LÍ LUẬN VỀ QUẢN LÝ

MỤC LỤCLÍ LUẬN VỀ QUẢN LÝ..............................................................................................................................1

LỜI NÓI ĐẦU..........................................................................................................................................1Chương 1 KHOA HỌC QUẢN LÍ.......................................................................................................5Chương 2. KHẢI NIỆM VẾ NGƯỜI QUẢN LÝ GIÁO DỤC....................................................33Chương 3. LẬP KẾ HOẠCH..............................................................................................................42Chương 4 TỔ CHỨC VÀ CẤU TRÚC.............................................................................................71Chương 5 LÃNH ĐẠO........................................................................................................................86Chương 6 KIỂM TRA........................................................................................................................104Chương 7 LẬP KẾ HOẠCH CHIẾN LƯỢC TRONG GIÁO DUC.............................................114Chương 8 QUẢN Lí NGUỒN NHÂN LỰC...................................................................................124CHƯƠNG 9 ĐỘNG LỰC VÀ THƯỞNG CÔNG.........................................................................141Chương 10 LÃNH ĐẠO VÀ QUẢN LÍ TRONG GIÁO DỤC.....................................................158Chương 11 HIỆU QUẢ VÀ CHẤT LƯỢNG TRONG GIÁO DỤC............................................167Chương 12 TQM TRONG GIÁO DỤC..........................................................................................171Chương 13 MARKETING TRONG GIÁO DỤC...........................................................................179Chương 14 MỘT SỐ PHƯƠNG PHÁP SỬ DỤNG TRONG QUẢN LÍ...................................191TÀI LIỆU THAM KHẢO CHÍNH.......................................................................................................226

LỜI NÓI ĐẦUCuốn giáo trình Lí luận về quản lí được biên soạn nhầm phục vụ việc giảng

dạy và học tập cho các khóa đào tạo sau đại học thuộc chuyên ngành Quản lí giáo dục. Trong chương trình đào tạo sau đại học thuộc chuyên ngành này có nhiều môn học, trong đó có môn học đề cạp đến những nội dung cơ bản nhất của quản lí. Tùy theo các cơ sở đào tạo sau đại học mà môn học này có thể có tên gọi khác nhau. Cuốn giáo trình này có tên gọi là luận về quản được biên soạn phù hợp với chương trình đào tạo sau dại học thuộc chuyên ngành Quản lí giáo dục của Viện Khoa học Giáo dục Việt Nam cả về mặt nội dung tên gọi, và chủ yếu dề cập đến những vấn đề cơ bản nhất về quản lí trong phạm vi một tổ chức.

Việc biên soạn sách giáo trình về các vấn đề lí luận quản lí cho đào tạo sau đại học ngành Quản lí giáo dục luôn chứa đựng nhiều thách thức. Mặc dù nội dung chính của giáo trình là đề cập đến những vấn đề đại cương nhất của lí luân về quản lí, song vì dành cho đối tượng là các nhà quản lí trong giáo dục nên cần có những

liên hệ và nhấn mạnh đến “tính giáo dục” trong quản lí nói chung. Điều này không dễ dàng thực hiện trong một tài liệu giáo trình hạn chế về số trang.

Ví dụ trong các chương trình dào lao sau dại học chuyên ngành Quản lí giáo dục của Đại học Quốc gia TP. Hổ Chí Minh, mỏn học này có tên gọi là: luận chức quản của Đại học Quốc gia Hà Nội là: Khoa học Quản li và Quân li giáo dục, của Trường Đại Học Sư Phạm Hà Nội là: Đại cương Khoa học Quản lí (được biết là vừa đổi tên thành: Lí luận về quản lí và quản lí giáo dục).Các môn này thường dược dạy từ 45 tiết (3 tín chỉ) dến 60 tiết (4 tín chỉ)

Giáo trình Lí luận về quản lí bao gồm ba phần với 14 chương. Phần 1 - Nhập đề, có 2 chương. Chương I - Khoa quản lý giới thiệu khái quát về khái niệm quản lí, sự phát triển của khoa học quản lí. Đặc biệt chương này tập trung làm rõ tính non trẻ của khoa học này thông qua việc phân tích tính tổ hợp, tính đa ngành của nó dựa trên thành tựu của nhiều môn khoa học khác lâu đời hơn như tâm lí học, xã hội học... Đồng thời qua đây cũng cần nhấn mạnh một điều rằng khi bàn về khoa học quản lí, việc xem xét nó riêng biệt dưới góc độ một môn khoa học khác nào đó sẽ là phiến diện. Chương 2 Khái niệm người quản lí giáo dục đề cập đến nhân tố quan trọng nhất trong quản lí tổ chức giáo dục, đó là ngtròi quản lí giáo dục. Chương này tập trung phân tích người quản lí dưới các góc độ khác nhau như chức năng, vai trò, cấp bậc. Đặc biệt, chương này giới thiệu mô hình hiện đại về cấu phẫn năng lực cần có của người quản lí giáo dục, bao gồm kiến thức, kĩ năng và thái độ.

Phần 2 - Các chức năng quản lí, bao gồm 4 chương giới thiệu về bốn chức năng kinh điển của quản lí. Mục đích của phần này không có gì khác là giúp người đọc nắm bắt được những điều cơ bản nhất của quản lí, tạo nền tảng để hiểu rõ các nội dung quản lí hiện đại hết sức da dạng và phức tạp ngày nay. 3 – Lập kế hoạch, bao gồm các nội dung về khái niệm, vai trò, các bước, chúng loại, phương pháp lập kế hoạch, cũng như quản lí theo mục tiêu (MBO) - một trong cách tiếp cận hiện đại đối với lập kế hoạch trong các tổ chức. Đặc biệt, chương này dành một số lượng trang tương xứng để làm sáng tỏ khái niệm và nội dung của việc xây dựng mục tiêu và chỉ số trong lập kế hoạch. Ngoài phân tích các nội dung về khái niệm, vai trò, phân loại tổ chức, Chương 4 - Tổ chức và cấu trúc còn đề cập đến một số nội dung cấp thiết hiện nay như cấu trúc nhóm, cấu trúc ma trận, cấu trúc mạng, phân cấp quản lí, cũng như các xu thế phân quyền. Chương 5 Lãnh đạo, giới thiệu những thành tựu mới nhất về các nghiên cứu phong cách lãnh đạo hiện nay, bao gồm các tiếp cận về tính cách, hành vi và điều kiện. Việc xem xét dưới các góc độ khác nhau như vậy cho thây tính phức tạp và tranh cãi trong nỗ lực của các nhà nghiên cứu

nhằm tìm ra cách thức tối ưu để xác định một phong cách lãnh đạo hiệu quả. Chương 6 - Kiểm tra, là chương cuối cùng mô tả chức năng cuối cùng của quản lí là kiểm tra. Tương tự như các chương trên, chương này đề cập đến khái niệm, vai trò, các bước cần tiến hành kiểm tra trong một tổ chức. Đặc biệt, Ơiương 6 mô tả khá kĩ các loại hình kiểm tra đa dáng như kiểm tra ban đầu, kiểm tra dồng thời và kiểm tra phản hổi. Bên cạnh đó, các loại kiểm tra bên trong và bên ngoài cũng được giới thiệu. Ở phần 2, sau mỗi chương đều giói thiệu nội đung tóm tắt ôn tập nhằm giúp người đọc hệ thống hóa được các thông tin quan trọng nhất đã trình bày trong các chương.

Phần 3 - Các vấn đề quản lí cụ thể trong tổ chức giáo dục có mục đích kết nối những nội dung kinh điển của quản lí với thực tiễn giáo dục đang diễn ra sôi động, những gì được quan tâm nhất của giáo dục Việt Nam đối với quản lí hiện nay. Phần 3 bao gồm 8 chương, từ Chương 7 đến Chương 14. Chương 7 - Lập kế hoạch chiến lược trong giáo dục, đề cập đến phương pháp lập kế hoạch mới nhất và đang được sử dụng rộng rãi trong nhiều loại tổ chức khác nhau, trong đó có các tổ chức giáo dục. Chương này có mục đích chuyển tải đến người đọc một thòng điệp quan trọng là nhà trường hiện đại không thể vận hành tốt nếu không có kế hoạch chiến lược phù hợp và được xây dựng bài bản. Các nội dung được đề cập trong chương bao gồm khái niệm về rà soát môi trtròng, xác định liên đới, xây đựng tẩm nhìn, sứ mạng, lĩnh vực thực hiện chủ chốt, mục tiêu và các chỉ số giám sát. Chương 8 - Quản ìí nguồn nhún đề cập đến lĩnh vực mà nhiều nhà quản lí hết sức quan tâm là con người hay là nguồn nhân lực làm việc trong một tổ chức. Chương này hệ thống hóa các nội dung cơ bản những công việc phải làm trong quản lí nguồn nhân lực dưới các góc độ thu hút, phát triển và duy trì lực lượng lao động có chất lượng trong tổ chức. Chương 9 Động và thưởng công, đi sâu vào các lí luận về nhu cầu, tạo động lực và các hình thức thưởng công, qua đó giúp các nhà quản lí biết sử dụng những lí luận này khi lầnh đạo nhân viên của mình, tạo ra nhiều điều kiện để họ cảm thấy có húng thú làm việc chăm chi. Chương 10 - Lãnh đạo và quản lí trong giáo dục đề cập đến sự phân biệt quan trọng giữa lãnh đạo và quản lí trong việc điều phối nhà trường của các nhà quản lí nói chung. Chương này đưa ra các khái niệm chính xác nhất về lãnh đạo và quản lí, giói thiệu sự khác biệt cơ bản giữa lãnh đạo và quản lí dưới góc độ tính cách, chức năng, tổ chức và vai trò tổng thể. Thông điệp mong được gửi tới độc giả trong chương này là, ngày nay các nhà quản lí nhà trường cần chú trọng đến chức năng lãnh đạo hơn nữa mới có thể đưa nhà trường của mình đạt đến thành công mong đợi. Chương 11 - Hiệu tượng trong giáo dục đề cập đến vấn

đề gai góc và nhiều tranh cãi hiện nay về chất lượng giáo dục trong quản lí nhà trường nói chung và của Việt Nam nói riêng. Thông qua phân tích các khái niệm hiệu quả, chất lượng, hiệu quả trong, hiệu quả ngoài, các thành tố của chất lượng, chương này nhấn mạnh sự lạc hậu của các quan điểm quản lí chất lượng nhà trường theo tiếp cân hiệu quả và chứng minh sự cần thiết của tiếp cận chất lượng trong quản lí nhà trường. Chương 12 - TQM giáo dục, trình bày một cách hệ thống về một tiếp cận mái và hiện đại nhất về quản lí chất lượng, bao gồm quá trình tạo ra các nguyên tắc về chất lượng trong các mục tiêu chiến lược của tổ chức, áp dụng chúng vào tất cả các klìía cạnh khi vận hành tổ chức, cam kết đối với sự phát triển về sau, và nỗ lực phấn đấu đáp ứng các nhu cầu của khách hàng bằng cách làm đúng mọi thứ ngay từ lần đầu tiên. Chương này cũng đưa ra một số định hướng về việc áp dụng TQM trong giáo dục cũng như sự khẳng định tính khả thi và cần thiết của TQM nếu giáo dục thực sự muốn vươn lên tầm cao mới của chất lượng. Chươíìg Marketing trong giáo dục, giới thiệu một nội dung rất mới trong công tác quản lí nhà trường ở Việt Nam. Chương này đề cập đến khái niệm và vị trí, vai trò của marketing, thị trường và cơ chế thị trương trong giáo dục, các giai đoạn và quá trình marketing chiến lược. Chương 14 Một phương pháp dụng trong quản lí,giới thiệu những vấn đề ít được đề cập đến trong các tài liệu về quản lí, đó là các phương pháp. Chương này chọn lọc và giới thiệu các phương pháp tương ứng với cấc hài toán đặc trưng thường gặp trong quá trình quản lí. Các phương pháp được riêu ra trong Chương này bao gồm các phần: Phương pháp SWOT, Phương pháp công não, Phương pháp Delphi, Kĩ thuật xương cá, Phương pháp cây mục tiêu và Phân tích ma trận tác động chéo.

Giáo trình Lí luận về quản lí chắc chắn sẽ là một tài liệu có giá trị cho các giảng viên tham khảo khi giảng dạy về môn này cho các chương trình sau đại học (kể cả đại học) về quản lí giáo dục. Giáo trình này còn sẽ giúp các học viên sau đại học định hướng, lựa chọn cũng như triển khai các nội dung nghiên cứu trên những cơ sở lí luận vững chắc. Hi vọng rằng giáo trình này sẽ hữu ích cho các nhà nghiên cứu về quán lí giáo dục, các nhà quản lí các tổ chức giáo dục tít cấp trung ương đến địa phương và cơ sở giáo dục trong việc điều hành nhà trường của mình theo một phương pháp khoa học đúng đắn.

TQM - Total Qualiti Management, được dịch là Quản lí chất lượng toàn thể.Nhân dịp này, người biên soạn giáo trình xin bày tỏ sự cám ơn chân thành

đối với ủng hộ và giúp đỡ tùn tình của nhiều đồng nghiệp của Viện Khoa học Giáo dục Việt Nam trong việc hoàn thành cuốn tài liệu này. Đặc biệt, tác giả xin dành riêng lời cảm ơn sâu sắc đối với GS.TSKH. Vũ Ngọc Hải, Viện Khoa học Giáo dục Việt

Nam và PGS.TS. Đặng Quốc Bảo, Trường Đại học Giáo dục, Đại học Quốc gia Hà Nội đã ưu ái dành nhiều thời gian đọc bản thảo và cho nhiều ý kiến quý báu để hoàn thiện cuốn giáo trình này.

Mặc dù đã rất cố gắng nhưng chắc chắn giáo trình còn có nhiều thiếu sót. Rất mong có sự thông cảm và được tiếp nhận các ý kiến đóng góp của độc giả và các đồng nghiệp để giáo trình hoàn thiện hơn ở những lần xuất bản tiếp theo.

PGS.TS. Nguyễn LộcChương I. KHOA HỌC QUẢN LíPhần 1 NHẬP ĐỀ

Chương 1 KHOA HỌC QUẢN LÍI. KHÁI NIỆM CHUNG VỀ QUẢN Lí 1. Tầm quan lrọng cửa quản líCác tổ chức nếu được quản lí tổt nhất định sẽ có những đóng góp vô cùng có

ý nghĩa đối với nền kinh tế của nhiều quốc gia, cả những nước công nghiệp phát triển và những nước đang phát triển. Tuy nhiên, việc quản lí các tổ chức trong thời đại hiện nay đã trở nên phức tạp hơn nhiều so với trước đây vì thế giới đang trải qua các cuộc cách mạng công nghệ cao và công nghệ thông tin, xã hội trở nên có học vấn hơn. Do vậy, việc quản lí các tổ chức hiện đại đòi hỏi những người quản lí cần phải có cấp độ kĩ năng cao hơn. Hơn nữa, môi trường cạnh tranh cao đã bắt buộc những người quản lí phải tuyển dụng những người tốt nhất, có những tiếp cận công nghệ và quản lí tốt nhất để đàm bảo sự tồn tại của các tổ chức này và vươn lên dẫn đầu. Các yêu cầu đòi hỏi tổ chức thay đổi sẽ dẫn đén sự thay đổi về vai trò của người quản lí và những người được quản lí.

2. Sơ khai của khoa học quản líTừ rất lâu, con người đã biết tập hợp lại với nhau để cùng tham gia vào một

hoạt động nào đó. Quản lí sớm nhẩt bắt đầu với việc con người tổ chức công việc như một người chủ của gia đình. Các hoạt động săn bắt, hái lượm và bảo vệ nhà cửa được tổ chức và phân công giữa các thành viên trong gia đình theo năng lực. Người Ai Cập cổ đại vào những năm 3.000 - 1.000 trước Công nguyên (TCN) đã sù dụng chức năng quản lí trong việc lập kế hoạch, tổ chức và vận hành để xây dựng các Kim tự tháp vĩ đại. Người Babylon (2.500 - 500 TCN), người Hy Lạp (1.000 TCN) và người La Mã (1.000 TCN đến 500 sau Công nguyên) đều sử dụng quản lí để cai ừị đế chế của họ. Người La Mã đặc biệt có kĩ năng trong việc sử dụng quản lí để tổ chức công tác thông tin và kiểm tra. Người Trung Quốc đã sừ dụng những cấu trúc tổ

chức mờ rộng vào bộ máy nhà nước và các ngành nghệ thuật. Những triết gia vĩ đại như Socrates (năm 400 TCN) và Plato (năm 350 TCN) cho rằng khái niệm và thực tiễn quản lí bao gồm sự chuyên môn hoá công việc, phong cách lãnh đạo và phương thức tổ chức. Những vị tướng lỗi lạc như Alexander Đại đế và gần hơn là Napoleon và Nelson đã sử dụng các kĩ thuật quản lí để lãnh đạo các lực lượng quân đội. Tổ chức tốt và quản lí hiệu quả đều đóng vai trò quan trọng trong quân sự hiện đại. Nhà thờ và quốc gia cũng cần tổ chức và quản lí các hoạt động của mình sao cho đạt hiệu quả tốt nhất và bền vững.

Mặc dù trong thực tiễn, thuyết quản lí đã được công nhận và sử dụng lừ lâu, nhưng bản thân quản lí vẫn không được xem như là một bộ môn độc lập. Bộ môn đầu tiên dành cho kinh doanh và thương mại là kinh tế, mặc dù các nhà kinh tế học thời kì này thường chú trọng tới những vấn đề vĩ mô như chính sách kinh tế của một đất nước. Hầu hết các tổ chức ngày xưa đều vận hành theo hình thức sở hữu quy mô nhỏ và gia đinh, người quản lí đã sử đụng những nguồn lực “nội tại (sẵn có)’’ đúng hơn là khái niệm quản lí chính thức. Quản lí hiện đại bắt đầu được thừa nhận như là một bộ môn độc lập vào các thế ki XVIII - XIX.

Cách mạng công nghiệp đã làm thay đổi cách thức quản lí các tổ chức. Ở Anh, sự phát triển trong lĩnh vực công nghiệp, đỉnh cao là việc thành lập các nhà máy lớn chuyên sàn xuất hàng loạt, đã buộc người quản lí phái phát triển những hình thức quản lí mới; và do vậy đã thúc đẩy sự phát triển của các lí luận và thực tiễn về quản lí. Cách mạng công nghiệp cũng tạo nên những người tiên phong giải quyết các vấn đề nảy sinh do yêu cầu quản lí những nhà máy lớn sản xuất hàng hoá hàng loạt và các doanh nghiệp khác một cách có hiệu quả.

Robert Owen (1771 - 1858) - một nhà công nghiệp người Anh đã có những nghiên cứu về nguồn nhân lực - là một trong những người tiên phong này. Thời đó, công nhân trong nhà máy bị bóc lột và đối xử khắc nghiệt bởi những người chủ. Owen dành quan tâm chủ yếu đến vấn đề phúc lợi của công nhân và cho rằng họ cần được đối xử tôn trọng, ông là một trong những người đầu tiên coi trọng yểu tố nhân lực và sự ảnh hường của nó tới sản xuất, và có thể là một trong những người tiên phong phát triển khái niệm về hành vi tổ chức (organizational behaviour).

Nhà toán học người Anh, Charles Babbage (1792 - 1871), được coi là một trong những người tiên phong của khái niệm quản lí hiện đại. Babbage ùng hộ khái niệm về sự phân chia lao động. Ông cũng đà thử nghiệm tính ứng dụng của toán học để giải quyết những vấn đề như sừ dụng hiệu quả phương tiện và vật liệu.

Những nghiên cứu của ông đã đặt nền mỏng cho cả bổi cảnh thuyết quản lí cổ điển và định lượng.

Trong số các học giả về quản lí trong thời kì sơ khai, Andrew Ure được coi là giáo sư đầu tiên trên thế giới về khoa học quản lí. Ông dạy các môn học về quản lí tại Đại học Anderson ở Glasgow, Scotland từ những năm đầu thế kỉ XVII. Tiếp theo Ure, Charles Dupin (1784 - 1873), một kĩ sư người Pháp, đã dạy về sự hiệu quả của tổ chức. Trong suốt thời gian làm việc ở công ti đường sắt Eirie ở New York, Daniel C.McCallum (1815 - 1878) đã đề xuất những quy tắc thao tác chính xác, các bản mô tả công việc chỉnh thức và một trong những sơ đồ tổ chức đầu tiên. Henry Poor (1812 - 1905) là người cùng thời với McCallum và là biên tập viên của tạp chí Đường sắt Hoa Kì. Ông đã phát triển các nguyên tắc quản lí cho tập đoàn đường sắt Hoa Kì và xem xét việc tổ chức, liên lạc và thông tin là những phương thức quản lí. Còn rất nhiều những người khác đã góp phần tạo nền tảng cho sự phát triển lí thuyết và thực tiễn thuyết quản lí hiện đại.

3. Định nghĩa về quản lí và các thuật ngữ liên quanNhư đối với bất kì các khái niệm nào, có rất nhiều định nghĩa về thuật ngữ

“quản lí”. Mary Parker Follett đưa ra định nghĩa khá nổi tiếng về quản lí và được trích dẫn khá nhiều là “ nghệ thuật hoàn thành công việc thông qua người khác". Một định nghĩa được chấp nhận rộng rãi khác là “ trình lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra công việc của các thành viên trong tẻ chức và sử dụng mọi nguồn lực sẵn có của tổ chức để đạt những mục tiếu của tổ chức” (Stoner, 1995). Một số tác giả khác cho rằng quản lí là hợp các hoạt động (bao gồm cả lập kế hoạch, ra quyết định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra) nhằm sử dụng tất cả các nguồn lực của tổ chức (con người, tài chính, vật chất và thông tin) để đạt được những mục tiêu của tổ chức một cách có hiệu quả” (Griffin, 1998).

Hiện nay có nhiều tài liệu về quản lí giáo dục ở Việt Nam thường đưa ra định nghĩa về quản lí như là quá trình tác động của người quản lí lên người được quản lí nhằm đạt được các mục tiêu của tô chức (nhà trưởng). Đây là định nghĩa chưa đầy đủ và do đó phản ánh không đúng bàn chât của quản lí. Trước hết người quản lí thực hiện khá nhiều chức năng mà hầu như không tác động trực tiếp đến người được quản lí, chẳng hạn như lập kế hoạch, xây dựng cấu trúc tổ chức hoặc kiểm tra đánh giá. Mặt khác, ngay trong chức năng lãnh đạo, chức năng dường như có chứa nhiều hơn cả (so với các chức năng còn lại) quá trình tác động của người quản lí đối với người được quản lí, song thực ra quá trình mặt giáp mặt để người quản lí tạo tác động đổi với người được quản lí như thấy giáo đối với học sinh cũng không nhiêu.

Hơn nữa, hiện nay trong các tài liệu quốc tế hầu như không cố ai dùng định nghĩa về quản lí như vậy cả.

Trong các tài liệu quốc tế có một số thuật ngữ tiếng Anh có nghĩa quản lí hoặc tương tự. Chẳng hạn gần đây, thuật ngữ “management” được sử dụng nhiều nhất với nghĩa quản lí. Tiếp đó là thuật ngữ “administration”, về cơ bản hai thuật ngữ này được dùng với nghĩa quản lí như nhau, tuy nhiên thuật ngữ “management” được coi là thuật ngữ hiện đại hơn, ngầm chứa những nội dung rộng hơn và đề cập đến cấp độ cao trong việc đưa ra quyết định của người quản lí, trong khi đó thuật ngữ “administraton” ngày càng được dùng ít hơn, và về ý nghĩa nó thường ngầm định các nhiệm vụ quản lí thường lệ, được quy định trước. Nhiều khi “administration” còn thường được dùng để chỉ “quản lí” trong các tổ chức công lập, công quyền và thậm chí cấp chính phủ. Có ý kiến cho rằng một sổ nước ở châu Âu, châu Phi và Anh quốc ưa dùng thuật ngữ “management”, còn các nước khác như Hoa Kì, Canada và ôxtralia lại thiên về thuật ngữ “administration”. Ngoài ra, các thuật ngữ “management” và “administration” còn được dùng tương tự như thuật ngữ “leadership” - lãnh đạo hay là quản lí. Tuy trong thực tiễn các từ này thường được sử dụng như nhau, song khi nghiêm túc xem xét hai thuật ngữ “management” và “leadership” trong mối tương tác vớì nhau thì chúng có ý nghĩa và nội dung khác hẳn nhau, vấn đề này được làm sáng tỏ trong Chương: Lãnh đạo và Chương lãnh đạo và quản lí.

Ở Việt Nam, bên cạnh thuật ngữ “quản lí” ta còn thường thấy thuật ngữ “quản trị”. Nói chung, trong thực tể hiện nay hai thuật ngữ này được sử đụng tương đương như nhau. Thậm chí, nếu xét về nghĩa tiếng Hán cũng khó phân biệt chúng khác hoặc giống nhau thế nào. Tuy nhiên, hiện nay cũng có một số người hay dùng thuật ngữ “quản trị” trong môi trường doanh nghiệp hơn, chẳng hạn như “quản trị doanh nghiệp”, “quản trị kinh doanh” hay là “thạc sĩ quản trị kinh doanh”. Ngược lại, có một số người lại hay dùng “quản lí giáo dục”, “quản lí nhà nước”, “cơ quan quản lí” hơn. Đây chỉ là sự ước lệ tự phát hay là thói quen, không có lí do về khái niệm và ngữ nghĩa.

Theo nghĩa tiếng Hán, “quản lý” có nghĩa là “trông coi và chỉnh đốn tất cả mọi việc” còn "quản trị” có nghĩa là "trông coi và sắp xếp tất cả mọi việc” (Xem Bửu Kế, 1999, Từ điên Hán Việt từ nguyên, Nhà xuất bản Thuận Hóa, TP. Hồ Chí Minh.

Trong một số các tài liệu ở Việt Nam, nhiều tác giả đưa ra các định nghĩa về “quản lí giáo dục với nội dung chưa phản ánh được bản chất của vấn đề. Những định nghĩa như thế này dẫn đến sự phức tạp, thậm chí hiểu sai không cần thiết. Trong

hầu hểt các sách chuyên khảo của quốc tế về quản lí giáo dục, người ta không đưa ra định nghĩa về khái niệm này (Hoy w. K. and Miskel C.G., 2001, Davies B. and Elison L., 1997, Hanson E.M., 1996, Lunenburg F.c. and Omstein A. c., 1999...). Có thể là các tác giả quốc tế coi quản lí giáo dục là một khoa học còn non trẻ và chưa đạt đển mức độ cần thiết của một lĩnh vực nghiên cứu khoa học độc lập và do vậy vẫn coi các nội dung của quản lí giáo dục tương tự như quản lí nói chung của các loại tổ chức khác. Một số ít nhà nghiên cứu về quản lí giáo dục có đưa ra định nghĩa về quản lí giáo dục như là lĩnh vực nghiên cứu và thực tiễn có liên quan đến sự vận hành của các tổ chức giáo dục. Kiểu định nghĩa như vậy còn quá rộng và cũng không có gì khác so với các định nghĩa về lĩnh vực quản lí nói chung. Trong sách giáo trình này, tác giả cũng không có ý định đưa ra định nghĩa về “quản lí giáo dục”. Điều quan trọng hơn cần nhấn mạnh ở đây là quản giáo dục được hiểu là quản lí được thực hiện trong các tổ chức giáo Tổ chức giáo dục là một trong nhiều loại tổ chức khác nhau. Mỗi loại tổ chức thường có một hoạt động cốt lõi nhất định. Chẳng hạn một nhà máy cơ khí sẽ có hoạt động cốt lõi là sản xuất các sản phẩm nhất định thông qua các quá trình gia công kim loại. Hay hoạt động cốt lõi của một nông trang sẽ là việc sản xuất các loại nông phẩm thông qua trồng trọt hoặc chăn nuôi. Còn đối với các tổ chức giáo dục, như trường học, hoạt động cốt lõi chính là việc giáo dục thế hệ trẻ thông qua quá trình giáo dục. Điều này nói lên rằng, quản lí giáo dục thực ra chỉ là sự nhấn mạnh quản lí trong môi trường giáo dục nên không nhất thiết ở thời điểm này phải có sự phân biệt đến mức tách biệt có một khoa học quản lí giáo dục độc lập nào đó. Tổ chức giáo dục có thể có nhiều loại khác nhau, từ các loại cơ sờ giáo dục như trường học cho đến các cơ quan quản lí giáo dục. Nếu như quản lí giáo dục có thể ngầm định nội dung đặc trưng đối với tất cả các loại hình tổ chức giáo dục thì thuật ngữ “quản lí nhà trường’ thường được dùng khi người ta muốn đề cập đến các vấn đề quản lí giới hạn trong phạm vi nhà trường với tư cách một tổ chức.

Quản lí có thể được mô tả như là một chương trình của các hoạt động mà người quản lí thực hiện để đảm bảo đạt được các mục tiêu đề ra của tổ chức. Quá trình quản lí bao gồm sự phối hợp của:

• Con người• Thời gian• Công việc• Tiên tệ• Địa điểm

• Máy móc (công nghệ)• Nguồn nguyên vật liệu,Quá trình này cho phép người quản lí và những nhân viên khác sản xuất và

bán hoặc phân phối sản phẩm, và cung cấp dịch vụ (giáo dục, ngân hàng và dược phẩm) có hiệu quả nhất, và bảo đảm đạt được những mục tiêu của tổ chức. Quản lí đảm bảo ràng những những nguồn iực riêng rẽ này (thường không liên quan) được phối hợp với nhau thành một hệ thống tổng thể để hoàn thành mục tiêu. Nó là một quá trình quyết định:

• Bao nhiêu người đang làm việc hiệu quả.• Người nào được phân công việc gì.• Mỗi vấn đề cụ thể được chi bao nhiêu tiền.• Những loại hoạt động gì thực hiện đầu tiên và những gì thực hiện cuối

cùng.• Thời gian dành cho mỗi hoạt động là bao nhiêu.• Ai là khách hàng của tổ chức và những loại sàn phẩm và dịch vụ họ yêu

cầu là gì.Bởi vậy, vai trò của quản lí là đảm bào rằng mục tiêu của tổ chức đạt được

bằng cách làm việc với những người sử dụng những nguồn lực và chuyển thành hàng hóa và dịch vụ cho người cần. Ví dụ, trong các cơ sở giáo dục, các cán bộ, nhân viên và giáo viên thực hiện các công việc như tài chính, giảng dạy, phúc lợi của học sinh và bảo trì cơ sở vật chất. Họ cũng hợp tác với người khác sừ dụng kĩ năng và kiến thức vào các kĩ thuật khác nhau để góp phần hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức.

4. Quản lí dưới góc độ chức năngNgười quản lí thực hiện rất nhiều hoạt động. Những hoạt động này có thể

khác nhau tùy theo tổ chức, hay theo cấp bậc của người quản lí. Tuy nhiên, có một số nhiệm vụ cơ bản, phổ biến cho mọi người quản lí ở tất cả các tổ chức. Người ta thường gọi những nhiệm vụ chung nhất này chức năng quản lý. Tùy theo cách phân chia mà ta có thể có số lượng các chức năng khác nhau. Cho tới nay, nhiều chuyên gia quản lí nhất trí cho rằng có bổn chức năng quản lí cơ bản sau:

• Lập kế hoạch• Tổ chức• Lãnh đạo/Điều phối (chỉ đạo)• Kiểm tra

Các chức năng nói trên sẽ được giới thiệu kĩ trong phần sau của giáo trinh này và dưới đây là giới thiệu tóm tắt về các chức năng này.

• Lập kế hoạch:Lập kế hoạch có nghĩa là suy nghĩ trước của một cái gì đó phải thực hiện, và

chuẩn bị cách để thực hiện những hoạt động đã mong muốn. Đó là quyết định:• Những hoạt động gì mà một người hay một tổ chức muốn làm• Những hoạt động đó được thực hiện như thế nào• Khi nào những hoạt động đó được thực hiện• Ai là người thực hiện những hoạt động đó• Nguồn lực gì (tiền và trang thiết bị) là cần thiết để cho phép người dùng để

thực hiện những hoạt động• Những hoạt động đó được diễn ra ở đâuLập kế hoạch là cầu nối giữa vị trí của tổ chức và nơi mà tổ chức muôn tới.

Nó được coi là cơ bản nhất của tất cả các chức năng quản lí. Khi công việc của người quản lí trở nên phức tạp hơn và các nguồn tài nguyên trở nên khan hiếm, lập kế hoạch thậm chí ừở nên quan trọng hơn đổi với người quản lí và tổ chức. Người quản lí xây dựng những kế hoạch bao gồm lựa chọn nhân sự, tổ chức các nguồn lực, kiểm tra và phối hợp của con người và các hoạt động dể đạt được các mục tiêu đề ra.

• Tổ chức:Tổ chức có nghĩa là đảm bảo tất cả các hoạt động và quá trình được sắp xếp

để tổ chức có thể đạt được các mục tiêu. Những khía cạnh quan trọng nhất của việc tổ chức là việc nhận đúng người, xác định trách nhiệm của họ, phác thảo một tổ chức và cấu trúc mà những người lao động biết họ làm việc ở đâu, họ làm việc và báo cáo với ai. Tổ chức cũng có nghĩa sắp xếp để các cả nhân có khả năng cùng làm việc và liên hệ một cách tích cực với nhau, đảm bảo một môi trường lầnh mạnh khuyến khích làm việc có hiệu quả.

Nếu các tổ chức đạt được mục tiêu đề ra, người quản lí phải phát triển khả năng của tổ chức để có thể thực hiện được nhũng điều sau:

• Xác định ủy quyền trách nhiệm và quyền hạn của những người quản lí và những người lao động khác, gồm cả việc thiết lập các mối quan hệ tốt đẹp giữa những người làm việc với nhau. Điều này có nghĩa là đảm bảo người quản lí và nhân viên biết về mức độ và phạm vi quyền lực của họ để đảm bảo rằng công việc được thực hiện đúng cách.

• Phân loại và phân chia công việc thành các hoạt động quản lí. Điều này được gọi là sự phân chia lao động. Có nghĩa là mỗi người được giao một công việc rõ ràng trong phạm vi khả hăng của họ.

Do đó, người quản lí có trách nhiệm phân công nhiệm vụ tới từng cá nhân với các kĩ năng khác nhau để giúp họ đóng góp vào các thành công của các mục tiêu của tổ chức.

Tổ chức cũng có nghĩa xác định và ủy quyền trách nhiệm và quyền hạn để tránh một tình trạng hỗn loạn khi nhân viên không có những hướng đẫn rõ ràng về vai trò của họ và làm thế nào để thực hiện chúng. Nó là nhiệm vụ của người quản lí để đảm bảo rằng mọi thành viên biết chính xác công việc gì được giao cho họ và mức độ trách nhiệm và quyền hạn kèm theo, và có những hướng dẫn để hỗ trợ thực hiện hiệu quả công việc.

Quá trình của việc tổ chức bao gồm năm bước sau đây:• Xem xét những kế hoạch và mục tiêu: Sau khi lên kế hoạch, việc đầu tiên

của quản lí là xem xét lại những kế hoạch và mục tiêu của tổ chức. Điều này sẽ giúp người quản lí tổ chức con người và nhiệm vụ để đạt được những mục tiêu đã định.

• Xác định các hoạt động: Bước tiếp theo trong quá trình là người quản lí chuẩn bị và phân tích nhóm các hoạt động cần thiết để thực hiện các mục tiêu. Ngoài các hoạt động chung như tuyển dụng, đào tạo và phân bổ nhiệm vụ còn có một số hoạt động cụ thể mà là đặc trưng cho các loại hình kinh doanh hoặc tổ chức. Ví dụ, trong trường hợp của một cơ sở giáo dục, quan trọng là tập trung vào giáo dục. Vì thế mà người làm việc sẽ có những bằng cấp và kinh nghiệm giáo dục cụ thể.

• Việc phân loại và nhóm các hoạt động: Một khi các nhiệm vụ đã được xác định, chúng phải được phân loại vào các đơn vị quản lí công việc mà luôn luôn được tiến hành bằng cách kết hợp những kĩ năng với hoạt động cụ thể. Ví dụ, trong một tổ chức sản xuất, các hoạt động có thể được phân loại vào sản xuất, tiếp thị, tài chính, nghiên cứu và phát triển. Chính loại công việc này có thể chia thành các đơn vị nhỏ hơn để tạo thuận lợi cho việc giám sát có hiệu quả.

• Phân công công việc và nguồn lực: Đây là một bước quan trọng trong quá trình tổ chức, bởi vì người nào phải được kết hợp với công việc đó và phải được cung cấp những nguồn lực để thực hiện những nhiệm vụ đã được phân công. Việc quản lí phải xác định ai làm gì và khi nào. Công việc của giáo viên ở trường học là dạy dỗ, tuy nhiên, họ chỉ có thể được phân công dạy môn học mà họ ấy đủ trình độ.

• Đánh giá kết quả: Trong bước cuối cùng này, người quản lí tìm kiểm thông tin phản hồi theo kết quả của những hoạt động đà dược hoạch định và tổ chức nhằm xác định những kế hoạch đã thực hiện tổt như thế nào. Các thông tin phản hồi cũng sẽ giủp xác định xem sự thay đổi hoặc sửa đổi là cần thiết hoặc mong muốn.

• Lãnh đạo:Người quản lí phải học những kĩ năng lãnh đạo để làm việc có hiệu quả. Họ

phải học cách đổi xử với mọi người như thế nào và làm thế nào để tạo ảnh hường và khuyến khích họ để đảm bảo rằng công việc được thực hiện. Tóm lại, người quản lí cũng phải là những nhà lãnh đạo hiệu quả. Những người lao động trong mỗi tổ chức đều cố ý kiến riêng của mình và sẽ làm những gì họ muốn nếu họ không thích các mệnh lệnh hoặc sự hướng dẫn của người quản lí.

Chức năng lãnh đạo của người quản lí bao gồm:• Định hướng• Tạo ảnh hường• Giám sát• Hướng dẫn• Kiểm tra:Trong tất cả các tổ chức, phải tiến hành kiểm tra ở một mức độ nhất định có

một mức độ đối với con người, tải chính, thời gian và các hoạt động. Thường thì người quản lí lẫn lộn sự phối hợp với kiểm tra. Sự phối hợp nói đến một cách tiếp cận nhẹ nhàng hơn để kiểm tra và kiểm tra có ý ràng các hoạt động là được kiểm tra/giám sát một cách tích cực để đảm bảo việc làm đúng theo những quy tắc và quy định.

Nội dung của việc kiểm tra bao gồm việc đo lường và hiệu chình những công việc được thực hiện bởi những người cấp dưới để đảm bảo rằng những kế hoạch của tổ chức được thực hiện hiệu quả. Chức vụ của một người quản lí trong tổ chức quyết định mức độ kiểm tra. Kiểm tra là một chức năng rất quan trọng của việc quản lí. Để nó có hiệu quả, người quản lí phải thiết lập các tiêu chuẩn, kiểm ưa tiến độ, đo lường và giải thích các kết quả và có hành động đúng.

Chức năng kiểm tra cho phép người quản lí xác định mức độ đáp ứng của tổ chức đối với những mục tiêu đà xác định. Từ đó lên kế hoạch để thực hiện mục tiên Qua chức năng kiểm tra, người quản lí có thể biết họ đạt được mục tiêu đến đầu và lên kế hoạch để thực hiện tốt mục tiêu đề ra.

5. Quản lí dưới những góc độ khác

Mặc dù khi bàn về quản lí, người ta hay đề cập đến các chức năng quản lí và điều đó là đúng vì các chức năng này thực sự giúp ta phân biệt được những gì người quản lí của một tổ chức cần làm khác với hoạt động nghề nghiệp của những người khác, chẳng hạn như kĩ sư, nhà khoa học, nhà giáo...

Thực ra, để thực hiện được các chức năng trên, người quản lí cần những điều kiện nhất định. Có rất nhiều điều kiện song nhìn chung các tài liệu về quản lí thường đề cập đến nhóm các điều kiện chủ yểu sau: nguồn lực con người, nguồn lực tài chính, nguồn lực vật chất và nguồn lực thông tin. Do vậy, bên cạnh góc độ chức năng, người ta có thể đề cập đến quản lí dưới những góc độ khác. Đó là quản lí nguồn nhân lực, quản lí tài chính, quản lí cơ sờ vật chất và quản lí công nghệ thông tin. cấu trúc nội dung quản lí xét dưới góc độ này có mổi quan hệ hữu cơ với bốn chức năng quản lí kinh điển là lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm ừa. Mối quan hệ này có thể được mô tả như trong Hình

Ngoài ra, quản lí còn có thể xem xét dưới các góc độ khác nhau tùy theo tính chất của từng loại tổ chức. Trong các tổ chức giáo dục như trường học, người ta có thể xem xét quản lí dưới các góc độ như: quản lí dạy học, quản lí học sinh/sinh viên, quản lí chất lượng, marketing...

II. SỰ PHÁT TRIỂN CỦA KHOA HỌC QUẢN LÍNhững nghiên cứu về các cách thức quản lí hiệu quả nhất được tiến hành từ

thế kỉ XIX đến đầu thế kỉ XX, và vẫn còn được tiếp tục cho đến ngày nay. Lịch sử quản lí và tổ chức hiện đại có thể được coi là bắt nguồn từ Adam Smith (1776), một nhà kinh tế học nổi tiếng người Anh đã giới thiệu những nguyên tắc phân công lao động và chuyên môn hoá trong sản xuất. Nền công nghiệp phát triển thần tốc và sự tiến bộ về khoa học công nghệ và cơ khí hoá đã tạo nên những thách thức trong quản lí, điều này đã thúc dục các học giả thực hiện những nghiên cứu sâu về quản lí và tổ chức, dựa trên các công trình của những người tiên phong. Những học thuyết được phát triển bởi những nhà nghiên cứu trong thời kì cách mạng công nghiệp đã phân tích mối quan hệ giữa người quản H và công nhân và những ảnh hưởng của họ tới hoạt động của của các tổ chức, và được biết đến như là thuyết quản lí cổ điển. Quản lí cổ điển được định nghĩa như là sự tập hợp những thuyết quản lí tập trung xem xét tính hiệu quà của tổ chức như một tổng thể. Những thay đổi thực tế dẫn đến các lí thuyết liiện đụi ngày nay được xem là bắt đầu từ đầu thế kỉ XX.

Có nhiều cách phân chia giai đoạn khi mô tả sự phát triển của khoa học quản lí. Tuy vậy, cho đến nay, nhiều nhà nghiên cứu về quản lí thường chia các giai đoạn

phát triển của khoa học này theo các giai đoạn cũng như cách tiếp cận chính như sau:

• Cức thuyết quản lí cổ điển: được coi là bắt đầu trong cách mạng công nghiệp từ những năm 1911.

• Cúc thuyết về quan hệ con người: được coi là xuất hiện cho đến những năm 30.

• Các thuyết về hệ thông:được coi là xuất hiện cho đến những năm 60.• Cúc thuyết điều kiện hay là tình huống: được coi là xuất hiện từ giữa những

năm 60 cho tới nay.1. Các thuyết quản lí cổ điểnCác tiếp cận cổ điển về quản lí được coi là xuất hiện vào thời kỉ cách mạng

công nghiệp. Đại diện cho thuyết này là Frederick Taylor - kĩ sư công nghiệp Mĩ, Henri Fayol - nhà tư bản công nghiệp Pháp và Max Webber - nhà xã hội học Đức. Chính những người này đã sống trong thời kì cách mạng công nghiệp và các giai đoạn sôi sục nhất của thế ki XX. Khi nhận thấy sự phát triển nhanh chóng của sản phẩm công nghiệp hàng loạt mâu thuẫn với các chuẩn mực quản lí truyền thống vốn được thiết kế cho các xã hội đơn giàn hơn, họ đã phát hiện ra những nguyên nhân gây nên sự lãng phí và không hiệu quả của nền kinh tế thời bẩy giờ. Khi các nhà lí luận cổ điển bắt đầu kiểm tra các vấn đề quản lí đang diễn ra ở các tổ chức doanh nghiệp, họ đưa ra các khái niệm về tổ chức để giải quyết các nhược điểm trong quản lí. Ý tưởng của hầu hết các nhà nghiên cứu thời bấy giờ về công việc và quản lí đều được định nghĩa như những nguyên tắc khoa học vạn năng. Nếu những nguyên tắc này được ứng dụng ở hầu hết các môi trường tổ chức, chúng sẽ giúp nâng cao hiệu quả việc sử dụng thời gian, vật liệu và con người. Cụ thể là, các nhà lí luận tổ chức cổ điển cho rằng việc áp dụng quy trình và cấu trúc quan liêu trong kiểm soát tổ chức sẽ đảm bảo hành vi hợp lí, có hiệu quả và tính kỉ luật cao, giúp đạt được mục tiêu rõ ràng. Khi đó, tính hiệu quà sẽ đạt được bằng cách sắp xếp các vị trí trong một tổ chức theo một hệ thống cấp bậc, quyền hạn và giao quyền lực ở vị trí cao nhất của một dây chuyền mệnh lệnh. Các quy trình khoa học được sử dụng để xác định cách thực thi công việc tốt nhất, từ đó đề ra các nguyên tấc yêu cầu công nhân thực hiện công việc theo một cách thức quy định sẵn. Các nhà khoa học tiến hành phân tích xác định vai trò, nhóm các vai trò trên cơ sờ chuyên môn hỏa nhiệm vụ. Khi sử dụng các quy trình và cấu trúc hơp lí này, một khối lượng công việc được sắp xếp theo một trình tự khoa học có thể được tiến hành với hiệu quả tối đa. Mô hình khái niệm đã được kết tinh từ lý thuyết kinh điển có ảnh hường lớn tới thực

tiễn và nghiên cứu về tổ chức. Nó nhanh chóng vượt qua ranh giới của công nghiệp và kết hợp chặt chẽ với việc quản lí ở các thành phần xã hội, bao gồm cả trường học. Các tiếp cận cố điển về quản lí được coi như bao gồm: Quản lí khoa học, Các nguyên tắc hành chính và Tổ chức thư lại. Các nhà nghiên cứu về quản lí nổi bật theo trường phái này bao gồm:

F.w. Taylor (1856 -1917): Người cha của lí quản khoa học Taylor tập trung vào vấn đề tăng năng suất qua việc ứng dụng các phương thức khoa học tại nơi làm việc. Ông khuyến khích việc ứng dụng khoa học để tạo sự hài hoà trong nhóm và hợp tác, nhầm đạt được sản lượng cao nhất, và phái triển các kĩ năng cho công nhân, ông cũng khởi xướng những ý tưởng nghiên cứu về thời gian và thao tác.

Những nguyền tắc của Taylor:• Phát triển những cách thức tốt nhất để thực hiện nhiệm vụ.• Lựa chọn khoa học và sự tiến bộ của nhân viên.• Thành quả hợp tác giữa người quản lí và công nhân.• Tối đa hoá đầu ra bằng cách chọn công nhân phù họp với công việc.• Phát triển tất cả các công nhân với khả năng tốt nhất vì chính bản thân họ

và lợi ích chung của tổ chức.Cách tiếp cận của Taylor nhằm vào những phân tích khoa học về nhiệm vụ

của công nhân. Nó cũng phần nào dẫn tới việc tạo nên những chuyên gia về kĩ thuật công nghiệp. Cách tiếp cận quản lí theo khoa học vẫn được sử dụng rộng rãi trong các hình thức của công nghiệp sản xuất dây chuyền.

• Max Weber (1864 - 1920): Lí thuyết về thư lại (Khoa học về hành vi)Max Weber, một hhà xã hội học người Đửc, đã nghiên cứu về cấu trúc của

các tổ chức ở đầu thế kỉ XX. Weber tập trung phàn lớn nghiên cứu của minh vào việc đánh giá các công xưởng và tổ chức nội bộ của các cơ quan, bao gồm nhà thờ, quân đội, chính phủ và cơ sở kinh doanh. Một trong nhừng quan sát quan trọng nhất của ông là ở đầu thế ki thứ XX, kinh doanh đã chuyển từ hình thức hộ gia đình sang tập đoàn, sờ hữu tư nhân hoặc tập thể. Vì vậy, sẽ là không khả thi đối với người quản lí khi quản lí dựa trên nền tàng của sự yêu mến và lòng trung thành đối với người chủ.

Đóng góp chính của Weber cho những nghiên cứu về các tổ chức chính thức là những lí luận về cấu trúc của quyền hạn. ông mô tả tổ chức trong các mối quan hệ về quyền hạn của chỉnh nỏ, đưa ra ý niệm về một tổ chức lí tưởng mà chúng ta có thể gọi là thư lại (bureaucracy, nhiều khi còn được gọi là quan liêu). Ông định nghĩa thư lại là một cách tiếp cận quản lí mà ở đó các vị trí được xác lập theo các

quy tắc và nguyên tắc chính thức, một hệ thống mà ông tin tưởng là sẽ có những đóng góp vào các quyết định về các vấn đề tổ chức mà không có thành kiến và sai lầm của con người. Một quá ừình như vậy nên được hướng dẫn bởi các quy tắc và các thủ tục và được quản lí bởi những nhân viên chuyên nghiệp được tuyển dụng để thực hiện nhiệm vụ của mình với quyền lực, nhiệm vụ và giới hạn chính xác. Lí luận của Weber cho rằng quản lí theo thư lại có những đặc điểm sau:

• Sự phân chia lao động qua sự chuyên môn hoá dưới dạng các chức năng được định hình.

• Sự phân chia quyền hạn và thứ bậc trong tổ chức.• Vai trò của các cá nhân phù hợp với các chức năng của tổ chức.• Quyền hạn được tạo ra trong tổ chức chứ không phải cho cá nhân.Weber cho rằng niềm tin, cấp bậc, quyền hạn và thư lại (bao gồm quy tắc rõ

ràng, xác định nhiệm vụ và ki luật) tạo ra nền tảng của các tổ chức xã hội.Henry Fayol (1841-1952): Quản lí hành chính (Lý thuyết vận hành hiện đại)Henry Fayol, được biết đến như là người khai sinh ra thuyết quản lí về hành

chính, là một kĩ sư người Pháp đã phát triển một phương thức hệ thống về quản lí. Tác phẩm quan trọng nhất của ông Quản li chung và quân li nghiệp đã được dịch sang tiếng Anh nhăm 1930. Nghiên cứu của Fayol dựa trên những kinh nghiệm của ông khi là một quản lí cấp cao tại một công ti mỏ ở Pháp.

Trong lí thuyết về quản lí hành chính của mình, Fayol phân chia các hoạt động của cơ sờ công nghiệp và kinh doanh thành 6 nhóm với 6 chức năng cơ bản:

- Kĩ thuật (khai thác, chế tạo, chế biến)- Thương mại (mua, bán và trao đồi)- Tài chính (huy động và sử dụng vốn)- An ninh (bào vệ con người và tài sản)- Kế toán (chi phí, kiểm kê, quyết toán, thống kê)- Quản lí (kể hoạch, tổ chức, điều khiển, kiểm tra kiểm tra, họp tác).Fayol tin tường rằng những chức năng quản lí sau phản ánh bản chất của

quả trình quản lí:• Kế hoạch• Tổ chức• Điều khiển• Phối hợp• Kiểm tra/ kiểm tra.

Những chức năng này hình thành nền tảng của quá trình quản lí ngày nay. Fayol lưu ý là các nguyên tắc quản lí là linh hoạt, không tuyệt đối và phải áp đụng được mà không phụ thuộc vào những thay đồi và các điều kiện đặc biệt. Dựa trên kinh nghiệm của mình, ông đưa ra 14 nguyên tắc quản lí mà ông tin tưởng là người quản lí nếu được đào tạo sẽ cải thiện tính hiệu quả của tổ chức. Những nguyên tắc đó là:

• Phân công lao động-, chuyên môn hoá để đảm bảo sử dụng lao động hiệu quả.

• Quyền hạn và trách nhiệm: hai điều này có mối quan hệ chặt chẽ với nhau• Kỉ luật: tôn trọng thỏa hiệp, hướng đến đạt được sự tuân thủ, chuyên cần,

tích cực và những dấu hiệu khác của tính trách nhiệm. Kỉ luật đòi hòi người quản lí tốt ở mọi eấp.

• Thống nhất quyền chỉ huy: điều này có nghĩa là nhân viên nên chi nhận mệnh lệnh từ một cấp cao.

• Thống nhất chỉ đạo: mỗi nhóm hoạt động khác nhau nhưng về cùng một sự việc thì phải có một chỉ huy và một kế hoạch.

• Hài hoà lợi ích cá nhân với tập thể: lợi ích của nhân viên được cùng hướng về lợi ích của tập thể.

• Trả công: tiền trả công và cách thức chi trả phải công bằng và làm hài lòng tối đa cà người chủ và người làm công.

• Tập trung: phạm vi mà quyền hạn được tập trung hay phân tán.• Hệ thống cấp bậc: chuỗi cấp bậc từ cao nhất đến thấp nhất.• Trật tự: mọi việc và mọi người đều được đặt đủng chỗ. Đây là một nguyên

tắc tổ chức có tính bản chất trong quản lí nguồn nhân lực và các nguồn lực khác.• Công bằng: sự trung thành và tận tuỵ của nhân viên cần được khởi tạo bởi

sự kết hợp giữa tính nhân hậu và công bậng của người quản lí khi họ cư xử với cấp dưới.

• Ổn định việc làm: đảm bảo rằng tránh được những thay đổi không cần thiết khi chúng có thể vừa là nguyên nhân vừa là kết quả của sự quản lỉ tồi.

• Sáng tạo: người quản lí nên khuyển khích cấp dưới của mình sảng tạo. Khi sự sáng tạo được ấp ủ và phác thảo nên kế hoạch thì kinh nghiệm cho thấy ở vấn đề này là hãy dành cho những người thông minh đó thoả mãn tối đa, người quản lí không nên dập tắt nó.

• Bầu không khí hợp tác: điều này hướng tới nguyên tắc thống nhất quyền lực, nhấn mạnh nhu cầu làm việc nhóm và tầm quan trọng của giao tiếp. Nó dựa trên nguyên tắc đoàn kết tạo nên sức mạnh.

Trong luận thuyết của mình, Fayol chi ra rằng những nguyên tắc mà ông đưa ra không chi được ứng dụng trong kinh doanh mà còn trong chỉnh trị, tôn giáo, quân đội và các tổ chức khác.

Ngày nay ta dễ dàng nhận thấy các sơ đồ tổ chức của các cơ quan quản lí nhà nước các cấp từ trung ương đến cơ sờ, trong mỗi đơn vị, dù to, nhỏ đều có “sơ đồ tổ chức”.

Tóm lại,các trường phái quản lí nói trên, tuy có đề cập đến con người trong tổ chức, song thực sự chưa quan tâm đến thế giới nội tâm của con người. Điều mà họ quan tâm là các yếu tố thuộc phần cứng của tổ chức, đó là mục tiêu, nhiệm vụ của tổ chức, các nguyên tắc và phương pháp quản lí để đạt được mục tiêu đó. Con người ở đây chỉ được coi là công cụ để đạt mục tiêu, chủ yếu ở góc độ kinh tế.

Cách quản lí con người như thế phù hợp và rất hiệu quả với cách tổ chức sản xuất của nền công nghiệp cơ khí, các nhà máy, xí nghiệp, đồn điền... tập trung đông lao động và sản xuất hàng loạt.

Tuy nhiên, khi kĩ thuật, công nghệ thay đổi, tổ chức lao động thay đổi và những tiến bộ xã hội tác động đến thì cách quản lỉ trên cũng phải thay đổi.

2. Các thuyết về quan hệ con ngườiLí thuyết quản lí cỗ điển cho rằng các nhu cầu tổ chức và nhu cầu của người

làm việc trùng với nhau vì nếu tổ chức thành công thỉ người làm việc cũng vậy. Tuy nhiên khi nhận thấy sự khác biệt cơ bản giữa những nhu cầu của cá nhân (hoặc nhóm làm việc của họ) và nhu cầu phát triển tổ chức trở nên quá lớn, khi các nhóm làm việc có nhiều kĩ năng riêng biệt tinh tế hơn để vận hành quá trình sản xuất, các nghiên cứu quản lí đã đề ra “triết lí quan hệ con người” như một tiếp cận mới để giảm thiểu những mâu thuẫn hiện hành. Lập luận chính của thuyết này cần phải chu đáo, sử đụng các quá trình dân chủ bất cứ khi nào có thể và duy trì các cuộc đối thoại mờ, nhà quản lí và người lao động có thể nói chuyện về những vấn đề của mình và giải quyết chúng một cách thân thiện và thông cảm lẫn nhau.

Không giống như lí thuyết cổ điển của thế hệ trước, định hướng mối quan hệ con người dẫn tới các vấn đề kiểm soát quản lí lan rộng một cách nhanh chóng sang các lĩnh vực xã hội khác, bao gồm cả trường học. Nhiều người cho rằng chính sự thay đổi đột ngột do suy thoái và tình trạng hỗn độn của Chiến tranh thế giới thứ 2 đã tạo nên một môi trướng dễ chấp nhận lí thuyết quản lí mới này. Tuy nhiên, sự

nhiệt tình đối với xu hướng quan hệ con người đã giảm đi đáng kể sau năm 1950 vì nhiều tổ chức lao động bắt đầu cho rằng đó là một sách lược quản lí khác được thiết kế để làm yên lòng và kiểm soát các hoạt động của người lao động.

Đối tượng nghiên cứu của các nhà khoa học thuộc các trường phái quản lí này là hành vi con người và ảnh hường của nó tới các khía cạnh tổ chức: Thái độ, kì vọng, hệ thống giá trị, động cơ, nhu cầu, các căng thẳng, mâu thuẫn... của con người và ảnh hưởng của chúng tới năng suất, khả năng thích nghi với tổ chức, tới sự gẳn bỏ và đạo đức của các cá nhân trong tập thể... Có thể kể đến một sổ các nhà nghiên cứu tiêu biểu theo các trường phái này như sau.

• Elton Mayo (1880 - 1949): Các nghiền cứu Hawthorne (Hành vi của tổ chức: Trào lưu nghiên cứu quan hệ con người)

Elton Mayo, một giáo sư về lí thuyết quản lí người úc giảng dạy lại Đại học Havard, rất nổi tiếng với nghiên cứu Hawthorne vào năm 1972. Ông và hai đồng nghiệp của mình F.J. Roethlisberger và W.J. Dickson đã nghiên cứu một nhà máy điện tử phương Tây ở Hawthorne, Chicago, Hoa Kì. Nghiên cứu này đã tiến hành quan sát về sự ảnh hường của độ chiếu sáng tới sự sản xuất của công nhân và đưa ra báo hiệu về §ự xuất hiện của ”xu hướng mối quan hệ giữa con người với con người”. Nghiên cứu nêu kết luận quan trọng là hành vi của công nhân có thể có ảnh hưởng quan trọng tới sự sản xuất của tổ chức.

Elton Mayo được gọi là người đặt nền móng cho xu hướng mối quan hệ giữa người với người và xã hội học công nghiệp. Nghiên cứu Hawthorne, cái mà ông hướng đến, đã chỉ ra tầm quan trọng của nhóm trong việc gây ảnh hường đến hành vi của mỗi cá nhân trong công việc; có nghĩa là ”yếu tố con người”. Nó cũng chi ra sự tồn tại và tầm quan trọng của nhóm không chính thức, điều mà các học thuyết cổ điển không nhắc tới. Những khía cạnh chính của nghiên cứu Hawthorne là:

• Tinh thần (tạo động cơ, tham vấn)• Những tương tác phù hợp giữa con người với nhau• Quản lí hiệu quả• Hiểu biết hành vi của con người.Douglas Me Gregor (1906 -1964): (Hành vi của tổ chức Trào lưu nghiên cứu

quan hệ con người)Douglas Me Gregor, giáo sư ngành quản lí, đã kiểm tra giả thuyết về động cơ

của con người như là cơ sờ cho hành động của họ. Me Gregor phân biệt hai lí thuyết chính là: thuyết X và thuyết Y. Theo ông, thuyết X thừa nhận con người trung bình

có thuộc tỉnh cố hữu là không thích công việc (tức là lười) và sẽ tránh nếu có thể, trái ngược với thuyết Y là thừa nhận điều hoàn toàn ngược lại.

Mary Parker Follett (1868 -1933)Follett sinh ra ở Boston và học tại Havard và Cambridge. Bà đã xây dựng văn

phòng việG làm cho thanh niên và điều này đă hưởng bà tới nghiên cứu về công nghiệp và quản lí. Follett đã giữ vững quan điểm là có những nguyên tắc chung cho tất cả phạm vi eùa người quản lí. Bà bắt đầu quan tâm đến quản lí kinh doanh khi nhận thấy những người quản lí trong công nghiệp, cũng như trong dịch vụ công cộng, đang phải đổi mặt với cùng loại vấn đề (về kiểm tra, quyền hạn, sự tham gia và xung đột). Bà cảm thấy những vấn đề này đang được những người quản lí doanh nghiệp khắc phục tích cực hơn những người quản lí công lập.

Bà là một trong những người tiên phong đánh giá đúng giá trị của công cụ tâm lí học mới được sử dụng trong thời gian đó. Những vấn đề được bả quan tâm chủ yếu tập trung vào sự thoả thuận giữa mỗi cá nhân và nhóm xã hội. Quản lí phải nỗ lực hiểu những nhóm này được hình thành như thế nào và tại sao và làm thế nào để thống nhất họ trong một tập thể về mục đích và kinh nghiệm, để mục đích chung của nhóm cũng là mục đích của mỗi thành viên trong nhóm. Follett đặt ra 4 nguyên tắc cơ bản của tổ chức:

1. Phối hợp bởi sự giao tiếp trực tiếp:Người có trách nhiệm phải giao tiếp trực tiếp không liên quan đến vị trí của họ trong tổ chức. Giao tiếp đồng đẳng cũng quan trọng như sự điều khiển phân cấp để đạt đến sự phối hợp.

2. Phối hợp ở những giai đoạn đầu: Những người có liên quan càn được tham gia vào việc đưa ra chính sách và quyết định, thay vì trước đây họ chỉ được thông báo và thừa hành. Lợi ích của việc tham gia này sẽ là sự nâng đỡ rõ rệt về động cơ và tinh thần của những người liên quan.

3. Phối hợp như là mốt quan hệ qua của tất cả các yếu tố trong một tình huống: Tất cà các yếu tố phải được tương hỗ với nhau, và những tác động qua lại này phải được tính đến.

4. Phối hợp như là một quá trình tiếp diễn: Một quyết định quản trị là một khâu trong cả quá trình. Nhiều người đóng góp để tạo nên quyết định, vì vậy khải niệm trách nhịệm kết thúc hoặc tốt ưu chi là ảo tường. Sự hiểu biết được kết hợp và trách nhiệm chung là hiện thực. Quyền hạn và trách nhiệm xuất phát từ chức năng thực tế biểu hiện, chứ không phải từ vị trí cấp bậc.

Follett tin tưởng rằng những sự khác biệt giữa tổ chức và cả nhân vẫn có thể góp phần vào công việc chung, nếu chúng được giải quyết không phải bởi sự áp đặt

hay thậm chí là sự thỏa hiệp, mà là sự hoà hợp. Vì vậy từ những xung đột đầu tiên của tư tường và quan điểm, một sự tiến bộ mới có thể tạo ra nhàm đạt được những mục tiêu chung. Bà được biết đến như một người có những nghiên cứu cơ bản về chuyển hóa những khác biệt về mục tiêu theo hướng mở công khai. Theo bà, một người không nên ra lệnh người khác, mả cả hai nên thoả thuận để đảm nhận trách nhiệm xuất phát từ yêu cầu của tình huống cụ thể.

Ý tưởng về một tổ chức như là một tập thể thống nhất có vẻ như khác biệt so với những khái niệm truyền thống về quyền lực, trách nhiệm và lãnh đạo.

Follett cố gắng chỉ ra, nếu xét dưới góc độ mới mà bà đưa ra, thỉ những khái niệm truyền thống này một lần nữa củng cổ thêm ý tường về sự thống nhất của tổ chức. Nếu xét về quá trình, những quan điểm về chia sẻ quyền lực đang được phát triển nhiều hơn so với quyền lực đối với ai, hoặc là các khái niệm về đồng trách nhiệm hoặc đa lãnh đạo cũng đang trở thành hiện thực. Người lãnh đạo phải hiểu về nhóm mà mình làm việc, và phải quan tâm đến công việc có liên quan cùng với việc hoạch định được khả năng và đóng góp của từng cá nhân. Người lãnh đạo phải hiểu làm thế nào để tạo ra sức mạnh của nhóm hơn là thể hiện quyền lực của bàn thân mình.

Nền tảng của quan điểm của Follett là khái niệm về sự cộng tác. Đóng góp quan trọng của bà là sự xác nhận rằng, trong xã hội dân chủ, nhiệm vụ ca bản của quản lí là sắp xếp hoàn cành làm cho mọi người sẵn lòng hợp tác.

Joan Woodward (1916 - 1971)Joan Woodward là giáo sư xã hội học công nghiệp tại Đại học Khoa học và

Công nghệ, Đại học London. Woodward chù trì nhóm nghiên cứu Tây Nam Essex trong một cuộc khảo sát các đom vị sàn xuất từ năm 1953 đến 1957. Tổng cộng có 100 nhà máy, quy mô từ 100 đến 1.000 công nhân, đã tham gia. Một số tổ chức là tổng công ti, còn một sổ khác là những công ti nhánh. Cuộc điều tra đã được bổ sung bởi những nghiên cứu chuyên sâu về các công ti đã được lựa chọn. Voodward và đồng nghiệp của mình đã nghiên cứu sâu những yếu tố đặc biệt của các tổ chức như là số lượng các cấp từ giám sát đến quản lí; và quy mô về phân chia chức năng giữa các chuyên gia. Woodward nhận thấy rằng các nhà mảy có những sự khác biệt đáng kể ở mọi yếu tố này. Các đốc công phải giám sát mọi việc từ một nhóm nhỏ người cho đến 80 - 90 nhân viên; số lượng các cấp quản lí trong ngành sản xuất có thể là bất kì từ 2 đến 8; giao tiếp có thể hoàn toàn bảng lời nói hoặc chữ viết. Tại sao lại có những khác biệt này?

Woodward nhận thấy rằng mục tiêu của các nhà máy, có nghĩa ià những gì mà họ mong muốn làm cho thị trường nào, sẽ quyết định loại công nghệ nào họ sử dụng. Ví dụ, một nhà máy chế tạo các mẫu thiết bị điện từ mới không thể vận hành tốt nếu họ sử dụng công nghệ đã phổ biến rộng rãi trong ngành chế tạo xe hơi chẳng hạn. Hệ thống sản xuất rất khác nhau về trình độ kĩ thuật, từ việc đơn lẻ đến sản xuất kiện hàng nhỏ, rồi đến kiện hàng lớn và sản xuất dây chuyền là phức tạp nhất, được gọi là sản xuất theo quá trình. Những phân loại lớn này được chia thành 9 loại nhỏ hơn về hệ thống sản xuất như sau:

Đơn lẻ và khối, hàng nhỏ:• Sản xuất đơn lẻ đáp ứng yêu cầu khách hàng• Sản xuất hàng mẫu• Chế tạo thiết bị lởn ở các giai đoạrì• Sản xuẩt những khối hàng nhỏ theo đơn đặt hàng của khách.- Khối lớn và sản xuất dây chuyền:• Sản xuất những khối hàng lớn• Sản xuất những khối hàng lớn trên dây chuyền lắp ráp• Sản xuất dây chuyền• Sản xuất các mặt hàng trung gian trong nhà máy đa ngành• Sản xuất liên tục chất lỏng, khí ga và thủy tinh.Giả định và kết luận cơ bản của nghiên cứu của Woodward là sự giải thích có

giá trị về sự khác biệt trong tổ chức và hành vi có thể được nhận thấy trong từng tình huống của công việc. Công nghệ của mỗi loại công việc nên được xem xét tỉ mỉ trong thực tiễn quản lí. Không có phương thức nào là tốt nhất. Bà cảnh báo là không nên coi những nguyên tắc quản lí là những nguyên tắc vạn năng. Những nguyên tắc tương tự có thể tạo ra những kết quả khác nhau trong những tình huống khác nhau; nhiều nguyên tắc chỉ bat nguồn từ kinh nghiệm sản xuất khối hàng lớn và sản xuất dây chuyền, và không được chấp nhận theo công nghệ mới.

* Retisis Likert: Khoa học hành viTheo Likert, người quản lí ứng dụng các lí thuyết quản lí cổ điển (lấy công

việc làm trung tâm) thường tỏ ra kém hiệu quả hơn những người quản lí tập trung vào yếu tố con người trong quản lí. Trong các thuyết hệ thống 1 đến 4, Likert phân loại 4 hệ thống quản lí:

- Hệ thống 1: Kiểu quyết đoán áp đặt.- Hệ thống 2: Kiểu quyết đoán nhân từ.- Hệ thống 3: Kiểu tham vấn.

- Hệ thống 4: Kiểu tham gia.Hệ thống 1: thể hiện kiểu quyết đoán, áp đặt mà người quản lí lấy sự đe dọa

để bắt công nhân thực hiện công việc của mình. Người quản lí tạo lập hầu hết các quyết định, thông tin từ trên xuống và mối quan hệ cấp trên - cấp dưới có khoảng cách lớn.

Hệ thống 2: thể hiện kiểu quản lí quyết đoán nhân từ có sử dụng thưởng à phạt. Thông tin thường là từ trên xuống và có chiều từ dưới lên. Người quản í lựa chọn điều muốn nghe và thực hiện theo.

Hệ thống 3: khi áp dụng kiểu tham vấn, người quản lí sử dụng phần hưởng và thỉnh thoảng là kỉ luật để thúc đẩy nhân viên. Người quản lí lẫn nhân viên cùng tạo lập quyết định và trao đổi thông tin hai chiều (trên xuống - dưới ên). Tuy nhiên, người quản lí tạo lập những quyết định then chốt của tổ chức.

Hệ thống 4: là kiểu quản lí tham gia. Điều này được đặc trưng bởi sự tham gia đầy đủ của nhân viên và người quản lí trong việc tạo lập quyết định. Hệ thổng quản lí 4 được xem như tạo ra sự sản xuất cao, sự tham gia của cá nhân nhiều hơn và bớt đi xung đột giữa người quản lí và nhân viên.

Likert cho rằng quản lí luôn luôn là tương đối. Với những tổ chức có hiệu quả, quản lí phải thích ứng để phù hợp với mọi người.

Việc ứng dụng những nguyên tắc tổ chức cổ điển đưa đến kết quả là một tổ chức theo hệ thống 1 và 2, trong khi đó sử dụng những nguyên tắc nhân văn đưa đến kết quả là hệ thống 3 và 4.

• Burns & Stalker: cấu trúc cơ học hữu cơ (tiếp cận theo hệ thống)Nghiên cứu mà Bums và Stalker thực hiện vào những năm 1950 đã có sự

phân loại đa dạng những nhân tố của cấu trúc tổ chức. Chúng bị ảnh hưởng bởi tính chất công việc, công nghệ được sử dụng, tốc độ và bản chất của sự thay đổi, tính ổn định hoặc bất định của thị trường, và chất lượng và trình độ chuyên môn của đội ngũ nhân viên. Họ kết luận rằng có 2 kiểu hệ thống quản lí chính là cơ học và hữu cơ.

- Hệ thống cơ học:• Trình độ chuyên môn: rất cao, với sự phân công chuyên môn và tính khác

biệt của các nhiệm vụ dựa trên những mô tả công việc chính xác và quyết định trên cơ sở hoạt động hơn là chiến lược.

• Trình độ tiêu chuẩn hóa: rất cao, với những phương pháp làm việc quy định và trật tự.

• Định hướng của các thành viên:sẵn sàng, chú ý đến phương tiện và quá trình.

• Giải quyết xung đột: bởi quản lí cấp cao, và sử dụng tập họp nhiều quy định và kênh quản lí khác nhau.

• Nghĩa vụ: được định nghĩa chính xác, được đưa ra ở mỗi vai trò khác nhau.• Quyền lực: dựa vào cấp bậc, mối quan hệ báo cáo, những giới hạn phần

định rõ ràng: bao gồm sự sắp đặt tiêu chuẩn và mục tiêu công việc.• Giao tiếp: dựa vào cấp bậc, hình mẫu và sự tương tác thường theo chiều

dọc; nội dung của giao tiếp thường bao gồm hướng dẫn, chỉ đạo và ra lệnh.• Lòng trung thành: là điều dành cho tổ chức dựa vào sự phục tùng đối với

cấp trên.• Vị thế: từ tên của công việc tới chức vụ được giao trong tổ chức.- Hệ thống hữu cơ:• Trình độ chuyên môn: thấp, ít chuyên gia, ít bộ phận, sự khác biệt thấp,

không có biện pháp chế tài, làm việc dụa trên cơ sờ nhiệm vụ và chiến lược.• Trình độ tiêu chuẩn hóa: thấp, cá nhân và tương tác.• Định hướng của các thànhviên: hướng đến mục đích và mục tiêu, thành

tựu, sự hài lòng của khách hàng và cá nhân.• Giải quyết xung đột: qua tương tác, thảo luận và đấu tranh.• Nghĩa vụ:hoàn thành sản lượng và sự hài lòng.• Quyền lực: dựa vào chuyên môn, mạng lưới sẵn có và sự tiếp cận.• Thông tin: dựa vào nhu cầu chiến lược và hoạt động hơn là cẩp bậc; thông

tin theo chiều dọc và chiều ngang; nội dung dựa vào tư vấiỊ, thông tin, giải thích.• Lòng trung thành:với nhiệm vụ, với nhóm cũng như với tổ chức.• Vị thế: từ đóng góp cá nhân, kết quả và thành tim.Hai hệ thống được thể hiện như hai cực đối lập. Tuy nhiên, Bums và Stalker

nhận thấy ràng các tổ chức có thể điều chinh cà hai dạng ở những bộ phận và hoạt động khác nhau, và điều này làm công việc tiến hành tốt trong một vài trường hợp. Họ cũng nhận thấy ràng các tổ chức có thế chuyển từ hệ thống này sang hệ thống khác.

Bums và Stalke không coi hệ thống nào tốt hơn, nhưng cho rằng, điều quan trọng là cần đảm bảo sao cho sự thiết kế và lựa chọn hệ thống phù hợp nhất cho tình huống cụ thể. Chẳng hạn, các tiếp cận theo hệ thống cơ học có xu hướng phù hợp khi tổ chức đó sử dụng công nghệ iâu năm để điều khiển hoạt động cho thị trường ổn định, hơn là tình huống có tính bất định, thay đổi và hồn loạn cao.

• Chris Argyris: Lí thuyết nhân cách và tồ chứcArgyris cho rằng mỗi cá nhân có sự tiềm tàng và có thể được bộc lộ hoàn

toàn nếu cá nhân đó gặp được điều kiện phù hợp. Ông cũng chỉ rõ sự không tương thích giữa bản chất con người với các tổ chức thu lại. Chính cấu trúc này làm cho nhân viên trở nên thụ động, phụ thuộc và vô dụng, bằng cách đó làm vô hiệu những người mong muốn làm những công việc có ý hghĩa, tự tin và trường thành về tâm lí.

Argyris liệt kê những phản ứng sau của nhân viên đối với các tác động tiêu cực trong tổ chức thư lại:

• Tránh mặt (ví dụ: vắng mặt hoặc bỏ việc).• Trốn tránh về mặt tinh thần (ví dụ: hờ hững, ngủ gật).• Hành động hung hăng và nhóm không chính thức kháng cự sự điều hành.• Chì chú trọng phần thưởng “vật chất” như tiền công hay phúc lợi mà thiếu

quan tâm đến các phần thường như sự công nhận, thành tựu và và hoàn thiện.Ông đề xuất rằng để đạt được sự thống nhất giữa cấu trúc của tổ chức và

nhu cầu của mọi người thì nên có những vai trò linh hoạt, giao tiếp mở và sự tin cậy vào sự tự điều chinh.

Argyris cho rằng có thể chỉ ra đặc trưng của người trường thành bằng cách dựa vào mức độ mà họ đã trưởng thành từ sơ sinh cho đến khi trường tành. Sự tiến triển này chửa đựng 7 giai đoạn phát triển, đó là:

1. Tính thụ động thời sơ sinh đến tính chù động thời trưởng thành.2. Trạng thái phụ thuộc hướng đến sự độc lập tương đối.3. Hành vi bị hạn chế đến những hành vi đa dạng.4. Những sờ thích thất thường, hời hợt, đơn giản đến những sở thích bền

vững và sâu hơn.5. Dự định ngắn hạn tới dự định dài hạn.6. Vị trí xã hội thấp tới vị trí xã hội trung bình hoặc cấp cao.7. Thiếu sự tự nhận thức tới tự nhận thức và tự điều chỉnh.Abraham Masiow: Thnyểt bậc thang nhu cầuNăm 1954, Maslow đã hình thành nên thuyết bậc thang nhu cầu. Thuyết cho

rằng tất cả mọi người đều có nhu cầu và các nhu cầu này cần được thỏa mãn. Ông chia những nhu cầu này thành 5 loại khác nhau: sinh lí, an toàn, li hội, được tôn trọng và tự hoàn thiện. Maslow đề xuất rằng những nhu cầu !à thông thường với cả nhân loại và chúng đã được xếp theo thứ tự ưu tiên.

• Thuyết z của giáo sư Ouchi (1981)

Vào đầu những năm 80 của thế kỉ XX, Giáo sư William Ouchi đã phát triển thuyết z, sau khi tuyên bố rằng rất nhiều các công ti thành công của Mĩ đã áp dụng các hệ thống đặc trưng của các công ti thành công của Nhật.

• Thuyết z nhấn mạnh những điều sau:• Phát triển mối quan hệ gần gũi và tin cậy với nhân viên.• Sự cam kết tuyển dụng lâu dài đối với những nhân viên mới.• Đảm bảo tài năng của nhân viên được phát triển để họ ọó thể đóng góp có

hiệu quả cho tổ chức.• Làm việc nhóm và tiếp cận nhóm để tạo lập quyết định.• Phát triển những kĩ năng giữa các cá nhân cần thiết cho tượng tác nhóm.• Mối quan hệ không chính thức và dân chủ dựa trên sự tin cậy.Những quyết định được tạo nên bởi sự đồng thuận, nhờ đó nhân viên cấp

dưới được khuyến khích để sáng tạo ỷ tường và chuyển chúng lên cấp cao nhất. Trọng tâm ở đây chính là giao tiếp mở, hợp tác và tin cậy lẫn nhau.

Mặc dù thuyết z phần lớn dựa trên thực tiễn quản lí của Nhật Bản nhưng các công ti của Mĩ khi áp dụng thuyết này, như IBM, Proctor và Gamble và Hewlett đã thực hiện có chọn lọc, tạo sự thích ứng vào môi trường của Mĩ. Thuyết z là một thương hiệu của quản lí Nhật Bản và là cầu nối cho sự hội nhập thương mại Mĩ và Nhật Bân.

Lưu ý rằng quản lí của Nhật Bản tiếp tục nhấn mạnh đến sự làm công suốt đời, lợi ích cho cá nhân, thâm niên và sự trung thành với tổ chức.

Các công ti thành công của Mĩ (IBM, Kodak, Hewlett-Packard, Proctor và Gamble) không theo thuyết quản lí của Mĩ, mà áp dụng thuyết z theo phương thức “tăng năng suất thông qua con người”. Để thực hiện điều này, Ouchi đã kêu gọi thành lập “gia đình công nghiệp”, bao gồm những ai đề cao việc áp dụng thực tiễn quản lí của Nhật Bản. Gia đình công nghiệp thay thế cho gia đình, bạn bè và các tổ chức xã hội khác để cung cấp một môi trường xã hội liên kết mà ở đó “tâm lí thành công và cảm xúc thành đạt” của nhân viên được bảo đảm. Gia đình công nghiệp có thể được xem như là nhóm hợp tác theo kế hoạch có chức năng để điều chỉnh mối quan hê xã hội của nhân viên trong phạm vi cũng như vượt khỏi những vấn đề kinh tế thuần túy.

Quản lí kiểu Mĩ- Các công ti kiểu Mĩ“Chúng ta học cách yêu đồ vật và sừ dụng con người hơn là sừ dụng đồ vật

và yêu con người”1. Công việc ngắn hạn

2. Tạo lập quyết đinh cá nhản3. Trách nhiệm cá nhân4. Thăng tiến nhanh - phần thường của thành công5. Cơ chế kiềm tra rõ ràng6. Chăm lo từng phần cho nhân viên7. Chuyên môn hỏa công việc.Quản lí kiểu Nhật Bản - Các công ti kiểu Nhật Bản1. Công việc suốt đời2. Tạo lập quyết định tập thể3. Trách nhiệm của nhóm4. Thăng tiến nghề nghiệp chậm và có tính hệ thống (lương và thăng tiến

dựa trên thâm niên)5. Viễn cảnh nghề nghỉệp chung chung6. Hệ thống kiểm tra ẩn (phương pháp kiểm tra quá trình và chất lượng)7. Quan tâm tổng thể đến những nhu cầu xã hội và kinh tế của nhân viên.Tóm lại, các yếu tố kiểu Nhật Bản trong các quá trình của tổ chức trước hết

là tạo nên sự khuyến khích cho sự thân tình và sự tham gia và sau đó mới là iự tin tưởng, hài lòng và năng suất.

3. Các thuyết về hệ thốngTrong những năm 60 của thế kỉ XX, cách suy nghĩ khác đã phát triển và khởi

nguồn cho cấu trúc kĩ thuật mới của xã hội. Hai truờng phái lí thuyết truyền thống là lí thuyết cổ điển và quan hệ con người có khuynh hướng coi tổ chức là một hệ thống đóng, cô lập với môi trường xung quanh. Thuyết hệ thống mở coi một tổ chức là một tập hợp các cấu phần có mối quan hệ với nhau, tương tác với môi trường như một sinh vật sống. Tổ chức trao đổi với môi trường của mình. Nó nhận đầu vào như con người và nguồn vật liệu, giá trị, những mong đợi cộng đồng và những nhu cầu xã hội, chuyển đổi chúng thông qua một quá trình sản xuất (ví dụ các hoạt động trong lớp học); xuất khẩu sản phẩm (ví dụ như tốt nghiệp, kiến thức mới, các bộ giá trị được chỉnh sửa lại) Vào môi trường (ví dụ như kinh doanh, quân đội, gia đình, trường học) với giá trị được bổ sung. Tổ chức nhận sự hoàn trả (ví dụ như hỗ trợ tài chính cộng đồng) cho nỗ lực của nó để nó có thể tồn tại (và phát đạt). Vòng tuần hoàn sẽ lại bắt đầu.

Trong bối cảnh thuyết hệ thống, tổ chức được coi như vòng tuần hoàn các sự kiện, phối hợp với các tổ chức khác cũng tạo nên các vòng tuần hoàn những sự kiện. Quản lí rất phức tạp vì người lãnh đạo hầu như không kiểm soát những điều kiện

thay đổi trong môi trường (ví dụ như luật mới, những thay đổi nhân khẩu học, môi trường chính trị, thị trường cho người tốt nghiệp), đối với đầu vào hoặc đầu ra. Kiểm soát quá trình sản xuất cũng phức tạp vì các hệ thống phụ khác nhau của tổ chức (ví dụ như bộ môn Thể dục hoặc các nhóm học sinh dân tộc thiểu sổ) cũng đã được định hình bởi vòng tuần hoàn sự kiện vốn đã bị chế ngự bởi những giá trị, mong đợi, truyền thống và lợi ích. Thay đổi những nhóm phụ nội bộ này và các vòng tuần hoàn sự kiện là nhiệm vụ khó. Người quản lí cố gắng đưa các vòng tuần hoàn lại với nhau để giảm mâu thuẫn và lãng phí đến mức tối thiểu.

Thông qua lí thuyết hệ thống mở, một lôgic mới về các vấn đề quản lí tổ chức đã xuất hiện. Nó nhấn mạnh tới mối quan hệ của tổ chức với môi trường xung quanh và do vậy chú trọng tới lập kết và lên chương trình cho các sự kiện mà không bị kiểm soát một cách trực tiếp. Yếu tố chính để tạo nên một hệ thống mờ hiệu quả là khả năng tập họp, vận hành và sử đụng thông tin.

4. Các thuyết về điều kiệnThực ra, trong nhiều tài liệu người ta mới gọi xu thế quản lí nảy như là quan

điểm hay là cách tiếp cận điều kiện hay là tình huống do tính mới mẻ của chúng. Cách tiếp cận này được cho là được bắt đầu phát triển từ giữa những năm 60 do một số nhà quản lí nhận thấy khi áp dụng các lí thuyết quản lí vào giải quyết các vấn đề của thực tiễn thì họ không thu nhận được kết quả như mong muốn. Chẳng hạn như việc khen thường nhân viên có kết quả giảm số nhân viên đi muộn tại một tổ chức này, thì không có tác dụng nhiều đối với tổ chức khác. Những nhà nghiên cứu theo quan điểm điều kiện cho rằng tình huống khác nhau đòi hỏi những quyết định thực tiễn khác nhau. Hay nói một cách khác đi, quan điểm điều kiện là “phải tính đến tất cả mọi thứ”.

Quan điểm điều kiện thừa nhận sự sử dụng cả ba thuyết quản lí nêu ở các phần trên một cách độc lập hoặc kết hợp với nhau, tùy theo các tình huống khác nhau. Tuy vậy, quan điểm này không có nghĩa là cho phép các nhà quản lí tự do hành động với những thiên kiến hoặc những ý tường vô cớ. Ngược lại, quan điểm này đòi hỏi các nhà quản lí phải xác định rõ phương pháp nào có hiệu quả hơn cả trong một tình huống nhất định nào đó.

Việc áp dụng quan điểm điều kiện đòi hỏi nhà quản lí phải có kĩ năng khái quát cao. Người quản lí phải có năng lực chẩn đoán và hiểu tình huống một cách toàn diện, từ đó lựa chọn các phương pháp có khả năng thành công nhất rồi đề ra các quyết định cuối cùng. Những kĩ năng quan hệ con người và giao tiếp đóng vai trò quyết định để triển khai thành công quan điểm điều kiện.

Do vậy, quan điểm điều kiện cho rằng hiệu quà của các phong cách, hướng dẫn hay kĩ thuật quản lí sẽ khác nhau tùy theo tình huống cụ thể. Những nhà quản lí theo quan điểm này sử dụng các khái niệm do các lí thuyết quản lí cổ điển, quan hệ con người hay hệ thống đề ra, song đi xa hơn nữa bằng cách xác định cách nào là tổt nhất trong từng tình huống.

III. KHOA HỌC QUẢN LÍ NHƯ TỔ HỢP NHIỀU MÔN KHOA HỌCKhoa học về quản lí được coi là một khoa học ứng dụng về hành vi được xây

dựng trên cơ sở các khoa học hành vi khác như tâm lí học, xã hội học, tâm lí học xã hội, nhân loại học và chính trị học. Nếu như tâm lí học chủ yếu đóng góp các cơ sở lí luận ở cấp độ cá thể và vi mô thì bổn lĩnh vực khoa học còn lại giúp chúng ta hiểu biết về các khái niệm ở cấp độ vĩ mô như các quá trình về nhóm và tổ chức

1. Tâm lí họcTâm lí học là khoa học có mục đích đo đạc, giải thích và đôi khi tìm cách thay

đổi hành vi của con người và các loài vật khác. Tâm lí học tiến hành các nghiên cứu nhằm giải thích các hành vi cá nhân. Đó là các lí thuyết về học tập, nhân cách, tư vấn và đặc biệt là các nghiên cứu về tâm lí công nghiệp và tâm lí tổ chức. Chẳng hạn giai đoạn đầu của tâm lí học công nghiệp và tổ chức chú trọng đến các nghiên cứu về tình trạng mệt mỏi, tẻ nhạt và các yếu tố khác có liên quan đến các điều kiện làm việc có thể gây tác động đến hiệu quả công việc. Cho tới gần đây, các nghiên cứu này bắt đầu mờ rộng phạm vi nghiên cứu đề cập tới các vấn đề học tập, nhận thức, nhân cách, tình cảm, huấn luyện, hiệu quả lãnh đạo, nhu cầu và khích lệ, thoả mãn nghề nghiệp, quá trình đưa ra quyết định, đánh giá thực hiện, đo đạc thái độ, kĩ thuật chọn lựa nhân viên, thiết kế cồng việc, ức chế công việc.

2. Xã hội họcNếu như tâm lí học chú trọng đến các nghiên cứu ở cấp độ cá thê thì xã hội

học đề cập tới các vấn đề về các hệ thống xẫ hội mà ở đó các cá thể thể hiện vai trò của mình. Xã hội học nghiên cứu về con người trong mối quan hệ với những người khác. Xã hội học đặc biệt có những đóng góp quan trọng cho khoa học quản lí như: hành vi nhóm trong tổ chức, động lực nhóm, thiết kế nhóm làm việc, văn hoá tổ chức, nhóm chính thống, công nghệ tổ chức, giao tiếp, quyền lực và xung đột.

3. Tâm lí học xã hộlTâm lí học xã hội là một nhánh của tâm lí học kết-hợp các khái niệm giữa

tâm lí học và xã hội học. Khoa học này tập trung các nghiên cứu về sự ảnh hưởng lẫn nhau giữa con người. Một trong lĩnh vực nghiên cứu chính của tâm lí học xã hội là sự thay đổi, cách thức tiến hành thay đổi và giảm thiểu các ngăn cản chấp nhận

thay đổi. Ngoài ra tâm lỉ học xã hội còn có các đóng góp quan trọng về đo đạc, nhận thức và thay đổi thái độ, mẫu giao tiếp, thoã mãn cá nhân thông qua hoạt động nhóm, quá trình đưa ra quyết định nhóm.

4. Nhân loại họcNhân loại học là các nghiên cứu về con người và các hoạt động của họ. Các

công trình nghiên cứu về nhân loại học, về vãn hóa và môi trường giúp ta hiểu biết về sự khác nhau về các giá trị nền tảng, thái độ và hành vi của con người ở các đất nước khác nhau và tổ chức khác nhau. Hầu hết các khái niệm hiện đại về văn hoá tổ chức, mồi trường tổ chức, sự khác biệt giữa các vãn hoá dân tộc đều được xây dựng dựa trên các nghiên cứu và phương pháp luận của nhân loại học.

Tâm lí họcHọc tập Khích lệ Nhân cách Tình cảm Nhận thức Đào tạoHiệu quả lãnh đạo Thoả mãn nghề nghiệp Đưa ra quyết định cá nhân Đánh giá thực hiện Đo đạc thái độ Lựa chọn nhân viên Thiết kế công việc ức chế công việcXã hội họcĐộng lực nhóm Đội làm việc Giao tiếp Quyền lực Xung đột Hành vi liên nhóm Nhóm chính thốngCông nghệ tổ chức Thay đổi tổ chức Văn hoá tổ chức

Tầm lí học xã hộiThay đổi hành vi Thay đổi thái độ Giao tiếp Quá trình nhóm Ra quyết định nhómNhân loại họcSo sánh giá trịSo sánh thái độPhân tích giao thoa văn hoáVăn hoá tổ chứcMôi trường tổ chứcKhoa học chính trịMâu thuẫnChính trị trong tổ chức Quyền lực5. Khoa học chính trịKhoa học chính trị tiến hành các nghiên cứu về hành vi cá nhân và nhóm

trong một môi trường chính trị. Các nghiên cứu về khoa học chính trị có những đóng góp quan trọng đối với khoa học quản lí. Cụ thể là các nghiên cứu về cấu trúc xung đột, phân bổ quyền lực, vận động quyền lực để đạt mục đích cá nhân...

Chương 2. KHẢI NIỆM VẾ NGƯỜI QUẢN LÝ GIÁO DỤCI. ĐẶC ĐIỂM NGƯỜI QUẢN LíNgười quản lí giáo dục về thực chất là người quản lí làm việc trong môi

trường giáo dục như nhả trường, ca quan quản li giáo dục. Do vậy, việc xem xét đặc điểm của người quản lí đóng vai trò hét sức quan trọng trong việc chi ra cơ sở lí luận về người quản lí giáo dục. Trước hết, về định nghĩa, ta có thể hiểu người quản lí thực hiện công việc thông qua (Robin S.P., 2001).

Những người quản lí ra quyết định, phân bổ nguồn lực, và định hướng hoạt động của nhiều người khác nhau nhằm đạt mục tiêu. Người quản lí thực hiện công việc của mình trong tổ chức. Tổ chức là một đơn vị xã hội bao gồm hai hoặc nhiều người liên kết một cách ý thức với nhau. Tổ chức có các chức năng vận hành nhằm đạt các mục tiêu đề ra. Các cơ sở giáo dục như nhà trường cũng là tổ chức. Những người giám sát các hoạt động của người khác và chịu trách nhiệm để đạt được mục đích của tổ chức là người quản lí.

1 Trong tiếng Anh, người quản lí thường được gọi là manager hoặc là administrator, ở Việt Nam, đôi khi người quản lí còn được gọi là người quản trị

2 Vào những năm 20 của thế ki XX, Henri Fayol cho ràng tất cả những người quản lí đều thực hiện nãm chức năng chính: lập kế hoạch, tô chức, chỉ huy, điều phối và kiểm soát, sau này rút gọn thành bốn chức năng nêu trên.

Cũng theo Robin s.p, (2001) trong một tổ chức, người quản lí (hay là công tác quản lí) đều thực hiện bốn chức năng chính là: lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát. Chức năng lộp kế hoạch gồm: xác định mục tiêu của tổ chức, thiết lập chiến lược tổng thể nhằm đạt được các mục tiêu đó, và xây dựng kế hoạch toàn diện để gắn kết và điều phối các hoạt động.

Người quản lí cũng chịu trách nhiệm xây dựng cơ cấu của tổ chức. Chức năng này được gọi là tồ chức, bao gồm xác định nhiệm vụ gì tổ chức phải làm, ai làm, nhóm công việc thế nào, ai báo cáo cho ai, và khi nào ra quyết định.

Moi tổ chức đều là có con người, và công việc quản lí tổ chức là đinh hướng và điều phối những người này. Điều này thuộc chức năng lãnh đạo. Khi người quản lí tạo động lực cho nhân viên, định hướng các hoạt động của người khác, lựa chọn kênh thông tin hiệu quả nhất, hoặc xử lí xung đột giữa các thành viên mà họ lãnh đạo. Chức năng cuối cùng người quản lí thực hiện là kiểm soát. Để bảo đảm mọi điều vận hành hiệu qủa, người quản lí phải kiểm soát việc thực hiện của tổ chức. Việc thực hiện trong thực tế phải đối chiếu với mục tiêu đề ra. Nếu xuất hiện sự lệch hướng, người quản lí phải đưa tổ chức trở lại đúng con đường. Việc giám sát, so sánh và xử lí phát sinh chỉ có nghĩa khi thực hiện chức năng kiểm soát. Tiếp cận theo chức năng giải đáp các câu hỏi: người quản lí làm gì?

Người quản lí còn được xem xét dưới góc độ vai trò. Dưới góc độ này, người ta cho rằng ngựời quản lí thực hiện ba nhóm vai trò như sau: tương tác giữa các cá. nhân, trao đổi thông tin, và ra quyết định (Mintzberg H., 1973). Với nhóm vai trò tương tác giữa các cá nhân, người quản lí đều phải thực hiện các nhiệm vụ có tính chất nghi thức và biểu trưng. Khi hiệu trường trường đại học trao chứng nhận trong buổi lễ phát bằng hoặc người quản đốc hướng dẫn học sinh trung học đi thăm phân xưởng, đó là lúc những người quản lí này đóng vai trò như biểu tượng.

Bảng 2.1:Các vai írò quản lí theo nghiên cứu của MintzbergVai trò Miêu tả Ví dụTương tác giữa các cá nhânBiểu tượng

Là biểu tượng; thực hiện các nhiệm vụ về luật phốp hoặc xã hội.

Nghi thức, hình tượng, yêu cầu.Thực hiện các hoạt động

Lãnh đạoLiên lạc

Chịu trách nhiệm khuyến khích và định hướng nhân viên.Duy trì liên lạc với bên ngoài qua những người cung cấp thông tin.

quản lí liên qụan đến nhân viên.Qua thư, làm việc với bên ngoài.

Thông tinGiám sátPhổ biến thông tinPhát ngôn viên

Tiếp nhận nhiều luồng thông tin: vai trò như hung tâm thần kinh thông tin của bên trong và bên ngoài tổ chức.Truyền thông tin tiếp nhận từ bên ngoài hoặc từ cấp dưới cho thành viên của tổ chức.Truyền thông tia ra bên ngoải theo kế hoạch, chinh sách, hành động và kểt quả của tổ chức; đóng vai trò như chuyên gia của tổ chức.

Chuyển bằng thư và tiếp xúc phân loại theo mức độ thông tin.Chuyển thư cho tổ chứo theo các mục đích thông tin; trao đổi theo luồng thông tin cho eấp dưới như phần kiêm tra.Tham dự các cuộc họp của hội đồng; quản lí việc chuyền thông tin ra ngoải

Quyết địnhDoanh nhânXử lí phát sinhPhân bổ nguồn lựcĐàm phán

Tìm kiếm cho tổ chức và môi trường của tổ chức các cơ hội và dự án tiên phong đem lại sự thay đổi.Chịu trách nhiệm xử lý phát sinh khi tổ chửc đối diện với các vấn đề quan trọng, hoặc không mong muốn.Xây dụng và phê chuẩn các quyết định quan trọng của tổ chức.Chịu trách nhiệm đại điện cho tổ chức trong các cuộc

Dùng chiến lược và các đánh giá về ưu tiên và thiết kể các dự án nâng cao.Dùng chiến lược và đảnh giá về khủng hoàng và hoàn cảnh bất lợi.Chỉ đạo lập lịch trình; yêu cầu trách nhiệm; ngân sách; lập trình công việc của nhân viên.Chỉ đạo đàm phán hợp đồng.

đàm phán lớn.(Nguồn: Mintzberg, H. (1973) The Nature of Managerial Work. New York:

Harper & Row).Người quản lí có vai trò lãnh đạo. Vai trò này gồm: tuyển dụng, đào tạo, khen

thường và kỉ luật nhân viên. Vai trò thử ba trong tương tác giữa các cá nhân là vai trò liên lạc. Mintzberg miêu tả hoạt động này gắn kết với những người khác cung cấp thông tin cho người quản lí. Nhóm vai thông tin của người quản lí bao gồm vai trò giám sát, phổ biến và phát ngôn. Người quản lí, tùy theo mức độ, thu thập thông tin từ các tổ chức và cơ sở bên ngoài. Đặc biệt là thu thập thông tin qua báo chí, trao đổi với người khác để nhận ra những thay đổi của thị hiếu, những đối thủ cạnh tranh, trên cơ sở để lên kế hoạch và những điều tương tự. Mintzberg gọi đây là chức năng giám sát. Người quản lí cũng thực hiện các hành động truyền đạt thông tin cho các thành viên trong tổ chức. Đây là vai trò phổ biến thông tin. Người quản lí còn thực hiện vai trò người phát ngôn khi đại diện cho tổ chức đổi với bên ngoài. Trong nhóm vai trò quyết định, Mintzberg xác định người quản lí có bốn vai trò. Trong vai trò doanh nhân, người quản lí khởi xướng và giám sát các dự án mới để nâng cao khả năng thực hiện của tổ chức. Trong vai trò xử lí phát sinh, người quản lí phải tiến hành các hành động điều chỉnh đối với những vấn đề bất ngờ. Trong phân bổ nguồn lực, người quản lí chịu trách nhiệm phân bổ về nhân lực, vật lực và tài chính. Cuối cùng, người quản lí đóng vai trò người đàm phán, họ trao đổi và thương lượng với các tổ chức khác để đạt lợi thế cho mình.

Một xu thế khác là xem xét người quản lí dưới góc độ kĩ năng quản lí. Katz R.L. (1974) đã xác định ba kĩ năng quản lí then chốt: kĩ thuật, con người và khái niệm. Theo ông, kĩ năng kĩ thuật bao gồm khả năng ứng dụng các kiến thức chuyên ngành hoặc chuyên môn. Việc phân tích này tương tự với việc xem xét kĩ năng của các nhà chuyên môn như kĩ sư hoặc thầy giáo, tức là tập trung vào kĩ năng chuyên sâu mà họ có thể thực hiện. Bằng học tập nâng cao, họ học chuyên sâu và thực hành theo chuyên môn. Tất nhiên, các nhà chuyên môn không độc quyền về kĩ thuật, và không phải tất cả kĩ thuật đều được học ở trường hoặc chương trình đào tạo chính quy. Mọi công việc đều cần tính chuyên sâu, và nhiều người phát huy kĩ năng nghề nghiệp của mình. Kĩ năng con người: khả năng làm việc, hiểu và khuyến khích người khác, cả cá nhân và nhóm được miêu tả như là kĩ năng về con người. Nhiều người tài năng về kĩ thuật nhưng không có năng lực đối với con người. Họ có thể là người không biết lắng nghe, không thể hiểu nhu cầu của người khác, hoặc khó kiểm soát xung đột. Khi người quản lí làm mọi việc thông qua người khác, họ

phải có kĩ năng về con người trong giao tiếp, tạo động lực và ủy nhiệm. Kĩ năng về khái niệm: Người quản lí phải có khả năng tư duy phân tích và chẩn đoán trong mọi hoàn cảnh. Những việc này yêu cầu có kĩ năng khái niệm. Ví dụ, đưa ra quyết định, yêu cầu người quản lí đặt ra vấn đề, xác định các lựa chọn để thực hiện tốt, đánh giá các lựa chọn và có lựa chọn tốt nhất. Người quản lí có thể có năng lực về kĩ thuật và tương tác giữa các cá nhân vẫn có thể thất bại vì không có khả năng xử lí và đánh giá thông tin.

Người quản lí có thể được xem xét dưới góc độ hiệu quả và thành công của hoạt động quản Luthans F (1988) xem xét các vấn đề người quản lí theo một cách khác biệt. Họ đưa ra câu hỏi: Người quản lí được đề bạt nhanh nhất trong tổ chức có làm gì khác so với những người quản lí khác không? Ta có thể cho rằng người quản lí hiệu quả nhất trong công việc của mình cũng là người được đề bạt nhanh nhất. Nhưng đó không phải là câu trả lời hoàn toàn đúng. Luthans F. chỉ ra rằng người quản lí tham gia vào bốn hoạt động quản lí như sau:

1. Quản lí truyền thống: Ra quyết định, lập kế hoạch và kiểm soát;2. Giao tiếp: Trao đổi thông tin thường xuyên và xử lí văn bản;3. Quản lí nguồn nhân lực: Tạo động lực, nguyên tắc, quản lí xung đột nhân

sự và đào tạo;4. Tạo mạng lưới: Xã hội hóa, chính trị hóa và tương tác với bên ngoài Người quản lí “trung bình” dành 32% thời gian của mình cho các hoạt động

quản lí truyền thống, 29% cho giao tiếp, 20% cho nguồn nhân lực, và 19% cho tạo mạng lưới. Tuy nhiên, tổng số thời gian và nỗ lực của từng người cho bốn hoạt động này có nhièu khác biệt. Đặc biệt như theo Hình 2.1, người quản lí thành công (theo dấu hiệu tốc độ đề bạt trong tổ chức) có nhiều quan tâm khác biệt hơn những người quản lí hiệu quả (theo dấu hiệu về số lượng và chất lượng thực hiện, sự hài lòng và cam kết với nhân viên). Trong những người quản lí thành công, tạo mạng lưới đống vai trò lớn nhất cho thành công, và các hoạt động quả lí nguồn nhân lực đống góp ít nhất. Trong những người quản lí hiệu quả, giao tiếp đóng góp lớn nhất và tạo mạng lưới đóng góp ít nhất. Nghiên cứu này bổ sung sâu sắc cho hiểu biết của chúng ta về công việc mà người quản lí làm. Ở mức độ trung bình, người quản lí dành gần 20 đến 30% thời gian của mình cho từng hoạt động: Quản lí truyền thống, giao tiếp, quản lí nguồn nhân lực và tạo mạng lưới.

Tuy nhiên, nhưng người quả lí thành công không dành quan tâm cho bốn hoạt động như những người quản lí hiệu quả. Trên thực tế, những quan tâm của họ là ngược nhau. Phát hiện này đặt ra thách thức đối với nhận định cho rằng thăng

tiến chủ yếu dựa và mức độ thực hiện minh chứng rõ ràng là kĩ năng xã hội và chính trị có ý nghĩa quan trọng hàng đầu trong tổ chức

II. NĂNG LỰC CỦA NGƯỜI QUẢN LÍ GIÁO DỤCViệc xây dựng một hệ thống năng lực của người quản lí giáo dục được dựa

vào quan điểm lí thuyết của Katz R.L. về khía cạnh kĩ năng1 của người quản lí. Mặc dù trong lập luận của mình Katz R.L. dùng thuật ngữ "kĩ năng" (kĩ năng chuyên môn, kĩ năng quan hệ con người và kĩ năng khái quát), song thực ra, nếu xem xét các "kĩ năng" này dưới góc độ lí luận dạy học thì các khái niệm này mang ý nghĩa rộng hơn và thuật ngữ đúng hơn để thể hiện nội dung cần phản ánh ở đây là "năng lực". Trong lí luận dạy học hiện nay, với xu thế áp đảo của cách tiếp cận hiện đại được gọi là "đào tạo dựa trên năng lực", khái niệm "năng lực" đã gần như được nhiều người thừa nhận bao gồm các thành tố sau:

• Kiến thức• Kĩ năng• Thái độVề nguyên tắc, ta cũng có thể xét vấn đề năng lực của người quản lí giáo dục

dưới cád góc độ chức năng quản lí của Fayol H. hoặc vai trò quản lí của Mintzberg hoặc thậm chí dưói góc độ hiệu quả và thành công của Luthans F. Tuy nhiên, tác giả cho rằng việc xem xét nănẫ lực của người quản lí giáo dục dưới góc độ kĩ năng sẽ tạo được cơ sở rõ ràng hơn cho việc thìa kế các chương trình đảo tạo và bồi dưỡng tương ứng.

Việc xuất hiện khái niệm năng lực cùng với các thành tố trên gần như tạo một cuộc cách mạng trong lĩnh vực đào tạo, bồi dưỡng, trong đó có lĩnh vực phát triển nguồn nhân lực. Cụ thể là, trước hết khái niệm năng lực đã làm ta thấy rõ nhược điểm của đào tạo, bồi dưỡng hiện nay là quá tập trung vào việc cung cấp kiến thức, nặng nề về lí thuyết. Việc đưa thành tố kĩ năng vào cấu trúc của năng lực nhấn mạnh hơn vào ý nghĩạ thực hành, khả năng phải làm được, vận dụng kiến thức vào nghề nghiệp hàng ngày. Thành tố thái độ ở một mức độ nào đó cho ta thấy nội dung về phẩm chất cũng được coi là năng lực. Tóm lại, khái niệm năng lực cho thấy một triết lí đào tạo, bồi dưỡng hiện đại là trong hoạt động nghề nghiệp, người ta phải có năng lực làm được việc đó. Năng lực là tổ hợp hữu cơ các thành tố kiến thức, kĩ năng và thái độ. Không có đủ các thành tố trên, không bao giờ có năng lực. Mặc khác, khái niệm về năng lực tạo nên nền móng cợ sờ quan trọng để xây đựng các chương trình đào tạo, bồi dưỡng cũng như biên soạn các tài liệu dạy học phù hợp.

Với lập luận trên, hệ thống năng lực của người quản lí giáo dục bao gồm Nguyễn Lộc, 2005):

• Năng lực chuyên môn• Năng lực quan hệ con người• Năng lực khái quát (xem Hình 2.2).Việc xem xét hiện trạng về đội ngũ cán bộ quản lí giáo dục cũng như các

chương trinh đào tạo mới nhất trong lĩnh vực này cho phép ta cụ thể hoá hệ thống tiêu chí năng lực người quản lí giáo dục hiện nay. Hệ thống này bao gồm năng lực cụ thể như sau:

Nâng lực chuyên mônNâng lực chuyên môn theo ngành: Tiêu chí năng lực này yêu cầu người quản

lí giáo dục phải có kiến thức, kĩ năng và thái độ phù hợp với lĩnh vực chuyên môn theo ngành mà trường họ đang hoạt động, vấn đề chuyên môn theo ngành trong giáo dục khá phức tạp. Để trở thành nhà giáo, cần phải nắm vững chuyên môn về một chuyên ngành cụ thể mà họ dạy, như toán, lí, hóa, cơ khí, luyện kim, chế tạo ôtô... Mặt khác, nhà giáo cũng cần có năng lực về sư phạm. Quá trình giảng dạy và giáo dục là quá trình chủ đạo trong các tổ chức giáo dục. Do vậy, người quản lí giáo dục phải có năng lực chuyên môn về các lĩnh vực này. Đó là sự kết họp hài hòa của năng lực chuyên môn về một ngành cụ thể với năng lực sư phạm. Để có năng lực này, người quản lí giáo dục phải được đào tạo về chuyên ngành sư phạm hoặc chuyên ngành về chuyên môn nào đó kết hợp với các dạng đào tạo, bồi dưỡng về năng lực sư phạm tương ứng.

Năng lực chuyên môn hỗ trợ:Tiêu chí năng lực này yêu cầu người quản lí giáo dục phải có kiến thức, kĩ năng và thái độ phù hợp trong những lĩnh vực hỗ trợ họ trong việc điều hành một tổ chức giáo dục hoạt động hiệu quả. Đó là các lĩnh vực kinh tế, luật pháp. Nhóm năng lực này còn có thể bao gồm các lĩnh vực như tin học và ngoại ngữ. Người quản lí có thể có đuợc các năng lực này thông qua đào tạo có bằng cấp hoặc bồi dưỡng.

Năng lực chuyên môn về quản lí: Tiêu chí năng lực này đòi hỏi người quản lí giáo dục được trang bị những kiến thức, kĩ năng và thái độ phù hợp bong việc thực hiện các mặt quản lí cụ thể các hoạt động của một tổ chức giáo dục như quản lí tài chính, quản lí thiết bị, marketing, quản lí sản xuất... Người quản lí có thể có đuợc các năng lực này thông qua đào tạo có bằng cấp hoặc bồi dưỡng.

Năng lực quan hệ con người

Về bản chất, người quản lí thực hiện công việc thông qua những người khác, do vậy năng lực hiểu biết, tác động đến người khác, ở hình thức cá nhân hoặc tập thể đóng vai trò hết sức quan trọng. Năng lực này có thể bao gồm:

Năng lực quan hệ con người đối với cá nhân: Tiêu chí năng lực này đòi hỏi người quản lí giáo dục phải nắm được kiến thức, kĩ năng và thái, độ phù hợp trong lĩnh vực hành vi, giả trị, mức độ hài lòng công việc, nhân cách, tình cảm và động cơ cá nhân, khích lệ, xác định thiên hướng và nhu cầu cá nhân, thuyết phục, trình bày, lắng nghe...

Năng lực quan hệ con người đổi với nhóm: Tiêu chí năng lực này đòi hỏi người quản lí giáo dục phải nắm được kiến thức, kĩ năng và thái độ phù hợp trong lĩnh vực hành vi, giá trị nhóm, gây ảnh hưởng, sử dụng quyền lực, làm việc theo nhóm, giải quyết xung đột, thông tin...

Người quản lí có thề có được các năng lực này chủ yếu thông qua bồi dường, song trên thực tế, thường là qua các hình thức tự học hỏi, trải nghiệm thực tế.

Năng lực khái quátCàng ở bậc quản lí cao, người quản lí giáo dục càng cần có năng lực khái

quát cao hơn, vì chính chúng giúp họ đưa ra các phân tích, dự báo và phán đoán trong những bối cảnh phức tạp, điều hành đàm bảo giáo dục ổn định và phát triển bền vững. Năng lực khái quát có thể bao gồm:

Năng lực khái quát dài hạn: Tiêu chí năng lực này đòi hỏi người quản lí giáo dục phải nắm được kiến thức, kĩ năng và thái độ phù hợp trong việc tổng hợp, phân tích và vạch ra phương hướng phát triển đúng đắn cho giáo dục. Các năng lực này có thể bao gồm: thu thập và phân tích thông tin, xây dựng chiến lược, quản lí thay đổi, đưa ra quyết định... Người quản lí có thể có được các năng lực này chủ yếu thông qua bồi dưỡng, các hình thức tự học hỏi, trải nghiệm thực tế.

Năng lực khái quát cập nhật: Tiêu chí năng lực này đòi hỏi người quản lí giáo dục phải nắm được kiến thức, kĩ năng và thải độ phù hợp trong việc nắm bắt những biến đổi lớn của môi trường bên ngoài có thể tác dộng lớn đến sự hoạt động của giáo dục về các lĩnh vực chính trị, xã hội, kinh tế và quốc tế Những năng lực này có thể bao gồm các năng lực cập nhật về: các đường lối và chính sách mới của Đảng và Chính phủ Việt Nam về kinh tế và xã hội, về giáo dục, cam kết về AFTA, APEC, cam kết trong hiệp định thương mại với Hoa Kì, yêu cầu hội nhập WTO, thị trường châu Âu... Người quản lí có thể có được các năng lực này thông qua bồi dưỡng, trình bày chuyên đề, các hình thức tự học hỏi, trải nghiệm thực tế.

Khái niệm về hệ thống năng lực người quản lí giáo dục có thể được cụ thể hoả và tóm tắt theo mô hình được mô tả tại Bảng 2.2

Việc phân chia các năng lực của người quản lí giáo dục trong hệ thống trên chỉ mang tính chất tương đối và sự trùng lặp không thể hoàn toàn tránh khỏi. Giữa các năng lực có mối quan hệ tương tác lẫn nhau và người quản lí giáo dục chỉ có thể thực hiện tốt công việc của mình khi có đầy đủ các năng lực nêu trên. Hơn nữa, tầm quan trọng cũng như vai trò của từng năng lực sẽ thay đổi nhiều tuỳ theo cấp bậc của người quản lí giáo dục.

Nếu chia người quản lí theo ba cấp là cấp thấp, cấp trung và cấp cao thì tỉ trọng giữa ba năng lực này thay đổi theo từng cấp bậc nêu trên. Đối với người quản lí cấp thấp thì tỉ trọng giữa ba năng lực: chuyên môn, quan hệ con người và khái quát là cân bằng với nhau. Đối với người quản lí cấp trung thì ti trọng này bất đầu thay đổi, tỉ trọng của năng lực chuyên môn bắt đầu giảm, năng lực quan hệ con người không đổi và năng lực khái quát bắt đầu tăng. Đối với người quản lí cấp cao thì tỉ trọng giữa ba năng lực thay đổi hoàn toàn. Cụ thể là, tỉ trọng của năng lực chuyên môn giảm tới mức tối thiểu, năng lực quan hệ con người không đổi và năng lực khái quát bắt tăng đến mức tối đa và giá trị tỉ trọng là áp đảo (Xem Hình 2.3).

Một số nghiên cứu gần đây còn cho thấy cùng một cấp bậc quản lí thì tỉ trọng giữa các năng lực này cũng thay đổi theo thời gian. Xu thế chung là càng gần đây thì tầm quan trọng của năng lực khái quát của người quản lí, tiép theo là năng lực quan hệ con người càng được đánh giá cao, trong khi đó thì có chiều hướng giảm nhiều đối với năng lực chuyên môn.

Mặc dù còn nhiều tranh luận, và chắc cũng không bao giờ hết tranh luận về một hệ thống năng lực hoàn hảo cho cán bộ quản lí giáo dục, song hệ thống các năng lực nêu trên đã khái quát toàn diện những năng lực mà người quản lí giáo đục hiện đại cần có để có thể hoạt động thành công trong một thế giới cạnh tranh gay gắt. Điều quan trọng hơn nữa là, với nội dung các năng lực cụ thể, hệ thống này rõ ràng sẽ là công cụ dắc lực làm nền tảng giúp ta đánh giá lại hiện trạng năng lực của đội ngũ cán bộ quản lí giáo dục, và tử đó đề ra các chương trình đào tạo, bồi dưỡng phù hợp và thiết thực nhất.

Chương 3. LẬP KẾ HOẠCHKHÁI NIỆM VÀ BẢN CHẤT CỦA LẬP KẾ HOẠCH Khái niệm về lập kế hoạchQuá trình quản lí bao gồm lập kế hoạch (LKH), tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra

Chức năng đầu tiên - LKH - xác định giai đoạn cho các chức năng tiếp theo. Đó là quá trình quyết định một cách chính xác những gì ta muốn thực và cách thức tốt

nhất để đạt được mục tiêu. Việc lập kế hoạch được thực hiện tốt sẽ tạo cơ sờ vững chắc cho các nỗ lực quản lí tiếp theo trong giai đoạn tổ chức - bố trí các nguồn lực để hoàn thành các nhiệm vụ cơ bản; lãnh đạo – chỉ đạo các nỗ lực nguồn nhân lực để đảm bảo hoàn thành nhiệm vụ ở mức độ cao; và kiểm tra - giảm sát việc thực hiện nhiệm vụ và đưa ra những hành động điều chỉnh cần thiết.

Hiểu được nhiệm vụ trọng tâm này của giai đoạn lập kế hoạch trong quá trình quản lí là điều vô cùng quan trọng. Trong những môi trường nghề nghiệp và môi trường tổ chức ngày càng đòi hỏi cao như hiện nay thì điều thiết yếu là phải luôn luôn đứng ở vị trí đón đầu một bước trong công cuộc cạnh tranh. Có nghĩa là phải luôn cố gắng làm tốt hơn nữa những gì ta đang làm và luôn hướng tới những hành động tiếp theo. Một cách thức mà các nhà quản lí của các tổ chức tiến bộ cố gắng đạt được “bước nhảy” trong tương lai đó là, bằng cách tiếp cận chất lượng tổng thể, cổ gắng LKH trong đó có việc lấng nghe khách hàng và sử dụng những thông tin đó để LKH tốt hơn.

2. Quá trình lập kế hoạchTrong quá trình LKH các mục tiêu sẽ xác định các kết quả cụ thể hoặc các

đầu ra như mong muốn; kế hoạch là một bản nêu rõ các bước hành động cần tiến hành để đạt được các mục tiêu. Các bước được đề xuất trong quá trình lập kế hoạch một cách hệ thống được miêu tả như sau:

Bước 1:Xác định mục tiêu của tổ chức: Xác định các kết quả hoặc đầu ra mong muốn một cách thật cụ thể. Tổ chức càn biết mình muốn đi tới đâu; phải cụ thể đến mức tổ chức sẽ biết được khi nào đã đến đích hoặc hiểu rõ mình đã đến được điểm nào trên chặng đường.

Bước 2: Xác định tổ chức đang đứng ở đâu so tiêu đặt đánh giá việc hoàn thành nhiệm vụ hiện tại so với các kết quả mong muốn. Phải biết tổ chức đang đứng đâu trên đường tiến tới mục tiêu; phải biết những thế mạnh nào đang tạo điều kiện cho tổ chức và những điểm yếu nào có thể cản trở tổ chức.

Bước 3: Phát triển các giả thuyết về điều kiện trong tương lai cố gắng dự đoán các sự kiện trong tương lai. Hình dung các “tầm nhìn” có thể xảy ra; đối với tầm nhìn hãy xác định những điều có thể trợ giúp và những điều có thể cản trở tổ chức trong việc đạt được mục tiêu.

Bước 4:Phân tích các phương án hành động, lưa chọn phương án tối ưu và quyết định cách thực hiện. Liệt kê và đánh giá kĩ lưỡng những hành động có thể được tiến hành. Chọn (các) phương án có nhiều khả năng nhất để thực hiện mục

tiêu của bạn; miêu tả từng bước những việc cần làm để theo đúng quá trình hành động đã được lựa chọn.

Bước 5: Thực hiện kế hoạch vồ đảnh giá kết quà. Thực hiện hành động và đánh giá những tiến bộ của mình trong việc tiến tới mục tiêu. Hãy làm những gì mà kế hoạch đòi hỏi; đánh giá kết quả; điều chinh và sửa đổi kế hoạch nếu cần.

Như đã mô tả ở trên, quá trình LKH là một dạng của quá trinh ra quyết định và giải quyết vấn đề. Đây là một khung hành động có hệ thống để tiếp một nhiệm vụ quan trọng - xác định các mục tiêu và quyết định cách thức đạt được các mục tiêu đó. Hơn nữa, trong môi trường làm việc hiện đại và phức tạp như hiện nay thì không nên quan niệm rằng LKH là một công việc trước hết phải do các nhà tư vấn hay chuyên gia bên ngoài thực hiện. Và cũng không nên cho ràng đó là công việc mà người ta thường thực hiện khi làm việc một mình trong những căn phòng yên tĩnh theo thời gian đã định. Ngược lại, LKH phải trở thành một phần của công việc thường ngày. Đó phải là một hoạt động thường xuyên, tiên tục được thực hiện trong môi trường công việc hối hả, cường độ cao. Chương này cũng sẽ trình bày việc LKH thường được thực hiện tổt nhất với sự tham gia của những người mà những nỗ lực trong công việc của họ có liên quan đến việc thực hiện được các mục tiêu đề ra.

3. Lợi ích của lập kế hoạchTrong thời đại năng động hiện nay, các tổ chức phải đối mặt với những áp lực

từ nhiều phía khác nhau. Từ bên ngoài, đó là những quy định ngày càng nhiều của Chính phủ, công nghệ ngày càng phức tạp, sự bất ổn của kinh tế toàn cầu, chi phí tuyệt đổi của đầu tư trong lao động, nguồn vốn và các nguồn lực hỗ trợ khác. Từ bên trong, đó là yêu cầu về hiệu quả hoạt động, cơ cấu và tổ chức công việc mới, sự đa dạng ngày càng lớn của lực lượng lao động, và những thách thức liên quan đến quản lí. Đúng như tổ chức mong đợi, LKH trong bối cảnh như vậy sẽ cho tổ chức rất nhiều lợi ích cũng như những thể mạnh quan trọng cho hoạt động của tổ chức và cho tất cả những ai đang làm việc trong tổ chức đó. Cụ thể là:

- Tập trung hơn và linh hoạt hơnMột khi công tác LKH được thực hiện tốt, nó sẽ tăng cường tính tập trung và

tính linh hoạt, cả hai đặc tính này đều vồ cùng quan trọng đổi với sự thành công của mọi người và của tổ chức trong môi trường năng động và cạnh tranh cao độ. Một tố chức biết tập trung luôn nhận thức được những gì mình đang làm tốt nhất, hiểu được nhu cầu của khách hàng, và biết phục vụ khách hàng thế nào cho tốt. Một cá nhân biết tập trung luôn hiểu rằng mình muốn tiến tới đâu trong nghề nghiệp và biết giữ vững mục tiêu ngay cả trong những hoàn cảnh khó khăn. Một tổ chức linh

hoạt luôn sẵn sàng và có khả năng thay đổi, thích nghi với hoàn cảnh mới, đồng thời biết hoạt động hướng tới tương lai chứ không phải là quá khứ hay hiện tại. Một cá nhân hoạt luôn biết lường trước trong kế hoạch của mình những khó khăn và cơ hội có thể nảy sinh trong hoàn cảnh mới.

- Hướng tới hành độngLKH là một cách thức giúp các cá nhân và tập thể luôn đứng trước cuộc tạnh

tranh và luôn trở nên tốt hơn với những gì mình đang thưc hiện. LKH cũng giúp cho người ta tránh được tính tự mãn, cảm giác bị cuổn theo dòng sự kiện, hoặc cảm giác rối bởi trước những thất bại hay thành công trong giây lát, LKH giúp ta nhìn rõ tương lai và nhắc nhờ ta rằng những quyết định khôn ngoan nhất thường được đưa ra trước khi các sự kiện buộc ta phải ra quyết t tih. Người điều hành thành công nhất là người biết tập trung vào những gì “làm tăng giá trị” cho tổ chức. Thay vì làm quá nhiều việc, phải biết xác định những gì là quan trọng nhất để làm. LKH giúp ta trở thành người tích cực, chủ động chứ không thụ động với công việc. Nó làm cho ta: 1) hướng tới kết quả - tạo ra cảm giác hướng tới việc thực hiện; (2) hướng tới mục ưu tiên – khẳng định những việc quan trọng nhất cần lưu ý; (3) hướng tới thế thuận thay đổi - khẳng định rằng các nguồn lực đang được sử dụng tối ưu; (4) hướng tới sự thay đổi - lường trước những thách thức và cơ hội để có thể giải quyết một cách tốt nhất.

- Tăng cường sự phối hợpLKH tăng cường sự phối hợp. Các cá nhân, nhóm nhỏ, tiểu hệ thống trong

cùng một tổ chức thường đang thực hiện những công việc khác nhau trong cùng một thời điểm. Song, cho dù họ đang theo đuổi những nhiệm vụ và mục tiêu riêng của mình thì việc hoàn thành những mục tiêu riêng lẻ đó cũng phải góp phần hướng tới yêu cầu chung của tổ chức. LKH tốt trong tổ chức có thẻ tạo ra một tầng bậc các mục tiều,trong đó mục tiêu ở mỗi cấp độ đều liên quan mật thiết vởi nhau theo kiểu phương tiện - mục đích. Nghĩa là, những mục tiêu ở cấp độ cao là những mục tiêu cuối cùng và có quan hệ mật thiết với các mục tiêu ở cấp thấp hơn - những mục tiêu mang tính phương tiện để hoàn thành mục tiêu tối cao.

Hình 3.2 cho thấy ví dụ về quản lí chất lượng, cho thấy tầng bậc mục tiêu có thể dẫn dẳt và phối hợp các nỗ lực trong một hãng tổ chức lớn. Mục tiêu chung về chất lượng là mang đến những sản phẩm không sai sót đáp ứng nhu cầu khách hàng 100%. Điều này thể hiện một tầng bậc theo kiểu phương tiện - mục đích. Đó là một loạt các mục tiêu hỗ trợ ở các cấp độ khác nhau. Đối với một trong các kiểm tra viên thì có một cam kểt chung là đánh giá năng lực của những người vận hành máy

móc và cung cấp/bố trí đào tạo phù hợp. Việc LKH tốt góp phàn khẳng định rằng sự tích cực của kiểm tra viên trong ví dụ này sẽ góp phần tích cực vào mục tiêu chất lượng chung.

Hình 3.2: Ví dụ về tầng bậc mục tiêu trong quản li chất lượng toàn diệnMục tiêu chất lượng của toàn tổ chức – Mục tiêu chất lượng của phòng ban –

Mục tiêu chất lượng của bộ phận – Mục tiêu chất lượng của tổ trưởng- Kiểm tra tốt hơnKhi việc LKH được thực hiện tốt thì việc kiểm tra cùng trở nên tốt hơn. Quá

trình kiểm tra được coi như là một quá trình đo lường các kết quả thực hiện và có các hành động điều chỉnh nếu cần. LKH giúp cho việc kiểm tra có thể thực hiện được thông qua việc xác định các mục tiêu - các kết quả mong muốn, và xác định những hành động cụ thể để thông qua đó vươn tới mục tiêu. Nếu kết quả kém hơn mong đợi, thì hoặc mục tiêu hoặc hành động, hoặc cả hai, có thể được đánh giá lại, sau đó điều chinh trong quá trình kiểm tra.

Hình3.3 cho thấy LKH và kiểm tra có quan hệ chặt chẽ và và các chức năng của quản lí. Nêu không có LKH thì việc kiểm tra sẽ không có cơ sờ để đánh giá công việc được thực hiện như thế nào và cần phải làm gì để mọi việc tốt đẹp hơn. Còn nếu không có kiểm tra thì việc LKH sẽ không có sự bám sát cần thiết để khẳng định rằng mọi việc đang diễn ra như dự định. Điều quan rọng là cả hai quá trình LKH và kiểm tra sẽ được thực hiện tốt nhất nếu như các mục tiêu đã được xác định tốt ngay từ đầu.

Hình 3.3: Bản chất liên kết giữa lập kể hoạch và kiểm tra trong tổ chức- Quản lí thời gian tốt hơnMột lợi ích nữa mà LKH mang lại đó là việc quản lí thời gian sẽ được tốt hơn.

Hầu hết các nhà quản lí đều đã trải qua những khó khăn trong việc phải sắp xếp quỹ thời gian của mình với rất nhiều cam kết và cơ hội mà họ muốn hoàn thành. Mỗi ngày nhà quản lí có biết bao nhiệm vụ, yêu càu và cũng liên tục bị ngất quãng bởi những sự kiện bất thường - nhiệm vụ của người quản lí là giải quyết được sự phức tạp đó. Trong những hoàn cảnh như vậy, họ rất dễ bị rơi vào cái mà các nhà nghiên cứu gọi là “người lãng phí thời gian’'. Trong quá trình này, rất nhiều người quản lí để cho thời gian của mình bị người khác chi phối và / hoặc bị chi phối bởi những hành động vô nghĩa.

Một số nhà quản lí vẫn thường làm một danh sách “những việc cần làm” với vô số các đề mục. Điều cốt lõi trong quản lí thời gian là quyết định xem những gì cần được ưu tiên trong danh sách đó. Thường thì tổ chức chú ý trước tiên tới những

việc khẩn cấp và quan trọng. Nhiều nhà nghiên cứu nhắc rằng: “tổ chức nên dành thời gian để làm những việc quan trọng nhưng không khẩn cẩp”. Nghĩa là, đừng quên đầu tư thời gian của tổ chức một cách khôn ngoan, bàng cách luôn làm những việc quan ứọng hơn là những việc không quan trọng. Chúng ta có thể tham khảo thêm cách quản lí thời gian trong Bảng 3.1 dưới đây:

Bảng 3.1: Lời khuyên cho việc quản lí thời gian- Hãy nói “Không” vởi những lời yêu cầu có thể làm tổ chức sao lãng công

việc tổ chức định làm.- Đừng sa lầy vào những công việc chi tiết mà ta có thể giao cho người khác

làm.- Hãy thiết lập một hệ thống sảng lọc các cuộc điện thoại và thư từ.- Đừng để những người khách “bất chợt” hoặc không báo trước làm mất quá

nhiều thời gian của tổ chức.- Hãy lập danh sách những nhiệm vụ ưu tiên theo thứ tự về độ quan trọng và

độ cấp bách.- Đừng trở thành người “bám chặt lịch” đến mức mất đi sự kiểm tra kế hoạch

của mình.- Hãy làm các việc theo thứ tự ưu tiên.II CÁC LOẠI KỂ HOẠCH CỦA MỘT TỔ CHỨCCác nhà quản lí thường xuyên phải đổi mặt với rất nhiều thách thức trong

việc lập kế hoạch thực hiện cho tổ chức. Ở một số trường hợp, môi trường làm việc sẽ khá ổn định và có thể giúp họ dự báo trước được những vấn đề nảy sinh. Tuy nhiên cũng có nhiều trường họp môi trường luôn biến động và phát sinh. Chính vì vậy mà nhà quản lí, dù trong trường hợp nào cũng đểu phải nắm bắt từng kế hoạch và áp dụng chúng một cách có hiệu quả nhất.

Kế hoạch ngắn hạn và dài hạnCác tổ chức sẽ yêu cầu những kế hoạch có thể khát quát về mặt thời gian.

Theo quy tắc ngón tay cái, kế hoạch ngắn hạn thường kéo dài trong vòng một hoặc ít hơn một năm, kế hoạch trung hạn sẽ đựợc thực hiện trong vòng từ một đến hai năm còn dài hạn là từ ba năm trở lên. Công việc quản lí cấp cao sẽ liên quan nhiều hơn tới việc thiết lập các kế hoạch dài hạn cũng như những định hướng chung cho tổ chức, trong khi đó cấp độ quản lí thấp hơn sẽ chú trọng đến các hoạt động ngắn hạn nhằm phục vụ cho mục tiêu lâu dài. Dù ở cấp độ nào thì nhà quản lí vẫn phải nhận thúc và nỗ lực làm việc dựa trên các mục tiêu dài hạn đã định. Nếu như không có những kế hoạch và mục tiêu lâu dài, rõ ràng và cụ thể thì nguy cơ tạo áp lực

trong công việc hằng ngày là rất lớn, và điều đó sẽ dẫn tới tình trạng lộn xộn và chệch hướng trong tổ chức. Nói cách khác, chúng ta có thể làm việc chăm chỉ nhưng chúng 2 vẫn cần đạt được một kết quả rõ ràng và ổn định về lâu dài.

Tầm quan trọng của kế hoạch dài hạn dă được nhiều nhà nghiên cứu về : quản lí khẳng định. Thực tiễn cho thấy mọi người thường điều chỉnh khả năng của họ để suy ngẫm, sắp xếp và làm việc thông qua các sự kiện trong từng giai đoạn. Phần lớn mọi người sẽ cảm thẩy hài lòng với những kế hoạch ba tháng một, những nhóm làm việc nhỏ hơn có thể thích nghi với kế hoạch một năm, và trong một vài triệu người thi mới có một người chịu được chu kì 20 năm. Đây được coi là những ý tưởng tạo nên nhiều kích thích cho nhà quản lí, bởi vì mỗi nguời ở mỗi cấp độ khác nhau sẽ phải tạo ra những kế hoậch với chu kì thời gian thích hợp. Có thể thách thức đối với một người trưởng phòng chỉ kéo dài trong vòng ba tháng nhưng sẽ lên tới một năm đối với nhà quản lí cấp cao hơn. Trong khi đó một hiệu trưởng có thể đảm nhiệm công việc quản lí trong vòng 4 năm, còn đổi với bộ trường thì thời gian cho một kế hoạch có thể là 5 đến 10 năm hoặc hơn thế nữa. Do đó càng tiến lên cấp độ quản lí cao thì càng phải có được kĩ năng làm việc tốt trong phạm vi dài hạn.

2. Kế hoạch thực hiện và kế hoạch chiến lượcCác kế hoạch thực hiện không chỉ khác nhau về mặt thời gian mà còn về

phạm vi của nó. Kế hoạch chiến lược sẽ đặt ra yêu cầu về lâu dài cũng như định hướng hoạt động cụ thể cho một tổ chức. Và việc quản lí ở phạm vi này sẽ là xác định mục tiêu cho tất cả các bộ phận trong tổ chức, sau đó quyết dinh sử dụng nguồn lực và hoạt động phù hợp để đạt được mục tiêu đó. Còn kế hoạch thực hiện là những kế hoạch, trong đó xác định rõ nhiệm vụ cần phải hoàn thành để tiến hành kế hoạch mang tính chiến lược và đạt được các mục tiêu đã định. Trong một tổ chức, kế hoạch thực hiện thường gồm có kế hoạch xuất - đưa ra các phương pháp và công nghệ phục vụ người lao động, kế hoạch tài chính - cung cấp và hỗ trợ cho các hoạt động khác, kế hoạch về trang thiết bị - liên quan đến trang thiết bị và quy trình làm việc hỗ trợ cho các hoạt động chuyên môn, kế hoạch quảng cáo marketing - là những yêu cầu về việc bán và phân phối hàng hóa, dịch vụ, kế hoạch nguồn nhân lực - là việc tuyển dụng, lựa chọn và phân bổ lao động ở từng ngành nghề khác nhau.

3. Các chính sách và quy trìnhTrong số các kế hoạch của tổ chức phải nhắc đến loại kế hoạch thường trực

được vận hành dưới dạng các chính sách và quy trình. Kế hoạch này thường xuyên được tái sử dụng nhiều lần. Chúng thiết lập những đường lối chỉ đạo về đạo đức, lối

sống trong tổ chức đối với từng trường hợp nhất định. Mỗi chính sách sẽ truyền tải nhiều đường lối mở rộng giúp tổ chức đưa ra quyết định và biện pháp hành động trong từng tình huống cụ thể. Ví dụ, đối với các vấn đề về lao động, các chính sách nguồn nhân lực, sẽ đề cập đến việc tuyển dụng người lao động, chấm dứt hợp đồng lao động, đánh giá phẩm chất đạo đức, tăng lương, kỉ luật. Với tiến độ phát triển của tổ chức cộng với sự thay đổi lao động liên tục diễn ra, rất nhiều tổ chức đã nhận thấy rằng họ cần phải thường xuyên cập nhật chính sách nguồn nhân lực, thậm chí nếu cần có thể đưa thêm các chính sách mới.

Các chính sách đó nên chú trọng vào những vấn đề liên quan đến kết quả hoạt động của tổ chức, đồng thời hướng dẫn cho mọi người cách thức giải quyết vấn đề. Ví dụ, đối với các vấn đề xã hội như HIV/AIDS, nghiện rượu hay các chất kích thích khác, quấy rối tình dục, nếu tổ chức có chính sách tổt thì sẽ đảm bảo được mọi việc làm và hành động hàng ngày của người lao động luôn theo chuẩn mực đạo đức, phù hợp với chiến lược và mực tiêu mà tổ chức đă đề ra, cho dù đó là tổ chức nhỏ hay lớn. Xét cụ thể hơn về vấn đề quấy rối tình dục, pháp luật coi đó là “việc tiến hành tình dục trái với ý muốn”, điều này sẽ tạo “sự thù địch trong môi trường làm việc”.

Các quy chế hoặc quy trình là những kế hoạch miêu tả chính xác nhất hành động nào được thực hiện trong từng trường hợp cụ thể. Chúng thường nằm trong sổ tay của người lao động và họ coi đó như là các nguyên tắc tiêu chuẩn. Bất cứ nơi đâu áp dụng chính sách nào đó thì ở đó cũng sẽ có những hướng dẫn chính xác. Một khi tổ chức áp dụng chính sách thì phải đảm bảo mọi người đều hiểu và nghiêm chỉnh chấp hành. Nhiều tổ chức đã tiến hành những chương trình đào tạo nhằm giới thiệu các chính sách của tổ chức tới từng người lao động, trong đó cũng nêu ra những trường hợp đã từng xảy ra để mọi người coi đó như một bài học kinh nghiệm cho bản thân.

4. Ngân sách và lộ trình dự ánNgược lại với kế hoạch thường trực thường không thay đổi trong một khoảng

thời gian nhất định, kế hoạch dùng một là kế hoạch nào người ta chỉ áp dụng một lần duy nhất nhằm đáp ứng nhu cầu của từng tình huống cụ thể trong một giai đoạn nào đó. Ngân sách cũng là một kế hoạch như vậy, nó sẽ áp dụng nguồn cung cấp vào trong các hoạt động, dự án hoặc chương trình của tổ chức. Ngân sách được coi là một công cụ hữu hiệu góp phần phân bố và tận dụng triệt để các nguồn lực khan hiếm. Những nhà lãnh đạo giỏi là những người phải biết đấu tranh và giữ vững đủ nguồn ngân sách để sẵn sàng đáp ứng mọi nhu cầu mà tổ chức đặt ra. Đồng thời họ

cũng có thể đạt được các mục tiêu trong việc trong khi vẫn duy trì mức chi phí cho nguồn lực lại vừa phù hợp với ngân sách đang có.

Ngân sách cố định là nguồn ngân sách phân bổ nguồn lực dựa trên ước tính chi phí đơn lẻ. Ước tính đó sẽ tạo ra một nguồn vốn cố định nhưng không mở rộng được, nhằm phục vụ cho các mục tiêu cụ thể. Ngược lại, ngân sách lưu động sẽ cho phép ta phân chia nguồn lực ra theo nhiều tỉ lệ khác nhau với từng cấp độ hoạt động. Các nhà quản lí làm việc theo ngân sách lưu động có thể xây dựng thêm nguồn lực khi tăng cấp độ hoạt động. Ví dụ, anh ta có thể có thêm khoản trợ cấp dùng vào việc thuê lao động tạm thời, nếu như có nhiều đơn đặt hàng sản xuất.

Trong ngân sách dựa trên mức cơ bản, một dự án hoặc hoạt động sẽ được đầu tư như những thương hiệu mới. Đồng thời người ta cũng không chắc chắn rằng những nguồn lực khi đã được phân bổ cho dự án hoặc hoạt động kể trên vẫn sẽ tiếp tục được sử dụng trong tương lai. Rất nhiều tổ chức, các ban ngành chính phủ và nhiều cơ quan khác đã áp dụng loại chính sách này nhàm đảm bảo chi có những chương trình nào hợp thời nhất và có nhiều hi vọng nhất mới nhận được nguồn kinh phí đầu tư.

Các chương trình dự án cũng nằm trong kế hoạch sử dụng một lần. Nó sẽ tìm ra những hoạt động góp phần thực hiện một dự án lớn. Ví dụ như việc hoàn thành các hoạt động xây dựng khuôn viên trường học của một sinh viên mới, hay là việc phát triển chương trình phần mềm cho máy vi tính, hoặc một chiến dịch quảng bá mới cho một đội thể thao. Dù trong tình huống nào thì dự án đó cũng phải đặt ra được những mục tiêu, nhiệm vụ cụ thể, các hoạt động cần làm, ngày hoàn thành, thời khóa biểu, nguồn lực cần có. Quan trọng là một dự án tốt sẽ phải đưa ra được những lợi thế để những người tham gia biêt được họ cần làm những gì và theo trật tự như thế nào nhằm đảm bảo dự án hoàn thành đúng thời hạn. Một ví dụ điển hình của cách thức này chính là việc sử dụng biểu đồ Gantt. Các biểu đồ như vậy thể hiện tiến độ dự kiến của từng hoạt động từ đầu cho đến khi kết thúc dự án. Các chương trình mấy tỉnh hiện nay có thể hỗ trợ kiểu LKH dự án như thế này.

III. CÁC PHƯƠNG PHÁP LẬP KỂ HOẠCHViệc LKH của nhà quản lí trong các tổ chức có thể triển khai bàng các phương

pháp khác nhau. Cụ thể, có thề phân biệt giữa LKH từ trong ra ngoài và từ ngoài vào trong; từ trên xuống dưới và từ dưới lên trên; và LKH điều kiện.

1. Lập kế hoạch từ trong ra ngoài và từ ngoài vào trongMục đích của việc LKH từ trong ra ngoài là nhàm tập trung các nỗ lực tương

lai vào những gì tổ chức đang làm và luôn cố gắng tìm cách làm tổt hơn. LKH từ

trong ra ngoài thường không đẫn đến những thay đổi căn bản, song nó có thể trở nên hiệu quả và có thể giúp cho việc ra các quyết định về phân bổ nguồn lực.

2. Lập kế hoạch từ trên xuống và từ dưới lênTrong cách tiếp cận LKH từ trên xuống dưới, người quản lí cấp cao đề ra èu

mục tiêu cho một tổ chức và để những người quản lí cấp dưới xây dựng các kế hoạch hoạt động trong phạm vi đó. Ngược lại, đối với cách tiếp cận từ dưới lên thì việc LKH được bắt đầu từ cấp dưới. Khi các kế hoạch đã được thông qua ở các cấp, chúng thể hiện nhu cầu và phương hướng thống nhất với triển vọng hoạt động theo từng cấp. Câu hỏi đặt ra là: Liệu cách tiếp cận này có tốt hơn cách tiếp cận kia không? Việc LKH nên được bắt đầu từ trên xuống dưới hay từ dưới lên trên?

Cả hai cách tiếp cận đều có những ưu điểm và nhược điểm. Khi trong tổ chức tồn tại các thái cực thi cách LKH từ dưới lên sẽ không xác định được một phương hướng chung cho cả tổ chức. Tuy nhiên, chúng ta cũng biết rằng ưu điểm chính của cách tiếp cận này là có khả năng tạo được cam kết ở mức độ cao và tinh thần làm chủ của tất cả những ai tham gia vào quá trình LKH. Trong khi đó, LKH từ trên xuống đảm bảo được định hướng chung nhưng lại khó khăn trong việc thực hiện bởi không có đủ các cam kết hành động ở cấp dưới.

Cách LKH tốt nhất có lẽ là bắt đầu từ trên sau đó cho phép các cấp dưới tham gia. Cho dù việc LKH là cho một tổ, một nhóm, một ban hay cả tổ chức thì tốt hơn hết vẫn nên bắt đầu quá trình LKH bằng cách tiếp xúc với tất cả những nguời có liên quan đến các mục tiêu và các giả thuyết trong kế hoạch. Các nhà quản lí nên tìm kiếm ý kiến đóng góp từ các cấp thấp hơn để xác định nhu cầu và các giả thuyết. Họ nên đưa ra một số phương án hành động và để mờ cho những người khác. Họ cũng cần tích cực trong việc thu nhận phản hồi và đưa những ý kiến phản hồi vào việc chỉnh sửa kế hoạch dự kiến. Họ luôn luôn phải nỗ lực để có được cam kết từ những người khác - những người mà sự ủng hộ của họ có ý nghĩa vô cùng quan trọng khi thực hiện kế hoạch hành động cuối cùng.

3. Lập kế hoạch điều kiệnLKH, theo định nghĩa, chính là suy nghĩ về tương lai. Song, môi trường LKH

càng bất ổn thì những giả thuyết, dự đoán, ý định ban đầu của chúng ta càng dễ bị sai lầm. Kinh nghiệm cho thấy ngay cả những kịch bản tương lai được chuẩn bị kĩ lưỡng nhất cũng vẫn tỏ ra không đầy đủ. Những vấn đề và sự kiện không dự báo trước vẫn nảy sinh. Khi đó kế hoạch có thể phải thay đổi. Vì vậy, tốt nhất là ngay trong quá trình LKH, chúng ta nên dự đoán trước rằng mọi việc sẽ không diễn ra như

dự kiến. Các phương án khác nhau cho kế hoạch hiện tại cần được chuẩn bị và sẵn sàng đưa vào sử dụng khi hoàn cảnh thay đối và chúng trở nên phù hợp.

Đây là quá trình lập kế hoạch điều kiện, xác định đường lối hành động có lựa chọn mà có thể được thực hiện nếu kế hoạch ban đầu chứng tỏ là không thoả đáng do hoàn cảnh thay đổi. Tất nhiên, sự thay đổi trong môi trường kế hoạch phải được phát hiện sớm nhất có thể. “Những điểm phát sinh” mà kế hoạch hiện tại không còn cần thiết nữa cần phải được lựa chọn trước, và tiếp đó cần phải điều chỉnh. Đôi khi việc này phải hoàn tất một cách đơn giản bằng cách hồi cứu tốt do các nhà quản lí và các nhà lập kế hoạch chuyên trách thực hiện. Việc này cũng đôi lúc cần hỗ trợ bằng phưcmg pháp “thúc đẩy tranh luận”, trong đó các nhà lập kế hoạch được giao nhiệm vụ phát triển dự báo các sự kiện tưoug lai trong trường hợp xấu nhất”

IV. KĨ THUẬT VÀ CÔNG CỤ LẬP KẾ HOẠCHRõ ràng, LKH là cần thiết để dẫn tới thành công trong quá trình quản lí. Tuy

nhiên, ích lợi của việc này chỉ dễ nhận thấy nhất khi phương pháp tiếp cận kế hoạch phải tổng hợp và các căn cứ, cơ sở lập kế hoạch phải được thiết lập một cách chặt chẽ. Về điểm này, kĩ thuật và công cụ lập kế hoạch hữu ích nhất bao gồm dự báo, sử dụng các kịch bàn, đối chiếu chuẩn, kế hoạch phối hợp và tác dụng các nhà lập kế hoạch làm tham mưu.

1. Dự báoDự báo là tầm nhìn về tương lai. Dự báo là một quá trình giả định về điều sẽ

xảy ra trong tương lai. Tất cả những kế hoạch tốt đều bao hàm dự báo, hoặc là được diễn đạt rõ ràng, đầy đủ hoặc là ngầm định. Có nhiều dự báo về nhiều nội dung khác nhau như dự báo về tình hình kinh tế, tỉ lệ lãi suất, tình trạng thất nghiệp và thâm hụt thương mại... Một số căn cứ vào báo định tính có sử dụng ý kiến chuyên gia để dự báo tương lai. Trong trường hợp này,thê mời một cá nhân có kiến thức uyên bác hoặc có danh tiếng đặc biệt hoặc một nhóm chuyên gia tư vấn giúp. Ngược lại, dự báo định lượng lại sử dụng biện pháp phân tích thống kê và toán học trên cơ sở ngân hàng đữ liệu để dự báo các sự kiện tương lai. Những nhà quản lí thường dựa vào đội ngũ các chuyên gia cốt cán hoặc các nhà tư vấn bên ngoài để chuẩn bị và thậm chí là giải thích, chỉ ra dụng ý của những dự báo đó cho họ. Phân tích chuỗi thời gian là một kĩ thuật dự báo định lượng thông dụng. Cách này dự báo tương lai băng việc sử dụng chuỗi thống kê các sự việc thường lệ như việc phân tích lùi lại để dự kiến, đối chứng những xu hướng đã qua vào tương lai. Các nhà dự báo cũng sử dụng mô hình kinh tế lượng, mà nhờ đó các mẫu máy tính phức tạp tái tạo các sự kiện tương lai dựa trên xác suẩt và nhiều giả định khác. Các dự báo được

thiết lập theo cách thống kê căn cứ vào mối quan hệ được phát hiện giữa các biến số trong mô hình. Điều tra thống kê sử dụng phân tích thống kề các thăm dò ý kiến và các cuộc điều tra tư tưởng, quan điểm đã được đăng tải trên báo chí, truyền hình, để dự báo các sự kiện. Cách làm này chù yếu được sử dụng để dự đoán thị hiếu của khách hàng, tham khảo việc làm và các lựa chọn chính trị tương lai. Tất nhiên, sự hữu ích của các cuộc điều tra như thế thường thay đổi rất lớn tuỳ thuộc vào sự nghiêm ngặt đặt ra, theo kiểu thiết kế nghiên cứu được sử dụng và bản chất thống kê được sử dụng để phân tích kết quả.

Trong phân tích cuối cùng, dự báo luôn tuỳ thuộc vào sự đánh giá của con người. Thậm chí, kết quả của những phương pháp tiếp cận định lượng có tính lạc quan cao vẫn đòi hỏi sự giải thích, chỉ ra những dụng ý. Dự báo nên được coi như một chủ đề có thể sai sót, vì thế hết sức thận trọng khi sừ dụng. Dự báo không phải là lập kể hoạch; lập kế hoạch là một hoạt động tổng hợp và khái quát hơn nhiều. Hoạt động đó bao gồm việc quyết định việc làm với những hàm ý của dự báo khi chúng được tạo ra.

2. Sử dụng kịch bảnMột bản kế hoạch dài hạn theo phương pháp điều kiện gọi là LKH kịch bản,

bao gồm việc xác định một số kịch bản trong tương lai hoặc hình dung được những điều có thể xảy ra. Sau đó kế hoạch được xây dựng để giải quyết trong vấn đề nếu xảy ra trên thực tế. Việc xác định trước các kịch bản khác nhau có thể xảy ra như vậy giúp tổ chức hoạt động linh hoạt hơn trong một môi trường năng động.

3. Đối chiếu chuẩnMột yếu tố nữa có ảnh hưởng quan trọng đển sự thành bại của việc LKH là

khung tham chiếu được sử dụng như một điểm khởi đầu. Thông thường những người LKH cũng có những hiểu biết hạn chế về những gì đang diễn ngoài môi trường làm việc. LKH một cách thành công là không chấp nhận ện trạng, không hài lòng với những gì đang diễn ra. Một phương pháp để thực hiện công việc này là sử dụng đổi chiếu chuẩn, nghĩa là sử dụng những so sánh bên ngoài để đánh giá tốt hơn hoạt động hiện tại của mình và xác định những hành động cần thiết cho tương lai. Mục đích của đối chiếu chuẩn là tìm những gì mà người khác hoặc các tổ chức khác đang làm rất tốt và LKH đề ra những ý tưởng này vào hoạt động của mình. Cách LKH này đang ngày càng trở nên phổ biến trong các tổ chức cạnh tranh trên thế giới. Đó chính là cách, để các tổ chức học tập các tổ chức “thành công” khác chứ không đơn thuần chỉ là đối thủ cạnh tranh. Phương pháp này cho phép họ phân tích và so sánh

được mọi hệ thống và quá trình để đạt hiệu quả cao hơn cũng như có cơ hội để đổi mới.

4. Sự tham giaSự tham gia là từ quan trọng trong quá trình LKH. Khái niệm có sự tham gia

đòi hỏi quá trình này phải bao gồm những người sẽ bị ảnh hưởng bởi kế hoạch cuối cùng và/hoặc sẽ được đề nghị tham gia thực hiện kế hoạch. Sự tham gia có thể làm tăng tính sáng tạo và các thông tin cho việc LKH. Nó cũng giúp tăng cường sự hiểu biết, sự chấp thuận và các cam kết của mọi người đổi với các kế hoạch cuối cùng.

Thực ra, việc LKH trong tổ chức không nên được thực hiện bởi một vài cá nhân, mà phải được tổ chức và thực hiện với sự tham gia của nhiều người đại diện cho các vị trí trách nhiệm và các quan điểm khác nhau

V. QUẢN Lí THEO MỤC TIÊUMột cách LKH hữu hiệu được nhiều tổ chức ảp đụng đó là quản lí theo mục

tiêu, viết tắt là MBO (management by objectives). Theo định nghĩa chính thức thì MBO là một quá trình của những cuộc trao đổi thường xuyên, trong đó người quản lí và nhân viên cùng đặt ra các mục tiêu hoạt động cho những người đó và cùng xem xét kết quả đạt được.

1. Khái niệm về MBOHiểu một cách đơn giản nhất thì MBO đòi hỏi phải có một thoả thuận chính

thức giữa người cấp trên và những người cấp dưới liên quan đến: (1) các mục tiêu hoạt động của cấp dưới trong một giai đoạn nhất định, (2) các kế hoạch thông qua đó các mục tiêu được thực hiện, (3) các chuẩn để đánh giá các mục tiêu đã được hoàn thành hay chưa, và (4) các thủ tục đánh giá kết thúc hoạt động. Quá trình này được minh hoạ ở Hình 3.6. cần lưu ý rằng, trong một MBO tốt thì người cấp. trên và cấp dưới phải cùng nhau xây dựng kế hoạch và cùng nhau giám sát kết quả. Họ thống nhất với nhau về những mục được ưu tiên nhiều nhất và thời gian biểu để thực hiện những mục tiêu đó cũng như các tiêu chí được sử dụng để đánh giá kết quả.

Một ưu điểm nổi bật của MBO là tập trung các nỗ lực của cấp dưới vào những nhiệm vụ và mục tiêu quan trọng nhất. Một ưu điểm nữa là nó tập trung nỗ lực của người quản lí cấp trên vào việc hỗ trợ cho cấp dưới thực hiện những mục tiêu đã được thống nhất. Vì đây là quá trình có sự giao tiếp, trao đổi trực tiếp giữa người cấp trên và cấp dưới, nên nó góp phần xây dựng mối quan hệ tốt đẹp. Nó cũng tạo cơ hội cho cấp dưới được tham gia vào những quyết định có ảnh hưởng tới công việc của họ.

2. Các mục tiêu hoạt động trong MBOCác mục tiêu hoạt động là một phần quan trọng trong quá trình MBO. Các

mục tiêu được cụ thể hoá như thế nào và cách thức xây dựng các mục tiêu đó sẽ ảnh hưởng đến chất lượng vận hành của MBO. Có ba kiểu mục tiêu có thể được cụ thể hoá trong một hợp đồng MBO. Các mục cải thiện thường hướng tới việc nâng cao hoạt động một cách cụ thể và về một yếu tố cụ thể. Các mục tiêu phát triển nhân lực hướng tới các hoạt động phát triển cá nhân, thường dẫn đến việc tăng cường các kĩ năng và kiến thức nghề nghiệp. Một số hợp đồng MBO còn bao gồm cả các mục tiêu duy thường hướng tới việc duy trì hoạt động ở mức hiện tại. Trong nhiều tổ chức, quá trình MBO thường chú trọng các mục tiêu cải thiện và mục tiêu phát triển nhân lực. Trong mọi trường hợp, các mục tiêu hoạt động luôn được viết thành văn bản và được nhất trí giữa người cấp trên và những người cấp dưới. Chúng cũng thoả mãn các tiêu chí của một mục tiêu hoạt động tốt như sau:

1. Cụ thể - hướng tới một kết quả quan trọng phải hoàn thành;2. Thời gian xác định - xác định ngày tháng cụ thể cho kết quả cần đạt;3. Có tính thách thức - đưa ra thách thức thực tế và có thể đạt được;4. Có thể đo lường được - càng cụ thể và định lượng được càng tốt.Một trong những mặt khó của MBO chính là tiêu chí cuối cùng cần phải đưa

ra mục tiêu hoạt động càng cụ thể và có tính định lượng càng tốt. Một cách lí tưởng là đạt được sự nhẩt trí về một sản phẩm cùng có đo lường được. Chẳng hạn, “đến hết năm, tài chính phải giảm chi phí hoạt động xuống 5%”. Tuy nhiên có một số nghề nghiệp, chẳng hạn như nghề quản lí, bao gồm các hoạt động khó mà đo lường được. Trong những trường hợp như vậy, thông thường người ta phải thống nhất các mục tiêu hoạt động gọi là các hoạt động công việc có thể kiểm tra được. Việc hoàn thành các công việc này có thể được coi là một chi số tiến bộ theo mục tiêu hoạt động.

3. Áp dụng MBOMBO là một trong những khái niệm quản lí được bàn đến nhiều nhất trong

suốt 25 năm qua, với rất nhiều ý kiến đồng tình và phản đối. Vì vậy, có lời khuyên với những gì nên làm và những gí không nên làm nếu MBO được áp dụng với ưu thế tối đa.

Bảng 3.2: Các bước để tiến hành MBO thành côngBước 1Từng cá nhân liệt kê các mục tiêu hoạt động chính trong một khoảng thời

gian với thời hạn dự kiến để hoàn thành các mục tiêu đó.

Bước 2Các mục tíẽu được xem xét và thào luận với người cấp trên, và một bộ gồm

các mục tiêu đà được thống nhất sỗ được trình bày chính thưc bàng vàn bảnBước 3Người cấp trên và cáp dưới thường xuyên gặp gỡ để kiểm tra tiến độ, đồng

thời sửa đổi. hóặc cập nhật mục tiêu khi cần thiết…Bước 4 Vào một thời diểm cụ thể, chẳng hạn sau 6 tháng, từng cá nhân sẽ chuẩn bi

một “báo cáo hoạt động” trong đổ liệt kê các mục tiêu đi hoàn thành và nhận xét những khác biệt giữa kết quả đự kiến và kết quả thực.

Bước 5Bản tự đánh giá này sẽ được thảo lụận vởỉ người cấp trên để diều chỉnh các

hoạt động trong tương laiBước 6Một bộ mục tiêu mới được xáy dựng cho giai đoan tiếp theo, như trong bước

1, và chu kì MBO mới lại bắt đầu.Những điều không nên làm trong MBO bao gồm: chú trọng quá nhiều vào các

mục tiêu dễ định lượng, đòi hỏi công việc giấy tờ quá nhiều, và có các cấp trên chỉ biết chỉ bảo cấp dưới về các mục tiêu của mình. Bảng đưa ra 6 bước đảm bảo thành công của MBO.

Các nhà quản lí giỏi hiện nay thường không bỏ qua một lời khuyên nào trong số này. Mặc dù họ có thể miêu tả những việc làm của họ bằng những tên gọi khác nhau song có một điểm chung là chúng đều phù hợp với khái niệm MBO: Nếu tổ chức muốn hoạt động của các cá nhân đạt hiệu quá cao, tổ chức phải có những người giỏi nhất, làm việc với họ để xác định các mục tiêu hoạt động, dành cho họ sự hỗ trợ tối đa, và cho họ chịu trách nhiệm về kết quả.

VI. MỤC TIÊU VÀ CHỈ SỐ TRONG LẬP KẾ HOẠCH 1. Tầm quan trọng và khái niệm về mục tiêuViệc xây dựng mục tiêu được coi là nội dung quan trọng nhất trong LKH. Bản

chất của việc xây dựng mục tiêu là thiết lập các cột mốc đóng vai trò như những biển báo để chỉ hướng đến tương lai mong muốn. Những cột mốc này bao gồm một số chỉ số quan trọng nhất, được phân bố theo trình tự thời gian nhất định và thường được nhắc đến như là những “mục tiêu”.

Mục tiêu được coi là những kết quả cuối cùng của một hoạt động định trước. Mục tiêu thường được mô tả như những động từ hành động và nói cho ta biết về

những gì cần phải làm, làm vào lúc nào và lượng hóa càng chi tiết càng tốt. Liên quan đến vấn đề này, trong tiếng Việt ta hay đùng hai thuật ngữ là “mục tiêu” và “mục đích”. Sự phân biệt hai thuật ngữ này cho đến nay còn chưa rõ ràng, có một số người cố gắng phân biệt, còn lại là thường sử dụng như nhau. Gốc tiếng Hán của hai thuật ngữ này cũng không giúp ta phân biệt rõ chúng cho lắm. Chẳng hạn “mục tiêu” có nghĩa là “cái đích nêu lên để căn cứ đó mà hoạt động”, còn “mục đích” có nghĩa là “cái đích mắt mình nhắm để hoạt động và mong muốn được kết quả”. Rõ ràng, với các định nghĩa gốc như vậy cũng khó phân biệt được sự khác nhau của “mục tiêu” và “mục đích”. Trong tiếng Anh cũng có hai thuật ngữ hay được sử dụng liên quan đến vấn đề là “goal” và “objective”. Và tình trạng lẫn lộn trong sử dụng hai thuật ngữ này trong tiếng Anh cũng tương tự như trong tiếng Việt. Trong giải thích về ý nghĩa, cả hai từ này đều được cắt nghĩa như là “cái đích cuối cùng mà các nỗ lực được hướng tới”. Tuy có nghĩa gốc không khác nhau nhưng trong thực tế nói chung và trong quản lí nói riêng hai thuật ngữ “goal” và “objective” được sử dụng cũng rất khác nhau. Một số tác giả coi “goal” và “objective” là một và sử dụng thay thế cho nhau, trong khi đó nhiều tác giả khác lại cho rằng hai thuật ngữ này cần được sử dụng khác nhau. Theo họ, “goal” được coi như là tổng quát hơn, không cụ thể như “objective” và do vậy có thứ bậc cao hơn so với ”objective”. “Goal” ở đây được coi là giúp cho nhà quản lí suy nghĩ về những gì cần phải đạt được nói chung mà không cần phải lưu tâm đến các vấn đề cụ thể về chỉ số và thời gian.

Tầm quan trọng của việc thiết lập những mục tiêu thích hợp cho tổ chức không thể bàn cãi. Mục tiêu là nội dung cơ bản của việc lập kế hoạch và là cơ sở cho việc điều chỉnh cấu trúc tổ chức, khuyến khích nhân viên và công tác kiểm tra. Nếu không có những mục tiêu này, sự vận hành của tổ chức có thể bị lạc theo bất cứ hướng nào. Nhiều nhà lí luận quản lí thường ví von việc các nhà quản lí sử dụng các mục tiêu như là các nhà hàng hải dùng sao Bắc Đẩu để định hướng. Họ nhấn mạnh rằng việc xác lập mục tiêu giống như việc xác định sao Bắc Đẩu - trước hết người ta tìm sao này qua la bàn và sau đó sử dụng nó như một phương tiện để quay trở lại khi bị lạc hướng. Một số các nhà lí luận khác đưa ra những khuyến nghị cụ thể về cách dùng các mục tiêu của các nhà quản lí để vận hành tổ chức của họ như sau:

Mục tiêu giúp để định hướng trong việc đưa rơ quyết định. Phần lớn nội dung công việc của các nhà quản lí đều liên quan đến việc đưa ra quyết định. Khi đà biết được mục tiêu của tổ chức các nhà quản lí sẽ dễ dàng hơn trong việc đưa ra quyết định và điều đó sẽ đàm bảo là mục tiêu của tổ chức sẽ đạt được.

Mục tiêu giúp để định hướng trong việc tăng tỉnh hiệu quả của tổ chức. Một tổ chức hiệu quả là tổ chức sử dụng hợp lí các nguồn lực để đạt dược những mục tiêu. Vì vậy, để phát triển và duy trì một tổ chức hiệu quả, các nhà quản lí phải có những mục tiêu tổ chức rõ ràng.

Mục tiêu giúp để định hướng trong việc đánh giá kết quả. Nỗ lực hay công việc của con người là rất quan trọng đối với việc đạt được mục tiêu của tổ chức. Các nhà quản lí vừa phải đánh giá vừa phải khen thưởng, động viên người lao động theo tinh thần kết quả công việc mà họ đã giúp tổ chức đạt được mục tiêu như thế nào. Đồng thời, cũng cần có những biện pháp trừng phạt đổi với những kết quả công việc không tốt.

Những nghiên cứu gần đây đã chì ra rằng các nhà quản lí sẽ mắc sai lầm nếu họ chỉ tập trung chủ yếu vào một mục tiêu đối với tổ chức. Do vậy, một tổ chức nên hướng tới việc đạt được một sổ mục tiêu chứ không chỉ là một. Tổ chức cần tạo ra đủ các mục tiêu để bao quát tất cả các lĩnh vực hoạt động quan trọng của tổ chức đó. Các nghiên cứu này còn đề xuất sử dụng thuật ngữ “lĩnh vực chủ chốt” (key areas) để chỉ các lĩnh vực chủ yếu của một tổ chức mà các mục tiêu cần phải bao quát. Sau này nhiều nhà lí luận quản lí dùng khái niệm này để chỉ những nhóm mục tiêu nào đó của tổ chức với tên gọi cụ thể hơi khác như "lĩnh vực kết quả chủ chốt” (key result areas - KRAs), hay là “lĩnh vực thực hiện chủ chốt” (key performance areas - KPAs). Người ta cho rằng, 8 lĩnh vực chủ chốt của mục tiêu trong một tổ chức có thể bao gồm như sau:

1. Vị thế trên thị trường: là vị thế của một tổ chức so với các đối thủ cạnh tranh của nó. Một trong những mục tiêu của tổ chức là phải chỉ ra được vị trí mà tổ chức đó đang cố đạt được so với đối thủ cạnh tranh.

2. Sự canh tân: là bất cứ thay đổi nào được tạo nên để cài thiện các phương cách tiến hành công việc của tổ chức. Mục tiêu của tổ chức phải chỉ ra được những đích mà tổ chức muốn đạt tới trong lĩnh vực canh tân.

3. Năng suất:là khối lượng hàng hoá hoặc dịch vụ được tạo ra bởi một tổ chức so với các nguồn lực được sử dụng trong quá trình đó. Những tổ chức sử dụng nguồn lực ít hơn để tạo ra một khối lượng sản phẩm/địch vụ như nhau được cho là có năng suất cao hơn những tổ chức cần nhiều nguồn lực hơn.

4. Khối lượng nguồn lực: là mức độ tương đối về quy mô các nguồn lực khác nhau của tổ chức như tiền mặt, thiết bị, hàng hoá... Hầu hét các tổ chức phải đặt ra các mục tiêu chỉ rõ quy mô khối lượng tương đối của mỗi loại nguồn lực này mà tổ chức đó cần có.

5. Lợi nhuận: là khả năng của một tổ chức có thể có được thu nhập sau khi trừ các khoản chi phí càn thiết để tạo thu nhập. Thông thường các tổ chức nêu các mục tiêu chỉ rõ lợi nhuận mà họ muốn có.

6. Mức độ thực hiện và sự phát triển của người quản là chất lượng của sự thực hiện của người quản lí và tốc độ phát triển nhân cách của họ. Đây cũng là những lĩnh vực quan trọng đối với sự thành công dài hạn của một tổ chức, nó giúp nhấn mạnh đến những lĩnh vực này bằng việc xây dựng và cổ gắng đạt được những mục tiêu liên quan của tổ chức.

7. Mức độ thực hiện và thái độ của người lao động: là chất lượng của công việc phi quản lí và cảm nhận của người lao động về công việc của họ. Đây cũng là những lĩnh vực quan ừọng đối với sự thành công dài hạn của một tổ chức. Cần nhấn mạnh đến tầm quan trọng của những lĩnh vực này trong khi xây dựng những mục tiêu của tổ chức.

8. Trách nhiệm xã hội: Đó là những công việc do một tổ chức tiến hành để giúp đỡ cải thiện về phúc lợi của xã hội. Trước đây, việc xây dựng những mục tiêu trong lĩnh vực này còn là vấn đề tranh cãi. Tuy nhiên, hiện nay việc đưa ra những mục tiêu như vậy đã trở nên phổ biến và được cho là có vai trò rẩt quan trọng.

2. Những yêu cầu đổi với mục tiêuCho đến nay hầu hết các tổ chức đều có hệ thống các mục tiêu của mình

dưới những hình thức và mức độ khác nhau. Và điều tất nhiên là chất lượng của việc xây dựng các mục tiêu có ảnh hưởng quyết định mức độ có ích của chúng đối với tổ chức. Nhiều nghiên cứu trong thời gian qua đề cập đén các tiêu chí hoặc yêu cầu để đề ra các mục tiêu có chất lượng:

Các mục tiêu cần phải cụ thể: Mục tiêu cụ thể cho biết một cách chính xác cái gì cần phải được thực hiện, ai là người thực hiện và thời gian để thực hiện. Chính xác để loại trừ sự nhầm lẫn về mục tiều và đảm bảo là tất cả các thành viên của tổ chức biết và hiểu được những gì được kì vọng từ họ. Nhìn chung, mục tiêu càng cụ thể thì việc quản lí càng dễ dàng đề ra những chiến lược đảm bảo về việc đạt được những mục tiêu của tổ chức. Những mục tiêu cụ thể, có chất lượng cao thực sự là nền tảng mà dựa vào đó các nhà quản If càn phủi đề ra rõ ràng những chiến lược thích hợp của tổ chức.

Các mục tiêu đòi hỏi phải nỗ lực ở mức độ hợp lí: Mục tiêu nên được đặt ra đủ cao để cho người lao động phải tự mình nỗ lực để đạt được những mục tiêu đó. Mặt khác, các mục tiêu không nên đặt quả cao đển nỗi người lao động trở nên thất vọng và không cố gắng nữa. Nói cách khác, những mục tiêu tạo ra thách thức khả năng

người lao động thường thú vị hơn và có tính thúc đẩy hơn so với những mục tiêu quá đễ đạt.

Các mục tiêu phải đợt được: Tất cả mọi thành viên của tổ chức phải cảm thấy là mục tiêu có thể đạt được. Nếu nhiều thành viên tổ chức thấy mục tiêu như điều gì không thể đạt được thì họ có thể hoàn toàn không để ý đến những mục tiêu này và không dành thời gian và nỗ lực để đạt tới chúng.

Các mục phải có tính linh hoạt: Khi đặt ra các mục tiêu cần phải hiểu là chúng có thể thay đổi. Các mục tiêu thường được thay đổi khi môi trường tổ chức thay đổi. Các nhà quản lí phải nhận thức được là mục tiêu có thể thay đổi. Họ cần phải không ngừng đánh giá môi trường để biết được khi nào thỉ cần phải có những thay đổi trong mục tiêu của tổ chức, họ phải khuyến khích tất cả mọi thành viên của tổ chức để nêu lên vấn đề nếu họ nghĩ những thay đổi như vậy là cần thiểt.

Các mục tiêu phải đo đạc được: Một mục tiêu có thế đo đạc được thường được mô tả sao cho các nỗ lực đế đạt được nó có thể đem so sánh với chính mục tiêu đó để xem liệu nó thực sự đã đạt được chưa. Sự nhầm lẫn giữa sự đạt được hay chưa đạt được của một mục tiêu thường đem lại những mối quan hệ lỏng lẻo giữa người quản lí với các nhân viên và nhiều khi biến mục tiêu của tổ chức thành một gánh nặng chứ không phải à một động cơ thúc đẩy, khích lệ. Vì vậy cần phải cẩn trọng trong việc đề ra các mục tiêu để ngăn ngừa những hậu quả bất lợi này.

Các mục tiêu phải phù hợp đối với cầu ngắn hạn và dài hạn: Các nhà quản lí phải xây dựng mục tiêu phản ánh được sự kết hợp về khoảng thời gian và hỗ trợ lẫn nhau. Các mục tiêu dài hạn phải đồng nhất với nhiệm vụ của tổ chức và phải thể hiện được những đích cần đạt được trong khoảng thời gian từ 3 đến 5 năm. Các mục tiêu ngắn hạn phải đồng nhất với mục tiêu dài hạn và thể hiện những đích cần đạt được trong khoảng thời gian 1 đến 2 năm. Như một quy luật thông thường, các mục tiêu ngắn hạn phải xuất phát từ các mục tiêu dài hạn và đẫn đến việc đạt được các mục tiêu đó.

Thực ra, trong các tài liệu về quản lí thời gian gần đây, khi bàn về việc xây dựng các mục tiêu chất lượng, người ta hay tóm tắt các cái gọi là tính chất của một mục tiêu có chất lượng theo một từ là: SMART. Nghĩa của nó như sau:

S - Chữ cái đầu của Specific: tức là cụ thể.M - Chữ cái đầu của Measurable: tức là đo đạc được.A - Chữ cái đầu của Achievable: tức là có thể đạt được.R - Chữ cái đầu của Relevant: tức là phù hợp.T - Chữ cái đầu của Timebound: tức là có giới hạn thời gian.

3. Tầng bậc của mục tiêuTầng bậc mạc tiêu đơn giảnPhần trên vừa giới thiệu về khái niệm, vai trò, tính chất và các yêu cầu đối

với mục tiêu. Tuy nhiên, dù có thỏa mãn tất cả những yêu cầũ như vậy, việc xây dựng các mục tiêu vẫn còn gặp nhiều khó khăn. Đó là, ta thường xuyên gặp phải sự trùng lặp, tính mâu thuẫn lẫn nhau, thậm chí còn cả sự loại trừ lẫn nhau, của các mục tiêu đề ra. Các mục tiêu này nhiều khi rời rạc, không có mối liên quan lôgic, không hỗ trợ lẫn nhau và do đó khó có thể giúp tổ chức đạt đến tầm nhìn đề ra. Để giải quyết vấn đề này, người ta thường phải đề cập đến kha, rm về cải gọi là tầng bậc mục tiêu. Theo Hellriegel, D. and Slocum, J. W.(1993), tầng bậc mục tiêu là mối liên kết chính thức giữa các mục tiêu của các cấp độ khác nhau của tổ chức nhờ đó sự hoàn thành những mục tiêu ở cấp độ thấp hơn sẽ giúp đạt được các mục tiêu ở cấp độ cao hơn, và cứ thế cho đến khi các mục tiêu cao nhất của toàn bộ tổ chức được hoàn thành. Tầng bậc mục tiêu : được xác lập dựa trên các cấp độ cấu trúc tổ chức của một tổ chức được gọi là tầng bậc mục tiêu đơn giản. Tầng bậc này được gọi là đơn giản vì các cấp độ của một tổ chức ở dạng đơn giản và rõ nét nhất chính là các cấp độ cấu trúc tổ chức của nó. Chẳng hạn, một cấu trúc khá đặc trưng của một tổ chức bao gồm các cấp độ như sau:

- Cấp độ cao nhất: Tổ chức như một khối toàn vẹn.- Cấp độ trung gian: Các phòng ban và đơn vị trực thuộc.- Cấp độ trung gian thấp: Các tổ, nhóm.- Cấp độ nhân viên: Các cá nhân là thành viên của tổ chức.Cấu trúc này có thể nhiều hoặc ít cấp độ hơn tùy theo tính chất và quy mô

của từng tổ chức. Chẳng hạn cấu trúc tổ chức của một tổng công ti rõ ràng là sẽ bao gồm nhiều cấp độ hơn cấu trúc tổ chức của một xí nghiệp đơn lẻ. Tương tự, cấu trúc tổ chức của một trường đại học sẽ phức tạp và đa dạng hơn nhiều so với một trường phổ thông. Mục tiêu của từng cấp độ này có mối quan hệ hai chiều. Mối quan hệ hai chiều này thể hiện việc xác lập và hoàn thành các mục tiêu sẽ bao gồm việc đưa ra các quyết định có tính đến sự tương tác qua lại giữa các cấp độ cấu trúc tổ chức. Cụ thể là mục tiêu ở cấp độ cao hơn phải bao gồm nhiều mục tiêu cụ thể hơn, có phạm vi hẹp hơn ở cấp độ thấp hơn tiếp theo. Đồng thời,các mục tiêu ở cấp độ thấp hơn phải hỗ trợ trong việc hoàn thành mục tiêu ở cấp độ cao hơn tiếp theo (Xem Hình 3.7).

Tầng bậc mục tiêu theo chuỗi thành quả

Tầng bậc mục tiêu có thể phân chia theo các dấu hiệu phức tạp hơn, khó nhận thấy theo dấu hiệu cấu trúc tổ chức. Một dấu hiệu khác tạo có sở cho phân tầng mục tiêu đáng chú ý là khái niệm về chuỗi thành quả.

Chuỗi thành quả là tập hợp các sự kiện nhân quả nối tiếp nhau được thực hiện đối với một công việc/chương trinh nhằm đạt được các mục tiêu mong muốn. Chuỗi thành quả được bắt đầu bởi đầu vào, chuyển biến thành các hoạt động và đầu ra, và cuối cùng là đạt đến kểt quá và tác động.

Trước hết, thành quả ở đây được hiểu là hệ quả logic của các hành động nhằm đển những mục đích nhất định. Nó thể hiện một sự thay đổi có thể miêu tả được hay một thay đổi có thể đo lường được xuất phát từ mối quan hệ nhân quả và sự đo lường này có thể được biểu thị bằng các chỉ số nào đó. Thường thì các thành quả có thể được mô tả trong các cụm từ như là: cải thiện, tăng, nâng cao, thu hẹp lại, mở rộng ra... Ví dụ như:

- Giảm thiểu sự nghèo đói của trẻ em ở một huyện vùng xa.- Tăng số lượng trẻ em đi học tiểu học ở huyện.- Mở rộng chương trình học ở cấp tiểu học ở một huyện mục tiêu thí điểm.Các thành quả nêu trên hợp thành chuỗi thành quả mà bản chất là sự liên

kết theo trình tự hợp lí của một loạt các thành quả riêng biệt, trong đó một số các thành quả có liên quan trực tiếp, một số khác có thể có liên quan gián tiếp. Điều quan trọng là ở chỗ các thành quả ở mỗi cấp độ, tập hợp lại với nhau để cùng tạo ra các thành quả kế tiếp ở cấp độ cao hơn. Do vậy, như giới thiệu ở phần trên, tùy theo từng cấp độ của mình mà các thành quả được phân loại như sau. Ở cấp độ đầu tiên, thành quả được gọi là đầu (input), tiếp theo là hoạt động (activity), tiếp theo nữa là đầu ra (output), tiếp theo nữa là kết quà (outcome) và ở cấp độ cao nhất thành quả được gọi là tác động (impact). Bản chất logic của chuỗi thành quả là ở chỗ nhiều đầu vào tạo điều kiện để triển khai một hoạt động, nhiều hoạt động sẽ tạo được một đầu ra, cần có nhiều đầu ra để tạo một kết quả và cần có nhiều kết quả để tạo ra tác động (Xem Hình 3.8).

Sau đây là mô tả chi tiết về các yếu tố thành quả:Tác động hay còn được gọi là ảnh hưởng được định nghĩa như là một thành

quả rộng lớn, lâu dài mong muốn có được ở cấp độ cao nhẩt của một phạm vi được xem xét. Chẳng hạn, nếu xét ở phạm vi quốc gia, thỉ tác động thường được đề cấp đến trong việc tiến hành các chương trình quốc gia, hoặc nếu xem xét phạm vi một tổ chức thì tác động sẽ được đánh giá đối với các chương trình, dự án được triển khai ở cấp độ toàn tổ chức. Một tác động hợp lí sẽ đạt được từ việc nối kểt các nhân

tố đầu ra và các kểt quả của các công việc từ cấp độ thấp hơn. Tác động cho thấy sự đánh giá cuối cùng đối với tổ hợp các công việc/dự án mà một quốc gia hay là một tổ chức tiến hành. Tác động có thể không thấy được trong suốt thời gian thực hiện các công việc/dự án cụ thể.

Kết quả được định nghĩa như là một thành quả trung hạn, là hệ quả của sự kết họp các đầu ra trong suốt thời hạn thực hiện các công việc/dự án cụ thể.

Đây là những gì có được trong quá trình thực hiện các công việc/dự án. Một kết quả thường được “sở hữu” bed những người hường lợi cụ thể, chẳng hạn như việc áp dụng các kĩ năng được trang bị thông qua các khóa đào tạo giúp cải thiện hiệu quả hoạt động của một tổ chức.

Đầu ra được coi như một thành quả triển khai ngắn hạn vốn là hệ quả hợp lý của các hoạt động của một công việc/dự án đã hoàn thành. Các đầu ra này góp phần vào việc tạo ra các kết quả định trước. Với tư cách là thành quả, đầu tiên là một thay đổi có thể đo lường được, là hệ quả được tạo nên từ các hoạt động đã hoàn thành. Chẳng hạn lượng nhân viên được đào tạo về các kĩ năng với trong nghề nghiệp là đầu ra của hoạt động đào tạo được tiến hành.

Hoạt động được định nghĩa như là tiến trình lập định trước với tư cách là một phần cụ thể của công việc hay là dự án. Người ta phân biệt hoạt động nói chung với hoạt động đã hoàn thành. Một hoạt động đã hoàn thành không phải 2 thành quả, nhưng nó đóng góp vào việc đạt đến các thành quả cụ thể. Việc triển khai hoạt động đòi hỏi nguồn lực, có thời điểm bất đầu, kết thúc và có thể dược báo cáo tổng kết. Hoạt động được coi như là đon vị thấp nhất của công việc đã được lập kế hoạch sẵn.

Đầu vào được định nghĩa như là các nguồn lực về con người, tổ chức, vật chất và tài chính được đóng góp trực tiếp hay gián tiếp để thực hiện các hoạt động.

Tầng bậc mục tiêu theo logic nhân - quảVề nguyên tắc, khi LKH ta có thể áp dụng tầng bậc mục tiêu đơn giản hay là

tầng bậc mục tiêu theo chuỗi thành quả. Tuy nhiên, trong thực tiễn việc áp dụng máy móc hai kiểu tầng bậc này còn gặp một số khó khăn. Trước hết nếu áp dụng tầng bậc mục tiêu đơn giản thì ta không thể bao quát hết tất cả các mục tiêu ở các cấp thấp hơn nhằm đạt đến các mục tiêu cuối cùng của tổ chức, vấn đề là ở chỗ số lượng các đơn vị như phòng ban, tổ nhóm... là có hạn, nên nếu chỉ dựa vào các mục tiêu của các đơn vị này là không đủ. Ví dụ, nếu ta đặt mục tiêu là “Nâng cao số lượng và chất lượng của đội ngũ cán bộ quản lí và giảng viên của nhà trường” thì

khó có thể “phân chia” đều và đủ mục tiêu này thành các mục tiêu nhỏ hơn cho các phòng ban, các khoa và các đơn vị trực thuộc khác của nhà trường.

Việc áp đụng tầng bậc mục tiêu theo chuỗi thành quả trong LKH cũng có thể gặp một số khó khăn. Đó là ta không thể tạo đủ các dự án trong một tổ chức để đạt được các mục tiêu đề ra của tổ chức. Dưới góc độ tính khả thi, ta cũng không thể quy tất các những công việc phải làm thành hệ thống các dự án. Ngoài ra, việc vận hành dự án đòi hỏi phải có các phương án tổ chức nhân sự khá cồng kềnh mà không phải tổ chức nào cũng có thể đảm đương được.

Do vậy, bên cạnh hai phương thúc phân tầng mục tiêu nêu trên, thời gian gần đây người ta có thể áp dụng cách tiếp cận linh hoạt hơn trong việc xác định tầng bậc mục tiêu theo mối quan hệ của logic nhân - quả. Cách tiếp cận xác định tầng bậc mục tiêu này dựa trên một số ý tưởng như sau:

Mỗi mục tiêu đều nhằm vào giải quyết một hay nhiều vấn đề nào đó.Mỗi vấn đề đều do nhiều nguyên nhân gây ra. Bản thân mỗi nguyên nhân

cũng chính là một vấn đề. Do vậy, một vấn đề sẽ do nhiều vấn đề ở cấp thấp hơn tạo ra, hay là giữa chúng có mối quan hệ lôgic nhân - quả. Cứ như vậy ta có thể phân tích đối với các cấp độ thấp dần.

Tương ứng với hệ thống các vấn đề, ta có hệ thống các mục tiêu. Tầng bậc của các mục tiêu giống như tầng bậc các vấn đề và đều dựa trên mối quan hệ logic nhân – quả.

Tầng bậc mục tiêu theo mối quan hệ của logic nhân – quả cũng chứa đựng hai đặc trưng quan trọng của tầng bậc mục tiêu đơn giản và tầng bậc mục tiêu theo chuỗi kết quả, cụ thể là:

Mục tiêu ở cấp cao hơn bao gồm nhiều mục tiêu ở cấp thấp hơn.Mục tiêu ở cấp thấp hơn góp phần đạt được mục tiêu ở cấp cao hơn.Kinh nghiệm xác định mục tiêu trong LKH của các tổ chửc giáo dục cũng như

các phân tích trên giúp ta nêu ra một sơ đồ khái quát về tầng bậc mục tiêu :-3 chiến lược giáo dục như sau.

Theo Hình 3.9, để đạt được tương lai của tổ chức được đặc trưng bởi mục tiêu tổng quát hay là tầm nhìn, tầng bậc các mục tiêu theo mối quan hệ logic nhân - quả trong một tổ chức giáo dục bao gồm những thành tố như sau:

Tầng bậc cao nhất: Được gọi là mục tiêu tổng quát hay là tầm nhìn của tổ chức. Nó thể hiện một trạng thái tương lai tốt đẹp mà tổ chức muốn đạt tới sau một giai đoạn thời gian nhất định từ 5 đến 10, thậm chí 20 năm.

Tầng bậc thứ hai: Được gọi là nhóm mục tiều (Goal) hay là lĩnh vực thực hiện chủ chốt (Key Performance Area). Nhóm mục tiêu được đặc trưng bởi một lĩnh vực nào đó bao gồm những vấn đề tương tự mà giáo dục thường xuyên phải đối mặt và giải quyết. Các lĩnh vực này khá ổn định về mặt nội dung và số lượng trong một thời gian dài. Nhóm mục tiêu thường được đặc rung bởi các chỉ số mang tính định tính, có giới hạn thời gian kéo dài, khá khái quát, khó đo lường được. Việc xác định các nhóm mục tiêu dựa trên giả định rằng nếu hoàn thành các nhỏm mục tiêu thì mục tiêu tổng quát của tổ chức sẽ thành công. Kinh nghiệm cho thấy, các nhóm mục tiêu trong giáo đục thường bao gồm một số lĩnh vực sau:

- Quá trình giáo dục hay là đào tạo- Đôi ngũ nhân sự (bao gồm nhân sự hành chính và giáo viên/giảng viên)- Cơ sở vật chất- Tài chính- Hợp tác quốc tế- Thành tích học tập của học sinh/sinh viên- Nghiên cứu khoa học- Phục vụ cộng đồng- Quản lí- Chất lượng giáo dục- Quy mô giáo dục...Tùy theo đặc điểm của từng tổ chức mà nội dung và số lượng các nhóm- Mục tiêu có thể khác nhau. Chẳng hạn các trường phổ thông chắc sẽ không

có những hoạt động thuộc các nhóm mục tiêu như nghiên cứu khoa học hay phục vụ cộng đồng như đối với các trường đại học và cao đẳng. Tuy không có quy định cụ thể về mặt số lượng nhóm mục tiêu, song các tổ chức nên giới hạn số ng này từ 3 đến 6 để có thể tập trung ưu tiên nguồn lực và để đảm bảo thành công cho chiến lược.

Tầng bậc thứ ba: Được gọi là mục tiêu (Objective). Mục tiêu được đặc trưng bởi một lĩnh vực bao gồm một vài vấn đề cụ thể cần phải giải quyết để góp phần hoàn thành một nhóm mục tiêu nhất định. Mục tiêu thường được đặc trưng bởi các chỉ số mang tính định lượng, có giới hạn thời gian không dài, cụ thể có thể đo lường được. Mỗi nhóm mục tiêu bao gồm vài mục tiêu, thường từ 3 đên 6 mục tiêu là tối ưu. Luôn phải đảm bảo sao cho nếu việc hoàn thành các mục tiêu của một nhóm mục tiêu sẽ giúp hoàn thành nhóm mục tiêu đấy. Danh sách các mục tiêu thường

gặp trong xây dựng chiến lược giáo dục là rất dài. Sau đây là ví dụ liệt kê một vài mục tiêu trong nhóm mục tiêu - Quá trình giáo dục và đào tạo:

- Tăng (giảm) quy mô tuyển sinh- Hoàn thiện, đổi mới chương trình- Hoàn thiện, đa dạng hóa tài liệu học tập- Cải tiến công tác đánh giá giáo dục- Nâng cao thành tích học tập của học sinh- Tăng thời lượng dạy học...Tầng bậc thấp: Được gọi là tiểu mục tiêu các tiểu mục tiêu được đặc trưng

bởi một hoặc vài hành động cụ thể nhằm góp phần hoàn thành mục tiêu đề ra, Chúng thường được mô tả như các chì số mang tính định lượng, có giới hạn thời gian ngắn, cụ thể, có thể đo lường được. Mỗi mục tiêu thường bao gồm vài tiểu mục tiêu, thường từ 3 đên 6 tiểu mục tiêu là tổi ưu. Luôn phải đảm bảo sao cho nếu việc hoàn thành các tiểu mục tiêu của một mục tiêu sẽ giúp hoàn thành mục tiêu đấy. Danh sách các tiểu mục tiêu thường gặp trong LKH giáo dục là rất đa dạng. Sau đây là ví dụ liệt kê một vài tiểu mục tiêu trong mục tiêu - Hoàn thiện, đổi mới chương trình:

- Tiến hành đánh giá chương trình hiện hành- Triển khai khảo sát nhu cầu giáo dục/đào tạo- Biên soạn chương trinh mới- Thí điểm và đánh giá chương trình mới- Điều chỉnh và ban hành.Tầng bậc mục tiêu được giới thiệu ở đây chỉ mang tính tham khảo định

hướng. Do vậy, tùy theo yêu cầu của từng tổ chức mà số lượng tầng bậc mục tiêu có thể ít hoặc nhiều hơn so với bổn tầng bậc được giới thiệu ở Hình 3.9.

4. Chỉ số thực hiệnNhư đã đề cập, việc xây dựng kế hoạch hành động đòi hỏi xác định nhiều

tham sổ, trong đó có một tham số rất quan trọng nên đòi hỏi có sự làm sáng tỏ riêng biệt, đó là các chỉ số thực hiện. Chỉ số thực hiện được coi là một cấu phần có tính quyết định của quá trình lập kể hoạch nói chung, cũng như của cách thức đánh gỉá và giám sát theo định hưởng thành quả nói riêng. Nhìn chung, chỉ số thực hiện là các dấu hiệu cho ta thấy sự thay đổi của những trạng thái nhất định hay là thành quả của những tác độgn can thiệp cụ thể nào đó. Chúng cung cấp chứng cớ về sự tiến bộ của một chương trình, dự án, hoạt động trong việc đạt đến những mục tiêu đề ra. Chỉ số thực hiện chính là dấu hiệu được xác lập trước mà nhờ đó khi giám sát

và đánh giá ta có thể dùng để xác định được mức đọ phù hợp của các hoạt động đang triển khai cũng như các mức độ thực hiện các mục tiêu.

Chỉ số thực hiện được xác lập trong quá trình xây dựng chiến lược, sau đó trong quá trình thực hiện chiến lược, các chỉ số này được tiếp tực điều chỉnh cho phù hợp với những thay đổi của môi trường tổ chúc. Được định nghĩa như là những tuyên bố rõ ràng về cách thức đo đạc những thành quả đạt được và alf nền tảng để so sánh nhằm giúp các nhà quản lí đưa ra những phán xét về việc thực hiện các chỉ số thực hiện, cần phải đạt được một số tiêu chí như sau:

- Có giá trị: Có nghĩa là các chỉ số thực hiện phải được lựa chọn để có thể đo đạc được các thay đổi, các kết quả mà ta cần xem xét.

- Độ tin cậy: Tính tin cậy của chỉ số thực hiện thể hiện ở chỗ nó có thể được sử dụng một cách ổn định trong thời gian dài. Các chỉ số sẽ trở nên không tin cậy khi chúng bị thay đổi thường xuyên.

- Tính đơn giản: Các chỉ số thực hiện được coi là đơn giản khi nó dễ được thu thập. Nếu chúng khó được thu thập thì khó có thể đáp ứng được yêu cầu kịp thời của quá trình giám sát và đánh giá nhằm tiến hành các can thiệp điều chỉnh phù hợp, kịp thời.

Tính sử dụng: Các chỉ số thực hiện được coi là có tính sử dụng khi chúng thể hiện được ích lợi trong việc giúp các nhà quản lí đưa ra các quyết định cần thiết.

- Tính kinh tế: Kinh phí cần chi cho việc thu thập chỉ số thực hiện phải phù hợp, không quá cao. Một chỉ số đòi hỏi chi phí quá cao để xác định là không có tính kinh tế, và điều này đòi hỏi ta phải chọn những chỉ số thực hiện khác phù hợp hơn.

Các chỉ số thực hiện có thể phân loại thành hai nhóm lớn là nhóm các số định tính và nhỏm các chỉ số định lượng. Chỉ số định tính đuợc dùng để đo đạc các thay đổi về trạng thái, điều kiện khó có thể đo đạc được bằng một chỉ số định lượng nào đó. Trong giáo dục là những trạng thái về chất lượng giáo dục, chất lượng đào tạo, hành vi, nhân cách, thái độ học sinh... Các chỉ số định tính thường được mô tả. bằng những từ như: tăng, giảm, hoàn thiện, tăng cường, phát triển... Ngày nay, người ta bắt đầu sử dụng nhiều phương pháp như phỏng vấn cấu trúc và đảnh giá người hường lợi để chuyển các chỉ số định tính thành chỉ số định lượng. Tuy nhiên, cần phải nhấn mạnh rằng các chi số định tính giữ vai trò vô cùng quan trọng trong việc đo đạc các mục tiêu ở tầng bậc cao như tầm nhìn, sứ mạng, nhóm mục tiêu và thậm chí mục tiêu.

Các chỉ số định lượng có thể biểu thị trạng thái, điều kiện, hoạt động nào đó bằng các giá trị được lượng hóa bằng số. Rõ ràng là với các chỉ số định lượng người

ta có thể dễ dàng và rõ ràng hơn trong việc đánh giá những thay đổi được xem xét. Các chỉ số định lượng thường được sử dụng rất nhiều để đo dạc các mục tiêu ở tầng bậc thấp như mục tiêu và tiểu mục tiêu. Có thể phân loại chi số định lượng thành ba loại chủ yếu như sau: số đầu ra, Chỉ số hiệu quả trong và Chỉ số hiệu quả ngoài.

- Chỉ số đầu ra: Chỉ số này cho ta biết quy mô của một chương trình, hoạt động nào đó. Nó biểu thị sự đánh giá “bao nhiêu” đối với một thành quà được xem xét.

- Chỉ số hiệu quả trong: So sánh đầu ra với nguồn lực sử dụng trong phí đơn vị, đầu ra theo giờ lao động). Thường được dùng để trả lời câu hỏi “bằng cách nào”, chỉ số hiệu quả trong cho biết mức độ “Nghệ thuật thực hiện đúng công việc” và có những đặc trưng sau:

• Chú trọng lĩnh vực hoạt động cụ thể trong một tổ chức.• Làm sao kết quả có thể đạt được với nguồn lực ít hơn.• Hưởng vào bên trong một tổ chức.• Mang tính chất ngắn hạn hơn là dài hạn.- Chỉ số hiệu quà ngoài: Cho biết kết quả tốt đển mức nào, sự tiến bộ so với

mục tiêu đề ra. Chỉ số hiệu quả ngoài cho biết mức độ “Nghệ thuật thực hiện” công việc đúng hướng” và luôn đặt câu hỏi là tại sao? cái gỉ? Liệu việc đang được thực hiện có tiếp tục phù hợp hay không?

Rorris, A., Nguyễn Lộc, Nguyễn Văn Ngữ (2000) đã hệ thống hóa khá thú vị về một số các ví dụ về các loại chi số này trong giáo dục như sau:

Chỉ số đầu ra:• Quy mô tuyển sinh.• Số lượng tốt nghiệp.• Số lượng nhân sự (giáo viên, cản bộ quản lí).• Diện tích đất đai.• Diện tích xây dựng.• Ngân sách hàng năm.• Sổ lượng chương trình.• Sổ lượng trang thiết bị.• ...Chỉ số hiệu quả trong:• Tỉ lệ tổt nghiệp, lên lớp, lưu ban, bó học.• Chi phí cho mỗi học sinh/sinh viên.• Chi phí cho giáo viên và cán bộ quản lí so với tổng chi phí.

• Phần trăm vốn từ ngân sách chính phủ so với tổng thu nhập.• Phần trăm thu từ học phí so với tổng thu nhập.• Thu ngoài so với tổng thu nhập.• ...Chỉ số hiệu quả ngoài:• Tỉ lệ học sinh/sinh viên có việc làm.• Số lượng các nghiên cứu được áp đụng, tài trợ và phổ biến.• ...Trong các chỉ số vừa xem xét trên, khó có thể khẳng định chỉ số nào quan

trọng hôm hay kém quan trọng hơn. Tùy theo trường hợp cụ thể mà ta chọn chỉ số cho phù hợp. Mặc dù chỉ số định tính giữ vai trò chủ đạo trong việc do đạc các mục tiêu ở tầng bậc cao, song xu thế hiện nay, là lượng hóa được các chỉ số này càng nhiều càng tốt, nhằm làm cho việc giám sát và đánh giá dễ dàng và khách quan hơn. Mặt khác, trong các chỉ số định lượng, cần chú ý sử dụng cả ba loại để đảm bảo được sự đo đạc toàn diện các mục tiêu. Các loại chỉ số này có tác dụng hỗ trợ, bổ sung lẫn nhau không có chỉ số nào tổt hơn hay kém hơn.

TÓM TẮT ÔN TẬP1. Tại sao LKH là một chức năng quản lí quan trọng?- LKH là quá trình xác định các mục tiêu hoạt động và quyết định xem những

gì cần làm để đạt được các mục tiêu đó.- Một bản kế hoạch là một loạt các hành động dự kiến để hoàn thành các

mục tiêu quan trọng.- LKH xác định giai đoạn cho các chửc năng quản lí khác - tổ chức, lãnh iạo,

và kiểm tra.- Các bước trong quá trình LKH gồm: 1) Xác định các mục tiêu của bạn; 2)

Xác định vị trí hiện tại của tổ chức so với các mục tiêu; 3) Phát triển giả thuyết về các điều kiện tương lai; 4) Xác định và lựa chọn các phương án để hoàn thành mục tiêu; và 5) Thực hiện kế hoạch hành động và đánh giá kết quả.

- LKH tốt sẽ cảỉ thiện được hoạt động của tổ chức thông qua các mặt như: tập trung hơn và linh hoạt hơn; hướng tới hành động; điều phối tốt hơn, kiểm tra tốt hơn, và quản lí thời gian tốt hơn.

- Các kiểu kế hoạch nào được các nhà quản lí sử dụng?- Kế hoạch ngắn hạn cho khoảng thời gian mộ năm hoặc ít hơn, kế hoạch dài

hạn thường cho 5 năm hoặc hơn.

- Kế hoạch chiến lược đưa ra các phương hướng dài hạn quan trọng; kế hoạch thực hiện được xây dựng để thực thi kế hoạch chiến lược.

- Các kế hoạch thường trực như chính sách và quy trình được sừ dụng lâu dài và nhiều lần.

Kế hoạch một lần, như ngân sách và dự án đirợc xây dựng cho một mục &:' nhất định và trong một khoảng thời gian xác định.

3. Các cách tiếp cận khác nhau trong LKH là gì?- LKH từ trong ra ngoài xem xét các thế mạnh bên trong và cổ gẳng cải thiện

những gì đang làm.- LKH từ ngoài vào trong xem xét các cơ hội hoặc các “kẽ hở” từ bên ngoài

mà có thể tận đụng được.- LKH từ trên xuống dưới giúp duy trì được định hướng; LKH từ dưới lên trên

thì sẽ tạo dựng được cam kết.- LKH điều kiện xác định được tiến trình khác nhau của hành động và có thể

thực hiện được khi hoàn cảnh thay đổi theo thời gian.4. Những công cụ và phương pháp LKH nào là hữu hiệu?- Dự báo, dự đoán trước những gì sẽ xảy ra trong tương lai, đó là yếu tố trợ

giúp cho việc LKH chứ không thay thế cho LKH.- LKH kịch bản thông qua việc sử dụng các phương án khác nhau trong tương

lai là một cách hữu hiệu của LKH điều kiện.- LKH thông qua các đối chiếu chuẩn tận đụng được những so sánh bên ngoài

để xác định các phương hướng hành động mong muốn.- Việc cùng tham gia tạo ra đau vào có giá trị cho quá trình LKH từ những

người mà nỗ lực của họ là yểu tố quan trọng để KH có thể thực hiện được một cách hiệu quả.

5. MBO tạo điểu kiện cho LKH như thế nào?- MBO là một quá trình thông qua đó người cấp trên làm việc cùng với cấp

dưới của mình để “cùng nhau” xác định các mục tiêu hoạt động và xem xét các kết quả hoạt động.

- MBO là quá trình có sự tham gia của nhiều người để cùng LKH và cùng giám sát.

- MBO phải làm rõ các mục tiêu hoạt động cho cấp dưới đồng thời cũng xác định những sự hỗ trợ cần thiết từ phía cấp trên.

6. Mục tiêu và chỉ số có tầm quan trọng thế nào trong LKH?

- Mục tiêu là nội dung cơ bản của việc lập kế hoạch và là cơ sở cho việc điều chỉnh cấu trúc tổ chức, khuyến khích nhân viên và công tác kiểm tra. Mục tiêu được coi là những kết quả cuối cùng của một hoạt động định trước.

- Mục tiêu cần đáp ứng một số tiêu chí quan trọng nhất định là cụ thể, hợp lí, đạt được, linh hoạt, đo đạc được, tính đến thời gian,

- Mục tiêu được xếp theo tầng bậc đơn giàn, chuỗi thành quả và logic nhân quả

- Chỉ số thực hiện được coi là một cấu phần có tính quyết định của quá trình lập kế hoạch nói chung, cũng như của cải gọi là cách thức đánh giá và giám sát theo định hướng thành quả nói riêng. Nhìn chung, chỉ số thực hiện là các dấu hiệu cho ta thấy sự thay đổi của những trạng thái nhất định hay là thành quả của những tác động can thiệp cụ thể nào đó.

Các chỉ số thực hiện cần phải đạt được một số tiêu chí như sau: giá trị, tin cậy đơn giản, sử dụng được, kinh tế. Các chỉ số bao gồm chỉ số định tính và định lượng.

Có thể phân loại chỉ số định lượng thành ba loại chủ yếu như sau: Chỉ số đầu ra, chỉ số hiệu quả trong và chỉ số hiệu quả ngoài.

Chương 4 TỔ CHỨC VÀ CẤU TRÚCI. KHÁI NIỆM VÀ BẢN CHẤT CỦA TỔ CHỨC 1. Khái niệm về tổ chứcTổ chức được hiểu là quá trình sắp xếp con người và các nguồn lực để cùng

nhau làm việc nhằm đạt tới một mục tiêu cụ thể. Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản 11, quá trình này liên quan đến việc tạo ra sự phân công lao động thực hiện các nhiệm vụ và việc điều phối các kết quà nhàm đạt được mục tiêu chung…

Hình 4.1 minh họa vai trò trung tâm của việc tổ chức trong quá trình quản lí. Ngay sau khi các kế hoạch được xây dựng, nhiệm vụ của nhà quản lí là phải xem xét liệu các kế hoạch có được thực hiện hay không. Sau khi đã đuợc giao nhiệm vụ rõ ràng, những giá trị, mục tiêu, và chiến lược cốt lõi, tổ chức bắt đầu quá trình thực hiện nhiệm vụ bằng cách xác định các công việc và các mối quan hệ. Việc tổ chức sẽ xác định ai làm việc gì, ai sẽ phụ trách ai và cách thức những cá nhân và những bộ phận khác nhau của tổ chức liên hệ với nhau như thế nào. Tất cả các công việc này, tất nhiên có thể được thực hiện thông qua các cách thức khác nhau. Thách thức đặt ra là cần phải lựa chọn hình thức tốt nhất để phù hợp với nhu cầu trong điều kiện cụ thể.

2. Cấu trúc tổ chứcCách thức các bộ phận khác nhau của một tổ chức được sắp xếp một cách

chính thức thường được gọi là cấu trúc tổ chức. Đây là hệ thống các nhiệm vụ, chuỗi công việc, quan hệ báo cáo và các kênh trao đổi được kết nối công việc của các cá nhân và các nhóm khác nhau thành một mối. Bất kì cấu trúc tổ chức nào cũng cần phân định rõ nhiệm vụ thông qua việc phân công 30 động và điều phối kết quả của quá trình thực hiện. Một cấu trúc tốt thể hiện được hai yếu tố nói trên là tiền đề quan trọng của tổ chức. Trong thực tể, nói về một tổ chức tốt thì dễ hơn là tạo ra nó. Điều đó chính là lí đo mà ngày nay người ta hay đề cập đến cái gọi là tổ chức lại. Điều này đề cập đến quá trình thay đổi một cấu trúc tổ chức nhằm đạt hiệu quả tốt hơn. Không có một cấu trúc tổ chức tốt nhất nào có thể đáp ứng được tất cả các yêu cầu trong mọi trường hợp, cấu trúc chi nên mang tính chất đối phó tình huống. Khi điều kiện môí trường thay đổi thi cấu trúc cũng phải được thay đổi theo. Để có được cấu trúc tổ chức tốt, người lãnh đạo phải nắm được và làm quen với các xu hướng thay đổi và phát triển.

3. Cấu trúc chính thức và cấu trúc không chính thức 3.1. cấu trúc chính thứcSơ đồ tổ chức giúp ta nắm rõ nhất khái niệm về cấu trúc. Đó là một biểu đồ

thể hiện vị trí sắp xếp công việc chính thức trong một tổ chức. Một sơ đồ tổ chức tiêu biểu giúp ta nhận định được các vị ừí, chức danh cũng như các mối quan hệ và hệ thống thẩm quyền. Đó chính là cấu trúc chính thức, hay cấu trúc của một tổ chức được phát biểu chính thức, thể hiện cách thức mà tổ chức dự kiến hoạt động. Bảng 4.1 giới thiệu một số nội dung chúng ta có thể thấy được thông qua việc xem xét một sơ đồ tổ chức.

3.2. Cấu trúc không chính thứcĐằng sau mọi cấu trúc chính thức đều ẩn chứa một cấu trúc không chính

thức. Đó là “cái bóng” của tồ chức được thiết lập từ các mối quan hệ công việc không chính thức nhưng lại có vai trò then chốt giữa các thành viên. Nếu cấu trúc không chính thức có thể vẽ ra được, nỏ sẽ cho thấy ai sẽ nói và tác động đến ai mà không cần biết đến chức danh và quan hệ chính thức của họ là gì. Các đường kẻ của cấu trúc không chính thức là các nét đứt và nối các cạnh với nhau. Nó có thể chỉ ra việc người ta gặp nhau để uống cà phê, cùng các nhỏm tập thể dục, cùng các nhóm bạn chơi hoặc các khả năng khác. Điều quan trọng là không thể hiểu tường tận một tổ chức nếu không trực tiếp đi sâu tìm hiểu bên trong cáu trúc chính thức và không chính thức của nó.

Điều quan trọng là phải nhận thức được rằng cấu trúc không chính thức rất có ích để hoàn thành các công việc trong bất kì tổ chức nào. Điều nào đặc biết đúng trong thời gian quá độ khi mà cấu trúc chính thức lỗi thời không cung cấp được các hỗ trợ cần thiết để giải quyết các tình huống mới hoặc bất thường. Điều này khá phổ biến bởi vì cần có thời gian để thay đổi và điều chỉnh cấu trúc chính thức. Thông qua các mối quan hệ tự phát của cấu trúc không chính thức người ta có thể khai thác được mạng lưới hỗ trợ xúc cảm giữa các cá nhân và tình bạn có thể thỏa mãn như cầu xã hội đặc biệt của họ. Điều này cũng hỗ trợ quá trình thực hiện nhiệm vụ nhờ các mối quan hệ cá nhân với những người có thể giúp họ trong điều kiện cần thiết. Trng thực tế, những yếu tố không chính thức ngày càng được coi là nguồn quan trọng của việc tham gia vào các mối quan hệ tương tác cá nhân không chính thức thông qua ngày làm việc và nhiều loại hình của các tình huống không được cấu trúc trước.

Hiển nhiên rằng cấu trúc không chính thức cũng tiềm tàng những điều bất lợi. Bởi vì chúng xuất hiện bên ngoài hệ thống thẩm quyền chính thức. Đôi khi các hoạt động của cấu trúc không chính thức lại đi ngược lợi ích chung của tổ chức. Chúng rất dễ bị các lời đồn đại chứa đựng các thông tin không chính xác, khó thay đổi, và thậm chí là làm sai định hướng các nỗ lực công việc khỏi các mục tiêu quan trọng trọng. Ngoài ra, người ngoài hay những người không nằm trong nhóm không chính thức có thể cảm thấy thiếu vai trò trong các hoạt động hằng ngày và mất sự hài lòng.

II. CẤU TRÚC TỔ CHỨC TRUYỀN THỐNGMột nguyên tắc truyền thống của tổ chức đó là kết quả hoạt động chi có thể

đạt được khi các thành viên được phép chuyên môn hoá và trở thành chuyên gia trong những công việc hoặc nhiệm vụ cụ thể. Trên cơ sở phân công lao động này, việc ra quyết định phải đựa trên việc để nhỏm các vị trí thành những nhóm hoặc phòng ban chính thức, sau đó liên kết chúng với nhau trong tổ chức lớn hơn. Những quyết định này liên quan đến một quy trình được gọi là “phòng ban hoá” và dẫn đến ba loại cấu trúc tô chức khác nhau là cấu trúc theo chức năng, cấu trúc theo bộ phận và cấu trúc ma trận.

1. Cấu trúc theo chức năngTrong cấu trúc chức năng, những người có kĩ năng tương đương và có nhiệm

vụ thực hiện tương đương sẽ được chính thức đưa vào cùng nhóm. Các thành viên của các phòng chức năng sẽ có cùng sự thông thạo về kĩ thuật, mổi quan tâm và trách nhiệm. Ví dụ trong Hình 4.2 là một cấu trúc đặc hưng của một tổ chức kinh

doanh. Trong trường hợp này, đội ngũ quản lí cấp trung được sắp đặt dựa theo chức năng về marketing, tài chính, sản xuất và nguồn nhân lực. Trong cấu trúc chức năng này, các vấn đề về sản xuất sẽ thuộc về trách nhiệm của trường phòng sản xuất, các vấn đề về marketing sẽ thuộc về trưởng phòng marketing... Điểm mấu chốt là các thành viên chức năng chỉ làm việc ưong phạm vi khả năng chuyên môn của minh. Nếu mỗi nhóm chức năng làm việc đúng đắn thì hoạt động của tổ chức sẽ thành công.

Cấu trúc chức năng không chỉ áp dụng ữong kinh doanh. Hình 4.3 cũng chỉ ra cách mà hỉnh thái của “phòng ban hoá” được áp dụng trong các hình thức khác của tổ chức như ngân hàng, bệnh viện, nhà trường. Những hình thức cấu trúc này điển hình vận hành tốt trong tổ chức nhỏ như tổ chức chỉ sản xuẩt một hoặc ít các sản phẩm, dịch vụ. Chúng cũng vận hành tốt trong các môi trường ổn định tuơng đối, như môi trường mà các vấn đề khó khăn đã được dự án trước và có ít nhu cầu thay đổi hay xảy ra đổi mới.

Những lợi ích lớn nhất của cấu trúc chức năng là:- Tiết kiệm về quy mô nhưng vẫn sử đụng hiệu quả các nguồn lực.- Sự phân chia nhiệm vụ phù hợp với kiến thức và đào tạo.- Giải quyết các vấn đề về kĩ thuật đạt chất lượng cao.- Đào tạo chuyên sâu và phát triển kĩ năng, theo chức năng.- Định hướng phát triển nghề nghiệp rõ ràng theo chức năng.Cấu trúc theo chức năng cũng tiềm ẩn nhiều bất lợi. Trước hết, đó là vấn đề

thường được gọi là “ống khói chức năng”, có nghĩa là thiếu sự liên hệ, kết hợp, và giải quyết vấn đề giữa những chức năng khác nhau. Bởi vì, các chúc năng không chỉ được phản ánh chính thức ứong biểu đồ tổ chức mà nó còn nàm trong tiềm thức mỗi người, điều này đã phá vỡ tinh thần họp tác vì mục đích chung. Khi các nhóm chức năng phát triển theo hướng lấy mình làm trung tâm và thu hẹp tầm nhìn, họ đã đánh mất cái nhìn tổng thể toàn hệ thống. Khi có vấn đề xảy ra với bộ phận khác, họ thường báo cáo lên cấp trên để xin hướng giải quyết hơn là giải quyết ở mức độ có thể làm được. Điều này làm chậm quá trình ra quyết định và giải quyết vấn đề và có thể dẫn đến suy giảm lợi thế trong điều kiện cạnh tranh. Những bất lợi khác của cấu trúc theo chức năng là liên quan đến khả năng không làm rõ trách nhiệm trong việc cấu thành chi phí, chất lượng sản phẩm và dịch vụ, tính đúng hạn và đổi mới để đáp ứng những thay đổi của môi trường.

2. Cấu trúc theo bộ phận

Lựa chọn thứ hai của cấu trúc tổ chức là cấu trúc bộ phận, cấu trúc này nhóm những người có công việc về cùng một sàn phẩm, quy trình hay phục vụ cùng đối tượng khách hàng, và hoặc có cùng địa điểm, vùng công tác. Như được minh hoạ tại Hình 4.4, cấu trúc theo bộ phận phổ biến trong các tổ chức phức tạp như có nhiều chúng loại sản phẩm, dịch vụ khác nhau, theo đuổi nhiều chiến lược khác nhau, và/hoặc hoạt động trong nhiều môi trường biến động, cạnh tranh khác nhau.

Cấu trúc theo bộ phận nhằm tránh các vấn đề trục trặc phổ biến trong cấu trúc theo chức năng, cấu trúc theo bộ phận đặc biệt phổ biển trong các tổ chức có nhiều hoạt động trong nhiều loại sản phẩm, địa phận, khách hàng và quy trình làm việc. Các lợi thế tiềm ẩn của cấu trúc theo bộ phận gồm:

- Phản ứng linh hoạt hơn với các thay đổi của môi trường.- Cải thiện sự phối hợp giữa các phòng cùng chức năng.- Chịu trách nhiệm rõ ràng về sản phẩm hoặc chuyển giao dịch vụ.- Chuyên môn hóa tập trung vào các đối tượng khách hàng, sản phẩm hay

khu vực cụ thể.- Dễ dàng hơn trong thay đổi quy mô bằng cách thêm hoặc bớt các bộ phận.Tuy nhiên, tương tự như các cấu trúc tổ chức khác, cấu trúc bộ phận cũng có

những bất lợi tiềm ẩn. Chúng có thể ảnh hưởng xấu đến quy mô sản xuất và tăng chi phí thông qua việc phải sử dụng nhiều gấp đôi các nguồn lực trong các bộ phận. Chúng cũng tạo nên sự đối đầu không lầnh mạnh, vì các bộ phận phải cạnh tranh nhau về nguồn lực và sự quan tâm và vì chúng thường nhấn mạnh đến yêu cầu và mục đích của bộ phận mình và làm phương hại đến mục đích tổng thể của cả tổ chức.

Cấu trúc theo sản phẩm: cấu trúc theo sản phẩm tập hợp các công việc và hoạt động cho một sản phẩm hay một dịch vụ đơn lẻ. Chúng xác định một cách rõ ràng chi phí, lợi nhuận, khó khăn và thành công với trách nhiệm có tính trung tâm. Do đó, các nhà quản lí được khuyển khích đáp ứng các nhu cầu thị trường đang thay đổi và thị hiếu của khách hàng. Thường hay được sử dụng ở các tổ chức lớn, cấu trúc theo sản phẩm thậm chí có thể phát triển ở mức hoạt động toàn cầu.

Cấu trúc theo khu vực địa lí cấu trúc theo khu vực địa lí, còn dược gọi là cấu trúc theo khu vực, tập hợp các công việc và hoạt động được thực hiện trong cùng một địa điểm hoặc cùng một vùng địa lí. Chúng hay được sử dụng khi cần phải phân biệt các sản phẩm và dịch vụ ở các địa điểm khác nhau như là các vùng khác nhau của cùng một quốc gia. Chúng cũng khá phổ biến trong các tổ chức quốc tế, nơi mà

cấu trúc này giúp cho việc tập trung mối quan tâm đến các nền văn hóa và các yêu cầu riêng biệt của các khu vực cụ thể.

Cấu trúc theo khách hàng: cấu trúc theo khách hàng tập hợp các công việc và hoạt động phục vụ cùng một đối tượng khách hàng. Nhiều tổ chức sử dụng cấu trúc tổ chức theo khách hàng để chú ý một cách chuyên biệt đến đối tượng khách hàng của nó là các bệnh viện và các phòng thí nghiệm. Nhiều công ti kinh doanh sử dụng cấu trúc này lưu ý đặc biệt đển các công ti và đối tượng tiêu thụ công nghiệp. Các ngân hàng sử dụng cấu trúc này để lưu ý đến các đối tượng khách hàng, đến các khoản vay. Thuận lợi chính của cấu trúc này là khả năng phục vụ các yêu cầu đặc biệt của các nhóm khách hàng khác nhau.

Cấu trúc theo quy trình: Một quy trình làm việc là một tập hợp các nhiệm vụ liên quan đến nhau tạo nên một sản phẩm có giá trị đối với khách hàng. Ví dụ việc thực hiện đơn đặt hàng là khi ta gọi điện thoại đến một nhà bán lẻ và yêu cầu một sản phẩm cụ thể. Quá trình thực hiện đơn đặt hàng là từ khi khách hàng bắt đầu đặt hàng đến khi thực hiện xong đơn đặt hàng đó. Cấu trúc theo quy trình tập hợp các công việc và hoạt động trong cùng một quy trình. Trong ví dụ ở Hình 4. 4, cấu trúc này có thể dưới dạng các đội mua sản phẩm, các đội thực hiện đơn đặt hàng và các đội hỗ trợ hệ thống cho một doanh nghiệp chuyên thực hiện các đơn đặt hàng.

3. Cấu trúc ma trậnCấu trúc ma trận, thường được gọi là tổ chức ma trận là sự kết hợp giữa cấu

trúc chức năng và cấu trúc bộ phận vừa được mô tả ở trên. Xét về hiệu quả, cấu trúc này là một cố gắng để tận dụng lợi thể của cả hai cấu trúc bằng cách sử dụng các nhóm liên chức năng nhàm kết hợp năng lực chuyên môn với việc tập trung vào các bộ phận trong tổ chức. Theo Hình 4.5, các nhân viên trong cấu trúc ma trận đồng thời thuộc về ít nhất hai nhóm chính thức - một đội chức năng và một nhóm sản phẩm, chương trình hay dự án. Họ cùng báo cáo cho hai nhà quản lí - một người làm việc trong đội chức năng và một người làm ở nhóm sản phẩm.

Tổ chức ma trận đã có một chỗ đứng vững chắc trong thị trường lao động với việc ứng dụng trong những hoàn cảnh khác nhau như sản xuất (như vũ trụ, điện tử, dược phẩm), ngành công nghiệp dịch vụ (như ngân hàng, môi giới, bán lẻ), các lĩnh vực chuyên môn (như kế toán, quảng cáo, luật) và các khu vực phi lợi nhuận (như các cơ quan của thành phố, bang và liên bang, bệnh viện, trường đại học), cấu trúc ma trận cũng thường được thấy ở các tập đoàn đa quốc gia, nơi cần đến tính linh hoạt trong giải quyết những khác biệt về khu vực cũng như nhiều loại sản phẩm, chương trình và yêu cầu dự án. cấu trúc ma trận phổ biến ở các tổ chức theo đuổi

các chiến lược phát triển trong các môi trường năng động và phức tạp. Những thuận lợi tiềm ẩn của cấu trúc ma trận bao gồm:

Các cán bộ chức năng được giao việc ở các dự án và các phòng chức năng tương ứng của họ.

Ưu điểm chính của cấu trúc ma trận đối với hoạt động của tổ chức nằm ở việc sử dụng các đội liên chức năng cố định. Các thành viên vủa đội làm việc sát cánh bên nhau chia sẻ những kinh nghiệm chuyên môn và thông tin một cách kịp thời để giải quyết các vấn đề nảy sinh.

Có ự hợp tác liên chức năng hiệu quả hơn trong hoạt động và giải quyết vấn đề

Có tính linh hoạt hơn trong việc thêm, bớt và/ hoặc thay đổi hoạt động nhằm đáp ứng các nhu cầu luôn luôn thay đổi.

Có dịch vụ khách hàng tốt hơn vì luôn có người quản lí chương trình, sản phẩm hay dự án nắm vững thông tin và sẵn sàng trả lời các câu hỏi.

Có tính chịu trách nhiệm lớn hơn trong thực hiện công việc thông qua đội ngũ những nhà quản lí chương trình, sản phẩm và dự án.

Có khả năng quyết định tốt hơn vì việc giải quyết vấn đề được thực hiện ở cấp đội, nơi thông tin có tính cập nhật nhất.

Có sự quản lí chiến lược hiệu quả hơn vì các nhà quản lí hàng đầu không phải giải quyết những vấn đề không cần thiết để tập trung thời gian cào các vấn đề chiến lược.

Có thể nhận thấy rằng cấu trúc ma trận cũng có những bất lợi tiềm ẩn. Hệ thống hai nhà quản lí dễ bị ảnh hưởng bởi các cuộc tranh chấp quyền lực vì các giám sát hoạt động và các lãnh đạo đội ganh đua nhau để thể hiện quyền lực. Các thành vien của ma trận có thể thấy bối rối khi nhận nhiệm vụ từ hai nhà quản lí. Các đội có thể phát triển theo kiểu “tinh thần đồng đội”, điều gây sự thiếu tập trung vào những mục đích lớn hơn của cả tổ chức. Và yêu cầu tăng thêm số lãnh đạo đội trong cấu trúc ma trận cũng dẫn đến tăng chi phi về nhân sự

III. XU THỂ PHÁT TRIỂN TRONG CẤU TRÚC Tổ CHỨCThực tiễn kinh tế và chiến lược toàn cầu bị ảnh hưởng bởi cạnh tranh ngày

càng khốc liệt càng làm gia tăng áp lực đối với các tổ chức. Các nhà quản lí đang tiếp tục tìm kiếm các cấu trúc có thể đáp ứng yêu cầu xã hội ngày càng phức tạp và thay đổi liên tục. Đổi mới về cấu trúc tổ chức là một phần quan trọng trong việc tìm cách nâng cao năng suất và cũng là một thuận lợi trong thị trường lao động. Những xu hướng phát triển mới nhấn mạnh đến những cấu trúc thúc đẩy hội nhập và làm

việc theo nhóm liên chức năng và tận dụng các cơ hội về mạng trong ki nguyên công nghệ cao.

1. Cấu trúc theo nhómTrong một tổ chức hoạt động theo cấu trúc nhóm, cả các nhóm cố định và

tạm thời được sử dụng một cách bao quát để thực hiện nhiệm vụ đề ra. Đây thường là những nhóm liên chức năng bao gồm các thành viên từ những lĩnh vực trách nhiệm khác nhau. Mục đích là để phá bỏ các rào càn và tạo thêm mối quan hệ song phương hiệu quả hơn nhằm giải quyết vấn đề và thực hiện công việc một cách liên tục. Theo Hình 4.6, một cấu trúc theo nhóm bao gồm các nhóm khác nhau cùng làm việc theo yêu cầu để giải quyết vấn đề và khai thác cơ hội trên cơ sở làm việc cả ngày hay bán thời gian.

Có nhiều thuận lợi tiềm ẩn trong cấu trúc theo nhóm. Các cấu trúc này thường được thử nghiệm khi tổ chức đó gặp khó khăn trong việc giao tiếp và đưa ra quyết định do những rào cản về mặt chức năng được mô tả ở trên. Đồng thời, việc giao nhiệm vụ theo nhóm cũng giúp loại bỏ rào cản giữa các phòng ban, và thúc đẩy nhuệ khí vì những thành viên từ những bộ phận khác nhau của tổ chức có cơ hội hiểu biết về nhau. Bởi vì các nhóm tập trung kiến thức và kinh nghiệm chuyên môn vào những vấn đề cụ thể, họ cũng có thể tăng cường được nhịp độ và chẩt lượng của các quyết định trong nhiều tình huống.

Tính phức tạp của nhóm và hoạt động nhóm là sự gia tăng những bất lợi: cấu trúc nhóm. Những bất lợi này bao gồm lòng trung thành có tính mâu thuẫn của các thành viên đối với nhóm và với việc thực hiện các nhiệm vụ.

Ngoài ra còn có những vấn đề về quản lí thời gian và quy trình nhóm, về bản chất các nhóm phải dành nhiều thời gian cho việc hội họp và không phải tất cả khoảng thời gian đó đều hiệu quả. Việc sử dụng thời gian họp có hiệu quả thường phụ thuộc vào chất lượng của những mối quan hệ liên nhân cách, sự năng động của nhóm cũng như sự quản lí nhóm.

- Cấu trúc theo mạng lướiCấu trúc theo mạng lưới bao gồm một hạt nhân trung tâm làm việc với mạng

lưới các nhà cung cấp bên ngoài và các nhà thầu dịch vụ.Các tổ chức sử dụng các loại cấu trúc mạng lưới hoạt động với một hạt nhân

trung tâm kết nối qua một mạng lưới những mối quan hệ với các nhà thầu bên ngoài và các nhà cung cấp dịch vụ thiết yếu. Với thuận lợi về giao tiếp và công nghệ thông tin ngày nay, người ta đang chú trọng đến các tổ chức phi biên giới và các tập đoàn ảo. Đây là những tổ chúc mạng lưới sử dụng những công nghệ mới nhất trong

khi vẫn tham gia vào những liên minh chiến lược khác nhau và những hợp đồng kinh tế duy trì hoạt động mà không cần chi phí để sở hữu tất cả các chức năng hỗ trợ Hình 4.7 minh họa một cấu trúc mạng lưới làm việc cho một công ti đặt hàng qua thư buôn bán sản phẩm đồ gỗ. Đây là một công ti rất nhỏ, chỉ có khá ít nhân viên làm việc chính thức ở trụ sở của công ti. Nhưng nó có một cấu trúc bao gồm một loạt những mối quan hệ kinh doanh: Hàng hóa được thiết kế theo hợp đồng với một công ti thiết kế đồ gỗ; việc sản xuất và đóng gói được thỏa thuận với các công ti nước ngoài; hàng được bảo quản và chuyên chờ từ kho hàng theo hợp đồng; tất cả các chi tiết về tài chính và kế toán được thực hiện theo hợp đồng với một công ti bên ngoài. Catalog hàng quỷ được thiết kế, in ấn và gửi theo đường bưu điện theo liên minh chiến lược với hai công ti khác cũng buôn bán các đồ gỗ nội thất với mức giá tương quan.

Việc sử dụng công nghệ cao một cách sáng tạo đã tạo thêm thuận lợi tiềm tàng cho các cấu trúc theo mạng lưới. Với sự hỗ trợ về công nghệ, công ti buôn bán theo đơn đặt hàng có thể hoạt động với ít nhân viên chính thức hơn và ít hệ thống bên trong phức tạp hơn các công ti khác. Họ có thể phát triển và duy trì trong mối liên kết cần thiết để cộng tác với các đối tác ở xa hơn là làm việc trực tiếp. Những kiểu sắp xếp công việc như vậy đang ngày càng phổ biến trên trường quốc tế, nơi mà Internet, email và các mạng lưới máy tính khác mang lại những thuận lợi về hợp tác quốc tể với chi phí rẻ tối đa. Các mạng lưới cũng giúp các tổ chức cạnh tranh về mặt chi phí thông qua việc giảm bớt chi phí hoạt động và tăng hiệu quả công việc.

Bên trong hạt nhân của một cấu trúc mạng lưới, một loạt những công việc thú vị được tạo ra cho những người phải điều phối toàn bộ hệ thống các mối hệ. Trong thực tế, những thuận lợi tiềm ẩn của cấu trúc mạng lưới chủ là yêu cầu về trách nhiệm của đội ngũ này. Việc kinh doanh hay nhiệm vụ tổ chức đó càng phức tạp thì mạng lưới các hợp đồng và các mối quan hệ cần duy trì càng trở nên tinh vi hơn. Việc điều phối cũng như kiểm soát chúng có thể khó khăn. Nếu như một phần của mạng lưới bị trục trặc hoặc không thể hoạt động thì toàn bộ hệ thống sẽ phải chịu hậu quả.

Khi công nghệ thông tin ngày cảng phát triển và khái niệm về cấu trúc mạng lưới được hiểu rõ hơn, trong tương lai những cấu trúc mạng lưới như vậy sẽ ngày càng lớn mạnh về số lượng cũng như quy mô ứng đụng, cấu trúc này rất hợp với những doanh nghiệp và tổ chức quy mô nhỏ bao gồm cả những công ti thầu. Nó cũng là một bộ phận thích hợp trong các cấu trúc tổ chức lớn hơn. Ví dụ, nhiều tập đoàn đang sử dụng các khái niệm về mạng khi họ thỏa thuận hợp đồng để thực hiện

các chức năng chuyên môn hóa hơn là duy trì một đội ngũ nhân viên chính thức để thực hiện chúng. Một ngân hàng có thể hợp đồng với một công ti địa phương cung cấp phòng gửi nhận thư, quán cà phê, và các dịch vụ luật pháp; một công ti hàng không có thể hợp đồng về các dịch vụ chăm sóc khách hàng ở các sân bay khác nhau.

IV. CÁC XU HƯỚNG TỔ CHỨC NƠI LÀM VIỆC HIỆN ĐẠI 1. Dây chuyền mệnh lệnh ngắn hơnDây chuyền mệnh lệnh liên kết tất cả mọi thành viên với cấp quyền lực cao

dần.Biểu đồ tổ chức điển hình thể hiện dây chuyền mệnh lệnh, hay còn gọi là

đường nối quyền lực liên kết mọi thành viên theo phương thẳng đứng với cấp quản lí cao dần. Trường phái quản lí cổ điển cho ràng dây chuyền mệnh lệnh cần phải hoạt động theo nguyên tắc sao cho mệnh lệnh luôn rõ ràng và liên tục nổi tẩt cả thành viên trong tổ chức với cấp độ quyền lực ngày càng cao cho đến người lãnh đạo cao nhất.

Khi các tổ chức lớn mạnh hơn về quy mô thì họ thường có thêm các cấp độ quản lí trong dây chuyền mệnh lệnh. Điều này làm tăng chi phí quản lí, tăng khoảng cách giao tiếp, sự hiểu biết và sự tiếp xúc giữa cấp cao nhất và cấp thấp nhất, nó cũng làm chậm đáng kể việc đưa ra quyết định, và nó có thể dẫn đến việc mất liên lạc với khách hàng. Đây là những lí do giải thích tại sao các lổ chức lớn với nhiều cấp quản lí thường bị chỉ trích về việc thiếu hiệu quà và năng suất kém. Xu hướng hiện nay về tổ chức đang tìm kiếm cách giải quyét vấn đề này một cách trực tiếp.

Xu thế hiện nay: Các tổ chức đang được điều chinh bằng cách cắt bớt các quản lí không cần thiết, các cấu trúc được san phẳng hear được coi là một thuận lợi cạnh tranh.

2. Ít tính thống nhất về mệnh lệnh hơnMột nguyên tắc quản lí cổ điển khác mô tả cách thức dây chuyền mệnh vận

hành. Nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh cho rằng mỗi thành viên trong một tổ chức cần báo cáo cho chi một quản lí cấp trên duy nhất. Khái niệm một nhân viên/một quản lí này là nền tảng của dạng kim tự tháp tổ chức truyền thống. Nó nhằm mục đích tránh sự nhầm lẫn có thể xảy ra khi một nhân viên nhận lệnh từ nhiều nguồn khác nhau. Tính thống nhất mệnh lệnh để đảm bảo mọi thành viên hiểu rõ nhiệm vụ của mình và không nhận những chỉ dẫn mâu thuẫn nhau. Ví dụ, sẽ là vi phạm nếu một cán bộ quản lý cấp cao đưa ra mệnh lệnh cho một nhân viên nào đó mà không

thông qua người quản lí trực tiếp của anh ta. Điều này có thể tạo nên sự lộn xộn cho cẩp dưới và ảnh hưởng xấu đến quyền của người giám sát.

Hệ thống hai nhà quản lí của cấu trúc ma trận là một sự vi phạm rõ ràng tính thống nhất về mệnh lệnh. Mặc dù quan điểm cổ điển cho rằng cần tránh tạo nhiều mối quan hệ báo cáo giữa cấp trên và cấp dưới, tuy nhiên khái niệm ma trận lại tạo nên điều đó trong thiết kể của nó. Cấu trúc này làm như vậy để tăng cường mối quan hệ song phương và làm việc theo nhóm trong các chương trình hay dự án đặc biệt. Tính thống nhất mệnh lệnh cũng ít chiếm ưu thế trong cấu trúc theo nhóm và trong các cấu trúc chú trọng đến việc sử dụng nhóm liên chức năng hay các lực lượng thực hiện nhiệm vụ. Rõ ràng, xu thế hiện nay là tính thống nhất mệnh lệnh ngày càng ít đi trong các tổ chức.

Xu thế hiện nay: Các tổ chức ngày càng sử dụng nhiều hơn các nhóm liên chức năng, các lực lượng thực thi nhiệm vụ và cấu trúc theo trục ngang, và họ đang ngày càng quan tâm hơn đến khách hàng, và khi làm như vậy, nhân viên thường đồng thời làm việc cho nhiều quản lí.

3. Phạm vi kiểm soát rộng hơnPhạm vi kiểm soát là số lượng nhân viên báo cáo trực tiếp cho một nhà quản

lí. Khi phạm vi kiểm soát hẹp, chi có một số ít nhân viên làm việc dưới sự giám sát trực tiếp của một nhà quản lí, một phạm vi kiểm soát rộng cho thấy người quản lí đó giám sát nhiều nhân viên. Trước đây trong lịch sử về tư duy quản lí đã có một số người tìm kiếm phạm vi kiểm soát lí tưởng. Mặc dù người ta chưa bao giờ tìm ra được con số lí tưởng đó, tuy nhiên nguyên tắc về phạm vi kiểm soát này cũng có những cải thiện đáng kể: Có một giới hạn đối với số lượng nhân viên mà một nhà quản lí có thể giám sát một cách hiệu quả, và như vậy cần phải chú ý giữ phạm vi kiểm soát trong giới hạn có thể quản lí được.

Hình 4.8 cho thấy mối quan hệ giữa phạm vi kiểm soát và số cấp độ trong thứ tự quyền lực. Cấc tổ chức có các phạm vi kiểm soát rộng hơn có khuynh hướng ngang bằng - họ có ít cấp độ quản lí hơn; những công ti có phạm vi quản lí hẹp thường có khuynh hướng “cao” - tức là họ có nhiều cấp độ quản lí.

Do các tổ chức “cao” đó có nhiều nhà quản lí hơn, nên họ cũng phải chi phí nhiều hơn. Các tổ chức đó thường bị đánh giá là kém hiệu quà, kém linh hoạt và kém nhạy cảm khách hàng hơn so với các tổ chức “bằng phẳng”. Vì thế, trước khi thu hẹp phạm vi kiểm soát, cần phải suy nghĩ nghiêm túc về chi phí cho đội ngũ quản lí và bất lợi tiềm ẩn của việc kéo dài dây chuyền mệnh lệnh. Ngược lại, khi phạm vi kiểm soát tăng lên, chi phí quản lí giảm bớt và nhân viên có thể thuận lợi

hơn khi ít bị kiểm soát trực tiếp hơn và có sự độc lập trong công việc hơn. Xu thế ngày nay rõ ràng phải như vậy.

Xu thế hiện nay: Nhiều tổ chức đang chuyển sang sử dụng phạm vi kiểm soát rộng hơn khi mà dây chuyền mệnh lệnh được thu gọn lại và sự “trao quyền” đang dân chiếm ưu thế, các nhà quản lí cũng đang chịu trách nhiệm kiểm soát nhiều nhân viên cấp dưới hơn và nhũng nhân viên này làm việc với sự kiểm soát ít trực tiếp hơn trước đây.

4. Phân quyền và ủy thác nhiều hơnTất cả các nhà quản lí đều phải quyết định công việc họ tự làm và công việc

có thể giao cho người khác, vấn đề được bàn tới là sự phân quyền. Đó là quá trình phân bổ và giao phó công việc tới cá nhân khác. Phân quyền được tiến hành qua ba bước. Bước 1, người quản lí phân công trách nhiệm thông qua hướng dẫn tỉ mỉ công việc hoặc bổn phận tới người được chi định. Trách nhiệm này là kì vọng cá nhân khác sẽ thực hiện các nhiệm vụ được giao đó. Bước 2, người quản lí trao quyền thực thi. Cùng với các nhiệm vụ được giao, quyền được thực hiện các hoạt động cần thiết như tiêu tiền, chi đạo công việc của các cá nhân khác và sử dụng các nguồn lực cũng được uỷ thác cho người khác. Thẩm quyền là quyền được hành động theo các cách cần thiết để thực hiện các nhiệm vụ được giao. Bước 3, người quản lí tạo trách nhiệm giải trình. Khi chấp nhận sự giao phó, người được uỷ quyền có nghĩa vụ trực tiếp trước giám đốc sẽ hoàn tất các công việc như đã thoả thuận ở trên. Đó được gọi là trách nhiệm giải trình, hay là yêu cầu phải đáp ứng các kết quả công việc đối với lãnh đạo cấp cao hơn.

Một nguyên tắc truyền thống đáng lưu tâm đối với các nhà quản lí là không nên uỷ quyền mà không trao đầy đủ thẩm quyền cho cấp dưới hành động. Khi uỷ quyền không đầy đủ, các nhân viên cấp dưới rất khó có thể đạt được mục tiêu kì vọng bởi đơn giản không có đủ thẩm quyền để thực hiện công việc. Nguyên tắc về thẩm quyền và trách nhiệm chỉ ra rằng: Khi các nhà quản lí uỷ quyền công việc cho cấp dưới thì quyền lực phải tương xứng với trách nhiệm. Bảng 4.2 là các chi dẫn rất hữu ích về uỷ quyền của người quản lí.

Bảng 4.2. Những quy tắc nền tảng cho uỷ quyền hiệu quả- Lựa chọn cẩn thận người để uỷ quyền.- Chỉ rõ trách nhiệm, sự phân công công việc.- Thống nhất về chuẩn mực và mục tiêu thi hành.- Thống nhất về lịch trinh thi hành công việc.- Trao quyền và cho phép cá nhân khác hoạt động một cách độc !ập.

- Tỏ lòng tin với cá nhân được uỷ quyền.- Cung cấp các hỗ trợ phục vụ thi hành công việc.- Có phản hồi về thực hiện công việc.- Nắm được tình hình và thúc đẩy tiến độ công việc.- Giúp đỡ khi có sai phạm.- Không quên trách nhiệm giải trình các kết quả công việc là của người quản

lí.Một thất bại rất phổ biến trong quản lí là uỷ quyền một cách miễn cưỡng. Có

thể là do thiếu lòng tin với người khác hoặc sự linh hoạt trong việc giải quyết công việc của giám đốc mà thất bại trong uỷ quyền có thể xảy ra. Điều này làm cho các nhà quản lí bị quá tải trong khi công việc đó người khác có thể thay. Điều này cũng làm nhiều người mất cơ hội để phát huy khả năng tài ba của họ. Ngược lại, nếu uỷ quyền đúng đắn sẽ dẫn đến nâng cao quyền lực cho cá nhân, họ sẽ dễ dàng đóng góp ý kiến hơn và làm việc theo hướng tích cực, khả thi nhất. Được uỷ quyền sẽ làm tăng thoả mãn trong công việc và nâng cao hiệu quả công việc đều đặn.

Xu thế hiện nay: Các nhà quản lí trong các tổ chức tiên tiến uỷ quyền nhiều hơn và tìm thêm cách nâng cao quyền lực cho mọi người ở tất cả các cấp độ để họ có cơ hội đưa ra các quyết định ảnh hường trực tiếp tới bản thân và công việc của họ.

Phi tập trung hoá và tập trung hoáCác nhà quản lí thường đặt ra câu hỏi: Có nên để mọi quyết định đều được

đưa ra từ ban lãnh đạo cao nhất của tổ chức hay phân bể chúng tới mọi cấp bậc quản lí thông qua sự uỷ quyền toàn diện? Cách giải quyết đầu tiên được gọi là tập trung hoá, cách thứ hai gọi là phi tập trung hoá. Không có nguyên tắc truyền thống nào về tập trung hoá hay phi tập trung hoá. cấu trúc truyền thống hình tháp của tổ chức có thể tạo ra ấn tượng về hình thức tập trung hoá cao độ, tuy nhiên, phi tập trung hoá lại được xem là đặc tính của các tổ chức mới và xu hướng tổ chức gần đây. Tuy nhiên, đây không phải là vấn đề chi được chọn một trong hai. Các tổ chức ngày nay có thể vận hành trong điều kiện phi tập trung hoá lớn hon mà không làm mất đi sự quản lí tập trung của mình nhờ vào sự phát triển của công nghệ thông tin.

Với hệ thống máy tính và hệ thống thông tin tiên tiến, các nhà lãnh đạo cấp cao có thể dễ dàng hơn tiếp nhận thông tin sâu rộng và cập nhật hàng ngày về kết quả hoạt động. Bởi vì họ luôn có sẵn thông tin về kết quả nên họ cho phép phi tập trung hoá trong việc ra quyết định. Nếu có điểu gì đó sai lệch, có lẽ hệ thống thông

tin sẽ rung chuông cảnh báo và khi đó các hoạt động sửa sai sẽ phải tiến hành tức thì.

Xu thế hiện nay: Trong khi việc trao quyền và những điều kiện có liên quan khác đang góp phần vào quá trinh phi tập trung hoá trong các tổ chức, những tiến bộ về khoa học công nghệ cho phép duy trì việc kiểm soát tập trung.

6. Cắt giảm nhân sựTrong rất nhiều trường hợp, các tổ chức nhận thấy số lượng các nhân viên

gia tăng đến một mức làm tốn kém rất nhiều chi phí quản lí trên mức cần thiết. Điều này lí giải tại sao việc cắt giảm nhân viên là lựa chọn phổ biến để giảm quy mô tổ chức và các nỗ lực để quay vòng khác.

Điều tốt nhất cho bất cứ tổ chức nào là lựa chọn được một cơ cấu nhân sự tiết kiệm nhất có thể đáp ứng, mà không ảnh hưởng quá mức đến nhu cầu về hỗ trợ kĩ thuật cho hoạt động của dây chuyền. Xu hướng hiện nay đang hướng tới việc sử dụng số nhân viên tối thiểu do các tổ chức đều đang được cấu trúc lại lại nhằm nâng cao năng suất và cắt giảm chi phí nhân viên.

Xu thế hiện nay: Các tổ chức đang cắt giảm quy mô nhân viên, họ đang hướng tới hiệu quả hoạt động cao hơn bằng cách tuyển dụng ít lao động hơn và hình thành những bộ phận vói quy mô nhân sự nhỏ hơn

TÓM TẮT ÔN TẬP1. Thế nào là tổ chức với tư cách là một công cụ quản lí?• Tổ chức là quá trình sắp xếp con người và các nguồn lực trong một đơn vị

nhỏ, một phòng ban lớn hoặc toàn bộ doanh nghiệp.• Để tổ chức việc thực hiện một công việc, cần ra những quyết định liên quan

đến cách thức chia nhỏ công việc cần thực hiện, phân bổ con người và các nguồn lực để thực hiện và điều phối các kết quả để đạt được năng suất mong muốn.

• Cấu trúc là hệ thống các nhiệm vụ, quan hệ báo cảo và thông tin kết nối những cá nhân và các vị trí trong một tổ chức.

• Cấu trúc chính thức, ví dụ như cấu trúc thể hiện trên sơ đồ tổ chức của doanh nghiệp, mô tả cách thức tổ chức hoạt động.

• Cấu trúc không chính thức của tổ chức bao gồm những quan hệ làm việc không chính thức giữa các thành viên của tổ chức.

2. Các loại cấu trúc chính của tổ chức là gì?• Cấu trúc theo phòng ban là quá hình hình thành cấu trúc của tổ chức thông

qua việc sẳp xếp một số cá nhân thành một nhóm/đội làm việc chính thức.

• Trong cấu trúc theo chức năng, những cá nhân có những kĩ năng tương tự sẽ cùng nhau thực hiện những hoạt động giống nhau dưới sự quản lí chung.

• Trong cấu trúc theo bộ phận, những cá nhân làm việc liên quan đển cùng một sản phẩm, hoặc trong cùng một khu vực dịa lí, phục vụ những đối tượng khách hàng như nhau, hay tham gia cùng một quy trình công việc được nhỏm lại làm việc dưới sự quản lí chung.

• Cấu trúc ma trận là sự kết hợp cấu ưúc theo chửc năng và cấu trúc theo bộ phận để tạo ra những nhóm dự án ổn định với những thành viên có chức năng khác nhau.

3. Những xu hướng mới trong cấu trúc tổ chức là gì?• Mức độ phức tạp ngày càng gia tăng cùng với sự thay đổi ngày càng lớn

của môi trường đang tạo ra những thách thức đối với năng lực hoạt động của cấu trúc tổ chức truyền thống.

• Những xu hướng mới bao gồm việc sử dụng ngày càng phổ biến hơn cấu trúc theo nhóm để tạo ra tổ chức theo chiều ngang với những nhóm làm việc đa chức năng và các đội thực hiện nhiệm vụ để nâng cao quan hệ bộ phận và khả năng giải quyết vấn đề ở các cấp.

• Có những xu hướng mới trong cấu trúc mạng lưới, hay còn được gọi là tổ chức “không biên giới” hoặc “theo chiều dọc”, theo đó tập hợp hệ thống các dịch vụ và các quan hệ chiến lược xung quanh một hoạt động kinh doanh “chủ chốt” hay trung tâm của tổ chức.

Xu hướng tổ chức nào đang thay đổi nơi làm việc?• Cấu trúc theo chiều dọc truyền thống, theo hình thức mệnh lệnh - kiểm

soát đang dần bị thay thế bởi cấu trúc theo chiều ngang, với ưu thế là tạo ra sự linh hoạt cao hơn và tham gia nhiều hơn của các nhân viên.

• Nhiều tổ chức hiện nay đang hoạt động với hệ thống mệnh lệnh ít khâu hơn và ít mệnh lệnh từ một cá nhân duy nhất hơn.

• Nhiều tổ chức hiện nay đang hoạt động với phạm vi kiểm soát rộng hơn và ít cấp quản lí hơn.

• Ngày càng có nhiều tổ chức hiện nay chú trọng đến việc uỷ quyền và nâng cao vị thế cho nhân viên.

• Những tiến bộ trong khoa học và công nghệ đã giúp tạo ra cơ hội để tổ chức hoạt động theo hình thức phân quyền trong khi vẫn duy trì sự kiểm soát trung tâm.

• Giảm quy mô nhân sự là xu hướng mà các tổ chức hướng tới nhàm nâng cao hiệu quả và năng suất làm việc.

Chương 5 LÃNH ĐẠO1. KHÁI NIỆM VÀ BẢN CHẤT CỦA LÃNH ĐẠOLãnh đạo là quá trình khích lệ mọi người cùng cố gắng làm việc để hoàn

thành các nhiệm vụ quan trọng. Như thể hiện trên Hình đó chính là một trong bốn chức năng làm nên quá trình quản lí. Trong sự thay đổi nhanh chóng về công nghệ, sức cạnh tranh khốc liệt toàn cầu và sự đa dạng của lực lượng lao động tại các nơi làm việc của thế hệ mới, sự lãnh đạo là rất cần thiết trong bộ máy quản lí.

Việc lập kế hoạch sẽ tạo định hướng và mục đích. Việc tổ chức đưa tất cả các nguồn lực để cùng chuyển ké hoạch thành hành động. Sự đạo sẽ xây dựng được lòng nhiệt huyết và cam kết cần có giúp mọi người cùng phát huy tất cả tài năng của mình nhằm hoàn thành kế hoạch; công việc quản lí và điều khiển đàm bào chắc chắn rằng mọi việc hoàn thành tốt đẹp. Để đạt được thành công với tư cách là nhà lãnh đạo, ta phải biết ứng phó thật tốt trong tất cả các khía cạnh giao tiếp; các mối quan hệ giữa các cá nhân; tạo nguồn động lực, thiết kế công việc; làm việc với tinh thần đồng đội và biết tạo sự thay đổi.

1. Lãnh đạo và tầm nhìnTa thường nói “Những người lãnh đạo vĩ đại có thể hoàn thành những công

việc lớn lao trong các tổ chức bằng cách khơi nguồn cảm hứng và động viên mọi người cùng làm việc hưởng về mục đích chung”. Sự lãnh đạo đang được liên kết với tầm nhìn ngày càng nhiều hơn. Thuật ngữ này được dùng để miêu tả một người có nhận thức rõ ràng về tương lai và có sự hiểu biết để đưa 1 linh động cần có để thành công. Nhưng thực tế còn nhiều khía cạnh khác. Sự lãnh đạo còn yêu cầu việc chuyển đổi tầm nhìn thành kết quả thực tế. Dưới cấp độ lãnh đạo, thế mạnh thuộc về người có tầm nhìn và đồng thời có khả năng truyền tải tầm nhìn đó tới đồng nghiệp một cách sổng động và mạnh mẽ để tầm nhìn đó trở thành tầm nhìn của cả tập thể.

Bảng 5.2 dưới đây là nãm nguyên tắc để đạt được những thử thách của sự lãnh đạo có tầm nhìn. Nội dung các nguyên tắc này vượt lên trên phạm vi trách lm quen thuộc của một người quản lí là đưa ra kế hoạch lâu dài và tạo dựng ngân sách. Chúng vượt lên trên những việc như tạo cơ cấu vào hoạt động này giao phó việc cho mọi người. Và chúng cũng vượt lên trên việc đảm bảo của công việc đạt được đồng nhất với kế hoạch ban đầu. Lãnh đạo có tầm amn có nghĩa là phải làm tất cả các việc trên và hơn thế nữa. Nó có nghĩa là trước tiên phải có tầm nhìn rõ ràng; yêu

cầu việc truyền tải tầm nhìn đó tới tất mọi người có liên quan. Nó còn liên quan đến việc tạo động lực và hưng phấn cho tất cả mọi người để họ theo đuổi tầm nhìn đó trong công việc thường nhật của họ. Nói đơn giản là việc lãnh đạo bao gồm cả việc tạo tầm nhìn và có khả năng chuyển nó thành hiện thực.

Bảng 5.1: Năm nguyên tắc của sự lãnh đạo có tầm nhìnTạo thách thức đối với quá trình: Hãy là một người tiên phong - khuyến khích

đổi mới và ủng hộ những người có ý tưởng.Nhiệt tình hăng hái: Tạo cảm hứng tàm việc cho người khác bằng chính sự

nhiệt tình, hăng hái của bản thân để cùng chia sẻ tầm nhìn chung.Giúp người khác hành động: Hãy là một người có tình đồng đội và ủng hộ tài

năng và sự hỗ lực của người khác.Gương mẫu: Tạo ra một mẫu người kiên định để mọi người có thể hành động

theo mẫu.Kỉ niệm những thành tựu: Nơi làm việc cần có tình người để huy động “con

tim” cũng như “khối óc”.2. Lãnh đạo và quyền lựcNền tảng của sự lãnh đạo có hiệu quả nằm ở việc một nhà quản lí sử dụng

quyền lực của mình để gây ảnh hưởng đến thái độ làm việc của mọi người khác. Quyền lực là khả năng có thể làm người khác làm một việc gì đó mà ta muốn đạt được. Nó là khả năng biến mọi việc xảy ra theo ý ta muốn. Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng nhu cầu cần có quyền lực chính là điều cần thiết để đạt được thành công trong lĩnh vực lãnh đạo. Nhưng nhu cầu quyền lực này không phải là ham muốn điều khiển nhằm thỏa mãn cá nhân; đây là ham muốn để tạo ảnh hưởng và quản lí người khác vì lợi ích của một nhóm hoặc một tổ chức. Mặt tích cực này của quyền lực chính là nền móng cho sự lãnh dạo có hiệu quả. Bảng 5.2 thể hiện một bên nguồn quyền lực dựa trên chức vụ một người đang nắm giữ và bên kia thể hiện nguồn quyền lực dựa hên chính chất lượng của con người đó.

Nguồn quyền lực theo chức vụMột nguồn quan trọng cho quyền lực chính là vị thế chính thức của người

quản lí trong bộ máy điều hành của tổ chức. Trong khi về mặt lí thuyết, bất kì một người nào nẳm giữ một vị trí quản lí đều có quyền này, việc sử dụng quyền lực này có hiệu quả như thế nào sẽ khác nhau giữa các cá nhân khác nhau. Kết quả là sự thành công của lãnh đạo cùng chức vụ mà khác nhau. Ba cơ sở của quyền lực theo vị trí là quyền khen thường, quyền ép buộc và quyền chính thống.

Quyền khen thưởng là khả năng có thể gây ảnh hường thông qua phần thuởng. Đó chính là khả năng có thể đưa ra một cái gì đó có giá trị - một kết cục khả quan, như là một cách để gây ảnh hưởng tới thái độ của người khác. Điều y bao gồm việc điều khiển các phần thưởng và tiềm lực như tăng lương, thường, nâng cấp, các công vụ đặc biệt, khen thường bằng lời hoặc bằng văn bản. Để huy động quyển lực theo vị trí, nhà quản lí sẽ nói một cách có hiệu lực rằng: “Nếu anh làm theo lời tôi yêu cầu, tôi sẽ thưởng cho anh.”

Quyền ép buộc là khả năng có thể gây ảnh hưởng thông qua việc xử phạt. Đó là khả năng có thể xừ phạt hoặc giữ lại một kết cục khả quan như một cách để gây ảnh hưởng tới người khác. Một nhà quản lí có thể ép buộc một người nào đó bằng cách đe dọa như cảnh cáo bằng lời, phạt tiền lương, hoặc thậm chí có thể cho thôi việc. Để huy động quyền ẻp buộc, nhà quản lí sẽ nói một cách có hiệu lực: “Nếu anh không làm điều tôi muốn, tôi sẽ phạt anh.”

Quyền chính thống là khả năng gây ảnh hưởng thông qua quyền hạn - quyền hạn như được chỉ định theo vị trí trong tổ chức và vị thế được phép quản lí những người ở cương vị thấp hơn. Đó là khả năng gây ảnh hưởng tới người khác theo đúng tư cách về quyển chính thức hoặc quyền hạn trong văn phòng. Để huy động quyền chính thống, một người quản lí sẽ nói một cách có hiệu lực rằng: “Tôi là sếp và vì thế anh phải làm theo điều tôi yêu cầu.”

Nguồn của quyền lực từ bản thân con ngườiMột nguồn quyền lực nữa nằm trong chính bản thân của cá nhân người quản

lí và những phẩm chất mà cá nhân người đó mang đến cho một tình huống cần sự lãnh đạo. Đây là một nguồn quyền lực rất quan trọng mà một nhà lãnh đạo thực sự thành công không thể không có. Hai nền tảng quan trọng của quyền lực từ con người là quyền lực xuất phát từ chuyên môn và mổi quan hệ.

Quyền lực về chuyên môn là khả năng có thể gây ảnh hường thông qua khả năng chuyên môn đặc biệt. Đó chính là khả năng gây ảnh hưởng tới cách ứng xử của người khác nhờ có những kĩ năng, kiến thức và sự hiểu biết. Chuyên môn của họ bắt nguồn từ việc sở hữu kiến thức về công nghệ, hoặc thông tin rất đúng lúc tại thời điểm của vấn đề cần giải quyết. Khả năng này được phát triển nhờ việc thu thập những kĩ năng hoặc khả năng thích hợp hoặc tạo lập được những vị trí trung tâm trong mạng lưới thông tin phù hợp. Quyền TC nhờ chuyên môn cũng được duy trì bằng cách bào vệ uy tín của nhà lãnh iạo và không bước qua ranh giới của những mối hiểu biết thực sự. Khi nhà inh đạo sử dụng quyền lực mang tính chuyên môn,

thông điệp mà anh ta dụng à, “Anh nền làm điều tôi muốn, vì tôi đã có những thông tín hoặc chuyên mòn đặc biệt về điều này”.

Quyền lực nhờ mối quan hệ chính là khả năng gây ảnh hường thông qua sự khác biệt của cá nhân người lãnh đạo. Đây là khả năng gây ảnh hưởng tới hành vi ứng xử của người khác bởi vì họ ngưỡng mộ người lãnh đạo và muốn được nhận diện một cách tích cực trong mắt lãnh đạo. Quyền lực nhờ mối quan hệ có được từ sức thu hút quần chúng và khả năng lôi cuốn mọi người của nhà lãnh đạo. Điều này được phát triển và nuôi dưỡng nhờ có mối quan hệ giữa các cá nhân nhằm khuyến khích sự ngưỡng mộ và tôn trọng đối với những người chác. Khi một nhà quản lí muốn sử dụng quyền lực theo mối quan hệ, thông íiệp anh ta muốn ám chi là: “Anh nên làm việc tôi muốn nếu anh muốn duy trì một mối quan hệ rõ ràng và tốt đẹp với tôi”.

3. Chuyển quyền lực thành ảnh hườngĐể thành công trên cương vị lãnh đạo, bất cứ người nào cũng cần phải có và

sử dụng một cách hợp lí quyền lực mang tính chức vụ và quyền lực mang tính con người. Tính trung tâm là vô cùng quan trọng. Ví dụ, các nhà quản lí cần thiết lập một mạng lưới các mối quan hệ cá nhân rộng và sâu sát trong việc nhận thông tin được chuyển đổi trong mạng- lưới này. Họ cần tránh bị cô lập. Sự phê bình cũng rất quan trọng. Để đạt được quyền lực, các nhà quản lí cần phải lưu tâm đến mọi người đang phụ thuộc vào họ. Họ cần chú ý ủng hộ những người này một cách đặc biệt để mang thêm giá trị cho môi trường công việc.

Tầm nhìn cũng nâng cao quyền lực. Nó giúp cho nhà lãnh đạo được biết đến với tư cách là người có ảnh hưởng trong tổ chức. Những nhà quản lí giỏi không ngại những bài thuyết trình trịnh trọng, tham gia vào những nhóm hay các ủy ban có nhiệm vụ quan trọng và theo đuổi những công việc đặc biệt để thể hiện tài năng và khả năng lãnh đạo của mình.

Phải lưu ý rằng chỉ có quyền lực chức vụ thì không đủ để đạt được ảnh hường cần thiết. Điều này đặc biệt đúng với việc ảnh hưởng tới hành vi của các cộng sự hay cấp trên trong một tổ chức. Trong những trường hợp nảy, quyền lực cá nhân cần phải được phát triển thông qua việc nâng cao các kĩ năng của bản thân. Có bốn điểm cần lưu ý là: 1) Không có gì có thể thay thế cho chuyên môn; 2) Những phẩm chất cá nhân hấp dẫn là rất quan họng; 3) Nỗ lực và chuyên cần sẽ mang lại sự kính ừọng và 4) Hành vi cá nhân phải làm đậm các giá trị mà anh thể hiện.

Lí thuyết quyền lực được công nhận của Chester Barnard nhấn mạnh bốn điều kiện quyết định liệu những chỉ đạo của một nhà lãnh đạo có được làm theo và

những ảnh hường thực sự đạt được: (1) Những người khác phải thực sự hiểu được chỉ đạo. (2) Những người khác phải cảm thấy khả năng thực hiện chi đạo đó. (3) Những người khác phải tin rằng chỉ đạo đó là vì lợi ích cao nhất của tể chức. (4) Những người khác phải tin rằng chỉ đạo đó phù hợp với giá trị cá nhân. Một ứng dụng khác của lí thuyết này còn liên quan tới đạo đức và giới hạn của quyền lực.

4. Lãnh đạo và tăng quyền lựcNgày nay người ta hay nói đến tăng quyền Đó là quá trình mà thông qua nó

các nhà quản lí có thể đạt được và giúp người khác đạt được quyền lực và ảnh hưởng trong tổ chức. Các nhà lãnh đạo hiệu quả là những người biết tăng quyền cho người khác. Họ biết rằng khi con người cảm thẩy có quyền lực, họ sẽ càng sẵn sàng ra quyết định và hành động để hoàn thành công việc. Họ cần nhận ra ràng để tăng quyền cho người này thì không nhất thiết phải giảm quyền cho người khác. Quả thật, để làm chủ các tình huống phức tạp và theo kịp sự thách thức trong các môi trường hiện nay, sự thành công của một tổ :hức phụ thuộc vào việc huy động được bao nhiêu quyền lực trong toàn bộ các cấp của những người trong tổ chức đó.

LÃNH ĐẠO THEO TÍNH CÁCH VÀ HÀNH VITừ hàng thế kỉ nay, người ta đã nhận ra răng có một số người thể hiện khả

năng lãnh đạo của mình rất tốt, trong khi những người khác lại không thể. Câu hỏi “Tại sao lại như vậy?” cho đến nay vẫn còn có nhiều tranh cãi về vấn đề này. Dưới góc độ phát triển lịch sử, các tiếp cận lãnh đạo theo tính cách, hành vi và điều kiện đã cung cấp câu trả lời cho câu hỏi này dưới các góc độ khác nhau (Xem Bảng 5.3).

1 Tìm kiếm tính cách lãnh đạo Một hướng nghiên cứu về khả năng lãnh đạo là quan tâm tới việc tìm kiếm

những đặc điểm mang tính phổ quát để phân biệt những nhà lãnh đạo hiệu quả và không hiệu quả. Bằng việc đưa ra một danh sách những đặc điểm như vậy, người ta sẽ dễ dàng lựa chọn những người có tính cách được coi là phù hợp vói vị trí lãnh đạo, và do đó có thể chắc chắn rằng những người như vậy sẽ làm lãnh đạo thành công. Tuy nhiên các nhà nghiên cứu lại chưa thể xây dựng được một tập hợp cụ thể về những tính cách luôn cần có cho sự thành công của các nhà lãnh đạo. Kết quả của nhiều năm nghiên cứu của các nhà khoa học có thể được tổng kết như sau: Các đặc điểm bên ngoài như chiều cao, cân nặng, vóc dáng không quyết định sự thành công trong công tác lãnh đạo. Mặt khác, cũng có những tính cách mà nhân viên cấp dưới luôn ngưỡng mộ ở các lãnh đạo của họ. Ví dụ, tíong một nghiên cứu với 3.400 vị giám đốc, những nhà lãnh đạo được yêu mến nhất là những người thật thà, có năng lực, nhìn xa trông rộng, có khả năng truyền cảm và độc đáo. Những đặc điểm

như vậy sẽ nâng cao tính hiệu quả của khả năng lãnh đạo, đặc biệt là khả năng kiến tạo tầm nhìn và trao quyền lực. Nhũng đặc điểm tính cách cơ bản được coi là quan trọng trong việc lãnh đạo thành công là có nghị lực, khao khát lãnh đạo, có động lực, thật thà và liêm chính, tự tin, thông minh, có kiến thức và linh hoạt.

2. Tập trung vào hành vi lãnh đạoCác nhà nghiên cứu đã nhận thức được răng chỉ sở hữu một vài tính cách đặc

biệt không đủ để đảm bảo sự thành công của một nhà lãnh đạo, nên họ đã chuyển sang nghiên cứu hành vi của nhà lãnh đạo dưới con mắt của các cấp dưới. Lí thuyết hành vi về lãnh đạo đã phân tích để xác định xem phong cách lãnh đạo nào – xuất hiện thường xuyên trong hành vi của nhà lãnh đạo là hiệu quả nhất. Khi đã có một phong cách được ưa chuộng, thì người ta sẽ hướng tới mục tiêu luyện tập cho các nhà lãnh đạo trở thành có kĩ năng để tận dụng tốt nhất phong cách đó. Thuyết hành vi cho rằng bất kì ai nếu thực hiện các hành vi phù hợp sẽ trở thành người lãnh đạo thành công. Các công trinh nghiên cứu về hành vi lãnh đạo đã tìm cách chi ra các hành vi mà các nhà lãnh đạo biểu thị hơn là quan tâm đến các tính cách vốn có của họ. Và rõ ràng là hành vi có thể học được, và do đó có thể đào tạo được lãnh đạo. Nếu như các lí thuyết tính cách lãnh đạo đang bế tắc thì các lí thuyết hành vi lãnh đạo mới có những thành công khiêm tốn trong việc xác định mối quan hệ ổn định giữa hành vi lãnh đạo với kết quả công việc của tổ chức. Cái hình như thiếu ở các thuyết hành vi lãnh đạo là việc xem xét ảnh hưởng của các yếu tố hoàn cảnh đối với thành công hoặc thất bại của lãnh đạo.

Lãnh đạo độc đoán và lãnh đạo dân chủNghiên cứu đầu tiên về hành ví lãnh đạo được tiến hành đầu tiên bởi Kurt

Lewin tại Đại học Quốc gia Iowa, Hoa Kì. Nghiên cứu này kết luận rằng có thể thục hiện các hành vi lãnh đạo một cách độc đoán hoặc dân chủ. Người đạo độc đoán được hiểu như người lãnh đạo có xu hướng tập trung quyền lực về phía mình và tạo quyền lực bởi vị trí lãnh đạo, điều tiết việc khen thường và trừng phạt. Người lãnh đạo dân chủ được hiểu như người lãnh đạo phân bổ quyền lực cho những người khác, khuyến khích mọi người tham gia, tin tưởng vào kiến thức của cấp dưới, dựa vào sự kính trọng của cấp dưới để gây ảnh hưởng. Tannenbaum và Schmidt tiếp tục tiến hành nghiên cứu theo xu hướng này đã chỉ ra rằng, hành vi lãnh đạo có thể biểu hiện như một dải liên tục tuỳ theo mức độ tham gia của nhân viên cấp dưới. Có nghĩa là, người lãnh đạo có hể độc đoán (Hướng ông chủ), hoặc dân chủ (Hướng nhân viên) hoặc trung gian giữa hai thái cực đó (xem Hình 5.2).

Tannenbaum và Schmidt cho rằng, tuỳ theo những tình trạng cụ thể của tổ chức mà người lãnh đạo có thể chọn hành vi hưởng ông chủ hoặc hành vi nướng nhân viên hoặc hành vi trung gian giữa hai thái cực này.

Các nghiên cứu của Đại học Quốc gia OhioCác nhà nghiên cứu của Đại học Quốc gia Ohio, Hoa Kì đã tiến hành nhiều

khảo sát để xác định các khía cạnh của hành vi lãnh đạo. Họ lựa chọn 2.000 hành vi lãnh đạo, nhóm thành 150 nhóm hành vi và tiến hành khảo sát ý kiến của các nhân viên đối với các lãnh đạo của mình. Kết quả phân tích cho phép các nhà nghiên cứu ở Ohio đua ra hai loại hành vi lãnh đạo mà sau này được gọi là quan tâm và tạo cấu trúc.

Hành vi quan tâm mô tả mức độ nhạy cảm của người lãnh đạo đối với nhân viên cấp dưới, sự tôn trọng đối với ý kiến và tình cảm của họ, có sự tin tường lẫn nhau, lắng nghe các vấn đề khó khăn, tìm kiếm các ý kiến đóng góp của cấp dưới về các quyết định quan trọng.

Hành vi tạo cấu trúc mô tả mức độ người lãnh đạo cam kểt hoàn thành nhiệm vụ, đôn đốc các cấp dưới làm việc để đạt tới các mục tiêu đề ra, yêu cầu cấp dưới làm việc nhiều, lập kế hoạch, lập lịch làm việc rõ ràng và điều hành với bàn tay sắt.

Người lãnh đạo có thể có các hành vi kết hợp thái cực như sau: quan tâm cao và tạo cấu trúc cao, quan tâm cao và tạo cấu trúc thấp, quan tâm thấp và tạo cấu trúc cao, quan tâm thấp và tạo cấu trúc thấp. Nghiên cứu cho thấy rằng bốn kết hợp điển hình về hành vi lãnh đạo trên đều có thể mang lại hiệu quả cao.

Các nghiên cứu của Đại học MichiganCác nhà nghiên cứu của Đại học Michigan có cách tiếp cận khác, bằng cách

so sánh hành vi của người lãnh đạo hiệu quả và không hiệu quả. Hiệu quả lãnh đạo được đo đạc bởi năng suất của các nhân viên cấp dưới. Nghiên cứu đã chỉ ra hai loại hành vi lãnh đạo, trong đó mỗi loại bao gồm hai khía cạnh. Thứ nhất là loại lãnh đạo hướng nhân viên. Đó là loại lưu tâm đến các nhu cầu con người của nhân viên. Trợ giúp và tương tác lẫn nhau là hai khía cạnh chủ yểu là hành vi lãnh đạo hướng nhân viên. Phong cách hướng nhân viên của Michigan khá gần gũi với hành vi quan tâm của Ohio. Mặt khác, người lãnh đạo hướng công việc lại tập trung chú ý điều hành các hoạt động nhàm đạt tới liệu quả, giảm chi phí và có lộ trình rõ ràng. Mục tiêu và hễ trợ công việc là hai khía cạnh chính của hành vi lãnh đạo này. Với nội dung đạt được nhiệm vụ đề ra, lãnh đạo hướng công việc của Michigan tương tự như hành vi lãnh đạo tạo cấu trúc của Ohio

Tuy có nhiều nét giống nhau nêu trên, song khác với các nhà nghiên cứu ở Ohio, các nhà nghiên cứu Michigan cho rằng hai phong cách lãnh đạo hướng nhân viên và hướng công việc là hai phong cách khác hẳn nhau và đổi ngược nhau. Người lãnh đạo chỉ có thể có một trong hai phong cách lãnh đạo nói trên. Một đặc điểm nữa của nghiên cứu Michigan là họ thừa nhận rằng, các khía cạnh của hai phong cách như: trợ giúp, tương tác lẫn nhau, mục tiêu và hỗ trợ công việc có thể được thực hiện bởi các nhân viên đồng nghiệp chứ không phải chỉ bởi người lãnh đạo.

Bảng ô lãnh đạo của Đại học TexasCác nhà nghiên cứu của Đại học Texas đã tiếp tục phát triển các nghiên cứu

hành vi lãnh đạo của Đại học Ohio và Michigan và đưa ra lí thuyết lãnh đạo hai khía cạnh được gọi là Bảng ô lãnh đạo. Bảng ô lãnh đạo được xây dựng dựa trên hai phong cách lãnh đạo được gọi là "quan tâm về con người" và "quan tâm về công việc" tương ống với các khía cạnh quan tâm và hành vi tạo cấu trúc của nghiên cứu Ohio, cũng như các hành vi hướng nhân viên và hành vi hướng công việc của nghiên cứu Michigan.

Bảng ô, như nêu ở Bàng 5.4, có chín ô dọc theo từng trục biểu thị 81 phong cách lãnh đạo khác nhau. Có 5 phong cách lãnh đạo đặc trưng như sau: Lãnh đạo nhóm (9,9), được coi là phong cách lãnh đạo hiệu quả nên áp dụng, bởi vì các thành viên nhóm cùng làm việc để đạt mục đích tổ chức chung. Lãnh đạo câu lạc hộ nông thôn (1,9) xảy ra khi un tiên chủ yếu dành cho con người hơn là kết quả công việc. Lãnh đạo phục tùng quyền lực (9,1) khi hiệu quả công việc được quan tâm hàng đầu trong tổ chức. Lãnh đạo trung dung (5,5) biểu thị sự kết hợp ôn hoà giữa quan tâm về con người và công việc. Lãnh đạo lơi lỏng (1,1) nghĩa là không có triết lí gì về lãnh đạo, không có cố gắng quan tâm về con ngựời và công việc.

Bảng 5.4. Bảng ô lãnh đạoIII. TIẾP CẬN ĐIỀU KIỆN TRONG LÃNH ĐẠOTrong quá trình nghiên cứu phong cách lãnh đạo, lại có một câu hỏi mới nảy

sinh: “Khi nào và với điều kiện gì thì một phong cách lãnh đạo sẽ phát huy được hiệu quả hơn các phong cách khác?” Đây chính là bản chất của phương pháp điều kiện, phương pháp này tìm hiểu các điều kiện để các công tác lãnh đạo thành công trong các tình huống khác nhau.

1. Mô hình điều kiện của FiedlerFred Fiedler đã xây dựng lí thuyết về phong cách lãnh đạo điều kiện dựa trên

tiên đề rang những nhà lãnh đạo giỏi đều phụ thuộc vào sự phù hợp giữa phong cách lãnh đạo và những yêu cầu nảy sinh trong tình huống. Phong cách lãnh đạo

được Fiedler đo lường bằng thang đo người cộng tác ít được yêu thích nhất. Thang này mô tả các xu hướng của một nhà lãnh đạo hoặc theo phong cách công việc, hoặc theo phong cách ủng xử con người. Khái niệm này là rất quan họng. Fiedler tin tưởng rằng phong cách lãnh đạo là một phần của cá tính, do đó nó mang tính lâu dài và khó thay đổi. Thay vì huấn luyện cho một nhà lãnh đạo theo phong cách ứng xử con người phải làm việc theo phong cách công việc, hoặc ngược lại, Fiedler cho rằng chìa khóa dẫn tới thành công của nhà lãnh đạo là việc đặt ngay phong cách đã có vào các tình huống mà họ “phù hợp” nhất.

Tìm hiểu các tình huống lãnh đạoTheo lí thuyết của Fiedler, mức độ kiểm soát mà tình huống cho phép nhà

lãnh đạo được thực hiện là một yếu tố quan trọng trong việc quyết định phong cách - tình huống nào là phù hợp. Có ba biến sổ điều kiện được sử dụng để “chẩn đoán” mức độ kiểm soát tình huống. Chất lượng mối quan hệ thủ trưởng - nhân viên (tốt hay xấu) giúp đo lường mức độ các nhân viên sẽ phục tùng thủ trưởng đến đâu. Mức độ cấu trúc nhiệm (thấp hay cao) cho thấy mục tiêu nhiệm vụ, quy trình thực hiện và các chỉ đẫn được đặt ra rõ ràng đến mức nào. Mức độ quyền lực (yếu hay mạnh) chỉ ra vị trí cho phép người lãnh đạo được khen thường hay kỉ luật nhân viên cấp dưới của mình.

Hình 5.3 thể hiện tám tình huống lãnh đạo từ sự kết hợp các biến thể khác nhau. Chúng thay đổi từ tình huống dễ chịu nhất - mức độ kiểm soát cao (mối quan hệ thủ trường - nhân viên tốt, cấu trúc nhiệm vụ cao, quyền lực manh) đến tình huống kiểm soát khó chịu nhất (mối quan hệ thủ trường - nhân viên xấu, cấu trúc nhiệm vụ thấp, quyền lực yếu).

Hình 5.3 cũng tổng kết các nghiên cứu mở rộng của Fiedler về mối quan hệ điều kiện giữa việc kiểm soát tình huống, phong cách lãnh đạo và tính hiệu quả trong công tác lãnh đạo. Cả hai phong cách: hướng tới công việc và hướng tới mối quan hệ đều không thể luôn luôn hữu ích. Thay vào đó, mỗi phong cách sẽ phát huy hiệu quả khi nó được sử dụng trong từng tình huống phù hợp. Kết qủa đạt được sẽ có hai khả năng. Khả năng thứ nhất là nhà lãnh đạo theo phong cách hướng nhiệm vụ sẽ thành công trong những tình huống hoặc rất đễ chịu (mức độ kiểm soát cao) hoặc rất khó chịu (mức độ kiểm soát thấp). Khả năng thứ hai là nhà lãnh đạo theo hướng quan hệ sẽ thành công với những tình huống có mức độ kiểm soát vừa phải.

Khớp phong cách lãnh đạo với tình huốngFielder tin rằng sự thành công trong công tác lãnh đạo phụ thuộc vào sự

tương thích giữa phong cách và tình huống. Điều nảy có nghĩa là một nhà lãnh đạo

tiềm năng nên tìm kiếm một cách linh hoạt, những tỉnh huống phù hợp với phong cách chiếm ưu thế hơn đổi với mình. Ví dụ, một người là lãnh đạo của một nhóm các giáo viên của một trường. Các giáo viên này hỗ trợ người lãnh đạo một cách rất đắc lực, và công việc của họ đã dược quy định rất cụ thể. Người lãnh đạo có quyền được đánh giá hiệu quả làm việc của họ, trả tiền lương và đề xuất thăng tiến. Đây là tình huống có mức độ kiểm soát cao, cấu trúc nhiệm vụ cao và vị trí quyền lực cao. Hình 5.3 sẽ chỉ ra rằng nhà lãnh đạo thẹo phong cách hướng tới nhiệm vụ sẽ thành công hơn cả trong tình huống này.

Bây giờ là một ví dụ khác. Một chủ tịch của một hội đồng có nhiệm vụ cải thiện mối quan hệ giữa nhân viên - quản lí trong một tổ chức. Mặc dù mục tiêu là rất rõ ràng, nhưng không ai có thể xác định được phương thức tiến hành để đạt được mục tiêu đó. Bởi các thành viên trong hội đồng có thể từ bỏ vị trí bất kì lúc nào họ muốn, người chủ tịch hội đồng có rất ít quyền lực ở vị trí của mình. Bởi vì không phải thành viên nào cũng nghĩ rằng một hội đồng như vậy là cần thiết, mối quan hệ xấu giữa nhân viên - quản lí là rẩt rõ ràng. Theo Hình 5.3, tình huống có mức độ kiểm soát thấp như vậy cũng cần có một nhà lãnh đạo theo hướng công việc.

Cuối cùng, hãy tưởng tượng một người là tổ trường của một nhóm giáo viên. Bởi người này vừa được chọn lên làm tổ trưởng từ chính nhóm giáo viên đó nên mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên là rất xấu. cấu trúc nhiệm vụ là cao bởi nhiệm vụ của giáo viên rất rõ ràng. Nhưng quyền lực của tổ trưởng lại thấp vì các giáo viên làm việc theo một hệ thống quản lí từ bên trên với mức lương cố định. Hình 5.3 chỉ ra rằng với một tình huống có mức độ kiểm soát vừa phải như vậy, sẽ cần có một nhà lãnh đạo theo hướng mối quan hệ con người.

2. Mô hình lãnh đạo tình huổng của Hersey - BlanchardMô hình Hersey-Blanchard về lãnh đạo theo tình huống chi ra rằng các nhà

lãnh đạo thành công thường điều chỉnh phong cách của họ phụ thuộc vào nhà sẵn sàng làm việc của nhân viên cẩp dưới trong một tình huống cụ thể. “Sự sẵn sàng” theo nghĩa này là dựa vào khả năng, sự quyết tâm và tự tin của nhân viên để hoàn thành nhiệm vụ đề ra. Như Hình 5.4 đã chỉ ra, những phong cách inh đạo hình thành từ sự kết hợp khác nhau giữa những hành vi mang tính công việc hay con người có thể là:

Uy quyền: Cho phép nhân viên tạo ra và phải chịu mọi trách nhiệm trong việc đưa ra các quyết định; phong cách nhiệm vụ thấp, mối quan hệ xẩu.

Tham gia: Nhấn mạnh việc chia sè ý kiến và tham gia vào quá trình đưa ra quyết định thực thi nhiệm vụ; phong cách nhiệm vụ thấp, mối quan hệ tốt.

Giải thích: Giải thích rõ nhiệm vụ theo kiểu đầy tính hỗ trợ và thuyết phục; phong cách nhiệm vụ cao, mối quan hệ tốt.

Áp đặt: Đưa ra chỉ dẫn thực hiện nhiệm vụ một cách chi tiết, giám sát chặt chẽ quá trinh thực hiện; phong cách nhiệm vụ cao, mối quan hệ xấu.

Các nhà lãnh đạo sử dụng mô hình này cần có khả nâng áp dụng các phong cách khác nhau khi cần thiết. Phong cách ủy quyền sẽ có hiệu quả nhất trong các tình huống có sự chuẩn bị sẵn sàng về năng lực, lòng quyết tâm và sự rự tin của các nhân viên cấp dưới; phong cách áp đặt phù hợp hơn cả đối với những tình huống ngược lại - sẵn sàng rất thấp, ở giữa hai phong cách này là phong cách tham gia đối với các tình huống có sự sẵn sàng thấp hoặc trung rình, phong cách giải thích cho sự sẵn sàng từ trung bình đến cao.

Hersey và Blanchard cũng tin rằng các phong cách lãnh đạo có thể và nên được điều chinh, vì các nhân viên cấp dưới cũng có thể thay đổi theo thời gian. Mô hình của họ cũng chỉ ra rằng, nếu có phong cách phù hợp trong các tình huống thiếu tính sẵn sàng thì các nhân viên cấp dưới sẽ “trưởng thành” hơn và phát triển hơn về năng lực, lòng quyết tâm và sự tự tin. Đây không những là một kết quả tích cực, mà còn giúp cho các nhà lãnh đạo trở nên ít độc đoán hơn. Mặc dù mô hình Hersey-Blanchard là rất phổ biến trong các chương trình tập huấn về quản lí và rất cuốn hút, các nghiên cứu để cập nhật mô hình này vẫn còn rất hạn chế.

3. Thuyết lãnh đạo con đường - mục tiêu của HousePhương pháp lãnh đạo điều kiện thứ ba được nhắc tới là lí thuyết dẫn đường

của Robert House. Thuyết này chỉ ra rằng, một nhà lãnh đạo có hiệu quả là người chỉ rõ con đường đi cho nhân viên cấp dưới của mình để đạt được các mục tiêu cả về nhiệm vụ và con người. Một nhà lãnh đạo tổt sẽ giúp mọi người tiến bước trên con đường đi, gỡ bỏ mọi rào cản, và tặng cho họ phần thưởng khi họ đến được đích. House cũng chỉ ra bốn phong cách lãnh đạo có thể có với “thuyết dẫn đường”:

• Lãnh đạo theo phong cách chỉ đường dẫn lối: Chỉ ra cho nhân viên những điều mình mong muốn; đưa ra hướng dẫn cụ thể phải làm gì và làm như thế nào; lập tiến độ công việc; duy trì các tiêu chuẩn nhất định về hiệu suất làm việc; chỉ rõ vai ữò của người lãnh đạo trong nhóm.

• Lãnh đạo theo phong cách hỗ trợ. Làm những việc nhằm làm cho nhiệm vụ trở nên dễ chịu hơn; đối xử với các thành viên trong nhỏm một cách công bằng; tạo không khí thân thiện và cởi mở; thể hiện sự quan tâm đến hạnh phúc của cẩp dưới.

• Lãnh đạo theo phong cách hướng tới thành quả: Đặt ra các mục tiêu; yêu cầu mức độ làm việc cao nhất, chú trọng tới sự cải thiện không ngừng, trong hiệu suất làm việc; thể hiện sự tự tin trong việc đáp ứng các tiêu chuẩn cao.

• Lãnh đạo theo phong cách tham gia: Quan tâm đến ý kiến của cấp dưới khi đưa ra quyết định; tư vấn ý kiển của họ; yêu cầu họ đưa ra đề xuất; quan tâm đến những đề xuất này khi đưa ra quyết định của mình.

Những phỏng đoán và các hệ quả quản líThuyết lãnh đạo theo phong cách dẫn đường được tóm tắt trong Hình 5.6Thuyết này đề xuất một nhà lãnh đạo nên luôn sử dụng những phong cách

có thể bổ sung cho nhu cầu của các tình huống cụ thể. Điều này có nghĩa là nhà lãnh đạo “thêm vào các giá trị” bằng cách đóng góp những điều cón thiếu sót hoặc cần phát triển ưong các tình huống; nhà lãnh đạo nhất thiết phải tránh những hành động thừa.

Những điều kiện quan trọng trong việc lãnh đạo theo phong cách dẫn đường bao gồm môi trường làm việc (nhiệm vụ, quyền lực và nhóm) và đặc điểm cá nhân của các nhân viên cấp dưới (năng lực, kinh nghiệm và vị trí kiểm soát). Ví dụ, khi khái niệm sự phân công công việc là không rõ ràng, nhà lãnh đạo hiệu quả sẽ đưa ra sự chỉ dẫn sát sao để làm rõ mục tiêu, nhiệm vụ và các phần thưởng nếu đạt được mục tiêu. Khi tự tin của nhăn viền thấp, nhà lãnh đạo tốt sẽ áp dụng phong cách lãnh đạo hỗ trợ để chỉ ra năng lực của từng cá nhân và trợ giúp khi cần thiết. Khi sự hỗ trợ về hiệu suất công việc ít, nhà lãnh đạo tài ba sẽ áp dụng phong cách tham gia để xác định nhu cầu cá nhân và phần thưởng phù hợp. Khi thách thức nhiệm vụ không đủ mức thỉ người lãnh đạo hiệu quả sẽ sử dụng phong cách định hướng - thành tích để nâng cao lòng mong muốn hoàn thành công việc.

Những yếu tố thay thế cho sự lãnh đạoLí thuyết con đường - mục tiêu cũng góp phần công nhận cái mà một số nhà

lí luận gọi là những yếu tố thay thế cho sự lãnh đạo. Đó là những khía cạnh của môi trường làm việc và của những người liên quan làm giảm bớt yêu cầu phải tham gia trực tiếp của bản thân người lãnh đạo. Những yếu tố này khiến cho sự lãnh đạo “từ bên ngoài” không còn cần thiết nữa, vì sự lãnh đạo đã được hình thành trong bối cảnh. Các yếu tố có thể thay thế cho sự lãnh đạo gồm: đặc điểm của cấp dưới như năng lực, kinh nghiệm, và tính độc lập; đặc điểm của nhiệm vụ như tính đều đặn và sẵn có của thông tin phàn hồi; và đặc điểm tổ chức như sự rõ ràng của các kế hoạch và sự chính thức hoá của các quy định, thủ tục. Khi đã có những yếu tố thay thế thỉ

người quản lí nên tránh những hành vi lãnh đạo không cần thiết và chỉ tập trung vào những việc thực sự cần sự lãnh đạo từ bên ngoài.

Hình 5.5:Các mối quan hệ điều kiện trong li thuyết con đường mục tiêu của House

4. Thuyết tham gỉa lãnh đạo của Vroom - JagoThuyết Vroom - Jago được xây dựng để giúp người lãnh đạo trong bất cứ tình

huống có vấn đề nào lựa chọn được phương pháp ra quyết định tốt nhất - phương pháp ra quyết định cá nhân hay quyền lực, ra quyết định mang tính tư vấn, ra quyết định tập thể hoặc có sự nhất trí cao. Quyết định độc đoán nghĩa là quyết định được ra bởi chính người lầnh đạo, sau đó đưa ra tập thể. Các thành viên trong nhóm không được hỏi ý kiến mà họ chỉ được đề nghị cung cấp một số thông tin cụ thể. Quyết định tư vấn được đưa ra bởi người lãnh đạo sau khi hỏi ý kiến các thành viên trong nhóm để có thêm thông tin, lời khuyên và ý kiến góp ý. Trong một số trường hợp, các thành viên được hỏi ý kiến cá nhân, một số trường hợp khác thì việc tư vấn có thể diễn ra trong cuộc họp chung của nhóm. Đối với quyết định tập thể, tất cả các thành viên đều tham gia vào quá trình ra quyết định và cùng làm việc với nhau để đạt được sự nhất trí về một tiến trình hành động tốt nhất. Phương pháp ra quyết định này là một hình thức trao quyền, và nó chỉ thành công trong chừng mực mà mỗi thàhh viên đều hoàn toàn chấp nhận những lí lẽ và tính khả thi của quyết định cuối cùng.

Có một nhận định đã nhấn mạnh mô hình Vroom - Jago như sau: Công tác lãnh đạo chỉ đạt được hiệu quả khi phương pháp ra quyết định được sử dụng phù hợp với tính chất của vấn đề cần giải quyết, cần phải mất một thời gian để cân nhắc xem phương pháp nào trong số ba phương pháp trên là phù hợp nhất. Vì vậy, một người quản lí muốn lãnh đạo thành công thì phải giải quyết hai vấn đề: 1) Phải biết mỗi phương pháp ra quyết định được áp dụng tốt nhất trong hoàn cảnh nào và 2) Có khả năng thực hiện tổt các phương pháp khi cần thiết.

Nói chung, phương pháp ra quyết định tập thể được khuyến cáo nên sử dụng khi người lãnh đạo không có đầy đủ thông tin để tự giải quyết vấn đề, khi vấn đề không rõ ràng và cần có sự giúp đỡ của người khác để làm sáng tò, khi cần thiết phải có sự chấp thuận của những người khác để thực hiện quyết định, và khi có đủ thời gian để mọi người có thể thực sự tham gia. Ngược lại, phương pháp ra quyết định quyền lực được sử đụng khi người lãnh đạo có đủ khả năng chuyên môn cần thiết để tự giải quyết vấn đề, người lãnh đạo tự tin và có khả năng hành động một

mình, những người khác có nhiều khả năng chấp nhận quyết định của họ, và không có hoặc không đủ thời gian để thảo luận.

IV. NHỮNG VẤN ĐỀ TRONG PHÁT TRIỂN LÃNH ĐẠONhững xu hướng hiện thời ưong tư duy lãnh đạo sệ được phân tích trong

phần này. Thời đại ngày nay là thời đại của “siêu lãnh đạo” - những người mà thông qua tầm nhìn và sức mạnh của cá nhân, thực sự có tác động mạnh mẽ đến người khác. Sự lãnh đạo của họ khiển những người dưới quyền không những đạt được đúng chỉ tiêu công việc đề ra mà còn hoàn thành vượt mức. Đó là những nhà lãnh đạo uy tín biết phát triển các mối quan hệ giữa lãnh đạo và cấp dưới, đồng thời biết truyền cảm hứng cho những người dưới quyền theo cách riêng của mình. Sự hiện diện của người lãnh đạo uy tín được thể hiện ở cấp dưới - những người luôn nhiệt huyết với lãnh đạo của mình và với những ý tường của người lãnh đạo, những người làm việc hăng say để hỗ trợ lãnh đạo, những người luôn- trung thành, tận tuỵ, và luôn cố hết sức để hoàn thành xuất sắc công việc của mình.

1. Lãnh đạo chuyển đổiThuật ngữ lãnh đạo chuyển đổi (transformational leadership) dùng để miêu

tả một người biết dùng uy tín và những phẩm chất liên quan để thổi bùng khát vọng và đưa mọi người cũng như cả hệ thống tổ chức sang một hướng hoạt động mới có hiệu quả cao hơn. Kháíniệm này cần được phân biệt với khái niệm lãnh đạo thực hiện (transactional leadership), theo đó người lãnh đạo điều chỉnh các nhiẹm vụ, tiền thưởng và cơ cấu để giúp những người cấp dưới thoả mãn nhu cầu trong khi họ làm việc để hoàn thành các mục tiêu của tổ chức. Mặc dù đóng vai trò quan trọng, song kiểu lãnh đạo thực hiện như vậy chỉ đáp ứng được một phẩn trong các yêu cầu của tổ chức trong môi trường làm việc năng động hiện nay. Những động lực bổ sung có được từ kiểu lãnh đạo chuyển đổi để đạt được những thành tích nổi bật, cũng vô cùng quan trọng.

Quan niệm lãnh đạo chuyển đổi mang đến một thách thức quản lí rất khác biệt. Chỉ sở hữu năng khiếu lãnh đạo, biết rõ hành vi lãnh đạo và hiểu rõ những yêu cầu khác biệt của công tác lãnh đạo thôi là chưa đủ. Từ những cơ sở này ữong phong cách lãnh đạo thực hiện, nhà quản lí cũng phải lãnh đạo theo cách tạo cảm hứng và có một cá tính thuyết phục. Nhà lãnh đạo theo phong cách chuyển đồi thường thể hiện một tầm nhìn mạnh mẽ và lòng nhiệt tình dễ truyền cảm hứng, và thực chất điều này giúp củng cố lòng tin, lòng khát khao và tinh thần tận tụy của cấp dưới. Nhà lãnh đạo theo phong cách chuyển đổi thường khơi gợi sự tận tâm của

cẩp dưới, tạo cho họ cảm giác hài long với công việc và sẵn sàng nỗ lực để đạt được thành công vào những thời điểm cam go.

Một nhà lãnh đạo chuyển đổi sẽ có những đặc tính sau đây:• Tầm nhìn:Có ý tưởng và quan điểm rõ ràng về sự lãnh đạo và định hướng

cho tương lai từ đó kết nối chúng với những vấn đề khác, thúc đẩy sự đam mê đạt được những giấc mơ “chia sẻ”.

• Uy tín:Khơi dậy lòng nhiệt tình, niềm tin, sự trung thành và niềm tự hào của cấp dưới thông qua sức mạnh ý kiến cá nhân và những lôi cuốn về cảm xúc.

• Chủ nghĩa tượng trưng: Xác định “những anh hùng”, trao phần thường đặc biệt và tổ chức những lễ kỉ niệm không định trước hoặc đã có kế hoạch để tản dương sự xuất sắc và các thành tựu đạt được.

• Sự trao quyền: Giúp đỡ cấp dưới phát triển, loại bỏ đi những thách thức trong công việc, chia sẻ trầch nhiệm và giao phó những công việc thực sự khỏ khăn.

• Khuyến khích trí tuệ: Thu hút được sự tham gia của cấp dưới bằng việc nâng cao ý thức về vấn đề và kích thích ý tưởng của họ để đem lại các giải pháp hiệu quả cao.

• Tính chính trực: Trung thực và đáng tin cậy, hành động nhất quán với lí lẽ của bản thân và giữ đúng cam kết.

2. Giới tính và phong cách lãnh đạoMột trong những chủ đề về lãnh đạo vẫn luôn được quan tâm liên quan tới

câu hỏi “Liệu giới tính có ảnh hưởng tới hiệu quả lãnh đạo?”. Một lănh đạo nữ đã trực tiếp khám phá câu hòi trên trong một cuộc trò chuyện với tất cả thành viên nam của một nhỏm các nhà lãnh đạo. Bà đã đặt ra câu hỏi “Phong cách lãnh đạo của tôi có khác với phong cách lãnh đạo của một nam giới?” và nhận được câu trả lời của các nhà lãnh đạo nam giới là có. Câu trả lời này ám chi sự khác biệt đã được chứng minh với câu hỏi của bà. Họ cũng chỉ ra rằng phong cách lãnh đạo của bà nhấn mạnh vào hoạt động giao tiếp và thu thập ý kiến, quan điểm của người khác. Khi thăm dò kĩ hơn bằng cách hỏi các thành viên của nhóm “Có những đặc điểm khác biệt trong phong cách lãnh đạo của phái nữ?” và các nhà lãnh đạo nam giới trả lời rằng họ nghĩ là có.

Rõ ràng, cả nam giới và nữ giới đều có thể trở thành các nhà lãnh đạo hiệu quả. Tuy nhiên, như được nêu trong ví dụ trước, ở một khía cạnh nào đó, họ có thể hướng tới các phong cách lãnh đạo khác nhau. Phụ nữ có thể thiên về cách ứng xử thể hiện mối quan tâm tới tính dân chủ và sự tham gia cũng như sự tôn trọng người khác, quan tâm tới người khác, chia sẻ quyền lực và thông tin với người khác. Phong

cách này đôi khi được hiểu là phong cách lãnh đạo tương tác, hướng tới sự tạo dựng một mối quan hệ cá nhân tốt đẹp và đồng thuận. Nó cũng có những tính chất tương tự với phong cách lãnh đạo chuyển đổi nêu trên. Nam giới, ngược lại, lại có thể có xu hướng “thực hiện” nhiều hơn trong phong cách lãnh đạo của mình - với các hành động trực tiếp và quyết đoán theo nghĩa mệnh lệnh và kiểm soát truyền thống.

Với việc nhấn mạnh vào chia sẻ quyền lực, giao tiếp, phối hợp và tham gia vào một tổ chức mới trong thời điểm hiện tại, những kết quả này mang tính kích thích. Gạt bỏ vấn đề giới tính sang một bên, phong cách lãnh đạo tương :ác có vẻ là một cách thức phù họp hoàn hảo với những yêu cầu của lực lượng ao động đa dạng và một nơi làm việc mới mẻ. Rõ ràng sự lãnh đạo thành công trong tương lai, khi không đề cập tới những hành vi liên quan của nữ giới và -.am giới, sẽ dựa nhiều hơn vào năng lực của một người để lãnh đạo bằng mối r uan hệ tích cực và sự trao quyền hơn là với một thái độ xa lánh và sự ủy thác mang tính hình thức.

TÓM TẮT ÔN TẬP1. Thế nào là sự lãnh đạo?• Lãnh đạo là một quá trình truyền cảm hứng cho người khác để họ làm việc

chăm chi nhằm đạt được các nhiệm vụ quan trọng.• Một nhà lãnh đạo hiệu quả sẽ khiển cẩp dưới làm việc nhiệt tình hơn để đạt

được những mục tiêu công việc.• Tầm nhìn, hay một ý thức rõ ràng về tương lai, ngày càng được coi là một

thành phần cần thiết cho sự lãnh đạo hiệu quả.• Một nhà lãnh đạo có tầm nhìn sẽ có khả năng truyền tải tầm nhìn của họ

tới người khác và có khả năng xây dựng cam kết cần thiết cho việc thực hiện công việc theo yêu cầu.

2. Các nhà lãnh đạo xây dựng và sử dụng quyền lực ra sao?• Quyền lực, khả năng khiến người khác làm những gì mình muốn là thành

phần vô cùng quan trọng ữong khả năng lãnh đạo hiệu quả.• Quyền lực quản lí có thể có được thông qua chức vụ chính thức trong tổ

chức và/hoặc thông qua các nguồn ảnh hưởng cá nhân.• Các nguồn quyền lực nhờ chức vụ bao gồm sự tặng thường, ép buộc, thẩm

quyền hợp pháp hay thẩm quyền chính thức.• Các nguồn quyền lực cá nhân bao gồm sự chuyên gia và mối quan hệ.• Các nhà lãnh đạo hiệu quả thường trao quyền cho người khác - nghĩa là, họ

thường giúp và cho phép người khác tự hành động và đưa ra những quyết định liên quan đến công việc.

3. Những đặc điểm và hành vỉ lãnh đạo quan trọng là gì?• Các nghiên cứu về công tác lãnh đạo trước đây đã không thể xác định được

một tập hợp những đặc điểm cá nhân rõ ràng phân biệt nhà lãnh đạo thành công vói nhà lãnh đạo không thành công.

• Những đặc điểm dường như có tác động tích cực đến công tác lãnh đạo gồm có nghị lực, sự chính trực, sự tự tin và một số đặc điểm khác.

• Nghiên cứu về các hành vi lãnh đạo thường tập trung vào những phong cách lãnh đạo khác nhau có những mối quan tâm hướng tới nhiệm vụ và mối quan tâm hướng tới con người.

• Một gọị ý của các nhà nghiên cứu về hành vi lãnh đạo là nhà lãnh đạo hiệu quà sẽ rất giòi trong phong cách lãnh đạo dựa vào nhóm hoặc phong cách lãnh đạo hợp tác, là phong cách lãnh đạo quan tâm rất nhiều đến nhiệm vụ cũng như con người.

4. Các lí thuyết lặnh đạo điều kiện ià gì?• Các biện pháp lãnh đạo điều kiện cho thấy rằng không một phong cách

lãnh đạo nào luôn phát huy hiệu quả ở mức cao nhất; thay vào đó, phong cách hay nhất là phong cách phù hợp đúng đắn với yêu cầu của mỗi tình huống cụ thể.

• Lí thuyết điều kiện của Fiedler miêu tả cách mà những khác biệt về tình huống trong cơ cấu nhiệm vụ, quyền lực nhờ vị trí và mối quan hệ giữa lãnh đạo và thành viên nhóm có thể quyết định đến việc phong cách lãnh đạo nào là hiệu quả nhất.

• Lí thuyết con đường - mục tiêu của House chỉ ra rằng các nhà lãnh đạo cần coi trọng hơn nữa những yếu tố tình huống bàng việc thích ứng với những phong cách hỗ trợ, chỉ đạo, hướng tới kết quả và/hoặc hợp tác khi cần thiết.

• Mô hình tình huống Hersey - Blanchard kiến nghị sử dụng những hành vi hướng tới nhiệm vụ và hướng tới con người, phụ thuộc vào độ “chín” của nhóm mà nhà quản lí đang đẫn dắt.

• Lí thuyết tham gia công tác lãnh đạo Hersey - Jago khuyên các nhà lãnh đạo chọn những phương pháp ra quyết định - phương pháp cá nhân, phương pháp hỏi ý kiến tư vấn và phương pháp theo nhóm - mà phù hợp nhất với những vấn đề đang cố gắng giải quyết.

5. Những vấn đề hiện tại trong công tác phát triển khả năng lãnh đạo là gì?• Phong cách lãnh đạo thực hiện (transactional leadership) nhấn mạnh vào

nhiệm vụ, phần thưởng và cơ cấu để tác động đến hành vi của cấp dưới.

• Phong cách lãnh đạo “thủ lĩnh uy tín” (charismatic leadership) sử dụng uy tín cá nhân và các phẩm chất khác để khuyến khích mọi người cố gắng hơn nữa để thúc đẩy sự đổi mới và thay đổi trên quy mô lớn.

• Phong cách lãnh đạo “tương tác” dường như nhất quán với những yêu cầu của nơi làm việc mới và nhấn mạnh đến các thành tổ giao tiếp, tham gia trách nhiệm và sự tôn trọng lẫn nhau.

• Phong cách lãnh đạo “tổng hợp” hướng tới “làm việc chăm chỉ”, và điều này luôn đòi hỏi phải có một sự tận tụy cá nhân để đáp ứng được các chuẩn mực đạo đức và đạo lí cao nhất.

Chương 6 KIỂM TRAKHÁI NIỆM VÀ BẢN CHẤT CỦA KIỂM TRA 1. Vai trò quan trọng của kiểm traLà một phần của quá trình quản lí, kiểm tra được định nghĩa như một quá

trình đo lường việc thực hiện và hành động để bảo đảm những kết quả mong muổn. Mục đích của kiểm tra là minh bạch - để bảo đảm các kế hoạch được thực hiện đầy đủ và việc thực hiện đó đáp ứng hoặc vượt các mục tiêu. Nền tảng của kiểm tra là thông tin

Hình 6.1.Vai trò kiểm tra trong quá trình quản líKiểm tra – Bảo đảm kết quả• Đo đạc thực hiện• Điều chỉnhTổ chứcTạo cấu trúcLãnh đạo-Khích lệ nỗ lựcKế hoạch -Xây đựng phương hướngHình 6. 1 chỉ ra kiềm tra như là một cấu phần của quá trình quản lí. Kế hoạch

đặt ra những định hướng và phân bổ các nguồn lực. Tổ chức kết hợp con người và vật liệu cùng làm việc. Lãnh đạo truyền cảm hứng cho con người để sử dụng tốt nhất các nguồn tài nguyên. Kiểm tra xem xét đúng sự việc diễn ra, đúng cách, đúng giờ. Nó giúp bảo đảm rằng, việc thực hiện những đóng góp của các cá nhân và tập thể là phù hợp với kế hoạch của tổ chức. Nó giúp bảo đảm, hoàn thành sự thực hiện thông qua tổ chức là phù hợp với một cách thức đạt được khác. Nó giúp bảo đàm mọi người tuân theo thù tục và chính sách của tổ chức.

2. Các bước trong quá trình kiểm traHãy xét ví dụ tiêu biểu của quá trình kiểm tra vận hành của một máy điều

hoà nhiệt độ. Chúng ta mở theo nhiệt độ mong muốn. Khi phòng lạnh hoặc nóng quá, tức là khi các trạng thái bị lệch so với chuẩn đặt trước, bộ phận cảm nhiệt nhận thấy sự khác biệt và tiến hành hành động điều chình bằng cách mở ở nhiệt độ nóng hơn hoặc điều hoà nhiệt độ. Khi đã đạt được nhiệt độ mong muốn, máy điều hoà sẽ tự động tắt. Quá trình này minh hoạ một hệ thống kiếm tra điều khiển - là một hệ thống có khả năng tự kiểm tra và điều chỉnh hoạt động.

Hình 6.2: Bốn hước trong kiểm tra quản líBưởc 1 Xác lập mục tiêu và chuẩn Bước 2 Đo đạc việc thực hiện thực tế Bước 3 So sánh việc thực hiện thực tế với mục tiêu và chuẩnBuớc 4 Tiến hành hoạt động điều chỉnhQuá trình kiểm tra trong tổ chức không phải là quá trình điều khiển học

nhưng vẫn tuân theo những nguyên tắc tương tự sau (Như trong hình 6.2, quá trình kiểm tra quản lí theo 4 bước): (1) Xác lập mục tiêu và chuẩn; (2) Đo đạc việc thực hiện thực tể; (3) So sánh việc thực hiện thực tế với mục tiêu và chuẩn; (4) Tiến hành hoạt động điều chỉnh.

Bước 1: Xác lập mục tiêu và chuẩnQuá trình kiểm tra bắt đầu khi các mục tiêu và tiêu chuẩn được thiết lập

thông qua kế hoạch. Nó không thể bắt đầu nếu không có những điều này. Bước đầu tiên trong quá trình này, việc thực hiện các mục tiêu được xác định và các tiêu chuẩn được thiết lập để đo lường chúng. Hai loại tiêu chuẩn có thể sử đụng. Các tiêu chuẩn đầu ra đo lường các kết quả thực hiện về chất lượng, số lượng, giá cả hoặc thời gian. Ví dụ, phần trăm tỉ lệ lỗi, chênh lệch tiền do ngân sách chi tiêu, và số lượng bộ phận sản xuất, khách hàng phục vụ trong một khoảng thời gian. Các tiêu chuẩn đầu vào, ngược lại, do nỗ lực theo tổng số lượng công việc đã làm khi thực hiện nhiệm vụ. Chúng được sử dụng trong những hoàn cảnh nơi đầu ra gặp khó khăn hoặc chi phí nhiều cho đo lường. Ví dụ, như việc thực hiện những nguyên tắc và thủ tục, hiệu quả trong việc sử dụng các nguồn lực, tham gia công việc hoặc đúng giờ.

Bước 2:Đo lường hành động thực tếBước thứ hai của quá trình kiểm tra là đo lường hành động thực tế. Mục đích

ở đây là đo được chính xác những kết quả thực hiện (đầu ra) và những nỗ lực thực hiện (đầu vào). Trong cả hai trường hợp, mức độ đo lường phải đủ chính xác để

nhận ra những khác biệt quan trọng giữa những điều đã thực sự xảy ra trong thực tế và những điều theo kế hoạch, về việc này, nói chung là chưa thành công nhiều, vì sự không mong muốn cũng như năng lực đánh giá mức độ thực hiện công việc của mọi người. Không có sự đo lường thì kiểm ưa sẽ không có hiệu quả.

Bước 3:So sánh kết quả với các mục tiêu và chuẩnBước thứ ba trong quá trình kiểm tra là so sánh những hoạt động đã được

đánh giá với mục tiêu và tiêu chuẩn để đưa ra những hành động cần thiết. Bước này có thể thể hiện theo cách kiểm tra cân bằng sau:

Cần thiết cho hành động = thực hiện mong muốn thực hiện thực tểĐó là những cách khác của việc sự so sánh giữa thi hành mong muốn và thực

tế. Đầu tiên, nó có thể là kiểu so sảnh sử mà sử dụng việc thực hiện đă qua như tiêu chuẩn để đánh giá thực hiện trong hiện tại. Thứ hai, nỏ có thể dùng quan hệ so sảnh bằng cách sử dụng những thành quả của một người, một tập thể, tổ chức khác như một tiêu chuẩn đánh giá. Thử ba, nó có thể dùng so sảnh cơ học, sử dụng những tiêu chuẩn máy đòi hỏi kĩ thuật cao thông qua các phương pháp như thời gian và nghiên cứu chuyển động.

Khái niệm về so sánh chuẩn được nêu ra như một phương pháp lập kế hoạch trong chương Lập kế hoạch. Ở đây sự quan trọng của nó đối với quá trình kiểm tea là rõ ràng. So sánh chuẩn được phổ biến nhanh chóng như một công cụ để xác định thực hành tốt nhất, luôn nhấn mạnh vào câu hỏi: Chúng ta hoặc tôi có thể làm tốt hơn cái gì? Không có những so sánh đánh giả thưởng xuyên và nghiêm túc thì dù ta dùng phương pháp lịch sử, quan hệ hay đánh giá động cơ, vẫn khó trả lời cho câu hỏi này.

Bước 4: Tiến hành điều chỉnhCông thức kiểm tra nêu trên cho thấy rằng sự khác biệt đo được giữa thực

hiện thực tế và yêu Cầu càng lớn thì sự cần thiết cho hành động càng nhiều hơn Bước cuối cùng trong quá trình kiểm tra, do vậy, là tiến hành những hành động cần thiết để điều chinh hoặc hoàn thiện. Điều này cho phép sử dụng phương pháp quản lí bằng ngoại lệ - một cách thức dành ưu tiên chú ý đối với tình huống khi có yêu cầu cần phải hành động. Phương pháp này có thể tiết kiệm nhiều thời gian, sức lực và các nguồn lực khác trong khi cho phép tập trung mọi nỗ lực vào những lĩnh vực cần thiết nhất. Có hai ngoại lệ có thể gặp phải. Thứ nhất đó là tình huống có vấn đề khi thực hiện thực tế dưới mức tiêu chuẩn. Cần phải xác định rõ nguyên nhân của vấn đề đạt dưới mức chuẩn, cần phải tiến hành hành động điều chỉnh để khôi phục lại thực hiện như mức độ mong muốn. Ngoại lệ thứ hai là tình huông có cơ hội khi thực

hiện thực tế vượt mức tiêu chuẩn. Những nguyên nhân của thực hiện bất thường này cũng phải được nắm rõ. Hành động tiếp theo nên là trong tương lai cần tiếp tục thực hiện ở mức cao hơn. Kế hoạch, mục tiêu, tiêu chuẩn ban đầu cũng cần phải xem lại nếu thầy cần thiết phải cập nhật.

3. Kiểm tra có hiệu quảNhư các khía cạnh khác của quá trinh quản lí, kiểm tra phải thực hiện tốt để

có được sự tác động tích cực đối với vận hành của tồ chức. Một trong những khó khăn của kiểm tra là nhiều nhà lãnh đạo cao cấp quá bận/hoặc không muốn kiểm tra mức độ thực hiện quyết định của bản thân họ. Một khi kế hoạch đã thông qua, họ có xu hướng cho ràng kể hoạch là đúng và sẽ vận hành tốt dù có sự biển đổi với thời gian.

Kiểm tra tốt nhất trong tổ chức có những đặc điểm sau:• Kiểm tra phải được định hướng chiến lược và định hướng đến kết quả.

Chúng hỗ trợ kế hoạch chiến lược và tập trung vào những hoạt động quan trọng để tạo sự khác biệt thật sự đối với tổ chức.

• Kiểm tra phải được hiểu rõ. Chúng hỗ trợ cho việc ra quyết định bằng đưa ra các số liệu dễ hiểu, cần tránh các báo cáo và sổ liệu phức tạp.

• Kiểm tra phải khuyến khích tự kiểm tra. Chúng phải tạo niềm tin lẫn nhau, tạo trao đổi thông tin tốt và sự tham gia rộng rãi của mọi người.

• Kiểm tra phải kịp thời và định hướng ngoại Chúng phải thông báo sự lệch lạc nhanh chóng, góp phần hiểu sâu sắc những lệch lạc và chỉ ra những điều cần làm để khắc phục sai lệch.

• Kiểm tra phải có bản chẩt tích cựChúng phải nhấn mạnh vào sự phát triển, biến đổi và hoàn thiện, phải giảm thiểu tối đa những trừng phạt và khiển trách.

• Kiểm tra phải công bằng và khách quan. Xem xét sự công bằng và chính xác với mọi người, phải tôn trọng một mục đích nhất quán - thực hiện hoàn thiện.

• Kiểm tra phải linh hoạt. Tôn trọng ý kiến cá nhân, sửa đổi phù hợp với hoàn cảnh mỗi khi phát sinh.

II. CÁC LOẠI KIỂM TRACó ba loại kiểm tra quản lí chính - ban đầu, đồng thời và phản hồi, được thể

hiện trong Hình 6.3. Mỗi loại liên quan tới từng giai đoạn khác nhau của các hoạt động trong chu kì: đầu vào - quá trình - đầu ra. Mỗi loại đều rất quan họng đối với tổ chức trong việc phấn đấu đạt năng suất và chẫt lượng hoạt động cao.

1. Kiểm tra ban đầu

Kiểm tra ban đầu được thực hiện trước khi công việc bắt đẩu. Chúng bảo đảm các mục tiêu phải rõ ràng mà các định hướng ban đầu đã thiết lập và các nguồn lực thuận lợi để thực hiện nó. Bảo đảm rằng hiện trạng được tạo ra để việc tiến hành ở mức cao, kiểm tra dẫn nhập là phòng ngừa theo tự nhiên. Nó được thiết kế để loại bỏ các vấn đề tiềm tàng xảy ra trong quá trình và được đặt ra trong một câu hỏi nhung hay bị xem thường: cần làm gì trước khi bắt đầu công việc? Đây là một cách tiếp cận kiểm tra có tính chất hành động trước, chủ động chứ không phải là phản hồi hay là đề phòng. Chất lượng của các nguồn lực có ảnh hường then chốt đến kiểm tra ban đầu.

2. Kiểm tra đồng thờiKiểm tra đồng thời tập trung vào những gì đang xảy ra trong quá trình làm

việc. Đôi khi gọi là kiểm tra chi đạo. vì kiểm tra này giám sảt việc vận hành và các hoạt động đang diễn ra bảo đàm mọi điều diễn ra theo đúng kế hoạch. Điều lí tường là, kiểm tra đồng thời cho phép tiến hành các hành động điều chinh trước khi nhiệm vụ hoàn thành. Câu hỏi then chốt của loại kiểm tra này là: Chúng ta có thể làm gì để hoàn thiện mọi thứ trước khi hoàn thành công việc? Do vậy, trọng tâm ở đây là tập trung vào chất lượng hoạt động của nhiệm vụ ưong suốt quả trình làm việc.

3. Kiểm tra phản hồiKiểm tra phản hồi, còn được gọi là kiểm tra sau hành động xảy ra sau khi

công việc được hoàn thành. Chúng tập trung vào chất lượng và kết quả hơn là đầu vào và các hoạt động. Chúng đặt ra câu hỏi: Bây giờ công việc đã hoàn thành và những công việc này được làm tốt như thế nào? Các thông tin được cung cấp bởi quá trình kiểm tra phản hồi là những thông tin có ích để hoàn thiện các vấn đề trong tương lai. Nó cũng cung cấp những thông tin chỉnh tắc về việc hoàn thành công việc để sử dụng cho việc đánh giá và khen thường nhân viên.

4. Kiểm tra bên trong và bên ngoàiNgười quản lí có hai cách lựa chọn để kiểm tra. Họ có thể dựa vào con người

đang làm việc tiến hành tự kiểm tra về hành vi của chỉnh họ. Chiến lược kiểm tra bên trong này cho phép thúc đẩy cá nhân và tập thể thực hiện tự kỉ luật để đạt được các mong đợi của công việc. Một cách khác là người quản lí trực tiếp tiến hành kiểm tra hành vi của những người khác. Đây được gọi là chiến lược kiểm tra bên ngoài diễn ra thông qua sự giám sát cá nhân và sử dụng hệ thống hành chính chỉnh quy. Các tổ chức với phương thức quản lí hiệu quả sử dụng cả hai chiến lược để tận dụng được các ưu điểm của chúng. Dù sao xu hướng ngày nay là tăng cường nhấn mạnh

vào yếu tố bên trong hay tự kiểm tra. Điều nảy lại bắt đầu nhấn mạnh vào sự tham gia, trao quyền và liên quan trong mồi trường làm việc.

Kiểm tra bên trong là tự kiểm tra. Phương pháp này do bản thân những người làm việc mong muốn chịu trách nhiệm với chính hành vi của họ trong công việc. Quan niệm trong học thuyết Y của Me Gregor đã chỉ rõ sự nhiệt tình của những người tự kiểm tra công việc của mình. Tất nhiên, McGregor cũng ghi nhận rằng những người có thể thực hiện tự kiểm tra khi họ tham gia thiết lập mục tiêu và tiêu chuẩn. Việc sử dụng chiến lược kiểm tra bên trong cũng yêu cầu mức độ cao của sự tin tưởng. Khi những người được chi định để tự làm việc và tự kiểm tra, người quản lí phải tạo cho họ cơ hội để đạt được những dự định. Tiềm năng tự kiểm tra gia tăng khi người làm việc nhận biết rõ những nhiệm vụ của tổ chức, biết cách thực hiện những mục tiêu, có những nguồn lực cần thiết để tiến hành công việc tổt đẹp.

III. HỆ THỐNG KIỂM TRA TỔ CHỨCMỗi bộ phận trong hệ thống kiểm tra tổ chức phải góp phần duy trì việc thực

hiện ở mức độ cao. Nên hỗ ừợ và khuyển khích kiểm tra bên trong; kiểm tra bên ngoài phải phù hợp và nghiêm túc. Quá trình quản lí đã chứa đựng một phần yếu tố kiểm tra khi việc lập kế hoạch, tổ chức và lãnh đạo được thực hiện tốt. Kiểm tra bổ sung và toàn diện được tạo ra theo một hệ thống phù hợp như giải quyết các chế độ bồi thường, phúc lợi, ki luật nhân viên và thông tin tài chính.

1. Kiểm tra quá trình quản líSự vận hành hàng ngày của quá trình quản lí có thể đi một đường dài để giúp

kiểm tra sự vận hành của tổ chức. Trong khi lập kế hoạch, qua chiến lược và mục tiều xảy ra khi các hoạt động đều được định hướng tới kêt quả cuối cùng. Khi mục tiêu thực hiện được thiết lập rô ràng và hiểu rò, thì khó có thể xảy ra sự định ướng kém trong công việc của một người thừa hành. Kiêm tra thông qua thù tục và chính sách vận hành tương tự như vậy. Các chính sách và thủ tục tốt đều có thể định hướng các thành viên của tổ chức hành động thống nhất trong một số vấn đề quan trọng. Kiểm tra thông qua học tập diễn ra khi kinh nghiệm quá khứ được xem xét một cách hệ thống và kết hợp chặt chẽ với chiến lược, mục đích, chính sách, thủ tục trong tương lai.

Kiểm tra quản lí cũng được hỗ trợ nhiều nếu việc tổ chức được tiến hành tốt. Kiểm tra bằng chọn lọc và đào tạo diễn ra khi những người có năng lực được tuyển dụng và trải qua đào tạo cần thiết thường xuyên để thực hiện công việc ở mức độ cao. Nếu sự phù hợp giữa kĩ năng cá nhân và yêu cầu công việc càng cao thì ít cần kiểm tra bên ngoài hơn và có nhiều cơ hội hơn dành cho cho kiểm tra bên trong.

Kiểm tra thông qua đảnh giá thực hiện xảy ra khi việc thực hiện của cá nhân được đánh giá nhằm bảo đảm kết quả thực hiện cao và để xác định những lĩnh vực cần thiết cho đào tạo và phát triển. Kiểm tra thông qua thiết kế và cấu trúc công việc vận hành trong điều kiện tương tự. Nó liên quan tới việc đưa con người vào công việc nhằm đạt được sự phù hợp nhất với khả năng mỗi người. Khi những việc như thế được thắt chặt và kết hợp tốt với dòng công việc và sự vận hành, cơ cấu này nhất định sẽ bổ sung cho việc kiểm tra trong quá trinh làm việc hàng ngày.

Lãnh đạo có những đóng góp nhất định nhờ kiểm tra thông qua việc làm mẫu thực hiện. Điều này có nghĩa là, lãnh đạo làm mẫu và nhân viên có những mẫu tốt thể hiện trong khi làm việc của họ. Kiểm tra bởi thực hiện những chuẩn mực diễn ra khi cá nhân và tập thể chia sẻ những điều ràng buộc chung với những tiêu chuẩn thực hiện cao và hoàn thiện khả năng mỗi người để đáp ứng yêu cầu tập thể. tra bằng văn hoá tổ chức diễn ra toong điều kiện tương tự, khi lãnh đạo của tổ chức giúp xây drag giá trị văn hoả cao cho toàn tổ chức.

2. Hệ thống phúc lợi và bồi thườngHệ thống phần thưởng đóng vai trò quan trọng trong việc thu hút lực lượng

lao động có bằng cấp đổi với tổ chức. Nếu bồi thường là thu hút và cạnh tranh phổ biến trong thị trường lao động, nó có thể làm tổ chức có mong muốn cao như một vị trí của lao động. Và nếu bạn tìm đúng người đúng việc bạn có thể giảm chi phí và tăng cường năng suất trong thời gian đài. Khi cơ cấu lương theo định kì và lương theo công việc của một tổ chức là không hấp đẫn và không cạnh tranh, dù sao, nó sẽ khó để thu hút và duy trì đội ngũ nhân viên có năng lực cao. Lực lượng lao động kém khả năng, cần lượng kinh phí lớn hơn cho kiểm tra bên ngoài để bảo đảm yêu cầu thực hiện.

Khi thực hiện đúng, như “trả lương cho thực hiện” và kế hoạch “trả lương cho thành tích xuất sắc” phục vụ như hệ thống kiểm tra, chúng tạo ảnh hưởng mạnh mẽ đến thái độ cá nhân và tập thể. Một tổ chức hành chính đưa ra những hướng dẫn sau, bảo đảm ràng cạnh ưanh khích lệ có những tác động mong muốn: thanh toán ít cho việc thực hiện kém; thanh toán trung bình cho mức độ thực hiện trung bình; thanh toán khá cho mức độ trên trung bình; thanh toán đặc biệt cho mức thực hiện xuất sắc”.

Vì coi trọng việc bồi thường trọn gói của công nhân, nên lợi nhuận ít quan trọng cũng được kiểm tra. Sự thu hút của chúng cũng có thể ảnh hường tới khả năng của tổ chức ưong việc tuyển mộ và duy trì lực lượng lao động chất lượng. Trong môi trường đang gia tăng sự đa dạng giá cả và lực lượng lao động ngày nay,

nhũng lợi ích thứ yểu - từ bảo đàm sức khoẻ đển kế hoạch lương hưu để quan tâm hơn đến người già và trẻ em, có thể rất tốn kém. Bây giờ nhiều ông chủ đang cố gắng tạo ra cho cá nhân nhiều cơ hội lựa chọn lợi ích phù hợp với nhu cầu của họ. Trong khi đó, các ông chủ cũng đang tìm kiếm những giải pháp để giảm chi tiêu bàng việc yêu cầu công nhân trả nhiều hơn cho chi phí của những lợi ích không quan trọng - là một sự chuyền đổi không yêu thích đối với công nhân cũng như với công đoàn. Tỉ lệ quan trọng về các cuộc đình công của công đoàn chẳng hạn, giờ đây bao gồm các vấn đề liên quan đến sức khoẻ toàn diện của công nhân.

3. Hệ thống kỉ luật nhân viênThói quen bỏ việc không lí do, sự chậm trễ, cấu thả, những tinh thần, thái độ

có thể dẫn tới hành động cực đoan: bóp méo sự thật, quẩy rối tình dục, tham ô. Tất cả mọi biểu hiện của thái độ đó sẽ thể hiện trong hệ thống kỉ luật nhân viên. Kỉ luật có thể được định nghĩa như sự ảnh hường của thái độ thông qua khiển ữách. Lí tưởng, đây là hình thức của kiểm tra quản lí nằm trong phương pháp công bằng, kiên trì và tính hệ thống.

Sự tăng cường kỉ luật thắt chặt những khiển trách với thái độ nghiêm khắc và thường xuyên đối với nhân viên vi phạm. Dưới hệ thống này, các hình thức phạt biến đổi theo hành vi phá quẩy nghiêm trọng và thường xảy ra như thế nào. Ví dụ như, hướng dẫn tăng cưởng ki luật của một trường đại học quốc lập: “Mức độ kỉ luật sẽ gia tăng cùng với mức độ nghiêm khắc của thái độ đối với những hành vi lặp lại thành bản chất”.

Mục đích của hệ thống tăng cường kỉ luật là đạt sự phục tùng theo đủng yêu cầu của tổ chửc thông qua khả năng khiển ưách thấp nhất, mặc dù kiểu kiểm tra này có thể đem lại những kết quả không vui. Đôi khi mối quan hệ giữa người quản lí và nhân viên bị kỉ luật mang tính chất kẻ thù, hoặc người quản lí phải đợi quá lâu và thất bại trong việc thực thi ki luật dù vấn đề là rất nghiêm khắc. Và thỉnh thoảng tỏ thái độ bất bình với những người không có sự thay đổi và chấp nhận hỉnh thức kỉ luật nghiêm khắc.

Một cách để duy trì kỉ luật đối với cá nhân là nhớ đến “những nguyên tắc của lò lửa nóng” của ki luật. Chúng bắt đầu với nguyên tắc đơn giản: “Khi lò lửa đang nóng, đừng đụng vào nó.” Chúng ta cũng biết rằng khi nguyên tắc bị vi phạm, bạn sẽ bị phỏng ngay lập tức, thường xuyên và khó có khả năng sửa chữa. Sáu “nguyên tắc lò lửa nóng” đối với sự khiển trách trong hành động ki luật được miêu tả theo Bảng 6.1

Khiển trách phải được chi đạo hướng tới hành động của người nào đó, không phải thụộc cả nhân: Sự nghiêm khắc không miễn cưỡng, đừng cố gắng làm bẽ mặt mọi người và không chấp nhận miên lôi.

Khiển trách phải được áp dụng kiên định: Lò lửa nóng đốt cháy bất kì ai đụng đến nó ở bất cứ thời gian nào.

Khiển trách phải được thông bảo: Lò lửa cho phép một người biết làm gì để ừánh sức nóng của nó trong tương lai - “Đừng đụng vào”.

Khiển trách phải được diễn ra trong môi trường phù hợp: Lò lửa mang sự ấm áp nhưng cũng có nguyên tắc cứng rắn - “ Đừng đụng vào”.

Khiển trách phải nghiêng vê những nguyên tăc thực tê: Nguyên tắc đùng đụng vào lò lửa nóng không phải là trò chơi, bất chợt hoặc sự xúc động tình cảm nhất thời: đó là nguyên tắc cần thiết của lí do.

TÓM TẮT ÔN TẬP1. Quá trình kiểm tra là gì?- Kiểm tra là chức năng quản lí thứ tư, là quá trình kiểm tra các hoạt động và

thực hiện các hành động sửa đổi khi cần thiết.- Bốn bước trong quá trình kiểm tra gồm: 1) Xây dựng các mục tiêu hoạt

động; 2) Đảm bảo hoạt động trên thực tế; 3) So sánh kểt quả với mục tiêu; 4) Tiến hành những hành động cần thiết để giải quyết vấn đề hoặc khảm phá cơ hội.

- Quá trình kiểm tra phải được thực hiện tốt để tạo ảnh hưởng tích cực tới các hành vi của tổ chức; các kết quả không mong muốn đôi khi gây trở ngại cho quá trình kiểm tra.

- Kiểm tra có hiệu quả sẽ làm cho mọi hoạt động đều hướng đến kết quả. Kiểm tea hiệu quả cũng sê là cơ hội rõ ràng, công bằng, và quan trọng cho qua trình tự kiểm tra.

2. Các kiểu kiểm tra nào được sử dụng trong các tổ chức?- Kiểm tra ban đầu: là kiểm tra trước khi công việc bắt đầu. Kiểu kiểm tra nảy

đảm bảo ràng các định hướng đều rõ ràng và các nguồn lực cần thiết đều có sẵn để thực hiện công viêc.

- Kiểm tra đồng thời hay còn gọi là kiểm tra chỉ đạo: kiểm tra khi hoạt động đang diễn ra để đảm bảo rằng mọi hoạt động đang được tiến hành đúng cách. Kiểu kiểm tra này cho phép tiến hành các hành động điều chỉnh trong khi công việc đang được thực hiện.

- Kiểm tra phản hồi, còn gọi là kiểm tra sau hành động: được tiến hành sau khi hành động đã kết thúc và tập trung vào kết quả cuối cùng. Kiểu kiểm tra nàỵ

nhằm trả lời câu hỏi: Giờ đây sau khi kết thúc công việc, chúng ta đã làm tốt đến mức nào và chúng ta rút ra bài học gì cho tương lai?

- Kiếm tra bên ngoài được tiến hành bởi chuyên gia giám sát và qua việc sử dụng các hệ thống hành chính.

- Kiểm tra bên trong diễn ra thông qua việc các cá nhân tự chịu trách nhiệm với công việc của mình; nghĩa là họ tự giác hoàn thành công việc được giao và hoàn toàn nhất trí với tiến trình công việc ở nơi làm việc mới.

3. Các hệ thống tổ chức hỗ trợ cho quá trình kiềm tra như thế nào?- Kiểm tra trong quá trình quản lí sẽ được thực hiện hiệu quả hơn nếu các

chức năng quản lí khác - lập kế hoạch, tổ chức và lãnh đạo được thực hiện tốt.- Hệ thống phúc lợi và bồi thường của tổ chức cũng góp phần trợ giúp cho

kiểm tra thông qua việc kí hợp đồng và bảo đảm một lực lượng lao động chất lượng cao.

- Kỉ luật, một quá trình tác động đến hành vi thông qua các hình thức khiển trách, cũng là một phần của hệ thống kiểm tra trong tổ chức.

Phần 3 CÁC VẤN ĐỀ QUẢN LÍ CỤ THỂ TRONG TÔ CHỨC GIÁO DỤC

Chương 7 LẬP KẾ HOẠCH CHIẾN LƯỢC TRONG GIÁO DUCI. ĐẶT VẤN ĐỀTrong thời gian gần đây, ở Việt Nam bẩt đầu chú ý nhiều đến một cách thức

mới trong công tác lập kế hoạch. Cách thức này được gọi là kế hoạch chiến lược (LKHCL). LKHCL có vai ứò quan trọng đến mức các dự án do quốc tể tài trợ cho Việt Nam (Dự án Giáo dục đại học của Ngân hảng Thế giới, Dự án Đào tạo giáo viên Trung học cơ sở của Ngần hàng Phát triển châu Á, Dự án Tăng cường năng lực Bộ Giáo dục và Đào tạo của Cộng đồng châu Âu) đều có các nội dung về LKHCL cho các cơ sờ quản lí và giáo dục tương ứng. Đặc biệt, trong quá trình soạn thảo Chiến lược phát triển giáo dục 2001 2010, các chuyên gia biên soạn đã sử dụng LKHCL như là một trong những công cụ chủ chốt. Một số cản bộ nghiên cứu, cán bộ quản lí và giảng viên đã bất đầu quan tâm đán LKHCL. Một số trường và cơ quan quản lí giáo dục bắt đàu xây dựng kế hoạch chiến lược cho mình. Một số giảng viên đã bắt đầu giảng các chuyên đề về vấn đề này. Vậy thì LKHCL, có bản chất và vai trò như thế nào, có điểm gi khác so với lập kế hoạch truyền thống. Nghiên cứu này sẽ góp phần làm sáng tỏ các câu hỏi đó.

Lí luận và thực tiễn quản lí chiến lược hiện nayCho tới những năm 70 và 80 quản lí chiến lược đã trở thành một lĩnh vực học

thuật độc lập hơn khi các nhà nghiên cứu đã tiến hành được các nghiên cứu thực

nghiệm về các mặt tổ chức, người quản lí và chiên lược. Đã xuất hiện sự phân cực giữa hai trường phải, trong đó một trường phái tập trung vào việc giải quyết các vấn đề liên quan đến sự hình thành và triển khai chiến lược (chú trọng đến tính chất quả trình của quản lí chiến lược), trong khi đó trường phái khác muốn làm rõ được mối quan hệ giữa các lựa chọn chiến lược với kết quả thực hiện (chú trọng đến tính chất nội dung. của. quản lí chiến lược). Các nhà nghiên cứu theo trường phải quá trình góp phần trả lời câu hỏi chiến lược được hình thành “như thể nào”, trong khi đó trường phái nội dung sẽ đi sâu phân tích xem quyết định chiến lược bao gồm “cái gì”. Mặc dù quan điểm của hai trường phái nêu trên khác nhau song cả hai đều cố gắng xác lập mối quan hệ giữa các quyết định chiến lược với kết quả thực hiện của một tổ chức. Hơn nữa, các nhà nghiên cứu chiến lược hiện nay đã bắt đàu xem xét đến mối quan hệ quan trọng giữa nội dung, quá trình, bổi cảnh và sự thực hiên của một tổ chức.

Việc nghiên cứu quản lí chiến lược trong các tổ chức ở các nước công nghiệp hoá là một trong những lĩnh vực được nhiều người quan tâm nhất về khoa học tổ chức. Nó nghiên cứu không chi lí thuyết mà cả thực hành các nhiệm vụ quản lí chiến lược trong các tổ chức tư nhân, nhà nước và quốc tế

1 Ketchen, Thơnas, and McDaniei, “Process. Content and Context", trích theo M Coulter, 2002.

Trong thực tế, một số học giả kinh điển hàng đầu về quản lí như Chandler với nghiên cứu lịch sử về mối quan hệ giữa chiến lược và cơ cấu, nghiên cứu của Bamard về nhiệm vụ của nhả quản lí hiệu quả, phân tích của Sloan về cơ cấu tổ chức của General Motor, sự phân tích bản chất của công tác quản lí đều tập trung vào những hiểu biết về quản lí chiến lược và những tiến bộ trong việc thực hiện hiệu quả những nhiệm vụ quản lí chiến lược.

Ngày nay, các nghiên cứu quản lí chiến lược đều rất công phu và có cơ sờ lí thuyết vững chắc. Các nghiên cứu này xem xét rất nhiều vấn đề như khái niệm và hoạt động, các chiến lược thực hiện, sự phụ thuộc lẫn nhau của ảnh hường và thích nghi giữa tổ chức và môi trường nhiệm vụ của nó, các ưu tiên quản lí chiến lược hàng đầu thay đồi ở những giai đoạn khác nhau trong hoạt động tổ chức ở các công ti thuộc khu vực tư nhân và các doanh nghiệp nhà nước (Coulter, M., 2002).

Cũng theo Coulter, M. (2002) nhóm nghiên cứu về quản lí chiến lược thuộc Trường đại học McGill do Henry Mintzberg đứng đầu đã nghiên cứu nhiều khía cạnh khác nhau về kinh doanh và quản lí khu vực nhà nước. Những nghiên cứu này đề cập đến các vấn đề như làm rõ khái niệm và định nghĩa về quản lí chiến lược, theo

dõi và xây dựng chiến lược trong kinh doanh và các tổ chức thuộc khu vực nhà nước như Hội đồng Phim Quốc gia, Hãng Hàng không Quốc gia và việc thành lập trường đại học. Nhìn chung, các nghiên cứu này phân biệt sự khác nhau giữa các chiến lược được cân nhắc kĩ và chiên lược ứng biến và phủ nhận quan điểm truyền thống cho rằng quản lí chiến lược là một quả trình hợp lí được lập kế hoạch cẩn thận và logic. Thay vào đố, các nhà nghiên cứu bắt đầu nhìn nhận chiến lược như một quá trình mới xuất hiện nhưng không nhất thiết phải quá thận trọng. Những nghiên cứu này cũng đề xuất rằng việc xây dựng chiến lược không nhất thiết phải có trước việc thực hiện chiến lược và việc xây dựng đó không cần phải có sự tham gia của một bộ phận lập kế hoạch trung ương. Những quan điểm mở rộng sau này cho rằng sự bất hợp lí chính là cơ sở của hành động và thay đổi trong các tổ chức. Thậm chí một số nghiên cứu đã đưa ra một lập luận phản đối khá thủ vị đối với những người quan niệm rằng các tổ chức ở những nước đang phát triển không thể sử dụng tư duy quản lí hiện đại bởi, vì nó dựa trên tính hợp lí, điều thường mâu thuẫn với các xã hội truyền thống.

Những nghiên cứu này có ý nghĩa đổi với quản lí chiến lược ở những nước đang phát triển nơi mà cách tiếp cận đổi với việc quản lí chính sáchnhà nước (xây dựng và thực thi chiến lược) đang trở nên hợp lí hơn, lôgic hơn, chính xác hơn, có kế hoạch hơn và tập trung cao độ ở cấp chính quyền cao nhất. Những nghiên cứu này gợi ý ràng cần chú ý nhiều hơn đến các quá trình tham gia phi chính thức trong việc xây dựng và thực hiện chiến lược trong công tác quản lí tổ chức ở những nước đang phát triển. Ví dụ, việc phân tích so sánh các chiến lược được cân nhắc kĩ và những chiến lược ứng biển của các doanh nghiệp nhà nước có thể cho thấy những khác biệt thú vị giữa hai loại chiến lược này. Từ đó có thể xem xét đến tính hiệu quả của chiến lược và hoạt động của các tổ chức đó.

Cũng vào thời gian này, tất cả các trường kinh doanh thường yêu cầu sinh viên của mình tham gia ít nhất một khoá học về quản lí chiến lược (thường có tên gọi là Chính sáchkinh doanh hoặc Quản lí chiến lược) trước khi họ tốt nghiệp. Trong số những tạp chí xuất bản định kì về chuyên nghảnh này, tạp chí Quản lí chiến lược được Nhà xuất bản John Wiley xuất bản hai tháng một lần nhàm cung cấp “một diễn đàn hàng đầu trình bày lí thuyết và thực hành quản lí chiến lược”. Đồng thời, Robert B.Lamb, giáo sư của trường Đại học New York đã xuất'bản một cuốn sách có tựa đề Những tiến bộ trong chiến lược đề cập đến những tiến bộ hiện nay về lí thuyết và thực hành trong quản lí chiến lược (Coulter, M., 2002).

Theo Kiggundu, M.N., (1989) thì trong các tổ chức, người ta ngày càng chú trọng đển việc kết hợp quản lí chiến lược với các chức năng truyền thống. Do đó, hiện nay có rất nhiều lí thuyết cũng như phưcmg pháp liên quan đến việc quản lí nguồn nhân lực chiến lược, quản lí quốc tế chiến lược, phát triển tổ chức chiến lược và các hệ thống hỗ trợ quyết định chiến lược. Tất cả những nghiên cứu này đều chi rõ sự thâm nhập của quản lí chiến lược vào việc điều hành tổ chức. Chúng cũng cho thấy một cách rõ ràng là các nhà quản lí không chỉ cần có năng lực chuyên môn mà cần phải biết cách gắn kết chức năng quản lí của mình với việc thực hiện hiệu quả các nhiệm vụ quản lí chiến lược của công ti mình. Ở Hoa Kì, các tổ chức trong lỉnh vực công nghiệp đang quay sang áp dụng một cách có hiệu quả việc quản lí chiến lược để đối phó với cạnh tranh trên thương trường quốc tế đặc biệt là cạnh tranh từ những công ti Nhật Bản.

Ở châu Âu, nghiên cứu và thực hành quản lí chiến lược là những lĩnh vực khá sôi nổi. Ví dụ, trong một nghiên cứu kéo dài 10 năm ở Trung tâm Quản lí Bradford và Viện Nghiên cứu Khoa học xã hội và Nhân văn Hà lan, David Cray và Geoffrey Mallory và những người đồng sự của họ đã theo dõi 150 trường hợp đưa ra quyết định chiến lược ở các tổ chức tư nhân và nhà nước. Mặc dù họ nhận thấy sự khác nhau trong các tổ chức trong việc đưa ra quyết định có liên quan đến thực hiện các nhiệm vụ quản lí chiến lược khác nhau, tuy nhiên kết quả nghiên cứu cũng cho thấy các tổ chức này đều áp dụng việc quản lí chiến lược. Nó cũng khẳng định tầm quan trọng của việc xem xét môi trường bên ngoài trong việc thực hiện các nhiệm vụ quản lí chiến lược.

Một bảo cáo gần đây của Ngân hàng Thế giới (Kiggundu, M.N., 1989) cũng xác nhận sự áp dụng rộng rãi việc quản lí chiến lược trong các tổ chức châu Âu. Khi xem xét kinh nghiệm quản .lí và lập kế hoạch chiến lược của 90 tổ chức phân bố đều giữa Hoa Kì và châu Âu, báo cáo đã cho thấy ràng quân lí chiến lược được áp dụng ở tẩt cả các tổ chức được khảo sát và những tổ chức này ngày càng sử dụng nhiều hơn các mô hình và kĩ thuật quản lí chiến lược phức tạp như nghiên cứu hiệu quả và xây dựng viễn cảnh. Báo cáo cũng cho thấy việc quản lí chiến lược được các tồ chức tiến bộ thực hiện một cách hiệu quả hơn, các tổ chức này đang đối phó lại với mức độ thay đổi và canh tranh ngày càng gay gắt từ môi trường bên ngoài, đặc biệt từ năm 1980. Nhấn mạnh đến tầm quan trọng của các nhiệm vụ quản lí chiến lược đối vớí sự sống còn của các tổ chức, báo cáo cho rằng “Quản lí chiến lược đang được nhìn nhận như một mục đích thiết yếu cho các tổ chức trong việc nhận biết, phát triển và duy trì sở trường và khả năng phản ứng lại môi trường để tồn tại”.

II. NGUỒN GỐC VÀ KHÁI NIỆMLKHCL được xuất hiện như là một nội dung trong bộ môn Quản lí chiến lược.

Bộ môn này được bắt đầu cách đây không lâu và thường được dạy trong các chuyên ngành quản trị kinh doanh (Samuel c. Certo, J. Paul Peter, 1988). Cụ thể là vào những năm 50 của thế ki XX, Quỹ Ford và Công ti Camegie của Mĩ tài trợ một nghiên cứu nhằm cải tiến chương trình đào tạo của các trường kinh doanh. Một công trình nghiên cứu mang tên Gordon - Howell đã khuyến nghị việc đào tạo kinh doanh nên được tiến hành trên cơ sở rộng hơn và nên đưa thêm vào một môn học về lĩnh vực đường lối kinh doanh. Môn học về đường lối kinh doanh có nội dung rất khác biệt. Thay vì việc giới thiệu cho sinh viên các vấn đề về kinh doanh để tiến hành phân tích về các lĩnh vực cụ thể như tiếp thị hoặc tài chính chẳng hạn, thì môn này chú trọng vào việc hình thành các kĩ năng về xác định, phân tích và giải quyết những vấn đề thực tiễn bao hàm tổ hợp các nội dung quan trọng đối với kinh doanh. Khuyến nghị Gordon - Howell đã được chấp nhận và áp dụng rộng rãi. Đến đầu những năm 50 (của thế ki XX) hầu hết các trường quản trị kinh doanh đều đưa môn Đường lối kinh doanh vào chương trinh đào tạo của mình. Và cùng với thời gian, nội dung môn học này càng được mở rộng hơn. Cụ thể là, môn này trang bị các kĩ năng xem xét một tổ chức như là một thực thể toàn diện cùng với môi trường của nó. Chẳng hạn, các trách nhiệm và luân lí xã hội cùng với các ảnh hưởng của các nhân tố chính trị, luật pháp, kinh tế đối với hoạt động của một tổ chức đều là nội dung nghiên cứu rất kĩ trong môn học. Và với nội dung mới và rộng hơn này, các chuyên gia đầu ngành môn học đã quyết định đồi tên môn học thành môn Quản lí chiển lược. LKHCL là một trong ba nội dung cơ bàn của môn Quản lí chiến lược. Hai nội dung khác ít được nhắc hơn là thực hiện chiến lược và kiểm tra chiến lược.

LKHCL được định nghĩa như sự phân tích có hệ thống về nhà trường/tổ chức và môi trường của nó và qua đó đưa ra một tổ hợp các mục tiêu chiến trạc chủ chốt nhằm giúp cho nhà trường/tổ chức đạt đến tầm nhìn của mình trong phạm vi các giá trị và tiềm năng nguồn lực sẵn có (Davies B. và Ellison L, 1997).

Mặc dù chia sẻ nhiều nét chung với các quá trình lập kể hoạch truyền thống trước đây, song về bản chất LKHCL đã có một bước ngoặt mới. Frederick w. Gluck et al. (1980) đã đưa ra các so sánh và mô tả tiến trình phát triển của việc lập kế hoạch. Các tác giả gọi giai đoạn đầu tiên của lập kế hoạch là lập kế hoạch tài chính sơ đẳng. Ở giai đoạn này, mối quan tâm đầu tiên là giải quyết các hạn hẹp về tài chính thông qua việc kiểm tra tác nghiệp chặt chẽ, lập phân bổ ngân sách hàng năm, tập trung chú ý đến các chức năng hoạt động, tài chính...

Từ bắt đầu sơ đẳng như vậy, việc lập kể hoạch dần tiến ưiển, chuyển dần từ việc giải quyết hạn hẹp tài chính sang dự đoán tương lai, rồi tư duy trừu tượng và cuối cùng là kiến tạo tương lai. Mục đích kiến tạo tương lai đạt được thông qua việc huy động toàn bộ nguồn lực để xây dựng ưu thế cạnh tranh, áp khung LKHCL, quy trình lập kế hoạch linh hoạt và sáng tạo, và hệ thống trợ giúp về giá trị. Đó là giai đoạn LKHCL (Xem Hình 7.1)

LKHCL trả lời bốn câu hỏi cơ bản:• Nhà trường/tổ chức đang ở đâu?• Nhà trường/tổ chóc muốn đi đến đâu trong tương lai?• Làm thế nào để đến đó?• Làm thế nào để đo đạc được sự tiến triển?Trong một khoả giảng về LKHCL cho các cản bộ quản !í các trường đại học,

một cán bộ lãnh đạo của một trường có tâm sự với tác giả là LKHCL là vô nghĩa nếu không có ngân sách. Người đó nói rằng cứ cho tôi ngân sách là sẽ có kế hoạch. Điều này đúng vởi giai đoạn cái gọi là lập kế hoạch tài chính sư đẳng.

LKHCL là một lầnh thức hoạch định mới, kểt hợp nhiều yếu tố của các cơ chế hoạch định hước đây. LKHCL đặc biệt chú trọng vào tương lai, vào việc xác định không chỉ các mục tiêu mà cà các chiến lược cần thiết để đạt được các mục tiêu đó trên cơ sở các nguồn lực sẵn có. Chính vì nội dung trọng làm của kiểu lập kế hoạch này là xác định các chiến lược nên nó có tên gọi là LKHCL. Chiến lược có thể được định nghĩa như một bản kế hoạch tồng thể định ra phương hướng dài hạn và phân bổ nguồn lực nhằm giúp nhà trường/tổ chức đạt tới các mục tiêu đề ra (Richard L. Daft, 1999).

Các đặc điểm của quy trình LKHCL:• Chú trọng vào tương lai;• Sử dụng cách tiếp cận quản lí tích cực;• Có định hướng hoạt động và chú trọng vào các kết quả đạt được;• Tập trung sự quan tâm và nguồn lực vào những vấn đề cấp bách mà tổ

chức đang phải đương đầu;• Chú trọng vào việc xây dựng quan hệ hợp tác nhằm đạt được kết quả như

mong muốn.LKHCL có tác đụng hỗ trợ cho các trường/tổ chức thích ứng được với những

thay đổi của đời sổng kinh tế - xã hội, góp phần huy động một cách hiệu quà các nguồn lực còn hạn chế, xác định các khu vực và lí do sử dụng các nguồn lực cho các khu vực đó cũng như các kết quả đạt được.

Các yếu tố của quy trình lập kể hoạch chiến lược bao gồm:• Rà soát môi trường;• Xác định sứ mạng và tầm nhìn cho tương lai;• Xác định các lĩnh vực hoạt động chủ chốt;• Xác định các mục tiêu;• Xây dựng các chiến lược.LKHCL mới được áp dụng rộng rãi trong các cơ quan phi lợi nhuận, trong đó

có giáo dục trong vòng 15-20 năm gần đây. ở các nước tiên tiến hầu như tất cả các trường, từ phổ thông đến đại học đều có kế hoạch chiến lược riêng của minh, về mặt lí luận, LKHCL đẫ xuất hiện như các nội dung độc lập ưong bộ môn Quản lí giáo dục.

III. NHỮNG NỘI DUNG CHỦ YỂU CỦA LẬP KẾ HOẠCH CHIẾN LƯỢC1. Rà soát môi trườngRà soát môi trường là hiểu được nhũng điều xảy đến bên trong và bên ngoài

tổ chức của họ, cũng như tăng tỉnh sát thực về môi trường của tổ chức họ phản ánh trong các chiến lược mà họ lập nên.

Rà soát môi trường nhằm kiến tạo một cái nhìn tổng thể về hiện trạng nhà trường cũng như các yếu tố chủ chốt có ảnh hưởng đến nhà trường và do đó ảnh hưởng đển việc chọn lựa các chiến lược sau này. Davies B. và Ellison L.(1997) đà chỉ ra các thành phàn cần được phân tích khi rà soát môi trường của một nhà trường/tổ chức như sau:

• Môi truồng toàn cầu, quốc gia và địa phương;• Cách thức dạy và học;• Sản phẩm và dịch vụ của nhà trường/tổ chức;• Khách hàng và liên đới của nhà trường/tổ chức;• Đối thủ cạnh tranh;• Nhà trường/tổ chức và thị trường;2. Xác định sứ mạng và tầm nhìnMột bước quan trọng trong việc xác định định hướng cho bất kì một nhà

trường/tổ chức là đưa ra được sứ mạng và tầm nhìn của tổ chức đó.Sứ mạng là một tuyên bổ cam kết chính thức với xã hội về những gì nhà

trường/tổ chức đang nỗ lực đạt được. Đó là một tuyên bố về mục tiêu, công việc, định hướng và phương pháp thực hiện của tổ chức có tác dụng như kim chỉ nam cho cán bộ, nhân viên.trong việc thực hiện công việc của từng người. Đó là một công cụ

giúp cho cán bộ, nhân viên xác định những việc tổ chức của họ cần phải thực hiện trong hàng loạt các hoạt động mà tổ chức có thể thực hiện.

Những đặc điểm của một tuyên bổ sứ mạng tốt:- Rõ ràng và dễ hiểu;- Đủ ngắn gọn để dễ nhứ;- Chi rõ công việc của tổ chức;- Phản ánh được khả năng khảc biệt của tổ chức;- Đủ rộng để có thể linh hoạt khi thực hiện và đù hẹp đề đi vào trọng tâm;- Là kim chỉ nam cho việc đưa ra các quyết định;- Phán ánh các giá trị, niềm tin, triết lí và vãn hoá của tổ chức;- Phản ánh được các mục tiêu cần đạt;- Tiếp sinh lực cho tổ chức và đóng vai trò kêu gọi thống nhất;- Không bị hạn chế bởi thời gian.Tầm nhìn ià phát biểu về trạng thái tưcmg lai có thể xảy ra và mong muốn

của tổ chức hoặc cộng đồng. Tầm nhìn nêu rõ quang cảnh về một tương lai hiện thực, tin cậy và hẩp đẫn... một điều kiện tốt hơn những gì đang có. Tầm nhìn là mục tiêu vẫy gọi. Nó chỉ ra cầu nối từ hiện tại tới tương lai (W. Bennis and B. Nanus, Leaders The Strategies for Taking Charge, New York Harper & Row Publishers, 1985).

Những đặc điểm của một tuyên bố tầm nhìn hiệu quả:- Hấp dẫn/ thuyết phục và tạo lòng tin;- Các thách thức được trình bày rõ ràng;- Như kim chi nam cho hành động;- Đòi hỏi năng lực thực hiện vững chắc;- Tôn trọng quá khứ;- Phải "sống được";- Yêu cầu phát triển các cam kết;- Ngắn gọn và cổ vũ.3. Các lĩnh vực thực hiện chủ chốtCác lĩnh vực thực hiện chủ chốt xác định những lĩnh vực chính cần sự tập

trung chiến lược. Đó là những lĩnh vực mà một tổ chức cần phải đạt được kết quả nếu muốn trở nên thành công.

Xác định các lĩnh vực thực hiện chủ chốt là một cách có hiệu quả nhằm tập trung sự chú ý của mọi người vào những lmh vực quan ữọng nhất của một tổ chức.

Các lĩnh vực thực hiện chủ chốt cũng giúp tạo ra một khung để có thể phân chia tổ chức thành các khu vực quan trọng nhỏ hon để đạt được thành công.

Chức năng của các lĩnh vực thực hiện chủ chốt:• Các lĩnh vực thực hiện chủ chốt tạo ra một khung tổ chức chiến lược.• Các lĩnh thực hiện chủ chốt là một công cụ để định hướng và xác định ưu

tiên cho các mảng công việc, các hoạt động và chiến lược của bạn.• Các lĩnh vực thực hiện chủ chốt tạo ra sơ đồ tổ chức chiến lược.Bốn đến năm lĩnh vực thực hiện chủ chốt là lí tưởng. Nếu xác định quá nhiều

lĩnh vực thực hiện chủ chốt thì sẽ làm mất đi tính tập'trung của kế hoạch chiến lược, vì cần phải hành động ở quá nhiều lĩnh vực.

Các lĩnh vực thực hiện chù chốt có thể liên quan đến các khía cạnh bên trong và bên ngoài của công tác quản lí chiến lược. Các lĩnh vực thực hiện chủ chốt có thể được xác định đơn giản như cách xác định các lĩnh vực hoạt động mà trong đó sẽ phát triển các mục tiêu cụ thể hơn trong bước tiếp theo của quy trình lập kế hoạch chiến lược. Các lĩnh vực thực hiện chủ chốt cũng có thể được trình bày dưới dạng các mục tiêu lớn mà trong đó sẽ đưa ra các mục tiêu nhò hơn một cách cụ thể trong các bước tiếp theo.

Dưới đây là một số lĩnh vực thực hiện chủ chốt tiêu biểu thường thấy ưong các kế hoạch chiến lược của các nhà trường:

• Quản lí và nhân sự;• Nghiệp vụ sư phạm;• Dịch vụ khách hàng;• Tính hiệu quả;• Giảng dạy và học tập;• Nghiên cứu khoa học;• Phục vụ cộng đồng;• Quan hệ hợp tác với các cơ quan tổ chức khác;• Tuyển sinh và công bàng xã hội;• Gắn kết đào tạo với sản xuất, đời sổng, cộng đồng và xã hội.4. Xác định mục tiêuLà đưa ra tuyên bố hiện thực và súc tích nêu rõ mục đích hoặc ý định của

một tổ chức trong sự liên quan đến các thành tựu mong muốn đạt được. Các mục tiêu cần phải có một kết luận logic và được thể hiện dưới dạng kết quả phản ánh điểm cuối cùng của những gì bạn mong muốn đạt được sau những nỗ lực đã bỏ ra.

Các mục tiêu cần phải đạt được:

- Có các bước định lượng trung gian nhằm đạt được tầm nhìn dài hạn;- Liên kết trực tiếp với các lĩnh vực thực hiện chủ chốt;- Có các tuyên bố về dự định có thể đo được và phải có mốc thời gian;- Chú trọng tới các kết quả đạt được tại thời điểm kết thúc nhất định"Những tiêu chỉ của một mục tiêu được soạn thảo tốt- Cụ thể;- Đo được;- Tham vọng (nhưng có thể đạt được);- Định hướng kết quả;- Có giới hạn thời gian.Các mục tiêu kế hoạch phải được thiết kế với một đánh giá tương lai trong

đầu. Nói cách khác, một tổ chức phải có khả năng đánh giá về .tác động của kế hoạch của mình trong thời gian lập kể hoạch dài hạn tiếp theo, ví dụ như ba năm sau đó.

5. Xây dựng các chiến lượcXây dựng chiến lược là điểm mấu chốt của việc lập kế hoạch chiến lưọc. Xây

dựng các chiến lược nhằm:- Liên kết có hiệu quả giữa tổ chức với môi trường của nó.- Giúp vượt qua các trở ngại để đạt được tầm nhìn và sứ mạng.- Tăng cường sức mạnh cho tổ chức để bước tiếp các bước cần thiết nhằm

thực hiện kế hoạch chiến lược.- Đưa ra các bước cụ thể cho tất cả mọi người trong tổ chức thực hiện.Các chiến lược có thể trong các lĩnh vực sau:• Tư vấn chính sách;• Giáo đục;• Đào tạo;• Khảo sát sinh viên hoặc những người thuê lao động;• Tiếp thị, xúc tiến, ý thức quần chúng;• Nghiên cứu;• Thực hiện chương trình;• Lập kế hoạch tài chính và chiến lược;• Thương nghiệp hoá, công ti hoá và tư nhân hoá.IV. KẾT LUẬNĐược bắt nguồn trong lĩnh vực hoạt động kinh doanh vì lợi nhuận, song do

các ưu điểm vượt trội trong việc xây dựng và duy trì thành công đổi với một tổ chức,

LKHCL đã trở thành một công cụ không thể thiếu được, nếu không nói là bắt buộc trong công tác lập kể hoạch của các trường học và các cc quan giáo dục. Mỗi nhà trường đều phải tìm ra các giải đáp cho các câu hòi: Hục sinh phải tiếp thu được những kinh nghiệm giáo dục gì trong mười năm tới? Ai sẽ là những học sinh đó? Nhà trường sẽ hoạt động, như thế nào trong môi trường này?... Những thay đổi nhanh chóng và không ngừng toong các môi trường giáo dục và môi trường toàn cầu đòi hòi nhà trường phải cớ những suy nghĩ vượt thời gian. LKHCL chính là công cụ cần thiết cho các trường để thực hiện điều đó.

Chương 8 QUẢN Lí NGUỒN NHÂN LỰCI. KHÁI NIỆM VỀ QUẢN LÍ NGUỒN NHÂN LỰC1. Định nghĩaQuản lí nguồn nhân lực được định nghĩa như là việc thu hút, phát triển, và

duy trì lực lượng lao động có năng lực và nhiệt tình với công việc nhằm thực hiện được nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược của tổ chức. Quản lí nguồn nhân lực là một phần việc vô cùng quan trọng không thể thiếu đối với bất kì một tổ chức nào muốn đạt được kết quả mong đợi. Để thực hiện tốt các công việc khác như sản xuất dịch vụ, tài chính, tiếp thị và hợp tác..., các nhân viên (nhân sự) của một tổ chức cần phải có kĩ năng phù hợp và lòng nhiệt huyết với công việc, và đây là chính là nhiệm vụ cần hoàn thành thông qua quản lí nguồn nhân lực. Nói một cách dễ hiểu, nếu ta tuyển chọn được đứng người và nếu ta tạo được điều chinh phù hợp, thì lúc đó mọi thứ tự nó phát triển.

2. Quy trình quản lí nguồn nhân lựcQuy trình quản lí nguồn nhân lực đòi hỏi thực hiện ba nhiệm vụ chính sau.

Thứ nhất là nhiệm vụ thu hút lực lượng lao động có chất lượng, liên quan đến quy trình lập kế hoạch, tuyển dụng mới, và lựa chọn nhân lực. Thứ hai là nhiệm vụ phát triển lực lượng lao động có chất lượng, đòi hỏi người sử dụng lao động phải định hướng, đào tạo và phát triển, lập kế hoạch và phát triển nghề nghiệp cho người lao động. Nhiệm vụ thứ ba là duy trì lực lượng lao động có chất lượng, liên quan đến việc giữ chân nhân viên, đuy trì đội ngũ, đánh giá thực hiện, trả lương và phúc lợi.

Các nhà quản lí nguồn nhân lực phải thực hiện cả 3 trách nhiệm này. Phòng nhân sự xuất hiện trong sơ đồ của nhiều tổ chức và được quản lí bởi nhà quản lí cấp cao có trách nhiệm báo cáo trực tiểp với lãnh đạo tổ chức. Hiện tượng các tổ chức thuê mướn từ bên ngoài các chuyên gia kĩ thuật khác nhau trong quy trình quản lí nguồn nhân lực ngày càng ra tăng. Cơ hội nghề nghiệp tăng lên do có các công ti tư vấn cung cấp các dịch vụ chuyên nghiệp như tuyển dụng mới, kế hoạch bồi thường,

hỗ trợ tìm việc, và các dịch vụ tương tự khác. Trong môi trường năng động, với những vấn đề phức tạp về pháp luật, tuổi lao động ngắn, rối ren kinh tế, thay đổi chiến lược họp tác, tổ chức mới, thiết kế nghề nghiệp, công nghệ cao; thay đổi giá trị mỗi cá nhân và cá kì vọng thì các chuyên gia nguồn nhân lực ngày càng trở nên quan trọng.

II. THU HÚT LỰC LƯỢNG LAO ĐỘNG CÓ CHẤT LƯỢNGQuy trình thu hút lực lượng lao động bắt đầu được thực hiện bằng việc lập kế

hoạch nguồn nhân lực, sau đó là tuyển dụng và lựa chọn nguồn nhân lực. Để thu hút lực lượng lao động phù hợp, trước tiên tổ chức cần phải xác định chính xác tổ chức đó đang tim kiếm cái gì, có nghĩa là phải hiểu được công việc phải làm và những năng lực để thực hiện tốt công việc đó. Từ đó lập ra các hệ thống tim kiếm các lực lượng lao động trội hơn và lựa chọn họ.

1. Lập kế hoạch nguồn nhân lựcỞ bất kỉ một tổ chức nào trong bất kì thời kì nảo đều cẩn có con người có

trình độ phù hợp đảm đương công việc mà họ yêu cầu, do đó cần phải lập kế hoạch nguồn nhân lực. Đây là quá trình phân tích nhu cầu bố trí nhân viên và lập kế hoạch thực hiện nhu cầu này một cách tốt nhất nhằm phục vụ nhiệm vụ, mục tiêu, chiến lược của tổ chức.

Hình 8.1 thể hiện các yếu tố trong việc lập kế hoạch nguồn nhân lực. Quy trình này bắt đàu với việc xem xét nhiệm vụ, mục tiêu, và chiến lược của tổ chức, rồi từ đó lập một khung dự báo nhu càu nguồn nhân lực và việc cung câp lao động, ở cả trong và ngoài Tổ chức. Cuối cùng, quy trình lập kế hoạch phải giúp các nhà quản lí xác định được yêu cầu bố trí nhân viên, đánh giá năng lực đội ngũ nhân viên sẵn có, quyết định tăng thêm hoặc thay thế nhân viên đáp ứng yêu cầu trong tương lai. Ngày nay, nhu cầu về đội ngũ nhân viên có trình độ chuyên môn cao ngày càng nhiều và các tổ chức cần phải sẵn sàng để đối phó những khó khăn đáp ứng nhu cầu bổ trí công việc đối với nhóm nhân sự này, chẳng hạn nhu kế hoạch bố trí nhân viên đa thế hệ. Đối với những kế hoạch sản phẩm hay địch vụ mới, mọi tổ chức đều phải có một kế hoạch nguồn nhân lực gắn kết với nó. Kể hoạch này giúp tập trung tuyển nhân viên bố trí vào những vị trí chủ chốt và làm cho họ có trách nhiệm với kết quả mong muốn.

Việc hình thành lập kế hoạch nguồn nhân lực được đặt ra do có sự phân tích công việc (job analysis), liên quan đến nghiên cứu trước về những gì cần làm, khi nào làm, làm ở đâu, làm như thế nào, tại sao và bởi ai trong công việc đang tồn tại hoặc các công việc sắp có. Việc phân tích công việc cung cấp những thông tin quan

trọng có thể sử dụng để xây đựng/hoặc cập nhật bàn mô tả công việc (job description), thông báo nhiệm vụ và trách nhiệm liên quan đến công việc. Các thông tin trong bảng phân tích công việc cũng có thể sử dụng để tạo nên bản yêu cầu trinh độ đào tạo (job qualification) bao gồm các loại bàng cấp, chứng chỉ như bằng cấp được đào tạo chính quy, kinh nghiệm công việc trước đây, và kĩ năng cần thiết đối với bất kì một người nào được tuyển mới hoặc được thay thế vào công việc sẵn có nào đó.

2. Tuyển dụngCông tác tuyển dụng là một chuỗi các hoạt động được thiết kế để thu hút

cho tổ chức những ứng viên có năng lực. Ở đây, luôn phải nhấn mạnh tầm quan trọng của từ có năng lực. Tuyển dụng có hiệu quả phải giới thiệu cơ hội việc làm để thu hút được những người có năng lực, có kĩ năng đáp ứng với yêu cầu công việc. Quá trình tuyển dụng gồm 3 bước sau: (1) Quảng cáo vị trí công việc, (2) Gặp gỡ sơ bộ những người xin việc có tiềm năng, (3) Lựa chọn bước đầu để tạo ra một nhóm ứng viên có năng lực. Chẳng hạn, để tuyển dụng các sinh viên tốt nghiệp từ các trường cao đẳng, đại học, ta có thể quảng cáo bằng cách ghi những yêu cầu của công việc trên các tờ giấy hoặc thông báo trực tiếp qua trung tâm việc làm của trường hoặc trên các tờ báo của trường. Cuộc gặp gỡ sơ bộ sẽ diễn ra sau khi các thí sinh đăng kí phỏng vấn với nhà tuyển dụng của tổ chức tại trường học. Các cuộc phỏng vấn thường kéo dài từ 20 đến 30 phút. Các thí sinh phải viết một bản tóm tắt lí lịch và giải thích ngắn gọn về những năng lực gỉ mình có và mức độ phù hợp của các năng lực đó đổi với công việc. Trong giai đoạn thứ 3, giai đoạn lựa chọn sơ bộ, nhà tuyển dụng chuyển kết quả phỏng vấn và bàng tóm tắt lí lịch cho người quản lí cấp cao. Họ sẽ đưa ra quyết định cuối cùng những người nào sẽ được tham gia phỏng vấn sâu hơn tại tổ chức đó.

Tuyển dụng bên ngoài và bên trọng tổ chứcTuyển đụng bên ngoài tổ chức là hình thức tìm kiểm ứng viên từ bên ngoài tổ

chức. Ví dụ tuyển dụng sinh viên tốt nghiệp từ các trường đại học và cao đẳng là một trong những hình thức tuyển dụng bên ngoài. Báo chí, trung tâm việc làm, trường cao đẳng, đại học, trung tâm đào tạo kĩ thuật, những cuộc liên lạc mang tính cá nhân, các thông tin giới thiệu từ các nhân viên, và thậm chí những người trong những tổ chức cạnh tranh đều là nguồn tuyển dụng bên ngoài. Không phải tất cả các cuộc tuyển dụng đều tiến hành theo cách này. Hình thức tuyển dụng bên trong tổ chức lại tìm kiếm các ứng viên từ chính các thành viên trong tổ chức. Cách tuyển dụng này được thực hiện bàng việc thông báo công khai cho nhân viên trong tổ

chức những vị trí công việc còn trống và nhiêu khi là thông bảo mang tính cá nhân, không phổ biến rộng. Hầu hết các tổ chức đều đăng tin vị trí công việc qua thư thông báo, bảng tin điện tử, hoặc những phương tiện tương tự khác. Các tổ chức cũng dựa vào các nhà quản lí giới thiệu ứng viên tiềm năng đề bạt từ những người cấp dưới của mình.

Cả hai cách tuyển dụng này đều chứa đựng những tiềm ẩn thuận lợi và không thuận lợi. Hình thức tuyển dụng bên ngoài mang đến triển vọng mới, được đánh giá chuyên môn bởi các chuyên gia và có kinh nghiệm làm việc mà nhân viên trong tổ chức không có. Tuyển dụng bên trong thì chi phí thường ít hơn, thường liên quan đến những người có thành tích công việc tốt. Quá trình tuyển dụng bên trong nghiêm túc cũng khuyến khích được nhân viên trong tổ chức, thể hiện rằng những người trong tổ chức có thể được thăng tiến nếu làm việc chăm chi và đạt được hiệu quả cao trong công việc được giao. Do những điều kiện đặc biệt nào đó, có những tổ chức thường thiên về cách tuyển dụng bên trong. Những tổ chức này thường tìm tuyển những người trẻ nhất, những người mới tốt nghiệp cao đẳng, đại học, và tạo cho họ cơ hội và giai đoạn dài thử thách trong công việc. Mặt khác, có nhiều tổ chức khác coi trọng hơn việc tuyển dụng từ bên ngoài. Những tổ chức này thường xây dựng một hệ thong thông tin về nguồn nhân lực, của những cá nhân không những trong phạm vi địa phương, cả nước và thậm chí ở phạm vi quốc tế nhằm mục đích tuyển dụng từ bên ngoài tổ chức.

Giới thiệu đúng về công việcViệc cung cấp thông tin về tổ chức như thế nào cho các ứng viên cũng là vấn

đề khác cần đề cập trong tuyển dụng. Cho đển nay, nhiều tổ chức thường áp dụng cái gọi là tuyển dụng theo cách truyền thống. Cách này nhấn mạnh vào việc thổi phồng về tổ chức mình với những người xin việc. Người xin việc được cung cấp những thông tin chứa đựng những điểm mạnh của công việc của tổ chức mà họ định làm. Trong khi những điểm mạnh này được thổi phồng lên từ những điểm yếu của công việc và tổ chức lại được che dấu đi. Kiểu tuyển dụng này nhằm mục đích thu hút càng nhiều càng tốt người xin việc, vấn đề là ở chỗ, cách tuyển dụng này có thể dẫn đển một hệ quả xẩu là đội ngũ nhân viên thường bị xáo trộn vì những người mới được tuyển dụng nhanh chóng xin thôi việc. Việc thay thế nhân viên mới luôn rất tốn kém.

Trải lại với cách tuyển dụng truyền thống, tuyển dụng bằng cách giới thiệu đúng công việc lại cung cấp cho người xin việc tất cả thông tin cần thiết về công việc và về tổ chức mà không có sự bóp méo nào. Thay cho việc “thổi phồng” những

đặc điểm về công việc, cách tuyển dụng này cổ gắng thể hiện tính trung thực và nghiêm túc khi cung cấp các thông tin, trung thực khi miêu tả đặc điểm công việc và tổ chức. Khi có tầm nhìn toàn diện hon về công việc và tổ chức, những người xin việc chắc chắn sẽ có cái nhìn chính xác hơn về công việc “thực sự”. Những triển vọng về mối quan hệ lầnh mạnh trong đội ngũ nhân viên, mức độ thỏa mãn công việc cao, và việc xáo trộn đội ngũ nhân viên giảm sẽ là lợi ích lâu dài mà tổ chức mong muốn.

3. Lựa chọnLựa chọn là quá trình chọn một người hoặc nhiều người có khả năng thực

hiện công việc tốt nhất trong số những người xin việc. Hình 8.2 thể hiện các bước thường gặp ưong quá trình lựa chọn. Quy trình gồm 6 bước: (i) hoàn tất các đon xin việc, (2) phỏng vấn, (3) kiểm tra thử, (4) kiểm tra lí lịch, (5) kiểm ha sức khỏe, (6) phân tích lần cuối để quyết định ứng viên đó được tuyển hay không. Những nhà quản lí giỏi thường rất quan tâm đến quá trình tuyển chọn nhân viên. Một số tổ chức còn sử dụng các trắc nghiệm tâm lí để xác định một số năng lực đặc biệt. Điều quan trọng là các bước trong quá trình lựa chọn phải đáp ứng được tính giá trị của các cuộc kiểm tra, phải có mối quan hệ minh bạch giữa điểm đánh giá của một ứng viên so với với kết quả việc thực hiện công việc cuối cùng của họ và một kểt quả điểm số tổt thường dự báo một khả năng thực hiện công việc tốt.

Hồ sơ dự tuyểnHồ sơ dự tuyển xác định cá nhân nào đó là ứng viên chính thức của một công

việc. Nó cung cấp lí lịch và vân bằng, chứng chi của ứng viên. Trong đơn xin việc thường có các thông tin tóm tắt về lí lịch và các bằng cấp đặc biệt của người xin việc. Người xin việc cần phải quan tâm nhiều đến khâu chuẩn bị hồ sơ dự tuyển trong quả trình tỉm việc. Còn nhà tuyển dụng cần phải nắm chắc cách sàng lọc hồ sơ, lí lịch một cách sáng suốt để giúp cho việc đưa ra quyết định tuyển chọn tốt nhất. Điều quan trọng là hồ sơ chỉ nên yêu cầu những thông tin trực tiếp phù họp với công việc và những thành công công việc Uong tương lai của người xin việc.

Phỏng vấnCác cuộc phỏng vấn có tầm quan họng lớn trong quá trình tuyển dụng vì

chúng mang lại những thông tin được trao đổi. Đó là thời điểm cả người xin việc và người tuyển dụng có thể tìm hiểu về nhau. Tuy nhiên, các cuộc phỏng vấn cũng được xem như là những cản trở có thể xảy ra trong quá trình tuyển dụng trong các trường hợp như: đôi khi người phỏng vấn hỏi những điều không hợp lí, thỉnh thoảng họ nói quá nhiều, những người không đúng chức năng thực hiện phỏng vấn, hoặc

người phỏng vấn vì những định kiến mang tính cá nhân đã đánh giá không đúng năng lực của người xin việc.

Bảng 8.1: Một số gợi ỷ cách phỏng vấn người xin việc• Lập kế hoạch: Xem trirởc các yêu cầu và mô tả công việc cũng như hồ sơ

xin việc của ứng viên; chuẩn bị dù thòi gian để tiến hành phỏng vấn.• Tạo bầu không khí phỏng vấn thân thiện: Cố đử thời giạnphỏng vốn, lụa

chọn khống gian yên tĩnh, thân thiện'và thể hiện thiện chí, thể hiện sự chú ý của mỉnh đổi vói ứng viên.

• Tiến hành cuộc phỏng vấn có chủ đích: Phải biết được những thông tin cần tìm hiểu; tìm kiếm sự sáng tạo, độc lập, và nghị lực cao.

• Tránh những câu hỏi ám chi sự thành kiến: Tập trung toàn bộ các câu hỏi vào công việc và những năng lực của ứng viên thực sự cần cho công việc.

• Trả lời câu hỏi mà ứng viên hỏi. thậm chí trả cà những câu hỏi không được hỏi: hãy là đôi tác đề giói thiệu công việc thực sự.

• Ghi chép ngay những điều đã phỏng vấn: Ghi lại chi tiết thông tin được phỏng vấn và ẩn tượng đổi vởi ứng viên để cân nhắc và quyết đinh.

Trắc nghiệm tuyển dụngTrắc nghiệm thường sử dụng để sàng lọc những người xin việc. Các trắc

nghiệm thông dụng thường được dùng để đo trí thông minh, thái độ, sờ thích và cá tính. Dù được sử dụng bất kì khi nào và dưái bất cứ hình thức nào thì mục đích của trắc nghiệm đều là để thu thập thông tin giúp dự báo khả năng thành công khi thực hiện công việc của ứng viên. Giống như bất kì một phương tiện kiểm tra nào, bài trắc nghiệm cần phải đáp ứng chuẩn phù hợp, tức là đo được chính xác những gì liên quan đến yêu cấu của công việc, ví dụ như kĩ năng viết, hoặc mức độ khéo tay. Bài trắc nghiệm cũng phải đáp ứng được chuẩn tin cậy, tức là luôn đưa ra những kết quả tương tự nếu bài trắc nghiệm được thực hiện nhiều lần trên cùng một ứng viên. Hơn thế nữa, bất kì một bài trắc nghiệm tuyển dụng nào được sử dụng trong quá trinh lựa chọn đều đàm bảo rằng chúng chi dùng để đo đạc năng lực cần thiết để thực hiện công việc.

Những phát triển mới trong trắc nghiệm đã cho phép biến quy trình này thành quá trình theo dõi việc biểu thị thực sự các kĩ năng phù hợp với công việc và tính cách của cá nhân, ở nhiều quốc gia người ta dùng trung tâm đánh giá để đánh giá khả năng của một cá nhân bằng cách quan sát cách họ thực hiện các công việc để ra. Trắc nghiệm trên máy tính ngày càng trở nên phổ biến với sự trợ giúp của phần mềm chuyên dụng kết hợp xu hướng hợp tác và đa phương tiện. Các trắc

nghiệm bằng máy tính như vậy thường yêu cầu ứng viên chi ra cách họ ứng phó với chuỗi những tình huống liên quan đến nghề nghiệp. Một dạng khác của xu hướng trắc nghiệm này là thực hiện một công việc mẫu, đánh giả trực tiếp việc thực hiện những nhiệm vụ được tạo nên theo yêu cầu của công việc. Các ứng viên được yêu cầu thực hiện nhiệm vụ công việc và nhà tuyển dụng quan sát và chấm điểm.

Kiểm tra lí lịch và tham khảo ý kiếnKiểm tra dưới hình thức tham khảo ý kiến thường là tham khảo ý kiến của

những nhả quản lí trước của ứng viên, các thầy giáo từng dạy ứng viên, những người cùng làm và tìm hiểu về bằng cấp, kinh nghiệm và thành tích đạt được trong công việc trước đây của ứng viên. Mặc dừ có thể có những thiên vị nếu ứng viên đó sắp xếp trước những người bạn nói những điều tốt về họ khi được hỏi ý kiến nhưng hình thức kiểm ưa này rất hữu dụng. Nhà tuyển dụng có thể phát hiện những thông tin quan trọng về ứng viên mà họ không thể có được trong bất kì một giai đoạn nào trong quá trình tuyển dụng. Ví dụ như theo số liêu thống kê thì khoảng 25% đơn xin việc và lí lịch có sai sót. Những ý kiến tham khảo về ứng viên cũng thêm tính tin cậy về ứng viên đó nếu những lời nhận xét chính đáng và đem lại uy tín cho họ.

Kiểm tra sức khỏeNhiều tổ chức yêu cầu người xin việc kiểm ữa sức khỏe để đảm bảo xem họ

có đủ sức khỏe để hoàn thành công việc hay không? Giấy kiểm tra sức khoẻ được sử dụng làm điều kiện tối thiểu để tuyển nhân viên nếu có các phụ cấp ngoài liên quan đến sức khỏe như các chương trình bảo hiểm cuộc sổng, sức khòe, và ốm yếu. Gần đây ở một số nước, trong kiểm tra sức khỏe có yêu cầu thêm mục kiểm tra xem ứng viên có sử dụng ma tuý hay không đã gây nhiều tranh cãi. Mục này đã hờ thành một phần yêu cầu trong việc kiểm tra sức khoẻ đối với ứng viên trước khi được tuyển vào một số tổ chức. Một yêu cầu tối thiểu là các mục trong bảng kiểm tra sức khoẻ phải thích hợp với công việc, ừánh lạm dụng dẫn đến việc phân biệt đối xử đối với người xin việc.

Quyết định cuối cùng là tuyển chọn hay loại bỏQuyết định tuyển dụng tốt nhất thường được quyết định sau khi tham khảo ý

kiến người quản lí hoặc trường nhóm, nhóm làm việc tiềm nâng, và phòng nhân sự. Điều quan họng được nhấn mạnh trong quá ừình tuyển dụng là tính toàn diện của nó. Vì vậy tất cả các mặt thể hiện khả năng thực hiện công việc của người xin việc phải được chú trọng. Quyết định tuyển dụng trực tiếp liên quan đến việc tiến hành công việc trong tổ chức, đến môi trường bên trong, và đến không khí làm việc. Chỉ

có những quyết định tuyển dụng đúng mới mang lại sự phát triển lâu dài. Những quyết định không đúng sẽ tiềm ẩn những vấn đề không tốt phát sinh trong tổ chức.

III. PHÁT TRIỂN LỰC LƯỢNG LAO ĐỘNG có CHẤT LƯỢNGKhi mọi người tham gia vào một tổ chức, họ phải “học những mối liên kết” và

trở nên quen thuộc với “cách tiến hành mọi việc”. Quan trọng ià những người mới phải được giúp đỡ để hoà nhập trong môi trường công việc theo hướng phát triển. Xã hội hoá ưong một tổ chức là quả trình nhân viên mới chịu ảnh hường về những kểt quả mong muốn, về cách cư xừ, và thái độ theo cách mà tổ chức đó mong muốn. Bản chất cốt lõi nhất của xã hội hoả trong quỹ trình quản lí nguồn nhân lực là tạo được sự hoà đồng tốt nhất có thể có giữa cá nhân với công việc và tổ chức.

1. Định hướng cho nhân viênXã hội hoá đối với nhân viên mới bắt đầu bằng những định hướng - một chuỗi

những hành động được thiết kế giúp nhân viên mới làm quên với công việc, nhóm làm việc, và những vấn đề chủ chốt trong tổ chức. Công việc này bao gồm: giải thích cho nhân viên mới nhiệm vụ và văn hoá của tổ chức, mục tiêu hoạt động, kết quả mong muốn, chính sách, thủ tục và xác định các nhân sự trọng yếu trong tổ chức.

Sáu tháng làm việc đầu tiên thường rất quan trọng, nó quyết định xem nhân viên đó thực hiện nhiệm vụ của mình như thế nào trong một thời gian dài. Đây là thời điểm các mong đợi từ khâu tuyển dụng được thử nghiệm và hình thành mối quan hệ sau này giữa nhân viên đó và người quản lí. Nhưng đôi khi, những định hướng này bị bỏ quên và nhân viên mới tự phải xoay xở. Họ học việc và học những lề thói của tổ chức theo cách riêng của minh hoặc qua cách tiếp xúc hàng ngày với nhóm làm việc và có thể họ cũng hình thành thái độ làm việc theo cách như vậy. Điều này dẫn đến những người có khả năng và thái độ tốt lại học được thái độ/ hoặc cách cư xử không đúng. Trái lại, những định hướng tốt giúp nâng cao mức độ hiểu biết về tổ chức của nhân viên và tạo thêm mục đích cho các công việc hàng ngày của họ. Việc thực hiện công việc tăng lên, sự hài lòng với công việc, lòng tận tâm với văn hoá công việc và tổ chức lớn hon là kết quả mà bất kì một tổ chức nào cũng mong muốn đạt được.

2. Đào tạo và phát triểnĐào tạo là một chuỗi các hoạt động đưa ra cơ hội để học hỏi và hoàn thiện

các kĩ năng liên quan đến công việc. Khái niệm đào tạo này áp dụng cho cả việc đào tạo ban đầu cho người lao động và việc hoàn thiên các kĩ năng nhằm đáp ứng những yêu cầu thay đổi trong công việc. Một trong những mối lo ngại chính hiện nay

của các nhà tuyển dụng là một số lao động thiếu sự chuẩn bị về học vấn cần thiết cho công việc, thường là đối với những công việc liên quan đến công nghệ cao, trong môi trường làm việc mới. Thậm chí họ còn lo lắng về các kĩ năng cơ bản như đọc, viết và tính toán của người lao động. Ngày nay, nhiều tổ chức đã bắt đầu đưa ra các chương trình đào tạo chuyên sâu nhằm đảm bảo cho người lao động của mình luôn luôn có những kĩ năng cần thiết để thực hiện tốt công việc.

Đào tạo trong công việcĐào tạo trong công việc tức là đào tạo ngay trong lúc người lao động đang

tiến hành công việc của mình. Tính chất luân phiên công việc cho phép mọi người dành thời gian làm những công việc khác nhau, và qua đó mở rộng phạm vi khả năng trong công việc. Khi một người có kinh nghiệm đưa ra lòi khuyên về vấn đề chuyên môn, kĩ thuật cụ thể nào đó cho một người khác thì hình thức đào tạo này được gọi là huấn luyện. Việc làm này có thể diễn ra một cách chính quy, theo kế hoạch định sẵn do người cấp trên hoặc bạn đồng nghiệp tiến hành. Kèm cặp cũng có thể tiến hành một cách không chính thức như giúp đỡ nhau tự phát giữa các thành viên trong nhóm. Học việc là một hình thức đào tạo trong công việc, ở đó một người học hòi hoặc phụ giúp một người khác đã có kĩ năng nghề nghiệp. Thông qua mối quan hệ này, người học nghề/tập sự học hỏi về công việc dần qua thời gian và cuối cùng có thể hoàn toàn đáp ứng được đòi hỏi của công việc đó.

Làm mẫu là quá trình người hướng dẫn thể hiện những gỉ họ mong đợi thông qua hành vi cá nhân của mình đối với người mới được tuyển dụng. Chẳng hạn, một cách để học các kĩ năng quản lí là quan sát và thực hành những kĩ thuật của những nhà quản lí giỏi. Kèm cặp là việc các nhân sự có thâm niên được chính thức phân công là người bảo trợ cho các nhân viên mới vào nghề để huấn luyện, làm mẫu, hoặc hỗ trợ họ phát triển các kĩ năng nghề nghiệp và có được sự khởi đầu tốt cho sự nghiệp của họ sau này.

Đào tạo ngoài công việcĐây là hình thức đào tạo được tiến hành ngoài làm việc. Nỏ có thể diễn ra

ngay bên trong phạm vi tổ chức, nhưng tại các cơ sở, phòng đào tạo riêng biệt, hoặc tại các địa điểm bên ngoài tổ chức. Đào tạo tại các địa điểm bên ngoài bao gồm việc tham dự các chương trình đào tạo đặc biệt được tổ chức bởi các trường đại học, các hiệp hội thương mại hoặc nghề nghiệp, hoặc các nhà tư vấn. Việc các tổ chức sẵn sàng đầu tư vào công tác đào tạo là chỉ số tốt đối với những cam kết của họ với người lao động. Chẳng hạn, tại Intel, mỗi năm khoảng 6% tổng số tiền trả cho nhân

viên - một con số vượt quá 160 triệu đôla Mĩ, là dành cho đào tạo, thông qua một trường đại học nằm trong tổ chức của hãng.

Một ví dụ đáng xem xét là nhiều tổ chức của một số nước áp dụng khóa học phát triển quản lí là một hình thức đặc biệt của đào tạo ngoài công việc, với mục tiêu nâng cao kiến thức và kĩ năng của nhân viên về các vấn đề cơ bản của quản lí. Chẳng hạn, các nhà quản lí mới vào nghề sẽ thấy có ích nhiều nếu họ được đào tạo về các kĩ năng uỷ thác nhiệm vụ; các nhà quản lí có thâm niên công tác trung bình có thể học hôi được nhiều qua các khóa đào tạo nâng cao hiểu biết về các quan điểm đa năng; các nhà quản lí cấp cao có thể học hỏi được nhiều thông qua đào tạo quản lí nâng cao nhằm rèn giũa các kĩ năng đàm phán và ra quyết định của họ, cũng như nâng cao nhận thức của họ về đường hướng và chiến lược của tồ chức.

3. Quản lí thực hiênViệc liên tục phát triển và cài thiện tiềm năng của nguồn nhân lực đòi hỏi

phải có một hệ thống quản lí thực hiện hiệu quả. Đó là hệ thống đảm bảo rằng các tiêu chuẩn và mục tiêu thực hiện được đặt ra, việc thực hiện được thường xuyên đánh giá về khía cạnh hoàn thành công việc, và triển khai các hành động để nâng cao tiềm năng thực hiện trong tương lai. Quá trình đánh giá chính thức mức độ hoàn thành công việc của một ai đó và đưa ra thông tin phản hồi được gọi là đánh giá thực hiện. Quá trình này nhằm hai mục đích cơ bản trong việc duy trì một lực lượng lao động có chất lượng: mục đích đánh giá và mục đích phát triển. Mục đích đánh giá giúp mọi người biết được họ đã đạt được đến mức độ nào so với các mục tiêu và tiêu chuẩn hoạt động. Mục đích phát triển giúp hỗ trợ việc đào tạo và phát triền nhân cách thường xuyên.

Việc đánh giá thực hiện tập trung vào các công việc được thực hiện trong quá khử và đo lường kết quả so với các tiêu chuẩn. Kết quả thực hiện được ghi chép lại để lưu trữ và tạo cơ sở cho việc ra quyết định khen thường. Nhà quản lí hoạt động trong vai trò phán quyết, đưa ra đánh giá trực tiếp về kết quả công việc của người khác. Ngược lại, mục đích phát triển chú trọng dến thành tích trong tương lai và việc sàng lọc các tiêu chuẩn thành công. Đó là cách để tìm ra những cản trở thành tích cũng như những cơ hội cho đào tạo và phát triển, ở đó, nhà quản lí đóng vai trò tư vấn, tập trung vào các nhu cầu phát triển của nhân viên cấp dưới.

Giống như các trắc nghiệm tuyển dụng, phương pháp đánh giá thực hiện phải đáp ứng được các tiêu chí về chuẩn phù bợp và chuẩn tin cậy. Để đạt được chuẩn tin cậy, phương pháp này cần đưa ra kểt quả nhất quán ở các thời điểm khác nhau cũng như đối với các đối tượng khác nhau, về chuẩn phù hợp, phương pháp

đánh giá thực hiện phải đảm bảo không thiên vị và chỉ đo lường các yếu tố liên quan trực tiếp tới thực hiện công việc. Cả hai tiêu chí này đặc biệt quan trọng môi trưởng pháp lí phức tạp hiện nay. Nhà quản lí với các hoạt động như tuyển dụng, sa thải hay thăng chức cho nhân viên ngày càng nên lưu ý đển việc tuân theo các chuẩn mực này vì thông qua một số vụ kiện tụng người ta nhận thấy rằng việc đánh giá thực hiện còn đôi khi mang tính phân biệt đối xử. Để hạn chế tối đa điều đó, cần ban hành các văn bản đánh giá thực hiện công khai và bàn ghi chêp các hành động đã diễn ra để có thể hỗ trợ cho bất kì cuộc đánh giá mang tính tranh cãi nào.

Quản lí thực hiện có vai trò quan trọng đối với bất kì tổ chức nào. Chẳng hạn, khi một sổ khảo sát cho thấy nhân viên của họ nghĩ rằng tổ chức nơi họ đang làm việc là “bảo thủ, quan liêu, và không quan tâm đầy đủ đến con người” thì một phần nguyên nhân của vấn đề nằm ở hệ thống đánh giá thực hiện, trong đó nhà quản lí phải so sánh hoạt động của các nhân viên cấp dưới với một người khác và chỉ tập trung thảo luận về các điểm thiếu sót của những nhân viên này. Các tổ chức hiện đại nên đưa ra một hệ thống đánh giá mới chú trọng nhiều hơn tới điểm mạnh của nhân viên và hạn chế các cuộc thảo luận về điểm thiếu sót ứong phạm vi có khả năng. Sau đây là các phương pháp đánh giá thực hiện thường được sử dụng trong các tổ chức.

Trong Hình 8.3, phương pháp cho điểm đưa ra danh mục các đặc điểm được cho là có liên quan tới kết quả thực hiên cao trong công việc được xem xét. Nhà quản lí đánh giá các cá nhân dựa trên từng đặc điểm, sử dụng hình thức cho điểm số. Ưu điểm chủ yếu của phương pháp đánh giả này là tương đổi nhanh và dễ sử dụng. Tuy nhiên, mức độ tin cậy và tính họp lệ của nó tlù vẫn còn là câu hỏi, do danh mục và điểm số phụ thuộc vào nhiều cách hiểu khác nhau.

Kĩ thuật tường thuậtKĩ thuật tường thuật là sự miêu tà lại hoạt động công việc của một cá nhân

bằng văn bản. Thông thường, bài tường thuật bao gồm những mô tả thực về hoạt động, thảo luận về điểm yếu và điểm mạnh của cả nhân, và đưa ra một đánh giá tổng thể. Đôi khi là thuật tường thuật được sử dụng kết hợp với các phương pháp đánh giá thực hiên khác, như phương pháp cho điểm.

Cho điểm hành viCho điểm hành vi là phương pháp dùng thang điểm đánh giá đổi với các

hành vi thực tế dùng để minh họa cho kết quả hoạt động đạt được. Xét ví dụ thang cho điểm hành vi đối với hoạt động của một đại diện dịch vụ khách hàng tại Hình 8.4. “Hành ví thực hiện yếu kém” được xác định thông qua cách “cư xử thô lỗ và

không tôn trọng khách hàng” khi họ đề nghị đổi hàng hóa họ mua bị lỗi. Hoặc “Hành vi thực hiện xuất sắc” được công nhận khi “người phụ trách loại hàng đó vẫn giới thiệu cho khách hàng một nơi đến sửa” mặc dù đó không phải là trách nhiệm của cửa hàng. Do việc đánh giả hoạt động dựa vào những mô tả cụ thể về hành vi cư xử trong công việc, phương pháp cho điểm hành vi đáng tin cậy và phù hợp hơn so với phương pháp cho điểm. Nó rất hữu ích trong việc đảo tạo con người làm chủ các kĩ năng nghề nghiệp quan trọng.

Hình 8.4: Ví dụ về phương pháp cho điểm hành vỉ trường hợp về người phụ trách dịch vụ bán hàng

1 - Hành vi thực hiện yểu kém 5 - Hành vì thực hiện xuất sắcPhương pháp sự kiện điển hìnhPhương pháp sự kiện điển hình là hình thức ghi chép hoặc lưu trữ những sự

kiện về hành vi hiệu quả hoặc không hiệu quả trong công việc. Thông qua cách lưu trừ các sự kiện tích cực và tỉêu cực trong hoạt động bằng vàn bản, phương pháp này đưa ra các minh chứng được ghi chép lại đối với những thành công hay thất bại và qua đó có thể tiến hành thào luận và phân tích cụ thể với từng cá nhân. Quay lại trường hợp người đại điện dịch vụ chăm sóc khách hàng ở ví dụ Hình 8.4, việc ghi chép các sự kiện điển hình có thể bao gồm các hình thức sau: điển hình tích cực - “chăm sóc đặc biệt khách hàng đã mua phải một sản phẩm lỗi tại cửa hàng ở một thành phố khác”; điển hình tiêu cực - “hành động thô lỗ thông qua việc lờ đi thắc mắc của khách hàng cho rằng sản phẩm đã mua được quảng cáo không đúng”.

So sánh với đồng nghiệpMột phương pháp đánh giá thành tích ngày càng phổ biển là phương pháp sử

dụng phép so sánh với các đồng nghiệp, tức là chính thức so sánh việc thực hiện của người này vói một hay nhiều người khác. Những phép so sánh như vậy có thể được sử dụng riêng lẻ hoặc là kết hợp với một phương pháp khác. Các phép so sánh cũng có thể được thực hiện theo nhiều cách khác nhau. Nếu theo thử tự xếp hạng, tất cả các cá nhân sẽ được xếp hạng theo thứ tự thành tích thực hiện đạt được, người có thành tích tốt nhất sẽ đứng đầu danh sách, còn người có thành tích kém nhất thi ở cuối. Nếu theo cách so sánh theo cặp, mỗi người sẽ được so sánh với một người khác và xếp hạng xem ai tốt hơn hoặc kém hơn trong mỗi cặp. Sau khi so sánh tất cả các cặp, thứ hạng của mỗi cá nhận được xác định bởi số lần người đó được đánh giá cao trong mỗi cặp. Nếu theo hình thức nhóm thành tích, mỗi người được đặt nhóm có thành tích thực hiện tương tự, phản ánh mức độ phần trăm ở mỗi

mức thành tích cụ thể, như 10% nhân viên thuộc nhóm xuất sắc, 40 % thuộc nhóm khá, 40% nhỏm trung bình và 10% thuộc nhóm cuối.

IV. DUY TRÌ LỰC LƯỢNG LAO ĐỘNG CÓ CHẤT LƯỢNGQuản lí nguồn nhân lực nên hướng đến việc duy trì một lực lượng lao động

CÓ chất lượng ở mọi thời điểm, đặc biệt là trong môi trường đang biến đổi và năng động với những chuyển biến về yêu cấu công việc. Thu hút và phát triển lực lượng lao động có chất lượng là chưa đủ, mà lực lượng lao động đó phải được nuôi dưỡng và quản lí để có được hiệu quả lâu dài. Điều này đòi hỏi sự quan tâm thích đáng tới các vấn đề như phát triển sự nghiệp, sử dụng và thay thế, trả lương và phúc lợi.

1. Phát triển sự nghiệpNgày nay, mọi người đều thừa nhận rằng thòi đại đang thay đổi và chúng ta

cũng phải thay đọi cùng với nó. Điểu đó có nghĩa ta cần tự chịu trách nhiệm về sự nghiệp của mình. Đây quả là những thách thức lớn.

Ta có thể định nghĩa sự nghiệp là một chuỗi các công việc và sự theo đuổi nghề nghiệp mà con người tiến hành để phục vụ mục đích kiếm sống. Đối với nhiều người trong chúng ta, sự nghiệp bắt đầu với giáo dục. Từ đó, nó phát triển thành lựa chọn công việc ban đầu và một số lựa chọn tiếp theo. Những lựa chọn này có thể bao hàm những thay đổi trong phân công nhiệm vụ, tổ chức tuyển dụng, và thậm chí là việc làm. Con đường công đanh sự nghiệp là một chuỗi các công việc được nắm giữ qua thòi gian trong suốt sự nghiệp. Con đường công danh sự nghiệp là khác nhau giữa những người làm việc cho một nhà tuyển dụng và những người làm việc cho nhiều nhà tuyển dụng khác nhau. Trong khi nhiều tổ chức chú trọng vào việc tạo ra các cơ hội sự nghiệp lâu dài cho nhân viên của mình, thì hiên nay nhiều quan điềm l.ai cho ràng tầm quan trọng của việc phát triển con đường sự nghiệp với nhiều tổ chức khác nhau sẽ ngày càng tăng.

Hoạch định sự nghiệp là quá trình kết hợp một cách có hệ thống những mục tiêu sự nghiệp và năng lực cá nhân với các cơ hội đạt được mục tiêu đó. Nó bao hàm việc trả lời các câu hỏi như “Tôi là ai?”, “Tôi muốn đi đâu?”, “Làm thế nào để tới được đó?”. Một số người cho rằng càn theo đuổi sự nghiệp theo cách có phần ngẫu nhiên, nhưng phải luôn nắm bất được cơ hội. số khác lại nhìn nhận ràng cần lập kể hoạch hợp lí và theo đuổi sự nghiệp từng bước một. Trên thực tế, một sự nghiệp được quản lí tốt bao gồm tất cà các yếu tố. nói trên. Một kế hoạch kĩ lưỡng giúp ta xác định đúng hướng đi. Nếu nắm bắt được cơ hội có thể giúp ta hoàn tất các chi tiết trên con đường đi đó.

Khi phân tích về các giai đoạn hoặc sự chuyển đổi trong cuộc sống của một người trưởng thành, ta nên lưu ý rằng sớm hay muộn thì sự nghiệp của hầu hết mọi người đều có thời kì bình ổn. Trạng thái bình ổn sự nghiệp là trạng thái mà một người không thể đạt được mức độ cao hơn nữa về mặt trách nhiệm trong công việc. Ba lí do thông thường của hạng thái bình ổn về sự nghiệp là lựa chọn cá nhân, khả năng hạn chế và cơ hội hạn chế. Đối với một số người, hạng thái này có thể đến tại thời điểm phù hợp với nhu cầu cá nhân, nhưng với so khác thì có thể là ngoài mong đợi và khiến họ nãn lòng.

2. Cân bằng công việc và cuộc sốngNgày nay, lối sống nhanh và phức tạp mang lại những áp lực tất yếu đối với

việc cân bằng giữa công việc và thời gian riêng tư. vấn đề cân bằng cuộc sống và công việc chính là việc cân bằng nhu cầu về sự nghiệp với nhu cầu về gia đình và bản thân. “Gia đình” ở đây không chỉ bao gồm con cái mà còn là cha mẹ già và những người họ hàng cần được chăm sóc. Đối với các nhà tuyển dụng được coi là tiến bộ, các chính sách và thông lệ về nguồn nhân lực hỗ trợ cân bằng công việc và cuộc sống đang được xem là các biện pháp đầu tư tích cực. Mặc dù không phải tất cả các nhà tuyền dụng đều nhận thức được điểu này, song các biện pháp và sáng kiến đảm bảo hài hòa cuộc sống - công việc ngày càng phát triển và trở nên đa dạng. Chẳng hạn, ở một số tổ chức, các nhà tuyển dụng đã áp dụng hỉnh thức chăm sóc hàng ngày tại nơi làm việc cùng các dịch vụ hỗ trợ như phòng nha khoa, y tế, giặt là, thậm chí là cho thuê băng đĩa. Tất cà những điềụ này là nhằm nâng cao phúc lợi và năng suất lao động thông qua cam kết của tổ chức về sự cần bằng giữa công việc và cuộc sống.

Trong số các vấn đề về cân bằng công việc - cuộc sống, phải kể đến nhu cầu đặc biệt của những bậc cha/mẹ độc thân - những người phải cân bằng các trách nhiệm làm cha/mẹ với công việc, và những cặp vợ chồng có sự nghiệp khác nhau - những người phải cân bằng nhu cầu sự nghiệp với cơ hội của mỗi người. Người ta cũng nhận ra nhu cầu đặc biệt của cả những bậc cha mẹ có việc làm ngoài xã hội. Không còn ngạc nhiên khi mà sự “thân thiện như ở gia đình” của nhà tuyển dụng giờ đây được sử dụng thường xuyên và chính đáng như một tiêu chí thể hiện của các ứng cử viên cho vị trí công việc, ở nhiều nước, người ta thường tiến hành những khảo sát hàng năm về chiến lược và chính sách cân bằng công việc - cuộc sống của nhiều tổ chức khác nhau. Tất cả các tổ chức xếp hạng hàng đầu về vấn đề này đều chia sẻ một cam kết về tính linh hoạt trong công việc nhằm đáp ứng nhu cầu đa dạng về gia đình của người lao động.

3. Sử dụng và thay thếNhiều bước trong quá trình quản lí nguồn nhân lực đều kết thúc và bắt đầu

lại bằng việc thay thế. Thay thế là một hình thức trong quản lí, bao gồm đề bat, chuyển đổi, cho nghỉ viêc, tạm thôi việc, và nghỉ hưu. Bất kì tình huống thay thế nào cũng nên được coi là một cơ hội để xem xét lại các kế hoạch về nguồn nhân lực, cập nhật các phân tích công việc, viết lại mô tả và yêu cầu kĩ thuật của công việc, và đảm bảo lựa chọn được những người tốt nhất để thực hiện nhiệm vụ đề ra. Một số quyết định thay thế nhằm chuyển đổi nhân sự giữa các vị trí trong cùng một tổ chức. Đề bạt là được cất nhắc lên vị trí cao hơn; chuyển đổi là việc chuyển sang một công việc khác với cấp độ trách nhiệm tương đương.

Một hình thức khác của quyết định thay thế là nghỉ hưu, điều mà hầu hết mọi người đều mong muốn... cho đến khi nó hiển hiện ra trước mắt. Khi đó, viễn cảnh về hưu thường làm đấy lên nỗi lo lắng và sợ hãi. Nhiều tổ chức đã đưa ra sự tư vấn và các hình thức hỗ trợ khác cho người lao động trước khi họ về hưu, bao gồm tư vấn về phúc lợi mả tổ chức mang lại, việc quản lí tiền bạc, lập di chúc và sử dụng thời gian rảnh rỗi. Việc giảm quy mô tổ chức đôi khi cũng đi kèm với những yêu cầu nghỉ hưu sớm, tức là nghỉ hưu trước tuổi quy định nhưng được ưu đãi đặc biệt về tài chỉnh. Trong trường hợp không thể hồ trợ, ngày càng có nhiều tổ chức đưa ra các dịch vụ hỗ trợ để giúp người lao động vừa chấm dứt hợp đồng có thể tìm kiếm công việc khác.

Bảng 8.2: Những điều cần nhớ khi đưa ra quyết định cho thôi viêcViệc bị sa thải có thể gầy ảnh hưởng tiêu cực đến con người tương tự như

một vụ li hôn hay cái chết của người thânViệc sa thải nên được pháp luật bảo vệ và chỉ được đưa ra khi hoàn toàn phù

hợp vội chính sách của tổ chức.Việc sa thải không nên trì hoãn một cách không cần thiết; tốt nhẩt Ịà thực

hiện ngay khi nhận thấy việc sa thải là không tránh khỏi.Việc sa thải nên đi kèm đề nghị hỗ trợ để giúp người bị sa thải có thể quay

trở lại với thị trường lao động.Một hình thức thay thế cực đoan nhất là cho thôi việc, tức là sa thải có chủ ý

và vĩnh viễn đối một lao động nào đó. Đổi với người bị sa thải, việc chấp nhận thực tế này là điều vô cùng khỏ khăn. Thông báo cho thôi việc có thể đến bất ngờ, dễ gây nên cú sốc về cả phương diện cá nhân lẫn phương diện tài chính. Mặc dù vậy, lời khuyên chuyên môn trong trường hợp này là người bị sa thải cần đặt cho người chủ cũ ít nhất ba câu hỏi sau: “Tại sao tôi bị sa thải?”, “Phúc lợi tôi được hưởng sau

khi bị sa thải là gì?”, “Tôi có thể nhận được sự giới thiệu tốt không?”. Còn lời khuyên cho các nhà quản lí - những người thực hiện việc sa thải được giới thiệu ở Bàng 8.2.

4. Lương bổng và phúc lợiKhi được xây dựng và thực hiện hợp lí, các hệ thống lương bổng và phúc lợi

sẽ giúp một tổ chức thu hút người lao động có chất lượng và giữ chân được họ. Vấn đề này đã được giới thiệu trong phần thảo luận của chúng ta về hệ thống kiểm tra trong tổ chức. Chế độ lương bổng cơ bản dưới hình thức lương tháng hoặc tiền công theo giờ có thể khiến các tổ chức trở thành nơi làm việc đáng ao ước. Nó có thể giúp tìm được đúng người vào vị trí công việc, đồng thời giữ chân họ bằng cách làm cho các cơ hội bên ngoài kém hấp dẫn hơn. Nếu cơ cấu lương thịnh hành của một tổ chức không có tính cạnh tranh thì sẽ rất khó thu hút và giữ chân đội ngũ nhân viên có năng lực cao. Theo kinh nghiệm thì nên nghiên cứu thị trường lao động kĩ càng và ít nhất là trả bằng, và có lẽ cao hơn một chút, so với mức của đối thủ cạnh tranh.

Chương trình phúc lợi cho người lao động của một tổ chức cũng đóng vai trò quan trọng trong việc thu hút và giữ chân người có năng lực. Phúc lợi ngoài là các khoản thêm vào ngoài lương mà tổ chức trả cho người lao động. Theo sổ liêu của quốc tế, hiện nay các khoản này chiếm khoảng 30% trở lên trong tổng số thu nhập của một lao động binh thường. Các gỏi phúc lợi thường bao gồm rất nhiều lựa chọn về chế độ lúc ốm đau, bào hiểm y tế và bảo hiểm nhân thọ, các kế hoạch nghi hưu. Ở cấp độ cao hơn, chế độ phúc lợi còn có thể là được dừng ôtô và sủ dụng chi phí của công ty, trả lương theo ý muốn, phụ cấp nghỉ hưu bổ sung, thuế thu nhập cá nhân và lập kế hoạch tài chính.

Chi phí vào các khoản phúc lợi đang tăng hon bao giờ hết, đặc biệt phụ cấp y tế cho nhân viên, là mối lo lớn của người sử dụng lao động. Một số người đang cố gắng kiểm soát chi phí cho dịch vụ y tế bằng cách chủ động hơn trong việc lựa chọn nhà cung cấp dịch vụ y tế cho người lao động, và khuyến khích nhân viên có lối sống lầnh mạnh. Một phương pháp đang phổ biến hiện nay là áp dụng chế độ phúc lợi linh động, hay còn gọi là phúc lợi tự chọn (cafeteria benefits), cho phép người lao động tự chọn chế độ phụ cấp trong một mức tiền cổ định nào đó. Phương pháp này có thể giúp đáp ứng nhu cầu cả nhân của người lao động; còn người sử dụng lao động có thể đáp ứng được nhiều hơn nhu cầu của lực lượng lao động vô cùng phong phú.

5. Các quan hệ quản líKhía cạnh cuối cùng của quản lí nguồn nhân lực chính là tầm ảnh hưởng của

các loại tổ chức quần chúng lao động. Công đoàn là một loại tổ chức của người lao

động, đại diện cho người lao động đứng lên giải quyết các vấn đề với người sử dụng lao động. Mặc dù ban đầu các công đoàn gắn liền với lĩnh vực kinh doanh và công nghiệp, nhưng ngày nay chúng đang mở rộng vai trò, sang đại diện cho người lao động ở lĩnh vực công như giáo viên, cảnh sát và các công chức chính phủ. Đây là những lực lượng quan trọng tại nơi làm việc hiện nay ở các nước trên toàn thể giới. Chẳng hạn, hiện nay, hơn 16% số lao động phi nông nghiệp của Mỹ tham gia công đoàn; con số này ở Canada là hên 30%, và ở Anh là khoảng 25%. Các công đoàn này hoạt động như các cơ quan thương lượng, đàm phản các hợp đồng ĩao động, ảnh hưởng đến nhiều khía cạnh của quản lí nguồn nhân lực. Các hợp đồng lao động quy định chi tiết quyền và nghĩa vụ của người lao động và sự quản lí ở khía cạnh tiền lương, giờ làm, nguyên tắc làm việc, mức độ thâm niên, thuê mướn, phản ánh và các khía cạnh hay điều kiện làm việc khác.

Việc thiết lập bất kì mối quan hệ nào giữa lao động và quản lí đều mang tính thương lượng tập thể. Đó là quá trinh đàm phán, quản lí và tìm hiểu các hợp đồng lao động. Hợp đồng lao động và quá trình thương lượng tập thể - từ khâu đàm phán một hợp đồng mới tới khâu giải quyết tranh chấp của một hợp đồng có sẵn, là những yếu tố có ảnh hưởng lớn đến quản lí nguồn nhân lực tại những nơi làm việc có tổ chức công đoàn. Ở các nước trên thế giới, nhìn chung là các hợp đồng lao động được quản lí chặt chẽ bằng một khung pháp lí nghiêm ngặt.

Quá trình đàm phán tập thể thường diễn ra trong các cuộc họp mặt đối mặt giữa các đại diện của người lao động và nhà quản lí. Trong thời gian đó, họ trao đổi nhiều yêu cầu, kiến nghị và phản bác kiến nghị. Đôi khi cần có vài vòng đảm phán trước khi đạt được một hợp đồng hoặc giải quyết được một tranh chấp trong hợp đồng. Và nhiều khi quá trình này có thể làm xấu đi mối quan hệ giữa các bên.

Ở HÌnh 8.5, lao động và quản lí được coi là các đối thủ “thắng > thua”, luôn đối đẩu và sở hữu những vũ khí nhất định để chống lại đối phương. Nếu mối quan hệ lao động - quản lí nằm ở dạng này thì cả hai phía có thể đều phải sử dụng nhiều năng lượng để giải quyết xung đột kéo dài. Một bên là công đoàn cho ràng nhà quản lí xa rời và thiếu quan tâm đến nhu cầu của người lao động. Các hợp đồng lao động sau đó đã cố gắng bảo vệ quyền lợi của người lao động thông qua các quy tắc làm việc phức tạp và yêu cầu trả lương cao. Trong khi tất cả những điều này diễn ra, sức cạnh tranh của các tổ chức bi giảm sút đáng kể, họ tiến hành nhiều đợt cắt giảm nhân công và đóng cửa tổ chức.

Trong chừng mực nào đó, chỉnh mô hình đổi đầu truyền thống trong mối quan hệ giữa lao động và quản lí đã tạo nên cơ sở dẫn đến một ki nguyên mới, tiến

bộ hơn, hợp tác chặt chẽ hơn. Nhiều tổ chức thậm chí đã có những cố gắng để phối hợp chặt chẽ với nhau hơn để cắt giảm chi phí sản xuất, đồng thời duy trì quyền và lợi ích cơ bản của người lao động. Mỗi bên đường như sẵn sàng hiểu rằng năng suất và sự sống còn của tổ chức phụ thuộc vào sự hợp tác và cùng nhau điều chỉnh để thích ứng với thời đại mới nhiều thách thức. Ngày nay, các nhà lãnh đạo công đoàn dường như nhận ra rằng các công đoàn cẩn phải thích ứng với các điều kiện thay đổi liên tục nếu muốn tồn tại và phát triển trong những năm sắp tới. Trong nền kinh tế toàn cầu đầy thách thức và cạnh tranh hiện nay, sự hợp tác giữa các công đoàn và người sử dụng lao động dường như đang đạt được nhiều tiến bộ.

CHƯƠNG 9 ĐỘNG LỰC VÀ THƯỞNG CÔNGI. TẦM QUAN TRỌNG CỦA ĐỘNG LựcKhái niệm động lực được sử dụng ưong quản lí nhằm miêu tả một sự thúc

đẩy từ bên trong mỗi cá nhân khiến cho người đó xác định được mức độ và phương thức để có thể tạo ra những nỗ lực không ngừng trong công việc. Nói một cách đơn giản, một người có động lực lớn sẽ làm việc cần cù còn người không có động lực để làm việc thì không. Nêu một nhà quản lí biết sử dụng yếu tố động lực khi lãnh đạo nhân viên của mình, người đó sẽ biết tạo ra nhiều điều kiện để họ cảm thấy có hứng thú làm việc chăm chỉ. Rõ ràng, nếu một tổ chức muốn đạt được hiệu quả công việc cao và bền vững, tổ chức đó buộc phải có một đội ngũ nhân viên có động cơ cao trong công việc.

Thưởng công được định nghĩa là những giá trị hoặc những vật mang giá trị dành cho một cá nhân. Một tổ chức hay một tập thể hoạt động dựa trên “động lực” sẽ tạo ra một số lượng đáng kể các thưởng công dành cho các thành viên của mình khi công việc do họ hoàn thành đã góp phần giúp tập thể đó đạt được những mục tiêu chung.

II. THƯỞNG CÔNGThưởng công từ bền ngoài là thường công do người khác trao tặng, thường là

người quản lỉ trực tiếp của cá nhân đó, hoặc có thể từ một người lãnh đạo cấp cao hon. Những dạng thưởng công phổ biến nhất tại nơi làm việc là tiền thường, sự thăng tiến, một kì nghi phép, giao việc đặc biệt, bổ sung phương tiện làm việc, khen thưởng, những lời khen ngợi... Dù có ở dạng nào thì những thưởng công bên ngoài cũng hoàn toàn đến từ bên ngoài mỗi cá nhân.

Trong khi đó, thưởng công bên trong lại do chính mỗi cá nhân tự cảm nhận, tự lĩnh thưởng. Những thường công này đến một cách tự nhiên khi một người hoàn thành một công việc nào đó, và chính nó trở thành một phần của công việc. Thưởng

công bên trong chính là khi ta thấy được năng lực làm viêc của mình, sự tiến bộ của bản thân và khả năng tự kiểm soát trong khí làm việc. Ngược lại với những thưởng công bên ngoài, thưởng công bên trong được tạo ra từ động lực bên trong mỗi con người và không phụ thuộc vào hành động của người khác. Những thưởng công này mang đến những lợi ích to lớn và khả năng tự tạo ra động lực từ bên trong mỗi chúng ta.

III. THƯỞNG CÔNG VÀ THỰC HIỆN CÔNG VIỆCCó rất nhiều cách làm sáng tạo để thiết kế được nhũng thưởng công dựa trên

chất lượng làm việc tại một nơi làm việc mới. Tuy nhiên, để có thể tận dụng chính sách thưởng công một cách tối đa, người quản lí phải: 1- nắm được sự đa dạng và biết đề cao những điểm khác biệt giữa các nhân viên, 2- hiểu một cách rõ ràng những con người đó muốn gì từ cống việc của họ, 3- và phân chia thường công như thế nào để thỏa mãn lọi ích của mỗi cá nhân cũng như toàn bộ tập thể. Có nhiều lí thuyết phân tích quá trình phức tạp này. Trong phạm vi chương nảy, ta sẽ nghiên cứu các lí thuyết nội dung động lực, và các thuyết này giúp chúng ta hiểu thêm về nhu cầu của con người và việc những con người có nhu cầu khác nhau sẽ ứng xử khác nhau như thế nào trong mỗi tình huống công việc. Các lí thuyết quá trình động lực sẽ đưa thêm những cách nhìn nhận khác về việc: con người nghĩ gì về ý nghĩa của các thưởng công trong công việc đẫn đến có những phản ứng khác nhau như thế nào khi làm việc. Một cách tiếp cận khác là lí thuyết về củng cố động lực cũng được xem xét nhàm định hướng tập trung sự chú ý vào môi hường làm việc, đây là nguồn để thiết kế thưởng công và cũng là yếu tố ảnh hưởng đến hành vi của các nhân viên.

IV. CÁC LÍ THUYẾT VỀ NỘI DUNG ĐỘNG LỰCNhu cầu là những khao khát về mặt tâm lí và vật chất của một cá nhân. Các

nội dung xung quanh động cơ làm việc dựa trên nhu cầu cá nhân để giải thích hành vi và thái độ của con người khi làm việc. Dù mỗi phần lí thuyết khác nhau sau đây thảo luận về các nhu cầu khác nhau, tất cả các lí thuyết đều gặp nhau ở một điểm: Nhu cầu tạo ra sức ép ảnh hường đến hành vi và thái độ của con người. Các nhà quản lí và lãnh đạo giỏi là những người biết tạo điều kiện làm thỏa mãn các nhu cầu quan trọng đối với công viêc của tất cả mọi người.

1. Thuyết thang nhu cầuThuyết của Abraham Maslow về nhu cầu của con người phân chia nhu cầu

của con người thành hai cấp độ: Nhu cầu bậc thấp bao gồm các nhu cầu của các chức năng sinh học, nhu cầu an toàn và những quan tâm từ xã hội; và Nhu cầu bậc

cao bao gồm nhu cầu về sự phong phú cả về mặt xã hội và mặt vật chất, những nhu cầu bậc cao thể hiện khao khát của con người về sự phát triển và trường thành về mặt tâm lí.

Có hai nguyên tắc cơ bàn làm trong thuyết của Maslow, cho chúng ta thấy nhu cầu của con người ảnh hưởng đến hành vi của họ như thế nào. Thử nhất “Nguyên tắc thâm hụt” cho rằng một nhu cầu khi đã được thỏa mãn sẽ không trở thành một động cơ tạo ra những hành vi của con người, ồng cho rằng con người chi làm những điều để thỏa mãn những nhu cầu mà họ bị tước đoạt, là loại nhu cầu mà với nó người ta luôn có cảm giác bị “thâm hụt”. Thứ hai là “Nguyên tắc tăng tiến” cho rằng một nhu cầu không tự nhiên xuất hiện, nó chỉ hình thành khi một nhu cầu thấp hơn ngay dưới nó (thẹo bậc thang nhu cầu) đã được thỏa mãn. Tác giả cho rằng con người sẽ tiến dần từng bước một theo bậc thang nhu cầu trên con đường tìm kiếm sự thỏa mãn. Ở cấp độ “Tự khám phá những năng lực và tiềm năng của bản thân”, con người càng thỏa mãn được nhiều nhu cầu, họ càng có thêm nhiều nhu cầu khác nữa. Theo Maslow, một con người cần tiếp tục khao khát được hoàn thiện bản thân ngay cả khi các nhu cầu khác của người đó đều đã và vẫn đang được thỏa mãn.

Mặc dù các nghiên cứu sau đó không làm rõ được nguyên tắc thâm hụt và nguyên tắc tăng tiến trình bày bên trên, nhưng lí thuyết của Maslow rất hữu ích trong việc giúp chúng ta hiểu thêm về nhu cầu của con người trong công việc và để chúng ta xác định được những việc cần làm đề những nhu cầu đó của họ được thỏa mãn. Lí thuyết của Maslow khuyên các nhà quản lí rằng những nhu cầu bị tước đoạt sẽ có những ảnh hưởng rất tiêu cực đến thái độ và hành vi của các nhân viên. Mặt khác, nếu biết tạo ra những cơ hội giúp họ thỏa mãn được các nhu cầu, đó sẽ là động lực tạo ra hiệu ứng tích cực rõ rệt trong công việc.

Hình 9.1 đưa ra một số ví dụ về việc các nhà quản lí có thể vận dụng thuyết của Masiow để giúp các nhân viên của họ đạt được sự thỏa mãn. Ở cấp độ “tự khám phá những năng lực và tiềm năng của bản thân”, toàn bộ những nhu cầu đó đều ở dạng “có được những thường công bên trong”, nghĩa là khi nhu cầu ở cấp độ này được thỏa mãn đồng nghĩa họ đã được trao tặng một phàn thưởng bên trong. Còn ở cấp độ “nhu càu được tôn trọng”, con người sẽ nhận được cả thưởng công bên trong và bên ngoài. Những nhu cầu ở cẩp bậc thấp hơn chỉ được thỏa mãn bằng các thưởng công bên ngoài.

2. Thuyết ERG

Có nhiều thuyết được xây dựng dựa trên thuyết của Maslow. Một trong những thuyết đáng chú ý nhất là thuyết ERG của Clayton Alderfer. Clayton đã thu gọn 5 thang bậc nhu cầu của Maslow thành 3 thang bậc. Nhu cầu tồn tại (Existence - E) là những nhu cầu sự khỏe mạnh về mặt sinh lí và đầy đủ về mặt vật chất. Nhu cầu có quan hệ (Relatedness - R) là nhu cầu có những mối quan hệ giữa con người với nhau. Nhu cầu phát triển (Growth - G) là những nhu cầu đạt được sự phát triển về mặt cảm xúc và trí tuệ. Ngoài ra, lỉ thuyết của Alderfer và Maslow còn những điểm khác biệt khác. Alderfer không cho rằng chì khi một nhu cầu bậc thấp được thỏa mãn thì một nhu cầu khác cao hơn nó mới bắt đầu xuất hiện. Theo lí thuyết ERG, tất cả các nhu cầu thuộc ba cấp độ nhu cầu trên sẽ xuất hiện và tác động đến hành vi của con người tại cùng một thời điểm nào đó. Alderfer cũng không cho rằng khi một nhu cầu đã được thỏa mãn, nó sẽ không còn khả năng tạo ra những động lực trong con người. Thay vào đó, lí thuyết ERG có đưa ra một nguyên tắc rất độc đáo, đó là Nguyên tẳc lặp lại, theo đó: một nhu cầu khi đã được thỏa mân vẫn có thể có ý nghĩa thúc đẩy con người nếu người đó không thể tìm kiếm sự thỏa màn cho nhu cầu cao hon sau nó. Cách tiếp cận vấn đề của Alderfer mang đến thêm một cách nhìn khác để có thể hiểu được nhu cầu của con người và sự ảnh hường của các nhu cầu này lên công việc của họ.

3. Thuyết hai yếu tốYếu tố thỏa mãn; là những yếu tố tồn tại trong quá trình làm việc như là:

cảm giác thành công, sự ghi nhận của người khác, trách nhiệm, sự thành đạt hoặc những sự phát triển, trưởng thành về mặt cá nhân.

Yếu tố môi trường: đến từ môi trường làm việc như là điểu kiện làm việc, những mối quan hệ giữa con người với nhau, các chủ trương - chính sách của tổ chức hay tập thể, và tiền lương.

Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg lại đưa ra một mô hình khác để hiểu thêm về những nội dung liên quan đến việc tạo ra động lực trong môi trường làm việc. Lí thuyết này được xây dựng dựa trên kết quà phỏng vấn của hơn 4.000 người với những câu hòi xoay quanh công việc, việc làm. Khi được hỏi “điều gì khiến bạn cảm thấy muốn làm việc”, mọi người có xu hướng đưa ra những câu trả lời liên quan đến bản chất công việc họ đang làm. Herzberg gọi đó là yểu tố thỏa mãn (satisfier factor). Khi được hỏi “điều gì khiển bạn càm thấy không muốn làm việc”, câu trả lời thtròng liên quan đến mặt tổ chức, điều hành hoạt động tại nơi họ làm việc. Herzberg gọi đó là yếu tố môi trường (hygiene factors).

Theo Hình 9.2, các yếu tố môi trường chính là nguyên nhân gây ra sự bất mãn trong công việc và mối liên hệ giữa các yếu tố môi trường và môi trường làm việc. Theo đó, “những thứ khiến người ta bất mãn” thường xuất phát từ mặt tổ chức, điều hành hon là đến từ chính công việc của họ. Yêu tổ môi trường gồm có điều kiện làm việc, những mối quan hệ xã hội, các chính sách và sự quản lí của tổ chức, kĩ năng quản lí của những người lãnh đạo và mức lương. Chúng ta cần nhớ rằng lí thuyết của Herzberg cho rằng các cách để cải tạo môi trường làm việc như chủ trương có âm nhạc, không hút thuốc tại chỗ làm có thề giảm bớt sự bẩt mãn của các nhân viên. Tuy nhiên, bản thân những điều này không tạo ra sự hài lòng cho họ; muốn các nhân viên cảm thấy hài lòng, người lãnh đạo phải quan tâm đến toàn bộ cơ chế quản lí và các chính sáchđiều hành của tổ chức.

Để có thể thực sự tạo ra các động lực trong công việc, Herzberg khuyên các nhà quản lí phải để ý đến các yếu tố thỏa mãn. Là một phần của công việc, các yếu tố thỏa mãn có liên quan đến những việc một người thực sự làm tại chỗ làm việc. Herzfaerg cho ràng sự hài lòng cũng như chất lượng cồng việc có thể được nâng cao nếu như biểt cách đặt ra các yêu cầu với các nhân viên của mình. Các yếu tố thỏa mãn bao gồm: cảm giác thành công, cảm giác được công nhận, tinh thần trách nhiệm, cơ hội thăng tiến và những sự phát triển về mặt cá nhân.

Nhiều nhà nghiên cứu phê binh lí thuyết của Herzberg vì quá đề cao phương pháp và rất khó áp dụng, về phần mình, Herzberg trả lời bằng cách thực hiện các nghiên cứu để khẳng định lí thuyết của ông tại các nước châu Âu, châu Phi, Trung Đông và châu Á. ít nhất thì lí thuyết của Herzberg cũng có những điểm hữu ích có thể áp dụng mọi công việc: đó là dung công việc là những nhiệm vụ, những công việc mà một người thực hiện và trường làm việc - là mặt tổ chức của nơi làm việc. Bên cạnh đó, những lời khuyên của Herzberg dành cho các nhà quản lí vẫn rất đúng đắn trong thời nay: 1- luôn sửa chữa ngay những yếu kém trong môi trường làm việc để loại bỏ và ngăn ngừa những sự bất mãn có thể nảy sinh, 2- đảm bảo những yếu tố thỏa mãn khi xây dựng mặt tổ chức và cơ chế quản lí. Lí thuyết này cũng cảnh báo các nhà quản lí không nên kì vọng quá nhiều rằng mọi sự đầu tư của họ có thể tạo động lực tốt cho các nhân viên của họ trong công việc, dù có là đầu tư vào đồ nội thất văn phòng, nơi nghỉ ngơi cho nhân viên hay thậm chí là tăng lương. Thay vào đó, lí thuyết này hướng tới bản chất của công việc và các yếu tố như tinh thần trách nhiệm hay cơ hội được hoàn thiện bản thân của mỗi người. Những định hướng này đúng với bối cảnh của một nơi làm việc mới.

4. Thuyết nhu cầu cần có

Vào cuối những năm 1940, David Mc Cỉelland và các đồng nghiệp của ông ta bắt đầu thực hiện một bài trắc nghiệm tựa đề Thematic Apperception Test (TAT) để xem xét nhu cầu cửa con người. Bài trắc nghiệm yêu cầu mọi người xem một bức tranh và viết ra giấy những gì họ thấy từ bức tranh đó. Sau đó người ta phân tích kết quả và trên cơ sở đó tìm ra những khát vọng của mỗi cả nhân. Với nghiên cứu này, Mc Clelland đã tìm ra 3 loại nhu cầu cơ bàn có khả năng tạo ra động lực. “Nhu cầu thành tựu” là nhu cầu giải quyết một việc hoặc có thể quân lí những vấn đề phức tạp tốt hơn, hiệu quả hơn. “Nhu cầu quyền lực” là nhu cầu được kiểm soát, có ảnh hưởng tới hoặc chịu trách nhiệm về người khác. “Nhu cầu liên hệ” là nhu cầu đạt được và duy tri những mối quan hệ thân thiết, gần gũi với những người xung quanh.

Theo Mc Clelland, con người đạt được và nảy sinh các nhu cầu này dần dần ưong suổt cuộc đời của họ. Thêm vào đó, con người sẽ liên hệ những nhu cầu này với công việc của mình. Các nhà quản lí cần hiểu nhu cầu của chính họ và của người khác lớn đến mức nào. Như vậy, họ sẽ cố gắng tạo ra một môi trường làm việc đáp ứng được các nhu cầu đó. Chẳng hạn, với những người có nhu cầu thành tựu Lớn, họ sẽ thích môi trường làm việc cạnh tranh, họ thích tham gia những cuộc thi đua và sẵn sàng làm việc một mình. Như vậy, những yếu tố hấp dẫn nhóm người này sẽ là: 1- trách nhiệm cá nhân cho kết quà cổng việc, 2- những mục tiêu phải trải qua thử thách mới đạt được, 3- và những phản hồi về kết quả làm việc của họ.

Trong nghiên cứu của mình, Mc Clelland đã kết luận một nhà quản lí lãnh đạo cấp cao nếu muốn thành công không thể chỉ quan tâm đến những nhu cầu thành tựu của cá nhân. Việc này đòi hỏí nhà lãnh đạo phậi lưu tâm đến cả nhu cầu quyền lực và nhu cầu liên hệ. Những người muốn được thăng tiến sẽ có . động lực để làm những việc có tầm ảnh hường đến người khác hoặc đến những sự kiện xảy ra. Những người này thích được kiểm soát tình hình và sẽ tự thấy có trách nhiệm hơn. Một người có nhu cầu quyền lực cao thích làm những công việc có thể ở vị trí được kiểm soát người khác, có ảnh hưởng đến mọi người và được dư luận biết đến.

Đặc biệt, Mc Clelland phân biệt hai dạng của nhu cầu về quyền lực. Nhu cầu về quyền lực cá nhân mang tính lợi dụng và thậm chí bao gồm cả việc đi hối lộ để đạt được mục đích của mình. Loại nhu cầu quyền lực này không mang đến thành công trong công tác quản lí. Ngược lại, nhu cầu về quyền lực cho xã hội là một mặt tích cực của nhu cầu quyền lực. Nhu cầu này gồm việc sử dụng quyền lực một cách có trách nhiệm với xã hội, hướng tới mục tiêu của cả tổ chức hơn là những mục tiêu cá nhân. Đây là nhu cầu cầri thiết trong cồng tác quản lí.

Những người có nhu cầu liên hệ cao là những người luôn tìm kiếm tình bạn, sự ủng hộ về mặt xã hội và thỏa mãn mối quan hệ cả nhân. Những người này thường lựa chọn công việc có liên quan tới các mối quan hệ, những công việc có bạn đồng hành và có sự ủng hộ của người khác. Mc Clelland cho rằng những người chỉ có nhu cầu liên hệ sẽ không thể trở thành những người lãnh đạo giỏi. Đối với những người lãnh đạo này, mong muốn có được ủng hộ từ các mối quan hệ xã hội hay bạn bè có thể làm ảnh hường tới việc đưa ra một quyết định nào đó trong công việc. Có những lúc người lãnh đạo cần phải đưa ra những quyết đinh mà nhũng người khác có thể không đồng tình. Việc thỏa mãn nhu cầu liên hệ có thể làm ảnh hưởng tới các quyết định và hiệu quả ữong công tác quản lí. Vì vậy theo Mc Clelland, để trở thành một người lãnh đạo giỏi cần phải là người có nhu cầu cao về quyền lực cho cả cộng đồng hon là nhu cầu liên hệ về mặt xã hội.

5. Những vấn đề tranh iuận trong các thuyết về nội dung động lựcHình 9.3 cho thấy so sánh ữong cách mà Maslow, Alderfer, Herzberg và Mc

Clelland xác định nhu cầu của con người. Mặc dù các thuật ngữ được dùng khác nhau nhung cũng có rất nhiều điểm chung, cốt lõi của các lí thuyết này nên được áp dụng cùng lúc sẽ cho chúng ta cách hiểu sâu sắc về nhu cầu của con người ở nơi làm việc. Bằng cách tổng hợp các lí thuyết, những câu hỏi và câu trả lời dưới đây sẽ giải thích rõ hơn về nội dung và ý nghĩa của những lí thuyết trên khi áp dụng trong công tác quản lí.

Mỗi cá nhân có bao nhiêu nhu cầu khác nhau? Các nghiên cứu vẫn chưa xác định được một danh sách hoàn hảo về các nhu cầu trong công việc của rừng cá nhân. Tuy nhiên, một người quản lí cần phải áp dụng ý tưởng của Maslow, Alderfer, Herzberg và Mc Clelland để có thể hiểu hơn về các nhu cầu khác nhau của những nhân viên tại của bạn ở nơi làm việc.

Thưởng công có làm thỏa mãn được nhiều hơn một nhu cầụ hay không? Câu trả lời là “có”. Có thể lẩy tiền lương làm ví dụ. Tiền lương được trả cho một người khi họ làm tốt công việc của mình. Lương cũng là nguồn đảm bảo cho nhu cầu tồn tại của con người. Lương có thể được dùng để đạt được những thứ có thể làm thỏa mãn nhu cầu về mặt xã hội.

Liệu có thang bậc nào đó cho những nhu cầu của con người hay không? Các nghiên cứu cho thấy không có minh chứng cho việc chia chính xác năm thang bậc nhu cầu như của Maslow. Việc xem xét nhu cầu của con ngưởi dưới một thang bậc linh hoạt như theo lí thuyết ERG của Alderder có vê phù hợp hơn. Tuy nhiên, việc

phân biệt giữa các thành phần khuyến khích theo mức độ nhu cầu bậc thấp và mức độ nhu cầu bậc cao cũng rất hữu ích.

Nhu cầu khác nhau quan trọng như thế nào? Các nghiên cứu không đưa ra kết luận về tầm quan trọng của các nhu cầu khác nhau. Nhu cầu phụ thuộc vào từng cá nhân. Từng cá nhân cũng có thể có những nhu cầu khác nhau tùy thuộc vào từng thời điểm, độ tuổi và nghề nghiệp khác nhau. Đây cũng là một lí do mà các nhà quản lí nên áp dụng ý nghĩa của các lí thuyết trên để hiểu và đánh giá được nhu cầu của con người trong công viêc.

V. CÁC Lí THUYẾT VỀ QUÁ TRÌNH ĐỘNG LựcMặc dù mỗi lí thuyết có thể có các điểm khác nhau nhưng các lí thuyết về nội

dung của động lực được đề cập trong phần trước có thể giúp các nhà quản lí hiểu hơn về sự khác biệt của từng cá nhân và có cách xử chí với tính đa dạng ưong lực lượng lao động một cách hiệu quả. Các lí thuyết về quá trình của động lực sẽ bổ sung thêm sự hiểu biết về vấn đề này. Cụ thể là các lỉ thuyết về sự bình đẳng, kì vọng và đặt mục tiêu sẽ đưa ra lời khuyên cũng nhu cách nhìn thấu đáo về cách mà con người lựa chọn làm việc chăm chỉ hay không dựa vào

1. Thuyết sự bình đẳng trong công việcLí thuyết về sự bình đẳng được biết qua nghiên cứu của J.Stacy Adams. Điều

quan trọng được nêu ra trong lí thuyết này là sự bất bình đẳng theo nhận thức trong công việc chính là một động lực. Theo đó, một người tin rằng mình không được đối xử công bằng so với những người khác trong công việc, anh ta sẽ có gắng để xóa bỏ sự bất công bằng đó.

Hình 9.4 đưa ra so sánh về sự bình đẳng. Đặc biệt so sánh này thường được đưa ra khi các nhà quản lí trao tặng những khoản thưởng thêm, đặc biệt là thưởng tiền hoặc tăng lương.

Sự bất bình đẳng lộ rõ khi có sự so sánh về mức độ thường công giữa các cá nhân trong tổ chức. Sự so sánh có thể xảy ra giữa các đồng nghiệp trong một nhóm, các nhân viên làm việc cho một tổ chức, và thậm chí cả những nhân viên của tổ chức khác. Adam cho rằng các cách người ta thường hay giải quyết vấn đề bất bình đẳng theo nhận thức như sau:

Các phản ứng có thể xảy ra đối với bất bình đẳng theo nhận thức:• Thay đổi lượng đầu vào bằng việc giảm bớt nỗ lực cho công việc.• Đổi thưởng công bằng cách yêu cầu sự đối đãi tốt hơn.• Thay đổi hướng so sánh bằng việc tim cách làm cho mọi thứ có vẻ tốt hơn.• Thay đổi tình huống bằng cách chuyển việc hoặc nghỉ việc.

Phần lớn nghiên cứu của Adam và những người khác được tiến hành trong phòng thí nghiệm. Kết quả đạt được từ những nghiên cứu này mang tính tổng kết cho tình trạng mà các nhà quản lí luôn muốn tránh. Đó là những tiêu cực và sự bất bình đẳng trông thấy. Ví dụ, những người cảm thấy mình bị trả lương thấp hoặc thấy sự bất bình đẳng rõ ràng thường có xu hướng giảm nỗ lực trong công việc để bù với lượng thưởng công không nhận được. Họ không có động lực để làm việc chăm chi hơn sau đó. Ngược lại, những người cảm thấy được trả hậu hĩnh sẽ làm việc nhiều và hiệu quà hơn. Tuy nhiên, còn rất nhiều câu hỏi liên quan đến vấn để đặc biệt này cần phải được giải đáp.

Lí thuyết về sự bình đẳng cũng là một điều nhắc nhở chúng ta một điểm quan trọng về việc con người ứng xử theo nhận thức của bản thân. Chẳng hạn cách nhận thức về thưởng công. Đó không phải là vấn đề giá trị tuyệt đối của thưởng công, hay những suy nghĩ của cấp trên, mà vấn đề là nhận thức của người được nhận thưởng công có tính quyết định như thế nào tói hiệu quả công việc. Thưởng công được nhận thức là công bàng sẽ đem lại hiệu quả tích cực, trong khi đó những thường công được nhận thức là bất bình đẳng thường gây nên sự thất vọng và những khó khăn trong quá trình làm việc.

Trách nhiệm của các nhà quản lí là đảm bảo tránh được, hoặc ít nhất là giảm thiểu các hậu quả của việc so sánh, bất bình đẳng trong thù lao. Các nhà quản lí có hiểu biết cần dự đoán trước được những sự bất bình đẳng tiêu cực trong thù lao mỗi khi đưa ra quyết định thăng tiến hoặc trả công cho ai đó. Thay vì không thể kiểm soát được tình hình, họ cần đưa ra thông tin rõ ràng về thường công, chỉ rõ cách đánh giá công việc để đưa ra mức thưởng và đưa ra những hướng so sánh phù hợp.

Tiền lương là một vấn đề gây ra không ít tranh cài ở nơi làm việc. Hây quan tâm cả đến vấn đề bình đẳng giới. Nhiều bàng chứng cho thấy rang phụ nữ thường có thu nhập trung bình chỉ bằng 75% so với nam giới. Sự khác biệt này được thể hiện rõ nhất ở những lĩnh vực vổn là sờ trường của nam giới như các nghề về luật pháp hoặc ở cả những ngành vốn là thế mạnh của phụ nữ, ví dụ như dạy học. Một câu hòi nừa về bình đằng liên quan đến giả Theo quan niệm này người làm các công việc dựa trên những giả trị tương tự nhau về học vấn, đào tạo, kĩ năng (ví dụ như y tá và kế toán) cần được trả một mức lương tương tự nhau. Những người ủng hộ cho ràng quan điểm này chỉ ra sự bất bình đẳng trong lịch sử trả tiền lương và nó mở rộng khái niệm “Trả lương tương ứng với cõng việc”. Những người không ủng hộ thì cho rằng rất khó để định nghĩa được “các giá trị tương đương” và rằng việc cơ cấu lại bàng lương sẽ có tác động tiêu cực lớn về mặt kinh tế của toàn xà hội.

2. Thuyết kì vọngVictor Vroom giới thiệu một lí thuyết mới về động lực, một trong những yếu

tố quan trọng trong lí thuyết về quản lí. Thuyết kì vọng về động lực trong lao động đưa ra một câu hỏi lớn: Đâu là yếu tố quyết định trong sự nhiệt tình của người lao động đối với các công việc của tổ chức?

Để trả lời cho câu hỏi này, thuyết kì vọng đã đưa ra giả thuyết “người ta thường làm tất cả những gì trong khả năng của họ nếu đó là những gì họ mong muốn”. Cụ thể hơn, Vroom cho ràng động lực phụ thuộc vào mối quan hệ giữa ba yếu tố ki vọng, (được minh hoạ trong Hỉnh 9.5):

• Sự kì vọng: Niềm tin của người làm việc rằng nếu làm việc chăm chỉ thì sẽ đạt được điều mình muốn (còn được gọi là sự kì vọng vào sự nỗ lực).

• Cách thực hiện: Niềm tin của người làm việc ràng nếu làm tốt sẽ nhận được những kết quả hoặc thưởng công xứng đáng (còn được gọi là sự kì vọng vào kết quả lao động).

• Sự coi trọng: Giá trị của thưởng công có thể nhận được hoặc kết quả của công việc.

Thuyết kì vọng cho ràng mối liên quan của động lực (M), sự ki vọng (E), cách thực hiện (I) và sự coi trọng (V) được thể hiện trong phép tính:

M = E x I x VNói cách khác, động lực được quyết định bởi sự kì vọng nhân với cách thực

hiện và sự đánh giá. Phép tính này giải thích cho một số lí thuyết quan trọng trong quản lí. Về mặt toán học, nếu bất cứ yếu tố nào của vế phải có giá trị bằng 0 thi vế trái sẽ bằng không, hay động lực có giá trị là 0. Các nhà quản lí do đó phải đưa ra cách có thể khuyến khích được cả ba yếu tố (E, I, V), chứ không phải chỉ một yếu tố riêng lẻ.

Động lực = Kì vọng X Cách thực hiện X Sự coi trọngVí dụ như, một nhà quản lí đang lưỡng lự liệu kì vọng được thăng tiến có phải

là một động lực đối với cấp dưới hay không. Già thiết thường được đưa ra là sự thăng tiến chính là động lực. Nhưng điều này không hẳn đã đúng. Theo thuyết kì vọng thì một người sẽ có rất ít động lực nếu một trong ba yếu tố sau có tác động. Đầu tiên, nếu sự kì vọng thấp thì động lực sẽ giảm. Anh ta sẽ cảm thấy không thể làm việc vất và tới mức đủ để đạt được sự thăng tiến, như vậy sẽ không cần phải cố gắng thêm. Thứ hai, động lực giảm nếu cách thực hiện không tốt. Một người sẽ không có đủ tự tin rằng mình có thể làm tốt tới mức nhận được sự thăng tiến, vậy thì cũng không cần cố gắng nữa. Thứ ba, là sự coi trọng thấp sẽ làm giảm động lực.

Nếu một người không đánh giá cao giá trị của việc được thăng tiến thì việc thăng tiến sẽ không có ý nghĩa gì. Vì vậy họ cũng thôi không cố gắng nữa.

Thuyết kì vọng giúp các nhà quản lí ý thức được rõ ràng hơn về vấn đề này.Hình 9.6 cho thấy những bài học như làm việc với từng cá nhân và cố gắng

khuyến khích sự kì vọng của họ. Nói cách khác, một người quản lí có thể sử dụng thuyết kì vọng của riêng họ miễn là cân nhắc tới ba yểu tố nói trên.

3. Thuyết thiết lập mục tiêuMục tiêu công việc là một trong những mục tiêu hành động rõ ràng. Thuyết

này cho rằng việc đặt mục tiêu có thể là một động lực tốt. Mục tiêu sẽ định hướng cho mọi người trong quá trình làm việc. Mục tiêu sẽ phân định rõ ràng nhiệm vụ của từng cá nhân, đơn vị trong tổ chức hay những hoạt độns giữa nhân viên và lãnh đạo. Locke tin rằng việc lập ra các mục tiêu sẽ khiến cho cá nhân làm việc hiệu quả hơn và thoả mãn với công việc của mình.

Để đạt được những lợi ích trên các nghiên cứu đã chì ra rằng các nhà quản lí cần phải làm việc với cấp dưới để đưa ra được những mục tiêu hợp lí. Tuy nhiên chìa khoá thành công của việc này là quản lí và thúc đẩy thực hiện nhữns mục tiêu đặt ra. Tất cả được miêu tả trong Bảng, trong đó sự đóng góp của các nhân viên là rất quan trọng, giúp hiểu hơn về những mục tiêu cụ thể, khó đạ: được và đưa ra cách chấp nhận cũng như cam kết với họ.

Khái niệm về việc quản lí theo mục tiêu (viết tắt là MBO) là một ví dụ tố: cho cách xây dựng mục tiêu dựa trên ý kiến của cả cấp trên và cấp dưới trong tổ chức. Quá trình quản lí theo cách này có thể áp dụng được tính khuyến khích trong lí thuyết xây dựng mục tiêu. Ngoài MBO, các nhà quản lí nên ý thức được các trường hợp có sự tham gia của tất cả mọi người. Không phải lúc nào cũng có thể cho phép tất cả nhân viên trong tổ chức cùng chọn lựa chính xác mục tiêu cần đạt được nhung có thể xem xét tới sự tham gia của tất cả mọi người trong việc đưa ra quyết định về cách tốt nhất để đạt được một mục tiêu nào đó. Trong một số trường hợp khi có áp lực về thời gian và các yếu tố khác, sự tham gia ý kiến của tất cả mọi người sẽ không còn phù hợp. Nghiên cứu chỉ ra rằng theo như cách thiết lập mục tiêu này, nhân viên sẽ có phản ứng tích cực trước những mục tiêu được cấp trên giao phó nếu như họ tin tường cấp trên của minh và nếu như họ tin rằng họ sẽ nhận được sự ủng hộ trong nỗ lực hoàn thành mục tiêu đặt ra.

Bảng 9.1: Cách thiết lập mục tiêu công việc• Đặt ra mục tiêu cụ thể: Mục tiêu cụ thể sẽ cho hiệu quả công việc cao hơn

là những mục tiêu chung chung kiểu như “hãy làm hểt sức mình”.

• Đặt ra mục tiêu mang tính thách thức: Miễn là những mục tiêu này mang tính thực tế và có thể đạt được, mục tiêu khó sẽ cho hiệu quả công việc cao hơn những mục tiêu dễ.

• Xây dựng yêu cầu và cam kết về mục tiêu: Con người sẽ làm việc chăm chi hơn vỉ mục tiêu mà họ tin tưởng, họ sẽ làm việc theo và cố gắng hoàn thành mục tiêu đó.

• Xác định rõ ưu tiên của các mục tiêu: Phải chắc chắn rằng yêu cầu về mục tiêu phải rồ ràng trong đó nêu rõ mục tiêu nào cần phải đạt được trước và tại sao phải cần như vậy.

• Thường công khi hoàn thành mục tiêu đặt ra: cẩn khen thưởng và tuyên dương những người hoàn thành tốt mục tiêu và nhiệm vụ của minh.

VI. THUYẾT CỦNG CỐ ĐỘNG LỰCCho tới nay, những lí thuyết về nội dung và quá trình động lực nêu trên đều

sử dụng cách giải thích về cách cư xử dựa trên kinh nghiệm, chủ yếu tập trung vào giải thích “tại sao” con người lại làm việc để thỏa mân nhu cầu, để giải quyết sự bất bình đẳng và để có được những kì vọng mang tính tích cực và để đạt được những nhiệm vụ, mục tiêu trong công việc. Thuyết củng cố, ngược lại, lại cho rằng hành vi của con người được quyết định bởi các hệ quả của môi trường làm việc. Thay vì việc xem xét đến từng cá nhân để đưa ra giải thích về động lực và hành vi, lí thuyết này tập trung vào tác động của môi trường làm việc đối với từng cá nhân. Những lập luận cơ bàn của lí thuyết này dựa trên luật tác động của Thorndike: hành vi tốt có thể sẽ lặp lại, những hành vi không tốt sẽ có ít khả năng lặp lại.

1. Chiến lược củng cổNhà tâm lí học B.F. Skinner là người đã phổ biến khái niệm tạo điều tác động

như một quá trình áp dụng luật tác động để kiểm soát hành vi bằng cách điều khiển hệ quả của nó. có thể hiểu điều kiện quan sát này giống như việc học thông qua sự củng cố. Biến đỗi hành vi tổ chức, viết tắt là “OB Mod” là cụm từ dùng để chỉ việc áp dụng những kĩ thuật của điều kiện tác động để gây tác động tới hành vi của con người ở nơi làm việc. Mục đích là để áp dụng các nguyên tắc củng cố nhằm tạo ra được nhiều hành vi tốt ở nơi làm việc và giảm thiểu hành vi tiêu cực.

Có bổn chiến lược củng cố:Củng cố tích cực đẩy mạnh hoặc tăng tính thường xuyên của hành vi làm

việc tôt băng cách bât ngờ đưa ra những kêt quả như mong đợi khi hành vi đó xuất hiện. Ví dụ: một người quản lí gật đầu để thể hiện sự tán thành với một ai đó đưa ra một lời nhận xét hữu ích trong một cuộc họp cán bộ nhân viên.

Củng cố tiều cực tăng tần suất xảy ra của một hành vi tốt bang việc tránh đưa ra những kết quả bất ngờ không mong muốn ngay khi hành vi đó xuất hiện. Ví dụ: một người quản lí lài nhải hàng ngày về tình trạng đi làm muộn của nhân viên, nhưng không nhắc đi nhắc lại vào những ngày người đó không đi làm muộn.

Xử phạt làm giảm hoặc xoá bồ những hành vi làm việc không tôt băng cách đưa ra những kết quả không như mong muổn ngay khi hành vi đó xảy ra.

Ví dụ: một người quản lí viết một tờ giấy khiển trách nhân viên vì đã báo cáo công việc chậm một ngày.

Sự triệt tiêu làm giảm hoặc xoá bò hành vi làm việc không đưa ra những kết quả như mong muốn khi hành vi đó xày ra. Ví dụ: một người quản lí quan sát thấy một nhân viên làm rơi đồ nhưng lại nhận được sự cổ vũ của những nhân viên khác; người quản lí nhắc nhở các nhân viên này ngừng ngay lại.

Bốn chiến lược tăng củng cố này được thể hiện trong Hình 7 áp dụng trong các trường hợp quản lí chất lượng tổng thể. Hãy chú ý cách người giám sát sử dụng mỗi chiến lược như thế nào để tác động đến các nhân viên theo hướng liên tục tăng cường rèn luyện. Cũng nên chú ý rằng cả củng cố tích cục và củng cố tiêu cực đều tăng hành vi tốt khi hành vi đó xảy ra. Xử phạt và triệt tiêu làm giảm hoặc xoá bỏ những hành vi ứng xử không đúng mực.

2. Củng cố tích cựcCủng cố tích cực cần trở thành một phần trung tâm của bất kì chiến lược

khuyến khích nào của một nhà quản lí. cần phải đề cập đến hai quy luật của củng cố tích cực. Luật củng cố có điều kiện khẳng định rằng: “Để cho phần tiền thưởng có giá trị củng cố lớn nhất thì chỉ nên trao khi có hành vi tốt”. Luật củng cố tức thì cho rằng “Việc thực hiện khen thưởng cảng nhanh bao nhiêu thì thường công ấy càng có giá trị bấy nhiêu”. Các nhà quản lí nên tận dụng giá trị và hiệu quả của nguyên tắc này để có thể đưa ra hình thức củng cố tích cực. Một vài hướng dẫn hữu ích đã được giới thiệu trong Bảng 9.2

Sức mạnh của củng cố tích cực có thể và cũng nên được áp dụng thông qua một quá trình được gọi là “hình thành”. Đây là một cách xử sự mới trong công việc dựa trên những đánh giá liên tiếp của sự củng cố tích cực. Thời gian thực hiện việc cùng cố tích cực cũng là một yếu tố có thể tạo ra những ảnh hưởng khác biệt. Sự củng cố không liên tục chỉ có hiệu quả một cách định kì. Nói chung, một người quản lí có thể mong đợi một sự củng cố liên tục sẽ tạo ra được hiệu quả làm việc nhanh hơn là sự củng cố không liên tục. Ngoài ra, cách làm việc dựa hên một kế hoạch không liên tục cũng sẽ có thể tồn tại lâu hơn cách làm việc theo một kế hoạch liên

tục. Để thành công với kế hoạch hình thành này, việc củng cố cần được thực hiện một cách liên tục cho đến khi đạt được cách làm việc như mong muốn. Sau đó, kế hoạch không liên tục sẽ được sử dụng để duy trì cách làm việc này.

Bảng 9.2: Hướng dẫn thực hiện củng cỗ tích cực và xử phạtCủng cố tích cực:Xác định rõ yêu câu ve cách làm việcDuy trì các hình thức khen thưởngThông báo với tất cà nhân viên về điều kiện được nhận khen thưởngTuyên dương sự ưu điểm của từng cả nhân khỉ thực hiện khen thưôngThực hiện theo nguyên tắc củng cố một cách ngẫu nhiên và ngay tức thìXử phạtChỉ ra cho nhân viên biết đã làm sai việc gìChỉ ra cho nhân viên viết đã làm đúng việc gìCần đảm bảo ràng các hình thửc phạt phải phù hợp với cách làm việcThực hiện các hình thức phạt theo cá nhânThực hiện theo nguyên tắc củng cổ một cách ngẫu nhiên và ngay tức thì3. Xử phạtXử phạt là một cách để xóa bỏ cách thức làm việc không đạt yêu cầu thông

qua việc thực hiện các biện pháp xử lí đối với cách thức làm việc đó. Để xử phạt một nhân viên, người quản lí phải không công nhận những phần công việc do người nhân viên đó làm, không có các hình thức như khen ngợi bằng lời nói hoặc các khoản tiền thưởng, hoặc người quản lí có thể đưa ra các hình thức xử lí khác như phê bình bằng lời hoặc trừ lương. Cũng giống như việc củng cố tích cực, việc xử phạt cũng có thể được thực hiện hiệu quả hoặc không hiệu quả. Cần nhớ rằng, trong phần lớn các trường hợp việc xử phạt phải đi kèm với củng cố tích cực.

4. Vấn đề đạo đức trong việc củng cổSử dụng các phương pháp củng cố trong việc điều hành công việc đà cho

thấy rất nhiều những ví dụ về sự thành công trong việc nâng cao tính an toàn, giảm tình trạng nghỉ làm, lơ là trong công việc và tăng hiệu quả công việc. Tuy nhiên vẫn có những tranh cãi xung quanh vấn đề đạo đức của việc điều khiển hành vi của con người. Ví dụ, một số người lo ngại rằng sử dụng các nguyên tắc quản lí mà không tính đến tính cách cá nhân của mỗi người sẽ làm hạn chế tự do lựa chọn và không tính đến một thực tế là con người có cũng có thế cảm thấy được khích lệ bởi các yếu tố khác chứ không chỉ là các khoản tiền thưởng.

Những người ủng hộ định hướng củng cố lại đi thẳng vào vấn đề. Họ cũng đồng ý với quan điểm cho rằng việc củng cố bao hàm cả việc kiểm soát hành vi của con người, nhưng họ cũng đưa ra lí lẽ rằng kiểm soát là một phần công việc của người quản lí. Vì vậy câu hỏi thật sự cần đặt ra ở đây không phải là về vấn đề kiểm soát hành vi mà là liệu việc không kiểm soát tốt hành vi nhầm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của cá nhân đặt ra có phải là một biện pháp đúng đắn hay không. Mặc dù vấn đề này vẫn đang được tiếp tục nghiên cứu, không thể phủ nhận tác dụng của các phương pháp củng cố. Điều này đặc biệt đúng nếu ta kết hợp với các vấn đề của các lí thuyết khác về sự khuyến khích được bàn luận trong chương này.

VII. ĐỘNG LỰC VÀ ĐỀN BÙHình 9.8 tổng hợp và đưa ra một cái nhìn thống nhất về sự chu trình tạo

động cơ. Hình này cho thấy cách kết hợp các vấn đề của rất nhiều lí thuyết khác nhau trong chương này thành một mẫu chung về động lực khuyển khích ở nơi làm việc. Theo đó, sự khuyến khích sẽ làm tăng nỗ lực làm việc, cùng với đó là khả năng phù hợp của từng cá nhân và sự ủng hộ từ phía tổ chức, tất cả sẽ khiến cho nhân viên làm việc tổt hơn. Hiệu quả khuyến khích của bất kì một thưởng công cho kểt quả của quá trình làm việc nào cũng phụ thuộc vào sự công tâm và sự củng cố của người quản lí. Mục tiêu cuối cùng là sự thỏa măn với những thưởng công nhận được phải khiến cho nhân viên cảm thấy có động lực để làm việc chăm chỉ hơn trong tương lai.

Trong số các vấn đề về sự khuyến khích được nêu ra trong khung này, có lẽ không có vấn đề nào lại thu hút được sự chú ý đặc biệt như vấn đề về đền bù. Cả cá nhân và tổ chức đều được lợi nhiều nếu có một kế hoạch đền bù thật sự mang tính khuyến khích. Nói chung, sự thành công của bất kì một hệ thống nào nằm ở khả năng áp dụng những lí thuyết khác nhau về sự khuyến khích theo cách tích cực và hiệu quả. Tuy nhiên trong thực thế, sự khuyến khích và đền bù này có một mối liên hệ rất phức tạp.

Trả tiền theo thực hiện công việcTrả tiền theo thực hiện công việc là một khái niệm nhất quán với các thuyết

bình đẳng, kì vọng, và thuyết cùng cố. Theo định nghĩa chính thức, tiền thưởng theo công lao là một hệ thống đền bù bằng cách tăng lương tỉ lệ với năng suất mỗi cá nhân đóng góp. Theo cách này, các nhà quản lí đang cổ gắng công nhận và tích cực phát huy những cá nhân giỏi và khuyến khích họ làm việc chăm chỉ để đạt được

những thành tựu tương tự trong tương lai. Họ cũng cổ gắng nhắc nhở những người thể hiện kém trong công việc rằng họ phải làm tốt hơn trong tương lai.

Khái niệm tiền thường theo công lao là một sự phát triển lôgíc của các thuyết động lực. ít nhất về mặt nguyên lí, nó rất phù hợp trong việc thưởng lao động tương ứng với công việc đóng góp. Tuy nhiên, do sự khó khăn trong việc liên kết trả lương theo hiệu suất một cách thực sự khách quan và công bằng, việc trả theo năng lực không phải lức nào cũng đạt được kết quả như mong muốn. Một hệ thống trả lương theo năng lực thành công phải có một nền tảng vững chắc trong một “cán cân hiệu suất” thống nhất và rõ ràng. Bất kì điểm yếu nào trong các phương pháp khen ngợi hiệu suất làm việc có thể phá hỏng cả một hệ thống trả lương theo năng lực. Việc thiếu nhất quản trong khi áp dụng trả lương theo hiệu suất tại bất kì cấp độ nào của tổ chức cũng có thể làm mất đi độ tin cậy.

Vì những lí do này và các lí do khác có liên quan, không phải tất cả đều tin vào việc trả theo năng lực. Một số nhà nghiên cứu khuyến cáo rằng trả theo hiệu suất có thể không hiệu quà khi tí nil đến việc tăng cường quản lí chất lượng tổng thể và hoàn thiện liên tục. Trong khi chỉ ra rằng lực lượng thị trường sẽ quyết định lương cơ bản, các nhà nghiên cứu này tin rằng các tổ chức có thể có lợi trong việc tăng số thưởng hàng năm bàng mức phần trâm cơ bản. Điều này truyền tải thông điệp quan họng toàn cầu và giúp giảm sự không hài lòng và phàn nàn khi việc tăng thường gắn dựa vào sự khác nhau trong hiệu suất.

VIII. HỆ THỐNG ĐỀN BÙ KHUYỂN KHÍCH1. Tiền thưởng thêmTiên thưởng thêm là khoản tiền cho thêm tại một thòi điểm nào đó cho người

lao động dựa trên hiệu quả của những mục tiêu công việc cụ thể hoặc do một vài đóng góp đặc biệt, ví dụ như một sáng kiến giúp tăng hiệu quà làm việc, về cơ bản, khoản tiền thưởng này không làm tăng lương cơ bản. Tiền thường thêm thường được áp đụng phổ biến đối với cấp quản lí thừa hành, nhưng hiện nay đang được áp dụng rộng rãi hơn.

2. Chia lợi nhuậnTheo cách này, lợi nhuận được trích chia cho một sổ hoặc tẩt cà người iao

động từ một phần trong tổng số lợi nhuận mà tổ chức thu được trong một thời gian nhất định, số tiền chính xác dựa trên mức độ lợi nhuận và sự thỏa thuận của mỗi người và tần suất đi làm hàng tháng, tác phong làm việc và hiệu quả công việc của từng cá nhân dựa trên sự đánh giá của cấp trên.

3. Chia sẻ thành quả

Phương pháp này được hiểu rộng hơn so với cách chia led nhuận nêu trên, nó cho phép các nhóm nhân viên được chia sẻ lợi nhuận hoặc “thành quả” thông qua nỗ lực nhằm giảm chi phí và tăng hiệu quả sản xuất. Có những công thức nhất định được dùng để tính cả thành tích đóng góp và phần được chia theo thành quả.

4. Cổ phần của nhân viênPhương pháp này cho phép nhân viên được sở hữu cổ phần qua việc mua

bán cổ phiếu của tổ chức sử dụng lao động. Chính sách này cũng có thể được hiểu là chiến lược về tài chính nhằm giữ lại nhân viên cũng như tránh việc phải đóng cửa tổ chức, việc cho phép nhân viên sờ hữu cổ phần của tổ chức là một động lực quan trọng. Một người sẽ cảm thấy được khích lệ làm việc hơn nếu anh ta được sở hữu cổ phần ở tổ chức anh ta đang làm việc. Với việc sờ hữu cổ phần thông qua hình thức cổ phiếu cho phép người nắm giữ cổ phiếu quyền được mua cổ phần giá trị của tổ chức trong tương lai với mức giá cố định. Chính điều này là một động lực trong công việc bởi những nhân viên có cổ phần sẽ làm việc chăm chỉ hơn để tăng giá cổ phiếu của tổ chức. Khi giá cổ phiểu tăng lên, họ vẫn có thể mua thêm cổ phiếu với giá đã được giảm sổ phần trăm nhất định, vì vậy cũng mang đến lợi nhuận cho chỉnh họ. Chính sách này được áp dụng phổ biến nhất ở các cấp quản lí, hiện nay đang được thực hiện đối với các nhân viên có cấp bậc thấp hơn.

5. Trả tiền dựa trên kiến thứcNgoài việc trả lương dựa trên việc năng lực, một số các tổ chức hiện nay còn

đề cập tới việc trả lương dựa trên kiến thức. Một khái niệm được đưa ra, đó là trả lương dựa trên kĩ năng, ví dụ trả lương nhân viên dựa trên số kĩ năng liên quan đến nghề nghiệp mà họ có. Để sử dụng cách này các nhân viên phải dịnh kì tham gia và vượt qua các bài kiềm ừa kiến thức trên giấy. Điểm kiểm tra sẽ được kết họp với các đánh giả về cung cách làm việc của nhân viên; những nhân viên đạt điểm cao có thể được tăng lương. Hệ thổng trả lương dựa trên kĩ năng này khá thông dụng trong những tổ chức tự quản, nơi mà một phần “tự quản lí” bao gồm các trách nhiệm trong việc đào tạo và cấp giẩy chứng nhận kĩ năng nghề nghiệp cho các công nhân làm việc cùng.

Chương 10 LÃNH ĐẠO VÀ QUẢN LÍ TRONG GIÁO DỤCI. KHÁI NIỆMMặc dù, ở một mức độ nào đó, lãnh đạo và quản lí nhiều khi được dùng với

nội dung như nhau, song khi chúng được đặt cạnh nhau để phân tích thi người ta ngầm định sự khác biệt lớn giữa hai khái niệm này. Việc phân biệt hai khái niệm này nhằm giúp giải quyết một thực tiễn quản lí khá đặc trưng như sau. Đó là, khi thực

hiện các công việc của mình, các nhà quản lí các cấp của một tổ chức, chẳng hạn như hiệu trường, hiệu phó, trưởng phó phòng ban, tổ trưởng bộ môn của một trường học rất hay rơi vào các tình huống không cân bằng hay thậm chí là cực đoan. Có người quá chú trọng đến những công việc ti mỉ như tuyển chọn cán bộ, lo lắng ngân sách, kiểm tra, giám sát... mà led lỏng việc suy nghĩ định hướng phát triển cho nhà trường. Ngược lại có một số người lại quá bay bổng với nhũng kế hoạch và phương hướng phát triển viển vông mà không chú ý đến các điều khiên cụ thể cần có để vận hành nhà trường tốt. Kết quả là cả hai loại người quản lí như vậy đều mang đến thật bại cho nhà trường. Có điều cần nhận thấy nữa là pìíần lón các nhà quản lí thường chú trọng vào công việc cụ thể, thường nhật, dễ nhận thấy nhiều hon là việc suy nghĩ đề ra phưcmg hướng phát triển hay là tầm nhìn cho nhà trường.

Để tránh nhầm lẫn, trước hết ta cần thống nhất một số định nghĩa về lãnh đạo và quản lỉ như sau (Sergiovanni T.J, 1982):

Lãnh đạo là việc đề ra tầm nhìn chiến lược để định hướng phát triển cho tổ chức cũng như sừ dụng các kĩ năng khích lệ (không ép buộc) nhằm động các nhân viên cấp dưới tích cực cùng theo đuổi việc thực hiện tầm nhìn đề ra.

Quản lí được định nghĩa như việc tập trung vào các công việc cụ thể như tổ chức nhân lực, đánh giá và phân phối nguồn lực, vận dụng các quy luật nhằm vận hành tổ chức một cách hiệu quả nhất.

Định nghĩa về lãnh đạo trọng Chương này về cơ bàn không khác nhiều so với khái niệm lãnh đạo bong Chương Lãnh đạo. Điều cần chú ý ở đây là khái niệm lãnh đạo ở đây nhấn mạnh việc tầm nhìn chiến lược như là sự khác biệt đặc trưng trong sự tương phản với khái niệm quản lí.

Mặt khác, định nghĩa về quản lí trong chương này khác hẳn so với định nghĩa về quản lí nói chung được nêu trong chương Khoa học quản Đổ dễ hiểu, có thể coi khái niệm về quản lí trong chương 1 là quản lí được hiểu theo nghĩa rộng, nó thể hiện bản chất của công việc mà ta cần phải làm với tư cách là người giữ một chức vụ quản lí nào đó. Tuy nhiên, nếu người giữ một chức vụ quản lí nói chung được coi là cần phải kết họp hài hòa hai mặt: đó là lãnh đạo và những việc còn lại. Những việc còn lại đó được gọi là quản li theo nghĩa hẹp, có nghĩa là nó chi bao hàm "công cụ thể như tỏ chức nhăn đánh giá và phân phổi nguồn lực,vận dụng các quy Trong phạm vi chương này, khái niệm quản lí theo nghĩa hẹp sẽ được thể hiện bằng thuật ngữ “quản lý”cho tiện dụng.

Trong chương 1, quản li theo nghĩa rộng được định nghĩa nhu: “nghệ thuật hoàn công việc thông qua người khác".

Nhiều công trình nghiên cứu về quản lí cho thấy một quan điểm phổ biến trong nhiều thập kỉ qua, kể cả cho tới nay, là một tổ chức phát triển thành công là do người quản lí có kĩ năng quản lí tốt. Điều này chỉ đúng khi thế giới của chúng ta tương đối ổn định và mô hình quản lí theo triết lí “kiểm tra” còn tỏ ra hiệu quả. Song thế giới hiện nay đã trở nên phức tạp hơn nhiều, chứa đựng nhiều biến động, các tổ chức trở nên đa dạng đặt ra nhiều thách thức. Nếu như trước đây việc áp dụng các kĩ năng quản lí là đủ để đáp ứng các trách nhiệm đối với khách hàng, nhân viên... thì ngày nay và sau này, người quản lí cần phải biết nhìn xa hơn vào tương lai của tổ chức, biết động viên và khích lệ nhân viên và đo đó tạo thay đổi để phù hợp với xu thế khách quan (Daft. R.L, 1999).

Nếu xét thực tiễn hoạt động của các nhà quản lí dưới góc độ lãnh đạo - quản lí thì những khảo sát đối với nhiều tổ chức gần đây cho thấy có tới 2/3 những người được hỏi cho rằng trong tổ chức của họ có quá nhiều nhà quản lí “mạnh về quản lí” song “yếu về lãnh đạo”. .Kết luận chung được đưa ra là các tổ chức hiện đại được “quản lí quá nhiều và lãnh đạo quá ít” (Kotter J.P., 1990). Hiện tượng này có thể được mô tả như sau (Xem Hình 10.1).

Trên Hình 10.1, ta xét hai khía cạnh lãnh đạo và quản lí theo các trục hoành Và trục tung tương ứng. Người quản lí có thể phân theo bốn kết hợp tùy theo mức mạnh và yếu của hai khía cạnh lãnh đạo và quản lí.

Kết hợp thứ nhất: Người quản lí về lãnh đạo nhưng yếu về quản li. Trên Hình vẽ loại người này nằm ở ô bên phải dưới. Những người quản lí như thế này thường đưa ra những ý tường to lớn về cải cách toàn diện hay là những chương trình canh tân mới mẻ. Họ có khả năng khơi dậy lòng nhiệt tình và sự ủng hộ mạnh mẽ tử tất cả mọi lực lượng trong tổ chức một cách rất hiệu quả. Tuy nhiên ý tường và lòng nhiệt tình sẽ không đủ và chỉ sau một thời gian tiến hành các thay đổi, các ý tưởng to lớn bị sụp đổ. Tổ chức sẽ chịu thiệt hại nặng nề. Trong thực tế, có quá ít người quản lí loại này.

Kết hợp thứ hai: Người quản lí mạnh quản lí nhưng yếu về đạo. Trên Hình vẽ loại người này nằm ở ô bên trái trên; Những người quản lí như thế này thường muốn can thiệp vào tất cà mọi việc trong tổ chức. Họ luôn tạo sức ép đè các nhân viên phải cạnh tranh với nhau và thường gây ra những thái độ phản cảm từ nhân viên. Những người quản lí loại này thường đảm bảo hoàn thành các công việc đề ra. Song nếu xét dưới góc độ dài hạn, họ sẽ gặp nhiều khó khăn trong việc duy trì chất iượng của sản phẩm cũng như sự phát triển của tổ chức do họ hàu như không có một ý

tưởng cũng như định hướng gì cho tổ chức trong tưomg lai. Trong thực tế, có quá nhiều người quản lí loại này.

Kết hợp thứ ba: Người quản lí yếu về quản lí và yếu về lãnh đạo. Trên Hình vẽ loại người này nàm ở ô bên trái dưới. Những người quản lí như thể này vừa không hình dung được sự phát triển của tổ chức mình trong tương lai sắp tới, đồng thời cũng không biết tạo điều kiện cho tổ chức vận hành có hiệu quả theo các mục tiêu đề ra. Những tổ chức có những loại người quản lí như thế này sẽ nhanh chóng thất bại. Trong thực tế, có nhiều người quản lí loại này.

Kết hợp thứ tư: Người quản lí mạnh quản và mạnh về lãnh đạo. Trên Hình vẽ loại người này nằm ở ồ bên phải trên. Tương tự một phàn như loại người quản lí thứ nhất là ngoài việc đưa ra những ý tưởng to lớn về cải cách toàn diện hay là những chương trình canh tân mới mẻ và khơi dậy lòng nhiệt tình và sự ủng hộ mạnh mẽ từ tất cả mọi lực lượng trong tổ chức một cách rất hiệu quả, những người quản lí này còn biết tạo những điều kiện tốt nhất về các mặt kế hoạch, nguồn lực, con người để biến các ý tường thành hiện thực. Tổ chức có những người quản lí như thế này sẽ rửianh chỏng gặt hái được nhiều thành công bền vững. Rất tiếc trong thực tế, hầu như không có người quản lí loại này.

Trong Hình 10.2 có mô tả so sánh lãnh đạo và quản lí với hai bánh xe đạp. Lãnh đạo được ví như bánh xe trước, với nhiệm vụ định hướng, giữ thăng bằng nhằm vươn đến các mục tiêu xa. Dù xe đạp chuyền động song nếu không có bánh xe trước thì cả xe đạp sẽ lạc hướng, thậm chí lao vào chỗ nguy hiểm và gặp nạn.

Tương tự, quản lí được ví như bánh xe sau với nhiệm vụ tạo sức đẩy cho xe đạp chuyển động. Không có bánh xe sau, dù cho có bánh xe trước thì cả xe đạp chẳng di chuyển được và không bao giờ đi được đến đích.

Đối với tổ chức cũng như vậy, muốn đạt đển thành công và phát triển bển vững, những người quản lí tổ chức phải mạnh đều cả hai khía cạnh: lãnh đạo và quản lí.

Như các tổ chức nói chung, các tổ chức giáo dục cũng đang đối đầu với những vấn đề tưong tự. về điều này, nếu xét riêng một tổ chức cụ thể như nhà trường và người nắm giữ vị trí cao nhất của nó là hiệu trưởng thì đã có nhận xét (Halpin, 1966): "...quá nhiều hiệu trưởng để cho trách nhiệm của mình bị che khuất đi bởi những chuyện vặt vãnh, mà kết quả là họ tự từ bò vai trò đạo của mình và chỉ làm những công việc phụ. Những hoạt động lặp đi lặp lại hàng ngày và mang tính chất chiếu lệ cô một sức hấp dẫn bể ngoài rất lớn bởi vi chúng thường làm dịu đi nỗi lo lẳng vổn luôn gắn với vai trò đạo của người hiệu trưởng. Nhưng chúng ta phải

tránh mắc nhầm lẫn giữa hoạt động mang tính hàng ngày với năng suất và sự sáng tạo cần thiết chỉ đạo có hiệu quả”.

Các nghiên cứu lí luận về lãnh đạo và quản lí có mục đích giúp các nhà quản lí các cấp cần bằng lại sự lệch hướng trong các công quản thông qua việc chỉ rõ sự khác biệt giữa hai khái niệm này. Một số người cho rằng lãnh đạo và quản lí là hai mặt của một vấn đề; một số khác nói rằng đó là hai khái niệm riêng biệt nhưng bổ sung lẫn nhau; một trường phái khác lập luận rằng lãnh đạo chỉ là một mặt của quản lí. Dù vai trò của chúng là gì đi nữa cũng không thể tranh cãi rằng cần phải được cân bằng giữa lãnh đạo và quản lí. Vấn đề cần được quan tâm ở đây là nhiều khi sự thiên lệch quả về phía quản lí đang gây sự giảm thiểu ý nghĩa và vai trò của lãnh đạo trong một tổ chức. Người ta nói nhà trường hiện nay bị quản lí quá nhiều và được lãnh đạo quá ít.

II. SỰ KHÁC BỈỆT GIỮA LÃNH ĐẠO VÀ QUẢN LÍ 1. Những khác biệt dưới góc độ tính cách và chức năngTrong cố gắng xác định sự khác nhau giữa lẫnh đạo và quản lí, một số nhà

nghiên cứu có xu hướng mô tả các tính cách đặc trưng ở người quản lí và người lãnh đạo, từ đó đưa ra so sánh, với giả thiết là có người thuần túy là lãnh đạo và có người thuần túy là quản lí.

Cách tiếp cận này rất gần gũi với các học thuyết về tính cách trong nghiên cứu lãnh đạo và vĩ nhân. Và nếu như danh sách tính cách lãnh đạo đã kéo dài hơn 3.000 tên gọi thì sự so sánh tính cách giữa lãnh đạo và quản lí cũng không phải là đơn điệu. Chẳng hạn, về vấn đề này Certo (1997) đề xuất một sự so sánh lí thú giữa tính cách của người lãnh đạo và quản lí như Bảng 10.

Tương tự như vậy, một số nhà nghiên cứu khác tập trung vào sự khác biệt giữa lãnh đạo và quản lí trong việc thực hiện các chức năng trong điều hành một tổ chức. Nếu ta coi các lĩnh vực chức năng thực hiện của một tổ chức gồm 5 lĩnh vực sau: Chỉ đạo, sắp xếp nhân sự, xây dựng quan hệ, phẩm chất nhân cách và kết quà, thì Kotter (1990) đã chỉ ra những khác biệt giữa lãnh đạo và quản lí ở các lĩnh vực này như mô tả trong 10.

Trong nghiên cứu về quản lí giáo dục (QLGD) nhiều tác giả cũng cố gắng chỉ ra sự khác biệt giữa lãnh đạo và quản lí trong một nhà trường. Nhìn chung đây mới chỉ là các nghiên cứu ban đầu còn cần nhiều hoàn thiện tiếp tục. Chẳng hạn, một vài đặc tính của lãnh đạo và quản lí trong giáo dục được Evans (1996) mô tả như Bảng 10.5.

2. Những khác biệt dưới góc độ tổ chức

Khác với cách tiếp cận nói trên, một số tác già khác xem xét sự khác nhau giữa lãnh đạo và quản lí dưới góc độ của một tổ chức. Cách tiếp cận này quan tâm đến việc phân loại các nhiệm vụ cơ bản của một tổ chức và chỉ ra vai trò lãnh đạo và quản lí trong việc thực hiện các nhiệm vụ đó. Theo cách này Kiggundu (1989) chứng minh rằng một tổ chức được chia làm hai tiểu hệ thống nhiệm vụ. Mỗi tiểu hệ thống có một tập hợp các nhiệm vụ ra rằng mà nó phải thực hiện để tổ chức tồn tại, phát triển và lớn lên. Các tiểu hệ thống này là:

- Tiểu hệ thống Những nhiệm vụ tác nghiệp thiết yếu (COTs – Critical Operation Tasks).

- Tiểu hệ thống Những nhiệm vụ quản lí chiến lược (SMÁT- Strategic Management Tasks).

Những nhiệm vụ tác nghiệp thiết yếu là những nhiệm vụ cơ bản mà tổ chức phải thực hiện để giải thích sự tồn tại của mình và qua đố phấn đấu để hoàn thành sứ mạng. Vai trò chủ đạo trong việc thực hiện CÓT thuộc về quản lí. Trong khi đó Những nhiệm vũ quản lí chiến lược là những nhiệm vụ làm nên tính duy nhất của tổ chức và những quan hệ năng động của nó với môi trường bên ngoài. Và ở đây thì lãnh đạo đóng vai trò chủ yếu để thực hiện thành công các nhiệm vụ này. Xuất phát từ quan điểm trên, Kiggundu đề xuất Mô hình tổng hợp của Cos và SMÁT đại hiên cho những vị trí thái cực của việc tổ chức hoạt động tốt hay xấu như thế nào

Nghiên cứu của Kiggundu chỉ ra rằng một tổ chức muốn hoạt động và phát triển tốt thì cần có sự kết hợp hài hòa các quá trình quản lí và lãnh đạo trong một tổ chức để đảm bảo sự phát triển bền vững của nó. Bất kì sự thiên lệch nào cũng đều đem đến tác hại.

Theo M.N. Kiggundu (1989), mức độ kết hợp giữa các Hệ thông NVTNCY và NVQLCL có thể được thể hiện như Hình 10.6: Các mức độ kết hợp giữa NVTNCY vừ NVQLCL của tổ chức dưới đây. Trong hình, trục hoành thể hiện mức độ hiệu quả đổi tăng dần của Hệ thống NVTNCY và trục lung thể hiện mức độ hiệu quả tăng dần của Hệ thống NVQLCL. Bốn góc của hình vuông, bao gồm góc 1, góc 2, góc 3 và góc 4, cho thấy các vị trí thể hiện mức độ hoạt động tốt hay tồi của một tổ chức trong việc thực hiện NVTNCY và NVQLCL vào bất cứ thời điểm nào. Góc 1 phản ánh tình trạng, trong đó việc thực hiện NVTNCY và NVQLCL của tổ chức đó không hiệu lực và hiệu quả. Nó hàm ý NVQLCL không rõ ràng và NVTNCY không hiệu quả, điều đó dẫn đến sự thất bại, sự suy yếu và thậm chí chết yểu của tổ chức đó. Trong góc này, tổ chức sẽ phải đương đầu với áp lực không chỉ từ môi trường bên trong mà còn bên ngoài, cũng như các thành phần liên đới của tổ chức vì tổ chức đó không thể đáp ứng được

các mong đợi của họ. Tinh thần của nhân viên sẽ kém đi và các thành phần liên đới bên ngoài tổ chức sẽ không hài lòng và đòi hỏi có sự đổi mới. Sự tồn tại của tổ chức đó sẽ bị đe đoạ.

Góc 2 cho thấy tình trạng khi mà tổ chức đang vận hành không hiệu quả. Tình trạng này đặc trưng chung cho khá nhiều tổ chức. Cụ thể, thoạt đầu có cảm giác là do tổ chức này đang thực hiện NVTNCY rất hiệu quả, do đó sẽ tạo ẩn tượng về một tổ chức thành công. Tuy vậy, vỉ NVQLCL của tổ chức không rõ ràng với sự phân bố thiếu hệ thống về nguồn lực, về các quyết định thứ tự ưu tiên, hay phương hướng cho các quyết định hay lựa chọn mang tính chiến lược, cho nên tổ chức đó đang đối mặt với một tương lai không chắc chấn. Mặc dù hệ thống NVTNCY có thể hiệu quả, song rốt cuộc là tổ chức đó trở thành một guồng quay đơn điệu với một tầm nhìn không rõ ràng về tương lai, về những điều sẽ làm, về hình ảnh trong tương lai, về các nguồn lực sẽ phải cần đến và cách để đạt được những mục đích tương lai.

Các chuyên gia quản lí đã và đang đưa ra nhiều ví dụ về các tổ chức có mức độ hoạt động thuộc về góc 2.Các nhà quản lí của tổ chức này thường có có ý nghĩ sai lầm về sự an toàn tạm thời mà họ đang có và rất khó làm cho họ hiểu được những nguy cơ mà họ sẽ phải đối phó. vấn đề ở chỗ là về lâu dài, nếu những tổ chức này không đề ra được những NVQLCL của minh để chuyển ra khỏi tình trạng góc 2,thì việc thực hiện các NVTNCY của nỏ cũng có thể bị ảnh hưởng không tốt.

Góc 3 thể hiện tình trạng trong đó các NVTNCY không hiệu quà nhưng tổ chức đó có nhận thức rõ ràng các nhiệm vụ, kế hoạch hay mục tiêu của minh. Công tác quản lí cũng có một tầm nhìn rõ ràng cho tổ chức nhưng lại không có khả nàng để thực hiện tầm nhìn đó. Tổ chức đó có một kể hoạch tổng thể lí tưởng nhưng lại thiếu nội lực chuyên môn để biến lí tưởng đó trở thành hành động. Ví dụ, các tổ chức như vậy bao gồm các công ti kinh doanh nhỏ mới thành lập, nơi mà các chủ doanh nghiệp đó có thể có tầm nhìn rõ ràng về việc kinh doanh nhưng lại các nguồn lực cần thiết để thực hiện tầm nhìn của mình. Các doanh nghiệp nhà nước mới thành lập không thành công trong kinh doanh cũng có thể là ví dụ cho góc 2 này, với những tuyên bố chính thức rõ ràng về nhiệm vụ và phương hướng hoạt động của nó, nhưng lai thiếu năng lực phát triển cốt lõi chuyên môn cho xứng với nhiệm vụ đã đề ra. Đây có thể là những tổ chức nhà nước mới thành lập nên không thể thực hiện những NVTNCY của mình và đánh giá việc thực hiện nhiệm vụ chỉ bằng những thuật ngữ mang tính tượng trưng. Các kế hoạch phát triển quốc gia của những nước đang phát triển cũng tạo ra những tình huống các tổ chức tương tự ở góc các quốc gia này cũng đưa ra những tuyên bố về phương hướng mà đất nước đó muốn phát triển

trong 5 đến 10 năm tới với các mục đích mà các ngành và các tổ chức cá nhân mong muốn đạt được trong khoảng thời gian đó. Tuy nhiên, hầu hết những kế hoạch đầy tham vọng này rất hiếm khi đạt được chi vì những tổ chức ở các nước này không có năng lực thực hiện những nhiệm vụ hoạt động then chốt cần thiết. Giống như góc góc 3 rất rủi ro cho các tổ chức thuộc khu vực kinh tế tư nhân độc lập, là những tổ chức mà sự tồn tại của chúng chỉ phụ thuộc vào khả năng sản xuất và trao đổi hàng hoá và dịch vụ với môi trường bên ngoài. Nêu các tổ chức không sản xuất được thì chúng không thể tồn tại. Trong thực tế, rất ít tổ chức có thể tồn tại trong góc

Góc 4 thể hiện một tình Vạng lí tưởng trong đó tổ chức thực hiện xuất sắc cả các NVTNCY và NVQLCL. Mặc dù điều này là lí tường vì nó khỏ đạt được một cách hoàn chỉnh, song các tổ chức vẫn cố gắng để đạt được điều đó. Hơn nữa, nó không phải là một vị trí đóng băng cố định mà là một quá trình vận động liên tục phản ánh những thay đổi cả bên trong tổ chức và cả môi trường nhiệm vụ chung và cụ thể bên ngoài. Công tác quản lí đáp ứng những thay đổi thường xuyên này bằng cách cố gắng thiết lập một sự cân bằng tối ưu giữa việc thực hiện các NVTNCY và NVQLCL. Nếu một tổ chức có một sứ mạng chiến lược và một kế hoạch hành động rõ ràng, và nếu hoạt động của tổ chức được vận hành hiệu quả thì có nhiều khả năng tổ chức đó sẽ thành công.

3. Những khác biệt trong vai trò tổng thềLewitt (1986) lại xem xét sự khác biệt giữa lãnh đạo và quản lí dưới góc độ

của khái niệm vai trò tổng thể. Bản chất của cách tiếp cận này là một người có thể chuyển vai trò này sang vai trò kia trong một vai trò tổng thề. Cách tiếp cận vai trò tổng thể giúp ta thấy được nguyên nhân tại sao những người giữ vị trí cao nhất của một tổ chức thường cảm thấy dễ chịu và an toàn hơn trong vai trò quản lí hơn là phải di chuyển đến vai trò lãnh đạo đầy thách thức và khó khăn. Lewitt cho rằng vai trò tổng thể bao gồm bổn mức độ là: mức độ nòng cốt, mức độ mong đợi, mức độ mở rộng và mức độ tiềm năng. Trong đó mức độ nòng cốt và mong đợi là vai trò quản lí, còn mức độ mở rộng và tiềm năng là vai trò lãnh đạo Hình 10.

Mức độ nòng cốt: phản ánh những khía cạnh chính thống của vai trò và thường là được thề hiện bằng các văn bản có liên quan, ai cũng biết và hiểu rõ. Chẳng hạn đó là các trách nhiệm về lập kế hoạch, lập ngân sách, tổ chức, sẳp xếp nhân sự, kiểm tra và giải quyết vấn đề. Vai trò này được coi là thỏa mãn các nhu cầu của tổ chức về hiệu quà bên trong và phân công ưách nhiệm.

Mức độ mong đợi: thể hiện tổ hợp các mong đợi của các nhóm khác nhau trong tổ chức về vai trò của người hiệu trường chẳng hạn. Các nhiệm vụ này có thể không được viết ra trong văn bản nào nhưng mọi người đều cho ràng phải làm, chẳng hạn như người hiệu trưởng được mong đợi là đến dự và khai mạc một sự kiện thể thao của nhà trường.

Mức độ mở rộng: là những vai trò mà người hiệu trưởng tin rằng đó chính là trách nhiệm của họ, không quan ữọng là có quy định bàng văn bản hay không. Đó chính là những công việc mà hiệu trưởng cho rằng quan trọng, cần phải làm, chẳng hạn như thách thức nhà trường thực sự trở thành-một tổ chức học tập.

Mức độ tiềm năng: Đó là vòng ngoài cùng của vai trò tổng thể, nó bao gồm các sáng kiến, các cách tân. Và cùng với mức độ mở rộng nó tạo nên vai trò lãnh đạo, vai trò duy nhất có thể tạo nên thay đổi.

Chức năng của vai trò nòng cốt và mong đợi làm nảy sinh những nhu câu về ra quyết định duy lí, kĩ năng phân tích kiên quyết, tạo ổn định và những tiến trình về cấu trúc, chú ý đến tiềm lực con người. Đây là những kĩ năng điển hình mà phần lớn các khóa học về quản ií chú trọng vào. Những yếu tố hữu hình hon, cụ thể hơn, dễ đo đếm và xác định hơn của vai trò.

Vai trò lãnh đạo - có xu hướng mở rộng giới hạn - cần có sự truyền cảm, quả cảm, thực nghiệm, tưởng tượng, đổi mới, đam mê và tầm nhìn. Khía cạnh này của vai trò vô hình hơn và mang tính tinh thần nhiều hơn. Nó tiềm ẩn, trừu tượng, hình tượng và mang tính ý tường hơn là kĩ thuật.

Vòng tròn bên trong có hên quan đến những gì ta phải làm trong khi những vòng bên ngoài liên quan đến những gì ta muốn làm. Khái niệm này cho thấy lí do tại sao có những khó khăn khi dí chuyển từ vai trò quản lí sang vai trò lãnh đạo:

• Vai trò quản lí quá nhiều. Nhiệm vụ này chiếm tất cà. Các nhà quản lí “gói” vai trò này với những giới hạn tự đặt ra để làm thành một khu vực dễ chịu, ngăn càn chính họ di chuyển ra những vòng bên ngoài.

• Cố định trong vai trò nòng cốt và mong đợi sự an toàn hơn. Di chuyển hay suy nghĩ ngoải khu vực an toàn đáng sợ. Các nhà quản lí có khuynh hướng ở lại trong “gói”, ở trong luồng chính, không dám tạo ra sóng, không gây chủ ý, không thách thức hay thúc đẩy.

• Bản chất trừu tượng và vô hình của lãnh đạo có nghĩa là nắm bắt và yêu cầu những kĩ năng về xây dựng ý tường là khó hơn.

III. KẾT LUẬN

Không thể dễ dàng nói trước ràng trường học trong tương lai sẽ như thế nào, bởi vì có quá nhiều những điều không chắc chắn. Nhưng có một điều chắc chắn là những tổ chức (trường) của tương lai sẽ rất khác với những trường mà chúng ta đang biết trong thế kỉ trước.

Chúng ta phải suy nghĩ lại xem một tổ chức (trường) là như thế nào, về mặt khái niệm và tại sao nó tồn tại, để làm gì và cho ai?...” (Handy, c. 1997). Những vấn đề mà các nghiên cứu về quản lí giáo dục đề ra để giúp những nhà quản lí giáo dục có nhiều vấn đề còn bàn cãi. Song có điều chắc chắn là những kĩ năng quản lí với những quy chế và ki luật trước đây đã dần trở nên không đủ, nếu không nói là bất cập đối với những biến đổi quá nhanh đang xảy ra trên toàn thế giới. Và ở đây, kĩ năng lãnh đạo bắt đầu thể hiện rõ nét vai trò của mình. Nó không những bổ sung cho kĩ năng quản lí mà còn là động lực chính cho nhà trường phát triển trong tương lai. Do vậy, việc hiểu rõ đặc điểm và sự khác nhau giữa quản lí và lãnh đạo có một ý nghĩa lí luận và ì thực tiễn rất lớn.

Chương 11 HIỆU QUẢ VÀ CHẤT LƯỢNG TRONG GIÁO DỤCI. ĐẶT VẤN ĐỀThực tế cho thấy rằng, khi quản lí một tổ chức hay một nhà trường, người ta

luôn quan tâm đến việc nhà trường hoạt động có tốt không. Để xác định việc này ta cần phải xem xét hiệu quả và chất lượng để làm công cụ đo đạc. Cũng chính vì vậy mà hiệu quả và chất lượng luôn là các thách thức mang tính sống còn đối với thực tiễn của công tác quản lí nhà trường. Nói cho cùng vấn đề hiệu quả và chất lượng luôn được đề cập, song chúng đặc biệt được quan tâm ở các thời điểm nhất định. Xét bối cảnh quốc tế, vấn đề hiệu quả và chất lượng nhà trường đạt đến cao trào của sự chú ý vào những năm 80 của thế ki XX, khi nền kinh tế thể giới đã bắt đầu mang tính cạnh tranh dữ dội, phụ thuộc lẫn nhau, tri thức trở thành động lực thúc đẩy chỉnh, vấn đề hoạt động của nhà trường được đưa ra đánh giá và việc các khái niệm về hiệu quả và chất lượng nhà trường bắt đầu trở thành mối quan tâm hàng đầu của lí luận và thực tiễn quản lí giáo dục. Ở Việt Nam bất đầu nói nhiều và nghiêm túc đến hiệu quà và chất lượng giáo dục mới chi Ưong vòng 5 năm gần đây. Ngoài những nguyên nhân chung của bối cành quốc tế, phải cần nhận thấy rằng quy mô giáo dục của Việt Nam tăng nhanh trong những năm vừa qua. So với năm học 1995 - 1996, nhìn chung số học sinh phổ thông và sổ sính viên cao đẳng, đại học năm học 2001 - 2002 tăng rất nhanh, gấp khoảng 2,3 lần. Khi ta cảm thấy tạm ổn về vấn đề sổ lượng thì lại nảy sinh vấn đề chất lượng. Trong khi các chỉ số về hiệu quả giáo dục của Việt Nam đang đạt đến điểm trần cao nhất thì các chỉ số về

chất lượng giáo dục, về nguồn nhân lực của Việt Nam vẫn dừng lại vị trí thấp trên thế giới và khu vực. Các trường đại học như những con cưng của nền giáo dục Việt Nam chưa bao giờ được xếp vào danh sách các trường đại học tốt nhất của châu Á, nơi mà các hàng xóm láng giềng gần gũi ta như Thái Lan, Philipin, Malaysia cũng đã có ít nhất vài ba trường đại diện...

Gần đây, các thuật ngữ “hiệu quả” và “chất lượng” thường được sử dụng cùng vói nhau như là một khái niệm. Sự nhầm lẫn này dẫn đến nhiều khó khăn trong việc tiếp tục hoàn thiện và nâng cao công tác quản lí giáo dục nói chung, và hoạt động nhà trường nói riêng. Các thách thức thực tiễn mang tính chất sự cố xảy ra ngày càng nhiều. Giải quyết vấn đề này về mặt lí luận đã trở nên cấp bách.

II. KHÁI NIỆM VỀ HIỆU QUẢ VÀ CHẤT LƯỢNGMặc dù còn nhiều tranh luận, song trong các tài liệu mói nhất về quản lí giáo

dục hiệu quả nhà trường/tổ chức thường được định nghĩa như mức độ đạt được các mục tiêu được đặt ra. Nói đến mục tiêu, người ta luôn đề cập đến các chỉ số cụ thể về số lượng, thời gian và nguồn lực. Hơn hai chục năm gần đây ta đă tốn khá nhiều công sức để hoàn thiện danh mục các chỉ số hiệu quả với hi vọng có thể đánh giá được chất lượng hoạt động giữa các trường. Các chỉ số như ti lệ lên lớp, ti lệ bỏ học, tỉ lệ học sinh giỏi... đều có tên trong danh mục này. Các chỉ số về hiệu quả có một số đặc trưng sau:

- Thiên về các chỉ số đầu ra.Nếu như ưu điểm của việc sử dụng khải niệm hiệu quả để đánh giá hoạt

động của nhà trường là sự đơn giản, tiện dụng và dễ tính toán thì nhược điểm chủ yếu thường được nhắc đến là xu hướng quá tập trung vào mục tiêu của các nhà quản lí hơn là tập trung vào mục tiêu của giáo viên, học sinh, phụ huynh và các liên đới quan trọng khác. Ở Việt Nam gọi hiện tượng này là “chủ nghĩa thành tích”, mà sự kiện 98 - 100% học sinh xuất sắc của ngành Giáo dục tiểu học TP. Hồ Chí Minh trong năm học gần đây trở thành giọt nước tràn li. Có thể nói đến sự khùng hoảng của cách tiếp cận hiệu quà nhà trường.

Khi xét về hiệu quả cẩn phân biệt hiệu quả bên trong (efficiency)và hiệu quả bên ngoài (effectiveness). Hiệu quả bên trong biểu thị sự đánh giá các nỗ lực của nhà trường nhằm đạt tới mục tiêu đặt ra trong phạm vi các nguồn lực và thời gian cho trước. Các chỉ số về hiệu quả bên trong chú trọng các hoạt động cụ thể bên trong của nhà trường, có xu hướng làm sao đạt được kết quả với chi phí ít hơn, hay cùng một điều kiện đạt kểt quả cao hơn, mang tính chất ngắn hạn hơn là dài hạn. Hiệu quả bên ngoài (effectiveness) biểu thị mức độ phù hợp của học sinh tốt nghiệp

nhà trường đối với các yêu cầu cụ thể của xã hội. Hiệu quả bên ngoài luôn chi cho nhà trường quan tâm tới việc đang làm có phù hợp không, có xu hướng hướng ra bên ngoài và dài hạn không. Các chỉ số hiệu quả bên ngoài của một nhà trường có thể là tỉ lệ học sinh kiếm được việc làm sau khi tốt nghiệp các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề; tỉ lệ học sinh tốt nghiệp thành đạt trong cuộc sống; tỉ lệ học sinh được nhập học ở các cấp hộc hoặc bậc học cao hơn... Các chỉ số hiệu quả bên ngoài biểu thị mức độ đánh giá và chấp nhận của các tổ chức bên ngoài nhà trường đối với các học sinh tốt nghiệp. Nêu như hiệu quả bên trong cho ta biết nhà trường “làm bằng cách nào” thì hiệu quả bên ngoài luôn chi báo cho nhà trường “làm cái gì” và “tại sao”.

Khái niệm về hiệu quả nhà trường thống trị trong lí thuyết hành vi tổ chức từ ba thập cuối thế kỉ XX và đầu thế kỉ XXI đang chịu nhiều thách thức của các đòi hỏi mới. Thách thức đáng kể đến là các kết luận đưa ra bởi công trình nghiên cứu về giáo đục do nhà bác học người Mĩ James s. Coleman chủ trì về cái gọi là nghiên cứu đầu vào - đầu ra của giáo dục. Công trình nghiên cứu được coi là đồ sộ nhất từ trước đến nay, thu hút 645.000 học sinh, 60.000 giáo viên và 4.000 trường học tại Mĩ. Mục đích của nghiên cứu là xác định tác động của đầu vào giáo dục như tăng đầu tư tiền, giảm sĩ số lớp học, giáo viên có trình độ cao, tỉ lệ học sinh hên giáo viên hợp lí, thư viện, phòng thí nghiệm... đối với thành tích học tập của học sinh (đầu ra). Một trong những kết luận bất ngờ của nghiên cứu đáng lưu ý ở đây là các tác động nêu trên hầu như không có ảnh hưởng (hoặc nếu cổ thì không theo quy luật nào cả) đến thành tích học tập của học sinh (mặc dù thành tích học tập đã được đo đạc bởi hệ thống trắc nghiệm được biên soạn hết sức công phu). Các nghiên cứu tương tự gần đây ở một số nước ở châu Á (Thái Lan, Malaysia, Philipin, Indonesia, Ẩn Độ...) cũng đưa ra kết luận tương tự. Vì kết quả nghiên cứu này mà nhiều người theo trường phái bi quan đưa ra kết luận: Nhà trường chẳng tạo ra thay đổi gì. Từ kết quả nghiên cứu này ta có thể rút ra mấy điều như sau:

- Thành tích học tập (các chỉ số hiệu quả bên trong) dù được đo đạc như thế nào chăng nữa không thể phản ánh đầy đủ các nỗ lực của nhà trường dành cho quả trình giáo dục học sinh.

- Anh hường của các nỗ lực này sẽ tiếp tục dần được bộc lộ ở các học sinh trong suốt cuộc đời sau khi rời khỏi nhà trường (các loại chi số hiệu quả bên ngoài).

- Dùng thành tích học tập của học sinh (các chỉ số hiệu quả bên trong) để đánh giá các tác động giáo dục trong một nhà trường là không đủ và khập khiễng.

Đẻ khẳc phục các nhược điểm của khái niệm hiệu quả, ngày nay người ta bắt đầu nói nhiều đến các mô hình chất lượng. Khác với hiệu quả, chất lượng được định nghĩa như mức độ mà sản phẩm hoặc dịch của nhà trường/tổ chức đáp ứng mong đợi của khách hàng. Tiếp cận chất lượng thực sự trở thành điểm ngoặt lịch sử đưa nhà trường vào hệ thống mờ của toàn xã hội, biển các cái gọi là giáo dục “tháp ngà” và “tinh hoa” được đặc trưng bởi một bộ các chỉ số hiệu quả do tự chúng đặt ra thành một sản phẩm do người sử dụng đánh giá. Ý tưởng chính của khái niệm chất lượng là nó không coi sự thành công của nhà trường chi thông qua các chi số về đầu ra, mà nó còn quan tâm đến các chỉ số đầu vào và các chỉ số về quá trình.

Một trong cách tiếp cận chất íuợng được nhiều nước áp dụng hiện nay là tiếp cận quản lí chất lượng toàn diện (qualiti management thường được viết tắt là TQM). W.E. Deming, J.M. Juran và K. Ishikawa được coi là các nhà tiên phong của triết lí quản lí chất lượng toàn diện. Cho đến nay nhiều người cho ràng thành công của nền kinh tế, đặc biệt là ngành công nghiệp của Nhật Bản sau Chiến tranh thế giới lần thứ hai là nhờ triết lí của quản lí chất lượng toàn diện. Nen kinh doanh của Mĩ trở nên thành công hơn từ những năm 80 của thế ki XX cũng nhờ cách quản lí này. Từ những năm 90 của thế ki XX, quản lí chất lượng toàn diện đã trở thành trọng tâm chú ý của cả các tổ chức doanh nghiệp và giáo dục. Tuỳ theo từng nước mà nội dung cụ thể của cách tiếp cận này có khác nhau.

Các nước châu Âu sử dụng hệ thống đánh giá chất lượng gồm hai yếu tố là Yểu tổ tác động và Yếu tố kết quả với trọng số bằng nhau là 50%. Hai yếu tố này bao gồm 9 thành phần cụ thể với các giá trị trọng số khác nhau: Lãnh đạo. Quản lí con người, Chính sách và chiến lược, Nguồn lực, Quá trình, Hài lòng của nhân viên, Hài lòng của phụ huynh, Tác động xã hội và Thành tích. Trong đó hạng số dành cho thành tích học tập chỉ có giả trị 15% (Xem Hình 1 Mĩ đi theo mô hình đầu vào, quá trình và đầu ra với khoảng 21 chỉ số các loại. Thành tích học tập chỉ là một trong nhiều chỉ số nêu trên (Xem Hình 11.2).

Các phân tích trên cho ta thấy những thước đo đơn giản về hiệu quả hay thành tích của một nhà trường là những chỉ số không đầy đủ về chất lượng thực sự của trường đó. Các chỉ số hiệu quả của nhà trường chỉ là một phần của một quá trình của hệ thống đều là các cấu thành có tầm quan trọng như nhau trong việc xác định chất lượng của một nhà trường.

III. KẾT LUẬN Có thể nói đến sự khủng hoảng của cách tiếp cận hiệu quả nhà trường và

tiếp cận chất lượng chú trọng chủ yếu vào sự đáp ứng mong đợi của khác hàng

( học sinh, phụ huynh, các cơ sở sử dụng nhân lực…) đang ngày càng đóng vai trò quan trọng trong việc đánh giá hoạt động của nhà trường. Nguyên tắc cơ bản của tiếp cận chất lượng là sự hoàn thiện liên tục và hợp tác chặt chẽ giữa các liên đới của nhà trường. Tiếp cận chất lượng đòi hỏi tổ hợp các kĩ năng quản lí hiện đại như lập kế hoạch chiến lược, xây đựng nhóm, quản lí thay đổi, khích lệ nhân viên, khảo sát, phân tích thống kê... Nếu ta thực sự không muôn các kêu gọi về nâng cao chất lượng giáo dục chỉ là các khẩu hiệu hình thức thì cần mạnh dạn bắt đầu mọi thứ từ đây.

Chương 12 TQM TRONG GIÁO DỤCI. VÀI NÉT LICH SỬ PHÁT TRIỂN CỦA TQMCó một cách tiếp cận mới về quản lí chất lượng, cách này miêu tả quá trình

tạo ra các nguyên tắc về chất lượng trong các mục tiêu chiến lược của tổ chức, áp dụng chúng vào tất cả các khía cạnh khi vận hành tổ chức, cam kết đối với sự phát triển về sau, và nỗ lực phấn đấu đáp ứng các nhu cầu của khách hàng bằng cách làm đúng mọi thứ ngay từ lần đầu tiên. Đó chính là Total Qualiti Management, vốn thường được viết tẳt là TQM hay là Quản lí chất lượng toàn thể là một dạng quản lí kinh doanh chiên lược nhằm gắn kết nhận thức về chất lượng cho tất cả thành viên tổ chức và vào trong tất cả các quy trình tổ chức. TQM đã được sử dụng rộng rãi trong sản xuẩt, giáo dục, bệnh viện, chính quyền, các ngành công nghiệp và dịch vụ, cũng như các chương trình khoa học.

TQM được coi là bắt nguồn vào đầu thập niên 1920 khi lí thuyết thống kê lần đầu tiên được áp dụng để kiểm tra chất lượng sản phẩm. Cho đển nay, người ta thường chia các giai đoạn phát triển của quản lí chất lượng thành ba giai đoạn chính như sau: kiểm tra chất lượng, đảm bào chất lượng và cài tiến liên lục. Nếu như kiểm tra chất lượng chủ yếu tập trung phát hiện và loạt bỏ toàn bộ hay từng phần sản phẩm cuối cùng không đạt các chuẩn mực chất lượng, đảm bảo chất lượng thì tập trung phòng ngừa sự xuất hiện những sản phẩm chất lượng thấp, còn cải tiến liên tục chú trọng vào việc thường xuyên nâng cao chất lượng thông qua việc tất cà thành viên trong tổ chức đều thấm nhuần các giá trị văn hóa chất lượng cao và nâng cao vai trò tối đa của người trực tiếp làm ra sản phẩm (Sallis E., 1993; Phạm Thành Nghị, 2000; Nguyễn Đức Chính, 2003; Nguyễn Lộc, 2009).

Bảng 12.1: So sánh nội đung đặc trưng của các giai đoạn phát triển quản lí chất lượng

Kiểm soát chất lượng

Không nâng cao chất lượng mà duy trì chất lượng theo các chuồn mực đă định.

Vai trò của thanh tra là tối đa, vai trò của người sản xuẩt là tối thiểuĐảm bảo chất lượngỔn định về chất lượng thông qua cơ chế chịu trách nhiệm vởi người tài trợ,

người sử dụng dịch vụ và người sử dụng lao động. Người sản xuất, người điều hành, cơ sờ sàn xuất và cơ quan bên ngoài phối hợp hài hòa để tăng trách nhiệm người trực tiếp sản xuất.

Cải tiến liên tụcThường xuyên nâng cao chất lượngTất cả thành viên trong tồ chức đều thấm nhuần các giá trị văn hỏa chất

lượng caoVai trò của người sản xuất là tối đa.Giai đoạn cải tiến liên tục còn được gọi là TQM và được coi là mức để phát

triển cao nhất của quản lí chất lượng (Xem Bảng 12.1).Một điều cần lưu tâm là trong cáe giai đoạn phát triển đầu của quản lí chất

lượng, việc áp đụng lí thuyết thống kê đóng một vai trò hết sửc quan trọng. Trong thập niên 1920, Shewhart w. phát triển ứng dụng các phương pháp thống kê vào quản lí chất lượng, ông đã thực hiện các biểu đồ kiểm soát hiện đại đầu tiên và đã chửng minh rằng biến đổi trong quá trình sản xuất dẫn đến biển động trong sản phẩm. Vì vậy, loại trừ các biến đổi trong quá ừình sẽ dẫn đến một tiêu chuẩn tốt của sàn phẩm cuối cùng. Tuy vậy phương pháp này không được phát triển mạnh ở Mĩ mà được “xuất khẩu” qua Nhật Bản

Khái niệm này đã được phát triển mạnh tại Nhật Bản trong những năm 40 của thể ki XX do những nhà quản lí người Mĩ như Deming1, Juran và Feigenbaum. Trọng tâm được mờ rộng từ chẩt lượng sản phẩm sang chất lượng của tất cả các vấn đề trong phạm vi một tổ chức được coi như sự khởi đầu của TQM. Trong thập niên 1940, các sản phẩm Nhật Bản đã nhìn nhận như đồ rẻ tiền, đồ bắt chước kém chất lượng. Các nhà lãnh đạo công nghiệp Nhật Bàn nhận thức được vấn đề này và đề ra mục tiêu sản xuất sản phẩm canh tân có chất lượng cao. Họ mời một số chuyên gia hàng đầu về chất lượng như Deming, Juran, và Feigenbaum để học hỏi cách làm làm để đạt được mục tiêu này.

Deming w. gợi ý rằng họ có thể đạt được mục tiêu của họ trong năm năm; không nhiều người Nhật tin ông ta. Tuy nhiên, người Nhật làm theo đề nghị của ông. Trong những năm 1950, kiểm tra và quản lí chất lượng phát triển nhanh chóng và

trở thành một chủ đề chính của quản lí Nhật Bản. TQM bao giờ cũng gắn liền đến sự thành công của công nghiệp Nhật Bản.

II. KHÁI NIỆM Tuy được coi là bắt đầu được đề cập đến từ những năm 20, được phát triển

vào những năm 40 và 50 của thế ki XX nhưng thuật ngữ TQM mãi đến sau này mới được sử dụng. Có nhiều người cho rằng TQM ban đầu được gọi là Kiểm tra chất lượng toàn thể (nguyên bàn tiếng Anh là Total Qualiti Control, viết tắt là TQC) được Feigenbaum A lần đầu tiên dùng vào năm 1951 trong cuốn sách: Kiểm tra chất lượng: nguyên tắc, thực tiễn và quản Thuật ngữ TQC đã tồn tại cùng với thuật ngữ Nhật Bản "Kiểm tra chất lượng toàn công ty” (Company Wide Qualiti Control - CWQC) mà Ishikawa sử dụng tại Hội nghị quổc tế đầu tiên về kiểm tra chất lượng tại Tokyo vào năm 1969. Sự khác biệt giữa hai thuật ngữ cũng không được rõ ràng.

Thuật ngữ Quản lí chất lượng tổng thế (TQM) bắt đầu được xuất hiện vào những năm 1980 và có hai giả thuyết về xuất xứ của nó:

Một giả thuyết cho ràng TQM được sử dụng như là một sự hiểu sai khi dịch thuật ngữ Kiểm tra từ tiếng Nhật Bản sang tiếng Anh vì không có sự khác biệt trong các từ "kiểm tra" và “quản lí" trong tiếng Nhật. TQM lần đầu tiên được để cập bởi Koji Kobayashi tại (Công ti Điện Nippon-NEC) trong bài phái biểu của ông khi ông nhận giải Deming năm 1974.

Mặt khác, Hội chất lượng Hoa Ki lại cho rằng thuật ngữ TQM đã được sử dụng bởi lực lượng chỉ huy hệ thống không gian của Hải quân Mĩ (Ư.s. Naval Air Systems Command) vào năm 1984 để mô tả phương pháp tiếp cận cải tiến chất lượng theo phong cách của Nhật Bản vỉ họ không thích từ “kiểm tra” trong thuật ngữ “Kiểm tra chất lượng toàn thể”.

Khi bàn đến định nghĩa về TQM, điều cần nhận thấy là chính các bậc ông tổ về TQM như w. E. Deming, J. M. Juran, K. Ishikawa, A. V. Feigenbaum, p. B. Crosby cũng không đưa một định nghĩa trọn vẹn về khái niệm này. Những gì họ thường đề cập là những đặc điểm, tính chất, tư tưởng, triết lí hoặc tương tự. Có thể kể đến những cụm từ tiêu biểu hay được nhắc nhiều như: tập trung vào khách hàng, sự tham gia của tất cả nhân viên, liên tục cải tiến và gắn kết quản lí chất lượng vào toàn thể tổ chức. Mặc dù các nét phác họa là tương tự như nhau, song vẫn còn nhiều điều chưa rõ. Thậm chí cho đến nảy vẫn còn có ý kiến cho rằng các định nghĩa còn chưa nêu rõ được những thực tiễn, chính sách, và các hoạt động cần thiết để được tiến hành để phù hợp với định nghĩa TQM.

Năm 1994 Tổ chức Tiêu chuẩn hóa Quốc tế (ISO) đã đưa ra định nghĩa về TQM: "TQM là một phương pháp quản lí của một tổ chức tập trung về chất lượng, dựa trên sự tham gia của tất cả các thành viên của mình và nhằm đến thành công lâu dài thông qua sự hài lòng của khách hàng, và có ích cho tất cả thành viên của tổ chức và cho xã hội, "(ISO 8402:1994).

Marsh J. cũng đưa ra một định nghĩa rất đáng chú ý như sau: “TQM là một triết li được kèm theo các công cụ vò quy trình cho triển khai thực tiễn nhằm đạt được một văn hóa cải tiến liên tục do tất cả các thành viên của tổ chức thực hiện nhằm đáp ứng và làm hài lòng khách hàng” (Marsh J.,1992).

III. NỘI DUNG CỦA TQMKhái niệm nội đung của TQM được sử dụng ở đây là khá tương đổi, nhằm để

cố gắng bao hàm một cách có hệ thống sự đa dạng vô cùng của các khía cạnh được phân tích khi xem xét TQM. Đó có thể là triết lí, nguyên tắc, thành phần hoặc yếu tố... Trong phạm vi bài này sẽ đề cập đến hai nội dung hay được nói đến nhiều nhất, đó là nguyên tắc và thành tố.

Về nguyên tắc, mỗi nhà nghiên cứu đểu có quan điểm riêng của mình. Nếu như Deming đề ra 14 nguyên tắc thì Juran đề ra chương trình 7 bước, Feigenbaum nêu ra 4 bước kiểm tra cùng vói 10 tiêu chí so sánh chất lượng, Crosby đề xuất 5 tuyệt đối của chất lượng cùng quá trình 14 bước. Những cái gọi là nguyên tắc này nhìn chung cũng khá trùng lặp đối với hầu hểt các nhà nghiên cứu, song cũng có những điểm khác nhau, thậm chí đối ngược nhau. Chẳng hạn, tất cả đều ủng hộ sử dụng thống kê trong quản lí chất lượng song Crosby thì phản đối, Deming, Juran và Ishikawa cho rằng chẩt lượng sản phẩm kém là do quản lí còn Crosby cho rằng đó là vì công nhân, hay là Crosby ủng hộ ý tưởng sản phẩm không lỗi (zero defects) thì Deming lại không quan tâm...

Nếu phân tích tư tường của Deming về TQM, ta có thể thấy rằng Deming tuân thủ những nguyên lí cơ bản, đó là: nguyên nhân của một vấn đề về chất lượng có thể bắt nguồn từ một sổ thành tổ ừóng quá ừình sản xuất và quá trình vận hành, có thể là từ người công nhân hay máy móc, hoặc cũng có thể từ những vấn đề bên trong của tổ chức. Nếu nó bắt nguồn từ người công nhân, thì họ nên được đào tạo lại hoặc thay thế. Tương tự như thế, nếu là do lỗi của máy móc thì chúng cần được sửa chừa hoặc thay thế. Nếu nguyên nhân nảy sinh từ bên trong của hệ thống thì việc quy lỗi cho công nhân chỉ làm cho mọi thứ trở nên thất bại. Thay vào đó, hệ thống cần phải được nghiên cứu, phân tích và thay đổi về cấu trúc. Deming cho rằng khí sản phẩm chất lượng kém thì lỗi của quản lí là 94% còn của công nhân chỉ là 6%.

Sau đây sẽ giới thiệu 14 nguyên tắc nổi tiếng về TQM của Deming:1. Tạo sự kiên định về mục đích cải tiến; 2. Chấp nhận triết lí mới; 3. Không

phụ thuộc vào thanh tra; 4. Dừng việc khen thưởng chi dựa vào hiệu quả tiền bạc; 5. Không ngừng cải tiến tất cả hệ thống trong tổ chức nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ; 6. Thể chế hóa việc đảo tạo tại noi làm việc; 7. Thể chế hóa lãnh đạo; 8. Loại bò rào cản để mọi người trở nên tự hào về trinh độ lầnh nghề của mình; 9. Phá vờ rào cản giữa các phòng ban; 10. Xóa bỏ các khẩu hiệu, lời hô hào; 11. Loại bỏ các chuẩn việc làm và quản lí theo số lượng; 12. Cho phép nhân viên được tự; hào về tay nghề của bàn thân; 13. Khuyến khích học tập và tự hoàn thiện và 14. Cam kết của cấp lãnh đạo cao nhất.

Tại Nhật Bản, TQM được coi là bao gồm bốn bưởc quá trình, cụ thể là:1. Kaizen - Chú trọng về "Quy trình liên tục cải tiển", để làm cho quá trinh

nhìn thấy được, lặp lại và có thể đo lường.2. Atarimae Hinshitsu - ý tưởng rằng "việc gi cần đến thỉ sẽ đến" (ví dụ, một

bút sẽ viết).3. Kansei - Xem xét cách thức người đùng các sản phẩm nhằm đề ra cải tiến

trong sản phẩm.4. Miryokuteki Hinshitsu - ý tưởng rằng "vật phẩm cần phải có chất lượng

thẩm mĩ" (ví dụ, một cây bút cần được dụng đề viết theo cách sao cho tạo nên sự thích thú của người viết).

Khi đề cập đến các thành tố được sử dụng ữong TQM, người ta thường phân tích cái gọi là các hệ thống chất lượng được sử dụng rộng rãi ở nhiều nước trên thế giới. Ta có thể kể đến các hệ thống: Giải thưởng Chất lượng quốc gia Malcolm Baldridge (Malcolm Baldridge National Qualiti Award), Giải thưởng Quản lí chất lượng châu Âu (European Qualiti Management Award), Giải thưởng Chất lượng úc (Australian Qualiti Award), Chương trình Trẻ em Koalati (The Koaỉati Kid Program), Giải thưởng Deming (The Deming Prize), Quy tắc Hành nghề quản lí chất lượng ISO 9000/2000 (The ISO 9000/2000 Qualiti Management Code of Practice), Đầu tư cho con người (Investors in People), Mô hình xuất sắc Nam Phi (The South African Excellence Model, Bảng GhỊ điểm kinh doanh cân bằng(The Balanced Business Scorecard), Hệ thống quản lí chất lượng Scotland (The Scottish Qualiti Management System)...

Mặc dù có tên gọi rẩt khác nhau, song các hệ thống này đều có đặc trưng chung là đề ra một danh mục các tiêu chí về chất lượng dưới góc độ TQM làm cơ sờ để đánh giá chất lượng của các tổ chức. Chẳng hạn, Giải thưởng Chất lượng quốc

gia Malcolm Baldridge bao gồm 6 tiêu chí đánh giá sau: 1- Lãnh đạo; 2- Xây dựng kế hoạch chiến lược; 3- Chú trọng khách hàng và thị trường; 4- Thông tin và phân tích; 5- Chú trọng nguồn nhân lực và 6- Quá trình quản lí. Giải thưởng Deming bao gồm: 1- Chính sách; 2- Quản lí của tổ chức; 3- Giáo dục; 4- Thu thập thông tin; 5- Phân tích; 6- Chuẩn hóa; 7- Kiểm tra; 8- Đảm bảo chất lượng; 9. Kết quả và 10. Xây dụng kế hoạch tương lai. Nhìn chung các hệ thống TQM của các quốc gia khác nhau trên thế giới đều có danh mục số lượng tiêu chí đánh giá không quá con số 10 và thường bao gồm những tiêu chí quan trọng như lãnh đạo hoặc quản lí, nguồn nhân lực, thông tin, khách hàng, xây dựng kế hoạch...

Thường thì từng tiêu chí trong các hệ thống này lại được chia nhỏ thành nhiều nội đung như là những tiểu tiêu chí. Ví dụ: Giải thường Quản lí chất luợng châu Âu (European Qualiti Management Award, hay còn được viết tắt là EQA, bao gồm 9 tiêu chí đánh giá như sau: 1- Lãnh đạo; 2- Quản lí con người; 3- Chính sách và chiến lược; 4- Nguồn lực; 5- Quá trinh; 6- Sự hài lòng của nhân viên; 7- Sự hài lòng của khách hàng; 8- Tác động đối với xã hội; 9- Kết quả kinh doanh. Từng tiêu chỉ này bao gồm nhiều tiểu tiêu như

1. Lãnh đạo• Cải thiện rõ rệt về lãnh đạo chất lượng toàn thể.• Một văn hóa chất lượng toàn thể nhất quán.• Công nhận và đánh giá cao những nỗ lực của những người khác.• Hỗ trợ thông qua việc cung cấp các nguồn lực.• Sự tham gia của khách hàng và nhà cung cấp.• Hoạt động xúc tiến mạnh mẽ chất lượng toàn thể bên ngoài tổ chức.2. Quản lí con người• Cách thức nguồn nhân lực được lập kế hoạch và cải thiện.• Phát triển thông qua việc tuyển dụng, đào tạo và thăng tiến nghề nghiệp.• Các cá nhân và các nhóm nhất trí về các mục tiêu và đánh giá thực hiện.• Sự tham gia vào cải tiến liên tục và trao quyền lực.• Truyền thông hiệu quả.3. Chính sách và chiến lược• Chính sách và chiến lược xây dựng trên ý tưởng về chất lượng toàn thể.• Dựa trên cơ sở của thông tin có liên quan và tổng hợp.• Các cơ sở cho việc lập kế hoạch kinh doanh.• Truyền thông rõ ràng.• Cập nhật và cải thiện.

4. Nguồn lực• Chính sách và chiến lược hỗ trợ tài chính.• Hệ thống dữ liệu được quản lí để cải thiện.• Chính sách và chiến lược hỗ ừợ các nhà cung cấp, vật liệu, nhà xưởng và

thiết bị.• Công nghệ được áp đụng để đảm bảo hiệu quả tối đa.5. Quá trình• Xác định các quá trinh quan trọng để đạt thành công.• Quản lí có hệ thống và nhất quán đối với các quá trình.• Đo lường và phản hồi được sử dụng để xem xét và cải tiến quy trình.• Khuyến khích đổi mới và sáng tạo trong cải tiến quá trình.• Triển khai và đánh giá các thay đổi của quá trình.6. Sự hài lòng của nhân viên• Đo độ và đáp ứng đối với nhận thức của nhân viên.• Xác định và đo lường của các yếu tố liên quan đến sự hài lòng của nhân

viên.7. Sự hài lòng của khách hàng• Đo lường và đáp ứng đánh giá của khách hàng đối với các sản phẩm, dịch

vụ và các mối quan hệ.• Xác định và đo lường của các yếu tố liên quan đến sự hài lòng của khách

hàng.8. Ảnh hường đối với xã hội• Phân tích về nhận thức của cộng đồng về mức độ mà nhu cầu và mong đợi

được đáp ứng.• Sử dụng các chỉ số khác để chứng minh về tác động xã hội.9. Kết quả kinh doanh• Biểu thị các chỉ số tài chính của sự thành công của tổ chức.• Biểu thị các chi tiêu phi tài chỉnh của sự thành công của tổ chức.IV. TQM TRONG GIÁO DỤCCũng như nhiều lĩnh vực hoạt động kinh tế - xã hội khác, giáo dục cũng đang

chịu ảnh hưởng của nhiêu yếu tố và điều đó dẫn đến sự cần thiết tẩt yểu trong việc áp dụng quản lí chất lượng, trong đó có TQM. Các yếu tố này bao gồm trước hết là sự gia tăng ngày càng nhiều số lượng học sinh/sinh viên và kéo theo là sự gia tăng của số lượng trường lớp cũng nhừ các điều kiện khác như đội ngũ giáo viên, tài chính, cơ sở vật chất... Yếu tố thứ hai cần nhắc đến là xu thế phân cấp ngày càng

gia tăng khi các quyền quyết định quan trọng trước đây như tài chính, nhân sự, chương trình, tuyển sinh... đang được dần chuyển xuống các cơ sở giáo dục. Xu thế thứ ba cũng đóng vai trò quan họng trong việc tăng cường quản lí chất lượng trong giáo dục là tính dân chủ được nâng thêm một bước khi những khách hàng của giáo dục ngày càng có được nhiều thông tin về các trường và do đó có cơ hội giám sát sát sao hơn quá trình vận hành của các cơ sở này. Cuối cùng là quả trình hội nhập quốc tế đang xảy ra từng ngày buộc các trường học ở Việt Nam phải chú trọng hơn nữa về vấn đề chất lượng để có thể giữ vững vị thế cạnh tranh của mình.

Nếu như giáo dục đã áp dụng thành công các giai đoạn đầu của quản lí giáo dục là kiểm tra và đảm bảo chất lượng thì trong giai đoạn sắp tới cần nghiêm túc xem xét việc triển khai TQM nhằm đưa quản lí chất lượng giáo dục lên tầm cao mới, đáp ứng những đòi hỏi mới của thòi đại. Các ý tưởng như tập trung vào khách hàng, cải tiến lên tục hay là huy động toàn bộ nhân viên nhà trường tham gia vào quản lí chất lượng là hoàn toàn khả thi trong điều kiện giáo dục. Mặt khác, qua việc phân tích các hệ thông chất lượng ta thấy các tiêu chí được nêu ra có thể được cụ thể hóa mệt cách tương thích từ môi trường của một tổ chức kinh doanh sang một tổ chức giáo dục.

V. KẾT LUẬNMặc đù có một số nghiên cứu cho rằng, một trong những vấn đề lớn với

phong trào TQM là nó ngày càng có nhiều đặc trưng của một phong trào tôn giáo. Nó có nhiều trường phái, phân nhánh, tông đồ, đệ tử, tín ngưỡng và thậm chí là dị giáo. Do vậy, mục đích của chương này là giới thiệu một cách đơn giản và nhất quán về TQM, nhấn mạnh rằng đó là một khung rộng việc áp dụng, thử nghiệm và cải thiện. Chương này đã cố gắng làm rõ lịch sử phát triển của TQM như là một hiện tượng phức tạp, đa diện và nhiều tranh cãi. Tiếp đó là đề cập đến sự phân tích khái niệm và sau đó là định nghĩa về TQM. Đặc biệt nhấn mạnh đến các nhân tố hay các tiêu chỉ đánh giá của các hệ thống chất lượng dưới góc độ TQM. Cuối cùng nêu lên các suy nghĩ về việc áp dụng TQM trong giáo dục cũng như khẳng định tính khả thi và cần thiết của TQM nếu giáo dục thực sự muốn vươn lên tầm cao mới của chất lượng.

Chương 13 MARKETING TRONG GIÁO DỤCI. GIỚI THIỆUKhái niệm marketing giáo dục không còn mới lạ trong công tác quản lí và

điều hành của các trường học trên thế giới. Càng ngày người ta càng nhận thức được tầm quan trọng của khái niệm này trong việc cải tổ và tái thiết giáo dục, điều

đã diễn ra ở nhiều quốc gia trong suốt những năm cuối của thập kỉ 80 và những năm 90 của thế ki XX. Kết quả là, marketing đã được thừa nhận và là hoạt động nổi bật trong quản lí và lãnh đạo trường học.

Để hiểu rõ hơn về marketing trong giáo dục ta cần phải đề cập đến các khái niệm gần gũi là thị trường như là hệ thống phân phối trong giáo dục còn marketing như là công cụ mà nhờ nó từng trường riêng biệt gây những ảnh hưởng đổi với hệ thống bằng cách nối kết hệ thống đó với cộng đồng cụ thể, nhất là với phụ huynh và học sinh.

II. HỆ THỐNG PHÂN BỔ THỊ TRƯỜNGHệ thống thị trường trong giáo dục dựa vào những khái niệm tương tự đã tìm

thấy trong lĩnh vực tư nhân của nền kinh tế. Trong lĩnh vực tư nhân, sự cung cấp sản phẩm và dịch vụ phụ thuộc vào sự tiêu thụ cá nhân thể hiện bàng hàng loạt tham khảo thông qua việc mua bán mà cá nhân đó tiến hành. Chính việc này đóng vai trò quyết định sản phẩm của các tổ chức sản xuất. Đó là sự kết hợp những quyết định mua của khách hàng, là động lực định hướng. Các tổ chức sàn suất sẽ mua vật tư, thuê lao động và tổ chức sản xuất để đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng. Thị trường được định nghĩa như sau, đó là hình thái của một tổ chức kinh tế mà phần lớn sự phân bổ quyết định được tạo ra thông qua những hành động không có liên kết của đa số cá nhân và các công ti tư nhân. Sự điều phối các hoạt động xảy ra bởi vì mỗi thành tố của sản xuất (đất, lao động và vốn) và mỗi loại hàng hoá có một giá cà mà vì nỏ các nhóm khác nhau có những đáp ứng khác nhau theo cách làm dung hoà những hành động riêng rẽ của họ.

Thị trường có những tác động tích cực chính là sự theo đuổi lợi ích cho -bản thân đã tạo nên động lực thúc đẩy cá nhân làm việc, luôn tìm kiếm các cách thức tối đa hoá lợi ích cá nhân. Do vậy luôn tạo ra những kết quả tốt nhất không chỉ cho các cá nhân mà còn cho toàn xã hội. Mặt tiêu cực của thị trường thường được nhìn nhận dưới góc độ là các nhà sản xuất không chi đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng mà còn thao túng những nhu cầu đó bằng sự thúc đẩy đặc biệt người tiêu dùng tiêu tiền cho các loại hàng hoá khác, như vậy cuối cùng là, giảm đi sự lựa chọn của người tiêu dùng. Đến nay hệ thống thị trường đã trở thành hình thái kinh tế thống trị thế giới. Những người đề xướng nó lập luận rằng kinh tế kế hoạch tập trung thông qua các cơ quan quan liêu khổng lồ không thể đáp ứng tốt và hiệu quả những nhu cầu của người tiêu dùng về số lượng và chất lượng hàng hoá.

Triết lí thị trường cũng là một cách thức được áp dụng để tư nhân hoá các ngành công nghiệp nhà nước, trong khi các công ti tư nhân và các tập đoàn cung

cấp sản phẩm và dịch vụ theo cơ chế giá cả. Nhiều quốc gia áp dụng chính sách bán nhiều ngành công nghiệp thuộc sở hữu nhà nước cho tu nhân và đổi lại là sự cung cấp hàng hoá và dịch vụ theo cơ chế giá cả và bỏ đi kể hoạch tập trung Triết lí này đã mở rộng tới mọi hoạt động của chính phủ, bên cạnh đó các xỉ nghiệp nhà nước còn lại bắt đầu áp dụng các ảnh hưởng của thị trường như giá cả và sờ thích người tiêu dùng trong các cơ chế phân phối.

Trong giáo dục, cơ chế thị trường được đề cập tới như là sự lựa chọn về trường lớp liên quan tới việc cung cấp cho khách hàng (phụ huynh và học sinh) về thông tin thị trường bằng hệ thống các chỉ số nào đó của nhà trường để làm cơ sờ chọn lựa. Chẳng hạn đó là những kết quả học tập của các giai đoạn định kì then chốt, kểt quả các kỉ thi hết cấp. Các kết quả này được công bố ở địa phương và toàn quốc. Dù sao, đây mới là các số liệu thô, chúng không cung cấp thông tin về thành tích học tập của học sinh trước đó cũng như thông tin về bản thân học sinh. Do vậy đây chỉ là các chỉ số chưa đầy đủ về hiệu quả của một nhà trường nào đó. Sự lựa chọn của phụ huynh và học sinh gắn liền với cơ chế ngân sách của nhà trường. Mọi trường công lập đều có ngân sách được phân bổ theo đầu học sinh. Nếu các trường được nhiều khách hàng lựa chọn thì số học sinh nhiều hơn và tài chính của họ sẽ gia tăng, vì thế họ có khả năng để tuyển dụng thêm giáo viên và huy động các nguồn khác phục vụ cho giáo dục. Ngược lại, nếu nhà trường ít được lựa chọn thì lượng tuyển sinh sẽ giảm và nguồn tài chính sẽ giảm đi đáng kể. Vỉ vậy, mặc dù phụ huynh học sinh không trực tiếp trả tiền cho nhà trường theo kiểu thị trường, nhưng những quyết định íựa chọn trường của họ ảnh hưởng trực tiếp đến việc thay đổi sự phân bổ tải chính của các trường học. Vì vậy, theo lí thuyết, cơ chế thị trường phân bổ vị trí trường thông qua sự lựa chọn của học sinh và phụ huynh giữa các trường và những trường đó sẽ nhận các nguồn tài lực tuỳ theo số lượng lựa chọn của phụ huynh học sinh mà họ có thể cung cấp. Khi các trường tạo ra những nỗ lực một cách có ý thức để gây ảnh hường đến chọn lựa của phụ huynh và học sinh, ta có thể nói họ đã tiến hành những hoạt động được gọi là “marketing”.

Một điều quan trọng cần lưu ý là không phải tất cả mọi người đều ủng hộ hệ thống phân bổ thị trường trong giáo dục. Rất nhiều nhà nghiên cứu coi việc áp dụng thị trường trong giáo dục là sự hạ thấp vị thể các trường học, vì họ phải tranh giành lẫn nhau về các nguồn lực và số lượng học sinh; giáo viên được thưởng công theo những gì họ tạo ra; học sinh được đánh giá ngược với tiêu chuẩn quen thuộc đề ra trước đây. Cho đến nay, đây vẫn là một vấn đề tranh cãi gay gẳt. vẫn còn nhiều ý

kiến về những tác hại của việc giáo viên được thường công thồng qua những gì họ tạo ra hoặc học sinh được đánh giá trái ngược với tiêu chuẩn quy định của quốc gia!

Những ý kiển tích cực về triển vọng hữu dụng của hệ thống thị trường thường đề cập đến sự ảnh hưởng của thị trường hơn là các lực lượng thị trường đang vận hành trong giáo dục, và khái niệm về một cái gì gần giống thị trường có thể hợp lí hơn. Rõ ràng là sử dụng sức mạnh thị trường trong giáo dục là vấn đề tế nhị và nhiều người hay ví von như sự phải lựa chọn giữa cánh tả và cánh hữu trong trường chính trị. Do vậy, không cần phải tranh luận nhiều lắm về các ý kiến ủng hộ hay chống đối việc sử dụng các ưu thế của thị trường trong giáo dục, mà cần khẳng định rằng các trường học, dù chúng có hoạt động trong môi trường có tính chất thị trường hoàn toàn hay không hoàn toàn, chúng vẫn chịu tác động mạnh mẽ của thị trường và môi trường đó có thể tác động lớn đối với việc lãnh đạo và quản lí trường học. Một trong những chức năng then chốt của hoạt động quản lí là chức năng marketing toong trường học.

III. TIẾP THỊ HAY LÀ MARKETINGMarketing trong giáo dục như những cách thức hoạt động thông qua đó nhà

trường truyền thông và truyền bả các mục tiêu, giả trị và sản phẩm của mình tới học sinh, phụ huynh học sinh, đội ngũ giáo viên và cộng đồng rộng lớn hơn

Marketing trong giáo dục liên quan đến hàng loạt các hoạt động như xây dựng văn hoá linh hoạt và thích ứng trong trường nghiên cứu, khách hàng và những nhu cầu và mong muốn của xã hội, việc xác định mục tiêu và giá trị của nhà trường và việc phát triển các phương pháp hiệu quả để quảng bá nhà trường. Các phần trên đã nêu định nghĩa ban đầu về marketing để đưa ra một khái niệm khác với nghĩa là rao bán nhà trường. Khái niệm truyền thống về marketing trong các tài liệu kinh doanh thường được định nghĩa như sau: xác định và làm thoả mãn nhu cầu khách hàng vì mục đích lợi nhuận. Điều này cơ bản dựa vào khái niệm cho rằng các tổ chức tồn tại để tạo ra lợi nhuận. Mặc dù điều này không thể dễ chuyển sang cho giáo dục, song ở đây vẫn có rất nhiều điểm tương đồng, vì nhà trường phải duy trì khả năng tài chính của mình. Kotler và Armstrong (1995) định nghĩa marketing như là “một quá trình quản lí xã hội mà qua đó cá nhân và tập thể đạt được những điều họ muốn thông qua việc sản xuất và trao đổi các sản phẩm và giá trị với những người hoặc tập thể khác. Định nghĩa như thể bắt đầu thoát ra khỏi các khái niệm thô sơ truyền thống thường phổ biến trong thế giới kinh doanh. Khái niệm này có thể được hoàn thiện hơn. Ví dụ Brown (1987) đã cho rằng “marketing là một giải pháp tổng hợp để tiến hành kinh doanh thông qua việc tập trung mọi hoạt động của công

ti vào khách hàng”. Điều này cũng được Drucker (1973) ủng hộ và tuyên bố rằng “mục đích của marketing là biết và hiểu khách hàng đến mức mà các sản phẩm thoả mãn nhu cầu khách hàng và tự nó có thể bán được”. Giá trị của những đình nghĩa này là chúng cố gắng tìm kiếm mối liên hệ các quá trình bên trong của tổ chức để đáp ứng nhu cầu người tiêu đùng, một lối tiếp cận rất hữu dụng vi chúng có nhiều điểm tương đồng trực tiếp với giáo dục và nhà trường. Định nghĩa về marketing trong nhà trường là “ những cách thức hoạt động mà thông qua đó nhà trường truyền thông và truyền bá các mục tiêu, giá trị và sản phẩm của mình tới học sinh,phụ huynh học sinh, đội ngũ giáo viền và cộng đồng rộng lởn hơn” là trong những tiếp cận dựa trên sự liên quan của hoạt động bên trong của tổ chức với nhu cầu người tiêu dùng.

Trước khi xem xét các đặc điểm về quá trình marketing, cần phải đề cập đến bản chất của các cá nhân và tập thể vái tư cách là những người hường lợi từ quá. trình giáo dục: người tiêu dùng và khách hàng. Khi thuật ngữ người tiêu dùng được sử dụng, thì nếu xét mục đích chính của nhà trường chính là các học sinh. Tuy nhiên, đôi khi nhà trường cũng có những hoạt động bổ ừợ khác nữa và do đó chúng cũng có một sổ loại người tiêu dùng khác. Vỉ dụ đó là những người tham gia các buổi gặp gỡ phụ huynh hay một khoá đào tạo bồi dưõng nào đó. Nếu coi học sinh như là người tiêu dùng, ta sẽ thấy ngay người đưa ra quyết định trong việc chọn trường (hoặc “quyết định mua”) như tư cách khách hàng. Khách hàng này có thể là chính học sinh, phụ huynh hoặc quyết định tập thể, tuỳ thuộc vào lứa tuổi của học sinh. Nêu mờ rộng định nghĩa này, khách hàng có thể bao gồm nhà tài trợ cho sựu đi học của học sinh như Bộ Giáo dục và Đào tạo chẳng hạn. Rõ ràng là khái niệm người sử trong giáo dục khá phức tạp và không đon giản, về bản chất ta cần nhận thức rằng họ chính là những người hưởng lợi ích từ kiến thức và kĩ năng mà học sinh học được nong nhà trường và người hưởng lợi ích từ sản phẩm và dịch vụ sẽ là trung tâm của mối quan tâm chứ không phải người cung cấp sản phẩm.

Việc nối kết giữa những cá nhân và các tổ chức này với nhau rất quan trọng. Ta thuờng có câu “hữu xạ tự nhiên hương”. Song trong một thế giới hiện đại điều này không còn hoàn toàn đúng. “Hữu xạ” rất cần chiến lược marketing tốt mới có thể đem lại hiệu quả nhiều hơn. Một trường có chất lượng cao vẫn chưa đủ, cần phải làm cho mọi người biết về nó. Davies và Ellison (1997) coi marketing như hoạt động thông qua một số giai đoạn đã được thể hiện trong Bảng 13.1.

Bảng 13.1 đưa ra một ví dụ rất tốt của chiến lược hành động nhưng nó phải được đặt trong một cách nhìn tổng thể hơn về marketing và nhà trường. Quả trình

marketing thường được nhìn tổng thể như quá trinh truyền thông của nhà trường tới “công chúng” hoặc “liên đới” của nhà trường.

Dưới góc độ mang tính chiến lược, cần thiết phải xác định bằng được từ các giai đoạn marketing, các nhiệm vụ chiến lược để đề ra những thách thức chủ chốt về quản lí và lãnh đạo đối với lãnh đạo nhà trường. Một yếu tố quyết định là lầnh đạo nhà trường sử dụng một chính sách song song nhàm thiết kế một chiến lược giải pháp marketing không chi liên quan tới thị trường bên ngoài mà còn tính đến nền văn hóa bên trong và những liên đới bên trong nhà trường. Thực sự là khó có thể đạt được sự hoàn thiện dài hạn trong chiến lược marketing của nhà trường nếu văn hoá bên trong của nó không đáp ứng được sự mong đợi của các liên đới bên ngoài. Để chiến lược marketing tích cực trở thành hiện thực cần thực hiện ba nhiệm vụ chiến lược hàng đầu như sau: 1- tạo ra văn hoá lấy khách hàng làm trung tâm, 2- tạo ra động cơ chiến lược và 3- tạo ra đội ngũ giáo viên tiên phong thực hiện.

Tạo ra văn hoá khách hàng trung tâmTại sao trường học tồn tại? Có phải là nhằm đem lại công việc cho giáo viên

hay là cung cấp giáo dục cho học sinh? Hai điều này thống nhất với nhau hay xung đột lẫn nhau? cần nhận thấy, cho đến nay người ta hay quan tâm đến “nhà cung cấp” hay “nhà sản xuất”, cón những nhu cầu và mong muốn của người tiêu thụ chỉ đóng vai trò thứ hai sau nhu cầu và mong muốn của các nhà sản xuất độc quyền. Trong giáo dục cũng tương tự như vậy. Người ta hay quen với phương thức là nhà trường chọn học sinh chử không phải là học sinh chọn nhà trường. Hay tương tự, người ta thường cho ràng tài sản quan tiọng nhất của nhà trường bao gồm cơ sở hạ tầng, thiết bị, danh tiếng của nhà trường và chất lượng đội ngũ giáo viên. Song thực ra tài sản duy nhất của nhà trường chính là học sinh, nếu không có học sinh thì cơ sở hạ tầng và thiết bị không có tác dụng. Tương tự, nếu học sinh là trọng tâm của nhà trường thì việc học của học sinh phải là hoạt động chủ đạo. Điều này khác với việc coi việc dạy là trọng tâm, nơi mà thành phần hợp thành đẩu tiên là nhà cung cấp nguồn lực và giáo viên còn học sinh, người học được xem như thành phần thứ hai.

Tạo ra một lí do chiến lượcKawasaki (năm 1995) đã đưa ra một lập luận mạnh mẽ về việc tạo ra một lí

do chiến lược cho các tổ chức. Ông ta cho rằng “điểm bắt đầu cho người truyền giáo là một lí do - một điều gì đó mà bạn tin và cũng muốn người khác cũng tin một cách thành tâm như mình”. Ông đưa ra tóm tẳt bốn yếu tố then chốt của một lí do:

• Lí do là một thể hiện của tầm nhìn. Đó là một cách thức khác biệt sâu sắc để tạo ra sự thay đổi triệt để thế giới - hoặc ít nhất tạo ra một dấu ấn thay đổi trên thế giới. Nó thể hiện giấc mơ của một số người. Nó là sự kêu gọi không chi là một ý tường tốt.

• Lí do vươn tới đỉnh cao. Nó có mục đích là làm cho thế giới tốt hơn.• Lí do tái xác định lại kinh nghiệm. Nó tạo ra những nhu cầu mới, tạo lập

những tiệu chuẩn... và làm thay đổi những thứ đã được làm trước đó. Một lí do có ảnh hưởng không thể thay đổi được.

• Lí do tạo xúc tác những cảm giác mạnh.Một trong những nhiệm vụ chiến lược của lãnh đạo nhà trường là phát triển

và duy trì các chương trình trong khi mọi người lần việc ở trường hiểu rõ những mục tiêu, giá trị và khả năng thông qua làm việc cùng nhau, chuyển những điều đó thành hành động.

Tạo một đội ngũ giáo viên tiên phong thực hiệnNhà lãnh đạo và quản lí nhà trưởng phải tạo ra văn hoả đáp ứng có chất

lượng, lí do chiến lược và các khía cạnh ý nghĩa khác trong công việc để quan sát cơ chế chuyển tải các lí do tới cộng đồng lớn hơn. Tất cả mọi người trong nhà trường đều phải có trách nhiệm để quảng bá thông điệp tích cực về mục tiêu và thành tựu của nhà trường. Trong tất cả các phương pháp marketing thì phương pháp hiệu quả nhất là do chính các giáo viên tiến hành. Điều đó có sức mạnh lớn hơn những cuốn sách hào nhoáng. Marketing chiều sâu là chiến lược hiệu quả lâu dài. Trừ phi mọi cá nhân trong nhà trường đều ghi nhận và thúc đẩy công việc, nếu không sự tác động của marketing sẽ nhanh chóng mất hiệu quả.

Quá trình marketing chiến lượcSau khi phân tích ba quan điểm về văn hoá tổ chức trên, người lãnh đạo nhà

trường nên lập một chiển lược lớn cho mỗi hoạt động then chốt của marketing. Có thể phân bổ giai đoạn quá trình marketing như sau

Phân tích chiến lượcCó nhiều kĩ năng và các giải pháp cho chiến lược phân tích. Khi sử dụng

những kĩ năng ấy trong điều kiện thị trường, ta cần phải xác định môi trường thị trường, những mong muốn và yêu cầu của khách hàng và cuối cùng là gắn kết chúng vào sản phẩm và dịch vụ mà nhà trường dự định đưa ra. Điều này khồng phải khuyên nhà trường cần lặp lại quá trình phân tích chiến lược như ở phần marketing mà những thông tin thu thập được có thể phục vụ cho marketing và những yêu cầu

quản lí. Marketing không nên xem như là hành động thắt chặt ở giai đoạn cuối nhằm bảo đảm thu hút chú ý.

Bảng 13.2. Quá trình marketing chiến lượcPhận .tích chiến lược Nghiên cứu thi trườngPhân tích địch vự và sản phẩm của nhà trườngLựa chọn chiến lượcXác định và phân loạii nhu cầu và mong muốnGiải pháp quảng bá Thực hiện chiến lược Triển khai chiến lược thị trựờngGiám sát và đánh giá: bản thân sản phẩm và quả trình marketingĐể dễ hiểu, chúng ta chia phân tích làm hai lĩnh vực: Nghiên cứu thị trường

nhằm xác định những biển đổi bên ngoài và phân tích những sản phẩm và dịch vụ của nhà trường nhằm kiểm tra những biến đổi bên trong. Trong cả hai trường hợp, cần thiết phải có quả trình logic và hệ thống để đảm bảo sự chuẩn xác của thông tin được thu thập, cần phải có sự thống nhất cách tiến hành hàng năm sao cho có thể xác định được các xu hướng, chẳng hạn như số lượng học sinh đến từ khu vực nào đó hoặc đảnh giá về chất lượng dạy học.

IV. NGHIÊN CỨU THỊ TRƯỜNGNhững nhân tố then chốt liên quan ở đây là môi trường nhà trường, bản chất

của thị trường và bản chất của cạnh tranh.Việc đánh giá những xu hướng quốc gia và địa phương (về những mặt như

kinh tế, luật pháp, giáo dục và xã hội) và cách mà chúng tác động tới nhà trường, sẽ giúp cung cấp nền tảng chiến lược cho sự hiểu biết của môi trường hoạt động của nhà trường.

Yếu tố thứ hai đáng xem xét là bản chất của thị trường. Điều quan trọng cần ghi nhận ở đây không phải những thứ như “khách hàng”: chúng không hoàn toàn như vậy. Một loạt các các yếu tố nhân khẩu học có thể thấy rõ như vị trí địa lí, sắc tộc, giới tính, quy mô gia đình, trình độ giáo dục của bố mẹ và anh chị em, trường học trước đó, vị trí và công việc của bố mẹ, thu nhập, thái độ và niềm tin, tuổi tác và tính cách. Điều này giúp ta xác định được những khách hàng tiềm năng khác nhau vì họ có những mong muốn, yêu cầu và sở thích khác nhau. Những sự khác biệt đó sẽ tác động tới những dự tính của nhà trường, sản phẩm và dịch vụ được đưa ra và cách mà các thông điệp marketing được chấp nhận. Sự khác biệt cũng có

thể sử dụng nhằm hiểu biết những biến đổi về thái độ và phân loại thị trường theo các khu vực mà nhà trường có thể làm, thông qua những hoạt động giáo dục và chiến lược marketing, tập trung vào những nhu cầu đặc biệt theo từng nhóm. Nhận thức về quy mô của mỗi khu vực có thể giúp xác định bản chất của nhu cầu đối với nhà trường và có thể đưa ra một bức tranh về những khách hàng tiềm năng, hơn là các khách hàng hiện tại. Điều đặc biệt quan trọng cho một trường học là thông tin. Phải luôn quan tâm đến vấn đề: Tại sao trường lại được khách hàng chọn và chọn như thế nào, về các “khách hàng bị mất” và những lĩnh vực mà nhà trường chưa có những hoạt động nổi bật. Điều này sẽ làm kim chỉ nam cho sự phát triển của tương lai của nhà trường.

Trong điều kiện quan hệ cạnh tranh giữa trường này với các trường khác, yếu tố then chốt thứ ba, là xác định các trường cạnh tranh và xác lập sự cạnh tranh mới, khả năng của họ, sự chia phần trên thị trường, uy tín và chất lượng công việc thực tế của họ. Điều này sẽ giúp cho nhà trường thảo luận những khó khăn và thuận lợi của mình trong so sánh với các nhà phân phối giáo dục khác.

Một câu hòi có tính chất chiến lược hơn giúp ta tập hợp thông tin lại từ ba khía cạnh nói trên là “khách hàng sẽ mong đợi điều gì từ nhà trường trong thời gian năm năm tới” và nhà trường cũng như các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng của nhà trường sẽ đáp ứng những mong đợi ẩy như thế nào?

V. PHÂN TÍCH SẢN PHẨM VÀ DỊCH VỤ CỦA NHÀ TRƯỜNGĐánh giá sản phẩm và địch vụ của nhà trường thông qua việc kiểm tra những

biển đổi hoạt động bên trong là hoạt động song song với đánh giá thị trường của nhà trường và các yếu tố bên ngoài.

Quan điểm về marketing của thương mại truyền thống là 4P: sản phẩm, giá cả, vị trí và quảng bá có thể áp dụng cho giáo dục nhưng có giới hạn. Sản phẩm nhà trường và tương lai phát triển của sản phẩm, có thể xem ở cả hai góc độ là quá trình giáo dục và đầu ra, mà cụ thể là sản phẩm của nhà trường so với sản phẩm của các trường khác để tạo cơ sở tham khảo. So sánh giá cả trực tiếp có thể tiến hành giữa hai trường độc lập. Ví dụ khi xét giá của một học sinh theo học ở một trường so với một trường khác. Đó là các chi phí hao tổn để học sinh đi đến được trường học. Địa điểm của nhà trường đóng vai trò rất quan trọng. Chất lượng của cơ sở hạ tầng và thiết bị cũng có ý nghĩa đối với việc lựa chọn. Kiểu cách và những hoạt động quảng bá thích hợp cũng ảnh hường tới sự lựa chọn của khách hàng.

Các yếu tố này do nhà quản lí có trình độ hoặc một nhóm làm việc xem xét. Nó rất quan trọng để chia sẻ quan điểm của khách hàng bằng cách đáng tin cậy hơn

là thông qua việc hỏi ý kiến nhiều nhóm khác nhau. Đây có thể xem như là chữ p thứ năm - "Hỏi mọi người”. Nó sẽ cung cấp nguồn thông tin khi tiếp xúc với những khách hàng triển vọng. Nghiên cứu (Davies và Ellison 1995) chứng minh sự khác biệt về cảm nhận của học sinh, phụ huynh. Giáo viên đưa ra những dẫn chứng về giá về quản lí của nhà trường đối với sản phẩm và dịch vụ. Để ví dụ, ta xét một dự án liên quan tới mẫu điều tra về phụ huynh và học sinh và tất cả các nhân viên. Ba mươi câu hỏi được nhỏm lại theo các loại, sau đó được lựa chọn trước khi làm một bản câu hỏi thăm dò gửi cho các đối tượng này. Các loại này là:

Kết quả được lập thành bảng theo từng loại đổi vói từng bảng câu hỏi thăm

dò đối với học sinh, phụ huynh và giáo viên. Ví dụ về kết quả đạt được giới thiệu ứong Bảng 13.3.

Các điều tra loại này giúp nhà trường tiếp cận với những thông tin tiêu biểu chứ không phải thông tin rời rạc mà nhà trường thu được thông qua ý kiến ủng hộ hay chỉ trích của một số phụ huynh hay học sinh. Không nghi ngờ rằng phụ huynh và học sinh hiện nay là những người có ảnh hưởng lớn nhẩt đối với “quyết định mua” và thông tin chính xác, cập nhật về ý kiến của họ là rất quan trọng. Bảng thăm dò giáo viên giúp cho người quản lí có một cách nhìn về sự cảm nhận của giáo viên trong trường một cách trung thực hơn hẳn các biện pháp khác. Khi đánh giá trường học ở những điểm này chúng ta thường đích thân tiếp nhận và phân tích bản câu hỏi thăm dò giáo viên để đảm bảo sự dấu tên.

Kểt quả của các loại khác cần được phân tích và giải thích rố ràng. Ví dụ, ở một trường, chỉ có 39% phụ huynh đồng tình với cách thức thông tin liên lạc của hiệu trưởng. Nguyên nhân này gây ra sự lo lắng đối với hội đồng quản trị và ban lãnh đạo nhà trường. Mặt khác nếu có gần 69% phụ huynh đồng tình với biện pháp dạy - học của hiệu trường có nghĩa là phụ huynh đã hài lòng với việc dạy - học của nhà trường. Thông qua các nguồn thông tin này, hiệu trường và hội đồng quản trị nhà trường sẽ đề ra các phương pháp dạy học và các chiến lược maketing thích hợp cho trường mình.

Khi xem xét tất cả các vấn đề trong ví dụ được nêu, cần lưu ý rằng kết quả khảo sát được dùng để đề rá các lĩnh vực cần cân nhắc chứ không phải đưa ra tuyên bố kểt luận gì cả. Những thông tin này cần được sử dụng kết hợp với những nguồn thông tin khác để lập nên một danh sách các vấn đề cho sự phát triển và maketing. Khảo sát như vậy cần được thực hiện thận ừọng. Mặc dù có nhiều ủng hộ, nhưng sẽ

xuất hiện những vấn đề nhạy cảm cũng như những người chưa sẵn sàng cho sự khảo sát.

Lựa chọn chiến lượcSau khi tiến hành quá trình nghiên cứu môi trường, những nhu cầu, mọng

muốn, sự nhận thức về sản phẩm và dịch vụ của khách hàng mà nhà trường cung cấp, giai đoạn tiếp theo là lựa chọn những lĩnh vực chủ yếu cho những hoạt động trong tương lai của nhà trường, sau đó sẽ quảng bá chúng. Đây là một quá trình được mô tả rõ ràng trong kế hoạch phát triển của nhà trường. Sau khi hệ thống này được thiết lập tiến hành việc quảng bá và tuyên truyền những hoạt động và thế mạnh chủ chốt của nhà trường.

Xác định và sắp xếp những ý muốn và nhu cầuNhững điểm nổi bật của quá trìnn lựa chọn chiến lược là vấn đề cơ bản của

marketing trong lĩnh vực giáo dục, đó là sự khác biệt giữa “ý muốn” và “nhu cầu”. Trong lĩnh vực thương mại, mục đích của marketing là làm thoả mãn ý muốn của khách hàng vì mục đích lợi nhuận. Trong giáo dục, xem xét chuyên môn của nhà giáo dục có thể xác định được học sinh có nhu cầu nhất định về sự giúp đỡ hoặc hỗ trợ, trong khi đó khách hàng hoặc người tiêu thụ - phụ huynh hoặc học sinh, lại có thể muốn những thứ hoàn toàn khác. Ví dụ, khi giáo viên chẩn đoán rằng học sinh cần được giúp đỡ về mặt chỉnh sửa ngôn ngữ nhưng phụ huynh lại có những ý muốn để con họ trở nên một nhà phẫu thuật. Một trong những khác biệt có ý nghĩa chiến lược của marketing trong giáo dục trái với lĩnh vực thương mại là dung hoà những khác biệt đó hoặc chọn chiến lược quản lí để giải thích thuyết phục phụ huynh khi họ nêu ra yêu cầu của mình.

Giải pháp quảng báGiải pháp quảng bá cần tiến hành theo phưcmg pháp, có kế hoạch và ổn

định nhằm thiết lập và duy trì danh tiếng và hình ảnh của nhà trường với các liên đới của mình.

Những người thực hiện quá trình marketing có thể tận dụng một sổ giải pháp từ sự phối hợp quảng bả được tóm tắt trong Bảng 13.4.

Ta cần phải lưu tâm không chi đối với những giải pháp phù hợp, đã được sử dụng gần đây bởi nhà trường mà còn cả những giải pháp mà các đối thủ cạnh tranh sử dụng. Những giải pháp cần được kiểm nghiệm trong những điều kiện của thị trường bên trong và thị trường bên ngoài. Thị trường bên trong bao gồm học sinh, giáo viên, phụ huynh và ban giám hiệu. Tất cả những đối tượng này cần có quan điểm của mình về nâng cao và phát triển nhà trường với những thông tin cập nhật

và thông báo tích cực. Nếu không có điều đó việc maketing ở bên ngoài sẽ gặp khó khăn vì sẽ xuất hiện sự không tương ứng giữa lời quảng bá và thực tế. Đây là một sai lầm chiến lược nghiêm trọng mà nhà trường mắc phải. Kết quả là marketing trở nên hời hợt, nó đưa hình ảnh của nhà trường ra bên ngoài nhưng không được thể giới bên trong thuộc nhà trường chia sẻ và ghi nhận. Điều quan trọng là phải tập trung ban đầu cho thị trường bên trong và sau đó là thị trường bên ngoài.

Sử dụng các giải pháp quảng bá phải được thiết lập trong việc thực hiện chiến lược.

Thực hiện chiến lượcGiai đoạn thực hiện này gồm hai yếu tố: triển khai, giám sát và đánh giá.- Triển khai chiến lược thị trường:Giai đoạn này bao gồm một số giai đoạn hoạt động:• Thiết lập và xây dựng một đội ngũ marketing hiệu quả;• Làm rõ và ưu tiên các mục tiêu marketing và sau đó viết thành một kế

hoạch có các mục tiêu và trách nhiệm của mỗi người cho từng hoạt động;• Thực hiện các giải pháp quảng bá để đạt được những mục tiêu tốt nhất.- Giám sát và đánh giá sản phẩm và quá trình marketing:Trong điều kiện công nghiệp, marketing và sàn xuất gắn bó chặt chẽ với

nhau. Tượng tự như vậy, thành tựu của học sinh (sản phẩm của nhà trường) và chiến lược marketing cũng gắn kết. Trong việc giám sát và đánh giá chất lượng sản phẩm, mục tiêu là khuyến khích sự tham khảo thường xuyên về chất lượng dạy học và kết quả học tập của học sinh. Vì thế thực chất của sản phẩm liên quan tới những khái niệm đã đưa ra quảng bá. Các chiến lược được xem xét cũng có thể kiểm tra việc thực hiện liên quan và vòng đời của chúng. Những thông tin này có ý nghĩa cho việc truyền bá chiến lược marketing của tương lai như những giải pháp đã được lựa chọn sẽ phụ thuộc vào vị trí, vòng đời của hoạt động. Việc tập trung thực hiện mục tiêu của marketing không nên làm sao nhãng việc sử dụng thời gian quản lí cho việc phát hiển kế hoạch đối với chất lượng và hiệu quả của quá trình học tập.

Một phần ý nghĩa của quá trình đánh giá là xem xét hiệu quả của chiến lược marketing, sự tham gia (sự chuẩn bị) của các nhóm và tác động của các giải pháp đã sử dụng. Đó có thể là sự phân tích lợi ích giá cả, đặc biệt là giả cả cơ hội của các hoạt động quảng bá. Một giải pháp thú vị khác là kiểm toán các hoạt động marketing theo quan điểm của khách hàng.

VI. KẾT LUẬN

Chiến lược marketing là quá trinh giải quyết câụ hỏi tại sao nhà trường nên tham gia vào quá trình marketing, nên marketing cái gì, khi nào và như thế nào. Thường thì các trường đổ xô vào phần “làm như thế nào” mà quên mất mục đích marketing như một phần phát hiển chiến lược của tổ chức. Quan điểm lãnh đạo chiến lược của phần này hi vọng sẽ khắc phục được sự mất cân đối trong các chiến lược maketing.

Chương 14 MỘT SỐ PHƯƠNG PHÁP SỬ DỤNG TRONG QUẢN LÍI. ĐẶT VẤN ĐỀNếu ai đó có ý định mô tả hết được tất cả các phương pháp và kĩ thuật có thể

sử dụng trong quản lí thì có lẽ đó là một tham vọng quá iớn. Thực ra thì số lượng các phương pháp này rất nhiều và cho đến nay cùng chưa thể thống kê và giới thiệu hết. Mặt khác, nếu xem xét kĩ những nội dung mà nhà quản lí thường phải giải quyết, có thể nhận thấy một sổ bài toán đặc trưng thường gặp phải như sau:

- Phân tích tổ chức: Hơn ai hết, người quản lí phải hiểu rõ hiện trạng của tổ chức minh trong một môi trường luôn biến động và đầy thách thức. Do vậy họ phải áp dụng các phương pháp phù hợp nhất để phân tích tổ chức và SWOT là một trong những phương pháp được nhắc đến nhiều nhất trong thòi gian gần đây.

- Đề xuất ý tưởng: Một trong những nhiệm vụ hàng đầu của nhà quản lí là lập kế hoạch cho tương lai của tổ chức. Tương lai bao giờ cũng là một trạng thái chứa đựng nhiều điều mà hiện tại ta chưa biết. Nhũng điều chưa biết chỉ có thể được mô tả dựa trên sức mạnh của trí tưởng tượng hợp lí và điều này chl có thể thực hiện trên cơ sở đề xuất ý tưởng. Có nhiều phương pháp đề xuất ý tưởng, trong phạm vi chương này sẽ giới thiệu Phương pháp công não.

- Dự báo tương lai: Sau nhiều năm nữa giáo dục sẽ có quy mô ra sao, năng lực và nhân cách của người học như thế nào, công nghệ dạy học sẽ phát triển ra sao, đó là những thông số mà các phương pháp dự báo cần phải trả lòi. Có nhiều phương pháp dự báo, chẳng hạn như phương pháp dự báo thống kê (statistical forecasting). Phương pháp này được rất nhiều người biết và đầ được khá nhiều tài liệu làm sáng tỏ. Chương này sẽ giới thiệu một phương pháp dự báo khác hết sức quan trọng là Phương pháp Delphi.

- Xác định mối quan hệ nhân - quả: Việc xác định nguyên nhân và hệ quả của các vấn đề được xem xét trong xây dựng chiến lược sẽ giúp xác định được các phương hướng và giải pháp phù hợp trong tương lai. Đây là bài toán rất thường gặp và được thể hiện dưới nhiều hình thức khác nhau trong nhiều nội dung của quản lí.

Để giải các bài toán loại này ta có thể áp dụng Kĩ thuật xương cá và Phương pháp cây mục tiêu.

- Lựa chọn ưu tiên: Nhìn chung mọi tổ chức đều có giới hạn nhất định về tài lực, vật lực, nhân lực và then lực. Do vậy bài toán lựa chọn ưu tiên dành các nguồn lực có giới hạn trên để giải quyết vấn đề nào trong tương lai là phức tạp và rất thường gặp. Việc giới thiệu Phân tích ma trận tác động chéo sẽ góp phần giải các bài toán nêu trên.

Điều cần lưu ý ở đây là sự phân loại các phương pháp trên mang tính chất rất tương đối vì một phương pháp có thể áp dụng để giải một hay nhiều loại bài toán khác nhau. Chẳng hạn như phương pháp công não vẫn có thể sử dụng để giải một sổ bài toán dự bảo tương lai. Trong khi đó người ta có thể sử dụng phương pháp Delphi đề giải quyết các bài toán đề xuất ý tưởng...

II. PHƯƠNG PHÁP SWOT 1. Khái niệmPhương pháp phân tích SWOT hay còn gọi tắt là phương pháp SWOT hoặc

thậm chí là SWOT là một trong nhiều kĩ thuật được dùng để phân tích hiện trạng của một tổ chức. SWOT (hay nhiều khi còn được viết là TOWS) là tên viết tẳt của điểm mạnh: S - Strength, điểm yểu: W - Weakness), cơ hội: O - Opportunities và nguy cơ: T - Threats. Trong xây dựng chiến lược SWOT được sử dụng nhằm kểt hợp các yếu tố về điểm mạnh, điểm yếu trong nội bộ một tổ chức với các yếu tố bên ngoài là cơ hội và các nguy cơ nhằm đề ra các chiến lược tương ứng.

Theo nhiều tài liệu, khái niệm về SWOT được coi là lần đầu được nêu ra trong cuốn: Chính sách kinh doanh. Chủ đề và các ví dụ điển hình của tập thể tác giả là E.p. Learned, C.R. Christensen, K.R. Andrews và W.D. Guth vào năm 1965. Mặc dù vậy, hầu như các nhà nghiên cứu đều nhất trí coi K.R. Andrews, một trong những tác giả nêu trên, là người tiên phong về phân tích SWOT. Vào năm 1971, ông là một trong những nhà u luận đầu tiên về chiến lược chính thức nêu lên khái niệm về sự phù hợp về chiến lược giữa các nguồn lực và khả năng của tồ chức với môi trường bên ngoài. Ông lập luận rằng phương pháp này là một cách thức đúng đắn nhằm xác định các chiến lược thích hợp - cách tốt nhất để tổ chức sử dụng điểm mạnh của mình, khắc phục những mặt yếu, giúp tổ chức tránh khỏi các nguy cơ. Mô hình chiến lược của Andrews là tiền thân của phân tích SWOT. Mô hình này nêu ra bốn câu hòi như sau (Andrews, 1971):

1. Chúng ta có khả năng làm gì? (tức là điểm mạnh và điểm yếu).2. Chúng ta muốn làm gì? (tửc là những giá trị về tổ chức và cá nhân).

3. Chúng ta sẽ có thể làm những gì? (tức là những cơ hội và những nguy cơ tù bên ngoài).

4. Những người khác mong đợi chúng ta làm gì? (tức là mong đợi của các thành phần liên đới).

Câu trả lời cho những lựa chọn mang tính chiến lược này là cơ sờ cho xây dựng chiến lược.

Sau này một số tác giả có bổ sung cho mô hình ban đầu về SWOT của Andrews với bốn câu hỏi tương ứng khác có thể cải tiến hơn nữa việc phân tích chiến lược của mô hình SWOT này, bao gồm:

1. Chúng ta muốn phát triển những nguồn lực và khả năng gì?2. Chúng ta cần chú ý đến điều gì?3. Chúng ta có thể phát triền những cơ hội gì?4. Làm thế nào chúng ta có thể tạo nên những mong đợi chung của những

thành phẩn liên đới khác?Ngày nay, nhiều mô hình phân tích SWOT cũng được trình bày giống như mô

hình ban đầu của SWOT, về cơ bản, mô hỉnh đã được đơn giàn hoá từ mô hình ban đầu này của Andrews, một phần để biến nó thành một công cụ khái niệm cho việc phân tích môi trường cơ bản và một phần là bởi vì một sổ phần của mô hình ban đầu không phù hợp lắm với việc phân tích SWOT và đã được loại bỏ để thay thế bàng những công cụ và kĩ thuật quản lí tiên tiến hơn kể từ khi bắt đầu. Tuy nhiên, mô hình của Andrews vẫn là cơ sở ban đẩu cho việc phần tích môi trường hiện đại. Fleisher, C.S. và Bensoussan, B. E. (2003) đã tổng kết các mô hình phân tích SWOT theo hướng Xác phân tích và xếp loại các vấn đề và sau đó là cụ thể hoá các biến số của SWOT vờ xây dựng chiến lược để tăng cường sự phù hợp.

Bản phân tích SWOT đơn giản và toàn diện về mặt khái niệm và có thể áp dụng với nhiều mặt khác nhau của một tổ chức. Những yếu tố này đã khiển nó trở thành một trong những mô hình phổ biến nhất hiện nay, đặc biệt để xác định khả năng của một tổ chức trong việc đương đầu với môi trường bên ngoài. Mô hình này cũng được đưa vào giảng dạy trong các khoá học về chiến lược trong đào tạo thạc sĩ và tiến sĩ quản trị kinh doanh trong gần ba thập kỉ qua và thường được các chuyên gia tư vấn sử dụng.

Thực ra, SWOT là một phần của bản phân tích hoàn thiện hơn về thực trạng của một tổ chức. Phân tích thực trạng được nhìn nhận như một trong những yếu tố căn bản nhất trong việc xây dựng chiến lược. Nhìn chung phân tích thực trạng được thực hiện để cung cấp cho tổ chức một cái nhìn tổng quan về dữ liệu, thông tin và

hiểu biết tốt nhất về lực lượng, xu hướng và các nguyên nhân cơ bản của một bối cảnh cụ thể mà ở đó tổ chức đang và sẽ vận hành. Sau đó những hiểu biết này được sử dụng để đưa ra những lựa chọn có đầy đủ cơ sờ về thông tin về những lĩnh vực hoạt động chung, sử dụng những thuận lợi tương đối của tổ chức, tăng khả năng hoàn thành nhiệm vụ và đạt được những mục đích và mục tiêu của nó.

Việc phân tích SWOT đòi hỏi áp dụng một bộ khung chung để hiểu và quản lí môi trường hoạt động của một tổ chức. Mô hình này nhằm giúp ta tách các vấn đề chính đối với một tổ chức thông qua việc phân tích kĩ lưỡng bốn thành tố SWOT. Sau đó có thể xây dựng các chiến lược để giải quyết các vấn đề chỉnh yếu. Mặt khác, cần phải đánh giá tầm quan trọng tương đối của mỗi vấn đề và ảnh hường tiềm tàng của vấn đề đó đổi với tồ chức và chiến lược của nó. Thứ tự ưu tiên tầm quan trọng của mỗi vấn đề có thể khác nhau đổi với việc đề ra các chiến lược tương ứng.

Phân tích SWOT giúp các nhà quản lí am hiểu hơn về những nhân tố có tầm quan trọng thực sự và tiềm tàng đối với hoạt động của tổ chức. Những nhân tố đó được gọi là những vấn đề chiến lược của tổ chức. Những vấn đề chiến lược này tồn tại bên trong hoặc bên ngoài tổ chức và có thể có ảnh hường lâu dài đối với khả năng của tổ chức đó trong việc đạt được các mục tiêu trong môi trường canh ừanh. Không giống như các vấn đề chiến thuật hay hoạt động, các vấn đề chiến lược ít xuất hiện hơn, chủ yểu gây ảnh hưởng đối với toàn bộ tổ chức và đòi hỏi việc phân bố nguồn lực của tổ chức một cách hiệu quả.

Giá trị của việc phân tích SWOT ià ở chỗ nó là một phương pháp tổ chức thông tin và số liệu hiệu quả. Sau khi phân tích ban đầu đã được thực hiện và các vấn đề chiến lược tương ứng đã được xác định, ta có thể xếp các vấn đề đó vào bảng có bổn ô giống như trong này là kết quả trung gian của việc phân tích SWOT và cung cấp một hình ảnh chính xác cửa tồ chức đó. Một số nhà phân tích muốn nhấn mạnh đến điểm manh và điểm yếu bên trong của tổ chức bằng cách đật chúng ở phần đầu của ma trận. Những nhà phân tích khác lại muốn đặt cơ hội và nguy cơ lên đầu ma trận để nhấn mạnh đến khía cạnh về môi trường trong phân tích SWOT.

2. Ưu điểm của SWOTPhân tích SWOT theo truyền thống có lẽ là cách phân tích hiện trạng được

nhiều người biết đến nhất và cũng được sử dụng nhiều nhất từ trước đến nay. Cách phân tích này đã đạt được một vị thế quan trọng và góp phần vào việc tạo ra lợi thể cạnh tranh không chỉ ở cấp độ tổ chức mà còn ở cấp độ thấp hơn như hoạt động theo nhóm và cá nhân.

Thuận lợi lớn nhất của phân tích SWOT là tính ứng dụng rộng rãi của nó. Nó có thể được áp dụng đối với nhiều dạng đơn vị khác nhau và không chi giới hạn sử dụng trong phạm vi các nhà quản lí hoặc những người cần đưa ra quyết định. SWOT có thể được áp dụng cho các nhóm làm việc, các dự án, các sản phẩm/dịch vụ, các bộ phận chức năng trong một tồ chức ví dụ như kế toán, nhân sự, tiếp thị, sản xuất và bán hàng, các đơn vị trực thuộc, các tập đoàn, liên doanh... Nó cũng có thể được sử dụng một cách hữu hiệu cho những tổ chức vì lợi nhuận hoặc phi lợi nhuận. Nó cũng là một trong những công cụ phân tích được đua vào giảng dạy nhiều nhất trong các khoả học quản lí và kinh doanh. Sự đơn giản làm cho SWOT trở thành một phương pháp hữu ích trong việc nhanh chóng sắp xếp tư duy tổ chức xung quanh những yếu tố chủ chốt trong sự phù hợp của tổ chức với môi trường bên ngoài tổ chức đó.

Phân tích SWOT không cần nhiều chi phí hay mất thời gian tính toán và có thể thực hiện rất nhanh và hiệu quả mà không cần phải thu thập quá nhiều thông tin. Khi giải quyết các tình huống phức tạp trong một khoảng thời gian hạn chế, việc cổ gắng giải quyết tất cả các vấn đề chiến lược liên quan là điều thường không thể thực hiện được. Thay vào đó, các nhà xây dựng chiến lược cần chú trọng đến những vấn đề có tầm ảnh hường lớn nhất đến tình huống đó, và có thể giải quyết một cách hiệu quả chúng bằng cách sử dụng các nguồn lực có sẵn của tổ chức. Phân tích SWOT cung cấp một một bộ khung hiệu quả để có thể xác định được những vấn đề quan trọng nhất.

SWOT có thể tạo ra động lực cho việc phân tích thực trạng. Nó cũng có thể tạo ra một cách tư duy tổt hơn thông qua một loạt các chiến lược và chiến thuật có thể thực hiện nhằm đáp ứng một môi trường cạnh tranh năng động. Hơn nữa, nó còn có thể là một cách đánh giả hiệu quà khả năng, năng lực và các nguồn lực của tổ chức.

Phân tích SWOT có thể là một phương pháp xây dựng nhóm hiệu quả khi được cùng thực hiện bởi một nhóm các chuyên gia từ nhiều bộ phận và đơn vị khác nhau của tổ chức. Những chuyên gia này sẽ rà soát môi trường phù hợp với chuyên môn, chức năng của họ, thảo luận những vấn đề mà họ cho là quan trọng với các chuyên gia từ các bộ phận khác và với những nhà quản lí khác. Khi được xây dựng theo nhóm như vậy, SWOT đôi khi có thể cung cấp những thông tin cần thiết nhằm khuyến khích sự thay đổi về mặt tổ chức. Nó cũng tỏ ra rất hiệu quả trong việc giúp các nhóm đạt được sự thống nhất đối với những thay đổi cần thực hiện và giúp thúc đẩy hơn nữa những hoạt động của tổ chức.

Phân tích SWOT có thể giúp ta hiểu rõ lí do tại sao một tổ chức nào đó lại thành công hoặc không thành công trong việc thực hiện chiến lược của mình. Quá trình thu thập, diễn giải và tổ chức nhiều nguồn số liệu trong bảng phân tích SWOT cũng cung cấp cơ sở nhằm định hướng cho phân tích chiến lược chi tiết hơn. Một số nhà nghiên cứu còn so sánh việc phân tích SWOT chỉ như là sự xác định các quân cờ trên bàn cờ và những nước đi mà đối thủ có thể đưa ra. Tiếp theo là sẽ phải tính toán một loạt các nước đi để đẫn đển nước'đi cuối cùng là giành ưu thế trong một môi trường cạnh tranh.

3. Nhược điểm của SWOTMô hình SWOT là một mô hình chủ yếu có tính chất mô tả vì nó không đưa ra

những đề xuất chiến lược rõ ràng hoặc có tính công thức. Phân tích SWOT sẽ không cung cấp những câu trả lời cụ thể. Thay vào đó, nó là một cách tổ chức thông tin và xác định khả năng xảy ra của các sự kiện xấu và tốt, và lấy đó làm cơ sở cho việc phát triển chiến lược và các kế hoạch hoạt động của tổ chức. Những đề xuất có thể rút ra từ SWOT có tính chất tổng hợp và mang tính định hướng chung là: Tìm cách làm cho tổ chức ừánh được các nguy cơ, kết hợp sức mạnh của tổ chức với cơ hội, hoặc khắc phục các điểm yếu bằng cách loại bò hoặc điều chỉnh.

Sự đơn giản bề ngoài của SWOT che giấu rất nhiều phức tạp bên trong. Phân tích SWOT có nhiệm vụ chủ yếu là thu thập và diễn giải một khối lượng thông tin khổng lồ về những yếu tố môi trường quan ừọng nhất và sau đó đưa ra quyết định cần phải làm gì để giải quyết các yểu tố đó. Cùng một hiện tượng hay một sự kiện, tùy theo tổ chức hay quan niệm mà người ta có thể đưa ra những đánh giá khác nhau. Ví dụ, khi xem xét các yếu tố môi trường, có nhà quản lí nhìn nhận sự nới lỏng hàng rào thương mại áp đặt giữa các quốc gia như là một cơ hội mở rộng thị trường, thì một số nhà quản lí khác lại coi điều đó như là một nguy cơ do sự cạnh tranh ngày càng tăng lên từ những tổ chức đối thủ mới.

Những người phê phán mô hình này cho rằng phân tích SWOT hạn chế trong việc đề ra những hành động cụ thể dành cho các tổ chức đang gặp nhiều khó khăn. Mặt khác, những đề xuất được đưa ra thường có tính chất khái quát, định hướng chung và trừu tượng. Hơn nữa, nếu một tổ chức chỉ cố gắng thực hiện những chiến lược tập trung vào phát huy sức mạnh và giảm thiểu những điểm yếu của mình, thì tổ chức đó có thể bỏ lỡ những cơ hội hấp dẫn nhất mà những cơ hội đó chỉ có thể được tận dụng nếu tổ chức mờ rộng chiến lược của mình. Một số nhà nghiên cứu khác lại phê phán phân tích SWOT ở chỗ nó dựa rên các số liệu định tính hơn là định lượng, và nó tập trung vào những chiến lược phản ứng hơn là chiến lược thực hiện,

và sự đơn giản hoá của nó trong việc phân biệt điểm mạnh và điểm yểu, giữa cơ hội và nguy cơ. Điều cuối cùng cần phải nhấn mạnh là khi phân tích SWOT các tổ chức thường chỉ ra quá nhiều điểm mạnh và cơ hội, trong khi đó lại chỉ ra khá ít điểm yểu và nguy cơ. Nếu các nhà phân tích thường quá lạc quan trong việc đánh giá điểm mạnh và cơ hội của một tổ chức nào đó mà ít tính đến những điểm yếu và nguy cơ đang rình rập tổ chức đó thì rõ ràng là tính phù hợp của các chiến lược đề ra là không cao. Để khắc phục những nhược điểm này, khi phân tích SWOT phải chú trọng nhiều đến thực tế và không được để quá ảnh hưởng bởi “niềm tin” bên trong tổ chức. Mô hình phân tích SWOT thường thất bại đo những nguyên nhân nêu trên. Nhiều tổ chức thường mời các chuyên gia bên ngoài tổ chức tham gia phân tích SWOT để giảm thiểu những khuynh hướng thiên lệch.

Một yếu tố quan trọng khác đảm bảo việc áp dụng thành công mô hình SWOT là phải tiến hành việc phân tích một cách cặn kẽ, theo một quy định chặt chẽ nhưng sáng tạo. Có thể tham khảo những dấu hiệu sau đây cành báo khả năng thất bại của phân tích SWOT:

• Danh mục các nội dung phân tích quá dài cho thấy những tiêu chí được sử dụng để tách số liệu và thông tin ra khỏi các vấn đề chiến lược là không đủ chặt chẽ.

• Không xác định được các yếu tố quan trọng do không chỉ ra được thứ tự ưu tiên.

• Việc mô tả từng nội dung của SWOT một cách quá ngắn gọn và không rõ ràng nên không nêu bật được các ý nghĩa chiến lược của các nội dung.

4. Quy trình tiển hành phân tích SWOTBước đầu tiên trong sử dụng phân tích SWOT để đánh giá những chiến lược

có thể xảy ra trong tương lai bao gồm việc liệt kê và đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, cờ hội và nguy cơ của tổ chức. Mỗi thành tố này được mô tả chi tiết như sau:

1. Điểm mạnh: Ưu thế bao gồm các nguồn lực và năng lực có giá trị của tổ chức mà tổ chức đó có và được sử dụng một cách hữu ích nhằm đạt được các mục tiêu hoạt động.

2. Điểm yếu: Các khó khăn, trở ngại về nguồn lực và năng lực của nội bộ tồ chức ngăn cản tổ chức đó đạt được mục tiêu của mình.

3. Cơ hội: Các điều kiện ưu đãi hoặc có lợi bên ngoài tổ chức tạo thuận lợi cho tổ chức đó khai thác các hướng họạt động mói để đạt được mục tiêu của minh.

4. Nguy cơ: Nguy cơ bao gồm bất cứ tình huống không thuận lợi như rào cản, một sức ép hay bất cứ cái gì có thể gây ra khó khăn có thể phá hoại hay đe doạ đến khả năng tồn tại và thành công trong tương lai của một tổ chức.

Điểm mạnh và điểm yếu của một tổ chức (tức là môi trường bên trong của nó) được hình thành bởi những yếu tố mà tổ chức có thể kiểm soát được ở mức độ tương đối lớn. Những yếu tố này bao gồm nguồn lực, văn hoá, hệ thống, hoạt động của đội ngũ nhân viên, và các giá trị cá nhân của những người quản lí tổ chức. Trong khi đó, cơ hội và nguy cơ của một tổ chức (tức là môi trường bên ngoài của nó) được hình thành bởi những yếu tố mà tổ chức có khả năng kiểm soát ở mức độ thấp hơn, thậm chí không kiểm soát được. Những yếu tố đó bao gồm toàn bộ nhu cầu, các chính sách của chính phủ, các điều kiện kinh tế, sự phát triển xã hội, văn hoá và đạo đửc, phát triển về công nghệ, sự phát triển về sinh thái học...

Sản phẩm phân tích trung gian của SWOT sẽ tương tự như Hình 14.2, A, đó là một danh sách xếp loại những nội dung như điểm mạnh bên trong, điểm yếu bên trong, cơ hội bên ngoài và nguy cơ bên ngoài. Điều quan trọng nhất là trong các danh mục này cần phải xếp các nội dung theo thứ tự ưu tiên.

Bước tiếp theo là xác định sự phù hợp về mặt chiến lược giữa khả năng bên trong và môi trường bên ngoài của nó. Sự phù hợp và không phù hợp sẽ giúp xác định mức độ thay đồi chiến lược cần thiết. Các phương hướng chiến lược sẽ trở nên rõ ràng hơn khi ta tiếp tục phân tích SWOT theo mẫu ở Hình 14.2, B, trong đó:

• Góc 1: Điểm mạnh bên trong phủ hợp với cơ hội bên ngoài. Vị trí này là lí tưởng vì nó thể hiện sự phù hợp nhất giữa nguồn lực của tổ chức và cơ hội từ môi trường bên ngoài. Các định hướng chiến lược trong góc này sẽ tập trung vào việc bảo vệ những điểm mạnh bên trong bằng cách hoặc kết hợp những nguồn lực cần thiết để đạt được các ưu thế, hoặc hỗ trợ những nguồn lực này để mờ rộng ưu thế đã có. Cũng cần khai thác những cơ hội khác để thúc đẩy các điểm mạnh và khắc phục các điểm yếu trong các lĩnh vực khác, nhất là những lĩnh vực trong góc 2.

• Góc 2: Điểm yểu bền trong liên quan đến cơ hội bên ngoài. Định hướng chung về chiến lược trong góc này là lựa chọn sự cân bàng tối đa để biến những điểm yếu thành điểm mạnh cần thiết cho việc khai thác cơ hội hay từ bỏ hẳn việc triển khai các nỗ lực liên quan.

• Góc 3: Điểm mạnh bên trong phù hợp với ngụy cơ bên ngoài. Trong góc này các định hướng chiến lược cần tập trung vào việc điều chỉnh các nguồn lực của tổ chức nhằm chuyển đổi nguy cơ bên ngoài thành cơ hội. Mặt khác, tổ chức có thể

lựa chọn việc áp dụng chiến lược phòng thủ để tập trung vào những cơ hội hứa hẹn hơn ở những góc khác.

• Góc 4: Điểm yểu bên trong liên quan đến nguy cơ bên ngoài. Đây là vị trí khó khăn nhất đối với một tổ chức và rd ràng là một vị trí cần phải tránh Tuy nhiên, tính chất thất thường của môi trường nói chung sẽ không tránh khỏi dẫn đến có những vấn đề chiến lược nằm trong góc này. Nếu như sự tồn tại của tổ chức đang bị đe doạ, thì một chiến lược chủ động có thể là lựa chọn duy nhất. Nếu như nội dung ở đây chi mang tính chất phụ, thì có thể chọn chiến lược loại bỏ để tập trung vào những cơ hội hứa hẹn hơn ở những góc khác. Tuy nhiên, điều quan trọng là xem xét khả năng chuyển một vấn đề sang các góc khác. Đấy không phải là vấn đề thứ yếu như bề ngoài của nó. Thay vào đó, cần xem xét khả năng xây dựng một phương án chiến lược quan trọng đổi với tổ chức hoặc hỗ ừợ những hoạt động có lợi hơn trong các ô khác.

4. Ví dụ minh họaGiáo dục Hàn Quốc đã đạt được những thành tựu thần kì trong những thập kỉ

gần đây. Trong bối cảnh mới, khi xem xét những định hướng phát triển tiếp tục cho giáo dục, Hàn Quốc hết sức coi ữọng việc truyền bá kinh nghiêm, thậm chí có thể gọi là “xuất khẩu” mô hình giáo dục đại học của mình. Để đề ra các chiến lược phù hợp cho định hướng mới mẻ này, các nhà lập chính sách Hàn Quốc đã sử dụng đến phương pháp SWOT như là cách tiếp cân mới nhất trong việc phân tích hiện trạng và xu thế của giáo dục đại học Hàn Quốc và từ đó đưa ra các quyết sách chiến lược cần thiết cho cái gọi là “xuất khẩu” mô hình giáo dục đại học. Việc phân tích SWOT do các nhà nghiên cứu Hàn Quốc dưa ra được tiến hành rất bài bản và là một ví dụ hết sức cụ thể, chi tiết và đáng học tập cho những ai muốn áp dụng phương pháp này trong công tác quản lí của minh. Sau đây là những nội dung chính của phân tích SWOT này.

Xác định điểm mạnh, điểm yếu, thời cơ và nguy cơ của giáo dục đại học Hàn Quốc

Điểm mạnhGiáo dục đại học Hàn Quốc có nguồn nhân lực dồi dào, nhiều sinh viên tài

năng luôn có nhiều mong muốn được học hành. Các yếu tố này đă giúp giáo dục đại học Hàn Quốc phát triển trong một thời gian ngắn kể từ khi giải phóng, và do vậy biến Hàn Quốc thành một trong những quốc gia có là ti lệ giáo dục đại học cao nhất thế giới.

Trong những năm gần đây, chất lượng giáo dục đại học Hàn Quốc cũng đã nâng cao. Nhờ các dự án như BK , số lượng của các nghiên cứu đã nhanh chóng tăng lên và chất lượng nghiên cứu cũng được cải thiện. Mặc dù hiện tại đang giới hạn ở một số lĩnh vực như khoa học đời sống, nhiều tiến sĩ được đào tạo từ các trường đại học của Hàn Quốc được mời làm việc tại các trường đại học và trung tâm nghiên cứu nước ngoài. Ngoài ra, ngày càng nhiều các trường đại học Hàn Quốc được xếp hạng cao trong đánh giá xếp hạng quốc tế các trường đại học được thực hiện bởi Tạp chí The Times và các tổ chức có uy tín khác.

Đồng thời, “sự quốc tế hoá của giáo dục đại học", vốn có tác động thực tế đối với các tài trợ ODA trong lĩnh vực giáo dục đại học, đang cho thấy sự tiến bộ nhanh chóng nhờ việc thu hút sinh viên nước ngoài và nhiều nỗ lực độc lập của các trường đại học. Kết quả là, các sinh viên nước ngoài và các giáo sư nước ngoài trong các trường đại học Hàn. Quốc đã tăng lên rõ rệt. Hơn nữa, các bài giảng đang được tiến hành bằng tiếng Anh. Những số liệu thực tế này cho thấy rằng các trường đại học Hàn Quốc đang thể hiện mối quan tâm to lớn trong việc đạt bằng được sự tiến bộ thật rõ nét trong quá trình toàn cầu hóa của giáo dục đại học, đó là một điều kiện tiên quyết trong cuộc cạnh tranh trong kỉ nguyên toàn cầu hoá hiện nay.

Hơn nữa, các dự án quy mô lớn về đại học giáo dục gần đây của Chính phủ với mục đích nâng cao năng lực cạnh tranh đã cho thấy kết quả tương đối tốt. Dự án "BK 21" tập trung vào việc bồi dưỡng đội ngữ nghiên cứu của các cơ sở giáo dục đại học. Trong khi đó dự án “NURI” nhằm tới mục tiêu nâng cao chất lượng của các trường đại học trong khu vực để đạt được phát triển khu vực cân bằng thông qua hỗ trợ tài chính cho các trường đại học. Cả hai dự án đã thu hút được sự tham gia tự nguyện của các trường đại học và đang nhận được phản hồi tích cực.

Trong khi đó, một hệ thống giáo dục đại học đang nhận được sự quan tâm rất lớn từ các nước đang phát triển là hệ thống ngân hàng tín dụng. Các ngân hàng tín dụng là cơ sở tạo thể chế cho việc thực hiện giáo dục suốt đời. Nó đánh giá và chứng nhận một cách công bằng việc theo học các lớp học và thực hành của học viên. Ngoài ra, mô hỉnh KNOU1 và hệ thống học tập độc lập cung cấp cơ hội giáo dục cho những người có thu nhập thấp, những người ít học, và có thể là mô hình hữu dụng cho các nước đang phát triển đang theo đuổi mục đích mở rộng cơ hội giáo dục của họ trong thời gian ngắn với chi phí thấp.

Điểm yếuSo với các nước phương Tây với một lịch sử lâu dài của giáo dục đại học, giáo

dục đại học Hàn Quốc có một lịch sử ngắn ngủi, và vẫn có nhiều điểm yếu. Trước

tiên, điều kiện giáo dục như ti lệ sinh viên - giáo viên hoặc ti lệ bình quân diện tích sàn sử dụng trên đẩu sinh viên vẫn còn bất lợi. Điều này xảy ra là do sự tăng trưởng nhanh chóng của số lượng giáo dục đại học trong hai hoặc ba thập kì qua. Do đó gây sức ép cho các cơ quan thẩm quyền phải tập trung vào sức vào việc đảm bảo đủ chỗ học cho sinh viên mà ít quan tâm đến điều kiện giáo dục. Thiếu đầu tư trong giáo dục đại học có thể coi là nguyên nhân gốc rễ của vấn đề này. Mặc dù các tiêu chuẩn về nghiên cứu giáo dục đại học đã được cải thiện gần đây, chỉ có rất ít cơ sở giáo dục Hàn Quốc được đưa danh sách 100 trường đại học đứng đầu thế giới. Và mặc dù các cài tiến gần đây đã được thực hiện trong việc thu hút sinh viên nước ngoài, song các điều kiện để triển khai toàn cầu hóa ở các trường đại học Hàn Quốc vẫn còn yếu. Hàn Quốc vẫn là địa chỉ kém hấp dẫn hơn với tư cách như là một thị trường lao động quốc tế so với các nước lân cận như Trung Quốc hay Nhật Bản.

Đánh giá trong nước về chất lượng giáo dục đại học Hàn Quốc cũng thấp. Trước tiên, việc thành lập hàng loạt các khoa đại học giống nhau đã ngàn cản việc phát triển đối với việc giáo dục đại học theo hướng chuyên sâu và những thay đổi trong ngành công nghiệp và nhu cầu của xã hội đang không được thể hiện trong giáo dục đại học. Kết quả là, các nhà lãnh đạo kinh doanh như FKI đã có nhiều than phiền mạnh mẽ về giáo dục đại học. Trong khi đó, việc không phù hợp giữa cung và cầu trong giáo dục đại học đã trở nên phổ biến rộng rãi và dẫn đến kết quả là tỉ lệ thất nghiệp của thanh thiếu niên và tình trạng thiếu lao động bị kéo theo. Ngoài ra, hầu hết các sinh viên đại học ở Hàn Quốc đều trong lứa tuổi học đại học và so với các nước tiên tiến thì các trường đại học Hàn Quốc là chưa thành công trong việc tiếp nhận sinh viên đang đi làm của các nhóm tuổi khác nhau. Ngoài ra, với sự giảm ti lệ sinh đẻ trong thời gian gần đây, số lượng sinh viên đang giảm rất nhanh. Do vậy đang đặt ra một mối đe dọa cho sự ổn định quản lí của trường đại học, mà đó chính là khả năng cạnh tranh của một trường đại học.

Để khắc phục những yếu kém này, các trường đại học cần một cách tiếp cận nhiều mặt để đạt được khả năng cạnh tranh trong nước. Nếu các doanh nghiệp Hàn Quốc không chấp nhận chính các sinh viên tốt nghiệp đại học trong nước, thì điều này sẽ dẫn đến khó khăn thu hút sinh viên nước ngoài, và không thể truyền bá mô hình giáo dục đại học Hàn Quốc cho các nước đang phát triển. Do đó, cần đạt được khả năng cạnh tranh trong nước trước khi nâng cao khả năng cạnh tranh quốc tế. Ngoài ra, thị trường lao động của Hàn Quốc đang nhanh chóng trở nên linh hoạt hơn, các trường đại học cần phát triển các chương trình điều chỉnh để đáp ứng với sự thay đổi này.

Cơ hộiNhững cơ hội đối với Hàn Quốc trong việc truyền bá mở rộng mô hình giáo

dục đại học của mình cho các nước đang phát triển sẽ được cải thiện tổng thể. Kể từ khi gia nhập OECD năm 1997, vị thế của Hàn Quốc trong cộng đồng quốc tế đã được cải thiện. Gần đây do sự ưa thích đối với văn hoá Hàn Quốc, đặc biệt là ở châu Á, số lượng sinh viên nước ngoài đến học tập tại Hàn Quốc ngày càng gia tăng. Ngoài ra, nhờ việc Trung Quốc trở thành một cỗ máy kinh tế, Đông Á sẽ trở thành một khối kinh tế khổng lồ có tầm ảnh hường lớn số phận kinh tế của thế giới nên nền giáo dục và văn hóa của Đông Á sẽ có tầm quan trọng lớn.

Với sự tiến bộ gần đây trong các, đàm phán của WTO và FTA, sẽ có thêm nhiều cơ hội để truyền bá mô hình giáo dục đại học Hàn Quốc ở nước ngoài. Mặc dù đà có nhiều trường đại học nước ngoài nhập vào Hàn Quốc, song các trường đại học Hàn Quốc có thể có cơ hội mờ rộng ra các nước đang phát triển đặc biệt là trong các lĩnh vực CNTT hoặc khoa học cuộc sống, các lĩnh vực mà Hàn Quốc có tính cạnh tranh cao. Một số trường đại học Hàn Quốc đã cố gắng để mở rộng hoạt động ở nước ngoài thông qua việc tổ chức các khóa đào tạo liên kết với các trường đại học của Trung Quốc hay Việt Nam, hoặc mở các trường chi nhánh của mình ở nước ngoài.

Nguy cơMột trong những mối đe dọa cho nỗ lực của Hàn Quốc để truyền bá các chính

sách giáo dục đại học hoặc mô hình phát triển quốc gia là sự cạnh tranh ngày đang mở rộng của các trường đại học từ Mĩ và Anh ở nước ngoài. Bên cạnh đó là các trường của Úc và New Zealand đã có nhiều kinh nghiệm trong việc xuất khẩu dịch vụ giáo dục ở nước ngoài trong một thời gian dài. Các trường đại học của Anh như Đại học Nottingham đã xâm nhập vào Trung Quốc về phía tây nam khu vực công nghiệp của Ninh Ba, và các trường đại học Mĩ và Canada, cũng được mở rộng sang Trung Quốc. Một số trường đại học nước ngoài đã nhập vào Hắn Quốc và đang bắt đầu cạnh tranh với các tổ chức trong nước. Mặc dù hầu hết các trường đại học từ những nước này mở rộng ra nước ngoài vì mục đính lợi nhuận hoặc thu hút sinh viên chuyển giao, song Nhật Bản có một lịch sử lâu dài của việc cung cấp các tài trợ ODA không vì mục đích kinh tế cho các nước đang phát triển để thiết lập cơ sở văn hóa và xã hội cho sự xâm nhập của các tập đoàn kinh doanh của mình. Với những bối cảnh như trên, khi cố gắng để truyền bá chính sách giáo dục đại học của Hàn Quốc sang nước đang phát triển, Hàn quổc sẽ gặp khó khăn trong việc đạt được lợi thế cạnh tranh nếu không có nỗ lực tạo sự riêng biết so với hệ thống của các nước khác.

Xác định các định hưởng chiến lược dựa vào kết hợp các điểm mạnh, điểm yểu, thời cơ và nguy cơ của giáo dục đại học Hàn Quốc

Trước tiên, Chiến lược kết hợp điểm mạnh - cơ hội hay là - bao gồm việc tận dụng đầy đủ những điểm mạnh của hệ thống giáo dục đại học Hàn Quốc để phát huy nhiều nhất các ca hội tại Hàn Quốc và nước ngoài. Gần đây, do tăng trưởng kinh tế của Hàn Quốc và lòng ngưỡng mộ đối với văn hóa của Hàn Quốc nên mối quan tâm về Hàn Quốc đã phát triển mạnh. Do đó, đặc biệt là ở châu Á, Hàn Quốc phải có khả năng thiết lập chính sách giáo dục đại học và giới thiệu mô hình giáo dục của mình ở các nước châu Á.

Hàn Quốc có thể giới thiệu mô hình nhân lực năm 1960 cho các nước kém phát triển và hệ thống ngân hàng tín dụng, dự án NURI và BK21 cho các nước đang phát triển vừa phải. Ngoài ra, các trường đại học có thể tự mình độc lập giới thiệu các chương trinh đào tạo về các lĩnh vực mà Hàn Quốc có tính cạnh tranh cao như các chương trình đào tạo chuyên gia công nghệ thông tin, các chương trình vốn là truyền thống của Hàn Quốc như y học Hàn Quốc, và những bài học từ mô hình phát triển kinh tế của Hàn Quốc và việc Hàn Quốc khắc phục được các cuộc khủng hoảng kinh tế gần đây. Bởi vì khoảng cách phát triển giũa Hàn Quốc và các nước đang phát triển không phải là lớn nên các nước này có thể mong muốn học tập theo Hàn Quốc hơn là các nước quá tiên tiến trong phát triển kinh tế.

Thứ hai, Chiến lược kết hợp điểm mạnh - nguy cơ hay là bao gồm việc sử dụng những thế mạnh của hệ thống giáo dục đại học Hàn Quốc để giảm thiểu mối đe dọa môi trường bên ngoài. Các trường đại học từ Mĩ và Anh cũng như những từ Úc và New Zealand đang mờ rộng sang châu Á. Để khắc phục tình trạng này, chinh sách giáo dục đại học và nhu cầu của các chương trình đào tạo của các nước đang phát ưiển cần phải được phân tích cẩn thận và cần chứ họng đưa ra các chương trinh đào tạo khác biệt so với các chương trình của Mĩ và Anh. Thực tế là việc Hàn Quốc đã có thể tạo ra một hệ thống giáo dục đại học tiên tỉến trong một thời gian ngắn mà không phải trài qua một lịch sử phát triển giáo dục lâu dài như của Mĩ và Anh có thể là đặc điểm hấp dẫn cho các nước đang phát triển. Do đó, cần có sự hỗ trợ kĩ thuật cho các nước đang phát triển để họ có thể mở rộng cơ hội giáo dục đại học trong một thời gỉan ngắn với chi phí thấp. Ngoài ra, các dự án hỗ trợ kinh tế và các đự án giáo dục đại học phải được liên kết chặt chẽ để nước đang phát triển có thể có được hhững nhân sự cần thiết cho phát triển kinh tế thông qua giáo dục đại học. Bởi vì nước đang phát triển thường là ở giai đoạn đầu của sự phát triển kinh tế nên đào tạo nghề với mục đích dạy các kĩ năng và kinh nghiệm công việc có thể là

hữu ích nhất cho họ. Do đó, Hàn Quốc có thể cung cấp tư vấn cho việc triển khai các chương trình đào tạo nghề ở cấp độ dưới cao đẳng hoặc gửi các chuyên gia đào tạo nghề cho các nước đang phát triển.

Thứ ba, Chiến lược kết hợp điểm yếu- cơ hội hay là W - O bao gồm việc khắc phục các điểm yếu của hệ thống giáo dục đại học Hàn Quốc để tận dụng các cơ hội về môi trường. Trong trường hợp của Hàn Quốc, điểm yếu lớn nhất trong việc giới thiệu hệ thống giáo dục đại học cho các nước đang phát triển, là mức độ toàn cầu hóa thấp của Hàn Quốc. Các trường đại học Hàn Quốc chưa tổ chức được nhiều bài giảng bằng tiếng Anh, và hầu như không có chính sách gì về phát triển các tài liệu giáo dục đại học bằng tiếng Anh. Ngoài ra, Hàn Quốc đang rất cần các chuyên gia về chính sách giáo dục đại học toàn cầu hoá để truyền bá các hệ thống giáo dục của mình ở nưởc ngoài, nhưng hiện tại không có chuyên gia nào cả, Trong tình trạng như vậy, rất khó để tận dụng được sự quan tâm gần đây của các nước khác về Hàn Quốc như là một cơ hội để tuyên truyền mô hình giáo dục của Hàn Quốc ở nước ngoài

Do đó, xuất khẩu có hiệu quả giáo dục đại học cần có chính sách cung cấp tài liệu giáo dục bằng tiếng Anh và cần đào tạo các chuyên gia quốc tế có đủ năng lực để đi đến các nước đang phát triển và giải thích các chính sách giáo dục trung hạn và dài hạn của Hàn Quốc. Hệ thống giáo dục đại học của Hàn Quốc phải được toàn cầu hỏa thông qua các nỗ lực nhiều mặt. Nêu toàn cầu hóa không xảy ra, sẽ không thể truyền bá mô hình của Hàn Quốc với các nước đang phát triển.

Cuối cùng, Chiến lược kết hợp điểm yếu - nguy cơ hay là W - T bao gồm việc giảm thiểu các mối đe dọa môi trường và điểm yếu của hệ thống giáo dục đại học của Hàn Quốc. Nếu điều này được áp dụng cho việc xem xét xuất khẩu giáo dục đại học, dự án viện trợ từ bên ngoài... thì Hàn Quốc không nên viện trợ cho những nước đang phát triển đã có các dự án của các nước tiên tiến như Mĩ, Vương quốc Anh, Nhật Bản...

Còn những nước phát triển khác cần phải xác lập ưu tiên hoá cho xuất khẩu giáo dục và viện trợ từ bên ngoài. Như đã đề cập ở trên, việc việc mờ rộng vào các nước đang phát triển của Mĩ và Anh quốc được triển khai nhằm bành trướng thị trường giáo dục đại học của họ ở cấp độ quốc tế và không liên quan đến viện trợ từ bên ngoài, và Mĩ và Anh Quốc... thường mở rộng sang những nước có một mức độ phát triển kinh tế phù hợp. Ngược lại, Nhật Bản cung cấp hỗ trợ giáo dục cho các nước đang phát triển để mở rộng đường cho việc bành trướng quốc tế của các tập đoàn doanh nghiệp của nước này. Vì vậy khi Hàn Quốc nỗ lực để xuất khẩu giáo dục

đại học cho các nước đang phát triển hoặc mờ rộng viện trợ từ bên ngoài phải nhằm đến những nước mà Nhật Bản chưa bành trướng đến. Ngoài ra, khi xem xét các mục đích hoặc viện trợ từ bên ngoài, Hàn Quốc trước hểt nên mở rộng ra các nước có hoàn cảnh khó khăn kinh tế với khả năng ít bị các trường đại học nước ngoài xâm nhập trước đó.

Bốn chiến lược được xem xét ở trên không loại trừ lẫn nhau và có thể được sử dụng cùng một lúc. Tuy nhiên, nếu xem xét giới hạn của nguồn tài trợ giáo dục đại học liên quan đến xuất khẩu giáo dục hoặc viện trợ từ bên ngoài thì Chiến lược s - o nên được ưu tiên lựa chọn trước.

III. PHƯƠNG PHÁP CÔNG NÃO 1. Khái niệm chungPhương phảp công não là một kĩ thuật sáng tạo dành cho hoạt động nhóm

thường được áp dụng để tạo ra một số lượng lớn ý tưởng để giải quyết một vấn đề nào đó. Phương pháp được phổ biển lần đầu tiên vào cuối những năm 30 của thể kỉ XX bởi Alex Faickney Osbom trong cuốn sách có tên là ứng dụng trí tưởng tượng: Nguyên tắc và trình tự của giải quyết vắn đề sáng tạo (Osbom A.F., 1963). Osbom cho rằng bằng cách sử đụng phương pháp công não trong thảo luận nhóm có thể giúp tăng gấp đôi đầu ra sáng tạo.

Phương pháp công não được dựa trên năng lực của bộ não con người trong việc tạo mối liên hệ. Ví dụ, khi một người nghe thấy từ “vui thích”, thì bộ não tự động tìm kiếm những mối liên hệ vởi từ đó và đưa ra những đề xuất như phim, nhà hát hoặc buổi hòa nhạc, hoặc những thuật ngữ như hài hước, bạn bè, thư giãn, ánh nắng mặt trời, bãi biển... Nếu như năng lực đưa ra những đề xuất liên hệ của một người đơn độc vẫn còn hạn chế thì số lượng các đề xuất này của chính người đó tăng lên gấp bội nếu có nhiều người cùng nhau làm việc. Nguyên nhân của hiện tượng này là ở chỗ nhờ những người khác đưa ra các đề xuất liên hệ nên bộ não của từng cá nhân con người làm việc trong môi trường nhóm sẽ nhanh hơn, tìm kiếm trong những lĩnh vực rộng lớn hơn. Như vậy thuyết liên hệ được coi là nguyên tắc đầu tiên của phương pháp công não. Mặt khác ta đều biết bộ não sẽ làm việc tốt hơn nếu các bán càu não trái và phải cùrig làm việc. Trạng thái này sẽ xảy ra khi con người được thư giãn, bình tĩnh, hạnh phúc và có cảm giác trong một môi trường tin tưởng và hỗ trợ nhau. Do vậy, nguyên tắc thứ hai của phương pháp công não là cần tạo ra môi trường thư giãn để hỗ trợ sự sáng tạo của con người, làm họ bộc lộ cái tốt nhất.

Có bốn nguyên tắc cơ bản trong phương pháp công não. Các nguyên tắc này có mục đích giảm sự ức chế xã hội diễn ra trong các nhóm và do đó sẽ kích thích sự phát sinh ý tưởng mới. Các nguyên tắc sẽ mang đến kết quả mong đợi là sẽ tạó ra cộng lực, từ đó sẽ tăng đáng kể mức độ sáng tạo của nhóm. Đó là các nguyên tắc:

1. Tập trung vào số lượng: Nguyên tắc này nhằm tạo ra nhiều ý tường khác nhau, tạo điều kiện thuận lợi để giải quyết vấn đề dựa trên triết lí: số lượng tạo nên chất lượng. Giả định được sử dụng ở đây là số lượng ý tưởng phát sinh càng nhiều, thì cơ hội đưa ra các giải pháp hiệu quả và triệt để càng cao hơn.

2. Không chỉ trích: cần tuyệt đối tránh các dạng bình luận hoặc chỉ trích trong phương pháp công não nhóm. Thay vì làm rõ ngay lập tức những gì có thể sai trong một ý tưởng, những người tham gia cần tập trung vào mở rộng hoặc bổ sung các ý tưởng, hãy tạm giữ sự chỉ trích cho “giai đoạn chỉ trích” sau này của quá trình. Thông qua việc tạm hoãn đưa ra các bình luận, ta sẽ tạo ra một bầu không khí khuyến khích, trong đó những người tham gia cảm thấy tự do trình bày nhiều ý tưởng khác nhau.

3. Hoan nghênh những ý tưởng khác lạ: Để có được một ý tưởng tốt và nhiều những ý tưởng, ta phải hoan nghênh những ý tưởng khác lạ. Chúng có thể mở ra những cách suy nghĩ mới mẻ và đem lại giải pháp tốt hơn so với những ý tưởng thông thường. Chúng có thể phát sinh bằng cách tiến hành xem xét dưới các góc độ khác hoặc đặt ra các giả định mới.

4. Kết hợp và hoàn thiện các ỷ tưởng: Các ý tưởng tốt có thể được kết hợp để tạo ra một ý tường tốt hơn, theo công thức “1 + 1 - 3”. Công thức này được coi là sẽ giúp đưa ra những ý tường tốt hơn và hoàn thiện hơn so với các ý tưởng đơn lẻ.

Việc áp dụng phương pháp công não có thể mang đến những lợi ích sau:- Có thể được tìm được các giải pháp một cách nhanh chóng và kinh tế.- Các kết quả và các cách giải quyết vấn đề mới và bất ngờ.- Có thể có được bức tranh rộng hơn về vấn đề.- Bầu không khí trong nhóm cới mờ hơn.- Nhóm chia sẻ ừách nhiệm với vấn đề.- Trách nhiệm với đầu ra được chia sẻ.- Quá trình thực thi được tạo điều kiện thuận lợi vói sự thật là nhân viên chia

sẻ trong quá trình ra quyết định.2. Các bước tiến hànhXác định vấn đề: Một trong những vấn đề quan trọng nhất trước buổi họp

nhóm là xác định rõ vấn đề. vấn đề phải rõ ràng, không quá to lớn, và cần được cụ

thể hóa thành một câu hỏi rõ ràng. Chẳng hạn như: “Những dịch vụ điện thoại di động nào hiện nay đang rất cần nhưng chưa có?”. Nêu vấn đề quá lớn, người chủ tọa nhóm nên phân chia ra thành các phần nhỏ hcm, mỗi phần có câu hòi riêng.

Mời dự hội thảo: Khi mời dự hội thảo, cần cung cấp thông tin cho các thành viên tham gia hội thảo công não, bao gồm tên cuộc họp, vấn đề, thời gian, ngày tháng và địa điểm. Trong giấy mời cần nêu rõ vấn đề được thảo luận dưới hình thức câu hỏi và cung cấp một vài ý tưởng ví dụ. Các ý tường là những giải pháp cho vấn đề, được sử dụng khi cuộc họp có nhịp độ chậm lại hoặc đi chệch hướng. Giấy mời được gửi cho các thành viên ít nhất hai ngày trước cuộc họp để họ có thể suy nghĩ trước vấn đề.

Lựa chọn thành viền cho hội thảo: số lượng các thành viên của hội thảo công não dao động từ 6 đến 12 người. Nếu ít quá thì dung lượng ý tưởng sẽ ít đi, nếu nhiều người quá thì khó làm việc mất nhiều thời gian để ghi chép ý tường, về thành phần hội thảo công não bao gồm nhiều thành viên có hiểu biết sâu sắc về các vấn đề liên quan đến chủ đề hội thảo. Mặt khác nên mời thêm một số thành viên không có liên quan tnrc tiếp đến chủ đề thảo luận. Sự tham gia của những thành phần này sẽ giúp cho hội thảo công thảo có thêm nhiều ý tường phong phú và đa dạng hơn.

Tiến hành hội thảo: Chủ tọa điều khiển hội thảo công não và đảm bảo các nguyên tắc cơ bản. Các hoạt động của hội thảo bao. gồm các bước cơ bản như sau:

1. Khởi động hội thảo bằng cách thông báo với các thành viên về những nguyên tắc của phương pháp công não, chẳng hạn như nguyên tắc không chỉ trích. Sau đó nêu một vấn đề đom giản cần được cồng não, ví dụ như: “Sắp tới tổ chức nên tặng quà tết gì?” hoặc “có thể làm gì để phát hiển Microsoft Windows?”.

2. Người chủ tọa giới thiệu vấn đề và đưa ra một giải thích tiếp nếu cần.3. Người chủ tọa yêu cấu các thành viên hội thảo hình bày ý tường.4. Nếu không có ý tưởng nào được đưa ra, chủ tọa gợi ý để khuyến khích sự

sáng tạo.5. Mỗi thành viên giới thiệu ý tưởng của mình, người tập hợp ý tường sẽ ghi

lại.6. Nếu có nhiều hơn một thành viên đưa ra ý tưởng, chủ tọa chọn ý tường

tổng họp nhất được đưa ra trước hoặc bằng cách hỏi xem ý tưởng nào tổng hợp nhất

7. Các thành viên cố gắng chau chuốt ý tưởng để nâng cao chất lượng.8. Khi đến giờ, chủ tọa sắp xếp các ý tưởng theo chủ đề và khuyến khích

thảo luận.

9. Các ý tưởng được phân loại.10. Toàn bộ danh mục ý tưởng được xem xét lại và đảm bảo rằng mọi người

hiểu các ý tưởng. Sao chép lại các ý tưởng và loại bỏ các giài pháp hoàn toàn không thực thi.

11. Chủ tọa cám ơn các thành viên.Một số chú ý:• Nếu các thành viên có một ý tưởng nhưng không có khả năng trình bày

được thì cần khuyến khích họ viết ra và sau đó trình bày.• Thư kí hội thào nên đảnh số các ý tường để chủ tọa có thể sử dụng con số

để khuyến khích tập hợp số lượng ý tưởng: Ví dụ: Chúng ta có 44 ý tưởng rồi, hãy cố gắng đạt được 50 ý tưởng.

• Thư kí hội thảo nên nhắc lại ý tường bàng lời khi viết lại, để khẳng định rằng nó diễn tả đúng ý của người đề xuất

• Khi nhiều thành viên có cùng một ý tường tương tự, một ý tưởng tổng hợp nhất nên được ưu tiên. Điều này khuyển khích sự chính xác hóa của các ý tưởng nêu ra trước đó.

• Không nên đề lãnh đạo tham gia hội thảo công não, vì việc này có thể hạn chế và giảm tính hiệu quả của bốn nguyên tắc cơ bản, đặc biệt là phát sinh các ý tưởng lạ.

3. Các phương pháp sáng tạo tương tựHai phương pháp sáng tạo đơn giản khác đáng được đề cập ở đây là: phiếu tư

duy (brainwriting) và bản đồ tư duy (mind mapping). Phương pháp phiếu tư duy rất giống với phương pháp công não, chỉ khác nhau ở chỗ là các thành viên tham gia hội thảo được phát các tờ phiếu giấy màu (khoảng 5 đến 20 tờ) và họ sẽ viết các ý tưởng của mình vào các phiếu này. Những phiếu có ghi ý tưởng này sau đó được dán lên một tấm bảng hoặc dán lên tường, được sắp xếp theo một cách hợp lí nhất. Những ý tưởng tiêu biểu được nhận ra rất nhanh chóng và những ý tưởng nào được lặp đi lặp lại nhiều lần sẽ cho chúng ta thấy xu thế các thành viên hội thảo muốn chọn ý tưởng nào.

Việc sử dụng phương pháp bản đồ tư duy được coi là một cách hoàn thiện thêm phương pháp phiếu tư duy. Nếu muốn xem xét một ý tưởng nào đó, chẳng hạn như cần xác định “Các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng giáo dục” thì ta viết ý tưởng đó vào chính giữa một tờ giấy trắng A4 (xem Hình 14.5). Khi chúng ta đưa ra các ý tường khác nhau bằng cách ghi chúng vào bên cạnh ý tường trung tâm như các nhánh cây thì ta có một cái cây dần được phát triển. Việc sử dụng phương pháp

này giúp chúng ta có thể thấu hiểu nhanh chóng lôgic của chuỗi sự việc, các liên kết của chúng và những ưu tiên. Ta biết rằng bộ não con người hoạt động theo phương thức phân tích toàn diện nên đây là cách dễ dàng nhất để bắt não làm việc. Phương pháp này rất hữu ích cho mọi loại hoạt động của con người, bao gồm lập một lịch làm việc hàng ngày, lập kế hoạch đi nghỉ và quản lí chất lượng.

IV. PHƯƠNG PHÁP DELPHI 1. Khái niệm chungTheo Gordon, T. J. (1994) phương pháp Delphi1 do Norman Dalkey, một cán

bộ nghiên cứu của Công ti RAND2 phát triển lần đầu vào thập niên 1950 cho một dự án quân sự đo Mĩ tài trợ. Mục đích của dự án này là tranh thủ ý kiến của các chuyên gia để lựa chọn một hệ thống chi tiêu công nghiệp Mĩ tối ưu và ước tính số lượng bom A cần thiết để giảm sản lượng đạn được theo một số lượng quy định. Các phương pháp dự đoán có thể được sử dụng trong các ứng dụng này rất hạn chế. Các phương pháp mô phỏng về sổ lượng còn rất thô sơ, và các máy tính, những công cụ về cơ bản chỉ làm bài thực hành về các kĩ thuật tính toán đã lỗi thời. Cái tên “Delphi” được bắt nguồn từ Oracle of Delphi hay là Nhà tiên tri của thành phộ Delphi. Thành phố Delphi nằm ở vị trí phía dưới miền trung Hi Lạp, nổi tiếng về điện thờ của Thần Mặt Trời, nơi trước đây có rất nhiều các nhà tiên tri nổi tiếng vốn thường đưa ra các dự đoán về các sự kiện của cá nhân và xã hội con người. Việc Dalkey lấy từ Delphi đặt tên cho phương pháp của mình là ngầm định rằng phương pháp này sẽ giúp đưa ra các đự báo chính xác như các nhà tiên tri Hi Lạp cổ trước đây ở Delphi.

Rowe and Wright (1999) mô tả phương pháp Delphi cổ điển bàng cách chỉ ra bốn nét đặc trưng cơ bản sau:

1. Không nêu danh tính của các thành viên tham gia phương pháp Delphi: Đặc điểm này cho phép các thành viên phát biểu tự do các quan điểm mà không phải chịu các áp lực xã hội quá mức để phù hợp với các thành viên khác trong nhóm. Các quan niệm được đưa ra đều dựa trên các lập luận của từng thành viên mà không phụ thuộc vào quan điểm của người đưa ra ý tưởng.

2. Tính lặp lại: cho phép các thành viên tinh lọc các quan điểm của họ phù hợp với quá trình làm việc của nhỏm hết vòng này đển vòng khác.

3. Các phản hồi được điều hoà: thông báo cho các thành viên về quan điểm của các thành viên khác, và tạo cơ hội cho các thành viên Delphi làm rõ hoặc thay đổi quan điểm của họ.

4. Tập hợp thống kê phản hồi nhóm: chú ý đến phân tích về số lượng và sự diễn giải thông tin.

2. Các bước tiến hànhGordon (1994) mô tả 10 bước dưới đây của phương pháp Delphi:1. Thành lập nhóm để tiến hành và giám sát phương pháp Delphi về một chủ

để đặt ra.2. Thành lập tiểu ban chuyên gia. Thông thường tiểu ban chuyên gia này bao

gồm các chuyên gia trong lĩnh vực về chủ đề được quan tâm.3. Xây dựng phiếu hỏi Delphi lần 1.4. Kiểm tra, điều chỉnh và hoàn thiện phiếu hỏi.5. Chuyển phiếu hỏi lần 1 cho các thành viên của tiểu ban chuyên gia.6. Phân tích các phản hồi đổi với phiếu hỏi lần 1.7. Dự thảo phiếu hỏi lần 2 và tiến hành kiểm ưa, điều chỉnh và hoàn thiện

phiếu hỏi.8. Chuyển phiếu hỏi lần 2 cho các thành viên của tiểu ban chuyên gia.9. Phân tích các phản hồi đối với phiếu hỏi lần 2 (Bước 7 đến 9 được lặp lại

nhiều lần tuỳ theo nhu cầu và sự cần thiết để đạt được sự ổn định ưong các kết quả)10. Phân tích và viết báo cáo để ưình bày các kết luận của phương pháp

này.Vấn đề quan ừọng nhất ưong quá trình Delphi là tất cả các thành viên hiểu rõ

mục đích của phương pháp Delphi. Nếu không, các thành viên có thể không đưa ra những trả lời lời phù hợp, mất định hưóng và mất đi sự quan tâm. Nếu như có ý kiến cho rằng những thành viên của phương pháp Delphi phải là những người thông thạo về vấn đề đang xem xét thì một sổ ý kiến khác cho rằng thành thạo chuyên môn là không cần thiết, số lượng tối thiểu thành viên để đảm bảo một nhóm thực hiện tốt có phần phụ thuộc vào thiết kế nghiên cứu. Một số nghiên cứu gợi ý ưong các tình huống lí tưởng, các nhóm nhỏ với 4 người có thể thực hiện tốt.

Chìa khoá để đảm bảo thành công cho một nghiên cứu theo phương pháp Delphi là sự lựa chọn các thành viên. Vì kết quả của nghiên cứu Delphi phụ thuộc vào kiến thức và sự hợp tác của các nhóm chuyên gia, họ là những người có khả năng đóng góp nhiều ý tưởng có giá trị. Trong những nghiên cứu cơ bản về thống kê, chẳng hạn một cuộc thăm dò ý kiến công chúng, những người tham gia được coi là đại diện cho một cộng đồng lớn hơn. Đối với phương pháp Delphi, thành viên tham gia là những người am hiểu vấn đề song không có tính đại diện. Vì thế vấn đề đầu tiên là lựa chọn những thành viên tiềm năng. Ta có thể xác định danh sách

những người am hiểu vấn đề thông qua các tài liệu nghiên cứu mà họ đã viết về một chủ đề đang nghiên cứu, thông qua tiến cử từ các cá nhân, tổ chức. Việc lựa chọn thành viên tham gia dựa vào các công trình công bố có thể sẽ bỏ sót những người có thể có những đóng góp có giá trị nhưng không công bố các ấn phẩm nghiên cứu. Bên cạnh đó sự đề cử từ các cá nhân hoặc tổ chức cũng có các thiếu sót tương tự: những sự tiến cử thường chỉ giới hạn trong những người được biết đến trong những cụ thể tổ chức đó. Một cách thức khắc phục các nhược điểm trên thiết lập một ma trận trong đó các kĩ năng cần có được liệt kê. Ví dụ, trong trường hợp nghiên cứu vấn đề đưa con người lên Sao hoả thì một danh sách các kĩ năng cần có là: khoa học địa chất hành tinh hệ mặt trời, thiết kế hệ thống tên lỏa, khoa học người máy, thu thập thông tin, ghi nhận và các sổ liệu báo tự động... Các dòng của ma trận có thể bao gồm tên của các thành viên tương lai. Các ô được đánh dấu để chỉ ra “độ phủ” mà những ứng viên phải đáp ứng. Ngoài ra ta phải lưu ý mời những người “vô danh” bên ngoài các kênh thông tin thông thường nêu trên. Đây là những người có khả năng đóng góp những ý tưởng mới và cách tân. Để xác định và mời được những người này, ta có thể:

• Sử dụng các bản tin ngắn để những người này có thể tự đề cử họ theo một cách tự nhiên, không chính thức;

• Đề nghị các giáo sư đại học tiến cừ những sinh viên xuất sắc.• Đăng quảng cáo tuyển dụng.Hầu hết các nghiên cứu sử dụng các nhóm chuyên gia từ 15 đến 30 người.

Dự đoán chỉ có khoảng 35 đến 75% sổ người được mời sẽ chấp thuận. Khi danh sách khách mời tham gia được xác lập, mỗi thành viên được liên hệ trực tiếp. Không nên gửi thư men theo mẫu chung. Có thể ban đầu liên lạc bằng điện thoại, nhưng sau đó cần khẳng định bằng thư men. Trong những thư mời cần có mô tả về dự án, các mục tiêu của dự án, số lượt tiến hành (hoặc thời gian cam kết làm việc cũng được dự tính), cam kết về sự đảm bảo bí mật danh tính khẳng định sự chấp thuận của từng chuyên gia.

Bước tiếp theo là thiết kế các câu hỏi. Các câu hỏi nên rõ nghĩa và có thể trả lời được. Có thể mỗi một nhóm chuyên gia nhỏ để giúp đỡ thiết kế các câu hỏi. Ví dụ, câu hỏi của chúng ta là: “Có những biện pháp thiết thực và hiệu quả nào để phát triển đội ngũ giảng viên?”.

Câu hỏi được gửi cho một nhóm chuyên gia nhỏ (khoảng 10 người) đang làm việc với nhóm nghiên cứu. Trong giai đoạn này có thể chấp nhận những câu trả lời dưới dạng tiểu luận. Những câu trả lời bao gồm: Cải thiện chính sách tuyển dụng,

tăng cường đào tạo và bồi dưỡng, hoàn thiện công tảc đánh giá nhân sự, hoàn thiện chế độ đãi ngộ...

Nhóm nghiên cứu sẽ thu thập các câu trả lời và làm thành một bảng câu hỏi phỏng vấn không phải dưới dạng tiểu luận. Những câu hỏi có thể là:

Hãy xếp hạng về tính thiết thực và hiệu quả cho từng giải pháp? Điền thêm các giải pháp khác vào danh sách thiết thực và hiệu quả như những giải pháp đã được nêu trong danh sách. Hãy cho biết trong các giải pháp nêu trên giải pháp nào có hiệu quả nhất, giải pháp nào không có tác dụng? Cho biết lí do?

Các câu hòi không dưới dạng tiểu luận được làm cơ sờ cho bảng câu hỏi đầu tiên. Bảng câu hòi cần được thử nghiệm, có thể sử dụng nhóm tư vấn nhỏ để thử nghiệm. Việc thử nghiệm bàng hỏi được tiến hành thông qua việc thử trả lời bảng hòi. Thử nghiệm này được tiến hành để phát hiện những thiếu sót trong cách đặt câu hỏi và tìm ra những chỗ có thể bị hiểu sai.

Sau khi được hoàn thiện, bảng hỏi sẽ được gửi cho các thành viên. Trong thư giới thiệu bảng hỏi, cần nhắc lại về các mục tiêu nghiên cứu, xác định thời điểm và địa chi để gửi lại các phản hồi. Phương tiện hay được dùng để chuyển các bảng hỏi và phản hồi là gửi thư, fax hoặc thư điện từ.

Kinh nghiệm cho thấy tỉ lệ các thành viên có phản, hồi chiếm khoảng 40 đến 75 %.

Trong ví dụ này, những thành viên nghiên cứu Delphi sẽ cung cấp hai câu trả lời cho mỗi giải pháp có kèm theo sự lập luận của họ về hiệu quả thiết thực. Các kết quả thu được sau đó được tổng hợp và đối chiếu. Tiếp theo là các thành viên sẽ nhận được thông tin phản hồi có nội dung bao gồm tổng hợp và phân tích kết quả, nguyên nhân của các quan điểm cực đoan và một số đề nghị đánh giả lại. Các nguyên nhân sẽ dược nêu ra cho các thành viên được hỏi ở vòng đầu. Họ sẽ được yêu cầu xem xét lại các .câu trả lời trước đó của họ về lí do tại sao họ đưa ra các quan điểm cực đoan.

Việc xây dựng một bộ phiếu hỏi có chất lượng là rất quan trọng. Do phương pháp để xây dựng bộ phiếu hỏi là một nội dung độc lập và phức tạp nên không thể giới thiệu trong phạm vi cuốn sách này.

3. Điểm mạnh và điểm yếu của phương pháp DelphiTrước hểt về điểm yếu, phương pháp Delphi được đánh giá là khó thực hiện

tốt. Việc lựa chọn các thành viên đòi hỏi phải tốn nhiều công sức. Các bảng hỏi phải được soạn thảo và thử nghiệm tỉ mỉ để tránh tình trạng không rõ nghĩa. Phương pháp phải được tiến hành theo chu trình nhiều bước đòi hỏi nhiều thời gian. Do đó

chắc hẳn sẽ có một số thành viên vì những lí do nào đó mà không thể tiếp tục tham gia hết tiến trình thực hiện. Vì vậy, các kĩ thuật khác để thu thập ý kiến đánh giá của các chuyên gia rất cần được lưu ý.

Điểm mạnh chủ yếu của phương pháp Delphi là khả năng khảo sát một cách tỉ mỉ, rõ ràng và khách quan về những vấn đề được xem xét. Delphi là một phương pháp rất hiệu quả khi được sử dụng để tìm câu trả lời phù hợp với một số câu hỏi nhất định.

V. Kĩ THUẬT XƯƠNG CÁ1. Khái niệm chungKĩ thuật xương cá, hay nhiều khi còn được gọi là Biểu đồ nguyên nhân - tác

động được sử dụng khi cần xác định những nguyên nhân có thể của một vấn đề cụ thể hay một đặc điểm về chất lượng, Nó minh họa bằng biểu đồ mối quan hệ giữa một kết quả được đưa ra và tất cả những yếu tố mà ảnh hưởng đến kết quả. Phương pháp này đôi khi còn được gọi là Biểu đồ Ishikavva. Bởi vì nó được phát minh bởi Karou Ishikawa vào năm 1943 khi ông đang làm việc tại Xí nghiệp Đóng tàu Kawasaki - Nhật bản với tư cách là chuyên gia thống kê quản lí chất lượng. Phát minh này mãi đến những năm 60 của thế ki XX mới được áp dụng và ngày nay được coi là một trong bảy công cụ quản lí chất lượng cơ bản, cùng với Biểu đồ tần số dọc (Histogram), Sơ đồ Pareto (Pareto Chart), Trang giấy đánh dấu (Check Sheet), Sơ đồ kiểm tra (Control Chart), Sơ đồ dòng chảy (Flowchart) và Sơ đồ phân tán (Scatter Diagram). Kĩ thuật này được gọi là xương cá bởi vì hình dạng của biểu đồ giống bộ xương cá.

Việc sử dụng kĩ thuật này giúp ta:- Xác định những nguyên nhân sâu xa, các lí do cơ bản đổi với một tác động,

một vấn đề hay điều kiện cụ thể.- Phân loại hay gắn kết một số tương tác giữa các yếu tố ảnh hưởng đến một

quá trình hay tác động riêng biệt.- Phân tính những vấn đề hiện có từ đó có thể đưa ra những hành động để

giải quyết.Kĩ thuật xương cá là một công cụ hữu ích ưong việc xác định và sắp xếp

những nguyên nhân có thể hoặc đã biết được ảnh hưởng đến của chất lượng hay sự thiếu hụt về chất lượng, cấu trúc mà kĩ thuật đưa ra giúp chúng ta tư duy một cách có hệ thống. Ngoài ra, việc áp dụng kĩ thuât này cho ta một lợi ích sau:

- Giúp đưa ra quyết định về những nguyên nhân sâu xa của một vấn đề hay đặc điểm về chất lượng vớí việc sử dụng cách tiếp cận theo cấu trúc.

- Khuyến khích việc tham gia theo nhóm và sử dụng kiến thức của nhóm trong quá trình.

- Dùng một công thức dễ sử dụng, có trật tự để minh họa bằng biểu đồ những mối quan hệ nguyên nhân - tác động.

- Chỉ ra các nguyên nhân khác nhau có thể trong một quá trình.- Nâng cao kiến thức về quá trình bàng việc giúp tất cà mọi người tìm hiểu

thêm về các yếu tố tại nơi làm việc và chúng có liên hệ với nhau như thế nào.- Xác định các lĩnh vực mà cần thu thập dữ liệu để nghiên cứu thêm.2. Cách thức sử dụng kĩ thuật xương cáBản chất của kĩ thuật xương cá là xây dựng một biểu đồ minh hoạ bằng hình

ảnh có trật tự một danh sách những nguyên nhân được sắp xếp để chỉ ra mối quan hệ với một tác động cụ thể. Biểu đồ này có một bên là nguyên nhân, thường được đặt ở bên trái và một bên là tác động, thường được đặt ở bên phải. Các bước xây dựng và phân tích biểu đồ này được phác hoạ như sau:

Bước 1 - Xác định và định nghĩa một cách rõ ràng về két quà hay tác động sẽ được phân tích.

- Quyết định về tác động cần được xem xét. Các tác động cần được mồ tả như là các đặc điểm chất lượng cụ thể, các vấn đề khó khăn khi triển khai công việc, những mục đích đề ra trong kế hoạch và các vấn đề tương tự.

- Xây dựng một định nghĩa về tác động để sao cho tác động này được hiểu một cách rõ ràng.

- Lưu ý rằng một tác động có thể là tích cực (một mục đích) hay tiêu cực (một vấn đề), tùy theo vấn đề đang được bàn.

Việc sử dụng một tác động tích cực nhằm tập trung vào một kết quả mong muốn có khả năng giúp khích lệ niềm kiêu hãnh và tính làm chủ của đội ngũ nhân viên. Điều này có thể dẫn đến một bầu không khí lạc quan vui vẻ, khuyến khích sự tham gia của nhóm làm việc. Do vậy, nên tận dụng mọi cơ hội để mô tà tác động bằng những thuật ngữ tích cực.

Việc xem xét một tác động tiêu cực có thể làm cho ta đi chệnh hướng và chỉ chứ ừọng đến việc xác định tại sao vấn đề xảy ra và xem xét đó là lỗi của ai. Tuy nhiên, đôi lúc ta có thể thấy dễ dàng hơn trong việc tập trung phân tích những vấn đề khó khăn hơn là việc phân tích một kết quả tuyệt vời. Hơn nữa, mặc dù cần phải thận trọng với hậu quả do việc tập trung vào một tác động tiêu cực sẽ dẫn đến nguy cơ hỏng việc, song ta phải thừa nhận rằng nhiều khi điều này có thể lại tạo ra một bầu không khí thoải mái hơn và tăng cường khuyến khích việc tham gia của nhỏm.

Bước 2 - Sử dụng một tập hợp trên đồ thị để tất cả mọi người có thể nhìn thấy, vẽ xương sống và thiết lập ô Tác động.

Vẽ một mũi tên theo chiều ngang hướng sang bên phải. Đây là xương sổng.Bên phía phải của mũi tên, mô tà ngắn gọn tác động hay kết quả của quá

trình.Bước 3 - Xác định các nguyên nhân chính tạo nên tác động đang được xem

xét.Đây chính là tên của các nhánh chỉnh trong biểu đồ và trở thành các đề mục

mà dựa vào đó có thể liệt kê nhiều nguyên nhân líên quan đến các mục này. Có thể tiến hành như sau:

- Thiết lập những nguyên nhân chính hay các mục. Các nguyên nhân hay mục này có thể bao gồm nhiều nguyên nhân cụ thể khác. Nên sử dụng những nguyên nhân hoặc mục có gắn tên. Dưới đây là một số mục thường được sử dụng để xác định nguyên nhân:

+ 3M và P - phương pháp, tài liệu, máy móc và con người (methods, materials, machinery, and people).

+ 4P - chính sách, thủ tục, con người và nhà xưởng (policies, procedures, people, and plant).

+ Môi trường - một mục thứ năm quan trọng có thể được sử dụng.- Viết các mục nguyên nhân chính đã lựa chọn cho phía bên trái của ô tác

động và một số ở bên trên xương sổng và một số ở bên dưới nỏ.- Vẽ một ô xung quanh tên của mỗi mục và sử dụng một đường kẻ chéo để

tạo nên một nhánh nối ô với các xương sống.Bước 4 - Đối với mỗi mục nguyên nhân hay là nhánh chính, xác định các yếu

tố cụ thể khác mà có thể là nguyên nhân của các tác động.- Xác định được càng nhiều nguyên nhân hay các yểu tố càng tốt, sau đó gắn

chúng như là các tiểu nhánh của các nhánh chính.- Điền các thông tin chi tiết vào mồi nguyên nhân. Nêu một nguyên nhân phụ

áp dụng được với nhiều hơn một nguyên nhân chính, liệt kê nó phía dưới cả hai nguyên nhân.

Bước 5 — Xác định các mức một cách chi tiết hơn của các nguyên nhân và tiếp tục sắp xếp chúng đướí các nguyên nhân hay các để mục liên quan. Ta có thể làm tiếp tục việc này bằng việc trả lời một loạt những câu hỏi tại sao.

Hình 14.9 biểu thị rõ tất cả nguyên nhân góp phần được xác định bởi một loạt những câu hỏi tại sao được trả lời. Như ta thấy, có nhiều mức của các nguyên nhân góp phần vào tác động.

Bước 6 - Phân tích biểu đồ. Việc phân tích giúp ta xác định các nguyên nhân được phân tích sâu hơn sau này.

- Hãy xem xét “sự cân bằng” của biểu đồ, kiểm tra tính đồng đẳng một cách chi tiết đối với hầu hết các mục.

+ Nơi nào quá dày đặc mũi tên nguyên nhân thi cần phải nghiên cứu thêm.+ Nơi nào mà nguyên nhân chính chi có một vài nguyên nhân cụ thể thi cẩn

xem xét việc xác định thêm các nguyên nhân cụ thể.+ Nếu một số nhánh chính chi có một vài nhánh phụ, bạn cần phải kết hợp

chúng thành một nhánh chung.- Hãy xem xét kĩ các nguyên nhân lặp lại nhiều lần. Chúng có thể chính là

các nguyên nhân gốc.- Hãy xác định những gì có thể đo đạc được đối với mỗi nguyên nhân để có

thể định lượng những tác động của bất cứ thay đổi nào được tạo ra.- Quan trọng hơn cả là xác định và khoanh tròn các nguyên nhân mà ta có

thể có những hành động để giải quyết.3. Ví dụ minh họaĐể minh họa việc áp dụng kĩ thuật xương cá ta có thể xét ví dụ phân tích các

nguyên nhân gây ra tác động là Quy tuyển sinh suy giảm. Các nguyên nhân chính gây ra tác động tiêu cực này bao gồm: phương pháp, mảy móc, vật liệu và con người. Mỗi nguyên nhân chỉnh này lại có một số nguyên nhân cụ thể. Chẳng hạn như nguyên nhân chính của Vật liệu có các nguyên nhân cụ thể là chương trình không phù hợp và tài giảng dạy lạc hậu. Đến lượt các nguyên nhân cụ thể này cũng có một số nguyên nhân cụ thể hơn gây ra. Và cứ thế các nguyên nhân có thể sẽ được phân tích cho đến cùng. Hình 14.10 mô tả biểu đồ xương cá của vấn đề: Quy mô tuyển sinh suy giảm. Lưu ý rằng đây chi là một số phân tích mang tính minh họa chứ chưa phản ánh đầy đù mọi khía canh của phân tích vấn đề.

VI. PHƯƠNG PHÁP CÂY MỤC TIÊU 1. Xuất xứ vấn đềPhương pháp cây mục tiêu thực ra chỉ là một trong nhiều nội dung của Hệ

thống lập kế hoạch dự án theo mục tiêu do Tổ chức Hợp tác Kĩ thuật Đức đề xuất theo yêu cầu của Bộ Hợp tác kinh tế Liên bang Đức đặt hàng. Cụ thể là vào cuối

những năm 70 của thế kỉ XX, GTZ bắt đầu phát triển một hệ thống lập kế hoạch dự án dựa trên cái gọi là “khung lôgic” nổi tiếng và từ năm 1983 hệ thống này được sử dụng để lập kế hoạch cho mọi dự án do Đức tài trợ. Đó chính là hệ thống lập kế hoạch dự án theo mục tiêu. Trong tiếng Đức có nghĩa là Ziel Orientierte Projekt Planting, viết tắt là ZOPP. Nghĩa các từ của tên gọi này là như sau:

Ziel: Mục tiêu.Orientierte: Theo hướng.Projekt: Dự án.Planting: Hệ thổng lập kế hoạch.Việc tiến hành ZOPP đòi hỏi một số nguyên tắc nhất định bao gồm những

bước chính sau:Bước 1: Phân tích sự tham gia - các phân tích của nhóm mục tiêu dự án và

mọi người, tổ chức tham gia và liên quan tới dự án.Bước 2: Phát hiện vấn đề chính.Bước 3: Phân tích nguyên nhân và tác động của vấn đề chính.Bước 4: Phân tích mục tiêu - hệ thống cấp bậc của các vấn đề (cây vấn đề)

được chuyển đổi sang hệ thống cấp bậc các mục tiêu (cây mục tiêu) và phân tích các mục tiêu.

Bước 5, Thảo luận các sự lựa chọn khác - phát hiện các giải pháp tiềm năng khác.

Bước 6: Ma trận lập kế hoạch dự án - chúng ta phát triển một mô tả dự án tổng thể.

2. Nội dung của phương pháp cây mục tiêuDưới góc độ kĩ thuật thì cốt lõi của ZOPP chính là việc triển khai các bước 2, 3

và 4. Kết quả cuối cùng của các bước này là xây dựng được “cây mục tiêu“. Phương pháp xây dựng cây mục tiêu được coi là một công cụ vô cùng quan trọng trong việc xác lập một hệ thống cấp bậc về muc tiêu đối với các dự án, một môi trường làm việc đòi hỏi sự rõ ràng và rành mạch đến múc tối đa về thời gian, nguồn lực và mục tiêu. Do thể hiện được những ưu thế đặc biệt như vậy nên phương pháp cây mục tiêu bát đầu được áp dụng rộng rãi vượt khỏi khung chật chội của ZOPP và các môi trường dự án. Trong thời gian gần đây, người ta bắt đầu áp dụng phương pháp cây mục tiêu trong việc xây dựng hệ thống mục tiêu kế hoạch chiến lược. Sau đây là những nội dung chính của phương pháp này.

Bước 1:Phát hiện vấn đề trọng tâm.

- Vấn đề trọng tâm được coi là khó khăn cơ bản nhất mà một tổ chức đang gặp phải và cần được khắc phục để có thể tiếp tục phát triển tốt hơn. Vấn đề chính được mô tả ở trạng thái phủ định, tiêu cực và thực sự mô tả một cách trực tiếp và trọng tâm của tình trạng khó khăn của tổ chức.

- Trong sơ đồ cây vấn đề và cây mục tiêu, vấn đề trọng tâm thường được biểu thị bằng một vòng tròn như sau.

Bước 2: Phân tích nguyên nhân và tấc động của vấn đề trọng tâm (xây dựng cây vấn đề)

- Phân tích nguyên nhân:• Tiến hành xem xét xem những nguyên nhân nào gây ra vấn đề trọng tâm.

Các nguyên nhân cũng được mô tả ở ừạng thái phủ định, tiêu cực. Thường có nhiều nguyên nhân gây nên vấn đề trọng tâm.

• Trong sơ đồ cây vấn đề, các nguyên nhân thường được biểu thị bằng ô vuông, năm ngang hàng nhau và có vị trí nằm dưới vấn đề trọng tâm như sau:

- Phân tích tác động:• Tiến hành xem xét những tác động nào do vấn đề trọng tâm gây ra. Các

tác động cũng được mô tả ở trạng thái phủ định, tiêu cực. Thường có nhiều tác động do vấn đề trọng tâm gây ra.

• Trong sơ đồ cây vấn đề, các tác động thường được biểu thị bằng ô vuông, nằm ngang hàng nhau và có vị trí nằm trên vấn đề trọng tâm như sau:

- Phát triển các nguyên nhân và tác động ở các cấp độ tiếp theo:• Mỗi nguyên nhân đều có thể do các nguyên nhân khác gây nên. Ta có thể

tiếp tục phân tich các nguyên nhân và xếp chúng ở các hàng thấp hơn dần so với hàng nguyên nhân đầu tiên.

• Mỗi tác động đều có thể gây ra những tác động khác. Ta có thể tiếp tục phân tich các tác động và xếp chúng ở các hàng cao hơn dần so với hàng tác động đầu tiên.

• Việc xây dựng cây vấn đề có thể được được coi là kết thúc khi ta chắc rằng thông tin cần thiết đã được sử đụng triệt để để xây dựng mạng lưới nhân quả này xung quanh vấn đề trọng tâm.

• Ta có sơ đồ cây vấn đề đầy đủ như trình bày ở Hình 14.14.Bước 3: Chuyển cây vấn đề thành cây mạc tiêu.- Các vấn để được mô tả tiêu cực được diễn giải lại như điều kiện tích cực cần

đạt được trong tương lai.- Vấn đề trung tâm cũng được biển đổi thành một mục tiêu.

- Mối quan hệ nhân - quả biến thành mối quan hệ phương tiện - mục tiêu: “Vì nguyên nhân A nên hậu quả B”

“Phương tiện X nhằm dạt mục tiêu Y”.- Cây mục tiêu nên được vẽ độc lập, riêng rẽ và có hình thức giống như cây

vấn đề.3. Ví dụ minh họaĐể hiểu rõ và áp dụng thành công phương pháp cây mục tiêu, sau đây sẽ

giới thiệu một ví dụ cụ thể có tính chất khái quát và tượng trưng.Theo sự phàn nàn của chính quyền địa phương liên quan tới hệ thống giao

thông công cộng không thích nghi, Chính phủ POPULAND đã đồng ý phối hợp với Cộng hòa Liên bang Đức phát triển giao thông công cộng. Tinh huống hiện tại được mô tà bằng tỉ lệ tai nạn xe buýt thường xuyên và số người bị thương cao. Người đi đường, lái xe buýt, công ti xe buýt và những người tham gia giao thông khác trên đường liên quan tới các tai nạn và bị ảnh hường bởi các vấn đề. Mặc dù không trực tiếp tham gia, công ti bảo hiểm phải đền bù cho các tổn thương - lái xe taxi kiếm sống từ khách đi đường, những người đi xe buýt bị ành hưởng bởi các vấn đề.

Phương pháp cây mục tiêu đã được vận dụng để xây dựng dự án giải quyết tình trạng trên. Cụ thể là:

Bước 1: Phát hiện vấn đề trọng tâm.Sau khi phân tích tình trạng giao thông trên của đất nước POPULAND, nhóm

chuyên gia đã xác định “vấn đề trọng tâm” ở đây là “tai nạn xe buýt thường xuyên”, một vấn đề gây ảnh hưởng đối với tất cả những ai tham gia giao thông, từ người di đường, lái xe buýt, công ti xe buýt và những người lưu thông khác, công ti bảo hiểm... Do vậy ta có vấn đề trọng tâm được biểu thị như sau:

Bước 2: Phân tích nguyên nhân v tác động của vấn đề trọng tâm (xây dựng cây vấn đề).

Nguyên nhân gây ra vấn đề trung tâm là tai nạn xe buýt thường xuyên được xác định như sau: các lái xe không cân thận, xe buýt ở tình trạng xuống cấp, đường xá xuống cấp... Một sổ tình trạng khác như xe buýt quá cũ và chúng không được bảo dưỡng thường xuyên lại chính là nguyên nhân gây ra tình trạng xuống cấp của xe buýt.

Việc tai nạn xe buýt xảy ra thường xuyên gây ra các tác động không tốt là hành khách bị tai nạn và họ thường bị chậm trễ. Cả hai tác động này đã gây ra một tác động xẩu hơn nữa là hành khách mất niềm tin vào công ti xe buýt.

Các phân tích trên đã giúp ta có được một cây vấn đề được mô tả trong Hình 14.16 (Đây chỉ là một số phân tích mang tính minh họa chứ chưa phản ánh đầy đủ mọi khía cạnh của phân tích).

Bước 3:Chuyển cây vấn đề thành cây mục tiêu.Để đưa ra các nội dung của dự án tiềm năng, các vấn đề được đổi thành mục

tiêu. Cây vấn đề được chuyển thành một cây mục tiêu bàng cách đổi tình huống đang tồn tại ở trạng thái tiêu cực, phủ định thành tình huống tích cực, mong muốn trong tương lai. Cách thức chuyên đổi được tién hành theo sơ đồ trong Hình 14.17.

Kết quả Ịà ta có cây mục tiêu trong việc giải quyết vấn đề “Tai nạn xe buýt thường xuyên” (Xem Hình 14.18).

VII. PHẦN TÍCH MA TRẬN TÁC ĐỘNG CHÉO 1. Khái niệm chungMột hạn chế cơ bản của nhiều phương pháp dự báo và phương pháp Delphi

là chúng chi đưa ra những dự đoán biệt lập, tức là những sự kiện và xu hướng được dự đoán lần lượt một cách riêng rẽ mà không đề cập một cách rõ ràng đến ảnh hưởng có thể xảy ra giữa chúng. Tuy nhiên, hầu hết các sự kiện và những sự phát triển đều có liên quan đến nhau ở một khía cạnh nào đó. Có thể xem xét sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các sự kiện và sự phát triển để có được những dự đoán nhất quán và chính xác hcm. Việc phân tích tác động chéo cho thầy phương pháp Delphi thiếu một cơ chế tìm ra kết quả đối lập và có liên quan đến nhau. Như vậy, không thể cùng một lúc đạt được vài kết quả dự đoán bằng phương pháp Delphi. Ví dụ như việc tạo đù việc làm và tỉ lệ lạm phát thấp. Phân tích ma trận tác động chéo1, hay nhiều khi được gọi tắt là ma trận tác động chéo, đề cập đến vấn đề này một cách trực tiếp bàng cách phân tích những khả năng có điều kiện. Ví dụ như khả năng mức lạm phát sẽ thấp nếu như tạo đủ việc làm. cho người dân. Nó kiểm tra sự tương tác giữa các thành phần được dự đoán (Gordon và Hayward, 1968).

Phương pháp phân tích ma trận tác động chéo được Theodore Gordon (1994) và Olaf Helmer (1972) xây dựng lẩn đầu vào năm 1966. Phương pháp bắt nguồn từ một câu hỏi đơn giàn: Liệu có thể dự đoán dựa trên nhận thức về việc các sự kiện có thể tác động lẫn nhau hay không? Những bước chính trong sử dụng phân tích tác động chéo nhằm đánh giá các tình huống tương lai được mô tà như sau:

1. Xác định các sự kiện và các xu hướng sẽ được đưa vào phân tích.2. Xác định khoảng thời gian được lập kế hoạch, “các tình huống”.3. Phát triển các ma trận tác động chéo nhầm xác định sự phụ thuộc lẫn

nhau giữa các sự kiện và xu hướng.

4. Tính toán các số liệu được nhập vào ma trận tác động chéo.5. Tính toán xác xuất xuất hiện ban đầu của mỗi sự kiện trong mỗi tình

huống.1. Thuật ngữ tương đương trong tiếng Anh là “Cross-Impact Matrix Analysis”.6. Tính toán giá trị của mỗi xu hướng ở đầu mỗi tình huống.7. Thực hiện việc kiểm tra.8. Xác định các chính sách, hành động và các test kiểm tra độ nhạy sẽ được

thực hiện với ma trận.9. Thực hiện các tính toán tác động chéo.10. Đánh giá kết quả.Một ma trận tác động chéo có thể đưa ra một cách đánh giá có hệ thống các

chương trình phát triển kinh tế khác nhau theo các mục đích đã xác định trước. Sử dụng phương pháp này có thể giúp xác định chương trình hiệu quả nhất

Sử dụng một bàng ma trận để liệt kê các chương trình kinh tế ở cột trái và các mục đích phát triển kinh tế khác nhau ở hàng ngang phía trên. Đối với mỗi chương trình, một tỉ lệ phần trăm được xác định cho mỗi mục đích dựa trên cơ sở chương trình đó sẽ thoả mãn mục đích đó đến mức độ nào. Một chương trình đạt được mục đích một cách hoàn toàn sẽ đạt được một tỉ lệ là 100%. Hầu hết các chương trình chỉ đạt mục đích một phần nào và một giá trị tương ứng sẽ được đưa.

Khi các ô ma trận đã được điền kín, các con số cho mỗi chương trình được cộng lại và tổng số được đưa vào bên phải ma trận. Các tổng sổ này được so sánh và chương trình nào có tổng số cao nhất sẽ được coi là đem lại nhiều lợi ích nhất.

Ma trận tác động chéo là một bản phân tích chủ quan. Những người sử dụng lựa chọn danh sách các chương trình, xác định các mục đích và đặt ra ti lệ phần trăm mà họ thấy phù hợp. Mặc dù ma trận này phụ thuộc nhiều vào người sử dụng và như vậy bị ảnh hưởng bởi thành kiến của người sử dụng. Tuy nhiên nó có thể cung cấp một phương pháp hệ thống để xem xét các chương trình khác nhau theo các mục đích đã xác định từ trước. Và như vậy, cần coi nó như một trong những công cụ được sử dụng nhằm thiết kế một chương trình phát triển kinh tế thành công cho một tổ chức hay cộng đồng nào đó.

2. Phân tích ma trận tác động chéo trong lựa chọn vấn đề ưu tiênViệc tiến hành phân tích ma trận tác động chéo một cách bài bản là khá

phức tạp và đòi hỏi nhiều tính toán. Mặc dù vậy, trong thời gian gần đây nhiều chuyên gia đã bắt đầu áp dụng ma trận tác động chéo để xác định mức độ thứ tự ưu tiên của các vấn đề nhất định được tổ chức hay cộng đồng nào đó quan tâm. Chẳng

hạn trong lĩnh vực giáo dục, các nhà quản lí, làm chính sách và nhà giáo thường gặp phải bài toán là nên ưu tiên tác động vào một vài vấn đề nào trong một loạt các vấn đề đặc trưng của giáo dục, như: cơ sở vật chất, đội ngũ giáo viên, cách thức quản lí, nội dung chương trình, hợp tác quốc tế... Phân tích ma trận tác động chéo có thể giúp giải quyết bài toán khó khăn này một cách hiệu quả và chính xác hơn những gì mà ta thường quen làm. Cách thức tiến hành phân tích xác định ưu tiên cũng tương tự như các phương pháp ma trận tác động chéo nói chung như sau.

Bước 1 - Tạo danh mục các vấn đề: Danh mục vấn đề là bản liệt kê các sự kiện, giải pháp, các động lực... mà ta cần phân tích đánh giá tầm quan trọng rồi từ đó xác định thứ tự ưu tiên, cần xác định rõ tên gọi và nội dung của từng vấn đề để tránh sự trùng lặp hay mập mờ của đanh mục cần xem xét. Kinh nghiệm cho thấy một danh mục cần xem xét không nên có nhiều quá 70 - 80 vấn đề. Mặc dù danh mục vấn đề có thể được xây dựng bởi một người song để tránh xu hướng chủ quan nên thường thì người ta thành lập một tiểu ban nhiều thành phần để xây đựng danh mục cần xem xét. Sau khi danh mục được đề xuất, ta có thể tiến hành thêm các nghiên cứu tài liệu, phỏng vấn chuyên gia hoặc tham vấn ý kiến để danh mục được hoàn thiện ở mức cao nhất.

Bước 2 - Lập ma trận. Tạo lập bảng các ô vuông theo chiều dọc và chiều ngang như giới thiệu ở Hình 14.19. số lượng các cột và dòng phụ thuộc vào số lượng các vấn đề trong danh mục và số lượng nảy phải là như nhau.

Sau khi lập ma trận, tiến hành điền danh mục vân đề vào cột dọc ngoài cùng bên trái, từ trên xuống dưới cho đến hết, theo một thứ tự nhất định. Sau đó tiến hành điều chinh danh mục vấn đề này vào dòng trên cùng, từ trái sang phải cho đến hết, theo đúng thứ tự vừa làm cho cột dọc. Ta có thể đánh số thứ tự cho từng vấn đề trong danh mục, sau đó điền các số thứ tự này vào các cột dọc và dòng ngang của ma trận, như giới thiệu ở Hình 14.19. Cách này sẽ làm cho ma trận gọn gàng song lại đòi hỏi ta phải nhớ, hoặc tra cứu lại nội dung; của từng vấn đề đã được số hóa.

Bước 3 - Xác định mức độ tác động chéo của từng cặp vấn đề. Bản chất của phân tích ma trận tác động chéo là xem xét mức ảnh hường lẫn nhau của tìm gặp vấn đề. Trên cơ sở xác định mức độ ảnh hưởng, ta đưa ra các kết luận nên ưu tiên cho giải pháp về vấn đề nào có mức độ ảnh hường lớn hơn. Chẳng hạn, khi ta xét mức độ tác động chéo của cặp vấn đề X và Y, trước hết ta trả lời câu lời xem X có ảnh hưởng đối với Y như thế nào và tiến hành cho điểm đối với mức độ ảnh hưởng đó. Sau đó ta trả lời câu hỏi xem Y có ảnh hưởng đối với X như thế nào và tiến hành

cho điểm đối với mức độ ảnh hưởng đó. Cứ tuần tự xét tác động chéo của tất cả các cặp vấn đề cho đến hết danh mục vấn đề.

Việc sử dụng thang điểm đánh giá mức độ ảnh hưởng của các vấn đề với nhau cũng có thể thực hiện theo nhiều cách khác nhau. Ta có thể dùng thang điểm phần trăm để đánh giá. Chẳng hạn như giá trị 100% sẽ dùng để biểu thị mức ảnh hưởng lớn nhất, và rõ ràng là giá trị 0% sẽ tương ứng với mức không có ảnh hường1. Một số người sử dụng thang điểm khác như sau: Mức 0 - không có ảnh hường, mức 1 - ảnh hường ít, mức 2 - ảnh hường trung bình và mức 3 - ảnh hưởng cao2. Việc cho điểm được điền vào các ô tưong ứng trong ma trận cho đến khi hết các ô- Chẳng hạn nếu xét Hình 14.19, bắt đầu từ dòng 1, ta xét tác động của vấn đề 1 đối với các vấn đề còn lại là 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9... Tương tự, từ dòng 2, ta xét tác động của vấn để 2 đối với các vấn đề còn lại là 1, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9... Và ta cứ tiến hành tương tự cho đến hết các dòng. Các ô tương ứng với tác động chéo của cùng một vấn đề thì để trống vì một vấn đề không thể có ảnh hưởng đối với chính nổ.

Nên sử dụng một nhóm chuyên gia để tiến hành cho điểm đánh giá mức độ tác động chéo của các cặp vấn đề.

Bước 4 - xếp thứ tự ưu tiên các vấn đề. Để xếp thứ tự ưu tiên trước hết ta phải cộng các mức độ tác động chéo của từng vấn đề đối với tất cả các vấn đề còn lại. Sau đó điền các kết quả này vào cột “Cộng” ở ngoài cùng bên phải. Nếu việc cho điểm ma trận được tiến hành bởi một nhóm chuyên gia thì phải lấy trung bình cộng các kết quả thu được của từng người. Tiếp theo là so sánh giá trị của các kết quả này là vấn đề nào có kết quả lớn hơn sẽ là vấn đề cần được ưu tiên hơn.

Mặc dù cách thức phân tích được tiến hành khá khoa học, song phân tích ma trận tác động chéo vẫn là một kĩ thuật đánh giá mang tính chủ quan. Đó là vì, dù cho việc tiến hành phân tích do một người hay một nhóm chuyên gia tiến hành thì chính họ quyết định chọn danh mục vấn đề, cho điểm đánh giá tác động của vấn đề nên rõ ràng là không tránh khỏi sự ảnh hưởng của các yếu tố thành kiến hoặc thiên vị.

3. Ví dụ minh họaTrong khuôn khổ của việc lập kế hoạch chiến lược, Tổ chức Bộ trưởng Giáo

dục Các nước Đông Nam Á - The Southeast Asian Ministers of Education Organization, hay còn được viết tắt là SEAMEO tiến hành một dự án có tên gọi là: Một kịch bản cho giáo dục Đông Nam Á vào năm 51. Các thông số cần xây dựng cho kịch bản này bao gồm các vấn đề hiện trạng, dự báo các sự kiện, xu thế, thay đổi và phát triển của môi trường cũng như tác động của chúng đối với tương lai. Một trong

nhiều bài toán phải giải trong khi triển khai dự án này là xác định các động lực kinh tế- xã hội- chính trị có thể có tác động đến giáo dục trong khu vực Đông Nam Á và mức độ quan trọng của các tác động này. Mới đầu, dự án đã nêu tra 30 loại động lạc kbác rim, SB đó danh mục các động lực này đã được rút gọn lai còn 9 như sau:

1. Phát triển kinh tế.2. Bùng nổ kiến thức.3. Công nghiệp hóa.4. Nỗ lực ổn định chính trị.5. Chủ nghĩa dân tộc tăng cường.6. Tăng trưởng dân số.7. Ý nguyên chính trị.8. Viễn thông và giao thông.9. Tăng cường liên kết chính trị và kinh tế.Để xác định tầm quan trọng của từng động lực trong danh mục này, các

chuyên gia của dự án đã sử dụng phân tích ma trận tác động chéo. Tám chuyên gia cao cấp từ các nước Thái lan, Malaysia, Philippin, Indonesia, Canada và úc được mời tham gia vào phân tích này. Các động lực được đánh sổ thứ tự từ 1 đển 9 và được xếp một cách tuần tự vào cột dọc đầu tiên bên trái và dòng ngang đầu tiên của ma trận (Đổi với dòng ngang chi điền mã số). Sau đó các chuyên gia được yêu cầu đảnh giá tác động chéo lẫn nhau của từng cặp động lực trong danh mục 9 độn£ lục nêu trên. Thang điểm được sử dụng trong đánh giá này là từ -10 đến +10, trong đó các điểm từ +1 đến +10 biểu thị các tác động tích cực và điểm +1 biểu thị tác động tích cực ít nhất và +10 biểu thị tác động tích cực nhiều nhất. Tương tự, các điểm từ -1 đến -10 biểu thị các tác động tiêu cực và điểm -1 biểu thị tác động tiêu cực ít nhất và -10 biểu thị tác động tiêu cực nhiều nhất. Điểm 0 biểu thị không có tác động. Sau khi điền đầy các điểm đánh giá vào các ô tương ứng, các điểm đánh này được cộng số học và điền vào cột “Cộng” ở ngoài cùng bên phải của ma trận. Hình 14.20 mô tả kết quả phân tích ma ừận tác động chéo của các động lực đổi với giáo dục Đông Nam Á cho đến 2015. Kết quả này là trung bình cộng kết quả đánh giá của tám chuyên gia nêu trên.

Trên cơ sở kết quả của phân tích ma trận tác động chéo, so sánh mức độ tác động cộng lại của từng động iực trong danh mục, các động lực đối với giáo dục Đông Nam Á cho đến 2015 đã được xếp hạng theo thứ tự mức độ quan trọng giảm dần như sau:

1. Viễn thông và giao thông (58).

2. Tăng cường liên kết chính trị và kinh tế (48).3. Nỗ lực ổn định chính trị (48).4. Bùng nổ kiến thức (47).5. ý nguyện chính trị (44).6. Phát triển kính tế (38).7. Công nghiệp hóa (30).8. Chủ nghĩa dân tộc tăng cường (25).9. Tăng trưởng dân số (-7).

TÀI LIỆU THAM KHẢO CHÍNH1. Andrews, K. (1971) The Concept of Corporate Strategy, Homewood, III:

R.D. Irvin.2. Asian Development Bank, (2001) Education and National Development in

Asia, Manila, Philippin.3. Bộ Giáo dục và Đào tạo, (2002), Ngành Giáo dục và Đào tạo hiện Nghị

quyết Trung ương 2 (Khoả VIIIvà Nghị quyết Đại hội Đảng lần thứ IX, NXB Giáo dục, Hà Nội.

4. Certo, S.C., Peter, J.P. (1988), Strategic Management Concepts and Applications, Random House, New York.

5. Daft, R.L. (1999), Leadership Theory and Practice, The Dryden Press.6. Davies, B. và Ellison, L. (1997), School Leadership For The Century,

Routledge.7. Evans, R. (1996), The Human Side of School Change, San trancisco:

Jossey-Bass.8. Fleisher, c.s. and Bensoussan, B. E. (2003) Strategic And Competitive

Analysis, Prentice Hall, Inc., upper Saddle River, New Jersey.9. Gluck, F.W.,Kaufinan, s.p. and Walleck, A.s. (1980), Strategic Management

for Competetive Advantage, Havard Business Review.10. Halpin, A.W., (1966), Theory and Research Administration, Macmillan,

New York.