Informe Desarrollo Humegerheano Nestle

8/19/2019 Informe Desarrollo Humegerheano Nestle

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Informe sobre desarrollo humano de Nestlé


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Contenido

Transferencia detecnologíaa la agriculturay la industria 36

Programas deformación local

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Portada: Nestlé Sudáfrica tiene

programas de alfabetización básica

en sus fábricas.

Introducción

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Educaciónen la comunidad

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Alfabetización

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Otras publicaciones

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Actividades extra-laborales

42

Transferencia deconocimientocientífico 30

Formación degestión externa

28

Formación internacional

22

Programas deaprendizaje Nestlé

10

La cultura Nestlé: valoresy principios relacionadoscon las personas 4


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2 Informe sobre desarrollo humano de Nestlé

Nestlé es hoy en día la empresa alimenticia líder aescala mundial, con una historia de 135 años yactividades en casi todos los países del mundo.Nuestros principales valores no son los edificiosadministrativos, las fábricas ni tampoco lasmarcas, sino más bien el hecho de que somos unaorganización mundial formada por muchasnacionalidades, religiones y procedencias étnicasque trabajan juntas con una sola culturacorporativa unificadora. Nuestra cultura reúnegente de todos los continentes; aproximadamentela mitad de nuestras fábricas y trabajadores sehallan en países en vías de desarrollo.

Una de las partes más importantes de nuestra culturay estrategia de negocios es el desarrollo de lacapacidad humana en todos los países en los queoperamos.

Tal como se describe en el Informe sobre sostenibili-dad de Nestlé (publicado junto con nuestroInforme de gestión del 2001), nuestro modelo comer-cial consiste en el establecimiento de empresasfuertes a escala nacional y regional. Empezamos ofre-

ciendo asistencia educativa gratuita y préstamosa los productores de leche, luego construimos fábri-cas, formamos directivos, personal técnicoy obreros manteniendo relación con ellos durantemucho tiempo. Este modelo, que se utilizópor primera vez en los países en vías de desarrollocomo Brasil, en la década de los años 20, se haextendido hoy en día a decenas de países, incluyendoMéxico, las Filipinas, India, Pakistán y la RepúblicaPopular China.

La media de años de servicio al llegar a la jubilación

es de 27 años (en los 20 países principales, queemplean al 80% de nuestros trabajadores) y creemosque una de las razones básicas para que la renova-ción de nuestro personal sea tan baja (menos del 5%por año) es que ayudamos a la gente de formacontinua en la promoción de sus capacidades per-sonales.

En el año 2002, se realizó un sondeo, a más de180 000 empleados de Nestlé en todo elmundo, que mostró que el 65% recibió algún tipode formación durante ese año. Esto equivale amás de 354 000 días de formación. El 27% de la for-

mación fue en el ámbito de producción industrial;el 61% fue impartido por formadores internos, elresto por proveedores externos.

Tal como se describe en las páginas siguientes,también buscamos jugar un papel educativoen muchas comunidades en las que trabajamos,para fortalecerlas, así como nuestros vínculoscon ellas.

Lo hacemos porque creemos que esto se traduce,a la larga, en resultados comerciales, y que lasrelaciones sostenibles a largo plazo con personal deelevada competencia y con las comunidades enlas que trabajamos aumentan nuestra capacidad paraobtener beneficios consistentes.

Todo esto forma parte de la estrategia para mantenernuestra posición como empresa líder mundialde comidas y bebidas, a través de nuestro principiocomercial que da prioridad al desarrollo denegocios a largo plazo por encima de las gananciasa corto plazo.

Quisiera agradecer a todos los trabajadores que con-tribuyeron al presente informe, por ayudarnosa explicar el tipo de empresa que Nestlé se esfuerzaen ser.

Peter Brabeck-LetmatheChief Executive Officer

Introducción


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3 Introducción

Cada mes, Peter Brabeck-Letmathe, CEO

de Nestlé, interviene en los cursos del

Centro Internacional de Entrenamiento.


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El documento Principios básicos de liderazgo y gest ión de Nestlé , describe el estilo de dirección y losvalores corporativos de Nestlé, específicamenteen lo que concierne a las relaciones interpersonales.Este documento esboza el enfoque humano quees la base de la filosofía de nuestra empresa. Algunosde los elementos principales son:

— El respeto y la confianza son requisitos previospara tratar con las personas.

— La transparenc ia y la honestidad en el t rato conlas personas son la base para una comunicac ióneficiente. Esto se complementa con un dialogoabierto con el objeto de compartir competencias yaumentar la creatividad.

— Comunicar no es solamente informar; también esescuchar y entablar diálogos.

— Los deseos de: cooperar, ayudar a los otrosy aprender son base necesaria para el avancey desarrollo en nuestra empresa.

De hecho, el aprendizaje es una parte integral denuestra cultura de empresa. Esto queda firmementeestablecido en la Política de Recursos Humanos deNestlé, una política totalmente nueva que integra lasdirectrices y se constituyen en una base sólidapara la gestión de recursos humanos eficiente y efec-tiva. El desarrollo de las personas es la fuerzamotriz de esta política, la cual incluye principiosclaros sobre la no-discriminación y el derechoa la negociación colectiva, así como la prohibiciónestricta de cualquier forma de acoso. Estapolítica se ocupa de la contratación, la remuneración,

la formación y el desarrollo, y enfatiza laresponsabilidad individual, el liderazgo sólido y uncompromiso de autoaprendizaje permanentecomo características necesarias para los directores deNestlé.

El deseo de aprender es por consiguiente una con-dición esencial para ser contratado por Nestlé.De manera preferente, la formación se realiza enel trabajo. Guiar y formar son parte integralde la responsabil idad de cada director, y resultacrucial que todos hagan progresos en su cargo.

Los programas oficiales de formación están, orienta-dos a objet ivos específ icos y son diseñados paramejorar técnicas y competencias importantes. Porconsiguiente, dichos programas se planteandentro del marco de los programas de desarrollo indi-vidual y no como una recompensa.

En el año 2002, el 65%de los trabajadoresde Nestlé en el mundorecibieron formación.

En Nestlé creemos que es importante dar a la genteoportunidades de aprendizaje permanente. Animamosa todos nuestros empleados a actualizar sus habilida-des en un mundo que cambia tan rápidamente.Creemos que, a l ofrecer oportunidades para e l des-arrollo, no sólo nos enriquecemos como empresa,sino que también nos hacemos, en el aspecto indivi-dual, más autónomos, seguros y, a su vez, nosdamos más posibil idades de ser promocionados yocupar nuevos cargos dentro de la empresa. Elperfeccionamiento de este círculo es el objetivo finalde las iniciativas de formación a distintos niveles

en los miles de programas de formación que ponemosen marcha cada año.

Las páginas siguientes combinan hechos, figuras yfotografías con muchas historias personales paraconfigurar una visión general sobre cómo Nestlé secentra en la gente y su formación en todo elmundo.


La cultura Nestlé: valoresy principios relacionadoscon las personas


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5 La cultura Nestlé: valores y principios relacionadoscon las personas

El principio general

de Nestlé es que cada

trabajador debe tener

la oportunidad de

desarrollar al máximosu potencial.


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«

La mayoría de los programas de desarrollohumano de Nestlé asumen que los trabajadoresposeen una buena educación básica. Sinembargo, en algunos países, hemos decidido dar alos trabajadores la oportunidad de mejorar susconocimientos básicos en el campo de la lecturay la escritura. Algunas empresas de Nestléhan organizado programas especiales para aqué-llas personas que, por una razón u otra, nopudieron disfrutar de gran parte de la educaciónelemental.

En México, 83 trabajadores acuden actualmenteal programa de educación básica. Esta iniciativa sepuso en marcha hace 15 años y en la actualidadse ha ampliado para incluir cursos de escuela prima-ria y secundaria en muchas fábricas.

Programas similares están en marcha en Brasil,Tailandia y Costa de Marfil. En Turquía, el curso dealfabetización básica que se imparte comoformación de preparación para el aprendiz; tambiénincluye: higiene, introducción a la seguridad yregulaciones administrativas.

Estos programas poseen una importancia especialporque introducimos técnicas de producción,cada vez más complejas. El hecho de que el nivel detecnología en las fábricas de Nestlé haya aumen-tado de forma constante, ha provocado que la necesi-dad de formación haya crecido a todos los niveles.Gran parte de esta formación se realiza en el lugar detrabajo y sirve para desarrollar capacidades espe-cíficas para hacer funcionar los equipos más avanza-dos. Pero no solo se necesitan capacidadestécnicas nuevas. A veces se t rata de nuevas formas

de trabajar. Por ejemplo, se requiere una flexi-bilidad y una independencia mayores entre equiposde trabajo, si se quiere lograr que los equiposse utilicen con una eficiencia máxima.

En muchos países, el personal de supervisiónse ha visto obligado a cambiar su modo de pensarpara involucrar a los trabajadores de la líneadeproducción a la hora de establecer objetivos y defi-nir procedimientos. En ciertos países algunostrabajadores carecen de la educación básica parapoder participar adecuadamente en esteproceso.

En Sudáfrica, bajo el régimen del apartheid, muchaspersonas se vieron totalmente privadas deeducación elemental. Esto incluye un porcentajeimportante de los trabajadores más antiguosde las fábricas de Nestlé actualmente. Se ha diseñadoy puesto en marcha un programa de recupera-ción especial para ellos: ABET, Adult Based EducationTraining (Formación educativa básica para adultos).

Una de estas fábricas es la planta de Babelegi, queNestlé adquirió en 1999. Sus propietarios ante-riores no habían realizado inversiones significativasen formación y se habían limitado a manteneruna base de capacitación baja, limitando sus alter-nativas profesionales dado que la fábrica es laúnica fuente de empleo de importancia en la comuni-dad. En ese momento, más del 65% de la manode obra era analfabeta.

Nestlé gasta hoy en día en formación el 6% de losgastos totales en mano de obra en Babelegiy en sólo dos años el grado de analfabetismo hadisminuido en un 15%.


Alfabetización

Antes de la existenc ia de ABET,encontraba difícil entrar enuna tienda. Veía los rótulos, pero no los podía interpretar. Ahora sé que 10% signif ica una reducciónen el precio de venta de un producto y puedo organizar mis gastos mejor.»

María Modiba, trabajadora de lalínea de producción, fábrica deBabelegi, Nestlé Sudáfrica


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9 Alfabetización

Se puede aprender muchoen cuatro horas a la semanaEn la planta de Babelegi enSudáfrica, la formación educativapara adultos (ABET) ha estadoen funcionamiento durante casitres años. Es un programa basado

en un trabajo en equipo, queimparte cuatro niveles de matemá-ticas, lectura y escritura, yentrega un Diploma Nacionalcomo resultado final. Nestléha colaborado estrechamente conlos sindicatos en el diseño eimplantación del programa. Comoresultado, se han acordadosesiones de dos horas dos veces ala semana; una hora la cedeNestlé del tiempo de trabajo dia-

rio, la otra es tiempo personaldel trabajador.

El objetivo es preparar a lostrabajadores para hacer funcionarnuevos equipamientos ymétodos de producción. Estorequiere capacidad para leer,escribir y realizar cálculos senci-llos. Este proceso es partede lo que se denomina métodode trabajo en equipo orientadoa una misión.

«A veces tenemos debates

en clase y nos da

temor levantarnos. Pero el

facilitador nos dice

que lo hagamos pues

algún día podríamosestar en el parlamento.»

María Modiba, trabajadora dela línea de producción, fábrica deBabelegi, Nestlé Sudáfrica

María Modiba es una estudiantetípica del programa ABETde Babelegi. En 12 meses, aprendióa leer y a utilizar las matemáti-cas básicas lo suficientemente biencomo para participar en lassesiones de «mini-comercio» que

tienen lugar cada día antes delinicio de su turno.

Además de incrementar la pro-ductividad, el proceso ayudaa «fortalecer» el equipo a la horade asumir la responsabilidadpor su rendimiento y manteneruna actitud positiva hacia sutrabajo.


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Los programas de aprendizaje han sido una parteesencial de la formación de Nestlé desde lafundación de la empresa en 1867. Además deponer en marcha sus propios programas deaprendizaje, en 1959 Nestlé fue también uno delos miembros fundadores de Swisscontact,una organización no gubernamental dedicada a laformación de personas en países en vías dedesarrollo. Desde su creación, Swisscontact haformado a unos 200 000 aprendices y a untotal de más de 700 000 personas.

En la década de los años 60, a medida quelas empresas de Nestlé empezaron a experimentaraceleradas tasas de crecimiento, quedó claroque deberían confiar, cada vez más, en personalformado localmente, en todos los niveles.

Nuestros primeros programas en países en víasde desarrollo se iniciaron en Colombia y Sudáfrica,donde los aprendices jóvenes pasaban tres díasa la semana trabajando y dos en la escuela. Los resul-tados positivos llevaron a la incorporación deun método similar en otros países pero, en algunos

casos, pronto apareció un problema. Al finalizarla formación, muchos estudiantes fueron contratadospor otras empresas que no proporcionabanformación propia.

La respuesta fue poner en marcha programasen colaboración con escuelas profesionales locales,incorporando períodos de trabajo en la planta.Afortunadamente, esta situación se ha visto facilitadapor el hecho de que muchos países imponenhoy en día una cuota de formación obligatoria atodas las empresas basándose en el número

total de trabajadores.

Unos 1115 aprendices de Nestlé se están formandohoy en día en todo el mundo, tanto en programasmixtos como en los que corren totalmente a cargo dela empresa. Estos puestos son muy solicitados,dado que incluyen la promesa de una responsabilidady una paga superiores. Cada año se recibenal menos un número de solicitudes equivalente a20 veces ese número.


Programasde aprendizaje Nestlé

«Mis dos hermanos mayorestrabajaron aquí antes que yo. Como para el los, el programa de aprendizaje de Nest lé en Nigeria no representará el fina l de mi formación, pero me proporcionaráuna buena base para futuros progresos. ¡Deberíamos tener más

aprendices aquí , dado que la formación es muy buena!»

John Edobor Eghoghon, aprendizde mecánico, fábrica de Agbara,Nestlé Nigeria


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Programas de aprendizajeen NigeriaLa formación de aprendicesempezó en 1985 y se lleva a cabo

completamente en el centro deformación de la empresa. Apartedel director del centro y delmaestro asistente de aprendices,trabajan en él seis profesorestitulados, que reparten su tiempoentre el programa de Nestlé yla enseñanza en escuelas técnicassuperiores del estado o privadas.

Cada año se aceptan 15 candida-tos por un período de pruebade seis meses. Se trata de un pro-grama intensivo de cuatroaños basado en los currículos delas escuelas de negocios euro-peas. Las clases incluyen ingléstécnico, dibujo mecánico,principios de física y electricidad,informática y matemáticas, asícomo una introducción a lagestión de empresas, economíay ciencias sociales.

Los alumnos realizan una serie de

exámenes que llevan a la obten-ción de un diploma técnico o undiploma técnico avanzado.Algunos también realizan los exá-menes de City and Guilds delReino Unido. En el año 2001, losaprendices nigerianos de Nestléganaron dos de las 12 medallasque concede este instituto entodo el mundo.


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13 Programas de aprendizaje Nestlé


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«No se trata sólo de

aprender panadería;

también aprendemos

de microbiología, finanzas,

presupuestos, costes,ventas, cómo tratar al

cliente, etc. Ésta es

la razón por la que pienso

que realmente es algo

que va a dar significado a

mi vida. Me será muy

útil para todo.»

Jair Andrés Santa, aprendizde panadero, fábrica La Rosa,Dosquebradas, Nestlé Colombia

Programas de aprendizajeen ColombiaEl programa de aprendicesde Nestlé en Colombia ha estadofuncionando desde 1960 y hacontinuado a pesar de todos losproblemas que el país haexperimentado en este período.Hoy en día, con un requeri-miento nacional de formaciónque alcanza el 5% de lostrabajadores, 24 aprendices deentre 18 y 22 años empiezancada año, normalmente tras haberfinalizado sus estudios secun-darios. Ellos son patrocinados porNestlé pero su formación correa cargo de un instituto estatal, EL

SENA, combinada con laformación en el lugar de trabajoen la empresa. El programaoscila entre 9 y 18 meses depen-diendo del sector. La selecciónincluye: administración, contabili-dad y finanzas, mantenimiento,funciones de laboratorio, panade-ría y electricidad; técnicas queno son específicas de Nestlé, peroque son en gran maneratransferibles. Una elevada pro-

porción de antiguos aprendicesestán todavía en la empresa20 años después de haberculminado su formación. Jair Andrés Santa estudia en el Instituto

SENA y lleva a cabo su aprendizaje

con Nestlé Colombia. Desea convertirse

en un panadero calificado.


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15 Programas de aprendizaje Nestlé


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«

Dos tercios de los empleados de Nestlé trabajanen fábricas, la mayoría de las cuales llevan acabo formación continuada para cubrir sus necesi-dades específicas. Además, algunas empresasde Nestlé poseen sus propios centros de formaciónparticulares. El resultado es que la formaciónlocal representa el componente mayoritario de lasactividades de desarrollo humano de Nestléy que una gran mayoría de los 240 000 empleadosde la empresa reciben formación cada año.

Parte oficial de las responsabilidades de cada directores asegurarse de que se imparta una formaciónadecuada y continuada y, en muchos casos, el direc-tor se halla personalmente involucrado en la ense-ñanza. Por esta razón, parte de la estructura de la for-mación de cada empresa se centra en el desarrollode las aptitudes para enseñar de los propios directo-res. Cuando es necesario, se realizan cursoscomplementarios fuera de la fábrica, generalmenteen relación con el uso de nuevas tecnologías.

Un amplio abanico

La variedad de los programas es muy amplia.

Empiezan con enseñanza continuada para antiguosaprendices, quienes tienen el potencial paral legar a ser supervisores, y continuar con var iosniveles de ingeniería mecánica, eléctrica y demantenimiento, así como gestión de TI (tecnologíasde la información). El grado en que las fábricasdesarrollan especialistas «de cosecha propia» varíaconsiderablemente, siendo un reflejo de ladisponibilidad de personal formado en el mercadolaboral de cada país.

Fuera de las fábricas, la formación en el lugar de

trabajo es también un elemento clave para el avanceprofesional en cargos comerciales y adminis-trativos. Aquí también la mayoría de cursos sonimpartidos por formadores de la plantilla deNestlé, a pesar de que, a medida que aumentael nivel, se incrementa la colaboración coninstitutos externos.

Como parte del programa deformación para jóvenes directivos,fui enviada a diferentes partesdel país y empecé a vender peque- ñas cant idades de cubitos decaldo Maggi en tiendas de mi país. A pesar de que la mayoría de mis cuentas principales son hoy

en día supermercados, esta actividad inic ia l resultó una experiencia de aprendizaje de va lor incalculable y me servirá de ayudatoda la vida.»

Diane Jennifer Zabala,Especialista en Grandes Cuentas,Ventas, Nestlé Filipinas


Programas de formación local


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«A lo largo del programa de

educación y formación,

Nestlé pone de mani-

fiesto su creencia de que

las personas son su activo más importante. En

mi caso, fu i afortunado

de participar en el pro-

grama para jóvenes direc-

tivos, al principio de

mi carrera en Nest lé, en

1967. Esta base me ha

servido de apoyo todosestos años hasta llegar

a mi cargo actual de

CEO de una de las 12

empresas Nestlé más

importantes en el mundo.»

Juan Santos,CEO Nestlé Filipinas

De joven directivo (arriba)…

…a CEO Nestlé Filipinas (a la derecha)


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19 Programas de formación local


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Transferir conocimientos de generación

en generación: Juan Santos, CEO de

Nestlé Filipinas, ayuda a la, reciente-

mente calificada, Especialista de Grandes

Cuentas Jennifer Zabala a conocer los

distintos actores del comercio local.



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Métodos diferentes

Prácticamente todas las empresas nacionales deNestlé organizan cursos de formación de gestión paranuevos trabajadores que poseen capacitaciónsuperior o universitaria. Pero sus métodos varían con-siderablemente. En Japón, por ejemplo, consistenen una serie de cursos cortos que normalmente durantres días cada uno. Las materias incluyen técnicasde asesoramiento humano, l iderazgo y estrategia, asícomo cursos para nuevos supervisores y personalclave.

En México, Nestlé estableció un centro de formaciónnacional en 1965. Además de aquellos que siguenlos programas de formación regular, unas 100 perso-nas siguen allí cada año los programas para jóvenes directores. Estos estan basados en una seriede módulos que posibilitan ofrecer cursos amedida para cada participante.

Nestlé Pakistán lleva a cabo programas de 12 mesespara personal de dirección con prácticas en lasáreas de ventas y comercialización, finanzas y recur-sos humanos, así como en la recolección de

leche y los servicios agrícolas. Esto incluye períodosde trabajo de campo, no sólo para desarrollar unamplio abanico de aptitudes, sino también para dar aconocer a los nuevos trabajadores la organizacióny los sistemas de la empresa.

En los países de África Occidental, el programa deformación sobre gestión para jóvenes graduados duraentre 18 y 24 meses. Abarca la formación en ellugar de trabajo y el trabajo de campo, que cubretodos los departamentos.

21 Programas de formación local

Programas de entrenamiento

Nestlé Purina Pet Care

(a la derecha);

Manual de entrenamiento de

Nestlé Filipinas (al centro);

Programa de entrenamiento

post-universitario Nestlé

Gran Brataña (a la izquierda)

Enseñanza informatizada a distancia

El alcance de la formación local se halla en expan-sión. La familiaridad creciente con la tecnologíade la información ha posibilitado que la «enseñanza adistancia» se convierta en un recurso valioso ymuchas empresas de Nestlé han designado asistentescorporativos de formación en esta área. Tiene lagran ventaja de permitir que los estudiantes seleccio-nen los cursos que cubren sus necesidadesindividuales y realicen las tareas según su ritmo y enel horario que les convenga.

Una amplia variedad

En general, se ponen a disposición de cada empleadovarios cursos y todos los directores se encargandel mantenimiento de los programas de desarrollo delos empleados a su cargo. Las materias másusuales son los idiomas, las técnicas de comunica-ción y las finanzas para no especialistas.

Nestlé anima a sus trabajadores a asistir a clasesexternas que llevan a la obtención de títulos naciona-les. En Singapur, por poner sólo un ejemplo, elpersonal recibe ayuda financiera para asistir a clases

nocturnas sobre materias relacionadas con eltrabajo. Se reembolsan las tasas y los gastos corres-pondientes a los cursos que se han seguido conéxito y, gracias a ello, se obtiene un certificado, undiploma de escuela superior, calificacionespara la entrada en la universidad o un diplomado.

En casos seleccionados, esto significa pasar a unaformación más avanzada dentro de la empresa, a unnivel nacional, regional o internacional.


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El éxito de Nestlé en el desarrollo de empresaslocales en cada país se ha debido en gran medidaal funcionamiento de su Centro de FormaciónInternacional, ubicado cerca de nuestra sedecorporativa central en Suiza. Durante más de30 años, el Centro de Formación Internacional deRive-Reine ha reunido a los directivos de todoel mundo para aprender de los mas altos directi-vos de Nestlé y del resto de participantes.

Esto ha generado también una red funcional dedirectivos de todo el mundo basada en la puesta encomún de experiencias y una sólida culturacorporativa que es compartida por la gente de másde 100 países.

Los directores de cada país deciden quien asiste acada curso, si bien existe una monitorización centralde las calificaciones y los grupos se conformancuidadosamente para incluir personas con variedadde procedencias geográficas y funcionales.Usualmente, una clase incluye entre 15 y 20 naciona-lidades, el 95% de fuera de Suiza.

El Centro imparte unos 70 cursos, a los que asistenunos 1700 directivos cada año de mas de 80 países.Todos los directores de curso son directivos deNestlé con muchos años de experiencia en diversospaíses. Sólo el 25% de la enseñanza es impartidapor profesionales externos.

Los programas se pueden dividir en general en dosgrupos:

— Cursos de gestión gerencial: representan el 66%de todos los cursos en Rive-Reine. Los participan-tes han pertenecido a la empresa normalmenteunos cuatro a cinco años. Su intención es el des-arrollo de un conocimiento real de los valoresy los métodos comerciales de Nestlé. Estos cursosse centran en las actividades internas.

— Cursos de dirección: normalmente asisten a elloslas personas que han asistido a un curso degestión entre cinco y diez años antes. Se centranen el desarrollo de la capacidad para representara Nestlé fuera de la empresa y trabajar con perso-nas externas. Se enfatiza el análisis industrial,preguntando a menudo: «¿Qué harías si fuerasun competidor?»

Cada año el Centro organiza e imparte ciertonúmero de cursos de gestión en diferentes mercados.Esto no sólo reduce costes, sino que tambiéncontribuye a la formación de una red de trabajo a

escala regional.

Teoría y práctica

En términos generales, la enseñanza en Rive-Reine secompone de un tercio de teoría, un tercio deanálisis de las mejores prácticas de Nestlé y un terciode análisis de las mejores prácticas externas. Paradar soporte a esta mezcla, recurre a un cierto númerode escuelas de negocios de reconocimientointernacional, incluyendo el IMD, el Instituto Interna-cional para el Desarrollo de la Dirección, ubicadoen la cercana ciudad de Lausana. No obstante, Rive-

Reine centra el interés en los valores corporativosy la comprensión de las prioridades corporativas.Esta es la razón por la que una de las característicasmás notables de su programa, es la cantidad detiempo que los altos directivos de la empresa, in-cluyendo el director general, pasan allí impartiendoclases y hablando con los participantes.


Formación internacional


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23 Formación internacional

Cursos de Rive-Reine disponibles

en mercados locales

▲ Introducción al marketing y ventas:

Brasil, Egipto, Emiratos Árabes

Unidos, España, Estados Unidos,

Francia, Hungría, India, Italia, México,

Reino Unido, República Checa,

República Popular China, Senegal,

Sudáfrica, Tailandia

◆ Contabilidad y control avanzados:

Marruecos, Polonia

■ Gestión de ventas:

Brasil, Malasia

● Gestión de grandes cuentas:

Brasil, Malasia


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Peter Brabeck-Letmathe, CEO Nestlé,con la Sra. Lee y el Sr. Farid

Diversidad de claseEstos dos participantes en unseminario de gestión de dossemanas ilustran el amplio abanico

de procedencias existenteentre los que acuden al centrointernacional de entrenamientode la compañía en Suiza.

Mohammed Farid ha trabajadopara la empresa desde 1997. Suexperiencia anterior fue enLever and Tasty Foods, Egipto.Asiste al curso para ampliar suconocimiento sobre otrasdisciplinas, en particular logísticay finanzas.

Irene Lee ha trabajado para Nestlédurante cinco años en NuevaZelanda y Australia. Posee un títulode contabilidad de la Universidadde Middlesex, Reino Unido, y hablainglés, mandarín, cantonés yhakki. Su unidad da soporte a 400trabajadores que cubren un áreacon una población de 270 millonesde personas.

Su objetivo es ampliar su conoci-miento en otras áreas, inclu-yendo marketing, gestión de mar-cas y liderazgo.


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Aprendiendo sobre creación de valores:

los participantes de un seminario en

el centro internacional de entrenamiento

de Nestlé en Suiza, aprenden los

principios de rendimiento económico

por medio de un juego de

simulación desarrollado especialmente

para el efecto.

«Asistir a este curso

me ayudará a mantener

en el buen camino

mis expectativas profesio-

nales. Nest lé es unaempresa internacional y

existen muchas

oportunidades para el cre-

cimiento personal

en diferentes países y en

diferentes continentes.»

Mohammed Farid, Director

de Ventas Nacionales Helados,Nestlé Egipto, Cairo

«En China se libra una

guerra por el ta lento,

para contratar, formar y

mantener el personal.

Todo funciona alrededor de la predisposición

y la actitud. Éstas son

las cual idades que

busco cuando real izo

selecciones.»

Irene Lee, Directora de SSU,Nestlé China, Shanghai


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La integración de la cultura corporativa es unelemento esencial de toda la formación de gestiónde Nestlé. Al mismo tiempo, es importanteevitar que la empresa se cierre excesivamente enun modo de pensar corporativo. Los programasde formación externa son los mejores medios paramantener un balance; posibilitan a los partici-pantes estar al día de los últimos avances en teo-rías de dirección y analizar métodos de trabajoy situaciones que se hallan fuera de la experiencianormal de Nestlé.

La fuente primaria para la formación externa es elIMD, el Instituto Internacional para el Desarrollo dela Dirección, en Lausana. Nestlé jugó un papelimportante en la creación del IMD y está represen-tada en su junta de fundadores y en su consejoconsultivo. A menudo se aprovechan los serviciosde otras escuelas, como INSEAD en Francia y Harvardo Wharton en los Estados Unidos, así comoescuelas de negocios locales para los trabajadoresque van a permanecer en el país implicado.

Estrecha cooperación

Se da una cooperación en dos sentidos con el IMD.Muchos de sus estudios de casos prácticos se basanen las actividades de Nestlé y a menudo lleva acabo proyectos de investigación dentro de la empresa.Al mismo tiempo, el IMD ha desarrollado nuevosprogramas para cubrir las necesidades de Nestlé. Losprofesores del IMD imparten un cierto número deprogramas en R ive Reine y los al tos direct ivos deNestlé participan regularmente en los actos del IMD.

Programa para el desarrollo directivo

El instrumento principal de formación del IMD para

los directivos de Nestlé es el PED «Programa para el desarrollo directivo (Program for Executive Devel-opment). Se divide en dos módulos de cinco sema-nas a los que usualmente se asiste con 12–18meses de separación. Normalmente, entre cinco a diezdirectivos de Nestlé se ocupan de la sólida clase delPED conformada por 70 personas. Está diseñadapara preparar directivos de nivel medio para dar unimportante salto en sus carreras y efectivamente,muchas de las personas que asisten a este programaestán a punto de ser promocionadas para ocuparun nuevo cargo, a veces en un punto distinto delplaneta.


Formación de gestiónexterna

«Nestlé es una empresa con igua ldad de oportunidades. Los programas equitativos son importantes dado que nuestro país pasa por un período de grandescambios . Al actuar a l argo plazo ,Nestlé demuestra que valora a la gente de mi país. Una empresa

que actúa a corto plazo no puede ocuparse de la carre ra pro-fesional de las personas ni invert ir en las comunidades locales.»

Washington Munetsi

Se utiliza también una docena de programas distintosde IMD, tanto para personas que entran en unafase diferente de su carrera como para las que seenfrentan a un reto específico. En conjunto, elpasado año Nestlé envió a 113 personas de 37 paísesal IMD.


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29 Formación de gestión externa

Sudáfrica posee sólo el 21%de la población de la región SEAR,pero allí se genera el 90%del comercio de Nestlé. El reto esexpandirse más allá de Sud-áfrica a la vez que adaptarse a lacada vez mayor competenciainterna. Esto exige un cambio en

el modo en que el comercio selleva a cabo y en la mentalidad delas personas. Al ocupar estecargo se planteó como prioridadtransformar los recursoshumanos para que de una funciónde servicio pasara a ser unaunidad comercial, con los emplea-dos actuando como verdaderoscompañeros.

Una carrera internacionalWashington Munetsi, antigua-mente Director de RecursosHumanos, Nestlé Regiones del Sury del Este de África (SEAR).Asistió al PED 2002 antes de ocu-par el cargo de Director deRecursos Humanos de Nestlé

Paquistán en el año 2003.

El Sr. Munetsi siguió el programade Orientación de la empresaen Rive Reine dos años antes. Suobjetivo al inscribirse en el PEDfue alcanzar una comprensión másamplia de las necesidades y losobjetivos de todo el negocio. Estoes esencial si quiere progresaren su contribución a la labor deRecursos Humanos.


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Nestlé posee la mayor organización de I&D enalimentos y nutrición del mundo, lo cual significaque jugamos un importante papel en la creacióny la transferencia de conocimiento y tecnología eneste campo.

Nestlé I&D consiste en una red única de centros deinvestigación en los cuatro continentes, todoscontribuyendo en la renovación y el desarrollo denuevos productos. En esta red interactiva, elCentro de Investigación de Nestlé (NRC) en Lausana juega un papel pr imordial en la generación deconocimiento científico básico para alimentar la cien-cia y la tecnología de todos los productos Nestlé.Además del NRC, poseemos ocho centros de produc-ción y tecnología y ocho centros de I&D.

El NRC es una comunidad científica próspera, repletade innovación y creatividad. Casi cada día serealiza alguna conferencia científica para poner encomún nuevos descubrimientos o hallazgos. Conmás de 250 contratos externos, unas 200 publicacio-nes y 35 patentes en el año 2001, el NRC esuna parte importante de la comunidad científica

internacional.

Está calificada como una de las primerasorganizaciones de investigación en el mundo y pro-porciona un ambiente estimulante tanto en temasacadémicos como comerciales, con oportunidadesprofesionales igualmente estimulantes. El NRCposee un equipo permanente de 570 personas, asícomo 70 puestos temporales para estudiantes dedoctorado, entrenamiento postdoctoral y aprendicesprocedentes de más de 400 países.

La agencia de investigación también trabaja con insti-tutos externos. Se está llevando a cabo un pro-yecto en la República Popular China en colaboracióncon la Universidad de Berna, Suiza. Estudiantesvan allí a desarrollar métodos de evaluación paradesarrollo sostenible. Esto otorga la doble ventaja deformar personal local en los mercados a la vez dedesarrollar valiosas herramientas que pueden seraplicadas en otros lugares. El desafío es asegurarque los pequeños productores serán capaces deconservar la competitividad, un asunto cada vez másimportante para la República Popular China desde quese ha unido a la Organización Mundial del Comercio.


Transferenciade conocimiento científico


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31 Transferencia de conocimiento científico

«El Centro de Investigación deNestlé cuenta con un conocimientoextraordinario sobre la probiótica, igua l que en la Universidadde Ulm. Nuestra cooperación es mutuamente beneficiosa y cuentacon claras ventajas.»

Prof. Bernard Eikmanns, Profesorde microbiología y biotecnología,Universidad de Ulm, Alemania,supervisor de Christian Riedel

«Mi investigación puede o noconllevar ventajas comerciales para Nest lé, de momento esdemasiado pronto para decirlo.Estoy entusiasmado con las cadenas de bi fidobacter ias y sus di ferentes propiedades adheren tes. Gracias a Nest lé, he

conseguido la financiación y la infraestructura para una serie deexperimentos que siempre hequerido realizar y me siento muy agradecido.»

Christian Riedel, estudiante dedoctorado, área de investigación:inmunología de las mucosas,Universidad de Ulm, Alemania

Un estudiante de doctoradoen NestléEn el año 2002, el NRC recibiómás de 40 solicitudes para suscuatro becas de doctorado quepermiten a los estudiantesrealizar trabajo práct ico bajo lasupervisión de su universidad.


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La Fundación Nestlé para el estudio

de los problemas de nutrición en el mundo

La Fundación Nestlé se puso en marcha en 1966,año del centenario de la empresa. La Fundacióngenera y da soporte a la investigación sobre nutriciónde interés científico y de importancia prácticapara la salud de las poblaciones de los países en víasde desarrollo.

Proyectos recientes han abarcado la investigaciónsobre la deficiencia de zinc en niños en Etiopía,los efectos de administrar suplementos de hierro amujeres anémicas en China y la alimentaciónsuplementaria para mejorar el crecimiento y el des-arrollo mental de los niños en Indonesia.

La Fundación es un organismo legal independiente,con autonomía financiera y está dirigido por un con-sejo compuesto por científicos independientes.Desde 1966, la Fundación Nestlé ha distribuido másde 60 millones de francos suizos para patrocinarmás de 250 proyectos en 36 países.

Programa de nutrición Nestlé para

profesionales de la saludEl Programa de nutrición Nestlé para profesionalesde la salud comprende cuatro actividadesinterrelacionadas: jornadas sobre nutrición, publica-ciones, materiales educativos y becas.

Las jornadas permiten a los mejores científicosy médicos encontrarse y debatir temas preocupantespara la comunidad sanitaria internacional. Lasúltimas jornadas, por ejemplo, se han centrado en losácidos grasos poliinsaturados, la nutrición y eldesarrollo de los huesos, la inmunología intestinal, la

probiótica, las alergias alimentarias y la diabetes.

La sección de publicaciones del programa denutrición se puso en marcha en 1942 con los AnalesNestlé. Esta publicación se centra en un temaespecífico por número y se edita tres veces al año encinco idiomas. Una segunda publicación, The Nest(El Nido), se edita dos veces al año en ocho idiomas.Se pensó como respuesta a las necesidadesprácticas de los profesionales de la atención sanitariapediátrica y se ocupa de amplios aspectos de lasalud pública y la nutrición infantil, así como de lasnecesidades físicas y psicológicas de los niñosy los jóvenes.

También se ha creado un amplio abanico demateriales educativos impresos, audiovisuales y elec-trónicos dentro de este programa. Algunosejemplos recientes son: un manual de pediatría tropi-cal (Handbook on Tropical Paediatrics), una guíade bolsillo de la nutrición enteral (Pocket Guide onEnteral Nutrition) y un vídeo sobre las alergiasen la infancia ( Al lergy in Childhood ). El programa debecas ayuda a financiar estudios de postgraduadoen nutrición para que doctores jóvenes y otros profe-sionales de la salud puedan estudiar fuera de sus

países de origen. Más de 300 personas se han benefi-ciado ya de las becas del programa.



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Nestlé posee la mayororganización de I&D delmundo en el campo de losalimentos y la nutrición

En el Centro I&D de Nestlé en Abidján encontramosotro ejemplo. En 1998, la enfermedad provocada porel virus del mosaico produjo importantes daños alatacar y provocar una grave escasez de la mandiocaque utilizaba la fábrica de Nestlé en Yopougon parala producción de cubitos de caldo. Para superar esteproblema y reducir los costes de producción mejo-rando los rendimientos, Nestlé Costa de Marfil llegó aun acuerdo con el Centro suizo de investigacionescientíficas (CSRS) para buscar nuevas variedades demandioca.

El Centro I&D de Nestlé en Abidján probó 14 varieda-des en su planta piloto, analizando las característicasde cocción y pelado, así como los resultados

obtenidos mediante el secado en cilindro. La variedadOkolyawo, originaria de Nigeria, fue seleccionadapor combinar un buen rendimiento agrícola (resisten-cia frente a las enfermedades y una producciónagrícola de 30 t/ha frente una media de 15 t/ha paralas variedades locales) junto con un excelenterendimiento de procesado (el 24% comparado con el20% para otras variedades). Estos dos factoresderivaron en una mejora considerable de los costes.


Los cultivos locales de mandioca pueden

jugar un papel muy impor tante para laseconomías agrícolas del Africa Occidental.

La aplicación de la ciencia para cubrir

las necesidades alimentarias del mundo

El NRC establece los principios científicos y éstosguían la I&D de la empresa. Los centros detecnología de producción (PTC) y los centros I&Ddesarrollan los productos y los procesos de pro-ducción de alimentos. También adaptan los productosy los procesos para necesidades locales específicas.Muchos de los avances se implantan y dan a conocer junto con grupos especial istas de aplicación y setraducen en un aumento del nivel de competencia delas fábricas y los productores locales. Existendiferencias regionales importantes en alimentación,por lo que el desarrollo y la adaptación de losproductos derivados de cereales a los gustos localesaumenta la demanda de ingredientes locales que,a su vez, lleva a unas prácticas agrícolas mejoradas.Pero no se trata de una corriente de ideas en unsólo sentido. El Centro I&D de Singapur, por ejemplo,ha desarrollado su propia tecnología para fabricarpasta en Asia, donde es normal freír con poco aceitey revolviendo constantemente.


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«Lo mejor de asistir a

programas de formación

en Suiza es que me

permite entrar en contacto

con expertos en granvariedad de disciplinas

científicas. La investigación

que se llevó a cabo en

el PTC de Nestlé en Orbe

es de gran valor para

nuestros proyectos. Se da

una auténtica trans-

ferencia de conocimientosen los dos sentidos

en el seno de Nestlé en

nuestros proyectos

de investigación y yo soy

responsable de trans-

miti r estos conocimientos

a escala local en Costa

de Marfil.»Joëlle Abega, Directora delproyecto de mandioca,Nestlé Côte d’Ivoire

Joëlle Abega, que entró en NestléI&D Abidján como aprendiz enel año 2000, está t rabajando hoy endía en el proyecto mandiocade Nestlé. La Sra. Abega posee unalicenciatura en tecnología y pro-cesado de alimentos tropicales deENSIA-SIARC, Universidad deMontpellier, Francia. Junto con laGTZ, la agencia de desarrolloalemana, trabaja de forma estrechacon los campesinos locales deCosta de Marfil. Ella confía en quela mandioca pueda jugar unpapel cada vez más importante enlas economías agrícolas deÁfr ica Occ identa l, dado que sepuede cultivar en suelos

pobres, casi en cualquier lugar delos trópicos, y gracias a losaltos rendimientos de las nuevasvariedades. Su trabajo consisteen fomenta r la aceptación de lavariedad Okolyawo de man-dioca como substituto del maíz porparte de los campesinos localesmediante educación y formación.

En el Centro I&D de Nestlé enAbidján, la Sra. Abega también

está a cargo del desarrollo deproductos basados en cereales.Ha asistido a formación adicionalen el Centro de Formación Inter-nacional de Nestlé en Suiza.


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La palabra «tecnología» tiende a evocar imágenesde equipamientos sofisticados de producciónen impresionantes plantas modernas, pero eso essólo parte de la realidad. Esas inversionesrequieren un suministro fiable de materias primaslocales si quieren dar buenos resultados a largoplazo y para asegurar la cadena de suministros. Laimplantación incluso de mejoras consideradasde baja tecnología entre los agricultores y causaun importante impacto.

La producción de café es un buen ejemplo. Las fábri-cas de café de Nestlé son instalaciones de capitalintensivo y a menudo ha sido necesaria la transferen-cia de nuevas técnicas para lograr el suministrode semillas de calidad suficiente. Un ingeniero agró-nomo local de la región de Chiapas, en México,se formó en desarrollo de embriones de café en elPTC de Tours en Francia. Trabaja hoy en día conuna organización gubernamental mexicana, llevandoadelante un sistema de producción de semillaspara la comunidad campesina de la región.

Compra local directa y transferencia

de conocimientoEn Costa de Marfil, Nestlé ha establecido sus propioscentros de compra directa de café, en los que loscampesinos reciben un precio variable según la cali-dad de sus semillas. Estos campesinos han vistocómo la mejora de la calidad, junto con el secadoy la selección cuidadosos, añaden valor a suproducto y hoy en día, unos pocos años después,suministran el 75% de las demandas de lafábrica de café de Abidján.

Programas de desarrollo similares se han dado para

la producción de leche durante décadas. En la décadade los años 20, Nestlé poseía instalaciones deproducción en la mayoría de los países europeos,y en 1921 se instaló por primera vez en un país envías de desarrollo, Brasil. Aquí se creó un modelo quese ha repetido en otros países en vías de desarrollode todo el mundo.

Desde los Servicios agrícolas de Nestlé, se enviaronmás de 800 agrónomos y técnicos de campoque enseñaron a los ganaderos cómo incrementar suproducción de leche mediante la mejora en lareproducción y la cría de los animales. También seles concedieron pequeños préstamos paraaumentar la cantidad y la calidad de su ganado. Seconstruyeron carreteras y se establecieronsistemas de recolección de la leche mediante cubasrefrigeradas y básculas, fabricadas localmentesegún las especificaciones occidentales. Por ejemplo,una fábrica que se abrió en 1990 en la RepúblicaPopular China compra más de 200 000 toneladas deleche fresca localmente cada año. Proyectos similaresse hallan en funcionamiento en India, Paquistáne Indonesia y ejercen una influencia beneficiosasobre el nivel general de conocimientos comercialesy técnicos de las comunidades locales.

La transferencia de tecnología no se limita a lospaíses en vías de desarrollo. Nestlé Francia hadesarrollado el sistema Préférence, una colaboracióncon los agricultores para el control de la calidadabarcando la cadena completa, desde las materias

primas hasta el plato del consumidor. Préférencees un punto de referencia. En cada granja se realizauna auditoría para la implantación de las mejoresprácticas del momento donde sea necesario. Algunasse centran en la alimentación, los cobertizos, lasalud, el ordeño y el bienestar de los animales. Otrasponen interés en temas relac ionados con el medioambiente, como el uso de fertilizantes de nitrógenoy la irrigación. Proporciona a los clientes y alpúblico en general respuestas concretas a sus pre-ocupaciones sobre seguridad y a sus expectativasde calidad.

Hallándose en una situación elevada en el espectrode la tecnología, Nestlé a veces transfiere un procesode fabricación completo para crear un nuevomercado. El PTC de Beauvais en Francia ha desarro-llado recientemente un nuevo producto, SkilletSensations, y toda la tecnología se ha instalado enuna planta hecha a medida en Arkansas, EstadosUnidos.


Transferencia de tecnologíaa la agricultura y la industria


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Tecnología avanzada en países en vías de

desarrollo

La tecnología y la formación avanzadas se hallan entodo el mundo Nestlé. En nuestra fábrica deAntigua, en Guatemala, por ejemplo, hace muy pocohemos construido una nueva torre de mezcladopara el procesado de productos culinarios deshidrata-dos, como cubitos de caldo, sopas, cremasy consomés. En Tailandia, desde sus recientes amplia-ciones, las fábricas de Nestlé en Navanakorny Bang Poo están entre las de más elevada tecnologíaen la industria mundial de la alimentos. En lafábrica de productos lácteos Nestlé de Shuangcheng,en la República Popular China, hemos construidorecientemente la 4a torre de deshidratación porpulverización, con lo que la fábrica ha pasado a seruna de las mayores y más eficientes del mundo.Estas inversiones no sólo posibilitan a Nestlé efectuarun mejor abastecimiento de los mercados desdebases regionales, sino que también crean un conside-rable número de empleos de buena calidad yfomentan las infraestructuras locales, gracias a losimpuestos que paga la empresa y a iniciativascomunitarias patrocinadas por Nestlé.

Para poner en marcha estas unidades y fomentarla puesta en común de las mejores prácticas a escalaglobal, todos los potenciales directivos de lasfábricas acuden a un programa de formación de18 meses. Gran parte de él consiste en estanciasmensuales en diferentes fábricas de diferentes paí-ses. En un determinado momento existe un totalde 120 directivos de fábricas y 100 de futuras fábri-cas de Nestlé que siguen este programa.

37 Transferencia de tecnología a la agricultura y la industria

La fábrica de productos lácteos Nestlé enShuangcheng, República Popular China


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«La combinación del

conocimiento de Nestlé

sobre la biotecnología

del café con la experiencia

practica que nosotros

poseemos en México,constituyen una

combinación de triunfo

asegurado para

alcanzar una producción

sostenible de café

Robusta en la región.»

Alfredo Zamarripa, INIFAP,

Chiapas, México

La transferencia de conocimientoses una característica básica dela inversión de Nestlé en los paísesen vías de desarrollo. AlfredoZamarripa es un especialista engenética que trabaja para elINIFAP, una agencia del gobierno

mexicano especial izada endesarrol lo agrícola. El Sr. Zamarriparea li zó su doctorado en laUniversidad de Rennes, en Francia,y llevó a cabo su investigaciónpráctica a través del Centro I&D deNestlé en Tours, también enFrancia. Su tes is trató sobre la pro-pagación biotecnológica, ace-lerada y a gran escala de d iferentesvariedades de plantas de caféseleccionadas de tipo Robusta.

A su regreso a México, elSr. Zamarripa puso en marchaun laboratorio para la multiplica-ción de plantas de café en laestación experimental de Rosario-Izapa, en Tapachula, en elestado de Chiapas, México. Unode los objetivos de sus actividadeses reactivar la producción desemillas de café de tipo Robustapara ayudar en el suministro ala producción del café soluble

Nestlé en México. Esto abarca laintroducción desde el CentroI&D de Tours de los materiales másadecuados para ser plantados,así como la definición y recomen-dación de las mejores prácticasde cultivo, desde el vivero hasta la

cosecha y el procesado poste-r ior a ésta. En total , se están repro-duciendo actualmente 1,5 millo-nes de plantas de café de tipoRobusta para su trasplante a losviveros de la región de Vera Cruz,en México.

El Sr. Zamarripa trabaja estrecha-mente con el agrónomo residentede Nestlé, Jesús Rojas. Los dostrabajan junto con los cultivadores

locales de café para fomentarla plantación de las variedadesde café seleccionadas. ElSr. Zamarripa visita regularmenteel Centro I&D de Nestlé en Tourspara actualizar sus conocimientoscientíficos.


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«Los cambios tecnológicos

y la instalación de

maquinar ia con una ele-

vada automatización

han requerido no sólo

nuevas competencias, sino también un cambio

de mentalidad. Los

cambios son un aconteci-

miento cotidiano en Bük

y nuestros programas de

formación continuarán

evolucionando junto con la

ampl iación de la fábrica.»

Gavin Steiner, Gerente dela fábrica Nestlé Purina, Bük,Hungría


La transferencia de tecnologíaforma parte de la normativaen Europa central y del Este, dondeNestlé ha realizado un númeroconsiderable de compras yha implantado nuevas tecnologías.

En 1998 Nestlé compró unafábrica de alimento para animalesdomésticos en Bük, Hungría. Enel momento de la compra, lafábrica sólo producía alimentoshumedos, con una capacidadde producción de 40 000 toneladaspor año. En el año 2002, Nestléhabía construido una nueva líneade alimentos deshidratados yla producción ascendía a 167 000toneladas. Aparte de la creación

de cientos de nuevos empleosen una región en que el desempleoiba en aumento, Nestlé pro-vocó una disminución de la emi-sión de olores en un 95% ins-talando un filtro biológico. La pro-ductividad va en un aumentocontinuo, igual que los niveles desalud y seguridad de la fábrica.

Las nuevas inversiones requierennuevas capacidades. Despuésde la ampliación de la fábrica deBük, Nestlé se dedicó a laformación, el reciclaje y la actuali-zación de las capacidades delos trabajadores locales. Durante

los últimos tres años, el númerototal de horas de formaciónregistrado se sitúa en más de2800 días de entrenamiento paraunos 310 trabajadores.


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En Nestlé creemos que la vida privada y profesio-nal de nuestros trabajadores deberían estarbien equilibradas, esto a atraer y conservar elpersonal y hacer que las necesidades eco-nómicas no estén reñidas con el bienestar.

Nestlé desea dar apoyo a los trabajadores quedesean jugar un papel activo en la vida de la comuni-dad asumiendo responsabilidades en organi-zaciones profesionales, cívicas, culturales, religiosaso de voluntariado.

En el mismo sentido, Nestlé fomenta las condicionesflexibles de trabajo cuando ello sea posible yanima a sus trabajadores a tener intereses y motiva-ciones fuera del trabajo.

Cada uno debe encontrar su propio equilibrio entre eltrabajo y otras actividades, pero como empresa ani-mamos a todos nuestros trabajadores a que busquenintereses fuera del lugar de trabajo. El deporte es,naturalmente, la actividad preferida, y la mayoría deunidades de Nestlé patrocinan un equipo defútbol como mínimo. El siguiente deporte en popula-

ridad varía en función del país, pero el criquet, elbéisbol, el tenis, la navegación y el golf son algunasde las opciones. En muchos países, la empresada apoyo a actividades culturales y, a programas deestudio en casa. Una encuesta recientecontabilizó más de 50 sociedades y clubes de untipo u otro entre los trabajadores de Nestlé.

Una clara evidencia de que mucha gente consigueun buen equilibrio entre trabajo y vida personalen Nestlé, es el hecho de que un, poco habitual, altoporcentaje de los trabajadores permanece en la

empresa la mayor parte de su vida laboral. A causade esto, consideramos una responsabilidadespecial ayudarlos a preparar y disfrutar de su jubila-ción cuando llegue el momento. En muchos paísesse realizan clases previas a la jubilación y existen ins-talaciones para los jubilados.

Probablemente el mayor club de jubilados es, com-prensiblemente, el de Vevey, que todavía es el hogarpara un gran número de trabajadores. Con más de950 miembros, organiza un programa regular de even-tos que van desde la escalada, el esquí y el ciclismohasta los viajes al extranjero, la gimnasia de manteni-miento y las clases de informática. Además, muchosde ellos participan en proyectos de voluntariadolocales, como el reparto de comidas para otros jubila-dos de Nestlé de la región.


Actividades extra-laborales

Jean-Marc Pasche, jubilado de Nestlé,

Vevey, Suiza


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vital importancia el desarrolloy el mantenimiento activo de aficio- nes e intereses durante mi vida pro fesional , en lugar de esperar aque sea demasiado tarde.»

Jean-Marc Pasche, jubilado deNestlé, Vevey, Suiza

Nuestro club de jubilados sirveunas 20 comidas al día a jubiladosde la región. El tiempo quecada uno dedica a esta actividades de una mañana a la semana.Es muy gratificante comprobar el entusiasmo y la dedicación aeste servicio de los miembros del

grupo. El club de jubi lados deNestlé también organiza muchasotras actividades, incluyendoclases de informática y visitas al extranjero. El año pasado, un grupo de más de 40 de nosotrosviajó a China, la mayoría por pr imera vez. Para mí, resulta de

«

43 Actividades extra-laborales


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Parte de nuestra estrategia comercial es la buenaintegración en cada comunidad y país en quetrabajamos, así como jugar un papel positivo en eldesarrollo de la comunidad. A continuación, sedescriben unos pocos ejemplos de los cientos deprogramas que reciben nuestro apoyo cada año.*

Educación nutricional

Nestlé participa en decenas de programas deeducación nutricional en todo el mundo, con laintención de mejorar los hábitos alimentarios.

En Brasil, por ejemplo, los trabajadores de Nestléenseñan buenas prácticas nutricionales a familiasmarginales y esperan llegar hasta los 500 000 niños.El 53 por ciento de los trabajadores de Nestléen Brasil participan en el programa, ya sea mediantedonativos en forma de dinero o empleando sutiempo.

Nestlé Rusia ha desarrollado un programa paraescuelas primarias sobre los elementos que compo-nen las buenas prácticas nutricionales que seimparte a 100 000 niños. Al centrarse en aumentar el

consumo de frutas y vegetales, el programano está relacionado con los productos Nestlé.

Educación sobre el agua para profesores

El proyecto Water Education for Teachers (WET) esun programa desarrollado en los Estados Unidos paraniños y jóvenes entre 5 y 18 años. Concientiza sobrela importancia vital de los recursos hídricos ypretende fomentar la responsabilidad personal ycomunal con respecto a la conservación delagua. También aborda temas como las sequías,las inundaciones, la contaminación y las

enfermedades de origen hídrico.

El proyecto WET fue patrocinado en sus inicios porPoland Springs, una división de Nestlé WatersAmérica y desde entonces se ha extendido a paísesde tres continentes. Más de 70 000 profesoreshan recibido formación en las jornadas WET y elprograma ha llegado hasta más de 25 millonesde personas.

Fundación Zakoura

Un proyecto que se puso en marcha para dar origena pequeños comercios en áreas rurales de Marruecosha resultado ser un éxito tan grande que se haampliado para proporcionar educación elemental aniños locales. Por diversas razones, sobre todopor su ubicación apartada, muchos de ellos no pue-den incorporarse al sistema educativo de la escuelapública. Nestlé financió las primeras diez escuelas deldistrito recolector de leche de Doukala. Seproporciona el transporte y los libros gratuitamentey los profesores son jóvenes licenciados quede otro modo seguramente no tendrían empleo.

Con una tasa de analfabetismo del 56%, se tratade una tarea monumental, pero el plan de estudios sebasa en el nacional francés y los métodos deenseñanza adaptados a la zona fomentan al máximola expresión personal. Hay dos clases: para lasedades ent re 8–11 y 12–16.

El éxito del programa ha estimulado a unas 40 empre-sas más a patrocinarlo y la próxima fase seráproporcionar formación profesional que capacite a los

jóvenes para entrar en el mercado labora l.


Educación en la comunidad

* Para consultar una lista completa de nuestras actividades de

desarrollo local, visite www.community.nestle.com.


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45 Educación en la comunidad

En África hay muchos mosquitos y algunas personas creen que los mosquitos transmiten el SIDA.Nuestras actividades ayudan adesmentir esos mitos. Sabemosque las imágenes resultan más atract ivas que las palabras, por loque utilizamos gran cantidad de

ilustraciones en nuestro programade educación.»

Ngozi Okofor, Coordinador del pro-grama VIH/SIDA, Sociedad de laCruz Roja Nigeriana

« Un proyecto de tal envergadura no puede ser financiado completamente por la Cruz Roja, por lo queestamos muy agradecidos al soporte adic ional de la FederaciónInternacional, las Sociedadesde la Cruz Roja británica y escandi- nava y, más recientemente,

la asoc iación tota l con Nest lé.»

Sra. Anita Andersson, Delegadasanitaria, Federación Internacionalde las Sociedades de la Cruz Rojay la Media Luna Roja

«Prevención del SIDA en ÁfricaNestlé es el patrocinador corpera-tivo fundador de la Federación.Internacional de las Sociedadesde la Cruz Roja y Media LunaRoja en su iniciativa de salud paraÁfrica 2010. La contribución dela empresa se centra inicialmente

en Nigeria, el país más pobladode África, con el objetivo de redu-cir la transmisión del virusdel SIDA (VIH).


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Se estima que más de 2,7 millo-nes de personas ya estáninfectadas. El programa de la CruzRoja trabaja medianteeducadores en grupos paritarios(en pares) dirigidos haciala gente joven y proporcionandoasistencia y consejo domiciliariosa 7000 personas portadoras

del VIH.


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EcoLink

En 1985, Nestlé Sudáfrica se asoció con EcoLink, unaorganización que aporta las técnicas y los recursosque se necesitan para mejorar las condiciones de vidaen comunidades rurales remotas. Juntos pusimosen marcha un proyecto denominado Earthcare, quelleva a cabo jornadas sobre sanidad y nutrición yenseña las técnicas del cultivo en batería, el reciclaje,la permacultura y otras. Más de 150 000campesinos han entrado ya en los programas de cul-tivo en batería.

Otro proyecto se centra en las áreas en que el80% de la población no dispone de agua canalizada.El equipo de EcoLink ayuda a las poblaciones aubicar los arroyos subterráneos disponibles, realizarla captación e instalar una toma, proporcionándolesun acceso fácil al agua potable. Otra fuente de agualimpia es la recogerla de los tejados de edificiosmunicipales. Se recoge mediante canalones y va agrandes depósitos que pueden abastecer a pueblosenteros.

Material educativo de EcoLink


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Las siguientes publicaciones se pueden conseguirde Nestlé S.A. en Vevey. Si desea recibir una copia deellas o tiene alguna pregunta o comentario sobreeste informe escríbanos a la siguiente dirección o usela tarjeta de respuesta que se incluye:

Nestlé S.A.Public AffairsAvenue Nestlé, 55CH–1800 VeveySuiza

— Principios corporativos empresariales de Nestlé— Principios básicos de liderazgo y gestión de Nestlé— Política de recursos humanos de Nestlé— Informe sobre sostenibilidad de Nestlé— Nestlé en la comunidad— Informe de gestión de Nestlé*— Nestlé: ciento veinticinco años

Política de Nestlé en la problemática del agua— Medio ambiente: informe de avances 2000— Informe de inversiones sociales corporativas de

Nestlé Sudáfrica*

— Investigación y desarrollo de Nestlé a principiosdel siglo XXI

— Nestlé en China, asistencia técnica de Nestlé enagricultura y el desarrollo del cultivo del café*

— Creando Relaciones, Nestlé India*.— Nestlé en India, 1952–1992*— Reporte anual de la Fundación Nestlé** Versión solamente disponible en inglés

Websites— www.nestle.com

— www.sustainability.nestle.com— www.community.nestle.com

Fuente de los datos:La principal información cuantita-tiva y cualitativa del informe sebasa en las respuestas a los cues-tionarios que se enviaron a losdirectores de formación de todoslos países y regiones en queoperamos.

La información complementariase ha basado en entrevistasa los jefes de los departamentosde Recursos humanos, Medioambiente, Asuntos públicos, Ges-tión de la calidad, Serviciosagrícolas y Servicios al consumi-dor, y en información consoli-dada cuando se ha dispuesto deella.

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Otras publicaciones

Redacción y ediciónNestlé S.A., Public Affairs;Lindsay Business Communications,Préverenges, Suiza

Concepto y diseñoNestec Ltd., Marketing Communications,Corporate Identity and Design

FotografíaHarmen Hoogland/Nestec Ltd.,Marketing Communications,Corporate Identity and Design;Markus Bühler/Lookat Photos, Zurich,Suiza;Luca Zanetti/Lookat Photos, Zurich, Suiza

TraducciónDBCOM, Lausana, Suiza

Documents

Informe Desarrollo Humegerheano Nestle