного пособия принималиучастие 38 руководителей и специалистов компании, разработано 35модулей по различным направлениям деятельности компании.

ОАО «Ростелеком»• Финалист конкурса «Премия HR-бренд 2010»Проект: «Управление сложными позициями»ПредпосылкиДостаточно продолжительное время уходит на закрытие ряда

вакансий, имеющих отраслевую специфику.Цели и задачи• Оптимизация процесса подбора персонала, сокращение сроков

закрытия вакансий, попадающих в категорию «сложные».• Предупреждение и минимизация рисков, связанных с

несвоевременным закрытием сложных позиций в компании.• Удержание и мотивация сотрудников, занимающих позиции, сложныедля поиска на рынке труда.

Целевая аудиторияИнженерные, технические и другие специалисты, требующие

отраслевого опыта, руководители отдельных структурныхподразделений.

СтратегияПроект «Управление сложными позициями» неразрывно связан с

существующей в компании программой целевого развития. Программапредставляет собой комплекс мероприятий, направленных наформирование кадрового резерва из числа наиболее эффективных иперспективных сотрудников. Программа нацелена на установлениестандартов отношений между компанией и сотрудником, в которыхзаинтересованы обе стороны.

Этапы• Разработан регламентирующий документ «Методические

рекомендации по управлению сложными позициями».• Сформирован и актуализируется список «сложных» позиций.• Регулярно и планомерно проводятся внутренние и внешние

мероприятия по управлению выделенными «сложными» позициями.• Автоматизирован процесс подбора персонала в филиалах.• Разработан и внедрен программный модуль по управлению

«сложными» позициями, в котором создана и актуализируется базаданных.

• Проводится ежемесячный мониторинг и актуализация базыданных.

• Ежеквартально проводится мониторинг эффективности системыуправления «сложными» позициями.

РезультатыРезультаты проекта сведены в табл. 3.

Таблица 3. Сложные позиции в разрезе филиалов

ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг»• Номинант конкурса «Премия HR-бренд 2010»

Проект: «IT-технологии в HR»ПредпосылкиЗАО «ЭР-Телеком Холдинг» – динамично развивающаяся компания

с быстро растущей географией проекта. С момента создания количествогородов присутствия увеличилось до 31. К 2014 г. планируетсяэкспансия до 43 городов России. Новые филиалы открываются в сжатыесроки, соответственно, наблюдается стремительный рост штата. Впериод с января по октябрь 2010 г. прирост количества сотрудниковсоставил 24 %. Возникла необходимость наладить систему адаптацииновых сотрудников:

• создать инструмент для обработки соискателей;• организовать возможность дистанционного обучения;• наладить адаптацию новичков ко всем существующим бизнес-

процессам;• создать эффективный инструмент для формирования имиджа

компании;• обеспечить прозрачность и контроль всех HR-процедур.Цели и задачиЦельАдекватная интеграция HR-процессов в динамичное развитие

компании в условиях географической экспансии.Задачи• Увеличение скорости реализации всех HR-процедур.• Автоматизация всех HR-процессов с применением

информационных ресурсов и технологий.• Создание положительной репутации компании как работодателя

(интенсификация HR-бренда).• Сокращение трудозатрат.• Прозрачность всех HR-процессов.СтратегияНа выбор стратегии повлияли три основные характеристики рынка.• Большое количество сотрудников.• Потребность в быстром развитии и эффективной адаптации.• Дистанционность (географическая разрозненность филиалов).Активное использование информационных технологий дает

возможность роста эффективности бизнеса, повышаетконкурентоспособность предприятия, не имеет географической

привязки. Для холдинга, имеющего филиалы в 31 городе России, этоиграет важную роль.

В полном объеме компьютерные технологии применяются дляоперативного и успешного решения многих задач сферы HR.

Какие были выбраны инструментыКомпьютерные технологии• Веб-сервисы.• Автоматизированные рабочие места.• Информационно-справочные системы собственной разработки.• Базы данных.ЭтапыБлок проекта: НаемСистема «Рекрутер».• Идея создания, разработка технического задания (ТЗ) (2009 г.).• Ввод в эксплуатацию (2010 г.).• Разработка положения о найме персонала с учетом использования

системы.• Обучение людей использованию программы.Вакансии в корпоративной газете «ЭР-NEWS».• Создание рубрики для потребностей HR.• Оценка эффективности используемого источника.Барьерное тестирование кандидатов.• Определение потребности в дополнительном источнике

информации по кандидатам.• Выбор подрядчика.• Запуск веб-сервиса.Отчетность в системе «Автоматизированное рабочее место» (АРМ).• Разработка ТЗ.• Тестирование.• Запуск HR-сервиса в АРМ.Блок проекта: Кадровое делопроизводствоПланирование численности персонала в системе Palo.• Разработка ТЗ.• Тестирование.• Внедрение системы планирования.• Постоянное расширение функционала.Учет сотрудников в 1С.

• Внедрение 1С 8.0.Файловый обмен на портале ertelecom.su.• Решение использовать сервер Microsoft Office Share Point для

потребностей кадрового делопроизводства.Совместная работа в рабочей группе «Кадры решают все!».• Создание группы на внутреннем ресурсе – «Портале знаний».• Привлечение в группу всех специалистов по кадровому

делопроизводству.Блок проекта: Адаптация«Портал знаний»: Раздел для новых сотрудников.• Создание вводного учебного курса на «Портале знаний».«Портал знаний»: Бизнес-процесс адаптации.• Разработка и запуск (2009 г.).• Автоматизация процесса с помощью «Портала знаний» (2010 г.).Блок проекта: ОценкаЛидерское тестирование.• Определение потребности в дополнительном источнике

информации по сотрудникам.• Выбор подрядчика.• Запуск веб-сервиса.Тестирование успешных менеджеров компании для формирования

идеального профиля.Тестирование на знание бизнес-процессов.• Автоматизация процесса тестирования с помощью «Портала

знаний».Блок проекта: Обучение и развитие«Портал знаний»: Библиотека учебных курсов.• Формирование каталога всех внутренних учебных программ.• Организация автоматического доступа всех сотрудников к ресурсу.«Портал знаний»: Планирование обучения.• Разработка ТЗ.• Тестирование.• Внедрение и использование.«Портал знаний»: Отчетность по обучению.• Разработка ТЗ.• Тестирование.• Внедрение и использование.

Блок проекта: Корпоративная культураСобытия («Портал знаний», корпоративная газета); коммуникации

(«Портал знаний»).• Создание сервиса для эффективной внутрикорпоративной

коммуникации.Результаты• Созданный «Портал знаний» значительно экономит время

реализации большинства HR-процедур.• Количество участников корпоративного обучения – 40 000 человек

(за 2010 г.).• Количество обработанных резюме – порядка 10 000 ежемесячно.• По оценкам отдела, все HR-процессы автоматизированы на 80 %.• Количество работы увеличилось, но количество сотрудников,

задействованных в HR-процессах, не изменилось.Перед проведением кампании по привлечению специалистов важно

также определить потребности целевой аудитории, на которую онабудет направлена.По мнению Бретта Минчингтона [28] , построение HR-бренда –процесс длительный. Чтобы определить, какие именно факторыпривлекают работников в вашу компанию ( фактор привлекательности), что способствует их вовлеченности ( фактор вовлеченности ) и чтозаставляет их остаться в компании ( фактор удержания ), требуются ивнешние, и внутренние исследования. Совсем немного компаний могутреально заявить, что обладают надежным конкурентнымпреимуществом своего HR-бренда в вопросах найма, вовлеченности иудержания талантов. [29]

...

Хизер Поливка, директор по HR-брендингу United Health Group:«Наш путь начинался с исследований, исследований и еще разисследований. В UHG процессу построения имиджа работодателявсегда придавали особую, стратегическую роль. Все решения надовсегда принимать на основе четких данных. Иногда исследованияобходятся очень дорого, однако это именно то, с чего надо начинать!Мы провели 22 фокус-группы в шести основных бизнес-направлениях иблагодаря этому узнали очень многое о своих сотрудниках. Далее, наоснове беседы с лидерами бизнес-направлений мы определили то, в чемнаша компания занимает наиболее сильные позиции. Выделивуникальные преимущества, мы разработали “10 заповедей”, о которыхпроинформировали всех сотрудников компании». [30]

ООО «ПСМА Рус»• Финалист конкурса «Премия HR-бренд 2010»Проект: «Особенности подбора персонала в условиях жесткой

конкуренции за трудовые ресурсы»ПредпосылкиЗапуск автомобильного производства «ПСМА Рус» в Калужской

области совпал с периодом интенсивного экономического развитиярегиона за счет притока иностранных инвесторов, в том числе вавтомобильном кластере. Так, в 2007 г. в Калуге начал отверточнуюсборку завод «Фольксваген», годом позже открылся завод «Вольво»;постепенно стали «приходить» производители автокомпонентов, такиекак «Магна Технопласт», «Бентелер», «Северсталь-Гестамп» и др.Большое количество новых предприятий привело к существенномуснижению уровня безработицы в области, а соответственно, и квысокому спросу на производственные кадры и конкуренциипредприятий за трудовые ресурсы.

Цели и задачиПодобрать необходимое количество персонала для осуществления

запуска производства автомобилей.Какие были выбраны инструментыМатериальные виды мотивации• Конкурентоспособная заработная плата.

• Релокационный пакет для иногородних сотрудников.• Бонусная система для производственного персонала и для

менеджеров.Обучение, тренинги• Вводный курс обучения операторов производственной линии и

службы качества непосредственно сразу после трудоустройства вкомпанию проходят в Центре подготовки специалистов дляавтомобильной промышленности.

• Программы дополнительной подготовки, позволяющиесотрудникам получать новые знания и навыки, овладевать смежнымипрофессиями.

• Программы повышения уровня владения иностранными языкамидля офисных сотрудников.

• Возможность прохождения длительных стажировок насовременных предприятиях за границей.

ЭтапыПроанализировав ситуацию на рынке труда региона, работу

кадровых агентств и сроки, отведенные для подбора персонала, вкомпании было принято однозначное решение о создании собственногоотдела подбора персонала.

Первым шагом, с которого началась работа данного отдела, сталпоиск сотрудников – опытных рекрутеров с активной жизненнойпозицией, умеющих работать самостоятельно в условиях ограниченноговремени с большим количеством разных позиций, способныхпредлагать новые решения для подбора персонала и доводить дело доконца, а также свободно владеющих английским языком (специалистытакого уровня были релокированы из Казани и Санкт-Петербурга).

1. Подбор квалифицированных рабочих и инженерно-техническихкадров (кандидаты, имеющие соответствующее образование, опыт,мотивированные на работу в иностранной компании, владеющиеанглийским/французским языком (для ИТР), преимущественнопроживающие в Калуге и области).

• Создание рекламного слогана: «Предложи свое мастерствоавтозаводу!», свидетельствующего, что кандидатов в «ПСМА Рус»рассматривают не просто как работников, а как профессионалов своегодела, обладающих определенными навыками.

• Размещение рекламного модуля «ПСМА Рус» на первой полосе

газеты, специализирующейся по публикациям объявлений о работе. Всоставе модуля находилась информация об актуальных вакансияхкомпании и мини-анкета, которую кандидат имел возможность вырезатьиз газеты и направить в компанию по почте, факсу, электронной почтеили просто принести в офис, расположенный в центре Калуги. Этот шагоказался результативным для текущего подбора персонала и помогсформировать базу данных о кандидатах не только из областногоцентра, но и из районов.

2. Подбор неквалифицированного персонала.• Определение «территории подбора». При подборе было решено

сконцентрироваться на трудоспособном населении, проживающем внаселенных пунктах, расположенных в радиусе пяти километров отзавода («ПСМА Рус» находится в 23 км от Калуги). Во-первых, такойподход позволял избежать высокой текучести персонала, связанной сбольшой концентрацией других иностранных предприятий в областномцентре. Во-вторых, это снижало на первом этапе затраты предприятияна доставку сотрудников служебным транспортом и уменьшало время,которое люди затрачивали на то, чтобы добираться на работу и обратно.В-третьих, у работников, проживающих в небольших населенныхпунктах (по сравнению с городским населением Калуги), нижетребования к размерам заработных плат и они менее склонны к частойсмене работодателей.

• Проведение анализа ситуации на «территории подбора».Предстояло получить ответы на следующие вопросы: населенныепункты, находящиеся в непосредственной близости от предприятия;численность их населения в целом и трудоспособного населения вчастности; наличие в этих населенных пунктах предприятий иорганизаций, учебных заведений, инфраструктуры, возможностей дляразмещения рекламы; удаленность от завода «ПСМА Рус».

• Уточнение границ «территории подбора», размещение информациио вакансиях. После посещения всех крупных населенных пунктов врадиусе пяти километров от завода было решено сконцентрироваться напяти основных. Совместно с рекламным агентством была разработанаафиша-объявление, которая в течение трех месяцев размещалась наинформационных досках в данных населенных пунктах. На тот моментэто была единственная реклама завода «ПСМА Рус» о наборе персоналана позицию «слесарь механосборочных работ». Результативность этого

мероприятия составила порядка ста обращений в неделю.• Процедура отбора. Для рекрутмента рабочего персонала в

компании используется специальный тестовый инструмент – «Методсимуляции производственных ситуаций (MRS)», разработанныйфранцузской Службой занятости населения специально для подборарабочего персонала для автомобильных производств. Этот методпозволяет исключить любую форму дискриминации при подборе исделать данный процесс максимально объективным и прозрачным(такие факторы, как возраст, семейное положение, образование илипредыдущий опыт работы, не являются ключевыми при принятиирешения о приеме на работу по каждому конкретному кандидату).

РезультатыПроизведен отбор необходимого количества работников, которые

прошли обучение в Словакии.Запуск производства состоялся 23 апреля 2010 г. (в установленныесроки).

...

Ксения Вольская, генеральный директор Московскогопредставительства Консалтинговой группы «Альфа Персонал»,член жюри «Премии HR-бренд»: «Компании “ПСМА Рус” (“ПежоСитроен Митцубиси Аутомотив Рус”) в кратчайшие сроки и вусловиях невероятной кадровой конкуренции предстояло осуществитьзапуск нового автомобильного предприятия в Калужской области. Кмоменту запуска производства на расстоянии буквально 20 км ужедействовали завод “Фольксваген”, завод “Вольво”, а такжеоткрывались крупные производители автокомпонентов. Толькоблагодаря тщательно спланированной стратегии подбора персоналаразного уровня, профессиональной команде рекрутеров, высокоймотивации и вере в успех завод произвел успешный стартап в апреле2010 г. (было подобрано более 400 человек)».

Этап III: Вовлечение и удержаниеЦелевая аудитория – сотрудники. Среди инструментов все HR-

процессы и практики, влияющие на рабочий опыт сотрудника,определяющие степень его вовлеченности и лояльности.

После серии собеседований и переговоров отношения кандидата иработодателя переходят на следующий этап, этап испытательного срока,или адаптации. Здесь важно помнить о том, что не только компанияможет расстаться с новым работником из-за его несоответствиятребованиям компании, но и сотрудник может покинуть компанию, «непрошедшую испытательного срока».

...

Юлия Губанова, директор по персоналу ЗАО «Эйч Эл БиВнешаудит»: «Хорошо построенная система адаптации персонала ворганизации помогает новому сотруднику быстро войти в курс дела иосвоиться на новом месте. Забота о быстрой адаптации работника состороны компании также влияет на его лояльность по отношению кработодателю.

Существуют исследования, которые говорят о том, что чащевсего сотрудники, уволившиеся из компании в течение года с моментатрудоустройства, приняли такое решение в свой первый рабочий день.Как правило, причина данного решения кроется в отсутствии хорошейсистемы адаптации.

В процессе адаптации сотрудник должен получить представление осамой компании, ее структуре, истории, отделах, усвоить правилаработы, четко разобраться со своим функционалом и функционаломсвоего структурного подразделения, механизмом взаимодействия вкомпании и внутри подразделения, получить задачи на испытательныйсрок с указанием критериев качества и т. д. В программах адаптациидолжны быть четко прописаны все сроки и ответственные лица».

Евгения Удалова, руководитель службы HR, компания CUSTIS:«Специалист на испытательном сроке. Для кого этот срок являетсяиспытательным? Для работника – само собой разумеется. А длякомпании? Может, это и не так очевидно, но компания какработодатель также проходит испытательный срок в глазах новогосотрудника.

Причина такой тенденции в последнее время очевидна: рынокквалифицированных специалистов узок, талантов мало, и, какследствие, конкуренция за них высока. Не получается расслабиться

даже тогда, когда кандидат принял ваше предложение. Работодателюпредстоит еще более важное сражение – сделать новичкасторонником своей компании, приверженцем своего HR-бренда.Если в течение испытательного срока или по его окончании компания исотрудник понимают, что им не по пути, важно сделать процессрасставания комфортным для обеих сторон. Работодатель должен"взять часть вины на себя" и признать, что факт расставания неговорит о низкой квалификации специалиста, просто на данном этапеони друг другу не подходят. Важно всегда помнить, что не только мывыбираем, но и нас выбирают».

Старший консультант по подбору персонала рекрутинговойкомпании «Яппи Групп» Жанна Бунимович дополняет: «Посколькумы сотрудничаем не только с российскими, но и с западнымикомпаниями, имеющими свои представительства у нас в стране, тоимеем возможность сравнить способы подбора. Судя по своейпрактике, могу сказать, что сотрудники иностранных и совместныхпредприятий реже отказываются от продолжения работы послеиспытательного срока, потому что еще перед озвучиванием job offerпотенциальные работники проходят тщательный отбор. И процессадаптации у них организован четче. Существует система вводныхтренингов, наставничество, различные корпоративные мероприятия,индивидуальные программы. Мне кажется, если наши работодателиначнут применять подобные схемы, то это поможет снизить уровеньтекучести кадров и сделает вхождение в должность болеекомфортным».

Вводное обучение«Курсы молодого бойца», разрабатываемые для вновь прибывших

сотрудников, в идеале должны решать сразу несколько задач: сниматьнеизбежный стресс при интеграции в новый коллектив и условия труда;минимизировать риск ошибок, неизбежных на первых порах привхождении в должность и уяснении круга обязанностей; а такжеприводить профессиональные навыки и знания этих работников испецифику деятельности конкретной компании к общему знаменателю.От качества организации данного этапа во многом зависит, насколько

быстро новички начнут «давать результат».Примеры из практики компаний – участников «Премии HR-бренд»ООО «АРВАЛ»• Номинант конкурса «Премия HR-бренд 2010»Проект: «АРВАЛ Академия»ПредпосылкиСотрудники – это главная ценность, основной актив, которым

обладает компания. Помимо организации комфортных условий работыи установления денежных мотивационных схем, в ООО «АРВАЛ»уделяется большое внимание подбору и обучению персонала,оптимизации труда, единой стратегии управления персоналом,соответствующей целям и задачам компании.

Быстрый рост компании и внедрение новых бизнес-процессовсоздали ситуацию, в которой спонтанное обучение сотрудниковперестало качественно выполнять задачу повышения профессиональнойквалификации и развития определенных навыков, необходимых длядальнейшего роста. Было принято решение адаптировать опыт нашихколлег из Голландии и создать «АРВАЛ Академию» – политикуобучения сотрудников, регламентирующую стратегии и принципыобучения в компании, а также являющуюся стартовым документом длявводного тренинга.

Цели и задачиСистема обучения в российском подразделении АРВАЛ направлена

на достижение нескольких целей.• Существуют тренинги и курсы, призванные научить сотрудников

более качественно и эффективно выполнять задачи, поставленные передними в настоящее время.

• Талантливым сотрудникам, обладающим необходимымпотенциалом для карьерного роста, также необходимо обучение, причемдля каждого подобного случая принимается индивидуальное решение,которое зависит от текущего уровня профессиональных навыков икомпетенций сотрудника и от уровня, который ему необходим длякарьерного роста.

• Очень важным фактором для повышения уровня мотивациисотрудников, для их эффективной адаптации в АРВАЛ и для улучшенияатмосферы в компании является организация различных тренингов дляобщего развития персонала.

Разработка программы «АРВАЛ Академия» была призванасистематизировать существующую практику и повысить ееэффективность, в связи с чем стояли следующие задачи:

• описать и регламентировать принципы и стратегию обучениясотрудников в компании;• определить содержание, цели и задачи вводного тренинга для новыхсотрудников компании. Провести первый курс «АРВАЛ Академии» .

ЭтапыВ мае 2010 г. был проведен первый вводный тренинг «Добро

пожаловать в АРВАЛ!», который занял три дня интенсивного обучения.Проводится он один раз в квартал и включает в себя как теоретическую,так и практическую часть.

Теоретическая часть позволяет разобраться в процессах, которыепротекают в компании, а практическая – это знакомство сдеятельностью всех отделов.

Вводный тренинг помогает недавно нанятым и уже работающимсотрудникам приобрести или обновить знания об услугах, которыепредоставляет компания, ее организационной структуре, ценностях икорпоративной культуре, стоящих перед сотрудниками задач, овозможностях профессионального и карьерного роста, а также обинструментах, необходимых для достижения этих целей.

Результаты• План тренингов выполняется.• Первый курс «АРВАЛ Академии» проведен.Coca-Cola HBC Eurasia• Финалист конкурса «Премия HR-бренд 2010»Проект: «On-Boarding – Построение эффективной системы

адаптации сотрудников в компании»ПредпосылкиРанее в компании существовали некоторые элементы адаптации

новых сотрудников: вводный курс и в отдельных случаях – планы вводав должность. При этом за последние несколько лет компанияпретерпела значительные изменения: интеграция с заводом в д.Давыдовское, установление партнерских отношений с компаниейCampbell’s, объединение бизнеса с компанией «Мултон».

Анализ показал, что достаточно высок процент уволившихся среди

тех, кто проработал в компании не более одного года, и это оказываетсущественное влияние на отношение сотрудников к корпоративнымценностям, на лояльность персонала, HR-имидж, а также наэффективность работы бизнеса в целом.

Темпы роста Coca-Cola HBC Eurasia привели к выработке стратегии,основным принципом которой является единый, целостный исистемный подход ко всем бизнес-процессам в области управленияперсоналом.

Как следствие, отдел по работе с персоналом пришел к выводу, чтопостроение системы адаптации как одного из ключевых бизнес-процессов в области управления персоналом требует целостного иединого подхода для всех подразделений компании.

Необходимо также отметить, что до 2010 г. компании Coca-ColaHBC Eurasia и «Мултон» работали как партнеры на одном рынке. Обеорганизации имели структуры полного цикла для успешной работы ивыполнения стратегических целей в России. В 2010 г. начался процесссинергии для усиления позиций на рынке и достижения высокихрезультатов за счет объединения двух организаций, двух структур идвух команд. И задачей Coca-Cola HBC Eurasia было максимальнопомочь адаптироваться персоналу «Мултон», чтобы новые сотрудникиостались работать в Coca-Cola HBC Eurasia, а эффективность работысокового направления/бизнеса не снизилась.

Цели и задачи1. Адаптация новых сотрудников.• Разработать и внедрить процесс адаптации в филиале.• Показать менеджерам выгоды и пользу бизнес-процесса «Продать

идею».• Вовлечь руководителей и менеджеров в проект по созданию

процесса адаптации.• Уменьшить затраты на вовлечение нового сотрудника в бизнес-

процессы компании.2. Адаптация сотрудников в процессе синергии с «Мултон».• Обеспечить переход максимального количества сотрудников

«Мултон» в Coca-Cola HBC Eurasia.• Вовлечь сотрудников «Мултон» в бизнес-процессы компании.• Удержать всех переведенных сотрудников в компании Coca-Cola

HBC Eurasia.

Стратегия1. Адаптация новых сотрудников.Руководителей и менеджеров подразделений подвести к осознанию

необходимости внедрения в компании процесса адаптации, заручитьсяподдержкой руководителей при внедрении проекта.

Важно было не только разработать и внедрить процедуру поадаптации, но и добиться принятия этой идеи менеджерами, так каквовлечение всех участников процесса на ранних этапах проектаобеспечивает более высокие результаты и эффективность проекта, атакже является гарантом его успешности.

2. Адаптация сотрудников в процессе синергии с «Мултон».Синергия проходила по принципу plug & play (технология «включай

и работай»). Данный принцип подразумевает перевод сотрудников«Мултон» с действующей структурой, функционалом, руководителями,территориями обслуживания (для отдела продаж), клиентской базой ипортфелем продаваемой ранее продукции.

Стояла задача провести мероприятия под лозунгом Winning hearts &minds («Завоевание сердец и умов»). Для этого нужно былопроинформировать сотрудников «Мултон» о синергии, ее целях,задачах и этапах. Предоставить максимально полную информацию опроцессе перехода с целью снятия тревожности, возможного недовериясотрудников, а также чтобы прояснить им перспективы работы в Coca-Cola HBC Eurasia. Необходимо было показать сильные стороны ипреимущества работы в компании, заинтересовать сотрудников всильной и профессиональной команде.

После перехода сотрудников провести мероприятия по адаптации вновых условиях, познакомить с корпоративной культурой,процедурами, спецификой работы в Coca-Cola HBC Eurasia, для тогочтобы помочь работать с прежней эффективностью и удержать их вкомпании.

Какие были выбраны инструменты1. Адаптация новых сотрудников.Обучение, тренинги• Проведение рабочих встреч с топ-менеджерами по созданию

процесса адаптации.• Проведение семинара (ролевая игра «Оригами-насу»).Методы PR

• Вручение набора новичка (книжка, блокнот, ручка, сувенир).• Проведение презентаций для руководителей, написание статьи в

корпоративном издании.• Подготовка плаката «Первые шаги в компании Coca-Cola Hellenic:

путь к успеху».• Размещение статьи на внутреннем портале компании, статьи на

информационных досках, рассылка информационных писем поэлектронной почте.

2. Адаптация сотрудников в процессе синергии с «Мултон».Обучение, тренинги• Вводный курс для новых сотрудников.• Проведение тренингов «безопасное вождение», для отдела продаж

– по навыкам продаж.• Ознакомление с обязательными политиками и процедурами.• Прохождение обязательных инструктажей.Методы PR• Вручение книжки новичка.• Организация подготовительных встреч с сотрудниками «Мултон»

до перехода – предоставление информации от первых лиц компании воизбежание искажения информации и порождения слухов.

• Проведение экскурсии по заводу.• Демонстрация фильма о процессе синергии и ее целях.• Рассылка информационных писем руководства с обращением к

сотрудникам.• Демонстрация ролика с обращениями первых лиц компании к

сотрудникам.• Выпуск специального номера корпоративного журнала,

посвященного синергии.• Размещение необходимой информации в интранете.Этапы1. Адаптация новых сотрудников.• Проведены рабочие встречи, в рамках которых руководители

обсуждали важность процесса адаптации и все основные сложности,возникающие в данном процессе; а также обсуждались решения,помогающие избежать проблем, связанных с процессом адаптациинового сотрудника.

• Создан семинар для руководителей «Первые шаги в компании, или

успешная адаптация», который состоит из нескольких блоков:– проблематизирующая игра;– текущая ситуация в компании;– элементы системы адаптации;– упражнения и практические задания.• Издана книжка для нового сотрудника, которая включает в себя

всю необходимую информацию для вновь пришедшего сотрудника впервые дни (месяцы).

• Разработан план ввода в должность как инструмент, помогающийсотруднику и руководителю определить первые действия в началеработы. Один из блоков содержит постановку целей на первые тримесяца и помогает руководителю оценить работу в периодиспытательного срока, а сотруднику понять, что от него требуется.

• Подготовлен бланк обратной связи для нового сотрудника послепрохождения им испытательного срока, который помогает HR-службеоценивать эффективность процесса адаптации, а также находить слабыеместа для проведения необходимых корректирующих мероприятий.

• В должностные инструкции руководителям добавлен следующийпункт: «Руководитель обязан проводить необходимые мероприятия повведению в должность новых сотрудников вверенного емуподразделения: своевременно обеспечивать нового сотрудниканеобходимым для работы оборудованием, разрабатывать планвступления в должность нового сотрудника на первые три месяцаработы и следить за выполнением данного плана, обеспечивать новогосотрудника информацией, необходимой для выполнения им своихдолжностных обязанностей, оказывать помощь и поддержку новомусотруднику в период его адаптации».

• Сотрудникам HR, которые будут курировать процесс адаптации, вдолжностные инструкции также добавлены обязанности, связанные сосуществлением данной деятельности.• Разработана система мероприятий по адаптации персонала, котораявыглядит следующим образом (табл. 4).

Таблица 4. Система мероприятий по адаптации персонала

2. Адаптация сотрудников в процессе синергии с «Мултон».Подготовка• Tоп-менеджеры московского филиала провели индивидуальные

встречи с менеджерами соответствующих функций компании «Мултон»для разработки единой стратегии по информированию сотрудников«Мултон» о синергии, а также трансляции со стороны менеджеровсвоим подчиненным позитивного и лояльного отношения к компании.• Проведены общие информационные встречи с презентациями. Намосковский завод были приглашены сотрудники для знакомства скомпанией.

Переход• Осуществление перевода сотрудников.• Заключение с сотрудниками трудовых договоров.

• Знакомство сотрудников с политикой и процедурами компании.

После перехода• Получение книжки новичка.• Вводный курс.• Знакомство с политикой и процедурами, прохождение

инструктажа.• Обучающие программы для отдела продаж и логистики.• MIT – участие в мероприятии с выездом на «рынок» с командой

сокового направления и командой направления по продажебезалкогольных напитков.

Результаты1. Адаптация новых сотрудников.• Процент текучести сотрудников, покидающих компанию в течение

первого года работы, снизился с 50 % до 35 %.• Процент сотрудников, покидающих компанию в течение

испытательного срока по собственной инициативе, снизился до нуля.• Из наблюдений: меньше негативных откликов появляется в

социальных сетях.• Руководители всех уровней поддерживают и признают систему

адаптации, составляют планы ввода в должность для новыхсотрудников, ставят цели.

• Проведены встречи с сотрудниками, которые работают в компанииот 3 до 6 месяцев, с целью получения обратной связи о прохожденииадаптации. Лояльность новых сотрудников повысилась, чтоподтверждается анкетами обратной связи.

• Ускорен процесс вхождения в должность новых сотрудников,которые стали быстрее показывать необходимый результат в работе. Изнаблюдений менеджеров различных направлений: планы ввода вдолжность помогают сотрудникам быстрее выходить на 100-процентную эффективность (так как в них четко прописаны цели), а ихруководителям – отслеживать результаты в первые месяцы и в случаенеобходимости корректировать действия работника.

2. Адаптация сотрудников в процессе синергии с «Мултон».• Обеспечен переход максимального количества сотрудников

«Мултон» в Coca-Cola HBC Eurasia (из 362 запланированных к переводуперешло 360 человек).

• Результаты деятельности сотрудников и подразделений остаютсяна стабильно высоком уровне.

• Из 360 переведенных сотрудников по результатам трех месяцевуволились шесть человек, что составило 1,7 %.

Управление вовлеченностьюДля построения эффективной команды недостаточно привлечь нужныхлюдей и включить их в рабочий процесс, важно поддерживать ихмотивацию и вовлекать в работу в течение всего жизненного цикласотрудника в компании.

...

Юлия Губанова, директор по персоналу ЗАО «Эйч Эл БиВнешаудит» , считает, что для повышения вовлеченности персоналанеобходимо: наладить взаимосвязь топ-менеджмента, HR– и PR-служб, обрисовать взаимосвязь каждого сотрудника и клиентовкомпании, транслировать идеи компании через линейныхруководителей, наладить способы получения обратной связи отсотрудников, предоставлять работникам возможность обмениватьсяопытом, создавать символы успеха и транслировать их на все уровниорганизации, поощрять сотрудников за выдающиеся результаты.

Примеры из практики компаний – участников «Премии HR-бренд»ОАО «Детский мир»• Финалист конкурса «Премия HR-бренд 2010»Проект: «Трудовой десант»ПредпосылкиРазработка новой стратегии на 2011–2014 гг., краткосрочных и

долгосрочных целей, необходимых бизнес-показателей определилипотребность в быстрых и кардинальных изменениях во многих сферахдеятельности компании для повышения операционной эффективности,создания платформы роста, эффективной работы и достиженияпоставленных целей в 2011–2014 гг.

Цели и задачиЦели• Оценка существующих бизнес-процессов.• Разработка и внедрение проектов по оптимизации бизнес-

процессов, удовлетворению потребностей сотрудников и улучшениюусловий труда.• Развитие корпоративной культуры.

Задачи• Создание организационной структуры для эффективного

межфункционального взаимодействия и оптимизации бизнес-процессов.• Изменение подхода к мотивации сотрудников, создание

работающей системы мотивации.• Изменение сознания сотрудников с процессного подхода к

ориентации на результат.• Повышение эффективности обучения и адаптации новых

сотрудников.• Создание единой точки доступа к информации о целях компании,

событиях, организационных и иных изменениях.Стратегия• Создать информационные каналы, охватывающие все категории

сотрудников.• Вовлечь топ-менеджмент новой команды и «старожилов» для

продвижения инициатив.• Поиск и «использование» лидеров мнений для продвижения

инициатив.

• Провести максимально открытое разъяснение необходимости ивыгоды нововведений.

Какие были выбраны инструментыМатериальные виды мотивацииИзменение системы оплаты труда торгового персонала:• проект «Личные продажи»;• введение дополнительных выплат за стаж;• проведение мотивационных акций, по итогам которых сотрудники

получают дополнительные выплаты за определенные достижения.Нематериальные виды мотивацииВнедрение системы нематериальной мотивации «Наша гордость»

для торгового персонала, проведение специальных мероприятий длясотрудников офиса (творческие конкурсы, спортивные и корпоративныемероприятия).

Обучение, тренинги• Внедрение новой системы обучения, ориентированной на

единообразие обучающих программ.• Включение в программу обучения тренингов на тему сервиса,

техники продаж, управления конфликтами, развития управленческихкомпетенций и лидерских качеств для среднего менеджмента.

• Разработка «матрицы обучения» (необходимый минимум знаний инавыков для каждой должности).

• Запуск системы дистанционного обучения и создание «Базызнаний» компании.

Методы PR• Интранет-портал (внедрен с нуля):– новости (включая рассылку дайджестов по всем адресам

компании);– интервью с сотрудниками разных уровней (новые топ-менеджеры,

средний менеджмент, рядовые сотрудники, показавшие наилучшиебизнес-результаты);

– текстовые и фоторепортажи;– организация беспроблемного доступа для всех сотрудников

магазинов (включая рядовой персонал).• Информационные стенды (внедрены с нуля) во всех магазинах:– частичное дублирование информации с интранет-портала;– мотивационные сообщения;

– информация о показателях и достижениях как конкретногомагазина, так и компании в целом.

Этапы«Трудовой десант» – регулярное мероприятие, ориентированное на

повышение эффективности производственных процессов в компании, втом числе и за счет политики в области управления, мотивации иразвития человеческих ресурсов.

«Трудовой десант» – это акция, направленная на выявление иустранение недостатков в работе магазинов. Проводится несколько раз вгод на территории торговых залов компании. Главная идея акциизаключается в том, что сотрудники офиса приходят на помощьторговому персоналу в самый пик продаж. Сотрудники офисазнакомятся с основными процессами работы магазина, приобретаютновые навыки и опыт в области продаж, оформления витрин, выкладкитовара и т. д. Также они выявляют проблемные направления в работемагазина, после чего предоставляют обратную связь в Отделвнутренних коммуникаций (ОВК). ОВК информацию сводит воедино инаправляет результаты руководству компании для принятия решения потой или иной проблеме. В свою очередь руководство разрабатываетстратегию по устранению недостатков работы магазинов, после чегозапускается процесс внедрения изменений по устранению проблем. Поитогам проведенной работы проводится анализ результатов.

РезультатыПроизошло снижение текучести персонала: процент заполненности

торговой сети вырос до 90 %.Время, необходимое для выхода нового сотрудника на

максимальную эффективность (адаптация), уменьшилось с 3 до 1месяца. Товарооборот увеличился на 1,5 %.

В августе 2010 г. 548 офисных сотрудников «Детского мира»приняли участие в «Трудовом десанте», а это 87 % всех сотрудниковофисов компании, что говорит о высокой степени вовлеченности впроект. Более 450 предложений по оптимизации бизнес-процессов быловнесено сотрудниками по итогам «Трудового десанта» в августе 2010 г.

Эффективные внутренние коммуникации играют огромную роль вформировании внутреннего HR-бренда. Они обеспечиваютэмоциональную связь сотрудников с компанией, обеспечивают довериеи лояльность, мотивируют сотрудников через признание успехов и

достижений. Значение внутренних коммуникаций постоянно растет, всебольше компаний внедряют такие актуальные инструменты, какинтранет или внутренние социальные сети.

ГК «ЕвроСибЭнерго-инжиниринг»• Номинант конкурса «Премия HR-бренд 2010»Проект: «Корпоративный портал Группы “ЕвроСибЭнерго-

инжиниринг”»ПредпосылкиРазвитие территориально удаленных дочерних зависимых обществ и

филиалов «ЕвроСибЭнерго-инжиниринг», реализация ряда проектов вРоссии и за ее пределами вызвали необходимость формированияединого информационного пространства, расширениякоммуникационных границ и объединения усилий в реализациипроектов. В связи с этим было выбрано портальное решение,разработанное на базе веб-технологий.

Цели и задачи• Создание единого информационного пространства Группы

компаний «ЕвроСибЭнерго-инжиниринг».• Постоянное информирование сотрудников о планах и задачах

компании.• Развитие обмена информацией между территориально удаленными

структурными подразделениями и компаниями.РезультатыСоздано единое информационное пространство Группы компаний.• Существует информационный ресурс с возможностью

дистанционного доступа работника вне зависимости от его местанахождения.

• В настоящее время интегрировано около 400 сотрудников Группыкомпаний в России и Армении. Работы по интеграции продолжаются.

• Создан единый справочник сотрудников Группы компаний.• Организован быстрый поиск информации о сотруднике.• Создана настраиваемая карточка каждого пользователя.• Организована возможность быстрого контакта с сотрудником.• Ежедневно пополняется информация об отсутствии сотрудников в

календаре отсутствия.• Ежедневно обновляются списки новых сотрудников и кадровых

изменений, организована Доска почета, отмечаются дни рождения.

• Функционирует личный кабинет каждого сотрудника с расширеннымивозможностями (персональные документы, фото-, видеоматериалы,блог, личный календарь и др.).

Реализовано постоянное информирование сотрудников Группы опланах и задачах компании.

• На корпоративном портале размещено около 800 новостныхсобытий.

• Размещена общая информация о компании, ее истории, задачах,ценностях и корпоративной культуре.

• Регулярно создаются официальные новостные ленты.• Формируются фото– и видеоотчеты о деятельности компании.• Публикуется лента важных новостей отрасли.• Размещается информация о внутренних вакансиях компании.• Организован поиск по тегам и облако тегов.• Производится моментальная индексация обновленных и новых

документов.• Учитываются права доступа каждого сотрудника при отображении

результатов поиска.• Обеспечен федеративный поиск: выдача поисковых результатовразличных типов по одному запросу.

Осуществляется обмен информацией между территориальноудаленными структурными подразделениями и компаниями.

• Создано 1115 сообщений на форумах.• Организована возможность создания рабочих или проектных групп

для совместного обсуждения и решения производственных инепроизводственных задач.

• Используются принципы социальной сети в организациисовместной работы.

• Функционирует гибкая настройка функционала групп и правдоступа к ним для различных групп сотрудников.

• В каждой группе существует календарь событий группы и ееучастников.

• Функционирует возможность организации совещаний в рамкахгруппы.

• Существует возможность обсуждения рабочих вопросов (форумы,

веб-мессенджер).• Имеется возможность постановки задач и поручений участникам

группы, планирование, контроль исполнения.• Есть возможность формирования отчетов о выполнении задач от

участников каждой группы.• Присутствует возможность формирования библиотеки документов

для каждой группы, контроль версий и изменений, работа сбиблиотекой документов группы через проводник Windows и офисныеприложения.

• Имеются календари событий разного уровня с возможностьювзаимной интеграции.

• Функционируют открытые и закрытые тематические форумы.• Проводятся опросы и анкетирование сотрудников.• Работают интерактивные возможности: опросы, отчеты, внешние

RSS-ленты на портале.• Существует автоматизированная система приема и обработкиобращений с возможностью просмотра статуса.

Экономия рабочего времени.• Сокращение издержек на поиск нужной в конкретный момент

информации.• Минимизация потерь корпоративной информации.• Значительное ускорение бизнес-процессов компании.• Решение проблем с коммуникациями между сотрудниками

удаленных филиалов и дочерними зависимыми обществами (ДЗО) вРоссии и за рубежом.• Сокращение сроков адаптации нового персонала.

Оптимизация бизнес-процессов.• Совместная работа над документами при помощи системы

документооборота.• Оптимизация горизонтальных связей между подразделениями.

Повышение качества управленческих решений.• Возможность в рабочих группах обсуждать и корректировать

совместные планы.• Оптимизация внутренних коммуникаций.

• Обеспечение прозрачности результатов работы сотрудников иподразделений.• Хранение в корпоративной базе знаний вариантов решения типовыхбизнес-задач.

Повышение эффективности сотрудников.• Персонал располагает информацией о том, что происходит в

Группе компаний и подразделениях.• Накопление «опыта работы» в корпоративной базе знаний.• Многократное использование и передача знаний внутри компании.• Взаимодействие рабочих групп над проектами и документами.

• Обучение персонала.

Обеспечение контроля и управляемости.• Процесс работы всех подразделений компании обретает

прозрачность.• Ограничение доступа к сети Интернет по необходимости.• Внутренняя система сообщений на портале может заменить собой

ICQ и другие интернет-пейджеры.• Возможность контроля занятости и отсутствия сотрудников по

необходимости.• Быстрая и эффективная обратная связь с персоналом.

Эффективность бизнеса.• Повышение качества работы и обслуживания заказчиков компании.• Рост конкурентоспособности компании на рынке.

• Улучшение имиджа компании в глазах сотрудников, клиентов ипартнеров.

ГК «МОРТОН»• Финалист конкурса «Премия HR-бренд 2010»Проект: «Единая корпоративная информационная среда,

состоящая из интранет-портала и газеты “Мост”: “МОРТОН” –Общение с тобой»

ПредпосылкиВ момент, когда появилась необходимость в программе развития

внутренних коммуникаций, ГК «МОРТОН» находилась в новой точкесвоего развития: была уточнена миссия компании и сформирована

стратегия лидерства на ближайшие пять лет. Ее реализация требуетслаженной командной работы всех сотрудников, что невозможно безразвитых коммуникаций внутри холдинга.

Определенные сложности были и в том, что офисы компаниитерриториально разделены, что затрудняло оперативное и продуктивноевзаимодействие сотрудников. Кроме того, компания активно росла,осваивая новые проекты и привлекая все большее количествосотрудников. Существовала объективная необходимость созданияединого информационного пространства.

Цели и задачиЦельСоздание единого информационного поля для повышения уровня

внутренних коммуникаций как важнейшего критерия формированиякорпоративной культуры ГК «МОРТОН» в условиях активного роста, атакже для успешной реализации намеченной стратегии.

Задачи• Информационная – разъяснение миссии, стратегии, целей и задач

ГК «МОРТОН».• Идеологическая – формирование и укрепление корпоративного

духа, командостроение.• Организационная – объединение всех офисов ГК «МОРТОН»,

установление каналов обратной связи.• Имиджевая – формирование позитивного имиджа ГК «МОРТОН» у

сотрудников и кандидатов.СтратегияЦелей, поставленных в рамках проекта, было решено достичь за счет

создания единой информационной среды, включающей в себя интранет-портал и корпоративное печатное издание – газету. Они были призваныстать главными корпоративными информационными ресурсами ГК«МОРТОН».

Такое решение было выбрано для наиболее полного охвата целевойаудитории. Особенности строительной компании таковы, что многиесотрудники большую часть времени проводят на строительныхобъектах. Поэтому использовать только электронный способкоммуникации неэффективно. Газета в печатном варианте должна быластать связующим звеном, соединяющим офисных сотрудников и тех,кто трудится на строительных площадках.

Какие были выбраны инструменты• Тематические разделы внутреннего портала.• Структура электронного корпоративного издания (ЭКИ) – газеты

«Мост».Этапы1. Создание интранет-портала.• Разработка концепции информационной среды, ее основных

принципов:– доступность;– актуальность;– своевременность;– объективность;– соответствие целям и задачам ГК «МОРТОН».• Выбор системы управления сайтом, разработка ТЗ на создание

сайта. После анализа имеющихся систем управления веб-проектами дляинтранет-портала был выбран «1С-Битрикс» – за широкие возможностипо интеграции с различными информационными системами и удобноеуправление контентом.

• Разработка и наполнение разделов интранета:– миссия;– история компании;– новости;– личная страница;– корпоративные стандарты;– организационная структура;– документы;– подразделения;– телефонный справочник;– страница нового сотрудника;– учебный портал;– корпоративные мероприятия;– полезная информация;– заявки и отчеты;– ссылки на:– официальный сайт;– систему документооборота;– cлужбу Service Desk.

• Запуск интранета с параллельным привлечением вниманиясотрудников к опросам и конкурсам (на лучшее названиекорпоративной газеты, «предложи рубрику» и др.).• Проведение семинара о возможностях интранета для сотрудников,внесение обучающего блока «Использование интранета» для адаптацииновых сотрудников.

2. Создание электронного корпоративного издания – газеты «Мост».• Формирование редколлегии из сотрудников ГК «МОРТОН».• Выпуск газеты в электронном виде.• Подведение итогов и награждение участников конкурса на лучшее

название корпоративной газеты.• Проведение мероприятий по привлечению целевой аудитории кэлектронному корпоративному изданию: конкурс «Лучшее детскоефото», конкурс детского рисунка и др.

3. Выпуск печатного издания – газеты «Мост». • Разработка макета,выбор исполнителей верстки и печати, проработка способовраспространения. Структура электронного корпоративного издания(ЭКИ) – газеты «Мост».

Основные рубрики• Выпуск № ___.• Штаб.• Тема номера.• Мастер-класс.• Наше подразделение.• ЖЗЛ.• Вопрос-ответ.

• Знай наших!

Баннерные рубрики• Слово редактора.• Инновация.• Будни строителей.• Лента новостей.• Цитата месяца.• Блиц-опрос.• Зал славы.• Без комментариев.• Библиотека.• Издание пилотного номера – дайджеста из предыдущих выпусков

газеты в электронном виде.4. Текущая работа по наполнению интранет-портала и газеты

«Мост», изучение новых технологий, сбор новых идей и разработкаспособов их использования.

РезультатыВремя, необходимое новым сотрудникам для адаптации,

сократилось до двух недель, тогда как ранее оно составляло не менееодного месяца. Данная информация получена на основании опросов,проводимых по итогам прохождения сотрудниками испытательногосрока за I–III кварталы 2010 г.

По итогам опроса, проведенного в октябре 2010 г., показатель«Степень информированности сотрудников о различных аспектахдеятельности компании» оценивается как хороший и составляет 76,3 %.Это означает, что на фоне активного роста и существенного увеличениячисленности персонала (количество сотрудников ГК «МОРТОН» в2010 г. выросло в 1,7 раза по сравнению с 2009 г.) уровеньинформированности сотрудников не пострадал.

Газета «Мост» с первых шагов завоевала доверие сотрудниковкомпании. Предложенный читателям опрос в пилотном номере газетыпоказал, что 69 % сотрудников оценивают корпоративное издание на«отлично». Успех газеты продолжает расти, в настоящее время печатнаяверсия издания выходит ежемесячно тиражом в 300 экземпляров.

Проект оказал положительное влияние на восприятие компании ГК«МОРТОН» сотрудниками.

ООО «Белый Ветер ЦИФРОВОЙ»• Финалист конкурса «Премия HR-бренд 2010»

Проект: «Корпоративный интранет-портал corporate.digital.ru»ПредпосылкиК 2008 г. компания серьезно выросла с момента ее создания.

Существующие средства коммуникации – электронная почта,регулярные собрания в магазинах – перестали справляться свозложенными на них функциями. Информация имела разрозненный,отрывочный, неструктурированный вид. Сотрудники магазинов,главного офиса, каждого региона находились в вынужденной«изоляции», не имея возможности полноценно общаться друг с другом,обсуждать производственные вопросы.

Таким образом, встал вопрос об эффективности системы внутреннихкоммуникаций.

Цели и задачиЦельОбеспечение оперативного информирования сотрудников компании,

находящихся на значительном территориальном отдалении друг отдруга.

Задачи• Трансляция корпоративных ценностей.• Информирование сотрудников о мотивационных программах,

новостях компании.• Адаптация новых сотрудников.• Нематериальная мотивация сотрудников.• Формирование лояльности сотрудников к компании.• Обеспечение вертикальной коммуникации (топ-менеджмент –

сотрудники).• Обеспечение горизонтальной коммуникации между сотрудниками

компании.• Обмен знаниями между сотрудниками.Целевая аудиторияИнтранет-портал corporate.digital.ru изначально был рассчитан на

весь персонал компании «Белый Ветер ЦИФРОВОЙ».• Торговый персонал Москвы – порядка 700 человек.• Головной офис – около 300 сотрудников.• Региональные филиалы – порядка 700 человек.• Топ-менеджмент компании – генеральный директор, руководители

дирекций.

Стратегия• Внедрение распределенной модели управления внутренними

коммуникациями – права на публикацию документов и новостей имеютвсе руководители подразделений, а также сотрудники дирекции поуправлению персоналом. Из-за территориальной распределенностикомпании уместно дать права на публикацию информации каждомуфилиалу, а также руководителю. Это позволяет оперативно реагироватьна важные сообщения и вовремя доводить их до сведения сотрудников.

• Возможности для совместной работы – документы, инструкции,регламенты могут публиковаться на корпоративном сайте с разнымистатусами («черновик», «готов» и т. д.), а также могут редактироватьсяи обсуждаться остальными участниками рабочей группы. Это помогаетсотрудникам различных подразделений экономить время при поискеинформации.

• Проведение творческих конкурсов для торгового и офисногоперсонала выполняет объединяющую функцию.

• За счет освещения событий, происходящих внутри компании,пространство регионального офиса или даже маленького магазинарасширяется до масштабов компании всероссийского масштаба.

• Стандартизация всех коммуникаций в компании – пораспоряжению руководства все новые приказы, распоряженияпубликуются в интранете и анонсируются посредством моментальнойрассылки по всей компании.

• Система моментального оповещения об изменениях на сайте –сотрудники подразделений моментально получают на электроннуюпочту анонсы-оповещения об изменениях, произошедших на сайте(выпуске новостей, публикации статей). Существует возможностьоткрыто задавать вопросы и комментировать события, происходящие вкомпании, все сотрудники компании могут комментировать новости,общаться на форумах и вести собственные блоги. Это снимаетэмоциональную напряженность при обсуждении острых и болезненныхвопросов, обеспечивает информационную прозрачность компании.

Какие были выбраны инструментыМатериальные виды мотивации• Профессиональные соревнования с ценными призами, проводимые

посредством интранета, например «Лучшая улыбка кассира» (один изэтапов конкурса на определение лучшего кассира года).

• Стимулирование активности на сайте – призы за самые интересныепосты/комментарии на форумах руководителей.

Нематериальные виды мотивации• Освещение ежемесячных деловых завтраков генерального

директора с лучшими продавцами сети – публикация списков лучшихпродавцов.

• Доска почета – специальный раздел, где ежемесячно публикуютсясписки лучших сотрудников сети.

• Формула успеха – раздел на главной странице интранет-портала, вкотором лучшие продавцы по итогам работы за квартал делятсясекретами своего успеха.

• Регулярная публикация благодарностей от покупателей накорпоративном интранет-портале в адрес сотрудников или коллективовмагазинов.

• Интервью с лучшими сотрудниками на корпоративном интранет-портале (участниками и победителями различных корпоративныхпрограмм – «Управленческий резерв», «Лучший директор магазина заквартал», «Цифровой университет» и др.).

• Поздравления с профессиональными праздниками.Методы PR• Вовлечение в работу с интранетом топ-менеджеров, которые своим

примером показывают преимущества использования corporate.digital.ru– активно комментируют события вместе с другими сотрудниками,оперативно отвечают на вопросы на форумах, содействуютпопуляризации корпоративного интранет-портала, ссылаясь в своихписьмах и распоряжениях на данные corporate.digital.ru.

• Участие в профессиональных конкурсах, номинированиекорпоративного сайта на различные премии (The Best Intranet Russia,«Серебряные нити»).

Этапы• В компании 29 мая 2009 г. запущен внутрикорпоративный сайт.

Основные его разделы следующие.– Компания (О компании, Стратегия, Руководство, Новости

компании, Приказы и распоряжения, Новости подразделений,Маркетинговые акции, СМИ о нас, Исследования компании 2010, Поисксотрудника, Структура компании, Доска почета, Дни рождения).

– Документы (Общие документы, Документы для руководства,

Дивизиональные директора, Разработка).– Корпоративный университет (ЦИФРОВОЙ. Перезагрузка, Новости

корпоративного университета, Электронная библиотека, Систематестирования, Дневник стажера).

– Цифровой агент (информация по продажам цифровых услуг инастройкам).

– Живем (Блоги, Форумы, Фотогалерея, Конкурсы, Корпоративнаяжизнь, Корпоративная видеотека, Корпоративная галерея).

– Цифровой TV – специальный раздел для сотрудников магазинов.Видеообзоры позволяют получить полное и «объемное» представлениео новинках и главных хитах продаж. ЦИФРОВОЙ TV – это интереснаяи увлекательная презентация продукта в доступной форме.

• Ведение постоянных рубрик.– Бизнес-гороскоп.– ЦИФРОВОЙ в лицах (интервью с ключевыми сотрудниками).– Знакомьтесь, это мы (рассказы о дирекции и отделах компании).– Корпоративная жизнь (веселые отчеты о проведении различных

корпоративных мероприятий по всей стране).– ЦИФРОВОЙ. ПЕРЕЗАГРУЗКА (раздел по внедрению новой

философии продаж в компании).– Специальный раздел «Путевка в жизнь от ЦИФРОВОГО» в рамках

раздела «ТВОЙ YSPEH» – программа оплаты высшего образованиялучшим продавцам сети (информационная поддержка этаповпрограммы – отбор участников, результаты по кварталам, интервью слидерами).

– Раздел «Управленческий резерв» (информационная поддержкаэтапов программы – отбор участников, результаты, интервью суспешными кандидатами, освещение новых назначений по результатампрограммы).

• Проведение регулярных мотивационных конкурсов.– Летние фотографии.– «ЦИФРОВОЙ всегда со мной» (цифровая тематика в повседневной

жизни, логотип, фирменные цвета в необычном оформлении).– Конкурс на лучшее название переговорных комнат в головном

офисе.– Конкурс на лучший пост в форуме руководителя дирекции.– Конкурс на самый креативный бейдж для сотрудников магазинов.

• Внедрение функционалов и интранет-сервисов.– «На связи с руководством» (личные форумы руководителей

дирекции).– Автоматизация заказа канцелярских товаров.– Календарь тренингов (автоматизированная система просмотра

расписания внешних и внутренних тренингов, записи на тренинги,система отзывов и автоматическое приглашение необходимых группсотрудников).

РезультатыКорпоративный портал запущен и активно функционирует. По

данным статистики Google Analytics за октябрь 2010 г.: посещений – 22294, просмотров страниц – 137 979, просмотров страниц за посещение –6,19, средняя длительность пребывания на сайте – 6:25.

По данным исследования корпоративной культуры, проведенного впервой половине 2010 г., практически все сотрудники (97 %) доверяютофициальной информации, распространяемой внутри компании.

В октябре – ноябре 2010 г. был проведен опрос пользователейcorporate.digital.ru в рамках международного исследования интранетов.По данным этого опроса, 70 % опрошенных пользователей отметили,что интранет помогает им лучше понять корпоративную культурукомпании.

Создана развитая система нематериальной мотивации сотрудниковна базе corporate.digital.ru. При этом, по данным исследованиякорпоративной культуры в 2010 г., 83,4 % сотрудников понимаютнеобходимость публичного признания заслуг, то есть нематериальноймотивации.

По данным исследования корпоративной культуры, 70 %респондентов отметили, что обращения и выступления генеральногодиректора они читают именно на corporate.digital.ru. Информацияпредоставлена в доступном виде и в достаточном количестве.Выступления остальных руководителей компании на corporate.digital.ruчитают 71 % опрошенных сотрудников. 74 % сотрудников считают, чтоосведомлены о стратегических целях компании.

Портал сorporate.digital.ru является одной из основных площадок дляобщения сотрудников различных подразделений, в том числе людей изтерриториально удаленных филиалов.

Большинство опрошенных (68 %) считают коллективы, в которых

они работают, сплоченными. По мнению 27 % респондентов, в ихколлективах царит сугубо рабочая атмосфера.

Отношения между подразделениями, по мнению 61 %, нейтральныеи регулируются производственной необходимостью. Дружескимиотношения признают 35 % опрошенных.

Большой блок на внутрикорпоративном сайте «Корпоративныйуниверситет» посвящен обучению. По данным пользовательскогоопроса, эффективность материалов по обучению (например, учебныепособия, онлайн-курсы) оцениваются очень хорошо (15,7 %), хорошо(33,3 %) и удовлетворительно (23,5 %).

Управление эффективностьюКомпании, стремящиеся к успеху, должны быть, с одной стороны,привлекательны для клиентов, с другой – для сотрудников. Такимобразом, необходимы механизмы управления, которые измеряютпоказатели деятельности компании. Среди них идеальной выглядитметодика, учитывающая аспект удовлетворенности сотрудников.

...

Марина Шалолашвили, директор департамента развитиячеловеческих ресурсов, «ИМПЕРИЯ КАДРОВ» : «Существуютследующие используемые в практике менеджмента компанийметодики (другие теоретические выкладки, не имеющиестатистических результатов, здесь не учитываются): управление поцелям MBO (Мanagement by Objectives), управление на основе ключевыхпоказателей эффективности – KPI (Key Performance Indicators),бизнес-сбалансированная система показателей BSC (BalancedScorecard), управление эффективностью бизнеса BPM (BusinessPerformance Management)».

Дмитрий Монаенко, HR-директор интернет-гипермаркетаDostavka.ru : «Одним из методов управления, обладающимпотенциальными возможностями объединить планирование иконтроль в такой сложной области, как человеческие ресурсы,является управление по целям.

Управление по целям – еще и способ мотивации, который помогаетпреодолеть некоторые отрицательные воздействия контроля наповедение работника. Главным преимуществом такой системы можно

считать тот факт, что управление по целям уделяет главноевнимание попыткам предсказать будущий результат и повлиять нанего заранее, а не реагировать и действовать задним числом.

Данный метод управления необходим и эффективен потому, чтодает возможность оценивать всех сотрудников на основерезультатов, а не их личных качеств. Например, сообщитьподчиненному, что он малоинициативен – не самая лучшая формакоммуникации. Мало того, что это некорректно, так это еще ималоэффективно для работника с точки зрения исправлениянедостатков в его работе. Но если сотруднику сообщают, что егопроизводительность на 10 % ниже контрольной цифры, установленнойшесть месяцев назад, то это дает четкую систему координат, эталондля контролирования производительности и обсуждения возникшихпроблем. Поэтому вполне логично, когда руководитель устанавливаетконкретные производственные цели и средства их достижениясовместно со своими подчиненными. После определенного периодавремени руководитель и его сотрудники могут оценить фактическиепоказатели работы, сравнивая их с установленными контрольнымипоказателями.

Специалисты выделяют четыре основных этапа при работе врежиме управления по целям: выработка четких, краткихформулировок целей, разработка реалистичных планов достиженияэтих целей, систематический контроль, измерение и оценка работы ирезультатов, разработка корректирующих мер для достижениязапланированных результатов.Каждая компания фиксирует свои планы на будущее в форматедолгосрочных и краткосрочных целей, которые служат исходнойточкой планирования».

Примеры из практики компаний – участников «Премии HR-бренд»ОАО «ВымпелКом»• Финалист конкурса «Премия HR-бренд 2010»Проект: «Совершенствование системы управления результатом

в компании “ВымпелКом”»ПредпосылкиПервичная диагностика системы постановки целей и управления

результатом компании «ВымпелКом» выявила области для дальнейшейпроработки.

• Бизнес-приоритеты компании недостаточно точнодекомпозированы и каскадированы.

• Отчетность на разных уровнях «филиал – регион – ШК» несинхронизирована.

• Периодичность и содержание встреч между руководителем исотрудником для обсуждения результатов деятельности, а также сцелью коучинга, неудовлетворительны.

• Система ключевых показателей эффективности (КПЭ) включаетгрупповые показатели с большими весами, что не позволяетдифференцировать индивидуальный результат сотрудника.

• Цели зачастую не соответствуют полномочиям сотрудника и вполной мере не отражают его индивидуальный вклад.

• Связь между результатом и вознаграждением не всегда прозрачна ипонятна сотруднику.

Цели и задачи• Разработка системы КПЭ в соответствии с текущими бизнес-

приоритетами компании.• Создание полного цикла управления результатом: определение

КПЭ, постановка целей, мониторинг результатов, встречи поуправлению результатом, система вознаграждения или другиемероприятия по результатам.• Смещение фокуса с чисто результирующих КПЭ на операционные,позволяющие управлять ожидаемым результатом.

ЭтапыФункции, участвующие в проекте:• с непосредственным влиянием на бизнес (продажи на массовом

рынке, продажи корпоративному бизнесу, маркетинг, техническиеподразделения). Внедрение в 2010 г.;

• с опосредованным влиянием. Внедрение в 2011 г.Для данных функций проведены:• диагностика;• серии встреч и мозговых штурмов по выработке предложений;• серии управляющих комитетов с высшим руководством для

согласования рекомендаций и мониторинга прогресса;

• разъясняющие встречи и конференц-звонки в рамкахкоммуникационного плана;

• регламентирующие документы зафиксированы приказом покомпании;

• финальные встречи по передаче активностей из фазы проекта воперационную деятельность.

Результаты• Предложена и внедрена система КПЭ для каждой позиции (от

сотрудника до руководителя) в функциях, принявших участие впроекте.

• Внедрен полный цикл активностей по управлению результатом,доработана информационная система оценки персонала.

• Сбалансирован вес операционных и результирующих КПЭ, долярезультирующих КПЭ возрастает с увеличением позиционного уровня.

«Теплоком»• Финалист конкурса «Премия HR-бренд 2010»Проект: «Комплексная оценка персонала»ПредпосылкиВ 2009 г. появились объективные предпосылки для активного

развития компании. Был издан Федеральный закон № 261-ФЗ «Обэнергосбережении и о повышении энергетической эффективности и овнесении изменений в отдельные законодательные акты РоссийскойФедерации» от 23 ноября 2009 г., согласно которому все здания вРоссии к 2012 г. должны быть оснащены оборудованием, котороепроизводит «Теплоком». В связи с этим была приглашена опытнаякоманда топ-менеджеров, ориентированных на достижение высокихрезультатов.

Цели и задачиАмбициозные планы компании «Теплоком» были транслированы

управлениям. Одной из основных задач управления персоналом иорганизационным развитием стало проведение комплексной оценкитекущего уровня развития компетенций и анализ потенциала всехсотрудников холдинга. Задача была поставлена в апреле 2010 г.и реализована до конца 2010 г.

Также важно было понять и оценить настроения среди персоналакомпании. В 2010 г. в «Теплоком» пришло много новых сотрудников,сменились основные руководители направлений, и произошло много

других изменений, к которым не все сотрудники оказались готовы.ЭтапыРазработана комплексная концепция оценки, состоящая из четырех

блоков.• Индивидуальные цели. Стратегические цели компании были

декомпозированы управлениям в рамках их функциональных стратегий.На их основе руководители управлений сформировали поквартальныйплан мероприятий для каждого из своих отделов до конца года.Руководители некоторых отделов декомпозировали квартальные целидо уровня индивидуальных целей каждого сотрудника.

• KPI. Базой при разработке KPI были бизнес-процессыподразделения, которые, в свою очередь, определяются стратегиейхолдинга. Также была разработана матрица KPI – совокупностьпоказателей, представленная в табличной форме, в которой лаконичноотражена максимальная информация, необходимая для оценкидеятельности и эффективности общих и индивидуальных показателейсотрудника за отчетный период.

• Оценка по компетенциям. На основании стратегии, видения иценностей холдинга была разработана корпоративная моделькомпетенций с прописанными индикаторами. Также была разработанашкала оценки уровня развития компетенций. С учетом KPI и задач,стоящих перед отделами и, как следствие, перед сотрудниками, былиразработаны профили должностей, в которых прописано, какиекомпетенции и на каком уровне должны быть развиты. Первыми врамках внутреннего конкурса на замещение вакантной должностидиректора округа оценку по компетенциям прошли сотрудникиТоргового дома холдинга. В общей сложности оценке в виде интервьюпо компетенциям подлежало около 150 сотрудников компании. Оценкупроводили две группы сотрудников Управления персоналом по двачеловека. В день каждая группа проводила две-три встречи в основномофисе компании. Целью проводимых интервью являлись оценкатекущего уровня развития компетенций и анализ потенциаласотрудников. Итогом оценки стало составление плановиндивидуального развития сотрудников, которому сейчас в холдингеуделяется большое внимание.

• Аттестация — процедура, регламентируемая Трудовым кодексом,при проведении которой необходимо учитывать законодательные

нюансы. Подготовка к аттестации была также очень оперативной. Всеруководители и рядовые сотрудники были несколько разпроинформированы по радио о предстоящей аттестации, публиковаласьинформация на портале. На всех досках объявлений были вывешеныПриказ о проведении аттестации и Регламент об аттестации. В серединеноября было проведено тестирование сотрудников, подлежащихаттестации.

Результаты• Проведена аттестация производственного персонала и оценка по

компетенциям остальных сотрудников.• Составлены планы индивидуального развития.• Разработана система премирования.• Проведенная в 2010 г. комплексная оценка персонала послужит

базой для создания системы годовой деятельности.ЗАО «ДельтаЛизинг»• Финалист конкурса «Премия HR-бренд 2010»Проект: «Мотивация лояльности: комплексный подход к

изменению системы материальной мотивации»ПредпосылкиДо 2008 г. в компании действовали следующие льготы для своих

сотрудников: компенсация питания, повышенный размеркомандировочных, оплата мобильной связи, а также добровольноемедицинское страхование (ДМС) и один день дополнительногооплачиваемого отпуска для всех сотрудников по окончаниииспытательного срока. Таким образом, независимо от того, три месяцапроработал сотрудник или пять лет, льготы он получал в одинаковомобъеме. В связи с этим в HR-отдел регулярно поступали жалобысотрудников, которые говорили о несправедливости подобной системы– «неужели компания не ценит своих опытных и профессиональныхсотрудников?».

Учитывая, что наиболее высокий процент текучести кадровсуществует именно среди сотрудников с небольшим стажем работы,получается, что компания инвестирует средства в работников и неполучает отдачи. Кроме того, как показал анализ, средства компании наДМС расходовались неэффективно – только 70 % сотрудниковпользовались страхованием, и только 50 % из них – активно.Получалось, что компания дает сотрудникам то, что им не нужно,

льготы совершенно не работали на удержание персонала. При этомразмер этих льгот не зависел и от эффективности работы сотрудника.

Амбициозные планы компании по расширению и охвату новыхрынков, а также ситуация перегретости рынка труда (особеннофинансовой сферы) создавали необходимость удержания в компанииопытных и профессиональных работников. На тот момент (2007 г.) стажработы в компании свыше двух лет имели лишь 30 % сотрудников.Текучесть квалифицированного персонала за последние три годасоставляла в среднем 12 %.

Переменная часть оплаты труда реализовывалась в рамках «Системыучастия в прибыли», предложенной акционером компании. Даннаясистема основана на принципах управления по целям (МВО –Management by Objectives) и предполагает постановку целей на год,проведение полугодовой и годовой оценки их выполнения, выплатупремий два раза в год в зависимости от выполнения планов компании,подразделения, сотрудника. Общий размер премии доходил до 18 % отгодового фонда оплаты труда (ФОТ). В рамках проекта по изменениюсистемы материальной мотивации мы не затрагивали переменную частьФОТ, касающуюся оплаты за результат, так как акционерсамостоятельно ежегодно принимает решение о продлении илиизменении программы.

Цели и задачи• Внедрить систему оплаты труда, основанную на ценности каждой

должности и прозрачную для сотрудников и акционеров, работающуюна удержание сотрудников, повышающую удовлетворенность илояльность персонала и формирующую положительный имиджкомпании.

• Снизить количество жалоб сотрудников на несправедливыйкомпенсационный пакет (допустимо не более одной в месяц).

• Увеличить через 2 года количество сотрудников со стажем работысвыше двух лет до 50 % от общего числа сотрудников, через 5 лет – до70 %.

• Снизить текучесть квалифицированного персонала до 10 % в год.Какие были выбраны инструменты• В 2007 г. в корпоративном издании было анонсировано будущее

изменение системы мотивации, и всем сотрудникам было предложенопринять участие в опросе. В дальнейшем новая система

позиционировалась как система, основанная на пожеланиях работников.• Перед внедрением проекта была проведена презентация системы

мотивации среди руководителей и транслирована на всех сотрудников.• Директор по персоналу ежегодно выступает на различных круглых

столах и конференциях, где делится опытом разработки подобнойсистемы, что также улучшает имидж компании в профессиональнойсреде.

Этапы• Идея проекта зародилась в 2007 г. и была реализована

собственными силами в 2008 г. Известно, что любые нововведенияобычно вызывают сопротивление, поэтому на этапе разработки ивнедрения было принято решение привлечь линейных руководителейкак лиц, обладающим влиянием на подчиненных, к мнению которыхприслушивается коллектив.

• В августе 2007 г. проведен опрос сотрудников с целью выясненияудовлетворенности существующей политикой в компании иопределения льгот, которые могли бы быть интересными персоналу.

• В сентябре 2007 г. был определен список льгот, принцип ихраспределения, а также стоимость каждой льготы для компании.Необходимо отметить, что стоимость предлагаемой системы льгот икомпенсаций не превысила текущую стоимость, в том числе всреднесрочном прогнозе на два года.

• В декабре 2007 г. всем сотрудникам компании была предоставленаинформация о новой системе бенефитов и дана неделя на выбор льготна 2008 г.

• В сентябре 2007 г. на стратегической сессии были определеныкомпенсируемые факторы, их вес и описаны уровни. Системадополнительных льгот стала намного гибче, так как применялсяпринцип «кафетерия», где за выделенные баллы сотрудник можетвыбрать из списка с 15 льготами различной стоимости те, которые емунеобходимы. Количество баллов зависит от стажа работы в компании иот результатов труда.

• В октябре 2007 г. прошла оценка должностей, в которой принялиучастие все функциональные руководители, а также некоторыерегиональные директора.

• Информация о новой системе оплаты труда была доведена досотрудников в виде презентации, размещена в первый рабочий день

2008 г. на интранет-портале.• Сетка грейдов ежегодно индексируется (в ее основе лежат данные

статистики и обзор заработных плат по позиции «кредитный эксперт»,ежегодно предоставляемый внешним провайдером) и позволяетсотруднику увеличивать свой доход в течение как минимум пяти летблагодаря ежегодному передвижению по степам. Новые должностипроходят предварительную оценку.

Результаты• Число жалоб резко сократилось – с 60–80 до 6–10 в год.• Динамика увеличения численности персонала со стажем работы

свыше двух лет:– на 31 декабря 2006 г. – 20 %;– на 31 декабря 2007 г. – 30 %;– на 31 декабря 2008 г. – 32 %;– на 31 декабря 2009 г. – 52 %;– на 31 октября 2010 г. – 65 %.• Динамика снижения активной текучести квалифицированного

персонала:– 2006 г. – 17,6 %;– 2007 г. – 12 %;– 2008 г. – 10 %;– 2009 г. – 6,5 %;– 2010 г. – 11,9 %.Рост увольнений в 2010 г. был вызван тем, что в связи с кризисом в

2009 г. часть сотрудников боялась потерять работу и сменила ее лишь в2010 г.Программы развития и удержания лидеров стали ключевым трендом2010 г.

...

Ольга Молина, директор по персоналу «АстраЗенека Россия» :«Талантливые и способные сотрудники – важнейший источникстратегического преимущества в бизнесе. Именно они определяюткорпоративную культуру и способность компании принять вызовзавтрашнего дня. Но есть нюанс – эту категорию сотрудников нужносуметь удержать в компании, что само по себе очень непростая

задача».

Человек, обладающий лидерским потенциалом, должен иметьпостоянную возможность его реализовывать. Компания, котораястремится удержать такого сотрудника в команде, должна позаботитьсяо том, чтобы у лидера были интересные задачи, возможностьпрофессионального роста, цели, совпадающие с основнойстратегической линией организации. Пока у лидера есть возможностьставить новые планки и достигать их, расти и развиватьсяпрофессионально, его мотивация и лояльность к компании будутдостаточно высоки. И чем сложнее задача, которую ставят передсотрудником-лидером, тем с большим энтузиазмом он принимается заее решение.

...

Анна Измайлова, руководитель маркетинговых коммуникаций«Стокгольмской школы экономики в России» : «Обучение и развитиелидера является отличным мотивирующим фактором, с помощьюкоторого можно формировать лояльность сотрудника к компании».

Юлия Губанова, директор по персоналу ЗАО «Эйч Эл БиВнешаудит» : «Программы развития и удержания лидеров должнывключать следующие части: поиск и привлечение перспективногоперсонала, выявление и развитие лидеров, эффективное использованиеих способностей, удержание ценных сотрудников. Для таких программнужно оценивать как результативность сотрудников, так иперспективы их развития. Оценить эффективность данных программможно за счет роста лояльности персонала к компании».

ОАО «Мобильные ТелеСистемы»• Победитель конкурса «Премия HR-бренд 2010» – бронза в

номинации «Мир»Проект: «Интегрированная программа для ключевых

руководителей “ДНК Лидерства МТС”, реализованная совместно сМосковской школой управления СКОЛКОВО»

Предпосылки

Различная кросс-культурная ситуация в странах, входящих в ГруппуМТС, обусловливает необходимость создания единой команды,одинаково понимающей цели, принимающей ценности компании иготовой их активно транслировать во всех точках работы МТС. Этазадача становится особенно актуальной при реализации стратегиикомпании «3i: инновации, интеграция, Интернет», так как основнымзадачам и направлениям бизнеса требуется обновленное видение иновые стратегии в рамках принятой миссии компании – «Создаватьлучший клиентский опыт».

Цели и задачи• Формирование команды лидеров-агентов изменений, способных

взять на себя миссию продвижения разработанных в рамках программыпроектов и формирования новой корпоративной культуры компании,поддерживающей лучший клиентский опыт и инновации.

• Разработка проектов по ключевым вопросам бизнеса, нацеленныхна глобальные изменения, в рамках стратегических задач компании.

• Получение менеджерами уникальных, передовых знаний иинструментов.

• Знакомство с мировыми практиками/опытом из релевантныхпрактик международного бизнеса.

Какие были выбраны инструментыНематериальные виды мотивации• Сам факт зачисления на данную программу – знак доверия к

сотрудникам со стороны руководства компании и признание ихнаиболее ценными и перспективными кадрами.

• Возможность проявить себя перед членами правления ГруппыМТС в рамках работы над проектами, предзащит и итоговых защит.• Возможность разработать и в последствии внедрить новый проект дляразвития бизнеса Группы МТС в целом.

Обучение, тренинги• Совместно с Московской школой управления «Сколково»

разработана уникальная интегрированная программа с привлечениемпрофессоров «Сколково» и ведущих бизнес-школ мира (INSEAD, IMD,LBS, MIT Sloan и др.), топ-менеджеров крупнейших мировых компанийиз различных индустрий (МТC, IBM, Cisco, Intel, RIM, Caterpillar, ТНК-BP, ВТБ, «Нестле», «Тройка-диалог», «Росатом» и др.), в том числе

приглашенных экспертов (врач Л. Рошаль, чемпион мира по плаваниюА. Попов, дизайнер В. Пирожков и др.). Привлечение представителейспорта и социальной сферы позволило участникам расширить своевидение на бизнес-компании и использовать при разработке проектовнестандартные подходы.• В рамках программы использовались следующие формы обучения иразвития: проектная работа, case-study, деловые игры, бизнес-симуляции, тестирование и анкетирование с последующей обратнойсвязью, workshops, мозговые штурмы, референциальные визиты вкомпании различных отраслей (участники получали возможность«изнутри» познакомиться с опытом организации работы с клиентамидругих видов бизнеса и оценить, насколько они могут быть полезны впрактике МТС).

Методы PR• Внутренний PR в рамках Группы МТС:– статьи в корпоративном журнале, на веб-портале, видеоподкасты,

каскадная коммуникация от менеджеров компании и др.;– создание специального «внутреннего» портала, где представлены

все методики и наработки программы с возможностью обсужденияпроектов.

• PR на внешнюю аудиторию:– рассылка пресс-релизов, посвященных запуску и завершению

программы, широкому пулу СМИ;– информация на сайте МТС;– информация на сайте «Сколково»;– публикации по данной теме в деловых, общественно-

публицистических, профильных СМИ России и стран СНГ.Этапы• В программе приняли участие 50 ключевых руководителей Группы

МТС, представляющих все функциональные подразделения компаниииз всех регионов и стран присутствия, включая дочерние компании.Данная аудитория была определена как «ключевая», так как именноэтот менеджерский костяк является проводником ценностей, стратегии,культуры компании, и логично предположить, что с изменениеммировоззрения данной целевой группы начнется глобальное изменениекорпоративной культуры всей компании.

• Конкурсный отбор состоял из четырех этапов:– рекомендации топ-менеджеров (вице-президентов) – около 130

кандидатов;– соответствие кандидатов критериям выбора (бизнес-результаты

подразделения, компетенции, ценности, потенциал к развитию и пр.) –104 кандидата;

– подготовка кандидатами видеоэссе, задачей которого былопродемонстрировать свою мотивацию на участие в данном проекте,собственное видение стратегического развития Группы МТС,готовность стать «агентом изменений» и внедрять в компании новыепроекты; представить собственный проект для компании, в реализациикоторого поможет обучение по данной программе – 77 кандидатов;

– оценка кандидатов экспертами «Сколково», по результатамкоторой формировался итоговый список участников, происходилоутверждение списка президентом МТС – 50 участников.

• Перед началом программы топ-менеджментом компании быливыделены стратегические направления развития бизнеса, в рамкахкоторых участникам программы предстояла разработка проектов идальнейшая их реализация. Команда проекта из «Сколково» и МТСпровела серию структурированных интервью со всеми членамиправления Группы МТС. В результате было сформировано четыреключевых направления задач, которые и стали основой дляформирования содержательных блоков и проектной работы в рамкахпрограммы.

• Программа стартовала в январе 2010 г. Под каждую проблематикубыли разработаны теоретические блоки и сформирован пул экспертовмирового уровня, которые вошли в пятимодульную программу «ДНКлидерства МТС».

Тематика модулей программы:– 1-й модуль: Стратегическое лидерство;– 2-й модуль: Фокус на клиента;– 3-й модуль: Эффективность бизнеса;– 4-й модуль: Корпоративная культура;– 5-й модуль: Взаимодействие со стейкхолдерами.• Каждый модуль включал теоретическую часть, анализ ведущих

мировых практик управления бизнесом, анализ бизнес-кейсов МТС икрупнейших мировых корпораций, встречи с бизнес-экспертами.

• Завершался каждый модуль проектной работой и предзащитойпроектов перед членами правления МТС.

РезультатыФормирование команды лидеров – агентов изменений.• Команда сформирована со стопроцентным вовлечением в

разработку и реализацию проектов.• За время программы девять участников повышены в должности

(18 %).• Получение уникальных, передовых знаний, инструментов.• 4,37 балла (по пятибалльной шкале) – оценка по 2-му уровню Д.

Киркпатрика.• 83 % полученных инструментов/методов использованы при

разработке проектов.Знакомство с мировыми практиками/опытом.• 4,20 балла (по пятибалльной шкале) – оценка по 2-му уровню Д.

Киркпатрика.• Адаптация полученного опыта под специфику МТС и включение

его в проекты.Разработка проектов по основным направлениям, нацеленных на

глобальные изменения в рамках стратегических задач компании.• В рамках программы разработаны новые ценности компании –

ПРОСТО:– партнерство;– результативность;– ответственность;– смелость;– творчество;– открытость.

• Разработаны, утверждены правлением МТС семь стратегическихпроектов для компании МТС, стартовала их реализация.

...

«Наши ожидания от программы более чем оправдались. В МТСпоявилась команда лидеров, объединенных едиными целями и готовыхреализовывать инновационные проекты», – прокомментировалрезультаты президент МТС Михаил Шамолин.

Игорь Кирикчи, управляющий директор BBDO Russia Group, членжюри «Премии HR-бренд»: «Даже если бы единственнымрезультатом образовательного проекта МТС оказалась разработкасуперцели компании, то и этого было бы, пожалуй, достаточно, чтобыназвать проект успешным. Когда ключевые сотрудники (подчеркиваю,“ключевые”, а не “топ-менеджмент”) сами формулируютдолгосрочную цель своей работы, тем более такую амбициозную, каквойти в топ-30 самых дорогих мировых брендов к 2015 г., – этодорогого стоит. А когда это подкрепляется еще и мощнойобразовательной и командообразующей составляющей, проектомможно заслуженно гордиться».

Татьяна Долякова, генеральный директор рекрутинговогоагентства Penny Lane Personnel, член Экспертного совета «ПремииHR-бренд»: «Цель образовательного проекта “ДНК лидерства МТС”войти в топ-30 мировых брендов к 2015 г. – по-хорошему амбициозна.Оригинальны и способы ее претворения в жизнь, а именноформирование команды “агентов стратегических изменений”в компании. Сложно переоценить инновационность, которую привнесв проект его партнер “Сколково”. Уверена, что те лекции, которыебыли прочитаны преподавателями, положительно повлияли насоздание корпоративных ценностей МТС, а также новых продуктови услуг».

ОАО «АльфаСтрахование»• Финалист конкурса «Премия HR-бренд 2010»Проект: «VI Ежегодная конференция “АльфаСтрахование” –

эффективность и производительность»ПредпосылкиВ мае 2010 г. советом директоров «АльфаСтрахование» были

поставлены новые стратегические цели на период до 2012 г., где акцентсмещался на увеличение рентабельности при постепенном наращиваниидоли рынка. При этом были заданы четкие финансовые показатели(комбинированные коэффициенты) в разрезе видов страхования, накоторые компания должна выйти по итогам 2012 г. Было приняторешение использовать ежегодную конференцию в качестве инструментатрансляции стратегических целей, а также в качестве одного из методов

запуска работы по повышению производительности труда.Цели и задачи• Трансляция стратегических целей компании до 2012 г.:– рост производительности труда на 20 % в 2010–2011 гг.;– отказ от всех непроизводительных расходов;– снижение расходов на аквизицию до 30 %;– автоматизация и унификация бизнес-процессов;– контроль комбинированного коэффициента по линиям бизнеса.• Осознание сотрудниками компании нового курса на повышение

производительности труда.Целевая аудитория• Топ-менеджеры компании.• Директора региональных центров.• Директора филиалов.• Руководители департаментов штаб-квартиры.СтратегияВ 2010 г. основными задачами ежегодной конференции стали

трансляция новых стратегических целей и осознание сотрудникамикомпании нового курса на повышение производительности труда. Дляреализации этих задач был использован формат деловой игры «Сигмаиндастриал» и последующая фасилитация с привлечением внешнегопартнера Business Training Russia (Exect Partners Group). Основнаязадача использования игрового формата и фасилитации состояла в том,чтобы участники смогли посмотреть на процесс производительноститруда с другой стороны, используя упрощенную модель реальногобизнеса, а затем интегрировать практический опыт на своем участкеработы в «АльфаСтрахование».

Этапы1. Формирование концепции ежегодной конференции, разработка ее

формата, постановка задач и выбор инструментов решения.В мае 2010 г. советом директоров были обозначены стратегические

цели компании. В ходе регулярных встреч с В. Скворцовым,генеральным директором ОАО «АльфаСтрахование», были определеныключевые задачи для реализации на ежегодной конференции –трансляция стратегии компании до 2012 г. и осознание руководителямиподразделений необходимости повышения производительности труда.Далее происходило знакомство с лучшими российскими практиками и

инструментами реализации стратегий по повышениюпроизводительности труда. В результате анализа в качестве внешнегопровайдера была выбрана компания Exect Partners Group с форматом,сочетающим в себе деловую игру с последующей фасилитацией.

2. Обучение внутренних и внешних тренеров.3. Силами внутренних тренеров компании была проведена для

сотрудников компании, не принимающих участие в конференции,тестовая бизнес-игра «Сигма индастриал».

4. В начале конференции генеральным директором В. Скворцовымбыла сделана небольшая презентация (информационный посыл) остоящих перед компанией стратегических целях и возможных способахих достижения.

5. Проведение бизнес-игры «Сигма индастриал» и фасилитации наVI Ежегодной конференции ОАО «АльфаСтрахование» (9–10 сентября2010 г.).

Команды формировались заранее по специальной структуре:• 1 топ-мендежер;• 1 директор регионального центра;• директора филиалов;

• руководители различных функциональных блоков и линий бизнесаштаб-квартиры.

Таким образом, был достигнут сбалансированный состав групп, икаждому участнику была предоставлена возможность посмотреть напроцесс повышения производительности труда с разных точек зрения.Помимо этого, модераторы в каждой команде выстроили процесс такимобразом, что при распределении ролей участники получалинесвойственные им роли. Например, В. Скворцов (генеральныйдиректор ОАО «АльфаСтрахование»), который также участвовал вработе одной из команд, стал рабочим производственного цеха.

Всего было сформировано на первую часть дня десять команд (по 14человек в каждой), на вторую часть дня (фасилитацию) – 16 команд (по8–9 человек в каждой).

Каждой из этих команд необходимо запустить с нуля производствоочень перспективных на рынке изделий – термомозаичных игрушек. Укаждой команды есть свой производственный горячий цех, склад,транспортный цех, отдел технического контроля, заводоуправление и

т. д. Все команды стартовали с равными исходными данными:организационная структура, количество человек по функции, описаниефункционала и последовательности действий для каждой должности.

Со второго игрового периода у команд появлялась возможностьпокупать дополнительные производственные мощности (утюги,гладильные доски, транспорт для перевозки деталей и пр.). Поокончании каждого игрового периода команды совместно смодераторами подводили итоги финансовой деятельности, делаливыводы о том, чего удалось достичь и что можно улучшить.

Основная задача, которая стояла перед каждой командой, –достижение самого высокого итогового финансового результата (средидесяти команд) по истечении трех игровых периодов. При этом в началеучастникам было предложено оценить возможный ростпроизводительности труда к окончанию игрового дня. Многие называлиосторожные цифры – около 20 %, однако по итогам бизнес-игрыбольшинство команд продемонстрировало более чем шестикратныйрост производительности. Также участники отметили, наскольконеожиданным для них был резкий рост показателей успешности бизнесаблагодаря оптимизации процессов внутри команды.

Игра позволяет участникам прийти к следующим выводам.• Выполнить работу силами нескольких подразделений сложнее, чем

сделать ее самому, однако самостоятельно это бывает простоневозможно.

• Главные проблемы бизнеса обычно лежат в плоскостяхкоммуникации и производительности труда.• Отладка бизнес-процессов дает лишь незначительное повышениеитоговой производительности труда, прорыв по этому показателювозможен только при изменении сути процессов, а также приправильной кадровой расстановке.

6. После проведения бизнес-игры «Сигма индастриал» модераторыопределили две лучшие команды. Критериями выбора стали итоговыйфинансовый результат и лучшая выработка на одного сотрудника.Участники победивших команд по итогам игры подготовилипрезентации о том, как и за счет чего им удалось достичьанализируемых показателей.

7. Во второй половине дня была проведена фасилитация на темуповышения производительности труда по четырем конкретнымнаправлениям деятельности компании: корпоративный бизнес,розничный бизнес, личные виды страхования и бэк-подразделения.Сначала все команды (по четыре в каждом направлении) провели анализсилового поля по своим направлениям бизнеса, то есть определили тефакторы, которые способствуют и мешают повышениюпроизводительности труда в их сегментах. А затем, после мозговогоштурма, создали планы действий по повышению производительноститруда в соответствии с моделью четырех действий по книге «Стратегияголубого океана» Чана Кима и Рене Моборн (прекратить/уменьшить/увеличить/начать).

8. Команда, создавшая лучший план действий по повышениюпроизводительности труда, по мнению экспертного совета в лице топ-менеджеров компании, была отмечена призами – книгой «Стратегияголубого океана». Критериями выбора победителей стали двапоказателя: «эффективность» (то есть влияние на бизнес-показатели) и«инновативность» (новизна идей, их оригинальность, смелость)предложенных решений. Некоторые инициативы были внедрены сразуже после проведения ежегодной конференции.

Результаты• С 1 октября 2010 г. в компании стартовал проект «Повышение

производительности труда» (план действий команд по направлениюбэк-подразделения). Разработаны методики расчета производительноститруда в зависимости от вида бизнеса и функционала. Проведенвнутренний бенчмаркинг.

• Утвержден новый порядок процесса бюджетирования в компании:сначала определяются целевые показатели доходной части, затем –расходной части, что позволяет отказаться от всех непроизводительныхрасходов (план действий команд по направлению бэк-подразделения).

• Запущен проект по описанию и оптимизации бизнес-процессов. В

данный момент происходит выбор подрядчика (план действий командпо направлению «бэк-подразделения»).

• 1 октября 2010 г. стартовал проект «Обучение технологиипроведения тренингов» для внутренних специалистов компании.Первые восемь «внутренних» играющих тренеров появились вПриволжском региональном центре (план действий команд понаправлению «Розничный бизнес»).

• С середины сентября 2010 г. в компании проводятся вебинары(веб-конференции) для обучения (проведения совещаний/презентаций)сотрудников региональных центров и филиалов, что существенноэкономит затраты на логистику (план действий команд по направлениюбэк-подразделения).

• Разработана стратегия по достижению целевых показателейкомбинированного коэффициента по видам бизнеса.

• В октябре и ноябре 2010 г. в новом формате были проведенырегиональные конференции для Уральского и Северо-Западногорегиональных центров. Они были посвящены повышениюпроизводительности труда в сфере работы с клиентом и качественногосервиса. В 2011 г. запланировано проведение шести подобныхконференций для других региональных центров компании (пландействий команд по направлению бэк-подразделения).

«Агентство правовой информации» (АПИ)• Номинант конкурса «Премия HR-бренд 2010»Проект: «Комплексная программа профессионального развития

“Искусство управления” (Корпоративный университет)»ПредпосылкиВ период с 2007 по 2009 г. в АПИ выросли новые управленческие

кадры: заместители начальников отделов, руководители направлений ипроектов. Практически у каждого из них был в подчинении штатсотрудников. Вопрос профессиональной подготовки специалистовтакого уровня решался в компании локально (посещениемуправленческих тренингов или семинаров), однако комплекснойпрограммы подготовки управленческих кадров в организации на тотмомент не существовало. Руководство компании и руководителиподразделений осознавали необходимость системного подхода кобучению специалистов, так как на практике им не хваталоуправленческих компетенций и базовых теоретических знаний в сфере

бизнеса для принятия управленческих решений, другими словами, у нихне было необходимых инструментов для работы.

Цели и задачи• Разработать комплексную программу профессионального развития

«Искусство управления» для руководителей всех уровней на основевыделенных управленческих компетенций с учетом специфики работыкомпании и опыта специалистов.

• Привлечь к разработке программы обучения топ-менеджменткомпании и руководителей среднего звена, что позволит:

– аккумулировать их опыт, знания, умения и навыки и передать ихследующим уровням руководителей;

– содействовать развитию и повышению профессионализма;– мотивировать за счет предоставления возможностей для

самореализации.• Провести обучение линейных руководителей с использованием

разработанной программы развития, что позволит:– повысить уровень их знаний, умений и навков;– разработать и реализовать новые проекты, связанные с

оптимизацией бизнес-процессов компании и внедрением новыхтехнологий работы;

– подготовить кадровый резерв для замещения позиций среднегоменеджмента.

СтратегияБыла выдвинута идея о реализации проекта силами специалистов

компании. Был проведен SWOT-анализ проекта. Ключевые показатели,которые позволили выбрать стратегию реализации проекта силамиспециалистов компании:

• наличие в компании профессиональных специалистов с 15-летнимопытом работы, которые могут и готовы проводить обучение;

• возможность разработки программы, смоделированной подспецифику работы компании;

• отсутствие дополнительных материальных затрат;• широкие возможности для развития не только линейных

руководителей, но и топ-менеджеров и руководителей среднего звена.Топ-менеджеры и руководители отделов, которые имели

необходимый уровень подготовки, были привлечены в качестверазработчиков проекта, фокус-группы для его апробации и в качестве

преподавателей.Линейные руководители (заместители начальников отделов,

руководители направлений и проектов) были привлечены в качествеучащихся.

ЭтапыРеализация проекта началась в 2009 г.• Определение ключевых компетенций руководителей (январь).

Создание проектной группы (февраль). Руководителям отделов ируководству компании предлагается войти в состав проектной группы,которая будет разрабатывать учебные курсы в рамках программыобучения. Составляется график обучения до конца года.

• Разработка учебных курсов (март – июнь). Участники проектнойгруппы, используя все доступные материалы (литература, электроннаябиблиотека, Интернет, личный опыт, опыт других компаний),разрабатывают учебные курсы.

• Апробация учебных курсов. В соответствии с графиком обученияпроектная группа готовит учебные курсы. Каждый курс апробируетсяна фокус-группе.

• Собственно обучение (июль – октябрь). Проведение учебныхзанятий в соответствии с графиком обучения.

• Защита проектов (ноябрь – декабрь). После прохождения обучениякаждый участник выбирает себе тему для разработки. Работавыполняется в течение месяца, завершается защитой проектов,выпускным вечером и вручением дипломов.

В 2010 г. реализация проекта идет по двум направлениям.II ступень обучения (работа с фокус-группой и выпуском 2009 г.).– Составление программы обучения на 2010 г. (январь).– Собственно реализация программы обучения и развития:– управленческие тренинги (три раза в год);– конференции по обмену опытом (три раза в год);– деловые игры (по запросу для решения конкретных рабочих

задач);– проект «Школа коучинга» (шесть месяцев).• Оценка эффективности проекта (сентябрь). Повторная защита

проектных работ выпускников 2009 г.Повторение I ступени обучения (работа с новой группой

учащихся).

• Корректировка программы обучения I ступени (июль – август2010 г.). Проектная группа корректирует программу обучения всоответствии с требованиями, предъявляемыми к уровню подготовкируководителей следующего уровня. В результате программасокращается с пяти до трех месяцев. Дистанционные курсыкорректируются в соответствии с изменениями бизнес-среды, с учетоммнения учащихся, прошедших I ступень в 2009 г., курсы дополняютсяпримерами из практики учащихся.

• Обучение и защита проектных работ (сентябрь – ноябрь 2010 г.)проводится аналогично 2009 г.

• Оценка эффективности проекта (июнь 2011 г.).Результаты• По данным службы управления персоналом, к разработке и

реализации проекта привлечены 100 % руководителей из числа топ-менеджмента компании и руководителей среднего звена.

• На регулярной основе организован обмен опытом междуруководителями различных уровней и подразделений: три раза в годпроходят конференции по обмену опытом. Разработана программапрофессионального развития «Искусство управления» дляруководителей всех уровней на основе выделенных управленческихкомпетенций с учетом специфики работы компании и опытаспециалистов.

• В компании организован непрерывный процесс обучения иразвития руководителей. В 2010 г. программа обучения включала в себядве ступени, в 2011 г. – три ступени обучения (I – новая группаучащихся, II – выпуск 2010 г., III – выпуск 2009 г. и топ-менеджмент,руководители среднего звена).

• По данным службы управления персоналом, за два года реализациипрограммы обучение прошли 28 сотрудников (линейных руководителейи кандидатов на замещение управленческих позиций).

• В 2010 г. 11 руководителей прошли 6-месячное обучение в «Школекоучинга», освоили 13 техник коучинга.

• Программа получила высокие оценки со стороны учащихся, порезультатам опроса тренинг «Эффективное руководство» отнесенучащимися к одному из ведущих инструментов мотивации дляруководящего персонала.

• В 2009 г. разработано 10 проектных работ. Два проекта полностью

реализованы, поставленные цели достигнуты:– по данным отчета учащегося о проделанной работе, прибыль

стратегической единицы за счет реализованных мероприятий на 31июля 2010 г. увеличена в семь раз;

– разработан и внедрен дополнительный инструмент для удержанияклиентов.

• Пять проектов частично реализованы (оценка результатов прошлав январе 2011 г.).

• Один проект был положен в основу стратегии развитиядепартамента по работе с клиентами на ближайшие три года.

• Два проекта проработаны, полностью готовы к реализации,прогнозируемый запуск в реализацию – I–II кварталы 2011 г. (новыйпродукт, новая технология работы с клиентами на потенциальномрынке).

• Готовятся к защите 15 новых проектных работ.• По данным кадрового учета, из 13 линейных руководителей,

прошедших обучение по программе в 2009 г., двое заняли позициируководителей среднего звена (руководители отделов) в декабре 2009 г.,двое – в первой половине 2010 г.

• Получен дополнительный инструмент для генерирования новыхидей от сотрудников (за счет выполнения учащимися домашнихзаданий). Например, была предложена идея оборудования почтовогоящика для сбора идей и предложений сотрудников по улучшениютехнологий работы как своего отдела, так и других (с еженедельнымпросмотром). Результат – в 2010 г. запущен проект «Обратная связь» (вхолле размещен почтовый ящик для обращений сотрудников, созданотдельный электронный ящик FeedBack).

• В 2011 г. будет реализована идея стажировки молодыхспециалистов в некоторых подразделениях компании.

• Освоены новые инструменты работы, которые начали применятьсяв компании. Например, использование формата деловых игр длярешения рабочих вопросов. В результате проведения деловых игр в2010 г.:

– было принято решение о новом позиционировании компании;– на рынок выведена новая услуга – тренинги личностного

роста для руководителей и главных бухгалтеров, что, по отчетнымданным руководителя подразделения, за период II–III кварталов

2010 г. увеличило прибыль стратегической единицы на 20 %.Обучение и развитие персоналаОдним из главных факторов лидерства в любой сфере является

умение приспосабливаться к изменяющимся обстоятельствам,предугадывать потребности рынка и быть всегда открытым дляинноваций. Поэтому расширение знаний, практического опыта икомпетенций персонала должно осуществляться на перманентнойоснове. Помимо материальной выгоды, которую можно рассчитать вколичественных и качественных показателях, разнообразные тренинги икурсы повышения квалификации являются действенным инструментомкомандообразования и вовлеченности.

Примеры из практики компаний – участников «Премии HR-бренд»ЗАО «ЮниКредит Банк»• Финалист конкурса «Премия HR-бренд 2010»Проект: «Банковская школа “Путешествие по стране

Bankомания”»Цели и задачи• Повысить профессионализм и эффективность сотрудников за счет

понимания функционирования банковского бизнеса в целом, а такжефункциональных областей и принципов их взаимодействия в ЗАО«ЮниКредит Банк».

• Повысить лояльность сотрудников к банку за счет созданияатмосферы профессионального развития.

• Повысить имидж ЗАО «ЮниКредит Банк» за счет предоставлениясотрудникам возможности профессионального развития.

• Расширить и структурировать корпоративную базу знаний.СтратегияБанковская школа – это путешествие по стране Bankомания за

знаниями по основам банковского дела в форме интерактивныхсеминаров, практических занятий, дистанционного обучения идомашней работы для всех желающих сотрудников с опытом работы вЗАО «Юникредит Банк» от 0 до 3 лет.

Этапы«Хотите узнать, как работает банковский бизнес? Пройти через

этапы организации банковской деятельности? Понять, как устроен банки как работают основные направления его деятельности? Вы найдетеответы на эти и другие вопросы в стране Bankoмания!» – с этого

призыва стартовал новый обучающий проект для сотрудников ЗАО«ЮниКредит Банк» – банковская школа «Путешествие по странеBankомания».

В феврале 2010 г. группа в составе 340 путешественников,представителей различных регионов ЗАО «ЮниКредит Банк»,отправилась в страну Bankомания за знаниями в области банковскогодела. Путешествие под руководством 37 гидов, прошедшихспециальную подготовку по совершенствованию тренерских навыков,навыков презентаций и публичных выступлений, включало в себяпознавательные экскурсии по определенному маршруту Bankомании,дискуссии на профессиональные темы, обсуждения на форумах HR-портала, творческие домашние задания, положительные эмоции отобщения с коллегами и «копилку» юницентов.

Последним штрихом в путешествии по Bankомании стала бизнес-симуляция, специально организованная для самых активныхпутешественников по результатам набранных ими юницентов, гдеучастники смогли применить на практике все полученные на станцияхBankомании знания, а также получить новые знания и навыки.

На выпускном вечере, посвященном закрытию Банковской школы(июль 2010 г.), в торжественной обстановке были объявлены имена трехпобедителей среди активных путешественников.В 2011 году проект «Bankoмания» был успешно проведен во второй раз.

Результаты• Результаты проведенного тестирования, предложенных кейсов и

задач продемонстрировали:– высокий уровень усвоения знаний по банковскому делу (50 %

сотрудников);– уровень средний и выше среднего (50 % сотрудников).• Результаты обратной связи по «Bankомании» показали, что:– большинство сотрудников получили знания о практике бизнес-

процессов в кредитном учреждении, о структуре банковскойдеятельности;

– 80 % сотрудников узнали об аспектах банковской деятельности,проектах внутри ЗАО «ЮниКредит Банк», познакомились с работойподразделений банка;

– 20 % обновили и систематизировали знания о банковской

деятельности, работе ЗАО «ЮниКредит Банк».• Благодаря проекту происходит поддержание и развитие имиджа

банка, повышение лояльности сотрудников.• Сотрудники отмечают возможность «сопричастности к огромному

бизнесу, приобщения к духу банка через общение с его лидерами,участниками проекта», заботу о персонале.

• Благодаря проекту 37 спикеров из числа ключевых руководителейбанка прошли практическое обучение по развитию презентационныхнавыков.

• В рамках проекта спикерами были разработаны учебныематериалы и проведены семинары.

• По результатам голосования и анкетам обратной связи былиопределены лучшие спикеры. Пять спикеров Банковской школы прошлиотбор в «Команду тренеров ЮниКредита».

• На персональном портале размещены учебные материалы, а такжевидеоматериалы с семинаров, доступные для всех сотрудников банка.Собран материал для разработки дистанционного курса по основамбанковского дела.

adidas Group• Номинант конкурса «Премия HR-бренд 2010»Проект: CS B&P (Customer Service, Brand & Products)Предпосылки• Более 7000 сотрудников розницы.• 100 % ежегодной текучести.• 20 сотрудников HR, отвечающих за розницу, и невозможность их

увеличения в связи с ограниченностью бюджета.• Низкий уровень знаний бренда и продукции.• Незнание стандартов обслуживания.Цели и задачиДля увеличения уровня качества обслуживания покупателей в

течение четырех месяцев необходимо разработать и внедритьинструмент, позволяющий в каждый момент времени поддерживатьодинаково высокий уровень знаний сотрудников по стандартамобслуживания, особенностям бренда и продукции компании.

Какие были выбраны инструментыОбучение, тренинги. Разработан тренинг «Сила развития», в основу

которого легла передача данного инструмента директорам магазинов.

ЭтапыCustomer Service, Brand & Products – это программа обучения

сотрудников магазинов на ежедневных утренних собраниях с помощьюкоротких, систематизированных тренингов по качеству обслуживания,бренду и продукту компании. Контент представляет собой интереснуютеорию и ее отработку через упражнение с фокусом на качествеобслуживания. Упражнения, используемые в программе,разрабатывались с ориентацией на директоров магазинов – сотрудниковбез специальной тренерской подготовки, чтобы им легко и удобно былопроводить обучение для персонала. Для этого каждый модуль имеетединую структуру, содержит красочный запоминающийся слайд,написан простым, доступным для восприятия языком, рассчитан на 20–30 минут.

88 модулей разделены на два основных блока – Sales и Product,которые включают в себя всю необходимую информацию для успешнойработы продавца в магазине, и два небольших дополнительных блока поосновам мерчандайзинга и философии компании.

Содержание программы• Как пользоваться программой.• Инструкция по проведению утренних тренингов.• График проведения внутренних тренингов.• Описание всех основных технологий (текстиль и обувь):– adidas: обувь, текстиль;– Reebok: обувь, текстиль;– Rockport: обувь, текстиль.• Утренние тренинги для сотрудников:– 41 модуль по продажам;– 35 тренингов по продукту;– 8 тренингов по мерчандайзингу;– 4 тренинга по философии.По завершении трехмесячного цикла программы ее проведение

вновь возобновляется по тому же графику. В год получается четырецикла.

РезультатыПо результатам оценки Mystery Shopping (внешняя оценка глобально

по всему миру в adidas Group проводилась Bare International), уровенькачества обслуживания повысился в течение одного года с 63 % до

85 %.Комплексные программыВ зависимости от того, насколько серьезные и долгосрочные задачи

ставит перед собой та или иная компания, а также какое количество«проблемных участков» она обнаруживает в процессе исследованиявнешнего и внутреннего брендов, решение проблем можно планироватькак поэтапно, так и без выделения доминант. Однако универсальныепроекты по вовлечению и удержанию сотрудников не означают«распыление» ресурсов в ущерб эффективности. Они говорят либо омасштабности новых ориентиров и бизнес-целей, либо о кардинальномпересмотре концепции управления персоналом.

Примеры из практики компаний – участников «Премии HR-бренд»ОАО «УРАЛСИБ»• Финалист конкурса «Премия HR-бренд 2010»Проект: «Весна в УРАЛСИБе 2010»ПредпосылкиВ соответствии со стратегией компании возникла необходимость

сонастройки HR-технологий, направленных на «управлениепозитивными эмоциями».

Цели и задачиЦели• Поддержание благоприятного социально-психологического

климата в компании.• Популяризация ценностей и принципов компании.• Повышение уровня вовлеченности сотрудников в жизнь и развитие

корпоративной культуры компании, эффективного командноговзаимодействия и сплоченности сотрудников, положительных эмоций инастроя, а также уровня социальной ответственности.

Задачи• Вовлечь максимальное количество участников.• Раскрыть творческий и духовный потенциал сотрудников ОАО

«УРАЛСИБ».Целевая аудиторияВсе сотрудники компании. Стирание границ между сотрудниками

регионов и головного офиса. Все сотрудники, независимо от ихтерриториального места работы, должны иметь единое представление окомпании, ее ценностях и принципах, что в свою очередь способствует

повышению эффективности бизнес-показателей и уровнякоммуникации между подразделениями.

СтратегияСтратегия базировалась на выполнении задачи (в рамках BSC)

верхнего уровня: корпоративные социальные программы, в частностиKPI.

• Программы персонального развития топ-менеджеров и ключевыхсотрудников реализованы на 100 %.

• Программы развития сотрудников реализованы на 100 %.• Благотворительные проекты реализованы на 100 %.Возникшие проблемы• Информационные и технические – потребовалось создание

абсолютно нового продукта (раздел на информационном портале) вкороткий срок; увеличившееся количество пользователей вызывалонекоторые сбои на общесетевом ресурсе.

• Было разослано 16 информационных писем в период с 19 по 31апреля 2010 г. для сотрудников. Акция совпала по времени спразднованием 65-летия Победы, что вызвало некоторое«перенасыщение» проводимых мероприятий.

• Включенность сотрудников на первоначальном этапе быланесколько снижена ввиду нестандартной темы проекта, так как сработалэффект «новизны».

• Основная идея проекта базировалась на раскрытии творческогопотенциала сотрудников, что невозможно заранее предугадать, аследовательно, и спланировать заранее ресурсы (временные, денежные).Таким образом, по ряду мероприятий (например, «Лучшая цветочнаякомпозиция») было представлено очень много работ, что потребовалодополнительных ресурсов в достаточно короткие сроки.

ЭтапыАукцион «Тепло наших рук»• Цель: оказание адресной денежной помощи детским домам и

домам престарелых. Предоставление возможности сотрудникамкомпании купить уникальные вещи ручной работы, сделанные их жеколлегами. Собранные от торгов средства пошли наблаготворительность.

Акция «Благотворительность: Благо дарю»• Цель: привлечь внимание/призвать/вовлечь сотрудников

корпорации к благотворительности, к совершению добрых ибескорыстных дел. Объединить стремления и возможности каждогоотдельного сотрудника в общее командное усилие, направленное напомощь обществу (обездоленным).

Конкурс «Радуга вкуса»• Цель: повышение интереса сотрудников компании к здоровому

образу жизни и правильному питанию. Предоставление возможностисотрудникам поделиться любимыми рецептами, а также обменятьсясамыми полезными и вкусными блюдами к весеннему столу.

Акция «Время витаминов»• Цель: повышение интереса сотрудников компании к здоровому

образу жизни и правильному питанию. Предоставление возможностисотрудникам (на базе столовой ЦО/УЦО) разнообразить свой рационпитания полезными блюдами.

Конкурс «Мой УРАЛСИБ»• Цель: повышение вовлеченности персонала в процесс осознания и

принятия новых корпоративных ценностей. Иллюстрирование спомощью работ сотрудников нового «Кодекса корпоративной этики».

Команды сотрудников из разных подразделений направляли в адресорганизаторов свои работы по визуализации корпоративной культуры иценностей (рисунки, фотографии, коллажи и т. п.). Все работыразмещались на внутреннем портале. Лучшие (по итогам голосования)работы попадали в корпоративный «Кодекс» со ссылкой на авторов.

Конкурс «Вдохновение»Сотрудники компании направляли произведения собственного

сочинения (стихи, поэмы, песни) на тему весны и весеннего настроения.Общее голосование на внутреннем портале определяло победителей.

Акция «Весенний комплимент»Каждый желающий сотрудник мог сказать «спасибо» на

специальном разделе интранет-портала и высказать теплые слова вадрес как целых подразделений, так и своих коллег по отдельности.

Конкурс «Весенняя фантазия»Конкурс на лучшую весеннюю/цветочную композицию, созданную

своими руками командами-подразделениями.Акция «Гармония чистоты»Сотрудники компании проводили уборку своего рабочего места и

комнат. Затем направляли фотографии своих рабочих зон «до» и

«после» уборки. Подразделения-победители получали консультацииспециалиста по фэн-шуй.

Результаты• Укомплектованность персонала: положительная динамика (+3 %).• Сохранность персонала: положительная динамика (+10 %).• Вовлеченность сотрудников корпорации: положительная динамика

(+7 %).• Размещение информации на общесетевом информационном

ресурсе (более 5000 зарегистрированных пользователей, максимальныйохват – 10 000).

• Создание специального раздела, посвященного проекту(максимальный приток сотрудников в период проведения акциисоставил более 6000).

• В конкурсе участвовали 35 команд по созданию цветочнойкомпозиции.

• В визуализации ценности компании приняли участие девятькоманд, предложив около 30 работ.

• Прислано 88 стихотворений и поэм.• Около 100 работ, сделанных своими руками, подарено

сотрудниками для благотворительной лотереи.ООО «Аэроэкспресс»• Финалист конкурса «Премия HR-бренд 2010»Проект: «Развитие трудового потенциала компании как важной

составляющей Системы менеджмента качества ООО“Аэроэкспресс”»

ПредпосылкиАктуальность проекта обусловлена необходимостью повышать

конкурентоспособность на рынке транспортных услуг, сохранятьтенденцию роста ключевых показателей ООО «Аэроэкспресс» за счетсовершенствования технологий обслуживания пассажиров,долговременных инвестиций в человеческий капитал и развития«Системы менеджмента качества» в соответствии с требованиямимеждународных стандартов.

Цели и задачи• Повышение эффективности производственной деятельности

компании.• Достижение высокого качества управления компанией:

– привлечение большего количества высококвалифицированныхспециалистов;

– повышение квалификации сотрудников путем предоставлениядополнительного объема профессиональных знаний;

– внедрение ценностей качества.Какие были выбраны инструментыМатериальные виды мотивации• Премиальные схемы.• Дополнительные материальные поощрения в рамках конкурса

профессионального мастерства «Лучший по профессии».• Система мотивации линейного и управленческого персонала.Нематериальные виды мотивации• Объявления благодарностей, в том числе с занесением в личное

дело и трудовую книжку, которые оформляются приказом генеральногодиректора и транслируются всем сотрудникам организации.

• Конкурсы «Лучший билетный кассир» и «Лучший разъезднойбилетный кассир Общества».

Обучение, тренинги• Программы обучения линейного персонала.• Семинары по психологии общения, занятия в лингафонных

кабинетах по обучению английскому языку – для обслуживающегоперсонала.

Этапы1. В апреле 2009 г. компания приступила к выстраиванию «Системы

менеджмента качества» в соответствии с требованиями международногостандарта ISO 9001:2008 в сфере железнодорожных пассажирскихперевозок.

2. Важной составляющей успешного развития системы управлениякачеством ООО «Аэроэкспресс» является реализация комплекснойпрограммы обучения персонала.

Для обучения линейного персонала в терминале ООО«Аэроэкспресс» в аэропорту Шереметьево создан Учебный центр.Программы обучения персонала направлены на развитиепрофессиональных знаний и умений, необходимых для качественноговыполнения соответствующих функциональных обязанностей:организация перевозки пассажиров, обеспечение соответствующегоуровня сервиса и безопасности в пути следования, изучение правил

поведения при возникновении чрезвычайных ситуаций и оказаниядоврачебной медицинской помощи.

Для обслуживающего персонала проводятся специальные семинарыпо психологии общения, занятия в лингафонных кабинетах пообучению английскому языку.

3. В целях стимулирования к повышению своих знаний, умений инавыков в компании ООО «Аэроэкспресс» разработана «Системамотивации линейного и управленческого персонала».

В систему мотивации были включены: конкурс профессиональногомастерства и взаимосвязанная с конкурсом система присвоенияклассности. Каждый сотрудник может повысить свой уровеньзаработной платы, подтверждая теоретически свои знания поэкзаменационным билетам, а затем и практически – на своем рабочемместе. Качество работы и уровень классности оценивается специальносозданной квалификационной комиссией, в которую входятруководители ключевых департаментов компании.

4. Одним из инструментов внутрикорпоративных коммуникацийявляется корпоративное издание «Время Аэроэкспресс», направленноена развитие корпоративной культуры, формирование у сотрудниковчувства общности, вовлеченности в процессы и события компании,предоставление возможности эффективно ориентироваться в компаниипри решении рабочих вопросов и понимать специфику работы всехподразделений.

5. С целью сплочения коллектива, повышения творческойинициативы персонала, создания высокой мотивации к труду иукрепления организационно-исполнительской дисциплины департаментпо работе с персоналом ООО «Аэроэкспресс» с февраля 2010 г.проводит состязание для сотрудников компании – конкурс на звание«Лучший билетный кассир» и «Лучший разъездной билетный кассирОбщества».

РезультатыКомплексная работа по совершенствованию процессов деятельности

компании, высокий профессионализм руководящего состава,ответственность и компетентность персонала, ориентация напотребителя и эффективное взаимодействие с ним – все это позволилоООО «Аэроэкспресс» в декабре 2009 г. войти в число немногихроссийских железнодорожных компаний, сертифицированных

организацией «Бюро Веритас Сертификейшн Русь» по международномустандарту ISO 9001:2008.

United Elements Group• Победитель конкурса «Премия HR-бренд 2010» – бронза в

номинации «Северная столица»Проект: «Объединяем лучших! Объединяем звезд!

(Эффективное управление изменениями с помощью внутреннегоPR)»

ПредпосылкиДо 2008 г.:• Закрытый, «семейный» тип корпоративной культуры.• Низкий уровень менеджмента в компании, ведение бизнеса «по

наитию» или по исторически сложившимся традициям.• Доля сотрудников, работающих в компании с момента

основания, – около 80 %.• Лояльность к компании основывалась на доверии к первому лицу.• Ситуация информационного вакуума: цели, которые стояли перед

компанией, никаким образом не транслировались сотрудникам, задачине каскадировались.

• Тяжеловесная надстройка управленческого аппарата.• Отсутствие какой-либо политики в области HR.• Роль отдела персонала – кадровый документооборот и хаотичные

тимбилдинги, не преследующие бизнес-целей.• Отсутствие четкого контроля над бизнес-процессами.• Сложная разветвленная структура компании (большое количество

юридических лиц).В 2008–2009 гг.:• Кризис 2008 г.: менеджмент не справляется, компания

неэффективна.• К операционному управлению привлекаются топ-менеджеры,

способные решать антикризисные задачи.• В United Elements приглашаются консультанты по стратегическому

развитию. К 2014 г. создается стратегия развития компании.• В компанию на разные уровни привлекаются сотрудники со

знанием современных эффективных методик ведения бизнеса.Реструктуризация в компании была произведена без какого-либо

вовлечения персонала в процесс изменений:

• Обрыв традиционных каналов внутренней коммуникации.• Потеряно доверие к компании: информация на Blackjob, негативная

реакция персонала на любые изменения, единовременный значительныйотток персонала (20 %).

• Отсутствие каких-либо формальных каналов коммуникациипривело к распространению информации через негативные слухи.

• С приходом новых топ-менеджеров в компании появляются новыесотрудники, которые не получают поддержки и не принимаются старойкомандой.

Цели и задачиДолгосрочная стратегия:• 2009 г. Информирование – рассказывать и объяснять.• 2009/2010 гг. Интерес – интерес сотрудников компании к ее

проектам.• 2010/2011 гг. Вовлеченность – сотрудники становятся «послами»

компании, говоря о ней с гордостью.• 2011/2012 гг. Принятие персоналом стратегии изменений.Задачи на 2009–2010 гг.:• Локальная антикризисная PR-кампания. Необходимо снять

напряжение и ликвидировать негативные слухи о продаже компании.• Точечное информационное сопровождение мероприятий по

изменению организационной структуры. Создание горячей линии.• Определение и формирование эффективных каналов

коммуникации с персоналом.• Разработка программы мероприятий с целью вовлечения персонала

во внутреннюю жизнь компании.Стратегия• Полное и достоверное информирование.• Оперативная обратная связь от топ-менеджмента сотрудникам.• Активное участие топ-менеджмента в проекте.• Точечный подход в разработке мероприятий и специальных

событий.Исходя из описанной стратегии были выбраны ключевые послания.• Сопричастность к достижениям: «Нам есть чем гордиться!».• Доверие к компетентному руководству: «Компанией управляют

профессионалы».• Вовлечение: «Изменения – это будущее. Мы хотим построить

будущее вместе с вами».Какие были выбраны инструментыМатериальные виды мотивации• Конкурсы между сейлз-менеджерами по результатам продаж.• Призы – поездки на Кубу и в Париж.ЭтапыВ рамках проекта «Эффективное управление изменениями с

помощью внутреннего PR» был запланирован и реализован ряд PR-мероприятий, позволяющих добиться поставленных целей и задач. Быласоздана с нуля система внутренних коммуникаций, которая дополняетсяи поддерживается интранет-порталом, информационными досками,регулярными встречами с президентом компании.

Список мероприятий:• Регулярные встречи с первым лицом компании: информирование о

событиях и стратегии развития.• Конкурс детского рисунка «Нарисуй Хвака». Компания

предложила детям сотрудников по-другому посмотреть на работу папыи мамы. Переосмыслив понятие «ХВАК» (название нашей отрасли –Heating, Ventilation & Air Conditioning), дети нарисовали свое видение«ХВАКа». Проект вызвал большой резонанс в отраслевых СМИ.

• Проект «5 О’clock». Это своеобразное собрание топ-менеджеров иключевых сотрудников по направлениям в неформальной обстановке зачашкой чая. Инициирует встречу президент компании.

• Разработка и внедрение миссии и ценностей.• Праздники-сюрпризы: День учителя, День защиты детей.• Конкурс летних фотографий «Отпускаем лето».• Проект «STAR-кадровый резерв». В компании определен кадровый

резерв на руководящие позиции, который курируется бизнес-наставником президентом холдинга.

• Награждение лучших сотрудников.• Корпоративный футбол. Компания проводила футбольный

чемпионат с участием как своих команд, так и клиентов.• Участие в днях карьеры для привлечения молодых активных студентови выпускников на стажировки – «Будь с нами! Будь лучшим!».Сотрудники, которые начинали работать практикантами, принялиактивное участие в презентации, рассказав будущим коллегам о своемопыте работы и поделившись впечатлениями о компании.

Результаты• Ликвидация негативных слухов.• Заметный рост количества закрытых вакансий по рекомендациям

сотрудников (до 30 % вакансий).• Посещаемость интранет-портала в ноябре 2010 г. – в среднем 283

человека в день.

ООО «Кофе Хаус» (филиал в Санкт-Петербурге и Ленинградскойобласти)

• Финалист конкурса «Премия HR-бренд 2010»Проект: «Мы дорожим каждым сотрудником»ПредпосылкиНа протяжении 2010 г. процент уволившихся сотрудников компании

ООО «Хофе Хаус» составлял в среднем 16,64 % по Санкт-Петербургу(далее все данные будут относиться к этому городу). Кроме этого,снизилось количество соискателей на должности «официант» и«бармен». Опрос сотрудников по степени удовлетворенности работой(проведен в мае 2010 г.) выявил проблемы, из-за которых возниклатакая ситуация.

• Сотрудники не понимают критерии оценки труда, повышения вдолжности, не чувствуют свою значимость в компании.

• Недостаточное количество сотрудников негативно влияет наатмосферу работы и производительность труда.

• Из-за недостатка персонала сотрудникам не могли своевременнопредоставить отпуск.

• Непонимание, а порой и незнание целей компании не даваловозможности сотрудникам почувствовать себя ее частью.

Высокий процент уволившихся сотрудников компании, а такжепоследующий анализ причин увольнений дал информацию о том, что43 % работников уходят, так как «нашли другую работу». Этопозволило понять, что компания не может предоставитьсоответствующие условия труда. В связи с этим в течение июня –августа 2010 г. был подготовлен проект «Мы дорожим каждымсотрудником» , название которого говорит само за себя.

Цели и задачиЦели• Снижение процента увольняющихся сотрудников до 12 %.• Удержание сотрудников в первые два месяца работы (сокращение

до 22 %).Задачи• Комплектация штата на 75 %.• Адаптация новых сотрудников и сопровождение их в течение

первых двух месяцев.• Создание карьерной лестницы сотрудников.

• Повышение управленческой компетенции руководителей кафе.• Повышение мотивации к работе у сотрудников.Какие были выбраны инструментыМатериальные виды мотивации. Данный вид мотивации широко

представлен в компании, но в данном случае он не служит дляперсонала удерживающим фактором. Для менеджеров-наставниковбыла введена материальная мотивация KPI, основной целью которойявляется удержание персонала в течение первых двух месяцев работы.

Нематериальные виды мотивации• Каждый руководитель подразделения (кафе) разработал и на

общем собрании защитил мотивационные мероприятия, которые онпланировал провести с подчиненными сотрудниками в течение периодадействия проекта (сентябрь – октябрь 2010 г.). Всего было представлено91 мероприятие.

• Проанализированы все проведенные за год мероприятия, покоторым было принято решение о поощрении сотрудников офиса,работающих в компании более четырех лет, бесплатными полисамидобровольного медицинского страхования, которые были вручены вдекабре 2010 г.

Обучение, тренинги• Для руководителей кафе был проведен тренинг «Уволить нельзя

Оставить», целью которого было снижение текучести персонала, азадачами – научить руководителей понимать причины увольненийсотрудников, различать их особенности. Например, существуютпричины, на которые руководители воздействовать не могут, такие какпереезд в другой город. Тренинг позволил научить руководителейстроить выходную беседу с сотрудником и мотивировать его напродолжение работы в компании с изменениями некоторых условий.

• Для сотрудников кафе после проведенного мониторинга знанийпроводилось обучение (всего 10 обучающих программ).

Этапы• Подготовка и защита мотивационных программ управляющих

проектом «Мы дорожим каждым сотрудником» .• Проведение тренинговой программы «Уволить нельзя Оставить»

для управляющих с привлечением всех руководителей офиса в качествепомощников.

• Повышение зарплаты сотрудникам кафе.

• С сентября 2010 г. внедрение «Программы сопровождениямолодого руководителя» для управляющих кафе. УчастникиПрограммы решают кейсы с ситуациями, возникающими (или которыемогут возникнуть) в работе руководителей данного уровня.

• Привлечение сторонних компаний для аутстаффинга персонала вкафе.

• Подведение итогов мотивационной программы за сентябрь –октябрь 2010 г. Принято решение о продлении проекта до января 2011 г.в связи с высокими показателями по результатам.

• Составление «Копилки нематериальных мотивационныхпрограмм» из лучших проведенных мероприятий в компании за времядействия проекта.

• Ноябрь 2010 г. – проведение опроса о степени удовлетворенностиработой среди сотрудников компании.

Результаты• Снижение текучести персонала.• Было: средний показатель за январь – май 2010 г. – 16,64 %.• Стало: сентябрь 2010 г. – 15,19 %, октябрь 2010 г. – 9,91 %.• Удержание сотрудников в первые два месяца работы.• Было: средний показатель на 1 сентября 2010 г. – 27 %.• Стало: сентябрь 2010 г. – 27 % (цель не выполнена), октябрь

2010 г. – 14,6 %, в среднем – 20,8 %.ЗАО «Главстрой-менеджмент»• Финалист конкурса «Премия HR-бренд 2010»Проект: «Участие HR-подразделений в процессе внедрения

производственной системы на строительных и промышленныхплощадках. Формирование фундамента корпоративной культурычерез внедрение производственной системы как философиибизнеса»

Предпосылки• Формальный подход к работе HR-специалистов на местах (в

бизнес-единицах) – существует только кадровый документооборот. HR-специалисты не участвуют в производственном процессе.

• Топ-менеджеры (и управляющая компания в целом) «оторваны» отпроизводственных площадок.

• Высокий уровень бюрократии.• Существуют актуальные проблемы по обеспечению элементарных

(бытовых) условий работы линейного персонала и рабочих настроительных площадках.

• Отсутствие единых принципов и стандартов управленияперсоналом; единых стандартов в области оплаты труда; единогоподхода к мотивации персонала.

• Нематериальная мотивация существует, но она формальная.• Отсутствие вовлеченности персонала в деятельность компании.• Нет потребности персонала в обучении.• Отсутствие понимания у сотрудников стратегии бизнеса и его

целей.Цели и задачиЦели• Создание нового образа работника, ценности которого –

ответственность, инициативность, стремление к профессиональномуросту.

• Формирование фундаментальных элементов корпоративнойкультуры и стандартов управления.

• Создание позитивного внутреннего климата в компании,атмосферы единства команды с помощью единой философии бизнеса,единого понимания стратегии и целей компании.

• Развитие лидерства и инициативы у менеджеров среднего звена,линейного персонала.

• Совершенствование материальной, нематериальной ипсихологической мотивации.

• Улучшение условий работы строителей, обеспечение безопасностилюдей на стройке.

• Разработка новой методики расчета численности персонала.ЗадачиI этап.• Формирование единого понимания философии производственной

системы через проведение обучающих семинаров для всех сотрудников,начиная с топ-менеджеров и заканчивая рядовыми сотрудниками.Внутренний PR следующих принципов философии производственнойсистемы:

– думай прежде всего о заказчике;– люди – самый ценный актив;– «Кайдзен» – культура непрерывных улучшений;

– все внимание на производственную площадку.• Создание долгосрочных планов по обучению сотрудников

производственной системе.• Оценка ключевого персонала с целью определения

профессиональных компетенций и личностных качеств, таких каклидерство, инициативность, креативность, умение принимать решения.

• Создание рабочих групп по внедрению системы на всехпроизводственных площадках (в группе представлены специалисты изразных подразделений – сотрудник HR является одним из ключевыхлиц в группе). Внутренняя PR-кампания по внедрениюпроизводственной системы через корпоративное печатное издание,пресс-релизы, рекламные плакаты, проведение круглых столов,конференций и др.

• Формирование HR-стратегии под новую философию бизнеса,основные цели которой:

– состояться как отраслевой лидер в области эффективностиуправления персоналом;

– стать привлекательным работодателем во всех регионахприсутствия, тем самым увеличивая капитализацию бренда«Главстрой»;

– оптимизация численности персонала через оптимизацию бизнес-процессов;

– увеличение средней заработной платы рабочих досоответствующего уровня на рынке труда (50-й перцентиль) и др.

• Ежедневный контроль текущей ситуации:– регулярные пятиминутки перед началом смены – проводятся ли и

как;– кто, когда и как выдает задание каждому рабочему бригады

(смены, цеха);– каким образом происходит контроль над выполнением задания

каждого рабочего;– кто и как именно контролирует режим работы смены;– какова загрузка персонала;– потери рабочего времени, снижение качества и пр.;– причины простоев, кто их контролирует, каким образом они

оформляются;– лучшие рабочие (бригады, смены) – кто, почему, что отличает

работу лучших (организация работы, персональные качества, опыт иквалификация, внутренние взаимоотношения и пр.);

– возможна ли ротация лучших, наставничество – каким образомосуществить, кто формирует бригады (мастер, HR, начальник цеха);

– текучесть кадров, ее анализ;– стандарты работы, обучение стандартам (наличие стандартов, кто

им обучает, кто контролирует их выполнение);– дополнительное обучение (кто и как проводит, на рабочих местах

или необходимо внешнее обучение);– существует ли необходимость обязательного обучения;– аттестация персонала (необходимость, периодичность, кто

принимает решения).II этап (параллельно с I этапом) – внедрение инструментов

нематериальной мотивации. К таким проектам относятся:• качество рабочих мест и бытовых помещений (закупка мобильных

бытовых городков; участие в конкурсе «Бытовой городок»);• спецодежда (забота о сотруднике и единый корпоративный стиль);• график работы (гибкость и снижение интенсивности труда/

переработок);• питание сотрудников;• доставка персонала к рабочим местам;• проекты «Льгота для сотрудников»:– SIM-карты по тарифам компании;– «Зарплата вперед» – кредитование банком, обслуживающим

зарплатный проект;– скидки от поставщиков услуг и товаров.III этап.• Создание мотивационной схемы для работников строительной

сферы и руководителей.• Разработка новой методики расчета численности, основанной на

инструментах производственной системы.• Единая корпоративная программа по нематериальной мотивации

персонала.• Формирование корпоративных стандартов распространения

информации и инструментов, отслеживающих уровень качествакоммуникаций.

• Создание позитивного внутреннего климата в компании,

атмосферы единства команды.• Создание нового образа работника, ценности которого –

ответственность, инициативность, стремление к профессиональномуросту.

• Формирование корпоративной культуры, построенной настандартах и процедурах, включающих в себя простые инструментыменеджмента:

– ежемесячные и еженедельные организационные процедуры;– стандартизация типов совещаний и регламентов их проведения;– проведение регулярных отчетных собраний (руководитель/

подчиненные);– формирование культуры запланированных встреч внутри

компании;– профессиональное организационное поведение;– формирование практики поощрений сотрудников за

промежуточные результаты и др.• Разработка комплексных мероприятий по развитию потенциала

сотрудников.Целевая аудитория• Службы по управлению персоналом заводов и трестов, в задачу

которых входит ежедневный мониторинг ситуации по персоналу.• Линейный персонал и рабочие.Какие были выбраны инструментыМатериальные виды мотивацииПоложение о стимулировании развития инструмента «Кайдзен»

производственной системы.Нематериальные виды мотивации• По результатам работы за месяц (или квартал) выбирается

«Лучшая бригада» («Лучший в профессии»). Информация размещаетсяна Доске почета.

Обучение, тренинги• Обучение HR-специалистов инструментам производственной

системы.• Обучение рабочей группы основным принципам, философии и

инструментам производственной системы, анализ потерь и возможныеметоды их устранения.

• Обучение рабочих методике выявления потерь и наглядная

агитация для повышения безопасности, качества и производительности.• Внутреннее проведение тренингов по модулям «Управление

изменениями» и «Лидерство и инициатива».ЭтапыI этап.Для реализации поставленных задач на данном этапе было

организовано обучение служб по управлению персоналом. Обучениепроводилось силами внутренних экспертов – специалистов группы повнедрению производственной системы.

Обучение топ-менеджеров проводил лично генеральный директорстроительного сектора. Все руководители прошли практическоеобучение на производственных площадках (причем руководители построительству практиковались на промышленных заводах, аруководители по промышленности – на стройках). В результате былиразработаны предложения и план работы по улучшениям на том участкеработы, где проходили практику руководители. Подобная схемаобучения применялась для всех специалистов и руководителей. Такимобразом, обучение прошли более 700 человек.

Поскольку внедрение производственной системы происходилоодновременно на нескольких производственных площадках,необходимо было решить вопрос обмена опытом с коллегами. Былаорганизована конференция по строительному сектору 19–20 апреля2010 г., в которой участвовало 160 человек из разных регионов.

На конференции были представлены результаты тестового опросалинейного персонала, который проводился с целью оценкинеобходимости в обучении. Тестирование было анонимным, уровеньзнаний линейного персонала оценивался по шести направлениям:

• охрана труда;• качество;• технология;• управление затратами;• теоретические основы производственной системы;• практика по производственной системе.По каждому разделу специалисты (эксперты) подготовили тест из

десяти вопросов, с пятью вариантами ответов к каждому (одинправильный). Эта оценка позволила специалистам по управлениюперсоналом треста проанализировать слабые точки (наибольшее

количество ошибок) и организовать регламентное обучение линейногоперсонала в нужной области.

Результатом конференции стал «Регламент работы проектнойгруппы» (Положение о создании и деятельности проектных групп).Кроме того, в рамках конференции были созданы и введены в действие:

• Положение по адаптации;• Положение о Совете молодых специалистов;• Положение о наставничестве;• Положение об обучении;• Политика обучения корпорации;• Стандарты нового образа рабочего.II этап.Поскольку за прошедший год проектов комплексной застройки было

достаточно мало, а для строительства двух или трех корпусов нерентабельно строить основательный бытовой городок на три года (какраньше), было принято управленческое решение приобрести мобильныебытовые городки (столовая, гладильная, душ/туалет и пр.).

После тщательного анализа текущей ситуации были выработанымероприятия по охране труда и предупреждению производственноготравматизма на 2010 г.

В результате, по отчету за первое полугодие 2010 г. первомузаместителю мэра Москвы И. В. Ресину, на строительных площадкахкорпорации «Главстрой» несчастных случаев не было.

III этап.В процессе внедрения инструментов производственной системы

специалистами по управлению персоналом начата разработка новойметодики по нормированию численности персонала, основанная налистах производственного анализа. Было исключено дублированиефункций и оптимизирован производственный процесс. Измененаструктура оплаты труда, а с 1 октября 2010 г. в строительных трестахвведена новая система премирования рабочих строительной сферы. Напредприятиях цементного дивизиона внедрена политика мотивациипроизводственной системы (стимулирование персонала запредлагаемые улучшения).

Для повышения уровня информированности персонала о том, чтопроисходит в компании, газета «Вести Главстроя» (периодичность одинраз в квартал) распространяется не только в офисе (как это было

раньше), а в первую очередь на производственных площадках.Результаты• В минимальные сроки построена школа (гимназия № 1595 на ул.

Вольская, д. 7/2 приняла учеников 1 сентября 2010 г.).• Фактическое сокращение затрат на строительство – в 1,5 раза ниже

сметных.• Поквартирная сдача работ, минимизация рекламаций.• Высокое качество работ и сокращение себестоимости 1 кв.

м жилья.• Сокращение сроков строительства одного этажа с 12–13 дней до 6–

7 дней.• Разработана методика необходимой численности рабочих.• Описаны ключевые бизнес-процессы, необходимые для реализации

стратегии компании и достижения ключевых показателейэффективности деятельности.

• Сформированы управленческие корпоративные стандарты вподразделениях компании.

• Проведена стандартизация рабочих мест. Созданы стандартыработы.

• Проведено обучение более 700 человек (теория и практика). Впроцессе практического обучения внедрено большое количествоусовершенствований.

• Используются мобильные (легкие) конструкции для бытовыхгородков. Бытовые городки устанавливаются на строительныхплощадках. В наличии – душ, туалет, столовая и пр.

• Ежедневный мониторинг. HR-специалисты на местах понимают ирешают все возникающие вопросы. На производственных площадкахежедневно до начала смены проходят пятиминутки.

• Сформированы планы по обучению инструментампроизводственной системы. Сформированы планы по развитиюключевых компетенций у менеджеров среднего звена и линейногоперсонала через проведение внутренних тренингов. Внедреныинструменты для активного развития кадрового резерва.

• Сформированы основные элементы корпоративной культуры,построенной на новой философии бизнеса. Улучшена психологическаямотивация. Разработан проект внутреннего портала. Разработан проекткорпоративного кодекса. Корпоративная газета распространяется на

строительных площадках. Проведена конференция для представителейразличных компаний из разных регионов. В результате – общиеподходы и стандарты деятельности.

• Текучесть по дивизиону «Главмосстрой» (строительный дивизион):– за шесть месяцев 2009 г. – 15 %;– за шесть месяцев 2010 г. – 1,45 %.• Безопасность:– за 2009 г. – 18 несчастных случаев;– за шесть месяцев 2010 г. – нет несчастных случаев.Маркетинговая компания «Текарт»• Победитель конкурса «Премия HR-бренд 2010» (Гран-при

«Внутренний HR-бренд»)Проект: «Лучшее в каждом для общего результата»Предпосылки• Работа в департаменте комплексного интернет-маркетинга

Promo.Techart построена уникальным образом, отличным отобщепринятого на рынке. У сотрудников достаточно широкаяспециализация. Они отвечают за маркетинг вверенных им интернет-проектов и в то же время на хорошем уровне должны разбираться впоисковой оптимизации, рекламных технологиях, маркетинге всоциальных медиа и т. д. В Promo.Techart интернет-маркетолог являетсяодновременно основным инициатором и исполнителем всехмаркетинговых активностей по проекту, что позволяет ему комплексноподходить к работе и ориентироваться на стратегические цели бизнесаклиента в целом, выбирать из совокупности методов и технологийименно те, которые оптимально подходят.

• В компании проектная организационная структура. СотрудникиPromo.Techart входят в рабочие группы различных проектов. Какправило, в рабочей группе участвует только один маркетолог, поэтомусотрудники департамента работают в основном самостоятельно и маловзаимодействуют в рамках каждодневной работы.

• Очевидно, что требования к профессиональному уровню интернет-маркетологов в Promo.Techart очень высоки. Исходя из этого в 2010 г.был запущен спецпроект «Лучшее в каждом для общего результата» .

Цели и задачи• Способствовать индивидуальному развитию сотрудников

департамента.

• Мотивировать сотрудников к групповой работе и обменузнаниями.

• Мотивировать сотрудников департамента на достижение лучшихрезультатов.

Какие были выбраны инструментыНематериальная мотивация

Интернет-маркетологи получили возможность значительно повыситьсвой профессиональный уровень, что особенно важно – в соответствии сличными склонностями и предпочтениями. Одиннадцати сотрудникамбыло сделано предложение о расширении обязанностей (добавлениефункций наставника) и повышении в должности (переход в менеджерыпроектов и работа в аналитическом отделе R&D). Сотрудникам R&D-отдела была озвучена четкая перспектива развития самостоятельныхотделов на основе выделенных им участков работы.

ЭтапыУчитывая особенности целевой аудитории проекта, была выбрана

комплексная стратегия, которая основывается на двухвзаимодополняющих принципах.

• Индивидуализация работы сотрудников департамента.• Объединение общих усилий для достижения лучшего результата.1. Исследование мотивации сотрудниковНа начальном этапе проекта было проведено исследование с целью

выявления сильных и слабых сторон сотрудников департамента, ихсклонностей, а также пожеланий по возможной специализации. Дляэтих целей была разработана анкета, проведены собеседования сучастием HR и непосредственного руководителя. Анализмотивационных анкет и результатов собеседований позволилопределить сильные и слабые стороны каждого сотрудника, наметитьпланы индивидуального развития, а также предложить возможностикарьерного роста для одиннадцати сотрудников.

Кроме того, у некоторых сотрудников были выявленысформированные склонности к тому или иному направлению работы.Эти сотрудники и вошли в основной состав аналитического отдела(R&D) в рамках департамента Promo.Techart. На данный момент вотделе R&D выделено пять направлений: Google Analytics, GoogleAdwords, Usability, Search Engine Optimization, Social Media Marketing.

Еще двум сотрудникам было предложено вступить в командунаставников, которые работают с новичками.

2. Подготовка к агентской аттестации Promo .Techart по системестатистики Google Analytics

Семь сотрудников департамента сдали экзамен и подтвердили своюквалификацию по Google Analytics.

3. Участие в подготовке семинаров и конференцийИнтернет-маркетологи Promo.Techart приняли активное участие в

проведении трех семинаров для клиентов и партнеров, для которыхбыло подготовлено около 15 практических докладов. На конференции«РИФ + КИБ 2010» Promo.Techart провел собственную секцию«Эффективный маркетинг в Интернете: как оценить результаты иповысить конверсию?», которую посетило более 350 человек.

4. Посещение отраслевых мероприятий и отчеты по нимВ течение года сотрудники Promo.Techart посетили более десяти

отраслевых мероприятий. По итогам посещения конференцийсотрудники готовили отчеты для остальных работников департамента,делали мини-презентации, представляющие наиболее интересный иполезный контент.

5. Развлекательные мероприятияВ течение года для Promo.Techart было организовано несколько

командообразующих мероприятий развлекательного характера.Результаты• Девять сотрудников департамента (36 %) получили возможность

карьерного роста – перешли на позиции менеджеров проектов ивозглавили направления в аналитическом отделе департаментаPromo.Techart.

• Команда наставников департамента пополнилась двумя новичками,которые уже в этом году смогли попробовать себя в новом качестве. Ихподопечные успешно прошли испытательный срок.

• В рамках коллективной работы над аттестацией по Google Analyticsсемь сотрудников Promo.Techart сдали экзамен на знание и умениеработать с данной системой статистики. В настоящий момент это самоебольшое число аттестованных специалистов среди российских агентств(по открытым данным, доступным на сайте Google Analytics).

• При участии всех сотрудников Promo.Techart был разработан инаполнен Wiki-сайт департамента. По данным корпоративного

университета «Текарт», сотрудники Promo.Techart подготовили более 20докладов в рамках клиентских семинаров и отраслевых мероприятий.Успешно провели собственную секцию на конференции «РИФ + КИБ»,которая привлекла более 350 участников и способствовала повышениюузнаваемости и продвижению услуг компании «Текарт» на рынкеинтернет-маркетинга.

• Рентабельность проектов Promo.Techart повысилась в среднем на14 % по сравнению с аналогичным периодом 2009 г. (для сравнениявзяты второй и третий кварталы, по данным финансового отдела МГ«Текарт»).

• Компания «Текарт» заняла первое место в рейтинге издания«SeoNews»: «SEO глазами клиентов».

• Кроме этого, на основе положительного опыта Promo.Techartсформированы аналогичные программы развития для департаментовWeb и Research на 2011 г.

Корпоративная культураКорпоративная культура компании – это система формальных инеформальных правил, норм поведения, установок и ценностей,определяющих отношения персонала с клиентами, коллегами,руководством. Необходимо, чтобы корпоративная культурасоответствовала целям бизнеса. Благодаря продуманным мероприятиямпо ее разработке, внедрению и поддержанию организация можетповысить свою конкурентоспособность на рынке.

...

Павел Цыпин, независимый консультант: «Корпоративнаякультура вообще представляет собой свод правил, какзафиксированных в различных положениях, так и устных. Важнопонимать, что в любом случае в компании существует та или инаякорпоративная культура, даже если она нигде не прописана.

Необходимо подчеркнуть, что можно создать любуюкорпоративную культуру, но пройдет испытание временем только та,которая окажется созвучной реальности, целям, задачам и методамработы компании на рынке».

Примеры из практики компаний – участников «Премии HR-бренд»

Castorama Russia• Победитель конкурса «Премия HR-бренд 2010» – бронза в

номинации «Федерация»Проект: «Сервис как основа корпоративной культуры»ПредпосылкиВ современных условиях очень легко повторить ассортимент и

предложение по ценам. Единственное, что невозможно скопировать и вчем можно превзойти конкурентов, – это качество обслуживанияпокупателей. Сервисная культура улучшает имидж и увеличиваетприбыль компании, привлекая и удерживая большее количествопокупателей.

На сегодняшний день наиболее конкурентными становятсяпредприятия с высоким процентом вовлечения персонала в работукомпании.

На основании этих фактов и стратегии компании – стать лидеромроссийского рынка в сегменте DIY (Do It Yourself) – Советомдиректоров был определен фокус на развитие сервисной культуры иповышение вовлеченности каждого сотрудника в бизнес компании.

Цели и задачиВнедрить сервисную культуру для усиления конкурентного

преимущества Castorama на рынке DIY и повышения вовлеченностиперсонала в бизнес.

Стратегия• Определение принципов и разработка стандартов «Сервиса

Castorama» силами экспертов из бизнеса.• Разработка критериев оценки «Сервиса Castorama» и мониторинга

результатов.• Внесение изменений в политики и процедуры компании (подбор

персонала, обучение сотрудников, оценка и вознаграждение по итогамработы, профессиональное развитие).

• Обучение вех сотрудников компании.• Проведение мероприятий для поддержания сервисной культуры и

уровня вовлеченности сотрудников на постоянной основе.• Измерение уровня вовлеченности сотрудников в бизнес компании.• Измерение качества обслуживания покупателей.Какие были выбраны инструментыМатериальные виды мотивации

• Подарочные сертификаты на приобретение товаров в магазине дляфиналистов и победителей конкурса «Лучший сотрудник» за месяц(определяются по сервисным критериям).

• Премиальные поездки по городам России и странам Европы дляпобедителей конкурса «Лучший сотрудник» за год (определяются посервисным критериям).

• Годовой бонус, 50 % которого складывается из личнойэффективности сотрудника, определяемой по сервисным критериям ирезультатам исследований удовлетворенности покупателей.

Нематериальные виды мотивации• Ежемесячное награждение «Сервисного чемпиона» каждого

гипермаркета. Информационные доски в гипермаркетах сфотографиями «Лучших сотрудников» и «Сервисного чемпиона».

• Публикации в корпоративной газете «СтройПривет»:– благодарности из «Книги жалоб и предложений» сотрудникам

каждого гипермаркета в постоянной рубрике «Сервис Castorama»;– статьи о «Сервисных чемпионах».• Представительство своего отдела в «Сервисных комитетах» и

социальных комитетах.Специальные акции• Конкурс сервисных стенгазет.• Конкурс поделок из строительных материалов, посвященный

корпоративным ценностям и шагам «Сервиса Castorama».• Реализация проекта «Мы одна команда», целью которого является

реорганизация рабочих мест сотрудников и директоров компании дляболее эффективного взаимодействия; в настоящее время все сотрудникиЦентра поддержки гипермаркетов (ЦПГ) работают в едином открытомпространстве.

• Проведение «Сервисной недели». Все сотрудники ЦПГ раз в годработают в качестве линейных сотрудников в гипермаркетах.

• Проведение «Сервисного часа». Ежедневно с 16:00 до 17:00 всеадминистративные сотрудники гипермаркетов работают в торговом залес покупателями.

• Проведение «Сервисных комитетов». Это ежемесячная встречапредставителей от каждого отдела гипермаркета, где обсуждаютсяпредложения сотрудников по улучшению качества обслуживанияпокупателей.

• Проведение социального комитета «Глас народа». Это встречапредставителей от каждого отдела гипермаркета/департамента в ЦПГ,где обсуждаются вопросы по улучшению условий работы, реализацииблаготворительных и социальных программ, экологическиеинициативы.

ЭтапыПроведена стратегическая сессия с директорами компании, на

которой были определены принципы «Сервиса Castorama».Сформирована рабочая группа из директоров магазинов и

представителей департаментов ЦПГ для разработки стандартов«Сервиса Castorama». Итогом работы стал выпуск книги «Принципы истандарты “Сервиса Castorama” – Service Book».

Внедрены системы оценки и установлены показатели длягипермаркетов, влияющие на годовой бонус каждого сотрудника.Установленные показатели на 2010 г.: «Тайный покупатель» – 90 %,«Исследование удовлетворенности покупателей» – 4,2 %.

Разработаны и проведены тренинги:• «Продажи через Сервис», «Тайный покупатель», «Исследование

удовлетворенности покупателей» – для всех сотрудников компании;• «Управление Сервисом Castorama», «Оценка эффективности

работы», «Исследование вовлеченности сотрудников Q12» – для всехменеджеров гипермаркетов.

Для постоянного развития сервисной культуры и роставовлеченности сотрудников в бизнес компании проводятся:

• конкурсы «Лучший сотрудник», «Сервисный чемпион»;• «Сервисные недели» и «Сервисные часы»;• «Сервисные комитеты» и «Социальный комитет “Глас народа”»;• специальные публикации в корпоративной газете «СтройПривет»;• творческие конкурсы;• съемки обучающего фильма о «Сервисе Castorama» с

сотрудниками компании в главных ролях.Разработаны и внедрены исследования:• «Уровень вовлеченности сотрудников – Q12» (два раза в год);• «Тайный покупатель» (четыре раза в год);• «Исследование удовлетворенности покупателей» (два раза в год).Результаты• По результатам исследований «Тайный покупатель» и

«Исследование удовлетворенности покупателей» повысилось качествообслуживания покупателей – с 81 % (начало исследования в 2008 г.) до90 % (2010 г. – последняя волна) и с 4,1 до 4,3 соответственно.

• Внесены изменения в 26 должностных инструкций.• Сотрудники компании (3467 человек) прошли обучение на

тренинге «Продажи через Сервис» и получили персональный экземплярService Book.

• Менеджеры (234 человека) прошли обучение на тренинге«Управление “Сервисом Castorama”».

• Сотрудники в количестве 2501 человека прошли обучение натренингах «Тайный покупатель» и «Исследование удовлетворенностипокупателей».

• В июне 2010 г. компания стала лауреатом премии «Правапотребителя 2010» в категории «Выбор потребителя 2010».

• По результатам исследований Q12 повысился уровеньвовлеченности сотрудников в бизнес компании – с 3,65 (в 2008 г.) до4,14 (в 2010 г.).

• Сотрудники в количестве 278 человек стали номинантами ипобедителями конкурса «Лучший сотрудник».

• В 12 номерах корпоративной газеты «СтройПривет» былиразмещены 485 благодарностей сотрудникам и опубликовано 39 статейо «Сервисе Castorama».

• Награждено 64 «сервисных чемпиона».• Сотрудники в количестве 342 человек приняли и продолжают

принимать участие в «Сервисных комитетах», 86 сотрудников – вработе комитета «Глас народа».

Компания «Нестле»• Финалист конкурса «Премия HR-бренд 2010»Проект: «Культура высоких достижений»ПредпосылкиВ 2006–2007 гг. было проведено два широкомасштабных

исследования корпоративной культуры «Нестле» в России.Первое исследование проводила компания «Бостон Консалтинг

Групп», выявив сильные стороны корпоративной культуры, а такжестороны, требующие улучшений. Второе исследование «Нестле и Я»проходило на всех рынках в рамках глобальной инициативы «Нестле».Данное исследование проводится каждые три года, и его целью является

определение уровня удовлетворенности сотрудников работой вкомпании и тем, как они воспринимают происходящие изменения, каквидят свой профессиональный рост и карьеру.

Результаты обоих исследований подтвердили, что существуютнесколько областей корпоративной культуры, требующих внимания иразвития.

• Общие цели и ключевые показатели деятельности (KPIs).• Мотивация и признание заслуг.• Знание сотрудниками ключевых корпоративных документов.• Безопасные условия труда и здоровый образ жизни.• Роль линейного менеджера.• Командная работа.• Коммуникация.• Профессиональное развитие и планирование карьеры.• Культура обучения.Цели и задачиЦели• Укрепить позиции «Нестле» как самой любимой и уважаемой

компании, производящей продукты питания, основой деятельностикоторой служат принципы правильного питания и здорового образажизни.

• Стать одной из самых уважаемых и востребованных компаний нарынке труда.

• Достичь указанных целей с помощью изменений корпоративнойкультуры и создания условий для эффективной работы.

ЗадачиРазработать план мероприятий для улучшения корпоративной

культуры, основанный на результатах исследования «Нестле и Я»,успешно реализовать его и внедрить данные мероприятия в бизнес-процессы компании.

Стратегия• Проведены фокус-группы в каждом из департаментов с целью

получения идей по решению задач от сотрудников.• Проведена сессия с прямыми подчиненными членов Правления с

целью разработки мероприятий по всем направлениям проекта.• Финальный план проекта и мероприятий был представлен

Правлению и утвержден по таким показателям, как:

– название;– логотип;– названия стримов (направлений проекта);– лидеры стримов;– спонсоры из числа членов Правления;– ресурсы.Какие были выбраны инструментыМетоды PR• Разработан логотип программы «Культура высоких достижений»

и ее слоган: «Измени себя – изменится компания».• Запущена специальная интранет-страница, посвященная проекту,

лидерам проекта и победителям церемоний «Признания заслуг».• Сняты и показаны несколько серий мультипликационного фильма

о приключениях героя программы – Гарика Нестлева.Наружная реклама. Рекламные материалы использовались только

внутри офисов «Нестле Россия»:• Почтовые ящики с логотипом проекта и изображением Гарика

Нестлева.• Инструкции по заполнению открыток «Признания заслуг» с

логотипом и изображением Гарика в каждом кофе-уголке офиса.• Информационные доски с логотипом программы и статусом

выполнения корпоративных целей и инициатив.Интернет-инструменты. Разработана и запущена внутренняя

интранет-страница программы «Культура высоких достижений» .Этапы1. Направление «Общие цели и ключевые показатели деятельности

(KPIs)».• Разработана электронная программа, которая позволяет

отслеживать изменения выполнения показателей по тому или иномубизнесу «Нестле».

• В офисе размещены информационные доски с ключевымипоказателями и инициативами компании и статусом их выполнения.

2. Направление «Сервисная культура».• Проведены два ежегодных раунда встреч по выработке

«Соглашений об уровне предоставляемого сервиса». Это документ сописанием всех сервисов отделов, указанием ответственных лиц,процедур и сроков предоставления услуг, а также миссий каждого

отдела.• Выработано более 22 «Соглашений об уровне предоставляемого

сервиса». Все они одобрены каждым из отделов, размещены наинтранет-страницах отделов и активно используются сотрудникамикомпании.

• Разработаны и проведены два опроса «Сервисная культура» сцелью выяснить, насколько сотрудники компании удовлетвореныуровнем сервиса и качеством исполнения «Соглашений об уровнесотрудничества».

3. Развитие персонала.Проведены тренинги и коммуникации, связанные с процессом

развития сотрудников. Проводится мониторинг качества заполненияформ развития сотрудников.

4. Культура обучения.• Основана «Академия Нестле Россия».• Переработан и расширен каталог программ обучения, запущена

программа E-learning.• Разработан и внедрен процесс пре– и посттренинговой работы

сотрудника: беседа с руководителем до тренинга и план действий поприменению приобретенных во время тренинга навыков и умений.

• Тьюторские беседы c HR-бизнес-партнером по итогам программобучения, связанным с развитием персонала.

5. Признание заслуг.• Церемония «Признания заслуг».• Летнее награждение «Признания заслуг».• Открытки «Признания заслуг» и электронная версия доски

«Признания заслуг».6. Внутренние коммуникации.• Новый интранет.• Обновление формата корпоративного журнала «Мир Нестле» и

ежемесячной электронной газеты «Nestle On-Line».• Новый формат ежеквартальных встреч расширенного состава

Правления.• Определена процедура по выпуску объявлений/рассылок внутри

компании.РезультатыШирокомасштабное исследование «Нестле и Я» проводилось уже во

второй раз, спустя три года после получения результатов первогоопроса.

Это исследование охватило все фабрики, центральный ирегиональные офисы компании в регионе Россия – Евразия, в немприняло участие около 77 % от общего числа сотрудников.

Одной из целей исследования 2010 г. было желание увидеть, какихкачественных и количественных изменений корпоративной культурыудалось достичь c момента проведения в 2007 г. первого опроса «Нестлеи Я». Согласно данным, полученным в 2010 г., у сотрудниковдостаточно информации для выполнения своей работы и они в курсетого, что происходит в компании. А в 2007 г. только 60 % сотрудниковбыли довольны тем, как им предоставляется информация. Несмотря нато что баланс между работой и личной жизнью попал в 2010 г. в числообластей, требующих улучшений, прогресс по сравнению с 2007 г.является максимальным: произошло увеличение данного показателя на29 единиц. В момент проведения первого исследования большинствосотрудников не могли согласиться с тем, что в компании развитакультура признания заслуг. За прошедшие три года ежегоднаяинициатива «Признание заслуг» и использование открыток «Признаниезаслуг» стали популярными и дали свои результаты: положительныйтренд по данному показателю составил +19 единиц.Корпоративные мероприятия

...

Мария Швед, консультант по подбору персонала в сфере логистики,АНКОР в Санкт-Петербурге: «Корпоративные мероприятияповышают лояльность сотрудников, эмоционально сплачиваютколлектив. Лояльность – одна из важнейших составляющихпродуктивной и эффективной работы компании. Существуетмножество способов обретения лояльности персонала, один из них –это эмоциональное вовлечение в жизнь компании».

Примеры из практики компаний – участников «Премии HR-бренд»i-Free• Победитель конкурса «Премия HR-бренд 2010»– золото в

номинации «Северная столица»

Проект: «i-Free Events»ПредпосылкиКомпания i-Free изначально, по идее владельцев, создавалась как

среда, в которой смогут вместе работать, общаться и дружить люди,разделяющие единые ценности. Поэтому корпоративныммероприятиям, возможности неформального общения сотрудниковвсегда уделялось большое внимание. С ростом компании, снаступлением зрелости бизнеса перед HR-отделом встала следующаязадача: сохранить нестандартный подход, атмосферу, креативностькорпоративных мероприятий, при этом обеспечив их экономическуюэффективность и распространение желаемого положительного эффектана как можно большее количество сотрудников.

В 2010 г. был выработан единый подход и принципы организациикорпоративных праздников, реализующие все задачи по брендингу,поддержке организационных изменений, вовлечению сотрудников иулучшению эффективности работы, которые были поставлены.

Цели и задачи• Придумать и внедрить стандарт корпоративных праздников,

вовлекающий как можно большее количество сотрудников и создающийуникальную атмосферу позитива и единства компании.

• Обеспечить внешний и внутренний брендинг компании за счеткорпоративных мероприятий.

• Сделать корпоративные мероприятия одним из сильныхмотивирующих факторов для работы – всегда должно оставатьсявпечатление, что такое возможно только в i-Free.

• Обеспечить экономическую эффективность праздника,возможность вписаться в любой бюджет.

• Максимально вовлекать сотрудников компании в создание ипроведение мероприятия.

• Выявить неформальных лидеров, обеспечить их лояльность ккомпании.

• Ослабить напряжение, созданное организационными изменениями(«вытащить» обсуждения из «курилок» на сцену).• Создать обстановку, максимально способствующую неформальномуобсуждению рабочих вопросов, конфликтных ситуаций и ускорениюпринятия решений.

Основания стратегии1. Целевая аудитория: в компании i-Free работает достаточно

однородный состав сотрудников – молодые специалисты (среднийвозраст 29 лет) с высшим образованием или студенты различныхспециальностей с достаточно широким спектром интересов и открытыммышлением.

2. В компании хорошо развита система интранет-коммуникаций,сотрудники привыкли воспринимать интранет-газету как основнойисточник информации и возможность интерактивного общения сруководством и HR-отделом.

3. Компания работает на очень динамичном инновационном рынке,следовательно, изменения в ней происходят постоянно. Существуетнеобходимость в мгновенной адаптации сотрудников ко всему новому.

4. Корпоративные праздники традиционно являются важнейшейсоставляющей корпоративной жизни компании. Сотрудники оченьтребовательно относятся к качеству проведения мероприятий.

СтратегияВ результате четырехлетних экспериментов были приняты

следующие принципы проведения и подготовки корпоративныхмероприятий.

1. Проводить активный внутренний PR (до и после мероприятия) спомощью всех возможных средств коммуникаций и современныхмедиа.

2. Использовать корпоративные мероприятия для внешнегобрендинга:

• отчеты о корпоративных мероприятиях отражаются накорпоративном сайте компании, раздел «Жизнь в i-Free»;

• описание работы по подготовке корпоративного мероприятияпоявляется в блогах сотрудников;

• отзывы сотрудников в Twitter, на форумах и социальных сетях;• фотографии и комментарии выкладываются в «ВКонтакте», в

специальном разделе «Клуб любителей i-Free»;• Освещение неформальной культуры компании в интервью и

статьях об i-Free (например, «Интервью с инсайдером» на hh.ru [31] ).3. Отказаться от использования средств материального

стимулирования сотрудников за участие в подготовке мероприятий, атакже от услуг внешних провайдеров.

4. Использовать корпоративные праздники для неформальногообсуждения корпоративных событий: например, назначение новогогенерального директора.

5. Стремиться максимально «перемешивать» отделы, поколения иразличные иерархические уровни друг с другом.

6. При подготовке корпоративного мероприятия придерживатьсяследующих сроков.

1 месяц до проекта• Создание концепции, видения, представления о потребности в

ресурсах.• Утверждение бюджета.• Информирование сотрудников.2,5–2 недели до проекта• Подробная проработка сценария с креативной группой.• Разделение компании на команды. Постановка задач (либо первое

вовлечение в сценарий).

• Первые встречи или коммуникации с командами.1 неделя–1 день до проекта• Участие в репетициях команд, инициирование общения между

командами или распространение тизеров.• Предпроектный PR, раскрутка сайта проекта или других

инструментов коммуникаций.• Закупка реквизитов.• Работа с IT-отделом и внешними сервис-провайдерами по

организации технической и логистической части мероприятия.Какие были выбраны инструментыМатериальные виды мотивацииПри успешной организации мероприятия сотрудники HR-отдела, а

также IT-отдела, участвующие в подготовке и проведении мероприятия,получают бонусы в рамках системы ежемесячного премирования.

Методы PR1. До мероприятия:• Тизеры: загадки, содержащие часть информации о празднике или

намекающие на тему праздника, способствующие созданию интриги.• Внутренний интранет-портал: статьи в электронной газете,

посвященные тематике мероприятия, организационные подробности,опросы.

Электронная почта: создание к каждому празднику аккаунтов«главных героев » (Ngue-Koro-Bule-Bule-Mabutatengo@i-free.ru,ded_moroz@i-free.ru и т. п.) для рассылки тизеров, информации икоммуникации с сотрудниками от имени этих героев.

• «ВКонтакте»: создание аккаунта главного героя (например, АльвирЧерный) и организация групп по командам-племенам (валькирии,варяги, скальды, эйриксоны и т. п.), «вбрасывание» необходимойинформации через новости в группах, поддержание интереса к тематикеи коммуникации с сотрудниками.

• Twitter: загадочные, интригующие послания наканунемероприятия.

2. После мероприятия:• Статьи в интранет-газете: впечатления участников, интервью с

главными героями и организаторами, рассказ HR-отдела о том, как всепридумывалось, статистика по празднику.

• Завтрак с коллегами: через неделю после мероприятия сотрудники,

принимавшие наиболее активное участие в подготовке и проведениипраздника, приглашаются всем составом на завтрак.

• Начисление «фришек»: корпоративная виртуальная валюта (i-Free+ «фишка» = «фришка»), на которую можно покупать многочисленныебрендированные товары (чашки, футболки, жилетки, флешки и т. п.) иуникальные услуги (билеты в кино с открытой датой, в дельфинарий,подарочные сертификаты в магазины) за активное участие в создании ипроведении праздника.

• Бумажные стенгазеты: с яркими фотографиями, впечатлениямиучастников, частично повторением интранет-газеты.

• Использование фотографий с мероприятия в корпоративныхкалендарях: ежегодно в декабре HR-отделом создается новый форматкорпоративного календаря, где используются фотографии с событий,прошедших за год.

Интернет-инструменты• Интранет-портал: статьи в электронной газете, посвященные

тематике мероприятия, организационные подробности, опросы.• Сайты, разработанные внутренними специалистами, специально

«под проект», с закрытым доступом, только для сотрудников компании.• Корпоративный сайт компании.• Социальные сети (например, «ВКонтакте»).• Использование Twitter и мобильных технологий.Этапы• Официальные общекорпоративные праздники.– Участники: все сотрудники, иногда с супругом/супругой.– Финансирование: 100 % компания.– Ответственные: HR-отдел.Примеры: Новый год, День здоровья – выезды в загородные отели

на сутки и более; День рождения компании – ужин и вечеринка в одномиз ресторанов города.

• Неофициальные общекорпоративные праздники.– Участники: все сотрудники.– Финансирование: частично за счет компании, но в основном за

счет сотрудников.– Ответственные: инициативная группа сотрудников при поддержке

HR-отдела.Примеры : 8 Марта, 23 февраля, 14 февраля, объединенные Дни

рождения сотрудников.• Общекорпоративные выезды.– Участники: все сотрудники, иногда супругом/супругой.– Финансирование: частично за счет компании, но в основном за

счет сотрудников.– Ответственные: инициативная группа сотрудников при поддержке

HR-отдела.Примеры: чемпионат по картингу, традиционный летний пикник.• Тимбилдинги отделов и кросс-функциональные тимбилдинги.– Участники: Сотрудники отделов-участников.– Финансирование: 100 % компания.– Ответственные: HR-отдел.Примеры: как правило, такие типы тимбилдингов (без обучающей

составляющей) проводятся в одном из загородных отелей и могутвключать в себя катание на лошадях, игры в пейнтбол, спортивныеигры.

Результаты• Участие в активной части программы – 160–170 человек, среднее

количество людей, вовлеченных в организацию, – 60–70 человек.Участники получают «фришки» и становятся героями репортажейинтранет-газеты, фотоотчетов, стенгазет, ежегодных корпоративныхкалендарей.

• Внешний брендинг: повышение интереса к компании у кандидатов,привлеченных информацией о корпоративной культуре компании.Информация получена от сотрудников компании i-Free и с помощьюинтернет-источников (освещение событий на сайте компании в разделе«Жизнь в i-Free», «Интервью с инсайдером» на hh.ru) [32] .

• По опросу сотрудников, после последнего корпоративногопраздника ответ «очень понравился» получен от 87 % опрошенных.

• На последних корпоративных праздниках в среднем присутствует80 % сотрудников (участие в корпоративных мероприятиях необязательное), за два года эта цифра выросла на 20 %.

• Средняя экономия бюджета компании за счет отказа от компаний-провайдеров – от 400 тысяч до 1 млн рублей за один корпоративныйпраздник.

• Бюджет одного и того же праздника (День здоровья) в разные годыварьировался от 360 тысяч до 2 млн рублей в зависимости от

финансовых возможностей компании, при этом удавалось выполнитьглавные задачи праздника.

• Темы, затронутые на последнем корпоративном мероприятии:– смена генерального директора;– формирование нового подразделения i-Free Innovations,

управляемого учредителями;– новый офис компании;– взаимоотношения «поколений» сотрудников.• По результатам опроса сотрудников (опрос производился

независимым экспертом), 85 % из них регулярно пользуются помощьюколлег из других отделов, 95 % легко обращаются за советом ипомощью к любому сотруднику компании, 91 % считают, что их дружбас коллегами помогает рабочему процессу.• Процент добровольного увольнения из компании за последний годсоставил 9 %.

...

Алена Занегина, директор проекта YounGo, «АгентствоКонтакт», член жюри «Премии HR-бренд» : «Проект являет собойбеспрецедентную попытку “выжать” максимум из корпоративныхпраздников. Примечательно, что компания осознанно выбралакорпоративные мероприятия в качестве основного инструментаудержания и мотивации персонала и сфокусировала на этомнаправлении работы с персоналом свои основные усилия. Несмотря наотсутствие дорогостоящих решений, а возможно именно благодаряотсутствию высоких бюджетов, компания решает задачу креативнои очень последовательно: “подогрев” коллектива до мероприятия,“фоллоу-ап” – после мероприятия, игровой контент, построенный намифологии компании и выраженный на сленге компании, – все этообеспечивает высокую вовлеченность персонала и придает, как япредполагаю, корпоративной культуре компании неповторимый шарм».

Социальные программы для сотрудниковБезопасность, хорошие санитарно-бытовые условия труда,

внимательное отношение к здоровью как самих сотрудников, так ичленам их семей являются важными факторами, определяющими

привлекательность работодателя.Примеры из практики компаний – участников «Премии HR-бренд»ЗАО «Форд Мотор Компани»• Победитель конкурса «Премия HR-бренд 2010» – серебро в

номинации «Северная столица»Проект: «Здоровый работник – залог успеха компании!»Предпосылки• Рост производства в 2010 г.• Средний показатель по уровню заболеваемости за три последних

года составлял 5,6–5,7 %.• Понимание того, что здоровье каждого работника является

обязательным условием эффективной работы компании и поддержаниявысокого качества производимой продукции.

Цели и задачи• Укрепление и поддержание здоровья работников, их

трудоспособности, снижение незапланированного абсентеизма(отсутствие работника на рабочем месте по причине заболевания).

• Улучшение производственной среды и трудового процесса длямаксимального обеспечения безопасности на рабочем месте,профилактики производственного травматизма и сохранения здоровьяработника.

• Повышение степени личной ответственности каждого работника засвое здоровье.

ЭтапыОрганизационные меры.• Регулярные еженедельные встречи специально созданной рабочей

группы для анализа показателей заболеваемости работников, изученияосновных причин незапланированного абсентеизма, а также разработкимер по его снижению.

• Разработка и внедрение процедуры по трудоустройству работниковЗАО «Форд Мотор Компани», имеющих ограничения по труду всоответствии с медицинским заключением.

Дополнительные гарантии для работников, имеющих ограниченияпо труду в соответствии с медицинским заключением.

• В случае отсутствия вакантных рабочих мест, непротивопоказанных для трудоустройства работника, нуждающегося впостоянном переводе, работник отстраняется от работы на период до

трех месяцев с сохранением среднего заработка.• Страховка ДМС продлевается работнику до конца текущего года в

случае, если он был уволен по причине медицинских ограничений потруду.

Результаты• Обращения в медицинский центр:– в 2009 г. – 102 обращения на 100 человек;– в 2010 г. – 89 обращений на 100 человек.• Средний показатель по незапланированному абсентеизму:– за три последних года (2007–2009 гг.) составлял 5,6–5,7 %;– в 2010 г. – 5,1 %.• В результате действия «Процедуры по трудоустройству работников

ЗАО “Форд Мотор Компани”, имеющих ограничения по труду всоответствии с медицинским заключением» за первые три квартала2010 г. из 149 сотрудников, имевших медицинские ограничения в2010 г.:

– 145 сотрудников были трудоустроены в соответствии смедицинскими показаниями.

– Только два (!!!) сотрудника были уволены по медицинскимпоказаниям.

– Два сотрудника ожидают трудоустройства.ЗАО КБ «Ситибанк»• Финалист конкурса «Премия HR-бренд 2010»Проект: «Citi @Family»ПредпосылкиПо результатам опроса мнения сотрудников КБ «Ситибанк», в

2009 г. было принято решение уделить максимум вниманияработающим родителям и их детям. Социально-экономические условиястраны не всегда позволяют поддерживать баланс между работой иличной жизнью трудящихся, и именно поэтому Citi стремитсяорганизовать всевозможную помощь и содействие работающимродителям.

Цели и задачи• Предоставление сотрудникам КБ «Ситибанк» комфортных условий

для работы и максимальное улучшение их качества жизни вовнерабочее время.

• Рост удовлетворенности и повышение лояльности работающих

родителей к своему работодателю.• Сокращение текучести кадров.• Укрепление корпоративной культуры.ЭтапыПроект включает в себя две программы.• CitiKids – программа, ориентированная на проведение различных

мероприятий для детей сотрудников. Предоставление бесплатнойпомощи сотрудникам в решении семейных проблем, в воспитании детей(Employee Assistance Program), советы и реальное содействие поустройству детей в детские сады ближе к офисам.

– Январь – февраль 2010 г. – конкурс творческих работ детейсотрудников Citi.

– Март 2010 г. – выпуск поздравительных открыток сиспользованием работ детей для сотрудниц Citi к 8 Марта.

– Июнь 2010 г. – организация детского праздника (награждениеподарками Citi).

– Май – декабрь 2010 г. – содействие в устройстве детейсотрудников в близлежащие к КБ «Ситибанк» детские сады.

• Flexibility – организация гибкого графика работы и удаленногодоступа. Это позволяет сотрудникам Citi сохранять необходимыйбаланс между работой и личной жизнью, что особенно важно дляработающих мам, которым нужно адаптироваться после декретногоотпуска.

– Январь – март 2011 г. – обновление политики работы по гибкомуграфику.

– Проведение тренингов для менеджеров относительно концепцииработы по гибкому графику.

– Разработка технической поддержки для удаленного доступа.– Проведение ознакомительных встреч с сотрудниками по данной

программе.– В рамках опроса мнений ежегодно разрабатывается план действий

по повышению уровня осведомленности сотрудников и менеджеров.Согласно полученным результатам вносятся коррективы и внедряютсяновые инструменты.

Результаты• По результатам опроса всех сотрудников в ноябре 2010 г., на 7 %

возрос процент всеобщей удовлетворенности.

• Сотрудники-родители Citi имели возможность познакомить своихдетей с культурой и историей Citi.

• На данный момент один ребенок устроен в муниципальныйдетский сад рядом с офисом КБ «Ситибанк». Детский садотремонтирован.

JTI (ЗАО «Дж. Т. И. по Маркетингу и Продажам»)• Финалист конкурса «Премия HR-бренд 2010»Проект: «Безопасное вождение»ПредпосылкиИнтеграция и реструктуризация бизнеса, слияние двух культур (в

2007 г. Japan Tobacco приобрела британскую компанию Gallaher, индексFTSE 10) привели к увеличению штата сотрудников и автопаркакомпании ЗАО «Дж. Т. И. по Маркетингу и Продажам». В настоящеевремя автопарк компании составляет 1877 автомобилей.

Различия во внутренней культуре двух компаний сказались наразном отношении к правилам персональной безопасности.

Анализ статистики аварийности с участием сотрудников компании(323 аварии в 2009 г., количество пострадавших сотрудников компании– 2, количество пострадавших в аварии людей, не являющихсясотрудниками компании, – 8; в 2010 г. до августа 2010 г. – 226 аварий,из них количество пострадавших сотрудников компании – 6, количествопострадавших в аварии людей, не являющихся сотрудникамикомпании, – 7) явился толчком к созданию программы, нацеленной насохранение жизни и здоровья сотрудников компании.

Цели и задачиЦели• Повлиять на отношение сотрудников, управляющих

корпоративными автомобилями, к правилам безопасности на дороге,усилить понимание важности безопасного вождения.

• Сохранить жизнь и здоровье сотрудников компании,использующих корпоративные автомобили, посредством сокращенияобщего количества аварий.

• Уменьшить до нуля количество аварий с участием сотрудниковкомпании, в которых водитель или пассажир были бы не пристегнуты.

• Усилить понимание простых правил безопасности сотрудниками,использующими корпоративный автомобиль.

• Предотвратить возможные последствия аварий с участием членов

семьи сотрудников, использующих корпоративный автомобиль внерабочее время.

• Охватить всю целевую аудиторию проекта.Задачи• Использовать различные методики привлечения внимания к

проекту.• Охватить широкую аудиторию, в том числе сделав проект

интересным для разных групп людей (сотрудники и члены их семей).• Увидеть количественный прогресс уменьшения числа аварий с

участием сотрудников компании.• Получить позитивную обратную связь о проекте от сотрудников и

их глубокую вовлеченность.Целевая аудитория• Сотрудники компании, управляющие корпоративными

автомобилями, – группа, от которой непосредственно зависит результатпроекта.

• Жены/мужья – группа влияния. Члены семьи часто совершаютпоездки с сотрудниками, использующими машину в нерабочее время.Они могут оказывать влияние на водителя, прося его соблюдать правилабезопасности дорожного движения. Дети – группа влияния. Сотрудникичасто возят детей в корпоративных автомобилях в нерабочее время. Ксожалению, до сих пор часто встречались случаи (особенно врегиональных офисах), когда детей перевозят без использованияспециальных приспособлений: детских кресел и бустеров. Необходиморассказать и показать детям, как важно пристегиваться им и ихродителям, а взрослым еще раз напомнить о важности детских кресел ибустеров.

Какие были выбраны инструментыОбучение, тренингиТренинг «Безопасное вождение» для всех сотрудников, кто

управляет корпоративным автомобилем.ЭтапыПрограмма «Безопасное вождение» начала разрабатываться в

феврале 2010 г., а реализована она в августе 2010 г. как в Москве иСанкт-Петербурге, так и во всех региональных офисах компании поРоссии (более 60 офисов).

Сотрудники

• В офисах размещены информационные доски с логотипомпрограммы, на которых помещена вся необходимая и полезнаяинформация (в виде раздаточного материала, брошюр, фотографий ит. д.):

– оказание первой медицинской помощи;– правила дорожного движения;– проезд сложных перекрестков и сложные развязки;– административная ответственность на нарушение ПДД – выписка;– обязанности водителя перед выездом;– основные ошибки водителей и аварийность в компании

(фотографии и т. д.);– сведения о нарушениях ПДД сотрудниками подразделения и т. д.• Во всех офисах развешены плакаты о важности пристегивания

ремнем безопасности.• В офисах на корпоративных TV-экранах демонстрируется

трогательный и проникновенный фильм о важности и необходимостивсем пассажирам пристегиваться ремнем безопасности.

• Сотрудникам, управляющим корпоративными автомобилями, быливыданы специально разработанные наклейки, которые необходимоприклеить на торпеду автомобиля. Цель данных наклеек – еще разнапомнить, о запрещении разговаривать по мобильному телефону вовремя управления транспортным средством, а также о необходимостивсегда использовать ремень безопасности.

• Сотрудникам, управляющими корпоративными автомобилем, быливыданы специально разработанные брелоки для ключей от автомобиля,на которых написано: «Пристегнись! Тебя ждут дома!». В брелок такжеможно вставить фотографию ребенка или близкого человека, котораябудет напоминать о важности сохранения жизни, как своей, так иблизкого человека.

Супруги• Всем супругам водителей корпоративных автомобилей были

розданы красные конверты, в которых находились письма с обращениемгенерального менеджера компании и призывом соблюдать простыеправила безопасности; диски с роликом по безопасному вождению;анкета-опросник по просмотренному фильму (ролик –короткометражный фильм, в котором подробно рассказывается, какнеобходимо правильно управлять автомобилем и что нужно сделать,

чтобы сократить число ДТП и серьезные травмы).• После просмотра фильма всем супругам предлагается заполнить

небольшой тест с вопросами по видео. Те супруги, которые правильноответят на вопросы, получают призы от компании.

Дети• В красных конвертах, выданных супругам водителей

корпоративных автомобилей, находилось также письмо для детей собращением от генерального менеджера компании. В этом письме ещераз напоминались элементарные правила безопасности, которыедолжны соблюдать родители и дети, чтобы сохранить жизни.

• Компания провела конкурс рисунков среди детей сотрудников натему «Мои родители – ответственные водители».• Все дети, приславшие рисунки, получили памятные и полезные призы– игрушки на ремень безопасности.

РезультатыВ период с августа по октябрь 2010 г.:• Сокращение числа ДТП с участием сотрудников компании более

чем на 30 % (среднемесячное количество ДТП за период август –октябрь 2009 г. – 26,6; среднее количество аварий за аналогичныйпериод 2010 г. – 18,3).

• Снижение доли аварий, происшедших по вине сотрудниковкомпании.

• За период проведения программы количество ДТП с участиемнепристегнутых пассажиров равно нулю.

• Повышение уровня осведомленности о правилах безопасностивождения (87 % из числа супружеских пар ответили на вопросы теста,92 % детей прислали рисунки на конкурс, 100 % сотрудниковиспользуют полученные материалы по программе).

Переезд

...

Вера Игнаткина, генеральный директор Центра развитиякарьеры AimToAction: «Общеизвестно, что почти каждый человекпроводит треть (а некоторые и половину) жизни на работе. Поэтомуважна не только сама профессия, чтобы чувствовать себясчастливым (в идеале), но и комфортное рабочее место и

пространство вокруг. Только в таких условиях работник сможетвыполнять свои обязанности с высокой производительностью иизбежит профессионального выгорания».

Евгения Любимова, менеджер по персоналу компании ВКС: «Всвоей работе Ширли Дженнер и Стивен Тэйлор утверждают:“Сотрудники, которые любят свою работу и свое рабочее место,становятся адвокатами своей компании”».

Примеры из практики компаний – участников «Премии HR-бренд»Группа компаний «СТС Медиа»• Победитель конкурса «Премия HR-бренд 2010» – золото в

номинации «Столица»Проект: «Переезд медийного Холдинга “СТС Медиа” в единый

офис»Предпосылки• Пять офисов, расположенных в разных частях Москвы, с

кабинетной системой рассадки.• Сотрудники, принадлежащие к одному подразделению, находились

в разных офисах.• Недостаточное количество переговорных комнат и рабочих мест.• Отсутствие единого дизайна и корпоративного стиля внутри

помещений.• Сложность коммуникаций и личного взаимодействия сотрудников.Цели и задачи• Объединение сотрудников всех подразделений медийного

Холдинга в одном офисе для повышения эффективностивзаимодействия.

• Организация эффективного рабочего пространства: удобство икомфорт сотрудников для укрепления командного духа, развитиякорпоративной культуры и быстрой адаптации новых сотрудников.

• Качественное улучшение имиджа компании: новый, современный,спроектированный с учетом самых передовых технологий, с красивымипанорамными видами и комфортными переговорными комнатами,выполненный в актуальной стилистике офис – источник гордости всехсотрудников и предмет восхищения партнеров.

Какие были выбраны инструменты

Методы PR• Размещение актуального плана-графика работ по переезду в

интранете.• Общая электронная рассылка.• Индивидуальное письмо каждому сотруднику с подписью

руководства.• Ежемесячная публикация в корпоративной газете «Прайм Times».• Размещение на главной странице внутреннего портала фотографии

БЦ «МонАрх», новостей.• Создание форума для обсуждений: «А ты знаешь про новый офис?

Нет? Тогда мы идем к тебе!».• Видеофильм «Начало новой жизни!» – три серии (размещены на

внутреннем портале в разделе «Видео», а также электронная рассылка санонсом серий и ссылкой на портал).

Этапы• Определение требований к планировке, оформлению и

месторасположению нового офиса.• Выбор офисного здания, соответствующего представлениям о

новом офисе.• Выбор и заключение договора с архитектурным подрядчиком,

понимающим и учитывающим специфику организации пространствадля медийного Холдинга и передовых международных архитектурныхрешений.

• Поэтапное выполнение проекта в запланированные сроки.• Предоставление информации сотрудникам компании о ходе работ

по обустройству нового офиса и запланированных датах переезда.• Организация комфортного переезда в новый офис, с учетом

необходимости работы всех сервисных подразделений (IT, HR,администрация).

• Празднование новоселья «СТС Медиа» в День рождения компании.• Дальнейшее совершенствование офисного пространства с учетом

пожеланий сотрудников.Результаты• В рекордно короткие сроки (четыре месяца) был реализован проект

и осуществлен переезд 500 сотрудников (г. Москва) в новый офискласса А (БЦ «МонАрх»).

• Планировка Open Space и прозрачные стеклянные стены кабинетов,

оформленные дизайнерами с учетом миссии и ценностей компании,являются отражением идеи демократичного офиса, где много света,переговорных комнат, присутствуют оборудованные кухни и приятныезоны отдыха.• Разработан эксклюзивный корпоративный стиль для оформленияофиса с применением неординарных дизайнерских решений. Наархитектурной выставке «Best Office Awards 2010» 20 мая 2010 г. «СТСМедиа» получила престижную премию за лучший дизайн и за лучшийподход к проектированию в номинации «Концепция интерьера офиса».

...

Алена Занегина, директор проекта YounGo, «АгентствоКонтакт», член жюри «Премии HR-бренд» : «Яркий и позитивныйпроект, в полной мере отвечающий миссии компании “Делать мирярче”. Переезд в новый офис – традиционно “проект-бедствие” –в данном случае организован и подан в игровой, легкой формеи максимально использован как мотивационный инструмент. Надопризнать такой подход весьма разумным и очень эффективнымрешением, поскольку переезд в новый офис является неизбежным злом,и лучшее, что компания может сделать, – это “продать” переездсвоим сотрудникам, что в данном случае выполнено блестяще».

...

Игорь Кирикчи, управляющий директор BBDO Russia Group, членжюри «Премии HR-бренд» : «Офис, как среда обитания, пока явнонедооцененный компонент корпоративной культуры. А ведь именнов офисе мы проводим большую часть нашей активной жизни. В “СТСМедиа” это понимание явно присутствует. И они превратилибанальный переезд в начало новой прекрасной жизни: создалипрактически идеальное рабочее пространство и умело использовали егодля поднятия корпоративного духа компании. Старик Крылов былглубоко не прав, когда писал: “А вы, друзья, как ни садитесь…”».

Социальная ответственность работодателя

Примеры из практики компаний – участников «Премии HR-бренд»DHL Express• Победитель конкурса «Премия HR-бренд 2010» – золото в

номинации «Федерация»Проект: «DHL Charity Team»ПредпосылкиВ компании DHL социальная ответственность бизнеса является

частью глобальной стратегии развития. Ключевыми направлениямисоциальной политики DHL являются три глобальные программы:

• GoGreen – рациональное, бережное отношение к окружающейсреде.

• GoHelp – участие и оказание необходимой помощи в случаестихийных бедствий и катастроф.

• GoTeach – раскрытие человеческого потенциала через обучение иразвитие, возможность делиться опытом и знаниями.

На сегодняшний день в компании принято решение поставить вприоритет направления «Благотворительность» вовлеченностьсотрудников, их личное участие и поддержку организуемых в компаниипроектов. В связи с этим концепция работы была пересмотрена: теперь,наряду с работой по содействию программам Фонда, внутри компаниидействует так называемый DHL Charity Team во главе с инициативнымисотрудниками, которые определяют направления развития компании вэтой сфере, разрабатывают и внедряют план работы, организуютконкретные акции, к которым привлекают остальных.

Цели и задачиЦелью проекта «DHL Charity Team» является формирование в

компании культуры социально-ответственного поведения, котороеявляется частью глобальной стратегии по работе с персоналом:

• сделать так, чтобы сотрудники понимали и разделяли социальныеценности компании;

• сделать волонтерство неотъемлемой частью жизни компании;• сплотить команду (в мероприятиях участвуют сотрудники из

разных отделов и подразделений, зачастую не пересекающиеся врабочее время, что помогает новым сотрудникам влиться в коллектив,завести друзей);

• развить в сотрудниках социальную ответственность (это крайневажно для сферы услуг: такой сотрудник скорее придет на помощь

коллеге, сделает все возможное, чтобы помочь клиенту);• повысить лояльность сотрудников;• увеличить лояльность к бренду DHL среди внешних аудиторий;• развивать компетенции сотрудников (лидерство, управление

командой, ответственность, решение конфликтных ситуаций,наставничество).

Целевая аудитория• Все сотрудники компании DHL в России.• Члены семей и друзья сотрудников компании.• Деловые партнеры и клиенты компании. Многие клиенты и

партнеры, услышав, что в компании DHL действует такая программа,хотят к ней присоединиться.

СтратегияВ самом начале создания «DHL Charity Team» было решено, что

участие в волонтерской программе будет сугубо добровольным,никакого принуждения со стороны руководства не будет.

Чтобы сделать проект по-настоящему интересным и обеспечитьвовлеченность сотрудников из всех отделов, на первом этапе был созданэкспертный совет – Charity Council. В него вошли сотрудники изразличных департаментов, которые либо занималисьблаготворительностью вне компании по собственной инициативе, либоимели опыт работы с детьми. Членам совета предстояло определитькритерии отбора подопечных и частоту поездок, выбрать конкретныеучреждения и придумать идею первого мероприятия. Когда все былоготово и определено, приглашение на мероприятие было разосланоостальным сотрудникам. За счет того, что в совете состояли люди изразных отделов, получилось так, что практически каждый отдел имелсвоего эксперта – человека, которому они доверяют и у которого могутузнать все интересующие подробности. Так волонтерская команданачала расти, были найдены новые активисты, которые в данныймомент составляют основной костяк волонтерского движения.

Какие были выбраны инструментыМетоды PRВнутренние:• Ежеквартальный журнал: интервью с волонтерами.• Газета: новости волонтерской команды, успехи и достижения.• Международный журнал «Network»: рассказ о волонтерском

движении в «DHL Россия».• Отчет «DHL Charity Team» : охватывает все мероприятия за год.• Интранет.Внешние:• Бизнес-СМИ: «Русский Newsweek».• СМИ по благотворительности: «Бизнес и общество», «Деньги и

благотворительность».• СМИ клиентов: «Нестле», UPECO, «Катрен».• Информационные порталы по управлению персоналом и

внутренним коммуникациям: hrm.ru, inside-pr.ru.• Выступление на конференциях и мастер-классы: Американская

торговая палата, конференция «Корпоративное волонтерство», мастер-класс в школе внутренних коммуникаторов.

Интернет-инструментыДля рассказа о собственных мероприятиях, а также популяризации

корпоративного волонтерства было создано сообществоhttp://community.livejournal.com/charity_team.

Специальные акции• День волонтера: проходит ежегодно. В 2009 г. в Дне волонтера

приняли участие около 400 человек из 13 городов.Этапы• Февраль 2009 г.: начал работать Charity Council.• Март 2009 г.: проведен опрос сотрудников на тему «Что означает

благотворительность для Вас?».• 26 марта 2009 г.: акция «Мойдодыр» по сбору вещей для детей-

сирот.• 26 апреля 2009 г.: «Кулинарный поединок» – первая волонтерская

поездка. Цели: пообщаться с детьми в непринужденной обстановке инаучить их делать простые и доступные блюда, которые они смогутприготовить самостоятельно.

• Июнь – июль 2009 г.: тренинги для волонтеров. Организаторы:благотворительный фонд «Большие братья. Большие сестры»,CloudWatchers.

• Сентябрь 2009 г.: День волонтера DHL, в котором приняли участиеболее 380 человек из 13 городов. После этого «DHL Charity Team»начинает действовать в Санкт-Петербурге, Набережных Челнах,Новороссийске, Нижнем Новгороде, Самаре и Тольятти.

• 19 сентября 2009 г.: волонтеры DHL впервые организуют праздникдля детей-сирот из благотворительного фонда «Большие братья.Большие сестры».

• Декабрь 2009 г.: акция «Волшебное дерево». Волонтеры собираютписьма от детей, вешают на елку, а остальные сотрудники покупаютподарки, которые затем волонтеры отвозят детям.

• Апрель 2010 г.: стартовал проект «1+167=168», в рамках котороговолонтеры еженедельно посещают детей в подмосковной больнице ипроводят с ними развивающие занятия. В данный момент в проектезадействовано 25 волонтеров.

За период с апреля 2009 по август 2010 г. в Москве было проведенопорядка 35 волонтерских мероприятий (в том числе 20 – с апреля 2009 г.по декабрь 2009 г.), в которых приняли участие более 90 человек.

Результаты• Сотрудники самостоятельно пришли к выводу о том, что для детей-

сирот важнее образование, обучение и развитие, а не горы игрушек, ивышли с инициативой организовать образовательный проект«1+167=168». Это говорит о том, что они стали разделятькорпоративные ценности компании, в частности направления GoTeach.

• Вовлеченность сотрудников в волонтерскую деятельность – самыйглавный количественный показатель эффективности реализованнойпрограммы (по данным на 1 сентября 2010 г., по «DHL Charity Team»Москва):

– количество зарегистрированных участников – 188 человек;– количество волонтеров, принявших участие хотя бы в одном

мероприятии, – 93 человека;– количество волонтеров, принявших участие более чем в одном

мероприятии, – 60 человек;– количество проведенных мероприятий – более 30.

• Практически все сотрудники компании (порядка 1500 человек)участвуют в сборе средств (за время реализации проекта было собранопорядка 250 000 рублей), а также вещей и подарков для подопечныхучреждений. С сентября 2010 г. в компании действует новая системасбора пожертвований, в рамках которой сотрудник может оформитьежемесячное списание средств с его заработной платы на счетпартнерских некоммерческих организаций.

...

Наталья Долженкова, Adecco Group Russia, член жюри «ПремииHR-бренд» : «Создание корпоративной культуры в компании – процесссложный, но еще более сложно изменить уже существующуюкорпоративную культуру, сделать ее более социально ответственной,сделать так, чтобы каждый сотрудник компании понимал и разделялценности и миссию компании. DHL удалось достичь поставленныхцелей: развить корпоративную культуру, основанную на взаимопомощи,доверии и командной работе, увеличить лояльность сотрудников,улучшить репутацию компании, укрепить бренд».

Реформирование HR-службыПримеры из практики компаний – участников «Премии HR-бренд»Luxoft• Финалист конкурса «Премия HR-бренд 2010»Проект: «Рекрутмент-центр Luxoft Personnel»ПредпосылкиЗа десять лет существования Luxoft вырос из команды в 80

сотрудников в компанию численностью более чем 4000 человек. За всеэто время рекрутерами Luxoft были накоплены уникальныепрофессиональные знания в области подбора IT-персонала, выработанысобственные методики рекрутмента и оценки сотрудников, наработанабаза резюме кандидатов самых различных IT-специализаций.

Среди соискателей компания Luxoft сформировала имиджпривлекательного работодателя, чем усилила поток поступающих вадрес Luxoft резюме.

Сложив все эти факторы воедино, руководство компании увиделоотличную перспективу для создания самостоятельного бизнес-направления – рекрутмент-центра, который помимо внутреннихпотребностей компании смог бы работать с вакансиями внешнихзаказчиков, обеспечивая тем самым большее количество вакансий длясоискателей. Для рекрутеров Luxoft перспектива работы с внешнимизаказчиками позволила бы не только реализовать накопленный опыт вполную силу, но и дать возможность дальнейшего профессиональногоразвития.

Цели и задачи• Реализация накопленного опыта сотрудников отдела подбора

персонала и их дальнейшее профессиональное развитие. Выводрекрутмент-услуг на внешний рынок – это, в первую очередь, новыепрофессиональные вершины для каждого из членов команды отделаподбора персонала.

• Расширение спектра вакансий для соискателей. Профили не всехсоискателей, обращавшихся в Luxoft, соответствовали спецификебизнеса компании. Благодаря появлению Luxoft Personnel у кандидатовзначительно увеличился шанс найти работу, соответствующую ихпрофессиональным знаниям и зарплатным ожиданиям, в компанияхдругих отраслей.

• Расширение бизнеса. В Luxoft за время существования компаниибыл накоплен многолетний опыт подбора IT-персонала и формированияэффективных команд, проведена экспертиза рынка труда IT-специалистов и выработаны собственные методики оценки кандидатов.Все это позволило руководству принять решение о выводе IT-рекрутмента в качестве самостоятельного и полноценного бизнес-направления, которое бы заняло свою нишу на рынке рекрутинговыхуслуг и начало приносить дополнительную прибыль компании.

• Реализация узкоспециализированных рекрутинговых проектов длякомпаний не IT-отрасли. Специализированный сервис от экспертов IT-рынка позволяет в максимально короткие сроки осуществлять проектыпо подбору IT-специалистов для компаний самых разных сфер бизнеса.

Какие были выбраны инструментыМатериальные виды мотивации• Бонусная программа для рекрутеров.• Бонусная программа для сотрудников Luxoft «Порекомендуй

клиента». Действующая ранее программа «Рекомендуй кандидата» былараспространена и на внешние вакансии.

Нематериальные виды мотивацииВыбор «Лучшего рекрутера» каждый месяц (по показателям

закрытых вакансий).Тренинги• Вводный тренинг для рекрутеров «Введение в разработку

программного обеспечения» (основные особенности IT-отрасли с точкизрения эффективного подбора кандидатов).

• Профессиональные тренинги (Hunting, «Интервью покомпетенциям», «Практическое применение технологии Майерс-Бриггс»).

• Выездные мероприятия для рекрутеров и руководителей групп.Методы PR• Ежеквартальные аналитические исследования состояния рынка

труда, выполняемые аналитиками центра (рассылаются в СМИ).• Директор по подбору персонала Кира Лопаткина выступила на

Russian CIO Summit-2010 с докладом «Методы подбора IT-персонала».Этапы• Принятие решения о выводе рекрутмент-услуг на внешний рынок

(середина 2008 г.).• Создание службы развития бизнеса и формирование новой

организационной структуры:– разработка программы продвижения (брендирование);– участие в тендерах по выбору провайдеров рекрутмент-услуг

международных компаний.• В апреле 2010 г. Luxoft Personnel опубликовал исследование

«Рынка труда IT-специалистов в кризисный период».• В мае 2010 г. Luxoft Personnel выступил спонсором седьмой

ежегодной HR-конференции Smarter HR for the recovery.• В июле 2010 г. был проведен выездной тимбилдинг для рекрутеров

в Яхроме в пользу развития новых практических навыков работы свнешними проектами.

• В сентябре 2010 г. проведена внутренняя реорганизация отделаподбора персонала.

• В первой половине сентября 2010 г. Luxoft Personnel поддержалпроведение ITSM-FORUM.

• Во второй половине сентября 2010 г. менеджеры Luxoft Personnelприняли участие в саммите HR-директоров.

• В октябре 2010 г. Кира Лопаткина, директор по подбору персоналаLuxoft Personnel, выступила с докладом «Методика подбора IT-персонала: пригласить и не пожалеть» на ежегодной конференцииRussian CIO Summit-2010.

Результаты• Начиная с 2008 г. численность отдела по подбору персонала Luxoft

выросла почти в 2,5 раза. На сегодняшний день работает около ста

человек.• Все рекрутеры новой команды имеют в своем портфеле заказов как

внутренние, так и внешние проекты, что позволило существенноповысить интерес специалистов к своей работе и расширитьпрофессиональные горизонты.

• Создание Luxoft Personnel позволило сформировать внутри отделаподбора персонала уникальный симбиоз in-house-рекрутинговыхметодик Luxoft и практик, применяемых в ведущих кадровыхагентствах, тем самым повысив эффективность как внешнего, так ивнутреннего рекрутмента.

• C момента появления Luxoft Personnel в отделе подбора персоналаLuxoft был организован ресечинговый центр. Его численность насегодняшний день достигла 50 ресечеров, в свою очередь это позволяетреализовать практику «парной» работы над вакансией «ресечер-рекрутер».

• Также в составе рекрутмент-центра Luxoft в отдельную структурубыл выделен географически распределенный аналитический центрLuxoft Personnel. Аналитики центра формируют исследования рынкатруда IT-специалистов любой сложности как для нужд Luxoft Personnel,так и по запросам внешних клиентов.

• За время существования Luxoft Personnel более 60 сотрудниковрекрутмент-центра в Москве и Украине прошли обучение по курсамHunting, «Интервью по компетенциям» и «Практическое применениетехнологии Майерс-Бриггс».

• Существование направления Luxoft Personnel позволяет повыситьлояльность соискателей к бренду Luxoft как работодателя. Сегодня насайте Luxoft Personnel постоянно размещено около 50 активныхвнешних вакансий (на сайте компании Luxoft открыто порядка 150вакансий).

• Важно отметить существование в Luxoft Personnel практики«персональный рекрутер». Специалисты по подбору персоналапродолжают общение с кандидатами и после того, как оформили его наработу, на протяжении долгих лет, отслеживая тем самым егокарьерный путь и профессиональное развитие. Рекрутеры центрастановятся для многих кандидатов «персональными рекрутерами» ивсегда готовы предложить соискателям на рассмотрение «заманчивую»вакансию.

• Эффективность работы рекрутмент-центра в 2010 г. удвоилась:показатели первого полугодия этого года вполне сопоставимы срезультатами 2009 г. в целом – в течение первых двух кварталов 2010 г.рекрутмент-центр Luxoft закрыл около 1000 вакансии (столько жевакансий было закрыто за весь 2009 г.). Коэффициент доходности(Margin) Luxoft Personnel в 2010 г. достиг уровня 37–40 %, а показательFill rate – 30 %.

• За время существования рекрутмент-центра былиусовершенствованы все бизнес-процессы центра: разработана системаотчетности, сформированы план продаж и план продвижения, выведеныотдельные практики и выделены руководители по каждому изпроцессов.

• База резюме релевантных кандидатов увеличилась на 30 000, онарасширилась в том числе за счет появления новых специальностей,обрабатываемых рекрутмент-центром.• На сегодняшний день активная клиентская база рекрутмент-центраLuxoft Personnel составляет более ста компаний-клиентов самыхразличных отраслей бизнеса: IТ и телекоммуникации, FMCG, банки,финансовые и страховые структуры.

Этап IV: РасставаниеЦелевая аудитория – бывшие сотрудники. Основные инструменты:

заключительное интервью, сообщества бывших сотрудников,коммуникации с бывшими сотрудникам, возвращение сотрудников вкомпанию.

Как показывает практика, российские работодатели, к сожалению,пока еще не уделяют должного внимания коммуникациям со своимибывшими сотрудниками, в итоге – с недоумением встречаются снегативными отзывами и о компании в целом, и о « наплевательскомотношении к людям, отдавшим ей часть своей жизни ». Избежатьподобных ситуаций не составляет большого труда и финансовых затрат,а видимый эффект способен намного превзойти ожидания.

...

Андрей Никаноров, руководитель группы по подбору персоналаИТ и телекоммуникации, АНКОР в Санкт-Петербурге: «Длясоздания и укрепления имиджа компании как лучшего работодателяочень важно поддерживать хорошие отношения с бывшимисотрудниками. Как известно, передача информации из уст в уста,рекомендации и отзывы знакомых – все это сильно влияет на мнение окомпании как о работодателе. Особенно это важно сейчас, когдасоциальные сети очень активно развиваются и информациямоментально распространяется по всему миру. Всего лишь односообщение в Twitter с негативным отзывом может менее чем за одиндень облететь мир и серьезно повлиять на имидж компании».

Павел Цыпин, независимый консультант в сфере управленияперсоналом: «Существует несколько моделей отношений с ушедшимииз компании сотрудниками.

Первая – это “враждебное отрицание”. В такой модели любой, ктоушел из компании по доброй воле или был из нее уволен, отрицается исчитается “предателем”, а всякое общение с ним прекращается. Онем хорошо отзываться нежелательно, его вклад в дела и успехикомпании руководители стараются нивелировать. Естественно, что втакой компании хороших рекомендаций не дают никому. В результатевсе покинувшие компанию люди также не отзываются о нейпозитивно, что постепенно подрывает бренд компании на рынке трудаи создает вокруг негативный эмоциональный фон.

Вторая модель – “равнодушный нейтралитет”. Уходящегосотрудника не третируют, но и отношений с ним не поддерживают.Компания в этом случае позиционирует себя как “рейсовый автобус”:вошел, проехал, вышел. То есть компания подчеркивает, что ей впринципе безразлично, с какими именно сотрудниками достигатьрезультатов. Рекомендации такая компания обычно даетнейтральные, а они на современном рынке труда, скорее,приравниваются к негативным. HR-бренд компании существенно неухудшается, но уж точно не становится крепче: экс-сотрудники своюкомпанию особенно не жалуют, так как провожали их отнюдь неласково.

Наконец, третья модель – “товарищество”. Компания показывает,что вполне ценит всех, кто внес хоть какой-нибудь вклад в ее успехи.

Уходящий из компании специалист не теряет связи с бывшимработодателем, может прийти в гости, а в случае необходимостипоработать над тем или иным проектом, помочь своими связями.Организация же, в свою очередь, дает хорошие рекомендации ипозитивно отзывается об ушедшем специалисте в коллективе. Такимобразом, компания не теряет связей с бывшими сотрудниками,которые и на новых местах работы могут быть ей полезными,например в качестве клиентов или поставщиков. На рынке трудаполезность такого подхода еще очевиднее, поскольку экс-сотрудник, скоторым хорошо расстались, будет положительно отзываться освоем прошлом месте работы и тем самым, вольно или невольно,привлечет туда заинтересованных соискателей.Сделать расставание с работником, какими бы причинами оно ни быловызвано, корректным, законодательно безупречным и цивилизованным– первый и самый важный шаг на пути к сохранению уважительныхотношений. Так называемое выходное собеседование (интервью)способно “открыть глаза” на многие вещи, происходящие внутрикомпании, и дать толчок к изменениям в лучшую сторону».

Примеры из практики компаний – участников «Премии HR-бренд»«АЛАДУШКИН Групп»• Финалист конкурса «Премия HR-бренд 2010»Проект: «СоцПол (Социальная политика)»ПредпосылкиЭффективная компания должна не просто оперативно реагировать

на быстро меняющиеся условия современного рынка, но и играть наопережение.

Так как изменения совершают обычные люди своими простымиежедневными действиями, то и фокус 2010 г. в группе AG («АладушкинГрупп») был сконцентрирован на сотрудниках компании («людиизменяют окружающую действительность»). Это выразилось вразработке расширенной социальной политики компании как усилениизаботы о своих работниках – основе для создания партнерскихотношений между Группой и сотрудниками.

Цели и задачи• Повышение социальной защищенности сотрудников.

• Повышение уровня лояльности к компании.• Повышение уровня жизни сотрудников и сохранение лучших

специалистов в рамках Группы.• Формирование благоприятного психологического климата в

коллективе.• Повышение результативности труда и привлекательности

предприятия как работодателя.СтратегияВ настоящее время социальная политика компании развивается по

двум направлениям:Удовлетворение потребностей.Первоначально стратегия социальной политики была направлена на

удовлетворение базовых человеческих потребностей. В настоящеевремя она охватывает все уровни – от первичных (развитиепремиальной системы, льготное питание, доставка сотрудников доместа работы, поддержка пенсионеров Группы, материальная помощь,возможность получения кредитов, помощь участникам/ветеранам ВОВ)до вторичных (корпоративные мероприятия, спортивные соревнования,посещения театров, кружки по интересам, комплексная корпоративнаясистема награждения, личные карьерные планы, индивидуальные планыобучения, гранты).

Привлечение наиболее квалифицированных кадров и удержаниелучших сотрудников.

Обучение, тренинги• Направленное групповое и/или индивидуальное обучение

перспективных сотрудников по корпоративным компетенциям послеоценки внутренним ассессмент-центром компании.

• Тренинги по командообразованию сотрудников.Методы PR• Публикация полной информации о социальной политике в

корпоративной газете «ЯСНО Солнышко».ЭтапыЕжемесячное посещение театра.Раз в месяц компания полностью выкупает весь зал выбранного

театра для своих сотрудников и членов их семей.Празднование Дня рождения Группы 1 июня в формате Дня семьи.В 2010 г. с 12:00 до 18:00 сотрудники компании и жители города

могли бесплатно посетить Парк культуры и отдыха им. Бабушкина. Вэтот день 955 сотрудников компании, членов их семей и 399 детейГруппы AG, не считая жителей города, праздновали юбилей компании.

Регулярные публикации по вопросам социальной политикикомпании в корпоративной газете «ЯСНО Солнышко».

Дополнительные оплачиваемые «родительские» выходные:• 1 сентября – для сотрудников-родителей учащихся начальной

школы (1–4 классы);• выходной в день рождения ребенка до достижения им

восемнадцати лет.Награждение сотрудников за успехи в воспитании детей во

Всемирный день ребенка – 20 ноября.Оплачиваемый выходной день 31 декабря для всех сотрудников

Группы.Поддержка бывших сотрудников Группы:• пенсионеров – ко Дню пожилого человека;• участников ВОВ и жителей блокадного Ленинграда – ко Дню

снятия блокады Ленинграда и в День Победы.Поощрение донорского движения. Предоставление выходного дня

сотруднику в день сдачи крови и дополнительное вознаграждение откомпании в размере 3000 рублей.

Благотворительные акции с участием сотрудников Группы:• благотворительный квест;• реализация программы «Стань Дедом Морозом»;• поддержка благотворительного фонда «Родительский мост».Результаты• В компании действует система предоставления сотрудникам

займов на беспроцентной основе (ремонт, обучение детей, лечение).• Осуществляются выплаты материальной помощи (в связи со

свадьбой, рождением ребенка, смертью близких, многодетным семьям ит. д.).

• Повышение уровня социальной активности сотрудников в периодпосле совместного проведения корпоративного досуга. Например, послепосещения театра поступило большое количество писем от сотрудниковв корпоративную газету «ЯСНО Солнышко». После проведения 1 июня2010 г. Дня семьи внеочередной номер «ЯСНО Солнышко» полностьюбыл посвящен письмам и фотографиям сотрудников с праздника.

• В компании создана комплексная система ротации сотрудников.Эффективные специалисты имеют возможность карьерного роставнутри Группы компаний AG.

• Снизился процент уволившихся по собственному желаниюсотрудников с 3,12 % (октябрь 2009 г.) до 2,81 % (октябрь 2010 г.).

• В 2010 г. производственный персонал начал активно пользоватьсястатьей соцпола «Донорство».

• Количество поощрений сотрудников компании в 2010 г. возросло вдва раза по сравнению с 2009 г. за аналогичный отчетный период.

• В течение 2010 г. в Группе AG наградами отмечено 187 человек.Еще 12 человек получают ежегодную премию за выданные им ранееЗолотые знаки трудового отличия.Построение позитивных и конструктивных отношений с бывшимисотрудниками компании является важной частью бренда работодателя.

...

«Подчас это бывает гораздо труднее, чем привлечь и удержатьценных сотрудников, – считает Тамара Кинунен, ведущий аналитикотдела исследований рынка труда и кадрового консалтинга, EMGProfessionals . – Однако усилия, которые тратит компания надостойное “прощание” с сотрудником и поддержание дальнейшихотношений с ним, окупаются, потому что:

• Бывшие сотрудники могут стать выгодными клиентами.• Бывшие сотрудники могут стать источником важной

информации, так как в большинстве своем, переходя на новое местоработы, специалист остается в той же профессиональной сфере. Вновой компании он может приобрести уникальную экспертную оценку,полезную для решения актуальных задач вашей компании.

• Бывшие сотрудники являются самым востребованнымисточником информации о компании для потенциальных работников ипотенциальных клиентов компании. Поэтому важно, чтобыинформация, которую транслирует сотрудник, была позитивной.

• Бывшие сотрудники могут через некоторое время статьпотенциальными кандидатами, которые вернутся в компанию уже вновом качестве, обладая уникальной экспертизой, полученной в другихорганизациях.

• Бывшие сотрудники чаще всего продолжают неформальноеобщение с коллегами, оставшимися в компании, и могуттранслировать как оптимистичные, так и пессимистичныенастроения относительно организации, которую они покинули, и ееруководителей. Важно, чтобы последних было меньше».

Вместо заключения

Словарь HR-брендингаМини-сайт компании на hh.ru – один из типов страниц в

корпоративном стиле на hh.ru. Отличительные черты этого типа:сложная структура и возможность интегрировать на страницуинтерактивные элементы.

http://hh.ru/article.xml?articleId=2158Простая страница – другой тип страниц в корпоративном стиле на

hh.ru. Оформляется в корпоративном стиле компании. Присутствуетвозможность размещения видеороликов, интервью, статей, фотографийи других материалов, которые будут улучшать имидж компании. Такойтип страницы в корпоративном стиле – оптимальный вариант длякомпаний, которые не имеют сложной структуры и многочисленныхподразделений. http://hh.ru/article.xml?articleId=2158

Страницы в корпоративном стиле – оформленная вкорпоративном стиле компании страница на hh.ru, которая содержитинформацию о компании-работодателе и перечень открытых вакансий,а также возможность добавлять дополнительные элементы (например,видеоролик или статью). Такая страница – один из инструментов HR-брендинга, позволяющий привлечь внимание соискателей к компании ик открытым в ней вакансиям, сохранить все корпоративные стандарты идонести до соискателей основные принципы работы в компании. Приэтом, как правило, количество просмотров страницы и вакансийкомпании увеличивается в 20 раз, а число откликов подходящихсоискателей – в 10 раз. http://hh.ru/article.xml?articleId=2158

Вакансии в корпоративном стиле – инструмент HR-брендинга на

hh.ru, позволяющий выделить вакансию компании на фоне остальныхвакансий с помощью сохранения корпоративных стандартов компании итем самым произвести на соискателей хорошее впечатление.http://hh.ru/article.xml?articleId=2069

Интервью с инсайдером – интервью с представителем компании,которое соискатель может увидеть на hh.ru в результатах поиска,открыв страницу с описанием компании, вакансий компании и каждойвакансии отдельно. Это один из инструментов линейки продуктов HR-брендинга компании HeadHunter, позволяющий выйти на прямую связьс соискателями и рассказать им о том, кто требуется компании, чтоработодатель хочет услышать от кандидатов на собеседовании, а такжечто ожидает их на работе в компании. Интервью с инсайдеромпозволяет привлечь в компанию именно тех кандидатов, которые будутмаксимально соответствовать представлению об идеальном сотруднике.Кроме того, интервью увеличивает количество просмотров вакансий всреднем в 10 раз, количество откликов – в 7 раз, а на собеседованиебудут приходить мотивированные кандидаты, настроенные на работуименно в вашей компании. http://hh.ru/article.xml?articleId=24

Соискательские опросы – опросы, проводимые компаниейHeadHunter с помощью рассылки по базе соискателей сайта hh.ru.Данный инструмент HR-брендинга используют для оценки репутациикомпании и узнаваемости ее бренда, а также повышения лояльностисоискателей к компании. http://hh.ru/article.xml?articleId=823

Зарплатные исследования – исследования рынка труда или уровнязаработных плат, проводимые компанией HeadHunter на основе базыданных вакансий, опубликованных на сайте hh.ru. Данный инструментHR-брендинга позволяет получать достоверные данные и правильнооценить ситуацию на рынке труда по индивидуальному запросу.Полученные данные помогут в проведении изменений кадровой илизарплатной политики компании, в создании эффективной системыкомпенсаций и льгот, в определении уровня оплаты труда при открытииновых департаментов или офисов, а также и в привлечении ценныхсотрудников. http://hh.ru/article.xml?articleId=822

Аудит HR-бренда – комплексная оценка воздействия, котороеоказывает идеология работодателя и деятельность по продвижению HR-бренда как на уже работающих сотрудников, так и на потенциальных.Данный инструмент HR-брендинга позволяет измерить текущий

уровень HR-бренда работодателя, а также выявить его слабые и сильныестороны с целью определения направления его развития. Аудитпроводится компанией HeadHunter на основе данных, полученных входе опросов сотрудников и соискателей, интервью с топ-менеджерами,анализа позиционирования конкурентов и «кабинетных» исследований.

Продвижение HR-бренда в социальных сетях – позиционированиекомпании как привлекательного работодателя среди групп и сообществпотенциальных соискателей в социальных сетях и блогосфере.

Мониторинг бренда работодателя в социальных сетях – оценкарепутации компании как работодателя с помощью отслеживанияупоминаний о компании в социальных сетях и блогосфере. Критерииоценки упоминаний: частота, тематика, соотношение позитивной инегативной информации. Этот инструмент HR-брендинга позволяетполучить данные о том, какой информацией о компании и в какомобъеме обладают соискатели.

Разработка концепции HR-бренда – создание концепциипозиционирования компании в качестве работодателя. Состоит изнескольких этапов – корректировки существующего курса развития HR-бренда, определения нового направления развития и разработкибазовых принципов коммуникации с уже работающими ипотенциальными сотрудниками в рамках взятого курса. В результатекомпания имеет готовое ценностное предложение как уже работающим,так и потенциальным сотрудникам.Интерактивные элементы продвижения HR-бренда – игры,конкурсы, видеоролики (например, видеоинтервью с сотрудниками итоп-менеджерами компании), а также любые другие интерактивныеприложения, которые созданы с целью привлечения вниманиясоискателей к компании как к работодателю. Данные элементы HR-брендинга являются наиболее актуальной и легкой для восприятияформой продвижения HR-бренда компании.

Консалтинговый центр HeadHunterВ своей деятельности Консалтинговый центр HeadHunter опирается

на базовые принципы HR-брендинга, разработанные совместно сроссийскими и международными партнерами.

В цифрах• более 263 проектов в области HR-брендинга (исследования,

разработки, коммуникации),• более 20 450 тыс. опрошенных респондентов на тему HR-бренда,• 7 лет существования Премии HR-бренд и аналитики лучших

практик и кейсов HR-брендинга,• более 10 мастер-классов и вебинаров с работодателями.В фактах• Команда профессионалов с опытом работы в in-house HR, HR-

консалтинге, реальном бизнесе и опытом научно-исследовательскойдеятельности

• Широкая hr-брендинговая продуктовая линейка• Лучшие западные и российские методики• Клиенториентированность

• Открытость новым и нестандартным запросам

Заходите на нашу страницу: http://hh.ru/article.xml?articleId=11927Группа в Facebook: https://www.facebook.com/hhconsult

Общероссийский рейтингработодателей

...

«HeadHunter создает общероссийский рейтинг работодателей ствердым убеждением, что в нашей стране должна существоватьпростая и ясная система отсчета для компаний и соискателей», –Юрий Вировец, президент HeadHunter.

С 2010 года в России ежегодно составляется открытый рейтингработодателей. Его организатором выступает компанияHeadHunter.

Сегодня репутация компании становится все более значимымкритерием при выборе места трудоустройства. Конечно, можно

ориентироваться на мнение друзей и знакомых, информацию из СМИ исоциальных сетей. Однако есть более объективный способ узнатьбольше о потенциальном работодателе – это профессиональныерейтинги.

До недавнего времени в нашей стране не существовалокомплексного, научно обоснованного и открытого рейтинга компаний-работодателей. Однако в мировой практике этот способ являетсяосновным для определения лучших, и на него ориентируются не толькосами организации и их сотрудники, но прежде всего соискатели. Сейчасв России появилось множество подобных рейтингов, в том числе иотраслевых, но все они страдают односторонним подходом к оценкеHR-бренда, изучая либо только мнение кандидатов, либо точку зренияперсонала, либо опираясь исключительно на экспертное мнение.

Рейтинг работодателей от HeadHunter является наиболеемасштабным и авторитетным по нескольким причинам.

• Его можно считать крупнейшим по охвату участников, так как мыприглашаем компании из всех областей России и сфер деятельности.Единственным условием является численность персонала, котораядолжна быть более 100 человек. С каждым годом рейтинг неизменнопополняется: в 2010-м компаний-участниц было чуть менее 100, в 2011-м – 108, а в 2012-м – уже 164.

• Ежегодно международной аудиторской компаниейPricewaterhouseCoopers проводится проверка правильности примененияметодологии и подсчета результатов.

• Для нашего рейтинга была разработана уникальная методология,согласно которой мы оцениваем компании с трех сторон:

– внешняя оценка – мнение соискателей, которые выбираюткомпании, где хотели бы работать, по методологии, одобреннойВЦИОМ;

– оценка эффективности деятельности HR-департамента – данныепрофессионалов в области HR. Специалисты заполняют специальнуюанкету, разработанную HeadHunter с учетом рекомендацийконсультантов PricewaterhouseCoopers Russia B.V. На основаниипредоставленной информации оценивается эффективность и степеньразвитости HR-функции;

– внутренняя оценка – мнение сотрудников. Компания «ЭКОПСИКонсалтинг» исследует уровень вовлеченности персонала компаний-

участниц по трем параметрам – удовлетворенность, лояльность иподдержка инициатив.

Все исследования проводятся на сайте рейтинга.Уже подавая заявку на участие, компании повышают свой статус

привлекательного и открытого работодателя.Итак, самые главные причины стать участником рейтинга:• место в рейтинге – ваше конкурентное преимущество на рынке

труда. Во всем мире это главный способ определения успешностикомпании как работодателя;

• присутствие компаний в рейтинге становится для соискателейодним из важнейших положительных факторов при выборе местаработы;

• при подготовке рейтинга HeadHunter учел мировую практикуосуществления аналогичных проектов и объединил самые лучшие ипрозрачные методики;

• участвуя в рейтинге работодателей России, вы сможете совершенобесплатно провести исследование вовлеченности своих сотрудников иоценить привлекательность компании в глазах соискателей;

• результаты публикуются в крупнейших деловых и профильныхСМИ (рейтинги работодателей 2011 и 2012 годов были напечатаны вгазете «Ведомости»);

• участие в рейтинге бесплатно и открыто для всех компаний счисленностью персонала более 100 человек.

Чтобы стать участником, нужно зарегистрироваться на сайтеhttp://rating.hrbrand.ru. Регистрация на рейтинг работодателей-2014будет открыта в начале марта 2014 года. Узнать подробнее ометодологии рейтинга можно на сайте http://rating.hrbrand.ru. Вы такжеможете задать вопросы по электронному адресу info@rating.hrbrand.ru.

Сноски1http://planetahr.ru/publication/42802http://hh.ru/article.xml?articleId=9473Бруковская О., Осовицкая Н . Как построить HR-бренд вашей

компании. 53 способа повысить привлекательность компании-работодателя. – СПб.: Питер, 2010. – С. 11.

4http://www.employerbrandingtoday.com/uk/2010/03/25/employer-

branding-five-reasons-why-it-matters-five-steps-to-action5Barrow S., Mosley R . The Employer Brand, Bringing the Best of Brand

Management to People at Work, John Wiley & Sons, Chichester.6Dell D., Ainspan N. (2001). Engaging employees through your brand,

Conference Board Report No. R-1288-01-RR, April, Conference Board,Washington, D.C.

7http://hh.ru/article.xml?articleId=9478http://www.ere.net/2011/06/06/rip-announcing-the-death-of-the-

corporate-careers-website9http://recruiting.jobvite.com/resources/21-career-sites-that-sell.php10http://hh.ru11http://careerbuilder.hostedwebform.com/cb/video212Бруковская О., Осовицкая Н. HR-бренд. 5 шагов к успеху вашей

компании. – СПб.: Питер, 2011. – С. 8.13http://www.kellyservices.ru/web/ru/services/ru/pages/070410.html14http://www.slideshare.net/jeremiah_owyang/the-8-success-criteria-for-

facebook-page-marketing15«Rise of a headhunter» Financial Times, March 30, 2009.16http://hh.ru/article.xml?articleId=94717http://hrbrand.ru/reiting.php18http://hrbrand.ru/methodology.php

19Подробнее см.: Общероссийский рейтинг работодателей, с. 213.20http://hrbrand.ru21Минчингтон Б. HR-бренд: как стать лидером. Строим компанию

мечты. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2011.22http://planetahr.ru/publication/428423http://hh.ru24http://hh.ru/article.xml?articleId=2425http://hh.ru/article.xml?articleId=215826http://hh.ru27http://planetahr.ru/insider/hh.ru28Бретт Минчингтон, председатель, CEO Employer Brand International,

международный эксперт, стратег и корпоративный советник поразвитию бренда работодателя, автор книг «Ваш бренд работодателя:привлечь-вовлечь-удержать», «HR-бренд: как стать лидером. Строимкомпанию мечты».

29http://planetahr.ru/publication/428530Из выступления Хизер Поливки на первом Международном саммите

«HR-Брендинг 2011» 14–15 сентября 2011 г. в Москве,http://planetahr.ru/publication/4280

31http://planetahr.ru/insider/hh.ru32

http://hh.ru/article.xml?articleId=24