Management 49 50 Srpski Final

2008 - 49-50

3

Broj 49-50, Godina XIII Decembar 2008.

Izdaje

Fakultet organizacionih nauka – Beograd

Za izdava~a: Dr Nevenka @arki} Joksimovi}

Glavni i odgovorni urednik Dr Aleksandar Markovi}

Urednik unutra{nje rubrike

Dr Ondrej Ja{ko

Urednik inostrane rubrike Dr Jovan Filipovi}

Redakcioni odbor :

dr êdomir Nestorovi}, Faculty of Coimbra, Portugal dr Dejan Petrovi}, FON, Beograd

dr Jasmina ]etkovi}, Ekonomski fakultet, Podgorica, Crna Gora dr Jasmina Omerbegovi} Bijelo vi}, FON, Beograd

dr Sonja Petrovi} Lazarevi}, Department of Management, Monash University, Australia

dr Milan Marti}, FON, Beograd dr Goran Putnik, Univerzity of Minho, Portugal

dr Mirjana Drakuli}, FON, Beograd dr Miroslav Svato{, Faculty of Economics, Chesh Republic

dr Milija Suknovi}, FON, Beograd dr Robert Leskovar, Faculty of Organizational Sciences, Kranj, Slovenija

dr Sini{a Ne{kovi}, FON, Beograd dr Roberto Biloslavo, Faculty for Management, Koper, Slovenija

dr Vesna Mili}evi}, FON, Beograd dr Stanka Setnikar Cankar, Faculty of Administration, Ljubljana, Slovenia

dr Vinka Filipovi}, FON, Beograd dr Peter A. Delisle, Austin College

dr Peter Bielik, Faculty of Economics and Management, Slovak Republic dr Milica Bulaji}, FON, Beograd

dr Sladjana Barja ktarovi}, FON, Beograd

âsopis se redovno referi{e u publikacijama : DEST- Department of Education, Science and Training of Australia

Ulrich Periodicals

Tehni~ki urednik Milivoje Radenkovi}

Andrej Novovi}

Adresa Redakcije Beograd, Jove Ili}a 154

Tel/fax 011/3950 -874 E-mail:menage¿fon.ac.yu

http://management.fon.bg.ac.yu

âsopis izlazi ~etiri puta godi{nje ili po potrebi Pretplata za 200 8. godinu

5900,oo din

@iro ra~un : 840-1344666-69 [tampa

Sigra Star Beograd

CIP Katalogizacija u publikaciji Narodna biblioteka Srbije, Beograd

005

ISSN 0354-8635 = Management (Srpsko izd.) COBISS.SR-ID 110318855

SADR@AJ

Va`nost generalnih metoda,kvantitativnih tehnika i menadèrskihmodela u profesionalizacijimenad`mentaGheorghe Savoiu, Ondrej Ja{ko, @ivkoDulanovi},Mladen ûdanov, ViorelCraciuneanu

Nivo ciljnog obrtnog kapitala zasnovanna VrednostiGregorz Michalski

Pozicioniranje upravljanja ljudskimresursima u novoj ekonomiji Ivana Jo{anov

Potencijali projektnog finansiranjaprojekataSladjana Benkovi}

Da li finansijski leverid` odredjuje cenuduga? Slovena~ki slu~ajPrimo` Dolenc, Igor Stubelj

Primena strategije ogla{avanjaSlavica Stani}

Razvoj lokalne samouprave u Sloveniji usvetlu Nove javne upraveUro{ Pinteri~

Analiza kanala marketinga maline naprimeru zadruge Arilje i fabrike"Jugoprom" d.o.o.Katica Radosavljevi}

Pristupi neverbalnoj komunikaciji uupravljanju organizacijomMartina Ferencova

Investicioni fondovi kao dugoro~ni izvorfinansiranja preduze}aJelena ]iri}, Slobodan Mora~a, DanijelaGra~anin

Uloga funkcije upravljnja ljudskimresursima u srpskim prduze}ima: izazovii ograni~enjaBiljana Bogi}evi} Miliki}

Upravljanje rizikom: uticaj faktoringa navrednost preduze}aGregorz Michalski

Karbonsko trì{teMilica Latinovi}

Efekti fiskalne politike na razvojkompanijaMihajlo Babin

5

13

23

31

39

49

55

63

73

77

83

93

101

111

1. Uvod

Karakteristi~an po mnogim preklapanjima i vezamaekonomskih sa politi~kim, dru{tvenim, pravnim, infor-macionim, moralnim, religijskim aspektima, menad`-ment, kada mu se pristupi funkcionalno, posmatrankao proces, spaja skup akcija kroz koje menadèr (bi-lo kao individua ili kao deo tima) planira, organizuje,

odlu~uje, stimuli{e zaposlene i kotroli{e aktivnosti saciljem da postigne ciljeve organizacije. Referentnomokviru menad`menta kao procesa, koji ~ine funkcijeili atributi menad`menta dodaje se odre|eni broj pri-stupa u skladu sa dominantnim aspektom obra|enimu literaturi, bez obzira da li su faktorske, metodolo{ke,ekonomske, informati~ke, organizacione, kvalitativneili razvojne prirode.

5

Va`nost generalnih metoda, kvantitativnih tehnika i menadèrskihmodela u profesionalizaciji menad`mentaUDK 005.22

658.012.2

Gheorghe Savoiu1, Ondrej Ja{ko2, @ivko Dulanovi}2, Mladen ûdanov2Viorel Craciuneanu1,

Privredna organizacija se u periodu od poslednje dve ili tri decenije posmatra kao otvoreni sistem strukturirankroz klju~ne podsisteme. Posledi~no, menad`ment organizacije je definisan sistemskim pristupom, u postoje}ojmenadèrskoj literaturi kao povezan skup elemenata informacione, odlu~iva~ke, organizacione (gde se organiza-cija posmatra kao proces) i motivacione prirode. Podsistem menadèrskih metoda je metodolo{ko – eksperimen-talni podsistem koji ~ine metode, tehnike, procedure ili instrumenti karakteristi~ni po racionalnosti, formalizaci-ji i kompleksnosti i koji doprinose rastu}oj dinamici profesionalizacije menadèra. Skorija istraìvanja u menad`-mentu ukazuju da je neophodno kombinovati te tehnike u nove metode, i ~ak metode u nove sisteme menad`men-ta i liderstva, s ciljem da se zadrì rastu}a efikasnost menad`menta.

1 Faculty of Economic Science, University of Pite sti 2 Fakultet organizacionih nauka, Beogradski Univerzitet

A.Funkcionalni, kroz atribute menad menta B. Faktorski, kroz ulaze i izlaze 1. Planiranje ili prognoza 1. Procena uticaja ulaza 2. Koherentno organizovanje aktivnosti 2. Reevaluacija kroz konkurenciju 3. Odlu~ivanje o optimizaciji 3. Kvantifikovanje informacije od stejkholdera* 4. Stimulisanje izvršilaca 4. Evaluacija uticaja izlaza

5. Kontrola organizacije 5. Racija efikasnosti optimalne transformacije u izlaze C.Metodološki, kroz stanje sistema D. Ekonomski, kroz korelaciju potreba i resursa 1. Razumevanje trenutnog stanja sistema 1. Determinacija potreba 2. Definisanje èljenog stanja sistema 2. Analiza dostupnih resursa 3. Odre|ivanje neusaglašenosti izme|u ta dva stanja 3. Optimalna alokacija resursa 4. Odlu~ivanje o rešavanju neusaglašenost i 4. Koriš}enje resursa i zadovoljavanje potreba E.Informacioni, kroz podatke F. Organizacioni, kroz menadèrska pravila 1. Potraga za dostupnim informacijama 1. Koherentno sakupljanje pravila, regulacija i normi 2. Odabir/ dopuna korisnik informacija 2. Sumiranje metoda treninga i stimulacije 3. Obrada korisnih informacija 3. Principi postavljanja odgovornosti 4. Prenošenje rezultata obrade 4. Definisanje skupa pravila saradnje G. Kvalitativni, kroz kontrolu** H. Logi~ki serijski sled aktivnosti vezanih za proces 1. Planiranje 1. Aktivnosti projektovanje (podešavanja) procesa 2. Akcija 2. Aktivnosti organizovanja procesa 3. Verifikacija - kontrola 3. Aktivnosti usmeravanja procesa 4. Izvršavanje 4. Aktivnosti optimizacije odluka tokom procesa

Tabela 1 Kriterijumi pristupa procesu menad`menta, i njegovoj sadrìni po koracima

Primedbe: * U prvom koraku, informacija od stejkholdera u internom miljeu (deoni~ari, saradnici, radnici i menadèri) au slede}em koraku, od stejkholdera eksternog miljea (dobavlja~i, kupci, kreditori) ** Menad`ment kao kvalitativni proces (Edward Deming).

6

2. Sistemski pristup primenjen na konceptmenad`menta

Prihvatanje sistemskog pristupa je mnogo prikladnijeza menad`ment u zadràvanju razvoja aktivnosti or-ganizacije u savremenom okruènju, koje je sve ne-stabilnije u polju tehnologija, migracija radne snage,re-evaluacije energetskih resursa, smanjenja depozitasirovina, asimetri~ne eksplozije informacija, stalnepromene principa i pravila poslovanja i socijalne od-govornosti i sli~nih tendencija. Privredna organizacijase u periodu od poslednje dve ili tri decenije* posma-tra kao otvoreni sistem ~iji su interni procesi u bilate-ralnim odnosima sa spoljnim okruènjem, ali tako|e ikao podsistem ekonomskog spoljnog okruènja, kojevr{i zna~ajan uticaj na sistem, i na koje sistem vr{i,znatno manji, uticaj. Trenutno se spoljno okruènjeorganizacije posmatra kao skup zna~ajnih, povezanihpodsistema (politi~kih, dru{tvenih, kulturnih, obra-zovnih itd.) sa kojim moderna organizacija ima vezekoje kreiraju mogu}nosti i stvaraju ograni~enja, {to seuskla|uje procesom menad`menta.

Sistem organizacije je strukturiran po osnovnim pod-sistemima, koji se druga~ije sagledavaju u odnosu naoperacioni ili humani kriterijum sistematizacije. Sto-ga, u prvoj podeli po operacionom kriterijumu, speci-fi~noj za menadèrsku literaturu napisanu na engle-skom, postoji pet tipova aktivnih podsistema u organi-zaciji:

– proizvodni podsistem u kome se ulazi pretvarajuu izlaze;

– podsistem podr{ke, koji obezbe|uje celoviteulaze iz spoljnog okruènja (npr. kadrovske, ma-terijalne, energetske, informacione i sl.), ali ta-ko|e i plasiranje izlaza u isto okruènje, takomaterijalizuju}i spoljne veze organizacije;

– podsistem o~uvanja (podsistem za odràvanje),koji ujedinjuje mehanizme regrutacije i trenin-ga, socijalnog pode{avanja i motivacije, u skladusa normama organizacije

– Podsistem za adaptaciju/pode{avanje, koji raz-ra|uje korektivne mere za promenu sistema na-kon prou~avanja uticaja iz spoljnog okruènja

– Menad`ment podsistem, koji vodi aktivnostiostalih podsistema u organizaciji kroz obezbe|i-vanje funkcija planiranja, organizovanja, dono-{enja odluka, stimulacije i kontrole.

Drugi pristup sistemskoj podeli organizacije rezultujeiz kombinacija i povezivanja ljudskih entiteta, grupa imenadèra, koji tako ~ine tri vitalna podsistema: pod-sistem pojedinaca, grupa i menadèra.

Menadèrski podsistem analizom apstrakovan kao sa-modovoljni/nezavisni sistem, bez obaziranja na speci-fi~nosti organizacije, sadrì nekoliko komponenti, ko-je treba razlikovati do god se uzima u obzir njihov op-seg i uticaj na organizacionu celinu. Prvi pristup pode-li menadèrskih podsistema se bazirao na karakteri-sti~nim menadèrskim zadacima, poput planiranja, or-ganizovanja, komandovanja, koordinacije i kontro-leÊ2Ë. Slede}i pristup je bila podela na operacioni, or-ganizacioni i institucionalni nivoÊ3Ë. Podela se tako|emoè individualizovati, uzimaju}i u obzir prirodu i ka-rakteristike menadèrskog instrumenta koji se koristina pet glavnih podsistema: informacioni, odlu~iva~ki,organizacioni, podsistem menadèrskih metoda i teh-nika, kao i poslednji podsistem koji se generi~ki nazi-va „ostali elementi“.

Posledi~no, menad`ment organizacije se defini{e u si-stemskom pristupu kao spoj elemenata koji imaju in-formacioni, odlu~iva~ki, organizacioni, odnosno moti-vacioni karakter, sa ciljem obavljanja „skupa mena-dèrskih procesa i odnosa“, i „sa usmerenjem na posti-zanje maksimalnog nivoa efikasnosti i efektivnosti“. Ê4Ë

Najvidljivija komponenta menad`ment sistema organi-zacije ima preovla|ujuju}u prirodu orijentacije na for-mu, i obezbe|uje kostur organizacije, kao i podelu, ka-snije spajanje i funkcionalnost uklju~enih aktivnosti.Organizacioni podsistem menad`ment podsistema or-ganizacije kao celine uglavnom spaja formalne i nefor-malne elemente, identifikuje, povezuje i ~ak kombinu-je organizacione komponente i resurse. Glavni instru-ment formalne organizacije ostaju pravila organizova-nja i funkcionisanja, organizacione {eme i opisi pozici-ja i poslova. Paralelno sa formalnom organizacijom, uorganizaciji kao sistemu koegzistira i neformalni deokoji kao osnovne elemente poseduje neformalnu gru-pu, neformalni kod pona{anja, neformalne odnose, ulo-ge, kulturu pa ~ak i neformalne lidereÊ5Ë. Dobra orga-nizacija obuhvata i jednu i drugu celinu, i pretvara ne-formalne lidere u formalne kad god je to mogu}e.

Informacioni podsistem, izlazno predstavljen skupomporuka koje su obra|ene iz organizacionih baza, spa-janjem informacionih tokova i mesta obrade, proce-dura i na~ina pristupa, ~uvanja i transfera informacijestalno je prisutan u obavljanju funkcija menad`men-ta. Kvalitet informacionog sistema rezultuje iz agrega-cije kvaliteta podataka i informacija, tokova, procedu-

* Ovaj pristup sistemskog strukturiranja menad menta je razvi-jen, nakon 1970, kao deo otvorenog sistemskog koji je ukljuèio is-taknute predstavnike poput Anant Neyhardi-a, S.D. Prosad-a,Bernard Estafeu-a, Rosalie Tung-a, i dr.

ra i na~ina obrade informacije. Ovaj sistem uti~e nasve dimenzije organizacione strukture i menadèrskihzadataka.Ê6Ë

Odlu~iva~ki podsistem, koji je predstavljen skupomodluka koje se donose i primenjuju, uslovljen je kvali-tetom ostalih delova menad`menta, i predstavlja najak-tivniju komponentu. On usmerava razvoj organizacije ipokre}e akcije ~lanova organizacije, ~ime postaje odlu-~uju}i faktor u pove}anju organizacione efektivnosti.

3. Podsistem menad`ment metoda i tehnika

Podsistem menad`ment metoda i tehnika je metodo-lo{ko-eksperimentalni podsistem koji se sastoji odmetoda, tehnika, procedura i instrumenata koje ka-rakteri{e racionalnost, kompleksnost i formalizacija,koje vode ka pove}anju dinamike profesionalizacijemenad`menta u organizaciji.

Preostali mikro-podsistemi se grupi{u u kategorijuostalih elemenata, i uklju~uju razli~ite zna~ajne kom-ponenete koje se odnose na transformaciju, racija efi-kasnosti, adaptaciju na promenu i o~uvanje, stimulaci-ju i kontrolu kontinualnog organizacionog u~enja.

Pore|enjem organizacije sa ljudskim organizmom do-lazi se do za~u|uju}e momentalne asocijacije izme|uorganizacionog podsistema i skeleta, izme|u informa-cionog sistema i sistema krvotoka, izme|u odlu~iva~-kog podsistema i podsistema za dono{enje odluka, iz-me|u podsistema menad`ment metoda i tehnika i pod-sistema ~ula, i sl. Ukupna struktura podsistema me-nad`menta je rezultanta teoretske prirode, jer su pri-stupi vo|enju/upravljanju aktivnosti veoma nepodobniza prakti~nu individualnu identifikaciju i razdvajanjezbog kompleksnog karaktera menadèrskog sistema,kojeg karakteri{e mno{tvo raznolikih instanci prekla-panja ekonomskih i dru{tvenih, pravnih, informacio-nih, moralnih, kulturnih, obrazovnih i ostalih kompo-nenti. Drugim re~ima, svaki menad`ment sistem pred-stavlja skup zajedni~kih strukturnih pravila, razli~itihod organizacije do organizacije po prirodi i stepenu efi-kasnosti. Ta razli~itost ima, kao obja{njavaju}e varija-ble, i objektivne faktore koji uti~u na organizaciju (do-stupne resurse, informacije koje su ve} poznate, kvali-tetacije. Ovaj sistem uti~e na sve dimenzije organizaci-one strukture i menadèrskih zadataka.Ê6Ë

Odlu~iva~ki podsistem, koji je predstavljen skupomodluka koje se donose i primenjuju, uslovljen je kvali-tetom ostalih delova menad`menta, i predstavlja naj-aktivrisana sa organizacijom, koja se uklju~uje u bila-teralne relacije ili tokove sa spoljnim okruènjem kroz

transfer informacija, ljudskih, materijalnih i finansij-skih resursa. Sadràj i intenzitet tih tokova predstavljadefini{u}e karakteristike na osnovu kojih se procenju-je razlika me|u nacionalnim ekonomijama, i vrlo ~estounutar same nacionalne ekonomije, {to individualizujemenadèrske sisteme u organizacijama. Stoga se moèuo~iti jo{ jedno va`no zna~enje menad`ment sistema,a to je pragmati~ni kriterijum za klasifikaciju. Takvimpristupom mogu se uo~iti tehni~ki fokusirani menad`-ment sistemi,Ê7Ë koji su karakteristika pro{log veka, alise i danas koriste u ekonomijama koje su pod politi~-kim diktatom, i tako|e u specifi~nom obliku u vojsci,zatim menad`ment sistemi koji se gotovo isklju~ivobaziraju na me|uljudskim odnosima i menad`ment si-stemi koji se usmeravaju na analiti~ki i holisti~ki pri-stup, karakteristi~ni za razvijene ekonomije, to jest zaanaliti~ke organizacije Severne Amerike, integrativneorganizacije u Japanu i sli~no.

Odeljak broj 1.

Tehni~ki fokusirani menad`ment sistemi izolujupojedinca, podcenju ili ~ak negiraju me|uljudskeodnose, baziraju se na individualnim kvalitetimajednostrano poku{avaju}i da postignu visoke per-formanse. Ovi sistemi se svesno primenjuju u voj-sci, dok u zemljama pod diktatorskim sistemomvode ka postepenoj degeneraciji svih funkcija me-nad`menta; planiranje je gubo elasti~nost i o~vr-{}uje kroz {ablone, organizacija se pretvara isklju-~ivo u komande i nare|enja, svaka odluka mora dauklju~uje vrhovne menadère, stimulacija i moti-vacija se pretvaraju u manipulaciju, a kontrola uservilni konformizam i posve}enost vo|i.

Menadèrski sistemi koji se baziraju na me|uljud-skim odnosima obezbe|uju harmonizaciju relacijalidera sa podre|enima, harmonizaciju timova i od-nosa me|u pojedincima, u skladu sa principom slo-bode pojedinca da komunicira i da se izraàva, uzravnopravan cilj postizanja visokih performansi. Si-stemi koji su bazirani na me|uljudskim odnosimaimaju organizacionu strukturu koja podràva sarad-nju, i participativni menad`ment koji dozvoljavaljudima da se na osnovu sopstvenih inicijativa prila-go|avaju zahtevima organizacije. Stoga, prioritet or-ganizacije postaje konkretna informacija o ljudimau organizaciji, timovima i odnosima koji postoje iz-me|u tih elemenata i menadèra. Te menadèrske si-steme karakteri{e relativno zanemarivanje modernihtehnologija u odnosu na ljudske resurse.

Menadèrski sistemi koji su usmereni na analiti~kipristup su bazirani na hipotezi po kojoj razumeva-nje svakog detalja vodi u korektno shvatanje feno-

7

8

mena kao celine, i na operacionom nivou, u primi-tivnom karakteru delova posmatranih u kontekstuceline, u razmatranju premise da do god je svakideo celine savr{en, celina kao skup }e tako|e funk-cionisati savr{eno. Poslediva analiti~kih mena-dèrskih sistema je prenagla{ena pa`nja na detalje:pa`nja menadèra je usmerene na komponente prenego na (naizraènije u severnoameri~koj organi-zaciji) celinu kao skup. Sistemi koji su usmereni naholisti~ki pristup se zasnivaju na teoriji sistema, pokojoj je celina vi{e od same sume njenih delova, tojest kada je ambijent podsistema savr{en, celina, tojest organizacija ne mora biti savr{ena. Ovaj tipmenad`menta, po poreklu japanski, poku{ava dadefini{e i prakti~no upotrebi filozofski okvir orga-nizacije, od koga nastaju ostali elementi menad`-menta mogu, po~inju}i sa ciljevima, a zavr{avaju-}i specifikacijama pozicija.

Priroda menadèrskog procesa nagla{ava barem tri di-menzije koje su prirodno neograni~ene, a to su prisu-stvo nepoznatog (nesigurnost), ili ograni~enje koje tajelement daje procesu koji se posmatra u organizaciji,ograni~enje kompetencije posmatra~a (u ovom kon-tekstu menadèra) i ograni~enje metoda koji se kori-sti u analizi. Relativnost menadèrskog znanja je poprirodi duboka pojava, ili rezultat razumljive analizeograni~ene zbog prisustva nepoznatog koje je nemo-gu}e proceniti, {to stalno pruà {ansu da se predlaùnova re{enja u menad`mentu i organizaciji, kako „kra-ljevstvo nepoznatog nema precizne granice“Ê8Ë.

Samo-ograni~avanje koje uzrokuje ograni~ena spo-sobnost menad`menta, ili njegov nedostatak ve{tina iznanja je hiljadugodi{nji danak koji se mirno dajekompetentnim, uglavnom njihovoj principijelnosti imoralnosti po kojima izra~unavaju sopstvenu ve{tinu.Ukoliko je gotovo jednoglasno prihva}ena ~injenicada je osnova nau~ne interpretacije data kroz metodkojom se ona sprovodi, onda se ograni~enja koja me-tod koji se koristi name}e moraju posmatrati sa uvaà-vanjem. Jezgroviti iskaz Stefana Odobleje, mo`da naj-vatrenijeg branioca metoda, kaù da „Moèmo prou~a-vati realne, jasne stvari, ali ukoliko propustimo da ihprou~avamo uz zadràvanje rigoroznog nau~nog meto-da onda takva prou~avanja ne predstavljaju nauku“, ili„Ni objekt ni subjekt, ve} metod predstavlja ono {toodre|uje nauku“Ê9Ë i predstavljaju argumente koji po-dràvaju istovremeno i superiornost kori{}enja meto-da u praksi bilo koje nauke, i zna~ajan doprinos meto-da u obezbe|ivanju nau~nog karaktera menad`mentu.

U ekonomskom kontekstu, metodÊ10Ë je definisankao skup modaliteta pristupa, principa, procedura i

tehnika analize ekonomskih fenomena i procesa, pro-cedura koje obja{njavaju rezultate istraìvanja, kojiima kapacitet da sluì funkciji misije ekonomske nau-ke. Unutar celog obuhvata menad`menta, stavlja senaglasak na stepen procesne formalizacije, koji je re-lativno redukovan, i na olabavljene formulacije kojesu karakteristi~ne ovoj raznolikoj, ali koherentnojkombinaciji principa, ideja, orijentacija, procedura istudija slu~aja koje sinteti{u korpus metodaÊ11Ë.

Menad`ment metod je prvenstveno primenljiv kaodeo organizacije, i implicira kontinualnu sli~nost saspecifi~nim procedurama i tehnikama, sa ciljem kvan-tifikovanja i upore|ivanja rezultata, njihovog merenjapo vremenskom, prostornom ili organizacionom gledi-{tu. Kategorija metoda tako|e uklju~uje mnoge pod-klase tehnika koje se baziraju na nau~nim idejama,koje se koriste u primeni teorijskog znanja menad`-menta (od tehnike operacionih istraìvanja ka tehnicimodelovanja na osnovu zna~enja ili mre`nih grafova,ili raznim stohasti~kim ili simulacionim tehnikama isl.). êsto se de{ava da se ista menadèrska tehnika si-multano koristi u nekoliko razli~itih metoda, {to u ve-likom broju slu~ajeva moè pove}ati konfuziju u raz-grani~avanju pojmova metoda i tehnike u savreme-nom menad`mentu.

Kriterijumi klasifikacije u polju metoda su raznorodni,i konstantno dele metode u nekoliko razli~ito struktu-riranih klasa. Na primer, u skladu sa sferom primenlji-vosti mogu se razlikovati generalne i specifi~ne meto-de, u skadu sa domenom primene mogu se razlikovatiproizvodne, istraìva~ke, komercijalne, finansijske, ra-~unovodstvene i metode za personal; kada neko raz-matra funkcije menad`menta, moè da razlikuje meto-de planiranja, organizacije, odlu~ivanja, stimulacije, iprovere/kontrole; kada se razmatraju ciljevi, moèmouo~iti klase metoda koje su usmerene na pove}anjeobrta, pove}anje proizvodnje, smanjivanje tro{kova,pove}anje produktivnosti radnika, pove}anje profita;iz perspektive nau~ne podr{ke, mogu se razlikovatimatemati~ke, informacione, statisti~ko-ekonomske,psiholo{ke i sociolo{ke metode; u vezi sa klasi~nom lo-gikom – induktivne i deduktivne metode, i tako dalje.

U ukratko opisanim metodama, njihov pristup se sma-tra zna~ajnim, kroz strukturiranje kao generalne ili spe-cifi~ne menadèrske metode. Specifi~ne metode su ta-ko|e tehnike koje pripadaju raznim disciplinama i na-ukama (matematika, statistika Ê12Ë, sociologija, psiho-logija itd.), {to oteàva razlikovanje ovih metoda i teh-nika. Jedno od re{enja za pobolj{anje moè biti kori-{}enje koncepta metode kada je predstavljena general-na metoda i onda, kada se do|e do specifi~ne metode,

posebno treba napomenuti da su u tom slu~aju specifi~-ne metode i tehnike spojene na taj na~in da su u princi-pu neodvojive i te{ko ih je posmatrati pojedina~no.

Deset naj~e{}e kori{}enih i {iroko prihva}enih mena-dèrskih metoda su: metoda vizionarskog menad`-menta, metod menad`menta preko ciljeva, metod izu-zetaka, metod menad`menta preko projekata, metodproizvoda, metod budètiranja, metod menad`mentapreko rezultata, metod sistemskog menad`menta, me-tod menad`menta preko inovacija, kolegijalni metod imetod menad`menta preko konsenzusa.

Odeljak broj 2.

- metod vizionarskog menad`menta je saèt u ~i-njenici da se organizacioni ciljevi u~ine eksplicit-nim na dugi rok, i da uklju~uju strategiju (koja sebazira na istraìvanju) racionalnog izbora glavnihciljeva, potrebnih akcija za njihovo ostvarivanje,dugoro~nu alokaciju resursa, sa ciljem da se omo-gu}i efikasno uskla|ivanje organizacije u ekonom-ski milje, politike i preporuke, ili na~in organizaci-je i koordinacije razli~itih aktivnosti, vrsta taktikei akcija koje }e se primenjivati u strate{kim ogra-ni~enjima i kvantifikovanim operativnim ciljevimakoji su predloène od strane organizacije.- metod menad`menta preko ciljeva nastao je kaore{enje pitanja funkcionalne devijacije, baziranna ideji da organizacioni uspeh i razvoj zavise odkorelacije ciljeva organizacije, ciljeva organizaci-onih jedinice i ciljeva zaposlenih u organizaciji, ikao na jedinstvenoj kontrolnoj tabli, sama su{tinametoda je u preciznom i ispravnom postavljanjumalog broja takvih ciljeva koji su me|usobno ko-relisani, za svaki hijerarhijski nivo, i za svaku or-ganizacionu jedinicu;- metod izuzetaka je po~eo {ire da se primenjuje ipriznaje zbog posledica porasta organizacione di-namike, eksplozije informacija, uve}anja kom-pleksnosti procesa menad`menta i predstavljen jekroz sistem identifikacije, komunikacije i brze sig-nalizacije usmerene ka hijerarhijski nadre|enommenadèru, sistem koji uklju~uje potrebu za nje-govom periodi~nom intervencijom; kao pravilo,menadèr postaje naizgled neaktivan, jer je reak-cija menad`menta vidljiva samo za doga|aje kojiprevazilaze prihvatljive granice tolerancije koje sustatisti~ki odre|eni, kroz kori{}enje disperzijepro{lih vrednosti i statisti~kog testa t ili F tipa,centriranih na Studentovoj raspodeli (na osnovutabelarnih vrednosti) ili na Fi{er-Ênedekorovojraspodeli (na osnovu tabelarnih vrednosti F pofunkciji F = σ12 / σ22);

- metod menad`menta preko projekata karakteri-{e ograni~eno trajanje bilo kog projekta, inovativ-ni karakter i ~injenica da se na taj na~in re{ava ve-liki broj kompleksnih, precizno definisanih pro-blema, i njegove faze su definisanje projekta pre-ko ciljeva projekta, opsega projekta i kriterijumauticaja, kao i ocena krajnjih rezultata; postavlja-nje projekt menadèra, sastavljanje tima i siste-matsko posmatranje projekta su osnovni faktorinjegovog uspe{nog odvijanja.- metod proizvoda obezbe|uje novu strukturu,bez presedana u praksi, opisanu kroz tri dimenzi-je, gde se na dvofunkcionalnu, simultano hijerar-hijsku i funkcionalnu strukturu dodaje strukturavo|enja preko projekta; ovaj metod je kreiranzbog {irokog spektra proizvoda koje proizvodeneke organizacije, i uklju~uje sve aspekte koji seti~u proizvoda, tokom celokupnog vremena nje-govog postojanja, od faze koncepta do usvajanjanovog proizvoda; menadèr proizvoda interveni{ena informacionim tokovima, da bi video koncept isloìo se sa programima i ciljevima koji se posta-vljaju pred proizvod, proverom procesa proizvod-nje sa ciljem optimalnog kori{}enja resursa proiz-vodnje datog proizvoda;- metod budètiranja je metod planiranja i kon-trole specifi~an za one aktivnosti gde su ciljevi po-sebno finansijski, i oblik izraàvanja je usmerenka ra~unovodstvu, to jest izraàvan u nov~anim je-dinicama, ostvarivanje budèta po~inje od princi-pa u~estvovanja u njegovom kreiranju i izvr{enju,realnog pogleda na prihode i tro{kove koji su za-beleèni, kao i princip fleksibilnog planiranja;- metod menad`menta preko rezultata je specifi-~an za empirijsku {kolu menad`menta, i predsta-vlja organizovan na~in ostvarivanja odre|enih re-zultata kao posledica razvoja i ocene aktivnosti li-dera, u procesu ostvarivanja nekih ciljeva. Baziranje na konkretnoj realnosti, i usmerava se na me|u-zavisnost rezultata i napora da bi obezbedio efika-snost aktivnosti, ali ostaje otvoren za rizike nepri-lago|avanja promenama u dru{tvenom i ekonom-skom okruènju; stoga metod moè biti privreme-no primenjen u efikasnim, mo}nim organizacija-ma, ali je neadekvatan u organizacijama koje ima-ju tehni~ke ili ekonomske probleme;- metod sistemskog menad`menta nagla{ava ~i-njenicu da je razvoj velikih, modernih organizaci-ja sli~an razvoju ìvih organizama, paralelno pra-}en zna~ajnim pove}anjem intenziteta procesaosloba|anja od menad`menta, koji se stalno siste-matizuju i pojednostavljuju kroz proceduralnoobezbe|enje sadràja i sleda aktivnosti, kroz au-tomatizovane metode, mre`ne sisteme (logikom

9

10

integrisane sheme aktivnosti i relacija prioriteta);- kolegijalni metod, uslovno tako nazvan, kao me-tod menad`menta je fokusiran na saradnju, bazi-ran na dobro individualizovanom konceptu koji seti~e delegiranja autoriteta, i transformacije zapo-slenih u saradnike, {to stvara imperativ da, osim{to im se dodeljuju zadaci, moraju im se dodelji-vati i ovla{}enja za dono{enje odluka; ovo je me-{ovita metoda, koja se ostvaruje simultano kroz si-stem, ciljeve, rezultate ili proizvod.- metod menad`menta preko inovacija karakteri-{e stalni napor obnavljanja organizacionih aktiv-nosti, uz o~uvanje koraka sa zahtevima trì{ta; po-sebna pa`nja se obra}a na podsticaje za uvo|enjeinovativnih ideja, jer osnovni moto organizacijekoja primenjuje ovaj metod predstavlja „novo irazli~ito“;- metod menad`menta preko konsenzusa se poste-peno ostvaruje u svim strukturama organizacije,centriran na grupno dono{enje odluka, koje pove-}ava efektivnost i materijalizuje se u visokom ste-penu uklju~ivanja zaposlenih u sve osnovne pro-bleme organizacije, kao i ubrzani proces primenedonesenih odluka, postaju}i primer modernog ja-panskog menad`menta

4. Zaklju~ak

Skorija istraìvanja u menad`mentu ukazuju da jeneophodno kombinovati navedene tehnike u novemetode, i ~ak metode u nove sisteme menad`menta iliderstva, s ciljem da se zadrì rastu}a efikasnost me-nad`menta. Sve {iroke klase metoda su vi{e nego ika-da dosada strukturirane u relativno nelogi~ne grupe,kao agregacije tehnika, dok se u praksi metode i teh-nike sve vi{e koriste u sve razli~itijim kombinacijamaod strane menadèra, za {ta razlozi polaze od manapojedina~ne primene bilo koje metode ili tehnike,preko kapaciteta homogenog skupa tehnika grupisa-nih u metode koje zadovoljavaju multifunkcionanepotrebe menadèra, do stalne te`nje menad`menta dapostignu metodsko i tehni~ko pobolj{anje ili profesio-nalizaciju.

11

REFERENCES

Ê1Ë Dulanovi}, @., Ja{ko, O (2007), Osnovi organi-zacije poslovnih sistema, Fakultet organizacio-nih nauka, Beograd, pp. 89.

Ê2Ë Fayol, H., (1916) Administration industrielle etgénérale, Bulletin de la Société de l’IndustrieMinérale, No. 10, 5-164.

Ê3Ë Petit, T., (1967) A Behavioral Theory of Mana-gement The Academy of Management Journal,Vol. 10, No. 4, pp. 341.

Ê4Ë Nicolescu, O., Verboncu, I., (1998), Profitul sidecizia managerialã, Editura Tribuna Econo-micã, Bucuresti, pp. 38.

Ê5Ë Dulanovi}, @., Ja{ko, O (2005), Organizacionastruktura i promene, Fakultet organizacionih na-uka, Beograd, pp. 216.

Ê6Ë ûdanov, M., (2007) Projektovanje organizacijei IKT, Zadu`bina Andrejevi}, Beograd, pp. 27.

Ê7Ë Puiu, A., (2004), Management – analize si studiicomparative, Editura Independenta Economicã,Pitesti, pp. 176-178.

Ê8Ë Ruginã, A. M., (1992), Un „miracol economic”în România e încã posibil, Editura Porto-Fran-co, Galati, pp. 23-25

Ê9Ë Odobleja, S., (1984), Introducere în logica rezo-nanâei, Editura Scrisul românesc, Craiova, pp. 45

Ê10Ë Various authors, (2001), Dictionar de econo-mie, editia a II-a, Editura Economicã, Bucu-resti, pp. 282-283

Ê11Ë Dumitrescu, M., Altãr, M., Bran, P., Bãrbule-scu, C., Russu, C., Stolojan, Th., (1990), Encic-lopedia conducerii întreprinderii, Editura Stiin-tifica si Enciclopedicâ, Bucuresti.

Ê12Ë Sâvoiu G., (2007), Statistica. Un mod stiintificde gândire, Editura Universitarâ, Bucuresti,pp.13,19-23.

1. Uvod

Upravljanje gotovinom u korporacijama zavisi od po-tra`nje za gotovinom u firmi. Cilj upravljanja gotovi-nom jeste da se putem ograni~avanja nivoa gotovine ufirmi maksimizuje bogatstvo vlasnika. Nivo gotovinemora se odràvati tako da se postigne optimalna rav-noteà izme|u tro{kova drànja gotovine i tro{kovanedovoljne gotovine. Tip i obim ovih tro{kova relativ-no su specifi~ni za strategiju svake firme posebno.

Pored toga, upravljanje gotovinom uti~e na vrednostfirme, po{to nivoi njenih gotovinskih investicija pod-razumevaju i porast alternativnih tro{kova, na kojeuti~e nivo neto obrtnog kapitala. I porast i pad nivoaneto obrtnog kapitala zahteva da se izbalansiraju bu-du}i slobodni gotovinski tokovi, a to sa svoje straneima za posledicu promene u vrednovanju firme.

Upravljanje likvidno{}u zahteva da se obezbedi zado-voljavaju}a ravnoteà gotovine i drugih oblika obrt-nog kapitala – potraìvanja i zaliha.2 Ako je nivo teku-}ih sredstava neadekvatan, poja~a}e se operativni ri-zik kompanije – gubitak likvidnosti. Odràvanje sred-stava obrtnog kapitala iziskuje tro{kove, a to uti~e naprofitabilnost kompanije. Problem kojim se bavimo uovom radu jeste kako se likvidnost moè kombinova-ti sa profitabilno{}u.

Ukoliko je nivo teku}ih sredstava isuvi{e nizak, kom-panija moè da ima probleme u vezi sa pravovreme-nim pla}anjem svojih obaveza, a istovremeno }e kraj-nje restriktivnim pristupom naplati potraìvanja ilismanjenim asortimanom robe odbijati klijente. Stoganivo teku}ih sredstava ne treba da bude nizak.

Slika 1. Nivo likvidnosti u odnosu na profitabilnost

Izvor: autorova studija

Istovremeno (kako vidimo na slici 1), vi{ak teku}ihsredstava moè da ima negativni uticaj na profitabil-nost kompanije. Ovo stoga {to kad se prevazi|e “neo-phodni” nivo teku}ih sredstava, a u slu~ajevima kadatrì{ni rizik ostane stabilan, njihovi vi{kovi uzrokujuupotrebu resursa koja nema efekta.

13

Stvaranje vrednosti predstavlja osnovni finansijski cilj svake korporacije. Ovom osnovnom cilju treba da dopri-nese i upravljanje likvidno{}u. Veliki broj dana{njih modela upravljanja sredstvima (aktivom) na koje nailazi-mo u literaturi o finansijskom upravljanju polazi od stava da je osnovni finansijski cilj maksimizacija knjigovod-stvene dobiti. Ovi modeli zasnovani na knjigovodstvenoj dobiti mo`da su uskra}eni za ne{to {to se vezuje za je-dan drugi cilj (t.j., maksimizaciju vrednosti preduze}a). Strategija stvaranja korporativne vrednosti sprovodi setako {to se sve vreme imaju na umu rizik i neizvesnost. Firme ~uvaju gotovinu iz razli~itih razloga. Uop{teno go-vore}i, gotovina koju firma ~uva u rezervi moè se svrstati u unapred planiranu, onu koja se drì iz mera predo-stro`nosti, {pekulacijsku, transakcionu i svrsishodnu. Prvom tipu pripada gotovina koja se ~uva zato {to upravaodgovorno postupa. Menadèri se pla{e negativne strane rizika i drè gotovinu kako bi se za{titili. Na drugom me-stu je gotovina koja sluì da se iskoristi prilika nastala na pozitivnoj strani jedna~ine rizika. Onda, ova gotovinaje izraz operativnih potreba firme. U ovom radu analiziramo odnos izme|u ovih tipova gotovine i rizika. Stogaovaj rad predstavlja diskusiju o odnosima izme|u firmine politike neto obrtnih investicija i operativne gotovinekoja iz nje proizilazi, s jedne strane, i vrednosti firme, s druge strane. U ovom radu tako|e dajemo neke predlo-ge kako odre|ivati nivoe gotovine u svrhe predostro`nosti i {pekulacijske gotovine. Primenom ovih predloga me-nadèri }e biti u mogu}nosti da donesu bolje odluke o tome kako da maksimizuju vrednost firme.

1 Grzegorz Michalski PhD, Wroclaw University of Economics, Department of Corporate Finance and Value Management, ul.Komandorska 118/120, pok. 1-Z (KFPiZW), PL53-345 Wroclaw, Poland, Grzegorz.Michalski¿ue.wroc.pl; http://michalskig.ue.wroc.pl/2 Graham J.E., Firm Value and Optimal Level of Liquidity, Garland, New York 2001, pp. 4-6.

Profitabilnost

Nivo likvidnosti

Nivo ciljnog obrtnog kapitala zasnovan na vrednostiUDK 005.915

658.14/.17

Grzegorz Michalski1

14

Uporedo sa pove}anim rizikom u svakodnevnom po-slovanju kompanije treba pove}ati nivo teku}ih sred-stava, po{to }e se na ovaj na~in kompanija za{tititi odnegativnih posledica proiza{lih iz nedostupnosti teku-}ih sredstava. Profitabilnost odluka u upravljanju li-kvidno{}u mogu}e je meriti na dva na~ina. Prvo, mogu-}e je proveriti kako odluka uti~e na ~ist profit i njegovodnos prema akcijskom kapitalu, ukupnim sredstvimaili nekom drugom delu aktive. Drugo, mogu}e je oce-njivati profitabilnost u odnosu na vrednost kompanije.

Pojedina~ni elementi koji uti~u na odlu~ivanje u upra-vljanju likvidno{}u uti~u na nivo slobodnih gotovin-skih tokova prema firmi (FCFF), a stoga i na vrednostkompanije. Pretpostavimo da kompanija treba da do-nese odluku u vezi sa nivoom teku}ih sredstava. Kao{to znamo, vi{i koeficijent du`ni~kog obrta i vi{i koe-ficijent obrta zaliha (koji su posledica liberalnijeg pri-stupa u odobravanju potro{a~kih kredita i ponude po-vra}aja po porud`binama) prati}e i ve}i obim prodaje(ve}i povra}aj gotovine), ali i ve}i tro{kovi.

Profitabilnost merena putem ROE ukazuje da je opti-malni nivo - nivo „srednje“ likvidnosti. Sli~ni rezultati}e se dobiti kao se ocenjuje uticaj na vrednost kompa-nije (videti sliku 2).

Opet, optimalna varijanta bila je ona koja je po{la odnivoa „srednje“ likvidnosti, po{to primena takvog ni-voa likvidnosti potencijalno obezbe|uje najvi{i porastvrednosti kompanije mereno ∆V.

Ukoliko je nivo teku}ih sredstava suvi{e nizak, uma-nji}e prodaju i na taj na~in }e preterano restriktivnomtrgovinskom kreditnom politikom obeshrabriti klijen-te. S druge strane, prevelika izloènost teku}im sred-stvima u varijanti „visokog“ nivoa likvidne aktive do-vodila je do ve}eg povra}aja od prodaje nego u uslo-vima „srednje“ varijante, ali je istovremeno pozitivnirezultat pove}anja obima prodaje ublaèn visokim ni-voom izazvanih tro{kova.

Ako su prednosti drànja gotovine na izabranom ni-vou ve}e nego uticaj alternativnih tro{kova drànjagotovine, pri ~emu se pove}ava neto obrtni kapital,onda }e se pove}ati i vrednost firme. Neto obrtni ka-pital (teku}a aktiva umanjena za teku}u pasivu) posle-dica je nepostojanja sinhronizacije formalnih sve vi{ih

prihodovanja i stvarnih gotovinskih prihodovanja odsvake prodaje. Neto obrtni kapital tako|e proizilazi izodstupanja u vremenu rastu}ih tro{kova u odnosu navreme od stvarnog odliva gotovine kada firma pla}adospele ra~une.

(1)

Gde je: NWC = ~ist obrtni kapital, CA = teku}a akti-va, CL = teku}a pasiva, AAR = potraìvanja, ZAP =zalihe, G = gotovina i ekvivalenti gotovine, AAP = te-ku}e obaveze.

Kada se odre|uju slobodni gotovinski tokovi, posedo-vanje gotovine i uve}ani ~ist obrtni kapital predsta-vljaju neposrednu posledicu koli~ine gotovinskihsredstava opredeljenih u investiranje prilikom opre-deljivanja neto obrtnog kapitala. Ukoliko je porastneto obrtnog kapitala pozitivan, onda ve}u koli~inunovca opredeljujemo u svrhe neto obrtnog kapitala itime umanjujemo budu}e slobodne gotovinske toko-ve. Va`no je da se odredi kako promene u nivou goto-vine uti~u na promene vrednosti firme. Stoga koristi-mo jedna~inu koja se zasniva na pretpostavci da jeverdnost firme jednaka zbiru umanjenih budu}ih slo-bodnih gotovinskih tokova usmerenih ka firmi.

Slika 2. Uticaj teku}ih sredstava na vrednost korporacije

gde je FCFF = slobodnigotovinski tokovi do fir-me; ∆NWC = rast netoobrtnog kapitala; k = cenakapitala kojim se finansi-ra korporacija; a t = pred-vi|eno trajanje korpora-cije i vreme da se generi{ejedan FCFF.

AAPGZAPAARCLCANWC −++=−=


(2)

Gde je: ∆Vp = rast vrednosti firme, ∆FCFFt = budu}i slobodni gotovinski tokovi u rastu firme u periodu t, k =diskontna stopa3.

Budu}i slobodni gotovinski tok imamo u obliku:

(3)

Gde je: CRt = gotovinski povra}aj od prodaje, FCWD = fiksni tro{kovi, VCt = varijabilni tro{kovi u vremenut, NCE = negotovinski tro{kovi (na primer, amortizacija), T = efektivna poreska stopa, DNWC = rast neto obrt-nog kapitala, Capex = rast poslovnih investicija.

15

( )∑= +

∆=∆

n

ttt

p kFFCFV

1

,1

( ) tttWDtt CapexNWCNCETNCEVCFCCRFCFF −∆−+−×−−−= )1(

3 Da bi se ocenile promene u upravljanju gotovinskim sredstvima, prihvatamo diskontnu stopu jednaku prose~noj ceni kapitala(WACC). Takve promene i njihove posledice su strateške prirode i dugotrajne su, iako se odnose na gotovinu i kratkoro~ne odlukeÊT.S. Maness 1998, str. 62-63Ë

4 ÊM.H. Miller 1966, s. 417-418Ë.5 Rizik definišemo kao verovatno}u da }e efekat biti druga~iji od o~ekivanog. Kompanije ~uvaju špekulacijska gotovinska sredstva da bi

iskoristile povoljnu priliku. Ova pripartment of Corporate Finance and Value Management, ul. Komandorska 118/120, pok. 1-Z(KFPiZW), PL53-345 Wroclaw, Poland

TRANSAKCIONA &

INTENCIONALNA

GOTOVINSKA

SREDSTVA

ŠPEKULACIJSKI

KAPITAL

GOTOVINSKA

SREDSTVA U SVRHE PREDOSTROŽNOSTI

POSLOVNI RIZIK FINANSIJSKI

RIZIK

Promene u nivou gotovine koja se ~uva iz mera pre-dostro`nosti uti~u i na nivoe neto obrtnog kapitala,kao i na nivo operativnih tro{kova upravljanja gotovi-nom u firmi. Postoje tri osnovna razloga {to kompani-je ulaù u gotovinske rezerve:

Prvo, firme se rukovode transakcionim i intencionimmotivima koji proizilaze iz potrebe da se obezbedi do-voljan kapital da se pokriju uobi~ajeni tro{kovi kom-panije. Firma zadràva transakciona gotovinska sred-stva da bi obezbedila redovne isplate prodavcima zatro{kove materijala i sirovina za proizvodnju koju vr-{i. Isto tako, firma zadràva intenciona gotovinskasredstva u svrhu pla}anja poreza, socijalnog osigura-nja i drugih poznatih isplata netransakcione prirode. Drugo, firme investiraju u gotovinske rezerve iz raz-loga predostro`nosti, da bi za{titile kompaniju od po-

tencijalnih negativnih posledica rizika, a to su neo~e-kivani, negativni gotovinski bilansi koji mogu da na-stanu zbog ka{njenja u naplati prispelih dugovanjafirmi ili ka{njenja u prikupljanju drugih o~ekivanihsredstava.

Tre}e, kompanije imaju i {pekulacijske motive4 da za-drè gotovinske rezerve. [pekulacijska gotovina omo-gu}ava firmi da iskoristi pozitivnu stranu jedna~ine ri-zika5 u svoju korist. Kompanije drè ovakvu gotovinuda bi zadràle mogu}nost da kupe sredstva po ina zaproizvodnju koju vr{i. Isto tako, firma zadràva inten-ciona gotovinska sredstva u svrhu pla}anja poreza, so-cijalnog osiguranja i drugih poznatih isplata netran-sakcione prirode.

Drugo, firme investiraju u gotovinske rezerve iz raz-loga predostro`nosposebno povoljnim cenama.

Slika 3: Razlozi iz kojih kompanije ~uvaju gotovinu i njihov odnos prema riziku.


16

2. Strategija upravljanja kapitalom zasnovanana vrednosti vrednosti

Tema o kojoj ovde raspravljma rizika i neizvesnosti.Odluke koje se ti~u strategije upravljanja neto obrt-nim kapitalom, bez obzira da li se fokusiraju na aktivu(strategija investiranja u neto obrtni kapital) ili na pa-sivu (strategija finansiranja neto obrtnog kapitala),uti~u na slobodne gotovinske tokove i cenu kapitalakojim se kompanija finansira. Princip razdvajanja fi-nansijskih odluka od operativnih odluka, t.j., odvaja-nja posledica operacija od promena u strukturi kapi-tala, zahteva da se odluka u upravljanju neto obrtnimkapitalom donese tako {to se prvo fokusira na aktivu(ona uti~e na gotovinske tokove prema kompaniji) aonda na pasivu (ona uti~e na strukturu i cenu kapitalakojim se finansira kompanija).

Upravljanje neto obrtnim kapitalom ima za cilj dastvori vrednost kompanije. Ukoliko koristi od upra-vljanja neto obrtnim kapitalom na nivou koji je odre-dila kompanija budu ve}e od negativnih uticaja alter-nativnih tro{kova takvog upravljanja, onda se moèpotvrditi porast neto vrednosti kompanije.

Sa na{e ta~ke gledi{ta, odre|ene potrebom da se po-stigne glavni cilj finansijskog upravljanja kompani-jom, interesantno je kako promena nivoa neto obrt-nog kapitala uti~e na vrednost kompanije.

Neto obrtni kapital je, uop{teno posmatrano, deo te-ku}e aktive koja se finansira iz stalnih fondova. Netoobrtni kapital predstavlja razliku izme|u teku}e akti-ve i teku}e pasive, odnosno razliku izme|u stalne pa-sive i stalne aktive. On predstavlja posledicu neskladaizme|u formalnih izvora prihoda od prodaje i stvar-nog priliva fondova u okviru naplate potraìvanja irazli~itih momenata u kojima su tro{kovi nastali i ka-da su ispla}ena sredstva kojima se pokrivaju obaveze.

Kada se vr{i procena slobodnih gotovinskih tokova,odràvanje i uve}avanje neto obrtnog kapitala zna~ida su sredstva namenjena prikupljanju kapitala veza-na. Ukoliko je porast pozitivan, to }e zna~iti jo{ ve}uizloènost (ranjivost) fondova, ~ime se korporacijismanjuju slobodni gotovinski tokovi. Pove}anje pro-izvodnje obi~no zna~i potrebu da se pove}aju zalihe,ra~uni za naplatu i gotovinska sredstva. Deo ovog po-rasta najverovatnije }e se finansirati iz teku}e pasive(koja se tako|e obi~no automatski pove}ava uporedosa pove}anjem obima proizvodnje). Preostali deo(koji se defini{e kao porast neto obrtnog kapitala)zahteva}e finansiranje iz nekog alternativnog izvorafinansiranja.

Vaè}a politika finansiranja teku}e aktive rukovodi sena~inom finansiranja teku}ih sredstava. Svaka prome-na u odnosu na izabranu politiku finansiranja teku}eaktive uti~e na cenu kapitala, ali ne i na nivo slobod-nih gotovinskih tokova. Kompanija ima na raspolaga-nju jednu od tri politike:

a) agresivnu politiku kojom se najve}i deo fiksne po-tra`nje kompanije i ukupna promenljiva potra`nja zafinansiranje teku}e aktive zadovoljava kratkoro~nimfinansiranjem.

Slika 4: Agresivna strategija


b) umerenu politiku ~iji je cilj da prilagodi u kojem jepotrebno finansiranje periodu u kojem kompanija po-traùje datu aktivu. Posledica ovakvog pristupa jesteda se fiksni deo teku}e aktive finansira iz dugoro~nihfondova, dok se promenljivi deo aktive finansira izkratkoro~nih fondova.

c) konzervativnu politiku kojom se finansiranje i fik-sne i promenljive teku}e aktive vr{i u vidu dugoro~-nog finansiranja.

Slika 5. Konzervativna strategija


Agresivna politika }e najverovatnije podrazumevatinajve}i rast neto vrednosti kompanije. Ipak, ovaj re-zultat nije ba{ toliko o~igledan. Ovo stoga {to rast fi-nansiranja pomo}u eksternog kratkoro~nog kapitala ismanjenje finansiranja putem eksternog dugoro~nogkapitala (u stvari prelaz sa konzervativne na agresivnupolitiku finansiranja teku}e aktive) zna~i pove}an ni-vo rizika. Tako pove}an nivo rizika trebalo bi da sepokaè u vidu pove}ane cene sopstvenog kapitala.Ovo proizilazi iz pove}ane cene finansijskih te{ko}a.

Agresivna politika finansiranja teku}e aktive je naj-nepovoljnija kad imamo na umu pove}anu cenu sop-stvenog kapitala.

Kompanija primenjuje razli~ite oblike politike inve-stiranja u teku}u aktivu kao mere kojima se odre|ujukoli~ine i struktura teku}e aktive. Kompaniji su naraspolaganju tri glavna tipa politike:a) agresivna politika kojom se nivo materijalne aktiveminimizira, a primenjuje se restriktivan pristup trgo-va~kog zajma. Ovakvo smanjivanje teku}e aktive sjedne strane ima za posledicu u{tedu koja }e se kasni-je pokazati u okviru ve}ih slobodnih gotovinskih toko-va. S druge strane, nedovoljan nivo teku}e aktive po-ve}ava rizik poslovanja. Suvi{e male zalihe mogu daizazovu prekid proizvodnje i prodaje. Nedovoljan ni-vo potraìvanja na~e{}e ima za posledicu restriktivnupolitiku trgova~kih zajmova, i stoga, potencijalno niìpriliv sredstava od prodaje nego u slu~aju liberalnepolitike trgova~kog zajma. Nedovoljni nivoi transak-cionih gotovinskih sredstava mogu da dovedu do pre-kida u otplati dugovanja, a to }e se negativno odrazitina ugled kompanije.b) umerena politika kojom se nivo teku}e aktive, aposebno zaliha i gotovinskih sredstava, odràva uokviru proseka.c) konzervativna politika kojom se u kompaniji odrà-va visok nivo teku}e aktive (a posebno zaliha i goto-vinskih sredstava) i obezbe|uje se visok nivo naplatepotraìvanja primenom liberalne trì{ne politike ko-jom se vra}aju kreditori.

Ako je cilj kompanije da maksimizuje ∆V, onda trebada se odlu~i za agresivnu politiku. Ipak, isto kao i uprethodnom slu~aju, trebalo bi uzeti u obzir odnos iz-me|u porasta rizika i cene sopstvenog kapitala (i ve-rovatno tako|e eksternog kapitala). [to je politika in-vestiranja u teku}u aktivu agresivnija, ve}i je rizik.Ve}i rizik, s druge strane, trebalo bi da prati i skupljisopstveni kapital, a verovatno i eksterni kapital.

Promene politike, od konzervativne do agresivne, iza-zva}e porast cene kapitala kojim se finansira poslova-

nje kompanije, zato {to je i rizik ve}i. U posebnimokolnostima rizik moè da uti~e na to da cena kapita-la postane tako visoka da agresivna politika vi{e nepredstavlja dobar izbor.

U primerima koje smo analizirali, kompanija bi treba-lo da se opredeli za konzervativnu strategiju finansira-nja teku}e aktive, a za agresivnu politiku investiranjau teku}u aktivu.

Glavni cilj finansiranja poslovanja kompanije jeste dase maksimizuje njena neto vrednost. Ona se izme|uostalog moè izra~unati tako {to se uzima zbir svih bu-du}ih slobodnih gotovinskih tokova koje kompanijastvara, i umanji se za cenu kapitala. Odluke u vezi saupravljanjem neto obrtnim kapitalom tako|e treba dadoprinesu postizanju ovog glavnog cilja, t.j., maksimi-zaciji neto vrednosti kompanije. Ove odluke mogu dauti~u kako na nivo slobodnih gotovinskih tokova, takoi na cenu kapitala koji se koristi za finansiranje poslo-vanja kompanije. U ovom odeljku raspravljamo o ve-rovatnim promenama stope cene kapitala koja proizi-lazi iz promena u izboru politike upravljanja netoobrtnim kapitalom i, stoga, o o~ekivanom uticaju ova-kvih odluka na neto vrednost kompanije.

3. Strategija upravljanja gotovinskim sredstvimazasnovana na vrednosti

Ve}inu likvidne teku}e aktive predstavljaju gotovinskibilansi. Svrha upravljanja gotovinskim sredstvima jesteda se odredi nivo gotovinskih resursa u kompaniji takoda vlasnici zarade jo{ ve}e bogatstvo. Drugim re~ima,cilj je da se odrì nivo gotovinskih resursa u kompanijikoji }e biti optimalan sa ta~ke gledi{ta ravnoteè izme-|u tro{kova odràvanja gotovinskih bilansa u odnosu natro{kove drànja nedovoljnih gotovinskih bilansa. Tip ivisina ovih tro{kova delimi~no su uslovljeni posebnomfinansijskom politikom koju kompanija primenjuje.

Na osnovu posmatranja teku}ih priliva i odliva u kom-paniji, u smislu operativnih gotovinskih tokova, moguse zapaziti ~etiri osnovne situacije:1. kada se budu}i prilivi i odlivi mogu predvideti i kad

prilivi prema{uju odlive,2. kada se budu}i prilivi i odlivi modu predvideti i kad

odlivi prema{uju prilive,3. kada se budu}i prilivi i odlivi mogu predvideti, ali

kada nije mogu}e odrediti koji su ve}i od kojih,4. kada se budu}i prilivi i odlivi ne mogu predvideti.

U zavisnosti od tipa i obima priliva i odliva u kompani-ji moè se izabrati jedan od ova ~etiri modela upravlja-nja gotovinskim tokovima. Svakako da nije neophodnoda u kompaniji preovladava samo jedna od navedenih

17

18

situacija. U jednoj istoj firmi moè da postoji periodkada priliv nadma{uje odliv, i to na duè vreme, kao iperiod kada se zapaà obrnut proces ili da nije mogu}eodrediti pravac kretanja. Sli~no se doga|a i kada trebaprojektovati budu}e prilive i odlive sredstava. U nekimperiodima prilivi i odlivi mogu se projektovati bez ika-kvih posebnih problema, dok je u drugim ovakav zada-tak veoma teàk ili ga je nemogu}e izvr{iti.

Kad imamo na raspolaganju informacije o budu}imprilivima i odlivima, moèmo da primenimo, na pri-mer, Baumol model ili Beranek model. Ako o~ekuje-mo da }e priliv biti ve}i od odliva, moèmo da koristi-mo Beranek model ÊW. Beranek 1963 tako|e: F. C.Scherr 1989, pp. 131-132Ë da bismo odredili na~in upra-vljanja gotovinskim tokom u firmi. S druge strane, akopredvi|amo da }e odliv gotovine biti ve}i od priliva,koristi}emo Baumol model ÊW. Baumol 1952Ë. U slu-~ajevima kada nismo u mogu}nosti da predvidimo du-goro~ne gotovinske tokove, za periode duè od pribli-`no 14 dana, za odre|ivanje tipa upravljanja gotovin-skim tokovima moèmo da koristimo Stone model [B.Stone 1972; T. W. Miller 1996]. Ipak, kada uop{te nemoèmo da predvidimo budu}i priliv i odliv, za odre|i-vanje tipa upravljanja gotovinskim tokovima na raspo-laganju nam je Miller-Orr model6.

Prema postavkama BAT modela, kompanija ima i re-gularne i periodi~ne prilive gotovine, a tu gotovinu tro-{i prema prilici, u fiksnim stopama. U vreme kada sred-stva pristiù, kompanija odre|uje dovoljan deo ovihsredstava kojima }e pokriti odliv. Ovo ~ini do narednogpriliva gotovinskih sredstava. Ovaj model se preporu-~uje u situacijama kada se budu}i priliv i odliv u vezi saposlovanjem kompanije moè predvideti i kad istovre-meno operativni odliv prevazilazi priliv. BAT modelobuhvata dva tipa sredstava: gotovinska i (eksterne)hartije od vrednosti kojima se moè trgovati na berzi, akoje u svakom periodu stvaraju profit u obliku kamate.

Slika 6. BAT model

Izvor: P. J. Beehler, Contemporary Cash Manage-ment, J. Willey & Sons, New York 1978, str. 191.

BAT model je razvijen iz dva razloga: da bi se speci-fi~no odredio optimalni gotovinski bilans u kompanijii da bi se preporu~ilo menadèrima kako da postupa-ju da bi obezbedili optimalni gotovinski bilans.

Kompanija koja postupi po preporukama BAT mode-la u vezi sa upravljanjem gotovinskim sredstvima od-re|uje optimalni nivo gotovinskih sredstava C*

bau.Iz BAT modela proizilazi da, kad se potro{i gotovina,kompanija treba da obezbedi gotovinu iz neoperativnihizvora gotovinskih sredstava. U najve}em broju slu~aje-va ovo zna~i da treba da proda (eksterne) hartije odvrednosti, zatvori depozit koji je ~uvala i/ili podignekratkoro~ni zajam. Ukupna suma prikupljenih sredsta-va u svakom slu~aju treba da iznosi dvostruko vi{e odprose~nog gotovinskog bilansa. Iz odnosa ukupne po-tra`nje za gotovinom u nekom periodu i jednog transfe-ra moè se zaklju~iti koliko takvih operacija mora da seizvede u toku godine. Jasno, ako okolnosti koje omogu-}avaju primenu BAT modela preovladavaju u kompa-niji u periodu kra}em od godinu dana, onda treba uzetiu obzir kra}e periode vremena.

Slika 7. Beranek model


Osnovna postavka Miller-Orr modela je da se prome-ne gotovinskih bilansa u kompaniji ne mogu predvide-ti. Menadèri kompanije reaguju automatski kad segotovinski tok poklopi sa gornjim ili donjim nivoom.Ovaj model predstavljamo i na slici.

Slika. 8. Miller-Orr Model

izvor: P. J. Beehler, Contemporary Cash Management,J. Willey & Sons, New York 1978, str. 193.

6 ÊM. H. Miller 1984Ë also: ÊG. Michalski 2005Ë.

Upravni odbor reaguje na situaciju kada se gotovinskitok u kompaniji pribliì gornjoj ili donjoj granici tako{to kupuje ili prodaje (eksterne) kratkoro~ne hartijeod vrednosti, otvara ili zatvara kratkoro~ne depozitei/ili otpla}uje ili podiè kratkoro~ni zajam, a sve u ci-lju da povrati ciljni gotovinski bilans Cmo

*.

Ovaj model se tradicionalno primenjuje tako {to uprav-ni odbor kompanije prvo defini{e prihvatljivi donji goto-vinski limit L. Ova vrednost je subjektivno definisana, aodluka je zasnovana na iskustvu menadèra kompanije.Po{to u odre|enom smislu predstavlja najniì nivo goto-vinskog bilansa, ta vrednost zavisi od faktora kao {to sumogu}nost da kompanija pristupi spoljnim izvorima fi-nansiranja. Ako je po mi{ljenju ~lanova upravnog odbo-ra ovaj pristup lak i relativno jeftin, likvidnost u kompa-niji je nià i L se moè postaviti na relativno nizak nivo.

Miller-Orr model polazi od pretpostavke da ciljni goto-vinski bilans C* zavisi od (alternativnih) tro{kova drà-nja sredstava, tro{kova izazvanih nedostatkom gotovine(transfera) i varijanti gotovinskih tokova tokom posma-tranog perioda (ovaj period mora da bude jednak perio-du za koji je odre|ena kamatna stopa). Nivo varijancijegotovinskih tokova tokom analiziranog perioda najboljese odre|uje na osnovu podataka iz prethodnih perioda.

Prema Miller-Orr modelu, ciljni gotovinski bilans iz-ra~unava se na osnovu formule za C*mo:Po ovom modelu, po{to se odredi ciljni gotovinski bi-lans C*mo, gornji limit U* se odre|uje kao razlika iz-me|u trostruke vrednosti ciljnog gotovinskog bilansai dvostrukog najnièg kontrolnog limita.

Stone model predstavlja modifikaciju Miller-Orr mo-dela u uslovima kada kompanija moè da predvidi pri-liv i odliv gotovinskih sredstava u rokovima od dan-dva. Sli~no Miller-Orr modelu, i ovaj model uzima uobzir kontrolne limite, a prelaènje tih limita predsta-vlja signal za reakciju. Ipak, u slu~aju Stone modelapostoje dve vrste limita, spoljni i unutra{nji, ali glavnarazlika je u tome da kod Stone modela takav signal nezna~i da se gotovinski bilans mora automatski korigo-vati, kao {to to predvi|a Miller-Orr model.

Slika 9. Stone model


Ukoliko gotovinski bilans prevazilazi gornji spoljni li-mit H1 ili donji spoljni limit H0, upravni odbor }e ana-lizirati budu}i priliv tako {to }e projektovati budu}igotovinski bilans izra~unavanjem nivoa S.

Ako nivo S (koji odre|uje gotovinski bilans posle ndana ra~unaju}i od momenta prevazilaènja bilo ko-jeg eksternog kontrolnog limita) nastavi da prevazila-zi bilo koji interni limit, upravni odbor bi trebalo daspre~i varijacije ciljnog bilansa kupovinom ili stavlja-njem u promet hartija od vrednosti u onom iznosu ko-ji je dovoljan da se gotovinski tok u kompaniji vrati nasvoj optimalni nivo Cs*.

Ovaj model predstavljen je na slici 4 i tu vidimo da go-tovinski bilans raste od po~etka posmatranog perioda.U jednom momentu on prelazi gornji interni limit U*.Onda prelazi i eksterni kontrolni limit H1. U trenut-ku kada prelazi eksterni kontrolni limit (sivu liniju),upravni odbor je odlu~io da prilagodi ovaj nivo pred-vi|enom C*. Nakon odgovaraju}eg prilago|avanja,posle nekoliko dana gotovinski bilans po~eo je da sesmanjuje i pre{ao je donji eksterni kontrolni limit.Pripremljen je jo{ jedan prora~un i ispostavilo se da}e nekoliko dana gotovinski bilans ostati ispod donjeginternog kontrolnog limita. Tako je gotovinski bilanssnièn na C*

S.

4. Predvi|anje gotovinskih bilansa

Odràvanje odgovaraju}eg gotovinskog bilansa ne sa-mo da zahteva trajno nadgledanje trenutnog stanja te-ku}e aktive i pasive koje dospevaju u narednom peri-odu, nego i onih koje se mogu o~ekivati u budu}nosti.Stoga treba planirati budu}i priliv i odliv gotovinskihsredstava7.

Predvi|anje gotovinskih sredstava vr{i se na osnovugotovinskog budèta. Ovaj instrument obuhvata pred-vi|anje ubiranje dospelih potraìvanja, tro{kove zazalihe i isplate dospelih dugovanja. On pruà informa-cije o gotovinskom bilansu, po{to gotovinski bilanspredstavlja rezultat priliva od prodaje (pla}anja po-traìvanja) i odliv usled kupovine materijala i drugihtro{kova kompanije.

Gotovinski budèt se naj~e{}e priprema prili~no una-pred, zbog sposobnosti informisanja i potreba kompa-nije. Najpopularnija verzija gotovinskog budèta jesteona koja se priprema za {estomese~ne periode. Narav-no, nema razloga da se gotovinski budèti ne pripre-

19

7 Moir L., Managing corporate liquidity, Woodhead,Glenlake/Amacom, New York 1999, str. 11-39.

20

maju i za periode od {est nedelja ili periode od {estputa po dve nedelje. U svakom slu~aju, koristi se tala-sno planiranje, koje zahteva da se budètu dodaju inaredni periodi, i to stalno i redovno, tako da kompa-nija u svakom trenutku ima prognozu za fiksni brojperioda predvi|anja (naime, ako se budèt planira za8 dvonedeljnih perioda, onda ga redovno treba produ-àvati, tako da je u svakom trenutku dostupan pregledbudèta u periodu od {esnaest nedelja). Time se obez-be|uje neprekidna validnost i primenljivost budèta.[estomese~ni budèti se naj~e{}e pripremaju na osno-vu mese~nih perioda. Neke kompanije obavezno mo-raju da utvrde priliv i odliv i za svaku pojedina~nu ne-delju, pa ~ak i dnevno. [to je kontrola gotovinskih pri-liva i odliva detaljnija, i kontrola nivoa gotovinskih to-kova bi}e verodostojnija i ta~nija. Prilikom razradegotovinskog budèta, najva`nije je predvideti povra-}aje koje kompanija dobija od prodaje. Pripremanjetakvih prognoza je glavni, ali istovremeno i najteì za-datak. Dalje, treba predvideti potra`nju koja proizila-zi iz drànja fiksnih sredstava i zaliha, koji su rezultatproizvodnje robe i prodaje. Ova informacija se kom-binuje sa informacijama o ka{njenju u naplati potraì-vanja. Tako|e se moraju uzeti u obzir rokovi za pla}a-nje poreza, dospe}a kamata i drugi faktori.

5. Upravljanje gotovinom iz razlogapredostro`nosti - pristup pomo}u rezervnih zaliha

Trenutno vaè}i modeli kojima se odre|uje na~inupravljanja gotovinom, na primer Baumol, Beranek,Miller-Orr ili Stone model, ne propisuju minimalninivo gotovine i sve zavisi od intuicije menadèra. Po-red toga, ovi modeli se zasnivaju na modelima upra-vljanja zalihama. U ovoj studiji razmatra}emo mo-gu}nosti za prilago|avanje ovih metoda za odre|iva-nje rezervnih zaliha tako da mogu da odrede mini-malne nivoe gotovine u firmi. Rezervne zalihe posle-dica su informacija o riziku zaliha. Za izra~unavanjerezervnih zaliha koristimo jedna~inu broj 4: ÊM.Piotrowska 1997, p. 57Ë:

(4)

Gde je: zb = rezervne zalihe, C = tro{kovi zaliha (uprocentima), Q = koli~ina po jednoj porud`bini, v =tro{kovi zaliha (cena), P = godi{nja potra`nja za zali-hama, s = standardna devijacija u potro{nji zaliha, Kbz= tro{kovi nedostatka zaliha.

Za odre|ivanje minimalnog nivoa gotovine moè seprimeniti i slede}a jedna~ina ÊG. Michalski 2006Ë:

(5)

Gde je: LCL = nizak gotovinski nivo (gotovinski nivoiz mera predostro`nosti), k = cena kapitala, G* = pro-se~ni tro{kovi jednog gotovinskog transfera8 koji slu-è kao osnova za izra~unavanje standardne devijacije,P = zbir ukupnog priliva i odliva tokom datog perioda,s = standardna devijacija neto priliva/odliva na dnev-nom nivou, Kbsp = cena nedostatka gotovine.

Jedan broj podataka neophodnih da bi se odredioLCL jo{ uvek zavisi od intuicije menadèra. Na pri-mer, tro{kovi nedostatka gotovine ne sadrè samo tro-{kove koji su prikazani u knjigovodstvu, ve} i drugetro{kove, na primer oportjuniti tro{kove. Rezerve go-tovine iz razloga predostro`nosti su, pre svega, rezul-tat zabrinutosti i straha od negativnih posledica rizika.Mera tih posledica je standardna devijacija.

Slu~aj 1: Menadèri firme X pripisuju ceni nedostatkagotovine vrednost 5000. Dnevna standardna devijacijagotovinskog priliva/odliva iznosi 35 466 na mese~nomnivou. Prose~ni pojedina~ni gotovinski priliv/odliv iz-nosi 27 250. Mese~ni zbir svih gotovinskih priliva/odlivaiznosi 817 477. Alternativna cena kapitala iznosi 18%.

Za firmu X, gotovinski nivo iz predostro`nosti iznosi:

Kada promenljivost gotovinskog priliva i odliva iznosi0, gotovinski bilans iz predostro`nosti tako|e iznosi 0:

Onda moèmo da izra~unamo rast neto obrtnog kapi-tala:

Standardna devijacija iznosi 35,466 a poreska stopa je20%. Stoga moèmo da izra~unamo alternativnu cenugotovinskih rezervi iz predostro`nosti na godi{njemnivou i njen uticaj na vrednost firme:

Kako smo pokazali, da bi gotovinski bilans iz predo-stro`nosti ostao na istom nivou, uz standardnu devija-ciju od 35 466, vrednost firme bi}e smanjena za 257330.

bzb KP

vsQCsZ×

Π××××××−= 2ln2 2

bspKPsGksLCL

×Π×××××−= 2ln2

*2

42.9611420005477817

24663525027ln466352 360

18,02

1 =×

Π×××××−=LCL

)1(733,2518.042.961142 ...1

TCF

kNWCTCC t

−∆−

==×=×∆=∆ ∞= ;

18.08.0733,2542.961,142)1()( ...1

0 =×−+−=−×∆+∆=∆ ∞== k

TCFCFV tt

330,257−=

00 =LCL

001 42,961142 =∆−==−=∆ tCFLCLLCLNWC

8 U Beranek i Baumol modelu, G* predstavlja dvostruki opti-malni nivo gotovine. U Stone and Miller-Orr modelu, prosecnitransfer G* pripisuje se iz stvarnih podataka u prošlom periodu ilina osnovu predvidanja.

6. Upravljanje špekulativnim gotovinskim bilansom - opcioni pristup

Nemaju sve firme {pekulativne godi{nje bilanse. [pe-kulativna gotovina ~uva se da bi se iskoristila na pozi-tivnom kraku jedna~ine rizika. Firme èle da zadrèpovoljne prilike koje nastaju zbog promenljivosti ce-na. Na primer, u uobi~ajenoj praksi poljskih firmi vi-dimo da {pekulativni gotovinski bilansi mogu da buduvrlo korisni za ostvarivanje koristi u transakcijama ustranoj valuti. Firmi odgovara da kupi neophodneproizvode ili usluge po cenama koje su niè od prose~-nih trì{nih cena. Ovakva kupovina mogu}a je ako fir-ma raspolaè {pekulativnim gotovinskim bilansima.Ovi bilansi joj daju mogu}nost da iskoristi njihovu ku-povnu mo} kad poèli. Ovakva nadmo} gotovine naddrugim sredstvima ukazuje na opcionu vrednost {pe-kulativnih gotovinskih bilansa9.

Slu~aj 2. Preduzetnik ima pred sobom izbor izme|udve mogu}nosti:moè da investira u poslovanje firme, na primer, mo-è da kupuje u stranoj valuti,ilimoè da odlu~i da ~uva gotovinu (u nacionalnoj valuti).

Preduzetnik pravi ovakav izbor najmanje jednomdnevno. Kupovina strane valute i njena primena uoperativnom poslovanju firme ~ini da drugi gotovinskiresursi postanu nedostupni za trajne {pekulacije. Akopreduzetnik odlu~i da zadrì gotovinu, on jo{ uvekima mogu}nost da kupi stranu valutu. Ipak, cena stra-ne valute menja se svakodnevno. Dnevna standardnavarijacija cene strane valute je 4%. To zna~i da je da-nas cena strane valute 1,00 PLN. Sutradan ta cena mo-è da bude 1,04 PLN, uz verovatno}u da }e biti i 05; ili0,96 PLN, uz verovatno}u da }e biti i 0,5.Pretpostavimo, dalje, da se cena strane valute poklopisa dugoro~nom vredno{}u od 1,00 PLN. Ako prvogdana preduzetnik odlu~i da zadrì gotovinu, i ako su-tradan cena strane valute padne na nivo od 0,96 PLN(nià nego o~ekivana cena), o~ekivani prihod predu-zetnika bi}e 0,04 PLN. S druge strane, ako cena stranevalute dostigne nivo od 1,04 PLN (iznad o~ekivane ce-ne), onda preduzetnik ne}e da kupi stranu valutu injegov o~ekivani prihod bi}e 0 PLN. Stoga, ako pred-uzetnik raspolaè gotovinom u vrednosti od 10000 je-dinica strane valute, o~ekivana vrednaost benefita za-to {to je ~uvao novac u nacionalnoj valuti (u gotovini)po danu }e iznositi:

Dnevni alternativni tro{ak za finansiranje kapitala zafirmu iznosi:

Stoga ovo moèmo da izrazimo i za 10,000 jedinicastrane valute:

To zna~i da je o~ekivani benefit 199,9 PLN. Ovo po-kazuje osnov za ~uvanje {pekulativnih gotovinskih bi-lansa u firmi. Naravno, veli~ina {pekulativnih gotovin-skih bilansa treba da bude rezultat uobi~ajenog poslo-vanja firme i njenih stvarnih operativnih potreba. Le-gitimnost posedovanja {pekulativnih gotovinskih bi-lansa ovde se pove}ava uporedo sa sve ve}om pro-menljivo{}u cena strane valute (ili promenljivo{}u ce-na bilo kojeg drugog sredstva koje firmi treba), a sma-njuje se sa visinom alternativnih tro{kova finansiranjakapitala za firmu.

7. Zaklju~ak

Odlu~ivanje u upravljanju teku}om aktivom veoma jesloèno. S jedne strane, kada je suvi{e novca zaroblje-no u obrtnom kapitalu, firma podnosi ve}e tro{kove uupravljanju teku}om aktivom uz dodatne visoke alter-nativne tro{kove. S druge strane, politika vi{e likvid-nosti aktive moè da uti~e na pove}anje dohotka izprodaje. Firme ~uvaju gotovinu iz razli~itih razloga.Uop{teno govore}i, gotovina koju firma ~uva u kasimoè se svrstati u unapred planiranu, onu koja se drìiz mera predostro`nosti, {pekulacijsku, transakcionu isvrsishodnu. Prvom tipu pripada gotovina koja se drìna osnovu odgovornog stava uprave. Menadèri sepla{e negativne strane rizika i drè gotovinu kako bi seza{titili. Na drugom mestu je gotovina koja sluì da seiskoristi prilika nastala na pozitivnoj strani jedna~inerizika. Onda, ova gotovina je izraz operativnih potre-ba firme. U ovom radu razmatramo odnos izme|uovih tipova gotovine i rizika. Stoga ovaj rad predsta-

21

9 [S. E. Beck 1993]. Gotovinu mo emo porediti sa americkom opcijom bez va nosti. Druga sredstva koja su slicna gotovini mogu seporediti sa evropskom opcijom, videti: [J. Ingersoll 1992, str. 5-6, i S. E. Beck 1993]. Pravo br e kupovine ima svoju vrednost, a takva vred-nost opravdava posedovanje špekulativnih gotovinskih bilansa. Cena ocekivanja da se realizuju druge opcije mo e da dovede do gubitakakoji se ne mogu nadoknaditi kasnijom zaradom od tih sredstava (koja su manje likvidna of gotovine), videti: [S. E. Beck 2005].

PLN90.1995.0PLN05.00005.1

000,10PLN04.0benefitE(benefit)1

≈×+××=×= ∑=

n

iip

%05.0360

%18 =

PLN5000,10%05.0 =×

22

vlja diskusiju o odnosima izme|u firmine politike ne-to obrtnih investicija i operativne gotovine koja iz njeproizilazi, s jedne strane, i vrednosti firme, s drugestrane. U ovom radu tako|e dajemo neke predlogekako odre|ivati nivoe gotovine u svrhe predostro`no-sti i {pekulativne gotovine. Primenom ovih predlogamenadèri }e biti u mogu}nosti da donesu bolje odlu-ke o tome kako da maksimizuju vrednost firme.

LITERATURA

Ê1Ë BEEHLER P. J., Contemporary Cash Mana-gement, J. Willey & Sons, New York 1978.

Ê2Ë BAUMOL W., The Transactions Demand forCash: An Inventory Theoretic Approach,Quarterly Journal of Economics, October1952, p. 545-556.

Ê3Ë BECK S. E., D. R. STOCKMAN, Money asReal Options in a Cash-in-AdvanceEconomy, Economics Letters, 2005, vol. 87,pp. 337-345.

Ê4Ë BECK S. E., The Option Value of Money,Working Paper nr 93-15, University of Dela-vare, Newark 1993.

Ê5Ë BERANEK W., Analysis for Financial Deci-sions, R. D. IRWIN, Homewood 1963, chpt.11.

Ê6Ë INGERSOLL J., S. A. ROSS, Waiting to In-vest: Investment and Uncertainty, Journal ofBusiness, 1992, 65:1-29, pp. 5-6.

Ê7Ë MANESS T.S., J.T. ZIETLOW, Short-TermFinancial Management, Dryden Press, FortWorth 1998.

Ê8Ë MILLER M. H., D. ORR, Mathematical Mo-dels for Financial Management, [w:] Fronti-ers of Financial Management, South -Western Publishing Co., Cincinati, 1984, pp.238-239.

Ê9Ë MILLER M.H., D. ORR, A model of the de-mand for money by firms, Quarterly Journalof Economics, Aug 66, Vol. 80 Issue 3, pp.417-418.

Ê10Ë MILLER T. W., B. K. STONE, The Valueof Short-Term Cash Flow ForecastingSystems, Advances in Working Capital Ma-nagement, JAI Press Inc., Londyn 1996, vol.3, pp. 3-63.

Ê11Ë SCHERR F. C., Modern Working CapitalManagement. Text and Cases, Prentice Hall,Englewood Cliffs 1989.

Ê12Ë STONE B., The Use of Forecasts and Smo-othing in Control - Limit Models for CashManagement, Financial Management, wios-na 1972, pp. 72-84.

Ê13Ë BRIGHAM E.F., Daves P.R., IntermediateFinancial Management, Thomson, Mason2004.

Ê14Ë GRAHAM J.E., Firm Value and OptimalLevel of Liquidity, Garland, New York2001.

Ê15 MANESS T.S., J.T. Zietlow, Short-Term Fi-nancial Management, Dryden Press, FortWorth 1998.

Ê16Ë MOIR L., Managing corporate liquidity,Woodhead, Glenlake/Amacom, New York1999.

Ê17Ë SCHERR F. C., Modern Working CapitalManagement. Text and Cases, Prentice Hall,Englewood Cliffs 1989.

Grzegorz Michalski PhDDepartment of Corporate Finance and Value Mana-gementWroclaw University of Economicshttp://michalskig.ue.wroc.pl/[email protected]

1. Osnovne postavke nove ekonomije

O novoj ekonomiji govori se od 1997. godine, kadasnaàn desetogodi{nji rast ekonomije SAD nije mo-gao biti opisan tada aktuelnim metodama vrednova-nja, ve} je zaklju~eno da se osnova ove velike ekspan-zije post-industrijskog dru{tva nalazi u primeni ICT(informaciono-komunikacionih tehnologija) i njenomsna`nom uticaju na organizaciju, inovativnost, tro{ko-ve, razvoj i produktivnost. Primenu ICT prati svojevr-sni paradoks: zna~ajno vi{edecenijsko pove}anje nje-ne primene prati isto tako i stalni pad njenih cena Ê11Ë.Direktna posledica ovog trenda su vrlo ozbiljni i slo-èni zadaci postavljeni pred softversku industriju i ve-lika ulaganja u ICT u celom svetu. Time nova ekono-mija postaje globalni fenomen. Ako poredimo klasi~-nu i novu ekonomiju, moèmo uo~iti slede}i niz evo-lucionih promena Ê20Ë:

• poslovno okruènje iz lokalnog i fizi~kog ambi-jenta prelazi u globalni i virtuelni,

• do sada fizi~ki i opipljivi poslovni resursi prelazesve vi{e u mre`ni ambijent i postaju neopipljivi,

• periodi~ne i postupne promene u klasi~noj eko-nomiji dobijaju veliku brzinu i postaju stalne inepredvidive,

• do sada dominantna masovna proizvodnja sve sevi{e zamenjuje sa pojedina~nom proizvodnjomprema èljama pojedinaca i

• ra~unarske mreè i elektronska razmena infor-macija postaju sastavni deo novog poslovnogambijenta.

Polazna ta~ka za postavljanje strategije u klasi~nojekonomiji tradicionalno je bila kompanija ~ija se stra-tegija postavlja. Nova ekonomija to ne prihvata i fo-kus procesa postavljanja poslovne strategije pomerana nove oblike stvaranja novih vrednosti. Nadmetanjena trì{tu usmereno je na inoviranje modela poslova-nja usmerenog na iskori{}enje nove poslovne mreèkoju donosi Internet, pri ~emu se konkurenti takmi~e

ko }e kupcima bolje pruìti nove vrednosti u svojimproizvodima i uslugama. Inovacije u kanalima proda-je, samom proizvodu ili njihovoj distribuciji, unapre-|enje dotada{njeg poslovanja, smanjenje tro{kova iliprilago|avanje èljama pojedinih kupaca neki su odnaj~e{}ih na~ina stvaranja novih vrednosti Ê15Ë.

U ovakvim uslovima kompanije su shvatile da se vi{ene mogu oslanjati na postoje}e modalitete poslovanjai stvaranja nove vrednosti. Tako modeli poslovanjakoji se pojavljuju u novoj ekonomiji nastaju prilago-|avanjem postoje}ih modela, sa promenama u slede-}im podru~jima Ê21Ë:

• infrastruktura poslovanja seli se sa fizi~ke naelektronsku, mre`nu infrastrukturu,

• tradicionalna hijerarhijska organizacija poslova-nja zamenjuje se novom organskom, modular-nom i virtuelnom organizacijom,

• umesto tradicionalnih modela nastaju inovativnikoji su zasnovani na elektronskom poslovanju,

• strategija poslovanja se menja i prelazi sa lancana mreè vrednosti,

• novi modeli upravljanja zahtevaju nove mena-dèrske profile i

• razvijaju se nove metrike analize uspe{nosti po-slovnih modela.

Izgradnja poslovanja zasnovanih na postulatima noveekonomije ~esto zahteva potpuni raskid sa klasi~nimkonceptima i postavljanje potpuno novog modela, ko-ji je potpuno razli~it od svih klasi~nih koncepata. Ve-rovatno zato su danas najuspe{niji menadèri noveekonomije relativno mla|i, tj. oni koji su se uspeli“osloboditi” iskustava koja su dugo bila smatrana neo-phodnim za organizaciju uspe{nog modela poslovanja.

Prema Spremi}u Ê20Ë, kupci koji kupuju putem infor-maciono-komunikacione infrastrukture o~ekuju, po-red visokog kvaliteta, povoljne cene proizvoda i uslu-

23

Pozicioniranje upravljanja ljudskim resursima u novoj ekonomijiUDK 005.96

Ivana Jo{anov1

1 Visoka poslovna {kola strukovnih studija Novi Sad

Razvoj informaciono-komunikacionih tehnologija i Interneta podstakao je ekonomski rast u najrazvijenijim ze-mljama, u literaturi poznat kao nova ekonomija. Upravljanje ljudskim resursima u novonastalim, inovativnimkompanijama dobilo je jednu od najzna~ajnijih uloga u njihovoj postavci, koja se zasniva na kreativnim digital-nim strategijama. Ovaj rad obuhvata osnovne teorijske postavke ovih kompanija, njihove pristupe upravljanjuljudskim resursima, pregled novonastalih radnih mesta koje donosi infrastruktura zasnovana na Internetu i ICT,kao i analizu radnih mesta jedne uspe{ne virtuelne kompanije u na{oj sredini.

24

ga, a vlasnici i deoni~ari, sa druge strane, u svom foku-su imaju profit od ovakvog na~ina poslovanja. Sa tre}estrane, globalizovano, turbulentno trì{te ne ostavljamnogo mogu}nosti kompanijama da se opuste, ve} imname}e zahteve da kupcima stalno nude nove vredno-sti po niòj ceni, pri ~emu su u obavezi da donose pro-fit svojim vlasnicima i deoni~arima. Tako je poslovnookruènje izloèno stalnoj neizvesnosti i velikim pro-menama, a brzina reagovanja je postala neminovnost.Su{tinski pokreta~ nove ekonomije je znanje, opisanomodelom asimetri~ne informisanosti, prema kojem setrì{te vi{e ne zasniva na odnosu ponude i potra`nje,ve} glavnu prednost ima ona strana u kupo-prodajnomodnosu koja je bolje informisana, tj. poseduje vi{e zna-nja. Cena neznanja, odnosno razlike u njihovim zna-njima se, u transakcijama nove ekonomije, uvek moraplatiti i to je glavni izvor vrednosti koja se prihodujena ovom trì{tu. Implementacija ovog znanja predsta-vlja inicijalnu kapislu za sve navedene promene, omo-gu}avaju}i poslovnim ljudima da budu su{tinski inova-tivni i kreativni. Ovako postavljeni zahtevi i o~ekiva-nja od zaposlenih dovode upravljanje ljudskim resur-sima (Human Resource Management – HRM) u fokusinteresa menad`menta kompanija koje su zanovane naICT i infrastrukturi Interneta.

2. Razvoj ideje hrm

HRM je pristup aktueliziran u 80-im godinama pro-{log veka kao deo organizovanog ponovnog osmi{lja-vanja procesa u kompanijama. Ideja menad`mentazaposlenima narastala je sa rastom i raznovrsno{}uoblasti delovanja kompanija. Obrt doga|aja kod uo-bi~ajenih poslovnih procesa doneo je i fundamentalnepromene upravljanja kadrovima. Njegov dalji razvojdoveo je do pojave HRM, kod kojeg se prethodno vo-|ene kadrovske evidencije pro{iruju u jednu vrstumenad`menta zaposlenima u kompaniji, o ~emu u li-teraturi nailazimo na zna~ajne analize i diskusije Ê10Ë.Iz ugla strategije, HRM prestavlja organizacionufunkciju usmerenu na obezbe|ivanje odgovaraju}ihljudskih resursa za odre|enu organizaciju. Tako sesmatra da kadrovske evidencije imaju rad u svom fo-kusu, za razliku od HRM, koji donosi radikalno novipristup menad`mentu zaposlenima i to vezanog zastrategiju kompanije, u kojoj ljudi predstavljaju re-surse kojima treba aktivno upravljati u skladu sa du-goro~nim interesima organizacije Ê2Ë.

Pomak sa kolektivizma na individualizam u ovom slu-~aju odgovara transformacijama koje se doga|aju uposlednje dve decenije, kada se praksa kompanija po-merila sa prvenstveno administrativne prema vi{e ak-tivnoj, strate{koj ulozi koju ona nosi u toj praksi. Ta-

ko HRM vi{e nije samo odgovornost kadrovskih slu-`bi, ve} i menadèra u kompletnom okruènju. Onosadrì ciljeve u koje su uklju~eni zaposleni, radni pro-cesi, upravljanje promenama i evidencije zaposlenih,tj. svih bitnih i neophodnih komponenti za funkcioni-sanje kompanije Ê23Ë. U skladu sa navedenim, klju~neosnove vezane za aktivnosti sa ljudskim resursimaBloisi Ê2Ë analiti~ki formuli{e na slede}i na~in:

• potrebno je obezbediti da prava ekipa zaposle-nih bude dostupna u pravo vreme na pravom me-stu,

• poslodavci pozivaju zaposlene da koriste formi-rani sistem napredovanja da bi analizirali svojemogu}nosti i ambicije, te da razviju odgovaraju-}e strategije koje }e odgovarati njihovim ambici-jama,

• inovativne organizacije koje se brzo prilago|a-vaju na trì{tu treba da budu prilagodljive i flek-sibilne na izmene u upravljanju da bi stalno oja-~avale razvoj i

• administracija treba da funkcioni{e tako daobezbedi redovno i odgovaraju}e pla}anje, a po-daci o zaposlenima treba da budu aùrni i da od-govaraju ciljevima organizacije kompanije.

Funkcija HRM odnosi se na privla~enje, procenjiva-nje, motivisanje i zadràvanje zaposlenih potrebnihda bi kompanija efektivno funkcionisala. Ova funkci-ja je tako|e odgovorna i za aktivnosti kao {to su obu-ka zaposlenih i menad`menta kompanije, planiranjeop{teprihvatljivih akcija i procena sigurnosti radnogokruènja Ê4Ë. Sli~no navedenom, vrednosni lanac po-slovnih kompanija obi~no sadrì jedan kompletan slojkoji (prema navodima u Ê1Ë) sadrì regrutovanje, za-po{ljavanje, zadràvanje u kompaniji, obuku, razvojkarijere, kompenzacije, administraciju ostvarenih do-biti i pregovaranje o predvi|enim radnim aktivnosti-ma. Kao glavni cilj iz ovih aktivnosti moè se izvestiuparivanje odgovaraju}ih ljudi sa raspoloìvim poslo-vima, a rezultate toga omogu}ava sve druge aktivnostiu kompaniji.

Kako aktivnosti sa ljudskim resursima mogu uklju~itifaktore unutar i izvan kompanije, potreba za efektiv-nim strategijama HRM postaje zna~ajnija kada kom-panije dobijaju sve ve}u konkurenciju, u~estvuju uglobalnom trì{tu, trpe stalne tehnolo{ke promene i,posebno, kada dolaze u interakcije sa poslovnim part-nerima preko direktnih transakcija na Internetu Ê3Ë.Ukoliko menad`ment kompanije shvata navedenefunkcije HRM i njene specifi~nosti u odre|enoj orga-nizaciji, ona je na dobrom putu da formira plan kojim}e podràti digitalne aktivnosti uklju~ene u HRMkompanije.

3. Koncept digitalne strategije

Sve poslovne organizacije imaju neki cilj ili razlog zbogkojeg postoje. Da bi to ostvarile, neophodno je da ima-ju strategiju. Andrews defin{e poslovnu strategiju kaoput sa odlukama unutar kompanije kojim se determini-{u i otkrivaju objekti, svrhe i ciljevi na osnovu kojih sekreiraju op{te politike i planovi za postizanje navede-nih ciljeva i defini{e nivo poslovanja koji kompanijanamerava da postigne Ê12Ë. Specifi~nosti digitalne stra-tegije ogledaju se u izradi op{teg plana kojim se formu-li{u digitalne aktivnosti ~ijim }e ispunjenjem uspostavi-ti pravac i ostvarenje digitalno podrànih ciljeva Ê4Ë.

Nove informaciono-komunikacione tehnologije (ICT)na infrastrukturi Interneta omogu}ile su kupcima dajednostavnije do|u do besplatnih ili vrlo jeftinih infor-macija, ~ime su oni postali zna~ajno bolje obave{teni.Porter Ê16Ë smatra da Internet moè biti iskori{}en zakreiranje ekonomske vrednosti samo kada tehnologi-ja donosi profitabilnost usmeravanjem na dva pokre-ta~a profitabilnosti, a to su struktura industrije i odrì-va prednost u odnosu na konkurenciju. Na osnovu to-ga, ovaj autor zaklju~uje da je elektronska trgovinapokreta~ sa sna`nim skupom alata koji mogu biti ko-ri{}eni, pametno ili ne ba{ pametno, u svakoj indu-strijskoj grani kao osnova za strategiju. U procesu for-mulisanja digitalne strategije kompanije izvr{avajusvoje najve}e napore da bi kreirale svoju digitalnu bu-du}nost. Organizaciona funkcija je klju~na aktivnostu okviru jedne organizacije i ona uklju~uje istraìva-nje i razvoj, marketing, finansije i HRM. Tako IBMdefini{e listu kriti~nih faktora uspeha:

• prihvatljiva strategija koja ima punu podr{kunajvi{eg menad`menta kompanije,

• jasan cilj sa kreiranjem dugoro~nih veza sa kup-cima i novih vrednosti,

• uvo|enje pune upotrebe Interneta i njegovihtehnologija i

• prilagodljivi i integrisani poslovni procesi i infra-struktura.

U centru ovih faktora su ljudi koji }e omogu}iti njiho-vu primenu i rad u novom poslovnom okruènju kojedonosi digitalna strategija. Kada kompanija odlu~i dapreduzme strate{ke akcije, uloga organizacionog delakompanije koji je zaduèn za ljudske resurse je da pri-premi zaposlene koji }e pomo}i da strategija budeostvarena.

4. Primena ict u hrm

Kompanije koje koriste elektronsku infrastrukturu usvom poslu moraju posvetiti posebnu pa`nju platamazaposlenih, jer su one u stalnom rastu Ê6Ë. Kako su

eksperti za ICT ~esto sa vrlo razli~itim potrebama izahtevima, unapred fiksirani sistem nagra|ivanja nji-ma ~esto ne odgovara, tako da se u ovim slu~ajevima~esto pristupa fleksibilnim uslovima, pri ~emu ovi eks-perti mogu da biraju izme|u razli~itog izbora povlasti-ca kao {to su pokretno radno vreme, uslovi za brigu odeci, ~asovi jezika i vo`nje, mogu}nost sme{taja isl.Nezadovoljstvo poslom povezano je sa dizajnom rad-nih mesta, odnosno postoji relacija izme|u komplek-snosti i zadovoljstva poslom: jednoli~nost ponavljanjaposlova za koje nisu potrebne zna~ajne ve{tine vodika frustracijama i dosadi Ê6Ë. Tako redizajn ovakvihposlova uz odgovaraju}u obuku moè zna~ajno po-mo}i u ovakvim slu~ajevima.

Implementacija ICT menja su{tinski dizajn radnihmesta. Implikacije se ose}aju na zahtevima za neop-hodnim ve{tinama i ulogama pojedinaca u radnomprocesu. Tako je pojava call-centara su{tinski prome-nila standardni dizajn radnih mesta, jer je u ovom slu-~aju neophodno stalno ponavljati akcije u radu, stalnotelefonirati sa kupcima uz neprestani nadzor nad evi-dentiranim informacijama od strane supervizora Ê6Ë.Tako je implementacija tehnologija centralizovalafunkcije i uticala na redizajn poslova, a zaposleni se vi-{e ne mogu oslanjati na svoje li~ne informacije o kup-cima. Tako je lokalno znanje preneto u bazu podata-ka ra~unara.

Koncepti novih ve{tina me|u zaposlenima donosi idejuorganizovanog u~enja u fokus strategije. U centru oveideje nalazi se sposobnost kompanije da efektivnoujedna~i podeljena shvatanja, znanja i mentalne mode-le izgra|ene na prethodnom znanju i iskustvima, tj. namemoriji Ê22Ë. Uspe{ne kompanije su uvek bile u mo-gu}nosti da prihvate tehnike u~enja o svom razvoju i darazumeju svoje procese i funkcije, te da zatim postignudominantan poloàj u svojoj oblasti rada pomo}u pro-cesa superiornog organizacionog obu~avanja u ve{tina-ma i na osnovu mogu}nosti da sprovedu svoju viziju.Zanimljiv primer vezan je za Aetna Training Center,opisan u Ê4Ë, koji je nakon dugog perioda obu~avanjazaposlenih na klasi~an na~in odlu~io da formira modelu~enja na daljinu, kojim je za 2 godine obu~io 3.000 za-poslenih, koji su pokazali za 4% bolju obu~enost odonih koji su obu~avani u klasi~nim u~ionicama.

Preduzimanje kompleksnih akcija kao {to je rad naformiranju zajedni~kog znanja zasniva se na usposta-vljanju dru{tvenih odnosa me|u zaposlenima kaoosnovi da pojedinci deluju kao organizovane grupeÊ13Ë. Êirenje informacija u kompaniji, koje bi bilo za-snovano na zajedni~kom prostoru u kojem pojedincimogu da me|usobno kolaboriraju, pomaè prevazi-

25

26

laènju granica koje su odvajale njene pojedine or-ganizacione celine i pojedince. Omogu}avanje svimzaposlenima na svim nivoima da pristupaju kompa-nijskim informacijama i da svoje ideje dostave drugi-ma ukidaju se vertikalne granice u kompaniji. Kakose ovakvom organizacijom ukidaju i horizontalnegranice, logi~an je zaklju~ak da Internet moè sru{i-ti sve zidove unutar kompanije Ê7Ë. Na ovaj na~inprestala bi potreba za srednjim slojem menadèra, aICT eksperti dobili bi vi{e prostora za rad. Istraìva-nja na ovakvom pristupu organizacije ograni~ena su,pre svega, faktorima vezanim za poverenje. Ipak,kompanije sve vi{e investiraju u ovakav tip veza, ja-~aju}i na taj na~in poverenje, privrènost kompanijii podeljeno razumevanje ciljeva poslovnih akcija, noprave koristi od ovoga o~ekuju se tek nakon duìhperioda primene Ê19Ë.

5. Digitalna strategija i strate{ko upravljanjeljudskim resursima

Poslovne organizacije uvek poku{avaju da pove}ajuprofit, smanje tro{kove i da na najbolji na~in angaù-ju sve svoje resurse: finansijske, materijalne i ljudske.I dok su, prema Nelsonu Ê14Ë proizvodi i finansijska tr-ì{ta jo{ uvek bitni, kreiranje i ostvarivanje novihvrednosti sve se vi{e preme{ta ka globalnom trì{tu ta-lenata. U savremenom poslovnom svetu danas je sveaktuelnija izreka da 90% vrednosti uspe{nih kompa-nija svako popodne na kraju radnog vremena ih napu-{ta u liftovima i odlazi svojim ku}ama. Ideje nove eko-nomije dovele su zaposlene u fokus kompanijinih stra-te{kih vrednosti. Kompanije sve vi{e evoluiraju premaonima koje su zasnovane na znanju, a intelektualnipotencijali zaposlenih uve}ani ICT ve{tinama predsta-vljaju najve}u korporativnu vrednost Ê17Ë.

De Cieri i Kramar Ê6Ë defini{u strate{ko upravljanjeljudskim resursima (SHRM) kao putanju planiranograzvoja ljudskih resursa sa aktivnostima ~ija je name-na da se organizaciji omogu}i da postigne svoje cilje-ve. SHRM je razvijeno kao jedan poku{aj da se poli-tike i prakse vezane za ljudske resurse poveù u orga-nizacionu strategiju sa namerom da se postignu pred-nosti u odnosu na konkurenciju. Osnovne komponen-te SHRM pristupa su formulisanje strategije i prime-na strategije.

U kompaniji koja poku{ava da uspostavi uspe{nu po-slovnu strategiju, klju~nu komponentu ~ine ljudski re-sursi. Moè se re}i da HRM nudi bolji na~in za razu-mevanje i upravljanje zaposlenima u kontekstu radi-kalnih globalnih i tehnolo{kih promena Ê8Ë. Isti autorismatraju da HRM moè biti kori{}en da bi se defini-

sali ograni~enja i politike menad`menta koji se odno-se na stvaranje interesa, zapo{ljavanje, rad zaposle-nih, njihovo pla}anje i radnu disciplinu. Tako HRMpostaje deo strate{kog upravljanja zaposlenima, ~imese formira osnova za op{tu poslovnu strategiju. Ovoupraljanje uklju~uje instrumente pode{avanja ljud-skih resursa kao {to su dizajn radnih mesta, obuka iusavr{avanje i struktura razvoja karijere.

Strategija kompanije ~iji je razvoj zasnovan na ICTtreba da postigne uspe{nu me{avinu dva skupa ve{tina– onih za upravljanje odnosima me|u zaposlenima,kao i tehni~kih ve{tina Ê17Ë. Transformacija poslovnihideja u tehni~ka re{enja u kratkom periodu nalazi se usu{tinskoj prirodi nove ekonomije, pri ~emu nije pri-hvatljivo razdvajanje tehnologije od upravljanja od-nosa me|u zaposlenima. Kompanije treba da zadrèzaposlene i zatim razviju njihovu prilagodljivost i flek-sibilnost, a nedostatak potrebnih ve{tina pokre}u am-bicije me|u zaposlenima za usavr{avanje radi zauzi-manja boljih radnih mesta i drugih privilegija. Krea-tivna atmosfera i sloboda u izboru predstavljaju po-kreta~e ovih procesa. Grupa ve{tina prvenstveno teh-ni~ke prirode sastoji se iz upravljanja znanjem, softve-ra za upravljanje informacionim sistemom poznatimkao planiranje resursa preduze}a, kao i skladi{tenjepodataka. Sna`ni koncept ~ija je ideja da smanji vre-mena ciklusa, pored navedenih ve{tina, zahteva tako-|e i ve{tine za upravljanje odnosa sa kupcima i pozna-vanje razli~itih oblasti menad`menta.

Izuzetno zna~ajan segment diskusija o poslovnim stra-tegijama vezan je za poslovna pona{anja sa intenziv-nim kori{}enjem mreà. Poseban interes predstavljajupojedina~na znanja i resursi kolektivnog znanja kom-panije, kao rezultat pove}anja specijalizacija za akvi-zaciju {to ve}eg fonda znanja u neposrednoj oblastiinteresa, ali i u drugim oblastima Ê9Ë. Sna`ne uslugeobezbe|enja potrebnog znanja postaju sve inovativni-je i omogu}avaju klijentima razli~ite kreativne akcijeÊ18Ë. Ove usluge imaju klju~no mesto u transformacijikompanija u dinami~ne organizacije koje u~e, preuzi-maju}i pri tome informativnu, savetodavnu ulogu iliulogu neposrednog omogu}avanja sprovo|enja odre-|enih procesa. U pozadini ovih servisa nalazi se viso-ko obu~ena ekipa zaposlenih sa ve{tinama koja zna-njem podràva inovativne sisteme u samom centru po-slovnih aktivnosti.

Formulacija i implementacija digitalne strategije ne}ebiti ista kod novih kompanija nastalih na infrastruktu-ri Interneta, kod ranije razvijenih i dobro uhodanihkompanija koje po~inju da intenzivno koriste Internetu svom poslovanju ili kod grupa kompanija okuplje-

nih u obliku konzorcijuma na infrastrukturi Interneta,ali je kod svih njih stepen kori{}enja HRM u direkt-noj proporciji sa uspehom postavljene strategije.

6. Struktura radnih mesta u digitalnim kompanijama

Nakon komercijalizacije Interneta i pojaveWorldWideWeb tehnologija krajem 1994. godine do-{lo je do izuzetno zna~ajnog razvoja poslovanja naovoj elektronskoj infrastrukturi. Kako se u pozadinisvake uspe{ne kompanije nalaze njeni zaposleni kojipredvi|aju i prihvataju se borbe sa uo~enim izazovima,oni u okruènju nove ekonomije o~ekuju dinami~na idobro pla}ena radna mesto sa mogu}no{}u izgradnjeuspe{ne karijere. Ve}ina menadèra ove nove, nose}ekadrove nove infrastrukture vidi kao ekipu iz organi-zacione celine zaduène za ICT. Kako menadèri za-duèni za ljudske resurse moraju razumeti dizajn orga-nizacije, oni moraju izgraditi strate{ki pristup da biobezbedili da }e razvoj ljudskih resursa biti u skladu saidejama razvoja kompanije. U istraìvanju koje susproveli Chan & Swatman Ê5Ë formirana je vrlo obim-na analiza neophodnih radnih mesta za ovakve kompa-nije. Tako su ovi autori uo~ili poslove koje su razdeli-li u osam osnovnih kategorija, od kojih su dve vezaneza tehni~ku infrastrukturu, u sa pet su opisane razli~iteuslu`ne delatnosti, dok je poslednja kategorija vezanaza pravne aspekte u poslovanju. Navedeni nazivi rad-nih mesta imaju u praksi razli~ite sinonime, ali je su{ti-na, tj. poslovi koje oni obavljaju, uglavnom ista u svimsredinama, a u nazivima se kao sinonim za termin’elektronska trgovina’ koristi ne{to {iri pojam ’elek-tronsko poslovanje’. Sledi pregled ovih kategorija:

• Prva kategorija vezana je za razvoj i programira-nje Web aplikacija. Najvi{a pozicija u ovoj kate-goriji je Web direktor, za koju je neophodnozna~ajno radno iskustvo nakon zavr{enih studija.Dizajner aplikacionog softvera je odgovoran zarazvoj multimedijalnih re{enja u elektronskomposlovanju, programer-analiti~ar koristi u radurazli~ite ICT neophodne za razvoj Web sajta, adizajner elektronske trgovine radi na razvoju iodràvanju razli~itih proizvoda elektronske trgo-vine.

• U kategoriji sistema i re{enja elektronske trgovi-ne rad je usmeren na informacione sisteme kojise nalaze u pozadini aplikacija elektronske trgo-vine (koje razvijaju zaposleni iz prve kategorije).Glavne ve{tine zaposlenih iz ove kategorije veza-ne su za ICT koje se koriste u razvoju i produk-ciji informacionih sistema. Nazivi radnih mesta uovoj kategoriji ve}im delom su kori{}eni u orga-nizacionim celinama zaduènim za rad informa-

cionog sistema, no pojavljuju se i nove specijali-zacije radnih mesta. Tako ovde nailazimo na me-nadèra projekta, rukovodioca tima, menadèrarazvoja elektronskog poslovanja, arhitektu siste-ma, specijalistu za elektronsku trgovinu, admini-stratora sistema, sistem analiti~ara, analiti~arabaze podataka, dizajnera baze podataka, admini-stratora baze podataka, sistemskog inènjera,administratora mreè, konsultanta za sigurnost irizik, arhitektu elektronske trgovine, menadèratehni~ke podr{ke i testera sistema.

• Zaposleni u tre}oj od navedenih kategorija trebada obezbede detaljnije opise, sistemske zahteve,analizu poslovnih procesa i analizu tro{kova i do-biti vezanih za saznanja o re{enjima i poslovanjuu elektronskoj trgovini. Nazivi radnih mesta uovoj kategoriji su menadèr poslovnih re{enja,menadèr razvoja poslovanja, menadèr proiz-voda elektronske trgovine, analiti~ar poslovnihsistema i analiti~ar sistema elektronske trgovine.

• Najve}i rast zabeleèn je u kategoriji sa aktivno-stima prodaje i konsaltinga. Ovi poslovi se moguna}i u bilo kojoj grani industrije kod koje jeelektronska trgovina zna~ajna. Za njihovo izvr-|enje potrebno je znatno manje obrazovanja oICT. Ovde nailazimo na slede}e nazive radnihmesta: poslovni menadèr, menadèr razvojaelektronskog poslovanja, direktor razvoja mar-ketinga i poslovanja, glavni urednik sadràja,specijalista za elektronsku trgovinu, specijalistau call-centru, konsultant za sigurnost elektron-skog poslovanja, konsultant za elektronsku trgo-vinu, konsultant za zapo{ljavanje, konsultant zaPR, konsultant za ICT, ERP/CRM konsultant(tj. konsultant za poslovne programske pakete),menadèr marketinga, menadèr knjigovodstvaelektronske trgovine, menaèr prodaje, proda-vac i menadèr nabavke.

• Radna mesta u kompanijama nove ekonomijevezana za vi{i menad`ment nalaze se u katagori-ji koja je nazvana strate{ko planiranje. Naziviradnih mesta su podpredsednik za elektronskutrgovinu, glavni menadèr za elektronsku trgovi-nu, vi{i menadèr, izvr{ni menadèr za elektron-sku trgovinu, poslovni menadèr za planiranje,poslovni menadèr za komunikacije, poslovnistrateg za elektronsku trgovinu, strateg za nacio-nalno poslovanje i menadèr za kredite.

• Kategorija sa poslovima za obrazovanje i obukumiè biti podeljena u 2 grupe poslova: prva gru-pa obezbe|uje obuku za zaposlene i poslovnepartnere kompanije, dok su u drugoj grupi onikoji rade u regionalnim obrazovnim institucija-ma. Nazivi radnih mesta su instruktor i nastavnik

27

28

za elektronsku trgovinu, menadèr obuke, pre-dava~ i profesor elektronske trgovine/elektron-skog poslovanja.

• Kategorija vezana za istraìvanje sadrì vi{e od20 oblasti istraìvanja, a nazivi radnog mesta suistraìva~ u elektronskoj trgovini i to akademskiili strukovni.

• Kona~no, poslednja kategorija profesionalaca zapravo treba da uspostavi zakone i pripremi poli-tiku vlade u elektronskoj trgovini. Oblasti njiho-vog interesa su poslovno i kriminalno pravo, pro-cesi ugovaranja, intelektualno vlasni{tvo, indu-strijsko zakonodavstvo, uslovi pravne nadle`no-sti, privatnost i sloboda informisanja. Nazivi rad-nih mesta u ovoj kategoriji su pravnik za elek-tronsku trgovinu, planer politike elektronske tr-govine i parlamentarni savetnik za elektronskutrgovinu.

Kako u praksi izgleda struktura jedne kompanije no-ve ekonomije moè nam posluìti primer najve}e on-line prodavnice knjiga u {irem regionu, poznate podnazivom Knjizara.com. Ova kompanija je fizi~ki loci-rana u Beogradu, a funkcioni{e u stilu koji je kreiraonajve}i svetski sistem prodaje knjiga (i ne samo knji-ga), Amazon.com. Od menadèra ove kompanije, ko-ja prodaju vr{i isklju~ivo preko Interneta, dobijeni suslede}i podaci: Web sajt kompanije dnevno poseti iz-me|u 8.700 i 13.000 posetilaca. Dnevno isporu~uje iz-me|u 30 i 70 paketa sa knjigama. Softversko re{enjeza svoj rad kompanija je kupila od tre}e strane. U po-zadini sistema nalazi se katalog knjiga sa oko 30.000naslova od oko 850 izdava~a, kao i katalog sa oko10.000 antikvarnih knjiga. Lager ove kompanije je vr-lo mali i ograni~en je na trenutno najtraènija izdanja.Oko 85% prodaje Knizara.com realizuje na doma}emtrì{tu, a najve}i izvoz je u zemlje biv{e Jugoslavije,odakle se naru~uje po pravilu stru~na literatura, dokje udeo beletristike u izvozu na ovo trì{te zanemariv.Knjizara.com isporu~uje knjige i u druge zemlje, u ko-jima ima ljudi zainteresovanih za literaturu na srp-skom jeziku, a naj~e{}e u zemlje Evropske Unije,SAD, Kanadu i Australiju.

Ova kompanija spada u grupu malih preduze}a, jerima svega 10 zaposlenih. Me|u njima mogu se na}iurednik Web sajta i ICT sistem inènjer, sa kojima supokrivene 2 prve grupe poslova. Me|u ostalima, po-red glavnog menadèra kompanije, nalaze se knjigo-vo|a i kurir, dok poslove vezane za obradu narud`bi,pra}enje narud`bi prema izdava~ima, prijem knjiga,kompletiranje narud`bi, pakovanje, adresiranje i fak-turisanje obavljaju solidarno preostali zaposleni. Posle letimi~nog pogleda na ovu strukturu, vidljivo je

da se niko od zaposlenih ne bavi samom prodajom. Zaovu, izuzetno zna~ajnu funkciju u svakoj prodavnici,zadu~en je aplikativni softver kompanije, koji radiprema modelu dobrog prodavca. Kako su, naime, sviobilasci radnje i porud`bine svakog kupca evidentira-ni u bazi podataka kompanije, pri svakom ponovnomulasku u prodavnicu program pretraùje bazu podata-ka i prepoznaje interese, sklonosti i sli~na pona{anja ina osnovu toga predlaè nove kupovine kupcu. Da bise ovakav pristup realizovao, bilo je neophodno svakuknjigu precizno opisati sa razli~itim klasifikacionimpojmovima, koji predstavljaju okvir za formiranje po-nude svakom potencijalnom kupcu.

7. Zavr{na razmatranja

Globalni trendovi poslovanja u proteklih 10 godinausmereni su na intenzivno kori{}enje infrastruktureInterneta i prate}ih ICT, me|u kojima je dominantanWorldWideWeb. Prelazak sa neposrednih poslovnihkontakata u procesu sklapanja posla na elektronskemodele trgovine prouzrokovao je novo strate{ko pozi-cioniranje kompanija i pojavu velikog broja novih po-slova ~iji su izvr{ioci specijalisti sa novim ve{tinama ine uklapaju se u potpunosti u do sada vaè}e predsta-ve o sklonostima i zahtevima zaposlenih. Tako je predspecijalistima za HRM ozbiljan zadatak da ih boljeupoznaju i stvore nove okvire u kojima }e obe zainte-resovane strane na}i dovoljno razloga za pronalaènjezajedni~kih ciljeva.

Sa druge strane, pojavljuje se niz novih, do sada rela-tivno nepoznatih poslova za koje je potrebno na}i naj-prikladnije re{enje. U ovom tekstu poku{ano je da senapravi relativno {iri pregled novih radnih mesta, pri~emu ona nisu strogo izdiferencirana, jer je glavna ide-ja ovog teksta da stvori prvu, {iru sliku ovog novog seg-menta globalnog poslovanja, a ne da pruì kona~ne od-govore na novonastale, jo{ uvek vrlo otvorene zahteve.

LITERATURA

Ê1Ë Awad E. (2007): Electronic Commerce: FromVision to Fulfillment (3rd ed.), Pearson PrenticeHallÊ2Ë Bloisi W. (2007): An Introduction to HumanResource Management, McGraw-HillÊ3Ë Blount, Y., T. Castleman, T., P. Swatman(2003): ’Linking eCommerce and Human Resour-ce Strategies: A Case Study in Large AustralianRetail Bank’, Zbornik radova 16th eCommerceConference: eTransformation: 1-14Ê4Ë Certo S.C., M.W. Certo (2000): Digital Di-mensioning: Finding the Ebusiness in Your Busi-ness, Mc Graw-Hill

Ê5Ë Chan E.S.K., P.M.C. Swatman (2000): ’Elec-tronic Commerce Careers: A Preliminary Surveyof the Online Marketplace’, Zbornik radova 13theCommerce Conference: Electronic Commerce:The End of the Beginning: 1-20Ê6Ë De Cieri, H., R. Kramar (2003): Human Reso-urce Management in Australia: Strategy, People,Performance,Sydney, McGraw-Hill Australia PtyLimited.Ê7Ë Farhoomand A., P. Lovelock (2001): Globale-Commerce: Text and Cases, Prentice Hall: Pear-son Education Asia Pte LtdÊ8Ë Gardner, M., G. Palmer (1997): EmploymentRelations Industrial Relations and Human Resour-ce Management in Australia, South Melbourne,Macmillan Education Australia Pty Ltd.Ê9Ë Grimshaw, D., H. Beynon (2002): ’The re-structuring of career paths in large service sectororganizations: ‘delayering’, upskilling and ploarisa-tion’, Sociological Review 50(1): 89-116.Ê10Ë James, P., D. Dibben, P (2002). ’ModernHRM: does it have a human face?’, Society inTransition 33(2): 213-226.Ê11Ë Jo{anov B. (2006): Elektronsko poslovanje,Vi{a poslovna {kola, Novi SadÊ12Ë Mintzberg H., J.B. Quinn (1998): TheStrategy Process: Concepts and Contexts, PrenticeHall International EditionÊ13Ë Nahapiet, J., S. Ghoshal (1998) ’Social capital,intellectual capital, and the organizational advan-

tage’, Academy of Management Review, Vol. 23:242-266Ê14Ë Nelson J. (2006): ’Contours for a new businessstrategy’, New Zeland Management, FebruaryÊ15Ë Panian @. (2002): Izazovi elektroni~kog po-slovanja, Narodne novine, ZagrebÊ16Ë Porter, M. E. (2001): ‘Strategy and the Inter-net’, Harvard Business Review Vol. 79 (Issue 3):62-79Ê17Ë Plant R. (2000): eCommerce: Formulation ofStrategy, Prentice Hall HTRÊ18Ë Rajala R., M. Westerlund (2005): ’BusinessModels: A New Perspective on Knowledge-Inten-sive Services in the Software Industry’, Zbornik ra-dova 18th eConference: eIntegration in Action: 1-15Ê19Ë Riemer K. (2004): ’The Role Of Social Capi-tal In Managing Relationships With eCommerceSuppliers’, Zbornik radova 17th eConference:eGlobal: 1-16Ê20Ë Spremi} M. (2004): Menad`ment i elektroni~-ko poslovanje, Narodne novine, ZagrebÊ21Ë Sri}a V., J. Muller (2001): Put k elektroni~-kom poslovanju, Sinergija, ZagrebÊ22Ë Stata R. (1989): ’Organizational Learning -The Key to Management Innovation’, Sloan Man-gement Review, SpringÊ23Ë Torrington D., L. Hall, S. Taylor (2002): Hu-man Resource Management (5th edition), PearsonEducation Limited

29

1. UvodProjektno finansiranje defini{e se kao finansiranje od-re|enog projekta, naj~e{}e infrastrukturnog ili indu-strijskog, pri ~emu se zajmodavci oslanjaju na tok go-tovine i prihode projekta kao izvore sredstava iz kojih}e se otplatiti investirana sredstva. To u osnovi zna~i dainvestitor ima uvid u nov~ane tokove, te da je ostvare-ni profit jedini na~in da vrati investirana finansijskasredstva, odnosno da „aktiva projekta treba da osigurafinansiranje samog projekta Ê3Ë“, te da je ona u tomsmislu i jedina garancija za realizaciju ovoga projekta.

Pokreta~ku snagu projektnog finansiranja ~ine njego-vi sponzori i finansijeri (investitori). Sponzor projektaje strana koja stoji “iza projekta” i ~ini njegovu pokre-ta~ku stranu, naj~e{}e Vlada neke zemlje, samostalnientitet privrednog sektora ili konzorcijum, budu}i ku-pac proizvoda ili usluga projekta. Finansijeri projektasu uglavnom finansijske institucije kao {to su: me|u-narodne organizacije za finansiranje razvoja, banke,investicioni fondovi, proizvo|a~i opreme, izvo|a~i ra-dova, budu}i kupci i sl. Ê1Ë Projekat moè imati jednogili vi{e sponzora koji forsiraju ideju o projektu i moti-vi{u sve u~esnike u njegovoj realizaciji.

Vlade dràva {irom sveta su pokazale inicijativu za an-gaòvanjem finansijskih sredstava individualnih inve-stitora u infrastrukturu i usluge u vrlo {irokoj paletiaktivnosti industrijskih delatnosti, uklju~uju}i oblastenergetike, transporta, navodnjavanja i meliorizacije,telekomunikacija, nafte i gasa, rudnika, {kola i bolni-ca. Ovakav na~in obezbe|enja finansijskih sredstavaomogu}uju unapre|enje mnogih javnih poslova iusluga bez kojih nije lako obezbediti kvalitet delova-nja i poslovanja.

U isto vreme, preduze}a koja prolaze kroz proces pri-vatizacije, ili je ta faza iza njih, optere}ena su visokimtro{kovima, promenljivo{}u tra`nje na trì{tu, kao ivrlo ~esto umanjenjem doma}e valute u odnosu naevro ili dolar. U tom smislu projektno finansiranje do-bija poseban zna~aj, kao vid finansiranja infrastruktu-re i kapitalno intezivnih projekata, budu}i da svimsvojim karakteristikama predstavlja unapre|enje me-todologije vrednovanja i finansiranja projekata.

2. Prednosti projektnog finansiranja projekataFinansijsko vrednovanje infrastrukturnih i kapitalnointezivnih projekata je kompleksno. Primena projekt-nog finansiranja podrazumeva i primenu specifi~netehnike rizika i neizvesnosti, {to upravo ~ini i projek-tovanje Izve{taja o nov~anim tokovima izuzetno slo-ènim. Projektno finasiranje je primenljiv model fi-nansiranja i u zemljama s niskim kreditnim rejtingom,ukoliko projekat obezbe|uje dovoljne prihode u ~vr-stoj valuti koji }e omogu}iti uredno servisiranje oba-veza prema kreditorima, i ukoliko postoji pravna idruga sigurnost da }e na taj na~in ostvareni prihodi bi-ti upotrebljeni za servisiranje dugova vezanih za pro-jektno finansiranje. Cilj projektnog finansiranja nijeda se sakrije dug od kreditora, agencija za procenjiva-nje kreditnog rejtinga ili akcionara, ve} da se podelirizik projekta.

Pored sniàvanja rizika projekta i finansijskog rizikapostoji jo{ dosta va`nih prednosti projektnog finansi-ranja, me|u kojima su Ê2Ë:

sponzor je u prilici da dobije nedostaju}i kapi-tal za odre|eni projekat koji on sam nema,

projekat lak{e dolazi do garancija koje even-tualno sponzor ne bi dobio,

31

Potencijali projektnog finansiranja projekataUDK 005.8

Sla|ana Benkovi}Fakultet organizacionih nauka u Beogradu, benko¿fon.bg.ac.yu

Projektno finansiranje kao na~in finansiranja projekata, primenjuje se danas u visoko razvijenim zemljama, ali i uzemljama u razvoju, za finansiranje kapitalno intezivnih investicionih projekata. To ukazuje na njegovu superiornostu pore|enju sa direktnim investiranjem, i drugim oblicima ulaganja, te ga ~ini atraktivnim i aktuelnim vidom finan-siranja projekata. Projektnim finansiranjem mobili{u se sredstva za finansiranje industrijskih i infrastrukturnih pro-jekata u razli~itim privrednim granama iz privatnog i javnog sektora, u cilju unapre|enja nivoa kvaliteta, efikasnos-ti i efektivnosti ulaganja. Pove}anjem broja investitora u Republici Srbiji, i razvojem potreba za unapre|enjem i iz-gradnjom infrastrukture, ukazala se potreba i za projektnim finansiranjem, koje se ne zasniva samo na sagledavanjuposlovanja preduze}a u prethodnom periodu, ve} se bavi i sagledavanjem opravdanosti i efektima ulaganja u samprojekat. Istovremeno, u Republici Srbiji su stvoreni zakonski okviri za realizaciju ovoga vida finansiranja. Shodnotome, ovaj vid finansiranja posebno bi doprineo unapre|enju procesa finansiranja izgradnje infrastrukturnih projeka-ta kao {to su ulaganja u sektor energetike, transporta, navodnjavanja, meliorizacije, telekomunikacija, prerade i ko-ri{}enja nafte i gasa, projekte obrazovanja i zdravstvene za{tite, ali i unapre|enju ulaganja u projekte poslovanja ipodr{ke poslovanju, kao {to su ulaganja u poslovne i stambene jedinice. Radom se èli ukazati na potencijale projek-tnog finansiranja, kao modaliteta finansiranja koji moè doprineti unapre|enju ekonomskog razvoja.

XI Internacionalni Simpozijum SymOrg 2008, 10.-13. Septembar 2008, Beograd, Srbija

32

ukoliko sponzor ima nizak kreditni rejting, aprojekat je dobar, postoji ve}a {ansa da se do-|e do finansijskih sredstava i povoljnijih uslo-va za projekat,

mnogo je niè finansijsko optere}enje po inve-stitoru vezano za vra}anje duga,

projekat moè da zadovolji odre|ene investi-cione propise koje sam sponzor te{ko moè dazadovolji,

sponzor lak{e izbegava odre|ene probleme(npr. optu`be u slu~aju neuspeha, i sl.),

znatno su niì to{kovi po investitoru, i sl.

Jako bitna karakteristika projektnog finansiranja je si-gurnost da }e se investirana sredstva povratiti uz odgova-raju}i prinos. Ova stavka naj~e{}e proizilazi iz garancija,kako direktnih tako i indirektnih, koje izdaje neka tre}astrana, naj~e{}e sama dràva. Potreba za osiguravanjemovih projekata proizilazi iz ~injenice da su kapitalno in-tezivni, odnosno, da naj~e{}e zahtevaju ulaganje visokogiznosa pozajmljenih finansijskih sredstava. U tom slu~a-ju svi prethodno navedeni izvori finansiranja su mogu}i,ali svaki od njih ima svoju cenu ko{tanja i svoje rizike.

Projektno finansiranje koriste preduze}a prilikom in-vestiranja u velike projekte, pri ~emu naj~e{}e koristetzv. strukturno finansiranje. Strukturno finansiranjeje finansiranje koje omogu}ava ulaga~ima pra}enjenov~anih tokova, zahvaljuju}i formiranju Special Pur-pose Vehicle (SPV), kao jedinice zaduène za realiza-ciju definisanih finansijskih ciljeva. Za projektno fi-nansiranje posebno su zainteresovana preduze}auklju~ena u industrijsku proizvodnju, zatim obradu itransport energije. Razlog za to su naj~e{}e njihoviograni~eni izvori kapitala, ali i Ê2Ë:

izbegavanje optere}enja bilansa stanja, izbegavanje prikaza duga tako da ne uti~e na

cenu akcije, odnosno izbegavanje finansijskereakcije,

izbegavanje opadanja kreditnog rejtinga spon-zora zbog postoje}eg duga,

ograni~enje direktne odgovornosti u rizi~nimfazama realizacije i efektuiranja projekta.

Kada se govori o investitorima projekta, treba ista}ida se u svetu javlja pove}ano interesovanje za zajed-ni~ke projekte. Mnogo je faktora koji podsti~u ulazaku realizaciju projekta s partnerima, pri ~emu se naj~e-{}im smatraju slede}i:

projekat je izvan finansijskih ili upravlja~kihmogu}nosti samo jednog preduze}a,

niì je rizik finansiranja za svakog od u~esnikau realizaciji projekta,

finansijski je opravdanije u}i u zajedni~ko ula-ganje s jo{ nekim preduze}em,

jedan ili vi{e partnera ima poreske olak{ice.

Kona~an cilj projektnog finansiranja je obezbe|enje do-

voljno finansijskih sredstava neophodnih za realizacijuprojekta, i dovoljno visok profit tako da je omogu}enonesmetano vra}anje uloènih finansijskih sredstava. Je-dan od na~ina za postizanje ovoga cilja je i osiguranje odtre}e strane, {to je ve} pomenuto, no svakako da su ret-ki projekti koji su podràni od tre}e strane, a da ona pritome nema neku direktnu korist od tog istog projekta.

3. Elementi projektnog finansiranjaPostoji dosta elemenata koji uti~u na mogu}nostuspe{ne realizacije projekta, te ih je neophodno do-bro prou~iti i od strane sponzora i finansijera projek-ta. Neki od najva`nijih elemenata su Ê2Ë:

zadovoljavaju}a studija o izvodljivosti i finan-sijski plan; treba da su zasnovani na realnimpretpostavkama, te da prate uslove na trì{tukapitala kao {to su kamatne stope, inflacija,itd,

odgovaraju}a cena osiguranja budu}eg pro-jekta,

procena realnih utro{aka i cena energenatakoje je neophodno obezbediti za implementa-ciju projekta,

obezbe|enje adekvatnog trì{ta za budu}i pro-izvod ili uslugu,

utvr|ivanje potreba i vremena ulaganja premamaterijalima koji su u funkciji konstrukcijeprojekta,

izbor izvo|a~a radova koji mora biti iskusan ipouzdan,

izbor menad`menta koji mora biti iskusan ipouzdan,

inkorporiranje samo isprobanih tehnolo{kihkomponenti u projekat,

sastavljanje ugovora kojim }e biti zadovoljnesve strane koji u~estvuju u projektu,

u stvaranju SPV treba da budu uklju~eni naj-va`niji sponzori,

u plan projekta treba da bude uklju~eno i pro-jektno re{enje,

projekat treba da ima zagarantovan profit, rizici iz okruènja treba da su prihvatljivi za

sve strane koje su angaòvane na realizacijiprojekta.

Ukoliko se projekat izvodi u inostranstvu, neophodnoje obratiti pa`nju na faktore kao {to su:

stabilno i prijateljsko politi~ko okruènje, mogu}nost dobijanja dozvola, ugovora i pra-

va, prihvatljivost procenjenog politi~kog rizika, rizici vezani za obezbe|enje finansijskih sred-

stava i konverziju finansijskih sredstava suprocenjivani i prihvatljivi su za investitora,

mogu}nost za{tite od kriminalnih aktivnosti, postojanje zakona koji {tite preduze}e, imovi-

nu i prava vezana za samo ulaganje.

Posebno treba obratiti pa`nju i analizirati sve faktorekoji mogu dovesti i do neuspeha projekta. Na prvommestu je mogu}nost dolaska do zastoja, stvaranja do-datnih tro{kova i kao posledica toga “probijanje bu-dèta”. Svakako posebnu opasnost predstavljaju lo{eprojektovana tehni~ka re{enja, finansijski bankrot ne-ke od klju~nih strana, pove}anje cena ili nedostatakmaterijala. Kao posledica toga moè se javiti gubitakkonkurentnosti na trì{tu, odnosno smena rukovod-stva projekta.

U slu~aju realizacije projekta u inostanstvu posebnotreba obratiti pa`nju na faktore kao {to su uticaj dr-àvnih institucija na realizaciju projekta, potencijalnamogu}nost oduzimanja li~ne svojine, kao i finansijskanesolventnost Vlade. Uspe{na realizacija projekta na-me}e obaveznu i detaljnu analizu navedenih faktora,ali i njihovo kasnije pra}enje i eventualno izbegavanjatokom realizacije projekta.

Bilo koji od ovih razloga moè biti dovoljan zajmo-davcu da potraì mogu}nost finansiranja projekta uzpomo} sponzora. Odgovornost za dug projekta moèbiti prihvatljiva za odre|eni deo projekta, ali ne i zaceo projekat. Tamo gde sponzor nije u mogu}nosti daizbegne dugoro~an zajam koji se vra}a iz profita pro-jekta, moè se dogovoriti sa zajmodavcem da novacuplati po okon~anju odre|ene faze projekta.

4. Formiranje izvora finansiranja projektaRazli~iti finansijski instrumenti mogu biti kori{}eni uakviziciji fiksne aktive projekata. To uklju~uje kapital(trenutno raspoloìvi kapital), zaduìvanje (na odre-|eni vremenski period) i hibridni kapital. Kapital seodnosi na obi~ne akcije, reinvestirani kapital i neanga-òvani kapital. Me|utim kapital kao forma finansira-nja, retko se kao takav koristi, odnosno daleko u~esta-lije je kori{}enje zajmova, i to kako dugoro~nih zaj-mova, tako i nièrazrednih kredita.

Naravno dugoro~no kreditiranje (odnosno kori{}enjedugoro~nih zajmova) ima daleko najvi{i nivo u~estalostiu odnosu na druge vidove finansiranja, dok nièrazred-na kreditiranja su najre|e kori{}en vid finansiranja, gle-dano sa aspekta rangiranja razli~itih vidova projektnogfinansiranja. Hibridni kapital odnosi se na vidove finan-siranja koji u svojoj osnovi predstavljaju formu finansij-skih instrumenata, i do njih se dolazi zaduìvanjem, aliisto tako one imaju i osobine i zaduìvanja, kao {to supreferencijalne akcije, ili konveribilne obveznice.

Konvrtibilne obveznice mogu se konvertovati u odre-|eni broj akcija, dok se preferencijalne akcije tretira-ju kao kapital, ali vrednost dividende koja se pla}a nanjih je fiksna. Preduze}e osnovano radi izvo|enja od-re|enog projekta moè doneti odluku da ne ispla}ujedividende, po osnovu svojih preferencijalnih akcija,nakon zavr{ene javne prodaje akcija, pri ~emu }e se

nemogu}nost isplate dividende na akcije, tretirati kaosastavni deo postavljenih odnosa prilikom raspisiva-nja javne prodaje akcija.

Preduze}e osnovano za realizaciju sloènog projektaretko kada }e sebi dozvoliti finansiranje kroz emisijukapitala. Samo u vanrednim situacijama, kada nemadrugih mogu}nosti pribegava se ovom vidu finansira-nja (finansiranje kroz emisiju hibridnih hartija odvrednosti). Treba pomenuti da se koriste i drugi vido-vi finansiranja takvih projekata, kao {to su lizing, za-jedni~ko ulaganje i razli~ite vrste sponzorstava. Ê4,5Ë

5. Struktura kapitala projektaTro{kovi kapitala projekta finansiranih primenomprojektnog finansiranja, su u osnovi tro{kovi nastali poosnovu kombinacije razli~itih vrsta finansijskih instru-menata kojima se finansira projekat. U tom smislu, jei struktura kapitala, preduze}a formiranog za realizaci-ju projekta, definisana u zavisnosti od ~etiri elementa:

• tipa finansijskih instrumenata,• obima u~e{}a u strukturi kapitala, odre|enog fi-

nansijskih instrumenata,• na~ina dolaènja do odre|enih finansijskih in-

strumenata,• odgovaraju}eg konceptualnog odnosa, karakte-

risti~nog za finansijske instrumente (kao {to jenpr. Grace period, period otplate duga ili garan-cija Vlade da }e u~estovati do odre|enog iznosau finansiranju projekta).

Svaki od prethodno navedenih elemenata moè trajnouticati na ukupne tro{kove projekta, i shodno tome nafinansijsku izvodljivost projekta. Na primer, tro{kovikapitala su po pravilu vi{i od tro{kova finansiranja izduga, budu}i da vlasnici hartija po pravilu zahtevaju dastopa povra}aja na dug bude vi{a od kamatne stope napozajmljena sredstva, naro~ito kada je visoko u~e{}eduga u finansiranju aktive projektno formiranog pred-uze}a. Moè se re}i da niì nivo kapitala umanjuje isto-vremeno i tro{kove samog projekta, {to istovremenozna~i i vi{i rizik po projekat. Banke i druge finansijskeinstitucije mo`da ne}e biti zainteresovane za finansira-nje projekta, ili mogu pove}ati premije na rizik za pro-jekte kod kojih je u~e{}e kapitala izuzetno nisko.

Postoje isto tako odre|ene prednosti i nedostaci kadase vr{i upore|ivanje takvih projekata kroz emisiju ob-veznica i komercijalnih kredita. Kamatna stopa nakredit, kao i sam period povra}aja, mogu biti fiksni ilipromenljivi, dok kod obveznica su gotovo uvek fiksni.U slu~aju fleksibilnog perioda povra}aja i promenlji-viih kamatih stopa bankarsko zaduìvanje dozvoljavafleksibilnost u vidu primene finansijskog inènjeringa.To moè biti izuzetno zna~ajno kod projekata, finan-siranih iz privatnog sektora, kod kojih je visok nivo ri-zika, i ~iji prihodi dospevaju daleko u budu}nosti uodnosu na period investiranja.

33

34

Me|utim dug je po pravilu manje skup i ima kra}i pe-riod dospe}a u odnosu na obveznice. Dugoro~ni finan-sijski instrumenti su va`ni u projektnom finansiranjubudu}i da projekat ne generi{e prihode tokom kon-strukcione faze i nastoji da polako gradi nov~ani toktokom operativne faze. Stoga, na samom po~etku ope-rativne faze, prihodi mogu biti minimalni, i nedovolj-ni da pokriju visoka izdavanja po osnovu kredita. Ve-lika izdavanja po osnovu kredita mogu biti veliko op-tere}enje po projekat i shodno tome mogu zna~ajnouticati na normalno poslovanje projekta pa kona~no iuni{titi sam projekat.

Nadalje, u zemljama koje su ekonomski nerazvijene,ili koje nemaju dovoljno razvijeno pravno privrednookruènje, zajmodavci mogu, a ~esto i zahtevaju izu-zetne garancije od strane Vlade zemlje u kojoj se vr{ifinansiranje, ili uklju~ivanje Agencije za kreditiranjeizvoza i me|unarodnih agencija kao {to su WorldBank, Asian Development Organization and Interna-tional Finance Corporation, a sve u cilju da se „pokri-je“ politi~ki i ekonomski rizik. Uklju~ivanje me|una-rodnih institucija uve}ava pouzdanost, te shodno to-me komercijalne banke angaòvane na projektu mo-gu umanjiti kamatne stope na pozajmljena sredstva.Sniàvanjem tro{kova kapitala istovremeno se pove-}ava verovatno}a realizacije samoga projekta.

6. U~eš}e kapitala po osnovu emisije akcijaStruktura kapitala projekta, ~esto zavisi od tipa finan-sijskih institucija i uop{te investitora spremnih da in-vestiraju u projekat, njihovih odnosa, kao i iznosa ko-ji su spremni da investiraju. U skladu sa definicijamakarakteristi~nim za razli~ite vidove kapitala, nivo ka-pitala karakteristi~an za projektno finansiranje pro-jekta je definisan kroz u~e{}e kapitala u ukupnom iz-nosu finansijskih sredstava kojima se finansira proje-kat, pri ~emu se samo sredstva prikupljena emisijomobi~nih akcija smatraju „kapitalom“. U praksi, u~e{}ekapitala moè se na}i u iznosu od 0 do 100%, u zavi-snosti od tipa projekta. Konkretno, projektno finansi-ranje projekata u sektoru energetike naj~e{}e podra-zumeva u~e{}e od 10 do 30% akcijskog kapitala.

U tom smislu, adekvatno u~e{}a kapitala je najva`nijavarijabla koja prati formiranje strukture kapitala i izprivatnog i iz javnog sektora. U tom smislu tri su glav-ne strane koje su zainteresovane za nivo u~e{}a kapita-la: vlasnici akcija (koji su istovremeno i akcionari pro-jekta), zajmodavci (banke i druge finansijske instituci-je koje ulaù finansijska sredstva u projekat) i Vlada(koja èli angaòvati privatne izvore finansiranja pro-jekta i mo`da obezediti garancije ili druge oblike podr-{ke samom projektu). Tri razli~ite strane, u~esnika nasamom projektu imaju razli~ite poglede na sam proje-kat, ali i na stav o tome koliko je realno neophodnou~e{}e kapitala u samom projektu i njihovi interesi za-vise u nekoj meri od obima samog projekta.

Za vlasnike kapitala, njihov kapital je pokriven razli~i-tim aktivnostima projekta, uklju~uju}i savetodavnuaktivnost, dizajniranje, konstrukciju, odràvanje i po-slovanje, i imovinu koja je vezana za realizaciju samogprojekta. Oni }e smatrati da je projekat finansijskiopravdan ukoliko je interna stopa prinosa na kapitalvi{a od projektovane. U tom smislu vlasnici kapitala }euvek nastojati da internu stopu prinosa na kapitalmaksimiziraju. Razlozi za{to vlasnici kapitala ne ulaùvisok iznos kapitala u projekte ovoga tipa su Ê15Ë:

potrebe minimiziranja rizika projekta; alociranja njihovog ograni~enog iznosa sred-

stva u druge i mo`da profitabilnije projekte; uve}anje intene stope prinosa na angaòvani

kapital sniènjem u~e{}a kapitala sve dok jekamatna stopa na kreditna sredstva nià od in-terne stope rentabilnosti na kapital;

nedostatak finansijskih sredstava za vi{e u~e-{}e kapitala i

uve}anje u~e{}a obrtnog kapitala.

Zajmodavci, u isto vreme preferiraju vi{i nivo u~e{}akapitala, jer time sebi sniàvaju rizik na pozajmljenasredstva, odnosno kredit ima vi{i rang prilikom povra-}aja investiranog kapitala. Za kreditore, finansijskaopravdanost na pozajmljena sredstva treba da zado-volji minimalni nivo pruène usluge na godi{njem ni-vou izraène kroz racio pokri}a.

Niì nivo u~e{}a kapitala zna~i pove}anje rizika kojine}e zadovoljiti racio pokri}a na angaòvana sredstva,pri ~emu u takvim okolnostima zajmodavci mogu tra-ìti vi{e premije na rizik, a za niè u~e{}e kapitala. Jo{jedan od razloga za{to zajmodavci mogu traìti vi{i ni-vo u~e{}a kapitala, proizilazi iz ~injenice da }e vi{i ni-vo u~e{}a kapitala podrazumevati po pravilu i vi{eu~e{}e „vlasni~kog kapitala“, te shodno tome osiguratipove}anje u~e{}a i doprinosa projekta.

Prilikom finansiranja infrastrukturnih projekata, ~eti-ri elementa posebno podleù razmatranju od stranepredstavnika Vlade:

Zavr{etak konstrukcione faze, zajedno sa bu-dètom predvi|enim na ime tro{kova,

Posebno osetljive aktivnosti i kvalitativne per-formanse tokom operativne faze,

Prisutnost u javnosti usluga i proizvoda koji sukarakteristi~ni za projekat,

Nizak ukupni ciklus postojanja tro{kova kojiprate sam projekat.

Uspeh zasnovan na prethodno iznetim elementimazahteva odgovaraju}u strukturu kapitala i dugoro~noprihvatanje u~esnika u realizaciji samog projekta. Na-àlost, Vlada }e zahtevati izvesan minimalni nivo ka-pitala kao dugoro~nu garanciju u~esnika projekta uvidu njihove obaveze da prihvataju obavezu na pro-jektu. U svakom slu~aju, svi ostali uslovi }e ostati isti,

kao {to su nizak nivo u~e{}a tro{kova, {to proizilazi izodnosa zahtevane interne stope prinosa na kapital ko-ju o~ekuju imaoci kapitala, u odnosu na kamatnu sto-pu na pozajmljena sredstva u banci.

Stoga, Vlada treba da obezedi uslove da odgovaraju}inivo kapitala koji se koristi bude odgovaraju}i i za in-vestitora kapitala, zajmodavce ali za samu javnost.

7. Analiza rizika projektnog finansiranjaNajve}i rizici s kojima se sponzori projekta suo~avajusu politi~ki, finansijski, konstrukcioni, operativni i trì-{ni rizik. Politi~ki rizik proizilazi iz potencijalnih mo-gu}nosti pojavljivanja politi~kih doga|aja, kao {to jerat, revolucija, eksproprijacija aktive, promena pore-ske politike, devalvacija valute, problemi kontrole raz-mene s inostranstvom, izvozna ograni~enja i sva ostaleaktivnosti Vlade, koje mogu uticati na profitabilnostprojekta. Ê6Ë Politi~ki rizici mogu biti izuzetno visoki,naro~ito u zemljama u razvoju, koje imaju nestabilnuVladu, Ê8Ë te shodno tome promene u Vladi mogu uti-cati na politiku projekta, ali i na sponzorstvo projekta.

Finansijski rizik vezan je za stope po kojima se menjavaluta, inflaciju, i tro{kove kapitala (kamatne stope).Rizik razmene s inostranstvom ~esto je izuzetno visoku zemljama u razvoju, naro~ito u onima u kojima jekarakteristi~na visoka stopa inflacije. Tro{aka kapita-la i ne mora biti vezan direktno sa zemljom u kojojtreba da se realizuje, ali moè direktno biti vezan sazemljama u kojima se prikuplja.

Konstrukcioni rizik prevashodno se odnosi na odlaga-nje konstrukcione faze i vreme pokri}a tro{kova. Od-laganje konstrukcione faze moè biti uslovljeno teh-ni~kim pote{ko}ama, lo{im menad`mentom, ili sa obafaktora podjednako. Kako se kod projektnog finansi-ranja investitori oslanjaju na prihod ostvaren po osno-vu realizovanog projekta, u smislu pokri}a tro{kovainvesticije, izvesno je da }e svako odlaganje zavr{etkasamog projekta, istovremeno odloìti i njihovu mo-gu}nost naplate po osnovu ostvarenog prihoda. Tro-{kovi pokri}a }e uticati na profitabilnost projekta uve-}anjem konstrukcionih i finansijskih tro{kova.

Operacioni rizik se odnosi na tro{kove poslovanjakompletnog osnovnog sredstva. U osnovi, tro{koviposlovanja i odràvanja mogu prevazi}i planirane tro-{kove. Neuklju~eni tro{kovi poslovanja }e isto takodelovati negativno na profitabilnost projekta.

Trì{ni rizik naj~e{}e proizilazi iz rizika tra`nje i cena.Rizik tra`nje je svakako zasnovan na tra`nji za samimproizvodom ili uslugom, koju je mogu}e pruìti reali-zacijom odre|enog projekta. Rizik cene je rizik kojise odnosi direktno kasnije na cenu proizvoda ili uslu-ge, koji se obezbe|uju realizacijom projekta. Naravnocena je uvek podlo`na izvesnim korekcijama od stra-

ne dràve, koja shodno tome, preuzima na sebe i od-govaraju}e obaveze sufinansiranja, {to se uostalom vr-lo ~esto moè videti kod naplate putarine, ili sufinan-siranja sli~nog tipa.

Razumevanje rizika projekta je izuzetno zna~ajno pri-likom definisanja odgovaraju}e strategije finansira-nja. Zajmodavci, ba{ kao i sami investitori, svakakoizbegavaju u~estvovanje u projektima koji su visoko-rizi~ni, osim u situacijama kada ne mogu odoleti zbogizuzetno visoke stope povra}aja na angaòvana sred-stva. Sponzori BOT projekata obi~no se obezbe|ujustrategijama, koje }e im predstavljati podr{ku za pre-uzeti rizik, u smislu sniàvanja tro{kova finansiranja, iu smislu obezbe|enja konkurentske prednosti. Ê10,11ËIpak, treba ista}i, da je svakako najva`nija stavka ko-ja se odnosi na podr{ku planiranju, izbor adekvatnestrategije finansiranja.

8. Bot model projektnog finansiranjaPosebnim oblikom projektnog finansiranja smatra seustupanje i izgradnja objekata, postrojenja ili pogona,putem finansiranja po BOT modelu, koji se zasniva naugovoru o izgradnji i finansiranju kompletnog objek-ta, postrojenja ili pogona, njegovom kori{}enju i pre-daji u svojinu dràvi (izdavaocu prava, naj~e{}e drà-vi koja je davalac koncesije) po isteku roka koji nemoè biti duì od 30 godina.

BOT je specifi~an model projektnog finansiranja infra-strukturnih objekata, koji se ozbiljnije koristi od sredi-ne osamdesetih godina pro{log veka. Moè se re}i da jeBOT forma projektnog finansiranja iz “ograni~enih iz-vora” kapitala, zasnovan na sporazumu koncesionog ti-pa. Prvi uspe{an moderan BOT projekat bio je Sueskikanal, koji je zavr{en 1868. Ê7Ë Naravno nakon togaprojekta usledili su mnogi drugi BOT projekti.

BOT aran`man, kao vid finansiranja, primenjuje se zaprojekte javnog karaktera, kod kojih se finansiranjevr{i iz privatnih izvora, a vlasni{tvo nad objektom ko-ji je predmet ugovora, kao i sticanje prihoda od togobjekta za ugovorenu obavezu, prenosi se s privatnogvlasnika na dràvu nakon ugovorenog roka. Ê13Ë KodBOT projekata se daje koncesija privatnim preduze-}ima da izgrade i upravljaju objektom koji bi normal-no bio izgra|en i vo|en od strane dràve. Projektnoinvesticiono preduze}e je tako|e odgovorno za finan-siranje i projektovanje objekta. To mogu biti elektra-ne, aerodromi, autoputevi, tuneli ili postojenja za pre-~i{}avanje vode.

Na kraju koncesionog perioda privatna kompanijaprenosi vlasni{tvo nad objektom na dràvu, mada tone mora uvek da bude tako. Koncesioni period je, presvega, odre|en vremenom koje je potrebno da priho-di koji poti~u od izgra|enog objekta otplate dug pred-uze}a i obezbede razumnu stopu povra}aja za njeno

35

36

angaòvanje i rizik. Ê14Ë Kao i svi oblici projektnog fi-nansiranja, i BOT se zasniva na otplati zaduènja pro-jekta iz prihoda koji “generi{e” projekat, ali uz obave-zu da se, po isteku odre|enog perioda, projekat, od-nosno izgra|eni objekat i njegovo produìvanje, pre-nese na dràvu.

Njegova je specifi~nost elemenat koncesionarstva,gde se koncesija u pravnoj teoriji uglavnom defini{ekao pravni odnos izme|u dràve (koncedenta) i prav-nog ili fizi~kog lica kao privatnog preduzetnika (kon-cesionara), u kome koncedent ustupa pravo kori{}e-nja javnog dobra ili vr{enja javne slu`be, uz odre|enunaknadu, radi ostvarivanja javnih interesa.

Finansiranje BOT projekata obi~no nije zasnovano nakreditnom rejtingu sponzora ili na fizi~koj vrednostiaktive projekta, ali je zato zasnovano na klju~enim fi-nansijskim performansama projekta. Zajmodavci sma-traju prihode projekta kao izvor za vra}anje angaòva-nih sredstava projekta i istovremeno koleteral aktiveprojekta. Od dodatne vrednosti projekta se ne o~eku-je da pokrije vrednost pozajmljenih sredstava, ali sekoristi kao osiguranje projekta, u slu~aju intervencijeneke tre}e strane. Pozajmljena sredstva kod BOT pro-jekata smatraju se vanbilansnim zajmom u~esnika uprojektu, sve dok taj isti zajam ne ugroàva njihov kre-ditni rejting ili mogu}nost pozajmljivanja. Zbog duì-ne perioda na koji se veù finansijska sredstava konce-sionara, zajmovi BOT projekata u najve}em broju slu-~ajeva imaju dug perioda dospe}a, i vi{e kamatne sto-pe, nego ostali komercijalni poslovni zajmovi. Ê6Ë

BOT projekti se finansiraju po osnovu izvora kapitalakoji mogu biti razli~itog porekla, odnosno mogu bitikapital i zajam. Struktura kapitala u ve}ini BOT proje-kata podrazumeva izuzetno visok leverage. Kapitalobi~no iznosi, 10-30% ukupnih tro{kova projekta, dokkreditno finansiranje pokriva ostatak od 70-90% duga.Kako odnos dug/kapital varira od projekta do projek-ta, op{ta strategija je da se obezbedi onoliko duga, ko-liko nov~ani tok projekta moè da se obezbedi u viduprihvatljive stope povra}aja na kapital investitora. Usvakom slu~aju, nizak procenat u~e{}a kapitala podra-zumeva uno{enje znatno vi{eg nivoa rizika, po samprofit projekta i ostvarenje zadovoljavaju}e dividendeinvestitora, {to ukazuje na vrlo visok zna~aj pravilnogpostavljanja odnosa duga i kapitala projekta.

Investitori kapitala mogu biti svi oni koji investiraju ikoji o~ekuju povra}aj na investiciju, kao {to su akcio-nari i institucionalni investitori, ali i svi oni koji imajudirektnu korist od realizacije investicije, kao {to suprojektanti, dizajneri, kao i preduze}a koja se bave iz-vo|a~kim radovima i radovima odràvanja.Ê9Ë Ulaga-~i i zajmodavci uglavnom su zainteresovani za nivou~e{}a kapitala posebno prilikom ocene rizika i vred-novanja projekta.

Zna~ajan nivo investiranog kapitala predstavlja kon-kurentsku prednost, prilikom javnog tendera za reali-zaciju BOT projekta, jer ukazuje na visok nivo obave-za koje su sponzori prihvatili. Ê9Ë

Neizvorni du`ni~ki instrumenti se koriste za finansira-nje BOT projekata, u vidu obezbe|enja u~esnika kojisu zajmodavci i shodno tome u~esnici u sponzorskomkonzorcijumu, {to je svakako prihvatljivije nego li dase direktno i isklju~ivo oslanjaju na prihod ostvarenpo osnovu projekta kao osnove za vra}anje kredita.Ciljevi sponzora BOT projekata je poku{aj da se koddu`ni~kog finansiranja ostvari maksimizacija dugo-ro~nog finansiranja, maksimizacija fiksne stope finan-sijskog u~e{}a, i naravno minimizacija rizika refinansi-ranja. Ê12Ë

BOT projekti se mogu u osnovi grupisati u dva osnov-na podskupa, kao visokorizi~ni konstrukcioni projektiu prvoj fazi i relativno niskorizi~ne operativne aktiv-nosti i aktivnosti vezane za odràvanje projekta u na-rednoj fazi. Mnogi zajmodavci nisu spremni na preu-zimanje rizika u konstrukcionoj fazi. U isto vreme, od-sustvo neizvornih instrumenata finansiranja, ne moèbiti izvodljivo dok ne bude zavr{ena konstrukciona fa-za. Sponzori projekta mogu koristiti kapital u vidu fi-nansiranja konstrukcione faze i refinansiranje duga, ilijavnom prodajom akcija nakon zavr{etka konstrukci-one faze.

Zaklju~akînjenica da se projektno finansiranje danas prime-njuje kako u nerazvijenim tako i u visoko razvijenimzemljama za finansiranje najkrupnijih investicionihzahvata, ali i kod zemalja u razvoju, ukazuje na njego-vu superiornost u pore|enju sa direktnim investira-njem, i drugim oblicima ulaganja u inostranstvu, {toga ~ini atraktivnim i aktuelnim i u na{im uslovima, i zana{e prilike.

Pove}anjem broja investitora u Srbiji, i razvojem po-trebe za unapre|enjem i izgradnjom infrastrukture,ukazala se potreba i za projektnim finansiranjem, ko-je se ne bazira samo na sagledavanju poslovanja pred-uze}a u prethodnom periodu, ve} se bavi i sagledava-njem opravdanosti finansiranja analizom samog pro-jekta. Istovremeno, stvoreni su i zakonski okviri za re-alizaciju ovog vida finansiranja. U tom smislu bi ovajvid finansiranja posebno doprineo unapre|enju pro-cesa finansiranja izgradnje stambenih i poslovnihobjekata, industrijskih i turisti~kih kapaciteta (hoteli,industrijske hale, magacini, logisti~ki centri), komerci-jalnih objekata (hipermarketi, {oping centri itd.), alina prvom mestu infrastrukturnih objekata (kao {to suulaganja u objekte poslovanja i podr{ke poslovanju izoblasti energetike, transporta, navodnjavanja, melio-rizacije, telekomunikacija, nafte, gasa, obrazovanja izdravstvene za{tite) u Srbiji.

Kvantitativne metodologije podràvaju projektno fi-nansiranje, i uklju~uju simulaciju i tehnike finansij-skog inènjeringa. One optimiziraju strukturu kapita-la i vrednuju finansijsku promenljivost projekta, u ri-zi~nim okolnostima, naro~ito kada realizaciju projek-ta prati konstrukcioni rizik, rizik potencijalnog ban-krotstva, i ekonomske krize, kao i sva ostala ograni~e-nja koja nastaju kao posledica nedostatka kapitala.

Ovaj vid finansiranja svakako uti~e na kvalitet, vid ivrednost garancija koje obezbe|uje Vlada i ostali u~e-snici, ali vodi ra~una i o na~inu prikupljanja kapitala,konceptu, ideji i riziku projekta, uklju~uju}i pri tomei javni i privatni sektor, kao i o verovatno}i potencijal-nog neuspeha tokom konstrukcione faze projekta.

LITERATURAÊ1Ë Benkovi} S, „Budètiranje kapitala“, FON, Be-ograd, 2007.Ê2Ë Fabozzi J. F, Peterson P. P, „Financial Mana-gement and Analysis“, John Willey & Sons, Inc, New Jersey, 2003.Ê3Ë „Euromoney“, Institutional Investor PLC, Lon-don, 2008.Ê4Ë Culp, C. L: “The art of risk management: Al-ternative risk transfer, capital structure, andconvergence of insurance and capital markets“, J.Wiley, New York, 2002.Ê5Ë Merna T. and Dubey R: „Financial engineeringin the procurement of projects,

Asia Law & Practice, Hong Kong, 1998.Ê6Ë Lang. L. H. P: „Project finance in Asia“, North-Holland, Amsterdam, 1998.Ê7Ë Levy, S. M: „Build, operate, transfer: Pavingthe way tomorrow’s infrastructure“, J. Wiley, NewYork, 1996.Ê8Ë Tam C. M: „Financial commitments of BOTprojects“, International Journal ofProject Management, 17(6), 1999.Ê9Ë Tiong R. L. K: „Competitive advantage of equi-ty in BOT tender“,Journal of Construction Management, 121(3),1995a.Ê10Ë Tiong R. L. K: „Risks and garanties in BOTtender“, Journal of ConstructionManagement, 121(2), 1995b.Ê11Ë Tiong R. L. K: „ CSFs in competitive tende-ring and negotiation model for BOT projects“,Journal of Construction Management, 122(3),1996.Ê12Ë Tiong R. L. M. and Alum J: „Financial com-mitments for BOT projects“, International Journalof Project Management, 16(2), 1997.Ê13Ë UNIDO, Ïndustry and Development – Glo-bal Report 1991/92¨, Vienna, 1991.Ê14Ë UNIDO ¨BOT Guidelines¨, Vienna, 1996.Ê15Ë Xueqing Z: „Finanacial Viability Analaysisand Capital Structure Optimization in PrivatizedPublic Infrastruture Projects“, Journal of Con-struction Management, 656(6), 2005.

37

1. Uvod

Kapital (po osnovu zajma ili akcijski kapital) predsta-vlja su{tinski deo (dugoro~nog) finansiranja kompani-je; uz rad, on je jedan od tipi~nih faktora proizvodnje.Bilo da je to kapital po osnovu zajma ili da je akcijski,kapital je deficitarna roba i stoga se ne moè smatratibesplatnim (Stewart, 1999). Kori{}enje kapitala s jed-ne strane izaziva tro{kove kod korisnika, a s drugestrane, investitorima donosi dobit. Kombinacija zajmai akcijskog kapitala naziva se strukturom kapitala, aodluke koje se odnose na strukturu kapitala predsta-vljaju mo`da najzna~ajniji i najve}i izazov za finansij-sko rukovodstvo.

Zajam je obi~no jeftiniji nego sopstveni (akcijski) ka-pital (po{to je rizik niì, i za{ti}en je kad je u pitanjuporez). Stoga se pozajmljeni kapital moè koristiti zasniàvanje tro{kova finansiranja, tako da se pove}aprofitabilnost akcijskog kapitala. Ovo je tzv. finansij-ski leverid`, koji se stvara finansiranjem zajma i u slu-~aju da kompanija dobro posluje, moè da bude kori-stan za kompaniju (Brigham i Ehrhardt, 2005). S dru-ge strane, ukoliko firma posluje lo{e, pozajmljeni ka-pital moè da izazove dodatni rizik, dok su obaveze pozajmu (kamate) fiksne i nisu vezane za u~inak firme.Stoga u nekim „te{kim vremenima“ ve}i finansijski le-verid` moè da dovede do nesolventnosti kompanije.Zbog rizika od finansijskog leveridà, finansijski me-nad`ment polazi od stava da ve}i finansijski leverid`pove}ava tro{kove finansiranja duga. Na{ cilj u ovom

radu bio je da utvrdimo i analiziramo odnos izme|u fi-nansijskog leveridà i tro{kova finansiranja dugova uslovena~kim javnim korporacijama. Po{to nismo ras-polagali primarnim podacima o ceni duga, ovu cenusmo prora~unali primenom dve razli~ite metodologije,a koristili smo i regresivnu analizu da bismo posmatra-li odnos izme|u ove dve varijable. Tako|e smo prime-nili dva skupa kontrolnih varijabli: varijablu vremenai varijablu klaster klasifikacije. Na{om analizom ni-smo mogli da dokaèmo postojanje statisti~ki zna~aj-nog odnosa izme|u procenjene cene duga (zajma) i fi-nansijskog leveridà. Ipak, po{to smo filtrirali podat-ke, mogli smo da uo~imo neke oblike mogu}e korela-cije izme|u ove dve varijable, ali odnos nije bio stati-sti~ki zna~ajan, po{to je broj posmatranih slu~ajeva(n=8) u ovoj analizi bio veoma mali. Rezultate moè-mo da tuma~imo u smislu da ne potvr|uju po~etnu hi-potezu, ali poslednja analiza pokazala je da ima mestadaljem radu na prikupljanju podataka i na podrob-nom analiziranju ovih pojava. Jedno od obja{njenjamoè da bude i velika konkurencija u bankarskomsektoru u poslednjih nekoliko godina, kada su slove-na~ke banke prili~no lakomisleno odobravale zajmo-ve po primamljivim kamatnim stopama. Mislimo da }enakon problema proiza{lih iz „subprime“ krize s koji-ma su se i same suo~ile , slovena~ke banke biti opre-znije i da }e o~ekivani odnos kasnije biti o~igledniji.

Rad je organizovan na slede}i na~in. Nakon uvodnogdela, izloìli smo osnovne teorijske postavke. U pogla-vlju 3 predstavljamo po~etnu hipotezu, ograni~enja i

39

Da li finansijski leverid` odre|uje cenu duga?Slovena~ki slu~ajUDK 005.915

347.72028(497.1)

Primo` Dolenc i Igor StubeljUniverzitet Primorska, Fakultet za menad`ment u Kopru

Kapital (po osnovu zajma ili akcijski kapital) predstavlja su{tinski deo (dugoro~nog) finansiranja kompanije; on je jedan odfaktora proizvodnje. Bilo da je to kapital po osnovu zajma ili da je akcijski (sopstveni), kapital je deficitarna roba i stoga sene moè smatrati besplatnim. Zahvaljuju}i ve}em riziku, akcijski kapital se obi~no smatra skupljim izvorom finansiranja uodnosu na kapital po osnovu zajma. Prilikom dono{enja kapitalnih odluka u finansiranju, menadèri mogu da se opredele dafinansiraju deo ukupnih potreba kompanije za kapitalom iz zajma, po o~ekivano niìm cenama. Primena kapitala iz zajmaobi~no sniàva ponderisanu prose~nu cenu kapitala, ali proizvodi dodatni rizik: zbog fiksnih obaveza koje prate finansiranjepomo}u zajma, kompanija postaje rizi~nija. Kompanije koje koriste kapital po osnovu zajma mi defini{emo kao kompanijekoje posluju pomo}u finansijskog leveridà. [to je finansijski leverid` ve}i, ve}i je i rizik za kompaniju i ve}a je (u uobi~ajenomsmislu) cena duga. Na{ cilj u ovom radu bio je da utvrdimo i analiziramo odnos izme|u finansijskog leveridà i tro{kova fi-nansiranja dugova u slovena~kim javnim korporacijama. Po{to nismo raspolagali primarnim podacima o ceni duga, ovu cenusmo prora~unali primenom dve razli~ite metodologije, a koristili smo i regresivnu analizu da bismo posmatrali odnos izme|uove dve varijable. Odnos izme|u varijabli uspostavili smo pomo}u linearne regresivne funkcije, a da bismo eliminisali vremen-sku i klaster dimenziju podataka, primenili smo metod selektivne kontrole. Analizom koju ovde predstavljamo nismo na{listatisti~ki zna~ajan odnos koji smo traìli, ali neki kona~ni rezultati mogu da predstavljaju izazov za budu}a istraìvanja.


40

akademsku vrednost istraìvanja. Dalje, u poglavlju 4,opisujemo podatke i metodologiju. U poglavlju 5 pri-kazali smo i analizirali rezultate. Rad zavr{avamo za-klju~nim opaskama.

2. Teorijska postavka

Poslovne odluke/poslovne aktivnosti traè kapital.Prema teoriji finansijskog menad`menta, kapital imatri komponente: akcijski kapital, preferentni kapital, izajmovni kapital. Kapital je deficitarna roba i stoga sene moè smatrati besplatnim (Stewart, 1999). Razli~i-te komponente kapitala imaju razli~itu cenu, a ona je,o~igledno, odre|ena rizikom kojem su investitori izlo-èni kad kompaniji „pozajmljuju“ novac. Korporacijedonose odluke o svojoj strukturi kapitala na osnovucene kapitala i trude se da na|u optimalnu strukturukapitala: strukturu kapitala u kojoj je ponderisanaprose~na cena kapitala najmanja.

Pozajmljeni kapital je u normalnim uslovima jeftinijiod akcijskog (zato {to je rizik manji, a i za{ti}en je ka-da je u pitanju porez). Stoga kompanije teè da koristezajam da bi snizile tro{kove finansiranja i pove}aleprofitabilnost akcijskog kapitala. U stvari, one koristetzv. finansijski leverid`1, koji nastaje finansiranjemdugovanja i moè da donese dobit u slu~aju da kompa-nija uspe{no posluje (Brigham i Ehrhardt, 2005). Sdruge strane, ukoliko firma posluje lo{e, pozajmljenikapital moè da izazove dodatni rizik, dok su obavezepo zajmu (kamate) fiksne i nisu vezane za u~inak fir-me. Stoga u nekim „te{kim vremenima“ ve}i finansijskileverid` moè da dovede do nesolventnosti kompanije.Tirole (2006) navodi da kompanije koje su bezbedneproizvode ravnomerne gotovinske tokove i raspolaùaktivom koja se malo moè prestrojiti i koju moguproglasiti garancijom. One sebi mogu dozvoliti da ima-ju visoku stopu odnosa pozajmljenog i akcijskog kapi-tala, t.j., ve}i finansijski leverid`. Nasuprot njima, rizi~-ne firme }e imati niì leverid` u ovom smislu.

Vi{i finansijski leverid` u proseku ima za posledicu vi{uo~ekivanu profitabilnost akcijskog kapitala, ali i ve}i ri-zik za zajam za investitore. Zbog rizika od finansijskogleveridà finansijski menad`ment polazi od stava da vi{ifinansijski leverid` pove}ava tro{kove finansiranja duga.

Iako je ovaj odnos teorijski jasan, ovaj problem jo{ ni-je ozbiljno testiran na stvarnim podacima. Hull (2007)razvija model u kojem se promena u tro{kovima po-zajmljivanja (koja je u modelu vezana za leverid`) ko-risti u modelu strukture kapitala. Autor smatra da jekori{}enje finansijskog leveridà zna~ajno bolje negoprvi pristupi koje su razradili Modigliani i Miller

(1963) ili Miller (1977). Da vi{i finansijski leverid` zna-~i i ve}i rizik potvrdili su u svojim ranim radovima iBaxter (1967) i Kraus i Litzenberger (1973), koji su sezalagali za model ravnoteè u kojem pove}ani nivo du-ga optere}enog rizikom vodi pove}anim tro{kovimabankrota. Ovaj zna~ajan uticaj finansijskog leveridàisti~u i Hook i Opler (1993) koji navode da je jedna odklju~nih odrednica zajmova koje banka daje kompani-jama (uz ostalo) njen finansijski leverid`. Banka jespremna da pozajmi (zaduì) kapital po niòj cenikompanijama sa niskim finansijskim leveridòm.

Dhaliwal, Heitzman i Li (2005) prou~avaju efekat po-reza i leveridà na cenu kapitala. Oni tvrde da, bez ob-zira koliko je osnovni postulat dobar (t.j., pozitivniefekat finansijskog leveridà na cenu (pozajmljenog)kapitala), mora se imati u vidu i efekat poreza. Korpo-rativni porezi sniàvaju efekat leveridà, dok perso-nalni porezi ovaj efekat poja~avaju.

I drugi autori (na primer, Durand, 1960; Solomon,1963; Barnes, 1964; Baumol i Durton, 1967; Scott,1977; Haley, 1966; Schell i Halley, 1977, Elliot, 1980)bavili su se u svojim studijama odnosom izme|u struk-ture kapitala (koja odre|uje finansijski leverid`) i ce-ne kapitala (u kojoj je cena duga jedna od komponen-ti) i do{li do zna~ajnih, ali sli~nih zaklju~aka kakvesmo ve} prikazali. Ipak, iz na{e perspektive, sve ovestudije imaju dva ograni~enja. Prvo, sve su ra|ene prenekoliko decenija. Drugo, sve ove studije uglavnom sezanivaju na podacima koji se odnose na razvijene ze-mlje (Velika Britanija, SAD ...), a ne na post-komuni-sti~ke zemlje ili neke druge privrede u tranziciji. Uovim zemljama neki koncepti se su{tinski razlikuju imoraju se analizirati posebno.

3. Hipoteza, ograni~enja i akademska vrednostistraìvanja

Glavni cilj istraìvanja bio je da proveri slede}u hipo-tezu:H1: Osnovna finansijska logika koja vlada u Slovenijikaè: kompanije koje su optere}ene ve}im finansijskimrizikom (t.j., vi{im finansijskim leveridòm) imajuzna~ajno ve}e tro{kove duga.

Trebalo bi naglasiti i neka ograni~enja u ovom istraìva-nju. Prvo, neka ograni~enja posledica su ograni~enim iz-borom podataka, {to }emo objasniti u narednom pogla-vlju. Drugo, zbog velike konkurencije u bankarskomsektoruu poslednjih nekoliko godina, banke u Slovenijiodobravale su ve}ini kompanija veoma povoljne kamat-ne stope, a to je posebno vaìlo za preduze}a pod jav-nom upravom, koja su smatrana najmanje rizi~nim. Tek

posle subprajm krize banke su po~ele pa`ljivije da seodnose prema odre|ivanju kamatnih stopa i zaista supo~ele da uzimaju u obzir razlike u rizi~nosti investicijeu odnosu na perspektivu finansijskog leveridà, i to opetposebno za kompanije u javnom vlasni{tvu. I poslednje,pore|enje sa drugim istraìvanjima, posebno sa nekimistraìvanjem sli~nog problema u Sloveniji ili nekoj dru-goj post-komunisti~koj zemlji ili privredi u tranziciji ni-je bilo mogu}e, s obzirom da takvih istraìvanja nema.

Ipak, ako uzmemo u obzir ova ograni~enja, ovo istra-ìvanje je, bar koliko mi znamo, pionirsko istraìvanjenekog takvog pitanja bilo kad je re~ o Sloveniji ili onekoj drugoj post-komunisti~koj zemlji ili privredi utranziciji i kao takvo moè se uzeti u obzir prilikomkasnijih istraìvanja.

4. Podaci i metodologija

Hipotezu smo testirali na javnim korporacijama kojese kotiraju na Ljubljanskoj berzi. U bazi podataka na-{li smo 18 korporacija u periodu od 2005. do 2007. go-dine. Podatke smo dobili iz GViN baze podataka. Zadetaljniji uvid u izvor podataka videti Stubelj (2008).

Podatke o finansijskom leveridù izra~unali smo nagodi{njem nivou i objavili za sve kompanije, tako da suovi podaci lako dostupni. S druge strane, imali smomnogo problema da odredimo odgovaraju}u cenu du-ga/zajma za ove kompanije. Za potrebe na{e hipotezebili su nam potrebni (po proceni) tro{kovi zajma (uprocentima) po slu~aju i na godi{njem nivou (stoga,unakrsni presek i longitudinalni podaci) naàlost, takvipodaci nisu objavljeni ni u pojedina~nim godi{njim iz-ve{tajima izabranih kompanija ni u bilo kojoj dostup-noj bazi podataka. Pored toga, kompanije u Slovenijiuglavnom finansiraju banke (ne prikupljaju kapital natrì{tima kapitala putem obveznica), tako da nismomogli da koristimo trì{nu stopu povra}aja (na obve-znice kompanije) kao relevantan izvor podataka.

Po{to nismo imali relevantne niti stru~ne smernice zaobradu teme pod ovako specifi~nim okolnostima, kori-stili smo dve metodologije, od kojih svaka ima i pred-nosti i nedostatke. Prvo smo prora~unali cenu pozajmi-ce jednostavno kao koli~nik izme|u pla}enih kamatana dugove kompanije u godini t i vrednosti duga na po-~etku godine t (t.j., na kraju godine t-1). Isti postupakprimenili smo za procenu (prose~ne) cene vladinog du-ga u Sloveniji (videti Dolenc 2006). Stoga se procenje-na cena duga kompanije i u godini t izra~unava kao:

gde je:

dri,t … procenjena cena duga u kompaniji i za godinut,Ii,t … kamate koje pla}a kompanija i u godini t iDi,t-1… vrednost duga kompanije i na kraju godine t-1.

Ovaj postupak je sasvim jasan, ali ipak ima nekih sla-bosti kada se primenjuje u dana{njem kontekstu. Pr-vo, procena moè da bude ili a) precenjena ili b) pot-cenjena, ako a) kompanija nema kratkoro~ni za-jam/dug na kraju godine nego ~esto koristi kratkoro~-ni zajam tokom godine i b) kompanija otpla}uje ve}iiznos duga na po~etku godine. Drugo, procenjena ce-na duga u stvari predstavlja prose~nu kamatnu stopukoju kompanija pla}a na postoje}i dug u teku}oj go-dini, a ne u stvari cenu zajma koji je kompanija podi-gla u teku}oj godini.

Drugo re{enje koje je izgledalo vredno pa`nje bilo jeprocena dodatnih kamata koje se ispla}uju u teku}ojgodini (u pore|enju sa pro{lom godinom) u odnosu nadodatu vrednost duga na kraju prethodne godine (upore|enju sa godinom pre toga). Analiti~ki se ovomoè izraziti kao:

gde je:

dri,t … procenjena cena duga kompanije i u godini t,∆Ii,t … (kamate koje pla}a kompanija i u godini t) –(kamate koje pla}a kompanija i u godini t-1) i∆Di,t … (vrednost duga kompanije i na kraju godine t)- (vrednost duga kompanije i na kraju godine t-1).

Ove procene u stvari bi trebalo da predstavljaju boljepokazatelje cene duga kompanije koji ona mora da is-plati u godini t. Ipak, i tu se javljaju neki nedostaci.Dva su klju~na. Prvo, ako kompanija snizi preteranoveliku svotu duga, trebalo bi da smanji i kamatu, ina-~e dobijamo neo~ekivanu (t.j., negativnu) vrednostprocenjene kamatne stope. Pokazalo se da ovo ne va-ì za sve slu~ajeve i u svim godinama. Drugo, dinami-ka pozajmljivanja tako|e ima klju~nu ulogu: akokompanija podiè zajam krajem godine, plati}e nièkamate u teku}oj godini (ako uop{te plati), ali }evrednost duga zna~ajno da poraste.

Ali, iako ni jedna od predloènih metodologija nijesavr{ena, odlu~ili smo da primenimo obe, a da uklju-~imo i dodatnu „sigurnosnu proceduru“. Iz analize smoeliminisali one posmatrane slu~ajeve (slu~ajeve u raz-li~itim trenucima u vremenu) koji se udaljavaju odproseka za vi{e od jedne standardne devijacije. Efek-

41

1t,i

t,it,id D

Ir

−

= , (1)

t,i

t,it,id D

Ir

∆∆

= , (2)

42

tivno – pod pretpostavkom normalne distribucije po-smatranih slu~ajeva – na kraju smo koristili 66% svihposmatranih slu~ajeva za koje je bilo mogu}e prora-~unati cenu duga.

Da bismo dobili homogene grupe za posmatranje, te-stirali smo na~elo grupisanja podataka. U tu svrhu ko-ristili smo klaster analizu sa Word-ovim metodom gru-pisanja. Zna~ajni klasteri obuhva}eni su regresivnomanalizom koja koristi skup la`nih varijabli (njihovbroj je predstavljen kao broj klastera manje jedan).

Na prvi pogled analiza panel podataka predstavljala biprirodni na~in analize odnosa izme|u cene duga i fi-nansijskog leveridà (za i i t). Ipak, zbog nekih prazni-na u podacima, ne}emo procenjivati sve cene duga (zasve i i t). Stoga panel analiza nije uzeta u obzir, a kaoo~igledan izbor ukazala se jednostavna regresivna(OLS) analiza. Jo{ uvek smo proveravali odnos izme-|u procenjene cene duga i finansijskog leveridà2 ko-

ji smo kontrolisali u smislu vremena i efekata specifi~-nih za klastere, tako da smo u stvari testirali:

gde je:FLi, t-1 … finansijski leverid` i u godini t-1,

∆ … efekat finansijskog leveridà na cenu duga, ti … vremenska dimenzija podataka za kompaniju i, ∆ … efekat vremena na cenu duga,CLUi … skup la`nih varijabli koje }e predstavljatidug, i∆ … matrica regresivnih koeficijenata za “klaster di-menziju” podataka.

5. Rezultati i diskusija

Kao {to smo ve} objasnili, analizu smo sproveli pomo-}u dve metodologije za izra~unavanje cene duga. Natabeli 1 prikazana je opisna statistika za prvi skup po-dataka (kamatne stope prora~unate prema eq.1)

ii1t,it,ia CLUtFLr ⋅Γ+⋅+⋅+= − γβα , (3)

N Min Max Srednja

vrednost

Standardna

devijacija

FV 47 17,63 244,84 86,08 65,71

dri,t 47 0,40% 15,98% 5,20% 2,55%

N Min Max Srednja

vrednost

Standardna

devijacija

FV 41 17,63 244,84 90,18 66,71

dri,t 41 2,69% 6,82% 4,62% 1,22%

Tabela 1: Deskriptivna ststistika za prvi skup podataka

Tabela 2: Deskriptivna ststistika za filtrirani prvi skup podataka

Kao {to se moè zapaziti, promenljivost podataka jeprili~no visoka, i do nekog nivoa i neo~ekivana. Ovovaì posebno za izra~unatu cenu duga,, koja iznosi0,4% do 16,0%. Stoga smo eliminisali – kao {to smo

ve} naveli – posmatranja za koja se procenjena cenaduga udaljava od proseka za vi{e od 1 standardne de-vijacije. Opisna statistika za filtrirani prvi skup poda-taka prikazana je na tabeli 2.

Filtriranjem podataka eliminisali smo iz analize „repo-ve“ podataka i ostao nam je skup posmatranih podata-ka kaoji pokazuje relativno normalne nivoe procenje-ne cene duga i finansijskog leveridà. Ipak, klaster

analizom smo otkrili da se podaci mogu grupisati u jo{dve homogene grupe. Dendogram za ovaj skup poda-taka prikazan je na slici 1.

Na kraju, podatke smo obradili regresivnom anali-zom. Ovom prvom regresijom obuhvatili smo finansij-ski leverid` kao faktor koji (teorijski) obja{njava cenu

duga, i po osnovu vremena i po osnovu klaster speci-fi~nih efekata. Rezultate smo prikazali na tabeli 3.

Moè se jasno videti da se primenom ovog skupa po-dataka hipoteza ne moè potvrditi. Iako je funkcijaregresije kao takva statisti~ki zna~ajna, njena mo} daobjasni slu~aj je relativno mala (koeficijent odre|eno-sti je samo malo vi{i od 0,3). Kad posmatramo parci-jalno, koeficijent regresije za finansijski leverid` je je-dini koji nije zna~ajan (stvarni zna~ajni nivo iznosi0,2), tako da ne moèmo da potvrdimo hipotezu da fi-nansijski leverid` uti~e na cenu duga3. Ispostavilo se

da su drugi faktori, koje smo ozna~ili kao kontrolnevarijable, statisti~ki zna~ajni na niskom nivou zna~aja.

Potom smo pristupili drugom skupu podataka4, gdesmo koristili cenu duga izra~unatu u smislu „dodatnihkamata koje se ispla}uju u odnosu na porast dugova-nja“. Opisna statistika za nefiltrirane podatke predsta-vljena je na tabeli 4.

Ova metodologija o~igledno ima jo{ vi{e slabosti negoprethodna. Procenjena cena duga kre}e se u rasponuod -61% do 228% (!). ako uzmemo u obzir procenje-nu standardnu devijaciju, jasno je da primenom Ê?-?,?+?Ë ne}emo mo}i da elimini{emo nepouzdana posma-tranja. Stoga smo odlu~ili da uzmemo u obzir samo

ona posmatranja u kojima je procenjena cena duga bi-la vi{a od EURIBOR+50bps, a nià od kamatne stopeza zakasnela pla}anja. Ovo bi trebalo da bude normal-ni interval kamatne stope na ban~in zajam koji javnakorporacija mora da isplati na ime duga. Relevantnaopisna statistika prikazana je na tabeli 5.

43

Model Koeficijenti

regresije

t statistika R2 F

statistika

Zna~aj

regresije

DW

statistika

i

i

t,i

t,ia

CLUtFL

r

⋅Γ+⋅+

⋅+

=

γβα

0,0441

-0,0006

0,0071

-0,0146

5,730**

-1,313

3,411**

-2,327*

0,32

5,28

0,02

1,33

N Min Max Srednja

vrednost

Standardna

devijacija

FV 34 17,63 244,84 85,96 69,23

dri,t 34 -61,38% 228,06% 5,61% 43,06%

N Min Max Srednja

vrednost

Standardna

devijacija

FV 8 25,26 158,71 76,90 56,56

dri,t 8 4,17% 9,79% 6,46% 1,99%

Tabela 3: Rezultati regresivne analize za filtrirani prvi skup podataka

Tabela 4: Deskriptivna statistika za drugi skup podataka

Tabela 5: Deskriptivna statistika za filtrirani drugi skup podataka

* - zna~ajno na 5%** - zna~ajno na 10%

44

Iako smo ostali na samo 8 posmatranih slu~ajeva, kla-ster analiza pokazuje da (ponovo) treba da uzmemo uobzir dve grupe slu~ajeva (videti sliku 2).

Uz ovaj skup (prili~no redukovanih) podataka krajnjirezultat je manje-vi{e o~igledan. Regresija nije stati-sti~ki zna~ajna (videti tabelu 6), {to je i normalno, po-{to imamo na raspolaganju mali broj slu~ajeva u ana-lizi. Stoga ne moèmo da potvrdimo hipotezu kojusmo testirali; ne moèmo statisti~ki korektno da za-klju~imo kakav je odnos/korelacija izme|u procenje-ne cene zaduènja i finansijskog leveridà izabranihjavnih korporacija.Ipak, moèmo da zaklju~imo da uz vi{e podataka i pri-menom iste metodologije mo`da i moèmo da do|e-mo do nekih ~vr{}ih zaklju~aka. Rasejanje izme|u fi-nansijskog leveridà i procenjene cene duga (uklju~u-ju}i unetu linearno postavljenu liniju5) pokazuje datendencija odnosa moè da bude pozitivna, {to bi po-tvrdilo teorijska o~ekivanja i za slovena~ki slu~aj. Ovoostaje za naredna istraìvanja, u kojima baza podata-ka mora da bude mnogo {ira po{to treba uklju~iti idruge kompanije, ne samo javne korporacije.

6. Rezime

Kapital (pozajmljeni i akcijski/sopstveni) predstavljaosnovni deo (dugoro~nog) finansiranja kompanije; toje jedan od faktora proizvodnje. Bilo da je to kapital po

osnovu zajma ili da je akcijski, kapital je deficitarna ro-ba i stoga se ne moè smatrati besplatnim. Zahvaljuju-}i ve}em riziku, akcijski kapital se obi~no smatra sku-pljim izvorom finansiranja u odnosu na kapital poosnovu zajma. Prilikom dono{enja kapitalnih odluka ufinansiranju, menadèri mogu da se opredele da finan-siraju deo ukupnih potreba kompanije za kapitalom izzajma, po o~ekivano niìm cenama. Primena kapitala izzajma obi~no sniàva ponderisanu prose~nu cenu kapi-tala, ali proizvodi dodatni rizik: zbog fiksnih obavezakoje prate finansiranje pomo}u zajma, kompanija po-staje rizi~nija. Kompanije koje koriste kapital po osno-vu zajma mi defini{emo kao kompanije koje poslujupomo}u finansijskog leveridà. [to je finansijski leve-rid` ve}i, ve}i je i rizik za kompaniju i ve}a je (u uobi-~ajenom smislu) cena duga.

Na{ cilj u ovom radu bio je da utvrdimo i analiziramoodnos izme|u finansijskog leveridà i tro{kova finansi-ranja dugova u slovena~kim javnim korporacijama. Po-{to nismo raspolagali primarnim podacima o ceni duga,ovu cenu smo prora~unali primenom dve razli~ite me-todologije, a koristili smo i regresivnu analizu da bismoposmatrali odnos izme|u ove dve varijable. Tako|esmo uklju~ili dva skupa kontrolnih varijabli: varijabluvremena i varijablu/varijable klaster klasifikacije.

Na{om analizom nismo mogli da dokaèmo postoja-nje statisti~ki zna~ajnog odnosa izme|u procenjene

Model Koeficijenti

regresije

t statistika R2 F

statistika

Zna~aj

regresije

DW

statistika

i

i

t,i

t,ia

CLUtFL

r

⋅Γ+⋅+

⋅+

=

γβα

0,1205

-0,0003

0,0062

-0,0642

2,055

-0,960

0,445

-1,743

0,62

2,17

0,23

2,40

Tabela 6: Rezultati regresivne analize za filtrirani drugi skup podataka

* - zna~ajno na 5%** - zna~ajno na 10%

1 Analiti~ki, finansijski leverid` se izra~unava kao koli~nik izme|u EBIT (zarada pre nego {to se izdvoje kamate i porezi) i EBT (zaradapre poreza).2 Pretpostavlja se da finansijski leverid` iz prethodne godine uti~e na cenu duga i teku}oj godini (ukoliko takva korelacija uop{te postoji).Razlog je jednostavno ra~unovodstvene prirode, po{to su relevantni podaci za teku}u godinu dostupni poslednjeg dana prethodne godine.3 Za izabrani uzorak.4 Zbog metoda izra~unavanja izgubili smo oko jednu tre}inu podataka koje smo imali na raspolaganju5 Ali nismo uop{te uzeli u obzir statisti~ki zna~aj.

cene duga (zajma) i finansijskog leveridà. Ipak, po{tosmo filtrirali podatke, mogli smo da uo~imo neke ob-like mogu}e korelacije izme|u ove dve varijable, aliodnos nije bio statisti~ki zna~ajan, po{to je broj po-smatranih slu~ajeva (n=8) u ovoj analizi bio veomamali. Rezultate moèmo da tuma~imo u smislu da nepotvr|uju po~etnu hipotezu, ali poslednja analiza po-kazala je da ima mesta daljem radu na prikupljanjupodataka i na podrobnom analiziranju ovih pojava.Jedno od obja{njenja moè da bude i velika konku-rencija u bankarskom sektoru u poslednjih nekolikogodina. Iako nismo uspeli da ustanovimo statisti~kizna{ajan odnos izme|u procenjene cene duga i finan-sijskog leveridà, neki rezultati do kojih smo do{lipredstavljaju impuls za budu}a istraìvanja.

LITERATURA

Ê1Ë Barnes, A.J. 1964. A Pedagogic Note on Costof Capital. Journal of Finance 19(1): 65-85.

Ê2Ë Baumol, W., and M.G. Durton. 1967. TheFirm’s Optimal Debt-Equity Combinationand the Cost of Capital. Quarterly Journal ofEconomics 81(4): 547-578.

Ê3Ë Baxter, N. 1967. Leverage Risk of Ruin andthe Cost of Capital. Journal of Finance22(3):395-403

Ê4Ë Brigham, E.F., and M.C. Ehrhardt. 2005. Fi-nancial Management: Theory and Practice.Ohio: Thomson, South-Western.

Ê5Ë Dhaliwal, D., S. Heutzman and O.Z. Li. 2005.Taxes, Leverage, and the Cost of Capital.Available at SSRN: http://ssrn.com/ab-stract=842024.

Ê6Ë Dolenc, P. 2006. Doubtful sustainability of pu-blic finances in Slovenia. Prague EconomicPapers 15(3): 268-281.

Ê7Ë Durand, D. 1960. The Use of Debt and EquityFund in Business: Trends and Problems ofMeasurment. In Salomon, E. (ed.). The Mana-gement of Corporate Capital. New York: TheFree Press at Glence: 230-245.

Ê8Ë Elliot, J.V. 1980 The Cost of Capital and U.S.Capital Investment: A Test of AlternativeConcepts. Journal of Finance 35(4): 110-125.

Ê9Ë Haley, C.W. 1966. A Note on the Cost ofDebt. Journal of Financial and StatisticalAnalysis 1(4): 160-180.

Ê10Ë Hooks, L., and T.C. Opler. 1993. The Deter-minants of Corporate Bank Borrowing. Fi-nancial Industry Studies 1(1): 1-21.

Ê11Ë Hull, R.M. 2007. A Capital Structure Model.Investment Management and Financial Inno-vations 4(2): 8-24.

Ê12Ë Kraus, A. and R. Litzenberger. 1973. A Sta-te-Preference Model of Optimal CapitalStructure. Journal of Finance 28(3):911-922

Ê13Ë Modigliani, F., and M. Miller. 1958. The Costof Capital, Corporation Finance and theTheory of Investment. American EconomicsRewiew 48(3): 261-297.

Ê14Ë Miller, M. 1977. Debt and Taxes. Journal ofFinance 32(2): 261-275.

Ê15Ë Schell, L.D., C.W. Haley. 1977. Introductionto Financial Management. 2nd Edition. NewYork: McGraw-Hill.

Ê16Ë Scott, J.J. 1977. Bankruptcy, Secured Debtand Optimal Capital Structure. Journal of Fi-nance 32(1): 60-72.

Ê17Ë Solomon, E. 1963. Leverage and the Cost ofCapital. Journal of Finance 18(2): 330-365.

Ê18Ë Stewart, B.G. 1999. The Quest for Value: aGuide for Senior Managers. New York: Har-perBusiness.

Ê19Ë Stubelj, I. 2008. The Valuation of SlovenePublicly Traded companies with a ValuationModel Based on Expected Earnings andGrowth Opportunities. Managing GlobalTransitions, processed.

Ê20Ë Tirole, J. 2006. The Theory of Corporate Fi-nance. Princeton: Princeton University Press.

Kontakt autorPrimo` Dolenc, vanredni profesorUniverzitet Primorska, Fakultet za menad`ment uKopruCankarjeva 5, SI6104 KoperE mail: primoz.dolenc¿fm/kp.si

45

46

Slika 1: Dendrogram za filtrirani prvi skup podataka dobijen pomocu Ward Metoda

47

Slika 2: Dendrogram za filtrirani drugi skup podataka dobijen pomocu Ward Metoda

Slika 3: Rasejanje izmedu finansijskog leveridža i procenjene cene duga

1. Definisanje ciljeva ogla{avanja

Strategija ogla{avanja treba da omogu}i proces komu-niciranja izme|u kompanije i potencijalnih kupaca saciljem da se ostvari pozitivan stav o odre|enim proiz-vodima i uslugama, koji vodi ka njihovom favorizova-nju u procesu kupovine na trì{tu.1 Celokupan postu-pak kreiranja i realizovanja oglasnih poruka mora sezasnivati na rezultatima kompleksnih marketing istra-ìvanja (trì{ta, motivacije, odgovaraju}e formulacijeporuke, medija, itd.).

Osnovno pitanje predstavlja definisanje konkretnihciljeva ogla{avanja koji mogu biti usmereni u pravcu:pove}anja broja potencijalnih kupaca koji su informi-sani o odre|enom proizvodu ili usluzi, pobolj{anjaimidà, diferenciranja proizvoda i usluga, pove}anjestepena preferencija, itd. Ciljevi ogla{avanja direktnozavise od stepena informisanosti potencijalnih kupacao odre|enom proizvodu ili usluzi (potpuno neinformi-sani, delimi~no informisani, sa izraènom naklono{}uprema odre|enom proizvodu ili usluzi, sa izraènimzadovoljstvom i spremno{}u da koriste odre|eni pro-izvod ili uslugu).

Na strategiju ogla{avanja uti~u slede}i faktori: klju~naideja koja }e postati centralna tema promotivne kam-panje i ciljni auditorijum. Da bi strategija ogla{avanjabila uspe{no realizovana, neophodno je utvrditi po-stupak sprovo|enja promotivnih aktivnosti:

– definisati temu promotivne kampanje,– odrediti ciljni auditorijum,– prikupiti sve relevantne informacije i definisati

klju~nu ideju poruke,– kreirati i pozicionirati jedinstvenu oglasnu poruku.

1.1 Definisanje teme promotivne kampanje

Promotivna kampanja predstavlja skup me|usobnopovezanih i koordiniranih marketing aktivnosti usme-renih ka specifi~noj temi i ideji koja se pojavljuje urazli~itim medijima, u predvi|enom vremenskom peri-odu.2 Definisanje jedinstvene teme na kojoj }e se za-snivati celokupna promotivna kampanja predstavljanajva`niji zadatak strategije ogla{avanja. Iako su posvojoj prirodi promotivne kampanje vremenski ogra-ni~ene, tema kampanje nastaje sa ciljem da traje mno-go duè. Tema svake promotivne kampanje mora sezasnivati na autenti~noj ideji koja prakti~no ~ini cen-tralnu poruku koja se upu}uje ciljnom auditorijumu.U praksi se ~esto de{ava da su teme promotivnih kam-panja kratkog veka jer im je autenti~nost naru{enaneo~ekivanim konkurentskim uticajima i brzim trì-{nim promenama. Me|utim, dobro osmi{ljene temenekih promotivnih kampanja mogu trajati godinama,kao {to je slu~aj sa temom promotivne kampanje“Marlboro country” kompanije “Philip Morris” kojatraje preko 40 godina.Isto tako, de{ava se da neke kompanije sara|uju sarazli~itim marketing agencijama, a da tema kampanjeostaje godinama nepromenjena, {to je primer kompa-nije “BMW” koja je u poslednjih 30 godina promenilanekoliko marketing agencija ali je ostala verna temisvoje promotivne kampanje.

1.2. Odre|ivanje ciljnog auditorijuma

Mnoge marketing agencije sprovode razli~ita psiho-grafska i etnografska istraìvanja na godi{njem nivouo profilu korisnika odre|enih proizvoda i usluga, pri~emu koriste razli~ite metode i tehnike istraìvanja(dubinski intervjui, fokus grupe i dr.) kako bi dobile

49

Primena strategije ogla{avanjaUDK 659.11

Slavica Stani}JP „@eleznice Srbije“, u Beogradu

Ogla{avanje predstavlja jedan od najva`nijih elemenata programa integrisanih marketing komunikacija. Ogla-{avanje se moè koristi za stvaranje mentalne slike ili asocijacije i pozicioniranje brenda u svesti potro{a~a.Strategija ogla{avanja se temelji na nekoliko faktora, uklju~uju}i identifikovanje ciljnog auditorijuma, klju~-ni problem ili temu ogla{avanja, definisanje klju~ne ideje, kao i stvaranje i pozicioniranje oglasne poruke. Po-smatrano iz ugla marketing stru~njaka, oglasna poruka predstavlja na~in saop{tenja poruke o proizvodu iliusluzi u cilju re{avanja odredjenog problema i zadovoljenja potreba i postizanja odredjenih ciljeva. Medijskiplan kao sastavni deo strategije ogla{avanja, predstavlja najbolji na~in da se oglasna poruka po{alje na trì{te.

1 Dr Savo Vasiljevi}, Upravljanje marketingom èleznice 1999, str.4252 Burnet, J., Moriarty, S., Introduction to Marketing Communications – An Integrated Approach, 2003, str.251

50

precizniju sliku o odre|enom ciljnom auditorijumu.Pri utvr|ivanju ciljnog auditorijuma posebno je va`noutvrditi: kakvo mi{ljenje i stav imaju korisnici o proiz-vodima koji su predmet promotivne kampanje, kojifaktori su presudni u izboru odre|enog brenda i u ko-joj meri su njihove potrebe zadovoljene.

Na osnovu rezultata sprovedenih marketing istraìva-nja za potrebe definisanja oglasnih poruka i ciljevaplaniranih marketing aktivnosti odre|uje se konkret-ni ciljni auditorijum (posebna grupa potencijalnih ku-paca, jedan segment trì{ta, vi{e segmenata trì{ta,itd). U zavisnosti od tipa ciljnog auditorijuma kojemse poruka upu}uje potrebno je definisati slede}e ele-mente:

– klju~nu ideju i sadràj poruke,– na~in promocije poruke,– termin emitovanja poruke,– medije koji se koriste za emitovanje poruke.

1.3. Definisanje klju~ne ideje

Postupak sprovo|enja marketing istraìvanja (kvali-tativnih i kvantitativnih) i prikupljanja svih relevant-nih informacija u promotivne svrhe zapo~eo je {ezde-setih i sedamdesetih godina pro{log veka u VelikojBritaniji, a kasnije se pro{irio na Evropu i Aziju. Teh-nike prikupljanja svrsishodnih informacija su razli~ite,pri ~emu se koriste svi dostupni izvori (stru~na litera-tura, izve{taji, ~lanci, publikacije, prodajno osoblje,kupci, itd.). Dòn Stil, potpredstednik i direktor po-znate marketing agencije u San Francisku napisao jeknjigu “Istina, laì i ogla{avanje” u kojoj izme|u osta-log isti~e da je prikupljanje svih relevantnih informa-cija preduslov za dono{enje ispravne odluke i defini-sanje autenti~ne oglasne poruke.

Priroda ogla{avanja zahteva kreativan na~in razmi-{ljanja svakog ~lana marketing tima, a najve}i izazovsa kojim se suo~avaju predstavlja odre|ivanje jedin-stvene “velike ideje” koja }e imati mo} da privu~e pa-`nju {irokog auditorijuma, izazove èljenu reakciju idiferencira taj proizvod od konkurentskih. Jedan od najuspe{nijih autora tekstova David Ogilvikaè: “Sumnjam da je mogu}e prona}i vi{e od jednevelike ideje u 100 promotivnih kampanja. Za mene ka-ù da sam jedan od najplodnijih stvaralaca velikih ide-ja, ali u mojoj dugoj karijeri nisam imao vi{e od 20 ta-kvih ideja, ukoliko ih je uop{te bilo i toliko.”3

Iako je zaista teàk zadatak osmisliti jedinstvenu i in-teresantnu ideju koja }e prezentovati proizvod, mno-ge ideje postale su osnovna baza uspe{nih promotiv-nih kampanja, kao {to se desilo u slu~aju promotivnekampanje “Pepsi generation” sa varijacijama koje su

usledile kasnije “The taste of a new generation” i “Ge-neration next”. Te{ko je prona}i inspiraciju za “velikeideje”, a jo{ teè nau~iti ljude koji se bave ogla{ava-njem kako to da ~ine. Autor knjige “Kreativna strate-gija ogla{avanja” Dèromi Dùeler kaè: “Ideja pro-motivne kampanje treba da predstavlja glavni argu-ment proizvoda ili usluge. Kada jednom odredite po-ruku, budite sigurni da moète ìveti sa njom i da }eona biti ideja vodilja svake naredne promotivne kam-panje.”4

1.4. Stvaranje i pozicioniranje oglasne poruke

Koncept pozicioniranja oglasne poruke koja predsta-vlja bazu strategije ogla{avanja, prvi put su primenilisedamdesetih godina Dèk Trout i Al Rajs. Osnovnaideja se bazira na “pozicioniranju” proizvoda ili uslugeu svesti kupaca. Proces pozicioniranja podjednako sekoristi kako za kompanije, tako za brendove. Proizvo-di se mogu pozicionirati na osnovu: glavnih karakteri-stika, kvaliteta, na~ina primene, cene i sli~no. Razli~itipristupi pozicioniranju oglasne poruke mogu se kori-stiti kao osnova uspe{ne kreativne strategije. Jedin-stvena oglasna poruka ima za cilj da probudi èlje i in-teresovanja potencijalnih kupaca i pokrene na akciju.

Proces stvaranja jedinstvene oglasne poruke predsta-vlja veoma vaàn zadatak ~iji cilj je ispunjenje slede-}ih uslova:

– utvr|ivanje sadràja poruke,– definisanje strukture i oblika poruke,– izbor poruke.

Marketing istraìvanja koja se sprovode za potrebekreiranja sadràja, strukture i oblika poruke obuhva-taju testiranje odre|enog broja korisnika proizvoda iliusluga i na taj na~in se proverava uspe{nost re{enjaporuke (TV spotova, filmova, verbalnih poruka, ogla-sa, likovnih re{enja za plakate i sl.). Upotrebljavaju se razne tehnike i metode i na taj na~inse dolazi do saznanja u kojoj meri poruka privla~i pa-`nju, koliko je razumljiva, koje su osnovne zamerkekod potencijalnih korisnika, itd. Pomo}u tih testiranjadobija se redosled pripremljenih re{enja poruka pokvalitetu, sadràjnosti, jasno}i, itd5.

Oglasna poruka moè biti usmerena na racionalne iliemocionalne motive potencijalnih kupaca. Poruka ko-

3 George E.Belch & Michael A. Belch, Advertising and Promotion:An Integrated Marketing Communications Perspective, 2003,str.2564 George E.Belch & Michael A. Belch, Advertising and Promotion:An Integrated Marketing Communications Perspective, 2003,str.2555 Dr Savo B. Vasiljevic, Upravljanje marketingom železnice, 1999,str. 432

ja se fokusira na racionalno obra}anje apeluje na raz-vijanje prakti~nih i funkcionalnih potreba za odre|e-nim proizvodima ili uslugama. Emocionalni na~inobra}anja nudi zadovoljenje dru{tvenih i psiholo{kihpotreba kupaca kupovinom odre|enog proizvoda iliusluge. Mnogi ogla{iva~i smatraju da je u~inak emoci-onalnih poruka mnogo ve}i i dugotrajniji od racional-nih, {to potvr|uju i sprovedena istraìvanja koja di-rektno dovode u vezu pozitivna ose}anja i raspoloè-nja sa afirmativnim na~inom vrednovanja kupaca.

2. Medijski nastup kompanije

Mediji predstavljaju osnovne nosioce ogla{avanja kojiuz pomo} razli~itih sredstava (plakata, oglasa, prospe-kata, itd.) prenose potencijalnim kupcima odre|ene in-formacije (oglasne poruke). Pristup informacijama ikontrola medija postaju klju~ne ta~ke na kojima se za-sniva ekonomska mo} kompanije. Bez posredovanjakomunikacijskih sredstava, vesti o odre|enim proizvo-dima, uslugama i idejama ne bi dospele do pojedinihsegmenata javnosti. Kao sredstva masovnih medija naj-~e{}e se koriste televizija, radio, izlo`be, sajmovi, novi-ne, ~asopisi i ostale publikacije, a razli~iti elementi pro-motivnog miksa (direktni marketing, interaktivni medi-ji, unapre|enje prodaje, ogla{avanje i li~na prodaja)obezbe|uju svestranu medijsku podr{ku kompaniji.

Medijski plan primenom svoje strategije ima zadatakda obezbedi najefikasniji i najjeftiniji transfer infor-macija o kompaniji do odre|ene ciljne javnosti. Naslici 1 prikazan je redosled aktivnosti (analiza trì{ta,postavljanje medijskih ciljeva, odre|ivanje i primenamedijske strategije i procena efektivnosti) u procesustvaranja medijskog plana.

Slika 1: Medijski planIzvor: George E.Belch & Michael A. Belch,

Advertising and Promotion: An Integrated MarketingCommunications Perspective, 2003, str.306

U procesu izrade medijskog plana obi~no se pojavlju-ju slede}i problemi: nepotpune informacije, neade-kvatna terminologija, vremenska ograni~enja i te{ko-}e u merenju efektivnosti plana. Iako kroz medije cir-kuli{e ogromna koli~ina informacija, medijskim pla-nerima je obi~no potrebnotrajniji od racionalnih, {topotvr|uju i sprovedena istraìvanja koja direktno do-vode u vezu pozitivna ose}anja i raspoloènja sa afir-mativnim na~inom vrednovanja kupaca.

2. Medijski nastup kompanije

Mediji predstavljaju osnovne nosioce ogla{avanja ko-ani~enim ili zastarelim podacima. Neke informacije sunedostupne jer je nemogu}e sprovesti potrebna istra-ìvanja u odre|enom vremenskom periodu ili im jecena previsoka.

Problem neadekvatne terminologije pojavljuje se usledprimene razli~itih metoda i neusagla{enih standarda umedijskim istraìvanjima, ali ponekad se koriste i raz-li~iti termini kao sinonimi {to stvara dodatnu konfuzi-jiu. Vremenski pritisci i ograni~enja ~esto su prouzro-kovani delovanjem razli~itih konkurentskih aktivnosti,koje zahtevaju brze reakcije i efikasne medijske odgo-vore. Mada se ponekad de{ava da hitnost realizacijenekog posla, prouzrokuje neo~ekivana vremenskaograni~enja koja prakti~no iznude dono{enje brze me-dijske odluke bez jasnog plana i detaljne analize trì-{ta. Merenje ostvarene efektivnosti razli~itih medijapredstavlja teàk zadatak, obzirom da nisu sve medij-ske odluke merljive kvantitativnim pokazateljima,zbog ~ega se ponekad de{ava da menadèri donose od-luke bez dovoljno prikupljenih alternativnih re{enja.

2.1 Analiza trì{ta I definisanje medijskih ciljeva

Da bi se definisala medijska strategija potrebno je spro-vesti analizu trì{ta u ~ijem fokusu se nalaze mediji i in-formacije. Analiza trì{ta obuhvata preispitivanje kon-kurentskih strategija i istraìvanje internih i eksternihfaktora koji treba da obezbede odgovore na slede}a pi-tanja: kojoj ciljnoj grupi se upu}uje oglasna poruka, ko-ja vrsta internih i eksternih faktora uti~e na medijskiplan i na koji geografski segment se treba fokusirati.

Da bi se odredilo ciljno trì{te potrebno je sprovestiosnovno istraìvanje, kao i analizu svih dostupnihsekundarnih izvora podataka (publikacija, bro{ura,studija i sl.). Dobijene medijske parametre trebaiskazati u vidu procentualnih i indeksnih vrednosti ko-je pokazuju stvarnu sliku trì{nih prilika. Na izbor me-dijske strategije svakako uti~u interni i eksterni fakto-ri. Interni faktori obuhvataju: veli~inu medijskog bu-dèta, sposobnosti rukovode}e i administrativne struk-ture u okviru medijskog odelenja kompanije ili anga-òvane marketing agencije. Eksterni faktori obuhva-taju: ekonomske pokazatelje (cenu medija) i tehnolo-{ke mogu}nosti (dostupnost novih medija).

Kompanije ~esto usmeravaju svoje tro{kove ogla{ava-nja prema onim geografskim segmentima trì{ta kojadonose najve}i profit i preko kojih }e najlak{e ostva-riti svoje ciljeve. Osnovni zadatak medijske analize je-ste da odredi specifi~ne medijske ciljeve koji se sporo-vode putem medijske strategije.

51

Analiza tr išta

Postavlanjemedijskih

ciljeva

Odredivanjei primenamedijskestrategije

Procena efektivnosti

52

2.2 Odre|ivanje, primena i procena efektivnostimedijske strategije

Medijski planeri donose odluku o izboru odgovaraju}emedijske strategije preko koje }e realizovati postavlje-nje medijske ciljeve. Prema autoru Dòzefu Ostroumedijska strategija vi{e predstavlja umetnost nego na-uku, imaju}i u vidu ~injenicu da obuhvata slede}e ak-tivnosti: medijski miks, pokrivenost ciljne javnosti, ge-ografsku pokrivenost, medijsku {emu, obim obuhva}e-ne ciljne javnosti, frekventnost medijske pokrivenosti,kreativne aspekte, fleksibilnost i budèt. Ogla{iva~imasu dostupne razli~ite vrste medija, ~iji izbor i kombina-cija zavise od razli~itih faktora, kao {to su: postavljenimedijski ciljevi, karakteristike proizvoda ili usluga, ve-li~ina budèta, preference kompanije i sl.

Kori{}enje medijskog miksa, ogla{iva~ima omogu}avasvestran pristup medijskim strategijama, obzirom dasvaki medij poseduje specifi~ne prednosti. Kombino-vanjem vi{e vrsta medija postiè se ve}i nivo pokrive-nosti ciljne javnosti i pove}ava verovatno}a realizaci-je sveukupnih komunikacijskih i marketing ciljeva.Medijski planer ima zadatak da izborom odgovaraju-}e medijske strategije, pove}a medijsku i geografskupokrivenost ciljne javnosti. Mnoge kompanije imajupotrebu da preko svojih ogla{iva~a konstantno podse-}aju potencijalne kupce na svoje brendove, me|utimto je nemogu}e posti}i, ne samo iz finansijskih razlo-ga, ve} i zato {to to nije nu`no. Zbog toga je potrebnometodom medijske {eme odrediti odgovaraju}e termi-ne za odre|ene promotivne aktivnosti, koje treba dase poklope sa vremenom potencijalne tra`nje za datimproizvodom. Za neke proizvode te{ko je odrediti me-dijsku {emu, dok je za druge to dosta jednostavan za-datak. Medijski planeri u tom cilju koriste tri metode:metodu kontinuiteta, metodu prekida i metodu pulsi-ranja (slika 2).

Jan Feb Mar Apr Maj Jun Jul Avg Sep Okt Nov Dec

Slika 2 : Metode medijske {emeIzvor: George E.Belch & Michael A. Belch,

Advertising and Promotion: An Integrated MarketingCommunications Perspective, 2003, str.316

- Metoda kontinuiteta koristi se za konstantno vre-mensko ogla{avanje koje moè biti svakodnevno, ne-deljno ili mese}no, bez obzira na podudarnost sa vre-menom tra`nje za datim proizvodom. Ova strategijase naj~e{}e primenjuje za ogla{avanje sredstava za hi-gijenu, prehrambenih i drugih proizvoda.

- Metoda prekida se koristi u vidu isprekidanih vre-menskih perioda ogla{avanja, u zavisnosti od sezonetra`nje za odre|enim proizvodima ili uslugama. Ban-ke recimo, obi~no koriste medijske usluge tokom ve-}eg dela godine, izuzimaju}i letnji period.

- Metoda pulsiranja predstavlja kombinaciju prethodnedve metode, u kojoj postoji kontinuitet ogla{avanja, stim {to se u odre|enim vremenskim intervalima inten-zitet promotivne aktivnosti pove}ava. Kompanija “Co-ca-Cola” na primer, tokom cele godine ogla{ava svojistoimeni gazirani napitak, s tim sto je promotivnakampanja poja~anog intenziteta u toku letnjeg perioda.

Izbor odgovaraju}e metode medijske {eme zavisi odpostavljenih medijskih ciljeva, kupovnog ciklusa, bu-dètskih sredstava kompanije i drugih faktora. Obzi-rom da ogla{iva~i imaju razli~ite medijske ciljeve iograni~ena budètska sredstva, neophodno je donetiispravnu odluku o obimu obuhva}ene ciljne javnosti ifrekventnosti medijske pokrivenosti. Novi brendovizahtevaju ve}i nivo medijske pokrivenosti kako bi se{to ve}i broj potencijalnih kupaca upoznao sa novimproizvodnim programom.

Me|utim, ne postoji metoda koja }e predvideti kojiobim pokrivenosti je potreban da bi se obezbedila do-voljna podr{ka kupaca, kao ni metoda kojom bi se ste-kao uvid u stepen informisanosti odre|ene ciljne jav-nosti. Dòzef Ostrou je u svojim istraìvanjima doka-zao da u~estalost ogla{avanja u velikoj meri pove}avainformisanost, ali ne deluje bitno na promenu pona{a-nja i stavova potencijalnih kupaca6 On je preporu~ioslede}u taktiku za pove}anje efektivnosti rezultataogla{avanja:

– da bi se postigla efektivna frekventnost oglasnihporuka, neophodno je razmotriti postavljene me-dijske ciljeve,

– umesto prose~ne frekventnosti oglasnih poruka,potrebno je odrediti minimum frekventnosti zapostizanje efektivnih rezultata ogla{avanja, a za-tim postepeno pove}avati obim obuhva}ene cilj-ne javnosti i nivo frekventnosti.

. . . . . . . . . . . .

6 Josep W. Ostrow, “ What Level frequency?”, Advertising Age, 1995, str. 13-18

Neke medijske strategije zahtevaju upotrebu odre|e-nih vrsta medija, kao {to je recimo slu~aj sa televizi-jom, koja zbog slike i tona predstavlja dosta uticajnijimedij u pogledu izazivanja razli~itih emocija kod gle-dalaca u odnosu na neke druge medije.

Originalna, kreativna kampanja moè u zna~ajnojmeri doprineti uspehu novog proizvoda. Ali, da bi seobezbedila odgovaraju}a kreativnost, potrebno je iza-brati onu vrstu medija koji moè na adekvatan na~inda prenese promotivnu poruku i da podrì konkretnustrategiju.

Uspe{na medijska strategija zahteva odre|eni stepenfleksibilnosti zbog brzih promena marketing okruè-nja. Ukoliko medijski plan nije dovoljno fleksibilan,kompanija moè propustiti priliku da uspe{no odgo-vori na nove izazove. Odre|ivanje budètskih sredsta-va svakako spada u jednu od najva`nijih odluka u raz-voju medijske strategije, na koju uti~u prethodno na-vedeni faktori (obuhva}enost ciljne javnosti, frekvent-nost poruka).

Promotivne cene se svrstavaju u dve grupe: apsolutnei relativne. Apsolutna cena medija predstavlja celoku-pan iznos cene, u zavisnosti od vrste medija (na primercela strana oglasa u boji u magazinu “Time” ko{ta200.000 $). Relativna cena predstavlja iznos koji je od-re|en cenom oglasa i veli~inom obuhva}ene ciljne jav-nosti. Relativna cena je pogodna zbog mogu}nostiuskla|ivanja i optimizacije ciljne javnosti sa budèt-skim sredstvima.

Efektivnost medijske strategije odre|uju dva faktora: - uspeh realizacije postavljenih medijskih ciljeva,

-doprinos medijskog plana celokupnom ostvarenju postavljenih marketing i komunikacijskih ciljeva.

LITERATURA

Ê1Ë Burnet, J., Moriarty, S., Introduction to Marke-ting Communications – An Integrated Approach,Prentice-Hall, New Jersey, 1998.Ê2Ë Dawn Iacobucci, Bobby J.Calder, Kellogg onIntegrated Marketing, John Wiley & Sons, Inc.Ho-boken, New Jersey, 2002.Ê3Ë Don E.Schultz & Heidi Schultz, IMC, The NextGeneration: Five Steps for Delivering Financial Re-turns, The McGraw-Hill Companies, New York,2003.

Ê4Ë Don E.Schultz, Stanly I.Tannenbaum, RobertF.Lauterborn, Integrated Marketing Communicati-ons: Putting It Together & Making It Work, NTCPublishing Group, Chicago, 1993.Ê5Ë Dèfkins, F., Ogla{avanje, Clio, Beograd, 2003.Ê6Ë Evans J.R., Berman B., Marketing, PrenticeHall International, USA, 1997.Ê7Ë Filipovi}, V., Marketing i trì{te, Fakultet orga-nizacionih nauka, Beograd, 1997.Ê8Ë George E.Belch & Michael A. Belch, Adverti-sing and Promotion: An Integrated MarketingCommunications Perspective, Sixth edition,McGraw-Hill/Irwin, New York, 2003.Ê9Ë Hansted K., Hemanth, M. G., “Integrated Mar-keting Communications, A Valuable Tool inEmerging Markets”, Journal of Integrated Com-munications, Northwestern University, 2000.Ê10Ë Husted S.W., Variable D.L., Lowry J.R., Prin-ciples of Modern Marketing, Allyn and Bacon, Bo-ston, 1989.Ê11Ë Yastrow S., “Fully integrated Marketing”, Jo-urnal of Integrated Communications,Northwestern University, 2000.Ê12Ë McArthur, D.N., Griffin T., “A Marketing Ma-nagement View of Integrated Marketing Commu-nications”, Journal of Advertising Research, 1997.Ê13Ë Milisavljevi} M., Marketing, Savremena admi-nistracija, Beograd, 2003.Ê14Ë Monye, S.O., The Handbook of InternationalMarketing Communications, Blackwell Business,USA, 2000.Ê15Ë Olson J.C., (1990), Consumer behavior andMarketing Strategy, Irwin, USA, 1990.Ê16Ë Ostrow Josep W., “ What Level frequency?”,Advertising Age, str. 13-18, 1995.Ê17Ë Raki} B., Marketing, Megatrend univerzitetprimenjenih nauka, Beograd, 2002.Ê18Ë Stani} S., Primena koncepta integrisanih mar-keting komunikacija, magistarska teza Beograd,2007.Ê19Ë Stanton, W.J., Etzel, M.J., Walker, B.J., Fun-damentals of Marketing, McGraw-Hill Inc., USA,1994.Ê20Ë Vasiljevi} S., Upravljanje marketingom èle-znice, Saobra}ajni fakultet i @elnid, str. 432, Beo-grad, 1999.Ê21Ë Wells, W., Burnet, J., Moriarty S., AdvertisingPrinciples and Practices, Prentice Hall, NewJersey, 2000.

53

1. Uvod

[irom sveta gra|ani postaju sve svesniji svog prava daimaju efektivnu vlast, vladu koja moè da radi po{tenoi efikasno. Ova svest postala je najzna~ajniji izvor priti-ska da se usvoje kvalitetnija javna politika, reformauprave i „nova javna uprava“. Reforma uprava danaspredstavlja neupitni prioritet me|unarodne zajednice,OECD, Svetske banke, Evropske unije i mnogih regio-nalnih tela. To je slu~aj i u Sloveniji.

Od sticanja nezavisnosti Slovenije, 1991. godine, posto-jala je velika potreba za reformama u jevnom sektoru,a u vezi sa novom situacijom gde je neke institucional-ne strukture i postupke trebalo zameniti demokratski-jim i fleksibilnijim oblicima. Biv{i komunisti~ki – jugo-slovenski institucionalni okvir bio je uni{ten i nije vi{eodgovarao maloj, pojedina~noj dràvi koja se trudilada usvoji demokratske tradicije Zapadne Evrope i dana kraju svojg formalnog procesa demokratizacije u|eu Evropsku uniju. Po{to su prve godine posle sticanjanezavisnosti bile uglavnom optere}ene oìvljavanjemslovena~kog privrednog sistema i definisanjem glavnihoblika politi~kih i administrativnih institucija, tek posle1995. godine i zahvaljuju}i pristupu Evropskoj uniji, uSloveniji su po~eli da razmi{ljaju o efektivnijoj upravi,orijentisanoj na klijente.

Reforma javne uprave u Sloveniji uglavnom se teorij-ski zasnivala na ideji Nove javne uprave koju su defini-sali Lane i Osborne i Geabler (1993) kao najuticajnijiautori u reformi javnog sektora koja je podrazumevalaudaljavanje od birokratske organizacije. Istraìva~i i te-oreti~ari u Sloveniji pripremili su razli~ite studije o to-me kako primeniti ideje o fleksibilnijoj, efektivnijojupravi u Sloveniji, koja bi bila vi{e orijentisana na pri-vredu i na klijente. Pritisnuti nezadovoljstvom gra|ana

radom javne uprave, prili~no ù~ne teorijske rasprave ipod pritiskom Evropske unije, Slovenija je 1997. godi-ne otpo~ela ozbiljnije reforme u javnom sektoru. Re-forme slovena~kog javnog sektora mogu se podeliti na~etiri osnovna perioda u razvoju.

U ovom pregledu reforme slovena~kog javnog sektorapoku{a}emo da defini{emo osnovne karakteristike re-forne slovena~ke javne uprave iz istorijskog aspekta,nagla{avaju}i glavne pomake u smeru efektivnijoj, or-ganizovanijoj, otvorenijoj i manje birokratizovanojpraksi. Drugim re~ima, poku{a}emo da defini{emo naj-bolju praksu i da upozorimo na neke pogre{ne korakena putu ka boljoj javnoj upravi u Sloveniji.

Savremena javna uprava stremi konceptu nove javneuprave koja prevazilazi staru birokratsku upravu kakvuje uspostavio Weber. Ovim putem uvedene su novevrednosti kao {to su umreàvanje, fleksibilnost i efika-snost i one zamenjuju stare hijerarhijske i nefleksibilneorganizacione strukture koje nisu bile u stanju da se no-se sa problemima u na{em nestabilnom svetu.

Snellen (2003:129) defini{e promene u upravnim odnosi-ma kao korak od vertikalnog ka horizontalnom. Putemove promene, zaposleni u javnoj upravi mora}e da pro-mene svoje postupke, od hijerarhijski utvr|enih, premasaradni~kom i fleksibilnom odnosu. Savremene teme iproblemi zahtevaju novi pristup, a to je u najboljem slu-~aju umreàvanje institucija. Lane (1995:195) defini{eosnovne promene u shvatanju javne uprave i njene ulo-ge. Pisane procedure i pravila koja su se oslanjala na sta-ri sistem rada dopunjeni su ve}om fleksibilno{}u, efika-snijim i otvorenijim odnosom prema klijentima.

Efikasnost se defini{e kao odnos izme|u utro{enih re-sursa (input) i rezultata (autput); uprava je najefikasni-

55

Razvoj lokalne samouprave u sloveniji u svetlu nove javne upraveUDK 352.07(497.4)

PhD. Uro{ Pinteri~Univerzitetski istraìva~ki centar u Novom Mestu, uros.pinteric¿gmail.com

Od prve polovine devedesetih lokalna samouprava u Sloveniji prolazi kroz stalni proces reformi javne uprave. U ovomkontekstu naglasak se stavljao na modernizaciju javne uprave na svim nivoima. Na ove procese posebno su uticala dvaelementa. Prvi je tendencija da se ispune kriterijumi Evropske unije koji se odnose na stvaranje efektivnog i demokrat-skog politi~kog i upravnog sistema. Drugi je teorijska osnova Nove javne uprave (New Public Management – NPM) ko-ja je u Evropi prisutna ve} duì period vremena, a u Sloveniji se pojavila tek posle 1990. godine. U ovom kontekstu, uradu }emo poku{ati da ukaèmo na sve glavne elemente reformi lokalne samouprave u kontekstu pristupa putem Novejavne uprave, kao kriterijume èljene forme i funkcionisanja javne uprave. Lokalnu samoupravu ocenjiva}emo prime-nom glavnih elemenata NPM, a to su efektivnost, otvorenost prema klijentima i ekonomski u~inak.


56

ja kada koristi manje resursa a postiè iste rezultate.Drugim re~ima, efikasnost je mera bolje ekonomskeprimene resursa za isti nivo autputa (@urga, 2001:82-83). Ipak, moèmo da tvrdimo i da se o efikasnosti mo-è govoriti i u kontekstu relativnosti. U ovom slu~aju,moè se upotrebiti vi{e resursa, ali }e autput rasti eks-ponencijalno, a ne linearno.

Istovremeno, va`no je da shvatimo da se zbog same pri-rode svog autputa neke javne slu`be ne mogu iskazatinov~anim sredstvima. Takav je, recimo, slu~aj sa vred-no{}u informacije. Vrednost informacije ne moè se iz-jedna~iti sa tro{kovima (u novcu ili u vremenu) obezbe-|ivanja iste koli~ine informacija. Vrednost informacijemoè da bude mnogo ve}a nego {to je vrednost resursautro{enih na obezbe|ivanje te informacije.

2. Istorijski razvoj lokalne samouprave u Sloveniji

Po~eci razvoja lokalne samouprave u Sloveniji vezujuse za srednji vek, kada su neki slovena~ki gradovi ve}imali neku vrstu komunalne unutra{nje uprave (stvore-ne pod uticajem politi~kih zajednica u okruènju). Odslovena~ke „ùpe“ i monarhijskih feuda, „kom{iluk“ jepostao neka vrsta pretka administrativnim op{tinama uSloveniji. Iako je glavna uprava osporavala lokalnu sa-moupravu na prostoru Slovenije, 24. juna 1850. godineizabran je prvi op{tinski organ u mestu Le{e (Vlaj,2006:32). Pod jakim uticajem Habsbur{ke monarhije ipod vla{}u apsolutisti~kog reìma, na prostoru sada{njeSlovenije postojalo je 348 op{tina (od prethodnih 501,1866. godine) i one su imale relativno jaku samoupravu(Vlaj, 2006: 32-33). Na prostoru Slovenije postojale suseoske i gradske zajednice, oblasti i „Kresije“. Na osno-vu zakona iz 1870. godine, op{tine su bile odgovorne zaop{tinsko imanje, finansije i javnu bezbednost, poseb-no u oblasti zdravstva, ~i{}enja ulica i vodotokova, va-trogasaca, odràvanja op{tinskih zgrada, likalnih staza iputeva, mostova, bunara, kontrole op{tinskih granica,dobavljanje hrane, itd. Pravna dràva, organizacija ifunkcije defini{u se op{tinskim propisima prihva}enimna nivou zemlje. Nivo lokalne uprave iznad op{tina bi-le su upravne oblasti, koje su imale najmanje 16000 sta-novnika i regionalne administrativne jedinice. Pred-stavni~ke organe op{tine birali su mu{ki punoletni ìte-lji svake op{tine. Po padu apsolutisti~ke vlasti Meterni-ha, glavni gradovi su dobili pravo da imaju svoje statu-te i privilegovani status tzv. Statutarnih gradova. To su,naime, bili Ljubljana, Maribor, Celje, Gorica, Celoveci Ptuj (Vlaj, 2006:33). Po~etkom XIX veka de{avale suse brojne politi~ke promene koje su mnogo i ~esto pre-oblikovale slovena~ku sub-nacionalnu upravu (kao inacionalnu), a taj period je zavr{en tek 1955. godine sa

uvo|enjem sistema decentralizacije koji je definisaoop{tinu kao osnovnu dru{tveno-ekonomsku }eliju kojaje istovremeno i osnovna jedinica dràvne uprave (vi-deti Vlaj, 2006:34).

Velike zajednice sa 31740 stanovnika i (prose~no)321km2 postale su institucije koje su odgovorne (premaustavu) za primenu svih saveznih i dràvnih zakona,ukoliko posebnim zakonom nije druga~ije propisano.Uprkos tome {to su op{tine bile prvenstveno odgovor-ne za pruànje javnih usluga zna~ajnih za lokalno sta-novni{tvo, u Jugoslaviji je op{tina istovremeno bila iupravna i samo-upravna institucija koja je pruàla uslu-ge dràvi i predstavljala je prvi nivo primene politikejavne uprave (Vlaj, 2006:35-36). Tokom 1960-ih, ovajkoncept je napu{ten, a ove zadazke preuzeli su regio-nalni centri. Lokalnim problemima pristupalo se putemnovo-formiranih lokalnih zajednica koje nikada nisudostigle zna~aj op{tina, ali su posebno na seoskim pod-ru~jima efikasno zadovoljavale potrebe stanovni{tva.Ovakvih zajednica – op{tina na teritoriji Slovenije biloje 62 i one su dopunjavale srezove (distrikte, koji su uSloveniji kona~no ukinuti 1965. godine) koji su imalipredstavni~ka tela izabrana na op{tim anonimnim izbo-rima, institucije izvr{ne vlasti i upravne slu`be koje subile povezane sa upravnim institucijama centralne dr-àve (posebno u smislu kontrole zakonitosti), ali i rela-tivno autonomne usled jakih pritisaka razli~itih lokal-nih interesa (Vlaj, 2006:36-41).

Godine 1991, sa usvajanjem novog ustava nezavisneRepublike Slovenije, sistem lokalne vlasti u Slovenijivratio se na klasi~nu ulogu op{tine kao osnova lokalnesamouprave, u kojima ljudi re{avaju probleme lokal-nog zna~aja (Vlaj, 2006:41). Slovena~ki ustav defini{elokalnu vlast kao zna~ajan deo slovena~kog politi~kogsistema. U tom smislu, ~lan 9 slovena~kog ustava (2110)kaè da je „u Sloveniji obezbe|ena lokalna samoupra-va“. Dalje, u poglavlju 5 (~lanovi 138-145) koje se bavisamopuravom, definisano je da ljudi mogu da ostvaru-ju svoje pravo na samoupravu u op{tinama i drugim lo-kalnim zajednicama. Prema ustavu, op{tina je samou-pravna lokalna zajednica koja se sastoji od nekolikomesta povezanih zajedni~kim potrebama i interesimastanovni{tva u toj oblasti.

Po drugom stavu ~lana 139 slovena~kog ustava, op{tinase moè uspostaviti zakonom na osnovu referendumasprovedenog me|u lokalnim stanovni{tvom. Pored de-finicije osnovnih kompetencija i finansiranja op{tina(koje se defini{u drugim zakonima), postoji i vaàn ~lano {irim samoupravnim strukturama koje se sastoje odop{tina povezanih tako da mogu da pruàju usluge {i-reg zna~aja, koji jo{ uvek nije nacionalni zna~aj. Ovo je

vaàn elemenat jer se tim putem stvaraju regije. Regi-onalizacija u Sloveniji jedna je od najva`nijih tema odnezavisnosti.

Ako bismo èleli da kvantifikujemo razvoj slovena~kihop{tina, uo~i}emo potrebu za decentralizacijom lokal-ne vlasti na najmanje jedinice. Slovenija je sprovela ~e-tiri reforme lokalne vlasti {to je za posledicu imalo po-rast broja op{tina za vi{e od 333,3%, od 63 pre 1994. go-dine, do 210, koliko ih je bilo 2006. godine. Od po~etnesituacije 1993. godine., samo je 13 op{tina ostalo nepro-menjeno, dik je, s druge strane, po~etna op{tina Ptujtokom 15 godina podeljena na 16 uglavnom seoskih op-{tina koje nemaju dovoljno finansijskih i ljudskih re-sursa za dalji uspe{an razvoj. Ova dva primera mogu sesmatrati pokazateljima nedostatka ozbiljne finansijske,razvojne i svake druge analize pre uspostavljanja novihop{tina. U cilju dodatne podr{ke argumentu u vezi sapoliti~kom prirodom razvoja lokalnih zajednica u Slo-veniji moèmo da opi{emo slu~aj op{tine Koper (njenaoblast se nije menjala od po~etnog stanja, 1993. godine)u svakom ciklusu uspostavljanja novih op{tina(1994,1998, 2002, 2006) postojali su mnogi poku{aji dase Koper podeli na manje op{tine. Neke poku{aje inici-rala je ~ak narodna skup{tina, ali gra|ani Kopra su nareferendumu odbijali takve ideje. Ako znamo da je Ko-per primorska oblast koja ima luku i jedna je od op{ti-na koja ostvaruje budètski vi{ak i ima dovoljno povra-}aja da moè da pokrije sve tro{kove bez dodatne po-mo}i dràve, jasno je da u procesu stvaranja malih op-{tina zavisnih od dràve nema neke logike.

Slovena~ki sistem uprave prihvatio je pristup reformiputem koncepta nove javne uprave jo{ pre ulaska uEvropsku zajednicu. Slovena~ki autori pisali su o uvo-|enju elemenata nove javne uprave u poslovanje nasvim nivoima slovena~ke javne uprave ve} krajem de-vedesetih godina pro{loga veka (na primer, Kova~,1999; Kova~, 2004). Na po~etku novog veka, Slovenijaje sprovela kompletnu reformu slovena~kog javnogsektora na osnovu nekih osnovnih ideja o modernijoj,efektivnijoj upravi, otvorenijoj za klijente koja je bilaveoma povezana sa slovena~kim naporima da u|u uEU. Iako postoje neke oblasti koje se mogu podvestipod dobru praksu (neki oblici e-vlade (videti Vintar,Kunstelj, Leben, 2004), Slovenija bi jo{ uvek mogla daostane pasivni posmatra~ i da u~i o otvorenim i efektiv-nim javnim uslugama gra|anima. Razli~iti poku{aji re-organizacije slovena~ke javne uprave na svim nivoimauglavnom su se koncentrisali na promene zakonodav-stva. S druge strane, nije bilo sistematskih poku{aja dase promeni administrativna kultura, {to u stvari pred-stavlja osnovni element svake uspe{ne promene i treba-lo bi da je u vezi sa razvijanjem odgovaraju}eg sistema

motivisanja gra|ana. Ovo potvr|uje istraìvanje pri-mene e-mejla u slovena~koj javnoj upravi, gde suosnovni zaklju~ci glasili da institucije javne uprave neodgovaraju na e-mejlove gra|ana iako im zakon nalaèda to ~ine. Iz ovog slu~aja jasno je da zakonodavstvoovde nije razlog za ukupnu promenu javne uprave i davi{e pa`nje treba posvetiti „mek{im“ metodama motiva-cije i kombinaciji sa zakonskim obavezama.

3. Reforme zakonodavstva u javnom sektoruslovenije

U prvoj godini po sticanju nezavisnosti postavljena jestrategija reforme. Ovaj pripremni period za reformujavne uprave bio je i dugotrajan i zahtevan. Rezultat jebila {ema organizacione strukture nove slovena~ke jav-ne uprave i vremenski rokovi za sprovo|enje reformi.Zbog pristupanja Evropskoj uniji 1997. godine i zahte-va javnosti da javna uprava bude efikasnija, a javneusluge kvalitetnije, reforma uprave postala je hitan za-datak i od tada se sprovodi. Uloga javne uprave bila jeveoma va`na u procesu pristupanja Slovenije Evrop-skoj uniji, zato {to je Slovenija èlela da se razvija i dasistem uprave prilagodi do te mere da slu`be mogu daposluju u okviru evropskih integracija u upravi (tzv.Zajedni~ki evropski upravni prostor).

Stoga je u periodu 1996.-1999. reforma bila zasnovana naprimeni dva glavna cilja zapisana u pomenutoj strategiji:pove}ati efektivnost javne uprave i prilagoditi njenustrukturu i funkcije potrebama ujedinjenja sa EU.

Centralna institucija za uvo|enje reforme bio je Biroza organizaciju i razvoj uprave, koji je obuhvatao ~e-tiri sektora: sektor za organizaciju i rad javne uprave,sektor za normativni rad, sektor inspekcije i vladinaakademija. Biro je kasnije predstavljao strate{ki i iz-vr{ni deo ukupnih javnih reformi.

U periodu 1996.-1999. po~eo je proces decentralizaci-je u odlu~ivanju organizacionim strukturama i stre-mljenje ka profesionalizaciji postalo je o~igledno. Po-~elo je usavr{avanje vertikalne i horizontalne koordi-nacije rada i jasnije podele rada izme|u parlamenta ivlade. Tih godina razja{njen je i status paradràvnihinstitucija. Pored toga, pozitivna promena bila je za-konodavni deo reforme. Nastale su prve promene ujavnom zakonodavstvu, na primer, Zakon o vladi, Za-kon o javnom sektoru, Zakon o javnim agencijama,Zakon o javnim slu`benicima i zakonodavstvo kojeobuhvata lokalnu samoupravu. U odnosu na prethod-no zakonodavstvo u ovoj oblasti uspostavljeni su ja-sniji odnosi izme|u institucija, kao i njihove kompe-tencije i mogu}nosti kontrole njihovog rada.

57

58

Ipak, Evropska komisija je u svom godi{njem izve{tajuo slovena~kim pretpristupnim reformama iz 1998. godi-ne navela:“Slovenija je napravila napredak u stvaranjunekih institucija vlasti, ali ne i dovoljan napredak uoblasti zakonodavstva i sudstva. Slovenija se vi{e po-svetila ekonomskim reformama a manje kratkoro~nimprioritetima neophodnim za ~lanstvo“. Tako na kraju1998. godine, sa stanovi{ta javne uprave, Slovenija jo{uvek nije bila spremna za ~lanstvo u EU.

3.1 Pripreme za EU – reforme tokom 2000. i 2003.godine

Reforme koje su se odvijale u ovom periodu nisu bilenavedene u posebnoj strategiji kao one iz perioda1996.-1997. godine, ali su efekti reforme bili vidljivi urazli~itim zakonskim dokumentima i zakonima koji suprihva}eni i primenjeni u ovom periodu. Najzna~ajnijizakoni koji su izglasani ili zna~ajno izmenjeni su: Za-kon o javnim slu`bama, Zakon o javnoj upravi i prome-ne u Zakonu o javnom upravnom postupku. Osnovnakarakteristika promene u ovom delu bilo je utvr|ivanjeve}e odgovornosti u javnom sektoru i vi{i nivo transpa-rentnosti koji je bio posebno potreban u oblasti javnepotro{nje, a ticao se isplate dràvnim slu`benicima ijavnih nabavki.

Godine 2001. prihva}en je i zakon o radu sa klijentima.Njime je obuhva}en javni informator, knjiga àlbi, je-dinstvena {ema jedinica javne uprave u celoj zemlji i usvim granama (jedinicama uprave, jedinicama slu`bidru{tvene bezbednosti, poreskih slu`bi, itd.), kojim suklijenti obave{teni o postupcima, pravima, njihovomradu, itd. Prema njemu, u administrativnim jedinicamapostoje posebni dràvni slu`benici (tzv. informatori)koji gra|anima obezbe|uju sve neophodne informacijevezane postupak zbog kojeg dolaze (na primer, {ta jepotrebno za dobijanje li~ne karte, paso{a, voza~ke do-zvoje, itd.). Ovi informatori su su posebno pomogli dase skrati nepotrebno ~ekanje na {alterima upravnij je-dinica samo da bi se dobilo osnovno obave{tenje o to-me kako zapo~eti postupak da dobijanje nekog doku-menta. Pozitivni efekat bio je dvostruk: slu`benici na{alterima mogli su potpunije da se koncentri{u na po-stupak, a gra|ani su dobili obave{tenja o tome {ta darade u posebnim postupcima, koje formulare da popu-ne za kra}e vreme (moramo da imamo na umu da gra-|ani uglavnom ne poznaju rad javne uprave i postupkepred organima javne uprave).

Knjige àlbi moraju da budu izloène na vidnom mestuu institucijama a direktor administrativne jedinice ilimenadèr neke druge institucije moraju redovno da ihpro~itaju i potpi{u. Gra|ani tako|e imaju pravo na in-formaciju kako je àlba na odre|enu instituciju re{ena.

Ovo pravo na àlbu i na informaciju nije neka novina(knjige àlbi ve} neko vreme su postojale), ali novo jebila obaveza visokih dràvnih slu`benika da re{e pro-blem i da obaveste gra|anina {ta su uradili povodomàlbe ili povodom neke napomene. Ovo je nateralo dr-àvne slu`benike da knjigu albi shvate mnogo ozbiljni-je nego ranije, {to je za posledicu imalo vi{i kvalitetdru{tvenih usluga za gra|ane.

Uvedeni su i poseban program za prevazilaènje admi-nistrativnih prepreka i zakon o prikupljanju podataka,~ime su gra|ani dobili mogu}nost pristupa svim infor-macijama koje su o njima prikupljene u razli~itim insti-tucijama, uz samo neke izuzetke u koje se ubrajaju in-formacije koje zadiru u bezbednost dràve. Ovaj paketanti-birokratskih reformi doveo je do toga da se javnauprava u Sloveniji smatra vi{e orijentisanom prema kli-jentima, za razliku od prethodnog modela kada su uslu-de bile vi{e orijentisane ka dràvi. Promene u zakono-davstvu o dràvnim slu`benicima tako|e su uvele si-stem koji nagra|uje efekte na radu, s tim {to mogu dabudu smanjeni s poloàja ili da dobiju otkaz. Posebnapa`nja posve}ena je malim i srednjim preduze}ima uodnosu na javnu upravu – pojednostavljeni su postupciregistrovanja kompanije (u roku od tri dana u odnosuna mesec dana i duè, kako je bilo ranije) i automatizo-vani su svi procesi koji su mogli da se automatizuju (naprimer, unos u vi{e~lane baze podataka – registar kom-panija, bazu podataka za poreze, itd. – automatski vr{iinstitucija kompetentna za registrovanje novih kompa-nija; to vi{e nije obaveza novo-osnovanih kompanija).Istovremeno je slovena~ka vlada uvela neke standardekvaliteta. Uprava primenjuje evropske standarde oce-njivanja, CAF (Common Assessment Framework –okvir za zajedni~ko ocenjivanje), ISO standarde i unu-tra{nju kontrolu kvaliteta rada. Kombinacijom ve}ejavne kontrole rada javne uprave, uvo|enja objektiv-nih mehanizama kontrole kvaliteta i nestabilnosti rad-nog mesta u javnoj upravi stvoreno je okruènjespremno za promene u javnoj upravi.

Do 2003. godine slovena~ko zakonodavstvo ve} je bi-lo uskla|eno sa zakonodavnim sistemom Evropskeunije (acquise communautaire). Slovena~ka vlada jeusvojila i strategiju za dalji razvoj slovena~kog javnogsektora. Strategija se zasniva na novom javnoj upravi,pristupu dobrim upravljanjem i evropskom zakono-davstvu. Usvojena je i nova sistematizacija dràvnihslu`benika. Njome su dràvni slu`benici razvrstani poimenu i statusu.

Raniji zvani~nici razli~itih rangova klasifikovani su upet razli~itih „razreda“: administrativni slu`benik (rangaI – IV), vi{i administrativni slu`benik (I – III), savetnik

(I – III), vi{i savetnik (I – III), generalni sekretar (I –III). Titula je u vezi sa odgovaraju}im obrazovanjem,odgovorno{}u i platom. Sistem pla}anja je odre|eniji,mada jo{ uvek nije odre|en postignu}ima (glavni raz-log za pove}anje plata jo{ uvek je starost, a unapre|e-nja se dobijaju skoro automatski svake tri godine). Na-gra|ivanje dobrog rada u javnoj upravi jo{ uvek nijepostala praksa u Sloveniji. Koli~ina novca predvi|enaza nagra|ivanje dobrih slu`benika jo{ uvek se deli nasve zaposlene u organizaciji, da bi se spre~ile tenzije iz-me|u radnika. U ovom smislu, reforma u oblasti dràv-ne slu`be i slu`benika predstavlja klju~ni deo reformeuprave koji nije uspeo. Reforma je pro{la kroz brojnepopravke i intervencije, a glavni rezultat bio je jo{ ve}aneefikasnost i nejasno}e koje su omogu}ile starimupravnim strukturama da manje ili vi{e zadrè svojepozicije ili bar plate.

Reforma sistema dràvnih slu`benika od po~etka je bi-la u tesnoj vezi sa integracijom u EU, po{to je bila je-dan od glavnih ciljeva strategije slovena~ke vlade, do-voljno uspe{na da se u|e u EU, a dovoljno neuspe{nada Slovenija ni do danas nije iskora~ila iz klasi~ne biro-kratske javne uprave i stvorila fleksibilnu upravu.

Pored manje-vi{e nejasne reforme sistema dràvnih slu-`benika sprovedena je jo{ jedna zna~ajna i uspe{na re-forma koja je omogu}ila slovena~koj vladi da sigurnijeplanira razvoj unapred. Za fiskalne godine 2002. i 2003.,slovena~ka vlada je po prvi put pripremila dvogodi{njibudèt na osnovu kojed je mogla da planira finansijsketro{kove i razvoj unapred, a {to je bilo va`no za stabili-zaciju projekata koje vlada podràva i finansira. Reba-lans budèta do kojeg je do{lo zbog pristupa na bazi dvegodine izazvao je 2002. godine malu politi~ku nestabil-nost zbog pogre{nog tuma~enja javnih finansija. Ipak,na dugi rok, slovena~ke javne finansije su od 2002. godi-ne postale mnogo transparentnije i stabilnije.

Veliki napredak u vr{enju usluga ve}om orijentacijomprema klijentima postignut je uvo|enjem informativnetehnologije u upravne procese i postupke. Ve} smo ras-pravljali o ulozi informacione tehnologije u slovena~-koj vladi u ranijim izdanjima Javnog upravnika, ali }e-mo i sada posvetiti malo pa`nje ovoj temi.

Brzi razvoj slovena~ke e-vlade od pojedina~nih poku-{aja do organizovanog reformskog toka u pravcu stva-ranja e-vlade uveo je ne samo razli~itije opcije u pri-stupu javnim uslugama, kao {to su portali e-poreza i e-vlade, ve} i administrativnu kulturu koja je vi{e ori-jentisana na korisnika.

Vidimo da je reforma slovena~ke javne uprave od

strukturnih i organizacionih promena pre{la i na upra-vljanje ljudskim resursima, potencijal dràvnih slu`be-nikai orijentaciju prema njihovom stru~nom usavr{ava-nju. Glavni ciljevi reformi u javnom sektoru onda su bi-li njegova modernizacija, efektivnost i po~etak komuni-kacije sa korisnicima putem savremene IT tehnologije.

3.2. Reforme posle 2004: ponovna politizacija reformi javne uprave

Potrebno je da ~itaocima damo neka dodatna obja{nje-nja o reformama u slovena~koj javnoj upravi posle2004. godine. Slovenija se priklju~ila Evropskoj uniji, asamo mesec dana kasnije odràni su izbori za Evropskiparlament. Dovedena je u pitanje dvanaestogodi{njavlast koalicije levog centra, ali niko nije obratio mnogopa`nje na izborne rezultate. U jesen 2004. godine odr-àni su i nacionalni parlamentarni izbori na kojima jepomenuta koalicija u potpunosti izgubila poloàj. No-va, umereno desna koalicija formirala je vladu i zapo-~ela obimne reformske procese u razli~itim oblastimauklju~uju}i ekonomiju, javne medije i javnu upravu(posebno dràvnu upravu). Neke od neizostavnih re-formi ve} su ranije planirane (posebno u javnoj upravi)dok su druge bile u potpunosti politi~ki motivisane kaoposledica izmenjenih odnosa u politi~koj areni.

Glavne reforme u ovom periodu vezane za slovena~kujavnu upravu mogu se podeliti na one koje su orijen-tisane na klijeenta/gra|anina i na orijentisane naupravu. Me|u pozitivnim reformama orijentisanim naklijente u ovom periodu moèmo da zapazimo blagipad teritorijalnih kompetentnosti, {to zna~i da gra|a-ni mogu da odu u bilo koju administrativnu jedinicuna teritoriji Slovenije i zatraè neke usluge, na primerda registruju vozilo ili da dobiju li~nu kartu ili paso{.Ranije je ovo bilo mogu}e dobiti ova i druga doku-menta samo u administrativnoj jedinici nadle`noj zateritoriju na kojoj stalno ìvite. Drugi takav zna~ajannapredak u radu slovena~ke javne uprave vezan je zastanje e-vlade u Sloveniji koje je detaljno opisano uprethodnim izdanjima Javnog upravnika. Ovde samomoèmo da dodamo da je u ovom smislu vlada stimu-lisala e-komunikaciju sa gra|anima, i uvodila sve vi{eusluga on-line (glavni primer je e-formular za porezna dohodak). Poslednji uspeh u oblasti e-javnih uslu-ga jeste e-registracija vozila. Prostupak koji je ranijeoduzimao vi{e od pola dana kada ste tr~ali od kance-larije do kancelarije u oblasti u kojoj vam je auto pr-vi put registrovan, sada traje zna~ajno kra}e. Gra|a-nin sada samo mora da pro|e test pouzdanosti auto-mobila (provera ko~nica, zaga|enje ugljen-monoksi-dom, svetla, nivo buke koju pravi motor) i svu papiro-logiju moè da zavr{i sede}i na svom kau~u i koriste}idigitalni potpis. Pomo}u interneta moè da stupi u

59

60

kontakt sa odre|enom slu`bom, da unese podatke daje automobil pro{ao test, da registruje auto i da ga osi-gura, sve u isto vreme (ranije je morao da ide u osigu-ravaju}e dru{tvo i da opet ~eka u redovima), da platiputem sistema e-bankarstva i da zavr{i sve transakcijekoje }e vaìti godinu dana, umesto da utro{i ceo godi-{nji odmor na ovaj posao (zato {to ove administrativ-ne jedinice rade u vreme kada je i gra|anin na poslu).

Ipak, na lokalnom nivou nije bilo sistemskih promena una~inu uklju~ivanja gra|ana u politi~ke procese, niti uunapre|enju nekih drugih oblika u~estvovanja u dono-{enju politi~kih odluka. Institucije lokalne vlasti laganosu uvodile informacione i komunikacione tehnologije usvoj rad sa gra|anima u obliku e-formulara koji bi semogli skinuti i popuniti. Vlasti su tako|e unaprediledruge oblike ICT komunikacije sa gra|anima, mada sunjihovi rezultati jo{ uvek daleko od zadovoljavaju}ih.

Drugi deo reformi odnosio se na sistem dràvnih slu`be-nika i reforme u ovom delu po~ele su samo nekoliko me-seci po{to je nova vlada preuzela kormilo. Ako je gene-ralni sekretar u vladi koja je bila u funkciji pre 2004. go-dine, a ~iji resor je bila javna uprava, poku{avao da stvo-ri {to je mogu}e nezavisniju javnu upravu u Sloveniji, na-kon {to je imenovan za ministra za javnu upravu, po~eoje da razara sopstveni sistem radnih mesta dràvnih slu-`benika – zvani~no, da bi stvorio fleksibilniju javnu upra-vu. Glavne mere na polju sistema dràvnih slu`benikabile su u vezi sa isplatama, odgovornosti i stabilnosti rad-nog mesta u javnoj upravi. Bilo je poku{aja da se boljepoveù plate u javnoj upravi sa boljim u~inkom slu`be-nika i da se ograni~i automatsko nagra|ivanje slu`beni-ka, {to je bilo pozitivno. Glavni deo njegove reforme uovoj oblasti sadràn je u dokumentu kojim ministar zajavnu upravu dobija mo} da otpu{ta visoke dràvne slu-`benike bez ikakvog razloga i da postavlja nove osobeu toku prvih meseci otkada je postavljen na poloàj mi-nistra. Slovena~ka tradicija u vezi sa relativno apoliti~-nim i stabilnim radnim mestima u javnoj upravi ovimdokumentom je ozbiljno dovedena u opasnost. Slu~ajje stigao do ustavnog suda koji je presudio da je takavpostupak apsolutno protivan vaè}eg pravnog sistemau Sloveniji i da bi mogao ozbiljno da uti~e na profesio-nalizam u slovena~koj dràvnoj upravi.

Posle po~etnog perioda posle izbora 2004. godine stupi-le su na snagu neke manje sistemske promene (jednaod njih bila je i zakon kojim se e-komunikacija izjedna-~ava sa drugim oblicima komunikacije), ali nisu pomo-gle da se smanji broj zaposlenih u javnom sektoru uSloveniji, posebno u dràvnoj upravi, u kojoj smo sve-doci sve ve}eg broja zaposlenih, posebno u vezi sa pri-premama za predsedavanje Slovenije Evropskom uni-

jom 2008. godine, a sa uvo|enjem drugog (regional-nog) nivoa vlasti, moèmo o~ekivati novi talas dràvnihslu`benika.

4. Politi~ke reforme lokalne vlasti u sloveniji

Op{tine su zna~ajno napredovale od ruralnog tipa vo|e-nja lokalnih poslova do sofisticiranijeg na~ina re{avanjarazvojnih problema. Ako uzmemo da se prva garnituraop{tina 1994. godine uglavnom bavila uspostavljanjemdemokratske prakse politi~kog delovanja, moèmo datvrdimo da se posle lokalnih izbora 1998. godine i kasni-je pojavio i razvija se jedan specifi~an oblik lokalne po-liti~ke kulture. Broj op{tina je ve} porastao od 63 pre1994. godine do 144 posle 1994. godine. Godine 1998.broj op{tina porastao je na 192, a kasnije, 2002. godine,na 193. sve ve}i broj op{tina zahtevao je ozbiljnu reor-ganizaciju lokalne vlasti, posebno kad se imaju u vidu isve ve}e finansijske potrebe i potrebe u ljudskim resur-sima koje uz to idu. U ovom smislu mogu}e je povezatiovu inflaciju op{tina (koje uop{teno govore}i nisu sa-modovoljne ni finansijski ni u ljudskim resursima) sadve razli~ite strategije razvoja novih op{tina. Prva stra-tegija pripada onima koji traè politi~ku {ansu da zau-zmu poloàj u okviru (bar lokalne) politi~ke elite. Dru-gi razlog za inflaciju op{tina leì u nov~anim tokovimaunutar pojedinih op{tina u kojima se ve}ina novca ula-è u razvoj centra op{tine, dok se u investicionim plano-vima periferija sistematski zaboravlja. U ovakvim slu~a-jevima, jedino logi~no re{enje bilo je da se jedna terito-rija odvoji od centra i uspostavi novu op{tinu sa nezavi-snim finansijskim resursima iz poreza i iz garantovanedràvne pomo}i. Uprkos po~etnim uspesima i u prvoj iu drugoj vrsti uspostavljanja novih op{tina koji su me-|usobno sli~ni, razlika je vi{e nego uo~ljiva ako se raz-voj posmatra na duì period. Op{tine nastale na osnovudrugog razloga deceniju kasnije vr{e preraspodelu veli-kog dela novca iz budèta na investicije u idnosu na ma-terijalne i operativne tro{kove, uspe{nije su u privla~e-nju dodatnog novca za investicije iz dràve i iz Evrope iop{tina ima pozitivnu statistiku u svakoj oblasti tazvoja(infrastruktura, usluge, dru{tveno okruènje, itd.). Sdruge strane, op{tine nastale na osnovu privatnih intere-sa uglavnom tro{e najve}i procenat novca na operativnei materijalne tro{kove, dok su investicije na niskom ni-vou. Te{ko je re}i da li je ovakva {ema jednako zna~aj-na za op{tinu osnovanu 2002. godine, a jo{ manje za obekoje su osnovane 2006. Ipak, na osnovu lokalnih izbora2006. godine, zapaàmo novu pojavu u slovena~kim op-{tinama i lokalnoj politici.

4.1. Nova lokalna uprava?!

Kako je ve} pomenuto, novi talas formiranja op{tina2006. godine pove}ao je broj za 17 op{rina, {to ukup-no ~ini 210 op{tina u Sloveniji. Uprkos tome {to govo-

rimo o relativno mladim op{tinama, za lokalne izbore2006. godine moèmo da veèmo zna~ajne promene ulokalnoj politi~koj areni koje }e verovatno sna`no uti-cati na dalji razvoj slovena~kih op{tina. Optere}enipromenama u nacionalnoj politi~koj areni i prilikamakoje im se nude na prvim op{tim izborima, mnogi do-tada{nji menadèri odlu~ili su da u|u u politiku na lo-kalnom nivou kao i drugi nezavisni kandidati. Ali iz-nena|uje promena u pona{anju izbornog tela koje jeusled neizvesnosti na nacionalnom nivou u mnogo ve-}oj meri izabralo nezavisne kandidate (ili one koje ni-je eksplicitno podràla ni jedna glavna politi~ka stran-ka). Depolitizacija lokalne politike donela je novi na-~in upravljanja op{tinama, uz ve}i uticaj „menadèr-stva“ u odnosu na prethodne politi~ke sukobe intere-sa. Jedna poznata pri~a ti~e se ljubljanske op{tine(glavni grad) koja se moè posmatrati kao model pro-mene koji je zaista zna~ajan za druge op{tine.

Zoran Jankovi} je krajem 1990-ih imenovan za mena-dèra (dràva je imala veliki paket akcija u ovoj kom-paniji) sistema Mercator, stvorio je me|unarodnu im-perijuod jednog malog i slabog sistema lokalnih pro-davnica. Posle izmene vladaju}e koalicije 2004. godinesmenjen je, mada za to nije bilo poslovnih razloga.Krajem 2005. godine objavio je da ulazi u politiku ikandiduje se za lokalne izbore 2006. godine. Osnovaoje politi~ku grupu „Lista za Zorana Jankovi}a“ i po~eoda defini{e klju~ne probleme Ljubljanske op{tine injenih stanovnika. Lista „22 stvari koje treba promeni-ti ili uraditi“ postala je njegov politi~ki program kadaje po~eo kampanju za poloàj gradona~elnika. Ugledkoji je stvorio kao menadèr Merkatora nije se mogaopobijati. Ljudi su ga voleli (u celoj Sloveniji), znali suda zapo{ljava hiljade radnika ili studenata. Njegov pri-vredni uspeh bio je pra}en stalnim osmehom na licu ili~nim kontaktima koje je negovao sa svim zaposleni-ma (i sa prodavcima). Na dan lokalnih izbora on je bioapsolutni pobednik, dobio je 62,99% glasova, pobedio15 drugih kandidata. Lista za Zorana Jankovi}a osvo-jila je 41,37% glasova i 23 od 45 mesta u gradskom ve-}u. Dobio je mandat apsolutnog vladara. Odrào je pr-vo obe}anje i odbio je gradona~elni~ku platu za prvugodinu (zahvaljuju}i sredstvima koje ima to mu nijebilo te{ko) i odlu~io da dobija platu na osnovu uspe-{nosti u prvoj godini svoga mandata, mereno podr-{kom koju gra|ani daju njegovom radu. Njegova po-pularnost je rasla po{to je Ljubljana ponovo dobijalazna~aj glavnog grada koji je skoro izgubila tokom pret-hodnih mandata, zbog politi~kih neslaganja i neaktiv-nosti vlasti. Jankovi} je prestruktuirao gradsku upravu,finansije i ìvot u gradu. Na njegovoj od 22 stvari biloje sve vi{e ostvarenih ta~aka i ~ak skupi i nerealni pro-jekti kao {to je novi fudbalski stadion (koji je svakako

neophodna, ali skupa investicija) postaju stvarnost(stadion se gradi od druge godine Jankovi}evog man-data, posle jednog ili dva mandata u kojima se razmi-{ljalo {ta da se radi). On razbija sve administrativneprocedure i pravila. Sa jakom podr{kom svoje liste ugradskom ve}u i svojim menadèrskim sposobnostimau stanju je da menja sistem kao {to su to uradili i [rotu Celju i Popovi} u Kopru i ugrozili poloàj Ljubljanekao centralnog grada (neko vreme pre izbora 2006. bi-lo je glasina kako neke centralne institucije treba izme-stiti iz Ljubljane). Ako druge op{tine koje imaju slabupoliti~ku arenu i jake lidere menadère slede njegovprimer, moèmo o~ekivati promene u principima lo-kalne vlasti ~iji }e se uticaj osetiti i na nacionalnom ni-vou javne uprave i u dràvnim institucijama, ili }e onisve vi{e ignorisati dràvni nivo i organizovati razvojnezavisno od dràvnih strategija razvoja.

4.2.Regionalizacija

Debata o regionalizaciji u Sloveniji traje jo{ od reformelokalne uprave. Intenzitet poku{aja da se postigne regi-onalizacija ja~a i slabi u talasima, ali uop{teno govore}i,za 15 godina nije postignut nikakav napredak. Poslednjipoku{aj da se uspostave regije kao drugi nivo sub-naci-onalne vlasti bio je u drugoj polovini 2007. godine i u pr-voj polovini 2008. godine i on se zavr{io neuspehom.Glavni razlog te stalne nesposobnosti da se uspostavi re-gionalna struktura vlasti blisko je povezan sa razli~itimpoliti~kim interesima i nemogu}nosti ekonomske odrì-vosti (da i ne razmi{ljamo o dru{tvenoj odrìvosti ili ookruènju). Nacrti regionalnih planova ne sadrè jasneciljeve koje je mogu}e lako izmeriti i ocenjivati {to za-magljuje ulogu regija kao faktora ubrzanja razvoja. Tood regija stvara politi~ko administrativne hobotnice ko-je }e preusmeriti nov~ane tokove dalje od op{tina i istvoriti novi sloj dràvnih slu`benika i birokrata koji se-de na mestima na kojima se odlu~uje i koji sigurno ne-}e dati svoj glas za investicije i razvoj. Osnovni argu-ment koji potkrepljuje ovaj stav jeste sama priroda hi-jerarhijskih procesa odlu~ivanja po kojoj svaki novi slojbirokratije zahteva dodatno vreme i novac da bi doneoodluku. U takvoj situaciji izgleda da je mnogo bolje dase slovena~ke statisti~ke regije uzmu kao jednake poli-ti~kim regijama (bar }e razvojni u~inak mo}i lako da seizmeri) ili da se zadrì sada{nja situacija i da se sna`nopodrì bolja me|uop{tinska saradnja.

5. Zaklju~ne napomene

Uop{teno, moè se ra}i da je ostvaren zna~ajan napre-dak u oblasti reforme lokalne samouprave a u vezi sareformom javne uprave. S druge strane, jo{ uvek nepostoji jasna ideja o tome koja jeglavna misija lokal-ne samouprave definisane u kontekstu nove javneuprave. Slovena~koj lokalnoj samoupravi nedostaju

61

62

organizacioni, finansijski i ljudski resursi da bi ostva-rila odgovaraju}i nivo efektivnosti, efikasnosti, eko-nomije i otvorenosti prema korisniku. Iz prezentira-nog na~ina reforme jasno je da je glavni izvor reformezakonodavstvo, a ne administrativni procesi. Period2007-2008. godine posebno je obeleèn raspravama oregionalizaciji koja pokazuje stvarnu nemo} reformelokalne samouprave u Sloveniji. Ako znamo da je ovarasprava o regionalizaciji po~ela jo{ 1992. godine, vi-dimo da je u~injen ograni~en napredak u pravcu no-vog zakonodavstva pri ~emu ne postoji konsenzus uvezi sa brojem i ulogom regija. Slovenija je jo{ uveksuo~ena (na svim nivoima vlasti) s jakim politi~kimuticajima administrativne vlasti i uprave. Regije u Slo-veniji }e (prema sada{njoj situaciji) dovesti do dodat-ne birokratizacije lokalnih upravnih procesa umestoda dovedu do stvaranja boljeg administrativnog okru-ènja za razvoj lokalne samouprave i uklju~ivanjadru{tva u procese lokalne politike.

6. Bibliografija

Ê1Ë Kova~, P., “Tradicionalno in novo upravljanjejavnega sektorja – primer upravnih enot”, Javnauprava, 35(1999) 29-48.Ê2Ë Kova~, P., “Novi javni management in slovenskauprava”, M. Brezov{ek in M. Ha~ek (eds), Upravna

kultura, Fakulteta za dru`bene vede, Ljubljana,2004, 177-196.Ê3Ë Lane, J. E., The Public Sector, Sage publications,London, Thousand Oaks, New Delhi, 1995.Ê4Ë Osborne, D., Gaebler, T., “Reinventing Govern-ment: How the Entrepreneurial Spirit is Transfor-ming the Public Sector”, Plume/Penguin Books,New York, London, Victoria, Toronto, Auckland,1993.Ê5Ë Pinteri, U., Benda, N., Belak, B., “Modernizacijaslovenskih ob~inskih uprav: izbrane teme”, URS No-vo mesto, Novo mesto, 2008. Ê6Ë Snellen, I. (2003): “Matching ICT networks andPA networks: Lessons to be learned”, In A. Salmi-nen (ed.), Governing networks: EGPA Yearbook,IOS Press, Amsterdam, 2003, 129-141.Ê7Ë Vintar, M., Kunstelj, M., Leben, A., “Benchmar-king the Quality of Slovenian Life-Event Portals”,In E. Löffler and M. Vintar (eds), Improving theQuality of East and West European Public Services,Ashgate, Hampshire, Burlington, 2004, 208-221.Ê8Ë Vlaj, S., Lokalna samouprava: teorija in praksa,Fakulteta za upravo, Ljubljana, 2006.Ê9Ë @urga, G., Kakovost dràvne uprave, FDV, Lju-bljana, 2001.

Poljoprivredna proizvodnja je u prostornom pogle-du veoma neravnomerno raspore|ena i ima sezonskikarakter (u prvom redu primarna poljoprivrednaproizvodnja). Na drugoj strani, potrebe za agroproi-zvodima su vremenski uglavnom kontinuirane. Po-red posebnih karakteristika kanala marketinga zapoljoprivredne proizvode, javlja se nu`nost u sagle-davanju specifi~nosti kanala marketinga za svaki po-ljoprivredni proizvod unutar ukupnog agrobiznisa,kako bi se na najbolji na~in zadovoljile potrebe kraj-njih potro{a~a. Jo{ jedna od ~injenica, koja je u pri-log na{oj pretpostavci u nu`nosti sagledavanja speci-fi~nosti kanala marketinga za svaki poljoprivredniproizvod, je razli~it stepen kvarljivosti, vremena ~u-vanja, teritorijalne odre|enosti, vremena ponude ko-je je uslovljeno prirodnim procesom proizvodnje,svakog poljoprivrednog proizvoda ponaosob. Krozempirijsku analizu fabrike «Jugpom» d.o.o i ZadrugeArilje, uo~i}e se razli~ita kombinacija marketingmiksa i kanala marketinga preduze}a, posebno za

malinu, radi ostvarenja ciljeva preduze}a i zadovo-ljenja potreba potro{a~a.

Malina je jedan od najva`nijih izvoznih proizvoda ipredstavlja okosnicu ruralnog razvoja u pojedinimsredinama. Sada{njost i budu}nost Srbije je formira-nje brenda srpske maline. Srbija je jedan od najve}ihproizvodja~a maline u svetu sa oko ~etvrtinom svetskeproizvodnje. Iz narednog bilansa uspeha maline mo-èmo zaklju~iti da je tendencija u pove}anju brojarodnih stabala, ali da prinos ostaje uglavnom nepro-menjen. To ukazuje na velike potencijale Srbije, alinedovoljno iskori{}ene, zbog neadekvatne primeneagrotehni~kih mera. Analizom izvoza i potro{nje uo-~avamo trend stagnacije iz godine u godinu, pra}eneporastom cena. Zaklju~ak je da zbog nedovoljne pro-izvodnje maline, dolazi do porasta cena, i nemogu}no-sti ve}e potro{nje u ljudskoj ishrani iz ekonomskihrazloga. Stagnacija izvoza je uzrokovana tako|e nedo-voljnom koli~inom proizvedene maline.

63

Analiza kanala marketinga maline na primeru zadruge arilje i fabrike "jugprom" d.o.o.UDK 658.8:634.711(149.11)

Mr Katica Radosavljevi}Ekonomski fakultet u Beogradu

Kroz analizu specifi~nosti maline njene strukture kanala marketinga, problema u formiranju cena i promocije uzavisnosti od odnosa u kanalima marketinga, a uz pomo}u ben~marking analize dve fabrike pokaza}e se sloè-nost odnosa unutar poljoprivrednih proizvoda. Specifi~nosti kanala marketinga vo}a se iskazuju kroz ceo mar-keting proces ili kroz pojedine marketing aktivnosti u zavisnosti od karakteristika pojedinih vrsta vo}a.

KATEGORIJA JEDINICA MERE 1999 2000 2001 2002 2003 2004

(Projekcija)

Broj rodnih stabala 1.000 stabala 12.996 13.519 14.753 15.293 16.354 17.000

Prinos Kg/stablu 4.14 4.14 5.27 6.15 4.83 4.71

Ukupno proizvodnja 1.000 tona 53.81 56.00 77.78 93.98 78.97 80.00

Doma}a proizvodnja 1.000 tona 54.00 56.00 78.00 94.00 79.00 80.00

Uvoz 1.000 tona 0.03 0.19 0.19 0.00 0.30

Ukupno raspolo ive koli~ine 1.000 tona 56.00 78.00 94.00 79.00 80.00

Industrijska potro{nja 1.000 tona 1.32 4.98 3.99 3.03 3.50

Potro{nja za ljudsku ishranu 1.000 tona 1.17 11.06 7.26 5.13 5.50

Po stanovniku Kg/stanovniku 0.12 1.12 0.73 1.10 1.10

Ukupna doma}a potro{nja 1.000 tona 2.49 16.05 11.24 8.16 9.00

Gubitak 1.000 tona 2.80 3.89 4.70 3.95 1.00

Izvoz 1.000 tona 50.71 57.84 78.04 66.86 70.00

Ukupno potro{nja 1.000 tona 56.00 78.00 94.00 79.00 80.00

Prose~na tr i{na cena din/kg 35.34 73.81 80.11 93.09 95.00

Devizni kurs din/$USD 11.66 66.84 64.19 57.43 57.27 58.00

Tabela br. 1. - Bilans proizvodnje malina1

1 Republiki zavod za statistiku, Uprava carina, Industrijska i potrošnja za ljudsku ishranu, izra~unati po metodi USAID, gubitak procenjen

64

Zadruga Arilje i preduze}e Jugprom d.o.o., svojimdobrim plasmanom maline na svetskom trì{tu, zna-~ajno su popravili kotiranje Srbije. Analizom kanalamarketinga maline, u odnosu na ostale instrumentemarketinga kroz ben~marking analizu Zadruge Ariljei preduze}a Jugprom d.o.o., predstavi}emo funkcioni-sanje srpskog trì{ta maline.

Arilje je u svetu prepoznatljivo po proizvodnji sitno-jagodastog vo}a, naro~ito maline, pa se ~esto naziva isvetskom prestonicom maline. Gajenjem maline se uop{tini Arilje bavi gotovo celokupno stanovni{tvo. UArilju je najve}a koncentracija zasada na svetu, naj-ve}a hladnja~a za zamrzavanje vo}a u Evropi (“Ze-mljoradni~ka zadruga Arilje”).

Postoje}e preduze}e Jugprom d.o.o. Leskovac po~eloje sa radom kao privatna autoprevozni~ka firma,1984. godine, ~iji je osniva~ i vlasnik g. Slobodan Sto-janovi}, koje se bavilo transportom, organizacijom ot-kupa i kooperacijom sa proizvo|a~ima sveèg vo}a naterenu. Nakon osnivanja, delatnost preduze}a se pro-{iruje, da bi 1992. godine preduze}e dobilo sada{nje

ime i po~elo da se bavi proizvodnjom i prodajom za-mrznutog vo}a, {to i danas ~ini osnovnu delatnostpreduze}a.

1.1. Specifi~nosti proizvoda i struktura kanalamarketinga

Jedan od zna~ajnih uticaja na izbor kanala marketin-ga je faza ìvotnog ciklusa proizvodnje maline u pred-uze}u Jugprom d.o.o. i Zadruzi Arilje.

U Jugpromu d.o.o., proizvodi mogu da budu u oblikuduboko zamrznutog ili prethla|enog vo}a, razli~itih ti-pova, odnosno kvaliteta. Pored toga, proizvodi se i du-boko zamrznuta {ljiva, prethla|ena {ljiva i duboko za-mrznuta i prethla|ena vi{nja. Ciljno trì{te ~ine proiz-vo|a~i sokova, slatka i dèmova. Preduze}e plasiraproizvode na inostrano trì{te. Osnovna karakteristikaino trì{ta je zahtevanje visokog kvaliteta gotovih pro-izvoda, kao i celokupnog procesa proizvodnje. Najve-}i kupci su Jugprom maline su: Descours 20% iz Fran-cuske, Agrana 20% iz Belgije, Crops 20% iz Belgije,Sentis 20% iz Nema~ke i Melzer 20% iz Nema~ke. Zadruga Arilje malinu i proizvode od maline prodaje:Descours 40%, 30% Paulos iz Belgije i 30% grupi ma-njih kupaca.

2 Sopstveni prikaz

Malina se pored kupine smatra jednim od najprepo-znatljivijih brendova Srbije u svetu. Tu poziciju je ste-kla zahvaljuju}i dobrom kvalitetu i konkurentno{}u upogledu koli~ina i cena. Pozicioniranje maline u svetuse vezuje i za percipiranje Srbije, njenog politi~kog,dru{tvenog i socijalnog ure|enja. Shodno navedenom,najve}i doprinos na popravljanju na{ih brendova usvetu, mogu dati na{i politi~ari i ministri. Pozitivno mi-{ljenje o Srbiji, kao o pouzdanom partneru i stabil-nom dru{tveno-politi~kom okruènju, moè dati zna-~ajno mesto na{im izvoznicima u svetskoj javnosti i

medijima. Narednom tabelom moète stvoriti pred-stavu o kotiranju srpske maline na svetskom trì{tu.Kao {to se moè zaklju~iti iz narednog prikaza, Srbijaima najve}e mogu}nosti za proizvodnju ve}ih koli~inamaline. Me|utim, da bi u potpunosti popravila svojpoloàj na svetskom trì{tu, mora da obnovi stare za-sade, da bude efikasnija u uvo|enju svetskih standar-da, jer je njena sledljivost svetskih standarda na po-~etku, dok je île u vrhu po primeni kontrole za{tite.Pozitivan je stepen korelacije izme|u visokog stepenakontrole za{tite i primene standarda.

OPIS ÎLE SRBIJA POLjSKA

Sorta maline Miker Vilamet, Miker Polana Mogu}a godi{nja proizvodnja maline (t) 45.000 - 55.000 55.000 - 80.000 45.000

Oblik organizovanja parcela Velike parcele Male parcele Grupisanje

u ve}e plantaè

Vrsta zasada Stari i novi zasadi Stari zasadi i malo novih Novi zasadi

Standardi na parcelama EU, USA, Japanski YUS EU,

po~etak postavljanja USA i Japanskih

Upotreba mehanizacije Visoka Nizak stepen Nova Sledljivost 100% Po~etak 70% Kontrola za{tite 100% Nemogu}a 90%

Tabela br. 2. – Komparativna analiza proizvodnje maline u svetu2

Uobi~ajeni period po~etka ugovaranja prodaje, zaobe hladnja~e (potpisivanje pisma o namerama ilipredugovor), je mesec april, kada se sagledava stanjezasada, odnosno procenjuju prinosi. Krajem maja sepotpisuju ugovori kojima se precizno utvr|uje asorti-man proizvoda, koli~ina, cena i dinamika isporuke.Teè se sklapaju dugoro~ni ugovori koji bi stvoriliuslove za bolje planiranje.

Na podru~ju glavne delatnosti preduze}a, konkurenci-ja je brojna, kako na lokalnom i regionalnom, tako ina me|unarodnom planu. Samo u proteklih par godi-na otvoreno je blizu 20 novih hladnja~a (sada ih ukup-no ima 70 u privatnom vlasni{tvu) {to govori o profi-tabilnosti ovog biznisa. Me|unarodnu konkurenciju~ine BIH, Bugarska, Poljska, Ma|arska, Rusija i île.U periodu izme|u 1996. i 2002. godine, iz Srbije je uproseku izvezeno 63.000 tona zamrznute maline, poprose~noj ceni od 0,989 EUR/kg. Vi{e od Srbije pro-izvela je Rusija, 96.000 tona, ali se u ovoj zemlji vi{eod 90% proizvodnje tro{i u doma}instvima proizvo|a-~a. Ve}a tri svetska proizvo|a~a maline pored Rusijesu: Srbija 80.000 tona, île 45.000 tona, Poljska 40.000tona. Od ukupno proizvedenih koli~ina Srbija izvozi70.000 tona, île 40.000 tona, Poljska 35.000 tona, dokMa|arska, Bugarska i BIH ukupno izvoze 10.000 to-na. Prema navedenom, Srbija zauzima drugo mestopo proizvodnji i prvo po izvozu zamrznute maline nasvetskom nivou (oko 45,16% u~e{}e Srbije u svetskomizvozu maline)3.

Konkurenciju na regionalnom nivou, za obe hladnja-~e, predstavljaju 220 hladnja~a, a na lokalnom nivouJugpromu d.o.o. je konkurencija Pore~je Vu~je, a Za-druzi Arilje 80 hladnja~a na teritoriji op{tine Arilje ~i-ji kapaciteti lagera variraju od 100 do 4000 tona. Kon-kurenciju predstavljaju preduze}a i zadruge koja ot-kupljuju vo}e i {umske plodove za svoj ra~un, ali i uime preduze}a prera|iva~ke industrije.

Tabela br. 3. – Izvoz zamrznute maline u periodu od2002. do 2005. godine3

Preduze}e Jugprom d.o.o. u nastupaju}oj godini pla-nira trì{no u~e{}e od 1000 tona maline, a ZadrugaArilje 4000 tona.Postoji opasnost od horizontalne i vertikalne integra-cije unazad. Konkurencija na bazi horizontalne inte-gracije bi do{la od strane hladnja~a, koje se bave za-mrzavanjem povr}a, a vertikalna integracija unazad bipodrazumevala izgradnju sopstvenih hladnja~a odstrane preduze}a koja se bave daljom preradom vo}a.Me|utim, po{to najve}i kupci dolaze iz Evropske uni-je, a oni nemaju mogu}nost vertikalne integracije, ovone}e predstavljati naro~itu opasnost za poslovanje.

65

Godina Izvezena zamrznuta malina u tonama

2002. 94.000 2003. 67.900 2004. 57.600 2005. 71.700

SNAGE SLABOSTI

- berba traje oko 50 dana (zbog razlike u nadmorskoj visini) - fer i korektan odnos sa dobavlja~ima - kvalitetni proizvodi - blizina izvora snabdevanja - higijenski uslovi poslovanja - briga o zaposlenima - najve}i kapacitet lagera u Srbiji

- niì nivo promotivnih aktivnosti

MOGU]NOSTI PRETNJE

- stvaranje dugoro~ne saradnje sa kupcima iz inostranstva - niè cene radne snage - ja~anje ugleda Srbije u svetu

- visok nivo konkurencije - dug put Srbije do ulaska u EU - novi standardi i tehnologije prerade

Tabela br. 4. – SWOT analiza stanja i mogu}nosti Zadruge Arilje4

3 www.fao.org4 Sopstveni prikaz

66

Proizvodnja maline je podlo`na oscilacijama, me|u-tim, moè se govoriti o trendu rasta proizvodnje zbogprimene savremenog metoda gajenja.

Iz prethodnih prikaza, moè se zaklju~iti da su mogu}-nosti fabrika koje su predmet na{e analize velike, alida uglavnom zbog niskog nivoa promotivnih aktivno-sti i nepotpune primene standarda efikasnost poslova-nja nije 100%.

Naredne tabele predstavljaju procentualno izraènou~e{}e programa maline preduze}a Jugprom d.o.o. iZadruge Arilje u prodaji za 2006. godinu, u kojoj je

Jugprom d.o.o. prodao 500 tona maline, a ZadrugaArilje 3500 tona.

SNAGE SLABOSTI - berba traje oko 25 dana - fer i korektan odnos sa dobavlja~ima - kvalitetni proizvodi - blizina izvora snabdevanja - higijenski uslovi poslovanja - briga o zaposlenima - sopstveni vozni park

- nemanje sirovinske baze na jugu Srbije

MOGU]NOSTI PRETNjE - stvaranje dugoro~ne saradnje sa kupcima iz inostranstva - niè cene radne snage - ja~anje ugleda Srbije u svetu

- visok nivo konkurencije - dug put Srbije do ulaska u EU

Tabela br. 5. - SWOT analiza stanja i mogu}nosti preduze}a Jugprom d.o.o.5

Tabela br. 6. – Procentualno u~e{}e programa maline u Jugpromu d.o.o.6

Redni broj Naziv programa Namena % u~e{}e u

2006. god.

1. Duboko zamrznuta malina rolend (celi plodovi)

Torte, pekarska industrija, jogurti, dèmovi

50%

2. Duboko zamrznuta malina griz (mlevena malina)

Dèmovi, marmelada, prelivi, èlatini, jogurti, arome

35%

3. Duboko zamrznuta malina bruh jogurti 10% 4. Duboko zamrznuta malina blok sokovi 5%

Redni broj Naziv programa Namena % u~e{}e u 2006.

god.

1. Duboko zamrznuta malina rolend Torte, pekarska industrija, jogurti, dèmovi

55%

2. Duboko zamrznuta malina griz (mlevena malina)

Dèmovi, marmelada, prelivi, èlatini, jogurti, arome

40%

3. Duboko zamrznuta malina bruh jogurti 2% 4. Duboko zamrznuta malina blok sokovi 3%

Tabela br. 7. – Procentualno u~e{}e programa maline u Zadruzi Arilje7

5 Sopstveni prikaz6,7 Sopstveni prikaz7 Izvor: www.serbiafood.co.yu, www.poljoprivreda.co.yu

Celokupni proizvodni programi, u obe hladnja~e, na-laze se u fazi rasta po{to je tra`nja za malinom u sve-tu u stalnom porastu. Jugprom d.o.o. ne planira evalu-aciju trì{ta, jer klimatski i geografski uslovi u ju`nomkraju ne dozvoljavaju ve}u proizvodnju maline, a sa-mim tim i intenzivnu distribuciju i prilago|avanje pro-menama tra`nje. Kod Zadruge Arilje je druga~iji slu-~aj. Geografski i klimatski uslovi u ariljskom kraju da-ju {ansu pove}anoj proizvodnji i planiranju evaluacijepokrivenosti trì{ta usled pove}ane tra`nje. Glavnaprepreka Zadruzi Arilje u izboru navedenog kanalamarketinga, moè biti ne postojanje HACCP i EU-REPGAP standarda.

Zadruga Arilje i Jugprom d.o.o. mogu planirati pro-{irenje asortimana programa maline, i to asepik ma-linom i pire malinom. U navedenom slu~aju, planira-nju i uvo|enju novih programa, najadekvatnija stra-tegija izbora kanala marketinga bi bila za obe fabri-ke: angaòvanje svih ~lanova na generisanju asepik ipire maline, slaganje novih programa sa postoje}imkanalima, ocena uloge Descoursa, Agrane, Cropsa,Sentisa, Melzer, Grunvorda, SVZ-a itd u difuziji ase-pik i pire maline.

1.2. Problemi cena i odnosi u kanalima marketinga

Svetske cene agroproizvoda imaju nekad i presudanuticaj na formiranje cena u zemlji. Na primer, svakegodine, uo~i berbe malina, slu{amo zahteve proizvo-|a~a o tome kolika bi trebala da bude otkupna cenamaline. Proizvo|a~i su u prethodne 2 godine traìli dacena za kilogram sveè maline bude 1 euro, dok je uni-ja otkupljiva~e pla}ala duplo manje, pravdaju}i tokretanjem cena na svetskom trì{tu, koje apsorbujeve}i deo proizvodnje.

Putem izvoza i uvoza nu`no se upore|uju cene na do-ma}em trì{tu sa dostignutim nivoom cena na svet-skom trì{tu. Ova ~injenica se posebno mora uvaàva-ti, jer svetske cene agrarnih proizvoda odre|uju ze-mlje, u kojima je agrarna proizvodnja veoma razvije-na. Zemlje sa manje razvijenom agrarnom proizvod-njom poku{avaju da nesklad izme|u vi{ih doma}ih ce-na i niìh svetskih cena, smanje ili prevazi|u zatvara-njem doma}e granice, kao i uvo|enjem brojnih za{tit-nih mera (agrarni protekcionizam).

Moglo bi se re}i da je problematika cena u agraru izu-zetno sloèna i osetljiva, gledano i sa stanovi{ta potro-{a~a, proizvo|a~a, a i dràve, jer se na pitanjima cenaprelamaju njihovi interesi, koji su veoma razli~iti i su-protstavljeni.

Sve cene, koje se slobodno oblikuju, imaju veliku po-kretljivost i veoma su dinami~ne. Posebno su zna~ajneza posmatranje pojave dispariteta cena. Dispariteticena nastaju kao posledica dejstva mera ekonomskepolitike, a ne kao rezultat razlika u stvarnim tro{kovi-ma reprodukcije odre|enih proizvoda. Trì{te imamo} da putem ponude i tra`nje, ne samo odre|uje ni-vo cene jednog proizvoda, nego i da uspostavlja rav-noteù izme|u raznih proizvoda, davanjem ja~eg im-pulsa proizvodnji ~as jednog, ~as drugog proizvoda.Mehanizam ne deluje u ovom pravcu samo onda, ka-da mu se ispre~e posebne mere dru{tva u oblasti trì-{ta i cena, pa tako nastaju dispariteti u cenama.

Prerada vo}a, u Republici Srbiji, imala je ozbiljneoscilacije koje su posledica nedostatka trì{ta plasma-na, izazvanog raspadom biv{e SFRJ, ekonomskimsankcijama, carinskim i vancarinskim barijerama EU,ali i padom tra`nje na doma}em trì{tu zbog op{tegpada standarda. Cena maline zavisi od ostvarenogkvaliteta. Vo}e se svrstava u kategorije i spram toga seodre|uju cene. Cene za pojedine kategorije ne varira-ju mnogo po razli~itim krajevima Srbije. Pro{logodi-{nje (berba 2006) cene za I kategoriju malina kretalesu se oko 55 dinara po kilogramu, a za II kategorijuoko 50 din/kg.

Po{to se najve}i deo proizvoda preduze}a plasira nainostrano trì{te, cena je prvenstveno uslovljena eko-nomskim zbivanjima na svetskoj sceni. Na cenu jo{uti~u odnos ponude i tra`nje. U tabeli su date cenemaline »ROLEND« kvaliteta na paritetu »franko ku-pac« u prethodnim godinama.

Tabela br. 8. - Izvozna cena maline8

67

Godina Izvozna cena maline u EUR/kg

1998. 1,167 1999. 0,997 2000. 0,948 2001. 0,843 2002. 1,094 2003. 1,35 2004. 1,64 2005. 1,4 2006. 1,55

8 Izvor: www.serbiafood.co.yu, www.poljoprivreda.co.yu

68

Iz prethodno navedene komparativne analize zaklju-~ujemo da porast i pad otkupnih i izvoznih cena nijeproporcionalan. Nedovoljno poznavanje trì{ta odstrane proizvo|a~a, ima za posledicu neproporciona-lan porast otkupnih u odnosu na izvozne cene. Re{e-nje bi moglo da bude bolje organizovanje kanala mar-ketinga, u kome bi proizvo|a~i bili prisutniji u dome-nu trgovine i industrije. Dodatni doprinos navedenomdisbalansu cena, ima i uloga Dràve, koja za odre|eneproizvode daje stimulaciju na izvoz od 7% fabrikama,a proizvo|a~i su uskra}eni te pomo}i. Navedena dis-proporcija u ceni ima za posledicu pad proizvodnjesveè maline, jer ne stimuli{e proizvo|a~a da razvijasvoju aktivnost. Programom raspodela i kori{}enjasubvencija za 2007. godinu, predvi|eno je regresiranjeinputa u ratarsko-povrtarskoj proizvodnji u iznosu od5.632.000.000 dinara.

Cenovna elasti~nost tra`nje, u delatnosti primarneprerade vo}a, je prvenstveno uslovljena cenovnom

elasti~no{}u tra`nje za finalnim proizvodima. Po{to jeu potro{nji sokova i dèmova, uzimaju}i za sada ì-votni standard u Srbiji, cenovna elasti~nost jo{ uvekizraèna, to i niè cene neophodnih inputa za njihovuproizvodnju, uti~u na traènu koli~inu. Na svetskomtrì{tu, na tra`nju, za poluzamrznutim i zamrznutimvo}em, prvenstveno uti~u cena i kvalitet. Srpska ma-lina je jo{ uvek konkurentnija u odnosu na malinu izîlea, Poljske, Ma|arske, Rusije i Bugarske, pa zbogtoga Jugprom d.o.o. i Zadruga Arilje primenjuju stra-tegiju visoke i niske cene. Ve}a prodajna cena se po-stiè direktnim kontaktom i prodajom proizvoda in-dustrijskim kupcima. Time se postiè ve}i uticaj nakupce, dugoro~nija saradnja, sti~u se zna~ajni izvoriinformacija.

Kalkulaciju cene ko{tanja maline i njenih proizvodapreduze}a, koja su predmet na{e analize, odre|uju sena slede}i na~in (primer : prose~ne cene berbe 2007).

Godina Otkupna cena maline u EUR/kg 2001. 0,522 2002. 0,545 2003. 0,733 2004. 0,697 2005. 0,613

Godina Otkupna cena EUR/Kg

Razlika u iznosu otkupnih cena EUR/Kg

Izvozna cena EUR/Kg

Razlika u iznosu izvoznih cena

EUR/Kg 2002 0,545 +0,023 1,094 +0,251 2003 0,733 +0,188 1,35 +0,256 2004 0,697 -0,036 1,64 +0,29 2005 0,613 -0,084 1,40 -0,24

Tabela br. 9. - Otkupna cena maline9

Tabela br. 10 - Komparativna analiza pada i rasta otkupnih i izvoznih cena maline10

9 Izvor: www.serbiafood.co.yu, www.poljoprivreda.co.yu10 Sopstveni prikaz

Duboko zamrznuta malina original (D/Z) je prva fazaprerade, koja podrazumeva prelazak sveè maline uzamrznutu bez dorade.

A1. Cena sirovine predstavlja cenu u datom mo-

mentu sveè maline na plantaì. 2. Tro{kovi otkupa podrazumevaju organizaciju

otkupa i prevoz sveè maline do hladnja~e. 3. Kalo 1% na otkupnu cenu predstavlja izgu-

bljenu teìnu sveè maline tokom prevoza.

4. Kalo zamrzavanja prerade predstavlja teìnukoju sveà malina tokom zamrzavanja izgubi.

B1. Tro{kovi prve faze prerade

C 1. Tro{kovi ambalaè koja se upotrebljava kao

primarna ambalaà za prvu fazu prerade.

69

A. 1. Cena sirovine eur/kg (95 din) – 1 eur = 79 din. 1,202 2. Tro{ak otkupa eur/kg 0,060 3. Kalo prevoza 1% na otk. cenu eur/kg 0,012 4. Kalo zamrz-prerada – max. 7% 0,084 TOTAL A 1,358 B. 1. Prijem, istov., zamrz., istres,pakov.,un.trans, el.E,voda,gas eur / kg (PLATE) 0,055

TOTAL B 0,055

C. 1. Ambalaà za prihvat na 2 godine eur/kg 0,020 TOTAL C 0,020 UKUPNO 1,433

A. 1. Rastresanje, manipul. Eur /kg 0,005 0,005 0,005 2. Prerada,pakov. eur /kg 0,350 0,250 0,200

TOTAL A 0,355 0,255 0,205

B.

1. Ambalaà:kutija,kesa, traka,strec. folija eur/kg 0,006 0,006 0,006

TOTAL B 0,006 0,006 0,006

C. 1. [pedicija 0,004 0,004 0,004

TOTAL C 0,004 0,004 0,004 CENA KO[TANjA D/Z MALINE ORIGINAL

1,433 1,433 1,433

UKUPNO

1,798

1,698

1,648

KALKULACIJE ZA D/Z MALINU ORIGINAL

KALKULACIJE ZA D/Z MALINU ROLEND 4x2,5

70

Od maline D/Z original se dobija malina rolend kojase pakuje u kartonsku ambalaù od 10 kg (4 kese po2,5 kg). D/Z malina rolend podrazumeva: cele, zdravei plodove ujedna~ene boje bez stranih tela, biljnih pri-mesa. Da bi se dobila cena ko{tanja D/Z maline ro-lend treba koristiti obra~un za D/Z malinu original itro{kove prerade D/Z maline rolend.

A 1. D/Z malina original koja je odloèna u komo-

rama ulazi u proces prerade koji podrazumevarastresanje i manipulaciju.

2. Prerada podrazumeva selekciju zdravih celihplodova i kondicioniranje.

B 1. Ko{tanje nove ambalaè kao {to je kutija, ke-

sa, lepljiva traka, stre~ folija.C

1. Cena ko{tanja {pediterskih usluga.

U zavisnosti od kvaliteta sirovine razlikova}e se i tro-{kovi prerade. Bolji kvalitet maline zahteva manjiutro{ak radne snage i samim tim smanjuje cenu ko{ta-nja.

A. 1. Rastresanje.manipulac. Eur/kg 0,005 2. Prerada,pakovanje Eur/kg 0,321 TOTAL A 0,326 B. 1. Ambalaà:kutija,kesa,strec. folija - Eur/kg 0,052 TOTAL B 0,052 C.

1.

[pedicija - eur/kg 0,004

TOTAL C 0,004 CENA KO[TANjA D/Z MALINE ORIGINAL 1,433 UKUPNO 1,815

A. 1. RASTRESANJE,MANIPULACIJE EUR/KG 0,005 2. PREBIRANJE MASE ZA GRIZ EUR/KG 0,100

TOTAL A 0,105 B.

1. MLEVENJE EUR/KG 0,037 TOTAL B 0,037

C. 1.

AMBALA@A:KART.KUT.,PE KESA,TRAKA, STREC FOLIJA

EUR/KG 0,055

TOTAL C 0,055 D.

1. [PEDIICIJA EUR/KG 0,004 TOTAL D 0,004

CENA KO[TANjA D/Z MALINE ORIGINAL 1,433

UKUPNO

EUR/KG

1,634

KALKULACIJE ZA D/Z MALINA (BRUH)

KALKULACIJE ZA D/Z MALINA GRIZ – OD VE] IZDVOJENE MASE

U sastavu D/Z maline bruh se nalazi 50% celih plodo-va maline, 25% industrijskog loma i 25% griza maline(mlevena malina). D/Z malina bruh je besprekorno

~ista roba, bez primesa stranih tela. Ukupni tro{koviD/Z maline bruh po~inju od kalkulacije D/Z malineoriginal na koje se dodaju tro{kovi D/Z maline bruh.

D/Z malina griz je ukupan lom D/Z maline koji je na-stao tokom zamrzavanja, zatim deformisani plodovi,plodovi tamne boje, {to sve zajedno predstavlja masu

za griz. Navedena masa se dalje u postupku prerademelje i tako dobijamo D/Z malinu griz.

Malina blok predstavlja sve {to je otpalo od D/Z ma-line rolend, D/Z maline bruh i D/Z maline griz. To suneuslovni plodovi koji podrazumevaju: trulu malinu,natrulu, plodove sa oègotinama, prezrele i fermenti-sane plodove. Neuslovni plodovi idu u dalji tok dobi-janja poluproizvoda procesom mlevenja. Za navedenpoluproizvod maline, koriste se dva tipa ambalaè: na-tron vre}e od 25 kg ili kartonska kutija i kesa.

1.3. Promocija u kanalima marketinga

Mesto i uloga promocije je veoma zna~ajna. Promoci-ja (kao instrument marketing miksa) efikasna je uko-liko ostali instrumenti (proizvod, cene, kanali proda-je) obavljaju svoju funkciju. Na primer, ako je agro-proizvod po svojim svojstvima ispod trì{nih kriteriju-ma (npr. cena previsoka, a kanali prodaje neefikasni),promocija ne moè da nadoknadi njihove propuste ida obavi svoju ulogu na na~in kao {to bi to trebalo.

Treba ista}i da su malina i proizvodi od maline Jug-proma d.o.o. i Zadruge Arilje namenjeni prvenstvenoindustrijskim kupcima. Na~in komunikacije sa ovomkategorijom kupaca se razlikuje od komunikacije safinalnim potro{a~ima. Imaju}i u vidu sve promotivneelemente (privredna propaganda, li~na prodaja, una-pre|enje prodaje, odnosi sa javno{}u) Jugprom d.o.o.primenjuje unapre|enja prodaje. Na polju unapre|e-nja prodaje, u~estvuje na SAJMOVIMA, KONGRE-SIMA. U te svrhe, preduze}e ima promotivni katalog,

jer ostvaruje najefektniju komunikaciju, prvenstveno,sa kupcima iz inostranstva. Privredna propaganda nijedominantna na polju plasmana zamrznutog vo}a kaovid masovnog komuniciranja. Li~na prodaja je kon-centrisana na direktnom upoznavanju kupaca sa zasa-dima, proizvodnim procesom i kvalitetom ponu|enihproizvoda, {to hladnja~a Jugprom d.o.o. primenjuje.Jedan vid komunikacije i prezentacije bi obuhvatio iweb stranicu na internetu.

Kratak kanal marketinga, koji obuhvata direktan kon-takt, doprinosi ve}em uticaju na kupce, kao i dugoro~-nijoj saradnji, a sti~u se i zna~ajni izvori informacija.Preduze}e ostvaruje kontakte internetom i telefonom.Preduze}e kontaktira posrednike, i koristi pored krat-kih i »srednje« kanale marketinga. U kratkom kanalumarketinga koristi se preduze}e Jugprom d.o.o. iz Le-skovca, koje raspolaè sopstvenim voznim parkom, od6 kamiona, nosivosti 25 tona i hladnja~om. Ovo omo-gu}ava de se nesmetano vr{i transport, kako prilikomotkupa od proizvo|a~a do hladnja~e, tako i transportgotovog proizvoda do krajnjih kupaca {irom Evrope.

Promotivne aktivnosti su identi~ne za Zadrugu Arilje,i obzirom da obe hladnja~e prodaju maline i proizvo-de od maline industrijskim kupcima, strategija gura-nja proizvoda kroz sajmove, kongrese i promotivnekataloge, ima zadovoljavaju}i nivo promotivnogaspekta. Obzirom da se prodaja u obe hladnja~e krei-

71

A. 1. RASTRESANjE,MANIPULAC EUR/KG 0,005 2. MLEVENjE,PAKOVANjE 0,085 TOTAL A 0,090 B. 1. AMBALA@A: - NATRON VRE]A 25/1 0,012 2. KART.KUTIJA,PE KESA,TRAKA, FOLIJA - EUR/KG 0,055 TOTAL B 0,012/0,055

C. 1. [PEDICIJA - EUR/KG 0,004

TOTAL C 0,004 CENA KO[TANjA D/Z MALINE ORIGINAL 1,433

UKUPNO – natron vre}a 1,539

UKUPNO – kartonska kutija 1,582

KALKULACIJE D/Z MALINA BLOK

72

ra kroz sistem zaliha, strategija guranja proizvoda ma-line i po tom osnovu predstavlja relevantnu strategiju.

LITERATURA:

Ê1Ë Berman B., “Marketing Channels”, JohnWiley & Sons, Inc., New York, 2004.

Ê2Ë Dawson J., ‘’Trade and Competition Orien-ted Developments in EEA’’, u zborniku ‘’Iza-zovi menad`menta i marketinga u globalnomokruènju’’, Ekonomski fakultet Beograd,1998.

Ê3Ë H. Evan Drummond, John Wgoodwin,‘’Agricultural Economics’’, Prentice Hall,New Yersey, 2001.

Ê4Ë Kotler, R, ‘’Marketing management’’, Prenti-ce-Hall, 2004.

Ê5Ë Lovreta S. “Opravdanost izgradnje veletr`ni-ce na mikrolokaciji u Beogradu” EkonomskiFakultet, Beograd 2003.

Ê6Ë Lovreta S., Projekat: “Strategija i politioka tr-govine Republoke Srbije” Vlada RepublikeSrbije i Ekonomski Fakultet, Beograd 2003

Ê7Ë Walker B. an Haynes J., “Marketing Chan-nels and Institutions”, Selected Reading GridInc, Ohio, 1978.

Ê8Ë Republi~ki zavod za statistiku, Uprava cari-na, Industrijska i potro{nja za ljudsku ishra-nu, izra~unati po metodi USAID, gubitakprocenjen

www.minpolj.sr.gov.yu

www.fao.org

www.ekonomist.co.yu

www.serbiafood.co.yu,

www.poljoprivreda.co.yu

Uvod

Komunikacija izme|u ljudi predstavlja sporazumeva-nje putem simbola (Vybíral, 2000, str. 19). Pod simboli-ma ne podrazumevamo samo jezik (koji se koristi uverbalnoj komunikaciji), ve} i izraze lica i gestove (ko-ji se koriste u neverbalnoj komunikaciji).

Neverbalna komunikacija moè se definisati kao raz-mena poruka putem neverbalnih znakova (izraza lica,gestikulacije, poloàja tela, proksemije; Ferjen~ík2001; str. 7.8). Izrazi lica – „jezk lica“ (namigivanje, po-dignute obrve, napu}ene usne, „jezik pogleda“, itd.)zasniva se na uro|enim programima (u odnosu na dru-ge oblike komunikacije, mi ove oblike ne moramo dau~imo). Ovi oblivi komunikacije {alju poruke o emo-cijama (strahu, radosti, iznena|enju, itd.). Gestikula-cija predstavlja oblik komunikacije pomo}u pokretaruku, nogu ili glave. Kao i izrazi lica, i ona {alje ljudi-ma informacije o na{im emocijama. Ipak, ovaj tip ko-munikacije je u ve}oj meri odre|en vaspitanjem iuglavnom se sti~e iskustvom (klimanje glavom, poka-zivanje prstom, itd.). Poloàj tela se defini{e kao jezikpokreta tela, po{to saop{tava stav (odnos) osobe pre-ma sagovorniku u komunikaciji, prema sebi i premapredmetu komunikacije (nemarno ponuto telo i obe-{ena ramena, sagnuta glava predstavlja pokornost,slabost, rezignaciju; uspravan poloàj tela, podignutaglava i brada – dominaciju, superiornost, itd.). Prokse-mika (jezik rastojanja) ima u vidu poloàj sagovorni-ka u prostoru i odràvanje rastojanja izme|u njih (in-timno, li~no, dru{tveno, javno; Ba{istová –Tre{~áková, 2007, p.93-95).

Zahvaljuju}i tome {to su na odre|eni na~in jedinstve-ne, sve komponente neverbalne komunikacije predsta-vljaju predmet interesovanja mnogih nau~nih istraìva-nja. U ovom radu istraìvali smo primenu neverbalne

komunikacije (posebno izraze lica i proksemiju) u jed-noj prevozni~koj kompaniji iz Ko{ica.

Cilj rada

Cilj rada jeste da se utvrdi trenutni status neverbalnekomunikacije predstavnika menad`menta u prevozni~-koj kompaniji u Ko{icama i da se predloè promenekoje bi unapredile neverbalnu komunikaciju i uklonilemanjkavosti u komunikaciji.

Metodologija istraìvanja

Istraìvanje smo sproveli putem upitnika u dva sekto-ra prevozni~ke firme iz Ko{ica (za potrebe ovoga radaozna~ili smo ih kao sektor A i sektor B), u jesen 2007.godine. Pitanjima u upitniku poku{ali smo da mapira-mo (odredimo) sveukupnu situaciju u vertikalnoj i ho-rizontalnoj komunikaciji u organizaciji. Za potrebeovoga rada izvr{ili smo procenu dela koji se odnosi nanalaze o okviru neverbalne komunikacije izme|upretpostavljenog i podre|enih zaposlenih.

Tema istraìvanja

Na kom rastojanju stoje pretpostavljeni kada komuni-ciraju sa podre|enima na radnom mestu?

Hipoteza

H1: 80% ispitanika misli da pretpostavljeni odràvajudru{tvenu distancu: 1,2 – 2,1 metar kada komunicirajus njima na radnom mestu.

Uzorak u istraìvanju

Uzorak u ovom istraìvanju iznosio je 43 – nadre|enih ipodre|enih zaposlenih u prevozni~koj firmi u Ko{icama.U istraìvanju su u~estvovali zaposleni iz dva sektora(sektor A – 25 ispitanika, sektor B – 18 ispitanika). Me-|u njima je bilo 51% mu{karaca i 49% ena. Ispitanici safakultetskim obrazovanjem bili su zastupljeni sa 60%, sa

73

Pristupi neverbalnoj komunikaciji u upravljanju organizacijomUDK 005.57:159.925

658.310.42(437.6)

Martina Ferencová

Neverbalna komunikacija – saop{tavanje zna~enja pomo}u neverbalnih znakova (izrazima lica, gestikulacijom,poloàja tela, rastojanja izme|u sagovornika) predstavlja neodvojivi deo komunikacije u korporaciji. Pored toga {todopunjava verbalnu komunikaciju, neverbalna komunikacija otkriva emotivni deo li~nosti koja u~estvuje u komunikaci-ji. U ovom radu fokusiramo se na mapiranje izraza lica i rastojanja izme|u sagovornika nadre|enog u komunikaciji sapodre|enima u prevozni~koj firmi u Ko{icama. Analizira}emo podatke prikupljene primenom upitnika.


74

srednjim obrazovanjem ~inili su 40% ispitanika, a saosnovnim obrazovanjem 0% ispitanika. U pogledu bro-ja godina provedenih u kompaniji, ispitanika koji su ra-dili u kompaniji od 1-5 godina bilo je 49%, onih koji suradili u kompaniji 6-10 godina bilo je 37%. Onih koji suradili u firmi kra}e od godinu dana bilo je 14%.

Analiza rezultata istraìvanjaU ovom delu analiziramo podatke koji se ti~u neverbal-ne komunikacije, posebno kori{}enje izraza lica (kon-takt pogledom) i rastojanje izme|u sagovornika u ko-munikaciji izme|u pretpostavljenih i podre|enih ukompaniji koju posmatramo.

Pitanje broj 1: U kom pravcu gleda va{ pretpostavljeni kada razgovara s vama?

Grafikon 1 Kontakt pogledom pretpostavljenog u komunikaciji sa podre|enimIzvor: autorov grafikon

Pitanje broj 2: Na kom odstojanju va{ pretpostavljeni stoji kad razgovara s vama?

Grafikon 2 Rastojanje u komunikacijiIzvor: autorov grafikon

Od ukupnog broja ispitanika 49% navelo je da ih pret-postavljeni u toku razgovora gleda u o~i. 9% ispitanikaopredelilo se za odgovor: dug pogled, netremice, ne

skre}e pogled. 39% ispitanika iz sektora A i 24% ispi-tanika iz sektora B odgovorilo je da pretpostavljeni iz-begava da ih gleda u o~i.

U oba sektora, A i B, pretpostavljeni se naj~e{}e kre}uu okviru li~nog prostora kada komuniciraju sa podre-|enima. Odràvaju li~nu distancu (rastojanje od 45-90cm) – ovako je odgovorilo 56% od ukupnog broja is-pitanika (61% iz sektora A i 52% iz sektora B). 23% is-pitanika navelo je da pretpostavljeni komunicira s nji-ma stoje}i na rastojanju koje bi se moglo nazvati intim-nijim. Samo 21% ispitanika navelo je da pretpostavlje-ni komunicira s njima na optimalnoj (dru{tvenoj ) dis-tanci – rastojanju od 1,2 – 3,7m.

Verifikacija hipoteze

Na osnovu analize rezultata odbacujemo hipotezu H1:80% ispitanika misli misli da pretpostavljeni odràvajudru{tvenu distancu: 1,2 – 2,1m kada komuniciraju s nji-ma na radnom mestu, kao {to je ve}ina ispitanika (56%- 61% iz sektora A, 52% iz sektora B) navela da se pret-postavljeni naj~e{}e kre}u u zoni li~nog prostora u ko-munikaciji sa podre|enima, odràvaju li~nu distancu(rastojanje od 45 – 90cm).

Sugestije i preporuke u oblasti neverbalne komunikacije

Nau~ne studije pokazuju da pojedinac opaà pribli`no80% informacija pogledom. în gledanja (pogled) ot-kriva interesovanje za predmet obra}anja i obratno.Na{a kultura zahteva da se u komunikaciji ljudi gleda-ju u o~i. injenica da se pretpostavljeni i podre|eni gle-daju u o~i tokom razgovora (49% ispitanika dalo jeovakav odgovor) pokazuje da postoji interesovanje zapovratnu informaciju, koje moè visoko da se rangira uorganizaciji. S druge strane, kad pretpostavljeni izbega-va pogled tokom razgovora ({to je navelo 30% ispitani-ka), to moè da ima za posledicu ose}anje nesigurnostikod podre|enih i utisak da pretpostavljeni nije zainte-resovan. Ovo moè da dovede do prekida u komunika-ciji i do sukoba na radnom mestu. Stoga je neophodnospre~iti ovakve neèljene pojave, na primer organizaci-jom ~asova obuke u oblasti komunikacije.

Pri istraìvanju poloàja u~esnika u komunikaciji za-klju~ili smo da i u sektoru A i u sektoru B pretpostavlje-nji u komunikaciji sa podre|enima naj~e{}e koriste zo-nu li~nog prostora (rastojanje od 45 – 90cm). Iako ovopredstavlja najuobi~ajenije rastojanje u kompaniji kojusmo posmatrali, pretpostavljeni bi uglavnom trebalo dakoriste dru{tvenu zonu (1,2 – 3,7m) u zvani~noj komu-nikaciji sa zaposlenima. Ovakvo rastojanje obezbe|ujeda se u~esnici u komunikaciji (u na{em slu~aju uglav-nom podre|eni zaposleni) ose}aju psihi~ki sigurnije.

Svi vode}i zaposleni moraju da ovladaju neophodnimume}ima komunikacije, treba uvek da sagledavaju se-

be i da se li~no razvijaju i napreduju u ovoj oblasti (Bu-toracová [indleryová, 2006). Kao rezultat, predlaèmoda kompanija organizuje svojim zaposlenima obuku napolju neverbalne komunikacije ili, preciznije, obuku ukomunikaciji. Ova obuka ne treba da se fokusira samona unapre|enje verbalne i neverbalne komunikacije,ve} i na prepoznavanje i eliminisanje naj~e{}ih mana ukomunikaciji. Po{to pro|u obuku u komunikaciji, lide-ri }e raspolagati boljim znanjem i informisano{}u uoblasti verbalne i neverbalne komunikacije, {to moèzna~ajno da pomogne kompaniji da pove}a produktiv-nost na radu (Mrvová, 2006, str. 270) i pobolj{a odnosena radnom mestu.

Zaklju~ak

Govor tela, neverbalna komunikacija, moè da pred-stavlja „{lag na torti“ kada se radi o zna~enju razmenje-nih informacija, po{to poloàj tela, izrazi lica ili gestovidodaju sadràju informacije emocionalni naboj. Mena-dèr treba da poznaje oblike neverbalne komunikacijetako da moè efektivno i primereno da ih primeni uvertikalnoj komunikaciji (u odnosima sa podre|eni-ma), ali i u horizontalnoj komunikaciji (u kontaktimasa zaposlenima njegovog ranga). Dobro poznavanjeneverbalne komunikacije omogu}i}e menadèrima daelimini{u signale koji otkrivaju njihove slabosti i da de-{ifruju neverbalnu komunikaciju drugih saradnika u or-ganizaciji.

BIBLIOGRAFIJA

Ê1Ë BA[ISTOVÁ, A. – TRE[ÂKOVÁ, J.:Vybrané kapitoly z mana`érskej psychológie.1. vyd. Ko{ice: Seminár Sv. Karola Bartolo-mejského, 2007. ISBN 978-80-89138-66-1

Ê2Ë BUTORAC, D.: Marketingová komunikácia vspojení s brand mana`mentom – budovaniezna~ky SABI. In: Nové trendy v marketingu.Trnava: UCM FMK, 2008. s.86-98. ISBN: 80-8105-006-0

Ê3Ë BUTORACOVÁ [INDLERYOVÁ, I. :Aplikácia psychológie práce na vedenie pro-jektového tímu. In: Psychológia práce 2006 –Zborník príspevkov. Ko{ice: SAV, 2006. ISBN:80-969628-0-9

Ê4Ë FERJENÎK, J.: Komunikácia v orga-nizáciách. 1. vyd. Bratislava: Ekonóm, 2001.ISBN 80-225-1415-2

Ê5Ë KERUL’, R.: Marketing Support to the Mana-gement of Regional Development Trends andSMEs Innovations in Slovakia. In: Zborník ve-deckých prác katedry ekonómie a ekonomikyANNO 2008. Pre{ov: Pre{ovská univerzita vPre{ove, 2008. ISBN: 80-8068-798-4.

75

76

Ê6Ë KOTULI^, R., ADAMI{IN, P. 2003. Per-spektívy In-Store komunikácie na prelomemilénia. In: Marketingová panoráma, ro~. 1,2006, ~. 3, s.35-36, ISSN: 1336-1864

Ê7Ë MOROVSKÁ, I.: Marketingová komunikácia ajej úloha v regionálnom marketingu. In: Zborníkz medzinárodnej vedeckej konferencie Novétrendy v marketingu. Trnava: UCaM, FMK,2008. s. 276 - 281. ISBN 978-80-8105-006-0

Ê8Ë MRVOVÁ, K.: Marketingová analýza v ori-entácii na podnik cestovného ruchu. In:Zborník referátov a príspevkov – VE-DECKÉ KONFERENCIE. Dni otvorenýchdverí. Bratislava: Centrum ?al{ieho vzdeláva-nia Ekonomickej univerzity, 2006. ISBN 80-225-2175-2

Ê9Ë BUTORACOVÁ [INDLERYOVÁ, I. :Aplikácia psychológie práce na vedenie pro-jektového tímu. In: Psychológia práce 2006 –Zborník príspevkov. Ko{ice: SAV, 2006. ISBN:80-969628-0-9.

Ê10Ë TEJ, J.: Sú~asné trendy vo výchove k podni-kaniu. In: Pedagogická profesia v kontexte ak-tuálnych spolo~enských zmien : (riziká, prob-lémy, perspektívy). Pre{ov: Fakulta huma-nitných a prírodných vied Pre{ovskej univerz-ity, 2001, s. 368-372. ISBN 80-8068-037-X

PhDr. PaedDr.. Martina Ferencová, PhD.University of Pre{ov in Pre{ov, Faculty of Management mferencova¿centrum.sk

1. Uvod

Investicioni fondovi su nebankarske finansijske insti-tucije koje prikupljaju {tednju pojedina~nih investito-ra i prikupljena sredstva plasiraju na finansijsko trì-{te. Na osnovu uloènih sredstava, investitori postajusuvlasnici portfolia investicionog fonda. Investicionifondovi predstavljaju najpogodniju formu mobilizaci-je kapitala. Pojavili su se mnogo kasnije u odnosu naposlovne banke, ali su kao finansijske institucije zna-~ajno doprineli produbljivanju trì{ta kapitala i njego-vom daljem razvoju.

Brojne su pogodnosti koje nude investicioni fondovi:1. Profesionalni menad`ment, preko iskusnih

stru~njaka koji upravljaju portfoliom mnogobolje nego {to bi to i jedan pojedina~ni investi-tor mogao da uradi, ~ak i nakon detaljne analizetrì{ta.

2. Diversifikacija zna~i da se u portfoliu investicio-nog fonda nalaze hartije od vrednosti razli~itihemitenata, ~ime se smanjuje rizik u slu~aju dapojedini emitenti ostvare „lo{e“ finansijske re-zultate, jer je u~e{}e njihovih hartija od vredno-sti u ukupnom portfoliu malo, te ne mogu zna-~ajnije da ugroze kompletan portfolio.

3. Jednostavnost (re)investiranja, {to zna~i da se naj-~e{}e ne uslovljava minimalni iznos ulaganja, uz

mogu}nost naknadne kupovine dodatnih akcija,~ak i ako investitor ne raspolaè ve}im iznosom fi-nansijskih sredstava. Investicioni fondovi nude imogu}nost automatskog reinvestiranja dividendi,kao i planove povla~enja finansijskih sredstava.

2. Fenomen investicionih fondova

2.1 Investicioni fondovi na finansijskim trì{tima razvijenih zemalja i bivi{ih socijalisti~kih zemalja Evrope

Fenomen investicionih fondova je u toj meri raspro-stranjen, da njihova neto imovina {irom sveta na kra-ju 2007. godine iznosi 26,2 triliona dolara, a broj otvo-renih investicionih fondova je 66.350. Pri tome skoropolovinu od ukupnog broja fondova ~ine fondovi ak-cija, obveznica i fondovi na trì{tu novca. Tri navede-na tipa fondova su podjednako zastupljeni, a ostatak~ine balansirani i ostali tipovi fondova. Po teritorijal-noj zastupljenosti fondova vi{e od polovine svih inve-sticionih fondova u svetu poti~u iz SAD, dok je okotre}ina fondova iz Evrope, a ostatak je azijskog pore-kla. Tako|e u SAD su vrlo zastupljene i tzv. familijefondova, gde se „pod jednim ki{obranom“ nalazi veli-ki broj razli~itih tipova fondova. Razvijene evropskezemlje prate uzlazni trend popularnost fondova kojivlada na ameri~kom trì{tu.

77

Investicioni fondovi kao dugoro~ni izvor finansiranja preduze}aUDK 347.72.028:330.142.211

336.1.07

mr Jelena ]iri} 1, mr Slobodan Mora~a 2 , msc Danijela Gra~anin3

1 Fakultet tehni~kih nauka, Novi Sad, Trg Dositeja Obradovi}a 6, jelena¿iis.ns.ac.yu2 Fakultet tehni~kih nauka, Novi Sad, Trg Dositeja Obradovi}a 6, boban¿iis.ns.ac.yu3 Fakultet tehni~kih nauka, Novi Sad, Trg Dositeja Obradovi}a 6, gracanin¿iis.ns.ac.yu

Investicioni fondovi su nebankarske finansijske institucije koje prikupljaju {tednju pojedina~nih investitora, a zatim pri-kupljena sredstva plasiraju na finansijskom trì{tu. Trì{te kapitala u Srbiji je prili~no nerazvijeno i plitko, postoji hroni~na oskudica kvalitetnih dugoro~nih izvora sredsta-va, mali je broj preduze}a koja se nalaze na berzanskom A listingu i atraktivna su investicionim fondovima za ulaganje.Naro~ito je slaba ponuda tzv. „blue chip“ akcija visokog kvaliteta za kojima je izraèna velika tra`nja. U takvim uslovima preduze}a ~esto imaju problem sa pribavljanjem kapitala, u slu~aju nedovoljne sopstvene akumula-cije. Domicilna preduze}a se jo{ uvek naj~e{}e opredeljuju za uzimanje dugoro~nih kredita (~esto pod vrlo nepovoljnimuslovima), iako bi pribavljanje kapitala putem javne ponude akcija i izlazak na berzu, dugoro~no posmatrano, bilo ra-cionalnije re{enje. Kod nas jo{ uvek dominantnu ulogu kreditora imaju poslovne banke i me|unarodne finansijske in-stituticije.Odluku o u~e{}u u kapitalu preduze}a investicioni fondovi prvenstveno donose na osnovu finansijskih izve{taja, plano-va i projekcija, na osnovu prospekta. Preduze}a treba da se potrude da transparentnim poslovanjem i kontinuiranim po-bolj{anjem rezultata poslovanja privuku investicione fondove, kao kvalitetne dugoro~ne izvore finansiranja. To bi do-prinelo sniàvanju tro{kova finansiranja preduze}a, ja~anju postoje}e trì{ne pozicije, kao i osvajanju novih trì{nih seg-menata, pobolj{anju kvaliteta proizvoda i usluga, finansiranju novih razvojinih poduhvata. Va`no je da postoji zajed-ni~ki interes na relaciji menad`ment fonda i menad`ment kompanije, a to je iznad svega profit.


78

U gotovo svim biv{im socijalisti~kim zemljama Cen-tralne i Isto~ne Evrope je tokom devedesetih godinabio primenjen model masovne vau~erske privatizacije(MVP) kao na~in privatizacije preduze}a u dràvnoj,odnosno dru{tvenoj svojini. Su{tina MVP jeste da segra|anima besplatno (ili uz minimalnu proviziju) po-dele vau~eri kojima mogu da kupuju akcije kompani-ja, odnosno da ih zamenjuju za uloge u privatizacio-nom investicionom fondu. Masovna vau~erska privati-zacija je najbrà i vrlo popularna tehnika privatizacije,kojom se teì ostvariti {to pravednija raspodela dràv-ne, odnosno dru{tvene svojine svim punoletnim gra|a-nima jedne zemlje. Efekti MVP variraju u zavisnostiod dràve, ekonomske i politi~ke situacije u periodusprovo|enja MVP, kao i doslednosti njene primene.

Impozantni rezultati su ostvareni i u biv{im socijali-sti~kim zemljama, u kojima su fondovi za vrlo kratakvremenski period (malo duè od jedne decenije) do-stigli vrednost imovine izraène u desetinama milijar-di evra, a veliki broj gra|ana ulaè u investicione fon-dove. Tako na primer fondovi u Hrvatskoj 11 godinanakon njihovog pojavljivanja, upravljaju neto imovi-nom od oko 4 milijarde evra, uz poslovanje 95 otvore-nih fondova. U Sloveniji je u investicione fondove in-vestirano oko 3 milijarde evra, a posluje oko stotinurazli~itih tipova fondova.

2.2 Investicioni fondovi na finansijskom trì{tu Srbije

Srbija je jedina zemlja u okruènju u kojoj privatiza-cija dru{tvene imovine nije ostvarena primenom mo-dela MVP. Ostaje pitanje, za{to su kod nas primenje-ne druge metode privatizacije, i da li bi se modelomMVP ostvarili pravedniji efekti privatizacije, s obzi-rom da bi bila uklju~ena ve}ina stanovni{tva. Tokomprivatizacije nije postojala obaveza provere poreklakapitala kojim su privatizovana mnoga preduze}a uSrbiji. Do pre nekoliko godina Srbija je bila jedna odretkih zemalja u Evropi u kojoj su se uz manja ulaga-nja mogla kupiti preduze}a koja imaju razvojni i pro-fitni potencijal, te je to bio glavni razlog pojave ventu-re fondova. Investiciona logika venture fondova se ba-zira na tome da tokom nekoliko godina prisustva ukompaniji ovi fondovi investiraju ve}e iznose kapitalai obezbe|uju potrebna menadèrska znanja, kako biuve}ali trì{nu vrednost preuzete kompanije. Zatim seberzanskim putem akcije „izle~enog“ preduze}a pro-daju po nekoliko puta ve}oj ceni od kupovne, a „ven-ture“ fondovi se povla~im gra|anima jedne zemlje.Efekti MVP variraju u zavisnosti od dràve, ekonom-ske i politi~ke situacije u periodu sprovo|enja MVP,kao i doslednosti njene primene.

Impozantni rezultati su ostvareni i u biv{im socijali-

sti~kim zemljama, u kojima su fondovi dina, ali se istotako radi o veoma rizi~nim ulaganjima i naj~e{}e se neinvestiraju iznosi manji od 200 miliona $. U biv{im so-cijalisti~kim zemljama, u kojima u poslednjih 10 do 15godina oìvljava finansijsko trì{te, vladala je velika„borba“ izme|u multinacionalnih kompanija i venturefondova oko preuzimanja preduze}a koja se uz ve}u„finansijsku injekciju“ i profesionalni menad`mentmogu uspe{no restruktirati i kasnije prodati uz poten-cijalno visoku zaradu za investitore.

Nakon decenije zaka{njenja u odnosu na zemlje u na-{em regionu, 2006. godine je usvojen i krajem godinestupio na snagu Zakon o investicionim fondovima. Sobzirom da su investicioni fondovi na trì{tima kapita-la u susednim zemljama ostvarivali odli~ne rezultate,za razvoj domicilnog trì{ta kapitala bi tako|e bilomnogo bolje da je Zakon ranije stupio na snagu, a na-ro~ito pre ulaganja kapitala prvih „venture“ fondova.

Prema na{em Zakonu, predvi|a se mogu}nost poslo-vanja tri vrste fondova: otvorenih (koji se organizuju),zatvorenih (koji se osnivaju) i privatnih fondova. Zaotvorene i zatvorene fondove minimalni nov~ani iznososnovnog kapitala je 200.000 €, a za privatne fondove50.000 € (u dinarskoj protivvrednosti na dan uplate).Predvi|en je {irok dijapazon finansijskih instrumena-ta u koje se moè ulagati imovina fonda. Definisani sugornji limiti ulaganja u pojedine tipove hartija odvrednosti jednog emitenta, tro{kovi i prihodi kojefond ostvaruje u svom poslovanju, na~in upravljanjafondovima, obaveza objavljivanja prospekta i mini-mum njegove informativne sadrìne, kao i sva drugapitanja kojima se zakonski ure|uje ova relativno novaoblast. Predvi|eno je poslovenja slede}ih tipova inve-sticionih fondova: a) fondovi rasta vrednosti imovine,b) fondovi prihoda, c) balansirani fondovi i d) fondo-vi o~uvanja vrednosti imovine.

Prvi otvoreni investicioni fond u Srbiji je osnovan fe-bruara 2007. godine, i to balansirani fond, a svi ostalisu fondovi rasta vrednosti imovine. Vrednost imovineovih fondova na dan 25.06.2008. godine je 3,5 milijar-de dinara ili blizu 45 miliona evra. U prvim mesecimaposlovanja investicione jedinice ve}ine fondova sudostigle cenu za 30 % do 40 % ve}u od po~etne. Usko-ro po~inju da posluju i dva zatvorena investiciona fon-da, a u drugoj polovina godine se o~ekuje po~etak po-slovanja zatvorenog fonda koji }e ulagati u nekretni-ne. Zatvoreni fondovi prikupljaju sredstva putem jav-ne prodaje akcija, ulaù dugoro~no i uglavnom suprofitabilniji od otvorenih fondova, ali su istovremenopo~etna ulaganja u zatvorene fondove mnogo ve}a(akcije imaju mnogo vi{u cenu) i investitiori treba da

imaju odre|ena predznanja o investicionoj logici ovihfondova. Sa porastom broja zatvorenih fondova, Beo-gradska berza planira da organizuje poseban segmentkotacije. Poznato je da su otvoreni fondovi mnogopristupa~niji ve}em broju sitnih investitora koji raspo-laù manjim iznosima kapitala slobodnog za plasmanputem investicionog fonda. I kod otvorenih i kod za-tvorenih fondova investitorima se savetuje ulaganjena minimum 3 do 5 godina, jer se tek u duèm perio-du mogu osetiti prednosti ulaganja u investicione fon-dove i anulirati berzanske oscilacije koje se reflektujuna performanse fondova. Sve ve}i broj investicionihfondova je pokazatelj pozitivnog trenda na domicil-nom finansijskom trì{tu, {to se odraàva na pove}a-nje raznovrsnosti investicionih mogu}nosti, gde }esvaki vlasnik kapitala mo}i da prona|e investicionifond u skladu sa svojim investicionim ciljevima i tole-rancijom rizika. Na finansijskom trì{tu Srbije dozvo-lu za osnivanje i poslovanje je dobilo i nekoliko fon-dova iz Hrvatske i Slovenije, tako da se o~ekuje jo{ve}a zainteresovanost investicionih fondova iz razvije-nijih zemalja u regionu za ulaganje na domicilnom fi-nansijskom trì{tu.

Slika 1: U~e{}e pojedinih investicionih fondova na finansijskom trì{tu Srbije na dan 25.06.2008. godine

Na slici br. 1 se moè videti da od ukupno uloènihsredstava u investicione fondove, po ¼ pripadaju fon-dovima koji su me|u prvi osnovani i po~eli da poslujuna na{em finansijskom trì{tu, a to su jedan balansira-ni fond („Delta Plus“) i jedan fond rasta vrednosti imo-vine („Fima Proactive“). Svi ostali fondovi su ne{to ka-snije osnovani i imaju manje trì{no u~e{}e. U Srbijikao i u zemljama u regionu (pre desetak godina) ban-ke prednja~e u osnivanju investicionih fondova, {to jeodraz rastu}e zainteresovanosti banaka za investicio-no bankarstvo i njihov odgovor na poja~anu konku-renciju koja dolazi od strane institucionalnih investi-tora. Evidentna je sve ve}a zainteresovanost gra|anaza usmeravanje {tednje ka investicionim fondovima idrugim institucionalnim investitorima zbog ve}ih pri-

nosa u odnosu na klasi~no oro~avanje sredstava kodbanaka (prose~ni prinosi investicionih fondova se kre-}u od 8 do 15 % ).

2.3 Investicioni fondovi kao dugoro~ni izvor finansiranja domicilnih preduze}a

Problem je {to je na{e trì{te kapitala vrlo „plitko“, tj.nema adekvatne ponude finansijskih instrumenata ukoje bi ulagali investicioni fondovi, ali i drugi institu-cionalni investitori. Kvalitet ponude hartija od vred-nosti bi se drasti~no popravio izlaskom na berzu jav-nih preduze}a iz oblasti telekomunikacija, elektropri-vrede, naftne industrije, s obzirom da se njihove akci-je tretiraju kao veoma kvalitetne, a poznate su kao„blue chip“ (plavi èton). Trenutno je na trì{tu kapi-tala nedovoljan broj firmi koje su interesantne inve-sticionim fondovima i ukoliko se situacija ne buderazvijala u tom smeru, mogu}i scenario bi mogao bitida investicioni fondovi prikupljaju kapital na domicil-nom trì{tu, a plasiraju isti na trì{tima kapitala u ino-stranstvu. Ovakav ishod nikako ne bi odgovarao raz-voju doma}e privrede, s obzirom da investicioni fon-dovi mogu biti veoma izda{an dugoro~ni izvor finan-siranja preduze}a.

Kamatne stope na bankarske kredite u Srbiji su znat-no vi{e od prose~nih kamatnih stopa u zemljama u re-gionu. Jedan od razloga je visok rizik zemlje i nizakkreditni rejting, zbog ~ega domicilne banke pod nepo-voljnijim uslovima pozajmljuju kapital na svetskomtrì{tu. Drugi razlog je restriktivna monetarna politikacentralne banke, kojom poku{ava da obuzda inflacijui smanji kreditnu ekspanziju, putem pove}anja efek-tivne kamatne stope, stope obavezne rezerne na devi-zne depozite i drugim instrumentima. Ovome treba ta-ko|e dodati i bankarske marè, {to sve zajedno uslo-vljava visoku cenu zaduìvanja i veliko optere}enje zapreduze}a. Sa ja~anjem konkurencije me|u bankamai zna~ajnijom ulogom institucionalnih investitora (in-vesticionih, penzionih i osiguravaju}ih fondova) na fi-nansijskom trì{tu Srbije moè se o~ekivati smanjenjecene zaduìvanja. Me|utim sve to treba posmatrati ukontekstu de{avanja na globalnom trì{tu i postojanjamakroekonomske (ne)stabilnosti u Srbiji. Na primer,ve} nekoliko meseci na trì{tu SAD je izraèna hipo-tekarna kriza, uz mogu}nost recesije, {to je u velikojmeri umanjilo ponudu kapitala.

Preduze}a jo{ uvek oklevaju i nemaju dovoljno sazna-nja po pitanju realizacije inicijalne javne ponude ak-cija (IPO – Initial Public Offer, eng.), iako to moè bi-ti najjeftiniji i veoma efikasan na~in finansiranja raz-voja preduze}a. Iako je Komisija za hartije od vred-nosti spremna za inicijalne javne ponude akcija, jo{

79

80

uvek nema dovoljno interesa na{ih preduze}a. Inici-jalna javna ponuda predstavlja prvo pojavljivanje ak-cija na finansijskom trì{tu, i to na primarnom. Na tajna~in preduze}e nudi svoje akcije {irokom krugu po-tencijalnih investitora i sti~e kapital neophodan za fi-nansiranje razvoja poslovanja. Ako bi se domicilnapreduze}a ~e{}e opredeljivala za inicijalnu javnu po-nudu akcija, u krugu investitora bi se sve ~e{}e nalazi-li i veliki institucionalni investitori, kao na primer in-vesticioni fondovi, koji bi na taj na~in plasirali kapitalprikupljen prodajom investicionih jedinica fonda.

Investicioni fondovi, kao i drugi institucionalni inve-stitori, mogu uticati na razvoj malih i srednjih predu-ze}a (MSP) tako {to }e u~estvovati u dugoro~nim iz-vorima finansiranja preduze}a, u svojstvu ve}inskogili manjinskog vlasnika, na ograni~eni ili neograni~envremenski rok. To bi doprinelo pove}anju efikasnostipreduze}a, utemeljenju postoje}e trì{ne pozicije, kaoi osvajanju novih trì{nih segmenata, pobolj{anju kva-liteta proizvoda i usluga, i finansiranju novih razvoji-nih poduhvata. Va`no je da postoji zajedni~ki interesna relaciji menad`ment fonda i menad`ment kompa-nije, a to je pre svega profit. Dodatni motiv moè bitisektorski ili regionalni privredni razvoj. Odluku o u~e-{}u u kapitalu MSP fondovi }e prvenstveno doneti naosnovu finansijskih izve{taja, planova i projekcija, naosnovu prospekata, a preduze}a treba da se potrudeda transparentnim poslovanjem i kontinuiranim po-bolj{anjem rezultata poslovanja privuku investicionefondove, kao kvalitetne dugoro~ne izvore finansira-nja. Dodatni podsticaj zainteresovanosti investicionihfondova za ulaganje u preduze}a }e biti i zavr{etakprocesa privatizacije, kada }e jasno definisana vlasni~-ka strukutra, profitno poslovanje, poslovni ciljevi irazvojna orijentacija preduze}a biti faktori na osnovukojih }e se investicioni fondovi odlu~iti za ulaganje ukonkretna preduze}a. Sve ovo treba posmatrati u kon-tekstu rastu}e zaduènosti preduze}a u Srbiji, pa je ta-ko dug doma}ih preduze}a samo u prvom kvartaluove godine pove}an za 10 % i dostigao je ukupan iz-nos od 8,5 milijardi evra, dok je neto zaduènje u po-menutom periodu tako|e uve}ano u pore|enju saprethodnom godinom i dostiglo je iznos od 525 milio-na evra. Zbog sve teèg servisiranja dugova i sa aspek-ta dràve i sa aspekta preduze}a treba se vi{e oprede-ljivati za alternativne izvore kapitala, u odnosu na kla-si~no bankarsko kreditiranje.

U Srbiji se nedavno pojavio i SEAF fond (Small En-terprise Assistance Fund), tj. fond za pomo} malimpreduze}ima. SEAF fond obezbe|uje kapital i opera-tivnu podr{ku preduze}ima koja ne mogu da pristupetradicionalnim izvorima kapitala, a posluju na trì{ti-

ma koja se tek razvijaju. SEAF tako|e omogu}uje ipovezivanje odabranog preduze}a na globalnom ni-vou i ja~anje njegovog kredibiliteta, ~ime se ubrzavarazvoj i profitabilnost istog. Iako investiranjem u oda-brano preduze}e SEAF postaje suvlasnik istog, pred-nost za preduze}e je {to nema visokih tro{kova zadu-ìvanja (kao kod tradicionalnih bankarskih kredita) iugroàvanja likvidnosti. Nakon nekoliko godina fondprodaje svoje u~e{}e i povla~i se iz vlasni~ke struktu-re, ostvaruju}i vi{e stope prinosa, u skladu sa preuze-tim rizikom. Pojava vi{e ovakvih fondova mogla bi bi-ti veoma korisna za brojna mala ili tek osnovana pred-uze}a koja imaju solidan razvojni potencijal, jedin-stven proizvod ili uslugu, i istovremeno im nedostajekapital, menadèrsko iskustvo i kontakti za lak{i na-stup na inostranom trì{tu.

2.4 Uslovi za zna~ajniju ulogu investicionih fondovana finansijskom trì{tu Srbije

U cilju razvoja trì{ta kapitala i pove}anja kvaliteta ikvantiteta ponude i tra`nje finansijskih instrumenata,nu`no je korporativno upravljanje podi}i na vi{i nivo.Transparentnost u poslovanju ne zna~i samo objavlji-vanje finansijskih izve{taja u sredstvima informisanjaili putem interneta. To podrazumeva stalno obave{ta-vanje svih sada{njih i potencijalnih akcionara (suvla-snika) kompanije o svim doga|ajima relevantnim zaposlovanje preduze}a i njegove rezultate. Srednja ivelika preduze}a (kod nas), tako|e imaju i obavezurevizije finansijskih izve{taja. Ve}ina aktivnosti kojepodrazumeva korporativno upravljanje su ujedno iuslovi za uklju~ivanje neke kompanije na A listingBeogradske berze. Kompanije koje su uklju~ene naberzu samo po osnovu zakonskih odredbi, naj~e{}e ustrahu od konkurencije jo{ uvek prikrivaju svoje po-slovanje. Pri tome nema nikakvih izve{taja o poslova-nju tih kompanija, te se investicioni fondovi ne}eopredeliti za investiranje u takve kompanije. Odukupnog broja novopriklju~enih akcija o~ekuje se sa-mo manji broj trì{no aktivnih hartija od vrednosti. Uvelikim uspe{nim kompanijama koje su ranije privati-zovane (pivare, mlekare, cementare, i sl.) ve}inskovlasni{tvo se u nekima od njih kre}e i do 90% odukupnog kapitala, {to umanjuje mogu}nost da }e ovitzv. „blue chip“-ovi u skorije vreme budu predmet se-kundarne trgovine. Ovakvo stanje se odraàva i naposlovanje i strukturu portfelja investicionih fondova,koji iako zainteresovani za ulaganje u kvalitetne har-tije od vrednosti, ne}e susresti adekvatnu ponudu. î-njenica je da nedostatak kvalitetnog trì{nog materi-jala i dalje ostaje krucijalni problem i ograni~avaju}ifaktor razvoja domicilnog trì{ta kapitala. Izvesno je,da }e uklju~ivanje novih kompanija na vanberzanskotrì{te mnogo vi{e doprineti kvantitetu nego kvalitetu

trì{ne ponude, {to moè usporiti tempo razvoja do-micilnih investicionih fondova.

Da bi akcije neke kompanije bile uklju~ene na A li-sting Beogradske berze, kompanija treba da poslujenajmanje 3 godine, da ima minimalni iznos kapitalaod 10 miliona €, da je izvr{ena revizija finansijskih iz-ve{taja u skladu sa MRS uz pozitivno mi{ljenje bez re-zerve, da je minimum 25 % od ukupno emitovanih ak-cija u „slobodnom“ prometu, i da se ispla}uju dividen-de vlasnicima prioritetnih akcija. Do maja 2008. godi-ne, samo tri doma}e kompanije se nalazi na A listinguberze ili u BELEX BEST indeksu. Posmatrano saaspekta trì{ta kapitala, dru{tva i nacionalne ekono-mije, {to vi{e kompanija ispuni uslove za uklju~ivanjena berzanski listing, trì{te }e postati sigurnije, pou-zdanije i atraktivnije mesto za doma}e i strane inve-stitore. Berzanski indeks BELEX15 ~ine akcije 15najlikvidnijih doma}ih kompanija i banaka ~ijim seakcijama najvi{e trgovalo.

Me|utim zbog nestabilne politi~ke situacije i neizve-snosti oko daljeg pravca razvoja Srbije, strani investi-tori sa rezervom pristupaju investiranju u doma}ehartije od vrednosti. U prethodnih godinu dana u~e-{}e stranih investitora u ukupnom prometu i u kupo-prodajnim transakcijama sa akcijama, je iznosilo oko40 %, a jedino se u aprilu njihovo u~e{}e kretalo oko80 %, da bi u maju ponovo drasti~no palo njihovou~e{}e na oko 35 %. Berzanski indeksi su ve} duì pe-riod u padu, {to se direktno odraàva i na pad vredno-sti investicionih jedinica fondova. U takvim uslovima,nakon odli~nih po~etnih rezultata rada fondova i ra-stu}e zainteresovanosti vlasnika kapitala za ulaganjeputem novih finansijskih intermedijatora na finansij-skom trì{tu Srbije, vrlo je te{ko motivisati potenci-jalne investitore da ulaù u fondove. Od momentaraspisivanja parlamentarnih izbora u Srbiji, berzanskiindeksi su bili u konstantnom padu, a vrednosti inve-sticionih jedinica svih fondova su pale ispod njihovepo~etne nominalne vrednosti. Preporuka investitori-ma je da ulaù u fondove na duì period (od nekolikogodina) da bi se neutralisali gubici, i ostvarili prinosiiznad prinosa na oro~enu {tednju kod banaka, na pri-mer. Evidentno je da je stanovni{tvo u Srbiji finansij-ski suficitarno, jer je tokom 2002. godine konvertova-no oko 8 milijardi nema~kih maraka (DM) u novu va-lutu evro (€). Tako|e, nova devizna {tednja gra|anaiznosi preko 3 milijarde evra, {to zna~i da postoji slo-bodan, usitnjen kapital koji treba mobilisati puteminvesticionih fondova.

U cilju pove}anja kvantiteta i kvaliteta ponude na tr-ì{tu kapitala bilo bi veoma korisno kada bi gradovi,op{tine ili dràva emitovali niskorizi~ne du`ni~ke har-tije od vrednosti, u svetu poznate kao municipalne ob-veznice („muni’s“), ~ime bi manje zavisili od klasi~nihizvora finansiranja (iz budèta ili bankarskih kredita).Ovo se naro~ito preporu~uje, ako se ima u vidu kon-stantni budètski deficit i jo{ uvek vrlo skupi dugoro~-ni bankarski izvori.

3. ZAKLJUÂK

Fondovi }e najbolje opravdati svoj dolazak na finansij-sko trì{te i prihvatiti ukazano poverenje, ako omogu-}e vlasnicima investicionih jedinica da ostvare stopuprinosa iznad kamatne stope na oro~ena sredstva kodbanaka. Mogu}nost za ve}u zaradu, uz relativno prihva-tljiv rizik je sigurno sredstvo za privla~enje novih inve-stitora i sve ve}eg kapitala u fondove. Treba naglasiti,da se na finansijskim trì{tima u regionu gde su investi-cioni fondovi prisutni ve} odre|eni broj godina, stopaprinosa kre}e izme|u 20 % i 30 % na godi{njem nivou,{to je nekoliko puta vi{e od prose~ne godi{nje kamatnestope na oro~ena sredstva kod poslovnih banaka.

[to vi{e investicionih fondova na domicilnom finansij-skom trì{tu i {to vi{e prikupljenog kapitala, omogu}i-}e da investicioni fondovi u skladu sa svojim investici-onim ciljevima ulaù u razli~ite sektore, delatnosti,preduze}a koja su se ve} dokazala svojim poslova-njem ili koja }e se tek razvijati. Na ovaj na~in investi-cioni fondovi, kao veliki institucionalni investitori po-staju suvlasnici preduze}a, ali im istovremeno omogu-}avaju lak{i i jefitniji pristup dugoro~nim izvorimasredstava, koji su vrlo ~esto deficitarni. Zbog poja~a-ne konkurencije i preuzimanja klasi~ne funkcije kre-ditiranja od banaka, investicioni fondovi doprinosepove}anju kvaliteta i pojeftinjenju finansijskih uslugai kapitala. Zbog svega navedenog, vrlo je va`no dapreduze}a svojim profitabilnim, transparentnim po-slovanjem, razvojnim potencijalom i kotacijom naberzi postanu atraktivna investicionim fondovima, jer}e to sigurno za preduze}a biti lak{i put obezbe|enjaneophodnog kapitala. Tako|e je potrebno da predu-ze}a budu upoznata sa prednostima inicijalne javneponude akcija (IPO), kao jeftinog i efikasnog na~inapribavljanja potrebnog kapitala i finansiranja razvojapreduze}a. Uz sve pomenuto pretpostavlja se i politi~-ka stabilnost u zemlji i regionu i pravac evropskih in-tegracija kao jedan od preduslova za normalno funk-cionisanje finansijskog trì{ta i svih njegovih u~esnikai ostvarenje njihovih uloga na pomenutom trì{tu.

81

82

LITERATURA

Ê1Ë Benz, C., Di Teresa, P., Kinnel, R., „Morning-star Guide to Mutual Funds - 5-star Strategies forSuccess“ John Wiley & Sons, Inc. (2003)Ê2Ë Dugali}, V., [timac, M., „Osnove berzanskogposlovanja“ , Beograd, (2006)Ê3Ë Investment Company Institute - Fact Book, AReview of Trends and Activity in the InvestmentCompany Industry, 46th edition, (2006)Ê4Ë Levy, H. „Fundamentals of Investments“, Pear-son Education, (2002)Ê5Ë Malini}, D., „Finansijsko izve{tavanje predu-

slov aktivnosti finansijskog trì{ta“, 37. Simpozi-jum Saveza ra~unovo|a i revizora Srbije, Zlatibor(2006)Ê6Ë Van Horne, J., „Fundamentals of FinancialManagement – 12th edition“, Pearson Education,(2004)Ê7Ë Zakon o investicionim fondovima, Slu`beniglasnik Republike Srbije br. 46/06Ê8Ë Zakon o trì{tu hartija od vrednosti i drugihfin. instrumenata, Sl. glasnik R Srbije br. 46/06Ê9Ë [o{ki} D., „Hartije od vrednosti: Upravljanjeportfoliom i investicioni fondovi“, Ekonomski fa-kultet, îgoja {tampa, Beograd, (2001)

1. Uvod

Obnavljanje procesa tranzicije ka trì{noj ekonomiji uSrbiji po~etkom 2001. godine, njeno otvaranje premasvetu i ulazak stranih kompanija sa svojim menad`-ment praksama i tehnologijama na srpsko trì{te iza-zvali su zna~ajne preokrete u razvoju funkcije ULjR uSrbiji. Iako se, jo{ uvek, u mnogim srpskim preduze}i-ma funkcija ULjR zove «Kadrovska funkcija» (Per-sonnel Function) i svodi se na ono {to je ova funkcija usvetu ozna~avala u prvoj polovini XX veka, dogodilesu se zna~ajne promene u mnogim srpskim preduze}i-ma koje, slobodno se moè re}i, ozna~avaju po~etaktransformacije kadrovske funkcije u funkciju ULjR.Jedna od novina je i da je funkcija ULjR zakonskiuvedena i u dràvnu upravu. Me|utim, bez obzira napromene koje su se poslednjih godina dogodile, ne po-stoje istraìvanja u Srbiji koja bi to potvrdila ili opovr-gla. âk postoje i naznake da se u ve}ini preduze}a uSrbiji funkcija ULjR i dalje svodi na nekoliko osnov-nih aktivnosti i to na njihov administrativni deo, kao{to su: objavljivanje konkursa za regrutovanje potenci-jalnih kandidata, evidencija zaposlenih, pra}enje pro-pisa iz oblasti rada i radnih odnosa, pravljenje raspore-da kori{}enja godi{njih odmora, evidencija dolaska naposao, organizacija sporadi~nih programa obuke zaodre|ene grupe zaposlenih i sl. Time su mnoge va`neoblasti ULjR-a zanemarene, kao {to su: planiranjeljudskih resursa, nagra|ivanje, ocenjivanje performan-si zaposlenih, sistematska obuka i razvoj zaposlenih,razvoj odnosa sa zaposlenima i sl. Takav delokrug ra-da funkcije ULjR u srpskim preduze}ima ima za posle-dicu i njeno specifi~no organizaciono pozicioniranje ustrukturi preduze}a. Uobi~ajeno re{enje je da se «ka-drovski» poslovi grupi{u zajedno sa op{tim i pravnimposlovima u Sektoru op{tih, pravnih i kadrovskih po-slova. Mikroorganizaciono strukturiranje, bez obzirana veli~inu preduze}a, uglavnom bazira na dva radnamesta: Rukovodilac kadrovskih poslova i Referent za

kadrovske poslove, sa manjim ili ve}im brojem izvr{i-oca u zavisnosti od veli~ine preduze}a, odnosno brojazaposlenih. Zahtevi u pogledu kvalifikacione osposo-bljenosti se svode na srednju stru~nu spremu ili ako jezahtev za fakultetskim obrazovanjem, onda ove poslo-ve uglavnom obavljaju pravnici. Neki poslovi iz oblastimenad`menta ljudskih resursa obi~no se obavljaju najo{ jednom radnom mestu lociranom u pravnoj slu`bi– Pravni referent – koji se bavi poslovima izrade i ~u-vanja ugovora o radu. Ovakvo organizaciono re{enjedalje vodi zanemarivanju ove funkcije i onemogu}ava-nju razvoja ovih poslova i specijalizacije stru~njakakoji bi se na pravi na~in bavili ovom funkcijom. Posle-dica nedovoljne profesionalizacije stru~njaka za ULjRposlove, neadekvatna pozicija u organizaciji preduze-}a uslovili su i da sve va`ne odluke iz oblasti ULjR-adonosi generalni direktor preduze}a – o zapo{ljavanju,otpu{tanju, veli~ini i strukturi zarada i sl.

U ovom radu èlimo da proverimo da li je zaista do{lodo po~etka transformacije kadrovske funkcije u funk-ciju ULjR u Srbiji, odnosno da sagledamo kakvo jemesto i uloga funkcije ULjR u Srbiji danas i da li po-stoje ograni~enja brèm pribliàvanju srpskih kompa-nija savremenim trendovima u razvoju ove funkcije.Da bi se sagledali mesto i uloga funkcije ULjR u Srbi-ji, u ovom radu analizirani su podaci o mestu i uloziULjR funkcije na uzorku od 38 preduze}a koja poslu-ju u Srbiji.

2. Savremene tendencije u razvojufunkcije ULJR

Menad`ment ljudskih resursa ili upravljanje ljudskimresursima (ULjR), kako se jo{ naziva u doma}ojstru~noj praksi, ne samo da predstavlja prepoznatljivunau~nu disciplinu koja se bavi prou~avanjem svihaspekata zaposlenosti u organizaciji (Heneman, 1969;Dulebohn et al, 1995), ve} istovremeno i va`nu po-

83

Uloga funkcije upravljanja ljudskim resursima u srpskim preduze}ima: izazovi i ograni~enjaUDK 005.96(497.11)

dr Biljana Bogi}evi} Miliki} Ekonomski fakultet, Univerzitet u Beogradu, Srbija, bbiljana¿eunet.yu

Obnavljanje procesa tranzicije, liberalizacija privrede i ulazak stranih kompanija izazvali su zna~ajne promene u razvo-ju funkcije ULjR u Srbiji. Uprkos promenama koje su se desile poslednjih godina, jo{ uvek ne postoje relevantna istra-ìvanja u Srbiji koja bi potvrdila ili opovrgla ovaj trend. Zato je cilj ovog rada da istraì kakva je uloga ULjR funkcijeu Srbiji danas i da li postoje neka ograni~enja njenom brèm pribliàvanju savremenim ULjR trendovima. Da bismo is-pitali mesto ULjR funkcije u Srbiji, uradili smo eksplorativno istraìvanje u 38 preduze}a (sa vi{e od 66.000 zaposlenih)koja posluju u Srbiji, kori{}enjem upitnika. Rezultati istraìvanja su ukazali na nekoliko va`nih zaklju~aka koji su po-tvrdili da je do izvesnih promena u organizaciji ULjR funkcije do{lo. Me|utim, Srbiji jo{ uvek nedostaju kompetentniULjR stru~njaci uprkos ~injenici da sektori ULjR u Srbiji zapo{ljavaju prevelik broj zaposlenih.


84

slovnu i upravlja~ku funkciju u organizaciji. FunkcijuULjR ~ini niz raznovrsnih aktivnosti usmerenih napersonalne aspekte upravljanja ljudima u organizaci-ji, a koje su se tokom vremena postepeno razvijale uskladu sa potrebama prakse. Menad`ment ljudskih re-sursa je noviji naziv koji je, pod jakim uticajem prven-stveno ameri~ke literature, prihva}en krajem 1970-ih ipo~etkom 1980-ih godina XX veka. Dotada{nji nazivfunkcije je bio personalna ili kadrovska funkcija. Pro-mena naziva je su{tinski ozna~ila i kvalitativno novufazu u razvoju ove funkcije – fokus se sa kontrole tro-{kova rada pomera na shvatanje zaposlenih i njihovihsposobnosti kao va`nog resursa u organizaciji i dava-nje strate{kog zna~aja i uloge upravljanju tim resursi-ma u organizaciji (Tyson, York, 1996).

Da bi se sagledao stepen razvijenosti ULjR funkcije uSrbiji potrebno je najpre jasno definisati faze u razvo-ju ove funkcije. Za sada, u literaturi postoji konsenzusda je u svom razvoju funkcija ULjR pro{la kroz ~etiriosnovne faze (Cascio, 1995).

I faza obuhvata period od nastanka (period I sv. rata)do 1960-ih godina. Fokus je bio na formiranju i ~uva-nju personalnih dosijea zaposlenih. Ovu fazu karakte-ri{e uvo|enje posebne organizacione jedinice koja sebavila poslovima ULjR. Tipi~ni poslovi u ovom perio-du obuhvatali su: testiranje kandidata za posao, krei-ranje i sprovo|enje programa orijentacije za novoza-poslene, prikupljanje i ~uvanje li~nih podataka o za-poslenima (datum ro|enja, duìna radnog staà, ste-pen obrazovanja itd), organizovanje druènja zapo-slenih i informisanje zaposlenih o va`nim de{avanjimau organizaciji.

II faza zapo~inje 1964. godine sa usvajanjem Zakonao gra|anskim pravima u SAD. Fokus se pomera napove}anje odgovornosti dràve u oblasti rada i radnihodnosa, pa su doneti zakoni o penzijskom osiguranju,zdravstvenom osiguranju i zakoni koji su {titili zapo-slene protiv bilo kakve diskriminacije na radnom me-stu. Novi zakoni su pove}ali zna~aj funkcije ULjR, jerje svaka oblast zaposlenosti bila regulisana odgovara-ju}im zakonskim aktima, pa je za organizacije postalova`no da na svaki mogu}i na~in izbegnu skupe sudskeprocese i lo{u propagandu. To je imalo uticaja i na ve-}e uklju~ivanje menad`menta u skoro sve aspekteULjR-a. U ovoj fazi se u okviru organizacione jedini-ce (sektora) zaduène za ULjR pojavljuju novi poslo-vi i time nova radna mesta, kao {to su: stru~njak (spe-cijalista) za nagra|ivanje, stru~njak za obuku i razvoj,stru~njak za radne odnose itd.

III faza vezuje se za period 1970-ih i 1980-ih godina i

nju karakteri{e pomeranje fokusa na kontrolu tro{ko-va i ve}u efikasnost ULjR aktivnosti. Akcenat je nakontinuiranoj obuci i dokvalifikaciji zaposlenih, alter-nativnim na~inima upravljanja etni~ki diversifikova-nom strukturom zaposlenih i efikasnom premo{}ava-nju kulturnih razlika, budu}i da osamdesete godineXX veka karakteri{e veliki talas merdèra i akvizicijakoji je uticao na kulturnu diversifikaciju zaposlenih, as druge strane ULjR-u nametnuo izazov kako da nanivou kompanije obezbede formulisanje i implemen-taciju jedinistvene strategije i politike ULjR.

IV faza vezuje se za period od po~etka 1990-ih godinana ovamo. Karakteri{e je fokus na stvaranju konku-rentske prednosti preko zaposlenih. Svi nivoi menad`-menta u organizaciji i stru~njaci u odeljenju ljudskihresursa postaju svojevrsni strate{ki partneri u procesukontrole tro{kova, pove}anju konkurentnosti i stvara-nju dodatne vrednosti. Poslednjih godina, primetno jeda se fokus u razvoju funkcije ULjR pomera na: sma-njivanje broja zaposlenih u okviru ULjR funkcije, vi-sok stepen podele rada izme|u linijskih rukovodilaca izaposlenih u funkciji ULjR (Brewster et al, 2004), dis-lociranje ULjR aktivnosti eksternim konsultantima iagencijama (Lawler III et al, 2004), rast budèta name-njenog razvoju zaposlenih, profesionalizacija zaposle-nih u funkciji ULjR i strate{ko mesto i uloga funkcije uhijerarhijskoj strukturi organizacije i strate{kom odlu-~ivanju, tako da je u najve}em broju kompanija ruko-vodilac ove funkcije uklju~en u upravni odbor, a time iu proces strate{kog odlu~ivanja. Kako bi se funkcijaULjR nametnula kao va`na, godinama su razvijani in-dikatori, odnosno pokazatelji kvaliteta upravljanja raz-li~itim aspektima upravljanja ljudskim resursima (Fitz-enz, Davison, 2002) bazirani na razvijenom i jedinstve-nom informacionom sistemu za ljudske resurse. Timeje omogu}eno da se jasnije sagleda odnos izme|u stra-tegije preduze}a, ostvarenih poslovnih rezultata i ula-ganja u ljudske resurse (Becker et al, 2001).

Takvi trendovi i pomeranja u organizaciji i funkcionisa-nju funkcije ULjR rezultat su tendencija u savremenomokruènju u kojem organizacije danas posluju, a koje or-ganizacijama name}u brojne izazove za koja ne postojegotove preporuke i re{enja. Brze promene karakteristi-ka trì{ta, za koje se o~ekuje da }e se dalje intenziviratitokom XXI veka, zna~ajno uti~u na promenu strate{kihciljeva i prirode problema sa kojima se kompanije suo-~avaju, {to ima zna~ajne implikacije i na zaposlenost, atime i politike ULjR u organizaciji (vidi sliku 1).

85

Slika 1: Izazovi sa kojima se suo~avaju menadèri(Izvor: Adaptirano prema Dessler, G., 2000, Human Resource Management, 8th ed, Prentice Hall, str. 14.)

1 See: 1991 Survey of Human Resources Trends, p. 182 See Human Resource Compensation Survey, 1993, Dearfield, III: William M. Mercer, Inc; see also "Human Resource Compensation

Survey", Bulletin to Management, July 22, 1993, pp. 228-229

Me|u trendovima koji imaju va`ne implikacije naULjR svakako su najzna~ajniji slede}i: usporavanjeprivrednog rasta, internet revolucija, globalizacija,promene zakonodavstva i promene karakteristikaradne snage (Bernardin, Russell, 1998; Fisher et al,1993; Gomez-Mejia et al, 2001; Dessler, 2000).

Usporavanje privrednog rasta. Sve niè stope privred-nog rasta izazvale su tokom 1990-ih godina XX vekasnaàn talas daunsajzinga i otpu{tanja velikog brojazaposlenih. Neka istraìvanja su pokazala da je me|u600 obuhva}enih organizacija po~etkom 1990-ih godi-na XX veka ~ak izme|u 60% i 70% njih razmatralomogu}nost daunsajzinga.1 Fokus u poslovanju se svevi{e pomera na: smanjenje tro{kova, kvalitet i razli~i-tost u odnosu na konkurente, transfer biznisa i dislo-ciranja pojedinih poslovnih funkcija, promenu priro-de poslova, promenu zahteva prema individualnimve{tinama i znanjima, promenu strukture zaposlenih imenad`menta kroz privremeno zapo{ljavanje, fleksi-

bilnost i kreiranje plitkih organizacija da bi se elimini-sao nepotreban nivo menad`menta, problem gubitkaidentiteta zaposlenih sa kompanijom u kojoj rade izna~ajna otpu{tanja. Za o~ekivati je da }e ULjR bitiklju~an instrument menad`menta u prilago|avanjuo~ekivanim promenama kroz privla~enje i zapo{ljava-nje potrebnih profila zaposlenih, obezbe|enje eti~ke idru{tvene odgovornosti kompanija, pove}anje pro-duktivnosti, ja~anje samostalnosti zaposlenih, smanji-vanje negativnih posledica pove}anja nesigurnosti za-poslenja, smanjenje verovatno}e gubljenja deficitar-nih profila stru~njaka i sl.

Internet revolucija. Neverovatno brz razvoj Internetau poslednjih nekoliko godina verovatno predstavljajednu od najzna~ajnijih promena u okruènju, sa sna-`nim implikacijama na organizacije i njihove politikeULjR. Dok je polovinom 1990-ih godina izraz «vebekonomija» jo{ uvek bio ne{to novo, danas, samo ne-koliko godina kasnije, predstavlja uobi~ajenu frazu u

biznis krugovima. Statisti~ki podaci u razvijenim ze-mljama pokazuju da «veb ekonomija» vi{e nije samohiperbola. Na primer, neki podaci pokazuju da su seulaganja ameri~ke privrede u internet tehnologiju du-plirala u periodu 1998 - 2000. godine, i da }e se do2004. godine upetostru~iti i dosti}i iznos od 300 mili-jardi US$ (Anders, 1999). U nekim sektorima, kao {tosu transport i usluge, veletrgovina i gra|evina investi-cije u internet tehnologiju su porasla za vi{e od 70% uperiodu 1998 - 2000. godina. U ameri~koj privredi po-~etkom XXI veka ~ak 80% kompanija koristi internet.Internet revolucija proizvela je zna~ajne efekte na za-poslenost, me|u kojima su najva`niji: razvoj pismeno-sti i komunikacionih sposobnosti zaposlenih, redefini-sanje mnogih poslova, eliminisanje barijera na trì{turada, bolji tretman zaposlenih radi smanjenja verovat-no}e napu{tanja organizacije, {irenje prakse onlajn(on-line) u~enja. Sve to zahteva}e i primenu generali-zovanijeg menadèrskog fokusa u ULjR, usled pove-}anja mogu}nosti istovremenog obavljanja ve}eg bro-ja razli~itih aktivnosti.

Globalizacija. Jedan od najve}ih izazova sa kojim sekompanije suo~avaju po~etkom XXI veka jeste kakoda konkuri{u stranim kompanijama, i to kako na naci-onalnom tako i na stranim trì{tima. Razvoj internetazna~ajno ubrzava proces globalizacije i najve}i brojvelikih kompanija je kroz zajedni~ka ulaganja stvoriointernacionalne kompanije bilo da bi obavljale novibiznis bilo da bi obezbedile prisutnost na trì{timadrugih zemalja bez osnivanja posebne filijale. Nekekompanije sara|uju sa stranim kompanijama na spe-cifi~nim projektima ili, pak, dislociraju proizvodnju udruge zemlje. Tome je doprinelo i smanjivanje trgo-vinskih barijera izme|u razvijenih zemalja. Intenzivi-ranje trenda internacionalnog povezivanja kompanija{irom sveta predstavlja zna~ajan izazov za funkcijuULjR u pogledu pravljenja balansa izme|u potrebevo|enja jedinstvene strategije i politike ULjR na ni-vou celine i potrebe prilago|avanja lokalnim propisi-ma i obi~ajima. Zato je u novije vreme internacional-ni menad`ment ljudskih resursa sve va`niji za sve ve-}i broj kompanija {irom sveta.

Promena zakonodavstva. Mnogi autori jedan od naj-zna~ajnijih izvora razvoja funkcije ULjR poslednjihgodina uglavnom vezuju za obavezu kompanija da po-{tuju stroge zakonske propise u oblasti rada i radnihodnosa (Gomez-Mejia, 1994). Poslednjih godina pro-mene zakonodavstva idu u pravcu prebacivanje jednogdela socijalnih i politi~kih ciljeva sa dràve na poslo-davce. To se prvenstveno odnosi na po{tovanje prava iobezbe|enje jednakog tretmana nacionalnih manjina idrugih «osetljivih» socijalnih grupa, kao {to su: ène,

pripadnici drugih rasa, invalidi, oboleli od side, ratnivojni veterani, zaposleni stariji od ~etrdeset godina itd.êst je slu~aj da se preko zakona ostvaruju i ciljevi po-pulacione politike: nalaganja poslodavcima da plateporodiljsko odsustvo, ujedna~avanje visine zarada zamu{karce i ène i sl. Uvo|enje socijalne funkcije u or-ganizacije zahteva}e i promene menad`menta ljudskihresursa u pravcu prilago|avanja novim zahtevima.

Promena karakteristika radne snage. Promene karak-teristika radne snage idu u pravcu pove}anja stepenadiversifikovanosti radno sposobnog stanovni{tva krozdve dimenzije: (1) primarne, u koje spadaju starost,pol, rasa, nacionalnost, fizi~ke sposobnosti, seksualnaorijentacija i (2) sekundarne, kao {to su obrazovanje,prethodno radno iskustvo, roditeljski status, bra~ni sta-tus, religiozna uverenja, vojno iskustvo, geografska lo-kacija, visina prihoda. Mo`da najva`nije promene upogledu karakteristika radne snage ogledaju se u po-ve}anju u~e{}a èna u radno sposobnom stanovni{tvu ipove}anje prose~ne starosti zaposlenih. Neke procenepokazuju da }e 2010. godine, na primer, u SAD 25%ameri~ke populacije biti staro 55 godina a 14% ukup-ne populacije 65 godina. To postavlja, s jedne strane,izazov ULjR u pogledu obuke i dokvalifikacije starijihzaposlenih u skladu sa tehnolo{kim promenama i, sdruge strane, da se mladim zaposlenima stvore {anseza napredovanje u karijeri uprkos velikom broju stari-jih kolega na vi{im hijerarhijskim pozicijama.

3. Mesto i uloga funkcije ULJR u srbiji

3.1. Metodologija istraìvanja

Cilj ovog rada je da se istraì kakvo je mesto i ulogaULjR funkcije u Srbiji. U skladu sa ciljem istraìvanja,izabran je i metod istraìvanja – eksplorativno istraì-vanje –koji podrazumeva istraìvanje fenomena ili situ-acija o kojima se malo ili ni{ta ne zna (Reaves, 1992, str.9). U tom cilju u ovom radu u~injen je poku{aj da se nauzorku od 38 preduze}a koja posluju u Srbiji metodomupitnika sagleda i analizira mesto i uloga ULjR funkci-je. Istraìvanje je sprovedeno tokom 2006. i 2007. godi-ne na bazi upitnika koji je obuhvatio 15 pitanja koji seodnose na mesto i ulogu ULjR funkcije, ali i 21 pitanjekoja se odnose na op{te podatke o preduze}u kao {to suveli~ina i starost preduze}a, delatnost, broj i strukturazaposlenih prema starosti, obrazovanju, zanimanju, za-tim glavne oblasti problema u oblasti ULjR i sl. Upitnikje popunjavanj tokom neposrednih intervjua sa ruko-vodiocima organizacionih jedinica zaduènih za poslo-ve iz oblasti ULjR. Podaci iz popunjenih upitnika obra-|eni su kori{}enjem deskriptivne statistike. U preduze-}ima obuhva}enim uzorkom zaposleno je ukupno

86

66.419 zaposlenih, od ~ega 819 zaposlenih u sektorimaljudskih resursa (kadrovskim sektorima). Uzorak je ob-uhvatio preduze}a iz razli~itih industrijskih grana, razli-~ite veli~ine i starosti i vlasni~ke strukture. U obra|e-nom uzorku 63% je srpskih i 37% stranih kompanija, aprose~na starost preduze}a u celom uzorku je 43,9 go-dina. Struktura vlasni{tva u preduze}ima obuhva}enimuzorkom predstavljena je u tabeli 1.

Tabela 1. Struktura vlasni{tva u obra|enom uzorku

3.2. Rezultati istraìvanja

Rezultati istraìvanja su pokazali da ve}ina preduze}a(86,8%) ima zasebnu organizacionu jedinicu koja sebavi poslovima upravljanja ljudskim resursima, odno-sno kadrovskim poslovima. Personalni podaci o ULjRmenadèrima u obra|enom uzorku pokazuju da u43% obuhva}enih preduze}a ULjR menadèri imajumanje od pet godina radnog iskustva u oblastiULjR.U skoro svim preduze}ima u uzorku ve}inaULjR pozicija je popunjeno ènama, pa je njihovou~e{}e u ukupnom uzorku u broju zaposlenih u ULjRfunkciji 75%. Ovaj rezultat koindicira sa nalazimaHofstedea da u tzv. ènskim kulturama kakva je srp-ska nacionalna kultura (Hofstede, 2001) postoji jasnapodela izme|u »mu{kih« i »ènskih« zanimanja (Hof-stede, 1984), pa se poslovi u oblasti ULjR u Srbiji iz-gleda mogu uslovno svrstati u »ènska zanimanja«.

Na pitanje odakle se regrutuju rukovodioci ULjRfunkcije, rezultati su pokazali da se u najve}em brojupreduze}a oni uglavnom regrutuju interno bilo iz sa-mog ULjR sektora (u 34,2% preduze}a) ili iz redovadrugih stru~njaka u preduze}u (26,3%). Oko 23,7%preduze}a regrutuje rukovodioce ULjR sektora eks-terno, iz redova stru~njaka za ovu oblast.

Rezultati istraìvanja pokazuju i da rukovodilac ULjRsektora obi~no nije ~lan UO ili Odbora direktora u ve-}ini obuhva}enih preduze}a (75,7%). U ve}ini preduze-}a (60%) generalni direktor ima najve}i autoritet u do-no{enju odluka iz oblasti ULjR-a, dok u preostalih 40%preduze}a ovaj autoritet ima direktor pravnih poslova.

Obra|eni podaci su pokazali i da je uloga ULjR funk-cije u formuslisanju poslovne strategije u preduze}imaprili~no mala ili nikakva. Uloga ULjR funkcije posta-

je ne{to zna~ajnija u fazi implementacije poslovnestrategije (u obuhva}enih 36,4% preduze}a). Me|u-tim, u 21,2% obuhva}enih preduze}a ULjR sektor ni-je uklju~en niti u fazu formulisanja niti u fazu imple-mentacije poslovne strategije preduze}a. U 24% obu-hva}enih preduze}a ULjR sektor je samo konsulto-van u vezi sa poslovnom strategijom.

Broj zaposlenih u ovim organizacionim jedinicama uizabranom utorku je izrazito velik i kre}e se od 0,3 do9,4 i prose~no iznosi 1,8 zaposlenih u sektoru ljudskihresursa na 100 zaposlenih u preduze}u. Imaju}i u viduda je prose~na veli~ina preduze}a merena brojem za-poslenih u izabranom uzorku 1748, moè se zaklju~itida je osnovna karakteristika ovih sektora njihova pre-zaposlenost. Pore|enja radi isti racio u SAD je 0,8 zaovu veli~inu preduze}a87.

Me|utim, bez obzira na veliki broj zaposlenih u ode-ljenju za ljudske resurse, ona jo{ uvek ne obavljajusve klju~ne aktivnosti ove funkcije, ve} je i dalje teì-{te na administrativnim poslovima. Veliki broj predu-ze}a (76,3%) nema u pisanoj formi dokumenta koji-ma se defini{e politika preduze}a u razli~itim ULjRoblastima. Srpska reduze}a uglavnom imaju definisa-ne politike u tri osnovne oblasti: zarade (71,1%), za-po{ljavanje (57,9%) i obuka i razvoj (57.9%). Ovi po-daci ukazuju da su ovo tri oblasti ULjR-a koje su naj-razvijenije u srpskim preduze}ima. To su i oblasti ukojima obuhva}ena preduze}a po potrebi angaùjueksterne konsultante: zarade (33,3%), regrutacija i se-lekcija kandidata (25%), obuka i razvoj zaposlenih(55,6%). Samo 27% preduze}a u obra|enom uzorkuobavlja sve ULjR poslove samostalno. Pri tome je va-`no naglasiti da kada je re~ o preduze}ima koja anga-ùje eksterne konsultante za obuku i razvoj zaposle-nih misli se prvenstveno na angaòvanje eksternih tre-nera, a ne konsultanata koji bi sistematski obavljaliposlove obuke i razvoja za preduze}e.

Obra|eni podaci na osnovu upoitnika pokazuju da sa-mo 50% obuhva}enih preduze}a ima ULjR strategijuu pisanoj formi, a da jedna tre}ina preduze}a (34%)uop{te ne ocenjuje kvalitet i performanse ULjR sek-tora. U preduze}ima koja to ~ine, ocenjivanje uglav-nom sprovodi top menad`ment (u 70% preduze}a).

U pogledu autoriteta za dono{enje va`nih odluka izoblasti ULjR, rezultati istraìvanja su pokazali da usrpskim preduze}ima linijski menad`ment ima najve-}i autoritet za dono{enje odluka iz oblasti ULjR (bilosamostalno, bilo u konsultaciji sa ULjR sektorom),{to govori o malom uticaju ULjR funkcije u hijerahij-skoj struktiri preduze}a (vidi tabelu 2).

87

Tip svojine Uèešæe u ukupnom broju obuhvaæenih preduzeæa

Privatna 57.9 % Državna 26.3% Mešovita 15.8%

Total 100%

88

Na pitanje da li se autoritet za dono{enje klju~nih od-luka iz oblasti ULjR promenio u poslednje tri godineve}ina preduze}a (80%) je odgovorila da se nije pro-menio, a u 20% preduze}a odgovornost linijskog me-nad`menta se ~ak i pove}ala. Me|utim, intervjui sa ru-kovodiocima ULjR sektora su pokazali da pod linij-skim menad`mentom oni ne podrazumevaju stvarnolinijski menad`ment ve} prvenstveno misle na gene-ralnog direktora preduze}a, {to govori o visokoj cen-tralizaciji odlu~ivanja u oblasti ULjR-a.

3.3. Diskusija

Rezultati istraìvanja su ukazali na nekoliko va`nihzaklju~aka u pogledu mesta i uloge ULjR funkcije uSrbiji danas.

Prvo, velika ve}ina obuhva}enih preduze}a (86,6%)ima zasebnu organizacionu jedinicu koja se baviULjR (kadrovskim) poslovima. To je ogromna pro-mena u odnosu na ranije organizovanje kadrovskihposlova, obi~no unutar Sektora za op{te i pravne po-slove ili zajedno sa pravnim poslovima. Organizacionoosamostaljivanje ovih poslova pokazuju da je ULjRfunkcija dobila daleko ve}u organizacionu mo} i da semoè o~ekivati njeno dalje ja~anje i daleko ve}a ulo-ga u dono{enju odluka iz oblasti ULjR, ali i u strate-{kom odlu~ivanju. Naravno, to se moè o~ekivati tekza nekoliko godina, budu}i da su rezultati istraìvanjapokazali da srpska preduze}a jo{ uvek nemaju strate-giju razvoja ljudskih resursa u pisanoj formi, da ULjRsektori jo{ uvek nisu uklju~eni u process formulisanjastrategije preduze}a, ali ni u process implementacijeposlovne strategije. Umesto sektora ljudskih resursa ilinijskih menadèra, u srpskoj praksi generalni direk-tori jo{ uvek imaju poslednju re~ prilikom dono{enjenajva`nijih odluka iz oblasti ULjR-a.

Drugo, u Srbiji jo{ uvek ne postoji dovoljno stru~nja-ka specijalizovanih u oblasti ULjR-a, budu}i da u sko-ro polovini obuhva}enih preduze}a menadèri sektoraimaju manje od pet godina radnog iskustva u ULjRoblasti. Nedovoljna kompetentnost zaposlenih uULjR sektorima u Srbiji predstavlja vaàn faktor sa-

da{njeg poloàja i stepena razvijenosti ULjR funkcijeu Srbiji (Sparrow, Hiltrop, 1997). Ovaj podatak govo-ri o tome da }e u narednim godinama biti potrebno dase stvori nova generacija stru~njaka za ULjR poslove,{to }e zahtevati i odre|ene promene u programimaobrazovanje koje nude univerziteti u Srbiji.

Tre}e, u pore|enju sa ameri~kim modelom ULjR, re-zultati pokazuju da ULjR sektori u preduze}ima u Sr-biji zapo{ljavaju prevelik broj zaposelnih – racio je 1,8zaposlenih u ULjR sektoru na 100 zaposlenih u predu-ze}u prema raciju od 0,8 u ameri~kim kompanijama.Ovaj racio je sigurno i ve}i, budu}i da u velikom brojupreduze}a zaposleni koji se bave nekim od aktivnostiULjR uop{te nisu organizaciono locirani unutar ULjR(kadrovskih) sektora, ve} u u razli~itim organizacionimjedinicama. To je naj~e{}e slu~aj sa zaposlenima kojirade na obra~unu zarada, koji su obi~no locirani unu-tar Sektora finansija i ra~unovodstva, i sa zaposlenimakoji rade na poslovima za{tite na radu, koji su obi~noorganizaciono locirani u Sektoru (slu`bi) op{tih poslo-va. U nekim preduze}ima su ~ak i zaposleni koji se ba-ve obukom i razvojem zaposlenih locirani izvan ULjRsektora. Kada bi se broju zaposlenih u ULjR sektorudodao i ovaj broj zaposlenih na dislociranim radnimmestima sasvim je verovatno da bi podaci o zaposleno-sti u ULjR sektoru u preduze}ima u Srbiji bili jo{ dra-mati~niji. Najzad, velik broj zaposlenih u ULjR sekto-ru je utoliko ve}i imaju}i u vidu i ~injenicu da se ULjRsektori u obra|enom uzorku i dalje uglavnom bave ad-ministrativnim poslovima i da ne obavljaju velik brojULjR aktivnosti, kao {to su planiranje ljudskih resur-sa, razvoj zaposlenih, odnosi sa zaposlenima, ocenjiva-nje performansi zaposlenih, razvoj beneficija, razvojsistema zarada i sl. S druge strane, neke evropske ze-mlje, tako|e, imaju veliki broj zaposlenih u ULjR sek-toru (Brewster et al, 2004), u pore|enju sa SAD, takoda se moè zaklju~iti da smo, bar prema broju zaposle-nih u ULjR sektoru, mnogo sli~niji evropskim negoameri~kim kompanijama.

êtvrto, najrazvijenije oblasti ULjR-a u Srbiji su sva-kako regrutacija i selekcija, obuka zaposlenih i zarade

Tabela 2. Autoritet za dono{enje odluka u oblasti ULjR (% preduze}a)

Linijski menadžment

Linijski menadžment u konsultaciji sa ULJR

sektorom

ULJR sektor u konsultaciji sa

menadžmentom ULJR sektor

Zarade 45.16 22.58 25.8 6.45 Regrutacija i selekcija 33.33 23.33 30 13.33 Obuka i razvoj 36.67 13.33 33.33 16.67 Industrijski odnosi 53.85 15.38 19.23 11.54 Smanjivanje broja zaposlenih 36.67 36.67 20 6.66

(sa tradicionalnim pristupom u odre|ivanju zarada ko-ji bazira na uglavnom fiksnim zaradama i eventualnopovi{icama sa ciljem postizanja prvenstveno internepravednosti u sistemu zarada). Neke oblasti ULjR-a sujako malo razvijene, kao {to je to slu~aj sa ocenjiva-njem performansi. Slaba razvijenost ove oblasti ULjR-a obi~no se vezuje za dominantne kulturne vrednostizaposlenih, budu}i da ocenjivanje zaposlenih nije uskladu sa visokim kolektivizmom u srpskoj nacional-noj kulturi (Triandis, 1995), pa }e razvoj i implementa-cija ove ULjR aktivnosti verovatno predstavljati jedanod najve}ih izazova za ULjR stru~njake u Srbiji.

Peto, ako poku{amo da lociramo fazu u razvoju ULjRfunkcije u Srbiji, na osnovu rezultata istraìvanja mo-è se zaklju~iti da se jo{ uvek nalazimo izme|u prve idruge faze, pri ~emu u mnogim preduze}ima ni prvafaza jo{ uvek nije zavr{ena. Razvoj ULjR funkcijezahteva}e potpuno osamostaljivanje ove funkcije, za-okruìvanje njenog delokruga i razvoj specijalista zapojedine ULjR oblasti, izvan radnih odnosa.

[esto, ako poku{amo da analiziramo ULjR funkciju upreduze}ima u Srbiji sa stanovi{ta komparativnog me-nad`menta ljudskih resursa, odnosno da vidimo da lismo bliì ameri~kim ili evropskim kompanijama, ilipotpuno razli~iti i specifi~ni, situacija postaje prili~nokompleksna. Rezultati istraìvanja upravo pokazujuda u pogledu mesta i uloge ULjR funkcije Srbija di-vergira u odnosu na ameri~ki model. Uo~ena diver-gencija moè se objasniti sa nekoliko faktora, kao {tosu: uloga i kompetentnost ULjR stru~njaka, instituci-onalni faktori i kulturni faktori (Sparrow, Hiltrop,1997; Holden, 2001; Hoffman, 1999; Rollinson, Broad-field, 2002; Schuler et al, 2001; Hofstede, 1980; Go-mez-Mejia et al, 2001; Schwartz, 1994; Schuler,Rogovsky, 1998). Ovakvi rezultati su saglasni sa nala-zima preglednog ~lanka (Clark et al, 1999, p. 529) ukome je na osnovu pregleda ~lanaka objavljenih u vo-de}im ~asoposimia iz oblasti menad`menta ljudskihresursa, menad`menta, organizacionog pona{anja i dr.relevantnih ~asopisa iz oblasti dru{tvenih nauka, usta-novljeno da u skoro 50% ~lanaka razlozi za uo~enerazlike ili sli~nosti izme|u ULjR praksi leè u kultur-nom (21.8%) i institucionalnom kontekstu (19%) ilinjihovoj kombinaciji (10.4%)

Me|utim, ~injenica da sve vi{e preduze}a u Srbiji uvo-di sektor ULjR kao zasebnu organizacioniu jedinicu, ida ve}ina njih u su{tini obavlja neke klju~ne ULjRposlove moè se shvatiti kao obe}avaju}i znak kon-vergencije ka ameri~kom modelu. S druge strane, akoanaliziramo evropski model ULjR-a (Brewster, Lar-sen, 1992) koji uklju~uje dve dimenzije, integraciju i

decentralizaciju ULjR-a, na prvi pogled Srbija bi semogla locirati zajedno sa nekim od evropskih zemalja,i to u okviru kvadranta ozna~enog kao »the Wild Westtype of HRM« (Brewster, Larsen, 1992, str. 414). Ovajtip ULjR-a podrazumeva da je “...svaki menadèr slo-bodan da razvije slobodno svoj odnos sa zapsolenimai da }e u ekstremnim slu~ajevima imati i mo} da zapo-slei ili otpusti, nagradi ili investira u zaposlenog onan-ko kako on to èli«, {to, zauzvrat, moè prouzrokova-ti “nekoherentnost, nekonzistentnost i sna`nu reakcijuzapsolenih ” (s. 414-415). Rezultati istraìvanja su po-kazali da je stepen integracije ULjR funkcije i poslov-ne strategije izuzetno nizak, iako je stepen decentrali-zacije ULjR poslova i odluka na linijske menadèreprili~no visoko, budu}i da primarnu odgovornost zaULjR odluke ima linijski menad`ment samostalno iliu saradnji sa ULjR sektorom. Ovi rezultati Srbiju di-rektno sme{taju u donji desni igao matrice, zajedno saHolandijom i Danskom. Me|utim, imaju}i u vidu da urealnosti linijski menadèri u Srbiji, kako su intervjuipokazali, su{tinski nemaju nikakav autoritet za dono-{enje va`nih ULjR odluka, jer taj autoritet, u najve-}em broju preduze}a, ima generalni direktor (visokadistanca mo}i), uprkos rezultatima verujemo da jestvarna decentralizacija ULjR funkcije kroz ve}euklju~ivanje linisjkih menadèra u su{tini vrlo niska.U isto vreme, suprotno Brewsterovom i Larsenovommodelu, ova ~injenica ne zna~i automatski da ULjRmenadèri u preduze}ima u Srbiji imaju sav autoriteza odlu~ivanje. U stvari, u Srbiji mi imamo siuaciju dase navedeni model ne moè primeniti, budu}i da sedecentralizacija na na~in kako je u modelu definisanane moè primeniti.

4. Zaklju~ak i implikacije za menad`ment

U ovom radu u~injen je poku{aj da se sagleda mesto iuloga ULjR funkcije u Srbiji danas. Rezultati istraì-vanja su pokazali da su se poslednjih godina dogodileizvesne promene u pogledu organizacionog osamosta-ljivanja ULjR funkcije i ja~anja njenog profesional-nog potencijala, ali nedovoljne, pa smo jo{ uvek dale-ko od savremenih trendova u razvoju ULjR funkcije,kako u Evropi tako i u SAD. Razloge za nedovoljnorazvijenu funkciju ULjR u Srbiji svakako treba traì-ti prvenstveno u nekompetentnosti zaposlenih uULjR sektoru, ali i u karakteristikama srpske nacio-nalne kulture i institucionalnog konteksta. Me|utim,za o~ekivati je da }e dalje ja~anje konkurencije i ula-zak stranih kompanija, kao i pribliàvanje EU dovestido zna~ajnih pomeranja u institucionalnim okvirima,pa }e funkcija ULjR sve vi{e dobijati na zna~aju. Sapove}anjem zna~aja ove funkcije, top menad`mentpreduze}a mora}e da razmisli o organizacionom i per-

89

90

sonalnom ja~anju ove funkcije kroz izdvajanje ovihposlova u zasebnu organizacionu jedinicu i zapo{lja-vanje stru~njaka humanisti~kih profila koji }e se pro-fesionalno baviti ovim poslovima.

Naravno, zaklju~ke ovog istraìvanja treba uzeti sa re-zervom, budu}i da ima nekoliko ograni~enja. Prvo, is-traìvanje na uzorku od samo 38 preduze}a predsta-vlja va`no metodolo{ko ograni~enje za {ire generali-zovanje dobijenih rezultata. Drugo, istraìvanje jesprovedeno u kratkom vremenskom periodu – tokom2006. i 2007. godine, {to nas je spre~ilo da posmatramorazvoj ULjR funkcije u vremenu. Me|utim, ovo istra-ìvanje predstavlja samo prvi korak ka razumevanjumesta i uloge ULjR funkcije u Srbiji i na~ina kako sezemlje u tranziciji pona{aju i suo~avaju sa primenomzapadnih menad`ment sistema i tehnologija. Budu}aistraìvanja bi trebalo a idu u pravcu obuhvatanja ve-}eg uzorka i detaljnije analize pojedinih ULjR aktiv-nosti kako bi se dobile potpunije informacije o karak-teristikama srpskog ULjR modela.

5. LITERATURA

Ê1Ë Anders, G., »Better, faster, prettier«, Wall Stre-et Journal, November 22 (1999) 6.

Ê2Ë Becker, B.E., Huselid, M.A., Ulrich, D., TheHR Scorecard: Linking People, Strategy andPerformance, Boston, Massachusetts: HarvardBusiness School Press, 2001.

Ê3Ë Bernardin, H.J., Russell, J.A., Human Resour-ce Management: An Experential Approach,Irwin: McGraw-Hill, 1998.

Ê4Ë Brewster, C., Larsen, H.H., »Human resourcemanagement in Europe: evidence from ten co-untries«, The International Journal of HumanResoo~avaju sa primenom zapadnih menad`-ment sistema i tehnologija. Budu}a istraìvanjabi trebalo a idu u pravcu obuhvatanja ve}eguzorka i detaljnije analize pojedinih ULjR ak-tivnosti kako bi se dobile potpunije informacijeo karakteristikama srpskog ULjR modurce Ma-nagement, Vol. 3, Issue3, December (1999) 409-434.

Ê5Ë Brewster, C., Mayrhofer, W., Morley, M. (eds.),Human Resource Management in Europe: Evi-dence of Convergence?, Elsevier Butterworth-Heinemann, 2004.

Ê6Ë Cascio, W.F., Managing Human Resources:Productivnational Journal of Human ResourceManagement, Vol. 10, Issue 3, June (1999) 520-544.

Ê7Ë Dessler, G., Human Resource Management, 8th

ed, Prentice Hall, 2000.Ê8Ë Dulebohn, J.H., Ferris, G.R., Stodd, J.T.,

»The History and Evolution of Human Reso-urce Management« u G.R. Ferris, S.D. Rosen,D.T. Barnum (eds.), Handbook of Human Re-source Management, Blackwell Publishers,(1995) 18-41.

Ê9Ë Fisher, C.D., Schoenfeldt, L.F., Shaw, J.B.,Human Resource Management, 2nd edition,Houghton Mifflin Company, 1993.

Ê10Ë Fitz-enz, J., Davison, B., How to Measure Hu-man Resources Management, 3rd edition,McGraw-Hill, 2002.

Ê11Ë Gomez-Mejia, L.R., Fostering a strategic part-nership between operations and human resour-ces, Scarsdale, NY: Work in America Institute,1994.

Ê12Ë Gomez-Mejia, L.R., Balkin, D.B., Cardy,R.L., Managing Human Resources, 3rd ed.,Prentice Hall, 2001.

Ê13Ë Heneman, H.G:Jr., »Toward a general con-ceptual system of industrial relations: How dowe get there?« u G. Somers (ed), Essays in in-dustrial relations theory, Ames, IA: Iowa Sta-te University Press (1969) 1-25.

Ê14Ë Hoffman, A., »Institutional evolution andchange: environmentalism and the U.S. chemi-cal industry«, Academy of Management Jour-nal, 42(1999), pp. 351-371.

Ê15Ë Hofstede, G., »Motivation, leadership and or-ganization: Do American theories applyabroad?« Organizational Dynamics, 9(1980)42-46.

Ê16Ë Hofstede, G., Culture’s Consequences: Inter-national Differences in Work-Related Values,Abridged edition, Sage Publications, 1984.

Ê17Ë Hofstede, G., Culture’s Consequences, Thou-sand Ouks, CA: Sage Publications, 2001.

Ê18Ë Holden, L., »International human resourcemanagement«, in Ian Beardwell and Len Hol-den (eds.), Human Resource Management: acontemporary approach, third edition, Prenti-ce Hall, (2001) 633-678.

Ê19Ë Lawler III, E.E., Ulrich, D., Fitz-enz, J., Mad-den V, J.C., Human Resources Business Pro-cess Outsourcing, San Francisco: Jossey-Bass,2004.

Ê20Ë Reaves, C.C., Quantitative Research for theBehavioral Sciences, John Wiley and Sons,Inc, 1992.

Ê21Ë Rollinson, D., Broadfield, A., OrganisationalBehaviour and Analysis, 2nd ed., PrenticeHall, 2002.

Ê22Ë Schuler, R., Jackson, S., Jackofsky, E., Slo-cum, J., »Managing Human resource inMexico: A Cultural Understanding«, in Al-brecht M. (ed), International HRM: ManagingDiversity in the Workplace, London:Blackwell, (2001) 245-270.

Ê23Ë Schuler, R., Rogovsky, N., »UnderstandingCompensation Practice Variations acrossFirms: The Impact of National Culture«, Jour-nal of International Business Studies,29.1(1998) 159-177.

Ê24Ë Schwartz, S.H., »Beyond Individualism/Col-lectivism: New Cultural Dimensions of Valu-es«, in Kim, N., Triandis, H.C., Kagitcibasi, C.,

Choi, S.C., and Yoon, G. (eds.) Individualismand Collectivism: Theory, Method and Appli-cations, London: Sage, (1994) 85-119.

Ê25Ë Sparrow, P., Hiltrop, J.M., »Redefining the Fi-eld of European Hu0.

Ê26Ë Schuler, R., Rogovsky, N., »UnderstandingCompensation Practice Variations acrossFirms: The Impact of National Culture«, Jour-nal of International Business Studies,29.1(1998) 159-177.

Ê27Ë Schwartz, S.H., »Beyond Individualism/Col-lectivism: New Cultural Dimman ResourceManagement: A Battle between National Mind-sets and Forces of B

91

1. UvodUpravljanje poslovnim ciklusom preduze}a podrazu-meva obezbe|ivanje odgovaraju}e koli~ine gotovinekao i druge vrste obrtnog kapitala: potraìvanja i zali-he. Drànje obrtnog kapitala izaziva tro{kove i stogauti~e na profitabilnost kompanije. Faktoring predsta-vlja jedan of instrumenata kojim se moè skratiti po-slovni ciklus koji se oslanja na ~injenicu da posrednikkupuje sada{nja i budu}a potraìvanja (sume koje seduguju preduze}u) i sam snosi rizik obaveze regulisa-

nja prekora~enja u pla}anju. Po{to podnese kopijufakture posredniku, preduze}e od njega dobija ve}in-ski deo novca (do 80% sume), a ostatak kad kupac iz-miri svoje obaveze. Posrednik preuzima sve obavezepreduze}a koje proisti~u iz prodaje po principu ko-mercijalnog kredita2, za {ta napla}uje proviziju. Posto-ji veliki broj faktoringa koji su veoma korisni sa ta~kegledi{ta funkcionalnosti preduze}a. Postoji faktoringkao kompletna usluga koji obuhvata tri funkcije:

93

Upravljanje rizikom: uticaj faktoringa na vrednost preduze}aUDK 005.334

Grzegorz Michalski 1

Osnovni finansijski cilj preduze}a je da postigne najve}u mogu}u vrednost. Postizanju ovog osnovnog ciljatreba da doprinese i rukovo|enje poslovnim ciklusom. Strategija stvaranja vrednosti ostvaruje se tako {topreduze}e uvek ima na umu rizik i neizvesnost poslovanja. U ovom radu predstavljamo posledice koje firmamoè da ima usled promena u poslovnom ciklusu i poslovnom riziku, a koje su u vezi sa primenom fakto-ringa kao instrumenta kojim se skra}uje ciljni poslovni ciklus firme, kao i prednosti koje proizilaze iz sma-njivanja rizika putem prebacivanja rizika na posrednika.

FACTORINGSlika 1. Uticaj faktoringa na poslovni ciklus (CO)


1 Grzegorz Michalski PhD, Wroclaw University of Economics, Komandorska 118/120, p. Z -1, KFPiZW, PL53-345 Wroclaw, Poland, [email protected]; http://michalskig.ue.wroc.pl; tel. 0048503452860, fax 0048717181717. 2 L. Stecki, The Factoring in the commercial practice (in Polish: Faktoring w praktyce handlowej, Dom Organizatora TNOiK, Toruñ

1995, s. 52.

(a) finansijsku (isplata odmah po{to preduze}e kojekoristi faktoring podnese finansijsku dokumentaciju, ikasnije prikupljanje sume koju du`nik duguje),

(b) funkciju smanjivanja rizika (garancije, koje se sa-stoje u tome {to posrednik pomera rizik komercijal-nog kredita koji proisti~e iz nemogu}nosti naplate du-govanja od kupca po ovom principu kreditiranja),

94

Faktoring se ponekad pogre{no shvata kao finansira-nje procesa naplate potraìvanja. U ovom radu podfaktoringom se podrazumeva transakcija kojom po-srednik vr{i diskontni otkup faktura od svoga klijenta,proizvo|a~a. Faktoring nije bankarski kredit, on ustvari zavisi od vrednosti potraìvanja i prema tomeod klijenata posrednikovog klijenta, ne od firme sa-mog posrednikovog klijenta.

U proces faktoringa uklju~ene su tri strane: klijentposrednika (koji prodaje svoju robu ili izvr{eni rad),

kupac koji robu kupuje na kredit (du`nik) i posred-nik. Posrednikovom klijentu kupac robe duguje no-vac. Prodavac (klijent) onda prodaje fakture po dis-kontnoj ceni posredniku, da bi brè do{ao do gotovi-ne. Onda kupac direktno pla}a posredniku punu ce-nu fakture. Kako vidimo na slici 2, u procesu fakto-ringa odnos izme|u posrednika i njegovog klijenta(firme koja prodaje robu putem komercijalnog kre-dita i koristi faktoring da bi oslobodila gotovinu za-robljenu u potraìvanjima) predstavlja oblik „swap“aran`mana.

Slika 2. Faktoring kao SWAP. Razmena sredstava ~iji obim nije siguran usled uticaja neizvesnosti.Izvor: autorova studija

(c) uslu`nu (posrednik se u ime svog klijenta bavi ob-ra~unom koji se odnosi na upravljanje potraìvanji-ma). Faktoring obuhvata i mnoge druge vrste, a negdesu neki elementi punog faktoringa izuzeti. Primenomovih usluga mogu}e je efektivnije upravljati rezerva-ma teku}ih sredstava, po{to se suma koja dospeva zanaplatu moè lak{e predvideti i njome se moè lak{eupravljati.

2. Odnos izme|u duìne poslovnog ciklusa ivrednosti firme

Efektivnost odluka u upravljanju poslovnim ciklusom inivo aktive mogu se meriti na nekoliko na~ina. Jedan jefokusiranje na uticaj neto profita i njegov odnos premaakcijskom kapitalu, ukupnoj aktivi ili drugim vidovimaaktive. Drugo, moè se ocenjivati profitabilnost u od-

Slika 3. Uticaj politike potraìvanja na vrednost kompanijeGde je: CF = slobodni gotovinski tokovi, ∆NWC = uve}anje neto obrtnog kapitala, k = tro{kovi kapitala kojimse finansira preduze}e, t = period u kojem }e se stvoriti slobodni finansijski tokovi.Izvor: autorova studija

nosu prema vrednosti kompanije. Ako se sredstvausmere na teku}u aktivu, to }e pomo}i da se uve}avrednost preduze}a i onda govorimo o profitabilnosti,ali ako se uticaj sredstava smanjuje, onda to zna~i ne-profitabilnu investiciju (u bilansima teku}ih sredstava).

Kao {to je prikazano na slici 3, pojedina~ni elementikoji uti~u na odluke u vezi sa duìnom poslovnog ci-klusa uti~u na nivo slobodnih gotovinskih tokova(CF), a time i na vrednost firme.

3. Uticaj faktoringa na vrednost kompanije

Sa ta~ke gledi{ta upravljanja poslovnim ciklusompreduze}a, treba uzeti u obzir kori{}enje usluga po-srednika ili osiguranja obaveza du`nika, {to je najpo-èljnije u svakoj proizvodnoj firmi koja svoje proizvo-de prodaje na kredit.

Kori{}enjem usluga faktoringa, preduzetnik ima prili-ku da svom preduze}u obezbedi finansijska sredstva.Faktoring se oslanja na ~injenicu da preduze}e, kadprodaje robu na kredit, ne o~ekuje da }e odmah napla-titi sumu od prodatih proizvoda i usluga, ve} da }esredstva dobijati od usluga faktoringa. Po{to pro|e rokdospe}a, finansijska institucija }e povratiti sredstva ko-ja je isplatila proizvo|a~u time {to }e ih naplatiti oddu`nika. Za ovu uslugu faktoringa institucija posred-nik dobija proviziju. Preduze}e koje prodaje robu poprincipu komercijalnog kredita i koristi usluge fakto-ringa naziva se dobavlja~. Dobavlja~ donosi odluku dakoristi usluge faktoringa samo u slu~aju da kori{}e-njem takve usluge uti~e na pove}anje vrednosti firme.Institucija koja obezbe|uje usluge faktoringa naziva seposrednik. [ema na slici 4 prikazuje funkcionisanjefaktoringa u slu~aju primene metoda promocije.

95

Slika 4. Mehanizam faktoringa – tradicionalni metodLegenda: Ê1aË – firma vr{i prodaju na principu komercijalnog kredita, tako {to daje primaocu proizvode ili uslu-ge, Ê1bË – informacija o transakciji se prenosi posredniku, Ê2Ë – posrednik ispla}uje dobavlja~u odgovaraju}usumu koja je ekvivalentna oko 80%-90% sume ugovorene transakcijom, a ostatak (umanjen za proviziju) ka-snije, Ê3Ë – primalac prenosi na ra~un posrednika sumu novca koju duguje za kupljenje proizvode ili usluge.

Izvor: A. Skowronek-Mielczarek, Sources of financing the SME (u prevodu na poljski: Ma³e i œrednie przedsiêbiorstwa: Ÿród³a finansowania), C.H. Beck, Warsaw 2003, s. 98

Klju~na funkcija faktoringa jeste da obezbedi finan-sijska sredstva za preduze}e koje prodaje svoje proiz-vode na kredit. Primena faktoringa ima i tu dobrustranu da, ~ak i ako preduze}e koje prodaje robu nakredit nema uslova da dobije kredit od banke zbogsvoje niske kreditne sposobnosti i/ili zato {to uop{tenema kreditni rejting, pomo}u faktoringa uvek moèda dobije sumu do visine sredstava koja treba da na-

plati od prodaje. U prvom redu, posrednik ne proce-njuje preduze}e koje prodaje svoju robu, ve} one ko-ji od njega kupuju i suma njihovog dugovanja pred-stavlja osnovu za uspostavljanje odnosa saradnje naprincipu faktoringa.

Izme|u posrednika i dobavlja~a postoje dva osnovnametoda transfera finansijskih sredstava3. Prvi metod

3 A. Skowronek-Mielczarek, Ma³e i œrednie przedsiêbiorstwa. •ród³a finansowania , C.H. Beck, Warszawa 2003, str. 99.

96

se zasniva na tome da neposredno po podno{enju do-kumenata, duplikata fakture o prodaji robe na kredit,dobavlja~ od posrednika prima avansni iznos u visiniod oko 80%-90% fakturisane vrednosti. Po drugommetodu, posrednik kupuje dugovanu sumu i odmah is-pla}uje celu svotu, umanjenu za dogovoreni diskont, stim {to }e dugovanu sumu naplatiti kasnije, s tim {to}e izdvojiti proviziju ostvarenu na osnovu usluga pru-ènih dobavlja~u.

Osnovni smisao faktoringa u po~etku je bio ostvariva-nje finansijske funkcije. U dana{nje vreme, faktoringje potreban i zbog dve dodatne usluge koje nudi, zato{to ina~e, ako se svede samo na finansijsku funkciju,javlja se nu`nost primene taksene marke, po{to se ta-kva vrsta faktoringa smatra samo transferom dugova-nih suma novca, dok se ugovori bez faktoringa razliku-ju od samog faktoringa po tome {to prilikom transferacesionar (na primer, banka kojoj preduze}e ustupa du-govanu sumu)4 postaje vlasnik dugovane sume, aliobaveza da sumu naplati leì na preduze}u koje oba-vlja transfer, dok je u slu~aju faktoringa posrednik vla-snik dugovane sume odgovoran za njenu naplatu.

Pored glavnih benefita, kao {to su smanjenje investici-onih sredstava u neto obrtnom kapitalu i smanjenjatro{kova u naplati potraìvanja, primena faktoringaima i neke nepovoljne aspekte, kao {to su5:

• kamate, u slu~aju kredita, sli~ne po visini kama-tama na bankarski kredit,

• polazne provizije ~ija visina zavisi od limita fak-toringa,

• provizija na pretpostavljeni rizik od bankrotstvadu`nika zavisi od nivoa procenjenog rizika,

• administrativne provizije zavise od visine zadu-ènja, za obezbe|enje dodatnih usluga u smisluknjigovodstva, naplate dugovanja, kreditne pro-cene du`nika, pra}enje du`nika preduze}a i kon-sultantske usluge.

[ta vi{e, firme koje oslabe kontakte sa kupcima moguda snose ozbiljne posledice. Naj~e{}e, neposredan kon-takt kupaca sa vlasnikom duga igra zna~ajnu ulogu. To{to posrednik preuzima mnoge funkcije u vezi sa upra-vljanjem potraìvanjima i prodajom putem komercijal-nog kredita slabi ovu vezu. Pored toga, iz posredni{tvaproizilazi i opasnost asimetri~nosti informacija.

U slu~ajevima kada se svi kontakti sa primaocima(kupcima) vr{e preko posrednika ({to zna~i procenakupaca koji su u stanju da otplate kredit), mogu} je ne-posredan pad prinosa od prodaje, zato {to je procenakupaca previ{e stroga i zato {to ponuda nije prilago|e-na potrebama kupaca koje bi preduze}e lak{e privukloputem tradicionalnih na~ina sklapanja ugovora.

Primer broj 1. Preduze}e ima potraìvanja iz prethod-ne godine prema kupcima koji su izvr{ili kupovinuunapred, u visini od €70000. Kupcima se obi~no garan-tuje odlaganje pla}anja do 45 dana po kupovini. Firmaje iskoristila prednosti usluga posrednika, ugovorila dau momentu prodaje od njega dobije 95% vrednostiprodate robe (t.j., prodala svoja potraìvanja uz dis-kont od 5%). Da bi se izra~unala cena ovakve odluke,treba podeliti procenat diskonta sa procentom sumedobijene prodajom po primeni faktoringa, {to zna~i:

Dalje, kad znamo da je prose~ni rok isplate preduze-}u 45 dana, a pod pretpostavkom da godina ima 360dana, dobijamo efektivnu cenu faktoringa na godi-{njem nivou:

Prema tome, cena faktoringa koji je firma primenilaje zna~ajna i mogu}e je da }e prevazi}i tro{kove finan-siranja ove kompanije.

Treba ipak da se setimo da je zbog primene faktorin-ga kompanija izbegla tro{kove koje bi imala prilikomnaplate potraìvanja sudskim putem, tako da }e sumaod €70000 u}i u kompaniju, a {to je jo{ va`nije, po-srednik preuzima sav rizik vezan za finansijske proble-me i eventualno bankrotstvo kupca. Ako tro{kove na-plate sudskim putem ozna~imo sa [A], sumu potraì-vanja preduze}a sa [B], oportjuniti tro{kove koji suu vezi sa zamrzavanjem sredstava za potraìvanja kao[C] i rizik sa [D] (on }e biti niì zahvaljuju}i prime-ni faktoringa), primenom faktoringa na slede}i na~inutica}emo na odluku o vrednosti kompanije:

4 Temu o ne-finansijskim funkcijama faktoringa i precizniju analizu njigovih vrsta videti kod: J. Grzywacz, The Factoring (u prevodu na poljski: Faktoring), Difin, Warsaw 2001, str.42 -103. 5 T. S³oñski, Financing current financial decisions (u prevodu na poljski: Finansowanie dzia³alnoœci bie¿¹ cej), [in:] SME Finance (u prevodu na poljski: Finanse ma³ych i œrednich przedsiêbiorstw), W. Pluta (ed.), PWE, Warszawa 2004, str. 186 –189.

%73,501%95

%51faktoringa troškovi

Efektivni 45360

=−

+=

%.26,5%95

%5faktoringa troškovi

Nominalni==

97

{ }( ) ( )

( )

−

↓⇐+

−×↓+↓⇐−+↓⇐∆−= ∑↓−⇐

=↓−⇐ faktoringa

primene Troškovi

]D[1

1][C]A[t]B[]D[

1]D[

n

tnk

TroškoviNWCNPV

Tro{kovi naplate potraìvanja sudskim putem [A],ako opadnu, mogu da uti~u na pad tro{kova (mada nesmeju, ako ih tro{kovi faktoringa prevazilaze), a touti~e na vrednost predvi|anja finansijskih tokova ivrednosti firme. Visina potraìvanja [B], koja je po-sledica pada tro{kova, pove}ava vrednost firme {to jeposledica osloba|anja sume koja je dotad bila zaro-bljena u neto obrtnom kapitalu. Ako se smanje opor-tjuniti tro{kovi [C], pora{}e nivo predvi|enih slo-bodnih tokova kapitala i to }e uticati na vrednoat fir-me. Predvi|eni rizik koji preuzima posrednik [D] pr-

vo uti~e na o~ekivani ìvotni vek firme (n), a ono {tose doga|a iza toga, i {to doprinosi visini vrednostikompanije, snièni rizik, moè da uti~e na stopu cenekapitala koji kompanija prikuplja iz razli~itih izvora,tako {to }e cenu sniziti nakon ~ega }e predvi|eni slo-bodni tokovi kapitala biti snièni i vrednost firme semenja.

Primer broj 2. Firma razmatra primenu faktoringa dabi skratila poslovni ciklus. Podaci koji ilustruju ovajprimer prikazani su na tabeli 1.

bez primene faktoringa

Uz primenu faktoringa promena

CR (gotovinski prinos) 720 720 0 CE (gotovinski troškovi) 316,8 324 7,2 NCE (negotovinski troškovi) 50 50 0 EBIT (zarada pre oduzimanja kamata I poreza)

353,2 346 -7,2

NOPAT (neto poslovni profit p o oporezivanju)

286,092 280,26 -5,832

NCE (negotovinski troškovi) 50 50 0 ? NWC (rast neto obrtnog kapitala) 0 0 0 Capex (kapitalni troškovi) 50 50 0 CF(1…n-1) 286,092 280,26 -5,832 RCP 30 0 -30 ICC 20 20 0 Fiksna aktiva 350 350 0 Potraživanja 60 0 -60 Zalihe 40 40 0 Gotovina 21,6 21,6 0 Nefinansijske tekuæe obaveze 20 20 0 ke (stopa troškova akcijskog kapitala) 30% 29% -0,01 kd (stopa troška duga) 11% 10% -0,01 Uèešæe duga u kapitalu (D/(D+E)) 50% 50% 0 CF(0) -451,6 -391,6 60 CF(n) 737,692 671,86 -65,832 Stopa troška kapitala 19% 19% -0,00905 Oèekivani period (obraèunat u godinama)

10 10

NPV 846,7047442 915,1060078 68,40126361

Tabela 1. Uticaj faktoringa na vrednost firme

Izvor: hipoteti~ki podaci

98

U ovom primeru pretpostavili smo da se radi o punojusluzi faktoringa. Stoga imamo i sniènje stope tro-{kova finansiranja kapitala kojim se finansira firma, akoji su posledica ~injenice da deo poslovnog rizikasnosi posrednik zahvaljuju}i garanciji. Drugim re~i-ma, efekat smanjenja rizika bi}e manji u stopi tro{kakapitala, i ne}e imati za posledicu promenu vrednostifirme. Kako se vidi u primeru, primena faktoringa zna~i do-prinos porastu vrednosti virme (porast NPV).

4. Zaklju~ak

Usmeravanje poslovnog ciklusa je zna~ajno i uti~e navrednost firme. Primena faktoringa, koji je tako|e oduticaja, jeste jedan od metoda kojim se skra}uje ci-klus sputavanja rizika poslovanja, ali i sniàvanja tro-{kova kapitala kojim se finansira preduze}e. Osnovni finansijski cilj preduze}a je da postigne naj-ve}u mogu}u vrednost. Postizanju ovog osnovnog ci-lja treba da doprinese i i rukovo|enje poslovnim ci-klusom. Strategija stvaranja vrednosti ostvaruje se ta-ko {to preduze}e uvek ima na umu rizik i neizvesnostposlovanja. U ovom radu predstavili smo posledicekoje firma moè da ima usled promena u poslovnomciklusu i poslovnom riziku, a koje su u vezi sa prime-nom faktorings kao instrumenta kojim se skra}ujeciljni poslovni ciklus firme, kao i prednosti koje proiz-ilaze iz smanjivanja rizika putem prebacivanja rizikana posrednika.

Bibliografija

Ê1Ë Grzywacz J., The Factoring (in Polish:Faktoring), Difin, Warsaw 2001.

Ê2Ë Hundley G., C. K. Jacobson, S. Ho Park, Effects ofProfitability and Liquidity on R&D Intensity:Japanese and U.S. Companies Compared; TheAcademy of Management Journal, Vol. 39, No. 6,1996.

Ê3Ë Kalberg J. G., K. L. Parkinson, Corporate liq-uidity: Management and Measurement, IR-WIN, Homewood 1993.

Ê4Ë Pluta W., Michalski G., Short-term capitalmanagement (in Polish: Krótkoterminowezarzadzanie kapitalem), CHBeck, Warsaw2005.

Ê5Ë Sierpinska M., D. Wedzki, Managing the fi-nancial liquidity in the enterprise (in Polish:Zarzadzanie plynnoscia finansowa w przed-siebiorstwie), WN PWN, Warsaw 2002.

Ê6Ë Sizer J., Some Implications for OperationalResearch in the Area of Inflation as It Affects aCompany’s Profitability and Liquidity,Operational Research Quarterly (1970-1977),Vol. 28, No. 1, Part 2, 1977, p. 125-137.

Ê7Ë Skowronek-Mielczarek A., Sources of financ-ing the SME (in Polish: Male i srednie przed-siebiorstwa: zródla finansowania), C.H. Beck,Warsaw 2003.

Ê8Ë Slonski T., Financing current financial deci-sions (In Polish: Finansowanie dzialalnoscibiezacej), Êin:Ë SME Finance (in Polish:Finanse malych i srednich przedsiebiorstw),W. Pluta (ed.), PWE, Warszawa 2004.

Ê9Ë Stecki L., The Factoring in the commercialpractice (in Polish: Faktoring w praktyce hand-lowej, Dom Organizatora TNOiK, Torun1995.

Rezime

Osnovni finansijski cilj preduze}a je da postigne naj-ve}u mogu}u vrednost. Postizanju ovog osnovnog ci-lja treba da doprinese i rukovo|enje poslovnim ciklu-som. Strategija stvaranja vrednosti ostvaruje se tako{to preduze}e uvek ima na umu rizik i neizvesnost po-slovanja. U ovom radu predstavljamo posledice kojefirma moè da ima usled promena u poslovnom ciklu-su i poslovnom riziku, a koje su u vezi sa primenomfaktoringa kao instrumenta kojim se skra}uje ciljniposlovni ciklus firme, kao i prednosti koje proizilaze izsmanjivanja rizika putem prebacivanja rizika na po-srednika.

99

1. Uvod

Korporativna dru{tvena odgovornost predstavlja pro-ces koji je pokrenut globalizacijom, deregulacijom iprivatizacijom. Preduze}a koja se pona{aju dru{tvenoodgovorno defini{u i sprovode aktivnosti vezane zaupravljanje zaposlenima, aktivnosti za uzimanje aktiv-nog u~e{}a u {iroj dru{tvenoj zajednici, aktivnosti veza-ne za upravljanje kupcima i sprovodjenje aktivnosti ve-zanih za o~uvanje ivotne sredine. Ekologija i za{tita i-votne sredine po~inju da zauzimaju sve zna~ajniju ulo-gu prilikom dono{enja dugoro~nih investicionih odlukakompanija. Sa jedne strane emisije odredjenih gasovapostaju ograni~eni resurs i samim tim atraktivna inve-sticija, dok sa druge strane investitori po~inju sve vi{eda vrednuju kompanije koje se pona{aju ekolo{ki od-govorno i svoja sredstva alociraju u takve kompanije.

Razli~ite dràve, kompanije i pojednici po~eli su da sebave smanjivanjem emisije gasova koji izazivaju efe-kat staklene ba{te. Ovakva potreba se javila usled pot-pisivanja Kyoto protokola i uvodjenja odredjenogbroja regulativa Ê5Ë. Iz razloga {to se gasovi koji izazi-vaju efekat staklene ba{te uniformno me{aju u atmos-feri, sa ekolo{kog stanovi{ta, smanjenje njihove emisi-je je nezavisno od politi~kih granica i moè se vr{iti bi-

lo gde na planeti. U skladu sa regulativama koje se od-nose na ovakve emisije, emisioni krediti mogu se ku-povati u okviru i van regulisanih oblasti. Sve ovo dove-lo je do stvaranja takozvanog „karbonskog trì{ta“ Ê5Ë.Tro{kovi vezani za uvodjenje opreme koja dovodi dosmanjenja zagadjenja su niì u zemljama u razvoju, ta-ko da karbonsko trì{te doprinosi odrìvom razvoju jerdovodi nove javne i privatne investicije u „~iste“ tehno-logije u tranzicione zemlje, kao i u zemlje u razvoju Ê5Ë.

2. Struktura karbonsog trì{ta

Najpre je potrebno definisati {ta se podrazumeva podsamim pojmom karbonskih transakcija. Karbonsketransakcije predstavljaju ugovore gde se jedna stranaobavezuje da }e drugoj ugovornoj strani platiti odre-djeni iznos nov~anih sredstava a zauzvrat }e dobiti od-redjenju koli~inu emisionih kredita koje kupac moèkoristiti da postigne svoje ciljeve Ê5Ë. Karbonske tran-sakcije mogu se podeliti u dve grupe Ê5Ë:

Emisionih dopu{tenja, odnosno kredita, kao {tosu AAU101 i EUA2. Ova vrsta emisionih tran-sakcija kreirana je i rasporedjena od strane re-gulatornih organa. Jedan od reìma pod kojimse oni dodeljuju i prema kome se njima raspola-è je tzv. cap-and-trade2 reìm.

101

“Karbonsko” trì{teUDK 339.54:502.174/.175

Milica Latinovi}Fakultet organizacionih nauka, HYPERLINK "mailto:latinovicm¿fon.bg.ac.yu" latinovicm¿fon.bg.ac.yu

Korporativna dru{tvena odgovornost predstavlja proces koji je pokrenut globalizacijom, deregulacijom i privatizacijom.Pristalice koncepta korporativne dru{tvene odgovornosti èle da prikaù da organizacije nisu samo odgovorne za proizvod-nju dobara i usluga, ne samo za stvaranje profita, ve} da njihova odgovornost seè mnogo dalje. Dru{tveno odgovorna or-ganizacija moè pomo}i da se razre{e va`ni problemi vezani za dru{tvo i ekologiju. Takodje moè se re}i da organizacijepostiù najbolje rezultate kada imaju zna~ajnu ulogu u dru{tvenoj zajednici u kojoj funkcioni{u. Svesnost o finansijskimimplikacijama koje nose klimatske promene na organizaciju narasta medju u~esnicima u finansijskom sektoru, naro~itoposle ratifikacije Kyoto protokola. Ve}ina donetih regulative ograni~ava emisiju gasova koji izazivaju efekat staklene ba{te(GHG) ali istovremeno dozvoljava i kupovinu takozvanih "emisionih" kredita u okviru i van oblasti u kojima se regulativeprimenjuju. Sve ovo dovelo je do narastanja trì{ta koje koje se naziva "karbonsko" trì{te. Karbonske transakcije pred-stavljaju ugovore medju dvema stranama, gde jedna strana kupuje od druge strane odredjenju koli~inu "emisionih" kredi-ta koje kupac moè koristiti. "Emisionim" kreditima se moè trgovati na formiranim klimatskim berzama. U~esnici na ovomtrì{tu su razli~iti, i pored korporacija mogu se javiti i individualni i institucionalni investitori. Karbonski krediti predstval-jaju zna~ajan potencijal za ulaganje, takodje investitori mogu diverzifikovati svoj portfolio jer ova klasa aktive pokazujemalu korelaciju sa drugim klasama aktive. Potencijalne koristi i rizici vezani za ovu klasu aktive moraju se istraìvati.

1 Assigned Amount Units (AAUs – Dodeljena Koli~inska Jedinica) – Dodeljena koli~ina je ukupna koli~ina štetnih gasova (GHG) kojezemlje iz Aneksa B (~lanice OECD-a, centralno i isto~no Evropske zemlje, kao i Ruska federacija) mogu emitovati u skladu sa Kyoto pro-tokolom (AA), dok Dodeljena koli~inska jedinica predstavlja jedinicu kojom se mo e trgovati a koja glasi na koli~inu od 1 tone ugljendioksida Ê13Ë2 European Union Allowances (EUA) – koli~inska jedinica koja dozvoljava emisiju 1 tone ugljen dioksida, I ovaj kredit je odobren poEvropskoj šemi trgovanja emisionim kreditima (EU ETS) Ê12Ë3 cap-and-trade – šema po kojoj je odredjen limit na ukupnu emisiju GHG gasova, a potom se dodeljuju dozvole za emisiju kompanijamau vidu emisionih kredita Ê9Ë


102

Transakcije koje su zasnovane na projektimapredstavljaju transakcije u kojima kupac u~e-stvuje u finansiranju projekta koji smanjujeemisiju gasova koji izazivaju efekat staklene ba-{te, odnosno gasova koji izazivaju globalno za-grevanje. Na osnovu efekata koji se postiù rea-lizacijom ovog projekta, kupac dobija odredje-nu koli~inu emisionih kredita zauzvrat. U okviruove kategorije razlikuju se dve vrste sredstava, ito projekti koji su namenjeni za usagla{avanjesa Kyoto protokolom i oni koji to nisu.

Trenutno postoji nekoliko {ema za trgovanje emisio-nim kreditima, i one su obavezne za kompanije iz od-redjenih grana industrije, i ne ispunjavanje definisa-nih obaveza povla~i odredjene kazne koje kompanijemoraju platiti. Ovo nisu jedini tro{kovi koji se mogujaviti u u vezi sa emisionim kreditima i emitovanjem{tetnih gasova koji izazivaju globalno zagrevanje.Ako preduze}e èli da udvostru~i proizvodnju elek-tri~ne energije, ono }e morati bilo da kupi dodatneemisione kredite koji }e pokriti dodatnu emisijuugljen dioksida, bilo da izdvoji zna~ajna sredstva i dainvestira u tehnologiju koja }e emitovati nizak nivougljen dioksida i da se na taj na~in osigura da ne}e do-}i do dodtne emisije. Da bi kompanija mogla da emi-tuje ugljen dioksid potrebno je da izdvaja odredjenanov~ana sredstva Ê8Ë.

Karbonsko trì{te moè se podeliti na primarno i na se-kundarno. Primarno karbonsko trì{te je trì{te forvardugovora gde ne postoji garancija da }e emisioni kreditibiti i dobijeni realizacijom projekta. Sekundarno trì{teje takozvano spot trì{te, na kome je do{lo do odobre-nja emisionih kredita. Rizik isporuke emisionih kreditapredstavlja rizik ostvarenja unapred definisane koli~ineemisionih kredita. Ovaj rizik reflektuje se kroz razlikucena na primarnom i sekundarnom trì{tu. Na primar-nom trì{tu do{lo je u skorijem periodu do rasta cena izrazloga pove}anog interesovanja investitora kao i zbogograni~ene ponude velikih projekata Ê3Ë.

3. Segmenti karbonskog trì{ta

Najpoznatija od regulativa vezanih za karbonsko trì-{te svakako predstavlja Kyoto protocol, koji pozivaindustrijalizovane zemlje i ekonomije u tranziciji (ze-mlje iz Aneksa B), da ne prekora~e ciljni nivo emisijegasova koji izazivaju efekat staklene ba{te u periodu2008-2012 godine. Zemlje iz Aneksa B mogu kupitiodredjeni iznos Dodeljenih koli~inskih jedinica, i ta-kodje mogu implementirati projekte koji sniàvajuemisiju {tetnih gasova koji se nazivaju Joint Imple-mentation projekti Ê5Ë. Joint Implementation, ili pro-

jekti zajedni~ke implementacije, predstavljaju meha-nizam definisan Kyoto protokolom koji dozvoljavazemljama koje imaju ograni~enje na emisiju {tetnihgasova, i to zemljama iz Aneksa B, da zarade Jedinicesmanjenja emisije (ERU). Zemlje mogu zaraditi rea-lizacijom projekta koji smanjuje ili odstranjuje emisi-ju {tetnih gasova u drugoj zemlji iz Aneksa B. Svakajedninica smanjenja emisije glasi na iznos od jedne to-ne ugljen dioksida i moè se smatrati ispunjavnjememisionih ciljeva definisanih Kyoto protokolom. Ova-kav vid projekta predstavlja fleksibilno i tro{kovnoefikasno re{enje za ispunjavanje obaveza vezanih zaKyoto protocol. Strana koja predstavlja doma}ina zarealizaciju ovakvog projekta ima koristi u vidu stranihinvesticija i transfera tehnologije Ê14Ë.

Zemlje koje nisu iz Aneksa B mogu implementirati pro-jekte po Clean Development Mechanism-u Ê5Ë. CleanDevelopment Mechanism je mehanizam koji je defini-san Kyoto protokolom i koji dozvoljava zemljama izAneksa B da implementiraju projekat u zemlji u razvo-ju a koji }e dovesti do smanjenja emisije gasova koji iza-zivaju globalno zagrevanje. Ovakvi projekti mogu zara-diti sertifikovane kredite emisionog smanjenja (CER),gde svaki glasi na jednu tonu ugljen dioksida. Projektikoji se mogu realizovati po ovom mehanizmu su npr.elektrifikacija ruralnih oblasti upotrebom solarne ener-gije ili instalacija energetski efikasnijih kotlova Ê15Ë.

Evropska {ema trgovanja emisijama3 uklju~uje velikeemitente iz Evropske unije kojima su vlade zemalja ~la-nica u Evropskoj uniji dodelile odredjeni broj Evrop-skih emisionih dopu{tenja (kredita) kojima se moè tr-govati na trì{tu {irom Evrope. Veza izmedju Evropske{eme trgovanja emisijama i Kyoto protokola (direktiva7) ogleda se u tome {to entiteti koji su pod Evropskom{emom trgovanja emisijama mogu pod odredjenimuslovima koristiti kredite za redukciju emisija od proje-kata bilo Joint Implementation projekata bilo projeka-ta po Clean Development Mechanism-u Ê5Ë.

Druge zemlje iz Aneksa B, u prvom redu Kanada i Nor-ve{ka, kreirale su {emu cap-and-trade kao deo njihovestrategije dostizanja ciljeva odredjenih Kyoto protoko-lom. Po ovoj {emi, enititetima koji podleù ograni~enjuemisije {tetnih gasova bilo bi dozvoljena upotreba me-hanizama zasnovanih na projektima da se smanji ili upotpunosti otkloni deo njihovih obaveza Ê5Ë.

Pored ovih medjunarodnih i internacionalnih regulati-ve koje su vodjene Kyoto protokolom, postoje i dru-

4 EU Emissions Trading Scheme – EU ETS

ge regulative koje su nezavisne od njega, kao {to su re-gulative kreirane u Sjedinjenim Ameri~kim dràvamai Australiji. Ovi reìmi su druga~iji i manje rigorozniod onih propisanih na osnovu Kyoto protokola Ê5Ë.

Neke kompanije su se dobrovoljno uklju~ile u tran-sakcije karbonskog trì{ta. Jedan od razloga ovakvognjihovog delovanja je usvajanje dobrovoljnih emisi-onih ciljeva, ili odredjeni strategijski razlozi. Njiho-vo u~e{}e je uglavnom vezano za transakcije bazira-ne na projektima. îka{ka klimatska berza (CCX)predstavlja privatno i dobrovoljno kreirano trì{te zatrgovinu emisionim dopu{tenjima izmedju razli~itihkompanija Ê5Ë.

Karbonsko trì{te pored ve} navedenih segmenata imai takozvano malorpodajno trì{te. U~esnici koji se ja-vljaju na ovom trì{tu su kompanije i pojedinci bezzna~ajnih emisionih aktivnosti, koji zbog toga nisu re-gulisani pod reìmom doma}instava. Razlog njihovoguklju~ivanja na karbonsko trì{te predstavlja demon-striranje njihove socijalne odgovornosti ili promocijaodredjenog brenda. U~esnici na maloprodajnom trì-{tu kupuje male koli~ine emisionih kredita Ê5Ë. Da bi seu potpunosti shvatio obim i zna~aj narastaju}eg kar-bonskog trì{ta u tabeli 1. prikazani su podaci o obimutrgovanja emisijama, kao i broj projekata za transakci-je bazirane na projektima kao i podaci vezani za trgo-vanje emisionim kreditima (dopu{tenjima) Ê5Ë.

4. U~esnici na karbonskom trì{tu

Kao najve}i kupci emisionih kredita na karbonskomtrì{tu javljaju se Japanske privatne kompanije. Raz-log tome moè biti ose}aj odgovornosti, ali takvo sta-nje oslikava i nesigurnost u pogledu regulative koja }ese primenjivati u Japanu i na koji na~in Ê5Ë. Drugi naj-ve}i kupac na ovom trì{tu je vlada Holandije a tre}ije Carbon Finance Business, koji obavlja kupovinukroz svoje fondove. U periodu od januara 2003 godi-ne do maja 2004 godine, ove tri grupe kupaca u~estvo-vale su 88% od ukupnog obima trgovanja Ê5Ë.

Udeo kupaca iz Sjedinjenih Ameri~kih Dràva kao iKanade beleìo je opadaju}i trend u periodu zaklju~-no sa 2004. godinom. U SAD-u ne postoji federalnaregulativa, iako pojedine zemlje poku{avaju da ogra-

ni~e emisije gasova koji izazivaju efekat staklene ba-{te, {to dovodi do njihovog ograni~enog u~e{}a nakarbonskom trì{tu. U istom periodu do{lo je i do pa-da udela Kanadskih kupaca na karbonskom trì{tu,ono se odigralo jer je postojala neizvesnost u pogledukrajnje forme koju }e imati njihov nacionalni pro-gram trgovanja emisionim kreditima Ê5Ë.

Tokom prvih godina, kada je kreirano karbonsko trì-{te, ve}ina transakcija baziranih na projektima odvija-la se izmedju industrijalizovanih zemalja. Medjutimpo~ev{i od 2001. godine situacija se znatno izmenila,gde udeo zemalja u razvoju i tranziciji pove}ao sa38% u 2001. godini na 93% u 2004. godini. Najve}ibroj projekata u periodu 2003-2004 godine do{ao je izAzije, zatim, Latinske Amerike, dok je region Isto~neevrope na tre}em mestu. Rusija i Ukrajna u navede-

103

Obim vinjete do 2012. godine Broj transakcija Prose~na veli~ina

transakcije 1998-2004 2004 1998-2004 2004 1998-2004

Ukupan iznos transakcija

zasnovanih na projektima:

293.611.881 64.870.588 360 44 848.589

1. Transakcije u skladu sa Kyoto

protokolom 151.890.882 61.394.093 126 67 1.234.885

2. Dobrovoljno angaòvanje 139.148.129 2.299.050 124 9 1.209.984

3. Malorpodajno

trì{te 1.493.870 98.445 108 6 14.093

Trgovanje emisionim kreditima

7.218.183 2.088.408 765 97 9.436

Ukupna vrednost

transakcija na karbonskom

trì{tu

300.830.064 66.958.996 1.125 141 267.405

Tabela1: Obim trgovanja emisionim kreditima u periodu 1998-2004. godine

104

nom periodu nisu u~estvovale u realizaciji transakcijabaziranih na projektima. Najmanji obim transakcijaobavljen je u Africi Ê5Ë.

Kupci iz evropskih zemalja dominirali su na trì{tuprojekata realizovanih po Clean Development Meha-nizmu u 2006. godini i to sa 86% od ukupno ostvarenihtransakcija. Ova godina predstavlja i godinu preokretajer u prethodnom periodu japanski i evropski kupciimali su jednak udeo na ovom trì{tu. Japanski kupcibili su osetljiviji na promenu cena projekata, i oprezni-ji prilikom pregovora. Kupci iz evropskih zemalja bilisu spremniji da plate vi{u cenu za odredjeni projekatpo CDM mehanizmu. U 2006. godini 90% kupovinihtransakcija obavili su u~esnici iz privatnog sektora izEvrope.

[to se ti~e strane ponude u transakcijama na karbon-skom trì{tu dominantnu ulogu ima Kina. Kina jeostvarila u 2006. godini 61% od ukupnog obima tran-sakcija, ako se posmatraju prodavaci na karbonskomtrì{tu. U 2005. godini njen udeo je iznosio 73%. Nadrugom mestu prodvaca karbonskog trì{ta javlja seIndija ~iji udeo iznosi 12%, {to predstavlja rast od 3%u odnosu na 2005. godinu. Kao najve}i prodavci nakarbonskom trì{tu javljaju se zemlje Azije, dok nadrugom mestu se zemlje latinske Amerike medju ko-jima dominira Brazil. Ukupni udeo latinske Amerikeje 10% od transakcija po CDM mehanizmu. UdeoAfri~kog kontinenta iznosi 3% Ê1Ë.

5. Struktura transakcija baziranih na projektima

Ve}ina transakcija baziranih na projektima se zasni-vaju na robnom modelu. Robni model podrazumevada kupac karbona kupuje emisione kredite koje gene-ri{e projekat, i ta kupovina se odvija kao bilo kojadruga kupovina, bilo kog dobra ili usluge. Samo neko-liko transakcija obavljeno je po investicionom mode-lu, gde kupac investira akcije ili dug u odredjeni pro-jekat i zauzvrat dobija emisione kredite kao deo pri-nosa koji ostvaruje po osnovu tog ulaganja Ê5Ë.

Primena odgovaraju}eg modela je od zna~aja za samufinansijsku strukturu projekta. Kada se prilikom ku-povine primenjuje robin model, kupci pla}aju za kar-bon prilikom isporuke i na taj na~in smanjuju izloè-nost rizicima koje nosi sam projekat. Ovakvim pro-jektima je potrebno po~etno finansiranje. Prodajaemisionih kredita obavlja se za ~vrste valute i njihovikupci imaju visok kreditni rejting {to moè pove}atipoverenje finansijera i omogu}iti da se kapital projek-ta uve}a putem zaduìvanja Ê5Ë.

U periodu od 1996-2001 godine ~etvrtina ugovora kojisu bili sklopljeni, bili su u vidu kupovne opcije koja jekupcima davala opciju kupovine emisionih kredita uodredjenom budu}em trenutku po prethodno utvrdje-noj ceni. Nakon usvajanja Akorda iz Marake{a, kupo-vina postaje u formi forvard ugovora. Priliom sklapa-nja ove vrste ugovora kupac dobija nekoliko budu}ihvinjeta koje se o~ekuje da }e projekat proizvesti Ê5Ë.

Kako }e konkretno izgledati odredjeni ugovorni aran-`man medju dvema stranama, zavisi od toga na kojina~in }e razli~ite vrste rizika biti alocirane izmedjuprodavca i kupca. Neki od rizika koji se mogu javitiprilikom ovakvih transakcija su rizik koji nosi samprojekat (da projekat ne}e proizvesti o~ekivane rezul-tate i da ne}e proizvesi o~ekivanu koli~inu emisionihsmanjenja), rizik zemlje, rizik vezan za Kyoto proto-kol (da projekat ne}e biti registrovan pod njegovimuslovima). Rizici se alociraju izmedju kupca i prodav-ca upotrebom razli~itih ugovornih karakteristika, kao{to su planovi za monitoring, garancije, kazne Ê5Ë.

6. Karakterisitike sklopljenih ugovora

Cena predstavlja samo jednu od karakteristika ugovo-ra koji se sklapaju, i iz razloga ne postojanja standar-dizacije medju ugovorima, nije mogu}e adekvatno po-redjenje cena razli~itih transakcija. Ako ugovor pod-razumeva da se isplate ve}eg dela ugovorenog iznosavr{i unapred, tada }e nominalna cena po toni ugljendioksida biti nià. Ako se isplata vr{i prilikom isporu-ke emisionih kredita, tada prilikom utvrdjivanja visinete isplate mora se uzeti u obzir odgovaraju}i diskont-ni faktor, i u tom slu~aju je kupac vi{e izloèn rizikukoji nosi sam projekat Ê5Ë.

Cene u ve}ini slu~ajeva nisu javno objavljene, i na~inizve{tavanja4 nije ujedna~en medju kupcima. Ve}inajavnih kompanija koje su u ulozi kupca su u obavezida u svojim izve{tajima objavljuju ugovornu cenu,dok privatna lica koja se javljaju u ulozi kupca nema-ju istu obavezu Ê5Ë. U nekim zemljama, kao {to su Sje-dinjene Ameri~ke Dràve i Velika Britanija, postojeobaveze izve{tavanja o tro{kovima vezanim za o~uva-nje ìvotne sredine, obavezama, budu}im rizicima.Ovakav vid izve{tavanja ima za cilj informisanje inve-stitora o prirodi i vrsti napora koje kompanija ulaèprilikom dono{enja odluka vezanih za o~uvanje ìvot-ne sredine Ê4Ë.

U okviru transakcija koje generi{u emisiona smanje-nja i u skladu su sa Kyoto protokolom, razlikuju sedve kategorije transakcija Ê5Ë:

Transakcije gde kupac preuzima rizik “registra-cije”, tj. kupac kupuje Verifikovana emisionasmanjenja (VER5), i kupova}e ih iako se proje-kat ne registruje po CDM ili JI;Transakcije gde prodavac preuzima najve}i deo“registracionog” rizika, kupac kupuje CER iliERU, i pod odredjenim uslovima moè otkaza-ti ugovor, ako projekat ne uspe da se registruje.

Transakcije obavljene u okviru bilo koje kategorijemogu biti veoma razli~ite. Transakcije mogu biti struk-turirane na taj na~in {to }e isplate prestati ako emisio-na smanjenja ne registruju kao CER ili ERU, dok dru-ge transakcije mogu predvideti da }e prodavac moratida obezbedi adekvatnu zamenu emisionih kredita popreovladjuju}oj ceni na trì{tu ako projekat ne obezbe-di CER ili ERU. Cena transakcije zavisi od konkretnerobe kojom se trguje, tako za projekte koje donoseemisione kredite koji nisu u skladu sa Kyoto protoko-lom cena varira od 0,37$ do 3,00$ po toni ugljen dioksi-da. U okviru transakcija koje su u skladu sa Kyoto pro-tokolom, ako kupac na sebe preuzima rizik “registraci-je” cena VER-a iznosi od 3,00$ do 4,25$. U slu~aju daprodavac na sebe preuzima rizik “registracije” cena jene{to vi{a i kre}e se u granicama od 3,00$ do 6,37$ Ê5Ë.

6.1. Karakteristike cene

[to ve}e garancije moè dati prodavac u pogledu dobi-janja emisionih kredita, cena transakcije }e biti vi{a.Pored garancija postoje i druge karaktiristike koje od-redjuju kolika }e cena transakcije biti. Kao klju~ne de-terminante cene koje su prikupljene od strane u~esni-ka na karbonskom trì{tu, Lecocq navodi slede}e Ê5Ë:

Kreditna sposobnost i iskustvo koje ima sponzorprojekta, kao i pouzdanost samog projekta;Poverenje u kvalitet upravljanja karbonskimsredstvima i samim tim i isporuku emisionih kre-dita tokom ìvotnog veka projekta;Struktura ugovora;Vinjete emisionog smanjenja (samo neke imajusposobnost da ispune zahteve protokola);Tro{kovi verifikacije i potencijalne sertifikacije;Podr{ka zemlje doma}ina i spremnost za sarad-nju,Dodatna ekolo{ke i socijalne koristi.

Ve}ina teorijskih modela koji defini{u faktore koji od-redjuju cenu ugljen dioksida, sugeri{u da cena energi-je i vremenski faktori imaju uticaj na formiranje ceneemisionih kredita. Prema istrìvanju koje su obaviliMansanet-Bataller et al., najva`niji faktori koji uti~una promenu cene ugljen dioksida su promene cena pri-rodnog gasa i Brent cene nafte. Takodje je utvrdjenoda ekstremno toplo i hladno vreme u Nema~koj imajupozitivan uticaj na cenu ugljen dioksida. Utvrdjeno jeda promena cene najintezivnijeg izvora emisije ugljendioksida – uglja, ne uti~e na promenu cene samogugljen dioksida. Studija je utvrdila dokaze postojanjaodredjene racionalnosti karbonskog trì{ta, koja seogleda u tome {to dnevna vrednost cena forvard ugo-vora oslikava stanje na mikro nivou Ê7Ë.

7. Trì{te emisionih kredita

Postoje ~etiri trì{ta na kojima se moè trgovati emisi-onim dopu{tenjima. Ta trì{ta su: trgovinska {ema Ve-like Britanije, trgovinska {ema emisija Evropske Uni-je, îka{ka klimatska berza, kao i {ema smanjenjaGHG-a Novog Ju`nog Velsa Ê5Ë.

7.1. [ema trgovanja emisijama Velike britanije

Velika Britanija je uvela {emu trgovanja emisionimkreditima pre Evropske Unije. Ova {ema je lansiranamarta 2002. godine. U~e{}e na ovom trì{tu je bilo nadobrovoljnoj bazi Ê1Ë. Vlada je pregovarala sa kompa-nijama u vezi Sporazuma vezanih za klimatske prome-ne (CCA), gde su kompanije pristale da u zamenu za80% oslobadjanja od poreza vezanog za industrijskuili komercijalnu potro{nju energije6, postave energet-ski vezane ciljeve bilo u vidu apsolutnih iznosa ili pro-centualnih ograni~enja i to bilo vezanih za emisijuGHG bilo za potro{nju energije tih kompanija. Tipusvojenih ograni~enje odredjuje koja trì{na pravila}e data kompanija morati da po{tuje i vreme kada }eta kompanija od Vlade dobijati emisione kredite koji-ma }e mo}i trgovati Ê5Ë. Kompanije sa CCA ciljevimakoristile su {emu trgovanja Velike Britanije za kupo-vinu emisionih kredita ili za prodaju iznosa emisionihkredita koji su bili suvi{ni za kompaniju. Kazne kojesu preminjivane za neprimenjivanje sporazuma bilesu uskra}ivanje poreskih olak{ica, kao i dozvoljenognivoa emisije {tetnih gasova. Samo se doma}im kredi-tima moglo trgovati u okviru ovog trì{ta Ê1Ë. U godi-

105

5 Oko 85% izveštavanja vezanog za korporativnu društvenu odgovornost odnosi se na klimatske promene. Ve~ina izveštaja vezana je zapredstavljanje informacija o iznosu emisije štetnih gasova do koje dolazi direktno od poslovnih operacija kompanije, dok samo manji brojizveštava i o indirektnom iznosu emisije štetnih gasova. Izvori indirektnog emitovanja GHG gasova koji se koriste u izveštavanju su kupov-ina elektri~ne energije, transport ili emisija nastala upotrebom proizvoda ili usluga koje kompanija vrši. Mnoge kompanije izveštavaju naosnovu širokog spectra aktivnosti koje sprovode radi smanjenja emisije gasova koji izazivaju globalno zagrevanje Ê2Ë6 Verifikovana emisiona smanjenja (VER) – Jedinica smanjenja emisije GHG koju je verifikovao nezavisni revizor, ali koja još nije prošlaproceduru verifikacije za izdavanje CER-a ili ERU-a po Kyoto protokolu. Kupci na sebe preuzimaju rizik i pla~aju diskontovanu cenu zaVER. Jedan VER odgovara iznosu od jedne metri~ke tone ekvivalenta ugljen dioksida.

106

nama kada su kompanije morale da ispo{tuju svojeobaveze, dolazilo je do znatno vi{eg obima trgovanja.Mart 2007 godine bio je jedan od rokova koji su kom-panije morale ispo{tovati u vezi sa odredjenim nivo-om emisije GHG. U periodu koji je prethodio ovomroku, od decembra 2006 do februara 2007 godine, oba-vljena je ve}ina trgovanja Ê1Ë.

7.2. Evropska {ema trgovanja

Evropska {ema trgovanja (EU ETS) po~ela je sa ra-dom 1. januara 2005. godine, i predstavlja okosnicupolitike Evropske Unije ka implementaciji i po{tova-nju Kyoto protokola. U svojoj prvoj fazi postojanjakoja je obuhvatala period od 1. januara 2005 do 31.decembra 2007. godine, EU ETS regulisala je 40% odukupne koli~ine emisija ugljen dioksida u Evropi, i iz-nos emisije bio je ograni~en na 6.600 MtCO2 tokomovog perioda. Ako se posmatra alokacija emisionihkredita Evropske Unije (EUA) po zemljama u~esni-cama na ovom trì{tu, moè se videti da je u okviru pr-ve faze Nema~ka dobila skoro ~etvrtinu ukupnog bro-ja kredita prve faze, Velika Britanija, Italija i Poljskadobile su skoro 10% pojedina~no. Ako se alokacijaemisionih kredita posmatra po granama industrije,energetski sektor dobio je skoro 55% kredita, rudar-ska i metalna industrija dobile su po 12%, dok su naft-na i gasna industrija dobile oko 10% Ê1Ë.

Aprila 2004 godine Evropski parlament doneo je di-rektivu koja spaja EU ETS sa Kyoto protokolom, nataj na~in {to pod odredjenim uslovima dozvoljavauvodjenje ERU i CER kredita na EU ETS trì{teÊ5Ë.

U drugoj godini svog postojanja na trì{tu Evropske{eme trgovanja ukupan obim trgovanja kreditima iz-nosio je 1.1 milion emisionih kredita, ili 18.7 milijardi€, {to predstavlja trostruko pove}anje u odnosu na pr-vu godinu gde je ukupna vrednost trgovanja iznosila 6milijardi €. Ovo pove}anje se odigralo uprkos paducene od 10% u odnosu na prvu godinu, sa 19€ na 17€.U toku prve faze trgovanja emisionim kreditima, brojobavljenih transakcija na ovom trì{tu pove}avao se izmeseca u mesec. Sa pridruènjem novih zemalja ~lani-ca Evropskoj Uniji, broj i tip u~esnika na ovom trì{tuse takodje pove}ao Ê1Ë.

Operacije na EU ETS trì{tu u okviru prve faze trgo-vanja donele su zna~ajne zaklju~ke koji }e doprinetirazvoju trgovanja u narednoj fazi. Jedan od najzna~aj-nijih doprinosa ovog trì{ta ogleda se u tome da su tr-ì{ni u~esnici postali svesni ograni~enja vezanih zaugljenik, za razliku od perioda pre zasnivanja ovog tr-

ì{ta gde su oni vr{ili neograni~enu emisiju ugljenika.Razli~ite studije potvrdile su da su ove aktivnosti dove-le do stvarnog smanjenja emisije ugljen dioksida Ê1Ë.

Zbog nemogu}nosti preno{enja neiskori{}enih emisio-nih kredita prve faze u drugu fazu ovog trì{ta do{lo jedo kolapsa. Iz tog razloga faza dva dozvoljava preno-{enje ili “bankiranje” neiskori{}enih emisionih kredita.Kako ograni~enja vezana za emisiju ugljen dioksidapostaju sve stroà, iz faze u fazu, smanjenje emisijeugljenika postaje stalni deo strate{kog upravljanjakompanijama, i po~inje da zauzima va`nu ulogu prili-kom dono{enja dugoro~nih investicionih odluka Ê1Ë.

7.3. îka{ka klimatska berza (CCX)

îka{ka klimatska berza (CCX) predstavlja cap-and-trade sistem koji je kreiran na taj na~in {to se grupasevernoameri~kih kompanija (njih 13) udruìla na do-brovoljnoj bazi u cilju smanjenja emisije {tetnih gaso-va koji izazivaju globalno zagrevanje Ê5Ë. Kao osniva-~i ove berze javile su se kompanije kao {to su Ameri-can Electric Power, DuPont, Motorola Inc. kao i gradîkago Ê10Ë. Ove kompanije mogu ispuniti svoju oba-vezu smanjenja emisije GHG kroz interna smanjenja,kupovinu emisionih kredita od drugih kompanija ko-je takodje imaju ograni~enja u pogledu nivoa emisije{tetnih gasova, ili kroz kupovinu kredita od projekatakoji smanjuju emisiju a ispunjavaju odredjene usloveÊ5Ë. Kompanije osniva~i ~ika{ke klimatske berze bilesu prve u svetu koje su se pravno obavezale da }e sma-njiti emisiju svih {est {tetnih gasova koji izazivaju glo-balno zagrevanje. Ova berza je jedini system za trgo-vanjem emisionim kreditima za sve GHG i jedni si-stem za trgovanje emisionim kreditima u SevernojAmerici. Danas îka{ka klimatska berza ima skoro300 ~lanova iz svih industrijskih grana Ê10Ë.

Transakcije koje su obavljene na îka{koj klimatskojberzi u 2006. godini dostigle su obim od 10.3 MtCO2,{to predstavlja sedam puta vi{u vrednost u odnosu na2005. Vrednost obavljenih transakcija bila je 30 milli-ona € Ê1Ë.

7.4. The New South Wales GHG AbatementScheme

U Australiji, u Novom Ju`nom Velsu postoji programza smanjenje emisije {tetnih gasova7 koji }e biti ope-rativan do 2012. godine i koji reguli{e energetski sek-tor. Mali potro{a~i kao i veliki potro{a~i elektri~neenergije, u Novom Ju`nom Velsu od 1. jauara 2005.godine su u obavezi da dostignu statutom odredjeneciljne emisije {tetnih gasova koji izazivaju globalnozagrevanje, i to emisije izazvane proizvodnjom elek-tri~ne energije ili njenom upotrebom. Kompanije iz7 Climate Change Levy

energetskog sektora koje imaju obavezu smanjenjaemisije mogu dosti}i svoje ciljeve kupovinom sertifi-kata koji se generi{u kroz sprovodjenje aktvnosti kao{to su nizak nivo emisije prilikom proizvodnje strujeili pobolj{ana efikasnost generatora, aktivnosti kojerezultuju smanjenom potro{njom elektri~ne energije,ili primena sekvestracije. Ovaj program dozvoljavapostojanje i Sertifikata obnovljive energije. Nijednadruga forma kredita kao {to su krediti koji se generi-{u kroz transakcije zasnovane na projektima nisu do-zvoljene na ovom trì{tu u ovom trenutku Ê1Ë. Postojei kazne ako kompanija prekora~i dozvoljeni nivo emi-sije {tetnih gasova Ê5Ë.

Posle Evropske {eme trgovanja emisionim kreditima,{ema Novog Ju`nog Velsa je drugo najve}e karbonskotrì{te sa obimom trgovanja od oko 20.2 milliona serti-fikata u toku 2006. godine, ~ija ukupna vrednost je iz-nosila 173 milliona €. Veli~ina trì{ta u 2006. godini po-kazuje rast u odnosu na veli~inu trì{ta u 2005. godini.Obim trgovanja se pove}ao 3,3 puta u odnosu na 2005.godinu dok se ukupna vrednost obavljenih transakcijapove}ala 3,8 puta u odnosu na prethodnu godinu. Ta-kodje postoji pove}ano interesovanje za dobrovoljnotrì{te sertifikata Novog Ju`nog Velsa Ê1Ë.

8. Razvoj karbonskog trì{ta

Ugljenik (Karbon) predstavlja ne{to vi{e od nove vr-ste robe kojom se moè trgovati, on postaje posebnaklasa aktive Ê6Ë. Samo nekolicina u~esnika u periodudo 2006. godine, izvr{ila je prodaju svojih emisionihkredita, {to je dovelo do neuskladjenosti ponude i tra-`nje i formiranju cene na vi{em nivou nego da su trì-{ni u~esnici usvojili strategiju prodaje u vidu redovni-je prodaje kredita. Rezultati studije objavljeni u ~aso-pisu European power news, pokazuju da postoji veli-ka verovatno}a da }e 63% rezervi emisionih kreditakoje neka kompanija poseduje biti i prodati, dok }edodatnih 33% rezervi biti verovatno prodate, dok }esamo 4% emisionih kredita biti sa sigurno{}u zadrà-ni u okviru kompanije Ê11Ë. Predvidjanja UN su da }e2012. godine, u opticaju biti 2.5 milijarde emisionihkredita. Pretpostavlja se da }e u narednom periodudo}i do investicione trke, radi investiranja u projektekoji su u ranoj fazi realizacije i koji imaju veliku vero-vatno}u da }e dobiti odobrenje United NationsFramework Convention on Climate Change (UNC-CC). Trenutno proces odobravanja odvija se veomasporo, zbog nedostatka kvlifikovanih procenitelja.Ovo je razlog trenutnog pritiska na cenu Ê6Ë.

Postoji pozitivan efekat odabira kredita kreiranihupotrebom CDM mehanizma od strane u~esnika koji

su dobrovoljno uklju~eni u karbonsko trì{te. Za kup-ca koji je u obavezi da ispo{tuje odredjenu ciljnuvrednost emisije {tetnih gasova, CER je CER. U~esni-ci koji su na trì{tu dobrovoljno, druga~ije gledaju naemisione kredite. Najtraèniji su projekti koji su bilizasnovani na energiji vetra, ili absorbcija metana uBrazilskim poljoprivrednim zajednicama, koji obez-bedjuje struju i grejanje za udaljene zajednice. Soci-jalni aspekt projekta predstavlja zna~ajnu karakteri-stiku koju vrednuju u~esnici koji su dobrovoljonouklju~eni na trì{te. Iz tog razloga moè se o~ekivatida }e projekti najvi{eg kvaliteta donositi zna~ajnupremiju, dok }e kredite koje }e doneti manje poèljniprojekti biti teè prodati Ê6Ë.

Pove}ano je interesovanje institucionalnih investitoraza karbonsko trì{te, ne samo u smislu potecijalnog ra-sta cene emisionih kredita, nego u vidu diverzifikacijenjihovog portfolia. Karbonsko trì{te pokazuje mali iz-nos korelacije sa ostalim delovima finansijskog trì{ta ukratkoro~nom i srednjero~nom periodu. Nizak stepenkorelacije karbon ima sa korporativnim du`ni~kim har-tijama od vrednosti, akcija, robom Ê5Ë. Institucionalniinvestitori, posebno penzioni fondovi su u odredjenimzemljama u obavezi da na odredjeni na~in izve{tavajuo dru{tvenoj odgovornosti i za{titi ivotne sredine, i pri-kaù koliko su ih uzimali u razmatranje prilikom inve-stiranja svoje imovine. Zakonske obaveze koje imajuinstitucionalni investitori u odredjenim zemljama, oba-vezuju ih da posebno obrate pa`nju na klimatske pro-mene kada vr{e analizu u koje kompanije }e ulagiti Ê4Ë.

U za~etku market mejkeri su karbon posmatrali kaoodredjenu robu, ali kako se trì{te razvija mi{ljenje semenja. Na fundamentalnom nivou moè se re}i da nepostoji ograni~en iznos ugljenika. Najva`nija je ~injeni-ca da je ovo trì{te osnovano od strane Vlada razli~itihzemalja i da ne podleè klasi~nim zakonima ponude itra`nje odredjene robe. Sve ovo ukazuje na to da seugljenik (karbon) razvija u zasebnu klasu aktive Ê6Ë. Zbog kraha kreditnog trì{ta u pro{loj godini, hed`fondovi su zna~ajna sredstva uloìli u emisione kredi-te. O~ekuje se da }e do}i do zna~ajnog rasta tra`nje,{to je dovelo do pojave instrumenata kojima }e mo}iupravljati rizikom karbonskom trì{tu. Jedan od in-strumenata je strukturirani proizvod (CDO) kojiomogu}ava investitorima da odaberu nivo rizika kojisu spremni da private. I osiguravaju}e kompanije supo~ele da nude polise osiguranja koje osiguravaju uslu~aju da ne dodje do isporuke emisionih kredita Ê3Ë.

107

8 NSW Greenhouse Gas Abatement Scheme (GGAS)

108

9. Zaklju~ak

Jedna od oblasti delovanja dru{tveno odgovornihkompanija je i ekologija u {irem smislu, odnosno kli-matske promene u uèm smislu. Karbonsko trì{te jerelativno novo trì{te, ve{ta~i kreirano, koje pomaè uborbi protiv klimatskih promena. Kompanije se moguuklju~iti u ovo trì{te bilo na dobrovoljnoj bazi bilo uskladu sa regulativama koje propisuje Kyoto spora-zum ili neka od {ema trgovanja. Emisioni krediti mo-gu se dobiti bilo od strane Vlade zemlje u kojoj sekompanija nalazi, bilo putem realizacije projekata, bi-lo njihovom kupovinom na trìtu. Zbog sve ve}eg ra-sta ovog trì{ta i njegovog ulaska u drugu fazu u kojojse moraju ispo{tovati odredjene ciljne vrednosti emi-tovanja {tetnih gasova (EU ETS), kompanije }e prili-kom dono{enja dugoro~nih investicionih odluka mo-rati da uklju~e u razmatranje projekte koji se realizu-ju bilo po Joint Implementation mehanizmu bilo poClean Development Mechanism-u. Da bi projekti iemisioni krediti koje oni realizuju ostvarili zna~ajnupremiju potrebno je da oni imaju odredjene socijalneimplikacije, {to je u skladu sa konceptom dru{tvenoodgovorne organizacije. Institucionalni investitoriimaju obavezu izve{tavanja koliko u obzir prilikomdono{enja svojih investicionih odluka uzimaju u raz-matranje koliko kompanije u koje ulaù vode ra~unao za{titi ìvotne sredine. Takodje, institucionalni inve-stitori javljaju se kao u~esnici na ovom trì{tu, iz raz-loga bolje diverzifikacije portfolia. Karbonsko trì{tesvakodnevno se razvija. Dalji razvoj trì{ta ogleda seu tome {to je do{lo do uvodjenja razli~itih finansijskihinstrumenata koji sluè za{titi od rizika u~esnika nakarbonskom trì{tu.

Kompanije koje su u obavezi da ograni~avaju emito-vanje ugljen dioksida, moraju izdvajati zna~ajna nov-~ana sredstva da bi ispo{tovala tu obavezu. Sve to uti-~e na njihove investicione odluke. Takve kompanijenemaju samo tro{kove vezane za regulacije emitova-nja {tetnih materija; njihovo dru{tveno odgovorno po-na{anje privla~i investitore, nov kapital i moè uticatina njihovo povoljnije finansiranje. Karbonsko trì{teiako name}e obavezu, ono otvara brojne mogu}nostiza povoljnije investiranje, sticanje zna~ajnih premijaprilikom trgovanja emisionim kreditima, ali iznad sve-ga razvoj ovog trì{ta doprinosi za{titi ìvotne sredinei kompanije koje su uklju~ene u njega prikazuju svo-ju odluku da se pona{aju dru{tveno odgovorno.

LITERATURA:

Ê1Ë Capoor, K. and Ambrosi, P., “State and Trendsof the Carbon Market”, The World Bank, 2007.Downloaded from http://carbonfinan-ce.org/docs/Carbon_Trends_2007-_FINAL_-_May_2.pdf

Ê2Ë Kolk, A., Van der Veen, M., Pinkse, J andFortanier, F., “KPMG International Survey ofCorporate Responsibility Reporting 2005”, Rese-arch conducted by University of Amsterdam andKPMG Global Sustainability ServicesTM.Downloaded from http://www.kpmg.com.au/Por-tals/0/KPMG%20Survey%202005_3.pdf

Ê3Ë Kwong, R. “New products and players in car-bon credit market”, Hong Kong, 2008.,Downloaded fromhttp://www.ft.com/cms/s/0/16fdd722-12f1-11dd-8d91-0000779fd2ac,dwp_uuid=3c093daa-edc1-11db-8584-000b5df10621.html?nclick_check=1

Ê4Ë Labatt, S. and White, R. R., Carbon Finance:The Financial Implications of Climate Change,John Wiley & Sons, 2007.

Ê5Ë Lecocq, Franck. State and Trends of the Car-bon Market 2004. Washington, DC, USA: WorldBank Publications, 2005. Ê6Ë Longden, C., „Carbon: a new asset class?“,2007. Downloaded from http://jefingreen.blog-spot.com/2007/12/carbon-new-asset-class.html Ê7Ë Mansanet-Bataller, M., Angel Pardo, A. andEnric Valor, E., “CO2 Prices, Energy andWeather” The Energy Journal; 28(3), 2007, 73-93.

Ê8Ë Stubbs, C. and Lockwood, D., “Carbon Emis-sions Management”, Risk Management, 54(8),2007, 42-48.

Ê9Ë Yamin, F., Climate Change and Carbon Mar-kets : A Handbook of Emissions Reduction Mec-hanisms. Toronto, Canada, 2005.

Ê10Ë http://www.chicagoclimatex.com/con-tent.jsf?id=1

Ê11Ë “Emissions trading ‘tn pick up in ‘07’”, Euro-pean Power News, 2006. Downloaded fromwww.epnmagazine.com

Ê12Ë http://www.orbeo.com/-Glossary-.html?let-tre=E

Ê13Ë http://www.orbeo.com/-Glossary-.html?let-tre=A

Ê14Ë http://unfccc.int/kyoto_protocol/mecha-nisms/joint_implementation/items/1674.php

Ê15Ë http://unfccc.int/kyoto_protocol/mecha-nisms/clean_development_mecha-nism/items/2718.php

109

1. Uvod

Polazna teza rada je uverenje da }e pove}anjem sred-stava za finansiranje visokog obrazovanja pozitivnouticati na razvoj kompanija. U radu }e biti analizira-ni efekti alternativnih mera fiskalne politike ~iji je ciljpove}anje sredstava za finansiranje visokog obrazo-vanja u Srbiji. Sa stanovi{ta pove}anja konkurentno-sti kompanija posebnu va`nost ima realizacija dok-torskih studija i programa obrazovanja tokom ~itavogìvota. Postoje}i alokativni mehanizam definisan uUredbi (Vlada Republike Srbije, 2005) ne prepozna-je niti obezbe|uje alokaciju sredstava za finansiranjedoktorskih studija ni programa obrazovanja tokom~itavog ìvota.

Iako se na teorijskom nivou mogu isticati stavovi o po-trebi neutralne alokativne uloge fiskalne politike, upraksi mere fiskalne politike direktno uti~u na privat-ni sektor (Rothbard, 1981). Ukoliko se kao cilj usvojipotreba pove}anja sredstava za finansiranje visokogobrazovanja, potrebno je odrediti da li i u kom obimuje u budètu mogu}e alocirati dodatna sredstva(Johnstone, 2003).

Jedan od potencijalnih kanala pove}anja sredstava zavisoko obrazovanje je usvajanje mera kojima bi sekompanije stimulisale da pove}aju alokaciju sredsta-va za visoko obrazovanje. Odnos izme|u visokogobrazovanja i privrede bi trebalo da funkcioni{e poprincipu povratne sprege:

1. kvalitetno i efikasno visoko obrazovanje uti~ena razvoj i pobolj{anje konkurentnosti privrede

2. na osnovu zapo{ljavanja nakon zavr{etka viso-kog obrazovanja privreda pruà povratnu infor-maciju o kvalitetu postoje}ih studijskih progra-ma ili o neophodnosti prilago|avanja studijskihprograma promenjenim potrebama privrede.

2. Efekti pove}anja sredstava za visoko obrazovanje na razvoj kompanija

Oblast istraìvanja finansiranja visokog obrazovanja}e biti fokusirana na finansiranje doktorskih studija iprograma obrazovanja tokom ~itavog ìvota, jer datiakademski programi imaju slede}a obele`ja:

1. Doktorske studije

Zna~aj doktorskih studija se ogleda u samom sadrà-ju nastavnog procesa, koji je sastavljen od obrazov-nog i nau~no- istraìva~kog rada. Samim tim, studentise po zavr{etku doktorskih studija osposobljavaju zasamostalan istraìva~ki rad. Nakon zavr{etka studijaistraìva~ki rad se, osim na univerzitetima i instituti-ma, moè sprovoditi i u kompanijama. Istraìva~ki radzaposlenih moè predstavljati vaàn faktor unapre|e-nja konkurentnosti i razvoja kompanija.

2. Programi obrazovanja tokom ~itavog ìvota

Programi obrazovanja tokom ~itavog ìvota imaju va-`nu ulogu u unapre|enju i osavremenjavanju znanjazaposlenih, koji su obrazovni proces zavr{ili i nakontoga vi{e nisu imali kontakta sa novim teorijskim i em-pirijskim dostignu}ima.

Struktura nastavnog procesa na doktorskim studijamai programima obrazovanja tokom ~itavog ìvota stvaraosnovu za odrìvi razvoj privrede u dugom roku. Kon-kurentnost kompanija, ~ije zaposleni studiraju navede-ne programe, se pove}ava razvojem inovativnosti(doktorske studije) i kontinualnim unapre|enjem zna-nja i ve{tina (obrazovanje tokom ~itavog ìvota).

Postoje brojne studije koje su kvalitativno istraìvaleuzro~no- posledi~nu vezu uticaja pove}anja nivoa obra-zovanja na pove}anje kvalifikacija i posledi~no pove}a-nje dohotka pojedinca na mikro nivou. Osnova datoguverenja se zasniva na izjedna~avanju ulaganja u ljude

111

Efekti fiskalne politike na razvoj kompanijaUDK 005.8

Mihajlo BabinFakultet za ekonomiju, finansije i administraciju, Beograd.

Istraìvanje u okviru ovog rada }e biti usmereno ka utvr|ivanju efekata pove}anja sredstava za finansiranje visokogobrazovanja na razvoj kompanija. Razvoj kompanija se moè zasnovati na pove}anju broja zaposlenih koji studira-ju doktorske studije i poha|aju programe obrazovanja tokom ~itavog ìvota. Analiza transmisionog mehanizma alternativnih mera fiskalne politike, kojima se pove}avaju sredstava za finansiranje

visokog obrazovanja, }e omogu}iti utvr|ivanje opravdanosti pove}anja alokacije sredstava za visoko obrazovanje.

112

sa ulaganjem u kapital. Iz toga proisti~e da se sa pove}a-njem ulaganja pove}ava i produktivnost (Becker, 1975).Me|utim, potrebno je utvrditi u kojoj meri pove}anjenivoa obrazovanja uti~e na pove}anje dohotka pojedin-ca, odnosno da li je pove}anje nivoa obrazovanja imapresudnu ulogu na pove}anje dohotka pojedinca.

Faktor alfa ozna~ava korelaciju u~e{}a dodatnog obra-zovanja u pove}anju dohotka koji pojedinac ostvaruje(Glennerster, 1998). U radu se iznosi pretpostavka daje vrednost faktora alfa= 0, 6 (odnosno da je 60% do-datnog dohotka uzrokovano ve}im nivoom obrazova-nja, a da se ostatak od 40% dodatnog dohotka ostva-ruje na osnovu prirodnih sposobnosti). Dakle, preovla-|uju}a uloga u pove}anju dohotka pojedinca se direkt-no povezana sa pove}anjem nivoa obrazovanja.

Iako bi se prethodno istraìvanje moglo uslovno pri-hvatiti zbog arbitrernog izra~unavanja faktora alfa (ivarijabli koje uti~u na vrednost faktora alfa), nesum-njivo je da pove}anje obrazovanja ima dominantanuticaj na generisanje dodatnog dohotka.

Prirodne sposobnosti, iako predstavljaju zna~ajanproizvodni faktor, ~ine samo osnovu koja je potrebnada bi se ostvarivao proizvodni proces. Vaàn aspektpredstavlja i sagledavanje op{tepoznate ~injenice daje ponuda prirodnih sposobnosti je ograni~ena. U slu-~aju da se prirodne sposobnosti ne nadogra|uju savre-menim znanjem i ve{tinama, nesumnjivo se moè za-klju~iti da }e se produktivnost smanjivati. Na osnovuiznetih stavova se moè zaklju~iti da se optimalan efe-kat na razvoj privrede moè posti}i jedino u slu~ajustvaranja uslova za kontinualno unapre|enje znanja ive{tina zaposlenih.

3. Mogu}a re{enja za pove}anje sredstava za visoko obrazovanje

Pove}anje sredstava za finansiranje doktorskih studi-ja i programa obrazovanja tokom ~itavog ìvota jemogu}e sprovesti pove}anjem javnih rashoda ili utvr-|ivanjem poreskih olak{ica za kompanije.

Na teorijskom nivou, odluka dràve o pove}anju jav-nih rashoda za finansiranje doktorskih studija i reali-zaciju programa obrazovanja tokom ~itavog ìvota ne-gativno uti~e na budètski bilans, smanjuje nivo naci-onalne {tednje, ~ime se stvara pritisak na pove}anjeravnote`ne kamatne stope i smanjenje investicija.Akumulacija budètskih deficita u duèm periodu po-ve}ava nivo javnog duga, ~ime se teret prevelike jav-ne potro{nje u sada{njosti prenosi na budu}e genera-cije. Sa druge strane u praksi, pove}anje javnih rasho-

da za navedene namene ne bi imalo zna~ajniji negati-van uticaj na budètski bilans u kratkom roku.

Razmatranje potencijalnih negativnih efekata pove}a-nja javnih rashoda na makroekonomsku stabilnost ukratkom roku je potrebno upotpuniti efektima u du-gom roku. Naime, ukoliko se u dugom roku kao posle-dica ve}eg ulaganja u obrazovanje pove}a bruto doma-}i proizvod, onda }e posledi~no pove}anje javnih priho-da omogu}iti servisiranje akumuliranog javnog duga.

Transmisioni kanal pove}anja javnih rashoda za viso-ko obrazovanje je specifi~an (Stiglitz, 2004), jer se priusvajanju mera ne moè unapred predvideti trajanjeperioda u kome }e nastupiti efekti. Osnovna preprekaza predvi|anje efekata je nemogu}nost utvr|ivanjaproseka trajanja i uspe{nosti studiranja, a posebno za-po{ljivosti nakon zavr{etka studija. Pozitivni efekti pomakroekonomsku stabilnost se stoga mogu o~ekivatipove}anje javnih prihoda tek nakon zavr{etka ciklusastudiranja prvih generacija po novom sistemu finansi-ranja i njihovog zapo{ljavanja.

Promenama poreskog optere}enja je mogu}e uticatina promene pona{anja u privatnom sektoru (Feldstein,2008). Ve}ina kompanija u Srbiji nema dovoljno razvi-jenu svest o potrebi ulaganja u dodatno znanje zapo-slenih, te je u kratkom roku potrebno stimulisati kom-panije poreskim olak{icama, kako bi kompanije aloci-rale deo sredstava u unapre|enje znanja zaposlenih.Postizanje èljenog efekta, pove}anja sredstava za fi-nansiranje visokog obrazovanja, se moè posti}i mera-ma fiskalne politike kojima bi kompanije bile stimuli-sane da finansiraju studiranje i poha|anje navedenihakademskih programa za svoje zaposlene.

Najadekvatniji poreski oblik za sprovo|enje predlo-ènih mera je porez na dobit korporacija.Potrebno je zakonski utvrditi limit (odgovaraju}i pro-centualni iznos) do koga bi rashodi kompanije za fi-nansiranje doktorskih studija i programa obrazovanjatokom ~itavog ìvota bili izuzeti iz poreske osnoviceporeza na dobit korporacija (poreski odbitak).

Alokativni mehanizam pove}anja javnih rashoda jepotrebno uporediti sa alokativnim mehanizmom sma-njenja poreskog optere}enja. Iako je na teorijskomplanu mogu}e identifikovati argumente koji govore uprilog i jednog i drugog pristupa, u posmatranom slu-~aju smanjenje poreskog optere}enja bi se stvorilo va-àn eksterni efekat. Preno{enje alokacije resursa izjavnog u privatni sektor bi omogu}ilo stvaranje po-vratne sprege izme|u privatnog sektora i visokogobrazovanja utvr|ivanjem studijskih programa koji

pruàju znanja i ve{tine potrebne i primenljive u raz-voju i poslovanju kompanije.

Navedeno re{enje ima ~etiri prednosti u odnosu napove}anje javnih rashoda:

1. u slu~aju pove}anja javnih rashoda, uticaj na bu-dètski deficit je direktan jer celokupno pove-}anje javnih rashoda pove}ava budètski deficit,dok je u slu~aju poreskih odbitaka ( smanjenjemjavnih prihoda) uticaj na budètski deficit indi-rektan.

2. pove}anje javnih rashoda za finansiranje viso-kog obrazovanja je izrazito ireverzibilno jer jeveoma te{ko u slu~aju nepovoljnih trì{nih prili-ka sprovesti smanjenje javnih rashoda ( takvemere bi izazvale nezadovoljstvo zaposlenih, blo-kiranje zapo~etih projekta...).

3. usvajanje poreskih olak{ica je reverziblno, jerpojedini oblici poreskih olak{ica (u koje spada ipredvi|eno re{enje) imaju privremen karakter-traju dok trì{te samo ne unapredi alokaciju re-sursa.

4. deo alokacije sredstava se pomera iz javnog u pri-vatni sektor ~ime se unapre|uje konkurencija iz-me|u visoko{kolskih ustanova, {to pozitivno uti-~e na pobolj{anje kvaliteta studijskih programa.

4. Zaklju~ak

Ulaganje u visoko obrazovanje pove}ava humani kapi-tal, ~ime se pozitivno uti~e i na pove}anje konkurent-nosti privrede. Izazovi razvoja modernih privreda }e sebazirati na unapre|enju upravljanja postoje}im resur-sima, razvoju inovacija i kontinualnom razvoju znanja.Stoga je prerogativ svakog dru{tva, koje teì razvoju ipove}anju ìvotnog standarda, pove}anje sredstava zafinansiranje visokog obrazovanja na makro nivou.

Ispunjenje postavljenog cilja pozitivnog uticaja merafiskalne politike na razvoj kompanija se moè posti}iusvajanjem stimulativnih mera poreske politike kojepredstavljaju bolji alokativni mehanizam u odnosu napove}anje javnih rashoda.

LITERATURA

Ê1Ë Tanzi V., Schuknecht L., Reconsidering the fis-cal role of government: The international per-spective, The American Economic Review, Vol.87, No. 2, 1997.

Ê2Ë Popovi} D., Poresko pravo- op{ti deo, Cekos,Beograd, 2006.

Ê3Ë Vlada Republike Srbije, Uredba o finansiranju,normativima i standardima rada univerziteta ifakulteta za delatnosti koje se finansiraju izbudèta, Slu`beni glasnik Republike Srbije,12/2002, 100/2004, 26/ 2005.

Ê4Ë N.G.Mankju, Principi ekonomije, Beograd,Ekonomski fakultet, 2005.

Ê5Ë Burda i Viplo{, Makroekonomija, Evropskiud`benik, Beograd, 2004.

Ê6Ë Stiglitz J. E. , Ekonomija javnog sektora,Ekonomski fakultet, Beograd, 2004.

Ê7Ë Schuknecht L., Fiscal policy cycles and public ex-penditure in developing countries, PublicChoice, 102, 2000.

Ê8Ë Feldstein M., Effects of taxes on economic be-havior, NBER Working paper 13745, 2008.

Ê9Ë Glennerster H., The state of welfare: The eco-nomics of social spending, Oxford: Oxford University Press, 1998

Ê10Ë Barr N., The economics of welfare state(3rd ed.),Oxford: Oxford University Press, 1998.

Ê11Ë Johnstone D. B., Cost sharing in higher educa-tion: tuition, financial assistance and accessibilitzin a comparative perspective, Cyech SociologicalReview, Vol. 39, No. 3, 351- 374, 2003.

Ê12Ë Vossensteyn H., Fiscal stress: Worlwide Trendsin higher education finance, NASFAA,vol. 34, No.1, 2004.

Ê13Ë Schwartz G., Ter- Minassian T., (2000), The dis-tribution effects of public expenditure, Journalof economic surveys, Vol. 14, No.3.

Ê14Ë Musgrave R., Reconsidering the fiscal role ofgovernment, The American Economic Review,Vol. 87, No. 2., 1997.

Ê15Ë Medina Cas S., Ota R., Big government, highdebt and fiscal adjustment in small states, IMFWorking Paper 08/ 39, 2008.

Ê16Ë Hillman A., Public finance and public policy,Cambridge University Press, New York, 2003.

Ê17Ë Vickery W., Meaningfully defining deficits anddebt, The American Economic Review, Vol. 82,No. 2, str. 305- 310, 1992.

Ê18Ë Kopcke R., (ed.), The macroeconomics of fiscalpolicy, The MIT Press, 2006.

Ê19Ë Becker V.G., Human Capital: A Theoretical andempirical analysis with special references to edu-cation, NBER, Columbia University Press, 1975.

Ê20Ë Rothbard M., The myth of neutral taxation, CatoJournal, Vol. 1, No. 2, 1981.

113

114

T ehnolo{ke inovacije i preduzetni{tvo predstavljajuosnovu privrede i dru{tva modernog doba, a razvoj

nauke i znanje su osnovni podsticaji i snaga kojom seostvaruje savremeni razvoj. Celovit, sistemski pristupinovacijama i razvoju ukazuje na skup relevantnih fak-tora, odnosa i uticaja kojima se stvaraju nove tehnolo-gije proizvoda, usluga i procesa, zatim nova trì{ta, no-ve organizacione i menadèrske prakse. Taj op{ti, sve-strani pristup u ovoj knjizi predstavljen je u tri osnov-na dela. Prvi govori o klju~nim vezama u nastanku irazvoju inovacija i o faktoru znanja u tom procesu,drugi o inovacionim mreàma u ~ijoj osnovi je vojnikompleks, a tre}i se bavi sistemskom povezano{}uznanja i trì{ta. [esnaest autora je predstavilo svoja is-traìvanja koja su vo|ena u okviru univerziteta, insti-tuta, istraìva~kih centara u Francuskoj, [paniji, [vaj-carskoj, Australiji, SAD, Gr~koj i Velikoj Britaniji.Knjiga «Geneza inovacija» isti~e da su veze i odnosikoji se uspostavljaju u mreàma razli~itih aktera klju~-ni za uspe{nost inovacija i ostvarenje dru{tvenog raz-voja. Zaklju~ak analize je da posebni akteri te mreè,kao {to su dràva i preduze}a, imaju svoje specifi~ne iposebne odgovornosti i uloge, ali da istovremenoostvaruju i va`ne zajedni~ke zadatke u procesima difu-zije, koordiniacije i standardizacije znanja i tehnologi-ja. Institucionalne i preduzetni~ke mreè igraju funda-mentalnu ulogu u odnosu na poslodavce-preduzetnikei zaposlene kako bi se ispunili svi sloèni ciljevi savre-menog inovativnog poslovanja. Permanentna inovativ-na strategija preduze}a iziskuje kontinuirani priliv na-

u~nih i tehnolo{kih inputa. Izbor lokacije za firmupredstavlja jedan od preduslova uspe{nog ja~anja nje-nih inovacionih kapaciteta, prema zaklju~cima istraì-vanja. Lokacija uti~e na mogu}nosti pristupa novim tr-ì{tima i kompleksnim mreàma u kojima su druge re-levantne organizacije, istraìva~ki centri i druge insti-tucije. Kreiranje stalnih, sistemskih relacija u okvirumreà postaje «uslov bez koga se ne moè» jer su stal-ni pritisci da se proizvodi, usluge i procesi unapre|uju{to stvara uslove neprekidne utakmice na trì{tu. Tro-{kovi i rizici vezani za izgradnju kompetentnosti, stica-nje znanja i razvoj novih tehnologija rastu, a neprekid-ne inovacije i promene su stvarnost savremenog doba ijedini put ka ostvarenju konkurentnosti. U tim uslovi-ma pitanje kolaboracije u mreì postaje esencijalno i uovoj knjizi je to nagla{eno posebno kroz razmatranjepitanja benefita autsorsinga i nezavisnih jedinica, kla-stera, strategija kopmanije, decentralizacije, eksternihbenefita i eksternih investicija, odnosa izme|u firmirazli~itih veli~ina i inovacija, transakcionih tro{kova,direktnih inostranih investicija i drugih.

Pitanja aproprijabilnosti istraìvanja se izu~avaju saaspekta tipologije istraìva~kih aktivnosti u kontekstuprivrede zasnovane na znanju. Dràvni sistemi za istra-ìvanje i razvoj su doìveli korenite promene posle1980-ih. Usvajanjem Lisabonske strategije evropskezemlje su prihvatile principe vezane za razvoj privredei dru{tva zasnovanog na znanju. Promene koje se zapa-àju u domenu istraìvanja i razvoja su pre svega ve}a

B. Laperche, D. Uzundis, N. V. Tunzelmann, red., The Genesis of Innovation-Systemic Linkages Between Knowledge and the Market

(Geneza inovacija-sistemska povezanost znanja i trì{ta), Edward Elgar, 2008.

U svetu knjiga

115

orijentisanost ka potrebama privrede i dru{tva, kao iza{tite rezultata istraìvanja i ve}a povezanost sa pri-vatnim sektorom. Sve vi{i nivo umreàvanja prilikomostvarivanja inovativnih aktivnosti iziskuje sve suptili-nije pristupe u za{titi intelektualne svojine. Marc Isa-belle razmatra pitanja odnosa za{tite i otvorenog pri-stupa znanjima kao suprostavljene strategije. Istraì-vanja ukazuju na to da ve}i naglasak na za{titi intelek-tualne svojine u javnim istraìva~kim organizacijamastvara konflikte u nau~noj komunikaciji izme|u samihorganizacija i unutar laboratorija. Autori Alfredo Ilar-di i Blandine Leperche istraùju mogu}nosti usposta-vljanja integrisanog patentnog sistema Evrope. Isti~ese da su napori ka harmonizovanju domena za{titeprava intelektualne svojine u Evropi prisutni vi{e odjednog veka i da se uklapaju u modele globalizacije.Utvr|eno je da su glavne prepreke na putu ostvarenjaciljeva harmonizacije vezane za konflikt interesa.

Interesantno pitanje koje se analizira je uloga politi~-ke i ekonomske mo}i u inovacionim procesima. Po-

sebno se istraùju uslovi slobodne trì{ne ekonomije upodsticanju inovativnih procesa. Zaklju~ci istraìva-nja nedvosmisleno ukazuju na to da su vojni programii vojna industrija jedan od klju~nih izvora i rasadnikainovacija koje su dale pe~at razvoju privrede civilnogsektora u celom posleratnom periodu. Dokazuje se daje njihova uloga zna~ajnija od doprinosa velikih kom-panija ili regulatornog uticaja dràve.

Polaze}i od zna~aja i centralne uloge koju istraìvanjei razvoj u vojnom sektoru ima u generisanju radikal-nih inovacija u razvijenim privredama, drugi deo oveknjige u celini je posve}en analizi i funkcionisanjuinovacionih sistema u vojnom i civilnom sektoru. Cla-ude Serfati analizira uspe{nost inovacija koje su izvojnog sektora iskori{}ene u civilnom, a taj pravac uti-caja je nazvan «spin-off». Zaklju~uje se da je skorojednak broj uspe{nih i neuspe{nih prelazaka. Posle1980-ih situacija se menja i sve je zna~ajnije kretanjenovih tehnologija iz komercijalnog u vojni sektor, {toje ozna~eno kao «spin-in». Ovaj obrnuti pravac preli-vanja inovacija nastao je kao rezultat ~injenice da suzemlje sa velikim vojnim izdvajanjima bile suo~ene saopadanjem konkurentske mo}i, a da su konkurent-nost oja~ale zemlje sa malim vojnim budètom. Kaopredstavnici prve grupe navode se SAD, Francuska iVelika Britanija, dok su u drugoj grupi zemalja Ne-ma~ka, Japan, [vedska. Komercijalne tehnologije sutoliko napredovale da su po~ele da se koriste u vojnesvrhe. Njihova niska cena i visoka pouzdanost su ite-kako prilago|ene sve manjim izdvajanjima koja seodobravaju za vojne namene, tako da su ove tehnolo-gije postale posebno zna~ajne.Novi koncept koji se razvija je «dualno kori{}enjetehnologije» koji se razlikuje od «tehnolo{kog preli-vanja» iz jednog sektora u drugi. Sve se vi{e razmi{ljao dualnoj upotrebi tehnologija koje podrazumeva raz-

voj i primenu tehnologije u vojne i svemirske svrhe,paralelno sa mogu}nostima njihove primene u civil-nom sektoru. Elena Castro Martinez sa saradnicimaanalizira sve ve}u orijentaciju ka komercijalizaciji udràvnim vojnim laboratorijama. Stvaranje Agencijeza diversifikaciju odbrane u Velikoj Britaniji je pove-zano sa procesima komercijalizacije u vojnim istraì-vanjima i deo je napora da se izvr{i reforma dràvnihistraìva~kih projekata pre svega uz uvo|enje princi-pa ve}e vrdnosti za uloèni novac.

Tre}i deo knjige istraùje sistemske veze i odnose nalokalnom nivou kojima se ostvaruje dugi lanac od zna-nja do trì{ta. Dimitri Uzunidis istraùje inovacionookruènje koje po njegovom shvatanju bazira na in-terakciji izme|u firmi, institucija i ljudskih resursa. Uposebnom delu autori Boutillier, Laperche i Uzunidisbave se preduzetni{tvom kao oblikom inovacija. Oniistraùju za{to se [umpeterov pristup preduzetni{tvuvi{e ne moè smatrati aktuelnim nagla{avaju}i da jeinovaciono okruènje i konkretni geografski, istorijskii drugi set prilika i okolnosti zna~ajan u ostvarivanjupreduzetni~ke funkcije. Potencijal resursa kojimapreduzetnik raspolaè nije vi{e dovoljno stabilanpreduslov njegovom uspehu, ve} preduzetni~ki uspehzavisi od mreà koje preduzetnik stvara. Taj skup raz-li~itih faktora autor naziva «organski kvadrat predu-zetni{tva» i tu se isti~u vremenska ograni~enost i zavi-snost od teritorijalnog odre|enja kao klju~ne dimen-zije preduzetni~ke funkcije.

Paul Sommers se bavi pitanjem klastera i drugih ob-lika povezivanja me|u firmama. Navodi se klasi~ni

model klastera koji je postavio Majkl Porter u kome jenaglasak na konkurentskoj borbi koja se odvija me|ufirmama odre|ene delatnosti u nastojanju da se zado-volje zahtevi kupaca, kao i izme|u snabdeva~a tih fir-mi, koji su svi i lokacijski povezani. Drugi pristupi, me-|utim, isti~u zna~aj kolaboracije me|u firmama iklju~nim institucijama koje pripadaju regionalnomklasteru. Oba ova pristupa nagla{avaju da su firme i in-stitucije u klasteru svesne svoje me|usobne zavisnostii da koriste konkurentske ili kolaborativne mehanizmeda bi ostvarile prednosti te zavisnosti. U zaklju~kuSommers nudi mogu}nosti razli~itih strate{kih alterna-tiva za klastere koji se zasnivaju na istraìva~kim aktiv-nostima. U tim slu~ajevima visok je stepen zavisnostiod jakih dràvnih i regionalnih organizacija za razvoj uostvarivanju strate{kih ciljeva na kratak i na dugi rok.

Knjiga «Geneza inovacija» predstavlja dragocena is-traìvanja i zaklju~ke a me|u najzna~ajnijima je neo-phodnost primene celovitog, sistemskog pristupa ino-vacijama jer su inovacioni sistemi na svim nivoimaustvari otvoreni sistemi ~ija snaga po~iva na gustini in-ternih veza i odnosa, ali i na njihovoj sposobnosti dase menjaju i prilago|avaju u skladu eksternim razvoj-nim pravcima.

116

Ova knjiga predstavlja zbirku radova eminentnih i usvetu priznatih nau~nika u oblasti menad`menta

tehnologije i inovacija, kao i industrijskog inènjer-stva. Richard Nelson, Jan Fagerberg, Timothy Bre-snahan, Bengt-Ake Lundvall, Giovanni Dosi, StanMetcalfe samo su neka od imena autora radova koji susvoje priloge tematski vezali za osam osnovnih delova:inovacije i ekonomski rast, mikrodinamika inovacio-nih procesa, inovacije i industrijska dinamika, inovaci-je i institucije, odnos inovacije, organizacije i poslov-ne strategije, inovacije i preduzetni{tvo, inovacije iuniverzitetski sistem, inovacije i javna politike. Re-daktori ove knjige ve} u samom uvodu nagla{avaju da}e razmatranje inovacija i dalje biti veoma aktuelnaoblast i zaokupljati pa`nju teoreti~ara i prakti~ara ubudu}nosti. O~ekuju se novi doprinosi i rezultati, kaoi nalaènje odgovora na brojna otvorena pitanja. Odabir naslova pojedinih tematskih celina i strukturaknjige sama je po sebi doprinos jer posle vi{edecenij-skog izu~avanja inovacija sa veoma razli~itih aspekatai uz primenu mno{tva pristupa, postavlja se pitanjeosnovnih tematskih okvira ove oblasti. Inovacijama iekonomskim rastom bave se autroi u prvom delu knji-ge, a to je ujedno i jedna od najstarijih oblasti istraì-vanja pre svega u ekonomskoj nauci. Duè vremenaje ve} prisutna svest o tome da je tehnologija osnovniizvor ekonomskog rasta. Doprinosi Marksa i [umpe-tera postavljaju osnovni temelj u izu~avanju ovog od-nosa, a potom nastaje duì period odsustva zna~ajni-jih rezultata, da bi istraìvanju ove teme ponovo pri-stupili Chrisopher Freeman, Nathan Rosenberg, Ric-hard Nelson, Moses Abramovitz i drugi ~iji su rezulta-ti istraìvanja osnovica i podsticaj za novi zamah oveoblasti. Tako su se gradili temelji za novu teoriju rastakoja je doprinela rezultatima u ekonomsom razvojukoji je usledio. Ipak brojna pitanja i dalje traè odgo-vor i zaokupljaju pa`nju nau~nika poput krucijalnogpitanja na koje sve na~ine inovacije uslovljavaju eko-nomski rast i razvoj, za{to dolazi do neravnomernograzvoja koji se odraàva kroz neujedna~eni prihod iproduktivnost koji beleè odre|ene zemlje u odnosuna druge i koji su to analiti~ki alati neophodni u razu-mevanju ekonomskog rasta. Posebno je interesantanskup pitanja vezan za izbor adekvatnog nivoa istraì-vanja – makro, mezo ili mikro - u odnosu na izu~ava-nje uticaja tehnologije i inovacije na ekonomski rast irazvoj. Kako ostvariti celovitost u izu~avanju i da limoderna terojia rasta pruà zadovoljavaju}i odgovor.Bart Vespargen u svom doprinosu u ovoj knjizi si-stemski postavlja i prati razvoj teorija rasta u posled-njih pedeset godina uz naglasak na osnovnu suprotsta-vljenost koncepata neoklasi~nih i evolucionih teorija.Uobi~ajeno je da se neoklasi~na teorija rasta vezujeza doprinose Roberta Solow-a predstavljene u njego-

vom ~lanku objavljenom 1956. godine, u vreme kadase javljaju i drugi radovi sa sli~nim konceptima, koji usu{tini isti~e klju~nu poruku neoklasi~nog pristupa ve-zanu za to da se ekonomija sagledava kao skup veli-kog broja sebi~nih aktera koji su «perfektno informi-sani» i koji razmenjuju robu i usluge sa ciljem da mak-simizuju svoju individualnu dobit. Solow je isticao dase u tim uslovima postiè ravnoteà, stabilno i nepro-menjeno stanje u kome je i produktivnost rada nepro-menjena. Iako akumulacija kapitala – supstitucija ra-da za kapital – moè da dovede do rasta produktivno-sti na kratak rok, na dugi rok se ovakva akumulacijane isplati. Prema ovoj teoriji se zaklju~uje da se na du-gi rok svaki porast produktivnosti duguje egzogenimfaktorima, na primer razvoju nauke i tehnologije. Uodnosu na ekonomsku politiku izveden je zaklju~akda dugoro~ni ekonomski rast uz punu zaposlenost mo-è da se ostvari sve dok se omogu}ava da trì{ne sileslobodno deluju. Centralna postavka post-kejnzijani-zma o tome da odrìvi ekonomski rast zahteva eksten-zivno intervenisanje dràve je barem neko vreme za-nemarena. Budu}i da je bilo te{ko prihvatiti obja{nje-nje dugoro~nog ekonomskog rasta ne-ekonomskimfaktorima i da je praksa negirala postavku o tome da}e u datim istim uslovima svi podjednako da napredu-ju na dugi rok, do{lo je do razvoja nove teorije rastatokom 1980-i i 90-ih godina, uz sna`ni oslonac na for-malne matemati~ke metode. Centralna postavka no-ve teorije je da individualno investiranje u nove teh-nologije imaju pozitivne efekte i to ne samo u odno-su na samog investitora, ve} da dolazi do «prelivanja», (engl. spill-overs) i da }e zato efekti opadaju}ih pri-nosa na investicije, {to je klju~na pretpostavka mode-la Solow-a, da poprime sasvim suprotan tok. Za razli-ku od stacionarnog stanja ravnoteè, nove teorije suuvele model «pokretne ravnoteè» u kojima se rastostvaruje zahvaljuju}i podsticanju investicija u novutehnologiju (znanja) i prelivanju od tih investicija.

Analiza inovacionih procesa dugo je u centru pa`njeistraìva~a, vodi se rasprava o zna~aju modela

«tehnologije koja gura» i modela «dominantne tra-`nje», kao i linearnih i lan~anih modela. Povezivanjeinovacija sa industrijskom dinamikom se kao zasebnacelina razmatra uz nagla{avanje zna~aja ove oblastiposlednjih decenija. Razmatra se dinamika razvojapojedinih grana u vezi sa razmatranjem ìvotnih ciklu-sa i u vezi sa istraìvanjem stepena inovativnosti novihu odnosu na ve} uspostavljene firme. Kada je re~ outicaju inovacija na organizaciju i strategiju firme, is-ti~e se rastu}i zna~aj ove povezanosti za uspostavlja-nje moderne teorije i prakse poslovanja savremenihfirmi. Poseba pa`nja posve}ena je pitanjima koopera-cije i zajedni~kih strategija firmi koje se povezuju da

Malerba, F., S. Brusoni, red., Perspectives on Innovation (Razmatranje inovacija),Cambridge University press, 2007.

117

bi zajedni~kim resursima, sposobnostima i kompe-tentnostima oja~ale konkurentnost. Preduzetni{tvo jeokruènje za uspe{ne inovacije i analizi preduzetni-{tva se u posebnom poglavlju knjige pristupa u razli~i-tim tehnolo{kim, sektorskim, lokalnim i nacionalnimkontekstima. Veoma zna~ajnu oblast istraìvanjapredstavlja analize posebne uloge univerziteta u ino-vacionim procesima, tako da se ovo pitanje svestranoanalizira u svetlu osnovnih doprinosa univerzitetakroz razvoj nau~nih saznanja, ali i kroz posebne ulogeuniverziteta vezane za difuziju i komercijalizaciju no-vih znanja. O~ekuje se da univerziteti sve vi{e preuzi-maju i preduzetni~ke uloge u lansiranju inovacija, tzv.«spin-offs». Razmatra se preduzetni{tvo zasnovano nadoprinosima univerziteta kao posebna oblast, a u vezisa tim se analiziraju i performanse kojima moè da semeri uspe{nost i doprinos univerziteta. Performanse

treba da se jasno defini{u, postavlja se pitanje da li suto nau~ne publikacije, patenti, lansiranje inovacije,obu~eni nau~nici istraìva~i (broj), ili prakti~ari (onikoji su u stanju da primene nove tehnologije). Klju~-no pitanje koje se analizira odnosi se na tip podataka,indikatore i metode koje se mogu upotrebiti da bi seizmerio autput univerzitetskog istraìvanja. Doprinosznanja i ekonomije zasnovane na znanju u oblikova-nju javne politike predstavlja okosnicu posebnog delaknjige koji se bavi makro aspektima javne politike usvetlu nove uloge tehnologije i inovacija u ekonom-skom rastu i razvoju.

Zaklju~uje se da su otvorenost, interdisciplinarnost,dinami~ki karakter i negovanje razli~itosti pristupaklju~na obele`ja oblasti inovacija i razvoja.

Dr Maja Levi Jak{i}

118

NASLOV RADA ( u najvi{e dva reda )

TITLE OF PAPER IN ENGLISH ( two lines at the most )

Marko Markovi}1, Ivan Ivanovi}2

1Fakultet organizacionih nauka u Beogradu 2Saobra}ajni fakultet u Beogradu

Sadràj - U ovom uputstvu je opisano na koji na~in je potrebno pripremiti radove za ~asopis. Rukopis rada tehni~ki obraditi po ugledu na tekst ovog uputstva. Abstract - This document presents a template for preparing the camera-ready papers that will be included in the journal. We suggest your papers to be pre pared in form of this template. 1. UVOD Radove pisati na srpskom ili engleskom jeziku. Original rada treba da bude otkucan samo sa jedne strane listova A4 formata (210 x 297 mm). Koristiti margine: 2.5 cm gornja, 2 cm donja, leva i desna. Maksimalan obim rada je 8 strana, uklju~uju}i i tekst, slike, tabele, literaturu i ostale priloge. Stranice numerisati grafitnom olovkom u gornjem desnom uglu. Radove dostaviti u dva primerka (original + jedna kopija) i na disketi u formatu MS Word 6.0 Ako zadnja stranica teksta nije popunjena, kolone na toj stranici svesti na istu duìnu. 2. PODNASLOV (npr. Simulacioni model) Na sredini prve stranice rukopisa, nakon jednog praznog reda, napisati naslov rada na srpskom jeziku. Ispod njega sledi naziv rada na engleskom jeziku. Koristiti font TimesRomanBold 14 pt. Imena autora i nazive njihovih institucija pisati fontom TimesRoman 10 pt, tako|e na sredini stranice. Na~in pisanja je pokazan na po~etku ovog uputstva. Ostali delovi rukopisa se obra|uju u dve kolone razmaknute 0,5 cm. Rad kucati obi~nim proredom i dvostrukim proredom izme|u pasusa. Preporu~uje se font TimesRoman 10 pt, kojim je kucano i ovo uputstvo. Po~etak pasusa kucati od po~etka kolone. Posle naslova rada i imena autora sledi kratak sadr àj na srpskom jeziku pisan kurzivom - Italic. Iza toga sledi kratak sadràj na engleskom jeziku tako|e pisan

kurzivom - Italic. Podnaslove u rukopisu pisati u Bold-u velikim slovima veli~ine kao u tekstu (ne manje od 10 pt). 3. PODNASLOV (npr UPOREDNA ANALIZA ) Jedna~ine pisati u jednoj koloni sa numeracijom uz desnu ivicu, kao

σ 2 2

1( ) ( [ ( )] ),r E r E rp p i p

i

n

= −=∑ (12)

Ako se ne èli prelamanje, jedna~ine se mogu pisati preko obe kolone.

4. ZAKLJUÂK

Slike, tabele, grafikone ili listing programa prilagoditi {irini jedne kolone. Ukoliko je potrebno ubaciti neku od

navedenih ilustracija za koju je jedna kolona nedovoljna, koristiti {irinu cele stranice i odmah potom pre}i na dvokolonsko formatiranje. U nastavku se daje

primer slike sa legendom.

Slika 3. Grafi~ki prikaz rezultata LITERATURA Navesti samo literaturu koja je direktno vezana za problematiku rada, a redne brojeve referenci kucati u uglastim zagradama. Literatura se u tekstu navodi u uglastim zagradama po redosledu citiranja. Na primer, u [5] je pokazano.... U nastavku se daje primer navo|enja literature na kraju rada. [1] Banks, J. and S. J. Carson, Discrete-Event System

Simulation, Prentice-Hall, New Jersey, 1984. [2] Bodily, S. Spreadsheet Modeling as a Stepping

Stone, Interfaces, Vol. 16, No. 5, pp 34-52, 1986 [3] Proti} D. Simulacija rada Aerodroma Beograd,

Zbornik radova, SinfoN, str. 75-81, Zlatibor, 1994

R[$]

t [s]

Uputstvo za pripremu rada

Documents

Management 49 50 Srpski Final