www.vxu.se/idrott Avdelningen för idrottsvetenskap

Hur man blåser liv i en slumrande organisation

En studie om organisationsutveckling och hälsopromotivt arbete

Anders Svartengren

Marie Karlsson

___________________________________________________________________________

Idrottsvetenskap, Examensarbete Vårterminen 2007

Handledare: Per Gerrevall Examinator: Stefan Lund

2

ABSTRACT_________________________________________________________________________________________________________________

Författare/Author: Anders Svartengren och Marie Karlsson

Titel/Title: Hur man blåser liv i en slumrande organisation – En studie om

organisationsutveckling och hälsopromotivt arbete

How to blow life back in to a slumbering organisation – A study about organisation

development and health promoting work

Sökord/Keywords: hälsa, hälsopromotivt arbete, teambaserade organisationer,

organisationsutveckling

health, health promoting work, team-based organisations, organisation development

Antal sidor: 75

Innehåll/Contents

This is an essay about health promotion and organisation development. The problem concerning all health issues

that can be tied to work related illnesses has long been a problem in Sweden. For example did this problem alone

cost the Swedish government 25 million crones a day between the years 2000-2001. This is a major issue and

there is lots of money to save in this area. This is why we wanted to research how to promote health by changing

the structure of the selected company. One model that has been given more approval is the flat team based

organisations where the workers themselves get to take vital decisions concerning for example their own

workstation and work hours. There are no bosses telling them what to do. The teams that the workers are placed

in have all the control over their station and the thought is that the teams are going to work as a business in the

company itself. With this in mind we would like to shed some light on which conditions team based

organisations have for pursuing health-promoting work. This leads us directly in on our problem based questions

at this matter.

How can a team-based organisation be described and understood from a healtpromoting perspective?

Which terms are important in a team-based organisation to develop a health promoting work climate?

A part of the result of this study shows that to provide a good work climate in a team based organisation you

have to have a leader that dare to let go a hand over the responsibility to his co-workers. His role has changed

from a leading boss to a guide that works as a sounding board. Because of more people being involved in the

whole process the communication is a vital part in making the new organisation work. As well as

communication, learning new things is also a part in making the personnel more involved in the company. With

knowing comes insight that brings a more meaningful feeling to the minds of the workers. So to make this short,

learning, communication, understanding, a guiding leader and a sense of meaning is some of the most vital

things to have in mind when creating a more inspiring environment for your co-workers.

3

INNEHÅLLSFÖRTECKNING

FÖRORD 6

1. INLEDNING 7

2. BAKGRUND 9

2.1 Nedslag i organisationsteorins historiska utveckling 9

2.2 Organisationsformer 10

2.2.1 Hierarkisk organisation 10

2.2.2 Den tillplattade organisationen 11

2.3 Tidigare forskning 12

3. SYFTE 14

3.1 Frågeställningar 14

3.2 Avgränsningar 14

4.0 METOD 15

4.1 Val av vetenskapsteoretiskt synsätt 15

4.2 Undersökningsmetoder 15

4.2.1 Forskningsstrategi 16

4.2.2 Undersökningsdesign 17

4.2.3 Litteraturstudier 18

4.3 Urval 18

4.4 Intervjuer 19

4.4.1 Konstruktion av intervjuguide 19

4.4.2 Genomförande 20

4.4.3 Bearbetning 20

4.4.4. Validitet och reliabilitet 21

5. TEORI 23

5.1 Definitioner kring hälsobegrepp 23

5.1.1 Vad är hälsa? 23

5.1.2 Strategier för hälsoarbete 24

5.1.3 Hälsopromotion och hälsopromotivt arbete 24

4

5.2 Viktiga inslag i ett hälsopromotivt arbete på arbetsplatsen 25

5.2.1 Delaktighet 26

5.2.2 Ledarskap 26

5.2.3 Lärande och utveckling 27

5.2.4 Kommunikation 29

5.2.5 Friskvård 30

5.2.6 Helhetsperspektiv 31

5.3 Känsla av sammanhang (KASAM) 32

5.3.1 Begriplighet 32

5.3.2 Hanterbarhet 32

5.3.3 Meningsfullhet 33

5.4 Teambaserade organisationer 33

5.4.1 Vad är ett team och en teamorganisation? 33

5.4.2 Styrkor och svagheter 34

5.4.3 Effektivitet i team 35

6. BAKGRUNDSTECKNING ÖVER FRESH AB 36

6.1 Presentation av Fresh AB 36

6.1.1 Mats Birgerssons intåg 36

6.1.2 Fresh i dagsläget 37

6.2 Birgerssons bild av organisationsutvecklingen 37

7. RESULTAT 40

7.1 Utveckling mot teamorganisation och hälsopromotivt arbete 40

7.1.1 Arbetssituationen före organisationsutvecklingen 40

7.1.2 Utvecklingsprocessen 42

7.1.3 Reaktioner på organisationsutvecklingen 44

7.1.4 Problem som uppstod inom teamen 46

7.1.5 Problem mellan teamen 48

7.1.6 Utvecklingsgrupperna 50

7.1.7 Fresh:s hälsoarbete 51

7.1.8 Arbetssituationen i dagsläget 54

7.2 Betydande delar för ett hälsopromotivt arbete 56

7.2.1 Ledarskapets betydelse 56

5

7.2.2 Kommunikationens betydelse 58

7.2.3 Kompetensutvecklingens betydelse 60

8. ANALYS 62

8.1 Medarbetaren i centrum 62

8.1.1 Effektiva team kontra hälsopromotivt arbete 62

8.1.2 Att möta och integrera medarbetarna i verksamheten 63

8.1.3 Ingen ska vara oumbärlig 64

8.1.4 Tillit och kännedom om arbetskamraterna 64

8.1.5 Att erbjuda personlig utveckling 64

8.1.6 Att erbjuda friskvård 65

8.2 Väsentliga villkor att satsa på 65

8.2.1 Kommunikation 66

8.2.2 Delaktighet 66

8.2.3 En helhetssyn 67

8.2.4 Lärande 67

8.2.5 Ledarskap 68

9. DISKUSSION 69

10. SAMMANFATTNING 72

11. LITTERATURFÖRTECKNING 74

BILAGOR

Bilaga 1: Intervjuguide

Bilaga 2: Diagram över omsättning och sjukfrånvaro

Bilaga 3: Organisationsuppbyggnaden på Fresh AB

Bilaga 4: Utvecklingsgrupperna på Fresh AB

Bilaga 5: Fresh AB:s hälsofrämjande affärsstrategi

Bilaga 6: Organisationskulturen på Fresh AB

6

FÖRORD

Som författare vill vi framföra ett varmt tack till företaget Fresh AB som ställt upp som

studieobjekt och tagit sig tid att hjälpa oss med vårt arbete. Speciellt vill vi tacka de personer

som medverkat i våra intervjuer och berättat om sina upplevelser av resan de gjort

tillsammans med Mats Birgersson och alla de andra medarbetarna på Fresh. Det har varit

väldigt intressant och tankeväckande för oss att ta del av dessa berättelser.

Vårt arbete har långt ifrån varit smärtfritt. Vi har stångats med saker som utformning av

arbetet, val av metod och formulering av syfte, för att bara nämna några. Genom diskussioner

har vi dock löst det hela i samarbete med vår handledare Per Gerrevall. Han har varit till stor

hjälp för oss och förtjänar ett enormt stort tack för sitt tålamod, kunskap och vägledning som

hjälpt oss tillbaka på rätt väg när allt sett mörkt och hopplöst ut.

Anders Svartengren och Marie Karlsson

7 juni 2007 Växjö Universitet

7

1. INLEDNING

Hälsa och friskvård har länge varit på tapeten. Kvällstidningar och forskare skriver spaltmeter

efter spaltmeter om den senaste trenden i hur du kan gå ner fem kilo till sommaren eller varför

man bör röra på sig. Ser man problemet ur ett mer vetenskapligt perspektiv kan det

konstateras att problemet kan fastställas till tre nivåer i samhället, den nationella, den

organisatoriska och slutligen den mänskliga nivån. På den nationella nivån är problemet

framför allt höga sjuktal som belastar budgeten i form av sjukersättningar, rehabilitering samt

förtidspensioneringar. Detta gör att det inte längre finns tillräckligt med produktiva människor

som bibehåller det ekonomiska välfärdssamhället, vilket kan leda till inflation och svårare

tider. Det är dessutom så att många väljer att studera en längre period och kan då minska ner

sin produktiva tid som arbetare, vilket i sin tur gör att han eller hon inte bidrar med lika

mycket skatteinkomster. Tanken med det befintliga systemet är att varje individ ska vara

produktiv i cirka 40 år. Arbetsmarknaden påpekar även stora svårigheter med att finna

personal till områden som är hårt ansatta av ohälsa, eftersom det inte lockar ungdomar att

söka sig till de delarna av arbetslivet. (Hanson, 2004, s. 31)

Problemet på den organisatoriska nivån handlar om kostnaderna och konsekvenserna som

drabbar företagsvärlden på grund av den höga sjukfrånvaron. Exempel på sådana

konsekvenser är störningar i produktionen om någon är borta och man har svårigheter att

hinna färdigställa produkten eller varan till utsatt tid. Man plockar in vikarier för att fylla

tomrummet, men dessa kräver utbildning och har inte den rutin eller snabbhet som ordinarie

personal har. Än värre är det om exempelvis en chef med nyckelkompetens blir

långtidssjukskriven. En sådan person kan till och med vara oersättlig för företaget på kort sikt.

Hanson påpekar att det i slutändan kommer att handla mycket om hur vi ska kunna fylla

arbetsplatserna i framtiden. Kommer det finnas tillräckligt med ork eller kompetens för att

klara av morgondagens produktionskrav? Hanson berättar att stora organisationer redan i dag

funderar över sin kompetensförsörjning inför framtiden. Företag utvecklar system och

riktlinjer för hur de ska ta extra bra hand om sin nyckelpersonal så att de inte förlorar denna

till andra organisationer. (a.a. s. 31-32)

Ser vi sen till den enskilde individen hamnar problemet på de fysiska, psykiska, sociala och

ekonomiska planen vilka alla påverkar hur vår livskvalitet ser ut. Så länge som vi har vår

8

hälsa tänker vi inte på vilken värdefull resurs den är för att nå dit vi vill komma i livet. Endast

när den sviktar blir vi medvetna om den. (a.a. s. 32)

Även om hälsotänkandet har rotat sig inom arbetslivet och det jobbas aktivt på många sätt för

att öka förståelsen för vikten av fysisk aktivitet och ett hälsosamt leverne har dock inte

”hypen” kring folkhälsan gjort några markanta förändringar just kring sjukskrivningstalen i

Sverige idag. Enligt SOU-rapporten, nummer fem från 2002 kostade sjukförsäkringarna den

svenska staten cirka 108 miljarder kronor detta år. När sjukskrivningarna var som högst

mellan år 2000-2001 kostade det staten runt 25 miljoner kronor om dagen. (personlig

kommunikation med forskaren Gunnar Aronsson från Arbetslivsinstitutet, Angelöw, 2002, s.

20-21) Därmed kan det förstås att det finns pengar att spara för såväl staten som företagen

runt om i Sverige.

Så vad är det konkret som görs för att förbättra hälsotillståndet på den svenska

arbetsmarknaden? Jo, precis som för allmänheten har företagarna mest sett till den enskilde

individens livsstil och dennes sätt att sköta sin hälsa. Detta har fortgått under större delen av

1990-talet. Dock har företag nu mer och mer börjat se över de egna organisationerna och hur

de skulle kunna utformas och förbättras för att skapa en kreativare och mer energigivande

arbetsplats. Istället för att stänga ute sina medarbetare ur beslutsprocesser och ansvarstagande

förespråkas nu att de hierarkiska organisationerna bryts ner och att platta och teambaserade

organisationer formas. Där integrerar man medarbetarna i exempelvis förändringsarbetet och

tar tillvara deras kunskaper och låter dem vara delaktiga i verksamheten, vilket i sin tur skapar

ökad förståelse. (Hanson, 2004, s. 25, 229-230)

Med bakgrund av ovanstående problem har vi valt att rikta denna uppsats mot hälsopromotivt

arbete i teambaserade organisationer. Eftersom denna organisationsstruktur är relativt ny

(Bruzelius och Skärvad, 2004, s. 228-229, 315) anser vi det intressant att titta på den ur ett

hälsoperspektiv. Kan det möjligtvis vara så att denna organisationsform är att räkna med i

framtiden för att ta tillvara de mänskliga resurserna och därmed få ner sjuktalen? Avsikten

med arbetet blir således att utveckla kunskap om den teambaserade organisationens

förutsättningar att bedriva ett hälsopromotivt arbete. För att göra detta har vi studerat ett ”gott

exempel” på företag som både har utvecklat en teambaserad organisation och ett

hälsopromotivt arbete.

9

2. BAKGRUNDI detta avsnitt redogör vi för några historiska nedslag i organisationsteorins utveckling samt ger en beskrivning

av två olika typer av organisationsformer. Tanken med detta är att ge dig som läsare en förståelse för vad som

senare kommer att behandlas. Här finns även ett avsnitt om tidigare forskning, vilket behandlar en studie inom

ungefär samma område som vår uppsats. Detta sätter in vår studie i ett större sammanhang. Vi hänvisar också

till att definitioner kring hälsa och andra hälsobegrepp som har betydelse för vår studie kan hittas i teorikapitlet.

__________________________________________________________________________________________

2.1 Nedslag i organisationsteorins historiska utveckling

Människan har sedan urminnes tider försökt underlätta tillvaron genom att organisera sig för

att uppnå olika mål. Exempelvis kan den bibliska berättelsen om hur Moses ledde sitt folk ut

ur Egypten läsas som en berättelse kring organisation och ledarskap. Om vi ser till mer

sentida händelser var industrialismens intåg under 1800-talet en period då mycket hände. Den

tekniska, ekonomiska och sociala utvecklingen var då stor och det ledde till att de

organisatoriska frågorna kom i nytt fokus. Det som vi idag kallar de klassiska

organisationslärorna uppstod under denna period. (Bruzelius och Skärvad, 2004, s. 39) Vi ska

här komma in väldigt kort på några av dessa eftersom de fortfarande mer eller mindre

dominerar trots kritik och uppkomst av nya organisationsformer (Wolvén, 2000, s. 24).

Den första organisationsläran som vi tar upp här är det byråkratiska systemet grundat av Max

Weber. Enligt honom var detta system det bästa för att ta tillvara de mänskliga resurserna.

Effektivitet skulle nås genom formella regler, rapporter, kommunikationskanaler och mycket

avgränsade ansvarsområden. Organisationen skulle vara hierarkiskt uppbyggd där ledaren på

en högre nivå hade ansvaret för underliggande nivåer. Informationen skulle gå tjänstevägen

mellan de olika nivåerna. Därmed skulle de anställda endast rapportera till den person som var

närmast över eller under i hierarkin. Ledarskapet var auktoritärt, specialisering och

arbetsfördelning var långt driven och det skulle finnas en säkerhet i anställning och befordran

genom en reglerad befordringsgång. Slutligen kan det sägas att Webers ideal grundade sig på

att människan fann sig i att bli behandlad som en kugge i ett stort maskineri. (Bruzelius och

Skärvad, 2004, s. 49-50)

En annan man som också betytt mycket för organisationsutvecklingen är Elton Mayo och

hans organisationsteori Human Relations. Mayo studerade vad som kunde påverka

produktiviteten på arbetsplatsen och han kom fram till att produktiviteten inte bestäms av de

10

tekniska och fysiska faktorerna, utan mer av det sociala samspelet på företaget. Även

erkännande och visat intresse i samband med icke-ekonomiska belöningar eller olika typer av

bestraffningar gav ett bättre gensvar hos de anställda. Mayo förespråkade även att de anställda

delades in i grupper där individen fick göra sin röst hörd och motsätta sig eventuella beslut

som ledningen tagit. Dock kunde även gruppens normer minska individens motstånd mot

förändringar om gruppens åsikt var mer positivt inriktad till förslagen. Mayo ansåg också att

ledarskapet spelade en signifikant roll för i vilken omfattning produktiviteten kunde ökas. Den

formella ledaren anger oftast minimiprestationer samtidigt som den informella ökar

stimulansen mot en maxprestation. (a.a. s. 44-46)

2.2 Organisationsformer

Vi övergår nu till att redogöra för några olika organisationsformer där bland annat Weber och

Mayos tankar ligger till grund för deras utformning. Först beskrivs den hierarkiska

organisationsuppbyggnaden som har varit, och fortfarande är vanligt förekommande i dagens

företag. (Wolvén, 2000, s. 24) Därefter följer en beskrivning av platta organisationer och dess

uppkomst. Här görs även en koppling till villkoren i dagens arbetsliv utifrån ett

hälsoperspektiv. Den teambaserade organisationen som är i fokus i detta arbete redogör vi för

i teoriavsnittet längre fram i uppsatsen. Det ska dock sägas att teamorganisationer är en form

av platt organisation och det är därför som vi ger en beskrivning av platta organisationer här.

2.2.1 Hierarkisk organisation

I och med industrialismens intåg blev arbetsfördelningen mer och mer specialiserad och

beslutsprocesserna inom företagsvärlden delades upp i olika skikt. Uppdelningen var i första

hand till för att skilja tankearbetet från det manuella arbetet. Nya arbetsbefattningar och

yrkesgrupper såg dagens ljus och den hierarkiska organisationen var född. Denna form av

organisationsuppbyggnad är väldigt strikt uppstrukturerad. Cheferna och arbetsledarna

besitter all makt och kontrollerar inte bara vad som ska produceras, utan även hur arbetet ska

utföras. Således kan maktfaktorerna följas i rakt nedåtgående led genom företaget. Lydnad

förespråkas och eget tänkande fördöms, eftersom det ses som något som stoppar upp den

styrda processen. (Svedberg, 2003, s. 252-253) Av detta kan flera likheter med Webers

system urskiljas.

11

Tittar man på en hierarkisk organisation med dagens mått mätta kan flera nackdelar skådas.

Den har stora svårigheter i förändringsarbete då den i mångt och mycket kan sägas bygga på

gamla fabrikörers traditioner. I och med informationsflödets rakt nedåtstigande led förhindras

naturliga kontakter mellan olika enheter i företaget. Utöver detta ska sägas att denna typ av

organisation oftast har en mycket dyr administrationsprocess i och med att företag idag strävar

efter att hålla nere kostnaderna och bedriva en så kostnadseffektiv organisation som möjligt.

Därför betraktas i vissa fall den hierarkiska organisationen som gammal och förlegad. Men

med de traditioner som finns är denna typ av struktur mycket bra när det gäller att ”upprepa

invanda standardbeteenden”. (Bruzelius och Skärvad, 2004, s. 216)

2.2.2 Den tillplattade organisationen

I och med strävan efter en kostnadseffektiv organisationsstruktur har nu den hierarkiskt

uppbyggda organisationen, som var för tidsineffektiv, börjat brytas ner till så kallade platta

organisationer. Detta innebär bland annat att ansvar införs långt ner i organisationen. För att

kunna införa detta krävs det att de anställda har kunskap, vilja och förståelse för att sätta sig in

i ett mer ansvarstagande arbete. (a.a. 216-217) Något som också bör påvisas är vikten av

kundmedvetenheten som måste infinna sig i den moderna organisationen. Man måste jobba

efter att få kunden nöjd och anpassa sig efter denna. Det går inte att arbeta som i den gamla

hierarkin där kunden oftast glömdes bort och de anställda bara arbetade för att göra chefen

nöjd. (Wolvén, 2000, s. 307-308)

Även Hanson pratar om kundorientering. Han menar att det de senaste åren har fokuserats

enormt på marknad och vinst för företagen. Detta har gjort att en obalans mellan ägare,

kunder och medarbetare har skapats, där medarbetarnas behov har hamnat i skymundan till

förmån för de andra två parterna. Detta har skett trots att företag idag mer och mer framhåller

att det är medarbetarna som är det viktigaste kapitalet för företagets välgång. Vad beror då

denna utveckling på? Enligt Hanson grundar det sig i de nya organisationsformerna som från

1980-talet och framåt har satt sin prägel på arbetslivet. ”Där har varit en stark och nödvändig

förändring mot ökad marknadsstyrning och kundorientering.” Den globaliserade marknaden

har gjort att företagen skapat en effektivisering och därmed ökade krav på medarbetarna.

Platta organisationsformer har införts där varje medarbetare fått mer omfattande

arbetsuppgifter och ett större ansvar för att kundnytta ska skapas. Detta har i sin tur lett till att

medarbetarna har fått möjlighet att påverka sin arbetssituation i högre grad. Det har absolut

12

inte varit något annat än en god tanke bakom förändringarna, men idag har det kunnat

konstateras att de tillplattade organisationerna, kundfokuseringen samt marknadsstyrningen

inte enbart förde med sig goda resultat. Tanken var att både medarbetarna och ägarna skulle

vinna på förändringarna. Medarbetarna fick en ökad frihet och eventuellt ett höjt intresse för

sitt arbete, medan ägarna fick engagerade medarbetare och ett konkurrenskraftigare företag.

Ändå har överbelastning och utbrändhet uppstått ur det hela. Detta bottnar troligtvis i

otydligheten och friheten i den platta organisationen. Flexibiliteten har trängt bort

arbetsrutiner vilket i sin tur har lett till minskad fritid och återhämtning. (Hanson, 2004 s. 23-

26)

Med bakgrund av de ovan nämnda villkoren för dagens arbetsliv konstaterar Hanson att vi

måste fortsätta att omorganisera för att komma vidare och mycket längre i utvecklandet av

hälsoarbetet. Hälsotänkandet bör integreras i företags och organisationers dagliga verksamhet

i mycket större utsträckning än det hittills har gjort. Varje arbetsplats måste hitta sina egna

sätt att bedriva ett hälsoarbete utifrån sina egna förutsättningar. (a.a. s. 30)

2.3 Tidigare forskning

Det vi nu ska redogöra för är ett delprojekt inom Arbetslivsinstitutets tema Strategier,

metoder och arbetssätt för fungerande arbetsmiljöarbete. Projektet, som är genomfört av

forskarna Kristina Håkansson och Tommy Isidorsson vid Göteborgs universitet, är från 2006

och går under namnet Arbetsmiljöarbete och långsiktigt hållbara arbetsorganisationer.

Forskarna har under projektet utgått från de stora förändringsarbeten som många svenska

arbetsplatser för tillfället går igenom eller har gått igenom. De berättar att många strävar eller

har strävat efter att uppnå en godare arbetsplats. Det vill säga där anställda får möjlighet att ta

ansvar, få inflytande och utvecklingsmöjligheter i sitt arbete. Anledningen till studiens

genomförande var att skapa insikt och förståelse för hur bra arbetsplatser blir hållbara på lång

sikt.

Håkansson och Isidorsson har tagit del av företag som för tio år sedan införde en så kallad

”god organisation” där de anställda fick möjlighet till ansvar, inflytande och goda

utvecklingsmöjligheter. En del av de undersökta företagen har kvar denna goda organisation,

medan vissa har frångått den. Istället har de återvänt till traditionell repetitivt arbete utan

13

möjlighet till ansvarstagande och delaktighet. De har även återgått till högre

sjukskrivningsantal, vilket de inte hade när projektet med den goda organisationen pågick.

Håkansson och Isidorsson belyser även problemet med ledningens inställning och synsätt

kring kopplingen mellan den fysiska och den organisatoriska arbetsmiljön. Involveras hela

arbetsplatsen i arbetet genom att sammankoppla dessa två arbetsplan nås en bättre arbetsmiljö

som inte är begränsad. Detta är en förutsättning för att behålla en arbetsorganisation som

kännetecknas av inflytande, ansvar och utvecklingsmöjligheter. Väljer man dock bort

sammankopplandet och endast begränsar sig till den fysiska miljön tappar man områden

såsom psykosociala arbetsmiljöfrågor.

(http://www.medicine.gu.se/avdelningar/samhallsmedicin_folkhalsa/amm/aoh/2006_16/2006

_16_samf/)

14

3. SYFTEI följande avsnitt presenterar vi vårt syfte med arbetet samt våra frågeställningar som vi ska försöka besvara

längre fram i uppsatsen. Även de avgränsningar som vi valt att göra kan du läsa om här.

Genom att studera ett företag som både har etablerat en teambaserad organisation och

utvecklat ett hälsopromotivt arbetssätt är vårt syfte att utveckla kunskap om den teambaserade

organisationens förutsättningar att bedriva ett hälsopromotivt arbete. Avsikten är även att ta

det hela ytterligare ett steg genom att inte enbart se på saken utifrån det valda företagets

perspektiv, utan även med hjälp av lämplig litteratur på området se mer generellt på vad en

teambaserad organisation betyder för ett hälsopromotivt arbetsklimat.

3.1 Frågeställningar

Hur kan en teambaserad organisation beskrivas och förstås utifrån ett hälsopromotivt

perspektiv?

Vilka villkor är väsentliga inom en teambaserad organisation för att utveckla ett

hälsopromotivt arbetsklimat?

3.2 Avgränsningar

Eftersom det finns mängder med olika organisationsformer som företag eller andra

verksamheter kan välja att arbeta utifrån, har vi valt att begränsa oss till teambaserade företag

i denna uppsats. Med tanke på att denna organisationsform blir allt vanligare idag (Bruzelius

och Skärvad, 2004, s. 228-229, 315) anser vi det vara intressant att se vilka förutsättningar en

sådan organisationsform har för att arbeta hälsopromotivt. Ytterligare en avgränsning blir att

endast göra studien utifrån ett företag som har lyckats få ihop sitt hälsopromotiva arbete.

15

4. METODI följande kapitel kommer vi att ta upp hur vi har gått tillväga för att försöka besvara vår frågeställning. Som

läsare kommer du att hitta information om hur vi valt att göra våra urval samt vilket vetenskapsteoretiskt synsätt

och vilka undersökningsmetoder vi valt att använda oss av. För att öka trovärdigheten har vi knutit an våra val

till litteratur gällande vetenskapliga metoder.

4.1 Val av vetenskapsteoretiskt synsätt

Vi har valt att använda oss utav en hermeneutisk ingång i vår uppsats. Vad innebär då en

sådan? Wallén skriver att hermeneutik kan översättas med tolkningslära. Från början handlade

det mycket om att tolka bibeltexter, men idag innefattar det mycket mer. Det kan exempelvis

vara tolkning av innebörden i texter, symboler, handlingar och upplevelser. Vidare innebär en

tolkning att forskaren försöker visa på sammanhang som ”ligger bakom det som direkt

framträder eller kan observeras”. Tolkandet görs både utifrån ett del- och ett

helhetsperspektiv och det uppstår genom att växla mellan den del som man för tillfället

arbetar med och den framväxande helheten. (Wallén, 1996, s. 33-34)

Kvale skriver att en hermeneutisk ingång även kan användas i intervjustudier. Han menar att

denna vetenskapsteori är dubbelt relevant vid intervjustudier, eftersom den både belyser

samtalet som skapar intervjutexterna och sedan också tolkningen av dessa. Dock är det

skillnad på en traditionell hermeneutik och den som gäller intervjuforskning. Från början

innefattade endast hermeneutiken avslutade texter, men när det gäller intervjustudier är det

den person som intervjuar som både skapar och tolkar texten tillsammans med informanten.

Därmed är det alltså inte en given text utan den uppstår i takt med att den tolkas. En annan

skillnad är att en text redan är fullbordad och därmed ska den ses utanför det perspektiv som

den uppstod ur. En intervju däremot kommer till i en mer spontan miljö mellan

intervjupersonen och den som intervjuar. Därmed blir den utskrivna intervjutexten inte

fullständig eftersom intryck i form av bland annat gester missas, och därför är intervjun

knuten till den specifika situation som den uppkom ur. (Kvale, 1997, s. 49-52)

4.2 Undersökningsmetoder

När en forskningsbaserad uppsats ska skrivas bör man bestämma sig för vilket

tillvägagångssätt som ska användas för att på bästa sätt uppfylla sitt syfte och få svar på sina

frågeställningar. Bland annat bör hänsyn tas till vilken undersökningsdesign och

16

forskningsstrategi som är passande (Bryman, 2002, s. 15, 41). Därför ska vi nedan beskriva

vad detta innebär och vilka metoder vi har valt att använda oss av i vår uppsats.

4.2.1 Forskningsstrategi

Beroende på vad det är som vill frambringas i undersökningen väljs antingen en kvantitativ

eller en kvalitativ forskningsstrategi eller en kombination av de båda (a.a. s. 408). Vilken

strategi som väljs beror på vilket synsätt studien är grundad i. Om studien är grundad i ett

hermeneutiskt synsätt, som beskrevs ovan, eller i ett fenomenologiskt, som utgår ifrån

människors upplevelser (Kvale, 1997, s. 54), används ofta både en kvalitativ och en

kvantitativ strategi. Grundas istället studien i ett positivistiskt synsätt, där viktiga inslag är att

kunskapen är empiriskt prövbar och mätbar, används en kvantitativ strategi. (Wallén, 1996, s.

26-28)

Även om en kombination av de båda strategierna kan användas vill vi ändå förklara

skillnaden dem emellan. Den kvantitativa strategin lämpar sig om forskaren har teorier och

hypoteser som han eller hon vill pröva. Det är forskarens intressen och frågor som strukturerar

undersökningen. Frågorna är helt enkelt slutna vilket innebär att respondenten har olika

svarsalternativ att välja mellan. (Bryman, 2002, s. 157) En sådan strategi gör att forskaren lätt

kan jämföra den data som insamlas från flera respondenter genom att omvandla svaren till

siffror och tal. Därifrån genomförs sedan en analys av de mönstren som kan utläsas i

siffermaterialet. (Hellevik, 1984, s. 13) Resultatet kan då visa sig i form av diagram och

tabeller.

I en kvalitativ strategi däremot är det undersökningspersonerna som är i centrum. Det som de

menar är viktigt blir utgångspunkten i undersökningen och utifrån detta får forskaren tolka

datainsamlingen. (Bryman, 2002, s. 272) För att få en insikt i människors upplevelser måste

du fråga dem menar Wallén. Därför går det inte att använda standardiserade frågor eftersom

frågorna måste anpassas efter varje individ och det måste finnas möjlighet till

fördjupningsfrågor. (Wallén, 1996, s. 76) Därmed är frågorna utformade så att respondenten

kan svara med egna ord vilket kallas öppna frågor. Detta gör att resultatframställningen

bygger på ord och inte siffror till skillnad från en kvantitativ strategi. Av ovanstående kan det

då förstås att en kvantitativ metod är att föredra om det finns intresse av att få reda på hur en

17

större del av populationen ställer sig till en viss fråga, medan en kvalitativ metod är bättre

lämpad om det är djupgående fakta som är av intresse. (Bryman, 2002, s. 272-273)

Med bakgrund av detta och med utgångspunkt i vårt syfte anser vi att en kvalitativ strategi

skulle ge vår undersökning en större tillförlitlighet. Eftersom vi är intresserade av att öka vår

förståelse för vilka förutsättningar en teambaserad organisation har för att bedriva ett

hälsopromotivt arbete finner vi det mest relevant att använda oss utav kvalitativa intervjuer.

Vi menar att det är av stort värde att respondenterna som vi intervjuar på företaget får fram

sina egna åsikter, upplevelser och känslor genom öppna frågor. Det ger oss möjlighet att ställa

följdfrågor på sådant som vi anser vara viktigt, vilket gör att vi kan få en djupare förståelse för

hur och varför de svarar som de gör.

4.2.2 Undersökningsdesign

Precis som det finns olika forskningsstrategier finns det olika undersökningsdesigner (former)

för forskningen. Även valet av design är beroende av vad det är som vill undersökas. I vårt

fall har vi valt att inrikta oss på en fallstudie av det valda företaget (a.a. s. 13, 64-65).

Fördelen med denna design är att den studerar hur något ser ut och förhåller sig i verkligheten.

Dessutom ger det en ingående information och kunskap om det aktuella fallet. En nackdel är

dock att det inte kan sägas någonting om generaliserbarheten, det vill säga hur vanligt

förekommande det studerade objektet är och om det kan tillämpas på andra fall. (Wallén,

1996, s. 115) Detta är problemet även för vår del. Vi kan inte veta om det resultat vi får fram

är representativt för andra företag som har genomfört ett liknande utvecklingsarbete. Dock

kan vårt resultat generaliseras genom att koppla det till teori. Det som är viktigt för

bedömningen av generaliserbarheten i en kvalitativ studie är kvalitén på de teoretiska

slutsatserna som är grundade på den data som samlats in. (Bryman, 2002, s. 270-271)

Om man dock vill kunna lära av enstaka fall kan det hela ses ur ett benchmarkingperspektiv.

Benchmarking är ett begrepp som inom management-branschen är en metafor för riktpunkter.

Med andra ord kan sägas att begreppets utgångspunkt tar sin grund i korrekta nyckeltal som är

sprunget ur en förbättringsprocess som lett till effektivare drift, högre kvalitet eller högre

produktivitet inom en organisation. I företagsvärlden har begreppet benchmarking även

använts när det bland annat har talats om normerande jämförbara storheter. (Karlöf, 1997, s.

14) Således kan slutsatser dras att vi kanske inte kan anamma hela konceptet som Fresh

18

använde sig av. Dock kan vi plocka ut de viktiga nyckeltal (utgångspunkter, riktlinjer) som

framkommit ur det specifika objektets arbete som senare kan appliceras på förändringsarbeten

överlag och fungera som en mall eller karta för hur ett gott förändringsarbete bör vara.

4.2.3 Litteraturstudier

För att bli mer insatta i området hälsopromotivt arbete samt teambaserade organisationer

använder vi oss inte enbart av kvalitativa intervjuer som är en så kallad primärkälla1, utan

även av sekundära källor2. De ger oss en möjlighet att tolka, förstå och analysera det som

kommer fram i intervjuerna. De kan alltså fungera som en grund för det som vi vill undersöka

och bygga vidare på. (Rienecker & Stray Jörgensen, 2002, s. 136-137) Vi kan även få en bild

av i hur stor utsträckning litteraturen stämmer överens med hur intervjupersonerna svarar,

vilket kan ge oss ett underlag för att få fram hur en teambaserad organisation kan beskrivas

och förstås ur ett hälsopromotivt perspektiv samt vilka villkor som är väsentliga inom en

teambaserad organisation för att skapa ett hälsofrämjande arbetsklimat.

Vi anser att den litteratur som vi har använt oss av är tillförlitlig med tanke på att den är

skriven av ansedda forskare. Dessutom finns det en stor mängd forskning inom det valda

området, vilket styrker tillförlitligheten. Vi har använts oss mycket av Anders Hansons bok

Hälsopromotion i arbetslivet och det ska nämnas att han har byggt den boken på idéer och

förslag på teori på hälsopromotivt arbete på grund av att främjandetanken är relativt ny inom

hälsoområdet. Därmed har det inte forskats och diskuterats tillräckligt för att ämnet ska vara

teoretiskt gångbart. (Hanson, 2004, s. 33-34)

4.3 Urval

Urval kan göras på olika sätt beroende på vad det är som ska studeras. Exempelvis kan ett

sannolikhetsurval användas, vilket innebär att det överlämnas åt slumpen att välja ut de

enheter som ska studeras. Men observera att varje enhet ska ha lika stor sannolikhet att

komma med i studien. (Hellevik, 1984, s. 73, 78) I vårt fall bestämde vi oss dock för att

använda en form av ett icke-sannolikhetsurval, ett så kallat bekvämlighetsurval. Det innebär

att de enheter som är lättillgängliga väljs (Bryman, 2002, s. 464). I vårt fall var det bekvämt

att välja ut ett företag i Växjötrakten med tanke på att vi själva befinner oss där större delen av

1 En primär källa är exempelvis egna och andras insamlade data och observationer (Rienecker & Stray Jörgensen, 2002, s 136).2 Litteratur som används för att bland annat förstå och tolka det som vill fås fram (a.a. s 136).

19

tiden. Dock var vi självklart tvungna att välja ett företag som vi visste fungerade som ett gott

exempel i att arbeta hälsopromotivt. När det sedan gällde att få tag på de personerna som

kunde ge oss relevant information för vår studie tog vi kontakt med en person på företaget.

Hon hjälpte oss att komma i kontakt med ytterligare fem personer som hon valde ut med

bakgrund av vårt syfte. Dessutom gav hon oss en övergripande bild av företaget.

4.4 Intervjuer

Som vi tidigare nämnt har vi valt att göra en intervjustudie där sex personer på det aktuella

företaget har intervjuats. Detta metodval grundar sig i vårt syfte att öka vår kunskap och

förståelse för teambaserade organisationer ur ett hälsoperspektiv. Därmed vill vi kunna få ut

djupgående information ur intervjupersonerna, vilket vi inte hade kunnat få på samma sätt om

vi valt att skicka ut en enkät till samtliga anställda (Bryman, 2002, s. 147-148).

4.4.1 Konstruktion av intervjuguide

Vi valde att göra halvstrukturerade intervjuer, vilket innebär att frågor sätts ihop i olika teman

i en så kallad intervjuguide. Enligt Kvale kan antingen intervjuguiden i stort beskriva de

ämnen som ska tas upp under intervjun eller kan mer konkreta frågor göras. Lite beroende på

vilken uppläggning intervjun får, är det upp till personen som intervjuar om frågorna ska

ställas i den ordning som var tänkt på förhand eller om intervjuaren låter intervjun mer flyta

iväg med intervjupersonens svar. (Kvale, 1997, s. 121) Vi har valt att låta intervjuguiden

fungera som en mall så att vi som intervjuar har koll på att det som vi anser är relevant

kommer fram. Därmed behöver inte frågorna ställas i den ordning som de står i guiden utan

där de bäst ”passar in” under intervjun. Självklart ger detta sätt också en möjlighet att ställa

följdfrågor på sådant som kommer upp i intervjun (Bryman, 2002, s. 301).

Vi tänker nu mer konkret komma in på hur vi utformade vår intervjuguide (se bilaga 1). Enligt

Bryman är det viktigt att ställa frågor om intervjupersonernas bakgrund i inledningen av

intervjun. Detta ger en bättre förståelse för varför de svarar på ett visst sätt (a.a. s. 305) och

dessutom ansåg vi att det skulle fungera som ett bra öppningsämne. Därefter följde frågor om

arbetssituationen på företaget innan organisationsutvecklingen startades. Detta för att kunna

sätta det i relation till situationen i dagsläget. Nästa område som följde var

organisationsutvecklingens utformning och innehåll. Det var indelat i olika underteman.

Slutligen kom vi in på frågor gällande resultat av processen samt förutsättningar som råder i

20

nuläget. Det ska nämnas att långt ifrån alla frågor behövde ställas. Oftast räckte det att ställa

övergripande frågor där intervjupersonerna berättade utförligt och fritt.

4.4.2 Genomförande

Vi valde att göra besöksintervjuer eftersom vi anser att det är lättare att prata med en person

ansikte mot ansikte. Det blir mer avslappnande helt enkelt och dessutom kan vi lättare tolka

hur personen ställer sig till frågorna genom de yttre uttryck som personen förmedlar.

Intervjuerna ägde rum under tre dagar och samtliga intervjuer skedde på företaget. Under den

första dagen genomfördes en intervju. Vi fick då en helhetsbild av företaget och en

rundvandring i alla lokaler, vilket också var bra för vår bild av verksamheten. De andra fem

intervjuerna delades upp på två dagar. Att intervjuerna genomfördes på arbetsplatsen ser vi

som positivt då personerna troligen känner sig trygga där. Dessutom är det ju en naturlig miljö

att prata om det aktuella ämnet i.

När det sedan gäller vem som skulle genomföra intervjuerna beslutade vi oss för att båda två

skulle delta under alla intervjutillfällena. Vi menar att det ger oss större möjligheter att inte

missa att ställa några väsentliga följdfrågor. Dessutom ökar vår förmåga att tolka det som

personerna säger. För att slippa att anteckna för mycket använde vi oss av bandspelare under

intervjuerna efter att intervjupersonerna hade godkänt det. Det negativa med att enbart

anteckna är att vi inte kan fånga vad intervjupersonerna säger ordagrant. Dessutom är det lätt

att glömma bort väsentliga delar i och med mängden av intryck som erhålls. Med

bandupptagning är det lättare att hålla fokus på intervjupersonerna samt att vara uppmärksam

på hur intervjuerna fortlöper. (a.a. s. 306)

4.4.3 Bearbetning

Wallén menar att det är en fördel om intervjuerna skrivs ner så fort det går efter att

intervjuerna är genomförda. Då är minnet färskt och betydelsefulla delar glöms inte bort.

(Wallén, 1996, s. 78) Vi följde hans exempel och därefter blev nästa steg att tematisera och

sammanställa det som vi ansåg var av vikt för vårt syfte. Efter att sammanställningen var

gjord skickade vi resultatsammanställningen till en person på företaget som fick läsa igenom

för att kontrollera och godkänna vår tolkning av det som de sagt. Det ska också nämnas att

informanterna har getts fiktiva namn när vi i kommande delar återger deras berättelser.

21

4.4.4 Validitet och reliabilitet

När forskningsbaserade studier görs måste hänsyn tas till studiens validitet och reliabilitet.

Vad innebär då detta? Wallén skriver att validitet handlar om huruvida intervjuerna mäter det

som de är avsedda att mäta eller om de helt enkelt undersöker det som de var tänkta att

undersöka. Till skillnad från detta innebär reliabilitet om mätinstrumentet är pålitligt eller

inte. En ytterligare förklaring är att mätinstrumentet ska ge samma värden om mätningen

återupprepas. (a.a. s. 67) Hur ser då dessa begrepp ut kopplade till vår studie? Om vi först och

främst ser till validiteten för hur intervjupersonerna svarade menar vi att den är god med tanke

på att personerna som vi intervjuade har varit med sedan förändringsprocessen inleddes och

har en god insikt i hur organisationen formats från då till nu. Dessutom hade vi vår

intervjuguide att utgå ifrån vid intervjuerna och den byggde på uppsatsens syfte.

När det vidare gäller reliabiliteten anser vi att även den är god. Hade en studie med samma

syfte gjorts en gång till på Fresh tror vi att personerna med stor sannolikhet svarat på liknande

sätt som de nu gjorde. Det märktes att de var vana att prata om det aktuella ämnet med tanke

på att de blivit väldigt omtalade för sin organisationsutveckling. Dessutom var det deras

upplevelse av det hela som vi ville åt och den tror vi inte ändras. Om vi pratar reliabilitet

gällande utskriften av intervjuerna är det naturligtvis med största sannolikhet omöjligt att två

personer skulle skriva ner samma intervju exakt likadant. Man hör olika bra och dessutom kan

saker tolkas på olika sätt. Därmed finns det en viss risk att de två personerna får ut olika

betydelser av samma sak. (Kvale, 1997, s. 150-151) Dock har vi fokuserat på att skriva ner

intervjuerna så exakt och ordagrant som möjligt och det var heller inga problem att höra ljudet

på bandspelaren.

Ytterligare en faktor som vi menar spelar in på validiteten och reliabiliteten är att vi skickade

tillbaka resultatredovisningen till Fresh så att de fick godkänna vår uppfattning av vad de

svarat. Sedan är det självklart så att vi aldrig kan veta vilken information som informanterna

vill delge oss. Det finns helt enkelt en möjlighet att de framhåller en viss bild av företaget,

men med tanke på den ingående information som vi fick gällande problem och frustration

kring organisationsutvecklingen på företaget då och nu menar vi att tillförlitligheten är god.

Det var också en fördel att intervjuerna genomfördes på företaget, eftersom en trygghet då kan

infinna sig hos informanterna. Att vi gjorde besöksintervjuer och hela tiden var båda när vi

22

intervjuade spelar också in på validiteten. Chansen att vi tolkar informanterna på rätt sätt ökar

när vi har möjlighet att se deras uttryck och gester och inte enbart höra dem prata.

23

5. TEORIVi har valt att dela in teoriavsnittet i två olika delar. Den första behandlar definitioner kring hälsobegrepp och

viktiga inslag i ett hälsopromotivt arbete. Dessutom redogör vi för teorin Känsla av sammanhang (KASAM).

Den andra delen beskriver teambaserade organisationer vilket är vår andra utgångspunkt i detta arbete.

5.1 Definitioner kring hälsobegrepp

Vi inleder den första delen av teoriavsnittet med att definiera några begrepp som har betydelse

för förståelsen av kommande delar i vår uppsats. Vi tar utgångspunkt i vad hälsa är och vad

det finns för olika strategier för hälsoarbete för att sedan komma in på hälsopromotion och

hälsopromotivt arbete, vilka är de mest centrala begreppen för uppsatsen.

5.1.1 Vad är hälsa?

Begreppet hälsa är inte helt enkelt att definiera eftersom det innefattar en mängd faktorer.

Bland annat kan det handla om fysisk, social och mental hälsa. Det kan också handla om

samhällets hälsa. Med detta menas att människor som lever i samhället inte kan må bra om

inte de grundläggande resurser som de behöver finns att tillgå där. Det finns alltså ett samband

mellan människa och miljö, vilket gör att hälsa aldrig kan ses fristående från människors

livssituation. Detta innebär i sin tur att hälsotillståndet hela tiden är föränderligt eftersom

livssituationen hela tiden förändras. Det har dock gjorts definitioner av begreppet genom åren

och den som fortfarande står sig väl trots att den har några år på nacken är

Världshälsoorganisationens (WHO) definition från 1946. De menar att ”hälsa är ett tillstånd

av fullständigt fysiskt, psykiskt och socialt välbefinnande och inte endast frånvaro av sjukdom

och handikapp”. (Menckel och Österblom, 2000, s. 17-18)

Hanson menar att denna definition visar på ett helhetstänkande av hälsobegreppet, vilket är

positivt, men trots det har definitionen fått en del kritik. Denna kritik grundar sig i

formuleringen ”fullständigt fysiskt, psykiskt och socialt välbefinnande”. Det anses helt enkelt

omöjligt för alla människor att ha detta att sträva emot. Hanson skriver att ”även i ett

välfärdsland har de flesta människor krämpor, känslor och tillstånd som mer eller mindre

påverkar vårt välbefinnande, men som ändå påstår sig ha god hälsa”. (Hanson, 2004, s. 58)

Vidare menar Menckel och Österblom att svårigheten med att definiera hälsa också ligger i

förhållandet mellan hälsa och sjukdom. Det finns många som definierar hälsa som att

24

antingen vara frisk eller sjuk, men eftersom vi har konstaterat att hälsa är ett dynamiskt

tillstånd är den definitionen alldeles för begränsad. (Menckel och Österblom, 2000, s. 19)

5.1.2 Strategier för hälsoarbete

Vi ska nu övergå till att redogöra för tre olika strategier för hälsoarbete. Dessa är behandla

sjukdom, förebygga sjukdom och främja hälsa. De två första utgår från ett sjukdomssynsätt,

medan det sistnämnda utgår från ett hälsosynsätt. När vi pratar hälsa utifrån

sjukdomssynsättet är det sjukdomen eller ohälsan som blir det intressanta. För att kunna bota

eller förebygga något måste vi först känna till orsaken till problemet. Det handlar helt enkelt

om att finna de patogena (sjukdomsframkallande) faktorerna. Om vi övergår till

hälsosynsättet blir uppgiften istället att skaffa sig kunskap om hur hälsa kan bevaras och

förbättras. Då är man ute efter att finna de salutogena faktorerna. De tre strategierna som vi nu

kortfattat beskrivit kan inte ses åtskilda i verkliga livet menar Hanson. De båda processerna

finns närvarande hela tiden. Ibland är det sjukdomssynsättet som har övertaget och ibland är

det hälsosynsättet. Därmed går det inte att utesluta någon av strategierna om vi ska ta fram

metoder för att arbeta med hälsa. (Hanson, 2004, s. 35-36, 50)

5.1.3 Hälsopromotion och hälsopromotivt arbete

Att definiera begreppet hälsopromotion och hälsopromotivt arbete är inte helt problemfritt

enligt Hanson. Det finns ingen entydig förklaring i litteraturen. Det kan tyckas att ordet

promotion endast borde innefatta den hälsofrämjande biten, men ofta används det även vid

ohälsoförebyggande åtgärder. Detta trots att det ena synsättet grundar sig i ett sjukdomssynsätt

och det andra i ett hälsosynsätt. (Hanson, 2004, s. 67) Enligt Rydqvist och Winroth är

hälsopromotion ”den process som möjliggör för individer, organisationer och samhällen – att

öka kontrollen över de faktorer som påverkar hälsan – och därigenom förbättra den”. De

menar att mycket ligger i hur vi tänker kring hälsa. Om vår tanke är att förhindra ohälsa utgår

vi från ett förebyggande eller preventivt syfte och är tanken att förbättra hälsan utgår vi ifrån

ett främjande eller promotivt synsätt. (Rydqvist och Winroth, 2004, s. 205, 213) Vår tolkning

är därmed att de har avgränsat sig till att endast definiera hälsopromotion utifrån ett

hälsosynsätt. Även vi har valt att fokusera på hälsopromotion och hälsopromotivt arbete

utifrån ett hälsosynsätt i denna uppsats.

25

Trots att vi har bestämt oss för att utgå från ett hälsosynsätt när vi pratar om hälsopromotion

kan vi ändå inte sätta ett likhetstecken med hälsofrämjande, vilket vi konstaterade ovan. Men

varför kan vi inte det? Jo, därför att hälsopromotion, enligt Hanson, består av fyra kriterier

vilka är fokus på främjande, arena/systemtänkande, delaktighet och processinriktat arbete. Det

första kriteriet har vi redan varit inne på, men de andra ska vi kortfattat förklara.

Arena/systemtänkande innefattar att människors livsmiljö och sociala sammanhang är en

viktig del i hälsopromotion. I detta fall handlar det om arbetsplatsen. Att människor är

delaktiga i det hälsopromotiva arbetet är också viktigt för legitimiteten och engagemanget hos

medarbetarna. Detta kan ta lång tid att etablera och kräver en pedagogisk förmåga. Slutligen

är ett processinriktat arbete viktigt ur ett hälsopromotivt perspektiv. Eftersom arbetsplatser är

komplexa och därmed svår att styra och beräkna måste man vara införstådd med att processen

får ta den tid det tar. (Hanson, 2004, s. 92)

Dessa fyra kriterier gör tillsammans begreppet hälsopromotion tydligt och avgränsat från allt

som kan vara hälsofrämjande. Därmed är hälsofrämjande endast en del av begreppet

hälsopromotion, vilket kan illustreras i figur 1 nedan. (a.a. s. 93)

Fokus på främjande

(idén om salutogenes)

Arena/system-tänkande

(Arbetsplatsen är sammanhanget)

Delaktighet

(villkor för att lyckas)

Processorienterat arbete

(tillvägagångssätt)

Figur 1. Hälsopromotionens fyra kriterier (Hanson, 2004, s. 93)

5.2 Viktiga inslag i ett hälsopromotivt arbete på arbetsplatsen

Med bakgrund av ovan nämnda begrepp ska vi nu redogöra för några viktiga inslag för ett

hälsopromotivt arbete på arbetsplatsen. Dessa är delaktighet, ledarskap, lärande och

utveckling, kommunikation, friskvård samt att ha ett helhetsperspektiv. Vi redogör för

faktorerna var för sig, även om vissa av dem går in i varandra. Därför vill vi poängtera att

begreppen ska ses i ett sammanhang. Efter detta följer en presentation av teorin Känsla av

sammanhang (KASAM), vilken länkar ihop många av de ovanstående hälsoperspektiven.

26

5.2.1 Delaktighet

Från att tidigare ha utelämnat sina anställda i exempelvis förändringsarbete eller

ansvarstagande uppgifter har företag nu börjat inse vikten av att integrera alla i verksamheten

och göra dem delaktiga. Hanson redogör för Krav och kontrollmodellen, framtagen av

Karasek och Theorell, vilken tar upp delaktighet och vikten av detta. Enligt Hanson är

balansen mellan krav och kontroll i varje medarbetares arbetssituation oerhört viktig då det

påverkar hur medarbetaren upplever sin arbetssituation. Det finns många sätt att definiera

ordet kontroll på, men det handlar bland annat om hur stort inflytande individen har i sitt eget

arbete samt om personen får vara delaktig i gemensamt beslutsfattande på arbetsplatsen

skriver Hanson. Vidare skriver han att ”inflytande är att kunna påverka villkoren för att

arbetet genomförs och hur det ska genomföras”. (Hanson, 2004, s. 229)

Även Angelöw pratar om att delaktighet är en viktig del i hälso- och förändringsarbete samt

när en hälsosammare arbetsplats ska skapas. När individen känner sig betydelsefull och får

vara med i avgörande beslut och känner att han/hon kan göra skillnad på sin arbetsplats

fungerar detta som en buffert mot negativ stress. Vidare skriver han att det har påvisats att

individen endast påverkas negativt av höga krav och belastningar vid lågt beslutsutrymme. I

en annan studie som berör cirka 5000 chefer och medarbetare framkommer resultat på att

stressen upplevs lägre ju större delaktighet det finns på arbetsplatsen. (Angelöw, 2002 s. 55)

Att alla på ett företag får vara delaktiga i det som görs och beslutas leder även till att

medarbetarnas olika kunskaper tas tillvara. Dessutom bidrar det till en gemensam bild av

företaget och en ökad förståelse för hur arbetet utförs på bästa sätt. Delaktighet skapar även

engagemang hos medarbetarna, vilket gör att de mer går in för sitt arbete. (Hanson, 2004, s.

231-232)

5.2.2 Ledarskap

Ledarskapets utformning har betydelse för att ett hälsopromotivt arbete på en arbetsplats ska

lyckas. Angelöw hänvisar i sin bok Friskare arbetsplatser till en studie från 2002, genomförd

av SIFO, där det undersöktes vad allmänheten ansåg om chefens roll för att skapa ett gott

arbetsklimat. Hela 97 procent svarade att den var ”mycket viktig” eller ”ganska viktig”. Hur

ska då en bra ledare vara? En ledare måste våga vara innovativ och släppa de hårt stramande

tyglarna som annars brukar vara vanligt förekommande i hierarkiska organisationer. Han eller

27

hon måste våga delegera ut ansvar och befogenheter till sina underställda. Dock ska ledaren

inte släppa kontrollen helt, utan finnas med i bakgrunden och stötta, uppmuntra och vara

lyhörd. Han/hon ska helt enkelt fungera mer som ett bollplank eller en vägledare. För att få de

här faktorerna att fungera bör ledaren ha en arbetsgivare som ger honom/henne möjlighet att

utveckla ett konstruktivt ledarskap. (Angelöw, 2002, s. 63-72)

Även Hanson beskriver vikten av uppmuntran, lyhördhet samt positivitet, men han har dock

valt att dela in det hälsofrämjande ledarskapet i tre olika delar av ledarskap vilka är

personligt, pedagogiskt och strategiskt hälsoutvecklande ledarskap. Det första innefattar att

chefen ska stödja och uppmuntra varje individ. Andra saker som karaktäriserar ett

hälsofrämjande ledarskap och som ingår i det personliga ledarskapet är att chefen är tydlig i

sina målsättningar, fungerar som en god lyssnare och kommunikatör samt håller i

konstruktiva medarbetarsamtal. I det pedagogiska ledarskapet framhåller Hanson arbetet

mellan chef, medarbetare och den aktuella uppgiften. Detta arbete bör fungera så att det

gagnar alla och målen ska uppnås samtidigt som både chef och arbetare ska må bra och känna

arbetstillfredsställelse. Pedagogikens roll i det hela omfattas av att chefen ska kombinera

företagets mål med medarbetarens behov och förutsättningar. Slutligen i det strategiskt

hälsoutvecklande ledarskapet ska chefen målmedvetet arbeta på ett hälsofrämjande sätt med

att utveckla hela arbetsplatsen på både strategisk och operativ nivå. Chefen ska också

sammankoppla hela rörelsen och integrera och uppmuntra sina anställda att delta i de olika

delarna av arbetet. (Hanson, 2004, s. 219-221)

5.2.3 Lärande och utveckling

Ytterligare ett viktigt inslag för hälsopromotivt arbete på arbetsplatsen är lärande. Ellström

skriver att lärande är en komplex del i varje människas liv. Vi utvecklas ständigt och har

förmågan att lära oss saker livet igenom. Varje individ är dock unik i både utformning och

inlärning. Ellström tar bland annat upp vad som formar varje individs inlärningsprocess. Såväl

historiska som nutida händelser påverkar detta samt omgivningen som människan rör sig i och

samspelar med. Således kan det konstateras att individens omgivning både kan hjälpa och

stjälpa inlärningen. Stimuleras inte personen i fråga utvecklas denne inte heller i den takt som

en individ som verkar i en kreativ och stimulerande miljö gör. (Ellström, 2004, s. 19-21)

28

Lärande är en central del när vi pratar förändringsarbete i en organisation eller på ett företag.

Hanson beskriver två huvudstrategier för förändring hämtade från en man vid namn Norrgren.

Den första kallar han för den programmatiska förändringen vilket kännetecknas av en

omsorgsfull planering med strama tyglar vad det gäller kontroll och styrning. Så få människor

som möjligt blandas in i förändringsarbetet och det jobbas efter ett så kallat ”top-

downperspektiv”. Inlärningsstrategin, som han har valt att kalla den andra strategin, är raka

motsatsen till den föregående. Här tar företaget istället hjälp av medarbetarna. De blir

medaktörer i förändringsprocessen och skaffar sig på det viset en större kunskap och

förståelse för varför förändringen sker och vart företaget vill komma. (Hanson, 2004, s. 229,

243-244)

Om en inlärningsstrategi används blir frågor som rör människosyn, kunskapssyn och

pedagogik viktiga menar Hanson. Människan ska ses som ständigt lärande, som givare, som

gränslös och som dynamisk och aktiv. Detta kan kopplas till kunskapssynen. Eftersom

människan är ständigt utvecklande bör även kunskapen ses som en färskvara som hela tiden

behöver förnyas. Medarbetarna behöver inte enbart baskunskaper och färdigheter, utan även

kunskaper som problemlösningsförmåga och handlingsberedskap. Även pedagogiken hänger

samman med synen på människan och kunskapen. ”Utifrån synen på kunskap handlar även

synen på pedagogik om att utgångspunkten är människan själv och det som rör sig i hennes

huvud” skriver Hanson. Det pedagogiska arbetssättet måste därmed bli sådant att det hjälper

människor att bli ifrågasättande istället för att endast acceptera ”invanda mönster”. För att

detta ska åstadkommas är det tvunget att utgå ifrån de förutsättningar som råder på den

arbetsplats som det rör sig om och den dagliga kommunikationen blir ett viktigt inslag. Men

det kan även kompletteras med olika typer av utbildningar. (a.a. s. 244-246)

Även Angelöw är inne på vikten av lärande och kompetensutveckling för ett lyckat

hälsopromotivt arbete. Han skriver att det handlar om att ”investera i olika former av lärande

och att tillåta och uppmuntra anställda att använda sin kompetens”. Vidare menar han att

kompetens inte endast kan ses som utbildningar och kurser. Det kräver också en förståelse för

att människor lär på olika sätt. (Angelöw, 2002, s. 79)

När det dock gäller utbildningar av olika slag som exempelvis kurser och konferenser, rör det

sig ofta om ett ”anpassningsinriktat lärande” där medarbetarna behöver utveckla sina

kunskaper och färdigheter för att kunna möta de krav som ställs på dem i det dagliga arbetet.

29

Det är också av vikt att alla medarbetare på arbetsplatsen får möjlighet till

kompetensutveckling för att få en förståelse för företaget i sin helhet. Även cheferna har ett

behov av kompetensutveckling. Särskilt när det gäller att lära sig hur människor fungerar och

reagerar. Vidare menar Angelöw att det kan vara lönsamt att satsa på utbildning som syftar till

att lära medarbetarna hur det är att arbeta i grupp, hur en grupp fungerar, hur man samarbetar

och kommunicerar samt hur feedback ges till varandra. Sådan utbildning utvecklar varje

individ och bidrar till sammansvetsade medarbetare. Detta kan i sin tur leda till delaktighet,

högre kvalité i organisationen samt minskad sjukfrånvaro. En annan form av

kompetensutveckling är att satsa på arbetsrotation, vilket innebär att medarbetarna får

variation i arbetet och erfarenheter av andra delar av verksamheten. Även det skapar en ökad

förståelse för företaget i sin helhet. (a.a. s. 79-82)

5.2.4 Kommunikation

Ett välfungerande kommunikation är av yppersta vikt för individens hälsa och välmående på

arbetsplatsen. ”För att främja delaktighet, inflytande och medarbetarskap är det nödvändigt

att man har tillgång till information och har en väl utvecklad dialog mellan människor”

skriver Angelöw. En bra kommunikation är även en förutsättning för att ge feedback till

varandra, vilket är viktigt för hälsan. (a.a. s. 76) Kommunikation skapar även förståelse för

organisationens helhet, detta ger en bättre motivation, kunskap och insikt till varför just detta

arbete måste utföras. (Svedberg, 2003, s. 352) Även Bruzelius och Skärvad tar upp

kommunikation och nämner det bland annat som en grund för all samordnad aktivitet.

”Kommunikation är grunden för att åstadkomma samordnade aktiviteter.” (Bruzelius och

Skärvad, 2004, s. 59)

Hanson skriver att kommunikation och delaktighet är faktorer som följer varandra. Detta kan

leda till att problem uppstår. I och med att delaktighet gör att fler människor integreras i

processen måste fler och fler kommunicera med varandra och mer konflikter blir ett faktum.

Det är därför oerhört viktigt att människor lär sig kommunicera med varandra och lär känna

sina medmänniskor och hur de fungerar. För att förenkla och överbygga dessa klyftor bland

personalen anser Hanson att någon form av teambuilding är att rekommendera. Exempelvis

kan det röra sig om lära-känna-aktiviteter där rollerna och grupperna skiftar sammansättning,

allt för att skynda på lära-känna-processen. Om det inte offras tid till detta är risken stor att

30

människor grubblar mer över sin roll i gruppen än på hur arbetsuppgifter ska lösas och hur

medarbetarna ser på saker och ting. (Hanson, 2004, s. 247-249)

Vidare menar Hanson att det är många faktorer som påverkar hur kommunikationen och

delaktigheten fungerar mellan medarbetarna. En stor del i det hela är medarbetarnas grad av

mognad och färdigheter. Det har också att göra med vilken organisationsform som företaget

har, hur arbetslokaler är utformade, vilken utbildningsnivå som medarbetarna har och andra

fysiska förutsättningar. (a.a. s. 248)

5.2.5 Friskvård

Att satsa på friskvårdsaktiviteter är att rekommendera för att skapa friskare arbetsplatser.

Varje krona som läggs på friskvård kan ge fem kronor tillbaka skriver Angelöw. (Angelöw,

2002, s. 85) Idag har friskvårdsbegreppet blivit ett allt viktigare inslag för organisationer och

företag, då det arbetas med dessa frågor på en mer strategisk nivå. Det är bland annat synbart i

olika policys och dokument hos företag och organisationer. Att de har fått upp ögonen för

friskvården grundar sig bland annat i en ökad kunskap om friskvård samt att kraven har ökat

på medarbetarna i många branscher. Detta gör att de blivit mer angelägna om att hålla dem

friska och vid god hälsa. Annars är risken att sjukskrivningarna fortsätter att öka, menar

Rydqvist och Winroth. (Rydqvist och Winroth, 2004, s. 30)

Men vad innefattar egentligen begreppet friskvård? En del menar på att det endast rör sig om

fysiska aktiviteter, medan andra menar att det är ”alla aktiviteter som syftar till att bibehålla

eller utveckla hälsan” skriver Angelöw. (Angelöw, 2002, s. 85). Rydqvist och Winroth

poängterar att förutsättningarna för friskvårdsarbete är ett engagemang från individen själv

om det ska bli något resultat av det hela. Deras definition av friskvård blir också vår

utgångspunkt i detta arbete och den lyder: ”Alla aktiva åtgärder som vidtas för att befrämja

hälsan främst på individ- och gruppnivå med fokus på levnadsvanor och livsstil.” (Rydqvist

och Winroth, 2004, s. 29) Av detta kan vi förstå att de har definierat friskvård på liknande sätt

som Angelöw. Han tar nämligen också utgångspunkt i faktorer som rör individers livsstil.

(Angelöw, 2002, s. 85)

Vi ska nu komma in på olika tillvägagångssätt för att arbeta med friskvård på arbetsplatsen.

En vanlig aktivitet som många tillämpar är att ge varje medarbetare en timmes friskvård i

31

veckan på betald arbetstid. En del företag har utvecklat denna idé något och infört så kallade

friskvårdskontrakt. Detta innebär att varje medarbetare får en timmes friskvård i veckan på

betald arbetstid om han eller hon utövar en timmes friskvård på fritiden också. Vad

medarbetarna väljer att göra på dessa timmar kan variera. Qi gong och stavgång kan vara

exempel på aktiviteter. Andra typer av erbjudanden till de anställda kan vara att erhålla en

viss summa pengar till ett säsongskort på någon träningsanläggning eller simhall. Det finns

också företag som har egna träningslokaler belägna på arbetsplatsen. Andra typer av

aktiviteter som kan erbjudas är kostrådgivning, stresshantering, viktminskning, ergonomiska

insatser, rökavvänjningsgrupper, gymnastik, avslappning, massage med mera. (a.a. s. 85-86,

88-90)

Vidare menar Angelöw att företag ofta behöver något som puschar dem för att de ska satsa på

friskvård på allvar. Då kan hälsodiplomering bli aktuellt. Detta sköts bland annat genom

Korpen, Cancerfonden och Folkhälsoinstitutet och innebär att en så kallad hälsocoach sätts in

på ledningsnivå i företaget. Han eller hon ska se till att friskvården bli en del av det

strategiska företagstänkandet genom att införa friskvårdspolicy, personlig hälsostrategi för

medarbetarna och en hälsosam arbetsmiljö. Personen hjälper helt enkelt företaget att få igång

friskvårdsverksamheten så att de kan nå sina uppsatta mål. (a.a. s. 91)

5.2.6 Helhetsperspektiv

Bruzelius och Skärvad talar om vikten av att ha ett helhetsperspektiv i en organisation,

eftersom det ger medarbetarna en översikt och förståelse över det som organisationen sysslar

med. Detta gör i sin tur att medarbetarna lättare kan identifiera sig med verksamheten.

(Bruzelius och Skärvad, 2004, s. 240) Vidare menar Ahrenfelt att ”helheten är större,

vackrare och mäktigare än summan av delarna. I samma stund som helheten skapas får

systemet egenskaper det inte kan ha om delarna splittras upp”. Exempelvis kan inte

människan fungera optimalt om benen har tagits ifrån henne, eftersom hon då har tappat

viktiga kroppsfunktioner. På samma sätt fungerar det i en organisation. De olika delarna av en

organisation äger inte samma egenskaper som hela organisationen gör. Därmed är det av stor

vikt att ledaren ser till att skapa och leda integrerande processer mellan organisationsdelarna

och medarbetarna så att alla strävar mot samma mål. (Ahrenfelt, 2001, s. 34-35)

32

5.3 Känsla av sammanhang – KASAM

Sociologiforskaren Aaron Antonovsky tog 1979 fram den salutogena teorin Känsla av

sammanhang (KASAM) som kan sägas fungera som en vägledande modell för

hälsopromotion. Teorin är testad inom många områden, däribland arbetslivet där det har

konstaterats att teorin kan användas till att förklara hur hälsa kan främjas på arbetsplatser. Vad

består då Känsla av sammanhang av och vad innebär teorin? Den utgår från begreppen

begriplighet, hanterbarhet samt meningsfullhet. Dessa tre begrepp är viktiga för att utveckla

hälsan samt för att bevara den. Nedan redogör vi för dessa. (Hanson, 2004, s. 108, 112)

5.3.1 Begriplighet

Begripligheten handlar om ”i vilken utsträckning man upplever all information och alla

intryck i tillvaron som någorlunda förnuftsmässigt gripbara, strukturerade och förutsägbara”

skriver Hanson. Om vi ska sätta in detta i ett praktiskt sammanhang upptäcker vi snart att vi är

tvungna att känna till historien bakom sammanhanget för att kunna förstå varför saker och

ting ser ut som de gör i nuläget. Exempelvis bör jag känna till min arbetsplats

organisationskultur för att kunna förstå hela arbetsprocessen samt vad jag själv bidrar med till

företaget i sin helhet. (a.a. s. 113, 121)

5.3.2 Hanterbarhet

Begripligheten är en förutsättning för hanterbarheten som är nästa begrepp i modellen. Om

jag exempelvis har kunskap om hur jag kan gå tillväga för att lösa en problembaserad

situation kommer det också att bli lättare att hantera en sådan situation när den väl dyker upp.

Hanson skriver att ”hanterbarheten bygger på att man upplever att det finns resurser till ens

förfogande och möjlighet att agera utifrån de krav som ställs på en”. Kopplas detta till

vardagen handlar det om en individs förmåga och möjlighet att inverka på sin situation eller

sin omgivning. Det brukar talas om begreppet empowerment i detta sammanhang, vilket

innebär ”den vardagsmakt och tillgång på resurser människor behöver för att kunna hantera

sitt liv på ett hälsofrämjande sätt”. Begreppet betonar även ”individens möjligheter att fatta

beslut och ha kontroll över sitt eget liv”. Om detta i sin tur kopplas till hanterbarhet på

arbetsplatsen, vad kan det då vara? Självklart kan det yttra sig i yrkesmässiga färdigheter, bra

verktyg och material, hjälpsamma medarbetare och en fungerande organisation. Men det kan

även vara saker som att individen har inflytande över sina arbetsvillkor samt att han eller hon

får ta egna initiativ och egna beslut. En annan sak som ska poängteras är att kraven på en

33

individ inte får bli för stora eftersom hanterbarheten då sjunker, vilket kan leda till frustration

och stress hos individen. Därmed är det viktigt att ha en balans mellan ställda krav och de

resurser som individen har tillgång till. (a.a. s. 113, 121-123)

5.3.3 Meningsfullhet

Slutligen har vi kommit fram till det tredje begreppet i teorin som är meningsfullhet. Detta

kan kopplas till motivation och anses vara det viktigaste av de tre begreppen i kasam-teorin.

Känner jag inte meningsfullhet är troligen inte intresset särskilt stort för att försöka förstå och

hantera saken eller problemet. Detta kan också ses omvänt. Om jag känner en stor

meningsfullhet och motivation till någonting är chansen stor att jag ser till att skaffa mig

kunskap och resurser för att lösa uppgiften. Vad är det då som gör att vi ibland känner en stor

meningsfullhet till saker och ibland ingen alls? För att svara på det tar vi utgångspunkt i en

individs behov och värderingar. ”Om en person har sina personliga, grundläggande, behov

tillgodosedda ökar möjligheten att hon kan bli motiverad att bidra till det gemensamma”

menar Hanson. Vidare skriver han att de företag som lägger tonvikten på värderingar utöver

att skapa vinst har större lönsamhet än företag som enbart har ekonomiska mål. Om

medarbetarna känner att företagets värderingar är betydelsefulla för dem ökar chansen att de

ska bli mer motiverade och engagerade i sitt arbete och därmed känna en starkare

meningsupplevelse. Saker som kan skapa meningsfullhet på arbetsplatsen är arbetskamrater,

möjlighet till personlig utveckling, god arbetsmiljö samt delaktighet. (a.a. s. 114-115, 124-

125)

5.4 Teambaserade organisationer

Det andra perspektivet i vår uppsats är teambaserade organisationer och vilka villkor de har

för att skapa ett hälsofrämjande arbetsklimat. För att kunna svara på detta bör vi därför

fördjupa oss i hur en sådan organisation är uppbyggd samt hur arbetet där kan organiseras.

5.4.1 Vad är ett team och en teamorganisation?

En form av platt organisation som har blivit allt vanligare idag är teamorganisationer. De har

fått en betydelsefull spridning och ses som en bra organisationsform för att lösa komplexa

problem. (Bruzelius och Skärvad, 2004, s. 316) Här kommer du som läsare att upptäcka att

många inslag överensstämmer med åtskilliga av Mayos 70 år gamla tankar som vi skrev om i

bakgrunden. (Wolvén, 2000, s. 24) Vad kännetecknar då ett team? Larsen skriver att det som

34

skiljer ett team från andra grupper är att ”det består av människor som utifrån sina skilda

kompetensområden samarbetar mot ett gemensamt mål” (Larsen, 2003, s. 13). Även Kock är

inne på denna linje. Han menar att varje team ska formulera egna mål och sedan uppnå dem.

Arbetet i teamet syftar också till att sprida erfarenheter och kompetens både inom och mellan

teamen. (Kock, 2004, s. 91)

Vidare menar Svedberg att grundidén med teamorganisationer är att ”teamet ska samarbeta,

vara autonomt, kunna ta ansvar och ha befogenheter. Arbetet ska bestå av meningsfulla

helheter och inte av enskilda moment”. Chefens roll i en teambaserad organisation är att

fungera stödjande för sina medarbetare. Genom att motivera dem ska han eller hon få dem att

känna delaktighet och ta ansvar. Därmed är inte chefens viktigaste roll att fatta beslut, utan

endast att se till att beslut blir fattade av medarbetarna. Vidare har varje team en så kallad

teamledare. Han eller hon har en samordnande funktion. Observera att detta inte innebär att

personen i fråga har mer ansvar än de övriga i teamet. Inriktningen på arbetet samt hur arbetet

ska genomföras beslutar teamledaren och teamet tillsammans. Däremot har teamledaren

uppgiften att fungera som länk mellan sitt team och ledningen, vilket gör att teamet får reda

på aktuell information om hur ledningen arbetar och tvärtom. (Svedberg, 2003, s. 263-264)

5.4.2 Styrkor och svagheter

Vad finns det då för styrkor med denna typ av organisation? Svedberg menar att den är bra på

det viset att den ser både till arbetet som ska utföras samt relationerna mellan människor.

Medarbetarna får helt enkelt en ”tydlig och kontinuerlig social tillhörighet i teamet”.

Dessutom finns det en enormt bra problemlösningskapacitet tack vare alla de olika

kompetenser som finns hos medarbetarna i teamet. Tanken med teamet är att det ska kunna

skötas som ett företag i företaget genom självständig planering, organisering och

genomförande. För att detta ska gå i lås krävs det att inte omorganiseringar sker för ofta och

att inte omsättningen på personalen är för stor menar Svedberg. En annan risk med

teambaserade organisationer kan vara att vissa team börjar gå sin egen väg, växer och

kommer bort från det ursprungliga målet med verksamheten. Då får företaget försöka att få in

det på banan igen eller helt enkelt låta det gå sin egen väg genom att det lämnar

organisationen. (a.a. s. 264-265)

35

5.4.3 Effektivitet i team

Bruzelius och Skärvad beskriver utifrån en studie från 1996 som gjorts vid University of

California, att tre grundförutsättningar är tvungna att uppfyllas för att ett team ska bli

effektivt. För det första bör teamet känna till vad som förväntas av dem och de bör få klara

uppgifter som ska lösas. För det andra måste arbetsuppgifterna vara inspirerande och

meningsfulla för att team-medlemmarna ska känna motivation att lösa dem. Den sista

förutsättningen är att medlemmarna ska kunna fungera tillsammans som ett team och

komplettera varandra. (Bruzelius och Skärvad, 2004, s. 313-314)

Ytterligare en studie som Bruzelius och Skärvad hänvisar till är en studie av Buchholz och

Roth som mer ingående beskriver vad som utmärker ett högpresterande team. Där visade det

sig att det måste finnas en klar och gemensam målbild som bör tolkas lika av alla teamets

medlemmar för att teamet ska bli effektivt. Viktigt är också att varje medlem tar sitt ansvar

gentemot de övriga för att nå de uppsatta målen. Att inte tänka på sig själv som individ, utan

istället hjälpa och stötta varandra för att lyckas med sin gemensamma uppgift är också viktigt.

Vidare är ledarens uppgift att skapa delaktighet genom till exempel frihet under ansvar. En

annan faktor som är a och o för att skapa effektivitet är kommunikation, inte bara mellan

teamet och ledaren utan även inom teamet. Medlemmarna måste kommunicera på ett ärligt

och på ett öppet sätt där det gäller att både ge och ta. Effektivitet skapas också om teamets

vilja till förändringar är stor och om team-medlemmarna hela tiden tänker framåt och är

innovationsbenägna. Det är också betydelsefullt om tiden är kort mellan tanke och handling.

Slutligen ska teamet fungera på ett sådant sätt så att prestationerna i teamet lyfter de

individuella prestationerna till höjder som inte vore möjliga utan medarbetarna i teamet. (a.a.

s. 315)

36

6. BAKGRUNDSTECKNING ÖVER FRESH ABI detta kapitel ges en beskrivning av det företag som vi valt att studera. Här finns information från när företaget

bildades till hur situationen ser ut idag. Vi redogör även för huvudpersonen för Fresh organisationsutveckling,

Mats Birgerssons, arbetssätt och tankar kring denna. Det han lyfter fram kan ses som grundläggande principer

för organisationsutvecklingen. Dessa granskas i kommande kapitel. Vi vill också poängtera att vi hädanefter

kommer att benämna Fresh AB vid namn Fresh.

6.1 Presentation av Fresh AB

Fresh AB är beläget utanför Gemla mellan Växjö och Alvesta och grundades 1969 av

familjen Gösta Nilsson. Då hette företaget Gemla Plastindustri AB och tillverkade bland annat

skridskoskydd, hakskydd till hockeyhjälmar och industriprodukter skriver den nuvarande

styrelseordföranden Mats Birgersson i sin bok En resa i verkligheten. (Birgersson, 2007, s.

24) Det var inte förrän 1975 som den första ventilationsprodukten utvecklades

(www.fresh.se). Det var då byggtider i Sverige och det uppstod ett stort behov av

ventilationsprodukter på grund av den övertätning av bostäder som gjordes för att spara

energi. Vikten av ventilation hade glömts bort. (Birgersson, 2007, s. 24)

6.1.1 Mats Birgerssons intåg

År 1988 bytte företaget namn till Fresh AB (www.fresh.se) och 1993 kom huvudpersonen för

den kommande organisationsutvecklingen, Mats Birgersson, in i bilden. Birgersson, som då

arbetade deltid med marknadsföring och försäljning åt ett företag och den resterande tiden

hjälpte till att utveckla mindre företag som konsult, träffade på en medlem i Fresh styrelse

som i boken benämns Roland. För att göra en historia kort undrade han om Birgersson var

intresserad av att arbeta som konsult vid sidan av Fresh:s dåvarande VD Göran Atmer. På

denna fråga svarade Birgersson nej, eftersom han hade erfarenheter av att det inte fungerar att

komma in som konsult i en verksamhet med nya förslag till förbättringar och förändringar så

länge en gammal VD finns kvar i företaget. Detta på grund av att en sådan person menar på

att ”han redan prövat allt och att det inte gick när han försökte” skriver Birgersson. Strax

därefter ringde Atmer själv och ville ha hans hjälp. Eftersom Birgersson var medveten om att

Fresh låg på ruinens brant blev han nyfiken på att anta utmaningen. Dock frågade han Atmer

”om de inte borde anställa en civilekonom istället”, men han fick svaret att det ändå inte fanns

några pengar i verksamheten, därför var det inget han övervägde. För Birgersson kom då

hoppet om att kunna förverkliga sin egen vision genom att ta erbjudandet på Fresh och få fria

händer.

37

Vad var då hans vision? Jo, han hade länge funderat kring varför han själv som chef alltid

gick till jobbet med glädje och entusiasm, medan medarbetarna inte tyckte att det var lika

inspirerande. Vad kunde det bero på? Därmed ville han prova sin filosofi genom att ändra på

arbetssätt och attityder hos medarbetare. Tidigare i andra företag hade han inte fått fullfölja

sitt arbete mot visionen, men nu fick han alltså chansen genom Fresh. (Birgersson, 2007, s.

27-29)

Hur arbetet sedan förlöpte återkommer vi till i resultatframställningen, men vi kan redan nu

säga att Birgersson och företaget lyckades bra. Fresh har fått många utmärkelser genom åren.

Bland annat valdes företaget till Sveriges bästa arbetsplats av Veckans Affärer & Oxford

Research år 2003 (www.fresh.se). Idag är Fresh AB ledande inom inomhusklimat och de

arbetar fortfarande efter samma vision som satts upp av Birgersson och Atmer 1994, vilken

är:

Genom ett aktivt och synligt engagemang från medarbetare ska Fresh AB utvecklas och växa så att

det också i framtiden förblir ett ledande kvalitetsföretag inom området inneklimat. Då kan Fresh

AB ge medarbetarna ett tryggt och meningsfullt arbete och ägarna en avkastning som gör det

möjligt att investera i företaget ännu mer i framtiden. (Birgersson, 2007, s. 29-30)

6.1.2 Fresh i dagsläget

Idag har Fresh upp mot 70 anställda och förväntas i år omsätta 102 miljoner kronor.

Sjukfrånvaron ligger för tillfället på 4,7 procent. Inräknat i den siffran är två sjukskrivningar

för hjärtbesvär och knäbesvär, vilka inte är arbetsrelaterade. Dessutom är två personer hemma

för graviditetsbesvär. (För en översikt över omsättningens och sjukfrånvarons utveckling

mellan 1994-2004 och dess förhållande till varandra se bilaga 2) Vidare har 27 procent av de

anställda en frisknärvaro på 100 procent, medan 43 procent av de anställda har en frisknärvaro

på 98 procent eller mer (upptill 99,9 procent). (Hämtat från Fresh:s utbildningmaterial)

6.2 Birgerssons bild av organisationsutvecklingen

Hur arbetade då Birgersson när han kom in i verksamheten på Fresh? Han skriver att han ville

få sina medarbetare att ”förstå glädjen och vikten av att arbeta i en liten grupp (team), ha

helhetssyn, lära sig av sina kollegor och sträva mot gemensamt uppsatta mål”. Han beskriver

skillnaden mellan en chef, som säger vad medarbetarna ska göra, och en coach, som låter

medarbetarna diskutera med varandra och fatta egna beslut. Där fungerar coachen bara som

38

en vägledare. Vidare menar han att ett sådant ledarskap tar mer tid, men samtidigt bidrar det

till en känsla av delaktighet och glädje i arbetet för medarbetarna. En annan sak som var

viktig för Birgersson under processens gång var att lära känna medarbetarna. Detta gjordes

bland annat genom utvecklingssamtal där tanken var att utveckla medarbetarna och att ”skapa

ett helhetsstänkande hos medarbetaren”. Birgersson gick även runt i verksamheten för att

känna av atmosfären och attityder. Han möttes bland annat av misstänksamhet och ett

bristande engagemang. För att Fresh skulle vara konkurrenskraftigt på marknaden på lång sikt

såg Mats också vikten av att satsa på kompetensutveckling för medarbetarna. Även detta

skulle bidra till helhetsbilden av företaget och en känsla av sammanhang. (Birgersson, 2007,

s. 26, 33-34, 36-37, 46)

En intressant aspekt att ta upp är att tillväxten i företaget var 25 miljoner kronor mellan 1970

och 1993. Under samma period blomstrade också byggbranschen som då hade den högsta

konjunkturen i historien. Mellan 1994 och 2005 var det istället den lägsta konjunkturen i

byggbranschens historia, men då var tillväxten i företaget nästan 65 miljoner kronor. Vad kan

då detta bero på? Birgersson menar att det viktiga är att spara och få medarbetarna att förstå

betydelsen av det. I deras fall var ”en sparad krona /…/ värd tjugo intjänade”. Med det menar

Birgersson att det är mycket effektivare att spara än att försöka sälja mer under en

lågkonjunktur. Detta hade dock inte Fresh begrundat tidigare. (a.a. s. 8, 39)

Information var ytterligare ett viktigt inslag som Birgersson använde sig av under processens

gång. Han informerade på möten om hur företaget låg till, hur de skulle vända trenden och få

Fresh på fötter igen samt hur mycket pengar de hade och hur de skulle bära sig åt för att få

”mer pengar i plånboken”. Han skriver att ”information om verksamheten skapar

engagemang. Ju mer man vet om helheten, desto större känsla av kontroll har man och desto

bättre mår man”. (a.a. s. 39-40)

Även övergripande mål för företaget sattes upp tidigt för att både styrelse, ledning och

medarbetare hela tiden skulle vara på rätt väg. Det var av stor vikt att målen speglade

företagets värderingar. Det första målet var att uppnå en soliditet på över 30 procent. Detta

visar på ett långsiktigt arbete, vilket var meningen. Birgersson menar att vinst som mål hade

kunnat tolkas som kortsiktigt och kunde då ha gett fel signaler. Vidare skulle frisknärvaron

ligga på 98-99 procent, personalomsättningen på 3-5 procent för återväxtens skull och varje

anställd skulle ha möjlighet att kompetensutveckla sig för mellan 12 000-15 000 kronor per

39

år. Det sista målet gällde effektivitet som mättes i ”utfakturering per anställd med samma

materialreferens från år till år”. Om dessa mål uppnåddes skulle det ge en avkastning för

ägaren på sysselsatt kapital ”med cirka 15-20% per år i genomsnitt på en femårsperiod”.

Detta var de övergripande målen som företaget utgick ifrån, men varje team fick sedan på

egen hand bryta ner dessa till delmål. (a.a. s. 54-55)

40

7. RESULTATI den här delen av arbetet kommer vi att beskriva intervjupersonernas berättelser av utvecklingen mot en

teambaserad organisation och ett hälsopromotivt arbete. Trots att vi inte ska behandla själva

organisationsutvecklingen i sig i våra frågeställningar anser vi det ändå relevant att du som läsare får en bild av

förloppet, eftersom det är viktigt för ett hälsopromotivt arbete.

7.1 Utveckling mot teamorganisation och hälsopromotivt arbete

Nedan beskrivs arbetssituationen innan utvecklingen mot en teambaserad organisation och ett

hälsopromotivt arbete började. Därefter följer de olika intervjupersonernas beskrivningar och

upplevelser av förändringsprocessen och slutligen ges en bild av arbetssituationen i dagsläget.

7.1.1 Arbetssituationen före organisationsutvecklingen

Erika berättar att innan Mats kom in i bilden fungerade Fresh AB som vilket traditionellt

tillverkningsföretag som helst. Hon jobbade i monteringen som de flesta andra, medan några

var i plasten. Hon beskriver arbetsuppgifterna som monotona.

Man kunde sitta i flera månader och montera samma sak, samma sak och tyckte det var jätteroligt

när man fick en annan färg istället. Man satt med vita och sen fick man bruna /…/ (Erika)

Camilla däremot, som också arbetade i monteringen upplevde att ”man försökte rotera så

mycket som möjligt så man inte fick arbetsskador”. Trots detta menar både Erika och Camilla

att gemenskapen var god. De kunde sitta många tillsammans och prata och de blev som en

liten familj. Lena och Gunilla som arbetade i plasten (senare kallat team lego) beskriver också

arbetsklimatet som familjärt och roligt. De som arbetade i plasten var inte så många och

dessutom låg de i en annan byggnad. Därmed hade de inte någon större kontakt med

medarbetarna i monteringen och såg sig redan som ett litet team i företaget före

organisationsutvecklingen berättar Gunilla.

När det vidare gäller arbetssituationen på plasten berättar Lena att det är mycket friare idag.

Innan var de tvungna att övervaka maskinerna hela tiden genom att fylla på råplats, tömma

färdiga produkter samt plocka bort eventuella rester.

Man kunde inte gå ifrån maskinen. Man hade fyra maskiner som man fick passa hela dagarna även

under middagsraster och så här. Så man satt i ett glasrum där ute så att man kunde övervaka lite då.

41

Idag är det ju helt annat. Det är ju mycket friare och vi sköter ju detta själva istället för att någon

talar om för oss vad vi ska göra. (Lena)

När vi frågade intervjupersonerna om de upplevde stress på arbetsplatsen innan 1994 var

meningarna delade. Gunilla och Lena upplevde inte att det fanns någon negativ stress även

om det kunde vara mycket att göra ibland. Erika menade på att det aldrig har funnits något

ackordsystem. Därför har de kunnat jobba i sin egen takt. Camilla däremot ansåg att det

absolut fanns stressmoment.

Vi sprang som tittingar eller vad heter det? Framför allt var det ju mycket som skulle ut och… jag

vet inte om det var dålig planering eller… man fick aldrig reda på varför det blev så stressigt i

slutändan. Men nu efteråt så tror man ju att det var ju en människa som satt inne med all denna

informationen och då ska den människan se till att det görs på rätt sätt och det är inte alltid man

lyckas kanske. /…/ Och sen när det inte var stressigt så upplevde jag att de flesta stressade i alla

fall för att de kanske skulle visa arbetsledaren att de jobbar och är duktiga. De hade någon att visa

det för. (Camilla)

Vidare berättar samtliga intervjupersoner som jobbade på Fresh innan

organisationsutvecklingen ägde rum att de inte kände till varken hur det gick för företaget

eller vad det skulle bli av alla detaljer som de tillverkade. Helheten fanns inte utan de såg

endast den del av företaget som de själva var insatta i. Det fanns heller inte möjlighet att

påverka verksamhetens riktning eller att ta eget ansvar för saker. De beskriver sina

upplevelser av det så här:

Det var ju alltid någon som talade om vad vi skulle göra och hur mycket då. Vi hade ju inte så stort

sortiment heller då om man säger utan det var ju vissa produkter som man gjorde. Och vi förstod

att vi hade mycket att göra eftersom vi jobbade skift. Men sen visste man inte mer om någonting

och nu kan man tycka att det lät lite tråkigt egentligen, men man behövde inte bry sig. (Gunilla)

Förr stod man kanske bara och producerade och hade en liten del av verksamheten som man såg då

va. När jag jobbade på försäljning och order så hade jag ingen aning om hur mycket vi sålde, hur

det låg till i den totala budgeten eller… jag hade ju inte grep om någonting innan vi gjorde den här

organisationsförändringen. (Annika)

/…/Vi visste inte ens att vi var på ruinens brant då när Mats kom in. Inte en aning om det. Utan det

var Mats som informerade om hur det såg ut eller så. (Erika)

42

7.1.2 Utvecklingsprocessen

Med bakgrund av ovanstående beskrivning av arbetssituationen ska vi nu komma in på den

organisationsutveckling som började 1994 då Mats Birgersson kom in i företaget. Precis som

Erika beskrev det i citatet ovan blev det en chock för de anställda när det informerades om att

företaget var konkursmässigt och att det inte fanns några pengar i verksamheten. Annika

berättar att det första som Mats gjorde var att låta alla medarbetare gå en Starta eget- kurs.

Detta ledde till att många trodde att de skulle bli uppsagda, men tanken var att alla skulle få en

ökad förståelse för hur ett företag sköts inför uppdelningen i team som sedan skulle komma.

Meningen var att varje team skulle skötas som ”ett eget företag i företaget”. Vidare berättar

Annika att ytterligare en tidig sak som Mats införde var utvecklingssamtal för varje

medarbetare. ”/…/för att veta var människor befinner sig så måste du pratade med dem”

menar Annika. Vikten av kommunikation var också påtagbar från Mats sida. Varje måndag

hölls möte för alla anställda på hela företaget för att alla skulle känna en delaktighet och en

förståelse för hur det gick för företaget och vad som skulle ske i processen. Dessa möten

genomförs än idag berättar Annika.

Parallellt med utbildningar och utvecklingssamtal skedde en mängd saker och en av de största

var teamindelningen. Den skedde ganska snart efter att Mats börjat på Fresh och tanken var

att göra medarbetarna mer delaktiga i verksamheten. Eget ansvar och befogenheter infördes

och varje team jobbade med ett aktivt kundfokus och skulle inte ha några chefer (För en

översikt över organisationsuppbyggnaden se bilaga 3). Till en början hade varje team en så

kallad teamledare. Hasse, som började i samma veva som organisationsutvecklingen, berättar

att teamledarens roll var att fungera som en ”kontaktperson” som skulle ta mer ansvar än de

andra, men detta plockades bort ganska fort. Idag har alla egna ansvarsområden och är sin

egen teamledare. Camillas upplevelse av teamledarna är att de fanns för att ”få igång själva

hjulet och börja rulla”. Det handlade alltså inte om att de hade några chefsroller. De

fungerade mer som ”språkrör”. Erika var en av teamledarna och hon berättar sin upplevelse

av det hela:

/…/från början som teamledare gick jag in och hade hand om inköpen och från början var det bara

jag som hade inköpen så att jag hade all kontakt med leverantörerna plus att jag monterade och så

här då och kollade vad som fanns på hyllorna och ringde leverantörerna och gjorde inköpsordrar.

Enda till att de andra hade kommit in så pass mycket i det så att jag började lägga över lite mer och

lite mer och lite mer. (Erika)

43

Lena beskriver också att det hela var en process. Naturligtvis gick det inte att delegera ut

ansvar och befogenheter till medarbetarna direkt.

Det kom ju mer och mer och det delades ju upp på enskilda personer till att börja med så att de

drev på de andra och sen var det ju mycket, mycket möten och grejer. Mats var ju runt mycket och

var med på de här mötena och hjälpte till och få igång diskussionerna. Men sen avslutade han ju

alltid med: men då fixar ni det här. Och sen gick han och sen kom han ju tillbaka igen efter någon

vecka och sa: har ni gjort något åt det här. Nej. Ja men då fixar ni det här. /…/och man tyckte att

man inte kunde men är det några som kan den här verksamheten så är det ju vi som har jobbat här

från långt tillbaka. Jag menar han kan ingenting om det här, det vi gör där ute. (Lena)

Gunilla menar att man har fått växa in i det hela själv. Det är ingen som har tvingat på någon

ansvar och befogenheter.

Man har ju själv fått växa in i vad man vill göra liksom, hur mycket och hur fort det ska gå. Men

samtidigt som man sätts in i det hela då så blir man ju mer och mer sugen på att prova olika saker.

(Gunilla)

Vidare menar Erika att det fanns utrymme att ta egna initiativ och komma med idéer. Fokus

låg hela tiden på möjligheter. Det var det huvudsakliga som Mats ville få fram hos

medarbetarna. Men i början fick han ta en större del i det hela.

/…/Han hjälpte oss väldigt mycket i början. Fast han la ju ingenting som jag sa i händerna på oss,

utan vi fick ju komma hela tiden med egna. Det var ju för att vi skulle lära oss att ta egna beslut

och sätta mål /…/ (Erika)

Varje team satte alltså sina egna mål och Gunilla beskriver att detta inte var någon lätt sak.

Det krävs en eftertänksamhet på hur man jobbar, hur det ser ut framåt och dessutom skulle

målen helst vara mätbara. Även Camilla uppger att varje team hade sina delmål utöver

företagets övergripande mål. Hon berättar att varje team satte upp sin egen budget. De hade

hand om inköp från leverantörer, ordermottagning och kundkontakt ungefär som idag förutom

att de numera också har fakturering. Vidare berättar Gunilla att de försökte hjälpa varandra i

teamen, men i takt med att de fick ”bestämma lite mer, ta hand om planering och sätta sig in i

verktyg och produktion” skedde en naturlig uppdelning av vad varje person ville ha för

arbetsuppgifter. Vid den tidpunkten kunde de inte varandras uppgifter fullt ut förutom det som

gällde tillverkningen. Men senare i processens gång skulle de också kunna ersätta varandra

44

om någon var borta eller sjuk. Även Erika är inne på vikten av att kunna varandras uppgifter,

särskilt med tanke på reduceringen av stressmoment som det leder till.

/…/det är inte sagt att alla ska kunna allt i teamet, men alla ska kunna i alla fall 50-60 procent utav

det. Det finns ingen som ska vara oumbärlig. Vem som helst ska kunna bli sjuk och den ska kunna

ersättas utav någon utav de andra. Det är det som är målet. Och det är också en sådan stressfaktor

som försvinner från kroppen när man vet att man kan vara hemma och vara sjuk. (Erika)

7.1.3 Reaktioner på organisationsutvecklingen

Beskrivningen av organisationsutvecklingen hittills kan tyckas ha förlöpt smärtfritt, men

naturligtvis uppstod problem på vägen. Det var långt ifrån alla som gillade tanken på en

organisationsutveckling. ”Det kunde bli både hårda ord och annat. Det var ju tufft. Det är ju

en process. Alla ville kanske inte ta det här ansvaret och göra något mer” berättar Hasse.

Vissa nappar direkt, medan det tar längre tid för andra menar Annika. ”Så man kan säga rent

ut sagt att det var ett jävla liv också. Vi gapade och skrek och lipade, nej inte jag kanske, men

jag har nog sagt ett och annat också men alltså det var en del av processen”.

De flesta som vi pratar med är överens om att det är oron över vad organisationsutvecklingen

skulle leda till och om de skulle klara av allt vad förändringen innebar som gjorde att en del

reagerade med motstånd till det hela. Dessutom var det svårt att förstå nödvändigheten av

förändringen med tanke på att alla trivdes bra på arbetsplatsen. Att medarbetarna splittrades

upp i olika team möttes också av motvillighet. De ville ha kvar den trygghet som fanns i

verksamheten. För Hasse som inte hade någon bild av hur arbetsklimatet hade varit innan på

Fresh var inte motståndet särskilt stort. ”Det var mer nyfikenhet för man vill ju ha förändring.

Jag tycker det är roligt med olika saker” menar han.

Även Gunilla reagerade positivt och med en slags spänning på organisationsutvecklingen.

Hon berättar att hon redan innan förändringsprocessen hade börjat ifrågasätta vad det blev för

färdiga produkter utav de detaljer som tillverkades och vart de sedan hamnade. Därmed

beskriver hon att hon såg möjligheter i processen som var ”klockrena” för henne. För Camilla

var reaktionen på organisationsutvecklingen blandad. Eftersom hon var relativt nyinflyttad

från Rumänien där företagen såg mer traditionella ut med chefer och underchefer precis som

det oftast gör här i Sverige tyckte hon att denna process var ”jättespännande”. För henne var

tanken på att inte ha några chefer näst intill omöjlig.

45

Jag har alltid varit lite nyfiken och så. Så jag tyckte själv att det var lite kul. Men samtidigt det här

tjejgänget vi jobbade tillsammans. Det var väl lite delade känslor där. Vi hade ju som sagt ganska

roligt och skulle någon komma här och förstöra för oss. Det kändes… man drogs ju med dem som

inte tyckte om det ibland och man var fortfarande lite nyfiken ibland och så här. Man blev sugen

på att fortsätta då och utveckla det här. Men det var inte lätt i början, det var det verkligen inte. Att

vara där emellan och lyssna på båda. (Camilla)

När det vidare gäller Lena var motståndet tydligare.

Jag var nog nej, nej, nej till allt som var nytt. /…/När jag gick in på jobbet så skulle någon tala om

för mig vad jag skulle göra. Men sen någonstans så halkade man med för det var ju ganska

spännande. Vi gjorde inte som andra gjorde. Men det jobbiga i detta var väl att det fanns ingen

färdig mall, att här var målet. Utan vi åkte ju hit och dit och fram och tillbaka och vi ändrade och

la ner saker som inte fungerade och… Hade någon talat om att här är det färdigt så hade det ju

varit mycket lättare att bara glida med. /…/ Men tryggheten i detta tycker jag hela tiden har varit

att de har informerat och informerat och informerat på de här måndagsmötena. De berättar allt om

ekonomi, om försäljning, affärer som gick dåligt, affärer som gick bra, alltså man visste så mycket.

(Lena)

Erika är den person som reagerade starkast på förändringen. Hon beskriver sig själv som den

värsta motståndaren på hela företaget. Hon och Mats Birgersson har haft sina kontroverser

genom åren, men idag ser hon på honom med helt andra ögon.

Jag var den som skrek allra, allra mest tror jag på hela företaget. Så Mats och jag har varit jätte

ovänner, jätte, jätte, jätte ovänner. Det finns nog ingen jag hatat så mycket som Mats Birgersson.

Det är ju lite roligt idag, vi kan sitta och prata om det idag. Så att han är kvar idag är väl konstigt

och likadant att jag är kvar för hade jag varit han då och ser på mig själv så hade jag försökt att bli

av med mig. Det hade jag, alla gånger. Jag har bett han dra åt helvete och han har väl nästan… nej

han har aldrig gjort det, han har faktiskt aldrig bett mig det men han har skrikit. Vi har stått och

skrikit på varandra och lipat och kallat varandra för fula, eller jag har kallat honom för fula saker.

(Erika)

Erika beskriver för oss att hon tror att det har varit positivt för processen att hon har synts och

hörts och ifrågasatt saker. Eftersom hon visade engagemang i företaget berättar hon att Mats

såg henne som en tillgång för Fresh.

Det finns ingen som jag högaktar så mycket som jag gör med Mats för att han orkade gå igenom

alltihopa detta här under de åren för han måste ha haft ett riktigt helsike. Och idag, vi har ju

46

kommit varandra så pass nära, vi har diskuterat så mycket idag med varandra och han menar på att

eftersom jag var en sån så pass stark person som jag var och agerade som jag gjorde så såg han

mig som en tillgång i företaget att henne ska jag vända till att hon är med mig och då kan jag få de

andra med också, hon kan få de andra med sig eftersom jag var så stark. Så han såg att han hade

användning utav mig plus att det jag sa till honom det sa jag till honom, jag sa det inte bakom

ryggen. Han visste att var det någonting som jag var förbannad över så gick jag till honom och jag

sa det rent ut till honom istället för att springa massa omvägar. Så att han litade till 100 procent på

mig, även fast jag var svårhanterlig då. (Erika)

Även Camilla talar om hur svårt Mats måste ha haft det under processens gång. Folk försökte

få bort honom på olika sätt genom att visa motstånd. Men hon berättar även att det fanns

medarbetare som höll sig tysta som inte gillade organisationsutvecklingen. Detta har kunnat

konstateras nu i efterhand och hon menar på att det är ”de som är farliga i en sådan process”

eftersom de inte går att påverka.

/…/de försökte lägga fälleben för /…/ Mats kanske framför allt med löjliga små lögner för att få

bort honom och vi där borta vi försökte från vår sida också, och Erika som ni har pratat med. Jag

vet inte hur mycket hon har berättat men hon var ju en stor motståndare till… Och jag tyckte

jättemycket om Erika så jag lyssnade ganska mycket på henne då emellanåt. Hon hade till och med

en bok som hon skrev om hur jävligt det var. Jag kom ihåg att hon skrev i den boken att Mats var

den största djäveln hon hade träffat i sitt liv och den boken visade hon för honom inte för länge

sen. (Camilla)

7.1.4 Problem som uppstod inom teamen

Problem uppstod också inom teamen. Det var inte helt lätt att få medarbetarna att fungera

tillsammans i början när teamen var nykomponerade. Hasse berättar att det flyttades runt

ganska mycket i början för att de inte fungerade ihop, samtidigt som en del kanske ville

komma vidare och prova någon annan del av verksamheten. Lena berättar att det diskuterades

mycket i början om storleken på teamen. Fem-sex stycken i en grupp är lagom, medan tio är

för många för då bildas oftast läger i teamet menar hon. Dock kan hon inte minnas att det var

särskilt mycket komplikationer i hennes team med tanke på att de hade en ”ganska så skyddad

verksamhet”.

När vi frågade hur Mats bar sig åt när han delade in medarbetarna i teamen kan inte

personerna svara på med säkerhet. Men vissa trodde att han försökte para ihop personligheter

som jobbade och kommunicerade bra ihop, medan någon trodde att han delade upp teamen

47

utan någon som helst koll på vilka som kunde tänkas komma bra överens. Lena menar på att

det är en fördel att dela upp folk utan någon förkunskap, eftersom individerna då är tvungna

att försöka komma överens och fungera ihop. Det kanske tar längre tid att få det att stämma,

men i längden tror hon att det ger mer erfarenheter.

Där är ju också en grej som har varit… att man placerar in olika människor från alla möjliga

bakgrunder och kulturer och olika handikapp och det kan man ju tycka att det blir ju jättejobbigt

men det har faktiskt varit positivt många gånger /…/ Och det tycker jag gör det ganska roligt. /…/

Det är en erfarenhet också att lära sig samarbeta med andra. /…/ När man kastar in folk i en grupp

så får man lära sig att anpassa sig efter varandra. /…/ Jag tror att det är mer en tillgång om man

kastar in de här ska vara ihop. /…/ Det blir ju större utvecklingskurva när man ifrågasätter. (Lena)

När det dök upp andra typer av problem försökte de lösa dem med hjälp av diskussioner inom

teamet.

Vi hade diskussioner. Då hade vi jobbat ihop så pass länge så vi litade ju på varandra och vi kunde

säga till varandra jag är skitförbannad på dig, jag är jättearg på dig, jag tycker att du beter dig si

och så då va. Men, alltså man tyckte ju inte illa om personen för det. (Erika)

Camilla beskriver ett problem gällande arbetsuppgiftsfördelning som hon och en arbetskamrat

råkade ut för. De var tvungna att lösa det på egen hand, eftersom de inte ville ta det så långt

som till ledningen.

I det teamet jag var så var vi två tjejer och vi ville göra allt själva. Så det var lite det som var

problemet just då. Och just arbetsfördelningen den fick vi ju sköta själva och det kändes som så

löjligt att bara gå och be någon annan om hjälp så vi satte oss ner och pratade om vad jag tyckte

det var roligt och vad hon tyckte det var roligt och vi kom fram till att vi tyckte samma saker var

roligt. Så att vi löste det genom att ha kontorsvecka hette det. Så att en vecka skötte en det och den

andra veckan skötte den andra det. (Camilla)

I takt med att företaget växte anställdes nya medarbetare. Dessa skulle läras upp från början

både när det gäller företagets kultur och produkter med mera. Från detta har Camilla ett minne

som ledde till problem för teamet och denna gång kunde inte teamet lösa det på egen hand

utan ledningen fick rycka in.

48

Det var någon som kom in och efter ett tag så blev den här personen väldigt bossig av sig och då

har man försökt att ta det själva i teamet med honom då, men det gick inte så bra så ledningen fick

rycka in och prata med den personen och den personen jobbar inte här idag /…/ I de här teamen är

ju jätteviktig den sociala kompetensen. Att man jobbar så tätt intill varandra och man måste lita på

varandra så pass mycket så man behöver inte ha sådana bekymmer, andra bekymmer. (Camilla)

7.1.5 Problem mellan teamen

Vad som också blev ett bekymmer i början av organisationsutvecklingen var att det uppstod

konkurrens mellan teamen. Samtliga intervjupersoner berättar att de mer eller mindre endast

såg till sitt eget team och vad de gjorde och åstadkom där. Det bildades revir. Detta märktes

tydligare för de teamen som befann sig i samma byggnad berättar Gunilla. ”/…/det kunde gå

rätt hett till emellanåt alltså. Ovänskap och avundsjuka och sådana grejer /…/”. Själv

arbetade hon i Team Lego, före detta plasten. De låg som vi tidigare nämnde i en egen

byggnad och därför hade de inte så mycket kontakt med de resterande teamen.

Eftersom vi var i det teamet och låg i en annan byggnad så hade vi ju inte jättemycket kontakt

egentligen med de andra, inte den dagliga om man säger. Men där nere så… då var vi ju inte

utspridda på en sån stor plats som vi är idag, då var vi bara i en lokal om man säger där nere. Och

då skulle man dela in i en och samma stora lokal tre team. Där man fysiskt ser varandra, det här är

våran hörna och det där är deras hörna liksom. Det blir ju väldigt mycket vad gör de, hur har de det

och lite så här. Det blev mycket revir alltså om olika grejer och… (Gunilla)

Erika som jobbade i ett utav de tre teamen beskriver sin upplevelse av situationen:

/…/det var väldigt mycket tävlingar mellan teamen och det var väldigt mycket det här, precis när

det hade uppdelats så var det det är mitt och det är ditt. Rör inte mitt… Lånar du ett rör inne från

mig så ska jag ha tillbaka det röret sen. /…/ Och jag hjälper inte dig, aldrig i livet för du ska inte...

Man såg inte den här helheten, att vi är uppdelade i olika team men vi jobbar ändå för samma

företag för pengarna är ju ändå i samma företag om man säger. Det kom inte förrän långt senare.

(Erika)

Flera av intervjupersonerna beskriver att det byggdes murar mellan teamen för att behålla

tryggheten i just sitt team. Lena menar att det var en ”inlärningsprocess” att lära sig att se

företaget som en helhet.

Ett tag så blev det väldigt mycket murar mellan varje team innan man förstod att… För varje grupp

ville ju prestera bäst men det var ju också en inlärningsprocess, att man såg längre fram, att man

49

såg att här borta är budgeten för hela företaget så det spelar ingen roll om det är det eller det eller

det teamet som har drivit fram det. Och då blev det lite murar emellan de här för att man trodde att

man själv skulle nå dit. Men det var ju vi tillsammans. Och det var ju också en sån där

inlärningsprocess. (Lena)

Camilla berättar att det tog några år innan de såg ”slutmålet” och förstod att de alla tillhörde

samma företag. Gunilla menar att de då hade ”nått den där toppen med att jobba i team”. Det

räcker inte med att fungera i sitt eget team, utan det måste även fungera mellan de olika

teamen för att arbetet ska kunna skötas på ett bra sätt. Därför anlitade de extern hjälp för att

lära sig hur konflikter kan hanteras.

Alltså /…/ vi har ju sagt då att man ska riva murarna liksom och inte har något stängt, inte bygga

upp eller stänga in sig, men här funkade det ju inte att ha det öppet utan vi kanske ändå skulle ha

våra egna platser. Synliga murar men ändå riva dem om man säger så va. Och det tror jag var en

grupp studenter här och hjälpte till med, hur vi ska göra… fast att man ändå liksom kom fram till

det på det sättet med lite extern hjälp. /…/ Och just det med att hantera konflikter och att vi är

olika och varför vi beter oss som vi gör, både med grejer och med känslor om man säger så. Och

att man… ja att vi ska prata med varandra och inte om varandra och plocka bort skitsnack och

sådana saker. Det händer ju lite då under tiden, saker som uppstår… /…/ Vi plockade ju in extern

hjälp även där då till konflikthantering och sånt som vi fick använda i… sitta med henne då så

länge vi tyckte att vi behövde. (Gunilla)

En del av de andra intervjupersonerna har andra upplevelser och minnen av sättet att lösa

problemen mellan teamen. Camilla har för sig att det startades en utvecklingsgrupp som fick i

uppdrag att arbeta fram sätt att lösa problemen på. Resultatet blev att de osynliga murarna

skulle rivas och att de istället skulle ha synliga murar mellan teamen. Hasse berättar att vikten

av att ha en dialog mellan varandra var viktigt för att lösa problemen.

/…/det var ju Mats som höll i detta. Det var ju hela tiden mycket diskussion. Han pratade hela

tiden om att ha möten istället för att bara stå och jobba. Sitt ner, vi pratade mycket om det här. Det

skulle vara möten, gå undan, prata, diskutera och gå vidare. Ibland blev det att man ville bara göra

sin sak, producera, producera, producera. Många ville ju inte sitta ner. Man tyckte ju att vi hinner

inte sitta här och diskutera detta. Men till slut… efter hand har ju många förstått det. Idag är det ju

naturligt att man har möten just för att lösa saker och ting. (Hasse)

50

7.1.6 Utvecklingsgrupperna

Teamen var inte de enda grupperna som bildades under organisationsutvecklingen berättar

Annika. Det formades även utvecklingsgrupper inom olika områden som exempelvis

produktutveckling, förpackning, leverantör, friskvård och trivsel med mera. Även dessa kom

till ganska omgående efter att Mats börjat i företaget. Alla medarbetare på Fresh var och är

fortfarande tvungna att vara med i minst en utvecklingsgrupp och dessa är sammansatta så att

det helst är en person från varje team med i varje. Det leder till en tvärkommunikation mellan

teamen och utvecklingsgrupperna. (Se bilaga 4) Enligt Annika är meningen med

utvecklingsgrupperna att ta tillvara på ”varje människas erfarenhet och kunskap” eftersom

den är värdefull. Detta är även Hasse inne på. Han menar att tanken med grupperna är att alla

ska kunna var med och ”påverka processen. Och är du med i någon mindre grupp så då är

det ju lättare att komma till tals ./…/ Där kan ju den lilla individen komma fram då ju med sin

lilla idé”. Vidare menar Camilla och Lena att tanken med grupperna även är att arbeta fram

nya idéer och ständiga förbättringar så att företaget utvecklas framåt. Erika ser en fördel med

utvecklingsgrupperna i och med att du ”blir mer insatt i de olika processerna i företaget också

genom att sitta med i utvecklingsgrupperna, vilket du inte gör annars speciellt mycket. /…/ På

ett traditionellt företag får du aldrig veta något om sånt”.

Bestämmelserna är sådana att varje utvecklingsgrupp ska komma överens om syfte och mål

att jobba efter. Dessutom ska fyra möten per år anordnas och planeras. När dessa blir får varje

grupp besluta på egen hand. Det finns en i varje grupp som är sammankallande till mötena,

men annars finns det inte heller här några ledare. Vi frågade Hasse om inte mötena med

utvecklingsgrupperna kommer i andrahand med tanke på att personalen måste sköta arbetet i

teamen också. Han uppger att det kan vara så under vissa perioder när de har mycket att göra.

Ja det är i de perioderna som det är ganska mycket då är det klart svårt att gå ifrån. Men det är ju

sånt som ska göras så det är ju individerna själva som måste ta den här tiden, avsätta den här tiden.

Det är ju en planeringssak. (Hasse)

Gunilla, som utöver Team Export också är med i personalledningsteamet berättar att det är lite

av deras uppgift att se till så att arbetet fungerar i utvecklingsgrupperna. Vidare menar Hasse

att det är olika hur många möten som varje grupp behöver ha beroende på vilken

utvecklingsgrupp det gäller.

51

En del behöver inga möten beroende på vad det är för någonting. Som förpackningsgruppen till

exempel där kanske det är lite mer under perioder när det är lite nya produkter som kommer igång,

lite nya förpackningar. Man behöver diskutera lite… eller gammal förpackning som någon tycker

vi behöver förändra om just för själva förpackningen. Ibland kan det vara en låda som kan vara

helt fel som det tar lång tid att paketera in i. Då får man sätta sig ner och diskutera lite att den ska

byggas om då. (Hasse)

Hur är då utvecklingsgrupperna sammankopplade? Behövs det någon särskild kompetens för

att få delta i en viss grupp? Annika upplyser oss om att så inte är fallet. Exempelvis behöver

du inte vara proffs på produkter för att sitta med i produktutvecklingsgruppen.

/…/ naturligtvis sitter det med en person som är det, men du kanske jobbar med det fysiskt, det

kanske är du som skickar ut det till kunden, du vet hur det fungerar i en förpackning, det finns ju

med någon utifrån fältet som vet hur det ser ut ute i ställen eller ute hos kunden eller ute på byggen

/…/ det kanske sitter med någon från växeln som inte /…/ har någon specialistkunskap just om det

här. (Annika)

Under personalens måndagsmöten finns möjlighet inte bara för teamen, utan även för

utvecklingsgrupperna att informera om sitt pågående arbete. Alla möten är protokollförda så

att medarbetare som inte är där ska ha möjlighet att ta del av informationen på annat sätt.

Hasse berättar också att varje grupp varje år ska redovisa vad de har gjort under året, hur

arbetet har gått, samt vad de har tänkt göra kommande år. Det blir som ett slags ”bokslut”. En

annan intressant aspekt som Annika berättar om är att de ett tag tyckte att det inte blev så

mycket gjort i utvecklingsgrupperna. Därför tog Mats på sig att undersöka hur många beslut

tagna av styrelsen som kunde kopplas till utvecklingsgrupperna.

Vi tyckte väl ett tag att man blir så där hemmablind och man tycker att man går i sina gilla gångar

och det händer inte så mycket så Mats han tog på sig uppgiften att ta reda på hur många beslut i

styrelsen som gick att härleda till utvecklingsgruppernas protokoll och det visade sig om det var 80

procent av alla beslut som togs i styrelsen går att härleda till utvecklingsgrupperna då. (Annika)

7.1.7 Fresh:s hälsoarbete

Annika berättar att Fresh har sitt hälsoarbete uppdelat i två delar, det indirekta och det direkta.

Hon menar att det är vanligast att ”man kallar det här med fruktkorgar och massage och

sådant för det direkta hälsoarbetet och det kan vi säga att vi har gått ifrån då”. De har istället

sett att ”det som har störst betydelse för hälsan och att man är frisk och kommer till jobbet är

52

nog ändå det här direkta då där vi jobbar i team där vi har ansvar och befogenheter, allt från

leveranstider, arbetstider, raster, semester, planering, rekrytering, inköp, möte och så

vidare”. Denna uppdelning i direkt och indirekt hälsoarbete fanns med i dokumentet

Hälsofrämjande affärsstrategi som vi fick av Annika (Se bilaga 5). Där står bland annat att:

Fresh strävar efter att driva affärsverksamheten på ett sätt som främjar både medarbetarna,

företaget, samhället och kunderna. I vår värdegrund ingår att vi arbetar utifrån en hälsofrämjande

affärsstrategi som innebär att arbetsplatsen skall utgöra en positiv faktor för de anställdas

utveckling av en god hälsa. Detta betyder att vi utgår från en helhetssyn vad gäller hälsa och att vi

satsar både på det indirekta och det direkta hälsoarbetet /…/

Vi har hittills i resultatredovisningen varit inne mycket på det direkta hälsoarbetet med

ansvarstagande och befogenheter i teamen och därför ska vi nu gå djupare in på det indirekta

hälsoarbetet.

Det indirekta hälsoarbetet handlar om att erbjuda olika verktyg och aktiviteter som syftar till att

individen ska kunna påverka sig själv och sin situation vad gäller fysisk, psykisk och psykosocial

hälsa. I detta arbete samverkar friskvårdsgruppen, trivselgruppen, skyddskommitté och

personalledningsteamet. Tillsammans arbetar vi utifrån tanken om att hälsa är: Ett liv som känns

bra och en kropp som fungerar!

Med bakgrund av ovanstående citat hämtat från Fresh:s hälsofrämjande affärsstrategi ska vi

nu komma in på vilka typer av aktiviteter som erbjuds de anställda. Hasse som sitter med i

friskvårdsgruppen och brinner för detta berättar att de försöker att ha någon aktivitet på

schemat varje dag. På onsdagar är det promenad innan lunch. På tisdagar och torsdagar är det

chi gong, vilket har blivit populärt och de andra dagarna körs pausgympa. Chi gongen och

pausgympan äger rum halv elva varje dag och varar i cirka en kvart. Detta är frivilligt, de som

känner att de vill eller behöver ta en paus från arbetet gör det. Chi gongen är det Hasse själv

som håller i efter att ha gått en utbildning på Grimslövs Folkhögskola. När vi frågar Hasse om

han upplever att det är mycket stress på arbetsplatsen menar han att det inte har varit det, men

att det nu på sistone har blivit något mer att göra då försäljningen har ökat. Detta har lett till

att personalen har lagt mer fokus på jobbet.

/…/ jag tycker att den sista tiden eller detta året har det blivit mer och mer… med det är klart det

har varit mycket här så att… det händer mycket. Allting har ökat, alltså försäljning och alltihopa.

Det har blivit mer koncentrerat på jobbet /…/ Därför har vi det lite tuffare i friskvårdsgruppen. Vi

53

måste jobba hårdare med detta att få folk att gå ifrån och ta en paus för att orka med. För det är ju

så lätt att man tänker på sitt, det här ska komma iväg, vi måste göra det här då va. /…/ vi har svårt

att få med alla. En grupp är ju alltid intresserad av att vara med. (Hasse)

Trots detta fungerar arbetet bra i friskvårdsgruppen. De har många projekt igång menar Hasse.

Förra året satsade de på att köpa in stegräknare. Det var 45 stycken som deltog och målet var

att tillsammans gå från norra Afrika till södra Afrika under arbetstid. Detta blev väldigt lyckat

då det skapade en social gemenskap då man gick omkring och pratade om aktiviteten med

många fler personer än man i vanliga fall brukade prata med. Hälsoprofiler har varit en annan

sak som har varit lyckosam och som görs varje år med hjälp av Grimslövs Folkhögskola. De

som vill får delta och i år var det ett drygt 30-tal som ställde upp, vilket var något över hälften

av alla anställda. Sedan är de även med i någonting som heter Jobbing som Korpen (Korpen

Svenska Motionsidrottsförbundet) anordnar, vilket innebär att varje person får ett

aktivitetskort som fylls i varje gång de är fysiskt aktiva. Sedan blir det en dragning på detta

och de tävlar med andra företag informerar Annika, som också sitter med i friskvårdsgruppen.

Vidare berättar Annika att företaget erbjuder massage. Då ”flexar” de ut och sen får de betala

100 kronor själva så att det inte blir att alla bokar in massage för på något sätt ska det finnas

behov av det också menar Annika. De har en kvinna som är utbildad rosenterapeut som har

skött om massagen på företaget i flera år.

Hon har följt oss genom åren och är helt ovärderlig. Hon är väl lite av en psykolog här, hon får

väldigt mycket, alltså hon har väldigt stort förtroende och människor har stort förtroende för

henne. Så hon är viktig vad gäller hälsan. (Annika)

Andra aktiviteter som anordnas är olika typer av föreläsningar. Det kan handla om allt från

kost och hälsa till vikten av återhämtning. Det senaste som de har satsat på är två stycken

ljud- och ljusrum ”med sånt här ljus som man kan använda vid behandling av depressioner

och sånt där”. Men på Fresh är det mer tänkt att användas för kortare stunder om de anställda

behöver koppla bort jobbet för en stund. Det ska helt enkelt fungera ”underhållande för att

man inte ska bli sjuk” säger Annika. Hasse menar att rummen inte utnyttjas till den grad som

han skulle ha velat. Han menar på att många av dem som har gått dit blir ännu mer stressade

av att sitta där och inte göra någonting när de vet att jobbet väntar på dem.

54

Det är ju få som tycker det är intressant med de här rummen för att går du upp där uppe så måste

du ju kunna koppla av, sitta där uppe och glömma ditt jobb i stort sätt och kanske sitta i 20 minuter

och koppla av. Men många är ju… går ju upp där de tänker bara på sitt jobb och blir bara

uppstressad för de vet att jag måste ju ner. Så då har vi pratat mycket om att försöka köra någon

avslappning eller ta hit någon som kan prata mer om… ja prata om det här på något sätt för att lösa

detta. (Hasse)

Annika berättar att företaget har en så kallad personalstiftelse sen ganska långt tillbaka. Dit

avsätts det en viss procent utav företagets vinst varje år. Dessa pengar går till lite olika

ändamål.

Det avsätts en viss procent utav vinsten till stiftelsen och vi i friskvårdsgruppen ska nu få vår

budget från den här stiftelsen. Sen är det också så att en viss del utav pengarna kan man söka

individuellt om man har några speciella behov. Det kan vara någon som har något synfel som vill

operera sina ögon eller vad det nu kan vara. Och sen avsätts en del utav det här också till en fond

som vi ska kunna ha de åren där det kanske inte går så bra så att vi fortfarande kan ha pengar till

det här då va. Så att vi slipper rubba på vårt hälsoarbete, det hälsoarbetet de åren det går dåligt då.

Och det är rätt mycket pengar vi har där nu, jag kommer inte ihåg men det är nog ett par

hundratusen eller ännu mer, jag vet faktiskt inte. (Annika)

Sedan har vi trivselgruppen som då ser till det sociala. Camilla som sitter med i denna grupp

berättar att de anordnar ungefär sex till sju aktiviteter per år. Det kan vara allt från att åka till

Göteborg ihop och gå på Liseberg till att åka pulka och spela bowling. En aktivitet som

kommer tillbaka varje år är att paddla från Fresh till Vildsvinsrestaurangen i Gemla. Det tar

cirka två timmar, men det är bra uppslutning. Ungefär ett fyrtiotal paddlar och sedan kommer

det en del direkt till restaurangen berättar Camilla. Dessutom åker de på en resa tillsammans

de åren som företaget har gått extra bra. Exempelvis var de i England 1995, endast ett år efter

att företaget hade blivit förklarat konkursfärdigt. I år bar det av till Prag i Tjeckien.

7.1.8 Arbetssituationen i dagsläget

Mycket av det som vi har tagit upp ovan finns samlat i Fresh organisationskultur som har

formats under organisationsutvecklingens gång. Den ger en bra översikt över Fresh syn på

kulturen (se bilaga 6). Hur upplever då medarbetarna arbetssituationen på Fresh idag?

Samtliga intervjupersoner uppger att situationen och arbetsklimat är mycket bättre nu, även

om de trivdes här före organisationsutvecklingen också. ”Jag har nog lite svårt att tänka mig

att jag hade stått kvar vid en maskin vid lego om det hade trampat på i samma takt som det

55

gjorde då” menar Gunilla. Nu kan de vara med och påverka, de får ta eget ansvar och de har

en helt annan frihet.

Jag skulle nog inte vilja gå tillbaka till det, det skulle jag nog inte göra. /…/Jag har ju en helt annan

frihetskänsla idag än vad jag hade. Jag är ju… jag är fri här. Det är som alla säger, bättre

arbetsplats kan man inte få. /…/ Jag behöver inte sitta som innesäljare. Jag har möjlighet att

komma vidare om jag vill det. Om jag vill prova något annat. Om det dyker upp någonting så har

jag ju möjlighet till det. (Erika)

Frihet har de bland annat i form av planering av semestrar och flexibla arbetstider. Lena

berättar att de använder sig av flextidssystemet, vilket innebär att de kan gå hem tidigare en

dag eller ta ut ledighet om de skulle behöva och sen kan det jobbas in någon annan gång.

Huvudsaken är att de kommer överens och planerar detta med teamet.

Vi har ju flextiden då så att vi kan stå på minus 20 timmar tror jag till och med för att du kan ta ut

ledighet som du inte har jobbat in. Och sen efter ett halvår så ska det stå på plus minus noll då. /…/

Det brukar de ju säga till om man ligger på för många plustimmar eller för många minustimmar.

Om det går över styr då, men det gör det sällan nu för tiden utan man har koll på det där. (Lena)

Vidare beskriver Camilla arbetssituationen som ”superbra”. Hon är sin ”egen chef” och hon

vet vilka arbetsuppgifter som är hennes. ”Är det något jag tvekar på så vet jag precis vilka

vägar jag ska gå för att kolla det. Och jag är fortfarande nyfiken så att det finns ingenting

som inte går att lösa” berättar hon. Klimatet är även hjälpsamt och öppet. På måndagsmötena

går varje team igenom vad de har att göra den kommande veckan och är det då något team

som har mindre att göra hjälper de naturligtvis ett team med mer att göra beskriver Lena.

Camilla tar också upp hur viktigt det är att känna varandra i teamen. Teamen är så pass

”sammansvetsade” att de ganska tidigt upptäcker om någon annan mår dåligt och då kan de ta

tag i situationen snabbare. Vidare berättar Camilla att alla på företaget har haft möjlighet att

växa och byta position i verksamheten på ett eller annat sätt genom åren. Hasse pratar även

om vikten av variation i arbetet, vilket han tycker att det är idag. Han menar att det blir

intressantare om han inte vet vad som ska ske när han kommer till jobbet på morgonen.

Trots alla positiva ord om delaktighet, ansvarstagande och självständighet menar Hasse att det

alltid finns saker som kan bli bättre. Bland annat anser han att ”man behöver jobba mycket

mer med kommunikation mellan varandra, förståelse och sen få folk mer hälsotänkande”. Han

56

berättar även att det har varit mycket fokus på teamutvecklingen, medan den egna

arbetsmiljön har glömts bort på vissa ställen. Han påpekar dock att en förändring är på gång

även där, vilket är viktigt för att hålla bort arbetsskador.

Det jobbas i och för sig med det, nya tankar. Det är väl på gång också så det ligger inte nere helt

utan… Men det är ju också att… som team och de här utvecklingsgrupperna att man jobbar på de

här bitarna och kommer med idéer och tankar och ligger på. Det fordras ju för att ska det bli

förändringar så måste alla hjälpas åt och trycka på. Det går inte sitta ner och tycka och inte göra

någonting. Då blir det ju ingenting för här är det ju ingen som tänker åt en, här måste man tänka

själv. /…/ det är ju ändå viktigt att har man en tanke eller idé då är det ju bara att försöka driva

den. Och det har vi ju möjlighet till. Det gäller ju och våga. (Hasse)

7.2 Betydande delar för ett hälsopromotivt arbete

Efter att ha genomfört intervjuerna med sex av medarbetarna på Fresh fann vi att ledarskap,

kommunikation och kompetensutveckling har varit särskilt viktiga inslag i utvecklingsarbetet

för att lyckas med processen och med ett hälsopromotivt arbete. Därför kommer vi att

fördjupa oss i dessa nedan. De tre begreppen beskrivs var för sig, även om ledarskap och

kommunikation många gånger går in i varandra.

7.2.1 Ledarskapets betydelse

När vi pratar om ledarskapets betydelse menar vi framför allt Mats roll som Vd på Fresh och

hur medarbetarna upplevde honom och hans sätt att arbeta. Camilla lyfter fram Mats som den

viktigaste nyckeln till att Fresh lyckades så bra med sin organisationsutveckling. ”Det är hans

styrka och sen är det hans sätt att förklara det på för han fick med sig människor i det hela”

menar Camilla. Vidare tycker Gunilla att Mats styrka är att han har ”ett enormt intresse av

människor /…/”. Han kunde prata med varje medarbetare på ”var och ens vis” och dessutom

lyssnade han på vad de hade och säga. Erika menar också att han var bra på att avläsa

människor. Han såg direkt om något inte stod rätt till. Vad som återkommer i alla intervjuerna

är att Mats har försökt att locka fram det dolda kunnandet hos varje människa och sett till att

det utnyttjas.

Det var ju detta att man skulle ju växa. Han ville ju att alla skulle komma fram, alltså den dolda

kompetensen som gör att man trodde att jag fixade inte detta men jag tycker det är intressant och

vill gärna prova på, men gör det då. Han ville ju att man skulle tänka själv. Han skulle inte tala om

vad man skulle göra utan man skulle tänka själv. Han har ju bidragit till detta. (Hasse)

57

Jag tror att Mats ville lite granna då… han såg detta som en möjlighet att prova med oss som

jobbade här och få ett företag i att jobba i en platt organisation, att man måste inte styras av en chef

hela tiden utan att alla ska få möjlighet att vara delaktiga och locka fram den dolda kompetensen

som finns och använder man då den så måste det bli mycket bättre än om en eller några sitter och

kan en himla massa. Får fler ta del av detta så blir det ännu bättre och i samband med det

engagemanget så blir man ju mycket mer stark än om man har ett gäng då som är likgiltiga.

(Gunilla)

Vi har redan tidigare i resultatredovisningen varit inne på hur Mats bar sig åt för att locka

fram den här dolda kompetensen som Hasse och Gunilla pratar om ovan, att Mats aldrig såg

problemen utan alltid möjligheterna och att medarbetarna aldrig fick några svar från honom.

Det fick de lösa på egen hand. Camilla beskriver det som att ”han vill ge människan ett spö så

att den kan få upp en egen fisk”. Gunilla skildrar också detta på ett liknande sätt.

Alltså han har ju pratat väldigt mycket med oss under tiden och lyssnat och liksom försökt att så

sina frön och så här då va. Och därifrån till att det händer någonting det tar ju ytterligare lite tid då,

men man får väl liksom… som han själv uttrycker det gå och vattna sen lite granna och känna om

det funkar, om det blir något utav det. Jag menar vår frustration var till saker kring planering, man

frågade jamen nu har detta kommit och hur ska vi göra nu och det här går inte liksom. Och då är

det ju jättelätt att springa till honom och fråga och då hade han kunnat göra så här jamen gör så här

så ska ni se att det blir mycket bättre. Och det måste varit hans svårighet att inte göra det. Ja ta

problemet med er och diskutera och kom med olika förslag om hur man skulle kunna göra och sen

att vi går vidare från dem och kommer man inte fram till något så får man diskutera liksom och så

här. Men att det inte är så enkelt att bara få en lösning. (Gunilla)

Även om Mats många gånger fick hjälpa till och vägleda för att komma vidare med saker

menar Camilla att det nästan alltid har känts som om den slutliga lösningen ändå har kommit

från en själv. Detta ser hon som oerhört viktigt för att man ska fortsätta att brinna för sitt

arbete.

Så länge man känner delaktighet i det man plockar fram då jobbar man för det med ett helhjärta.

När man vet att det är någon annan som har delegerat ut någon arbetsuppgift till en själv då känner

man inte för det lika mycket. Så är det med det här också. Vi har ju arbetat och fått fram det

tillsammans och då jobbar man för den på ett annat sätt. (Camilla)

Vidare pratar också intervjupersonerna om att det har varit viktigt att Mats hela tiden har trott

på och motiverat dem med klappar på axeln, puschning och små delmål att jobba mot. Nu i

58

efterhand beundrar de också honom för att han inte gav upp trots allt motstånd som han mötte

på vägen.

Det var väl det här att han trodde på oss, att vi fixade det här /…/ Det var väl det att han trodde att

vi kunde det vi gjorde. (Lena)

Och ha haft en sån bra ledare som vad Mats är då och inte gett upp. /…./Han har trott på oss så

fruktansvärt mycket som han har gjort. (Erika)

/…/om ni klarar denna månaden och får ut detta så äter vi smörgåstårta i slutet på månaden och lite

sånt. /…/ Så det första var ju en Englandsresa då som hela företaget skulle få följa med på då. Så

man har jobbat mot mål. Så första månaderna var det rätt roligt och se hur det tickade på, tickade

på, hinner vi det här innan klockan två på fredagen då så… Alla slet som djur och försökte få ut

grejer och har vi inte något litet vi kan skicka med eller bocka av. (Lena)

Och locka fram det här liksom och få mig till att börja tänka eller tycka det är roligt och sen att

man känner tillit för att få göra det här. Jag får möjligheten då till att göra någonting utav det och

att någon litar på mig och jag känner att det finns någon där som puschar en liksom. Och sen tror

jag att det är lika viktigt att man känner tillåtelsen att jag blir inte hängd om det blir fel. (Gunilla)

Mats var också den person som startade upp utvecklingssamtal med alla medarbetare. Lena

och Camilla beskriver att detta var helt nytt för dem. De förstod inte alls innebörden av dessa

samtal. Camilla var dessutom misstänksam mot Mats i början. Hon visste inte hur mycket hon

kunde lita på honom och hur mycket hon därmed kunde anförtro till honom. Men

misstänksamheten försvann efter ett tag och hon beskriver att Mats lyfte upp henne och

hjälpte henne att höja sitt självförtroende. I början trodde hon inte att hon skulle klara av

några andra arbetsuppgifter än de hon hade då, men eftersom Mats trodde på henne mer än

hon trodde på sig själv vågade hon ändå prova.

7.2.2 Kommunikationens betydelse

Vi har tidigare varit inne på hur kommunikationen har fungerat inom och mellan teamen

under processens gång. Därför kommer vi inte att gå in särskilt mycket på det här.

Inriktningen kommer nu istället att ligga på vilken betydelse som kommunikationen har haft

för utvecklingsarbetet. Det kommer då att visa sig att Mats har en stor roll även här eftersom

kommunikation är en del i ledarskapet.

59

Erika berättar att det inte var någon brist på kommunikation och information under processens

gång, vilket har varit viktigt för att skapa ett intresse och engagemang för företaget.

Sen började vi med det här med måndagsmöten då så vi träffades alla en gång i veckan där vi fick

informationen om företaget och där togs upp hur det gick och hur det hade gått under senaste

veckan, under senaste månaden och hurdant det såg ut framåt och sånt här. Och då började

intresset mer och mer komma. Det är ju väldigt intressant egentligen och höra. (Erika)

Vidare menar Lena att det är en öppenhet kring allting som sker på företaget. Medarbetarna

har, enda sedan processen startade, fått veta hur företaget ligger till och vad som sägs på

styrelsemöten, även när det har sett mörkt ut. Detta har Lena upplevt som en trygghet och

idag behöver hon inte oroa sig för att företaget går omkull i morgon.

Det var rätt så tryggt i alla fall och veta vad de gjorde för att det inte skulle… att man redovisade

de här siffrorna även om de var på minus så var det i alla fall, man kunde följa då att man såg att

nu minskade det här och detta ökade och så. Så just informationen och aktsamheten på det här

företaget är väl det som jag uppskattar mest, att man får reda på om det händer någonting. (Lena)

Det var inte endast information om företaget som kommunicerades. Erika kommer också ihåg

hur Mats informerade på varje måndagsmöte om hur viktigt det var att kommunicera med

varandra både i ett företag och privat. Annika berättar även att visionen som Mats och Göran

arbetade fram är grunden i hela utvecklingsarbetet och den är väldigt kommunicerad.

Innehållet i den har diskuterats frekvent och Annika menar på att all personal i princip kan

denna utantill. En annan sak som också togs upp flitigt enligt Lena var att se helheten i

företaget och att alla jobbade ihop och mot samma mål trots uppdelningen i team, vilket även

hjälpte till att lösa problemen inom och mellan teamen.

Alltså det har varit väldigt viktigt med att, även om vi är de här teamen så har Mats varit väldigt

noga med att det är dit vi ska allihopa. Det går inte att ni där gör bra ifrån er utan det är dit vi ska

allihopa. Och de har varit mycket för att, man delade in i små grupper men det är ändå hela

företaget i sig som, alla måste ju framåt. Så där har det varit fokuserat på att det är vi som gör detta

ihop då. (Lena)

Gunilla pratar om vikten av kommunikation för att förstå varandra. Exempelvis måste en

säljare känna till vilka villkor den person som producerar varorna har, precis som

produceraren måste lyssna på säljaren för att få kunskap om vad kunden vill ha för typ av

60

varor. Det är ju ingen mening att tillverka en produkt som inte efterfrågas av kunden. Det

gäller helt enkelt att samarbeta och ha förståelse för varandra och vad som görs, menar

Gunilla. I detta har även teamen och utvecklingsgrupperna en stor roll.

7.2.3 Kompetensutvecklingens betydelse

Under processens gång har det satsats enormt på kompetensutveckling och enligt Erika har

det varit det mest betydelsefulla för att de överhuvudtaget lyckades med processen. Hon

beskriver att de till en början inte ville gå på utbildningarna eftersom de ansåg dem som

onödiga och tidskrävande. ”Men ju mer kompetensutvecklingar vi fick och ju mer vi gick på,

ju mer fick vi insikt och lärdom i och ju mer roligt var det och ju mer kämpade vi” berättar

Erika. Tanken med utbildningarna har bland annat varit att skapa engagemang och förståelse

för vad saker och ting handlar om menar Annika.

Jo de här utbildningarna de har också varit genomgående för att på något sätt få ett engagemang

och en delaktighet så måste du förstå vad det handlar om. Och det har inte bara varit utbildning

som gäller, vad vi brukar kalla den blå sidan då som är det tekniska, utan även det här med

människor, konflikthantering, manligt-kvinnligt, individutveckling,. Massa sånt här för att förstå

hur är jag i teamet och hur fungerar teamet, teamutveckling och hela den biten. Så att utbildning

har ju varit en stor del i det hela för att man också ska känna att man har kontroll. Det handlar ju

om det också då va, och se sammanhanget, alltså ha en känsla av sammanhang. (Annika)

Som vi i inledningen av resultatredovisningen nämnde fick samtliga anställda gå en

utbildning i Starta eget i början på utvecklingsprocessen för att få en inblick i hur ett företag

fungerar och sköts. Den minns Lena som den bästa av alla utbildningar. Hon menar att den

har gett henne väldigt mycket i det arbete som hon gör idag och dessutom har den hjälpt

henne att förstå allt som tas upp på informationsmötena. Vidare berättar Gunilla om en annan

utbildning som de gick som hette Linjalfabriken. Det var en praktisk utbildning som skedde i

Fresh verksamhet. Det byggdes upp en linjalfabrik och sedan skulle linjaler tillverkas i

praktiken. ”Det är ju en ren process om hur hela flödet fungerar från att man kanske har

kontakt med kunden, man får en order, hur planerar vi sen vidare, hur tillverkar vi och

levererar ut” berättar Gunilla. Tanken var att få en förståelse för hur en process kan se ut. Det

är inte bara att producera och leverera, eftersom det kan uppstå problem på vägen. ”Saker och

ting händer, maskiner går sönder, kunden kommer in och vill ha ännu fler grejer än från

början, hur löser man det, vad blir flaskhalsen och lite så.”

61

En annan form av kompetensutveckling som Fresh har är något som de kallar för PAJ, vilket

står för: Prova Andras Jobb. Syftet har helt enkelt varit att fem dagar per år byta

arbetsuppgifter med en arbetskamrat för att få en förståelse för vad de gör. Annika berättar att

tanken även är att motverka att folk går runt och tycker att andra inte gör något. Dessutom ger

det en möjlighet att prova något annat som man kan tänka sig att byta till eller rent av

upptäcka att det inte var någonting för en själv. Det kan också leda till att man tar med sig

tankar och idéer tillbaka till sitt eget team, eftersom alla inte jobbar på samma sätt. Hasse

påpekar dock att detta har ”hängt med ett tag nu”. De börjar bli vana och tycker att de är

ganska duktiga på detta. Därför är det på gång, enligt Annika, att prova andras jobb externt

istället. Det är ju en process så allt måste förnyas hela tiden.

62

8. ANALYSI detta avsnitt knyter vi ihop resultatet från vår undersökning med den teoretiska bakgrunden för att kunna svara

på våra frågeställningar. Vi redogör för varje fråga för sig för att göra det hela tydligt och strukturerat.

8.1 Medarbetaren i centrum

Som vi nämnde i bakgrunden har tanken med tillplattade organisationer i många fall inte

riktigt blivit vad man hoppades på. Fokus har i större utsträckning legat på marknad och vinst

än på medarbetarna. Detta har blivit ganska naturligt i och med den globaliserade marknaden.

För att hänga med i utvecklingen har företagen blivit tvungna att effektivisera och eftersom

människan är anpassningsbar har ökade krav ställts på henne. (Hanson, 2004, s.25-26) Enligt

vår bild av det hela kan detta liknas vid ett spänningsfält mellan effektivitet och humanitet.

Med bakgrund av det ska vi med hjälp av vår teori och resultatredovisning försöka analysera

fram hur en teambaserad organisation kan beskrivas och förstås utifrån ett hälsopromotivt

perspektiv.

8.1.1 Effektiva team kontra hälsopromotivt arbete

Bruzelius och Skärvad skriver att effektivitet i ett team bland annat skapas av att varje

medlem tar sitt ansvar gentemot de andra i teamet för att nå målen, att alla fungerar ihop i

teamet och att man får tänka fritt och vara innovationsbenägen. (Bruzelius och Skärvad, 2004,

s. 315) Detta är inslag som även Fresh har tagit fasta på. Erika berättade att Birgersson var

väldigt noga med att få ihop medarbetarna att fungera i teamen och att de skulle hitta

lösningar på saker och problem självständigt i grupperna. Gunilla var inne på att målen skulle

sättas självständigt vilket hon upplevde som jobbigt till en början. Camilla pratade om det

egna ansvarstagandet där varje team skulle ha hand om kundkontakt, inköp från leverantörer

och ordermottagning. Vår uppfattning av både litteraturen och intervjupersonerna på Fresh är

att arbete i en teamorganisation verkar inspirerande och utvecklande för medarbetarna, vilket

kan kopplas till hälsopromotivt arbete. Om individerna känner meningsfullhet och delaktighet

i det arbete som sker blir de motiverade, vilket leder till att det blir roligare att utföra sina

arbetsuppgifter. (Hanson, 2004, s. 125)

Detta kan i sin tur kopplas till effektivitet som vi tidigare pratade om. Dock gäller det att ligga

på rätt sida gränsen så att inte medarbetarna överarbetar och utbrändhet eller överansträngning

blir utfallet. (a.a. s. 23-26) I så fall rör det sig helt plötsligt om ett sjukdomssynsätt där ohälsa

63

är i centrum (a.a. s. 35). Men vad bör en teamorganisation ha för hälsopromotivt synsätt för

att behålla medarbetarna friska? För att få en inblick i det analyserar vi Fresh hälsofrämjande

affärsstrategi.

Fresh strävar efter att driva affärsverksamheten på ett sätt som främjar både medarbetarna,

företaget, samhället och kunderna. I vår värdegrund ingår att vi arbetar utifrån en hälsofrämjande

affärsstrategi som innebär att arbetsplatsen skall utgöra en positiv faktor för de anställdas

utveckling av en god hälsa. Detta betyder att vi utgår från en helhetssyn vad gäller hälsa och att vi

satsar både på det indirekta och det direkta hälsoarbetet /…/

Av detta syns tydligt att de tar sin utgångspunkt i ett hälsosynsätt och enligt vår tolkning är

det medarbetaren som är i fokus. Med bakgrund av det vi nu vet om effektiva team och

hälsopromotivt arbete från teorin kan vi med hjälp av vad Fresh säger i citatet ovan få

uppfattningen att skillnaden mellan att lyckas och inte kan ha sin grund i om medarbetarna har

satts i centrum eller inte. Vi ska nedan analysera detta genom att koppla samman teorin med

vad medarbetarna på Fresh säger om sitt utvecklingsarbete.

8.1.2 Att möta och integrera medarbetarna i verksamheten

Enligt vår uppfattning av intervjupersonernas berättelser kan det skildras på flera sätt att det är

medarbetarna som sätts i fokus på Fresh. Exempelvis menade Gunilla att Birgersson hade ”ett

enormt intresse av människor /…/”. Han hade förmågan att prata med varje medarbetare på

det viset som passade honom eller henne och han var en god lyssnare. Dessutom var han bra

på att se när någonting inte stod rätt till berättade Erika. Dessa faktorer lyfter även Angelöw

upp. Han menar att stöttning och lyhördhet är viktiga egenskaper hos en ledare. (Angelöw,

2002, s. 63-72)

Vidare nämner Hanson att chefens roll är att integrera sina medarbetare i vad som ska göras

(Hanson, 2004, s. 219-221). Detta är viktigt för att skapa ett helhetsperspektiv för företagets

verksamhet hos varje individ, eftersom helheten är större än summan av delarna (Ahrenfelt,

2001, s. 34-35). Detta kan liknas vid att varje team och varje anställd i Fresh:s organisation

inte bara skulle känna till och förstå vad som sker i ens egna team, utan även ha en förståelse

för de andra teamen i verksamheten. Även detta menar vi kan kopplas till ett hälsopromotivt

synsätt i en teamorganisation, eftersom organisationen visar för medarbetarna att de anser det

viktigt att de är bekanta med vad organisationen står för. Precis detta pratar Lena om. Hon

64

menar att hon uppskattar företaget för att de alltid är öppna med allt som händer i

verksamheten. Det gör att hon känner en trygghet. Exempelvis behöver hon aldrig oroa sig för

att företaget går i konkurs i morgon.

Vidare kan även vikten av ett helhetsperspektiv kopplas till KASAM som under begreppet

begriplighet talar om vikten av att förstå sammanhanget i det som ska göras för att sedan

kunna hantera den aktuella uppgiften på ett bra sätt. Det är inte förrän jag upplever att jag har

resurser till mitt förfogande att lösa en viss sak som jag också kan känna en känsla av

meningsfullhet och sammanhang. (Hanson, 2004, s. 113-115, 121-125)

8.1.3 Ingen ska vara oumbärlig

En annan viktig faktor som lyfter fram medarbetarnas centrala roll i en teambaserad

organisation är att ingen ska vara oumbärlig. Erika berättar att varje individ i teamet ska

kunna cirka 60 procent av alla andras arbete så att ingen blir oersättlig. Detta menar vi visar

på att de ser till medarbetaren. I och med detta system behöver ingen känna att han eller hon

är tvungen att gå till jobbet trots sjukdom, utan här finns plats för kurering och återhämtning.

8.1.4 Tillit och kännedom om sina arbetskamrater

Vidare berättade Hasse att diskussionerna var ett viktigt inslag under

organisationsutvecklingen. Han berättar att Birgersson framhöll kommunikationens styrka

gång på gång och hur viktigt det var att sitta ner och prata. Detta har idag lett till att

medarbetarna litar på varandra i teamen menar Erica. Camilla tar också upp att det har lett till

att teamen är så sammansvetsade att de upptäcker om någon mår dåligt och därmed kan de ta

tag i det relativt snabbt. Detta diskuterar även Hanson. Han menar att det är viktigt att ha en

dialog med sina medarbetare för att lära känna sina människor och hur de fungerar. Det

hjälper även till att hantera och motverka konflikter. (a.a. s. 247-249)

8.1.5 Att erbjuda personlig utveckling

Ett viktigt inslag i Fresh:s organisationsutveckling har varit kompetensutveckling. Birgersson

ville locka fram det dolda kunnandet hos varje medarbetare, vilket gjorde att de växte. Även

Angelöw lyfter fram att lärande är betydelsefullt för att ett hälsopromotivt arbete ska lyckas.

Genom att utveckla sina färdigheter och kunskaper kan medarbetarna möta de krav som ställs

på dem på ett bättre sätt. Vidare menar Angelöw att det är lönsamt att satsa på utbildning som

65

exempelvis handlar om teamutveckling, kommunikation och samarbete, eftersom sådan

utbildning utvecklar individerna och ger dem en förståelse för att arbeta i grupp. (Anglöw,

2002, s. 79-82) Sådan utbildning har även varit betydelsefull för Fresh. Tanken med

kompetensutvecklingen var att skapa ett engagemang och en förståelse för vad saker och ting

handlar om. Allteftersom de gick på utbildningar lärde de sig mer och mer och upptäckte

därmed att det var roligt, vilket i sin tur ledde till att de kämpade ännu mer.

8.1.6 Att erbjuda friskvård

Slutligen vill vi lyfta fram att företag ser till medarbetarna när de väljer att satsa på olika typer

av friskvårds- och trivselaktiviteter. Detta har Fresh tagit fasta på. Pausgympa, promenader

och chi gong anordnas och det är en möjlighet för medarbetarna att ta en paus från arbetet och

sedan komma tillbaka med nya krafter. De har även satsat på ljud- och ljusrum vilket också

ger möjlighet till återhämtning. Deras personalstiftelse visar även den på medarbetarnas

betydelse för organisationen. Med tanke på att en viss summa av vinsten avsätts till stiftelsen

varje år, vilket ger en buffert för svåra år, är vår uppfattning av det hela att Fresh tänker

långsiktigt. Det satsas alltid på personalen oavsett hur det går för företaget. Även Rydqvist

och Winroth pratar om vikten av friskvårdsaktiviteter för att få friskare arbetsplatser. De

menar att det idag har blivit vanligare att lägga pengar på friskvårdsaktiviteter, eftersom

kraven på medarbetarna har ökat och därmed vill företagen hålla dem friska. (Rydqvist och

Winroth, 2004, s. 30)

Även om företagen har ambitionen att satsa på friskvård ligger det ändå i medarbetarnas egna

intressen att vilja satsa (a.a. s. 29). Detta kan kopplas till en situation som Hasse beskriver.

Han påpekar att försäljningen på Fresh har ökat den senaste tiden, vilket har lett till att de

anställda har fått mer att göra och därmed har de lagt mer fokus på jobbet. Detta har i sin tur

lett till att friskvårdsverksamheten har blivit lidande och de som engagerar sig i den måste

jobba hårdare för att få sina arbetskamrater att ta en paus i arbetet för att orka med, vilket inte

är helt enkelt.

8.2 Väsentliga villkor att satsa på

Det finns många faktorer som bör uppfyllas innan den teambaserade organisationen kan

fungera på ett bra och effektivt sätt som i sin tur också främjar arbetsplatshälsan. Vi ska i det

66

här stycket försöka med hjälp av resultat och teori få fram de mest väsentliga villkoren för ett

hälsopromotivt arbetsklimat i teambaserade organisationer.

8.2.1 Kommunikation

Bruzelius och Skärvad nämner att man måste få individerna att inse att det inte längre finns

något jag, utan att det är ett vi-tänkande som gäller för att ett team ska fungera (Bruzelius och

Skärvad, 2004, s. 313-314). Varje team ska arbeta mot en helhet och sätta egna delmål som är

kopplade till företagets vision och övergripande mål. (Svedberg, 2003, s.263-264) På Fresh

sågs det till att alla var väl medvetna om företagets vision. När de anställda delades in i team

var de mycket noga med att påpeka vikten av kommunikation mellan teamen och team-

medlemmarna. Denna påtryckning kan återknytas till bland annat Bruzelius och Skärvad som

påpekar att kommunikation är grunden i all samordnad aktivitet. (Bruzelius och Skärvad,

2004, s. 59) Även Hanson är inne på hur viktigt det är att kommunicera när man jobbar med

team och teambaserade organisationer. I och med att fler människor kopplas in i bilden blir

konflikter oftast ett faktum. Därför måste team-medlemmarna våga prata om allt med

varandra så att inga missförstånd och problem uppstår. Om det mot förmodan skulle göra det

kan problemen upptäckas och lösas snabbt. (Hanson, 2004, s. 247-249) Personalen på Fresh

berättar att de efter lång tid i teamen nu vågar tala ut med varandra. Är någon förbannad på en

arbetskamrat talar han eller hon om det, istället för att gå bakom ryggen på personen i fråga

berättar Erika.

8.2.2 Delaktighet

Kommunikationen bidrar också till att främja det viktigaste i teambaserat hälsoarbete,

nämligen delaktigheten. (Angelöw, 2002, s. 76) Delaktighet är det som är ”kärnan” till en

friskare arbetsplats. När individen känner sig betydelsefull och får vara med och besluta

byggs en buffert mot negativ stress upp. Individen klarar även betydligt högre krav på sig om

de själva kan vara delaktiga till hur arbetet ska fördelas. (a.a. s. 55) När personalen på Fresh

fick reda på att de skulle få ta mer ansvar blev många oroliga för att de inte skulle klara av de

uppgifter som ålagts dem. Men efter att det framgått att ingen tvingades in i saker de inte ville

göra var många positivt överraskade över hur bra det var att till exempel få bestämma över sin

arbetstid själv under förutsättning att jobbet blev gjort i tid. Lena berättar att hon tycker det är

skönt att kunna flexa en dag om hon inte känner för att gå till jobbet eller har något annat som

måste gå före.

67

8.2.3 En helhetssyn

Som vi tidigare nämnt blev många oroliga under förändringsarbetet på Fresh. Medarbetarna

förstod inte vad som försiggick eller vad som skulle hända med företaget. För att skapa

begriplighet och hanterbarhet, som förövrigt också är viktiga delar i hälsoarbetet och

omstruktureringsarbetet, valde ledningen att utbilda personalen i starta eget-kurser och

övningar i företagande.

Varför bör begriplighet och hanterbarhet skapas hos de anställda då? Jo, för att de ska kunna

förstå arbetet i ett helhetsperspektiv är det tvunget att de förstår det bakomliggande

sammanhanget, hur det ser ut i nuläget och varför det ser ut på det viset skriver Hanson. Har

de anställda dessa kunskaper är det mer troligt att de upplever att det finns resurser och

möjligheter att klara av de krav som ställs på dem samt att lösa problem som dyker upp. Med

andra ord talas det om empowerment eller vardagsmakten och resurserna människorna

behöver för att kunna hantera sina liv på ett hälsofrämjande sätt. (Hanson, 2004, s. 113, 121-

123)

En av de anställda på Fresh säger att om de inte hade fått möjlighet att gå alla de

utbildningarna som anordnades hade de inte varit där de är i dag. Innan de fick gå dem förstod

de ingenting. De trodde att företaget skulle lägga ner verksamheten och låta medarbetarna gå

utbildningarna för att de sedan skulle ha lättare att skaffa andra jobb. Detta leder oss raskt in

på nästa viktiga del, nämligen lärande och utveckling.

8.2.4 Lärande

Det livslånga lärandet är något som även har smugit sig in i hälsa och förändringsarbetet.

Kunskapen bör ses som en färskvara i och med att varje människa ständigt lär sig nya saker

och är dynamisk och aktiv. Därför måste arbetssättet bli ifrågasatt så att människan inte

hamnar i invanda mönster menar Hanson. (a.a. s. 244-246) Även Angelöw anser att investera

i utbildning och kunskap endast ska ses som en god kapitalplacering. (Angelöw, 2002, s. 79-

82) Medarbetarna på Fresh lyfter också fram kompetensutveckling som en central faktor till

att lyckas. Att gå utbildningar och kurser, som vi var inne på i ovanstående stycke, eller att

prova andras jobb är former av kompetensutveckling som Fresh har använts sig av. Dessa

båda metoder lyfter även Angelöw fram, både för att det är viktigt för den tidigare nämnda

förståelsen för helheten och för att klara av att hantera de krav som ställs på en, men också för

68

att utveckla sig själv som person vilket kan leda till delaktighet och minskad sjukfrånvaro.

(a.a. s. 79-82)

8.2.5 Ledarskap

Sist men inte minst ska vi ta och lyfta fram ledarskapet som en viktig faktor för att utveckla

ett hälsopromotivt arbete. Angelöw beskriver en studie i sin bok där det undersöktes om

allmänheten ansåg att chefens roll var viktig för att skapa ett gott arbetsklimat. Hela 97

procent svarade att det var mycket viktigt eller ganska viktigt. (a.a. s. 63) När vi frågar

personalen på Fresh säger de att om de inte hade haft en sådan stöttepelare i Birgersson, med

den karisman, tålmodigheten och förståelsen hade de aldrig rott i land med förändringsarbetet.

De menade att Birgerssons sätt att sammanfoga teamen och skapa förståelse och delaktighet

hos de anställda bara var ett axplock av vad som gjorde honom till en så fenomenal ledare.

Tittar man på vad litteraturen säger om hur en ledare bör vara stämmer mångt och mycket in

på vad personalen på Fresh berättar. Både Angelöw och Hanson framhåller vikten av en

ledare som vågar delegera ut ansvaret till de anställda, någon som litar på dem, stöttar, lyssnar

och uppmuntrar dem. De skriver också att ledaren inte ska fungera som en chef brukar göra

utan mer som en mentor, ett bollplank eller en rådgivare. Någon som kan leda medarbetaren i

fråga in på rätt väg utan att ”förstöra” lärotillfället för arbetstagaren. (Angelöw, 2002, s. 63-

72, Hanson, 2004, s. 219-221)

69

9. DISKUSSION

Vi har nu kommit fram till arbetets avslutande diskussion där vi inledningsvis har tänkt

diskutera en del trådar från analysen som vi anser är intressanta att belysa. Bland annat är

spänningsfältet mellan effektivitet och humanitet en sådan tråd. I dagens snabbt föränderliga

samhälle har företag blivit tvungna att anpassa sig och effektivisera sig för att hänga med.

Detta menar vi inte alls är förvånande eller fel, men tyvärr har personal blivit lidande av det

hela. Att ge människan ansvar, befogenheter och frihet låter inspirerande och vi håller med

Angelöw och Hanson när de säger att det är bra för hälsan. Dock får det inte, som vi tidigare

skrivit i uppsatsen, bli för mycket av det goda. Allt som ska göras måste hinnas med och

kunna hanteras för att så mycket som möjligt ska fås ut av medarbetarna och företaget.

Således måste det till faktorer som gör att en balans mellan effektivitet och humanitet kan

skapas. Som vid det här laget har kunnat konstateras har Fresh AB lyckats att både öka sin

omsättning och får ner sin sjukfrånvaro markant. Något hos dem måste ha varit avgörande för

att de inte fastnat i fällan. Vad det är kan diskuteras. Men en tanke från vår sida är att det har

att göra med deras fokus på människan som vi belyste i analysen. Vi tror att mycket bygger på

visionen som Birgersson och Atmer formulerade 1994 precis innan organisationsutvecklingen

startade. För att påminna dig som läsare om den redogör vi för den igen.

Genom ett aktivt och synligt engagemang från medarbetare ska Fresh AB utvecklas och växa så att

det också i framtiden förblir ett ledande kvalitetsföretag inom området inneklimat. Då kan Fresh

AB ge medarbetarna ett tryggt och meningsfullt arbete och ägarna en avkastning som gör det

möjligt att investera i företaget ännu mer i framtiden. (Birgersson, 2007, s. 30)

Visionen informerar tydligt att det är genom medarbetarna som Fresh kan växa och utvecklas

framåt. Det är först när de deltar aktivt och engagerande som Fresh kan ge tillbaka ”ett tryggt

och meningsfullt arbete” till medarbetarna, vilket vi menar är en sund inställning och något

som bör få personalen att bli inspirerad. I de intervjuer som vi har genomfört har

medarbetarna berättat att innehållet i denna vision är väldigt kommunicerat enda från början

och fortfarande idag. Detta skapar en medvetenhet hos de anställda och bidrar också till att de

kan känna en känsla av sammanhang (Hanson, 2004, s. 110-115).

Visionen visar alltså på att det är medarbetarna som är det centrala i verksamheten på Fresh.

Vad som också, enligt oss, är viktigt när vi pratar vision är att det inte endast är någonting

70

som finns dokumenterat på ett papper, utan att det hela tiden tillämpas, vilket är en

förutsättning för att folk ska leva upp till den. Den måste helt enkelt bli en del av företagets

kultur och i Fresh fall är den det (se bilaga 6).

Ytterligare en sak från intervjuerna på Fresh som vi anser visar på medarbetaren i centrum är

att ledningen i teambaserade organisationer visar sina medarbetare respekt genom att vara

öppna och ärliga med allt som sker i företaget, hur det ligger till och så vidare. Gör ledningen

det har de markerat för sin personal att de menar att det är av vikt att informera dem. Detta

skapar trygghet, uppskattning och delaktighet som i sin tur gör det roligare att gå till jobbet.

På längre sikt leder det till ett friskare och längre liv tror vi. Här kan ytterligare en parallell

dras. Tycker medarbetarna att det är inspirerande och trivsamt att gå till arbetet kommer

företaget att vinna på det i slutändan utan att köra slut på personalen, dock under förutsättning

att medarbetarna har uppsikt över varandra och har tydliga ansvarsområden så att det inte blir

så att någon exempelvis bränner ut sig för att han eller hon brinner för arbetet och därmed

gärna tar på sig för mycket.

Vi har hittills diskuterat mycket kopplat till Fresh, men hur är det om vi ser mer generellt till

hälsopromotivt arbete i teambaserade organisationer? Är det som vi har fått fram i denna

studie något som är vanligt jämt överlag i teambaserade organisationer eller är det kanske så

att det är något unikt över Fresh som gjort att de lyckats? Detta kan vi naturligtvis inte svara

på, men vi kan tänka oss att det kan bero på båda delarna. Om vi endast ser generellt sätt till

arbetet i teambaserade organisationer menar vi att faktorer som delaktighet, ansvarstagande,

självständighet och så vidare är inslag som mer eller mindre finns i alla teamorganisationer.

Detta med tanke på att det är grundidén med team (Svedberg, 2003, s. 263-264)

Däremot är vi inte lika säkra på att det hälsopromotiva arbetstänket har kommit lika långt

överallt. Där kan vi mer tänka oss att det är Fresh som faktiskt sticker ut och kan fungera som

förebild för andra teambaserade organisationer. En hypotes som vi har fått under arbetes gång

är att det rent av kan vara så att det är Mats Birgerssons sätt att vara som är unikt och som har

gjort att Fresh har lyckats så bra. Vi menar utifrån intervjuerna på Fresh att han såg till alla

sina medarbetare och anpassade sitt ledarskap till varje enskild individ. Han var mån om att

alla skulle förstå företaget i sin helhet, men hans viktigaste egenskaper bör ändå ha varit hans

mod att våga satsa samt hans tålamod, att inte ge upp trots motstånd samt att inte lägga

lösningar i händerna på medarbetarna, utan att låta det få ta den tiden det tar till de är mogna

71

att förstå och klara ut saker och ting på egen hand. Detta menar vi är av enorm vikt, särskilt

vid förändringsarbete av något slag. Om man låter allt nytt sjunka in hos medarbetarna och

låter det få ta sin lilla tid anser vi att både företagen och dess medarbetare vinner på det i det

långa loppet.

En annan intressant aspekt att ta upp och som vi anser är relativt unikt för Fresh är att de inte

gick in i organisationsutvecklingen med ett primärt syfte att skapa vinst. Deras övergripande

målsättningar grundade sig istället på företagets värderingar, vilket vi anser visar på ett långt

gånget tänkande kring vikten av att fokusera på medarbetarna för att lyckas (se sida 37 för de

övergripande målen för Fresh).

Avslutningsvis vill vi kort sammanfatta det som vi kommit fram till i denna studie. Precis som

litteraturen säger har vår studie visat på betydelsen av kommunikation, ledarskap, lärande och

utveckling, delaktighet samt att ha en helhetssyn för ett hälsopromotivt arbetsklimat. Detta har

även stämt bra in på viktiga villkor i en teambaserad organisation. Vi har även kastat ljus över

hur en teambaserad organisation kan förstås och beskrivas utifrån ett hälsopromotivt

perspektiv och därigenom visat på relationen mellan effektivitet och humanitet. Där har vi sett

tendenser på att företag bör sätta medarbetarna i fokus och ägna dem en tanke eller två för att

skapa lönsammare företag med låg sjukfrånvaro.

Vad som hade varit intressant att forska vidare om vid ett senare tillfälle är att göra en större

jämförelse mellan flera teambaserade organisationer för att se hur de jobbar med

hälsopromotivt arbete och hur stor sjukfrånvaro de har. En sådan studie hade kunnat visa på

generaliserbarheten för vår uppsats. Det hade också varit intressant att studera om

teambaserade organisationer är bra för ett hälsopromotivt arbete i andra typer av verksamheter

än tillverkningsindustrin, men det lämnar vi därhän till ett senare tillfälle.

72

10. SAMMANFATTNING

Mellan år 2000 och 2001 hade staten sjukfrånvarorelaterade kostnader på cirka 25 miljoner

kronor per dag (personlig kommunikation med forskaren Gunnar Aronsson från

Arbetslivsinstitutet). Av detta kan det förstås att sjukfrånvaron är ett stort problem för såväl

staten som företagen runt om i Sverige. Massor med pengar finns att spara, frågan är bara hur

man ska gå tillväga. Ett sätt att få bukt med problemen har varit att företagen har börjat se

över sina organisationsuppbyggnader och hur de kan utformas för att skapa friskare

arbetsplatser. Bland annat har teambaserade organisationer blivit allt vanligare där integrering

av medarbetarna i verksamheten är en central del. Tanken är att ta vara på medarbetarnas

kunskaper och göra dem delaktiga och ansvarstagande. (Hanson, 2004, s. 25,229-230)

Med bakgrund av detta är syftet med denna uppsats att utveckla kunskap om den

teambaserade organisationens förutsättningar att bedriva ett hälsopromotivt arbete. Detta gör

vi genom att studera ett företag som både har etablerat en teambaserad organisation och

utvecklat ett hälsopromotivt arbetssätt. Vi har använt oss av en kvalitativ intervjustudie där

sex av medarbetarna på företaget har intervjuats. Dock är syftet även att ta det hela ytterligare

ett steg genom att inte endast se på saken utifrån det valda företagets perspektiv, utan även

med hjälp av lämplig litteratur på området se mer generellt på vad en teambaserad

organisation betyder för ett hälsopromotivt arbetsklimat. Därmed lyder våra frågeställningar

som följer:

Hur kan en teambaserad organisation beskrivas och förstås utifrån ett hälsopromotivt

perspektiv?

Vilka villkor är väsentliga inom en teambaserad organisation för att utveckla ett

hälsopromotivt arbetsklimat?

Resultatet av undersökningen visar att det är betydande för ett hälsopromotivt arbetsklimat i

teamorganisationer att ha en ledare som vågar släppa ansvar och befogenheter till sina

medarbetare och som mer fungerar som en stöttepelare och vägledare än en som talar om vad

som ska göras. Vidare har kommunikation visat sig vara betydelsefullt för att medarbetarna i

teamen ska förstå och lära känna varandra och kunna samarbeta på ett bra sätt, vilket gör att

det blir roligare och lättare att gå till jobbet. Att satsa på kompetensutveckling är ett tredje

villkor för att utveckla ett hälsopromotivt arbetsklimat. Att hela tiden lära sig nya saker

73

stimulerar människan och skapar ett engagemang och en ökad förståelse för hur saker och ting

hänger samman på arbetsplatsen. Har man denna förståelse blir det lättare att hantera

situationer som uppstår, vilket i sin tur leder till att en meningsfullhet för den aktuella saken

kan kännas.

I arbetet har vi även lyft fram relationen mellan effektivitet och humanitet. Det är nämligen så

att teambaserade organisationer inte endast har kommit till för att främja medarbetarnas hälsa.

Det har även varit en metod för att öka effektiviteten på företagen. I och med att man tar vara

på människans kunskaper och låter dem vara kreativa och ansvarstagande tror man att det är

ett vinnande koncept både för medarbetarna själva och för företaget. Dock har det visat sig att

det många gånger istället har lett till utbrändhet på grund av otydlighet och minskad fritid.

(Hanson, 2004 s. 23-26) Men efter att ha genomfört denna studie där ett företag som har

lyckats med sitt hälsopromotiva arbete har studerats har vi funnit att det viktigaste är att sätta

människan i centrum. Hon måste komma före vinstintressen. Genom att se och prata med alla

medarbetarna kan både ledaren och arbetskamrater upptäcka om något inte står rätt till med

någon. Det är också viktigt att ledningen har en öppenhet mot sina anställda och informerar

och kommunicerar ut hur företaget ligger till och så vidare. Det leder till en trygghet för de

anställda.

74

11. LITTERATURFÖRTECKNING

Litteratur/Bearbetning

Angelöw, Bosse (2002) Friskare arbetsplatser, Lund: Studentlitteratur

Ahrenfelt, Bo (2001) Förändring som tillstånd, Lund,:Studentlitteratur

Birgersson, Mats (2007) En resa i verkligheten, Fresh AB- hur det otänkbara blev möjligt,

Växjö: Davidssons Tryckeri

Bruzelius, Lars H. & Per-Hugo Skärvad (2004) Integrerad organisationslära, Lund:

Studentlitteratur

Bryman, Alan (2002) Samhällsvetenskapliga metoder, Malmö: Liber Ekonomi

Ellström, Per-Erik & Glenn Hultman (red.) (2004) Lärande och förändring i organisationer,

Lund: Studentlitteratur

Hanson, Anders (2004) Hälsopromotion i arbetslivet, Malmö: Studentlitteratur

Hellevik, Ottar (1990) Forskningsmetodik i sociologi och statsvetenskap, Lund:

Studentlitteratur

Karlöf, Bengt (1997) Benchmarking i verkligheten, Borgå: Svenska Förlaget

Kvale, Steinar (1997) Den kvalitativa forskningsintervjun, Lund: Studentlitteratur

Larsen, Rolf-Petter (2003) Teamutveckling, Lund: Studentlitteratur

Menckel, Ewa & Lars Österblom (2000) Hälsofrämjande processer på arbetsplatsen,

Helsingborg: Arbetslivsinstitutet

Rienecker, Lotte & Peter Stray Jörgensen (2002) Att skriva en bra uppsats, Malmö: Liber

75

Rydqvist, Lars-Göran & Jan Winroth (2004) Idrott, friskvård, hälsa och Hälsopromotion,

Malmö: SISU Idrottsböcker

Svedberg, Lars (2003) Gruppsykologi- Om grupper, organisationer och ledarskap, Lund:

Studentlitteratur

Wallén, Göran (1996) Vetenskapsteori och forskningsmetodik, Lund: Studentlitteratur

Wolvén, Lars-Erik (2000) Att utveckla mänskliga resurser i organisationer, Lund:

Studentlitteratur

Internet

Fresh AB:s hemsida: www.fresh.se 2007-05-13

Arbetsmiljöarbete och långsiktigt hållbara arbetsorganisationer,

Göteborgs universitet 2007-05-28

http://www.medicine.gu.se/avdelningar/samhallsmedicin_folkhalsa/amm/aoh/2006_16/2006_

16_samf/

Övrigt

Utbildningsmaterial från Fresh AB

Personlig kommunikation med Gunnar Aronsson, forskare vid Arbetslivsinstitutet 2007-05-24