MAGISTRSKA NALOGA

Jasna Lešnik

Celje, 2012

LE

ŠN

IK J

asn

a

MA

GIS

TR

SK

A N

AL

OG

A

2

012

Let

o

MEDNARODNA FAKULTETA

ZA DRUŽBENE IN POSLOVNE ŠTUDIJE

Magistrski študij program 2. stopnje Management znanja

Magistrska naloga

VPLIV KOMUNIKACIJE IN LETNIH RAZGOVOROV

NA MOTIVACIJO ZAPOSLENIH

Jasna Lešnik

Celje, 2012 Mentor: doc. dr. Valerij Dermol

Pomembno je imeti cilj, a še pomembneje je,

da te na poti do cilja spremljajo tisti, ki verjamejo vate.

Hvala mentorju doc. dr. Valeriju Dermolu za strokovno pomoč,

hvala družini za strpnost in vso podporo v času študija.

Sodelavci in prijatelji, hvala tudi Vam.

IZJAVA O AVTORSTVU

Spodaj podpisana študentka Mednarodne fakultete za družbene in poslovne študije, Jasna

Lešnik z vpisno številko 201080902007, sem avtorica magistrske naloge z naslovom: Vpliv

komunikacije in letnih razgovorov na motivacijo zaposlenih.

S to izjavo zagotavljam:

- da sem avtorica magistrske naloge,

- da je magistrska naloga izključno rezultat mojega lastnega raziskovalnega dela,

- da so vsa dela in mnenja drugih avtorjev oziroma avtoric, ki sem jih uporabljal/-a v

svojem delu, ustrezno navedena oziroma citirana v skladu z vsemi fakultetnimi

navodili ter navedena v seznamu literature,

- da je predloženo delo izvirno in še ni bilo predloženo za pridobitev drugih strokovnih

in znanstvenih naslovov,

- da je elektronska oblika te magistrske naloge identična s tiskano obliko magistrske

naloge in soglašam z objavo magistrske naloge na svetovnem spletu,

- da sem za še ne objavljena gradiva, tabele, slike in ostali material, ki sem ga uporabil/-

a v magistrski nalogi, pridobil/-a soglasje avtorja,

- da sem poskrbel/-a za tehnično, oblikovno, jezikovno in slovnično pravilnost

magistrske naloge v skladu z vsemi fakultetnimi pravilniki in navodili v postopku

diplomiranja na 2. stopnji.

V ___________, dne ____________. Podpis avtorja/-ice: ___________________

IV

POVZETEK

Uspešna podjetja pripisujejo vedno večji pomen komuniciranju med vodjo in zaposlenimi, saj

sta dobra komunikacija in motiviranost zaposlenih pogoj za uspešno poslovanje podjetja. V

magistrski nalogi zato obravnavamo letne razgovore, ki so sestavni del motiviranja in

komunikacije med vodjo in zaposlenimi. Magistrsko delo je sestavljeno iz teoretičnega in

raziskovalnega dela. V teoretičnem delu je na podlagi strokovne literature predstavljen pojem

komuniciranja, oblike komuniciranja, pojem letni razgovori, potek in težave pri izvajanju

letnih razgovorov, ob koncu pa še pojem motivacija, motivacijske teorije in motivi za delo. V

raziskovalnem delu magistrske naloge nas je zanimal vpliv komunikacije in letnih razgovorov

na motivacijo zaposlenih. Raziskovalni problem je obravnavan na podlagi konkretnega

primera v izbranem slovenskem podjetju. Rezultati kažejo, da večina anketirancev želi

sodelovati na rednih letnih razgovorih, saj menijo, da le-ti vplivajo na motivacijo in boljšo

komunikacijo med vodjo in zaposlenimi, in posledično na uspešnost podjetja.

Ključne besede: letni razgovor, komunikacija, motivacija

ABSTRACT

Successful companies attribute growing importance of communication between manager and

employees, as good communication and motivation of employees are a key for successful

business. Annual interviews, which are an integral part of motivation and communication

between manager and employees, are discussed in this master’s thesis. Master's thesis consists

of theoretical and research part. Concept of communication based on professional literature is

presented in theoretical part, along with forms of communication, concept of annual

interviews and progress and problems in implementing annual interviews, concept of

motivation, motivational theories and motives for work. Impact of communication and annual

discussions on motivation of employees were discussed in research part. Research problem is

discussed based on concrete case in selected Slovene company. Results show most

interviewees wish to participate at regular annual interviews, as they believe regular annual

interviews affect motivation and better communication between manager and employees, and

consequently success of company.

Key words: annual interview, communication, motivation

V

VSEBINA

1 UVOD……………………………………………………………………………………. 1

1.1 Opredelitev obravnavanega problema raziskave in teoretičnih izhodišč……………… 1

1.2 Namen in cilji magistrske naloge……………………………………………………… 2

1.3 Izvirni prispevek k stroki in teoriji……………………………………………………..3

1.4 Raziskovalne metode………………………………………………………………….. 3

1.5 Predvidene predpostavke, hipoteze in omejitve pri obravnavanju problema.………… 4

2 KOMUNICIRANJE……………………………………………………………………… 5

2.1 Opredelitev pojma komuniciranje……………………………………………………...5

2.2 Učinkovitost in uspešnost komuniciranja……………………………………………... 6

2.3 Pomen komuniciranja…………………………………………….…………………… 7

2.4 Motnje v komunikaciji………………………………………………………………… 8

2.5 Neverbalna komunikacija in čustva………………………………………………….. 10

2.6 Sposobnost empatije in pozorno poslušanje sodelavca……………………………….11

3 LETNI RAZGOVOR…………………………………………………………………… 13

3.1 Opredelitev pojma letni razgovor…………….……………………………………… 13

3.2 Namen in cilji rednega letnega razgovora…………………………………………….15

3.3 Pogoji za učinkovito izvedbo letnih razgovorov……………………………………...17

3.4 Potek rednih letnih razgovorov………………………………………………………. 18

3.4.1 Obdobje pred razgovorom…..………………………………………….……… 19

3.4.2 Priprava na razgovor………………………………………………….………... 19

3.4.3 Izvedba razgovora……………………………………………………………... 19

3.4.4 Aktivnosti neposredno po razgovoru………………………………………….. 20

3.4.5 Po razgovoru – do naslednjega leta……………………………………….…… 20

3.5 Tveganje in težave pri vodenju letnih razgovorov…………………………………… 20

3.5.1 Izvajanje letnih razgovorov s sodelavci, ki odklanjajo razgovor in s težavnimi

sodelavci………………………………………………………………………………… 21

3.5.2 Napake, ki lahko nastajajo v fazi priprave na letni razgovor.…….…………… 21

3.5.3 Napake, ki lahko nastajajo na začetku letnega razgovora……………………... 22

3.5.4 Napake, ki lahko nastajajo pri poteku letnega razgovora………………….…... 22

3.5.5 Napake, ki lahko nastajajo po opravljenih letnih razgovorih……………….…. 23

4 MOTIVIRANJE ZAPOSLENIH……………………………………………………….. 24

4.1 Opredelitev pojma motivacije………………………………………………………... 24

4.2 Vrste motivov…………………………………………………………………………25

4.2.1 Primarni motivi……………………………………………….………………... 25

4.2.2 Sekundarni motivi…………………………………………….………………...25

4.2.3 Druge vrste motivov…………………………………………………………… 25

4.2.4 Človekove potrebe…………………………………………….……………….. 26

4.3 Motivacijske teorije…………………………………………………………………...27

4.3.1 Vsebinske motivacijske teorije…………………….…………………………... 27

VI

4.3.2 Procesne motivacijske teorije……………………………………………….…. 29

4.4 Motivacija za delo……………………………………………………………………. 31

4.5 Težave pri motiviranju……………………………………………………………….. 32

4.6 Motivator v slovenski praksi – kakšen je?.................................................................... 33

5 EMPIRIČNA RAZISKAVA…………………………………………………………… 34

5.1 Namen in cilj raziskave………………………………………………………………. 34

5.2 Opis proučevanega podjetja………………………………………………………….. 34

5.3 Hipoteze……………………………………………………………………………… 37

5.4 Metodologija in zbiranje podatkov…………………………………………………... 40

5.4.1 Vzorec…………………………………………………………………….……. 40

5.4.2 Anketni vprašalnik……………………………………………………………... 40

5.4.3 Postopek empiričnega raziskovanja……………………………………….……41

5.4.4 Uporabljene statistične metode…………………………………………….…... 41

5.5 Analiza in interpretacija rezultatov empirične raziskave…………………………….. 42

5.5.1 Analiza demografskih podatkov o anketirancih……………………………….. 42

5.5.2 Udeleževanje na letnih razgovorih…………………………………………….. 44

5.5.3 Značilnosti komunikacije na letnih razgovorih………………………………... 46

5.6 Preverjanje hipotez in razprava………………………………………………………. 54

6 ZAKLJUČEK……………………………………………………………………………58

7 LITERATURA IN VIRI………………………………………………………………... 61

PRILOGE…………………………………………………………………………………….. 64

Priloga A: Anketni vprašalnik

VII

SLIKE

Slika 2.1: Pregled načinov komuniciranja .................................................................................. 5

Slika 2.2: Aktivno, kritično in zložno poslušanje .................................................................... 12

Slika 3.1: Redni letni razgovor (RLR) kot sestavni del vodenja .............................................. 17

Slika 3.2: Aktivnosti za izvedbo letnega razgovora ................................................................. 18

Slika 4.1: Temeljni motivacijski proces ................................................................................... 26

Slika 4.2: Preprost model pričakovanja .................................................................................... 30

Slika 5.1: Dvosmeren tok uspešnosti ....................................................................................... 39

Slika 5.2: Delovna doba zaposlenih ......................................................................................... 42

Slika 5.3: Stopnja izobrazbe zaposlenih ................................................................................... 43

Slika 5.4: Odstotek udeležencev, ki so že sodelovali v rednem letnem razgovoru .................. 44

Slika 5.5: Želja udeležencev po tem, da bi sodelovali na rednem letnem razgovoru z vodjo . 45

Slika 5.6: Značilnosti komunikacije vodje na rednem letnem razgovoru ................................ 46

Slika 5.7: Pomanjkljivosti, ki so se pojavljale na rednem letnem razgovoru z vodjo .............. 47

Slika 5.8: Možnost delavca, da preko rednega letnega razgovora sodeluje pri oblikovanju

ciljev, ki naj bi jih dosegel pri svojem delu .............................................................................. 48

Slika 5.9: Možnost delavca, da se na rednem letnem razgovoru pogovori z vodjo o dodatnih

znanjih, ki jih potrebuje za delo ............................................................................................... 49

Slika 5.10: Možnost delavca, da se na rednem letnem razgovoru z vodjo dogovori o

izobraževanju in usposabljanju za prihodnje obdobje .............................................................. 50

Slika 5.11: Možnost delavca, da na rednem letnem razgovoru pridobi povratne informacije o

uspešnosti doseganja ciljev v preteklem obdobju .................................................................... 51

Slika 5.12: Vpliv rednih letnih razgovorov na motivacijo zaposlenih ..................................... 52

Slika 5.13: Možnost sodelovanja pri določanju ciljev vpliva na motivacijo ........................... 53

Slika 5.14: Vpliv povratnih informacij s strani vodje na motivacijo zaposlenih ..................... 54

PREGLEDNICE

Preglednica 3.1: Pogovor med vodjo in sodelavcem na rednem letnem razgovoru ................ 14

Preglednica 4.1: Temeljni elementi dvofaktorske teorije ........................................................ 28

Preglednica 5.1: Tabelarični prikaz hipotez ............................................................................ 55

1

1 UVOD

»Če vrednote in cilji niso prepoznavni in vsakomur razumljivi in če ni klime sožitja in

pripadnosti med vsemi zaposlenimi, ljudje ne bodo z veseljem hodili v službo. In tudi ne

pričakujte, da bodo ustvarjalni«1.

1.1 Opredelitev obravnavanega problema raziskave in teoretičnih izhodišč

Management v zadnjih letih posveča vse več svoje pozornosti razvoju zaposlenih v podjetjih.

Vedno bolj velja prepričanje, da k uspešnosti podjetja pripomorejo vsi zaposleni s svojim

strokovnim znanjem, spretnostmi in sposobnostmi ter motiviranostjo za delo. Kadrovska

politika zato postaja zelo pomemben del poslovne politike podjetja. Majcnova (2009, str. 263)

navaja, da imajo letni razgovori pomembno vlogo pri usmerjanju zaposlenih k uresničevanju

skupne vizije in poslanstva podjetja ter pri doseganju zastavljenih ciljev. Letni razgovor

postaja tehnika vodenja in ne le administrativna procedura. Je način informiranja

posameznika, da ta razume, na kakšen način lahko prispeva k uspešnosti celotnega podjetja

(Brečevič, 2000, str. 77).

Letni razgovor med neposrednim vodjo in sodelavcem je eno izmed tradicionalnih orodij

managementa, katerega korenine segajo že v leto 1887. Razgovori v podjetjih so individualni

in nikakor ne smejo biti le enkratni dogodek, temveč kontinuiran proces, ki se ponavlja v

vnaprej določenih časovnih obdobjih. Letne razgovore lahko uporabimo kot orodje za

načrtovanje osebnega razvoja zaposlenih, saj lahko z njimi zaposlene seznanimo s cilji

podjetja, načrtujemo cilje posameznika, motiviramo zaposlene za doseganje načrtovanih

ciljev, pridobimo informacije, spremljamo uresničevanje ciljev, ocenimo dosežene rezultate

zaposlenega, omogočimo zaposlenim, da bolje razumejo svojo vlogo ter ugotovijo smer

lastnega razvoja in poklicno pot (Anterič, 2005, str. 15).

Letni razgovor med vodjo in sodelavcem je oblika komuniciranja. Komuniciranje je dandanes

pogosto zanemarjena kategorija, pa vendar na njej temelji kakovost odnosa med ljudmi v vseh

sredinah – doma in v podjetjih. Komuniciranje je tako razširjeno in povezano z našim

življenjem, da ga jemljemo kot samo po sebi umevno (Lorbek, 1979, str. 20). Prepričani smo,

da je komunikacija pomemben dejavnik, ki vpliva na potek opravljanja letnih razgovorov.

Kakovost komunikacije je potrebna med celotnim pogovorom, še posebej, če želimo doseči

optimalen učinek izrečenega, skrajšati potreben čas za pogovor in se držati glavnega smotra

razgovora – to je priti do usklajenega mnenja ter dogovorov glede prihodnjih ciljev in

načrtov. Letni razgovor, kot poglobljen in temeljit pogovor med vodjo in sodelavcem, je v

veliki meri priložnost za vzpostavitev odkrite komunikacije. In prav zaradi občutljivosti

nekaterih vsebinskih tem letnega razgovora je potrebno komunikaciji med vodjo in

zaposlenim posvetiti še posebno pozornost.

1 Claus Moeller, (1996; povzeto po Adizes, Možina, Milivojević, Svetlik in Terpin, 1996), evropski guru

kakovosti.

2

Konkurenčne prednosti ne predstavljajo le novi proizvodi, novo vpeljane tehnologije v

podjetjih, inovacije ter dobri marketinški pristopi (Gruban, 2000). Predstavljajo jo lahko tudi

zaposleni, saj je prav človeka najtežje posnemati. Dobro pripravljen sistem nagrajevanja in

motiviranja se hitro odrazi na zadovoljstvu zaposlenih in na poslovnih rezultatih podjetja.

Slabo ravnanje na področju motiviranja in nagrajevanja gotovo povzroči slabe medosebne

odnose, demotiviranost, nemalokrat pa sproži celo odhod kadrov, ki lahko k razvoju in

uspešnosti podjetja prispevajo največ.

Za managerje v podjetju je torej pomembno, da opazijo in razumejo potrebe ali motive

zaposlenih. Še več, pomembno je, da ne delujejo proti ciljem, interesom, potrebam in željam

zaposlenih (razen če so v nasprotju s cilji podjetja), temveč si morajo prizadevati, da jih v čim

večji meri pozitivno izkoristijo. Od managerja se poleg tega zahteva, da je sposoben usmerjati

motivacijsko energijo zaposlenih v doseganje čim boljših učinkov za podjetje kot celoto

(Treven, 2001, str. 126).

1.2 Namen in cilji magistrske naloge

Namen magistrske naloge je na podlagi študija razpoložljive literature ter z empirično

raziskavo, osnovano na anketnem vprašalniku v enem od slovenskih podjetij, preučiti, kako

komuniciranje vpliva na uspešno/neuspešno izvedbo letnih razgovorov. Poleg tega nas je

zanimalo, ali letni razgovori vplivajo na zaposlene motivacijsko ali demotivacijsko.

Cilji magistrske naloge so sledeči:

iz literature izluščiti, kaj je komunikacija, kakšne motnje v komunikaciji poznamo

in kakšen je pomen verbalne in neverbalne komunikacije;

na podlagi ugotovitev iz literature izpostaviti glavni namen uvajanja in izvajanja

letnih razgovorov;

ugotoviti, kateri so cilji in namen izvajanja letnih razgovorov v podjetjih;

poiskati in predstaviti prednosti izvajanja letnih razgovorov za podjetje, za

neposredne vodje in za zaposlene ter težave in tveganja, ki jih prinašajo;

preučiti motivacijske teorije in ugotoviti, kateri načini motivacije najmočneje

vplivajo na motiviranost zaposlenih;

preveriti, ali izvajanje letnih razgovorov vpliva na povečanje, ali zmanjšanje

motiviranosti zaposlenih.

3

1.3 Izvirni prispevek k stroki in teoriji

V sodobni literaturi avtorji razlagajo in dajejo napotke predvsem za posamezna področja, mi

pa želimo na enem mestu povzeti in strniti najpomembnejša dognanja avtorjev ter povezati

teorijo s prakso v izbranem podjetju.

V magistrskem delu bomo obravnavali in analizirali letne razgovore in motiviranost

zaposlenih ter vpliv letnih razgovorov na motiviranje. V analiziranem podjetju še nikoli ni

bila izvedena anketa, ki bi med zaposlenimi raziskovala zadovoljstvo nad opravljenimi

letnimi razgovori in pričakovanja, ki jih imajo zaposleni glede rednih letnih razgovorov. Na

osnovi izsledkov anketne analize bomo podali predloge managementu podjetja.

1.4 Raziskovalne metode

Pri pisanju magistrske naloge smo uporabili strokovno literaturo tujih in domačih avtorjev,

vire, prispevke ter članke z najnovejšimi spoznanji iz teorije in prakse na področjih

komunikacije, letnih razgovorov in motiviranja zaposlenih. Pri izdelavi magistrske naloge

smo uporabili deskriptivno in neeksperimentalno metodo primarnih in sekundarnih virov.

Metoda deskripcije je postopek opisovanja dejstev, procesov in pojavov v ekonomiji ter

njihovih empiričnih potrjevanj odnosov in vezi, vendar brez znanstvenega tolmačenja in

pojasnjevanja. Po končanem opisu lahko postavimo tudi osnovne hipoteze o obnašanju

pojavov, ki jih raziskujemo (Žižmond, 1998, str. 63).

V empiričnem delu naloge smo za zbiranje podatkov in ugotavljanje obstoječega stanja kot

inštrument raziskave uporabili anketo, ki so jo izpolnili zaposleni v analiziranem podjetju.

Anketa je bila anonimna, zbrani podatki pa so služili izključno za potrebe raziskave.

Anketa predstavlja običajen način pridobivanja informacij o kadrih in kadrovskih procesih ter

s tem povezano poklicno rast in izpopolnjevanje. Gre za postavljanje vprašanj anketirancem,

na katera pisno odgovarjajo. Vprašanja so praviloma napisana na anketnem listu, izjemoma pa

se lahko postavljajo tudi ustno. Odgovori morajo biti vedno zapisani, kar bistveno razlikuje

intervju od ankete. Za anketo uporabljamo anketni list. To je pripravljen obrazec, da dobimo

odgovore na določena vprašanja. Bistveni pogoj za uspešnost ankete je kratkost anketnega

lista. Praviloma odgovarjanje na zastavljena vprašanja ne bi smelo trajati več kot deset minut

(Florjančič, Ferjan in Bernik, 1999, str. 168–169).

Samo raziskovanje je potekalo v štirih fazah:

Proučitev razpoložljive literature.

Sestava anketnega vprašalnika.

Zbiranje podatkov s pomočjo vprašalnika, ki je potekalo kombinirano z anketo po

elektronski pošti in z anketo, katero smo neposredno izročili zaposlenim izbranega

4

podjetja. Anketo smo razdelili med stopetdeset zaposlenih, s katerimi neposredni

vodje vsakoletno opravljajo letne razgovore.

Analiza dobljenih podatkov, na podlagi katere smo hipoteze potrdili oziroma

ovrgli.

1.5 Predvidene predpostavke, hipoteze in omejitve pri obravnavanju problema

V magistrski nalogi nas je zanimalo predvsem, kako komuniciranje vpliva na izvedbo letnih

razgovorov v analiziranem podjetju, in ali letni razgovori vplivajo na zaposlene motivacijsko

ali demotivacijsko. Na podlagi študija strokovne literature domačih in tujih avtorjev in že

obstoječih konceptov s področja komunikacije, letnih razgovorov in motivacije smo

oblikovali hipoteze, ki jih bomo poskušali v magistrski nalogi potrditi oziroma ovreči:

Hipoteza 1: Za uspešno izvajanje letnih razgovorov mora neposredni vodja poznati

tehnike komuniciranja.

Hipoteza 2: Za uspešno izvajanje letnih razgovorov mora neposredni vodja znati

vzpostaviti dvosmerno komunikacijo.

Hipoteza 3: Letni razgovori omogočajo, da zaposleni bolje razumejo svojo vlogo v

podjetju.

Hipoteza 4: Korektno izvedeni letni razgovori so osnova za načrtovanje, pripravo

in oblikovanje izobraževanj in usposabljanj zaposlenih v podjetju.

Hipoteza 5: Letni razgovori so v podjetju povezani z motiviranostjo zaposlenih.

Omejitve pri raziskavi bodo lahko predstavljali nepopolno izpolnjeni anketni vprašalniki.

Obstaja možnost, da bodo anketirani narobe razumeli kakšno vprašanje, ali pa bodo izpolnili

vprašalnik, ne da bi ga sploh prebrali v celoti ali razumeli vprašanje in razumeli zahtevo glede

odgovarjanja.

5

2 KOMUNICIRANJE

2.1 Opredelitev pojma komuniciranje

Beseda komuniciranje izvira iz latinske besede »communicare« in pomeni sporočati,

posvetovati se, razpravljati in vprašati za nasvet. S komuniciranjem se izmenjujejo

informacije, znanje ter izkušnje. Kot prikazuje slika 2.1 komuniciranje poteka v različnih

oblikah (besedno ali nebesedno) in je tako razširjeno ter povezano z našim življenjem, da ga

jemljemo kot samo po sebi umevno in se ne zavedamo izrednega pomena, ki ga ima v

vsakodnevnem življenju (Možina, Tavčar in Kneževič, 1998, str. 22).

Slika 2.1: Pregled načinov komuniciranja

Vir: Tavčar, 2002, str. 272.

V literaturi naletimo na različne opredelitve pojma komuniciranje. Berelson in Steiner (1964;

v Lorbek, 1979, str. 18) v svoji knjigi navajata, da je komuniciranje prenos informacij, idej,

emocij, znanja ipd. z uporabo simbolov – besed, slik, številk, grafikonov itd. Schramm (1955;

v Lorbek, 1979, str. 18) nadalje navaja definicijo ki pravi, da komuniciranje obsega

izmenjavo misli, občutkov ali razumevanja zaznavanja, Wright (1959; v Lorbek, 1979, str.

18) pa opredeljuje komuniciranje kot proces prenosa mnenja med posamezniki. Možina in

drugi (1998, str. 23) pa navajajo, da je komuniciranje proces prenašanja informacij z

medsebojnim sporazumevanjem in dodaja, da se v komuniciranju odvija proces

vzpostavljanja stikov in oblikovanja vzdušja razumevanja dveh oseb. Če primerjamo

opredelitve komuniciranja, ugotovimo, da je komuniciranje proces sporazumevanja, katerega

Pisno

Vid

Besedno

Govorno

Sluh

KOMUNICIRANJE

Nebesedno

Govorica

telesa

Prostor

čas

Vonjave,

otip,

tresljaji

Predmeti

6

bistvo je, da morajo biti osebe, ki med seboj komunicirajo z razlogom doseganja določenega

namena, med seboj uglašene.

Pri komuniciranju gre za splet povezav, s katerimi ljudje vzpostavljajo medsebojne stike.

Zajema tudi vsa sredstva in metode, ki prenašajo informacije, in tako vplivajo na vedenje ljudi

ter jih usmerjajo k čim popolnejšemu opravljanju nalog in opravil, od katerih je odvisno

uresničevanje ciljev organizacije (Florjančič in Vukovič, 1999, str. 238). Komuniciranje je

izmenjava informacij in ne enostranski tok informacij. O komuniciranju govorimo namreč

šele takrat, ko prejemnik sprejme sporočilo in nanj reagira na verbalen ali neverbalen način.

Zato ni možno »ne komunicirati«. Naši čuti nenehno sprejemajo sporočila iz okolja, pa tudi

sami neprestano pošiljamo sporočila v svet (Ule Nastran, 1993, str. 25).

S komuniciranjem razumemo prenašanje sporočil med oddajniki in sprejemniki po

komunikacijskem kanalu, navajajo Rozman, Kovač in Koletnik (1993, str. 227–228). Še več,

komuniciranje pomeni enako razumevanje sporočila tako na strani oddajnika kot na strani

sprejemnika. Sestavni deli komuniciranja so oddajnik, sprejemnik, kanal in sporočilo.

Oddajnik je oseba ali skupina, ki odda sporočilo z namenom, da bi ga druga oseba ali skupina

sprejela in razumela. Sprejemnik je prav tako oseba ali skupina, ki sporočilo sprejme, vendar

je sprejemanje in razumevanje sporočila odvisno od znanja in sposobnosti sprejemnika.

Sporočila so informacije, ki jih oddajnik sporoči sprejemniku. To sporočilo naj bi oba –

oddajnik in sprejemnik – razumela na enak način. Kanal pa je pot, po kateri teče sporočilo od

oddajnika do sprejemnika.

Majcnova (2001, str. 169) meni, da se komuniciranja učimo iz okolja, v katerem odraščamo,

se izobražujemo in v katerem delamo. Povsod nas obkrožajo ljudje in če želimo z njimi dobro

komunicirati, tako v zasebnem kot v poslovnem življenju, potrebujemo določene spretnosti,

znanja in veščine. Ker je komuniciranje tudi proces, ki povezuje udeležence v podjetju in med

podjetji (Možina in drugi, 1998, str. 23), je zaradi tega tudi ena bistvenih dejavnosti, ki

omogoča razvoj tako posamezniku kot podjetjem.

2.2 Učinkovitost in uspešnost komuniciranja

O učinkovitem komuniciranju govorimo takrat, kadar prejemnik razume sporočilo pošiljatelja

tako, kot ga je le-ta zasnoval. Govorimo o vernosti oziroma točnosti prenosa (Možina in

drugi, 1998, str. 45). Tako kot vsaka druga dejavnost v podjetju je tudi komuniciranje

učinkovito takrat, kadar daje najboljše in največ rezultatov, ob dani porabi resursov podjetja

ali tistega, ki komunicira. Učinkovito je tudi takrat, kadar zastavljene izide dosega ob čim

manjši porabi sredstev. Učinkovitost lahko presojamo na dva načina. Prvi je gospodarnost

komuniciranja, ki nam pove, kolikšni so skupni stroški podjetja za opravljeno komuniciranje,

ter drugi storilnost, ki pove, kolikšne izide je dala vsaka sestavina, vsak udeleženec

komuniciranja.

7

Učinkovito komuniciranje ni nujno tudi uspešno komuniciranje: ne šteje število pisem ali

telefonskih razgovorov, ne šteje število sestankov in ne štejejo ure informiranja sodelavcev.

Mera doseganja ciljev je uspešnost, dosežen cilj, opravljena naloga – ne šteje število

telefonskih razgovorov, temveč število pridobljenih poslov. Komuniciranje ni uspešno niti

tedaj, če sicer izpolnjuje cilje komuniciranja, pa ti cilji niso usklajena sestavina ciljev vsega

podjetja ali dela podjetja (Možina in drugi, 1998, str. 21–22).

Majcnova (2001, str. 169) navaja, da so za uspešno in učinkovito komuniciranje potrebne

določene spretnosti in lastnosti, ki nam omogočajo boljše sporazumevanje z ljudmi v okolju.

Poznati moramo sledeče elemente:

vodenje in usmerjanje pogovora,

sporočanje z govorico telesa,

pozornost pri opazovanju in poslušanju ter ustrezno reagiranje,

očesni sitk,

aktivno poslušanje,

molk kot sredstvo sporazumevanja,

sposobnost empatije,

izražanje in obvladovanje lastnih čustev,

odkritost in zaupanje,

pripravljenost na sodelovanje,

pozitivno razmišljanje.

2.3 Pomen komuniciranja

Podjetje so ljudje in uspeh podjetja je odvisen od komuniciranja med ljudmi. Komuniciranje

je proces, preko katerega se organizacije oblikujejo in hkrati soustvarjajo dogodke v njih in

okrog njih. »Najpomembnejše od tistega, kar moramo storiti, je to, da zgradimo organizacijo

na informaciji in komuniciranju, namesto na hierarhiji« je zapisal Berlogar (1999, str. 71).

Možina, Svetlik, Jamšek, Zupan in Vodovnik (2002, str. 22–24) navajajo, da je komuniciranje

temeljni pogoj medsebojnega sporazumevanja med posamezniki in skupinami v podjetju.

Zagotavlja natančno in pravočasno opravljanje delovnih nalog in tudi dobre odnose med

posamezniki in skupinami. Pri tem je pomembno, da zaposleni dajejo informacije drug

drugemu brez zadržkov in strahu. Le tako tečejo informacije brez namernega zadrževanja ali

ponarejanja v vse smeri, zlasti pa med podrejenimi in nadrejenimi.

Pravočasne in točne informacije so eden od pogojev, da zaposleni dobro delajo, je zapisal

Zupan (2001, str. 68), saj povečujejo možnost pravilnega odločanja in ne vplivajo le na delo,

temveč tudi na razmišljanje zaposlenih. Tako lahko rečemo, da je komuniciranje pomembno

orodje pri prenosu vizije podjetja, vrednot, pa tudi poslovnih ciljev in strategij in

vsakodnevnih, operativnih navodil in smernic do vsakega zaposlenega.

8

Tavčar (2002, str. 274–275) navaja, da lahko komuniciranje poteka le v eni smeri in ga zato

imenujemo enosmerno komuniciranje, ali pa v dveh oziroma več smereh, in ga zato

poimenujemo z dvosmernim ali večsmernim komuniciranjem. Enosmerno komuniciranje je

komuniciranje od pošiljatelja (oddajnika) do prejemnika. Je hitrejše kot dvosmerno in na

videz bolj urejeno. Vendar, če velja, da je komuniciranje predvsem izmenjavanje sporočil,

potem enosmerno komuniciranje pravzaprav ni »pravo« komuniciranje. Enosmerno

komuniciranje deluje zelo formalno in je zato primerno predvsem za posredovanje enostavnih

sporočil, pri katerih ni večjih dvoumnosti in morebitnega nerazumevanja. Dvosmerno

komuniciranje je zahtevnejše kot enosmerno. Pri dvosmernem komuniciranje naj bi prejemnik

pošiljateljeva sporočila ne le razumel, temveč naj bi se nanje tudi primerno odzval. Povratna

sporočila dopolnjujejo in popravljajo prejeta sporočila, še posebej takrat, ko izhodiščna

sporočila niso bila dovolj jasna, ali pa ko se z njimi prejemnik ni strinjal. Tudi Cvetko (2001,

str. 38–39) je zapisal, da enosmerno komuniciranje deluje uradno in ne omogoča povratnih

informacij, saj zahteva le izvrševanje oziroma izpolnjevanje navodil. Dvosmerna

komunikacija pa po njegovem omogoča izmenjavanje informacij in diskusijo. Pri dvosmerni

komunikaciji je tudi lažje razrešiti nesporazume, ki prihajajo z dajanjem navodil za delo.

Dobro poznavanje komuniciranja pomeni sprotno uravnavanje in negovanje dobrih odnosov z

ljudmi, s katerimi se srečujemo. To vpliva na naše počutje, našo storilnost in na kakovost

našega življenja. Uspehi, ki jih pri tem doživljamo, povratno vplivajo na dvig kakovosti

komuniciranja, pa tudi na naše počutje. Ljudje se sporazumevamo in povezujemo na več

načinov. Najbolj pogost način je pogovor, s katerim izmenjujemo misli in čustva z namenom,

da bi razumeli drug drugega. Pogovor torej ni samo izmenjava besed, ampak del širšega

načina komuniciranja.

Za kakovostno vodenje in dobre poslovne oziroma delovne rezultate je nujno, da vodja

obvlada potrebna strokovna znanja. To pa seveda ni dovolj. Izjemno pomembne so tudi

spretnosti ravnanja s sodelavci. Posebno mesto pri tem ima spretnost vzpostavljanja stikov in

način komuniciranja vodje. Slednji se mora znati pogovoriti, dogovoriti, doseči namen, po

potrebi popuščati, dopovedati, prepričati ipd. Majcnova (2001, str. 10) se pri tem sprašuje,

koliko nesporazumov, koliko neustreznih odzivov in koliko napak in motenj bi lahko

preprečili, če bi se pravočasno in ustrezno pogovorili. Tudi Shinn (1999, str. 128) meni, da

nihče, ki se ne trudi, da bi učinkovito komuniciral, ne more biti uspešen vodja. Zmožnost

komuniciranja je pri dobrem vodenju nepogrešljiva. To ni vedno lahko, vendar lahko napor,

vztrajnost in vaja hitro obrodijo sadove. Tisti, ki pa komuniciranja ne jemljejo resno, so

poplačani z zmedo in problemi, ki se hitro množijo in človeku kradejo dragoceni čas, ki bi si

ga sicer lahko vzeli, da bi zgladili izhodiščne nesporazume.

2.4 Motnje v komunikaciji

V komunikacijskem procesu pogosto prihaja do prekinitev, do nesporazumov, nejasnosti,

izgube informacij ... Dejavnike, ki so za to odgovorni, imenujemo motnje (Treven, 2001, str.

9

194–196). Med njimi velja izpostaviti hrup, govorjenje drugih ljudi, tehnične probleme (npr.

okvara telefona) in tudi družbene in kulturne razlike med pošiljateljem in prejemnikom.

Po mnenju Shinna (1999, str. 126) je lahko s komuniciranjem veliko težav. Radi bi na primer

oddali sporočilo, pa nas izda izraz našega lastnega obraza, ki je s tem sporočilom v

protislovju. Ali pa si prejemnik naše sporočilo napačno razlaga zaradi naše sramežljivosti,

trme, trenutnega duševnega ali telesnega stanja ali pa zaradi številnih drugih dejavnikov.

Možno je tudi, da naše sporočilo ni bilo jasno; morda nam ni uspelo poudariti bistva. Ali pa je

brez kakršnekoli razlage nasprotovalo prejšnjim navodilom.

V članku z naslovom Učinkovita komunikacija (Kos, 2007) avtor razmišlja o pomenu motenj

in o učinkovitosti in uspešnosti komunikacije. Komunikacija med dvema osebama je po

njegovem učinkovita takrat, ko si poslušalec razlaga sporočilo pošiljatelja (govorca) enako,

kot je to le-ta želel. Tako je učinkovitost komunikacije odvisna tudi od pošiljanja in

prejemanja sporočil.

Motnje, ki onemogočajo učinkovito komunikacijo, se delijo v tri skupine (Tavčar, 2002, str.

276). Te motnje so:

Motnje zaradi medsebojnega nerazumevanja pošiljatelja in prejemnika. To se dogaja,

kadar sporočilo ni jasno oblikovano in če je dvoumno.

Motnje zaradi nesporazumov (semantične) nastajajo zato, ker prejemniku sporočilo ne

pomeni isto, kot pošiljatelju. Razlogi za to so različni: npr. prejemnik za sporočilo

nima interesa, prejemnik razume sporočilo tako, da to ustreza njegovim interesom,

sporočil je preveč, sporočilo je po vsebini preobsežno itd.

Motnje zaradi komunikacijske poti povzročajo, da se informacije kazijo, zamujajo ali

izgubljajo. Med te motnje štejemo motnje v računalniški povezavi, pri telefonskih

razgovorih, hrup v prostorih.

Veliko pomembnejši viri motenj so kulturne in družbene razlike med pošiljateljem in

prejemnikom, ki lahko med njima povzročijo težave pri razumevanju drug drugega, meni

Trevenova (2001, str. 196). Če med seboj komunicirajo ljudje iz različnih kultur, govorimo o

medkulturni komunikaciji in takšna je veliko težja od tiste, pri kateri so udeleženi samo ljudje

iz iste kulture. Motnje v takšni komunikaciji se lahko pojavljajo zaradi razlik v jeziku in

vedenju ljudi.

Komunikacija bo učinkovita in uspešna, ko se bosta udeleženca v komunikaciji zavedala, da

je potrebno vedno pridobiti povratno informacijo, ali sogovornik sporočila pravilno razume.

Komunikacija ne pomeni samo govorjenja, ampak tudi poslušanje. Sogovornika bomo lažje

razumeli, ko se bomo vživeli v njegovo kožo (t. i. empatija). Pri komuniciranju je pomembno,

da pazimo, komu in kako podajamo sporočila. Nekatere posredovane informacije pa je

potrebno prilagoditi tudi statusu, ki ga ima zaposleni, s katerim komuniciramo. Razumljivost

10

sporočila se najlažje preveri tako, da sogovornik na kratko ponovi, kako je sporočilo razumel

(Kos, 2007).

2.5 Neverbalna komunikacija in čustva

Komuniciranje med ljudmi poteka bodisi besedno (verbalno) ali nebesedno (neverbalno).

Neverbalno komuniciranje obsega vsa nebesedna sporočila, namenjena kateremukoli

človeškemu čutu in ne poteka niti v govorni niti v pisni obliki. Neverbalna komunikacija se

nanaša na uporabo kretenj, tona glasu in izrazov na obrazu (Treven, 2001, str. 202).

Nebesedno komuniciranje med ljudmi je veliko starejše kot besedno, saj je govorica telesa

praoblika medsebojnega sporazumevanja in je stara toliko kot človeški rod (Mihaljčič in

Šantl-Mihaljčič, 2000, str. 26).

Neverbalna sporočila so tista, ki niso govorjena ali pisana. Izražajo se z mimiko obraza,

telesnimi gibi, kretnjami in telesnim kontaktom. Managerji lahko pri pogovoru uspešno

podkrepijo besede z neverbalnimi sporočili. Najpogostejše oblike neverbalne komunikacije,

katere naj bi managerji uporabljali, so: uporaba prostora, osebni videz in govorica telesa. Na

komuniciranje bistveno vpliva urejenost pisarne in tudi mesto, kjer sedimo ali stojimo.

Proučevanje načinov, s katerimi uporabljamo fizični prostor za prenašanje sporočil,

imenujemo proksemika (Možina in drugi, 1994, str. 562).

V komuniciranju le navidezno prevladuje besedno komuniciranje. Majcnova (2001, str. 13)

navaja, da raziskave kažejo, da kadar komuniciramo iz oči v oči, prihaja iz besed, ki jih

izgovorimo, manj kot 10 % sporočil, medtem ko več kot 90 % sporočil izhaja iz neverbalne

komunikacije. Nebesedna komunikacija vsebuje: izraze obraza, očesni kontakt, geste,

premikanje nog, držo telesa, razdaljo med sogovornikoma, obleko, splošen videz in ton glasu.

Neverbalno komunikacijo lahko delimo na (Mihaljčič in Šantl-Mihaljčič, 2000, str. 27–28):

nezavedno, ki nima namena sporočati, pa to funkcijo vseeno opravlja,

delno nezavedna in delno zavestno, kar pomeni da se med sporazumevanjem

odzivamo tako, da del neverbalnih signalov oddajamo nezavedno, del pa zavestno,

le redko pa je naša komunikacija povsem zavestno vodena (s tako obliko sporočanja se

ukvarjajo pantomimiki, igralci …).

Poleg razuma imajo v pogovoru enako vlogo tudi čustva. Čustva se bolj ali manj enako

izražajo povsod po svetu, trdi Trevenova (2001, str. 203). Veselje, jeza, strah, žalost, gnus in

presenečenje so osnovne vrste čustev, ki jih ljudje v vseh kulturah razumejo enako. Veliko

pove barva glasu, pa tudi to, kaj vse se v tistem hipu opazi. Vsi dražljaji, ki prihajajo od

sogovornika, dajejo informacijo o tem, kaj ta želi sporočiti drugemu udeležencu v pogovoru.

Čim bolj skladna so sporočila oddajnika, torej človeka, ki sporoča, z vsebino besednega

sporočanja in čim večja je pozornost prejemnika, torej poslušalca in opazovalca, ki pozorno

11

uporablja svoja čutila za sprejem informacij, tem bolj sta si sporočilo, ki ga nekdo oddaja, in

sporočilo, ki ga nekdo sprejema, enakoznačni.

2.6 Sposobnost empatije in pozorno poslušanje sodelavca

Empatija je proces, pri katerem se projiciramo v notranja stanja drugih ljudi, da bi vnaprej

predvideli, uganili njihovo vedenje (Lorbek, 1979 str. 42). Po mnenju Weisbacha in Dachsa

(1999, str. 77) je empatija pripravljenost in sposobnost posameznika, da se vživi v položaj

ljudi, ki ga obkrožajo, lahko pa jo opredelimo tudi kot sposobnost, da znamo presojati stvari z

očmi drugega človeka. Da se to doseže, se je potrebno popolnoma osredotočiti in

skoncentrirati na sogovornika. Bolj ko se sogovornika podoživlja, lažje ga je razumeti. To

pomeni, da je potrebno sogovornika poslušati, ni pa se nujno z njim tudi strinjati. Preprosto je

dobro razumeti njegove razloge, jih upoštevati in sprejeti ali pa ga prepričati z nasprotnimi

argumenti.

Ustrezno reagiranje je nadvse pomembno. Med poslušanjem in govorjenjem se moramo dobro

skoncentrirati in razmišljati le o stvareh, o katerih se pogovarjamo. Pozoren poslušalec tako

dobi vse informacije o sogovorniku in o komunikacijski situaciji. Tako bo sogovornik lažje

ocenil, kdaj lahko prekine sogovornika, mu prevzame besedo in kako naj se v določenem

trenutku izrazi ali kdaj naj počaka.

Ne štejejo pa le informacije, ki jih slišimo. Če bi bilo tako, bi lahko vse razgovore opravili kar

po telefonu. Štejeta tudi prisotnost sogovornika in neverbalno sporazumevanje. To daje, kot

smo že ugotovili, več kot polovico informacij. Še več: besedne in nebesedne informacije se

medsebojno podpirajo, dopolnjujejo – skupaj zaležejo mnogo več kot zase (Tavčar, 1995, str.

31).

Pozorno poslušanje pomeni aktivno poslušati, slišati in razumeti, kaj bi nam sogovornik rad

sporočil. Poslušanje je lahko zložno, kritično ali aktivno. V tem vrstnem redu naraščajo tudi

koristi poslušanja. Zložno poslušanje se osredotoča na razumevanje in na pomnjenje prejetih

sporočil. Kritično poslušanje pomeni tehtanje in vrednotenje informacij, aktivno poslušanje pa

pomeni, da poslušalec skuša razumeti sogovornikova čustva, potrebe in želje zato, da bi

razumel informacije z njegovega vidika, razlaga Tavčar (2002, str. 279) na sliki 2.2.

12

Slika 2.2: Aktivno, kritično in zložno poslušanje

Vir: Tavčar, 2002, str. 279.

Zložno

Dojemanje in pomnjenje

Kritično

Tehtanje, vrednotenje

Aktivno

Vživljanje, razumevanje

KOMUNICIRANJE

13

3 LETNI RAZGOVOR

3.1 Opredelitev pojma letni razgovor

Redni letni razgovor je sistematično načrtovan razgovor med neposrednim vodjo in

sodelavcem ter sestavni del motiviranja ter komunikacije med zaposlenimi in vodjo. Njegov

glavni namen je motiviranje in vodenje zaposlenih na podlagi jasno določenih ciljev2 (Brečko,

2009, str. 7). Mihalič (2006, str. 222) ugotavlja, da je redni letni razgovor med neposrednim

vodjo in sodelavcem ena izmed oblik medsebojnega komuniciranja, ter da je eno izmed

orodij, ki ga je mogoče uporabiti pri uspešnem in učinkovitem sodobnem vodenju zaposlenih.

Brečevič (2000, str. 77) ugotavlja, da je letni razgovor osnova za ocenjevanje uspešnosti pri

delu, načrtovanje nadaljnjega razvoja ter izobraževanja in poklicne poti zaposlenih. Na tem

pogovoru naj bi vsak sodelavec od svojega neposredno nadrejenega izvedel, ali je ta

zadovoljen z njegovim delom, kaj se od njega pričakuje in kako lahko v prihodnosti doseže še

boljše rezultate. Vodopija (2006, str. 2) navaja, da je tovrstni pogovor mnogokrat edina

priložnost, ki jo ima zaposleni v celem letu, da uskladi svoje želje in pričakovanja z

zahtevami in pričakovanji nadrejenega. Letni razgovor je torej poglobljen in vnaprej

dogovorjen razgovor, pri katerem se vodja pogovori s sodelavcem o doseženih in načrtovanih

ciljih, delovni uspešnosti, osebnem razvoju in potrebnem izobraževanju, torej o vsem, kar bi

utegnilo izboljšati delovno uspešnost sodelavca, pogoje za delo in ne nazadnje tudi njun

odnos. Majcnova (2001, str. 51) pa pravi, da je letni razgovor vnaprej načrtovano srečanje, na

katerem se vodja in sodelavec pogovorita o preteklem in sedanjem delu, pričakovanjih, o

načrtih in željah, o možnem napredovanju in o osebnem razvoju ter o drugih stvareh, ki so

pomembne za oba.

Majcnova (2009, str. 263) tudi pravi, da so letni razgovori izvrstno orodje, ki omogočajo vodji

spremljanje in spodbujanje delovne uspešnosti in osebnega razvoja sodelavcev. Za ta namen

so uporabni tako v velikih ali majhnih podjetjih, ali v zasebnih in javnih podjetjih. Redni letni

razgovori so potrebni povsod, kjer delajo ljudje, saj le-ti potrebujejo povratne informacije in

pregled dela, opravljenega v preteklem letu, potrebujejo spodbude za opravljanje tekočih

nalog, pa tudi pogled naprej, da spoznajo nove delovne naloge, si razjasnijo, kaj od njih v

podjetju pričakujejo v prihodnje in kakšne so možnosti za njihov delovni in osebni razvoj. V

hitrem tempu delovnega vsakdana vodja večkrat sploh ne uspe prisluhniti vsem sodelavcem in

se ne zaveda njihovih težav in problemov ali pa njihovih skritih talentov. Redni letni razgovor

pa je priložnost, da to naredi organizirano in učinkovito.

2 Ciljno vodenje je filozofija in način vodenja, ki pomaga prevajati strateške cilje in strategije podjetja v taktične

planske naloge ter akcije skupin in posameznikov, ki so potrebne za povezovanje planiranja in uresničevanja

(Možina in drugi, 2002, str. 324).

14

Blanchard, Zigarmi in Zigarmi (1995, str. 89) navajajo, da je v veliki meri vsebina letnih

razgovorov odvisna od ciljev, katere si zastavi vodstvo podjetja pri vsakoletnem planiranju

razgovorov. Jedro razgovorov pa je po njegovem vedno enako. Vodja sodelavcu v letnem

razgovoru opredeli njegove naloge in vlogo v podjetju, zaposleni pa predloge komentira ter

jih dopolni s svojimi stališči. To je glavni del razgovora, saj se s tem postavijo merila za

spremljanje sodelavca v obdobju do naslednjega razgovora. Preglednica 3.1 v nadaljevanju

predstavlja pogovor med neposrednim vodjo in sodelavcem na rednem letnem razgovoru.

Preglednica 3.1: Pogovor med vodjo in sodelavcem na rednem letnem razgovoru

DELAVEC VODJA

Vodji predstavi:

svoja občutja, opažanja, razmišljanja in

ideje s svojim preteklim delom in

tekočimi nalogami

načrte

želje

želeni razvoj in zamišljeno delovno

kariero

Delavcu predstavi:

vlogo, strategijo, cilje in

naloge organizacijske enote, ki jo vodi

Vodji razloži:

pretekle dosežke in vzroke za rezultate

uporabljene delovne metode

predloge za izboljšanje pogojev in

organizacije dela

Ugotavlja:

kako delavec vidi svojo vlogo in svoje

mesto v organizaciji

kako delavec razmišlja o organiziranosti

in o delu, ki ga opravlja

kakšni so njegovi načrti za prihodnost

kako se počuti v delovnem okolju

pomembne stvari iz delavčevega

zasebnega življenja in osebnih načrtov, ki

vplivajo na njegove delovne rezultate in

na odločitve v zvezi z delom

Z vodjo usklajuje:

svoje delovne cilje in prioritete

želje po izobraževanju

možnosti napredovanja

Z delavcem usklajuje:

njegove delovne cilje in prioritete

potrebe po izobraževanju

možnosti napredovanja

Vir: Majcen, 2001, str. 52.

15

Dobro pa je povedati tudi, kaj letni razgovor ne more biti. To vsekakor ni naključen in

neformalen pogovor med vodjo in sodelavcem, takrat ko morda imata oba čas, ali ko želita

rešiti pereč operativni problem ipd. Prav tako ni letni razgovor, ki ga imajo sodelavci s svojim

neposredno nadrejenim na poslovnem sestanku, v prostem času ali kje drugje. Razgovori, ki

ne vsebujejo osnovnih značilnosti letnega razgovora, so vsakodnevna potreba in dobrodošla

stalnica pri opravljanju delovnih nalog in so kot takšni vsekakor zaželeni, vendar pa ne

zmorejo uresničevati ciljev letnih razgovorov, pravi Gruban (2004).

3.2 Namen in cilji rednega letnega razgovora

Brečko (2009, str. 9–10) meni, da posamezniki in podjetja z rednimi letnimi razgovori

uresničujejo več ciljev. Cilji na ravni posameznika so na primer: izboljšanje rezultatov dela,

pregled napredka in prioritet, rešitev težav na posameznih delovnih področjih, pridobitev

odgovora na vprašanje »kako mi gre?«, sooblikovanje lastne razvojne poti v podjetju itd. Na

ravni podjetja pa so cilji rednih letnih razgovorov lahko izboljšanje motivacije zaposlenih in

zavzetosti zaposlenih, povečanje občutka pripadnosti podjetju, izboljšanje komunikacije in

zadovoljstva zaposlenih, zagotavljanje prihodnosti itd.

Majcnova (2001, str. 54–56) podrobno deli cilje rednih letnih razgovorov na tiste, s katerimi

podjetje zaposlenim omogoča, da izboljšajo svojo delovno uspešnost, na tiste, s katerimi

neposredni vodje bolje spoznavajo svoje sodelavce ter na tiste, ki omogočajo bodisi

oblikovanje kakovostne kadrovske politike bodisi boljše ravnanje z zaposlenimi na sploh.

Z rednimi letnimi razgovori naj bi torej v podjetjih vsem zaposlenim omogočili, da še

izboljšajo delovno uspešnost. To podrobneje pomeni naslednje (Majcen, 2001, str. 54):

S poglobljenim razgovorom z vodjo dobijo zaposleni možnost, da izrazijo svoja mnenja,

ideje in pripombe ter s tem pripomorejo k pozitivnim spremembam v delovnem procesu in

k poslovnim rezultatom organizacije, v kateri so zaposleni.

Z izvajanjem letnih razgovorov izkažemo sodelavcem pozornost in jih tako dodatno

motiviramo, saj s tem, ko sodelavec in vodja skupaj pregledata dosežke, ugotovita tudi

vzroke za slabše pretekle rezultate. Skupaj lahko naredita načrte za izboljšanje rezultatov,

sodelavec pa pridobi orientacijo za povečanje uspešnosti v naslednjem obdobju.

Na rednem letnem razgovoru pridobijo sodelavci od vodje povratne informacije o svoji

uspešnosti, o svojih značilnostih, ki so dobrodošle za opravljanje njihovega dela, ter o

področjih, za katera se pričakuje, da se bodo v njih še usposobili.

Z letnimi razgovori omogočamo sodelavcem, da bolje razumejo svojo vlogo, prepoznajo

smer lastnega osebnega razvoja ter možno poklicno pot.

Z rednimi letnimi razgovori naj bi vodje bolje spoznali svoje sodelavce, zaradi česar bi jih

lažje vodili in usmerjali. Na ta način bi v podjetjih dosegli naslednje (Majcen, 2001, str. 55):

Razgovori zaposlenim omogočajo, da lahko bolje razumejo razmišljanja in ravnanja

svojih sodelavcev ter dobijo tudi pregled nad interesnimi področji sodelavcev.

16

Pridobijo ideje in predloge za izboljšanje postopkov in procesov dela.

Redni letni razgovori jim omogočajo, da sodelavcem sistematično posredujejo informacije

o tem, kako sledijo njihovim pričakovanjem.

Podatke, ki jih dobijo v razgovoru s sodelavci, uporabljajo kot osnovo za izdelavo plana

izobraževanja in za načrtovanje morebitnih kadrovskih sprememb.

Vodje pridobijo informacije in utemeljitve za določanje delovne uspešnosti svojih

sodelavcev.

Z rednimi letnimi razgovori naj bi strokovnim službam omogočili, da bi lažje in boljše

izvajale kadrovsko politiko. Redni letni razgovori so osnova za pridobivanje dodatnih

podatkov o interesnih področjih zaposlenih, pripravljenosti za izobraževanje, osebnem

razvoju, organizacijskih spremembah in napredovanju. Zbrani podatki pa prispevajo tudi h

kakovosti iskanja ključnih kadrov in k uresničevanju modela napredovanja (Majcen, 2001, str.

55).

Od rednih letnih razgovorov si obeta koristi tudi podjetje, ker pričakuje izboljšanje motivacije

zaposlenih, izboljšanje zavzetosti zaposlenih, povečanje občutka pripadnosti organizaciji,

izboljšanje komunikacije, izboljšanje storilnosti na ravni podjetja ipd. (Brečko, 2009, str. 10).

Če so osebni razgovori pravilno vodeni in je cilj njihovega izvajanja jasen tako podjetju kot

posamezniku, je korist večstranska. Delavec se čuti pomembnega, vodja bolje spozna svoje

sodelavce in lažje formira tim, podjetje pridobi določene informacije, potrebne za delovanje

kadrovske službe in, kar je najbolj pomembno, ima aktivne udeležence v vseh procesih.

Končni rezultat vsega tega naj bi bili boljši delovni rezultati. Tudi Gruban (2004) pravi, da če

so letni razgovori šibko pripravljeni in slabo izpeljani, so nezadovoljne vse strani, če pa so

ustrezno pripravljeni in izpeljani, so v veliko pomoč posameznikom pri njihovem strokovnem

in osebnem razvoju in utegnejo imeti velike pozitivne učinke na organizacijsko uspešnost. So

pa prav gotovo velik izziv za vsakega vodjo.

Na sliki 3.1 predstavljamo idejo, da je redni letni razgovor sestavni del motiviranja

zaposlenih, komunikacije med vodjo in sodelavci ter vodenja s cilji.

17

Slika 3.1: Redni letni razgovor (RLR) kot sestavni del vodenja

Vir: Majcen, 2004, str. 12.

S pomočjo ciljnega vodenja, z izvajanjem letnih razgovorov, spremljanjem organizacijske

kulture in vedenj zaposlenih zagotavljamo prenos jasno postavljene vizije, strategije in

vrednosti podjetja na skupine in posameznike. Zaposleni so seznanjeni s priložnostmi in

možnostmi v podjetju ter hkrati motivirani za še boljše delo. Redni letni razgovor je

pomembno orodje za doseganje zastavljenih ciljev, tako na nivoju družbe kot na nivoju

posameznika. Vsak zaposleni mora vedeti, kakšen je njegov prispevek k uspešnosti podjetja,

kar mu omogoča, da ob skupnih uspehih čuti zadovoljstvo. Sodelavec dobi tudi informacije o

prihodnjih dogodkih, saj so stalnica razgovorov tudi predstavitve kratkoročnih in dolgoročnih

ciljev podjetja. Informacije sodelavce spodbujajo k obvladovanju izzivov za doseganje še

boljših rezultatov v prihodnje. Razgovori sodelavcem zagotavljajo potrebno varnost, saj na

njih izvedo, kaj se bo v podjetju dogajalo v prihodnje. Občutijo lastno pomembnost kot del

kolektiva in zaželenost v kolektivu.

3.3 Pogoji za učinkovito izvedbo letnih razgovorov

Po mnenju Majcnove (2001, str. 82) velja upoštevati naslednja pravila, da bi imeli letni

razgovori pozitivne učinke, tako za posameznika kot za vodjo:

izvesti ga morajo vsi vodje, nanj pa se morajo temeljito pripraviti,

razgovor mora biti planiran in sistematičen,

sodelavec mora biti o času in poteku razgovora pravočasno obveščen,

izbrati je potrebno miren in prijeten prostor ter si rezervirati dovolj časa,

med vodjo in sodelavcem mora vladati zaupanje, letni razgovor pa je potrebno

zaključiti v pozitivnem tonu,

letni razgovori naj bodo vsako leto ob približno istem času,

RLR je

sestavni del

motiviranja

sodelavcev

vodenja

s cilji

komunikacije

med vodjem in

sodelavci

RLR je učinkovito orodje

in hkrati sestavni del procesa vodenja

18

vodja letnega razgovora naj sproti piše zapisnik, ob koncu pa ga naj oba podpišeta.

Možnih načinov za izvedbo letnih razgovorov je več. Način je odvisen od velikosti podjetja in

ciljev, ki jih želimo doseči. Letne razgovore lahko izvede direktor z vsemi zaposlenimi,

vendar je ta način priporočljiv le za majhna podjetja. Razgovore lahko izvede direktor z vodji

enot (sektorjev, področij), vodje enot pa izvedejo razgovore s svojimi zaposlenimi. Ta oblika

je priporočljiva za srednje velika podjetja. Ena izmed oblik izvedbe letnih razgovorov pa je ta,

da vodja večje organizacijske enote izvede razgovore s svojimi neposredno podrejenimi

sodelavci, direktor podjetja pa z najvišjim vodstvom.

3.4 Potek rednih letnih razgovorov

Letni razgovor je del širšega sklopa komuniciranja med vodjo in sodelavci, je del procesa

vodenja, hkrati pa odlično orodje za vodenje s cilji in za motiviranje sodelavcev (Majcen,

2001, str. 241). Komunikacija med njimi teče nenehno, dan za dnem. V njej si prenašajo

različna sporočila, s takšno ali drugačno vsebino. Nikoli se ne prekine, izmenjujejo si

ogromno informacij, s tem da se le-te nanašajo predvsem na trenutke, posamične ali

operativne zadeve. Redni letni razgovor je faza v okviru komunikacije med vodjo in sodelavci

ter se povezuje z dejstvom v času pred opravljenim razgovorom in vpliva na prihodnja

dejanja, kot je prikazano na sliki 3.2 (Majcen, 2001, str. 87).

Slika 3.2: Aktivnosti za izvedbo letnega razgovora

Vir: Majcen, 2001, str. 87.

Obdobje pred razgovorom

Priprava na razgovor

RAZGOVOR

Neposredno po

razgovoru

Po razgovoru – obdobje do

naslednjega rednega letnega

razgovora

19

3.4.1 Obdobje pred razgovorom

V obdobju med enim in drugim letnim razgovorom vodja opazuje delo svojih sodelavcev, jih

usmerja in motivira. Na posebne dogodke sicer reagira sproti, hkrati pa si jih zapisuje in le-te

uporabi kot oporne točke na letnem razgovoru (Majcen, 2001, str. 88).

Majcnova (2001, str. 88–89) je zapisala, da ima vsak letni razgovor tri faze:

priprava,

izvedba in

aktivnosti neposredno po razgovoru.

3.4.2 Priprava na razgovor

Dobra priprava omogoča kakovostno izvedbo rednih letnih razgovorov, hkrati pa omogoča,

da bodo ti res imeli pozitivne učinke tako za zaposlene kot za vodje in organizacijo. Zato se

vodja za razgovor usposobi in nanj pripravi (Majcen, 2001, str. 88). Vodja, ki bo opravil

razgovor, določi namen, ki ga želi doseči z razgovorom, pregleda dokumentacijo o delu (opis

delovnih nalog) in o delavcu (formalno znanje, dodatna funkcionalna znanja, dosedanja

napredovanja, vključenost v projekte itn.). Pomembno je tudi oblikovati ustno in pisno vabilo

na razgovor. Ljudje so si različni in po navadi ne marajo presenečenj, zato je tudi za letne

razgovore pomembno, da so delavci o tem prej obveščeni, da se lahko nanje primerno

pripravijo. Najprej se sodelavca ustno povabi na razgovor, če se zdi potrebno, se lahko

naknadno izroči pisno vabilo. V vsakem primeru je potrebno sodelavca seznaniti z okvirnimi

temami razgovora. Če se vodja odloči še za pisno vabilo, je potrebno paziti, da to ni strogo

formalno zapisano, saj ne želimo, da dobi sodelavec vtis, da gre za formalen in obvezen

razgovor. Teme, o katerih bo tekla beseda na razgovoru, so različne za različna delovna

mesta. Tako imamo različna vprašanja za zaposlene na različnih delovnih mestih, paziti pa

moramo, da jih ni preveč. Na letni razgovor se morata oba, neposredno nadrejeni in

podrejeni, temeljito pripraviti. Zato si morata oba vzeti dovolj časa za pripravo na razgovor.

Oba udeleženca razgovora se morata potruditi, da bo pogovor potekal odprto in

konstruktivno, imeti morata enako možnost odkritega izražanja svojih stališč, ves čas se

morata zavedati, da je to profesionalni razgovor in ne prijateljsko kramljanje (Majcen, 2001,

str. 91).

3.4.3 Izvedba razgovora

Vodja opravi z vsakim sodelavcem posebej poglobljen razgovor. Majcnova (2001, str. 88)

navaja, da naj si vodja pomaga s seznamom vprašanj in pripravljenimi podatki, ki si jih je

zapisal v fazi priprave na redni letni razgovor. Dogovore in sklepne misli, s katerimi se

strinjata oba udeleženca razgovora, zapiše vodja v poročilo o letnem razgovoru.

20

3.4.4 Aktivnosti neposredno po razgovoru

Neposredno po razgovoru, ko je vodja spet sam, še enkrat premisli ves potek razgovora in

izdela analizo njegove uspešnosti. Določena opažanja in ideje, ki so se mu porodile v času

med razgovorom in za katere meni, da mu bodo koristile, ko bo sodelavca kasneje pri

opravljanju dela usmerjal, spodbujal in preverjal, kako napreduje, si naj zapiše med lastne

zapiske, predlaga Majcnova (2001, str. 89). Nato naj poskrbi za arhiviranje poročila v skladu

z dogovorjenimi pravili in predpisi, ki veljajo v njegovem podjetju (Majcen, 2004, str. 73).

Redni letni razgovor bi imel samo polovično vrednost in bi bil le delno koristen, če bi bil

samemu sebi namen. V poročilu si vodja in sodelavec zapišeta sklepe o prihodnjem ravnanju

sodelavca in postavita načrte za prihodnje obdobje. Sklepe zapišeta zato, da bi jih lahko tudi

uresničevala. Poročilo, ki sta ga v rednem letnem razgovoru napisala, jima služi kot smerokaz,

kako sodelavec napreduje in kako izpolnjuje zadane sklepe (Majcen, 2001, 89–90).

3.4.5 Po razgovoru – do naslednjega leta

Če bi bil redni letni razgovor samo samemu sebi namen, bi bil le delno koristen, navaja

Majcnova (2001, str. 89–90). Vodja med letom redno zasleduje napredovanje svojih

sodelavcev. Pomaga jim dosegati želene rezultate, jih spodbuja in kontrolira. Obljube, ki jih je

dal sodelavcem, je dolžan izpolniti in jih obveščati, kako se uresničujejo njihovi predlogi.

Aktivnosti v obdobju pred razgovorom, temeljita priprava na razgovor, sama izvedba in

aktivnosti v obdobju do naslednjega razgovora so smiselni in koristni. Vodje jih lahko

zanemarijo, toda s tem izgubijo ogromno priložnosti za kakovostnejše vodenje, za boljše

delovne rezultate svojih sodelavcev in za lažje motiviranje (Majcen, 2001, str. 90).

3.5 Tveganje in težave pri vodenju letnih razgovorov

Kot vse dejavnosti, ki jih opravljamo, tudi vodenje letnih razgovorov v sebi nosi možnost, da

nam spodleti, da delno ali v celoti nismo uspešni oziroma da ne dosežemo želenih ciljev.

Napake, ki jih lahko naredimo pri uvajanju in izvajanju letnih razgovorov, so lahko zelo

različne: nekatere so posledica pomanjkljivega procesa uvajanja, nekatere pa so nerešene

težave, ki se lahko zgodijo pri izvajanju samem. Vsekakor pa ne smemo pozabiti, da je za

uspešen letni razgovor v največji meri odgovoren vodja, ki ga vodi in izvaja. Zato še enkrat

poudarjamo, da je smotrno vse vodje ustrezno usposobiti oziroma izobraževati ter jim podati

znanja, ki jih potrebujejo za učinkovito vodenje. Na ta način bomo dosegli maksimalno

učinkovitost in uspešnost izvedbe ter se izognili možnim tveganjem in težavam, ki lahko

spremljajo izvajanje razgovora.

Kot pri procesu uvajanja pa tudi izvajanja letnega razgovora lahko naletimo na težave pri

vsakem posameznem koraku, od pomanjkljive priprave, neprimernega prostora, slabih

21

komunikacijskih sposobnosti do izgube fokusa pogovora, slabo zastavljenih ciljev ali

nezmožnosti dogovora o nekaterih temah (Merkur, d. d., 2005, str. 3).

3.5.1 Izvajanje letnih razgovorov s sodelavci, ki odklanjajo razgovor in s težavnimi

sodelavci

Z večino sodelavcev bo tekel letni razgovor v podjetju najverjetneje umirjeno in po

predvidenem scenariju. Žal pa se lahko kdaj pa kdaj zgodi, da se bo kakšen sodelavec v

določeni situaciji obnašal nespodobno, neprimerno, v nasprotju s tem, kar bi si želeli, ali pa

bo povabilo celo odklonil (Majcen, 2001, str. 197).

Vodja je dolžan opraviti razgovor z vsemi sodelavci, navaja Majcnova (2004, str. 33). V

primeru, da sodelavec odklanja razgovor in zavrne povabilo nanj, je potrebno resno razmisliti

o njunem odnosu. Pokaže se, da sodelavec vodje ne priznava in ga odklanja, torej ne želi z

njim sodelovati. Treba je najti primerno rešitev za oba. Najprimernejša bi bila premestitev

sodelavca na zanj ustreznejše delovno mesto. Če pa gre za problematičnega sodelavca, ki

negativno vpliva na vzdušje v delovni skupini, in katerega rezultati so zaradi njegovega

vedenja slabši, kot bi sicer bili, je treba uveljavljati postopek ugotavljanja delovne

(ne)uspešnosti z vsemi zakonitimi posledicami zanj.

S problematičnim sodelavcem bi naj vodja opravil razgovor prav tako na štiri oči. Razgovor

je zaupne narave in tako ni primerno, da bi pri tem prisostvovala tretja oseba. Če bi se to

zgodilo, bi se delavec počutil ogroženega in bi čutil prevlado prisotnih na drugi strani.

Nesorazmerje moči bi bilo očitno, zato bi se sodelavec začel najverjetneje obnašati obrambno,

napadalno ali manipulativno. Primerno ni tudi zato, ker bi s tem vodji vzeli njegove

kompetence, njegovo avtoriteto in statusno moč, hkrati pa bi mu odvzeli odgovornost za

rezultate in odnose v njegovi skupini. Odvzeto mu je tudi spoštovanje sodelavcev. Najhuje je

to, da mu je odvzeto samospoštovanje, saj se pokaže, da vodja ne zna sam obvladovati razmer

v svoji delovni sredini, za katero je odgovoren (Majcen, 2001, str. 192–198).

3.5.2 Napake, ki lahko nastajajo v fazi priprave na letni razgovor

Priprava obeh udeležencev je gotovo temeljnega pomena za dobro izpeljan letni razgovor

(Majcen, 2001, str. 91). Že v tem koraku lahko prihaja do napak, ki vplivajo na kakovost

izvedbe letnih razgovorov. Tipične napake, ki jih lahko naredita bodisi vodja bodisi sodelavec

pri pripravi na letni razgovor, so predvsem naslednje (Merkur, d. d., 2005, str. 4):

Vodja ne obvesti pravočasno sodelavca o točnem datumu in uri letnega razgovora, zato se

sodelavec nima časa ustrezno pripraviti.

Vodja ne spodbudi sodelavca, da za pripravo uporabi obrazec letnega razgovora.

Vodja se ne zaveda pomena dobre utemeljitve vsega povedanega, posebej pri podajanju

ocene uspešnosti sodelavca, pri izrekanju mnenja o delu sodelavca ter pri oceni

razvojnega potenciala sodelavca.

22

Vodja in/ali sodelavec si ne vzameta časa za pripravo ali pa se pripravita površno.

Vodja se pred letnim razgovorom ne pozanima o možnostih, ki jih lahko ponudi sodelavcu

na področju napredovanja, drugega delovnega mesta, sredstev za izobraževanje, ki so na

voljo.

3.5.3 Napake, ki lahko nastajajo na začetku letnega razgovora

Spodbuden in pozitivno naravnan začetek letnega razgovora je pomemben, ker omogoča in

podpira zaupen in spoštljiv odnos, ki je temelj vsakega uspešnega pogovora in dogovora. Za

uspešen pričetek je v večji meri odgovoren vodja, posebej pri zagotavljanju primernega

prostora brez motenj, spodbudni govorici obraza in telesa ter prijetnem pozdravu in nagovoru

sodelavca. Seveda pa tudi sodelavec lahko vpliva na prijetno vzdušje s tem, da je točen,

pripravljen na razgovor in sproščen.

Tipične napake, ki jih lahko naredita vodja in sodelavec na začetku razgovora, so naslednje

(Merkur, d. d., 2005, str. 5):

Vodja in/ali sodelavec zamujata na razgovor.

Vodja ni zagotovil primernega prostora ali pogojev za izvedbo letnega razgovora.

Vodja in/ali sodelavec ne spodbujata prijetnega vzdušja in si ne izkazujeta zaupanja.

Ni jasnih navodil glede časa trajanja razgovora, poteka niti ciljev, ki jih letni razgovor

želi doseči.

Vodja in/ali sodelavec ne obvladata veščin ustvarjalne komunikacije.

3.5.4 Napake, ki lahko nastajajo pri poteku letnega razgovora

Letni razgovor je namenjen podajanju ocene uspešnosti dela sodelavca, zastavljanju ciljev za

prihodnje ter načrtovanje osebnega razvoja in izobraževanja sodelavca. Pri vsaki od teh tem

obstaja možnost pojavljanja težav, kot so nerazumevanje, nestrinjanje, negativna naravnanost

enega ali obeh udeležencev razgovora. Da se temu izognemo, je najbolje, da sledimo

naslednjim napotkom (Merkur, d. d., 2005, str. 6):

Vsako mnenje in oceno podajamo tako, da navajamo konkretna dejstva ali dogodke,

na katerih sloni naše mnenje ali ocena.

Do sogovornika gojimo spoštljiv odnos in se izogibamo osebnim razpravam ali

pogovorom o tretjih osebah.

Izogibamo se pogovoru o plači in nagradah kot posledici dobre uspešnosti

posameznika.

Usmerjeni smo v objektivno identifikacijo problema in iskanje skupnih rešitev.

Vseskozi uporabljamo metode in veščine vljudne komunikacije.

23

3.5.5 Napake, ki lahko nastajajo po opravljenih letnih razgovorih

Da bi se izognili morebitnim težavam v prihodnje, je smotrno po opravljenem letnem

razgovoru še naprej slediti dobrim praksam pri vodenju ljudi in procesov ter predvsem:

Spremljati delo in razvoj sodelavcev.

Izrekati pravočasne pohvale in konstruktivne kritike dela sodelavcev.

Nastale probleme reševati sproti.

Dajati podporo sodelavcem pri doseganju njihovih zastavljenih ciljev.

Sproti beležiti dejstva in dogodke, ki bodo pri naslednjem letnem razgovoru primerni

za utemeljitve ocen in mnenj o delu in razvoju sodelavca.

Po opravljenem letnem pogovoru je torej dobro skupno zasledovati dogovorjene cilje,

prevzeti odgovornost za doseganje le-teh ter si prizadevati za lastno in skupinsko uspešnost

(Merkur, d. d., 2005, str. 9).

Težave, na katere lahko naletimo po opravljenih letnih razgovorih in se dejansko navezujejo

na sklenjene dogovore in zastavljene cilje so lahko sledeče:

Vodja in sodelavec ne preverjata sklenjenih dogovorov.

Vodja ne ponudi pomoči in podpore sodelavcu pri doseganju dogovorjenih ciljev.

Zastavljeni oziroma dogovorjeni cilji in naloge na letnem razgovoru deloma ali v

celoti ne ustrezajo novonastalim spremembam v organizaciji (Merkur, d. d., 2005, str.

9).

24

4 MOTIVIRANJE ZAPOSLENIH

Zelo veliko možnost vplivanja na motivacijo zaposlenih in hkrati tudi na njihovo delo ima

funkcija ocenjevanja dela, meni Orpen (1995, str. 3), hkrati pa to zagotavlja managementu

kontrolo, ki jo potrebuje za doseganje ciljev podjetja. To lahko izvedemo z letnimi razgovori.

Namen tega razgovora je, da vodja in zaposleni skupaj ocenita, kako je zaposleni delal, in se

dogovorita o ciljih, ki naj bi jih zaposleni v prihodnje dosegel.

4.1 Opredelitev pojma motivacije

Pojem motiviranje pogosto razumemo kot skrivnost, v resnici pa je motivacija nenavadno

preprost pojem, saj zadeva vprašanji, kako ravnati z ljudmi in kako doseči, da bi bili sami

zadovoljni s svojim delom (Keenan, 1996, str. 5).

Robbins (1992; v Treven, 1998, str. 106–107) meni, da je motivacija pripravljenost za akcijo,

ki vodi v zadovoljitev posameznikovih potreb, oziroma proces (Luthans, 1995; v Treven,

1998, str. 106–107), ki izhaja iz nezadovoljene potrebe in se nadaljuje z določenim vedenjem,

zato da bi dosegel želeni cilj ter s tem zmanjšal ali v celoti zadovoljil potrebo. Uhan (2000,

str. 11) je podal definicijo motivacije, ki pravi, da je motivacija usmerjanje človekove

aktivnosti k želenim ciljem s pomočjo njegovih motivov. Je nenehen spodbujevalen proces

osmišljanja osebnega delovnega življenja in doživljanje zadovoljstva, ki ga omogoča

ustvarjalno delo v podjetju, naravnano k uspešnosti, osebnostni in strokovni rasti zaposlenih

ter prispevkom posameznikov in skupin k odličnosti. Po njegovem mnenju je motivacija tudi

pripravljenost vložiti trud za dosego cilja, če vloženi napor zadovolji potrebe posameznika.

Motivacija je vedno povezana z motivom in z zahtevo po uresničitvi. Petz (1987, str. 107–

108) definira motivacijo kot stanje ali vedenje, ki ga vodijo notranji motivi in je usmerjeno

proti nekim ciljem. Človek sam odloča o svojem obnašanju in vse kar počne, počne zato, ker

je motiviran. Ko se ljudje sprašujejo, zakaj delajo, se sprašujejo po silnicah, ki jih motivirajo,

da učinkovito in uspešno opravljajo svoje delo, uporabljajo svoja znanja in izkušnje ter

prenašajo najrazličnejše psihične in fizične napore. Mnogi menijo, da človek dela, da bi sebi

in tistim, ki so odvisni od njega, priskrbel sredstva za življenje (Lipičnik, 1998, str. 155).

Pojem motivacije lahko po mnenju Trevnove (1998, str. 106) označimo na dva načina. Po

prvem gre za eno izmed strategij managementa. V skladu s tem je motivacija pomembna

aktivnost managementa, s katero skuša prepričati zaposlene, da bi s svojim delom dosegali

rezultate, pomembne za njihovo organizacijo. Naloga vsakega managerja je zato motivirati

zaposlene, da bodo opravljali svoje delo boljše in z večjo prizadevnostjo. Druga označba se

nanaša na notranje mentalno stanje posameznika in izhaja iz psihološkega koncepta.

25

4.2 Vrste motivov

Musek in Pečjak (2001, str. 88–89) sta zapisala, da so motivi glavni razlog, da je naše vedenje

motivirano. Gre za psihološke pojave, ki spodbujajo vedenje in ga usmerjajo k ciljem. V

veliko dejanj nas silijo tudi določene potrebe.

Motivacija je tesno povezana z motivi (želeni cilji) in z zahtevo po njihovi uresničitvi. Ljudje

se namreč razlikujemo po temeljnih motivih, ki vplivajo na našo dejavnost (Treven, 1998, str.

107). Lipičnik in Možina (1993, str. 37) sta zapisala, da glede na pomen, ki ga imajo motivi v

človekovem življenju, ločimo primarne in sekundarne motive.

4.2.1 Primarni motivi

Primarni motivi so tisti motivi, navajata Lipičnik in Možina (1993, str. 37), ki zadovoljeni

omogočajo človekov obstoj. Gre za biološke in socialne motive, ki ogrožajo obstoj

organizma, če niso zadovoljeni. Trevenova (1998, str. 108) navaja, da med primarne motive

uvrščamo: lakoto, žejo, spanje, počitek in druge. Grum in Musek (2009, str. 22–23) pa sta

zapisala, da so primarni motivi prirojeni. Med primarne človeške motive uvrščamo tudi:

zaščito, raziskovanje, uveljavljanje, ugajanje, borbenost itd.

4.2.2 Sekundarni motivi

Sekundarni motivi so tisti motivi, ki človeku povzročajo zadovoljstvo, če so zadovoljeni, ne

ogrožajo pa njegovega življenja, če le-ti niso zadovoljeni (Lipičnik in Možina, 1993, str. 37).

Čim bolj je družba gospodarsko razvita in kompleksna, tem bolj prihajajo v ospredje

sekundarni motivi, ki jih človek ne pridobi ob rojstvu, temveč se jih nauči v življenju.

Sekundarni motivi so tesno povezani s koncepti učenja. Da bi lahko uvrstili posamezni motiv

med sekundarne motive, ta ne sme biti biološki, saj se je sekundarnih motivov mogoče

naučiti. Katerih motivov se posameznik nauči, pa je precej odvisno od razvitosti družbe, v

kateri ta živi. Med pomembnejše sekundarne motive uvrščamo: moč, uveljavitev, pripadnost,

varnost in status (Treven, 1998, str. 109–110).

4.2.3 Druge vrste motivov

Glede na nastanek ločimo še podedovane in pridobljene motive. Podedovani so tisti, ki jih

človek prinese s seboj na svet, pridobljeni pa tisti, ki jih je pridobil v življenju. Glede na

razširjenost med ljudmi pa ločimo: univerzalne, regionalne in individualne motive. Značilno

za univerzalne motive je, da se pojavljajo pri vseh ljudeh. Regionalne srečujemo le pri

določeni skupini ljudi na določenem območju, individualni pa se pojavljajo samo pri

posameznikih (Lipičnik in Možina 1993, str. 37–38).

26

4.2.4 Človekove potrebe

Ločimo med potrebami in psihološkimi motivi. Potrebe so: lakota, žeja, spolnost, potreba po

spanju, izogibanje bolečini, agresivnost, strah itd. Psihološki motivi so značilni le za človeka

in med najznačilnejše sodi npr. motiv združevanja (Grum in Musek 2009, str. 22–23). Po

mnenju Gutića (1991; v Treven, 2001, str. 124) vse potrebe, biološke in psihološko

zasnovane, povzročajo v organizmu določeno napetost oziroma stanje tenzije. Tenzija sama

po sebi ne vodi do rešitve problema, temveč samo opozarja na njen obstoj in na to, da jo

moramo zadovoljiti. Motiv predstavlja stanje te tenzije znotraj organizma, ki ga je povzročila

potreba. Zato lahko za motivacijo ugotovimo, da je povezana z motivom in zahtevo po

njegovi uresničitvi. V podjetju se zaposleni delavci nahajajo v stanju tenzije. Da bi to tenzijo

zmanjšali ali jo odpravili, opravljajo različne aktivnosti. Čim večja je tenzija, več aktivnosti

so pripravljeni izvršiti, da bi zmanjšali občutek napetosti v svojem telesu. Sklepamo lahko, da

zaposlene v podjetju, ki si zelo prizadevajo popolno opraviti določeno aktivnost, motivira

velika želja po dosegi ciljev (Treven, 2001, str. 124). Motivacijski proces je prikazan na sliki

4.1.

Slika 4.1: Temeljni motivacijski proces

Vir: Treven, 2001, str. 125.

Z razvojem gospodarjenja pa je postajalo motiviranje vedno bolj zapleteno, meni Brečko

(2006, str. 75–76). Vsi ljudje imamo takšne in drugačne vrste potreb, opazimo jih pa šele v

fazi, ko občutimo, da le-te niso zadovoljene. Nezadovoljeno potrebo razumemo kot notranjo

spodbudo za delovanje, ki izvira iz človekove notranjosti oziroma iz njegove psihe (Rozman

in drugi, 1993, str. 236–237).

Nezadovoljena

potreba

Tenzija

Motiv

Odprava tenzije

Vedenje

Zadovoljena

potreba

27

4.3 Motivacijske teorije

Da bi managerji čim bolje razumeli vedenje zaposlenih v podjetju, morajo prepoznati njihove

motive in jim posvetiti svojo pozornost. Poznavanje motivov je potrebno tudi v primeru, ko

želimo preučiti različne pristope k motivaciji (Treven, 1998, str. 112). Motivacijske teorije si

prizadevajo razložiti vzroke za vedenje ljudi in procese, ki povzročajo vedenje. Tiste, ki se

ukvarjajo s tem, »kaj« motivira vedenje, imenujemo vsebinske teorije. Teorije, ki so bolj

osredotočene na to, »kako« motivirati vedenje, pa označujemo procesne teorije (Tosi in drugi,

1994; v Treven, 1998, str. 113).

Poznamo več teorij, ki pojasnjujejo, kaj motivira zaposlene. V nadaljevanju bomo predstavili

najprej vsebinske motivacijske teorije. Vsebinske motivacijske teorije so usmerjene predvsem

na preučevanje človeških potreb ali posebnih motivov, ki povzročijo določeno obliko vedenja.

V to skupino sodijo Maslowa teorija potreb, Herzbergova dvofaktorska teorija, Adelferjeva

motivacijska teorija in Hackmanov ter Oldhamov model značilnosti dela. Pri procesnih

teorijah pa ni toliko poudarek na posebnih dejavnikih, ki povzročijo vedenje, kot na načinu,

kako se pojavi sprememba v vedenju. Med te teorije spadajo: teorija spodbujanja, teorija

pričakovanja in teorija pravičnosti (Treven, 1998, str. 113).

4.3.1 Vsebinske motivacijske teorije

Najbolj znana izmed motivacijskih teorij, usmerjenih v potrebe, je vsekakor teorija Abrahama

Maslowa. Ta je preučeval motive z vidika človeških potreb, njihove ravni in pomena časovne

razsežnosti. V svoji teoriji potreb je Maslow (1954; v Treven, 1998, str. 113) razvil dve tezi.

Izpostavil je, da obstaja pet temeljnih skupin potreb, ki smo jih našteli v nadaljevanju

poglavja in da si le-te med seboj sledijo v hierarhičnem zaporedju. Ko je ena od potreba

zadovoljena, ne motivira več, pač pa se ob tem pojavi naslednja, ki prevzame vlogo

motivacijskega dejavnika. Maslow (1954; v Uhan, 2000, str. 23) je človekove potrebe razdelil

na pet stopenj:

1. fiziološke potrebe,

2. potrebe po varnosti in zaščiti,

3. socialne potrebe (prijateljstvo, ljubezen, pripadnost),

4. potrebe po spoštovanju in samospoštovanju, ugledu,

5. potrebe po samouresničevanju, samopotrjevanju (razvoj sposobnosti, kreativnosti).

Naslednja vsebinska motivacijska teorija je Adelferjeva ERG teorija, ki je podobna

Maslowovi, vendar ne upošteva stroge hierarhije potreb. Po njej lahko posameznika istočasno

motivira več potreb hkrati, tudi brez zadovoljenih potreb po obstoju ali potreb po povezovanju

z drugimi ljudmi. Adelfer je opredelil tri temeljne potrebe: potrebe po obstoju, potrebe po

povezovanju z drugimi ljudmi in potrebe po razvoju (angl. existence, relatedness, growth).

Začetnice teh besed tudi določajo ime teorije (Adelfer, 1969; v Treven, 1998, str. 118):

potrebe po obstoju,

28

potrebe po povezovanju z drugimi ljudmi in

potrebe po razvoju.

Potrebe po obstoju se nanašajo na izpolnjevanje osnovnih, materialnih in eksistenčnih zahtev.

Ta skupina potreb vključuje potrebe, ki jih je Maslow (1954; v Treven, 1998, str. 118–119)

obravnaval kot fiziološke in potrebe po varnosti. Potrebe po povezovanju z drugimi ljudmi

sestavljajo potrebe, ki so povezane z željo ljudi po vzdrževanju pomembnih medsebojnih

odnosov. Te potrebe ustrezajo Maslowovim socialnim potrebam in tistemu delu potreb po

spoštovanju, ki se nanaša na željo človeka, da bi ga spoštovali drugi ljudje. Zadnje, potrebe po

razvoju, pa odražajo človekovo željo po osebnem razvoju. V to skupino je Adelfer uvrstil

notranjo sestavino Maslowovih potreb po spoštovanju, pa tudi človekove potrebe po

samouresničevanju (Treven, 1998, str. 118–119).

Tudi psiholog Fredrick Herzberg (1959; v Treven, 1998, str. 117) je proučeval, kako vpliva

zadovoljstvo pri delu na učinkovitost in motiviranost človeka. Pri tem je ugotovil, da so

dejavniki, ki povzročajo zadovoljstvo, drugačni od tistih, ki povzročajo nezadovoljstvo, in jih

ni mogoče obravnavati kot nasprotujoče si. Nasprotje od zadovoljstva ni nezadovoljstvo,

ampak neko stanje brez zadovoljstva. Tako je nastala njegova dvofaktorska teorija.

Motivacijske faktorje je razdelil v dve veliki skupini (preglednica 4.1), in prve imenoval

motivatorje druge pa higienike.

Preglednica 4.1: Temeljni elementi dvofaktorske teorije

Higieniki Motivatorji

1. Nadzor Odgovornost

2. Odnos do vodje Uspeh

3. Plača Napredovanje

4. Delovne razmere Samostojnost

5. Status Pozornost

6. Politika podjetja Razvoj

7. Varnost pri delu

8. Odnos do sodelavcev

Vir: Treven, 1998, str. 117.

Higieniki so vir nezadovoljstva, če niso ustrezno urejeni (npr. položaj, delovne razmere,

varnost …), motivatorji pa vplivajo na zadovoljstvo zaposlenih v delovnem okolju, npr. uspeh

pri delu, zanimivo delo, odgovornost, osebni razvoj. Po mnenju Robertsona, Smitha in

Cooperja (1994, str. 56) so higieniki sicer potrebni, vendar pa vlivajo na zadovoljstvo pri delu

le v omejenem obsegu in ne motivirajo. Možina in drugi (2002, str. 181) pa so zapisali, da če

nam z ustreznim oblikovanjem dela in podjetja uspe vnesti v delovno okolje motivatorje,

bodo delavci zadovoljni; če pa nam uspe vnesti v delovno okolje higienike, bomo samo

preprečili nezadovoljstvo.

29

Herzbergova motivacijska teorija je za managerja uporabna predvsem zato, ker se lahko

zaveda dveh vrst orodij za motiviranje zaposlenih: motivatorjev, s katerimi je mogoče izzvati

reakcije ali aktivnosti pri posameznikih, in higienikov, s katerimi je mogoče povzročati v

glavnem zadovoljstvo, ki bo odstranilo odvečne napetosti in usmerilo človekovo aktivnost v

delo. Konkretno stanje v organizaciji pa odloča, katero vrsto dejavnikov bo manager

najuspešnejše uporabil (Možina in drugi, 1994, str. 502).

Na temelju Herzbergove teze, da je delo pomemben motivacijski dejavnik, sta Hackman in

Oldham zasnovala model značilnosti dela, ki pomeni podlago za motivacijski pristop k

oblikovanju dela. V tem modelu sta preučevala medsebojno povezanost naslednjih štirih

skupin spremenljivk (Hackman in Oldham, 1976; v Treven, 1998, str. 120):

osebni in delovni učinki,

kritična psihološka stanja,

temeljne razsežnosti dela,

potreba po razvoju.

Delovni učinki so v modelu značilnosti dela odvisni od treh kritičnih psiholoških stanj, ki se

pojavijo pri zaposlenem takrat, ko učinkovito opravljajo svoje delo. Pri prvem stanju, v

katerem zaposleni doživlja pomembnost dela, ta zazna, da je delo treba opraviti, ker je

pomembno zanj ali za koga drugega. Drugo stanje, doživljanje odgovornosti, povzroči, da

zaposleni dobi občutek osebne odgovornosti za opravljeno delo. Tretje stanje, poznavanje

rezultatov dela, se pojavi takrat, ko zaposleni lahko oceni uspešnost svojega dela.