LỜI MỞ ĐẦU - media.bizwebmedia.netmedia.bizwebmedia.net/sites/146527/upload/documents/cl_phanphoi_2.pdfChuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Trần Phi Hoàng 6 4. Phƣơng

Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Trần Phi Hoàng

1

MỤC LỤC

Mục lục ............................................................................................................. 01

Lời mở đầu......................................................................................................... 04

Chƣơng 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC PHÂN

PHỐI ..........................................................................................07

1.1 Các khái niệm về Marketing ..................................................................... 07

1.1.1 Khái niệm. ................................................................................................ 07

1.1.2 Chức năng của Marketing ........................................................................ 07

1.2 Cơ sở lý luận về phân phối........................................................................ 08

1.2.1 Khái niệm về phân phối ............................................................................ 08

1.2.2 Tầm quan trọng của phân phối trong Marketing mix ............................... 09

1.2.3 Kênh phân phối ......................................................................................... 09

1.2.4 Các trung gian trong kênh phân phối ....................................................... 11

1.2.5 Lựa chọn kênh phân phối ......................................................................... 12

Chƣơng 2. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG PHÂN PHỐI BÁN LẺ

TẠI CÁC SHOWROOM CỦA CTCP DỆT MAY THÁI TUẤN ..

........................................................................................................... 15

2.1 Giới thiệu sơ lƣợc về CTCP Dệt May Thái Tuấn. .................................. 15

2.1.1 Sơ lược về Công ty. .................................................................................. 15

2.1.2 Quá trình hình thành của Công ty............................................................. 16

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của Công ty. ..................................................................... 18

2.1.4 Chức năng và nhiệm vụ các phòng ban .................................................... 20

2.1.5 Giới thiệu chung về hệ thống các showroom .......................................... 22

2.2 Thực trạng hoạt động phân phối bán lẻ tại các showroom của CTCP Dệt

may Thái Tuấn. ................................................................................................ 24

2.2.1 Tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty. ......................................... 24

2.2.1.1 Các sản phẩm và thị trường tiêu thụ ...................................................... 24


2

2.2.1.2 Khái quát về kết quả hoạt động kinh doanh của Thái Tuấn .................. 26

2.2.2 Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của Thái Tuấn.

........................................................................................................................... 27

2.2.2.1 Tổng quan về ngành Dệt may Việt Nam ............................................... 27

2.2.2.2 Phân tích môi trường vĩ mô ................................................................... 29

2.2.2.3 Phân tích môi trường vi mô ................................................................... 31

2.2.3 Phân tích ma trận SWOT của công ty ...................................................... 34

2.2.4 Thực trạng hoạt động phân phối bán lẻ tại các showroom. ...................... 36

2.2.4.1 Mô hình kênh phân phối của Công ty. .................................................. 36

2.2.4.2 Hoạt động phân phối bán lẻ tại các showroom. .................................... 39

Chƣơng 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HỆ

THỐNG PHÂN PHỐI BÁN LẺ TẠI CÁC SHOWROOM CỦA

CTCP DỆT MAY THÁI TUẤN .................................................... 48

3.1 Các giải pháp nâng cao hình ảnh showroom .......................................... 48

3.1.1 Về nguồn nhân lực. ................................................................................... 48

3.1.2 Về hệ thống showroom ............................................................................. 49

3.2 Một số giải pháp khác. .............................................................................. 50

KẾT LUẬN ...................................................................................................... 52

PHỤ LỤC ......................................................................................................... 53

TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................... 56


3

DANH MỤC CÁC BẢNG – BIỂU – SƠ ĐỔ

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1:Hệ Thống Showroom của Thái Tuấn tại Tp.Hồ Chí Minh ................ 23

Bảng 2.2: Doanh thu nội địa – xuất khẩu 3 năm 2006 – 2008 tại Công ty Thái

Tuấn ................................................................................................................... 26

Bảng 2.3:Chiến lược phát triển ngành dệt may Việt Nam đến năm 2020......... 28

Bảng 2.4: Thị phần hàng dệt may Việt Nam trên Thế giới năm 2009 .............. 29

Bảng 2.5: Số Doanh nghiệp trong ngành Dệt may năm 2009 ........................... 32

Bảng 2.6: Bảng doanh thu tại các Showroom qua các năm 2006-2008 ............ 39

DANH MỤC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 2.1 – Sơ đồ bộ máy quản lý CTCP Dệt May Thái Tuấn ......................... 19

Sơ đồ 2.2: Kênh phân phối của Công ty Thái Tuấn .......................................... 38

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1: Cấu trúc kênh phân phối sản phẩm tiêu dùng ................................... 10

Hình 1.2: Cấu trúc kênh phân phối sản phẩm công nghiệp ............................... 11

Hình 2.1: Các nhãn hàng của Công ty Thái Tuấn ............................................. 25

DANH MỤC BIỂU ĐỒ

Biểu đồ 2.1: Tình hình doanh thu của Thái Tuấn từ năm 2000 – 2008 ............ 26

Biểu đồ 2.2: Tốc độ tăng GDP của Việt Nam qua các năm 2005 – 2009 ......... 30

Biểu đồ 2.3: So sánh doanh thu giữa các showroom năm 2008 ........................ 40


4

LỜI MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài.

Trong bối cảnh thị trường Việt Nam đang mở cửa hoàn toàn theo lộ trình

gia nhập WTO đã cam kết, từ ngày 01/01/2009 các tập đoàn bán lẻ nước ngoài

đang đầu tư mạnh mẽ vào Việt Nam. Năm 2009 là năm đang bắt đầu cho cuộc

thay đổi lớn đối với thị trường bán lẻ Việt Nam nói chung và ngành dệt may nói

riêng. Trong cuộc cạnh tranh này, hệ thống phân phối hàng hoá với vai trò liên

kết giữa nhà sản xuất với người tiêu dùng, tác động trực tiếp đến lợi nhuận của

nhà sản xuất và lợi ích người tiêu dùng. Do đó, hệ thống phân phối đã và đang là

lĩnh vực mang tính cạnh tranh cao. Vì vậy, việc hoàn thiện và mở rộng chuỗi hệ

thống phân phối bán lẻ là một giải pháp tối ưu vì thị trường Việt Nam rất rộng

lớn, chưa được khai thác hết và trên hết chúng ta có lợi thế quen thuộc tập quán

của người tiêu dùng trong nước. Điều này sẽ giúp doanh nghiệp gắn bó với người

tiêu dùng hơn, đem lại nhiều tiện ích cho khách hàng không chỉ về sản phẩm với

chất lượng cao, giá cả cạnh tranh mà còn được hưởng các chính sách hậu mãi tốt

nhất, đồng thời còn quảng bá hình ảnh của công ty đến rộng rãi các đối tượng

khách hàng, từ đó khẳng định vị thế của mình trên thị trường.

Sản phẩm hàng dệt may được xem là một trong những mặt hàng chủ lực

hiện nay của Việt Nam. Trong đó CTCP Dệt May Thái Tuấn là một trong những

doanh nghiệp thành công tại thị trường trong nước trong lĩnh vực này và đang

quyết tâm đưa thương hiệu Việt vươn ra thị trường thế giới.

Công ty CP Dệt May Thái Tuấn ngày càng phát triển rộng rãi hơn với sản

phẩm đa dạng, chất lượng nâng cao và giá cả phù hợp. Chính những yếu tố đó

sản phẩm Thái Tuấn được bình chọn là thương hiệu mạnh của Việt Nam trong

ngành nghề dệt may. Tuy nhiên hệ thống phân phối của Thái Tuấn chủ yếu tập

trung tại các chợ trong thành phố. Điều này đã làm giảm đi một phần tính cao cấp

của sản phẩm. Các kênh phân phối bán lẻ của công ty mà chủ yếu là các

showroom và cửa hàng thời trang được ít mọi người chú ý đến. Nguyên nhân một

phần do thói quen tiêu dùng của khách hàng, mặt khác là do hệ thống phân phối


5

bán lẻ còn hạn chế cả về số lượng và mật độ, chỉ tập trung chủ yếu tại các thành

phố lớn như Tp. Hồ Chí Minh, Hà Nội…

Do đó, việc nghiên cứu để phát triển mạnh kênh phân phối bán lẻ là một

trong những yêu cầu cấp thiết trong chiến lược phát triển của Thái Tuấn trong

tương lai vì cửa hàng có chức năng bán lẻ và bán buôn các sản phẩm của công ty,

ngoài ra còn quảng bá hình ảnh thương hiệu của công ty, là bộ mặt của công ty

Trong các chiến lược phát triển thì chiến lược phân phối hiệu quả sẽ góp

phần rất lớn đến sự thành công của công ty. Nhận thấy được tầm quan trọng của

việc phân phối, em đã mạnh dạn phân tích những thực trạng trong phân phối

cũng như đưa ra các giải pháp thiết thực cho việc phát triển kênh phân phối bán

lẻ tại các cửa hàng. Vì vậy em đã chọn đề tài: “Các giải pháp hoàn thiện và phát

triển hệ thống kênh phân phối bản lẻ tại các Showroom của CTCP Dệt May

Thái Tuấn ở Tp.Hồ Chí Minh”.

2. Giới hạn đề tài.

Tuy đề tài nghiên cứu ở phạm vi rộng nhưng do sự hạn chế về điều kiện

thời gian nên em không thể tiếp cận trực tiếp với từng thị trường, khu vực cụ thể

mà chỉ nghiên cứu một vài thị trường tiêu biểu thông qua những tài liệu tham

khảo của công ty và qua nhiều lần đi khảo sát thực tế từ thị trường.

Đề tài tìm hiểu những vấn đề sau:

- Tìm hiểu khái quát về sức tiêu thụ sản phẩm tại thị trường Tp.Hồ Chí Minh

- Tìm hiểu một số thông tin về công ty, bộ máy tổ chức, nhiệm vụ và mục

tiêu.

- Nghiên cứu những ảnh hưởng đến hệ thống phân phối sản phẩm của công ty,

các mối quan hệ giữa các thành viên tham gia kênh.

3. Mục tiêu nghiên cứu.

- Làm rõ cơ sở lý luận về kênh phân phối hàng hoá tiêu dùng.

- Đánh giá thực trạng kênh phân phối bán lẻ hiện tại của công ty CP Thái

Tuấn

- Định hướng hoàn thiện, phát triển và đề xuất những giải pháp củng cố, phát

triển hiện đại hoá kênh phân phối bán lẻ tại các cửa hàng trong thành phố của

công ty.


6

4. Phƣơng pháp nghiên cứu.

- Phương pháp tham khảo: tham khảo các tài liệu, văn bản báo cáo về tình

hình hoạt động kinh doanh của CTCP Dệt May Thái Tuấn.

- Phương pháp thu thập thông tin kết hợp với điều tra, phân tích và tổng hợp.

- Phương pháp quan sát: quan sát hoạt động bán hàng tại các showroom Thái

Tuấn tại Tp.HCM

- Phương pháp phỏng vấn: phỏng vấn khách hàng, các phòng ban kinh doanh..

- Phương pháp tổng hợp: dựa trên các thông tin thu thập được kết quả, phân

tích để tổng hợp thành các luận cứ và từ đó đưa ra các đề xuất.

5. Bố cục đề tài.

- Chương 1. Cơ sở lý luận

Trình bày cơ sở lý thuyết về chiến lược phân phối trong Marketing mix và

cơ sở hoàn thiện hệ thống phân phối

- Chương 2. Thực trạng hoạt động phân phối bán lẻ tại các showroom của

Công ty CP Dệt May Thái Tuấn.

Mô tả công ty: lịch sử hình thành, cơ cấu tổ chức,tình hình hoạt động…

Thực trạng hoạt động phân phối bán lẻ tại các showroom Thái Tuấn.

Đánh giá hệ thống showroom của công ty qua kết quả nghiên cứu.

- Chương 3. Giải pháp cho doanh nghiệp để ngày càng hoàn thiện hơn hệ

thống phân phối tại các showroom nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của

khách hàng.

Các giải pháp cho hệ thống các showroom

Một số giải pháp khác.

- Kết luận báo cáo.


7

Chƣơng 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC

PHÂN PHỐI

1.1 Các khái niệm về Marketing

1.1.1 Khái niệm.

Trải qua 100 năm hình thành và phát triển, nội dung của Marketing đã có

nhiều thay đổi. Dưới đây là một số khái niệm Marketing hiện đại của các tổ chức,

hiệp hội và các nhà nghiên cứu về Marketing trên thế giới được công nhận và

phổ biến:

Theo CIM (UK’s Chartered Institute of Marketing): “Marketing là quá trình

quản trị nhận biết, dự đoán và đáp ứng nhu cầu của khách hàng một cách có hiệu

quả và có lợi”

Theo AMA (American Marketing Association, 1985): “Marketing là tiến

trình hoạch định và thực hiện sự sáng tạo, định giá, xúc tiến và phân phối những

ý tưởng, hàng hóa và dịch vụ để tạo ra sự trao đổi và thỏa mãn những mục tiêu

của cá nhân và tổ chức”

“Marketing là tiến trình qua đó các cá nhân và các nhóm có thể đạt được

nhu cầu và mong muốn bằng việc sáng tạo và trao đổi sản phẩm và giá trị giữa

các bên” (Nguồn: “Principle of Marketing”, Philip Kotler và Gary Armstrong,

1994)

“Marketing là một hệ thống các hoạt động kinh doanh thiết kế để hoạch

định, định giá, xúc tiến và phân phối sản phẩm thỏa mãn mong muốn của những

thị trường mục tiêu nhằm đạt được những mục tiêu của tổ chức” (Nguồn:

“Fundamentals of Marketing”,William J.Stanton, Michael J.Etzel, Bruce

J.Walker, 1994)

1.1.2 Chức năng của Marketing.

Chức năng cơ bản của Marketing là dựa trên sự phân tích môi trường để

quản trị Marketing, cụ thể là:


8

- Phân tich môi trường và nghiên cứu Marketing: dự báo và thích ứng với

những yếu tố môi trường ảnh hưởng đến sự thành công hay thất bại, tập hợp các

thong tin để quyết định các vấn đề Marketing.

- Mở rộng phạm vi hoạt động: lựa chọn và đưa ra phương thức thâm nhập

những thị trường mới.

- Phân tích người tiêu thụ: xem xét và đánh giá những đặc tính, yêu cầu,

tiến trình mua của người tiêu thụ, lựa chọn các nhóm người tiêu thụ để hướng các

nổ lực Marketing vào.

- Hoạch định sản phẩm: phát triển và duy trì sản phẩm, dòng và tập hợp sản

phẩm, hình ảnh sản phẩm, nhãn hiệu, bao bì, loại bỏ sản phẩm yếu kém.

- Hoạch định phân phối: xây dựng mối liên hệ với trung gian phân phối,

quản lý dự trữ, tồn kho, vận chuyển và phân phối hàng hóa và dịch vụ, bán sỉ và

bán lẻ.

- Hoạch định xúc tiến: thông đạt với khách hàng, với công chúng và với

nhóm khác thông qua các hình thức của quảng cáo, quan hệ công chúng, bán

hàng cá nhân và khuyến mãi.

- Hoạch định giá: xác định các mức giá, kỹ thuật định giá, các điều khoản

bán hàng, điều chỉnh giá và sử dụng giá như một yếu tố tích cực hay thụ động.

Thực hiện kiểm soát hay đánh giá Marketing: hoạch định, thực hiện và kiểm soát

các chương trình, chiến lược Marketing, đánh giá các rủi ro và lợi ích của các

quyết định và tập trung vào chất lượng toàn diện.

1.2 Cơ sở lý luận về phân phối

1.2.1 Khái niệm.

Phân phối trong Marketing là một quá trình chuyển đưa sản phẩm từ nhà

sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng, thể hiện qua nhiều phương thức và hoạt

động khác nhau.

Phân phối trong Marketing làm thay đổi sở hữu sản phẩm từ nhà sản xuất

đến người tiêu dùng thông qua các thành viên trung gian.

Phân phối làm cho cung cầu ăn khớp với nhau. Theo ý nghĩa đó, phân phối

là sáng tạo ra dịch vụ. Những người tiêu dùng thì thường phân tán theo địa lý, lại

có những yêu cầu đa dạng về chất lượng cũng như về số lượng sản phẩm, trong


9

khi đó các nhà sản xuất thì lại tập trung và chuyên môn hóa nên cần có vai trò

của nhà phân phối để đưa sản phẩm và dịch vụ tới người tiêu dùng đúng với yêu

cầu.

1.2.2 Tầm quan trọng của phân phối trong Marketing mix.

Vai trò của phân phối trong Marketing mix là đưa sản phẩm đến thị trường

mục tiêu. Những quyết định của phân phối có ảnh hưởng lớn đến các nỗ lực

Marketing. Do các trung gian thực hiện một số chức năng phân phối nên kế

hoạch Marketing của công ty cũng sẽ khác nhau khi lựa chọn những trung gian

phân phối khác nhau.

Sự lựa chọn hệ thống phân phối là một trong những quyết định quan trọng

nhất của công ty. Chiến lược phân phối hợp lý tạo ra sự thuận tiện cho người mua

sẽ góp phần làm cho sản phẩm lưu thông suốt, nhanh chóng, dễ thâm nhập thị

trường.

Chi phí và lợi nhuận cũng bị ảnh hưởng bởi những quyết định lựa chọn

kênh phân phối. Một công ty thực hiện tất cả các chức năng phân phối phải tự

trang trải hết các khoản chi phí và đổi lại sẽ thu hết phần lợi nhuận. Một công ty

sử dụng trung gian để giảm chi phí phân phối thì lợi nhuận cũng giảm vì trung

gian cũng hưởng phần đóng góp của họ.

Mức độ chiếm lĩnh thị trường của sản phẩm thường chịu ảnh hưởng bởi số

lượng, vị trí, khả năng thâm nhập thị trường, hình ảnh, dịch vụ và các kế hoạch

Marketing của các nhà buôn sỉ, buôn lẻ. Tuy nhiên, sử dụng quá nhiều nhà trung

gian sẽ dẫn đến mối liên hệ với người tiêu dùng ít đi và mức độ kiểm soát

Marketing cũng ít hơn.

1.2.3 Kênh phân phối.

Khái niệm.

Kênh phân phối sản phẩm là tập hợp các tổ chức và cá nhân làm nhiệm vụ

chuyển đưa sản phẩm từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng.

Kênh phân phối kết hợp tất cả thành viên tham gia vào tiến trình phân phối

gồm nhà sản xuất, nhà cung cấp dịch vụ, nhà buôn sỉ, nhà buôn lẻ, đại lý và

người tiêu dùng.

Cấu trúc kênh phân phối.


10

Một kênh phân phối có thể đơn giản hay phức tạp. Kênh phân phối có nhiều

kiểu cấu trúc khác nhau nhưng nhìn chung có thể đưa về hai dạng sau đây:

+ Kênh phân phối sản phẩm tiêu dùng.

Kênh phân phối sản phẩm tiêu dùng thường phức tạp và phong phú. Tùy

theo từng loại sản phẩm, từng thị trường, từng doanh nghiệp mà số lượng kênh

và cấu trúc kênh cũng khác nhau. Tuy nhiên những cấu trúc khác nhau đó đều

dựa trên những kênh cơ bản như sau:

1

2

3

4

5

6

Nhà bán buôn Nhà đại lý

Nhà bán lẻ

Hình 1.1: Cấu trúc kênh phân phối sản phẩm tiêu dùng

(Nguồn: Th.S Quách Thị Bửu Châu Marketing căn bản, NXB Lao Động,2007)

Kênh không có trung gian gọi là kênh trực tiếp (kênh số 1)

Các kênh có trung gian gọi là kênh gián tiếp (các kênh số 2,3,4,5,6)

Kênh trực tiếp hay kênh có một trung gian được xem là kênh ngắn. Kênh có

từ hai trung gian trở lên gọi là kênh dài.

+ Cấu trúc kênh phân phối cho sản phẩm công nghiệp.

Các kênh phân phối hàng công nghiệp thường ngắn hơn kênh phân phối

hàng tiêu dùng. Những nhà sử dụng công nghiệp thường ít về số lượng, nhưng

mua với số lượng lớn. Bốn kênh phân phối phổ biến cho sản phẩm công nghiệp

được thể hiện trong hình sau:

NHÀ

SẢN

XUẤT

NGƯỜI

TIÊU

DÙNG


11

1

2

3

4

Nhà đại lý Nhà phân phối công nghiệp

Hình 1.2: Cấu trúc kênh phân phối sản phẩm công nghiệp

(Nguồn: Th.S Quách Thị Bửu Châu, Marketing căn bản, NXB Lao Động,2007)

1.2.4 Các trung gian trong kênh phân phối

Tầm quan trọng của trung gian phân phối.

- Hỗ trợ nghiên cứu Marketing: Các trung gian phân phối giữ vai trò rất

quan trọng trong nghiên cứu Marketing. Nhờ sự gần gũi với thị trường, họ có khả

năng thấu hiểu rất tốt những đặc trưng và nhu cầu của khách hàng.

- Ảnh hưởng đến các chỉ tiêu tài chính của doanh nghiệp

- Hỗ trợ các hoạt động xúc tiến của doanh nghiệp. Các nhà sản xuất và công

ty dịch vụ thường thực hiện những chiến dịch khuyến mãi trên toàn quốc hay

toàn cầu. Những nhà bán buôn hỗ trợ những hoạt động khuyến mãi trong khu vực

đến nhà bán lẻ hoặc huấn luyện cho nhân viên bán hàng cho nhà bán lẻ.

- Hỗ trợ cung cấp dịch vụ cho khách hàng: các dịch cho khách hàng như

giao hàng, huân luyện sử dụng, bảo hành…có thể được một thành viên phân phối

cung cấp nhưng cũng có thể là sự phối hợp giữa các thành viên.

- Ảnh hưởng đến các quyết định về sản phẩm, nhà trung gian thường cho

những lời khuyên về sản phẩm mới hoặc hiện có.

- Ảnh hưởng đến quyết định về giá. Những nhà bán buôn và bán lẻ thường

có ảnh hưởng lớn đến quyết định về giá, họ yêu cầu những mức giá ưu đãi. Vì

những lý do tế nhị nên nhà sản xuất bị giới hạn trong việc kiểm soát giá cuối

cùng.

- Làm cầu nối giữa nhà sản xuất với người tiêu dùng.

NHÀ

SẢN

XUẤT

NHÀ SỬ

DỤNG

CÔNG

NGHIỆP


12

- Hỗ trợ nhà sản xuất đáp ứng nhu cầu đa dạng, đơn lẻ của khách hàng.

Các trung gian trong kênh phân phối

- Nhà bán lẻ: Bán lẻ bao gồm nhiều hoạt động kinh doanh lien quan đến bán

sản phẩm cho người tiêu dùng cuối cùng là cá nhân, hộ gia đình. Đây là giai đoạn

cuối cùng trong kênh phân phối. Nhà sản xuất, nhà nhập khẩu, nhà bán buôn

cũng có thể tham gia bán lẻ khi họ bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng cuối

cùng. Nhưng phần lớn công việc bán lẻ và chiếm lĩnh thị trường là do nhà bán lẻ

chuyên nghiệp đảm nhận.

- Nhà bán buôn: là những người mua sản phẩm từ những nhà sản xuất hoặc

cung cấp sản phẩm để bán lại cho các nhà sử dụng công nghiệp, nhà bán lẻ và

những nhà bán buôn khác. Họ không bán trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng.

- Đại lý: là người thay mặt cho người bán hoặc người mua để thực hiện các

giao dịch với khách hàng. Họ nhận được một khoản hoa hồng hoặc thù lao do

bên sử dụng trả theo hợp đồng đã ký kết.

- Người môi giới: là người không tham gia mua bán hàng hóa mà chỉ làm

nhiệm vụ chấp nối người bán với người mua, không gánh chịu một sự rủi ro nào

và được hưởng thù lao của bên sử dụng môi giới

1.2.5 Lựa chọn kênh phân phối.

Khái niệm.

Lựa chọn kênh phân phối là một quá trình phân tích đánh giá các nhân tố

ảnh hưởng đến việc lựa chọn kênh và trung gian thích hợp để tiêu thụ sản phẩm.

Đây là một trong những quyết định Marketing quan trọng ảnh hưởng đến doanh

số, chi phí và thị phần của công ty.

Các căn cứ để lựa chọn kênh phân phối.

- Mục tiêu cần đạt:

+ Chiếm lĩnh thị trường: Để sản phẩm có mặt trên phạm vi thị trường lớn,

bao quát thị trường mục tiêu, các doanh nghiệp có thể chọn nhiều kênh, nhiều

trung gian.

+ Xây dựng hình ảnh sản phẩm: Với mục tiêu này sản phẩm không chỉ cần

hiện diện trên nhiều thị trường, nhiều điểm bán mà còn cần chú ý lựa chọn vị trí

cửa hàng, cách trưng bày.


13

+ Kiểm soát: Những kênh ngắn có khả năng dễ kiểm soát hơn những kênh

dài, nên chọn những kênh có ít trung gian phân phối.

+ Giảm chi phí, tăng lợi nhuận: lựa chọn những kênh và trung gian có khả

năng phân phối mạnh, chi phí thấp.

- Đặc điểm của thị trường :

+ Loại thị trường: Hành vi mua hàng của những nhà sử dụng công nghiệp

khác với người tiêu dùng là cá nhân, gia đình, do đó cần những kênh và trung

gian phân phối khác nhau.

+ Số lượng khách hàng tiềm năng: Nếu số khách hàng giới hạn nên sử dụng

lực lượng bán hàng qua những kênh trực tiếp hoặc kênh ngắn. Khi số lượng

khách hàng lớn thì cần sử dụng nhiều nhà trung gian.

+ Mức độ tập trung về mặt địa lý của thị trường: Những thị trường có nhu

cầu lớn và tập trung nên dùng kênh trực tiếp, kênh ngắn. Khi thị trường phân tán,

kênh dài thường được sử dụng.

+ Qui mô đơn hàng: Đối với khách hàng có sức mua lớn có thể bán hàng

trực tiếp, nhưng nếu lượng mua của khách hàng nhỏ nên sử dụng các nhà bán

buôn để phân phối.

- Sản phẩm:

+ Đặc điểm của sản phẩm: Sản phẩm có giá trị thấp, sử dụng thường xuyên

cần phân phối rộng rãi qua nhiều kênh và nhiều trung gian. Những sản phẩm dể

hư hỏng, có tính thời trang thường được phân phối qua các kênh ngắn. Đối với

những sản phẩm có tính kỹ thuật cao, cần dịch vụ chuyên môn hỗ trợ thì khi lựa

chọn trung gian phải chọn lọc cẩn thận.

+ Các giai đoạn của chu kỳ sống sản phẩm: Tùy theo mục tiêu trong từng

gian đoạn phát triển khác nhau, những yêu cầu khi lựa chọn kênh và trung gian

phân phối cũng khác nhau.

- Đặc điểm của trung gian :

+ Năng lực của các nhà trung gian: Thể hiện qua khả năng tiêu thụ sản

phẩm, uy tín trên thị trường, hệ thống cửa hàng, vốn, khả năng thanh toán, vị trí

kinh doanh...Doanh nghiệp tùy theo năng lực của trung gian để giao các chức

năng phân phối khác nhau.


14

+ Chính sách kinh doanh: Quan điểm kinh doanh và chiến lược của doanh

nghiệp và nhà trung gian có thể không thống nhất. Do đó khi lựa chọn trung gian

cần phải xem chính sách kinh doanh của họ có phù hợp hoặc mâu thuẫn với

chiến lược và hình ảnh sản phẩm của Công ty hay không.

- Năng lực của Công ty :

+ Năng lực, kinh nghiệm quản lý: Nếu có đủ năng lực và kinh nghiệm quản

lý, doanh nghiệp có thể điều hành hệ thống phân phối sử dụng nhiều kênh trung

gian.

+ Khả năng tài chính: Công ty có nguồn tài chính mạnh có thể sử dụng

phân phối trực tiếp qua các cửa hàng của Công ty và có thể mở rộng phân phối

qua những kênh khác.

- Đối thủ cạnh tranh :

Những quyết định phân phối của doanh nghiệp cũng chịu tác động bởi chiến

lược, qui mô và hoạt động của đối thủ cạnh tranh. Công ty có thể đối phó với đối

thủ cạnh tranh bằng cách mở rộng phân phối, nhất là tại những thị trường trọng

yếu của họ.

- Những quy định ràng buộc của pháp luật :

Những quy định về thiết kế kênh, hình thức bán hàng, quản lý trung gian

phải theo những quy định pháp luật hiện hành.


15

Chƣơng 2. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG PHÂN

PHỐI BÁN LẺ TẠI SHOWROOM CỦA CÔNG

TY CP DỆT MAY THÁI TUẤN

2.1 Giới thiệu sơ lƣợc về CTCP Dệt May Thái Tuấn.

2.1.1Sơ lược về công ty

Công ty CP Thái Tuấn được thành lập ngày 22/12/1993 bởi ông Thái Tuấn

Chí, là một công ty hàng đầu về ngành Dệt, chuyên cung cấp sản phẩm vải thời

trang cao cấp đặc biệt dành cho phái nữ. Sản phẩm chủ yếu: Gấm, lụa, voan, vải

công sở, quần áo may sẵn mang nhãn hiệu ROSSHI…

- Tên đầy đủ: Công ty Cổ phần Dệt May Thái Tuấn.

- Tên quốc tế: Thái Tuấn Textile & Garment Join Stock Corporation.

- Tên giao dịch đối ngoại: THATEXCO

- Trụ sở chính: 1/148 Nguyễn Văn Quá, Phường Đông Hưng Thuận, Quận

12, Thành phố Hồ Chí Minh, Việt Nam.

- Điện thoại: (84-8) 37194612 – 37194613

- Website: www.thaituanfashion.com

- E-mail: [email protected]

- Giấy chứng nhận ĐKKD số: 048102 ngày 29/12/1993

- Fax: (84-8) 37194609

- Mã số thuế: 0301455459

- Ngành nghề kinh doanh: Dệt, nhuộm, may công nghiệp, sản xuất và mua

bán nguyên liệu ngành dệt may, sản phẩm từ nguyên liệu giấy nhựa PE,

PP.

- Trung tâm kinh doanh:

Địa chỉ: 938 Nguyễn Trãi, Phường 14, Quận 5, Tp.HCM

Điện thoại: (84-8) 3856 0427

Fax: (84-8) 3950 7616

Email: [email protected]

http://www.thaituanfashion.com/

mailto:[email protected]

mailto:[email protected]


16

- Logo & Slogan:

Nền tảng cho sự thăng hoa

- Triết lý của công ty:

Khách hàng: là sự tồn tại của công ty

Trong sản xuất: lấy chất lượng làm tiêu chí

Trong kinh doanh: hợp tác đôi bên cùng có lợi

Về đối ngoại: đặt tín nhiệm lên hàng đầu.

2.1.2 Quá trình hình thành công ty.

Tiền thân của Công ty Thái Tuấn là Công ty TNHH Thương Mại Thái Tuấn,

thành lập vào ngày 22/12/1993 theo quyết định 1474/GP – UB của UBND TP Hồ

Chí Minh, Công ty hoạt động kinh doanh thương mại các mặt hàng vải và được

bổ sung các chức năng dệt, nhuộm, may bởi các quyết định 461,863 và 155 của

Sở Thương mại Tp.Hồ Chí Minh.

Vào đầu những năm 1995 – 1996, ban lãnh đạo Công ty đã nhận thấy nhu

cầu vải ở thị trường Việt Nam là khá lớn, trong khi đó các nhà sản xuất vải trong

nước sản xuất không đủ đáp ứng nhu cầu, nên lượng vải cung cấp chủ yếu là

hàng ngoại nhập. Trước tình hình đó, Ban Giám đốc Công ty TNHH Thương Mại

Thái Tuấn đã quyết định đầu tư thành lập nhà máy dệt, với mục tiêu trước mắt là

bằng mọi cách phải nhanh chóng sản xuất ra những sản phẩm có chất lượng cao

thay thế những mặt hàng mà trước nay phải nhập khẩu, vừa để phục vụ thị trường

trong nước vừa tiết kiệm ngoại tệ cho nước nhà.

Để thực hiện mục tiêu của mình, Công ty đã tiến hành đầu tư xây dựng một

nhà máy dệt hiện đại, với máy móc thiết bị nhập từ Nhật Bản. Đến tháng 5/1996,

Công ty chính thức đi vào hoạt động. Trong thời gian này, sản phẩm chính của

công ty là vải mộc, vải mộc này đem ra thuê ngoài nhuộm gia công, tạo ra thành

phẩm để xuất bán thị trường trong nước, chủ yếu là khu vực Tp.Hồ Chí Minh và

Đồng bằng sông Cửu Long.


17

Từ tháng 4/1997, Công ty tiếp tục đầu tư xây dựng nhà máy nhuộm trêm

diện tích 2.600 mét vuông. Đến tháng 10/1997, công trình này đã đi vào hoạt

động. Nhờ vậy, quy trình sản xuất được khép kín, giảm được chi phí gia công và

vận chuyển.

Tháng 11/1998, sau thành công rực rỡ tại hội chợ Cần Thơ, đã có rất nhiều

khách hàng tìm đến Công ty để mua hàng, trong thời gian này Công ty cũng đã

chính thức khai trương showroom đầu tiên của mình tại số 419 Hai Bà Trưng,

quận 3, Tp.Hồ Chí Minh để bán lẻ sản phẩm trực tiếp đến tay người tiêu dùng.

Đầu năm 1999, Công ty tiếp tục xây dựng nhà máy dệt số 2 tại khu Công nghiệp

Vĩnh Lộc (huyện Bình Chánh) với tổng diện tích khoảng 2.800 mét vuông, nâng

sản lượng vải mộc lên khoảng 10.000 mét/ngày.

Ngày 19/5/1999, Công ty tiếp tục khai trương cửa hàng giới thiệu và bán lẻ

sản phẩm tại đường Đồng Khởi, quận 1, Tp.HCM nhằm phục vụ tốt hơn nhu cầu

người dân thành phố

Tháng 8/1999, Công ty khai trương chi nhánh đầu tiên tại số 76 phố Huế,

quận Hai Bà Trưng, Hà Nội.

Công ty không ngừng đầu tư cho sản phẩm ngày càng tạo những sản phẩm

có chất lượng cao, mẫu mã đa dạng. Với những nổ lực trên, Công ty đã đạt khá

nhiều giải thưởng trong nước: 2 huân chương lao động hạng ba do Chủ Tịch

nước trao tặng, 4 bằng khen của Thủ tướng Chính phủ, 2 bằng khen của Bộ

Thương mại, 4 huy chương trong đó có 1 huy chương vàng cho chất lượng sản

phẩm Gấm (tại hội chợ Thương mại Quốc tế Cần Thơ 1998), danh hiệu “Hàng

Việt Nam chất lượng cao năm 1996 – 2009, Topten 100 thương hiệu mạnh và là

thương hiệu dẫn đầu ngành dệt…

Tháng 10/2002, Công ty đã phát triển thêm ngành may mặc, nhà máy dệt 2

được mở rộng thêm phân xưởng may thời trang và tại showroom 206 Lê Văn Sỹ

bắt đầu nhận số đo của khách và chuyển về xưởng may.

Đầu tháng 1/2008, Công ty TNHH Dệt May Thái Tuấn chính thức đổi thành

Công ty Cổ phần Dệt May Thái Tuấn, đánh dấu bước phát triển quan trọng của

công ty trên thị trường dệt may Việt Nam.


18

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của công ty.

Qua 17 năm hoạt động sản xuất và kinh doanh, Công ty Thái Tuấn không

ngừng hoàn thiện bộ máy hoạt động của mình để phù hợp với tốc độ phát triển

của công ty. Với mục tiêu cơ cấu quản lý phải hiệu quả và nhằm giảm bớt chi phí

đầu ra góp phần tối đa hoá lợi nhuận. Công ty Thái Tuấn đã xây dựng cơ cấu

quản lý được bố trí như sau:


19

Sơ đồ 2.1 – Sơ đồ bộ máy quản lý CTCP Dệt May Thái Tuấn

(Nguồn: Phòng Nhân sự CTCP Thái Tuấn)

P.TGÑ

KINHDOAN

H

P. TGĐ NỘI

CHÍNH

P.TGĐ KT-

SX

GĐ

CHIẾN

LƢỢC

GĐ TÀI

CHÍNH

KẾ TOÁN

GĐ

MARKET

ING

GĐ KINH

DOANH

XUẤT

KHẨU

GĐ HÀNH

CHÍNH

QUẢN TRỊ

GĐ NHÂN

SỰ

GĐ QUẢN

LÝ CHẤT

LƢỢNG

GÑ

TT.THTK

GÑXS

TT.

KH&NC

PT

GĐ NHÀ

MÁY

DỆT 1

GĐ NHÀ

MÁY

DỆT 2

GĐ NHÀ

MÁY

NHUỘM

CHỦ TỊCH HĐQT

TỔNG GIÁM ĐỐC

THƢ KÝ

GÑ KINH

DOANH

NOÄI ÑÒA

GÑ CUNG

ÖÙNG GIA

COÂNG


20

2.1.4 Chức năng và nhiệm vụ các phòng ban.

Hội Đồng Quản Trị.

Là cơ quan quản trị cao nhất của công ty, gồm 4 thành viên góp vốn thành

lập Công ty, là bộ phận quyết định cao nhất của công ty, đứng đầu là Tổng Giám

Đốc

- Quyền hạn:

Chủ tịch Hội đồng quản trị có toàn quyền nhân danh công ty quyết định

những vấn đề có liên quan đến mục đích và quyền lợi công ty

Ấn định việc thành lập các quỹ và hình thức sử dụng vốn

Có quyền phê duyệt các quyết định bổ nhiệm hoặc bãi nhiệm Ban Giám đốc

cũng như nhân viên của các phòng ban trong công ty.

- Trách nhiệm:

Giải quyết các vấn đề như thành lập hay giải thể các chi nhánh, văn phòng

đại diện, tăng giảm vốn…

Quản lý công ty theo đúng điều lệ quy định của pháp luật

Giám sát việc điều hành của Ban Giám đốc và chức danh khác do Hội đồng

quản trị trực tiếp quản lý.

Kiến nghị, bổ sung hoặc sửa chữa các điều lệ của công ty.

Quyết định tiền lương, tiền thưởng cho cán bộ lãnh đạo thuộc quyền quản lý.

Xem xét giải quyết các kiến nghị của Ban Giám đốc.

Phòng Marketing.

Thực hiện các dự án nghiên cứu thị trường theo kế hoạch năm và các

chương trình nghiên cứu của Ban sản phẩm mới.

Thực hiện các chuyến tiếp thị kênh phân phối theo mùa vụ và thăm hỏi

khách hàng quốc tế.

Phụ trách quản lý danh sách khách hàng kênh phân phối và cập nhật thường

xuyên.

Tăng cường mối quan hệ với phóng viên các Báo – Đài tập trung thu hút đối

tượng khách hàng mục tiêu.

Thiết kế quảng cáo theo mùa vụ và theo yêu cầu của công ty.

Trang trí showroom bên trong và bên ngoài.


21

Phụ trách hệ thống nhận dạng thương hiệu công ty.

Lên kế hoach các chương trình chăm sóc khách hàng: các chương trình liên

kết, khách hàng thân thiết, thăm viếng khách hàng cuối năm…

Lập kế hoạch khuyến mãi theo mùa vụ và các chương trình hội chợ.

Thu thập mẫu mã, kiểu dáng mới trên thị trường.

Phòng kinh doanh nội địa

Tiến hành các hoạt động phân phối sản phẩm, giao nhận đưa sản phẩm ra

thị trường và phân phối hàng hoá đến người tiêu dùng.

Nắm bắt thông tin về thị trường sản phẩm, giá cả, đối thủ cạnh tranh.

Quản lý hệ thống showroom, đồng thời theo dõi tình hình tiêu thụ sản phẩm

nhằm giúp công ty kịp thời đưa ra những chính sách sản phẩm phù hợp đảm bảo

hoạt động của công ty luôn trong tình trạnh tốt.

Tìm kiếm khách hàng mới và nhu cầu sản phẩm mới.

Cung cấp mẫu mã, đơn đặt hàng cho bộ phận sản xuất.

Trung tâm nghiên cứu và phát triển.

Là đơn vị quản lý, triển khai và kiểm tra hoạt động sản xuất, công nghệ,

nghiên cứu và phát triển trong toàn bộ Công ty

Hoạch định các chiến lược, sách lược phát triển cho Công ty.

Nghiên cứu, thiết kế mẫu mã mới để đáp ứng nhu cầu thị trường.

Xây dựng và quản lý kế hoạch sản xuất, đề nghị các giải pháp toàn dụng

cho máy móc thiết bị.

Điều phối sản xuất, cung ứng nguyên vật liệu, nhận thành phẩm cung ứng

cho bộ phận bán hàng.

Bộ phận tài chính kế toán.

Hoạch định và kiểm tra tài chính, đảm bảo việc hình thành và sử dụng các

quỹ tiền tệ của Công ty được hiệu quả.

Thu thập và tổ chức các nguồn vốn cho các chương trình phát triển tổ chức

kinh doanh, phân phối theo nguồn vốn quy định của Công ty.

Ghi chép các hoạt động kinh tế phát sinh cách đầy đủ và kịp thời.


22

Xác định kế hoạch kinh doanh, dự báo nhu cầu vốn và cân đối ngân sách

hoạt động của Công ty, cân đối khả năng hoạt động sản xuất kinh doanh và khả

năng tài chính của Công ty

Kiểm tra tính hợp pháp của các chứng từ phát sinh trong hoạt động quản lý,

kiểm kê.

Phòng nhân sự.

Nghiên cứu, xây dựng cơ cấu tổ chức của Công ty.

Bố trí nhân sự các đơn vị cho phù hợp với tình hình kinh doanh của Công ty.

Xây dựng kế hoạch tổ chức thực hiện và tổng hợp việc đánh giá tuyển dụng,

đào tạo, huấn luyện, đề bạt, điều động, khen thưởng, kỷ luật và đánh giá nhân lực

trong Công ty.

Giải quyết các tranh chấp của nhân viên Công ty trong khi làm việc.

Chủ trì nghiên cứu, xây dựng, hướng dẫn các vấn đề mang tính nền tản,

pháp quy và các vấn đề mang tính kỹ thuật.

Thực hiện các chương trình thi đua khen thưởng, chất lượng, số lượng sản

phẩm và các nhiệm vụ khác được Tổng Giám đốc phân công.

2.1.5 Giới thiệu chung về hệ thống phân phối các showroom.

Hoạt động trong lĩnh vực sản xuất vải và quần áo thời trang, Công ty cổ

phần Dệt May Thái Tuấn được biết đến như một trong những doanh nghiệp dệt

may cung cấp sản phẩm và dịch vụ thời trang hàng đầu tại Việt Nam. Thành lập

vào cuối năm 1993, Thái Tuấn không ngừng nỗ lực mở rộng hoạt động kinh

doanh sản xuất của mình từ việc đầu tư xây dựng các nhà máy dệt, phân xưởng,

nhà máy nhuộm cho đến việc thành lập và phát triển các chi nhánh, hệ thống

Showroom, trung tâm thời trang và phân xưởng may. Tính đến nay Thái Tuấn đã

có 3 chi nhánh, 7 showroom, hơn 300 đại lý và trên 3500 nhà phân phối trải đều

trên toàn quốc.

Trong đó Showroom là một kênh phân phối bán lẻ, trực tiếp do công ty bỏ

toàn bộ chi phí thực hiện. Hệ thống Showroom của Thái Tuấn có chức năng bán

lẻ và bán buôn các sản phẩm của công ty, ngoài ra còn là nơi để quảng bá hình

ảnh của công ty, là bộ mặt đại diện cho công ty.


23

Để khẳng định vị thế của mình và nâng cao chất lượng sản phẩm – dịch vụ

nhằm phục vụ tốt nhất nhu cầu của khách hàng, Thái Tuấn đã không ngừng đầu

tư và mở rộng hệ thống showroom của mình góp phần làm gia tăng số lượng

các showroom trên thị trường. Trước mắt Thái Tuấn chỉ tập trung mở thêm các

showroom trên thị trường Tp.Hồ Chí Minh, vì đây là thị trường có sức tiêu thụ

cao nhất trong cả nước. Nhưng trong tương lai để nâng tầm thương hiệu của

mình, Thái Tuấn cũng đã có chủ trương mở thêm các showroom tại các chi

nhánh ở miền Bắc và miền Trung.

STT Showroom Địa Chỉ

1 Showroom vải Thái Tuấn 45 – 47 Cách Mạng Tháng 8, Q.1

2 Showroom vải Thái Tuấn Số 10A đường 3 Tháng 2, Q.10

3 Showroom vải Thái Tuấn 419 Hai Bà Trưng, Q.1

4 Showroom vải Thái Tuấn Lê Văn Sĩ, Q.3

5 Showroom vải Thái Tuấn 2A Nguyễn Oanh, Q.Gò Vấp

6 Showroom vải Thái Tuấn A2 Quang Trung, Q.Gò Vấp

7 Showroom vải Thái Tuấn 28 Lê Quang Định, Q.Bình Thạnh

Bảng 2.1:Hệ Thống Showroom của Thái Tuấn tại Tp.Hồ Chí Minh

(Nguồn: Phòng Kinh doanh Công ty Thái Tuấn)

Hệ thống showroom vải Thái Tuấn được thiết kế với màu sắc chủ đạo là

màu đỏ đô truyền thống, phù hợp với tông màu của thương hiệu, không gian bên

trong của showroom thoáng mát và trang trí rất chuyên nghiệp. Các sản phẩm

của công ty được trưng bày và bố trí ở những nơi đẹp mắt và thuận tiện cho

khách hàng coi và lựa chọn sản phẩm. Tại các hệ thống showroom được tập

chung đầy đủ các loại sản phẩm của công ty từ những sản phẩm về vải như: vải

phi, vải lụa, voan kim tuyến, tằm kim tuyến… cho đến các sản phẩm may sẵn

giành cho công sở, đồ ở nhà và các phụ kiện đi kèm như caravat, khăn quàng cổ,

kẹp tóc,…Không chỉ dừng lại ở việc đa dạng chủng loại sản phẩm, Thái Tuấn

còn chú trọng trong khâu dịch vụ khách hàng trước và sau khi mua. Với đội ngũ


24

nhân viên nhiệt tình luôn hỗ trợ từ khâu phục vụ việc gửi xe, mở cửa cho khách

hàng khi bước chân vào showroom cho đến việc được các nhân viên tư vấn về

sản phẩm cho khách hàng trong suốt quá trình mua hàng và thanh toán.

2.2 Thực trạng hoạt động phân phối bán lẻ tại các showroom của Công

ty Thái Tuấn.

2.2.1 Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty.

2.2.1.1 Các sản phẩm và thị trường tiêu thụ.

Các sản phẩm:

Công ty đã không ngừng đầu tư và nghiên cứu để cho ra đời những sản

phẩm chất lượng cao và đa dạng về mẫu mã được thị trường ưa chuộng. Hiện nay,

sản phẩm của Công ty chủ yếu dành cho nữ giới với trên 20 mặt hàng, mỗi mặt

hàng có hàng trăm kiểu hoa văn và được chia thành các dòng sản phẩm chủ yếu

như sau:

Vải công sở với nhiều chủng loại khác nhau, mỗi loại có một đặc tính, hoa

văn và màu sắc riêng.

Lenci là dòng sản phẩm cao cấp cho nữ sinh dành cho những người có thu

nhập khá trở lên.

Menni’s là dòng sản phẩm dành cho nam sinh với mức giá phù hợp dành

cho những người, gia đình có thu nhập trung bình khá trở lên.

Happyness là dòng sản phẩm cưới dành cho những đôi uyên ương trong

ngày trọng đại của cuộc đời.

Rosshi là dòng sản phẩm may sẵn dành cho giới nhân viên văn phòng, nội

trợ hay trang phụ ở nhà.

Thataxco là dòng sản phẩm vải dùng để may đồ dạ hội, văn phòng…


25

Hình 2.1: Các nhãn hàng của Công ty Thái Tuấn

(Nguồn: Phong Nhân sự Công ty Thái Tuấn)

Thị trường tiêu thụ.

Mục tiêu cuối cùng của công việc kinh doanh là lợi nhuận, nhưng để đạt

được lợi nhuận như mục tiêu mình đề ra thì đòi hỏi doanh nghiệp phải có kế

hoạch và chiến lược kinh doanh hiệu quả. Và một trong những chiến lược quan

trọng là việc xác định cho mình một thị trường mục tiêu mà doanh nghiệp có đủ

năng lực để cạnh tranh và chiếm lĩnh thị trường đó trong tương lai. Với Thái

Tuấn cũng không nằm ngoài mục đích đó và đã xác định: “Lấy thị trường trong

nước làm nền tảng, thị trường nước ngoài là thị trường mở rộng”

Được thành lập và đi vào hoạt động được gần 17 năm, Công ty không

ngừng đầu tư mở rộng thị trường tiêu thụ, từng bước chiếm lĩnh thị trường trong

nước đồng thời tiến xa hơn trong việc tìm kiếm thị trường nước ngoài, cụ thể với

các thị trường như sau:

Thị trường nội địa: Công ty tập trung khai thác tại các thành phố lớn như

Tp.Hồ Chí Minh, Hà Nội, các tỉnh miền Đông, Đồng bằng sông Cửu Long, các

tỉnh miền Bắc…

Thị trường nước ngoài: Công ty đẩy mạnh việc xuất khẩu sang các nước

Nam Phi, Hoa Kỳ, Úc, Nhật Bản…


26

2.2.1.2 Khái quát kết quả hoạt động kinh doanh của Thái Tuấn.

Qua 17 năm hình thành và phát triển, Thái Tuấn đã không ngừng học hỏi và

hoàn thiện mình hơn nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh. Nhờ vào việc nghiên

cứu, tìm hiểu nhu cầu của khách hàng và thông qua các hoạt động Marketing đã

hỗ trợ rất nhiều cho hoạt động kinh doanh của công ty. Và để đánh giá một cách

khách quan về hiệu quả hoạt động kinh doanh tại Công ty CP Dệt May Thái

Tuấn ta cần đánh giá sự biến động về doanh thu, lợi nhuận đạt được trong những

năm qua. Dưới đây là một vài số liệu về tình hình kinh doanh của đơn vị từ năm

2000 – 2008.

Doanh thu Noäi ñòa Xuaát khaåu

Naêm 2006 177,483,000,000 170,231,300,000

Naêm 2007 221,904,000,000 173,096,000,000

Naêm 2008 255,189,600,000 188,674,464,000

Bảng 2.2: Doanh thu nội địa – xuất khẩu 3 năm 2006 – 2008 tại Công ty Thái

Tuấn

(Nguồn: Phòng Kế toán Công ty Thái Tuấn)

217.6 204226

248.4 250

288.8

347.7

395

443.8

0

50

100

150

200

250

300

350

400

450

trieäu

ñoàn

g

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

Doanh thu

Biểu đồ 2.1: Tình hình doanh thu của Thái Tuấn từ năm 2000 – 2008

(Nguồn: Phòng Kế toán Công ty Thái Tuấn)


27

Qua bảng số liệu và biểu đồ doanh thu trên ta nhìn thấy được sức tăng

trưởng doanh thu của Công ty Thái Tuấn tăng lên theo từng năm, tổng kết doanh

thu của năm 2008 con số tăng vượt bậc lên 443,8 tỷ đồng so với con số doanh thu

năm 2000 là 217,6 tỷ đồng, sự gia tăng về doanh thu cũng phần nào thể hiện sự

quyết định đúng đắn về phương hướng hoạt động kinh doanh của Ban lãnh đạo

Công ty.

Nguồn doanh thu chủ yếu của Thái Tuấn chủ yếu từ thị trường nội địa và

xuất khẩu. Trong đó, doanh thu nội địa chiếm tỷ trọng gần ngang bằng với doanh

thu từ việc xuất khẩu. Năm 2008 do cuộc khủng hoảng kinh tế xảy ra nên những

tháng cuối năm doanh thu xuất khẩu tăng không đáng kể, song tổng doanh thu

toàn công ty tăng 12,35% so với năm 2007 do thị trường trong nước tiêu thụ

mạnh. Với chiến lược phát triển của mình là: tập trung củng cố thị trường nội địa,

đồng thời mở rộng thị trường xuất khẩu sang các nước Đông Nam Á và một số

nước Châu Âu, đây là một trong những chiến lược góp phần gia tăng doanh thu

của Công ty trong những năm qua.

Tóm lại, tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của CTCP Dệt May Thái

Tuấn đang trên đà tăng trưởng cao. Do công ty đã xây dựng được các kế hoạch

dài hạn cũng như ngắn hạn, đồng thời có những kế hoạch cụ thể trong việc giảm

chi phí đầu vào, tăng cường tập trung nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới, và

đạt được kết quả này là nhờ vào sự cố gắng không ngừng của Ban lãnh đạo cùng

toàn thể cán bộ nhân viên trong công ty. Tuy nhiên, để có thể tăng trưởng bền

vững và có đủ năng lực cạnh tranh trên thị trường thì đòi hỏi công ty không

ngừng đầu tư nghiên cứu và áp dụng công nghệ tiên tiến để cho ra đời sản phẩm

với nhiều chủng loại đáp ứng nhu cầu của mọi đối tượng khách hàng.

2.2.2 Phân tích các nhân tố ảnh hƣởng đến hoạt động kinh doanh của Thái

Tuấn.

2.2.2.1 Tổng quan về ngành dệt may Việt Nam.

Dệt may được coi là một trong những ngành trọng điểm của nền công

nghiệp Việt Nam, là ngành sản xuất mũi nhọn, có tiềm lực phát triển khá. Với

trên 80 triệu dân, đa số là dân số trẻ, giá nhân công rẻ, chi phí thấp, có nguồn

nguyên liệu tại chỗ... là lợi thế cạnh tranh lớn so với các quốc gia khác. Việt Nam


28

hiện có hàng ngàn nhà máy dệt may, thu hút hơn 50 vạn lao động, chiếm trên

22% tổng số lao động trong toàn ngành công nghiệp. Sản lượng sản xuất hàng

năm đều tăng với tốc độ trên hai con số. Trong Chiến lược phát triển ngành dệt

may Việt đến năm 2020, đã được Chính phủ phê duyệt, mục tiêu kim ngạch xuất

khẩu đạt khoảng 22 tỷ đô la Mỹ, thu hút từ 4 đến 4,5 triệu lao động, tỷ lệ giá trị

sử dụng nguyên phụ liệu nội địa ở sản phẩm dệt may xuất khẩu đạt trên 75% là

hoàn toàn có khả năng đạt được:

Chỉ tiêu 2010 2015 2020

Doanh thu 13 - 15 tỷ USD 18 - 21 tỷ USD 27 - 30 tỷ USD

KNXK 10 - 12 tỷ USD 14 - 16 tỷ USD 20 - 22 tỷ USD

Sử dụng LĐ 2.5 triệu 3.5 triệu 4.5 triệu

SX vải 1000 ngàn tấn 1500 ngàn tấn 2000 ngàn tấn

SX sợi 350 ngàn tấn 500 ngàn tấn 650 ngàn tấn

Tỷ lệ nội địa hóa 50% 60% 70%

Bảng 2.3:Chiến lƣợc phát triển ngành dệt may Việt Nam đến năm 2020

(Nguồn: Hiệp hội ngành dệt may Việt Nam – www.vietnamtextile.org/so-

lieu-thong-ke)

Có thể nói, chủ trương "thời trang hoá ngành dệt may Việt Nam" là một chủ

trương hoàn toàn đúng đắn và kịp thời trong bối cảnh hội nhập quốc tế và mức

sống, nhu cầu tiêu dùng mua sắm của người dân. Tuy nhiên, trong xu thế hội

nhập kinh tế khu vực và quốc tế, đặc biệt sau khi gia nhập WTO thì ngành dệt

may Việt Nam đang phải đối mặt với nhiều thách thức. Dệt may Việt phải cạnh

tranh ngang bằng với các cường quốc xuất khẩu lớn, đặc biệt từ phía Trung

Quốc. Hạn ngạch dệt may của Trung Quốc vào thị trường EU hết hạn. Hàng rào

bảo hộ tại thị trường nội địa sẽ không còn. Thuế XNK hàng dệt may từ các nước

ASEAN vào Việt Nam cũng sẽ giảm từ 40-50% xuống tối đa còn 5% nên hàng

http://www.vietnamtextile.org/so-lieu



29

dệt may Việt phải cạnh tranh quyết liệt với hàng nhập từ các nước trong khu vực

ngay tại thị trường nội địa.

Giá sản phẩm phải giảm liên tục do áp lực cạnh tranh, trong khi giá nguyên

liệu lại tăng cao. Hàng trốn lậu thuế, hàng cũ…từ nước ngoài tràn vào từ nhiều

nguồn, giá rất rẻ đã làm cho sản xuất trong nước bị ảnh hưởng. Mặt khác, hệ

thống bán buôn, bán lẻ hàng vải sợi may mặc trong nước chưa có tổ chức, để thả

nổi cho một số tư thương. Quy mô ngành dệt may Việt còn nhỏ bé, thiết bị và

công nghệ khâu kéo sợi và dệt vải lạc hậu, chỉ đáp ứng được một phần công suất

dệt, không cung cấp được vải cho khâu may xuất khẩu; chủ yếu làm gia công,

nguyên liệu hầu như hoàn toàn nhập khẩu từ nước ngoài...Từ những mặt hạn chế

trên đã khiến cho ngành dệt may Việt Nam mất khả năng cạnh tranh so với các

quốc gia khác, cụ thể ta có thể thấy được điều này thông qua thị phần hàng dệt

may Việt Nam trên thế giới trong năm 2009 như sau:

Thế giới 2.69%

Mỹ 5.4%

EU 1.0%

Canada 3.0%

Bảng 2.4: Thị phần hàng dệt may Việt Nam trên Thế giới năm 2009

(Nguồn: Hiệp hội ngành dệt may Việt Nam – www.vietnamtextile.org/so-lieu-

thong-ke)

Nhìn chung, trong thời kỳ hội nhập ngành dệt may Việt Nam đang phải đối

mặt với sức ép cạnh tranh từ nhiều phía nhưng bên cạnh đó cũng mở ra nhiều cơ

hội để các doanh nghiệp khẳng định mình trên đấu trường quốc tế.

2.2.2.2 Phân tích môi trường vĩ mô.

Môi trường vĩ mô có tác động trực tiếp đến các hoạt động của các ngành

kinh tế. Phân tích, tìm hiểu về môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp có được cái



30

nhìn khách quan về môi trường bên ngoài bao quanh doanh nghiệp, đo lường

được mức tác động của nó đến hoạt động kinh doanh và thị trường của doanh

nghiệp. Có các môi trường sau:

Môi trường kinh tế

Năm 2006 đánh dấu một bước ngoặc mới trong quá trình phát triển của Việt

Nam, gia nhập tổ chức Thương mại thế giới và nhận quy chế thương mại bình

thường vĩnh viễn (PNTR) của Mỹ, Việt Nam trở thành thành viên chính thức của

WTO, từ nay Việt Nam sẽ chuyển nhanh hơn vào nền kinh tế thị trường, bước

vào giai đoạn phát triển mới so với trước đây.

8,40% 8,20%8,48%

6,23%

5,32%

0,00%

1,00%

2,00%

3,00%

4,00%

5,00%

6,00%

7,00%

8,00%

9,00%

2005 2006 2007 2008 2009

GDP

Biểu đồ 2.2: Tốc độ tăng trƣởng GDP của Việt Nam qua các năm 2005 –

2009

(Nguồn: Tổng cục thống kê Việt Nam – www.gso.gov.vn)

Môi trường kinh doanh từng bước được cải thiện và thu hút đầu tư mạnh mẽ

từ nước ngoài. Đồng thời bên cạnh đó các doanh nghiệp Việt Nam không tránh

khỏi gặp nhiều khó khăn trong việc giữ vững thị phần của mình, và thách thức

lớn nhất đối với các doanh nghiệp chính là năng lực cạnh tranh thấp trên cả ba

phương diện: năng lực cạnh tranh quốc gia, năng lực cạnh tranh của doanh

nghiệp và năng lực cạnh tranh của sản phẩm.


31

Môi trường chính trị, pháp luật.

Việt Nam được đánh giá là một trong những nước có an ninh ổn định nhất

thế giới. Chính điều này đã tạo một tâm lý an tâm khi các doanh nghiệp nước

ngoài đầu tư vào Việt Nam. Nhưng để tạo môi trường tốt hơn, thông thoáng và

minh bạch hơn thì đòi hỏi hệ thống pháp luật của nước ta cần được cải thiện từng

bước để phù hợp với thông lệ của quốc tế.

Quan điểm phát triển cho ngành Dệt may của Thủ Tướng Chính Phủ là:

công nghiệp Dệt may phải được ưu tiên phát triển và được coi là một trong

những ngành trọng điểm, tiến hành cổ phần hóa các doanh nghiệp may và một số

doanh nghiệp dệt, phát triển công nghiệp dệt may gắn liền với sự phát triển của

ngành kinh tế khác: trồng bông, dâu tơ tằm, ngành hóa chất, cơ khí… Đây là cơ

hội cho ngành Dệt may nói chung và công ty Thái Tuấn nói riêng.

Môi trường tự nhiên, công nghệ.

Dân số nước ta hiện nay đông khoảng 85 triệu dân, trong đó dân số trẻ và

trong độ tuổi lao động chiếm tỷ lệ cao, giá nhân công rẻ, chi phí thấp, có nguồn

tài nguyên phong phú…Đây là lợi thế cạnh tranh của Việt Nam so với các quốc

gia khác, là nguyên nhân thu hút các doanh nghiệp nước ngoài đầu tư vào thị

trường Việt Nam. Riêng với ngành dệt may thì đây là những điểm mạnh mà các

doanh nghiệp cần phải tận dụng để có khả năng cạnh tranh với các đối thủ mạnh

trên thường trường quốc tế.

Việc áp dụng công nghệ tiên tiến và hiện đại vào trong quá trình sản xuất

nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm,các doanh nghiệp Việt Nam đã không

ngừng đổi mới các trang thiết bị và hiện đại hóa lên tới 90%. Tuy nhiên, do Việt

Nam còn hạn chế về mặt công nghệ, nên các công nghệ dây truyền sản xuất chủ

yếu là nhập từ nước ngoài về điều này đã góp phần làm tăng chi phí đầu vào.

2.2.2.3 Phân tích môi trường vi mô.

Đối thủ cạnh tranh.

Trong nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp luôn phải đối mặt với sự

cạnh tranh gay gắt. Đối với ngành dệt may thì sự cạnh tranh đó còn khốc liệt hơn

bởi ngày càng nhiều nhà đầu tư nước ngoài tham gia vào lĩnh vực này trong bối

cảnh hội nhập của Việt Nam hiện nay. Và theo thống kê của ngành thì hiện nay


32

có 3719 doanh nghiệp tham trong lĩnh vực dệt may và được phân loại cụ thể như

sau:

Bảng 2.5: Số Doanh nghiệp trong ngành Dệt may năm 2009

(Nguồn: Cổng giao dịch điện tử ngành Dệt may Việt Nam –

www.vietnamtextile.org/so-lieu-thong-ke)

Với số liệu thống kê trên ta thấy thị trường ngành dệt may Việt Nam phải

đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt để giữ vững thị phần của mình đòi hỏi doanh

nghiệp phải liên tục hoàn thiện và xây dựng một chiến lược phát triển hợp lý. Đối

với Công ty CP Dệt May Thái Tuấn cũng không nằm ngoài sự cạnh tranh gay gắt

đó, nhưng có được ưu thế là có mặt khá lâu trên thị trường và nắm bắt được nhu

cầu của khách hàng nên sản phẩm của Thái Tuấn được khách hàng tín nhiệm và



33

tin dùng.Chính điều đó, đã giúp cho Thái Tuấn nắm được thị phần tương đối khá

lớn trên thị trường trong nước. Nhưng để có thể giữ vững và mở rộng thị phần

Công ty cần xác định đối thủ chính để tập chung mọi nguồn lực cho sự cạnh

tranh này. Nhận định được vị thế và khả năng cạnh tranh của mình, Thái Tuấn đã

xác định những đối thủ chính sau đây mà Công ty cần tập trung đó là Công ty

Dệt Phước Thịnh.

Nhà cung ứng.

Việc tìm nhà cung ứng để bảo đảm cho nguồn lực cần thiết cho doanh

nghiệp trong việc sản xuất kinh doanh là hết sức quan trọng. Vì sự thiếu hụt hay

chậm trễ về lượng cung ứng, sự không bảo đảm về chất lượng đầu vào hoặc sự

tăng gia từ phía nhà cung ứng cũng gây khó khăn cho các hoạt động Marketing

của doanh nghiệp, điều đó gây ảnh hưởng đến khả năng thỏa mãn nhu cầu khách

hàng mục tiêu và chắc chắn sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến doanh thu.

Để đảm bảo cho mình luôn ổn định về nguồn nguyên liệu đầu vào để đáp

ứng kịp thời nhu cầu sản xuất của công ty và để hạn chế tối thiểu mức chi phí,

Thái Tuấn đã tìm kiếm và thiết lập mối quan hệ với các nhà cung ứng ngay tại thị

trường nội địa cụ thể như: liên kết với các nhà nuôi tằm trong nước, các nhà cung

cấp nguyên phụ liệu dành cho nhuộm vải…

Khách hàng.

Khách hàng là đối tượng phục vụ của doanh nghiệp, là nhân tố tạo nên thị

trường. Do đó, Thái Tuấn đã nghiên cứu, phân tích kỹ lưỡng những khách hàng

mục tiêu của mình về hành vi, thái độ mua sản phẩm và từ đó Thái Tuấn xác định

những khách hàng mà mình cần tập trung phục vụ cụ thể là:

- Khách hàng tiêu dùng: đối tượng chính là giới nữ từ 15 tuổi trở lên vì sản

phẩm của công ty chủ yếu là các loại vải, bên cạnh đó công ty còn mở rộng

hướng đến các khách hàng làm nhân viên văn phòng với các sản phẩm thời trang

công sở được may sẵn.

- Nhà sản xuất: là các doanh nghiệp, tổ chức mua sản phẩm Thái Tuấn phục

vụ cho việc sản xuất của doanh nghiệp mình như các doanh nghiệp may…

- Các khách hàng quốc tế


34

2.2.3 Phân tích ma trận SWOT của công ty.

Trong hoạt động sản xuất kinh doanh, doanh nghiệp cần phải xác định, phân

tích và đưa ra các đánh giá về điểm mạnh, điểm yếu cũng như cơ hội và thách

thức. Từ đó, công ty có thể đưa ra các chiến lược cụ thể cho từng giai đoạn kinh

doanh của công ty mình. Việc xác định những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và

thách thức của Thái Tuấn cũng không nằm ngoài mục tiêu đó, cụ thể là:

Điểm mạnh (Strengths)

1. Sản phẩm chất lượng cao,

đa dạng mẫu mã.

2. Có thương hiệu mạnh trên

thị trường

3. Máy móc, trang thiết bị

đồng bộ, tương đối hiện đại

4. Mạng lưới phân phối rộng

khắp các tỉnh thành.

5. Có nhiều khách hàng lớn,

trung thành.

6. Đội ngũ CBNV trẻ, năng

động và đầy nhiệt huyết.

7. Ban lãnh đạo có trình độ

cao, nhiều kinh nghiệm..

Điểm yếu

(Weaknesses)

1. Sản phẩm chưa tạo

dấu ấn riêng biệt,

chưa có được nhiều

dòng sản phẩm cao

cấp.

2. Mức độ phân phối

bán lẻ chưa bao phủ

rộng khắp

3. Phần lớn nguyên

vật liệu đều được

nhập khẩu từ nước

ngoài.

4. Nhân viên bán

hàng tại các

showroom chưa thật

sự thể hiện được sự

chuyên nghiệp.

5. Công tác

Marketing về hệ

thống bán lẻ tại các

showroom còn nhiều

hạn chế.

Cơ Hội (Opportunities) Chiến lƣợc SO Chiến lƣợc WO


35

1. Việt Nam chính thức trở

thành thành viên WTO

2. Xu hướng tiêu dùng gia tăng

đặc biệt là nhu cầu may mặc.

3. Xu hướng người tiêu dùng sử

dụng các sản phẩm có chất

lương, hợp thời trang, thương

hiệu có uy tín ngày càng gia

tăng.

4. Nhà nước có nhiều chính

sách ưu tiên, tạo nhiều điều

kiện thuận lợi phát triển ngành

Dệt may thành ngành chủ lực.

5. Khoa học kỹ thuật phát triển,

nguyên vật liệu ngày càng đa

dạng.

6. Nhiều Công ty đầu tư vào

Việt Nam, làm tăng nhu cầu về

nguồn lao động, điều này vô

tình dẫn đến sự gia tăng về nhu

cầu thời trang công sở may sẵn.

7. Thị trường bán lẻ Việt Nam

chứa đựng nhiều tiềm năng.

- S1,2,3 – 02,3: Đẩy mạnh

sản xuất theo nhu cầu, không

ngừng cải thiện và cho ra đời

nhiều sản phẩm mới với đa

dạng về kiểu dáng, chất

lượng sản phẩm luôn đặt

hàng đầu

- S3 – 01: Tận dụng những

điểm mạnh, công ty cần tìm

hiếu và mở rộng thị trường

tiêu thụ của mình không chỉ

giới hạn thị trường nội địa

mà còn vươn xa ra các thi

trường quốc tế.

- W4 – O5: Tìm kiếm

và vận dụng nguồn

nguyên liệu rẻ, tốt

ngay tại trong nước.

Chẳng hạn như việc

liên kết các nhà nuôi

tằm để lấy tơ…

- Đẩy mạnh các hoạt

động trong chiến lược

Marketing cho hệ

thống phân phối tại

các showroom nhằm

kích thích sự mua

sắm của khách hàng

tại nơi đây.

- Luôn mở các lớp,

khóa huấn luyên để

bồi dưỡng nâng cao

năng lực của cán bộ

nhân viên nhất là các

nhân viên tại

showroom vì đây là

người đại diện cho

công ty tiếp xúc trực

tiếp với khách hàng.

Đe dọa (Threats)

1. Có nhiều đối thủ trong và

ngoài nước tham gia vào

ngành khi hội nhập làm tăng

tính cạnh tranh

2. Giá cả nguyên vật liệu đầu

Chiến lƣợc ST

1. Lấy thế mạnh về thương

hiệu có mặt lâu năm trên thị

trường và chất lượng sản

phẩm luôn được đánh giá cao

để cạnh tranh với các nhãn

Chiến lƣợc WT

- Cần đầu tư nghiên

cứu và đánh giá các

kênh phân phối, đồng

thời không ngừng mở

rộng hệ thống phân


36

vào có xu hướng ngày càng

gia tăng.

3. Các sản phẩm vải các loại có

xu hướng bị thay thế bởi các

sản phẩm thời trang may sẵn

trên thị trường.

4. Còn lệ thuộc vào nguồn

nguyên liệu nhập khẩu từ

nước ngoài, điều này khiến

cho nguồn hàng cung cấp

không ổn định.

5. Các mặt hàng Trung Quốc

ngày càng chiếm lĩnh thị

trường với khả năng cạnh

tranh cao về giá và mẫu mã

hiệu khác trên thị trường, bên

cạnh đó cũng cần chú trọng

đến các chiến lược cạnh

tranh về giá…

2. Tận dụng nguồn sản phẩm

về các loại vải được sản xuất

ngay tại Công ty để thâm

nhập vào lĩnh vực thời trang

may sẵn đầy tiềm năng.

bán lẻ rộng khắp trên

mọi miền đất nước

nhằm tăng vị thế của

mình và mở rộng thị

phần nội địa lẫn quốc

tế.

- Xây dựng các chiến

lược cụ thể về chính

sách sản phẩm, giá

cả, phân phối và

chiêu thị cụ thể để có

khả năng cạnh tranh

với các đối thủ mạnh

trong thời kỳ hội

nhập hiện nay.

2.2.4 Thực trạng hoạt động phân phối bán lẻ tại các showroom của Thái

Tuấn.

2.2.4.1 Mô hình kênh phân phối của công ty.

Công ty CP Dệt May Thái Tuấn có hệ thống phân phối rộng cả nước, bao

phủ từ Bắc vào Nam. Hiện nay Công ty có 3 chi nhánh, 5 showroom và 3000 đại

lý trên toàn quốc. Trên cơ sở nghiên cứu thị trường, nhu cầu người tiêu dùng

cùng với năng lực của mình Thái Tuấn đã xây dựng cơ cấu tổ chức, mô hình

kênh phân phối bao phủ rộng khắp cả nước đảm bảo cung ứng kịp thời nhằm đáp

ứng nhu cầu ở nhiều nơi.

Hệ thống chi nhánh Thái Tuấn bao gồm:

- Chi nhánh miền Bắc đặt tại: 72 Phố Huế, Tp.Hà Nội. Chi nhánh miền Bắc

quản lý thị trường các tỉnh tính từ tỉnh Nghệ An đến tỉnh Phú Yên..

- Chi nhánh miền Trung: 152 – 154 Lê Duẩn, Tp. Đà Nẵng. Chi nhánh miền

Trung phụ trách quản lý các tỉnh ở miền Trung.


37

- Đối với các khu vực thị trường còn lại tại Việt Nam (từ Tp.Nha Trang đến

Cà Mau) do trực thuộc trụ sở chính công ty quản lý.

Sản phẩm sau khi xuất xưởng được phân phối đến hệ thống showroom, bộ

phận bán hàng SKL và hệ thống chi nhánh của Thái Tuấn.

Từ bộ phận bán hàng SKL, sản phẩm sẽ được phân phối đến F1 chợ Soái

Kình Lâm và từ F1 sản phẩm sẽ được vận chuyển đến hệ thống khách hàng F2

của từng tỉnh/thành phố. Sau cùng sản phẩm sẽ được phân phối đến những cửa

hàng, các sạp vải của từng huyện/xã.

Đối với hệ thống chi nhánh: sau khi sản phẩm được phân phối đến hệ thống

chi nhánh thì mỗi chi nhánh sẽ trực tiếp phân phối sản phẩm đến từng đại lý F1

của Thái Tuấn (theo đơn đặt hàng của F1). Sản phẩm từ F1 của từng tỉnh/thành

phố sẽ được phân phối đến F2 và từ F2 sản phẩm sẽ được phân phối đến các cấp

thấp hơn

Cấu trúc kênh phân phối tổng quát của công ty được mô tả như sau:

Thaùi Tuaán

Boä phaän BH SKL (F1) HT Showroom HT Chi nhaùnh


38

Sơ đồ 2.2: Kênh phân phối của Công ty Thái Tuấn

(Nguồn: Phòng Kinh doanh CTCP Thái Tuấn)

2.2.4.2 Hoạt động phân phối bán lẻ tại các showroom

Tình hình hoạt động kinh doanh tại các showroom


39

Qua việc tìm hiểu và phân tích, ta nhận thấy doanh thu của Thái Tuấn tăng

đều qua các năm. Việc gia tăng doanh thu, lợi nhuận của công ty có được như

ngày hôm nay là do sự phấn đấu nổ lực của toàn thể cán bộ nhân viên, bên cạnh

đó là sự vận dụng các chiến lược Marketing vào trong suốt quá trình hoạt động

kinh doanh, trong đó chiến lược phân phối rộng khắp nhằm đưa sản phẩm đến

tận tay người tiêu dùng cũng góp phần làm gia tăng lợi nhuận của công ty. Việc

mở rộng hệ thống showroom cũng không nằm ngoài mục tiêu chính đó, nhưng

đồng thời là nơi giới thiệu sản phẩm – dịch vụ đến mọi đối tượng khách hàng,

giúp khách hàng có ấn tượng tốt về thương hiệu Thái Tuấn. Cụ thể các

showroom đã đóng góp vào doanh thu của công ty qua các năm như sau:

Đvt: Tỷ đồng

Showroom Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008

Ba tháng hai 7.5 9 10

Hai Bà Trưng 8 8.5 8

Nguyễn Oanh 4 4.5 5

Cách Mạng Tháng Tám 2.4 2.7 3

Lê Văn Sỹ 1.5

Quang Trung -

Lê Quang Định - - -

Tổng 21.9 24.7 27.5

Bảng 2.6: Bảng doanh thu tại các Showroom qua các năm 2006-2008


Nhìn vào bảng doanh thu, ta nhận thấy các showroom đã đóng góp không ít

vào tổng doanh thu của công ty và ngày càng có xu hướng gia tăng qua các năm.

Điều này chứng tỏ công ty đã đề ra các chính sách đúng đắn về việc mở rộng và

phát triển hệ thống showroom Thái Tuấn. Dựa vào kết quả thực tế về kết quả

kinh doanh, Thái Tuấn vừa khai trương thêm showroom tại 28 Lê Quang Định

vào tháng 02/2010 và trong tương lai công ty có dự định mở rộng hệ thống

showroom của mình rộng khắp tại các chi nhánh trên toàn quốc.


40

SO SAÙNH CÔ CAÁU DOANH THU CAÙC

SHOWROM NAÊM 2008

37%

29%

18%

11% 5% Ba Thaùng Hai

Hai Baø Tröng

Nguyeãn Oanh

CMT8

Leâ Vaên Só

Biểu đồ 2.3:So sánh doanh thu giữa các showroom năm 2008


Qua biểu đồ trên ta nhận thấy có sự chênh lệch doanh thu giữa các

showroom, cụ thể là: Showroom tại Ba tháng hai có tốc độ tăng trưởng đều qua

các năm và luôn chiếm tỉ lệ cao 37% trong tổng số các showroom vào năm 2008.

Có được điều này là do showroom Ba tháng hai có được vị trí thuận lợi như diện

tích rộng nhất trong các showroom và nằm trên trục đường thuận tiện cho người

tiêu dùng. Còn tại showroom Hai Bà Trưng do việc sữa chữa vào năm 2008 nên

doanh thu của showroom này giảm 6,25% so với năm 2007 và chiếm 29% trong

tổng doanh thu năm 2008. Showroom Lê Văn Sĩ chiếm một tỷ lệ nhỏ 5% trong

cơ cấu doanh thu do showroom này mới khai trương vào năm 2008 song được

đánh giá là showroom chứa đựng nhiều tiềm năng trong tương lai. Nhưng tóm lại,

ta thấy hiệu quả hoạt động kinh doanh của các showroom đều tăng qua các năm,

tạo lọi thế cho việc mở rộng hệ thống phân phối bán lẻ của Thái Tuấn trong

tương lai.

Đánh giá hệ thống phân phối tại các showroom qua kết quả nghiên cứu

Bất cứ doanh nghiệp nào khi lựa chọn kênh phân phối của mình cũng cần

xác định, phân tích và đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn kênh.

Đây là một trong những quyết định Marketing quan trọng ảnh hưởng đến doanh

số, chi phí và thị phần của công ty. Với việc xây dựng và mở rộng hệ thống

showroom, Thái Tuấn cũng đã phải nghiên cứu, phân tích và đánh giá kỹ lưỡng


41

vì nó ảnh hưởng lớn đến doanh thu và thương hiệu Thái Tuấn trong lòng khách

hàng.

Hiệu quả của hệ thống showroom không chỉ dựa vào doanh thu mà còn phải

đánh giá sự ảnh hưởng của showroom đến thái độ của khách hàng. Để sự đánh

giá đó mang tính khách quan, ta cần nghiên cứu, khảo sát thực tế hành vi mua

của người tiêu dùng.

Về đặc điểm của mẫu nghiên cứu là: 80 người được khảo sát đang sinh sống

tại thành phố Hồ Chí Minh, nằm trong độ tuổi từ 18 đến 50 tuổi. Những người

này đã từng mua sản phẩm tại hệ thống showroom Thái Tuấn., đồng thời họ

không tham gia vào những cuộc khảo sát có tính chất tương tự như thế này trong

1 tháng gần đây. Và để kết quả trả lời được khách quan thì những người được hỏi

không làm trong các lĩnh vực như: phóng viên báo chí, đài truyền hình, hay làm

trong các công ty kinh doanh dịch vụ taxi cũng như các công ty nghiên cứu thị

trường, quảng cáo.

Kết quả khảo sát thu được như sau:

Về độ tuổi.

ĐỘ TUỔI

93%

7%

Tu 18 - 35 tuoi

Tu 36 - 50 tuoi

Theo kết quả khảo sát được thì trong số mẫu 80 người, số người từ 18 – 35

tuổi chiếm 93% và có 7% là những người từ 36 tuổi đến 50 tuổi. Mặc dù cơ cấu

độ tuổi không cân đối nhưng có thể thấy đa phần mẫu nghiên cứu nằm trong

khoảng tuổi trung niên từ 22 đến 35 tuổi, có thể xem nghiên cứu này tập trung

vào những người ở độ tuổi đó.

Về nghề nghiệp:


42

NGHỀ NGHIỆP

15%

38%

13%

29%

5%

Sinh viên - học sinh

Nhân viên văn phòng

Kinh doanh/bán lẻ

Giáo viên

Nghề nghiệp khác

Trong số 80 người được khảo sát thì số đối tượng khách hàng là những

người thuộc nhân viên văn phòng và giáo viên chiếm tỉ lệ rất cao trong mẫu

nghiên cứu. Có thể thấy nhân viên văn phòng chiếm tỷ lệ là 38% và 29% là

những giáo viên được khảo sát. Và số còn lại được chia đều cho các ngành nghề

khác nhau.

Về thu nhập trung bình của mẫu:

THU NHẬP TRUNG BÌNH HÀNG THÁNG

38%

33%

24%

5%

< 3 trieu

3 - < 5 trieu

5 - < 10 trieu

> 10 trieu

Trong tổng số khách hàng được khảo sát, số khách hàng có thu nhập trên 5

triệu chiếm gần 30% (24% từ 5 đến 10 triệu + 5 % trên 10 triệu), khoảng gần

35 % là có thu nhập từ 3 đến 5 triệu, và trên 35% có thu nhập dưới 3 triệu. Có thể

thấy được sự sự cân đối số lượng giữa các đáp viên về các mức thu nhập thấp,

trung bình và cao.

Mức độ mua sản phẩm của mẫu tại hệ thống showroom:


43

MỨC ĐỘ MUA SP TẠI SHOWROOM

16%

43%

32%

9%

Lần đầu tiên

Từ 2 - 5 lần

Từ 5 - 10 lần

Trên 10 lần

Qua kết quả khảo sát mẫu, ta thấy mức độ khách hàng mua sản phẩm tại

showroom ở mức độ thường xuyên (trên 10 lần) chỉ chiếm 9%, khách hàng mua

sản phẩm tại showroom từ 2 – 5 lần tính đến thời điểm hiện tại chiếm cao nhất

đến 43%. Bên cạnh đó, việc khách hàng lần đầu tiên tham gia mua sắm tại

showroom cũng chiếm khá cao 16% trong tổng số mẫu khảo sát.

Mức độ chọn mua tại các hệ thống phân phối của mẫu:

MỨC ĐỘ MUA TẠI CÁC HỆ THỐNG PHÂN PHỐI

45%

31%

17%

7%

Hệ thống showroom

Ở chợ

Siêu thị

Khác

Trong tổng số mẫu khảo sát đã từng mua sắm tại showroom Thái Tuấn, ta

thấy phần lớn khách hàng thích mua sản phẩm của công ty tại hệ thống

showroom chiếm tỷ lệ cao nhất lên đến 45%. Tuy nhiên, số lượng lớn khách

hàng vẫn chọn mua sản phẩm tại các chợ cũng không thấp chiếm 31% trong tổng

số mẫu khảo sát, còn tỷ lệ 17% và 7 % còn lại khách hàng chọn mua sản phẩm

tại siêu thị và các hệ thống phân phối khác.

Sản phẩm đƣợc mua tại các showroom:


44

TỶ LỆ SẢN PHẨM ĐƢỢC MUA TẠI SHOWROOM

38%

53%

6% 3%Vải các loại

Đồ may sẵn

Phụ kiện thời trang

Khác

0

Có thể thấy đa phần khách hàng khảo sát mua sản phẩm đồ may sẵn là chủ

yếu hoặc vải các loại. Với sự lựa chọn mua các sản phẩm đồ may sẵn chiếm trên

50% hơn ½ số lượng mẫu khảo sát. Tiếp đến là các loại vải cũng được khách

hàng quan tâm và chọn lựa mua nhiều chiếm 38%. Và rất ít khách hàng chọn

mua các sản phẩm phụ kiện thời trang (chiếm 6%) và các sản phẩm khác (chiếm

3%)

Các yếu tố khiến khách hàng chọn mua tại showroom:

CÁC YẾU TỐ KHIẾN KHÁCH HÀNG CHỌN MUA

TẠI SHOWROOM

80.833

78.367

45.833

31.666

74.167

82.000

0 20 40 60 80 100

Sản phẩm chất lượng cao

Sản phẩm đa dạng

Giá cả hợp lý

Nhiều chương trình khuyến mãi

Nhân viên phục vụ ân cần chu đáo

Showroom được bày trí đẹp mắt

Dựa trên biểu đồ có thể thấy những yếu tố quan trọng mà khách hàng quyết

định mua sắm tại hệ thống các showroom Thái Tuấn đó là sản phẩm luôn đạt

chất lượng cao, sản phẩm có nhiều mẫu mã, đa dạng về chủng loại, showroom

được bày trí đẹp mắt bên cạnh đó thái độ phục vụ ân cần chu đáo của nhân viên.


45

Những yếu tố đó được khách hàng lựa chọn chiếm tỉ lệ trên 70%. Vần đề áp dụng

các chương trình khuyến mãi, giảm giá vẫn còn nhiều hạn chế và cũng chưa thực

sự là điểm chính để thu hút khách hàng. Về mức giá cả được khách hàng tham

gia khảo sát đánh giá là chưa phải yếu tố khiến cho khách hàng chọn mua sản

phẩm tại hệ thống showroom, tỷ lệ khách hàng đánh giá yếu tố này chỉ đạt 46%.

Các phƣơng tiện giúp khách hàng biết đến hệ thống showroom

CÁC PHƯƠNG TIỆN GIÚP KHÁCH HÀNG BIẾT ĐẾN

SHOWROOM THÁI TUẤN

39%

31%

22%

8%

Tivi

Trên internet

Báo, tạp chí

Khác

Gần 40% khách hàng được phỏng vấn họ đều cho rằng biết đến hệ thống

showroom của Thái Tuấn thông qua các quảng cáo trên tivi. Ngoài ra, tỷ lệ khách

hàng biết đến showroom qua các website về thời trang cũng chiếm khá cao lên

đến 31% và thông qua quảng cáo trên báo, tạp chí chiếm 22%. Còn một số

phương tiện khác như thấy các showroom ngoài đường, do người thân bạn bè chỉ,

các tấm pano quảng cáo ngoài trời… chỉ chiếm 8% trong tổng số khảo sát.

Mức độ hài lòng của khách hàng đối với hệ thống showroom:

MỨC ĐỘ HÀI LÒNG CỦA KHÁCH HÀNG

3,5

3,6

3,2

2,7

2,1

0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0

Cách trưng bày tại showroom đẹp mắt, thuận tiện

Sản phẩm đa dạng, nhiều chủng loại

Thái độ phục vụ của nhân viên ân cần, chu đáo

Có nhiều chương trình khuyến mãi

Giá bán rất phù hợp


46

Khi các khách hàng được phỏng vấn về các yếu tố làm cho mình hài lòng

thì đa phần khách hàng đều đánh giá cao về sự đa dạng mẫu mã, chủng loại sản

phẩm Thái Tuấn mà chỉ có ở showroom. Mức độ đồng tình đối với hình thức này

ở trên 3,6 điểm có nghĩa họ đồng ý về sự đa dạng của sản phẩm, bên cạnh đó

khách hàng cũng hài lòng về cách trưng bày tại showroom đẹp mắt và thuận tiện

cho họ khi thử và mua hàng, ở yếu tố này thì đa phần khách hàng đồng ý với số

điểm trung bình đạt 3,5 điểm. Kế đến là thái độ phục vụ ân cần, chu đáo của nhân

viên tại showroom cũng được khách hàng đồng ý và điểm trung bình đạt được là

3,2. Trong đó, về giá bán sản phẩm tại showroom thì chỉ được khách hàng đồng ý

một phần và đạt số điểm là 2,1.

Nhận xét chung: Qua kết quả nghiên cứu ta thấy phần lớn khách hàng

đánh giá cao khi mua sắm tại hệ thống showroom Thái Tuấn. Tại các hệ thống

showroom, sản phẩm được trưng bày đẹp mắt và đa dạng về chủng loại, màu sắc

cũng như kiểu dáng giúp cho khách hàng dễ chọn lựa. Bên cạnh đó, với sự nhiệt

tình tận tâm phục của nhân viên có thể tư vấn cho khách hàng trong suốt quá

trình mua sắm. Song vẫn tồn tại nhiều yếu tố khiến cho khách hàng đánh đo khi

mua sản phẩm tại showroom chẳng hạn như về mức giá của sản phẩm vẫn còn

khá cao và không có nhiều chương trình khuyến mãi nhằm khuyến khích người

tiêu dùng. Đồng thời mức độ biết đến các showroom Thái Tuấn của khách hàng

vẫn còn nhiều hạn chế do công ty chưa quan tâm nhiều đến việc quảng bá rộng

rãi cho các đối tượng khách hàng.

Kết luận

Nhận xét đánh giá chất lượng hệ thống phân phối bán lẻ tại các showroom

của CTCP Dệt may Thái Tuấn trong thời gian qua:

Nhìn chung, công ty có số lượng showroom còn ít, đa số tập trung ở các

quận trung tâm thành phố, mức độ bao phủ chưa nhiều. Nguyên nhân có thể liên

quan đến nhiều vấn đề khác nhau mà chủ yếu là:

- Chưa tìm được địa điểm kinh doanh thuận lợi

- Chi phí thuê mặt bằng quá cao

- Tâm lý, thói quen của người tiêu dùng: việc người dân thường lựa chọn việc

mua vải ở các sạp vải trong các chợ hơn là vào các cửa hàng trưng bày sản


47

phẩm của Thái Tuấn. Yếu tố quyết định của họ vẫn là giá vì cùng một loại

sản phẩm giá trong cửa hàng thường cao hơn giá bán lẻ ngoài các chợ mặc

dù khi đến với các hệ thống showroom khách hàng được thỏa sức lựa chọn

sản phẩm mình mong muốn với đa dạng, phong phú về mẫu mã, kiểu dáng

và được phục vụ tận tình cởi mở, chu đáo của đội ngũ nhân viên bán hàng

được đào tạo chuyên nghiệp…

Do vậy mà Thái Tuấn bước đầu chọn việc phân bổ các showroom ở các khu

vực trung tâm khá là hợp lý. Thái Tuấn đang từng bước nhắm tới các khách hàng

mục tiêu tạo bước nhảy cho kế hoạch lâu dài của công ty là tạo ra một thương

hiệu mang đẳng cấp chuyên nghiệp, sang trọng mang tính quốc tế mà vẫn duy trì

tính truyền thống làm hài lòng khách hàng trong nước, thu hút sự quan tâm của

khách nước ngoài

Về việc xây dựng hệ thống showroom đồng nhất về cách trang trí bên ngoài

cũng như bên trong: ta thấy các sản phẩm đều được trưng bày gọn gàng và bắt

mắt, trưng bày rất khoa học làm cho khách hàng dễ dàng chọn lựa sản phẩm khi

mua. Song vẫn còn có sự khác nhau của các chủng loại sản phẩm được trưng bày

giữa các showroom với nhau.

Việc trang trí quảng cáo được phòng Marketing của Thái Tuấn rất quan tâm

và chú trọng đến từng chi tiết đã tạo ấn tượng khá tốt trong lòng khách hàng.

Điểu này cũng góp phần khẳng định thương hiệu Thái Tuấn trên thị trường và

đồng thời cũng góp phần kích thích việc mua hàng của khách hàng.

Sự hỗ trợ của Marketing trong hoạt động chiêu thị cho các showroom được

liên kết khá chặt chẽ và rất có hiệu quả làm tăng sự hài lòng của khách hàng khi

đến với showroom Thái Tuấn. Nhưng bên cạnh đó vẫn còn hạn chế về thông tin

chương trình khuyến mãi đến người tiêu dùng khiến cho khách hàng không nắm

bắt được và bỏ lỡ cơ hội mua sắm tại showroom.


48

Chƣơng 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN

THIỆN HỆ THỐNG PHÂN PHỐI BÁN LẺ TẠI CÁC

SHOWROOM CỦA CTCP DỆT MAY THÁI TUẤN

3.1 Các giải pháp nâng cao hình ảnh Showroom.

3.1.1 Về nguồn nhân lực.

Không chỉ thua kém các Công ty nước ngoài về vốn, trình độ quản lý mà

hiện nay các Doanh nghiệp Việt Nam còn gặp phải vấn đề khó khăn về nhân lực

có chuyên môn hoá cao trong hệ thống phân phối bán lẻ. Do đó, cần:

- Xây dựng chính sách tuyển dụng với quy trình rõ ràng cho việc tuyển chọn

nhân viên trong hệ thống phân phối bán lẻ.

- Áp dụng một số hình thức thu hút nhân viên từ bên ngoài: quảng cáo trên

các phương tiện truyền thông, tuyển dụng các sinh viên mới năng động,

nhiệt tình mới ra trường.

- Tổ chức các khoá đào tạo, huấn luyện có khoa học về chuyên môn, nghiệp

vụ cùng các phương pháp và nghệ thuật trong giao tiếp và bán hàng cho

nhân viên tại các showroom. Vì nhân viên là người đại diện cho Công ty

tiếp xúc trực tiếp và đầu tiên với khách hàng, thông qua thái độ nhân viên

khách hàng có thể nhận thấy được mức độ quan tâm của Công ty đối với

khách hàng.

- Cung cấp cho nhân viên kiến thức hiểu biết về chủng loại sản phẩm, tư vấn

thời trang cho khách hàng khi vào tham quan mua sắm tại showroom. Đây

là một cách tạo dựng niềm tin và thiện cảm trong lòng khách hàng đối với

dịch vụ bán lẻ của công ty.

- Trao dồi cho nhân viên về kỹ năng nghe điện thoại và giao tiếp với khách

hàng lịch sự chu đáo và chuyên nghiệp vì không phải nhân viên nào cũng

biết cách chăm sóc và chủ động hỏi thăm khách hàng.

- Thường xuyên đào tạo kỹ năng quản lý cho các nhân viên cấp quản lý của

các showroom, các cửa hàng trưởng,…nhằm tăng tính hiệu quả hoạt động

và khả năng cạnh tranh cho showroom.


49

- Bên cạnh đó, Công ty cần xây dựng các chính sách duy trì và hấp dẫn nguồn

nhân lực. Chẳng hạn như xây dựng các tiêu thức đánh giá hiệu quả công

việc của nhân viên về doanh số, số lượng khách hàng mà nhân viên quản lý,

mức độ chăm sóc khách hàng,…

- Xây dựng chính sách tiền lương hợp lý, đảm bảo sự công bằng, phải có chế

độ thưởng phạt cụ thể, xây dựng đoàn kết văn hoá trong công ty.

3.1.2 Về hệ thống showroom.

Công ty cần chuyên nghiệp hoá hơn các hoạt động của mình trong lĩnh vực

bán lẻ tại các showroom, nhằm đưa các showroom không chỉ là nơi giới thiệu,

trưng bày, quảng bá sản phẩm và thương hiệu của công ty mà còn là nơi tiêu thụ

sản phẩm đem về doanh thu ở thị trường trong nước, nâng cao sức cạnh tranh để

chiếm lĩnh “sân nhà”

Xây dựng hệ thống Showroom đồng nhất.

Chọn những vị trí có mặt bằng lớn, sạch đẹp, đông đúc dân cư và có vị trí

giao thông thuận lợi cho việc mở các showroom.

Phổ biến các quy định về việc trưng bày hàng hoá tại các cửa hàng tạo sự

đồng nhất trong hệ thống cửa hàng.

Việc bố trí phân loại các chủng loại sản phẩm phải khoa học, phân thành

từng khu vực cho từng loại sản phẩm cụ thể, tạo sự bắt mắt để thu hút khách

hàng.

Khu vực giữ xe rộng rãi, nhân viên giữ xe và bảo vệ cần mặc đồng phục với

thái độ lịch sự, nhã nhặn với khách hàng cũng góp phần tạo tính chuyên nghiệp

cho hệ thống cửa hàng.

Cần tạo mối liên kết chặt chẽ giữ các showroom trong cùng hệ thống với

nhau. Có thể điều phối sản phẩm qua lại giữa các cửa hàng nhằm đáp ứng nhanh

chóng và kịp thời nhu cầu của khách hàng, tạo cho khách hàng thấy được sự

nhiệt tình phục vụ của công ty đối với họ.

Việc lắp đặt logo của Công ty tại các cửa hàng ở nơi tránh bị che khuất của

các vật cản (cây xanh, dây điện,…) là việc hết sức quan trọng vì điều này tạo tính

thẩm mỹ, tăng khả năng nhận dạng thương hiệu trong tâm trí khách hàng.


50

Trưng bày showroom: Thường xuyên tiến hành trang bị lại cho các cửa

hàng như thay mới các thiết bị như bảng hiệu, đèn, quạt, kệ tủ trang trí,… nhằm

tạo ấn tượng ngay từ bên ngoài và cả bên trong cửa hàng, luôn tạo bộ mặt mới

cho cửa hàng qua đó thu hút khách hàng.

Tăng cường các hoạt động Marketing cho showroom.

Tiếp tục các hoạt động chiêu thị có hiệu quả tại các Showroom mang tính

chất mùa vụ hay các dịp lễ tết trong năm chẳng hạn như các chương trình nhân

dịp mừng ngày quốc tế phụ nữ 8/3, mùa tựu trường, mừng ngày nhà giáo Việt

Nam 20/11, tết nguyên đán…

Khuyến mãi: chú trọng đến việc lựa chọn các mẫu vật làm quà tặng cần phù

hợp với thị hiếu và sở thích của khách hàng mục tiêu và luôn tạo nhiều hình thức

khuyến mãi mới lạ: giảm giá, quà tặng trực tiếp. bốc thăm may mắn, vé cào trúng

thưởng,…Với hình thức khuyến mãi này nhằm tăng cường dịch vụ khách hàng,

kích thích khách hàng mua sản phẩm nhiều hơn.

Đẩy mạnh các hoạt động PR như: tài trợ các chương trình từ thiện, gây quỹ

học bổng,…đảm bảo duy trì và phát triển chương trình “Thắp sáng ước mơ xanh”

– chương trình tặng cho các học sinh vượt khó học giỏi nhân dịp mùa khai trường.

Tăng cường giới thiệu rộng rãi hệ thống Showroom đến đông đảo khách

hàng thông qua các phương tiện quảng cáo như: phát hành ấn phẩm quảng cáo

(catalogue, poster, hanging mobile,…), các tạp chí chuyên mục thời trang (Thời

trang trẻ, Phong Cách,…)

3.2 Một số giải pháp khác.

Có nhiều nhận định rằng chi phí cho việc thu hút khách hàng mới tốn kém

rất nhiều so với việc duy trì khách hàng cũ. Vì vậy, để giữ vững thị phần hiện có

của mình thì công ty cần phải đẩy mạnh các chính sách dịch vụ khách hàng trước

và sau khi mua hàng:

- Nên phát triển chương trình “liên kết nhà may” trên phạm vi cả nước: khi

khách hàng mua vải tại hệ thống showroom sẽ được giảm giá 20% công

may khi đến may tại các nhà may nằm trong danh sách các nhà may tham

gia chương trình “liên kết nhà may” với công ty. Chương trình này làm hài

lòng cho cả người tiêu dùng đồng thời còn tạo nên tên tuổi, uy tín cho các


51

nhà may, còn riêng về phí công ty thì có thể quảng bá được thương hiệu của

mình.

- Tiến hành chăm sóc khách hàng thân thiết bằng cách phát hành thẻ ưu đãi

5% và 2% dựa vào số lượng sản phẩm mà khách hàng mua thực tế.

- Phát hành VIP card cho khách hàng, với mỗi thẻ khách hàng được chiết

khấu 10% trên hoá đơn thanh toán tại showroom và để duy trì giá trị sử

dụng cho thẻ tiếp theo, khách hàng chỉ cần tích luỹ đủ 10 điểm trong vòng

một năm kể từ ngày sở hữu thẻ.

- Thực hiện việc giải quyết các khiếu nại cho khách hàng hợp tình hợp lý,

làm thoả mãn và hài lòng khách hàng.

- Công ty gửi thư ngỏ cho các khách hàng thân thiết nhằm thông báo cho

khách hàng biết bộ sưu tập mới hoặc chương trình khuyến mãi mới mà công

ty thực hiện.

- Cần thu thập ý kiến đóng góp của khách hàng, tổng hợp các ý kiến nhằm

giúp công ty có thể xây dựng chiến lược hoạt động kinh doanh trong tương

lai tốt hơn và hoàn thiện các chính sách dịch vụ khách hàng nhằm thoả mãn

nhu cầu cao hơn của khách hàng.


52

KẾT LUẬN

Việt Nam đang đạt được những bước tăng trưởng mạnh về kinh tế, đời sống

nhân dân ngày càng được cải thiện nên xu hướng tiêu dùng của người dân Việt

Nam ngày càng cao.

Thái Tuấn đã đạt được những thành công nhất định trên bước đường xây

dựng và hoàn thiện hệ thống phân phối của mình, đặc biệt hiện tại công ty đang

nhắm đến thị trường bán lẻ. Với hệ thống phân phối rộng khắp, Thái Tuấn đã đưa

sản phẩm của mình đến tay mọi đối tượng khách hàng và dần đáp ứng, thỏa mãn

nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.

Thái Tuấn đang cố gắng tạo một mạng lưới phân phôi bán lẻ rộng khắp, dần

từng bước chiếm thị phầm và ngày càng “phủ dày, phủ đầy, phủ xa”. Đồng thời

công ty cũng đã thành công khi xây dựng đội ngũ công nhân viên làm việc có

hiệu quả, có những đóng góp vào sự phát triển chung của công ty đưa Thái Tuấn

lên vị trí là một trong những doanh nghiệp thành công trên thị trường Dệt may.

Có thể nói CTCP Thái Tuấn đạt được vị trí như hiện nay hoàn toàn không phải

do ngẫu nhiên, công ty đã thực hiện tốt chiến lược kinh doanh một cách chuyên

nghiệp, bền bỉ và xuyên suốt. Luôn lắng nghe và tìm hiểu được mong muốn của

khách hàng để từ đó phục vụ khách hàng tốt nhất. Bên cạnh sự thành công, công

ty Thái Tuấn nói chung và hệ thống phân phối nói riêng cũng còn tồn tại một số

hạn chế, cần khắc phục những hạn chế đó và tận dụng những thế mạnh để tiến xa

hơn trong tương lai.


53

PHỤ LỤC

PHIẾU THĂM DÒ Ý KIẾN NGƢỜI TIÊU DÙNG

Nhằm hoàn thiện hệ thống phân phối bán lẻ tại các cửa hàng, tôi đang tiến

hành nghiên cứu quá trình mua sắm cúa người tiêu dùng tại showroom CTCP

Dệt May Thái Tuấn. Cảm ơn Chị đã dành thời gian cho cuộc phỏng vấn hôm nay.

Những thông tin Chị cung cấp hôm nay sẽ giúp đỡ cho việc nghiên cứu rất nhiều.

Tôi xin trân thành cảm ơn!

Khu vực:

Họ và tên đáp viên: - Sinh năm:

Địa chỉ: - Điện thoại:

Nghề Nghiệp:

Câu 1. Thu nhập của Anh/chị hiện nay trong khoản nào sau đây:

Dưới 3 triệu đồng Từ 5 -10 triệu đồng

Từ 3 – 5 triệu đồng Trên 10 triệu đồng

Câu 2. Anh/chị đã bao giờ mua sản phẩm của Thái Tuấn tại bất kỳ showroom

trong thành phố Hồ Chí Minh? (Nếu chọn có thì tiếp tục trả lời các câu hỏi tiếp

theo)

Có Chưa bao giờ

Câu 3. Anh/chi bắt đầu mua sắm tại showroom Thái Tuấn tính đến thời điểm

hiện nay được bao nhiêu lần?

lần đầu tiên Từ 5 -10 lần

Từ 2 – 5 lần Trên 10 lần

Câu 4. Anh/chị thích mua sản phẩm của Thái Tuấn ở đâu nhất?

Hệ thống showroom Thái Tuấn Ở chợ


54

Ở siêu thị Khác (ghi rõ)…………………….

Câu 5. Trước khi đi đến quyết định mua sắm tại showroom Thái Tuấn, Anh/chị

có thường chịu ảnh hưởng bởi ai đó hay không?

Không chịu ảnh hưởng của bất kỳ ai

Ảnh hưởng từ người thân trong gia đình

Ảnh hưởng từ bạn bè, đồng nghiệp.

Khác (ghi rõ)………………………………………………………………

Câu 6. Anh/chị thường mua sản phẩm nào nhất khi mua sắm tại showroom Thái

Tuấn?

Vải các loại Phụ trang các loại (kẹp tóc, thắt lưng,..)

Đồ may sẵn Khác (ghi rõ)…………………………

Câu 7.Anh/chị thường đi mua sắm tại showroom Thái Tuần cùng với ai?

Thường đi một mình Đi với bạn bè, đồng nghiệp

Đi với mẹ Đi với chồng, người yêu

Khác (ghi rõ)……………………………………………………..

Câu 8. Những yếu tố nào khiến Anh/chị quyết định mua sắm tại showroom Thái

Tuấn? (Có thể chọn nhiều đáp án)

Sản phẩm chất lượng cao Giá cả hợp lý

Thường xuyên có mẫu mã, sản phẩm mới

Có nhiều chương trình khuyến mãi

Thái độ nhân viên phục vụ ân cần, chu đáo.

Showroom được sắp xếp, bày trí thuận tiện, đẹp mắt.

Câu 9.Anh/chị thường mua sắm tại showroom Thái Tuấn theo hình thức nào?

Mua theo dự định, suy tính trươc khi vào showroom

Mua theo cảm hứng (khi vào showroom thấy thích gì thì mua)

Nhờ nhân viên bán hàng tư vấn, giới thiệu.


55

Khi vào showroom thấy sản phẩm nào có khuyến mãi thì mua

Khác (ghi rõ)……………………………………………………………………..

Câu 10. Anh/chị biết được hệ thống showroom của Thái Tuấn qua phương tiện

truyền thông nào?

Tivi Trên Internet

Báo, tạp chí Khác (ghi rõ)………………………….

Câu11. Anh/chị đánh giá như thế nào về những điểm sau đây tại showroom Thái

Tuấn?

Trả lời

Nội dung hỏi

Hoàn

toàn

đồng ý

(4 đ)

Đồng ý

(3 đ)

Đồng ý

một

phần

(2đ)

Không

đồng ý

(1đ)

Hoàn

toàn

không

đồng ý

(0đ)

Cách trưng bày tại showroom

rất đẹp và thuận tiện

Sản phậm tại showroom rất

đa dạng, nhiều chủng loại

Thái độ phục vụ của nhân

viên rất chu đáo, ân cần

Công ty áp dụng nhiều

chương trình khuyến mãi chỉ

có tại showroom

Giá bán sản phẩm tại các

showroom rất phù hợp

Câu 12. Để đáp ứng được nhu cầu và mong muốn của Quý khách hàng hơn nữa,

theo Anh/chị thì showroom Thái Tuấn cần phải làm gì để hoàn thiện hơn?

....................................................................................................................................

....................................................................................................................................

....................................................................................................................................

....................................................................................................................................

CHÚC QUÝ KHÁCH SỨC KHỎE VÀ THÀNH ĐẠT!


56

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Th.S Quách Thị Bửu Châu, Giáo trình Marketing căn bản, NXB Lao động,

2007

2. Philip Kotler, Tiếp Thị Phá Cách, NXB Trẻ- Thời báo kinh tế, 2007

3. Ts.Trương Đình Chiến, Quản trị kênh phân phối, NXB Thống kê, 2004.

4. website: www.vietnamtextile.org/so-lieu-thong-ke

5. website: www.gso.gov.vn

6. website: www.thaituanfashion.com

7. website: www.vneconomy.vn

8. Một số tài liệu sách báo khác

http://www.vietnamtextile.org/so-lieu-thong-ke

http://www.gso.gov.vn/

http://www.thaituanfashion.com/

http://www.vneconomy.vn/

Documents

LỜI MỞ ĐẦU - media.bizwebmedia.netmedia.bizwebmedia.net/sites/146527/upload/documents/cl_phanphoi_2.pdfChuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Trần Phi Hoàng 6 4. Phƣơng