Upload
juhasz-erzsebet
View
504
Download
1
Embed Size (px)
Citation preview
5/16/2018 Human Controlling - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/human-controlling 1/62
HUMÁN CONTROLLING
KÉSZÍTETTE: HIRTH HELGA (DUC25U)ÉVFOLYAM, SZAK: IV. KÖZGAZDÁSZ-GAZDÁLKODÁSI TANTÁRGY: VEZETI SZÁMVITEL
2007. JÚNIUS
5/16/2018 Human Controlling - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/human-controlling 2/62
1
TARTALOMJEGYZÉK
BEVEZETÉS .............................................................................................................4
I. AZ EMBERI ERFORRÁS GAZDÁLKODÁS SZEREPE................................6
1. Az emberi erforrás gazdálkodás.................................................................................6
II. GONDOLATOK A HUMÁN CONTROLLINGRÓL ........................................8
1. A kontrolling rendszere ................................................................................................8 2. A humán kontrolling és a humán stratégia................................................................10 3. A humán kontrolling alrendszerei és fejldési irányai..............................................11
3.1. A tervezés és a humán kontrolling tervezési rendszere............................................123.2. A személyügyi kontrolling jelentési rendszere.........................................................14
3.3. A humán kontrolling ellen rzési rendszere.............................................................153.4. A humán kontrolling alkalmazásának alapfeltételei................................................15
4. A humán controlling mutatószámai...........................................................................16 4.1. Foglalkoztatás hatékonysága .................................................................................16 4.2. Létszámösszetétel alakulása ...................................................................................17 4.3. Személyi jelleg költségek hatékonysága ................................................................17 4.4. Fluktuációval kapcsolatos számítások ......... .......... ......... .......... ........... ........... ........184.5. A cafetéria rendszer bevezetésének el készítése......................................................18
4.5.1. A szociális-jóléti ellátások...............................................................................184.6. Toborzás, outsourcing el készítése értékelemzéssel................................................194.7. Képzésmegtérülés-számítás dinamikus módszerrel ......... .......... ........... ........... ........204.8. HR Scorecard.........................................................................................................21
5. Béren kívüli juttatások rendszere – A cafeteria rendszer .......... ......... .......... .......... ..22 5.1. A cafeteria rendszer bevezetése és m ködtetése......................................................22
6. A humán controlling hatékonyságát növel eszközök...............................................26 6.1. A vállalati er forrás-tervezés rendszerek (ERP)........... ........... .......... ......... .......... ..27
6.1.1. Az ERP rendszerek fogalma, elnyei...............................................................276.1.2. RP rendszerek humánerforrás-gazdálkodás moduljai .....................................28
6.2. Személyügyi szoftverek Magyarországon................................................................286.2.1. VT-Soft OPUS HUMÁN.................................................................................296.2.2. NEXON Humánügyviteli szoftverek ...............................................................30
7. Emberi erforrás-menedzsment (EEM) a közszférában...........................................31 7.1. A közszféra sajátosságai.........................................................................................31
7.2. Az EEM egyes területei, funkciói a közszférában .......... ........... .......... ......... .......... ..327.3. A közszféra kihívásai napjainkban az EEM területén..............................................388. Az emberi erforrás menedzselés gyakorlata, értékelése hazai vállalatoknál..........40
III. ZÁRÓGONDOLATOK A HUMÁN CONTROLLINGRÓL..........................43
5/16/2018 Human Controlling - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/human-controlling 3/62
2
MELLÉKLETEK ....................................................................................................45
1. MELLÉKLET – HUMÁNERFORRÁS FELADATOK FELOSZTÁSA..............45 2. MELLÉKLET – A KÖRNYEZET FELMÉRÉSE....................................................46 3. MELLÉKLET – A HUMÁN TKE MÉRSZÁMAI..............................................48
1. Létszámösszetétel alakulása......................................................................................48
2. Személyi jelleg költségek hatékonysága ...................................................................483. Fluktuációval kapcsolatos számítások.......................................................................494. Személyügyi ABC......................................................................................................505. Képzésmegtérülés-számítás dinamikus módszerrel .......... ........... .......... ......... .......... ..53
4. MELLÉKLET – CAFETERIA A GYAKORLATBAN............................................54 1. A Cafeteria rendszer gyakorlati alkalmazása 3 vállalati esetpéldán keresztül............542. A Humanpower 2006 ................................................................................................57
FELHASZNÁLT IRODALOM...............................................................................60
5/16/2018 Human Controlling - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/human-controlling 4/62
3
ÁBRÁK JEGYZÉKE
1. Ábra. A cafereria rendszer bevezetésének folyamata.........................................................232. Ábra. A kétféle bels ügyfél elégedettség mérése...............................................................42
TÁBLÁZATOK JEGYZÉKE
1. Táblázat. Az ellátások formái és f bb típusai. ...................................................................192. Táblázat. A cafetéria rendszer el nyei és hátrányai a vállalat szempontjából ........... ........233. Táblázat. A legnépszer bb béren kívüli juttatások.............................................................254. Táblázat. A magán és közszféra szervezeteinek hagyományos jellemz i ............................325. Táblázat. A kiválasztás fontosabb jellemz inek átalakulása..............................................34
6. Táblázat. A munkakör-értékelés szerepe az ösztönzési, javadalmazási rendszerben...........36 7. Táblázat. Az emberi er forrás menedzsment feladatok felosztása....... ......... .......... .......... ..458. Táblázat. A küls környezet meghatározó elemei ..............................................................46 9. Táblázat. A bels környezet meghatározó elemei ..............................................................47 10. Táblázat. A vizsgált 3 vállalat juttatási formái .......... .......... ......... .......... .......... ......... ......55
5/16/2018 Human Controlling - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/human-controlling 5/62
4
Bevezetés
Az emberi erforrással való gazdálkodás központi szerepet tölt be manapság minden
vállalkozás életében, hiszen a szervezeti stratégia megvalósításának sikere nagymértékben az
emberek teljesítményétl, tudásától, tapasztalatától függ. A humán erforrással való
foglalkozás éppen ezért egyik szervezet életében sem szorulhat a háttérbe, s megjelenése
nemcsak az üzleti életben, de a közszolgálati szerveknél is egyaránt fontos.
Magyarország területén az utóbbi idben teret hódít a befektetés-szemlélet emberierforrás-
gazdálkodás, ugyanis a különböz vállalatvezetk nyilatkozataiban egyre többször hallható,
hogy „… nálunk a legfontosabb er forrás az ember..”, vagy „… vállalatunk sikerének kulcsa
munkatársaink kiemelked képességében rejlik…”, „… a XXI. században azok a vállalatok
lesznek sikeresek, melyek legfontosabb t kének a szellemi t két tekintik…”.
A munkaerpiacon is a termelésre épül vállalatokat a tudásra épül gazdasági egységek
váltják fel, tehát a hagyományos termelési tényezk helyett a tudásra helyezdik a f
hangsúly. Az emberi erforrásnak viszont vannak olyan tulajdonságai, melyek
megkülönböztetik minden más termelési tényeztl: önálló szabad akarattal rendelkezik,
képes szabályozni cselekedeteit, teljesítményei, céljai, tervei, szükségletei, érzelmei vannak.
A felsorolt tulajdonságok elolvasása után felmerülhet a kérdés, hogy egyáltalán mérhet a
vállalatnál az emberi tke értéke? Meghatározó lehet a befektetés megtérülésének nagysága
is, vagyis az elz években az emberi erforrásokba fektetett tke mikor térül meg?, s végül
kérdés lehet, hogy egy társaságnak mennyibe kerül egy-egy alkalmazott?
A sikerorientált vállalkozások költségeinek egyre nagyobb részét képezik a munkaervel
kapcsolatos kiadások, s szem eltt kell tartani azt a gazdasági törvényszerséget, mely szerint
a nyereséges mködés alapja az erforrások hatékonyabb felhasználása. Ez a társaságokat is
ráébresztette arra, hogy a munkaert is erforrásként kezeljék, mely igazán hatékonyan
mködni csak piaci keretek között képes.
A Humán controlling cím dolgozat a már említett kérdésekre próbál válaszokat találni három
f fejezeten keresztül. Az els részben az emberi erforrás gazdálkodás fogalmi kereteinek
meghatározása után az ezzel foglalkozó tudományág, az emberi erforrás menedzsment
feladatainak bemutatása, az egyes funkciók jellemzése következik.
A második nagy egységben nyolc fejezetre lebontva olvashatunk magáról a humán
controlling tevékenységrl. A kontrolling rendszerének bemutatása után a humán controlling
fejldési irányairól és alrendszereirl kaphatunk bvebb felvilágosítást. A továbbiakban a
5/16/2018 Human Controlling - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/human-controlling 6/62
5
humán controlling hét f területen való mérésének világa tárul elénk különböz
mutatószámokon keresztül. A béren kívüli juttatások növekv szerepük miatt egy külön
fejezetben kerültek kiemelésre.
A bevezet sorokban is már említésre került, hogy a humán tke szerepe nemcsak az üzleti
világban, hanem a közszférában is meghatározó, s jelentségét az utóbbi idben e területen is
kezdik felismerni. Ennek bemutatását tartalmazza a hetedik részegység, mely az aktuális
kihívásokra is rávilágítja a figyelmet. Végül az utolsó alegységben a hazai vállalatoknál
gyakorlatban megfigyelhet, HR-rel kapcsolatos tevékenységek jelennek meg.
A záró, s egyben utolsó fejezetben a tapasztalatok összegzése, a kérdések megválaszolása
történik.
5/16/2018 Human Controlling - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/human-controlling 7/62
6
I. Az emberi erforrás gazdálkodás szerepe
1. Az emberi erforrás gazdálkodás
Az emberi erforrás vállalati értékteremtésben betöltött szerepe az elmúlt években
látványosan megntt, a társaságok számára a termelési tényezk egyik legfontosabbja lett. Az
ember a vállalatnak egyszerre kétféle erforrást biztosít: fizikai munkavégz képességet, és
tudást. Ez a speciális tényez fizikai és szellemi tevékenysége révén értéket termel;
képességei, jártassága tartósan befolyásolja a célok megvalósulását.
„ Ma az egyetlen igazán értékes er forrás az egyének és a társadalom számára egyaránt a
tudás. A tudással minden mást meg lehet teremteni. A tudás termel eszközzé vált ”- állítja
Peter Drucker, a Harvard világhír menedzsment-professzora.
Míg korábban a technológia, a pénzügyi erforrások jelentették az igazi versenyelnyt, addig
mára az emberi erforrások hatékony menedzselése vált meghatározóvá, melynek elérésében
az emberi erforrás menedzsment nyújt segítséget. A humánmenedzsment a menedzsment
azon területe, mely az emberekkel, mint a szervezet kulcsfontosságú tényezivel foglalkozik.
Célja a humán erforrás hatékony felhasználása a szervezeti és az egyéni célok magas szint
megvalósítása érdekében.
Az emberi erforrásnak, mint speciális termelési tényeznek két oldala különböztethet meg:
az emberi és az erforrás oldal. Az emberi létbl adódó humán erforrás jellemzk:
értékteremt, innovatív képesség, önálló döntéshozatal képessége, fiziológiai, biológiai
sajátosságok, érdekérvényesít képesség, önálló értékrend, (specialitása, hogy nem
raktározható, nem tulajdona a vállalatnak, de motiválható).
Az erforrás jellegébl adódó jellemzk: termelési tényez, szervezeti elvárásoknak kell
megfelelni, gazdaságos és hatékony felhasználására törekszenek, piaci viszonyok között
mozog (munkaerpiac).
A humán erforrás menedzsment feladatok:
− Az emberi erforrások biztosítása,
− Az emberi erforrások fejlesztése,− A kompenzáció és a motiváció menedzselése,
− A munkafeladatok kidolgozása,
− Emberi kapcsolatok menedzselése,
− A munkafeltételek biztosítása,
− Stratégia kidolgozása,
5/16/2018 Human Controlling - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/human-controlling 8/62
7
− Munkaügyi adminisztráció.
Az emberi erforrás menedzsment alapveten kétszerepls. A humán erforrással kapcsolatos
feladatok elvégzése, az azokkal való gazdálkodás a vezetkön kívül a személyügy
hatáskörébe tartozik. Az egyes szervezeteknek éppen ezért célszer egy funkciómegosztást
kialakítani a személyügy és a vezetk között. (A személyügy által betölthet funkciók:funkcionális szakmai feladatok elvégzése, módszertanok kidolgozása, bels tanácsadás és
érdekközvetítés.). Az egyes részfeladatok megosztása többféle módon történhet, s ennek
gyakorlati bemutatását az 1. számú melléklet tartalmazza bvebben.
Az emberi erforrás menedzsment tevékenységeinek eredményességét olyan tényezk
mutatják meg, mint a munkavállalók elégedettsége, a munkatársak megtartásának képessége,
a munkateljesítmény növelése.
A humán erforrás menedzsment döntési folyamataival tartalmilag és funkcionálisan isösszekapcsolódik a humán kontrollig. Az emberi erforrásra irányuló kontrolling tevékenység
a menedzsment céljai teljesítésének szolgálatában áll. A két terület közötti kapcsolatot a
szakirodalomban fellelhet humán kontrolling definíciók is érzékeltetik, melyre példaként
szolgál a következ két meghatározás:
„A humán kontrolling funkcionális szempontból vizsgálva az emberi er forrás
menedzsmentet támogatja a személyzeti tervezésen, a tervek ellen rzésén, a gazdasági
elemzésen és az err l készült beszámolókon keresztül; a személyügyi folyamatok
koordinálásával és a szervezeti igényeknek való megfeleltetésével. Beletartozik az emberi
er forrás menedzsment hatékonyságának és eredményességének vizsgálata.”
„A humán kontrolling egyrészt az emberi er források megközelítésének módja, másrészt
méri és számszer síti az emberi er forrásokkal kapcsolatos döntések költségeit és
el nyeit. Olyan eszköz, amely megmagyarázza a vezet i döntések következményeit,
beleértve a rejtett és hosszú távon felmerül költségeket is. A költségek és az el nyök
számszer sített adatait pénzügyi nyelvre lefordítva tárja a vezetés elé, így támogatva a
döntéshozatalt.”
1
Egy egyszerbb megállapítás szerint: a humán kontrolling nem más, mint a hagyományos
kontrolling eszközök alkalmazása a humán gyakorlatban.
Az utóbbi definíció megfelel értelmezéséhez nélkülözhetetlen a „hagyományos kontrolling”
rendszerének ismerete, ezért tekintsük át, mit takar valójában ez a szakterület.
1 Gyökér Irén (jegyzet)
5/16/2018 Human Controlling - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/human-controlling 9/62
8
II. Gondolatok a humán controllingról
„Controller (kormányos)
az, vagy az lesz,
aki többet tanul, mint mások,
felismeri és a környezettel való kölcsönhatásban
cél és jövorientáltan
gondolkozik és cselekszik,
annak érdekében, hogy egy vállalatot
eredményesen irányítsanak.”
(Elmar Mayer) 2
1. A kontrolling rendszere
Hosszú távon egy vállalat hatékony irányításához nélkülözhetetlen a szervezet környezete,
bels mködése és stratégiája közötti összhang megteremtése. Ehhez nyújt segítséget a
kontrolling a szervezeten belül egy olyan alrendszert képezve, mely az irányítás
hatékonyságának növelésére hivatott. A rendszer lényege, hogy a vezetk számára aktuális és
érthet információkat szolgáltasson. Fontos, hogy a közvetített információk lényegesek
legyenek, tehát az adott vezetknek hasznos tartalommal bírjanak. A kontrolling tehát egy
segédeszköz a vezetk számára, mely koordinálja a tervezést, az ellenrzést és az
információellátást. Az utóbbi három tevékenységet szokták a kontrolling három pillérének is
nevezni.
A tervezési rendszer
A tervezés során mérlegelik a szervezetet ér hatásokat, melyek befolyásolják a jövre
vonatkozó elképzeléseket. A rendszer f bb feladatai közé tartozik: az adatok gy jtése,
elemzése, az elemzés eredményeinek segítségével prognózisok készítése, tervcélok kijelölése
és az elkészített tervek jóváhagyása. A tervek készítésének folyamán szükség van a
teljesítménymutatók megjelölésére is, melyek a terv-tény összehasonlításokban fontos
szerepet kapnak.
Az információs rendszerA rendszer kiépítésének els feladata az információs igények feltérképezése, azaz annak
meghatározása, hogy a kontrollernek milyen információkat kell közvetítenie az egyes
2 Dr. Siposné Gyebnár Éva (2001): A személyügyi kontrolling jelentsége az emberierforrás-gazdálkodásban.Munkaügyi szemle, XLV. évf. 11. 22.
5/16/2018 Human Controlling - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/human-controlling 10/62
9
célcsoportokhoz. Az igények felmérését követen kerülhet sor a szükséges információk
megszerzésére, elkészítésére és a megfelel helyre történ továbbítására.
Az ellenrzési rendszer
Kiemelt feladat a tényadatok számbavétele, a mködés és a gazdasági folyamatok ellenrzése.
E tevékenység célja, hogy a gyakran bekövetkez terv- és tényadatok közötti eltérésekre
minél hamarabb fény derüljön, s a beavatkozás szükségességének felmérése, az akciótervek
kidolgozása rövid id alatt végbemenjen.
A tervcélok és a tényadatok közötti különbségek vizsgálatakor fontos a keletkezésük okának
feltárása, azonban ügyelni kell arra, hogy ne a munkatársak felelsségre vonásán legyen a
hangsúly. Ilyenkor ugyanis elfordulhat, hogy a retorzió elkerülése érdekében a valódi okokat
a dolgozók elrejtik, vagy csak egyszeren nem segítenek azok feltárásában. A kontrolling
tevékenységét ezért célszer inkább a jövre irányítani, s a múltat arra használni, hogytanuljunk belle.
A kontrolling alapfolyamatának lépései: teljesítménycélok kitzése; a teljesítmény mérése; a
mért teljesítmény összehasonlítása a célkitzéssel; tervezett és a mért teljesítmény közti
eltérés okainak feltárása; válaszlépés (akcióterv) kidolgozása az eltérések felszámolására.
A kontrolling idbelisége szerint lehet operatív, illetve stratégiai. Az operatív kontrolling
rövid távú, általában 1-2 évre szóló feladatok ellátására fókuszál, a nyereségesség, a likviditás
és a pénzügyi stabilitás biztosítását szolgálja.A kontrolling feladatok személyügyi ellátását a vállalati méret határozza meg. Egy 200 f s
vagy az alatti alkalmazotti létszám esetén a kontrollingot a vezet vagy a vezetk végzik. 200
f fölött önálló kontrollert foglalkoztatnak. Feladatai között szerepel az eredmények, a
pénzügyek, a folyamatok és a stratégiák átláthatóvá tétele; a résztervek, részcélok
koordinálása; a szükséges adat- és információellátás biztosítása, valamint a kontrolling
rendszerek kialakítása.
A kontrollerrl általában azt szokták mondani, hogy olyan a vállalat vezet je számára, mint a
gépkocsivezetnek a „mitfahrer”, vagyis képes jelentsen megnövelni a vezetés
hatékonyságát, és támogatást nyújt a célhoz vezet úton.
Hazai és külföldi kutatások szerint a kontrolling rendszer alkalmazásának szükségessége
annál nagyobb, minél nagyobb a vállalkozás, illetve minél nagyobb az értékesítési volumen.
A tervezés, az ellenrzés és bizonyos információk nélkül a nagyvállalatok könnyen
5/16/2018 Human Controlling - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/human-controlling 11/62
10
elbukhatnak. A kontrolling-rendszerrel rendelkez társaságok viszont fölényben vannak
azokkal a vállalkozásokkal szemben, melyekben a tervek készítését mellzik, s a jövre
vonatkozó döntéseiket spontán megérzések alapján hozzák meg.
A kontrolling az elmúlt években jelents differenciálódáson ment keresztül, melynek
következtében speciális alrendszerek alakultak ki. Manapság a szakterülteknek megfelelen a
következ kontrolling típusok különböztethetek meg: pénzügyi kontrolling, a marketing
kontrollingja, K+F kontrolling, a beszerzés kontrollingja, a termelés kontrollingja, humán
kontrolling3.
A humán erforrással való gazdálkodás egyre növekv szerepe eredményezte a kontrolling
eszközök kiterjesztését a humán területre is. Ennek eredményeképpen egy olyan szolgáltató és
tanácsadó funkció jött létre, mely a vállalat különböz szintjein az élmunkával összefügg
intézkedések és célok hatékony megvalósítását szolgálják. A „hagyományos kontrollinghoz”
hasonlóan összeveti a terv- és tényadatokat, rendszerezve dokumentálja azokat, s
elemzésükkel információkat szolgáltat a döntéshozók számára. Tanácsadói funkciója révén a
felmerül problémákra döntési alternatívákat kínál.
2. A humán kontrolling és a humán stratégia
A humán kontrolling idbelisége alapján három f részre osztható: stratégiai humán
kontrolling, középtávú humán kontrolling, operatív humán kontrolling.
A stratégiai humán kontrolling középpontjába a humánstratégia áll, melynek feladata amegfelel mennyiség és minség munkaer biztosítása a hosszú távú célok megvalósítása
érdekében. A középtávú humán kontrolling a cél által meghatározott feladatokra koncentrál,
míg az operatív humán kontrolling a feladatok konkrét lebontását, megtervezését és a
megvalósítás figyelemmel kísérését foglalja magába.
A szervezeti stratégia részeként specializálódó humán stratégia a vállalat hosszú távú
céljainak szolgálatában áll. Hosszú távú koncepciókat tartalmaz a megfelel munkaer-
állomány kialakításához és megtartásához.
A humánstratégia és egyéb stratégiák meghatározásához célszer küls, független szakértt is
bevonni annak érdekében, hogy az objektivitás biztosított legyen. A vállalaton belül készített
felmérések, elemzések túlságosan sok szubjektív elemet tartalmaznak. A küls szakemberek
függetlensége, tapasztalata viszont segítheti egy versenyképes humánstratégia kidolgozását.
3 Dr. Lindner Sándor-Dihen Lajosné-Dr. Henkey István (2003): Humán kontrolling. Budapest, Szókratész 24
5/16/2018 Human Controlling - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/human-controlling 12/62
11
2.1. A környezet felmérése
A vállalatok mködésében, eredményességében jelentkez problémák, nehézségek sokszor a
küls környezeti tényezk gyors változásainak tulajdoníthatók, hiszen jövbeli alakulásuk
többnyire igen kiszámíthatatlan. Ezért is fontos, hogy a vállalatok megfigyeljék,
összegy jtsék és elemezzék azokat a tényezket, melyek az emberi erforrás felhasználásával
kapcsolatos döntésekben, és egyben a humán stratégia kialakításában befolyásoló
faktorokként szerepelhetnek. A döntések meghozatalában segítséget nyújtó tényezk
megvizsgálása során szükség van a küls és bels környezet jellemzésére. A meghatározó
elemek részletes bemutatását a 2. számú melléklet tartalmazza.
A küls és bels jellemzk külön-külön történ számbavétele után elvégezhet az összegz
SWOT-elemzés, mely az ersségek, gyengeségek, lehetségek, fenyegetések számbavételét
tartalmazza. A küls feltételek és a bels adottságok együttes elemzése után értékes
információk nyerhetk a stratégiai döntések meghozatalához.
3. A humán kontrolling alrendszerei és fejldési irányai
A személyügyi kontrolling (=humán kontrolling) három alrendszerre bontható: költség-
kontrolling; gazdaságossági, hatékonysági kontrolling; jövedelmezségi, eredményességi
kontrolling.
A költség-kontrolling, mely a személyügyi kontrolling központi területe, alapveten az
emberi erforrás-számvitelre (Human Resource Accounting, HRA) épül. A HRA feladata aszemélyügyi költségek meghatározása, a tervezett költségek összevetése a ténylegesen
jelentkez költségekkel, az eltérések és azok okainak meghatározása, s a fejlesztési javaslatok
kidolgozása. Ezen alrendszerbe soroljuk a munkaer kiválasztása, felvétele, betanítása és
fejlesztése kapcsán felmerül költségek prognosztizálását, illetve felmerülésükkor azok
figyelemmel kísérését.
A gazdaságossági, hatékonysági kontrolling az emberi erforrás funkcióinak hatékonyságát és
a személyi állomány struktúráját elemzi, s megvizsgálja és kiértékeli az emberi erforrás
gazdálkodás szerepét, tevékenységét a szervezeten belül. Hatékonysági vizsgálatokat végez
például a személyzetfejlesztésre, bérezési rendszerre, teljesítményértékelésre vonatkozóan, s
különböz szempontok (kor, nem, képzettség stb.) szerint elemzéseket készít a dolgozók
összetételérl.
5/16/2018 Human Controlling - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/human-controlling 13/62
12
A jövedelmezségi, eredményességi kontrolling azt a célt szolgálja, hogy a vállalati hierarchia
csúcsán elhelyezked vezetk is tisztában legyenek azzal, hogy az emberi erforrás
gazdálkodás milyen fontos szerepet tölt be a szervezeten belül (milyen mértékben járul hozzá
a vállalkozás sikereihez, eredményességéhez, jövedelmezségének növeléséhez).
A humán területen az utóbbi idben teret hódító módszerek közé sorolható a benchmarking és
a humán erforrás audit. A humán benchmarking keretében egy vállalkozást hasonlítanak egy
másik vállalathoz az emberi erforrások vonatkozásában. A mködés, a folyamatok és a
teljesítménymutatók összehasonlítása révén a vállalat felméri helyzetét versenytársaihoz
képest, s ha lemaradást észlel, kidolgozhatja a megfelel intézkedéseket annak
megszüntetésére. Az összemérés során a munkavállalók egyes jellemzit és a rájuk vonatkozó
mutatószámokat vetik össze egymással.
A humán er forrás audit egy vizsgáló, elemz és összehasonlító eljárás, mely az emberi
erforrás menedzsment eredményességének kiértékelésére irányul. A középpontban a humán
erforrás gazdálkodás teljes kör felülvizsgálata áll. E folyamat során átvilágítják a humán
stratégiát és a kitzött célokat, a tervezési módszereket, az információs rendszert és az
ellenrz tevékenységet. Az audit elvégezhet horizontálisan vagy vertikálisan. A vertikális
audit során a humán erforrás menedzsmentnek csak egy-egy területét vizsgálják meg, míg a
horizontális audit annak egészére terjed ki.
3.1. A tervezés és a humán kontrolling tervezési rendszere
A tervezés a vállalkozások számára olyan nélkülözhetetlen tevékenység, mely a jöv bizonytalanságát és kockázatát hivatott kiküszöbölni. Ez a funkció a dinamikusan változó
környezeti tényezkhöz való alkalmazkodást is elsegíti.
A stratégia céljai több évre szóló üzleti tervben alakulnak konkrét feladatokká, s általában a
több éves terv els évre vonatkozó részébl vezethet le az operatív éves terv. A hosszú távú
tervezés tehát mint egy összeköt kapocsként funkcionál a stratégia és az éves tervezés
között. A humán területen nélkülözhetetlen a több évre szóló tervezés, s olyan tényezkrl
kell hosszú távon dönteni, mint a bérpolitika, a munkaer-biztosítás, továbbképzés stb.
Az emberi erforrással kapcsolatos költségek tervezése nem közvetlenül történik, hanem
annak függvényében kell prognosztizálni, hogy mik a vállalat létszámra vonatkozó tervei. A
munkaer-tervezés során a kitzött célok megvalósításához szükséges munkaer-állomány
mennyiségi és minségi meghatározása történik. Az optimális létszám az, mely a feladatok
5/16/2018 Human Controlling - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/human-controlling 14/62
13
ellátásához nélkülözhetetlen. A rögzített létszámszint feletti munkaer-állomány a vállalat
versenyképességének csökkenéséhez vezet a felmerül költségek magasabb szintje miatt.
Egy esetleges létszámbvítés bels vagy küls munkaerforrásból hajtható végre. A
munkaerigény növekedését célszer a bels forrásokra támaszkodva kielégíteni, mivel ez a
megoldás sok tekintetben elnyösebb a küls források igénybevételénél. A meglév
munkaer ugyanis rendelkezik a vállalattal kapcsolatos alapismeretekkel, beilleszkedett, s
kialakultak munkahelyi kapcsolatai. A betanítás kisebb ráfordításokat igényel, s a küls
munkaer-beszerzéssel járó nagy járulékos költségek, mint például a hirdetés és a pályáztatás
költségei sem jelennek meg.
A munkaer-tervezés feladatai: létszámigény megállapítása; a várható létszámfedezet
meghatározása; a bels kereslet és a bels kínálat vizsgálata; a bels kereslet és a bels kínálat
különbségeibl adódó intézkedések kidolgozása.
A bérek tervezése során figyelmet kell fordítani a munkaadó és a munkavállaló között
fellelhet különbségekre a kitzött célok tekintetében: a munkaadó a munkavállalói
teljesítményének fokozására, míg a munkavállaló jövedelmének növelésére törekszik. A
munkaadó úgy érheti el célját, ha teljesíti a munkavállaló magasabb jövedelemre vonatkozó
igényét (természetesen bizonyos keretek között).
A munkavállalók megítélése a bérrendszerre vonatkozóan igen szubjektív. Igazságos bérrl
általánosságban akkor beszélünk, amikor a munkakör, a követelmények és a teljesítmény
együttesen befolyásolja a béreket, s ez megjelenik a bérarányokban is. A bérezés
igazságosságát úgy is megfogalmazhatjuk, hogy egyenl mennyiség és minség munkáért
egyenl bér jár. A gyakorlatban a bérek alakulása általában nem tükrözi az igazságosság elvét.
A bérezés átláthatósága szintén egy olyan alapelv, amely a valóságban sokszor sérül. Fontos
lenne mindenhol gondoskodni arról, hogy a munkavállalók megismerjék a bérezés
mechanizmusait, és átlássák a bérezés folyamatát. Tisztában kell lenniük azzal, hogy
magatartásuk, viselkedésük, teljesítményük milyen befolyással lehet a bérükre.
A gyakorlatban a bérköltségek tervezését többnyire kerettervezés formájában valósítják meg.
Vállalati szinten meghatározzák azt a bérmennyiséget, mely az egyes szervezeti egységek
számára rendelkezésre áll. A bérkeret betartásáért a szervezeti egységek vezeti felelnek. A
bérterv a vállalat adott idszakra vonatkozó bérezéssel kapcsolatos céljait és feladatait
tartalmazza, rögzíti a bérekre fordítható költségek nagyságát, az átlagkereset változását az
elz évhez viszonyítva.
5/16/2018 Human Controlling - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/human-controlling 15/62
14
A bérek mellett a béren kívüli juttatásokat is tervezni kell, melyek két nagy csoportra
bonthatók: pénzbeli és a természetbeni juttatások. E költségeket a vállalat gazdasági és
pénzügyi helyzetét figyelembe véve kell meghatározni. A béren kívüli juttatásokkal
csökkenthetk a dolgozók közötti szociális helyzetbeli különbségek, és a munkavállalói
elkötelezettség formálásában is jelents szerepük van.
A pénzbeli juttatások lehetnek visszatérítendk, illetve vissza nem térítendk. A legtöbb
szervezetnél a vissza nem térítend béren kívüli juttatások kapják a nagyobb szerepet, míg a
visszatérítendeket, mint például a kedvezményes kamatozású lakásépítési kölcsönt, kevésbé
alkalmazzák a munkavállalók elégedettségének, motiváltságának fokozására.
A személyügyi tevékenységek közé tartozik a személyzetfejlesztés is, melynek költségei a
munkaerköltség részét képezik. A környezet változásaihoz való alkalmazkodás igénye,
illetve szükségessége megköveteli a folyamatos és következetes képzést, mely ma már a
vállalat tartós sikerének elengedhetetlen tényez je. A képzési és a fejlesztési feladatokat a
személyzetfejlesztési tervek rögzítik.
3.2. A személyügyi kontrolling jelentési rendszere
A kontrolling egyik alapvet feladata, hogy információkat szolgáltasson a vezeti
döntésekhez. Információs bázis funkciója tehát a döntési bizonytalanság csökkentése,
megszüntetése.
A beszámoló id
belisége szempontjából lehet: Rendszeres személyügyi beszámolót a vállalatok havi gyakorisággal készítenek, de
elfordul, hogy csak negyedévente, félévente vagy évente.
Eseti személyügyi beszámolót konkrét döntési helyzetekben állítanak össze. Ez a döntést
befolyásoló tényezket térképezi fel a humán erforrással kapcsolatos tevékenységek, és
feladatok vonatkozásában.
Egy jól mköd személyügyi információs rendszer két területre különíthet el. Az egyik
terület azokat az elemzéseket, mutatókat foglalja magába, melyeket a humán szervezet
vezeti készítenek a tevékenységek eredményes elvégzése céljából. A másik rész olyan
összevont adatokat, elemzéseket tartalmaz, melyek a vezetés részére készülnek a döntési
bizonytalanság csökkentésére.
A humán kontrolling beszámoló a vállalati kontrolling jelentést részletezi, s a különböz
vezetési szintek számára külön személyügyi beszámolót készít, melyekben az emberi
erforrás gazdálkodással kapcsolatban álló területeket érinti.
5/16/2018 Human Controlling - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/human-controlling 16/62
15
3.3. A humán kontrolling ellenrzési rendszere
A humán kontrolling- rendszer alapmódszere a tervcélok és a tényadatok összehasonlítása. Az
ellenrzés során lehetvé válik annak kimutatása, hogy a vállalat mennyiben tért el a tervezett
értékektl a megvalósítás folyamán. Az eltérések meghatározásával eldönthet, hogy
szükséges-e beavatkozni a folyamatokba annak érdekében, hogy a különbséget a két érték
között megszüntessék. A kontrolling a megfelel mutatók segítségével a vezetés számára ad
választ arra, hogy bizonyos költségek miért térnek el a tervtl.
Az emberi erforrás kontrolling azért is nagyon fontos a vállalatok szempontjából, mert a
humán tényezvel kapcsolatban felmerül költségekkel foglalkozik, mely igen jelents
mérték a vállalat összes költségéhez viszonyítva. Tevékenysége mutatószámokra épül mind
a tervezési, mind az ellenrzési, mind az információ-rendszerben. A mutatók segítségével
komplex módon lehet egy-egy jelenséget megragadni, illetve annak változását kimutatni.
3.4. A humán kontrolling alkalmazásának alapfeltételei
A humán kontrolling gyakorlatban történ egyre nagyobb mérték terjedése önmagában nem
jelenti azt, hogy minden típusú vállalat, szervezet problémáira megoldást adhat. E területen is
vannak olyan alapfeltételek, amelyek a gyakorlati megvalósítás sikerét befolyásolják. Ezek a
következk:
1. A vezeti képességeket tekintve: ok-okozati gondolkodásmód; az iparág és a vállalat
alapos ismerete; az emberi erforrások és a szervezeti teljesítmény közötti kapcsolat
elismerése.
2. Az emberi erforrás menedzsment pozíciója a szervezeten belül: a HR vezet a
vezeti hierarchia csúcsán helyezkedik el; emberi erforrásokkal kapcsolatos
költségek/összes költség jelents mértéket képvisel.
3. A humán kontrolling mködést megvalósító rendszerek tekintetében: többszint
teljesítmény definíció (intézményi, szervezeti, egyéni); a mérhetség bevezethetsége a
humán területre is; befogadó és elfogadó szervezeti kultúra.
5/16/2018 Human Controlling - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/human-controlling 17/62
16
4. A humán controlling mutatószámai
A fogalmak tisztázását követen lássuk, milyen irányelvek, területek alapján kerülnek
részletes jellemzésre a különböz mutatószámok:
– foglalkoztatási hatékonyság elemzése,– létszámösszetétel alakulása és tervezése,
– személyi jelleg költségek hatékonyságának elemzése és tervezése,
– fluktuációval kapcsolatos számítások,
– a cafetéria rendszer bevezetésének elkészítése
– toborzás, outsourcing elkészítése értékelemzéssel,
– képzésmegtérülés-számítás dinamikus módszerrel,
– menedzsmentképzés- megtérülés számítása statikus módszerrel.
4.1. Foglalkoztatás hatékonysága
A foglalkoztatás hatékonyságának vizsgálatakor érdemes a hatékonyság definíciójából
kiindulni. Hatékonynak nevezzük az olyan termelési változatokat, erforrás kombinációkat,
melyek ugyanakkora ráfordítással (input) nagyobb eredményt (output), vagy kisebb
ráfordítással ugyanakkora eredményt képesek létrehozni. A legáltalánosabban alkalmazott
képlet:
Input
Output mutató(egyenes)gi Hatékonysá =
A képletbl leolvasható, hogy a hatékonysági mutató kifejezi, hogy egységnyi felhasznált
erforrásra (inputra) mekkora kibocsátási egység (output) jut. A kapott eredmény
összehasonlítható a vállalat által elért korábbi átlagokkal (saját szervezeten belüli legjobb
átlag), versenytársak teljesítményével ill. az iparági vagy akár világviszonylatban mért; EU-
ban mért („best of best”) átlaggal is.
A foglalkoztatás hatékonysága az ún . létszám-hatékonysági mutatók alapján értékelhet.
Két jellemz mutató: létszámarányos árbevétel, egy f re jutó nettó termelési érték.
(fõ)létszámállományikaistatiszti Átlagos
(Ft)árbevételenettósÉrtékesíté árbevételnyos Létszámará =
Ez a szám azt mutatja meg, hogy a vállalt egy alkalmazottjára mekkora árbevétel jut (avagy
egy alkalmazott mekkora eredményt termel). A kapott eredményt befolyásolhatja az adott
intézményen belül foglalkoztatott fizikai/szellemi foglalkoztatottak aránya. Ha kicsi a
5/16/2018 Human Controlling - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/human-controlling 18/62
17
mutatószám, érdemes lehet az okokat közelebbrl szemügyre venni. Ambrus Attila és
Lengyel László szerzpáros szerint ekkor két megoldás kínálkozik: ugyanakkora eredményt
kisebb létszámmal lebonyolítani vagy nagyobb eredményt változatlan létszámú humán tke
mellett megvalósítani. (A kapott megoldások teljesen megegyeznek a hatékonyság
fogalmával.) Az él munka - termelési hatékonyságát méri a következ mutató:
(fõ)létszámállományikaistatiszti Átlagos
(Ft)érték termelési Nettó érték termelésinettó jutó fõreEgy =
4.2. Létszámösszetétel alakulása
A létszám összetételét vizsgálhatjuk FEOR (Foglalkozások Egységes Osztályozási
Rendszere) szerinti csoportosítások alapján, s így beszélhetünk a foglalkoztatás jellege ill. a
munkaid hossza szerinti besorolásról. Ez megmutatja a teljes- és a részmunkaidben
foglalkoztatottak számát Az iskolai végzettség és munkaer típusa szerint is ugyanez aszempont vizsgálható. Ez utóbbit a vállalat profilja befolyásolja (vagyis a tevékenység
jellege), míg az elbbi a képzés szerinti összetételre világít rá.
További támpontot nyújt, ha a foglalkoztatottakat életkor uk ill. a nemek szerinti megoszlásban
is szemügyre vesszük. Kedvez folyamatként szokás megítélni, ha a vállalt jelenlegi (bázis)
összetételéhez viszonyítva növekszik a magas iskolai végzettségek aránya; a fizikai
munkásokon belül a szakmunkások száma; csökken a vezetk aránya és az átlagéletkor.
Emellett elnyt jelenthet, ha a versenytársakhoz képest magasabb arányban alkalmaz pl.
részmunkaids foglalkoztatottakat.
A létszám összetételére vonatkozó mutatók: fizikai létszám aránya; szellemi létszám aránya;
vezetk aránya; szakmunkások aránya; felsfokú végzettségek aránya; részmunkaids
foglalkoztatottak aránya.
A mutatók (3. számú melléklet ) önmagukért beszélnek, így nem szorulnak különösebb
magyarázatra, de annyi kiemelhet, hogy egyfajta megoszlást fejeznek ki, vagyis azt, hogy pl.
mennyi a fizikai foglalkoztatottak aránya (hányan vannak a fizikai munkások) az összes
alkalmazotthoz képest.
4.3. Személyi jelleg költségek hatékonysága
A létszám-hatékonysági mutatók ill. ennek összetételének elemzésén túl fontos lehet az egy
f re jutó (egy alkalmazottra jutó) költségek meghatározása is (hiszen így könnyen
összevethet egy adott munkás által megtermelt érték és a rááldozott költségek összege). A
5/16/2018 Human Controlling - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/human-controlling 19/62
18
költségeken belül a személyi jelleg költségek kapcsolódnak leginkább az emberi
erforráshoz.
A bérgazdálkodás f bb mutatószámai: személyügyi költséghányad, munkaerköltségek
forgási sebessége, személyi jelleg ráfordításokra jutó nettó termelési érték, valamint az egy
f re jutó személyi költség. A mutatók részletes jellemzését a 3. számú melléklet tartalmazza.
4.4. Fluktuációval kapcsolatos számítások
A következ mutatócsoport a fluktuációt elemzi, de elször talán célszer a fogalom
tisztázásával kezdeni: „A munkaer mozgás egyik fajtája a fluktuáció, ami a munkavállaló
munkahely-változtatását jelenti.”.4 A vizsgálódás alapját a szervezet teljes létszámállománya
képezi, és ehhez képest értelmezzük a csökkenést ill. növekedést. A fluktuációt befolyásoló
tényezk két f típusát ismerjük: a szervezet mködésétl független és függ, bels tényezk.
Míg az elbbi tényez a gazdaság állapotával, a megváltozott munkafeltételekkel(informatikai és nyelvi követelmények), addig az utóbbi a munkahelyi légkörrel, a vezetési
stílussal állhat kapcsolatban. A többi erforrásszint változáshoz hasonlóan az emberi erforrás
taglétszám változásainak is vannak következményei. „A fluktuáció magas szintje növeli a
létszám biztosításával kapcsolatos költségeket, alacsony szintje pedig akadályozza az új,
esetleg képzettebb, fiatalabb munkaer bekapcsolását a vállalat tevékenységébe.”.5 A
fluktuáció költségei közé tartozik: a végkielégítés, a munkavégzés alóli felmentés költsége és
járulékai; a kilépés költségei; a munkaer kiválasztás, felvétel és betanítás költségei; a belép
és a kilép alkalmazottak teljesítményének különbségébl adódó költségek.
A fluktuáció mérszámai: munkaer-forgalom, kilépési forgalom, belépési forgalom,
munkaer-váltás, munkaerváltás intenzitása. Az egyes mutatók jellemzi a 3. számú
melléklet ben olvashatók.
4.5. A cafetéria rendszer bevezetésének elkészítése
Manapság elengedhetetlen, hogy a munkavállalók a pénzbeli juttatások mellett választható
béren kívüli juttatásokban is részesüljenek, s ennek a vállalaton belüli megjelenési formája a
„cafetéria” rendszer.
4.5.1. A szociális-jóléti ellátások
A szociális-jóléti ellátások a munkavállalói szükségletek kielégítésére szolgálnak, s ezeket a
munkáltató finanszírozza. Elfordulnak olyan esetek, amikor ez csak részben jelent pénzbeli
4Ambrus Tibor - Lengyel László (2006): Humán controlling számítások. Budapest, CompLex Kiadó Kft., 74.5 Uo., 75.
5/16/2018 Human Controlling - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/human-controlling 20/62
19
támogatást, mint például a munkavállaló által bérelt lakás albérleti díjának részben történ
megtérítése.
A különböz juttatások fajtáit, elnyeit és hátrányait tartalmazza az alábbi táblázat:
1. Táblázat. Az ellátások formái és f bb típusai.6
Szociális-jóléti ellátások formái
Pénzbeli ellátások Természetbeni juttatások– lakhatási költségtérítés– lakásépítési támogatás– kedvezményes kamatozású lakásépítési
kölcsön– üdülési hozzájárulás– ruházati költségtérítés (ruhapénz)– különböz segélyek (beiskolázási segély,
temetési segély)
– helyi, távolsági járatokra szóló bérlet– hivatali gépjárm magáncélú használata– természetben nyújtott étkeztetés– kifizet által juttatott színházjegy, színházbérlet– terményjuttatás (a szövetkezeti tagok részére)
El nye:
– a jövedelemfelhasználás egyéni preferenciaalapján szabadon történik– differenciált szükségletek kielégítésre
alkalmas
El nye:
– az adományozó szándéka szerint használhatókfel
Hátránya:
– felhasználása nem biztosan felel meg a juttatást biztosító szándékának
Hátránya:
– differenciálatlan szükségletek kielégítéséreszolgálnak
– rugalmatlanok az egyéni szükséglet és igényekiránt
Adózási szempontból ezek a juttatások lehetnek adómentesek, vagy adókötelesek, míg a
részesültségi fokozat szempontjából minden alkalmazottra kiterjed (univerzális), vagy csak
bizonyos feltételeknek megfelel alkalmazottakra (szelektív) vonatkozó.
Az ellátási rendszer korszer formája a Választható Béren Kívüli juttatások (VBK) rendszere,
az ún. cafeteria rendszer, melynek részletesebb bemutatására a következ egységben kerül
sor.
A továbbiakban a toborzási folyamattal kapcsolatos mérszámok vizsgálata olvasható,
melynek egyik eszköze az értékelemezés módszere. Ennek analízise során elengedhetetlen
tudni, hogy mi az, ami a vállalat számára éréket képvisel.
4.6. Toborzás, outsourcing elkészítése értékelemzéssel
Személyügyi ABC
Egy másféle, bár jellegében nagyon hasonló megközelítést tesz lehetvég a személyügyi
ABC (Activity Based Costing/Tevékenység alapú költségszámítás).7, mely a következ
területekhez kapcsolódó mutatókat használja:
6 Uo., 84-85.
5/16/2018 Human Controlling - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/human-controlling 21/62
20
– szervezeti hatékonyság (Organizational Effectiveness) mérése
– szellemi tke (Intellectual Capital) mérése
– innováció (Innovation) mérszámai
– HR-részleg (The HR function) felkészültsége, hatékonysága
– mutatók az EEG funkciókat illeten– toborzás, kiválasztás mérésére alkalmas jelzszámok
– termelékenység és a fizetés mérésére (Productivity and Pay) használt
számítási módok
– alkalmazotti stabilitás (Staff Stability) mérése
– hiányzások számának mérése
– munkaviszony megsznésével kapcsolatos mérszámok
Az egyes területek jelzszámainak tartalma a 3. számú melléklet ben látható.
4.7. Képzésmegtérülés-számítás dinamikus módszerrel
Az emberi erforrásba (EE) történ befektetések alapos elkészítést igényelnek, s ebben
nyújtanak segítséget az EE-hez kötd befektetés-gazdaságossági számítások.
„Az emberi erforrásba történ befektetés nem más, mint adott ismeret, tudás beszerzése,
vagy saját vállalaton belüli felhalmozása”.8 A mérésekhez a humán controlling legfontosabb
adatai: a képzés mennyisége, ideje és költségei, a követelmény- és teljesítményadatok. A
számítások középpontjában a képzésre fordított kiadások, a többlettudásból adódó bevétel és
azok kamatozása áll.Az EE-be történ befektetéseket nem csupán gazdaságossági kritériumok alapján valósítanak
meg, hanem törvényes elírások, munkafeltételt javító követelmények miatt is. A számítások
legf bb célja, hogy értékelni tudják az EE-be történ befektetések hatékonyságát. Ha a
befektetés hozzájárul a vállalat gazdasági és nem gazdasági céljainak eléréséhez, akkor
beszélhetünk hatékonyságról.
E területen f ként a dinamikus módszerek a meghatározók, melyek az id múlásával, a pénz
idértékével is számolnak. Általában a nettó jelenérték-számítás (NPV) módszerét
alkalmazzák. Az alapgondolat tehát, hogy az EE-be történ befektetéssel kapcsolatos összes
kiadást és bevételt a képzés hasznosításának kezdeti, a befektetés végs idpontjára kell
vetíteni.
7 www.freeweb.hu/nyaau/kontrolling_szabc.doc8 Ambrus Tibor - Lengyel László (2006): Humán controlling számítások. Budapest, CompLex Kiadó Kft., 118.
5/16/2018 Human Controlling - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/human-controlling 22/62
21
A dinamikus és statikus módszerek mellett léteznek a képzés-fejlesztés jelentségét bizonyító
számítások, melyekre néhány mutató a 3. számú mellékletben látható.
4.8. HR Scorecard
Végül lássunk egy olyan mérési módszert, mely egy már létez technika, a Balanced
Scorecard (BSc) humánspecifikus változata.
A BSc, vagyis a kiegyensúlyozott stratégiai mutatószámok rendszere egy stratégiai irányítási
eszköz, melynek segítségével lehetvé válik a stratégia tisztázása, a stratégia és az operatív
mködés közötti összhang megteremtése, annak kommunikálása. Alkalmas a szervezetre ható
tényezk, a közöttük lév ok-okozati összefüggések felismerésére, az ebbl származó
következtetések levonására. A BSc jellemz je a célok megvalósításnak támogatása, melyet
úgy ér el, hogy a társaság a célokhoz mutatószámokat rendel, akciókat szervez, amik a
szervezet tagjai számára cselekvésül szolgálnak. A célok és a hozzájuk rendelt mutatók négyszempont szerint csoportosítottak: pénzügyi nézpont (tulajdonosi elvárások); vevi
nézpont; bels folyamatok/mködés; tanulás, fejldés.9
A személyügyi controlling által, a humán funkciók mérésére kialakított eszköz a HR
Scorecard. „Ez egy olyan vezetést támogató eszköz, mely a tervezéstl a munkavállalók
ösztönzéséig átfogja a mérszámok rendszerét”.10
„A HR Sc a szervezet jövképét, humánstratégiáját fogalmazza meg, olyan átfogó
mutatószámrendszer formájában, ami kijelöli a stratégiai célok teljesítéséhez vezet
utat,megteremti a stratégiai alapú teljesítményértékelés feltételeit.”11
A HR Sc a Bsc analógiájára alapozva a pénzügyi mérszámok, az ügyfélkör, a bels
mködés, a tanulás –fejldés mérszámai közötti összefüggésrendszer biztosítására épül. A
BSc négy nézpontja a HR funkcióra:
− HR pénzügyi nézpontja a HR költségvetésre
− HR „ügyfélkör” megítélése a munkavállalókra vonatkozó elégedettség mérésére
− HR bels mködése (pl. a munkaer-utánpótlás biztosítása)
− HR tanulás-fejldés (pl., képzettségi színvonal megítélése)
9 Dr. Lindner Sándor (2004): Humán nézpontból a Balanced Scorecard. Munkaügyi szemle. 48. évf. 1. 20-23.10 Dr. Lindner Sándor – Dihen Lajosné (2005): HR Scorecard a tervezéstl az ösztönzésig. Munkaügyi szemle.
49. évf. 9. 11.11 Uo., 12.
5/16/2018 Human Controlling - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/human-controlling 23/62
22
5. Béren kívüli juttatások rendszere – A cafeteria rendszer
Napjainkban a vállalatok körében egyre népszerbb megoldás, hogy a munkabéren kívül is
díjazzák dolgozóikat, de mit is takar pontosan a béren kívüli juttatások rendszere?
„ A cafetéria rendszer lényege, hogy a dolgozók bizonyos id közönként a munkáltató által
felkínált szolgáltatási listából, adott költségkereten belül az egyéni szükségletek szerint
kiválasztják az általuk igényelt juttatásokat.”12 Az ajánlati listában f ként szociális-jóléti
juttatások szerepelnek, de a közvetlen készpénzkifizetés is biztosítható. Ez utóbbi esetben a
munkavállalónak szembesülnie kell azzal, hogy a kézhez kapott nettó összeg jóval
alacsonyabb, mint a kedvezményes adózású juttatások értéke.
A növekv adóterhek miatt számos vállalat választja a béremelés helyett a cafeteria különféle
elemeit, melynek legf bb elnye, hogy adózásuk miatt olcsóbbak, mint a munkabér. A
cafeteria rendszer azért m
köd
képes rendszer, mert mind a munkaadó, mind a munkavállaló jól jár vele. A munkavállalók oldaláról a rendszer népszersége egyrészt igazságosságával
magyarázható (a legtöbb rendszerben minden munkavállalóra egységes keretösszeg jut),
másrészt pedig azzal, hogy így megkapják a juttatás teljes összegét, míg a munkabérért
adózniuk kellene. A juttatások adókedvezménye a munkáltató számára is jelents
megtakarítást tesz lehetvé, ezen kívül költséghatékony eszköze a motiválásnak, a
versenyképesség megtartásának vagy a különböz bérrendszerek összehangolásának. További
elnye a rendszernek, hogy elemei forintosíthatóak, tehát a munkavállalók pontosan látják
mennyit költ rájuk a vállalatuk.
A cafeteria bevezetését választó cégek száma folyamatosan emelkedik a .növekv vállalati
adóterhek miatt. A Mercer Kft. 2007 márciusában 86 különböz nagyságú és profilú cégen
végzett felmérése szerint az igénybevev cégek tekintetében átrendezdés tapasztalható. A
rendszer bevezetését Magyarországon elindító multik mellett 150-200 f t foglalkoztató KKV-
k és egyre több kisebb, 100 f alatti létszámú cég is ezt a megoldást választja.
A hazai és nemzetközi tapasztalatok azt mutatják, hogy a cafeteria rendszer alkalmas az
egyénileg változó igények kielégítésére; az egyéni szükségletek teljesítését magas
színvonalon szolgálja; fokozza a szociális biztonságot.
5.1. A cafeteria rendszer bevezetése és mködtetése
A cafetéria rendszer bevezetése stratégiai döntés, s ennek során meg kell határozni a rendszer
jellemzit. A keretösszeg megállapítása gondos mérlegelést igényel, s éppen ezért úgy kell a
12 Ambrus Tibor - Lengyel László (2006): Humán controlling számítások. Budapest, CompLex Kiadó Kft., 86.
5/16/2018 Human Controlling - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/human-controlling 24/62
23
rendszert megvalósítani, hogy ne eredményezzen költségnövekedést, bevezetését naptári
fordulóponthoz kössék, a munkavállalói érdekképviseletek egyetértsenek vele. A rendszer
bevezetése számos pozitívuma mellett némi hátránnyal is jár, ahogy azt az alábbi táblázat is
mutatja.
2. Táblázat. A cafetéria rendszer elnyei és hátrányai a vállalat szempontjából13
A cafetéria rendszer bevezetésének
El nyei Hátrányai
– költséghatékony juttatási forma, amunkavállaló – a munkáltató azonosköltségvonzata mellett – magasabbnettó értékhez juthat
– javítja a munkavállalóköltségszemléletét
– szabad választást tesz lehetvé
– adminisztrációigénye magas– a szervezet eddigi kultúrájától eltér
megoldás– a dolgozó önállóságára épít, de nem
mindenki tud ezzel racionálisan élni,ezért többletjuttatási igénnyel
jelentkezik
A juttatási rendszerek sikeres mködésének feltétele az elzetes tervezési munkálatok, az
átgondolt bevezetési és mködtetési rendszer kidolgozása. Az alábbi ábra a cafeteria rendszer
bevezetésének tényleges folyamatát mutatja be:
1. Ábra. A cafeteria rendszer bevezetésének folyamata
A cafeteria rendszerek mködtetéséhez, az ügyviteli rendhez célszer informatikai támogatást
igénybe venni. Ma már több személyügyi szoftverekkel foglalkozó cég fejlesztett ki külön
cafeteria modult, melyek jelentsen megkönnyítik a humánpolitikai osztályok
alkalmazottainak munkáját. A modulok közül olyant érdemes bevezetni, amely képes
13 Uo., 87.
Vezeti igényfelmérés• Bevezetés céljának
meghatározása• Cafeteria keret kialakítása
Stratégia – elkészítés• Dolgozói felmérés• Juttatás menedzsment
Vállalati háttér kialakítása• Cafeteria szabályzat• Törvényi háttér• Nyilatkozatok
Munkavállalók tájékoztatása• Eladások• Munkavállalói kézikönyv
Adminisztációs folyamat• Folyamat megtervezése• Nyilatkozatás
Cafeteria rendszer indítása• Ügyfélszolgálat• Tanácsadás
Utókövetés• Éves frissítés• hatásvizsgálat
5/16/2018 Human Controlling - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/human-controlling 25/62
24
kommunikálni az alkalmazott bérrendszerrel, ismeri az egyes juttatásokhoz kapcsolódó adó-
és járulékfizetési elírásokat és követi annak változásait, segít az igények felismerésében, a
választások statisztikai értékelésében és megkönnyíti a folyamatos adminisztrációt.
A cafeteria elemei
A cafetéria rendszer bevezetése nem jelenti azt, hogy a vállalat minden korábbi garantált
juttatását megszünteti. Tipikusan a program keretein kívül juttatják a társaságok hazánkban a
cégautót, a mobiltelefon használatot, az életbiztosításokat és a munkáltatói kölcsönt.
Magyarországon általában legalább tíz elembl álló juttatási listát kínálnak a dolgozóiknak a
cégek. A választható béren kívüli juttatások leggyakoribb elemei: a magáncélú tanfolyamok,
az üdülési csekk, a helyi bérlet, a menetjegy térítése és az önkéntes nyugdíjpénztári
hozzájárulás. Ezenkívül az idei évtl egyre népszerbbé válik a munkáltatók otthoni Internet
használatának támogatása, valamint az iskolakezdési utalványok és az önsegélyez pénztári juttatások is.
A keretösszeg
Ma Magyarországom a cégek háromnegyede fix összeg keretösszeget ad, tehát minden
munkavállaló beosztásától és jövedelmétl függetlenül, ugyanakkora összeg juttatásra
jogosult. Léteznek azonban olyan vállalatok is, ahol a cafetéria keretösszeg
munkavállalónként eltér összeg és növelése az egyéni teljesítménytl függ, továbbá van
lehet
ség a fizetésemelés cafetéria formájában történ
teljesítésére is.A juttatások adózásának változásai
A cafeteria rendszer egyes elemei törvényileg eltér adózási kötelezettség alá esnek. A
munkavállaló akkor jár jól, ha minél kisebb adójú elemeket választ, mert akkor bruttó
keretének nagy részét kézhez kapja. Az adófizetési kötelezettség a munkáltatóra is
vonatkozik, ezért neki szintén ez az érdeke. A juttatások adóterhének szigorítása miatt a
vállalatok egyre kevésbé tudják kihasználni az egyes juttatások adómentes határait. 2007
januárjától a béren kívüli juttatások adója 10 százalékponttal, 54%-ra emelkedett. A cégek
háromnegyede igaz már eddig is kizárólag adómentes természetbeli juttatásokat nyújtott
dolgozói részére, illetve nem engedte az adómentes határon felüli választást, így az adóemelés
kevésbé érinti érzékenyen ket. Nem így az a szabályozás, mely az egyes juttatások
adómentes határait csökkentette nem csekély mértékkel. Az önkéntes egészségpénztári
befizetések a minimálbér 20%-ig, a nyugdíjpénztári befizetések annak 50%-ig kapnak
kedvezményt a korábbi 130% helyett.
5/16/2018 Human Controlling - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/human-controlling 26/62
25
A jelenleg érvényes jogszabályok alapján a következ juttatások értéke a teljes választási
idszakra vonatkozóan együttesen nem haladhatja meg az évi 400 ezer forintot: Internet
elfizetés hozzájárulás, egészségpénztári hozzájárulás, üdülési csekk, beiskolázási utalvány,
BKV helyi utazási bérlet. Az egészségpénztári, valamint önkéntes nyugdíjpénztári
hozzájárulásra igényelt összegek együtt nem haladhatják meg a havi 45.850 forintot (aminimálbér 70%-át).
Az alábbi táblázat a legnépszerbb juttatásokat tartalmazza, a legújabb szabályozás szerinti
összegekkel:
3. Táblázat. A legnépszerbb béren kívüli juttatások
Az adószigorítások ellenére még mindig sokkal jobban megéri a vállalatoknak a béren kívüli
juttatások béremelést helyettesít alkalmazása.
A cafeteria rendszer gyakorlati megvalósulását, mködését mutatja be a 4. számú melléklet
konkrét vállalati esetpéldákon keresztül.
A béren kívüli juttatások részletes ismertetése után a továbbiakban arról kaphatunk
információt, hogy milyen informatikai támogatás szükséges a vállalaton belüli hatékony
humán controlling mködéséhez.
Hideg étkezésihozzájárulás 5000 Ft /hó nem Utalvány -
Meleg étkezésihozzájárulás 10.000 Ft /hó nemUtalvány, helyi
konyha -
20.000 Ft /év
/gyermek /szül
Üdülési csek k 65.500 Ft /év igen Csekk
Közeli
hozzátartozóknak is.
Helyiközlekedésibérlet
Bérlet teljes
összege igen
Készpénz s zámla
ellenében -
Önkéntesnyugdíjpénztár 32.750 Ft /hó nem
Munkáltatói
hozzájárulás -
Egészségpénztár 13.100 Ft /hó igen
Munkáltatói
hozzájárulás
Szolgáltatások körét
tekintve változás
2007.06.01-tl!
Ajándék utalvány 3*6550 Ft /év nem
Utalvány,
természetben
Közös háztartásban
él közeli
hozzátartozóknak is.
Otthoni Interne thasználat Korlátlan igen
Utalvány, készpénz
számla ellenében -
Kultúra utalvány Korlátlan igen Utalvány -
Megjegyzés
Iskolakezdésitámogatás igen
Utalvány, készpénz
számla ellenében -
Juttatás neve Adómentességhatára (2007)
400.000 Ft-oslimit alá tartozik
Juttatásánakformái
5/16/2018 Human Controlling - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/human-controlling 27/62
26
6. A humán controlling hatékonyságát növel eszközök
Manapság terjedben vannak a különböz integrált vállalatirányítási információs rendszerek
(ERP – Enterprise Resource Planning) alkalmazása. A legtöbb nagyvállalat, középvállalkozás
tekintetében elssorban az alaptevékenységeket (beszerzés, gyártás, értékesítés) támogatják
informatikai rendszerek.
Az informatikai háttér esetén a legnagyobb hangsúly az integráción van. Ezek az integrált
vállalatirányítási rendszerek hozzájárulnak ahhoz, hogy a vállalat képes legyen különféle
erforrásai felhasználásának nyomon követésére, valamint a velük kapcsolatos tevékenységek
rövid, közép és hosszú távú tervezésére. Az egyes erforrásokkal való tevékenységek elég
komplexek, ezért az ERP rendszereket modulárisan építik fel. Az egyes modulok önállóan is
használhatóak, de integrált rendszerbe kapcsolva összehangoltan mködnek.
A II. generációs ERP rendszerek szélesebb integráltságot teremtenek, ugyanis hatókörüket akörnyezetre is kiterjesztik, a környezet kapcsolódó folyamatait integrálják. Ilyen lehet a vevk
és beszállítók menedzsmentje, vagy a személyügyi tevékenységek esetében az internetes
toborzás. Az utóbbi vonatkozásban az integráltság kétféleképpen értékelhet. Egyrészrl,
hogy a személyügyi tevékenység mely feladatait hangolja össze a rendszer, másrészrl a
vállalat meglév informatikai rendszerével milyen integrációt hoz létre.
A személyügyi tevékenységek kapcsán felmerülhet, hogy melyek azok, amelyek hatékony
megvalósítására használható egy integrált személyügyi információs rendszer? A vállalatok
többségében (kivétel az egyéni és mikrovállalkozások) a bérszámfejtés, a személyi
jövedelemadó és a járulékok bevallása, befizetése informatikai támogatással megy végbe. A
munkaügyi statisztikával összefügg adatszolgáltatások is ugyancsak az informatika
segítségével történnek. Emellett a vállalkozás méretétl függen a hatósági
adatszolgáltatásokat (adóbevallásokat) is elektronikus formában kell elkészíteni.
Az adatfeldolgozások általában egy konkrét célból történnek. Ez lehet egy jogszabályi elírás
követése, vagy egy vállalatirányítási döntés támogatása. Az informatikai megoldások célja az
adatfeldolgozás hatékonyságának növelése, de hozzájárul például az élmunka-költségénekcsökkentéséhez, a vállalaton belüli különböz adatfeldolgozási és –elemzési feladatok
megfelel sorrendben történ elvégzéséhez.
A továbbiakban az ERP rendszer részletesebb bemutatása következik, s azon belül is kitérve a
humán-erforrás gazdálkodási modulra.
5/16/2018 Human Controlling - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/human-controlling 28/62
27
6.1. A vállalati erforrás-tervezés rendszerek (ERP)
6.1.1. Az ERP rendszerek fogalma, elnyei
A korábbi MRP II. továbbfejlesztéseként és kiterjesztéseként alakultak ki a mai ERP
(Enterprise Resource Planning), vagyis vállalati erforrás-tervezés rendszerek. Az elmúlt évek
innovációi miatt ezek a rendszerek már inkább integrált vállalatirányítási alkalmazásoknak(IEA = Integrated Enterprise Application) tekinthetek, mégis a közbeszédben továbbra is az
ERP elnevezés használatos. Az ERP-rendszerek ma a vállalatok informatikai támogatásának
alapját képezik.
Mit is takar valójában az ERP fogalma?
Definíciószeren így fogalmazható meg: „ A vállalat környezetére, bels m ködésére és a
vállalat – környezet tranzakcióira vonatkozó információk koordinált és folyamatos
beszerzését, feldolgozását, tárolását és szolgáltatását végz személyek, tevékenységek,valamint a funkciók ellátását lehet vé tev hardver- és szoftvereszközök összessége.” 14
Az ERP-knél tehát továbbra is megmaradt a funkcionális szemlélet: az ilyen szoftverek
modulokból épülnek fel, melyek megfeleltethetek a vállalat egyes funkcionális területeinek,
pl. logisztikai, termelésirányítási, értékesítési, számviteli, eszközgazdálkodási, és a
humánerforrás-gazdálkodás. Az ERP-technológia ötvözte a korábbi TPS/EDP-, illetve a
MIS-rendszereket: alkalmas egyrészt a vállalatnál felmerül tranzakciók kezelése , másrészt
(a korai idszaktól kezdve) a tárolt összvállalati adattömegbl a vezetk számára információ
nyújtására .
A vállalatirányítási rendszerek elsdleges szerepe lerövidíteni az információáramlást a cég
különböz egységei között és a lehet leggyorsabb, pontos adatszolgáltatás biztosítása az
üzleti döntések meghozatalához. Ennek elengedhetetlen feltétele az információk rögzítése
azok keletkezési helyén, valamint a többszörös adattárolás elkerülése.
ERP rendszerek bevezetése
A rendszer elnyeinek gyakorlatban történ megvalósulásához a bevezetés folyamata
nagyban hozzájárul. Egy ERP rendszer bevezetése nem csupán az informatikai háttér, ahardver és szoftver elemek telepítésébl áll. A sikeres alkalmazáshoz a bevezetési
folyamatnak átgondoltnak, és alaposan tervezettnek kell lennie, el- és utómunkálatokat
egyaránt magában kell foglalnia. A tervezett ERP rendszer bevezetésének részfolyamatai
14http://hu.wikipedia.org/wiki/V%C3%A1llalatir%C3%A1ny%C3%ADt%C3%A1si_inform%C3%A1ci%C3%B3s_rendszerek
5/16/2018 Human Controlling - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/human-controlling 29/62
28
idrendi sorrendben: vállalati folyamatok felmérése, vállalati folyamatok modellezése,
vállalati folyamatok újraszabályozása (BPR), rendszer testreszabás, mintatermi tesztelés, éles-
használat elkészítése, felhasználók oktatása, éles-használat kezdete, a rendszer mködésének
monitorizálása, a szükséges módosítások megvalósítása.
A piaci tapasztalatok alapján az átállás gördülékeny megvalósulása a bevezetés módszertana
mellett nagy részben függ a bevezetést végz csapat szaktudásától, és a megrendel oldali
elkötelezettség mélységétl is. Fontos kérdés, hogy mennyire képes a bevezet partner a
módszertan által diktált erforrásokat a betanulás érdekében felhasználni. Nagy szerepet kap
ebben a bevezetési projektek vezet je, akinek következetessége, szakmai felkészültsége
nagyban befolyásolja a projekt sikerességét.15
6.1.2. RP rendszerek humánerforrás-gazdálkodás moduljai
Az ERP rendszerek a humánerforrás-gazdálkodásban is kiemelt jelentségek. Az integrált
személyügyi informatikai támogatás kiaknázása lehetvé teszi a humán erforrás
gazdálkodáshoz kapcsolódó adatok elemzését, értelmezését, a folyamatos
információszolgáltatást az erforráshoz kapcsolódó döntések elkészítésében. Ezek a
szoftverek valamennyi fontos személyügyi funkció végrehajtását segítik, tartalmazzák a
munkakörök, a munkavállalók, a továbbképzés és a toborzás szakszer kezeléséhez és
végrehajtásához szükséges adatfeldolgozási, tanácsadási elemeket.
A személyügyi szoftverek általában moduláris felépítések, s a személyügy különböz
szakterületeit ölelik fel. A legtöbb rendszer öt modult tartalmaz: személyügyi nyilvántartómodul, munkaügyi nyilvántartó és elemz modul, bérszámfejtési modul, TB-elszámolási
modul, humán erforrás-gazdálkodási modul.
A vezeti feladatoktól a napi adminisztrációig minden HR folyamatot aktívan támogató
informatikai megoldások nagy segítséget jelentenek a különböz HR területek
adminisztrációs hátterének megteremtésében, és jelentsen egyszersítik az egyes
munkafolyamatok nyilvántartását, menedzselését.
6.2. Személyügyi szoftverek Magyarországon
A személyügyi szoftverek magyarországi piacáról elmondható, hogy a külföldi, viszonylag
elterjedt alkalmazással szemben hazánkban még jóval kisebb mérték az ilyen rendszerek
alkalmazása. Ennek f oka, hogy egy HR modul bevezetése igen tkeigényes, s a hazai
vállalatok pénztárcája számára a nemzetközi vállalatirányítási rendszerek HR moduljai
15 http://www.isys-on.hu/hirek/index.php?tema=teljes2&n=41
5/16/2018 Human Controlling - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/human-controlling 30/62
29
sokszor túlságosan megterhel megoldást jelentenek. A magyar piacon jelen vannak a hazai
fejlesztk költséghatékony megoldásai is, melyek funkcionalitásukat tekintve versenyképesek.
A hazai piacon megtalálható személyügyi informatikai rendszerek: a mySAP ERP HCM,
ORACLE E-Business Suite HRMS, Microsoft Dynamics NAV, VT-Soft OPUS HUMÁN és
NEXON Humánügyviteli szoftverek. A szoftverek vagy egy integrált vállalatirányítási
rendszer moduljaként mködnek, vagy alkalmasak arra, hogy egy másik ERP rendszerhez
illesztve funkcionáljanak.16 A továbbiakban a felsorolt rendszerek közül a VT-Soft OPUS
HUMÁN és a NEXON Humánügyviteli szoftverek kerülnek részletesebben bemutatásra.
6.2.1. VT-Soft OPUS HUMÁN
A vállalatmérettl függetlenül, kifejezetten a hazai jogszabályok szerint kifejlesztett, integrált
személyügyi információs rendszer. Kezdetben a hazai komplex bér- és társadalombiztosítási
számfejtések megbízható kezelésére fejlesztették, s emiatt terjedt el a kis ésközépvállalkozások körében. A fejlesztések során bvült a felhasználói kör, s ma már a
személyügyi funkciók teljes kör támogatását integrált módon biztosítja. A hazánkban
mköd más ERP rendszerekbe is integrálható, s képes együttmködni beléptet és munkaid
nyilvántartó rendszerekkel.
A rendszer 4 modulból áll. A HR modul támogatja: dolgozói törzsadatok kezelését; a
szervezeti struktúra leképzését; a munkaer toborzás végrehajtását; teljesítményértékelést,
utódlást, karriertervezést; képzések, oktatások szervezését, a kapcsolódó költségek,
erforrások kezelését; különféle dokumentumok kezelését, határidk figyelését.
A Bér-munkaügy-adó modul segítségével elvégezhet a bérszámfejtés, a személyi
jövedelemadó elszámolása, munkaügyi statisztika elkészítése, költségek könyvelési feladása.
A modul támogatja a speciális feladatok ellátását pl. költségtérítések kezelése, elektronikus
adó- és járulékbevallás.
A Kafetéria modul a béren kívüli juttatások munkavállalói igényeknek megfelel rugalmas
választását teszi lehetvé többnyelv internetes portál alkalmazásával.
A TB modul szakérti szoftverként funkcionál: a TB juttatások jogosultságának
meghatározásához szükséges alapadatok felhasználásával elbírálja a jogosultág tényét, s
16 A felsorolt személyügyi informatikai rendszerek bemutatása Bacsur Kálmán – Dr. Boda György (2006):
Integrált HR/személyügyi információs rendszerek Magyarországon. In: Személyügyi kontrolling. 185-189.
Budapest, HEFOP 3.3.1-P.-2004-06-0063/1.0 projekt alapján készült
5/16/2018 Human Controlling - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/human-controlling 31/62
30
megállapítja az ellátás összegét, kezdeményezi a kifizetést. A rendszer a munkaviszonyhoz
kapcsolódó TB ellátásokat kezeli, számfejti, s elkészíti az adatszolgáltatásokat, beszámolókat.
6.2.2. NEXON Humánügyviteli szoftverek
Kifejezetten a hazai jogszabályi környezetre kifejlesztett, integrált személyügyi információs
rendszer, mely vállalatmérettl függetlenül alkalmazható. A kis és középvállalkozások
körében terjedt el kezdetben a hazai komplex bér- és társadalombiztosítási számfejtések
megbízható kezelés feladatának ellátása miatt. Tulajdonságaiban, jellemziben megegyezik a
VT-Soft OPUS HUMÁN rendszerrel.
A moduláris felépítés rendszer három f modult tartalmaz. A nexONHR modul a
személyügyi tevékenységek hatékony támogatását végzi. Támogatja az emberi erforrásokkal
való tudatos gazdálkodást és egyénekkel kapcsolatos döntések meghozatalát. Legf képpen
támogatott tevékenységek: személyügyi törzsadatok nyilvántartása, kiértékelése; toborzás,
kiválasztás; munkakör-értékelés; kompetencia menedzsment; képzések, oktatások szervezése,
adminisztrálása, költségek kontrollingja; karrier és utódlástervezés; szervezeti struktúra
kezelése.
A nexONBér modul 2004-tl megújult, s a korábbi BERENC program továbbfejlesztett
változata. Gazdasági társaságok és intézmények számára biztosítja a hatékony bérszámfejtést
és személyi jövedelemadó elszámolást, az igazolások és bevallások elkészítését. A rendszer
elvégzi az OEP terhére elszámolható ellátások elbírálását, meghatározza az ellátások
idtartamát és összegét, végzi ezek számfejtését. Támogatja a személyzet és munkaügyitevékenységek gyors és hatékony megvalósítását.
A nexONBér modul almodulja (nexcafé) támogatja a rugalmas, béren kívüli juttatási (VBKJ)
rendszerek használatát. A munkavállalók egy webes felületen keresztül választhatják ki a
számukra megfelel juttatási elemeket. A rendszer nyilvántartja az egyéni választást, kezeli a
juttatások adó és járulékvonzatát.
A nexONTIME modul eredeti funkciója a munkahelyre való napi be és kilépés regisztrációja,
a munkaid-nyilvántartása. Ez mellett lehetséget biztosít a munkaidvel összefügg adatok
feldolgozására, elemzésére, mely biztosítja a munkaidhöz kapcsolódó bérek elszámolását, s
támogatja a munkaid-beosztás tervezését. A munkavállalók webes felületen figyelemmel
kísérhetik munkaid beosztásukat, jelen- és távolléteiket, jelezhetik pl. szabadságigényüket.
A további fejezetekben a HC tevékenységének megjelenését vizsgáljuk elször a
közszférában, majd hazai vállalatok gyakorlatában.
5/16/2018 Human Controlling - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/human-controlling 32/62
31
7. Emberi erforrás-menedzsment (EEM) a közszférában
A bevezetben már említésre került, hogy az emberi erforrás szerepe az utóbbi években
felértékeldött, s ennek ékes bizonyítékául szolgál a közszférában egyre nagyobb szerepet
játszó EMM tevékenységek hangsúlyának növekedése. A következkben a humán erforrás
közszektorbeli szerepérl kaphatunk áttekintést a közszektor sajátosságainak, a befolyásoló
világtendenciák bemutatása után. Az EEM egyes funkcióinak részletes kifejtését követen a
szektor napjainkban megfigyelhet kihívásai jelennek meg.
Az emberi erforrás-menedzsment a versenyszférában ma már kulcsfontosságú szerepet
játszik, hiszen több vezet is rájött a munkatársak által képviselt valós értékre, mely a legtöbb
esetben nehezen számszersíthet, de a vállalat mindennapi mködéséhez, hosszú távú
fennmaradásához elengedhetetlen. Az EEM tekintetében eltér közeget jelent a közszféra,
mégis sokat hasznosíthat a versenyszférában kialakult szemléletmódból, technikából. Afejezet azokat az elemeket próbálja összegy jteni, melyek a versenyszféra oldaláról
átvehetek, hasznosíthatóak.
7.1. A közszféra sajátosságai
A versenyszektorban a különféle társasági formában mköd vállalatok személyzetüket a
legértékesebb vagyontárgyuknak tekintik. A közszférában17 vajon ez mennyiben igaz? Két
mérlegelési szempontot kell figyelembe venni. Egyrészrl a ráfordításokon, költségeken
alapuló elemzést, ugyanis a személyi költségek nagysága, a költségvetésen belüli aránya
meghatározó. Másrészrl a szervezeti teljesítményben, a hatékonyságban való megjelenése is
elemezend. Míg a versenyszférában a kiemelt fontosságú emberi tényez mellett vannak más
jelents faktorok, pl. a tke, az innováció, a piac, addig a közszektorban a legtöbb feladat
ellátása „emberfügg”. A köztisztviselnek össztársadalmi szempontból azért is kiemelked a
jelentsége, mivel az állam nevében jár el, hoz döntéseket, érvényesíti a jogszabályokat,
felkészültsége éppen ezért még nagyobb szerepet játszik e területen.
A közszektor szervezeteit jellemz tényezk: merev, hierarchikus szervezeti struktúra;
hagyományos funkcióhoz kötött munkakultúra; sokféle meghatározó érdekcsoport; hirtelen ésdrámaian bekövetkez politikai változások. A szektorban végzett tevékenységek általában
szerteágazóak, s az alkalmazott munkaer igen sokszín. A privát szférával való
összehasonlítását tartalmazza az alábbi táblázat, mely alátámasztja a felsorolt jegyeket.
17 A közszféra alatt az államigazgatás, a kormányzati szféra, a helyi közigazgatás és a szféra egyéb intézményei
értendk.
5/16/2018 Human Controlling - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/human-controlling 33/62
32
4. Táblázat. A magán és közszféra szervezeteinek hagyományos jellemzi18
Jellemzk Magánszféra Közszféra
Fbb mozgatókPiaci egyéni választások, kínálat ésárak, fogyasztói szemlélet, verseny
Kollektív választás, szükségletiszempontok, állampolgári jogon járó juttatások, jogszabályok
Végcél Fennmaradás a versenyben A társadalmi érdek érvényesítése
Szervezeti jellemzk Rugalmas, decentralizált azelérend célokra koncentrálószervezet
Hierarchizált, bürokratikus,központosított szervezet
Az alkalmazottaktól elvártmagatartás
A célok megvalósítása, kritikusszemlélet, kreativitás
A szabályok betartása, óvatosság,fegyelem
KotrolleszközökAz elért eredményekhez kapcsoltpozitív ösztönzk
A szabályok megszegéséhezkapcsolt negatív szankciók
A vezetésElre tekint, jövt formáló,autonóm
Az eredményeket nyomonkövet,reagáló, korlátozottan autonóm
A tervezés szerepe a vezetésifunkciók között
Kritikus, alapvet, állandó,sokdimenziós
Marginális, mechanikus,alkalomszer
A közszféra jellemzihez évszázados tapasztalatokon finomodott személyzetmenedzselési
politikák, elvek kapcsolódnak, melyeknek két modellje alakult ki: a zárt és nyílt rendszer.
Zárt rendszer : hivatásos és szakképzett személyek tevékenykednek az állami feladatok
ellátásában, kiket el jogok illetnek meg, s ellentételezésként különös kötelességek terhelnek.
Az el jogok között szerepel az elmozdíthatatlanság (eltekintve a fegyelmi úton vagy
büntetbírói ítélet alapján bekövetkez állásvesztés esetétl), valamint a garantált
elmenetelhez való jog, ami miatt a modellt ún. „karrier-rendszernek” is nevezik.
Nyílt rendszer : szélsséges megnyilvánulása volt korábban az amerikai zsákmányrendszer,
amikor is a gy
ztes párt híveit közéleti állásokkal jutalmazta. Manapság viszont ott is azeurópai zárt modellhez való közeledés figyelhet meg.
Hazánkban a zárt rendszer dominanciája érzékelhet, ami sajátos kiinduló kereteket és
feltételeket határoz meg a munkáltató és munkavállaló viszonyában. A nagyobb fokú
elkötelezettség a szervezeten kívüli közérdek szolgálata miatt jelenik meg, emiatt az
alkalmazás feltételei is szigorúbbak, s ez a versenyszektorhoz képest kötöttebb
munkavégzéssel párosul. Ennek kompenzálása viszont a privát szféránál ersebb
munkahelybiztonság, valamint a normatív módon járó juttatások (pl. magasabb végkielégítés,
alap- és pótszabadság stb.).
7.2. Az EEM egyes területei, funkciói a közszférában
Az EEM területei tárgyalhatók funkcionális felfogásban, mely „azokat a tevékenységeket
foglalja össze, amiket az önállóan mköd EEM részleg, vagy partnere szolgáltat a szervezet
18 Karoliny Mártonné – László Gyula – Poór József (2004): Emberi erforrás-menedzsment a közszférában.Munkaügyi szemle. 48. évfolyam, 3. 17.
5/16/2018 Human Controlling - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/human-controlling 34/62
33
számára”. A másik felfogás az EEM-et nem egyetlen szervezeti egység felelsségi
területeként kezeli, hanem legtöbb funkcióját a vezetés mindennapi munkája részének tekinti.
Az EEM hagyományos funkciói: az EEM stratégiája; létszámtervezés; munkakörelemzés;
erforrás-biztosítás; teljesítményértékelés; ösztönzésmenedzsment; munkakör értékelés;
emberierforrás-fejlesztés, karriermenedzsment. A továbbiakban a felsorolt területekbemutatása következik a közszféra jellegzetességeinek megfelelen.
1. EEM stratégia
A szervezetek költségeik csökkentésére, a hozzáadott érték növelésére törekszenek, s az
ügyfeleiknek, befektetiknek, és az alkalmazottaiknak egyidejleg értéket teremt mködés
kialakítása lebeg szemük eltt. A küls környezet változásaira való reagálás egyik eszköze az
EEM, melyet képességei alapján manapság SEEM-nek (stratégiai emberi erforrás
menedzsment) neveznek. Az SEEM egyrészt az EE funkció és a szervezeti stratégiai célok
összehangolására törekszik; eredményeként javul a teljesítmény, és az innovációt,
rugalmasságot ösztönz vállalati kultúra jön létre. Másrészt „a környezeti és munkavállalói
kihívás megértésére épül , és el retekint befolyásolására törekv emberi er forrás
folyamatok, és rendszerek integrált tervezése, m ködtetése, értékelése, fejlesztése”.19 A
definíciók alapján a legfontosabb jellemz a szervezeti, üzleti és EE stratégia illeszkedése,
kölcsönös kapcsolata. A SEEM maga a stratégia alkotóeleme, segítségével a vezetés és az EE
részleg közösen határozza meg, oldja meg az emberekkel kapcsolatos üzleti kérdéseket. Ez
tulajdonképpen egy „kovász”, mely összetartja a stratégiai célokat és a megvalósításukattámogató EE tevékenységeket. A közszférában való érvényesülésének feltétele a szervezeti,
intézményi önállóság, s a szemléletet támogató szervezeti kultúra, vezetési filozófia.
2. Létszámtervezés
Az EE és a szervezet létszámigénye között egy kölcsönösen befolyásoló, egymásra visszaható
kapcsolat figyelhet meg. A létszámterv ugyanis az EE tervek tekintetében kiemelked
szerepet tölt be, hiszen erre épülhet a toborzási, kiválasztási, munkábaállítási terv, valamint az
utánpótlási és képzési-fejlesztési terv. A hogyan biztosítsuk a szervezet számára szükséges
alkalmazottakat? kérdésre a válasz csak szisztematikus elemzések révén érthet el, s több más
problémát is felvet, pl. A feladat végrehajtása szervezeten belül valósuljon meg, vagy inkább
a kihelyezés a célravezet ?, Mely feladatokhoz rendelhet saját személyzet?, s végül Hogyan
foglalkoztassuk a személyzetünket?.
19 Karoliny Mártonné – László Gyula – Poór József (2004): Emberi erforrás-menedzsment a közszférában II.Munkaügyi szemle. 48. évfolyam, 4. 14.
5/16/2018 Human Controlling - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/human-controlling 35/62
34
A kihelyezés során a vállalat mérete csökken, mely nagyobb hatékonyságot eredményezhet,
de egyben a minség romlását, a szakértelem és az elremenetel csökkenését hordozhatja
magán. A saját alkalmazottak feladatellátása során a feladat tárgyának mérhetsége,
elrejelezhetsége a meghatározó. Ha a feladatvégzési igény csak rövidtávra jelezhet elre
megfelel biztonsággal, akkor szerzdés keretében kell a szükséges erforrást megszerezni.Tipikus területnek tekinthet a tanácsadói szolgáltatások (speciális szakértelem iránti igény
esetén), valamint a munkaer-kölcsönzés (egyszerbb, de nehezen megjósolható munkák
esetén). Ha a feladatok egy része elrejelezhet, de csak az év egyes idszakaiban, míg másik
részük folyamatos, idtartalmuk bizonytalan, akkor a bels erforrások használata jelentheti a
hatékony megoldást. Egy bizonyos ideig fennálló igényeket általában határozott idre kötött
szerzdésekkel fedezik a cégek.
Fontos annak eldöntése is, hogy a személyzet foglalkoztatása teljes- vagy részmunkaidben
történjen; a munkakörök megosztásra kerüljenek e, hány mszak indítása szükséges, és végül
a munkahely a szervezetnél legyen vagy a távmunka, a bedolgozás kifizetbb hosszabb távon.
A felsorolt kérdések és lehetséges válaszaik a közszektorban is ugyanígy megjelennek, de
vannak bizonyos esetek (pl. alapfunkciók), amikor a kihelyezés nem megoldható, viszont
léteznek olyan kiegészít funkciók is (pl. gondnokság, könyvelés), ahol a saját apparátus
fenntartása jár több hátránnyal, mint elnnyel.
A közszférában két erforrás-biztosítási módszer figyelhet meg: a hagyományos és a fejlett.
Az egyes típusok f bb jellemzi az alábbi táblázatban olvashatóak.
5. Táblázat. A kiválasztás fontosabb jellemzinek átalakulása20
Hagyományos FejlettAnti-demokratikus DemokratikusKényszer vagy zárt toborzás Nyílt pályáztatásDiszkriminatív Diszkrimináció mentesKötetlen kiválasztási módszer Strukturált (zárt vagy vegyes)
kiválasztási módszer
3. Munkakörelemzés
A szervezetek legkisebb azonosítható egysége a munkakör, melynek célja, dinamikája és a
munkakörbetölt által felelse van. Egy elemzés során törekedni kell a szervezeti viszonyok
(felettes és beosztottak), a feladatok és felelsségek, kapcsolatok, lehetségek és határok,
munkaköri követelmények feltárására. Két alapvet csapásirány különböztethet meg: a
20 Uo., 15.
5/16/2018 Human Controlling - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/human-controlling 36/62
35
munkakörelemzés és a kompetencia-elemzés. A munkakörelemzés többek között a
szervezetek nagyságától, céljaitól, a célra fordítható összegtl függ, s általában egy kialakult
séma alapján végzik. Az elemzés során támasztott alapelvek: minden munkakör elemezhet
legyen; az analízis eredménye javíthatja a kommunikációt a menedzsment és dolgozók,
érdekképviseletek között; a folyamat elsegítheti a változások megvalósítását; kiindulásialapja lehet bármilyen EEM döntésnek; a munkaköri feltételek megfelelen
megjeleníthetek21.
A munkakör ellátásához szükséges magatartásjellemzket (kompetenciákat) a kompetencia-
elemzés tartalmazza.
4. Erforrás-biztosítás
A személyzetbiztosításkor is érvényesül az ún. „just in time” elv, vagyis a megfelel
szakember megfelel idben álljon rendelkezésre. Ez elérhet a bels munkatársakfelkészítésével, amikor is egy esetleges megüresedés alkalmával a szervezeten belüli
elreléptetéssel kitölthet a keletkezett r. A másik módszer a küls munkaerpiacról történ
vásárlás, egy másik cégtl való elcsábítás. Az elbbihez bels, az utóbbihoz küls toborzási
tevékenység párosul.
A Hol keressünk, honnan toborozzunk? kérdés megválaszolásához szükséges a szervezet
személyzet-biztosítási politikájának, valamint a szóban forgó munkakör bels és küls
erforrásainak ismerete. A bels elléptetés és a küls piacról történ beszerzés módszere
közötti választás függ a jelentkezk számától, a munkakör fontosságától. A mérlegelés során
alkalmazott alapvet szempont, hogy a választás költségei nem haladhatják meg az eljárásból
fakadó eredménynövekedést. Le kell szögezni azonban, hogy a szervezet bármilyen
kiválasztási módszer mellett teszi is le a voksát, az alkalmasság elrejelz képessége nagyon
korlátozott.
A piaci szektor egyik jellemz mobilitási stratégiája a részpiacon való mozgás. A közszféra
tekintetében egy kicsit más a helyzet. A munkahelyi biztonság nagyobb kötöttséggel párosul,
mások a mködés, döntéshozatal mechanizmusai, az elszámolás szabályai. A privát ésközszektor közötti mobilitás is gyakran korlátozott (eltekintve attól az esettl, amikor az
állami szolgálatba való belépést az ismeret- és kapcsolatszerzés motiválja). Az EEM-nek
ebbl kifolyólag jobban kell építenie a szervezeten belüli mobilitási pályákra, a karrierpályák
tudatos kiépítésére.
21 Uo., 16.
5/16/2018 Human Controlling - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/human-controlling 37/62
36
5. Teljesítményértékelés
A bürokratikus alapon épült szervezdések nem szeretik mérni, értékelni teljesítményüket, s a
munkakörök többsége is nehezen mérhet. A költségtakarékosság és hatékonyságnövelés
kritériumai viszont a közszektorban való teljesítménymérés felértékeléséhez vezetett. Az
értékelések általános célja az alkalmazotti teljesítmény javítása, a képességeik minél teljesebbkibontakoztatása.
Az értékelési mechanizmusok széles tárháza áll rendelkezésre, mégis a választás során
elsdleges szempontnak kell lennie, hogy ne csak az alkalmazott jó teljesítményét tudja
mérni, hanem képes legyen azonosítani azokat a kritériumokat, melyekkel az ersség
fenntartható.
6. Munkakör-értékelés
„ A munkakör-értékelés olyan értékelési folyamat, melynek segítségével megállapítható, hogy
egy-egy munkakörnek mekkora a relatív súlya, fontossága. Alapvet követelmény, hogy jól
áttekinthet és dokumentálható legyen az értékelés eredménye.”22 Az értékelés általános
célkitzései között szerepel, hogy racionális alapot szolgáltasson az igazságos ösztönzési és
javadalmazási rendszerek kidolgozásához; jó alapot biztosítson a konzisztens munkaköri,
bérbesorolási döntésekhez; megalapozza „az egyenl munkáért egyenl bért” elvet; hasznos
információkat nyújtson a szervezet feladat- és hatásköri viszonyairól. A legfontosabb mégis
az, hogy segítse kiküszöbölni a szervezetben uralkodó káoszt a fizetések és javadalmazások
tekintetében. Az értékelésnek az ösztönzési rendszerben betöltött jelentségét támasztja alá a
következ táblázat.
6. Táblázat. A munkakör-értékelés szerepe az ösztönzési, javadalmazási rendszerben.23
Ösztönzési elemek EEM eszközökJuttatások Rugalmas (flexibilis) juttatási
rendszerHosszú távú ösztönzk Részvényopciós programRövid távú ösztönzk TeljesítményértékelésAlapbér, alapfizetés Kompetencia-elemzés
Munkakör-értékelés
A munkakör-értékelés során használatos módszerek: szintetikus módszerek, analitikusmódszerek, a munkakör piaci értékén alapuló módszer, képesség- vagy kompetencia alapú
módszerek, tanácsadócégek védjegyzett módszerei (analitikus módszerek egyik típusa). Az
eljárások legtöbbször csak a munkakört értékelik, s nem az azt betölt személyt.
22 Karoliny Mártonné – László Gyula – Poór József (2004): Emberi erforrás-menedzsment a közszférában III.Munkaügyi szemle. 48. évfolyam, 5. 14.23 Uo.
5/16/2018 Human Controlling - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/human-controlling 38/62
37
7. Ösztönzés
A munkatársakban lév bels motiváció, késztetés hiányában mit sem ér az amúgy fontos
EEM feladatok (toborzás, fejlesztés, rugalmas munkaidrendszer) végrehajtása, mivel a
teljesítmény hatásfoka korlátozott lesz.
A közigazgatás egy jól strukturált, hierarchikus rendszert alkot, melyben a munkakörök jól
definiáltak, kisebb az egyéni mozgástér, s így a motiváció szerepe is. Az érintettek mégis
fontos funkciókkal, döntési jogosítványokkal felvértezve látják el mindennapi munkájukat.
A közszféra esetében figyelembe kell venni, hogy a normatív juttatások, a finanszírozási
korlátok, törvényi elírások szerepe sokkal ersebb, mint a piaci szektorban. A
közalkalmazottak és köztisztviselk ösztönzésével összefügg elírásokat a törvények
elmeneteli, besorolási és illetményrendszerei tartalmazzák.
A közigazgatás területén az idbérek alkalmazhatóak, ahol a munkakört veszik alapul, így
lehetvé válik a sajátos munkavállalói kompetenciák értékelése. Hátránya viszont, hogy a
különböz területen dolgozók munkája nem mérhet vele. A javadalmazási rendszer
egységes, viszont rugalmasnak is kell lennie, mivel nem hagyható figyelmen kívül a
munkaerpiacok eltér bérszínvonala. Ez a „munkaer-piaci pótlékban” nyilvánul meg. A
rendszer ugyanakkor épít a munkavállalók elkötelezettségére is.. A munkaer piaci elnyt a
munkahelyek, jövedelmek nagyobb biztonsága jelenti, míg a hátrányok között mutatkozik az
elmenetelben, a jövedelmekben (a versenyszférához képest) korlátozottabb lehetségek. E
szektor ösztönzési filozófiája, hogy a munkatársaktól több lojalitást, alkalmazkodást vár el,
cserében a munkahely biztonságát, különleges juttatásokat kínál.
A közigazgatás tehát különleges követelményeket támaszt a szervezettel és a
munkavállalókkal szemben, viszont sajátos eszközökkel (a munkahely biztonsága,
köztisztviseli életpálya, kedvez juttatások, fokozott megbecsülés stb.) ellentételezi.
8. Az emberi erforrás-fejlesztés (EEF), karriermenedzsment
Az EEF versenyszférabeli célkitzése, hogy segítse a szervezeteket szembenézni a
technológia és más tényezk okozta kihívással, valamint a túléléshez, a versenyképesség
fenntartásához szükséges teljesítményszint elérését biztosítsa. Ezek a tényezk a képzés-
fejlesztés szisztematikus tervezését, megvalósítását követelik meg.
Manapság a közszféra is egyre jobban igényli a képzési folyamatok hangsúlyos, megalapozott
kezelését. Ehhez arra van szükség, hogy a képzéseket olyan feladatnak tekintsék, melyek
megváltoztatják a dolgozók tudását, magatartását, s fokozzák motivációjukat a szervezeti
5/16/2018 Human Controlling - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/human-controlling 39/62
38
célok elérésében. Elterjedt felfogás a munkakörcsalád, az ún. életpálya modell, mely a
különböz munkakategóriákban kiszámítható, elre tervezhet, szakmai követelményeken
alapuló karrierképet igyekszik megfogalmazni.
Megfigyelhet az az általános tendencia, hogy aki belép a közszférába, az nehezen lép át más
területekre (pl. a piaci szektorba). A szervezet alig tud a minségi csere eszközével élni,
éppen ezért fontos a szükséges szakértelem megszerzése, megtartása, a „life long learning”,
valamint a szektoron belüli karrierpályák felvázolása.
A közszféra jellemzinek, sajátosságainak és az egyes funkcióinak bemutatása után
összefoglalásként elmondható, hogy a közigazgatást nem lehet pusztán üzleti vállalkozásként
kezelni, mégis a versenyszférában meghonosodott hatékony megoldások átvétele indokolt.
Bár nem lehet egyenlséget rakni a köz és a versenyszektor által alkalmazott eszközök,
módszerek közé, mégis a jövben egy kevésbé bürokratikus, a mainál vállalkozóbb
szemléletben vezetett módozat szükséges az eredményesebb mködés érdekében.
Az elméleti háttér bemutatása után nézzük meg, hogy mi jellemzi manapság a közszférát, s
melyek a mihamarabb megoldásra váró területek.
7.3. A közszféra kihívásai napjainkban az EEM területén
Komoly gondot okoz a gazdálkodó szervezetek számára; különös tekintettel a közszférára,
hogy a munkaer tudása, készségei legyenek naprakészek, aktuálisak és mérhetek (a
teljesítményen keresztül). „A jelenleg érvényben lév
közalkalmazotti és köztisztviseli
elmenetelt és javadalmazást biztosító rendszerek alkalmatlanok a különböz területeken
dolgozók munkájának mérésére.”.24 Sokan, sok reményt f ztek hazánkban a CAF (Common
Assessment Framework) nev európai uniós programhoz, de az európai tapasztalatok eltér
sikertörténeteket ábrázolnak.
Szety Gábor, a Kormányzati Személyügyért Felels Államtitkárság vezet jének munkája a
közszolgálati teljesítményértékelés változtatásairól szól. Ebben a mben a következ célokat
fogalmazza meg: ügyfél-orientáltság; hatékony- és eredményes szolgáltatást nyújtó
államigazgatás; színvonal növekedés; közszolgálat átláthatósága; személyre szóló
elvárás/teljesítmény meghatározása; fejlesztési igények számba vétele; vezetk és
alkalmazottak együttmködésén alapuló munkakapcsolat; köztisztviseli elégedettség
növelése.
24 Karoliny Mártonné – Farkas Ferenc – Poór József – László Gyula (2003): Emberi erforrás menedzsmentkézikönyv. Budapest, KJK – KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó Kft., 133.
5/16/2018 Human Controlling - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/human-controlling 40/62
39
Érdemes megfigyelni, hogy ha lassan is, de a jelek szerint, a közszférába is belopódzik a
teljesítménymérés (annak számszersítésének) igénye. Ez ugyanis jelentsen megkönnyítheti
a javadalmazással, elléptetéssel, és egyéb teendkkel járó feladatokat, nem is beszélve a
hatékonyság elemzésérl. „A közszolgálatban … mindenütt igény a minségi operativitás, a
személyes felelsséggel párosuló együttmköd szolgáltatás, amelynek értékelv vezetimegközelítése vezet a közszolgálatban alkalmazott teljesítménynek értékeléséhez.”.25
25 Dr. Krisztián Béla (2007): A közszolgálati teljesítmény értékelés új szakasza. Tallózó. Munkaügyi szemle. 51.évfolyam, 3. szám, 51.
5/16/2018 Human Controlling - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/human-controlling 41/62
40
8. Az emberi erforrás menedzselés gyakorlata, értékelése hazai vállalatoknál
Ma már sem a köz-, sem pedig a magánszférában nem kérdés a HR funkció jelentségének
elismerése, de a vállalatok ellenrzik e tevékenység hatékonyságát? Végeznek olyan
felméréseket, melyekbl kiderül, hogy a „bels vevk” mennyire elégedettek a
környezetükben tevékenyked HR osztály feladatellátásával? Ezekre és ehhez hasonló
kérdésekre keresi a válaszokat a nyolcadik, s egyben a törzsegység utolsó részét képez
fejezet.
A vállalatok életében, mint már többször említésre került, kiemelked szerepet játszik az
emberi erforrás. De vajon a humán ügyekkel foglalkozó osztály tevékenységének mérése, a
HR bels szolgáltatói minségével való elégedettség számszersítése mennyire elterjedt?
Lehet egyáltalán mérni a szolgáltatásnyújtás színvonalát, s egyáltalán milyen igényeket
támasztanak a bels „vevk” a HR munkájával szemben? Az ilyen és ehhez hasonló kérdésekmegválaszolására alkalmas a Hewitt HR bels ügyfél-elégedettséget mér módszere.
8.1. A mérés fontossága
A szervezetek közül egyre többen végeznek HR tevékenységek méréseket, a gondot a
legmegfelelbb módszer kiválasztása okozza. A feladatellátások egy bizonyos szegmense
könnyen mérhet, a problémát leginkább azok a részek képezik, melyek csak kvalitatív
módszerek segítségével elemezhetek. Ezek speciális eszközöket igényelnek, s olyan
minségi mutatókat takarnak, amik elállításához a minségi jellemzket számszersítenikell. Egy ilyen különösen nehézkesnek minsül terület a HR, melynek kapcsán olyan
kérdések merülhetnek fel, amik alaposabb utánajárást igényelnek, pl.: Jól mködik e a HR, és
mködése mennyibe kerül a vállalatnak?; Kimutatható-e a HR eredményessége? 26 stb.
A modern HR vállalaton belüli szerepét ma a „HR, mint bels szolgáltató” felfogás jellemzi.
A vevközpontúság, vevi igények kielégítése, a minségi szolgáltatás nyújtása már nem
versenytényezként, sokkal inkább alapvet elvárásként jelenik meg. A HR vezetés és minden
HR munkatárs részérl a szolgáltatói magatartással való azonosulás alapvet fontosságú.
A HR bels ügyfél-elégedettség mérés nem más, mint a bels vevk által észlelt szolgáltatási
színvonalról és eredményességrl való tükör felállítása. A felméréseket leginkább olyan
társaságok végzik, akik fel kívánják térképezni a jelenlegi humán feladatok ellátását végz
osztályuk szolgáltatási szintjét, minségét.
26 Tompa Nagyezsda (2005): Visszacsatolás a HR, mint bels szolgáltató tevékenységrl. Munkaügyi szemle.49. évfolyam, 10., 26
5/16/2018 Human Controlling - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/human-controlling 42/62
41
8.2. HR bels ügyfél-elégedettség mérés
A bels vevk megkérdezésének két módszere alakult ki, melynek gyakorlati bemutatása a
Hewitt segítségével, a Dél-Magyarországi Áramszolgáltató (DÉMÁSZ) Rt. Humánpolitikai
Igazgatóságának mködésén keresztül kerül elemzésre.
1. Elégedettség a HR tevékenységével
A DÉMÁSZ prioritásai között a HR ügyfélközpontúságának, mködési hatékonyságának
fejlesztése állt, amikor 2004-ben sor került az ügyfél-elégedettség mérésére. A kutatás a HR
gyakorlatok, konkrét humán folyamatok és szolgáltatások eredményességét, a bels vevk
jövbeli preferenciáit állította középpontba. A legf bb cél a meglév HR szolgáltatási
színvonal és eredményesség mérése, valamint a vevk által kívánatosnak tartott jövbeli
helyzet felvázolása volt.
Két csoport került megkérdezésre. Az egyik kategóriában az üzleti vezetk, a másikban a
Humánpolitikai Igazgatóságon dolgozó munkatársak nyilvánítottak véleményt a HR
gyakorlatok és szolgáltatások általuk észlelt értékérl, valamint a jövbeli szolgáltatási szintet
érint üzleti elvárásokról. A felmérés eredményei azért is megbízhatónak tekinthetek, mivel
a vezetk több, mint 70%-a, a HR munkatársak mindegyike kitöltötte a kérdívet. A f
fejezetek a következk voltak: a humánerforrás-menedzsment gyakorlatok eredményessége,
az alkalmazott gyakorlatok színvonala; a humánerforrás-menedzsment tevékenységek
munkamegosztása; HR szerepek betöltése; a Humán Igazgatóság szolgáltatásainak jelenlegi,
ill. jövben kívánatosnak tartott ár/érték aránya.27
A DÉMÁSZ mködése már a felmérés idején is átalakulóban volt, s a kérdív értékelése után
kapott eredmények olyan támpontokat nyújtottak, melyek meghatározták az átalakítás f
irányát.
2. Elégedettség a HR szolgáltatói minségével
A bels ügyfél elégedettség felmérése után fél évvel a DÉMÁSZ Humánpolitikai
Igazgatósága felkérést kapott, hogy a jövben az ilyen jelleg felméréseknek legyen a
gazdája. Ez magába foglalta olyan elégedettségmérési keretrendszernek és a hozzá tartozó
eszköztárnak a kidolgozását, mely képes volt egyetlen mutatószám (KPI = Key Performance
Indicators) formájában kifejezni, a megkérdezettek véleményét. A mutatók kiszámításának
módszertanát a Hewitt tanácsadóinak segítségével dolgozták ki, s a kérdéseket a szolgáltatási
folyamat mentén állították össze: kapcsolatfelvétel a szolgáltatóval, kapcsolattartás a
27 Uo., 27
5/16/2018 Human Controlling - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/human-controlling 43/62
42
feladatok ellátása során a bels ügyféllel, válasz/megoldás, proaktivitás és
fejlesztésorientáltság.
A felmérést 2005 nyarának elején végezték el, az informatika intenzív technikai
támogatásával. A vezetk számára a kitöltés kötelez volt. A kérdívet összesen 336-an
töltötték ki, a kötelezen kitöltk 2/3-os aránnyal szerepeltek, a maradék 1/3 részt az önkéntes
válaszadók képviselték.
3. A kétféle mérés tanulságai
A HR tevékenységek felmérésének elnye, hogy részletesebb képet adott a megkérdezettek
véleményérl, ezzel megalapozva a humán szervezet és HR folyamatok átalakítását. Fogódzót
adott a stratégiai fókuszpontok korrigálásához, a HR mindennapi mködésére vonatkozó
akciókhoz. A bels szolgáltatói minség felmérése ezzel szemben sokkal általánosabb képet
adott. Elnye viszont, hogy egyetlen mutatóval fejezi ki a szolgáltatásnyújtás minségét.
A DÉMÁSZ-nál végzett HR funkciókkal való elégedettségi vizsgálatok tehát
eredményeseknek tekinthetek. A magas fokú válaszadási hajlandóság következtében
keletkezett eredmények támpontul szolgálhatnak az rt. humán erforrással kapcsolatos
tevékenységének fejlesztéséhez. Az alábbi ábrán a két felmérés f bb mozzanatai láthatóak.
2. Ábra. A kétféle bels ügyfél elégedettség mérése28
28 Uo., 29.
Bels ügyfél-elégedettség mérése
Pillanatkép a HR szolgáltatásnyújtásifolyamatáról
Részletes felmérés a HR tevékenységekészlelt értékérl
- szolgáltatások színvonalával valóelégedettség
- szolgáltatás folyamatánakvizsgálata: elzmények, feladatteljesítése, utókövetés
- szolgáltatásokkal kapcsolatosigények
„Bels szolgáltató kérdív”
11 témakör mentén az alábbiak vizsgálata:- HR gyakorlatok eredményessége- HR tevékenységek munkamegosztása- HR szerepek – cégspecifikus HR
szolgáltatásokkal való elégedettség
„HR tevékenységek” kérdív
5/16/2018 Human Controlling - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/human-controlling 44/62
43
III. Zárógondolatok a humán controllingról
A humánerforrásra irányuló kontrolling feladatai tehát nagyon sokrétek, de hangsúlyozni
kell, hogy e tevékenységnek nem szabad csak önmagában létez mutatószámok,
adathalmazok elemzésére korlátozódnia. Fontos, hogy a vizsgálatok terjedjenek ki a
magatartás és más minségi, nem számszersíthet tényezk elemzésére, s ne csupán az
eredménytípusú jellemzkre koncentráljanak.
A dolgozat során felvetdött az a kérdés, hogy lehet e egyáltalán mérni a humán tke
szerepét, amire a választ a HC mutatószámrendszerének fejezete adta meg, mely hét területen
részletesen bemutatja az alkalmazható számításokat. Felmerülhet a kérdés, hogy konkrétan
mely területeket érdemes mérni, ha ennyi lehetséges mutató létezik? Ezt a vállalat HR
stratégiája határozza meg. Az els kérdés mindig az, hogy mi az, ami fontos a vállalat
számára, majd pedig mi az, amiben eredményeket akar elérni, s végül milyen mérésiinformáció adja meg a legnagyobb hozzáadott értéket? Ha egy növekv cégrl van szó, akkor
számára a kiválasztással, beválással, kultúraépítéssel összefügg paraméterek lehetnek a
legfontosabbak. A gyakorlatban legtöbbször viszont nem a HR stratégia fókuszpontjait
határozzák meg, hanem sokkal inkább azt, amihez létezik adat, még akkor is, ha ennek
nincsen gyakorlati jelentsége. (Például fluktuációval összefügg adatokat ott célszer mérni,
ahol nagy a be- és kilépések száma az összlétszámhoz képest.) 29
A Humán controlling cím tanulmány során a fogalmi hátterek, különböz tendenciák
bemutatásán keresztül átfogó képet kaphattunk a HC mködésérl (vagy a nálunk jobban
elterjedt humán erforrás menedzsment tevékenységérl). Azok a szervezetek, melyek ez
idáig nem ismerték fel a humán tke értékét nagy lemaradással számolhatnak. Könny lenne
azt mondani, hogy ha a szervezeten belül van egy HR részleg, akkor minden rendben
mködik. A valóságban ez közel sincs így, s a HR osztály magában mit sem ér, ha hiányzik a
rendszerszemlélet HR stratégia, nincs megfelel informatikai háttér, s nem alakítottak ki az
egyes funkciók mérésére alkalmas intézményspecifikus mutatószámrendszert.
Ma Magyarországon hol is tart a HR controlling? Röviden válaszolva: fejldés alatt.
Bvebben kifejtve viszont elmondható, hogy a helyzet nagyon vegyes képet mutat, ugyanis
van egy olyan vállalatcsoport, ahol fejlett kontrolling módszereket, eljárásokat alkalmaznak.
Létezik Balanced Scorecard rendszerük, folyamatosan végeznek benchmarking
tevékenységet, s kontrolling rendszerük integrált. A másik kategóriát azok a szervezetek
29 Gondolatok a HR kontrollingról (2005). Munkaügyi szemle. 49. évfolyam, 9., 8.
5/16/2018 Human Controlling - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/human-controlling 45/62
44
képezik, akik még csak most kezdenek gondolkodni a HR rendszer kialakításáról. Itt fontos
hangsúlyozni a rendszert, hiszen manapság már minden cégnél létezik valamilyen HR
kontrolling tevékenység, csak részleges, szétaprózott és nem tekinthet integráltnak. A
tendencia pedig az, hogy a vállalatok többsége e két típus között helyezkedik el. A társaságok
fejldési folyamatban lév pozícióját két tényez határozza meg: a vállalatnál alkalmazott HRfolyamatok, rendszerek megléte és integráltsága, valamint a HR rendszereket támogató
informatikai rendszer megléte, s annak integráltsága.
S mi a jövkép a HR controlling elfogadtatásában? Elször is jelenjenek meg a
szervezetekben pozíció szintjén, s deklaráltan legyen HR controller. Ez gyorsan akkor
valósulhat meg, ha lesznek HR controlling összehasonlító tanulmányok. Bár léteznek, de
számuk nagyon csekély, mivel igen drágák, valamint a legtöbb társaság nem akar ezekben
részt venni az üzleti titok miatt. E területen tehát hiányként mutatkozik egy összehasonlító
tanulmány, mely bemutatná, hogy „ki hol tart, és mennyire hatékonyan végzi az emberi-
erforrás gazdálkodást”.30
Összefoglalásként elmondható, hogy ma már nemcsak a hagyományos versenyképességi
tényezk (pl. innováció) a dominánsak a szervezetek életében, hanem a humán tke is közel
azonos súllyal szerepel. A humán-erforrás-menedzsment azon funkciója, mely az
emberekkel, mint a szervezet alapvet erforrásával foglalkozik egyre határozottabban
érvényesül a magánszféra mellett a közszférában is. Ez a funkció biztosítja az alkalmazottak
leghatékonyabb felhasználásán kívül a szervezeti és egyéni célok magas szint megvalósulását, s a vállalat hosszú távú mködéséhez ezért elengedhetetlen a humán- és a
személyügyi kontrolling hagyományos feladatainak továbbfejlesztése.
30 Gondolatok a HR kontrollingról (2005). Munkaügyi szemle. 49. évfolyam, 9., 8.
5/16/2018 Human Controlling - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/human-controlling 46/62
45
MELLÉKLETEK
1. MELLÉKLET – HUMÁNERFORRÁS FELADATOK FELOSZTÁSA
7. Táblázat. Az emberi erforrás menedzsment feladatok felosztása31
Emberierforrásmenedzsmentfeladatok
A személyügy feladatai A vezetk feladatai
1. Az emberierforrásokbiztosítása
- a munkaer-piaci környezet elemzése- részvétel az emberi erforrás-tervezésben- a toborzás lefolytatása- a kiválasztási feladatok elvégzése
- munkaerigényekmeghatározása
- döntés a kiválasztásban- tehetségek felkutatása
2. Az emberierforrásokfejlesztése
- munkaköri követelmények kidolgozása- a beválás értékelési módszertan kidolgozása- képzési tervezési rendszer kialakítása- teljesítményértékelési módszerek kidolgozása
- prioritások meghatározása- a beválás értékelése- a képzési igények
meghatározása- a teljesítmény értékelése
3. A kompenzációés a motivációmenedzselése
- a cafetéria rendszer kidolgozása- részvétel az éves bértárgyalásokon- részvétel a kompenzációs politika alakításában
- egyéni bérek megállapítása- bérrendszer kialakítása- kompenzáció-politika
kialakítása
4. Amunkafeladatokkialakítása
- a munkakörök megtervezéséhez az elvekmegismertetése a vezetkkel
- a vezetk felkészítése a munkaköri leírásokelkészítésére
- munkakörök kialakítása- munkaköri leírások
elkészítése
5. Az Emberikapcsolatok
menedzselése
- a munkatársak bevonásához elvek meghatározása,vezetk felkészítése
- munkahelyi légkör-vizsgálatok kidolgozása- bels kommunikációs rendszer kialakítása
- a munkatársak bevonása adöntésekbe
- a változások eldöntése- bels kommunikációs
technikák alkalmazása6. Amunkafeltételekbiztosítása
- a munkaköri követelmények felmérése- munkaegészségügyi feltételek biztosítása- ergonómiai kockázatelemzések elvégzése
- döntés a fejlesztésekrl- problémák jelzése
7. A stratégiakidolgozása
- a HR stratégia kidolgozása- részvétel a szervezeti stratégia kidolgozásában
- a szervezeti stratégiakidolgozása
- a stratégia megvalósításáhoza feltételek biztosítása
8. Munkaügyiadminisztráció
- a foglalkoztatás adminisztrációjának elvégzése- a HR akciók adminisztrálásának elvégzése- statisztikák, jelentések elkészítése- jogszabályi kötelezettségeknek megfelelés
- adatok, változásokrendelkezésre bocsátása
- jogszabályi kötelezettségekbetartása
31 Munkaügyi szemle (2005): Dr. Nemeskéri Gyula: Humánerforrás-menedzsment céljai, feladatai, 49. évf., 12.szám, 27.
5/16/2018 Human Controlling - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/human-controlling 47/62
46
2. MELLÉKLET – A KÖRNYEZET FELMÉRÉSE
8. Táblázat. A küls környezet meghatározó elemei
KÖRNYEZETTÍPUSA
TÉNYEZK TÉNYEZK ELEMEI
Szociológiaitényezk
− a társadalom összetétele, struktúrája, értékrendje− a gazdasági fejldés− környezeti és egészségvédelmi elvárások (az erkölcsi
és az anyagi terhek növekedése)− a családi értékek eltérbe kerülése (gyermeknevelés,
idsápolás)− a nemzeti kulturális értékek megrzése− a társadalmi rétegek közötti különbségek növekedése
(egyes kategóriák megsznése, szerepváltozások)− a népesség elöregedése, az aktív keresk számának
csökkenése− a munkaer-áramlás nemzetközivé válásának
ersödése (új versenytársak a munkaerpiacon)
Technológiai,technikai tényezk
– a szükséges munkaer-állomány elvárt képzettségiszintjének emelkedése
– a gyártási ciklusok rövidülése– az információ-feldogozás gyorsabbá válása– a gyors fejldés következtében összetett tudás és
folyamatos fejldés, illetve tanulás elvárása– a termékekhez kapcsolódó szolgáltatások növekv
szerepe– a termékék küls megjelenésének növekv fontossága
Gazdaságitényezk
– EU-hoz való csatlakozás hatásai a magyar munkajogra– jogharmonizációs kötelezettség a munkajog számos
területén– Kelet-Európa: tkebeáramlást célzó gazdaságpolitika– egyre élesebb verseny– olcsó külföldi munkaer – versenyhelyzet javítására irányuló megoldások
létrejötte (outsourcing, létszámleépítések stb.)
KÜLS KÖRNYEZET
Politikai tényezk
– a kormány szociális politikája (minél kevesebbelfoglalkozik, annál több hárul a vállalatokra)
– a multinacionális vállalatok befolyásának növekedésea kormányok politikájára vonatkozóan
– az EU törekvése az Amerikai Egyesült Államokeurópai befolyásának csökkentésére
– az EU törekvése arra, hogy az USA-hoz hasonlóvilágpolitikai és gazdasági befolyással bírjon
5/16/2018 Human Controlling - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/human-controlling 48/62
47
9. Táblázat. A bels környezet meghatározó elemei
KÖRNYEZETTÍPUSA
TÉNYEZK TÉNYEZK ELEMEI
Munkaer-állománnyalkapcsolatos
tényezk
– a létszám mennyiségi változása– a munkaer-állomány minségi változása– annak kérdése, hogy az aktuális létszám elzetesen
kidolgozott tervek eredménye-e, s ha igen, akkor atényadatok mennyiben és miben térnek el atervcéloktól
– annak megfigyelése, hogy a fiatal, jól képzettszakemberek meddig maradnak a vállalatnál, mert ezannak az indikátora lehet, hogy a vállalat mennyireversenyképes a munkaerpiacon (a gyenge munkaer-piaci pozíció elbb-utóbb a gazdaságiversenyképesség romlásához is vezethet)
A bérrendszer jellemzi
– a bérszínvonal és egyéb juttatások versenyképessége– az egyéb juttatások sokrétsége (komfortérzetet javító
tényezk, támogatási rendszerek stb.)– fluktuáció (a nagymérték fluktuáció a motivációs
rendszer problémáira is figyelmeztethet)
Képzésirendszerek jellemzi
– hatékonysági szempontok: Mi éri meg jobban? - kvalifikált munkaert vagy- a meglév személyzetet fejleszteni
– a folyamatos tanulás igénye a gyors technológiaiváltozások következtében („life-long learning”)
– új dolgozó betanításának idigénye (a betanító és abetanuló teljesítménye is alacsony ez id alatt)
Információsrendszereksajátosságai
– a számítógépes rendszerek nélkülözhetetlensége(többek között a hazai társadalombiztosítási ésmunkaügyi rendszerek bonyolultsága miatt)
– a számítógépes rendszerek kiterjedése ésbonyolultsága, mely a vállalat méretétl ésösszetettségétl függ
Érdekvédelmiésszakszervezete
k jellemzi
– szerepük a rendszerváltást követen jelentsencsökkent
– velük szemben a megegyezés politikája a célravezet – e szervezetek gazdálkodását is figyelemmel kell
kísérni
BELS KÖRNYEZET
Munkahelyilégkörrel
kapcsolatos jellemzk
– a munkavállalók elégedettsége– a dolgozók azonosulási képessége a vállalat
célkitzéseivel– az intézkedések következményeinek letisztázottsága– a felelsségi körök egyértelmsége– a munkavállalók tájékoztatásának szintje– a dolgozók döntésekben való részvételének foka
5/16/2018 Human Controlling - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/human-controlling 49/62
48
3. MELLÉKLET – A HUMÁN TKE MÉRSZÁMAI
1. Létszámösszetétel alakulása
100×=(fõ)létszámállományiÖsszes
(fõ)létszámállományiFizikai (%)arányalétszámFizikai
100×=(fõ)létszámállományiÖsszes
(fõ)létszámállományiSzellemi(%)arányalétszámSzellemi
100×=(fõ)létszámállományiÖsszes
(fõ)létszámak beosztásúaVezetõ (%)arányaVezetõk
100×=(fõ)létszám fizikaiÖsszes
(fõ)létszámSzakmunkás (%)arányaok Szakmunkás
100×=(fõ)létszámállományiÖsszes
(%)arányaûek végzettségFelsõfokú(%)arányaûek végzettségFelsõfokú
100×=(fõ)létszámállományiösszes
(fõ)létszáma foglalk.dõben Részmunkai (%)arányaatás foglalkozt dõs Részmunkai
2. Személyi jelleg költségek hatékonysága
100×=(fõ)költségÖsszes
Ft)(E ok ráfordítás jellegûSzemélyi(%) yad költséghániSzemélyügy
Ez a mutató világos képet ad arról, hogy az összes költségen belül mekkora hányadot képvisel
a személyi jelleg ráfordítások aránya egy adott idszakra vonatkozóan (bérigényesség
mutatóként is nevezik).
(fõ)ok ráfordítás jellegûSzemélyi
Ft)(E árbevétel Nettó sebessége forgásiltségek Munkaerõkö =
Megmutatja, hogy egységnyi személyi jelleg ráfordítás mekkora bevételt jelent a vállalatnak
(mennyire éri meg pl. továbbképzési hozzájárulást fizetni; bár ez utóbbi igen nehezen
mérhet).
(fõ)ok ráfordítás jellegûSzem.
Ft)(E érték termelési Nettóérték termelésinettó jutóokraráfordítás jellegûSzemélyi =
5/16/2018 Human Controlling - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/human-controlling 50/62
49
„A mutató arról ad tájékoztatást, hogy egy Ft személyi jelleg ráfordítás felhasználásával
mekkora (hány Ft) nettó termelési értéket hozott létre a személyi állomány.”.32
(fõ)létszámállományi Átlagos
Ft)(E ok ráfordítás jellegûSzemélyi Ft/fõ)(E költségszemélyi jutó fõreEgy =
A mutató arról ad képet, hogy mekkora személyi jelleg ráfordítás jut egy foglalkoztatottra,
vagyis mennyibe kerül a vállalatnak egy f alkalmazása. A szerzk felhívják a figyelmet arra,
hogy ez csupán átlagérték, azaz a munkaer költségei munkakörönként, tevékenységi
csoportonként st, még országonként is változhat.
3. Fluktuációval kapcsolatos számítások
100×+
=(fõ)létszámállományi Átlagos
(fõ)számaKilépõk (fõ)száma Belépõk (%) forgalom- Munkaerõ
Megmutatja, hogy egységnyi alkalmazottra mekkora létszámváltozás (ami a belépk és
kilépk számának egyesítésébl, vagyis ezek különbségének értelmezésébl adódik) jut.
100×=(fõ)létszámállományi Átlagos
(fõ)számaKilépõk (%) forgalomKilépési
Kifejezi, hogy egy foglalkoztatottra hány kilép, vállaltot elhagyó ember jut. A mutató értéke
csökkenthet, ha a kilépk száma csökken, vagy ha az összes alkalmazott száma n
változatlan kilép mellett.
100×=(fõ)létszámállományi Átlagos
(fõ)száma Belépõk (%) forgalom Belépési
Az értelmezési metódus itt is teljesen hasonló, de a lényeg változik: egységnyi
foglalkoztatottra jutó belépk számát mutatja meg a képlet.
Munkaer -váltás (f ) = Minimum [Belépk száma; Kilépk száma]
100×=
(fõ)létszámállományi Átlagos
(fõ)ltás Munkaerõvá aintenzitásltás Munkaerõvá
A mutató vizsgálata során képet kapunk arról, hogy egy foglalkoztatottra mekkora az a
minimum létszám, ami változik (avagy fordítva nézve, hány alkalmazottat kell felvennünk
ahhoz, hogy pótolni tudjuk a fluktuáció miatt kiesett munkaert.)
32 Uo., 68.
5/16/2018 Human Controlling - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/human-controlling 51/62
50
4. Személyügyi ABC
A szervezeti hatékonyság mérhet (Organizational Effectiveness) a következ mutatókkal.
Létszám
Bevétel bevétel jutó fõreEgy =
Létszám
költségÖsszesköltség jutó fõreEgy =
Létszám
eredmény Adózott eredmény jutó fõreEgy =
Létszám
a-10%ST -eredményutáni Adózásérték t létrehozot által fõEgy =
ok járandóságésóKompenzáci
ok) járandóságésókompenzáci-költség(összes- BevételamutatószámbefektetésEmberi =
A szellemi tke (Intellectual Capital) mérésére használt mutatószámok:
létszámÖsszes
tõkelekötött távonhosszú-érték Piacitõkeszellemi jutó fõreEgy =
tõkeSzellemi
vagyont Létrehozot emegtérüléstõkeSzellemi =
(10,5%)tájadiszkontrátõkeSzellemi
nyereség jutóeszközökre pénzügyiés-tárgyi-nyereségt NormalizáltõkeSzellemi =
alapkamat Jegybanki
100 jövedelemÉvestõkeértéketásszolgáltaSzemélyes
×=
A vállalat fejldési képességét meghatározza, hogy milyen mértékben és –gyorsan tud
alkalmazkodni a változó körülményekhez, igényekhez. Ennek hatékonyságát tükrözik az
innováció (Innovation) mérszámai.
létszámatak Alkalmazot
javaslatok újKapott javaslatok újítási jutó fõreEgy =
javaslatok Kapott
javaslatok újElfogadott Success)nSuggestio(Staff aránya javaslatok újításiElfogadott =
t alkalmazot Összesbevételszármazószolg.bóltermékbõl,Újbevételszármazószolg.bóltermékb er jutó fõre1 =
létszámaatottak Foglalkozt
ásmegtakarít elért alapján javaslatok Újítási Advance)n(InnovationövekményÚjítási =
A HR-részleg (The HR function) felkészültsége, hatékonysága is mérhet a szervezetenbelül:
5/16/2018 Human Controlling - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/human-controlling 52/62
51
költségÖsszes
költsége funkcióEEGbelülköltségenösszesaznyaköltségará)(szervezet funkcióEEG =
költségmûködési Nettó
költsége)(szervezet funkcióEEGmûködésbenanyaköltségará funkció HR =
létszámateljesEEG
belüln-EEGazlétszámaszakértõk Vezetõk, funkcióbanEEGazarányartõk EEG szaké =
létszámaösszesEEG
ása javadalmazösszes funkcióEEGbelül zetenEEG szerveazás javadalmaz Átlagos =
létszáma funkcióEEG
létszámatak Alkalmazot számaellátottak jutó funkcióraEEGEgy =
További mutatók az EEG funkciókat illeten:
létszámÖsszes
ktségei funk.EEGvonalbeliktsége funk.EEGköltségetev.EEGösszes jutó fõre1
+
=
számatak Alkalmazot
költsége funkcióEEGköltsége funkcióEEG jutóellátottraEgy =
költsége funkcióEEG
költsége források külsõEEG Rate)Outsource(HRaránya források külsõEEG =
Néhány mutató, mely a toborzás, kiválasztás mérésére alkalmas:
létszámatak Alkalmazot
toborzáskülsõÖsszes Rate)t Recruitmen(ExternalaránytoborzásiKülsõ =
számatak Alkalmazot
felvettek kívülrõlhelyekreÚj Rate) Addition(External a. felvettek kívülrõlhelyekreÚj =
t alkalmazot Összes
felvettek kívülrõlhelyekerett Megüresedearánya felvettek külsõhelyekrett Megüresede =
számak toborzottaKívülrõl
költségetoborzásKülsõ Hire) per (Cost költség jutó felvételreEgy =
A személyügyi ABC a termelékenység és a fizetés mérésére (Productivity and Pay) is
meghatároz bizonyos számítási módokat.
Létszám
járandóságésókompenzáciÖsszeson) Remunerati(Averageás javadalmaz Átlagos =
Létszám
ókompenzáciÖsszeson)Compensati(Averageókompenzáci Átlagos =
5/16/2018 Human Controlling - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/human-controlling 53/62
52
Létszám
járandóságÖsszes Benefits)(Average járandóság Átlagos =
ókompenzáciÖsszes
bérezésösszefüggõnnyelTeljesítmé Premium)(IncentivedíjazásÖsztönzõ =
ókompenzáciÖsszesbér összefüggõl JelenléttePremium)e(Attendancdíjazásösszefüggõl Jelenlétte =
Az alkalmazottak vállalatnál eltöltött éveinek száma jó mutatója lehet a vállalat iránti
elkötelezettségüknek ill. a vállalt részérl, a megfelel és produktív munkalégkör meglétének.
Az alkalmazotti stabilitás (Staff Stability) mérésére is éppen e célból kifejlesztettek
bizonyos mutatószámokat.
számaig.ügyvezetõÖsszes
számaig.ügyv.mûködõrégebbenévnél3 Ratio)Stability(Executivearánya stab.Vezetõi =
t alkalmazot Összes
tak alkalmazot dolgozóideigrövidebbévnél2 Ratio) Rookie(Thearányadõk (Pálya)kez =
atott foglalkozt Összes
számaszereplõk tervekbeniUtánpótlásarányaszereplõk okbanutánpótlásTerv =
létszámÖsszes
eseténmunkahosszadott száma Munkav.szerint hosszamunkavisz.amegoszl. Munkaváll. =
A vállalati dolgozók elkötelezettségét, munkakedvét (munkához való hozzáállását) jól
reprezentálhatja a hiányzások száma is.
apmunkaidõalÉves
naphiányzásiÖsszes Rate)(Absencearány Hiányzási =
Létszám
ókompenzáicaránya Hiányzásköltséghiányzási jutó fõreEgy
×=
Létszám
ókompenzáciarányhiányzásiEsetiköltséghiányzásieseti jutó fõreEgy
×=
Munkaviszony megsznésével kapcsolatos mérszámok:
létszámatak Alkalmazot
Kilépések Rate)on(TerminatiarányKilépési =
létszámatak Alkalmazot
számakilépések önkéntes Nem Rate)nTerminatiory(Involuntaa.kilépések önkéntes Nem =
létszámatak Alkalmazot
k felmondásoÖnkéntesarány felmondásiÖnkéntes =
5/16/2018 Human Controlling - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/human-controlling 54/62
53
számaatottak Foglalkozt
összegektgelemek i-megszûn Munkav. fõre1ént ktgelemenk i-ktg.megszûnési Munkavisz. =
toborzáskülsõÖsszes
eseténnymunkaviszoalattiévegyKilépések
aviszonyítvszámáhozbelépõújösszesazarányakilépések ett bekövetkezévbenElsõ
=
=
5. Képzésmegtérülés-számítás dinamikus módszerrel
A képzés-fejlesztés jelentségét bizonyító számítások:
létszámak foglalkozósel fejlesztés-Képzés
létszám/ Összesaránysikiszolgálá fejlesztés-Képzés =
Létszáma
költségeKépzésköltségképzési jutó fõreEgy =
Létszám
számaórák képz.esõre-munkai.szerinti Munkarend munkaidõátlg.kiesett miatt Képzések =
Létszám
számaek kötelezett Képzésrearányaek kötelezett képzésreáltal Munkáltató =
vezetõÖsszes
képzésekenarészvételeVezetõk számaórák képzési jutóvezetõreEgy =
t alkalmazot Összes
vettek részt képzésenkívülinmunkahelyeegylegalábbakik száma,tak Alkalmazot
n)Penetratio(Learningtérnyerésetanulás A
=
=
atott foglalkozt Összes
számatak alkalmazot ûegyenérték azzalvagy Diplomás
)Competence(Staff ájakompetencitak Alkalmazot
=
=
létszámösszes
stb.) felsõ,közép,(alap,vezetõk rendelkezõgelvégzettségiskolaiadott
megoszlásaszerintivégzettségiskolaiVezetõk
=
=
5/16/2018 Human Controlling - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/human-controlling 55/62
54
4. MELLÉKLET – CAFETERIA A GYAKORLATBAN
1. A Cafeteria rendszer gyakorlati alkalmazása 3 vállalati esetpéldán keresztül
Az alábbiakban egy nemzetközi cég, a GM/Chevrolet, egy magyar vállalatcsoport, a KFKI
csoport és egy állami cég, a Mag Zrt. Cafeteria rendszer bemutatására kerül sor. Azinformációk a cégek egy-egy dolgozójával készített interjúkból származnak.
Keretösszeg
A Cafeteria rendszerek alkalmazhatnak fix, illetve differenciált keretösszeget. A keretösszeg
tekintetében a GM/Chevrolet és a KFKI csoport differenciált, míg a Mag Zrt. egységes
összeget alkalmaz. A GM/Chevroletnél a keretösszeg nagysága a cégnél eltöltött
munkaviszonytól függ; az 5 évnél rövidebb munkaviszonnyal rendelkez munkatársak részére
évi 697.776 Ft (58.148 Ft/hó), az 5 évnél hosszabb munkaviszonnyal rendelkez
knek 851.376Ft (70.948 Ft/hó) áll rendelkezésükre. A KFKI csoportnál a keretösszeg nagysága a
beosztástól függ, a magasabb beosztásúak évi 400000 Ft, az alacsonyabb beosztásúak évi
240.000 ezer Ft összeg juttatásra jogosultak. A Mag Zrt.-nél a munkavállalók által igénybe
vehet egységes keretösszeg évi 250.000 Ft.
Jogosultság
A juttatásokra való jogosultság tekintetében a 3 cég Cafeteria rendszere nagyjából
megegyezik. Az utasításban meghatározott béren kívüli juttatásokban nem részesülhet:
- a felmentési idejét tölt
- a munkavégzési kötelezettség teljesítése alól felmentett
- a szülési szabadságon lév
- GYED-en, GYES-en lév (kivéve, ha munkát végez)
- 30 napot meghaladó betegállományban lév
- 30 napot meghaladó fizetés nélküli szabadságon lév munkavállaló
Ha a munkaviszony (foglalkoztatási jogviszony) év közben keletkezik, a keretösszeg
idarányos része jár. A foglalkoztatási jogviszony megsznésekor a keretösszeg
idarányosan, csak az utolsó munkában töltött napig jár. A részmunkaids foglalkoztatás
esetén a munkavállalóra vonatkozó keret arányosan kevesebb.
Juttatási formák
A 3 vállalatnál a kínált juttatási formák alakulását az alábbi táblázat mutatja:
5/16/2018 Human Controlling - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/human-controlling 56/62
55
10. Táblázat. A vizsgált 3 vállalat juttatási formái
Juttatás formája GM/Chevrolet KFKI MAG ZRTmelegétel utalvány x xétkezési utalvány x xönkéntes nyugdíjpénztár x x x
ajándék utalvány x x xInternet elfizetés hozzájárulás x x xegészségpénztári hozzájárulás x x xüdülési csekk x x xbeiskolázási utalvány x x xhelyi utazási bérlet x xkészpénz x xkultúra utalvány x xüzemanyag költség térítés xruházati költség térítés xoktatás, nyelvi képzés támogatása xkönyvvásárlás x
A Mag Zrt. kínálata szélesebb, mint a GM/Chevrolet és a KFKI kínálata (10, illetve 9 juttatási
elem), náluk a készpénz opció egyáltalán nem szerepel a felkínált lehetségek között.
A Cafeteria keret készpénzre fordítandó részét úgy kell értelmezni, hogy az egyenl a
készpénz kifizetés teljes költségével, vagyis a munkáltatót és a munkavállalót terhel adókat
és járulékokat egyaránt le kell vonni belle. Ennek megfelelen - a jelenleg érvényes adó és
TB jogszabályok alapján – a keretbl készpénz kifizetésre elkülönített összeg kb. 30-35%-a
kerülhet nettó összegként kifizetésre (ez persze függ a dolgozó havi bérének összegétl). A
KFKI-nál ezen kívül a melegétel utalvány minden dolgozónak alanyi jogon jár havi 10.000 Ft
értékben, de ezt a támogatást a cég a Cafeteria kereten kívül adja a munkavállalóknak.
A Mag Zrt. biztosít dolgozói számára olyan pénzbeli juttatásokat, melyeket számla benyújtása
ellenében készpénzben teljesít. Ilyenek az üzemanyag költség, a ruházati költség, az oktatási
és nyelvi képzések díjának, illetve a könyvvásárlás költségeinek megtérítése. A kifizetés
ezeknél a tételeknél a számlák benyújtását követen, a munkabér kifizetésével egyidejleg
valósul meg. A GM/Chevrolet és a KFKI ilyen juttatásokat nem biztosít, egyrészt azért, mert
a számlás elszámolása nagyon sok adminisztrációval jár, másrészt a korábban tapasztalt
visszaélések miatt. A számlák elfogadásánál a Mag Zrt. is fokozottan odafigyel az esetlegesvisszaélések kiszrésére.
A juttatások térítési gyakorisága
Az egyes juttatások térítési gyakorisága nagyjából megegyezik a három cégnél:
– ajándékutalvány választása esetén az utalvány az év során három alkalommal
5/16/2018 Human Controlling - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/human-controlling 57/62
56
– az iskolakezdési támogatás címén tankönyv, taneszköz, ruházat vásárlására jogosító
utalvány a tanév els napját megelz, illetve az azt követ 60 napon belül
– az étkezési utalvány, az egészségpénztári utalvány havonta vehet át, illetve az
Internet elfizetés, illetve a BKV helyi bérlet költségének átutalása is havonta
történik– az egyéb utalványok (üdülési csekk, kultúra utalvány, stb.) évi egyszeri alkalommal
vehetk át
Nem véletlen, hogy a juttatások kiadásának ütemezésében ilyen egységesség figyelhet meg a
cégeknél, ez ugyanis a több éves piaci tapasztalatok eredménye. Az elemek ütemezésénél a
cégek a rendszer indításakor év eleji utalással kezdtek, de ez a módszer a nagy fluktuáció
miatt túl költséges volt. A juttatások zöménél ezért rátértek a havi utalásra, amely alól csak
egy-két kivétel van, például az üdülési csekk és a beiskolázási támogatás. Ez a rendszer
sokkal jobban tervezhet kiadásokat biztosít a cég számára.
Maradványösszeg
A GM/Chevrolet és a KFKI-nál a munkavállaló, amennyiben nem használja fel az adott
idszakban a meghatározott keretösszeget, kérheti a maradvány érték bérként való kifizetését,
illetve továbbgörgetheti a maradvány értéket a következ idszakra, s ily módon a cafetéria
kerete kumulálódik. A Mag Zrt.-nél erre nincsen lehetség, amennyiben a választott juttatások
lekötött összege nem éri el a munkavállalót megillet keretösszeget, a maradványösszeg nem
vehet igénybe.
A Cafeteria nyilatkozat
A GM/Chevrolet-nél és a Mag Zrt-nél a Cafeteria nyilatkozatot az év elején kell leadnia a
dolgozónak, tehát ekkor kell eldöntenie, hogy melyik juttatást milyen mértékben kívánja
igénybe venni, s ez a döntése az egész évre vonatkozik. A KFKI rendszere ennél
rugalmasabb, náluk a munkavállalónak javasolt, de nem kötelez egész évre elre
meghatároznia, hogy a keretét milyen Cafeteria elemekre kívánja elkölteni. Az elemek közül
csak azokra kötelez, amelyek éves, folyamatos szolgáltatásokat jelentenek. (Pl. önsegélyez,egészség-, nyugdíjpénztár, stb). A többi juttatást havonta is meg lehet határozni, az adott
hónapra vonatkozó Cafeteria igényeket mindig a tárgy hónap 10-ig lehet megadni.
A Cafeteria nyilatkozat elkészítése természetesen mindhárom cégnél elektronikus formában
történik. A Mag Zrt.-nél ez egyszeren a Munkaügyi osztály által köremailben kiküldött
Excel tábla kitöltését és visszaküldését jelenti, a másik két cégnél erre külön cafeteria modul
5/16/2018 Human Controlling - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/human-controlling 58/62
57
áll rendelkezésre, amelyek automatikusan kiszámolják a maximálisan igénybevehet
összegeket, észlelik az egyes tételek hibás kitöltését, stb.
2. A Humanpower 200633
A Humanpower 2006 szakkonferencián Gergácz Lili, a KÜRT Rt. HR menedzsere, valamint
Gáborné Sebesi Katalin, a Legrand Rt. HR igazgatója volt többek között az eladó, s a
következ sorokban a társaságaiknál alkalmazott béren kívüli juttatások szerepérl olvasható
néhány jelentsebb gondolat.
A hatékony és eredményes munkavégzés érdekében a szervezeti és egyéni érdekek közeledése
szükséges. A legtöbb társaság igyekszik a munkavállalók testi-lelki egészségére, családbarát
munkahely kialakítására, rugalmas cafeteria rendszer biztosítására minél nagyobb figyelmet
fordítani. Nincs ez másképp a KÜRT Rt. esetében sem, ahol kiemelkeden fontosnak tartják,
hogy megteremtsék az alkalmazottak számára a munka, és a magánélet egyensúlyát biztosító
munkaidrendszert, s megfelel képzési lehetségekkel igyekszenek a dolgozók munkáját
támogatni. E két tényez ugyanis elengedhetetlen feltétele annak, hogy a munkatársak fizikai,
szellemi energiáikat kibontakoztassák a szervezet érdekében. A szervezeti célok csak a
felkészült, kiegyensúlyozott és egészséges kollegákkal valósíthatóak meg.
A részvénytársaság a munka-család egyensúlyáért a következ tevékenységeket végzi. A
munkavállalók elvándorlási hajlandósága minimális, melyet a fluktuáció alacsony értéke
bizonyít. A vállalatnál eltöltött munkaévek száma átlagosan meghaladja a 6 évet. A hosszútávú foglalkoztatás érdekében éppen ezért csak olyan eszközök alkalmazhatók, melyek segítik
a produktivitást, a kreativitást magas szinten tartani. Szolgáltató és tudásintenzív vállalatként
könnyebb helyzetben van a társaság, mivel különböz alternatív munkaid rendszereket tud
kidolgozni. Az alkalmazott oktatási rendszer nagy elnye, hogy a képzések javarészt
munkaidben valósulnak meg. Ezen kívül odafigyelnek a gyermekes nkre, ill. a
gyermekszülés maga is támogatásban részesül. A szabadságszabályozás is a családosok
elsbbségét deklarálja, valamint mindenki számára kötelez, hogy minimum 10 napot egyben
vegyen ki saját regenerálódása, feltöltdése érdekében.
A vállalkozás ún. KÜRT Díjak (bels díjak) keretében pihenésre alkalmat adó utazást ad
ajándékba két kollegának és családjának, kikre a „Legersebb láncszem” és a „KÜRTündér”
33 A béren kívüli juttatás, mint a munkaer-megtartás egyik eszköze – riport. Munkaügyi Szemle, 2006. L. évf.1. 8-9.
5/16/2018 Human Controlling - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/human-controlling 59/62
58
kategóriákban a legtöbben szavaznak. Az év során emellett számos közös családi program,
rendezvény keretében van lehetség a kikapcsolódásra.
Az rt. számára a legértékesebb erforrás maga az ember (saját tudásával, tapasztalataival), s a
költségek legnagyobb részét is az élmunka képezi, így az karbantartásuk a legfontosabb
értékmegrz szempont.
A konfliktus és stresszkezelési módszerek, eszközök közül kiemelend, hogy saját uszoda és
szauna, egy asztalitenisz- illetve egy csocsóasztal áll a dolgozók rendelkezésére, a parkolóban
pedig lábteniszpálya került kialakításra. A kollegák futballozni járnak, ill. aerobic, vagy
jógabérletben részesülnek. A kollektíva rendszeresen jár közösen bowling-, squash-partykra,
jó id esetén kenuzni a Dunára, vagy vitorlázni a Balatonra. Ezek a programok a családok
számára is nyitottak.
A szociális és jóléti csomag keretében egy orvostársaság foglalkozás-egészségügyi
szolgáltatásokat nyújt. A mentális-pszichológiai tényezk (pl. stressz) károsító hatásai ellen
egészséges táplálkozásra való figyelemfelhívás, ergonomikus munkahely-kialakítás, és
mentálhigiéné területeit érint tanácsadások mellett különböz programokkal igyekeznek
védekezni.
Gergácz Lili szerint igazán motiválni csak odafigyeléssel lehet. „Egy futószalagszeren
mködtetett cafeteria rendszer, egy szív és lélek nélkül kitalált program nem lesz olyan
hatásfokú, mint az, melyet az egyéni igények feltérképezése, kielégítése vezérel.”
A Legrand Rt. HR igazgatója, Gáborné Sebei Katalin szerint a legjobb motivációs eszköz, ha
a dolgozó érzi, hogy foglalkoznak vele, visszajelzést kap munkájáról, annak minségérl. A
dicséret a legtöbb esetben többet jelent, mint a pénzbeli juttatás.
A jó cafeteria rendszer bevezetéséhez elször csokorba kell szedni azokat a különböz
juttatásokat, melyeket a munkáltató ad dolgozójának. Ezek mellett meg kell nézni az
adómentesen adható juttatásokat, s a kettt össze kell vezetni. A bevezetés eltt a
legfontosabb a munkavállalóval való kommunikáció. A cafeteria rendszer legnagyobb elnye,
hogy a dolgozó maga döntheti el, hogy az alternatívák közül mit választ.
A HR igazgató a cafeteria rendszer hatékonyságának, népszerségének mérési lehetségét a
dolgozói megkérdezésekben látja. A Legrand Rt.-nél idszakosan végeznek elégedettségi
vizsgálatokat, ahol többek között rákérdeznek arra, hogy mennyire elégedett a munkavállaló a
cafeteria rendszerrel, s milyen módosításokat javasol a jöv tekintetében. Az eredmények
tükrében elmondható, hogy a vállalatnál 80% fölött van a teljesen elégedettek tábora. Az
5/16/2018 Human Controlling - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/human-controlling 60/62
59
elégedettségi vizsgálatok mellett indirekt módon is elemzik a rendszer hatékonyságát, ami azt
jelenti, hogy figyelemmel kísérik a folyamatos változásokat. A rendszer bevezetésének els
évében magas volt a ruházati célú vásárlás, ami egyáltalán nem adó- és járulékmentes. 3 év
eltelte után viszont megntt az igény az üdülési csekkre, az egészségpénztárra, az Internet
elfizetésre, s a ruhavásárlás választása egyre inkább csökken tendenciát mutat. Ez annakbizonyítéka, hogy a munkavállalók megtanulták kezelni a rendszert, s fontosabbnak ítélik meg
a pihenést, kikapcsolódást.
Az új és népszer elemek táborát tehát az üdülési csekk, az egészségpénztári tagság (többek
között gyógyüdülésre fordítható eleme miatt), valamint az Internet elfizetés, s az iskoláskorú
gyerekes szülk esetében a beiskolázási támogatás bvíti. A hideg és melegétkezési jegy
továbbra is szignifikáns arányt képvisel.
A társaság 2006-ban már 4. éve nyújtotta cafeteria rendszerben a béren kívüli juttatásokat. Az
els évben 110000 Ft/évrl indultak, 2006-ra pedig 170000Ft/év összeget érték el. Ez 50%-os
emelést jelent. Az összegen 2003-ban történt egy nagyobb emelés, s ettl kezdve az infláció
feletti 1-3%-kal való emelés útját követi a vállalat. Az alkalmazottak heterogén összetétele
miatt vigyázni kell a növelésekkel, s figyelni kell a dolgozók szokásaira, életminségére,
lehetségeire.
5/16/2018 Human Controlling - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/human-controlling 61/62
60
Felhasznált irodalom
A béren kívüli juttatás, mint a munkaer-megtartás egyik eszköze. Munkaügyi szemle. 2006.
50. évfolyam, 1. p. 8-9.
Ambrus, T. – Lengyel, L. (2006): Humán controlling számítások. Budapest, CompLex Kiadó
Kft.
Bacsur, K. - Dr. Boda, Gy. (2006): Személyügyi kontrolling, Budapest, HEFOP 3.3.1-P.-
2004-06-0063/1.0 projekt
Chickán, A. (2004): Vállalatgazdaságtan. Budapest, Aula Kiadó
Christian, G. (2001): Sevice management and marketing. London, Wiley Ltd.
Dr. Krisztián, B. (2007): A közszolgálati teljesítmény értékelés új szakasza. Munkaügyi
szemle. 51. évf., 3. p. 6-8.
Dr. Lindner, S. - Dihen, L. - Dr. Henkey, I. (2003): Humán kontrolling. Budapest, SzókratészKülgazdasági Akadémia, Oktatási és Tanácsadó Kft.
Dr. Lindner, S. – Dihen, L. (2005): HR Scorecard a tervezéstl az ösztönzésig. Munkaügyi
szemle. 49. évf. 9. p. 11-14.
Dr. Lindner, S. (2004): Humán nézpontból a Balanced Scorecard. Munkaügyi szemle. 48.
évf. 1. p. 20-23.
Dr. Marcsa, A. (2006): Stratégiai menedzsment (jegyzet)
Dr. Nemeskéri, Gy. (2005): Humánerforrás-menedzsment céljai, feladatai. Munkaügyi
szemle. 49. évf., 12. Dr. Pongrácz, L. (2007): Meditáció a toborzásról. Munkaügyi szemle: 51. évf., 2. p. 3.
Dr. Poór, J . (2001): Emberi Erforrás Menedzsment (EEM) rendszerek mködtetésének
alapjai. Munkaügyi szemle. 45. évf. 9. p. 15-19.
Dr. Poór, J. – Dr. Fazekas, F. – Dr. Karoliny, M.: A hazai HR helyzete kelet-európai és
globális szemmel. Személyügyi hírlevél. XVI. Évf., október-november, 31-40.
Dr. Siposné, Gy. É . (2001): A személyügyi kontrolling jelentsége az emberierforrás-
gazdálkodásban. Munkaügyi szemle. 45. évf., 11. p. 22-24.
Géczi, L. (2006): A humánerforrás kontrollingja. 2006. különszám, p. 49-59.Gondolatok a HR kontrollingról (2005). Munkaügyi szemle. 49. évf. 9. p.7-8.
HVG (2007): Vállaltirányítási szoftverek – Finom mechanikák. Heti Világgazdaság. 2007.
19.
Karoliny, M. – Farkas, F. – Poór, J. – László, Gy. (2003): Emberi erforrás menedzsment
kézikönyv. Budapest, KJK – KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó Kft.
5/16/2018 Human Controlling - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/human-controlling 62/62
61
Karoliny, M. – László, Gy. – Poór, J. (2004). Emberierforrás-menedzsment a közszférában I.
Munkaügyi szemle. 48. évf., 3. p. 16-20.
Karoliny, M. – László, Gy. – Poór, J. (2004). Emberierforrás-menedzsment a közszférában
II. Munkaügyi szemle. 48. évf., 4. p.13-17.
Karoliny, M. – László, Gy. – Poór, J. (2004). Emberierforrás-menedzsment a közszférában I.Munkaügyi szemle. 48. évf., 5. p.17-18.
Képzés és munkaerpiac (2006 nyár). Educatio 15. évf., 2. p. 215-230.
Pálinkás, J. – Vámosi, Z. (1999): Emberi erforrás menedzsment. Budapest, LSI
Oktatóközpont
Sudár, E. – Szabó, Z. (2006): Az információs társadalom döntési tényezinek szimulációja.
Közgazdasági szemle. LIII. évf., január p. 85-92.
Sz cs, Á (2006): A humán kontrolling jelentsége a tudásalapú gazdaságban. E-tudomány. 4.
Tompa, N. (2005): Visszacsatolás a HR, mint bels szolgáltató tevékenységérl. Munkaügyiszemle. 49. évfolyam, 10. p. 26-29.
Váradi, A. (2001): Humánkontrolling – stratégiai szemlélettel. Munkaügyi szemle. 45. évf. 6.
p. 13-15.
Linkek:
http://hrportal.hu/index.phtml?page=article&id=50316 http://toosz.webalap.hu/data/download/antalerika.doc?PHPSESSID=4cacd1b7ff6a766562ce0
efabdad4a32 http://was7.hewitt.com/bestemployers/hungary/mag/downloads/hvg_hewitt_legjobb_munkahely_felmeres_2006_sajtokozlemeny.pdf http://www.caffeteria.hu/index.php?modul=hirek&file=read&id=32http://www.eco.u-szeged.hu/tudkozlemeny/pdf/2005/Szigethy.pdf http://www.eco.u-szeged.hu/tudkozlemeny/pdf/2005/Szigethy.pdf http://www.freeweb.hu/nyaau/kontrolling_szabc.dochttp://www.hrportal.hu/index.phtml?page=article&id=55391http://www.humanerok.hu/pages/articles.aspx?id=014052D9-08D3-471C-8977-64CE5-
E10BD6Fhttp://www.humanerok.hu/pages/articles.aspx?id=5EB265D9-FCB7-4840-9188-9B7DB-
5F766AB
http://www.isys-on.hu/hirek/index.php?tema=teljes2&n=41http://www.mercerhr.hu/cikk/cafeteria_survey.pdf http://www.piacesprofit.hu/?r=8975http://www.vtsoft.hu/opus_human/kafeteria/#indítás