INTRODUCCION A LA ADMINISTRACIÒN (1)

EL FUNDAMENTO DE LA TEORÍA Y PRÁCTICA DE LA ADMINISTRACIÓN GLOBAL

INDICE:PARTE 1……………………………………………………………………………………………………………………2EL FUNDMENTO DE LA TEORIA Y PRÁCTICA DE LA ADMINISTRACION GLOBAL……………….……2CAPITULO 01……………………….………………………………………………………………………………………………3ADMINISTRACION: CIENCIA, TEORIA Y PRACTICA…………………………………………………….………….3¿Qué es administracion?.............................................................................................................3Objeto de la administración……………………………………………………………………………….…………………….3Funciones de la administración………………………………………………………………………….…………………….3La administración como elemento esencial para cualquier organización……..………………………….4Funciones gerenciales a diferentes niveles organizacionales……………………………………………………4Habilidades gerenciales y jerarquía organizacional………………………………………………………………….4La meta de todo los gerentes y las organizaciones…………………………………………………………………..4Como adaptarse a los cambios del siglo XXI……………………………………………………………………………..5Productividad, eficiencia y efectividad…………………………………………………………………………………….5Administrar: ¿ciencia o arte?......................................................................................................6Evolución del pensamiento administrativo………………………………………………………………………………6Modelos de análisis administrativo: ¿una jungla de teorías administrativas?............................8Enfoques en las funciones gerenciales………………………………………………………………….………………….9Enfoque en el proceso administrativo o enfoque operacional……………………………………………….10Enfoque sistemático del proceso administrativo……………………………………………………………………11Proceso de transformación administrativa…………………………………………………………………………….11Sistema de comunicación………………………………………………………………………………………………………11Funciones de los gerentes……………………………………………………………………………………………………..12Coordinación: la esencia del arte de administrar……..…………………………………………………………….13CAPITULO 2……………………….………………………………………………………………………………………………14ADMINISTRACION Y SOCIEDAD: AMBIENTE EXTERNO, RESPONSABILIDAD SOCIAL Y ETICA……….14Operar en una sociedad plural……………………………………………………………………………………………….14Entorno tecnológico………………………………………………………………………………………………………………14Entorno ecológico………………………………………………………………………………………………………………….14Responsabilidad social de los administradores………………………………………………………………………15Sensibilidad social………………………………………………………………………………………………………………….15Argumentos a favor y contra de la participación de las empresas en acciones sociales…………15¿Reacción o proaccion?…………………………………………………………………………………………………………16Ética en la administración…………………………………………………………………………….………………………..16Institucionalización de la ética……………………………………………………………………………………………….17Código de ética y su instrumentación en un comité………………………………………………………………17Factores que elevan los estándares éticos……………………………………………………………………………..17Comportamiento ético y no ético de los líderes en el desempeño de sus funciones Administrativas……………………………………………………………………………………………………………………..18Estándares éticos divergentes entre sociedades……………………………………………………………………18La confianza como base de la administración del cambio……………………………………………………..18CAPITULO 3……………………….………………………………………………………………………………………………19ADMINISTRACION GLOBAL, COMPARADA Y DE CALIDAD…………………………….…………………….19Administración internacional y corporaciones multinacionales………..……………………………………19Naturaleza y propósito de las empresas internacionales…………………………….………………………….19Efectos unificadores…………………………………………………………………………………….…………………………19Conflictos potenciales……………………………………………………………………………………………………………19Corporaciones multinacionales……………………………………………………………………………………………..20De la orientación etnocentrica a la geocéntrica…………………………………………………………………….20

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FACULTAD DE CIENCIAS JURUDICAS Y EMPRESARIALES ESCUELA ACADEMICA PROFESIONAL DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS


Desafíos de las multinacionales……………………………………………………………………………………………..20De corporaciones multinacionales a mundiales o transnacionales…………………………………………21Alianzas entre países y bloque económicos……………………………………………………………………………21Unión europea……………………………………………………………………………………………………………………….21Tratado de libre comercio de américa del norte y otros bloques de libre comercio en América latina……………………………………………………………………………………………………………………………………..21Asociación de naciones del sudeste asiático (asean)……………………………………………………………..22La función de india en la economía mundial…………………………………………………………………………..22Administración internacional: diferencias culturales y entre países………………..……………………..22Comportamiento en distintas culturas…………………………………………………………………………………..23Francia: le plan y le cadre………………………………………………………………………………………………………23Alemania: autoridad y codeterminacion………………………………………………………………………………..23Factores que influyen en la administración de países occidentales……………………………………….23Administración coreana…………………………………………………………………………………………………………24La administración japonesa y la teoría z ………………………………………………………………………………..24El auge de china:……………………………………………………………………………………………………………………25El auge de india……………………………………………………………………………………………………………………..25La ventaja competitiva de las naciones de porter………………………………………………………………….26Lograr una ventaja competitiva mundial mediante la administración de la calidad………………..26Gurús de la administración de la calidad tradicional………………………………………………………………27Premio nacional a la calidad malcolm baldrige 1996……………………………………………………………...27ISO 9000………………………………………………………………………………………………………………………………..28Un modelo europeo de la administración de la calidad total…………………………………………………29PARTE 2……..….………………………………………………………………………………………………………30PLANEACIÓN…………….……………………………………………………………………………………………………….30CAPITULO 4………………….……………………………………………………………………………………………………30ELEMENTOS ESCENCIALES DE LA PLANEACION Y LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS..….30¿Qué es planeacion?.................................................................................................................30Objetivo de planeación………………………………………………………………………………………………………….30Principios de la planeación…………………………………………………………………………………………………….31Tipos de planes………………………………………………………………………………………………………………………31Pasos de la planeación…………………………………………………………………………………………………………..34Coordinación de planes de corto y largo plazos……………………………………………………………………..36Objetivos……………………………………………………………………………………………………………………………….36Naturaleza de los objetivos……………………………………………………………………………………………………36Multiplicidad de objetivos……………………………………………………………………………………………………..37Como establecer objetivos…………………………………………………………………………………………………….38Administración por objetivos…………………………………………………………………………………………………38Ventajas y debilidades de la administración por objetivos………………………………………………………..39Énfasis en la evaluación de desempeño…………………………………………………………………………………39Ventajas y desventajas de la apo…………………………………………………………………………………………..40CAPITULO 5…………………………………………….………………………………………………………………………..42ESTRATEGIAS, POLITICAS Y PREMISAS DE PLANEACION……………………………………….……………42La naturaleza y el propósito de las estrategias y políticas………………………………………………………42El proceso de la planeación estratégica………………………………………………………………………………….42La matriz foda………………………………………………………………………………………………………………………..44Cuatro estrategias alternativas……………………………………………………………………………………………..44Dimensión temporal y la matriz foda……………………………………………………………………………….…….45Aplicación de la matriz foda para fusiones, adquisiciones, conversiones y alianzas…………..…..45Estrategia de océano azul………………………………………………………………………………………………………45Matriz de portafolio……………………………………………………………………………………………………………….46

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Principales tipos de estrategias y políticas……………………………………………………………………………..46Jerarquía de las estrategias de la compañía………………………………………………………….………………..47Análisis de una industria y las estrategias de porter………………………………………….…………………..47Análisis de la industria…………………………………………………………………………………………………………..47Estrategia general de liderazgo en costo…….………………………………………………………………………….47Estrategia de diferenciación…………………………………………………………………………………………………..47Estrategia enfocada……………………………………………………………………………………………………………….48Premisas y pronósticos de planeación……………………………………………………………………………………48Premisas de la planeación……..……………………………………………………………………………………………...48Pronósticos ambientales………………………………………………………………………………………………………..48CAPITULO 6…………………………….…………………………………………………………………………………………50TOMA DE DECISIONES…………….…………………………………………………………………………………………50Importancia y limitaciones de la toma de decisiones racional………………………………………………..50Racionalidad en la toma de decisiones…………………………………………………………………………………..50Toma de decisiones 10-10-10………………………………………………………………………………………………..50Racionalidad limitada o ligada……………………………………………………………………………………………….51Desarrollo de alternativas y el factor limitante………………………………………………………………………51Factor limitante……………………………………………………………………………………………………………………..51Principio de factor limitante…………………………………………………………………………………………………..51Heurística en la toma de decisiones………………………..……………………………………………………………..51Evaluación de alternativas……………………………………………………………………………………………………..52Factores cuantitativos y cualitativos………………………………………………………………………………………52Análisis marginal……………………………………………………………………………………………………………………52Análisis de efectividad de costos…………………………………………………………………………………………...52Seleccionar una alternativa……………………………………………………………………………………………………52Experiencia…………………………………………………………………………………………………………………………….52Experimentación……………………………………………………………………………………………………………………53Investigación y análisis…………………………………………………………………………………………………………..53Decisiones programadas y no programadas…………………………………………………………………………..53Toma de decisiones en condiciones de certidumbre, incertidumbre y riesgo………………………..54Certidumbre…………………………………………………………….…………………………………………………………….54Incertidumbre………………………………………………………….…………………………………………………………….54Riesgo……………………………………………………………………………………………………………………………………54Creatividad e innovación……………………………………………………………………………………………………….54Creatividad…………………………………………………………………………………………………………………………….54Innovación…………………………………………………………………………………………………………………………….54Proceso creativo…………………………………………………………………………………………………………………….55Lluvia de ideas (brainstorming)………………………………………………………………………………………………55Limitaciones de análisis de grupo tradicional………………………………………………………………………..56El gerente creativo…………………………………………………………………………………………………………………56PARTE 3.……………….……………………………………………………………………………………………….57ORGANIZACIÓN…….…………………………………………………………………………………………………………..57CAPITULO 7……………………….………………………………………………………………………………………………57NATURALEZA DE LA ORGANIZACIÓN, ESPIRITU EMPRENDEDOR Y REINGENIERIA…….……….57¿Qué es organización?..............................................................................................................57Principios de la organización………………………………………………………………………………………………….57Organización formal e informal……………………………………………………………………………………………..58Organización formal……………………………..……………………………………………………………………………….59Organización informal……………………………………………………………………………………………………………59División organizacional: el departamento………………………………………………………………………………60Niveles organizacionales y la gestión administrativa……………………………………………………………..60

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Problemas con los niveles organizacionales…………………………………………………………………………..62Postura de la administración operativa: un enfoque situacional…………………………………………….62Factores que determinan un ámbito efectivo………………………………………………………………………..62Necesidad de equilibrio………………………………………………………………………………………………………….63Ambiente organizacional para el espíritu emprendedor e intraemprendedor………………………..63El intraemprendedor y el emprendedor…………………………………………………………………………………63Crear un ambiente para el espíritu empresarial……………….…………………………………………………….63Innovación y espíritu emprendedor……………………………………………………………………………………….64Reingeniería de la organización……………………………………………………………………………………………..65Aspectos claves de la reingeniería………………………………………………………………………………………….65La estructura y el proceso de organizar………………………………………………………………………………….66La lógica de organizar…………………………………………………………………………………………………………….66Algunos conceptos erróneos………………………………………………………………………………………………….67CAPITULO 8……………………………….……………………………………………………………………………………..68ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN: DEPARTAMENTALIZACION…..………………………………….68Departamentalización por funciones de la empresa………………………………………………………………68Departamentalización por territorio o geografía……………………………………………………………………70Departamentalización por grupo de clientes………………………………………………………………………….71Departamentalización por producto………………………………………………………………………………………71Organización matricial……………………………………………………………………………………………………………73Directrices para hacer efectiva la administración matricial…………………………………………………….74Unidades estratégicas de negocio………………………………………………………………………………………….74Problemas potenciales de las unidades estratégicas de negocio……….……………………………….....75Estructuras organizacionales para el ambiente global……………………………………………………………75La organización virtual…………………………………………………………………………………………………………..75La organización sin fronteras………………………………………………………………………………………………….78Elección del modelo de departamentalización…………………………………………………………………………………………………………….78La meta: alcanzar objetivos………………………………………………………………………………………………………………………………..78Combinación de los tipos de departamentalización……………………………………………………………….79CAPITULO 9…………………….…………………………………………………………………………………………………80AUTORIDAD DE LINEA, PERSONAL DE STAFF, DELEGACION DE PODER DE DECISION Y DESCENTRALIZACION….…………………………………………………………………………………………………….80Autoridad y poder………………………………………………………………………………………………………………….80Delegación de poder de decisión………………………………………………………………………….………………..81Conceptos de autoridad de línea, personal de staff y autoridad funcional……………..……………..81Descentralización de la autoridad………………………………………………………………………………………….82Naturaleza de la descentralización…………………………………………………………………………………………82La centralización…………………………………………………………………………………………………………………….82Diferentes tipos de centralización………………………………………………………………………………………….82Descentralización como filosofía y política…………………………………………………………………………….82Delegación de la autoridad…………………………………………………………………………………………………….83El arte de delegar…………………………………………………………………………………………………………………..83Actitudes personales hacia la delegación……………………………………………………………………………….83Superar una delegación débil…………………………………………………………………………………………………84Recentralización de la autoridad y equilibrio como claves de la descentralización…………………85CAPITULO 10….………………………………………………………………………………………………………………….87ORGANIZACIÓN EFECTIVA Y CULTURA ORGANIZACIONAL……….……………………………………….87Evitar errores al organizar mediante la planeación………………………………………………………………..87Planificación de la organización ideal……………………………………………………………………………………..87

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Modificación de acuerdo con el factor humano……………………………………………………………………..87Ventajas de la planificación organizacional…………………………………………………………………………….88Evitar la inflexibilidad organizacional……………………………………………………………………………………..88Evitar la inflexibilidad mediante la reorganización………………………………………….………………………88La necesidad de reajuste y cambio………………………………………………………………………………………..88Hacer efectivo el personal de staff…………………………………………………………………………………………..89Comprender las relaciones de autoridad……………………………………………………………………………….89Hacer que la línea escuche al staff…………………………………………………………………………………………89Mantener informado al personal de staff………………………………………………………………………………89Requerir el trabajo completo al personal de staff………………………………………………………………….90Hacer el trabajo del personal staff una forma de vida organizacional…………………………………….90Evitar conflictos mediante la aclaración…………………………………………………………………………………90Organigramas………………………………………………………………………………………………………………………..90Criterios para preparar un organigrama…………………………………………………………………………………91Tipos de organigramas…………………………………………………………………………………………………………..91Ventajas de los organigramas………………………………………………………………………………………………..93Desventajas de los organigramas…………………………………………………………………………………………..94Descripciones del puesto……………………………………………………………………………………………………….95Garantizar la comprensión de la organización……………………………………………………………………….95Enseñar la naturaleza de la organización……………………………………………………………………………….95La importancia de la organización informal y la red de las relaciones internas………………………99La red natural de comunicación …………………………………………………………………………………………….99Beneficios de la organización informal…………………………………………………………………………………100Promover una cultura organizacional apropiada………………………………………………………………….100Definir la cultura de la organización…………………………………………………………………………………….100La influencia de líder en la cultura de la organización…………………………………………………………..101BIBLIOGRAFIA:………………………………………………………………………………………………………………..102

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Primero y antes que nada, dar gracias a Dios, por estar

conmigo en cada paso que doy, por fortalecer mi

corazón e iluminar mi mente y por haber puesto en mi

camino a aquellas personas que han sido mi soporte y

compañía durante todo el tercer semestre de estudio;

y, al docente Lic. Alfredo Bellido Zanabria, que con su

ardua labor educativa nos estimulan a superarnos día a

día en este nuevo mundo globalizado y competitivo.

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INTRODUCCION

Este trabajo nos permite tener conocimientos sobre la Administración desde su evolución, procesos, planificación y organización, hasta llegar a la construcción de su estructura general, la cual obtendremos por medio de la investigación realizada. La Administración es una técnica que trata siempre de lograr la máxima eficiencia en todo organismo. Es una de las tareas más importantes de la actividad humana. Todas las fases de nuestra vida moderna están afectadas por la administración. Todos los conceptos, objetivos, métodos, principios, teorías, técnicas desarrolladas gravitan alrededor de cinco funciones: Planificación, Organización, Integración, Dirección y Control; las cuales son la base para una buena administración.

El surgimiento de la administración como institución esencial distinta y rectora es un acontecimiento de primera importancia en la historia social en pocos casos, si los hay una institución básica nueva o algún nuevo grupo dirigente, ha surgido tan rápido como la administración desde principios de siglo. La administración es el órgano social encargado de hacer que los recursos sean productivos, esto es con la responsabilidad de organizar el desarrollo económico que refleja el espíritu esencial de la era moderna.

Las personas han hecho planes y perseguido metas por medio de organizaciones y logrado todo tipo de hazañas desde hace miles de año. Sin embargo, la teoría de la administración se suele considerar un fenómeno relativamente reciente que surge con la industrialización de Europa y Estados Unidos en el siglo XXI.

En la segunda parte se trata el tema de la planeación. Como recurso principal e inicial para la ejecución de alguna estrategia. En este trabajo se pretende mostrar cómo ha evolucionado hasta nuestros días, la incidencia que tienen en ella varios factores y además su relación con otras áreas, para ello es necesario comenzar diciendo que desde hace muchos siglos la planeación se ha llevado a cabo así sea implícitamente, todo desde que el hombre ha tenido algo de racional.

El presente trabajo en la tercera parte abarca las definiciones de organización así como las diferentes departamentalizaciones dentro de una empresa con lo cual nos permite tener una visión más amplia de lo que es el proceso de organización

Esencialmente, la organización nació de la necesidad humana de cooperar. Los hombres se han visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales, por razón de sus limitaciones físicas, biológicas, sicológicas y sociales. En la mayor parte de los casos, esta cooperación puede ser más productiva o menos costosa si se dispone de una estructura de organización.

Se dice que con buen personal cualquier organización funciona. Se ha dicho, incluso, que es conveniente mantener cierto grado de imprecisión en la organización, pues de esta manera la gente se ve obligada a colaborar para poder realizar sus tareas. Con todo, es obvio que aún personas capaces que deseen cooperar entre sí, trabajarán mucho más efectivamente si todos conocen el papel que deben cumplir y la forma en que sus funciones se relacionan unas con otras.

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PARTE 1

EL FUNDMENTO DE LA TEORIA Y PRÁCTICA DE

LA ADMINISTRACION GLOBAL

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CAPITULO 01

ADMINISTRACION: CIENCIA, TEORIA Y PRACTICA

¿QUE ES ADMINISTRACION?

Henry Fayol (padre de la administración): la administración consiste en planear, organizar, dirigir y

controlar para el logro de un objetivo común.

Brech: “Es un proceso social que lleva consigo la responsabilidad de planear y regular en forma

eficiente las operaciones de una empresa para lograr un propósito dado”.

Fernández: “Ciencia social que persigue la satisfacción de objetivos institucionales, por medio de un

mecanismo de operación y a través del esfuerzo humano”

ADMINISTRACION: Coordinación y supervisión de las actividades laborales, es un proceso

mediante el cual se trata de conseguir objetivos de la forma más

racional posible, maximiza los recursos de la empresa para alcanzar

los objetivos de la misma; de tal forma que éstas se lleven a cabo de

forma eficiente y eficaz.

La familia es el núcleo básico de autoprotección que utiliza la administración para coordinarse; en

ella se aplican los principios básicos de la dirección social: la división del trabajo y el espíritu de

equipo, para mantenerse, protegerse y desarrollarse. Como se ve, la administración es una actividad

fundamental del ser humano.

OBJETO DE LA ADMINISTRACION

La administración pretende hacer la lucrativa dentro de una organización a través de la optimización

de todo sus recursos (financieros, humanos, tecnológicos, etc.) que estos sean eficaces y eficientes,

para así satisfacer las diferentes necesidades de sus clientes, además de ayudarla a desarrollarse y

crecer. La sociedad es por lo tanto el objeto sobre el cual recae la administración, porque es la unión

moral de hombres que en forma sistemática coordinan sus medios para lograr un bien común.

FUNCIONES DE LA ADMINISTRACION

Al estudiar administración es necesario desglosarla en cinco funciones gerenciales alrededor de las

cuales está organizado el conocimiento administrativo son: planear, organizar, integrar personal,

dirigir y controlar.

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El conocimiento administrativo está organizado alrededor de las cinco funciones gerenciales; aunque

algunos elementos externos que afectan la operación de la organización se podrían ver en los factores

como la economía, la tecnología, sociales, ecológicos, políticos y éticos.

LA ADMINISTRACION COMO ELEMENTO ESCENCIAL PARA

CUALQUIER ORGANIZACIÓN

La administración se aplica a organizaciones grandes y pequeñas, empresas lucrativas y no lucrativas,

y a la industria manufactura y de servicios. De esta manera se puede explicar que la administración se

aplica en todo los ámbitos de las organizaciones, que sin la administración no habría un orden de

cómo lograr los objetivos y metas que quieren alcanzar en sus diferentes aspiraciones propias de cada

organización.

FUNCIONES GERENCIALES A DIFERENTES NIVELES

ORGANIZACIONLES

Se hace una distinción básica entre gerentes ejecutivos, administradores y supervisores; todos los

gerentes realizan funciones gerenciales pero el tiempo dedicado a cada función puede variar.

Así, los gerentes de alto nivel el tiempo que más se dedican ellos es a la planeación y a la

organización que los de menor nivel, los supervisores de primera línea lo que más se dedican su

tiempo es en la dirección y en el control el tiempo varía un poco para los gerentes de diferentes

niveles.

HABILIDADES GERENCIALES Y JERARQUIA ORGANIZACIONAL

Robert L. Katz identificó tres habilidades de los administradores, a las que puede agregarse una

cuarta: la de diseñar soluciones, es como sigue:

Habilidades técnicas: Son de máxima importancia para los supervisores; ya que ellos tienen que

tener el conocimiento específico del trabajo y de las técnicas necesarias para realizar

competentemente tareas laborales.

Habilidades humanas: Son útiles en las interacciones frecuentes con subordinados; ellos deben

tener la capacidad de trabajar bien con otras personas tanto individualmente como en grupo.

Habilidades conceptuales y de diseño: Son cargos de la alta dirección de las organizaciones;

pues ellos deben poseer la capacidad de pensar conceptualizar situaciones abstractas y complejas.

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LA META DE TODO LOS GERENTES Y LAS ORGANIZACIONES

Para muchas empresas una meta es importante es aumento a largo plazo del valor de sus acciones

comunes. La meta lógicamente deseable de todos los gerentes debe ser crear un excedente al

establecer un ambiente donde las personas pueden lograr las metas del grupo con la menor cantidad

del tiempo, dinero, materiales e insatisfacción personal. En los diferentes campos los gerentes lo que

siempre deben buscar y alcanzarlas con el mínimo de recursos, o lograr lo más posible con los ya

disponibles.

COMO ADAPTARSE A LOS CAMBIOS DEL SIGLO XXI

Para tener éxito en el siglo XXI las compañías deben aprovechar la nueva tecnología de la

información, en especial el internet, la globalización y el espíritu emprendedor.

TECNOLOGIA

En especial la de la informática tiene un efecto penetrante en las organizaciones y los individuos. Esto

posibilita la rápida comunicación y el comercio de manera rápida y eficiente entre personas y

organizaciones de todo el mundo, donde ya no es necesario comunicarse personalmente sino a través

de esta red de información es una ayuda para que las grandes empresas pudieran seguir creciendo sin

perder el tiempo teniendo al alcance una comunicación más rápida para sus operaciones de diferentes

partes del mundo.

GLOBALIZACION

La segunda más importante, en tiempos en que la mayoría de las empresas tienen presencia

internacional. Con la globalización para las organizaciones ya no tienen fronteras ni límites, el

comercio de las grandes empresas se extiende en diferentes países del mundo donde el acceso ya es

restringido por los países anfitriones.

ESPIRITU EMPRENDEDOR

Es un proceso creativo e innovación de nuevos proyectos, son la fuerza impulsora de la humanidad,

enfocado en la noción de identificar oportunidades de mercado y necesidades no satisfechas. Ya que

con este enfoque las compañías grandes y pequeñas encuentran en la innovación y expansión

empresarial a nuevos mercados que son esenciales par a su éxito y supervivencia en los mejores

mercados más rentables y competitivos.

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PRODUCTIVIDAD, EFICIENCIA Y EFECTIVIDAD

PRODUCTIVIDAD

Es una relación entre la producción obtenida y los insumos utilizados considerando siempre la

calidad. Del cual se puede deducir como un incremento simultaneo dela producción y de rendimiento

debido a la modernización de la tecnología y los métodos de trabajo.

Además, se podría decir a la productividad que tiene la facultad de medir el rendimiento o eficiencia

de los factores productivos en un periodo de tiempo.

EFICIENCIA

Se refiere a obtener los mejores resultado a partir de utilizar la menor cantidad de recursos. Debido a

que los gerentes cuentan con escasos recursos, de esta manera se encargan de utilizar y aprovechar de

manera eficientemente dichos recursos.

EFICACIA

Es el resultado de los objetivos o sea el logro alcanzado de la organización. En otro de los casos se

podría considerar como hacer las cosas correctas es decir, realizar aquellas actividades que ayudaran a

la organización a lograr o alcanzar sus metas de la organización.

ADMINISTRAR: ¿CIENCIA O ARTE?

Es un arte, porque es saber cómo hacer las cosas a la luz de la realidad, sin embargo el conocimiento

organizado que subyace a esta práctica puede llamarse ciencia; en conclusión: administrar como

práctica es un arte; el conocimiento organizado subyacente a la práctica es una ciencia.

En este contexto, ciencia y arte no son mutuamente excluyentes, sino son complementarios que se

necesitan de uno y el otro; a menos que los practicantes de la administración como de cualquier otro

campo, aprendan a fuerza de prueba y error, no encontraran una orientación significativa en otra parte

que no sea el conocimiento subyacente en su práctica.

EVOLUCION DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO

FREDERICK TAYLOR Y LA ADMINISTRACION CIENTIFICA

Reconocido como el padre de la administración científica; en donde su principal preocupación fue

elevar la productividad mediante la mayor eficiencia en la producción y mejor pago a los trabajadores

al aplicar el método científico.

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Aportes de Taylor en su obra: Administración de Talleres

Estudio de Tiempos.

Estudio de Movimientos.

Estandarización de herramientas.

Departamento de planificación.

Principio de administración por excepción.

Tarjeta de instrucción para los trabajadores.

Reglas de cálculo para el corte del metal.

El sistema de ruteo.

Métodos de determinación de costos.

Selección de empleados por tareas.

Incentivos si se termina el trabajo a tiempo

Aportes de Taylor en su obra: Principios de Administración Científica

Elaborar una ciencia para la ejecución de cada una de las operaciones del trabajo.

Seleccionar científicamente a los trabajadores, adiestrarlos, ensenarles y formarlos.

Colaborar cordialmente con los trabajadores para asegurarse de que el trabajo se realice de acuerdo

con los principios de la ciencia que se ha elaborado.

El trabajo y la responsabilidad se reparten casi por igual entre la administración y los obreros.

HENRI FAYOL Y LA TEORIA DE ADMINISTRACION OPERACIONAL

MODERNA

Conocido como el padre de la teoría administración moderna. En consecuencia identificó una amplia

necesidad de principios y enseñanzas administrativas a los cuales calificó como flexibles, no

absolutos y útiles sin importar las condiciones cambiantes. En consecuencia identificó 14 principios,

aunque hizo notar que se trataba de normas flexibles, no absolutas, utilizables de cualquier modo más

allá de la ocurrencia de cambios en las condiciones imperantes.

Aportes de Fayol a la Administración:

Funciones de la empresa:

Funciones técnicas.

Funciones comerciales.

Funciones financieras.

Funciones de seguridad.

Funciones contables.

Funciones administrativas

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Universalidad de la administración.

Principios de administración:

Orden

Jerarquía

Remuneración

Equidad

Estabilidad del personal

Iniciativa

Espíritu de cuerpo

Unidad de comando

Autoridad y responsabilidad

Centralización

Unidad de dirección

Subordinación del interés

particular al interés general

Disciplina

División del trabajo

ELTON MAYO Y F. J. ROETHLISBERGER, CIENCIAS DEL

COMPORTAMIENTO

Estudios famosos en la planta Hawthorne sobre la influencia de las actitudes y relaciones sociales de

los grupos de trabajo en el desempeño.

El experimento de Hawthorne:

Esta investigación fue realizada, en 1927, en el barrio de Hawthorne, Chicago, USA, por encargo de

Western Electric Co.

Mayo dirige la investigación sobre la intensidad de la luz y eficiencia de los obreros de la producción.

Se hizo evidente que la eficiencia de los obreros en la producción no tenía relación solo en las

condiciones físicas del ambiente de trabajo sino también con el ambiente social del lugar de trabajo.

Conclusiones de la experiencia de Hawthorne:

El nivel de producción del trabajador es resultado de su integración social.

Hay un comportamiento social del trabajador.

Existen recompensas y sanciones sociales del trabajador.

Existencia del grupo informal.

Importancia del contenido del cargo.

Énfasis en los aspectos emocionales.

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MODELOSDE ANALISIS ADMINISTRATIVO: ¿UNA JUNGLA DE

TEORIAS ADMINISTRATIVAS?

La variedad de enfoques en el análisis de la administración, la cantidad de investigación y el gran

número de puntos de vista divergentes que han generado mucha confusión, pero el desarrollo de

ciencia y de las teorías de la administración tienen las mismas características de la jungla.

Los diversos enfoques en el análisis de la administración están agrupados en catorce categorías, que

muestran las características, contribuciones y limitaciones de cada enfoque.

Características/contribuciones LimitacionesENFOQUE EMRICO O DE CASO

Estudia la experiencia a partir de casos. Identifica

éxitos y fracasos.

Todas las situaciones son diferentes. No hay

intento para identificar principios.

ENFOQUE DE FUNCIONES GERENCIALES

El estudio original consistió en observaciones de

5 directores ejecutivos. Con base en este estudio

se identificaron 10 funciones gerenciales

agrupados en interpersonales, informacionales y

de decisión.

La muestra original fue muy pequeña. Algunas

actividades no fueron gerenciales. Muchas

actividades fueron evidencias de planear,

organizar, dirigir y controlar.

ENFOQUE DE CONTINGENCIA O SITUACIONAL

La práctica gerencial depende de circunstancias.

La teoría de la contingencia reconoce la

influencia de determinadas soluciones en

modelos de comportamiento organizacional.

Hace tiempo que los gerentes comprendieron que

no hay una mejor forma de hacer las cosas. Es

difícil determinar todo los factores de

contingencia relevantes y mostrar sus relaciones.

ENFOQUE DE REINGENIERIA

Preocupado por pensamientos fundamentales

renovados, análisis de procesos, diseño radical y

resultados espectaculares.

Descuido el medio externo. Tal vez ignora las

necesidades de los clientes. Descuida las

necesidades humanas. Ignora el sistema de

administración total.

ENFOQUE DE SISTEMAS

Los sistemas tienen frontera, pero también

interactúa con el ambiente externo, lo que

significa que las organizaciones son sistemas

abiertos.

Apenas puede considerarse un nuevo enfoque en

la administración como afirma algunos de

quienes lo sostienen.

ENFOQUE DE LA ADMINISTRACION DE LA CALIDAD TOTAL

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Se enfoca en proporcionar productos y servicios

confiables y satisfactorios, o productos o

servicios aptos para su uso y que se conforman a

los requisitos de calidad.

No hay acuerdo absoluto sobre que es la

administración de la calidad total.

ENFOQUES EN LAS FUNCIONES GERENCIALES

Son acciones y comportamientos que se esperan en el desempeño de un gerente; según HENRY

Mintzberg están agrupadas en torno relaciones interpersonales, la trasferencia de informaciones y la

toma de decisiones.

FUNCIONES INTERPERSONALES

Roles de los gerentes que involucran personas y otros deberes que son de naturaleza ceremonial y

simbólica

DE FIGURA CENTRAL: Realiza tareas protocolarias y sociales como representante de la

organización.

DE LIDER: responsable de la motivación de los subordinados, reunir al personal, capacitarlos y

deberes relacionados.

DE ENLACE: Crean y mantienen una red de contactos externos e informadores que le hacen favores

y le dan información; en particular con personas de externas de la organización

FUNCIONES INFORMATIVAS

Roles de los gerentes que implican reunir, recibir y transmitir información.

DE RECEPTOR: Busca amplia información interna y externa para comprender a fondo la

organización y el ambiente; recibe información sobre la operación de una empresa.

DE DIFUSOR: Transmite la información recibida de afuera o subordinados a los miembros de la

organización; envía información a los subordinados

DE VOCERO: transmite la organización hacia afuera de la organización, sobre los planes de la

organización.

FUNCIONES DE DECISION

Roles de los gerentes que conlleva a tomar decisiones.

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DE EMPRENDEDOR: busca oportunidades en la organización.

DE ENCARGADO DE DISTURBIOS: responsable de las acciones correctivas cuando la

organización enfrenta a perturbaciones.

DE ASIGNAR RECURSOS: toma o aprueba todas las decisiones de la empresa.

DE NEGOCIADOR: trata con varias personas y grupo de personas.

ENFOQUE EN EL PROCESO ADMINISTRATIVO O ENFOQUE

OPERACIONAL

Este enfoque reconoce que hay un cumulo central de conocimientos sobre la administración que solo

es pertinente en su campo o al relacionarlo con el puesto gerencial. Además este enfoque recurre y

absorbe conocimientos de otros campos, incluido la teoría de los sistemas, los conceptos de calidad y

reingeniería, la teoría de la decisión, las teorías de motivación y liderazgo, el comportamiento

individual y de grupo, así como la aplicación del análisis y los conceptos matemáticos.

Además, el teórico del proceso administrativo se interesa solo en lo que es considerado más útil y

relevante para la administración, y no en todo el conocimiento importante de estos diversos campos.

ENFOQUE SISTEMATICO DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

Una empresa organizada existe o depende de su ambiente externo: es parte de sistemas mayores,

como la industria la que pertenece, del sistema económico y de la sociedad. La empresa recibe

insumos, los transforma y exporta los resultados al ambiente, el cual requiere las funciones de las

gerenciales de planear, organizar, integrar personal, dirigir y controlar.

El interés no se reduce al funcionamiento interno de las empresas; deben describirse las interacciones

entre la empresa y su ambiente externo.

INSUMOS Y SOLICITANTES

Los insumos en una organización pueden ser: personas, capital, habilidades gerenciales, conocimiento

y habilidades técnica; y los solicitantes son grupos de personas que requieren algo de la empresa,

consumidores que demandan productos seguros y confiables a precios razonables; proveedores que

quieren asegurarse de que sus productos sean comprados, accionistas además de su alto nivel de

rendimiento a su inversión, quieren seguridad para su dinero; los gobiernos federal, estatal y local

dependen de los impuestos que paga las empresas, pero también esperan que esta cumpla sus leyes,

entre otros casos.

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PROCESO DE TRANSFORMACION ADMINISTRATIVA

La transformación de los insumos o recursos es la tarea que tienen los gerentes de manera efectiva y

eficiente. En donde el proceso de la transformación se puede enfocarse en funciones de las empresas

tan diversas como finanzas, producción, personal y marketing.

Específicamente, los autores que pertenecen a la escuela del comportamiento humano se concentran

en las relaciones interpersonales, los teóricos de los sistemas sociales analizan la transformación

poniendo el acento en las interacciones sociales y los adeptos a la teoría sobre las decisiones conciben

la transformación como una serie de decisiones.

SISTEMA DE COMUNICACIÓN

Emplear la comunicación en las organizaciones es esencial para todas las fases del proceso gerencial;

en donde nos refleja por dos motivos: primero nos dice que integra las funciones gerenciales de

manera que se comunican los objetivos de la planeación ya establecidos para diseñar la estructura

organizacional de forma más apropiada. El segundo propósito del sistema de comunicación es enlazar

a la empresa con su ambiente externo, en el que se encuentran muchos de los demandantes. Por

ejemplo, no hay que olvidar jamás que los clientes, la razón de existir de prácticamente todas las

empresas, se hallan fuera de la compañía.

PRODUCTOS

Es tarea de los administradores garantizar y utilizar los insumos de la empresa y transformarlos por

efecto de las funciones administrativas (con la debida consideración de las variables externas) en

productos.

Las organizaciones deben ofrecer muchas “satisfacciones” si desean retener y suscitar contribuciones

de sus miembros. Deben hacer posible la satisfacción no sólo de necesidades materiales básicas

(como, por ejemplo, las necesidades de los empleados de obtener dinero para alimentarse y disponer

de un techo o de contar con seguridad en el empleo), sino también de necesidades de asociación,

aceptación, estimación y quizás incluso de autorrealización para que los empleados puedan alcanzar

su máximo potencial en su centro de trabajo.

FUNCIONES DE LOS GERENTES

De acuerdo con el enfoque de las funciones, los gerentes realizan ciertas actividades o funciones

mientras coordinan eficiente y eficazmente el trabajo de otros; todas las nuevas ideas, los nuevos

descubrimientos de investigación o técnicas pueden colocarse con facilidad en las clasificaciones de

planear, organizar, integrar el personal, dirigir o controlar.

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PLANEAR

Definir objetivos, establecer estrategias y desarrollar planes para coordinar actividades. Es decir,

elegir proyectos de acciones futuras entre alternativas, un plan verdadero no existe hasta que se tome

una decisión: se comprometen los recursos humanos o materiales.

ORGANIZAR

Determinar lo que es necesario realizar, como llevar a cabo y con quien se cuenta para hacerlo. El

propósito de una estructura organizacional es ayudar a crear un ambiente para el desarrollo humano,

por lo que es una herramienta administrativa y no un fin en sí; diseñar una estructura organizacional

efectiva no es una tarea gerencial sencilla.

INTEGRAR EL PERSONAL

Cubrir y mantener cubiertos los puestos en la estructura organizacional. Esto se logra al identificar los

requisitos de fuerzas de trabajo; inventariar a las personas disponibles y reclutar para que las tareas se

puedan cumplirse con efectividad y eficiencia.

DIRECCION

Que involucra trabajar con personas y a través de ellos cumplir los objetivos organizacionales. Todo

los gerentes coinciden en que la mayoría de sus principales problemas surgen de las persona, de sus

deseos y actitudes, así como de su comportamiento individual y en grupo.

CONTROL

Implica dar seguimiento, comparar y corregir el rendimiento laboral. En suma controlar facilita el

cumplimiento de los planes, mostrar donde existen desviaciones de los estándares y ayudar a corregir

las desviaciones.

Las actividades de control casi siempre se relacionan con la medición del logro. Por ejemplo, para

reducir los sobrantes o comprar según las especificaciones, o gestionar las devoluciones de ventas, a

menos que alguien sepa quién es el responsable de esas funciones.

COORDINACION: LA ESCENCIA DEL ARTE DE ADMINISTRAR

Una coordinación más preciso de considerarla como la esencia del arte de administrar, para lograr

armonía entre los esfuerzos individuales hacia el cumplimiento de las metas del grupo; cada una de

las funciones gerenciales es un ejercicio que contribuye a la coordinación. Algunas autoridades en la

materia consideran que la coordinación es en sí misma una función específica de los administradores.

19


Sin embargo, es mejor concebirla como la esencia de la administración, para el logro de la armonía de

los esfuerzos individuales a favor del cumplimiento de las metas grupales.

GERENTES O LÍDERES: ESA ES LA CUESTION

Cuando distinguimos es cierto que los buenos gerentes deben ser líderes competentes, como también

que los buenos líderes deben ser capaces de dirigir, supervisar y, ocasionalmente realizar de manera

eficaz las funciones gerenciales. Entonces administrar y liderar están muy entrelazados.

20


CAPITULO 2

ADMINISTRACION Y SOCIEDAD: AMBIENTE

EXTERNO, RESPONSABILIDAD SOCIAL Y ETICA

Cada que los administradores planean, consideran las necesidades y los deseos de los miembros de la

sociedad fuera de la organización, así como los recursos materiales y humanos, tecnología y otros

requisitos del entorno, la sociedad en conjunto juega un papel muy importante en la administración

gracias a ellos los gerentes pueden formarse con habilidades para persuadir a los consumidores que se

encuentra fuera de la compañía que ellos son los que consumen los productos o las prestaciones de

servicios de una organización; para ello es necesario considerar la actuación de la sociedad en el

proceso de la administración.

Todos los administradores ya sea que trabajen en un negocio, una dependencia gubernamental, una

iglesia, una fundación de beneficencia, o una universidad, deben hasta donde les sea posible

considerar los elementos y las fuerzas de su ambiente externo.

OPERAR EN UNA SOCIEDAD PLURAL

Los administradores operan en una sociedad plural donde muchos grupos organizados representan

distintos intereses. Cada grupo ejerce un efecto en los otros, pero ninguno en particular ejerce un

grado de poder exagerado. Existen muchos interesados o demandantes en las organizaciones y tienen

metas divergentes; es la tarea del administrador integrar sus propósitos.Trabajar en una sociedad

plural supone varias implicaciones para el negocio:

1) Diversos grupos mantienen el equilibrio de poderes en el negocio.

2) Los intereses del negocio pueden expresarse mediante grupos de representantes.

3) Los negocios pueden participar en proyectos, con otros grupos responsables para mejorar a la

sociedad.

4) En una sociedad plural puede haber conflictos y acuerdos entre grupos.

5) Cada grupo está muy atento a lo que los otros hacen.

ENTORNO TECNOLOGICO

Se refiere a la suma total de conocimientos que poseemos sobre cómo hacer las cosas, su principal

influencia está en cómo diseñamos, producimos, distribuimos y vendemos bienes y servicios. Se ve

desde la perspectiva de una buena informática como el caso de la utilización del internet para una

rápida comunicación y el uso de la tecnología de punta para una producción en serie.

21


ENTORNO ECOLOGICO

Relación entre personas y otros seres vivos con su ambiente, la tierra, el agua y el aire, cuya

contaminación preocupa significativamente a todas las personas. En tal sentido los gerentes deben

tomar en cuenta en su agenda lo que es la prevención de nuestro medio ambiente que es muy

importante cuidarla por el bien de la organización misma como para mantenernos en un ambiente

saludable en el futuro lo que vendría a ser a largo plazo. En todo el mundo se han aprobado leyes que

se ocupan de preservar el medio ambiente. Para ello los países europeos desarrollaron las normas ISO

14001 para proteger la preservación del medio ambiente y la prevención de la contaminación.

RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LOS ADMINISTRADORES

El concepto de responsabilidad social no es nuevo. La responsabilidad social de las empresas es

“considerar seriamente el efecto de las acciones de la compañía en la sociedad. Intención de negocio,

más allá de sus obligaciones legales y económicas, para hacer las cosas correctas y actuar de modo

que beneficie a la sociedad. De acuerdo como se va comportando la sociedad también tiene que

percibir esas cosas correctas de tal manera que el objetivo tiene que estar en el beneficio de ambas

partes tanto para la empresa como para la sociedad den conjunto que se encuentran en un determinado

lugar sin ninguna discrecionalidad.

SENSIBILIDAD SOCIAL

Sensibilidad social es la habilidad de una corporación y de relacionar sus operaciones y políticas con

el entorno social de manera que sean mutuamente benéficas para la compañía y la sociedad.

Significa que una empresa se compromete con acciones sociales en respuesta a ciertas necesidades

populares. Los gerentes se guían por normas y valores sociales. Las empresas deben brindar ese apoyo

cuando la sociedad de acuerdo a sus necesidades, para tener una relación correcta entre la empresa y

la sociedad en conjunto.

ARGUMENTOS A FAVOR Y EN CONTRA DE LA PARTICIPACION

DE LAS EMPRESAS EN ACCIONES SOCIALES

Hoy en día muchos negocios participan en acciones sociales, para ello las compañías deberían

extender su participación social que requiere un análisis cuidadoso de los argumentos a favor y en

contra. Las necesidades públicas han cambiado y con ellas las expectativas. Se supone que las

empresas recibieron su carta constitutiva de la sociedad y, en consecuencia, tienen que responder a las

necesidades de esta.

22


La creación de un mejor entorno social beneficia tanto a la sociedad como a las empresas, la sociedad

gana al tener mejores vecindarios y mayores oportunidades de empleo; las empresas se benefician de

una mejor comunidad, ya que la comunidad es la fuente de su fuerza de trabajo y el consumidor de

sus productos y servicios.

ARGUMENTOS A FAVOR

1) Las empresas tienen un gran poder que, es razonado debe ir acompañado de una

responsabilidad similar.

2) La sociedad moderna es un sistema interdependiente y las actividades de la empresa interna

afectan al ambiente externo.

3) La participación social debe ser acorde al interés de los accionistas.

4) La participación social crea una imagen pública favorable; como resultado, la empresa puede

atraer clientes, empleados e inversionistas.

5) Las empresas deben tratar de resolver los problemas que otras instituciones no han podido,

después de todo cuentan con la experiencia necesaria para proponer ideas novedosas.

ARGUMENTOS EN CONTRA

1) Las empresas tiene suficiente poder, y su participación social adicional aumentaría más su

poder e influencia.

2) Las empresas son poco responsables con la sociedad, y a menos que se responsabilicen y

comprometan, no deberían involucrarse.

3) Al no haber un pleno apoyo a la participación en los acciones social, los desacuerdos entre

grupos son diferentes punto de vista ocasionaran fricciones.

4) La tarea principal de las empresas es optimizar sus utilidades al enfocarse estrictamente en las

actividades económicas. La participación social podría reducir la eficiencia económica.

¿REACCION O PROACCION?

No se espera que ninguna empresa reaccione tan rápido ante los acontecimientos imprevistos, sí debe

de disponer de medios que se anticipen a ellos mediante pronósticos. Ninguna empresa debe esperar a

que se presenten los problemas para prepararse a enfrentarlos, la proacción es una parte esencial del

proceso de planeación.

FUNCION DEL ESTADO

Los cambios sociales solo se pueden instrumentarse mediante la promulgación de leyes, sin embargo

varios administradores de compañías lucrativas, y de otras áreas se han beneficiado al hacer algo por

solucionar los problemas sociales.

23


ÉTICA EN LA ADMINISTRACIÓN

La ética es definida como “la disciplina que se ocupa de lo que es bueno y malo desde el punto de

vista del deber y la obligación moral”. La ética en los negocios se ocupa de la verdad y la justicia, y se

relaciona con una variedad de aspectos, como las expectativas de la sociedad, la competencia

equitativa, la publicidad, las relaciones públicas, la responsabilidad social, la autonomía del

consumidor y el comportamiento corporativo en el país de origen y el extranjero.

TEORÍAS ÉTICAS

Primeramente precisaremos el alcance de la ética; cuyo propósito es estudiar la voluntad desde el

punto de vista de los actos en que se manifiesta.

Ciertamente un círculo de malas prácticas en los negocios justifica la consideración del tema,

ejemplos de actitudes anti éticas son: oferta de productos inútiles, publicidad falsa. Regalos

extravagantes, mordidos, falsas cuentas de gastos, evasión de impuestos, mentiras diversas, malos

manejos de fondos y un sinnúmero más.

En el campo de la ética normativa se han desarrollado tres tipos de teorías morales básicas que se

tienen tomarse en cuenta por los gerentes de la organización que no deben de obviar sino todo por el

contrario hay que rescatarla para el mejor funcionamiento de la empresa.

TEORIA UTILITARIA: Cuando ya realizan los planes y se ejecuta las acciones deben ser

evaluados por sus consecuencias, para ver con detalle si hay algo que modificar o simplemente

implementarla más dichos planes ya elaborados.

TEORIA BASADA EN LOS DERECHOS: Todas las personas tienen derechos básicos. Dentro

de una organización todos deben ser bien tratados tanto los superiores por sus subordinados como los

inferiores por sus superiores, el implica tener y llevase una relación de unión y fuerza para lograr los

objetivos de los mismos que se van a proponer durante la planeación.

TEORIA DE LA JUSTICIA: Quienes toman las decisiones deben guiarse por la justicia y la

equidad. Esto tiene que ser de acuerdo con la política que ellos trabajan en dicha organización, lo cual

implica un beneficio para ellos mismos.

INSTITUCIONALIZACION DE LA ETICA

Los altos gerentes son responsables de crear un ambiente organizacional que promueva la toma de

decisiones ética mediante su institucionalización. Lo más importante es que los gerentes den un buen

ejemplo mediante el comportamiento y las practicas éticas.

24


CODIGO DE ETICA Y SU INSTRUMENTACION EN UN COMITÉ

Un código es una declaración de políticas, principios o reglas que guían el comportamiento ético no

solo de las empresas, sino que también deben guiar el comportamiento de personas de todas las

organizaciones y en la vida diaria, que se espera cumplan sus empleados. A su vez debe ser lo

suficientemente específico para mostrar a los empleados el espíritu con el que se supone deben hacer

las cosas.

FACTORES QUE ELEVAN LOS ESTANDARES ETICOS

Según los principiantes en un estudio, los dos factores que más elevan los estándares éticos son:

A. El conocimiento público y la publicidad.

B. La preocupación de un cliente bien informado.

Los gerentes sin éticas deberán ser responsables de sus acciones, lo que significa que se les retiraran

privilegios y beneficios, y se les aplicaran sanciones. La aplicación del código requiere la

demostración de un comportamiento ético congruente y el apoyo de la alta gerencia.

DENUNCIAS DE IRREGULARIDADES

Significa dar a conocer a las organizaciones externas las prácticas no éticas de una compañía; en

donde el denunciante es el empleado que reporta actividades ilegales de su jefe o compañeros de

trabajo.

COMPORTAMIENTO ETICO Y NO ÉTICO DE LOS LÍDERES EN EL

DESEMPEÑO DE SUS FUNCIONES ADMINISTRATIVAS

Los líderes pueden tener una influencia positiva o negativa en sus seguidores. El comportamiento del

liderazgo destaca el siguiente tabla compara el uso ético y no ético del poder.

Comportamiento ético de los lideres Comportamiento no ético de los lideres

Respeto a seguidores y colegas Falta de respeto a los demás

Fomento a la participación Dirección autocrática

Control mediante la persuasión Controlar mediante castigos.

Dirección mediante el buen ejemplo Dirección que ignora la ética y los costumbres

Comunicación vertical y transversal Comunicación de arriba y abajo

Enseñanza y apoyo a los seguidores para que

logren ser líderes éticos.

Ni enseñanza ni apoyo a los seguidores por

miedo a perder el poder.

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ESTANDARES ÉTICOS DIVERGENTES ENTRE SOCIEDADES

Los estándares éticos y legales difieren entre naciones y sociedades; por ejemplo ciertas naciones

permiten que compañías privadas aporten en efectivo a partidos, campañas y candidatos políticos.

La pregunta que los gerentes de empresas responsables enfrentan en el extranjero es: ¿qué estándares

éticos deben seguir? Por ejemplo, el guanxi, las relaciones informales y el intercambio de favores,

influye en las actividades de negocios en China y en el Este de Asia. En situaciones similares en

Estados Unidos no hay duda de qué hacer: los ejecutivos deben negarse a las sugerencias de poder

dinero en una bolsa de papel; pero en un país en el que dichas prácticas se esperan y son comunes, los

ejecutivos enfrentan un problema difícil.

LA CONFIANZA COMO BASE DE LA ADMINISTRACION DEL CAMBIO

Con nuevos conceptos gerenciales los gerentes se ven bombardeados que casi siempre aparecen con

nueva terminología, todos diseñados para hacer frente al cambio gerencial demandado por la

competencia global, las expectativas de los clientes y la necesidad de responder con rapidez a los

cambios ambientales.

Por tradición, el concepto confianza se compara con el de integridad, lealtad, atención y cumplimiento

de promesas en la relaciones entre y con los individuos; pero Belardo precisa que la confianza debe ir

más allá de las relacione individuales y extenderse a la organización mediante la creación de una

cultura de confianza que trascienda el liderazgo individual.

26


CAPITULO 3

ADMINISTRACION GLOBAL, COMPARADA Y DE

CALIDAD

Muy probablemente los factores restrictivos de la administración sean más rígidos para las empresas

internacionales, los ejecutivos que operan en países extranjeros requieren aprender mucho sobre los

sistemas educativos, económicos, legales y políticos de ese país, sobre todo, de su entorno

sociocultural.

La administración internacional está enfocada en la manera de operar de las empresas internacionales

de países anfitriones. Los factores ambientales que afectan a las empresas nacionales por lo general

son más críticos para las corporaciones internaciones que operan en países extranjeros.

ADMINISTRACION INTERNACIONAL Y CORPORACIONES

MULTINACIONALES

Los administradores de empresas internacionales enfrentan muchos factores distintos a los de las

nacionales: deben interactuar con diferentes empleados, educación y cultura, además de afrontan otros

sistemas de valores, también deben enfrentar distintas condiciones legales, políticas y económicas.

La administración internacional se enfoca en la forma de operar en los países anfitriones, y se

concentra en problemas gerenciales relacionados con el flujo de personas, bienes y dinero para

mejorarla administración en situaciones que influye el cruce de fronteras nacionales.

NATURALEZA Y PROPOSITO DE LAS EMPRESAS INTERNACIONALES

Son las que realizan transacciones entre las fronteras nacionales, donde la interacción de una empresa

con el país anfitrión incluye las transferencias a otros países de bienes, servicios, tecnología,

conocimiento gerencial y capital.

Las empresas internacionales han adquirido mayor visión e importancia debedlo al crecimiento de

corporaciones multinacionales. Las empresas internacionales, realizan transacciones entre fronteras

nacionales.

EFECTOS UNIFICADORES

Cuando la casa matriz proporciona y comparte conocimientos técnicos y administrativos de manera

que la ayude a la compañía local en el desarrollo de recursos humanos y materiales. Las políticas

organizacionales deben aportar equidad y generar beneficios para la casa matriz y la compañía local.

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CONFLICTOS POTENCIALES

Algunas corporaciones internacionales han sido acusadas de obtener utilidades excesivas, robar a los

mejores elementos de las empresas locales y operar en contra de las costumbres sociales. De tal

manera que las diferencias socioculturales pueden contribuir a un rompimiento en la comunicación y

a malentendidos posteriores, o en efecto una empresa multinacional puede tener una economía tan

fuerte en un pequeño país anfitrión.

CORPORACIONES MULTINACIONALES

Son corporaciones o compañías que tienen su sede en un país determinado pero operan en diferentes

países. Las corporaciones multinacionales poseen ventajas sobre las empresas con una orientación

nacional. Es obvio que las corporaciones multinacionales pueden aprovechar oportunidades de

empresas en países muy distintos. También pueden recaudar dinero para sus operaciones en todo el

mundo. Más aún, se beneficia al ser capaz de establecer instalaciones de producción en países donde

sus productos pueden elaborarse con mayor efectividad de costos y eficiencia.

DE LA ORIENTACION ETNOCENTRICA A LA GEOCENTRICA

ORINETACION ETNOCENTRICA: Creencia provincial de que los mejores métodos y prácticas

de trabajo son los del país de origen. Los gerentes de una postura etnocéntrica creen que las personas

de otros países no tienen habilidades, pericia, conocimiento o experiencia necesario para tomar las

mejores decisiones del negocio.

ORIENTACION POLICENTRICA: Visión de que la gente del país de huésped conoce los mejores

métodos y prácticas para la operación de su negocio. Los gerentes con esta postura visualizan cada

operación en el extranjero muy diferente y difícil de comprender.

ORIENTACION REGIOCENTRICA: Las operaciones en el extranjero reclutan al personal con

base en un enfoque regional.

ORIENTACION GEOCENTRICA: Punto de vista orientado al mundo que se enfoca a emplear los

mejores métodos y gente de todo el mundo sin importar su origen.

VENTAJAS DE LAS MULTINACIONALES

Aprovechar las oportunidades de negocio en muy distintos países; establecer instalaciones de

producción en países donde sus productos se elaboren con mayor rentabilidad y eficiencia, facilidad

de acceso a recursos y materiales naturales que pueden no estar disponibles para las empresas

nacionales y por último pueden reclutar a gerentes y personal de reserva mundial de mano de obra.

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DESAFÍOS DE LAS MULTINACIONALES

Los países anfitriones rápidamente están adquiriendo más habilidades y no solo se han preocupado

por el valor de sus recursos naturales, sino que son más hábiles en negocios internacionales.

El número de ubicaciones a las que las empresas envían ejecutivos se ha multiplicado dos o tres

veces. Pero las políticas de inmigración, así como las leyes laborales y tributarias complejas siguen

obstaculizando el intercambio de ejecutivos internacionales.

DE CORPORACIONES MULTINACIONALES A MUNDIALES O

TRANSNACIONALES

Tipo de empresa internacional en el cual se eliminan las fronteras geográficas artificiales. Que

contempla al mundo entero como un solo mercado y supone que la corporación tiene que adaptarse

también a necesidades nacionales y hasta locales.

ALIANZAS ENTRE PAISES Y BLOQUE ECONOMICOS

En cierto momento los países de una región determinada competieron entre ellos, la diferencia es que

hoy forman alianzas regionales, por lo que regiones enteras compiten entre si. Ejemplos de ellos son

la Unión Europea, el Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN), Asociación de

Naciones del Sudeste Asiático (ASEAN) y el Mercosur.

UNION EUROPEA

El ano de 1992 marco en Europa el fin de la primera etapa de los lazos económicos europeos. La

abolición de las restricciones al comercio transnacional y al relajamiento de los controles fronterizos

tuvo un efecto considerable en las compañías estadounidense que hacían negocios en Europa.

El objetivo de Europa en 1992 fue crear un mercado único mediante la remoción de las barreras

comerciales y el libre tránsito de bienes, personas, servicios y capital. Los cambios irían más allá de

los intereses económicos y abarcaría también muchas transformaciones sociales. Está claro entonces

que la Comunidad Europea es más que una comunidad económica: es un estado mental con poder

político. Por ejemplo, las calificaciones educativas se verían afectadas, el consejo de Ministros

estableció una directiva que reconoce los diplomas de educación superior entre las fronteras

nacionales, facilitándole a los profesionales trabajar en distintos países.

El procedimiento usual de toma de decisiones en la Unión Europea se denomina "codecisión".

Significa que el Parlamento Europeo, directamente elegido, debe aprobar la legislación de la UE junto

con el Consejo, formado por los gobiernos de los 28 países miembros.

29


TRATADO DE LIBRE COMERCIO DE AMERICA DEL NORTE Y OTROS BLOQUES DE

LIBRE COMERCIO EN AMERICA LATINA

En 1994 entro con vigor el TLCAN. Este tratado contiene acuerdos entre Estado Unidos, Canadá y

México, y desde entonces el comercio entre estos países ha aumentado enormemente. Los objetivos

de los tratados fue eliminar las barreras comerciales y facilitar el tránsito entre fronteras de bienes y

servicios, promover el comercio justo, aumenta las oportunidades de inversión, protege la propiedad

intelectual, contribuir a la solución de las disputas y generar oportunidades para mejorar los beneficios

del acuerdo.

El tratado abarca una variedad de áreas, como el acceso al mercado, las reglas que gobiernen el origen

de los bienes, los procedimientos de las aduanas, la energía, la agricultura y las medidas a adoptar en

caso de emergencias.

A su vez, otros países de América Latina y el Caribe formaron sus propios bloques comerciales:

Argentina, Brasil, Bolivia, Chile Paraguay y Uruguay son miembros del Mercosur y la Unión Europea

tiene un extenso comercio con ellos.

ASOCIACION DE NACIONES DEL SUDESTE ASIATICO (ASEAN)

Conformado por 10 países ellos formaron un bloque comercial para hacerle frente al TLCAN y a la

cada vez más fuerte Unión Europea, y no solo de manera económica, sino también la política.

El órgano de decisión más importante del ASEAN es la Reunión de los Jefes de Estado y de Gobierno

del ASEAN, que tiene lugar una vez al año. Los Ministros de Asuntos Exteriores y los demás

Ministros Sectoriales (AEM, AMM, etc...) se reúnen también cada año. Existen 29 comités de senior

officials y 122 grupos de trabajo técnico que ayudan a dichos cuerpos ministeriales El Secretario

General de ASEAN tiene un mandato de 5 años, y cuenta entre sus funciones, las de iniciar, coordinar

e implementar las actividades de la organización. Su estatus jerárquico no nos permite afirmar que sea

una figura tan caudal como representa el Secretario General en otras organizaciones internacionales.

LA FUNCION DE INDIA EN LA ECONOMIA MUNDIAL

En 1947 India se independizo del gobierno británico y solo tres años después aprobó una nueva

constitución. Desde el punto de vista geográfico, es el séptimo país más grande, pero segundo en

población después de China. Es un país con segunda mayor fuerza de trabajo, pero aún tiene altos

índices de pobreza y analfabetismo, pero desempeña una función creciente en la Organización

Mundial del Comercio (OMC), en la asociación de Naciones del Sureste de Asia (ASEAN) y en la

Asociación del Sur de Asia para la Cooperación Regional (SAARC).

30


Su gran fuerza laboral, técnicamente capacitada, tiene una función cada vez más importante en la

economía de los servicios mundiales y la ha vinculado fuertemente con las economías de libre

mercado de todo el mundo.

ADMINISTRACION INTERNACIONAL: DIFERENCIAS CULTURRALES Y

ENTRE PAISES

En las prácticas gerenciales es importante conocer algunas diferencias culturales entre países; como la

sociedad no es estática entonces y que con el tiempo ocurren grandes cambios esto conlleva a que los

gerentes como el caso de los alemanes están cediendo su lugar lentamente a un enfoque más

participativo.

Un amplio estudio presenta un marco importante e interesante para estudiar las diferencias culturales

que existen entre los países. Nuestra discusión se centrará en países selectos, esta es ilustrativa, más

que amplia y se basará en generalizaciones. En principio tengamos en mente que hay, por ejemplo,

grandes diferencias entre los gerentes.

COMPORTAMIENTO EN DISTINTAS CULTURAS

El estudio de Geert Hofstede, encontró que la cultura de un país influye sobre el comportamiento de

los empleados. En su investigación inicial con una muestra de más de 110000 personas, identifico

cuatro dimensiones y más tarde agrego una quinta.

A. Individualismo frente al colectivismo.

B. Distanciamiento del poder contra acercamiento a este.

C. Tolerancia a la incertidumbre frente a su evasión.

D. Masculinidad frente a feminidad (o comportamiento enérgico ante las metas frente al pasivo).

E. Orientación al corto frente a largo plazo.

FRANCIA: LE PLAN Y LE CADRE

La meta del gobierno es utilizar los recursos del país con mayor efectividad y evitar la expansión de

áreas no económicas. Aun cuando la planeación del gobierno es realizada por relativamente pocas

personas, aunque muy competentes, en ocasiones el plan se convierte en una estrategia mundial que

ayuda a industrias específicas.

La enérgica participación del gobierno en actividades económicas y sociales genero una enorme

administración pública con unos 4,5 millones de trabajadores. Los servidores públicos tienen ventajas

sobre los trabajadores del sector privado: mayores sueldos, menores jornadas laborales, más días

festivos, mejor pensión, más bonos, casi total seguridad laboral, entre otros beneficios.

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ALEMANIA: AUTORIDAD Y CODETERMINACION

En el pasado, y hoy cada vez menos, el ambiente cultural Alemania favorecía la dependencia de la

autoridad para dirigir la fuerza laboral, aunque a menudo era un autoritarismo benevolente, incluso

hoy, si bien los gerentes pueden mostrar que preocupan por sus subordinados, también esperan

obediencia.

La ley de la codeterminación que se aprobó en 1951 y requiere la filiación de la fuerza de trabajo

tanto al consejo de supervisión como al comité ejecutivo de ciertas corporaciones grandes; además,

debe elegirse a un director laboral como miembro del comité ejecutivo, un puesto difícil, pues

presentar los intereses de los empleados y, al mismo tiempo, debe tomar decisiones gerenciales en

beneficio de la empresa.

FACTORES QUE INFLUYEN EN LA ADMINISTRACION DE PAISES

OCCIDENTALES

En Australia la administración está influida por la posición moralizante del propio país y su

importancia en los valores políticos y sociales, así como por el logro y la asunción de los riesgos.

Los gerentes italianos operan en un ambiente de baja tolerancia a los riesgos, son muy competitivos,

pero, al mismo tiempo, les gusta tomar decisiones en grupo.

La administración en Austria (y Alemania) se caracteriza por la autorrealización y el liderazgo. La

independencia y la competitividad se valoran, y la tolerancia al riesgo es más bien baja.

En Gran Bretaña es importante la seguridad en el empleo, así como la inventiva, la adaptabilidad y la

lógica; el individualismo es también muy valorado.

ADMINISTRACION COREANA

Las practicas gerenciales coreana no son muy conocidas, por lo que sería incorrecto asumir que solo

son una extensión de las japonesas; no lo son, aunque hay algunos similitudes culturales y

estructurales, como el dominio de poderosos conglomerados empresariales.

El modelo coreano ha sido caracterizado por el chaebol, una estrecha colusión entre el gobierno y los

conglomerados industriales. Sin embargo, cuando Kim Young Sam fue presidente de Corea.

En Japón, los gerentes dan importancia a la armonía del grupo y la cohesión expresada en el concepto

de Wa; el concepto coreano de inhwa también se traduce como armonía, pero con menos acento en

los valores del grupo.

32


LA ADMINISTRACION JAPONESA Y LA TEORIA Z

Japón una de las principales naciones industriales del mundo, ha adoptado prácticas administrativas

muy distintas a las de países occidentales económicamente avanzados. Dos practicas japonesas

comunes: el empleo vitalicio y la toma de decisiones por consenso; incluida la teoría Z.

EMPLEO VITALICIO:

La preocupación de la persona empleada y la importancia de la antigüedad son características

importantes de la administración japonesa. Casi siempre los empleados pasan toda su vida laboral en

una sola empresa, lo que a su vez les da seguridad y una sensación de pertenencia.

En relación estrecha con el empleo vitalicio está el sistema de antigüedad que da privilegios a los

empleados mayores con mucho tiempo en la empresa, aunque hay indicaciones de que el sistema

puede sustituirse por un enfoque más abierto, que da oportunidades de avance a los jóvenes.

TOMA DE DECISIONES:

la práctica gerencial de decisiones en Japón también es muy distinta de la de Estados Unidos, se

construye sobre el concepto de que el cambio y las ideas nuevas deben venir en mayor grado desde

abajo; así, que los empleados de bajo nivel preparan propuestas para el personal de mayor nivel

jerárquico.

Es decir, la gerencia japonesa utiliza la toma de decisiones por consenso para tratar los problemas

diarios: los empleados de menor nivel inician una idea y la someten al siguiente nivel hasta que llega

al escritorio del máximo ejecutivo, y si la propuesta se aprueba, se regresa a quien la inicio para par su

instrumentación.

LA TEORIA Z:

Es una adaptación determinadas prácticas gerenciales japonesas al ambiente estadounidense. Una de

las características de la organización Z, como lo sugiere el profesor William Ouchi, es la importancia

en las habilidades interpersonales necesarias para la interacción en grupo. No obstante, a pesar de

subrayar la toma de decisiones en grupo, la responsabilidad permanece en el individuo (que es

bastante distinto del práctico japonés, que hace hincapié en la responsabilidad colectiva).

También se toman muy en cuenta las relaciones informales y democráticas basadas en la confianza,

aunque la estructura jerárquica permanece intacta, como lo demuestra IBM, donde las metas y la

autoridad, las reglas y la disciplina guían el comportamiento corporativo.

33


EL AUGE DE CHINA: DENG XIAOPING CAMBIO A CHINA DE UAN ECONOMIA

PLANIFICADA A OTRA DE MERCADO

Deng Xiaoping fue un estadista, diplomático y teórico, a quien se le el crédito de haber llevado a

china desde una economía planificada hasta otra de mercado, misma que la condujo a su crecimiento

después de la revolución cultural; fomento la inversión extranjera y permitió la inversión privada

limitada, lo que convirtió a ese país asiático en una de las economías con más rápido crecimiento de

hoy en día. Su idea de convertirse en una economía de mercado fue:

La planeación y las fuerzas del mercado no son la diferencia esencial entre el socialismo y el

capitalismo. Una economía planificada no define una economía de mercado también ocurre bajo el

socialismo. La planeación y as fuerzas de mercado son formas de controlar la actividad económica.

Cuando Deng Xiaoping visito Singapur en 1978 quedo impresionado con una nación moderna y

tecnológicamente avanzada que planeaba su desarrollo económico, construía su infraestructura y

fomentaba la inversión extranjera, así que considero el enfoque de Singapur como modelo para China,

por lose ha llamado un socialismo con características chinas. Combinar las técnicas de planeación con

el enfoque de desarrollo de Singapur género tasas de crecimiento económico de 9% en los últimos

anos.

EL AUGE DE INDIA

Ese país ha crecido como resultado de su drástica reforma que comenzó en 1991, mediante la que se

redujo su burocracia, se eliminaron muchas restricciones a las importaciones y se fomentaron las

exportaciones. Su liderazgo empresarial contribuyó a ese cambio, especialmente en el área de alta

tecnología, uno de esos líderes fue Narayana Murthy. El despertar económico de ese país se debió, en

parte, a la amenaza económica que percibieron de China.

Mientras que China se enfoca en la manufactura, la fortaleza india radica en la alta tecnología, aunque

los cambios en la India democrática son bastante rápidos, no son tanto como los de la China

autoritaria: llegar a un consenso entre los diferentes grupos de interés aun así, hoy India progresa de

una forma que hace cincuenta años nadie hubiera imaginado.

LA VENTAJA COMPETITIVA DE LAS NACIONES DE PORTER

Además de apreciar las diferencias culturales en estilo gerencial, los administradores también deben

comprender las situaciones económicas de otros países. Michael Porter cuestiona la teoría económica

de la ventaja comparativa y sugiere cuatro grupos de factores que contribuyen al bienestar de una

nación:

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PRIMERO CONDICIONES DEL FACTOR: como los recursos de una nación, sus costos laborales

y las capacidades y educación de su pueblo.

EL SEGUNDO CONDICIONES DE DEMANDA: de una nación, como el tamaño del mercado, la

forma en que los productos pueden anunciarse y el grado de sofisticación del consumidor.

TERCERO LOS PROVEEDORES: una compañía prospera cuando las empresas que la apoyan

están ubicadas en la misma área.

CUARTO ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA: de la empresa así como la rivalidad entre

competidores.

LOGRAR UNA VENTAJA COMPETITIVA MUNDIAL MEDIATE LA

ADIMINISTRACION DE LA CALIDAD

La calidad se ha convertido en una arma estratégico en el mercado mundial. Antes de que los gerentes

puedan revolucionar el proceso de producción, primero deben revolucionar la forma de pensar

respecto de la calidad. Las compañías estadounidenses, se han visto opacados por las empresas de

todo el mundo, esto pudo suceder porque muchas veces se volvieron complacientes y dejaron de ver

las necesidades cambiantes del mercado mundial, que exigía cada vez más producto de calidad.

Esta complacencia y la falta de previsión permitieron que los competidores usaran un arma poderosa

para aumentar su participación de mercado, sobre todo en los mercados de Estados Unidos y Europa:

la calidad.

Hoy la meta de las compañías debe ser la excelencia; sin embargo, para alcanzarla, los gerentes

tendrían que estar dispuestos a anteponer las necesidades de sus clientes. Nunca deben de olvidarse

que los clientes son indispensables: son el motivo de la existencia de la compañía.

GURUS DE LA ADMINISTRACION DE LA CALIDAD TRADICIONAL

Hubo varios gurús que trataron de introducir sus teorías en las compañías de estadounidense en el

decenio de 1950, pero los gerentes no les escucharon, sin embargo ello fue el principio del cambio.

Aquí lo tenemos las contribuciones de tres defensores de la calidad: Deming, Juran y Crosby; cada

uno ha seguido un enfoque distinto en la administración de la calidad, pero todos han coadyuvado a

conformar su dirección.

Durante el auge económico posterior a la segunda Guerra Mundial, Deming y Juran trataron, sin

lograrlo, de persuadir a los gerentes estadounidenses de que se enfocaran de la calidad, y cuando

ignoraron sus enseñanzas los dos eruditos decidieron llevar su mensaje a una audiencia más receptiva:

los japoneses.

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Debido a su trabajo hoy los consumidores alrededor del mundo equiparan a los productos japoneses

con la alta calidad. Como un tributo a sus contribuciones, el premio a la calidad más codiciado en

Japón lleva el nombre del desaparecido doctor Deming. Hoy, muchos años después de que Deming y

Juran enseñaron a los gerentes japoneses cómo elaborar productos de calidad, finalmente reciben la

muy merecida atención de los gerentes de estadounidenses.

PREMIO NACIONAL A LA CALIDAD MALCOLM BALDRIGE 1996

Este reconocimiento fue creado por la ley pública 100−107 de Estados Unidos y aprobado el 20 de

Agosto del 1987. El programa para el premio formalmente enunciado como Malcolm Balridge

National Quality Award fue establecido en 1988.

El Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige es entregado anualmente a organizaciones de

Estados Unidos que han mostrado obtener y mejorar en los criterios que son evaluados. El premio se

otorga a empresas privadas de todos los sectores de actividad, ya sean pequeñas o grandes y a

organizaciones sin ánimo de lucro. Existen tres categorías para el premio: industrias manufactureras,

compañías de servicios y pequeñas empresas.

Los participantes en el programa del premio deben mostrar los resultados y mejoras en una variedad

de áreas. En concreto, los criterios se agrupan en siete categorías de 24 puntos, sin embargo, la

evaluación se adapta a los requisitos de los factores claves de éxito en la compañía concreta, según el

tipo de empresa y su tamaño, estrategia y etapa de desarrollo. Las siete categorías son los siguientes:

1. Liderazgo: Este criterio exige crear un sistema de organización y administración efectivo, y

demostrar responsabilidad y comportamiento cívico corporativos.

2. Información y análisis: examina la efectividad de la compañía y el uso de

información administrativa.

3. Planeación estratégica: incluye la planeación de empresas con intereses especial en

traducir los planes en requisitos del cliente y operativos.

4. Desarrollo y administración: incluye los criterios para todos los aspectos clave de

esta área administrativa.

5. Administración de procesos: se enfoca en todo los procesos de trabajo clave, incluido

diseño, introducción, producción y entrega de productos y servicios.

6. Las organizaciones están orientadas a resultados: examina los resultados de la

compañía: de calidad en productos y servicios.

7. Enfoque en el cliente y su satisfacción: los criterios de esta categoría requieren de un

amplio conocimiento del cliente y del mercado como de las relaciones de los clientes

y satisfacción de este último respecto de los competidores de la empresa.

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ISO 9000

La palabra ISO proviene del griego isos, que significa igual. ISO 9000 designa un conjunto de normas

sobre calidad y gestión continua de calidad, establecidas por la Organización Internacional de

Normalización (ISO). Se pueden aplicar en cualquier tipo de organización o actividad orientada a la

producción de bienes o servicios. Las normas recogen tanto el contenido mínimo como las guías y

herramientas específicas de implantación, como los métodos de auditoría. El ISO 9000 especifica la

manera en que una organización opera, sus estándares de calidad, tiempos de entrega y niveles de

servicio. Existen más de 20 elementos en los estándares de este ISO que se relacionan con la manera

en que los sistemas operan.

ISO 9000 impone a una compañía la obligación de documentar sus procesos y sistemas de calidad y

garantizar que todos sus empleados conozcan y sigan los lineamientos del documento, que el sistema

de calidad sea continuamente vigilado y revisado por medio de auditorías internas y externas y que se

proceda de manera efectiva a la realización de los cambios necesarios. Los beneficios internos de ISO

9000 son la documentación de los procesos, una mayor conciencia en la calidad por parte de los

empleados de la compañía, la posibilidad de cambios en la cultura organizacional que resulten en

mayor productividad y la instalación de un sistema general de calidad. Los beneficios externos son la

ventaja que se consigue sobre los competidores no certificados, el cumplimiento de los requerimientos

de los clientes y de la Unión Europea, una calidad percibida más alta, probablemente una mayor

satisfacción del cliente y el cumplimiento de, por ejemplo, las demandas de los agentes de compras

Los beneficios internos de ISO 9000 son la documentación de procesos, una mayor percepción de la

calidad por parte de los empleados de la compañía, un posible cambio en la cultura de la organización

que genere mayor productividad y la instrumentación de un sistema de calidad total.

UN MODELO EUROPEO DE LA ADMINISTRACION DE LA CALIDAD TOTAL

Otro programa d calidad es el llamado European Quality Award (Premio Europeo a la Calidad), se

basa en la siguiente premisa: la satisfacción al cliente, la satisfacción de las personas (empleados) y el

efecto en la sociedad se logran a través del liderazgo y el impulso a políticas y estrategias,

administración de personal, recursos y procesos, que finalmente llevan a la excelencia en los

resultados de la empresa.

El ISO 9000 y el European Quality Award son ejemplos de la búsqueda europea dela calidad.

37

PLANEACION

PARTE 2

PLANEACIÓNCAPITULO 4

ELEMENTOS ESCENCIALES DE LA PLANEACION Y LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS

¿QUÉ ES PLANEACION?

FAYOL: Señalo como las funciones del administrador la prevención, organización, coordinación y

control, que expresado en términos más actuales no es otra cosa que la planeación, organización,

dirección y control.

KOONTZ O’ DONNELL: Consideran la planeación como: “función administrativa que consiste en

seleccionar entre diversas alternativas, los objetivos, las políticas, los procedimientos y los

programas de una empresa”.

RUSELL ACKOFF: Toma la planeación como una función administrativa, como lo que hacemos

antes de realizar una acción, es decir, es una toma decisión “anticipada”.

IDALBERTO CHIAVENATO: Describe a la planeación como: “la función administrativa que

determina anticipadamente cuales son los objetivos que deben alcanzarse y que debe hacerse para

alcanzarlos.

CHARLES HUMMEL: Para Charles Hummel Planear significa trazar un camino de una situación

determinada hacia el futuro deseado, pero posible.

PLANEACION: Proceso de definir los objetivos y metas de la organización, determinar las

estrategias para alcanzarlas y trazar planes para integrar y coordinar el trabajo

de la organización. En la planeación también participa activamente la

innovación gerencial

Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y genéricas, sino con la mayor precisión posible,

porque van a regir acciones concretas. La planeación es un proceso que comienza con el

establecimiento de objetivos; define estrategias, políticas y planes detallados para lograrlos, es lo que

establece una organización para poner en práctica las decisiones, e incluye una revisión del

desempeño y retroalimentación para introducir un nuevo ciclo de planeación.

38

PLANEACION

OBJETIVO DE PLANEACION

GENERAL: Dar a conocer el concepto de los diferentes autores a través de la historia, procesos,

estilos y herramientas de la planeación, haciendo referencia al sistema integral de las organizaciones.

ESPECIFICOS:

• Definir el concepto básico de planeación.

• Conocer las ventajas, desventajas e importancia de la Planeación.

• Describir las características del proceso de la planeación.

• Señalar los propósitos de la planeación.

• Identificar tipos o corrientes de planeación existente.

• Identificar los pasos que se deben llevar a cabo para hacer posible la ejecución de un plan.

• Explicar cada uno de los tipos de planeación.

• Describir los beneficios y desventajas de la APO.

• Discriminar los pasos que conforman la administración estratégica.

Determinar las herramientas fundamentales para la gerencia en el proceso de la planeación.

PRINCIPIOS DE LA PLANEACIÓN

Un principio se concibe como todo aquello que se acepta o se acoge en esencia sin que haya entera

conformidad en la forma o en los detalles. También puede entenderse como fuente, origen y causa

inicial.

Entre los principios que se le atribuyen a la planeación pueden mencionarse los siguientes:

PRINCIPIO DEL FACTOR LIMITANTE: Al escoger una alternativa, cuanto mayor sea la

capacidad del individuo para conocer y resolver los factores que limitan o que son esenciales para la

realización de la meta prevista, más clara y acertada será su selección de alternativas.

PRINCIPIO DE COMPROMISO: La planeación lógica abarca un periodo del futuro necesario para

prever, mediante una serie de acciones, el cumplimiento de los compromisos propios en una decisión.

PRINCIPIO DE FLEXIBILIDAD: Cuanto mayor sea la flexibilidad involucrada en los planes,

menor es el peligro de pérdidas incurridas por concepto de hechos inesperados, más el costo de la

flexibilidad debe pasarse contra sus ventajas.

PRINCIPIO DE CAMBIO DE NAVEGACIÓN: Cuanto mayor se extienda el futuro y los

compromisos propios en las decisiones de planeación, mayor será la importancia de que el

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PLANEACION

administrador revise periódicamente los hechos y perspectivas y que trace los planes nuevamente

según sea necesario para mantener el rumbo hacia una meta prevista.

TIPOS DE PLANES

1. MISIONES O PROPOSITOS

Es la razón de ser de la empresa. También se dice que es la labor, el encargo o servicio característico

que una empresa se propone lograr. El propósito de una empresa en general es la producción y

distribución de bienes y servicios.

La misión de una organización es su finalidad específica, que la distingue de otras de su tipo. Es

identificar la función que cumple esta organización en la sociedad. Se compone fundamentalmente de:

1. ¿Quiénes son los clientes?

2. ¿Cuáles son los productos / servicios claves?

3. ¿Cuál es el mercado objetivo?

4. ¿Cuál es la tecnología básica?

5. ¿Qué interés existe por el talento humano?

6. ¿Qué imagen corporativa se desea proyectar?

2. OBJETIVOS O METAS

Son los resultados que se esperan obtener, son fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente y

determinados para realizarse transcurrido un tiempo específico. Las metas son los diferentes

propósitos que se deben de cumplir para lograr el objetivo. Las metas son fines más específicos que

integran el objetivo de la empresa.

Los objetivos son las metas que se quiere alcanzar con relación a los inversionistas, a los

consumidores, al personal, entre otros.

3. ESTRATEGIAS

Planes que se aplican a toda la organización; el empleo de los recursos necesarios para su

cumplimiento y esfuerzos, para lograr los objetivos de largo plazo de las condiciones más ventajosas.

El antiguo concepto militar de estrategia la define como la aplicación de fuerzas en gran escala contra

algún enemigo. Este significadose hace adecuado para citar un ejemplo que plantea Koontz:

Un productor extranjero de automóviles opta por la estrategia de ofrecer en el mercado

norteamericano altamente competido, un carro con precios bajos y tamaño pequeño, fácil de

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PLANEACION

manejar en áreas congestionadas y fácil de parquear, con el fin de satisfacer la demanda de los

consumidores que no han sido servidos en estos aspectos por empresarios nativos.

4. POLITICAS

Son guías para orientar la acción; son criterios, lineamientos generales a observar en la toma de

decisiones, sobre problemas que se repiten dentro de una organización. Las políticas definen un área

dentro del cual debe tomarse una decisión y aseguran que esta sea consistente con un objetivo y

contribuya a su logro.

Las políticas generales de la empresa son tomadas por el consejo de administración, en las cuales se

basaran las políticas de los departamentos. Son planes en la medida en que constituyen reglas o

normas que permiten conducir el pensamiento y la acción de quienes se tenga a cargo.

5. PROCEDIMIENTOS

Establecimiento de orden cronológico y secuencia de actividades más eficiente para obtener los

mejores resultados en cada función concreta de una empresa; que deben seguirse en la realización de

un trabajo específico.

Son planes por que establecen un método o forma habitual para manejar actividades futuras, es decir,

son planes relacionados con métodos de trabajo o ejecución. Sirven como guías de acción más

que de pensamiento pues señalan el cómo deben hacerse ciertas actividades. Usualmente los

procedimientos corresponden a planes operacionales y se representan a través de flujogramas.

6. REGLAS

En las reglas se exponen acciones o prohibiciones específicas, no sujetas a la discrecionalidad de cada

persona. Con frecuencia suele confundirse regla con políticas o procedimientos, sin embargo una

regla requiere que se tome o no una acción determinada y especifica con respecto a

determinada situación, representa una guía de la acción, pero no define la secuencia en el tiempo para

que se dé un procedimiento.

7. PROGRAMAS

Son un conjunto de objetivos, políticas, Procedimientos, reglas, recursos a emplear y otros elementos

necesarios para llevar a cabo un curso de acción que habrán de realizarse para lograr objetivos y el

tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su

consecución.

Un programa primario puede requerir muchos programas derivados de la planeación de los negocios,

por ejemplo es extraño encontrar un programa que se sostenga a sí mismo, por lo general se

41

PLANEACION

subordinan unos con otros, lo que hace muy difícil la planeación. Es por esto que la planeación

coordinada requiere de ciertas habilidades administrativas que permitan el logro de los objetivos.

8. PRESUPUESTO

Un presupuesto es un plan de todos o algunas de las fases de actividad de la organización

expresada en términos económicos. Es la formulación de los resultados en términos

numéricos.

Constituye un planteamiento de resultados esperados expresados en términos numéricos, están relacionados con dinero, ya sea a través de ingresos o gastos de un determinado periodo de tiempo. Estos presupuestos pueden estar expresados en términos financieros o en horas- hombre, horas-maquina, entre otros. Puede estar relacionado a un presupuesto de gasto, de inversión, de operaciones o de caja. Aunque el presupuesto es una herramienta de control, no sirve como una medida fiel de éste, si antes no ha reflejado los planes.

PASOS DE LA PLANEACION

Para que algo se lleve a cabo, es necesario tener en cuenta una serie de pasos, y más si se está tratando

de planear algo. Ya se había mencionado que la planeación es la formulación, selección y

visualización de actividades futuras, que se cree sean necesarias para alcanzar los resultados

deseados, es muy importante porque permite una eficiencia en las acciones de las personas y las

organizaciones produciendo un adecuado funcionamiento de todo el proceso administrativo,

donde se puede aplicar el control e ir corrigiendo en el camino para reducir la incertidumbre y dar

tranquilidad al funcionamiento de la organización.

1. ATENCION A LAS OPORTUNIDADES

Todos los gerentes deben echar un vistazo preliminar a las posibles oportunidades futuras y verlas con

claridad y de manera integral, se debe conocer la posición en la que nos encontraremos a la luz de los

puntos fuertes y las debilidades, comprender porque se desea reducir la incertidumbre y saber cuáles

son las expectativas de ganancias. La fijación de objetivos realista depende de este conocimiento, la

planeación exige un diagnóstico realista de la situación de las oportunidades.

A la luz de: mercado –competencia- deseo de los clientes- fortalezas propias-debilidades propias

2. ESTABLECER OBJETIVOS

Consiste en establecer objetivos para la empresa en general y luego para cada área de esta, realizando

lo anterior para el corto y largo plazo. Los objetivos explican los resultados esperados, señalan los

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PLANEACION

pasos a seguir así como su prioridad, y que se debe lograr con las estrategias, políticas,

procedimientos, reglas, presupuestos y programas con los que se cuenta.

Los objetivos de la empresa determinan la dirección de los planes principales y definen los

objetivos de cada departamento que a su vez controlan los departamentos subordinados y así

sucesivamente, reflejando la jerarquía organizacional.

Que queremos lograr

Donde queremos estar

Cuanto queremos lograr

Cuando queremos lograr

3. DESARROLLAR PREMISAS

Hacer supuestos sobre en qué medio ambiente se desarrollaran nuestros planes: Interno o Externo.

Para que sea mejor la planeación de la empresa, tendrán que comprender luego acordar las premisas

de la planeación con los individuos que están de cargo. De hecho el principio básico de las premisas

de planeación es “cuanto mayor sea el número de personas encargadas de la planeación que entiendan

y estén de acuerdo en utilizar las premisas congruentes del proceso, tanto más coordinada será la

planeación de la empresa.

4. DETERMINAR CURSOS ALTERNATIVOS

Identificar las opciones más promisorias en cuánto al logro de nuestros objetivos, especialmente los

que no son perceptibles a primera vista. Ya que en muchas ocasiones la alternativa razonable que no

es muy obvia puede ser la mejor. El problema no radica en encontrar alternativas sino en reducir su

número para analizar las más prometedoras.

5. EVALUAR CURSOS ALTERNATIVOS

Hacer una búsqueda de alternativas para que nos dé la mejor oportunidad de alcanzar nuestros

objetivos y metas al costo más bajo, buena calidad y al mejor beneficio, en este paso de la planeación

la investigación de operaciones y las técnicas matemáticas y de computación tiene su principal

aplicación en la administración.

6. SELECCIÓN DE UN CURSO DE ACCION

Se analiza y evalúa los cursos alternativos para tomar una decisión correcta, en donde revelaran los

más aconsejables; el administrador tiene que optar por varias alternativas de curso para luego elegir el

mejor.

43

PLANEACION

7. FORMULAR PLANES DERIVADOS

En una toma de decisiones no siempre la planeación está completa, para ello se elabora planes

derivados en apoyo al plan básico. Como por ejemplo plan de compra de equipo, plan de capacitación,

etc.

8. CUANTIFICAR LOS PLANES MEDIANTE PRESUPUESTACION

Después de que se han tomado las decisiones y establecido los planes se trasladan a cuantificarlos y

convertirlos en cifras a través de los presupuestos. El presupuesto general de una empresa representa

la suma total de ingresos y egresos, con las utilidades o el valor agregado resultante y los presupuestos

de las partidas de la hoja de balance general, como los gastos de caja y capital.

Si los presupuestos son bien elaborados sirven de medio para sumar los diversos planes y fijar

estándares importantes contra los que se pueda medir el avance de la planeación.

COORDINACION DE PLANES DE CORTO Y LARGO PLAZOS

Cuando se trata de los planes de corto plazo es evidentemente que va traer graves errores porque no

consideran su efecto en objetivos más lejanos. Los planes de largo plazo resultan de una continua

evaluación de planes de corto plazo para determinar si contribuyen a los programas de largo plazo.

OBJETIVOS

Los objetivos de una organización son los fines importantes hacia los que se dirigen las actividades

organizacionales e individuales. El principal interés está en los objetivos verificables, lo que significa

que al final del periodo debe ser posible determinar si los objetivos se consiguieron. Los objetivos

claros y verificables facilitan la medición del excedente.

Dan dirección a todas las decisiones gerenciales y forman el criterio contra el cual los logros reales

pueden ser medidos. Por eso son el fundamento de la planeación.

NATURALEZA DE LOS OBJETIVOS

Los objetivos establecen los resultados finales, y los generales deben apoyarse en los particulares. Así

estos forman una jerarquía.

JERARQUIA DE OBJETIVOS: los objetivos forman una jerarquía que van desde la meta

amplía hasta objetivos individuales específicos:

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PLANEACION

1. Propósito social: como contribuir al bienestar de la gente proporcionando bienes y servicios

a un precio razonable.

2. La misión de la empresa: que podría ser proporcionar transportación conveniente y de

bajo costo para la persona promedio.

3. Objetivos generales de la organización, como diseñar, producir y comercializar los

productos a bajo costo.

4. Objetivos generales más específicos, en ésta el desempeño es esencial para el éxito de la

empresa: posición en el mercado, innovación, productividad, desempeño y desarrollo del

gerente, desempeño y actitud del trabajador y responsabilidad pública.

5. Objetivos divisionales, lograr un rendimiento sobre la inversión, aumentar el número de

unidades de producto sin elevar los costos o reducir el nivel de calidad actual.

6. Objetivos departamentales y de unidades,

7. Objetivos individuales, desempeño y objetivos de desarrollo personal.

ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS Y JERARQUIA ORGANIZACIONAL: Los

gerentes de los diferentes niveles de la jerarquía organizacional se preocupan de distintos tipos de

objetivos:

1. Concejo administrativo: están muy involucrados en la determinación del propósito de la

organización.

2. Administradores de nivel superior: están involucrados con los proyectos y los objetivos

generales de la empresa.

3. Administradores de nivel medio: como el vicepresidente, gerente de marketing o de

producción, están involucrados en el establecimiento de los objetivos de las áreas de resultado

clave, objetivos divisionales y departamentales.

4. Administradores de nivel inferior: la principal preocupación de los gerentes de nivel

inferior radica en establecer los objetivos de los departamentos, las unidades y sus

subordinados.

Método descendente: Los gerentes de alto nivel determinan los objetivos de sus subordinados. En

donde sugieren que toda organización necesita una dirección mediante objetivos corporativos

proporcionados por el director ejecutivo.

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PLANEACION

Método ascendente: Los subordinados inician el establecimiento de objetivos de sus puestos y los

presenta a su superior. En donde la alta gerencia requiere información de los niveles inferiores en la

forma de objetivos.

MULTIPLICIDAD DE OBJETIVOS

Por lo general hay múltiples objetivos, listar los objetivos en donde los gerentes podrían buscar los

objetivos más significativos. La cantidad de los objetivos que los gerentes deben establecer para sí

mismos de manera realista depende de cuánto harán ellos y cuando pueden asignar a sus

subordinados, limitando con ellos su función a la de asignar, supervisar y de controlar.

No obstante, el límite de dos a cinco parece demasiado arbitrario: por ello los gerentes deben buscar

los objetivos más significativos; por tanto sería prudente establecer la importancia relativa de cada

objetivo para que las principales metas reciban más atención que las menores.

COMO ESTABLECER OBJETIVOS

Para una buena administración se necesita tener objetivos claros, para que el individuo pueda esperar

un buen desempeño efectivo, eficiente y eficaz. En donde los objetivos pueden ser no verificables y

verificables donde permite su medición del mismo.

OBJETIVOS NO VERIFICABLES OBJETIVOS VERIFICABLES

Obtener utilidades Lograr un rendimiento sobre la inversión

Mejorar las comunicaciones Publicar un boletín mensual

Mejorar la productividad del departamento de producción

Aumentar la producción sin costo adicional y con el nivel de calidad actual.

Desarrollar mejores gerentesDiseñar y realizar programas internos sobre los fundamentos de la administración.

OBJETIVOS CUANTITATIVOS Y CUALITATIVO

Los objetivos cuantitativos son objetivos medibles cuantitativamente para llegar a conocer el avance

que se hace en planeación. Los objetivos cualitativos son estos tipos de técnicas que se presentan en

métodos no matemáticos basados en confrontaciones, comparaciones, consensos, entre otros.

En ocasiones, establecer resultados en términos verificables es más difícil, sobre todo cuando se trata

de los objetivos del personal administrativo y de gobierno.

PAUTAS PARA ESTABLECER OBJETIVOS

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PLANEACION

Los objetivos necesariamente deben poder verificarse para que en ellos debe establecerse qué debe

lograrse y cuándo, debe indicarse tanto la calidad deseada como el costo proyectado para alcanzar los

objetivos. Además los objetivos deben plantear retos, establecer prioridades y promover el

crecimiento profesional y el desarrollo personal.

ADMINISTRACION POR OBJETIVOS

Algunos estiman que es una herramienta aún en evaluación, otros lo ven como una técnica de

motivación y otros más la consideran como un dispositivo de planeación y control.

A partir de las contribuciones de Abraham Maslow y de Peter Drucker, se desarrollaron una serie de

técnicas con el enfoque de administración por objetivos. La primera objeción que debemos hacer es

que nunca se administra sin objetivos; sin embargo, esta tesis se popula- rizó. Todavía muchas

empresas hacen programas con este enfoque, los cuales requieren la clarificación de las metas

anuales.

APO: Proceso para establecer objetivos acordados mutuamente para utilizar dichos objetivos para

evaluar el desempeño de los empleados. Los empleados y sus jefes determinan los objetivos

y metas específicos de desempeño, revisan periódicamente el progreso hacia ellos, y se

distribuyen las recompensas de acuerdo con ese proyecto.

VENTAJAS Y DEBILIDADES DE LADMINISTRACION POR OBJETIVOS

VENTAJAS DE LA ADIMINISTRACION POR OBJETIVOS: Mejorar la

administración, asimismo lograr a menudo que los gerentes simplifiquen la estructura de sus

organizaciones, alienta a las personas a comprometerse con sus metas y ayuda a desarrollar

controles efectivos.

Muestran el aspecto motivacional de las metas claras. Así como:

perfeccionamiento de la administración mediante la planeación orientada a resultados.

precisión en las funciones y estructuras, según los resultados esperados de las personas que

desempeñan las funciones.

fomento al compromiso con las metas personales y las de la organización.

ÉNFASIS EN LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

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PLANEACION

Basado en la administración por objetivos, los subordinados asumen la responsabilidad de establecer

sus propios objetivos a corto plazo, los cuales después son revisados con sus superiores;

posteriormente, el desempeño se evalúa en comparación con los objetivos; este método alienta la auto

evaluación y el desarrollo personal, haciendo énfasis en el desempeño, el administrador participa en

calidad de asesor incitando la participación activa de los subordinados.

Énfasis en objetivos a corto plazo y motivación

El establecimiento de metas es un factor importante para el incremento del desempeño, aunque no es

el único motivador (otros son los incentivos, la participación y la autonomía)

Inclusión de la planeación a largo plazo en el proceso de la APO

Para evitar deficiencias al estar centrado en objetivos a corto plazo (pueden ocurrir descuidos al

ignorar posibles consecuencias posteriores al estar enfocados en los resultados inmediatos), en la

actualidad muchas organizaciones incluyen en sus programas la planeacion a largo plazo y estratégica

Enfoque de sistemas de la APO

A fin de que resulte efectiva la administración por objetivos debe considerarse un modo de

administración, no una adiciona las labores administrativas; ya que puede integrarse con otros

subsistemas administrativos.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA APO

Ventajas de la Administración por Objetivos

Mejor administración: Podemos resumir todas las ventajas de la APO, diciendo que generan

una administración mucho mejor. No se pueden establecer objetivos sin una planeación

adecuada, y el mejor incentivo es un conjunto de metas claras.

Clarificación de la organización: La APO obliga a los administradores a definir los papeles

y las estructuras organizacionales, teniendo en cuenta que los puestos en lo posible se deben

crear alrededor de los resultados fundamentales que se esperan de las personas que los

ocupan.

Compromiso personal: Estimula al personal a comprometerse con sus metas, ahora son

individuos con propósitos claramente definidos; porque han participado en la fijación real de

sus objetivos, han tenido la oportunidad de incorporar ideas a programas y han recibido ayuda

de sus superiores para asegurar el cumplimiento de sus metas. Estos son elementos que

producen una sensación de compromiso.

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PLANEACION

Desarrollo de Controles Eficaces: El control implica medir resultados y llevar a cabo

acciones para corregir desviaciones de los planes con el fin de que se alcancen las metas.

Desventajas de la Administración por Objetivos:

Deficiencias en la enseñanza de la filosofía de la APO.

Deficiencias en la provisión de normas a quienes establecen las metas: Se parte de la base

que no se puede operar, si, a quienes deben establecer las metas, no se les proporcionan las

pautas necesarias para implementarlas.

Dificultad para establecer metas: Las metas realmente verificables son difíciles de

establecer.

Hincapié en las metas a corto plazo: Surge el peligro de dar demasiada importancia al corto

plazo, quizá a expensas del largo plazo.

Peligro de Inflexibilidad: Se podría caer en temor para cambiar los objetivos, aunque las

metas ya no representen un resultado bien pensado y planeado.

Como todas sus ventajas, un sistema de APO tiene un buen número de debilidades y defectos.

Algunos son inherentes al sistema; otros se deben a defectos en su aplicación.

DEBILIDADES DE LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS: La mayoría se deriva de

los errores de aplicación; los gerentes deben explicar a sus subordinados como funciona y sobre todo

cómo pueden beneficiarse los participantes. Además, las propias metas son difíciles de establecer,

tienden a proyectarse a corto plazo y pueden volverse inflexibles a pesar de los cambios en el

ambiente, además de que por buscar su verificación las personas puedan exagerar las metas

cuantificables.

49

PLANEACION

CAPITULO 5

ESTRATEGIAS, POLITICAS Y PREMISAS DE PLANEACION

La planeación estratégica es más amplia de la organización, constituye planeación a largo plazo y

concibe a la organización como un todo. En este tipo de planeación los administradores deben

detectar que debe realizar la organización para tener éxito en un lapso de tiempo de 3 y 5 años hacia el

futuro, lapso que se define de largo plazo.

En planeación estratégica se sigue el principio del compromiso, por lo que los administradores no

deben incurrir en costos de planeación a menos que se anticipe un rendimiento razonable sobre la

inversión.

LA NATURALEZA Y EL PROPOSITO DE LAS ESTRATEGIAS Y POLITICAS

Estrategias y políticas están estrechamente relacionadas, son el marco de los planes e influyen todas

las áreas de la administración.

ESTRATEGIA: Proceso relacionado con la toma de decisiones sobre la dirección futura de una

empresa y la implementación de estas decisiones con recursos necesarios para alcanzar las metas.

POLITICAS: Declaraciones o interpretaciones generales que orientan la reflexión de los gerentes

para la toma de decisiones.

La esencia de la política es el criterio, y la estrategia se refiere a la dirección en la que se aplicaran los

recursos humanos y materiales para aumentar la oportunidad de alcanzar los objetivos elegidos.

EL PROCESO DE LA PLANEACION ESTRATEGICA

Aunque no existe un proceso universal de planeación estratégica, si pueden plantearse una serie de

pasos básicos en los que el proceso puede fundamentarse.

1. INSUMOS A LA ORGANIZACIÓN: Es todo lo que requiere la organización del exterior:

personas, capital, habilidades gerenciales, conocimiento y habilidades técnicas.

2. ANALISIS DE LA INDUSTRIA: Evaluación del atractivo de una industria mediante el

análisis del ambiente externo: las competencias, posibilidad de que nuevas empresas ingresen al

mercado, disponibilidad de productos o servicios sustitutos que no le afecte a los proveedores,

compradores o clientes.

50

PLANEACION

3. PERFIL DE LA EMPRESA: Es el punto de partida para determinar donde se encuentra la

empresa y hacia donde debe ir, todo ello fija la alta gerencia, si debería operar en diferentes y

determinadas regiones; además, evalúa la posición competitiva de la organización.

4. ORIENTACION, VALORES Y VISION DE LOS EJECUTIVOS: Son las personas

quienes conforman el perfil de la empresa. Son aspectos importantes para formular la estrategia;

establecen el clima organizacional y determinan la dirección de la compañía.

5. MISION (PROPOSITOS), OBJETIVOS PRINCIPALES E INTENCION

ESTRATEGICA: La función específica de la organización, los objetivos son los puntos finales

hacia los que se dirigen las actividades de la empresa. En donde la intensión estratégica es

compromiso de ganar en el ambiente competitivo.

6. AMBIENTE EXTERNO PRESENTE Y FUTURO: Debe de evaluarse en términos de

amenazas y oportunidades. Se enfoca en la situación competitiva, factores económicos, sociales,

políticos y geográficos. Además se examina en busca de desarrollos tecnológicos, productivos y

servicios en el mercado.

7. AMBIENTE INTERNO: Debe auditarse y evaluarse respecto de sus recursos, fortalezas y

debilidades en investigación y desarrollo, producción, operación y servicios. Incluidos los

recursos humanos y financieros, así como la imagen de la compañía, la estructura y el clima de la

organización.

8. DESARROLLO DE ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS: Se desarrollan sobre la base de

un análisis del ambiente externo e interno. Buscar diferentes tipos de estrategias: especializarse o

concentrarse, extender operaciones a mercados nuevos y rentables, inversiones conjuntas y las

alianzas estratégicas.

9. EVALUACION Y ELECCION DE ESTRATEGIAS: Las elecciones estratégicos deben

considerarse a la luz de los riesgos que se involucran en una decisión particular. Desaprovechar

algunas oportunidades rentables, el momento adecuado: el mejor producto puede fracasar en un

mercado inapropiado.

10. PRUEBAS DE CONGRUENCIA Y PLANEACION DE CONTINGENCIAS: El

último aspecto clave del proceso de planeación estratégica; son esenciales durante todas las fases

51

PLANEACION

del proceso de planeación estratégica. Como el futuro no se puede predecir con un alto grado de

certidumbre, es necesario preparar planes de contingencias, prever supuestos del futuro.

PLANEACION A MEDIANO Y CORTO PLAZOS, INSTRUMENTACION MEDIANTE

ORGANIZACIÓN, INTEGRACION PERSONAL, DIRECCION Y CONTROL: No son parte

del proceso de planeación estratégica, deben de considerarse durante todas las fases del proceso:

planeación, organizar, integrar al personal, proveer de liderazgo mediante la motivación y deben

instalarse controles para monitorear el desempeño respecto de los planes.

LA MATRIZ FODA

El FODA es una herramienta de análisis estratégico, que permite analizar elementos internos o

externos de programas y proyectos. Esta matriz ofrece un marco conceptual para un análisis

sistemático que facilita la comparación de amenazas y oportunidades externas respecto delas

fortalezas y debilidades internas de la organización.

Nos ofrece datos de salida para conocer la situación real en que se encuentra la empresa así como el

riesgo y oportunidades que existen en el mercado y que afectan directamente al funcionamiento del

negocio.

Las fortalezas son internas y requieren aprovecharse para avanzar.

Las debilidades son los problemas internos de eficiencia y efectividad.

Las oportunidades son elementos que existen en un momento dado (coyunturas), básicamente

externos, que nos permiten avanzar hacia la visión estratégica.

Las amenazas son factores externos que pueden afectar el desarrollo de la estrategia o la

competencia de la institución, como una crisis económica y/o política.

CUATRO ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS

Las estrategias se basan en el análisis de los ambientes externos e internos:

1. LA ESTRATEGIA DA: Busca minimizar debilidades y amenazas. Puede requerir que la

compañía establezca una coinversión, se deduzca o hasta se liquide.

2. LA ESTRATEGIA DO: Intenta minimizar las debilidades y maximizas las oportunidades. La

empresa con debilidades debe desarrollarlas desde el interior o adquirir las competencias

necesarias, para aprovechar en el exterior las oportunidades en el ambiente externo.

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PLANEACION

3. LA ESTRATEGIA FA: Utiliza las fortalezas de la organización para ocuparse de las

amenazas en el ambiente. La meta es maximizar a las primeras y minimizar a las segundas para

hacer frente a las amenazas de un nuevo producto introducido al mercado por su competidor.

4. LA ESTRATEGIA FO: Que capitaliza las fortalezas de una compañía para aprovechar las

oportunidades, es la más deseable. Es potencialmente la estrategia más exitosa, pues utiliza las

fortalezas de la organización para aprovechar las oportunidades.

DIMENCION TEMPORAL Y LA MATRIZ FODA

Como los ambientes internos y externos son dinámicos que cambian con el tiempo, para ello los

diseñadores han implementado varias matrices en diferentes momentos, empezar con el pasado luego

seguir con el presente y la más importante enfocarlo en diferentes periodos del futuro.

APLICACIÓN DE LA MATRIZ FODA PARA FUSIONES, ADQUISICIONES,

CONVEERSIONES Y ALIANZAS

Cuando dos socios consideran las actividades conjuntas es prudente analizar las fortalezas y

debilidades de cada uno, así como sus oportunidades y amenazas; entonces esta matriz FODA

proporcionan una mejor comprensión de los socios potenciales antes de formalizar lazos. Después de

evaluar los dos matrices debe desarrollarse la tercera para la sociedad que es necesario para

adquisiciones y fusiones por la permanencia relativa de la entidad resultante: preparar los tres

matrices puede identificar problemas potenciales en asociaciones menos rígidas, como una alianza

estratégica.

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PLANEACION

ESTRATEGIA DE OCEANO AZUL

La estrategia potencial más exitosa es enfocarse de manera específica de las oportunidades que

exploren aguas sin oposición de usar las fortalezas de la empresa y aprovechar las oportunidades.

En busca de oportunidades en un mercado sin oposición, se enfoca al mercado sin oposición cuando

ofrece un producto o servicio que es único en un espacio de mercado en el que no hay competidor. La

estrategia de océano azul intenta crear y desarrollar una nueva demanda de sus productos o servicios.

1. Las compañías que aspiran a una estrategia de océano azul deben procurar cuatro acciones:

2. Identificar y eliminar los factores que quizá no tengan importancia para el comprador.

3. Si la eliminación no es opción, reducir los factores.

4. Elevar o fortalecer los factores que son únicos.

5. Crear factores nuevos o nuevos y únicos que los compradores deseen y los competidores lo

ignoren.

MATRIZ DE PORTAFOLIO: UNA HERRAMIENTA PARA ASIGNAR RECURSOS

Muestra la relación de la tasa de crecimiento de la empresa y su posición competitiva relativa.

INTERROGANTES: Empresas con débil participación de mercado y tasa alta de

crecimiento. Por lo general se trata de los productos nuevos que requieren gran cantidad de

recursos para mantener su participación.

ESTRELLAS: Empresa con posición competitiva y de gran crecimiento con amplias

posibilidades de crecimiento y utilidades. Representan la esperanza de futuro.

VACAS DE LIQUIDEZ: Empresas con fuerte posición competitiva y baja tasa de

crecimiento con buena posición en el mercado y producción de bajos costos. La mayor parte

de sus clientes llevan tiempo con ellas y siguen siendo fieles, por lo cual los costos de

marketing no son altos.

PERROS: Empresas con bajo crecimiento y débil participación de mercado. No son

rentables. En esta categoría a una empresa ya no le conviene invertir mucho.

54

PLANEACION

PRINCIPALES TIPOS DE ESTRATEGIAS Y POLITICAS

Para una empresa lucrativa las principales estrategias y políticas que en general orientan la operación

están probablemente en las áreas de crecimiento, finanzas, organización, personal, relaciones

públicas, productos o servicios y marketing.

SERVICIOS O PRODUCTOS: Una empresa existe para proporcionar productos o servicios, y

en un sentido muy real las utilidades son simplemente una medida de lo bien que atiende a sus

clientes.

MARKETING: Se diseña para orientar a los gerentes al proveer de los productos servicios a los

clientes y alentarlos a comprar; se considera que las dos funciones básicas de la empresa son la

innovación y el marketing.

JERARQUIA DE LAS ESTRATEGIAS DE LA COMPAÑÍA

En compañías grandes y diversificadas la estrategia general puede tener una forma jerárquica:

ESTRATEGIA A NIVEL CORPORATIVO: relacionado con la alta gerencia o ejecutivos

corporativos, es la selección de empresas en las cuales invertir de una compañía diversificada.

ESTRATEGIA DE NEGOCIOS: segundo nivel la jerarquía cuyo objetivo es ganar una ventaja

competitiva particular de una línea de productos.

ESTRATEGIA FUNCIONALES O POLITICAS: tercer nivel de las estrategias diseñadas para los

departamentos o unidades de una organización cuyo objetivo es apoyar el negocio y las estrategias

corporativas.

ANALISIS DE UNA INDUSTRIA Y LAS ETRATEGIAS DE PORTER

El profesor Michael Porter sugiere que la formulación de estrategias requiere un análisis de un

atractivo de una industria y la posición de la compañía dentro de ella. En donde este se convierte en la

base para formular las estrategias genéricas.

ANALISIS DE LA INDUSTRIA

Se identificó a 5 fuerzas:

1. La competencia entre compañías, rentabilidad de un sector.

2. La amenaza de nuevas compañías que entran al mercado.

3. La posibilidad de usar productos y servicios sustitutos, cuando los patentes de los productos son muy difíciles de copiar entonces permiten fijar los precios en solitario.

55

PLANEACION

4. El poder de negociación de los proveedores, se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por parte de los proveedores.

5. El poder de negociación de los compradores o clientes, si a un sector de la economía entran nuevas empresas, la competencia aumentará y provocará una ayuda al consumidor logrando que los precios disminuyan.

ESTRATEGIA GENERAL DE LIDERAZGO EN COSTO

Este enfoque busca la reducción de costos. El objetivo es que una compañía tenga una estructura de

bajo costo comparada con sus competidores. Requiere una participación del mercado relativamente

grande y una operación eficiente en costos.

ESTRATEGIA DE DIFERENCIACION

Las compañías intentan ofrecer algo único en la industria en términos de productos o servicios.

Ejemplo: Caterpillar Company es el fabricante más grande del mundo de equipos de construcción y

minería, motores diésel y de gas natural, y turbinas de gas industrial. Conocida por su servicio rápido

y disponibilidad de refacciones.

ESTRATEGIA ENFOCADA

Se encuentra en grupos de clientes especiales, bienes de productos, una región especifica. En un lugar

de atender todo el mercado con sus productos o servicios, puede darle importancia a un segmento

específico del mercado.

En general, una compañías debe elegir una estrategia genérica para no verse atrapado en el centro,

según Porter, la que se queda atrapada necesita decidir una estrategia de bajo costo u ofrecer un

producto o servicio diferenciado en un mercado amplio o estrecho.

PREMISAS Y PRONOSTICOS DE PLANEACION

En el establecimiento y acuerdo entre gerentes y planeadores para emplear supuestos congruentes y

críticos en los planes que consideran.

PREMISAS DE LA PLANEACION

Es el ambiente anticipado en el que se espera que las planes operen, incluyen supuestos o pronósticos

de las condiciones futuras conocidas que afectaran la operación de los planes. Deben entre los

pronósticos que son premisas de planeación y los que se traducen en expectativas futuras, casi

siempre en términos financieros de planes reales elaborados.

Ejemplo: pronostico para determinar las condiciones de las empresas, proporciona premisas sobre los

cuales desarrollar los planes.

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PLANEACION

PRONOSTICOS AMBIENTALES

Como no se puede pronosticar el futuro con precisión la planeación es relativamente no sencilla. Los

gerentes solo tendrían que tomar en cuenta tanto sus recursos humanos y materiales y como sus

oportunidades y amenazas, calcular el método óptimo para alcanzar sus objetivos y proceder hacia él

con grado de certidumbre más o menos alto.

VALORES Y AREAS DE PRONÓSTICO: el pronosticar tiene valores adicionales a su uso:

1. La elaboración de los pronósticos y la revisión que realizan los gerentes les obliga a pensar

por anticipado ver hacia el futuro y medidas para ello.

2. La preparación pronóstico puede revelar áreas en que se carece del control necesario.

3. Hacer pronósticos en especial cuando toda la organización participa, ayuda a unificar y

coordinar planes; enfocar la extensión en el futuro conduce a una unidad de propósito hacia la

planeación.

PRONOSTICAR CON LA TECNICA DELPHI: son pronósticos tecnológicos más precisos y

significativos desarrollados por OLAF HELMER y sus colegas de RANG Corporation, esta técnica

un grado de respetabilidad y aceptación científica:

1. Selección de un panel de expertos.

2. Hacer pronósticos de lo que creen que ocurrirá y cuando.

3. Reunión de respuestas y se realimentan a los miembros.

4. Se hacen estimados adicionales sobre el futuro.

5. El proceso puede repetirse varias veces.

6. Cuando empieza a haber convergencia de opiniones los resultados se utilizan como

pronósticos aceptables.

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PLANEACION

CAPITULO 6

TOMA DE DECISIONES

Es un proceso de seleccionar a partir de dos o más alternativas. Los gerentes como constantemente

están tomando decisiones, entonces consideran como su principal tarea, quien debe hacerlo y cuando,

donde, e incluso como ha de hacer. Desde el inicio del proceso estratégico se toman decisiones; sin

embargo, el plan estratégico final requiere definiciones concretas, pues este documento será la guía en

periodos prolongados. En esta etapa se requiere más de táctica para establecer el plan y comunicar las

decisiones con habilidad.

Los gerentes de todo los niveles y de todas las áreas de las empresas tomas decisiones, es decir, hacen

elecciones. La toma de decisiones no es algo que solo lo hacen los gerentes; todos los miembros de

una organización toman decisiones que afectan a sus trabajos y a la empresa para la que trabajan.

IMPORTANCIA Y LIMITACIONES DE LA TOMA DE DECISIONES RACIONAL

La toma de decisiones es importante, dada la percepción de una oportunidad y una meta, en donde la

toma decisiones es el núcleo de planeación; conduce a decidir como:

1. Establecer las premisas.

2. Planificar las alternativas

3. Evaluar las alternativas en términos de la meta que se busca.

4. Elegir una alternativa, es decir, tomar una decisión.

RACIONALIDAD EN LA TOMA DE DECISIONES

Cuando un administrador se enfrenta a una toma de decisiones, además, de comprender la situación

que se presenta, debe tener la capacidad de analizar, evaluar, reunir alternativas, considerar las

variables, es decir aplicar las técnicas para encontrar soluciones razonables.

Racional es decir, asumimos que las elecciones sean lógicas y consistentes para maximizar su valor.

Un tomador de decisiones racional será totalmente objetivo y lógico, claro y específico a su vez

conoce todas las alternativas y consecuencias posibles.

Tomar decisiones racionalmente daría pie de manera que consiste a seleccionar la alternativa que

maximiza la probabilidad de lograr ese objetivo.

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PLANEACION

TOMA DE DECISIONES 10-10-10

Según SUSY WELCH; la decisión puede tener consecuencias inmediatas, intermedias o de largo

plazo. Quizá sea necesario tomar una decisión en los próximos diez minutos para poder accionar, pero

también es posible arrepentirse poco después; una decisión que se toma con una perspectiva de diaz

años puede ser muy distinta dependiendo de muchas incertidumbres.

Para los gerentes, la regla 10-10-10 es una herramienta estratégica valiosa para la toma de

decisiones; al elevar la perspectiva del tiempo de las consecuencias se pueden lograr mejores

decisiones gerenciales y personales.

RACIONALIDAD LIMITADA O LIGADA

Se refiere debido a la falta de información, tiempo o de la capacidad para analizar alternativas o

existencias de metas confusas.

Los administradores tienen que estar consciente de la racionalidad limitada, además, aceptarla; de las

limitaciones de información, tiempo y certidumbre que registran la racionalidad. Decimos que la toma

de decisiones que es racional pero limitada por la capacidad de un individuo de procesar información,

debido a que no pueden analizar toda la información de todas las alternativas.

SUFISFACER: elegir, dada las circunstancias, un curso de acción lo suficientemente bueno, aunque

no del todo satisfactorio. Escoger un curso de acción que sea satisfactorio o lo bastante bueno.

DESARROLLO DE ALTERNATIVAS Y EL FACTOR LIMITANTE

El primer paso en la toma de decisiones es desarrollar alternativas, la capacidad de alternativas, es

importante como la de seleccionar correctamente entre ellas. En donde el gerente requiere de ayuda en

esta situación que, justo a la consistencia al elegir la mejor alternativa.

FACTOR LIMITANTE

Es algo que obstruye el logro de un objetivo deseado. Identificar los factores limitantes de una

situación dada permite restringir la búsqueda de alternativas a sólo aquellos que o superarán. Es algo

que se interpone en el camino de lograr un objetivo deseado.

PRINCIPIO DE FACTOR LIMITANTE

Mediante la identificación y superación de los factores que se oponen de manera importante de una

meta se puede seleccionar el mejor curso de acción. Casi siempre existen alternativas a cualquier

problema.

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PLANEACION

HEURISTICA EN LA TOMA DE DECIOSIONES

Reglas empíricas que utilizan los gerentes para simplificar la toma de decisiones. Ya que da un

sentido o información compleja, incierta y ambigua. En situaciones empresariales en las que hay

demasiadas variables desconocidas puede ser necesario simplificar la heurística.

Los valores y las inclinaciones cognitivas de los altos directivos de las compañías se observan en las

estrategias y la efectividad de las organizaciones. Los gerentes deben ser conscientes de su propia

heurística, de cómo pueden sesgar sus decisiones e intentar compensarlas mediante un proceso de

decisión exhaustivo.

EVALUACION DE ALTERNATIVAS

Una vez determinado las alternativas apropiadas, el siguiente paso de la planeación es evaluarlas y

seleccionar la que mejor contribuya a la meta, que es el punto final de la toma de decisiones.

FACTORES CUANTITATIVOS Y CUALITATIVOS

Cuando se comparan los planes alternativos para alcanzar un objetivo es probable que las personas

piensen sólo en factores cuantitativos: factores que se miden en términos numéricos. Factores

intangibles o cualitativos: difíciles de medir numéricamente, como la calidad de las relaciones

laborales.

Para evaluar y comparar los factores intangibles de un problema de planeación tomar decisiones los

gerentes deben primero identificar dichos factores, después, determinar si se les puede asignar una

medida cuantitativa razonable; de no ser así, deben averiguar lo que más puedan sobre los factores:

calificándolos en términos de su importancia.

ANALISIS MARGINAL

Es una técnica que se requiere utilizar para la evaluación de alternativas:

Permite comparar el ingreso y el costo adicionales que surgen al aumentar la producción, en la

evaluación de alternativas. Si el objetivo es maximizar las utilidades: si el ingreso adicional de una

mayor cantidad es superior a su costo adicional, se obtendrán más utilidades al producir más, sin

embargo, si el ingreso adicional de una mayor cantidad es menor a su costo adicional, puede

obtenerse mayor utilidad al producir menos.

El análisis marginal se puede utilizarse para comparar factores distintos a costos e ingresos. Por

ejemplo, para encontrar la producción óptima de una máquina podrían variarse los insumos

adicionales sean iguales a la producción adicional.

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PLANEACION

ANALISIS DE EFECTIVIDAD DE COSTOS

Es para mejorar o variar el análisis marginal tradicional que busca el mejor índice entre el costo y

beneficio. Ejemplo: Encontrar la forma menos costosa de llegar a un objetivo u obtener el mayor valor

de un gasto determinado.

SELECCIONAR UNA ALTERNATIVA

Los gerentes pueden utilizar tres enfoques básicos:

EXPERIENCIA

Es común que los gerentes experimentados crean que los éxitos que han logrado y los errores que han

cometido les orienten casi infaliblemente hacia el futuro. En cierto grado el grado la experiencia es la

mejor maestra, el hecho mismo de que los gerentes hayan alcanzado sus puestos parece justificar sus

decisiones pasados.

Depender de la experiencia pasada como guía para una acción futura puede ser peligroso porque:

1. Muy pocas personas reconocen las razones que subyacen a sus errores o fracasos.

2. Las lecciones de la experiencia pueden ser completamente inaplicables a nuevos problemas: las

buenas decisiones deben evaluarse frente a los sucesos futuros, en tanto que la experiencia

pertenece al pasado.

Cuando una persona analiza su experiencia con cuidado más que seguirla a ciegas y extrae de ellas los

motivos fundamentales de éxitos o fracasos, puede serle útil como base para el análisis de decisiones.

EXPERIMENTACION

Una forma evidente de decidir entre alternativas es probar una de ellas y ver qué ocurre. Se sostiene

que debería utilizarse con más frecuencia en administración ya que es la única forma en que un

gerente puede estar seguro de que algunos planes son correctos. Es prober las diversas alternativas y

ver cuál es la mejor.

INVESTIGACION Y ANALISIS

Es cuando hay que tomar decisiones importantes, una de las técnicas más efectivas para seleccionar

entre alternativas es el investigación y análisis.

61

PLANEACION

Lo que supone la búsqueda de las relaciones entre las variables, restricciones y premisas más

decisivas que afectan la meta perseguida, es el enfoque de lápiz y papel en la toma de decisiones.

Resolver un problema de planeación requiere desglosarlo en sus partes componentes y estudiar los

diversos factores cuantitativo y cualitativos, probablemente el estudio y análisis sea mucho mas barato

que la experimentación.

DECISIONES PROGRAMADAS Y NO PROGRAMADAS

DECISIONES PROGRAMADAS

Se utiliza para trabajos estructurados o rutinarios. Este tipo de decisión se utiliza para un trabajo

rutinario y repetitivo. Estructurado es un problema sencillo, conocido y fácil de definir. La relación

con la jerarquía de la organización es en el nivel inferior lo cual requiere menos discreción en las

decisiones de gerentes y no gerentes.

En estas decisiones las personas que toma la decisión no tiene la necesidad de diseñar ninguna

solución sino simplemente se rige a la que se ha seguido anteriormente.

DECISIONES NO PROGRAMADOS:

Decisión única y no recurrente que requiere una solución a la medida. Problema que es único o

inusual, y para el cual la información es ambiguo o incompleto. Las decisiones no programados lo

toman los gerentes de alto nivel, esto porque tratan con problemas no estructurados.

Son decisiones que se toman en problemas o situaciones que se enfrentan con poca frecuencia, o

aquellos que necesitan de un modelo o proceso específico de solución. Las decisiones no programadas

se emplean en las situaciones no estructuradas, nuevas y no bien definidas de naturaleza no recurrente.

TOMA DE DECISIONES EN CONDICIONES DE CERTIDUMBRE,

INCERTIDUMBRE Y RIESGO

Cuando toman decisiones los gerentes pueden enfrentar tres condiciones distintas: certidumbre,

incertidumbre y el riesgo. Aunque casi todas las decisiones se toman en un ambiente de

incertidumbre:

CERTIDUMBRE

Situación en la que el tomador de decisiones puede decidir con precisión debido a que conoce el

resultado de cada alternativa. Las personas están razonablemente seguros de lo que ocurrirá cuando

tomen una decisión, la información está disponible y se considera confiable, se conoce las relaciones

de causa y efecto que le subyacen.

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PLANEACION

INCERTIDUMBRE

Situación en la que un tomador de decisiones no tiene certidumbre ni estimaciones probabilísticas

razonables a la mano. Personas con escaza base de datos, no saben si los datos son confiables y están

inseguros sobre la situación puede cambiar o no.

RIESGO

Situación en la que el tomador de decisiones puede estimar la probabilidad de ciertos resultados. La

información real puede existir, aunque incompleto. En situaciones de riesgo los gerentes tienen

información histórica de experiencias personales o información secundaria que les permiten asignar

probabilidades a diferentes alternativas.

CREATIVIDAD E INNOVACION

CREATIVIDAD

Habilidad para combinar ideas de manera única o realizar asociaciones poco usuales entre ellas.

La persona creativa es aquella capaz de producir ideas o comportamientos que son originales;

capacidad de idear o crear algo nuevo y original, pero a la vez útil y beneficioso para una empresa.

INNOVACION

Proceso que consiste en tomar una idea creativa y convertirla en un producto, servicio o método de

operación útil.

En una organización esto puede significar un nuevo producto, servicio o una nueva forma de hacer las

cosas.

PROCESO CREATIVO

Consta de cuatro fases:

1. ESCANEO INCONSCIENTE

Difícil de explicar porque está más allá del estado consciente, requiere absorción en el problema, dejar

de lado los problemas ambiguos y mal definidos.

2. LA INTUISION

Conexión del inconsciente con el consciente. Parecen ser contradictorias, sin embargo, la idea tiene

sentido cuando se reconocen los principios subyacentes.

63

PLANEACION

La intuición requiere tanto tiempo para funcionar como que las personas encuentren nuevas

combinaciones e integren diversos conceptos e ideas.

3. LA PERCEPCION

Resultado de un arduo trabajo: lo interesante es que la percepción se puede presentar cuando el

pensamiento no está directamente enfocado en el problema que nos ocupamos.

Las percepciones nuevas pueden durar solo unos minutos y los gerentes efectivos se benefician de

tener lápiz y papel a la mano para tomar nota de sus ideas creativas.

4. FORMULACION LOGICA

La percepción necesita probarse mediante la lógica o el experimento. Esto puede lograrse al continuar

con el trabajo sobre una idea o al escuchar los comentarios de otros.

LLUVIA DE IDEAS (BRAINSTORMING)

Intercambio de ideas en una reunión de la organización. Es una técnica popular para fortalecer la

creatividad. El propósito en este enfoque es mejorar la solución de problemas a través de una sesión

de lluvia de ideas en donde se busca la multiplicación de estas y se destaca el pensamiento en grupo.

Reglas:

No se critica ninguna idea.

Cuando más radicales sean las ideas, mejor

Se insiste en la cantidad de producción de ideas.

Se alienta a que los demás mejoren sus ideas.

Aunque el entusiasmo fue opacado por investigaciones que demostraron que los individuos podían

desarrollar mejores ideas trabajando solos que en grupo, sin embargo una investigación adicional

mostró que en algunas situaciones el enfoque de grupo puede funcionar mejor.

LIMITACIONES DE ANALISIS DE GRUPO TRADICIONAL

Hay limitaciones de trabajar en grupo, porque hay están todo tipo de gerentes desde el más alto nivel

hasta el más inferior dentro de una organización lo que ocasiona no todos están dispuestos a expresar

sus ideas por temor a ser ridiculizados. En donde las presiones a conformarse pueden desalentar la

expresión de opiniones divergentes.

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PLANEACION

EL GERENTE CREATIVO

Se asume que todos los gerentes no son creativos y tienen poca habilidad para desarrollar nuevas

ideas en donde es perjudicial para la organización, ya que en el ambiente apropiado prácticamente

todas las personas son capaces de ser creativos.

John Kao, que enseñó en la Harvard Business School, sugiere que las personas creativas deben tener

la libertad suficiente para seguir sus ideas, pero no tanta que pierdan el tiempo o no tengan el

necesario para colaborar con otros en la búsqueda de metas comunes.

Las personas creativas son inquisitivas y presentan muchas ideas nuevas y originales y no están

satisfechos con el statu quo. Para cultivar la creatividad, en especial en el área de planeación, puede

utilizarse técnicas individuales y de grupos efectivos.

65

ORGANIZACION

PARTE 3

ORGANIZACIÓN

CAPITULO 7

NATURALEZA DE LA ORGANIZACIÓN, ESPIRITU

EMPRENDEDOR Y REINGENIERIA

¿QUÉ ES ORGANIZACIÓN?

La organización como función administrativa y parte integrante del proceso administrativo, se refiere

al acto de organizar, integrar y estructurar los recursos y los órganos involucrados en su

administración; establecer relaciones entre ellos y asignar atribuciones de cada uno.

La función gerencial de organizar es básicamente es diseñar y mantener los sistemas de funciones.

Para que una función organizacional exista y sea significativa para las personas debe incorporar:

1. Objetivos verificables que, son una función importante de la planeación.

2. Una idea clara de las principales obligaciones o actividades involucradas.

3. Un criterio claro de la función o una autoridad para que la persona que la desempeña sepa lo

que puede hacer para alcanzar las metas.

ORGANIZACIÓN: El término organización implica una estructura intencional y formalizada

de papeles o puestos. Es agrupar las actividades necesarias para alcanzar

los objetivos, asignar a cada grupo de actividades un responsable y

coordinar en sentido vertical y horizontal todas las actividades. Es un

sistema de actividades conscientemente coordinadas de dos o más

personas.

Una Organización existe solo cuando:

Hay personas capaces de comunicarse.

Están dispuestas a contribuir en una acción conjunta.

Con el fin de alcanzar objetivo común.

OBJETIVO: El objetivo es simplificar el trabajo, coordinar y optimizar las funciones y los recursos,

es decir su objetivo es mostrar que todo resulte sencillo y fácil para quienes trabajan en la empresa y

66

ORGANIZACION

para los clientes. En la etapa de Organización se diseña la estructura que permita una óptima

coordinación de los recursos y las actividades para alcanzar las metas establecidas en la planeación.

PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACION

a) Del objetivo. Todas y cada una de las actividades establecidas en la organización deben

relacionarse con los objetivos propuestos por la empresa.

b) Especialización. El trabajo de una persona debe limitarse hasta donde sea posible, a la ejecución

de una sola actividad.

c) Jerarquía. Es necesario establecer centros de autoridad de los que emane la comunicación

necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y responsabilidad fluyan en línea clara e

inmediata.

d) Paridad Autoridad - Responsabilidad. A cada grado de responsabilidad conferido, debe

corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad.

e) Unidad de mando. Solo se les debe proporcionar un jefe a los subordinados a el cual solo debe

reportar.

f) Difusión. Para maximizar las ventajas de la organización, las obligaciones de cada puesto que

cubre responsabilidad y autoridad debe publicarse y ponerse por escrito a disposición de aquellas

mientras que tengan relación con la misma.

g) Amplitud y tramo de control. Límite del número de subordinados para poder realizar sus

funciones eficientemente. Urwick menciona que son entre 5-6.

h) Coordinación. Las unidades de la organización deben mantenerse en equilibrio.

i) Continuidad. Una vez establecida la organización requiere mantenerse, mejorarse y ajustarse a

los condiciones del medio ambiente.

ORGANIZACIÓN FORMAL E INFORMAL

Existe en la empresa una organización planeada por la dirección o formal. También existe una

organización espontánea o informal, consecuencia de las relaciones personales y afectivas entre los

miembros de la organización. La organización informal y la formal conviven en las empresas. Para

comprender el funcionamiento de la empresa, el líder debe conocer perfectamente ambas.

67

ORGANIZACION

ORGANIZACIÓN FORMAL

La estructura formal está constituida por la estructura intencional perfectamente definida y

relativamente estable, es decir, se trata de la estructura empresarial que articula el funcionamiento de

la empresa con sus niveles de autoridad, reparto de tareas, responsabilidad, canales de comunicación

establecidos, etc. Para conseguir unas relaciones adecuadas entre las personas que forman una

empresa y conseguir la eficacia en la producción, es necesario planear estas relaciones de una forma

explícita u oficial; a esto es a lo que llamamos organización formal.

ORGANIZACIÓN INFORMAL

Se define como una red de relaciones interpersonales y sociales no establecidas por la dirección sino

que se producen espontáneamente cuando las personas interactúan entre sí.

El comportamiento individual no puede ser adecuadamente comprendido sin tener en cuenta la

organización informal de los grupos, así como las relaciones entre esa organización informal con la

organización total. Existen patrones de relaciones, amistades y antagonismos, individuos que se

identifican con unos grupos y que se alejan de otros y una gran variedad de relaciones en el trabajo o

fuera de él. Esta organización se desarrolla a partir de la interacción impuesta y determinada por la

organización formal.

El trabajo en el seno de una organización requiere, indiscutiblemente, la interacción entre los

individuos. El surgimiento de esta organización informal suele deberse a:

68

ORGANIZACION

La existencia de relaciones personales entre distintos miembros de la estructura formal,

no recogidos en la misma.

Por la aparición de líderes espontáneos, en aspectos que no tienen que ver con la marcha

cotidiana de la empresa.

Como consecuencia de la existencia de un ambiente reivindicativo en materias de diversa

índole.

Como consecuencia de esta organización informal, los canales de comunicación (canales informales)

pueden funcionar de forma diferente, reafirmando la formación de líderes o jefes informales al

margen de los jefes establecidos en la organización formal. En ésta, la información no oficial se

transmite por el "a mí me han dicho", "oí el otro día", que se transforman en rumores que tendrán

mayor o menor trascendencia según sea la fuente que las emite por primera vez.

DIVISION ORGANIZACIONAL: EL DEPARTAMENTO

El termino departamento designa a un área, división o unidad específica de una organización sobre la

que un gerente tiene autoridad para el desempeño de las actividades establecidas; como la división de

producción, la sección de investigación de mercados o la unidad de cuentas por cobrar.

Al tener un departamento dentro de una organización básicamente, trata de analizar qué es la empresa

y cómo funciona: cómo se organiza, cómo están relacionadas las distintas funciones de la misma y

cuál es el papel de cada función dentro de la empresa.

NIVELES ORGANIZACIONALES Y LA GESTION ADMINISTRATIVA

El propósito o la razón de los niveles en una organización es limitar el ámbito de la gestión; para que

un gerente puede supervisar con efectividad hay un límite, aun cuando este varíe según las

circunstancias. Las relaciones entre el ámbito de la gestión y los niveles organizacionales se presentan

en dos formas: ámbito amplio de la administración se relaciona con pocos niveles organizacionales; a

su vez, un ámbito estrecho, con mucho niveles.

Organización con ámbitos estrechos: En este caso la organización presenta gran cantidad de

niveles organizacionales.

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ORGANIZACION

Ventajas:

Supervisión estrecha.

Control estricto.

Comunicación rápida entre subordinados y superiores.

Desventajas:

Los superiores tienden a involucrarse en exceso en el trabajo de los subordinados.

Muchos niveles administrativos.

Altos costos por los numerosos niveles.

Excesiva distancia entre el nivel más bajo y el más alto.

Organización con ámbitos amplios: Una organización que no tiene mucha escala de niveles, no

hay mucho distanciamiento entre el subordinado con los superiores.

Ventajas:

Los superiores están obligados a delegar.

Deben establecer políticas claras.

Es necesario seleccionar a los subordinados con sumo cuidado.

Desventajas:

Tendencia de que lo superiores sobrecargados de trabajos se conviertan en cuellos de botella

que impidan la toma de decisiones.

Riesgo de que el superior pierda el control.

Se requiere de administradores de calidad excepcional.

70

ORGANIZACION

PROBLEMAS CON LOS NIVELES ORGANIZACIONALES

La departamentalización por niveles existe como fines en sí mismos, del cual esto ayuda a medir la

efectividad de las estructuras de la organización en términos de claridad e integridad de sus

departamentos y niveles correspondientes. En donde la creación de múltiples niveles departamentales

en si no es del todo deseable por las siguientes razones:

LOS NIVELES SON COSTOSOS

Conforme que van aumentando los niveles deben asignarse más esfuerzos y dinero para

administrarlos. Los contadores llaman a estos costos gastos indirectos en contraste con los llamados

costos directos.

LOS NIVVELES COMPLICAN LA COMUNICACIÓN

Una empresa por tener una estructura con muchos niveles las comunicaciones que transmite tienden a

tener dificultades para comunicar sus objetivos, conforme la comunicación fluye en línea descendente

ocurren omisiones o interpretaciones erróneas.

MUCHOS DEPARTAMENTOS Y NIVELES COMPLICAN LA PLANEACION Y EL

CONTROL

Cuando se desarrolla un plan de alto nivel pierde coordinación y claridad al ser subdividido en niveles

inferiores; además, el control se vuelve más difícil conforme se agregan niveles y gerentes, una

complejidad total.

POSTURA DE LA ADMINISTRACION OPERATIVA: UN ENFOQUE

SITUACIONAL

Este enfoque se ocupa de especificar la cantidad de subordinados para un ámbito efectivo. Así el

principio del ámbito de la administración en donde este establece un límite de la cantidad de

subordinados que un gerente puede supervisar con efectividad, pero la cantidad exacta dependerá

tanto del efecto de los factores subyacentes como de las propias habilidades del gerente.

No solo será un enfoque útil para determinar el mejor ámbito en cada caso, sino una herramienta útil

para determinar lo que puede hacerse para extender el ámbito sin arruinar una supervisión efectiva.

FACTORES QUE DETERMINAN UN AMBITO EFECTIVO

71

ORGANIZACION

Los gerentes además de sus habilidades directivas personales o sus habilidades para reducir el tiempo

que dedica a sus subordinados es sin duda es la condición más importante; en donde esta varía según

los gerentes y sus puestos, hay varios factores que influyen considerablemente en la cantidad y

frecuencia de esos contactos por tanto en el ámbito de la administración.

NECESIDAD DE EQUILIBRIO

Los gerentes pueden llegar a tener más subordinados que los que pueden administrar con efectividad,

aun cuando deleguen autoridad, capaciten, formulen planes y políticas claras, y adopten técnicas de

control y comunicación eficiente. Es igualmente cierto que conforme una empresa crece las

limitaciones del ámbito dela administración la obligan a aumentar la cantidad de niveles porque

simplemente hay más personas que supervisar.

De adoptar un proyecto u otro deben equilibrarse todo los costos, no solo los financieros, sino los del

estado de ánimo, el desarrollo personal y las consecuencias de los objetivos de la empresa. Lo que se

requiere es un equilibrio más preciso de todos los factores pertinentes a una situación determinada.

AMBIENTE ORGANIZACIONAL PARA EL ESPIRITU

EMPRENDEDOR E INTRAEMPRENDEDOR

El espíritu emprendedor; a menudo se cree que este se aplica sólo a la administración de pequeñas

empresas pero hoy muchos autores amplían el concepto a organizaciones grandes y a los gerentes que

desempeñan las funciones intraemprendedoras a través delas cuales inician cambios para aprovechar

las oportunidades.

Para las actividades específicas de los emprendedores debería buscarse un compromiso de la

innovación sistemático; los gerentes emprendedores dentro de las organizaciones ellos tienen que

identificar las nuevas oportunidades de mercado para que los productos de su compañía desarrollen y

aprovechen esas oportunidades.

EL INTRAEMPRENDEDOR Y EL EMPRENDEDOR

Gifford Pinchot distingue el intraemprendedor y el emprendedor:

INTRAEMPRENDEDOR:

Se refiere a la persona que opera dentro de un ambiente organizacional establecido y la actividad que

desarrolla es la innovación y la creatividad para transformar un sueño o una idea original en un

proyecto que tenga rentable en beneficio de la compañía o la organización.

EMPRENDEDOR

72

ORGANIZACION

En este caso, los emprendedores los hacen fuera del ámbito de la compañía u organizacional; en

donde deben de contar con la capacidad de ver una oportunidad, para ello obtener el capital, la mano

de obra y demás insumos necesarios, en donde al final todo esto se debe de unir en un solo operación

exitosa. Además, los emprendedores tienen estar dispuestos a asumir el riesgo personal de éxito y el

fracaso.

CREAR UN AMBIENTE PARA EL ESPIRITU EMPRESARIAL

Para lograr un ambiente en donde allí el grupo logre sus metas de manera eficiente, efectiva y por lo

tanto, eficaz todo ello es una responsabilidad gerencial, aquí los administradores deben promover las

oportunidades para que los emprendedores utilicen su potencial de innovación. Los emprendedores

asumirán sus propios riesgos cuando inicien el cambio y esperaran recibir una recompensa por ello.

Las personas innovadoras a menudo tienen ideas contrarias a la prudencia, por lo que no son

apreciados por sus colegas ni sus contribuciones son bien aceptadas en la mayoría de los casos. Por

varias razones convertirse en emprendedor es una alternativa cada vez más popular en la vida

profesional de muchos individuos; de este modo los programas de espíritu emprendedor que se

ofrecen en las universidades son populares entre los estudiantes, pues proporcionan un medio a través

del cual pueden establecer contacto con la comunidad empresarial local.

Tener confianza en sí mismo, una disposición a trabajar con intensidad, experiencia en el producto,

buena educación general y algunos recursos financieros, son requisitos importantes para convertirse

en emprendedor.

INNOVACION Y ESPIRITU EMPRENDEDOR

Cuando escuchamos hablar sobre la innovación y espíritu emprendedor de inmediato pensamos en las

historias de aquellas personas que han tenido éxito como Steve Jobs de Apple Computer y Bill Gates

de Microsft; el efecto de esta personas emprendedoras tienen ideas creativas, usan sus capacidades y

recursos administrativas para hacer satisfacer esas necesidades identificables en el mercado.

La innovación notable no solo de cuestión de buena fortuna: para obtener los resultados se requiere,

en primer lugar, de un trabajo sistemático y racional bien organizado y administrado. La innovación

se produce gracias a algunas de las siguientes situaciones:

Un suceso, un fracaso o un éxito inesperados.

Una incongruencia entre lo que se supone y lo que en realidad es.

Un proceso o tarea que en realidad necesita mejorarse.

Cambios en la estructura del mercado o la industria.

Cambios en la demografía.

73

ORGANIZACION

Cambios en el significado o en la forman en que se perciben las cosas.

Conocimientos recién adquiridos.

Cuando las innovaciones que solo se basan en ideas brillantes pueden ser muy arriesgadas y, en

ocasiones pueden fracasar. La investigación ha demostrado que las compañías grandes y exitosas

atienden con esmero las necesidades de sus clientes, pero dentro de un marco limitante y con metas

claras en mente.

REINGENIERIA DE LA ORGANIZACIÓN

Este término reingeniería en ocasiones se le llamaba volver a empezar porque Michael Hammer y

Janes Champy, quienes popularizaron el concepto; sugirieron plantearse esta pregunta: “si volviera a

crear esta compañía hoy, sabiendo lo que ahora sé y dada la tecnología actual, ¿cómo sería?”

Por su parte, otros autores importantes, Johansson, McHugh, Pendlebury y Wheeler, dicen que la

reingeniería es: El método mediante el cual una organización puede lograr un cambio radical de

rendimiento en costos, tiempo de ciclo, servicio y calidad, con herramientas y técnicas enfocadas a

negocios y orientadas hacia el cliente. Hammer y Champy en específico definen la reingeniería como:

“…repetir el pensamiento fundamental y el rediseño de los procesos de negocios para obtener mejoras

importantes en medidas decisivas de desempeño contemporáneas, como costos, calidad, servicio y

rapidez.”

ASPECTOS CLAVES DE LA REINGENIERIA

PRIMERO: Repensar los fundamentos, es una necesidad que de lo normal nadie estaría en

desacuerdo de lo que la organización hace y por qué. Una nueva forma de pensar sobre la

administración puede aportar una perspectiva diferente a qué se está haciendo y por qué.

SEGUNDO: El rediseño radical de los procesos de la empresa, reducir el tamaño o o asignar el

tamaño correcto no es el propósito principal de la reingeniería, aunque en muchos casos deriva en la

necesidad de menos personas; por desgracia, ha habido gerentes que la utilizan de manera reactiva

para reducir costos, sin atender a las necesidades ni las expectativas de los clientes.

Otro resultado del rediseño radical es que genera un sistema empresarial basada sobre todo en el

modelo de ingeniería, sin considerar lo suficiente al sistema humano.

TERCERO: Requiere resultados importantes, a menudo se presentan casos que apoyan este aspecto

de la definición de reingeniería que requiere mejoras vitales. Clientes que alguna vez tuvieron que

tratar con varios departamentos, hoy pueden hacerlo con una sola persona, o bien contactar directo

con el departamento que proporciona el servicio buscado.

74

ORGANIZACION

CUARTO: Reingeniería en procesos, el análisis de los proceso debe ir más allá de las operaciones e

incluir el análisis y la integración de los sistemas técnicos y humanos, así como el proceso

administrativo total, sin olvidar el vínculo de la empresa con el ambiente externo.

A pesar de sus limitaciones, la reingeniería puede ser una herramienta poderosa, aunque no deja de ser

solo eso, una herramienta; se sugiere integrarlas a otros sistemas mediante un modelo de sistema

llamado administración por procesos, para superar algunas de las debilidades de su enfoque estrecho.

LA ESTRUCTURA Y EL PROCESO DE ORGANIZAR

Organizar es un proceso que requiere se consideren varios elementos fundamentales. Así, la estructura

organizacional debe reflejar:

1. Los objetivos y planes, porque de ellos se derivan las actividades.

2. La autoridad disponible para la administración de la empresa, dado que en cualquier

organización la autoridad es un derecho determinado socialmente que ese ejerce de manera

discrecional y, como tal, está sujeta cambios.

3. El ambiente que le rodea, como cualquier plan, cuyas premisas pueden ser económicas,

políticas, tecnológicas, sociales o éticas.

4. Como la organización está dotada de personal, la agrupación de las actividades y de las

relaciones de autoridad de su estructura donde considerar las limitaciones y las costumbres

de las personas; de cualquier modo, es importante considerar el tipo de personas con las

cuales se conformará.

LA LOGICA DE ORGANIZAR

Existe una lógica fundamental para organizar, proceso que cosiste en los siguientes seis pasos:

1. Establecer los objetivos de la empresa.

2. Formular los objetivos, políticas y planes de apoyo.

3. Identificar, analizar y clasificar las actividades necesarias para alcanzar esos objetivos.

4. Agrupar las actividades a la luz de los recursos humanos y materiales disponibles y de la

mejor manera de utilizarlos según las circunstancias.

5. Delegar a la cabeza de cada grupo la autoridad necesaria para desempeñar las actividades.

6. Unir los grupos de manera horizontal y vertical mediante relaciones de autoridad y flujos de

información.

75

ORGANIZACION

ALGUNOS CONCEPTÓS ERRONEOS

Organizar no supone especialización de actividades o tareas, por lo que en muchas ocasiones el

trabajo es poco interesante, de hecho, no hay nada en la organización que lo establezca. Cabe recordar

que no existe la mayor forma de organizar y que la aplicación de la teoría estructural organizacional

debe considerar cada situación.

76

ORGANIZACION

CAPITULO 8

ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN:

DEPARTAMENTALIZACION

La departamentalización consiste en la sectorización de los objetivos, actividades, procesos, personal

y recursos de una organización, a través de la aplicación de la división del trabajo y la especialización

en departamentos permite que la organización se extienda.

Proceso en el cual una organización es dividida estructuralmente combinando trabajos en

departamentos de acuerdo a alguna base o característica compartida. Departamentalizar en un nivel es

dividir un conjunto de actividades en varios subconjuntos; departamentalización total es la sucesiva

repetición de ese proceso.

DEPARTAMENTALIZACION POR FUNCIONES DE LA

EMPRESA

La departamentalización por funciones de la empresa o funcional es la base de más amplio uso para

organizar actividades y está presente en algún nivel de la estructura de la organización en cada

empresa. Las características de las funciones de ventas, producción y finanzas son tan reconocidas y

comprendidas a fondo que representan la base no solo de la organización departamental, sino que

también a menudo lo es para la departamentalización al más alto nivel.

Se refiere a la agrupación de actividades de acuerdo con las funciones de una empresa, expresa lo que

la empresa comúnmente hace, las funciones empresariales básicas son producción (crear utilidad o

agregar utilidad a un producto o servicio), vender (encontrar usuarios, pacientes, clientes, estudiantes

o miembros que acordaran aceptar el producto o servicio a un precio o por un costo) y financiar

(reunir y cobrar, guardar y gastar los fondos de la empresa)

77

ASISTENTE DELPRESIDENTE

PERSONAL

INVESTIGACIONDE

MERCADOSPLANEACION DEMERCADEO

PUBLICIDAD YPROMOCION

ADMINISTRACION

DE VENTAS

VENTAS

COMERCIALIZACIÓN

ADMINISTRACIONDE INGENIERIA

DISEÑOPRELIMINAR

INGENIERIA

ELECTRICAINGENIERIAMECANICA

INGENIERIA

HIDRAULICAEMPAQUE

CONTROL

DE CALIDAD

ORGANIZACION

Ventajas:

Es un reflejo lógico de las funciones.

Se conserva tanto la autoridad como la responsabilidad de las funciones principales.

Se sigue el principio de la especialización profesional.

Se simplifica la capacitación.

Se cuenta con medios para un riguroso control desde la cima.

Desventajas:

Se resta importancia a los objetivos generales de la empresa.

El punto de vista del personal clave se especializan en exceso y se limita.

Se reduce la coordinación entre funciones.

La responsabilidad de las utilidades se concentra exclusivamente en la cima.

Hay lenta adaptación a los cambios.

78

ORGANIZACION

Se limita el desarrollo de gerentes generales.

DEPARTAMENTALIZACION POR TERRITORIO O GEOGRAFIA

La departamentalización basada en factores territoriales es común en empresas que operan en regiones

geográficas extensas. En este caso puede ser importante que las actividades que se realizan en un área

o territorio determinado se agrupen y asignen a un administrador.

Ventajas:

Se delega responsabilidad a niveles inferiores

Se hace énfasis en mercados y problemas locales

Se mejora la coordinación en una región.

Se aprovechan las economías de las operaciones locales.

Mejor comunicación directa con los intereses locales.

Proporciona un campo de capacitación medible para los gerentes generales.

Desventajas:

Se requiere de más personas con capacidad de gerente general.

Se dificulta el mantenimiento de servicios centrales económicos y puede requerirse de

servicios como personal y compras en el nivel regional.

Se complica el problema de control por parte de la alta dirección.

79

ORGANIZACION

Las empresas recurren a este método cuando se emprenden a operaciones similares en áreas distintas

geográficas, como el ensamblaje de automóviles, las cadenas de ventas al menudeo y mayoreo, y la

refinación de petróleo.

DEPARTAMENTALIZACION POR GRUPO DE CLIENTES

Los clientes son la clave para la forma de agrupar las actividades cuando cada grupo de clientes es

administrado por un jefe de departamento, de esta forma, los clientes constituyen la base sobre la cual

se agrupan las actividades.

El departamento de ventas industriales de un mayorista que también vende a detallistas es un buen

ejemplo. Dueños y administradores suelen organizar las actividades de esta manera cuando les

interesa responder a los requerimientos de grupos de clientes claramente definidos, en tanto que en las

instituciones educativas es costumbre que se impartan cursos regulares y opcionales destinados a

diferentes grupos de estudiantes.

Ventajas:

Se alienta la concentración en las necesidades de los clientes.

Se hace sentir a los clientes que cuentan con un proveedor comprensivo.

Se desarrolla la pericia en el área de clientes.

Desventajas:

Puede dificultarse la coordinación de operaciones entre demandas contrapuestas de los

clientes.

Se requiere de administradores y equipo de soporte expertos en problemas de los clientes.

No siempre es posible definir claramente grupos de clientes.

80

ORGANIZACION

DEPARTAMENTALIZACION POR PRODUCTO

Agrupar actividades sobre la base de productos o líneas de productos se ha vuelto una práctica común

en empresas de línea múltiples a gran escala. Puede verse como un proceso en evolución. Por lo

común, las empresas adoptan este tipo de departamentalización estaban organizadas por funciones.

Con el crecimiento de la empresa, los gerentes de producción, los de ventas y servicio, y los

ejecutivos de ingeniería enfrentaron problemas de tamaño.

Esta estructura permite a la dirección general delegar a un ejecutivo divisional amplia autoridad sobre

las funciones de manufactura, ventas, servicio e ingeniería relativas a determinado producto o línea de

productos, como exigir a cada uno de sus gerentes un grado considerable de responsabilidad sobre las

utilidades.

Ventajas:

Dedica atención y esfuerzo en líneas de productos.

Facilita el uso de capital, instalaciones, habilidades y conocimientos especializados.

Permite el crecimiento y diversidad de productos y servicios.

Mejora la coordinación de actividades funcionales.

Pone la responsabilidad de las utilidades al nivel de la división.

Proporciona un campo de capacitación medible para los gerentes generales.

Desventajas:

Requiere un mayor número de personas con habilidades de gerente general.

Tiende a dificultar el mantenimiento de servicios centrales económicos.

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ORGANIZACION

Le plantea un mayor problema de control a la alta dirección.

PELIGRO DE LA SIMPLIFICACION EXCESIVA

Cuando la organización tiene unas considerables ventajas en este caso es esencial evitar la

simplificación excesiva. Es comprensible que los gerentes de producto resientan el cargo de los costos

sobre los cuales no tienen control alguno.

ORGANIZACIÓN MATRICIAL

La organización matricial, también conocida como administración de proyectos o productos, es u no

más de los tipos de departamentalización. Sin embargo, como se explicará más adelante, la

administración de proyectos no necesariamente implica por sí misma una rejilla o matriz.

La esencia de este tipo de organización es la combinación de los patrones de departamentalización

funcional y de proyectos o productos en la misma estructura organizacional. Si bien esta forma es

común en ingeniería e investigación y desarrollo, también ha tenido un amplio uso, aunque pocas

veces trazado como matriz en organización de marketing del producto.

Ventajas:

Orientada a resultados finales.

82

ORGANIZACION

Se conserva la especialidad profesional.

Indica la responsabilidad producto-utilidad

Desventajas:

Hay conflicto en la autoridad organizacional.

Posibilidad de desunión entre quienes están al mando.

Requiere de un gerente eficaz en relaciones interpersonales.

DIRECTRICES PARA HACER EFECTIVA LA

ADMINISTRACION MATRICIAL

Una administración matricial puede ser más efectiva si se aplican las siguientes directrices:

Definir los objetivos del proyecto o tarea.

Precisar las funciones, autoridad y responsabilidades de administradores y miembros de

equipos.

Tomar las medidas necesarias para que la influencia se base en conocimientos, no en el rango.

Equilibrar el poder de los administradores funcionales y de los proyectos.

Seleccionar para el proyecto un administrador experimentado capaz de ejercer liderazgo.

Promover el desarrollo tanto de la organización como del equipo.

Establecer controles de costos, tiempo y calidad apropiados que señalen oportunamente el

incumplimiento de normas.

Compensar con justicia a los administradores de proyectos y a los miembros de sus equipos.

UNIDADES ESTRATEGICAS DE NEGOCIO

Son empresas distintas establecidas o como unidades en una compañía más grande para asegurar que

ciertos productos o líneas de productos sean promovidos y manejados como si cada uno fuese una

empresa independiente. El beneficio principal de utilizar una organización de unidades estratégicas de

negocio es proporcionar la seguridad de que el producto no se “perderá” entre otros productos (por lo

común los de mayor venta y utilidades) en una compañía grande. Preserva la atención y energías de

un gerente y personal cuya tarea es guiar y promover un producto o línea de producto.

Para que se pueda considerar con Unidad Estratégica de Negocios, deberá cumplir con algunos

criterios específicos, como: poseer una misión propia, diferente a la de otras unidades estratégicas de

negocio; contar con grupos definibles de competidores; elaborar sus propios planes de integración,

distintos de los de otras unidades estratégicas de negocio; administrar sus recursos en áreas clave, y

poseer dimensiones razonables, ni muy grandes ni muy pequeñas.

83

ORGANIZACION

Cada unidades estratégicas de negocio debe contar con un administrador responsable de la conducción

y promoción del producto desde el laboratorio de investigación y a todo lo largo de la ingeniería del

producto, investigación de mercado, producción, empaque y comercialización, y responsable también

de la rentabilidad.

Uno de los principales beneficios en la instauración del tipo unidades estratégicas de negocio es la

seguridad que un producto de una gran compañía no se “esconderá entre sus productos (con mayores

ventas y utilidades). De esta forma, un administrador y su equipo concentran su atención y sus

energías en la conducción y promoción de un producto o línea de productos.

PROBLEMAS POTENCIALES DE LAS UNIDADES ESTRATEGICAS

DE NEGOCIO

C. K. Prahaland y Gary Hamel, profesores de administración estratégica, sugieren que las compañías

deberían invertir en sus competencias centrales y cuidarse de la tiranía las unidades estratégicas de

negocio. El enfoque de negocio central es el aprendizaje colectivo de una organización, en especial su

capacidad para coordinar las distintas habilidades de producción e integrarlas en flujos de tecnología.

La asignación de recursos a una unidad estratégica de negocio individual puede conducir a la baja

inversión en el enfoque de negocio central que benefician a toda la organización o puede que los

gerentes de algunas unidades estratégicos no estén dispuesto s a compartir personal talentoso y lo

oculten en lugar de compartirlo con otras.

ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES PARA EL AMBIENTE

GLOBAL

El tipo de estructura depende de una variedad de factores, como el grado de orientación y compromiso

internacional. Para que una compañía se puede internacionalizar tendrá que crear un departamento

exclusivamente internacional en sus oficinas centrales, el cual tiene que encabezar un gerente de

exportaciones; establecerá subsidiarias de acuerdo o conforme que se extienda sus operaciones hacia

el extranjero, del cual puede conseguir más tarde unas divisiones en varios países.

Conforme sigan creciendo las operaciones internacionales, varios países podrán agruparse en regiones

como África, Asia, Europa y América del Sur; para llegar a ser compañías más competitivas en el

ambiente global.

Las compañías pueden elegir diferentes modelos además del modelo geográfico, por ejemplo, una

compañía petrolera puede subdividir al equipo funcional de exploración según regiones y marketing

pueden subdividirse en las diversas regiones.

84

ORGANIZACION

LA ORGANIZACION VIRTUAL

Es un concepto un tanto suelto de un grupo de empresas o personas independientes conectadas,

generalmente, a través de la tecnología de la información. Estas empresas pueden ser proveedoras,

clientes y hasta compañías competidoras.

La meta de la organización virtual es la de obtener acceso a la competencia de otra empresa, ganar

flexibilidad, reducir riesgos, o responder con rapidez a las necesidades del mercado. Las

organizaciones virtuales coordinan sus actividades a través del mercado donde cada parte vende sus

productos y servicios.

Las organizaciones virtuales pueden no tener una organigrama ni un edificio de oficinas generales,

solo se necesita una base de datos, una computadora, un modem y una clave de acceso; las

posibilidades tecnológicas son emocionantes, pero hay muchas preguntas sin respuesta sobre la

organización virtual.

CARACTERÍSTICAS

Los individuos tienen una visión o meta compartida y un protocolo para la colaboración.

Agrupan actividades de acuerdo a sus "core competences".

Trabajan juntos en equipos con el fin de aportar sus "core competences" a la cadena de valor.

Procesan y distribuyen la información en tiempo real a través de toda la red. Lo que les

permite tomar decisiones y coordinar acciones de manera rápida.

Se agregan miembros a la red, según sean necesarias nuevas "core competences".

VENTAJAS

a) La virtualidad agiliza los procesos:

Con la virtualidad desaparecen buena parte de las fases intermedias de los procesos de selección,

causantes muchas veces de la paralización de los procesos y la demora del resultado final.

Actualmente, el proceso de publicación, comunicación, reclutamiento y primera preselección se hace

todo al mismo tiempo, mediante un mismo sistema y en muchos casos bajo la supervisión de la misma

persona que gestiona el proceso global. Y, lo que es más importante, el sistema informático hace de

una manera automática buena parte de este proceso sin necesidad de ningún intermediario entre los

interesados.

La calidad de las bolsas de trabajo virtuales reside en la rapidez a la hora de gestionar la información

solicitada y en la garantía de veracidad de los datos introducidos por profesionales y empresas. Es

decir, se valora la potencia del sistema de comunicación y la calidad de la información.

85

ORGANIZACION

b) Un mercado de trabajo global:

Internet no tiene fronteras; tampoco las tienen los procesos de selección gestionados desde la red: una

misma oferta es visible desde cualquier rincón del mundo y un buen profesional puede ser

identificado por cualquier empresa independientemente de su ubicación geográfica.

Tenemos claro que el mercado está abierto a la hora de importar o exportar productos, pero la

globalización también empieza a tener que ver con las personas. Se tendrá que facilitar la movilidad

geográfica de los profesionales para dar respuesta a las necesidades del mercado y -¿por qué no?- dar

salida a las corrientes migratorias que hace tiempo que vienen empujando.

c) Un contacto directo entre empresas y profesionales:

El poder de decisión recae directamente sobre los protagonistas del proceso: profesionales y

empresas, candidatos y oferentes son quienes tendrán que decidir ante quién quieren presentarse, qué

información quieren transferir de ellos mismos y qué grado de confidencialidad quieren establecer con

sus interlocutores. Igualmente podrán decidir qué rol quieren desempeñar en este sistema de

comunicación. A veces puede preferirse una toma de posición pasiva: uno introduce los datos y espera

a que lo reclamen. Hemos visto que hay quien incluso utiliza la red como un entorno para subastar su

propio talento. Éstos son casos muy extraordinarios, de profesionales muy solicitados por su gran

especialidad.

Pero el motivo de la comunicación no es siempre la inserción laboral. La bolsa de trabajo es utilizada

cada vez más para establecer contacto con profesionales autónomos o tele trabajadores que ofrecen su

talento y sus servicios para colaborar con las empresas generadoras de actividad.

d) Una comunidad de profesionales:

Las bolsas de trabajo también se van configurando como entornos donde se agrupan los profesionales

y las empresas dinamizadoras de la nueva economía, comunidades virtuales que van más allá de

responder a necesidades puntuales de inserción; quieren constituirse en entornos referentes de

ocupación que acompañen a los profesionales a lo largo de su vida laboral y donde puedan encontrar

información, recursos y servicios que les permitan estar al día y adaptarse a la evolución permanente

del mercado.

e) Aumenta la competencia:

En un entorno tan transparente como es Internet, y visto el momento actual de rápidos movimientos

económicos, la competencia entre profesionales, y también entre empresas, es palpable. Hay quienes

la utilizan como un arma, pero hay quienes buscan sistemas para esquivarla. Esta competencia

requiere nuevos aprendizajes; las empresas tendrán que aprender a hacerse atractivas para los

86

ORGANIZACION

profesionales, a mostrar sus políticas de recursos humanos, a proponer nuevas maneras de fidelizar

sus equipos.

Vemos cómo las empresas compiten para atraer a los profesionales de más talento, buscan los medios

para salir destacadas en las cabeceras de las bolsas virtuales, insertan su logotipo para prestigiarse

ante la comunidad de profesionales y despliegan procesos activos de búsqueda de profesionales en la

red.

Al mismo tiempo, los profesionales también tendrán que aprender a desarrollar su profesionalidad de

manera permanente para no perder competitividad en el mercado de trabajo, sea para conservar su

puesto de trabajo actual o, sobre todo, para promocionarse en la propia organización o cambiando de

empresa.

f) Un observatorio permanente del mercado de trabajo:

La rápida gestión de los datos ofrece una información clave para entender cómo evoluciona el

mercado de trabajo y valorar quién está bien situado para mantenerse en una buena posición.

Los profesionales pueden utilizar las bolsas virtuales de trabajo como termómetro para medir la

calidad de su talento, pueden comparar su perfil con el del resto de los profesionales de la red y, sobre

todo, con el perfil que buscan las empresas. También pueden valorar la capacidad de atraer el interés

de las empresas oferentes de nuevos puestos de trabajo y, por lo tanto, su capacidad de insertarse.

Al mismo tiempo, una bolsa virtual de trabajo es un observatorio permanente y actualizado para la

empresa que compite en la nueva economía. Conocer de primera mano quién genera nuevos puestos

de trabajo y de qué perfiles y cuál es el volumen de ofertas que las empresas del propio sector tienen

en activo puede representar una información clave a la hora de tomar decisiones estratégicas.

LA ORGANIZACIÓN SIN FRONTERAS

Jack Welch, estableció su visión de la empresa como una compañía sin fronteras, con lo que se refería

a un ambiente abierto no provinciano, dispuesto a buscar y compartir nuevas ideas, sin importar su

origen. Donde esto marca una iniciativa para para remover entre los diversos departamentos y las

operaciones domesticas e internacionales.

Para recompensar a las personas por adoptar el modelo de integración se otorgaron bonos a quienes

no solo generaban nuevas ideas, sino que además las compartían con otros.

ELECCION DEL MODELO DE DEPARTAMENTALIZACION

87

ORGANIZACION

Como existe varios modelos de departamentalización, entonces, los gerentes deben examinar la

situación para establecer la situación que enfrentan: el trabajo a realizar y la forma en que debe

hacerse, las personas involucradas y sus personalidades, la tecnología utilizada en el departamento,

los usuario a atender y otros factores ambientales internos y externos de la situación.

Si dentro de una organización los gerentes conocieran los diversos modelos de departamentalización,

como también sus ventajas y sus desventajas, así como los peligros de cada uno, en este caso en

ejercicio los gerentes serían capaces de diseñar una estructura organizacional más adecuada para sus

operaciones particulares.

LA META: ALCANZAR OBJETIVOS

Como ya se conoce que la departamentalización no es un fin en sí mismo, sino simplemente un

método para disponer actividades y facilitar el cumplimiento de objetivos. Cada método tiene sus

ventajas y desventajas. El proceso de selección incluye la consideración de las ventajas relativas de

cada guía en cada nivel de la estructura de la organización.

El objetivo de la departa mentalización no es el de construir una estructura rígida, equilibra en

términos de niveles y caracterizada por consistencia y bases idénticas, sino de actividades de grupo

que contribuyan mejor a lograr objetivos de la empresa. Si una variedad de bases logra esto, no hay

motivo por el cual los gerentes no deban aprovechar las alternativas ante ellos.

COMBINACION DE LOS TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACION

También se puede lograr una combinación de los tipos de departamentalización que solo tiene que

estar agrupado en el mismo nivel, sus actividades de ventas con una base territorial. El objetivo de la

departamentalización no es construir una estructura rígida, equilibrada en términos de niveles y

caracterizada por consistencia y bases idénticas, sino agrupar actividades para que contribuyan de la

mejor manera a lograr los objetivos de la empresa, y esto se logra mediante una variedad de

combinaciones, los gerentes deben aprovechar estas oportunidades que se les presentan.

88

ORGANIZACION

CAPITULO 9

AUTORIDAD DE LINEA, PERSONAL DE STAFF,

DELEGACION DE PODER DE DECISION Y

DESCENTRALIZACION

Las relaciones de autoridad, ya sean verticales u horizontales, son los factores que hacen posible la

organización, facilitan las actividades departamentales y producen coordinación en una empresa.

AUTORIDAD Y PODER

PODER

El poder es un concepto mucho más amplio que autoridad, es la capacidad de dominio, fuerza o

supremacía sobre individuos o grupos de inducir o influir en las creencias o acciones de otras

personas o grupos.

Según Jeffrey Pfetter, investigador de liderazgo, recursos humanos y el poder en las organizaciones,

indica que para tener poder se necesita tres aspectos:

La voluntad o el interés de ejercer el poder

La habilidad para hacerlo

Una posición en la estructura que otorgue un poder

AUTORIDAD

Es el derecho propio de una posición de ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones que afectan

a otros o produzcan efectos. Atribución conferida a ciertas personas, para que estas puedan ejercer la

función de mando, encaminada a lograr el cumplimiento de los objetivos trazados o funciones de la

compañía.

PODER LEGITIMO Es idéntico a la autoridad, representa el poder que uno recibe como resultado de

su posición en una jerarquía organizacional formal, se deriva de un sistema cultural de derechos,

obligaciones y deberes, por el cual las personas aceptan una posición como legitima.

PODER DE EXPERIENCIA cuando una persona o un grupo, se está frente al poder del

conocimiento; médicos, abogados y profesores universitarios pueden influir considerablemente en los

demás porque son respetados por su conocimiento especializado.

89

ORGANIZACION

PODER DE REFERENCIA se basa con la identificación con una persona que tiene los recursos o

rasgos que uno cree son deseables, surge de la admiración del otro y del deseo de ser como esa

persona, como una influencia que pueden ejercer en otros porque los demás creen en ellos y sus ideas.

PODER DE RECOMPENSA el poder también puede ser producto de la capacidad de una persona

para otorgar una recompensa de obtener calificaciones altas en el ambiente de su trabajo o su

dedicación con esmero y eficiente.

PODER COERCITIVO es el de castigar ya sea despidiendo a su subordinado o negando el

reconocimiento de sus méritos.

DELEGACION DE PODER DE DECISION

Significa que empleados, gerentes o equipos de todos los niveles de la organización reciben el poder

de tomar decisiones sin solicitar autorización de sus superiores. Tanto la delegación de autoridad

como de facultades de decisión son cuestión de grado. También requieren que empleados y equipo

acepten la responsabilidad de sus acciones y tareas. Desde el punto de vista conceptual, esto puede

ilustrar así:

El poder debe ser igual a la responsabilidad (P=R), o como decían los principios conocidos de

Fayol: paridad entre autoridad y responsabilidad.

Si el poder es mayor que la responsabilidad podría ocasionar un comportamiento autocrático

del superior que no es responsable de sus acciones.

Si la responsabilidad es mayor que el poder podría ocasionar frustración, porque la persona no

tiene el poder necesario para realizar la tarea de la que es responsable.

La administración efectiva requiere que la delegación del poder de decisión sea sincera, se base en la

confianza mutua y se acompañe en la información relevante para que los empleados puedan realizar

sus funciones, más aún deben ser recompensados los empleados por desempeñar en sus actividades.

CONCEPRTOS DE AUTORIDAD DE LINEA, PERSONAL DE STAFF

Y AUTORIDAD FUNCIONAL

La autoridad de línea da un superior una línea de autoridad sobre un subordinado. El principio escalar

en la organización: cuanto más clara sea la línea de autoridad de la máxima posición de gerencia de

una empresa a cada posición de subordinado, tanto más claro será la responsabilidad en la toma de

decisiones y más efectiva la comunicación organizacional.

La autoridad de línea es la relación en la que un superior ejerce supervisión directa sobre un

subordinado, una relación de autoridad en línea o pasos directos.

90

ORGANIZACION

Personal de staff por la naturaleza o el origen de la relación del son de asesor. Su función de quienes

tienen capacidad de personal de apoyo es la de investigar, buscar y dar asesoría a los gerentes de

línea.

Autoridad funcional es el derecho delegado a un individuo o a un departamento para controlar

procesos, prácticas y políticas específicas, y otros asuntos relacionados con actividades por personal

de otros departamentos.

DESCENTRALIZACION DE LA AUTORIDAD

Requiere la selección cuidadosa de cuáles decisiones impulsar en forma descendente por la estructura

de la organización y cuales mantener cerca de la más alta dirección como la creación de políticas

específicas, de quien la toma de decisiones, la selección y capacitación apropiada de personal y

controles adecuados. Al implantar una política de descentralización afecta a todas las áreas de la

administración y se pueden considerar como un elemento esencial de un sistema administrativo. Esta

se enfoca en la distribución de la autoridad de la organización.

NATURALEZA DE LA DESCENTRALIZACION

La descentralización es la tendencia de dispersar la autoridad de toma de decisiones en una estructura

organizada. Es un aspecto fundamental de la delegación, al grado que la autoridad que es delegada se

descentralizada.

La descentralización es mayor cuando no se hace ninguna supervisión al tomarse una decisión, menor

cuando superiores tienen que ser informados de la decisión después de que se toma, aún menor,

cuando superiores tienen que ser consultados antes de tomar la decisión. Cuanto menor sea el número

de personas consultadas y más bajo estuvieren en la jerarquía administrativa mayor será el grado de

descentralización.

LA CENTRALIZACION

El enfoque neoclásico no estuvo totalmente de acuerdo en algunas discusiones internas. Mientras la

teoría clásica de Fayol defendía la organización lineal, caracterizada por el énfasis en la centralización

de la autoridad, la administración científica de Taylor defendía la organización funcional,

caracterizada por la excesiva descentralización de la autoridad.

DIFERENTES TIPOS DE CENTRALIZACION

CENTRALIZACIÓN DE DESEMPEÑO: Se refiere a la concentración geográfica; la ejemplifica,

por ejemplo, una compañía que opera en una sola ubicación.

91

ORGANIZACION

LA CENTRALIZACIÓN DEPARTAMENTAL: Se refiere a la concentración de actividades

especializadas, por lo común en un departamento; por ejemplo, un solo departamento puede realizar el

mantenimiento de toda una planta.

LA CENTRALIZACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN: Es la tendencia de restringir la delegación de

toma de decisiones. Los gerentes en la cima de la jerarquía organizacional, o cerca de ella, conservan

un alto grado de autoridad.

DESCENTRALIZACION COMO FILOSOFIA Y POLITICA

Al hablar de la descentralización implica algo más que delegar: refleja una filosofía organizacional y

administrativa. En aquí se analiza con cuidado al seleccionar las decisiones para impulsar hacia abajo

en la estructura de la organización y cuales conservar cerca de la cima, como de la elaboración de

políticas específicas para orientar la toma de decisiones.

Una política de descentralización afecta toda las áreas de la administración y puede considerarse

como un elemento esencial del sistema gerencial; de hecho si ella los gerentes no podrían utilizar su

discreción para administrar las siempre cambiantes que enfrentan.

DELEGACION DE LA AUTORIDAD

Se delega cuando un superior otorga discreción a un subordinado para tomar decisiones. Está claro

que los superiores no pueden delegar una autoridad que no tienen, ya sea miembros del consejo,

presidentes, vicepresidentes o supervisores.

El proceso de delegación implica:

Determinar los resultados esperados de un cargo.

Asignar actividades al cargo.

Delegar autoridad para cumplir esas actividades.

Hacer responsable a la persona que ocupa ese cargo del cumplimiento de las actividades.

En la práctica nos dice que es imposible dividir este proceso, por el hecho que un jefe debe hacer

cargo o responsables a los subordinados de completar sus asignaciones. Este proceso solo se puede

realizarse conforme al principio de la confianza, que es fundamental para poder realizar el proceso de

delegación, y si no hay confianza no habrá delegación.

EL ARTE DE DELEGAR

Significa involucrar a otros en la responsabilidad de los resultados, darle a alguien más la libertad para

tomar decisiones de cómo lograr alcanzar esos resultados a través de un liderazgo que lleve a ser

92

ORGANIZACION

exitoso y productivo. Pero la mayor parte de los fracasos en la delegación efectiva ocurre porque los

gerentes son incapaces o no están dispuesto a aplicarlos.

ACTITUDES PERSONALES HACIA LA DELEGACION

RECEPTIVIDAD

Cosiste en permitir que otras personas pongan en práctica sus ideas, ser capaz tanto de aceptar de

buen grado las ideas de los demás, y también de colaborar con ellos, de felicitarles por su iniciativa e

inventiva. Un atributo que subyace a los gerentes que delegaran autoridad en su disposición a dar

oportunidad a las ideas de los demás.

DISPOSICION A CONCEDER

Se refiere a ceder a sus subordinados la libertad en tomar decisiones. Muchos de nosotros tenemos la

mala costumbre de continuar tomando decisiones luego de haber delegado, lo cual resta tiempo y

atención a la toma de decisiones mucho más trascendentales. De igual modo los gerentes fortalecerán

sus contribuciones a la empresa si se concentra en las actividades en las que poseen una ventaja

especial por ser una de sus fortalezas o habilidades.

DISPOCISION A PERMITIR ERRORES DE LOS SUBORDINADOS

Ningún administrador responsable permitiría que un subordinado cometiera un error capaz de dañar a

la compañía o la posición en esta del subordinado, la persistente supervisión de los subordinados para

garantizar que nunca cometan errores vuelve imposible la verdadera delegación de autoridad, se debe

permitir a los subordinado que los cometan y su costo debe considerarse una inversión en su

desarrollo personal.

Para minimizar el riesgo de cometer errores, existen algunas sugerencias importantes: brindar asesoría

temprana, explicación detallada de políticas y objetivos, planteamiento de preguntas orientadoras,

entre otros.

DISPOSICION A CONFIAR EN LOS SUBORDINADOS

Cuando usted delega autoridad, debe tener la plena convicción que la persona a la cual se le está

delegando realizara bien su trabajo, que pondrá todo su empeño en realizar bien la labor, y se debe

depositar la confianza en todo y en cada uno de los subordinados.

DISPOSICION A ESTABLECER Y UTILIZAR CONTROLES AMPLIOS

Es necesario que se cuente con sistemas de control que se puede retroalimentar sobre el desarrollo de

las diversas actividades que se han delegado, esto para poder tomar acciones correctivas cuando sea

93

ORGANIZACION

necesario. A menudo la renuencia a delegar y confiar en los subordinados proviene de una planeación

inadecuada del superior y es comprensible temor de perder el control, muchas veces la ausencia de

mecanismo de información periódica es otra de las razones por lo que se limita la delegación: se teme

a la desinformación.

SUPERAR UNA DELEGACION DEBIL

La siguiente hacer la siguiente práctica facilitará una delegación exitosa:

Defina las asignaciones y delegue la autoridad según los resultados esperados: se trata de

conceder la autoridad para hacer posible el cumplimiento en donde ya fueros asignadas los diferentes

metas a lograr, lo que en principio dé una fuerza de hacer una paridad entre autoridad y

responsabilidad con el objetivo de que con la práctica se van a cumplir y lograr los resultados.

Seleccione a la persona adecuada para la tarea a realizar: es importante tener todo los

personales como parte del sistema de delegación total, para los cargos se selecciona al personal de

acuerdo a la capacidad de cada persona para que pudieran operar en diferentes cargos de la

organización, además, los talentos que el puesto requiere.

Mantenga las líneas de comunicación abierta: por más descentralizado sea la organización, es

importante que siempre debe haber un flujo de comunicación abierta entre superior y subordinado,

que proporcione a este los datos necesarios para tomar decisiones e interpretar debidamente la

autoridad delegada. Entonces la delegación depende de las situaciones.

Establezca los controles apropiados: una delegación siempre debe ir acompañada de técnicas para

asegurar que la autoridad sea utilizada como es debido, todo ello para evadir la responsabilidad de un

gerente que no lo puede hacer.

Permite a la delegación efectiva y al ejercicio exitoso de la autoridad: en cualquier situación y

lugar de ubicación, los gerentes siempre tienen que estar atentos a los medios para reconocer y

recompensar la delegación y el ejercicio de la autoridad eficaces. De lo normal siempre las

recompensas son de monetarias, a menudo son más que un incentivo.

RECENTRALIZACION DE LA AUTORIDAD Y EQUILIBRIO COMO

CLAVES DE LA DESCENTRALIZACION

En ciertas ocasiones una empresa puede reconcentrar su autoridad, es decir; centraliza la autoridad

que una vez estuvo descentralizado. La recentralización de la autoridad que antes estaba

descentralizada; casi nunca es una renovación total de la descentralización ya que no se retira por

completo la autoridad delegada. Para evitar las inconveniencias cualquier programa de

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ORGANIZACION

descentralización de autoridad debe considerar las ventajas y desventajas, que a continuación se

presenta:

Ventajas:

Libera a la alta gerencia de parte de la carga en la toma de decisiones y obliga a los gerentes

de alto nivel a soltar las riendas.

Promueve la toma decisiones y la sunción de la autoridad y responsabilidad.

Da a los gerentes más libertad e independencia en la toma de decisiones.

Promueve el establecimiento y la utilización de amplios controles que pueden aumentar la

motivación.

Hacer posible la comparación del desempeño de diferentes unidades organizacionales.

Facilita el establecimiento de centros de utilidades.

Facilita la diversificación de productos.

Promueve el desarrollo de gerentes generales.

Desventajas:

Dificulta el tener una política uniforme.

Aumenta la complejidad de la coordinación de las unidades organizacionales

descentralizadas.

Puede ocasionar la pérdida de cierto control a los gerentes de alto nivel.

Puede verse limitada por técnicas de control inadecuadas.

Puede quedar restringida por sistemas de planeación y control inadecuados.

Puede verse limitada por la falta de gerentes calificados.

Supone gastos considerables para capacitar a los gerentes.

Puede estar limitada por fuerzas externas.

Puede no estar favorecida por las economías de escala de ciertas operaciones.

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ORGANIZACION

CAPITULO 10

ORGANIZACIÓN EFECTIVA Y CULTURA

ORGANIZACIONAL

Organizar supone el desarrollo de una estructura intencional de roles para un desempeño efectivo. El

establecimiento de objetivos y una planeación ordenada son necesarios para una buena organización.

La falta de diseño es ilógica, cruel, un desperdicio e ineficiente. No existe una única o mejor forma de

organizar, lo que funcione dependerá de cada situación específica.

EVITAR ERRORES AL ORGANIZAR MEDIANTE LA PLANEACION

Para que logremos una buena organización es necesario primero establecer objetivos verificables y

una planeación bien ordenada de acuerdo con la situación donde se encuentre la compañía: como

señalo Lyndall Urwick, en su obra clásica: “la ausencia de diseño es ilógica, cruel, un desperdicio e

ineficiente”

Evitar la inflexibilidad organizacional. Las compañías antiguas proporcionan amplia evidencia de

inflexibilidad. Una guía de organización que ya no está adecuada a los tiempos podría ser eliminada o

agrandada debido a una mejor comunicación o una estructura demasiado centralizada para una

empresa más grande que requiere descentralización.

PLANIFICACION DE LA ORGANIZACIÓN IDEAL

La búsqueda de una organización ideal que refleje las metas de la empresa bajo circunstancias dadas

de la planeación. La búsqueda implica trazar las principales líneas de organización, considerar la

filosofía organizacional de los gerentes de la empresa. El que organiza debe cuidar de no cegarse por

las ideas populares sobre la organización, pues lo que funciona en una empresa puede no hacerlo en

otra. Los principios de organizar tiene aplicación general, pero los antecedentes y necesidades de

operación de cada empresa deber considerarse al aplicar estos principios. La estructura de la

organización se tiene que hacer a la medida.

Un gerente debe cuidar que las ideas populares sobre la organización no lo confundan, pues lo que

funciona en una empresa puede en otra no.

MODIFICACION DE ACUERDO CON EL FACTOR HUMANO

Este ajuste en la estructura de la organización permite que al personal que no está disponible de tener

la capacidad, las actitudes y las limitaciones individuales de este. Toda una modificación se hace

96

ORGANIZACION

primero alrededor de las metas a cumplir y las actividades a emprender y, no entorno a las personas, y

solo se hará modificaciones para el factor humano.

Todo ajuste en la estructura organizacional es para el reducimiento de los riesgos de comprometer la

necesidad de capital cuando haya cambios en el personal.

VENTAJAS DE LA PLANIFICACION ORGANIZACIONAL

Cuando planificamos bien y de acuerdo a los procesos convenientes la estructura de la organización

ayuda a determinar necesidades de personal futuras y los programas de capacitación requeridos.

Planificar la organización puede revelar debilidades duplicación de esfuerzos, líneas de autoridad

poco claras, líneas de comunicación excesivamente largas.

Una buena planificación en la organización puede revelar debilidades: la duplicación de esfuerzos, las

líneas de autoridad poco claras, las líneas de comunicación demasiado largas, el excesivo papeleo

burocrático y las practicas obsoletas se observan mejor cuando se comparan las estructuras deseables

con las reales.

EVITAR LA INFLEXIBILIDAD ORGANIZACIONAL

Una ventaja básica de planificar la organización es evitar la inflexibilidad organizacional, muchas

empresas, en especial las que llevan operando muchos años, se vuelven demasiado rígidas para pasar

la primera prueba de una estructura de organización efectiva: la capacidad de adaptarse a un ambiente

cambiante y hacer frente a nuevas contingencias.

Algunas compañías con años de experiencia evidencian su inflexibilidad organización: un modelo de

la organización que ya no se adecua a los tiempos, que puede ser una organización de un distrito o

regional que podría eliminarse o engrandarse porque ahora existe una mejor comunicación, o una

estructura demasiada centralizada para una empresa que ya creció y requiere descentralizarse.

EVITAR LA INFLEXIBILIDAD MEDIANTE LA REORGANIZACIÓN

Los cambios se pueden deber simplemente al deseo de los nuevos gerentes de hacer modificaciones

con base en ideas formuladas a través de su experiencia anterior, o al hecho de que sus métodos de

administrar y su personalidad requieren una nueva de estructura de organización.

Una reorganización también puede deberse a las deficiencias de la estructura actual ha demostrado,

algunas por debilidades organizacionales: tramos administrativos excesivos, una cantidad exagerada

de comités, falta de una política uniforme, lentitud en la toma de decisiones, fracaso en el

cumplimiento de objetivos, incapacidad para cumplir los programas, costos excesivos o trastornos en

el control financiero.

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ORGANIZACION

LA NECESIDAD DE REAJUSTE Y CAMBIO

Todos los reajustes y cambios en la organización se debe para evitar los estancamientos moderados o

continuos que le pueden perjudicar en el desarrollo de la organización; al comprender que la

estructura de una organización debe ser una entidad viva, en donde hay gerentes o algunos gerentes

realizan cambios estructurales solo para acostumbrar a los subordinados al cambio, que de una forma

se puede deducir que no afecta a un reajuste total o un cambio.

HACER EFCTIVO EL PERSONAL DE STAFF

El problema línea y el personal de staff no solo son uno de los más difíciles que las organizaciones

enfrentan, sino la fuente de una ineficiencia muy grande. Resolver este problema requiere gran

habilidad gerencial, cuidadosa atención a los principios y paciente enseñanza del personal. Línea y

staff son relaciones de autoridad y muchos puestos tienen elementos de ambos. La relación de línea

requiere tomar decisiones y actuar sobre ellas. La relación de staff, por otra parte, implica el derecho

de asistir y aconsejar. Los gerentes de línea deben ser alentados y obligados a consultar al personal de

apoyo. Las empresas harían bien en adoptar la práctica de asistencia staff obligatoria en donde la línea

debe escuchar al personal de apoyo.

COMPRENDER LAS RELACIONES DE AUTORIDAD

Para resolver los problemas entre el personal de línea y el de staff los gerentes deben primero

comprender la naturaleza de las relaciones de autoridad que existe entre ellos, entre línea y staff son

relaciones de autoridad y muchos puestos tienen elementos do ambos. La relación de línea requiere

tomar decisiones y actuar sobre ellos, mientras la relación staff supone el derecho de asistir y

aconsejar.

En suma la autoridad de la línea puede decir, pero el staff debe vender (sus recomendaciones).

HACER QUE LA LINEA ESCUCHE AL STAFF

Las empresas harían bien en adoptar la práctica de asistencia de staff obligatoria en el personal de

línea debe de escuchar al de staff; para el cual debe de alentarse u obligarse a los gerentes de línea a

consultar al personal de staff.

Por ejemplo: en el General Motors los gerentes de división de producto consultan con la división de

staff de las oficinas generales antes de proponer un programa o una política importante al director

ejecutivo o al comité de finanzas. Hay un probable que esta práctica genere ambientes más favorables

a sus propuestas, y si lo presentan habrá una mejor oportunidad para la adopción de sus propuestas.

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ORGANIZACION

MANTENER INFORMADO AL PERSONAL DE STAFF

Ocurren críticas en contra del personal de staff a través de los especialistas que operan en el vacío,

como el caso cuando dejan de apreciar esa complejidad del trabajo de los gerentes de línea e ignoran

hechos importantes cuando hacen sus recomendaciones. Como los especialistas no conocen hasta un

punto concreto del trabajo de los gerentes, estas críticas están justificados hasta cierto grado.

Cuando los asuntos de competencia relacionados con su campo del personal de staff no se les informa

en ahí es donde surgen muchas críticas; incluso el personal de staff no puede asesorar de manera

apropiada en estos casos. Los asesores no pueden trabajar de manera adecuada si los gerentes de línea

dejan de informar a su personal de staff sobre las decisiones que afectan su trabajo o no preparan el

camino para que obtengan la información necesaria sobre los problemas específicos.

REQUERIR EL TRABAJO COMPLETO AL PERSONAL DE STAFF

Un personal de staff para dar una respuesta sea negativa o positiva a un gerente de línea sus

recomendaciones deben ser lo suficientemente completas; el personal de staff es quien soluciona los

problemas dentro de una organización y no el quien genera o crea problemas, sus problemas surgen

cuando dan a los gerentes de línea una asesoría que es indecisa o vaga, cuando sus conclusiones son

erróneas, no han tomado en cuenta todo los hechos, no han consultado todo a todas las personas

afectadas por una solución propuesta y las ventajas de un curso de acción recomendado.

Cuando hay una recomendación clara y precisa con base en la consideración plena de un problema es

decir recién hubo una presentación del trabajo completo del personal de staff, donde la aprobación de

las personas a quienes afectará, las sugerencias para evitar las dificultades involucradas, en cuando si

se acepta una recomendación, el trabajo completo del personal de staff proporciona a los gerentes de

línea la maquinaria para llevarla a efecto. Las personas en cargos administrativos que han adquirido

estas capacidades pueden llegar a ser muy valorados.

HACER EL TRABAJO DEL PERSONAL STAFF UNA FORMA DE

VIDA ORGANIZACIONAL

Para comprender a fondo la autoridad del personal de staff primero hay que sentir todas las bases para

una forma de vida organizacional; donde quiere que participe este personal, su personalidad es

desarrollar y mantener un clima de relaciones interpersonales favorables. En esencia su tarea es

contribuir a fortalecer la imagen de los gerentes de línea responsables y ayudarlos a hacer un mejor

trabajo.

99

ORGANIZACION

Para que proporcione una asesoría a los gerentes de línea las compañías contratan la asistencia de

empresas profesionales en beneficio de obtener los objetivos trazados durante la planeación.

EVITAR CONFLICTOS MEDIANTE LA ACLARACION

Los conflictos dentro de una organización surgen porque las personas no comprenden sus funciones y

la de sus compañeros de trabajo, sin importar lo bien concebida que pueda estar una estructura

organizacional, todos deben comprenderla para que funcione de manera objetiva con metas en común

que es lo más importante. La comprensión se asiste materialmente del uso apropiados de

organigramas, de especificar las relaciones de autoridad y de información y, de establecer metas

específicas para puestos concretos.

ORGANIGRAMAS

Consiste en una representación gráfica de las relaciones jerárquicas existentes entre los

departamentos, unidades de negocio o personas que integran la organización. Toda empresa cuenta

con un organigrama de fácil acceso para el personal de tal manera de simplificar la visión total de las

responsabilidades, facilitando la gestión interna y externa.

El organigrama es un modelo abstracto y sistemático, que permite obtener una idea uniforme acerca

de la estructura formal de una organización u empresa. Físicamente los organigramas representan

impresos en papel o medios electrónicos a los puestos o departamentos de una empresa y la relación

existente entre ellos.

CRITERIOS PARA PREPARAR UN ORGANIGRAMA

1. Precisión: las unidades administrativas y sus relaciones e interrelaciones deben establecerse

con exactitud.

2. Sencillez: deben ser lo más simple posible, para representar la(s) estructura(s) en forma clara

y comprensible.

3. Uniformidad: en su diseño es conveniente homogeneizar el empleo de nomenclatura,

líneas, figuras y composición para facilitar su interpretación.

4. Presentación: su acceso depende en gran medida de su formato y estructura, por lo que

deben prepararse complementando tanto criterios técnicos como de servicio, en función de su

objeto.

5. Vigencia: Para conservar su validez, deben mantenerse actualizados. Es recomendable que

en el margen inferior derecho se anote el nombre de la unidad responsable de su preparación,

así como la fecha de autorización.

100

ORGANIZACION

TIPOS DE ORGANIGRAMAS

POR SU PRESENTACIÓN: Este grupo se divide en cuatro tipos de organigramas:

Verticales: Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del titular, en la parte

superior, y desagregan los diferentes niveles jerárquicos en forma escalonada. Son los de uso más

generalizado en la administración, por lo cual, los manuales de organización recomiendan su empleo.

Horizontales: Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al titular en el extremo

izquierdo. Los niveles jerárquicos se ordenan en forma de columnas, en tanto que las relaciones entre

las unidades se ordenan por líneas dispuestas horizontalmente.

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ORGANIZACION

Mixtos: Este tipo de organigrama utiliza combinaciones verticales y horizontales para ampliar las

posibilidades de graficación. Se recomienda utilizarlos en el caso de organizaciones con un gran

número de unidades en la base.

VENTAJAS DE LOS ORGANIGRAMAS

El uso de los organigramas ofrece varias ventajas precisas entre las que sobresalen las siguientes:

1. Obliga a sus autores aclarar sus ideas.

102

ORGANIZACION

2. Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo en la

compañía, mejor de lo que podría hacerse por medio de una larga descripción.

3. Muestra quién depende de quién; es decir, que permite establecer cierto orden dentro de la

organización, sobre todo relacionado con las líneas de mando, es decir, a quién cada persona debería

rendir cuentas y sobre quiénes puede influir.

4. Indica alguna de las peculiaridades importantes de la estructura de una compañía, sus puntos

fuertes y débiles

5. Sirve como historia de los cambios, instrumentos de enseñanza y medio de información al

público acerca de las relaciones de trabajo de la compañía

6. Son apropiados para lograr que los principios de la organización operen.

7. Indica a los administradores y al personal nuevo la forma como se integran a la organización.

8. Se puede aplicar a cualquier tipo de organización: un partido político, un pequeño grupo de

personas que desarrolla un proyecto comunitario, una pyme, una multinacional, entre otras cosas.

9. Permite establecer cierto orden dentro de la organización, sobre todo relacionado con las

líneas de mando, es decir, a quién cada persona debería rendir cuentas y sobre quiénes puede influir.

DESVENTAJAS DE LOS ORGANIGRAMAS

No obstante las múltiples ventajas que ofrece el uso de los organigramas, al usarlos no se deben pasar

por alto sus principales defectos que son:

1. Ellos muestran solamente las relaciones formales de autoridad dejando por fuera muchas

relaciones informales significativas y las relaciones de información.

2. No señalan el grado de autoridad disponible a distintos niveles, aunque sería posible

construirlo con líneas de diferentes intensidades para indicar diferentes grados de autoridad, ésta en

realidad no se puede someter a esta forma de medición. Además si se dibujaran las distintas líneas

indicativas de relaciones informales y de canales de información, el organigrama se haría tan

complejo que perdería su utilidad.

3. Puede ocasionar que el personal confunda las relaciones de autoridad con el status.

4. Cuando una persona o grupo diseña un organigrama, tiene la tendencia de diseñar “lo que es”

o “cómo funcionan las cosas” y no cómo “debería ser o funcionar” la organización.

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ORGANIZACION

5. Se representan las relaciones formales entre las distintas funciones y departamentos, no así las

relaciones informales que existen entre ellas y que afectan también a la eficiencia, nivel de

pertenencia, adhesión y compromiso de los miembros de la organización

6. Las dimensiones que puede tener la organización pueden dificultar la representación gráfica

de la misma. Por ejemplo, a una empresa pequeña, le es difícil diseñar su organigrama, porque

solamente ve reflejadas las personas que trabajan en ella y no las funciones que se desarrollan en la

misma.

7. Cuando la organización es pequeña, muchas veces una persona realiza dos a cuatro funciones

ella misma. Por otro lado, una organización grande presenta diseños complejos que, a menudo, deben

ser simplificados o fraccionados para ser mejor entendidos visualmente

8. Si la persona que diagrama el organigrama no conoce el mecanismo para hacerlo y el lenguaje

simbólico que tiene el mismo, puede representar un diseño equivocado de la realidad. Además, como

la mayoría de las personas que miran un organigrama no conocen este “lenguaje”, no pueden apreciar

la diferencia entre un organigrama bien hecho y uno que contiene errores de formato.

9. Si la persona que diagrama el organigrama no conoce el mecanismo para hacerlo y el lenguaje

simbólico que tiene el mismo, puede representar un diseño equivocado de la realidad. Además, como

la mayoría de las personas que miran un organigrama no conocen este “lenguaje”, no pueden apreciar

la diferencia entre un organigrama bien hecho y uno que contiene errores de formato.

DESCRIPCIONES DEL PUESTO

Una descripción moderna es aquel que establece la función básica del puesto, las principales áreas de

resultados finales de las que el individuo es responsable y las relaciones de reporte que supone, en

esencia informa todo sobre las responsabilidades de quien lo ocupa. Como los beneficios de la

descripción del puesto se puede rescatar como los deberes y responsabilidades; además, bien vale el

esfuerzo de motivar a las personas a reflexionar sobre qué debe hacerse y quien debe hacerlo, otros

beneficios se pueden enfocar como la orientación que proporcionan para capacitar a nuevos gerentes,

además de que establecen el perfil del candidato y los niveles de sueldos.

Como último beneficio de la descripción de puestos tenemos a como un medio de control sobre la

organización, esta descripción aporta un estándar como referencia para juzgar si un puesto es

necesario y, de ser así, cuál es su nivel organizacional y ubicación exacta en la que debería estar en la

estructura.

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ORGANIZACION

GARANTIZAR LA COMPRENSION DE LA ORGANIZACIÓN

Dentro de una organización para que la estructura funcione de manera conveniente en favor de la

empresa, para ello todos los miembros que integran deben comprender su organización de fondo, en el

cual esto se basa a través de que todos primero deben saber lo que se requiere su enseñanza.

Los miembros de la empresa deben comprender tanto la parte formal que se complementa con la parte

informal para que tenga un buen funcionamiento.

ENSEÑAR LA NATURALEZA DE LA ORGANIZACIÓN

Cuando los miembros de una organización no los entienden las funciones simplemente fracasan a

causa de eso, una organización debe contar con un manual organizacional que informe sobre la

filosofía, los programas y los organigramas, además, que cuente todas las descripciones de los puestos

el esto ayuda mucho a comprender la organización.

Para que los miembros de la organización comprendan bien no solo es suficiente a través de los

escritos porque, aunque tenga mejores gráficos no siempre se entienden bien entonces para ello los

gerentes deben enseñar a quienes están en la operación el significado de la estructura organizacional,

su posición en ella y las relaciones que supone. Esto se puede lograr a través de la asesoría individual,

reuniones de personal o especiales, también se puede aplicar al observar cómo funciona la estructura.

RECONOCER LA IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIÓN

INFORMAL Y LA RED DE LAS RELACIONES INTERNAS

La organización informal cumple un papel muy importante dentro de una organización formal

solamente se necesita identificar y aprovechar a plenitud la organización informal. Como se sabe

muchas d las organizaciones informales surgen a través de los formales en la que operan, es el caso de

las interrelaciones que casi nunca están registradas en el organigrama, las reglas de escrita de

conducta organizacional, las reglas básicas, las personas que en una empresa ostentan un poder que no

está implícito ni proveniente de un cargo organizacional. Como ejemplo tenemos a la red natural de

las comunicaciones.

LA RED NATURAL DE COMUNICACIÓN

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ORGANIZACION

Dentro de una organización informal los miembros se conocen entre ellos el cual facilita para

intercambiar información, que está relacionada con de alguna forma con la empresa. El deseo de

información respecto de la organización y su gente es lo bastante fuerte como para que esta se

transmita con rapidez entre las personas que se conocen y se tienen confianza.

Uno de los casos conocidos como el radio pasillo, en donde éste se alimenta de información no

disponible para todo el grupo, porque se considera confidencial, ya que cuando los gerentes informan

a través de los boletines informativos no son lo suficiente o nunca revelan toda la información

importante tan completa o rápidamente como para que radio pasillo pierda su propósito.

Es una buena idea que un gerente se coloque, personalmente o a través de un asistente o una secretaria

de confianza, en la red natural de relaciones de la compañía.

BENEFICIOS DE LA ORGANIZACIÓN INFORMAL

La organización informal tiene un cierto enfoque de dar una cohesión a la organización formal, en

donde cumple una función de conferir a sus miembros un sentido de pertenencia, estatus, dignidad y

satisfacción. Entendiendo de esta manera hay muchos gerentes lo utilizan conscientemente lo que son

las organizaciones informales como canales de comunicación y en beneficio de la organización como

modeladores de la moral de los empleados.

PROMOVER UNA CULTURA ORGANIZACIONAL APROPIADA

La efectividad de una organización también está influida por la cultura de la misma, que afecta la

forma como se desarrollan las funciones gerenciales de planeación, organización, asignación de

personal de apoyo, dirigir y controlar.

DEFINIR LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN

Es el modelo general de comportamiento; creencias y valores compartidos entre los miembros de la

organización.

La cultura puede inferirse a partir de los que las personas dicen, hacen y piensan dentro de un

ambiente organizacional.

LA INFLUENCIA DE LÍDER EN LA CULTURA DE LA

ORGANIZACIÓN

106

ORGANIZACION

Los gerentes, en especial los demás elevados a cargo, son quienes crean el clima de la empresa: sus

valores influyen en la dirección de la misma.

En muchas compañías exitosas los líderes cooperativos, impulsados por los valores, desempeña la

función de modelos, establecen los estándares de desempeño, motivan a los empleados, hacen

especial a la compañía y son un símbolo para el ambiente externo. Un indicador de esta cultura es que

a los gerentes se les llama facilitadores, en lugar de superiores. Cambiar una cultura puede requerir

largo tiempo; exige cambiar valores, símbolos, mitos y comportamientos; puede requerir primero

comprender la antigua cultura, luego identificar una subcultura en la organización y recompensar a los

que viven esta nueva cultura.

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ORGANIZACION

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