SVEUČILIŠTE U RIJECI

EKONOMSKI FAKULTET

Irena Žic

PLANIRANJE U PROIZVODNO USLUŽNOM PODUZEĆU

DIPLOMSKI RAD

Rijeka, 2015.

SVEUČILIŠTE U RIJECI EKONOMSKI FAKULTET

PLANIRANJE U PROIZVODNO-USLUŽNOM PODUZEĆU

DIPLOMSKI RAD

Predmet: Menadžersko računovodstvo Mentor: izv.prof. dr. sc. Davor Vašiček Student: Irena Žic

Studijski smjer: Financije i bankarstvo JMBAG: 0081130656

Rijeka, lipanj 2015.

SADRŽAJ:

���� ���������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������

����� ��� ����� �� ������������������������������������������������������������������������������������������������������

����� ������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������

����� ���������� ��������������������������������������������������������������������������������������������������������������������

�� �� !������ � �� �� ����������������������������������������������������������������������������������������������������������

��"�� ��#$�#������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������

��� ���%��&���%'&(�'&)*������������������������������������������������������������������������������������������������������������

����� �������� �$������ �������������������������������������������������������������������������������������������������������

����� +#�$����,������������ ������������������������������������������������������������������������������������������������ �

����� ��� �������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������-�

�� �� . �� �� ���/�����#������������������������������������������������������������������������������������������0�

�� ���� 1���������� �� �� �� ���/���������������������������������������������������������������������������������

�� ���� � ���/��� ����� � ��#�� � ��$���������������������������������������������������������������������

�� ���� ��2� �� �� �� ���/������������������������������������������������������������������������������������� �

��"�� ���#��$������3������������������������������������������������������������������������������������������������ �

��� �������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������4�

����� ����� ���������3����������������������������������������������������������������������������������������������������4�

����� �#�������#������������� ��#����������������������������������������������������������������������������������0�

����� ������������3���������������������������������������������������������������������������������������������������������

������� ������ � � ����������������������������������������������������������������������������������������������������������

������� 5��������������3���������������������������������������������������������������������������������������������� �

��������� �� ��������������������������������������������������������������������������������������������������������������-�

��������� +��������$���������������������������������������������������������������������������������������������������������6�

������� �����������������#�����������������������������������������������������������������������������������������7�

�� ��� ��3�� �����3������������#� 8 �9����������������������������������������������������������������������

���� ����#� 8#�9����������������������������������������������������������������������������������������������������������������

���� �� ��������������#� 8�������������������������������������������������������������������������������������������������

������ ��������� ������������������������������������������������������������������������������������������������������

������ ������������ �����������������������������������������������������������������������������������������������������"�

������ ������:$����� $��3���� �����������������������������������������������������������������������������-�

��� �� ������:$����� $��3�������������������������������������������������������������������������������������4�

���"�� ������8����:$���������� ����������������������������������������������������������������������������6�

���-�� �����$��2�����������3��������������������������������������������������������������������������� 0�

���4�� ������:$���������������������������������������������������������������������������������������� 0�

���6�� ������������� :����������������������������������������������������������������������������������������������� ��

"�� !�$��#2�$�������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� �

�������� ��# ������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������ -�

��������$�;������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 4�

������������;��������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 4�

�����3�<�$��;����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 4�

�

�

1

�� ����� Naslov diplomskog rada je „Planiranje u proizvodno uslužnom poduzeću“. Rad se

sastoji od teorijskog i aplikativnog dijela. U radu se objašnjavaju ciljevi, svrha i faze

planiranja i izrade poslovnog plana.

���� ���������� �������������� Problem istraživanja u ovom diplomskom radu je objasniti važnost poslovnog

planiranja i izrade poslovnog plana. Poslovno planiranje smatra se najvažnijim

zadatkom u poduzeću, jer mu daje bezbroj prednosti, kao što su: motivacija zaposlenih,

koordinacija aktivnosti i osiguranje planiranih smjerova djelovanja. Glavni razlog

neuspjeha poduzeća je nedostatak planiranja, te je dokazano da više od polovice

poduzeća propada u prvih deset godina svog poslovanja. Poslovni plan kao rezultat

planiranja pomaže poduzećima da se izbjegnu poslovni potezi koji dovode do gubitaka.

Predmet istraživanja u ovom diplomskom radu, prema gore navedenom problemu

istraživanja, je istražiti pitanja i problematiku vezanu uz proces planiranja i izrade

poslovnog plana poduzeća. Dio poslovnog planiranja, operativno planiranje, analizirano

je na primjeru odabranog poduzeća Tiha d.o.o..

���� ���������������������� Svrha ovog istraživanja je ukazati na važnost poslovnog planiranja i izrade poslovnog

plana. Cilj istraživanja je teorijski obraditi funkcije, svrhu, ciljeve, vrste i metode

planiranja i izrade poslovnog plana u proizvodno uslužnom poduzeću, te prikazati

operativni plan na primjeru poduzeća.

���� �� ���������� Na temelju definiranih problema i predmeta istraživanja potrebno je definirati hipotezu

koja glasi: na temelju teorijskih spoznaja o poslovnom planiranju i poslovnom planu,

kao i temeljem analize konkretnih praktičnih primjera, moguće je utvrditi osnovne

2

karakteristike i posebnosti planiranja za pojedine grupacije poduzeća s obzirom na

njihovu gransku pripadnost. Također, moguće je konstatirati važnu ulogu planiranja u

upravljačkom procesu.

���� ������������� � Znanstvene metode koje su korištene prilikom izrade ovog diplomskog rada su: metode

dedukcije i indukcije, metoda analize i sinteze, metoda klasifikacije, komparativna

metoda, studije slučaja i u manjoj mjeri jednostavnije matematičke metode.

���� ���� ������ � Diplomski rad sastoji se od pet međusobno povezanih dijelova.

Rad započinje uvodom u kojem su navedeni problem i predmet istraživanja, definirani

su svrha i ciljevi istraživanja, postavljena je radna hipoteza, te su navedene korištene

znanstvene metode i struktura rada.

U drugom dijelu rada predstavljena je povijest planiranja, objašnjene su funkcije, svrha

i ciljevi istraživanja, navedene su i objašnjene vrste planiranja, metode predviđanja u

proizvodnji te je predočen postupak planiranja.

U trećem dijelu govori se o poslovnom planu, kao rezultatu poslovnog planiranja. U

ovom dijelu objašnjavaju se obilježja plana, sudionici u izradi i ostvarenju poslovnog

plana te je predočen sadržaj poslovnog plana.

Četvrti dio rada je aplikativni dio, te je operativno planiranje prikazano na primjeru

poduzeća. Analizirano je odabrano poduzeće i iznesena su njegova temeljna obilježja

poslovanja. Na temelju podataka iz poduzeća prikazan je operativni plan, tj. njegov

izgled u praksi.

Rad završava sa zaključkom u kojem je dan osvrt na cjelokupni rad i dokazuje se

postavljena hipoteza.

3

�� �������� ��� ���� Poslovno planiranje predstavlja analitički pogled na poduzeće i na njegovo buduće

poslovanje, kojim se otkrivaju njegove jake i slabe strane, uočavaju opasnosti,

pronalaze nove mogućnosti i postižu planirani poslovni ciljevi. Pod planiranjem se

podrazumijeva aktivnost na izradi planova bilo koje vrste, koja je unaprijed proračunata

i vođena određenim namjerama ili ciljevima, koji uvjetuju da se planirane vrijednosti i

ostvare. (Vujević i Strahinja, 2009., p. 7) Uz pojam planiranja usko se veže i osoba koja

planira, odnosno izrađuje poslovno-ekonomske, tehničke ili neke druge planove, a

naziva se planer.

���� ���������� �����������

Planiranje je bilo prisutno u svim razdobljima čovječanstva. Postoje povijesni dokazi da

se je čovjek koristio planiranjem prilikom planiranja zajedničkog lova, ribolova ispaše

ili obrade zemljišta. Pojavom privatnog vlasništva i podjele rada javila se je potreba da

se planiraju aktivnosti unutar robovlasničkih i feudalnih posjeda, obrtništvu i

manufakturi kapitalističkog sustava. Za vrijeme naturalnog gospodarstva planiranje je

bilo nerazvijeno, a izraženije se počinje koristiti za vrijeme robne proizvodnje i

pojavom suvremenih poduzeća.

U kapitalizmu se planiranje koristi sa svrhom postizanja što većih profita. S pojavom

velike ekonomske krize (1929.-33.), vlade vodećih zemalja svijeta odlučuju se za

jačanje državnog utjecaja u svim dijelovima ekonomskog procesa: u proizvodnji,

razmjeni i potrošnji (politika intervencionizma). Tada se kao instrument utjecaja i

nadzora nad gospodarstvom javlja potreba za planiranjem ključnih makroekonomskih

varijabli, a u cilju ozdravljenja cjelokupnog gospodarstva. U socijalističkim zemljama

uvodilo se društveno planiranje, kao svjesno i organizirano ustrojstvo cjelokupne

društvene reprodukcije, a u skladu s ciljevima i interesima osnovnih nositelja

ekonomske politike. (Vujević i Strahinja, 2009., p. 8 )

4

Zbog kompleksnosti i dinamike poslovnih događaja u poduzeću i okolini poslovno

planiranje poprima novu, višu dimenziju unutar poduzeća te postaje jedan od

najvažnijih zadataka.U suvremenim poduzećima planiranje se smatra jednom od četiriju

upravljačkih funkcija: odlučivanje i naređivanje, planiranje, organiziranje i kontrola.

���� !�� ����"����������������������� Kao što je već rečeno planiranje je jedna od neizostavnih funkcija i aktivnosti

menadžmenta, te se važnost planiranja argumentira njegovom (Bedenik i suradnici,

2002., p. 33) :

• Informacijskom i dokumentacijskom funkcijom

• Koordinativnom i integrativnom funkcijom

• Motivirajućom i poticajnom funkcijom.

Mnogi autori obrazlažu kako se funkcije planiranja dijele na temeljne i posebne, pri

čemu temeljne opisuju kao one funkcije koje su usmjerene na poduzeće u cjelini, a

posebne na upravljanje poduzećem.

Prema, Bedeniku temeljne funkcije planiranja ubrajaju se:

• Osiguranje uspjeha

• Spoznaja i reduciranje rizika

• Povećanje fleksibilnosti

• Redukcija kompleksnosti

• Stvaranje sinergijskih efekata.

Osim osnovnih, temeljnih funkcija planiranja kako je već rečeno postoje i posebne

funkcije planiranja:

• Koordinativna funkcija

• Motivacijska funkcija

• Funkcija fleksibilnosti

• Inovativna funkcija

• Sigurnosna funkcija

• Funkcija optimiranja

5

Koordinativna funkcija odnosi se na horizontalno usklađivanje između pojedinih

funkcionalnih područja u poduzeću, ali i na vertikalno usklađivanje između različitih

razina planiranja. Planiranje ima motivacijsku funkciju zbog toga što doprinosi

ostvarenju poslovnih ciljeva, te poboljšava odnose među zaposlenima. Funkcija

fleksibilnosti odnosi se na mogućnost predviđanja alternativnih opcija djelovanja kad

nastupe različita stanja u okolini. Planiranje ima sposobnost da pronalazi nova rješenja u

loše definiranim problemskim situacijama te zato planiranje ima i funkciju

inovativnosti. Sigurnosna funkcija odnosi se na budućnost i s njom povezane rizike i

neizvjesnosti. Nesigurna okolina otežava planiranje i zahtjeva primjenu posebnih

mehanizama za redukciju nesigurnosti. Funkcija sigurnosti usko je povezana sa

funkcijom optimiranja. Optimiranje je povezano s odlučivanjem kada među različitim

mogućnostima treba odabrati optimalno rješenje.

Svrha je planiranja u isključivanju, odnosno smanjenju vjerojatnosti nastupanja

neočekivanih događaja kako bi se rizik odabranih mjera sveo na minimum. Budući da je

budućnost u nekoj mjeri uvijek nesigurna, tako ni planiranje ne može isključiti rizike

koji nastaju zbog nesigurnosti, no ono ih nastoji smanjiti i time povećati vjerojatnost

nastupanja željene budućnosti. (Bedenik i suradnici, 2002., p. 34.)

Efikasnost, fleksibilnost i sigurnost usko su povezani sa definiranjem svrhe planiranja.

Funkcionalna efikasnost predstavlja doprinos planiranja stupnju ostvarenja funkcija u

poduzeću. Kad se istražuje utjecaj procesa planiranja na ukupnu efikasnost poduzeća

govori se o institucionalnoj efikasnosti. Svrha planiranja povezuje se s fleksibilnošću jer

se poslovno planiranje smatra preduvjetom fleksibilnog reagiranja u poduzeću.

U teoriji odlučivanja govori se o odlukama koje se mogu donositi u uvjetima sigurnosti,

odlukama u rizičnim uvjetima, te odlukama koje se donose u uvjetima nesigurnosti.

Kod poslovnog planiranja svi sudionici moraju znati da se odluke donose u uvjetima

nesigurnosti, te kao odgovor na tu nesigurnost javlja se fleksibilno planiranje. Takvo

fleksibilno planiranje uzima u obzir moguće promjene prvotnog plana.

6

Prema nekim autorima planiranje u poduzeću ima dvije svrhe, a tosu preventivna i

pozitivna.Preventivna svrha planiranja je minimiziranje rizika smanjenjemnesigurnosti

povezanih sa poslovnim uvjetima i razjašnjavanje posljedica povezanihmenadžerskih

poduhvata. Pozitivna svrha je povećati stupanj organizacijskog uspjeha.

No, osnovna svrha planiranja je pomoći organizaciji postići njene ciljeve.

Središnji cilj planiranja u poduzeću odnosi se na ovladavanje dvaju područja problema,

čija važnost za poslovno upravljanje neprekidno raste uslijed (Bedenik i suardnici,

2002., p. 33):

• Potrebe neprekidnog prilagođavanja: zbog brzih promjena brojnih socijalnih,

tehničkih i ekonomskih veličina povećava se vjerojatnost nastupanja

neočekivanih događaja. Visoka brzina promjena te značenje posljedica za

položaj poduzeća prisiljava na po mogućnosti brzu reakciju na prve znakove

promjena u okolini.

• Povećane kompleksnosti u poduzeću: općenito rastuća veličina poduzeća te

diverzifikacija proizvoda i tržišta zahtijevaju nove poslovne strukture. Takvo

kretanje vodi u pravilu decentralizaciji odluka, zbog čega se pojavljuju brojni

problemi usmjeravanja i koordinacije, ovladivi samo pravodobnim

usklađivanjem pojedinih ciljeva parcijalnih područja.

���� #�������������� Planiranje u poduzeću se provodi iz različitih razloga, za različita područja i na

različitim razinama odlučivanja, u različitim uvjetima te za različita razdoblja, što su

ujedno i pojedini kriteriji razlikovanja vrsta planiranja, odnosno planova.

Najčešći kriteriji razlikovanja i podjele na vrste planiranja koje nalazimo u literaturi su:

• S obzirom na razdoblje planiranja

• S obzirom na prirodu problema

• S obzirom na područje djelovanja

• S obzirom na raspoložive podatke

7

Kad se uzme u obzir kriterij razdoblja planiranja, odnosno kad se planiranje sagledava

sa vremenskog aspekta postoje 3 vrste planiranja:

• Dugoročno planiranje za razdoblje duže od 5 godina

• Srednjoročno planiranje za razdoblje između 2 i 5 godina

• Kratkoročno planiranje za razdoblje do godine dana.

Dugoročnim planovima definira se dugoročan razvoj poduzeća, općeg su karaktera,

izražavaju buduću orijentaciju poduzeća i sadrže neizvjesnost koju donosi budućnost.

Planovi za razdoblja duža od 5 godina sadrže podatke o:

• Razvoju znanosti, tehnike i tehnologije

• Dugoročne prognoze razvoja okoline

• Dugoročne ciljeve razvoja poduzeća

• Razvoj tržišta prodaje i nabave

• Dugoročnu orijentaciju razvoja organizacije i upravljanja

• Poboljšanje produktivnosti rada i pokazatelja rada i itd.

Srednjoročni planovi donose se za razdoblje do 5 godina i predstavljaju osnovne

planove razvoja poduzeća, a sadrže slijedeće:

• Ciljeve i zadatke u vezi razvoja proizvodnje, kapaciteta itehnologije

• Načine organiziranja primijenjenih i razvojnih istraživanja i

• Ciljeve i zadatke u vezi s poboljšanjem učinkovitosti

• Ciljeve i zadatke u vezi sa osiguranjem kadrova, njihovim usavršavanjem i

napredovanjem

• Ciljeve i zadatke u vezi sa stvaranjem potrebnih uvjeta zarealizaciju

proizvodnje

• Ciljeve i zadatke u vezi sa osiguranjem potrebnih uvjetaprodaje na domaćem i

inozemnom tržištu

• Ciljeve i zadatke u vezi sa osiguranjem potrebnihfinancijskih uvjeta i kreditnih

sposobnosti

• Ciljeve i zadatke u vezi sa poboljšanjem organizacije iinformatike

• Ciljeve i zadatke u vezi sa unapređenjem zaštite životne iradne sredine.

8

Ovakvi planovi mnogo su precizniji i detaljniji od dugoročnih planova.

Kratkoročni planovi imaju zadatak osigurati poslovanje poduzeća ujednom kraćem

vremenskom razdoblju . Kao dio srednjoročnog plana, zadatak im je osigurati

realizaciju srednjoročnog plana utekućoj godini. Kratkoročno se planiranje odnosi na

jednu godinu i time odgovara trgovačkom i porezno-pravnom obračunskom razdoblju.

(Bedenik i suradnici, 2002., p. 37)

Podjela na strategijsko, operativno i taktičko planiranje je izvršena prema prirodi

problema koji se rješava i planskih odluka koje proizlaze iz toga. Ova podjela, s

obzirom na mjeru operacionalnosti, vremenski je neovisna, te se konkretizira na

relevantnost aktivnosti pojedinih planova. U literaturi se najčešće prikazuju tri razine

odlučivanja i tri razine planiranja:

Slika 1: Različiti stupnjevi menadžmenta i poslovnog planiranja

Izvor: Cingula i suradnici, 2004., p. 23 Strategijska razina odlučivanja i postavljanja planova obuhvaća organizaciju u cjelini te

sve najvažnije utjecaje, što ih se može predvidjeti, na njezino poslovanje u budućnosti.

9

Strategija se uvijek odnosi na najvažnija pitanja o dugoročnom razvoju i glavnim

smjerovima kretanja (Cingula i suradnici, 2004., p. 23):

• Veličina organizacije

• Opseg proizvodnje

• Veličina tržišta

• Financijska struktura poslovanja

• Upravljanje ljudskim potencijalima

• Uvođenje novih tehnologija

• Odnos s društvenom zajednicom.

Zbog duljine trajanja i primjene strategije, strategijsko je planiranje povezano s brojnim

rizicima i neizvjesnošću, i iz tih razloga se dugoročno ne određuju sve pojedinosti i

postupci u poslovanju poduzeća.

Taktična razina odlučivanja i usvajanja planova obuhvaća pojedine organizacijske

dijelove ili pojedine poslovne funkcije. Na toj se razini strategijske ciljeve razrađuje u

točne zadatke namijenjene poznatim izvršiteljima. Tipična pitanja što ih obuhvaća

taktičko planiranje jesu ova (Cingula i suradnici, 2004., p. 23):

• Količina i vrsta proizvoda planiranih za prodaju

• Količina i vrsta proizvoda planiranih za proizvodnju

• Broj ljudi potreban za planiranu proizvodnju

• Planirani godišnji troškovi uprave i prodaje

• Odabir kanala distribucije i slično.

Na nižim razinama upravljanja provodi se i kontrolira izvršenje taktičnih planova.

Operativno planiranje je u nadležnosti nižeg menadžmenta koji mora točno podijeliti

zadatke izvršiteljima i postići usklađenost radnog doprinosa svakog pojedinca s

ciljevima i planovima organizacijskog dijela. Operativno planiranje obuhvaća najkraće

vremenske odsječke te se planske zadaće postavljaju u obliku norma kao dnevna, tjedna

i mjesečna zaduženja. Tipična pitanja u pripremi i izvedbi operativnih planova jesu ova

(Cingula i suradnici, 2004., p. 24):

• Broj radnih sati proizvodnih radnika u pogonu za određen dan

• Utvrđivanje norme za izradu proizvoda

10

• Ugovaranje privremenog zapošljavanja pomoćnih radnika

• Redoslijed plaćanja dospjelih obveza

• Raspored kretanja vozila na određen dan

• Popravak strojeva ili redovito održavanje i sl.

Odgovornost i kompetentnost obilježja su prema kojima planove dijelimo na one u

funkcionalnoj i divizionalnoj organizaciji, odnosno dijelimo ih prema području

djelovanja. U funkcionalnoj se organizaciji govori o:

• Planu proizvodnje (prema proizvodima, mjestima troška itd.

• Planu nabave (prema vrstama troška, dobavljačima itd.)

• Planiranje skladišta

• Planiranje financija

• Planiranje troškova

• Planiranje rezultata

• Planiranje bilance

• Planiranje zaposlenih

• Planu uprave (prema mjestima troška, vrsta troška itd.)

U divizionalnoj organizaciji govori se o:

• Planovima centralnih odjela (uprava,ekonomika,zaposleni itd.

• Planovima divizija, koji se opet raščlanjuju funkionalno.

Razlikujemo planiranje u uvjetima sigurnosti i planiranje u uvjetima nesigurnosti,

ovisno o podacima koji su nam na raspolaganju. Kod planiranja u uvjetima sigurnosti

raspoloživi su nam svi potrebni podaci i sa sigurnošću se očekuje nastupanje određene

situacije. U drugom slučaju, situacija je obrnuta, nisu na dostupni potrebni podaci ili su

nepotpuni i nismo sigurni u nastupanje određenih događaja.

���� $��� ���� ��%������������ ��� Predviđanje se bavi onim što mi mislimo da će se dogoditi u budućnosti, dok se

planiranje bavi onim što mi mislimo da bi se trebalo dogoditi u budućnosti. Predviđanje

je input za sve vrste poslovnog planiranja i kontrole, unutar i izvan proizvodne funkcije.

Marketing koristi prognoze za planiranje proizvoda, promocije i određivanja cijena.

11

Financije koriste predviđanje kao input kod financijskog planiranja. Proizvodna

funkcija služi kao input za odlučivanje o oblikovanje procesa, planiranja kapaciteta i

zaliha. (Schroeder, 1999., p. 355)

U proizvodnji postoje različite vrste odluka i različite potrebe za predviđanjem. Ono što

treba naglasiti kod predviđanja je to da pojedine metode treba pažljivo izabrati za

određenu namjenu kojoj će poslužiti. Sljedeća tablica prikazuje tri vrste metoda za

predviđanje koje će nadalje biti detaljnije obrađene.

Tablica1: Korištenje predviđanja i odgovarajuće metode

Korištenje

planiranja za

odluke u

proizvodnji

Vremenski

horizont

Tražena

točnost

Broj

proizvoda

Razina

menadžmenta

Metode

predviđanja

Oblikovanje

procesa

Dugačak Srednja Jedan ili

nekoliko

Visoka Kvalitativne

i uzročne

Planiranje

kapaciteta za

rad

Dugačak Srednja Jedan ili

nekoliko

Visoka Kvalitativne

ili uzročne

Agregatno

planiranje

Srednji Velika Nekoliko Srednja Uzročne i

vremenski

nizovi

Terminiranje Kratak Najveća Mnogo Niža Vremenski

nizovi

Upravljanje

zalihama

Kratak Najveća Mnogo Niža Vremenski

nizovi

Izvor: Schroeder, 1999., p. 356

������ �������� ����� ���������� Kvalitativne metode predviđanja koriste menadžerske prosudbe, iskustvo i relevantne

podatke. Kako se ove metode oslanjaju na menadžersku sposobnost prosuđivanja, dva

različita menadžera koji koriste iste kvalitativne metode doći će do različitih prognoza.

12

Kvalitativne metode treba koristiti onda, kad podaci iz prošlosti nisu pouzdani

pokazatelji za buduće uvjete. Kad se to dogodi, takve podatke treba prilagoditi, tako da

ih se ocjeni, prije nego se razvije nova prognoza. Kvalitativne metode se tipično koriste

za srednjoročno i dugoročno predviđanje koje uključuje oblikovanje procesa i kapacitet

proizvodnih resursa.(Schroeder, 1999., p. 357)

Najpoznatije kvalitativne metode su:

• Delphi

• Istraživanja tržišta

• Analogija sa životnim ciklusima

• Prosudbe zasnovane na informacijama

Delphi metoda je prognoza koja je razvijana pomoću panela stručnjaka koji odgovaraju

na seriju pitanja kroz uzastopne runde. Anonimni se odgovori panela vraćaju svakom

sudioniku na sljedeću rundu. Da se postigne približavanje u prognozama potrebno je tri

do šest rundi. (Schroeder, 1999., p. 359) Ova metoda koristi se za dugoročne prognoze

prodaje i tehničke prognoze. Ima vrlo dobru točnost, ali i visoke troškove.

Kod istraživanja tržišta koriste se ankete s upitnicima i ispituje se tržište kako bi se

prikupili podaci o tržišnim uvjetima. Koristi se za prognoze ukupne prodaje poduzeća,

prodaje glavnih grupa proizvoda ili pojedinih proizvoda. Prognoze koje se izrađuju za

kratkoročno razdoblje su vrlo dobre, ali ova metoda zahtjeva izdvajanje veće količine

novčanih sredstava.

Analogija sa životnim ciklusom je predviđanje zasnovano na fazama uvođenja rasta i

saturacije sličnih proizvoda. Koristi se za dugoročne prognoze prodaje za planiranje

sredstava za rad, odnosno njihovih kapaciteta. Troškovi kod korištenja ove metode su

srednje visoki, a točnost za dugoročno razdoblje je zadovoljavajuća.

Prosudbe zasnovane na informacijama ne zahtijevaju velike troškove, ali im je i točnost

slaba. Koriste se za prognoze ukupne prodaje i za pojedine proizvode. Ovu prognozu

može obavljati grupa ili pojedinci, a temelji se na iskustvu.

13

Sve kvalitativne metode odgovaraju za predviđanja dugoročnih problema. Delphi

metoda i metoda istraživanja tržišta trebaju se štedljivo koristiti, samo za donošenje

najvažnijih odluka jer su vrlo skupe.

������ ���������� �� ������ ��������� ����� Osnovna pretpostavka svih metoda vremenskih nizova je da potražnju možemo rastaviti

na komponente: prosječna razina, trend, sezonski utjecaj, ciklusi i pogreške. Strategija

koja se koristi kod ove metode je ta da definiramo veličinu i oblik svake komponente.

Metode predviđanja kod vremenskih nizova su (Schroeder, 1999., p. 360):

• Pomični prosjeci

• Eksponencijalno izglađivanje

• Matematički modeli

• Box-Jenkins metode

Metoda pomičnih prosjeka je najjednostavnija metoda koja se temelji na aritmetičkoj

sredini ili ponderiranom prosjeku za dani broj podataka iz prošlosti. Koristi se za

kratkoročno do srednjoročno planiranje zaliha i razine proizvodnje. Troškovi korištenja

ove metode su niski, ali je i točnost rezultata slaba.

Eksponencijalno izglađivanje je metoda slična pomičnim prosjecima ali s

eksponencijalno većim težištem na novim podacima. Koristi se za kratkoročno do

srednjoročno planiranje zaliha i razine proizvodnje. Korištenje ove metode daje

korisnicima relativno slabu točnost i troškovi su niski.

Matematički modeli koje se koriste kod predviđanja, kao što su linije trenda, polinomi,

loglinearni modeli, zahtijevaju veće troškove, ali svojim korisnicima pružaju veću

točnost nego eksponencijalno izglađivanje.

Box-Jenkins metode koriste autokorelacije kako bi se identificirao temeljni vremenski

niz i prilagodio najbolji model. Ova metoda zahtjeva čak 60 razdoblja s podacima iz

prošlosti i preskupa je za rutinsko predviđanje, ali za specijalne prodajne prognoze,

koje uključuju specijalne odluke isplati se njezino korištenje.

14

Predviđanja pomoću vremenskih nizova nisu korisna za odluke o planiranju sredstava

za rad ili izboru procesa, zbog dugog vremenskog razdoblja.

������ ������� ����� ���������� Uzročne metode predviđanja razvijaju tzv. model uzroka i posljedica između potražnje i

ostalih varijabli. (Schroeder, 1999., p. 371) Uzročne metode predviđanja su:

• Regresija

• Ekonometrijski modeli

• Input-output model

• Simulacijski model

Regresija povezuje potražnju s ostalim vanjskim i unutarnjim varijablama koje

pokazuju sklonost da uzrokuju promjene potražnje. Ova metoda koristi najmanje

kvadrate da bi se postiglo najbolju prilagodbu između varijabli.

Ostali oblici predviđanja (ekonometrijski modeli, input-output modeli i simulacijski

modeli) puno su složeniji i skuplji od regresijkog modela. Pomoću njih se najčešće

prognoziraju prodaje glavnih grupa proizvoda po tvrtkama, industrijskim granama i

zemljama. Ti modeli daju izvrsne rezultate, naročito za dugoročna razdoblja, ali

zahtijevaju vrlo visoke izdatke.

���� ������� ��������&���������� U svakom poduzeću postupak poslovnog planiranja prilagođava se osebujnim

potrebama i mogućnostima tvrtke da okupi ljude na pripremi i izradi planova, neki su

koraci u tom procesu univerzalni i uvijek ih se može primijeniti. (Cingula i suradnici,

2004., p. 36).

Poslovno planiranje sastoji se od sljedećeg:

1. Potrebno je iznijeti temeljni koncept poslovanja

15

Pod temeljnim konceptom poslovanja podrazumijeva se zadovoljiti potrebe kupaca.

Kako bi se mogle zadovoljiti potrebe kupaca potrebno je razumjeti tržište, ali sama ideja

o proizvodu ili usluzi nije dovoljna već poduzetnik mora istražiti tržište. Najvažnija

pitanja, u vezi s razumijevanjem, na koja poduzetnik mora odgovoriti u iznošenju

temeljnog koncepta budućeg poslovanja jesu (Cingula i suradnici, 2004., p. 37):

• U kojoj će se gospodarskoj djelatnosti odvijati naše poslovanje i kakve su

njezine razvojne perspektive?

• Koji proizvod ili uslugu namjeravamo ponuditi tržištu? Jesmo li sposobni uvesti

i primijeniti potrebnu tehnologiju, imamo li ljude koji će u tome sudjelovati,

kakve sve zahtjeve moramo ispuniti prije negoli počnemo djelatnost? Jesu li

ispunjeni ekološki standardi?

• Tko su naši mogući kupci? Kakve su njihove navike i potrebe? Na temelju čega

prosuđujemo da će oni biti zainteresirani za naš proizvod ili uslugu? Kakva im je

kupovna moć i sklonost potrošnji?

• Kako ćemo pristupiti tržištu samostalno ili uz nečiju pomoć?

• Tko će nam biti konkurencija i kakve su mogućnosti opstanka ako oni primjene

neke postupke nelojalne tržišne konkurencije?

• Imamo li kakve prednosti spram ostalih na tržištu?

Tehnološke mogućnosti prilikom planiranja proizvoda i usluga ovise ponajviše o

materijalnim mogućnostima koje poduzetnik ima za nabavu najsuvremenijih strojeva i

opreme.

Što se tiče ljudskih potencijala prilikom planiranja važno je naglasiti da nije bitan broj

zaposlenih, već vještine i znanja koja ti zaposleni posjeduju.

Za pokretanje posla najvažnije su financije, jer bez njih poduzetnička ideja će se teško

ostvariti. Što je ideja bolja to je lakše naći financijsku podlogu.

2. Prikupiti podatke o poslovnim mogućnostima

16

Bez dobrih informacija o tržištu i mogućnostima poslovanja ne može se ozbiljno uću

poslovni pothvat. Postoje različiti izvori za prikupljanje podataka, ali je nabolje krenuti

s informacijama koje posjeduju službene institucije o poslovanju poduzetnika. Danas

brojne ustanove sudjeluju u pružanju pomoći kako bi se unaprijedio poduzetnički

pothvata, te je dobro kada poduzetnici mogu računati na njih. U Republici Hrvatskoj

takvu pomoć pružaju:

• Udruge inovatora

• Banke

• Zavodi, fakulteti, veleučilišta

• Odjeli općina

• Gradska poglavarstva

• Državni zavodi

• Ministarstvo gospodarstva

• Savjetodavne tvrtke i drugi.

Nakon što poduzetnici prikupe podatke o mogućnostima razvoja planiranog pothvata,

moraju prikupiti podatke za oblikovanje temeljnog koncepta razvoja.

3. Učiniti svoj plan posebnim

Ako poduzetnik želi da njegov poslovni plan ostavi dobar dojam, mora učiniti nešto

posve drukčije. Kvalitetno grafičko oblikovanje, preglednost teksta, uvjerljive

ilustracije, samo su neki čimbenici koji mogu poslovni plan učiniti zanimljivim za

čitanje. (Cingula i suradnici, 2004., p. 39) U poslovnom planu treba ponuditi nešto što

će zaokupiti čitatelja u samom početku.

17

�� ������������� Pojam glavni poslovni plan dolazi od „poslovni plan“ riječi engleskog podrijetla a u

hrvatskom književnom jeziku pojam je višeznačan. Može se prevesti kao gospodar,

gazda, ravnatelj, stručnjak, učitelj, glavni, ukupan i sl. (Gulin i suradnici, 2012., p. 186)

Poslovni plan je dokument koji opisuje aktivnosti poduzeća i pojašnjava kako i kada se

žele dostići različiti ciljevi. On čini okvir za najvažnije poslovne aktivnosti i

namjeravani razvoj poduzeća. (Bedenik i suradnici, 2002., p. 30)

Poslovni plan je temeljni dokument u kojem poduzetnik prikazuje svoje ambicije i ideje

te promišlja mogućnosti za postizanje poslovnog uspjeha u nekom razdoblju, najčešće u

jednogodišnjem obračunskom razdoblju. (Cingula i suradnici, 2004., p. 17)

Planovi se izrađuju prije poslovnih aktivnosti i daju odgovor na slijedeća pitanja:

• Što se mora učiniti?

• Tko to mora učiniti?

• Koji je rok za dovršenje aktivnosti?

Sve poslovne aktivnosti obuhvaćene su planovima i obuhvaćaju sve dijelove poduzeća,

ali planovi nemaju propisani izgled i obrazac za izradu. Izgled poslovnih planova ovisi

o osobama koje ih izrađuju te o sadržaju koji obuhvaćaju.

���� '����������������&����� Svrha je poslovnog plana definirati ciljevi poduzeća, uzimajući u obzir i pojedine

ciljeve vlasnika i glavnog menadžmenta.

U praksi su prisutna dva stajališta o potrebi poslovnog plana. Jedno stajalište blisko je

velikim dioničkim društvima, a drugo malim poduzećima. U velikim je dioničkim

društvima praksa da se osniva odbor za plan koji ima svoje članove, među kojima je

obično predsjednik ili glavni direktor na čelu odbora. Odbor za plan koordinira

menadžment pojedinih dužnosti poduzeća u pripremi poslovnog plana za nadolazeću

godinu. U malim poduzećima javlja se negativistički pristup prema funkciji planiranja,

18

pa tako i prema izradi plana. (Gulin i suradnici, 2012., p. 186) Mali poduzetnici

smatraju da je ulaganje u izradu plana preskupo, da je poduzeće malo, a zaposleni

nespremni za prihvaćanje takvih izazova.

Pri izradi poslovnih planova mora se voditi računa o nekolika čimbenika, a to su:

• Planovi moraju biti razumljivi. Poslovni ljudi opterećeni su količinom

informacija koje svakodnevno primaju, te žele primljeni poslovni plan razumjeti

već na samom početku, žele da im bude lako čitljiv i jasan.

• Prilikom izrade poslovnog plana naglasak se mora dati tržištu, a ne proizvodnji.

Korisnik plana zainteresiran je za namjenu proizvoda i kupce koji će ga

kupovati, a ne za proizvodne mogućnosti poduzeća.

• Prilikom odabira proizvoda koji će ući u poslovni plan mora se preispitati

konkurenciju.

• Plan prodaje mora biti točan kako bi se uvidjeli kanali distribucije.

• U planu se mora naglasiti sve prednosti koje poduzeće, posebice ako poslovne

planove čitaju investitori.

• Važno je u planu naglasiti dosadašnje uspjehe i ostvarene nagrade zaposlenika i

menadžmenta tvrtke.

• U planu se mora prikazati što više uvjerljivih pokazatelja i razvojnih mogućnosti

kako bi se ostavio bolji dojam na čitatelja.

• Investitore zanima kako će tvrtka potrošiti pribavljeni novac

• Završni dio plana mora prikazati pozitivan rezultat ulaganja i povećanje

vrijednosti sadašnjih ulaganja.

Prilikom postavljanja glavnog poslovnog plana treba uzeti u obzir njegova sljedeća

obilježja (Peršić M., 2006., p. 101):

• Raščlanjenost

• Detaljnost

• Cjelovitost

• Značajnost

• Obveznost i fleksibilnost

19

Raščlanjenost kao obilježje plana predstavlja detaljnu podjelu glavnog plana na

pojedinačne, operativne planove.

Postoje tri razine raščlanjenost, to su:

• Funkcionalna raščlanjenost – obuhvaća podjelu na pojedinačne planove prema

funkcijama i područjima poslovanja

• Institucionalna raščlanjenost – predstavlja raščlanjivanje glavnog plana prema

hijerarhiji poduzeća. Prema ovom kriteriju razlikujemo: plan poduzeća,

pojedinih centara odgovornosti, plan pojedinih mjesta troška.

• Vremenska raščlanjenost – predstavlja vremensko razdoblje za koje se plan

donosi. S obzirom na vremensku raščlanjenost razlikujemo: mjesečni, kvartalni,

godišnji i višegodišnji ili strateški plan.

Detaljnost označava stupanj vremenske ili materijalne specifikacije sadržaja plana.

Razlikuju se detaljni i okvirni plan. Okvirnim planom se u grubim crtama utvrđuju

formalni ciljevi. Detaljni plan sadrži detaljne vrijednosne podatke, koji su usklađeni s

detaljnim planovima aktivnosti. (Peršić M., 2006., p. 102)

Cjelovitost se odnosi na broj pojedinih područja koja se uzimaju u obzir prilikom izrade

plana. O potpunom planu govorimo kada su uključena sva funkcionalna područja

djelovanja poduzeća. Kod parcijalnog plana uzimaju se u obzir samo pojedini dijelovi

poduzeća.

Značajnost dijeli plan na strateški, taktični i operativni. U strateškom planu prikazuje se

osnovni planirani razvoj poduzeća u dužem vremenskom razdoblju i obično sadrži

promjene na tržištima i planirani razvoj ponude poduzeća. Taktični plan odnosi se na

srednjoročno razdoblje, a osnovni mu je zadatak definiranje akcija i sredstava za

ostvarivanje ciljeva srednjoročne poslovne politike. U operativnim planovima detaljnije

se obrađuju nadređeni planovi

Obvezatnost poslovnog plana dijelimo na:

• Kvalitativnu obveznost – financijska sredstva smije se koristiti samo za utvrđene

svrhe

20

• Kvantitativna obveznost – utvrđivanje visine dozvoljenog prijelaza

• Vremenska obveznost – korištenje sredstava samo u određeno vrijeme

• Organizacijska obveznost – utvrđivanje ovlaštenih mjesta za korištenje sredstava

Fleksibilnost plana predstavlja stupanj prilagođavanja sustava planiranja promjenama

unutar poduzeća i njegovo prilagođavanje okolini. Viši stupanj fleksibilnosti zahtjeva i

veće troškove planiranja.

���� �� ����������� ������������������� Kako je već naglašeno, poduzeća različito izrađuju i ostvaruju poslovne planove, ovisno

o veličini i ustrojstvu, tako da nisu uvijek iste osobe podjednako uključene u postupak

planiranja. Najčešće se u planiranju polazi od menadžera jer su oni izravno odgovorni

za poslovni rezultat, a time i za postupak planiranja što će omogućiti takav rezultat.

Ostale sudionike planiranja može se podijeliti na vanjske i unutarnje. (Cingula i

suradnici, 2004., p. 24)

21

Slika 2: Osobe koje su uključene u postupak planiranja

Izvor: Cingula i suradnici, 2004., p. 25

Vlasnici poduzeća trebaju imati najvažniju ulogu u planiranju. U velikim poduzećima

vlasnici određuju razvojne pravce, koji su važni za izradu taktičnih i operativnih

planova. U malim poduzećima vlasnici postavljaju zadatke glavnim izvršiocima.

Menadžeri sudjeluju u postavljanju zadataka kako bi se ostvario uspjeh poslovnog

planiranja, te su neposredno odgovorni za izradu i ostvarenje poslovnih planova.

Stručnjaci za planiranje najviše se koriste u postupku izrade planova, na poslovima

analize dosadašnjeg poslovanja te na predviđanju budućih uvjeta poslovanja. Prilikom

izrade stručnjaci sagledavaju cjelokupno poduzeće, nisu opterećeni interesima pojedine

organizacijske jedinice, te se vode interesima poduzeća kao cjeline.

Zaposlenici su najčešće neposredno odgovorni za izvršenje pojedinačnih poslovnih

zadataka kojima se postiže ukupne planske zadaće. Budući da su oni izvršitelji svih

neposrednih operacija u sklopu pojedinih poslovnih aktivnosti, njihova motiviranost za

postizanje planskih ciljeva, njihova vještina kvalitetnog izvođenja poslova te njihov

odnos spram ostalih sudionika u zajedničkom poslu biti su čimbenici o kojima ovisi

uspjeh tvrtke. (Cingula i suradnici, 2004., p. 26) Kad se govori o proizvodnim

22

radnicima, njihov se učinak normira, određuje se koliko komada proizvoda moraju

dnevno izraditi, te koliko im je vremena potrebno za izradu jedne jedinice proizvoda.

Proizvodne radnike lako je pratiti, prema ostvarenoj količini proizvoda i sukladno

ostvarenome nagrađivati, odnosno kazniti ukoliko se nije postigla zahtijevana norma.

Režijskim radnicima ne može se točno odrediti norma, plaća ih se na temelju procjene

koliko je njihov rad važan za uspjeh tvrtke.

Kreditori opskrbljuju poduzeće novce, kratkoročno ili dugoročno. Oni su zainteresirani

za poslovni rezultat poduzeća, ali se ne upliću u unutarnje poslove. Ako poduzeće

uredno otplaćuje uzeti kredit, banku neće interesirati ostvarenje poslovnih planova, ali

ako poduzeće kasni s otplatom tada će banka morati preispitati razloge kašnjenja, kako

bi zaštitila svoje interese.

Dobavljači sirovina i materijala dvojko su važni za poslovni uspjeh poduzeća te je zato

njihovo mjesto u postupku poslovnog planiranja iznimno važno. Prvo, oni opskrbljuju

tvrtku svime što je nužno za odvijanje osnovne djelatnosti. Kvaliteta robe koju

dobavljaju, pravodobnost isporuke te cijena koju uspostavljaju, najvažnije su fizičke i

financijske sastavnice u proizvodno prodajnom lancu. Drugo, dinamika plaćanja

dobavljačima uvijek je uspostavljena tako da poduzeće dio obrtnih sredstava iskorišćuje

na njihov račun. Svaka odgoda plaćanja dobavljačima znači za poduzeće mogućnost

uporabe kratkoročnih sredstava u druge svrhe. Time dobavljači preuzimaju ulogu

bančinoj jer i oni djelomično kreditiraju poduzeće. (Cingula i suradnici, 2004., p. 27)

Poslovne planove sastavlja se prema mogućnostima i potrebama kupaca. Kupci izravno

utječu na planiranu vrstu i količinu proizvoda, dajući svoje prijedloge i primjedbe na

već postojeće proizvode oni potiču poduzeće na usavršavanje postojećih i stvaranje

novih proizvoda.

Vanjski sudionici nisu uključeni u izradu poslovnih planova, ali poduzeće mora uvažiti i

njihove interese.

23

U vanjske sudionike ubrajamo(Cingula i suradnici, 2004., p. 28):

• Državu i njezina tijela (utječu na planove svojom poreznom politikom, politikom

tečaja domaće valute, kamatnim stopama te ostalim mjerama)

• Sindikate (dogovori koje se sklope sa sindikatima utječu na odnose prema

zaposlenicima i na planove kao npr. produljenja radnog vremena)

• Poslovne udruge (pružaju pomoć poduzeću prilikom razvoja i nastupa na novim

tržištima)

• Stručnjake (dolaze iz savjetodavnih tvrtki ili sveučilišta i pomažu prilikom

rješavanja problema)

• Javnost (u javnost ubrajamo pripadnike lokalne zajednice, mediji i zemlja u

kojoj poduzeće djeluje)

U pripremi i ostvarivanju planova unutarnji sudionici su međusobno povezani, dok

vanjski korisnici utječu na unutarnje za vrijeme pripreme i ostvarenja planova.

���� �� ������������&����� Normalni poslovni plan sadržava standardni set elemenata i ima standardiziran format.

Konkretan sadržaj ovisi o vrsti posla koji se namjerava započeti. Drugim riječima,

posao koji se bazira na proizvodnji trebat će drugačiju vrstu analize i predviđanja od

onog koji se bavi pružanjem usluga. Usprkos razlikama, većina poslovnih planova

sadrži iste ili slične stavke. Osnovna struktura sastoji se od (Podi Šibenik d.o.o.,2009.,

p. 6):

• Uvodnih elemenata

• Glavni dio

• Prilozi: dokumenti koji podupiru napisano

������ (�� �������������� Uvodni elementi su važni jer prikazuju sadržaj dokumenta. To su: naslovna stranica,

tablica sadržaja, misija i sažetak.

24

Naslovna stranica treba sadržavati (Bangs D., 1998., p. 4):

• Naziv poduzeća i naziv dokumenta

• Lokaciju i broj telefona poduzeća, odnosno direktora

• Ime osobe koja je napisala poslovni plan

Naslovna stranica ne smije biti opširna, mora biti jasna, privlačna i kratka.

Tablica sadržajaolakšava nam pronalaženje detaljnijih podataka o poslovnoj ideji.

Sadržaj ima tri glavna poglavlja (poduzeće, financijski podaci i dodatni dokumenti),

koja, ako je potrebno se mogu dodatno raščlaniti. Sadržaj služi kao vodič u pisanju i

organiziranju poslovnog plana.

Sažetak rezimira ciljeve, misiju i ključne aspekte plana kroz 1-2 stranice. Iako su ova

dva elementa pozicionirana nakon naslovne stranice, najbolje ih je pisati nakon što je

cijeli plan dovršen. Razlog tomu je što su tada svi podatci i detalji dostupni. Sažetak bi

trebao sadržavati slijedeće elemente (Podi Šibenik d.o.o.,2009., p. 7):

• O tvrtki (u nekoliko rečenica navesti samo najvažnije i najosnovnije činjenice i

podatke)

• Usluge/ Proizvodi (kratak pregled proizvoda i/ili usluga)

• Tržište (osnovne značajke tržišta i pregled glavnih konkurenata)

• Financijski podatci (osnovni financijski podatci koje ste dobili financijskom analizom

– početno ulaganje, mjesečna točka pokrića i planirani profit u prve 3 godine

poslovanja)

������ )����� ����������&�����

Glavni dio poslovnog plana može se podijeliti u šest cjelina (Podi Šibenik d.o.o.,2009.,

p. 6):

1. Opis ideje, proizvoda ili/i usluga

2. Analiza tržišta

3. Marketinška strategija

4. Ključna područja menadžmenta

5. Operativni plan

25

6. Financijski plan

Prilikom opisa ideje, proizvoda ili uslugevažno je odgovoriti na slijedeća pitanja:

• Što prodajemo?

• Kakve su koristi od onoga što prodajemo?

• U čemu se naši proizvodi razlikuju od konkurentskih?

• Zašto smatramo da će kupci kupovati baš naš proizvod?

Većina poduzeća iste djelatnosti međusobno je slična, pa se zato treba usredotočiti na

zadovoljavanje potreba izabranog tržišta, a ne na „vrhunski proizvod“.

Analiza tržištaje osnova za utvrđivanje ciljane skupine, te za identifikaciju konkurencije

kao i budućih trendova tržišta ili područja poslovanja. Analiza pomaže da se upozna

tržište, specifične potrebe kupaca, prednosti lokacije i kanale komunikacije s kupcima.

Analiza započinje s proučavanjem sličnih tvrtki, te identifikacijom potencijalnih

kupaca.

Marketinška strategija kao i plan koji je fokusiran na predviđanje prodaje, trebali bi

objasniti kako će ciljevi prodaje biti postignuti. Koji je obujam prodaje? Koja je

strategija postavljanja cijena proizvoda/usluga (procjena dobiti po jedinici proizvoda).

Koje promidžbene aktivnosti treba planirati? Kako doći do kupaca? Kako komunicirati

s određenom ciljanom skupinom? Koji marketinški i prodajni kanali trebaju biti

formirani i zašto? Koja partnerstva i poduzetničke kontakte treba uspostaviti?

Marketinški plan također treba pružiti procjenu o troškovima povezanim uz određene

marketinške aktivnosti.

Ključna područja menadžmenta trebaju sadržavati opis organizacije, osoblja te

menadžerskog tima. U ovom dijelu potrebno je izraditi mapu organizacije. Također je

važno obratiti pozornost i na administraciju i potporne usluge (informacijske

tehnologije, infrastruktura, osoblje). Sljedeća važna točka ovog dijela poslovnog plana

je prezentacija menadžerskog tima ili pojedinca, uključujući njihove sposobnosti,

vještine, posebna znanja te iskustvo, kao i njihovu adekvatnost za određeni posao. Još je

26

potrebno istaknuti strukturu partnerstva, predviđene naknade za menadžment i

zaposlenike i na kraju srednjoročni plan zapošljavanja. (Podi Šibenik d.o.o.,2009., p. 8)

�������� ������� ����

Operativni je plan više od postavljanja brojeva, on obuhvaća katalog aktivnosti u smislu

mjera koje treba provesti i proračun o tome što takve mjere trebaju donijeti (proračun

prihoda), koliko mjere stoje (proračun troškova) te kako takve situacije treba financirati

(proračun financija). Operativni plan sadrži slijedeće pojedinačne planove (Vujević i

Strahinja, 2009., p. 48):

• Prodajni plan

• Proizvodni plan

• Plan nabave materijala

• Plan trošenja direktnog materijala

• Plan direktnog rada

• Plan općih troškova proizvodnje

• Plan konačnih zaliha gotovih proizvoda

• Plan troškova prodanih proizvoda

• Plan troškova prodaje

• Plan administrativnih poslova

• Planirani izvještaj o dobiti

Prodajni plan odnosno planirani opseg prodaje utječe na sve ostale stavke poslovnog

plana. Ovaj plan prikazuje količinu proizvoda koja se namjerava prodati, ali i izračun

očekivanih prihoda od prodaje. Plan se izrađuje na kraju tekuće godine za sljedeću

godinu na temelju prijašnjih iskustava i spoznaja.

Plan proizvodnjeizrađuje se nakon što se je u potpunosti sastavio plan prodaje. Polazi se

od planiranih količina prodaje, ali s pretpostavkom o zalihama gotovih proizvoda.

Troškovi direktnog materijala su direktni utrošci svih vrsta materijala, uključujući i

gubitak materijala u vidu otpadaka, zatim trošak ambalaže, energije i sl. U pravilu su to

27

varijabilni troškovi koji se povećavaju ili smanjuju proporcionalno s povećanjem ili

smanjenjem proizvodnje. (Vujević i Strahinja, 2009., p. 54)

Kod planiranja troškova direktnog rada treba pratiti vrijeme, kretanje i angažiranost

direktnih radnika u određenoj proizvodnji. Tako se dolazi do potrebnih standarda

utrošaka direktnog rada, što je podloga za sastavljanje operativnog plana troškova

direktnog rada.

Indirektni troškovi određuju se u ukupnom iznosu, te se prema određenom ključu

prenose na proizvodnju. Nakon toga planiraju se fiksni i varijabilni troškovi.

Plan općih troškova proizvodnje odnosi se natroškove uprave i prodaje i imaju karakter

fiksnih troškova. To su troškovi administrativnih službi, istraživanja i razvoja, nabave i

logistike i prodajne službe.

Plan konačnih zaliha gotovih proizvoda dobijemo množeći planirane konačne zalihe

gotovih proizvoda sa planiranim troškom po jedinici proizvoda.

Operativni plan troškova prodanih proizvoda sastavlja se tako da se iz prethodnih

planova uzmu vrijednosti koje odgovaraju pojedinim pozicijama.

Troškovi prodaje dijele se na fiksnu i varijabilnu komponentu. Fiksni troškovi prodaje

su oni koji u određenom vremenskom razdoblju ostaju isti, dok se varijabilni mijenjaju

ovisno o vrijednosti ostvarene prodaje.

Kod plana administrativnih poslova troškovi su u pravili fiksni, pa se plaće izvršnih

menadžera i ostali administrativni troškovi planiraju u istim iznosima za svaki mjesec.

Plan izvještaja o dobiti izrađuje se kad su izrađeni svi pojedinačni operativni planovi,

prije svega, prodajni plan, plan nabavne vrijednosti prodane robe, plan troškova prodaje

i plan administrativnih troškova. Planirani izvještaj o dobiti je procjena i proračun

troškova i dobiti u bližoj ili daljnjoj budućnosti. (Bangs D., 1998., p. 61)

28

�������� ���� ��� ���� Financijsko planiranje značajno je za svaku organizaciju i predstavlja vodič za

koordinaciju i kontroliranje aktivnosti organizacije radi postizanja ciljeva.

Financijski plan je značajni kontrolni mehanizam službi kontrolinga i upravi u svrhu

praćenja, analize i utvrđivanja stupnja ostvarivanja poslovnih ciljeva i planiranih

parametara. Svrha plana je omogućiti utvrđivanje da li su novčani primici povećani, a

izdaci smanjeni ili održani na razini planiranog minimuma.(Drljača, 2004., p. 32)

Prednosti postojanja financijskog plana su:

• Mogućnost utvrđivanja novčanih viškova

• Prikazuje potrebu za dodatnim kreditnim zaduživanjem

• Prikazuje vrijeme u kojem se ulaganje može realizirati

• Omogućuje utvrđivanje dinamike primitaka i izdataka

• Omogućuje upravljanje likvidnošću i solventnošću organizacije

• omogućuje ocjenu boniteta od strane vjerovnika

Financijski plan sastoji se od:

• Kapitalnog proračuna

• Novčanog proračuna

• Planske bilance

• Planskog izvještaja o novčanom toku

Kapitalni proračun planski izlaže troškove budućih kapitalnih projekata te predviđene

prihode za njihovo financiranje. Kapitalni proračun predstavlja dugoročni plan, obično

za razdoblje od pet godina. Njime se prikazuju mogući izvori financiranja spomenutih

projekata; vlastitim prihodima, zaduživanjem, dotacijama ili drugim izvorima sredstava.

Uobičajeno se ističu dva temeljna pristupa financiranju kapitalnih projekata: plati

odmah (pay-as-you-go) i plati po uporabi (pay-as-you-use). Prvi pristup obilježava

financiranje kapitalnih projekata iz tekućih proračunskih prihoda; iz tekuće godine ili

ušteđenih iz prethodnih godina. U drugom slučaju, kapitalni se projekti financiraju

zaduživanjem. (Rogić Lugarić, 2010., p. 287)

29

Novčani proračun ima funkciju stabiliziranja novčanog stanja i toka da bi se racionalno

osigurale ukupne novčane potrebe. Za izradu novčanog plana treba raspolagati

sljedećim informacijama: početno novčano stanje, novčani primici za dotično razdoblje

i novčani izdaci istog razdoblja.

Planska bilanca prikazuje imovinu i kapital u idućem planskom razdoblju, mora biti

usklađena sa financijskim planom i s planiranim računom dobiti i gubitka. Svrha

planirane bilance je objašnjenje mogućih promjena veličine i strukture imovine i

kapitala u budućem razdoblju.

Planirani izvještaj o novčanom toku predstavlja prognozu priljeva i odljeva novčanih

sredstava za budžetsku godinu i kraća vremenska razdoblja. Novčani priljevi predviđeni

budžetom ovise o planu prodaje i planu naplata po dinamici i vrsti sredstava plaćanja,

što znači o kreditnim rokovima što kupcima nudi tvrtka i procijenjenim mogućnostima

naplate od kupaca. Odljevi novca ovise o proizvodnim troškovima, razini potrebnih

zaliha, kapitalnim izdacima i o kreditnim rokovima koje nude dobavljači. (Belak, 1995.,

p. 181)

������ ����� ��������� �����

Prilozi mogu uključivati podatke i dokumente koji podupiru zaključke i odluke

donesene u glavnom dijelu poslovnog plana. Prilozi mogu biti:

• Kratak životopis svakog od partnera i eventualnih menadžera buduće tvrtke

(poslovno iskustvo, edukacija, znanja i vještine…)

• Imovinska kartica (izjava o ukupnoj osobnoj imovina i dugovanjima)

• Izjava o kreditnoj sposobnosti (ocjena vaše kreditne sposobnosti od strane

dobavljača, banaka i poslovnih partnera)

• Pisma preporuke (poslovne i osobne preporuke)

• Kopije raznih ugovora (ugovori o najmu, ugovori o zajmu, zajmovi iz prijašnjih

poslova, kupnja opreme ili vozila… )

30

• Pravni dokumenti (sporazumi o partnerstvu, intelektualno vlasništvo, zaštitni

znakovi, patenti, osiguranja…)

• Ostala dokumentacija (šira analiza teme uključene u poslovni plan, odabir

lokacije i slično

31

�� ������� ������!���� �������"�����#"�$��%�&��������� U ovom dijelu diplomskog rada predstavljeno je poduzeće Tiha d.o.o.. Poduzeće ima

negativistički pristup izradi planova, te smatra da za planiranjem nema potrebe. Takav

pristup karakterističan je za mnoga mala poduzeća. Voditelj poduzeća smatra da izrada

planova iziskuje velike troškove i napore, te je iz tog razloga u ovom dijelu rada

predložen operativni plan poduzeća Tiha d.o.o. koji bi unatoč navedenom pristupu

unaprijedio upravljački proces.

���� �����#"�$#�%�&���������

Tiha je društvo sa pedesetogodišnjom tradicijom. Kroz taj dugi niz godine uvelike joj se

promijenila osnovna djelatnost i to od eksploatacije pijeska na proizvodnju i prodaju

stakla, stolarije i kamenih agregata.

U početku poduzeće se je nazivalo "Hrast", ono je nastalo 1960. godine od

Poljoprivredne zadruge Polje. Iz "Hrasta" je 1961. godine izrasla Tiha, kojoj je isprva,

kao i njezinu prethodniku, osnovna djelatnost bila eksploatacija žutog pijeska i

sekundarna vađenja pijeska iz mora (Turčić, 1999., p.22). Tiha je nastala od jedne

zadruge i jedne štale. U početku Tihu je činilo svega desetak radnika i jedan brodić,

"Ubac", ali su nabavkom novih brodova – pjeskara rasli i Tiha i broj njezinih radnika.

Početna spomenuta štala pretvorena je u stolarski pogon, te je 1987. uvedena linija IZO

stakla, koja je bila jedina linija tada u zemlji. Važni događaj za početne godine bio je

1967. godine nabavljeni prvi utovarivač, za suvremeniji rad na eksploataciji pijeska, a

ujedno je i označio osnivanje građevinske grupe, a to je bio početak nove orijentacije

Tihe – na građevinarstvo. U kojem je od tada do danas postigla i svoj najveći uspjeh.

Nakon 1987. Tiha je registrirana i za obavljanje turističko – ugostiteljske djelatnosti.

Izgradnjom restorana "Tiha", visoke kategorije te otvaranjem istoimenog kampa, Tiha je

nemjerljivo pridonijela osuvremenjivanju Šilarskog turizma i proširenju njegove

ponude.

Iako je Tiha imala i kriznih godina, u cjelini gledajući imala je puno više uspješnih.

Takve su za nju bile 1984., 1985. i 1986. – godine velike izgradnje u Omišlju:

32

naftovoda, Dine, pogona "3. maja" u Vozu. Sportsko ribolovno društvo "Čikavica"

također je utemeljeno uz njezinu pomoć. Drugu po redu turističku agenciju u Šilu

osnovala je 1986. također Tiha.

Proizvodi vrlo kvalitetnu unutarnju i vanjsku drvenu stolariju. Njezini iskusni stolari

izradili su i ugradili tisuće i tisuće prozora, balkonskih i ulaznih vrata, stijena, grilja,

roleta i sobnih vrata.Vanjsku drvenu stolariju visoke kvalitete izrađuje od kvalitetnog

drva; jela/smreka i laminata ariša. Vanjska stolarija se odlikuje energetskom

štedljivošću, dobrom zvučnom izolacijom, funkcionalnim okovom, s vrlo dobrom

nepropusnošću zraka i vode i sa svojstvima koja su sukladna zahtjevima.Unutarnju

drvenu stolariju izrađuje od dovratnika iz masiva jela/smreka, laminata ariša, laminata

bukve i hrasta izrađenih u vlastitom pogonu. Kameni agregati standardnih granulacija

proizvodese u kamenolomu na otoku Krku.

U ovom poduzeću danas je zaposleno 55 osoba. Za razliku od ispred navedenog

poduzeću se je promijenila osnovna djelatnost, zatvoren je restoran "Tiha", ali su

otvorena dva nova restorana na drugim lokacijama. Pribavljeni su novi kamioni, novi

strojevi i ostala oprema za bolje stjecanje prihoda i obavljanje njezine djelatnosti.

Otvorena je mehaničarska radiona koja vrši popravke na vozilima koja su u vlasništvu

poduzeća. I dalje poduzeće ulaže u turizam, u kamp koji se svake godine uređuje i ima

sve veći broj gostiju.

���� '��������������� ���*� Razrada operativnog plana na pojedinačne planove ovisi o karakteristikama poduzeća,

njegovoj veličini, djelatnosti, organizacijskoj strukturi, itd. Operativno planiranje se

odnosi na sva poslovna područja te je zapravo riječ o planovima poslovnih područja. Za

izradu prijedloga operativnog plana za odabrano poduzeće istraživanje je započeto s

prikupljanjem informacija kako o samom poduzeću, tako i o njegovim zaposlenicima,

prihodima, troškovima, a naročito o proizvodnji. Podaci za sastavljanje plana, dobiveni

su od voditelja proizvodnje, skladištara i uprave poduzeća. Područje na kojem će biti

prikazano operativno planiranje je proizvodnja, a unutar nje proizvodnja PVC stolarije.

Iz asortimana PVC stolarije za primjer su odabrana balkonska vrata, te je na temelju tog

33

proizvoda izrađen operativni plan. Planovi su izrađeni za tri kvartala, odnosno jednu

godinu.

������ ���� ������� ������ Plan prodaje sastavlja se kad se ima informacije o kupcima, njihovim financijskim

mogućnostima, konkurenciji i dobavljačima.

Tabela 2: Prijedlog plana prodaje od 01.01. do 31.12.

Proizvod I kvartal II kvartal III kvartal Ukupno

Balkonska vrata

(kom)

562 411 407 1380

Izvor: izrada studentice na temelju podataka Tiha d.o.o.

Odabrani proizvod su jednokrilna balkonska vrata dimenzija 94 x 217, bijele boje, okvir 74mm i

krilo 78 mm također bijele boje. Planirane količine prodaje određene su prema prosječnoj

prodaji prošlih godina i na temelju predviđanja voditelja.

Grafikon 1: Prijedlog plana prodaje od 01.01. - 31.12.

Izvor: izrada studentice na temelju podataka Tiha d.o.o.

34

U prvom kvartalu planirana je veća prodaja za 11% nego u sljedećem kvartalu, što je posljedica

predviđanja izgradnje velikog broja apartmana na lokaciji gdje poduzeće posluje, te se predviđa

angažiranje poduzeća na postavljanju potrebne plastične stolarije.

Tabela 3: Planirani prihodi od prodaje od 01.01. do 31.12.

Pozicija I kvartal II kvartal III kvartal Ukupno

Količina prodaje

(kom)

562 411 407 1380

Prodajna cijena

(kn)

1 200,00 1 200,00 1 200,00 1200,00

Ukupni prihod

(kn)

674 400,00 493 200,00 488 400,00 1 656 000,00

Izvor: izrada studentice na temelju podataka Tiha d.o.o.

Prodajna cijena balkonskih vrata ostaje ista tijekom cijele godine, jer nisu predviđene

promjene u cijeni materijala koji je potreban za proizvodnju, kao i promjene u broju

djelatnika i njihovih plaća što bi također moglo utjecati na cijenu. Prihod od prodaje

računa se kao umnožak količine prodaje i prodajne cijene.

Grafikon 2: Planirani prihodi od prodaje od 01.01. do 31.12.

Izvor: izrada studentice na temelju podataka Tiha d.o.o.

35

Jedan od bitnih čimbenika koji utječu na cijenu je i konkurencija, koja na Krku nije

jaka, i poduzeće nema saznanja o otvaranju sličnog poduzeća koje bi moglo preuzeti dio

potražnje i utjecati na cijenu proizvoda. U trećem kvartalu prihod je manji za 27,5% od

I kvartala što je posljedica predviđanja smanjene potražnje za proizvodom.

������ ���� ���������� Kad je definiran plan prodaje može se početi planirati proizvodnju. Kod izrade polazi se

od planirane prodaje, ali i od planiranih zaliha gotovih proizvoda.

Tabela 4: Prijedlog plana proizvodnje od 01.01. do 31.12.

Pozicija I kvartal II kvartal III kvartal Ukupno

Prodajni plan

(kom)

562 411 407 1380

+Ciljane konačne

zalihe gotovih

proizvoda (kom)

10 10 12 32

Ukupno 572 421 419 1412

-Početne zalihe 13 10 10 33

Planirana

proizvodnja (kom)

559 411 409 1379

Izvor: izrada studentice na temelju podataka Tiha d.o.o.

Željene zalihe na kraju kvartala planiraju se u određenom postotku od planirane prodaje

sljedećeg kvartala. Za naš primjer uzeto je 3% od prodaje u sljedećem kvartalu.

Plastična stolarija nema velike zalihe jer većinu proizvoda izrađuje prema narudžbi, te

nema potrebe imati proizvode na zalihama. Za izradu plana proizvodnje od zbroja

prodajnog plana i ciljanih konačnih zaliha oduzimaju se početne zalihe.

36

Grafikon 3: Prijedlog plana proizvodnje od 01.01. do 31.12.

Izvor: izrada studentice na temelju podataka Tiha d.o.o.

Vidljivo je da je planirana proizvodnja najveća u I kvartalu, a najniža u III kvartalu, a na

takav odnos utječu planirana prodaja i planirane zalihe.

������ ���� ��!���� ������" �������� U troškove direktnog materijala, osim samog materijala koji se koristi u proizvodnji

odabranog proizvoda, ulaze i troškovi nabave tog materijala. Planirani troškovi

materijala dobivaju se množenjem planiranih količina proizvodnje s planiranim

troškovima nabave materijala po jedinici proizvoda.

Tabela 5: Prijedlog plana troškova direktnog materijala od 01.01. do 31.12.

Pozicija I kvartal II kvartal III kvartal Ukupno

Planirana proizvodnja (kom) 559 411 409 1379

Trošak materijala po jedinici (kn) 540,00 540,00 540,00 540,00

Planirani troškovi direktnog

materijala (kn)

301

860,00

221

940,00

220

860,00

744

660,00

Izvor: izrada studentice na temelju podataka Tiha d.o.o.

37

U trošak materijala za jedan komad balkonskih vrata uračunati su sljedeći troškovi:

trošak prijevoza materijala od dobavljača do pogona, troškovi osiguranja materijala na

putu, troškovi IZO stakla, okovi, vijci, lijepilo i metalni dijelovi.

������ ���� ��!���� ������" ���� Troškovi direktnog rada odnose se na troškove djelatnika, tj. na njihove plaće,

doprinose i ostala davanja koja su potrebna za proizvodnju jedinice proizvoda. Za

utvrđivanje troškova direktnog rada planirana proizvodnja množi se s satima direktnog

rada po jedinici i satnicom (troškom rada).

Tabela 6: Prijedlog plana troškova direktnog rada od 01.01. do 31.12.

Pozicija I kvartal II kvartal III kvartal Ukupno

Planirana

proizvodnja

(kom)

559 411 409 1379

Sati direktnog

rada po jedinici

7 h 7 h 7 h 7 h

Planirani sati

direktnog rada

3913 h 2877 h 2863 h 9653 h

Satnica (kn) 19,00 19,00 19,00 19,00

Planirani

troškovi

direktnog rada

(kn)

74 347,00 54 663,00 54 397,00 183 407,00

Izvor: izrada studentice na temelju podataka Tiha d.o.o.

U pogonu proizvodnje plastične stolarije zaposleno je šestero ljudi, od toga četvero

djelatnika ima srednju stručnu spremu, dok ostalih dvoje ima završeno osnovno

obrazovanje. Za planiranu godinu poduzeće ne planira mijenjati broj djelatnika, kao ni

njihovu satnicu.

38

Grafikon 4: Prijedlog plana troškova direktnog rada od 01.01. do 31.12.

Izvor: izrada studentice na temelju podataka Tiha d.o.o.

Planirani troškovi direktnog rada su za 26,83% manji u III kvartalu u odnosu na I

kvartal, a manji su zbog manje planirane prodaje.

����#� ���� ��$� ��!���� ���������� Raspoređivanje troškova na sporedna i glavna mjesta troškova, te raspoređivanje

troškova sporednih mjesta troškova na glavna mjesta troškova provodi se pomoću

tabličnog pregleda koji se popularno naziva POL. To je tablični pregled u kojem su

horizontalne kolone mjesta troškova (glavna, sporedna i pomoćna), a vertikalne kolone

su troškovi po prirodnim vrstama razvrstani po mjestima troškova. Troškovi direktnog

materijala i direktnog rada predstavljaju primarne troškove. U uvjetima klasične

proizvodnje gdje je direktan rad zauzimao značajan dio troškova proizvoda, OTP su bili

beznačajni. Međutim, suvremene proizvodne metode uz visoki stupanj automatizacije

smanjile su iznos troškova direktnog rada dok se istovremeno udjel OTP značajno

povećao u ukupnim troškovima proizvodnje. Ta je situacija značajno promijenila sustav

praćenja i raspoređivanja OTP. (Briški i suradnici, 2013., p. 28)

39

Tabela 7: Prijedlog plana općih troškova proizvodnje od 01.01. do 31.12.

Pozicija I kvartal II kvartal III kvartal Ukupno

Indirektni

materijal

2 100,00 1 300,00 900,00 4 300,00

Indirektni rad 24 789,00 16 913,00 14 803,00 56 505,00

Održavanje 2 644,00 2 687,00 1 851,00 7 182,00

Energija 20 878,00 15 686,00 15 494,00 52 058,00

Osiguranje 16 240,00 16 240,00 16 240,00 48 720,00

Amortizacija 1 700,00 1 700,00 1 700,00 5 100,00

Reklama 2 000,00 2 000,00 2 000,00 6 000,00

Ukupno: 70 351,00 56 526,00 52 988,00 179 865,00

Izvor: izrada studentice na temelju podataka Tiha d.o.o.

U opće troškove materijala ubrajaju se troškovi narudžbe, preuzimanja i provjere materijala,

skladištenja i unutarnjeg transport, ali i troškove npr. troškovi ulja koje je potrebno za

podmazivanje mašina za rad. U troškove indirektnog rada, opće troškove rada ubrajamo npr.

troškove uprave i troškove nadgledanja proizvodnje.

Grafikon 5: Prijedlog plana općih troškova proizvodnje od 01.01. do 31.12.

Izvor: izrada studentice na temelju podataka Tiha d.o.o.

40

Planirani opći troškovi proizvodnje u III kvartalu za 24,68% su manji nego u I kvartalu.

Kako vidimo iz tablice amortizacija, održavanje i reklama poduzeća jednaki su u svim

kvartalima jer su to fiksni troškovi i ne ovise o planiranoj proizvodnji. Operativni

troškovi sastoje se od fiksnog i varijabilnog dijela. Odabrano poduzeće raspoređuje

opće troškove proizvodnje sa pomoćnih na glavna mjesta troškova putem recipročne

metode. Prema toj metodi na troškove plastične stolarije otpada 30% ukupnih općih

troškova proizvodnje.

����%� ���� ������� ����� "���� �������� Vrijednost konačnih zaliha računa se kao umnožak konačnih zaliha i standardnog troška

po jedinici proizvoda. Standardni trošak po jedinici za gotove proizvode dobiva se

dijeljenjem ukupnih troškova proizvodnje s planiranom proizvodnjom.

Standardni trošak po jedinici gotovog proizvoda = 1 107 932/1379 = 803,43 kn

Tabela 8: Prijedlog plana konačnih zaliha gotovih proizvoda od 01.01. do 31.12.

Period Konačne zalihe

(kom)

Standardni trošak

po jedinici

Konačne zalihe (kn)

I kvartal 10 803,34 8 034,30

II kvartal 10 803,34 8 034,30

III kvartal 12 803,34 9 641,18

Izvor: izrada studentice na temelju podataka Tiha d.o.o.

Standardni troškovi su troškovi proračunati za realizaciju određenog proizvoda u

određenim uvjetima. Takvi troškovi nisu prosječni troškovi proteklog razdoblja.

����&� ���� ��!���� ������� �������� U troškove prodanih proizvoda uključujemo troškove direktnog rada i materijala te opće

troškove proizvodnje.

Tabela 9: Prijedlog plana troškova prodanih proizvoda od 01.01. do 31.12.

Pozicija I kvartal II kvartal III kvartal

Planirani trošak 301 860,00 221 940,00 220 860,00

41

direktnog materijala

Planirani trošak

direktnog rada

74 347,00 54 663,00 54 397,00

Opći troškovi

proizvodnje

70 351,00 56 526,00 52 988,00

Ukupni troškovi

proizvodnje

446 558,00 333 129,00 328 245,00

+Početne zalihe

gotovih proizvoda

13*803,34= 10 444,59

10*803,34= 8 034,30

10*803,34= 8 034,30

Ukupno 457 002,59 341 163,30 336 279,30

-Konačne zalihe

gotovih proizvoda

8 034,30 8 034,30 9641,18

Troškovi prodanih

proizvoda

448 968,29 333 129,00 326 638,12

Izvor: izrada studentice na temelju podataka Tiha d.o.o.

Ukupnim troškovima proizvodnje dodajemo početne zalihe za taj kvartal vrednovane po

standardnim troškovima i oduzimamo konačne zalihe tog kvartala također vrednovane po

standardnim troškovima.

Grafikon 6: Prijedlog plana troškova prodanih proizvoda od 01.01. do 31.12.

Izvor: izrada studentice na temelju podataka Tiha d.o.o.

42

Početne zalihe kvartala se pribrajaju troškovima prodanih proizvoda jer se pretpostavlja da su te

zalihe prodane u tom kvartalu, a oduzimaju se konačne zalihe jer su one prodane tek u

sljedećem kvartalu.

����'� ������� ����!�� � ��( Na temelju već izrađenih pojedinačnih planova sastavlja se planski izvještaj o dobiti.

Pomoću planiranog izvještaja o dobiti planira se financijska budućnost poduzeća. On

prikazuju procjenu troškova i dobiti u budućnosti.

Tabela 10: Prijedlog planiranog izvještaja o dobiti od 01.01. do 31.12.

Pozicija I kvartal II kvarta III kvartal

Plan prodaje 674 400,00 493 200,00 488 400,00

-Plan troškova

prodanih proizvoda

448 968,29 333 129,00 326 638,12

-Amortizacija 1700 1700 1700

Dobit prije poreza 223 731,71 158 371,00 160 061,88

Porez na dobit

(20%)

44 746,34 31 674,20 32 012,37

Neto dobit 178 985,37 126 696,80 128 049,51

Izvor: izrada studentice na temelju podataka Tiha d.o.o.

Porez na dobit u Republici Hrvatskoj iznosi 20%, te je za taj iznos umanjena dobit

poduzeća. Iako je ukupni prihod najmanji u III kvartalu, neto dobit III kvartala za

1.06% je veća od II kvartala. Do takvog odnosa je došlo jer su troškovi s obzirom na

ukupni prihod manji u III kvartalu u odnosu na II kvartal, a i amortizacija je jednaka u

svim kvartalima bez obzira na planiranu prodaju. Amortizacija se priznaje kao rashod,

dakle što je veći amortizacijski iznos, veći je rashod, manja je dobit prije oporezivanja,

porez na dobit te u konačnici dobit nakon oporezivanja.

43

Grafikon 7: Prijedlog planiranog izvještaja o dobiti od 01.01. do 31.12.

Izvor: izrada studentice na temelju podataka Tiha d.o.o.

Najveća dobit planirana je za I kvartal, i to 29,21% veća nego u II kvartalu planirane

godine, što iznosi 52 288,57 kn. Najveća prodaja planirana je za I kvartal te je shodno

tome i dobit tog kvartala najveća.

44

'� (�)��#*�)� Na temelju prezentiranog u ovom radu zaključujemo da nedostatak planiranja redovito

znači neuspjeh. Veliki broj poduzetnika smatra kako je za uspjeh dovoljno imati

isplativu ideju i marljivo raditi. Međutim, bez poslovnog planiranja njihov rad

uglavnom se može svesti samo na trošenje resursa i vremena bez pravog usmjerenja, što

u krajnjem slučaju može nanijeti veliku štetu razvoju poslovanja, a vrlo često vodi i

potpunoj propasti tvrtke. U suvremenim poduzećima planiranje se smatra jednom od

četiriju upravljačkih funkcija: odlučivanje i naređivanje, planiranje, organiziranje i

kontrola.Osnovna svrha planiranja je pomoći organizaciji postići njene ciljeve. Središnji

cilj planiranja u poduzeću odnosi se na ovladavanje dvaju područja problema: potrebe

neprekidnog prilagođavanja i povećanje kompleksnosti u poduzeću.

Planiranje u poduzeću se provodi iz različitih razloga, za različita područja i na

različitim razinama odlučivanja, u različitim uvjetima te za različita razdoblja, što su

ujedno i pojedini kriteriji razlikovanja vrsta planiranja, odnosno planova.

Predviđanje se bavi onim što mi mislimo da će se dogoditi u budućnosti, dok se

planiranje bavi onim što mi mislimo da bi se trebalo dogoditi u budućnosti. U

proizvodnji postoje različite vrste odluka i različite potrebe za predviđanjem. Ono što

treba naglasiti kod predviđanja je to da pojedine metode treba pažljivo izabrati za

određenu namjenu kojoj će poslužiti. Metode predviđanja u proizvodnji su kvantitativne

metode, uzročne metode i vremenski nizovi.

Postupak poslovnog planiranja sastoji se od potrebe iznošenja temeljnog koncepta

poslovanja, prikupljanja podataka o poslovnim mogućnostima te izrade jedinstvenog

plana. Sve poslovne aktivnosti obuhvaćene su planovima i obuhvaćaju sve dijelove

poduzeća te nam pomažu da se izbjegnu loši poslovni potezi.

Svrha je poslovnog plana definirati ciljevi poduzeća, uzimajući u obzir i pojedine

ciljeve vlasnika i glavnog menadžmenta. Obilježja poslovnog plana su: raščlanjenost,

detaljnost, cjelovitost, značajnost, obvezatnost i fleksibilnost. Vlasnici, kreditori,

45

dobavljači, stručnjaci, kupci, zaposlenici, savjetnici, država i javnost su osobe i tijela

koja su uključena u postupak planiranja.

Normalni poslovni plan sadržava standardni set elemenata i ima standardiziran format.

Konkretan sadržaj ovisi o vrsti posla koji se namjerava započeti. Drugim riječima,

posao koji se bazira na proizvodnji trebat će drugačiju vrstu analize i predviđanja od

onog koji se bavi pružanjem usluga. Usprkos razlikama, većina poslovnih planova

sadrži iste ili slične stavke. Osnovna struktura sastoji se od: uvodnih elemenata, glavnog

dijela i priloga.

Poduzeće koje je odabrano u aplikativnom dijelu rada je Tiha d.o.o., proizvodi vrlo

kvalitetnu unutarnju i vanjsku drvenu stolariju i ima 55 zaposlenika. Vanjsku drvenu

stolariju visoke kvalitete izrađuje od kvalitetnog drva; jela/smreka i laminata ariša.

Vanjska stolarija se odlikuje energetskom štedljivošću, dobrom zvučnom izolacijom,

funkcionalnim okovom, s vrlo dobrom nepropusnošću zraka i vode i sa svojstvima koja

su sukladna zahtjevima. Unutarnju drvenu stolariju izrađuje od dovratnika iz masiva

jela/smreka, laminata ariša, laminata bukve i hrasta izrađenih u vlastitom pogonu.

Nažalost, odabrano poduzeće ne izrađuje poslovne planove te zbog toga trpi velike

štete. Voditelj poduzeća smatra da je izrada plana preskupa, da iziskuje velike napore, te

da se zaposlenici ne bi mogli nositi s pritiskom koje sa sobom donosi poslovni plan.

Zaključno se može reći da je operativno planiranja od velike važnosti za nesmetano

odvijanje poslovnih procesa, te da se mora planirati. Vlasnik poduzeća može zaposliti

ljude koji će raditi za njega, ali ti zaposlenici ne mogu planirati za vlasnika. Vlasnik

uvijek treba imati vremena za planiranje koje će se temeljiti na njegovim idejama,

iskustvima i procjenama. Najkorisnija stvar koju vlasnik može učiniti je da planira, time

će izbjeći pogreške i sačuvati svoje vrijeme i novac. Treba planirati što učiniti, a zatim

to i učiniti.

46

�������!���!#��� KNJIGE: 1. Bangs Jr, David H., 1995, Kako napraviti poslovni plan s kojim će vaše poduzeću

uspjeti, The Small Business Publising Company, Chicago, Illinois

2. Bedenik, N.O., 2002, Operativno planiranje, Školska knjiga, Zagreb

3. Belak, V., 1995, Menadžersko računovodstvo, RRiF poduzeće za poslovne usluge

d.o.o., Zagreb

4. Cingula, M., Hunjak, T., Ređep, M., 2004, Poslovno planiranje s primjerima za

investitore, RRiF plus d.o.o., Zagreb

5. Drljača, M., 2004, Izrada financijskog plana i investicijski prioriteti, Oskar d.o.o.,

Zagreb

6. Gulin, D., Perčević, H., Tušek, B., Žager, L., 2012, Poslovno planiranje kontrola i

analiza, drugo izmijenjeno i dopunjeno izdanje, Hrvatska zajednica računovođa i

financijskih djelatnika, Zagreb

7. Peršić, M., Janković, S., 2006, Menadžersko računovodstvo hotela, Hrvatska

zajednica računovođa i financijskih djelatnika, Zagreb

8. Schroeder, R.G., 1999, Upravljanje proizvodnjom – odlučivanje u funkciji

proizvodnje, Mate d.o.o., Zagreb

9. Turčić, B., 1999, Šilo ko vavik vrti, TZ Dobrinj, Dobrinj

10. Vujević, K. & Strahinja, R., 2009, Planiranje, analiza, revizija, kontroling,

Veleučilište u Rijeci, Rijeka

ČLANCI:

1. Rogić Lugarić, T., 2010, Pojmovnik HRVATSKA JAVNA UPRAVA, br. 3., str.

893–902

ELEKTRONIČKI IZVORI:

1. Podi-Šibenik d.o.o., 2009, Priručnik za izradu poslovnog plana,http://www.podi-sibenik.com/doc/upload/PRIRU%C8NIK%20ZA%20IZRADU%20POSLOVNOG%20PLANA%20v1.2.pdf, datum pristupa: 02.06.2015.

47

2. Briški D., Čevizović I., Gulin D., Remenarić B., 2013, Raspored općih troškova

proizvodnje (OTP) sporednih i pomoćnih mjesta troška na glavna mjesta

troškova i nositelje troškova,http://rif.hr/uploads/novosti/2.1.5.pdf, datum

pristupa: 11.06.2015.

��������)�+� Slika 1: Različiti stupnjevi menadžmenta i poslovnog planiranja ................................... 8�

Slika 2: Osobe koje su uključene u postupak planiranja ................................................ 21�

�����!�,��-�+� Tabela 1: Korištenje predviđanja i odgovarajuće metode .............................................. 11�

Tabela 2: Prijedlog plana prodaje od 01.01. do 31.12. .................................................. 33�

Tabela 3: Planirani prihodi od prodaje od 01.01. do 31.12. ........................................... 34�

Tabela 4: Prijedlog plana proizvodnje od 01.01. do 31.12. ............................................ 35�

Tabela 5: Prijedlog plana troškova direktnog materijala od 01.01. do 31.12. ................ 36�

Tabela 6: Prijedlog plana troškova direktnog rada od 01.01. do 31.12. ......................... 37�

Tabela 7: Prijedlog plana općih troškova proizvodnje od 01.01. do 31.12. ................... 39�

Tabela 8: Prijedlog plana konačnih zaliha gotovih proizvoda od 01.01. do 31.12. ....... 40�

Tabela 9: Prijedlog plana troškova prodanih proizvoda od 01.01. do 31.12. ................. 40�

Tabela 10: Prijedlog planiranog izvještaja o dobiti od 01.01. do 31.12. ........................ 42

����� ��.�)���+��

�

Grafikon 1: Prijedlog plana prodaje od 01.01. - 31.12. .................................................. 33�

Grafikon 2: Planirani prihodi od prodaje od 01.01. do 31.12. ........................................ 34�

Grafikon 3: Prijedlog plana proizvodnje od 01.01. do 31.12. ........................................ 36�

Grafikon 4: Prijedlog plana troškova direktnog rada od 01.01. do 31.12. ..................... 38�

Grafikon 5:Prijedlog plana općih troškova proizvodnje od 01.01. do 31.12…………...39�

Grafikon 6: Prijedlog plana troškova prodanih proizvoda od 01.01. do 31.12. ............. 41�

Grafikon 7: Prijedlog planiranog izvještaja o dobiti od 01.01. do 31.12. ...................... 43

48