1

LỜI MỞ ĐẦU

1. Lý do hình thành đề tài:

Nguồn nhân lực là nguồn lực sống. Giá trị của con người đối với xã hội chủ yếu

được thể hiện ở năng lực lao động của họ. Mà năng lực lao động không thể tồn tại độc

lập ngoài một cơ thể khỏe mạnh, do đó một con người có năng lực nghề nghiệp mà

doanh nghiệp cần, phải có một cơ thể khỏe mạnh, có tinh thần chủ động làm việc và ý

thức sáng tạo, có khả năng thích ứng với môi trường tổ chức và văn hóa doanh nghiệp.

Đó chính là nguồn lực quan trọng nhất của doanh nghiệp.

Quản trị nguồn nhân lực trong giai đoạn hiện nay không chỉ đơn thuần là việc

thực hiện các thủ tục hành chính liên quan đến con người, mà cần được xem như một

chiến lược phát triển của bất kỳ doanh nghiệp nào trong môi trường cạnh tranh và hội

nhập. Quản trị nguồn nhân lực hiện đại không cho phép người chủ doanh nghiệp xem

lao động chỉ là yếu tố chi phí đầu vào, không thể xem mối quan hệ với người lao động

chỉ là mối quan hệ thuê mướn. Họ cần phải nhận thức rằng con người là vốn quí giá

nhất trong tổ chức của mình, là nguồn lực cần được đầu tư phát triển và có chiến lược

duy trì nguồn nhân lực như là việc duy trì bất kỳ các mối quan hệ chiến lược khác của

tổ chức vì quan hệ giữa người lao động và người sử dụng lao động là mối quan hệ hợp

tác đôi bên cùng có lợi. Từ lý luận và thực tiễn cho thấy việc duy trì bất kỳ mối quan

hệ nào cũng sẽ ít tốn kém hơn việc xây dựng mối quan hệ đó. Chúng ta tìm kiếm một

khách hàng sẽ khó khăn hơn việc làm thoả mãn một khách hàng hiện tại để có

được nhiều số lần bán hàng về sau.

Trong bối cảnh luật Đầu tư và luật Doanh nghiệp được nhà nước ban hành trong

tháng 12/2005 với nhiều điều khoản thông thoáng, thuận lợi cho môi trường đầu tư và

kinh doanh, có hiệu lực từ 01/07/2006 thì các tổ chức đầu tư và các Doanh Nghiệp

trong nước, quốc tế đang và sẽ tiếp tục phát triển mạnh mẽ trên đất nước ta cả về quy

mô và số lượng. Nhất là sau khi Việt Nam tổ chức thành công Hội nghị APEC 14

2

(2006) và trở thành thành viên chính thức của WTO, Việt Nam càng trở thành điểm

đến hấp dẫn đối với các nhà đầu tư, các công ty nước ngoài và các tập đoàn kinh tế đa

quốc gia. Tình hình đó dẫn tới “ cuộc chiến “ giành giựt nhân sự giỏi, lao động tay

nghề cao giữa các doanh nghiệp. Đó cũng là cơ sở phát sinh sự chuyển dịch lao động

không chỉ ở các doanh nghiệp mà còn cả trong lực lượng công chức nhà nước.

Chỉ trong một thời gian ngắn, hầu hết các sở ngành trên địa bàn Tp.HCM nói

riêng đều phải đối mặt với hàng loạt những cuộc “ra đi” của các cán bộ công chức

trong đó có không ít người sẵn sàng từ bỏ những vị trí chủ chốt ở các cơ quan công

quyền để ra làm những công việc khác:

Viện Kinh tế TPHCM là đơn vị đầu não nghiên cứu, tham mưu cho UBND TP

các chính sách phát triển kinh tế của TP. Thế nhưng chỉ trong năm 2007, nơi đây đã có

gần 20 cán bộ xin nghỉ việc. Trong đó có : ông Lương Văn Lý, Phó Giám đốc Sở KH-

ĐT TP.HCM ( Có chuyên môn cao, tốt nghiệp đại học tại Thụy Sĩ, thông thạo hai

ngoại ngữ Anh, Pháp, có thâm niên trong ngành ngoại giao 24 năm ); hai phó Phòng

Xúc tiến đầu tư của Sở KH-ĐT ( Hai người này đều bảo vệ luận án tiến sĩ ở nước ngoài

và được lãnh đạo sở đặt nhiều kỳ vọng trong công tác chuyên môn) ; hai phó giám đốc

sở ở TPHCM là ông Lê Nhựt Tân, Phó Giám đốc Sở Du lịch và ông Lê Văn Công, Phó

Giám đốc Sở Thương mại. ( Quý Hiền, 2008 )

Theo quyền Trưởng Thi hành án dân sự TPHCM Nguyễn Văn Lực, trong khi

nhân sự cho ngành THA thành phố còn thiếu trên 50 người, thì trong năm 2007 đã có

19 trường hợp xin chuyển công tác hoặc xin nghỉ việc. Trong đó có 2 Trưởng THA và

nhiều chấp hành viên xin thôi làm nhiệm vụ THA, hàng chục người có trình độ cử

nhân luật xin chấm dứt hợp đồng lao động trước thời hạn, những người mới tuyển chỉ

muốn làm hợp đồng có thời hạn, chờ cơ hội “chuyển công tác” chứ không chịu gắn bó

lâu dài tại cơ quan THA ( Ngọc Lữ , 2007 ).

Từ năm 2007 đến nay, chỉ tính riêng ngành y tế Tp.HCM đã có trên 200 bác sĩ,

3

nhân viên y tế ở các bệnh viện công xin thôi việc. Trong đó, dẫn đầu bảng là các đơn

vị: Bệnh viện Từ Dũ (17 người); Nguyễn Trãi (16); Cấp cứu Trưng Vương (14). Rầm

rộ hơn cả là tại Bệnh viện Thống Nhất - Bệnh viện Trung ương đóng trên địa bàn thành

phố, chỉ trong một thời gian ngắn đã có 70 người ra đi đầu quân cho các đơn vị y tế

ngoài công lập( SGGP , 2008 ); Hàng trăm kỹ sư và công nhân lành nghề của EVN ở

các nhà máy điện, các công ty Điện lực, các đơn vị nghiên cứu, tư vấn và đào tạo bỏ đi

làm việc cho các công ty ngoài EVN và tình trạng này vẫn đang tiếp tục diễn biến theo

chiều hướng bất lợi cho các công ty điện lực Việt Nam ( TCĐL, 2008 ).

Ngoài ra trong lĩnh vực tài chính ngân hàng vấn đề tương tự cũng xảy ra : trong

khi hầu hết các dự báo đều khẳng định lạm phát trong năm 2008 sẽ tiếp tục có nguy cơ

tăng cao, thì ở Ngân hàng Nhà nước Việt Nam - cơ quan đóng vai trò chủ đạo trong

việc kiềm chế lạm phát, hàng trăm cán bộ, công chức có năng lực, trình độ và tâm

huyết lần lượt nộp đơn xin thôi việc. Trong số đó, có cả cán bộ lãnh đạo cấp vụ và cấp

phòng (ông Kiều Hữu Dũng, Vụ trưởng Vụ Các ngân hàng và Tổ chức tín dụng phi

ngân hàng ; ông Trương Văn Phước, Giám đốc Sở Giao dịch thuộc NHNN ) ( Vân

Anh, 2008 ).

Trước thực trạng chung như vậy, chính sách thu hút và duy trì nguồn nhân lực

của Tổng công ty Hàng không Việt Nam nói chung và của Văn phòng khu vực Miền

Nam nói riêng có thể xem là thành công nếu chỉ xét về số lượng lao động gia tăng hàng

năm. Tuy nhiên, khi nhìn vào thực tế những người đã bỏ việc, chúng ta không thể

không thấy tiếc vì họ đã phát huy rất tốt năng lực ở nơi làm việc mới, tại những vị trí

cao và quan trọng hơn trong các công ty khác, trong đó có cả các đối thủ cạnh tranh

của VNA. Trong khi những nhân viên mới tuyển dụng thì phải cần có một thời gian

khá dài ( khoảng một năm ) mới nắm bắt được đủ các kỹ năng chuyên môn cơ bản

cũng như công việc, nhưng về các mối quan hệ trong công việc thì cần phải có thời

gian lâu hơn. Trong Đại hội Công nhân viên chức ở VPKVMN hai năm trở lại đây, vấn

4

đề nhân viên nghỉ việc trong Tổng công ty Hàng không Việt Nam cũng như trong

VPKVMN đã được nêu lên và được nhiều người thảo luận, nhưng vẫn chưa có ý kiến

nào cho thấy có được một hướng đi, một cách làm cụ thể, hiệu quả nhằm xoa dịu làn

sóng nghỉ việc đang len lỏi trong công ty.

Nguyên nhân nào khiến cho nhân viên giỏi tại VPKVMN nghỉ việc, những yếu tố

nào ảnh hưởng đến sự gắn kết, lòng trung thành của họ với công ty là gì? mối quan hệ

giữa sự thỏa mãn của nhân viên với mức độ gắn kết với công ty như thế nào? Vấn đề

cấp thiết đặt ra là cần nâng cao sự thỏa mãn của người lao động từ đó tăng sự gắn kết,

lòng trung thành của họ với VPKVMN nói riêng và mở rộng ra cả Tổng công ty Hàng

Không Việt Nam. Vì vậy, đề tài “ Các yếu tố tác động đến lòng trung thành của nhân

viên tại Văn Phòng Khu Vực Miền Nam Vietnam Airlines “ được chọn để thực hiện.

Hy vọng rằng kết quả nghiên cứu sẽ giúp cho lãnh đạo VPKVMN có thể giữ được và

thu hút thêm nhiều nhân viên có năng lực về làm việc cho công ty. Các câu hỏi sau sẽ

định hướng cho việc thực hiện đề tài :

- Nguyên nhân của việc nhân viên giỏi nghỉ việc là gì ?

- Yếu tố nào đóng vai trò quyết định trong việc nhân viên nghỉ việc tại

VPKVMN?

- Mối liên hệ giữa mức độ thỏa mãn của người lao động với sự gắn kết với

VPKVMN như thế nào ?

2. Mục tiêu của đề tài:

- Tìm ra cơ sở khoa học và đề nghị một số giải pháp, kiến nghị để nâng cao mức

độ thỏa mãn của người lao động nhằm tăng lòng trung thành của họ với công ty.

3. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài:

Thông qua khảo sát và đánh giá về nhu cầu và mức độ thỏa mãn cũng như các

nguyên nhân nghỉ việc của nhân viên, đề tài mang lại những ý nghĩa thực tiễn sau:

5

- Xác định các nguyên nhân chính của hiện tượng nhân viên giỏi nghỉ việc giúp

cho lãnh đạo VPKVMN có cơ sở để đưa ra những sự điều chỉnh cần thiết trong

chính sách, chiến lược nhân sự nhằm giải quyết vấn đề này.

- Xác định được tầm quan trọng và sự khác biệt về nhu cầu của nhân viên hiện

nay theo đặc điểm cá nhân. Đây là cơ sở cho việc nâng cao sự thỏa mãn cũng

như hài lòng chung của nhân viên đang làm việc tại công ty nhằm gia tăng lòng

trung thành của họ đối với công ty.

- Đề tài này có thể thực hiện hàng năm giống như một biện pháp đánh giá hoạt

động quản trị nhân sự tại công ty. Nó cũng là một cơ hội để người lao động nói

lên quan điểm , ý kiến của mình giúp cho bộ phận nhân sự đi sâu sát với tình

hình để kịp thời có những kiến nghị với lãnh đạo về các chính sách nhân sự.

4. Phạm vi nghiên cứu:

- Đề tài được thực hiện trong phạm vi VPKVMN Vietnam Airlines

- Các số liệu về kết quả hoạt động kinh doanh cũng như các thông tin về nhân sự

được thu thập tại VPKVMN qua 5 năm từ 2003 đến 2007

- Việc xác định nhu cầu của người lao động sẽ được giới hạn trong phạm vi các

nhu cầu được thực hiện tại nơi làm việc.

- Việc khảo sát sự thỏa mãn của nhân viên sẽ chỉ giới hạn trong phạm vi các vấn

đề liên quan tới công việc

5. Đối tượng và phương pháp nghiên cứu:

5.1 Đối tượng nghiên cứu

- Toàn thể cán bộ công nhân viên đang làm việc tại VPKVMN Vietnam Airlines

- Một số cán bộ công nhân viên đã nghỉ việc tại VPKVMN và đang làm việc tại

các công ty khác trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh.

6

5.2 Phương pháp nghiên cứu

- Thu thập thông tin về tình hình biến động nhân sự tại VPKVMN Vietnam

Airlines trong thời gian từ năm 2003 đến năm 2007

- Đánh giá sơ lược các vấn đề sử dụng nhân sự của VPKVMN trong thời gian qua

bằng phương pháp định tính.

- Thực hiện phương pháp nghiên cứu định lượng với kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp.

Mẫu khảo sát sử dụng trong đề tài được thực hiện bằng phương pháp phát mẫu

thuận tiện với khoảng 200 lao động hiện đang làm việc tại VPKVMN và khoảng

30 người đã nghỉ việc tại VPKVMN.

- Bảng câu hỏi khảo sát được xây dựng theo cách :

Tìm hiểu các mô hình lý thuyết về sự thoả mãn của người lao động .

Xây dựng mô hình lý thuyết cho đề tài nghiên cứu.

Mô tả chi tiết nhu cầu thông tin

Xây dựng bảng câu hỏi theo những nhu cầu thông tin đề ra

Phỏng vấn thử và hiệu chỉnh bảng câu hỏi

Hoàn thiện bảng câu hỏi khảo sát

- Ứng dụng mô hình hồi quy bội và phần mềm SPSS để xác định mô hình hồi quy

và thực hiện các kiểm định mô hình nghiên cứu.

7

CHƯƠNG 1 :

LÝ THUYẾT VỀ NHU CẦU, SỰ THỎA MÃN TRONG CÔNG VIỆC VÀ LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN VỚI TỔ CHỨC

1.1 NHỮNG KHÁI NIỆM CƠ BẢN

1.1.1 Lao động

Theo Bộ Luật Lao Động Việt Nam, lao động là người ít nhất đủ 15 tuổi, có khả

năng lao động và có giao kết hợp đồng lao động.

Dân số Việt Nam hiện nay là hơn 86 triệu người , trong đó lực lượng lao động

nếu tính theo quy định trên sẽ chiếm tỷ trọng rất lớn trên 65 %. Tuy nhiên , lực lượng

lao động có kỹ năng tay nghề cao, có chuyên môn giỏi và có năng lực làm việc tốt lại

chiếm một phần nhỏ và khó tuyển dụng cũng như giữ chân vì số lượng các công ty,

doanh nghiệp cần có họ rất lớn.

1.1.2 Nhân lực

Nhân lực được hiểu là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con người

được thể hiện ra trong quá trình lao động sản xuất. Nó cũng được xem là sức lao động

của con người – một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố của sản xuất của các

doanh nghiệp. Nhân lực của doanh nghiệp bao gồm tất cả những người lao động đang

làm việc trong doanh nghiệp.

Nhân lực vừa là nguồn lực mang tính chiến lược vừa là nguồn lực vô tận Trong

điều kiện xã hội đang phát triển theo hướng kinh tế tri thức, thì các nhân tố công nghệ,

vốn, nguyên vật liệu đang giảm bớt vai trò quyết định. Bên cạnh đó, nhân tố tri thức

con người ngày càng chiếm vị trí quan trọng. Do đó, nếu biết khai thác nguồn lực này

đúng cách sẽ giúp cho doanh nghiệp phát triển bền vững; ngày càng tạo ra nhiều của

cải vật chất cho xã hội và đáp ứng được nhu cầu ngày càng tăng của con người.

8

1.1.3 Nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực là một trong những vấn đề cốt lõi

của sự nghiệp phát triển kinh tế - xã hội ở mỗi quốc gia. Đặc biệt trong thời đại ngày

nay, đối với các nước đang phát triển, giải quyết vấn đề này đang là yêu cầu đặt ra hết

sức cấp bách. Hiện nay, khái niệm nguồn nhân lực đang đươc hiểu theo nhiều quan

điểm khác nhau:

- Theo Liên Hiệp Quốc “nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là kiến thức và

năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế, hoặc tiềm năng để

phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng”. Nghĩa là, nguồn nhân lực bao

gồm những người đang làm việc và những người trong độ tuổi lao động và có

khả năng lao động .

- Theo quan điểm của Đảng Cộng Sản Việt Nam [2] : “ nguồn lực con người là

quý báu nhất, có vai trò quyết định, đặc biệt đối với nước ta khi nguồn lực tài

chính và nguồn lực vật chất còn hạn hẹp” , đó là “người lao động có trí tuệ cao,

tay nghề thành thạo, có phẩm chất tốt đẹp, được đào tạo, bồi dưỡng và phát huy

bởi một nền giáo dục tiên tiến gắn liền với một nền khoa học hiện đại”

Quan điểm của Đảng Cộng Sản Việt Nam đã phản ánh một cách tổng quát khái

niệm nguồn nhân lực trên cả ba phương diện trí lực, thể lực, nhân cách cùng với cơ sở

khoa học cho sự phát triển các yếu tố đó là nền giáo dục tiên tiến gắn liền với nền khoa

học hiện đại .

Nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo lợi nhuận cho doanh nghiệp : nguồn

nhân lực đảm bảo mọi nguồn sáng tạo trong tổ chức. Chỉ có con người mới sáng tạo ra

các hàng hóa, dịch vụ và kiểm tra được quá trình sản xuất kinh doanh đó. Tuy nhiên,

như Bác Hồ đã nói : “ Có đức mà không có tài, làm việc gì cũng khó; nhưng có tài mà

không có đức là người vô dụng” . Bởi vậy, khi nói đến nguồn nhân lực chúng ta phải

đề cập đến sự kết hợp hài hòa giữa ba yếu tố trí lực, thể lực và nhân cách thẩm mỹ; đó

9

chính là điều kiện tạo nên sức mạnh trong mỗi con người, cộng đồng và hướng người

lao động đến sự phát triển toàn diện.

1.1.4 Nhu cầu

Cách tiếp cận truyền thống trong việc động viên kích thích nhân viên thường

chú trọng vào việc thỏa mãn các nhu cầu (Mendenhall, 1995). Có nhiều quan điểm và

cách phân loại nhu cầu khác nhau. Nghiên cứu của Commitment @Work – công trình

được thực hiện lặp lại thường xuyên hàng năm, ở cấp độ quốc gia tại nhiều nước, cho

thấy đây thực sự là mô hình nghiên cứu có giá trị và hiệu quả cao – sử dụng thuyết bậc

thang nhu cầu của Maslow (1943) làm cơ sở ban đầu cho việc phát triển mô hình

nghiên cứu. Nghiên cứu này thực hiện khảo sát và phân tích nhu cầu của nhân viên

theo thuyết bậc thang nhu cầu của Maslow, phân loại nhu cầu của con người theo năm

nhóm: sắp xếp theo thứ bậc tăng dần gồm các nhu cầu: vật chất sinh lý, an toàn, xã hội,

được tôn trọng, và tự hoàn thiện.

1.2 VAI TRÒ CỦA NHÂN VIÊN GIỎI ĐỐI VỚI DOANH NGHIỆP

Là cơ sở hình thành ý tưởng cho sự phát triển : trong thời đại Công Nghiệp, tài

sản vật chất như máy móc, nhà máy và đất đai… quyết định khả năng cạnh tranh của

một công ty. Trong giai đoạn hiện nay - giai đoạn phát triển của nền kinh tế tri thức

toàn cầu – nguồn tri thức là những gì quyết định lợi thế cạnh tranh. Những người sở

hữu nguồn tri thức, những nhân viên giỏi có nhiều chuyên môn khác nhau, làm việc ở

nhiều vị trí khác nhau : từ nhân viên bán hàng cho đến kỹ sư, các nhà quản lý , các

chuyên gia … Đây là lực lượng nòng cốt đảm bảo và nâng cao năng lực cạnh tranh của

doanh nghiệp; họ là lực lượng chính đưa ra những ý tưởng, những sáng tạo trong quá

trình lao động sản xuất góp phần nâng cao chất lượng hàng hóa dịch vụ của doanh

nghiệp và tạo ra sự khác biệt đối với các đối thủ cạnh tranh khác giúp cho doanh

nghiệp có thể đứng vững trên thị trường.

10

Là nhân tố có ảnh hưởng đến kết quả, hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp :

nhân viên giỏi là nhân tố quyết định đến hiệu quả hoạt động của từng bộ phận cũng

như kết quả hoạt động của toàn doanh nghiệp. Với kỹ năng chuyên môn cao, kỹ năng

giải quyết tình huống và sự năng động sáng tạo của mình, hiệu quả và năng suất lao

động mà những người nhân viên, những nhà quản lý giỏi mang lại cho doanh nghiệp

thường cao gấp nhiều lần một người lao động hay một nhà quản lý bình thường. Do đó,

nếu nhân viên giỏi được sử dụng và giao việc phù hợp với năng lực cũng như được tạo

điều kiện thuận lợi để thực hiện công việc hiệu quả , doanh nghiệp sẽ thu được kết quả

khả quan.

Là cơ sở nguồn lực cho kế hoạch phát triển bền vững : Nguồn lực con người

đóng vai trò quan trọng trong nền kinh tế tri thức và người tài là những người dẫn đầu

trong nguồn lực quan trọng này ; họ nắm bắt các kiến thức và kỹ năng cũng như các

mối quan hệ quan trọng của doanh nghiệp do đó sẽ quyết định đến chiến lược phát

triển của doanh nghiệp, là nguồn lực cơ sở để cho các nhà lãnh đạo xây dựng kế hoạch

phát triển. Khi nhà quản trị xây dựng kế hoạch, chiến lược phát triển phải dựa trên

nguồn lực hiện có của mình cả về tài chính lẫn nhân sự. Sự hiện diện và gắn bó của lực

lượng nhân viên giỏi sẽ là một sự đảm bảo nhân sự cho quá trình triển khai thực hiện

cũng như điều chỉnh, điều này sẽ giúp họ yên tâm đưa ra những chiến lược dài hạn hơn

và mục tiêu phát triển cao hơn.

Là yếu tố bảo đảm bí mật kinh doanh – điều kiện cần thiết cho sự thành công

của doanh nghiệp : Khi một nhân viên giỏi ra đi, doanh nghiệp không chỉ mất một

phần kiến thức và các kỹ năng cần thiết mà họ đã tích lũy được trong thời gian lao

động mà còn giúp cho các doanh nghiệp khác có được những yếu tố đó mà không cần

phải đào tạo , đầu tư thời gian và tiền bạc. Nếu người nghỉ việc là một quản lý cấp cao

nắm giữ nhiều bí mật, chiến lược kinh doanh , các mối quan hệ xã hội cũng như các

mối quan hệ trong công việc với đối tác hoặc là một kỹ sư nắm bắt bí mật công nghệ

11

sản xuất… chuyển sang làm việc cho đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp thì những

tổn thất sẽ càng tồi tệ hơn. Lúc đó, sự ra đi sẽ không chỉ là một con người mà còn là

công nghệ, khách hàng, các cơ hội làm ăn khác…

Là tài sản có giá trị của doanh nghiệp : Việc tìm kiếm, tuyển dụng hay điều

động nhân viên mới nắm bắt được công việc, có năng lực để lấp vào vị trí bỏ trống là

một quá trình tiêu tốn thời gian, chi phí đào tạo cũng như chi phí cơ hội. Công ty phải

tốn chi phí tuyển dụng mới, thực hiện đào tạo và thử việc. Sau đó còn mất một thời

gian dài để hoàn thiện các kỹ năng cũng như các mối quan hệ cần thiết đáp ứng yêu

cầu công việc. Vấn đề tuyển dụng được người tài đối với một doanh nghiệp nhà nước

với bộ máy quản lý cồng kềnh, chế độ đãi ngộ khó cải thiện sẽ trở thành một vấn đề

nan giải.

1.3 SỰ THỎA MÃN CỦA NHÂN VIÊN TẠI NƠI LÀM VIỆC

Có rất nhiều công trình nghiên cứu về sự thỏa mãn và các yếu tố ảnh hưởng đến

sự thỏa mãn của người lao động tại nơi làm việc. Sự thỏa mãn này được định nghĩa và

đo lường theo cả hai khía cạnh : thỏa mãn chung đối với công việc và thỏa mãn theo

các yếu tố thành phần của công việc.

Khái niệm hài lòng chung được sử dụng trong các nghiên cứu của Levy and

Williams (1998), Ellickson (2002)… Khái niệm thỏa mãn theo các yếu tố thành phần

của công việc được thể hiện qua các nghiên cứu: Smith P.C Kendal và Hulin C.L năm

1996 cho rằng: sự thỏa mãn với công việc là thái độ ảnh hưởng, ghi nhận của nhân viên

về các khía cạnh khác nhau trong công việc; Stanton and Crossley (2000); Schwepker

(2001)… Trong khi đó Vroom cho rằng sự thỏa mãn là mức độ mà nhân viên có cảm

nhận, định hướng tích cực đối với việc làm trong tổ chức (trích dẫn trong Price, 1997 ).

Các cách tiếp cận đều phù hợp cho việc đo lường mức độ thỏa mãn của nhân viên

trong công việc, tuy nhiên sử dụng cách tiếp cận theo thành phần của công việc sẽ giúp

các nhà quản trị biết rõ hơn về những điểm mạnh, điểm yếu trong việc điều hành tổ

12

chức và hoạt động nào được nhân viên đánh giá cao nhất hoăc kém nhất ( DeConinck

and Stilwell C.D. 2004).

Để đo lường các yếu tố thành phần của công việc cũng như mức độ thỏa mãn

chung, các nhà nghiên cứu ứng dụng thang đo mô tả công việc JDI ( Job Descriptive

Index) do Smith et al thiết lập năm 1996 . Thang đo này được đánh giá rất cao cả về lý

thuyết lẫn thực tiễn, nó gồm năm yếu tố:

- Bản chất công việc: liên quan đến những thách thức của công việc, cơ hội để sử

dụng các năng lực cá nhân và cảm nhận thú vị khi thực hiện công việc.

- Cơ hội đào tạo thăng tiến: liên quan đến các nhận thức của nhân viên về các cơ

hội được đào tạo, phát triển và thăng tiến trong tổ chức.

- Lãnh đạo: liên quan đến các mối quan hệ giữa nhân viên với cán bộ cấp trên

trực tiếp; sự hỗ trợ của cấp trên; phong cách lãnh đạo và khả năng của lãnh đạo

thực hiện các chức năng quản trị trong tổ chức.

- Đồng nghiệp: liên quan đến các hành vi, quan hệ đồng nghiệp tại nơi làm việc.

- Tiền lương: liên quan đến cảm nhận của nhân viên về tính công bằng trong trả

lương.

Đề tài nghiên cứu khoa học “ Nhu cầu, sự thỏa mãn của nhân viên và mức độ

gắn kết đối với tổ chức “ của TS. Trần Thị Kim Dung năm 2005 cho rằng thỏa mãn là

“mức độ mà nhân viên có cảm nhận, định hướng tích cực đối với việc làm trong tổ

chức”. Trong đề tài này , tác giả đã sử dụng thang đo mô tả công việc điều chỉnh AJDI

( Adjust Job Descriptive Index ) để đo lường các yếu tố thành phần của công việc. Và

trên cơ sở đó đánh giá mức độ ảnh hưởng của “ sự thỏa mãn các yếu tố thành phần

trong công việc “ đến mức độ thỏa mãn chung trong công việc và sự gắn kết của nhân

viên đối với tổ chức. Trong nghiên cứu này , thuyết bậc thang nhu cầu của Maslow

được sử dụng làm cơ sở để vừa bổ sung đầy đủ các yếu tố công việc vừa để rút gọn

13

thang đo. Sự thỏa mãn nhu cầu nhân viên được thực hiện vừa theo cấp bậc nhu cầu của

Maslow vừa theo các khía cạnh công việc.

Bảng 1.1 : Các yếu tố trong bậc thang nhu cầu của Maslow

Nhu cầu Được thực hiện tại nơi làm việc

Tự khẳng định mình Cơ hội đào tạo, thăng tiến, phát triển sáng tạo

Ghi nhận, tôn trọng Được ghi nhận, vị trí cao, tăng thêm trách nhiệm

Xã hội Nhóm làm việc, đồng nghiệp, lãnh đạo, khách hàng.

An toàn Công việc an toàn, lâu dài

Vật chất – sinh lý Nhiệt độ , không khí, lương cơ bản

Nguồn : Trần Thị Kim Dung, 2005 , tr. 9.

Ngoài năm yếu tố theo bậc thang nhu cầu của Maslow tác giả đã bổ sung và

khẳng định thêm hai khía cạnh trong công việc cho phù hợp với điều kiện của Việt

Nam. Bảy yếu tố tổng hợp này bao gồm:

- Bản chất công việc.

- Cơ hội đào tạo và thăng tiến.

- Lãnh đạo.

- Đồng nghiệp.

- Tiền lương.

- Phúc lợi.

- Điều kiện làm việc.

14

1.4 SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN VỚI TỔ CHỨC

Hiện nay, hiện tượng di chuyển của những người lao động có trình độ, có tay

nghề cao từ nơi này sang nơi khác (từ doanh nghiệp này, vùng này, nước này sang

doanh nghiệp khác, vùng khác, nước khác) diễn ra rất nhiều, trong mọi lĩnh vực mà

nguyên nhân chính là sự không hài lòng, thỏa mãn với các yếu tố thành phần công việc

hiện tại. Điều này gây ra nhiều khó khăn cho các công ty, doanh nghiệp. Họ vừa phải

tập trung phát triển sản phẩm, dịch vụ ; vừa phải lo giữ chân người tài ở lại công ty.

Hàng hóa sức lao động cũng tuân theo quy luật cung cầu của thị trường : lượng

cầu về người tài, lao động có chuyên môn là rất lớn do đó sự di chuyển là một hiện

tượng bình thường, và ngày càng xảy ra thường xuyên hơn trên thị trường lao động.

Nền kinh tế càng phát triển, hiện tượng này càng phổ biến, và thực ra là một điều kiện

không thể thiếu của sự phát triển lành mạnh.

Đảm bảo tính di động của người lao động là một yêu cầu thiết yếu đối với một

thị trường lao động hiệu quả. Có những chính sách làm cho thị trường lao động hiệu

quả, uyển chuyển, linh hoạt là vô cùng quan trọng vì nó làm cho nền kinh tế hoạt động

hiệu quả hơn, làm cho vị thế cạnh tranh của cả nền kinh tế tăng lên. Không có sự di

chuyển lao động, thị trường lao động trở nên cứng nhắc, không uyển chuyển, không

linh động; điều này làm cho hoạt động kinh tế kém hiệu quả, tăng thất nghiệp, gây ra

những vấn đề xã hội nghiêm trọng, đe dọa sự phát triển của một đất nước. Tình trạng di

cư hàng loạt từ vùng nông thôn vào các thành phố ở Trung Quốc và Việt Nam cũng

như ở các nước đang phát triển khác không có gì lạ, và những chính sách mang tính

pháp chế, tạm thời nhằm ngăn cản hay làm khó sự di chuyển này ( ví dụ gắn với hộ

khẩu ) đều không có hiệu quả, và thậm chí có tác động ngược gây thêm những khó

khăn cho xã hội ( Nguyễn Quang A , 2007 ).

Làm thế nào để nhân viên gắn bó lâu dài với công ty, yêu mến và nỗ lực cống

hiến nhiều hơn cho công ty? Đây là một vấn đề nổi cộm hiện nay khi mà thị trường lao

15

động Việt Nam ngày càng cạnh tranh gay gắt hơn. Trên thế giới đã có nhiều công trình

nghiên cứu về sự gắn kết của nhân viên với tổ chức nhưng có sự bất đồng sâu sắc về

định nghĩa cũng như cách đo lường yếu tố này (Meyer and Herscovitch 2001). Nghiên

cứu gắn kết tổ chức @Work của Viện Aon Consulting được phổ biến rộng rãi trong

các nghiên cứu ứng dụng ở cấp độ quốc gia (Mỹ, Canada, Anh, Úc) nhằm đo lường sự

gắn kết của nhân viên. Theo đó, sự gắn kết với tổ chức thể hiện:

- Năng suất: Nhân viên trong tổ chức nỗ lực hết mình nâng cao kỹ năng để có thể

cống hiến nhiều hơn cho công việc; sẵn sàng hi sinh quyền lợi cá nhân khi cần

thiết để giúp đỡ nhóm, tổ chức làm việc thành công

- Niềm tự hào: Nhân viên sẽ giới thiệu về sản phẩm, dịch vụ của tổ chức, doanh

nghiệp là thứ tốt nhất mà khách hàng có thể mua; là nơi tốt nhất để làm việc

trong cộng đồng nơi nhân viên sống.

- Duy trì: nhân viên có ý định ở lại dài lâu cùng tổ chức/ doanh nghiệp; sẽ ở lại

mặc dù có nơi khác đề nghị lương bổng tương đối hấp dẫn hơn ( Stum, 2001).

Các yếu tố này có vai trò, ý nghĩa khác nhau và nhận được sự quan tâm khác

nhau của các tổ chức, doanh nghiệp ở Việt Nam. Và về cơ bản, phần lớn các doanh

nghiệp Việt Nam đã nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề tăng sự gắn kết của

nhân viên với tổ chức.

1.5 MỐI QUAN HỆ GIỮA MỨC ĐỘ THỎA MÃN ĐỐI VỚI CÔNG VIỆC VÀ

SỰ GẮN KẾT VỚI TỔ CHỨC

Trong các nghiên cứu của Aon Consulting được thực hiện hàng năm ở quy mô

quốc gia như nghiên cứu về Commitment @Work tại Mỹ từ năm 1997, tại Canada từ

năm 1999, tại Anh từ 2000 và tại Úc năm 2002 cho thấy có mối quan hệ chặt chẽ giữa

sự thỏa mãn của nhân viên và sự gắn kết của họ với tổ chức. Aon Consulting ứng dụng

linh hoạt thuyết bậc thang nhu cầu Maslow vào điều kiện của nền kinh tế hiện đại và

16

cho rằng để nâng cao sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức, cần thỏa mãn nhu cầu

của nhân viên:

Tại Mỹ sự thỏa mãn nhu cầu của nhân viên được phân loại theo:

Lương và phúc lợi.

Quản lý thay đổi.

Đào tạo và phát triển.

Văn hóa tổ chức và đường lối phát triển.

Cân bằng cuộc sống.

Tại Canada và Úc sự thỏa mãn nhu cầu của nhân viên được phân loại theo:

An toàn.

Phần thưởng.

Xã hội – Được yêu mến.

Đào tạo và phát triển.

Cân bằng cuộc sống – công việc.

Đối với một nền kinh tế đanh phát triển như Việt Nam, các tổ chức sẽ có được sự gắn

kết của nhân viên bằng cách thỏa mãn các khía cạnh khác nhau của nhu cầu liên quan

đến công việc.

- Bản chất công việc

- Cơ hội đào tạo và thăng tiến

- Lãnh đạo

- Đồng nghiệp

- Tiền lương

17

- Phúc lợi

- Điều kiện làm việc

(Trần Thị Kim Dung, 2005 ).

1.6 CÁC YẾU TỐ KHÁC ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ GẮN KẾT VỚI TỔ CHỨC

Ngoài các yếu tố về sự thỏa mãn trong công việc , các yếu tố liên quan đến đặc

điểm cá nhân cũng có những tác động đến lòng trung thành của người lao động. Theo

học thuyết Maslow, nhu cầu con người thông thường xuất phát từ thấp đến cao và phụ

thuộc rất lớn vào đặc điểm và hoàn cảnh cụ thể của từng cá nhân như tuổi tác, thâm

niên, giới tính, trình độ văn hóa, chức vụ … Do đó, sẽ có mối liên hệ giữa đặc điểm cá

nhân và sự thỏa mãn người lao động, và từ đó ta có thể thấy sự liên quan giữa những

đặc điểm cá nhân và lòng trung thành của nhân viên đối với doanh nghiệp.

Đã có nhiều nghiên cứu chứng minh rằng có sự liên hệ giữa các đặc điểm cá

nhân và mức độ gắn kết với doanh nghiệp. Cụ thể trong các nghiên cứu tại các nước

Phương Tây cho thấy những người có vị trí cao hơn, tuổi đời cao hơn, thâm niên cao

hơn thường có mức độ gắn kết cao hơn với doanh nghiệp; những người có học vấn cao

hơn thường có mức độ trung thành với doanh nghiệp thấp hơn ( Lok and Crawford,

2004 ). Tuy nhiên trong nghiên cứu tại Trung Quốc năm 2000 lại cho thấy chỉ có chức

vụ ảnh hưởng tới lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức còn các đặc điểm cá

nhân khác thì không ảnh hưởng.

Tại Việt Nam, theo kết quả nghiên cứu của TS. Trần Kim Dung cho thấy trình

độ học vấn không có tác động nhiều nhưng giới tính, tuổi tác và thu nhập có tác động

đến lòng trung thành của nhân viên.

Trong đề tài này sẽ ứng dụng các mô hình trên để đánh giá mối quan hệ của sự

thỏa mãn các yếu tố thành phần trong công việc và các đặc điểm cá nhân đối với sự

gắn kết của nhân viên đối với tổ chức, trong đó có một số điều chỉnh cho phù hợp với

18

điều kiện hiện tại tại VPKVMN : Kết hợp hai yếu tố Tiền lương và Phúc lợi thành yếu

tố Đãi ngộ ; Kết hợp hai yếu tố Đồng nghiệp và Điều kiện làm việc thành yếu tố Môi

trường tác nghiệp. Thêm vào mô hình một yếu tố : Đánh giá . Mô hình nghiên cứu tổng

quát :

Sơ đồ 1.1 : Mô hình nghiên cứu tổng quát

19

CHƯƠNG 2 :

THỰC TRẠNG NHÂN SỰ TẠI VĂN PHÒNG KHU VỰC MIỀN

NAM VIETNAM AIRLINES – THỰC HIỆN KHẢO SÁT

2.1 GIỚI THIỆU CHUNG VỀ VPKVMN VNA

Tên giao dịch thương mại: Văn phòng khu vực Miền Nam –

Tổng Công ty Hàng không Việt Nam

Trụ sở chính: 49 đường Trường Sơn, Quận Tân Bình, Thành phố Hồ Chí Minh

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển:

Tiếp nối sự phát triển của Hàng không dân dụng Việt Nam, Tháng 4/1993, Hãng

Hàng không Việt Nam được thành lập, là doanh nghiệp nhà nước trực thuộc Cục Hàng

không dân dụng Việt Nam.

Ngày 27/5/1995, Thủ tướng chính phủ ký quyết định thành lập Tổng công ty

Hàng không Việt Nam (Vietnam Airlines Corporation), trên cơ sở liên kết hơn 20

doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực hàng không, do Vietnam Airlines làm nòng cốt.

Ngay từ những ngày đầu thành lập, hàng không Việt Nam được phân chia hoạt

động theo 3 khu vực chính là: Văn phòng khu vực miền Bắc, Văn phòng khu vực miền

Trung, Văn phòng khu vực miền Nam.

VPKVMN được thành lập theo quyết định số 95/HKVN ngày 12 tháng 5 năm

1993 của Tổng Giám đốc Hãng hàng không quốc gia Việt Nam. Ngày nay VPKVMN

là một đơn vị hạch toán phụ thuộc Tổng công ty Hàng không Việt Nam, có trụ sở tại 49

Trường Sơn, Thành phố Hồ Chí Minh, có tài khoản tại ngân hàng, có con dấu riêng để

giao dịch. Từ khi thành lập đến nay, VPKVMN luôn đạt được sự tăng trưởng trung

bình hàng năm khoảng 20%.

20

2.1.2 Chức năng nhiệm vụ:

Quá trình thực hiện dịch vụ Hàng không dân dụng gồm 4 giai đoạn: Dịch vụ bán

vé đặt chỗ; Dịch vụ trước khi bay - như làm thủ tục check-in, thông báo thông tin về

chuyến bay và những trợ giúp khác ; Dịch vụ trong khi bay - những dịch vụ trên máy

bay do phi hành đoàn thực hiện trong suốt hành trình bay : hướng dẫn sử dụng các

trang thiết bị dành cho hành khách, cung cấp suất ăn, các phương tiện giải trí và những

trợ giúp khác ; Dịch vụ sau khi bay là những dịch vụ thực hiện ở ga đến như đưa hành

khách từ máy bay vào nhà ga, làm thủ tục check-out, truy tìm hành lý thất lạc và những

trợ giúp khác.

VPKVMN thực hiện khâu đầu tiên trong quá trình thực hiện dịch vụ Hàng

không, có chức năng chính là phân phối các sản phẩm dịch vụ hàng không dân dụng

của Tổng công ty Hàng không Việt Nam. Các sản phẩm dịch vụ này gồm có: vận

chuyển hành khách, hàng hoá, bưu kiện, bưu phẩm. Thị trường hàng không dân dụng

được phân chia theo khu vực địa lý, mỗi văn phòng khu vực hoặc văn phòng đại diện ở

nước ngoài đảm nhận một khu vực thị trường của mình. VPKVMN đảm nhận việc

khai thác và phát triển thị trường phía nam bao gồm các tỉnh từ Bình Thuận trở

vào đến tận Cà Mau.

Để thực hiện chức năng phân phối trên thị trường khu vực phía Nam, VPKVMN

đề ra các nhiệm vụ chiến lược sau đây:

- Thực hiện chính sách bán các sản phẩm dịch vụ hàng không (bao gồm: vận

chuyển hành khách, hàng hoá, bưu kiện, bưu phẩm) của Tổng công ty Hàng

không Việt Nam thông qua mạng bán vé trực tiếp và hệ thống đại lý trong khu

vực phía nam.

- Giám sát dịch vụ mặt đất, trên không đối với các chuyến bay của Tổng công ty

Hàng không Việt Nam tại các sân bay địa phương thuộc khu vực miền nam

21

- Xây dựng và duy trì các mối quan hệ với các cấp chính quyền địa phương, các

cơ quan, tổ chức Việt Nam và nước ngoài tại tỉnh, thành phố thuộc khu vực

miền Nam.

Các nhiệm vụ chiến lược được triển khai thành các nhiệm vụ cụ thể sau đây:

- Xây dựng kế hoạch phát triển, kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm, ngắn

hạn của VPKVMN trên cơ sở định hướng thị trường và kế hoạch sản xuất

kinh doanh của Hãng HKQGVN.

- Tổ chức triển khai các định hướng, chính sách kế hoạch thương mại trong khu

vực Miền Nam theo quyết định của Hãng HKQGVN.

- Điều phối các hoạt động nhằm thực hiện các chính sách khai thác thị trường về

hành khách, hành lý, hàng hóa và bưu kiện trong khu vực miền Nam.

- Đàm phán, ký kết và quản lý các hợp đồng kinh tế liên quan đến hoạt

động của VPKVMN theo phân cấp, ủy quyền của Tổng giám đốc.

- Quản lý hệ thống Thông tin - Tin học, hệ thống thông tin quản lý tại VPKVMN.

Tham gia triển khai xây dựng các phần mềm ứng dụng, hỗ trợ về công nghệ

thông tin cho các đơn vị tại khu vực phía Nam.

- Tham gia đàm phán, ký kết các hợp đồng phục vụ kỹ thuật thương mại cho máy

bay của VNA với các sân bay lẻ thuộc khu vực theo phân cấp quản lý.

2.1.3 Cơ cấu tổ chức:

Sơ đồ cơ cấu tổ chức quản lý tại VPKVMN VNA ( Phụ lục 1 ).

VPKVMN được tổ chức theo cấu trúc trực tuyến - chức năng nhằm phát huy

năng lực chuyên môn cũng như phân chia trách nhiệm rõ ràng cho toàn bộ cán bộ công

nhân viên trong toàn bộ văn phòng. Cơ cấu tổ chức VPKVMN cụ thể như sau:

22

Lãnh đạo văn phòng : Giám đốc là người đại diện pháp nhân của VPKVMN và

chịu trách nhiệm trước tổng công ty về tổ chức, quản lý và mọi hoạt động của văn

phòng theo đúng chức năng nhiệm vụ được giao. Phó Giám đốc là người hỗ trợ cho

Giám đốc trong công tác tổ chức điều hành các hoạt động. Phó Giám đốc chịu sự phân

công công việc của Giám đốc, thay mặt cho Giám đốc giải quyết các công việc khi

được phân công ủy quyền, chịu trách nhiệm trước Giám đốc và Pháp luật về những

công việc được giao.

Các phòng ban chức năng: thực hiện các chức năng chuyên môn theo sự phân

công nhiệm vụ của Tổng công ty và Ban Giám Đốc VPKVMN.

2.1.4 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh:

Với những lợi thế về thị trường, cùng với sự lãnh đạo của Ban giám đốc và sự

nỗ lực của toàn bộ cán bộ công nhân viên của Văn phòng, trong những năm qua

VPKVMN không ngừng tăng trưởng. Dưới đây là các kết quả hoạt động các năm gần

đây của VPKVMN:

- Kết quả về doanh thu:

Bảng 2.1 : Doanh thu bán qua các năm ĐVT: Tỷ VNĐ

Năm 2002 2003 2004 2005 2006 2007

Hành khách 1,555.4 1,723.1 2,099.4 2,380.3 3012.4 3952.0

Hàng hoá 371.6 481.7 672.4 940.6 849.5 749.0

Tổng Doanh thu 1,926.0 2,204.8 2,771.8 3,320.9 3861.9 4701.0

Tỉ lệ tăng trưởng ( % ) 10.02 14.48 25.72 19.81 16.29 21.73

Nguồn : BC kết quả hoạt động kinh doanh hàng năm của VPKVMN từ 2003 – 2007

23

Đồ thị 2.1 : Chi phí đào tạo qua các năm

379,752,000

564,400,000

678,973,000

738,586,000

930,305,000

0

100,000,000

200,000,000

300,000,000

400,000,000

500,000,000

600,000,000

700,000,000

800,000,000

900,000,000

1,000,000,000

2003 2004 2005 2006 2007

Đồ thị 2.2 : Một số chỉ tiêu cơ bản của VPKVMN

24

Từ kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh cho thấy chiều hướng phát

triển của Hàng không Việt Nam là rất khả quan. Tuy vậy, hiện tại còn nhiều khó khăn

VPKVMN cần nỗ lực phát huy những thế mạnh để duy trì đà tăng trưởng góp phần đưa

Hàng không Việt Nam trở thành Hãng hàng không hàng đầu khu vực trong vài năm

tới.

2.2 ĐẶC ĐIỂM CƠ CẤU NHÂN SỰ CỦA VPKVMN

Tính đến hết năm 2007 số lượng lao động đang làm việc tại VPKVMN là 520

người trong đó :

- Số lượng lao động nữ 314 người, chiếm 60%.

- Hợp đồng lao động 01 năm trở lên: 512 người ; HĐ ngắn hạn, vụ việc: 8 người

- Số lao động dưới 30 tuổi là 266 người chiếm 52% tổng số lao động tại công ty

- Về trình độ :

Trình độ Số lượng ( người ) Tỷ lệ %

Trên đại học 24 4.6

Đại học 268 51.6

Cao đẳng 12 2.3

Trung cấp 33 6.3

Sơ cấp, PTTH 183 35.2

Hàng không là một ngành kinh tế dịch vụ đặc thù, đòi hỏi khoa học kỹ thuật

công nghệ cao nên dịch vụ của nó có tính đồng bộ và yêu cầu phải cung cấp cho khách

hàng chính xác các địa điểm và thời gian quy định. Do đó đòi hỏi phải có nguồn nhân

lực khá đông đảo, phong phú , đa dạng với nhiều chuyên môn khác nhau và VPKVMN

25

cũng nằm trong yêu cầu chung này. Lực lượng lao động tại VPKVMN chủ yếu là lao

động được tuyển chọn có trình độ cao đáp ứng được những yêu cầu đào tạo đặc thù của

ngành. Quá trình đào tạo, trang bị kiến thức về hàng không cho một lao động mất thời

gian dài và tốn chi phí. Nhưng điều quan trọng nhất là đội ngũ cán bộ công nhân viên

đó phải phối hợp với nhau một cách ăn khớp để tạo ra những dịch vụ hoàn chỉnh có

chất lượng và độ an toàn cao đáp ứng nhu cầu của khách hàng.

Tuy văn phòng chuyên về dịch vụ thương mại, có nhiều vấn đề chuyên môn

tương tự như những ngành kinh tế khác nhưng những kiến thức vẫn có tính đặc thù rất

cao; do đó , khi nhân viên nghỉ việc ra làm những ngành không liên quan phần lớn đều

phải mất thời gian đào tạo lại. Nhưng có một thực tế là nhân viên sau khi nghỉ việc tại

VPKVMN sau khi nghỉ việc đều dễ được các công ty khác tuyển dụng vì tiêu chuẩn

đầu vào cao ( nhất là trình độ về ngoại ngữ ) và được đào tạo cơ bản tốt.

2.3 THỰC TRẠNG NHÂN SỰ VÀ CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ THỎA

MÃN CỦA NHÂN VIÊN TẠI VPKVMN

2.3.1 Thực trạng nhân sự tại VPKVMN

Trong thời gian từ năm 2005 trở lại đây, số lượng nhân sự tại VPKVMN tăng

lên rất nhanh, đến cuối năm 2007 số lượng nhân viên đã là 520 người tăng 18% so với

năm 2004. Mức tăng này một phần thể hiện tốc độ phát triển của công ty để đáp ứng

kịp thời nhu cầu đi lại tăng lên rất cao của thị trường; một phần cho thấy định hướng

phát triển lực lượng lao động phục vụ cho chiến lược phát triển lâu dài: xây dựng đội

ngũ lao động chuyên nghiệp có trình độ, kỹ năng cao. Tuy thuộc ngành Hàng Không –

một trong những ngành có mức độ ứng dụng khoa học công nghệ cao – nhưng riêng

khối nhân viên thuộc VPMN lại không liên quan nhiều đến vấn đề kỹ thuật mà chỉ tập

trung vào các kỹ năng thương mại và kỹ năng phục vụ khách hàng. Do đó, nhân viên

của công ty vẫn có thể sử dụng các kiến thức được đào tạo tại công ty khi đi ra các

công ty khác.

26

Số lượng nhân viên tuyển hàng năm nhiều cụ thể trong năm 2005 tuyển vào hơn

100 lao động cho nhiều vị trí công việc từ chuyên viên cho đến nhân viên; năm 2006

tuyển dụng 42 lao động, năm 2007 tuyển dụng 30 lao động cộng với sự bổ sung 20

chuyên viên đào tạo từ nước ngoài về. Nhưng số lượng nhân viên nghỉ việc chuyển ra

ngoài làm cũng chiếm một con số đáng kể. Những nhân sự nghỉ việc trong đó có nhiều

nhân viên, cán bộ là những người đã có thời gian dài làm việc và đang giữ những vị trí

chủ chốt tại công ty. Năm 2006 có một cán bộ cấp phòng , 5 cán bộ phụ trách cấp tổ

đội và khoảng 20 nhân viên nghỉ việc. Tới năm 2007 số lượng người nghỉ việc tăng lên

: phòng thông tin tin học thay 11 chuyên viên chiếm hơn 50% quân số của phòng;

trưởng phòng chuyển công tác về tổng công ty. Phòng Phát Triển Bán có ba cán bộ đội,

tổ và ba nhân viên nghỉ việc ra làm cho các công ty nước ngoài, ba nhân viên khác xin

nghỉ để đi du học nước ngoài. Phòng Hàng hóa : trưởng phòng và 5 chuyên viên

chuyển sang công ty khác… đó là thống kê sơ bộ trên số lượng chuyên viên có trình

độ, kỹ năng cao và đã có thời gian dài cống hiến cho công ty. Còn đối với số lượng

nhân viên bán vé, nhân viên bảo vệ và bốc xếp thì số lượng thay đổi liên tục, hàng

năm đều phải tuyển dụng thêm để đảm bảo lực lượng phục vụ khách.

Khối lượng công việc gia tăng, số lượng nhân viên cũng gia tăng tương ứng

nhưng việc bố trí sử dụng lao động lại chưa thực sự hiệu quả. Yêu cầu tuyển dụng của

công ty là cao so với thị trường lao động; công tác tuyển dụng cũng rất bài bản, chuyên

nghiệp ( được đánh giá là ở trong top 50 nhà tuyển dụng tại thành phố Hồ Chí Minh)

nên đầu vào nguồn lao động của công ty là đồng đều về chất lượng chuyên môn cũng

như trình độ ngoại ngữ. Nhưng khi bố trí vào công việc cụ thể thì ở nhiều vị trí công

việc cụ thể mức năng lực như vậy là quá cao so với yêu cầu công việc đề ra và rất ít khi

phải sử dụng tới các kỹ năng khác như ngoại ngữ, chuyên môn cơ bản hàng không.

Việc biến động nhân sự là vấn đề tất yếu trong thị trường lao động hiện nay,

nhưng đó là trong trường hợp biến động trong phạm vi cho phép và những biến động

27

đó không gây tác động nhiều đến kết quả hoạt động kinh doanh của công ty. Cụ thể đối

với VPKVMN, sự thay đổi của lực lượng lao động phổ thông không ảnh hưởng lớn

đến công ty mà vấn đề chính nằm ở sự biến động lực lượng chuyên viên, cán bộ quản

lý. Những chuyên viên nghỉ việc phần lớn là những người có năng lực, kinh nghiệm

làm việc trong các lĩnh vực chuyên môn đảm nhiệm tại công ty; có thể họ là những

người đã làm việc cho VNA trong thời gian dài 5 – 10 năm cũng có những chuyên viên

chỉ mới làm việc trong VNA khoảng dưới 3 năm nhưng năng lực làm việc và những

đóng góp của họ cho VNA là rất lớn.

Đối với những chuyên viên, cán bộ đã gắn bó lâu dài với VNA thì vấn đề họ

nghỉ việc là một quyết định khó khăn. Việc này chỉ xảy ra khi họ gặp phải vấn đề trầm

trọng vượt quá sức chịu đựng ( bất đồng quan điểm với lãnh đạo, bị chèn ép, không

giao công việc cụ thể… ); đối với những chuyên viên mới làm việc cho VNA lý do

nghỉ việc phần nhiều là do chế độ quản lý, đãi ngộ không hợp lý và không có điều kiện

phát triển… (rất nhiều chuyên viên trước khi vào VNA đã làm ở công ty nước ngoài

với mức lương cao, điều kiện làm việc tốt hơn ) . Những chuyên viên này sau khi ra

bên ngoài đều tìm được những công việc tốt hơn, vị trí cao hơn ( phần lớn là vị trí quản

lý ) và chế độ đãi ngộ cao hơn ở những công ty nước ngoài ( ngân hàng HSBC, ngân

hàng Standar charter, Công ty dầu nhớt BP, Bảo hiểm AIA , các công ty phần mềm,

các công ty giao nhận vận tải hàng hóa … ) cũng như các hãng hàng không khác đang

hoạt động kinh doanh tại Việt Nam như Brunei, Mỹ, Malaysia, Jetstar Pacific, Viet Jet

Air, Indochina Airlines… Và một phần khác thì tự mở công ty hoạt động trong lĩnh

vực du lịch, đại lý vé máy bay, công ty giao nhận hàng hóa…

Việc các chuyên viên nghỉ việc ra làm cho các công ty khác gây ra việc thiếu

hụt nhân sự có chuyên môn , kinh nghiệm và phải mất thời gian dài để đào tạo lại cho

những vị trí chủ chốt đó gây ảnh hưởng lớn đến kết quả kinh doanh của công ty. Ví dụ

như bộ phận quản lý Tour và khách đặc thù khác, từ năm 2005 đến nay nhân sự đã thay

28

đổi gần hết, 9 chuyên viên nghỉ việc chỉ còn lại 1 chuyên viên cũ bổ sung thêm 3

chuyên viên mới và hệ quả là kết quả bán trong lĩnh vực này giảm sút hơn 50 % trong

khi tổng thị trường vẫn tăng trưởng đều hàng năm.

Nhưng vấn đề quan trọng khác là một số chuyên viên chuyển sang làm cho đối

thủ cạnh tranh trực tiếp của VNA, với những kinh nghiệm đã có tại VNA , nắm bắt rất

kỹ tình hình cũng như chính sách của VNA các quyền hạn, sự linh động của các cộng

ty nước ngoài họ đã cạnh tranh rất tốt với VNA và giành thị phần của VNA trong

những khu vực họ khai thác.

Sự ra đi của những chuyên viên này không chỉ ảnh hưởng về kết quả kinh doanh

mà nó còn trực tiếp ảnh hưởng đến những lao động khác đang làm việc tại công ty gây

ra tâm lý hoang mang, cũng như tư tưởng tìm việc mới : tâm lý chung của người lao

động trong một môi trường có nhiều người nghỉ việc - mà lại là những người đã gắn bó

lâu dài với công ty cũng như những người có năng lực tốt – là sự lo lắng, phân vân và

so sánh; họ tìm hiểu nguyên nhân và tự liên hệ bản thân mình vào thực tế cộng với sự

hấp dẫn từ thị trường lao động bên ngoài sẽ là động lực để tiếp tục gây nên sự biến

động nhân sự trong thời gian tới. Bên cạnh đó, những người nghỉ việc sẽ có cảm nhận

không tốt về môi trường làm việc tại VNA, và chắc chắn là cảm nhận này của họ sẽ

được truyền ra bên ngoài thông qua nhiều kênh thông tin làm giảm uy tín và thương

hiệu của VNA trong vấn đề tuyển dụng lao động.

2.3.2 Nguyên nhân làm giảm sự thỏa mãn của nhân viên trong công việc và sự

gắn kết của họ với Văn Phòng Khu Vực Miền Nam .

2.3.2.1 Bộ máy quản lý cồng kềnh

Xuất phát điểm VNA là một công ty nhà nước với bộ máy quản lý hành chính

cồng kềnh, chồng chéo; các chế độ đều tuân theo quy chế công chức nhà nước, điều

này ảnh hưởng trực tiếp đến tất cả các công ty con của VNA về các chính sách hoạt

động và phát triển nói chung cũng như chính sách nhân sự nói riêng. Trong giai đoạn

29

phát triển, sự linh hoạt trong các chính sách là hết sức cần thiết để phản ứng kịp thời

với sự thay đổi của thị trường, nhưng với cơ cấu bộ máy quản lý cồng kềnh sự quyết

định một vấn đề phải qua nhiều cấp, mất thời gian dài làm giảm năng lực cạnh tranh

của công ty cũng như sức sáng tạo của nhân viên giỏi. VPKVMN còn phải tuân theo cơ

chế quản lý “xin – cho” – một cơ chế xuất phát và tồn tại từ cơ chế bao cấp nhà nước.

Mọi vấn đề liên quan đến lợi ích chung của tổng công ty nếu có liên quan đến bộ phận

khác hay công ty con khác, họ không xem đó là nhiệm vụ phải thực hiện mà xem như

một sự ban phát; các ông ty con, các chuyên viên thực hiện đều phải chịu cảnh xin –

cho với thủ tục hành chính hết sức rắc rối, qua nhiều cửa , nhiều người quyết định.

Điều này tạo ra tiền lệ xấu cho việc giải quyết công việc về sau.

2.3.2.2 Đào tạo đầu vào và thử việc

Thời gian đào tạo ban đầu khá dài ( hơn 2 tháng ) cộng thêm thời gian thử việc 2

tháng nhân viên không được tiếp xúc với công việc nhiều mà chủ yếu là học lý thuyết;

hơn nữa thời gian này người lao động chỉ được trợ cấp tiền ăn trưa ( thời gian học ) và

lương thử việc thấp. Điều này gây ra khó khăn cho những người có tài, có năng lực

muốn gia nhập công ty ( họ có thể đang làm tại công ty nước ngoài hoặc các công ty

khác với mức lương cao hoặc tương đương với mức lương được đề nghị, nên họ khó có

thể rời bỏ công việc cũ hoặc sẽ tìm công ty khác vì mức thu nhập quá thấp không đủ

cho nhu cầu cơ bản trong khoảng thời gian kéo dài ).

2.3.2.3 Công việc chính thức và điều kiện để thực hiện công việc ( nguồn lực,

quyền hạn )

Công việc chưa được mô tả rõ ràng, nhiều vị trí công việc được giao thực sự

không yêu cầu chuyên môn cao, không có nhiều áp lực, không tạo được điều kiện cho

người lao động phát huy năng lực, sức sáng tạo cũng như không đúng với nguyện vọng

ban đầu khi tham gia tuyển dụng của họ. Việc phân bổ công việc, nhân sự chưa hợp lý

30

gây nên sự phân bì giữa các bộ phận ( nhiều bộ phận việc nhiều nhưng nhân sự ít trong

khi có những bộ phận công việc nhẹ nhàng nhưng lại được phân bổ nhiều lao động ).

Việc thực hiện công việc cũng gặp nhiều khó khăn nhất là trong việc thống nhất

ý kiến và những quyền hạn, nguồn lực được giao để thực hiện công việc : Một công

việc nhưng do nhiều bộ phận quản lý như công tác quảng cáo, có sự chồng chéo giữa

bộ phận quản lý của tổng công ty và của VPKVMN; nhiều việc được giao cho người

lao động phụ trách như quản lý tuyến đường bay quốc tế, người lao động không có

quyền hạn thực hiện bất cứ một chức năng nào về chuyên môn, khi có nhu cầu điều

chỉnh đều phải làm công văn gửi qua nhiều bộ phận để chờ sự phê duyệt của bộ phận

quản lý trực thuộc tổng công ty trong khi họ vẫn phải chịu trách nhiệm, điều này gây

khó khăn cho việc điều chỉnh chính sách, giá cả trên thị trường hiện nay và gây ức chế

cho người thực hiện.

Thời gian họp hành để triển khai, tổng kết công việc là cần thiết nhưng nếu tổ

chức họp quá nhiều, họp nhưng không đưa ra được kết luận cho vấn đề thì lại là yếu

điểm. Có những bộ phận thời gian họp và chuẩn bị nội dung họp chiếm gần hết thời

gian làm việc trong tháng. Ngoài họp tại văn phòng, còn rất nhiều cuộc họp tại tổng

công ty nhưng phần lớn đều không mang lại những kết quả mong muốn và tạo ra cảm

giác nhàm chán và tư tưởng đối phó của nhân viên.

Một số tổ đội dược điều chuyển sang phòng chuyên môn khác nhưng lại không

chuyển đổi về quản lý hành chính : như đội Tour trực thuộc phòng Phát Triển Bán

được điều chuyển sang phòng Bán Vé đặt chỗ nhưng nhân viên vẫn trực thuộc phòng

PTB tạo sự ức chế trong việc thực hiện công việc cũng như trong vấn đề đảm bảo

quyền lợi cho người lao động.

2.3.2.4 Chế độ lương bổng, đánh giá

Phương thức đánh giá chưa thật hợp lý, với sự tự đánh giá bản thân và đánh giá

qua việc bình bầu của tập thể. Cách thực hiện vẫn dựa chính trên cảm tính và tình cảm,

31

mối quan hệ của mỗi cá nhân là chính; dù bạn làm tốt công việc nhưng nhiều khi lại

không được tập thể đánh giá cao và đánh giá đúng với hiệu quả công việc bạn làm. Về

yếu tố đánh giá nhóm, không có phương pháp đánh giá công bằng chỉ đánh giá được

những bộ phận có kết quả công việc được lượng hóa; còn đối với những bộ phận không

lượng hóa được kết quả thì không có sự đánh giá liên tục mà chỉ có sự đánh giá định kỳ

vào cuối năm tạo ra sự mất công bằng giữa các bộ phận và giữa các cá nhân. Sự đánh

giá của lãnh đạo cũng chưa công bằng, hợp lý và kết quả của đánh giá chưa được sử

dụng nhiều trong việc đãi ngộ nhân viên.

Tuy là doanh nghiệp kinh doanh nhưng cơ chế lương của công ty vẫn phải theo

khung lương nhà nước – sự phân bổ lương cào bằng theo chức vụ và theo thâm niên –

đây là một trong những vấn đề khó khăn của công ty hiện nay. Khi muốn giữ chân lao

động giỏi, nhất thiết cần phải có sự đãi ngộ hợp lý trước hết là về vấn đề trả lương

đúng theo năng lực của họ; và tiếp theo đó là các chế độ thưởng hợp lý kịp thời cho

những kết quả tốt mà nhân viên mang lại nhằm kích thích cũng như ghi nhận đóng góp

của họ cho công ty. Mức lương hiện tại của nhân viên tại công ty rất khó và chậm thay

đổi : thời gian để tăng lương theo đúng quy định là 3 năm, không có trường hợp riêng

biệt - một thời gian quá dài so với tình hình thị trường lao động hiện tại. Mức lương

của nhân viên là cứng nhắc, nó cố định trong một năm cho dù tình hình kinh tế chung

có gặp khó khăn, lạm phát gây tâm lý bất an cho người lao động.

2.3.2.5 Phương thức quản lý – giao quyền

Vấn đề quản lý có nhiều bất cập, sự phân chia quản lý cũng như giao quyền, ủy

quyền chưa phù hợp. Rất nhiều bộ phận chịu sự quản lý vượt cấp trong khi cán bộ quản

lý cấp trung lại không được giao quyền hạn; nhưng vấn đề đặt ra là lãnh đạo cấp cao

không thể quản lý trực tiếp tất cả mọi nhân viên, mọi việc và họ cũng không sâu sát về

nhân viên bằng quản lý trực tiếp trong bộ phận nhỏ mặc dù họ có thể giỏi hơn. Điều

32

này cũng tạo ra sự bất cập trong quản lý công việc của các phòng ban và gây khó xử

cho nhân viên.

Cụ thể sự phân chia nhân sự về các bộ phận chưa hợp lý: nhiều bộ phận ít việc

nhưng lượng người được điều chuyển về nhiều trong khi những bộ phận rất nhiều việc

thì số lượng nhân viên không tăng lên mà lại có chiều hướng giảm đi làm giảm năng

suất lao động cũng như hiệu quả sử dụng lao động. Tuy nhiên do số lượng nhân viên

nhiều nên vẫn chưa xuất hiện tình trạng công việc bị ứ đọng, nó chỉ làm phát sinh sự so

sánh giữa các nhân viên với nhau. Thời gian làm việc tại một vị trí của một chuyên

viên khoảng 2 năm, sau đó được điều chuyển sang một vị trí công việc mới để giảm

yếu tố nhàm chán trong công việcvà tạo ra động lực làm việc mới, cơ hội để nắm bắt ,

học hỏi những kỹ năng mới. Sự thay đổi trong công việc phụ thuộc vào quyết định của

ban giám đốc chứ không do cán bộ cấp Phòng quản lý trực tiếp do đó sẽ khó có sự điều

chuyển mang lại hiệu quả cao vì ban giám đốc không thể đi sâu sát vào nhân viên như

các cán bộ quản lý cấp phòng ban.

Việc quản lý nhân viên theo thời gian làm việc chưa mang lại sự hiệu quả đối

với nhân viên một số bộ phận nhất là đối với nhân viên kinh doanh. Họ cần sự linh

động để thực hiện công việc, giao tiếp khách hàng nhưng lại quản lý theo thời gian có

mặt tại công ty ( nếu có công việc đi ra khỏi công ty phải có giải trình phức tạp ). Vấn

đề này thường hay gây ra bức xúc cho nhân viên nhất là những nhân viên giỏi.

2.3.2.6 Điều kiện thăng tiến

Những nhân viên giỏi vẫn được giao cho những công việc quan trọng, nhưng

phải mất một thời gian dài thử thách . Vì mức độ công việc không thực sự có nhiều vấn

đề đột phá và nếu có những yếu tố mới cũng khó phát triển được vì vấn đề cơ chế quản

lý. Điều kiện thăng tiến tại VPKVMN rất khó khăn, nó vẫn phụ thuộc theo cơ chế nhà

nước. Một nhân viên giỏi, có năng lực nhưng để được thăng tiến trong công việc thì

cần phải có một thời gian dài phấn đấu và quan trọng hơn vẫn là vấn đề về các mối

33

quan hệ. Do đó nếu nhân viên giỏi đơn thuần thì cơ hội thăng tiến cũng không cao.

Điều này làm cho những nhân viên có năng lực sẵn sàng từ bỏ công ty để tìm kiếm cơ

hội tốt hơn.

2.4 THỰC HIỆN KHẢO SÁT

Quy trình nghiên cứu có thể tóm tắt theo sơ đồ sau:

Sơ đồ 2.3 : quy trình nghiên cứu

34

2.4.1 Mô hình lý thuyết

Trên thực tế , có rất nhiều nhân tố tác động đến lòng trung thành của nhân viên

với công ty với mức độ , cường độ và hình thức khác nhau . Những tác động này có thể

là tác động trực tiếp hay tác động gián tiếp và có nhiều tác động chúng ta khó có thể

nhận biết được . Xuất phát từ mô hình nghiên cứu tổng quát đưa ra trong chương 1 và

lý thuyết kinh tế mô hình hồi quy bội để xây dựng mô hình lý thuyết nghiên cứu :

Lòng trung thành = f ( Đào tạo thăng tiến, Đánh giá, Đãi ngộ, Công việc,

Môi trường, Lãnh đạo )

Hay Y = f ( X1 , X2 , X3 , X4 , X5 , X6 )

Bảng 2.2 : mô tả các biến trong mô hình

Biến Ký hiệu Mô tả biến

Lòng trung thành Y Lòng trung thành của nhân viên với công ty.

Đào tạo thăng tiến X1

Mức độ hài lòng về các yếu tố đào tạo và cơ

hội thăng tiến trong công ty

Đánh giá X2

Mức độ hài lòng về các yếu tố liên quan đến

đánh giá nhân viên trong công ty

Đãi ngộ X3

Mức độ hài lòng về các yếu tố liên quan đến

các chính sách đãi ngộ

Công việc X4

Mức độ hài lòng về các yếu tố liên quan đến

công việc

Môi trường X5

Mức độ hài lòng về các yếu tố liên quan đến

môi trường tác nghiệp

Lãnh đạo X6

Mức độ hài lòng về các yếu tố lãnh đạo tại

công ty

35

Trong đó :

Biến Lòng trung thành ( Y ) là biến phụ thuộc của mô hình .

2.4.2 Mô tả chi tiết nhu cầu thông tin:

Dựa vào mục tiêu và mô hình nghiên cứu của đề tài, ta cần có các thông tin chi tiết sau:

Thông tin về sự thoả mãn của người lao động trong VPKVMN:

Cảm nhận của người lao động về các yếu tố liên quan đến chính sách nhân sự ở

VPKVMN:

- Chính sách đào tạo, phát triển nhân lực: người lao động cảm nhận như thế nào

về chính sách đào tạo và phát triển? Chính sách đào tạo có đa dạng và phù hợp

với công việc của họ hay không? Mức độ quan tâm, thích thú của họ đối với các

chương trình đào tạo? Chính sách phát triển nhân viên có đáp ứng được những

mong đợi của họ hay không? Nhân viên có nhiều cơ hội thăng tiến hay không ?

- Đánh giá nhân viên: người lao động cảm nhận như thế nào về phương

thức đánh giá nhân viên? Phương thức đánh giá có phù hợp, chính xác và công

bằng hay không ? Nó có mang lại những lợi ích giúp họ hoàn thành công việc

tốt hơn cũng như kích thích họ nỗ lực tự hoàn thiện bản thân hay không? Mức

độ kích thích đến đâu? Theo người lao động, việc đánh giá nhân viên được các

cấp quản lý coi trọng như thế nào và kết quả này có được sử dụng hiệu quả

không ?

- Chính sách đãi ngộ nhân viên: người lao động cảm nhận như thế nào về chính

sách đãi ngộ của công ty ? Lương, thưởng, trợ cấp có đáp ứng được những

mong đợi của họ hay không? Mức thu nhập của họ là cao hay thấp, có đáp ứng

đủ cho các nhu cầu cuộc sống hay không? Họ ý kiến như thế nào về các yếu tố

đãi ngộ bằng tiền gián tiếp như bảo hiểm, chế độ tham quan - nghỉ mát,

36

chế độ đồng phục, chăm sóc y tế…; và các yếu tố đãi ngộ không bằng tiền như

chế độ nghỉ phép, nghỉ ốm …

- Công việc: người lao động cảm nhận như thế nào về công việc của họ đang làm?

Công việc có được mô tả rõ ràng hay không, có đơn điệu hay nhàm chán lắm

không? Công việc có phù hợp, giúp phát huy năng lực bản thân và mang lại kiến

thức mới hay không? Nó có mang lại nhiều cơ hội thăng tiến không ? Người lao

động có hài lòng với phạm vi, cường độ, thách thức của công việc hiện tại

hay không?

- Môi trường tác nghiệp: người lao động cảm nhận như thế nào về môi trường tác

nghiệp, về Văn hoá doanh nghiệp trong VPKVMN? Đánh giá của họ về điều

kiện vật chất, các mối quan hệ, cơ chế truyền thông nội bộ và bầu không khí làm

việc? Họ có hài lòng với giờ giấc làm việc, chế độ nghỉ giữa ca, chế độ kiểm

soát thời gian làm việc hay không?

- Lãnh đạo : Đánh giá của người lao động đối với năng lực các cấp lãnh đạo như

thế nào ? Lãnh đạo có quan tâm đến người lao động hay không , có bảo vệ

quyền lợi cho người lao động hay không ? Tác phong của lãnh đạo như thế nào,

họ có được nhân viên tôn trọng, tin tưởng không?

- Lòng trung thành : Người lao động có tự hào về doanh nghiệp hay không? Họ

cảm nhận như thế nào khi làm việc tại đây, họ có sẵn sàng, nỗ lực cống hiến lâu

dài cho doanh nghiệp không? Họ có trung thành với doanh nghiệp khi có những

biến động hoặc cơ hội tốt hơn không?

- Cảm nhận chung của người lao động về tất cả các yếu tố liên quan đến chính

sách nhân sự: Về tổng quát, người lao động có hài lòng với chính sách nhân sự

hiện nay ở VPKVMN hay không? Họ hài lòng ở mức độ nào?

37

Một số thông tin cá nhân người lao động

Ngoài các cảm nhận về các yếu tố trên, một số thông tin về đặc điểm cá nhân người lao

động cũng cần được thu thập để đánh giá ảnh hưởng của chúng tới lòng trung thành

của nhân viên đối với công ty. Các thông tin này bao gồm :

- Giới tính

- Trình độ văn hóa

- Mức thu nhập

- Tuổi đời

- Thời gian làm việc tại công ty

- Làm thêm

2.4.3 Phương pháp đo và thu thập thông tin:

2.4.3.1. Nguồn gốc thông tin: thông tin Sơ cấp

Thông tin được thu thập từ việc thực hiện nghiên cứu khảo sát đối với người lao

động trong VPKVMN và một số nhân viên đã nghỉ việc.

Cách thức thu thập thông tin:

- Nghiên cứu sơ bộ: phỏng vấn chuyên gia nhân sự và một số nhân viên đã nghỉ

việc.

- Nghiên cứu định tính: thu thập, đánh giá các thông tin về thực trạng biến động

nhân sự trên thị trường và tại VPKVMN; thực hiện xây dựng bảng câu hỏi,

phỏng vấn thử để kiểm tra bảng câu hỏi.

- Nghiên cứu định lượng: tiến hành phỏng vấn các nhân viên tại VPKVMN và

một số nhân viên đã nghỉ việc, thu thập dữ liệu định lượng từ Bảng câu hỏi,

dùng SPSS để xử lý và phân tích dữ liệu định lượng.

38

2.4.3.2. Xây dựng bảng câu hỏi phỏng vấn

Thang đo được sử dụng trong bảng câu hỏi chia làm hai loại :

Với các yếu tố liên quan đến cảm nhận của người lao động về các yếu tố trong

doanh nghiệp: thang đo Likert 5 bậc được sử dụng. Bậc 1 là hoàn toàn không đồng ý,

không hài lòng và bậc 5 là hoàn toàn đồng ý , hoàn toàn hài lòng. Ví dụ về câu hỏi

khảo sát như sau :

Anh/Chị hài lòng về những chế độ phụ cấp gián tiếp như chế độ nghỉ mát, đồng

phục, trợ cấp ăn trưa…

Có 5 lựa chọn tương ứng :

1 2 3 4 5

Rất không đồng ý Không đồng ý Tạm đồng ý Đồng ý Hoàn toàn đồng ý

Rất không hài lòng Không hài lòng Tạm bằng lòng Hài lòng Hoàn toàn hài lòng

Các yếu tố về đặc điểm cá nhân : được kết hợp sử dụng một số thang đo như

thang đo định danh đối với chức vụ, trình độ văn hóa, thang đo thứ tự đối với các mong

đợi...

Xây dựng bảng câu hỏi:

Từ nhu cầu thông tin cho nghiên cứu, tham khảo ý kiến của các chuyên viên

nhân sự tại VPKVMN để đưa ra các câu hỏi trong bảng khảo sát . Các câu hỏi

được chia làm 8 nhóm theo các nhóm nhân tố cụ thể như sau :

- Nhóm yếu tố về chính sách đào tạo, phát triển nhân lực: gồm 10 câu hỏi tương

ứng với 10 biến quan sát ký hiệu từ DT1 đến DT10 với mục tiêu đo mức độ cảm

nhận của người lao động về các chính sách đào tạo và phát triển nhân viên của

doanh nghiệp.

- Nhóm yếu tố về đánh giá nhân viên: gồm 6 câu hỏi tương ứng với 6 biến quan

39

sát ký hiệu từ DG1 đến DG6 với mục tiêu đo mức độ cảm nhận của người lao

động về các phương pháp đánh giá, sự công bằng và hiệu quả của công tác đánh

giá nhân viên.

- Nhóm yếu tố về chính sách đãi ngộ nhân viên: gồm 8 câu hỏi tương ứng với 8

biến quan sát ký hiệu từ DN1 đến DN8 với mục tiêu đo mức độ cảm nhận của

người lao động về các vấn đề lương bổng và phúc lợi tại doanh nghiệp cũng như

trên thị trường lao động hiện nay.

- Nhóm yếu tố về công việc: gồm 7 câu hỏi tương ứng với 7 biến quan sát ký hiệu

từ CV1 đến CV7 với mục tiêu đo mức độ cảm nhận của người lao động về công

việc hiện tại của họ .

- Nhóm yếu tố về môi trường tác nghiệp: gồm 7 câu hỏi tương ứng với 7 biến

quan sát ký hiệu từ MT1 đến MT7 với mục tiêu đo mức độ cảm nhận của người

lao động về điều kiện vật chất kỹ thuật tại nơi làm việc, các mối quan hệ tại nơi

làm việc cũng như văn hóa doanh nghiệp.

- Nhóm yếu tố về Lãnh đạo : gồm 7 câu hỏi tương ứng với 7 biến quan sát ký hiệu

từ LD1 đến LD7 với mục tiêu đo mức độ cảm nhận của người lao động về năng

lực, phong cách của lãnh đạo doanh nghiệp và mức độ quan tâm của lãnh đạo

đến người lao động.

- Nhóm yếu tố về lòng trung thành : gồm 7 câu hỏi tương ứng với 7 biến quan sát

ký hiệu từ TT1 đến TT7 với mục tiêu đánh giá lòng tự hào của người lao động

về doanh nghiệp; lòng trung thành và sự nỗ lực cống hiến cho sự tồn tại, phát

triển doanh nghiệp của họ.

- Nhóm yếu tố về các đặc điểm cá nhân : gồm 10 câu hỏi tương ứng với 10 biến

quan sát về cá nhân người lao động tham gia phỏng vấn.

40

Ví dụ về nhóm yếu tố đào tạo và phát triển nhân viên có ảnh hưởng đến sự thoả

mãn của người lao động như tính phù hợp, đa dạng, hiệu quả và mang lại kiến

thức, cơ hội thăng tiến … được hỏi như sau:

Bảng 2.3 : Ví dụ về bảng câu hỏi

1 Công ty luôn chú trọng tới công tác đào tạo nhân viên. 1 2 3 4 5

2 Anh/Chị được tham gia những chương trình đào tạo tại công ty theo yêu cầu công việc.

1 2 3 4 5

3 Anh/ chị được đào tạo thêm các kỹ năng xã hội khác khác ngoài các kỹ năng phục vụ công việc chuyên môn

1 2 3 4 5

4 Chương trình đào tạo phù hợp với khả năng của Anh/Chị. 1 2 3 4 5

5 Các chương trình đào tạo đã mang lại những kỹ năng cần thiết cho công việc của Anh/Chị.

1 2 3 4 5

6 …… 1 2 3 4 5

Ý nghĩa thông tin của các con số lựa chọn:

Các câu hỏi liên quan đến sự đồng ý:

1 2 3 4 5Rất không

đồng ýKhông đồng ý Tạm đồng ý Đồng ý

Hoàn toàn đồng ý

Các câu hỏi liên quan đến sự hài lòng:

1 2 3 4 5Rất khônghài lòng

Không đồng ý Tạm bằng lòng Hài lòngHoàn toànhài lòng

41

Phỏng vấn kiểm tra và hiệu chỉnh bảng câu hỏi :

Mục đích: nhằm kiểm tra xem người được hỏi có hiểu đúng ý câu hỏi hay

không, tỷ lệ hiểu sai là nhiều hay ít. Họ quan tâm nhiều đến điều gì, có điều gì mà bảng

câu hỏi chưa đề cập đến hay không để hiệu chỉnh bảng câu hỏi .

Thực hiện kiểm tra :

- Chọn 10 người dựa vào mối quan hệ thân thiết để phỏng vấn.

- Dựa vào mô hình để phỏng vấn xem họ quan tâm đến những gì về công việc,

tìm kiếm thêm những gì ngoài mô hình.

- Phỏng vấn họ về từng câu hỏi trong bảng câu hỏi để xem họ hiểu như thế nào về

những câu hỏi này. Có đúng với ý câu hỏi muốn hỏi không? Tỉ lệ hiểu sai có

nhiều không.

- Hiệu chỉnh bảng câu hỏi theo kết quả khảo sát .

2.4.3.3. Thiết kế mẫu:

Khung lấy mẫu: 520 nhân viên của VPKVMN vào ngành trước 2007 và 30 nhân

viên đã nghỉ việc tại VPKVMN trong thời gian qua.

Phương pháp lấy Mẫu:

Lấy mẫu theo lớp. Tiến hành lấy mẫu thuận tiện có chọn lọc theo từng bộ phận,

tập trung phần lớn vào lực lượng lao động có trình độ chuyên môn cao trong doanh

nghiệp. Tổng số mẫu dự kiến thu về là 200 mẫu trong đó có 20 mẫu từ bộ phận nhân

viên đã nghỉ việc, còn lại 180 mẫu chia đều về các phòng theo tỷ lệ nhân viên.

42

Bảng 2.4 : Bảng phân phối chọn mẫu dự kiến thu được

STT Bộ phậnSố lượng nhân viên

Quy mô mẫu Số lượng Tỷ lệ (%)

1 Phòng Kế hoạch - Hành chính 74 14,2 232 Phòng Thương mại Hàng hoá 106 20,4 333 Phòng Bán vé đặt chỗ 187 36,0 584 Phòng Thông tin - Tin học 21 4,0 65 Phòng Tài Chính - Kế toán 59 11,3 186 Phòng Phát triển bán 47 9,0 147 Sân bay địa phương 21 4,0 68 Văn Phòng Đảng Đoàn 5 1,0 29 Bộ phận nhân viên đã nghỉ việc  20   20

  Tổng 540   200

Số lượng mẫu dự kiến chiếm 37% tổng số lao động tại công ty .Thời gian dự

kiến: tiến hành lấy mẫu trong vòng 2 tuần.

2.4.4 THỰC HIỆN NGHIÊN CỨU

2.4.4.1. Tiến hành phỏng vấn thu thập dữ liệu :

Thực hiện phỏng vấn người lao động trong công ty bằng các phương thức sau:

Thực hiện phỏng vấn trực tiếp một số cán bộ quản lý cấp trung

Gửi bảng câu hỏi phỏng vấn trực tiếp đến các nhân viên.

Liên lạc qua điện thoại và gửi Email bảng câu hỏi cho 30 nhân viên đã nghỉ việc

tại công ty.

Kết quả tông tin khảo sát thu được như sau :

Tổng số mẫu khảo sát phát ra là 250 mẫu ( 220 mẫu khảo sát phát ra tại VPKVMN,

30 mẫu gửi qua Email )

Tổng số mẫu thu vào là 216 mẫu chiếm tỉ lệ 86,4% ( gồm 191 mẫu thu tại

VPKVMN chiếm 86,8% và 25 mẫu thu được qua email chiếm 83,3% ).

43

Trong 216 mẫu thu vào có 33 mẫu không thực hiện đầy đủ các yêu cầu khảo sát

đưa ra bị loại. Còn lại 183 mẫu sẽ được hiệu chỉnh trước khi đưa vào phân tích

bằng cách sử dụng các tiện ích hỗ trợ của SPSS.

Kết quả thống kê mô tả về bộ dữ liệu ( có tính nhân viên đã nghỉ việc ):

Bảng 2.5 : Số lượng mẫu thu được theo giới tính

  Nam Nữ Tổng

Nhân viênSố lượng mẫu 220 325 545Tỷ lệ % 40,4 59,6 100

Lấy mẫuSố lượng mẫu 72 111 183Tỷ lệ % 39,3 60,7 100

Bảng 2.6 : Số lượng mẫu thu được theo chức vụ

 Nhân viên

Chuyên viên

CB tổ độiCB

PhòngTổng

Nhân viên

Số lượng 259 217 53 16 545Tỷ lệ % 47,5 39,9 9,7 2,9 100

Lấy mẫu

Số lượng mẫu 37 116 22 8 183Tỷ lệ % 20,2 63,4 12,0 4,4 100

Tỷ lệ mẫu/tổng ( % ) 14,3 53,5 41,5 50,0 33,6

Bảng 2.7 : Số lượng mẫu thu được theo trình độ học vấn

  Cấp 3 Trung cấp CĐ - ĐH Trên ĐH TổngNhân viên

Số liệu 183 33 302 27 545Tỷ lệ % 33,6 6,1 55,4 4,9 100

Lấy mẫu

Số lượng mẫu 6 16 142 19 183Tỷ lệ % 3,3 8,7 77,6 10,4 100

Tỷ lệ mẫu/tổng ( % ) 3,3 48,5 47,0 70,4 33,6

44

Bảng 2.8: Số lượng mẫu thu được theo độ tuổi

  Dưới 30Từ 30 –

40Từ 40 – 50 Trên 50 Tổng

Nhân viên

Số liệu 275 156 98 16 545Tỷ lệ % 50,5 28,6 18,0 2,9 100

Lấy mẫu

Số lượng mẫu 93 65 23 2 183Tỷ lệ % 50,8 35,5 12,6 1,1 100

Tỷ lệ mẫu/tổng ( % ) 33,8 41,7 23,5 12,5 33,6

Các tỷ lệ mô tả trong các bảng tương ứng với tỷ lệ chung của tổng thể đảm bảo

tính đại diện mẫu cho phân tích tiếp theo.

2.4.4.2. Đánh giá độ tin cậy của thang đo và phân tích nhân tố

2.4.4.2.1. Đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach Alpha

Các yếu tố đo lường đều được đánh giá độ tin cậy ( thông qua hệ số Cronbach

Alpha tính được từ phân tích số liệu bằng phần mềm SPSS ). Các hệ số này được thể

hiện tóm tắt qua bảng :

Bảng 2.9: hệ số tin cậy của các yếu tố

BiếnTrung bình

thang đo nếu loại biến

Phương sai thang đo nếu

loại biến

Tương quan biến tổng

Alpha nếu loại biến

Nhóm yếu tố đào tạo và phát triểnDT1 24.13 26.950 0.409 0.841DT2 24.40 24.944 0.569 0.827DT3 24.67 26.156 0.455 0.838DT4 24.46 25.118 0.591 0.826DT5 24.43 24.642 0.644 0.821DT6 24.72 23.752 0.705 0.814DT7 24.91 25.157 0.500 0.834DT8 25.32 25.132 0.575 0.827DT9 25.27 27.068 0.366 0.845DT10 25.44 24.600 0.592 0.825

Alpha chung cho nhóm yếu tố đào tạo và phát triển = 0.844

45

Nhóm yếu tố đánh giáDG1 12.28 12.004 0.635 0.876DG2 12.50 12.779 0.671 0.870DG3 12.67 11.870 0.758 0.856DG4 12.42 11.860 0.722 0.861DG5 12.47 11.470 0.726 0.860DG6 12.69 11.754 0.691 0.866

Alpha chung cho nhóm yếu tố đánh giá = 0.885Nhóm yếu tố đãi ngộDN1 17.59 14.760 0.477 0.824DN2 17.24 14.733 0.629 0.802DN3 17.60 13.759 0.644 0.799DN4 16.86 15.327 0.530 0.815DN5 17.60 16.110 0.423 0.827DN6 17.74 15.060 0.568 0.810DN7 17.50 14.339 0.618 0.803DN8 17.49 14.526 0.577 0.808

Alpha chung cho nhóm yếu tố đãi ngộ = 0.831Nhóm yếu tố công việcCV1 16.23 14.027 0.663 0.853CV2 16.51 13.262 0.794 0.836CV3 16.61 13.393 0.723 0.845CV4 16.22 15.567 0.441 0.879CV5 16.93 14.110 0.648 0.855CV6 16.86 13.551 0.643 0.857CV7 16.54 13.898 0.651 0.855

Alpha chung cho nhóm yếu tố công việc = 0.873Nhóm yếu tố môi trườngMT1 17.53 10.701 0.327 0.750MT2 17.54 10.404 0.456 0.726MT3 18.24 9.909 0.415 0.734MT4 18.19 9.229 0.595 0.692MT5 18.34 8.754 0.607 0.687MT6 18.15 9.713 0.550 0.705MT7 17.55 10.293 0.344 0.750

Alpha chung cho nhóm yếu tố môi trường = 0.752

46

Nhóm yếu tố lãnh đạoLD1 15.57 19.763 0.704 0.911LD2 15.92 19.686 0.767 0.904LD3 16.15 19.731 0.734 0.907LD4 15.73 18.780 0.808 0.900LD5 15.87 19.137 0.799 0.901LD6 15.74 19.401 0.781 0.903LD7 15.90 20.001 0.647 0.917

Alpha chung cho nhóm yếu tố lãnh đạo = 0.918Nhóm yếu tố trung thànhTT1 16.49 15.768 0.654 0.880TT2 16.57 15.499 0.692 0.876TT3 16.34 16.676 0.557 0.890TT4 16.80 14.324 0.752 0.868TT5 17.20 14.305 0.772 0.865TT6 17.07 14.578 0.729 0.871TT7 17.50 15.262 0.664 0.879

Alpha chung cho nhóm yếu tố trung thành = 0.892

Kết quả cho thấy hệ số Cronbach Alpha của các nhóm yếu tố đều đạt từ

0.75 trở lên và các biến quan sát trong từng nhóm có hệ số tương quan với biến tổng

lớn. Một số biến có hệ số tương quan giữa biến với biến tổng nhỏ hơn 0.4 sẽ được loại

ra để đảm bảo độ tin cậy của thang đo. Tiếp tục thực hiện phân tích nhân tố để xác định

lại thang đo, điều này sẽ giúp đánh giá chính xác hơn các thang đo, loại bỏ bớt các biến

đo lường không đạt yêu cầu và làm cho thang đo đảm bảo tính đồng nhất.

2.4.4.2.2. Phân tích nhân tố ( EFA )

Kết quả EFA đối với các nhân tố của thang đo

Sau khi loại bỏ 3 biến DT9, MT1 và MT7 , 42 biến quan sát của thang đo

được đưa vào kiểm định trong EFA theo phương pháp trích Principal Axis Factoring

và phương pháp xoay nhân tố Promax; 8 biến có trọng số nhỏ hơn 0.4 bị loại, 34 biến

còn lại trích thành 6 nhóm nhân tố với tổng phương sai trích được là 61.28%. Các biến

47

trích phù hợp với nội dung đo lường của từng nhóm.Trong mỗi nhóm, hệ số Cronbach

Alpha được tính lại thông qua phân tích SPSS.

Bảng 2.10 : kết quả phân tích nhân tố - biến độc lập

BiếnFactor

1 2 3 4 5 6LD7 0.564LD6 0.758LD5 0.706LD4 0.746LD3 0.672LD2 0.669LD1 0.722DG6 0.545DG5 0.612DG4 0.630DG3 0.703DG2 0.603DG1 0.710CV7 0.643CV6 0.635CV5 0.466CV4 0.766CV3 0.531CV2 0.638CV1 0.488DT6 0.631DT5 0.813DT4 0.738DT3 0.485DT2 0.718DT1 0.648DN8 0.661DN7 0.588DN5 0.525DN4 0.628MT6 0.531MT5 0.610MT4 0.658MT3 0.425Cronbach Alpha 0.918 0.885 0.873 0.832 0.748 0.763% of Variance 38.648 6.758 4.643 4.156 3.961 3.122Extraction Sums of Squared Loadings Cumulative 61.277%

Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.

Kết quả EFA đối với các nhân tố của biến phụ thuộc

48

Nhóm nhân tố trong biến phụ thuộc : lòng trung thành với công ty được đưa vào

kiểm định tiếp theo trong EFA . Tất cả 7 biến đều có trọng số lớn hơn 0.6 được trích

vào 1 nhóm với tổng Phương sai trích được là 60.68%

Bảng 2.11 : kết quả phân tích nhân tố - biến phụ thuộc

BiếnFactor

1TT1 0.753TT2 0.784TT3 0.663TT4 0.830TT5 0.843TT6 0.810TT7 0.755

Cronbach Alpha 0.892

2.4.4.3. Ước lượng mô hình Y = f ( X1 , X2 , X3 , X4 , X5 , X6 )

Y = β0 + β1X1 + β2X2 + β3X3 + β4X4 + β5X5 + β6X6

Ứng dụng phần mềm phân tích và xử lý dữ liệu thống kê SPSS cho bộ dữ liệu ta

có kết quả hồi quy bội và các chỉ tiêu thống kê như sau :

Bảng 2.12 : mô tả thống kê

Descriptive Statistics Mean Std. Deviation N

TT 19.66 4.508 183DT 18.36 3.746 183DG 15.01 4.102 183DN 10.33 2.335 183CV 19.32 4.316 183MT 10.77 2.570 183LD 18.48 5.117 183

Bảng trên cung cấp cho chúng ta giá trị trung bình và độ lệch chuẩn và số quan

sát của các chuỗi dữ liệu sử dụng trong mô hình.

49

Bảng 2.13 : Ma trận hệ số tương quan giữa các biến trong mô hình

Correlations TT DT DG DN CV MT LDPearson Correlation

TT 1.000 0.144 0.468 0.358 0.608 0.704 0.679DT 0.144 1.000 0.511 0.474 0.456 0.336 0.379DG 0.468 0.511 1.000 0.595 0.628 0.626 0.687DN 0.358 0.474 0.595 1.000 0.532 0.473 0.460CV 0.608 0.456 0.628 0.532 1.000 0.689 0.624MT 0.704 0.336 0.626 0.473 0.689 1.000 0.747LD 0.679 0.379 0.687 0.460 0.624 0.747 1.000

Sig. (1-tailed)

TT . 0.026 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000DT 0.026 . 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000DG 0.000 0.000 . 0.000 0.000 0.000 0.000DN 0.000 0.000 0.000 . 0.000 0.000 0.000CV 0.000 0.000 0.000 0.000 . 0.000 0.000MT 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 . 0.000LD 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 .

Từ bảng số ta thấy được hệ số tương quan giữa các biến sử dụng trong mô hình

và mức ý nghĩa của từng hệ số đó . Ví dụ hệ số tương quan giữa Lòng trung thành của

nhân viên và yếu tố Lãnh đạo là 0.679 và mức ý nghĩa tương ứng của hệ số này là 0.00.

( Mức ý nghĩa này nhỏ hơn 0.05 thì hệ số tương quan có ý nghĩa thống kê ) .

Bảng 2.14 : sơ lược mô hình

Model R R SquareAdjusted R Square

Std. Error of the Estimate

1 .777(a) .603 .590 2.887

a Predictors: (Constant), LD, DT, DN, CV, DG, MTb Dependent Variable: TT

Từ bảng này ta có được hệ số xác định R2 và hệ số xác định điều chỉnh R2adj

của mô hình mà phần mềm máy tính SPSS tính toán từ bộ dữ liệu . Hệ số xác định

0.603 có nghĩa là 60,3% sự biến đổi của Lòng trung thành sẽ được giải thích trong mô

50

hình thông qua. Qua chỉ tiêu thống kê này chúng ta biết được mức độ phù hợp của

phương trình hồi quy và dữ liệu.

Bảng 2.15 : phân tích ANOVA

Model Sum of Squares df

Mean Square F Sig.

1 Regression 2232.042 6 372.007 44.632 .000(a) Residual 1466.952 176 8.335 Total 3698.995 182

a Predictors: (Constant), LD, DT, DN, CV, DG, MTb Dependent Variable: TT

Bảng số cung cấp cho chúng ta các thông số kiểm định ý nghĩa tổng quát mô

hình ( kiểm định F ) . Mức ý nghĩa tính được rất nhỏ , gần sát với 0 và nhỏ hơn 0.05 vì

vậy có thể kết luận rằng có mối quan hệ giữa Lòng trung thành của nhân viên với ít

nhất một biến số giải thích trong mô hình đã xây dựng .

Bảng 2.16 : tham số ước lượng cho các biến trong mô hình

Model

Unstandardized Coefficients t Sig.

B Std. Error1 (Constant) 6.984 1.280 5.456 0.000 DG -0.098 0.084 -1.163 0.246 DT -0.247 0.070 -3.542 0.001 DN 0.053 0.121 0.441 0.659 CV 0.276 0.076 3.634 0.000 MT 0.615 0.140 4.392 0.000 LD 0.334 0.070 4.783 0.000

a Dependent Variable: TT

Các tham số độ dốc của mô hình được ước lượng và trình bày trong bảng trên.

Phần mềm SPSS cũng tính luôn cả sai số chuẩn và giá trị kiểm định ý nghĩa thống kê

của từng tham số . Từ các giá trị t và mức ý nghĩa của các tham số ta thấy có 4 tham số

R e g r e s s i o n S t a n d a r d i z e d R e s i d u a l420- 2

Fre

qu

en

cy

3 0

2 0

1 0

0

H i s t o g r a m

D e p e n d e n t V a r i a b l e : T T

M e a n = 6 . 5 1 E - 1 6S t d . D e v . = 0 . 9 8 3N = 1 8 3

51

có ý nghĩa thống kê ( mức ý nghĩa nhỏ hơn 0.05 ) và hai tham số không có ý nghĩa

thống kê là DN và DG.

Đồ thị sai số chuẩn hồi quy

Qua đồ thị ta thấy sai số của mô hình hồi quy tuân theo quy luật phân phối

chuẩn , giá tri trung bình của sai số bằng 0 .

Đồ thị 2.4 : Đồ thị sai số chuẩn hồi quy

Mô hình ước lượng :

Y = 6.984 - 0.274X1 - 0.098X2 + 0.053 X3 + 0.276X4 + 0.615X5 + 0.334X6

Hay

TT = 6.984 - 0.274DT - 0.098DG + 0.053 DN + 0.276CV + 0.615MT + 0.334LD

52

Từ mô hình ta thấy được yếu tố có tác động nhiều nhất đến lòng trung thành của

nhân viên là yếu tố môi trường tác nghiệp, tiếp theo là yếu tố lãnh đạo và yếu tố công

việc. Trong khi đó, yếu tố đãi ngộ và yếu tố đánh giá có giá trị cảm nhận trung bình

thấp nhưng lại có mức độ tác động yếu đến Lòng trung thành và không có ý nghĩa

thống kê ở mức ý nghĩa 5%. Điều này cho thấy không phải chỉ yếu tố lương bổng, đãi

ngộ, đánh giá hưởng đến lòng trung thành của nhân viên do đó để giữ chân nhân viên

giỏi công ty không chỉ phải đảm bảo đãi ngộ hợp lý mà cần chú trọng vào nhiều yếu tố

khác.

Ý nghĩa các hệ số :

Từ mô hình ước lượng ta thấy yếu tố đào tạo có tác động ngược chiều với yếu tố

lòng trung thành, đây là một yếu tố cần hết sức quan tâm tại công ty. Điều này có ý

nghĩa là khi công ty tập trung vào đào tạo nhiều cho nhân viên thì sẽ có tác động làm

giảm lòng trung thành của họ với công ty. Vấn đề này có thể do hai nguyên nhân: một

là do nội dung đào tạo không sát với chuyên môn mà mở rộng đào tạo các kiến thức

chung vừa không phục vụ cho công việc vừa tạo cơ hội tiếp xúc các lĩnh vực khác cho

người lao động; hai là những nhân viên được đào tạo có năng lực sẽ có nhiều cơ hội

tiếp cận với các vị trí mới từ bên ngoài hơn vì nhu cầu nhân sự giỏi là rất cao.

Yếu tố Môi trường có tác động mạnh nhất đến lòng trung thành của nhân viên,

nếu cảm nhận hài lòng về yếu tố môi trường làm việc tăng lên một đơn vị thì cảm nhận

về lòng trung thành của nhân viên sẽ tăng lên 0.615 đơn vị. Từ đó cho thấy tầm quan

trọng của việc xây dựng môi trường làm việc thân thiện và hiệu quả trong việc tăng

lòng trung thành của nhân viên, đây là một cơ sở để lãnh đạo công ty xem xét và có

những điều chỉnh trong chiến lược nhân sự của mình.

Sau yêu tố môi trường, yếu tố lãnh đạo cũng đóng vai trò quan trọng trong việc

tăng sự gắn kết của nhân viên với công ty, nếu cảm nhận hài lòng về yếu tố lãnh đạo

tăng lên một đơn vị thì cảm nhận về lòng trung thành của nhân viên sẽ tăng lên 0.615

đơn vị.

Áp dụng mô hình trên để phân tích hồi quy cho sự hài lòng chung của nhân viên

trong công ty:

53

Thỏa mãn = f ( Đào tạo thăng tiến, Đánh giá, Đãi ngộ, Công việc,

Môi trường, Lãnh đạo )

Thực hiện phân tích hồi quy tuyến tính bội với phương pháp đưa vào một lượt

các biến ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của nhân viên thu được kết quả như sau:

Các thông số thống kê cho thấy chỉ có hai tham số có ý nghĩa thống kê ( mức ý

nghĩa Sig. < 0.05 ) đó là hai biến CV và LD. Hệ số R2=0.504 có nghĩa là khoảng

50,4% biến thiên của Thỏa mãn được giải thích bởi hai biến độc lập trên. Một số thông

số thống kê phân tích hồi quy :

Bảng 2.17 : Thống kê phân tích hồi quy biến phụ thuộc thỏa mãn chungModel Summary(b)

Model R R SquareAdjusted R

SquareStd. Error of the

Estimate1 0.710 0.504 0.487 0.472

a Predictors: (Constant), DN, LD, DT, CV, DG, MTb Dependent Variable: Hai long

ANOVA(b)

Model

Sum of Squares df

Mean Square F Sig.

1 Regression 39.953 6 6.659 29.851 .000(a) Residual 39.260 176 .223 Total 79.213 182

a Predictors: (Constant), DN, LD, DT, CV, DG, MTb Dependent Variable: Hai long

Coefficients(a)

Model

Unstandardized Coefficients

Standardized Coefficients

t Sig.

54

B Std. Error1 (Constant) .619 .209 2.955 .004 DT .021 .011 .121 1.873 .063 CV .031 .012 .205 2.514 .013 MT .031 .023 .119 1.338 .183 LD .053 .011 .412 4.651 .000 DG -.009 .014 -.055 -.642 .522 DN .014 .020 .048 .691 .491

a Dependent Variable: Hai long

Căn cứ vào hế số Beta của các yếu tố tác động đến Mức độ hài lòng chung của

nhân viên ta thấy được yếu tố lãnh đạo tác động mạnh hơn so với yếu tố công việc.

Phương trình hồi quy tuyến tính như sau:

Hài lòng = 0.619+0.021DT + 0.031CV + 0.031MT + 0.053LD - 0.009DG + 0.014DN

Qua mô hình cho ta thấy Mức độ hài lòng chung của nhân viên cũng phụ thuộc

cùng chiều vào hai yếu tố là Lãnh Đạo và Công việc. Điều này cho thấy mối liên hệ

giữa sự thỏa mãn chung và yếu tố Lòng trung thành của nhân viên; Tăng mức độ hài

lòng, thỏa mãn của nhân viên là bước đầu của việc làm tăng mức độ trung thành của

nhân viên với công ty.

2.4.5. Mức độ cảm nhận các yếu tố của nhân viên

Khác biệt về giới tính

Theo giới tính, nữ nhân viên có mức độ cảm nhận tốt về các yếu tố trong công

việc hơn so với nam nhân viên ( chỉ trừ cảm nhận về Đãi ngộ và Đào tạo ). Tuy vậy về

mức độ hài lòng chung thì lại không có khác biệt nhiều giữa hai giới tính. Từ kết quả

bảng dưới , mức ý nghĩa kiểm định T-test của tất cả các yếu tố đều lớn hơn 0.05 cho

thấy : sự khác biệt cảm nhận về các yếu tố giữa nam nhân viên và nữ nhân viên không

có ý nghĩa về mặt thống kê.

Bảng 2.18: Mức độ cảm nhận trung bình của nhân viên đối với các yếu tố theo giới tính

Yếu tố Gioi tinh N Mean Std. Deviation Std. Error Mean T-test

TT Nam 72 19.39 4.574 .539 0.582

55

Nữ 110 19.76 4.429 .422LD Nam 72 18.19 5.396 .636 0.540 Nữ 110 18.67 4.966 .474MT Nam 72 10.68 2.437 .287 0.726 Nữ 110 10.82 2.672 .255CV Nam 72 19.26 4.272 .504 0.901 Nữ 110 19.35 4.382 .418DN Nam 72 10.64 2.138 .252 0.172 Nữ 110 10.15 2.446 .233DG Nam 72 14.75 3.939 .464 0.481 Nữ 110 15.19 4.229 .403DT Nam 72 18.78 3.324 .392 0.241 Nữ 110 18.11 4.001 .381Hai long Nam 72 2.92 .727 .086 0.782 Nữ 110 2.95 .618 .059

Khác biệt về tình trạng công việc ( vấn đề đi làm thêm bên ngoài )

Theo tình trạng công việc, những nhân viên có đi làm thêm ngoài công việc của

công ty có mức độ cảm nhận tốt về các yếu tố trong công việc hơn hẳn so với những

nhân viên không đi làm thêm. Từ kết quả bảng dưới , mức ý nghĩa kiểm định T-test của

phần nhiều các yếu tố đều lớn hơn 0.05, trừ hai yếu tố Đãi ngộ và Đánh giá; điều này

cho thấy sự khác biệt trong cảm nhận về yếu tố Đãi ngộ và Đánh giá giữa những nhân

viên có đi làm thêm và những nhân viên không đi làm thêm và sự khác biệt này có ý

nghĩa về mặt thống kê.

Bảng 2.19 : Mức độ cảm nhận trung bình của nhân viên đối với các yếu tố theo

công việc làm thêm khác

56

CV khác N Mean Std. Deviation Std. Error Mean T-test

TT Có 52 19.79 4.430 .614 0.811 Không 131 19.61 4.555 .398LD Có 52 18.87 5.269 .731 0.523 Không 131 18.33 5.068 .443MT Có 52 11.13 2.293 .318 0.228 Không 131 10.63 2.667 .233CV Có 52 20.02 3.953 .548 0.116 Không 131 19.04 4.435 .387DN Có 52 11.23 2.246 .311 0.001 Không 131 9.98 2.282 .199DG Có 52 16.06 4.002 .555 0.028 Không 131 14.59 4.082 .357DT Có 52 19.04 3.424 .475 0.123 Không 131 18.09 3.846 .336Hai long Có 52 3.06 .725 .101 0.112 Không 131 2.89 .628 .055

Khác biệt về tình trạng lao động

Theo tình trạng lao động, những nhân viên đang làm việc tại công ty có mức độ

cảm nhận tốt về các yếu tố trong công việc hơn hẳn so với những nhân viên đã nghỉ

việc. Từ kết quả bảng dưới , mức ý nghĩa kiểm định T-test của phần nhiều các yếu tố

đều nhỏ hơn 0.05, trừ hai yếu tố Đãi ngộ và Đào tạo; điều này cho thấy sự khác biệt rõ

ràng trong cảm nhận về các yếu tố công việc giữa những nhân viên đang làm việc tại

công ty và những nhân đã nghỉ việc. Cụ thể như có sự khác biệt rất lớn trong cảm nhận

về yếu tố lãnh đạo ( 19.62 so với 11.28 ), đánh giá ( 15.56 so với 11.52 ) giữa hai

nhóm. Kết quả này có ý nghĩa thống kê nên có ý nghĩa quan trọng với tổ chức trong

công tác duy trì lực lượng lao động.

Bảng 2.20 : Mức độ cảm nhận trung bình của nhân viên đối với các yếu tố theo lao động

57

NV N Mean Std. Deviation Std. Error Mean T-test

TT Đang LV 158 20.43 4.287 .341 0.000 Nghỉ việc 25 14.80 2.327 .465LD Đang LV 158 19.62 4.506 .358 0.000 Nghỉ việc 25 11.28 1.792 .358MT Đang LV 158 11.20 2.407 .191 0.000 Nghỉ việc 25 8.04 1.791 .358CV Đang LV 158 19.99 4.087 .325 0.000 Nghỉ việc 25 15.08 3.214 .643DN Đang LV 158 10.42 2.432 .193 0.094 Nghỉ việc 25 9.80 1.528 .306DG Đang LV 158 15.56 3.951 .314 0.000 Nghỉ việc 25 11.52 3.293 .659DT Đang LV 158 18.49 3.810 .303 0.228 Nghỉ việc 25 17.52 3.255 .651

Hai long Đang LV 158 3.06 .604 .048 0.000 Nghỉ việc 25 2.12 .332 .066

Khác biệt về trình độ

Theo trình độ, nhân viên có trình độ càng cao thì cảm nhận về mức độ thỏa mãn

đối với hầu hết các yếu tố trong công việc càng thấp. Tuy vậy mức ý nghĩa kiểm định

T-test của tất cả các yếu tố đều lớn hơn 0.05 cho thấy sự khác biệt này không có ý

nghĩa về mặt thống kê. Trừ yếu tố về lòng trung thành – yếu tố quyết định mà công ty

đang gặp khó khăn.

Bảng 2.21 : Mức độ cảm nhận trung bình của nhân viên đối với các yếu tố theo

trình độ

58

Yếu tốTrình độ

Hai long

DT DG DN CV MT LD TT

Cấp 3 2.83 17.33 16.00 10.33 17.00 10.33 15.17 22.00Trung cấp 2.94 16.19 14.50 9.19 19.38 11.25 19.94 22.88CĐ & ĐH 2.95 18.65 15.09 10.46 19.49 10.79 18.62 19.42Trên ĐH 2.84 18.32 14.47 10.37 18.68 10.37 17.26 18.00Total 2.93 18.36 15.01 10.33 19.32 10.77 18.48 19.66Mức ý nghĩa 0.898 0.080 0.809 0.236 0.501 0.755 0.172 0.005

Khác biệt về chức vụ

Theo chức vụ, quản lý cấp càng cao thì cảm nhận về mức độ thỏa mãn đối với

hầu hết các yếu tố trong công việc càng cao. Mức ý nghĩa kiểm định T-test của các yếu

tố Đào tạo, Đãi ngộ và Lòng trung thành đều nhỏ hơn 0.05 cho thấy sự khác biệt trong

cảm nhận về các yếu tố này có ý nghĩa về mặt thống kê. Các yếu tố còn lại không có ý

nghĩa về mặt thống kê. Đây cũng là một trong những điểm quan trọng mà công ty cần

chú ý để điều chỉnh chính sách nhân sự cho hợp lý.

Bảng 2.22 : Mức độ cảm nhận trung bình của nhân viên đối với các yếu tố theo

chức vụ

Yếu tốChức vụ

Hai long

DT DG DN CV MT LD TT

Nhân viên 2.84 15.73 14.92 9.49 18.54 10.89 18.30 21.49Chuyên viên 2.91 19.23 15.03 10.32 19.37 10.57 18.50 18.89QLý tổ - đội 3.18 18.05 15.32 11.45 20.23 11.45 19.14 20.05Qlý cấp Phòng

3.13 18.75 14.25 11.38 19.63 11.25 17.25 21.38

Total 2.93 18.36 15.01 10.33 19.32 10.77 18.48 19.66Mức ý nghĩa 0.189 0.000 0.938 0.008 0.528 0.455 0.834 0.012

Khác biệt về thu nhập

Bảng 2.23 : Mức độ cảm nhận trung bình của nhân viên đối với các yếu tố theo

thu nhập

59

Yếu tốThu nhập

Hai long

DT DG DN CV MT LD TT

3tr - 6tr 2.97 18.21 16.07 10.08 19.30 10.80 19.45 20.266tr - 9tr 2.92 18.68 14.18 10.58 19.65 10.83 18.17 19.23trên 9tr 2.86 18.10 13.59 10.55 18.62 10.55 16.21 18.79Total 2.93 18.36 15.01 10.33 19.32 10.77 18.48 19.66Mức ý nghĩa 0.752 0.694 0.002 0.358 0.570 0.881 0.010 0.200

Khác biệt về độ tuổi

Theo độ tuổi, những nhân viên từ 40 tuổi trở lên có mức độ trung thành cao hơn

những nhân viên dưới 40 tuổi. Những nhân viên trẻ dưới 30 tuổi là những người dễ có

thay đổi nhất do đó công ty cần tập trung hơn vào nhóm này.

Bảng 2.24 : Mức độ cảm nhận trung bình của nhân viên đối với các yếu tố theo độ

tuổi

Yếu tốTuổi

Hai long

DT DG DN CV MT LD TT

Dưới 30 2.94 19.53 15.62 10.52 19.39 10.57 18.70 19.1330 - 40 2.91 16.83 13.72 10.17 18.77 10.82 17.82 19.3140 - 50 3.00 17.70 15.70 9.96 20.52 11.35 19.26 22.74Trên 50 3.00 21.50 20.00 11.50 20.00 12.00 21.00 20.50Total 2.93 18.36 15.01 10.33 19.32 10.77 18.48 19.66Mức ý nghĩa 0.950 0.000 0.006 0.578 0.408 0.534 0.518 0.005

Khác biệt về thời gian làm việc tại công ty

Theo thời gian làm việc tại công ty, những nhân viên mới có thời gian làm việc

tại công ty dưới 1 năm có cảm nhận tốt nhất về các yếu tố công việc; tiếp theo là những

nhân viên đã làm việc tại công ty trên 7 năm. Điều này cho thấy, mức độ hài lòng ban

đầu của nhân viên là cao nhưng giảm dần theo thời gian và hiệu quả của các hoạt động

nhân sự của công ty chưa cao.

Bảng 2.25 : Mức độ cảm nhận trung bình của nhân viên đối với các yếu tố theo

thời gian làm việc tại công ty

60

Yếu tốTG làm việc

Hai long

DT DG DN CV MT LD TT

Dưới 1 năm 3.25 21.40 19.65 10.90 22.75 12.50 23.10 21.401năm - 4 năm 2.80 18.82 14.39 10.29 17.73 9.96 17.11 17.864năm - 7 năm 2.90 17.58 14.56 10.50 19.08 10.77 17.71 18.73trên 7 năm 2.98 17.53 14.37 10.05 19.85 10.95 18.85 21.54Total 2.93 18.36 15.01 10.33 19.32 10.77 18.48 19.66Mức ý nghĩa 0.063 0.000 0.000 0.514 0.000 0.002 0.000 0.000

Khác biệt về số lần chuyển đổi công việc

Cũng như yếu tố thời gian làm việc tại công ty, phần lớn khác biệt về cảm nhận

các yếu tố công việc của nhân viên đều có ý nghĩa thống kê. Mức độ cảm nhận của

nhân viên giảm dần theo số lần chuyển chỗ làm. Những người đã từng làm việc ở các

công ty khác thường có sự so sánh nên cảm nhận của họ sẽ khắt khe hơn, thể hiện rõ

hơn .

Bảng 2.26 : Mức độ cảm nhận trung bình của nhân viên đối với các yếu tố theo số

lần chuyển đổi công việc

Yếu tốThay đổi CV

Hai long

DT DG DN CV MT LD TT

Chưa chuyển 3.10 19.47 16.60 10.64 20.59 11.37 20.29 20.561 - 2 lần 2.87 18.09 14.44 10.31 18.81 10.48 17.72 19.083 - 4 lần 2.76 16.84 13.18 9.82 17.97 10.24 16.66 19.16Trên 4 lần 2.93 18.36 15.01 10.33 19.32 10.77 18.48 19.66Mức ý nghĩa 0.020 0.001 0.000 0.212 0.004 0.039 0.000 0.106

CHƯƠNG 3 :

CÁC GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO SỰ THỎA MÃN VÀ

LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN TẠI VPKVMN

Dựa trên cơ sở kết quả nghiên cứu các yếu tố có ảnh hưởng đến lòng trung thành của

61

nhân viên để kiến nghị các giải pháp.

3.1. CÁC GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN VỚI DOANH NGHIỆP

Ngoài các yếu tố về thành phần công việc, lòng trung thành của nhân viên cũng

phụ thuộc vào các yếu tố đặc điểm cá nhân. Theo các bảng so sánh mức độ cảm nhận

trung bình về các yếu tố theo dặc điểm cá nhân ta thấy được :

Ngoài lao động phổ thông thì ở mức trình độ càng cao lòng trung thành của

nhân viên càng giảm. Những nhân viên có trình độ cao có nhiều cơ hội tiếp cận thông

tin về thị trường lao động và được sự săn đón nhiệt tình từ các công ty khác. Cộng với

khả năng thích ứng cao với công việc hiện có, họ có nhiều cơ hội để lựa chọn cho mình

một công việc thích hợp nhất. Mà cụ thể ở đây là trường hợp những nhân viên trong

công ty sau khi xin nghỉ để đi học nước ngoài về đều nghỉ việc và chuyển ra các công

ty nước ngoài làm việc.

Xét về độ tuổi, độ tuổi của nhân viên tỉ lệ thuận với yếu tố Lòng trung thành. Từ

các giá trị thống kê cho thấy nhóm nhân viên cao tuổi thường gắn kết với công ty hơn

nhóm nhân viên trẻ. Điều này xảy ra là do tâm lý của người lao động về mức độ an

toàn, ổn định trong công việc: những nhân viên trẻ luôn có tâm lý tìm kiếm cho mình

một vị trí, một công việc tốt hơn vì thế , nếu thấy môi trường công ty không đáp ứng

được là họ sẵn sàng từ bỏ công việc hiện tại.

Và nó cũng chịu tác động của nhóm yếu tố chức vụ, thời gian làm việc tại công

ty. Trước những tác động đó, phần tiếp theo sẽ đưa ra những kiến nghị giải pháp nhằm

nâng cao sự thỏa mãn, hài lòng của nhân viên trong công việc cũng như mức độ gắn

kết – lòng trung thành của nhân viên đối với công ty.

3.1.1 Giải pháp nâng cao sự thỏa mãn của người lao động

3.1.1.1. Nâng cao sự hài lòng, thỏa mãn của người lao động trong công việc.

62

Bản chất công việc ảnh hưởng lớn đến sự thỏa mãn và sự gắn kết với công ty

của nhân viên. Do đó, công ty cần có những định hướng công việc hợp lý:

Mô tả công việc: Hiện nay nhiều vị trí công việc tại công ty chưa được mô tả rõ

ràng có sự trùng lắp giữa các bộ phận và yêu cầu cụ thể, chi tiết cho từng công việc

không có. Do đó, bộ phận quản lý hành chính cần phải kết hợp với các bộ phận kinh

doanh khác thực hiện xây dựng các bảng mô tà chi tiết cho từng chức danh công việc.

Bảng mô tả cần nêu rõ những nhiệm vụ chi tiết và những yêu cầu cụ thể cho từng công

việc cơ bản ( như trình độ, giới tính, chuyên môn… ) nhưng có thể không gò bó về

cách thức thực hiện ( trừ những trường hợp có quy định hướng dẫn thực hiện theo quy

trình ) nhằm phát huy tính sáng tạo của nhân viên. Mỗi công việc đều có tiêu chuẩn và

các yêu cầu về trình độ , tính cách, kinh nghiệm, tuổi… các yêu cầu này cũng phải đi

liền với bảng mô tả công việc để giúp cho việc tuyển dụng và giao việc được chính

xác, hợp lý và tránh lãng phí nguồn lực lao động.

Phân việc đúng người, đúng năng lực : Năng lực là khả năng của con người có

thể thực hiện một loại hoạt động nào đó, làm cho hoạt động đó đạt đến một kết quả

nhất định. Thực tế cho thấy rằng mỗi loại công việc sẽ thích ứng với một nhóm người

nhất định và những năng lực nhất định. Sau khi tuyển dụng cần phân bổ lao động đúng

theo vị trí đăng tuyển. Việc đánh giá năng lực người lao động trong quá trình tuyển

dụng cũng cần dựa trên bảng mô tả công việc đã xây dựng để tuyển nhân sự phù hợp.

Giao đúng việc sẽ giúp cho nhân viên phát huy được năng lực của mình, làm việc có

năng suất, hiệu quả cũng như không ngừng nâng cao kỹ năng nghề nghiệp. điều này

tạo ra động lực cũng như sự hứng thú trong công việc. Hiện tại, lượng lao động tại

VPKVMN khá lớn, việc tinh giảm lao động là không khả thi vì cơ chế quản lý nhà

nước ( việc tuyển vào đã khó, nhưng sa thải, cho nghỉ việc cũng khó không kém ). Do

đó, biện pháp tốt nhất là không tuyển thêm lao động trong thời gian tới mà phân bổ lại

nhân sự cho phù hợp. Chuyển bớt nhân viên từ các bộ phận trợ giúp sang các bộ phận

63

chuyên môn, bộ phận kinh doanh; cân đối lại số lượng nhân sự giữa các bộ phận kinh

doanh theo phạm vi và số lượng công việc để sử dụng hết nguồn lao động ( tránh việc

có bộ phận ngồi chơi còn bộ phận thì làm không hết việc ) .

Xác định rõ vai trò, vị trí của công việc đối với công ty: người lao động luôn có

nhu cầu khẳng định và tự hoàn thiện mình trong công việc. Do đó, cần xác định rõ và

cho người lao động cũng như mọi người thấy được vai trò của công việc và mức độ

đóng góp, mức độ quan trọng của nó đối với công ty; điều này sẽ giúp cho người lao

động khẳng định được vai trò của mình, của công việc mình thực hiện tạo ra động lực

làm việc tốt hơn.

Đánh giá thực hiện công việc công bằng, chính xác, kịp thời và gắn công việc

với cơ hội phát triển: sau quá trình làm việc cần thực hiện đánh giá lại năng lực cũng

như hiệu quả làm việc của nhân viên để có những điều chỉnh và khen thưởng kịp thời

nhằm khuyến khích người lao động và rà soát lại việc bố trí và sử dụng lao động. Kết

quả đánh giá công việc cần được gắn kết với những điều kiện và cơ hội phát triển nghề

nghiệp của người lao động làm cho họ tập trung, phấn đấu nhiều hơn. Những cơ hội

thăng tiến trong công việc cần được thông tin đến nhân viên một cách rõ ràng, cụ thể

và cần thực hiện một cách công bằng.

Thời gian qua việc đánh giá kết quả công việc theo hình thức cào bằng và theo

yếu tố tình cảm nên chưa hợp lý. Công ty không nên tiếp tục sử dụng các tiêu chí đánh

giá chung cho tất cả các bộ phận mà dựa trên bảng mô tả công việc và mục tiêu đề ra

cho từng vị trí để xây dựng tiêu chí đánh giá và thực hiện đánh giá cho từng nhân viên

từng nhóm, từng tổ đội… Riêng với một số bộ phận không có mục tiêu doanh số cụ thể

như các bộ phận trợ giúp việc đánh giá ngoài những yếu tố theo bảng mô tả công việc

cần kết hợp với kết quả chung của các bộ phận khác tránh tình trạng có những bộ phận

không được khen thưởng, khuyến khích gây ra sự ganh tị giữa các nhóm và làm phát

sinh bất mãn trong nhân viên. Việc đánh giá này thực sự khó thực hiện và tốn nhiều

64

công sức đòi hỏi bộ phận hành chính nhân sự phải tập trung đầu tư và có kế hoạch cụ

thể.

Tạo hứng thú trong công việc: xác định nhu cầu, sở thích công việc của nhân

viên trong công việc, thực hiện thỏa mãn nó bằng cách tạo điều kiện cho họ có cơ hội

thử thách với lĩnh vực họ quan tâm sau khi họ hoàn thành tốt các nhiệm vụ được giao.

Bằng cách này, công ty vừa thực hiện được vấn đề khen thưởng nhân viên vừa thể hiện

sự quan tâm của công ty đối với người lao động và tạo được sự tin tưởng ở nhân viên.

Hầu hết mọi nhân viên đặc biệt là những nhân tài luôn thích được chinh phục những

khó khăn , thử thách và cảm thấy được lãnh đạo tin tưởng giao những trách nhiệm lớn

hơn họ mong đợi, do đó công ty cần giao cho họ những công việc đòi hỏi họ phải tư

duy, phát huy năng lực cá nhân, sức mạnh tập thể và hỗ trợ khi cần thiết để khơi dậy

hứng thú và nỗ lực làm việc.

Thực hiện thiết kế lại công việc nhằm tránh sự lặp đi lặp lại, thiếu thách thức

trong công việc. Có thể kết hợp công việc lặp lại với những công việc khác làm cho nó

đa dạng hơn, có tính thử thách hơn ví dụ như công tác nghiên cứu marketing, thống kê

có thể kết hợp với các công tác quản lý khách hàng hoạt động này giúp cho việc tiếp

cận nguồn dữ liệu dễ dàng hơn. Tìm hiểu những nhiệm vụ, công việc buồn tẻ gây bất

mãn cho nhân viên trong công việc, nếu có thể tách những yếu tố bất mãn này ra thành

một phần riêng và giao cho một nhân viên khác hiểu rõ về vấn đề này thực hiện nhằm

nâng cao hiệu quả công việc cũng như làm giảm thiểu sự không hài lòng trong lực

lương lao động ( thực hiện biện pháp này đỏi hỏi lãnh đạo phải sâu sát về nhân viên

của mình ).

3.1.1.2. Nâng cao sự hài lòng của người lao động đối với yếu tố lãnh đạo

Yếu tố lãnh đạo giữ vị trí quan trọng đến sự thỏa mãn cũng như lòng trung

thành của nhân viên. Việc thay đổi các vấn đề liên quan đến lãnh đạo được nêu dưới

dạng kiến nghị, nó giúp cho lãnh đạo công ty thấy được tầm quan trọng của họ trong

65

việc giữ chân nhân viên giỏi.

Phong cách lãnh đạo : Lãnh đạo công ty phải luôn giữ được phẩm chất đạo đức

cá nhân, thể hiện phong cách, tác phong lịch sự hòa nhã, tránh những hành động, cử

chỉ, thái độ xem thường nhân viên tạo hình ảnh xấu trong đánh giá của nhân viên về

người quản lý. Nhất là những nhân viên giỏi, lãnh đạo phải có cách ứng xử hợp lý để

vừa tạo sự tôn trọng của nhân viên vừa góp phần giúp công ty duy trì nhân lực. Tăng

cường đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ cán bộ quản lý nhất là những cán bộ quản lý trẻ về

các kỹ năng ứng xử trong giao tế, các phẩm chất thiết yếu cần có của người lãnh đạo.

Phân quyền : ban giám đốc công ty cần phân chia quyền quản lý cho các cán bộ

quản lý cấp trung để quản lý sát hơn lực lượng lao động của mình. Các cán bộ quản lý

cấp trung như cán bộ cấp phòng , cấp tổ là những người trực tiếp quản lý nhân viên vì

thế họ sẽ nắm bắt được năng lực cũng như sâu sát về tâm tư, tình cảm và nguyện vọng

của nhân viên. Nhờ đó, nếu giao quyền quản lý và phân việc hợp lý, những cán bộ

quản lý cấp trung sẽ bố trí công việc hiệu quả hơn ban giám đốc. Hơn nữa, đây cũng là

một bộ phận lao động chủ chốt mà công ty cần duy trì; việc giao quyền quyết định cho

các cán bộ quản lý cấp trung thể hiện sự tin tưởng của ban giám đốc đối với họ và tạo

cho họ cơ hội để trau dồi, phát huy năng lực lãnh đạo.

Là bộ phận đứng đầu công ty, sự công bằng của bộ phận lãnh đạo là yếu tố tiên

quyết đối với sự thỏa mãn của người lao động. Không chỉ công bằng trong việc phân

công công việc, đánh giá kết quả công việc, khen thưởng mà lãnh đạo công ty còn phải

công bằng trong việc đối xử với nhân viên, tạo điều kiện thăng tiến cho họ. Vì theo cơ

chế nhà nước, yếu tố bè phái vẫn tồn tại nên việc tạo ra sự công bằng hoàn toàn trong

công ty vào thời điểm này là vấn đề không thể, do đó để tạo ra sự công bằng và nâng

cao sự hài lòng của nhân viên cần có sự thay đổi dần dần; từng bước trẻ hóa đội ngũ

cán bộ với tư tưởng mới kết hợp với những cán bộ có kinh nghiệm, trình độ cao và có

tâm huyết phát triển công ty. Điều này cần có sự điều chỉnh chung từ tổng công ty.

66

Chăm lo đời sống nhân viên : Lãnh đạo cần sâu sát hơn về nhân viên cụ thể là

trong đời sống để nắm bắt được những khó khăn và nguyện vọng của họ đây là một

trong những yếu tố then chốt trong việc giữ chân nhân viên; cán bộ quản lý cần rèn

luyện khả năng lắng nghe, tiếp thu ý kiến đóng góp, phản ánh, yêu cầu để có hướng

giải quyết kịp thời. Chỉ có như vậy mới tạo cho người lao động yên tâm làm việc.

Định kỳ hàng năm hoặc nửa năm nên tổ chức thực hiện cho nhân viên đánh giá

và đóng góp ý kiến cho lực lượng quản lý trực tiếp của mình cũng như ban giám đốc.

Việc này sẽ giúp cho lãnh đạo kịp thời biết được những điểm yếu làm cho nhân viên

không hài lòng về họ từ đó có những điều chỉnh hợp lý. Nhưng vấn đề đặt ra là cán bộ

phải có ý thức sửa đổi thì mới thực hiện được biện pháp này nếu không sẽ rất mất thời

gian mà hiệu quả không cao, nhân viên lúc đó sẽ dè chừng và không nhận xét đúng với

suy nghĩ tạo nên ức chế.

3.1.1.3. Cải thiện môi trường tác nghiệp

Bên cạnh hai yếu tố công việc và lãnh đạo, yếu tố môi trường tác nghiệp đóng

vai trò quyết định đến lòng trung thành của nhân viên đối với công ty. Một môi trường

lành mạnh, thân thiện, an toàn sẽ làm tăng lòng trung thành, sự gắn kết với công ty.

Cải cách hành chính: Đơn giản hóa hệ thống quản lý, phân chia chức năng rõ

ràng cho từng bộ phận từ tổng công ty trở xuống giảm sự chồng chéo trong quản lý.

Đơn giản hóa các thủ tục hành chính, quy trình phê duyệt giúp công việc thực hiện

nhanh hơn, giảm thiểu chi phí, thời gian cũng như công sức người lao động. Cung cấp

đầy đủ công cụ cũng như quyền hạn khi giao việc cho nhân viên, tạo cho họ sự linh

động và sáng tạo trong quá trình thực hiện.

Cạnh tranh lành mạnh: Mọi lao động đều muốn những đóng góp của mình cho

công ty được công nhận và muốn có cơ hội để phát triển nghề nghiệp. Công ty có thể

đưa ra các tiêu chí, điều kiện phát triển, khen thưởng cho một số vị trí cụ thể, một số

lao động cụ thể và tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh để cho nhân viên phấn đấu.

67

Điều quan trọng cần nhấn mạnh ở đây là môi trường cạnh tranh lành mạnh, không có

yếu tố tình cảm, bè phái, phân biệt đối xử có như vậy mới tạo ra động lực và hiệu quả

công việc mà còn cho nhân viên thấy được họ luôn được quan tâm, tạo điều kiện phát

triển và có cơ hội phát triển. Cạnh tranh ở đây không có nghĩa là sử dụng bất kỳ thủ

đoạn nào, để thực hiện được việc này vấn đề đặt ra trước hết ở bộ phận lãnh đạo công

ty, họ phải sáng suốt, tự điều chỉnh hành vi cũng như tình cảm của mình một cách phù

hợp để tránh bị tác động của các yếu tố bên ngoài.

Chia sẻ thông tin: việc chia sẻ thông tin trong công ty cần có quy định một cách

rõ ràng trách nhiệm cũng như thời gian công bố. Ví dụ những thông tin liên quan đến

quyền lợi của nhân viên phải được công bố rộng rãi, kịp thời chứ không để tình trạng

hôm nay công bố, hôm sau đã áp dụng hoặc hết thời hạn thực hiện. Đối với những

thông tin trong công việc cần xây dựng các kênh trao đổi giữa các bộ phận, cụ thể cần

chỉ định rõ nhân viên hoặc bộ phận cung cấp, tiếp nhận để chia sẻ một cách nhanh

chóng và hiệu quả. Không chỉ thông tin tại VPKVMN, công ty cũng cần kiến nghị để

thiết lập một hệ thống cung cấp, trao đổi thông tin chung trong tổng công ty để phục vụ

cho công việc, tránh tình trạng trì trệ như hiện nay.

Văn hóa các phòng ban: văn hóa riêng của các phòng ban giữ vai trò khá quan

trọng trong tổng thể chung văn hóa công ty. Tuy nó thu hẹp trong phạm vi nhỏ nhưng

nó lại là yếu tố tác động trực tiếp, thường xuyên đến người lao động và là nhân tố cấu

thành văn hóa công ty. Do đó, cần chú trọng điều chỉnh, phát triển hài hòa văn hóa các

phòng ban tạo ra một môi trường chung thân thiện giúp người lao động cảm thấy thoải

mái và hài lòng khi sống và làm việc tại công ty. Hiện tại, quan hệ giữa các phòng ban

chỉ dựa trên yếu tố công việc và yếu tố cá nhân là chính, còn nhiều sự đố kị, ganh tị lẫn

nhau nên nhiều lúc ảnh hưởng đến kết quả công việc. Công ty cần thường xuyên tổ

chức giao lưu, trao đổi giữa các phòng ban với nhau trong cũng như ngoài công việc để

tạo giúp cho nhân viên có cơ hội gặp mặt một cách thân tiện thoải mái.

68

3.2. Một số kiến nghị khác

Cải cách chế độ tiền lương : tiền lương luôn là yếu tố quan trọng đối với người

lao động, tiền lương có đủ trang trải cuộc sống và nhu cầu tích lũy thì mới giúp cho

người lao động yên tâm làm việc, cống hiến. Hiện tại yếu tố tiền lương chỉ khác biệt về

yếu tố thời gian làm việc tại công ty là không hợp lý, cần thực hiện điều chỉnh

Định mức lương hợp lý : từ nguồn quỹ lương tổng công ty giao, bộ phận tài

chính kế toán và kế hoạch hành chính xây dựng một cơ chế trả lương hiệu quả. Để giữ

được nhân viên giỏi không nhất thiết là công ty phải trả lương cao hơn đối thủ hay cao

hơn mặt bằng lương trên thị trường lao động mà quan trọng là phải công bằng và tương

xứng với công sức người lao động bỏ ra. Tùy vào vị trí công việc, tính chất và mức độ

phức tạp công việc để đưa ra mức lương hợp lý. Mạnh dạn kiến nghị những mức lương

cao cho những công việc đòi hỏi kỹ năng cao, cường độ và áp lực công việc lớn và

những lao động có chuyên môn, tay nghề cao, những nhân viên giỏi. Phân bổ, sử dụng

lao động hợp lý để có cơ chế tiền lương phù hợp với năng lực và tạo lợi thế cạnh tranh

trên thị trường. Yếu tố tiền lương cũng cần phải linh động, gắn liền với tình hình phát

triển kinh tế, mức sống của người lao động. Hàng năm, công ty cần xem xét, đánh giá

và điều chỉnh lại mức lương ít nhất phải đảm bảo tiền lương thực tế ( loại trừ các yếu tố

lạm phát, giá cả tăng… ) và bảo vệ với tổng công ty về mức biến động lương này.

Về cụ thể mức lương tại công ty, tiền lương phải hợp lý gắn liền với từng nhóm,

từng cá nhân trong những điều kiện và kết quả như nhau. Xét về yếu tố tâm lý, nhân

viên luôn so sánh mức lương của mình với những nhân viên khác cùng công việc và

với những vị trí tương đương ở các công ty khác, do đó việc trả lương không công

bằng sẽ tạo cho họ cảm giác không hài lòng và sẽ không nỗ lực trong công việc.

Để thực hiện trả lương công bằng công ty cần xây dựng một chính sách tiền

lương nhất quán, phải thực hiện đánh giá nhân viên một cách khoa học, chính xác với

năng lực , điều kiện hoàn cảnh công việc cụ thể. Gắn tiền lương, thưởng với kết quả

69

làm việc của nhân viên sẽ giúp phát huy vai trò kích thích lao động của công cụ tiền

lương:

Xác định hình thức trả lương phù hợp cho từng nhóm công việc: tùy vào tính

chất công việc và loại kỹ năng cần thiết cho công việc để lựa chọn hình thức trả lương.

Đối với những nhân viên công việc có gắn liền với doanh thu ( như nhân viên quản lý

bán các đại lý hàng hóa hoặc hành khách ) thì có thể lựa chọn hình thức trả lương theo

doanh thu; những nhân viên hành chính, nhân viên bán thì có thể lựa chọn hình thức trả

lương theo thời gian. Nhưng tất cả các hình thức trả lương đều dựa trên điều kiện đảm

bảo hoàn thành công việc được giao.

Xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá hoàn thành công việc làm căn cứ chi trả

lương dựa trên bảng mô tả công việc chi tiết đã được xây dựng. Một số tiêu chuẩn có

thể sử dụng để đánh giá như sau:

Khối lượng công việc

Chất lượng và hiệu quả công việc ( có thể là mức doanh thu mang lại cho công

ty, mức hài lòng của khách hàng tại các phòng vé, kết quả của những nhiệm vụ

cụ thể được giao… )

Thời hạn hoàn thành công việc

Kỹ năng chuyên môn của nhân viên

Cách thức sắp xếp và tổ chức công việc

Khả năng suy xét và xử lý tình huống

Tinh thần trách nhiệm trong công việc

Thái độ với công việc được giao

Sự phối hợp, hợp tác với đồng nghiệp

Sáng tạo trong công việc, những ý tưởng đem lại lợi ích cho công ty ( như

70

những sáng kiến giúp tiết kiệm chi phí công cụ lao động cho công ty )

Kinh nghiệm trong công việc

Khả năng thích ứng với công việc mới

Tinh thần học hỏi

Tuân thủ nội quy lao động ( gồm các quy định về thời gian làm việc, đồng phục,

các quy định về nghỉ phép …. )

Sức khỏe

Mức độ tham gia các hoạt động đoàn thể

Mối quan hệ với đồng nghiệp và đối tác

Các tiêu chí này có thể thêm hoặc bớt cho phù hợp với từng vị trí chức danh.

Mỗi tiêu chí sẽ được chấm điểm, nhận xét từ hai phía gồm nhân viên và cán bộ quản lý

trực tiếp:

- Đầu tiên nhân viên sẽ tự đánh giá về bản thân cũng như kết quả công việc của

mình.

- Cán bộ quản lý trực tiếp nhận xét về nhân viên theo các tiêu chí.

- Nếu có sự không thống nhất thì cán bộ quản lý và nhân viên sẽ trực tiếp trao đổi

để đi đến kết quả thống nhất cuối cùng

Sau đó sẽ đươc chuyển cho bộ phận hành chính để thực hiện tính lương cho

nhân viên. Tuy thế, việc đánh giá vẫn phụ thuộc vào cảm nhận và tình cảm của cán bộ

quản lý do đó vẫ phải đòi hỏi sự công tâm của các cán bộ lãnh đạo.

Phối hợp đồng bộ giữa các công ty con: hiện nay, mỗi công ty con phụ trách

một phần công việc của quy trình vận tải hành không nên việc cải tiến, điều chỉnh công

việc và phối hợp giải quyết các vấn đề phát sinh hết sức khó khăn. Yêu cầu đặt ra đối

71

với tổng công ty là phải thống nhất các công ty con hoặc ban hành quy định chung

trong vấn đề trao đổi, phối hợp thông tin cũng như xử lý công việc nhằm giúp cho nhân

viên có điều kiên thuận lợi trong công việc.

Sớm thực hiện cổ phần hóa : để công ty thực sự phát triển, cần có sự thay đổi

trong định hướng, phương thức hoạt động và lãnh đạo. Thực hiện cổ phần hóa tổng

công ty là một trong những biện pháp hiệu quả để phát triển. Cổ phần hóa sẽ giúp cho

công ty có thể cơ cấu lại bộ máy quản lý; đánh giá và tinh lọc lại đội ngũ lao động theo

tính chất và yêu cầu công việc và hoạt độg dựa trên quy luật kinh doanh thị trường…

KẾT LUẬN

Trong các yếu tố nguồn lực quyết định sự thành bại của công ty, nguồn lực con

người là yếu tố chủ chốt vì nó là chủ thể của mọi hoạt động sản xuất kinh doanh. Trong

đó, nhân tài là phần quan trọng hàng đầu không thể thiếu, nó quyết định đến kế hoạch

phát triển lâu dài của mọi doanh nghiệp.

Thực tiễn cho thấy, nhân viên giỏi là lực lượng mang đến những kết quả mỹ

mãn cho các công ty, doanh nghiệp nhưng cũng lại là nguyên nhân làm cho công ty

gặp nhiều khó khăn khi họ chuyển sang làm việc cho các đối thủ cạnh tranh hoặc các

công ty khác. Do đó, việc đảm bảo và tăng sự thỏa mãn của nhân viên, duy trì nguồn

nhân lực giỏi là nhiệm vụ cũng như mục tiêu chiến lược của tất cả các công ty. Nhưng

để duy trì được nguồn nhân tài là một vấn đề khó khăn, phức tạp đối với một công ty

nhà nước bởi vì trong điều kiện kinh tế thị trường hiện nay có rất nhiều sự săn đón

nhân tài từ các công ty trong và ngoài nước.

Đóng góp chính của đề tài

Đề tài nghiên cứu các yếu tố tác động đến lòng trung thành của nhân viên đối

với VPKVMN bằng các thông tin định tính và mẫu khảo sát gồm 183 mẫu ( gồm nhân

viên đang làm việc tại VPKVMN và một số đã nghỉ việc ).

72

Bằng phương pháp phân tích độ tin cậy thang đo ( Cronbach alpha ) và phân

tích nhân tố ( EFA ) đề tài đã kiểm định thang đo mô tả công việc điều chỉnh ( AJDI )

được bổ sung cho phù hợp với điều kiện thực tế tại VPKVMN ( thêm vào yếu tố đánh

giá, ghép chung hai yếu tố tiền lương và trợ cấp thành yếu tố đãi ngộ). Cụ thể thang đo

gồm 45 biến độc lập ( và 10 biến về thông tin cá nhân ), sau khi phân tích độ tin cậy

còn lại 42 biến cho phân tích tiếp theo. Phân tích nhân tố trích các biến vào 6 nhóm

(gồm 34 biến, 8 biến bị loại do có trọng số nhỏ ) theo mục tiêu nghiên cứu của đề tài.

Đề tài đã xác định được sự ảnh hưởng của các yếu tố thành phần công việc đến

sự thỏa mãn chung của nhân viên và lòng trung thành của họ đối với VPKVMN. Trong

đó, sự tác động của các yếu tố công việc và lãnh đạo đến sự thỏa mãn chung; yếu tố

đào tạo, công việc, môi trường và lãnh đạo đến lòng trung thành của nhân viên có ý

nghĩa thống kê ở mức ý nghĩa 5%. Yếu tố môi trường tác nghiệp có tác động mạnh

nhất đến lòng trung thành của nhân viên tại VPKVMN. Qua hai phương trình hồi quy

bội cho thấy, hai yếu tố công việc và lãnh đạo đều có tác động cùng chiều đối với sự

thỏa mãn chung của người lao động cũng như lòng trung thành của họ đối với công ty;

do đó, những biện pháp làm tăng sự hài lòng của nhân viên trong công ty thông qua

việc tác động vào hai yếu tố trên cũng làm tăng yếu tố trung thành của họ. Và có thể

kết luận rằng sự thỏa mãn chung có liên quan đến lòng trung thành của nhân viên với

VPKVMN.

Bằng phương pháp thống kê mô tả , đề tài cũng đánh giá sự khác biệt theo các

đặc điểm cá nhân ( giới tính, trình độ, chức vụ, độ tuổi, thời gian làm việc tại công ty,

số lần chuyển chỗ làm, có đi làm thêm hay không ) về sự thỏa mãn chung và lòng trung

thành của nhân viên đối với công ty. Yếu tố lòng trung thành của nhân viên giảm dần

theo trình độ, chức vụ nhưng tăng dần theo độ tuổi của người lao động. Những nhân

viên mới hoặc những nhân viên làm viêc lâu dài tại công ty gắn bó với công ty hơn là

những nhân viên khác. Điều này giúp cho công ty đánh giá được tình trạng quản trị

73

nhân sự của mình. Dựa trên kết quả khảo sát, đề tài đưa ra một số kiến nghị, giải pháp

cần thiết tại VPKVMN để nâng cao lòng trung thành của nhân viên với công ty.