Tema: Ledelse og Arkitektur

Læs i dette nummer en række artikler, der anskuer

ledelse og arkitektur ud fra følgende indfaldsvinkler:

• Magtkonstellationer i byggeprocessen. 4-7

• Arkitektur som fysisk ramme. 8-13

• Arkitektur som branding. 14-19

Institut for Ledelse, Politik og Filosofi

lpf NyhedsbrevNr. 1 | Marts 2005 | Årgang 8

Professor Ole Fogh Kirkeby interviewer Anders Knutsen om arkitektur som ledelsesfilosofi, s. 18-19

1.

Den første indfaldsvinkel handler om demagtkonstellationer, der kendetegner byg-ningsprocessens forskellige faser. Vi kansige, at der er tale om både et filosofisk oget sociologisk perspektiv. Disse magtkon-stellationer er dels reelle, dels virtuelle. Re-elt drejer det sig om forholdet mellem byg-herren, arkitekten, entrepreneuren og debrugergrupper, der ikke selv optræder sombygherrer – et indkøbscenter kan være ettypisk eksempel, hvor både forretningsin-dehavere og kunder er sådanne bruger-grupper.

På det virtuelle plan kommer der flere inter-essent-kategorier til. Der er både de perso-ner, der nu eller senere vælger at repræsen-tere miljøet, det ydre og det indre. Der er depersoner, hvis erfaringsramme formes afdisse nye ”katedraler”. Og der er alle dem,der nationalt og internationalt iagttagerprojektet. Arkitektoniske monumenter eraltid manifestationer af budskaber til grup-perne af reelle og virtuelle interessenter.Men ofte står dette budskab ikke dets op-havsmænd ganske klart. Der ligger en her-meneutisk problematik forbundet med af-læsningen af bygningsværker, der ikke engang i vores egen tid kan indløses ved athenvise til arkitekternes redegørelse for de-res egne hensigter. Historievidenskabenmå påkaldes her, alene af den grund, at demotiver, der kan tilskrives initiativtagere tilbygningsværker, måske først viser sig langtid efter deres opførelse, fordi eftertiden eri stand til at aflæse de virkninger, de fik.Magtkonstellationen manifesterer sig ikkekun vertikalt i forhold til ledelsesproces-sen, men også horisontalt, nemlig ved at

udgøre motoren i det flow, som en bygge-proces indeholder. Generelt tænkes det le-delsesstrategiske univers her som formet afskabelsen af en overordnet planlægnings-ramme suppleret af en detaljerig logistik.

2.

Den anden indfaldsvinkel angår forholdetmellem arkitektur som fysisk ramme om-kring kropslig praksis og oplevelse. Det eret filosofisk perspektiv, der rummer kogniti-onsteori og æstetik. Steder svarer igen, depreller tilbage, men de råber også ad os.Det konkrete, fysiske rum er fyldt til briste-punktet med symbolsk indhold, det er ensemantisk hvepserede, men det er også etkimærisk, kamæleonisk fixpunkt for krop-pen forvandlende praksis i forhold til sigselv. Vi kalibrerer i forhold til rum, og vi ind-optager rumligheden som de værelser, tan-ken kan vandre hvileløst i. Rumligheden erogså magten som anden natur, som en vir-keliggørelse af, og et monument over, indu-strisamfundets lagdelinger, inddelinger, ogover dets udelukkelser og indelukkelser.Spørgsmålet er jo, om det åbne kontorland-skab ikke netop afspejler nye teknologier tilat lukke ude ved at lukke inde? Intet er såtomt som et åbent kontorlandskab, hvornæsten ingen er mødt op. Og intet er såoverfyldt af magtens fine insignier som denkomplekse hakkeorden, der tegner sig i delabyrintiske mønstre af kommunikation, afspor lejret over spor, som de arbejdendeskonfrontationer og møder efterlader. Menarkitektur KAN jo også være tænkt som enopfordring til brugeren til at finde ud af,hvad hun mener med frihed, og til at findeud af, hvordan hun personligt vil transfor-mere oplevelse til viden.

3.

Endelig kan arkitektur også være et brand.Peterskirken er naturligvis en kompleks,men i sandhed bastant, meddelelse til denulevende og kommende slægter. Måske erenkelte detaljer produkt af en funktionelpraksis, der ligner en vane – f.eks. hvordanman konstruerer en hvælving – men ikkeengang ornamentet er ubevidst. Alt er led ien strategisk meddelelsesform, der taler påen institutionaliseret evigheds vegne ind itimeligheden. Helt ny arkitektur forsøger atbryde med denne strategiske semantik vedat indføre mangetydigheden i værket gen-nem multifunktionaliteten, eller endog gen-nem den ubestemte funktionalitet. Derforbliver branding et mere interaktivt fæno-men, der ikke blot – som tidligere – ville vir-ke gennem intensiteten af en fortolkning,hvis rammer var sat, men nu også gennemen næsten rammeløs fortolkningspraksis.Det rammeløse produceres ved, at bruge-ren selv producerer en ramme, og det eridéen i den mere avancerede branding in-denfor arkitekturen. Værket bliver grundla-get for en ny ”organistik”, det bliver organ ien organisme, der bliver til ved at det ind-går i uendelige former for brug. Men byg-ningen skabes som brand i en kapitalistiskkontekst. Dermed vil det altid være fangetaf modsætningen mellem økonomisk, funk-tionel og strategisk ”logik” på den eneside, og det normative, æstetiske og spon-tant-uafgjorte på den anden. Alt i alt findesbrandet naturligvis kun som et tegn i relati-on til overgribende, økonomiske, funktio-nelle og ideologiske kræfter, og dets liv erbetinget af deres varighed. De store, gamlefabriksbygninger fra den industrielle kapi-talismes glansperiode bliver indrettet tilluksusboliger, universiteter og børnehaver.Man kan købe en dansk landsbykirke ogindrette den til diskotek. Og bunkers, kas-sematter og beskyttelsesrum bliver til ud-stillingslokaler for installationskunsten.

Københavns nye Operahus er et eksempel på

en bygning, der både opfylder et kulturelt be-

hov, og er et brand for byen i sig selv.

lpf Nyhedsbrev | Årgang 8 | Nr. 1 | Marts 2005 | 3

Introduktion

Eva Zeuthen Bentsen er 41 år og uddannet

cand.merc. fra CBS i 1990 og blev ph.d. i 1997

med afhandlingen: ”Sygehusledelse i et insti-

tutionelt perspektiv – en analyse af trojkale-

delsens opståen, spredning og funktion”. Var

ansat som adjunkt i organisationsteori ved

Institut for Organisation og Arbejdssociologi,

CBS indtil 1. september 2000, hvor hun blev

kontorchef i Amtsrådsforeningen. Pr. 1 marts

2005 tiltrådte Eva Zeuthen Bentsen stillingen

som institutleder for LPF.

lpf Nyhedsbrev | Årgang 8 | Nr. 1 | Marts 2005 | 2

Ny institutleder

Velkommen til Eva den første

Af Anje Schmidt

Godt nok er LPFs nye institutleder reelt den fjerde i rækken – og den anden kvinde – siden in-stituttets start i 1995, men Eva Zeuthen Bentsen er instituttets første ansatte institutleder.Det skyldes Lov om Universiteter fra 2003, som ændrede ledelsesstrukturen på universiteter-ne. Ledelsen skulle ikke længere vælges, men ansættes. Efter den tidligere institutleders ud-nævnelse til Dekan i november stod LPF pludselig uden nogen oplagt afløser, da CBS kort tidefter opslog de 15 institutlederstillinger. Men heldigvis viste der sig at være flere kvalificere-de eksterne ansøgere, og dekanen valgte i samråd med ansættelsesudvalget at tilbyde stil-lingen til Eva Zeuthen Bentsen, der har sin ledelseserfaring fra fire år i Amtsrådsforeningen.

Eva overtager et højt profileret og velfungerende institut, der gennem mange år, harværet præget af stor vækst og en meget høj grad af innovation – og ikke at forglemme 110ambitiøse medarbejdere. Men det er ikke noget, der skræmmer den ny institutleder.Tværtimod glæder hun sig til at fortsætte arbejdet med at gøre instituttet endnu mere in-ternationalt orienteret, at udbygge netværksdannelsen på det internationale område, idet danske erhvervsliv og det offentlige ledelsesrum samt at fortsætte fokuseringen påden eksterne finansiering. – ”Det er oplagt, at ledelsesopgaven handler om at bruge

gruppelederne som aktive medspillere i ledelsen af instituttet. Det er mit ansvar at sikre,

at der er et fælles ansvar for helheden – ikke kun i Ledergruppen, men blandt alle medar-

bejdere, for det er i brudfladerne mellem grupperne, at vi kan skabe vækst og nye skæve

perspektiver”, forklarer Eva Zeuthen Bentsen, som opfatter god ledelse som noget, derkræver faglig indsigt, personlig integritet, stor social kompetence og humoristisk sans.

Det er derfor også helt naturligt, at Eva har valgt at prioritere sin første tid på instituttetpå at lære alle ansatte at kende. Alle faste medarbejdere er indbudt til samtaler som pri-mært skal handle om medarbejdernes refleksioner omkring sammenhænge på tværs afforskningsgrupperne, den internationale publicering, organisationskulturen, ledelses-strukturen og profileringen. Kan medarbejderne forvente radikale omvæltninger? Eva Zeu-then Bentsen siger: ”Formålet er i første omgang at få en overordnet og mangfoldig sta-tus på LPF. CBS er naturligvis som organisation præget af forandring, og den udviklingglæder jeg mig til at deltage i. Men man skal selvfølgelig ikke ændre noget, der fungerergodt og er en succes, blot for ændringens skyld”. Eva Zeuthen Bentsen anser det som enaf sine hovedopgaver at sikre opfølgningen på den internationale evaluering, som LPF varigennem i efteråret, der førte til nye forskningsgrupper og skærpet bevidsthed om, at LPFbliver nødt til at blive mere fokuseret i forhold til det internationale forskningsmiljø, hvil-ket bl.a. skal ske gennem en ny international publiceringsstrategi. En anden udfordringbliver at udnytte den forestående flytning til Porcelænsgrunden på Frederiksberg til atetablere nye koblinger internt og eksternt.

Selvom en stor del af arbejdstiden vil være helliget ledelsesopgaven, er ambitionen ogsåat få tid til at forske med offentlig ledelse som genstandsfelt. I støbeskeen er et empirisk-forankret projekt om samspillet mellem politikere og topledere i politiske organisationerbåde herhjemme og internationalt. Fokus vil i den nærmeste fremtid dog være fuldt ud påledelsesfunktionen – og visionen er klar. LPF skal fortsat være det mest fremgangsrige oghøjst profilerede institut på CBS, men vi skal udnytte vores potentiale til også at blivemere synlige på den internationale forskningsarena.

Introduktion til temaet: Ledelse og arkitektur

Af Ole Fogh Kirkeby

Vi kan anskue forholdet mellem ledelse og arkitektur fra mindst tre

perspektiver, der da også udgør tre aktuelle indfaldsvinkler til arkitektur.

Relief på Marmorkirkens indermur til venstrefor indgangen: Tietgen, som bekostede fær-diggørelsen af kirken, og hans hustru Lauraligger på knæ for den almægtige med kirkenpå en bakke som en gave.

lpf Nyhedsbrev | Årgang 8 | Nr. 1 | Marts 2005 | 5

Relief af Tietgen

lpf Nyhedsbrev | Årgang 8 | Nr. 1 | Marts 2005 | 4

Som kunstnerisk disciplin er arkitekturen erblevet karakteriseret som den mest socialeaf alle kunstneriske udtryksformer. Det erikke nogen helt forkert, men nok diskutabelkarakteristik. I hvert fald: Arkitektur må vileve med og/eller i, se på, lide med, glædesover daglig og i årtier. Bygninger overleveros, undertiden i århundreder.

Store bygherrer er centrale figurer i realise-ringen af denne den mest sociale kunstneri-ske disciplin. Som regel er de angrebet af toaf de værste menneskelige dødssynder –begærlighed og forfængelighed. Heldigvismå man sige. Ellers var de ikke store byg-herrer. Ellers havde de ikke haft midlerne tilat bygge så stort. Ellers havde de ikke haftønsket og modet til at sætte så monumen-tale mindesmærker over sig selv. Det kræverpenge og et ego, der ikke kan være i norma-le skostørrelser. Endda kan det klemme.

For nylig offentliggjorde det seriøse fagbladArkitekten en afstemning blandt læserneom Danmarks 12 vigtigste bygningsværker.3.000 læsere deltog i afstemningen via net-tet. Mellem 50 bygninger skulle de udpege12. Topscorer som Danmarks vigtigste blevMarmorkirken foran bygningsværker sombl.a. Kronborg, Roskilde Domkirke, Louisia-na, Rosenborg, Østerlars Rundkirke, Amali-enborg, Grundtvigskirken, Aarhus Universi-tet, Trelleborg, Arne Jacobsens Bellevue ogBella Vista, Radiohuset og Amalienborgkomplekset med Frederiksstaden. Et bredtudvalg med lige så forskellige bygherrer –kongemagt og stat og private. For kongerne,fx Christian IV men også andre, spillede ar-kitekturen en vigtig rolle som personligemonumenter, der kunne rette op på det re-

nommé i eftertiden, deres sædvanligviselendige politik havde givet dem. Det sam-me har gjort sig gældende for private byg-herrer i fortid og nutid fra Bronzealderensnu anonyme gravhøje over Harald Blåtandsog Gorm den Gamles Jellinge-høje plus deto runestene, til private bygherrer som KnudW. Jensen med Louisiana i nutiden. Statensom bygherre skjuler derimod de anonymeildsjæle, der stod bag dens byggerier.

Overraskende er fagfolkenes valg af Mar-morkirken, hvis arkitektoniske dyder kan di-skuteres, bortset fra den flot svungne kob-berkuppel. Kirken udgør jo en del af Frede-riksstaden, der blev påbegyndt af Frederikd. V med Nicolai Eigtved som arkitekt fra1740erne. Amalienborg-palæerne blev fuld-ført for de højadelige familier og Salys be-rømte rytterstatue midt på slotspladsenblev bekostet af en privat sponsor, datidensstørste virksomhed Asiatisk Kompagni. Mar-morkirken var oprindelig tænkt som det eneslutpunkt på Fredriksstadens tværakse,som kongerne af økonomiske grunde ikkefuldførte. Det gjorde C.F. Tietgen i 1894. Detandet slutpunkt i tværaksen ved havnenblev heller ikke fuldført. Her lå den grimmeLarsens Plads med Oslo-bådene, indtilMærsk McKinney Møller købte den og an-lagde Amaliehaven. Det er denne gamletværakse samme Møller påtog sig at fulden-de med bygningen af Operaen – af ondetunger kaldet havnegrillen – på den andenside af havneløbet.

Mens hr. Møller fik en elefantorden for sinefortjenester og sit byggeri, som skatteyder-ne gennem A.P. Møller Fondens årelangeskattebegunstigelser har ydet et væsentlig

Dødssynder og bygherrer

Uden prestige og forfængelighed får vi ikke planer om stor arkitektur. Uden

grådighed får vi ikke råd til at realisere dem.

Af Ole Lange

bidrag til, så måtte Tietgen i sin tid nøjesmed Storkorset af Dannebrog og et frokost-besøg af Christian IX med dronning i sin bo-lig i Kronprinsessegade 30 på første sal ef-ter indvielsen. Placeret i anden rangklassemåtte han – en self-made man nedefra –stadig sjoske efter de højadelige dummer-nikker i første rangklasse ved den årligenytårskur. Det huede ham ikke.

Men modsat operaen er Marmorkirken jo imaterialer også falsk og simili. Der er sguikke meget marmor i værket, men masser afimiteret marmor malet oven på billigetræsorter i kirkens indre. Det afspejler blotbygherrens sociale og økonomiske situati-on, da kirken endelig blev fuldført i årene1874-94 efter at have ligget som ruin inæsten 140 år. Dog, Tietgen fik som kirke-ejer – eller i hvert fald kirkebygger – på mid-delaldervis ret til at udpege præsten vedkirken. Det ses af relieffet på kirkens inder-mur til venstre for indgangen: Tietgen oghans hustru Laura – barnløse – ligger påknæ for den almægtige med kirken på enbakke som en gave. Som kalkmaleriet i As-ser Rigs Fjenneslev Kirke i 1100-tallet medde to tårne.

Kirken var tænkt som en københavnsk kate-dral for den kirkelige retning, Tietgen oghans hustru tilhørte grundtvigianerne. Ioverensstemmelse med at grundtvigianerealtid har haft sans for det timelige – penge.Men Tietgen havde – siden han i 1874 påtogsig at fuldføre Frederikskirken, som var

dens officielle navn – sat det meste af sinstore personlige formue over styr på børs-spekulation. Derfor måtte man spare på ma-terialerne og endda starte en landsindsam-ling af kobberting for at skaffe tilstrækkeligtmateriale til at beklæde kuplen. Han gen-nemførte projektet med den på mange må-der skrækkelige stukarkitekt og professorFerdinand Meldahl som tidens højestesmagsdommer uden at blande sig afgøren-de. Tietgens økonomiske situation, skiften-de arkitektoniske moder og en ændret tids-ånd har gjort et ellers udpræget simili-byg-ningsværk til om ikke god smag, så til enforeløbig topplacering på en national arki-tektonisk kanon – oven i købet efter afstem-ning blandt fagfolk.

Det kan være slemt at lide under sin egendårlige smag. Det er værre at lide under an-dres dårlige smag, især magtfulde og for-muende bygherrers dårlige smag. Det kandog være til at bære, når man kender til denøkonomiske ophavssituation hos bygher-ren. Men det er en ekstra lidelse, når detikke er økonomisk nødvendighed og man-gel på midler, der dikterer bygherrers reali-sering af deres dårlige smag – trods arkitek-ters intentioner.

Om smagen kan man ikke diskutere – de

gustibus non disputandum – sagde de gam-le romere. Gu’ kan man så. Og der er i hvertfald forskel på bygherrer, selv om de prakti-serer de samme to dødssynder.

Marmorkirken er ved en afstemning blandt

fagbladet Arkitektens læsere netop kåret som

Danmarks vigtigste bygningsværk. Opførel-

sen af kirken blev påbegyndt i 1749 men den

stod først færdig i 1894.

Bygherrer og arkitekter

lpf Nyhedsbrev | Årgang 8 | Nr. 1 | Marts 2005 | 7

man hele tiden, fordi man aldrig ser konse-kvenserne af sin egen dårligdom – at hvergang der går noget galt, så er det fordi manikke har planlagt det rigtigt. Hvor jeg altidsiger, at de tjener penge når forudsætnings-planlægningen holder stik, og de taber pen-ge når forudsætningerne ikke holder stik ipraksis. De er totalt uforberedte på den si-tuation, at de ikke kan følge pengene. Engang imellem forsøger de sig med alterna-tive planer, men også disse forudsætter, atman kan tage højde for uventede situatio-ner. Det er jo bare en fordobling af planlæg-ningsindsatsen. Men det fører ingen vegne,når det grundlæggende rationale ikke hol-der.

Du ser et nyt paradigme inden for dette

område. Kan du prøve at skitsere, hvordan

de konturer ser ud og om du ser partne-

ring som den endelige løsning? Hvilke an-

dre perspektiver åbnes der i forhold til at

løse problemerne?

Hvis man skal sige det lidt slagordsagtigt,er en af strategierne at prøve at interesseresig for skiftet fra tillid til planer til tillid tilfolk/mennesker. Man kaster sig på en elleranden måde ind i en proces, som man ikkekontrollerer, men dermed kaster man sig ien skæbnes vold. Det er det interessante:hvad skal der egentlig til af arrangementer,hvor man kan tillade sig at være fatalist. Atkaste sig ud i en sådan proces.

Incitamenter jo sådan noget underligt no-get. De bygger på en forestilling om, at folkikke vil det vi gerne vil have dem til at gøre.Det er ikke det, der er problemet i byggeri-et. Det er slet ikke vilje, men evner til atgøre noget fornuftigt. Når der står en hånd-værker og siger, at vi har stillet et spørgs-mål til arkitekten om, hvordan man skallave en her ting, som ikke fremgår af teg-ningen, så tager det 6 uger at få svar. Hvadskal sådan en mand gøre for at komme vi-dere i sin proces. Det er jo sindssygt. I sid-ste ende bliver de tvunget til at selv at findeløsningen for ellers kan det ikke hængesammen, og hvis der så går seks uger, hvor

de faktisk arbejder fremad på en falskpræmis så ender vi måske med at snakkebyggesjusk m.v. Meget af det handler om,at vi bliver nødt til at skabe nogle situatio-ner, hvor folk kan træffe nogle fornuftigevalg, så vi altid er i stand til at lave nogetfornuftigt – det er sgu ikke helt nemt isådan en kompleks struktur at se konse-kvenserne af sin egen handling. Men i øje-blikket gør vi intet for, at de kan se udoverderes egen lille kontrakt. Tværtimod bedervi dem om at fokusere på deres egen lilleopgave uden blik for, hvad der sker omkringdem.

Lederne gør ofte modstand mod idéerne omcommunity practice, fordi det bliver en delaf praksis i stedet for at blive noget, derskal styre praksis-feltet. Jeg tror jo ikke, atlederne skal lede byggeriet, men de skallede under de betingelser, som byggeri til-lader, selvom det er lidt manipulerende. Vi-sionen om, at man kan styre alt på en ratio-nel måde er forkert. Vi skal finde en mådeat lede fornuftigt på, selvom betingelser forledelse i klassisk forstand ikke eksisterer.Det er den store udfordring.

Kan man sammenligne byggesektoren

med andre områder – eller er ledelsesud-

fordringen unik?

Det er meget få steder, hvor man laver enså kompliceret social struktur omkringsådan et projekt. Jeg kan næsten ikke fore-stille mig, at man kan integrere nogle ar-bejdsprocesser i så stor en organisationmed så løst en projektorganisering og såmange penge på spil. Jeg lavede engang enkalkule af, hvor lang tid en byggepladsskulle ligge stille for, at en entreprenør hav-de mistet sit overskud. Og altså på en 3 årsperiode, så snakker vi om tyve arbejdsda-ge, så der er en kæmpe omsætning hele ti-den. Og de er fuldstændig afhængig af, atde altid kan drive processen videre. Deplanlægger som om det ikke betød noget.Det er helt vanvittigt. De er også enormtstressede, og derfor må de skære hjørnerhele tiden. Og det er så det, der sætter sig i

kvaliteten engang i mellem, fordi de ikkekan overskue konsekvenserne af det de gør.De gør sig afhængige af alle mulige. Det ernogle andre i systemet, som ikke har gjortdet de skulle. Det er jo sådan en vidunder-lig samspilsproblematik.

lpf Nyhedsbrev | Årgang 8 | Nr. 1 | Marts 2005 | 6

Kristian Kreiner

Professor Kristian Kreiner fra IOA har netopmodtaget 25 mio kr. fra Fonden Realdaniatil etablering af Center for Ledelse i Bygge-riet. Den overordnede målsætning for detnye center er at nuancere den virkeligheds-forståelse, som ligger til grund for byggeri-ets aktuelle design-, produktions- og ud-dannelsesmæssige praksis. Byggerietsproblemer er velkendte og relativt veldoku-menterede og handler bl.a. om udtalte pro-blemer med produktiviteten, kvaliteten ogstyringen. Kristian Kreiners tilgang til byg-gesektoren stammer bl.a. fra hans 12 årsom forsker på DTU og handler om en storfascination af de processer og den kom-pleksibilitet der hersker i sektoren.

Centerets faglige vision er at skabe et pa-radigmeskifte for ledelsesforskningen idansk byggeri. Dette skal gøres ved attrække nye discipliner ind som f.eks. de-signledelse, organisationsudvikling ogstrategi.

Kristian Kreiner vurderer, at mange af årsa-gerne til den aktuelle fastlåste situation ibyggesektoren kan henføres til uhensigts-mæssige læringsprocesser, der f.eks. be-tinger at de tilbagevende tids- og budget-overskridelser alene og rutinemæssigt til-skrives mangelfuld styring. Når planerneikke holder, koordinationen svigter og byg-ningerne ikke fungerer, er den foretruknemedicin endnu mere planlægning, endnumere styring og endnu mere informations-indsamling.

Men dybest set handler det om mennesker,der interagerer på en eller anden måde, ogsom skal gøre nogle ting, som er risikable,og som skal gøre det sammen med noglemennesker, man skal have skabt noget til-lid til. Det er ikke altid rationelt begrundet,

at de har den tillid, ej heller erfaringsmæs-sigt understøttet, men alligevel skal manturde gå nye veje. Der er mange forhold in-denfor byggeriet, som kun fungerer, fordifolk er villige til at tage en risiko og visesamarbejdsvillighed.

Kan man sige, at jo mere uhåndgribelig

viden bliver, jo mere kommer tillid til at

spille en rolle?

Ja, det er også derfor, at magt er sådan etunderligt begreb i forhold til de her socialeprocesser som jeg arbejder med. Det er joderes magtesløshed, som er hele kilden tilat forstå, hvad det er der sker. Der er in-gen, der kan kontrollere de her ting, der eringen, der kan forudsige, hvad det er forkonflikter, der opstår eller de står overfor.Hver gang de begynder at grave i jorden,finder de forurening.

Er der nogen forskel på den danske situa-

tion og ude i verden – er vi i en særlig

blindgyde?

Vi er absolut ikke i nogen blindgyde! Menden sofistikerethed vi snakker om i sekto-ren er meget lav – men det er den alle ste-der. Fordi man falder tilbage til den ratio-nelle retorik om, at det handler om at for-udbestemme konsekvenserne i alle led.

Handler det om de der helt forskellige

professionelle fagligheder som mødes og

ikke kommunikerer – ingeniører og juri-

ster og rådgiverne eller?

I hvert fald er de dårlige til at lære af nogleinteressante ting i deres erfaringer. For delærer jo, at planlægning er nødvendig – deter den også – men de tror også, at plan-lægning er den eneste ting, som man kankoordinere aktiviteter med. I organisati-onsteorien har vi et repertoire af alternati-ve koordineringsmetoder, men der lærer

Det handler om tillid

Af Henrik Hermansen og Ole Fogh Kirkeby

Kristian Kreiner er professor ved IOA og leder

af det nye CBS Center for Ledelse i Byggeriet.

Kristian Kreiner er desuden studieleder for

MBA BYG programmet, som er en executive

master-uddannelse for ledere i bygge- og an-

lægssektoren.

lpf Nyhedsbrev | Årgang 8 | Nr. 1 | Marts 2005 | 8 lpf Nyhedsbrev | Årgang 8 | Nr. 1 | Marts 2005 | 9

Ph.d. projekt

I New Office får medarbejderne en mere

umiddelbar adgang til hinandens arbejdsop-

gaver og hverdag men om det fører til bedre

kommunikation og vidensdeling afhænger af

virksomhedens kultur.

Heidi Lund Hansen er ErhvervsPh.d.-stude-

rende og arbejder på en afhandling om læring

på arbejdspladsen. Projektet, som er finansi-

eret af COWI, LPF og Videnskabsministeriet,

blev igangsat i januar 2003 og afhandlingen

forventes færdig i december 2005. Heidi Lund

Hansen er tilknyttet Ledelsesfilosofigruppen

på LPF.

New Office

Heidi Lund Hansens ErhvervsPhD-projekthar læringsrum og arbejdsrum som specia-le. Hun har været i gang siden januar 2003og nærmer sig afslutningen. Med sit projektønsker hun at bidrage med mere viden omde sociale processer der finder sted i åbnekontorer eller New Office. Hendes foreløbi-ge konklusioner viser, at den udbredte op-fattelse om, at New Office forbedrer kom-munikation og vidensdeling er en sandhedmed modifikationer.

Hvad tror vi der sker i New Office?

New Office bliver mere og mere udbredt idanske virksomheder – både offentlige ogprivate. New Office er omgæret af frem-skridtstro og udviklingsoptimisme og bliverindført for at forbedre kommunikation ogvidensdeling ud fra en opfattelse om, atåbenhed medfører interaktion, fordi medar-bejderne får en mere umiddelbar adgang tilhinandens arbejdsopgaver og hverdag.New Office opfattes som en magtfri, ikke-hierakisk og ikke-elitær måde at indrettesig på. Samtidig er New Office et signal

både udadtil til omverdenen og indadtil i

virksomheden om, at man er med på

beatet, siger Heidi Lund Hansen.

Dette perspektiv på rum er udsprunget afFrancis Duffy’s bog The New Office, som ud-kom i 1997, og som antager, at en bygningsindre design er definerende for de handlin-ger og den interaktion, der finder sted.Denne antagelse kaldes arkitektonisk de-terminisme og går i New Office-sammen-hæng ud på, at der vil være en øget, for-bedret, optimeret interaktion, mens der icellekontorer vil være en begrænset, hin-dret, ueffektiv interaktion.

Men ingen egentlig forskning ligger tilgrund for disse antagelser, og derfor satteHeidi Lund Hansen sig for at undersøge,hvad det er for en interaktion der foregår,og hvilke mønstre for vidensdeling oglæring der kommer til udtryk i New Office.Hun stiller sig kritisk over for den positiveopfattelse, der generelt er af New Office,hvor åbne kontorer ses som en metode derfordrer vidensdeling og læring på en upro-blematisk og positiv måde.

Hvad sker der i New Office?

I to gange tre måneder har jeg arbejdet og

observeret i to mellemstore danske virk-

somheder som valgte at indføre New Office

i 2002, siger Heidi Lund Hansen. Hun hardeltaget i møder og kundebesøg og har in-terviewet de ansatte og har på denne mådeindsamlet information om, hvordan hverda-gen ser ud i New Office.

Hendes iagttagelser tyder på, at den tætteforbindelse mellem rum og interaktion ikkeer så entydig. Ofte er det virksomhedenskultur mere end det fysiske rum der er af-gørende for arbejdsfællesskabet. Kulturener de værdier, der er forbundet med ar-bejdsformer, samarbejdsformer og ledel-sesforståelsen.

Jeg har gennem mine undersøgelser set to

systemer: Det ene system vedrører den in-

formation som New Office er særligt veleg-

nede til at formidle, nemlig den tavse viden

om fx kulturen i virksomheden, forklarerHeidi Lund Hansen. Den tavse viden er in-formation om arbejdsfællesskabet, somman får kendskab til gennem handlinger.Det er viden alle har adgang til og frit udsyntil, som fx uformelle hierarkier og uformelle

regler. Giver det fx status at være hjælpsomeller giver det status at fortælle om den kon-sulentrapport man lige har været ude atpræsentere?

Det andet system vedrører den eksplicitteviden om faglige ting. Heidi Lund Hansenuddyber: Ting som medarbejderne er vant

til at sætte ord på som fx, hvordan man be-

mander projekter, hvordan en problemstil-

ling analyseres og præsenteres for kunden.

Denne type diskussioner foregår ofte i mø-

delokaler eller andre steder, hvor medarbej-

deren er inviteret til at deltage i diskussio-

nen. Hun fortsætter: Det betyder derfor

også, at en medarbejder, der ikke har blik

for de magtspil der kører, kan blive eksklu-

deret. Hvis ikke medarbejderen spiller spil-

lets uformelle regler er der ikke stor mulig-

hed for at komme med i projektet.

I den eksisterende forskning og også indenfor konsulentverdenen generelt er det eks-plicit viden der fokuseres på. I mine obser-

vationer peger pilen dog mere mod at den

primære læring vedrører uformelle spillereg-

ler, siger Heidi Lund Hansen. Hun fortsæt-ter: Hvis der er en kultur, hvor medarbejder-

ne konkurrerer med hinanden, kan det være

smart, at der er nogle informationer som

man holder for sig selv. Hvis der er en kultur,

hvor det giver bonus at løse enkeltsager vil

fokus være på at få løst så mange sager

som muligt og samarbejde opfattes som en

tidssluger karakteriseret ved en masse snak

og kun lidt effekt.

New Office er et udstillingsvindue

I New Office er man en del af en gruppe. Dersignaleres, at alle er lige. Der tales om egali-tet, medarbejderindflydelse og flade hierar-kier. Men i praksis holder den bare ikke –New Office konceptet er ikke magtfrit ifølgeHeidi Lund Hansen: Medarbejderne ved

godt, hvem der er noget, og hvem man ikke

lytter så meget til. Og de ved godt, hvad

man gør og ikke gør, hvor og hvornår, sigerhun. Hun mener, at medarbejderne deltageri et positioneringsspil, og at New Office kanopfattes som et udstillingsvindue, der fun-gerer som en sorteringsmaskine både i formaf informationer, adfærd og medarbejdere.Som medarbejder eller leder tilpasser man

sin egen performance, og hvordan man ta-

ger sig ud når man arbejder til de uformelle

spilleregler der er. Man surfer ikke lige på

nettet for at finde et sommerhus til ferien,

og man ringer ikke til lægen om datterens

p-piller. Til gengæld viser man gerne sin

faglighed frem når man fx har fået en opga-

ve i hus, fortæller Heidi Lund Hansen. Dethandler om at kende spillet og sende de rig-tige signaler. Nogle medarbejdere ser ogspiller spillet. Andre ved ikke det eksisterer.De konflikter og udfordringer som kan følgeaf dette, ses tydeligere i New Office og kanvære sværere at håndtere.

Heidi Lund Hansens iagttagelser tyder altsåpå, at den største læring i New Office nåsgennem den tavse viden. En anden pointeer, at samarbejde, læring og vidensdelingfremmes eller hæmmes afhængig af denkultur og de værdier, der er i arbejdsfælles-skabet – det sker ikke som en direkte følgeaf New Office. Ifølge Heidi Lund Hansen fun-gerer New Office som en forstærker – bådefor de positive og de negative sider i virk-somhedens kultur. New Office skaber mulig-

hed for at påvirke værdier og handlinger

gennem en bevidst signalering, både som

medarbejder og leder, men på den anden

side er virksomhedens kultur ikke noget

man sådan lige ændrer over night, ligesom

man kan med kontorindretningen siger Hei-di Lund Hansen.

Læringsrum og arbejdsrum – sker der det vi tror der sker

i åbne kontorer?

Af Kathrine Høeg

Forskningens resultater offentliggøres i for-året 2006. For mere information om projektetkan Heidi Lund Hansen kontaktes påhlh.lpf@cbs.dk eller hlha@cowi.dk.

Kontakt

New Office kan opfattes som et

udstillingsvindue, der fungerer

som en sorteringsmaskine både i

form af informationer, adfærd og

medarbejdere.

Heidi Lund Hansen

ErhvervsPhD

lpf Nyhedsbrev | Årgang 8 | Nr. 1 | Marts 2005 | 11

Gitte Andersen er uddannet arkitekt m.a.a.

og byggeøkonom MDB og partner i firmaet

Signal Arkitekter, hvis kernekompetence er

rådgivning der sætter fokus på kvaliteten og

fleksibiliteten af de fysiske rammer, set i rela-

tion til de menneskelige ressourcer og deres

behov i en organisation. Signal Arkitekter

medvirkede eksempelvis ved udformningen

af LPFs Team Office.

lpf Nyhedsbrev | Årgang 8 | Nr. 1 | Marts 2005 | 10

Gæstepen

Der er enorme ressourcer at hente, hvis vimålretter vores innovation – og dermedvores konkurrencekraft og sætter denne i enny sammenhæng med vores bygningsfysi-ske rammer. Det skaber værdi både ift. kun-der, evnen til at tiltrække medarbejdere,virksomhedens branding og samarbejdskul-tur.

To store megastrends; globalisering og nyekundekrav gør, at der nu vendes op og nedpå kendte markeds- og forretningsforhold.Vi skal i Danmark fremover konkurrere påevnen til at hjemtage viden globalt ogomsætte den lokalt såvel som evnen til atudvikle unikke koncepter, som tilfører denenkelte kunde særlig værdi. Det vil primærtvære strategisk ledelse, udvikling og indivi-duel kundetilpasning – innovation – som vilvære svære at outsource. Der vil derforkomme en stærkt stigende konkurrence påviden & innovation – innovation bliver enmegavækstdriver.

Organisationer har altid været levende orga-nismer – men det er først i dag, at vi rigtigthar fokus på, at social kontakt og etableringaf steder hvor ”ting kan ske´” og hvor vi kan”tale med andre” også stiller krav tilnytænkning af rum i forandring. Årsagen er,at vi i Danmark først nu oplever en øgetkonkurrence på viden og innovation – fremfor tidligere hvor vi primært konkurreredepå pris og omkostninger. Med andre ordspiller det nu en rolle, hvordan rum udfor-mes i relation til etablering af fællesskaberog samarbejder mellem mennesker. Noglevirksomheder har allerede opdaget, at derligger mange ressourcer i at udforme ”rum”så de fremmer innovation og har samtidigerkendt, at en virksomheds virke ikke målesi form af hvordan rum bruges, men i værdi-en af de aktiviteter virksomheden unders-tøtter. Innovation kan ikke beordres men

befordres – hvilket gør værdien af at udvikleværktøjer til samtænkning af arbejdsproces-ser, rum og innovation helt aktuel.

I kontrast hertil har der i længere tid væretført en sort/hvid debat om cellekontoretkontra kontorlandskaber. Denne debat føresuden visioner for udvikling af vores arbejds-liv og uden forståelse for, at det ikke hand-ler om enten/eller løsninger, men om mang-foldighed og både og løsninger.

Ses på cellekontoret og kontorlandskabetsom fysiske strukturer og sættes disse isammenhæng med ledelsesstrategier, såunderstøtter begge de to fysiske struktureren ledelsestrekant, vi er på vej væk fra;Økonomi, Magt og Hierarki. Nutidens ledel-

sestrekant handler om Tillid, Netværker og

Organisatoriske grænser der åbner sig, ogsåmod omverdenen – med udformning af fysi-ske miljøer der fremmer både interaktion,autonomi og mangfoldighed.

Hvorfor mangfoldighed i forhold til byg-

ningsfysik?

Fejl, inkompetence og uvidenhed opstårofte når mennesker udvikler sig på en éndi-mensionel måde – at vi kun udbygger det, vii forvejen er gode til. Organisationer kan dablive adfærdsmæssige fængsler domineretaf snæversyn, hvor alle efterhånden tænkerens. Dette gælder også for udformningen afvores fysiske rammer. Innovation – kerne-

kompetence og mangfoldighed hører derfortæt sammen. Store forskelligheder hosmedarbejdere kræver stort fokus på indivi-duel mulighed for tilpasning og udtryk i defysiske rammer. Ligesom ny læring oftekræver, at rutiner brydes for at give plads tilat nye input og samarbejder kan opstå. Defysiske rammer skal give mulighed for at”ting kan ske” – plads til begivenheder, deroverskrider det selvfølgelige, hvor ”rum”

skal være som en opdagelsesrejse der givermulighed for at opsøge forskelligheder ogikke kun ligheder. Innovation sker i mangeforskellige former for fællesskaber – menfælles er tilstedeværelsen af sympati og til-trækning.

Nye succeskriterier og forudsætninger for

udformning af bygningsfysik

Det kræver samtænkning af fremtidigtønsket organisationsstruktur, samarbejdsfor-mer og fysisk rum, men også at behovafdækkes i organisationen førend der tæn-kes i løsninger. De byggesagkyndiges udfor-dring er opfyldelse af det fysiske arbejdsmil-jø; indeklima, belysning, akustik, rumdispo-nering, overflader og materialer.Organisationens udfordring er opfyldelse afdet psykiske arbejdsmiljø. Det drejer sig bl.a.om opfyldelse af værdier og kultur, vidende-ling, innovation, fleksibilitet samarbejde ogmangfoldighed. At tænke bygningen indefraog ud med udgangspunkt i de fællesskaberman ønsker at fremme. Nøglemedarbejderekan skabe forbindelser til andre menneskerog være med til at nedsætte de tider, detreelt tager at sammenlægge / fusionereorganisationer og nedbryde menneskeligebarrierer relateret hertil.

Mulighederne er der, og virksomhedslederneved godt, at innovation skal prioriteres ogbetaler sig – men der er en række barriererhos ledelse og medarbejdere, der skal over-kommes og virksomhederne mangler redska-ber. Innovation kræver både fokus på syste-

matisk metode, strategiske samarbejder og

udformning af ”rum”.

Hvor langt er vi nået i Danmark? Hvad er

de fremtidige udfordringer?

I Danmark har vi i længere tid udelukkendefokuseret på optimering af det fysiske miljøuden at koble bygningsfysikken til de aktivi-teter, der skal foregå i bygningerne. Dette servi tydeligt resultatet af i dag; ensformet, rati-onel arkitektur, der formidler form frem forindhold.

Der ligger en stor udfordring i at koble sam-arbejdskultur og værdier sammen medudformning af bygningsfysik, og der efter-spørges til stadighed en metode til at måleværdien af de aktiviteter rum understøtter –hvordan kan vi se, om vi er blevet mere inno-vative? Skal vi tælle antallet af kontaktermellem mennesker i det daglige? Kan vi målepå den samlede kvalitet af det der udgår fraorganisationen, frem for at måle på denenkeltes præstation, som et udtryk for hvormeget der videndeles? Er det reaktionstider-ne fra beslutning om en organisationsforan-dring til den reelt er implementeret mellemrum og mennesker? Uanset mulighederne forfaktuelle målemetoder ved vi godt at det viløge de positive effekter på relationer til kun-der, dygtige medarbejdere og etableringen afpartnerskaber. Der ligger en lige så storudfordring i byggebranchen for nytænkningaf rum og muligheder – hvordan vil fremtids-scenarierne se ud i spændingsfeltet melleminnovation, mennesker & rum?

Tre fremtidsscenarier

”Det teknologiske og samarbejdsvillige

rum”: Her tages udgangspunkt i teknologi-ske løsninger for at understøtte innovation,fleksibilitet og mangfoldighed. Specialdesig-nede løsninger der lever op til tidens stan-darder. Etablering af ”samarbejdsvillige”bygninger med interface til kommunikation.Men i en verden hvor de teknologiske frem-skridt går hurtigere end vi kan forestille os,vil disse samarbejdsvillige bygninger måskekun opfylde vores behov i en meget kortperiode og være dyre at udskifte når nyebehov meget hurtigt opstår, eller når nyesmartere teknologiske løsninger kommer påmarkedet.

”Nomadernes tilholdssted” – etablering af

mødesteder – mange steder: I erkendelse afat arbejde ikke længere er et sted men enaktivitet, fokuseres her på løsninger dertager udgangspunkt i, at menneskelige rela-tioner og tværfaglige samarbejder i fremti-den kan udfoldes når som helst – og hvorsom helst. Den stadige bevægelse! Her foku-

seres på etablering af mange små og megetforskellige mødesteder rundt om i byen / ibyerne / i verden, der hver især understøtterforskellige arbejdskulturer og måder atarbejde og mødes på. Det er slut med storetomme domicil øer – kontorlandskaberne erdøde. Fokus er på dynamiske udviklingsmil-jøer der er spredt ud med plads for alle overtid. Dette kræver, at samarbejdskulturer,organisationers branding og værdier udfor-dres til at operere i nye rumlige sammen-hænge.

”Det brugerdrevne rum”: her tages udgangs-punkt i at brainstormprocesser og udviklinger noget der sker mellem tilstedeværendemennesker og at vi derfor fokuserer på atudforme ”rum” og aktivitets zoner somunderstøtter en mangfoldighed af fællesska-ber over tid. En ”low tech” løsning der foku-serer på fælleskaber mellem mennesker iuniverselle rumligheder, der med enkle tiltagkan favne forskellige former for samvær efterbehov og over tid. Teknologi er her totalttrådløs og noget der træder helt i baggrun-den – måske usynligt, for at give plads tilmenneskelig udfoldelse i øjenhøjde – et kul-turelt fælleskab! Stadig med organisationensom mødested – arbejdet bliver lavet udehos kunden – men med en arkitektur derikke behøver at være ”poppet”, men deri-mod inviterer til samvær mellem mennesker.

Måske er det en kombination af de tre

scenarier der er fremtiden?

For os som arkitekter kræver det dog, at vierkender nødvendigheden af at inddrage kul-tur og værdier i starten af et projekt, at vi bli-ver bedre til at udfordre vores egen vane-tænkning og forstå kundens / brugerensbehov og kunne tilpasse løsninger til dettebehov. Vi skal samtidig udvikle det kreativeelement med fokus på tværfaglige samarbej-der der ligeledes kobler processer sammenpå tværs, vi skal arbejde værdibaseret – ogstille de rigtige spørgsmål. På den måde vil vikunne sætte dagsordenen for en ny arkitek-tonisk praksis – med fokus på samarbejdsvil-lig flexibel og inviterende arkitektur!

Innovation, mennesker og rum

Af Gitte Andersen

Vi skal som arkitekter

erkende nødvendigheden

af at inddrage kultur og

værdier i starten af et

projekt.

lpf Nyhedsbrev | Årgang 8 | Nr. 1 | Marts 2005 | 13

lige så høj grad en del af et team”.

Men de fysiske rammer er selvfølgelig kunét element i skabelsen af dynamik. Uden etkollektivt engagement ville det være lige-gyldigt, og det var i høj grad til stede deførste to år. ”Der var en hel særlig energi tilstede i rummet – og folk var meget oriente-ret mod at skabe nogle nye dynamikker ogarbejdsformer, hvilket også havde en af-smittende effekt på resten af instituttet.Lige nu er Team Office lidt præget af, atnogle af de oprindelige beboere har forladtinstituttet, samtidig med at vi er ved atetablere nogle nye grupper. Man skal nokikke underkende, at ildsjæle gør en for-skel”, siger Henrik Hermansen.

Brugernes mening

Team Office-projektet blev evalueret i 2004,og overordnet viste evalueringen en megetstor tilfredshed med at arbejde i et åbnetkontormiljø. Som en af beboerne adjunktMaja Horst udtrykker det: ”Jeg har fået rig-tig meget ud af at sidde sammen med minekolleger. Jeg kendte ikke særlig meget tildem og deres forskning, inden jeg flyttedeind, men det gjorde team office hurtigt no-get ved. Når man sidder i det samme rum,får man meget hurtigere en anden 'intimi-tet', der gør at det ikke er så svært at spørgeom ting. Samtidig med at man hører de an-dres samtaler, og det virker rigtig godt. Dethar specielt været rigtig tydeligt omkringgæster. Alle andre steder sidder gæstefor-skere jo bare på deres kontor i en måneduden, at nogen rigtig taler med dem. Mendem der sad i team-office, selv i kortere pe-rioder, blev mere integreret end de andre.”

Men evalueringen pegede også på nogleproblemer. Mange af beboerne følte, at rum-mets udformning primært tog hensyn til in-stitutledelsens arbejdsopgaver og behov.Team Office skulle udtrykke professionalitetog strømlinethed, hvilket gjorde det sværtfor den enkelte af sætte et personligt prægpå rummet, og det transparente look gjordeogså, at gestikulation men også stemningerblev meget tydelige. Samtidig blev der brugt

rigtig meget tid på at få det trådløse IT-ud-styr til at fungere, ligesom reglen om at skri-vebordet af hensyn til rotationsprincippetskulle være ryddet, når man forlod det,skabte frustrationer, idet der slet ikke varplads nok på caddie eller reoler til at holdeen vis orden, der gjorde det nemt at findetingene igen. En anden ting, som viste sig atvære problematisk, var institutledelsensplacering i Team Office. Deres arbejdsopga-ver betød dels, at de talte rigtig meget, delsat en række ledelsesbeslutninger blev truf-fet i det åbne rum, hvilket både virkede for-styrrende og til tider ubehageligt at over-høre for de øvrige beboere. Efter evaluerin-gen besluttede institut- og sekretariatslederderfor at flytte til eget fælleskontor for atsikre en bedre udnyttelse af Team Office.

Læring for fremtiden

At Team Office-projektet reelt har fungeretsom en rollemodel for det øvrige institutfor, hvordan man kan organisere forskningog skabe samarbejde på tværs, kan manbl.a. se ved, at medarbejdere af eget initia-tiv har fået etableret en række mini-teamoffices. Man kan sige, at projektet har saten bevægelse i gang, som i høj grad harpåvirket instituttets selvforståelse, og derer skabt meget læring, der skal bruges i for-bindelse med instituttets flytning til Porce-lænsgrunden i efteråret.

Forskernes behov for at bruge deres arbejds-plads er meget varierende. Mange er oftevæk fra instituttet grundet undervisning ogeksterne møder. Andre har brug for ro til for-dybelse fx under den afsluttende skrivefase iet forskningsprojekt. Derfor synes vejen fremogså at være at få udviklet nogle mere fleksi-ble rammer, hvor det vitterlig er muligt atflytte rundt, så man i perioder, hvor man harbehov for at samarbejde og videndele, kanhave sin arbejdsplads i et storrumsmiljø og iandre mere indadvendte skriveperioder kanvælge at have plads i et cellekontor.

”Som ledelse synes jeg, vi skal turde udfor-

dre medarbejdernes faste forestillinger og

fordomme samtidig med at vi lytter til de in-

dividuelle behov. Det er tydeligt, at når vifår skabt nogle gode miljøer ved at flytte derigtige folk sammen, så sker der noget. Ogtilsvarende går lokale miljøer i stykker, hvisen eller flere skifter job og efterlader enspredt gruppe. Så der er ingen tvivl om, atvi i forbindelse med flytningen skal arbejdemeget bevidst med placeringen af personerog grupper men også placeringen i tid”, si-ger Henrik Hermansen.

Søren Barlebo Rasmussen peger på to vigti-ge lærdomme. Dels bør flytning fra celle- tilfælleskontor altid ske frivilligt, og dels for-udsætter et projekt som Team Office, at derer ledelsesmæssig opbakning og fokus helevejen igennem og ikke kun ved opstart. Detskal være indlejret i kulturen.

Maja Horst tilføjer: ”Personligt har jeg lærtdet, at jeg meget gerne vil dele kontor medandre, der arbejder med nogenlunde desamme slags opgaver som jeg. Men det eren forudsætning, at jeg har mit eget skrive-bord og plads nok til at holde orden. Hvis viikke skal bruge al vores forskningstid på atlave systemer, som er så gennemtænkte, atvi altid kan finde det, vi leder efter (og somderfor tager rigtig lang tid at designe ogvedligeholde), så er vi nødt til at have pladsog nem adgang til arkiver”.

Der blev i august sidste år truffet beslut-ning om, hvor væggene skulle sættes i dennye bygning på Porcelænsgrunden. De arki-tektoniske forhold gør, at der vil blive etab-leret meget få enkeltmandskontorer, en heldel 2-3 personers kontorer og nogle stor-rumsmiljøer – hver med plads til 8-10 perso-ner. ”Vi står nu overfor at skulle finde ud af,hvordan vi bedst finder os til rette i den nyebygning. Jeg tror, det bliver en drønspænd-ende proces, og det giver os god mulighedfor at etablere nogle nye fællesskaber ognogle egentlige nyskabelser som hvordaneksperimenter med rummet giver mulighedfor kreativ ledelse, med forhold der ved-rører serviceringen af vores studerende ogmed modtagelse af gæster i en businesslounge”, siger Henrik Hermansen.

Team Office

LPFs åbne kontormiljø blev indviet i 2002

med støtte fra bl.a. Handelshøjskolens ledel-

se og Statens Center for Kompetence- og Kva-

litetsudvikling.

lpf Nyhedsbrev | Årgang 8 | Nr. 1 | Marts 2005 | 12

Team Office

Dynamik, kreativitet og øget videndeling.Ambitionerne fejlede bestemt ikke noget,da LPF i 2002 brød grænser og vægge nedog indrettede et topmoderne kontormiljømed otte arbejdspladser til elleve beboere.Eksperimentet med Team Office skulle førstog fremmest give svar på, hvor stor en for-skel forandringen af det fysiske arbejdsmil-jø ville gøre i et samfundsvidenskabeligtforskningsmiljø, der normalt er indrettetudelukkende med enkeltmandskontorer.

Organisationsudviklingen tog udgangs-punkt i et helhedssyn, idet etableringen afTeam Office foregik samtidig med formule-ringen af en faglig vision for instituttet ogorganisering af forskningen i fem grupper.Institutledelsen valgte derfor at tilbydepladserne til forskere fra gruppen i innova-tion og forskningsledelse (MINK) og til deto administrative medarbejdere, der vartovholdere på udviklingen af den organisa-toriske infrastruktur. Det skortede ikke påsmart udstyr til de udvalgte beboere. Gan-ske som man ser det i en privat virksom-hed, blev Team Office indrettet med tråd-løse computere og telefoner, smart board,justerbare skriveborde, skuffemøbler påhjul og let bevægelige sorte designerstolepå det støjdæmpende grå gulvtæppe. Ud-over finansiel opbakning fra Handelshøj-skolens ledelse blev eksperimentet ogsåmødt af en vis skepsis internt på CBS – forvar der i virkeligheden ikke bare tale om enambitiøs institutleders forsøg på at iscene-sætte LPF som det mest spændende forsk-ningsmiljø i Danmark?

”Det er klart, at branding-dimensionenogså var til stede, men den var absolut kunsekundær”, forklarer sekretariatslederHenrik Hermansen. ”Den primære intensi-on var, at vi som et institut der arbejdermed forskningsledelse og dynamiske forsk-ningsprocesser skulle gå foran og selv eks-

perimentere med samarbejdsformer og ar-kitekturens indflydelse på forskningsmil-jøet. Samtidig ville vi også prøve at arbejdemed forskerens selvforståelse – at det atvære forsker ikke nødvendigvis var forudsi-geligt og støvet, men lige så godt kunnevære sjovt og anderledes. Og her signalererdet åbne kontormiljø helt klart imødekom-menhed og lyst til fornyelse”.

Det var også et vigtigt signal overfor bådemedarbejdere og interessenter, at institut-lederen opgav sit eget kontor og placeredesig selv midt i blandt medarbejderne.Søren Barlebo Rasmussen var udover atvære institutleder også fuldgyldigt medlemaf MINK-gruppen og kunne bruge eksperi-menterne i sin egen forskning. ”Søren varhelt klart drivkraften i at få Team Office tilat fungere og i at få forskningsprocessentil at fremstå som mere professionel. Ofteopfattes forskning som ”rodet” og derforvalgte vi som overordnet princip at indretterummet med et front office og et back offi-ce. Princippet udtrykker også spændvid-den i instituttets indsats: At man på denene side kan arbejde med grundforskning iback-office, og at man på den anden sidekan arbejde med anvendelses- og er-hvervsorienteret forskning i front-office”,fortæller Henrik Hermansen.

Søren Barlebo Rasmussen siger om ledel-sesstrategien bag etableringen: ”Først og

fremmest er LPF’s Team Office et vigtigt

symbol på partnerskab – at vi som et uni-

versitetsinstitut åbner op til verden og er-

hvervslivet og udvisker grænserne. For detandet er det at være forsker ikke nødven-digvis ensbetydende med livslang ansæt-telse – et åbent kontormiljø hjælper med tilat integrere gæsteforskere og folk, der kuner ansat i kortere perioder, fantastisk godtog hurtigt og endelig signalerer Team Offi-ce, at forskere ikke kun er individer men i

Team Office er en drøngod

konstruktion for viden-

deling. Der skabes virkelig

energi og synergi mellem de

personer, der er i kontoret –

både socialt og professionelt.

Christian Vintergaard

ph.d. stipendiat

Drømmen om det gode forskningsmiljø

Af Anje Schmidt

Søren Buhl Pedersen forsvarede d. 25. februar2005 sin ph.d. afhandling: ”Making Space –

an outline of place branding”, Samfundslitte-ratur, 280 sider.

Fra bedømmelsesudvalgets udtalelse:Søren Buhl Pedersen has elegantly demon-

strated an original approach to the topic of

place branding, and puts forward a strong

thesis that represents an emergent mode of

management, combining the prescriptive and

the affective. In short; it is by all means, a

highly recommendable thesis and is as such a

work that shows some of the most important

qualities of academic work; thoughtfulness,

sobriety and courage.

lpf Nyhedsbrev | Årgang 8 | Nr. 1 | Marts 2005 | 15

Ph.d. afhandling

Det er blevet almindeligt, at byer læggerstrategier for deres synlighed i verden. Byerbliver brands og deres værdi gøres op i for-hold til de oplevelser, de giver både indbyg-gere og interessenter ude fra. Interessen ibranding er især udtalt i det lag af mindrestorbyer, som håber på at løse billet til byer-nes globale superliga. I Danmark gælder detudover København især Århus, som deseneste år har satset målrettet på at kommepå verdenskortet.

De senere års sociologiske forskning argu-menterer for at forstå branding som enorganisering af genstande. Branding kandermed forstås som måder at skabe forbin-delse mellem så forskellige ting som pro-dukter, ressourcer, værdier og strategier.Når vi ser branding af byer, regioner og nati-oner tage form som selvstændigt felt bliverdet klart, at idéen om branding som enorganisering, en sætten-forbindelse-imellemforskellige genstande, også spiller en rolle iformningen af steders identitet. Steder erikke længere overladt til historien, men teg-nes i omfattende strategier for hvordanblandt andet kultur, handel, infrastruktur ogarkitektur kan forenes.

Genopfindelsen af byen

Brandingens skabelse af forbindelser kanforstås som en mulighed for forandring; foren genopfindelse af byen. Den sætter nyeprojekter i søen, bringer byens ressourcersammen på kryds af etablerede, strukturelleskel. Det sker for eksempel, når byensaktører fra både kultur, erhverv og politikgår sammen om at løfte store sports- ogkulturarrangementer.Vi får dermed en typestrategi for byen, som overskrider både denstrategiske planlægning af byens økonomiog den type byplanlægning, som har byenssociale og kulturelle funktion og indre sam-

menhæng som sin genstand.Brandingstrategier for byer sætter sig for atskabe synlighed omkring byens ressourcer ibredeste forstand. Branding sætter sig forbåde at organisere og kommunikere byensom rum for oplevelser.

Arkitekturens centrale rolle

Et centralt træk ved byen som oplevelses-rum er dens arkitektoniske ansigt.Arkitektur er på samme tid en skabelse afvelfungerende byrum for alle byens funktio-ner og en skabelse af byens identitet udad-til. Arkitektur er det, der udsætter kroppenfor oplevelser, både som exceptionelle ogsom dagligdags begivenheder. Den løserpraktiske problemer, ligesom den foreslårmåder at tænke byens fremtid på. Tænkbare på Operahuset, som både tænkes somløsning på byens behov for kulturelle rumog som en mulighed for, at København kanmarkere sig internationalt.

Byen som brand lægger især vægt på synlig-heden uden for byens grænser. Den læggerisær vægt på at kommunikere byen til etpublikum af investorer og turister, men ogsåpå det image som byen har i en bred globaloffentlighed. Dette fokus på anerkendelsehos publikum udenfor bliver forbundet medbyens politiske styring fordi branding afbyer i høj grad tænker sig, at et brand medløfter for fremtidig udvikling må baseres pålokal deltagelse. Byens beboere bliver medandre ord brandets vigtigste ambassadører.Folk skal elske deres by for at fremmedeogså kan bringes til at interessere sig forden. Måder at få folk til at elske deres by –dens rum, dens oplevelser, dens sjæl – erderfor i høj kurs.

Disse træk ved brandingen af byen sætternye krav for arkitekturen. Ikke alene skal

Arkitektur som oplevelsesøkonomisk forskningsfelt

Af Søren Buhl Pedersen

Adjunkt Søren Buhl Pedersen studerede i sit

netop afsluttede ph.d. projekt, hvordan bran-

ding af steder involverer en manipulation og

skabelse af sammenhæng mellem sprog og

grafik, organisering og fysisk infrastruktur og

byggeri.

lpf Nyhedsbrev | Årgang 8 | Nr. 1 | Marts 2005 | 14

Søren Buhl Pedersen

arkitekturen løse praktiske problemer. Denskal også forene det praktiske med detiøjnefaldende, og arkitekturen skal tænkes ien aktiv skabelse af forbindelser ikke alenetil lokale brugere, men også til hele det glo-bale publikum. Københavns havnefront skalfor eksempel planlægges på en måde, somikke sætter det lokale miljø, deltagelse og til-slutning over styr, men som sikrer et fremti-digt samspil mellem havnes rolle i byen ogbyens synlighed i verden.

Arkitekturens nye udfordringer

Det betyder, at arkitektur og ledelse forbin-des på nye måder. Arkitekturen bliver ledel-se, ligesom ledelsen af arkitekturen antagernye former. For det første skal arkitektervære i stand til at stimulere og håndtereinteresse ikke alene hos bygherre og myn-digheder, men i byens offentlighed og blandtbyen publikum ude i verden. Denne håndte-ring stiller krav om en systematisk gennem-tænkning af de måder, som arkitekter samlererfaringer sammen på, fordi de ikke aleneskal forholde sig til, hvordan tekniske løsnin-ger kan blive til tekniske kompetencer, ellerhvordan æstetiske løsninger forholdes til entradition og et udtryksmæssigt særpræg.Arkitekter skal udvikle sin forståelse af, hvor-dan bygninger skaber oplevelsesrum i sam-spil med brandingens andre typer objekter.Bygninger må tænkes i forhold til lokale stra-tegier for udvikling af alt det, der er med tilat skabe oplevelser. For det andet skal arki-tektur tænkes som en form for ledelse af

sociale rum. Arkitekturens materielle formerbliver afgørende for, hvordan steder organi-seres, og hvordan de bliver synlige. Tilbagetil Operahusets eksempel: hvordan skabesen synergi mellem Operaens rammer ogbyens identitet? Hvilken form for sammen-hængende udtryk skal Operaen tænkes i for-hold til? For det tredje er arkitekturen medden skarpe konkurrence mellem storbyer foralvor blevet internationaliseret. Lokale byg-gerier bedømmes naturligt efter global stan-dard, og de aktører som for alvor bryderigennem – som Koolhaas, Liebeskind, Gehryog Mau – er på samme tid arkitekter, desig-nere og filosoffer. Det betyder, at danskearkitekter ikke alene står i indbyrdes konkur-rence, men at de skal konkurrere om opga-ver med aktører med meget stærkt markere-de internationale profiler.

Forskningsrelevans: om produktion af hver-

dagens oplevelser

Disse opgaver stiller på grund af deres politi-ske karakter store krav til arkitekturensaktører. Arkitekter skal holde fast i lokaltsærpræg og netværk, men de er samtidignødt til at forstå ikke bare strømningerne ifagets globale udtryk, men også i de måderarkitektur forbindes med kultur og politikverden over. Disse udfordringer skaber enoplagt mulighed for ny forskning i arkitektu-rens bidrag til brandingens organisering afgenstande. Arkitekturens produktion, ikkebare af bygninger, men af urbane rum, bliverdermed et centralt tema for forskningen i

oplevelsesøkonomi. Denne forskning vilkunne sætte en streg under forståelsen afoplevelsesøkonomien, som noget der gårlangt ud over underholdningsindustrien.Med arkitekturens eksempel bliver oplevel-sesøkonomi forankret i alle de måder krop-pen forholder sig til rum på. Oplevelser bli-ver dermed også hverdagsagtige og kommertil også at handle om de måder, som menne-sker står i relation til hverdagens monumen-ter: bygninger, veje, havneanlæg, lufthavne,skoler og alt det andet, der er med til atskabe oplevelser i og dermed synlighed forbyen.

Magdalena Droste: Bauhaus 1919-1933 (Bau-haus Archiv), Köln 1991

Ida Engholm & Anders Michelsen: Designma-

skinen, Kbh. 1999-2000Walter Gropius: ”Det statslige Bauhaus – ide

og opbygning”, in Frans Gregersen & SimoKøppe: Idehistorie. Ideer og strømninger i

det 20. århundrede. Bind 2. Tekster,

Aarhus 1994Steen Nepper Larsen: ”Kælen kommercialis-

me”, kronik i dagbladet Information, d. 1.2.2005

Peter Laugesen: ”Vores hus er et meget megetmeget fint hus”, anmeldelse af Bauhaus-udstilling på Århus Kunstmuseum i dagbla-det Information, d. 17.5.1983

Peter Sloterdijk: Masse og foragt. Essay om

kulturkampe i det moderne samfund,Frederiksberg 2002 (2000)

Tom Wolfe: From Bauhaus to Our House, NewYork 1982

lpf Nyhedsbrev | Årgang 8 | Nr. 1 | Marts 2005 | 17

Referencer

lpf Nyhedsbrev | Årgang 8 | Nr. 1 | Marts 2005 | 16

Kritiker, cand.mag. Steen Nepper-Larsen er

ekstern lektor på FLØK-studiet og på RUC i fi-

losofi og videnskabsteori.

Steen Nepper-Larsen

Det tyske ord Bauhaus er ikke bare gledetind i hverdagssproget, det er også navnetpå en stor byggevarehuskæde, og dengenerøse søgemaskine Google byder på1.920.000 hits på blot 0,08 sekund. Mennogle spadestik under disse iagttagelser erder meget mere at fortælle. Bauhaus varen vision, en smuk utopi om det nye sam-funds bygningsværker, udtænkt i begyn-delsen af det 20. århundrede. Bauhaus for-enede avantgardetænkning og håndværks-traditioner og åbnede sig over for mekani-seringens muligheder og ønskede at påta-ge sig et socialt ansvar. Bauhaus var drøm-men om livets modernisering og om dentotale brugskunsts samfundsmæssige mu-lighed og nødvendighed.

Den tyske arkitekt Walter Gropius (1883-1969) grundlagde Bauhaus-skolen i Wei-mar i 1919. I 1923 skriver han i manifestetIdée und Aufbau des staatlichen Bauhau-

ses, at den levende arkitekturånd må ska-be en ny folkelig enhed, ”en samling af demange kunstarter og retning til et udeleligthele, der er forankret i mennesket selv, ogsom først får mening og betydning i det le-vende liv”. Denne formskabende bygnings-kunst, dette praktiske Gesamtkunstwerk,forstår rummets grundelementer som talog bevægelse. Tallene skaber orden i tin-gene, og bevægelsen systematiserer talle-ne. Gropius pointerer, at menneskets me-tafysiske intuition, som det suger ud afuniverset, kan formå at give det stofligemateriale praktisk form. De ”håndværks-mæssige og videnskabelige dele af den bil-dende skaben” forenes i Bauhaus-læren.Én samlet idé om en nutidig verden måstrømme fra menneskets inderste væsenog fortættet sig i arbejdets manifestatio-ner. Manifestets stil når sit blomstrendeoptimum i en formulering som: ”I det

kunstneriske rum går den reale verdens,den åndelige og den sjælelige verdens loveop i en højere enhed.” Navnet Bauhaushentede inspiration fra middelalderen Bau-

hütten, hvori bygmestre og håndværker-laug boede, når de deltog i bygningen af ti-dens store katedraler.

Bauhaus var grundforskning i formernes,farvernes og materialernes væsen. Bau-haus var formeksperimenter, geometri ogfascination af beton, stål og glas. Bauhausvar funktionelle løsninger og lige linier.Bauhaus-bygninger var ofte kasseformedeog hvide; ofte havde de flade tage. Bau-haus-arkitekter kaldtes ofte for de hvide

guder. Bauhaus var modulelementforsk-ning inden for byggeriet. Bauhaus-skolenvar en samling af værksteder, hvor de stu-derende arbejdede. Bauhaus var et didak-tisk program, en læringsstrategi. Bauhausvar industriel masseproduktion og hånd-værk i et. Bauhaus stræbte efter en synte-se mellem det tankemæssige, det stoflige,det formmæssige og det sociale. Bauhaushyldede transparens og saglighed. Menne-skernes byer skulle vokse frem af en for-mens grammatik og en forsoning af tan-kens og håndens kraft. Bauhaus var endrøm om den perfekte arbejderbolig udenborgerlighed og tilsat ornamentalitet. Derarbejdedes på alle skalaer: Fra lamper tilskyskrabere, fra malerier til byplaner, frakeramiske ting som eksempelvis tepottertil kollektive boligblokke, fra funktioneltdesign af køkkener til tapetmønstre.

I 1925 flyttede skolen til Dessau, og ar-kitekten Hannes Meyer afløste Gropiussom leder af skolen. I 1926 hyldede han iet skrift mekaniseringen af vores planet,og ”den bevidste menneskeheds sejr overden formløse natur”. Med Meyer nåede

Bauhaus byder andet og mere end branding

Af Steen Nepper-Larsen

fremskridtsoptimismen og tiltroen til denhumane rationalitet nye højder. Bilen, tele-fonen, radioen og kameraet celebreredessom frisættende hverdagsteknologier. Derjubledes over en højnet bevægelsesfrihed,den vederkvægende afstandsovervindelseog den almindelige sansekvalificering.Meyer ønskede at videnskabeliggøre detskabende arbejde. Mellem 1930 og 1933 vararkitekten Mies van der Rohe leder af sko-len. Han lagde vægt på en æstetisk forma-lisme og satte sammenhængen mellemrum, konstruktion og materiale i centrum.

I 1933 blev skolen lukket af Gestapo, daHitler overtog magten, og skolens 29 lære-re, hvoraf flere var jøder og/eller venstre-snoede, blev sat på porten. Mange Bau-haus-folk måtte gå i eksil i USA – ”menwithout a country, battered by fate” (TomWolfe) – og i 1937 oprettedes New Bauhausi Chicago. I 1957 oprettede Gropius endnuengang en skole med dette navn i Chicago.

Tvetydigheder

Bauhaus har sandeligen sat sit præg på det20. århundredes byrum og givet inspirationtil både funktionalistisk og modernistisk ar-kitektur. Bauhaus-begrebet har fået en del”dårlig presse” siden de visionære tankerså dagens lys i Weimar-Republikken mellem1919 og 1933. I både USA og i Europa er ble-vet talt og skrevet kritisk om både boligka-serner, tarveligt industrielt byggeri og delige liniers tyranni – og i folkedybet harmange søgt at lægge afstand til fortidenskollektive, hyperrationelle totalløsninger påboligspørgsmålet, hvis de har haft råd tildet. De grandiose tanker og store udkasttabte nemlig ofte i flyvehøjde og kvalitet,

når de økonomiske og politiske udgaver afdem tog form af udtyndede og radikalitets-nedbarberede pseudo-kopier, der ikke justaltid var bygget af kærlighed til mennesker.

Det komplekse historiske fænomen Bau-haus behøvede vel ikke at brande sig selv.Set på afstand forekommer det én nærmestuskyldigt og over tidsånden svævende, atdet ikke var Bauhaus-folkets primære inter-esse at udvikle en kælen kommerciel stra-tegi for markedsføring, endsige at søge atfordoble sig selv som både skole og somstabilt tegn i den semiotiske trafik. Bau-haus var en konkret vision og en aktiv prak-sis. Med lokalt tysk udspring blev den adåre til en anerkendt – nogle vil sige: nær-mest uundslippelig & andre: med rette ud-skældt – international stil. Fra efterkrigsti-den og frem begyndte byer, rige enkeltper-soner og firmaer at brande sig ved hjælp afde succesrige hvide guders arkitektoniskegestaltninger.

A.D. 2005 synes fænomenet branding atvære kommet på alles læber, og der kan bi-vånes strategier for at brande stort set altfra steder, politik, produkter, personer tilkrige og nationer. Selv Serbien har fået enturismeoffensiv branding-strategi (se destore annoncer i Guardian). Branding er va-reæstetikkens nye, opmærksomhedsska-bende sprogdragt på det ekspanderendeverdensmarked for villige globale spillere.På nutidige præmisser kan branding forståssom en vild kamp for at rejse en vertikal i etfrådende horisontalt hav. Alle ønsker athæve sig over det flade, lunkne og nivelle-re(n)de; men de færreste skænker det velen tanke, at det engelske ord branding ikke

blot betyder stempling, men også brænde-mærkning. Paradoksalt er det, at jo meretransparent brandet er, jo skrøbeligere bli-ver det. Har man først brændemærket sigselv, er det vanskeligt at få det af igen, ikkemindst hvis man er blevet eksponeret tilhudløshed.

Jo mere det hæves, at branding’en er unik,jo mere gemen bliver den. Alle kæmper sombekendt for at fremstå som unikke. Allesøger det personlige, ingen ønsker at væreudskiftelige eller at ligne de andre. De stra-tegiske visioner drejer sig om at overskridesammenligningernes kolde kalkuler; men iden sidste ende vil branding’en blive måltpå, om den giver omtale, effekt og for fremfor alt flere penge i kassen. Alle risikerer atblive ramt over fingrene af lighedens kedeli-ge hammer, mens de tror, de er åh så for-skellige. Udtrykt filosofisk fortættet: Påfal-dende identisk er kampen for at blive ikke-identisk når enhver rig by i verden har fåetsin kostbare, arkitektoniske design-ikon afGehry, Liebeskind eller Zaza Hadid, så erfanden løs i hittepåsomhedernes Laksega-der for evindelig produktion af stadig merebranding-suppe.

Retrospektivt synes det i hvert fald en ken-de ironisk, at de radikale og ambitiøse Bau-haus-planer om at skabe et livgivende sam-fundsmæssigt rum som et rationelt ogtransparent Gesamtkunstwerk ikke længerekan brandes på et marked for stadig meresåkaldt individuelle løsninger. Frihedensbranding-apostle hylder ikke just Bauhaus’skrøbelige vision om at forene stat og civil-samfund omkring fælles arkitektoniske pro-jekter for opbyggelig bygningskunst.

Bauhaus var en konkret

vision og en aktiv praksis.

Nicolai J. Foss: Strategy, Economic Organiza-

tion, and the Knowledge Economy, OxfordUniversity Press, 2005, 296 pp.Hvordan påvirker 'vidensøkonomien' virksom-hedernes organisation og strategi? Bogen in-deholder en række kritiske diskussioner afmegen etableret tænkning på området, fx det'vidensbaserede perspektiv' i strategisk ledel-se, men også konstruktive forsøg på at udre-de, hvordan de kræfter som sammenfattes un-der etiketten 'vidensøkonomien' påvirker or-ganisation, strategi og ledelse.

Søren H. Jensen, Per V. Jenster, Sven Jung-hagen og Flemming Poulfelt: Strategi og Viden

– Værdiskabelse i videnintensive virksom-

heder. Børsens Forlag 2004.Strategi og viden handler om, hvordan viden-intensive virksomheder arbejder med strategiog viden – hvordan virksomhederne opsamlerog kommercialiserer viden, hvordan videnpro-cesser ledes, og hvordan de herigennem øgerderes muligheder for at skabe værditilvækstog styrke konkurrenceevnen.

lpf Nyhedsbrev | Årgang 8 | Nr. 1 | Marts 2005 | 19

Nye LPF bøger

Hvilke slags sammenhænge kan der være

mellem en ledelse, en bygnings udform-

ning og de produkter virksomheden produ-

cerer? Hvor meget skal en adm. direktør

blande sig i arkitektens arbejde? Hvad er

relationen mellem innovation og fysiske

miljøer? Dette er nogle af de spørgsmål Ny-hedsbrevets udsendte rapportere stilledetil Anders Knutsen, som er tidligere adm.direktør for Bang & Olufsen. Omdrejnings-punktet for samtalen var naturligvis B&O’sfantastiske hovedsæde i Struer, som arki-tekten bag – Jan Søndergaard – blev nor-meret til "The Mies van der Rohe PavilionAward for European Architecture” for i1999.

Anders Knutsen fortæller:

På B&O lavede vi en ny hovedbygning islutningen af 90’erne. Udgangspunktet forden nye bygning var, at når folk fra den sto-re vide verden – ikke så meget danskere –men journalister og andre kom til Struer også hele førerbunkeren, så kunne de ikke sesammenhængen mellem den virksomhed,som de mødte ude i den store verden pro-duktmæssigt og det meget gammeldagsmaghoniagtige miljø, som vi havde dengang.

Produktet har altid været det ultimativeudtryk for B&O’s værdier, så hovedambitio-nen for mig var at få skabt en sammen-hæng i B&O’s samlede udtryk. For eksem-pel var den måde, produkterne blev præs-enteret for kunderne på ude i butikkerne,mange steder helt kikset. Det spillede sletikke op til produkterne, men fordi produk-tet var så stærkt i sig selv, kunne mangekunder sagtens distrahere fra, hvis et B&Otv stod udstillet ovenpå et køleskab, somdet rent faktisk skete i Sverige på et tids-punkt. Ligeledes med arkitekturen. Man

kan som på B&O have udviklingsmiljøer,der både er rodede (ingeniørerne) og mereappetitlige (designerne), så selv om vi somvirksomhed havde et bestemt image, såudtrykte miljøet bestemt ikke det samme.

Da vi havde besluttet os for at bygge en nyhovedbygning, valgte vi den arkitekt, somvi i ledelsen følte, var den, der forstod B&Obedst. Vi fik et klart indtryk af, at Jan Søn-dergaard virkelig havde sat sig ind i virk-somheden. Han var i stand til at formuleresig i virksomhedens land og værdisæt. Såderfor var valget ret klart. Den opgave, hanfik på B&O, er den bedste opgave, han no-gensinde har fået, siger han selv, og hvor-for? Fordi vi på B&O er vant til at arbejdemed designere og derfor har en dyb re-spekt for dem. Det betød, at vi (bestyrel-sen, ledelsen, ingeniører etc.) aldrig blan-dede os i form, farve eller valg af materia-ler. Det var designernes kompetence. Der-for har jeg også været storforbruger afsalg- og marketingdirektører i min tid påB&O, for de havde meget svært ved at for-stå, hvornår de ikke skulle blande sig.

Frihed og mod

Vores respekt for designet blev derfor heltnaturligt dryppet over på arkitekten. ”Viskal have et hus, vil skal have så og såmange kvadratmeter, og det skal være no-get som symboliserer B&Os værdier ogprodukter, og det skal være et arbejdsmil-jø, så man kan arbejde i det”, men derudo-ver fik han fuldstændig frie hænder til atgøre det. Og det var virkelig hans livsværk,for jeg blandede mig ikke i det, som Hr.Møller gjorde på Operahuset. Jeg synes,Operahuset er et brandgodt eksempel på,at der kom kompromiser ind, som var uhel-dige. Men vi fik et hus, der oser langt vækaf B&O.

Anders Knutsen er cand.oecon. og formand

for CBS Bestyrelsen. Tidligere koncerndirek-

tør og adm. direktør i Bang og Olufsen a/s

samt adm. direktør i B&O Holding A/S. Besty-

relsesformand i Danisco og LM Glasfiber Hol-

ding A/S. Næstformand for bestyrelsen for

Fritz Hansen A/S og Topdanmark A/S. For-

mand for Danmarks Erhvervsråd og medlem

af Akademiet for de Tekniske Videnskaber.

B&O-bygningen kan ses på: www.bang-oluf-

sen.com

lpf Nyhedsbrev | Årgang 8 | Nr. 1 | Marts 2005 | 18

Anders Knutsen

Det var en stor tilfredsstillelse, at der ende-lig kom meget bedre sammenhæng mellemproduktet og B&O’s hovedsæde. At den så– selvom det er glas og islandsk basalt –smelter ind i landskabet, det er bare en si-deeffekt. Det næste vi gjorde, for at få tin-gene til at hænge bedre sammen, var, at vibad Jan Søndergaard om at lave et nyt bu-tikskoncept, og det gjorde han radikalt an-derledes. Normalt når man indretter en bu-tik, så sætter man fjernsynet ved væggen.Han startede midt på gulvet og byggede udderfra, for B&O’s produkter er jo skulpturerog modsat alle andres også smukke bagfra.Vi kaldte det Bang & Olufsen Live. Voresbutik lignede ingen andres, men desværrebesluttede den nye ledelse at lukke den.Jeg synes ikke, det koncept man kører mednu spiller aktivt til produkterne. Det har no-get at gøre med den vision, vi reformulere-de på B&O, som taler om mod til at over-

skride grænser for at skabe oplevelser der

holder. Ordet ”mod” har altid været utroligtvigtig for mig, når man snakker ledelse. EtB&O fjernsyn holder 20-25 år. På produkt-området har vi altid overskredet grænser,altid vist mod, altid skabt oplevelser, altidskabt noget der holdt. B&O har aldrig laveten døgnflue. Når vi endelig lavede et pro-dukt, der var en fiasko, så var det fordi, at vi

lyttede for meget til forhandlerne eller tilkunderne. For kunder kan ikke udtrykke,hvad de egentlig gerne vil have om fem år.Det er meget sjældent i hvert fald. Og for-handlerne de vil jo gerne have det, som dekan se der sælges mest af på det modsattehjørne, så de er ikke visionære.

Poetisk branding

B&O’s force har altid været produktet. Påalle andre områder i virksomheden gjordevi ligesom alle andre – måske endda dårli-gere. Det gjaldt fx kommunikationen. Både ibutikken, men også i vores annoncering,som bare var fotografier af produkter oguden budskaber og holdninger. Vi afskaffe-de derfor den gamle marketingafdeling oglavede noget, vi kaldte Storylab. Storylabfordi produkterne fortæller deres egen hi-storie, og det det gjaldt om var jo at fortæl-le historien om B&O. Nu siger man bran-ding er lidt out igen – det tror jeg ikke endøjt på. Det kan godt ske, at den måde manhar brandet sig på indtil nu forsvinder, menbranding vil altid være der. Verden, som jegser den, deler sig i to: ”midtermarkedet”forsvinder, og vi står tilbage med et eksklu-

sivt marked – det som jeg kalder et poetiskmarked – og et prismarked, hvor man kunkonkurrerer på pris.

Faktisk var en af de tre værdier på B&O po-

esi. Vi reformulerede visionen i 1997 ogbrugte tre ord: poesi, det excellente og syn-tensen. Nu har de fjernet poesien og snak-ker teknologi i stedet. Det er ærgerligt, for

medarbejderne forstod faktisk det med po-

esien. At du kan oversætte virksomheden

med din egen fantasi. Og hvad er egentligdin eksistensberettigelse som virksomhed,hvis din vision ikke differentierer dig fra an-dre? Så er der kun prisen tilbage.

Arkitekturen findes i produktet, i butikkenog i bygningen som sådan, og min ledelses-filosofi har derfor været at få tingene til athænge sammen på tværs af virksomheden.Og egentlig var det vel også, hvad jeg for-måede at få til at ske i løbet af mine ti årsom adm. direktør for B&O. Selvom der ernu én ting, der mangler for at vores bygningi Struer er perfekt – i hvert fald ifølge de lo-kale taxachauffører. Når de kommer køren-de med gæster, så siger de altid: ”Vi synesnu godt, at der kunne have været et spring-vand”. Det skal der åbenbart bare være,hvis brandingen også skal slå igennem lo-kalt, slutter en smilende Anders Knutsen.

Ting skal hænge sammen

Af Ole Fogh Kirkeby og Henrik Hermansen

Vi fik et hus, der oser langt

væk af B&O, netop fordi vi

gav arkitekten fuldstændig

frie hænder.

Anders Knutsen

Begivenheder og personer

7. januar

Adjungeret professor i strategi og virksomhedshistorie Richard Langlois holdt tiltrædelses-

forelæsning om: ”The Organization of the New Economy”. Richard Langlois er professor på

University of Connecticut og vil som adjungeret professor på CBS bl.a. deltage i seminarer

og forskningsprojekter og være ansvarlig for et årligt ph.d. kursus.

1. marts

Eva Zeuthen Bentsen tiltrådte som institutleder på LPF.

2. marts

Forelæsning ved Ole Fogh Kirkeby, Bent Meier Sørensen og Martin Fuglsang i forbindelse

med udgivelsen af Ole Fogh Kirkebys nye bog "Eventum Tantum", Samfundslitteratur, 2005.

3. marts

Ny kandidatuddannelse godkendt af Videnskabsministeriet. Cand.soc.-linjen i Politisk Kom-

munikation & Ledelse er udviklet af Politik-gruppen på LPF. Yderligere info: www.cbs.dk

”uddannelser”.

10. marts

Adjungeret professor i innovationsledelse i vidensbaserede organisationer Niels Chr. Niel-

sen holdt tiltrædelsesforelæsning om ”Metamorphoses – Leading Knowledge in Practice”.

29. marts

Eventum Tantum, 2. forelæsning: Begivenhed og fortælling – om episk lederskab, CBS, Sol-

bjerg Plads 3, SPs 10, kl. 14-16.30. Yderligere info: www.cbs.dk/cal.

29. marts

Tiltrædelsesforelæsning med professor i virksomhedshistorie Kurt Jacobsen: ”Historie og

erhvervsliv – hvad har det med hinanden af gøre?”

Forelæsning ifm bogudgivelse – Martin Iversen: ”Om virksomhedshistoriens nytte – hvad

kan man bruge en historie om GN Store Nord til?”

CBS, Solbjerg Plads 3, aud. s.16, kl. 15.00. Reception kl. 16.45 i FUHU Faculty Club.

31. marts

Advisory Board-møde på LPF, Blågårdsgade 23B, 2. sal, kl. 16.30-19.00.

4. april

Tiltrædelsesforelæsning med adjungeret professor i politisk ledelse og globalisering Poul

Nyrup Rasmussen, CBS, Solbjerg Plads 3, Tuborg aud. 2.02, kl. 14.00.

5. april

Rigmor Lond forsvarer sin ph.d. afhandling ”Styring af kommunale forvaltninger”, CBS, Sol-

bjerg Plads 3, lokale SP205/IBM kl. 14.00.

14. april

Eventum Tantum, 3. forelæsning. Tænkning, poesi og begivenhed, CBS, Solbjerg Plads 3,

aud. s.10, kl. 14-16.30. Yderligere info: www.cbs.dk/cal.

21. april

LOK forskningscenter, som i 5 år har forsket i Ledelse, Organisation og Kompetence i små og

mellemstore virksomheder inviterer den 21. april fra 13-17.30 til sin afsluttende konference.

LOK forskningscenter når sin afslutning i juni 2005 og vil på konferencen præsentere nogle

af de mange spændende resultater, der er nået. Inviteret er også folk fra erhvervsliv, fra

Dansk Industri og fra det politiske liv. Konferencen foregår i Ingeniørernes Hus på Kalvebod

Brygge i København og arrangeres i samarbejde med Børsen. Deltagelse er gratis, men til-

melding nødvendig. Yderligere info samt tilmelding: lok@cbs.dk

27. og 28. april

Center for Kunst og Lederskab afholder i samarbejde med Børsens Forlag et seminar om fu-

sionsledelse i det offentlige. Seminaret danner rammen for udgivelsen af Lars Goldschmidt

og Ole Fogh Kirkebys nye bog Fusionsledelse i det offentlige. Program og tilmelding på:

www.cbs.dk/cal

▲

LPF – Nyhedsbrev udgives af:

Institut for Ledelse, Politik og Filosofi

CBS – Handelshøjskolen i København

Blågårdsgade 23B, 2200 København N

tlf.: 3815 3630

mail: nyhedsbrev.lpf@cbs.dk

web: www.mpp.cbs.dk

Ansvarshavende redaktør

Eva Zeuthen Bentsen, ezb.lpf@cbs.dk

Redaktion

Anje Schmidt, as.lpf@cbs.dk

Henrik Hermansen, heh.lpf@cbs.dk

Kathrine Høeg, kah.lpf@cbs.dk

Steen Andersen, sa.lpf@cbs.dk

Abonnement

Gratis tilmelding til LPF’s nyhedsbrev på web:

www.mpp.cbs.dk eller pr. mail til

as.lpf@cbs.dk.

Foto

Thomas Lekdorff, Agnete Schlichtkrull, Jørn

Albertus, Henrik Hermansen m.fl.

Layout

Westdesign

Tryk

Center-Tryk

Oplag: 1200

ISSN nr.: 1601-8974

LPF påtager sig intet ansvar for manuskripter

m.v., som indsendes uopfordret.

Udgivelsesdatoer i 2005

Nr. 1: 20. marts

Nr. 2: 1. juni

Nr. 3: 20. september

Nr. 4: 1. december