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Kompetenzsteuerung im Controlling –
Ein Vorgehensmodell auf Basis des AHP zur
Entwicklung der Finance Business Partner Funktion
D I S S E R T A T IO N
der Universität St. Gallen,
Hochschule für Wirtschafts-,
Rechts- und Sozialwissenschaften
sowie Internationale Beziehungen (HSG)
zur Erlangung der Würde eines
Doktors der Wirtschaftswissenschaften
vorgelegt von
JOHANNES SEEFRIED
aus
DEUTSCHLAND
Genehmigt auf Antrag der Herren
PROF. DR. KLAUS MÖLLER
und
DR. OSCAR TREYER
Dissertation Nr. 4627
Epubli GmbH, Berlin 2017
Die Universität St. Gallen, Hochschule für Wirtschafts-, Rechts- und Sozialwissenschaf-
ten sowie Internationale Beziehungen (HSG), gestattet hiermit die Drucklegung der vor-
liegenden Dissertation, ohne damit zu den darin ausgesprochenen Anschauungen Stel-
lung zu nehmen.
St. Gallen, den 24. Oktober 2016
Der Rektor
Prof. Dr. Thomas Bieger
Zusammenfassung i
Zusammenfassung
Die Transformation des Controllings hin zu einer Business Partner Organisation erfreut
sich wachsender Beliebtheit. In der Literatur erscheinen immer häufiger Publikationen,
die den Wandel von einem klassischen Finanzleiter zu einem Business Partner beschrei-
ben. Auch Berater propagieren die Entwicklung von einem Zahlenlieferanten hin zu der
neuen Funktion des Business Partners. Die Akzeptanz dieser Funktion erscheint nicht
verwunderlich, da Business für den konkreten Bezug zum operativen Geschäft steht,
Partner für eine Ebene, auf der man seinem Gegenüber auf Augenhöhe begegnet. Dabei
wird dem Business Partner eine Vielzahl an Aufgaben zugeordnet, vor allem die der
entscheidungsunterstützenden Beratung des Managements. Um den Aufgaben gerecht
zu werden, müssen die an die neue Funktion gestellten Anforderungen detailliert unter-
sucht werden. Denn gerade mit den veränderten Anforderungen muss sich auch das Pro-
fil des ehemaligen Finanzleiters oder Zahlenlieferanten anpassen. Doch hier bleibt zu-
meist unklar, welche Eigenschaften ein Business Partner aufweisen muss, was die Er-
wartungen an die neue Funktion sind und wie diese im Unternehmen implementiert wer-
den kann.
Genau hier setzt die Arbeit an und liefert ein Vorgehensmodell zur Steuerung erfolgs-
kritischer Kompetenzen für die Business Partner Funktion. Dabei wird ein Drei-Phasen-
Konzept vorgestellt, mit dessen Hilfe Unternehmen in der ersten Phase erfolgskritische
Kompetenzen für die neue Funktion selektieren und diese unter Zuhilfenahme einer
multikriteriellen Entscheidungsmethode priorisieren können. In der zweiten Phase wird
aufgezeigt, wie durch die Erhebung von Kontextfaktoren unterschiedliche Funktions-
profile für den Business Partner abgeleitet werden können. Die bisherigen Ergebnisse
fließen in der dritten Phase in die Entwicklung eines Business Partner Kompetenzmo-
dells ein, das zur Personalbewertung und -entwicklung eingesetzt werden kann.
Die Eignung des entwickelten Vorgehensmodells konnte im Rahmen einer detaillierten
Fallstudie validiert werden. Anhand des Konzepts wurden die für die Funktion erfolgs-
kritischen Kompetenzen sowie die verschiedenen Erwartungshaltungen an die Business
Partner Funktion erhoben und mit den durch den Kontext geforderten Rollenprofilen
abgeglichen. Die Entwicklung eines Business Partner Competence Models sowie eines
Schulungs- und Trainingskonzepts zur Unterstützung des Fallstudienunternehmens in
dessen Wandel zu einer Business Partner Organisation runden die empirische Untersu-
chung ab.
Management Summary ii
Management Summary
The transformation of Controlling towards a Business Partner organization becomes in-
creasingly popular. Within the literature stream, more and more publications arise deal-
ing with the transition from a former Finance Head function to a Business Partner func-
tion. The adaption encompasses consultants as well, who publicize the development
from a Bean Counter towards the new profile of a Business Partner. The acceptance of
the function is hardly surprising, with Business referencing the close contact to the entire
organization handling commercial activity and Partner representing an eye-level ap-
proach to their respective counterpart. With this transformation, the Business Partner
gets assigned plenty of tasks, particularly a decision support role for the management
team. In order to handle these tasks, the requirements towards the new function need to
be assessed. With this alteration showing up, the profile of the Finance Head or Bean
Counter has to adapt. However, the requirements towards the new function, the charac-
teristics of a Business Partner as well as how the function could be implemented within
the company stay unclear.
This is exactly where the study contributes by delivering a framework to develop com-
petences defined as critical for the new Business Partner function. Within the frame-
work, a 3-phase concept will be introduced. Companies can use the first phase to select
competences, which can be prioritized with the help of a multi-criteria decision making
method. In the second phase, context factors will be defined to deduce specific job pro-
files for the Business Partner function. The results will be used in a third step to develop
a Business Partner Competence Model, which can be used for personnel assessment and
development.
The practical suitability of the framework has been verified within a detailed case study.
According to the concept, competences defined as critical for the Business Partner func-
tion, as well as different expectations towards the function, were evaluated and linked
to the role profiles deduced from the context. The development of the Business Partner
Competence Model and an associated training concept for the case study company, de-
signed to guide the company throughout their transformation to a Business Partner or-
ganization, complete the empirical study.
Inhaltsverzeichnis iii
Inhaltsverzeichnis
Zusammenfassung.......................................................................................................... i
Management Summary ................................................................................................ ii
Inhaltsverzeichnis ........................................................................................................ iii
Abbildungsverzeichnis ................................................................................................ vii
Abkürzungsverzeichnis ................................................................................................ x
Teil 1: Themenheranführung und Forschungskonzeption ....................................... 1
1 Kompetenzsteuerung als Herausforderung für Unternehmen .......................... 1
1.1 Problemstellung, Motivation und Relevanz...................................................... 1
1.2 Zielsetzung und Forschungsfragen ................................................................... 2
1.3 Vorgehensweise und Aufbau der Arbeit ........................................................... 3
2 Gestaltung der Forschungskonzeption................................................................. 6
2.1 Wissenschaftstheoretische Positionierung der Arbeit ...................................... 6
2.2 Gestaltung des Forschungsdesigns ................................................................... 8
2.3 Theoretischer Bezugsrahmen ............................................................................ 9
2.3.1 Ressourcen- und wissensbasierter Ansatz .......................................... 9
2.3.2 Dynamic Capabilities View .............................................................. 11
2.3.3 Zusammenfassung der theoretischen Diskussion ............................. 12
Teil 2: Grundlagen multikriterieller Kompetenzsteuerung im Controlling ......... 14
3 Kompetenzmanagement in der Unternehmenssteuerung ................................ 14
3.1 Kompetenz als immaterieller Vermögensgegenstand .................................... 14
3.2 Grundlagen Kompetenz und Kompetenzmanagement ................................... 16
3.2.1 Gestaltungsansätze des Kompetenzbegriffs ...................................... 16
3.2.2 Systematisierung des Kompetenzbegriffs ......................................... 22
3.2.3 Verfahren der Kompetenzmessung ................................................... 26
3.3 Einsatzbereiche von Kompetenzmodellen ...................................................... 28
Inhaltsverzeichnis iv
3.3.1 Kompetenzbasierte Organisationsentwicklung................................. 29
3.3.2 Ganzheitliche Personalplanung mittels Kompetenzmodellen .......... 30
3.3.3 Personalisierte Weiterbildungsprogramme und Wissensnetzwerke . 32
3.3.4 Kompetenzbasiertes Prozessmanagement ........................................ 33
3.3.5 Kompetenzbasierte Teamkomposition ............................................. 34
3.4 Einordnung der Ergebnisse im Rahmen der Kompetenzdiskussion ............... 34
4 Grundlagen multikriterieller Entscheidungsmethoden ................................... 37
4.1 Elemente multikriterieller Entscheidungsmethoden ....................................... 37
4.2 Kategorisierung multikriterieller Entscheidungsmethoden ............................ 39
4.3 Vorstellung ausgewählter MADM-Methoden ................................................ 41
4.3.1 Analytical Hierarchy Process ............................................................ 41
4.3.2 Analytical Network Process .............................................................. 44
4.3.3 Dominierende Kriterien .................................................................... 44
4.3.4 Kosten-Wirksamkeits-Analyse ......................................................... 46
4.3.5 Multi-Attribute Utility Theory .......................................................... 47
4.3.6 Nutzwertanalyse ................................................................................ 49
4.3.7 Outrankingverfahren ......................................................................... 51
4.3.8 TOPSIS ............................................................................................. 56
4.4 Zwischenfazit und weiteres Vorgehen ............................................................ 57
5 Die Transformation des Controllings zu einer Business Partner
Organisation ......................................................................................................... 58
5.1 Die Veränderung der Rolle des Controllings .................................................. 58
5.2 Gründe für den Rollenwandel des Controllings ............................................. 61
5.3 Die Entstehung der Business Partner Funktion .............................................. 62
5.3.1 Entwicklung der wissenschaftlichen Relevanz ................................. 62
5.3.2 Voraussetzungen für die Etablierung eines Business Partners ......... 63
5.3.3 Erfolgskritische Kompetenzen und Erwartungen ............................. 65
5.4 Kritische Hinterfragung des Rollenwandels in der Praxis .............................. 66
5.5 Zukünftige Herausforderungen für die Business Partner Funktion ................ 68
6 Fazit zu Teil 2: Theoretische Grundlagen multikriterieller
Kompetenzsteuerung im Controlling ................................................................. 70
Inhaltsverzeichnis v
Teil 3: Konzeptentwicklung zur Steuerung erfolgskritischer Kompetenzen ........ 71
7 Multikriterielle Entscheidungsunterstützung als Basis des Konzepts ............ 71
7.1 Anforderungskatalog an MADM-Methoden .................................................. 72
7.1.1 Am Entscheidungsprozess beteiligte Interessensgruppen ................ 72
7.1.2 Ermittlung der Präferenzen der Entscheidungsträger ....................... 73
7.1.3 Bestimmung des Entscheidungsproblems ........................................ 74
7.1.4 Bestimmung der Input-Informationen .............................................. 75
7.1.5 Bestimmung des Kompensationsgrads ............................................. 76
7.1.6 Berücksichtigung von Unsicherheit .................................................. 77
7.1.7 Verfahrenstransparenz der Methode ................................................. 77
7.2 Bewertung der vorgestellten MADM-Methoden ............................................ 78
7.3 Auswahl der für das Entscheidungsproblem geeigneten Methode ................. 83
7.4 Detaillierung der ausgewählten Methode AHP .............................................. 84
7.4.1 Axiome des Analytical Hierarchy Process ....................................... 85
7.4.2 Prozessschritte des Analytical Hierarchy Process ............................ 86
7.4.3 Anwendungsbereiche des Analytical Hierarchy Process ................. 91
7.5 Einsatz des AHP im Bereich Kompetenzmanagement ................................... 93
8 Drei-Phasen-Konzept zur Steuerung erfolgskritischer Kompetenzen............ 95
8.1 Selektion erfolgskritischer Kompetenzen der Business Partner Funktion ..... 96
8.1.1 Erfassung von Interessensgruppen .................................................... 96
8.1.2 Identifikation erfolgskritischer Kompetenzen .................................. 98
8.1.3 Priorisierung erfolgskritischer Kompetenzen ................................... 99
8.2 Bestimmung organisationsspezifischer Kontextfaktoren ............................. 104
8.2.1 Erhebung von Kontextfaktoren ....................................................... 104
8.2.2 Ableitung kontextspezifischer Rollenprofile .................................. 110
8.3 Integration in das Business Partner Competence Model .............................. 112
8.3.1 Aufbau des Business Partner Competence Model .......................... 112
8.3.2 Inhalte des Business Partner Competence Model ........................... 114
8.3.3 Verwendung des Business Partner Competence Model ................. 128
8.3.4 Ableitung eines Kompetenzentwicklungsplans .............................. 130
8.4 Fazit zur Konzeptentwicklung ...................................................................... 132
Inhaltsverzeichnis vi
Teil 4: Empirische Untersuchung ............................................................................ 134
9 Anwendung des Konzepts zur Kompetenzsteuerung ..................................... 134
9.1 Vorstellung und Begründung des Fallstudienunternehmens ........................ 134
9.2 Darstellung der Konzeptanwendung beim Fallstudienunternehmen ............ 137
9.2.1 Identifikation erfolgskritischer Kompetenzen durch qualitative
Interviews und Workshops ............................................................. 137
9.2.2 Konzeptionelle Vorarbeiten zur Priorisierung erfolgskritischer
Kompetenzen .................................................................................. 139
9.3 Das Business Partner Competence Model des Fallstudienunternehmens .... 144
9.3.1 Aufbau des Business Partner Competence Model .......................... 145
9.3.2 Anwendung des Business Partner Competence Model .................. 149
9.3.3 Kompetenzentwicklungsplan zur kontextbasierten Weiterbildung 151
9.4 Ergebnisse der Konzeptanwendung .............................................................. 153
9.4.1 Datenerhebung und Teilnehmerstruktur ......................................... 153
9.4.2 Divergierende Anforderungen an die Business Partner Funktion .. 157
9.4.3 Ableitung der Funktionsprofile für die Business Partner Funktion 163
9.4.4 Gruppierung der Marktorganisationen nach Kontextfaktoren ........ 165
9.4.5 Zusammenfassung der Ergebnisse der Konzeptanwendung ........... 169
9.5 Finance Academy: Entwicklung eines Schulungs- und
Entwicklungsprogramms für die Finance Business Partner Funktion .......... 170
9.5.1 Framework der Finance Academy .................................................. 171
9.5.2 Organisationsstruktur der Finance Academy .................................. 172
9.5.3 Trainingsmethoden der Finance Academy ..................................... 174
9.5.4 Zusammenfassung der Initiativen der Finance Academy ............... 180
10 Fazit ..................................................................................................................... 181
10.1 Theoriebeitrag der Arbeit ............................................................................. 181
10.2 Beiträge und Implikationen für die Praxis ................................................... 183
10.3 Limitationen und weiterer Forschungsbedarf............................................... 184
11 Literaturverzeichnis ........................................................................................... 186
12 Anhang ................................................................................................................ 212
Abbildungsverzeichnis vii
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Aufteilung der Vermögenswerte im S&P500 ...................................... 15
Abbildung 2: Systematisierung des Kompetenzbegriffs ............................................ 17
Abbildung 3: Kompetenzdefinition im Rahmen eines Lernprozesses ....................... 20
Abbildung 4: Darstellung einer Entscheidungsmatrix ............................................... 39
Abbildung 5: Darstellung der Entscheidungshierarchie ............................................. 42
Abbildung 6: Darstellung eines paarweisen Vergleichs der Elemente A und B ........ 43
Abbildung 7: Entwicklung des Verständnisses und der Aufgaben des Controllings . 60
Abbildung 8: Methodenbewertung anhand des Anforderungskatalogs für das
vorliegende Entscheidungsproblem ..................................................... 83
Abbildung 9: Paarweiser Vergleich der Alternativen auf ein übergeordnetes
Bewertungskriterium ............................................................................ 87
Abbildung 10: Paarweiser Vergleich der Bewertungskriterien innerhalb eines
Subclusters ............................................................................................ 87
Abbildung 11: Paarweiser Vergleich der Subcluster in Bezug auf die Zielerreichung 88
Abbildung 12: Skala der paarweisen Vergleiche .......................................................... 88
Abbildung 13: Evaluationsmatrix für ein Bewertungskriterium .................................. 89
Abbildung 14: Berechnung des Konsistenzindex ......................................................... 90
Abbildung 15: Durchschnittlicher Zufallsindex RI nach Anzahl der Elemente in einer
reziproken Matrix ................................................................................. 90
Abbildung 16: Drei-Phasen-Konzept zur Steuerung erfolgskritischer Kompetenzen .. 96
Abbildung 17: Schematische Darstellung der Interessensgruppen der Business Partner
Funktion ................................................................................................ 97
Abbildung 18: Hierarchische Darstellung des vorliegenden Entscheidungsproblems100
Abbildung 19: Entscheidungsmodell mit paarweisen Vergleichen der
Kompetenzdimensionen (Ebene 1) .................................................... 101
Abbildung 20: Skala zur Priorisierung der Kompetenzdimensionen (Ebene 1) ........ 101
Abbildung 21: Entscheidungsmodell mit paarweisen Vergleichen der Kompetenzen
(Ebene 2) ............................................................................................ 102
Abbildung 22: Skala zur Priorisierung erfolgskritischer Kompetenzen (Ebene 2) .... 102
Abbildung 23: Priorisierung der Kompetenzen zur effektiven Ausführung der Business
Partner Funktion (beispielhafte Darstellung eines Ergebnisses) ........ 103
Abbildungsverzeichnis viii
Abbildung 24: Betrachtungsdimensionen Unternehmensfunktion und
Unternehmenskontext ......................................................................... 109
Abbildung 25: Klassierung potentieller Rollenprofile nach Kontextfaktoren ............ 110
Abbildung 26: Struktur des Mehr-Ebenen-Kompetenzmodells ................................. 113
Abbildung 27: Das Business Partner Competence Model .......................................... 114
Abbildung 28: Prozess der Nutzung des Kompetenzmodells ..................................... 129
Abbildung 29: Persönliche Bewertung mittels Kompetenzmodell (links) und
Priorisierung der Kompetenzen nach Unternehmenskontext (rechts) 131
Abbildung 30: Kompetenzentwicklungsplan.(Rangfolge der zu entwickelnden
Kompetenzen) .................................................................................... 132
Abbildung 31: Generisches Kompetenzmodell der BobCorp (schematische
Darstellung) ........................................................................................ 136
Abbildung 32: Zuordnung der Kompetenzdimensionen des BobCorp Competence
Models zu generischen Kompetenzklassen ........................................ 136
Abbildung 33: Skalenwerte und zugehörige Beschreibung ........................................ 137
Abbildung 34: Kompetenz ‚market understanding‘ mit Definition und Verhaltensanker
für Skalenausprägung 1, 3 und 5 ........................................................ 139
Abbildung 35: Teilnehmergruppen der Befragung ..................................................... 140
Abbildung 36: Hierarchische Darstellung des Entscheidungsproblems ..................... 141
Abbildung 37: Struktur der paarweisen Vergleiche der Kompetenzdimensionen
(Ebene 1) ............................................................................................ 142
Abbildung 38: Paarweiser Vergleich der Kompetenzdimensionen (Ebene 1) ........... 142
Abbildung 39: Struktur der paarweisen Vergleiche der leadership competences pro
Kompetenzdimension (Ebene 2) ........................................................ 143
Abbildung 40: Darstellung des BPCM am Beispiel ‚market understanding‘ ............ 146
Abbildung 41: Das Business Partner Competence Model der BobCorp (auszugsweise
Darstellung) ........................................................................................ 147
Abbildung 42: Darstellung der Ergebnisse nach Bewertung mittels des BPCM ....... 150
Abbildung 43: Detail-Visualisierung der Kompetenzdimensionen ‚functional
expertise‘ und ‚getting things done‘ ................................................... 150
Abbildung 44: Kombination der persönlichen Bewertung mit der Priorisierung der
leadership competences ...................................................................... 151
Abbildungsverzeichnis ix
Abbildung 45: Kompetenzentwicklungsplan (Rangfolge der zu entwickelnden
leadership competences) ..................................................................... 152
Abbildung 46: Entwicklung der Teilnehmerzahlen an der Studie .............................. 154
Abbildung 47: An der Studie teilnehmende Marktorganisation ................................. 155
Abbildung 48: Teilnehmer nach Funktionsgruppe (Aufteilung Linien- und
Finanzorganisation) ............................................................................ 155
Abbildung 49: Teilnehmer nach Funktionsgruppe (Aufteilung Global Finance und
lokale Organisation) ........................................................................... 156
Abbildung 50: Bedeutung der Kompetenzdimensionen des BPCM für die FBP
Funktion .............................................................................................. 158
Abbildung 51: Bedeutung der Kompetenzdimensionen für die FBP Funktion (gemittelt
über alle Funktionsgruppen) ............................................................... 161
Abbildung 52: Bedeutung der Führungskompetenzen für die FBP Funktion ............ 162
Abbildung 53: Top 3 Führungskompetenzen nach Funktionsgruppen....................... 164
Abbildung 54: Bewertung der Kontextfaktoren ‚functional expertise‘ nach
Marktorganisationen ........................................................................... 166
Abbildung 55: Bewertung der Kontextfaktoren ‚business understanding‘ nach
Marktorganisationen ........................................................................... 167
Abbildung 56: Nach Kontextfaktoren eingeordnete Marktorganisationen ................ 167
Abbildung 57: Bedeutung der Kompetenzdimensionen des BPCM für die FBP
Funktion (auszugsweise Darstellung) ................................................ 169
Abbildung 58: Framework der Finance Academy ...................................................... 171
Abbildung 59: Modulares Trainingskonzept mit Dimensionen Zielgruppe,
Anspruchslevel und Trainingsmethodik ............................................. 172
Abbildung 60: Organisationsstruktur der Finance Academy ..................................... 173
Abbildung 61: Der Business Partnering Prozess bei BobCorp .................................. 178
Abbildung 62: Bedeutung der einzelnen Kompetenzdimensionen sowie
Konsistenzwerte nach Funktionsgruppen ........................................... 212
Abbildung 63: Bedeutung der einzelnen Führungskompetenzen nach
Funktionsgruppen ............................................................................... 213
Abkürzungsverzeichnis x
Abkürzungsverzeichnis
AHP Analytical Hierarchy Process
ANP Analytical Network Process
BP Business Partner
BPCM Business Partner Competence Model
CFO Chief Financial Officer
CI Consistency Index (Konsistenzindex)
CR Consistency Ratio (Konsistenzwert)
DK Dominierende Kriterien
ELECTRE Elimination Et Choice Translation Reality
FBP Finance Business Partner
GM General Manager / Geschäftsführer
KWA Kosten-Wirksamkeits-Analyse
MADM Multi Attribute Decision Making
Marketing VP Marketing Vice President / Leitungsfunktion Marketing
MAUT Multi Attribute Utility Theory
MCDA Multi Criteria Decision Analysis
MCDM Multi Criteria Decision Making
MO Marktorganisation
MODM Multi Objective Decision Making
NWA Nutzwertanalyse
PROMETHEE Preference Ranking Organization Method for Enrichment Evaluations
RI Random Index (Zufallsindex)
Sales VP Sales Vice President / Leitungsfunktion Vertrieb
TOPSIS Technique for Order Preference by Similarity to Ideal Solution
Teil 1: Themenheranführung und Forschungskonzeption 1
Teil 1: Themenheranführung und Forschungskonzeption
1 Kompetenzsteuerung als Herausforderung für Unternehmen
1.1 Problemstellung, Motivation und Relevanz
Unternehmen, die in hohem Maße zur globalen Wertschöpfung beitragen, sind nicht
gezwungenermaßen diejenigen, die einen hohen Anteil an materiellen oder finanziellen
Vermögenswerten in ihrer Bilanz aufweisen. Es sind vielmehr Unternehmen, die die
Bedeutung immaterieller Werte erkannt haben und diese gezielt steuern.1 So zeigt eine
Analyse des S&P500, dass im Jahr 2015 immaterielle Vermögenswerte zu mehr als 80%
der Gesamtunternehmenswerte beitragen. Im Jahr 1975 lag dieser Anteil noch bei unter
20%.2 Der Anteil immaterieller Vermögenswerte hat sich in den letzten Jahrzehnten
demnach vervielfacht. Doch wie kann eine solche Entwicklung erklärt werden?
Immaterielle Vermögenswerte werden maßgeblich durch Mitarbeiter beeinflusst, die
durch ein hochgradig ausgeprägtes Verständnis des Markts einzigartige Geschäftsmo-
delle erschaffen. Das wichtigste Kapital sind demnach Mitarbeiter, die versuchen durch
innovatives Verhalten das Unternehmen weiterzuentwickeln, Prozesse effizienter zu ge-
stalten oder neue Geschäftszweige zu erschließen. Mitarbeiter werden als strategisch
wichtig und als „Quelle nichtimitierbarer Wettbewerbsvorteile“ gesehen.3 Die Kompe-
tenz eines Mitarbeiters ist demnach ausschlaggebend, die es für den langfristigen Un-
ternehmenserfolg mittels eines strukturierten Kompetenzmanagements zu erhalten und
auszubauen gilt.4
Dabei erfordert die Qualität einer betrieblichen Entscheidung eine detaillierte Bewer-
tung der Informationsbasis.5 Hier muss das Controlling des Unternehmens zukünftig
stärker aktiv werden, um durch die Aufbereitung von Informationen dem Management
entscheidungsunterstützend und beratend zur Seite zu stehen. Der mit Weiterentwick-
lung des Controllings einhergehende Wandel muss deshalb gezielt gesteuert werden. Es
müssen Kompetenzen innerhalb der Abteilung aufgebaut werden, um eine hoch-quali-
tative Beratung und Entscheidungsunterstützung der Managementfunktion sicher zu
stellen. In der Theorie wie auch in der Praxis wird hierbei von der Entwicklung eines
1 Vgl. CGMA (2015), S.5 2 Ocean Tomo (2015) 3 Heyse & Erpenbeck (2007), S.21 4 Vgl. Wilbs (2012), S.38. 5 Vgl. CGMA (2015), S.5ff
Kompetenzsteuerung als Herausforderung für Unternehmen 2
Controllers zu einem Business Partner gesprochen.6 Die neue Funktion des Business
Partners muss jedoch spezifisch an die Erwartungen der unterschiedlichen Interessens-
gruppen des Managements sowie an das Umfeld des Unternehmens angepasst werden,
um entscheidungsunterstützend den geforderten Mehrwert für das Management leisten
zu können – hier setzt die vorliegende Arbeit an.
1.2 Zielsetzung und Forschungsfragen
Die Zielsetzung dieser Arbeit ist die Entwicklung eines Konzepts zur strukturierten
Kompetenzentwicklung im Bereich des Controllings zur Entwicklung der Business
Partner Funktion. Das Konzept soll dem Leser ein Rahmenwerk, Instrumente und Vor-
gehensweisen an die Hand geben, um für den Business Partner erfolgskritische Kompe-
tenzen abzuleiten, diese systematisch im Unternehmen zu erfassen und in einem weite-
ren Schritt bedarfsgerecht weiter zu entwickeln. Dabei soll der aktuell vorherrschende
Wandel im Bereich des Controllings hin zu einem erhöhten Anteil an hoch-qualitativer
Beratung und Entscheidungsunterstützung Berücksichtigung finden.
Das zu entwickelnde Konzept zur Selektion erfolgskritischer Kompetenzen soll auf ei-
ner Methode basieren, die sowohl unterschiedliche Interessensgruppen als auch kontext-
spezifische Anforderungen und Gegebenheiten des jeweiligen Marktumfelds berück-
sichtigt. Durch diese Spezifizierung soll eine auf die Person und dessen Umfeld zuge-
schnittene Entwicklung ermöglicht werden, die zu einer Verbesserung der Effizienz und
Qualität der Beratungsleistung des Controllers als Business Partner beiträgt. Im Perso-
nalbereich existieren sowohl in Theorie als auch in Praxis Instrumente für gezielte Per-
sonalentwicklungsmaßnahmen, jedoch ist zum aktuellen Stand der Forschung kein In-
strument bekannt, um erfolgskritische Kompetenzen zu priorisieren, deren Auswahl
durch unterschiedliche Interessensgruppen und lokale Kontextsituationen beeinflusst
ist. Daraus ergibt sich folgende Forschungsfrage:
Forschungsfrage 1: Wie können erfolgskritische Kompetenzen für die Business Partner
Funktion unter Berücksichtigung von verschiedenen Interessens-
gruppen und einem spezifischen Unternehmensumfeld priorisiert
werden?
6 Zum Transformation des Controllings und der Entwicklung der Business Partner Funktion, s. Kapitel 5.
Kompetenzsteuerung als Herausforderung für Unternehmen 3
Des Weiteren soll das Konzept dazu beitragen, den in der Literatur diagnostizierten
Wandel der Anforderungen an das Controlling zu untersuchen. Die mit der Entwicklung
einhergehende Aufwertung der Position von einem klassischen Controller zu einem Bu-
siness Partner wird von Seiten des Controllings durchaus geschätzt, jedoch gilt es die
Erwartungshaltungen aller Interessensgruppen zu analysieren, um die allgemeine Ak-
zeptanz der Business Partner Rolle zu bewerten. Denn nur wenn eine unternehmens-
weite Akzeptanz gewährleistet ist sowie die Erwartungen der Interessensgruppen über-
einstimmen, können die mit der neuen Rolle zusammenhängenden Aufgaben und Ver-
antwortlichkeiten als Business Partner effektiv ausgeübt werden. Hieraus ergibt sich die
zweite Forschungsfrage:
Forschungsfrage 2: Bestehen unterschiedliche Erwartungen seitens der verschiedenen
Interessensgruppen an die Business Partner Funktion und dessen
Rolle in der Organisation?
Ausgehend von der Erhebung von für den Business Partner erfolgskritischen Kompe-
tenzen ergibt sich der Bedarf zur Erfassung, systematischen Analyse und Entwicklung
eben dieser erfolgskritischen Kompetenzen. Im Rahmen der Entwicklung der Kompe-
tenzen müssen der derzeitig vorherrschende Wandel und die damit einhergehenden ver-
änderten Anforderungen an das Controlling berücksichtigt werden. Hieraus ergibt sich
die dritte Forschungsfrage:
Forschungsfrage 3: Wie muss ein Kompetenzmanagementsystem im Controlling ausge-
staltet sein, um eine zielgerichtete Transformation zu einer Busi-
ness Partner Funktion zu unterstützen?
1.3 Vorgehensweise und Aufbau der Arbeit
Ausgehend von der Zielsetzung zur Beantwortung der zentralen Fragestellungen wird
im Kapitel 2 die Forschungskonzeption vorgestellt. Dabei wird die Arbeit in den Bereich
der angewandten Wissenschaften verortet sowie das Forschungsdesign der Fallstudien-
forschung vorgestellt. Eine Zusammenfassung des theoretischen Bezugsrahmens, der
sich auf den ressourcen- und wissensbasiertem Ansatz sowie die dynamischen Fähig-
keiten eines Unternehmens stützt, schließt das Kapitel der Forschungskonzeption.
Im zweiten Teil der Arbeit, den theoretischen Grundlagen multikriterieller Kompetenz-
steuerung im Controlling, zeigt Kapitel 3 den aktuellen Forschungs- und Diskussions-
stand im Bereich Kompetenzmanagement auf. Hierbei werden neben einer Aufarbeitung
Kompetenzsteuerung als Herausforderung für Unternehmen 4
der verschiedenen Sichtweisen des Kompetenzbegriffs Möglichkeiten zur Kompetenz-
systematisierung vorgestellt, die durch Messpraktiken für Kompetenzen ergänzt wer-
den. Neben den Einsatzbereichen eines strukturierten Kompetenzmanagements runden
eine Zusammenfassung sowie eine Einordnung der Ergebnisse der Kompetenzdiskus-
sion das Kapitel ab.
Um den Wandel zu einer Business Partner Funktion und die damit notwendige Verän-
derung der Kompetenzen eines Business Partners objektiv abzubilden, wird in Kapitel 4
das Feld der multikriteriellen Entscheidungsunterstützung eröffnet. Nach einer Vorstel-
lung der Elemente multikriterieller Entscheidungen und einer Kategorisierung der Ver-
fahren, werden ausgewählte Methoden aufgezeigt, die sich prinzipiell zur Lösung des
Entscheidungsproblems eignen. In einem späteren Kapitel werden die in Kapitel 4 auf-
gezeigten Methoden bewertet.
Die in der Theorie festgestellte und in der Praxis nachgewiesene Entwicklung der Fi-
nanzabteilung und die damit verbundene Transformation des Controllings wird in Ka-
pitel 5 dargestellt. Es werden Gründe für die Veränderung und die damit einhergehende
Entwicklung von Rollenprofilen vorgestellt, die durch die Zuordnung erfolgskritischer
Kompetenzen die Erwartungshaltung an die neu entstehende Business Partner Funktion
prägen. Nach einer kritischen Hinterfragung des Rollenwandels werden zukünftige Her-
ausforderungen der neuen Funktion beleuchtet. Ein Zwischenfazit in Kapitel 6 schließt
den zweiten Teil der theoretischen Grundlagen.
Der dritte Teil der Forschungsarbeit widmet sich der Konzeptentwicklung zur Steuerung
erfolgskritischer Kompetenzen. Hierzu wird in Kapitel 7 ein Anforderungskatalog auf
Basis der vorliegenden Entscheidungssituation, der Priorisierung der für die Business
Partner Funktion erfolgskritischen Kompetenzen, entwickelt. Mit Hilfe dieser Anforde-
rungen werden die in Kapitel 4 aufgezeigten multikriteriellen Entscheidungsunterstüt-
zungsmethoden bewertet. Der Auswahl der für das Entscheidungsproblem am besten
geeigneten Methode folgen eine Detaillierung eben dieser sowie eine Anpassung der
Methode an das vorliegende Entscheidungsproblem.
Kapitel 8 verknüpft die Ergebnisse der vorigen Kapitel und beschreibt ein auf den Er-
kenntnissen basierendes Drei-Phasen-Konzept zur Steuerung erfolgskritischer Kompe-
tenzen für die Business Partner Funktion. Dabei wird in einer ersten Phase ein Vorgehen
dargelegt, mit Hilfe dessen erfolgskritische Kompetenzen selektiert und für die Business
Partner Funktion priorisiert werden können. In einer zweiten Phase wird eine Methode
vorgestellt, die aufzeigt wie durch die Erhebung von Kontextfaktoren einer Organisation
Kompetenzsteuerung als Herausforderung für Unternehmen 5
kontextspezifische Stellenprofile abgeleitet werden können. Die dritte Phase beschreibt
die Integration der ersten beiden Phasen in ein Business Partner Competence Model.
Hierbei werden der Aufbau, die Inhalte sowie Verwendung des entwickelten Modells
beleuchtet, bevor ein Vorgehen gezeigt wird, wie aus den bisherigen Erkenntnissen ein
individueller Kompetenzentwicklungsplan für die Business Partner Funktion abgeleitet
werden kann.
Im vierten Teil der Forschungsarbeit erfolgt eine empirische Untersuchung der gewon-
nenen Erkenntnisse bei einem Fallstudienunternehmen. Hierzu wird der Fallstudien-
partner und insbesondere dessen sich im Wandel befindliche Finanzabteilung und Or-
ganisationstruktur vorgestellt. An die Darstellung der Drei-Phasen-Konzeptanwendung
schließt sich eine Beschreibung des für das Unternehmen entwickelten Kompetenzmo-
dells an, bevor im Detail auf die Ergebnisse der Konzeptanwendung eingegangen wird.
Eine auszugsweise Darstellung eines Schulungs- und Entwicklungsprogramms für die
Business Partner Funktion, das im Rahmen der Fallstudie entwickelt wurde, rundet das
Kapitel ab.
Im Rahmen des Kapitels 10 werden die erarbeiteten Erkenntnisse in einem Fazit ab-
schließend zusammengefasst, der theoretische und praktische Beitrag der Forschungs-
arbeit dargelegt, sowie Beiträge und Implikationen für weitere Forschung gegeben.
Gestaltung der Forschungskonzeption 6
2 Gestaltung der Forschungskonzeption
Um der Beantwortung der zentralen Fragestellungen einen theoretischen Rahmen vor-
zugeben, wird im Kapitel 2 die Forschungskonzeption vorgestellt. Hierzu wird in einem
ersten Abschnitt auf die wissenschaftstheoretische Positionierung der Arbeit eingegan-
gen, bevor das Forschungsdesign der Arbeit vorgestellt wird. In einem dritten Abschnitt
wird der theoretischen Bezugsrahmen der Arbeit aufgespannt sowie die Diskussion zu-
sammengefasst.
2.1 Wissenschaftstheoretische Positionierung der Arbeit
Wissenschaft als Begriff kann unterschiedlich ausgelegt und interpretiert werden.7 An-
erkanntes Ziel der Wissenschaft ist jedoch zwischenmenschliche Ereignisse und Zusam-
menhänge zu analysieren und Schlussfolgerungen über deren Zusammengehörigkeit zu
ziehen.8 Ein systematischer Prozess zur Schaffung von Erkenntnissen mit dem Ziel Wis-
sen zu erlangen9 trägt durch das Streben nach Wahrheit, Informationsgehalt und Neuheit
bei, wissenschaftlichen Fortschritt zu generieren.10 Um dieses Ziel zu erreichen entwi-
ckelt die Wissenschaftstheorie Empfehlungen, die auf rationalen Überlegungen basie-
ren.11 Hierdurch wird sichergestellt, dass Erkenntnisse der Wissenschaft durch Dritte
nachvollziehbar sind12 und dem Anspruch der nachweisbaren Übereinstimmung mit der
Realität genügen.13 Das Ziel der Wissenschaft ist eine Verbesserung der gegenwärtigen
Situation. In dieser Arbeit wird hierfür ein Beitrag zum wissenschaftlichen Verständnis
geleistet, indem eine Methode der multikriteriellen Entscheidungsunterstützung zur
kompetenzbasierten Personalentwicklung auf den Bereich des Controllings übertragen
sowie ein Drei-Phasen-Konzept zur Steuerung erfolgskritischer Kompetenzen entwi-
ckelt wird.
7 Vgl. Weingartner (1971); Raffée (1974) 8 Vgl. Schnell et al. (2011) 9 Vgl. Kornmeier (2007); Fülbier (2004); Chmielewicz (1994) 10 Vgl. Chmielewicz (1978); Schanz (1978) 11 Vgl. Chmielewicz (1994) 12 Vgl. Schnell et al. (2011) 13 Vgl. Schnell et al. (2011)
Gestaltung der Forschungskonzeption 7
Um die vorliegende Arbeit im Bereich der Wissenschaft zu verorten bietet sich eine
Systematisierung des Wissenschaftsbegriffs an. Dieser kann in die beiden Ausrichtun-
gen der Formalwissenschaften und der Realwissenschaften unterteilt werden.14 Wäh-
rend sich Formalwissenschaften der Analyse von formalen System, also abstrakten, lo-
gischen Zusammenhängen widmen, die nicht unbedingt einen Bezug zur Wirklichkeit
aufweisen müssen, befassen sich Realwissenschaften mit realen Sachverhalten eines
Forschungsgegenstands. Diese können nach dem jeweiligen Ziel der Forschung in reine
Grundlagenwissenschaften mit einem theoretischen Ziel sowie in angewandte Hand-
lungswissenschaften mit einem praktischen Ziel untergliedert werden.15 Reine Grundla-
genwissenschaft versucht die empirische Wirklichkeit und Realität durch Hypothesen
und Theorien zu erklären, wodurch neue Erkenntnis geschaffen werden sollen.16 An-
wendungsgebiet ist häufig der Bereich der Naturwissenschaften. Die angewandte Wis-
senschaft beschreibt die „Tätigkeit […] mit Hilfe von Erkenntnissen der theoretischen
oder Grundlagenwissenschaften Regeln, Modelle und Verfahren für praktisches Han-
deln zu entwickeln – für ein Handeln also, das man als ‚wissenschaftsgeleitete Praxis‘
bezeichnen kann“.17 Der Fokus liegt auf der praktischen Umsetzung der Erkenntnisse
der Grundlagenwissenschaft, um zweckmäßige, lösungsorientierte und umsetzbare
Handlungsoptionen für die Praxis abzuleiten18 mit dem Ziel der Verbesserung der wirt-
schaftlichen Leistungsfähigkeit von Unternehmen.19 Die anwendungsorientierte Wis-
senschaft umfasst den Bereich der Sozialwissenschaften, zu denen auch die Bereiche
der Wirtschaftswissenschaften und im Speziellen der Betriebswirtschaftslehre gehören.
Es erschließt sich, dass die vorliegende Arbeit im Bereich der angewandten Wissen-
schaft zu verorten ist, da die Erkenntnisse der Grundlagenwissenschaft im Bereich der
multikriteriellen Entscheidungsunterstützung in einer praktischen Umsetzung auf ein
Fallstudienunternehmen übertragen werden, um durch kompetenzbasierte Personalent-
wicklung eine Steigerung der betriebswirtschaftlichen Leistungsfähigkeit des Unterneh-
mens zu erreichen. Durch den vorliegenden Untersuchungsgegenstand, der in diesem
Forschungsgebiet erstmalig erfolgt, empfiehlt sich die Verwendung eines explorativen
Fallstudienansatzes, der im Folgenden detailliert und begründet wird.
14 Vgl. Raffée & Abel (1979) 15 Vgl. Ulrich & Hill (1979); Raffée (1974) 16 Vgl. Kornmeier (2007) 17 Ulrich (1982), S.1 18 Vgl. Raffée & Abel (1979); Ulrich (1981) 19 Vgl. Kornmeier (2007); Ulrich (1984)
Gestaltung der Forschungskonzeption 8
2.2 Gestaltung des Forschungsdesigns
Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, neben einer theoretischen Konzeptentwicklung im
vorgestellten Forschungsbereich eine praxisorientierte Anwendung für ein Fallstudien-
unternehmen zu schaffen. Dabei soll das in der Theorie entwickelte Konzept bestätigt
sowie durch die Implementierung ein Mehrwert für den Fallstudienpartner geschaffen
werden. Um ein bestmögliches Ergebnis zu erreichen, ist eine enge Vernetzung der em-
pirischen Arbeit mit der Praxis erforderlich.20 Durch die praktische Anwendung des
Konzepts und der erarbeiteten Inhalte wird ein Beitrag zum wissenschaftlichen Diskurs
und dessen Weiterentwicklung geleistet.21
Das Forschungsfeld der multikriteriellen Entscheidungsunterstützung zur kompetenz-
basierten Personalentwicklung im Finanzbereich ist ein bis dato wenig erforschtes The-
mengebiet. Nur vereinzelte Arbeiten widmen sich diesem Forschungsfeld in selektiven
Teilbereichen. In der Breite und Tiefe der vorliegenden Arbeit ist jedoch keine Studie
bekannt, die die Teilbereiche verknüpft, um Abhängigkeiten aufzeigen und ein Konzept
zu entwickeln, das durch einen Praxispartner mittels einer umfangreichen Studie vali-
diert wird. Mangels bisheriger Forschung und validen Ergebnissen bietet sich für diese
Arbeit ein explorativer Fallstudienansatz an, der durch die Verwendung einer qualitati-
ven Forschungsmethode einen Mehrwert zur Theoriebildung sowie in der Praxis liefert.
Qualitative empirische Forschung nimmt in der Controlling- und Managementforschung
eine zunehmend wichtigere Rolle ein.22 Entsprechend eignet sich der Einsatz von Fall-
studien besonders, wenn das „zu untersuchende Themenfeld sowohl konzeptionell als
auch in seiner praktischen Anwendung noch recht unstrukturiert ist“.23 Ein nicht klar
abgegrenzter Untersuchungsgegenstand kann auf seine praktische Relevanz in der Wirt-
schaft untersucht werden. Mittels einer Fallstudie können nach YIN (1994) die Fragen
nach dem „wie“ und „warum“ beantwortet werden.24 Nach WRONA (2005) ist die For-
schung mittels Fallstudien durch folgende wesentliche Merkmale charakterisiert.25 Fall-
studienuntersuchung erlaubt eine detaillierte, objektive Betrachtung des Themenfeldes.
Der Fokus liegt auf aktuellen Themengebieten, die bisher noch wenig erforscht sind.26
20 Vgl. Möller (2002) 21 Vgl. Schanz (1988); Otley & Berry (1994) 22 Wrona (2005) 23 Roll (2003), S.315 24 Yin (1994), S.6ff 25 Vgl. hierzu auch Eisenhardt (1989), Lamnek (1995), Yin (1994), Yin (1983), Yin (1981) 26 Vgl. Yin (1981)
Gestaltung der Forschungskonzeption 9
Die Untersuchung findet in einem realen Umfeld statt, so dass durch den Wissenschaft-
ler keine Ausübung von Kontrolle über Ereignisse stattfinden kann. Das Ziel ist die Be-
schreibung von Zuständen sowie die Untersuchung von Ursachen-Wirkungs-Beziehun-
gen in der Praxis. Eine Fallstudie zeichnet sich demnach durch die praxisbezogene Ent-
wicklung aus, die auf theoriebasierten Ansätzen aufbaut,27 einer empirischen Überprü-
fung unterzogen28 und mit neuen Perspektiven angereichert wird.29
Erkenntnisse aus Fallstudien können durch Einzelstudien oder Mehrfachstudien gene-
riert werden.30 Einzelfallstudien eignen sich zur Darstellung einzigartiger oder sehr sel-
tener Ergebnisse,31 die einen intensiven Zugang zum Untersuchungsobjekt erlauben.32
Hingegen erhöhen Mehrfachstudien Validität und Reliabilität der erhobenen Daten.33
Im vorliegenden Fall wird auf eine Einzelfallstudie zurückgegriffen. Der intensive Kon-
takt zum Fallstudienpartner während des gesamten Projekts erlaubt tiefe Einblicke in
die aktuelle Lage und Problemstellung des Unternehmens. Die während der Arbeit ent-
stehenden theoretischen Ergebnisse können durch den engen Kontakt mit dem Unter-
nehmen durchgehend auf ihre praktische Relevanz untersucht werden. So entsteht ein
Konzept, das bereits während dessen Entwicklung eine hohe praktische Relevanz auf-
weist. Weiterhin soll das Konzept in der Praxis angewandt werden, sowie darauf auf-
bauend weitere Inhalte erarbeitet werden, die das Unternehmen bei dessen Problemstel-
lung unterstützen. Ziel der explorativen Fallstudie ist die Erlangung neuer Erkenntnisse
im Bereich des Kompetenzmanagements durch eine ergänzende Anwendung einer
quantitativen Entscheidungsunterstützungsmethode.
2.3 Theoretischer Bezugsrahmen
2.3.1 Ressourcen- und wissensbasierter Ansatz
Der ressourcen-basierte Ansatz oder auch resource-based view ist ein einflussreiches
theoretisches Rahmenwerk, das eine Erklärung zur Entstehung und Aufrechterhaltung
27 Vgl. Otley & Berry (1994) 28 Vgl. Eisenhardt (1989); Voss et al. (2002) 29 Vgl. Wrona (2005) 30 Vgl. Kubicek (1975) 31 Yin (1994) 32 Vgl. Allison (1971) 33 Vgl. Roll (2003)
Gestaltung der Forschungskonzeption 10
von Wettbewerbsvorteilen liefert.34 Der Grundgedanke ist, dass Unternehmen in Bezug
auf ihre Ressourcen und internen Fähigkeiten fundamental unterschiedlich sind.35 Orga-
nisationale Kompetenzen und Ressourcen, die im Vergleich zu denen anderer Unterneh-
men überlegen sind, bilden die Grundlage für nachhaltige Wettbewerbsvorteile, wenn
sie durch umweltbedingte Möglichkeiten entsprechend genutzt werden.36
Die Theorie des ressourcen-basierten Ansatzes begründet sich auf der Annahme, dass
sich Unternehmen durch ein einzigartiges Bündel an Ressourcen auszeichnen, die als
wertvoll, selten, einzigartig und nicht-substituierbar gelten.37 Ressourcen umfassen nach
BARNEY (1991) alle Arten von Vermögenswerten, Fähigkeiten, organisationale Pro-
zesse, Informationen oder Wissen und lassen sich in drei Kategorien unterteilen: (1)
Physische Ressourcen, wie in einem Unternehmen eingesetzte Technologie, dessen Pro-
duktionswerk und -ausstattung, die geographische Lage oder der Zugang zu Rohmate-
rialien. (2) Humankapital inklusive des Trainings, der Erfahrung, des Urteilsvermögens,
der Beziehungen und Erkenntnisse von Managern und Mitarbeitern. (3) Organisationale
Ressourcen wie das eigene Berichtswesen, formelle und informelle Planungs-, Kontroll-
und Koordinationssysteme sowie informelle Beziehungen zwischen Gruppen innerhalb
des Unternehmens sowie zu dessen Umwelt.38 Diese Ressourcen sind als heterogen über
die gesamte Branche verteilt anzusehen und weisen eingeschränkte Mobilität und Kon-
stanz über den Zeitverlauf auf.39
Ein Wettbewerbsvorteil eines Unternehmens ergibt sich durch dessen Fähigkeit, die ei-
genen Ressourcen durch die Verknüpfung mit einer darauf aufbauenden Strategie in In-
novationen zu transferieren.40 Die Realisierung des Wettbewerbsvorteils und die damit
verbundene Differenzierung hängen demnach von der Einzigartigkeit der Ressourcen
ab. Unternehmen, die ihre vorhandenen Ressourcen wertschaffend, effektiv und effi-
zient einsetzen, können unter Anwendung ihrer Strategie eben diese Wettbewerbsvor-
teile erreichen, die von Wettbewerbern im Markt, zumindest kurzfristig, nicht nachge-
ahmt werden können.41
34 Weitere Ausführungen zum RBV nach Eisenhardt & Martin (2000): Barney (1991), Nelson (1991), Penrose
(1959), Peteraf (1993), Teece et al. (1997), Wernerfelt (1984) 35 Peteraf (1993) 36 Andrews (1971) 37 Barney (1991) 38 Barney (1991) 39 Mahoney & Pandian (1992); Amit & Shoemaker (1993) 40 Barney (1991); Wernerfelt (1984) 41 Conner & Prahalad (1996); Nelson (1991)
Gestaltung der Forschungskonzeption 11
Der wissensbasierte Ansatz, oder auch knowledge-based view of the firm, stellt eine
Weiterentwicklung des ressourcen-basierten Ansatzes dar.42 Im Kern besagt die Theo-
rie, dass ein Unternehmen als eine Institution zur Integration von Wissen konzipiert ist.43
Prozesse, durch die Unternehmungen spezifisches Fachwissen integrieren, sind elemen-
tar für die Fähigkeit einen Wettbewerbsvorteil zu schaffen und zu erhalten.44 Wissen
sowie die Kompetenz von Mitarbeitern werden hierbei als die wichtigsten Ressourcen
gesehen, um einen Wertbeitrag zu leisten.45
2.3.2 Dynamic Capabilities View
Um einen Wettbewerbsvorteil nachhaltig zu sichern, müssen Unternehmen die Fähig-
keit besitzen, sich ständig an sich ändernde Umweltbedingungen anzupassen. Dies er-
fordert das Vorhandensein dynamischer Fähigkeiten.46 Die Theorie der dynamic capa-
bilities, oder dynamischen Fähigkeiten, stellt eine Weiterentwicklung des ressourcen-
basierten Ansatzes dar und beschreibt organisationale und strategische Routinen zur An-
passung oder Neugestaltung der eigenen Ressourcen in einem volatilen Markt.47 TEECE
et al. systematisieren diese Routinen nach (1) der Koordination interner Aktivitäten
durch Manager sowie der Integration externer Aktivitäten und Technologien in das Un-
ternehmen, (2) das Lernen durch Wiederholen und Experimentieren für eine schnellere
und bessere Performanz sowie (3) die Fähigkeit zur Neugestaltung des Unternehmens
zur Erreichung der internen und externen Transformation.48 Die Fähigkeit zu einer dy-
namischen Anpassung basiert auf im Unternehmen etablierten Praktiken, Fähigkeiten
und Orientierungsmustern, die sich durch ein erlerntes, höchst strukturiertes, sich wie-
derholendes und in impliziten Wissen widerspiegelnden Verhalten zeigen.49 Dabei ist
es für einen nachhaltigen Erfolg erforderlich, sich auf strategischer, wie auch operativer
Ebene anzupassen und auf Veränderungen in der Umwelt zu reagieren.50 Eine Transfor-
mation erfolgt durch die Anpassung unternehmensinterner Ressourcen und ist von
42 Grant & Baden-Fuller (1995); Grant (1996b) 43 Grant (1996b) 44 Grant (1996a) 45 Grant (1996b) 46 Galunic & Eisenhardt (2001) 47 Eisenhardt & Martin (2000) 48 Teece et al. (1997) 49 Winter (2003) 50 Eisenhardt & Martin (2000)
Gestaltung der Forschungskonzeption 12
grundlegender Bedeutung, denn auch bereits am Markt erfolgreiche Unternehmen müs-
sen sich an ein sich wandelndes Umfeld anpassen können, um ihre Wettbewerbsstellung
nicht zu verlieren.51
2.3.3 Zusammenfassung der theoretischen Diskussion
Der ressourcen-basierte Ansatz stellt den Einfluss unternehmensspezifischer Ressour-
cen und Kompetenzen als wesentliche Quelle des Wettbewerbsvorteils dar.52 Um diesen
nachhaltig zu sichern, benötigt ein Unternehmen dynamische Fähigkeiten, um den sich
ständig ändernden Anforderungen anzupassen. Obwohl diese Fähigkeiten als elementar
für einen Wettbewerbsvorteil gelten,53 unterscheidet sich die Ausprägung dieser Fähig-
keiten im großen Maße.54 Erfolgreiche Unternehmen sind solche, die sich durch das
Vermögen auszeichnen, durch dynamische Fähigkeiten effektiv Kompetenzen steuern
zu können. Die Rolle des Managements ist es, dynamisch und auf das Umfeld reagie-
rend, interne und externe organisationale Fertigkeiten, Ressourcen und funktionale
Kompetenzen mit den Anforderungen des sich verändernden Umfeldes abzugleichen
und diese zu adaptieren, zu integrieren oder neu zu formieren, um eine möglichst genaue
Übereinstimmung mit den veränderten Anforderungen zu erreichen.55
Die Theorie des ressourcen-basierten Ansatzes erklärt, wie sich ein Unternehmen an
dessen spezifisches Umfeld anpassen kann. Die Anpassung erfolgt über Prozesse, die in
Verbindung mit Marktentwicklungen und -veränderungen stehen.56 Eine Prozessverän-
derung im Unternehmen bedarf jedoch der vorigen Analyse und Identifikation des Op-
timierungspotentials durch Mitarbeiter, die über das neue Verständnis des veränderten
Umfelds verfügen müssen. Neben der Kenntnis des Marktes bedarf es auch der Kenntnis
über Veränderungsmanagement. Somit kann erst durch die Entwicklung der Kompeten-
zen der Mitarbeiter eine Prozessveränderung erfolgen, die die Anpassung an die verän-
derten Anforderungen des Umfelds ermöglichen. Die dynamischen Fähigkeiten eines
Unternehmens zur Anpassung an das Umfeld basieren demnach auf dessen Mitarbei-
tern, deren Kompetenzen als Schlüsselressource anzusehen sind, um einen nachhaltigen
Wettbewerbsvorteil aufzubauen und zu erhalten. Dort setzt Kompetenzmanagement an
und versucht durch eine akkurate Analyse des aktuellen und des zukünftig geforderten
51 Teece & Pisano (1994) 52 Costa et al. (2012) 53 Teece et al. (1997) 54 Kor & Mahoney (2005) 55 Teece et al. (1997) 56 Eisenhardt & Martin (2000)
Gestaltung der Forschungskonzeption 13
Kompetenzstands, Optimierungspotentiale zu identifizieren und diese durch Hand-
lungsmaßnahmen zu nutzen, um Mitarbeiter und damit die gesamte Organisation pro-
aktiv auf bevorstehende Anforderungen auszurichten.
Teil 2: Grundlagen multikriterieller Kompetenzsteuerung im Controlling 14
Teil 2: Grundlagen multikriterieller Kompetenzsteuerung im Control-
ling
3 Kompetenzmanagement in der Unternehmenssteuerung
Im Rahmen der theoretischen Grundlagen wird in diesem Kapitel der aktuelle Stand der
Literatur im Bereich Kompetenz und Kompetenzmanagement dargelegt. Hierzu wird in
einem ersten Abschnitt die Bedeutung von Kompetenz als immaterieller Vermögensge-
genstand und in der heutigen Zeit wichtigsten Bestandteil des Unternehmenswerts vor-
gestellt. Darauf folgen eine Begriffsdefinition von Kompetenz aus verschiedenen Sicht-
weisen, eine Systematisierung des Begriffs nach verschiedenen Organisationsformen
sowie die Vorstellung ausgewählter Verfahren zur Kompetenzmessung. Kompetenzen
können mittels eines strukturierten Kompetenzmanagement organisiert und für die stra-
tegische Personal- und damit Unternehmenssteuerung operationalisiert werden. Dazu
werden Einsatzbereiche eines betrieblichen Kompetenzmanagements dargelegt, bevor
das Kapitel durch eine Zusammenfassung und Einordnung der Ergebnisse im Rahmen
der Kompetenzdiskussion abgerundet wird.
3.1 Kompetenz als immaterieller Vermögensgegenstand
Die Bedeutung von immateriellen Vermögensgegenständen hat in den vergangenen
Jahrzehnten stark zugenommen. Betrachtet man die im S&P500 gelisteten Unterneh-
men, betrug der Anteil immaterieller Vermögensgegenstände am Gesamtunternehmens-
wert im Jahr 1975 gerade einmal 17%, nimmt dieser nach einer von OCEAN TOMO
durchgeführten Studie im Jahr 2015 einen Anteil von 84% ein.57 Wie nachfolgende Ab-
bildung 1 zeigt, nehmen immaterielle Vermögensgegenstände einen immer größer wer-
denden Anteil der Vermögenswerte ein und werden so zum bedeutendsten Faktor des
Unternehmenswertes.
57 Ocean Tomo (2015)
Kompetenzmanagement in der Unternehmenssteuerung 15
Abbildung 1: Aufteilung der Vermögenswerte im S&P50058
Der Grund für diese Verschiebung ist der bedeutsamer werdende Anteil des Wissenska-
pitals, das sich aus der Differenz des Marktwerts und des Buchwerts ergibt. Nachdem
Wissenskapital einen hohen Anteil am Wert des Unternehmens ausmacht, werden be-
reits neue Konzepte zur Bewertung auf Basis von Wissenskapital praktiziert.59 Dabei
sind es „die weichen Faktoren, das so genannte immaterielle Vermögen der Unterneh-
men, welches der Garant für den Erfolg […] zu sein scheint“.60 Das immaterielle Ver-
mögen oder eben auch das Wissenskapital stellt das „Wissen aller Organisationsmitglie-
der und die Fähigkeit des Unternehmens [dar], dieses Wissen für die nachhaltige Be-
friedigung der Kundenerwartungen einzusetzen“.61 UZIK beschreibt hierzu exempla-
risch wie Unternehmen, die ihre Wertschöpfungsprozesse auf Kunden ausgerichtet ha-
ben, und diesen an erster Stelle der Wertschöpfung sehen, deutlich erfolgreicher sind als
Unternehmen, die dies nicht praktizieren. Solche Unternehmen seien „vornehmlich
durch das Wissen darüber, wie anhand von Prozessen ein Businessmodell erklärt werden
kann, erfolgreich geworden […], was der Kapitalmarkt in Form eines höheren Unter-
nehmenswertes […] honoriert“.62
Wissenskapital kann in Strukturkapital und Humankapital unterteilt werden, wobei letz-
teres durch fachliche, methodische, persönliche und soziale Kompetenzen beschrieben
58 Eigene Darstellung nach Ocean Tomo (2015) 59 Pawlowsky (1998), S.5 60 Uzik (2008), S.2f 61 Heyse & Erpenbeck (2007), S.20f 62 Uzik (2008), S.1f
17%32%
68%80% 84%
83% 68% 32% 20% 16%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
1975 1985 1995 2005 2015*
Intangible Assets Tangible Assets *As of January 1st 2015
Kompetenzmanagement in der Unternehmenssteuerung 16
wird. Kompetenzen werden als strategisch wichtig und Mitarbeiter als „Quelle nichti-
mitierbarerer Wettbewerbsvorteile“ gesehen.63 Da diese Kompetenzen eine wichtige
Basis für den Erfolg darstellen, bedarf es im Unternehmen eines Kompetenzmanage-
ments um diese langfristig zu erhalten und auszubauen.64
3.2 Grundlagen Kompetenz und Kompetenzmanagement
3.2.1 Gestaltungsansätze des Kompetenzbegriffs
Der Begriff der Kompetenz ist lateinischen Ursprungs und leitet sich aus dem Wort
competencia ab.65 Dies bedeutet zu etwas geeignet, fähig oder befugt zu sein. In der
Literatur finden sich zahlreiche Definitionen zum Begriff der Kompetenz, die keine ho-
mogene Begriffserklärung erlauben. Hintergrund ist, dass der Kompetenzbegriff von
den jeweiligen Autoren abhängig von dessen Verwendungskontext definiert wird. In der
Vergangenheit haben sich jedoch Grundmerkmale herauskristallisiert, die im Folgenden
vorgestellt werden, um darauf aufbauend in Kapitel 3.4 eine Arbeitsdefinition zu ermög-
lichen.
Kompetenz als Selbstorganisationsdisposition
Während oftmals Begriffe wie Qualifikation oder Fertigkeiten dem Kompetenzbegriff
gleichgesetzt werden, sollte beachtet werden, dass Kompetenzen erst dann erkennbar
sind, wenn Wissen in Handlungen umgesetzt wird. Wenn von einer Qualifikation ge-
sprochen wird, bezeichnet diese eine bestätigte Fähigkeit einer Person eine Handlung
auszuführen. Nach ERPENBECK schließen Kompetenzen Wissen, Fertigkeiten und Qua-
lifikationen ein und sind als Selbstorganisationsdispositionen zu verstehen. Durch Kom-
petenzen besitzt eine Person also die Qualifikation eine Handlung durch Fertigkeiten
mit sich selbst angeeignetem Wissen auszuführen.66 Dabei bedingen Qualifikation, Fer-
tigkeiten und Wissen Kompetenzen und stellen eine inhärente Voraussetzung dar, ga-
rantieren diese aber nicht.67 Andersherum besitzt eine Person automatisch eine Qualifi-
kation, das Wissen und die entsprechenden Fertigkeiten, wenn diese als kompetent gilt.
63 Heyse & Erpenbeck (2007), S.21 64 Wilbs, (2012), S.38 65 North et al. (2013), S.43 66 Erpenbeck & v. Rosenstiel (2007), S.XI 67 Erpenbeck (2013), S.308ff
Kompetenzmanagement in der Unternehmenssteuerung 17
Eine Kompetenz zu besitzen bedeutet selbstorganisiert „unter gedanklicher und gegen-
ständlicher Unsicherheit“ zu handeln, wobei Regeln, Werte und Normen als „Ordner
des selbstorganisierten Handelns“ gesehen werden können.68 Die folgende Darstellung
verdeutlicht den Zusammenhang der Begrifflichkeiten.
Abbildung 2: Systematisierung des Kompetenzbegriffs69
Es kann konstituiert werden, dass Kompetenz als Selbstorganisationsdisposition das
Vermögen umschreibt, in Problem- und Entscheidungssituationen proaktiv und eigen-
ständig zu handeln, sowie grundsätzlich gezeigtes Verhalten, das durch persönliche Ori-
entierung und Motivation ergänzt wird und über reines Wissen hinausgeht. Kompeten-
zen stellen demnach eine Kombination aus Wissen, Fertigkeiten und Qualifikationen
dar, ergänzt um Regeln, Werte und Normen. Wenn eine Person als kompetent erachtet
wird, besitzt sie automatisch die zur Ausführung der Tätigkeit geforderten Qualifikati-
onen, das Wissen und auch die dazugehörigen Fertigkeiten.70
Auch BOYATZIS, der als Mitbegründer der amerikanischen Kompetenzforschung gese-
hen wird, beschreibt Kompetenzen als „a person’s set of competencies [which] reflect[s]
68 Erpenbeck & v. Rosenstiel, (2007), S.XII 69 Eigene Darstellung nach Erpenbeck & v. Rosenstiel (2007), S.XII 70 Heyse & Erpenbeck (2007), S.23
Qualifi-kationen
Wissen i.e.s.
Fertigkeiten
Regeln
Werte
Normen
Kompetenzen
Kompetenzmanagement in der Unternehmenssteuerung 18
his or her capability. They are describing what he or she can do, not necessarily what he
or she does”.71 BOYATZIS sieht Kompetenzen als „characteristics that are causally re-
lated to effective and/or superior performance in a job. This means that there is evidence
that indicates that possession of the characteristic precedes and leads to effective and/or
superior performance in that job”.72 Auch MIRABLE beschreibt Kompetenzen als
„knowledge, skills, abilities, or other characteristics (KSAOs) that differentiate high
from average performance“.73 Der amerikanische Ansatz der Kompetenzdefinition, des-
sen Ziel die Entwicklung von Kompetenzen zur Leistungssteigerung der Person und des
Unternehmens ist,74 wurde bereits 1973 durch MCCLELLAND geprägt, der Kompetenzen
als „critical differentiator of performance“ beschrieb.75 ATHEY & ORTH sprechen über
„knowledge, skills, attitudes and behaviors […] that are linked to high performance, and
provide the organization with sustainable competitive advantage”.76
In allen Definitionen sind die inhärenten Qualifikationen der Person gemeint, die die
Person befähigen, eine bestimmte Aktion (besser) auszuführen. Eine Person muss die
durch Wissen, Fähigkeiten und Qualifikationen begründete Kompetenz innehaben, um
effektiv oder überlegen handeln zu können und dadurch dem Unternehmen einen nach-
haltigen Wettbewerbsvorsprung zu sichern.77
Kompetenz als Lernprozess
NORTH et al. (2013) beschreiben Kompetenz als die „erlernbare Fähigkeit, situationsbe-
dingt zu handeln“.78 Dabei stellt Kompetenz „ein in den Grundzügen eingespielter Ab-
lauf zur Aktivierung, Bündelung und zum Einsatz von persönlichen Ressourcen für die
erfolgreiche Bewältigung von anspruchsvollen und komplexen Situationen, Handlun-
gen und Aufgaben“ dar. 79 Eine kompetente Person ist demnach in der Lage „aus dem
Potenzial ihrer Ressourcen, die der Lösung dienlichen Elemente abzurufen, zu bündeln
71 Boyatzis (1982), S.23 72 Boyatzis (1982), S.23 73 Mirable (1997), S.75 74 Garavan & McGuire (2001), S.149 75 Boyatzis (2007) nach McCleeland (1973), S.5 76 Athey & Orth (1999), S.216 77 Ein Überblick häufig zitierter Kompetenzdefinitionen findet sich in Gagani et al. (2006) 78 North et al. (2013), S.43 79 North et al. (2013), S.43
Kompetenzmanagement in der Unternehmenssteuerung 19
und diese auf die bewältigende Aufgabe hin zu aktivieren“.80 Wie bei ERPENBECK zäh-
len hier neben der „Mobilisierung von Wissen, von kognitiven und praktischen Fähig-
keiten“ auch das Umfeld aus „sozialen Aspekten und Verhaltenskomponenten wie Hal-
tungen, Gefühlen, Werten und Motivation“ eine bedeutsame Rolle.81 LE BOTERF (1998
und 2010) geht von einem ressourcen-orientierten Ansatz aus und beschreibt diese als
„die Gesamtheit an Wissen, Kenntnissen, Fertigkeiten, Haltungen, Persönlichkeitsmerk-
malen, Begabungen [und] Netzwerken“.82 HURRELMANN (2002) listet neben der kon-
kreten Handlungssituation Prinzipien, Normen und Regeln auf, während OLBRICHT
(1998) und KAISER (1982) noch emotionale Aspekte und die Möglichkeit sich selbst zu
motivieren hinzufügen. Das unter Berücksichtigung dieser Aspekte messbare Ergebnis
des kompetenten Handelns ist nach NORTH et al. (2013) die sogenannte Performanz,
also die situativ angemessene Lösung der Aufgabenstellung. Folgende schematische
Darstellung zeigt den Prozess von der Aufgabenstellung zur Problembewältigung durch
Selektion, Kombination und Bündelung von persönlichen Ressourcen und Fähigkeiten.
80 North et al. (2013), S.44 81 North et al. (2013), S.43.; vgl. hierzu auch OECD (2003), Le Boterf (1998), Weinert (2001), Rychen & Salga-
nik (2003) 82 North et al. (2013), S.44
Kompetenzmanagement in der Unternehmenssteuerung 20
Abbildung 3: Kompetenzdefinition im Rahmen eines Lernprozesses83
Durch die Aktivierung der persönlichen Ressourcen, also des Wissens, der Begabung
und der Fertigkeiten in Kombination mit den fachlichen, methodischen, sozialen und
persönlichen Fähigkeiten kann eine Person die an sie gestellten Herausforderungen be-
wältigen. Eine kompetente Person ist nach NORTH et al. (2013) in der Lage aus diesen
Problemlösungen Erfahrungen zu ziehen, um diese auf weitere Probleme zu übertra-
gen.84 Dadurch entsteht ein „offener und dynamischer Lernprozesses, der erlaubt, auf
persönliche Ressourcen und Fähigkeiten zurückzugreifen und neuen, komplexen wie
herausfordernden Problemsituationen zunehmend sicherer, überzeugender, authenti-
scher, verantwortungsbewusster und angemessener zu begegnen“.85 Das Erlernen von
Kompetenz wurde auch durch PRAHALD & HAMEL mit ihrem Kontext der core compe-
tence beschrieben. Sie definieren dabei „core competence [as] the collective learning in
the organization“ und umschrieben den Lernprozess eines Unternehmens als einzigar-
tige Fähigkeiten, um am Markt wettbewerbsfähig zu sein.86
83 Vereinfachte Darstellung nach North et al. (2013), S.45 84 Vgl. Le Boterf (1998), Le Boterf (2010) 85 North et al. (2013), S.46; vgl. auch Hurrelmann (2002) 86 Prahalad & Hamel (1990), S.79
HerausforderungAufgabenstellungProblem
Situation ASituation BSituation CSituation …
Akt
ivie
run
g
PerformanzSituativ angemessene und erfolgreiche Lösung von Problemen und Aufgabenstellungen
ABCH
and
ling
/Pro
ble
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sun
g
Mo
tiva
tio
n
Persönliche RessourcenKompetenzpotenzial
Wissen/Kenntnisse
Begabungen/Potenzial
Dispositionen
Fertigkeiten
Haltungen
Beziehungen/Netzwerke
Fähigkeiten
fachlicheFähigkeiten
methodischeFähigkeiten
sozialeFähigkeiten
personaleFähigkeiten
Sele
ktio
nK
om
bin
atio
nB
ün
de
lun
g
Qu
alif
ikat
ion
en
Kompetenz
Wertefilter
Kompetenzmanagement in der Unternehmenssteuerung 21
Kompetenz aus sozialtheoretischer Sicht
Betrachtet man den Begriff Kompetenz aus einem sozialtheoretischen Blickwinkel, kön-
nen Kompetenzen als kontextabhängig dargestellt werden, indem „Individuen ebenso
wie Organisationen […] Interaktionen und Beziehungen mit anderen in der Zeit und im
Raum abstimmen“.87 WINDELER (2014) argumentiert, dass ein Kontext bestimmt „was
Kompetenzen sind, wem sie zugesprochen werden, wer welche Chancen erhält, Kom-
petenzen zu entwickeln […], wie Kompetenzen produziert und reproduziert werden
können“.88 Um diesen Kontext zu beleuchten, bietet es sich nach WINDELER an, drei
sozialwissenschaftliche Perspektiven aufzugreifen: (1) die Ressourcentheorie, (2) die
Komplexitäts- und Evolutionstheorie sowie (3) die Strukturationstheorie. Die Theorien
unterscheiden sich bezüglich deren Verständnis der Kompetenzentwicklung im Span-
nungsverhältnis von individuellen und systemischen Kompetenzen und sollen im Fol-
genden beleuchtet werden.
Die Ressourcentheorie findet dabei in der Forschung zum strategischen Management
Anwendung, da Ressourcen und insbesondere Kompetenzen der Unternehmung als
Quelle strategischer Wettbewerbsvorteile anerkannt wurden.89 Im Bereich der Komple-
xitäts- und Evolutionstheorie wird der Schwerpunkt der Kompetenzentwicklung „als
evolutionärer Prozess im Rahmen von selbstorganisierten Lernnetzwerken verstanden“,
die wiederum aus komplexen System bestehen. Kompetenz wird als „Resultat der Kom-
petenzentwicklung in selbstorganisierten Lernnetzwerken verstanden“. Die Dynamik
der Kompetenzentwicklung ist dabei als „sozialer Prozess [zu verstehen], der nur aus
der evolutionstheoretischen Perspektive angemessen behandelt werden kann“.90 Bei der
Strukturationstheorie, die sich dem Verhältnis zwischen Individuum und Gesellschaft
widmet, werden Kompetenzen auf Basis sozialer Praktiken und dem in diesen Praktiken
befindlichen generalisierten Können in den Mittelpunkt der Erklärung von Kompetenz
gestellt.91
87 Windeler (2014a), S.10 88 Windeler (2014a), S.10 89 Ortmann (2014), S.20ff 90 Kappelhoff (2014), S.111ff 91 Windeler (2014b), S.226ff
Kompetenzmanagement in der Unternehmenssteuerung 22
3.2.2 Systematisierung des Kompetenzbegriffs
Der Gebrauch des Begriffs Kompetenz wird in einer Vielzahl an Anwendungen und
Fragestellungen verwendet. Aus diesem Grund wird im Folgenden eine Systematisie-
rung des Verwendungskontexts nach Organisationsform sowie anhand verschiedener
Kompetenztypen und -klassen vorgenommen.
Verwendungskontext nach Organisationsform
Der Kompetenzbegriff kann auf verschiedenen Ebenen der Organisation verwendet
werden, in den verschiedenen Disziplinen und Ansätzen jedoch mit einem unterschied-
lichen Grundverständnis und Zielsystem beziehungsweise Erfolgskriterien.92 So lassen
sich laut WILKENS et al. (2006) die Kompetenzebenen Individuum, Gruppe, Organisa-
tion und Netzwerk unterscheiden, die im Folgenden kurz vorgestellt werden.93
Die Analyseebene Netzwerk beschäftigt sich mit der Disziplin der Wettbewerbstheorie
und einem beziehungsorientierten Ansatz, deren Grundverständnis auf Elementen des
Managements eines Netzwerks mit dem Ziel der Handlungs- und Wettbewerbsfähigkeit
durch Innovationsfähigkeit und der „Koevolution von Systemen und Subsystemen im
Sinne einer wechselseitigen Erweiterung des Handlungsrepertoires“ bestehen.94
Die Ebene Organisation stützt sich zwar auch auf die Wettbewerbstheorie mit dem Ziel
handlungs- und wettbewerbsfähig zu sein, jedoch kommen hier der ressourcenorien-
tierte sowie der Ansatz der dynamischen Fähigkeit und der Systemtheorie zum Tragen.
Das Grundverständnis beinhaltet unter anderem spezifische Ressourcenbündel und dy-
namische Fähigkeiten wie auch immaterielle Ressourcen, insbesondere Wissenskapital,
mit dem Ziel einer dauerhaften ökonomischen Rente, Wertschöpfungsbeiträge zu leisten
und Prozesse zu optimieren.
Auf Kompetenzebene der Gruppe steht die Handlungs- und Selbststeuerungsfähigkeit
von Gruppen sowie der Lern- und Entwicklungsprozess der Gruppe im Mittelpunkt. Aus
diesem Grund kann auf die Sozialpsychologie wie Gruppensoziologie zurückgegriffen
werden. Das Grundverständnis ist hier die interaktionsgebundene Handlungsfähigkeit
sowie die vom Individuum wahrgenommene Handlungsfähigkeit der gesamten Gruppe.
92 Wilkens et al. (2006), S.123f 93 Vgl. auch Pawlowsky et al. (2005), S.34; Sydow et al. (2003); Schreyogg & Kliesch (2003) 94 Wilkens et al. (2006), S.141
Kompetenzmanagement in der Unternehmenssteuerung 23
Die kleinste Analyseebene ist die des Individuums. Angesiedelt in der Disziplin Päda-
gogik und Individualpsychologie wird auf Ebene der individuellen Kompetenz bei-
spielsweise situationsübergreifende Handlungsfähigkeit, konzeptionelle, soziale oder
technische Fähigkeiten als Kompetenz verstanden. Das Zielsystem ist hier die Hand-
lungsfähigkeit des Individuums zur Anforderungsbewältigung.
Auch ATHEY & ORTH verwenden unterschiedliche Organisationsebenen um den Begriff
der Kompetenz ganzheitlich zu umschreiben. Sie definieren Kompetenz als „a set of
observable performance dimensions, including individual knowledge, skills, attitudes,
and behaviors, as well as collective team, process, and organizational capabilities”.95
Einordnung in Kompetenztypen und -klassen
Um Kompetenzen zu messen ist eine Systematisierung notwendig, da die Klassifikation
einen erheblichen Einfluss auf die Selektion der geeigneten Messmethode hat.96 Hierzu
bietet es sich an, nach definierten Kompetenztypen und -klassen zu gliedern.97
Grundsätzlich lassen sich zwei dichotome Kompetenztypen voneinander abgrenzen.
Kompetenztyp I werden Kompetenzen zugeordnet, die primär für „Selbststeuerungsstra-
tegien (Gradientenstrategien) unter – möglicherweise unscharfer – Zielkenntnis“ erfor-
derlich sind.98 Es ist ein eindeutig definiertes Optimum gegeben, das es auf dem
schnellsten Weg zu erreichen gilt. Dies geschieht meist unter Anwendung einer ungenau
definierten Zielfunktion. Hierbei werden Lösungen gefunden, „die bezüglich kleiner
Suchbereiche optimal, aber oft viel schlechter als die besten Möglichkeiten sind“.99 Zur
Lösungsfindung sind bei der Selbststeuerungsstrategie vordergründig fachlich-metho-
dische Kompetenzen von Relevanz, während personale, sozial-kommunikative und ak-
tivitätsbezogene Kompetenzen eher als störend angesehen werden.
Kompetenztyp II werden hingegen Kompetenzen zugeordnet, die für „Selbstorganisati-
onsstrategien im engeren Sinne (Evolutionsstrategien) unter Zieloffenheit notwendig
sind“.100 Dies bedeutet eine bisher vorhandene Lösung verwerfen zu können, um unter
Zieloffenheit eine bessere Lösung finden zu können. Dies schließt die Schaffung neuer
95 Athey & Orth (1999), S.216 96 Vgl. Yussefi (2011), S.62f 97 Vgl. Yussefi (2011), S.61ff; Erpenbeck & v. Rosenstiel (2007), S.XXI 98 Erpenbeck & v. Rosenstiel (2007), S.XXIII 99 Erpenbeck & v. Rosenstiel (2007), S.XXII 100 Erpenbeck & v. Rosenstiel (2007), S.XXII
Kompetenzmanagement in der Unternehmenssteuerung 24
Lösungswege ein, kann jedoch auch dazu führen eine Verschlechterung der Lösung in
Kauf nehmen zu müssen. Da sich dieser Ansatz der Lösungsfindung durch Kommuni-
kation am besten beschreiben lässt,101 sind hier personale, sozial-kommunikative und
aktivitätsorientierte Kompetenzen von Vorteil.
Kompetenzklassen hingegen bündeln artverwandte Kompetenzen in Dimensionen. So
differenziert WILKENS et al. (2006) nach Fach-, Methoden-, Sozial- und Selbstkompe-
tenz,102 während ERPENBECK & V. ROSENSTIEL (2007) nach personalen, aktivitäts- und
umsetzungsorientierten, fachlich-methodischen und sozial-kommunikativen Kompeten-
zen differenziert.103 Es existiert noch eine Vielzahl an weiteren Klassierungen der Di-
mensionen, die grundsätzliche Systematisierung ist meist ähnlich und richtet sich nach
den vier Hauptdimensionen von Kompetenzen: fachliche, methodische, personale und
soziale Kompetenzen.
Fachliche Kompetenzen beschreiben die funktionalen Dispositionen des Individuums,
die zu einer Lösung eines Problems notwendig sind, einfacher ausgedrückt, das fachli-
che Knowhow der Person. Es sind Kenntnisse, Fertigkeiten und Fähigkeiten eines funk-
tionalen Bereichs. Personen, die eine hohe Ausprägung in dieser Kompetenzdimension
aufweisen sind perfektionistisch veranlagt. Es ist ihnen wichtig, Sachverhalte bis ins
Detail zu verstehen. Sie sind sehr sachorientiert und verlässlich. Negativ überschlagen
kann dies, wenn Individuen denken, dass ausschließlich funktionales Wissen von Be-
deutung ist und persönliche, soziale Komponenten vernachlässigt werden. Solche Per-
sonen werden oftmals als phantasiearm und überkritisch beschrieben.104
Methodische Kompetenzen beschreiben die instrumentellen Dispositionen, um eine er-
arbeitete Lösung umzusetzen. „Tätigkeiten, Aufgaben und Lösungen methodisch selbst-
organisiert zu gestalten, sowie die Methoden selbst kreativ weiterzuentwickeln“.105
Probleme werden mit nüchternem Sachverstand in Teile zerlegt, mit Hilfe des fachli-
chen Knowhow Lösungen für diese erarbeitet und umgesetzt. Personen mit ausgeprägter
methodischer Kompetenz wissen auf Grund ihrer ausgeprägten Fähigkeit Komplexität
zu reduzieren immer einen konsequenten Lösungsweg und können Alternativen auf
101 Vgl. Rose (1998) 102 Vgl. Wilkens et al. (2015), S.535 103 Vgl. Erpenbeck & v. Rosenstiel (2007), S.XXIV 104 Keim & Wittmann (2013), S.567f 105 Erpenbeck & v. Rosenstiel (2007), S.XXIV
Kompetenzmanagement in der Unternehmenssteuerung 25
Grund ihrer starken analytischen Kompetenzen systematisch ableiten. Bei einer zu star-
ken methodischen Ausprägung können die Problemanalyse, die Aufbereitung sowie das
Ableiten von Handlungsalternativen jedoch pedantisch wirken.106 Es werden selbst
simple Sachverhalte detailliert analysiert und überkritisch geprüft. Dies erfordert oft-
mals zu viel Zeit und bindet unnötigerweise Ressourcen. Oftmals ist auch eine einfache
und praktikable Lösung ausreichend.
Personale oder Selbstkompetenzen sind Dispositionen selbstorganisierten Handelns, bei
denen eine Person reflexiv, auf sich selbst beziehend, handelt. Dies bedeutet, sich selbst
einschätzen zu können und „produktive Einstellungen, Werthaltungen, Motive und
Selbstbilder“ entwickeln zu können. Hinzu kommt, sich selbst motivieren zu können,
sich zu entwickeln und zu lernen.107 Individuen, die eine hohe Ausprägung im Bereich
der personalen Kompetenz aufweisen, werden häufig als charismatisches Vorbild und
hilfsbereite Menschen beschrieben, die hohe Anforderungen an die eigene Person stel-
len und dabei bescheiden und loyal bleiben. Eine zu hohe Ausprägung kann jedoch dazu
führen die eigenen Kräfte aufzuzehren sowie zu emotional oder von Sympathien getrie-
ben zu handeln.108
Sozialkompetenz beschreibt alle Kompetenzen im Bezug zu anderen Individuen, d.h.
sich interaktiv mit anderen Personen auszutauschen, sich in Gruppen zu integrieren und
durch Kommunikation kooperativ zu handeln um Ziele zu erreichen.109 Personen mit
ausgeprägter Sozialkompetenz sind meist sehr offen, beliebt und zugänglich. Sie sind
Verständigungs- und Kooperationsbereit und besitzen ein gutes Gespür für Meinungen.
Sie treten auf Grund ihres einfühlsamen und taktvollen Wesens als Vermittler bei unter-
schiedlichen Meinungen auf, sind stets für jeden Vorschlag offen und sehr anpassungs-
fähig. Bei einer zu stark ausgeprägten Sozialkompetenz wird oftmals der Konsens der
Gruppe über die Sinnhaftigkeit der Lösung gestellt, um notwendige Auseinandersetzung
zu vermeiden. Eigene Meinungen werden nur vorsichtig geäußert und die objektiv am
besten geeignete Lösung wird oftmals nicht realisiert.110
106 Keim & Wittmann (2013), S.567f 107 Erpenbeck & v. Rosenstiel (2007), S.XXIV 108 Keim & Wittmann (2013), S.566 109 Erpenbeck & v. Rosenstiel (2007), S.XXIV 110 Vgl. Keim & Wittmann (2013), S.568f
Kompetenzmanagement in der Unternehmenssteuerung 26
3.2.3 Verfahren der Kompetenzmessung
Die Beobachtung von Kompetenzen ist eine Grundvoraussetzung um diese zu messen.
Hier unterscheiden sich zwei gegensätzliche Verfahren.111 Zum einen besteht die Mög-
lichkeit Kompetenzen wie naturwissenschaftliche Größen zu erfassen, mit dem Ziel eine
möglichst genaue Kompetenzerklärung zu erreichen. Auf Basis dieser Erklärung ist eine
Ableitung der zukünftigen Handlungen eines Mitarbeiters sowie eine Einschätzung über
dessen Arbeitseffektivität möglich. Eine solche Möglichkeit der Kompetenzmessung
wird als objektives Verfahren bezeichnet und gestattet eine Messung der Kompetenzen
„von außen“. Selbsteinschätzungen spielen hierbei eine untergeordnete Rolle, Frem-
deinschätzungen hingegen sind von entscheidender Bedeutung. Ein objektives Verfah-
ren wird zumeist für Kompetenztyp I bei der Erfassung qualifikationsbezogener fachli-
cher und methodischer Kompetenzen verwendet.
Für Kompetenztyp II, der personale, sozial-kommunikative und aktivitätsorientierte
Kompetenzen abbildet, sind subjektive Kompetenzeinschätzungs- und beschreibungs-
verfahren zweckdienlich.112 Insbesondere bei diesen Kompetenzen, die nur schwer
durch Qualifikationen abzubilden sind, hängt die Einschätzung stark vom jeweiligen
Beobachter ab, was eine objektive Einschätzung schwierig gestaltet.113 Aus diesem
Grund wird für Kompetenztyp II oftmals auf eine Kompetenzbeobachtung „von innen“
zugegriffen, um ein möglichst tiefgreifendes Kompetenzverständnis zu erreichen.114 Da-
bei werden Kompetenzen durch Eigen- und Fremdeinschätzungen, die in die Bewertung
einfließen, quantifiziert, nicht durch eine objektive Beurteilung von über dem Verhalten
stehenden Qualifikationen.
Um eine Entwicklung von Kompetenzen zielgerichtet zu steuern, bedarf es einer adä-
quaten Lösung zur Erfassung und Messung von Kompetenzen. Hierzu hat sich in der
Vergangenheit eine Vielzahl an Verfahren etabliert, die sich durch Zielsetzung und ver-
folgte Interessen differenzieren. Vor der Differenzierung der Messmethoden muss der
Sachverhalt Erwähnung finden, dass sich viele Messverfahren zwischen objektiven und
subjektiven Verfahren positionieren, da ein Individuum in seiner gesamten Komplexität
nicht ausschließlich mit Instrumentarien beurteilt werden kann, es jedoch die Möglich-
keit gibt, subjektive Beobachtungen durch objektive Verfahren zu spezifizieren. Aus
111 Vgl. Erpenbeck & v. Rosenstiel (2007), S.XXVIf 112 Vgl. Erpenbeck & v. Rosenstiel (2007), S.XXVII 113 Vgl. Luhmann et al. (1990), S.8 114 Vgl. Erpenbeck & v. Rosenstiel (2007), S.XXVII
Kompetenzmanagement in der Unternehmenssteuerung 27
diesem Grund wird auf die Selbstorganisationstheorie und dessen Kompetenzverständ-
nis zurückgegriffen, bei der „dem Einzelnen Individualität und Würde“ belassen wird,
zugleich jedoch „ein exakter Erklärungsrahmen für kompetentes Handeln“ geschaffen
wird“.115
Die Methoden zur Erfassung der Kompetenzen unterscheiden sich in quantitative und
qualitative Methoden, sowie in Mischformen – den sogenannten hybriden Verfahren.116
Qualitative Methoden eignen sich zur Ermittlung von Kompetenzen, als auch zur Be-
stimmung von Persönlichkeitseigenschaften, da jedes Gespräch ein Versuch ist, die per-
sönlichen Eigenschaften einer Person zu verstehen. Ein solches Gespräch sollte syste-
matisch gestaltet werden, indem Methoden und besprochene Themen dokumentiert wer-
den.117 Hierfür kann eine Kompetenzbilanz verwendet werden, bei der, abgeleitet aus
geschilderten Verhaltensweisen und Lebenserfahrungen, Kompetenzen herausgearbei-
tet und bilanziert werden. Quantitative Methoden sind Tests, Ratings oder Modellrech-
nungen. Diese Verfahren bauen meist auf einem Kompetenzmodell auf und schließen
aus der Performanz der Handlungsergebnisse auf implizite Verhaltensvoraussetzungen,
die zu eben jenen Handlungsergebnissen führten. Hybride Verfahren kombinieren dabei
die Stärken beider Verfahren, indem sie durch eine quantitative Erfassung – mit Hilfe
eines Kompetenzmodells – einen objektiven Charakter bekommen, der durch eine qua-
litativen Methode – beispielsweise ein Gespräch – ergänzt, Veränderungen in der Kom-
petenzentwicklung einer Person darstellen kann.118 Für die Anwendung eines der Ver-
fahren ist mindestens die Definition eines eindeutigen Kompetenzbegriffs und eines ein-
heitlichen Kompetenzverständnisses erforderlich, um unter aller Beteiligten Klarheit
über die bewerteten Kompetenzen zu erlangen. Aufgrund schwieriger interpersonaler
Vergleichbarkeit der Ergebnisse beim Einsatz qualitativer Verfahren, die stark vom Ein-
fluss des bewertenden Gesprächspartners abhängt, finden quantitative Verfahren, die
eine objektive Bewertung mit Hilfe eines Kompetenzmodells erlauben, eine immer grö-
ßere Verbreitung und werden auch im weiteren Verlauf genutzt. Es sei jedoch nochmals
darauf verwiesen, dass es sich in einigen Fällen nicht als sinnvoll darstellt, quantitative
und qualitative Verfahren methodologisch vollständig voneinander abzugrenzen und
sich auf eine der Methoden festzulegen. Quantitative Methoden, die eine Messbarkeit
115 Erpenbeck & v. Rosenstiel (2007), S.XXVII 116 Vgl. Erpenbeck (2009), S.30f 117 Vgl. Erpenbeck & Hasebrook (2013), S.372 118 Vgl. Erpenbeck (2009), S.36f
Kompetenzmanagement in der Unternehmenssteuerung 28
von Kompetenzen stärker in den Vordergrund rücken und eine Außenperspektive beto-
nen, haben den gleichen Stellenwert bei der Kompetenzmessung wie qualitative Ver-
fahren, die durch unstrukturierte Beobachtungen oder Befragungen die Bedeutungszu-
sammenhänge aufzeigen und die Innenperspektive betonen. Eine Bevorteilung eines der
beiden Verfahren ist nicht sinnvoll, vielmehr geht es um die „Ausschöpfung des plura-
listischen Netzwerks von Forschungsprogrammen, die der Kompetenzforschung zur
Verfügung stehen“.119 Beide Verfahren beeinflussen sich gegenseitig, jede „qualitative
Untersuchung kann auch quantitativ, jede quantitative Untersuchung muss auch quali-
tativ ausgewertet werden“.120
3.3 Einsatzbereiche von Kompetenzmodellen
ATHEY & ORTH attestieren die Nachfrage nach Kompetenzmanagementansätzen, indem
sie anwenderfreundliche und leicht zugängliche Methoden der Kompetenzentwicklung
fordern.121 Kompetenzmanagement umfasst dabei alle Maßnahmen, durch die Kompe-
tenzen entwickelt und genutzt werden können. Ein Kompetenzmodell stellt eine mögli-
che Form der Operationalisierung dar. 122 „In today’s competitive and constantly chang-
ing business environment, competency models may help human resource professionals
improve the skills portfolio and the efficiency level of their workforce to match chang-
ing market demands, in order to respond to competitive business challenges”.123
Das Ziel dieser Arbeit ist die Entwicklung eines Kompetenzmodells, um die veränderten
Marktbedingungen und Anforderungen des Wandels der Funktion des Controllings ab-
zubilden. In dieser Arbeit wird unter einem Kompetenzmodell die strukturierte Abbil-
dung von Einzelkompetenzen verstanden, die in Bezug auf das vorab definierte Einsatz-
gebiet aufbereitet werden.124 Die Kompetenzen sind dabei den einzelnen Kompetenzdi-
mensionen hierarchisch zugeordnet und entsprechen dem zuvor beschriebenen Kompe-
119 Erpenbeck & v. Rosenstiel (2007), S.XXVIX, vgl. auch Herrman (1987) 120 Erpenbeck & v. Rosenstiel (2007), S.XXVIIIf 121 Vgl. Athey & Orth (1999), S.216 122 Vgl. Wilkens et al. (2015), S.535 123 Gagani et al. (2006), S.128. 124 Vgl. Krumm et al. (2012), S.6
Kompetenzmanagement in der Unternehmenssteuerung 29
tenzverständnis. Ein Kompetenzmodell bietet eine einheitliche Definition von Kompe-
tenzen an, die über alle Unternehmensebenen hinweg Anwendung finden.125 Kompe-
tenzmodelle können für eine Vielzahl an Einsatzbereichen verwendet werden, die im
Folgenden vorgestellt werden.
3.3.1 Kompetenzbasierte Organisationsentwicklung
Kompetenzmodelle leisten einen Mehrwert im Bereich der Organisationsentwick-
lung.126 Hier ist Kompetenzmanagement als strategische Managementaufgabe anzuse-
hen, mit dem Ziel, das Kompetenzniveau einer gesamten Organisation zu steigern, um
langfristig am Markt erfolgreich zu bleiben. Bei einer Verknüpfung der Strategie mit
einem Kompetenzmanagement können strategische Anforderungen bis auf das Niveau
des einzelnen Mitarbeiters herunter gebrochen werden, um Optimierungspotentiale zu
identifizieren und zielgerichtet zu entwickeln. Hierzu können von der Unternehmen-
sumgebung und anderen strategischen Anforderungen abhängige Kompetenzprofile er-
stellt werden, die miteinander abgeglichen werden können. Der Vorteil des Einsatzes
zeigt sich in diversen Studien. Bereits im Zeitraum 1999-2002 konnte durch eine Erhe-
bung des Bundesministeriums für Bildung und Finanzen nachgewiesen werden, dass
innovative Unternehmen Weiterbildungsmaßnahmen immer häufiger an Kompetenz-
modellen ausrichten und damit erfolgreich sind.127 Dabei stellt die Basis der strategi-
schen Personalentwicklung ein durchgängiges, unternehmensweites Kompetenzmodell
dar, das die Anforderungen und Herausforderungen an Mitarbeiter und Führungskräfte
abbildet.128 Auch eine Studie von KIENBAUM aus dem Jahr 2013 zeigt den Bedarf an
strategischer Personal- und Kompetenzplanung auf.129 In einem Großteil der befragten
Unternehmen waren beide Planungsinstrumente zum Zeitpunkt der Studie noch kein
fest etabliertes Instrument, der Einsatz wird in den kommenden drei bis fünf Jahren je-
doch signifikant an Bedeutung gewinnen und deutliche Auswirkungen auf strategische
Geschäftsentscheidungen haben. Auch die Managementberatung SCHEELEN identifi-
ziert strategisches Kompetenzmanagement als einen der wichtigsten Erfolgsfaktoren,
um die heutzutage vorherrschende Komplexität von Unternehmen und dessen Umwelt
125 Vgl. Grote et al. (2012), S.2f 126 Vgl. Reinhardt (2004), Liebenow et al. (2014) 127 Vgl. Kriegesmann & Schwering (2004), S.12-15 128 Vgl. Kienbaum (2008) 129 Vgl. Kienbaum (2013)
Kompetenzmanagement in der Unternehmenssteuerung 30
zu bewältigen.130 Die Bedeutung eines ganzheitlichen und strategischen Kompetenzma-
nagements für den Unternehmenserfolg wurde von den Teilnehmern der Umfrage auf
breiter Ebene bestätigt, die Bedeutung in fünf Jahren als hoch beziehungsweise sehr
hoch eingeschätzt. Auch bei Unternehmensfusionen bietet strategisches Kompetenzma-
nagement einen erheblichen Mehrwert zur Organisationsentwicklung, da Kompetenz-
profile und Stellenanforderungen zwischen den fusionierenden Unternehmen abgegli-
chen und so eine Vereinheitlichung des Kompetenzverständnisses und des Qualifikati-
onsniveaus der Mitarbeiter herbeigeführt werden kann.131
3.3.2 Ganzheitliche Personalplanung mittels Kompetenzmodellen
Strukturiertes Kompetenzmanagement und der Einsatz eines definierten Kompetenzmo-
dells leistet einen erheblichen Beitrag im Bereich des Human Resources (HR) Manage-
ments.132 Dieser soll im Folgenden anhand verschiedener Themenschwerpunkte des HR
Bereichs von der Personalplanung, über Rekrutierung und Entwicklung bis zu einer
Zielvereinbarung und Entlohnung auf Kompetenzbasis dargestellt werden.133
Personalplanung
Im Rahmen der Personalplanung gilt es, den zukünftigen Personalbedarf festzustellen.
Dieser ist von einer Vielzahl an unternehmensexternen Einflüssen geprägt, die es zu
berücksichtigen gilt. Aber auch interne Faktoren müssen bei der Personalplanung be-
achtet werden. So ist es durch ein strukturiertes Kompetenzmanagement möglich, Ent-
wicklung der im Unternehmen vorhandenen Kompetenzen und Qualifikationen zu er-
fassen und bei Personalveränderungen frühzeitig zu reagieren.134
Personalrekrutierung
Im Bereich der Personalrekrutierung bietet ein Kompetenzmodell den Vorteil, Stellen-
ausschreibung mit auf Einzelkompetenzen basierenden Anforderungsprofilen zu hinter-
legen. In einem Gespräch mit dem Bewerber kann der Fokus entsprechend den gefor-
derten Kompetenzen gesteuert werden, um im Nachgang eine gezielte Bewertung des
130 Vgl. Scheelen (2013) 131 Vgl. Deller et al. (2008) 132 Vgl. Wegerich (2015), Liebenow et al. (2014) 133 Erste Überlegungen des Autors dieser Arbeit finden sich in IGC (2015). 134 So können frühzeitig vorbereitende Maßnahmen zur Schulung von Mitarbeiter getroffen werden, für den Fall,
dass Mitarbeiter das Unternehmen verlassen, deren Qualifikationen für den weiteren Unternehmenserfolg je-
doch ausschlaggebend sind.
Kompetenzmanagement in der Unternehmenssteuerung 31
Bewerbers anhand des Anforderungsprofils vorzunehmen. Wenn die subjektive Aus-
wahl eines Bewerbers durch eine objektive Bewertung mittels eines Kompetenzmodells
unterstützt wird, kann dies die Wahrscheinlichkeit erhöhen den richtigen Bewerber aus-
zuwählen.135
Strategische Personalentwicklung
Neben einer bedarfsorientierten Weiterbildung kann ein Kompetenzmodell auch zur
strategischen Personalentwicklung sowie zur Nachfolge- und Laufbahnplanung von
Mitarbeitern verwendet werden. Durch die Implementierung von kompetenzbasierten
Stellenanforderungsprofilen kann ein gezielter Abgleich von bereits vorhandenen Kom-
petenzen eines Mitarbeiters mit denen einer potentiellen Stelle vorgenommen werden.
Mit Unterstützung der Analyse können Entwicklungsfelder definiert werden, die für
eine zukünftige Beförderung erforderlich sind. Mitarbeiter werden motiviert, ihre Kom-
petenzen auszubauen, an Schulungen und Weiterbildungen teilzunehmen und sind somit
in der Lage ihren Wert für das Unternehmen selbsttätig zu steigern. Eine strategische
Personalplanung auf Basis mess- und beurteilbarer Kompetenzprofile fördert zudem
eine eigenständige Kompetenzentwicklung und ermöglicht neben transparenten Perso-
nalentwicklungsprozessen durch klare Regeln eine strukturierte Nachfolgeplanung.
Darüber hinaus besteht die Möglichkeit, komplette Laufbahnplanungen kompetenzba-
siert zu implementieren. Neben horizontalen Beförderungen, die durch erhöhte Anfor-
derungen an Kompetenzen dargestellt werden, können auch laterale oder alternative
Karrierepfade mit Hilfe eines Kompetenzmodells formalisiert werden. Die Anforderun-
gen sind klar definiert, für Mitarbeiter nachvollziehbar und ermöglichen dadurch eine
transparente Personalentwicklungspolitik.
Zielvereinbarung und Entlohnung auf Kompetenzbasis
Um eine dauerhafte Weiterentwicklung der Mitarbeiter zu unterstützen, können Weiter-
bildungen in den persönlichen Zielen eines Mitarbeiters verankert werden. So können
jährliche Entwicklungsziele gesetzt und mittels einer Bewertung des Kompetenzprofils
Veränderungen der Kompetenzausprägungen festgestellt werden. Eine positive Verän-
derung kann durch einen variablen Leistungsbonus belohnt werden. So können Anreize
für Mitarbeiter gesetzt werden, sich eigenständig weiterzubilden.
135 Die passgenaue Auswahl eines Bewerbers auf eine Stelle ist von enormer Bedeutung, da die durchschnittliche
Beschäftigungsdauer in Deutschland in einem Unternehmen 10,8 Jahre beträgt (vgl. Statistisches Bundesamt
(2012), S.994).
Kompetenzmanagement in der Unternehmenssteuerung 32
3.3.3 Personalisierte Weiterbildungsprogramme und Wissensnetzwerke
Aufbauend auf einer Erfassung von Mitarbeiterkompetenzen können zielgerichtet Trai-
nings- und Weiterbildungsprogramme geschaffen werden, um Kompetenzlücken zu
schließen und Entwicklungspotentiale zu fördern.136 Kompetenzen sind zum entschei-
denden Wettbewerbsfaktor geworden, die vom Unternehmen gefördert werden soll-
ten.137 Gerade die Weiterentwicklung der Mitarbeiter ist in der heutigen Zeit ein Schlüs-
selfaktor für langfristigen Erfolg.138 Weiterbildungen umfassen „allgemein sämtliche
Maßnahmen zur Fortsetzung und Vertiefung der fachlich-beruflichen Ausbildung. Wei-
terbildung schließt Aktivitäten, die dem Erhalt, der Erweiterung und der Anpassung be-
ruflicher Kenntnisse, Fertigkeiten und Fähigkeiten dienen und einen beruflichen Auf-
stieg ermöglichen, ein“.139 Dabei sind routinemäßig zugewiesene Weiterbildungen für
Mitarbeiter und das Unternehmen nicht ratsam. Es muss vorab der Wertbeitrag der Wei-
terbildung beziehungsweise der Notwendigkeit dieser für den jeweiligen Mitarbeiter
analysiert werden. Hier kann strukturiertes Kompetenzmanagement einen erheblichen
Beitrag leisten, indem gezielt Kompetenzen eines Mitarbeiters in einem Kompetenzmo-
dell als Ist-Zustand erfasst werden. Dieser wird innerhalb des Modells auf Einzelkom-
petenzebene mit einem Anforderungsprofil an die Stelle verglichen. Bei einer Abwei-
chung zwischen Ist- und Soll-Profil ist eine Weiterbildung zur Kompetenzsteigerung
sinnvoll und kann automatisch zugewiesen werden. Durch diese objektive Vorgehens-
weise kann sichergestellt werden, keine pauschalen und nicht-verwertbaren Weiterbil-
dungen zuzuweisen, die lediglich Kosten verursachen, jedoch keinen Mehrwert für das
Unternehmen im Sinne einer Steigerung der Performanz des Mitarbeiters leisten.
Neben individuellen Trainings auf Einzelkompetenzbasis können auch Kompetenznetz-
werke im Unternehmen entwickelt werden, über die explizites Fachwissen innerhalb
eines Unternehmens ausgetauscht werden kann. Dies stellt neben den erwähnten zuge-
wiesenen Weiterbildungen eine eigeninduzierte Form der Weiterbildung dar. Hierbei
erhalten Mitarbeiter keine Trainingsprogramme vorgegeben, sondern agieren vielmehr
auf Eigeninitiative. Über „Wikis, Blogs (‚Weblogs‘) und Klogs (‚Knowledge Weblogs‘)
136 Vgl. Kauffeld (2010) 137 Vgl. Kauffeld (2010), S.3; Kauffeld (2006) 138 Vgl. Rohrschneider & Lorenz (2011), Kauffeld (2006), Kauffeld (2010), S.V 139 Kauffeld (2010), S.3; vgl. auch BBiG (2005), §1 Absatz 3 und 4
Kompetenzmanagement in der Unternehmenssteuerung 33
stehen als neue intuitive und benutzerfreundliche Technologien auch im Unternehmen-
sumfeld zur Verfügung“.140 Grundvoraussetzung ist jedoch die Erkenntnis eines Wei-
terbildungspotentials durch den Mitarbeiter selbst. Im Vergleich zu einer pauschal zu-
gewiesenen Weiterbildung ist eine bedarfsorientierte Weiterbildung für Mitarbeiter
weitaus nutzenstiftender und schafft einen erheblichen Mehrwert für Mitarbeiter und
Unternehmen. Das neu gewonnene Wissen kann in der operativen Tätigkeit direkt an-
gewandt werden, um einen positiven Wertbeitrag zu generieren.141
3.3.4 Kompetenzbasiertes Prozessmanagement
Kompetenzmanagement kann nicht nur auf Ebene der Einzelperson, sondern auch auf
Prozess- oder Abteilungsebene betrieben werden.142 So können Kompetenzen definiert
werden, die für die gesamthafte Ausführung eines Prozesses oder die Aufgaben einer
Abteilung relevant sind, jedoch in Prozessschritten von Einzelpersonen ausgeführt wer-
den. Auf Basis solcher Informationen kann ein Kompetenzkatalog definiert werden, der
eine detaillierte Personalplanung erlaubt. Dies ist besonders bei Ressourcenengpässen
hilfreich.143 Voraussetzung hierfür ist die Zusammenfassung von Individualkompeten-
zen zur kollektiven Leistungserbringung mit dem Ziel Kompetenzen der gesamten
Gruppe zu nutzen, um Problemlösungen zu finden. Durch die gesamthafte Betrachtung
der Kompetenzen und das Zusammenwirken in einer Organisationseinheit kann Kom-
petenz daher als „Mehrebenenphänomen“ betrachtet werden.144 Sowohl in verschiede-
nen Organisationseinheiten (Gruppe, Organisation, Netzwerk), als auch in Hierarchie-
ebenen (Abteilungsleiter, Teamleiter, Sachbearbeiter) oder in aufeinander aufbauenden
Prozessschritten können Kompetenzen zusammengefasst werden, um ein gemeinsames
Ziel zu erreichen. Durch die Bündelung der Kompetenzen zur gemeinsamen Leistungs-
erbringung wird eine hohe Spezialisierung in den einzelnen Einheiten ermöglicht, was
wiederum zu einer aus gesamtunternehmerischen Sicht optimalen Lösung führt.
140 Niemeier (2007), S.152 141 Ein Expertendelphi der FU Berlin aus dem Jahr 2010 für das Jahr 2020 prognostiziert, dass die Bedeutung der
Informationskompetenz, der Umgang mit Informations- und Kommunikationstechnologie sowie mit vernetz-
tem Denken zunimmt. Des Weiteren werden berufliche Selbstkompetenzen an Bedeutung zunehmen, die die
Fähigkeiten zum Selbst-Management, zum Umgang mit Veränderungen und der steigenden Komplexität so-
wie den Umgang mit Unsicherheit und Risiko beschreiben. Auf Basis solcher Erkenntnisse müssen unterneh-
mensweite und zielorientierte Weiterbildungsangebote aufgebaut werden, um zukünftig notwendige Kompe-
tenzen bereits frühzeitig aufzubauen und das Unternehmen und dessen Mitarbeiter proaktiv auf den sich än-
dernden Bedarf vorzubereiten; vgl. Schermuly et al. (2012). 142 Vgl. BMBF (2016) 143 Vgl. Strack & Becker (2009) 144 Wilkens et al. (2015), S.536, vgl. auch Wilkens et al. (2006), Sydow et al. (2006)
Kompetenzmanagement in der Unternehmenssteuerung 34
3.3.5 Kompetenzbasierte Teamkomposition
Neben einer prozessorientierten Sichtweise auf kollektive Leistungserbringung erfüllt
Kompetenzmanagement auch einen Beitrag im Rahmen der Teamkomposition. So kön-
nen Projektteams kompetenzbasiert zusammengestellt werden um eine bestmögliche
Lösung zu erzielen.145 Auf diese Weise können spezifische Projektanforderungen be-
rücksichtigt werden, sowie darauf geachtet werden, ein Projektteam mit der zur Erfül-
lung der Aufgabe notwendigen Anforderungen zu besetzen, um den jeweils optimalen
Kompetenzzustand im Team zu erreichen. Dabei ist auf eine ausgewogene Teamkom-
position zu achten. Dabei hat BELBIN festgestellt, dass Teams, die nur aus sehr guten
Individualpersönlichkeiten bestehen, meist an Projektaufgaben scheitern und empfiehlt
daher Teams nicht zu einseitig zu besetzen.146 Er identifiziert neun verschiedene Rollen,
die sich durch handlungsorientierte (Macher, Umsetzer, Perfektionist), sachorientierte
(Innovator, Beobachter, Spezialist) und kommunikationsorientierte (Koordinator,
Teamplayer, Wegbereiter) Verhaltensweisen unterscheiden. Die Zusammenstellung des
Teams kann unter Zuhilfenahme eines Kompetenzmodells erfolgen, das die Anforde-
rungen an das Projekt oder das Team als Ganzes, sowie die Stärken und Kompetenzen
der individuellen Teammitglieder darstellt. Alle Teammitglieder erbringen einen indi-
viduellen Beitrag und weisen typische Stärken und Schwächen auf, in Summe ergeben
sie aber ein hoch performantes Team um eine bestmögliche Leistung zu erzielen.
Durch die auszugsweise Auflistung der Einsatzbereiche von Kompetenzmodellen
konnte gezeigt werden, dass aktives Kompetenzmanagement in einer Vielzahl von An-
wendungen einen Mehrwert generiert. Um diesen bestmöglich umzusetzen, muss ein
Kompetenzmanagement in das Unternehmen und dessen Umfeld integriert werden.147
Die Integration erfolgt in Kapitel 8 im Rahmen der Konzeptentwicklung.
3.4 Einordnung der Ergebnisse im Rahmen der Kompetenzdiskussion
Für den weiteren Verlauf der Arbeit wird der Begriff Kompetenz nach HEYSE & ERPEN-
BECK als eine Kombination aus Wissen, Fertigkeiten und Qualifikationen definiert, der
das Vermögen umschreibt, in Problem- und Entscheidungssituationen proaktiv und ei-
genständig zu handeln.148 Dabei soll die Kompetenz genutzt werden, um effektiv zu
145 Vgl. Baumfeld, et al. (2008), vgl. auch Belbin (2000) 146 Vgl. Belbin (2000) 147 Vgl. Liebenow et al. (2014), Demel (2015) 148 Vgl. Heyse & Erpenbeck (2007), S.23
Kompetenzmanagement in der Unternehmenssteuerung 35
handeln und dem Unternehmen einen nachhaltigen Wettbewerbsvorsprung zu si-
chern.149 Die Kompetenzen muss dabei kontextabhängig angepasst werden können.150
Die Entstehung und Weiterentwicklung einer Kompetenz wird durch den von NORTH et
al. definierten „offenen und dynamischen Lernprozess“ beschrieben, bei dem sich eine
Kompetenz durch die „wiederholt erfolgreiche Aktivierung und Bündelung von unter-
schiedlichen Ressourcen im Hinblick auf die Bewältigung von bestimmten Aufgaben,
andererseits durch Reflexion und Verarbeitung der daraus erworbenen Kenntnisse und
Erfahrungen“ entwickelt.151
Da Kompetenzsteuerung auf verschiedenen Ebenen der Organisation Anwendung fin-
den, die vorliegende Arbeit jedoch auf die Kompetenzentwicklung einer spezifischen
Funktion abzielt, wird nach WILKENS et al. (2006) in der vorliegenden Arbeit die Ana-
lyseebene des Individuums gewählt, um Erkenntnisse zur Beurteilung und Steigerung
des Kompetenzniveaus von Einzelpersonen zu erarbeiten.152 Zur weiteren Systematisie-
rung wird auf die generischen Kompetenzklassen Fach-, Methoden-, Sozial- und Selbst-
kompetenz nach WILKENS et al. (2006) zurückgegriffen,153 die Kompetenzen des Typ I
und Typ II beinhalten und damit alle für den weiteren Verlauf notwendigen Kompetenz-
dimensionen abdecken.154
Im Rahmen der Kompetenzmessung wird in der vorliegenden Arbeit auf objektive so-
wie subjektive Verfahren zurückgegriffen. Objektive Verfahren eignen sich in diesem
Kontext vor allem bei Kompetenztyp I, im Bereich der fachlichen und methodischen
Kompetenzen, da hierbei eine Messung der Kompetenzen durch das Abprüfen von Qua-
lifikation zielführend ist.155 Zur Messung von personalen, sozial-kommunikativen und
aktivitätsorientierten Kompetenzen (Kompetenztyp II) sind auf Grund schwierig abzu-
prüfender Qualifikationen in diesen Dimensionen subjektive Kompetenzeinschätzungs-
und Beschreibungsverfahren zweckdienlich.156 Zur weiteren Systematisierung wird im
Folgenden eine quantitative Methode der Kompetenzmessung verwendet, um mittels
149 Vgl. Boyatzis (1982), S.23; Mirable (1997), S.75; Athey & Orth (1999), S.216. 150 Vgl. Windeler (2014a), S.10 151 North et al. (2013), S.46 152 Vgl. Wilkens et al. (2006), S.123f 153 Vgl. Wilkens et al. (2015), S.535 154 Vgl. Yussefi (2011), S.61ff; Erpenbeck & v. Rosenstiel (2007), S.XXI 155 Vgl. Erpenbeck (2009), S.36 f 156 Vgl. Erpenbeck & v. Rosenstiel (2007), S.XXVII
Kompetenzmanagement in der Unternehmenssteuerung 36
eines Kompetenzmodells ein einheitliches Kompetenzverständnis zu schaffen und eine
Vergleichbarkeit der Ergebnisse zu erreichen.157
Der Einsatzbereich des zu entwickelnden Kompetenzmodells liegt im Bereich der Or-
ganisationsentwicklung. Zwar wird in der vorliegenden Arbeit primär auf die Funktion
des Controllings fokussiert, durch die Entwicklung eines allgemeingültigen Konzepts,
das funktionsübergreifend angewendet werden kann, ist es jedoch möglich, das Kom-
petenzniveau des gesamten Unternehmens zu steigern. Ein weiterer Einsatzbereich des
in dieser Arbeit zu entwickelnden Kompetenzmodells liegt im Bereich der bedarfsori-
entierten Weiterbildung. Durch die veränderten Anforderungen müssen die Anforde-
rungsprofile überprüft und ggf. angepasst werden. Durch einen Abgleich mit einer per-
sonenbezogenen Bewertung können potentielle Weiterbildungsbereiche identifiziert
werden.
In Kapitel 3 wurden die Grundlagen im Bereich Kompetenzmanagement dargelegt so-
wie der Einsatzbereich des zu entwickelnden Kompetenzmodells aufgezeigt. Im Fol-
genden Kapitel 4 werden nun multikriterielle Entscheidungsmodelle aufgezeigt, die den
in Kapitel 5 vorgestellten Wandel des Controllings unterstützen und im Rahmen der
Konzeptentwicklung im dritten Teil der Arbeit Anwendung finden.
157 Vgl. Erpenbeck & Hasebrook (2013), S.372
Grundlagen multikriterieller Entscheidungsmethoden 37
4 Grundlagen multikriterieller Entscheidungsmethoden
Ziel der Arbeit ist die Priorisierung und Selektion erfolgskritischer Kompetenzen zur
Unterstützung der Transformation des aktuell vorherrschenden Wandels im Controlling.
Im Rahmen der vorliegenden Arbeit soll eine Methode entwickelt werden, die entschei-
dungsunterstützend für diese Problemstellung eingesetzt werden kann. Das hier vorlie-
gende Entscheidungsproblem der Auswahl erfolgskritischer Kompetenzen, kann auf
Grund der Vielzahl an Entscheidungen schnell eine hohe Komplexität aufweisen.158
Hierbei können Entscheidungsunterstützungssysteme einen Wertbeitrag zur Vereinfa-
chung des Themengebietes leisten, da sich der Umgang mit Entscheidungsproblemen
aufgrund der simultanen Betrachtung mehrerer Alternativen und deren unterschiedlichs-
ten Auswirkungen oftmals als schwierig darstellt.159
In einem ersten Abschnitt werden hierzu grundlegende Begrifflichkeiten eines Entschei-
dungsproblems vorgestellt, bevor eine Kategorisierung multikriterieller Entscheidungs-
verfahren erfolgt. An die Darstellung schließt sich eine Vorstellung prinzipiell zur Lö-
sung des Entscheidungsproblems geeigneten Methoden multikriterieller Entscheidungs-
unterstützung an, bevor die weitere Vorgehensweise der Arbeit aufgezeigt wird.
4.1 Elemente multikriterieller Entscheidungsmethoden
Für das Verständnis multikriterieller Entscheidungsmethoden müssen die Elemente ei-
nes Entscheidungsproblems vorab dargestellt werden. Eine Entscheidung ist eine be-
wusste oder unbewusste Wahl zwischen Handlungsalternativen, die zur Lösung eines
Evaluationsproblems beiträgt.160 Dabei stehen ein oder mehrere Entscheidungsträger
vor einer noch ungelösten Frage,161 die sich als kognitive Dissonanz wahrgenommene
Abweichung zwischen einem Ist- und Sollzustand beschreiben lässt und damit eine Bar-
riere darstellt, die eine Transformation zu einem Ziel-Zustand nicht ohne weiteres zu-
lässt.162 Formale Entscheidungsunterstützung leistet hier einen Wertbeitrag und wird
nach ROY (1996) folgendermaßen definiert:
158 Vgl. Dinkelbach & Kleine (1996), S.37 159 Vgl. Miller (1956); Tversky & Kahneman (1974) 160 Vgl. Hörschgen (1992), S.18; Laux (2007), S.1 161 Vgl. Dörner (1979), S .10ff, aus Gaitanides (1983), S.67 162 Vgl. Meier (1992), S.23
Grundlagen multikriterieller Entscheidungsmethoden 38
„Decision aiding is the activity of the person who, through the use of explicit but not
necessarily completely formalized models, helps obtain elements of responses to the
questions posed by a stakeholder in a decision process.”163
Multikriterielle Entscheidungsmethoden stellen die Sammlung formeller Ansätze dar,
um Individuen oder Gruppen bei Entscheidungen zugunsten ihrer Werte und Ziele zu
unterstützen, die durch konfliktäre Kriterien und alternative Entscheidungsmöglichkei-
ten geprägt sind.164
Elemente multikriterieller Entscheidungsmethoden sind Alternativen, Ziele, Attribute
und Kriterien, die im Folgenden vorgestellt werden: Alternativen (Aj) stellen Entschei-
dungsobjekte dar und zeigen Möglichkeiten zur Lösung eines Entscheidungsproblems
auf. Dabei müssen sich Alternativen nicht zwingendermaßen gegenseitig ausschließen
und können bei bestimmten Modellierungstechniken gesamthaft realisiert werden.165
Ziele sind a priori festgelegte Werte oder Anspruchslevel, die entweder erreicht, über-
troffen oder eben nicht über übertroffen werden sollten. Sie stellen Nebenbedingungen
beziehungsweise Beschränkungen dar, die die Alternativen limitieren. Attribute sind
Charakteristika eines Entscheidungsobjekts, die objektiv oder subjektiv von einer oder
mehreren Personen bewertet werden und ein Mittel zur Abschätzung des Niveaus der
Zieleerreichung darstellen.166 Dabei kann jede Alternative durch mehrere Attribute be-
schrieben werden. Kriterien (K) sind Maßgrößen zur Erreichung von Zielen und die Ba-
sis für die Bewertung. Sie treten in Form von Attributen in der aktuellen Problemstel-
lung auf.167 Ein Entscheidungsproblem (D) kann wie folgt in einer Entscheidungsmatrix
dargestellt werden, wobei xji der Ausprägung der Kriterien i für die Alternativen j ent-
spricht.
163 Roy (2005), S.4 nach Roy (1996) 164 Vgl. Belton & Stewart (2010), S.211f 165 Vgl. Roy (2005), S.7f 166 Vgl. Colson & De Bruyn (1989), S.1202 167 Vgl. Hwang & Yoon (1981), S.16
Grundlagen multikriterieller Entscheidungsmethoden 39
Abbildung 4: Darstellung einer Entscheidungsmatrix168
Modelle der Entscheidungsunterstützung kommen zum Einsatz, wenn keine Alternative
existiert, die in den Augen aller Entscheider sämtliche anderen Alternativen dominiert
und damit für die Gruppe der Entscheider objektiv dominant ist.
4.2 Kategorisierung multikriterieller Entscheidungsmethoden
In der Entscheidungstheorie wird eine Vielzahl an multikriteriellen Entscheidungsver-
fahren verwendet, um Handlungsalternativen zu bewerten, zu kategorisieren, zu priori-
sieren und auszuwählen und so den Prozess der Entscheidungsfindung systematisch zu
unterstützen, um die präferierte Lösung auszuwählen.169 Diese in der Literatur als sog.
Multi Criteria Decision Making (MCDM) oder auch Multi Criteria Decision Analysis
(MCDA) bezeichneten Verfahren werden eingesetzt, wenn ein Bauchgefühl nicht mehr
ausreichend ist, um eine Entscheidung zu treffen.170 Die Verfahren sind bei Entschei-
dungen von Einzelpersonen hilfreich, jedoch noch weitaus bedeutender, wenn Gruppen
involviert sind, um eine gemeinsame und objektive Entscheidung herbeizuführen.171 Da
es selbst für den Einzelentscheider ungewöhnlich ist, eine einzig präferierte Alternative
im Sinn zu haben, ist es für ein Mehrentscheider-Problem folglich noch weitaus unge-
wöhnlicher, a priori eine für alle Entscheider klar präferierte Alternative zu finden. Der
Prozess der Entscheidungsfindung verläuft zumeist nicht rational, jeder Entscheider
spielt eine mehr oder weniger definierte Rolle mit eigenen Zielvorhaben und Wertesys-
tem.172
Die Berücksichtigung verschiedener Interessensgruppen beziehungsweise Entscheider
sowie konkurrierender Ziele bei der Auswahl der Handlungsalternativen erschweren
den Entscheidungsprozess und verhelfen den MCDA Verfahren seit deren Ursprung in
168 Eigene Darstellung in Anlehnung an Hwang & Yoon (1981), S.16 169 Vgl. Bana et al. (1997), S.29; Figueira et al. (2005); Zavadskas & Turskis (2011), S.397 170 Die Begriffe MADM und MCDM werden synonym verwendet, vgl. hierzu Triantaphyllou (2000), S.1. 171 Belton & Stewart (2003), S.2 172 Roy (2005), S.5
𝐷 =
𝐾1 𝐾𝑖
𝐴1
𝐴𝑗
𝑥11 ⋯ 𝑥1𝑖
⋮ ⋱ ⋮𝑥𝑗1 ⋯ 𝑥𝑗𝑖
Grundlagen multikriterieller Entscheidungsmethoden 40
den 1960er Jahren an Bedeutung zu gewinnen.173 Das Entscheidungsproblem wird ge-
löst, indem favorisierte Handlungsalternativen von Entscheidungsträgern systematisch
abgefragt werden.174
Innerhalb der Entscheidungsverfahren grenzen sich zwei Strömungen voneinander ab,
die der amerikanischen Schule und die der europäischen Schule.175 Die amerikanische
Schule wurde maßgeblich durch KEENEY & RAIFFA (1976) geprägt und versucht durch
Zielprogrammierungen, Wertfunktionen und Nutzwerttechniken Einzelkriterien zu ei-
nem übergeordneten Kriterium oder einer Wertfunktion zu aggregieren.176 Eine der be-
rühmtesten Methoden ist der Analytical Hierarchy Process (AHP) von SAATY (1980,
1988), der im späteren Teil noch detailliert erläutert wird. Wissenschaftler der europäi-
schen Schule hingegen, deren Mitglieder Teil der europäischen Arbeitsgruppe Multicri-
teria Aid for Decision waren und auf Zuspruch der Organisatoren der ersten EURO
Konferenz in Brüssel 1975 multikriterielle Entscheidungsmethoden erforschen sollten,
entwickelten Outranking-Verfahren, die über partielle Teilsysteme Beziehungen zwi-
schen Alternativen bewerten.177 Der Gründungsvater dieser Strömung ist ROY (1968,
1985, 1989), der eine Serie an ÉLECTRE Methoden entwickelte.178
MCDM Verfahren sind durch unterschiedliche Lösungsräume des Entscheidungsmo-
dells gekennzeichnet.179 Bei Multi Attribute Decision Making Models (MADM) wird
von einem diskreten Lösungsraum ausgegangen.180 Aus einer begrenzten Anzahl vorge-
gebener Lösungen wird unter Berücksichtigung einer begrenzten Anzahl an Attributen
die beste Lösung ausgewählt. Häufig werden Paarvergleiche zwischen und innerhalb
von Attributen verwendet, um die Präferenzen der Entscheider zu erfassen, die in Form
einer Ergebnismatrix dargestellt werden können.181 Multi Objective Decision Models
(MODM) Verfahren hingegen beschäftigen sich mit dem Entwurf einer optimalen Lö-
sung unter Berücksichtigung gegebener Restriktionen in einem stetigen Lösungsraum.
173 Vgl. Dyer et al. (1992); Wallenius et al. (2008); Roy & Vanderpooten (1996), S.22; Belton & Stewart (2010),
S.209 174 Vgl. Siebert 2009, S.9 175 Die europäische Schule ist auch als französische Schule bekannt, vgl. hierzu Roy & Vanderpooten (1996),
S.37; Zavadskas & Turskis (2011), S.401 176 Vgl. Lootsma (1990), S.264; Belton & Stewart (2010), S.210 177 Vgl. Lootsma (1990), S.282; Saaty (1980); Zeleny (1982); Steuer (1986); Triantaphyllou (2000) 178 Der Begriff ÈLECTRE stammt aus dem Französischen und steht für ELimination Et Choix Traduisant la RE-
alité oder auf English ELimination and Choice Expressing Reality. 179 Vgl. Hwang & Masud (1979); Krebs (2012), S.37 180 Vgl. Figueira et al. (2005), S.993 181 Vgl. Hwang & Yoon (1981), S.3; Triantaphyllou (2000), S.1; Hermans & Erickson (2007), S.216
Grundlagen multikriterieller Entscheidungsmethoden 41
Die Anzahl an zu berücksichtigenden Alternativen wird durch den Einsatz von Neben-
bedingungen beschrieben. Attribute werden in Form von Zielfunktionen dargestellt, die
eine unendliche Anzahl an möglichen Alternativen ergeben, die es zu optimieren gilt.182
Bei dem vorliegenden Entscheidungsproblem, der Auswahl erfolgskritischer Kompe-
tenzen für das Controlling, handelt es sich um einen diskreten Lösungsraum, da auf eine
begrenzte Anzahl an Alternativen (hier: Kompetenzen) zurückgegriffen wird. Vor die-
sem Hintergrund werden im Folgenden der Bereich der MADM Verfahren näher be-
leuchtet sowie unterschiedliche Methoden der Entscheidungsunterstützung aus diesem
Bereich vorgestellt.
4.3 Vorstellung ausgewählter MADM-Methoden
Im Folgenden werden etablierte Verfahren der multikriteriellen Entscheidungsunterstüt-
zung vorgestellt. Die Auswahl der Verfahren richtet sich nach existierenden Studien aus
dem Forschungsbereich des Einsatzes von MADM-Methoden im Controlling und stellt
eine theoretische sowie praktisch fundierte Auswahl dar.183 Dabei werden folgende Me-
thoden näher beleuchtet: Analytic Hierarchy Process (AHP), Analytic Network Process
(ANP), dominierende Kriterien (DK), die Kosten-Wirksamkeits-Analyse (KWA), Multi-
Attribute Utility Theory (MAUT), die Nutzwertanalyse (NWA), die Prävalenzverfahren
ELECTRE und PROMETHEE sowie Technique for Order Preference by Similarity to
Ideal Solution (TOPSIS). Für jede der Methoden erfolgt eine kurze Vorstellung des Auf-
baus und der erforderlichen Prozessschritte zur Anwendung der jeweiligen Methode.
Die Ausführungen werden mit einer Beurteilung der Vor- und Nachteile abgerundet.
4.3.1 Analytical Hierarchy Process
Der Analytical Hierarchy Process (AHP)184 wurde in den 1970er Jahren von SAATY
konzipiert und hat seitdem einen enormen Zuwachs an wissenschaftlichem und prakti-
schen Interesse erfahren.185 Hintergrund ist die breite Einsetzbarkeit der Methodik um
182 Vgl. Figueira et al. (2005), S.1000 183 Grundlage der Auswahl bilden die Untersuchung von Dyer et al. (1992) sowie deren Anschlussarbeit von
Wallenius et al. (2008), bei der mittels einer bibliometrischen Analyse der Einsatz von MCDM-Methoden
untersucht wurden. Darauf aufbauend untersucht Hülle et al. (2011) den Einsatz von MCDM-Methoden im
Funktionsbereich Controlling. Die Ergebnisse dieser Studien sowie die Anforderungen aus Kapitel 7 definie-
ren den Untersuchungsrahmen. 184 In der Literatur wird AHP auch als Analytischer-Hierarchie-Prozess, Analytical Hierarchy Process oder Ana-
lytical Hierarchical Process bezeichnet, vgl. Peters (2008), S.446 185 Vgl. Wallenius et al. (2008), S.8
Grundlagen multikriterieller Entscheidungsmethoden 42
relative Priorisierungen von Individuen abzufragen.186 Hierzu bedarf es in einem ersten
Schritt ein Entscheidungsproblem in hierarchisch verknüpfte Teilprobleme zu unterglie-
dern, dessen Ebenen in absteigender Reihenfolge ihrer Bedeutung angeordnet sind.187
Die Hierarchie beschreibt die Beziehung der Elemente untereinander und zieht sich bis
auf die unterste Ebene der Alternativen. So stehen alle Elemente, wenn auch indirekt,
miteinander in Verbindung. Konkret bedeutet dies, dass auf der obersten Ebene der Hie-
rarchie ein Ziel (oder Haupt-Kriterium) dargestellt ist, das zusätzlich in Sub-Kriterien
untergliedert werden kann. Auf der dritten Ebene der Hierarchie sind die Handlungsal-
ternativen angeordnet. Eine generische Struktur des AHP ist in folgender Darstellung
abgebildet:
Abbildung 5: Darstellung der Entscheidungshierarchie188
In einem zweiten Schritt werden alle Elemente einer Ebene hinsichtlich ihrer Dominanz
beziehungsweise ihres Einflusses auf das jeweilige hierarchisch übergeordnete Krite-
rium paarweise verglichen. Die Bewertung erfolgt auf einer Neun-Punkte-Skala, deren
Bewertung von extremely strong bis equal reicht. Dabei beschreibt das X einen starken
Einfluss des bewerteten Elements B gegenüber Element A auf das übergeordnete Krite-
rium (s. Abbildung 6).
186 Golden et. al (1989) und Peters (2008), S.446 beschreiben eine Vielzahl an Einsatzgebieten des AHP. 187 Vgl. Dyer & Forman (1992) S.100; Saaty (2001a), S.365 188 Eigene Darstellung in Anlehnung an Bhushan & Rai (2004), S.16; Saaty & Vargas (2001), S.3
Ebene 2:Kriterien &Sub-Kriterien
Ebene 3:Alternativen
Ebene 1 : ZielZ
K1 K2 Ki
K21
…
K2m
A1 A2 Aj
K11
…
K1l
Ki1
…
Kin
A3
Grundlagen multikriterieller Entscheidungsmethoden 43
Abbildung 6: Darstellung eines paarweisen Vergleichs der Elemente A und B
Die Ergebnisse der paarweisen Vergleiche werden in einer Evaluationsmatrix gesam-
melt und in einem nächsten Schritt die Eigenvektoren als Maßzahl der lokalen Bedeu-
tung der einzelnen Elemente berechnet.189 Diese geben die relative Wichtigkeit der ver-
schiedenen Kriterien wider und überführen die ordinal skalierten Präferenzen in kardi-
nale Daten.190
Je nach Modell kann sich eine hohe Anzahl an paarweisen Vergleichen ergeben. Um
der Durchgängigkeit der bewerteten Alternativen in den Vergleichen durch den Ent-
scheidungsträger Rechnung zu tragen, erfolgt in einem nächsten Schritt eine Konsis-
tenzprüfung, bei der ein sog. Konsistenzwert berechnet wird. Falls dieser unter einen
bestimmten Wert fällt, sollten die betroffenen paarweisen Vergleiche wiederholt wer-
den.191 Wenn auf allen Stufen akzeptable Konsistenzwerte vorliegen, wird die Bewer-
tung jedes Vergleichs mit dem Gewicht der Sub-Kriterien multipliziert, um Einzelindi-
zes zu berechnen, die wiederum zu einem Gesamtindex multiplikativ zusammengefasst
werden.192 Damit erzeugt der AHP gewichtete Werte für die Wichtigkeit jeder Hand-
lungsalternative, basierend auf der individuellen Abwägung zwischen Alternativen und
in Bezug auf ein gemeinsames, übergeordnetes Kriterium.
Die Vorteile des AHP liegen in der Dekomposition eines multikriteriellen Entschei-
dungsproblems in dessen Einzelteile, die losgelöst voneinander von Fachexperten be-
wertet und danach wieder zu einer gesamthaften Lösung kombiniert werden können.
189 Vgl. Lillich (1992), S.79; Saaty (1980), S.179, Schuh (2001), S.278 190 Vgl. Saaty (1980), S.22ff 191 Vgl. Weber (1991), S.401ff 192 Vgl. Bhushan & Rai (2004), S.17; Weber (1991), S.402
A X B
Extreme-ly strong
Very strong
Strong Marginal-ly strong
Equal Marginal-ly strong
Strong Very strong
Extreme-ly strong
Grundlagen multikriterieller Entscheidungsmethoden 44
Dies führt zu einer reduzierten Komplexität und verständlichen Aufarbeitung des Prob-
lems.193 Durch die Paarvergleiche finden eine Bewertung der Kriterien sowie ein Ver-
gleich dieser statt.194 Es können sowohl objektive als auch subjektive Kriterien berück-
sichtigt werden. Darüber hinaus erfordert die Verwendung des AHP keine übermäßige
Spezialisierung, sowohl zur Modellierung als auch zur Durchführung.195 Ein Nachteil
des AHP ist die Begrenzung der Anzahl der Elemente pro Hierarchieebene auf sieben
Stück.196 Zudem kann es bei Aufnahme zusätzlicher Alternativen durch die paarweisen
Vergleiche zu Rangumkehrungen kommen.197 Ein weiterer Nachteil der Methode ist,
dass keine Einflüsse und Interdependenzen zwischen Elementen der gleichen Hierar-
chieebene erfasst werden können.198 Dies ist in der Praxis jedoch oftmals der Fall.
4.3.2 Analytical Network Process
Um dem Interdependenz-Problem des AHP zu begegnen, wurde von SAATY der Analy-
tical Network Process (ANP) entwickelt.199 Der ANP baut grundlegend auf dem AHP
auf, bietet jedoch die Möglichkeit horizontale Abhängigkeiten zwischen Elementen der-
selben Ebene zu berücksichtigen.200 Anstelle der strikt hierarchischen Anordnung des
AHP wird beim ANP die Darstellung eines Entscheidungsnetzes verwendet. Durch die
Vielzahl an Verknüpfungen können alle Beziehungen zwischen den Elementen abgebil-
det werden.201 Die Berechnung der jeweiligen Gewichte erfolgt mit sogenannten Super-
matrizen, die die aus den Paarvergleichsmatrizen abgeleiteten Prioritäten des Entschei-
ders verwenden.202
4.3.3 Dominierende Kriterien
Existiert eine Alternative, die alle anderen Alternativen dominiert, ist diese nach dem
Dominanzprinzip den anderen vorzuziehen. „Eine Alternative dominiert dann eine an-
dere, wenn sie im Vergleich zu dieser zweiten Alternative in keinem Zustand ein
193 Vgl. Saaty (1987), S.166; Bhagwat & Sharma 2009, S.678f 194 Vgl. Saaty (1994), S.20 195 Vgl. Saaty (1982) nach Saaty (1994) 196 Vgl. Ahlert (2003), S.278f 197 Vgl. Schneeweiß (1991), S.174f 198 Vgl. Saaty (2001), S.366 199 In der Literatur wird ANP auch als Supermatrix-Ansatz bezeichnet, vgl. Peters (2008), S.447 200 Vgl. Saaty (2006), S.559 201 Vgl. Saaty (2001b), S.83; Blockus (2010), S.158f 202 Vgl. Saaty (2005a), S.382f, Peters (2008), S.475f
Grundlagen multikriterieller Entscheidungsmethoden 45
schlechteres Ergebnis, jedoch in mindestens einem Zustand ein besseres Ergebnis bie-
tet.“203 Dies ist aber nur äußerst selten, so dass das Dominanzprinzip zu keiner Lösung
führt. Abhilfe schafft die Entscheidungstheorie und gibt mit einige Methoden Hilfestel-
lung, wie Alternativen gegeneinander abgewogen werden können.
Die Maximin-Regel204 spiegelt die Verhaltensweise eines risikoaversen Entscheiders wi-
der. Es handelt sich dabei um eine Entscheidungsregel, die für den „schlechtesten aller
möglichen Fälle noch das beste aller möglichen Ergebnisse“ erzielt.205 Es wird also die
Alternative gewählt, die im ungünstigsten Fall noch den höchsten Zielfunktionswert lie-
fert.206 Die Bewertung der Alternativen findet nur auf Basis des schlechtesten Attributs
statt, die anderen übrigen Attribute werden nicht berücksichtigt und eine Kompensation
zwischen den Attributen ist nicht möglich.207
Der Vorteil der Methode liegt in der Einfachheit des Verfahrens. Es müssen lediglich
die schlechtesten Kriterien der Alternativen ausgewählt und daraus die beste Alternative
gewählt werden. Das Verfahren eignet sich nur für Entscheidungen, „in denen der Wert
jeder Alternative tatsächlich allein durch ihre schlechteste Attributausprägung bestimmt
wird, so wie die Stärke einer Kette nur von ihrem schwächsten Glied abhängt.“208 DIN-
KELBACH & KLEINE (1996) beschreiben das Modell mit einem „pathologischen Pessi-
mismus“,209 das lt. Zimmermann & GUTSCHE (1991) nur die verfügbare Information
eines einzigen Attributs, statt die gesamte verfügbare Information nutzt. LAUX (2005)
gibt zu bedenken, dass es lediglich in „Spielsituationen, in denen Umweltzustände mög-
liche Strategien rationaler Gegenspieler darstellen“ sinnvoll sein kann mit dem schlech-
testen Fall zu rechnen, in einem „Spiel gegen die Natur“ der extreme Pessimismus je-
doch unbegründet sei.210
Bei der MaxiMax-Regel hingegen wird für jede Alternative die höchste Ausprägung der
Attribute bestimmt und diejenige Alternative gewählt, die den größten Wert aufweist.
203 Laux (2005), S.105 204 In der Literatur auch als Minimax-Regel oder Wald-Regel bekannt, vgl. Laux (2005), S.107; Dinkelbach &
Kleine (1996), S.125 205 Wesche (2008), S.1 206 Vgl. Dinkelbach & Kleine (1996), S.125 207 Vgl. Zimmermann & Gutsche (1991), S.44 208 Zimmermann & Gutsche (1991), S.44 209 Dinkelbach & Kleine (1996), S. 125 210 Vgl. Laux (2005), S.107f; Dinkelbach & Kleine (1996), S.125; Schneeweiß (1967), S.23; Zimmermann &
Gutsche (1991), S.44
Grundlagen multikriterieller Entscheidungsmethoden 46
Dabei werden wie bei der MiniMax-Regel alle anderen Attribute vernachlässigt. DIN-
KELBACH & KLEINE (1996) beschreiben dieses Modell mit einem „unverbesserlichen
Optimismus“ und empfehlen die Verwendung eines Optimismus- beziehungsweise Pes-
simismusparameters (verwendet im Hurwicz-Modell), um die beiden extremen Gewich-
tungen der Zielfunktion abzuschwächen.211
4.3.4 Kosten-Wirksamkeits-Analyse
Kosten-Wirksamkeits-Analysen (KWA) dienen der Gegenüberstellung der Kosten mit
den Wirksamkeiten und werden als Instrument zur Wirtschaftlichkeitsbewertung von
Handlungsalternativen eingesetzt.212 Dabei werden die Kosten monetär bewertet, die
Wirksamkeiten jedoch in ihren originären Maßeinheiten ausgedrückt und nicht zwangs-
läufig in monetäre Größen überführt.213 Hierbei grenzen sich KWA von Kosten-Nutzen-
Analysen (KNA) ab, indem bei KNA neben den Kosten auch die Nutzen quantifiziert
werden.214 Im Allgemeinen soll mit den eingesetzten Mitteln eine möglichst hohe Ziel-
erreichung, beziehungsweise mit minimalen Kosten ein vorab definiertes Ziel erreicht
werden.215
In der Literatur wird zwischen zwei Ansätzen der KWA unterschieden. Bei dem ersten,
relativ simplen Ansatz werden zwar die Kosten den Wirksamkeiten gegenübergestellt,
es erfolgt jedoch keine Aggregation der Handlungsalternativen zu einem Gesamtwert
und damit auch keine Rangordnung. Eine finale Bewertung unterliegt dem Entschei-
dungsträger, der durch sein subjektives Gesamturteil zwar seine individuelle Risikoprä-
ferenz abbilden kann, eine objektiv formalisierte Entscheidung liegt aber nicht vor.216
Der zweite Ansatz behebt diese Schwäche und zielt auf die Ableitung einer Rangfolge
der Handlungsalternativen ab.217 Auf Basis einer Zielvorstellung der Entscheidungsträ-
ger wird die Wirksamkeit der einzelnen Alternativen bewertet. Der so entstehende Ge-
samtwirksamkeitswert wird durch einen ebenfalls ermittelten Kostenwert dividiert. Es
entsteht ein sog. Kosten-Wirksamkeits-Koeffizient, der ausdrückt, mit welchen Kosten
211 Vgl. Dinkelbach & Kleine (1996), S.126; die Autoren detaillieren weitere Anpassungsmöglichkeiten der vor-
gestellten Methoden, auf deren Darstellung an dieser Stelle verzichtet wird. 212 Kosten-Wirksamkeits-Analysen treten in der wissenschaftlichen Literatur mit unterschiedlichen Ausprägun-
gen auf. Gemeinsamkeit besteht in der Gegenüberstellung von monetär gemessenen Kosten und nicht-mone-
tären Wirksamkeiten; vgl. Lindstadt (1984), S.39 213 Vgl. Schuh (2001), S.264; Ossadnik (1988), S.67; Drummond (2005), S.103 214 Vgl. Matthes (1986) 215 Vgl. Wicke (1993), S.138f 216 Vgl. Schulte (1996), S.465f, Ossadnik (1988), S.67; Schneeweiß (1990), S.13; Hanusch et al. (1994), S.167 217 Vgl. Hülle (2012), S.135 nach Lindstadt (1984), S.39
Grundlagen multikriterieller Entscheidungsmethoden 47
zusätzliche Wirksamkeit verbunden ist. Die Kennzahlen können zueinander ins Verhält-
nis gesetzt werden und es ergibt sich eine Rangfolge. Auszuwählen ist die Handlungs-
alternative, die den kleinsten Quotienten aufweist.
Die Vorteile der KWA liegen in der getrennten Betrachtung der Kosten und Wirksam-
keiten und damit der losgelösten Beurteilung der Handlungsalternativen.218 Die Gewich-
tung der Kriterien liegt beim Entscheider, bildet dessen Präferenzfunktion ab und wird
nicht direkt bei der Ermittlung der Rangfolge berücksichtigt.219 Sobald sich eine Alter-
native nach der Bewertung nicht als die beste herauskristallisiert – d.h. die Dominanz
nur hinsichtlich eines von mehreren Zielen zeigt – ist die Entscheidung für alle Ziele
nicht mehr objektiv nachzuvollziehen.
4.3.5 Multi-Attribute Utility Theory
Die Multi-Attribute Utility Theory (multi-attributive Nutzentheorie, kurz: MAUT) ist ein
nutzenbasiertes Bewertungsfahren zur Entscheidungsfindung unter Risiko.220 Durch die
Ermittlung einer Nutzenfunktion, die die Präferenzen und Risikoeinstellung der Ent-
scheider berücksichtigt, kann für jede Alternative ein Nutzenwert bestimmt werden.221
Dabei wird ein Entscheidungsproblem „mit Hilfe von kardinalen Nutzenfunktionen
(Wertfunktionen und Präferenzfunktionen) gelöst […], die auf Substitutionsraten zwi-
schen den Attributen basieren“.222 Das Entscheidungsproblem wird in mehrere Subele-
mente zerlegt, denen einzelne Nutzenfunktionen zugeordnet werden.
Dem Verfahren wird die Substituierbarkeit zwischen den Kriterien unterstellt, so dass
durch die Analyse der einzelnen Nutzenfunktionen die Austauschverhältnisse der Kri-
terien berücksichtigt werden können.223 Hierzu bedarf es der Nähe der Ausprägungen
der Alternativen zueinander, die nur bei einer unendlichen Anzahl an Alternativen ge-
geben ist.224 Weiterhin muss sich die „zu einem Nutzenausgleich führenden Nutzenver-
änderungen jeweils zweier Attribute (Substitutionsrate) quantifizieren lassen“.225 Der
218 Vgl. Werner (2008), S.92; Schneeweiß (1990), S.13; Hanusch et al.(1994), S.167 219 Vgl. Hanusch et al. (2011), S.173 220 Falls die Entscheidung unter Sicherheit stattfindet, wir von der Multi-Attributiven Werttheorie (Multi-Attri-
bute Value Theory, MAVT) gesprochen; vgl. hierzu Weber (1983), S.85f; Jacquet-Lagréze (1985), S.18. 221 Vgl. Rischmüller (1980), S.501; Korhonen et al. (1992), S.363 222 Götze (2014), S.218 223 Die Änderungen eines Zielkriteriums können durch andere Zielkriterien ausgeglichen werden; vgl. Götze
(2014), S.218; Rischmüller (1980), S.501 224 Vgl. Schneeweiß (1991), S.129 225 Götze (2014), S.218
Grundlagen multikriterieller Entscheidungsmethoden 48
Gesamtnutzen lässt sich dann als Funktion der Individualnutzen darstellen.226 Bei Mehr-
zielentscheidungen unter Sicherheit kann eine additive Gesamtnutzenfunktion verwen-
det werden, die jedoch eine Unabhängigkeit der Kriterien unterstellt. Bei schwachen
Unabhängigkeitsbedingungen sowie risikobehafteten Entscheidungssituationen können
andere Formen der Aggregation (zum Beispiel multiplikative) verwendet werden. Zu-
sammengefasst müssen folgende drei Voraussetzungen erfüllt sein: Substituierbarkeit
der Attribute, schwache Präferenzordnung der Alternativen und gegenseitige Präferen-
zunabhängigkeit der Attribute.227
Bei Vorliegen der Voraussetzungen wird in einem ersten Schritt das Hauptziel in unter-
geordnete Ziele gegliedert. Dabei enthält die unterste Zielebene die zur Zielerreichung
zu messenden Attribute.228 In einem zweiten Schritt wird die gegenseitige Präferenzun-
abhängigkeit der Attribute als Grundlage für die Aggregation der Einzelnutzen zu einem
Gesamtwert untersucht.229 Wenn die Unabhängigkeit nachgewiesen wurde, können die
Einzelnutzenfunktionen der Attribute definiert werden, die den Ausprägungen der At-
tribute kardinale Nutzengrößen zuordnen.230 Um die Einzelnutzenfunktionen aggregie-
ren zu können, werden in einem vierten Schritt die Gewichtungsfaktoren für die Krite-
rien ermittelt. Dies erfolgt durch die Berechnung von Indifferenzurteilen jeweils zweier
Attribute, die die Substitutionsraten zwischen den Faktoren angeben.231 Im fünften
Schritt wird der Gesamtnutzen der Alternativen berechnet. Dies erfolgt durch Umrech-
nung der Einzelnutzenfunktionen aus Schritt drei in Einzelnutzenwerte und Aggregation
dieser unter Einbeziehung der Gewichtungsfaktoren aus Schritt vier zu einem Gesamt-
nutzen. Eine Alternative gilt als „absolut vorteilhaft“, wenn der Gesamtnutzen größer
als ein vorgegebener Grenzwert ist, als „relativ vorteilhaft“, wenn der Gesamtnutzen
größer als der jeder anderen zur Wahl stehenden Alternative ist,232 d.h. es sollte die Al-
ternative mit dem höchsten Nutzenwert gewählt werden.233
Das Verfahren unterstützt eine erleichterte Entscheidungsfindung durch Zerlegung des
Entscheidungsproblems in kleinere Einzelteile, ausgedrückt durch Einzelnutzenfunkti-
226 Vgl. Keeney & Raiffa (1976), S.451 227 Vgl. Götze (2014), S.219; Schneeweiß (1991), S.129f; Schneeweiß (1990), S.15; French (1988), S.119f 228 Vgl. Rischmüller (1980), S.503 229 Vgl. Keeney & Raiffa (1976), S.40f 230 Vgl. Keeney & Raiffa (1976), S.114ff; Schneeweiß (1991), S.132 231 Vgl. Götze (2014), S.221f; Schneeweiß (1991), S.134 232 Götze (2014), S.224 233 Vgl. Kang (2003), S.90
Grundlagen multikriterieller Entscheidungsmethoden 49
onen, die die Präferenzen und die persönliche Risikoeinstellung des Entscheiders be-
rücksichtigen.234 Das Verfahren ist nutzentheoretisch gut fundiert, das Zielsystem flexi-
bel anzupassen und die Definition der Einzelnutzenfunktionen sowie der Kriterienge-
wichte erfolgt in konsistenter und systematischer Form,235 was zu konsistenten Entschei-
dungen führt.236
Dem Verfahren liegen jedoch hohe Anforderungen und Voraussetzungen zugrunde, die
strenggenommen nicht realisierbar sind.237 Die für die Substituierbarkeit der Kriterien
geforderte unendliche Anzahl an Alternativen existiert in der Realität nicht und die
Quantifizierung der Substitutionsraten zwischen den Kriterien kann nur unter Einbezug
hypothetischer Alternativen erfolgen.238 Hinzu kommt ein relativ hoher Aufwand durch
die Datenermittlung für die Einzelnutzenfunktionen und Gewichtungsfaktoren mittels
Indifferenzurteilen. Es sind zwar Konsistenzüberprüfungen und Sensitivitätsanalysen
möglich, die auf Grund der Vielzahl subjektiver Beurteilungen durchaus sinnvoll er-
scheinen, jedoch nicht fest im Prozess verankert sind.239 Auf Grund der strengen An-
wendungsvoraussetzungen und des hohen Aufwands240 wird dem Verfahren in der Pra-
xis eine geringe Bedeutung zugewiesen.241
4.3.6 Nutzwertanalyse
Die Nutzwertanalyse (Utility Analysis, kurz: NWA) ist als „Analyse einer Menge kom-
plexer Handlungsalternativen [definiert] mit dem Zweck, die Elemente dieser Menge
entsprechend den Präferenzen des Entscheidungsträgers bezüglich eines multidimensi-
onalen Zielsystems zu ordnen“.242 Dabei erfolgt die Ordnung über die Nutzwerte der
Alternativen, die in einer relativen Rangfolge dargestellt werden.243 Den zu beurteilen-
den Alternativen werden zu jedem Beurteilungskriterium Punkte (eng: scores) zugewie-
sen, die je nach Bedeutung der Kriterien gewichtet, addiert werden, um einen additiven
234 Vgl. Camasso & Dick (1993); Rischmüller (1980) 235 Vgl. Götze (2014), S.228 236 Vgl. Kang (2003), S.90f 237 Siehe oben: Substituierbarkeit der Attribute, schwache Präferenzordnung der Alternativen, gegenseitige Prä-
ferenzunabhängigkeit der Attribute. 238 Vgl. Götze (2014), S.228f; Schneeweiß (1991), S.148f 239 Vgl. Farquhar (1977), S.80 nach Götze (2014), S.229 240 Vgl. Götze (2014), S.229 241 Vgl. Spengler et al. (1997), S.67 242 Zangemeister (1976), S.45 243 Vgl. Zangemeister & Bomsdorf (1983), S.375f
Grundlagen multikriterieller Entscheidungsmethoden 50
Präferenzindex zu bilden.244 In der Literatur wird daher auch der Begriff des Punktbe-
wertungsverfahren oder des Scoring-Modells verwendet.245 Charakteristisch für die Me-
thode ist die Zerlegung des Entscheidungsproblems in Ober- und Unterziele anhand ei-
nes festzulegenden hierarchischen Zielsystems.246 Bei der Bewertung werden individu-
elle Präferenzvorstellungen des Entscheiders berücksichtigt. Zu messen ist die Erfüllung
der einzelnen Ziele durch die Alternativen, die in Form eines Teilnutzenwertes angege-
ben werden und unter Einbeziehung der Gewichte der jeweiligen Kriterien zu einem
Gesamtnutzwert pro Alternative aggregiert werden.247 Das Ziel der NWA ist die Maxi-
mierung dieses Gesamtnutzwertes durch die Umsetzung der Alternative. Bei diesem
nicht-monetären Bewertungsverfahren liegt der Fokus also nicht auf der kostenrelevan-
ten Bestimmung der Effizienz der Handlungsalternativen, vielmehr auf der Erfassung
deren Effektivität zur Nutzengenerierung. Die Nutzwertanalyse besteht aus fünf aufei-
nanderfolgenden Schritten, die im Folgenden vorgestellt werden.248
In einem ersten Schritt werden die Zielkriterien bestimmt, die den individuellen Ziel-
vorstellungen des Entscheides entsprechen und den folgenden Grundsätzen entsprechen
müssen.249 Die Operationalisierung der Zielkriterien auf einer einheitlichen Messskala,
die Vermeidung einer Mehrfacherfassung von Projekteigenschaften sowie die Gewähr-
leistung der Nutzenabhängigkeit aller Zielkriterien sind dabei zu berücksichtigen.250 In
einem zweiten Schritt werden die definierten Zielkriterien vom Entscheider gewichtet,
um deren Stellenwerte zu erfassen. Hierzu können unterschiedliche Skalierungsmetho-
den Anwendung finden.251 Im dritten Schritt werden die Alternativen hinsichtlich ihres
Zielerreichungsgrads bewertet, bevor diese in Teilnutzenwerte transformiert werden.
Die Überführung in kardinale Werte erfolgt unter Zuhilfenahme subjektiver Beurteilun-
gen, was die Verwendung von Transformationsfunktionen für eine bessere Nachvoll-
ziehbarkeit nahelegt.252 Im vierten Schritt erfolgt die Multiplikation der Teilnutzenwerte
mit den dazugehörigen Kriteriengewichten, die anschließend zu einem Nutzwert pro
244 Vgl. Schneeweiß (1990), S.14 245 Vgl. Schwarz (2002), S.291 246 Vgl. Schulte (2003), S.60 247 Vgl. Götze (2014), S.193 248 Vgl. Zangemeister (1976), S.45 249 Vgl. Blohm et al. (2012), S.151ff; Lücke (1991), S.296 250 Vgl. Götze (2014), S.194; Nutzenunabhängigkeit liegt bei Erreichung eines Zielkriteriums ohne vorrangige
notwendige Erreichung eines anderen Kriterium vor; vgl. Zangemeister (1976), S.78f 251 Für die verschiedenen Skalierungsmethoden, s. Götze (2014), S.194f 252 Hierfür können nach Götze (2014), S.195 diskrete, stückweise-konstante oder diskrete Transformationsfunk-
tionen verwendet werden. Alternativ ist auch eine kardinale Beurteilung anhand einer vorab definierten Skala
möglich, vgl. hierzu Ossadnik (1988), S.65; Zangemeister (2003), S.54; Götze (2008), S.182ff
Grundlagen multikriterieller Entscheidungsmethoden 51
Alternative zusammengefasst werden.253 In einem letzten Schritt können durch einen
Vergleich der Nutzwerte die Alternativen evaluiert werden, wobei die Alternative mit
dem höchsten Nutzwert zu wählen ist. Um die Ergebnisse auf Robustheit zu prüfen,
kann eine Sensitivitätsanalyse durch Variation der Gewichtungsfaktoren durchgeführt
werden.254
Die Ergebnisse des leicht verständlichen und mit geringem Rechenaufwand durchführ-
baren Verfahrens der Nutzwertanalyse lassen sich durch die Normierung der Zielge-
wichte auf 1 relativ gut interpretieren, da der ermittelte Nutzwert der Alternative als
Prozentwert des Maximalwerts zu sehen ist.255 Weiterhin kann die Zerlegung des Ent-
scheidungsproblems in eine Zielhierarchie mit einzeln zu bewertenden Teilproblemen
als entscheidungsfreundlich eingestuft werden. Individuelle Ziele und die Präferenzvor-
stellungen des Entscheidungsträgers gehen in formal nachvollziehbarer Weise in die
Beurteilung der Alternativen ein. Die subjektiven Einschätzungen bezüglich der Ziel-
kriterien, der Zielgewichte und der Transformationsfunktion sind jedoch mit einem ho-
hen Aufwand der Datenermittlung verbunden. Zudem muss hinterfragt werden, ob diese
durch die Präferenzen des Entscheiders korrekt dargestellt sind.256
4.3.7 Outrankingverfahren
Outrankingverfahren entstammen der europäischen Schule der multikriteriellen Ent-
scheidungsunterstützung, wurden 1966 begründet und sind im europäischen Raum auch
als Prävalenzansatz oder approche du surclassement weit verbreitet.257 Der Vorteil der
Outrankingverfahren gegenüber den bisher vorgestellten liegt im Einsatzbereich der
Verfahren. Outrankingverfahren bieten auch Entscheidungsunterstützung in Situationen
unvollständiger oder widersprüchlicher Information, während in der klassischen Ent-
scheidungstheorie nur miteinander vergleichbare Aktionen betrachtet werden, also eine
strikte Präferenz oder Indifferenz der Alternativen vorherrscht. Sind die Alternativen
nicht miteinander vergleichbar oder ist eine vollständige Kompensation nicht möglich,
unterstützen Outrankingverfahren den Prozess der Entscheidungsfindung, indem sie
eine zweistellige Relation der Präferenzwerte aller Handlungsoptionen ausgeben – die
sog. Prävalenzrelation.258 Das Ergebnis dieser Relation gibt nicht die optimale Lösung
253 Vgl. Zangemeister (1976), S.281ff; Götze (2014), S.196 254 Vgl. Zangemeister (1976); Klaus & Nitze (2003), S.19 255 Vgl. Götze (2014), S.199; Dreyer (1975), S.183; Rürup (1982), S.112 256 Vgl. Rürup (1982), S.112 nach Götze (2014), S.200 257 Vgl. Zimmermann & Gutsche (1991), S.204 258 Vgl. Roy & Vincke (1981), S.210
Grundlagen multikriterieller Entscheidungsmethoden 52
im Sinn einer strikten Rangordnung aus, sondern ist das Ergebnis, des im Hinblick auf
die verfügbare Information sicheren Teil der Präferenzvorstellung des Entscheiders.
Nach der Prävalenzrelation dominiert eine Alternative a eine Alternative b, wenn be-
deutsame Gründe dafürsprechen, dass a gegenüber b vorgezogen wird und nicht zu
starke Gründe dafürsprechen, dass b gegenüber a zu präferieren wäre. Die Präferenzre-
lation ist demnach weder vollständig noch transitiv.259 Im Allgemeinen kann bei den
Outrankingverfahren zwischen drei Typen der Problemstellung unterschieden wer-
den.260 Bei der Selektion wird aus der verfügbaren Menge an Alternativen eine möglichst
kleine Teilmenge ausgewählt, die präferierte Alternativen enthält. Bei der Sortierung
werden Alternativen einer klein zu haltenden Anzahl an Klassen zugeordnet, innerhalb
derer keine Ordnung besteht. Durch Ordnen der Alternativen werden alle oder ein Teil
der selektierten Alternativen in eine vollständige oder partielle Rangordnung gebracht,
die mit den Präferenzen des Entscheiders übereinstimmt.261 Die Anforderung an die Ent-
scheidungssituation bedingt demnach die Methode. Nachfolgend sollen nun zwei der
bekanntesten Outranking-Verfahren vorgestellt werden: ELECTRE und PROMETHEE.
ELECTRE steht für Elimination Et Choice Translation Reality und ist das älteste
Outrankingverfahren, das seit den 1960er Jahres stetig weiterentwickelt wurde.262 Vor
allem ROY beschäftigt sich mit Weiterentwicklung und untersucht welche Version des
ELECTRE für welche Art der Entscheidungssituation geeignet ist.263 Die ELECTRE-
Verfahren haben in den vergangenen Jahrzehnten einen breiten Einsatz in der Praxis
erlebt und sich als geeignetes Verfahren zur Entscheidungsunterstützung etabliert.264
Die Grundidee des Verfahrens nach HWANG & YOON (1981) besteht in einem paarwei-
sen Vergleich der Alternativen, bei dem bestimmt wird, inwiefern sich die Bewertung
der Alternativen und Präferenzgewichte zustimmen oder widersprechen und dass eine
Dominanz einer Alternative vorliegt, wobei die Dominanz durch eine Outrankingrela-
tion dargestellt wird. Zur Bestimmung der Dominanzbeziehung werden sog. Konkor-
danz- und Diskordanz-Indizes eingesetzt.265 Aus diesem Grund wird das Verfahren oft-
mals auch als Konkordanzanalyse bezeichnet.266 Bei der Konkordanz (auch: Dominanz)
259 Vgl. Zimmermann & Gutsche (1991), S.206 260 Vgl. Roy (1980), S.472 261 Vgl. Zimmermann & Gutsche (1991), S.206f nach Roy (1980), S.472; Roy & Vanderpooten (1996), S.26 262 Vgl. Winkels (1983), Figueira, Mousseau & Roy (2005), S.134ff 263 Vgl. Zimmermann & Gutsche (1991), S.207 nach Roy (1990), S.174ff 264 Vgl. Figueira et al. (2005), S.152f 265 Vgl. Roy (1990), S.155ff 266 Vgl. Zimmermann & Gutsche (1991), S.207
Grundlagen multikriterieller Entscheidungsmethoden 53
wird dargestellt, inwiefern eine Alternative in Bezug auf ihren Erfolgsbeitrag in einem
paarweisen Vergleich mindestens genauso gut abschneidet wie eine andere. Die Dis-
kordanz hingegen (auch: Dominiertheit) stellt dar, inwiefern die Nachteile einer Alter-
native gegenüber einer anderen aufwiegen.267 Die Grenzwerte der beiden Indizes sind
vom Entscheidungsträger individuell festzulegen, die maßgeblich das Ergebnis des Ver-
fahrens beeinflussen.268 Um als potentielles Ergebnis hervorzugehen, müssen der Kon-
kordanz-Index der Alternative oberhalb der Konkordanz-Untergrenze sowie der Dis-
kordanz-Index unterhalb der Diskordanz-Obergrenze liegen. Um die Anzahl der mögli-
chen Alternativen zu reduzieren, können die Ober- und Untergrenzen entsprechend an-
gepasst werden. Die im Anschluss an das Verfahren übrigbleibenden Alternativen kön-
nen zwar nicht untereinander bewertet werden – es handelt sich dabei um eine Menge
nichtdominierter Alternativen – sie übertreffen jedoch alle durch die Grenzen ausge-
schlossenen Alternativen.269
Der Vorteil des ELECTRE-Verfahrens liegt in der Verarbeitbarkeit unvollständiger In-
formationen, was erlaubt ein breites Anwendungsfeld zu erschließen. Durch Anpassung
der Schwellenwerte durch wiederholte Durchführung des Prozesses können die Auswir-
kungen auf die Präferenzen und die damit auszuwählenden Alternativen untersucht wer-
den.270 Durch die Weiterentwicklung des Verfahrens hat sich in der Praxis auch der Ein-
satz von Software-Unterstützung etabliert, so dass die rechenintensiven Tätigkeiten aus-
gelagert und der Prozess in einem überschaubaren Zeitrahmen durchgeführt werden
kann.271 Das Ergebnis des Verfahrens liefert jedoch keine beste Alternative, sondern
lediglich ein Bündel an präferierten Alternativen, so dass die finale Auswahl beim Ent-
scheider verbleibt. Auch kann sich durch Hinzunahme von weiteren Alternativen das
Bündel an präferierten Alternativen verändern.272 Des Weiteren sind durch eine erhöhte
Gewichtung eines Zielkriteriums bei geringer Unterscheidung der Alternativen bezüg-
lich des Kriteriums Verzerrungen möglich.273 Hinzu kommt, dass das Ergebnis stark von
267 Vgl. Hwang & Yoon (1981), S.120f 268 Vgl. Roy (1990), S.176ff 269 Vgl. Zimmermann & Gutsche (1991), S.207 270 Vgl. Roy & Vanderpooten (1996), S.30; Geldermann (2006), S.124 271 Vgl. Figueira et al. 2005b, S.68 272 Vgl. Belton & Stewart (2003), S.247 273 Vgl. Perny & Roy (1992), S.47ff; Bouyssou et al. (2006), S.357
Grundlagen multikriterieller Entscheidungsmethoden 54
der individuellen Wahl der Ober- und Untergrenzen abhängt, die in dem Modell An-
wendung finden.274 Sie haben einen signifikanten Einfluss auf das präferierte Alternati-
venbündel.275 Selbst kleinste Änderungen dieser Grenzen führen zu einer Vervielfa-
chung beziehungsweise starken Reduzierung der Alternativen,276 wobei die Systematik
nochmals komplett durchlaufen werden muss.277 Die Problematik mit der Wahl der
Ober- und Untergrenzen ist somit der größte Schwachpunkt des Verfahrens.278 Diese
Schwäche versucht das PROMETHEE-Verfahren zu überkommen.
PROMETHEE steht für Preference Ranking Organisation Method for Enrichment Eva-
luations und wurde erstmalig durch BRANS et al. in den 1980er Jahren bekannt.279 Das
Verfahren unterscheidet sich von ELECTRE, indem paarweise Vergleiche der Alterna-
tiven entlang jedes Kriteriums unter Berücksichtigung einer Präferenzfunktion anstelle
einer Konkordanz-Analyse erfolgen. Bei PROMETHEE wird nicht wie bei ELECTRE
auf die Definition von Schwellwerten (Ober- und Untergrenzen) zurückgegriffen, son-
dern auf verallgemeinerte Kriterien.280 Diese können vom Entscheider auf relativ einfa-
che Weise festgesetzt werden, da sie „in natürlicher Weise die Stärke der Präferenzen
wiedergeben“ und eine reale wirtschaftliche Bedeutung aufweisen.281 Auf Basis dieser
Kriterien kann eine bewertete Outranking-Relation sowie ein bewerteter Outranking-
Graph erstellt werden. Dabei wird das Kriterium zu einer reellwertigen Präferenzfunk-
tion verallgemeinert, die nach BRANS et al. oft als eine Funktion der Differenz zweier
Bewertungen gesehen werden kann.282 Die Präferenzfunktion kann durch sechs Funkti-
onstypen charakterisiert werden, die durch lineare, stufenweiße oder Gaußsche Verläufe
gekennzeichnet sind.283 Durch die Zuweisung einer Gewichtung zu den Kriterien kön-
nen Outranking-Relationen für die Alternativen bestimmt werden. Diesen Relationen
lassen sich dann verschiedene Bewertungsgrößen zuordnen.284 Der Ausgangsfluss um-
schreibt ein Maß der Dominanz einer Alternative a über eine Alternative b (Konkordanz
274 Vgl. Zimmermann & Gutsche (1991), S.212 275 Vgl. Roy (1990) 276 Vgl. Hwang & Yoon (1981), S.125f 277 Vgl. Spengler et al. (1997), S.77 278 Vgl. Zimmermann & Gutsche (1991), S.212 279 Vgl. Brans et al. (1986) 280 Vgl. Zimmermann & Gutsche (1991), S.220 281 Zimmermann & Gutsche (1991), S.220 282 Vgl. Zimmermann & Gutsche (1991), S.221 nach Brans et al. (1986), S.229 283 Für die sechs unterschiedlichen Verläufe der Präferenzfunktion vgl. Brans et al. (1986), S.229ff und Zimmer-
mann & Gutsche (1991), S.222ff 284 Vgl. Geldermann (2006), S.129
Grundlagen multikriterieller Entscheidungsmethoden 55
bei ELECTRE), der Eingangsfluss hingegen ein Maß der Alternative a von Alterative b
dominiert zu werden (Diskordanz bei ELECTRE). Der Nettofluss aggregiert Eingangs-
und Ausgangsfluss mit der gleichen Gewichtung zu einer Einzelgröße, die die Präferenz
des Entscheidungsträgers für Alternative a ausgibt.285 Ist eine partielle Präordnung aus-
reichend, empfiehlt sich die Verwendung von PROMETHEE I, bei der eine Alternative
präferiert wird, je höher der Ausgangsfluss und je niedriger der Eingangsfluss ist. Durch
den Vergleich der Alternativen können einzelne oder eine Menge an Alternativen be-
stimmt werden, die von keiner anderen Alternative übertroffen werden und damit als
präferiert gelten.286 Für eine vollständige Präordnung muss PROMETHEE II verwendet
werden, bei der Eingangs- und Ausgangsflüsse aggregiert werden. Dies führt zwar zum
Verlust von Informationen, erlaubt jedoch eine Sortierung der Alternativen auf Basis
des Nettoflusses.287 Je höher der Nettofluss, desto präferierter die Alternative.288
Die beiden Verfahren ELECTRE und PROMETHEE gehören der Gruppe der Outran-
king-Verfahren an und weisen trotz der oben genannten methodischen Unterschiede
starke Parallelen auf.289 Beide Verfahren liefern Aussagen über Paare von Alternativen,
greifen auf paarweise Vergleiche in Bezug auf ein Kriterium zurück und bilden Größen,
die als Grundlage für eine Dominanzbetrachtung der Alternativen dienen.290 Sie ver-
wenden beide Schwellenwerte, um Unterschiede in der Zielausprägung darzustellen.291
Kriterien unterliegen bei beiden Verfahren einer eingeschränkten Kompensation.292
ELECTREE und PROMETHEE I liefern keine eindeutige Rangordnung der Alternati-
ven, sondern weisen einzelne Kompetenzen oder Kompetenzbündel auf, die nicht von
anderen Alternativen dominiert werden.293 Dabei zeichnen sich beide Verfahren durch
eine systematische Vorgehensweise aus. PROMETHEE kann als eine Weiterentwick-
lung des ELECTRE durch die Verwendung der Präferenzfunktion gesehen werden. Dar-
über hinaus weist PROMETHEE ein stabileres Ergebnis bei veränderter Gewichtung
285 Vgl. Zimmermann & Gutsche (1991), S.228 286 Vgl. Brans et al. (1986), S.233 287 Vgl. Brans & Vincke (1985), S.653f 288 Vgl. Belton & Stewart (2003), S.255; Zimmermann & Gutsche (1991), S.230 289 Darstellung in Anlehnung an Zimmermann & Gutsche (1991), S.235f 290 Bei ELECTRE durch Konkordanz- und Diskordanzindizes, bei PROMETHEE.durch reele Zahlenwerte mit
Outranking-Relationen. 291 Bei ELECTRE Schwellenwerte für Konkordanz und Diskordanz, bei PROMETHEE durch die Abgrenzung
von Präferenz- und Indifferenzbereichen in den verallgemeinerten Kriterien. 292 Bei ELECTRE durch die Diskordanz gegen gewissen Dominanzbeziehungen, bei PROMETHEE I über die
separate Betrachtung der Eingangs- und Ausgangsflüsse. Lediglich PROMETHEE II aggregiert diese. 293 Lediglich PROMETHEE II weißt eine vollständige Rangordnung der Alternativen aus.
Grundlagen multikriterieller Entscheidungsmethoden 56
aus als dies bei ELECTRE der Fall ist.294 Beide Verfahren werden softwaretechnisch
unterstützt, so dass es auch wenig geübten Anwendern möglich ist, die Methoden anzu-
wenden.295 Die Verwendung von PROMETHEE ist jedoch nur bei bekannten Werten
für Gewichtung und Präferenzen möglich.296
4.3.8 TOPSIS
TOPSIS ist die Kurzform für Technique for Order Preference by Similarity to Ideal
Solution und basiert auf der Grundidee, die Vorteilhaftigkeit von Handlungsalternativen
durch Abstände zu der besten und schlechtesten Lösung zu bewerten. Dabei ist die
Handlungsalternative zu präferieren, die die kleinstmöglichste Distanz zu einer idealen
Lösung sowie die größtmögliche Distanz zu der schlechtesten Lösung aufweist. Die
Methode wurde durch HWANG & YOON Anfang der 1980er Jahre entwickelt und hat
seitdem weite Verbreitung im Rahmen von Effizienzanalysen erfahren.297
Bei TOPSIS wird in einem ersten Schritt eine Entscheidungsmatrix mit Alternativen
und Bewertungskriterien aufgestellt.298 Kriterien umfassen hierbei Nutzenkriterien, die
es zu maximieren gilt, sowie Kostenkriterien, die es zu minimieren gilt.299 Dabei sollte
jeder nicht-numerische Wert durch eine entsprechende Skalierungstechnik quantifiziert
werden.300 Mit Hilfe einer durch den Entscheidungsträger festgelegten Gewichtung wird
in einem nächsten Schritt eine standardisierte Entscheidungsmatrix erstellt, aus der sich
eine beste und eine schlechteste Lösung ablesen lassen. Nun kann für jede Alternative
der Abstand zu den beiden Extrema berechnet werden. Die Distanzen lassen sich zu
einem Faktor der relativen Nähe zusammenfassen, der im Intervall [0; 1] festgelegt
ist.301 Anhand des errechneten Faktors können die Alternativen dann absteigend sortiert
werden. Die Alternative mit dem höchsten Wert, der sich durch die relative Nähe zur
optimalen Lösung und längsten Entfernung zur schlechtesten Lösung befindet, sollte
gewählt werden.302
294 Vgl. Brans et al. (1986), S.238 295 Vgl. Belton & Stewart (2003), S.255 296 Vgl. Keyser & Peeters (1996), S.457f 297 Vgl. Hwang & Yoon (1981); Yoon (1980) 298 Für den Prozess vgl. Hwang & Yoon (1981), S.130ff 299 Vgl. Feng & Wang 2001, S.466 300 Vgl. Hwang & Yoon (1981), S.130 301 Ein Wert nahe 1 bedeutet eine relative Nähe zum Optimum. 302 Vgl. Lai et al. (1994), S.487
Grundlagen multikriterieller Entscheidungsmethoden 57
Vorteile von TOPSIS sind die leichte Verständlichkeit der Methode, die grafische Dar-
stellungsmöglichkeit der Distanzen und einfachen Berechnung, die ohne Softwareun-
terstützung bewältigt werden können.303 Die Distanzmessung jeder Alternative zu den
Extremwerten erlaubt eine individuelle Beurteilung und einen direkten Vergleich der
Alternativen.304 Die Gewichtung der Kriterien erfolgt jedoch subjektiv, die kardinal ska-
liert vorliegen beziehungsweise zuerst quantifiziert werden müssen.305 Uneinigkeit
herrscht auch bei der Methode der Distanzmessung der Alternativen306 von den Extrema
sowie bei der Standardisierung der Entscheidungsmatrix.307
4.4 Zwischenfazit und weiteres Vorgehen
Ziel des Kapitels war die Darstellung von multikriteriellen Methoden der Entschei-
dungsunterstützung zur Lösung eines komplexen Entscheidungsproblems. Durch die
Vorstellung der Methoden konnten der jeweiliger Einsatzbereich darlegt, die Prozess-
schritte beleuchtet sowie Vor- und Nachteile der Methoden aufgezeigt werden. Die fi-
nale Auswahl der für das Entscheidungsproblem passenden Methode erfolgt in Kapi-
tel 7, in dem ein Anforderungskatalog an die vorgestellten Methoden entwickelt wird,
mit Hilfe dessen die für das Entscheidungsproblem am besten geeignete Methode aus-
gewählt werden kann. Zur Entwicklung dieses Anforderungskatalogs und Bewertung
der vorgestellten Methoden muss jedoch das Entscheidungsproblem in einem ersten
Schritt detailliert beleuchtet werden. Die Vorstellung des Entscheidungsproblems, die
Priorisierung und Selektion erfolgskritischer Kompetenzen zur Unterstützung der
Transformation des aktuell vorherrschenden Wandels im Controlling, geschieht im fol-
genden Kapitel 5, bevor in Kapitel 6 eine Zusammenfassung des zweiten Teils, der the-
oretischen Grundlagen im Bereich der multikriteriellen Kompetenzsteuerung im Con-
trolling, erfolgt.
303 Vgl. Olson (2004); Huang & Li (2012) 304 Vgl. Lai et al. (1994), S.498 305 Vgl. Huang & Li (2012), S.463 306 Im originären Verfahren verwenden Hwang & Yoon (1981) die euklidische Distanz, andere Autoren schlagen
jedoch alternative Verfahren zur Messung der Distanzen vor; vgl. hierzu Olson (2004), S.726; Huang & Li
(2012), S.463 307 Hwang & Yoon (1981) verwenden die Vektor-Standardisierung, andere Autoren empfehlen alternative Me-
thoden; vgl. hierzu Opricovic & Tzeng (2004), S.454
Die Transformation des Controllings zu einer Business Partner Organisation 58
5 Die Transformation des Controllings zu einer Business Partner Organi-
sation
Die Veränderung der Rolle des Controllings hin zu einer Business Partner Organisation
erfreut sich in der theoretischen, als auch in der praktischen Diskussion immer größer
werdender Beliebtheit und stellt damit den Ausgangspunkt der Untersuchung dieser Ar-
beit dar. Um den im Wandel geforderten Veränderungen gerecht zu werden, müssen die
neuen Anforderungen an die Funktion in einem ersten Schritt detailliert beleuchtet wer-
den. Demzufolge wird in diesem Abschnitt auf die Veränderung der Rolle des Control-
lings eingegangen, dessen Aufgabengebiet sich immer stärker in Richtung entschei-
dungsunterstützenden Tätigkeiten für das Management wandelt. Dabei werden externe
und unternehmensinterne Gründe für den Wandel zu einem Business Partner aufgezeigt
sowie ein Nachweis für eine steigende wissenschaftliche Relevanz gegeben. Ein erfolg-
reicher Wandel der Funktion bedarf neben den veränderten Anforderungen jedoch auch
grundlegender Voraussetzungen, die seitens des Unternehmens sichergestellt werden
müssen und die zusammen mit erfolgskritischen Kompetenzen für den Controller als
Business Partner vorgestellt werden. Eine kritische Hinterfragung des Rollenwandels in
der Praxis, der durch zukünftige Herausforderungen an das Controlling ergänzt wird,
schließt das Kapitel.
5.1 Die Veränderung der Rolle des Controllings
Betrachtet man die Entwicklung des Controllings, ist im Zeitverlauf eine Veränderung
der Aufgaben, Verantwortungen, Tätigkeiten und daraus abgeleitet des Stellenwerts ei-
nes Controllers zu erkennen.308 In den Anfängen des Controllings lag ein starker Fokus
auf zahlen- und rechnungswesen-orientierten Tätigkeiten. Der Controller war als tech-
nischer Experte oder verlässlicher Zahlenlieferant anerkannt. Sein Aufgabengebiet war
neben dem reinen Bereitstellen von Zahlenmaterial die Kostenrechnung und Kalkula-
tion sowie die Konsolidierung und Begleitung des Jahresabschlusses. In einem zweiten
Schritt hat sich der Controller zu einem vertrauensvollen Berichterstatter als Reporter
oder Informationslieferant mit Aufgaben im Bereich Planung und Berichtswesen ge-
wandelt. Es war nicht mehr ausreichend lediglich Zahlen- und Datenmaterial bereitzu-
stellen, seine Aufgaben umfassten nun auch die Interpretation sowie eine management-
308 Eine erste begriffliche Erwähnung des Controllers in Deutschland ist auf die 1950/60er Jahre zurückzuführen;
vgl. hierzu Traxler & Greiling (2014); Weber & Schäffer (2012), S.7ff
Die Transformation des Controllings zu einer Business Partner Organisation 59
gerechte und zuverlässige Aufbereitung der Informationen in Form von Berichten. In-
nerhalb dieser beider Stufen hat sich der Controller seiner Rolle gefügt und war mehr
als Diensterbringer zu sehen (role taking), während er in den darauffolgenden Entwick-
lungsstufen seine Rolle zunehmend selbst gestalten konnte und damit Aufgabeninhalte
und Arbeitsweisen eigenständig definierte (role making). Mit dem stetigen Fortschreiten
der betrieblichen Komplexität durch wachsende Organisationen und Globalisierung war
es eine konsequente Weiterentwicklung, die die Rolle des Controllers als Navigator oder
des internen Beraters prägte. Die Aufgaben entwickelten sich zu einer Entscheidungs-
unterstützungsfunktion des Managements weiter.309 Dabei wirkte der Controller auch in
der Strategieentwicklung und -implementierung mit. In einer letzten Entwicklungsstufe
bildete sich das Rollenbild des Business Partners aus. Hier ist der Controller als Archi-
tekt des finanziellen Steuerungssystems des Unternehmens zu sehen.310 Er bringt pro-
aktiv Ideen in das Managementteam ein, trägt eine stärkere Mitverantwortung für Ent-
scheidungen und versteht sich als treibende Kraft um den Fit zwischen Organisation und
dessen Steuerung sicherzustellen. Dabei ist es wichtig zu verstehen, dass keine einheit-
liche Definition der Funktion des Business Partners vorherrscht. In der Theorie wird
Business Partner zwar zur Umschreibung der höchsten Ausprägungsstufe eines Control-
lers über eine zeitliche Entwicklung dargestellt, Umschreibungen wie Strategic Partner
oder Business-oriented Partner werden jedoch oftmals synonym verwendet. 311
Im Rahmen der Entwicklung der Aufgaben muss betont werden, dass sich das Verständ-
nis der Aufgaben des Controllers innerhalb der Stufen nicht grundsätzlich gewandelt
hat, vielmehr sind durch die aufgezeigten Entwicklungen Aufgaben zu den ursprüngli-
chen hinzugekommen, die nun einen größeren Umfang der Rolle des Controllings aus-
machen. Vor allem der Bereich des Performance Managements, das den größten orga-
nisationalen Freiheitsgrad aufweist, gewinnt durch die zunehmende Entscheidungs- und
Gestaltungmöglichkeit an Bedeutung, während der Anteil an transaktionalen Tätigkei-
ten durch Finance Factories oder Shared Service Centers übernommen wird und somit
Freiräume für den Business Partner schafft.312 Demzufolge ist im Bereich des Perfor-
mance Managements die Notwendigkeit für einen strukturierten Wandel der Finanz-
funktion und des Rollenverständnisses hin zu einem Business Partner am größten.313
309 Vgl. Fischer et al. (2015), S.45ff 310 Vgl. Järvenpää (2007) 311 Vgl. Lawler & Mohrman (2003), S.1ff; Granlund & Lukka (1998), S.222ff 312 Vgl. Möller et al. (2015), S.74; Sorensen (2009), S.1279; Goretzki & Messner (2014), S.10 313 Vgl. Goretzki & Weber (2012), S.25ff
Die Transformation des Controllings zu einer Business Partner Organisation 60
Abbildung 7 stellt die Verschiebung des Rollenverständnisses im zeitlichen Verlauf so-
wie die zugeordneten Aufgaben der jeweiligen Rolle dar.
Abbildung 7: Entwicklung des Verständnisses und der Aufgaben des Controllings
Die Frage, ob sich nun jeder Controller zu einem reinen Business Partner entwickeln
muss, kann jedoch ganz klar verneint werden. Alle Ausgestaltungsmöglichkeiten in den
Rollen, die ein Controller einnehmen kann, haben eine Daseinsberechtigung und erfül-
len ihren jeweiligen Wertbeitrag. Für eine funktionierende Finanzfunktion werden wei-
terhin Controller als technische Experten, zuverlässige Reporter und vertrauensvolle
Navigatoren benötigt. Aber in der heutigen Zeit auch vermehrt Business Partner, die
dem Management entscheidungsunterstützend und beratend zur Seite stehen.
Aufgabeninhaltezeitliche Entwicklung
role
taki
ng
role
ma
kin
g
- Architekt des Steuerungssystems
- (Proaktiver) Ideengeber und Treiberfür das Management
- Sicherstellung des Fit zwischenOrganisation und Steuerung
- (Reaktive) Optimierung undEntscheidungsunterstützung
- Strategieimplementierung
- Planung
- Berichtswesen und Kommentierung
- Kostenrechnung / Kalkulation
- Konsolidierung / Jahresabschluss Gra
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BusinessPartner
Navigator
Reporter
TechnischerExperte
Die Transformation des Controllings zu einer Business Partner Organisation 61
5.2 Gründe für den Rollenwandel des Controllings
Die Gründe für den Wandel des Rollenbilds hin zum Business Partner sind vielfältig.
WEBER & SCHÄFFER (2013) systematisieren den Wandel in externe und unternehmens-
interne Einflüsse.314 So besteht zum einen ein von den Märkten getriebener Anpassungs-
druck auf Grund des volatilen Umfelds des Unternehmens, der zu einer starken Aktions-
und Innovationsorientierung des Controllings führt. Hinzu kommt die stark normative
Wirkung des Leitbildes des öffentlich diskutierten Business Partners. Wenn ein Unter-
nehmen keine Business Partner beschäftigt, kann es schnell als rückständig gelten.
Mit dem Aufkommen von neuen IT-Hilfsmitteln und Instrumenten kann das Manage-
ment zwar auf einen Teil der von ihnen benötigten Informationen selbst zugreifen, die
als Selbst-Controlling bekannte Entwicklung muss jedoch kritisch betrachtet werden.
Durch den unternehmensinternen Druck auf Grund einer zunehmenden Belastung und
einer damit einhergehenden Zeitknappheit von Managern sind diese oftmals nicht in der
Lage, sich in die Systeme einzuarbeiten sowie die Daten bei Bedarf selbst zu extrahieren
und aufzubereiten. Zudem steigt mit zunehmender Funktionalität auch die Komplexität
der Systeme. Dies erfordert eine noch intensivere Beschäftigung mit den Systemen, was
dem Management aus zeitlichen Gründen nicht möglich ist und eine steigende Nach-
frage nach Bereitstellung von Informationen bewirkt.
Durch die technologischen Entwicklungen ist es den Controllern möglich, ihr Aufga-
benfeld zu erweitern. Die IT wird weniger als proprietäres Hilfsmittel der Controller,
sondern mehr als Hilfsmittel für den Führungsalltag des Managers gesehen. Aus diesem
Grund ist es umso wichtiger, dass sich das Controlling mit freiwerdenden Kapazitäten
durch automatisierte IT-Entwicklungen weniger als Bereitsteller der Daten, sondern
mehr als Analyst und Berater des Managements etabliert.
Bei der Entwicklung hin zu einem entscheidungsunterstützenden Business Partner und
einer damit einhergehenden Ausweitung der Aufgaben des Controllers muss beachtet
werden, dass der unabhängige Blick, der durch den Controller bis dato wahrgenommen
wurde, bei einer stark operativen Involvierung auf Managementebene getrübt werden
kann. Die Unabhängigkeit des Controllers sollte stets gewahrt werden, um dem Manager
beratend zur Seite zu stehen und nicht als Co-Manager wahrgenommen zu werden, der,
ohne den zusätzlichen Nutzen durch Unterstützungsleistungen zu erbringen, als über-
314 Vgl. Weber & Schäffer (2013)
Die Transformation des Controllings zu einer Business Partner Organisation 62
flüssigen Counterpart angesehen werden könnte. Die Rolle des Controllers hat sich dem-
nach nicht grundsätzlich geändert, vielmehr um die Komponente der beratenden Ent-
scheidungsunterstützung erweitert.
5.3 Die Entstehung der Business Partner Funktion
5.3.1 Entwicklung der wissenschaftlichen Relevanz
Der Business Partner Begriff wurde in der Literatur erstmals in den 1950er Jahren er-
wähnt, die damalige Rolle wurde jedoch mit Aufgaben wie Scorekeeping, Attention-
Directing oder Problem-Solving umschrieben.315 In den folgenden 1960er und 1970er
Jahren erschienen weitere Publikationen, die den Business Partner in diesem Aufgaben-
gebiet verorteten, auf die jedoch an dieser Stelle nicht weiter eingegangen wird.316 Erst
ab den 1980er Jahren vermehrte sich die Diskussion um die Entwicklung der Funktion
zu einem Business Partner, wie sie in den vorigen Kapiteln dargelegt wurde. In einer
Studie von ITEN wurde die Bedeutungszunahme der Business Partner Rolle auf Basis
veröffentlichter Publikationen in wissenschaftlichen Zeitschriften untersucht.317 Über
den Zeitverlauf ab den 1980er Jahren bis 2014 ist eine zunehmende Relevanz der wis-
senschaftlichen Diskussion festzustellen, die sich auf den Teilbereich des Controllings
zurückführen lässt.318 Neben der zunehmenden Relevanz der Business Partner Funktion
konnte in einer weiteren Studie von TRUTTMANN das wissenschaftlich gesteigerte Inte-
resse an einer Transformation der Finanzabteilung nachgewiesen werden.319 Dabei weist
eine Analyse der Jahre 1996 bis 2014 eine stetig steigende Anzahl an Publikationen zum
Themengebiet Finance Transformation auf. Ergebnisse der Studie sind neue Anforde-
rungen bezüglich veränderter Aufgaben, Rollen und Kompetenzen der Finanzorganisa-
tion sowie der Finanzführungsfunktion, die als Business Partner neben den bisherigen,
klassischen Aufgaben auch den wachsenden Anforderungen des Managements gerecht
zu werden hat. Die Ergebnisse unterstreichen die zunehmende Bedeutung der neuen
Funktion des Business Partners.
315 Vgl. Simon (1978), S.37ff 316 Vgl. Caplan (1966), Caplan (1973), Borth (1967), Hopper (1980), Burchell et al. (1980) 317 Vgl. Iten (2015) 318 Lediglich ein geringer Anteil der relevanten Beiträge stammt nicht aus Controlling-Zeitschriften. 319 Vgl. Truttmann (2015)
Die Transformation des Controllings zu einer Business Partner Organisation 63
5.3.2 Voraussetzungen für die Etablierung eines Business Partners
Um die Rolle des Controllers als Business Partners im Unternehmen erfolgreich zu etab-
lieren, sollte eine Reihe an Voraussetzungen erfüllt sein. Zum einen werden von der
Organisation, insbesondere vom Management, eine offene Kultur und ein Verände-
rungsklima erwartet. Der Wandel des Controllers von einem technischen Experten zu
einem Business Partner bedeutet eine große Veränderung für das Management wie auch
das Controlling. Das Management muss eine beratende Business Partner Rolle nicht nur
akzeptieren, der Rollenwandel muss auch aktiv gefordert und gefördert werden. Ein ein-
seitiger Druck von Seiten des Controllings in Richtung Management ist nicht der rich-
tige und erfolgsversprechende Weg – eine Forderung muss auch von Seiten des Mana-
gements kommen, die den Mehrwert eines Business Partners im Vergleich zu einem
Zahlenlieferanten und technischen Experten sehen und den Wandel als gewinnbringend
einschätzen.320
Das Controlling selbst muss auch einen gewissen Entwicklungsdrang aufweisen und
den von einem Business Partner erwarteten Aufgaben proaktiv nachkommen. Ein Con-
troller, der sich in seiner Rolle als Zahlenlieferant oder Informationsbereitsteller wohl
fühlt und Erfüllung findet, wird sich in einer Rolle als Business Partner nur schwer ent-
falten können – auch wenn das Management gerne einen Business Partner zur Seite
hätte. Die aktive Komponente, also der Wunsch des Business Partner selbst diese Auf-
gaben zu übernehmen, ist ausschlaggebend. Ein Business Partner ist im Vergleich zu
seinen früheren Ausprägungsstufen ein grundsätzlich anderer Typ Mensch, der ein an-
deres Set an Erfahrungen und Kompetenzen mitbringen oder entwickelt muss.321
Hinzu kommt die interne Wettbewerbssituation im eigenen Unternehmen. Neben dem
Controlling gibt es auch andere Abteilungen, die dem Management beratend zur Seite
stehen.322 Das Rechnungswesen beispielsweise, das die operative Hoheit über Bilanzen
und die Gewinn- und Verlustrechnung besitzt. In ihm sind die Experten, die im Detail
verstehen, wie sich komplexe Sachverhalte auf Steuerungsgrößen auswirken. Aus die-
sem Grund haben sie auch Interesse, dem Management beratend zur Seite zu stehen und
Auswirkungen von Handlungen und Tätigkeiten mit dem Management zu diskutieren.
Auch eine für die strategische Planung zuständige Unternehmenseinheit ist interessiert,
320 Vgl. Weissenberger et al. (2012), S.332f; Siegel et al. (2003), S.41; Goretzki & Weber (2010), S.170 321 Vgl. Wiswede (1977), S.166ff; Wiswede (1995), S.105 322 Vgl. auch für den Bereich HR: Ulrich (1997), Francis & Keegan (2006), S.236; für den Bereich Finanzen:
KPMG (1998), S.8; für den Bereich IT: Kirchmann (2004), S.63, Schwefer (2004), S.379ff
Die Transformation des Controllings zu einer Business Partner Organisation 64
eine aktive Rolle im Managementteam zu spielen. Sie analysieren zukünftige Verände-
rungen, sondieren Markt und Konkurrenz und spielen dabei eine wichtige Rolle, um das
eigene Unternehmen im Marktumfeld zu positionieren. Dies sind zwei Funktionen, die
zur Steuerung wichtig sind, zum einen zur internen und finanziellen, zum anderen zur
externen Steuerung und der Navigation im Unternehmensumfeld. Hier muss das Con-
trolling seine eigene Position finden, um dem Management als Business Partner einen
Wertbeitrag zu bieten.
Eine Möglichkeit geht über den Einsatz von IT-Hilfsmitteln. Wie in vorigem Abschnitt
beschrieben, sind moderne Hilfsmittel zwar verfügbar, mit steigenden Möglichkeiten
erhöht sich jedoch auch die Komplexität der Systeme und Auswertungen. Hier kann das
Controlling den Mehrwert liefern, indem die richtigen Inhalte zur Steuerung des Unter-
nehmens analysiert werden. Der Controller kann sich als Architekt des finanziellen
Steuerungssystems beweisen, dem Management Informationen entscheidungsspezifisch
aufbereiten und sich so einen Platz als Business Partner, Bereitsteller und Analyst von
Informationen sichern. Zudem werden durch den Einsatz von IT-Systemen Teile bishe-
riger Routinearbeiten automatisiert durchgeführt, die im Controlling zeitliche Ressour-
cen freisetzen und es dem Business Partner erlauben, seinen Fokus auf die finanzielle
Steuerung des Unternehmens zu legen.323
Doch es ist nicht nur die interne Situation des Unternehmens, die passend für die Imple-
mentierung einer Business Partner Funktion ist, auch das externe Umfeld trägt hierzu
bei. Ein schwieriges Umfeld mit starker Konkurrenz oder schwierigen Marktbedingun-
gen steigert die Nachfrage nach kompetenten Beratern im eigenen Unternehmen. Eine
Fehlentscheidung kann massive Auswirkungen haben. Controller können als Business
Partner ihren Mehrwert durch eine unabhängige Meinung und eine objektive Einschät-
zung der Situation ausspielen und dem Management mit entscheidungsunterstützenden
Analysen und Daten beratend zur Seite stehen.
Der beschriebene Wandel erfordert ein Umdenken eines klassischen Controllers, um
den neuen Anforderungen an das Controlling gerecht zu werden. Die neuen Aufgaben
gehen mit veränderten Kompetenzanforderungen an den Controller einher. Eine Rolle
als Business Partner kann nur dann erfolgreich implementiert werden, wenn für diese
Funktion erfolgskritische Kompetenzen aufgebaut oder verbessert werden können.324
323 Vgl. Goretzki & Weber (2010), S.170; Granlund & Malmi (2002), S.311ff; Weber et al. (2012), S.105 324 Vgl. Göttling et al. (2013), S.45
Die Transformation des Controllings zu einer Business Partner Organisation 65
Aus diesem Grund soll im nächsten Abschnitt auf erfolgskritische Kompetenzen zur
Ausübung der Business Partner Funktion eingegangen werden.
5.3.3 Erfolgskritische Kompetenzen und Erwartungen
Um als Business Partner erfolgreich zu sein und vom Management als Berater auf Au-
genhöhe wahrgenommen zu werden, wird ein spezifisches Set an Kompetenzen benö-
tigt, das im Folgenden anhand der im Kapitel 3.2 aufgezeigten Systematisierung vorge-
stellt wird.325
Im Bereich der fachlichen Kompetenzen sind zur Gestaltung und Koordination der Steu-
erungspraktiken der Organisation umfangreiche Geschäftskenntnisse und ein Verständ-
nis des unternehmenseigenen Wertschöpfungsprozesses erforderlich. In Verbindung mit
einem ausgeprägten Verständnis des Unternehmensumfelds sowie Kenntnissen aus an-
deren Fachabteilungen ist ein Business Partner in der Lage, Auswirkungen von Hand-
lungen gesamtunternehmerisch zu erfassen und zu bewerten.
Die Dimension der methodischen Kompetenzen ist für den Business Partner bei der Aus-
übung seiner Tätigkeit von besonderer Bedeutung. Neben analytischen Fähigkeiten be-
sitzt der Business Partner die ausgeprägte Fähigkeit zu strategischem und konzeptionel-
len Denken um Sachverhalte ganzheitlich zu erfassen. So kann er Denkanstöße liefern
und konstruktive Spannungen schaffen, um Prozesse kritisch zu hinterfragen und fest-
gefahrene Verhaltensmuster zu lösen. Des Weiteren zeichnet sich ein Business Partner
durch eine effektive und wirkungsvolle Kommunikation aus, bei der Gesprächspartner
überzeugt und für Handlungen begeistert werden können. Dabei verwendet ein Business
Partner seine Bekanntheit und seinen Status innerhalb der Organisation, um Unterstüt-
zung und Ressourcen außerhalb seiner direkten Kontrolle zu erhalten und somit aktiv
auf die Leistung des Unternehmens einzuwirken. Durch diese ausgeprägten Kompeten-
zen schafft es der Business Partner einen intrinsischen Drang bei Mitarbeitern hervor-
zurufen, der sich positiv in der Performanz niederschlägt.
Die Handlungsweise eines Business Partner kann als proaktiv mit einer starken Leis-
tungsorientierung beschrieben werden, was seine persönlichen Kompetenzen beschreibt.
Durch die oben beschriebene Nähe zum Markt und das Geschäftsverständnis ist es dem
Business Partner möglich frühzeitig zu handeln, noch ehe die Umwelt das Unternehmen
zu reaktiven Maßnahmen zwingt. Er setzt sich selbst ambitionierte Ziele und ist fähig
325 Vgl. Seefried et al. (2015)
Die Transformation des Controllings zu einer Business Partner Organisation 66
durch Nutzung effektiver Arbeitsmethoden diese auch unter schwierigen Bedingungen
zu erreichen.
Ein Großteil der Aufgaben des Business Partners liegt in der Beratungsfunktion. Dies
erfordert eine ausgeprägte soziale Kompetenz. Seine ausgebildete Empathie ermöglicht
es ihm, nicht-verbale Nachrichten zu interpretieren. Er hört Menschen unabhängig deren
hierarchischen Stellung zu und ist in der Lage sich aktiv in Personen einzufühlen.
Dadurch ist es ihm möglich, aufschwellende Konflikte frühzeitig zu erkennen und Par-
teien konstruktiv zu unterstützen, um eine gemeinsame Lösung zu schaffen.
Die für die Business Partner Funktion geforderten und damit als erfolgskritisch auszu-
weisenden Kompetenzen definieren das Rollenbild des Business Partners. Hinzu
kommt, dass in der Literatur ein weitgehender Konsens herrscht, welche Aufgaben ein
Business Partner zu leisten hat.326 Dabei ist an erster Stelle die Entscheidungsunterstüt-
zung327 zu nennen, gefolgt von der Strategieunterstützung328 sowie der Aufgabe einen
positiven Wertbeitrag329 zur Unternehmung zu leisten. Damit erscheint das Rollenbild
in der Theorie als relativ klar, in der Praxis wird die Funktion des Business Partners
jedoch differenziert gesehen, ein einheitlich definiertes Verständnis ist bisher nicht ver-
fügbar.
5.4 Kritische Hinterfragung des Rollenwandels in der Praxis
In der heutigen Praxis hat sich der Controller in vielerlei Rollen entwickelt, deren Gren-
zen oftmals nicht trennscharf sind und deren Aufgaben sich dadurch überschneiden. Der
Business Partner ist näher an der Wertschöpfungskette ausgerichtet,330 das Aufgaben-
feld wird jedoch vom individuellen Unternehmenskontext und den handelnden Akteu-
ren bestimmt.331 So kann der Controller als „interner Berater und Innovator, als Wächter
326 Vgl. Iten (2015) 327 Vgl. Ernst&Young (2008), S.7; Goretzki & Messner (2014), S.9; Goretzki & Weber (2012), S.23; Järvenpää
(2007), S.100; Siegel (1999), S.20; Malmi, Seppala & Rantanen (2001), S.488; Granlund & Lukka (1997),
S.214ff 328 Vgl. Goretzki & Weber (2012), S.22; Goretzki et al. (2010), S.165; Siegel (1999), S.22, Siegel, Sorensen &
Richtermeyer (2003), S.38; Burns & Vaivio (2001), S.390 329 Vgl. Ernst&Young (2008), S.7; Goretzki & Messner (2014), S.9; Järvenpää (2007), S.100; Goretzki et al.
(2013), S.41 330 Goretzki & Messner (2014), S.9 331 Goretzki & Weber (2012), S.22, vgl. auch Mouritsen (1996), Ahrens & Chapman (2000)
Die Transformation des Controllings zu einer Business Partner Organisation 67
über Ergebnis und finanzielle Stabilität, als Coach und Schnittstellenmanager, als Wis-
sensmanager oder Change Agent“ angesehen werden.332 In einer Studie von GLEICH et
al. (2013) kristallisierten sich bei Expertenbefragungen die Rollen Analyst, Kontrolleur,
Business Partner und Change Agent heraus. WEBER (2010) unterscheidet in negativ be-
legte Rollenbilder wie Erbsenzähler, Zahlenknecht, Kontrolleur oder Wadenbeißer so-
wie positive Rollenbilder, wie den betriebswirtschaftlichen Begleiter, das ökonomi-
schen Gewissen, den Navigator bis hin zum aktiven Partner des Managements und Bu-
siness Partner.333 Hinsichtlich der Entwicklung der Rollen sprechen BURNS & BALD-
VINSDOTTIR von einer zunehmenden Bedeutung der Business Partner Rolle, GRANLAND
& LUKKA (1997 und 1998) von der Entwicklung des Erbsenzählers hin zum Business
Partner und GORETZKI et al. (2013) gar von einer Verdrängung des Erbsenzählers durch
den Business Partner.
Der Business Partners ist in nahezu allen Kontexten als Entwicklungsstufe aufgeführt –
dies scheint verwunderlich, da bis vor kurzem das „international gut zehn Jahre alte
Konzept unter deutschen Controllern gänzlich unbekannt war“.334 Doch die neue Rolle
ist attraktiv, „Partner steht für die gleiche Augenhöhe mit dem Management und Busi-
ness für konkreten Impact des eigenen Handelns, nicht für rechnende Hilfstätigkei-
ten“.335 Es ist nicht mehr hinreichend die Aufgaben des Controllings auf Planung, Kon-
trolle und Information zu beschränken. Die Vielzahl an unterschiedlichen Definitionen
unterstreicht dies und weist auf Spannungsfelder bezüglich der Erwartungshaltung ge-
genüber des Controllers hin. Je nach Interessensgruppe muss dieser in verschiedenste
Rollen schlüpfen. Dies erfordert eine Ausrichtung des Rollenverständnisses an das Be-
dürfnis der Interessensgruppen der Controllings. Die unterschiedlichen Anforderungen
bringen eine erhebliche Abweichung der Kompetenzprofile je nach Rolle des Control-
lers mit. Grundvoraussetzung für die idealtypische Ausführung der jeweiligen Rolle ist,
zu wissen was gewünscht wird. Dies erfordert eine weitere Operationalisierung und
Konkretisierung der Rolle, bevor eine Identifikation des Controllers mit dem erwarteten
Rollenbild ermöglicht wird.336 Erst dann kann mit Hilfe eines Kompetenzmodells gear-
beitet werden und es können für die Rolle des Business Partners erfolgskritische Kom-
petenzen definiert werden, die ein Kompetenzmodell spezifizieren. Der Einsatzbereich
wurde in Kapitel 3.3 vorgestellt und erstreckt sich von einer ersten Bewertung bis zur
332 Steinhübel (2006) 333 Vgl. Weber (2010), S.137 334 Schäffer & Weber (2014), S.3 335 Schäffer & Weber (2014), S.3 336 Vgl. Goretzki & Messner (2014), S.10
Die Transformation des Controllings zu einer Business Partner Organisation 68
(Weiter-) Entwicklung eines Controllers. Die Auswahl der erfolgskritischen Kompeten-
zen für die entsprechende Rolle innerhalb eines Kompetenzmodells erscheint jedoch als
sehr subjektiv. Aus diesem Grund wird in Kapitel 7 eine objektive Methode zur Erfas-
sung erfolgskritischen Kompetenzen für die Rolle des Business Partners entwickelt.
Aus der kritischen Hinterfragung des Rollenwandels hat sich gezeigt, dass in der Praxis
kein einheitliches Bild der Business Partner Funktion gezeichnet werden kann. Aus die-
sem Grund sollen im folgenden Abschnitt die zukünftigen Herausforderungen des Bu-
siness Partners aufgezeigt werden, um ein Bewusstsein für die Funktion zu schaffen, das
zu einer Standardisierung und dadurch zu einer effektiveren Ausführung beitragen kann.
5.5 Zukünftige Herausforderungen für die Business Partner Funktion
Zum einen muss die Organisationsstruktur gewährleisten, dass ein Business Partner
vollständig akzeptiert wird. Wenn ein Business Partner die Fähigkeiten und Kompeten-
zen sowie das Wissen zur Ausführung der Business Partnering Tätigkeit aufweist, je-
doch keine Akzeptanz innerhalb des Managements vorhanden ist, wird er sich nicht auf
einer Augenhöhe mit dem Management etablieren können.337 Hinzu kommt die Klarheit
der eigentlichen Rolle des Business Partners, der klar definierte Services und Verant-
wortlichkeiten haben muss, die dem Management bekannt sind. Er sollte dabei nicht als
„Arbeitskraft für unliebsame Aufgaben“ dienen.338
Business Partner stehen dem Management beratend zur Seite. Um dieser Aufgabe er-
folgreich nachzukommen, benötigen sie selbst Partner und Unterstützung anderer Fach-
abteilungen, um Einblicke aus allen Bereichen zu erhalten, die analysiert und aufbereitet
wiederum dem Managementteam zur Verfügung gestellt werden können.339
IT Systeme und Technologien, die einem Controller zur Verfügung stehen, beeinflussen
maßgeblich dessen Fähigkeit, Transparenz zu schaffen. Durch die Auswertung, Ana-
lyse, Interpretation und Aufbereitung von verfügbaren Datenmaterial werden die Daten
zu Wissen, das entscheidungsunterstützend eingesetzt werden kann.340
Eine weitere Herausforderung ist die durchgängige Generierung von Mehrwert. Ein Bu-
siness Partner sollte in der Lage sein, kritische Themen zu erkennen, zu priorisieren,
darauf basierend die Interessensgruppen zu beraten und durch Implementierungen zu
337 Vgl. Goretzki & Schmidt (2010), S.90; Quinn (2014), S.24 338 Deloitte (2011), S.14 339 Vgl. Quinn (2014), S.24f 340 Vgl. Quinn (2014), S.25
Die Transformation des Controllings zu einer Business Partner Organisation 69
begleiten. Sobald der Mehrwert eines Business Partner nicht mehr gesehen wird, kann
dieser als deplatzierter Kostentreiber gesehen werden. Er muss sich seiner Stellung als
Business Partner immer wieder neu beweisen – sowohl bei Wechsel seiner Ansprech-
partner als auch innerhalb neuer Themengebiete, in denen er seine fachliche Kompetenz
sowie seine Beratungsstärke noch nicht unter Beweis stellen konnte.341
Neben dem Erbringen eines Wertbeitrags sollte die operative Tätigkeit der Informati-
onsversorgung, Planung und Kontrolle nicht vernachlässigt werden, denn diese Aufga-
ben „sind und bleiben das Fundament der Controllertätigkeit“.342 Dabei ist wichtig, alle
Evolutionsstufen des Controllings als eigenständig und unabhängig zu betrachten. Erst
durch die Kombination der unterschiedlichen Tätigkeiten innerhalb der verschiedenen
Rollen kann sich ein Business Partner etablieren, denn „Kritik am Management darf am
ehesten derjenige äußern, der diesem in der meisten Zeit hilft und ihm ungeliebte Auf-
gaben abnimmt“.343
Des Weiteren steht ein Business Partner vor der Herausforderung hoch flexibel zu sein
und zu bleiben. Ein sich stetig änderndes Umfeld erfordert die Bereitschaft sich ständig
an Veränderungen anzupassen, um weiterhin seine Funktion als Entscheidungsunter-
stützer und Berater zu erfüllen.344 Um mit diesen Herausforderungen umzugehen, benö-
tigt es jedoch viel Zeit. Der Transformationsprozess eines Controllers zu einem Business
Partner über Nacht wird einem Unternehmen nicht gelingen. Es bedarf ein großes Maß
an Akzeptanz, Anpassungen der Strukturen sowie ausgereifte IT Systeme, um den Bu-
siness Partner in der Organisation zu verankern.345
341 Vgl. Hiller & Malz (2010), S.161; Deloitte (2011), S.14 342 Weber (2010), S.137 343 Steinhübel (2006), S.15f ; Weber (2010), S.137 344 Vgl. Quinn (2014), S.25 345 Vgl. Quinn (2014), S.25; Deloitte (2011), S.19
Fazit zu Teil 2: Theoretische Grundlagen multikriterieller Kompetenzsteuerung im Controlling 70
6 Fazit zu Teil 2: Theoretische Grundlagen multikriterieller Kompetenz-
steuerung im Controlling
Im zweiten Teil dieser Arbeit wurden die theoretischen Grundlagen zu multikriteriellen
Kompetenzsteuerung im Controlling aufgezeigt. Dabei wurde in Kapitel 3 die Bedeu-
tung der Mitarbeiterkompetenz als integraler Bestandteil des Unternehmens dargestellt,
bevor die Grundlagen zu Kompetenz und Kompetenzmodellen sowie dessen Einsatzbe-
reiche vorgestellt wurden. Das Kapitel legt die Grundlagen für ein detailliertes Ver-
ständnis im Bereich Kompetenzmanagement, das im dritten Teil der Arbeit zur Ent-
wicklung eines Konzepts zur Steuerung erfolgskritischer Kompetenzen notwendig ist.
Kapitel 4 zeigte nach einer Systematisierung multikriterieller Entscheidungsmethoden
ausgewählte MADM-Verfahren auf, die sich prinzipiell für die vorliegende Entschei-
dungssituation eignen. Die Vorstellung der Methoden ist für eine vollständige Bewer-
tung anhand eines im dritten Teil definierten Anforderungskatalogs notwendig. Auf
diese Weise kann die Auswahl der am besten geeigneten Methode für das Entschei-
dungsproblem gewährleistet werden.
In Kapitel 5 wurde die Transformation des Controllings und zukünftige Herausforde-
rungen beschrieben. Die Darstellung des aktuell vorherrschenden Rollenwandels schafft
das Verständnis für die Bedeutung der im dritten Teil folgenden Konzeptentwicklung.
Die geforderte Veränderung bringt ein neues Verständnis der Aufgaben und Handlungs-
weisen für das Controlling mit sich, das mit Hilfe des zu entwickelnden Konzepts ope-
rationalisiert werden kann, um den neuen Anforderungen gerecht zu werden.
Durch die Aufarbeitung der theoretischen Grundlagen wurde ein grundlegendes Ver-
ständnis im Bereich Kompetenzmanagement und Methoden der Entscheidungsunter-
stützung geschaffen. In Kombination mit der Aufarbeitung der Transformation und den
zukünftigen Herausforderungen an das Controlling wurden damit die Voraussetzungen
für die im dritten Teil folgende Konzeptentwicklung gelegt. Hierfür wird im Kapitel 7
die zur Problemstellung passende Methode ausgewählt sowie detailliert vorgestellt, be-
vor in Kapitel 8 das darauf aufbauende Konzept zur Steuerung erfolgskritischer Kom-
petenzen erarbeitet wird.
Teil 3: Konzeptentwicklung zur Steuerung erfolgskritischer Kompetenzen 71
Teil 3: Konzeptentwicklung zur Steuerung erfolgskritischer Kompeten-
zen
7 Multikriterielle Entscheidungsunterstützung als Basis des Konzepts
Das in diesem Kapitel vorgestellte Konzept zur Steuerung erfolgskritischer Kompeten-
zen bedarf eines zu Grunde liegenden Verfahrens, um die Vielzahl an Entscheidungen
hinsichtlich Kompetenzentwicklung eines Mitarbeiters treffen zu können. Da Kompe-
tenzen von der jeweiligen Person abhängig sind, bringen unterschiedliche Mitarbeiter
einen ungleichen Stand an Wissen, Fertigkeiten und Qualifikationen in ihre Position mit.
Neben dem eigenen Anspruchsniveau existieren weitere Interessensgruppen die Erwar-
tungen gegenüber dem Mitarbeiter haben. Diese werden oftmals durch das jeweilige
Umfeld, in dem sich das Unternehmen oder der Mitarbeiter befinden, beeinflusst. Auf
Grund der Diversität dieser Ansprüche können nicht ohne weiteres Handlungen hin-
sichtlich Kompetenzentwicklung abgeleitet werden. Es ergeben sich Fragestellungen,
welche Kompetenzen für ein definiertes Umfeld erfolgskritisch sind oder welche Kom-
petenzen am wichtigsten für die Ausführung einer Position sind. Hierbei soll eine mul-
tikriterielle Methode entscheidungsunterstützend herangezogen werden. Durch den Ein-
satz einer solchen Methode wird eine objektive Selektion der Kompetenzen erreicht.
Aus diesem Grund wird in einem ersten Abschnitt ein Anforderungskatalog an MADM-
Methoden aufgestellt. Dabei werden am Entscheidungsprozess beteiligte Interessens-
gruppen und deren Präferenzen analysiert, der für die Entscheidung erforderliche Bedarf
erhoben sowie der Grad an Unsicherheit und Transparenz des Verfahrens untersucht.
Auf Basis dieser Informationen werden die in Kapitel 4 bereits vorgestellten Methoden
beleuchtet, bevor AHP als am besten den Anforderungen entsprechende Methode aus-
gewählt, detailliert und auf den Bereich des Kompetenzmanagements übertragen wird.
Im zweiten Abschnitt wird die Entwicklung durch ein Drei-Phasen-Modell ausgestaltet.
Es werden Handlungsschritte aufgezeigt, die auf der vorgestellten Methodik basieren
und den Prozess der Erhebung erfolgskritischer Kompetenzen darstellen. Darauf auf-
bauend wird die Entwicklung eines Kompetenzmodells dargestellt, das gemeinsam mit
den erhobenen erfolgskritischen Kompetenzen zur Ableitung eines kontextspezifischen
Kompetenzentwicklungsplans verwendet werden kann.
Multikriterielle Entscheidungsunterstützung als Basis des Konzepts 72
7.1 Anforderungskatalog an MADM-Methoden
Um die einzelnen MADM-Methoden hinsichtlich ihrer Relevanz als Entscheidungshilfe
für das vorliegende Problem zu bewerten, wird ein Anforderungskatalog für die vorlie-
gende Problemstellung aufgestellt. GUITOUNI & MARTEL (1998) erarbeiteten einen
Leitfaden mit sieben Richtlinien für die Auswahl einer MCDA-Methode für eine spezi-
fische Entscheidungssituation. Dieser ist auszugsweise im Folgenden dargestellt
(Punkte 1 bis 5), wurde jedoch in den Punkten 6 und 7 ergänzt.346
1. Festlegung der am Entscheidungsprozess beteiligten Interessensgruppen: handelt
es sich um einen einzelnen Entscheidungsträger oder sind mehrere beteiligt?
2. Ermittlung der Präferenzen der Entscheidungsträger: gibt es eine von den Ent-
scheidern präferierte Methode?
3. Bestimmung des Entscheidungsproblems: welche Art des Entscheidungsprob-
lems liegt vor?
4. Bestimmung der qualitativen und quantitativen Input-Informationen: welche In-
formationen liegen vor, die in dem Model analysiert werden sollen?
5. Bestimmung des Kompensationsgrad: in welchem Maß soll eine Kompensation
in dem Modell akzeptiert werden?
6. Berücksichtigung von Unsicherheit: kann das Verfahren vom externen Umfeld
resultierende Unsicherheit berücksichtigen?
7. Verfahrenstransparenz der Methode: ist das Verfahren für alle Entscheider trans-
parent und verständlich?
Anhand des Anforderungskatalogs sollen nun MCDA-Verfahren diskutiert und bezüg-
lich der Eignung zur Abbildung des Entscheidungsproblems bewertet werden. Hierzu
werden für jeden Abschnitt Anforderungen (A) zur Auswahl eines geeigneten Verfah-
rens abgeleitet.
7.1.1 Am Entscheidungsprozess beteiligte Interessensgruppen
Am Entscheidungsprozess zur Selektion erfolgskritischer Kompetenzen ist eine Viel-
zahl an Interessensgruppen beteiligt. Bei einer Entscheidung mit mehreren Interessens-
gruppen muss der Analysefokus auf Konflikte zwischen den beteiligten Gruppen gelegt
werden, da Meinungen oftmals durch unterschiedliche Motive und Ziele divergieren.347
Voraussetzung für die Aggregation der unterschiedlichen individuellen Präferenzen zu
346 Vgl. Guitouni & Martel (1998), S.512 347 Vgl. Chen & Hwang (1992), S.494
Multikriterielle Entscheidungsunterstützung als Basis des Konzepts 73
einer kollektiven Präferenz ist die Annahme, dass alle involvierten Interessensgruppen
das gleiche Problem bearbeiten und eine gemeinsame Lösungsfindung anstreben. Sub-
jektive Wertvorstellungen in Bezug auf Alternativen und Gewichtung der Kriterien soll-
ten berücksichtigt werden können.348 Die auszuwählende Alternative stellt diejenige dar,
die den höchsten Gruppennutzen erzielt.349 Aus diesem Grund sollte das zu wählende
MCDA-Verfahren die Möglichkeit bieten, verschiedene Interessen abzubilden, um so
zu einer fundierten und übergeordneten Entscheidung zu gelangen.
(A1) Berücksichtigung von divergierenden Interessen der an der Entscheidung betei-
ligten Interessensgruppen.
7.1.2 Ermittlung der Präferenzen der Entscheidungsträger
Der homo oeconomicus steht als Weiterentwicklung des homo sapiens für einen Ent-
scheider, der versucht durch spezifische Handlungen seinen eigenen Nutzen zu maxi-
mieren. Wird unterstellt, dass eine Entscheidung in einem isolierten, klar abgegrenzten
und stabilen Umfeld stattfindet sowie der Entscheider in der Lage ist, seine strikte Prä-
ferenz zwischen den möglichen Alternativen auszudrücken, stellt dies eine relativ
simple Entscheidungssituation dar. Dabei beschreiben Präferenzen individuelle Glau-
bens- und Wertvorstellungen des Entscheidungsträgers, die durch dessen Bildungs- und
kulturellen Hintergrund geprägt sind und sich in der Zuordnung von Gewichten oder
Schwellenwerten zu Attributen äußern, die daraufhin Abwägungen zwischen Alternati-
ven beeinflussen.350 Die Zufriedenheit des Entscheiders korreliert somit mit der Opti-
mierung einer Funktion über mögliche Lösungen, was dem Entscheider erlaubt, eine
Rangordnung der Alternativen aufzustellen.351 Die optimale Lösung des Entscheidungs-
problems wird unmittelbar aus dem Nutzenwert der Ergebnisse bestimmt. Diese klassi-
sche Perspektive baut jedoch auf der unrealistischen Annahme der widerspruchsfreien
Präferenz auf, also der Transitivität der Präferenz und Indifferenz.352 Da der Prozess der
Entscheidungsfindung meist nicht in einer isolierten Umgebung stattfindet, ist die un-
terstellte Hypothese nicht haltbar und eine klare Präferenzordnung des Entscheiders
348 Vgl. Oberschmidt (2010), S.83f 349 Vgl. Fülöp (2005), S.11f 350 Vgl. Munro & Aouni (2012), S.1; Hogarth (1987) 351 Vgl. Guitouni & Martel (1998), S.502f 352 Vgl. Guitouni & Martel (1998), S.503f; für die Diskussion der Annahme vgl. auch Guitouni & Martel (1998)
Multikriterielle Entscheidungsunterstützung als Basis des Konzepts 74
nicht gegeben. Die Präferenz kann nicht ausschließlich nach logischen Regeln oder Be-
ziehungen modelliert werden.353 Sobald der Entscheidungsträger emotional involviert
ist, beeinflusst dies den Entscheidungsprozess und damit auch die Lösung des Entschei-
dungsproblems.354 Zudem wird die Bewertung einzelner Ergebnisse als fragwürdig ein-
gestuft, da Abhängigkeiten zwischen Alternativen nie vollständig ausgeschlossen wer-
den können und Zielinterdependenzen zwischen den Alternativen oder Kriterien zu-
meist bestehen.355 Um die Präferenzen dennoch zu ordnen, kann auf Modelle der multi-
kriteriellen Entscheidungsfindung zurückgegriffen werden. Dabei muss die ausgewählte
Methode zur Präferenzermittlung berücksichtigen, dass die für die Bewertung relevan-
ten Kriterien in einem Zusammenhang stehen können. Des Weiteren muss gewährleistet
sein, dass neben einer klaren Präferenzsituation auch die Bewertung einer schwachen
Präferenzsituation sowie der Zustand der Indifferenz zwischen den Alternativen mög-
lich sind.356
(A2) Berücksichtigung von Interdependenzen zwischen den Kriterien.
(A3) Berücksichtigung von starken und schwachen Präferenzen sowie Indifferenz.
7.1.3 Bestimmung des Entscheidungsproblems
Wie bereits EINSTEIN & INFELD mit ihrer Aussage „the formulation of a problem is often
more essential than its solution”357 feststellen, ist die Definition des Entscheidungsprob-
lems elementar, da dies den „most valuable and exciting part“ der gesamten MCDA
Methodik darstellt.358
Nach ROY (1977, 2005) können Entscheidungssituationen in vier Kategorien eingeteilt
werden. Bei der Beschreibungsproblematik wird ein geeignetes Set an Alternativen aus-
gearbeitet, welches durch passende Kriterien beschrieben und durch zusätzliche Infor-
mationen ergänzt wird. Dieses wird in einer Entscheidungsmatrix dargestellt ohne je-
doch einen Lösungsvorschlag oder Handlungsempfehlungen aufzuzeigen.
353 Vgl. Zeleny (1992) 354 Vgl. Dunegan et al. (1992) 355 Vgl. Bamberg et al. (2012), S.47 356 Guitouni & Martel (1998), S.505 unterscheiden nach Roy (1985) in indifference, preference, weak preference
und imcomparability situations. 357.Einstein & Infeld (1938) 358 Vgl. Guitouni & Martel (1998), S.503
Multikriterielle Entscheidungsunterstützung als Basis des Konzepts 75
Ziel der Entscheidungsproblematik ist es, eine kleine Anzahl an guten Alternativen
durch Elimination weniger guter Alternativen zu bestimmen. Dabei kann im Entschei-
dungsprozess durch Vergleich der Alternativen ein Großteil eliminiert werden, so dass
im Laufe der Entscheidung die eine finale oder ein nicht vergleichbares Set an Alterna-
tiven resultieren.
Die dritte Kategorie wird als Klassierungsproblematik bezeichnet und beschreibt die
Einordnung von Alternativen in Kategorien. Die Anzahl an Kategorien ist variabel,
sollte jedoch zu einer Unterscheidung der Alternativen beitragen. Zum Beispiel kann
eine Implementierung (1) vollgekommen gerechtfertigt sein, (2) mit kleineren Anpas-
sungen empfohlen werden, (3) nur mit großen Anpassungen empfohlen werden oder (4)
nicht empfohlen werden. Die Kategorien müssen nicht zwangsläufig in einer geordneten
Sortierung stehen.
Die vierte Kategorie beschreibt die Sortierungsproblematik und erzeugt eine Rangfolge
der Alternativen. Nach einer Klassierung der Alternativen kann durch Vergleiche der
Alternativen eine Zuweisung der Ränge erfolgen. Dabei können Klassen auch als indif-
ferent oder nicht-vergleichbar dargestellt werden.359
Die Kategorisierung der Entscheidungssituation nach o.g. Kriterien hilft das Entschei-
dungsproblem einzuordnen und die wesentlichen Aspekte aufzunehmen. Das Entschei-
dungsproblem muss von allen Interessensgruppen verstanden werden, um die geeig-
netste Methode auszuwählen.
(A4) Auswahl der für das Entscheidungsproblem geeignetsten Methode.
7.1.4 Bestimmung der Input-Informationen
Input-Faktoren des Entscheidungsmodells können in quantitativer und qualitativer Form
vorliegen. Dabei können die Informationen eine bestimmte Skalierung aufweisen und
als fest definierte (certain), ungewisse (uncertain) oder unscharfe (fuzzy) Informationen
in das Modell überführt werden.360 Die Unschärfe der Daten kann nach CHEN & HWANG
(1992) folgende Gründe haben:
359 Vgl. Roy (1977); Roy (2005), S.11f 360 Vgl. Guitouni & Martel (1998), S.513
Multikriterielle Entscheidungsunterstützung als Basis des Konzepts 76
Unquantifizierbare Informationen liegen vor, wenn die Information nicht mit ei-
nem Zahlenwert ausgedrückt werden kann und es sich demnach um eine qualita-
tive Information handelt (beispielsweise die Qualität oder der Komfort eines Wa-
gens).
Bei unvollständigen Informationen ist die Information nicht, oder nur in Teilen
bekannt.
Unzugängliche Informationen liegen vor, wenn die Beschaffung der Information
zwar wäre möglich, aber auf Grund zu hoher Kosten oder sensibler Daten mit
einer Annäherung an die scharfen Informationen gearbeitet wird.
Partielle Ignoranz der Informationen basiert auf dem Fakt, dass niemand alle
Fakten kennen kann und vollständige Information ausgeschlossen wird.
In der Realität wird meist eine Kombination aus scharfen und unscharfen sowie quanti-
tativen und qualitativen Informationen verwendet. Bei der Wahl der Methode muss da-
rauf geachtet werden, ob die Modelle die Input Informationen adäquat berücksichtigen
können.361
(A5) Berücksichtigung von Informationen unterschiedlicher Güte.
7.1.5 Bestimmung des Kompensationsgrads
Wird eine Alternative mit Hilfe verschiedener Kriterien bewertet, besteht die Möglich-
keit, dass sich die Kriterien durch Aggregation gegenseitig kompensieren. Die Ausge-
staltung der gegenseitigen Kompensationslogik der Kriterien spielt bei der Wahl der
Methode eine entscheidende Rolle.362 Der Grad der Kompensation kann nach COLSON
& DE BRUYN (1989) in drei Ansätze unterschieden werden.363
Ein ausgleichender Ansatz beschreibt, dass zwischen den verschiedenen Auswer-
tungen ein absoluter Ausgleich stattfinden kann. So kann es sein, dass ein Krite-
rium eine Alternative besonders gut bewertet, ein anderes Kriterium dieselbe Al-
ternative jedoch schlecht bewertet und somit die gute Bewertung vollständig
kompensiert.
Bei nicht-ausgleichenden Ansätzen hingegen wird keine Kompensation zwischen
den Kriterien erlaubt. Der Entscheidungsträger kann angeben, dass die Kriterien
wichtig genug sind, um nicht ausgeglichen werden zu können.
361 Vgl. Guitouni & Martel (1998), S.513 362 Vgl. Vincke (1989) 363 Vgl. Colson & De Bruyn (1989), S.1204
Multikriterielle Entscheidungsunterstützung als Basis des Konzepts 77
Bei einer teilweisen Kompensation ist ein gewisser Grad des Ausgleichs möglich,
wodurch die meisten Methoden in diesem Bereich fallen. Das zentrale Problem
ist jedoch die Definition des Grads an Kompensation der den Kriterien zugwiesen
wird.
Die Definition der Systematisierung ist intuitiv, die Schwierigkeit liegt jedoch in der
Zuweisung der Methoden in die jeweiligen Kompensationsklassen.364 Aus diesem
Grund verwenden GUITOUNI & MARTEL (1998) das Konzept des Kompensationsgrads
auf Ebene der Inputfaktoren und berücksichtigen, inwiefern gute Bewertungen eines
Kriteriums schlechte Bewertungen kompensieren können. Diese Systematik soll auch
in der vorliegenden Arbeit verwendet werden.
(A6) Eignung der Methode zur Abbildung des Kompensationsgrads der Input-Infor-
mationen.
7.1.6 Berücksichtigung von Unsicherheit
Entscheidungssituationen lassen sich hinsichtlich deren Grad an Unsicherheit voneinan-
der unterscheiden.365 Bei einer Entscheidung unter Unsicherheit sind die Wahrschein-
lichkeiten der Handlungsausgänge nicht bekannt. Hingegen sind bei Entscheidungen
unter Sicherheit die eintretenden Handlungsausgänge bekannt, der Entscheider verfügt
somit über die Kenntnis der Auswirkungen aller seiner Handlungen. Dies erscheint in
der Praxis unter normalen Bedingungen nicht möglich, jedoch kann durch die Definition
von Teilzielen eine eindimensionale Entscheidung unter Unsicherheit in eine mehrdi-
mensionale Entscheidung unter Sicherheit überführt werden.366 Im Bewertungsmodell
ist deshalb der Umgang mit Unsicherheit zu berücksichtigen.367
(A7) Berücksichtigung von Unsicherheit bei der Verfahrensauswahl.
7.1.7 Verfahrenstransparenz der Methode
Eine multikriterielle Entscheidung kann durch eine hohe Anzahl an zu bewertenden Kri-
terien und Alternativen auf Grund der zu berücksichtigenden Wechselbeziehungen
schnell komplex werden. Für den Entscheidungsträger gibt es oftmals keine Möglich-
keit, alle Abhängigkeiten und Wirkungszusammenhänge intuitiv zu erfassen, weshalb
364 Vgl. Guitouni & Martel (1998), S.506 365 Vgl. Bronner (1989), S.9 366 Vgl. Laux (2007), S.65ff 367 Vgl. Nitzsch (1998), S.165
Multikriterielle Entscheidungsunterstützung als Basis des Konzepts 78
er sich auf die Unterstützung durch eine Entscheidungsunterstützungsmethode verlassen
muss. Aus diesem Grund sollten die Verfahren und internen Berechnungen der gewähl-
ten Methode für den Entscheider leicht verständlich und einfach handhabbar sein. Dabei
muss der Bewertungsvorgang transparent sein.368 Durch die Verfahrenstransparenz wird
eine bessere Akzeptanz der Methode und der daraus resultierenden Ergebnisse erreicht.
(A8) Gewährleistung von Verfahrenstransparenz und Benutzerfreundlichkeit.
Die hier vorgestellten Anforderungen an die auszuwählende Methode werden im fol-
genden Kapitel aufgegriffen, um die im Kapitel 4.3 vorgestellten Methoden zu bewer-
ten.
7.2 Bewertung der vorgestellten MADM-Methoden
“Despite the valuable efforts made to offer a ‘honest’ method, there is always a con-
straint on the kind of information accepted, a transformation of the data and a monitor-
ing of the decision process. Thus, no method can be considered as completely ‘neutral’,
which means that the choice of the method has an influence on the results.”369
Im Folgenden werden die in Kapitel 4.3 vorgestellten Methoden anhand des in Kapitel 7
entwickelten Anforderungskatalogs bewertet.
(A1) Berücksichtigung von divergierenden Interessen der an der Entscheidung betei-
ligten Interessensgruppen.
Der Entscheidungsprozess der Selektion erfolgskritischer Kompetenzen für die Busi-
ness Partner Funktion ist durch eine Vielzahl an Interessensgruppen geprägt. Sowohl
das lokale Managementteam der jeweiligen Organisation als auch die finanzielle Füh-
rung eines Unternehmens weisen unterschiedliche Anforderungen an die Funktion auf.
Aus diesem Grund sollte die Methode divergierende Interessen berücksichtigen können.
Formell ist zwar in keinem der analysierten Verfahren ein definierter Prozess zur Ab-
bildung von Gruppenentscheidungen vorgesehen, jedoch ist es grundsätzlich möglich,
die Einzelergebnisse zu einem Gruppenentscheid zu aggregieren. Neben der Möglich-
keit einer gewichteten Aggregation nach der Verfahrensdurchführung existieren auch
368 Vgl. Rinza, & Schmitz (1992), S.2 369 Colson & De Bruyn (1989), S.1203
Multikriterielle Entscheidungsunterstützung als Basis des Konzepts 79
Ansätze, die die Interessen der verschiedenen Gruppen vor oder während der Verfah-
rensdurchführung aggregieren. Hier sind vor allem die Methoden AHP, ANP und PRO-
METHEE zu erwähnen. Zu diesen Methoden liegen zahlreiche Studien vor, bei denen
Interessen verschiedener Gruppen berücksichtigt wurden.370 Für das vorliegende Ent-
scheidungsproblem wird jedoch auf Grund der räumlichen Distanz der Interessensgrup-
pen auf eine nachträgliche Aggregation der Ergebnisse zurückgegriffen.
(A2) Berücksichtigung von Interdependenzen zwischen den Kriterien.
Interdependenzen zwischen den Kriterien können lediglich durch ANP erfasst werden,
der die hierarchische Struktur des AHP in eine Netzwerkstruktur unter Auflösung der
Zielhierarchie überführt.371 Alle anderen Verfahren erfüllen diese Anforderung nicht.
(A3) Berücksichtigung von starken und schwachen Präferenzen sowie Indifferenz.
Durch die angewandte Skalierung bei den paarweisen Vergleichen des AHP und ANP
ist die Möglichkeit der Angabe starker und schwacher Präferenzen sowie Indifferenz
möglich. Bei den dominierenden Kriterien wird nur die absolute Dominanz der Kriterien
zur Bewertung verwendet. Bei Anwendung des ELECTRE-Verfahrens, das die Konkor-
danz und Diskordanz der Alternativen verwendet, können Präferenzschwellwerte fest-
gelegt werden. Durch die Festlegung von Ober- und Untergrenzen, die die Auswahl der
Alternativen begrenzen, können unterschiedliche Präferenzstärken abgebildet werden.
PROMETHEE ähnelt ELECTREE und verwendet eine Präferenzfunktion sowie Aus-
und Eingangsflüsse zur Dominanzbewertung. Damit sind die Outranking-Verfahren,
wenn auch relativ umständlich, in der Lage, unterschiedliche Präferenzen abzubilden.
KWA, MAUT, NWA und TOPSIS bieten keine Möglichkeit zur Erfassung starker und
schwacher Präferenzen oder Indifferenzen.
(A4) Auswahl der für das Entscheidungsproblem geeignetsten Methode.
Ziel der Anwendung der Methode ist die Ableitung erfolgskritischer Kompetenzen für
die Business Partner Funktion. Hierbei sollte die auszuwählende Methode weder ein
unspezifisches Bündel an wichtigen Kompetenzen noch die einzig wichtige Kompetenz
ausweisen. Ziel ist es eine aus dem Verfahren abgeleitete und nach Bedeutung sortierte
370 Vgl. für AHP Gargallo et al. (2007); Escobar & Moreno-Jiménez (2006); für PROMETHEE Mareschal et. al
(1998); Brans & Mareschal (2005) 371 Vgl. Kapitel 4.3.1 für AHP und 4.3.2 für ANP
Multikriterielle Entscheidungsunterstützung als Basis des Konzepts 80
Reihenfolge an erfolgskritischen Kompetenzen auszuweisen. Die Ableitung eines Ran-
kings der Alternativen ist bei AHP und ANP durch die paarweisen Vergleiche und Ver-
bindung der Alternativen durch die Zielhierarchie beziehungsweise Netzstruktur mög-
lich. Methoden der dominierenden Kriterien weisen keine Reihenfolge der Alternativen
aus. Bei KWA bleibt die finale Entscheidung der präferierten Alternative beim Entschei-
dungsträger, der zwischen Kosten und Wirksamkeiten der einzelnen Alternativen abzu-
wägen hat, um eine finale Entscheidung zu erreichen. Bei der NWA erfolgt die Ordnung
der Alternative über deren Nutzwerte, die in einer Rangfolge dargestellt werden. Bei
MAUT-Verfahren lässt sich der Gesamtnutzen als Funktion der Individualnutzen dar-
stellen, eine Sortierung nach den Gesamtnutzen der Alternativen ist möglich. Bei
Outranking-Verfahren werden Relationen ausgegeben, die nicht die optimale Lösung
im Sinn einer strikten Rangordnung ausweisen, sondern das Ergebnis, des im Hinblick
auf die verfügbare Information sicheren Teils der Präferenzvorstellung des Entschei-
ders. Das Ergebnis der Methoden sind einzelne oder eine Menge an Alternativen, die
von keiner anderen Alternative übertroffen werden und damit als präferiert gelten. Die
Aufstellung einer Rangfolge ist aber nicht möglich. TOPSIS bietet auch die Möglich-
keit, die Alternativen anhand des Faktors der relativen Nähe zu priorisieren. Es sollte
jedoch berücksichtigt werden, dass es sich dabei um eine Aggregation der kürzesten
Nähe zur optimalen Lösung und längsten Entfernung zur schlechtesten Lösung handelt.
Durch die Zusammenfassung gehen im Vergleich zu AHP oder ANP Informationen ver-
loren.
(A5) Berücksichtigung von Informationen unterschiedlicher Güte.
Die Berücksichtigung quantitativer und qualitativer Daten im Entscheidungsmodell
wird von fast allen Methoden ermöglicht. Ausnahmen bilden die DK, die rein quantita-
tive Daten erfordern, sowie KWA, bei denen Kosten zwar quantitativ dargestellt wer-
den, Wirksamkeiten jedoch in ihren originären Maßeinheiten berücksichtigt und nicht
quantifiziert werden. Hinsichtlich der anderen Verfahren, die die Transformation quali-
tativer Daten in numerische Werte vornehmen, existiert in der Theorie zwar Kritik, die
aber für das vorliegende Entscheidungsproblem keine Relevanz besitzt und bei der Aus-
wahl der für das Entscheidungsproblem geeigneten Methode nicht berücksichtigt
wird.372
372 Vgl. Oberschmidt (2010), S.71; siehe auch Brinkemeyer & Müller (1994), S.88f und Götze (2008), S.203, die
die Rationalität sowie eine mangelnde nutzentheoretische Fundierung der Skalierung der AHP- und ANP-
Verfahren anzweifeln.
Multikriterielle Entscheidungsunterstützung als Basis des Konzepts 81
(A6) Eignung der Methode zur Abbildung des Kompensationsgrads der Input-Infor-
mationen.
Bei der Anforderung der gegenseitigen Kompensation von Input-Informationen weicht
das TOPSIS-Verfahren von den anderen vorgestellten Verfahren ab. Die gemessenen
Distanzen der Alternativen zu den Extrema werden in die Bewertungsgröße der relati-
ven Nähe aggregiert. Durch dieses Vorgehen gehen die Detailinformationen verloren,
die Kriterien kompensieren sich gegenseitig und der Datensatz „verschwimmt“. Bei den
DK hingegen wird bereits auf Basis einzelner Kriterienausprägungen über die Vorteil-
haftigkeit der Alternativen entschieden. Beim MAUT-Verfahren wird eine explizite
Substituierbarkeit zwischen den Kriterien unterstellt. Outranking Verfahren erlauben
noch eine partielle Kompensation der Kriterien durch Variation der Präferenzschwel-
lenwerte und die gewählte Präferenzfunktion. Alle anderen Verfahren bewegen sich hin-
sichtlich der Kompensation zwischen dem TOPSIS-Verfahren und den DK und sind für
die vorliegende Entscheidungssituation geeignet.
(A7) Berücksichtigung von Unsicherheit bei der Verfahrensauswahl.
Durch die paarweisen Vergleiche des AHP und ANP wird die auf die Entscheidungssi-
tuation einwirkende Unsicherheit auf ein Minimum reduziert, da das Entscheidungs-
problem in kleine Teileinheiten herunter gebrochen wird, die getrennt voneinander be-
wertet werden. Generell ist es möglich, bei allen Verfahren Sensitivitätsanalysen durch
die Variation der Input-Informationen durchzuführen. Bei AHP und ANP können zu-
dem stochastische Entscheidungsmodelle angewandt werden.373 Bei der KWA unter-
liegt die finale Entscheidung dem Entscheidungsträger, der durch sein subjektives Ge-
samturteil zwar seine individuelle Risikopräferenz abbilden kann, eine objektiv forma-
lisierte Entscheidung liegt aber nicht vor. Beim MAUT-Verfahren sind Konsistenzüber-
prüfungen und Sensitivitätsanalysen möglich, die auf Grund der Vielzahl subjektiver
Beurteilungen auch durchaus sinnvoll erscheinen, die jedoch nicht fest im Prozess ver-
ankert sind. Zur Überprüfung der NWA auf Robustheit kann eine Sensitivitätsanalyse
durch Variation der Gewichtungsfaktoren durchgeführt werden. Outranking-Verfahren
bieten zudem die Möglichkeit, unpräzise Input-Informationen durch Präferenzschwel-
lenwerte und die Möglichkeit der Indifferenz zu berücksichtigen.
373 Vgl. Guitouni & Martel (1998)
Multikriterielle Entscheidungsunterstützung als Basis des Konzepts 82
(A8) Gewährleistung von Verfahrenstransparenz und Benutzerfreundlichkeit.
AHP ist durch die Dekomposition des Entscheidungsproblems in eine hierarchische
Struktur sehr übersichtlich und nachvollziehbar. Die Abfrage der Bewertung durch die
paarweisen Vergleiche ist ohne weitere Vorkenntnis möglich. Die mathematische Ver-
rechnung der Bewertung zu einer Rangfolge ist aber komplex und für den Laien nur
schwer nachvollziehbar. Bei ANP ist dies sehr ähnlich, es sind jedoch noch weit mehr
paarweise Vergleiche notwendig, da alle Elemente einer Hierarchie miteinander vergli-
chen werden müssen (statt lediglich die Elemente desselben Hierarchieknotens bei
AHP). DK sind sowohl vom Aufbau, also auch von den dahinterliegenden Rechenope-
rationen, der Auswahl der jeweiligen Maxima und Minima, die am leichtesten verständ-
lichen Methoden. KWA folgen zwar einer klaren Struktur, die Gegenüberstellung von
Kosten und Wirksamkeiten sowie die Verrechnung zu einem Bewertungsindex können
Verständnisschwierigkeiten hervorrufen. Das MAUT-Verfahren zeichnet sich durch
eine leichte Entscheidungsfindung durch Zerlegung des Entscheidungsproblems und
durch die Flexibilität des Zielsystems aus. Die hohen Anforderungen bezüglich der Sub-
stituierbarkeit der Kriterien sind jedoch in der Realität nicht erfüllt, so dass Akzeptanz-
probleme auftreten können. Ebenso schlagen sich der hohe Aufwand der Datenermitt-
lung sowie die nicht formalisierten Konsistenzprüfungen und Sensitivitätsanalysen in
einer geringeren Bedeutung und Akzeptanz nieder. Der Prozess der NWA gestaltet sich
leicht verständlich, die Zerlegung des Entscheidungsproblems in eine Zielhierarchie mit
einer Normierung der Zielgewichte ist benutzerfreundlich, lediglich der hohe Aufwand
der Datenermittlung zur Festlegung der Zielkriterien, Zielgewichte und der Transforma-
tionsfunktion mindert die Benutzerfreundlichkeit der Methode. Outranking-Verfahren
zeichnen sich durch eine breite Anwendbarkeit aus, die Funktionsweise ist leicht ver-
ständlich und der Prozess transparent gestaltet sowie softwareunterstützt. Die Benutzer-
freundlichkeit wird jedoch durch das ausgewiesene Ergebnis getrübt, da keine Rang-
folge der Alternativen, sondern lediglich dominierende Alternativen(-bündel) ausgewie-
sen werden. Durch die grafische Darstellungsmöglichkeit des TOPSIS-Verfahren wird
eine hohe Benutzerfreundlichkeit erreicht. Die Distanzmessung kann ohne Softwareun-
terstützung manuell vorgenommen werden, lediglich die vorherrschende Uneinigkeit
bei der hierfür zu verwendenden Methode sowie die subjektive Gewichtung der Krite-
rien reduzieren die Objektivität der Verfahrensdurchführung.
Multikriterielle Entscheidungsunterstützung als Basis des Konzepts 83
7.3 Auswahl der für das Entscheidungsproblem geeigneten Methode
Nachfolgende Abbildung 8 zeigt eine zusammenfassende Darstellung der Methoden-
bewertung anhand der im vorigen Kapitel dargestellten Anforderungen.
Anforderungen AHP ANP DK KWA MAUT NWA OUT-
RANK
TOP-
SIS
(A1) Berücksichtigung di-
vergierender Interessen be-
teiligter Interessensgruppen.
o o
(A2) Berücksichtigung von
Interdependenzen zwischen
den Kriterien.
(A3) Berücksichtigung von
starken und schwachen Prä-
ferenzen sowie Indifferenz.
o
(A4) Auswahl der für das
Entscheidungsproblem ge-
eignetsten Methode.
o
(A5) Berücksichtigung von
Informationen unterschiedli-
cher Güte.
o
(A6) Eignung der Methode
zur Abbildung des Kompen-
sationsgrads der Input-Infor-
mationen.
o
(A7) Berücksichtigung von
Unsicherheit bei der Verfah-
rensauswahl.
o o
(A8) Gewährleistung von
Verfahrenstransparenz und
Benutzerfreundlichkeit.
o o o o o o
Abbildung 8: Methodenbewertung anhand des Anforderungskatalogs
für das vorliegende Entscheidungsproblem374
374 Eigene Darstellung; verwendete Skalierung: trifft voll zu, o trifft teilweise zu, trifft nicht zu.
Die finale Bewertung der Methoden orientiert sich an obiger Abbildung. Die Bewertung beruht auf den je-
weils in den Teilabschnitten angegeben Quellen sowie auf Erkenntnisse aus folgenden Arbeiten: Pfohl (1977,
1981), Zanakis et al. (1998), Schuh (2001), Hülle (2012), Sedlmeier (2015).
Abkürzungen der Methoden: Analytic Hierarchy Process (AHP), Analytic Network Process (ANP), Dominie-
rende Kriterien (DK), Kosten-Wirksamkeits-Analyse (KWA), Multi Attribute Utility Theory (MAUT),
Nutzwertanalyse (NWA), Outranking Methoden: Elimination Et Choice Translation Reality (ELECTRE) und
Preference Ranking Organisation Method for Enrichment Evaluations (PROMETHEE), Technique for Order
Preference by Similarity to Ideal Solution (TOPSIS).
Multikriterielle Entscheidungsunterstützung als Basis des Konzepts 84
Auf Grund der vorliegenden Systematisierung der Anforderungen, der vorgestellten
Methoden sowie deren Bewertung zeichnen sich AHP und ANP als für das Entschei-
dungsproblem geeignete Verfahren aus. Die Möglichkeit, neben der absoluten Domi-
nanz von Kriterien auch starke und schwache Präferenzen sowie Indifferenzen abzubil-
den, stellt einen großen Vorteil der beiden Methoden dar. Bezüglich der Gewährleistung
von Verfahrenstransparenz mögen sich zwar einige vorgestellte Methoden besser eig-
nen, für das vorliegende Entscheidungsproblem ist die Einfachheit der Bewertung mit
Hilfe der paarweisen Vergleiche jedoch ausschlaggebend, um eine Entscheidung unter
den beteiligen Interessensgruppen herbeizuführen – es sind keine besonderen Vorkennt-
nisse notwendig, um Alternativen paarweise in Bezug auf ein übergeordnetes Element
zu bewerten. Zudem können neben quantitativen auch qualitative Kriterien in die Be-
wertung einbezogen werden. Die Problematik der Rangfolgeumkehr durch nachträgli-
chen Aufnahme von weiteren Alternativen in das Entscheidungsmodell wird zwar nicht
gelöst, die Alternativen sind im vorliegenden Entscheidungsproblem jedoch als lang-
fristig konstant anzusehen, was die Hinzunahme von weiteren Alternativen ausschließt.
Weiterhin erlaubt ANP die Berücksichtigung von gegenseitigen Abhängigkeiten der Al-
ternativen. Im vorliegenden Entscheidungsproblem können die Alternativen aber in ei-
ner Entscheidungshierarchie abgebildet und als unabhängig voneinander gesehen wer-
den. In der operativen Durchführung ist auch die Praktikabilität der Bewertung der Al-
ternativen zu berücksichtigen. Dies erfordert eine Bewertung der Anzahl der durchzu-
führenden paarweisen Vergleiche, die bei ANP auf Grund der direkten Vergleiche aller
Alternativen sehr hoch ausfällt und damit in der Handhabung einen nicht zu unterschät-
zenden Aufwandsfaktor für die Interessensgruppen darstellt. Somit ist auch hier die
AHP Methode vorzuziehen. Die Methode erfüllt die theoretischen Anforderungen im
direkten Vergleich am besten, ist leicht verständlich und in der Praxis operativ gut hand-
habbar. Damit stellt sie zum aktuellen Forschungsstand die am besten geeignete Me-
thode dar das vorliegende Entscheidungsproblem abzubilden und soll im Folgenden für
das vorliegende Entscheidungsproblem Anwendung finden.
7.4 Detaillierung der ausgewählten Methode AHP
Der Grundgedanke des von SAATY entwickelten Verfahrens ist die Faktoren eines Ent-
scheidungsproblems in einer hierarchischen Struktur abzubilden.375 Dadurch wird ein
Problem in miteinander verknüpfte Teilprobleme aufgegliedert, welche durch paarweise
375 Vgl. Saaty (2013), S.1101
Multikriterielle Entscheidungsunterstützung als Basis des Konzepts 85
Vergleiche der Alternativen bewertet werden können. Auf diese Weise können Ent-
scheidungen über ein dominantes Element in einem paarweisen Vergleich getroffen
werden. In diesem Kapitel werden in einem ersten Teil die Grundlagen des AHP mit
dessen Axiomen dargestellt, auf denen der AHP beruht, bevor in einem zweiten Teil die
Prozessschritte des AHP detailliert vorgestellt werden. In einem dritten Teil werden
überblicksartig die bisherigen Einsatzgebiete des AHP erläutert. Die detaillierte Darstel-
lung der Vorgehensweise ist erforderlich, um die Methode im Rahmen der Konzeptent-
wicklung auf das vorliegende Entscheidungsproblem übertragen zu können.
7.4.1 Axiome des Analytical Hierarchy Process
Der AHP basiert formal auf vier Axiomen, die durch SAATY definiert und durch HAR-
KER & VARGAS beschrieben wurden.376 Das erste Axiom beschreibt die Reziprozität,
d.h. dass ein Entscheider stets in der Lage ist, seine Präferenz bei zwei Handlungsalter-
nativen anzugeben.377 Sei dabei die Präferenz eines Entscheiders für Alternative A fünf-
mal so hoch wie für Alternative B, so gilt automatisch, dass die Präferenz für Alternative
B nur ein Fünftel so groß ist wie für Alternative A. Das zweite Axiom beschreibt die
Vergleichbarkeit der Alternativen.378 Werden zwei Alternativen bezüglich eines Krite-
rium miteinander verglichen, darf keine der Alternativen unendlich viel besser als eine
andere Alternative sein, da sonst weitere Alternativen keinen Einfluss haben, demnach
keine Wahlmöglichkeit und keine Entscheidungssituation vorliegt. Das dritte Axiom
besagt, dass das Entscheidungsproblem in einer hierarchischen Struktur angemessen
dargestellt werden kann. Dabei bedeutet angemessen, dass die Hierarchie „keine irrele-
vanten Alternativen“ enthält, sondern nur „klar getrennte, sich deutlich voneinander un-
terscheidende Alternativen“ in einer Struktur darstellt.379 Das Entscheidungsproblem
kann in Teilprobleme herunter gebrochen werden, die nacheinander gelöst werden kön-
nen. Dies erleichtert dem Entscheider den Umgang mit dem komplexen Entscheidungs-
problem.380 Das vierte Axiom beschreibt die Vollständigkeit des Entscheidungsprob-
lems. Dabei sind alle Kriterien und Alternativen, die das vorliegende Entscheidungs-
problem beeinflussen, in der Hierarchie abgebildet.381 Sobald weitere Alternativen in
376 Vgl. Golden et al. (1989), S.14; Saaty (1980), S.166ff; Harker & Vargas (1987), S.1384ff 377 Vgl. Saaty (1986), S.841ff 378 Vgl. Zimmermann & Gutsche (1991), S.67; Golden et al. (1989), S.14 379 Vgl. Zimmermann & Gutsche (1991), S.67f 380 Vgl. Bhushan & Rai (2004), S.19; Forman & Gass (2001), S.470f 381 Vgl. Golden et al. (1989), S.14
Multikriterielle Entscheidungsunterstützung als Basis des Konzepts 86
die Hierarchie aufgenommen werden, kann es auf Grund der relativen Vergleiche der
Alternative zu einer Umkehr der Rangfolge der ursprünglichen Alternativen kommen.382
7.4.2 Prozessschritte des Analytical Hierarchy Process
Neben den zugrundeliegenden Axiomen besteht der AHP aus den folgenden sechs Pro-
zessschritten:
(1) Problemstrukturierung: In einem ersten Schritt wird das Entscheidungsproblem in
hierarchisch verknüpfte Teilprobleme zerlegt.383 Die Hierarchie besteht aus einem zu
erreichenden Ziel, den zugehörigen Kriterien und Sub-Kriterien sowie den Alternati-
ven.384 Die Hierarchie beschreibt die Beziehung der Elemente untereinander, wobei alle
Elemente der Hierarchie (indirekt) miteinander verbunden sind.385 Zur Festlegung der
Hierarchie empfiehlt es sich, zuerst das zu erreichende Ziel zu definieren und daraus
abgeleitet top-down die Kriterien zu definieren. Im Anschluss daran kann bottom-up von
den Alternativen ausgehend die Hierarchie vervollständigt werden. Die Stärke des AHP
liegt in der Dekomposition des Entscheidungsproblems. Paarweise Vergleiche sind le-
diglich auf das darüber liegende Element und damit nur für einzelne Teilprobleme des
gesamten Entscheidungsproblems erforderlich.386
(2) Datenerhebung durch Paarvergleiche: Die Datenerhebung erfolgt durch paarweise
Vergleiche aller Elemente einer Ebene hinsichtlich ihrer Dominanz auf das jeweilige
hierarchisch übergeordnete Kriterium. In einem ersten Schritt werden die Alternativen
paarweise auf ein übergeordnetes Bewertungskriterium verglichen.387 In Abbildung 9
ist die Bewertung des Einflusses von Alternative 1 im Vergleich zu Alternative 2 in
Bezug auf Bewertungskriterium 2 dargestellt. Die Fragestellung lautet: In Bezug auf
Bewertungskriterium 2, wie hoch ist der Einfluss von Alternative 1 im Vergleich zu Al-
ternative 2?
382 Vgl. Zimmermann & Gutsche (1991), S.69; Ramanathan & Ramanathan (2011); Saaty (1987), S.172ff.
Bei Hinzunahme von Alternativen muss demnach der AHP neu durchgeführt werden. 383 Vgl. Dyer & Forman (1992) S.100; Saaty (2001a), S.365 384 Vgl. Bhushan & Rai (2004), S.15f 385 Eine Abbildung der generischen Struktur des AHP findet sich in Abschnitt 5.4.1, Abbildung 13, S.41. 386 Bhushan & Rai (2004), S.16 387 Zimmermann & Gutsche (1991), S.69f
Multikriterielle Entscheidungsunterstützung als Basis des Konzepts 87
Abbildung 9: Paarweiser Vergleich der Alternativen auf ein übergeordnetes Bewertungskriterium388
Die paarweisen Vergleiche der Alternativen werden für alle übergeordneten Bewer-
tungskriterien durchgeführt, bevor in einem zweiten Schritt die Bewertungskriterien der
jeweiligen Subcluster paarweise miteinander verglichen werden, s. Abbildung 10.389
Abbildung 10: Paarweiser Vergleich der Bewertungskriterien innerhalb eines Subclusters390
In einem letzten Schritt werden die Subcluster paarweise in Bezug auf deren Einfluss
zur Zielerreichung bewertet (Abbildung 11).
388 Eigene Darstellung 389 Vgl. Bhushan & Rai (2004), S.16 390 Eigene Darstellung
Ziel
Subcluster 1 Subcluster 2
Bewertungs-kriterium 4
Alternative 1 Alternative 2 Alternative 4
Bewertungs-kriterium 1
Bewertungs-kriterium 5
Alternative 3
Bewertungs-kriterium 2
Bewertungs-kriterium 3
Bewertungs-kriterium 6
Ziel
Subcluster 1 Subcluster 2
Bewertungs-kriterium 4
Alternative 1 Alternative 2 Alternative 4
Bewertungs-kriterium 1
Bewertungs-kriterium 5
Alternative 3
Bewertungs-kriterium 2
Bewertungs-kriterium 3
Bewertungs-kriterium 6
Multikriterielle Entscheidungsunterstützung als Basis des Konzepts 88
Abbildung 11: Paarweiser Vergleich der Subcluster in Bezug auf die Zielerreichung391
Die paarweisen Vergleiche können dabei von unterschiedlichen Interessensgruppen wie
Fachexperten oder einem Management-Team durchgeführt werden. Die Bewertung er-
folgt auf einer Neun-Punkte-Skala, deren Bewertung von equal bis extremely strong
reicht und dabei den Einfluss der bewerteten Kriterien auf das darüber liegende Element
beschreibt. Die Bewertungsoptionen der Skala mit jeweiligen numerischen Werten sind
in Abbildung 12 dargestellt.
Option Numerical value(s)
Equal 1
Marginally strong 3
Strong 5
Very strong 7
Extremely strong 9
Intermediate value 2, 4, 6, 8
Dominance of second
alternative to first
Reciprocals of above
Abbildung 12: Skala der paarweisen Vergleiche392
391 Eigene Darstellung 392 Eigene Darstellung in Anlehnung an Saaty (1994), S.26
Ziel
Subcluster 1 Subcluster 2
Bewertungs-kriterium 4
Alternative 1 Alternative 2 Alternative 4
Bewertungs-kriterium 1
Bewertungs-kriterium 5
Alternative 3
Bewertungs-kriterium 2
Bewertungs-kriterium 3
Bewertungs-kriterium 6
Multikriterielle Entscheidungsunterstützung als Basis des Konzepts 89
Die Ergebnisse der paarweisen Vergleiche werden in einer Evaluationsmatrix gesam-
melt und in einem nächsten Schritt weiterverarbeitet.
(3) Prioritätenerhebung: zur Ermittlung der globalen Prioritäten der Alternativen wer-
den die in vorigem Schritt erhobenen Daten durch Matrizenkalkulation verarbeitet, um
Gewichtungen der Elemente des Entscheidungsnetzwerks zu erhalten. Hierzu werden
die Werte der Paarvergleiche wie folgt angeordnet.
Abbildung 13: Evaluationsmatrix für ein Bewertungskriterium
Wie in obiger Abbildung exemplarisch dargestellt wird bei Bewertungskriterium 2 der
Einfluss von Alternative 1 im Vergleich zu Alternative 2 als wesentlich höher einge-
schätzt (Skalenausprägung 7, very strong). Entsprechend erhält Alternative 2 im Ver-
gleich zu Alternative 1 den Wert 1/7.393 Diese Bewertung muss für alle Kombinationen
ausgeführt werden. Eine Alternative im Vergleich mit sich selbst weist einen identischen
Einfluss aus, so dass auf der Diagonalen der Matrix 1 eingetragen wird.
(4) Eigenwertberechnung: zum Vergleich der relativen Wichtigkeit der Elemente der
Evaluationsmatrix wird der Eigenwert und dazugehörige normalisierte Eigenvektor her-
angezogen.394 Dabei werden die Elemente der normalisierten Eigenvektoren in Bezug
auf die Bewertungskriterien und die Subcluster als Gewichte, in Bezug auf die Alterna-
tiven, als Bewertungen verwendet.
(5) Konsistenzprüfung: je nach Aufbau des Entscheidungsmodells kann sich eine hohe
Anzahl an paarweisen Vergleichen ergeben. Um der Durchgängigkeit der bewerteten
Alternativen in den Vergleichen durch den Entscheidungsträger Rechnung zu tragen,
393 Auf Grund des Axioms der Reziprozität erhält Alternative 2 im Vergleich zu Alternative 1 automatisch den
Kehrwert des paarweisen Vergleichs zugewiesen. 394 Vgl. Buhshan & Rai (2004), S.17
Bewertungs-
kriterium 2
Alternative 1 Alternative 2 Alternative 3 Alternative 4
Alternative 1 1 7 5 5
Alternative 2 1/7 1 1/4 1/3
Alternative 3 1/5 4 1 1
Alternative 4 1/5 3 1 1
Multikriterielle Entscheidungsunterstützung als Basis des Konzepts 90
erfolgt in einem nächsten Schritt eine Konsistenzprüfung, bei der ein Konsistenzwert
berechnet wird.395 Hierfür wird ein Konsistenzindex 𝐶𝐼 (consistency index) wie folgt
errechnet
Abbildung 14: Berechnung des Konsistenzindex
wobei 𝜆𝑚𝑎𝑥 den maximalen Eigenwert der Evaluationsmatrix und 𝑛 die Anzahl der Ele-
mente angibt. Der errechnete Konsistenzindex wird mit dem Zufallsindex 𝑅𝐼 (ran-
dom index) in Relation gebracht, der in folgender Tabelle dargestellt ist und mit der
Matritzengröße variiert.
Abbildung 15: Durchschnittlicher Zufallsindex RI nach Anzahl der Elemente in einer reziproken Matrix396
Der Quotient 𝐶𝑅 = 𝐶𝐼/𝑅𝐼 wird als Konsistenzwert (consistency ratio) bezeichnet und
sollte nach SAATY kleiner als 0,1 ausfallen.397 Falls dieser höher ausfällt, sollten die
betroffenen paarweisen Vergleiche wiederholt werden, um Inkonsistenzen bei der Be-
wertung der Paarvergleiche aufzudecken.398
(6) Alternativenbewertung: in einem letzten Schritt werden die Bewertungen der Alter-
nativen mit den Gewichten der Bewertungskriterien aggregiert, um lokale Bewertungen
der einzelnen Subcluster zu erhalten. Diese werden wiederum mit den Gewichten der
Subcluster zu globalen Bewertungen aggregiert.399 Aus diesen Ergebnissen kann die
395 Vgl. Bhushan & Rai (2004), S.16 nach Nitzsch (1996), S.85ff; Weber (1991), S.401; es können sich durch die
beschränkte Möglichkeit der Informationsverarbeitung eines Individuums Inkonsistenzen in der Bewertung
ergeben. 396 Eigene Darstellung nach Saaty (1994), S.42 397 Vgl. Saaty (1994), S.42 398 Vgl. Weber (1991), S.401ff; Saaty (1994), S.42 399 Vgl. Bhushan & Rai (2004), S.17; Weber (1991), S.402
𝐶𝐼 = 𝜆𝑚𝑎𝑥 − 𝑛
𝑛 − 1
n 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
RI 0,00 0,00 0,52 0,89 1,11 1,25 1,35 1,40 1,45 1,49
Multikriterielle Entscheidungsunterstützung als Basis des Konzepts 91
globale Wichtigkeit jeder Handlungsalternative, basierend auf der individuellen Abwä-
gung zwischen Alternativen und in Bezug auf ein gemeinsames Kriterium, zur Errei-
chung des Ziels abgelesen werden.
7.4.3 Anwendungsbereiche des Analytical Hierarchy Process
Auf Grund der einfachen Anwendbarkeit wurde AHP bereits in einer Vielzahl an Berei-
chen eingesetzt. BHUSHAN & RAI (2004) nennen neben der Auswahl und Priorisierung
von Alternativen unter anderem Einsatzgebiete der Allokation von Ressourcen, der
Prognose, der Reorganisation von Geschäftsprozessen oder den Bereich des Benchmar-
kings. Dabei wird AHP sowohl im Bereich der Privatwirtschaft, als auch im Regierungs-
bereich, dem öffentlichen Sektor und dem Gesundheitswesen eingesetzt, in denen Ent-
scheidern durch Anwendung des AHP eine Strukturierung der Entscheidungsprobleme
ermöglicht wird, auf Basis dessen fundierte, klar nachvollziehbare Entscheidungen ge-
troffen werden können.400
FORMAN & GASS (2001) zeigen beispielhaft anhand ausgewählter praktischer AHP-An-
wendungen das weitreichende Einsatzgebiet der Methode und systematisieren die Ver-
wendung von AHP nach acht Einsatzbereichen.401 Im Bereich der Unterstützung bei
Auswahlsituationen gilt es, eine Alternative aus einem gegebenen Alternativenbündel
auszuwählen. In einem multikriteriellen Umfeld sind typische Anwendungen oft die
Auswahl eines Lieferanten, die Strukturierung einer Organisation oder grundsätzliche
und/oder politische Entscheidungen. Die Autoren beschreiben vier Anwendungsfälle zu
diesem Anwendungstyp. Neben der Auswahl einer Alternative bietet der AHP die Mög-
lichkeit, eine Priorisierung der Alternativen herbeizuführen. Hier sind neben der höchs-
ten Priorität auch die Rangfolge sowie das Verhältnis der Alternativen zueinander von
Bedeutung um eine Kombination an Alternativen auszuwählen und Ressourcen zuzu-
weisen. Hierzu werden sechs anwendungsorientierte Praxisbeispiele vorgestellt. Die ef-
fiziente Zuordnung von Ressourcen ist elementar zur Erreichung der strategischen Un-
ternehmensziele. Der Bereich der Ressourcenallokation wird dabei von einer Vielzahl
an multiplen Perspektiven, Zielvorgaben und Alternativen beeinflusst. Aus diesem
Grund eignet sich die Anwendung des AHP in diesem Bereich besonders. In diesem
Bereich gehen die Autoren auf sechs praxisbezogene Anwendungen ein. Um einen
Wettbewerbsvorteil zu erreichen oder zu bewahren, ist es von großer Bedeutung, sich
regelmäßig mit anderen Unternehmen zu vergleichen. Dabei spielt das Benchmarking
400 Vgl. Bhushan & Rai (2004), S.15 401 Vgl. Forman & Gass (2001), S.472ff
Multikriterielle Entscheidungsunterstützung als Basis des Konzepts 92
von Schlüsselprozessen eine wichtige Rolle. Durch den Vergleich von Prozessen kön-
nen notwendige Verbesserungspotentiale identifiziert und umgesetzt werden. Für die
Umsetzung von Prozess-Benchmarking mittels AHP zeigen die Autoren eine Anwen-
dung zur Optimierung eines Fertigungsprozesses mit Fokus auf Profitabilitätssteige-
rung. Qualität ist ein multidimensionales Konstrukt und kann durch quantitativen und
qualitativen Merkmale beschrieben werden. Da AHP die Verbindung beider Merkmale
erlaubt, eignet sich die Methode für den Bereich des Qualitätsmanagements. Die Auto-
ren zeigen ein Ursache-Wirkungs-Modell mittels AHP zur Qualitätssteigerung im Pro-
duktionsprozess. Politische Entscheidungen im öffentlichen Bereich weisen auf Grund
unterschiedlicher Wirtschaftsbereiche, überlappender Zuständigkeiten oder konkurrie-
render Wählerkreise mit divergierender Zielsetzung oftmals eine hohe Komplexität auf.
Mittels AHP kann die relative Bedeutung dieser Zielsetzungen erfasst werden, um ein
besseres Verständnis zu schaffen und zu einer Lösungsfindung beizutragen. Anhand
zweier Anwendungen zeigen die Autoren, wie AHP zu einer gemeinsamen Lösungsfin-
dung beitragen kann. Auch im Bereich des Gesundheitswesens kann AHP vielseitig ein-
gesetzt werden. Die Autoren führen Anwendungsszenarien zur Selektion einer präfe-
rierten Diagnostikmethode oder zur Planung der Zusammenstellung eines medizini-
schen Einsatzteams in unterschiedlichen Katastrophenszenarien auf. Strategische Pla-
nung bedeutet, aus alternativen Missionen und Strategien die richtige auszuwählen und
diesen die richtigen Ressourcen zuzuweisen, um die gewählte Strategie umzusetzen zu
können. Durch AHP können eine Vielzahl an unterschiedlichen Bewertungskriterien
berücksichtigt werden, die bei einer strategischen Entscheidung durch ihre große Trag-
weite von Bedeutung sind. Die Autoren zeigen auch hier zwei Anwendungen auf, die
verschiedene Kriterien zur Bewertung in einem Entscheidungssystem abbilden.
In der Literatur finden sich unterschiedlichste Anwendungsfälle, von der Abwägung
zwischen Investment-Optionen bei der Auswahl einer Ölplattform, der Zuordnung von
Budgets zu Forschungsprojekten oder der Zulassung von Studenten an Universitäten bis
hin zu Einsatzbereichen in Entwicklungs- oder Personalauswahlsituationen.402 Die Aus-
gestaltung der Methode ändert sich zwar mit der Zielsetzung der Entscheidungssitua-
tion, die im vorigen Abschnitt vorstellten Grundlagen zur Bewertung von Alternativen
sind jedoch identisch.403 Daher kann der AHP auch auf den Bereich Kompetenzmanage-
ment übertragen werden. Erste Anwendungen sind in folgendem Abschnitt dargestellt.
402 Vgl. Saaty (2013), S.1115 403 Vgl. Vaidya & Kumar (2006), die wissenschaftliche Artikel zu AHP nach deren Einsatzbereichen untersuch-
ten.
Multikriterielle Entscheidungsunterstützung als Basis des Konzepts 93
7.5 Einsatz des AHP im Bereich Kompetenzmanagement
AHP als Methode der Entscheidungsunterstützung wurde bis dato im Bereich des Kom-
petenzmanagements nur in vereinzelten Studien angewandt. Nachfolgend sollen aus-
zugsweise einige Arbeiten dargestellt werden, die als erste Grundlage und Einstieg in
die Verknüpfung der beiden Themenfelder AHP und Kompetenzmanagement gesehen
werden können.
CANNAVACCIUOLO et al. (2012) beschreiben ein auf AHP und activity-based costing
basierendes Konzept, um den Einfluss von individuellen Kompetenzen auf den Wert-
schöpfungsbeitrag eines Unternehmens zu messen.404 Sie untersuchen in einer Fallstudie
den Wertbeitrag, der durch Verwendung einer neuen Maschine oder Technologie zur
Verbesserung eines Produktionsprozesses geschaffen wird und stellen diesem die für
die Verwendung des neuen Prozesses notwendigen Kosten zur kompetenzbasierten
Weiterentwicklung der Mitarbeiter gegenüber. Dabei wurde AHP verwendet, um her-
auszufinden, welche Kompetenzen zur Ausführung einer bestimmten Aktivität des
neuen Prozesses wichtig sind. Durch activity-based costing konnten den Kompetenzen
entsprechende Kosten zugeordnet werden. Die Zuweisung von Kosten erlaubt es, Kom-
petenzen zu identifizieren, die durch hohe Kosten charakterisiert sind und damit einen
hohen Einfluss auf den Wertbeitrag ausüben.
KAYAKUTLU & BÜYÜKÖZKAN (2010) verwenden den ANP zur Identifikation einer ef-
fektiven Supply Chain anhand von Erfolgsfaktoren, die nach den Kompetenzgruppen
organisationale Kompetenz, Teamkompetenz und Individualkompetenz gebündelt
sind.405
HAFEEZ & ESSMAIL (2007) entwickeln ein auf AHP basierendes Konzept zur Evaluie-
rung des Zusammenhangs zwischen Kernkompetenzen einer Organisation und indivi-
duellen Kompetenzen der Angestellten. In ihrer Arbeit beschreiben sie die Abhängigkeit
der Leistung des Unternehmens von Kompetenzen der Mitarbeiter, die je nach betrach-
teter Kernkompetenz des Unternehmens eine unterschiedliche Priorisierung aufwei-
sen.406
KASHI & FRIEDRICH (2013) untersuchen mittels AHP welche Kompetenzen für Top-
Management Positionen eines Fallstudienpartners am wichtigsten sind und analysieren
404 Vgl. Cannavacciuolo et al. (2012) 405 Vgl. Kayakutlu & Büyüközkan (2010) 406 Vgl. Hafeez & Essmail (2007)
Multikriterielle Entscheidungsunterstützung als Basis des Konzepts 94
ihre Ergebnisse nach Unternehmensgröße.407 KASHI (2014) analysiert darüber hinaus-
gehend inwiefern sich die Kompetenzen einer Kompetenzgruppe gegenseitig beeinflus-
sen.408 KASHI & FRANEK (2014) stellen mittels einer Datenerhebung zu zwei verschie-
denen Zeitpunkten fest, dass sich durch einen Wandel der Unternehmensstrategie auch
die Priorisierung der Schlüsselkompetenzen des Top-Managements ändern kann.409
HORVÁTHOVÁ & KASHI (2014) priorisieren neben den Schlüsselkompetenzen einer de-
finierten Funktion auch materielle und immaterielle Leistungsanreize mittels AHP.410
Durch die ausgewählten Studien konnte gezeigt werden, dass sich die Methode des
AHP, neben einer theoretischen Bestätigung der Vorteilhaftigkeit in Kapitel 7.4, auch
praktisch für die Durchführung des Forschungsprojekts eignet. Mittels der Paarverglei-
che des AHP erfolgt eine klare und objektive Priorisierung der Kompetenzen, die durch
eine subjektive Bewertung ohne Anwendung einer entscheidungsunterstützenden Me-
thode auf Grund der hohen Komplexität nur schwierig möglich wäre.
Die vorliegende Arbeit entwickelt ein Konzept und Vorgehensmodell zur Selektion er-
folgskritischer Kompetenzen für das Controlling. Auf Grund der derzeitig vorherrschen-
den Transformation des gesamten Finanzbereichs ist auch das Controlling einem Wan-
del unterworfen. Mit diesem haben sich in der Vergangenheit unterschiedliche Rollen-
bilder von Controllern herauskristallisiert, die sich durch verschieden ausgeprägte Ei-
genschäften, Fähigkeiten und Kompetenzen auszeichnen. Diese Rollenbilder können
mit den unterschiedlichen Anforderungen der Interessensgruppen eines Unternehmens
beschrieben werden. Neben den variierenden Ansprüchen wird der Einfluss von Kon-
textfaktoren auf die Selektion erfolgskritischer Kompetenzen untersucht.
Auf Grund der allgemeinen Konzeptentwicklung im folgenden Kapitel, die Untersu-
chung der verschiedenen Anspruchsgruppen sowie des Unternehmenskontexts in Kom-
bination mit der Entwicklung eines zeitgemäßen Kompetenzmodells für das Control-
ling, weist die vorliegende Arbeit einen erheblichen Mehrwert gegenüber den oben dar-
gestellten Studien auf. Mittels eine ausführlichen Anwendung des Konzepts in einer de-
taillierten Fallstudie wird das erarbeitete Konzept im vierten Teil der Studie validiert.
407 Vgl. Kashi & Vaclav (2013) 408 Vgl. Kashi (2014) 409 Vgl. Kashi & Franek (2014) 410 Vgl. Horváthová & Kashi (2014)
Drei-Phasen-Konzept zur Steuerung erfolgskritischer Kompetenzen 95
8 Drei-Phasen-Konzept zur Steuerung erfolgskritischer Kompetenzen
Ausgehend von den beschriebenen Herausforderungen an das Controlling und der damit
einhergehenden Veränderung der Rolle des Controllers hin zu mehr entscheidungsun-
terstützenden Aufgaben im Rahmen einer Business Partner Funktion wird im Folgenden
ein Konzept entwickelt, um diesen Wandel innerhalb eines Unternehmens zu unterstüt-
zen. Die Veränderung der Rolle geht mit einer kompetenzbasierten Weiterentwicklung
des Controllers einher. Das zu entwickelnde Konzept unterstützt daher die Kompetenz-
entwicklung zu einer Business Partner Funktion und besteht aus mehreren aufeinander-
folgenden Phasen, die vorab überblicksartig vorgestellt werden, bevor auf die einzelnen
Phasen im Detail eingegangen wird.
In der ersten Phase erfolgt eine Selektion der für die Funktion erfolgskritischen Kom-
petenzen. Bei der Erfassung müssen alle mit der Funktion in Kontakt stehenden Interes-
sensgruppen einbezogen werden, um eine nachhaltige Implementierung sicher zu stel-
len, bevor die erfolgskritischen Kompetenzen ausgewählt werden können. Um eine Pri-
orisierung der Kompetenzen zu erreichen wird in dieser Phase auf die zuvor ausgewählte
Methode der multikriteriellen Entscheidungsunterstützung zurückgegriffen. In der zwei-
ten Phase des Konzepts müssen organisationsspezifische Kontextfaktoren erhoben wer-
den, da die Anforderungen an die Business Partner Funktion je nach Umfeld variieren
können. Hierzu wird eine Systematik zur Bestimmung von Kontextfaktoren vorgestellt,
die verwendet werden kann, um kontextspezifische Rollenprofile abzuleiten. Die dritte
Phase dient der Integration der priorisierten Kompetenzen sowie der Kontextfaktoren in
ein Kompetenzmodell. Hierfür wird zuerst der Aufbau eines geeigneten Kompetenzmo-
dells beschrieben, bevor Einsatzbereiche des Modells für die Business Partner Funktion
sowie ein idealtypischer Prozess zur Verwendung aufgezeigt werden. Durch Kombina-
tion der Ergebnisse der ersten beiden Phasen kann ein Kompetenzentwicklungsplan ab-
geleitet werden, der sowohl die individuelle Bewertung einer Person mittels des Kom-
petenzmodells, als auch die objektiven Anforderungen des Kontexts berücksichtigt. Das
Drei-Phasen-Konzept ist in folgender Abbildung 16 dargestellt.
Drei-Phasen-Konzept zur Steuerung erfolgskritischer Kompetenzen 96
Abbildung 16: Drei-Phasen-Konzept zur Steuerung erfolgskritischer Kompetenzen
Ausgehend von der Problemstellung, des Wandels eines klassischen Controllers hin zu
einem Business Partner, werden in den folgenden Abschnitten die einzelnen Phasen auf-
gezeigt, welche die Transformation des Controllings zu einer Business Partner Organi-
sation unterstützen.
8.1 Selektion erfolgskritischer Kompetenzen der Business Partner Funk-
tion
In der ersten Phase müssen die für die Ausübung einer Business Partner Funktion er-
folgskritischen Kompetenzen definiert werden. Hierzu bietet es sich an, die verschiede-
nen Interessensgruppen zu eruieren und in Workshops die für die Funktion geforderten
Kompetenzen gemeinsam abzuleiten. Des Weiteren können Kontextfaktoren definiert
werden, die charakteristisch für das jeweilige Umfeld des Business Partners sind und
die Auswahl und den geforderten Ausprägungsgrad der Kompetenzen beeinflussen.
8.1.1 Erfassung von Interessensgruppen
Betrachtet man ein lokal agierendes Unternehmen, sind es in der Hierarchie übergeord-
nete Führungskräfte, welche die Anforderungen an die Funktion eines Controllers als
Business Partner definieren. Je nach Größe der Organisation sind dies die Abteilungs-
leitung und die Geschäftsführung. Abgesehen von den hierarchisch übergeordneten
Funktionen bestehen auch Erwartungen seitens anderer Fachbereiche, wie Marketing,
Vertrieb, Produktion oder Personal an das Controlling, deren Anforderungen sich je
Phase 2: Bestimmung organisationsspezifischer
Kontextfaktoren
• Erhebung von Kontextfaktoren• Ableitung kontextspezifischer Funktionsprofile
Phase 3: Integration inein Kompetenzmodell
• Aufbau eines Kompetenzmodells• Einsatzbereiche und Verwendung• Ableitung eines Kompetenzentwicklungsplans
Phase 1: Selektion erfolgskritischer
Kompetenzen
• Erfassung von Interessensgruppen• Identifikation erfolgskritischer Kompetenzen• Priorisierung erfolgskritischer Kompetenzen
Drei-Phasen-Konzept zur Steuerung erfolgskritischer Kompetenzen 97
nach Unternehmensfunktion stark unterscheiden können. Neben den lokalen Anforde-
rungen ergeben sich innerhalb eines global operierenden Unternehmens mit einer Mat-
rixorganisation auch Erwartungen durch die regionalen oder globalen Leitungsfunktio-
nen einer Finanzorganisation. Des Weiteren sind die Anforderungen eines Business
Partner an die eigene Person zu berücksichtigen. Aus diesem Grund sollte das Unter-
nehmen und alle mit dem Controlling in Verbindung stehenden Funktionen beleuchtet
und nach deren Erwartungen an einen Business Partner untersucht werden. Durch die
Vielzahl an Interessensgruppen kann sich ein heterogenes Bild bezüglich der Anforde-
rungen und die damit verbundenen Kompetenzen ergeben, die es nach einer ersten Iden-
tifikation zu harmonisieren gilt. Folgende Abbildung 17 stellt die potentiellen Interes-
sensgruppen der Business Partner Funktion schematisch dar.
Abbildung 17: Schematische Darstellung der Interessensgruppen der Business Partner Funktion
Die lokalen Anforderungen an den Business Partner werden maßgeblich durch die Ge-
schäftsführung sowie andere Fachbereiche definiert und als Interessensgruppe der Lini-
enfunktion definiert. Dem gegenüber stehen die Interessen eines globalen Manage-
mentteams aus Finanzführungskräften, der sogenannten Finanzfunktion. Zwischen bei-
den Funktionen positioniert sich der Business Partner selbst mit den Erwartungen an die
eigene Funktion. Auf Grund einer möglichen Divergenz sollten alle Interessensgruppen
Drei-Phasen-Konzept zur Steuerung erfolgskritischer Kompetenzen 98
in die Identifikation der für den Business Partner erfolgskritischen Kompetenzen invol-
viert werden. Nur so kann ein breit abgestütztes Rollenverständnis der Aufgaben und
Anforderungen unternehmensweit erfolgreich implementiert werden.
8.1.2 Identifikation erfolgskritischer Kompetenzen
Die Selektion der für den Business Partner erfolgskritischen Kompetenzen kann einer-
seits durch das Management top-down vorgegeben oder mit allen der Business Partner
Funktion in Verbindung stehenden Interessensgruppen abgestimmt werden. Eine Defi-
nition der relevanten Kompetenzen durch das Management oder das Nicht-Anhören von
bestimmten Interessensgruppen kann zu einer geringen Akzeptanz der Funktion im Un-
ternehmen führen. Einzelne Fachbereiche können sich dadurch übergangen fühlen, was
die erfolgreiche Ausführung der Business Partner Funktion erheblich behindern kann.
Denn gerade ein Business Partner ist auf die Kooperation der Fachbereiche angewiesen,
um im Bereich der Beratung und Entscheidungsunterstützung einen Mehrwert liefern
zu können. Wie in vorigem Abschnitt beschrieben, können zudem die Anforderungen
und Erwartungshaltungen nach Interessensgruppen divergieren, so dass es sich für die
erfolgreiche Implementierung empfiehlt, alle mit der neuen Funktion in Verbindung ste-
henden Interessensgruppen in der Selektion der erfolgskritischen Kompetenzen zu in-
volvieren.
Für die Einbindung der unterschiedlichen Interessensgruppen können geleitete Work-
shops verwendet werden, in denen in einem ersten Schritt der Rollenwandel und die
Aufgaben der neuen Funktion erläutert werden. Wie in Kapitel 7.1 gezeigt, divergieren
die Anforderungen der unterschiedlichen Interessensgruppen oftmals, da diese durch
unterschiedliche Motive und Ziele geprägt sind.411 Durch ein gemeinschaftlich getrage-
nes Bild der Erwartungen können die mit den Aufgaben verbundenen Kompetenzen
identifiziert werden. So ist es dem Business Partner möglich, den Anforderungen an
seine Person wirkungsvoll nachzukommen. Zur Festlegung erfolgskritischer Kompeten-
zen empfiehlt sich eine Orientierung an HEYSE & ERPENBECKs Kompetenzatlas, der mit
64 Einzelkompetenzen eine geeignete Ausgangsbasis zur Selektion darstellt.412 Die Ein-
zelkompetenzen sind zu gleichen Teilen in die vier Kompetenzdimensionen personale
Kompetenzen, Aktivitäts- und Handlungskompetenzen, sozial-kommunikative Kompe-
tenzen sowie Fach- und Methodenkompetenzen eingeteilt. Für jede der 64 Kompetenzen
411 Vgl. Chen & Hwang (1992), S.494 412 Vgl. Heyse & Erpenbeck (2009)
Drei-Phasen-Konzept zur Steuerung erfolgskritischer Kompetenzen 99
gilt es von den unterschiedlichen Personengruppen zu beurteilen, inwiefern die einzel-
nen Kompetenzen für die effektive Ausführung einer Business Partners Funktion aus-
schlaggebend ist. Ziel der Workshops ist es ein gemeinsam getragenes Verständnis hin-
sichtlich aller für die Business Partner Funktion erforderlichen Kompetenzen zu erar-
beiten. Die abgeleiteten Kompetenzen sollen im weiteren Verlauf bezüglich deren Be-
deutung für die Funktion durch die verschiedenen Interessensgruppen priorisiert wer-
den.
8.1.3 Priorisierung erfolgskritischer Kompetenzen
Nach Auswahl der für die Business Partner Funktion erfolgskritischen Kompetenzen
sollen in einem nächsten Schritt diese nach Bedeutung zur effektiven Ausführung prio-
risiert werden. Hierzu werden die Einschätzung der unterschiedlichen Interessensgrup-
pen erfragt, die je nach Unternehmensfunktion divergierende Erwartungshaltungen auf-
weisen können und deren Anforderungen es zu analysieren gilt. Zu den Interessensgrup-
pen zählt die Finanzorganisation selbst, bestehend aus den global verantwortlichen Fi-
nanzführungskräften sowie Business Partnern lokaler Marktorganisationen als auch die
Linienorganisation mit Management-Team der lokalen Organisationen, unter anderem
bestehend aus Geschäftsführung sowie den Leitungsfunktionen Marketing, Vertrieb,
Produktion und Personal. Neben einer ganzheitlichen Erfassung der Anforderungen an
die Business Partner Funktion können durch die Befragung der verschiedenen Unter-
nehmensfunktionen potentiell divergierende Sichtweisen aufgedeckt werden. Dabei ist
von unterschiedlichen Anforderungen an den Business Partner auszugehen, die sich in
der Priorisierung der für die Funktion erfolgskritischer Kompetenzen zeigen kann. Dies
stellt die erste Betrachtungsdimension des Konzepts dar:
Betrachtungsdimension 1: Die Anforderungen an die Business Partner Funktion
unterscheiden sich und weisen je nach Unternehmensfunktion (Finanzorgani-
sation und Linienorganisation) eine unterschiedliche Priorisierung der für die
Business Partner Funktion erfolgskritischen Kompetenzen auf.
Um eine Priorisierung der Kompetenzen zu erreichen, wird die im Kapitel 7 definierte
Methode der multikriteriellen Entscheidungsunterstützung AHP als Grundlage des Kon-
zepts verwendet. Die Gliederung des Entscheidungsproblems und der sich daraus erge-
bende Aufbau der paarweisen Vergleiche richten sich nach der in Kapitel 7.4.2 darge-
stellten Struktur. Die vier Ebenen des generischen AHP-Modells mit den paarweisen
Vergleichen (s. Abbildung 9) werden auf drei Ebenen verdichtet. Auf oberster Ebene
Drei-Phasen-Konzept zur Steuerung erfolgskritischer Kompetenzen 100
wird das Ziel dargestellt – die effektive Ausführung der Business Partner Funktion. Die
Subcluster stellen die einzelnen Kompetenzdimensionen dar. Als Bewertungskriterien
können die im vorigen Kapitel als erfolgskritisch identifizierten Kompetenzen verwen-
det werden, die den jeweiligen Kompetenzdimensionen zugeordnet sind. Alternativen
im eigentlichen Sinn werden bereits durch die Bewertungskriterien abgebildet. Die Hie-
rarchie des Entscheidungsproblems zur Priorisierung der für die Funktion erfolgskriti-
schen Kompetenzen kann wie in folgender Abbildung 18 dargestellt aufgebaut werden.
Abbildung 18: Hierarchische Darstellung des vorliegenden Entscheidungsproblems
Das Ziel der Untersuchung ist eine Priorisierung der Kompetenzdimensionen sowie der
im vorigen Schritt als erfolgskritisch identifizierten Einzelkompetenzen. Dabei werden
die Kompetenzdimensionen auf deren Einfluss, die Business Partner Funktion effektiv
ausüben zu können, gegeneinander bewertet. Durch die paarweisen Vergleiche ergibt
sich auf der ersten Ebene eine Priorisierung der Kompetenzdimensionen selbst. Auf der
zweiten Ebene werden die Einzelkompetenzen innerhalb der jeweiligen Kompetenzdi-
mensionen verglichen. Die Fragestellungen beziehen sich immer auf das in der Hierar-
chie übergeordnete Element und lauten für die beiden Ebenen wie folgt:
(1) Ebene 1: „Welche Kompetenzdimension hat einen stärkeren Einfluss auf die
Effektivität die Funktion des Business Partners auszuüben?“
Kompetenz 1
Kompetenz 2
…
Kompetenz 5
Kompetenz 6
…
Kompetenz 7
Kompetenz 8
Kompetenz 9
…
Kompetenz 4
…
Kompetenz 3
Ziel: effektive Ausführung der Business Partner Funktion
Kompetenz-dimension 1
Kompetenz-dimension 2
Kompetenz-dimension 3
Kompetenz-dimension 4
Kompetenzdimensionen
Einzelkompetenzen
Drei-Phasen-Konzept zur Steuerung erfolgskritischer Kompetenzen 101
(2) Ebene 2: „Innerhalb der jeweiligen Kompetenzdimension, welche Kompetenz
hat einen stärkeren Einfluss auf die Effektivität die Funktion des Business
Partners auszuüben?“
Auf der ersten Ebene kann das Entscheidungsmodell wie in folgender Abbildung 19
dargestellt werden.
Abbildung 19: Entscheidungsmodell mit paarweisen Vergleichen der Kompetenzdimensionen (Ebene 1)
Wie in Kapitel 7.4.2 beschrieben, werden zur Priorisierung der Kompetenzdimensionen
paarweise Vergleiche verwendet. Um die vier Kompetenzdimensionen gegeneinander
zu vergleichen, sind sechs paarweise Vergleiche notwendig, die mittels der in Kapi-
tel 7.4 vorgestellten Skala bewertet werden. Die Skala kann wie folgt auf das vorlie-
gende Entscheidungsproblem der Ebene 1 übertragen werden.
Abbildung 20: Skala zur Priorisierung der Kompetenzdimensionen (Ebene 1)
Funktionale Kompetenz
Methodische Kompetenz
Persönliche Kompetenz
SozialeKompetenz
Welche Kompetenzdimension hat einen stärkeren Einfluss aufdie Effektivität die Funktion des Business Partners auszuüben?
Ebene 1
Kompetenzdimensionen
Ziel
Extreme-ly strong
Very strong
Strong Marginal-ly strong
Equal Marginal-ly strong
Strong Very strong
Extreme-ly strong
Kompetenz-dimension 1
Kompetenz-dimension 2
(1) „Welche Kompetenzdimension hat einen stärkeren Einfluss auf die Effektivität die
Funktion des Business Partners auszuüben?“
Drei-Phasen-Konzept zur Steuerung erfolgskritischer Kompetenzen 102
Für jeden der sechs paarweisen Vergleiche413 der ersten Ebene muss eine Bewertung der
jeweiligen Kompetenzdimensionen mittels oben gezeigter Skala vorgenommen werden,
um eine Priorisierung der Dimensionen zu erreichen.
Auf der zweiten Ebene werden die Einzelkompetenzen der jeweiligen Kompetenzdi-
mensionen gegeneinander verglichen. In folgender Abbildung 21 ist das Entscheidungs-
modell mit den paarweisen Vergleichen der Ebene 2 für die ersten beiden Kompetenz-
dimensionen auszugsweise dargestellt.
Abbildung 21: Entscheidungsmodell mit paarweisen Vergleichen der Kompetenzen (Ebene 2)
Die paarweisen Vergleiche der Einzelkompetenzen werden analog der ersten Ebene auf
der 9-stufigen Skala wie in Abbildung 22 erfasst.
Abbildung 22: Skala zur Priorisierung erfolgskritischer Kompetenzen (Ebene 2)
413 Die Anzahl der paarweisen Vergleiche richtet sich nach der Anzahl der Kompetenzdimensionen und errech-
net sich mit 1/2 ∗ 𝑛 𝑛 − 1 = 1/2 ∗ 4 4 − 1 = 6 (mit 𝑛 = 4 Kompetenzdimension).
Funktionale Kompetenz
Kompetenz 2
Kompetenz 1 Kompetenz 3
Kompetenz 4
…
Methodische Kompetenz
Innerhalb der jeweiligen Kompetenzdimension, welche Kompetenz hat einen stärkeren Einfluss auf die Effektivität die Funktion des Business Partners auszuüben?
Ebene 1
Ebene 2
Soziale Kompetenz
Kompetenz 7
Kompetenz 8
Kompetenz 9
Persönliche Kompetenz
Kompetenz 6
…
Kompetenz 5
Kompetenzdimensionen
Einzelkompetenzen
…
…
Ziel
Kompetenz1
Kompetenz2
(2) „Innerhalb der jeweiligen Kompetenzdimension, welche Kompetenz hat einen
stärkeren Einfluss auf die Effektivität die Funktion des Business Partners auszuüben?“
Extreme-ly strong
Very strong
Strong Marginal-ly strong
Equal Marginal-ly strong
Strong Very strong
Extreme-ly strong
Drei-Phasen-Konzept zur Steuerung erfolgskritischer Kompetenzen 103
Nachdem alle paarweisen Vergleiche durchgeführt wurden, können die weiteren in Ka-
pitel 7.4.2 beschrieben Prozessschritte durchgeführt werden, um eine Priorisierung der
Kompetenzdimensionen sowie der Einzelkompetenzen zu erreichen. Das Ergebnis der
Berechnungen ist eine klare Priorisierung der Bedeutung der in paarweisen Vergleichen
bewerteten Einzelkompetenzen, die die Bedeutung des Einflusses der Einzelkompetenz
für die Ausführung der Business Partner Funktion darstellt, s. Abbildung 23.
Abbildung 23: Priorisierung der Kompetenzen zur effektiven Ausführung der Business Partner Funktion
(beispielhafte Darstellung eines Ergebnisses)
Die Bedeutung der Einzelkompetenzen ist relativ anzusehen, die Ergebnisse summieren
sich zu 100%. Nach obiger Darstellung ist Kompetenz 3 als wichtigste Kompetenz zur
effektiven Ausführung der Business Partner Funktion eingeschätzt. Die Priorisierung
der Einzelkompetenzen kann individuell für jede, die paarweisen Vergleiche beantwor-
tende Person ausgewiesen werden. Wie in vorigem Kapitel beschrieben, gibt es jedoch
eine Vielzahl an Interessensgruppen der Business Partner Funktion. Dies erfordert eine
aggregierte Darstellung der Ergebnisse nach Funktionsgruppen. Hierbei sollte beachtet
werden, die Skalenbewertung der einzelnen Personen innerhalb der Gruppen arithme-
tisch zu mitteln und die weiteren Berechnungen auf den gemittelten Werten auszufüh-
ren, um funktionsspezifische Werte zu erhalten. Eine arithmetische Mittelung der fina-
len Ergebnisse der Priorisierung der Einzelpersonen führt zu einem verzerrten Ergebnis.
Die Anforderungen und damit die Priorisierung der Kompetenzen unterscheiden sich
nicht nur durch die unterschiedlichen Interessensgruppen, auch der unternehmerische
24%
18%
17%
13%
5%
9%
10%
4%
Kompetenz 3
…
Kompetenz 6
Kompetenz 4
Kompetenz 2
Kompetenz 7
Kompetenz 8
Kompetenz 1
Bed
eutu
ng
der K
om
peten
z
Drei-Phasen-Konzept zur Steuerung erfolgskritischer Kompetenzen 104
Kontext, in dem der Business Partner agiert, beeinflusst die Anforderungen an die Funk-
tion. Aus diesem Grund soll im folgenden Kapitel eine Methode zur Bestimmung von
Kontextfaktoren vorgestellt werden, die bei der Priorisierung der Kompetenzen Anwen-
dung findet.
8.2 Bestimmung organisationsspezifischer Kontextfaktoren
Das entwickelte Konzept soll in verschiedenen Kontextsituationen einsetzbar sein. Aus
diesem Grund müssen neben der Identifikation erfolgskritischer Kompetenzen in der
zweiten Phase des Konzepts Kontextfaktoren definiert werden, die die Auswahl der er-
folgskritischen Kompetenzen beeinflussen können.414 Hierzu werden in einem ersten
Schritt potentielle Kontextfaktoren erhoben, die die Anforderungen an die Business
Partner Funktion und damit deren erfolgskritische Kompetenzen beeinflussen. Darauf
aufbauend werden durch eine Systematisierung der erhobenen Kontextfaktoren Rollen-
profile für die Business Partner Funktion abgeleitet.
8.2.1 Erhebung von Kontextfaktoren
Die zu beurteilenden Kontextfaktoren lassen sich aus den unterschiedlichen Kompe-
tenzdimensionen erheben. Nachdem der Fokus des Konzepts auf der Business Partner
Funktion liegt und dieses Profil dem Management-Team der Organisation zuzuordnen
ist, kann von vornherein ein hohes Maß an methodischen, persönlichen und sozialen
Kompetenzen unterstellt werden. Dementsprechend ergeben sich die Kontextfaktoren
nach den Kompetenzdimensionen der fachlichen Expertise und dem Geschäftsverständ-
nis.415
Im Folgenden werden die Kontextfaktoren durch eine Definition (D) detailliert beschrie-
ben, so dass eine Verzerrung durch unterschiedliche Interpretation der Kontextfaktoren
bestmöglich vermieden werden kann. Die Kontextfaktoren können auf einer Skala von
1 bis 5 bewertet werden, dabei wurden die Skalenwerte 1 (S1) und Skalenwert 5 (S5)
mit Beschreibungen für eine erleichterte Bewertung versehen. Die Skalenwerte 2, 3 und
4 beschreiben die Abstufung zwischen den beiden Extrema. Eine Argumentation der
Skalierung ist pro Kontextfaktor aufgelistet (R).
414 Hintergrund der Erhebung von Kontextfaktoren ist, dass die Auswahl erfolgskritischer Kompetenzen durch
das jeweilige Umfeld der Organisationseinheit beeinflusst ist. 415 Bei Untersuchung anderer Funktionen können sich abweichende Kontextfaktorgruppen als sachdienlich er-
weisen.
Drei-Phasen-Konzept zur Steuerung erfolgskritischer Kompetenzen 105
Für die Business Partner Funktion stellen im Bereich der fachlichen Kompetenz die
Komplexität der funktionalen Aufgaben, der Reifegrad der Finanzorganisation sowie
die interne Kontrollkomplexität Kontextfaktoren dar, die die Anforderungen an die
Funktion beeinflussen. Eine hohe regulatorische Komplexität der funktionalen Aufga-
ben, beispielsweise im Bereich lokaler steuerlicher Anforderungen oder der generelle
Aufgabenumfang der Business Partner Funktion definieren die Anforderungen hinsicht-
lich funktionaler Expertise. So erfordert eine hohe Komplexität der funktionalen Auf-
gaben eine hohe fachliche Kompetenz.
Ein weiterer Faktor ist der Reifegrad der Finanzorganisation, gemessen an der Erfah-
rung und der Qualität der Mitarbeiter des Finanzbereichs. Ein den qualitativen Ansprü-
chen nicht gerecht werdendes Finanzteam erfordert eine hohe fachliche Kompetenz ei-
nes Business Partner, um das Team auszugleichen und proaktiv Veränderungen voran
zu bringen. Ein sehr erfahrenes und hoch-qualitativ arbeitendes Finanzteam hingegen
erfordert eine nicht derart ausgeprägte fachliche Kompetenz eines Business Partner, da
das Team auf Grund der im Team vorhanden Kompetenz selbstständig agieren kann.
Complexity of functional tasks (context factor functional expertise)
D Regulatory complexity (e.g. local tax regulations) and scope of tasks
(e.g. Shared Service Center support available, collection difficulty)
drive need for functional expertise
S1 Very low complexity of functional tasks, e.g. moderate regulatory re-
quirement
Shared Service Center support established
S5 Very high complexity of functional tasks, (e.g. difficult regulatory re-
quirements)
No Shared Service Center support or Shared Service Center manage-
ment included
R High complexity of tasks requires an experienced functional profile
Low complexity gives the opportunity for a less experience, but high
potential profile to grow
Drei-Phasen-Konzept zur Steuerung erfolgskritischer Kompetenzen 106
Ein dritter, die fachliche Kompetenz beeinflussender Faktor ist die interne Kontrollkom-
plexität, die durch die Gefahr an Betrugsrisiken und die Qualität eines implementierten
internen Kontrollsystems gemessen werden kann. Hoch-qualitative, standardisierte und
geprüfte Prozesse ermöglichen eine geringere Kompetenzanforderung der Business
Partner Funktion als ungeprüfte, nicht standardisierte Prozesse, die zu potentiellen Schä-
den oder Betrugsfällen führen können. Hier ist eine besonders ausgeprägte fachliche
Kompetenz erforderlich, um Kontrollsysteme zu implementieren und Risiken zu mini-
mieren.
Maturity stage / quality of Finance team (context factor functional expertise)
D Experience and quality of Finance team members drive need for in-
volvement and coaching in operational running of the Finance depart-
ment
S1 Very experienced team members
Team able to handle operational tasks independently
S5 New and in-experienced team members
Need frequent coaching
R Immature or low quality Finance team requires a more senior / experi-
enced Finance profile to manage improvement and implement required
changes
Experienced team and high quality standards allow a more less experi-
enced profile
Drei-Phasen-Konzept zur Steuerung erfolgskritischer Kompetenzen 107
Die Kompetenzanforderungen an die Business Partner Funktion im Bereich des Ge-
schäftsverständnisses werden durch die Komplexität und den Grad des erforderlichen
Wandels der Finanzorganisation, der Größe der Organisation sowie durch das externe
Umfeld der Organisation beeinflusst. Abhängig von dem Reifegrad der Organisation
und der Marktposition variiert der erforderliche Wandel der Organisation in einem kom-
petitiven Umfeld. Stehen der Organisation große Veränderungen bevor, erfordert dies
von einem Business Partner ein stark ausgeprägtes Marktverständnis.
Auch die Größe der Organisation beeinflusst die Anforderungen an die Business Part-
ner Funktion. Mit steigender Größe der Organisation nimmt auch die Komplexität zu,
Internal control complexity (context factor functional expertise)
D Fraud risk, maturity level of internal control systems (e.g. system stand-
ardization, process quality, existing audit issues etc.) drive functional
expertise need
S1 Very low risk, high maturity level of internal control system imple-
mented
S5 Very high risk, low maturity level of internal control system imple-
mented
R High risk or low maturity of internal control system level requires a
more experienced profile
Complexity / scope of required change (context factor business understanding)
D Depending on market positon and the maturity level of an organization
the complexity of required change in the organization will vary
S1 Very low complexity, mainly managing status quo
S5 Very high complexity, intensive change agenda
R A context with intense change agenda requires a profile with proven
business understanding, while a less intense change agenda provides the
platform for a less experienced profile
Drei-Phasen-Konzept zur Steuerung erfolgskritischer Kompetenzen 108
so dass ein durchdringendes Marktverständnis zur effektiven Entscheidungsunterstüt-
zung und betriebswirtschaftlichen Beratung notwendig ist.
Ein dritter, das Geschäftsverständnis beeinflussender Faktor, ist das externe Umfeld der
Organisation. Zunehmende Volatilität und Unsicherheit des externen Umfelds erfor-
dern ein tiefgreifendes Markt- und Geschäftsverständnis, um Trends frühzeitig zu er-
kennen und entsprechende Handlungen dem Management entscheidungsunterstützend
zur Verfügung stellen zu können.
Kontextfaktoren stellen damit neben den unterschiedlichen Unternehmensfunktionen
beziehungsweise Interessensgruppen die zweite Betrachtungsdimension des Konzepts
dar.
Size of organization (context factor business understanding)
D With increasing size of the organization the complexity of coordination
and leadership increases
S1 Very small market organization, very low complexity
S5 Very large market organization, very high complexity
R Large organization require proven capabilities and a profile with proven
business understanding, while smaller organization provide the platform
for a less experienced profile
External environment (context factor business understanding)
D Increasing volatility and uncertainty (e.g. macro-economic topics or in-
tensity of competition) drive complexity of managerial task
S1 Very stable environment
S5 Very volatile, dynamic environment
R A stable environment allows a less experienced profile to learn the oper-
ational and strategic doing, while a volatile environment requires more
outset experience and business understanding
Drei-Phasen-Konzept zur Steuerung erfolgskritischer Kompetenzen 109
Betrachtungsdimension 2: Die Anforderungen an die Business Partner Funktion
unterscheiden sich und weisen je nach Unternehmenskontext eine unterschied-
liche Priorisierung der für die Business Partner Funktion erfolgskritischen Kom-
petenzen auf.
Ziel ist es, die beiden Betrachtungsdimensionen zu kombinieren und die Erwartungs-
haltung zu analysieren, die je nach Unternehmensfunktion sowie Kontext variieren kön-
nen. Abbildung 24 verdeutlicht die beiden Betrachtungsdimensionen Unternehmens-
funktion und Unternehmenskontext.
Abbildung 24: Betrachtungsdimensionen Unternehmensfunktion und Unternehmenskontext
Wie in obiger Abbildung zu erkennen, werden in der Gestaltungsdimension Unterneh-
mensfunktion die Perspektive der globalen Finanzfunktion, des Business Partners selbst
Drei-Phasen-Konzept zur Steuerung erfolgskritischer Kompetenzen 110
sowie der lokalen Linienorganisation dargestellt. Die Gestaltungsdimension Unterneh-
menskontext wird durch unterschiedliche Landesgesellschaften mit variierenden Aus-
prägungen in den Kontextfaktoren realisiert – in obiger Abbildung durch Land A, B und
C dargestellt. Beide Dimensionen können sich in einer unterschiedlichen Priorisierung
der Kompetenzen auswirken und werden im weiteren Verlauf betrachtet.
8.2.2 Ableitung kontextspezifischer Rollenprofile
Die in vorigem Abschnitt erhobenen Kontextfaktoren sollen verwendet werden, um eine
Klassierung von kontextspezifischen Rollenprofilen zu schaffen. Dabei werden die Be-
wertungen der einzelnen Kontextfaktoren im Bereich der funktionalen Expertise sowie
des Geschäftsverständnisses gemittelt. Die daraus entstehenden Kontextfaktorengrup-
pen Bedarf an funktionaler Expertise sowie Bedarf an Geschäftsverständnis spannen
eine Matrix auf, deren Ausprägungen spezifische Rollenprofile zugewiesen werden kön-
nen. Eine mögliche Darstellung der Matrix sowie der zugeordneten Profile ist in nach-
folgender Abbildung 25 dargestellt
Abbildung 25: Klassierung potentieller Rollenprofile nach Kontextfaktoren
Der Bedarf an funktionaler Expertise sowie die Einordnung der Rollenprofile ergeben
sich durch folgende Ausprägungen:
Die hohe Komplexität funktionaler Aufgaben erfordert ein erfahrenes funktiona-
les Rollenprofil. Eine niedrigere Komplexität hingegen ermöglicht den Einsatz
CFOProfil
SeniorBusiness Partner
Profil
JuniorBusiness Partner
Profil
FinanzdirektorProfil
Bedarf an funktionaler Expertise
• Komplexität der funktionalen Aufgabe• Reifegrad der Finanzorganisation• Komplexität der internen Kontrollen
Bedarf an Geschäftsverständnis
• Komplexität und Grad des erforderlichen Wandels
• Größe der Organisation• Volatilität des Umfeldes
Drei-Phasen-Konzept zur Steuerung erfolgskritischer Kompetenzen 111
eines noch weniger erfahrenen, jedoch potentialträchtigen Junior Business Part-
ner Profils.
Der Reifegrad der Finanzorganisation wird maßgeblich durch dessen Teammit-
glieder bestimmt. Ein unreifes oder qualitativ schwaches Team benötigt einen
fachlich starken und erfahrenen Stelleninhaber, um Veränderungsprozesse vo-
ranzutreiben und nachzuhalten. Hingegen ermöglicht ein erfahrenes und hoch-
qualitativ arbeitendes Team die Möglichkeit des Einsatzes eines weniger erfah-
renen Junior Profils.
Hohe Risiken oder ein geringer Reifegrad interner Kontrollmechanismen erfor-
dert ein fachlich starkes Rollenprofil, wohingegen strikte und automatisierte
Kontrollen einem Junior-Profil Freiräume zur Entwicklung geben.
Der Bedarf an Geschäftsverständnis sowie die zuzuordnenden Rollenprofile ergeben
sich durch folgende Ausprägungen:
Eine Organisation, die größeren Veränderungen gegenübersteht und einen hohen
Grad des erforderlichen Wandels aufweist, erfordert ein Senior-Profil mit ausge-
wiesen starkem Geschäftsverständnis. Hingegen wird es einem Junior-Profil er-
möglicht in einer Organisation mit geringerem Veränderungsdrang durch klei-
nere Projekte zu lernen und Veränderungen voranzutreiben.
Die Größe der Organisation bestimmt maßgeblich den Bedarf an Geschäftsver-
ständnis. Während zur Steuerung einer großen Organisation nachweislich tief-
greifende Geschäftskenntnisse benötigt werden, um das Unternehmen erfolg-
reich am Markt zu positionieren, bieten kleinere Organisationen eine ideale Platt-
form um Junior-Profilen einen Einstieg zu ermöglichen, da die Steuerung zu-
meist von größeren Organisationen in Teilen mitgetragen wird.
Um ein Unternehmen in einem volatilen Umfeld zu steuern, ist ein Senior-Profil
mit den notwendigen Erfahrungen und einem hohen Maß an Geschäftsverständ-
nis notwendig. Ein stabiles Umfeld ermöglicht einem Junior-Profil die operatio-
nelle und strategische Steuerung zu erlernen.
Durch die Beschreibung der möglichen Ausprägungen der Kontextfaktoren können die
in Abbildung 25 gezeigten Rollenprofile abgeleitet werden. Zusammenfassend ist davon
auszugehen, dass eine hohe Komplexität der funktionalen Aufgaben, ein geringer Rei-
fegrad der Finanzorganisation sowie eine hohe Komplexität der internen Kontrollen das
Rollenprofil eines Finance Directors beziehungsweise eines CFOs benötigt. Die zu be-
wältigenden Aufgaben sind komplex, oftmals mangelt es an fachlicher Unterstützung
Drei-Phasen-Konzept zur Steuerung erfolgskritischer Kompetenzen 112
des Teams, um fachlich fundierte und gesamtunternehmerisch tragfähige Entscheidun-
gen zu treffen. Ebenso ergibt es sich für den Bedarf an Geschäftsverständnis – eine hohe
Komplexität und ein hohes Maß des Wandels in einer großen Organisation sowie ein
hoch volatiles Umfeld erfordert ein erfahrenes Rollenprofil, das in einem Senior Busi-
ness Partner Profil oder in einem CFO Profil zu finden ist. Durch die Erhebung der
Kontextfaktoren sowie der Erwartungshaltungen an die Business Partner Funktion soll
untersucht werden, inwiefern die oben vorgestellten idealtypischen Zielprofile bestätigt
werden können.
8.3 Integration in das Business Partner Competence Model
Basierend auf den theoretischen Grundlagen zu Kompetenzmanagement soll in der drit-
ten Phase des Konzepts ein Kompetenzmodell für die Business Partner Funktion entwi-
ckelt werden. Hierzu wird in einem ersten Teilabschnitt ein geeigneter Aufbau eines
Kompetenzmodells vorgestellt, bevor in einem zweiten Teil auf die Inhalte eines sol-
chen Modells eingegangen wird. Darauf aufbauend werden die Verwendungsmöglich-
keiten des entwickelten Modells dargelegt sowie ein Vorgehen vorgestellt, um aus den
bisherigen Erkenntnissen einen individuellen Kompetenzentwicklungsplan abzuleiten.
8.3.1 Aufbau des Business Partner Competence Model
Ein Kompetenzmodell dient vornehmlich zur Beurteilung der Kompetenzen einer Per-
son. Wie im Grundlagenkapitel 3.2 beschrieben, sind Kompetenzen in Kompetenzgrup-
pen oder Kompetenzclustern angeordnet, die wiederum einzelnen Kompetenzdimensi-
onen zugeordnet sind. Im Folgenden soll dieser Mehr-Ebenen-Struktur beim Aufbau
eines Kompetenzmodells für die Business Partner Funktion gefolgt werden.
Zur gesamtheitlichen Beurteilung eines Business Partner Profils müssen alle Kompe-
tenzdimensionen bewertet werden. Hierbei bietet es sich an, die fachliche, methodische,
soziale und persönliche Kompetenzdimension auf der ersten Ebene anzuordnen. Zu den
jeweiligen Kompetenzdimensionen werden optional auf der zweiten Ebene des Modells
sachdienliche Kompetenzcluster (Sub-Kompetenzdimensionen) zugeordnet, die ähnli-
che Kompetenzen bündeln. Die gebildeten Cluster werden auf der dritten Ebene in die
zu bewertenden Einzelkompetenzen unterteilt. Zur Modellbeschreibung wird im weite-
ren Verlauf auf die in der Theorie ausgearbeiteten erfolgskritischen Kompetenzen aus
Kapitel 5.3.3 zurückgegriffen. Die an dieser Stelle gelisteten Kompetenzen sind in der
Theorie zu Business Partnering weit verbreitet und sollen für weitergehende Darstellun-
gen verwendet werden. Diese erfolgskritischen Kompetenzen spannen im Rahmen der
Drei-Phasen-Konzept zur Steuerung erfolgskritischer Kompetenzen 113
Konzeptentwicklung einen geeigneten Orientierungsrahmen auf. Anpassungen oder Er-
weiterungen der Kompetenzen sind unternehmensspezifisch nach den verschiedenen In-
teressensgruppen beziehungsweise den Kontextfaktoren bedarfsgerecht zu ergänzen.
Auf der vierten Ebene des Kompetenzmodells werden für jede Kompetenz eine Defini-
tion sowie Verhaltensanker zur Bewertung auf einer fünfstufigen Skala definiert. Dies
erleichtert eine objektive Bewertung der Ausprägung der Kompetenz und trägt zu einem
personenübergreifend einheitlichen Verständnis bei, da der Interpretationsspielraum be-
züglich der Bedeutung und der individuellen Bewertung der Kompetenz erheblich redu-
ziert wird.416
Die vier Ebenen bauen wie eben dargestellt aufeinander auf. Durch die eindeutigen Zu-
ordnungen lässt sich die Bewertung der Einzelkompetenzen mittels der fünfstufigen
Skala bis zu den Kompetenzdimensionen nach oben aggregieren. Die Struktur des vier-
stufigen Kompetenzmodells ist in folgender Abbildung 26 dargestellt.
Abbildung 26: Struktur des Mehr-Ebenen-Kompetenzmodells
Im Folgenden sollen die in Kapitel 5.3.3 identifizierten erfolgskritischen Einzelkompe-
tenzen für die Business Partner Funktion anhand der oben aufgezeigten Struktur in das
Kompetenzmodell eingeordnet und vorgestellt werden.
416 Vgl. Liebenow et al. (2014), Leinweber (2010)
EBENE 4:Definition &
Verhaltensanker
• Kompetenzdefinitionen und ausgeschriebeneVerhaltensanker der Skala
EBENE 3:Einzel-
kompetenzen
• Einzelkompetenzen, individualisiertauf den Finanzbereich
EBENE 2 (opt.):Sub-Kompetenz-
dimensionen
• Sub-Kompetenzdimensionenals sachdienliche Cluster
EBENE 1:Kompetenz-dimensionen
• Funktionale, methodische, soziale undpersönliche Kompetenzdimension
Drei-Phasen-Konzept zur Steuerung erfolgskritischer Kompetenzen 114
8.3.2 Inhalte des Business Partner Competence Model
Das im Rahmen des Konzepts entwickelte Business Partner Competence Model
(BPCM) basiert auf den bisherigen Erkenntnissen der Arbeit und gliedert sich in die vier
Kompetenzdimensionen functional competence, methodological competence, personal
competence und social competence. Diesen Dimensionen sind die in Kapitel 5.3.3 aus
der Theorie entstammenden und für die Funktion erfolgskritischen Kompetenzen zuge-
ordnet. Das BPCM ist in nachfolgender Abbildung 27 dargestellt.
Abbildung 27: Das Business Partner Competence Model
Der Aufbau des BPCM richtet sich nach der in Abbildung 26 aufgezeigten Struktur des
Mehr-Ebenen-Kompetenzmodells. Lediglich auf die optionale Ebene 2 der Sub-Kom-
petenzdimensionen wurde aus Darstellungsgründen verzichtet.
Die Auswahl der Kompetenzen orientiert sich nach den in Kapitel 5.3.3 aus der Theorie
abgeleiteten Anforderungen an die Business Partner Funktion. Im Rahmen der Anwen-
dung des Konzepts sollte bei der Auswahl der erfolgskritischen Kompetenzen darauf
geachtet werden, allen Interessensgruppen ein Mitspracherecht einzuräumen und einen
gemeinsam getragenen Konsens bezüglich der Anforderungen zu definieren. Durch ein
einheitliches Verständnis des Rollenbilds der Business Partner Funktion kann der Busi-
ness Partner seinen zugewiesenen Aufgaben wirkungsvoll nachkommen.
Businessknowledge
Market understanding
Interdisciplinary knowledge
Strategic and conceptual thinking
Constructive challenging
Analytical skills
Business Partner Competence Model (BPCM)
Functional competence
Methodological competence
Competence dimensions
Key competences
Effective communication
Empathie
Socialcompetence
Conflict management
Proactivity
Performance orientation
Change management
Personal competence
Drei-Phasen-Konzept zur Steuerung erfolgskritischer Kompetenzen 115
Die aufgeführten erfolgskritischen Kompetenzen sind nicht als strikt voneinander ge-
trennt zu betrachten. Einige Kompetenzen beeinflussen sich gegenseitig. Dies trifft vor
allem auf Kompetenzen derselben Kompetenzdimension zu. So kann es sein, dass sich
einzelne Beschreibungen in verschiedenen Kompetenzdefinitionen oder Verhal-
tensausprägungen wiederfinden.
Die verschiedenen Kompetenzdimensionen mit den jeweiligen erfolgskritischen Kom-
petenzen werden im Folgenden anhand der Struktur Kompetenzdefinition (D), Verhal-
tensanker für Skalenbewertung 1 (S1), Verhaltensanker für Skalenbewertung 3 (S3) und
Verhaltensanker für Skalenbewertung 5 (S5) vorgestellt.417 Im Mehr-Ebenen-Kompe-
tenzmodell (s. Abbildung 26) handelt es sich um Ebene 3 und Ebene 4.
417 Die nicht explizit angegeben Skalenwerte 2 und 4 dienen der Einstufung zwischen den aufgezeigten Ausprä-
gungen 1, 3 und 5.
Drei-Phasen-Konzept zur Steuerung erfolgskritischer Kompetenzen 116
Functional competence
Die Kompetenzdimension functional competence besteht aus den erfolgskritischen
Kompetenzen business knowledge, market understanding und interdisciplinary know-
ledge.
Business knowledge beschreibt das Verständnis des Geschäftsmodells, der Produkte und
Services. Die logischen Zusammenhänge und der unternehmenseigene Wertschöp-
fungsprozess sind ausschlaggebende Faktoren. Zudem beschreibt die Kompetenz
Kenntnisse über Produkte und Services, die vom Unternehmen angeboten werden. Nur
durch detaillierte Kenntnisse des Geschäftsmodells sowie der Produkte und Services
kann ein Business Partner der Geschäftsführung beratend zur Seite stehen und entschei-
dungsunterstützend wirken.
Functional competence - business knowledge
D Understanding of the company’s business model,
value creation process, products and applications
S1 Does not know the business model and the value creation process
(e.g. how the company operates and creates value)
Does not have any experience with products and applications
S3 Knows the basics of the company’s business model and how value gets
created, but does not know coherences in detail
Has gained understanding for products and applications,
but is not an expert on these topics
S5 Has demonstrated very detailed understanding how the business model
of the company works (e.g. knows the company’s business model and
value creation process in detail)
Has a lot experience with products and application (e.g. knows
its features and distinctive characteristics in detail)
Proven knowledge of products and applications offered by the company
(e.g. knows advantages of own products and applications over competi-
tors’)
Drei-Phasen-Konzept zur Steuerung erfolgskritischer Kompetenzen 117
Die zweite erfolgskritische Kompetenz der Business Partner Funktion ist market under-
standing. Diese beinhaltet das Verständnis des Umfelds, des relevanten Marktes und
dessen Potentials sowie über Mitbewerber und deren Strategie. Diese Kompetenz ist für
einen Business Partner von hoher Wichtigkeit, da ein Unternehmen am Markt nur lang-
fristig erfolgreich sein kann, wenn der Markt sowie die Kundenbedürfnisse verstanden
werden. Ein Business Partner kann durch exzellente Kenntnisse des Markts und bedeu-
tender Mitbewerber in der Strategie einen entscheidenden Wertbeitrag liefern.
Functional competence - market understanding
D Knowledge about relevant markets and respective potential as well as of
competitors and their strategy
S1 No experience within market (e.g. new to the company
and market environment)
Does not know key competitors and their strategy
S3 Has demonstrated basic understanding of the market,
Is able to apply outside experience to the company
(e.g. knows respective potential and key competitors)
S5 Has demonstrated very good understanding of the market
Knows key competitors, their characteristics and strategy in detail
Drei-Phasen-Konzept zur Steuerung erfolgskritischer Kompetenzen 118
Die dritte erfolgskritische Kompetenz im Bereich der funktionalen Kompetenz ist inter-
disciplinary knowledge. Die Fähigkeit fachübergreifende Kenntnisse im Rahmen von
Analysen und Bewertungen einzubeziehen ist für den Business Partner eine bedeutsame
Kompetenz. So kann der Business Partner bereichsübergreifend eine beratende Position
einnehmen und durch Kenntnisse aus anderen Fachbereichen innerbetriebliche Zusam-
menhänge und Auswirkungen besser abschätzen. Fachübergreifende Kenntnisse bezie-
hen sich nicht nur auf Kenntnisse der Zusammenhänge innerhalb des Finanzbereichs,
sondern auch auf Kenntnisse anderer Unternehmensbereiche sowie der gesamtunterneh-
merischen Steuerung.
Functional competence - interdisciplinary knowledge
D Ability to use interdisciplinary knowledge for a holistic consulting ap-
proach within all areas of the company
S1 No interdisciplinary knowledge from different functional departments
(e.g. has worked only in one function so far without having any interfer-
ence with other functional departments than the current one)
S3 Basic interdisciplinary knowledge (e.g. has worked in a couple of differ-
ent functional departments or on cross-functional topics or projects)
Is able to make connections between different functions
S5 Proven interdisciplinary knowledge (e.g. has worked in several different
functional departments, worked on cross-functional topics and projects)
Makes connections between different functions, knows about impact and
effects of actions on other departments
Drei-Phasen-Konzept zur Steuerung erfolgskritischer Kompetenzen 119
Methodological competence
Methodische Kompetenzen sind für den Business Partner bei der Ausübung seiner Tä-
tigkeit besonders wichtig. Die Kompetenzdimension methodological competence
besteht aus den erfolgskritischen Kompetenzen analytical skills, strategic and concep-
tual thinking, constructive challenging und effective communication.
Analytische Kompetenz beschreibt die Fähigkeit, komplexe Sachverhalte zu strukturie-
ren und Wirkungszusammenhänge sowie Erkenntnisse klar und schnell aufzuzeigen.
Dabei sollten Informationen schnell auf den Punkt gebracht werden, indem Informatio-
nen verdichtet werden, aus denen Schlussfolgerungen und Strategien abgeleitet werden
können. Darüber hinaus zeichnet sich die Kompetenz durch einen sicheren und vertrau-
ten Umgang mit Zahlen und Daten aus. Ein Business Partner kann durch eine ausge-
prägte analytische Kompetenz komplexe Fragestellungen in kurzer Zeit aufbereiten und
einen Wertbeitrag im Bereich der Beratung und Entscheidungsunterstützung leisten.
Methodological competence - analytical skills
D Ability to analyze and structure complex situations
Ability to demonstrate coherences and influences
Ability to clearly illustrate results and conclusion
S1 Gets lost in detail, does not think out of the box
Trouble with structuring information and revealing coherences
Struggles with deriving conclusions or recommendations
S3 Is able to analyses medium complex problems, but takes time to work on
Is able to draw recommendations, but sometimes struggles with clearness
S5 Is able to analyze complex problems in a short period of time
Uses a structured approach for determining coherences
Draws clear recommendations including impact on company
Drei-Phasen-Konzept zur Steuerung erfolgskritischer Kompetenzen 120
Die zweite der methodischen Kompetenzdimension zugeordnete Kompetenz ist strate-
gic and conceptual thinking. Die Kompetenz beschreibt die Fähigkeit Sachverhalte
ganzheitlich zu erfassen und Denkanstöße zur Problemlösung zu geben. Hierzu kann
eine Problemstellung in ein Modell abstrahiert werden, um es in der Modellwelt unter
vorgegeben Rahmenbedingungen zu lösen, bevor die Lösung zurück in die Realwelt
übertragen wird. Durch die Abstraktion ist der Business Partner in der Lage sich von
einengenden Restriktionen zu lösen und eine konzeptionelle und kreative Lösung zu
erarbeiten. Dabei sollte der strategische und langfristige Aspekt sowie potentielle Än-
derungen des Umfelds in der Lösungsfindung berücksichtigt werden.
Methodological competence - strategic and conceptual thinking
D Ability to analyze the situation and to connect the dots to define an effec-
tive solution
Ability to anticipate environment changes, identifying how developing
trends affect the business
Ability to use thinking models to define an effective and future-oriented
solution
S1 Short-term oriented thinking, cannot assess future implication
Lacks conceptual capabilities, does not come up with a creative solution
S3 Builds on existing concepts and strategies to come up with solutions
Is able to develop meaningful implementation plans
S5 Uses thinking models to develop effective implementation plans
Able to correctly assess the outcome and implications of the solution
Uses experience to come up with convincing long-term oriented strate-
gies and concepts
Drei-Phasen-Konzept zur Steuerung erfolgskritischer Kompetenzen 121
Die dritte Kompetenz im Bereich der methodischen Kompetenzdimension ist construc-
tive challenging. Die Fähigkeit, konstruktive Spannungen zwischen Beteiligten zu
schaffen, führt zumeist zu einem besseren Ergebnis als das Akzeptieren eines ersten
Lösungsvorschlags. Bei einem solchen Prozess kann der Business Partner durch das
Einbringen von Denkanstößen konstruktive Spannungen schaffen, die dazu führen, Pro-
zesse kritisch zu hinterfragen und festgefahrene Verhaltensmuster zu lösen.
Methodological competence - constructive challenging
D Ability to create constructive tensions by challenging others
S1 No challenging of status quo, accepts first solution
Gives in to resistance very fast, does not defend his position/ opinion
S3 Challenges across and downwards, but not in the same way upwards
Challenges most of the time, but sometimes gives in fast if resistance
gets harder
S5 Speaks up skillfully to create constructive tensions
Shows courage and confidence to challenge in any situation
Does not give up easily, tries to find the best solution for all involved
Drei-Phasen-Konzept zur Steuerung erfolgskritischer Kompetenzen 122
Die vierte erfolgskritische Kompetenz der methodischen Kompetenzdimension ist effec-
tive communication. Dabei zeichnet sich ein Business Partner durch eine effektive und
wirkungsvolle Kommunikation aus, in der der Gesprächspartner von einer Lösung über-
zeugt und für die dafür notwendige Handlung begeistert werden kann. Ein Business
Partner kann auf seine Bekanntheit und seinen Status innerhalb der Organisation zu-
rückgreifen, um Unterstützung und Ressourcen außerhalb seiner direkten Kontrolle zu
erhalten. Der durch die intrinsische Motivation der Mitarbeiter hervorgerufene Drang,
sich über ein erwartetes Maß einzusetzen, wirkt sich positiv in der Performanz des Un-
ternehmens aus.
Methodological competence - effective communication
D Ability to reduce complexity by explaining topics in a simple way
Ability to motivate others to give their best
S1 Expresses unclear and complicated/ confusing
Lacks proactivity & openness in communication
S3 Shares information timely and communicates regularly and effective to
the team
Improvement potential regarding clarity
S5 Ability to transfer complex contexts in an easy understandable and
structured way
Inspires others through clear and timely communication
Drei-Phasen-Konzept zur Steuerung erfolgskritischer Kompetenzen 123
Personal Competence
Proactivity, performance orientation und change management sind erfolgskritische
Kompetenzen der persönlichen Kompetenzdimension eines Business Partners, die im
Folgenden vorgestellt werden.
Proaktivität ist für die Funktion des Business Partners als besonders erfolgskritisch ein-
zuschätzen. Durch ein initiatives und frühzeitiges Handeln können Probleme adressiert
sowie an Lösungen gearbeitet werden, noch bevor sie sich intensivieren. Der innere
Wille, Prozesse zu optimieren und Projekte voranzutreiben, entwickelt das gesamte Un-
ternehmen weiter und verankert den Business Partner als integralen Bestandteil und
Treiber in der Organisation.
Personal competence – proactivity
D Ability to identify upcoming issues at an early stage
Motivation to act proactively and timely to optimize the organization
S1 Recognizes issues as they arise
Delays and avoids issues
Lack of motivation for addressing issues
S3 Recognizes issues in time in order approach them upfront
Works on issues in a timely manner
Motivation not internalized, has to motivate himself
S5 Acts anticipatory and identifies issues way upfront
Approaches issues as soon as known with target-oriented attitude
Able to motivate himself even in difficult and uncomfortable situations
Drei-Phasen-Konzept zur Steuerung erfolgskritischer Kompetenzen 124
Neben der Proaktivität zählt auch performance orientation zu den erfolgskritischen
Kompetenzen einer Business Partner Funktion. Hierzu gehört, sich selbst ambitionierte
Ziele zu stecken, als auch die intrinsische Motivation zu besitzen, die hoch gesteckten
Ziele zu erreichen. Ein stetiges Verbesserungsstreben zeichnet den Business Partner als
leistungsorientierten Treiber von Veränderung aus.
Personal competence – performance orientation
D Ability to set and deliver ambitious targets
Ability for intrinsic drive for improvement
S1 Gets easily distracted, gives up fast and lacks ambition, plays safe
Sets low targets to reach them easily
S3 Stays focused and tries hard
Sets ambitious targets, but some improvement potential in delivering
them
S5 Stays extremely focused, does not give up, works until task is finished,
takes calculated risks
Sets and delivers ambitious targets
Drei-Phasen-Konzept zur Steuerung erfolgskritischer Kompetenzen 125
Die dritte erfolgskritische Kompetenz der Business Partner Funktion im Bereich der
persönlichen Kompetenzen ist change management. Dies umfasst die Fähigkeit be-
reichsübergreifend neue Strategien, Strukturen, Systeme oder Prozesse zu implementie-
ren. Business Partner sollten in der Lage sein, die Dringlichkeit für eine Veränderung
zu erkennen und nachvollziehbar darzustellen. Während der Durchführung der Verän-
derung sollte ein Business Partner den Prozess begleiten und falls notwendig Barrieren,
die eine Veränderung behindern, beseitigen.
Personal competence - change management
D Ability to create a sense of urgency for change and to explain its reasons
Ability to support the team during the change and to removes barriers if
necessary
S1 Does not see the need for change
Struggles in implementing change
S3 Develops a plan, but sometimes fails to include all aspects required for a
sustainable transformation
Works through implementation and supports the team, but the process is
sometimes a little bit bumpy
S5 Ability to consciously define and manage through all required transfor-
mation steps to institutionalize change
Adapts organization and priorities to changing environment
Drei-Phasen-Konzept zur Steuerung erfolgskritischer Kompetenzen 126
Social Competence
Ein Großteil der Aufgaben des Business Partners liegt in der Beratungsfunktion, bei der
er auf die tägliche Zusammenarbeit mit anderen Menschen angewiesen ist. Als beson-
ders erfolgskritisch sind für diese Dimension die Kompetenzen empathy sowie conflict
management hervorzuheben.
Eine starke Ausprägung der Empathie ermöglicht es dem Business Partner nicht-verbale
Nachrichten zu interpretieren. Er hört Menschen unabhängig von deren hierarchischen
Stellung, Kultur oder Geschlecht zu und ist in der Lage sich aktiv in Personen einzufüh-
len.
Social competence - empathy
D Ability to show empathy by seeking to understand what people are say-
ing and feeling
Is open to differences based on culture, gender, generations etc., listens
actively to everyone independent of hierarchy
S1 Does not listen to others, does not take time to hear other opinions and
perspectives
Is not open to different opinions
S3 Shows empathy by seeking to understand what people say, but occa-
sionally struggles with interpretation
Tries to include different opinions even though he does not fully under-
stand them
S5 Has outstanding perception skills and shows natural empathy all the
time
Excellent ability to read non-verbal messages
Sees different opinions as enrichment for the community
Drei-Phasen-Konzept zur Steuerung erfolgskritischer Kompetenzen 127
Neben einer empathischen Verhaltensweise ist conflict management als erfolgskritisch
anzusehen und zeichnet einen guten Business Partner aus. Dadurch ist es ihm möglich
aufschwellende Konflikte frühzeitig zu erkennen und Parteien konstruktiv zu unterstüt-
zen, um eine gemeinsame Lösung zu schaffen. Dabei wird ein Konflikt als Teil des
Verbesserungsprozesses gesehen, in dem der Business Partner vermittelnd auftreten
sollte.
Social competence - conflict management
D Ability to accept conflicts as part of drive for improvement
Includes helping people to reach a solution in constructive way
S1 Is afraid of conflicts, therefore avoids them
Not reaching a solution suitable for all affected people, conflict remains
present
S3 Proactively addresses conflicts but settles too fast for consensus on the
‘lowest denominator’
Reaches a solution including most opinions
S5 Proactively addresses uprising conflicts
Works closely with team and supports solution in a constructive way to
resolve conflicts
Reaches a best-practice solution suitable for all affected people
In Summe wurden 12 für den Business Partner erfolgskritische Kompetenzen aus den
vier verschiedenen Kompetenzdimensionen vorgestellt. Neben einer Begründung für
die Wahl der Kompetenz wurde eine Definition sowie jeweils eine Verhaltensbeschrei-
bung für die Skalenausprägung 1, 3 und 5 gegeben.418 Die Auswahl der Kompetenzen
orientierte sich nach den in Kapitel 5.3.3 aus der Theorie abgeleiteten Anforderungen
an die Business Partner Funktion. Im Rahmen der Fallstudie in Teil 4 dieser Arbeit wird
die Auswahl der Kompetenzen nochmals kritisch beleuchtet und an das Fallstudienun-
418 Die nicht explizit angegeben Skalenwerte 2 und 4 dienen der Einstufung zwischen den aufgezeigten Ausprä-
gungen 1, 3 und 5.
Drei-Phasen-Konzept zur Steuerung erfolgskritischer Kompetenzen 128
ternehmen angepasst. Denn wie bereits oben beschrieben ist es elementar, ein unterneh-
mensweit getragenes Verständnis des Rollenbilds des Business Partner zu erreichen, um
eine wirkungsvolle Aufgabenerfüllung zu gewährleisten.
8.3.3 Verwendung des Business Partner Competence Model
Wie bereits in Kapitel 3.3 beschrieben, kann ein Kompetenzmodell für eine Vielzahl an
Anwendungen genutzt werden. Für den Einsatz im Rahmen von Business Partnering
Aktivitäten sollen im Folgenden drei spezifische Einsatzbereiche aufgezeigt werden.
Zum einen unterstützt das BPCM den Business Partner in seiner Fähigkeit zur kritischen
Selbstreflexion des eigenen Profils. Mittels der ausgeschriebenen Verhaltensanker der
als erfolgskritisch definierten Kompetenzen kann eine Bewertung der eigenen Person
erfolgen. Die Bewertung kann als Basis für die Entwicklung einzelner Kompetenzen
oder Kompetenzgruppen verwendet werden, wodurch die Person direkte Rückmeldung
zum aktuellen Stand ihrer Entwicklung erhält. Des Weiteren trägt ein Kompetenzmodell
dazu bei, ein einheitlich getragenes Verständnis für Kompetenzen und Kompetenzanfor-
derungen sicher zu stellen. Gerade bei multinationalen Unternehmen, die über eine Viel-
zahl an Business Partner Funktionen verfügen können, ist ein gemeinsames Verständnis
erforderlich. So kann sichergestellt werden, dass auch über geographische Grenzen so-
wie Hierarchiestufen hinweg die gleichen Anforderungen an die Funktion gestellt wer-
den. Darüber hinaus kann das Kompetenzmodell in einen Personalentwicklungsprozess
integriert werden. Das BPCM kann für Eigen- als auch für Fremdeinschätzungen ver-
wendet werden. Erkenntnisse aus der Bewertung mittels des Kompetenzmodells können
in Diskussionen um die persönliche Weiterentwicklung oder im Bereich der Zielsetzung
einzelner Mitarbeiter eingebracht werden. Damit kann das Kompetenzmodell als Instru-
ment zur Besetzung von Schlüsselpositionen gesehen werden, mit Hilfe dessen Mitar-
beiter gezielt für spezielle Positionen mit definierten Anforderungen weiterentwickelt
werden können.
Der Prozess des Einsatzes eines Kompetenzmodells sollte strukturiert ablaufen. Abbil-
dung 28 zeigt eine mögliche prozessuale Verwendung des Modells.
Drei-Phasen-Konzept zur Steuerung erfolgskritischer Kompetenzen 129
Abbildung 28: Prozess der Nutzung des Kompetenzmodells
Die erste Phase des Prozesses (Vorbereitung & Bewertung) dient dazu, den Personen
die zu erreichenden Ziele sowie den Hintergrund der Bewertung näher zu bringen. Dar-
über hinaus muss die Person mit der Systematik und der Funktionsweise des Kompe-
tenzmodells vertraut sein. Sobald dies sichergestellt ist, kann eine Beurteilung der eige-
nen Kompetenzen mittels des Kompetenzmodells erfolgen. Hierbei werden alle Einzel-
kompetenzen des BPCM nacheinander auf der fünfstufigen Skala bewertet.
In einer zweiten Phase (Überprüfung & Ableitung von Erkenntnissen) wird die Bewer-
tung nochmals reflektiert, um die Einschätzungen gesamthaft zu validieren und eventu-
elle Unstimmigkeiten zu korrigieren. Gegebenenfalls können Fremdeinschätzungen
durch Kollegen derselben Hierarchiestufe die Bewertung abstützen. Auf Basis der Ein-
schätzungen können dann erste Erkenntnisse abgeleitet werden. Dies kann beispiels-
weise ein Optimierungspotential einer bestimmten Kompetenzdimension oder Einzel-
kompetenz sein. Aber auch persönliche Stärken in Schlüsselkompetenzen können in der
Beurteilung erkenntlich werden, denen man sich nicht bewusst war.
In der dritten Phase (Diskussion & Ableitung von Schlussfolgerungen) wird die jeweils
vorgesetzte Person in die Bewertung eingebunden. Im Rahmen der Gesprächsvorberei-
tung sollte auch sie eine Einschätzung der zu bewertenden Person mittels des Kompe-
tenzmodells vornehmen. Nachdem beide Personen die Bewertung vorgenommen haben,
sollte die zu bewertende Person die Einschätzungen dem Vorgesetzten präsentieren, um
Vorbereitung &Bewertung
Vorbereitungsphase
1
Bewertung aller Einzelkompetenzen
Ableitung von Handlungen
Überprüfung & Ableitung von Erkenntnissen
Validierung der Bewertung
2
Ableitung von persönlichen
Erkenntnissen
Diskussion & Schlussfolgerungen
Vorstellung der Bewertung
3
Diskussion aller Kompetenzen
Nachhaltenvon Zielen
Definition spezifischer Entwicklungsziele
4
Nachhalten der Zielerreichung
Drei-Phasen-Konzept zur Steuerung erfolgskritischer Kompetenzen 130
eine Grundlage für eine darauffolgende Diskussion zu eröffnen. Innerhalb der Diskus-
sion sollte versucht werden, eine gemeinsame Bewertung der einzelnen Kompetenzen
und damit auch der verschiedenen Kompetenzdimensionen zu erreichen. Es empfiehlt
sich, sich während der Vorbereitung Beispiele zu notieren, um eine Skaleneinschätzung
zu rechtfertigen oder zu widerlegen. Sobald eine übereinstimmende Bewertung erfolgt
ist, können Handlungen abgeleitet werden, die in der nächsten Phase beschrieben wer-
den.
In der letzten Phase (Nachhalten von Ergebnissen) können auf der Bewertung basie-
rende Entwicklungsziele vereinbart werden. Dabei sollten Bereiche ausgewählt werden,
in denen ein Optimierungspotential identifiziert wurde und die für eine Weiterentwick-
lung der Person innerhalb des Unternehmens oder für die Ausführung der Funktion not-
wendig sind. Dabei kann die Zielerreichung bei Bedarf an eine monetäre Entlohnung
gekoppelt werden. Die vereinbarten Entwicklungsziele sollten in regelmäßigen Abstän-
den nachgehalten werden, um etwaige Abweichungen rechtzeitig zu erkennen.
8.3.4 Ableitung eines Kompetenzentwicklungsplans
Wie im vorigen Abschnitt beschrieben, dient das Kompetenzmodell vor allem zur Kom-
petenzentwicklung der Mitarbeiter. Nachdem die für die jeweilige Position erfolgskriti-
schen Kompetenzen vom jeweiligen Umfeld abhängen, wird im Folgenden eine Syste-
matik entwickelt, die eine Priorisierung der erfolgskritischen Kompetenzen (s. Kapitel
8.1) nach den Anforderungen des jeweiligen Marktumfelds (s. Kapitel 8.2) ermöglicht.
Ergebnis der Kombination der individuellen Personalbewertung mit Hilfe des entwi-
ckelten Kompetenzmodells und der Ableitung erfolgskritischer Kompetenzen nach Un-
ternehmenskontext ist ein individueller Kompetenzentwicklungsplan, der in einer klaren
Reihenfolge die zu entwickelnden Kompetenzen aufzeigt.
Um einen Kompetenzentwicklungsplan abzuleiten, muss in einem ersten Schritt eine
Beurteilung eines Mitarbeiters mittels Kompetenzmodell vorgenommen werden. Aus
der Abweichung der Ist-Bewertung zu einem vorab definierten Soll-Wert kann das Ent-
wicklungspotential der jeweiligen Einzelkompetenz abgelesen werden. Neben der Be-
urteilung mittels Kompetenzmodell erfolgt die Priorisierung der Kompetenzen nach Un-
ternehmenskontext mittels der AHP-Methode. Eine potentielle Ergebnisdarstellung ei-
ner Bewertung mittels Kompetenzmodell sowie eine Priorisierung der Kompetenzen
nach Unternehmenskontext ist in Abbildung 29 dargestellt.
Drei-Phasen-Konzept zur Steuerung erfolgskritischer Kompetenzen 131
Abbildung 29: Persönliche Bewertung mittels Kompetenzmodell (links) und
Priorisierung der Kompetenzen nach Unternehmenskontext (rechts)
Auf der linken Seite ist das Kompetenzprofil eines bewerteten Mitarbeiters dargestellt.
Aus der Abweichung des Ist- vom Soll-Wert ergibt sich der Handlungsspielraum zur
Kompetenzentwicklung.419 Im vorliegenden Beispiel wurde die Kompetenz 2 mit dem
Wert 3 von 5 bewertet. Die Abweichungen der Einzelkompetenzen werden mit dem
Ergebnis der Priorisierung der Kompetenzen aus der Umfrage auf der rechten Seite ge-
wichtet. Die Kombination beider Werte erfolgt rechnerisch, indem die Soll-Ist-Abwei-
chung mit der Bedeutung der jeweiligen Kompetenz multipliziert wird. Hintergrund der
Kombination beider Instrumente ist der Sachverhalt, dass die Abweichung einer
Kompetenzausprägung von einer Maximalausprägung immer mit der Bedeutung der
jeweiligen Kompetenz im Unternehmenskontext kombiniert werden muss. Kompeten-
zen weiterzuentwickeln, die zwar ein hohes Potential, jedoch eine geringe Bedeutung
zur Ausführung der Tätigkeit aufweisen, ist nicht zielführend. Das Verfahren der Kom-
bination unterstützt demnach den Entscheidungsprozess der Auswahl zu entwickelnder
Kompetenzen.
Das Ergebnis der Kombination beider Instrumente ist ein Kompetenzentwicklungsplan,
der eine klare Rangfolge der für die Funktion am dringensten zu entwickelenden
Kompetenzen darstellt. Das Ergebnis auf den in Abbildung 29 basierenden Daten ist in
Abbildung 30 dargestellt.
419 In dieser Darstellung werden aus Gründen der Anschaulichkeit alle Kompetenzen mit einer Soll-Anforderung
in Höhe von 5 dargestellt. In einer praktischen Anwendung muss dies nicht der Fall sein.
24%
18%
17%
13%
5%
9%
10%
4%
Kompetenz 3
Kompetenz 5
Kompetenz 6
Kompetenz 4
Kompetenz 2
Kompetenz 7
Kompetenz 8
Kompetenz 1
1
2
3
4
5
Kompetenz1
Kompetenz2
Kompetenz3
Kompetenz4
Kompetenz5
Kompetenz6
Kompetenz7
Kompetenz8
Ist-Profil
Soll-Profil
Drei-Phasen-Konzept zur Steuerung erfolgskritischer Kompetenzen 132
Einzelkompetenz Bedeutung nach AHP
Ist-Bewertung durch Kompe-
tenzmodell
Abweichung vom Soll
Rang
Kompetenz 2 13% 3 2 1
Kompetenz 3 24% 4 1 2
Kompetenz 4 10% 3 2 3
Kompetenz 8 18% 4 1 4
Kompetenz 7 9% 3 2 4
Kompetenz 1 17% 4 1 6
Kompetenz 5 4% 1 4 7
Kompetenz 6 5% 2 3 8
Abbildung 30: Kompetenzentwicklungsplan.(Rangfolge der zu entwickelnden Kompetenzen)
Wie in Abbildung 30 zu erkennen, ergibt sich eine Rangfolge der Einzelkompetenzen,
welche die Anforderungen des jeweiligen Marktumfelds mit der individuellen Abwei-
chung der Bewertung einer Person eines vorab definierten Soll-Werts kombiniert. In
diesem Fall wird Kompetenz 2 die größte Bedeutung zugeordnet (Rang 1), obwohl deren
relative Bedeutung lediglich 13% aufweist und sich die Ist-Ausprägung vom geforderten
Soll lediglich im Mittelfeld befindet. Kompetenz 1 mit einer höheren Bedeutung von
17% weicht jedoch nur um eine Einheit vom Soll-Wert ab und wird daher auf Platz 6
verortet. Gerade im Vergleich dieser beiden Kompetenzen wird die Bedeutung beider
Instrumente – zum einen die Bewertung des Ist-Profils und Abweichung vom Soll-Pro-
fil, zum anderen der Bedeutung der Kompetenz im jeweiligen Marktumfeld verdeut-
licht. Mittels der Kombination beider Instrumente kann die Qualifikation der Person
zielgerichtet entwickelt werden, um die Funktion des Business Partner im jeweiligen
Marktumfeld effektiv auszuüben.
8.4 Fazit zur Konzeptentwicklung
In Kapitel 7 wurde ein Drei-Phasen-Konzept zur Steuerung erfolgskritischer Kompe-
tenzen entwickelt. Hierzu wurden in der ersten Phase mittels der im vorigen Kapitel
entwickelten Methode aufgezeigt, wie erfolgskritische Kompetenzen identifiziert und
priorisiert werden können. Damit konnte die erste Forschungsfrage beantwortet werden.
Forschungsfrage 1: Wie können erfolgskritische Kompetenzen für die Business Partner
Funktion unter Berücksichtigung von verschiedenen Interessens-
gruppen und einem spezifischen Unternehmensumfeld priorisiert
werden?
Drei-Phasen-Konzept zur Steuerung erfolgskritischer Kompetenzen 133
Da die Anforderungen an die Funktion des Business Partners vom jeweiligen Marktum-
feld abhängig sind, wurde in der zweiten Phase gezeigt, wie organisationsspezifische
Kontextfaktoren erhoben und in Jobprofile eingeordnet werden können. Dabei wurden
unterschiedliche Anforderungen an die Funktion festgestellt und die zweite Forschungs-
frage beantwortet.
Forschungsfrage 2: Bestehen unterschiedliche Erwartungen seitens der verschiedenen
Interessensgruppen an die Business Partner Funktion und dessen
Rolle in der Organisation?
In der dritten Phase wurden das BPCM sowie die für die Business Partner Funktion
erfolgskritischen Kompetenzen im Detail vorgestellt. Die Erkenntnisse der ersten beiden
Phasen wurden in einem Kompetenzentwicklungsplan zusammengeführt, um eine
strukturierte Vorgehensweise zur individuellen Weiterentwicklung der erhobenen er-
folgskritischen Kompetenzen zu schaffen. Durch die Entwicklung des BPCM wurde die
dritte Forschungsfrage beantwortet.
Forschungsfrage 3: Wie muss ein Kompetenzmanagementsystem im Controlling ausge-
staltet sein, um eine zielgerichtete Transformation zu einer Busi-
ness Partner Funktion zu unterstützen?
Der dritte Teil dieser Arbeit liefert mit dem entwickelten Drei-Phasen-Konzept ein Rah-
menwerk zur Steuerung der Kompetenzentwicklung von Mitarbeitern und gibt Antwort
auf die Fragestellung, wie erfolgskritische Kompetenzen unter Berücksichtigung von
verschiedenen Interessensgruppen und einem spezifischen Unternehmensumfeld entwi-
ckelt werden können. Die Anwendung des Konzepts unterstützt das Controlling bei ihrer
zielgerichteten Transformation, um dem vorherrschenden Wandel und den damit ein-
hergehenden veränderten Anforderungen an die Funktion eines Business Partners ge-
recht zu werden. Im vierten Teil der Arbeit soll das entwickelte Drei-Phasen-Konzept
im Rahmen einer detaillierten Fallstudie validiert werden.
Teil 4: Empirische Untersuchung 134
Teil 4: Empirische Untersuchung
9 Anwendung des Konzepts zur Kompetenzsteuerung
Inhalt des Kapitels ist die Validierung des im dritten Teil dieser Arbeit entwickelten
Drei-Phasen-Konzepts bei einem Fallstudienunternehmen. Durch die Anwendung soll
das in der Theorie entwickelte Konzept bestätigt sowie ein Mehrwert für den Fallstudi-
enpartner generiert werden. Die Fallstudie gliedert sich nach der in Kapitel 8 definierten
Struktur in mehrere, voneinander abgegrenzte Teile, die überblicksartig vorgestellt wer-
den. Nach einer kurzen Vorstellung und Begründung der Auswahl des Fallstudienpart-
ners wird die Konzeptanwendung beim Fallstudienunternehmen dargestellt. Dies bein-
haltet die Identifikation erfolgskritischer Kompetenzen sowie konzeptionelle Vorarbei-
ten zur Anwendung des Konzepts. In einem dritten Teil wird das BPCM auf das Fall-
studienunternehmen angepasst, bevor in einem vierten Teil die Ergebnisse der Konzep-
tanwendung detailliert aufgezeigt werden. Es werden die Ergebnisse nach den beiden
Betrachtungsdimensionen Unternehmensfunktion und Unternehmenskontext dargestellt
sowie auf Unterschiede und potentielle Ursachen der abweichenden Bewertungen ein-
gegangen. Im letzten Teil werden auszugsweise Inhalte der Finance Academy vorge-
stellt, einem im Rahmen der Fallstudie entwickelten Schulungs- und Entwicklungspro-
gramms für die Finance Business Partner Funktion.
9.1 Vorstellung und Begründung des Fallstudienunternehmens
Um die Anonymität des Fallstudienunternehmens zu wahren, jedoch nicht auf einfache
Verweismöglichkeit zu verzichten, wird das Unternehmen im Folgenden mit BobCorp
beschrieben. BobCorp ist ein führender Anbieter von Produkten in dessen operierenden
Marktsegmenten und als Weltkonzern fest im Markt etabliert. Auf Grund der Internati-
onalität der Organisation war die Finanzorganisation der BobCorp traditionell von einer
klaren Rollentrennung zwischen zentralen Einheiten wie Corporate Controlling, Corpo-
rate Treasury oder Consolidation und dezentralen Einheiten wie funktionales Control-
ling und lokales Rechnungswesen & Reporting geprägt. Der Anlass einer grundlegen-
den Veränderung der Ausrichtung der Finanzorganisation war eine weltweite Standar-
disierung von Prozessen und Daten parallel zu einer Standardisierung der IT-Plattform.
Der aktiv aus der Finanzorganisation heraus getriebene Wandel löste eine Transforma-
tion der gesamten Finanzorganisation aus. Wesentliche Aufgabenbereiche der lokalen
Finanzorganisation wurden durch die Standardisierung von Prozessen vereinfacht oder
Anwendung des Konzepts zur Kompetenzsteuerung 135
durch die Etablierung von regionalen Shared Service Centers verlagert, die die Kern-
prozesse der Buchhaltung sowie das mittlerweile standardisierte Reporting übernahmen.
Durch die Bündelung und Standardisierung von Aufgaben konnte eine Straffung der
Prozesse erreicht werden, die eine intensivere Auseinandersetzung mit Optimierungs-
potentialen im Geschäft erlaubte. Die bis dato kontrollfokussierte globale Finanzorga-
nisation konnte sich so zu einer zentralen Finanzorganisation und einem Kompetenz-
zentrum für die Gestaltung von Steuerungspraktiken und -prozessen entwickeln. Diese
Entwicklung in Aufgaben und Organisation wurde bei BobCorp auch mit der Änderung
der Bezeichnung der Funktion eines lokalen Finanzleiters zu einem Finance Business
Partner (kurz: FBP) ausdrücklich hervorgehoben. Durch den beschriebenen Wandel
wurden die Rahmenbedingungen für einen größeren Umfang an Business Partnering-
Aktivitäten der Finanzorganisation geschaffen.
Für ein klares Verständnis der Finanzorganisation ist es hilfreich, auf die Organisations-
struktur bei BobCorp einzugehen. Organisatorisch wird der FBP einer Marktorganisa-
tion dem jeweiligen Managementteam der lokalen Organisation zugeordnet und unter-
steht mittels einer solid-line-Beziehung dem lokalen Geschäftsführer. Innerhalb der glo-
balen Finanzorganisation agiert BobCorp jedoch in einem sog. Shared Leadership Mo-
del, dessen Vision und Ambition ein einheitliches Geschäftsmodell mit einer global ori-
entierten Richtung der Finanzabteilung begründet. Dabei arbeiten lokale Finanzteams
auf einer globalen Basis zusammen, um mit einer gemeinsamen Leitung von Projekten
Prozesse und Systeme zu optimieren und weiterzuentwickeln. Hierbei ist der FBP mit
einer dotted-line-Beziehung den global verantwortlichen Finanzführungskräften zuge-
ordnet.
Das Unternehmen BobCorp eignet sich für die Durchführung der Fallstudie besonders,
da die Grundvoraussetzung für die Implementierung eines Kompetenzmodells für die
FBP Funktion bereits gelegt wurden. Durch die Umstrukturierung der gesamten Orga-
nisation, insbesondere des Finanzbereichs, sind die in Kapitel 5.3.2 beschrieben exter-
nen Voraussetzungen für eine erfolgreiche Implementierung erfüllt. Dies ist zum einen
die Organisationstruktur, die eine funktionsübergreifende Handlungsfähigkeit ermög-
licht sowie das Management, das bereit und gewillt ist, eine Business Partner Funktion
zu implementieren. Zum anderen sind die IT Systeme und Technologien vorhanden, die
es dem Business Partner erlauben Transparenz zu schaffen und die für eine entschei-
dungsunterstützende Analyse und Datenaufbereitung zur Verfügung stehen. Zudem ist
im Unternehmen bereits ein generisches, für alle Funktionen anwendbares Kompetenz-
modell implementiert, so dass das Unternehmen und die Mitarbeiter mit dem Umgang
Anwendung des Konzepts zur Kompetenzsteuerung 136
eines Kompetenzmodells vertraut sind. In Abbildung 31 ist das Zwei-Ebenen-Kompe-
tenzmodell der BobCorp grafisch dargestellt.
Abbildung 31: Generisches Kompetenzmodell der BobCorp (schematische Darstellung)
Das Modell stellt auf der ersten Ebene die Kompetenzdimensionen der BobCorp dar.
Diese können den in Kapitel 3.2.2 definierten Kompetenzklassen nach folgendem
Schema zugeordnet werden.
Competence dimension BobCorp Kompetenzklasse
Functional expertise Funktional
Understanding the business Funktional
Understanding and defining what needs to be done Methodisch
Getting things done Methodisch
Working inclusively with others Sozial
Developing yourself and others Persönlich
Abbildung 32: Zuordnung der Kompetenzdimensionen des
BobCorp Competence Models zu generischen Kompetenzklassen
Auf der zweiten Ebene sind sogenannte leadership competences dargestellt, die den
Kompetenzdimensionen untergeordnet sind. Dabei handelt es sich um eine weitere De-
taillierung der Kompetenzklassen (Ebene 2 des Mehr-Ebenen-Kompetenzmodells, s.
Abbildung 26). Die 16 leadership competences werden bei BobCorp auf einer Skala von
1 bis 5 bewertet.
Functional expertise
Finance knowledge
Working inclusively
with others
Listen to understand
Leverage diversity of thought
Foster collaboration
Embrace feedback
Developing yourself
and others
Learning agility
Close to people
Bring out the best in people
Understanding the business
Passion for customer
Business Acumen Craft a direction
Bring innovation
Decision making
Understanding and defining what needs to be done
Getting things done
Manage change
Drive to outperform
Effective communication
Competence Model BobCorp
Competence dimensions (1st level)
Leadership competences (2nd level)
Anwendung des Konzepts zur Kompetenzsteuerung 137
Skalenwert Beschreibung des Skalenwerts
1 Ineffective - need fundamental change
2 Less Effective - need improvement
3 Effective - comparable to most
4 Very Effective - better than most
5 Extremely Effective - role model
Abbildung 33: Skalenwerte und zugehörige Beschreibung
Nach Bewertung der leadership competences können die Werte auf Ebene der Kompe-
tenzdimensionen aggregiert dargestellt werden. Die erhobene Bewertung kann im Rah-
men von Mitarbeiterbeurteilungsgesprächen oder Personalentwicklungsmaßnahmen
verwendet werden. Aufbauend auf diesem bereits bei BobCorp implementierten, funk-
tionsübergreifendem Kompetenzmodell wird in dieser Fallstudie ein weiterentwickeltes
Kompetenzmodell geschaffen. Dabei soll die bereits vorgegebene Struktur des generi-
schen Modells Anwendung finden – weiterentwickelt und zugeschnitten auf den Finanz-
bereich und die Funktion des FBP bei BobCorp.
9.2 Darstellung der Konzeptanwendung beim Fallstudienunternehmen
Im Folgenden wird die Konzeptanwendung aus Kapitel 8 bei dem Fallstudienpartner
BobCorp dargestellt. Die Gliederung der Teilkapitel ergibt sich nach dem Ablauf der
Fallstudie. In einem ersten Teil werden die Ergebnisse der qualitativen Interviews vor-
gestellt, bevor in einem zweiten Teil konzeptionelle Vorarbeiten zur Konzeptanwen-
dung beschrieben werden.
9.2.1 Identifikation erfolgskritischer Kompetenzen durch qualitative Interviews
und Workshops
Für die erfolgreiche Durchführung der Fallstudie ist es von zentraler Bedeutung eine
Kompetenzkultur im Unternehmen zu etablieren. Dies wird maßgeblich durch die Ein-
bindung von Projektsponsoren ermöglicht.420 Aus diesem Grund wurden zu Beginn der
Fallstudie in Einzelgesprächen sowie in Gruppendiskussionen die Inhalte der Fallstudie
420 IGC (2015), S.166f
Anwendung des Konzepts zur Kompetenzsteuerung 138
detailliert vorgestellt, mit dem Ziel die Gesprächspartner als Projektsponsoren zu ge-
winnen. Die Gespräche dienten der Vorstellung des Forschungsvorhabens sowie des
Einholens der langjährigen Erfahrung der Stelleninhaber bei der Ausgestaltung des wei-
teren Verlaufs der Studie. Durch deren aktive Einbindung als Projektsponsoren konnte
eine große Akzeptanz und inhaltliche Mitwirkung während des gesamten Projekts si-
chergestellt werden. So konnte das vorhandene Knowhow im Bereich der einzelnen
funktionalen Bereiche genutzt werden, um die erfolgskritischen Kompetenzen eines
FBP zu erheben.
Teilnehmer der qualitativen Interviews und Workshops waren die globalen Head-of-
Funktionen (kurz: Global Finance) des Finanzbereichs bei BobCorp, die auf Grund ihrer
Erfahrung und Knowhow im Bereich der einzelnen Bereiche ideale Ansprechpartner
darstellen, um in der Fallstudie strukturell sowie inhaltlich mitzuwirken.421 Die Auswahl
der Gesprächsteilnehmer gewährleistet, dass alle potentiellen Themengebiete und Kon-
taktpunkte, mit denen ein FBP in Kontakt kommt, abgedeckt werden. Des Weiteren wird
sichergestellt, dass alle Funktionsbereiche ihre Anforderungen an den FBP stellen konn-
ten. Neben den finanzspezifischen Interessensgruppen wurde auch der HR-Bereich in-
volviert, um mit deren Strategie sowie implementierten Tools und Prozessen abge-
stimmt zu sein.
Der Ablauf der Interviews gestaltete sich wie folgt: in einem ersten Teil wurde ein de-
tailliertes Bild über das Forschungsprojekt dargelegt. Nach Abklärung der Ziele der Un-
tersuchung wurden die Anforderungen der jeweiligen Bereiche an die Funktion des FBP
diskutiert. Abgeleitet aus diesen Anforderungen wurden erfolgskritische Kompetenzen
definiert. Um diese in einem strukturierten Prozess festzulegen, wurde der Kompe-
tenzatlas von HEYSE und ERPENBECKs herangezogen, der mit 64 Kompetenzen unter-
schiedlicher Kompetenzdimensionen ein breites Spektrum vorgibt und sowohl in der
Theorie als auch in der Praxis als fundiertes Nachschlagewerk gilt.422
Nach den Einzelgesprächen wurde die Auswahl der Kompetenzen gesichtet und abge-
glichen, in einem gemeinsamen Meeting mit allen Beteiligten erneut diskutiert und die
Auswahl der für die Funktion des FBP erfolgskritischen Kompetenzen final verabschie-
det. Mit Hilfe der Workshops wurden in Summe 42 Kompetenzen ausgewählt, die mit
421 Gesprächsteilnehmer waren Head of Global Finance & Controlling, Head of Group Accounting, Head of
Group Controlling, Head of Global Logistics, Head of Corporate Taxes, Head of Treasury, Head of Procure-
ment, Head of People & Culture Development 422 Heyse & Erpenbeck (2009)
Anwendung des Konzepts zur Kompetenzsteuerung 139
finanzspezifischen Definitionen sowie Verhaltensankern ausgestattet wurden. Beispiel-
haft ist die Kompetenz market understanding in Abbildung 34 dargestellt.
Abbildung 34: Kompetenz ‚market understanding‘ mit Definition und
Verhaltensanker für Skalenausprägung 1, 3 und 5
Neben der Definition der Kompetenz wurden für die bereits vorhandene 5-stufige Skala
Verhaltensanker für die Ausprägungen 1, 3 und 5 formuliert, um eine erleichterte und
objektive Bewertung der Einstufung zu ermöglichen.423
9.2.2 Konzeptionelle Vorarbeiten zur Priorisierung erfolgskritischer Kompeten-
zen
Die im vorherigen Kapitel identifizierten erfolgskritischen Kompetenzen müssen mit-
tels der in Kapitel 7 definierten Methode bezüglich deren Bedeutung zur Ausführung
der Funktion priorisiert werden. Hierzu werden die an der Befragung teilnehmenden
Marktorganisationen erfasst sowie der Aufbau des Entscheidungsproblems an das Fall-
studienunternehmen angepasst, bevor die Kontextfaktoren der teilnehmenden Marktor-
ganisationen beleuchtet werden.
423 Durch die Verwendung von Verhaltensankern wird eine objektive Bewertung der Ausprägung der Kompetenz
erleichtert. Dies führt zu einem personenübergreifend einheitlichen Verständnis, da der Interpretationsspiel-
raum bezüglich der Bedeutung und der individuellen Bewertung der Kompetenz erheblich reduziert wird (s.
Kapitel 8.3.1).
1ineffective, need fundamental change
• No experience within market (e.g. new tothe company and market environment)
• Does not know key competitors and their strategy
2less effective,need improvement
3effective,comparable to most
• Has demonstrated basic understanding of the market,• Is able to apply outside experience to the company
(e.g. knows respective potential and key competitors)
4very effective,better than most
5extremely effective,role mode
• Has demonstrated very good understanding of the market• Knows key competitors, their characteristics and strategy in detail
Marketunderstanding
Knowledge about relevant markets and respective potential as well as of competitors and their strategy
Anwendung des Konzepts zur Kompetenzsteuerung 140
Teilnehmer der Befragung zur Priorisierung erfolgskritischer Kompetenzen
Wie bereits in Kapitel 8.1.1 beschrieben, müssen auf Grund divergierender Interessen
alle mit der Business Partner Funktion in Kontakt stehende Personengruppen bezüglich
deren Priorisierung der für die Funktion erfolgskritischen Kompetenzen befragt werden.
Dies beinhaltet die Finanzorganisation selbst, bestehend aus den globalen Finanzfüh-
rungskräften sowie den FBP lokaler Marktorganisationen, als auch deren Linienorgani-
sation mit dem Management-Team der lokalen Organisationen, bestehend aus Ge-
schäftsführung (General Manager) sowie den Leitungsfunktionen Marketing (Marke-
ting VP) und Vertrieb (Sales VP). Die Teilnehmergruppen der Befragung im Rahmen
der Fallstudie sowie der Aufteilung nach lokaler und globaler Organisationsform sind
in Abbildung 35 schematisch dargestellt.
Abbildung 35: Teilnehmergruppen der Befragung
Nach dieser Systematik werden 10 Marktorganisationen der BobCorp mit dessen loka-
len Managementteams sowie die Mitglieder der Global Finance befragt. In Summe
ergibt dies eine Stichprobe von 119 Teilnehmern, die nach der Erhebung analysiert wer-
den. Durch die Systematisierung der Teilnehmer nach Linienorganisation, dem FBP
selbst und der Global Finance können potentiell divergierende Sichtweisen und Anfor-
derungen an die FBP Funktion aufgedeckt werden. Zudem wird eine gesamtheitliche
Betrachtung der Anforderungen den FBP ermöglicht.
Aufbau des Entscheidungsproblems und der paarweisen Vergleiche
Der Aufbau des Entscheidungsproblems und die sich daraus ergebende Struktur der
paarweisen Vergleiche richten sich nach dem in Kapitel 9.1 vorgestellten generischen
Local management team of organization Global management team / Finance organization
…
Corporate Audit
Risk & Insurance
Global Head-of-Procurement
Treasury
TaxesFinanceBusinessPartner
GeneralManager
MarketingVice President
SalesVice President
Controlling
Global Head-of-Accounting
solid line
Anwendung des Konzepts zur Kompetenzsteuerung 141
Kompetenzmodell der BobCorp. Nachdem diese Struktur für eine Akzeptanz im Unter-
nehmen zwingend notwendig ist, finden die paarweisen Vergleiche auf der Ebene der
Kompetenzdimensionen sowie auf Ebene der aggregierten Sub-Kompetenzdimensionen
statt. Die Hierarchie des Entscheidungsproblems kann nach Kapitel 7.4.2 wie in Abbil-
dung 36 dargestellt, aufgebaut werden.
Abbildung 36: Hierarchische Darstellung des Entscheidungsproblems
Das Ziel der Untersuchung ist eine Priorisierung der Kompetenzdimensionen sowie der
leadership competences (sub-criteria des Kompetenzmodells der BobCorp). Im Rahmen
der paarweisen Vergleiche werden auf der ersten Ebene die Kompetenzdimensionen auf
deren Einfluss, die Business Partner-Rolle effektiv ausüben zu können, gegeneinander
bewertet. Die Fragestellung der paarweisen Vergleiche lautet:
Which competence dimension has a stronger impact on the effectiveness of the role as
FBP?
Passion for customer
Business Acumen Craft a direction
Bring innovation
Decision making
Listen to understand
Leverage diver-sity of thought
Foster collaboration
Embrace feedback
Learning agility
Close to people
Bring out the best in people
Manage change
Drive to outperform
Effective communication
Prioritization of competence dimension and sub-dimensionsaccording to their the impact on the effectiveness of the role as FBP
Functionalexpertise
Understanding the business
Und. & def. whatneeds to be done
Getting thingsdone
Working inclusiv. with others
Developing your-self & others
Competence dimensions
Sub-criteria
Goal
Functional knowledge
Anwendung des Konzepts zur Kompetenzsteuerung 142
Abbildung 37: Struktur der paarweisen Vergleiche der Kompetenzdimensionen (Ebene 1)
Wie in obiger Abbildung zu erkennen ist, müssen auf der ersten Ebene 15 paarweise
Vergleiche durchgeführt werden, um jede Kombinationsmöglichkeit der Kompetenzdi-
mensionen abzudecken.424 Durch die paarweisen Vergleiche ergibt sich bereits eine Pri-
orisierung der Kompetenzdimensionen nach dem Einfluss, die Business Partner-Rolle
effektiv ausüben zu können. Eine beispielhafte Darstellung der paarweisen Vergleiche
ist in folgender Abbildung dargestellt.
Abbildung 38: Paarweiser Vergleich der Kompetenzdimensionen (Ebene 1)
Auf der zweiten Ebene müssen die jeweiligen leadership competences innerhalb der
einzelnen Kompetenzdimensionen verglichen werden. Die Fragestellung bezieht sich
immer auf das in der Hierarchie übergeordnete Element und lautete exemplarisch für
die erste Kompetenzdimension:
424 Die Anzahl der paarweisen Vergleiche richtet sich nach der Anzahl der Kompetenzdimensionen und errech-
net sich mit 1/2 ∗ 𝑛 𝑛 − 1 = mit n Kompetenzdimensionen.
Functional expertise
Working inclusively
with others
Developing yourself
and others
Understanding the business
Understanding anddefining what
needs to be done
Getting things done
In your local environment, which competence dimension has a stronger impact on the effectiveness of the role as FBP?
1st
level
Competence dimensions
Goal
X
Extreme-ly strong
Very strong
Strong Marginal-ly strong
Equal Marginal-ly strong
Strong Very strong
Extreme-ly strong
Functional expertise
Understanding the business
In your local environment, which competence dimension has a stronger
impact on the effectiveness of the role as FBP?
Anwendung des Konzepts zur Kompetenzsteuerung 143
Which leadership competence has a stronger impact on understanding the business?
Abbildung 39: Struktur der paarweisen Vergleiche der leadership competences
pro Kompetenzdimension (Ebene 2)
Nachdem der Kompetenzdimension functional expertise lediglich die leadership com-
petence ‚finance knowledge‘ zugeordnet ist, ist für diese Dimension kein paarweiser
Vergleich notwendig. In Summe ergeben sich auf der zweiten Ebene 16 paarweise Ver-
gleiche zur Priorisierung der leadership competences innerhalb der Kompetenzdimen-
sionen.425 Die Darstellung der paarweisen Vergleiche erfolgt analog Abbildung 38.
Kontextfaktoren der teilnehmenden Organisationen
Neben der Priorisierung der erfolgskritischen Kompetenzen werden in der Studie die
jeweiligen Kontextfaktoren der teilnehmenden Organisation erfasst. Somit kann eine
Priorisierung der Kompetenzen nach unterschiedlichen Kontextsituationen erfolgen.
Des Weiteren sollen verschiedene Zielprofile des FBP abgeleitet werden, die durch das
externe Umfeld vorgegeben sind.
Im Rahmen der Fallstudie werden die Kontextfaktoren nach der im Drei-Phasen-Kon-
zept entwickelten Struktur in den beiden Kontextfaktorgruppen functional expertise und
business understanding erfasst. Durch eine Definition wurden die jeweiligen Kon-
textfaktoren in Kapitel 8.2.1 detailliert beschrieben, so dass eine Verzerrung durch un-
425 Die zweite Kompetenzdimension Understanding the Business erfordert nur einen paarweiser Vergleich, die
dritte, vierte und fünfte Kompetenzdimension jeweils drei und die sechste Dimension sechs paarweise Ver-
gleiche.
…understandingthe business
Passion for customer
Business Acumen
Craft a direction
Bring innovation
Decision making
…understandingand defining whatneeds to be done
Which leadership competence has a stronger impact on …?
1st
level
2nd
level
…working inclusively
with others
Listen to understand
Leverage diversity of
thought
Foster collaboration
Embrace feedback
…developing yourself
and others
Learning agility
Close to people
Bring out the best in people
…gettingthings done
Manage change
Drive to outperform
Effective communication
Competence dimensions
Leadership competences
Anwendung des Konzepts zur Kompetenzsteuerung 144
terschiedliche Interpretation der Teilnehmer bestmöglich vermieden wird. Dabei wur-
den die Kontextfaktoren auf einer Skala von 1 bis 5 beschrieben sowie eine Argumen-
tation der Skalierung zur Ableitung eines Funktionsprofils pro Kontextfaktor dargestellt.
Im Bereich functional expertise wurden die drei Kontextfaktoren complexity of functio-
nal tasks, maturity stage / quality of Finance team sowie internal control complexity
ausgestaltet, die in der Bewertung beim Fallstudienpartner Anwendung finden. Im Be-
reich business understanding wurden die drei Kontextfaktoren complexity / scope of re-
quired change, size of organization sowie external environment aufgezeigt, die im Rah-
men der Studie abgefragt werden. Die beiden Kontextgruppen decken die funktionalen
Kompetenzklassen ab.426 Die weiteren Kompetenzklassen methodisch, persönlich und
sozial werden nicht explizit durch Kontextfaktoren bewertet, da sich die abzuleitenden
Zielprofile des FBP nur in den funktionalen Kompetenzen (functional expertise, busi-
ness understanding) unterscheiden.427
Durch die Bestimmung der Teilnehmer der Fallstudie, des Aufbaus des zu verwenden-
den Entscheidungsmodells sowie die Ausgestaltung der Kontextfaktoren wurden alle
Grundlagen zur Validierung des konzeptionell entwickelten BPCM bei BobCorp ge-
schaffen. Das folgende Kapitel beschreibt die Anpassung des generischen Modells auf
den Fallstudienpartner.
9.3 Das Business Partner Competence Model des Fallstudienunternehmens
In folgendem Kapitel werden die Ergebnisse der Entwicklung des funktionsspezifischen
Kompetenzmodells zusammengefasst. Hierzu wird in einem ersten Abschnitt der Auf-
bau des entwickelten Business Partner Competence Model (kurz: BPCM) für BobCorp
vorgestellt, bevor auf den Einsatzbereich sowie die Verwendung des BPCM eingegan-
gen wird. Umsetzungs- und Analysemöglichkeiten mittels des BPCM runden das Kapi-
tel ab.
426 Abbildung 32 zeigt die Zuordnung der Kompetenzdimensionen des Kompetenzmodels der BobCorp zu den
generischen Kompetenzklassen. 427 Bei den Kompetenzklassen methodisch, persönlich und sozial wird in einer leitenden Funktion, wie der Fi-
nance Business Partner Funktion, eine hohe Ausprägung dieser Kompetenzen unterstellt; s. auch Kapi-
tel 8.2.1.
Anwendung des Konzepts zur Kompetenzsteuerung 145
9.3.1 Aufbau des Business Partner Competence Model
Voraussetzung für die Implementierung des BPCM bei BobCorp war neben dem bereits
global implementierten Kompetenzmodell, kein weiteres eigenständiges Kompetenz-
modell zu entwickeln. Da das bisher eingesetzte Modell jedoch für alle Fachabteilungen
gleichermaßen verwendet wird, sollte mit dem BPCM eine Detaillierung für den Finanz-
bereich, und im speziellen auf den FBP erreicht werden. Hierzu wurde das generische
Modell der BobCorp Gruppe in einigen Kompetenzdimensionen, die für die Rolle eines
FBP besonders relevant sind, mit Hilfe der qualitativen Interviews weiter detailliert. Um
die Struktur des entwickelten Konzepts des BPCM zu verwenden sowie das bereits im
Unternehmen implementierten Kompetenzmodell zu berücksichtigen, wurden auf der
ersten Ebene die Kompetenzdimensionen der BobCorp übernommen. Diese stellen le-
diglich eine feingliedrigere Abstufung der allgemeinen Kompetenzklassen dar. Auf der
zweiten Ebene wurden die leadership competences der BobCorp als Subcluster den
Kompetenzdimensionen zugewiesen. Hiermit wurde eine vollständige Übereinstim-
mung mit dem generischen Kompetenzmodell erreicht. Die dritte Ebene bilden die in
den Workshops definierten erfolgskritischen Kompetenzen und damit die erste Ebene,
die sich vom generischen Modell mit Fokus auf die Business Partner Funktion differen-
ziert. Die in den Interviews und Workshops abgeleiteten Kompetenzen wurden den lea-
dership competences zugeordnet. Für ein einheitliches Verständnis bei einer Bewertung
wurden pro Schlüsselkompetenz eine Definition sowie kompetenzspezifische Verhal-
tensanker entwickelt, die die Bewertungsskala beschreiben. Abbildung 40 zeigt diesen
Aufbau exemplarisch für die Schlüsselkompetenz market understanding.
Anwendung des Konzepts zur Kompetenzsteuerung 146
Abbildung 40: Darstellung des BPCM am Beispiel ‚market understanding‘
Die Schlüsselkompetenz market understanding ist der Kompetenzdimension under-
standing the business über die leadership competence ‚business acumen‘ zugeordnet.
Im Rahmen der Workshops wurde für jede der Schlüsselkompetenzen eine kompetenz-
spezifische Definition mit zugehörigen, ausgeschriebenen Verhaltensankern erarbeitet
um eine konsistente Bewertung zu ermöglichen. Eine auszugsweise Darstellung des im
Rahmen der Fallstudie entwickelten Business Partner Competence Model der BobCorp
ist in Abbildung 41 dargestellt.
1ineffective, need fundamental change
• No experience within market (e.g. new tothe company and market environment)
• Does not know key competitors and their strategy
2less effective,need improvement
3effective,comparable to most
• Has demonstrated basic understanding of the market,• Is able to apply outside experience to the company
(e.g. knows respective potential and key competitors)
4very effective,better than most
5extremely effective,role mode
• Has demonstrated very good understanding of the market• Knows key competitors, their characteristics and strategy in detail
BobCorpcompetencedimensions
Leadershipcompetences
Keycompetences
Marketunderstanding
Functionalexpertise
Understandingthe business
Understandingand defining whatneeds to be done
Marketunderstanding
Knowledge about relevant markets and respective potential as well as of competitors and their strategy
Entrepreneurialspirit
Holisticdiagnosis
Drive tooutperform
Craft adirection
………
………
………
Businessacumen
………
………………
Gettingthings done
Workinginclusively
with others
Developingyourself
and others
………
………
Anwendung des Konzepts zur Kompetenzsteuerung 147
Abbildung 41: Das Business Partner Competence Model der BobCorp (auszugsweise Darstellung)
Auf der obersten Ebene sind die Kompetenzdimensionen abgebildet. Diese werden in
15 leadership competences strukturiert, die wiederum von 42 Schlüsselkompetenzen
weiter detailliert werden. Den Schlüsselkompetenzen sind für ein einheitliches Ver-
ständnis eine Definition sowie Verhaltensanker der Skalenausprägungen zugewiesen.
Das Vier-Ebenen-Kompetenzmodell wird im Folgenden anhand der einzelnen Ebenen
vorgestellt.
Auf der ersten Ebene wurden die Kompetenzdimensionen des Kompetenzmodells von
BobCorp übernommen, um eine Übereinstimmung mit dem generischen Modell herzu-
stellen und die Akzeptanz des Modells sicher zu stellen. Die von BobCorp verwendeten
sechs Kompetenzdimensionen gliedern sich wie folgt:
Functional expertise und understanding the business entsprechen der Kompe-
tenzdimension der Fachkompetenzen. Hier werden Kompetenzen subsumiert, die
rein fachlicher und abteilungsspezifischer Natur sind und Kenntnisse, Fertigkei-
ten und Fähigkeiten der Personen umfassen.
Functional expertise
Finance knowledge
Working inclusivelywith others
Listen to understand
Leverage diversity of thought
Foster collaboration
Embrace feedback
Developing yourselfand others
Understanding the business
Business Acumen Craft a direction
Decision making
Understanding and defining what needs
to be doneGetting things done
Manage change
Drive to outperform
Effective communication
Controlling & performance management
…
Market understanding
…
…
Holistic diagnosis
…
Curiosity
…
…
Change management
…
Entrepreneurial spirit
…
Impactful communication
…
Empathy
Diverse teambuilding
…
Trust building
…
Self-awareness
…
…
…
Feedback taking & giving
Bring innovation
Learning agility
Close to people
Bring out the best in people
Passion for customer
Business Partner Competence Model der BobCorp
Competence dimensions (1st level)
Leadership competences (2nd level)
Key competences (3rd level)
Anwendung des Konzepts zur Kompetenzsteuerung 148
Understanding and defining what needs to be done und getting things done be-
schrieben den Bereich der methodischen Kompetenzen. Es geht um instrumen-
telle Dispositionen, um eine erarbeitete Lösung umzusetzen, „Tätigkeiten, Auf-
gaben und Lösungen methodisch selbstorganisiert zu gestalten sowie die Metho-
den selbst kreativ weiterzuentwickeln.“428
Working inclusively with others beschreibt die Kompetenzdimension der perso-
nalen und Selbstkompetenzen, die Dispositionen selbstorganisierten Handelns
umfasst, wie sich selbst einschätzen zu können und empathische „produktive
Einstellungen, Werthaltungen, Motive und Selbstbilder“ entwickeln zu kön-
nen.429
Developing yourself and others zeigt die soziale Kompetenzdimension auf und
komplettiert das in der Literatur verbreitete und in Praxis angewandte Bild der
vier Kompetenzdimensionen. Es werden dabei Kompetenzen im Bezug zu ande-
ren Individuen subsumiert, d.h. Kompetenzen die im Bereich Führung und Per-
sonalentwicklung anzusiedeln sind.
Auf der zweiten Ebene des Vier-Ebenen-Modells sind 16 leadership competences der
BobCorp dargestellt, die den jeweiligen Kompetenzdimensionen zugeordnet sind.430 Da
die Beschreibungen der leadership competences der zweiten Ebene sehr allgemein ge-
halten sind, geht das entwickelte BPCM in relevanten Dimensionen über das generische
Modell hinaus und wird auf zwei weiteren Ebenen für die Business Partner Funktion
detailliert.
Auf einer dritten Ebene des Modells wurden Schlüsselkompetenzen für die jeweiligen
leadership competences definiert, die auf Einzelbasis bewertet werden können. Dies hat
den Vorteil, dass eine weitaus differenziertere Bewertung möglich ist als auf der Aggre-
gationsebene der leadership competences (Ebene 2). In Summe wurden für die dritte
Ebene des Modells 42 Einzelkompetenzen definiert, die zur Bewertung eines FBP zur
Verfügung stehen. Die Auswahl dieser erfolgte in geleiteten Workshops mit Finanz-
Führungsfunktionen des BobCorp Konzerns im Rahmen dieser Fallstudie, gefolgt von
mehreren Abstimmungsrunden unter Einbindung der globalen HR Verantwortlichen für
Personalentwicklung. Grundlage der Definition waren interne Unterlagen der BobCorp,
sowie der von HEYSE und ERPENBECK definierte Kompetenzatlas.431
428 Erpenbeck & v. Rosenstiel (2007), S.XXIV 429 Erpenbeck & v. Rosenstiel (2007), S.XXIV 430 Die leadership competences sind in Abbildung 31 dargestellt. 431 Vgl. Heyse & Erpenbeck (2009)
Anwendung des Konzepts zur Kompetenzsteuerung 149
Auf der vierten Ebene des Kompetenzmodells wurden für jede Schlüsselkompetenz eine
finanzspezifische Definition sowie Verhaltensanker zur Bewertung auf einer fünfstufi-
gen Skala definiert. Die Verwendung ausgeschriebener Verhaltensanker auf der Skala
erlaubt eine objektive Bewertung der Ausprägung der Kompetenz und trägt zu einem
personenübergreifend einheitlichen Verständnis bei. Zudem wird der Unschärfe einer
uneinheitlichen Interpretation vorgebeugt. Dabei gibt die Skala bereits eine grobe Ori-
entierung der Einstufung vor, beginnend bei der Ausprägung ‚1 – ineffective, need fun-
damental change‘ über ‚3 – effective, comparable to most‘ bis hin zur Ausprägung ‚5 –
extremely effective, role model‘. Wie zu erkennen ist, handelt es sich hierbei um eine
Peer-Skala, bei der bewertete Individuen relativ zueinander verglichen werden. So ist
keine absolute Bewertung notwendig, lediglich werden relative Einschätzungen zu einer
Vergleichsgruppe vorgenommen. Da dies bei größeren Teams durchaus problematisch
zu sein vermag, wurden für die Skalenausprägungen 1, 3 und 5 ausgeschriebene Ver-
haltensanker verwendet, die bei der Einordnung der zu bewertenden Individuen durch
ausformulierte Beschreibungen unterstützen.
Die vier Ebenen bauen wie eben dargestellt aufeinander auf. Durch die eindeutige Zu-
ordnung lässt sich die Bewertung der Schlüsselkompetenzen mittels der fünfstufigen
Skala in die leadership competences aggregieren, die sich wiederum zu Kompetenzdi-
mensionen zusammengefasst darstellen lassen.
9.3.2 Anwendung des Business Partner Competence Model
Die Umsetzung des BPCM erfolgte im Rahmen der Fallstudie mittels eines vollautoma-
tisierten Microsoft Excel Dokuments, das den Bewertenden durch die verschiedenen
Kompetenzdimensionen zur Bewertung der Einzelkompetenzen führt. Nach Durchfüh-
rung der Bewertung wurde eine Visualisierung der Ergebnisse erzeugt. Ein Ausschnitt
ist in Abbildung 42 zu sehen.
Anwendung des Konzepts zur Kompetenzsteuerung 150
Abbildung 42: Darstellung der Ergebnisse nach Bewertung mittels des BPCM
In obiger Abbildung sind die bewerteten Schlüsselkompetenzen in den Kompetenzdi-
mensionen aggregiert dargestellt. Dabei beschreibt die äußere Linie das geforderte Soll-
Profil des FBP (aus Gründen der Vertraulichkeit wurde hier und im Folgenden für alle
Soll-Ausprägung die Maximalausprägung gewählt), während die innere Linie die indi-
viduelle Bewertung der Person wiedergibt. Es ist zu erkennen, dass die bewertete Person
im Bereich der funktionalen Kompetenz (functional expertise) sowie im Bereich der
Methodenkompetenz (getting things done) eine geringere Ausprägung als in den ande-
ren Kompetenzdimensionen aufweist. Für eine detaillierte Analyse besteht die Möglich-
keit einen Drilldown in die entsprechende Kompetenzdimension vorzunehmen, wie Ab-
bildung 43 zeigt.
Abbildung 43: Detail-Visualisierung der Kompetenzdimensionen
‚functional expertise‘ und ‚getting things done‘
Anwendung des Konzepts zur Kompetenzsteuerung 151
Im Detail zeigt sich der Grund für die geringeren Ausprägungen. Im Bereich der funk-
tionalen Expertise wurde der Person eine starke Ausprägung der Kompetenz Controlling
and Performance Management sowie Credit & Collection Management attestiert. Die
anderen Kompetenzen hingegen sind gering ausgeprägt. Ein ähnliches Bild zeigt sich
bei der Analyse der methodischen Kompetenzdimension getting things done. Die Person
ist zwar sehr leistungsorientiert (performance orientation) und besitzt eine solide Aus-
prägung im Bereich change management, jedoch mangelt es an überzeugenden Kom-
munikationsfähigkeiten (impactful communication), der Fähigkeit zu delegieren (dele-
gation) sowie der Inspiration anderer Mitarbeiter (inspiration).
Neben dem Aufzeigen der Evaluierung der Individualperson sowie der Maximalausprä-
gung ist es auch möglich, die Bewertung mit weiteren Profilen zu kontrastieren. Es kön-
nen andere Individualprofile, Gruppendurchschnitte oder Anforderungsprofile für an-
dere Funktionen, Positionen oder Stellen ebenso angezeigt werden, wie Fremdbewer-
tungen durch Dritte. Die Darstellung der Ergebnisse kann flexibel gehandhabt und den
Bedürfnissen entsprechend angepasst werden.
9.3.3 Kompetenzentwicklungsplan zur kontextbasierten Weiterbildung
Im Rahmen der Fallstudie wurde die Validität des Kompetenzentwicklungsplans unter-
sucht. Hierbei wurden die Kompetenzen eines Business Partners mittels des BPCM be-
wertet sowie eine Priorisierung der erfolgskritischen Kompetenzen vorgenommen. Die
Ergebnisse der Bewertung sind in Abbildung 44 dargestellt.
Abbildung 44: Kombination der persönlichen Bewertung mit der Priorisierung der leadership competences
24%
18%
17%
13%
1%
4%
8%
10%
2%
3%
Anticipate change
Leverage diversity
Effective communication
People development
Learning agility
Professional experience
Business acumen
Passion for results
Crafting a direction
Decision making
Bring outthe best in
people
Leveragediversity
Learningagility
Passion forresults
Decisionmaking
Effectivecommunicat
ion
Professionalexperience
Businessacumen
Crafting adirection
Anticipatechange
Anwendung des Konzepts zur Kompetenzsteuerung 152
Analog der Konzeptentwicklung ist auf der linken Seite das Kompetenzprofil des be-
werteten Business Partners, auf der rechten Seite die Priorisierung der Einzelkompeten-
zen abgebildet. Durch Kombination der beiden Instrumente konnte ein Kompetenzent-
wicklungsplan abgeleitet werden, der eine klare Priorisierung der notwendigsten Wei-
terentwicklungen aufzeigt, s. Abbildung 45.
Leadership competence Strategische
Bedeutung
Abweichung
(abs.) Rang
Anticipate change 24% 3 1
Crafting a direction 18% 0 9
Decision making 17% 2 2
Business acumen 13% 1 5
Professional experience 10% 3 3
Passion for results 8% 2 4
Effective communication 4% 2 6
Leverage diversity 3% 1 8
Learning agility 2% 2 7
People development 1% 0 9
Abbildung 45: Kompetenzentwicklungsplan (Rangfolge der zu entwickelnden leadership competences)
Im vorliegen Fall wird decision making auf Grund der verhältnismäßig hohen Abwei-
chung vom Soll-Wert der zweite Rang zugewiesen, obgleich die strategische Bedeutung
mit 17% nur den dritten Rang belegt. Auch professional experience mit der gleichen
Abweichung vom Soll-Wert ordnet sich auf dem dritten Rang ein, obwohl dessen stra-
tegische Bedeutung mit 10% nur den fünften Rang belegt. Crafting a direction hingegen
nimmt trotz der hohen strategischen Bedeutung von 18% den letzten Rang an, da keine
Abweichung vom Soll-Zustand festgestellt wurde und der Business Partner in dieser
Dimension demnach keine Weiterentwicklung notwendig hat.
Das Verfahren der Kombination beider Instrumente hat sich im Rahmen der Fallstudie
als erfolgreich und nutzenstiftend erwiesen, um eine Priorisierung zu entwickelnder
Kompetenzen zu erreichen. Im weiteren Verlauf soll nur auf die Ergebnisse der Kon-
zeptanwendung eingegangen werden.
Anwendung des Konzepts zur Kompetenzsteuerung 153
9.4 Ergebnisse der Konzeptanwendung
9.4.1 Datenerhebung und Teilnehmerstruktur
Die Studie wurde im Zeitraum Januar und Februar 2016 durchgeführt. Als Untersu-
chungseinheiten wurden 10 Marktorganisationen der BobCorp ausgewählt, deren FBP
im Rahmen der Fallstudie entwickelten internen Weiterbildungsworkshops teilnah-
men.432 Wie bereits im vorigem Kapitel dargestellt, wurden hierzu das lokal ansässige
Management-Team der jeweiligen Marktorganisationen befragt (Linienorganisation),
das sich aus den folgenden Personen zusammensetzt: Geschäftsführer (General Mana-
ger; kurz: GM), Leitungsfunktion Marketing (Marketing Vice President; kurz: Marke-
ting VP), Leitungsfunktion Vertrieb (Sales Vice President; kurz: Sales VP) und dem
FBP der Marktorganisation (MO FBP). Des Weiteren wurden die Stelleninhaber der
globalen Finanz-Leitungsfunktionen (globale Head-of-Funktionen; kurz: Global Fi-
nance) in die Studie eingebunden.433
Die Datenerhebung erfolgte online via Fragebogen mittels der Marktforschungs-Soft-
ware Enterprise Feedback Suite der Firma QuestBack.434 Der Vorteil der Verwendung
dieser Software ist die zeitliche und räumliche Unabhängigkeit während des Prozesses
der Datenerhebung – die Teilnehmer benötigen lediglich einen Online-Zugang. Die
Analyse und Auswertung des Datenmaterials wurde mittels der Software SuperDecisi-
ons 2.4.0, sowie Microsoft Excel 2013 und Microsoft PowerPoint 2013 durchgeführt.
In Summe wurden 119 Personen personalisiert zur Teilnahme an der Studie eingeladen.
Im Zeitraum der Datenerhebung nahmen 87 Personen (73%) teil, von denen 68 Datens-
ätze (57% der eingeladenen Personen) für die weitere Analyse verwendet wurden.
Durch drei Erinnerungs-Nachrichten im Abstand von jeweils zwei Wochen konnte ein
Großteil der Rückläufer gewonnen werden. Nachfolgende Abbildung zeigt die Verhält-
nisse grafisch auf.
432 Für weitere Informationen zu den im Rahmen der Fallstudie entwickelten Workshops zur zielorientierten
Weiterbildung unter dem Namen Finance Academy und dem Aufbau der Trainings, s. Kapitel 9.5. 433 Die Strukturierung der Teilnehmer ist in Abbildung 48 und Abbildung 49 ersichtlich. 434 https://www.questback.com/de/enterprise-feedback-management-software; abgerufen am 22.07.2016.
Anwendung des Konzepts zur Kompetenzsteuerung 154
Abbildung 46: Entwicklung der Teilnehmerzahlen an der Studie
Alle Datensätze wurden separat auf Konsistenz geprüft. Hierbei wurden 15 Datensätze
mit zu hohen Inkonsistenzen in der Bewertung identifiziert, die im Weiteren von der
Auswertung ausgeschlossen wurden. Weiterhin konnten vier Datensätze aufgrund un-
vollständiger Daten nicht verwendet werden.435 Zur Auswertung wurden 10 Landesge-
sellschaften herangezogen, die sich weltweit verteilen und deren Wirkungsraum in
nachfolgender Abbildung grafisch dargestellt ist.
435 Auf Grund fehlender Angaben konnte keine Zuordnung zu Organisationseinheit oder Funktionsgruppe ermit-
telt werden.
415
32 68
87
INCOMPL.
DATA
78%
FINAL
SAMPLE
73%119
INVITED
PART.
NO
PART.
PART. INCONSIS.
DATA
Anwendung des Konzepts zur Kompetenzsteuerung 155
Abbildung 47: An der Studie teilnehmende Marktorganisation
Durch die Systematisierung der Teilnehmer nach Linienorganisation, dem MO FBP und
Global Finance können divergierende Sichtweisen und Anforderungen an den FBP ana-
lysiert werden. Die Aufteilung der Teilnehmer nach den einzelnen Funktionsgruppen ist
in Abbildung 48 und Abbildung 49 dargestellt.
Abbildung 48: Teilnehmer nach Funktionsgruppe
(Aufteilung Linien- und Finanzorganisation)
INDONESIA
JAPAN
CANADA
USA
SOUTH AFRICA
QUATAR
GERMANY KAZAHSTAN
THAILAND
HUNGARY
SALES VP; 17
MARKETING VP; 12
GENERAL MANAGER; 10
GLOBAL
FINANCE; 16
MO FBP ; 13
Split by line organization & Finance organization
Anwendung des Konzepts zur Kompetenzsteuerung 156
Abbildung 48 zeigt die Aufteilung der Teilnehmer nach Linienorganisation und Finanz-
organisation. Mit 39 Teilnehmern aus dem Bereich der Linienorganisation und 29 Teil-
nehmern der Finanzorganisation ist das Verhältnis zwischen beiden Gruppen ausgewo-
gen, so dass verlässliche Ergebnisse in dieser Organisationsdimension dargestellt wer-
den können. Der MO FBP ist der Gruppe der Finanzorganisation über eine dotted-line-
Beziehung zugeordnet.436 Anhand dieser Gruppierung sollen die potentiell divergieren-
den Sichtweisen zwischen Linien- und Finanzorganisation untersucht werden. Eine
zweite Möglichkeit gruppiert organisatorisch nach der globalen Finanzorganisation und
der lokalen Marktorganisationen wie in Abbildung 49 zu sehen ist.
Abbildung 49: Teilnehmer nach Funktionsgruppe
(Aufteilung Global Finance und lokale Organisation)
In Abbildung 49 ist die organisatorische Gruppierung der Teilnehmer abgebildet. Hier-
bei wird der MO FBP der Gruppe der lokalen Marktorganisation zugeordnet, um auch
hier eine potentiell divergierende Sichtweise zur globalen Finanzorganisation aufzuzei-
gen. Der MO FBP steht in einer solid-line-Beziehung zum jeweiligen GM der Organi-
sation und ist ihm damit direkt unterstellt.
436 Für die Organisationsstruktur der Finanzabteilung der BobCorp s. Kapitel 9.1.
GLOBAL FINANCE; 16
MO FBP; 13
GENERAL MANAGER; 10
MARKETING VP; 12
SALES VP; 17
Split by Global Finance & local organization
Anwendung des Konzepts zur Kompetenzsteuerung 157
9.4.2 Divergierende Anforderungen an die Business Partner Funktion
Im Rahmen dieses Teilkapitels soll die erste Betrachtungsdimension der divergierenden
Anforderungen an die FBP Funktion analysiert werden.
Betrachtungsdimension 1: Die Anforderungen an die Business Partner Funktion
unterscheiden sich und weisen je nach Unternehmensfunktion (Finanzorgani-
sation und Linienorganisation) eine unterschiedliche Priorisierung der für die
Business Partner Funktion erfolgskritischen Kompetenzen auf.
In einem ersten Teil der Studie wurde mit Hilfe der in Kapitel 8.1.3 dargestellten Me-
thode der paarweisen Vergleiche die Kompetenzdimensionen des BPCM für die Bedeu-
tung des FBP beurteilt. Die Fragestellung wurde wie folgt definiert:
Which competence dimension has a stronger impact on the effectiveness of the role as
FBP?
Die Priorisierung der Kompetenzdimensionen erfolgte mittels 15 paarweisen Verglei-
chen. Die Ergebnisse wurden pro Teilnehmer einzeln berechnet und danach in den Funk-
tionsgruppen über die Marktorganisationen hinweg aggregiert. Die Ergebnisse nach
Funktionsgruppe sind in Abbildung 50 aggregiert dargestellt.437
437 Die prozentualen Werte der Kompetenzdimensionen summieren sich pro Funktion zu 100%. Eine detaillierte
Auflistung der jeweiligen Gewichtungen ist im Anhang in Abbildung 62 dargestellt.
Anwendung des Konzepts zur Kompetenzsteuerung 158
Abbildung 50: Bedeutung der Kompetenzdimensionen des BPCM für die FBP Funktion
Auf den Achsen sind die jeweiligen Kompetenzdimensionen dargestellt, deren Werte
sich pro Funktionsgruppe zu 100% summieren.
Analyse der Divergenz auf Basis der Kompetenzdimensionen
Wie in obiger Abbildung zu erkennen ist, unterscheidet sich die Bedeutung der einzel-
nen Kompetenzdimensionen zwischen den befragten Gruppen. Die Dimension functio-
nal expertise wird im Vergleich zu den anderen Dimensionen relativ gering gewichtet –
der arithmetische Mittelwert liegt über alle Funktionen bei 7% und ist damit der ge-
ringste aller Kompetenzdimensionen.438 Die Gruppe der MO FBP weist der funktiona-
len Expertise die geringste Gewichtung (4%) zu, gefolgt von den Gruppen GM (7%),
438 Alle hier und im Folgenden aggregiert dargestellten Werte wurden auf Basis der Bewertungen der teilneh-
menden Personen über die jeweiligen Funktionsgruppen arithmetisch gemittelt und erst nach Aggregation
mittels der Software SuperDecisions ausgewertet.
Global Finance
MO FBP
GM
Marketing VP
Sales VP
0%
10%
20%
30%
40%
1 Functionalexpertise
2 Understandingthe business
3 Understandingand defining whatneeds to be done
4 Getting thingsdone
5 Workinginclusively with
others
6 Developingyourself and
others
GLOBAL FINANCE MO FBP GM MARKETING VP SALES VP
Anwendung des Konzepts zur Kompetenzsteuerung 159
Global Finance (8%), Marketing VP (10%) und Sales VP (19%). Die Standardabwei-
chung beträgt 5%. Dabei ist auffallend, dass die FBP ihrer funktionalen Expertise einen
eher geringeren Einfluss auf die Effektivität der eigenen Rolle ausweisen. Der Vertrieb,
in der Studie durch die Gruppe der Sales VP der Organisationen dargestellt, weist der
funktionalen Expertise eine überdurchschnittliche hohe Bedeutung zu. Über alle Grup-
pen gemittelt wird der funktionalen Expertise ein relativ geringes Gewicht nachgewie-
sen. Dies wirft die Fragestellung auf, ob im Finanzbereich über einen langen Zeitraum
bereits ein hohes Ausmaß an funktionaler Kompetenz und Expertise aufgebaut wurde,
so dass diese bereits als selbstverständlich angesehen wird? Oder ist in der Organisation
ein zu geringes Bewusstsein über die Bedeutung der funktionalen Expertise als elemen-
tare Kenntnisse vorhanden?
Die Kompetenzdimension understanding the business wird von allen befragten Funkti-
onsgruppen als weitaus bedeutender eingeschätzt – mit einem arithmetischen Mittel von
16% doppelt so wichtig wie funktionale Expertise. Haupttreiber dieser Einschätzung ist
Global Finance (26%), sowie Sales VP (22%), GM (18%) und Marketing VP (15%).
Die Gruppe der MO FBP sehen das Geschäftsverständnis (9%) zwar in etwa als doppelt
so wichtig wie die funktionale Expertise (4%) an, bleiben jedoch weit hinter den anderen
Gruppen zurück. Die Standardabweichung zwischen den Funktionsgruppen beträgt 6%.
Diese Kompetenzdimension wird von den MO FBP somit auch als eher unwichtig für
eine effektive Ausübung ihrer Funktion gesehen, im klaren Gegensatz zu den anderen
Gruppen, die diese Dimension durchgängig höher und damit als entscheidender bewer-
ten. Daraus ergibt sich die Fragestellung, ob Geschäftsverständnis eine hohe Bedeutung
für eine wirkungsvolle Ausführung der FBP Funktion hat und die marktnahen Funktio-
nen (Sales VP, Marketing VP, GM) sowie Global Finance dies als erfahrendes Gremium
besser beurteilen können oder ob den MO FBP eine unterschiedliche Auffassung von
Geschäftsverständnis vorliegt.
Understanding and defining what needs to be done als dritte Kompetenzdimension, die
mit der vierten Dimension die Gruppe der methodischen Kompetenzen repräsentiert,
wird eine im Mittelwert sehr hohe Bedeutung von 21% zugemessen. Die bei den ersten
beiden Kompetenzdimensionen eher im Mittel gewertete Gruppe des Marketings weist
dieser Dimension das höchste Gewicht zu (31%), vor Global Finance mit 28%. Die an-
deren drei Gruppen attestieren dieser Kompetenzdimension eine ähnliche Bedeutung
(MO FBP 20%, Sales VP 19%, GM 17%, die Standardabweichung beträgt 6%). Die
Dimension wird damit von allen Teilnehmern als sehr bedeutsam für die effektive Aus-
führung der FBP Funktion gesehen. Eine Abweichung der beiden Gruppen Marketing
Anwendung des Konzepts zur Kompetenzsteuerung 160
VP und Global Finance bedarf der Detailanalyse anhand der ungeordneten Führungs-
kompetenzen im späteren Verlauf der Arbeit.
Getting things done als zweite Gruppe methodischer Kompetenzen ist die mit einem
Mittelwert von 28% bedeutsamste Gruppe aller Kompetenzdimensionen. Wie in Abbil-
dung 50 deutlich zu erkennen, ist sie jedoch auch die Gruppe mit den höchsten Abwei-
chungen der einzelnen Bewertungen – die Standardabweichung beträgt hier 8%. Beson-
ders die Gruppe der GM mit 37% sieht in dieser methodischen Kompetenzdimension
eine erhebliche Bedeutung für die effektive Ausführung des FBP für seine Funktion.
Auch die MO FBP selbst weisen sich eine hohe Gewichtung von 31% für diese Kom-
petenzdimension zu. Im Mittelfeld liegen Marketing VP (24%) und Sales VP (21%).
Global Finance weist dieser Kompetenzdimension ein geringes Gewicht von nur 12%
zu. Für die Gruppen der GM und der MO FBP ist dies die bedeutsamste Kompetenzdi-
mension, wohingegen Global Finance einen konträren Schwerpunkt in der Bedeutsam-
keit sieht. Diese starke Abweichung bedarf einer weitergehenden Analyse auf Basis der
Führungskompetenzen im späteren Verlauf der Arbeit.
Die der sozialen Kompetenzgruppe zugeordnete Dimension working inclusively with
others zeigt ein relativ harmonisches Bild. Die Gruppen Marketing VP (10%), Sales VP
(12%), Global Finance (13%) und GM (14%) weisen eine ähnliche Bedeutung aus, le-
diglich die Gruppe der MO FBP eine leicht erhöhte von 21%. Die Standardabweichung
beträgt 4%. Bei dieser Kompetenzdimension ist keine bedeutende Abweichung festzu-
stellen.
Ein ähnliches Bild ergibt sich bei der Kompetenzgruppe der personalen Kompetenzen
developing yourself and others mit einer mittleren Bedeutung von 13%. Die Funktions-
gruppen GM (7%), Sales VP (7%), Marketing VP (9%), Global Finance (12%) sowie
MO FBP (15%) weisen eine ähnliche Gewichtung für diese Kompetenzgruppe aus. Un-
ter allen Kompetenzdimensionen ist hier die Standardabweichung mit 3% am gerings-
ten, die Einschätzungen der Gruppen liegen eng beisammen, es ist keine bedeutungs-
volle Divergenz der Erwartungen zu ermitteln.
Die Auswertung der einzelnen Kompetenzdimensionen zeigt gesamthaft ein differen-
ziertes Bild der Bedeutung der einzelnen Kompetenzdimensionen pro Funktionsgruppe.
Die einzelnen Kompetenzdimensionen weisen über alle Gruppen aggregiert eine unter-
schiedliche Gewichtung der Kompetenzen für die Effektivität der FBP Funktion aus.
Abbildung 51 stellt die Unterschiede in der Bedeutung grafisch dar.
Anwendung des Konzepts zur Kompetenzsteuerung 161
Abbildung 51: Bedeutung der Kompetenzdimensionen für die FBP Funktion
(gemittelt über alle Funktionsgruppen)
Die Kompetenzdimension functional expertise sowie developing yourself and others
spielen eine untergeordnete Rolle, während die methodischen Kompetenzdimensionen
understanding and defining what needs to be done und getting things done die wichtigs-
ten sind. Im Folgenden soll nun auf die zweite Abfrageebene der Studie eingegangen
werden, die sich mit den pro Kompetenzdimension subsumierten Führungskompetenzen
befasst.
Analyse der Divergenz auf Basis der Führungskompetenzen
Im vorherigen Abschnitt wurde die unterschiedliche Bedeutung der Kompetenzdimen-
sionen aufgezeigt. Dabei wurden vor allem im Bereich des Geschäftsverständnisses und
im methodischen Kompetenzbereich Divergenzen zwischen den verschiedenen Funkti-
onsgruppen festgestellt, die mittels der auf der zweiten Ebene der Studie erhobenen Füh-
rungskompetenzen untersucht und detailliert beschreiben werden.
Durch die vorhergehende Analyse hat sich gezeigt, dass sich die Bewertung der Grup-
pen Global Finance und MO FBP stark unterscheiden. Aus diesem Grund soll auf die in
Betrachtungsdimension 1 dargelegte Aggregation in eine gesamthafte Darstellung der
Finanzorganisation verzichtet werden und die beiden Funktionen Global Finance und
FBP weiterhin separat dargestellt werden. Die Linienorganisation weist bis auf einzelne
Kompetenzdimensionen ein weitestgehend homogenes Bild auf und wird im Folgenden
1 Functional expertise; 7%
2 Understanding the business;
16%
3 Understanding and defining what needs to be done;
21%4 Getting things done;
28%
5 Working inclusively
with others; 16%
6 Developing yourself and others; 13%
Anwendung des Konzepts zur Kompetenzsteuerung 162
mit MO (all functions) abgekürzt. Die Analyse zeigt weiterhin eine starke Abweichung
der Einschätzung der GM, dessen Darstellung weiterhin separat aufgeführt wird.
Die Priorisierung der Führungskompetenzen erfolgte analog der Kompetenzdimensio-
nen durch 16 paarweise Vergleiche. Die Ergebnisse wurden erneut pro Teilnehmer ein-
zeln berechnet und in den jeweiligen Funktionsgruppen aggregiert. Pro Gruppe sum-
miert sich die Bedeutung der Führungskompetenzen zu 100%. Die Relevanz der einzel-
nen Führungskompetenzen ist in Abbildung 52 nach Kompetenzdimensionen (#1 bis
#6) dargestellt.
Abbildung 52: Bedeutung der Führungskompetenzen für die FBP Funktion
Im Bereich des Geschäftsverständnisses (#2 UTB) wurden die beiden Führungskompe-
tenzen business acumen und passion for customer bewertet. Dabei wurde der Geschäfts-
sinn (business acumen) für die effektive Ausführung der FBP Funktion durch die FBP
selbst als eher gering eingeschätzt (3%), im Kontrast zu allen anderen Gruppen. Ebenso
sieht die Gruppe der FBP eine geringere Bedeutung im Bereich craft a direction (6%).
Diese Auffassung wird auch durch die Gruppe der GM geteilt (4%). Global Finance
hingegen sieht diese Dimension als sehr wichtig an und weist ihr ein Gewicht von 9%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
1 F
un
ctio
nal
exp
erie
nce
2 B
usi
nes
s ac
um
en
3 P
assi
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sto
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4 C
raft
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n
5 B
rin
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6 D
ecis
ion
mak
ing
7 E
ffec
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co
mm
un
icat
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8 M
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10
Lis
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11
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12
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13
Em
bra
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Clo
se t
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le
16
Bri
ng
ou
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est
in p
eop
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Global Finance MO FBP GM MO (all functions)
#1FE
#2UTB
#3UAD
#4GTD
#5WIO
#6DYAO
Anwendung des Konzepts zur Kompetenzsteuerung 163
zu. Daraus ergibt sich die zweithöchste Standardabweichung im Bereich der Führungs-
kompetenzen von 4%. Die höchste Standardabweichung der Einschätzung der Funkti-
onsgruppen ist bei manage change zu verzeichnen. Die beiden Extrema der Gruppen
weichen um 19%-Punkte voneinander ab, die Standardabweichung beträgt 8% und ist
damit die höchste über alle Führungskompetenzen. Die Gruppe der GM weisen dieser
Kompetenz die mit Abstand höchste Bedeutung mit 22% zu, wohingegen die FBP (9%)
und GM (3%) deutlich weniger Gewicht zuweisen. Die anderen Führungskompetenzen
weisen eine relativ ähnliche Bedeutung auf und unterscheiden sich nicht in großem
Maße.
Bezugnehmend auf die erste Betrachtungsdimension wurde gezeigt, dass sich die An-
forderungen an den Business Partner unterscheiden und je nach Unternehmensfunktion
(Finanzorganisation und Linienorganisation) eine unterschiedliche Priorisierung der er-
folgskritischen Kompetenzen aufweisen. Im folgenden Abschnitt sollen die pro Funkti-
onsgruppe wichtigsten Führungskompetenzen dargestellt werden, auf Basis dessen dem
FBP Funktionsprofile zugeordnet werden.
9.4.3 Ableitung der Funktionsprofile für die Business Partner Funktion
Um auf Basis der Bedeutung der einzelnen Führungskompetenzen Funktionsprofile des
FBP ableiten zu können, sind in nachfolgender Abbildung 53 die drei bedeutendsten
Führungskompetenzen nach Funktionsgruppen dargestellt.439
439 Die im Folgenden dargestellten Funktionsprofile basieren auf der Analyse des erhobenen Datenmaterials. Die
Schlussfolgerungen erheben keinen Anspruch auf Vollständigkeit und Richtigkeit und stellen lediglich eine
Interpretation des Autors dar.
Anwendung des Konzepts zur Kompetenzsteuerung 164
Abbildung 53: Top 3 Führungskompetenzen nach Funktionsgruppen
Die Funktionsgruppe Global Finance schreibt dem FBP eine hohe Bedeutung der Rich-
tungsweisung zu (craft a direction). Dabei wird von ihnen ein hohes Maß an strategi-
schem und konzeptionellem Denken gefordert, um komplexe Situationen aufzuarbeiten
und eine effektive Strategie ableiten zu können. Darüber hinaus sollte der MO FBP aktiv
zur Entscheidungsfindung beitragen (decision making). Dies bedarf in fordernden Situ-
ationen, eine zeitgerechte Entscheidung unter Berücksichtigung aller Aspekte treffen zu
können. Der FBP sollte einen unbeeinflussten und faktenbasierten Blick für die Ent-
scheidung haben. Diese Kompetenzen gehören der methodischen Kompetenzdimension
understanding and defining what needs to be done an. Neben diesen sollte auch ein
ausgeprägter Geschäftssinn (business acumen) vorhanden sein, so dass die richtigen
Strategien entwickelt und Entscheidungen getroffen werden können. Global Finance
sieht den FBP als wirklichen Business Partner, der im Prozess der Strategiefindung mit-
wirkt und durch sein ausgeprägtes Geschäftsverständnis dem GM entscheidungsunter-
stützend zur Seite steht.
Betrachtet man hingegen die Sichtweise der GM, so zeichnet sich ein anderes Bild ab.
Die bedeutendste Führungskompetenz ist Veränderungsmanagement (manage change),
also die Fähigkeit alteingefahrene Verhaltensmuster konstruktiv zu hinterfragen, Hür-
den der Veränderung abzubauen sowie Optimierungen gezielt voranzutreiben. Dies wird
durch effektive Kommunikation (effective communication), also die Fähigkeit komplexe
2 Business acumen; 9%
4 Craft a direction; 14%
6 Decision making; 14%
7 Effective communication;
11%
7 Effective communication;
15%
8 Manage change; 22%
9 Drive to outperform; 11%
9 Drive to outperform; 12%
12 Foster collaboration; 10%
0 0,05 0,1 0,15 0,2 0,25 0,3 0,35 0,4 0,45
GENERAL MANAGER
MO FBP
GLOBAL FINANCE
Anwendung des Konzepts zur Kompetenzsteuerung 165
Sachverhalte in einer einfachen Art und Weise darzustellen um andere zu motivieren,
sowie durch eine starke Leistungsorientierung (drive to outperform), die durch ambiti-
onierte Zielsetzung einen hohen Mehrwert liefert, abgerundet. Die Führungskompeten-
zen gehören alle drei der umsetzungsorientierten Kompetenzdimension an und beschrei-
ben das Profil eines Change Agent, der entgegen der Erwartungshaltung des Global Fi-
nance weniger auf die Strategiefindung und -definition, sondern mehr auf die eigentliche
Umsetzung der getroffenen Maßnahmen fokussiert ist.
Die Sichtweise der MO FBP ähnelt der der GM. Eine effektive Kommunikation sowie
eine starke Leistungsorientierung sind die beiden bedeutsamsten Führungskompetenzen
für einen FBP. Statt Veränderungsmanagement sieht der MO FBP selbst die Fähigkeit
aktiv die Zusammenarbeit unter Mitarbeitern zu fördern (foster collaboration) als be-
deutsam an – eine Kompetenz der sozialen Dimension. Dies erfordert die Schaffung
eines Betriebsklimas, in dem sich Kollegen wertgeschätzt fühlen und durch intrinsische
Motivation und Zusammenarbeit einen Mehrwert liefern. Diese Führungskompetenzen
umschreiben das Bild eines Kollaborateurs oder eines Junior Business Partner Profils,
der durch effektive Zusammenarbeit und Motivation seines Teams die hoch gesteckten
Ziele erreicht.440
Wie eben gezeigt, zeichnen sich sowohl in der Betrachtung der Kompetenzdimensionen,
wie auch in der der Führungskompetenzen, verschiedene Funktionsprofile für den FBP
ab. Diese Erkenntnis trägt zur Beantwortung der zweiten Forschungsfrage bei, ob un-
terschiedliche Erwartungen seitens der verschiedenen Interessensgruppen an das Con-
trolling und dessen Rolle in der Organisation bestehen.
9.4.4 Gruppierung der Marktorganisationen nach Kontextfaktoren
Im Rahmen dieses Abschnitts soll die zweite Betrachtungsdimension, die nach Unter-
nehmenskontext divergierenden Anforderungen, analysiert werden.
Betrachtungsdimension 2: Die Anforderungen an die Business Partner Funktion
unterscheiden sich und weisen je nach Unternehmenskontext eine unterschied-
liche Priorisierung der für die Business Partner Funktion erfolgskritischen Kom-
petenzen auf.
440 Auf die Darstellung der Funktionsgruppe MO (GM+S+M) wird auf Grund der in Abbildung 52 erkennbaren
Ausprägungen, die sich zumeist zwischen den anderen vorgestellten Funktionsgruppen befinden, verzichtet.
Anwendung des Konzepts zur Kompetenzsteuerung 166
Neben der Erfassung der paarweisen Vergleiche wurden in der Studie auch vorab defi-
nierte Kontextfaktoren der teilnehmenden Organisationen bewertet, um potentielle Zu-
sammenhänge zwischen den Anforderungen an den FBP und dem jeweiligen Unterneh-
menskontext zu analysieren. Die Ergebnisse der Bewertung der Kontextfaktoren werden
unterteilt in die beiden Kontextfaktorgruppen funktionale Expertise (functional exper-
tise) und Geschäftsverständnis (business understanding) in Abbildung 54 und Abbil-
dung 55 dargestellt.
Abbildung 54: Bewertung der Kontextfaktoren ‚functional expertise‘ nach Marktorganisationen441
Im Bereich der funktionalen Expertise ist es vor allem der Reifegrad der Organisation
(maturity stage and quality of your Finance team) sowie die Komplexität interner Kon-
trollen (internal control complexity), die zwischen den Organisationen variieren. Die
Größe der Organisation (size of organization), sowie das externe Umfeld (external en-
vironment) zeigen im Bereich des Geschäftsverständnisses die größten Abweichungen.
441 Die Kontextfaktoren wurden von den Teilnehmern auf einer Skala von 1 bis 5 bewertet. Die Definition sowie
die verwendete Bewertungsskala sind in Kapitel 8.2.1 dargestellt. Aus Gründen der Vertraulichkeit werden die
Marktorganisationen lediglich mit den Zahlen 1-10 dargestellt.
1
2
3
4
5
Complexity offunctional tasks
Maturity stage andquality of your Finance
team
Internal controlcomplexity
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Anwendung des Konzepts zur Kompetenzsteuerung 167
Abbildung 55: Bewertung der Kontextfaktoren ‚business understanding‘ nach Marktorganisationen
Wie in Kapitel 8.2.1 beschrieben, dient die Erfassung der Kontextfaktoren zur Ableitung
spezifischer Finanzleiterprofile. Hierzu wurden die Kontextfaktoren der teilnehmenden
Organisationen in den jeweiligen Kontextfaktorgruppen gemittelt und die Marktorgani-
sationen in das im Rahmen des Konzepts entwickelte Cluster eingetragen. Abbildung
56 veranschaulicht dies grafisch.
Abbildung 56: Nach Kontextfaktoren eingeordnete Marktorganisationen
1
2
3
4
5
Complexity and scopeof required change
Size of organization External environment
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
CFO profileSenior BusinessPartner profile
Junior BusinessPartner profile
Finance Directorprofile Demand for
functional expertise
1
23
4
5 6
7
8
9
10
2,0
3,0
4,0
2,0 3,0 4,0
Demand for business
understanding
Anwendung des Konzepts zur Kompetenzsteuerung 168
Die in Abbildung 56 dargestellten Ausprägungen der vom Kontext abhängigen Finanz-
leiterprofile ergeben sich wie folgt. Bei einem geringen Bedarf an funktionaler Expertise
sowie Geschäftsverständnis kann zur effektiven Ausführung der Finanzleiterfunktion
auf ein Junior Business Partner Profil zurückgegriffen werden. Dies umschreibt das
Rollenprofil des Kollaborateurs, der durch eine ausgeprägte soziale Kompetenz sein
Team motivieren kann und durch effektive Zusammenarbeit hoch gesteckte Ziele er-
reicht. Eine Kontextsituation mit unwesentlichem Bedarf an funktionaler Expertise
ergibt sich durch eine niedrige Komplexität der funktionalen Aufgaben, einen hohen
Reifegrad der Finanzorganisation sowie ein geringes Maß an innerbetrieblicher Kon-
trollkomplexität. Ein niedriger Bedarf an Geschäftsverständnis ist durch eine geringe
Komplexität des erforderlichen Wandels in der Organisation, eine kleine Größe des
Marktes sowie ein stabiles Marktumfeld gegeben. Die Auswertung der Studie zeigt, dass
keiner teilnehmenden Organisation dieses Profil klar zugeordnet werden kann. Ledig-
lich eine Marktorganisation (#8) befindet sich am Rand des Profils.
Ist weiterhin ein geringeres Maß an funktionaler Expertise, jedoch ein hohes Maß an
Geschäftsverständnis erforderlich, kann das Profil als Senior Business Partner Profil
umschrieben werden. Dies deckt sich vollständig mit den Anforderungen von Global
Finance und umschreibt das geforderte Rollenprofil des Business Partners. Die Kom-
plexität und die Größe der Organisation sowie ein dynamisches Umfeld erfordern ein
Profil, das sich durch die Nähe zum Markt, den Produkten und Kunden auszeichnet. Ein
solches Profil wird nach der Analyse vor allem in den großen Märkten #1, #2, #3 und
#9 gefordert.
Ein Finance Director Profil zeichnet sich durch einen geringen Bedarf an Geschäftsver-
ständnis und einen höheren Bedarf an funktionaler Expertise aus. Ein solches Profil
ergibt sich durch eine erhöhte regulatorische Komplexität, ein weniger erfahrenes Fi-
nanzteam vor Ort und/oder eine höhere Komplexität innerbetrieblicher Kontrollen. Das
Profil des Finance Directors kann der Marktorganisation #4 zugeordnet werden, jedoch
ist auch in dieser Organisation ein erhöhtes Maß an Geschäftsverständnis erforderlich.
Ist neben einem hohen Maß an Geschäftsverständnis noch ein großer Bedarf an funkti-
onaler Expertise erforderlich, spiegelt dies das Profil eines CFOs wider. Dies umschreibt
ein Profil, das hauptsächlich von den Gruppen Global Finance und Sales VP als erfolgs-
kritisch definiert wird.442 Dieses Rollenprofil kann den Marktorganisationen #6 und #10
442 Vgl. Abbildung 50
Anwendung des Konzepts zur Kompetenzsteuerung 169
zugeordnet werden, maßgeblich getrieben durch ein sehr volatiles und dynamisches
Umfeld.443
Bezugnehmend auf die zweite Betrachtungsdimension konnte durch die Analysen ge-
zeigt werden, dass die Anforderungen an den FBP je nach Unternehmenskontext eine
unterschiedliche Priorisierung der erfolgskritischen Kompetenzen aufweisen. Im Fol-
genden werden die Ergebnisse der Konzeptanwendung zusammengefasst.
9.4.5 Zusammenfassung der Ergebnisse der Konzeptanwendung
Auf Basis der Analysen konnte ein stark divergierendes Verständnis der Bedeutung der
einzelnen Kompetenzdimensionen für die Funktionsbereiche nachgewiesen werden.
Abbildung 57 verdeutlicht dies grafisch für die untersuchten Funktionsgruppen.
Abbildung 57: Bedeutung der Kompetenzdimensionen des BPCM
für die FBP Funktion (auszugsweise Darstellung)
443 Vgl. Abbildung 55
Global Finance
MO FBP
GM
MO (all functions)0%
10%
20%
30%
40%
1 Functionalexpertise
2 Understanding thebusiness
3 Understandingand defining whatneeds to be done
4 Getting thingsdone
5 Workinginclusively with
others
6 Developingyourself and others
GLOBAL FINANCE MO FBP GM MO (ALL FUNCTIONS)
Anwendung des Konzepts zur Kompetenzsteuerung 170
Besonders hohe Abweichungen lassen sich in den Bereichen des Geschäftsverständnis-
ses (understanding the business) und in den methodischen Kompetenzdimensionen (un-
derstanding and defining what needs to be done & getting things done) nachweisen.
Hier ist vor allem die zumeist konträre Auffassung zwischen Global Finance und FBP
auffallend. Die Linienorganisation, bestehend aus GM, Sales VP und Marketing VP,
nimmt in diesen Kompetenzdimensionen eine mittlere Anforderungshaltung ein und be-
wegt sich zwischen den beiden jeweiligen Extrema.
Basierend auf den unterschiedlichen Anforderungen lassen sich die Rollenbilder des
Change Agent aus Sichtweise des GM, des (Senior) Business Partner aus Sichtweise
der Global Finance sowie des Kollaborateurs aus Sichtweise des FBP nachweisen, de-
ren Führungskompetenzen von unterschiedlicher Bedeutung für die effektive Ausfüh-
rung der Funktion sind. Die durch die Priorisierung der Kompetenzdimensionen abge-
leiteten Rollenprofile (Change Agent, Business Partner, Kollaborateur) decken sich wei-
testgehend mit den im Konzept definierten Profilen des Junior/Senior Business Partner,
Finance Director und CFO.
Damit konnte gezeigt werden, dass die Funktionsgruppen ein unterschiedliches Ver-
ständnis bezüglich der Bedeutung der einzelnen Kompetenzdimensionen für eine effek-
tive Ausführung der FBP Funktion haben. Im Detail hat das Kapitel die Unterschiede
dargestellt und in verschiedenen Betrachtungsdimensionen Unternehmensfunktion und
Unternehmenskontext aufgezeigt. Dabei wurden sowohl die einzelnen Funktionsgrup-
pen separat voneinander betrachtet, wie auch die eingangs dargestellte Unterteilung
nach Global Finance & lokale Organisation, sowie Finanz- & Linienorganisation.
9.5 Finance Academy: Entwicklung eines Schulungs- und Entwicklungs-
programms für die Finance Business Partner Funktion
Neben der Konzeptanwendung wurde im Rahmen der Fallstudie für BobCorp das Schu-
lungs- und Entwicklungsprogramm der Finance Academy aufgebaut. Ziel der Finance
Academy ist die unternehmensweite Entwicklung der Finanzfunktion und die Unterstüt-
zung dieser bei der Transformation zu einer Business Partner Organisation. In Form
eines systematischen Rahmenwerks, in Verbindung mit eigens entwickelten Trainings-
programmen, sollen Inhalte und Methoden zur effektiven Ausführung der Business Part-
ner Funktion geschult werden. Im Folgenden sollen das Framework der Finance
Academy sowie einige Details vorgestellt werden, um einen Ausblick über Möglichkei-
ten der unterstützenden Implementierung der Business Partner Funktion zu geben.
Anwendung des Konzepts zur Kompetenzsteuerung 171
9.5.1 Framework der Finance Academy
Das Framework der Finance Academy setzt sich aus vier Bestandteilen zusammen, die
in Abbildung 58 dargestellt sind.
Abbildung 58: Framework der Finance Academy
Das Fundament der Finance Academy stellt das in Kapitel 8.3 vorgestellte Business
Partner Competence Model dar. Auf diesem aufbauend wurde ein modulares Trainings-
konzept entwickelt, das in drei Dimensionen systematisiert Trainingsinhalte zur Verfü-
gung stellt. Die erste Dimension fokussiert sich auf die Zielgruppe der Trainings. Dabei
wird zwischen Senior Management, Finance Business Partner, Finance & Controlling
Teammitglieder und nicht der Finanzabteilung angehörigen BobCorp Teammitgliedern
unterschieden. Die zweite Dimension ist nach dem Anspruch des Trainings in Founda-
tion, Advanced und Professional differenziert. Innerhalb der dritten Dimension wird
eine Unterteilung der Trainingsmethoden nach online- und in-class-sessions sowie Fall-
studien verwendet. Hintergrund der Systematisierung ist die eindeutige Zuweisung von
Trainingsmodulen anhand der drei aufgezeigten Dimensionen. So kann der Inhalt der
Module, bei Klarheit über deren Einordnung, exakt auf die Zielgruppe, den Anspruchs-
level sowie die Trainingsmethodik zugeschnitten werden, um bestmögliche Ergebnisse
durch ein Training zu erzielen. Die nachfolgende Abbildung 59 stellt die Dimensionen
in einer Pyramidenstruktur dar.
Focus
Modular training
concept
Solutions
Effective delivery
methods
Integration
Knowledge
platform
Finance Academy
Business Partner Competence Model
1 2 3
4
Anwendung des Konzepts zur Kompetenzsteuerung 172
Abbildung 59: Modulares Trainingskonzept mit Dimensionen
Zielgruppe, Anspruchslevel und Trainingsmethodik
Die zweite Säule des Frameworks stellt zeitgemäße Schulungsmethoden dar, die inner-
halb der Finance Academy Anwendung finden. Die Vermittlung der Inhalte erfolgt über
eigens entwickelte und online zugängliche e-Learnings, interaktive vor-Ort-Veranstal-
tungen mit Fallstudien und Workshops bis hin zu jobbegleitenden Weiterbildungen. Die
dritte Säule umschreibt die Einbindung der Inhalte in eine Wissensdatenbank (know-
ledge platform) und zeigt auf, wie Inhalte systematisiert abgelegt, organisiert und abge-
rufen werden können.
9.5.2 Organisationsstruktur der Finance Academy
Im Rahmen der Finance Academy wurde vor allem strukturell zur Erstellung der Trai-
ningsinhalte beigetragen. Eine wissenschaftliche Fundierung des Frameworks sowie das
Projektmanagement gehörten zu den Hauptbestandteilen des Beitrags. Die entwickelte
Organisationsstruktur der Finance Academy ist in Abbildung 60 dargestellt.
Anwendung des Konzepts zur Kompetenzsteuerung 173
Abbildung 60: Organisationsstruktur der Finance Academy
Die Koordination und die Überwachung des Projektfortschritts sowie die Definition der
Aufgabenschwerpunkte der Finance Academy waren wesentlicher Bestandteile der Fall-
studie bei BobCorp. Weiterhin wurden zeitgemäße Trainingsmethoden aufbereitet, Trai-
nings-Standards und -Richtlinien definiert sowie bei der Erstellung und Schulung der
Inhalte unterstützt. Der inhaltliche und fachliche Teil selbst, also die Aufarbeitung und
Bereitstellung der Schulungsinhalte, wurde durch BobCorp übernommen. Hierzu wurde
zwischen einem content owner, der maßgeblich für die Definition und Priorisierung der
Inhaltsgebiete verantwortlich zeichnet und für das Nachhalten der Implementierung zu-
ständig ist und zwischen einem training owner unterschieden, der als funktionaler Ex-
perte für die inhaltliche Aufbereitung der Trainingsmodule verantwortlich ist und bei
Schulungen die Vermittlung der Inhalte wahrnimmt. Neben der inhaltlichen Strukturie-
rung wurde in der Organisationsstruktur auch die Trainingszuweisung definiert. Der
Teamleiter als direkter Vorgesetzter ist für die Zuweisung von Trainings seiner Mitar-
beiter verantwortlich. Er behält den Überblick über vorhandene Trainings und kann
• (Global) expert /
process owner
• Definition training area
• Priority setting
• Supervision of roll-out
and enhancements
Case study
• Ownership of
framework & concept
• Project supervision
• Initiation and
coordination of
enhancements
Project coordinationContent owner
Training owner
• Subject matter expert
• Responsible for content
creation, enhancement
and delivery / execution
Training participant
• Competence
assessment
• Takes part in training
governance &
content
decisions
coaching &
methodology
training
catalogue
Team lead
• Overview of trainings
• Competence
assessment
• Assigns trainings to
team member
Training
assignment
E-learning production
• Outsourcing of
e-learning production
Methodological
competence
• State-of-the-art training
methodology
• Definition of training
standards & guidelines
• Provides coaching to
training owners
• Support deliveries of
trainings (on-site)
Online training Onsite training
• e-learning platform
• SharePoint
• Webinars
• Tutorials
• …
• FBP training
• …
training delivery
training demand
coordination
BobCorp
Anwendung des Konzepts zur Kompetenzsteuerung 174
diese bedarfsgerecht zuweisen. Die Trainings selbst untergliedern sich nach der jewei-
ligen Trainingsmethodik. Online Trainings erfordern keine physische Präsenz, während
on-site Trainings zu bestimmten Zeitpunkten im Jahr gebündelt stattfinden. Eine detail-
lierte Systematisierung der innerhalb des Konzepts verwendeten Trainingsmethoden ist
im Folgenden aufbereitet.
9.5.3 Trainingsmethoden der Finance Academy
Wie bereits bei der Beschreibung des Frameworks vorgestellt, wurden im Rahmen der
Finance Academy verschiedene Trainingsmethoden entwickelt, um die Vermittlung der
Trainingsinhalte bestmöglich sicherzustellen. Diese werden in diesem Kapitel in ihren
Grundzügen voneinander abgegrenzt, Zielsetzungen sowie Vor- und Nachteile beleuch-
tet.
Online Trainings als eLearning
Auf Grund fortschreitender technischer Neuerungen ist ein Präsenz-Training, bei denen
Teilnehmer in einem Schulungsraum versammelt werden, oftmals nicht mehr erforder-
lich. Eine zunehmende Vernetzung und Digitalisierung ermöglicht eine erhöhte Flexi-
bilität in der Weitergabe von Wissen und Inhalt unabhängig von Zeit und Raum. Aus
diesem Grund hat in der Vergangenheit das Konzept des eLearning an Bedeutung für
Unternehmen zugenommen und sich als Instrument der Weiterbildung etabliert.444 Ne-
ben der erhöhten Flexibilität ist durch eLearning auch eine Kostenreduktion durch weg-
fallende Reise- und Arbeitszeitkosten sowie eine durch ein selbstgesteuertes Lernen des
Anwenders erhöhte Individualität der Lernprogramme als Vorteil zu sehen.445 Individu-
elle Bedürfnisse, beispielsweise die Lerngeschwindigkeit und der Lernrhythmus können
anwenderspezifisch gesteuert werden und tragen so zu einer optimalen Lernerfahrung
und effizienten Wissensvermittlung bei.446 Des Weiteren können Schulungsteilnehmer
asynchron auf gleiche Inhalte zugreifen, die einem großen Teilnehmerkreis kosteneffi-
zient zur Verfügung gestellt werden können.447 Die Möglichkeit des Einbaus einer Lern-
kontrolle am Ende eines eLearning dient zur Sicherstellung des Lernerfolgs für den Teil-
nehmer selbst, sowie zur Absicherung des Unternehmens aus Compliance oder Gover-
nance Gesichtspunkten.448
444 Vgl. MMB (2015) 445 Vgl. Tadimeti (2014), S.35; Lang & Pätzold (2002), S.22; Schiersmann (2007), S.109 446 Vgl. Derriks (2003), S.13; Kauffeld (2010), S.94ff; Schaper & Konradt (2004), S.257f 447 Vgl. Tadimeti (2014), S.36; Keller (2008) 448 Vgl. Derriks (2003), S.23
Anwendung des Konzepts zur Kompetenzsteuerung 175
Diese online umgesetzte Form des interaktiven Lernens ermöglicht eine gute Vermitt-
lung von fachlichen Inhalten und erlaubt somit eine Kompetenzsteigerung im Bereich
der funktionalen Kompetenzen, auf Grund der fehlenden sozialen Interaktion mit ande-
ren Teilnehmern und der sozialen Isolation jedoch nicht von Sozial- und Persönlich-
keitskompetenzen.449 Des Weiteren erfordert die Beschäftigung mit eLearning eine
starke Selbstdisziplin, Eigenengagement und Selbstlernkompetenz, da Weiterbildungen
und Trainings ohne Präsenz oftmals als nicht elementar zur Geschäftstätigkeit gesehen
werden und damit eine geringere Priorität erfahren.450 Hierzu ist es wichtig das eLearn-
ing möglichst interaktiv zu gestalten und nicht auf Standardlösungen zurück zu greifen
– der Anwender muss eingebunden werden um eigenmotiviert die Trainings zu absol-
vieren.451
Aus diesen Gründen dienen die im Rahmen der Finance Academy und der Fallstudie
umgesetzten eLearning primär zur Vermittlung von fachlichen Inhalten, die im Selbst-
studium durchlaufen werden können. Dabei werden die Themengebiete auf breiter Basis
aufgebaut, um eine größtmögliche Zielgruppe abzudecken. Zum Einsatz kommen Vide-
oaufzeichnungen von Finanz-Führungskräften, Bildschirmaufzeichnungen zur Verdeut-
lichung von Navigationskonzepten, professionell eingesprochene Texte zur Erklärung
komplexer Inhalte, interaktive Prozessdarstellungen und Quizze, die eine hohe Interak-
tivität erlaubten, den Teilnehmer in das eLearning einbinden und gleichzeitig eine Lern-
zielkontrolle sicherstellen. Um den oben genannten Nachteilen bei der Verwendung von
eLearning entgegenzuwirken, wurden die Module speziell auf einen kombinierten Ein-
satz mit anderen Trainingsmethoden entwickelt. Dabei schaffen eLearnings die Grund-
lagen für Präsenz-Veranstaltungen, um die Teilnehmer auf einen ausgeglichenen Kennt-
nisstand zu bringen. In den vor Ort stattfindenden Schulungen kann vertieft auf die In-
halte bereits bekannter Themengebiete eingegangen werden, ohne Zeit durch Einfüh-
rungen in die Themen zu verlieren. So wurden im Rahmen der Fallstudie beispielsweise
Trainingsmodule im Bereich Accounting entwickelt, die die grundlegenden Accounting-
Perspektiven der BobCorp und dessen Reporting erklären. Dies schaffte die Grundlage
für eine zu einem späteren Zeitpunkt stattfindenden Präsenz-Veranstaltung. Die eLear-
449 Vgl. Erpenbeck & Sauter (2014); Derriks (2003), S.23 450 Vgl. Keller (2008), S.103; Böhler et al. (2013), S.8 451 Vgl. Mattauch & Schmidt (2005), S.384
Anwendung des Konzepts zur Kompetenzsteuerung 176
ning wurden auf der bereits bei BobCorp im Einsatz befindlichen Online-Plattform geh-
ostet, um gemäß der dritten Säule des Finance Academy Frameworks eine durchgängige
Anwendung einer einheitlichen Plattform zu gewährleisten.
Präsenz-Veranstaltungen zur Vertiefung funktionaler Inhalte
Im Rahmen der Fallstudie wurden neben eLearning-Inhalten auch Präsenz-Schulungs-
veranstaltungen entwickelt. Ziel dieser Veranstaltungen waren die Vertiefung der be-
reits durch eLearning bereitgestellten, funktionalen Schulungsinhalte sowie ein Training
der methodischen, sozialen und persönlichen Kompetenzdimensionen der Teilnehmer.
Die Veranstaltungen wurden in einem jährlichen Turnus durchgeführt. Teilnehmer der
mehrtägigen Workshops waren 15-20 ausgewählte FBP lokaler Marktorganisationen.
Das Training wurde anhand verschiedener Themenblöcke aufgebaut, die sich in funkti-
onale Inhalte, sog. collaborative learning Einheiten und der Schulung eines idealtypi-
schen Business Partnering Prozess aufteilten. Die einzelnen Themenblöcke werden in
den folgenden Teilkapiteln vorgestellt.
Der Fokus der funktionalen Themenblöcke liegt vor allem auf einer Vertiefung der be-
reits durch eLearning Module eingeführten fachlichen Inhalte. Die Themengebiete wei-
sen eine relativ hohe Bandbreite auf und decken die meisten funktionalen Themen ab,
mit denen ein FBP im täglichen Geschäft konfrontiert wird. Die Schulungseinheiten sind
maßgeblich durch die Teilnehmer des Trainings getrieben und beinhalten neben einem
Fragenteil zu vorangegangenen eLearnings fachlich spezifische Detaillierungen. Die
Schulungen werden von den Führungskräften der Global Finance abgehalten, was die
sehr hohe Wertschätzung gegenüber dem Training widerspiegelt.
Collaborative learning Einheiten zur Entwicklung erfolgskritischer Kompetenzen
Ein Teil des Präsenz-Trainings wird darauf verwendet sog. collaborative learning Ein-
heiten durchzuführen. Dieses Konzept, bei dem erfahrene und weniger erfahrene Teil-
nehmer anhand konkreter Problemstellungen voneinander lernen, ist ein elementarer
Themenblock des gesamten Trainings. Die collaborative learning Einheiten folgen ei-
nem spezifischen Prozess, der in fest definierte, aufeinander folgende Schritte gegliedert
ist. Angefangen bei einer realen Problemstellung über Klärung, mögliche Ursachen und
Lösungen bis einem Realitätscheck. Am Ende des Prozesses soll eine Lösung für das
ursprüngliche Problem gefunden werden.
Anwendung des Konzepts zur Kompetenzsteuerung 177
Studien zeigen, dass durch collaborative learning Einheiten Teilnehmer durch den ak-
tiven Austausch von Ideen in Gruppen nicht nur deren Interesse für Themengebiete ge-
weckt wird, sondern aktiv kritisches Denken gefördert wird.452 Zusammenarbeitende
Teams erreichen dadurch bessere Lösungen und sind in der Lage sich Informationen
besser zu merken als Individuen, die allein an Themenstellungen arbeiten.453 Das ge-
meinsame Lernen gibt den Teilnehmern die Möglichkeit, sich in Diskussionen zu enga-
gieren und Verantwortung für ihren eigenen Lernprozess zu übernehmen.454 Darüber
hinaus trainieren die Teilnehmer in höheren Ebenen zu denken, verbessern ihre Kom-
munikationsfähigkeiten, ihr Selbstmanagement und ihre Führungsqualitäten, indem sie
sich selbst im Verstehen anderer Perspektiven üben.455 Neben der Entwicklung dieser
für Business Partner erfolgskritischen Kompetenzen ist die Vernetzung der Teilnehmer
untereinander ein weiterer Vorteil dieses Trainingseinheiten. Der Aufbau des Netz-
werks, auf das jeder einzelne bei Fragen und Problemen zurückgreifen kann, steht dabei
über der Lösung der eigentlichen Probleme.
Business Partnering Prozesses als methodisches Rahmenwerk
Im Rahmen der Fallstudie wurde für die effektive Ausführung der Business Partner
Funktion ein sog. Business Partnering Process entwickelt, der durch Training und indi-
viduelles Coaching im Rahmen der Finance Academy verinnerlicht wird.456 Der Prozess
ist in fünf aufeinanderfolgende Phasen gegliedert, die situativ unterschiedlich zum Ein-
satz kommen, aber typischerweise ab der ersten Phase durchlaufen werden sollten. Die
Abschnitte weisen dabei unterschiedliche Zielsetzungen auf, die durch ideale Verhal-
tensweisen unter Zuhilfenahme von spezifischen Kompetenzen erfolgreich absolviert
werden können. Um die Kompetenzen zu schulen und zur Anwendung zu bringen,
wurde ein generische Business Partnering-Prozess definiert, der anhand von Fallstudien
trainiert werden kann, die auf typische Geschäfts- und Entscheidungssituationen zuge-
schnitten sind. In folgender Abbildung 61 wird der für BobCorp im Rahmen der Fall-
studie entwickelte Prozess auszugsweise dargestellt.
452 Vgl. Gokhale (1995) 453 Vgl. Johnson & Johnson (1986) 454 Vgl. Totten et al. (1991) 455 Vgl. Cornell University (2016) 456 Der Business Partnering Process basiert in Teilen auf CEB (2011)
Anwendung des Konzepts zur Kompetenzsteuerung 178
Abbildung 61: Der Business Partnering Prozess bei BobCorp
Der Business Partner Prozess gibt ein Rahmenwerk vor, wie Business Partnering effek-
tiv durchgeführt werden kann. Dazu muss sich der Business Partner in einer ersten Phase
Gehör verschaffen. Zielsetzung ist hier, sich durch ausgeprägte Expertise, Wahrneh-
mung und Wertschätzung innerhalb des Management Teams zu erarbeiten. Dies schei-
tert jedoch oft an falscher Priorisierung von Arbeitspaketen, so dass ein Finanzleiter zu
sehr mit funktionalen Themen beschäftigt ist, die nicht abgegeben oder delegiert wer-
den.
In einem zweiten Schritt muss die vorliegende Situation präzise erfasst werden. Ein um-
fassendes und gemeinsames Verständnis unter allen Beteiligten durch Fokussierung,
Präzisierung und eine objektive und unvoreingenommene Analyse herzustellen, ist da-
bei Grundvoraussetzung. Typische Schwierigkeiten sind eine falsche oder zu starke Pri-
orisierung von Detailaspekten oder das außer Acht lassen des eigentlichen Grund des
Problems.
In der dritten Phase geht es maßgeblich um eine Erweiterung des Blickwinkels sowie
die Situation in einen größeren Kontext einzuordnen. Dabei sollten Zusammenhänge
und Auswirkungen auf die gesamte Organisation aufgezeigt werden. Eine lediglich fi-
Objective
Ideal
behavior
Typical
problems
Leadership
competences
Business
Partnering
ProcessEngage
Raise a problem,
earn the "right“
to be listened to.
• Awareness
• Prioritization
• Demonstrating
competence
• Consumed with
finance work
• Lack of
delegation
• Market
understanding
• …
• Passion for
customer
• Business acumen
• Functional
competence
Key
competences
Diagnose
Achieve precise
understanding.
• Focus
• Sharpness
• Unbiased
• Too detailed
• No priorities
• No grip on
cause & effect
• Listen to
understand
• Craft a direction
• …
Reframe
Put problem into
broader context.
• Uncovering
impact on org.
objectives
• Extrapolation
• Caught in
numbers game
• Surprises
• Craft a direction
• Bring innovation
• …
Deliver
Guide discussion
towards solutions.
• Constructive
Challenging
• Project lead
• No coalition-
building
• No integrator
• Emotion
• Effective
communication
• Leverage diversity
of thought
• Foster collaboration
• Diverse
perspective
• …
Enact
Design, execute
and track action
plan for impact.
• Roadmap
coordination
• Relentless
follow-up
• Lack of clarity
in document-
tation and
follow-up
• Manage
change
• Drive to
outperform
• Performance
orientation
• …
Anwendung des Konzepts zur Kompetenzsteuerung 179
nanzielle Betrachtung des Problems kann dazu führen, sich in finanziellen Zahlenspie-
len zu verstricken und den Fokus zu verlieren. Der ganzheitliche Ansatz sollte nicht aus
dem Blick verloren werden. Neben der organisatorischen sollte aber auch die zeitliche
Dimension Beachtung finden, um kurzzeitige Aspekte, wie auch Langzeitauswirkun-
gen, zu erfassen.
Nachdem ein einheitliches Verständnis geschaffen wurde, geht es in einem vierten
Schritt um die Erarbeitung von Lösungsansätzen. Dabei kann der FBP die Diskussion
zur Ergebnisfindung zielgerichtet steuern, während er eine durchgängige finanzielle
Machbarkeit der potentiellen Ansätze bewertet. Durch Hinterfragen der Lösungsvor-
schläge kann der FBP konstruktive Spannungen erzeugen, die in Diskussionen zu einer
besseren Lösung führen können. Denn oftmals halten Beteiligte auf Grund emotionaler
Gebundenheit an eigenen Ideen und eingefahrenen Verhaltensmustern fest und verhin-
dern so das Erreichen einer besseren Lösung.
Nachdem eine Entscheidung für eine Situation festgelegt wurde, sollte der FBP die Maß-
nahmen nachhalten und die Implementierung begleiten. Dabei sollten definierte Maß-
nahmen kontrolliert und Abweichungen analysiert werden. Eine klare Roadmap und un-
ermüdliches Nachfassen helfen die Implementierung voranzutreiben und die erarbeite-
ten Maßnahmen zu einem Erfolg zu führen. Im Nachgang sollte ein follow-up sowie die
Dokumentation des Projektes erfolgen, um in zukünftigen Fragestellungen auf Argu-
mentationen und Vorgehensweisen zurückgreifen zu können.
Das Kompetenzmodell beschreibt für jede Phase des Prozesses erfolgskritische Kompe-
tenzen, die in dem jeweiligen Schritt stark ausgeprägt sein sollten. Der Prozess in Ver-
bindung mit dem Kompetenzmodell hilft dem FBP ein ausgeprägtes Bewusstsein für
Kompetenzen zu entwickeln und stellt ein ideales Handwerkszeug dar, um Business
Partnering in der Organisation erfolgreich zu betreiben.
Die eben beschrieben Prozessperspektive wird vor allem im Zusammenhang mit der
Ausbildung der FBP im Rahmen der Finance Academy verwendet. Der generische Pro-
zess wird zur Strukturierungen von Fallstudien im Bereich des Business Partnerings
verwendet. In für BobCorp entwickelten Fallstudien werden Entscheidungssituationen
aus dem Unternehmensalltag beschrieben, die innerhalb eines Trainings bearbeitet wer-
den müssen. Die erarbeiteten Lösungsansätze werden in Workshops vorgestellt und be-
schreiben, wie durch die Verwendung der im BPCM beschriebenen Kompetenzen in der
jeweiligen Entscheidungssituation idealtypisch gehandelt werden sollte. Durch das ope-
rative Bearbeiten von Fallstudien werden die Prozessstruktur und Inhalte der jeweiligen
Anwendung des Konzepts zur Kompetenzsteuerung 180
Phasen verinnerlicht und geben dem FBP eine Richtlinie und Beispiele, wie er sich ide-
altypisch in den jeweiligen Phasen verhalten kann.
9.5.4 Zusammenfassung der Initiativen der Finance Academy
Ziel der Finance Academy ist die kompetenzbasierte Weiterentwicklung von Mitarbei-
tern der BobCorp. Neben dem organisatorischen Framework wurde ein modulares Trai-
ningskonzept entwickelt, das die individuelle Zuweisung von Trainingsinhalten ermög-
licht. Der Schwerpunkt dieser Fallstudie und damit Startpunkt der Entwicklung der Fi-
nance Academy war die Ebene des FBP. Trainingsinhalte der Finance Academy bein-
halten online Trainingsmodule (eLearnings), die dem Stelleninhaber direkt zugewiesen
werden können sowie on-site Trainings, die sowohl auf ein gegenseitiges Coaching der
Trainingsteilnehmenden, als auch auf den intensiven Austausch und Vernetzung der
FBP untereinander ausgerichtet sind. Hierbei werden zeitgemäße und effektive Trai-
ningsmethoden wie collaborative learnings oder der entwickelte Business Partner Pro-
cess verwendet.
Das im Rahmen der Fallstudie entwickelte Framework, die Organisationstruktur sowie
die bisherigen Aktivitäten im Rahmen der Finance Academy haben die Grundlage für
eine kompetenzbasierte Weiterentwicklung der FBP Funktion gebildet. Die Initiativen
konnten durch positive Rückmeldungen von Trainingsteilnehmern bestätigt werden, die
die erlernten Instrumente, Methoden und Inhalte erfolgreich in ihre Arbeit einbringen
konnten. Damit können die bisherig ergriffenen Aktivitäten als richtungsweisend für die
weitere Stoßrichtung der Finance Academy angesehen werden.
Fazit 181
10 Fazit
Das Ziel des Forschungsprojektes war die Entwicklung eines Vorgehensmodells zur Er-
fassung und Unterstützung des derzeitig vorherrschenden Wandels des Controllings, der
mit einer Transformation eines klassischen Finanzleiters zu einem Businesspartner ein-
hergeht. Da sich das Rollenbild eines Business Partners, und damit auch sein Aufgaben-
spektrum sowie die dafür notwendigen Kompetenzen, von dem eines klassischen Fi-
nanzleiters maßgeblich unterscheidet, wurde durch die Entwicklung des Vorgehensmo-
dells ein Instrument geschaffen, um den vorherrschenden Wandel strukturiert zu erfas-
sen und zu unterstützen.
Die kompetenzbasierte Rollenveränderung stellt auf Grund der unterschiedlichen An-
forderungen innerbetrieblicher Interessensgruppen einen komplexen Sachverhalt dar.
Aus diesem Grund sollte eine formalisierte Methode der Entscheidungsunterstützung
Anwendung finden. Die Herausforderung der Konzeptentwicklung bestand nun darin,
Methoden der Entscheidungsunterstützung in das Themenfeld des Kompetenzmanage-
ments einzubringen und die verschiedenen Anforderungen der Interessensgruppen zu
erheben. Weiterhin sollte ein Kompetenzmodell entwickelt werden, das bei der Erhe-
bung des Kompetenzprofils der Business Partner Funktion unterstützt und gemeinsam
mit einer Priorisierung erfolgskritischer Kompetenzen in einen Kompetenzentwick-
lungsplan einfließt. Dies ist durch die Entwicklung eines Drei-Phasen-Konzepts gelun-
gen, dessen Praxistauglichkeit im Rahmen einer Fallstudie validiert wurde. Mit dem in
dieser Arbeit präsentierten Konzept wurde demnach ein Vorgehensmodell für Unter-
nehmen geschaffen, um die zielgerichtete Transformation einer Finanzorganisation hin
zu einer Business Partner Organisation zu begleiten.
10.1 Theoriebeitrag der Arbeit
Die Konzeptentwicklung zur Steuerung erfolgskritischer Kompetenzen bildet die
Grundlage der theoretischen Beiträge dieser Arbeit. Hierzu zählen die Entwicklung ei-
nes Anforderungskatalogs zur Wahl einer geeigneten Methode der Entscheidungsunter-
stützung, als auch die Entwicklung eines auf der gewählten Methode basierenden Drei-
Phasen-Konzepts zur Steuerung erfolgskritischer Kompetenzen. Dabei wurden die Be-
reiche Kompetenzmanagement, multikriterielle Entscheidungsunterstützung sowie die
Transformation des Controllings zu einer Business Partner Organisation mittels fundier-
Fazit 182
ten Quellen theoriebasiert diskutiert, bevor im Rahmen der Konzeptentwicklung die An-
forderungen an die Methoden definiert und eine den Anforderungen entsprechende Me-
thode ausgewählt wurde.
Das entwickelte Drei-Phasen-Konzept zur Steuerung erfolgskritischer Kompetenzen
bildet den zentralen theoretischen Beitrag des Forschungsprojektes. Dabei wurde in ei-
ner ersten Phase der Prozess der Selektion erfolgskritischer Kompetenzen der Business
Partner Funktion formalisiert und standardisiert, da in vielen Fällen erfolgskritische
Kompetenzen top-down von der Unternehmensführung vorgegeben werden. Die Fest-
legung durch das Management ist eine gangbare, jedoch subjektive Vorgehensweise.
Hierbei kann ein Rollenbild entstehen, das nur von einer Person gefordert wird, jedoch
nicht vollständig in der Organisation abgestützt ist und zu Akzeptanzproblemen führen
kann. Sowohl mit dem Business Partner zusammenarbeitende Bereiche, als auch der
Business Partner selbst, sind gefrustet und der Mehrwert der Funktion wird nicht abge-
rufen. Damit droht die geforderte Transformation im Unternehmen zu scheitern. Mittels
der im Konzept verfolgten Einbindung aller Interessensgruppen entsteht jedoch ein un-
ternehmensweit etabliertes Rollenbild, welches die Ansprüche der mit der Business
Partner Funktion in Verbindungen stehen Interessensgruppen erfüllt und somit eine er-
folgreiche Etablierung der neuen Funktion ermöglicht.
Mit der Anwendung der multikriteriellen Entscheidungsunterstützungsmethode AHP
erfolgt eine klare und objektive Priorisierung von Kompetenzen, die durch eine subjek-
tive Bewertung auf Grund der hohen Komplexität nur schwierig möglich ist. Oftmals
werden zu viele Kompetenzen als erfolgskritisch definiert und es entsteht das „Wunsch-
bild“ eines FBP. Mittels des Einsatzes der Methode wird die bewertende Person ge-
zwungen, Kompetenzen gegeneinander abzuwägen und zu beurteilen, welche der jewei-
ligen Kompetenzen eine höhere Bedeutung für die Ausführung der Aufgabe hat. Die
entstehende Priorisierung führt zu einer Fokussierung der Funktion auf die wirklich
wichtigen Kompetenzen und die mit der Funktion verbundenen Aufgaben. Die Integra-
tion des AHP bringt Erkenntnisse eines multikriteriellen Entscheidungsverfahrens in
den Bereich des Kompetenzmanagements ein und zeigt ein objektives Vorgehen zur
Priorisierung erfolgskritischer Kompetenzen auf.
In der zweiten Phase des Konzepts wurden organisationsspezifische Kontextfaktoren,
die die Priorisierung der erfolgskritischen Kompetenzen beeinflussen, definiert und für
eine Bewertung ausgestaltet. Dabei wurde davon ausgegangen, dass der Bedarf an funk-
tionaler Expertise und Geschäftsverständnis maßgeblich durch den Kontext einer jewei-
ligen Marktorganisation beeinflusst wird. Es wurde gezeigt, wie die Kontextfaktoren
Fazit 183
zur Ableitung von Rollenprofilen verwendet werden können. Hierzu wurden illustrativ
vier Rollenprofile abgeleitet, die in der empirischen Untersuchung bestätigt werden
konnten. Somit wurde ein Vorgehen entwickelt, das aufzeigt wie mittels der Definition
von Kontextfaktoren funktionsspezifische Rollenprofile abgeleitet werden können.
In der dritten Phase des Konzepts wurde das Business Partner Competence Model ent-
wickelt, das die Erkenntnisse der ersten beiden Phasen integriert. Der Aufbau des Mo-
dells richtet sich nach einem theoretisch fundierten Vier-Ebenen-Modell von der Kom-
petenzdimension bis zur Einzelkompetenz mit ausgeschriebenen Verhaltensankern auf
einer Bewertungsskala. Durch die Kombination der Bewertung eines Business Partners
mittels des Kompetenzmodells mit der kontextspezifischen Priorisierung erfolgskriti-
schen Kompetenzen konnte ein individueller Kompetenzentwicklungsplan abgeleitet
werden. Dieser berücksichtigt das Entwicklungspotential der bewerteten Kompetenzen
sowie die Bedeutung der jeweiligen Kompetenzen im Marktumfeld und resultiert in ei-
ner Rangfolge der weiterzuentwickelnden, erfolgskritischen Kompetenzen. Das entstan-
dene Kompetenzmodell sowie das Vorgehen zur Ableitung des Kompetenzentwick-
lungsplans liefern einen Erkenntnisbeitrag im Bereich Kompetenzmanagement und tra-
gen dazu bei, den geforderten Wandel des Controllings auszugestalten.
Durch die Entwicklung des Drei-Phasen-Konzepts zur Steuerung erfolgskritischer
Kompetenzen wurde ein theoretisches Vorgehensmodell geschaffen, das in der pro-
zessualen Ausdehnung und inhaltlichen Tiefe bis dato nicht bekannt war und zum wis-
senschaftlichen Diskurs der vorgestellten Themenbereiche beiträgt.
10.2 Beiträge und Implikationen für die Praxis
Das Vorgehensmodell auf Basis des Drei-Phasen-Konzepts ermöglicht es Unternehmen,
erfolgskritische Kompetenzen zu steuern und damit den geforderten Wandel zu einer
Business Partner Organisation innerhalb des eigenen Unternehmens zu beleuchten. Es
gibt konkrete Handlungsschritte vor, wie erfolgskritische Kompetenzen der Organisa-
tion identifiziert und priorisiert werden können. Dabei konnte gezeigt werden, dass der
jeweilige Unternehmenskontext die Priorisierung der erfolgskritischen Kompetenzen
beeinflusst. Mittels der Erfassung von Kontextfaktoren wurden funktionsspezifische
Rollenprofile abgeleitet, die dazu verwendet werden können, Mitarbeiter für den ent-
sprechenden Kontext zu qualifizieren. In Kombination mit der Entwicklung des Busi-
ness Partner Competence Models wurde zudem ein Instrument geschaffen, das – ange-
Fazit 184
passt an den jeweiligen Kontext – zur kompetenzorientierten Weiterbildung der Mitar-
beiter verwendet wird. Erste praktische Erfahrungen bei der Arbeit mit den entwickelten
Rollenprofilen und dem Business Partner Competence Model konnten während der Fall-
studie festgestellt werden. Der hohe Detaillierungsgrad sowie der passgenaue Zuschnitt
auf die Finanzfunktion und die Rolle des Finance Business Partners wurden als äußerst
hilfreich gewertet. Durch Kombination der Kompetenzbewertung mit der Priorisierung
der Kompetenzen nach Organisationskontext entstand ein Kompetenzentwicklungsplan.
Dieser ermöglicht der Organisation eine kompetenzbasierte Zuweisung von Schulungs-
programmen, die das Entwicklungspotential eines Mitarbeiters sowie den vom Kontext
vorgegebenen Bedarf der Entwicklung berücksichtigt.
Durch Anwendung des Konzepts wurde zudem ein Überblick über den aktuellen Ent-
wicklungsstand der Finanzorganisation aufgezeigt, indem wie in der Fallstudie beschrie-
ben, die Anforderungen der Interessensgruppen erhoben und analysiert wurden. Hierbei
zeigten sich starke Divergenzen zwischen den Erwartungshaltungen der unterschiedli-
chen Interessensgruppen. Dies erschwert es dem Business Partner, die richtige Rolle
zwischen den Erwartungen der Finanzorganisation, den Anforderungen der lokalen Li-
nienorganisation und der Erwartung an die eigene Person zu finden. Durch das Aufzei-
gen der Divergenzen wird für das Unternehmen eine Möglichkeit geschaffen, zielge-
richtet an einer Aufarbeitung der unterschiedlichen Erwartungshaltungen zu arbeiten.
Denn nur durch ein abgestimmtes und organisationsweit getragenes Verständnis der Bu-
siness Partner Funktion kann diese erfolgreich im Unternehmen implementiert werden.
10.3 Limitationen und weiterer Forschungsbedarf
Die vorliegende Arbeit ist einigen Limitationen unterworfen, die im Folgenden vorge-
stellt werden sollen und gleichzeitig als Ansatzpunkte für zukünftige Forschung dienen.
Hierbei ist in erster Linie die Erprobung des Konzepts durch lediglich ein Unternehmen
zu nennen. Die Fokussierung erlaubt zwar tiefe Einblicke in die aktuelle Lage und Prob-
lemstellung des ausgewählten Unternehmens, die innerhalb der Fallstudie dargestellt
wurden und als Rahmenwerk für die Implementierung bei anderen Unternehmen dienen,
jedoch erhöhen Mehrfachstudien Validität und Reliabilität des entwickelten Konzepts.
Aus diesem Grund empfiehlt es sich, das entwickelte Konzept mit anderen Unternehmen
zu validieren. Dabei kann das Konzept auf andere Funktionen übertragen werden, um
erfolgskritische Kompetenzen dieser Bereiche abzuleiten und ein funktionsspezifisches
Kompetenzmodell aufzubauen. Alternativ können andere Positionen im Unternehmen
oder weitere Interessensgruppen in die Bewertung involviert werden.
Fazit 185
Im Rahmen der Definition der Kontextfaktoren wurde angenommen, dass sich die Pro-
file maßgeblich durch die Kontextfaktoren der funktionalen Expertise und des Ge-
schäftsverständnisses ergeben. Die empirischen Ergebnisse zeigen jedoch, dass funkti-
onale Expertise über alle Interessensgruppen als untergeordnete Priorität gesehen wird.
Aus diesem Grund empfiehlt sich die Verwendung anderer Kompetenzdimensionen, um
spezifische Rollenprofile abzuleiten. Auf Basis der Daten der vorliegenden Studie bietet
sich die Verwendung der methodischen Kompetenzdimension zur weiteren Differenzie-
rung an, da diese die höchste Standardabweichung zwischen den befragten Interessens-
gruppen aufweist.
Wie in der Konzeptentwicklung beschrieben, zeichnen sich die multikriteriellen Ent-
scheidungsunterstützungsmethoden AHP und ANP zur Abbildung des Entscheidungs-
problems aus. Im Rahmen der Konzeptentwicklung wurde auf AHP zurückgegriffen, da
die Alternativen der Bewertung (hier: die Kompetenzen) in einer Entscheidungshierar-
chie abgebildet und als unabhängig voneinander gesehen werden konnten. Zudem spra-
chen auch die operative Durchführung und die Praktikabilität für die Verwendung des
AHP. Im Rahmen der Fallstudie zeigte sich jedoch, dass die Kompetenzen in einigen
Bereichen nicht vollständig voneinander abgegrenzt werden konnten. Auf Grund dessen
könnte die Untersuchung mittels ANP wiederholt werden und die Ergebnisse den Er-
kenntnissen dieser Studie gegenübergestellt werden.
Literaturverzeichnis 186
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Zimmermann, H. J., Gutsche, L. (1991), Multi-Criteria Analyse, Springer Verlag Berlin.
Anhang 212
12 Anhang
Bedeutung der
Kompetenz-
dimensionen
Inkon-
sistenz
Dim. #1
Func-
tional
expertise
Dim. #2
Under-
standing
the busi-
ness
Dim. #3
Understand.
and def.
what needs
to be done
Dim. #4
Getting
things
done
Dim. #5
Working
inclusively
with oth-
ers
Dim. #6
Developing
yourself and
others
Global Finance 1% 8% 26% 28% 12% 13% 12%
MO FBP 5% 4% 9% 20% 31% 21% 15%
GM 5% 7% 18% 17% 37% 14% 7%
Marketing VP 5% 10% 15% 31% 24% 10% 9%
Sales VP 2% 19% 22% 19% 21% 12% 7%
Mittelwert 10% 18% 23% 25% 14% 10%
Rang
(Mittelwert) 6 3 2 1 4 5
Standard-
abweichung 5% 6% 6% 8% 4% 3%
Alle Funktionen 2% 7% 16% 21% 28% 16% 13%
Finance
(MO FBP &
Global Finance)
3% 6% 16% 27% 21% 17% 13%
MO (alle Funk-
tionen) 2% 8% 15% 24% 29% 14% 9%
MO (GM, Sales
VP & Market-
ing VP)
3% 11% 19% 22% 28% 13% 7%
Abbildung 62: Bedeutung der einzelnen Kompetenzdimensionen sowie Konsistenzwerte nach Funktionsgruppe
Anhang 213
Bedeutung der Füh-
rungskompetenzen
1 F
un
ctio
nal
exp
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2 B
usi
nes
s
acu
men
3 P
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4 C
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peo
ple
16
Bri
ng
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bes
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peo
ple
Global
Finance 1% 9% 3% 14% 4% 14% 6% 3% 6% 7% 3% 3% 5% 7% 8% 8%
MO FBP 1% 3% 3% 6% 2% 9% 15% 9% 12% 6% 4% 10% 4% 3% 4% 9%
GM 1% 7% 2% 5% 2% 10% 11% 22% 11% 4% 3% 8% 2% 3% 2% 5%
Marketing VP 2% 6% 6% 17% 3% 7% 13% 5% 12% 6% 2% 6% 3% 3% 4% 6%
Sales VP 4% 5% 10% 13% 5% 11% 14% 6% 4% 8% 2% 3% 2% 6% 4% 4%
Mittelwert 2% 6% 5% 11% 3% 10% 12% 9% 9% 6% 3% 6% 3% 5% 4% 7%
Rang 16 9 10 2 14 3 1 4 5 7 15 8 13 11 12 6
Standard-
abweichung 1% 2% 3% 5% 1% 2% 3% 7% 3% 1% 1% 3% 1% 2% 2% 2%
Alle Funktionen 1% 5% 5% 10% 2% 10% 13% 6% 13% 8% 3% 7% 3% 4% 4% 8%
Finance (MO
& Global Finance) 1% 5% 2% 13% 3% 13% 10% 6% 8% 8% 4% 8% 4% 4% 4% 8%
MO (all functions) 1% 5% 5% 12% 3% 11% 14% 7% 7% 7% 3% 6% 3% 5% 3% 6%
MO (GM, Sales VP &
Marketing VP) 2% 7% 7% 12% 3% 11% 14% 7% 7% 7% 3% 6% 3% 5% 4% 5%
Abbildung 63: Bedeutung der einzelnen Führungskompetenzen nach Funktionsgruppe
Curriculum Vitae 214
Curriculum Vitae
Name Johannes Seefried
Geburtsdatum 13.02.1986
Geburtsort Nördlingen, Deutschland
Akademischer Werdegang
2014-2016 Controlling & Performance Management (Ph.D. HSG)
Universität St.Gallen, St.Gallen, Schweiz
2009-2010 Business Administration (MBA)
University of Dayton, Dayton (OH), USA
2006-2011 Informationsorientierte BWL (Dipl.-Kfm. & B.Sc.)
Universität Augsburg, Augsburg, Deutschland
Beruflicher Werdegang
2016-today Abteilungsleiter Accounts Payable Central Europe
Hilti Deutschland AG, Kaufering, Deutschland
2014-2016 Project Leader Finance & Controlling
Hilti AG, Schaan, Liechtenstein
2013-2014 Finance Controller Central Europe
Hilti Deutschland AG, Kaufering, Deutschland
2011-2013 Process Expert Finance & Controlling Central Europe
Hilti Deutschland AG, Kaufering, Deutschland
2010-2011 Consultant Global Sourcing
Fujitsu Technology Solutions, Augsburg, Deutschland