UVOD

Stres je intenzivno, neugodno stanje koje, dugoročno, ima negativne posljedice po zdravlje,

sposobnost i produktivnost čovjeka. Zato pod stresom podrazumijevamo uvijek nešto

negativno. Stres uzrokovan radnim mjestom može se definisati kao reakcija na emotivnom,

kognitivnom i psihološkom planu na mrske i štetne aspekte samog posla, organizacije i radne

sredine.

Previše stresa zaista štetno utiče na zdravlje, smanjuje produktivnost i opterećuje

međuljudske odnose. Prevladavanje stresne situacije često nije moguće odmah. Zato je važno

pronaći odgovarajuće mogućnosti u ophođenju sa stresnim situacijama. Upravljanje stresom

spada u širi okvir menadžmenta ljudskih resursa, jer je usmjereno na podizanje individualne i

organizacione sposobnosti i uspješnosti. Individualna borba predstavlja postupke smanjenja

stresa i boljeg ophođenja sa istim, dok se organizacione aktivnosti upravljanja stresom

odnose na otklanjanje uzročnika stresa u samom preduzeću.

Problem istraživanja

Šta je stres na radnom mjestu, koji su uzročnici stresa i koje su njegove posljedice, kao i

mogućnosti upravljanja istim?

Predmet istraživanja

Stres se proučava u okviru više naučnih disciplina: medicine, psihologije. Područje

istraživanja u ovom radu je posmatranje stresa sa ekonomskog aspekta, te se kao takav

obrađuje u okviru specijalnog dijela ekonomske nauke, odnosno obrađuje se u menadžmentu

ljudskih potencijala.

Predmet ovog rada je stres na radnom mjestu, njegove posljedice i načini upravljanja istim.

Ciljevi istraživanja

U okviru prvog cilja - naučno opisivanje, definisaćemo pojam stresa i stresa na radnom

mjestu, najčešće uzročnike i posljedice stresa, te načine upravljanja stresom. Klasifikacijom

ćemo doći do faktora koji utiču na pojavu stresa na radnom mjestu. Narednim ciljem -

naučno objašnjenje, otkrićemo povezanost i uzročno - posljedičnu vezu između stresa, s

jedne strane, i posla, sistema nagrađivanja, uloga u organizaciji, razvoja karijere, odnosa sa

3

nadređenima i radnim kolegama, organizacione strukture, stila menadžmenta, organizacione

kulture i sistema kontrole, s druge strane. Utvrdićemo kako i na koji način individualno i

organizacijski upravljati stresom, te koja je uloga i zadatak menadžmenta ljudskih resursa u

upravljanju stresom na radnom mjestu.

Ograničenje predmeta

Iako postoji veliki broj faktora koji utiču na pojavu stresa na radnom mjestu, predmet ovog

rada ograničavamo na sljedeće faktore: posao, odnosi sa radnim kolegama i odnosi sa

nadređenima.

Hipoteza

Dobro psihičko i fizičko zdravlje zaposlenih u preduzeću, doprinosi rastu i održavanju

zahtijevane produktivnosti, a samim tim rastu i razvoju preduzeća. Stres kao individualna

reakcija i rezultat interakcije okoline sa njenim zahtjevima i individue sa njenim

sposobnostima, resursima i mogućnostima, ima negativne posljedice na zdravlje, sposobnost

i produktivnost čovjeka. Prisutnost stresa na radnom mjestu, utiče na cijelu organizaciju, a

najviše na menadžere ljudskih potencijala da upravljanjem stresom, dovedu stres na

prihvatljiv nivo, koji će pozitivno uticati na radne performanse zaposlenika. Glavna hipoteza

jeste da brz tempo posla, prekovremeni rad, smetnje pri obavljanju posla, nejasnoća zadataka,

loši odnosi sa nadređenim i kolegama, dovode do pojave stresa na radnom mjestu.

Struktura rada

Rad se sastoji iz pet dijelova. U prvom djelu opisan je pojam stresa i stresa na radnom

mjestu. Drugi dio, faktori koji utiču na pojavu stresa, sadrži klasifikaciju stresova i opis

pojedinih vrsta. Treći dio odnosi se na posljedice stresa. U njemu je data klasifikacija

posljedica i opis fluktuacije i apsentizma, kao najvažnijih organizacijskih posljedica. Četvrti

dio se odnosi na način upravljanja stresom. U njemu su opisani individualni i organizacioni

načini upravljanja stresom u cilju njegovog smanjenja i eliminisanja. Peti dio čine rezultati i

interpretacija ankete kao i prijedlozi za smanjenje stresa.

4

1. POJAM STRESA

Ako su stresni uzroci manjeg intenziteta i dovode do kratkih i blagih kontrolisanih

poremećaja ravnoteže organizma, doživljavaju se kao prijatni. To je život pod optimalnim

stresnim uzrocima. Oni podstiču normalan rast i razvoj ličnosti (emocionalni, intelektualni i

slično). Međutim, kada su teškog i produženog dejstva i dovode do sloma mehanizma

prilagođavanja sa mogućim narušavanjem zdravlja, postaju neprijatni. Prema tome, život bez

stresa, u najširem smislu tog pojma, ne postoji. Stres nije bolest, ali je može uzrokovati.

Engleska riječ Stress znači pritisak, napor, naprezanje, napregnutost. Hans Seli, kaže da je

stres svaki zahtjev za novim prilagođavanjem koji sredina postavlja organizmu.1

Stres je intenzivno, neugodno stanje koje dugoročno ima negativne posljedice na zdravlje,

sposobnost i produktivnost čovjeka. Stres je individualna reakcija i rezultat interakcije

okoline sa njenim zahtjevima i individue sa njenim sposobnostima, resursima i

mogućnostima.2

1.1. Stres uzrokovan radnim mjestom

Stres na poslu se uglavnom definiše kao specifično mentalno i emocionalno stanje koje se

javlja kada osoba opaža da spoljašnji pritisci i zahtjevi prevazilaze njene sposobnosti da se

uspješno nosi s njima.

Stres na radnom mjestu može biti prouzrokovan mnogim različitim uzrocima, od onih

beznačajnih poput problema s kancelarijskom opremom ili čestim prekidima u radu, do onih

velikih koji mogu dovesti do „izgaranja“ na poslu, nezadovoljstva i smanjenja

produktivnosti. Stres na radnom mjestu takođe može prouzrokovati i probleme u porodičnom

i zdravstvenom životu. Najznačajnije izvore stresa na radnom mestu možemo podijeliti u šest

kategorija:

1http:// www.trust-hr.com/. (10.03.08.)

2 Grupa autora, Savjetnik za zdravljei prevenciju stresa u radu sa multikulturnim strankama i problematičnim

društvenim grupama, Omega, Graz, Austrija, 2003, http:// www.omega-gratz.at/, (10.03.08.)

5

Kontrola: Osobe koje na svojim radnim mjestima imaju vrlo malo kontrole i uticaja

veoma često se nalaze pod stresom;

Sposobnost: Zabrinutost zbog kvaliteta obavljanja posla, te osjećaj (ne)sigurnosti

radnog mjesta, predstavljaju velik izvor stresa za mnoge ljude;

Nejasnoća: Do stresa može dovesti i nejasna slika o zadacima na poslu, ili nejasni

organizacijski ciljevi odjeljenja;

Komunikacija: Napetost na poslu izvire i iz loše komunikacije među saradnicima, što

dovodi do stresa;

Podrška: Osjećaj manjka podrške od strane saradnika može otežati obavljanje

zadataka i prouzrokovati stres;

Značaj: Ukoliko posao koji zaposleni obavlja smatra beznačajnim i nije ponosan na

njega, to može da prouzrokuje pojavu stresa.

Osim navedenih kategorija, postoje i mnogi drugi uzroci stresa, kao što je diskriminacija na

poslu, rad u teškim i nesigurnim uslovima, te konstantna dostupnost tokom cijelog dana zbog

razvoja tehnologije. Problemi na radnom mjestu i stres koji iz njih proizlazi vrlo često se

reflektuju i na porodični život.

6

2. FAKTORI KOJI UTIČU NA POJAVU STRESA

Faktori koji izazivaju stres nazivaju se stresori. Svaki stresor ne mora, ali može

prouzrokovati stres. Što više stresora djeluje na jednom mjestu, veća je mogućnost pojave

stresa. U narednoj tabeli prikazane su kategorije stresora i primjeri sa svaku kategoriju.

Tabela 1: Kategorije stresora

KATEGORIJE STRESORA PRIMJERI

Faktori samog posla Preopterećenje u smislu obima, vrste i jednoličnosti posla

Značaj i tempo promjene poslaRadno vrijeme (rad u smjenama)

Mikroklima (buka, kvalitet zraka, itd.)Stalne smetnje i prekidanje posla

Izolacija (emocionalna ili izolacija uslovljena poslom)Slaba priprema posla

Uloga u organizaciji Nejasnoće uloga (kontroverzni zadaci, jasnoća zadataka, više šefova)

Uloge sa više značenja (nerazjašnjena odgovornost, očekivanja itd.)

Opseg odgovornosti i jasnoća istihRazvoj karijere Premalo ili previše pomoći u napredovanju

Sigurnost radnog mjesta (strah od gubitka radnog mjesta usljedprivredne situacije, nedostatak posla)

Šanse za napredovanjeCjelokupno zadovoljstvo pozivomDodatna školovanja i usavršavanja

Međuljudski odnosi, odnosi sa kolegama, pretpostavljenima, podređenima i strankama

Prijetnja ličnoj sigurnosti primjenom sile ili uznemiravanjemKonflikti, mobing

Podrška

Organizaciona struktura, radna klima

AtmosferaSamostalno određivanje, autonomija, prostor za agiranje, uticaj na donošenje odluka, mogućnost donošenja odluka samostalno

vezano za posao ili neke specifične zadatke

Rukovodeće struktureNačin komunikacije

Promjene - koliko su osobe pogođene promjenama informisane o istim

Izvor: Murphy, L.R. Ocupation Stress Managment: Current Status and Future Direction. 1995. str. 1-14. http:// www.ccohs.ca/, (10.03.08)

7

Neki od stresora se javljaju izvan organizacije, dok se drugi dešavaju u njenim okvirima, ili

su direktan proizvod njenih uslova. Shodno određenju predmeta ovog rada, orijentisaćemo se

na drugu grupu stresora. Oni se dalje dijele na individualne, grupne i organizacijske.

2.1. Individualni stresori

Individualni stresori različiti su za svakog pojedinca u organizaciji: mogu se odnositi na

posao koji pojedinac obavlja, uloge koje ima u organizaciji, nagrađivanje i njegovu karijeru.

2.1.1. Posao

Postoji niz stresora povezanih sa specifičnim poslom koji pojedinac obavlja. Zanimanje u

sebi ima izgrađen stresni potencijal, a neka zanimanja su stresnija od drugih. Zanimanja

pilota, hirurga, menadžera i slično su izuzetno stresna. Zanimanja se razlikuju ne samo po

količini stresa, nego i vrsti stresa kojem su izloženi pojedinci koji obavljaju određena

zanimanja.

Opis posla je popis zadataka, dužnosti i odgovornosti koje posao uključuje.3 Ukoliko opis

posla nije izvršen kvalitetno, može se desiti da postoje „praznine“ u obavljanju određenih

poslova. Te „praznine“ će ipak neko morati da popuni i izvrši zadatke koji ne pripadaju opisu

njegovog radnog mjesta, što će kod datog zaposlenog izazvati strah od nedostatka

sposobnosti, vremena i slično - što dalje implicira stres.

Specifikacija posla je popis znanja, vještina, sposobnosti i ostalih osobina koje osoba mora

imati da bi obavljala određeni posao.4 Ukoliko postoji neusklađenost između specifikacije

posla i zahtjeva koje određeni posao i radno mjesto nameću zaposlenom, to može biti izvor

stresa. Naime, neusklađenost između zahtjeva posla i individualnih mogućnosti zaposlenog

može biti trajni izvor stresa. Premali kao i preveliki zahtjevi koji su ispod, odnosno iznad

individualnih mogućnosti frustriraju i čine zaposlene nezadovoljnim.

Oblikovanje posla je proces odlučivanja o načinu na koji će se posao izvršavati i koje zadatke

3 Noe, Hollenbeck, Gerhart, Menadžment ljudskih potencijala, Mate, Zagreb, 2005. str. 119.4 Ibidem

8

određeni posao zahtijeva.5 Preoblikovanje posla odnosi se na mijenjanje zadataka ili načina

izvršavanja već postojećeg posla. Da bi neko oblikovao posao, mora potpuno razumjeti

postojeći posao i njegovo mjesto u širem procesu toka radne jedinice. U suprotnom će doći

do nejasnoće zadataka i načina njihovog izvršenja, što može da predstavlja jedan od uzroka

stresa zaposlenih.

Dizajn posla je element organizacijske strukture sa bitnim individualnim, ali i

organizacijskim djelovanjem. Već kroz sam proces oblikovanja radnog mjesta, može se

ugraditi visok motivacijski ili stresni potencijal. Specijalistički pristup oblikovanju posla

pokazao je trajne negativne posljedice u otuđenju, apatiji i frustraciji ljudi, visokom

apsentizmu i fluktuaciji. Koristeći samo mali segment a blokirajući većinu potencijala

zaposlenog, dizajn posla se javlja kao značajan izvor radnog stresa.

Pritisak vremena, odnosno kratki rokovi, takođe su jedan od stresora. Naime, tempo i

promjene savremenog rada postaju sve brži čime se otvara prostor za njegovu veću stresnost

kojoj, svakako, pridonosi i neizvjesnost i nesigurnost koja ga prati.

Radna preopterećenost može biti kvantitativna i kvalitativna. Kvantitativna radna

preopterećenost označava previše posla koji treba obaviti u prekratkom vremenu.

Kvalitativna preopterećenost odnosi se na nedostatak sposobnosti i vještina potrebnih za

uspješno obavljanje posla. Ona se, takođe, odnosi na situaciju kada su radni standardi

previsoko postavljeni.

Odgovornost za ljude je izvor stresa. Velika odgovornost može biti teret za neke ljude.

Različiti tipovi odgovornosti funkcionišu različito kao stresori. Na primjer: ljudi sa većom

odgovornošću više puše, imaju visok krvni pritisak i povećan holesterol u odnosu na ljude sa

manjim stepenom ove odgovornosti.

Fizički radni uslovi, koji se često nazivaju i „stresori okoline“, mogu biti izvor stresa. Tu

spadaju neodgovarajuće osvjetljenje, buka, temperatura, a posebno opasnost od nesreća i

profesionalnih oboljenja. Loši i opasni radni uslovi djeluju stresno na one koje ih obavljaju.

5 Ibidem, str. 127

9

2.1.2. Nagrađivanje

Nagrađivanje se odnosi na vrednovanje rada i uspješnost zaposlenih u preduzeću. Možemo

govoriti o dvije vrste nagrađivanja: materijalno (direktno i indirektno) i nematerijalno

nagrađivanje.

Direktne materijalne kompenzacije odnose se na novac koji pojedinac dobija „na ruke“ i

druge materijalne podsticaje, odnosno bonuse. Materijalne kompenzacije putem kojih

preduzeća na indirektan način podstiču motivaciju zaposlenih nazivaju se beneficije. U

narednoj tabeli prikazana je klasifikacija materijalnih kompenzacija.

Tabela 2: Materijalne kompenzacije

DIREKTNE MATERIJALNE KOMPENZACIJE

INDIREKTNE MATERIJALNE KOMPENZACIJE (BENIFICIJE)

NIV

O

PO

JED

INA

C

plata bonusi i podsticaji naknade za inovacije i

poboljšanja naknade za širenje znanja i

fleksibilnosti ostali podsticaji (bonusi)

stipendije i školarine studijska putovanja specijalizacije plaćeno odsustvovanje i

slobodni dani automobil kompanije menadžerske beneficije

PR

ED

UZ

EĆ

E bonusi vezani uz rezultate i dobitak organizacijske jedinice ili preduzeća

udio u profitu udio u vlasništvu

penzijsko osiguranje zdravstvena zaštita životno i druga osiguranja naknade za nezaposlenost obrazovanje godišnji odmori briga o djeci i starijima i sl.

Izvor: F.B. Šiber, Menadžment ljudskih potencijala, Golden Marketing, Zagreb, 1999. str. 614

Standardni način utvrđivanja individualnih plata je uz pomoć procjene posla.6 Procjena posla

je postupak kojim se utvrđuje relativna vrijednost različitih poslova unutar neke organizacije

kako bi se utvrdila struktura plate i razlike u osnovnoj plati za poslove različitih zahtjeva i

složenosti. Plata se smatra pokazateljem statusa u organizaciji i društvu uopšte. Zbog toga je

nekim ljudima plata odraz samopoštovanja, pa zadovoljstvo platom ima kritičnu važnost za

zadržavanje u određenom preduzeću.

6 Ibidem, str. 394

10

Jedna od najvažnijih dimenzija zadovoljstva platom tiče se nivoa plate, odnosno ukupnog

iznosa primanja povezanog s poslom. Naime, zaposleni često odlaze u druge organizacije

zbog obećanja većeg nivoa plate. Zaposleni koji ostaju u organizaciji koja isplaćuje manji

nivo plate, u odnosu na organizacije sa većim nivoom plate za isti nivo znanja, sposobnosti

vještina, radnih procesa, dužnosti i obaveza, postaju nezadovoljni, frustrirani i skloni ka

manjoj radnoj uspješnosti, što na kraju dovodi do stresa.

Druga važna dimenzija ukupnog zadovoljstva poslom, što utiče i na smanjenja stresa, jeste

zadovoljstvo beneficijama zbog toga što mnogi pojedinci imaju poteškoće u izračunavanju

realne vrijednosti svog paketa benificija. Zbog te teškoće zaposleni lako mogu pribjeći

donošenju ishitrenih i neopravdanih odluka (odluka da napuste organizaciju). Preporučljivo

je da organizacije odrede i predoče svojim zaposlenima količinu novca koja sleduje svakog

radnika po osnovu benificija, a da radnici odaberu vrstu i količinu beneficija. Na taj način će

se izbjeći stresne situacije, frustracija i nezadovoljstvo radnika.

Zadovoljstvo strukturom plate bavi se time koliko je osoba zadovoljna načinom na koji je

plata rangirana kroz različite kategorije posla. Naime, ukoliko rukovodilac određenog sektora

otkrije da neki podređeni ima platu koja zajedno sa bonusima prelazi visinu njegove plate,

pojavljuju se konflikti, bijes, ljutnja, nezadovoljstvo, što dalje upućuje na prisutnost stresa.

Četvrta dimenzija ukupnog zadovoljstva poslom je zadovoljenje povišicama. Zaposleni

očekuju da će se njihova plata tokom vremena povećati, ne samo zbog prisutne inflacije već i

zbog rasta opštih društvenih potreba. Stres se može javiti u onoj mjeri u kojoj ovo očekivanje

nije ispunjeno.

2.1.3. Uloge u organizaciji

Uloge predstavljaju očekivani način ponašanja povezan sa određenom pozicijom. Zahtjevi

uloge mogu biti stresni. Najčešći stresori vezani za uloge su: konflikt uloga i nejasnoća, ili

dvosmislenost uloge.

Konflikt uloge događa se kada postoji konfliktnost različitih uloga koje pojedinac obavlja.

11

Često, zbog zahtjeva uloge, treba sarađivati se ljudima koje bismo rado izbjegli i čiji je

pristup, način mišljenja ili rada jednostavno iritantan.

Nejasnoća i dvosmislenost uloge je rezultat nejasnih ili nepoznatih zahtjeva uloge, ili

nedostatka razumijevanja dužnosti, prava, obaveza i odgovornosti koje osoba ima u

obavljanju posla. Nejasnoća uloge može biti rezultat neadekvatnih ili proturječnih

informacija o standardima ponašanja, načinu evaluacije uspješnosti, te uopšteno šta je u datoj

organizaciji važno, šta se cijeni i nagrađuje. Konflikt i nejasnoća uloge povezani su ne samo

sa znatnim pritiscima kao što je napetost na poslu, nezadovoljstvo sa poslom, nedostatak

povjerenja i uvažavanja, nego i sa nižom participacijom i odanosti organizaciji, višom

tenzijom i aksioznošću, te većom željom da se napusti organizacija.

Stres može biti posljedica i preopterećenosti ulogom, odnosno stanja u kojem se pred

zaposlenog stavlja previše očekivanja i zahtjeva. Ukoliko nije u stanju da opravda njemu

povjerenu ulogu, može da se javi nervoza, nezadovoljstvo, konflikti sa radnim kolegama i

slično.

Problem i izvor stresa može biti i razlika između zamišljene i stvarne profesionalne uloge

koju pojedinac ima u organizaciji.

Statusna nekonzistentnost, odnosno situacija da po mišljenju zaposlenog određeni posao i

ulogu u organizaciji ne prate odgovarajući status, simboli, nagrade, ugled i slično, može biti

izvor stresa vezan za ulogu. Na primjer, nastavnici na svim nivoima obrazovanja kod kojih

postoji izuzetno velika nekonzistentnost između važnosti posla i uloge koje imaju i

društvenog statusa i vrednovanja njihovog rada.

2.1.4. Razvoj karijere

Pojedine faze razvoja karijere nose sa sobom različite stresore za pojedinca. Svako

napredovanje i pomjeranje posla znači i potencijalno stresnu situaciju i napetost koja se

različito manifestuje kod različitih ljudi. Prebrzo napredovanje znači da čovjek može doći do

pozicije koja je iznad njegovih mogućnosti. Na primjer, od uspješnog stručnjaka menadžer

može postati neuspješan i frustriran. Sporo napredovanje za ljude visokih potencijala ili

12

ambicija takođe je izvor stresa.

Nemogućnost realizacije ličnih ambicija i planova karijere često je trajni stresor za veliki broj

ljudi u organizaciji.

Nesigurnost posla je bitan izvor stresa. Zbog velike fluktuacije, restrukturiranja, akvizicija i

slično, te opšteg trenda smanjenja dubine organizacija i smanjenja broja menadžera, ona

postaje značajan stresor u organizaciji.

Kao posljedica navedenih promjena javlja se sve veća panika u vezi sa karijerom. Ona

počinje kada pojedinac shvati da je napredovanje u karijeri usporeno ili potpuno

zaustavljeno. Posebno pogađa visoko obrazovane, motivisane i dokazano kompetentne ljude,

odnosno ljude visokog potencijala. Nedostatak mogućnosti za napredovanje smanjuje

njihovu motivaciju i efikasnost a povećava frustraciju, nezadovoljstvo i izaziva pojavu stresa.

2.2. Grupni stresori

Grupa je izuzetno važan faktor radne uspješnosti i socijalne podrške, ali može biti i izvor

stresa. Grupa često ima svoje unutrašnje norme ponašanja i vrši pritisak na članove da ih

poštuju. Ona može vršiti pritisak na ograničavanje učinka ili prihvatanje dogovora koliko

proizvesti, te može da vrši pritisak na članove koji se u to ne uklapaju, tj. proizvode više ili

manje.

Loši odnosi sa šefom, kolegama ili rukovodiocima su važan stresor u organizacijama. Nekad

je pritisak loših međuljudskih odnosa toliko veliki da čovjek odluči da ode na manje plaćen

posao da bi prekinuo tu stresnu i nepodnošljivu situaciju.

Socijalna podrška je važna dimenzija interpersonalnih odnosa sa dvojakim djelovanjem na

stres. Njena odsutnost izaziva i pojačava stres, dok socijalna podrška, odnosno podrška

menadžera, kolega ili prijatelja olakšava stresnu situaciju i borbu sa stresom, ublažavajući

njegove negativne posljedice.

13

2.3. Organizacijski stresori

U kategoriju organizacijskih stresora spadaju oni čije djelovanje proizilazi iz bitnih

karakteristika organizacije i njenog ponašanja i koji djeluju na većinu članova organizacije.

Organizaciona struktura, odnosno način njenog organizovanja kao što su: formalizacija,

standardizacija, centralizacija i slično, može biti izvor stresa, posebno za kreativne i stručne

ljude.

Stil menadžmenta takođe može uzrokovati stres. Stil je način ponašanja menadžera prema

ljudima koji su mu neposredno odgovorni. Autokratski stil vođenja za većinu ljudi koji imaju

potrebu za participacijom, izražavanja vlastitih sposobnosti i znanja, te kreativnim

doprinosom, snažan je stresor. Menadžer koji ne daje podršku, ne pokazuje brigu i interes za

ljude, izvor je stalnog stresa za podređene.

Participacija može pridonijeti stresu. One se odnosi na obim u kojem se znanja, mišljenja i

ideje zaposlenih uključuju u proces odlučivanja o radu i relevantnim problemima. Može

imati dvojako stresno djelovanje. Prvo, nedostatak participacije, nemogućnost da se

doprinese procesu odlučivanja i nemogućnost da se odlučuje o poslu izvor je frustracija i

stresa, posebno za stručne i kreativne ljude. S druge strane i participacija koja zahtjeva

mnogo vremena, uvažavanje suprotnih mišljenja i aspekata, odgađanje odluka, može

izazivati pojavu stresa, naročito za menadžere.

Organizaciona kultura i klima mogu biti izvor stresa za zaposlene. Birokratska kultura koja

forsira pravila i procedure, a zanemaruje ljude, njihove potencijale i potrebe, djeluje stresno

na većinu zaposlenih, posebno na one sa najvećim potencijalom. Njen sastavni dio je i klima

nepovjerenja i loših odnosa koja pojačava stresnost.

Menadžment ljudskih resursa, u svim svojim dimenzijama i funkcijama, može biti

„proizvođač“ stresa. Neadekvatna selekcija, loš raspored ljudi, neusklađenost zahtjeva rada i

individualnih mogućnosti, loša politika i sistem praćenja uspješnosti, neodgovarajuće

motivisanje i nagrađivanje, nejasni kriteriji, praksa napredovanja i razvoja zaposlenih i

drugo, veoma su jaki stresori sa nizom individualnih i organizacijskih posljedica. Poboljšanje

14

kvaliteta menadžmenta ljudskih resursa na svim nivoima organizacije jedan je od najboljih

načina djelovanja protiv stresa.

Izvor stresa u organizaciji može biti i sistem kontrole, posebno one usmjerene na postupke i

ponašanja a ne na rezultate, nedostatak komunikacija i potrebnih informacija, organizacijska

politika i čitav niz drugih faktora.

15

3. POSLJEDICE STRESA

Postoje raznovrsne posljedice stresa, koje su rezultat djelovanja naprijed navedenih stresora.

U osnovi, sve posljedice stresa možemo razvrstati u slijedeće kategorije:

Emocionalne / mentalne reakcije:

Strah;

Utučenost, depresija;

Osjećaj bespomoćnosti;

Unutrašnji nemir/neugodnost/nervoza;

Razdraženost, ljutnja, nezadovoljstvo, bijes i uzbuđivanje;

Umaranje, nedostatak energije;

Smanjeni osjećaj sopstvene vrijednosti.

Kognitivne reakcije:

Problemi sa koncentracijom/ lako gubljenje koncentracije;

Smetnje sa pamćenjem, zaboravnost;

Smanjena mogućnost opažanja;

Problemi usvajanja novog gradiva, pomanjkanje kreativnosti i sposobnosti

odlučivanja.

Ponašanje:

Pojačano pušenje;

Pretjerano ili nedovoljno ishranjivanje;

Povećano konzumiranje alkohola;

Zloupotreba droga i medikamenata;

Slabo kretanje;

Nepromišljenost i nervoza pri radu;

Slabije opsluživanje stranaka;

Ulaženje u nepotrebne rizike na poslu ili u saobraćaju;

Pravljenje grešaka i nezgoda;

Druge forme destruktivnog ili samouništavajućeg ponašanja.

16

Tjelesne reakcije - poteškoće sa zdravljem:

Glavobolja, problemi sa želucem;

Poremećaji sna;

Znojenje bez fizičkog napora;

Napetost mišića koja u području vrata, glave i ramena dovodi do bola;

Sušenje usta i grla;

Žgaravica usljed pojačanog lučenja želučane kiseline.

Posljedice u socijalnom dijelu života:

Smanjena sposobnost ostvarivanja kontakata i njihovog održavanja;

Socijalna izolacija;

Razdražljivost, pojačani konflikti;

Loša radna atmosfera.7

Organizacijske posljedice:

Niska produktivnost;

Slaba kontrola kvaliteta;

Visok apsentizam;

Visoka fluktuacija;

Veliki broj nesreća na radu;

Konfliktnost i loši odnosi;

Niska motivacija i nezainteresovanost;

Smanjena fleksibilnost i prilagodljivost;

Niska konkurentska sposobnost.

Ovo praktično znači da svaki zdravstveni ili radni aspekt života može biti pod uticajem stresa

uslovljenog radnim mjestom. Sve ove reakcije mogu voditi ka bolesti, ili čak smrti. U

narednoj tabeli prikazane su faze i simptomi stresa i moguća rješenja.

7 Grupa autora, Savjetnik za zdravljei prevenciju stresa u radu sa multikulturnim strankama i problematičnim

društvenim grupama, Omega, Graz, Austrija, 2003, http:// www.omega-gratz.at/, (10.03.08.)

17

Tabela 3: Faze stresa, simptomi postojanja stresa i njegova moguća rješenja

FAZA ZNAKOVI/SIMPTOMI MOGUĆA RJEŠENJA

Faza 1: upozorenjeRani signali upozorenja javljaju se prije na emocionalnoj nego na fizičkoj bazi. Oni mogu trajati i godinu dana dok se ne ustanovi da su oni u stvari uzroci stresa.

Difuzni osjećaj straha Govoriti o osjećajimaUtučenost Godišnji odmorDosađivanje

ApatijaUzeti vremena za sebe, posvetiti se sebi

Emocionalni umor PromjenaPromjena ustaljenog i redovnog posla

Faza 2: blaži simptomiUpozoravajući simptomi su intenzivniji. Promjene na tijelu moguće je primijetiti ako stres traje 6-18 mjeseci.

Jača utučenostPotrebne su veće promjene načina života

Poremećaji snaKratkoročno profesionalno savjetovanje

Česte glavobolje/prehladePojačan fizički i psihički umorBolovi u mišićimaPovlačenje na društvenom planuRazdražljivost

Faza 3: intenzivnije reakcije na kumulativni stresOva faza nastupa kada se ignorišu gore opisane faze.Stres počinje intenzivnije da se odražava na karijeru, porodični život i slično.

Pojačana konzumacija alkohola, nikotina i droga

U ovoj fazi se preporučuju hitne medicinske pretrage, kao i posjeta psihologu

DepresijaFizičko i psihičko zamaranjeČirBračne svađePlačIntenzivni strahNefleksibilnostPovlačenjeNemir, nesanica

Faza 4: jake kumulativne reakcije na stres Ova faza je označena kao samouništavajuća i nastupa nakon 5-10 godina djelovanja stresa

Prijevremeno napuštanje pozivaProfesionalna pomoć je prijeko potrebna

Astma, srčani problemiOzbiljne depresije

Smanjen osjećaj sopstvene vrijednosti i samopouzdanja

Nesposobnost vođenja poslova

Nesposobnost uređivanja privatnog života

PovlačenjeNekontrolisani bijes, ljutnja i brige

18

Suicidne misliDrhtanje mišićaEkstremni hronični umorPretjerane reakcije bez većeg povodaNemirČeste nesrećeNepažnja, zaboravljanjeParanoično ponašanje

Izvor: Grupa autora, Savjetnik za zdravlje i prevenciju stresa u radu sa multikulturnim strankama i

problematičnim društvenim grupama, Omega, Graz, Austrija, 2003, http:// www.omega-gratz.at/,

(10.03.08.)

3.1. Organizacijske posljedice stresa

Smanjujući vitalnost i sposobnost zaposlenih, intenzivni stres smanjuje i ukupnu vitalnost i

sposobnost organizacije. Stres za organizaciju proizvodi velike gubitke i troškove ne samo

zbog smanjene produktivnost i kvaliteta outputa i neracionalne upotrebe svih resursa, nego i

zbog nesposobnosti odgovarajućeg reagovanja na promjene i iskorištenja mogućnosti za

stvaranje konkurentske prednosti. Organizacija ima niz troškova koji se javljaju zbog

neadekvatnog upravljanja stresom - neki od njih su prikazani u narednoj tabeli.

Tabela 4: Direktni i indirektni troškovi organizacijeDIREKTNI TROŠKOVI INDIREKTNI TROŠKOVI

Učestvovanje i članstvo apsentizam zakašnjenja štrajkovi i prekidi rada fluktuacija

Uspješnost na radu kvalitet učinka kvantitet učinka žalbe nesreće neplanirani prekidi i popravke

postrojenja prevelika potrošnja materijala smanjenje zaliha dodijeljene nadoknade i odštete

Gubitak vitalnosti nizak moral niska motivacija nezadovoljstvo

Prekidi komunikacija smanjenje učestalosti kontakata iskrivljavanje poruka

Loše odlučivanje

Kvalitet odnosa na radu nepovjerenje neuvažavanje animozitet

Oportunitetni troškovi

Izvor: F.B. Šiber, Menadžment ljudskih potencijala, Mate, Zagreb, 1999. str. 919.

3.1.1. Fluktuacija

19

Fluktuacija zaposlenih je trajni odlazak zaposlenih iz organizacije, odnosno kretanje

zaposlenih iz organizacije. Ona nastaje zbog otkaza, premiještanja iz organizacionih jedinica,

otpuštanja, penzionisanja, smrti i slično. Dva osnovna oblika fluktuacije su namjerna

(izbježiva) i neizbježiva.

Namjerna (izbježiva) fluktuacija obuhvata napuštanje organizacije na osnovu lične odluke i

želje onoga koji odlazi, ili zbog organizacijskih potreba. Ona se može kontrolisati, te se stoga

može izbjeći.

Neizbježnu fluktuaciju čine odlasci iz organizacije zbog penzionisanja, smrti, dakle oni oblici

odlaska na koje ne mogu uticati ni pojedinac na organizacija.8

Odluka o odlasku iz organizacije zavisi uglavnom od dva faktora:

nivoa nezadovoljstva poslom i

broja atraktivnih alternativa koje zaposleni ima izvan organizacije.9

Po svojim efektima na organizaciju fluktuacija se može podijeliti na funkcionalnu i

disfunkcionalnu. Funkcionalna fluktuacija je ona koja koristi organizaciji, kada je napuštaju

zaposleni koji jesu ili će u skoroj budućnosti biti višak, manje kvalitetni i nestručni radnici.

Disfunkcionalna fluktuacija je ona koja šteti organizaciji jer je napuštaju stručnjaci i ljudi

koji su joj potrebni i koje bi voljela zadržati.

Svaki odlazak iz preduzeća stvara određene troškove, a što je stručnost i položaj onih koji

odlaze viši, to su veći troškovi. U narednoj tabeli prikazani su glavni troškovi fluktuacije.

8 F.B. Šiber, Menadžment ljudskih potencijala, Golden Marketing, Zagreb, 1999. str. 9399 Ibidem, str. 940

20

Tabela 5: Troškovi fluktuacijeTROŠKOVI

PRIBAVLJANJATROŠKOVI SELEKCIJE TROŠKOVI

OBUČAVANJATROŠKOVI ODLASKA

oglašavanje posjeta

fakultetima i traganje za ljudima

vrijeme onih koji pribavljaju

plaćanje agencijama za pribavljanje

intervjuisanje testiranje provjera referenci plata i vrijeme

angažovanih menadžera

administrativni troškovi

razmještaj na poslove

uvođenje i orijentacija

direktni troškovi obučavanja

vrijeme trenera

priručnici, materijali, izvještaji

plata i benificije

niža produktivnost za vrijeme obučavanja

izlazni intervju administrativni

troškovi naknade za

gubitak posla doprinos za

nezaposlenost pomoć pri novom

zapošljavanju problemi u

procesu rada zbog odlaska

Izvor: F.B. Šiber, Menadžment ljudskih potencijala, Mate, Zagreb, 1999. str. 942

Kod odlaska većeg broja zaposlenih ili ključnih članova mogu se javiti opšti prekidi

aktivnosti i problemi u poslovanju. Odlazak nekih ljudi može uticati negativno na sposobnost

obavljanja posla drugih zaposlenih zbog visoke međuzavisnosti. Ponekad, kada ključne

osobe odu, cijeli se sistem može blokirati ili srušiti, naročito ako je organizacija visoko

međuzavisna ili specijalizovana. Ukoliko ode važan član tima, može se dogoditi da cijeli tim

prestane dobro funkcionisati. Odlazak važnih ljudi može usporiti, pa čak i prekinuti, rad na

nekim programima i projektima. Mogu se javiti problemi kvaliteta, niže produktivnosti, više

nesreća, socijalnih odnosa i slično. Može doći do demoralizacije članova. Velika fluktuacija

može djelovati negativno na stavove ostalih radnika koji mogu početi preispitivati svoju

motivaciju za opstanak.

3.1.2. Apsentizam

Sa poslovnog i organizacijskog stanovišta apsentizam je svaki propust zaposlenog da se javi

ili ostane na poslu prema rasporedu, bez obzira na razloge.10

Postoje različite vrste izostanaka koji se mogu podijeliti na opravdane i neopravdane.

10 Ibidem, str. 954

21

Opravdani izostanci uključuju izostanke zbog bolesti, njege djeteta ili na osnovu dogovora sa

poslodavcem. Neopravdani izostanci su bez dogovora i opravdanja. Troškovi preduzeća ne

obuhvataju samo plaćanja odsutnih radnika, već i plaćanje zamjene, ako je organizacija

prisiljena na nju.

Postoje dva osnovna razloga izostajanja sa posla: nemogućnost odnosno nesposobnost da se

radi i nedostatak motivacije. Mnogo faktora utiče na motivaciju zaposlenog da dođe na posao

i da radi. Ključni su lične karakteristike (pol, godine starosti, obrazovanje i slično),

vrijednosti i očekivanja zaposlenog, zadovoljstvo s poslom i radnom situacijom, koje

određuju niz faktora, i unutrašnji i spoljni pritisci za prisustvovanjem, kao i stres na radnom

mjestu. Na radnu situaciju utiče: područje rada, nivo radnog mjesta, stres na poslu, norme

radne grupe, stil vođenja, odnosi sa kolegama, mogućnost napredovanja. Zaposleni koji radi

u prijatnoj radnoj atmosferi, sa manje stresa i pritisaka, imaće veću želju za dolazak na posao.

Na apsentizam djeluju i širi objektivni faktori kao što su opšta ekonomska situacija, stanje na

tržištu rada, sistem nagrađivanja, poslovna etika, privrženost organizaciji i slično.

3.2. Rezerve

Svi ljudi ne reaguju isto na opterećenje tokom dužeg vremenskog perioda; to zavisi od

konkretne situacije i pojedinca. Nekada se može izdržati više, nekada manje. Neko bolje

raspolaže sa vremenom, čak i kada vlada veliki pritisak, neko opet bolje podnosi napete

međuljudske odnose. Kako ćemo se odnositi prema stresorima, zavisi i od dodatnih rezervi

koje nam pomažu da lakše savladamo stres. Važne rezerve su:

Slobodni prostor za djelovanje: Što zaposleni više može sami planirati, raspodijeliti

i kontrolisati svoj posao, manja je mogućnost da se zapadne u stresnu situaciju;

Saradnja, oslanjanje: Što se zaposleni više može pouzdati u radne kolege i što se

više međusobno podržavaju i pomažu, manje će se zapadati u stres;

Razmjena informacija i razgovor: Ukoliko je određena osoba više uključena u

proces planiranja i odlučivanja vezanih za neki posao ili problem, opasnost od pojave

stresa je manja;

Fizički i psihički fitnes: Ako se zaposleni dobro osjeća, zdravo hrani i dovoljno

kreće, može imati u teškim situacijama „hladnu glavu“;

22

Organizacija, planiranje, smislen posao: Zaposleni će manje zapadati u stresne

situacije ako se posao dobro isplanira i mogu da se ukalkulišu i nepredviđeni

događaji. Što više smisla i konkretnih ciljeva možemo prepoznati u nekom poslu,

lakše ćemo prevladati teške situacije.11

11 Grupa autora, Savjetnik za zdravljei prevenciju stresa u radu sa multikulturnim strankama i problematičnim

društvenim grupama, Omega, Graz, Austrija, 2003, http:// www.omega-gratz.at/, (10.03.08)

23

4. UPRAVLJANJE STRESOM

4.1. Izbjegavanje stresa

Uspješno upravljanje stresom uključuje aktivnosti menadžmenta ljudskih resursa usmjerenih

na predviđanje i sprečavanje pojave stresa.

a. Isključenje stresora

U cilju uspješnog upravljanja stresom, organizacija treba da analizira određene situacije kako

bi se utvrdilo šta je prouzrokovalo stres i gdje se pojavljuju stresori. Nakon toga, potrebno je

previdjeti kada i zašto će stresor djelovati. Onda se može pokušati isključiti pronađene

stresore u saradnji sa kolegama i pretpostavljenima.

b. Pojačavanje resursa

Ljudski organizam posjeduje «resurse», iz kojih crpi snagu za prevazilaženje teških situacija.

Oni su njihovi «vitamini», putem kojih se jača otpornost na stres. Zato se ti resursi moraju

obnavljati dnevno što je moguće na osnovu: dobre organizacije, planiranja i pripreme posla,

dobre i otvorene komunikacije koja će ulijevati povjerenje i unositi ravnotežu u kreiranju

posla.12

4.2. Individualne metode upravljanja stresom

Nerealni ciljevi u karijeri i životu, nepoznavanje vlastitih mogućnosti odnosno snaga i

slabosti, prevelike ambicije, nedostatak potrebnih vještina i znanja, nejasni ciljevi i

nedostatak prioriteta, nesposobnost upravljanja vlastitim vremenom, stil života i mnogi drugi

faktori, predstavljaju važne stresore na koje pojedinac može djelovati. To znači da je i uloga

pojedinca u otklanjanju navedenih uzroka stresa veoma velika i da on mora podizati svoje

sposobnosti ličnog upravljanja stresom. Lično upravljanje stresom odnosi se na niz aktivnosti

koje treba preduzimati sama osoba (pojedinac) da bi povećala svoju otpornost na stres i svoju

psihičku i fizičku spremnost na rad u stresnim uslovima. Sama osoba može učiniti mnogo

toga da poboljša svoje uslove i smanji negativan uticaj stresa. Po nekim mišljenjima,

12 Grupa autora, Savjetnik za zdravljei prevenciju stresa u radu sa multikulturnim strankama i problematičnim

društvenim grupama, Omega, Graz, Austrija, 2003, http:// www.omega-gratz.at/, (10.03.08.)

24

upravljanje stresom zasniva se na tri bitne spoznaje o stresu: prvo, stres je dokazano rizičan

faktor povezan sa najštetnijim zdravstvenim promjenama i posljedicama; drugo, za vrijeme

razdoblja visokog stresa, većina ljudi vodi manju brigo o sebi nego za vrijeme perioda niskog

stresa; treće, preko 50% rizika povezanog sa glavnim uzrocima ozbiljnih bolesti u koje spada

i stres vezano je za izbor životnog stila, odnosno pod kontrolom je određene osobe.13

Prvi korak u upravljanju stresom je dobro prepoznati simptome stresa. U narednoj tabeli

prikazani su mogući simptomi stresa.

Tabela 6: Simptomi stresa

SIMPTOMI STRESA osjećaj usporenosti, tromosti i slabosti često i lako umaranje brzo dobijanje ili gubljenje na tjelesnoj težini promjene u prehrambenim navikama i količini jela problemi sa probavom povlačenje od seksa ili pretjerana seksualna aktivnost teškoće u koncentraciji pušenje ili pijenje više od uobičajenog poremećaj spavanja – glavobolje osjećaj nervoze, zabrinutosti, tjeskobe osjećaj deprimiranosti, ravnodušnosti razdražljivost i pokazivanje pogrešno adresirane ljude ciničnost i pokazivanje neprimjernog humora povlačenje od društva i socijalne podrške

Izvor: F.B. Šiber, Menadžment ljudskih resursa, Golden Marketing, Zagreb, 1999. str. 952.

Ako osoba osjeća više navedenih simptoma, može se smatrati da je stres rizik njenom

zdravlju i da hitno treba da preduzme niz aktivnosti koje su usmjerene na promjenu načina

rada, života ili dotadašnjeg ponašanja.

Odgovori na sljedeća pitanja, koja sugerišu neki autori, mogu u tome pomoći:

Izbjegava li pojedinac nepotrebne stresove?

Koliko se uspješno pojedinac nosi sa neizbježnim stresorima u radu i životu?

Koliko pojedinac vodi brigu o svom zdravlju?

Šta pojedinac treba prestati da radi?

13 F.B. Šiber, Menadžment ljudskih potencijala, Golden Marketing, Zagreb, 1999. str. 932.

25

Šta pojedinac treba početi raditi?

Šta pojedinac treba nastaviti da radi?

Da li je ljudima, sa kojima radi i živi, pojedinac dao na znanje šta mu se događa?14

To su pitanja vezana za one aktivnosti koje su pod kontrolom pojedinaca i koje oni mogu

mijenjati. Jačanje otpornosti na stres, opšta sposobnost kontrole i ublažavanja zdravstvenih i

drugih posljedica uključuje: prehrambene navike, kontrolu upotrebe alkohola, nikotina,

lijekova i slično, količinu odmora, provjeravanje težine, vježbe, relaksaciju, kvalitet odnosa i

drugo.

Jedan od bitnih načina upravljanja stresom jeste i podizanje i stalno razvijanje dodatnih

radnih sposobnosti, širenje znanja i vještina i uopšteno stalno stručno usavršavanje.

Upravljanje stresom na radu od osobe zahtjeva i sljedeće:

Pojedinac treba da izbjegava nerealne rokove;

Pojedinac treba da odabere odmjeren radni tempo;

Ukoliko je u mogućnosti, pojedinac i treba da odredi sopstveni najproduktivniji radni

period i da za njega isplanira najsloženije poslove, a da u preostalom dijelu radnog

vremena obavlja manje zahtjevna zaduženja i zadatke;

Osoba treba planirati radni dan unaprijed.15

Mnogo stalnih pritisaka i sresova može se smanjiti uspješnim upravljanjem vremenom, koje

pretpostavlja sastavljanje liste prioriteta, kategorizaciju aktivnosti po važnosti i hitnosti,

odnosno sastavljanje poznate ABC analize, planiranje vremena i redoslijeda obavljanja

pojedinih zadataka, delegiranje i slično. Posebno je važno utvrđivati prioritete zadataka i

baviti se važnim zadacima koji pridonose ostvarivanju ciljeva posla. Poznato je da najviše

vremena oduzimaju nevažni i manje važni poslovi čiji su učinci na ostvarivanje ciljeva

minimalni. Da bi se eliminisao značajan dio izvora radnog stresa, potrebno je da se najviše

vremena troši na obavljanje najvažnijih zadataka a da se nepotrebni ili nevažni poslovi

eliminišu ili delegiraju nižim nivoima.

14 F.B. Šiber, Menadžment ljudskih potencijala, Golden Marketing, Zagreb, 1999. str. 932.-934.15 Ibidem, str. 933.

26

Osim toga, svaki pojedinac treba preuzeti aktivnu ulogu u otklanjanju nepotrebnih stresova

vezanih uz radnu ulogu, konflikte, dvosmislenosti i nejasnoće vezane uz nju, radnu

preopterećenost i slično.

4.3. Organizacione metode upravljanja stresom

Dok individualne metode rješavaju individualne probleme i često su usmjerene na simptome

i posljedice, preciznije rečeno, na njihovo ublažavanje, organizacione metode su usmjerene

na otklanjanje izvora stresa, odnosno stresora.

Organizacije se danas vrlo intenzivno uključuju u upravljanje stresom svojih zaposlenih iz tri

razloga:

Organizacija je znatnim dijelom odgovorna za stvaranje stresa pa treba pomoći da ga

se zaposleni riješe;

Zaposleni koji doživljavaju manje stresa su mnogo uspješniji;

Sve veća orijentisanost na kvalitetnije i inovativnije upravljanje ljudskim

potencijalima.16

Preduzeća i menadžeri mogu pomoći zaposlenima da lakše upravljaju stresom pomoću

sljedećih aktivnosti:

Provođenjem analize i ocjene stresa kako bi se odredili faktori koji mu pridonose;

Primjenom programa pomoći zaposlenima i programa podizanja kondicije i zdravlja

zaposlenih;

Poboljšanjem usklađenosti zaposlenih sa poslovima i rotacijom posla;

Opunomoćivanjem zaposlenih i omogućavanjem većeg osjećaja kontrole nad

njihovom situacijom;

Poboljšanjem programa obrazovanja, obučavanja i informisanja.

U osnovi se mogu izdvojiti dvije vrste programa koje primjenjuju organizacije na

16 F.B. Šiber, Menadžment ljudskih potencijala, Golden Marketing, Zagreb, 1999. str. 925.

27

individualnom nivou: programi pomoći zaposlenima i programi obučavanja za upravljanje

stresom.

Programi pomoći zaposlenima uključuju različite vrste savjetovanja i psihoterapije za

rješavanje problema izazvanih stresom. U osnovi to su klinički i psihološki programi koji se

baziraju na tradicionalnom medicinskom i psihološkom tretmanu. Organizacija ih može

organizovati samostalno ili angažovati spoljne specijalizovane institucije i stručnjake.

Programi obučavanja za upravljanje stresom u savremenim organizacijama obuhvataju

različite sadržaje: od vrlo specifičnih treninga sa ciljem relaksacije, do onih koji povećavaju

individualnu vještinu komuniciranja, rješavanje problema i slično.

Mnoge organizacije uključuju u svoje programe upravljanja stresom treninge za različite

tehnike relaksacije i meditacije sa ciljem psihičkog opuštanja i oslobađanja od napetosti.

Neka preduzeća primjenjuju programe koji, pomoću biofeedback-a, obučavaju zaposlene

kako da smanje svoje fizičke tenzije. Biofeedback uključuje mjerenje i svjetlosno ili zvučno

prikazivanje funkcionisanja fizioloških procesa sa ciljem njihovog individualnog

kontrolisanja.

Mnoge kompanije primjenjuju programe redukovanja stresa kroz različite, ranije analizirane,

tehnike oblikovanja ponašanja usmjerene ka smanjenju pritiska vremenskih rokova,

poboljšanja vještina interpersonalne komunikacije, relaksacije i slično. Organizuju se i

programi treninga koji obučavaju zaposlene u identifikaciji simptoma stresa i vlastite reakcije

na stres da bi ih mogli bolje kontrolisati i mijenjati.

Takođe treba istaći da je opšti trend u savremenim kompanijama izgradnja sportskih centara i

podsticanje zaposlenih na stalno vježbanje i održavanje fizičke kondicije. Istraživanja su

pokazala da to ima pozitivne efekte ne samo na zdravlje zaposlenih, nego i na organizacionu

uspješnost. Ljudi koji redovno vježbaju, kako pokazuju istraživanja, bolje obavljaju neke

fizičke i kognitivne zadatke u stresnim uslovima.

Uz navedene metode i programe, svakako treba istaći da i obrazovni programi, usmjereni na

28

podizanje znanja i vještina zaposlenih, čine značajnu organizacionu, ali i individualnu,

strategiju smanjivanja i sprečavanja stresa. Iz tog razloga je podizanje individualnih znanja i

vještina značajan način sprečavanja i smanjivanja stresa.

Njihova druga važna karakteristika je da uzimaju u obzir sve zaposlene.

Organizacioni programi upravljanja stresom pretpostavljaju značajne promjene u

organizacionim uslovima i procesima.

Promjene u organizacionoj strukturi usmjerene ka većoj decentralizaciji, autonomiji i

fleksibilnosti kao i manjim organizacionim jedinicama, otklanjaju mnoge stresore koje

nameće birokratska, strogo formalizovana, centralizovana i hijerarhijska organizacija.

Definisanje uloga i otklanjanje nekonzistentnosti i protivrječnosti u zahtjevima takođe znači

otklanjanje potencijalnih stresora.

Stil menadžmenta i promjene u njemu takođe redukuju stres. Demokratski stil sa

decentralizacijom odlučivanja mnogo je manje stresan nego autokratski stil.

Delegiranje kao i upravljanje pomoću ciljeva (MBO) veoma su djelotvorne organizacione

metode redukovanja stresa u okviru participativnog stila menadžmenta.

Participacija u odlučivanju ima pozitivne efekte na smanjenje stresa i njegovih

organizacijskih posljedica.

Promjene u organizacionoj klimi i kulturi, od birokratske ka kreativnoj, smanjuju izvore

stresa i njegove negativne posljedice. Stručnjaci za menadžment sve češće i sve glasnije

upozoravaju na tijesnu povezanost socijalne klime u firmi i poslovnog uspjeha. Pozitivna

radna klima nije zabavno mjesto prepuno toplih emocija, ali jeste kooperativna klima puna

uzajamne podrške koja vodi ka većoj produktivnosti, oslobođena od tračeva, podmetanja i

beznačajnih proturječnosti.

Timski rad ne samo da vodi većoj radnoj uspješnosti, nego i otklanja mnoge stresore, te

ublažava negativne efekte neizbježnih stresova. Saradnja i socijalna podrška, koju pruža

29

grupa, veoma su važne u smanjenju i lakšem savladavanju stresa.

Razvoj karijere, otvaranje mogućnosti i perspektivnog rasta i razvoja, zadovoljavanje

profesionalnih ambicija, te stalno usavršavanje smanjuje individualnu frustraciju i stresove.

Uspostavljanje dobrih komunikacija posebno između menadžera i njihovih saradnika, ali i

kroz cijelu organizaciju, otklanja mnoge izvore nepotrebnog stresa prouzrokovanog upravo

nedostatkom dobre komunikacije u organizaciji.

Sistem kontrole usmjeren na kontrolu ponašanja umjesto na rezultate i ostvarivanje ciljeva,

takođe je značajan proizvođač stresa, pa zato njegova promjena u smjeru omogućavanja veće

samokontrole i kontrole ostvarivanja ciljeva i rezultata redukuje organizacione stresore.

Formalna organizaciona politika i mnogi drugi faktori mogu biti izvor stresa, pa ih treba

mijenjati u smjeru stvaranja većeg prostora za bolje iskorištenje i razvoj individualnih

potencijala i autonomno djelovanje.

Menadžment ljudskih resursa i podizanje njegovog kvaliteta i procesa je najbolja

organizacijska metoda eliminisanja stresa.

Treba napomenuti da su stalno učenje i individualni razvoj jedna od najdjelotvornijih metoda

sprečavanja stresa i njegovih negativnih posljedica. Postavljanje jasnih očekivanja i

standarda radne uspješnosti, praćenje radne uspješnosti i osiguranje stalne povratne

informacije o tome kako se radi, ključni su faktori u sprečavanju stresa.

4.5. Zadaci funkcije ljudskih resursa u upravljanju stresom

Upravljanje stresom spada u širi okvir menadžmenta ljudskih resursa jer je usmjereno na

podizanje individualne i organizacione sposobnosti i uspješnosti. Zadaci organizacione

jedinice ljudskih resursa u tom segmentu su:

Analiza i ocjenjivanje stresa da bi se utvrdili faktori koji mu doprinose;

Utvrđivanje ekonomskih i psiholoških posljedica stresa;

Iniciranje i organizovanje aktivnosti i programa za smanjivanje stresa i pomoći

30

zaposlenima, program treninga i slično;

Preoblikovanje poslova i radnih mjesta uz primjenu motivacionog pristupa;

Stalno praćenje potreba, interesa i aspiracija zaposlenih;

Poboljšanje usklađenosti zahtjeva posla i izvršioca;

Poboljšanje programa obrazovanja i individualnog razvoja;

Utvrđivanje programa planiranja i razvoja individualne karijere;

Stalno obrazovanje i usavršavanje zaposlenih;

Iniciranje procesa ovlašćivanja zaposlenih i njihovog osposobljavanja za savladavanje

kompleksnih problema;

Organizovanje i realizovanje obrazovnih i razvojnih programa usmjerenih na

upravljanje stresom;

Stalno praćenje i analiza organizacionih stresora, iniciranje i organizovanje njihovog

otklanjanja kroz promjenu organizacione strukture, kulture, stila menadžmenta i

drugog.

U stvari, svi zadaci te funkcije u vezi sa stresom mogli bi se svesti na jedan način:

kvalitetnije ukupno upravljanje i razvoj ljudskih resursa.

4.6. Pretpostavke uspješnog programa upravljanja stresom

Upravljanje stresom je veoma složen i zahtjevan zadatak menadžmenta i funkcije upravljanja

ljudskim resursima u savremenim preduzećima. Niz faktora utiče na uspjeh programa koji se

razvijaju u tu svrhu. Najvažniji su:

Podrška vrhovnog menadžmenta, ne samo verbalna nego i praktična, vezana za

stručne kadrove i potrebna sredstva;

Podrška i učešće sindikata;

Dugoročna privrženost i opredijeljenost organizacije i menadžmenta za programe

otklanjanja i upravljanja stresom presudna je za njihovu uspješnost; najveći efekti

upravljanja stresom postižu se samo stalnim i sistemski zalaganjima i aktivnostima, a

ne pojedinačnim akcijama;

Široko i kontinuirano uključivanje zaposlenih tokom cijelog procesa, ne samo u

njegovoj primjeni nego i u planiranju, održavanju i praćenju efekata, to je najkritičniji

faktor osiguranja reprezentativne participacije zaposlenih;

31

Jasno postavljeni ciljevi osnova su za uspjeh programa - programi sa loše određenim

ciljevima ili bez ciljeva vjerovatno neće biti uspješni;

Zaposlenima se mora osigurati dobrovoljno i slobodno učestvovanje u programima

bez ikakvog pritiska ili neugodnosti;

Mora se osigurati povjerljivost. Zaposleni se ne smiju brinuti o tome da će

učestvovanje u tim programima na bilo koji način uticati na njihov položaj i ugled u

organizaciji.

32

5. ANKETA

5.1. Rezultati ankete

U ovoj anketi učestvovalo je 25 ispitanika. Anketa je sprovedena u Raiffeisen banci,

Vollsbank banci, Hypo banci, te brokerskim kućama Fima i Senzal. Polna struktura je: 18

muškaraca i 7 žena. Ispitana su zanimanja brokera i dilera. Na osnovu sprovedene ankete

došli sam do sljedećih ogovora, koji su u narednom dijelu grafički prikazani i interpretirani.

Potvrdan odgovor na prvo pitanje: da li ste zadovoljni poslom, dalo je 68% ispitanika, dok je

tek njih 32% reklo da nisu zadovoljni. Tako da zaključujemo da je brokersko-dilersko

zanimanje pretežno zanimljivo, jer od zaposlenih zahtjeva inovativnost, intuitivnost i

kreativnost, sto čini osobine jednog zanimljivog posla.

Da li ste zadovoljni poslom?

68%

32%a)      Da

b)      Ne

Od 25 ispitanika, 20 (80%) odgovorilo je da se zahtijeva brz tempo posla, a 5 (20%)

ispitanih se izjasnilo da tempo posla nije brz. Odgovori ispitanih dovode do zaključka da je

ubjedljiva većina pod svakodnevnim pritiskom za brzim radom, sto dovodi do značajnih

psihičkih posljedica (nervoza, rastresenost, tjeskoba,...).

33

Da li je brz tempo posla?

80%

20%

a)      da

c)      ne

Prekovremeni rad svakodnevica je za 28% ispitanika, 60% njih samo ponekad radi

prekovremeno, dok 12% nikada ne radi prekovremeno. Ovi rezultati navode nas na zaključak

da je posao brokera veoma zahtjevan i obiman, te stoga dovodi do povećanog napora kroz

prekovremeni rad, što kao glavnu posljedicu ima preopterećenost zaposlenih.

Radite li prekovremeno?

28%

60%

12%a)      Da,uvijek

b)      Ponekad, u zavisnostiod posla

c) Ne

Na pitanje: da li ste izloženi stalnim smetnjama i prekidima posla, 6 ispitanika je odgovorilo

pozitivno, 8 smatra sa su prekidi posla samo povremeni, dok je najveći broj ispitanika (11)

odgovorio da obavljaju posao u kontinuitetu i bez uticaja prekida. Na osnovu rezultata ankete

vidimo da je veliki postotak brokera (čak 32%) izložen frustracijama koje su rezultat čestih

prekida posla, kao i različitih smetnji koje, u velikoj mjeri, mogu dovesti do stresnih

situacija. To znači da je stres svakodnevica velikog broja ispitanih zaposlenika.

34

Da li ste izloženi stalnim smetnjama i prekidima posla?

24%

32%

44%a) Da

b)    Ponekad

c) Ne

Petnaest ispitanika odgovorilo je potvrdno na pitanje: da li su vam u potpunosti jasni zadaci

koje obavljate, njih 5 samo ponekad potpuno razumije dodijeljene rezultate, dok njih 5 ne

razumije zadatke nikada. Bez obzira na situaciju da veliki broj ispitanika razumije svoje

zadatke u potpunosti, 20% negativnih odgovora je zabrinjavajući podatak ako znamo da

nerazumijevanje zadataka u velikom broju situacija dovodi ne samo do sopstvenog

neuspjeha, nego i do neuspjeha organizacije (situacija je utoliko gora ako se radi o grupno

orijentisanim organizacijama). Neuspjeh dovodi do tenzija koje su i te kako stresne za

organizaciju u cjelini.

Da li su vam jasni zadaci vezani za vaš posao?

60%20%

20% a)      Da,u potpunost sujasni

b)      Ponekad postojenejasnoće

c) Nisu jasni, postojestalne promjene

Na pitanje: da li pored svojih moraju obavljati i tuđe zadatke, najveći broj ispitanika (52%)

je odgovorio da to rade ponekad, 32% stalno obavlja posao koji nije njihov, dok samo 16%

obavlja isključivo svoj posao. Obavljati tuđe zadatke znači biti preopterećen poslom, a

svaka preopterećenost ima negativne reperkusije na psihu zaposlenih (smetenost, nervoza,

odsustvo koncentracije... ).

35

Radite li zadatke koji ne pripadaju vama?

32%

52%

16%

a)      Da

b)      Ponekad

c) Ne

Raditi posao sa osjećajem da već sutra možemo ostati bez njega utiče, prije svega,

destimulativno na zaposlene, stvarajući pritisak koji se negativno odražava na atmosferu, a u

krajnjoj liniji i na kvalitet posla. Čak 11 od 25 ispitanih radi pod stresom prouzrokovanim

strahom od gubitka posla, 8 njih se povremeno plaši za posao, dok je samo 6 brokera potpuno

sigurno po pitanju ostanka na poslu.

Imate li strah od gubitka radnog mjesta?

44%

32%

24%

a)      Da

b)      Ponekad

c) Ne

Od 25, 18 ispitanika ima dobar odnos sa šefom što je jedna od olakšavajućih okolnosti

prilikom obavljanja brokerskog posla, koji je, sam po sebi, jako težak i zahtijevan. Takođe, 7

brokera je odgovorilo da imaju loš odnos sa nadređenim, iz čega zaključujemo da su izloženi

dodatnom pritisku.

36

Imate li dobar odnos sa šefom?

72%

28%

a)      Da

b) Ne

Što se tiče primjedbi poslodavca, 12% ispitanika je imalo primjedbe od strane poslodavca

zbog čestih bolovanja i izostanka sa posla, 24% brokera je imalo primjedbe od strane

poslodavca zbog pada kvaliteta rada, poslodavci ispitanika nisu imali primjedbe zbog visokih

troškova liječenja i 64% ispitanika je odgovorilo da poslodavac nema navedenih primjedbi.

Da li Vaš poslodavac ima primjedbe zbog:

12%

24%

0%64%

a) čestih bolovanja Iizostanaka s posla

b) pada kvaliteta rada

c) visokih troškovalijecenja

d) ništa od navedenog

Na pitanje: da li imaju podršku od strane kolega, čak 15 ispitanika negativno je odgovorilo.

Pozitivan odgovor dalo je 14 ispitanika. Veliki postotak ispitanika koji nisu podržani od

strane kolega (56%) upućuje na činjenicu da je pojedinac samostalan na ovom radnom

mjestu, odnosno da odgovornosti, ali i stres ne dijele sa radnim kolegama.

37

Imate li podršku od kolega pri obavljanju posla?

56%

0%

44%a)      Da

b)      Ponekad

c) Ne

Konflikt je imalo 16% ispitanika sa svojim radnim kolegama, nekoliko puta sa konfliktom se

susrelo 44% ispitanika, dok ostalih 16% nije uopšte imalo konflikt sa svojim radnim

kolegama. Ovim zaključujemo da je brokerski posao podložan konfliktnim situacijama sa

kolegama, što dodatno utiče na stres.

Da li ste imali konflikt sa radnim kolegama?

16%

40%

44% a)      Da

b)      Nekoliko puta

c) Ne,nisam

Kao uzročnike posla 48% brokera su naveli razdražljivost, pojačanu konfliktnost, samo 8%

ispitanika ima smanjenu sposobnost ostvarivanja kontakata, 4% osjeća kao uzrok socijalnu

izolaciju, dok 40% brokera osjeća prisustvo ostalih posljedica stresa. Iz ovoga možemo da

zaključimo da brokerski posao može da se odrazi i na psihičko zdravlje ljudi, odnosno može

da prouzrokuje njihovu dodatnu nervozu, konfliktnost, ljutnju i slično.

38

Mislite li da je vaš posao uzročnik nekih od sljedećih situacija:

48%

8%4%

40%

a) razdražljivost, pojačanakonfliktnost

b) smanjena sposobnostostvarivanja kontakata

c) socijalna izolacija

d) ostalo

Nakon napornog radnog dana, 32% brokera ima potrebu da uzima povećanu dozu cigareta,

12% ima potrebu za većom konzumacijom alkohola, 12% koristi različite medikamente, a

44% ima potrebu za ostalim „antidepresivnim“ sredstvima. Neki od ispitanika nakon

napornog radnog dana pojačano se bave sportom, neki konzumiraju više slatkiša od

uobičajenog, a neki pak ističu da se čovjek jednostavno navikne na svakodnevno prisustvo

stresa. Na osnovu ovih podataka možemo da zaključimo da je posao brokera samo

privremeni posao jer može ozbiljno da prouzrokuje zdravstveno-psihičke poremećaje.

Da li ste imali potrebu da nakon napornog radnog dana uzimate:

32%

12%12%

44%

a) povećanu dozu cigareta

b) povećanu dozu alkohola

c) različite medikamente(npr. antidepresive)

d) ostalo

Na pitanje: da li ste razmišljali o odlasku iz organizacije, 44% ispitanika odgovorilo je

pozitivno, 8% ponekada je poželjelo da ode iz organizacije, a 48% ispitanika nije razmišljalo

o odlasku iz organizacije. Na osnovu ovoga zaključujemo da kod velikog broja ispitanika

postoji želja za odlaskom iz organizacije. Veliki procenat ispitanih koji su odgovorili da

nikada nisu poželjeli da napuste organizaciju može se obrazložiti visokom platom,

39

provizijom i bonusima kao i padom prometa na tržištu kapitala Republike Srpske što se

odražava na tržište rada, odnosno na sve manju potražnju za radnicima ovog profila.

Da li ste razmišljali o odlasku iz orgnizacije?

44%

8%

48%

a)      da

b) ponekada, kada jeprisustvo stresa veomaizraženo

c)      ne, nikada

Što se tiče upravljanja stresom od strane organizacije, 12% brokera smatra da se njihova

organizacija bavi ili se bavila upravljanjem stresom, 64% smatra da nije, a 24% ispitanika ne

zna. Jako mali broj ukazuje na nedostatak pažnje organizacija ka stresu.

Da li se vaša organizacija bavila upravljanjem stresom?

12%

64%

24%

a)      da

b)      ne

c)      ne znam

Ukoliko je vršeno upravljanjem stresom, 3 ispitanika misle da je vršeno preoblikovanje posla

u cilju smanjenja stresa, dok 4 ispitanika ukazuju na usavršavanje zaposlenih. Neki od

ispitanika su izjavili da je organizacija organizovala razgovore sa psiholozima, ali da se sve

završilo na tome i da se nakon toga ništa nije promijenilo. Međutim, pošto je u prethodnom

pitanju samo mali broj potvrdio tezu da je njihova organizacija provodila neke od programa

upravljanja stresom, ovo pitanje nema zahtijevanu vrijednost.

40

Ukoliko jeste, da li je vršeno nešto od navedenog?

0%0%

43%

57%

0%0%

a)      analiza uzročnika stresa

b)      utvrđivanje posljedica stresa

c)      preoblikovanje poslova i radnihmesta u cilju smanjenja stresa

d)      usavršavanje zaposlenih

e)      razvojni programi upravljanjastresom

f)        ništa od navedenog

Skoro svi ispitani brokeri (92%) smatraju da je potrebno posvetiti više pažnje stresu na

radnom mjestu, dok samo 8% smatra da za to nema potrebe. Može se primijetiti da je pažnja

usmjerena na stres na niskom nivou i da i zaposleni smatraju da sadašnje i buduće nivoe

stresa treba kontrolisati.

Mislite li da je potrebno više pažnje posvetiti stresu na radnomjestu?

92%

8%

a)      da, naravno

b)      ne, nema potrebe

Na osnovu rezultata i njihove interpretacije, možemo zaključiti da je glavna hipoteza, koja

glasi da brz tempo posla, prekovremeni rad, smetnje pri obavljanju posla, nejasnoća

zadataka, loši odnosi sa nadređenim i kolegama dovode do pojave stresa na radnom mjestu,

potvrđena.

41

5.3. Preporuke za smanjenje stresa

Zaključci izvedeni iz ankete upućuju na činjenicu da je malo pažnje posvećeno zaposlenima i

njihovim problemima vezanim za stres, koji je, u velikoj mjeri, prisutan kod ovog zanimanja,

odnosno zanimanja diler-broker. Trenutna situacija na tržištu kapitala odlikuje se smanjenim

prometom, međutim sve veća inostrana ulaganja i uključivanje preduzeća na tržište, kao i

povećana zainteresovanost berzanskih igrača, okarakterisaće ovo zanimanje kao privlačno.

Dakle broj zaposlenih kao i tržišna prisutnost u budućnosti postajaće sve veći, samim tim

potrebna je i veća pažnja usmjerena ka stresu na ovom radnom mjestu. Koji od programa

upravljanja stresom će biti najprihvatljiviji, zavisi kako od glavnih uzročnika stresa, tako i od

najčešćih posljedica stresa.

Među uzročnicima stresa na radnom mjestu dilera i brokera u nekoliko brokerskih kuća iz

Banje Luke, mogu se pronaći stresori kao sto su brz tempo posla, prekovremeni rad,

nejasnoće vezane za radne zadatke, povećan strah od gubitka radnog mjesta, te loša saradnja

sa kolegama.

Posljedice vezane na ovo radno mjesto su izraženo nezadovoljstvo, ljutnja, nervoza, koja na

kraju rezultira pojačanom konfliktnošću, lošom koncentracijom, oslabljenim pamćenjem,

problemima vezanim za probleme fizičko-psihičke prirode - kao što su problemi sa

glavoboljom, te pojačane potrebe za uzimanjem sredstava protiv bolova, kao što su

antistresne tablete i druge smirujuće supstance (alkohol i cigarete).

U skladu sa navedenim, preporučujemo posmatranim preduzećima da u narednom periodu i u

budućnosti vrše:

Stalne analize stanja, potreba i zadovoljstva njihovih radnika;

Analiziraju prijedloge zaposlenih vezane za unapređenje radnog mjesta, oblikovanje

radnih zadataka, te uzmu u obzir savjete vezane za smanjenje nivoa stresa;

Vrše delegiranje odgovornosti i povećanje timskog rada;

Organizaciono prestruktuiranje u smjeru smanjenja stresa;

Omoguće bolje upoznavanje radnika sa zahtjevima koji stoje ispred njih;

42

Stalno prate i analiziraju organizacione stresore, iniciranje i organizovanje njihovog

otklanjanja kroz promjenu organizacione strukture, kulture, stila menadžmenta i

drugog;

Stvaraju uslove za uspostavljanje biofeedback-a, te da u budućnosti razmotre

izgradnju ili zakup sportskih centara i relaksacionih centara.

Ukoliko bi se primijenili navedeni prijedlozi, može se pretpostaviti da bi kod brokersko –

dilerskih preduzeća došlo do pozitivnog delovanja na smanjenje stresa.

43

ZAKLJUČAK

Prisustvo stresa je primjetno u skoro svim zanimanjima. Takođe, problematičan je nivo stresa

na radnom mjestu. Određeni nivo stresa može pozitivno da djeluje na zaposlene, da budi

kreativnost, podstiče razmišljanje i slično. Ipak svakodnevna izloženost stresu, naročito na

visokom nivou stresa, rezultira negativnim uticajem na fizičko i psihičko zdravlje, a samim

tim i na radnu produktivnost.

Glavni uzročnici prisutnosti i rasta nivoa stresa jesu faktori samog posla: tempo, promjena,

značaj posla, radno vrijeme, rad u smjenama, mikroklima (buka, kvalitet zraka itd.), stalne

smetnje i prekidanje posla, uloga organizacije (nejasnoće uloga, kontroverzni zadaci, jasnoća

zadataka, više šefova), uloge sa više značenja (nerazjašnjena odgovornost, očekivanja itd.),

obim odgovornosti i njihova jasnoća, razvoj karijere (premalo ili previše pomoći u

napredovanju, (ne)sigurnost radnog mjesta (strah od gubitka radnog mjesta usljed privredne

situacije, nedostatak posla), šanse za napredovanje, cjelokupno zadovoljstvo pozivom i

dodatna školovanja i usavršavanja), međuljudski odnosi, odnosi sa kolegama,

pretpostavljanima, podređenima i strankama (prijetnja ličnoj sigurnosti primjenom sile ili

uznemiravanjem, konflikti) kao i struktura organizovanja, radna klima (atmosfera,

samostalno određivanje, autonomija, prostor za agiranje, uticaj na donošenje odluka,

mogućnost donošenja odluka samostalno vezano za posao ili neke specifične zadatke,

rukovodeće strukture, način komunikacije i promjene - koliko su pogođeni promjenama o

istim informisani).

Kao rezultat djelovanja navedenih stresora imamo neke od posljedica stresa kao što su, na

primjer, emocionalne i mentalne reakcije, kognitivne reakcije, ponašanje, tjelesne reakcije -

poteškoće sa zdravljem, posljedice u socijalnom dijelu života, ali i brojne organizacijske

posljedice. Najčešće se javlja umor, glavobolja, bolovi u leđima, poremećaji spavanja,

poremećaji probave. Osim toga, tu su i lično doživljene posljedice stesa (depresija, migrena,

alergije, agresivnost). Previše stresa zaista utiče štetno na zdravlje, smanjuje produktivnost i

opterećuje međuljudske odnose.

Neophodno je u samom preduzeću kreirati stav i usmjeriti ponašanje ka planiranju,

44

upravljanju i kontroli stresa na radnom mjestu. Sve to se može odvijati u nekoliko faza (faza

upozorenja, faza blažih simptoma, faza intenzivnije reakcije na kumulirani stres, te faza jake

kumulativne reakcije). Sve više prisutni, i na našim prostorima, menadžeri ljudskih resursa

moraju u budućnosti obratiti veću pažnju upravo na stres na radnom mjestu. Planiranje

programa upravljanja stresom, veća pažnja usmjerena ka zaposlenima i upravo neke od

sljedećih aktivnosti: analiza i ocjenjivanje stresa da bi se utvrdili faktori koji mu doprinose,

utvrđivanje ekonomskih i psiholoških posljedica stresa, iniciranje i organizovanje aktivnosti i

programa za smanjivanje stresa i pomoći zaposlenima, program treninga i slično,

preoblikovanje poslova i radnih mjesta uz primjenu motivacionog pristupa, stalno praćenje

potreba, interesa i aspiracija zaposlenih, poboljšanje usklađenosti zahtjeva posla i izvršioca,

poboljšanje programa obrazovanja i individualnog razvoja, utvrđivanje programa planiranja i

razvoja individualne karijere, stalno obrazovanje i usavršavanje zaposlenih, iniciranje

procesa ovlašćivanja zaposlenih i njihovog osposobljavanja za savladavanje kompleksnih

problema, organizovanje i realizovanje obrazovnih i razvojnih programa usmjerenih na

upravljanje stresom, stalno praćenje i analiza organizacionih stresora, iniciranje i

organizovanje njihovog otklanjanja kroz promjenu organizacione strukture, kulture, stila

menadžmenta i drugog, rezultiraće boljom radnom atmosferom, većom produktivnošću i

smanjenim stresom.

Među zanimanjima koja su više podložna stresu jeste i agent berze, te sam to zanimanje

ispitala u Banjoj Luci. U analizi ankete istakli smo osnovne pojedinosti vezane za anketirane

diler-brokere, te sada u zaključku ističemo potvrdu glavne hipoteze da brz tempo posla,

prekovremeni rad, smetnje pri obavljanju posla, nejasnoća zadataka, loši odnosi sa

nadređenim i kolegama, dovode do pojave stresa na radnom mjestu.

Preporučujemo posmatranim preduzećima da u narednom periodu i u budućnosti vrše:

Stalne analize stanja, potreba i zadovoljstva njihovih radnika;

Analiziraju prijedloge zaposlenih vezane za unapređenje radnog mjesta, oblikovanje

radnih zadataka, te uzmu u obzir savjete vezane za smanjenje nivoa stresa;

Vrše delegiranje odgovornosti i povećanje timskog rada;

Organizaciono prestruktuiranje u smjeru smanjenja stresa;

Omoguće bolje upoznavanje radnika sa zahtjevima koji stoje ispred njih;

45

Stalno prate i analiziraju organizacione stresore, iniciranje i organizovanje njihovog

otklanjanja kroz promjenu organizacione strukture, kulture, stila menadžmenta i

drugog;

Ukoliko bi se primijenili navedeni prijedlozi, može se pretpostaviti da bi kod brokersko –

dilerskih preduzeća došlo do pozitivnog delovanja na smanjenje stresa.

46

LITERATURA

1. Noe, Hollenbeck, Gerhart, Wright, Menadžment ljudskih potencijala, postizanje

konkurentske prednosti, Mate, Zagreb, 2006.

2. Robbins, S., Bitni elementi organizacijskog ponašanja, Mate, Zagreb, 1995.

3. Šiber, F.B., Menadžment ljudskih resursa, Golden Marketing, Zagreb, 1999.

4. Vujić, V., Menadžment ljudskog kapitala, Sveučilište u Rijeci, Rijeka, 2004.

5. Zimanji, V., Štangl-Šušnjar, G., Organizaciono ponašanje, Ekonomski fakultet,

Subotica, 2005.

6. Anschuetz, B.L. The high cost of caring: Coping with workplase Stress in Sharing:

Epilepsy Ontario, 1999.

7. Merkblatt des Personalament des Kantons Solothum, Umgang mit Stress: Wie

minimieren wir Stress?, 2003.

Internet:

1. http://www.linc.co.yu/

2. http://www.omega-graz.at/

3. http://www.trust-hr.com/

47

48

Prilog 1.

Pol :

a) M

b) Ž

Zanimanje:______________________________

ANKETA

1. Da li ste zadovoljni poslom?

a) Da

b) Ne

2. Da li je brz tempo posla?

a) da

b) ne

3 Radite li prekovremeno?

a) Da, uvijek

b) Ponekad, u zavisnosti od posla

c) Ne

4. Da li ste izloženi stalnim smetnjama i prekidima posla?

a) Da

b) Ponekad

c) Ne

5. Da li su vam jasni zadaci vezani za vas posao?

a) Da, u potpunost su jasni

b) Ponekad postoje nejasnoće

49

c) Nisu jasni, postoje stalne promjene

6. Radite li zadatke koji ne pripadaju vama?

a) Da

b) Ponekad

c) Ne

7. Imate li strah od gubitka radnog mjesta?

a) Da

b) Ponekad

c) Ne

8. Imate li dobar odnos sa šefom?

a) Da

b) Ne

9. Da li vaš poslodavac ima primjedbe zbog

a) čestih bolovanja i izostanaka s posla

b) pada kvaliteta rada

c) visokih troškova liječenja.

d) ništa od navedenog

10. Imate li podršku od kolega pri obavljanju posla?

a) Da

b) Ponekad

c) Ne

11. Da li ste imali konflikt sa radnim kolegama?

a) Da

b) Nekoliko puta

c) Ne, nisam

50

12. Mislite li da je vaš posao uzročnik nekih od sljedećih situacija

a) razdražljivost, pojačana konfliktnost

b) smanjena sposobnost ostvarivanja kontakata

c) socijalna izolacija

d) ništa od navedenog

13. Da li ste imali potrebu da nakon napornog radnog dana uzimate

a) povećanu dozu cigareta

b) povećanu dozu alkohola

c) različite medikamente (npr. antidepresive)

d) ništa od navedenog

14. Da li ste razmišljali o odlasku iz organizacije?

a) da

b) ponekada, kada je prisustvo stresa veoma izraženo

c) ne, nikada.

15. Da li se vaša organizacija bavila upravljanjem stresom?

a) da

b) ne

c) ne znam

16. Ukoliko jeste, da li je vršeno nešto od navedenog:

a) analiza uzročnika stresa

b) utvrđivanje posljedica stresa

c) preoblikovanje poslova i radnih mjesta u cilju smanjenja stresa

d) usavršavanje zaposlenih

e) razvojni programi upravljanja stresom

f)ništa od navedenog

17. Smatrate li da je potrebno više pažnje posvetiti stresu na radnom mjestu

a) da, naravno

b) ne, nema potrebe

51

Prilog 2.

Uzorak ispitivanja

Broj ispitanika: 30

Polna struktura: 24 (m) i 6 (ž)

Mjesto istraživanja

BiH

Banja Luka

Raiffeisen banka;

Vollbanka;

Hypo banka;

Deloitte revizorska kompanija;

Vrijeme anketiranja:

novembar 2009. god.

52

Predmet:Menadžment ljudskih resursa

Istraživački rad: Stres – izvori efekti upravljanje

53