View
708
Download
3
Embed Size (px)
Citation preview
Förändring och ledarskap i komplexa system
Stein Kleppestø
Några tankar om strategiskt ledarskap, komplexitet,
paradoxer, ständig rörelse och fisks>m…
• Ny världsbild • Ny syn på organisa>oner? • Ny syn på ledarskap?
Organisa>onen
• Är >ll för aF effek>vt/ra>onellt lösa en viss (återkommande) uppgiL – maximal koordinering med minimal ansträngning
• Inte gjorda för aF lära sig • Vid förändring tvingas de agera utanför sin kärnkompetens
• Skicklig inkompetens
Principlösningens…
• Dilemma: en valsitua>on där båda alterna>ven är dåliga
• Paradox: oförenliga eller motsägelsefulla drag eller företeelser
Organiserandet strävar eLer ordning och förutsägbarhet. En bärande idé i denna strävan är tydlighet och enkelhet. Principiella val, an>ngen – eller! Varför inte både – och?
Hänga samman och sammanhang I en komplex värld kan frestelsen bli stor aF förenkla och begränsa. Den känsla av tydlighet det ger är dock i regel kortvarig. Allt hänger samman, men vissa samband är vik>gare än andra.
Offentlig organisa>on
• I ringa grad produkter – i hög grad tjänster • Tjänster med mycket stor komplexitet
– Välfärd – Trygghet – Hälsa – Omhändertagande
• Men nu också på marknaden
Ouchis tre styr (kontroll) principer
Klan
Marknad
Byråkra>
Tillämpningen bestäms av:
Förutsä(ningar för resultatbedömning: Hur tydligt och enkelt kan man bedöma resultatet av en ak>vitet. Målkongruens: I vilken grad sammanfaller organisa>onens och medarbetarnas mål.
(1979, 1980)
1.
2. 3.
Vilken figur är mest komplex?
Nära
Nära Långt från
Långt från
Plan-‐ era
Kaos Anarki
Makt Poli>k Själv
organisering
Samsyn (Agreement)
?
Visshet (Certainty)
Kultur Vision Värderingar
(Process)
FriF eLer Ralph Stacey
Nyckelord
Förutsägbarhet
Inte möjligt i öppna adap>va system
Interrelaterade problem
”Vissa problem är interrelaterade. De korsar organisatoriska och juridiska gränser, de är interorganisatoriska. Ingen har >llräcklig auktoritet, makt, påverkan eller resurser för aF kunna diktera visionära lösningar.”
From: Jeffrey S. Luke, 1998 Cataly>c Leadership – Strategies for an Interconnected World
De interrelaterade problemens särdrag.
• Problemen är gränsöverskridande: – De korsar organisatoriska gränser. – De korsar kunskapsområden. – De hänger ihop med andra problem.
• Problem är socialt konstruerade: – Problem kan uppfaFas och beskrivas på många olika säF beroende på
kogni>va och emo>onella faktorer. – Lösningsstrategier uppstår ur ens problemdefini>on och mentala
modeller av orsak/verkan förhållanden. • Inga op>mala lösningar:
– Problemen låter sig inte lösas en gång för alla. – Man riskerar hiFa lösningar på symtom snarare än kärnproblemen. – Varje lösningar innehåller eF nyF problem.
From: Jeffrey S. Luke, 1998
Kataly>ska mekanismer
De fungerar därför a( • De (re)distribuerar makt på
nya säF • De skapar möjligheter för de
som visar vilja, mod och engagemeng
• De avslöjar individer och ini>a>v som inte fungerar
• De bjuder in >ll krea>vitet och oväntade ini>a>v (och därmed lösningar)
• De stödjer en kon>nuerlig process
En kataly>sk mekanism är eF verktyg för aF skapa förändring. Mekanismen bygger på enkelhet, tydlighet och ansvar.
Adapted from: Jim Collins, Turning Goals into Results -‐ The Power of Cataly>c Mechanisms (HBR 2000)
Några exempel
• EF varningssystem/snabb och tydlig återkoppling. • KraLig signal inåt och utåt som gör det pinsamt aF misslyckas. • Avslöjar halvmesyrer. • Redistribuerar makt. • Inget skyddsnät.
GRANITE ROCK Ville ge kunderna total >llfredställelse och skapa eF servicerykte i klass med Nordstrom. Införde ”short pay” vilket innebär aF kunden -‐ utan aF returnera produkten -‐ kunde avstå aF betala när de var missnöjda.
A RECRUITING DEPOT IN SAN DIEGO Införde en ”förslagslåda” som chefen inte kunde säga nej >ll.
EN NÄTVERKSORGANISATION VILLE FÖRBÄTTRA AFFÄRSUTVECKLINGEN En modell där varje konsult som fick tre andra konsulter aF ”signera” automa>skt fick definierade resurser för aF utveckla en ny affär.
Jim Collins, (HBR 2000)
Lära genom aF prova AF välja väg, aF faFa beslut, aF planera och strukturera underläFas av viljan aF prova och prova om. Förmågan aF komma vidare i en process försvåras av en orealis>ska förhoppningen om aF göra det perfekt. Målet är aF göra det >llräckligt bra. Erfarenheten visar aF tankeskärpa skapas i en pågående kedja av verkliga upplevelser.
Pressa inte på, släpp loss…
Ju mer man pressar på för en viss lösning, desto mer kommer (oberoende) intressenter aF obstruera och pressa >llbaks. På så vis skapas svårlösta blockeringar.
From: Jeffrey S. Luke, 1998
Vad kommer du aF se? • Organisa>oner gör stora saker när individerna >llåts göra
oväntade saker, ta egna ini>a>v och agera utanför ramarna. • Genom aF minska på kontroll och minska förutsägbarheten
ökar sannolikheten för aF uppnå extraordinära saker. • När toppcheferna ger individen makt och ansvar uppstår
sannolikt energi och handlingsvilja. • Ju mer cheferna delegerar makt och ansvar, desto större är
sannolikheten för aF nå de stora visionerna!?
Det kataly>ska ledarskapets fyra grundstenar
1. Rikta uppmärksamheten genom aF lyLa fram frågan i den offentliga agendan.
2. Engagera olika människor (och perspek>v) med respekt för deras villkor.
3. S>mulera >ll utveckling av många olika strategier och handlingsalterna>v.
4. Stödja processen och behålla drivet.
From: Jeffrey S. Luke, 1998
Rikta uppmärksamheten • Definiera situa>onen så aF olika intressenter mobiliseras
konstruk>vt. • ”wake-‐up call”. • Skapa prioriteringar. • Frammana en strategisk ”obekvämlighet”. • Visa eF strategisk handlings>llfälle. • Förmedla hopp. • Man erövrar människors uppmärksamhet när situa>onen
uppfaFas som verklig, personlig och påtaglig.
From: Jeffrey S. Luke, 1998
Engagera • ”Gepng everyone in on the act and s>ll gepng some ac>on”. • Deltagarnas engagemang styrs av deras föreställningar om
processens legi>mitet, av aF processen inte domineras av någon intressent eller grupp och av aF det är möjligt aF nå önskvärda resultat.
• Individer tenderar aF involvera sig av egois>ska skäl. (What’s in it for me?)
From: Jeffrey S. Luke, 1998
Mul>pla strategier • Processen kan inte kontrolleras eller styras hårt när
intressenterna är många eller olika. • En >dig enighet kring önskade resultat skapar stabilitet när
allt annat är turbulent. • Små, mul>pla och komplementära strategier är effek>vare
när man önskar åstadkomma större systemiska förändringar. • Stora, omfaFande och centralt kontrollerade strategier
framkallar oLa motstånd. • Strategierna bör vara sammanflätade men inte nödvändigtvis
integrerade och centralt koordinerade.
From: Jeffrey S. Luke, 1998
Stödja och driva • För mycket detaljplanering kan paralysera och reducera
flexibiliteten (vilket skapar olust och motstånd). • Strategiska misslyckanden har oLa aF göra med brist på
stödjande mekanismer. • Korta frister och hårt tryck på omedelbara resultat gör det
svårt aF röra sig bortom ”quick-‐fix” mentaliteten. • Självorganiserande grupper är oLa förbisedda eLersom man
antar aF effek>vitet skapas genom aF allt integreras och koordineras.
From: Jeffrey S. Luke, 1998
Kataly>skt ledarskap
• Strategiskt agerande och tänkande – Definiera och omdefiniera frågeställningar och deras strategiska respons
– Iden>fiera och definiera önskade resultat – Värdera intressenters intressen och förstå sammanhangen och kri>ska rela>oner
– Systemisk förståelse • Stödja arbetande team
– AF ”leda från miFen” – Stödja nya idéer och nya insikter – Vara bekväm vid konflikter
AF utveckla eF kataly>skt ledarskap
• Utveckla sin karaktär – inte personlighet. Det innebär konsekvens i tanke och handling över >d
• ”Passion for results” – aF vara passionerat intresserad av framsteg och resultat.
• Utveckla uppmärksamheten på mul>pla sammanhang och sub>la skeenden
• Hög grad av integritet och jag styrka – aF kunna delegera makt och framgång
Kataly>skt ledarskap
”Kataly>skt ledarskap är inte ledarlöst. Det är snarare ledarfullt när ledarskapet utvecklas och delas av flera.”
”Kataly>ska ledare är kollabora>va och strategiska, men dominerar inte. De befinner sig miF i gruppen och inte i spetsen eller på toppen.”
From: Jeffrey S. Luke, 1998
Kostnaden för att organisera
Mervärde
Det mesta återstår att göra”
”
Kostnaden för att organisera
Värdet av att organisera Aktiviteter vars kostnad är högre än
det potentiella värdet för företaget och marknaden kommer helt enkelt inte till stånd.
Clay Shirky ”Here Comes Everybody” 2008
hFp://www.slideshare.net/BlueberryStein