Ledarskap kultur och värderingr i en komplex tid värnamo kommun

LEDARSKAP, KULTUR OCH

Att vara ledare för en komplex tid

Värnamo Kommun februari 2012

Martin Sande http://twitter.com/martinsande

VÄRDERINGAR

Martin Sandewww.preera.se

http://www.preera.se/

http://www.preera.se/

Vänd dig till grannen…

…och tänk högt kring: Är det annorlunda att vara ledare nu än för 10 år sedan? Hur blir det om tio år?

23-04-134

Är människor mindre engagerade nu än förr?

23-04-135

Förändring ska det vara nödvändigt?

Förändringstakten stabiliserar sig på en jämn och hög nivå

23-04-137

Krav på ständig och äkta förändringsförmåga blir uppenbar.

Förändringstakt

Nu?!

Bry dig inte!

Bry dig!

Episodisk förändring Ständig förändringKälla: A sense of urgency John P. Kotter, Tolkning av Preera 2012

Vilka människor har vi tillgång till i Sverige?

8

http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/6/6a/Inglehart_Values_Map.svg

Skulle vi behöva förändra oss?

Vänd er till varandra….

…kom på tre-fem anledningar till varför arbete med kultur och värderingar är angeläget.

MÅL

Detta är vår spelplan för att skapa önskade resultat

STUKTUR

STRATEGI

STRUKTUR

KULTUR

Den svenska arbetsplatsen i snitt….

… längtar efter ett stabilt, rikt inre liv utan förändringar och utan kunder!

23-04-1312

Visar Sverigestudien!

Kultur och värdegrundsarbete…

… är ingen intern angelägenhet för organisationen. Men väldigt många tycks tro att så är fallet.

Är din organisation förändringsförmögen?

1. Fokus inåt i organisationen, nöjdhet med status quo grundad upplevd stabilitet, och/eller tidigare framgångar?

2. Fullt av aktivitet och stress som verkar vara driven av ångest och rädsla att förlora?

3. En inneboende nyfikenhet, handlingskraft och ständig vilja att bjuda ”in störningar” för att fånga nya möjligheter och undvika faror?

23-04-1314

Vilka beteenden/kultur dominerar din organisations vardag?

SJÄLVBELÅTENHET

FALSK FÖRÄNDRINGSFÖRMÅGA

ÄKTA FÖRÄNDRINGSFÖRMÅGA

Sverige en bra och fungerande demokrati som kan bli bättre

23-04-1315

Demokrati är inget tillstånd, det är en rörelse som ständigt lever

Demokratiindex enligt Economist Intelligence Unit (EIU) NorwayIcelandDenmarkSwedenNew Zealand AustraliaFinlandSwitzerland Canada

9.809.659.529.50

9.269.229.199.099.08

NetherlandsLuxembourgIrelandAustriaGermanyMaltaCzech RepublicUnited StatesSpain

8.998.888.798.498.388.288.198.188.16

United KingdomSouth KoreaUruguayJapanBelgiumMauritiusCosta RicaPortugal

8.16

8.118.108.088.058.048.048.02

Skalan: 8-10 Väl fungerande demokrati i världen

Källa: Richard Barrett, Love, Fear and Destiny of NationsDraft 2011

http://www.eiu.com/public/

”Korruptionsindex” från Transparency Intl.

23-04-1316

http://cpi.transparency.org/cpi2011/results/

Måste vi lyssna?Folkomröstningar (sedan 1977)

Genom kommunallagen kan fullmäktige i en kommun eller ett landsting besluta sig för att inhämta kommuninvånarnas åsikt i en fråga genom folkomröstning, opinionsundersökning eller ett liknande förfarande.

Folkinitiativ (sedan 2011)

Kommunallagen har angående folkinitiativ förändrats och det förstärkta folkinitiativet gäller för kommuner och landsting. Lagtext om initiativrätt finns i Kommunallagen 5:e kapitlet enligt följande:

23§ Ärende om att hålla en folkomröstning i en viss fråga får i fullmäktige också väckas av minst tio procent av de röstberättigade kommun- eller landstingsmedlemmarna enligt lagen (1994:692) om kommunal folkomröstningar (folkinitiativ).

Initiativet ska vara skriftligt, ange den aktuella frågan samt innehålla initiativtagarnas egenhändiga namntäckningar, uppgifter om när namnteckningarna gjorts, namnförtydligande, personnummer och uppgift om deras adresser, Lag (2006:369).

Vid beräkning av antalet initiativtagare ska endast de räknas med som har skrivit under initiativet under den sexmånadersperiod som föregått inlämnandet.

34a§ Har ett folkinitiativ väckts enligt 23§ andra stycket ska fullmäktige besluta att folkomröstning ska hållas, om:

a)den fråga som initiativet avser är sådan att fullmäktige kan besluta om den

b)och inte minst två tredjedelar av de närvarande ledamöterna röstar mot förslaget.23-04-1317

Det politiska uppdraget

18

Idag balanseras inte det tvåfaldiga uppdraget

Demokratiaktör

1.Lärande

2.Legitimitet

3.Förståelse för prioriteringar

4.Transparens

…….

Serviceaktör

1.Tillhandahålla tjänster

2.Fördela resurser

3.Följa upp kvalitet

4.Kravställare

………

och

En tes att arbeta utifrån

All organisatorisk förändring börjar med den personliga förändringen hos ledarna!Vad gör jag själv som andra kan ”härma”?

Reflektion

Vad får detta er att tänka? Vad betyder detta för oss? Tänk tillsammans och anteckna på era ark

HUR BRUKAR VI LÖSA PROBLEM?

23-04-1321

Komplexa problems lösning! Mönstret vi upptäckte…

… var att ju mer komplex fråga som en organisation hade behov av att lösa, desto färre människor var med och skapade möjliga lösningar!

Vill du lösa komplexa problem?

Gör dem större bjud och in fler att skapa möjliga lösningar

Tänk om vår tids utmaningar kräver dialog därför att…

… de är så svåra att greppa. Därför behövs många människors tänkande för att förstå, och människors mod och ansvar för att förverkliga lösningar

De berättelser vi berättar styr vårt medvetande och uppfattning om vad som är verkligt och möjligt

Åt vilket håll snurrar ballerinan?

Profil eller…

- 29 -

Jag har alltid trott att vi använder språket

för att beskriva världen. Men nu ser jag att

vi genom språket skapar världen, världen är

inget förrän vi beskriver den. Och när vi

beskriver den skapar vi omedvetet gränser

och antaganden som påverkar våra

handlingar. Vi beskriver inte världen vi ser,

men ser den värld vi beskriver!

David Bohm

Hur ser ”verkligheten” verkligen ut?

Att verkligen lyssna….

… innebär att man riskerar att förändras av det man hör.

Tänk om vi tänker så här!

Jag har rätt du har fel, det är bara att du inte fattat det!

Komplex problemlösning och meningsskapande kräver:

”DIALOG: Konsten att tänka tillsammans genom att vara överens om att inte behöva vara överens!”

Dialogen är liv!

When we replace human voice with statistics, we take human beings out of the story and only create judgment

Förändring ett förstärkande system!

Synlig

Kvalitet på relationer

Kvalitet på handlande

Kvalitet på tänkande

Kvalitet på resultat

Osynlig

Reflektion

Vad möjliggör att vi kan bättre använda dialogen i vårt utvecklingsarbete? Vad hindrar?

PÅVERKBARHET OCH TYDLIGHET

23-04-1336

Två frågor måste besvaras ja….

1.Är frågan påverkbar?2.Är jag/vi som om beslutsfattare

påverkbara?

…annars släpp idén om medborgar-dialog. Gör något annat!

En frågas livscykelP

åve

rkb

arh

et

Tid

Låg

Hög

Att hantera motståndInvestera i att skapa delaktighet och dialog i tidiga skeden av förändringar

Mots

tån

d

39

Genomföra & följa upp

FörhandlaSkapaFörstå Initiera & vilja

Komplexa problems lösning! Mönstret vi upptäckte…

… var att ju mer komplex fråga som en organisation hade behov av att lösa, desto färre människor var med och skapade möjliga lösningar!

Skilj på beslut och tänkande som ledare

• Dialog för lärande• Delaktighet för påverkan• Respekt för olikhet• Systematik för förutsägbarhet• Frågor ger kraft och energi• Skapa alternativ• Sök expertis brett och djupt

• Avkräva ansvar• Fatta beslut• Välja svar• Göra vägval och prioritera• Tydliga roller• Accept och lojalitet

LÄRANDE BESLUT

Var tydlig med olika frågors påverkbarhet

GRÖNZONSFRÅGOR

• Frågor som är fria att arbeta med och skapa alternativa lösningar

• Frågor där gruppens tänkande och handlande har verklig påverkansmöjlighet

RÖDZONSFRÅGOR

• Frågor som INTE är fria att arbeta med och skapa alternativa lösningar

• Frågor som ligger utanför gruppens påverkanssfär

- 42 -

Jag har kraften att verkligen påverka det jag kan. Jag har kraften att acceptera det jag inte kan påverka och insikten att förstå skillnaden

Vad är det människor verkligen behöver för att konstruktivt hantera förändring?

1. Bli sedda som en legitim människa

2. Jämlik med dig

3. Bli lyssnade på och hörda!

4. Bli förstådda och skapa egen förståelse och bli förstådda!

Det politiska uppdraget

44

Idag balanseras inte det tvåfaldiga uppdraget

Demokratiaktör

1.Lärande

2.Legitimitet

3.Förståelse för prioriteringar

4.Transparens

…….

Serviceaktör

1.Tillhandahålla tjänster

2.Fördela resurser

3.Följa upp kvalitet

4.Kravställare

………

och

Ökat behov av interaktivitet mycket aktuellt framåt

MEDBORGARE

BRUKARE

FÖRTROENDEVALDA

TJÄNSTEMÄN

Demokratiaktör

Serviceaktör

Livskvalitet i små barns liv

Upplevd kvalitet i förskolan

600 Kr / invånare

55 000 Kr / invånare

DEMOKRATI

EFFEKT

Förvaltning

Förtroende-valda

BRUKARE

MEDBORGARE

Invånare och brukare – det är olika saker!

Samhällsnytta

Kundnytta

Demokratiaktör

Serviceaktör

Detta är ni med om nu!

Förtroendevalda Medarbetare

Invånare

Brukardialog för kvalitets- och tjänsteutveckling

Medborgardialog för demokrati- och samhällsutveckling

Verksamhets- och organisationsutveckling

SOCIALT KAPITAL

FOKUS PÅ ORGANISATIONSKULTUR

OCH LEDARSKAP SOM HÄVSTÅNG

FÖR FÖRÄNDRING

Först i världen med en tredje studie!

Tänk om det var möjligt att sätta….

… ord på det som sitter i väggarna

1. Tänk om vi kunde samtala om vad orden betyder för oss!

2. Tänk om vi kunde:a) Arbeta aktivt för att bevara det vi är riktigt stolta överb) Aktivt och engagerat lägga till det som fattasc) Medvetet välja bort det som inte hjälper oss längre

För att kunna prestera optimalt tillsammans och skapa ett välfungerande samhälle!

Så här kan det också beskrivas

Source: Richard Barrett

Utvecklingsnivåer av organisatorisk medvetenhet

Postiva värdeord/Potentiellt begränsande värdeord

Finansiell stabilitetFinansiell stabilitet, medarbetares hälsa och säkerhet. Kontroll, osäker anställning, kortsiktighet

Relationer som stöttar organisationenÖppen kommunikation, brukar/kundnöjdhet, öppenhetManipulation, skylla på varandra, håller på information

Hög presterande system och processerProduktivitet, effektivitet, kvalitet, professionell tillväxt.Byråkrati, förvirring, hierarki

Ständig förnyelse och lärandeAnsvar, ständigt lärande, kreativitet, anpassningsförmåga, innovation, teamwork.

Utveckling av en stark samhörighetskulturEngagemang, entusiasm, gemensam vision, mission och värderingar, öppenhet, transparens

Strategiska allianser och partnerskapMiljömedvetenhet, brukar/kunddialog, partnerskap, medarbetarutveckling, coachning/mentorskap

Service till mänsklighetenLångsiktighet, etik, socialt ansvar, framtida generationer, empati,

SERVICE TILL ANDRA

ATT GÖRA SKILLNAD

INTERN SAMSTÄMMIGHET

TRANSFORMATION

SJÄLVKÄNSLA

RELATIONER

ÖVERLEVNAD

Finns det en ideal organisationskultur?Fullt spektrum enligt Barrett Values Centre

Exempel: Långsiktighet

Exempel: Brukar/kunddialog, partnerskap

Exempel: Gemensam vision, gemensamma värderingar,

öppenhet, engagemang, transparens

Exempel: Tar ansvar, ständigt lärande, kreativitet,

anpassningsförmåga

Exempel: Effektivitet, produktivitet, kvalitet

Exempel: Öppen kommunikation, brukar/kundnöjdhet, lyhördhet

Exempel: Ekonomisk stabilitet

Nationella studier i världen

23-04-1354

Denmark Latvia Sweden Canada

Iceland Bhutan USA Belgium

AustraliaUK North West) BrazilFinland

Spain (Extremadura)

Macedonia (Skopje)

South Africa Switzerland

Det finns många verktyg därute…

A fool with a tool, is yet a fool!

En sanning som behöver sägas

Vi ställde fem frågor till 1030 personer

1. Välj ut tio värdeord som bäst beskriver vem du är!

2. Välj ut tio värdeord som bäst beskriver hur du upplever att samhället fungerar idag!

3. Välj ut tio värdeord som bäst beskriver hur du önskar samhället skall fungera

4. Välj ut tio värdeord som bäst beskriver hur din arbetsplats fungerar idag

5. Välj ut tio värdeord som bäst beskriver den arbetsplats där ni presterar optimalt tillsammans

Fem teman i Sverigestudien ….

1. Ärligheten varar inte längst

2. Toppstyrda arbetsplatser

3. Den försvunna kunden

4. Myten om den innovativa svensken

5. Längtan efter ett uthålligt samhälle

… som utmanar oss att skapa ett välfungerande samhälle med arbetsplatser som bidrar, mår bra och presterar tillsammans

Ärligheten varar inte längst

Ärlighet har gått från en given första plats, till FEMTE plats bland personliga värderingarna, och FÖRSVUNNIT HELT ifrån den önskade kulturen för organisation och nation!

Vad betyder detta för Sverige?

1. Håller ärligheten på att vittra sönder?

2. Är våra ledares egenintresse orsaken? Såsom av girighet drivna i bonusar, fallskärmar, mutor och rent fusk!

3. Är vi medvetna om att Ledarskap smittar!

PERSONLIGA VÄRDERINGAR

2009 2010 2011

1. ärlighet 1. ärlighet 1. familj

2.humor/glädje 2. familj 2. humor/glädje

3. familj 3.humor/glädje 3. ansvar

4. ansvar 4. ansvar 4. tar ansvar

5. tar ansvar 5. medkänsla 5. ärlighet

6. medkänsla 6. tar ansvar 6. positiv attityd

7. positiv inställning 7. självständig 7. medkänsla

8. vänskap 8. positiv inställning 8. rättvisa

9. självständig 9. rättvisa 9. anpassningsbarhet

10. rättvisa 10. respekt 10. omtanke

Ökad egen vinning söndrar det gemensamt goda. Det vill vi ändra på!

Placering av ärlighet inom personliga värderingar

Toppstyrda arbetsplatser

2009 – 10: Ansvar, lagarbete och humor/glädje. Två potentiellt begränsande värdeord

2011: Kostnadsjakt, resultatinriktat och hierarki. Sex av tio värdeord är nu potentiellt begränsade!

1. Arbetsplatser som toppstyrt springer fortare, med siktet på resultat utan delaktighet, skapar osäkerhet, stress men brist på verklig effektivitet

2. Brist på risktagande och öppenhet, minskar kreativiteten

3. Egodrivna värden vinner mark

23-04-1359

Vår fulla potential krävs för att vi skall vara framgångsrika i den globala konkurrensen!

RÅDANDE KULTUR ÖNSKAD KULTUR

1. kostnadsjakt(L) 1. anställdas hälsa

2. resultatinriktat 2. erkännande av anställda

3.hierarki (L) 3. humor/glädje

4. lagarbete 4. lagarbete

5. förvirring (L) 5. ansvar

6. ansvar 6. engagemang

7. humor/glädje 7. anpassningsbarhet

8 kortsiktighet (L) 8. balans hem/arbete

9. osäkra anställningar (L) 9. ekonomisk stabilitet

10. byråkrati (L) 10. öppen kommunikation

Rådande och önskad kultur på Sveriges arbetsplatser


Den försvunna kunden

Kundfokuserandet värdeord lyser alldeles tydligt med sin FRÅNVARO även i år! Den självgoda arbetsplatsen med fokus ett rikt inre liv lever och frodas även 2011! Vi är helt annorlunda än resten av världen!

1. Det är skillnad på kundfokus (kundnöjdhet) och kundens fokus (kundsamarbete och kunddialog). Saknar vi båda!

2. Hållbar utveckling bygger på fantasi och förmåga att se andras perspektiv. Saknar vi förmågan!

3. Prioriteringar i framtiden. Vem kan bättre berätta, vad som verkligen är kärnan i den service som erbjuds bättre än kunderna?

LAND/REGION RÅDANDE KULTURÖNSKAD KULTUR

UK Northwest 1 1

USA 1 2

Kanada 1 2

Australien 1 3

Danmark 9 10

Island 13 2

Sverige 46 (54) 38 (44)()=2010

Placering av värdeordet kundtillfredsställelse (eller motsvarande översättning) på arbetsplatser i världen

Vi behöver mer utifrån och in. Fokus för att skapa framgång!


Det är skillnad på:

Kundfokus

Kundens fokus

Vi frågade 6 sex svenska kommuner om deras önskade arbetsplats där de presterar optimalt tillsammans!

1. humor/glädje

2. anställdas hälsa

3. engagemang

4. samarbete

5. öppen kommunikation

6. ansvar

7. lagarbete

8. gemensamma värderingar

9. anpassningsförmåga

10. positiv attityd

1. engagemang2. humor/glädje3. gemensam vision4. ansvar5. gemensamma värderingar6. medarbetarengagemang7. samarbete8. lagarbete9. anpassningsförmåga10. ekonomisk stabilitet

1846 st MEDARBETARE 244 st CHEFER

Källa: Vilken organisationskultur uppvisar kommunerna, SKL 2010

Inifrån och ut: Hur ser verksamheten på sig själv?

Level 7

Level 6

Level 5

Level 4

Level 3

Level 2

Level 1

Personal Values Current Culture Values Desired Culture Values

IRS (P)= 7-3-0 | IRS (L)= 0-0-0 IROS (P)= 4-4-4-1 | IROS (L)= 0-0-0-0 IROS (P)= 4-2-4-0 | IROS (L)= 0-0-0-0

Matches

PV - CC 7CC - DC 8PV - DC 5

Health Index (PL)

PV: 10-0CC: 13-0DC: 10-0

Values Plot Copyright 2009 Barrett Values Centre May 2009

6% ENERGILÄCKAGE

1. ansvar 27 4(I)

2. ärlighet 23 5(I)

3. samarbete 21 5(R)

4. tar ansvar 18 4(R)

5. positiv attityd 16 5(I)

6. ständigt lärande 14 4(I)

7. kreativitet 13 5(I)

8. engagemang 12 5(I)

9. humor/glädje 12 5(I)

10. öppen kommunikation 12 2(R)


2. ansvar 16 4(I)

3. lagarbete 16 4(R)

4. kundsamarbete 15 6(O)


6. miljömedvetenhet 12 6(S)

7. humor/glädje 11 5(O)

8. kvalitet 11 3(O)

9. anpassningsförmåga 10 4(I)



12. uppdragsfokusering 10 4(O)


1. ansvar 21 4(I)




5. professionellt bemötande 14 2(O)


7. gemensam vision 13 5(O)


9. humor/glädje 11 5(O)


Black Underline = PV & CC Orange = CC & DC P = Positive L = Potentially Limiting I = Individual O = Organizational

Orange = PV, CC & DC Blue = PV & DC (white circle) R = Relationship S = Societal

Utifrån och in: Hur ser kunden på verksamheten?

Level 7

Level 6

Level 5

Level 4

Level 3

Level 2

Level 1


IRS (P)= 7-5-0 | IRS (L)= 0-0-0 IROS (P)= 0-2-2-0 | IROS (L)= 1-2-3-0 IROS (P)= 4-1-5-1 | IROS (L)= 0-0-0-0

Matches


Health Index (PL)

PV: 12-0CC: 4-6DC: 11-0



Values Plot Copyright 2009 Barrett Values Centre May 2009

41% ENERGILÄCKAGE


2. humor/glädje 16 5(I)


4. ambition 13 3(I)



7. ansvar 13 4(I)



10. lyhördhet 11 2(R)


12. respekt 11 2(R)

1. kortsiktighet (L) 23 1(O)

2. byråkrati (L) 20 3(O)

3. kostnadsjakt 20 1(O)

4. försiktighet (L) 17 1(I)

5. förvirring (L) 16 3(O)

6. skyller på varandra (L) 14 2(R)


8. håller på information (L) 12 3(R)

9. tillgänglighet 11 2(R)




3. effektivitet 19 3(O)

4. lyhördhet 19 2(R)

5. professionellt bemötande 19 2(O)


7. miljönmedvetenhet 15 6(S)

8. kvalitet 15 3(O)

9. kundtillfredsställelse 14 2(O)


11. ansvar 14 4(I)

Hur ser vårt fokus som ledare? Idag och framåtDet krävs förflyttning av både politiker och tjänstemän framåt

MEDARBETARFOKUS

Kundfokus

Kundens fokus

Befolkningsfokus

Befolkningens fokus

Dagens fokus!

&

&

&

&

FÖRFLYTTNING

Förtroendevalda Tjänstemän

Hur ser vi på våra medborgare?

1.Är de kompetenta aktörer och resursstarka som kan bistå oss med perspektiv?

2.Skäll och gnälliga typer som bara vill hindra utveckling och vårt arbete?

3.Resurslösa offer som vi behöver ta hand om?

23-04-1366

Hur vi ser på dem påverkar vad vi gör och handlar

Myten om den innovativa svensken

Anpassningsbarhet på 10-i-topp listan. Ständigt lärande (13) och kreativitet (19) alldeles under ytan på personliga värderingar. På arbetsplatsen inte ett spår, men vi anpassar oss reaktivt på yttre förändringar

1. Vi har inte innovativa arbetsplatser, men väl intraprenörer

2. Tål våra arbetsplatser innovation och nytänkande, som stör ”ordningen”?

3. Är endast några få utvalda innovativa och kreativa? Nej, förmågan finns, men den behöver komma fram på arbetsplatsen

Vi behöver bli mer INTERAKTIVA och PROAKTIVA för att skapa värde för våra kunder och oss själva!

PRIVAT SEKTOR OFFENTLIG SEKTOR

1. resultatinriktat 1. hierarki (L)

2. kostnadsjakt(L) 2. byråkrati (L)

3.vinst 3. kostnadsjakt(L)

4. humor/glädje 4. lagarbete

5. lagarbete 5. förvirring (L)

6. ansvar 6. kortsiktighet (L)

7. hierarki (L) 7. ansvar

8 förvirring (L) 8. resultatinriktat

9. osäkra anställningar (L) 9. samarbete

10. produktivitet 10. ständigt lärande

Rådande kultur, privat och offentlig verksamhet


Längtan efter ett uthålligt samhälle

Ett ambitiöst och välfungerande samhälle önskas även i år. Hållbarhet, omsorg om utsatta & äldre står sig stark 2011. Oro för att framidens välfärd fungerande sjukvård och fattigdomsbekämpning är helt nya värdeord

1. ”Nånannismen” råder i vårt land. Vare sig arbetsplatsen eller individen tänker bidra!

2. Vi har utmaningar avseende förtroende för välfärdsproduktion och kommande prioriteringar gör det svårt att leva upp till våra högt ställda ambitioner

NULÄGE ÖNSKAD FRAMTID

1. arbetslöshet (L) 1. arbetstillfällen

2. byråkrati (L) 2. ekonomisk stabilitet

3. yttrandefrihet 3. ansvar för kommande generationer

4. osäkerhet om framtiden (L) 4. välfungerande sjukvård

5. matrialistiskt (L) 5. demokratiska processer

6. skylla på varandra (L) 6. bevarande av naturen

7. resursslöseri (L) 7. omsorg om de äldre

8 . fred 8. miljömedvetenhet

9. ekonomisk stabilitet 9. hållbar utveckling

10. miljömedvetenhet 10. omsorg om de utsatta

Rådande och önskad samhällskultur

Vi behöver vara medskapande för att skapa välfärd! Det finns ingen ”nånannan”….


Reflektion

Hur tänker och känner du när du ser dessa mönster?

VERKLIGA EXEMPEL

23-04-1370

Har denna ledningen en förädringsförmåga? Nej!

Level 7

Level 6

Level 5

Level 4

Level 3

Level 2

Level 1


Matches


Health Index (PL)

PV: 9-0CC: 9-0

DC: 12-0

1. can-do spirit 9 5(O)

2. commitment 7 5(I)

3. accountability 5 4(R)

4. achievement 5 3(I)

5. ambition 5 3(I)

6. humour/fun 5 5(I)

7. positive attitude 5 5(I)

8. competent 4 3(I)

9. enthusiasm 4 5(I)



1. competent 7 3(I)




5. enthusiasm 5 5(I)

6. profit 5 1(O)

7. inspiring 4 5(I)

8. international 4 3(O)

9. making a difference 4 6(S)


2. competent 8 3(I)

3. customer satisfaction 7 2(O)

4. continuous improvement 6 4(O)

5. customer dialogue 5 6(O)

6. team spirit 5 4(R)


8. caring 4 2(R)


10. empowerment 4 4(R)

11. humour/fun 4 5(O)

12. innovation 4 4(I)

Values Plot Copyright 2009 Barrett Values Centre November 2009

Ledningsgrupp 10 personer – det läcker energi, 43%

Level 7

Level 6

Level 5

Level 4

Level 3

Level 2

Level 1


Matches


Health Index (PL)

PV: 9-0CC: 3-6

DC: 12-0


2. integrity 6 5(I)


4. family 5 2(R)

5. performance 5 3(I)


7. humour/ fun 4 5(I)

8. responsibility 4 4(I)

9. trust 4 5(R)



1. caution (L) 5 1(I)

2. cost reduction (L) 5 1(O)

3. profit 5 1(O)

4. short-term focus (L) 5 1(O)

5. confusion (L) 4 3(O)

6. control (L) 4 1(R)


8. long hours (L) 4 3(O)

9. teamwork 4 4(R)


2. innovation 6 4(I)

3. continuous improvement 5 4(O)


5. teamwork 5 4(R)


7. being the best 4 3(O)

8. goals orientation 4 4(O)

9. integrity 4 5(I)

10. profit 4 1(O)

11. quality 4 3(O)

12. shared vision 4 5(O)

Values Plot Copyright 2011 Barrett Values Centre September 2011

VD som vill något helt annat än det som råder

Level 7

Level 6

Level 5

Level 4

Level 3

Level 2

Level 1


Matches


Health Index (PL)

PV: 10-0CC: 2-8

DC: 10-0

accountability 4(R)

commitment 5(I)

ethics 7(I)

excellence 3(I)

humility 7(I)

integrity 5(I)

openness 5(R)

performance 3(I)

responsibility 4(I)

trust 5(R)



blame (L) 2(R)

bureaucracy (L) 3(O)

caution (L) 1(I)

confusion (L) 3(O)

control (L) 1(R)

customer satisfaction 2(O)

environmental awareness 6(S)

information hoarding (L) 3(R)

internal competition (L) 2(R)

silo mentality (L) 3(O)

accountability 4(R)

achievement 3(I)

being the best 3(O)

customer satisfaction 2(O)

ethics 7(O)

making a difference 6(S)

organisational growth 1(O)

quality 3(O)

staff engagement 5(O)

transparency 5(R)

Values Plot Copyright 2011 Barrett Values Centre September 2011

Blinda fläckar på dessa arbetsplatser?

Level 7

Level 6

Level 5

Level 4

Level 3

Level 2

Level 1


Värderingar som

matchar


Hälsoindex (Möjligtvis

begränsande)

PV: 10-0CC: 4-6

DC: 10-0

1. familj 472 2(R)

2. humor/ glädje 467 5(I)

3. ansvar 388 4(I)




7. medkänsla 300 7(R)

8. rättvisa 262 5(R)

9. anpassningsbarhet 251 4(I)

10. omtanke 239 2(R)



1. kostnadsjakt (L) 292 1(O)

2. resultatinriktat 285 3(O)

3. hierarki (L) 282 3(O)


5. förvirring (L) 262 3(O)

6. ansvar 252 4(I)

7. humor/ glädje 240 5(O)

8. kortsiktighet (L) 230 1(O)

9. osäkra anställningar (L) 228 1(O)

10. byråkrati (L) 224 3(O)

1. anställdas hälsa 560 1(O)

2. erkännande av anställda 407 2(R)

3. humor/ glädje 384 5(O)


5. ansvar 312 4(I)


7. anpassningsbarhet 306 4(I)

8. balans hem/arbete 301 4(O)

9. ekonomisk stabilitet 282 1(O)


Values Plot Copyright 2011 Barrett Values Centre March 2011

Detta är ni med om nu!

Förtroendevalda Medarbetare

Invånare

Brukardialog för kvalitets- och tjänsteutveckling

Medborgardialog för demokrati- och samhällsutveckling

Verksamhets- och organisationsutveckling

SOCIALT KAPITAL

Några tankar om förändring från mig!

Vi behöver sluta tro och utgå från att förändring är ett projekt som övergår till en ny ordning. Förändring är en ständigt närvarande och nödvändig förmåga i alla organisationer. Förändring är det mest naturliga som finns, stabilitet är en illusion och konstruktion som vi människor håller alltför hårt i

Ju mer rätt vi gör fel saker, desto mer fel hamnar vi. När vi gör ett misstag när vi gör fel och sedan rättar till det, desto mer fel hamnar vi!

När vi gör ett misstag när vi gör rätt och sedan rättar till det, desto mer rätt hamnar vi. Alltså är det bättre att göra rätt saker fel än att göra fel saker rätt!

Att lära att lära!

Vi lär oss mer av egna misstag än av andras lyckanden. Vi lär oss aldrig av att göra någonting rätt, för uppenbarligen vet vi redan hur vi skall göra. Vi bekräftar endast det vi redan vet. Notera att förmågan att göra rätt är mycket värdefull, men får inte misstas med att vara lärande.

- 78 -

Vishet i korthet ;-)

Det är omöjligt, sa Tvivlet

Det är farligt, sa Rädslan

Det är onödigt, sa Förnuftet

Prova ändå, viskade Hjärtat

WWW.PREERA.SEWWW.THETRANSFORMATIONALLIANCE.COM

KORNHAMNSTORG 61111 27 [email protected]+46 (0)8-410 740 00

ROSENLUNDSGATAN 3411 20 GÖ[email protected]+46 (0)31-750 90 00

23-04-1380

Documents

Ledarskap kultur och värderingr i en komplex tid värnamo kommun