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Ponencia:

Tema 1. LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

Jennie Granger Segunda Comisionada Oficina de Tributación

(Australia) SUMARIO: Resumen. -I. La Oficina de Tributación de Australia hasta hoy. –II. Cómo trabajamos. –III. Cómo cumplimos. –IV. Conclusión.

RESUMEN La Oficina de Tributación de Australia (en adelante, la Oficina de Tributación) sufrió cambios significativos desde su creación en 1910 en cuanto a su rol, su estructura y la forma de interacción con los clientes, como así también respecto de su rendición de cuentas al gobierno. A lo largo del tiempo, la economía australiana pasó de ser agraria rural a estar impulsada por un auge de la minería y la construcción en la década de 1960, para luego dar paso a un crecimiento de la industria de los servicios en la década de 1990. El advenimiento de la era de la tecnología de la información, la invención de la computadora personal, y el nacimiento de la Internet fueron todos factores que influyeron en los cambios de la estrategia y dirección de nuestro trabajo, así como en la definición de cómo nos estructurábamos para satisfacer mejor esos nuevos desafíos. En el mismo lapso, la Oficina de Tributación creció: de ser una mera recaudadora del impuesto territorial en 1910 pasó a ser en la actualidad el principal ente de recaudación de ingresos públicos de Australia. Nuestro papel y nuestra función evolucionaron y continuarán haciéndolo. Por ejemplo, fue recién en 1942 que la Oficina Federal de Tributación tomó a su cargo el impuesto estadual a la renta y que se implementó un impuesto a la renta uniforme. En la década de 1980, con la introducción de la autodeterminación, comenzó un cambio profundo en la estrategia de negocios respecto de la gestión de riesgos. En la década de 1990, la Oficina de Tributación evolucionó desde su condición de organización regional descentralizada a su nueva condición de órgano gubernamental nacional, con más de 22.000 empleados.

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Se incrementó la rendición de cuentas de la Oficina de Tributación al Gobierno y a la comunidad, en particular desde la década de 1990 mediante la reforma legislativa de la Administración Pública Australiana. Esto condujo a nuevos cambios en nuestra estructura respecto de la dependencia del Gobierno y marcó el comienzo de la formulación de un nuevo rol y dirección para el Comisario para dejar de ser Administrador y pasar a ser Máximo Funcionario Ejecutivo (CEO). El entorno en el que operamos continúa cambiando, a veces a diario. En la actualidad, los ingresos públicos enfrentan riesgos provenientes de la economía transnacional en la que operamos. El incremento de la actividad económica global continúa desafiando nuestra actividad así como las habilidades principales que necesita nuestro personal. La expansión de la Internet y la profundidad de la penetración tecnológica continúan incrementando las expectativas de la comunidad respecto de las nuevas posibilidades. Para hacer frente a estos nuevos riesgos y desafíos, resulta crítico que nuestra estructura permanezca flexible y tenga capacidad de respuesta. Nuestra más reciente adaptación estructural implica el refinamiento y la reorganización continuos de nuestra organización con el objetivo de producir resultados de negocios hoy, al tiempo que nuestro programa para el cambio realiza una reingeniería de nuestro negocio para hacerlo sustentable al mediano plazo. El enfoque hacia nuestras empresas y clientes también debe ser flexible para permitirnos continuar cumpliendo con los resultados y compromisos que se reflejan en el Programa de Cumplimiento. Es cada vez más importante realizar consultas sobre los nuevos sistemas con clientes y partes interesadas. Por ello, nuestro Comisario adoptó las tres C de la Consulta, la Colaboración y el Co-diseño como la piedra angular de nuestro enfoque de negocios. Estos tres elementos son cruciales a la hora de “Escuchar a la Comunidad” y están contribuyendo a delinear nuestro programa para el cambio, que constituye otra de las maneras en las que la Oficina de Tributación se adapta, estructural y operativamente, al entorno de negocios en constante evolución. I. LA OFICINA DE TRIBUTACIÓN DE AUSTRALIA HOY La Oficina de Tributación ha crecido mucho desde los tiempos en que consistía en 12 empleados que trabajaban para el Departamento del Tesoro hace casi 97 años. En aquél momento, su rol era el de recaudadora de los impuestos territoriales que financiaban las pensiones de la Mancomunidad. Hoy somos el principal organismo de recaudación de ingresos públicos de Australia, y operamos como ente autónomo dentro de la cartera del Tesoro. Estamos entre los organismos más grandes del sector público y, por cierto, de Australia. Empleamos a más de 22.000 personas ubicadas en más de 60 oficinas a lo largo y ancho de Australia. La tributación es el precio que pagamos como comunidad por vivir en una sociedad civilizada. Nosotros creemos que la Oficina de Tributación tiene un papel importante en

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el desarrollo de una mejor comunidad, y nos hemos comprometido con el gobierno para delinear y administrar de manera efectiva los sistemas administrativos que dan soporte y financian a los servicios que ofrecemos a los australianos. Si bien nuestra función primordial es la recaudación de ingresos, también somos un mecanismo de aplicación que efectiviza la política social y económica. En la actualidad, no es poco común que otras carteras gubernamentales tomen al régimen tributario como uno de los mecanismos para la ejecución de su política. Recaudamos alrededor de A$230 mil millones, lo que representa aproximadamente el 90% del total de ingresos del gobierno australiano, incluyendo unos A$35 mil millones en concepto del impuesto sobre los bienes y servicios (GST, según su sigla en inglés), que se distribuye a los gobiernos estaduales y territoriales de Australia. También somos el segundo pagador en importancia de las transferencias y pagos del gobierno a la comunidad – más de A$7,5 mil millones por año (por ejemplo, en asignaciones por combustible, pagos de asistencia familiar y aportes a ahorros de jubilación). Actualmente administramos: El impuesto a la renta (incluso retenciones y cuotas del sistema “pay as you go” -

PAYG, según su sigla en inglés -, el impuesto a las ganancias de capital y el impuesto a los beneficios laborales adicionales),

El impuesto a los bienes y servicios, Impuestos al consumo, Asignaciones para combustible y esquemas de beneficios, Pensiones (ahorros de jubilación obligatorios de los empleados), Financiación de la educación superior (conjuntamente con otros organismos), El Número de Empresa Australiana y el Registro de Sociedades Australianas, La Oficina de Valoración Australiana, La Autoridad de Asignaciones para el Desarrollo, y El Esquema de Compensaciones Impositivas sobre los Empréstitos para

Infraestructura. La Oficina de Tributación tiene relación con la mayoría de los miembros de la comunidad australiana. Tenemos más de 11 millones de contribuyentes personas físicas y 2,5 millones de sociedades, organizaciones sin fines de lucro y organismos gubernamentales afectados directamente por la tributación. Una característica importante de nuestro sistema son los profesionales tributarios, quienes tienen un papel muy importante y constituyen una relación clave; representan a alrededor del 74% de las personas físicas y a más del 95% de las sociedades en lo atinente al impuesto a la renta. La comunidad espera que nosotros administremos el régimen tributario de manera justa, y nosotros nos hemos comprometido a hacerlo. Nuestro enfoque es el de ayudar y respaldar a la mayoría que desea actuar correctamente haciendo que sus interacciones con nosotros sean lo más económicas y sencillas posible. Para aquéllos

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que no desean actuar correctamente, apuntamos a identificar e intervenir rápidamente al diferenciar nuestro enfoque según sus circunstancias personales y nuestra capacidad de influir sobre su comportamiento. Para hacerlo, adaptamos nuestros enfoques de cumplimiento permanentemente para ajustarlos a los riesgos prioritarios, al tiempo que invertimos en forma continua en innovaciones que mejoren nuestros servicios, productos y procesos. Tenemos un sólido historial de apertura y transparencia acerca de lo que hacemos y cómo lo hacemos. Creemos que es muy importante responder por nuestros resultados en este sentido de modo de sustentar la confianza depositada en nosotros por la comunidad y el gobierno. Esto también es importante para lograr influir sobre el comportamiento de los contribuyentes, que deben percibir que estamos, y saber cuáles son nuestras preocupaciones y qué es lo que atraerá nuestra atención. ¿Cuán eficaz es este enfoque? Algunos de los resultados clave según nuestra Memoria Anual 2005-06 son: Superación de los pronósticos de ingresos por cuarto año consecutivo Implementación de alrededor de 100 nuevas medidas de política Reducción de la deuda a cobrar como porcentaje de los ingresos de 4,47% a 4,40% Una varianza informada en el presupuesto operativo definitivo del 0,3% (menos de

lo presupuestado) El trato justo, razonable y personal hacia el contribuyente se señalaron como

fortalezas clave, aunque debemos mejorar nuestra comunicación escrita, según lo identificó una investigación independiente respecto de nuestra Carta al Contribuyente

El 77% de las sociedades y personas físicas que tratan con nosotros están satisfechos con el profesionalismo de nuestra gente, y

Mejores niveles de satisfacción de los agentes impositivos con nuestros servicios (más del 80% opina que es sencillo tratar con nosotros).

Algunas de nuestras interacciones con la comunidad durante dicho año incluyeron: Tomar casi 11 millones de llamadas telefónicas Registrar 87 millones de visitas a nuestro portal Web Tramitar declaraciones de alrededor de 11 millones de contribuyentes personas

físicas 11,6 millones de accesos al portal del agente impositivo, dando soporte a 3 millones

de transacciones 1,2 millones de accesos al portal para empresas, dando soporte a 400.000

transacciones Tramitar más del 90% de las declaraciones de actividad presentadas online a través

de los portales, con reembolsos realizados a través del sistema bancario en 24 horas

Más de 1,6 millones de contribuyentes personas físicas presentaron sus declaraciones impositivas online mediante nuestro sistema de eTax

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Manejo de más de 490.000 consultas generales a través de nuestras 21 oficinas a la calle y ayuda en la resolución de otros 260.000 problemas más complejos, y

Realización de más de 1,5 millones de actividades de inspección o auditoría. Si bien este cuadro es positivo, en nuestra Evaluación del Estado del Sistema publicada para el mismo ejercicio financiero, nombramos tres áreas que debemos atender: Nuestras capacidades, en particular los sistemas de tecnología de la información

que van envejeciendo, y la necesidad de desarrollar capacidades en la profesión impositiva

Nuestra capacidad de detectar y abordar los riesgos más rápidamente, y Construir nuevos niveles de sustentación para el futuro.

La trayectoria de la Oficina de Tributación desde 1910 hasta hoy La Oficina de Tributación actual fue delineada por los cambios que atravesó la economía australiana, desde su base agraria rural al término del siglo pasado, a la minería y la construcción durante la parte central del siglo y, en la década de 1990, el crecimiento de la industria de los servicios. Es también una historia de transformación de una colonia penal a una comunidad multicultural vibrante a través de la migración planificada. Con el 43% de la población nacida en el exterior o con al menos uno de sus padres nacidos en el exterior, y con unos 200 idiomas entre nosotros, tenemos una de las poblaciones más cosmopolitas del mundo. En la economía basada en el conocimiento que caracteriza a este milenio, el multiculturalismo de Australia es un recurso sumamente valioso que nos ayuda a forjar vínculos con el resto del mundo. Australia tiene una población reducida en un territorio vasto. Somos la isla de mayor tamaño y el continente más pequeño del mundo al mismo tiempo, y las distancias entre virtualmente cualquier par de puntos son extensas. No sorprende, por lo tanto, que hayamos acogido con entusiasmo la era de la tecnología. Esta abrió el país y el mundo, posibilitando un nuevo nivel de relaciones. Cambió y continúa cambiando la naturaleza de nuestra forma de hacer negocios como así también con quiénes los hacemos. Por ejemplo, el advenimiento de la Internet vio el surgimiento de la Empresa desde el Hogar, y el auge de las propiedades en la primera parte de este siglo dio origen a una nueva clase de contribuyente - “mamá y papá inversor”. Las plataformas política y legislativa también contribuyeron a darle forma a la Oficina de Tributación. La más profunda de estas modificaciones fue la introducción de la auto determinación en la década de 1980, seguida por una reestructuración importante de la base de ingresos en el cambio de siglo. El régimen impositivo actual de Australia depende de la autodeterminación por parte de los contribuyentes. La introducción de la autodeterminación requirió un cambio fundamental en nuestra estrategia de negocios, que debió basarse en la gestión de riesgos. Esto representó el primer tramo de un camino desde una organización administrada regionalmente y organizada por funciones hacia una empresa nacional

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focalizada en la gestión de las relaciones por trabajadores del conocimiento respaldados por sistemas sofisticados. Los desafíos y oportunidades se incrementaron en 2000, con la introducción de nuevas reformas fiscales drásticas, lo que condujo a: Una reestructuración importante de la base de ingresos de la comunidad mediante

la introducción del impuesto a los bienes y servicios combinada con reducidas alícuotas del impuesto a la renta y beneficios familiares más elevados (algunos de los cuales se pagan a través del sistema impositivo)

Mejoramiento significativo de la forma de pago de los impuestos a raíz de la implementación del sistema PAYG (“Pay As You Go”) para el pago de cuotas y las retenciones impositivas, y

La introducción de la primera etapa de un sistema de asesoramiento oral vinculante para los contribuyentes individuales con compromisos fiscales sencillos y consultas simples.

Estas modificaciones conllevaron una gran expansión de nuestro negocio ya que los nuevos impuestos ahora representan una porción significativa de nuestro trabajo y una relación con un segundo nivel de gobierno (estado y territorios) mediante el impuesto a los bienes y servicios. También trajeron aparejada una necesidad urgente de optimizar nuestras operaciones para dar respuesta a la frustración de la comunidad y la profesión fiscal respecto de la incapacidad de nuestros servicios y sistemas para manejar los volúmenes de trabajo nuevos, u operar armoniosamente y de manera personalizada. Las reformas de la Administración Pública australiana también influyeron sobre la nueva configuración de nuestro trabajo. La promulgación de la Ley de Gestión Financiera y Rendición de Cuentas en 1997 incrementó nuestras obligaciones de rendición de cuentas y de información al hacer responsable al Máximo Funcionario Ejecutivo (nuestro Comisario) del gasto “eficiente, efectivo y ético de los dineros públicos”. Esto reflejaba las nuevas expectativas del gobierno. Actualmente, se espera que las organizaciones de la gestión pública gestionen su negocio según principios empresariales y se las responsabiliza por ello. Nuestros resultados se valoran para luego determinar nuestra financiación en forma acorde. Se espera que demostremos mejoras de productividad y que podamos medir el rendimiento, la calidad y el costo. En 1999, la introducción de la Ley de la Administración Pública otorgó más poderes a los Jefes de Dependencias para la administración de su personal y la introducción de Convenios de Dependencias – asignaciones por convenios colectivos que rigen la remuneración y condiciones de trabajo del personal de cada dependencia. En la actualidad, en la Oficina de Tributación los aumentos de sueldos están vinculados a las mejoras de productividad y, si estas se alcanzan, están disponibles para todos nuestros empleados.

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Estos cambios significan que debemos rendir cuentas por nuestro trabajo y nuestros gastos, y que nos comprometemos a lograr resultados y productos en todos los niveles de la organización. En nuestra Memoria Anual al Parlamento informamos logros significativos, lo que también está disponible públicamente.

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www.ato.gov.au

1980-19891950 -1979 1990-1999 2000 en adelante1910 - 1949

Historia de la Oficina de Tributación desde 1919 a la fecha

Segmentación deMercado de la base de Contribuyentes conduce a una gran reestructuración

1/3 de Los Australianos

Viven en zonas rurales

Revolución tecnológica/la computarización Amenaza muchísimos puestos de empleo

Auge de la minería y la construcción de la década de 1960

Nacimiento de internet

Se establece la Dependencia de Procesamiento Automático de Datos

Se introduce el sistema Nacional de contribuyentes.

Mayor sistema de computacióndel Hemisferio Sur

Comienza la descentralización de las oficinas tributarias

Actualización de sistemas y uso de TI

y –

Caída de los gigantes

corporativos

Introducción de Computadoras personales y máquinas de fax

Recesión

Un público cada vez más sofisticados

Modernisación de los sistemas

Primera ComputadoraPersonal

Crecimiento de la Industria de los servicios

Usode transferencias Eletrónicas de fondos

-Sistemas, on-line-17,000 Computadoras personales en red. Mayor WAN del

Hemisferio Sur

Sistema integrado

de la oficina de Tributación Australiana

Globalisación

Mayor utilización de internet

Nuevos Sistema tributario

Relación abiertaCon la comunidad

Comercio Electrónico

Los clientes tienen acceso a investigaciones y material de jurisprudencia e interpretativo de la Oficina de Tributación

l

Programa para El cambio

Auge Inflacionatrio

Gran Depresión

Estructura jerárquica

Recaudación de Impuestos Territoriales

Staff de la oficina de Tributación asiste a lugares de entrenamiento en forma encubierta como parte de un proceso de auditoria

Se construyen las Primeras computadoras Cambios económicos

Evolución de la Oficina de Tributación

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II. CÓMO TRABAJAMOS Nuestra Declaración Estratégica fija el marco Para cumplir con sus obligaciones frente al gobierno y la sociedad, la Oficina de Tributación planifica según un enfoque estratégico. Nosotros consideramos que “la planificación estratégica” produce decisiones fundamentales y acciones que conforman y orientan el rumbo estratégico de la organización. Nuestra Declaración Estratégica fija el rumbo y el marco para todas nuestras estrategias y modalidades de trabajo. Incluye una declaración de nuestra intención de negocios, la que coloca al resultado buscado en un contexto de negocios. Su texto literal es:

‘Optimizar el cumplimiento voluntario y realizar pagos dispuestos por ley de manera tal de obtener la confianza de la comunidad.’

Propone una visión de más largo plazo que también reseña los desafíos que enfrentamos al buscar el logro de nuestra intención de negocios. La Declaración Estratégica enfatiza que la Oficina de Tributación no cuenta (ni jamás contará) con los recursos necesarios para perseguir hasta el último dólar de ingresos. Debemos realizar elecciones inteligentes respecto de qué y dónde aplicar los recursos disponibles de manera optimizada. Esta filosofía desciende a través de nuestro proceso de planificación corporativa e influye la forma en que llevamos a cabo todas nuestras actividades al administrar los sistemas de ingresos y demás sistemas. Los componentes de nuestra visión estratégica con foco operativo in

POR QUÉ DeclaraciónEstratégica

Plan corporativo

Sub - Planes

Planes de línea

Planes de equipo

Acuerdos de desarrollo de perfomance

Carta al Contribuyente

Modelo de Cumplimiento

Nuestros valores

CÓMO

QUÉ

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III. CÓMO CUMPLIMOS Nuestro modelo de negocios Nuestro modelo de negocios demuestra en un sentido más operativo cómo cumplimos con nuestra intención de negocios.

En el régimen australiano, el depender de la autodeterminación de los contribuyentes respecto de sus obligaciones tributarias define el contexto para nuestro enfoque de gestión de riesgos. Creemos que una administración de ingresos efectiva se logra de manera óptima: Al apoyar a la gente para hacer lo correcto, y Concentrar las inspecciones en los casos en los que existe un mayor riesgo de que

la gente no haga lo correcto, ya sea intencionalmente o no. Este razonamiento conduce a los componentes clave de nuestro enfoque, que está enmarcado en dos objetivos gemelos: Facilitar el cumplimiento en todo lo posible, y Verificar el cumplimiento utilizando un enfoque de gestión de riesgos.

En el reconocimiento de que hay muchos participantes distintos en el régimen de ingresos y que los distintos contribuyentes adoptan distintas posturas respecto del cumplimiento con sus obligaciones, estos enfoques clave están superpuestos con la necesidad de ‘administrar las relaciones y diferenciar de manera acorde’. Los componentes finales del modelo de negocios reconocen que el cumplimiento en última instancia depende de las capacidades de seres humanos y que desarrollar capacidades es un elemento clave para una administración de ingresos efectiva. Esto

Auto determinación de personas físicas y sociedades

Colaboramos para que los contribuyentes y sus asesores comprendan sus derechos y obligaciones

Facilitamos el cumplimiento en todo lo posible

Verificamos el cumplimiento utilizando un enfoque de gestión de riesgos para promover el cumplimiento voluntario

Gestionamos las relaciones y diferenciamos nuestras respuestas

Delineamos nuestras capacidades internas

Contribuimos a delinear las capacidades externas

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es cierto de nuestro personal y también de otros que desempeñan un papel significativo en la administración de nuestro sistema de ingresos. Nuestro modelo reconoce que somos parte de un sistema comunitario, y que los cambios que nosotros hagamos pueden tener impactos profundos sobre otros participantes de dicho sistema. Por lo tanto, reconocemos nuestro rol de apoyo a las personas y empresas que contribuyen a la operatoria efectiva del sistema de ingresos, entre ellos los agentes impositivos, contadores, asesores y desarrolladores de software. Esto extiende nuestras obligaciones de servicio más allá del concepto tradicional del servicio a los contribuyentes (y sus representantes). Apoyo al modelo La Oficina de Tributación se vale de tres herramientas para guiar su operatoria del modelo de negocios y el cumplimiento con la intención de negocios. Se trata de la Carta al Contribuyente, el Modelo de Cumplimiento y nuestros valores. La Carta al Contribuyente

La Carta al Contribuyente reseña los derechos y obligaciones de los contribuyentes según la ley, así como las normas que pueden esperar de nosotros. Tiene que ver con ser justos, abiertos y rendir cuentas en nuestro trato con los contribuyentes dentro del marco legal. Rige la forma en que nos comportamos hacia la comunidad y lo que la comunidad puede esperar de nosotros. Sin embargo, hay diferencias en la forma en que la Carta al Contribuyente se traduce en nuestras acciones dependiendo del comportamiento y circunstancias individuales del contribuyente. Aquí es donde entra en juego el Modelo de Cumplimiento.

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El Modelo de Cumplimiento

El Modelo de Cumplimiento nos proporciona una estructura para comprender mejor los factores y actitudes que motivan tanto el cumplimiento como el incumplimiento. Tiene que ver con nuestro reconocimiento de que los contribuyentes no son todos iguales y que sus circunstancias pueden cambiar. Nos permite comprender mejor por qué los contribuyentes no están cumpliendo para que podamos desarrollar respuestas apropiadas y proporcionadas. Por ende, nos ayuda a comprender los factores que influyen sobre los distintos comportamientos de cumplimiento y escoger la intervención más apropiada para cada circunstancia. Nuestros Valores Nuestros valores, basados en los valores de la Administración Pública australiana, reflejan nuestra cultura organizativa. Comprometemos una cantidad de recursos significativa para asegurar que nuestra actuación se ciña a los valores de: Ser justos y profesionales Aplicar el estado de derecho porque provee seguridad, reparación y certeza a los

contribuyentes Apoyar a los contribuyentes que desean hacer lo correcto (y ser justos pero firmes

con aquéllos que no) Estar dispuestos a trabajar en consulta o colaboración y co-diseñar Ser abiertos y responsabilizarse por los resultados Dar respuesta a los desafíos y oportunidades, y Cooperar y trabajar con otros, entre ellos otros organismos y administraciones

tributarias. A partir de la investigación con la comunidad, también hemos refinado nuestra comprensión acerca de cómo debemos diferenciar nuestro propio comportamiento en

Industria Sociedades

Factores que influyen sobre el comportamiento del contribuyente

Elevado

Actitud frente al cumplimiento

Bajo

Psicológico

Económico

Sociológico

Contribuyente

Estrategia de Cumplimiento

Crear presión hacia abajo

Decidió no cumplir

No desea cumplir

Lo intenta, pero no siempre con éxito

Actitud frente al cumplimiento

Utilizar todo el rigor de la ley

Disuasión por detección

Ayudar a cumplir

Facilitar el cumplimiento

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nuestras comunicaciones, productos y servicios para inducir el comportamiento que deseamos. Esta investigación condujo a la identificación y desarrollo de cuatro “personajes” según los cuales operamos. Están integrados en nuestra gestión de marca como: Autoridad reconocida en materia legal Asesor e instructor profesional, que garantiza que la gente cuente con la

información y apoyo necesarios para cumplir con las obligaciones que los alcanzan por ley

Firme guardián del cumplimiento de la ley, y Un administrador justo que toma en cuenta las circunstancias de las personas frente

al cumplimiento de sus obligaciones. Adaptación permanente de nuestra estructura para cumplir con nuestra estrategia de negocios El enfoque de la Oficina de Tributación frente a la estructura organizativa es que debe adaptarse, refinarse u optimizarse en forma permanente y según resulte necesario para cumplir con las necesidades estratégicas en la efectiva administración del régimen de ingresos. La última modificación a nuestra estructura surgió de la reformulación de nuestra base de ingresos en el año 2000, cuando enfrentamos algunos desafíos muy significativos. Necesitábamos desarrollar un enfoque integrado para la conducción de nuestro negocio ampliado y aprovechar las sinergias potenciales. Al mismo tiempo, había una necesidad urgente de ocuparse de los retrasos en el trabajo de tramitación y los deficientes niveles de servicio ocasionados por las mayores cargas de trabajo, al tiempo que se emprendía una drástica reingeniería del negocio para lograr el máximo beneficio de la reforma y equipar a la Oficina de Tributación de manera de satisfacer las expectativas crecientes de la comunidad en términos de interacciones más personalizadas y económicas. Además, habíamos crecido al punto de superar nuestras estructuras organizativas. El Comisario necesitaba liberarse para poder concentrarse en el desarrollo de un futuro sustentable y la gestión de las relaciones con las partes interesadas clave y la comunidad. Ya no resultaba práctico que hubiera Comisarios Adjuntos que dependieran directamente del Comisario. Desde el punto de vista operativo, el gran volumen de operaciones e interacciones de rutina indicaron la necesidad de que los centros de atención telefónica, la tramitación operativa y la recaudación de deudas se administraran en forma centralizada. Al mismo tiempo, comenzamos a evolucionar nuestro modelo de negocios. Se comenzó a adaptar la forma de administrar la organización en apoyo al modelo emergente. En nuestro enfoque había tres elementos fundamentales: El desarrollo y la publicación de dos programas clave

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La asignación de líderes ejecutivos para delinear la estrategia e impulsar el desempeño de las áreas clave, y

La optimización de nuestros procesos de planificación, información y gobernabilidad.

El Anexo A muestra el marco de nuestra estructura actual. Publicación de nuestro compromiso con el desempeño Anunciar públicamente lo que se espera dar es una excelente manera de focalizar nuestra organización. Así, al comenzar nuestra más reciente modificación desarrollamos y publicamos dos programas complementarios para la comunidad y demás partes interesadas que reseñan lo que estamos haciendo para cumplir con los aspectos clave de nuestro modelo de negocios. Alentar el cumplimiento voluntario Construir un futuro sustentable

El Programa de Cumplimiento se centra en el mejoramiento del cumplimiento voluntario. Reseña, por cada segmento de la comunidad, los principales riesgos prioritarios, qué cosas llamarán nuestra atención y la combinación de actividades de asistencia e indagación que habremos de emprender para encararlas. Otras publicaciones de apoyo más detalladas, como nuestros cuadernillos para grandes empresas y el cuadernillo sobre paraísos fiscales, proveen aún más orientación, incluso respecto de las preguntas que deben hacerles los contribuyentes a sus asesores impositivos para evaluar su nivel de exposición a riesgo. Estos cuadernillos se desarrollan cada vez más en consulta con los profesionales impositivos y las partes interesadas. Nos ha conducido a rediseñar procesos y productos. Por ejemplo, hemos rediseñado interacciones clave con Grandes Empresas al introducir procesos de

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asesoramiento sumarios para los Directorios Corporativos y nuestros primeros Acuerdos Previos sobre Cumplimiento para las sociedades que desean tener mayor certidumbre. El Programa Mayor Sencillez, Economía y Personalización reseña nuestro compromiso con el mejoramiento de la experiencia del cliente mediante nuestra inversión en tecnología y reingeniería de negocios. Enumera para cada año del programa las experiencias de servicio optimizadas que se le brindará a cada segmento de la comunidad y las mejoras de nuestros procesos. Estas experiencias se definieron en colaboración con miembros de la comunidad. El éxito se está midiendo no sólo en términos de la implementación del sistema sino también en cuanto a si se están logrando las experiencias mejoradas. Estamos financiando el programa a partir de los presupuestos existentes y hemos apartado los fondos para garantizar el equilibrio correcto entre el “deber de cumplir aquí y ahora” y la inversión en sustentabilidad para el largo plazo. Estas dos iniciativas surgieron a partir del trabajo en estrecha colaboración con clientes y la disposición a ser abiertos, transparentes y dar respuesta a sus necesidades cambiantes. Reflejan nuestro compromiso con el cambio para posicionar a la organización de manera de satisfacer las necesidades clave y las cambiantes en cuanto a lo que se espera de nuestra organización. Es importante notar que además fijan el contexto y un foco para nuestro personal, e movilizan hacia la integración y la coherencia de nuestras actividades. Impulso de nuestro foco estratégico por parte de nuestros líderes ejecutivos El liderazgo de nivel superior de la Oficina de Tributación está constituido por el Comisario, apoyado por tres Comisarios Adjuntos. Estos cargos tienen un mandato de siete años y son designados por el Gobernador General de Australia. Esto difiere en gran medida de los procesos de designación característicos de los líderes de los organismos de la administración pública australiana. La autoridad para determinar la existencia de la Oficina de Tributación, su estructura, sus empleados y sus funciones surge de las facultades conferidas al Comisario. Esto conlleva el inherente liderazgo, roles y responsabilidades gerenciales. Con anterioridad a las últimas modificaciones, todas las divisiones operativas eran dirigidas por los Comisarios Adjuntos, quienes dependían directamente del Comisario. Este grupo se había ampliado a más de 30 Comisarios Adjuntos, lo que le restaba mucho tiempo al Comisario para dedicarse a la estrategia y las relaciones. Los Comisarios Adjuntos tenían funciones de cartera. En el marco actual, todos los miembros del Ejecutivo son líderes clave e influyen sobre la organización, además de desempeñar papeles activos en las operaciones y decisiones diarias. Nuestro equipo Ejecutivo se amplió de cuatro a seis. Incluye al Comisario, los tres Comisarios Adjuntos y dos nuevos puestos de Máximo Funcionario Operativo y Primer Comisario Asistente para Personal y Lugar.

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Al implementar esta última evolución, en lugar de abolir divisiones existentes en la organización, optamos por agrupar divisiones en áreas clave de foco y “adaptar a medida que aprendemos”. Los agrupamientos, llamados ‘sub-planes’, se redefinieron y las funciones se racionalizaron o reconfiguraron según las necesidades a lo largo del tiempo. Los seis sub-planes son: Cumplimiento dirigido por el Comisario Adjunto a cargo de Cumplimiento. Se

responsabiliza por el desarrollo del Programa de Cumplimiento y lleva a cabo muchas de sus actividades (por ejemplo, marketing, educación, evaluación de riesgos, fiscalización e investigación). Dentro del sub-plan, está organizado en torno a una combinación de productos de ingresos (por ejemplo, el impuesto a los bienes y servicios, impuestos al consumo), mercados (por ejemplo, grandes empresas, pequeñas y medianas empresas, micro empresas, personas físicas).

Mayor sencillez, economía y personalización dirigido por el Comisario Adjunto a cargo del Programa de Mayor Sencillez, Economía y Personalización. Responsable por el desarrollo y conducción del programa del mismo nombre. Está a cargo de liderar el trabajo de reingeniería y transformación de nuestros sistemas y procesos de negocios para facilitar, abaratar y personalizar más la experiencia del contribuyente.

Operaciones dirigido por el Máximo Funcionario Operativo. Representa las actividades de procesamiento de gran volumen tales como inscripciones de contribuyentes, contabilidad, recaudación de deuda y contacto con los clientes.

Asuntos legales dirigido por el Comisario Adjunto para asuntos legales. Garantiza que adoptemos un enfoque profesional respecto de la implementación y aplicación de la ley, la determinación de nuestra posición sobre cuestiones técnicas, el aporte al diseño de la ley y la nueva legislación fiscal, y la gestión de relaciones con el gobierno y con examinadores externos.

Personal y lugar dirigido por el Primer Comisario Asistente para Personal y Lugar. Se ocupa de la gestión de la fuerza de trabajo y el desarrollo de habilidades, alojamiento y demás servicios de soporte para el presente y el futuro.

Tecnología de la Información dirigido por el Comisario Adjunto para el Cambio. Representa el soporte interno focalizado provisto a otros sub-planes para el diseño e implementación de la tecnología de la información.

Cada Ejecutivo a cargo de un Sub-Plan se centra en objetivos y riesgos comunes, que a menudo dieron lugar al desarrollo de estrategias abarcativas de varias divisiones para reducir la duplicación. El proceso de planificación y presupuesto está diseñado de manera tal que los temas de importancia estratégica se eleven al Ejecutivo de la Oficina de Tributación. Los cambios introducidos a lo largo del año que afectan los resultados o productos previstos según el plan, y los que tienen un impacto en varios sub-planes, requieren la aprobación de un Ejecutivo de la Oficina de Tributación, mientras que los sub-planes pueden aprobar las variaciones de menor importancia.

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Procesos de planificación, información y aseguramiento optimizados Para impulsar el logro general de nuestro modelo de negocios, se redefinieron nuestros procesos de planificación, información y gobernabilidad. Nuestra intención fue alcanzar nuevos niveles de rigor en la administración de nuestra organización y asegurar que nuestros riesgos, estrategias y performance tengan sentido desde distintos puntos de vista. Esto incluye un fuerte liderazgo ejecutivo y una sólida integración de nuestras actividades. El Ejecutivo de la Oficina de Tributación El Ejecutivo de la Oficina de Tributación brinda el liderazgo ejecutivo. Su rol es • Fijar el rumbo estratégico, • Posicionar a la Oficina de Tributación de modo de satisfacer las crecientes

expectativas de la comunidad y mejorar la eficiencia y sustentabilidad de las operaciones,

• Determinar los recursos para el cumplimiento con el rumbo y el plan, • Examinar el cumplimiento e iniciar acciones correctivas, • Garantizar el cumplimiento con los marcos legal y ético, y • Actuar como Comité Directivo del Programa para el Cambio. Gobernabilidad primaria y coordinación Para contribuir a que tengamos una visión más holística del régimen de ingresos, hemos desarrollado una serie de “lentes” distintos para la evaluación de los riesgos, la planificación y la información. Actualmente, miramos nuestro negocio a través de por lo menos tres “lentes”: Los segmentos de mercado (grandes empresas, pequeñas y medianas empresas,

micro empresas, personas físicas, organizaciones sin fines de lucro, organizaciones gubernamentales)

Nuestros productos de ingresos (impuesto a la renta, impuesto a los bienes y servicios y pensiones), y

Nuestra capacidad de realizar el trabajo (por ejemplo, a través del asesoramiento, el contacto con los clientes y el cumplimiento activo).

La visión por segmentos de mercado nos ayuda a tomar un punto de vista en función de la comunidad y reconocer que los distintos grupos requieren distintas respuestas de nuestra parte (“por qué hacemos lo que hacemos de una forma determinada”). Aquí es donde miramos nuestras actividades desde el punto de vista de la comunidad. La visión según los productos de ingresos nos ayuda a garantizar que las diversas partes del marco legislativo del régimen tributario estén funcionando efectivamente. La Oficina de Tributación responde frente al gobierno por la administración de ciertos productos de ingresos y el gobierno espera que podamos asesorarlo respecto de cómo están funcionando estos productos. El ángulo desde el cual miramos al tomar el punto

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de vista de los “productos de ingresos” es el de cómo diseñamos y administramos estos sistemas para el cliente. La visión desde la capacidad nos ayuda a evaluar si contamos con los procesos y las habilidades correctos (“cuán bien hacemos lo que hacemos”). Nuestra estructura, nuestra gente y los procesos dan soporte a este enfoque. En respaldo de todo ello, contamos con un marco de medición que contiene medidas de cantidad y calidad para los productos que se mapean según los resultados. El trabajo realizado para cada sub-plan se mapea contra el marco de medición para demostrarle el grado de cumplimiento con nuestros compromisos a la comunidad y al gobierno. Una serie de comités tienen roles a lo ancho de la Oficina de Tributación en cuanto a la gobernabilidad y la coordinación. Incluyen el Foro de Diseño Corporativo con foco en el futuro y un Foro Plenario sobre Gobernabilidad trimestral que evalúa el desempeño. Nuestro comité de auditoría tiene un rol de aseguramiento en la supervisión de nuestras actividades para garantizar que tengamos buenos controles. De igual importancia es nuestro Comité Asesor sobre Integridad, que brinda asesoramiento sobre la promoción y sustento de una cultura basada en la ética. IV. CONCLUSIÓN Si hay algo que con certeza nos vendrá “impuesto”, esto es que el contexto en el que operamos continuará cambiando y nos obligará a continuar evolucionando. Ya en este momento, sabemos que las expectativas están cambiando, dado que: El uso de las PC acercan conocimientos e información a todas las personas,

mientras que la Internet hace que otro país o información estén a sólo un click de distancia

La economía global afecta lo que sucede tanto en los supermercados como en los campos australianos

Los niveles educativo y de población están en ascenso, y Una población en envecejimiento genera demandas sobre los servicios sociales y la

sociedad distintas de las de una población joven. La capacidad, la estructura, los valores, la integridad, la gobernabilidad, la sustentabilidad, la gestión y las expectativas son tan sólo palabras a menos que realmente se las comprenda, se crea en ellas y se las implemente. Sin embargo, creemos que sólo podremos lograr nuestra aspiración y cumplir con nuestros compromisos si como organización comprendemos todos estos conceptos (y muchos más) – y la forma en que se encuadran.

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Al reconocer esto, continuamos cambiando y evolucionando para adaptarnos a nuestro contexto, y sabemos que no podemos quedarnos quietos mientras el mundo continúa cambiando. No obstante, nuestros valores centrales no cambiarán. Consideramos que estamos en el camino correcto si logramos “ser menos visibles ante aquellos que cumplen, y muy visibles ante aquellos que no cumplen.” Nuestra experiencia nos enseñó que este es un trayecto de aprendizaje y desarrollo, y no un destino. Aún estamos en camino.

EL MARCO ORGANIZATIVO DE LA OFICINA DE TRIBUTACIÓN

EL EJECUTIVO Fijar el rumbo estratégico Posicionar a la oficina de tributación para satisfacer las mayores expectativas de la comunidad y mejorar la eficiencia y la sustentabilidad de las operaciones

Determinar los recursos para cumplir con el rumbo y el plan Examinar el cumplimiento e iniciar acciones correctivas Garantizar el cumplimiento con los marcos legal y ético Actuar como Comité Directivo del Programa para el Cambio

Ejecutivo del Programa para el Cambio

Ejecutivo de Cumplimiento

Ejecutivo de tecnología de la información

Subplan Mayor sencillez, economía y personalización

Subplan de Cumplimiento

Subplan de tecnología de la información

Bajo la dirección del Comité de Dirección del Programa para el Cambio, desarrolla e implementa un programa de iniciativas para hacer que la experiencia de ingresos sea más sencilla, económica y personalizada, lo que incluye el reemplazo e integración de nuestros sistemas centrales. Trabaja con la comunidad y ejecutivos de otros subplanes para participar en el codiseño y la implementación

Lleva a cabo toda la gama de actividades de cumplimiento, desde la provisión de asesoramiento e información hasta el trabajo de cumplimiento activo. Gestiona la implementación del subplan de cumplimiento para abordar los riesgos y la efectividad y eficiencia de las estrategias. Continúa desarrollando el subplan haciendo hincapié en darle efecto al modelo de cumplimiento y la carta al contribuyente en las distintas actividades de cumplimiento, aprovechando sus bondades en todas las líneas de negocios y servicios

Administra la implementación del subplan de tecnología de la información. Continúa desarrollando el subplan para dar soporte a las iniciativas de mejoramiento generadas por otros ejecutivos y brindar una plataforma de diseño que dé un soporte efectivo a la Administración Tributaria

Ejecutivo de Asuntos Legales

Ejecutivo de Operaciones

Ejecutivo Personal y Lugar

Subplan de Asuntos Legales

Subplan de Operaciones Subplan Personal y Lugar

GOBERNABILIDAD PRIMARIA Y COORDINACIÓN Comité de Auditoría Supervisa las actividades de Auditoría Interna, los controles internos de la gestión de riesgos y la información financiera, la implementación de la Oficina Nacional Australiana de Implementación y las recomendaciones de Auditoría Interna. Foro Plenario sobre Gobernabilidad Reunión trimestral de ejecutivos para revisar el avance respecto del rumbo y el plan Comité Asesor sobre Integridad Brinda asesoramiento sobre la forma en que promovemos y damos apoyo a una cultura basada en la ética, cumpliendo los principios del código de conducta de la Administración Pública Australiana y la Carta al Contribuyente Comité de Coordinación de

Asegura que la Oficina de Tributación tenga un enfoque altamente profesional frente a la implementación y aplicación de la ley. Determina en colaboración nuestra posición respecto de cuestiones técnicas de jurisprudencia y complejas.. Coordina el aporte al diseño legal y la implementación de nuevas leyes tributarias. Gestiona relaciones con los Ministros y examinadores externos Desarrolla programas, procesos y procedimientos que incluyen estrategias de desarrollo de competencias para promover la excelencia en la toma de decisiones técnicas

Administra actividades de procesamiento tales como inscripciones, formularios y operaciones de pago y mantenimiento de cuentas, cobranza de deudas y el programa de presentaciones. Administra la implementación del Subplan de Operaciones. Continúa desarrollando el subplan haciendo hincapié en el mejoramiento de la eficiencia y la facilidad de operación para los contribuyentes y sus representantes

Administra la implementación del subplan Personal y Lugar. Continúa desarrollando el subplan para dar soporte a los subplanes de cumplimiento, operaciones, asuntos legales, el programa para el cambio y el subplan de tecnología de la información. Énfasis en la planificación de la fuerza de trabajo requerida para el cumplimiento actual y futuro. Desarrolla estrategias de competencias corporativas, entre ellas el desarrollo de habilidades para la movilidad profesional

Política Tributaria Foro conjunto de la Tesorería/Oficina de Tributación para gestionar la agenda de política tributaria Consulta y participación de la comunidad A través de comités consultivos, investigación, paneles técnicos y enfoques de co-diseño. Foro de diseño corporativo Revisar y contribuir al desarrollo de nuestros rumbos estratégicos y capacidades correspondientes. Comités/Foros de Dirección Corporativa Revisar e impulsar iniciativas y capacidades corporativas particulares (por ejemplo, el Foro de Implementación de Políticas y el Comité de Cuestiones Técnicas Prioritarias)