Manager de Proiect Suport Curs

CUPRINS

MANAGER DE PROIECT

CUPRINS

SCOPUL CURSULUI MANAGER DE PROIECT

OBIECTIVELE CURSULUI

CAPITOLUL 1 INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL PROIECTELOR

1.1. Dinamica unei organizaţii 1.2. Structura organizaţională şi componentele ei 1.3. Cultura organizaţională 1.4. Comparaţii între managementul organizaţiilor şi managementul proiectelor 1.5. Interpretări ale conceptului de proiect 1.6. Funcţiunile şi ciclul proiectului 1.7. Contextele în care se desfăşoară proiectul 1.8. Echipa de proiect 1.9. Contractele proiectului 1.10. Factorii implicaţi într-un proiect şi instrumentele sale de lucru CAPITOLUL 2 MANAGERUL DE PROIECT 2.1. Importanţa managerului de proiect 2.2. Criterii de selecţie în organizaţiile conduse prin proiecte 2.3. Criterii de selecţie a managerilor din sectorul privat 2.4. Cerinţele de calificare pentru managerul de proiect 2.5. Alte funcţii în managementul de proiect 2.6. Cerinţele tipice pentru managerul de proiect 2.7. Chestionar pentru cursanţi: “Poţi fi manager de proiect ?” CAPITOLUL 3 TIPURI DE PROGRAME ŞI PROIECTE 3.1. Necesitatea programelor şi proiectelor 3.2. Ce sunt programele ?

3.2.1. Clasificarea programelor 3.2.2. Abordarea sistemică a programelor

3.3. Ce sunt proiectele 3.3.1. Definiţia proiectului 3.3.2. Sistemul proiect 3.3.3. Sub-sistemul propunerii de proiect, contractarea şi procesul licitaţiilor pentru proiecte 3.3.4. Sistemul proiectul propriu zis

3.4. Ciclul de viaţă al proiectului 3.5. Rezultatul proiectului 3.6. Tipologia proiectelor 3.7. Structura proiectelor 3.8. Criterii esenţiale în managementul proiectelor 3.8.1. Scopul proiectului

Aura Dvoracic, S.C. PROJECT ACTIV S.R.L. Suport de curs – MANAGER DE PROIECT

2

3.8.2. Obiectivele proiectului 3.9. Marketing mix în managementul de proiect

11.9.1. Proiectul ca produs 11.9.2. Piaţa proiectelor 11.9.3. Preţul proiectului 11.9.4. Promovarea- publicitatea proiectelor

3.10. Ofertarea proiectelor şi contractarea CAPITOLUL 4 STRUCTURI DE PROIECTE 4.1. Consideraţii generale pentru structuri de proiecte 4.2. Organizaţia piramidală 4.3. Organizarea matriceală 4.4. Avantajele şi dezavantajele structurilor clasice tradiţionale 4.5. Avantajele şi dezavantajele organizaţiilor matriceale 4.6. Studiul structurilor pentru managementul de proiect 4.7. Condiţii pentru organizarea matriceală 4.8. Concluzii CAPITOLUL 5 PLANIFICAREA PROIECTULUI 5.1. Motive pentru managementul de proiect 5.2. Ingredientele pentru un plan de proiect 5.3. Cerinţe legate de planificarea proiectului 5.4. Declaraţia de lucru (Misiunea) SOW-ul 5.5. Specificaţiile proiectului 5.6. Programarea etapelor de control 5.7. Structura defalcării organizaţionale WBS 5.8. Structura defalcării organizaţionale OBS 5.9. Relaţia dintre planificare şi control 5.10.Concluzii 5.11.Studiu de caz: Planificarea pentru un parc de distracţii CAPITOLUL 6 FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI 6.1.Provocări pentru managerii de proiect 6.2.Colaborarea cu managerii executivi şi managerii funcţionali 6.3.Colaborarea cu membrii echipei 6.4.Motivarea 6.5.Conducerea (Leadership) 6.6.Construirea echipei (Team Building) 6.7.Concluzii CAPITOLUL 7 MANAGEMENTUL TIMPULUI 7.1.Necesitatea managementului timpului 7.2. Hoţii de timp 7.3. „Cum să nu realizezi ceva” 7.4. Reguli pentru managementul timpului 7.5. Ciclul energiei umane 7.6. Probleme cu managementul timpului în câteva industrii 7.7. Concluzii 7.8. Studiu de caz: Promovarea personală


3

CAPITOLUL 8 MANAGEMENTUL CONFLICTELOR 8.1.Mediul proiectului: O arenă a conflictelor 8.2.Managementul prin obiective 8.3.Cauzele conflictelor 8.4.Modalităţi de aplanare a conflictelor 8.5.Stresul în managementul de proiect 8.6.Abordarea stresului la serviciu 8.7.Concluzii 8.8.Studiu de caz: TBE Engineering şi proiectul de distrugere a agentului chimic CAPITOLUL 9 CONTROLUL PROIECTELOR 9.1. Planificare şi control 9.2. Cerinţele pentru un sistem de control eficient 9.3. Controlul costurilor 9.4. Cauze pentru depăşirea costurilor 9.5. Perfecţionarea în estimarea costurilor 9.6. Unique Cost Problems 9.7. Micro şi mega proiectele 9.8. Managementul proiectelor de cercetare şi dezvoltare (C+D) 9.9. Concluzii 9.10.Studiu de caz: Păstrarea echipei unite CAPITOLUL 10 INGINERIA CONVERGENTĂ ŞI MANAGEMENTUL DE DE PROIECT ÎN SECOLUL 21 10.1.Necesitatea scurtării timpilor de dezvoltare 10.2.Ingineria convergentă 10.3.Managementul de proiect în secolul 21 10.4.Produsul contra managementului de proiect 10.5. Rolul computerului 10.6.Rolul managerului de proiect. 10.7.Arena managementului de proiect 10.8.Concluzii CAPITOLUL 11 MANAGEMENTUL FINANCIAR 11.1.Rolul organismelor financiare naţionale şi internaţionale în restructurarea economică a ţării 11.2. Caracteristicile unor metodologii internaţionale (B.I.R.D, B.E.R.D.) de evaluare a proiectelor de investiţii 11.3. Studii de fezabilitate şi planuri de afaceri - structură şi caracteristici 11.4. Analiza economică şi analiza financiară în studiile de fezabilitate

11.4.1. Evaluarea costului investiţiei 11.4.2. Analiza pe centre de costuri 11.4.3. Analiza financiară a proiectelor de investiţii

11.5. Indicatori de apreciere ai eficienţei economice a proiectelor de investiţii conform metodologiilor B.I.R.D, B.E.R.D. şi O.N.U.D.I. CAPITOLUL 12 SOFTWARE PENTRU MANAGEMENTUL DE PROIECT 12.1.Prezentarea Programului Microsoft Project


4

12.2. Modul de utilizare a programului Microsoft Project 12.2.1. Pregăteşte comenzile de iniţiere a proiectului 12.2.2. Porneşte cu planificarea activităţilor 12.2.3. Cum să grupăm activităţile din listă pe activităţi principale şi sub-activităţi. WBS în Microsoft Project 12.2.4. Cum să interrelaţionăm activităţile 12.2.5. Alocarea resursei umane şi tehnice pe activităţi 12.2.6. Alocarea resurselor financiare

12.3. Concluzii: Câteva sfaturi pentru utilizarea Microsoft Project şi prezentarea proiectelor 12.4. Studiu de caz: Management de proiect pentru realizarea unei case cu ajutorul programului Microsoft Project 12.5. Studiu de caz propus pentru rezolvare BIBLIOGRAFIE LISTĂ WEBLIOGRAFICĂ GLOSAR


5

SCOPUL CURSULUI A înarma participanţii cu abilităţile şi competenţele necesare în domeniu pentru a putea rezolva problemele şi sarcinile complexe din mediul organizaţional actual. OBIECTIVELE CURSULUI La finalizarea acestui program, participanţii vor fi capabili să:

analizeze şi să înţeleagă natura proiectelor elaboreze o strategie de proiect identifice şi să controleze riscurile estimeze resursele necesare proiectului asigure managementul contractelor proiectului realizeze o planificare a resurselor proiectelor conducă oamenii implicaţi într-un proiect planifice şi să controleze trei factori importanţi ai unui proiect: timp, calitate,

cost monitorizeze activităţile unui proiect revizuiască planul de lucru al unui proiect când acesta nu decurge conform

planificării iniţiale asigure implementarea proiectelor prin atingerea obiectivelor acestora

CAPITOLUL 1 INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL PROIECTELOR

1.1. Organizaţia şi dinamica ei Ce sunt organizaţiile ? Organizaţiile sunt invenţii sociale destinate realizării unor scopuri comune prin efort de grup1. Prima sintagmă a definiţiei pune accentul pe faptul că organizaţiile coordonează oamenii, mai degrabă decât lucrurile. Instituţiile în care resursele umane sunt pregătite, motivate şi eficiente sunt mult mai solide decât acelea în care, deşi deţinătoare a unui patrimoniu material şi financiar bogat, nu reuşeşc să supravieţuiască mult timp. A doua parte a acestei definiţii se referă la faptul că indivizii lucrează într-o organizaţie în vederea atingerii unui scop comun. În fapt, pe lângă acest scop bine precizat, toate organizaţiile îşi propun să supravieţuiască. „Efortul de grup” vizează formarea şi acţiunea echipelor în cadrul organizaţiei. Fie că sunt echipe iniţiate pentru proiecte punctuale, fie că organizaţia propune echipe organizate administrativ (secţii, birouri, etc), instituţia depinde în mod esenţial de interacţiunea oamenilor şi coordonarea lor. Având schiţate caracteristicile de bază ale organizaţiilor putem înţelege mult mai bine amploarea şi importanţa comportamentului organizaţional. Acesta reprezintă de fapt toate atitudinile şi comportamentele indivizilor şi grupurilor însumate din cadrul unei organizaţii. Studierea sistematică a acestei dimensiuni din viaţa unei organizaţii ajută la înţelegerea modului cum trebuie conduse sau, după caz, schimbate atitudinile şi comportamentele membrilor ce o compun. În plus, un astfel de studiu conduce la o mai bună structurare a organizaţiei şi o analizare preliminară a modului cum aceasta poate fi afectată de reacţiile şi dinamica mediului extern. Pentru a aprofunda mecanismul de funcţionare al managementului comportamentului 1 JOHNS, Garry, Comportament organizaţional, Cap.1. “Management şi comportament organizaţional”, Editura Economică, Bucureşti, 1998, pg. 4;


6

organizaţional, este necesară o explicitare a termenului de „management”. Conceptul de „management” este de o complexitate greu de cuprins în câteva pagini de manual. El a evoluat în timp, în funcţie de dinamica organizaţiilor şi de perioada istorică în care s-a întâmplat acest lucru. Prezentăm câteva definiţii care, prin combinare şi nuanţare, pot lămuri sensul acestui domeniu complex: „Activitatea de management este rezolvarea lucrurilor cu şi prin oameni.” „Un management eficient înseamnă crearea unei companii deosebite, de înaltă performanţă, stabilind un potenţial ce garantează obţinerea de rezultate bune pe termen lung.” „Management înseamnă să faci lucrurile calculat în mod profesional.” „Management înseamnă să rişti totul, chiar şi interesul personal pe parcursul mobilizării resurselor şi a relaţiilor în vederea creşterii valorii firmei.” „Managementul e un concept util, acel factor X care transformă resursele în produse. Dar X-ul în sine, calităţile exacte care sunt importante variază de la caz la caz.2” „Managementul este arta de a face ca lucrurile să se realizeze în organizaţii prin ceilalţi. Managerii procură, alocă şi utilizează resurse fizice şi umane pentru a atinge aceste scopuri.3” A. Exerciţiu Daţi exemple de organizaţii din ţară şi din străinătate unde, din cauza unei politici de resurse umane ineficiente şi în ciuda unui capital material şi financiar bogat, instituţia a trebuit să se desfiinţeze. B. Exerciţiu pentru lucru în echipă Scopul acestui exerciţiu este de a încuraja împărtăşirea de experienţe personale legate de muncă şi de viaţa organizaţională. Pretextul care va genera acest subiect de dialog este încercarea de a înţelege ce îi face pe oameni satisfăcuţi sau nesatisfăcuţi de organizaţia lor, care sunt elementele pozitive şi care sunt cele negative. Detalii de organizare Cursanţii vor fi împărţiţi în grupe egale, iar fiecare grup va desemna un raportor care va consemna discuţiile, sintetizând ideile de bază. Fiecare cursant se va prezenta pe rând şi îşi va descrie experienţa personală păstrând strict subiectul discuţiei. După centralizarea informaţiilor se va alcătui o listă de elemente pozitive şi de elemente negative din cadrul unei organizaţii, pentru fiecare grup. La sfârşitul exerciţiului, fiecare dintre aceste elemente pozitive şi negative din cadrul unei organizaţii se vor centraliza la nivelul tuturor echipelor şi se vor stabili caracteristicile unei organizaţii ideale şi acele caracteristici pe care aceasta va trebui în permanenţă să le evite . Datorită importanţei lor în funcţionarea unei societăţi civile, organizaţiile au fost examinate din prisma instrumentelor de lucru ale ştiinţelor umaniste. Multitudinea abordărilor a creat de multe ori confuzii şi construcţii interpretative care au eliminat orice fel de definiţie universală, menită să clarifice conceptul de organizaţie. Din seria de interpretări se desprind cele conform cărora o organizaţie este gazdă a unor interacţiuni sau ciocniri între mai mulţi poli de influenţă şi de putere politică ori economică, un mediu de oportunităţi datorită coordonării mai multor indivizi cu obiective personale sau organizaţionale ori chiar o construcţie a spiritului, artefact al experienţei comune al unui grup social4. Pentru structurarea unei imagini complexe a ceea ce înseamnă dinamica unei organizaţii vom

2 HANDY, Charles, On Being a Manager în Understanding Organisations, Penguin Business, ediţia 3, 1985; 3 JOHNS, Garry, op. cit., pg. 9 4 YVAN, Allaire; MIHAELA, Fîrşirotu, Management strategic. Strategiile succesului în afaceri”, Editura Economică, Bucureşti, 1998, pg. 411.


7

puncta în cele ce urmează cele trei dimensiuni care o compun, aflate în strânsă coordonare şi sincronizare: 1. Structura se referă la:

• obiectivele oficiale şi la strategiile explicite; • aspectele structurale şi concrete ale organizaţiei; • politicile şi regulile de funcţionare; • regulile şi metodele de gestionare ale resurselor umane; • controlul şi urmărirea operaţiunilor; • relaţiile ierarhice şi formele explicite de conducere şi de exercitare a puterii.

Dimensiunea „structură” este o dimensiune tangibilă. 2. Cultura înglobează:

• tradiţiile, ipotezele, valorile, credinţele şi cutumele proprii unei organizaţii. Cultura poate exercita o influenţă considerabilă asupra raţiunilor care generează deciziile, asupra tipurilor de comportamente şi a acţiunilor managerilor sau ale personalului. Cultura nu este însă o forţă care generează întreg mecanismul organizaţional, ci un context care conferă semnificaţie comportamentelor şi evenimentelor din organizaţie. Conceptul de „cultură organizaţională” va fi însă detaliat într-un subcapitol aparte din cadrul analizei managementului organizaţional. Dimensiunea „cultură” e o dimensiune simbolică. 3. Indivizii sunt:

• conducătorii, cadrele şi personalul implicat la toate nivelele ierarhice ale unei organizaţii şi care, după statut şi poziţie ierarhică, pot contribui la crearea şi modificarea culturii şi structurii organizaţiei.

societatea istoria

contingenţele FIG. 1 Dimensiunile organizaţiei şi factorii de influenţă Cele trei dimensiuni interne ale organizaţiei capătă sens în funcţie de trei factori care le influenţează natura şi dinamica. Cei trei factori sunt:

a) Societatea • ambianţa şi caracteristicile sale culturale, sociale, politice şi juridice; • ea exercită influenţe asupra valorilor personalului organizaţiei; • defineşte contextul juridic şi socio-economic după care organizaţia trebuie să se plieze.

b) Istoria alcătuită din: • condiţiile şi motivele care au dus la crearea organizaţiei;

DIMENSIUNILE ORGANIZAŢIEI

STRUCTURĂ

CULTURĂ

INDIVIZI


8

• valori ale fondatorilor şi ale liderilor succesivi; • abilităţi şi competenţe care au determinat succesul organizaţiei; • eşecuri şi succese; • reţete şi rutine înrădăcinate. c) Contingenţele • caracteristicile tehnologice, economice, concurenţiale şi reglementare care au influenţat

evoluţia organizaţiei. Aceşti factori contribuie la definirea viziunii sau a strategiei culturale şi structurale a unei organizaţii, care luate în ansamblu crează politica acestei organizaţii. Prin politica aleasă se mizează în demersul pentru atingerea unei performanţe înalte a organizaţiei, conform domeniului profesional de operare. 1.2. Structura organizaţională şi componentele ei Fiecare organizaţie îşi stabileşte care este cea mai bună variantă de structurare, iar decizia se analizează permanent, pe măsură ce compania creşte şi se dezvoltă. Fiecare structură ordonează şi crează un rol şi o poziţie pentru fiecare individ, pentru că personalul angajat reprezintă cea mai importantă resursă de care depinde performanţa respectivei organizaţii. O structură a organizaţiei se referă la planul său de organizare, la alocarea responsabilităţilor formale, corelarea rolurilor, coordonarea între funcţii şi activităţile majore5. Pentru a proba o structură sănătoasă şi performantă, trebuie în mod evident căutate inclusiv simptomele care descriu o structură organizaţională ineficientă. În mare, aceste simptome sunt: slaba motivaţie şi moralul scăzut al angajaţilor, insuficienta delegare de sarcini şi dependenţa faţă de manager a personalului angajat, calitatea inferioară a deciziilor datorate mai ales unui proces întârziat şi a suprasolicitării calităţilor managementului unei organizaţii, conflictele şi lipsa de coordonare în relaţiile interpersonale, numărul prea mare de manageri şi conducători de departamente etc. Dincolo de aceste elemente probatorii ale stării unei structuri organizaţionale, este importantă şi cunoaşterea şi încadrarea acestor structuri în tipologiile cunoscute din domeniu. Cele trei tipuri de structuri organizaţionale sunt6: 1. structura funcţională simplă

• este cea mai simplă configuraţie organizaţională şi se bazează pe principalele sarcini care trebuie îndeplinite: producţie, finanţare, marketing şi personal

• activităţile pot fi uşor controlate de către manager, comunicarea este directă, iar luarea deciziilor este de obicei rapidă.

2. structura multidivizională • într-o astfel de configuraţie sau structură, organizaţia este divizată în mai multe unităţi

de specialişti, care sunt în mare independente, dar se alimentează cu resurse dintr-un fond comun precum: finanţare, resurse umane sau tehnologie;

• multitudinea de specializări contribuie la distribuţia echitabilă a responsabilităţilor în cadrul organizaţiei, permiţând unui număr mai mare de angajaţi să contribuie la performanţa organizaţiei;

• există riscul într-o astfel de structură ca unităţile individuale să devină prea puternice şi dificil de integrat, iar coordonarea şi conducerea organizaţiei devine tot mai dificilă într-o structură prea dezvoltată.

2. structura matriceală

5 Program de pregătire specializată în managementul cultural, “Dimensiunea culturală a democraţiei”, Proiectul RO 9709-01 “Consolidarea instituţională a Ministerului Culturii din România”, Cap. Introducere în management, PHARE 2000, pg.23; 6 Program de pregătire specializată în managementul cultural , pg. 24-26.


9

• se întâlneşte la toate tipurile de organizaţii şi poate aduce multe avantaje; • într-o astfel de structură tot mai mulţi angajaţi sunt implicaţi în dezvoltarea strategiei,

fapt care îmbunătăţeşte calitatea deciziilor, fluidizează comunicarea, sporeşte capacitatea organizaţiei de a asimila informaţiile, eficientizează coordonarea şi distribuţia adecvată de sarcini;

• dezavantajele decurg însă din durata mare în luarea deciziilor deoarece la proces participă mulţi membri, iar energiile organizaţionale pot fi risipite pe o arie mult prea largă;

• într-o astfel de structură influenţa se exercită mai mult prin mijloace de persuasiune şi nu prin mijloace ierarhice, iar managerii trebuie să aibă calităţi de comunicare excelente.

Toate aceste tipuri de structuri organizaţionale au în contemporaneitatea noastră un duşman comun – birocraţia. Totuşi, marele sociolog german, teoreticianul eticii protestante, Max Weber, consideră structura birocratică ca un element pozitiv, cu o formă ierarhică strictă şi roluri determinate de reguli clare. Birocraţia distruge însă ierarhia liniară şi formele organizaţionale descentralizate.

Exerciţiu

Analizaţi structura organizaţională a instituţiei în care lucraţi (sau a unei instituţii pe care o cunoaşteţi bine) şi stabiliţi tipul de structură, avantajele acesteia şi minusurile acestui tip de structură. 1.3. Cultura organizaţională

Cultura unei organizaţii este un termen greu de definit, în general el poate face referire la stilul, atmosfera sau personalitatea unei organizaţii. Cultura organizaţiei devine evidentă doar prin comparaţie cu alte astfel de entităţi, pentru că în principiu aceasta este unică şi asigură identitatea respectivei organizaţii. Deşi este un termen greu definibil, totuşi au existat teoreticieni ai culturii organizaţiei care au încercat să ofere o descriere mai mult sau mai puţin relevantă. Lorsch – „cultura înseamnă concepţiile top managerilor unei companii despre cum trebuie să acţioneze şi să-i dirijeze pe ceilalţi angajaţi, dar şi cum ar trebui condusă afacerea”. Hampden-Turner – „cultura este ceea ce defineşte comportamentul corespunzător, cea care uneşte şi motivează indivizii şi aduce soluţii acolo unde există confuzie”. Marea majoritate a analizelor conceptului conduc la ideea că acesta înglobează credinţele, valorile şi ipotezele împărtăşite care există într-o organizaţie şi determină normele ce apar şi modelele de comportament ce se nasc din aceste norme. O cultură bine stabilită poate persista în ciuda fluctuaţiei personalului, asigurând procesul de continuitate socială. În acelaşi timp, tipurile de cultură pot fi modificate sau schimbate total cu scopul de a creşte productivitatea şi a se mări profitul sau pentru a se adapta cerinţelor pieţei sau ale clienţilor. Revenind la procesul de sociabilizare, precizăm că acesta este o cheie a culturii care apare într-o organizaţie, prin faptul că el este mijlocul prin care indivizii pot învăţa credinţele, valorile şi ipotezele acelei culturi. Membrii organizaţiei învaţă cerinţele normelor şi ale rolurilor prin intermediul unor stagii de sociabilizare – unele sunt colective, altele individuale, în funcţie de politica organizaţiei. Aceste lucruri se reflectă în procesul de selectare a personalului şi de distribuire a competenţelor şi a funcţiilor. Foarte multe culturi, în special cele puternice, reflectă valorile unui fondator al organizaţiei şi este asociată şi cu circumstanţele înfiinţării lor – concepţiile fundamentale ale fondatorului sunt adoptate de ceilalţi angajaţi. Totuşi, când se vorbeşte despre cultura unei organizaţii, se înţelege de fapt setul de practici şi valori ale diverselor grupuri din firmă şi mai puţin cele ale managerilor din conducerea organizaţiei.


10

Indiferent de sursa generatoare a culturii unei organizaţii, ea poate avea un impact foarte mare asupra performanţelor organizaţionale şi a satisfacţiei membrilor săi. O organizaţie poate avea mai multe culturi dezvoltate adesea în subculturi deosebite, care reflectă diferenţele dintre departamente, diferenţele ocupaţionale şi de instruire. Mai exact, în cadrul unei companii, alături de cultura comună oficială, pot exista alte culturi mai mici, ascunse de mediul extern, împărtăşite de unele departamente şi specifice unui anumit grup de angajaţi. Organizaţiile eficiente vor dezvolta însă o cultură integratoare care să poată controla astfel de diviziuni. Culturile integratoare sunt cele care dau o personalitate puternică organizaţiei şi au efecte multiplicatoare prin modelele de succes pe care le crează. Cultura puternică schiţează o schemă de referinţă care se reflectă prin:

• credinţe, valori şi ipoteze intense şi cu tendinţa de a se răspândi; • impact mai mare asupra membrilor şi sprijin puternic acordat de majoritatea lor; • consens referitor la „despre ce este vorba în această organizaţie” şi pentru ce există

ea7. FIG. 2 Seturile de elemente ale unei culturii organizaţionale puternice Puterea culturii organizaţionale nu este direct proporţională cu mărimea organizaţiei, în sensul de resurse umane, infrastructură şi logistică disponibile sau chiar de dimensiunile sediului unde funcţionează. O organizaţie nu trebuie să fie neaparat mare pentru a avea o cultură puternică. Culturile puternice nu înseamnă neaparat o supunere oarbă – se poate sprijini nonconformismul care se manifestă sub forma inovării şi a creativităţii. O cultură puternică contribuie la succesul financiar şi la alţi indicatori ai eficacităţii organizaţionale, atunci când cultura sprijină misiunea, strategia şi obiectivele organizaţiei. În termeni de plusuri şi minusuri, cultura puternică a unei organizaţii se traduce în felul următor:

1. Puncte slabe – poate exista o rezistenţă mare la schimbarea unei strategii sau a unor scopuri specifice ale organizaţiei, din partea unei culturi puternice care s-a dovedit potrivită în dobândirea succeselor din trecut – o cultură puternică poate distruge abilitatea de a inova a unei companii;

2. Puncte forte – o bună coordonare, rezolvarea corespunzătoare a conflictelor şi succesul financiar.

Cultura unei organizaţii se desfăşoară pe trei nivele: 7 JOHNS, Garry, op. cit., Cap. 9 “Influenţa socială, socializarea şi cultura”, pg. 277-287.

susţinere

consens

credinţe valori ipoteze

CULTURĂ PUTERNICĂ


11

nivelul 1 – artefactele: este nivelul cel mai vizibil şi constă în detaliile observabile ale unei organizaţii: clădirea, stilul de comunicare, vestimentaţie etc. nivelul 2 – valorile asumate: strategiile, scopurile şi filozofia asumate oficial de către companie, dar care uneori nu concordă cu unele convingeri existente în mod particular în interiorul companiei. nivelul 3 – presupoziţii fundamentale: miezul culturii organizaţiei ce constă dintr-un set de valori sau convingeri care definesc mentalul angajaţilor, comportamentele şi atitudinile în care aceştia cred sau de care nu sunt convinşi.

Aceste valori se raportează la atitudinea faţă de clienţi, la relaţia dintre management şi angajaţi, la mediul competitiv sau la analiza şi asumarea riscului. Există anumite legături între strategie şi cultură. Strategia unei organizaţii trebuie susţinută de o cultură care exercită o influenţă puternică asupra indivizilor şi a performanţelor, mai ales în mediul competiţional. La un nivel macro, cultura organizaţiei reflectă de multe ori subiecte, mentalităţi şi modele ale culturii naţionale, care are un impact esenţial asupra unor probleme interne cum ar fi motivarea angajaţilor, tip de management sau structură a organizaţiei. Joc Selectaţi casetele care indică elementele unei culturi organizaţionale puternice Exerciţiu: Analizaţi cultura organizaţională a unei instituţii şi stabiliţi factorii care determină o rezistenţă la mediul extern pe care o demonstrează aceasta. Studiu de caz Colline Romane SpA este o organizaţie din apropierea Romei (Italia), al cărei principal domeniu de activitate este promovarea turismului rural. Organizaţia a hotărât în anul 2004 să se alăture proiectului „Euroliteratur”, coordonat de către Muzeul Naţional al Literaturii Române, finanţat prin intermediul programului „Cultura 2000”. Proiectul propunea realizarea unui soft interactiv multimedia al cărui conţinut cuprindea o enciclopedie a literaturii europene din Antichitate până în zilele noastre. Informaţia urma să fie accesată în sistem digital pe suport Info Touch, fapt care permitea astfel itinerarea expoziţiei. Partenerul italian trebuia să găzduiască acest eveniment într-o locaţie specifică din Roma şi să asigure buna organizare a evenimentului. Din păcate, vernisarea expoziţiei a fost un adevărat dezastru, datorită lipsei de promovare şi a înţelegerii greşite a cerinţelor proiectului din partea partenerului italian. În fapt, această organizaţie îşi arătase disponibilitatea de a intra în parteneriat cu instituţia coordonatoare din motive financiare şi de creştere a vizibilităţii propriei instituţii, prin dimensiunea europeană a proiectului şi prin prestigiul instituţiei finanţatoare. Colline Romane nu a considerat că acest lucru implică şi respectarea unor roluri ori îndeplinirea unor responsabilităţi. Managementul Colline Romane nu gândise niciodată o strategie şi un set de acţiuni în

fidelizare

credinţe

valori

ipoteze consens

susţinere individualism


12

situaţii de co-organizare a unui proiect „Cultura 2000” şi, în general, în situaţii de gestionare şi responsabilizare conform unor reguli stricte impuse de programele cadru de finanţare ale Uniunii Europene. Instituţia acţiona conjunctural şi în funcţie de oportunităţile de moment. Mai mult, Colline Romane nu avea nici experienţa şi nici disponibilitatea de a colabora, iar forma de rezistenţă era indiferenţa. Singura persoană cu adevărat implicată era din afara instituţiei, personalul permanent fiind preocupat de folosirea acestui eveniment doar pentru a-şi promova produsele activităţilor curente ale organizaţiei. Ce ar fi trebuit schimbat în cultura organizaţională astfel încât Colline Romane să facă faţă cooperării în cadrul proiectului? 1.4. Comparaţii între managementul organizaţiilor şi managementul proiectelor Odată cu acest capitol vom face trecerea de la managementul organizaţional spre managementul proiectului, pentru a analiza în final ciclurile şi caracteristicile unui proiect, aşa cum sunt ele cunoscute în istoriografia de specialitate. Pentru a-şi atinge noile obiective de dezvoltare identificate prin procesul de planificare strategică, o organizaţie trebuie să intreprindă proiecte şi programe de proiecte, pe care le va gestiona singură sau le va contracta, în vederea gestionării unei alte organizaţii. Într-o analiză comparată, caracteristicile care diferenţiază managementul proiectelor de cel al organizaţiei sunt următoarele:

1. obiectivele, durata şi bugetul proiectului sunt strict planificate, monitorizate şi clar definite;

2. evaluarea se face numai în funcţie de modul cum s-au realizat obiectivele; 3. nu există un personal permanent în cadrul proiectului; 4. stakeholder-ii 8: au roluri mai importante; 5. la nivel de responsabilităţi ierarhice, răspunderea este legată mai mult de rezultate şi

mai puţin de autoritate9. Cele două domenii fundamentale nu au însă o istorie separată. Traiectoriile care le descriu dinamica se intersectează în două puncte cheie – structura organizaţională şi echipa de proiect. Pentru a se evita problemele legate de distribuţia responsabilităţilor în proiect la nivelul departamentelor s-a inventat structura organizatorică matricială (primul punct cheie de intersecţie), prin care indivizii sunt parţial sau integral detaşaţi din cadrul departamentelor lor către unul sau mai multe proiecte, cu contribuţii controlate de către un lider de proiect. Al doilea punct cheie de intersecţie este echipa de proiect care se concentrează pe sarcina şi obiectivele proiectului, pentru o mai mare flexibilitate care ajută organizaţia să facă faţă concurenţei. Astfel, una dintre cele mai importante şi mai larg răspândite schimbări din istoria recentă a organizaţiilor a fost reconvertirea sarcinilor lipsite de rutină în activităţi de proiect, în cadrul unor structuri temporare organizate pe echipe, fiecare cu un conducător desemnat. Pentru a ne putea explica resorturile de funcţionare ale proiectului, nu sunt suficiente echipele de proiect şi organizarea acestora pentru a asigura combustia care pune în mişcare întregul mecanism declanşat de către acesta. Este datoria managementului proiectelor de a aduce integrare şi control în cadrul proiectelor de mare complexitate. Introducerea managementului proiectului în iniţiativele de îndeplinire a cadrului strategic al unei organizaţii

8 Este un termen care defineşte acea categorie de oameni care au un interes specific asupra participării la un proiect, de exemplu, chiar dacă nu dispun de o putere formală de decizie sau de o competenţă juridică explicită. Cuvântul “stakeholder” a fost introdus în cadrul întreprinderilor private, pentru a arăta că aceasta nu trebuie să răspundă doar în faţa propriilor acţionari (shareholderi), ci şi în faţa celorlalte grupuri (stakeholderi). 9 Manual Bazele Managementului Cultural, Cap. 3 “Managementul proiectelor, 3.1. Managementul proiectelor comparat cu managementul organizaţiilor”, Dimensiunea Culturală a Democraţiei, PHARE RO 9701-01, Ministerul Culturii din România, NOMISMA, FIMAN/ECUME, Bucureşti, decembrie 2000, pg. 57.


13

vine pentru a stimula munca în echipă şi responsabilizarea indivizilor. Managementul proiectelor este procesul prin care se planifică, se monitorizează şi se controlează acest demers, pentru realizarea cu succes a obiectivului de dezvoltare10. Managementul proiectelor oferă avantaje extreme mai ales în capacitatea de a implementa în mod eficient schimbarea din interiorul unei organizaţii. Managementul proiectelor implică trei dimensiuni: proiectul, procesul de management şi nivelurile de management: A. Proiectul este un demers unic, inedit şi temporar, pus în practică pentru realizarea

unui nou obiectiv de dezvoltare11. B. Procesul de management defineşte patru etape esenţiale ale unui proiect despre care vom

discuta în capitolul următor alocat proiectului. C. Nivelurile de management descriu trei niveluri esenţiale care se conturează pe rând în

succesiunea de etape a proiectului: 1. nivelul integrator – conceptul şi misiunea se determină conform obiectivelor de

dezvoltare ale organizaţiei. 2. nivelul strategic – crearea unui plan strategic pentru implemnetarea proiectului

alcătuit din principalele componente ale produsului proiectului. 3. nivelul de detaliu sau tactic – elaborarea obiectivelor şi a planului de lucru ale

echipelor şi a indivizilor. Se planifică, se monitorizează şi se controlează metodele de lucru.

Pentru a întregi cadrul general în limitele căruia se compune managementul proiectului, mai rămân de amintit cele trei elemente ale sale, care trebuie gândite diferenţiat de caracteristicile proiectului mai sus-amintite:

1. managementul timpului – prin care se planifică activităţile, resursele umane, resursele financiare şi cele logistice şi se elaborează un plan de prevenire a problemelor;

2. managementul echipei de proiect – care schiţează distribuirea rolurilor membrilor proiectului, analizează interesele individuale şi de grup şi formulează aşteptările şi elementele motivaţionale;

3. managementul altor resurse – realizat prin alocarea resurselor şi prin monitorizarea modului de utilizare a lor.

Ajungem, în sfârşit, la punctul principal de referinţă din lumea managementului proiectului – proiectul – care realizează noile obiective de dezvoltare în cadrul strict al unei organizaţii. În materie de planificare şi de implementare a unei schimbări de orientare strategică într-o organizaţie, o abordare prin programe şi proiecte simplă, structurată, realistă şi bine comunicată sporeşte şansele de succes în obţinerea rezultatelor planificate. Într-un proiect este foarte importantă înţelegerea şi definirea rolului managerului de proiect. Managerul de proiect trebuie să asigure îndeplinirea obiectivelor proiectului: gestionarea costurilor, respectarea calendarului proiectului şi a calităţii acestuia. Exerciţiu Creaţi o schemă de lucru prin care să punctaţi cele trei dimensiuni ale managementului proiectului şi caracteristicile corespondente ale fiecărei dimensiuni. 1.5. Interpretări ale conceptului de proiect Cum spuneam şi în capitolul anterior, proiectul este un demers unic şi bine determinat în timp care, odată pus în practică, contribuie la dezvoltarea organizaţiei. Proiectul are un ciclu de viaţă finit şi managerul proiectului este singurul factor de responsabilitate integratoare. Bineînţeles, există multe definiţii date conceptului de proiect. O altă definiţie la fel de

10 Definiţie propusă de către J. Rodney, TURNER în Manual Gower de Management de Proiect, îngrijit de către J. Rodney, TURNER şi Stephen, J. SIMISTER, Cap. 4 “Proiectele şi managementul proiectelor”, Ed. CODECS, Bucureşti, 2004, pg. 59. 11 J. Rodney, TURNER, op. cit., pg. 60;


14

cuprinzătoare, care esenţializează conceptul de proiect este şi cel care descrie proiectul ca: Mod de organizare a activităţii care utilizează resurse specifice pe o perioadă de timp determinată pentru atingerea unor obiective clar definite12. Deşi nu reprezintă o activitate curentă şi nu este o organizaţie, un proiect poate genera activităţi care pot deveni curente şi poate mobiliza o organizaţie. Mai mult, o organizaţie poate fi înfiinţată datorită unui proiect. În cadrul proiectelor, obiectivele organizaţiei sunt exprimate într-un mod finit la nivelul timpului, a costurilor şi a performanţei. Faţă de program, proiectul are ca scop împlinirea unor obiective şi atingerea unor rezultate stabilite, pe când programul are ca scop utilizarea în mod optim a resurselor, pentru a se realiza maximum de beneficii şi pentru împlinirea obiectivelor organizaţiei. Proiectele şi alte activităţi din cadrul programelor reprezintă grupări sau combinări de sarcini care contribuie la rezultatul final al unui program. 1.6. Funcţiunile şi ciclul proiectului Obiectivele de dezvoltare din cadrul unei strategii organizaţionale trebuie împlinite într-un anumit interval de timp prin proiecte, pentru a aduce beneficii, pentru a nu rata oportunitatea de piaţă şi pentru a amortiza investiţiile făcute. Simpla dorinţă de a gândi în proiect nu este suficientă pentru a garanta eficienţa acestuia. Proiectul, în sine, a devenit o ştiinţă care trebuie prizată nu numai în raport cu managementul proiectelor sau cu managementul organizaţional. Proiectul devine operabil şi prin familiarizarea cu funcţiunile şi ciclurile de viaţă caracteristice. Proiectul nu face excepţie de la schema legăturilor cauzale, conform căreia cunoaşterea funcţiunilor proiectului permite utilizarea instrumentelor sale de lucru pentru gestionarea corectă şi eficientă a etapelor din ciclul de viaţă specific. Conform teoreticianului Rodney Turner, există opt funcţiuni care trebuie gestionate în cadrul unui proiect13:

1. funcţionalitatea – rezultatele proiectului trebuie să îndeplinească anumite funcţiuni pentru a fi valabile

2. configuraţia – produsul proiectului are mai multe componente care împreună asigură funcţionalitatea proiectului;

3. activitatea – configurarea tuturor componentelor care definesc produsul final se realizează prin activităţi de muncă;

4. organizarea – aptitudinile membrilor unei echipe de proiect se identifică pentru definirea rolurilor şi responsabilităţilor aferente;

5. calitatea – pentru a fi valoros, produsul proiectului trebuie conceput conform unor standarde anume;

6. costul – pentru a fi rentabil, produsul proiectului trebuie să coste mai puţin decât valoarea pe care o va genera;

7. timpul - pentru a fi rentabil, produsul proiectului trebuie obţinut rapid pentru a se acoperi costurile finanţării lui şi a se amortiza investiţia;

8. securitatea şi sănătatea – asigurarea metodelor de protejare specifice. Metodologia de funcţionare a unui proiect, inclusiv în modul de expunere a lui Turner, poate lăsa loc interpretărilor şi reconfigurărilor de tot felul. În principiu, schemele sunt recomandabile şi în raport cu specificul experienţelor pozitive anterioare. Este suficient să analizăm din schema lui Turner, punctul referitor la calitate, care în situaţia de faţă se suprapune cu valoarea proiectului. De asemenea, pentru teoretician, gestionarea corectă a timpului presupune obţinerea unui produs într-un timp cât mai scurt. În schimb, nu se explică dacă este vorba de un timp determinat, conform unui calendar al proiectului, sau e o apreciere aproximativă în limitele căreia un proiect este considerat a fi realizat rapid şi cu succes. 12 Manual Bazele Managementului Cultural, pg. 57; 13 J. Rodney, TURNER, op. cit., pg. 62.


15

Oricum, regula principală ar trebui să fie mobilizarea echipei de proiect pentru a nu se depăşi calendarul stabilit pentru implementarea proiectului. Ciclul unui proiect cuprinde patru etape, iar din acest punct de vedere regula pare a fi una universală. Vom prezenta două variante pentru evoluţia din viaţa unui proiect, care oferă mici diferenţe doar la nivelul definirii termenilor. Varianta Turner14:

1. propunere, iniţiere şi fezabilitate – propunerea unui concept, analizarea posibilităţii de materializare, identificarea şi compararea căilor de materializare a conceptului (viziunii) şi selectarea celei potrivite pentru analiza detaliată.

2. definire, evaluare şi planificare strategică - stabilirea unui plan strategic al proiectului în care este descris produsul final şi cele intermediare (rezultate), se determină bugetul proiectului, se estimează valoarea produsului final şi se caută apoi sursele de finanţare.

3. implementare şi control – demararea proiectului şi monitorizarea evoluţiei acestuia pentru depistarea la timp a abaterilor de la plan şi rezolvarea lor imediată.

4. finalizare, punere în funcţiune şi predare către beneficiar – la capătul acestui proces se susţin discuţiile de bilanţ şi se crează o raportare finală, identificându-se totodată oportunităţile de asimilare a aspectelor pozitive câştigate pentru proiectele viitoare (follow-up).

Varianta FIMAN15: 1. identificarea sau formularea proiectului – colectarea şi analizarea informaţiilor pe

baza unei viziuni, idei sau concept, definirea obiectivelor şi estimarea necesarului de resurse;

2. planificarea – planificare a activităţilor şi a bugetului aferent, stabilirea echipei de proiect şi a responsabilităţilor în echipă, achiziţionarea logisticii necesare;

3. implementarea proiectului – realizarea activităţilor planificate, monitorizarea şi controlul acestora, elaborarea rapoartelor finale;

4. evaluarea proiectului – măsurarea rezultatelor proiectului, evaluarea modului cum acestea au fost obţinute şi a gradului de atingere a obiectivelor stabilite în proiect.

FIG.8 Desfăşurarea logică a proiectului (ciclurile de viaţă).

14 J. Rodney, TURNER, op. cit., pg. 63. 15 Manual Bazele Managementului Cultural, pg. 57.

2. PLANIFICARE

4. EVALUARE

1. IDENTIFICARE

3. IMPLEMENTARE


16

1.7. Contextele în care se desfăşoară proiectul Fiecare proiect se desfăşoară într-o serie de contexte susceptibile să influenţeze rezultatul final al proiectului şi să aibă efect asupra modului în care acesta trebuie gestionat. Aceste influenţe sunt complexe şi dinamice şi pot fi vizibile prin fluctuaţiile economice naţionale şi internaţionale, schimbările regimurilor politice, noile dezvoltări tehnologice etc. Presiunea pe care aceste contexte sau medii o exercită asupra proiectului este foarte puternică şi acestea nu pot fi influenţate de către managerii unor proiecte, fiind punctate în zona factorilor de risc extern. Conform unui astfel de calificativ, organizaţia nu poate controla aceste contexte externe şi este forţată să facă schimbări de strategie, procese şi operaţii. În funcţie de natura proiectului, de amplasare, destinaţie şi obiective, de proprietar şi de strategia aleasă, impactul contextelor variază considerabil. Se cunosc mai multe tipuri de contexte - politic, economic, social, tehnic, legal şi de mediu, dar cea mai adoptată analiza este cea intitulată analiza PEST care, conform iniţialelor, ia în consideraţie în primul rând contextul sau mediul politic, economic, social şi tehnologic. A. Contextul politic Contextul politic acoperă două domenii:

- politica majoră reprezentată de regimul politic care înconjoară proiectul din exterior şi care se reflectă prin impactul exercitat asupra proiectului de persoane interesate la nivel naţional şi internaţional.

- politica minoră care se naşte din interiorul proiectului şi este creată de grupurile

„locale” de persoane interesate16. Exemple de factori politici ce pot influenţa proiectul: politicile guvernării, schimbarea regimurilor politice, transferuri de puteri la nivelul autorităţilor centrale sau regionale/locale etc. B. Contextul economic Contextul economic influenţează rezultatul profitabil al proiectului prin estimările de costuri ale proiectului şi de venituri obţinute din produs etc. Exemplele de factori economici ce pot influenţa proiectul sunt: şomajul, salarizarea, dezvoltarea pieţei, nivelul creşterii economice sau fluctuaţiile ratelor de inflaţie sau dobânzi. C. Contextul social Exemplele de factori sociali ce pot influenţa proiectul sunt: modificări demografice, modificări ale valorilor, modei, creşterea consumului etc. D. Contextul tehnologic Exemplele de factori tehnologici ce pot influenţa proiectul sunt: dezvoltarea rapidă a tehnologiei informaţiilor şi noile cuceriri tehnologice. În mod normal, organizaţia ar trebui să se ocupe de toţi aceşti factori la nivel holistic, nu fragmentar, iar o analiză PEST trebuie realizată pentru selectarea acelor factori care au un impact cert asupra proiectului în specificitatea lui. 16 Alan, HARPHAM, op. cit., Cap. 10 “Influenţe politice, economice, sociale şi tehnice - PEST”, Bucureşti, Editura CODECS, 2004, p. 155.


17

Tabel 1. Analiza PEST

TIPUL DE FORŢĂ

EXEMPLE REPREZENTATIVE TIPULUI DE FORŢĂ

Politică

• politica oficială a partidului de guvernământ privind mediul de

afaceri, economia şi legislaţia; • politica de descentralizare economică şi administrativă; • facilităţile fiscale oferite investitorilor etc.

Economică

• rata şomajului; • prognoza privind rata inflaţiei; • instabilitatea ratei de schimb; • nivelul creşterii economice; • dezvoltarea corectă a pieţei şi costul activelor de capital etc.

Socială

• modificările demografice în sensul îmbătrânirii populaţiei; • creşterea consumului; • modificarea valorilor, a gustului şi a modei etc.

Tehnologică

• dezvoltarea rapidă a tehnologiei informaţiei; • Internetul;

1.8. Echipa de proiect O echipă este un grup de oameni care lucrează împreună pentru a îndeplini obiective comune şi care au funcţii şi calităţi care trebuie armonizate într-un model general 17. Echipele de proiect se constituie pentru a întreprinde o sarcină unică şi inedită, a cărei existenţă este temporară. Echipa trebuie să fie compusă dintr-un ansamblu bine echilibrat de indivizi, cu atuuri şi slăbiciuni complementare şi care trebuie formată şi adusă la capacitate maximă de performanţă. Caracteristicile determinante pentru ca o echipă să fie eficientă sunt următoarele:

1. împărtăşirea în mod comun a planurilor, scopului şi obiectivelor organizaţiei, departamentului, programelor sau proiectelor;

2. simţul priorităţilor şi claritate în luarea deciziilor; 3. comunicare deschisă; 4. încredere şi respect reciproc;

17 Program de pregătire specializată în managementul cultural, Cap. Introducere în management, PHARE 2000, pg. 70.


18

5. conducere împărţită în sensul asumării conducerii de către diferiţi membri ai echipei, în funcţie de specificul sarcinilor de rezolvat şi de nevoile grupului;

6. proceduri eficiente de lucru pentru organizare şi pentru ştiinţa evaluării informaţiei; 7. optimizarea calităţilor şi a cunoştinţelor diferite ale membrilor echipei; 8. flexibilitate şi adaptare la schimbare şi în îmbunătăţirea permanentă a activităţilor; 9. învăţare permanentă pentru creşterea şi dezvoltarea membrilor echipei.

Gradul de adaptabilitate al personalului depinde de cultura organizaţiei şi de relaţiile dezvoltate între membrii organizaţiei. Caracteristicile mai sus-menţionate definesc o echipă eficientă, dar pentru o astfel de reuşită există întotdeauna un proces preliminar de „iniţiere” a membrilor care compun echipa şi care are ca scop omogenizarea acestora, conform unui sistem de lucru şi a unor valori împărtăşite de comun acord. Acest proces de „iniţiere” se desfăşoară pe parcursul a cinci etape după cum urmează:

1. formarea echipei Formarea este prima etapa în care membrii echipei se cunosc şi îşi împărtăşesc viziunile, adoptând un stil de comunicare politicos şi impersonal.

2. divizarea Divizarea se caracterizează prin stări conflictuale datorate unor metode diferite în execuţia unor acţiuni, în abordarea problemelor sau în tratamentul acordat oamenilor. Unii membri pot părăsi grupul, iar alţii rămaşi se pot simţi constrânşi.

3. normarea În etapa de normare grupul începe să aibă o viziune comună şi să-şi definească scopul şi obiectivele, îşi coordonează munca şi îşi stabileşte competenţele şi rolurile fiecărui membru în parte.

4. executarea În această etapă grupul capătă o identitate şi o unitate, iar membrii încep să se apropie profesional prin împărtăşirea ideilor, a experienţelor şi prin tolerarea diferenţelor de viziuni. Echipa îşi dezvoltă un sens clar şi comun al scopului şi practică o comunicare deschisă.

5. transformarea Ultima etapă, cea a transfromării, permite grupului să ajungă la o maturitate deplină şi să opereze ca o echipă eficientă. Există mai multe modele de comportament în echipă şi fiecare dintre acestea se bazează pe modul de gândire şi pe studiile unui expert. Dar ceea ce au în comun aceste modele este ideea că o echipa nu poate evolua cu succes decât în cazul în care membrii ei au stiluri şi metode de lucru diferite. 1.9. Contractele proiectului Contractul stabileşte intenţiile a două părţi implicate astfel încât, dacă apare vreun diferend, să fie clar înţelesul real al rolurilor şi responsabilităţilor fiecăruia. În cadrul structurilor contractuale achizitorul poate să aleagă mai multe căi de procurare a unor servicii din partea contractorului, diferenţiate prin trei elemente caracteristice, explicate de către Peter March în capitolul său privind contractul 18:

1. structura contractuală în care responsabilitatea asupra proiectului şi implementarea lui este atribuită unei singure persoane sau urmează a fi împărţită între mai multe organizaţii separate;

2. structura contractuală în care antreprenorul general are în sarcină atât managementul proiectului, cât şi punerea lui în practică şi executarea sau se va ocupa numai de management, aspectele de execuţie căzând în sarcina subcontractorilor

În practica uzuală există mai multe căi de procurare: 1. sistemul clasic – utilizat mai ales în cadrul contractelor de construcţii, unde

responsabilitatea proiectării aparţine în primul rand arhitectului angajat de achizitor, iar contractorul sau contractorii asigură aspectele de execuţie. Clientul păstrează prin acest

18 Peter, MARCH, în Manual Gower de Management de Proiect, op. cit. Cap. 33 “Contracte şi structuri de plată”, Ed. CODECS, Bucureşti, 2004, pg. 585.


19

sistem controlul asupra proiectării şi a managementului proiectului sau apelează la un manager de proiect extern care să acopere aceste responsabilităţi.

2. contractul la cheie – specific situaţiei în care clientul angajează un singur contractor care să asigure atât proiectarea, cât şi executarea sau implementarea proiectului. Clientul emite doar pretenţiile, însoţite de documentarea de expunere a acestora. Clientul nu deţine managementul proiectului, dar poate monitoriza evoluţia lucrării sau a proiectului şi poate interveni în procesul evolutiv, atunci când acesta nu este mulţumit de serviciile primite.

3. contractul de proiectare şi execuţie – specific situaţiei în care contractorul asigură proiectarea şi executarea, diferenţa faţă de cel la cheie fiind acela că, proiectul tehnic al contractorului este elaborat pe baza unei soluţii conceptuale întocmite de proiectanţii clientului sau chiar de către client, dacă acesta are calităţile necesare. Echipa de proiectare a clientului poate lucra alături de echipa contractorului, iar clientul va avea un responsabil contractual de proiect, care să-i apere interesele.

4. managementul execuţiei şi contractarea antreprenorială – organizarea contractuală are în sarcină managementul proiectului, iar execuţia este realizată în regim de subcontractare. Diferenţa faţă de contractul de proiectare şi execuţie constă în faptul că, subcontractantul sau subcontractorii angajaţi pentru latura executivă sunt răspunzători direct clientului. Activităţile lor sunt verificate de către contractor, iar în cadrul contractelor de antreprenoriat, subcontractorii sunt angajaţi de către contractor. În această situaţie, contractorul devine şi antreprenor în mersul proiectului.

5. contractarea cu preţ maxim garantat – combină managementul execuţiei cu contractarea proiectării şi execuţiei19. Acest tip de contract se manifestă în două faze. În prima fază, contractorul se ocupă cu faza de proiectare, planificare şi coordonare a activităţilor, inclusiv de organizarea licitaţiilor pentru diverse categorii de lucrări. În a doua fază de contract, după atribuirea prin licitaţii a marii părţi din proiect, contractorul convine un preţ maxim garantat cu clientul.

Contractul greşit conceput sau înţeles de una dintre părţi poate crea neplăceri şi conflicte ale căror soluţionări nu pot fi realizate decât prin intermediul instanţei. În general, pentru a se evita această situaţie extremă, părţile vor încerca să stabilească un contract care să satisfacă pe deplin cerinţele de ambele părţi. În plus, intenţiile trebuie să fie clar formulate. Contractul special se redactează cu clauze specifice situaţiei pe care urmează să o reglementeze 20. Într-un astfel de contract se stabilesc diferite aspecte ale relaţiei dintre beneficiar şi contractor şi anume:

1. perioada de timp în care contractorul trebuie să înceapă şi să sfârşească proiectul; 2. suma ce urmează a fi achitată contractorului; 3. obligaţii şi consecinţe în caz de slabă gestionare şi execuţie lipsită de calitate a

proiectului. Alternativele la contractele speciale o reprezintă contractele standard sau tip. Ele se elaborează în cadrul a numeroase domenii de activitate economică sau culturală. Modelele standard de contract sunt întocmite de o organizaţie interesată în buna funcţionare a unui anumit domeniu cultural sau economic. 1.10. Factorii implicaţi într-un proiect şi instrumentele sale de lucru Cele patru instrumente clasice ale proiectului sunt:

1. MATRICEA LOGICĂ (LOGRAME) 2. GRAFICUL GANTT

19 Peter, MARCH, în Manual Gower de Management de Proiect, op. cit.pg. 586. 20 Definiţie dată de J. Rodney, TURNER şi Stephen, J. SIMISTER în Manual Gower de Management de Proiect, îngrijit de aceeaţi autori, Cap. 34 “Modele standard de contract”, Ed. CODECS, Bucureşti, 2004, pg. 597.


20

3. DIAGRAMA SWOT 4. BUGETUL

1. MATRICEA LOGICĂ (LOGFRAME)

Matricea logică este un instrument care se foloseşte în etapa de Identificare şi Formulare a proiectului şi care ajută la formularea acestuia. El poate fi utilizat si în etapele de Planificare şi de Monitorizare din etapele de viaţă ale proiectului21. Matricea se gândeşte sub forma unui tabel tip în care sunt enumeraţi factorii interni şi cei externi care acţionează asupra unui proiect. Factorii interni sunt cei care pot fi controlaţi de către echipa de proiect şi care în interiorul Logframe-ului se traduc prin obiectiv general, obiectiv(e) specifice, rezultate, activităţi şi resurse. Factorii externi sunt cei de care depinde realizarea proiectului, dar care se poziţionează în afara controlului echipei de proiect şi care nu este sigur că se vor produce. Logframul oferă o imagine clară şi completă asupra scopului (obiectivului general) care stă la baza proiectului, a rezultatelor urmărite pentru a fi realizate, a resurselor puse în joc pentru îndeplinirea rezultatelor, a modului de realizare a obiectivelor şi a riscurilor şi oportunităţilor în care se va desfăşura proiectul (factori externi).

Tabelul 2. LOGFRAME Descifrarea tabelului: a. Obiectivul general Obiectivul general reprezintă ţinta principală care justifică existenţa proiectului şi la a cărei 21 Manual Bazele Managementului Cultural, Cap. 3 “Managementul proiectelor, 3.2. “Identificarea şi formularea proiectelor”, Dimensiunea Culturală a Democraţiei, PHARE RO 9701-01, Ministerul Culturii din România, NOMISMA, FIMAN/ECUME, Bucureşti, decembrie 2000, pg. 60.

Formulare

Indicatori

de realizare

Surse

de verificare

Factori externi

Obiectiv General

Obiectiv(e) Specific(e)

Rezultate

Activităţi

Resurse Umane Materiale Financiare


21

îndeplinire proiectul contribuie. Acest obiectiv trebuie gândit astfel încât să fie atractiv şi relevant pentru publicul ţintă, să fie o direcţie de dezvoltare prioritară şi să fie măsurabil. b. Obiectivul sau obiectivele specifice De îndeplinirea obiectivului specific depinde efectul pozitiv asupra grupului ţintă sau asupra beneficiarilor din proiect. Obiectivul sau obiectivele specifice sunt derivate din cel general şi se leagă cauzal de acesta, este formulat astfel încât să fie măsurabil, concret şi să aibă durabilitate şi după implementarea proiectului 22. Aceste obiective se corelează în mod direct cu activităţile, care de obicei îi sunt corespondente. c. Rezultatele Rezultatele decurg din activităţile proiectului şi contribuie la atingerea obiectivului sau a obiectivelor specifice. În mod obişnuit fiecare activitate a proiectului poate avea unul sau mai multe rezultate. d. Activităţile Prin implementarea lor se ajunge la îndeplinirea rezultatelor şi sunt corespondente obiectivelor specifice din care decurg. Ele sunt realizate pe baza resurselor alocate, sunt determinate temporal şi se află sub controlul direct al managerului de proiect. Este foarte important ca activităţile să fie enumerate în ordine logică, chiar dacă unele dintre ele se suprapun23. e. Resursele Resursele sunt corelate cu activităţile proiectelor şi trebuie să fie suficiente pentru îndeplinirea acestora. Resursele pot fi umane, materiale, financiare, informaţionale şi de altă natură şi trebuie să fie definite precis, să fie verificabile şi să se exprime prin unităţi de măsură omogene. f. Factorii externi Factorii externi se formulează în termeni de oportunităţi şi riscuri şi pot fi favorabili sau nu. Există factori externi proiectului şi care vor interveni cu siguranţă şi de aceea echipa de proiect va trebui să pregătească o strategie de monitorizare a acestora. Trebuie luaţi în considerare numai acei factori cu impact semnificativ asupra proiectului şi cu o mare probabilitate de a se produce. Deşi nu pot fi controlaţi de către echipa proiectului, aceşti factori pot fi anticipaţi. 2. GRAFICUL GANTT Derularea în timp a activităţilor proiectului luate în ansamblu se verifică prin intermediul graficului Gantt. Este un instrument al proiectului realizat în etapa de Planificare a proiectului. Procesul de planificare este de importanţă crucială în pregătirea execuţiei proiectului, iar programarea activităţii proiectului este o bază de date care trebuie realizată în mod corespunzător pentru a obţine maximum de eficienţă faţă de resursele existente. O programare necorespunzătoare ar conduce la pierderi de timp, nefolosirea resurselor şi nerealizarea proiectului în limita de timp alocată. Datorită importanţei activităţii de programare, în ultimul timp s-au definit, elaborat şi pus la punct tehnici de programare pentru a asigura începerea activităţilor în cel mai potrivit moment şi terminarea la timp, ceea ce conduce la o continuitate a activităţilor fără întârzieri.

După cel de-al doilea război mondial, în Statele Unite s-au dezvoltat două tehnici primare de programare a reţelelor, acestea constituind baza pentru cele mai multe programări de proiecte care se utilizează în prezent, atât manual cât şi pe computer. Aceste două tehnici, Evaluări de Program şi Analiză Tehnică (PERT) şi Metoda Drumului Critic (CPM) au fost testate pentru a răspunde necesităţilor Departamentului Apărării al SUA care, atunci a dezvoltat Sistemul de Rachete Submarine Polaris şi dezvoltări ale sistemului de rachete militare care a devenit NASA.

22 Raluca, NEAMU şi Ionică, PÎRVU, op. cit., pg. 24. 23 Raluca, NEAMU şi Ionică, PÎRVU, op. cit., pg. 23.


22

Aceste două agenţii au făcut tot posibilul pentru îmbunătăţirea tehnicilor de programare pentru a înlocui metodele vechi care datau din timpul Managementului Ştiinţific - Frederick şi Henry Gannt care introduseseră histogramele şi diagramele Gannt ca metode de programare a activităţilor. Diagrama Gannt este în continuare utilizată în completare la diagramele PERT şi CPM, deoarece este foarte uşor accesibilă şi prezintă perioadele şi durata activităţilor. Ceea ce diagrama Gannt nu arată, dar se găseşte în diagramele PERT şi CPM este interdependenţa, legăturile dintre activităţi. Acest factor este esenţial în activitatea de programare, deoarece multe activităţi se desfăşoară concomitent şi deseori trebuie să preceadă activităţi ulteriore.

Graficul Ganntt, denumit după Henry Ganntt care a folosit această procedură, prima oară, la începutul anilor 1900 este cel mai comun tip de programare. Este un mijloc de a prezenta activităţile în funcţie de timp sau dolari. O activitate reprezintă totalul lucrărilor necesare pentru a pleca de la un punct şi a ajunge în timp la altul. Evenimentele sunt descrise fie ca punct de pornire, fie ca punct final pentru una sau mai multe activităţi. Graficul Ganntt nu prezintă legăturile dintre activităţi, ci numai perioadele de începere şi încheiere. Acestea pot fi convertite în diagrame de reţea când funcţiile sunt reprezentate.

Exemple de diagrame Ganntt: Exemplul nr. l 1. Prezentăm mai jos activităţile pentru implementarea unui nou sistem de

contabilizare computerizată. Fiecare activitate depinde de activitatea anterioară. Data planificată de începere este 4 aprilie.

ACTIVITATEA DURATĂ 1. Analiza sistemului; 2 săptămâni; 2. Evaluare software; l săptămână; 3. Programare; 2 săptămâni; 4. Introducere date; 2 săptămâni; 5. Testare paralelă / corectare; l săptămână; 6. Interfaţare cu sistemele existente; l săptămână; 7. Testare finală; l săptămână; 8. Închiderea sistemului vechi. l zi.

Aprilie Mai Iunie Activitatea 4 11 18 25 2 9 16 23 30 6 12 19

Analiza sistemului

Evaluare software

Programare

Introducere date

Testare paralelă, conectare

Interfaţare cu sisteme existente Testare finală

închiderea sistemului vechi


23

Fig. 1.Graficul Ganntt aplicat la implementarea unui nou program de calculator pentru contabilitate

Exemplul nr. 2 2. O diagramă GANNTT pentru un proiect de construcţie a unui bazin de

înot. Data de începere: 2 mai 2005. Activităţi: 1. Ridicări topo în locaţia bazinului; l zi - 2 mai 2. Săpături; 2 zile - 3 , 4 mai 3. Turnare beton; l zi - 5 mai 4. Instalare pompă; l zi - 5 mai 5. Încadrarea topografică în peisaj; 5 zile- 6-11 mai 6. Protejarea betonului proaspăt contra uscării rapide; 5 zile -6-11 mai 7. Cămăşuirea; l zi - 12 mai 8. Umplerea bazinului; 2 zile - 13-14 mai 9. Petrecerea de inaugurare bazin. 2 zile -14-15 mai

Ziua /luna Ziua Activitatea 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

Ridicări topo în locaţia bazinului

Săpături Turnare beton Instalare pompă Încadrare topo în peisaj Protejare beton Cămăşuirea Umplerea bazinului

Petrecerea de inaugurare bazin

Fig. 2.Graficul Ganntt aplicat la realizarea unei piscine Tabel 3. GRAFIC GANTT

Activitatea Luna 1 Luna 2 Luna 3 Luna X Activitatea 1 Activitatea 2 Activitatea 3 Activitatea X

Descifrarea Graficului Gantt: a. Graficul are pe axa verticală codurile activităţilor (denumirea lor) şi pe axa orizontală desfăşurătorul temporal pe luni ales în funcţie de natura proiectului (unele sunt anuale, altele multianuale). b. Casetele haşurate pe linia orizontală corespondentă fiecărei activităţi indică perioada de timp în care se desfăşoară respectiva activitate. c. Unele activităţi au o perioadă de desfăşurare care necesită intreruperi şi reveniri în timp (ex.


24

rapoartele intermediare) şi de aceea sunt punctate intermitent pe grafic. d. Există situaţii când, unele activităţi sunt programate pentru a începe la mijlocul lunii şi de aceia acest lucru se haşurează pe grafic împărţind caseta corespondentă lunii de desfăşurare a activităţii în jumătate (vezi activitatea X, luna 3 din tabel). e. Graficul Gantt arată dacă periodizarea activităţilor este logică şi corectă astfel încât să permită o alocare specială a timpului la început, către mijloc şi la sfârşitul proiectului. Recomandări:

• la începutul proiectului este bine ca managerul proiectului să se ocupe de aspectele de organizare şi de instruire a echipei.

• în această etapă este recomandată achiziţia de resurse umane şi materiale necesare implementării proiectului.

• la mijlocul proiectului este indicată alocarea unui timp pentru evaluarea intermediară a proiectului.

• la final principala preocupare este evaluarea şi raportarea finală a proiectului. Se mai pot realiza cel mult activităţi de promovare şi de diseminare.

Un Grafic Gantt corect: • nu are porţiuni albe corespondente unor luni din perioada de implementare a proiectului

pentru că se va considera inactivitate şi cheltuieli inutile; • nu are zone negre de sus până jos, pentru că se poate considera o proastă gestionare a

timpului şi lucrului. 3. DIAGRAMA SWOT Se realizează în momentul analizării situaţiei generată de o idee de proiect şi este un instrument de lucru corespondent etapei de Identificare şi Formulare a proiectului. Diagrama SWOT permite identificarea problemelor şi analizarea cauzelor şi a efectelor provocate de către problemă, permite identificarea şi selectarea metodelor de intervenţie, analizarea conjuncturii şi stabilirea priorităţilor de urmat. Diagrama analizei mediului SWOT este exprimată printr-un tabel universal. Această analiză ajută în utilizarea elementelor pozitive pentru diminuarea impactului elementelor negative. Influenţele pozitive interne trebuie exploatate pentru a fi amplificate şi pentru a micşora astfel impactul slăbiciunilor. E importantă o analiză corectă şi obiectivă pentru că de aceste două elemente depinde dacă şi în ce mod se poate implementa proiectul, în caz contrar lucrurile se vor întoarce împotriva organizaţiei. Dacă elementele negative sunt dominante şi nu există posibilităţi concrete de inversare a situaţiei este recomandată renunţarea la proiect.

Strenght (Puncte tari)

5. lucrurile bune din organizaţie

care pot fi controlate de organizaţie

6. elemente pozitive

Opportunities (Oportunităţi)

7. influenţele pozitive din exterior care nu pot fi controlate de organizaţie

8. elemente pozitive


25

Weakness (Puncte slabe)

9. lucrurile negative din

organizaţie care pot fi controlate de organizaţie

10. elemente negative

Threats (Riscuri)

11. influenţele negative din

exterior care nu pot fi controlate de organizaţie

12. elemente negative

Tabel 4. Schema de analiză SWOT

4. ELEMENTE BUGETARE

Sunt un instrument de lucru realizat în etapa de Identificare şi Formulare a proiectului. În funcţie de legăturile cu activităţile, costurile într-un proiect, conform bugetului, sunt directe şi indirecte şi se împart în funcţie de resursele umane, cele materiale, transport, subcontractare, diurnă etc. Costurile directe – cele asociate direct şi complet cu o activitate din proiect (salarii, cost materiale şi echipamente, subcontractări etc.). Costurile indirecte – cele neasociate direct şi complet cu activităţile proiectului şi intervin indiferent de implementarea proiectului sau nu (utilităţi, chirii, comunicaţii etc.). Pentru eventualele momente de criză care pot interveni într-un proiect, pentru depăşirea situaţiilor de acest gen este recomandată împărţirea costurilor în: 1. administrabile – cele aflate sub controlul echipei de proiect (cheltuieli de execuţie, subcontractări etc.); 2. neadministrabile – stabilite prin mecanisme aflate în afara controlului echipei de proiect (utilităţi, taxe, impozite etc.). Estimarea costurilor – se stabileşte prin apelul la experienţa unor proiecte anterioare, ipoteze, devize, iar factorii care influenţează această estimare sunt inflaţia, rata de schimb valutar, volumul activităţilor din proiect, localizarea proiectului care ţine cont de reglementările locale şi de grupurile de presiune, referinţe din proiecte similare implementate anterior24. În momentul stabilirii unui buget total al proiectului, managerul de proiect trebuie să ţină cont inclusiv de situaţiile neprevăzute sau accidentele ce intervin în viaţa unui proiect şi care se traduc prin costuri (aproximări ale devizurilor, erori de execuţie, defectarea unor materiale etc.). Aceste costuri neprevăzute sunt stipulate separat de bugetul proiectului şi se referă numai la costuri suplimentare de acelaşi tip cu cele planificate (nu depăşesc 10% din totalul bugetului şi nu sunt la vedere).

24 J. Rodney, TURNER şi Stephen, J. SIMISTER, pg. 64.


26

FIG. 9 Circuitul bugetar al unui proiect

Se cunosc două metode practice de elaborare a bugetului: a. metoda bazei de precedenţă – bugetul necesar este cel al proiectului de referinţă implementat anterior la care se ia în considerare suplimentar rata inflaţiei sau cea de curs valutar. b. metoda bazei zero – fiecare capitol bugetar se estimează conform proiectului în discuţie, fără apel la referinţele proiectelor anterioare, pe baza devizurilor şi a informaţiilor directe primite de la furnizori, prestatori, dealeri etc.

1. Determinarea necesarului de

fonduri

4. Efectuarea de rectificări

3. Verificarea acoperirii

necesarului de fonduri

2. Alocarea fondurilor pe

activităţi


27

Exerciţiu A. Găsiţi corespondenţele corecte dintre casetele cu etapele din ciclul unui proiect şi casetele care descriu acţiunile specifice fiecărei etape. Folosiţi un creion sau un pix. B. Împărţiţi-vă în grupe de câte 4-5 persoane şi alegeţi două exemple de organizaţii publice sau private cunoscute. Analizaţi modul în care acestea lucrează în cadrul activităţilor curente ale organizaţiei şi în modul de lucru în cadrul proiectelor. Evidenţiaţi asemănările şi deosebirile între cele două moduri de lucru. Arătaţi, de asemenea, care dintre instituţii este mai adaptată lucrului pe proiecte.

Identificarea şi formularea proiectului

Planificarea proiectului

Implementarea proiectului

Evaluarea proiectului

realizarea activităţilor planificate, monitorizarea şi controlul acestora, elaborarea rapoartelor finale

planificarea activităţilor, a bugetului aferent, stabilirea echipei de proiect şi a responsabilităţilor în echipă, achiziţionarea logisticii necesare

măsurarea rezultatelor proiectului, evaluarea modului cum acestea au fost obţinute şi a gradului de atingere a obiectivelor

colectarea şi analizarea informaţiilor pe baza unei viziuni, idei sau concept, definirea obiectivelor şi estimarea necesarului de resurse


28

CAPITOLUL 2 MANAGERUL DE PROIECT 2.1. Importanţa managerului de proiect

Din capitolul precedent aţi învăţat că persoanele alese pentru a fi manageri de proiect trebuie să lucreze într-un mediu de lucru solicitant. Ei trebuie să facă faţă cerinţelor multiple ale acţionarilor cu resurse şi durate limitate. Nu toţi managerii sunt potriviţi pentru managementul de proiect. Multe persoane care sunt puse în situaţia de a fi manageri de proiect eşuează sau au performanţe scăzute şi nu ajung să îndeplinească cerinţele proiectului.

Persoanele care sunt calificate şi specializate în managementul de proiect de obicei au performanţe bune, dar nici aceştia nu reuşesc întotdeauna. Cauzele unui management de proiect defectuos sunt legate uneori de lipsa de pregătire de bază a acestora care inhibă atingerea unor nivele de performanţă în aria managementului de proiect. Dacă sunt indecişi, întotdeauna vor cauza probleme proiectului. Dacă vor încerca să se implice în activitatea tehnică a proiectului, ei vor ignora alte aspecte care necesită o atenţie concentrată şi decizii cum ar fi relaţiile cu clienţii, furnizorii, distribuitorii, cu managerii firmei sau cei asimilaţi acestora.

Un reputat profesor de Management de Proiect - Kerzner- arată: „Probabil că decizia cea mai dificilă pe care o au de înfruntat cei din nivelul superior de management al unei firme este selecţia managerilor de proiect". Unii candidaţi se pot descurca foarte bine la proiectele pe termen lung, dar nu vor fi eficienţi la proiectele „fierbinţi" care necesită elaborarea rapidă a deciziilor precum şi acţiuni rapide decisive. Alţii, care se pot plictisi sau pot să devină afectaţi de rutina unui proiect care continuă pe o perioadă de ani de zile pot fi foarte eficienţi pe proiecte de durată scurtă care impun o presiune constantă pe termene scurte ale existenţei lor. Unii ingineri sunt stresaţi după ce au fost selectaţi în calitate de manageri de proiect dacă nu au aptitudini de a lucra cu oamenii şi aptitudini de a conduce afaceri. Aceeaşi ingineri de obicei devin excelenţi manageri de proiect dacă obţin o specializare în domeniul economic al afacerilor şi al managementului resurselor umane.

Experienţa în managementul de proiect contează în mod decisiv la alegerea unei persoane care să ocupe postul de manager de proiect la un nou proiect. Un manager de top a fost întrebat pe cine ar alege pentru o poziţie-cheie de manager de proiect între o persoană care a fost manager de proiect la programe care au avut de înfruntat probleme cum ar fi depăşirea costurilor sau pe un individ nou, agresiv care ar putea fi un manager de proiect eficient. Managerul de top a răspuns că 1-ar alege pe individul experimentat pentru că el simte că această persoană nu va mai greşi din nou.

În cazul în care experienţa anterioară a unui nou manager de proiect este legată de un singur departament funcţional, el sau ea trebuie să fie capabili să îndeplinească rolul unui manager general care controlează activităţile din câteva domenii. Managerului de proiect trebuie să i se dea autoritatea asupra mai multor linii organizatorice din organizaţie. Aceste activităţi trebuie să fie bine integrate şi pot fi coordonate de o persoană puternică care creează o echipă cu reprezentanţi din secţiile (departamentele, birourile) reprezentative, şi care, în acelaşi timp, să ţină legătura cu clienţii, managementul superior, furnizorii, grupurile ecologiste şi alţi oficiali interesaţi.

Managerii de proiect nu pot să reuşească până în momentul în care managerii de proiect buni sunt selectaţi. Procesul de selecţie reprezintă un proces de decizie al managementului superior întrucât managerul de proiect trebuie să fie împuternicit cu autoritatea de a negocia cu managerii funcţionali, clienţii, furnizorii, acţionarii în calitate de reprezentant al companiei (întreprinderii) cu autoritatea delegată din partea managementului superior. Adesea, comunicarea şi conexiunile dintre persoanele ce contribuie la proiect poartă denumirea de „Interfaţa managerială". Acest concept implică interacţiunea dintre managerul de proiect şi conexiunile stabilite cu alte persoane 2.2. Criterii de selecţie în organizaţiile conduse prin proiecte

Multe organizaţii angajează personal pentru managementul de proiect aşa de frecvent încât sunt denumite „Organizaţii conduse prin proiecte". Termenul se aplică cu precădere la organizaţiile guvernamentale, dar se poate aplica şi la organizaţiile din


29

sectorul privat. În S.U.A, guvernul, multe organizaţii interacţionează cu organizaţiile private pentru a realiza proiecte finanţate de Congresul S.U.A.. Întrucât organizaţiile guvernamentale interacţionează cu sectorul privat, cum ar fi în cazul NASA cu programul Apollo, ei stabilesc organizarea proiectelor după care cer organizaţiilor din sectorul privat să-şi organizeze, de asemenea, o organizaţie de proiect care să îndeplinească cerinţele contractuale faţă de guvern. Aceste interfeţe sunt de obicei organizate într-un mod similar, iar managerii de proiect din cele două entităţi organizatorice (publice şi private) sunt selectaţi după criterii similare. Pentru contractorii din domeniul privat, organizaţiile guvernamentale reprezintă „clientul".

În cele ce urmează, sunt prezentate criteriile de selecţie a managerilor de proiect corespondente agenţiilor guvernamentale din Statele Unite ale Americii.

I. Oficiul pentru personal managerial (OPM). OPM reprezintă Agenţia Guvernamentală Generală a Statelor Unite ce controlează cea mai mare parte a personalului civil. De-a lungul timpului a dezvoltat următoarele criterii de lucru ce trebuie să fie îndeplinite de Managerii de program:

(OPM) FUNCŢIILE MANAGERILOR DE PROGRAM Organizează şi motivează personalul proiectului; Stabileşte delegarea autorităţii clară şi concisă; Asigură îndeplinirea obiectivelor proiectului până la ultimul; Studiul continuu şi aplicarea abordării sistemice; Corelează acţiunile cu planificarea şi implicaţiile bugetare.

(OPM) PRIMELE RESPONSABILITĂŢI ALE MANAGERULUI DE PROIECT

Să realizeze produsul final cu resursele disponibile şi încadrarea în constrângerile de timp, cost, performanţă / tehnologie;

Să îndeplinească toate obiectivele contractuale pentru obţinerea de profit; Să ia deciziile cerute în ceea ce priveşte alternativele, renegocierea

specificaţiilor sau finalizarea proiectului; Să trateze cu clientul (pentru mediul extern) şi cu nivelul superior şi să

organizeze managementul funcţional (intern) în calitate de polarizator al comunicaţiilor interne şi externe;

Să negocieze cu toţi angajaţii pachetul necesar de activităţi în ceea ce priveşte timpul, costul şi performanţa;

Să rezolve pe cât posibil toate conflictele. (OPM) RESPONSABILITĂŢILE IMPLICITE ALE

MANAGERULUI DE PROIECT • Interfaţa Management:

• Clientul; • Management (funcţional şi de nivel superior); • Schimbarea responsabilităţilor; • Fluxul de informaţii; • Interfeţele materiale (control de inventar); • Lucrul cu contractorii din domeniul privat.

• Managementul resurselor: • Timpul (planificarea); • Forţa de muncă (resursa umană); • Banii; • Facilităţi;


30

• Echipament ; • Materiale; • Tehnologii informatice.

• Planificarea şi controlul managerial: • Creşterea productivităţii echipamentelor; • Creşterea eficienţei de lucru; • Reducerea riscurilor; • Identificarea alternativelor la probleme; • Identificarea căilor de rezolvare a conflictelor.

(OPM) CARE SUNT CALITĂŢILE NECESARE UNUI MANAGER DE PROGRAM (PROIECT) BUN

1. Judecată bună (bun simţ, aptitudini intuitive); 2. Aptitudinile personale de a lucra cu oamenii (trainer, recrutor, optimist,

negociator); 3. Orientare spre clienţi; 4. Etic; 5. Competent tehnic; 6. Deschidere în gândire (perceptiv, multi-disciplinar); 7. Conducător orientat; 8. Abilitatea de a lua decizii; 9. Aptitudini de comunicare (cu superiorii, cu subalternii);

10. Dinamic (carismatic, cu energie debordantă). 11. Corpul de ingineri al armatei SUA (U.S. Army Corps of Engineers). Una dintre agenţiile guvernamentale-cheie conduse prin proiecte este Corpul de ingineri al armatei SUA. Această agenţie are angajaţi ingineri militari la nivelele superioare de management, dar la nivelele de bază este în întregime coordonată de angajaţi civili. Provine din separarea de unităţile de ingineri combatanţi care au misiunea de a lupta împotriva inamicilor naţiunii. “Inamicii" cărora trebuie să le facă faţă U.S. Army Corps of Engineers sunt de-a lungul râurilor şi căilor de apă înăuntrul teritoriului continental al SUA. Această organizaţie a construit diguri şi baraje de-a lungul râurilor importante pentru a preveni inundaţiile şi eroziunea. În mod obişnuit, acolo unde sunt baraje, energia electrică este generată, dar crearea energiei electrice şi distribuţia sa sunt sub controlul altor agenţii guvernamentale cum este de exemplu The Tennessee Valley Authority (TVA) sau a unor companii civile. Pentru proiectele pe care le coordonează, U.S. Corps of Engineers a dezvoltat setul de cerinţe proprii pentru selectarea şi calificarea managerilor de proiect:

(CE) 1. Obiectivele de bază ale managerului de proiect: • Să se asigure că proiectul este realizat: a. La termen; b. În buget; c. La cerinţele de calitate.

(CE) 2. Îndatoririle managerului de proiect:

• să fie capabil să îndeplinească cerinţele clientului prin înţelegerea clară a: a. manualelor tehnice; b. prospectelor tehnice;:


31

c. managementul programelor.

(CE) 3. Interfeţele managerului de proiect: a) Biroul executiv, prezentarea aspectelor proiectului în analizele

periodice, analizele trimestriale, şedinţele de lucru speciale, aspectele semnificative, documentele de control;

b) Biroul de audit cu activităţi de auditare internă şi externă;

c) Biroul tehnic (engineering) cu atribuţii în estimarea costurilor, analize tehnice informaţii structurale, evaluarea terenului, impactul de mediu;

d) Managementul sistemelor informatice cu atribuţii în echipamentul ADP, procesarea informaţiilor federale (FIP, Federal Information Processing), automatizarea / lucru în reţea-networking;

e) Contractarea, achiziţiile, evaluarea ofertelor, selecţia contractorilor, evaluarea rezultatelor contractorului;

f) Consilierea juridică, analiza contractelor, modificarea contractelor, procesul de selecţie al subcontractorilor.

(CE) 4. Aptitudini necesare pentru managerul de proiect: Leadership:

• Direcţie clară; • Rezolvarea problemei; • Capacitatea de a stabili în mod clar scopul şi obiectivele; • Capacitatea de a lega (uni) echipa; • Capacitatea de a delega autoritatea; • Capacitatea de a lua decizii rapide.

Tehnice: • Capacitatea de a înţelege tehnologia; • Capacitatea de a înţelege nevoile clientului; • Capacitatea de a conduce şi administra tehnologia; • Asumarea riscurilor şi a eşecurilor.

Umane: • Formator de echipă; • Motivator pentru angajaţi; • O bună comunicare (orală şi scrisă); • De încredere pentru Managementul superior (Senior Management).

Administrative: • Planificator de proiecte; • Îndeplinirea obligaţiilor; • Crearea de jaloane măsurabile; • Stabilirea procedurilor operaţionale; • Stabilirea sistemelor de evaluare (rapoarte şi analize).

Organizaţionale: • Înţelegerea organizaţiei parentale; • Abilitatea de a lucra în mod efectiv cu alţi manageri.


32

2.3. Criterii de selecţie a managerilor din sectorul privat

' III. O organizaţie privată, cu reputaţie în SUA, a publicat criteriile de selecţie a

managerilor de proiect. Această organizaţie este Corporaţia Boeing. Conform cerinţelor acestei organizaţii, criteriile de selecţie pentru managerii de proiect se împart în două categorii: „aptitudini" şi „însuşiri personale".

Aptitudini: • Formarea echipei; • Leadership; • Rezolvarea conflictelor; • Experienţa tehnică; • De planificare; • Organizatorice; • Antreprenoriat; • Administrative; • Suport managerial; • Alocarea resurselor.

Însuşiri personale: • Integritatea; • Înţelegerea problemelor oamenilor; • Înţelegerea tehnologiei din proiect; • Manager competent de afaceri; • Rapiditate mentală / agilitate; • Versatilitate (adaptabilitate la condiţiile de mediu); • Energie / Tărie de caracter; • Autoritate în luarea deciziilor.

IV. Vă vom prezenta de asemenea cerinţele companiei TRW privitoare la: „Caracteristicile unui manager de proiect":

• Onestitate şi sinceritate; • Capacitatea de a înţelege problemele personalului; • Înţelegerea tehnologiei proiectului; • Competenţa în managementul afacerii; • Respectarea principiilor manageriale; • Buna comunicare; • MIS; • Rapiditate; • Adaptabilitate; , • Energie şi tărie; • Abilitatea de a lua decizii.

Observăm faptul că în aceste exemple dacă pentru „experienţa tehnică" şi „înţelegerea tehnologiei proiectului" sunt acordate multe puncte pentru fiecare listă de însuşiri dorite pentru managerul de proiect, aceste puncte nu sunt de top. Cele mai importante cerinţe sunt legate de a-i face pe alţii să îndeplinească obiectivele şi scopul proiectului utilizând aptitudinile tehnice ale acestora. Managerul de proiect trebuie să evite să se implice în proiect peste limitele atribuţiilor sale de conducere dacă activitatea în care se implică se constituie într-o capcană prin care angajaţii (colaboratorii) ar ignora managementul şi problemele de afaceri.

Conform lui Wilemon şi Cicero, cu cât este mai mare experienţa tehnică a unui


33

manager, cu atât el va evita să se implice în detaliile tehnice ale proiectului. De asemenea, cu cât este mai mare dificultatea managerului de proiect în a delega sarcinile responsabilităţilor tehnice, cu atât el se va supraimplica în detaliile tehnice ale proiectului, neglijând astfel administrarea sau alte activităţi manageriale.

2.4. Cerinţele de calificare pentru managerul de proiect

Lista cerinţelor pentru ocuparea poziţiei de manager de proiect senior poate arăta în felul următor:

• Absolvent cu diplomă de licenţă al unei instituţii universitare recunoscute din domeniul ingineresc sau economic;

• Pentru absolvenţii din domeniul tehnic 10 sau mai mulţi ani de experienţă inginerească, incluzând minim 5 ani experienţă în coordonare activităţii şi minimum 2 ani experienţă în domeniul managementului de proiect;

• Pentru absolvenţii din domeniul economic 10 sau mai mulţi ani experienţă în management, incluzând 5 ani în proiecte legate de inginerie sau construcţii şi 2 ani de experienţă în managementul de proiect;

• Cunoştinţe practice de aplicare a legilor, normelor şi regulamentelor pe tipul de proiect ce va fi coordonat;

• Demonstrarea abilităţii de a dezvolta programe de control pentru managementul superior;

• 4 ani de experienţă ca inginer de proiect sau asistent de manager de proiect.

2.5. Alte funcţii în managementul de proiect

Pentru proiecte mari, este necesară stabilirea unui „Birou de coordonare a proiectului" cu angajaţi cu normă întreagă subordonaţi unui manager de proiect. Personalul biroului de coordonare al proiectului poate include şi o poziţie de asistent al managementului de proiect, un inginer de proiect, un manager al sistemului ingineresc, unul sau mai mulţi profesionişti MIS25, contabili, funcţionari şi personalul secretariatului. Responsabilităţile membrilor biroului de coordonare a proiectului sunt următoarele:

• Să acţioneze ca punct de convergenţă atât pentru organizaţie, cât şi pentru client;

• Să respecte termenele, costurile şi performanţa pentru a îndeplini obligaţiile contractuale;

• Să se asigure că toate activităţile sunt bine documentate şi distribuite la toţi angajaţii persoane-cheie în organizaţie;

• Să se asigure că toate activităţile sunt autorizate şi finanţate cu baza în documente contractuale.

Pentru unii membri ai biroului de proiect, Project Management Institute (din SUA) a recomandat câteva caracteristici ideale după cum urmează:

25 M1S - Sisteme Informatice de Management (SIM)


34

CE FACE CA O PERSONĂ SĂ FIE UN BUN INGINER DE PROIECT ? (Primele şase condiţii din 25 atribute identificate):

1. Tehnologiile implicate în proiect să-i fie familiare;

2. Să aibă experienţă tehnică (Cost / Planificare / Performanţă);

3. Abilitatea de a lua decizii rapid;

4. Abilitatea de a coordona resurse;

5. Experienţă în selectarea angajaţilor;

6. Demonstrarea competenţei în rezolvarea problemelor tehnice.

CE FACE CA O PERSOANĂ SĂ FIE UN BUN MANAGER DE SISTEM INGINERSC?

(Primele şapte condiţii din 31 atribute identificate):

1. Experienţă tehnică generală şi cunoştinţe în ceea ce priveşte activităţile din proiect;

2. Bună comunicare;

3. Organizator inovativ;

4. Relaţionarea cunoştinţelor client / utilizator;

5. Spirit de echipă;

6. Analist conceptual (imaginea generală şi detalii);

7. Bune aptitudini de comunicare în reţea (networking) (intern şi extern).

Trebuie să concluzionăm faptul că în orice discuţie referitoare la Biroul de coordonare al Proiectului MANAGERUL DE PROECT trebuie să fie DOAR persoana desemnată să aibă această responsabilitate. 2.6. Cerinţele tipice pentru managerul de proiect

Nu toţi managerii de proiect urmează aceeaşi paşi în carieră dar exemplul de mai jos este ilustrativ pentru o carieră de succes:

PAŞI ÎN CARIERĂ PENTRU UN MANAGER DE PROIECT: 1. Educaţie universitară într-un domeniu specializat; 2. Experienţă de câţiva ani într-un domeniu specializat; 3. Educaţie post-universitară (exemplu: Maşter în ştiinţe sau în management)

(MSM); 4. Asistent de manager de proiect, inginer de proiect, sau specialist proiectant; 5. Manager de proiect pe un proiect mic cu costuri minime; 6. Manager de proiect la un proiect mare; 7. Consultant în managementul intern al firmei / Manager de Proiect la un proiect

mare; 8. Consultant pentru Managementul Proiectelor; 9. Manager de Proiect sau Vicepreşedinte pentru proiecte mari; 10. Candidat pentru top management.


35

2.7. Chestionar pentru participanţii la curs:„Poţi să fii manager de proiect ?”

POŢI SĂ FII MANAGER DE PROIECT ? Răspunsul cinstit la următoarea listă de întrebări vă va da indicaţii dacă aveţi

aptitudini în domeniul managementului de proiect. Pentru fiecare întrebare decideţi răspunsul.

Plasaţi numărul din paranteză la stânga întrebării: 1. Întotdeauna; 2. De obicei; 3. Câteodată; 4. Rar; 5. Niciodată. 1. ( ) Pot să-mi identific cele mai bune aptitudini; 2. ( ) Lipsa unor cunoştinţe mă fac să perseverez; 3. () Cercetez noi concepte în domeniul meu şi în domenii apropiate şi caut să aflu cât

mai multe despre ele; 4. ( ) Particip într-un număr mare de activităţi atât în domeniul meu, cât şi în alte

domenii; 5. ( ) Sunt conştient de aptitudinile pe care le posed şi nu le-am utilizat; 6. ( ) Adesea devin aşa de implicat în ceea ce fac încât pierd noţiunea timpului; 7. ( ) Îmi place să stabilesc obiective ridicate pentru mine şi pentru cine lucrează cu

mine; 8. ( ) Prefer să deleg pe alţii în loc să controlez îndeaproape; 9. ( ) Mă simt confortabil cu controlul simultan al mai multor activităţi; 10. ( ) Consider că pot aplana conflictele cu superiorii, colegii şi subordonaţii fără a

afecta pe cineva; 11. () Sunt capabil să lucrez în condiţii de lucru supuse schimbării şi instabile; 12. () Prefer să lucrez la activităţi ce trebuiesc finalizate la un anumit moment dat decât

să efectuez continuu activităţi de rutină; 13. () Revizuiesc periodic realizările mele şi ale echipei; 14. () Cred că pot rezolva simultan cerinţele consumatorului şi ale organizaţiei mele; 15. () Pot să motivez o echipă de specialişti care lucrează cu mine pe baze temporare; 16. () Apreciez oportunitatea de a învăţa management general prin implicarea în cât

mai multe proiecte complexe. Total scor pentru chestionarul tău. O interpretare a scorului arată că:

Scor 16 la 25: Posibilităţi excelente de a avea succes în Managementul de Proiect;

Scor 26 la 50: Posibilităţi de succes ca Manager de Proiect, dar ar fi indicat ca la început să coordonezi un proiect mic pentru a căpăta aptitudini pentru unul mare;

Scor 50 la 80: Mai bine lucrezi ca specialist în cadrul unui proiect, decât ca manager de proiect.


36

CAPITOLUL 3 TIPURI DE PROGRAME ŞI PROIECTE 3.1. Necesitatea programelor şi proiectelor

În ultima perioadă atât în România, în SUA şi Uniunea Europeană se pune tot mai mult accentul pe finanţări pe bază de proiecte întrucât sunt considerate motorul economiei. In consecinţă, dacă proiectele de investiţii lipsesc, economiile stagnează. Pe de altă parte, proiectele de investiţii sunt funcţie de finanţările interne şi internaţionale şi de aceea trebuie să fie constituite structuri de management de proiect credibile.

Este cunoscut faptul că la baza unor acţiuni politice majore cum ar fi spre exemplu integrarea în Uniunea Europeană şi NATO, stau programe şi proiecte specifice. De asemenea, este cunoscut faptul că orice investiţie ce are ca drept scop realizarea unor obiective de construcţii, achiziţionarea sau realizarea de tehnologii, dezvoltarea de activităţi din sfera comerţului, educaţiei, sănătăţii, ordinii publice etc. au la bază proiecte cu finanţare publică sau privată.

De aceea, se pune în mod firesc întrebarea: ce sunt programele şi ce sunt proiectele, care sunt asemănările şi deosebirile între ele? 3.2. Ce sunt programele ?

Programele sunt proiecte complexe sau mai precis portofolii de proiecte care au ca scop îndeplinirea unor obiective stabilite prin politici şistrategii la nivel macro sau microeconomic, de importanţă naţională sau internaţională.

Aşa cum arată standardele de management de proiect şi dicţionarele de specialitate programele pot fi definite ca:

• serie de sarcini specifice inter corelate conduse în mod coordonat pentru realizarea unor obiective pe baza unor strategii corespunzătoare;

• un portofoliu de proiecte selectate şi planificate în mod coordonat pentru îndeplinirea unor obiective şi pe baza unor strategii;

• un proiect complex sau set de proiecte necorelate dar legate de un ciclu de afaceri;

• o organizaţie cu misiune temporară cu scopul realizării unor procese de complexitate medie şi ridicată.

• parte a unui plan (exemplu programul de cercetare-dezvoltare şi stimulare a inovării din planul de cercetare dezvoltare pentru Dezvoltarea Durabilă (Sustenabilă) a României. Programul are prevăzut buget propriu.

3.2.1. Clasificarea programelor

• După nivelul la care se face raportarea - Programe de nivel internaţional: Programul de aderare a României la Uniunea

Europeană, NATO, programele de colaborare bilaterală, trilaterală, multilaterală, tehnico-ştiinţifîce, comerciale, culturale, programe spaţiale internaţionale, programele educaţionale Socrates, Leonardo, Minerva etc.

- Programe de nivel naţional: Programul de Dezvoltare Durabilă al României, Programe de educaţie permanentă, Programe de conservare a Deltei Dunării, Programe pentru Administraţia Publică, programe pt transporturi, agricultură, IMM-uri etc.

- Programe de nivel regional si local : Programe de dezvoltare regională, programe de reconversie profesională a şomerilor, programe de dezvoltare a zonelor mono-industriale;


37

- Programe la nivel de organizaţie sau programe interne ale instituţiilor administrative, societăţi comerciale, organizaţii non-guvernamentale.

• După sursa finanţării programele pot fi: - Programe cu finanţare externă (de la organisme financiare internaţionale cum

ar fi spre exemplu FMI, Banca Mondială, O.N.U.D.I, B.I.R.D, B.E.RD etc.; - Programe cu finanţare internă (de la buget, din bănci etc.).

3.2.2. Abordarea sistemică a programelor Programele pot fi considerate sisteme complexe prin care resursele financiare,

umane şi materiale stabilite prin politici şi consolidate prin strategii se materializează prin intermediul proiectelor în efecte benefice. Aşa cum se observă din fig. 11.1, prin politici se stabileşte cadrul general şi obiectivele cum ar fi de exemplu politica de integrare a statelor în Uniunea Europeană.

Pe baza politicii se stabileşte o strategie (sau mai multe) prin care obiectivele

stabilite sunt raportate la perioade de timp definite şi resurse (financiare, umane, materiale ) alocate pentru îndeplinirea lor. Continuând exemplul anterior, strategia de integrare a noi state în Uniunea Europeană are termene precizate 2005 pentru admisia unui grup de state (Cehia, Ungaria, Polonia, statele Baltice, Cipru, Malta, Slovenia, Slovacia) şi din Ianuarie 2007 pentru un al doilea grup de state (România şi Bulgaria)

pentru care au fost alocate fonduri financiare necesare în procesul de predarea şi aderare. Pentru a facilita procesul de preaderare şi aderare au fost întocmite programe

orientate pe obiective şi teme prioritare. Aceste programe pot fi generale sau specifice. Spre exemplu există programe generale tip Phare, Centru educaţie denumite Socrates, Krasmus, Leonardo, Minerva, pentru cercetare programul cadru (FP26 5, FP 6, FP7), pentru agricultură programul Sapard, pentru infrastructura transporturilor şi mediu ISPA, pentru IMM-uri etc. Concluzionând, pentru realizarea obiectivelor propuse fiecare program are în componenţa 2 sau mai multe proiecte şi cu aceasta avem o viziune de ansamblu a ceea ce înseamnă termenul program.

26FP 6- Framework program 6-acronim din 1. engleză cu semnificaţia programul cadru 6.


38

3.3. Ce sunt proiectele Proiectul reprezintă modalitatea prin care resursele umane, materiale, financiare

sunt organizate într-un mod specific pentru realizarea unei lucrări dintr-un domeniu de activitate, cu caracteristici date , cu restricţii de cost şi timp, urmând un ciclu de viaţă standard pentru a realiza schimbări benefice definite prin obiective cantitative şi calitative27. Proiectele pot reprezenta de asemenea părţi din programe sau direcţi de analiză şi investigare (cercetare) ale acestora.

3.3.1. Definiţia proiectului O definiţie generală arată că proiectele reprezintă modalitatea de realizare a unor

obiective propuse urmând o succesiune logică de activităţi cu scopul principal de a materializa investiţii corporale (tangibile) sau necorporale (intangibile) în condiţii de risc şi incertitudine. Altă definiţie se referă la faptul că un proiect este o organizaţie temporară cu scop şi obiective precise ce trebuiesc a fi realizate pe o durată determinată.

Altfel fiind spus aşa cum s-a menţionat şi în capitolele precedente, un proiect înseamnă:

• Rezolvarea unei probleme; • Proiectarea si realizarea obiectivelor; • Formarea, alocarea şi consumul resurselor; • Formarea, alocarea şi controlul bugetului; • Programarea duratelor; • Risc şi incertitudine • Calitate, eficienţă şi eficacitate; • Impact minim asupra mediului.

Cei cinci paşi ce trebuiesc parcurşi într-un proiect sunt:

• Planificarea activităţilor care constă în: Informare, documentare şi analiză, obiectivele proiectului, descrierea proiectului, programarea activităţilor şi resurselor, modul de acţiune;

• Organizarea activităţilor pe tipuri de structuri manageriale cum sunt: ierarhice, matriceale, reţele, mixte;

• Implementarea proiectului însemnând coordonarea şi urmărirea; • Controlul activităţilor proiectului; • Evaluarea proiectului prin managementul prin rezultate (MBR), managementul

prin obiective (MBO) şi managementul prin excepţii (MBE). în această etapă se iau şi măsuri corective.

3.3.2. Sistemul proiect O abordare sistemică a proiectelor poate duce la o înţelegere facilă a procesului,

ciclului de viaţă şi etapelor proiectelor. Spre exemplu, în figura 11.2 este prezentat sistemul proiect.

27 SR 13465:2002- PM România Glosar pentru managementul proiectelor


39

3.3.3. Sub-sistemul propunerii de proiect, contractarea şi procesul licitaţiilor pentru proiecte Fiecare componentă a sistemului proiect se constituie la rândul său într-un

subsistem. Astfel, propunerea de proiect are la bază problema de rezolvat sau necesitatea, una sau mai multe idei de rezolvare şi una sau mai multe soluţii propuse. Pentru propunerea de proiect făcută de autoritatea guvernamentală, administraţia publică, investitorii privaţi etc. vor exista unul sau mai mulţi ofertanţi din partea firmelor de consultanţă sau antreprenori iar pentru realizarea lui unul sau mai mulţi executanţi.

Pentru procesul de licitare a proiectelor este necesară avizarea publică a acestora. Tot procesul ofertării arc la bază principiul competiţiei al proiectului sau al calităţii lucrărilor proiectului, al disponibilităţii resurselor financiare, costurilor proiectului, al beneficiilor economice, ecologice şi sociale.

In practica curentă, în mod uzual există un ofertant şi mai mulţi executanţi (realizatori) de proiecte. Lansarea de oferte de proiecte reprezintă el însuşi un proces de transmitere a solicitărilor privind depunerea de solicitări pentru propuneri de proiecte28 ce implică termene bine definite de lansare a ofertei şi de răspuns la apelul dat. Astfel, pentru un proiect lansat de un ofertant printr-un program care-i asigură finanţarea, pot exista unul sau mai mulţi solicitanţi, în cazul în care condiţiile ofertantului sunt îndeplinite de mai mulţi solicitanţi fiecare lansare de ofertă de proiecte se va face prin intermediul programelor pe baza principiului competiţiei, proiectul cel mai fezabil financiar sau care îndeplineşte cel mai bine condiţiile impuse de ofertanţi va fi admis la finanţare.

Pentru anumite tipuri de proiecte cum ar fi cele cu finanţare publică sau din fondurile structurale ale Uniunii Europene se organizează etape de preselecţie unele culminând cu licitaţii pentru participare.

28 oferta de propuneri de proiecte- call of proposals (1.engleză)


40

Solicitările pentru propunerile de proiecte nu trebuie a fi confundate cu propunerile de proiecte trimise diferenţa constând în gradul de apropiere faţă de obiectivele proiectului (programului).

3.3.4. Sistemul proiectul propriu-zis Proiectul propriu-zis reprezintă un ansamblu de piese scrise ce conţin date,

descrieri, calcule, note, metodologii de calcul şi analize, avize, contracte etc.şi piese desenate ce conţin schiţe, planuri, desene la scară.

Unele proiecte conţin şi elemente virtuale cum ar fi baze de date, desene, schite, planuri toate înmagazinate pe suport magnetic sau de altă natură (bio-magnetic). Proiectul este caracterizat de existenţa a 3 elemente distincte: ciclul de viaţă, etape, faze.

Nota Bene. De notat faptul că prin proiect în cazul prezentat se înţelege ideea materializată în partea scrisă deci un document şi nu rezultatul proiectului care poate fi o materializare fizică de tipul o construcţie, o tehnologie, un sistem informatic etc.

Această observaţie este necesară pentru a face diferenţa între proiect ca document tehnico-economic şi juridic cu scopul şi rezultatul proiectului care poate fi un activ fizic sau virtual.

3.4. Ciclul de viaţă al proiectului

Un exemplu ilustrativ al ciclului de viaţă al proiectului este prezentat în figura următoare (11.4):

Aşa cum se observă şi din figura 11.4 ciclul de viaţă al proiectului poate fi împărţit în 4 etape principale: definire, planificare, execuţie şi verificare, fiecare având mai multe faze. 3.5. Rezultatul proiectului

Rezultatul proiectului reprezintă materializarea cu succes a ideii proiectului după ce documentaţia proiectului a constituit baza realizării fizice a acestuia. Ca şi proiectul descriptiv şi proiectul-produs are un ciclu de viaţă propriu numit şi ciclul de viaţă al produsului cu etapele:


41

1. lansarea în execuţie a proiectului; 2. studii de fezabilitate şi aprobări; 3. execuţia (construcţia) propriu-zisă; 4. punerea în funcţiune şi probele de verificare; 5. utilizarea (exploatarea); 6. amortizarea; 7. reabilitarea sau 8. abandonul.

3.6. Tipologia proiectelor

După cum a fost menţionat anterior, unele proiecte fac parte din proiecte complexe denumite şi programe. Alte proiecte sunt de sine stătătoare având o independenţă a finanţării. Pentru a uşura înţelegerea tipurilor de proiecte, o clasificare a lor este binevenită. Proiectele pot fi clasificate astfel:

- după gradul de complexitate:pro\ecte complexe integrate sau independente, proiecte simple;

- după sursa de finanţare proiecte cu finanţare publică, proiecte cu finanţare privată, proiecte cu finanţare mixtă;

- după obiectul proiectului proiecte pentru construcţii (construcţii noi, reabilitări, modernizări etc:) cu destinaţie publică sau privată; proiecte de produs (larg consum, industrial etc.), proiecte informatice (realizarea programe de calculator, sisteme expert etc.);

- proiecte de infrastructură informatică şi telecomunicaţii, proiecte de dezvoltare industrială proiecte de dezvoltare a resursei umane;

- după domeniul economic sau utilizatorul final: proiecte pentru învăţământ, proiecte pentru sănătate, proiecte pentru industrie; proiecte pentru agricultură, proiecte pentru turism; proiecte pentru energie, proiecte pentru protecţia mediului, proiecte pentru administraţia publică.

- după durata finanţării: - proiecte pe termen lung (peste 2 ani); - proiecte pe termen mediu (1-2 ani);


42

- proiecte pe termen scurt (sub l an).

3.7. Structura proiectelor

Orice proiect conţine 3 părţi principale - din care 2 pe suport grafic un modul cu date scrise, un modul cu desene, schite, planuri etc.) şi un modul cu date sau desene pe suport magnetic (baze de date sau elemente scrise sau desenate pe cd-uri sau alte forme de stocare a datelor virtuale.

De asemenea un proiect poate cuprinde date şi analize de ordin juridic, economic, tehnic sau de impact cu mediu. O formă schematică a structurii unui proiect este prezentată în figura 11.6:

3.8. Criterii esenţiale în managementul proiectelor Conceptul de management al proiectelor defineşte totalitatea activităţilor de planificare, organizare, monitorizare şi control a elementelor unui proiect în scopul


43

îndeplinirii obiectivelor proiectului în funcţie de criteriile: domeniu, cost, timp, calitate.(vezi fig. 11.7)

3.8.1. Scopul proiectului

Reprezintă ţelul, finalitatea proiectului fie că aceasta este un produs sau serviciu. Scopul proiectului se stabileşte la iniţierea proiectului.

3.8.2. Obiectivele proiectului Un proiect poate avea unul sau mai multe obiective . Obiectivele proiectului pot fi de natură economică, tehnică, financiară, calitativă,

de timp, de utilizare eficientă şi eficace a resursei umane, de impact cu mediu, de organizare etc.

Formularea obiectivelor se face în faza de iniţere, urmând ca pe parcursul proiectului şi la finalizarea acestuia să se verifice modul de îndeplinire al lor. îndeplinirea lor este evidenţiată de existenţa indicatorilor de analiză care pot ti analizaţi atât în cursul proiectului cât şi la finalizarea proiectului.

Modul de îndeplinire sau neîndeplinire al obiectivelor proiectului depind de claritatea şi coerenţa formulării lor, de gradul de implicare şi modul de organizare al echipei de management de proiect, realizabilitatea practică, de condiţiile de lucru favorabile sau nefavorabile, de justa apreciere a termenelor, de continuitatea finanţării şi respectarea condiţiilor la finanţare.

Criteriul domeniu Istoric, conceptul de management de proiect a apărut în anii 1960 odată cu

dezvoltarea programelor spaţiale în S.U.A. Apariţia unor instrumente grafice de planificare cum sunt graficul GANTT29 sau graficul PERT30 şi aplicarea practică a managementului prin obiective la conducerea proiectelor au avut o importanţă deosebită în lărgirea sferei de aplicare a acestui concept în practică şi transformarea sa într-o disciplină ştiinţifică managerială de sine stătătoare.

29 Graficul GANTT - inventat de Henry L. Gantt. Acest grafic mai este denumit şi graficul cu bare 30 Graficul PERT- (acronim din 1. Engleză-Program Evaluation Review Technique Tehnica de Evaluare a Verificării Programelor)- Planificarea proiectelor se face cu ajutorul activităţilor reprezentate prin reţele de noduri şi săgeţi


44

Pe lângă aplicaţiile din cercetarea spaţială alte domenii cum ar fi construcţiile, industria, agricultura, transporturile, serviciile, comerţul sau turismul au beneficiat şi beneficiază de evoluţia şi dezvoltarea în continuare a acestei ştiinţe manageriale.

Putem spune că în zilele noastre fiecare domeniu de activitate economică cunoscut poate utiliza cunoştinţele din managementul de proiect, cu elementele de specificitate proprii.

Primul pas în elaborarea unui proiect este identificarea domeniului de aplicare(cercetare, educaţie, industrie, construcţii etc.).

Trebuie să facem menţiunea că proiectul este unul de la zero(greenfield) caz în care se iniţiază o investiţie sau este unul de dezvoltare (modernizare) caz în care se continuă o investiţie

În consecinţă, la iniţierea unui proiect este indicat să se ţină cont de relaţia dintre domeniul de aplicare, particularităţile acestuia şi modul practic de abordare al managementului de proiect caracteristic, întrucât formarea echipei proiectului, planificarea obiectivelor şi activităţilor specifice, evaluarea şi controlul rezultatelor sunt puternic influenţate de modul cum se stabilesc aceste corelaţii chiar de la începutul proiectului.

Criteriul cost La iniţierea oricărui proiect se realizează o previziune a costurilor directe şi

indirecte implicate în proiect în raport cu beneficiile (profit, beneficii ecologice, sociale etc.) sperate a se realiza prin aplicarea proiectului. Evident, unul dintre obiectivele unui proiect este ca acesta să aibă costuri minime de realizare dar care să se afle într-un raport de optim cu elementele calitative şi cantitative ale proiectului. Spre exemplu, dacă obiectul proiectului este producţia este de masă (automobile, calculatoare aparate electrocasnice etc.), se va aplica strategia calitate maximă la costuri minime. Dacă obiectul proiectului va fi producţia de lux sau susţinerea numelui de marcă, se va aplica cea de-a doua strategie, calitate maximă la costuri optime, în ultima perioadă, criteriul cost are în vedere şi considerarea costurilor de impact cu mediu ambiant, împărţite în costurile de proiectare ecologică (eco-design), costurile du minimizarea poluării în timpul producţiei, distribuţiei şi exploatării bunurilor, costurile cu reciclarea etc. în cadrul criteriului cost se iau în considerare-şi costurile de creditare.

De aceea, la iniţierea oricărui proiect se constituie un buget previzional de venituri şi cheltuieli şi se face o analiză a fluxului de numerar previzionat (denumită şi analiza cash-flow31-lui). în baza acestei analize se ia decizia de a investi sau a nu investi in proiect.

Costurile luate în considerare la iniţierea proiectului sunt costuri previzionate sau costuri estimate iar costurile analizate la finalizarea proiectului sunt costuri realizate sau efectuate.

Criteriul cost este şi un criteriu foarte important la selectarea unui proiect sau variante de proiect din mai multe posibile. Totuşi este recomandabil ca acest criteriu să fie analizat în corelaţie cu celelalte criterii: domeniu, timp, calitate.

Criteriul timp Timpul este de asemenea un criteriu important pentru managamentul de proiect.

De aceea, la fel ca şi în cazul costurilor, la iniţierea şi elaborarea unui proiect se face o estimare a duratei totale de realizare a proiectului atât ca documentaţie de planificare cât şi ca obiect ce urmează a fi realizat prin aplicarea proiectului. Această durată este

31 cash-flow-1. Engleză- flux de numerar sau flux de lichidităţi


45

împărţită în perioade de realizare a activităţilor ce concură la realizarea proiectului. Etapizarea proiectului pe activităţi şi subactivităţi, evaluarea şi controlul acestora sunt posibile a se face într-o manieră organizată cu ajutorul instrumentelor grafice de programare de tipul graficului cu bare GANTT, a graficului Pert şi a histogramelor resurselor. Aceste instrumente grafice sunt disponibile şi în varianta informatizată cu ajutorul unor programe de calculator de tipul Microsoft Project Management sau Primavera.

Criteriul timp poate fi şi el un criteriu important de luat în considerare ia selectarea pentru finanţare a proiectelor. Ca şi elementul costuri, acest criteriu trebuie corelat cu celelalte criterii.

Criteriul calitate Conceptul de calitate a proiectelor este un concept complex întrucât înglobează 3 elemente distincte care au fost prezentate şi în abordarea sistemică a proiectului şi anume:

1. Calitatea propunerii de proiect , a studiului de fezabilitate şi a echipei care îl întocmeşte;

2. Calitatea proiectului ca plan şi a echipei de proiectanţi; 3. Calitatea proiectului ca rezultat (produs, serviciu etc) şi a realizatorilor ei. În unele situaţii calitatea este evaluată şi raportată la standarde de evaluare

internaţionale (ISO 9000, ISO 19000 etc.) naţionale (STAS) sau de firmă, standarde tehnice, de organizare etc. Aceste standarde pot oferi nivelele de referinţă ce trebuie a fi atinse de componentele proiectului (organizatorice, executorii, produsului, procesului sau serviciului rezultat) pe întreg ciclul de viaţă al proiectului.

Factorul calitate este un element definitoriu la selectarea variantei optime de proiect dar evident el trebuie să fie corelat şi cu ceilalţi factori: domeniu, cost, timp.

în managementul de proiect aprecierea calităţii se face fie pe parcurs la nivelul activităţiilor intermediare fie la final. Factori de apreciere pot fi: înadrarea în termenele contractuale, încadrarea în costuri şi chiar minimizarea acestora; modul de prezentare a proiectului şi succesul acestuia la finanţare; fezabilitatea proiectului, viabilitatea proiectului; durabilitatea produsului rezultat, costuri minime de exploatare sau întreţinere, satisfacţia beneficiarului sau clientului.

3.9. Marketing mix în managementul de proiect

Conceptul de marketing, aşa cum arăta şi unul din fondatorii disciplinei, Phillip Kotler cuprinde cei 4 P- Produs, Piaţă, Preţ, Promovare. Şi în domeniul proiectelor putem identifica aplicarea acestui concept. O caracteristică importantă este aceea că din punctul de vedere al abordării proiectelor fie ca documentaţie tehnico-economică fie ca produs rezultant distingem un marketing pentru proiect şi un marketing pentru obiectul (obiectivul) proiectului. Cel de-al doilea este conţinut în primul întrucât orice proiect ce priveşte un produs sau serviciu conţine o analiză de marketing. In unele situaţii ne putem referi şi la proiectele de marketing ca proiecte în sine întrucât îndeplinesc toate criteriile caracteristice unui proiect: existenţa scopului şi a obiectivelor, costului, duratei, calităţii.

Pentru fiecare din cele 4 elemente produs, piaţă, preţ, promovare există politici, strategii, tactici aferente care vor face obiectul menţiunii sau analizei în proiecte (vezi figura 11.8).


46

Fig. 11.8 Marketing mix pntru managementul de proiect

3.9.1. Proiectul ca produs Proiectul poate să constituie el însuşi un produs ca oricare altul fiind supus

concurenţei de pe piaţa proiectelor, o piaţă ce cuprinde ofertanţi sau. contractori de proiecte, clienţi sau beneficiari, realizatori (proiectanţi, constructori, producători etc.), finanţatori.

3.9.2. Piaţa proiectelor În funcţie de caracteristicile generale sau specializate ale proiectului, piaţa poate

fi mai largă sau mai restrânsă. Spre exemplu, pentru un proiect educaţional european de tip Socrates sau Erasmus pot exista numeroşi solicitanţi de la şcoli şi licee la universităţi care să concureze la aplicaţia pentru proiect. Evident toţi aceşti solicitanţi sunt din domeniul educaţiei şi învăţământului. Pentru construirea unei lucrări de artă inginereşti cum ar fi un pod sau tunel, solicitanţii vor fi din domenii specializate din construcţii cum ar fi constucţia de poduri sau tunele.

Adjudecarea proiectelor de construcţii se face fie direct (în cazul finanţărilor private) fie prin competiţie deschisă (licitaţii) în cazul proiectelor cu finanţare publică.

Ofertanţii de proiecte denumiţi şi contractori pot fi organisme internaţionale (exemplu comisia Europeană, USAID, ONU, ONUDI, NATO etc.), naţionale (Guvernul României, ministere etc.), organizaţii publice sau private, persoane fizice sau juridice etc.

Realizatorii solicitanţi de proiecte sau contractanţii pot fi colective sau persoane din universităţi, institute de cercetare, proiectare, organizaţii non-guvernamentale, persoane fizice sau juridice calificate pe acest domeniu.

Finanţatori sunt instituţiile bancare, fondurile de investiţii sau în unele cazuri fundaţii, atrase în programe de finanţare pe diverse domenii.

3.9.3. Preţul proiectului Preţul proiectului poate fi de două tipuri: preţ estimat şi preţul efectiv realizat. Preţul estimat se bazează pe costurile estimate actualizate la care se poate lua în

considerare costuri ce pot reprezenta o marjă de risc a executantului de proiecte. Preţul efectiv realizat implică costurile directe şi indirecte de realizare a

proiectului la final la care se adaugă profitul executantului.


47

3.9.4. Promovarea- publicitatea proiectelor Promovarea-publicitatea proiectelor cuprinde lansarea ofertei de proiecte prin

mijloace de informare de largă audienţă: ziare, reviste, radio, tv, INTERNET cu precizarea termenelor limită de depunere a solicitărilor de proiecte şi de finalizare a obiectivelor propuse prin proiect. 3.10. Ofertarea proiectelor şi contractarea

Solicitările (aplicaţiile) pentru finanţări de proiecte care sunt câştigătoare la competiţiile organizate pentru accesul la finanţare vor face obiectul unor contracte de susţinere financiară încheiate între ofertanţii de proiecte şi executanţi. In aceste contracte sunt cuprinse drepturile şi obligaţiile părţilor contractante cu specificarea duratei proiectelor şi a termenelor de evaluare.

În cazul în care proiectul are o finanţare publică, iar prin proiect se solicită achiziţionarea unor echipamente, aparate, etc sau executarea unor lucrări de construcţii, executantul proiectului va parcurge etapele:

• ofertare; • licitaţie deschisă; • achiziţie.


48

CAPITOLUL 4 STRUCTURI DE PROIECTE 4.1. Consideraţii generale pentru structuri de proiecte

Una dintre deciziile pe care managerul de proiect trebuie să le ia şi pe care apoi să o transmită organizaţiei de care aparţine este tipul de structură organizaţională care să fie cea mai adecvată pentru completarea proiectului. În majoritatea cazurilor, managerul de proiect va dori să aibă o „echipă pentru proiect" care să lucreze pentru el şi care va consta din membrii biroului de proiectare şi din toţi specialiştii funcţionali (operaţionali) de care are nevoie doar pentru proiectul său şi nu pentru altceva. Această situaţie este rar întâlnită, întrucât sunt alte proiecte în curs de execuţie care, de asemenea, au nevoie de specialişti funcţionali care să le asigure expertiza. Pe lângă toate acestea, managerii funcţionali (operaţionali) nu sunt doritori să-şi dea pe cei mai capabili muncitori pe perioade mari de timp. Această situaţie a limitării resurselor a condus la structura organizaţională de tip „matriceal" în care specialiştii sunt împărţiţi între diferite proiecte şi divizii funcţionale. 4.2. Organizaţia piramidală

Cei mai mulţi dintre noi sunt familiarizaţi cu structura organizaţională ierarhică de tip piramidal „linie şi conducere" care constă din manageri de top cu staff-ul său format din vicepreşedinţi şi consilieri.

La nivelul următor se găsesc diviziile operaţionale (departamente, secţii, birouri etc.).

Cele mai mici organizaţii în mod normal sunt organizate în divizii funcţionale cum ar fi producţia, marketing C+D (Cercetare + Dezvoltare), finanţe, contabilitate, personal.

Organizaţiile mari pot avea divizii organizate în funcţie de produs, locaţie, clienţi, dar la nivelele lor inferioare ele revin la stadiul de divizii funcţionale sau departamente.


49

Unde se încadrează Managementul de Proiect în această schemă ? Privind

organizaţia cu structură ierarhică (piramidală), observăm că linia de autoritate este pe verticală (linia verticală). Comenzile şi cererea de informaţii merg în jos pe aceste linii de autoritate în timp ce rapoartele şi informaţiile merg în sens contrar (de jos în sus). În momentul în care se elaborează un proiect, managerilor de proiect li se dă o anumită autonomie de la modul obişnuit de „lanţ al comenzii". Li se delegă autoritatea pentru a realiza proiectul, iar acest lucru le permite să negocieze cu restul organizaţiei pentru obţinerea de resurse, incluzând resursele umane, pentru finalizarea eficientă a proiectelor lor. Ei sunt în continuare managementul superior, dar nu sunt îndeaproape controlaţi. În multe situaţii ei lucrează bine pe o „structură organizaţională de tip matriceal" aşa cum se arată şi în figura 3.3.

4.3. Organizarea matriceală

Multe companii, recunosc astăzi, faptul că proiectele complexe cer în mod obişnuit o structură inovativă cum este cea matriceală. Multe altele, nu, din nefericire. Managerii de top se opun utilizării structurii matriceale întrucât aceasta afectează unul dintre principiile des utilizate: Unitatea comenzii.

Organizarea matriceală face ca specialiştii să răspundă la 2 şefi: managerul lor funcţional şi unul sau mai mulţi manageri de proiect. În plus, faţă de linia verticală de autoritate, managerii de proiect au o linie funcţională de autoritate. S-ar părea că activitatea va deveni haotică, dar totuşi organizarea matriceală a fost utilizată cu succes în multe situaţii. Este adevărat că pot apărea conflicte din cauza faptului că unii angajaţi trebuie să răspundă în faţa a mai mulţi superiori, dar aceasta este în fapt cea mai eficientă cale de a folosi aptitudinile profesionale ale angajaţilor la mai multe proiecte.

Factorul care permite managementului de proiect să funcţioneze este sistemul bugetar atât cel public, cât şi cel privat. Ca şi Adam Smith în lucrarea sa „Avuţia


50

Naţiunilor", dacă brutarul nu produce pâine doar pentru a avea plăcerea să hrănească oameni, ci doar pentru că el poate să trăiască prin vândutul pâinilor sale, aceeaşi situaţie există şi într-o organizaţie complexă. Fiecare manager funcţional (operaţional) are un buget pentru divizia pe care o conduce, şi cu acesta plăteşte subordonaţii. Dacă un manager de proiect doreşte să utilizeze unul sau mai mulţi angajaţi, pentru o zi, săptămână sau lună, managerul de proiect trebuie să plătească salariul angajatului pe perioada în care a fost utilizat în realizarea proiectului. Astfel, managerul funcţional economiseşte bani în divizia sa (departamentul, secţia, atelierul) prin împrumutarea angajaţilor săi.

Totuşi, nu este totul atât de simplu, întrucât managerul de proiect plăteşte din linia bugetară destinată angajaţilor împrumutaţi. Există multe situaţii prin care managerii funcţionali i-au forţat pe angajaţi să lucreze pentru managerul de proiect la un moment în care erau siguri că sunt disponibili. În această situaţie, managerul funcţional nu avea activităţi deosebite pentru angajaţi, astfel că i-a inclus în linia bugetară destinată proiectului.

O altă situaţie de conflict poate apărea între managerul de proiect şi managerul funcţional care nu este de acord cu nivelul de performanţă al produsului sau serviciului ce ar fi introdus prin realizarea proiectului. Managementul de proiect a fost adesea descris ca fiind o „arenă a conflictului".

4.4. Avantajele şi dezavantajele structurilor clasice tradiţionale

Din cauza conflictelor şi a modului cum trebuie realizate activităţile, multe organizaţii încearcă să utilizeze „sistemele de organizare tradiţionale" pentru a coordona şi conduce proiectele. Aşa cum arăta şi Kerzner, există avantaje şi dezavantaje în utilizarea structurilor organizaţionale clasice tradiţionale.

Tabel 3, Avantajele structurilor clasice tradiţionale:

• O bugetare şi un control al costurilor prin proceduri simplificate; Un control tehnic mai bun este posibil; Specialiştii pot fi grupaţi pentru a-şi împărţi competenţele şi responsabilităţile; Personalul poate fi utilizat în multe proiecte; Toate proiectele vor beneficia de cea mai avansată tehnologie; Asigură flexibilitatea în utilizarea forţei de muncă; Asigură o bază de utilizare largă pentru forţa de muncă; Asigură continuitatea activităţilor, politicilor, procedurilor, şi liniilor de


51

responsabilitate, bine definite şi inteligibile; Are utilizare uşoară la producţia de masă cu produse executate după specificaţii

amănunţite; Asigură un control eficient al fiecărui angajat, întrucât fiecare se află în

subordinea unui şef; Canalele de comunicare sunt verticale şi bine stabilite; Reacţia de răspuns rapidă este în funcţie de priorităţile managerului funcţional.

Tabel 4, Dezavantajele structurii de organizare clasică, tradiţională aplicată la managementul de proiect:

Nici un individ nu este direct responsabil pentru proiect (soluţia comitetelor); Nu asigură emulaţia necesară pentru obţinerea rezultatelor finale; Coordonarea devine complexă întrucât necesită timp suplimentar pentru

aprobări şi decizii; Deciziile favorizează în mod normal grupurile funcţionale puternice; Clientul nu este suficient focalizat; Răspunsul la client este lent; Este dificil de atribuit responsabilitatea, ca rezultat a unei slabe sau inexistente

raportări a proiectului, cu o planificare foarte redusă a proiectului şi cu nici o autoritate asupra proiectului;

Motivaţia şi inovaţia sunt în scădere; Ideile tind să fie mai mult orientate spre problemele curente şi mai puţin spre

proiect.

În timp ce managerul de proiect poate să fie fezabil ca manager operaţional (funcţional), pentru un proiect ce în mod predominant implică rezolvarea unei singure probleme, s-ar putea să nu poată face faţă mai multor proiecte care ar necesita rezolvarea mai multor probleme de-a lungul liniilor funcţionale.

În situaţia în care managerii funcţionali coordonează proiecte, ei tind să-şi impună funcţiile lor la cheltuielile pe proiectul total. În cadrul unui grup funcţional, nu există nimeni care să integreze în mod eficient funcţiile organizaţiei concomitent cu controlul şi cuprinderea „imaginii generale" a proiectului. Organizaţiile funcţionale tind să pună accentul pe relaţiile funcţionale între nivelele ierarhice ale companiei şi din această cauză tind să fragmenteze procesele manageriale. Un accent deosebit este pus pe activităţile interne în timp ce unele activităţi externe pot fi neglijate. În timp ce proiectele necesită să fie sisteme deschise, organizaţiile funcţionale sunt de obicei sisteme închise.

În evoluţia managementului de proiect modern, unele organizaţii au început prin a desemna persoane din interiorul firmei pentru a fi manageri „leader" de proiect. Aceasta a îmbunătăţit coordonarea în cadrul departamentului, dar nu a îmbunătăţit coordonarea cu alte funcţiuni.

Un al doilea pas, a fost crearea unei „echipe speciale" prin care angajaţii funcţionali formau un grup de coordonare interdisciplinară. Prin aceasta s-a realizat coordonarea, dar nici o autoritate centrală nu coordona efortul. Alte încercări au eşuat curând datorită faptului că nu s-a atribuit organizaţiei o singură persoană loială mai degrabă realizării proiectului decât entităţii funcţionale.

Aşa cum s-a menţionat anterior, o echipă a proiectului sau o organizaţie pură a proiectului are un manager dedicat pentru proiect şi angajaţii funcţionali cu care să lucreze, dar această soluţie este mai scumpă. În mod suplimentar este dificil să menţii


52

un climat de lucru eficient în organizaţie întrucât angajaţii nu au o garanţie a securităţii muncii după completarea proiectului. 4.5. Avantajele şi dezavantajele organizaţiilor matriceale

Între managementul de proiect funcţional şi echipa proiectului legătura poate fi făcută prin intermediul organizaţiei matriceale. Organizarea matriceală este privită cu neîncredere de multe organizaţii şi a fost criticată de un profesor de management, Tom Peters, dar ea este larg utilizată în firmele cu activitate în domeniul Hi-Tech sau construcţii. McCollum şi Sherman au studiat utilizarea organizării matriceale şi au descoperit faptul că persoanele specializate care lucrează în mod concurent la două proiecte obţin mai bune rezultate pentru organizaţiile lor decât aceia care lucrează la un singur proiect (cum ar fi cei din echipele de proiect).

Care sunt avantajele şi dezavantajele organizaţiei matriceale. Din nou, Harold Kerzner a extras o listă de avantaje şi dezavantaje pentru un asemenea mod de organizare.

Tabel 5, Avantaje ale formei de organizare matriceală: Managerul de proiect are maximum de control asupra proiectului prin

intermediul managerilor de linie şi prin aceştia asupra tuturor resurselor incluzând costuri şi personal;

Politicile şi procedurile pot fi implementate independent pe fiecare proiect, iar prin aceasta se asigură evitarea contradicţiilor între politicile şi procedurile companiei;

Managerul de proiect are autoritatea să folosească resursele companiei astfel încât prin programarea lor judicioasă să nu cauzeze conflicte cu alte proiecte;

Sunt posibile răspunsuri rapide la schimbări, rezolvarea conflictelor şi nevoile proiectului;

Organizaţiile funcţionale au drept scop principal suportul pentru proiecte; Fiecare angajat are o continuitate în carieră după terminarea proiectului; Costul cu programul este minim întrucât angajaţii specialişti pot fi împărţiţi pe

proiecte simultane şi activităţi funcţionale; Corpul de cunoştinţe este disponibil pentru toate proiectele şi o durată de timp

mai mare poate fi alocată pentru rezolvarea problemelor complexe; Conflictele sunt mai puţine şi uşor de aplanat; Este un echilibru mai bun între durată, cost, performanţă; Se asigură o dezvoltare rapidă a specialiştilor şi generaliştilor; Autoritatea şi responsabilitatea sunt împărţite; Stress-ul este împărţit între echipă şi managerii funcţionali.

Tabel 6, Dezavantaje ale formei de organizare matriceală: Flux informaţional multidimensional; Flux de lucru multidimesional; Raportare duală; Priorităţi ce se schimbă continuu; Obiective ale managementului diferite de obiectivele proiectului; Potenţial pentru rezolvarea continuă a crizelor; Dificultate în urmărire şi control; Lărgirea companiei, structura organizaţională nu este eficientă în costuri

întrucât este nevoie de mai mulţi angajaţi, în special în domeniul administrativ;


53

Fiecare organizaţie de proiect operează independent şi din acest motiv îşi dublează efortul;

Este nevoie de mai mult efort şi o durată mai mare pentru a defini politici şi proceduri decât în mod tradiţional;

Managerii funcţionali pot fi copleşiţi de sarcini; Trebuie urmărită permanent balanţa între managementul funcţional şi

managementul de proiect; Trebuie urmărit echilibrul dintre indicatorii timp, cost, performanţă; Chiar dacă timpul de răspuns este posibil pentru rezolvarea problemelor

individuale, timpul de reacţie poate să fie mic; Angajaţii şi managerii sunt mai susceptibili să aibă un rol ambiguu

faţă de forma tradiţională; Conflictele şi rezolvarea lor pot fi un proces continuu; Oamenii nu simt că au controlul asupra destinelor lor în momentul în care au de

raportat la mai mulţi şefi. 4.6. Studiul structurilor pentru managementul de proiect

Cu această dihotomie a avantajelor şi dezavantajelor a structurilor organizaţionale tradiţionale şi a celor matriceale unde este legătura utilă? Este structura matriceală mai mult un concept academic sau este viabilă pentru o organizaţie?

Pentru a găsi un răspuns la această întrebare, doi cercetători, D. Gobelli şi E. Larson au realizat un studiu pe o perioadă de doi ani în care au adunat date de la 1654 de membri de la Institutul pentru Management de Proiect - Project Management Institute (PMI), o organizaţie mondială cu sediul în Schaumberg, Illinois. Cercetătorii au ales la întâmplare 2500 de membri şi au primit răspunsuri de la 1600. Şaptezeci şi opt de corespondenţi au răspuns că au fost manageri de proiect pe o perioadă de 7,2 ani. Douăzeci şi cinci la sută erau firme mici (cu mai puţin de 100 angajaţi), 55% proveneau de la firme de dimensiuni medii (100-4999) angajaţi şi 20% de la firme mari cu mai mult de 5000 de angajaţi.

Scopul iniţial al studiului era să determine modul de organizare al unor organizaţii diferite la care se utilizau managerii de proiect, ca mai apoi, utilizând cinci tipuri de structuri de organizaţii, să vadă care este impactul acestora la firme mici, medii şi mari, la proiecte mici din domeniul construcţiilor, la dezvoltarea unor noi produse, la dezvoltarea unor noi procese, la noi servicii pentru dezvoltarea produselor.

Din cercetarea iniţială, Gobelli şi Larson au sintetizat cinci structuri de management de proiect:

Structura A (Funcţională) Proiectul este împărţit în segmente dedicate unor grupuri funcţionale relevante, la

care şeful fiecărui grup funcţional este responsabil pentru un segment al proiectului.

Structura B (Matrice funcţională) O persoană este desemnată să coordoneze proiectul de pe poziţii

interdisciplinare. Această persoană are o autoritate limitată asupra angajaţilor permanenţi (funcţionali) şi are ca sarcini planificarea şi coordonarea proiectului.

Structura C (Matrice echilibrată) O persoană este desemnată să coordoneze proiectul şi interacţionează de pe


54

poziţii egale cu managerii funcţionali. Această persoană şi managerul funcţional conduc împreună angajaţii şi aprobă deciziile tehnice şi operaţionale.

Structura D (Matricea proiectului) Un manager este desemnat să coordoneze proiectul şi este responsabil pentru

realizarea acestuia. Implicarea managerilor funcţionali este limitată la persoane desemnate atât cât este

necesar pentru a da asistenţă şi consultanţă.

Structura E (Echipa proiectului) Un manager este însărcinat cu conducerea unei echipe în componenţa căreia intră

specialişti din câteva arii funcţionale desemnate, cu angajare de lucru permanentă. Managerii funcţionali nu au în această situaţie nici o implicare, nici chiar formală.

Astfel, trei din cele cinci structuri, erau variaţii de tipuri de structură matriceală, faţă de structurile de tip A şi E ce nu utilizează forma matriceală. Ce putem să deducem din cele cinci structuri? Putem să observăm faptul că autoritatea managerului de proiect creşte de la tipul A la E. Managerul funcţional ca leader de proiect în structura A are o mică autoritate în timp ce Şeful echipei proiectului are aproape întreaga autoritate. Din cele trei structuri de tip matriceal, managerul de proiect, în forma de organizare matriceală pentru proiect are aproape aceeaşi autoritate. Acum vom analiza rezultatul sondajului celor 1654 de membri PMI care au răspuns la chestionar.

Din eşantionul total, 85% au utilizat forma de organizare matriceală pentru proiect, 70% au utilizat forma matriceală echilibrată, 60% au utilizat matricea funcţională, 58% au utilizat echipa proiectului şi 45% au utilizat structura funcţională. Aceste procentaje au fost mai des întâlnite în proiectele pentru construcţii, servicii noi şi noi procese. O diferenţă a fost relevată în dezvoltarea unor produse noi cu 80% prin utilizarea matricei funcţionale şi matricea proiectelor pe locul 2 cu 72%. În urma analizei rezultatelor a reieşit în ansamblu faptul că, în managementul de proiect, organizarea matriceală se află pe primul loc, matricea echilibrată se află pe locul doi iar structura ierarhică funcţională se află pe locul trei (ultimul).

În ceea ce priveşte rata eficacităţii utilizării diferitelor tipuri de structuri de organizare pentru proiecte, matricea proiectului are cea mai mare rată, între eficientă şi foarte eficientă, echipa proiectului pe locul doi (efectivă, eficientă) matricea balansată pe locul trei (puţin sub linia eficienţei), urmează matricea funcţională (între eficient şi ineficient) şi structura funcţională fiind caracterizată ca ineficientă.

Din aceste rezultate, autorii32 concluzionează că structura matriceală este cea mai adecvată în managementul de proiect. Calea de utilizare şi eficienţa percepută nu sunt influenţate de dimensiunea companiei. Eficienţa pare să crească odată cu creşterea rolului managerului. Alte studii empirice au arătat un sprijin similar pentru structura de organizare matriceală. Într-un studiu efectuat asupra a 64 de firme din domeniul hi-tech, 69% care foloseau structura matriceală au avut rezultate mult mai bune decât altele similare care nu utilizau acest tip.

„Primele avantaje ale utilizării structurilor de organizare matriceală sunt legate de utilitatea lor pentru coordonarea sau integrarea utilizării optime a specialiştilor tehnici în managementul de proiect şi flexibilitatea în crearea unor echipe funcţionale 32 Gobelli, D.H. and Larson, E.W. "Relative Effectiveness of Different Project Structure", Project Management Journal 18 (2), 1987, 81-85.


55

inter domenii care să fie capabile să îndeplinească cerinţele proiectului sau ale clientului". (McCollum, J.K. and Sherman, J.D. „The Effects of Matrix Organization Size and Number of Project Assignments on Performance", IEEE Transactions on Engineering Management 38 (Februarie, 1991). 4.7. Condiţii pentru organizarea matriceală

Kerzner recomandă câteva reguli pentru organizaţiile care vor să aplice structura de organizare matriceală la proiectele lor:

Tabel 7, Condiţii pentru organizarea matriceală: Trebuie să existe o persoană dedicată pe întreg timpul proiectului; Trebuie să existe canale atât orizontale cât şi verticale pentru ca

sarcinile să fie îndeplinite; Trebuie să f ie o metodă rapidă ş i ef icientă de rezolvare a

conflictelor; Trebuie să existe canale de comunicare şi acces liber între manageri; Toţi managerii trebuie să participe la procesul planificării; Managerii cu comunicarea atât pe verticală, cât şi pe orizontală trebuie

să fie doritori să negocieze pentru resurse; Liniei orizontale trebuie să i se permită să opereze ca o entitate

separată cu excepţia activităţilor administrative. Aceste reguli de bază doar enumeră condiţiile ideale pe care le cer structurile

matriceale. Fiecare condiţie poate prezenta avantaje şi dezavantaje. 4.8. Concluzii

Managerii trebuie să cunoască faptul că există mai multe tipuri de organizări pentru proiecte.

Ei trebuie să se aplece cu atenţie asupra tipului de activităţi şi a structurii organizaţiei proiectului.

Managerii trebuie de asemenea să cunoască criteriile de evaluare a structurilor alternative de organizare pentru proiecte.

Selectarea unui mod de organizare pentru proiect este specifică activităţilor desfăşurate. În fiecare situaţie, atât managerii companiei cât şi managerul de proiect trebuie să accepte tipul de structură organizatorică stabilită de cel din urmă.


56

CAPITOLUL 5 PLANIFICAREA PROIECTULUI 5.1. Motive pentru managementul de proiect

Una din etapele critice ale oricărui proiect este etapa de planificare. Planificarea determină ceea ce trebuie realizat, de cine, şi până când, pentru a îndeplini toate cerinţele pentru finalizarea proiectului la timp. Rezultatele preconizate ale planificării proiectului au în vedere:

1. Eliminarea sau reducerea incertitudinii; 2. Îmbunătăţirea eficienţei în exploatare; 3. Obţinerea unei mai bune înţelegeri a obiectivelor; 4. Asigurarea unei baze pentru activitatea de monitorizare şi control.

Dacă obiectivele sunt bine înţelese înainte de realizare, multe dintre activităţi pot fi planificate înainte. Dacă nu sunt înţelese, în timpul execuţiei reale, sunt necesare mai multe cunoştinţe care conduc la modificări în alocarea resurselor, programelor şi priorităţilor. Prin urmare, cu cât este mai mare incertitudinea obiectivelor, cu atât este mai mare cantitatea de informaţii care trebuie procesată pentru a asigura performanţe efective. Totuşi, planificarea iniţială face ca echipa de lucru să se îndrepte în direcţia corectă, astfel încât această acumulare de cunoştinţe să poată fi asimilată.

După cum s-a specificat mai sus, dacă şeful de proiect a redactat propunerea de a pune în aplicare proiectul sau a participat la planificări de proiecte anterioare, cu atât îi va fi mai uşor să-i facă pe ceilalţi să comunice cu membrii echipei implicate în proiect asupra aspectelor importante ale proiectului, iar planificarea ulterioară să poată duce la „demararea" proiectului. Şefii de proiect cărora li se încredinţează un proiect despre care nu ştiu nimic, trebuie să încerce să înveţe foarte rapid, astfel încât să poată ajuta echipa în dezvoltarea obiectivelor, manualelor tehnologice, politicilor şi procedurilor.

Înainte de începerea lucrărilor, trebuie organizate şedinţe de coordonare a proiectului, astfel încât membrii-cheie implicaţi în proiect să înţeleagă obiectivul final, aşteptările clientului, ceea ce este necesar pentru atingerea obiectivului, obiectivele tehnice, planurile de lucru, bugetul alocat şi interacţiunile dintre grupurile operaţionale. 5.2. Ingredientele pentru un plan de proiect

La crearea planurilor de proiecte, este necesară o lexicologie comună care trebuie înţeleasă de membrii echipei. Există nouă concepte majore ale planificării proiectului:

1. Obiectivul: o sarcină sau o normă care trebuie îndeplinită într-o anumită perioadă de timp pentru a atinge scopul propus;

2. Programul: strategia care trebuie urmată şi acţiunile principale care trebuie întreprinse pentru a îndeplini sau a depăşi obiectivele;

3. Planul: graficul care arată începerea şi finalizarea activităţilor individuale sau colective, precum şi a realizărilor;

4. Bugetul: cheltuielilr planificate pentru a atinge sau depăşi obiectivele 5. Previziune: o proiecţie a ceea ce se va întâmpla într-o anumită perioadă

de timp; 6. Organizarea: schiţarea unui număr şi a tipurilor de funcţii împreună cu

îndatoririle şi responsabilităţile corespunzătoare în vederea atingerii sau depăşirii obiectivelor;

7. Politica: un ghid general pentru luarea deciziilor şi pentru activităţi individuale; 8. Procedura: un număr detaliat de etape în vederea realizării unei politici;


57

9. Standard: un nivel de performanţe individuale sau colective definite ca fiind adecvate sau acceptabile.

Un plan de proiect trebuie să conţină unele din următoarele caracteristici:

Vedere de ansamblu: rezumatul obiectivelor proiectului; Obiective: listări detaliate de sarcini care conduc la obiectivele finale ale

proiectului; Abordarea generală: o combinaţie de abordări manageriale şi tehnice; Aspectele contractuale: enumerarea şi descrierea tuturor cerinţelor, precum şi

provenienţa acestora; Planuri: periodizarea diferitelor evenimente şi interdependenţa lor care

conduc la finalizarea proiectului; Resurse: ceea ce este necesar, costurile necesare şi cum să fie

monitorizate; Personalul: numărul planificat, calificările, cunoştinţele şi abilităţile

persoanelor necesare, unde pot fi găsiţi şi cum pot fi recrutaţi; Metode de evaluare: evaluare comparativ cu standardele acceptate, cerinţele

clientului şi metodele proprii companiei; Probleme posibile: orice influenţă negativă, cum, când, unde şi de ce.

Planificarea este orientată în principal spre dezvoltarea obiectivelor care sunt realiste şi cuantificabile. Alte principii directoare de îmbunătăţire a calităţii obiectivelor proiectului au în vedere: să permită persoanelor responsabile de atingerea obiectivelor să-şi aducă o contribuţie; enunţarea obiectivelor cât se poate de clar şi simplu; stabilirea exactă a rezultatelor scontate; stabilirea unor obiective înalte, dar realiste şi identificarea termenelor limită.

Anumite obiective tehnice sunt de obicei cuprinse în planurile de proiect. Aceste obiective includ calitatea, performanţa, mentenanţa, fiabilitatea, operabilitatea, garanţia produsului, imaginea firmei şi conformitatea cu reglementările.

Multor şefi de proiect li s-a cerut să evalueze ce considerau a fi cel mai important în planificarea proiectului. Relatările lor au fost sintetizate în şapte „Principii de Planificare a Proiectului". Acestea se referă la:

• O bună planificare ajută la înţelegerea proiectului, dar nu-1 poate substitui; Planificarea trebuie să fie directă şi explicită. Aceasta nu substituie discuţiile

fiind doar un cadru pentru sugestii constructive; Nu fiţi prea optimist la fiecare decizie. Este de preferat „mai bun" (better)

decât „cel mai bun" (best); Simplificaţi lucrurile pe cât posibil, dar fiţi explicit în privinţa

obiectivelor; Este de preferat să fii relativ corect decât să greşeşti în totalitate; • O bună planificare are în vedere moduri diferite de lucru; Aveţi în vedere nu numai elaborarea proiectului, ci şi planul de

implementare.

Experţii susţin implicarea în planificare prin includerea tuturor membrilor echipei de lucru care să îşi aducă contribuţia înainte de acceptarea planului şi punerea sa în aplicare. Şeful de proiect va trebui să nu fie o personalitate dominantă a echipei, evitând abordarea de genul: „Eu ştiu totul, tu nu ştii nimic şi trebuie să înveţi de la mine". Întreaga echipă va învăţa împreună pe perioada proiectului, inclusiv


58

şeful de proiect. În mod obişnuit, proiectele tratează activităţi de tip unicat, aşa că sunt

solicitate cunoştinţele tuturor membrilor echipei, fără ca nici unul să domine întâlnirile de lucru sau de analiză. 5.3. Cerinţe legate de planificarea proiectului

Planificarea formală a proiectului se materializează de obicei prin elaborarea unor documente puse la dispoziţia echipei implicate în proiect, conducerii superioare, conducerii operative, clienţilor, acţionarilor şi oricăror altor persoane (cu excepţia concurenţei) care sunt interesate în managementul proiectului. Aceste documente pot cuprinde:

Specificarea (sau domeniul) lucrării (SOW): 1. Obiective; 2. Sarcini; 3. Limitele de finanţare.

Specificaţiile rezultatului final. Program (sumar şi obiective importante):

1. Data de începere (dacă este cunoscută); 2. Data finalizării (dacă este cunoscută); 3. Obiective de maximă importanţă; 4. Articole - date.

Structură - defalcarea lucrărilor (WBS); 1. Sub-divizii importante ale proiectului.

Pachete de lucrări Structura - defalcarea organizării (WBS)- separarea pe nivele de decizie,

funcţiuni sau activităţi; Organizări interne pentru a asigura susţinerea; Organizări externe pentru a asigura susţinerea.

5.4. Declaraţia de lucru (Misiunea) SOW-ul

Declaraţia de lucru reprezintă o descriere a lucrărilor necesară pentru proiect. Aceasta include scopul final, obiectivele proiectului, o scurtă descriere a lucrărilor care urmează să se realizeze, constrângerile de finanţare, specificaţiile exacte şi programul. Pentru proiectele externe organizaţiei ca rezultat a trimiterii propunerii, elaboratorul propunerii va specifica ce trebuie făcut în vederea realizării contractului stabilit prin acceptarea propunerii (definit de client).

De fapt, pot exista două SOW-uri, SOW-ul utilizat pentru propunere şi o expunere contractuală a lucrărilor (CSOW) care reflectă schimbările asupra cărora clientul a insistat ca o condiţie a finanţării propunerii. Pentru proiectele interne organizaţiei, SOW-ul este pregătit de departamentul care se ocupă de proiect cu aportul grupurilor de utilizatori afectaţi (conducerea superioară, conducerea operativă, manageri, resurse).

SOW este foarte important întrucât este esenţial ca atât clientul, cât şi contractantul să înţeleagă şi să fie de acord asupra conţinutului SOW-lui, asupra lucrării propuse, baza de calculare a costurilor şi alte elemente implicate.

Deşi contractul este rezultatul unei propuneri acceptate, nu există nici o


59

garanţie că toţi sunt de acord asupra a ceea ce urmează să se realizeze până ce nu examinează SOW-ul şi convin asupra sa. Aceasta poate fi un sistem de apărare împotriva a ceea ce se numeşte „obiectiv progresiv", adică cerinţe ulterioare din ce în ce mai multe din partea clientului sau a unui manager operativ. Dacă este necesar, şeful de proiect va strânge semnături de la aceste surse posibile de „obiective progresive" pentru a arăta că s-a convenit asupra a ceea ce are de îndeplinit şeful de proiect. 5.5. Specificaţiile proiectului

Specificaţiile trebuie enumerate separat pentru toate contribuţiile individuale la proiect. Acestea sunt utilizate pentru om-oră, echipament şi estimarea materialelor. Acestea sunt standarde pentru a stabili preţul unei propuneri. Clientul este interesat de specificaţii pentru a afla cum sunt cheltuiţi banii alocaţi proiectului şi dacă sunt vizate nivelele corespunzătoare de performanţă. 5.6. Programarea etapelor de control

Obiectivele importante ale proiectului (puncte critice în timp) cuprind data începerii, data finalizării, alte obiective de importanţă majoră şi alte puncte de date precum recapitulările de la jumătatea proiectului sau alte rapoarte periodice. Perioadele în care se vor introduce segmente organizaţionale noi şi semnificative trebuie specificate pentru ca managerii să ştie cu aproximaţie când vor fi solicitate serviciile lor. Perioadele de procurare trebuie, de asemenea, specificate pentru a-i aviza pe cei responsabili de procurare când vor trebui să înainteze comenzile pentru a intra în posesia materialelor solicitate. 5.7. Structura defalcării organizaţionale WBS

Structura defalcării organizaţionale defineşte toate eforturile care trebuie depuse, distribuie responsabilitatea elementelor organizaţionale şi stabileşte programe şi bugete în vederea realizării lucrării. Pregătirea acestui plan cade în responsabilitatea şefului de proiect, ajutat de echipa implicată în proiect. Planul defalchează proiectul în obiective mai mici care pot fi coordonate, independente sau interfaţate cu un minimum de interdependenţă, fiind cuantificabile în ceea ce priveşte progresul. Un aspect pe care trebuie să îl avem în vedere este acela că WBS-ul inclus într-o propunere poate să nu fie acceptat de client, prin urmare, ca şi în cazul SOW, poate exista un CWBS (Structura Defalcării Lucrării Contractate) care reflectă dorinţele clientului.

Din moment ce WBS este o structură ierarhică, aceasta indică diferite nivele care conduc la realizări mai mari. WBS este singurul document important în planificarea proiectului deoarece asigură un cadru comun de la care:

Întregul program poate fi descris ca totalul elementelor subdivizate; Se poate realiza planificarea; Se pot stabili costurile şi bugetele; Pot fi detectate timpul, costul şi performanţa; Obiectivele pot fi relaţionate cu resursele companiei într-o manieră logică; Se pot stabili programele şi procedurile de raportare a progresului; Pot fi iniţiate construcţia reţelei şi planificarea controlului; Distribuirea responsabilităţii poate fi stabilită pentru fiecare element.

Ca o metodă de defalcare a lucrării în elemente mai mici, WBS este organizat


60

în mod ierarhic, asigurând astfel o posibilitate mai mare ca orice activitate majoră sau mai puţin importantă să fie efectuată. Mai jos este prezentat un WBS tipic cu şase nivele de activitate:

Nivel de management Nivel Descriere

1 Întregul program

2 Proiect

3 Sarcini

Nivele tehnice 4 Sub-sarcini

5 Pachete de lucrări

6 Nivelele de efort

Nivelul l reprezintă întregul program şi este alcătuit dintr-o serie de proiecte. Fiecare proiect poate fi defalcat pe sarcini (îndatoriri). Managerii însărcinaţi cu aceste îndatoriri sunt asemenea şefilor de proiect, dar au responsabilităţi mai mici. Managerul de program utilizează WBS ca un cadru comun pentru integrarea întregului program. WBS de asemenea stă la baza Structurii Defalcării Organizaţionale (OBS), planificării reţelei, costurilor, analizei riscului, coordonării obiectivelor şi controlului global.

Un exemplu relativ simplu de WBS poate fi arătat prin proiectarea şi fabricarea unei biciclete. Observaţi că nivelele inferioare ale WBS conduc la nivele superioare cu sub-ansambluri mai mari ce au drept rezultat articolul final, bicicleta.


61

5.8. Structura defalcării organizaţionale OBS

Structura defalcării organizaţionale (OBS) cuprinde diviziunile funcţionale ale organizaţiei care sunt însărcinate să asigure susţinere şi organizaţiile exterioare dacă acestea acordă de asemenea ajutor. Fiecare din aceste diviziuni va avea un cod de cont prin care vor fi rambursate pentru efortul depus în ceea ce priveşte proiectul. Contul de cheltuieli este un nivel identificat la un punct de intersecţie naturală dintre WBS şi OBS. OBS va indica cât mai clar posibil perioadele când aceste divizii funcţionale trebuie să acorde susţinere, va indica numele persoanelor solicitate şi va programa activităţile acestora.

OBS - Bicicleta Management

proiect bicicletă

Servicii administrative

Personal

P Management de program

E Tehnologie

M Fabricare

Q Calitate

S Vânzări şi management

P1 Management resurse

El Tehnică de proiectare

Ml Fabrica A

S1 Marketing

P2 Controlul programului

E2 Tehnică de producţie

M2 Fabrică B

S2 Logistică

P3 Procurare

E3 Management configuraţie

S3 Testare şi evaluare


62

5.9. Relaţia dintre planificare şi control

Ca în cazul tuturor planurilor, planul de proiectare constituie baza mecanismului de control pentru şeful de proiect. Planul oferă rezultatele preconizate şi dacă, totuşi, rezultatele respective nu sunt realizate, atunci şeful de proiect trebuie să facă investigaţiile necesare să poată afla de ce rezultatele planificate nu s-au obţinut. Desigur, motivul se poate datora unui plan nerealist sau nerealizabil, dar indiferent de motiv, neîndeplinirea planului cauzează nemulţumire şi deranjează schema proiectului global. Fiecare element al proiectului trebuie realizat ca să atingă scopul final al proiectului de a obţine un produs vandabil, o linie de asamblare instalată sau lucrători instruiţi. Planul global poate fi refăcut pentru a compensa un obiectiv nerealizat sau un element component parţial terminat de care depinde derularea ulterioară a proiectului.

Mecanismul de control pentru cuantificarea (estimarea) derulării proiectului şi rezultatul pozitiv final trebuie să se dezvolte direct din planul proiectului. Orice alte măsuri de control pot fi nerealiste sau chiar dăunătoare proiectului, dacă acestea nu contribuie la menţinerea cursului ascendent al proiectului şi la progresul său până la finalizare.

Sistemul de planificare şi control trebuie să prevadă informaţii care să conducă la: • Redarea unei imagini reale a evoluţiei lucrărilor; • Prezentarea problemelor legate de costuri şi program; • Identificarea posibilelor probleme cu referire la cauzele care le-au generat; • Furnizarea informaţiilor către şefii de proiect cu un nivel practic; de sintetizare

(problemele cu soluţionare incertă nu sunt incluse) • Demonstrarea faptului că obiectivele importante sunt valabile, oportune (de

actualitate) şi pot fi supuse auditului. 5.10. Concluzii

Rezumăm discuţiile noastre despre planificare, punând în ordinea recomandată activităţile ce trebuie efectuate în cadrul procesului de planificare. Aceste etape, deşi nu sunt obligatorii, reprezintă modul logic de abordare, după ce echipa implicată în proiect a primit SOW şi trebuie să demareze lucrările. SOW prezintă ţelul final şi în continuare trebuie să se definească şi să se perfecţioneze obiectivele, WBS, OBS, interdependenţele (necesare pentru programarea reţelei care va fi prezentată în capitolul minator). Etapele sunt:

• Validare Obiective; • Iniţierea procedurii WBS „Top-Down" (sus-jos); • Negociere OBS; • Finalizare WBS; • Identificare Interdependenţe; • Estimări ale perioadelor de Timp şi Resurselor; • Elaborarea unei estimări minime a unei perioade de timp, sumei şi execuţiei

(Triunghi Interior) • Compararea Triunghiului Interior şi Triunghiului Exterior (resurse finale

dorite); • Negociere, Estimare, Revizuiri; • Negociere, Triunghi Exterior, Revizuiri;


63

• Elaborarea unui program de bază; • Periodizarea introducerii Resurselor; • Echilibrarea resurselor; • Pregătirea unui plan de costuri pe faze; • Obţinerea încredinţării şi aprobării.

5.11.Studiu de caz: Planificarea pentru un parc de distracţii

Eşti asistent al primarului în serviciul oraşului tău, Sheffield, Caladonia. Oraşul tău are cinci sectoare şi este un oraş în dezvoltare. Patru din cele cinci sectoare au parcuri recreaţionale foarte frumoase dar cel de-al cincilea nu are. Bugetul oraşului este sărac pentru a construi un parc recreaţional dar primarul a aflat că ar putea obţine fonduri printr-un program de dezvoltare a oraşului. Administraţia centrală va contribui cu cincizeci la sută iar administraţia locală trebuie să contribuie cu restul de cincizeci la sută.

Primarul a decis să scrie o propunere de proiect şi să o înainteze Biroului de Dezvoltare a regiunii Caladonia. Dacă va fi aprobat proiectul, municipalităţii i se va permite să cumpere o parcelă de teren de 3 hectare pe care să fie amplasat parcul astfel încât acesta să fie folosit pe timpul verii de locuitorii sectorului 5. Primarul vă trasează sarcina să realizaţi planificarea proiectului pentru terenul care este neamenajat, este împădurit, cu multe tufişuri ce împiedică deplasarea locuitorilor în zonă. Nu există drumuri de acces în zona propusă pentru parc, nu există loc de parcare, nu sunt racordări la utilităţi (apă, canalizare, toalete, electricitate) şi nu sunt amenajate locuri pentru picnick sau adăposturi în caz de ploaie.

Vi s-a trasat sarcina să studiaţi cerinţele proiectului şi să descrieţi ce eforturi sunt necesare pentru a curăţa terenul de vegetaţie, să tăiaţi câţiva copaci, să construiţi drumuri de acces înspre şi dinspre parc, să se creeze condiţiile realizării unei parcări pentru 20 de automobile, să se construiască un adăpost, să se amplaseze toalete, să se realizeze lucrări de aducţiune de apă, de canalizare, alimentare cu energie şi să se amenajeze terenul pentru a oferi un peisaj deosebit.

Cerinţe: Scrieţi o Declaraţie de Lucru (SOW) - Listă de activităţi, şi o împărţire a activităţilor pe sub-activităţi (WBS) şi o structură de divizare organizaţională pe activităţi şi sub-activităţi (OBS), precum şi o planificare a activităţilor pentru ca proiectul să fie dus la bun sfârşit.

Aveţi în oraşul dumneavoastră specialişti în curăţirea terenurilor, tăierea copacilor, asfaltarea drumurilor, dulgheri, instalatori, electricieni şi specialişti în amenajări de mediu (peisagişti)


64

CAPITOLUL 6 FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI 6.1.Provocări pentru managerii de proiect

Managerul de proiect îşi evaluează succesul după modul în care acesta poate negocia atât cu manageri din conducerea superioară, cât şi cu cei executivi, în scopul obţinerii de resurse pentru realizarea obiectivelor proiectului. Autoritatea delegată managerului de proiect poate fi insuficientă pentru obţinerea cooperării totale pe care o doreşte; astfel, necesitatea negocierii cu managerii funcţionali, pentru a avea cei mai buni oameni, şi diferenţele de perspectivă fac adeseori ca lucrul cu specialiştii funcţionali să fie dificil de realizat. Astfel, aptitudinile de management ale managerilor de proiect sunt supuse unor teste mai dure decât cele ale managerilor ierarhici.

Lucrul cel mai important este lipsa de recompensare pecuniară pe care un manager de proiect o poate oferi specialiştilor funcţionali. Acesta îi poate recomanda pentru măriri de salariu managerului funcţional, dar nu are autoritatea de a realiza implementarea recomandărilor făcute. În multe cazuri, managerul de proiect nu are nici o contribuţie la evaluarea rezultatelor specialiştilor funcţionali, care e posibil să fi lucrat perioade îndelungate de timp pentru proiectul său. Cum poate un manager de proiect să motiveze specialiştii funcţionali în astfel de situaţii?

De fapt, există mulţi factori motivaţionali care nu au legătură directă cu remuneraţia / salariul. Managerul de proiect are o activitate unică, care nu a mai fost abordată înainte şi care poate motiva muncitorii prin faptul că aceştia pot învăţa anumite lucruri pe care nimeni altcineva nu le cunoaşte. Muncitorii din cadrul proiectului vor «testa metode noi», iar acest lucru ar trebui să-i motiveze şi să-i entuziasmeze. Cu toate acestea, pentru ca acest lucru să fie un factor motivaţional important, trebuie să fie comunicat în aşa fel încât personalul care lucrează în cadrul proiectului să fie încântat de participarea la proiect. 6.2.Colaborarea cu managerii executivi şi managerii funcţionali

Managerului de proiect ar trebui să i se delege suficientă autoritate de la managementul de vârf (conducerea superioară) pentru a putea obţine resurse de la alţi manageri executivi şi funcţionali, dar nimic nu este sigur atunci când este vorba despre lucrul cu alte fiinţe umane. Emoţiile iraţionale, cum ar fi gelozia sau mândria, afectează uneori procesul raţional de luare a deciziilor. În plus, punctul de vedere al managerului de proiect în ceea ce priveşte „raţionalitatea" poate diferi de cel al semenilor săi (alţi manageri). Ceea ce poate părea evident pentru managerul de proiect poate părea ridicol pentru unii dintre ceilalţi manageri cu care trebuie să interacţioneze.

Trebuie subliniate câteva lucruri: comunicarea foarte clară, explicită ; programul bine definit şi informarea referitoare la rezultate; informaţiile directe despre importanţa proiectului şi a mandatului dat de către managementul de vârf - de top (conducerea superioară).

Exemplul 1. Ni s-a întâmplat faptul că am învăţat lecţia pe propria piele, într-un „cuptor sub presiune". A existat un proiect denumit „Salt calitativ", în cadrul căruia managerul de proiect trebuia să obţină cooperarea a treizeci de servicii din organizaţia-mamă. În urma câtorva contacte telefonice, am aflat că nici unul dintre servicii nu era interesat să ofere nici un fel de sprijin. Prin urmare, am apelat la managerul de vârf (top), cerându-i să trimită o scrisoare managerilor subordonaţi prin care să le ceară să trimită


65

delegaţi la o întâlnire al cărui subiect avea să fie „Saltul calitativ". În cadrul întâlnirii, la care au participat delegaţi ai celor treizeci de servicii, managerul de proiect a prezentat, în mod clar, cerinţele şi programul de activităţi. Din acel moment, nu am mai întâmpinat nici o rezistenţă în ceea ce priveşte obţinerea sprijinului necesar, iar proiectul a fost realizat cu succes fără nici un fel de alte incidente.

Exemplul 2. După cum s-a văzut în capitolul referitor la alegerea managerilor de proiect, managerul de proiect trebuie să fie hotărât. Cu alte cuvinte, acesta trebuie să fie un avocat puternic, care se opune non-sensurilor, pentru realizarea proiectului; în caz contrar, proiectul poate eşua. Robert Komer, care a lucrat pentru Preşedintele Lyndon Johnson, a fost un astfel de manager de proiect. Preşedintele Johnson 1-a trimis pe Komer să rezolve o situaţie dificilă într-o ţară străină în care câteva agenţii americane îşi desfăşurau activitatea pentru dezvoltarea economiei, dar nici una dintre agenţii nu a vrut să-şi coordoneze eforturile, cauzând astfel pierderi, contra-acţiuni şi situaţii ridicole în rândul oamenilor pe care Statele Unite voiau să îi ajute. Komer, care a primit porecla de „Lampa de gaz", datorită modului dur de a interacţiona cu participanţii reticenţi, a forţat cooperarea în cazul câtorva agenţii, iar rezultatele s-au îmbunătăţit considerabil. Ştiind că este susţinut de Preşedintele Statelor Unite, Komer era încrezător că poate realiza coordonarea necesară.

Exemplul de faţă demonstrează încă un motiv pentru care managerii de proiect trebuie să facă faţă la orice situaţie. În cazul lui Komer, toate agenţiile americane răspundeau în faţa ambasadorului american din ţara respectivă. De ce nu a reuşit ambasadorul să le facă să coopereze? Răspunsul la aceasta întrebare variază. Unii reprezentanţi ai conducerii agenţiilor şi-au spus: „Acest ambasador nu este decât un reprezentant al Departamentului de Stat, aşa că de ce ar trebui să îl ascultăm?". Alţii au considerat fidelitatea faţă de şeful agenţiei din Washington ca fiind predominantă şi au refuzat să asculte ordinele unui reprezentant „în ţară". Agenţiile s-au înşelat în cazul ambelor concepte. Ambasadorul american într-o ţară străină este, teoretic, şeful «echipei din ţară» şi răspunde de toate programele. Din păcate, acest lucru este, de obicei, ignorat de ambasadorii şi de conducătorii agenţiilor, iar realitatea situaţiei este că ambasadorul nu îşi exercită autoritatea cu care a fost investit în mod legal. Astfel, în cazul unei situaţii critice, trebuie adus cineva ca Robert Komer pentru a integra diversele agenţii. Personalitatea impunătoare a lui Komer a obţinut rezultate acolo unde comportamentul diplomatic al ambasadorului şi multitudinea de sarcini pe care le îndeplinea l-au împiedicat pe acesta să obţină rezultatele dorite. 6.3.Colaborarea cu membrii echipei

Managerul de proiect este un „director general" deoarece acesta trebuie să lucreze cu persoane din diferite domenii de activitate funcţionale: proiectare, sistemul de gestionare a informaţiilor, contabilitate, finanţe, producţie, managementul resurselor umane, controlul calităţii, managementul mediului înconjurător şi altele. Acesta trebuie să le integreze eforturile pentru a încheia proiectul şi a obţine rezultatele scontate.

Prin urmare, aşa cum se întâmplă cu orice alt director general, un manager de proiect trebuie să se implice în toate funcţiile managementului: planificare, organizare, conducere şi control. Am discutat deja despre funcţia de planificare în capitolul 4 şi, într-o anumită măsură, despre funcţia de organizare în capitolul 3. Angajarea de personal, care face parte din funcţia de organizare, iese parţial din responsabilitatea managerului de proiect, deoarece acesta nu poate alege specialiştii pe care îi doreşte, ci trebuie să negocieze pentru ei şi să îi ia pe cei pe care managerul funcţional îi va «împrumuta ». Managerul de proiect poate angaja oamenii pe care îi doreşte pentru biroul proiectului,


66

dar nu are acest prerogativ în ceea ce priveşte specialiştii funcţionali. 6.4.Motivarea

În domeniul conducerii, managerul de proiect trebuie să îndeplinească cerinţele de motivare, conducere şi comunicare. Pe lângă acestea, din cauza naturii temporare a proiectelor, acesta trebuie să îndeplinească cerinţa de „construire a echipei" (team building) şi de reconstruire, deoarece personalul se schimbă pe măsură ce proiectul avansează. Să analizăm mai întâi motivaţia. Motivaţia vine din interiorul participantului la proiect şi apare atunci când acesta are dorinţa de a munci din greu în cadrul unui proiect, observând că efortul său contribuie la progresul proiectului. Să analizăm factorii motivaţionali ai lui Abraham Maslow pentru a înţelege mai bine. Maslow a observat că motivaţia apare sub forma unei piramide, în care nevoile de la nivelul inferior trebuie să fie îndeplinite înainte ca nevoile de la nivelul superior să funcţioneze pentru motivarea angajatului. Piramida lui are la bază nevoile fiziologice, după care urmează nevoile de securitate, cele sociale, de stimă şi, în cele din urmă, auto-realizarea. (Maslow, Abraham, Motivarea şi personalitatea, New York: McGraw-Hill, 1954).

Piramida arată în felul următor:

Nevoile fiziologice şi de securitate ale participanţilor din cadrul proiectului sunt

realizate de către organizaţie, iar managerul de proiect nu le poate suplimenta. Acesta poate afecta nevoile sociale, de stimă şi auto-realizare, prin modul în care îi tratează şi îi integrează într-o echipă unită. Pentru a realiza aceste obiective, trebuie să analizăm Teoria celor Doi Factori a lui Frederick Herzberg. Herzberg a observat că muncitorii sunt afectaţi de două tipuri de factori: „factori personali", care includ remuneraţia, siguranţa locului de muncă, condiţiile sociale, regulamentul companiei şi factori de mediu de lucru ce ţin de condiţiile fizice de la locul de muncă. El a mai observat că aceşti factori personali şi de mediu de lucru trebuie să fie cei mai buni posibili pentru a preveni nemulţumirea muncitorilor, dar nu în toate cazurile chiar îndeplinirea lor îi motivează să depună toate eforturile pentru o activitate profesională de calitate.

Herzberg a observat că un alt set de factori, pe care i-a numit factori motivaţionali, pot obţine cele mai bune performanţe de la muncitori. Printre aceşti factori, se numără: dezvoltarea personală la locul de munca, posibilitatea de avansare, munca interesantă, recunoaşterea pentru munca depusă şi sentimentul de împlinire. (Herzberg, Frederick, Alegerea managerială: să fii eficient sau să fii uman, Salt Lake


67

City, Olympus, 1982). Factorii lui Herzberg sunt prezentaţi, de obicei, sub forma unei ierarhii (nu sub forma unei piramide), după cum se arată în continuare:

TEORIA CELOR DOI FACTORI A LUI HERZBERG 1. Factori motivaţionali: • Împlinirea; • Recunoaşterea; • Munca propriu-zisă; • Avansarea; • Dezvoltarea personală; 2. Factori igienici: • Politică şi administraţie; • Relaţiile cu colegii; • Condiţiile de lucru; • Siguranţa locului de muncă; • Remuneraţie / Salariu. Se poate observa imediat că factorii igienici ai lui Herzberg corespund nevoilor

de la nivelul inferior al piramidei lui Maslow, iar factorii motivaţionali corespund nevoilor de la nivelul superior ale aceleiaşi piramide. Factorii motivaţionali ai lui Herzberg se descriu prin ei înşişi şi pot fi uşor înţeleşi. Managerii de proiect care au un control limitat al factorilor igienici pot şi trebuie să facă tot posibilul pentru a introduce factorii motivaţionali în mediul de lucru, obţinând astfel implicarea şi motivarea echipei de lucru.

Biroul American de Management al Personalului a alcătuit o listă de factori care împiedică obţinerea randamentului dorit în orice mediu de lucru şi o altă listă de recompensare care consolidează randamentul pozitiv. Aceste liste trebuie sa fie înţelese şi memorate de către managerii de proiect.

LIPSA DE INIŢIATIVĂ SE DATOREAZĂ EXISTENŢEI URMĂTOARELOR:

1. Nu există consecinţe bune sau rele pentru neîndeplinirea acestei

responsabilităţi; 2. Respectarea procedurilor corecte este considerată drept efort irosit; 3. Îndeplinirea corespunzătoare a acestei responsabilităţi poate fi ridiculizată de

către semeni; 4. Neîndeplinirea acestei funcţii permite mai mult timp pentru sarcini mai

plăcute; 5. Îndeplinirea corespunzătoare a acestei responsabilităţi nu este considerată

importantă; 6. Nu există feedback referitor la calitatea îndeplinirii acestei responsabilităţi; 7. Îndeplinirea cu succes a responsabilităţii nu este recunoscută; 8. Nimeni nu este mândru de realizarea acestei responsabilităţi; 9. Această responsabilitate este considerată drept degradantă la acest nivel /

funcţie;


68

10. Alte responsabilităţi sunt considerate mult mai importante pentru acest nivel / funcţie.

RECOMPENSE CARE CONSOLIDEAZĂ RANDAMENTULPOZITIV

1. Vizita personală, strânsul de mână, telefonul sau memo-ul de la conducerea organizaţiei, a biroului sau de la şeful serviciului (sau Managerul de Proiect);

2. Premii; 3. Certificate; 4. Scrisori (adresate personal); 5. Recunoaşterea în broşura organizaţiei; 6. Posibilitatea de a participa la întâlniri de nivel înalt; 7. Întâlnirea celor cu rezultate deosebite cu cei cu mai puţine rezultate, în scopul

pregătirii; 8. Rotaţia la locul de muncă pentru a ţine locul superiorilor; 9. Oportunităţi de pregătire şi de dezvoltare a carierei; 10. Ateliere de lucru (workshop-uri); 11. Întâlniri cu superiorii; 12. Premii de merit; 13. Măriri de salariu. Managerul de proiect poate crea recompensele pentru un randament pozitiv (cu

excepţia măririlor de salariu) şi poate evita „factorii nemotivaţionali", astfel poate avea o echipă de proiect mulţumită şi productivă. 6.5.Conducerea (Leadership)

Acesta este domeniul managerului de proiect. O conducere bună are ca rezultat un grad ridicat de motivare în rândul muncitorilor. Conducerea poate fi definită ca un stil de comportament menit să integreze atât cerinţele organizaţionale, cât şi interesele personale ale muncitorului pentru îndeplinirea unui obiectiv important. Aceasta este o caracteristică situaţională a mediului de lucru care depinde de urgenţa situaţiei şi de cât de bine este acceptat liderul în funcţia sa. French şi Ravens33 au afirmat că există cinci baze de putere pe care un lider le poate exercita în îndeplinirea sarcinilor sale. Acestea sunt:

1. Autoritatea formală. Abilitatea de a obţine sprijin datorită faptului că personalul implicat în proiect percepe managerii de proiect ca fiind autorizaţi oficial pentru a emite ordine.

2. Puterea de recompensă. Abilitatea de a obţine sprijin datorită faptului că personalul implicat în proiect percepe managerii de proiect ca fiind capabili să acorde, direct sau indirect, recompense organizaţional apreciate.

3. Puterea de penalizare. Abilitatea de a obţine sprijin datorită faptului că personalul implicat în proiect percepe managerii de proiect ca fiind capabili să acorde, direct sau indirect, penalizări pe care aceştia doresc să le evite.

4. Puterea de expert. Abilitatea de a obţine sprijin datorită faptului că personalul implicat în proiect percepe managerii de proiect ca având cunoştinţe speciale sau expertiză pe care personalul funcţional (executiv) le consideră importante.

5. Puterea de referinţă. Abilitatea de a obţine sprijinul deoarece personalul implicat în proiect se simte atras de manager sau de proiectul acestuia.

33 (French, JRP and Ravens, B. Bazele puterii sociale, New York: Harper & Row, 1965)


69

Toate aceste baze de putere pot fi folosite de către managerul de proiect, dar noi

consideram că cele mai importante dintre aceste baze sunt baza de expert şi cea de referinţă. Managerii de proiect cei mai eficienţi sunt lideri care folosesc aceste baze de putere şi care sunt plăcuţi. Din când în când, unii membri ai echipei sunt reticenţi în a accepta autoritatea managerului de proiect şi sunt greu de controlat. În astfel de situaţii, managerul de proiect poate fi nevoit să folosească primele trei baze pentru a controla evenimentele. 6.6.Construirea echipei (Team Building)

Un instrument necesar pentru coordonarea unui proiect este reprezentat de construirea echipei. Aceasta are loc în alte situaţii de management, pe lângă managementul de proiect, dar din cauza constrângerilor impuse managerilor de proiecte, este o activitate foarte delicată. Ideal ar fi ca un manager de proiect să aibă un aranjament ideal al echipei; astfel, randamentul maxim al echipei va fi uşor de obţinut. Acele aranjamente ideale sunt date mai jos:

MANAGERUL DE PROIECT ŞI ECHIPA

Insistarea asupra metodei corecte de a selecta membrii-cheie ai echipei implicată în proiect;

Selectarea membrilor-cheie ai echipei, cu experienţă dovedită în domeniul lor de activitate;

Dezvoltarea implicării şi a sentimentului de misiune de la început; Deţinerea unei autorităţi suficiente şi a unei forme organizaţionale

proiectate; Coordonarea şi menţinerea unei bune relaţii cu clientul, conducerea

superioară şi echipa; Îmbunătăţirea imaginii proiectului asupra publicului.

Cu toate astea, managerii de proiect nu muncesc într-o lume perfectă; prin urmare, ei trebuie să accepte condiţiile care le sunt date creând, în acelaşi timp, un aranjament eficient al echipei. Bineînţeles, aceştia trebuie să aibă o echipă eficientă; în caz contrar, proiectul nu va putea fi realizat. Caracteristicile unei echipe eficiente sunt următoarele: CARACTERISTICILE UNEI ECHIPE EFICIENTE

Randamentul maxim; Implicarea; Comunicarea eficientă; Grad ridicat de încredere; Integritate morală.

Prin comparaţie, situaţia care trebuie evitată este cea a unei echipe ineficiente. Dacă prevalează caracteristicile de mai jos, înseamnă că este vina managerului de proiect, în cea mai mare parte, fiind posibil ca poziţia de manager de proiect să fie ocupată de persoana nepotrivită. CARACTERISTICILE ECHIPEI INEFICIENTE

Randament scăzut; Implicarea slabă în atingerea obiectivelor proiectului;


70

Confuzia, conflictul, ineficienţa; Sabotajul subtil, teama, dezinteresul sau delăsarea; Letargia /lipsa de reacţie.

Membrii echipei au nevoie să simtă că aparţin unui grup, să aibă interes faţă de

munca propriu-zisă, respect pentru munca depusă, protecţie împotriva intereselor politice (în cadrul organizaţiei-mamă), siguranţa şi continuitatea locului de muncă şi potenţialul de dezvoltare a carierei. Câteva dintre obstacolele în calea construirii unei echipe eficiente sunt date mai jos: OBSTACOLE ÎN CALEA CONSTITUIRII UNEI ECHIPE EFICIENTE

Păreri, priorităţi, interese şi judecăţi diferite referitoare la membrii echipei; Conflicte de roluri; Obiective / Rezultate neclare ale proiectului; Medii dinamice; Competiţie în legătură cu conducerea echipei; Lipsa de definire şi de structură a echipei; Selecţie ineficientă a personalului implicat în proiect; Lipsa de credibilitate a liderului de proiect; Lipsa implicării a unui membru al echipei; Probleme de comunicare; Lipsa sprijinului cadrelor superioare de conducere.

Unele procese de construire a echipei pot ignora aceste obstacole. Printre acestea se numără stabilirea scopurilor proiectului şi comunicarea acestora în mod clar, stabilirea obiectivelor pentru fiecare membru al echipei, încurajarea unei comunicări deschise şi acordarea unei şanse de exprimare pentru fiecare membru, înfruntarea obstacolelor pe măsură ce acestea apar şi evitarea ascunderii cauzelor care au generat problemele descoperite şi manifestarea încrederii în membrii echipei. Un început important trebuie sa aibă loc odată cu prima întâlnire cu echipa. CONSTITUIREA ECHIPEI: PRIMA ÎNTÂLNIRE

Prezentarea tuturor membrilor după nume şi specialitate; Stabilirea relaţiilor de lucru; Stabilirea liniilor de comunicare; Stabilirea echipei şi a obiectivelor; Trecerea în revistă a statutului proiectului şi a planurilor; Discutarea aspectelor problematice observate; Stabilirea responsabilităţilor individuale şi de grup.

Acum echipa este formată, iar lucrul poate începe. În timp, unii membri ai echipei îşi vor termina sarcinile şi vor părăsi echipa pentru a se întoarce în departamentele funcţionale de care aparţin fiecare. În acelaşi timp, echipei i se vor alătura noi membri, care vor avea nevoie de aceeaşi orientare pe care a primit-o echipa iniţială. Acest lucru se poate realiza parţial prin intermediul întâlnirilor individuale cu noii membri ai echipei, dar ar trebui să existe anumite ocazii în care noii membri să se întâlnească cu toată echipa, inclusiv cu membrii biroului de coordonare şi cu alţi specialişti funcţionali. În cadrul acestor întâlniri, cum ar fi cu ocazia unei treceri în revistă a proiectului, trebuie sa aibă loc următoarele:


71

CONSTITUIREA ECHIPEI: ÎNTÂLNIRI PENTRU PROIECT

Constituirea echipei trebuie să reprezinte lucrul cel mai important pentru fiecare întâlnire;

Noii membri trebuie să fie prezentaţi în funcţie de contribuţia care se aşteaptă de la ei în cadrul proiectului;

Realizările deosebite trebuie să fie apreciate; Membrii echipei trebuie să fie informaţi în ceea ce priveşte ultimele progrese; Acţiunile şi comunicarea client / beneficiar trebuie să fie discutate; Potenţialul de implementare a proiectului trebuie să fie anunţat.

În cadrul acestor întâlniri, membrii vechi şi noi ai echipei ar putea avea un număr mare de întrebări pentru managerul de proiect şi pentru biroul de coordonare. Managerul de proiect trebuie să se asigure că următoarele întrebări sunt anticipate şi că se vor da cele mai bune răspunsuri posibile. ÎNTREBĂRI DE CONSTITUIRE A ECHIPEI

Pentru ce suntem aici? Cum trebuie să ne organizăm pentru a realiza acest lucru? Cine răspunde de acest lucru? Pe cine interesează succesele noastre ? Cum rezolvăm problemele? Cum ne potrivim cu celelalte grupuri? Ce avantaje vor avea membrii echipei? Ce scopuri personale pot atinge membrii echipei? Ce avantaje profesionale pot reieşi din apartenenţa la echipă?

Au fost elaborate câteva coordonate, atât pentru acţiunile formale, cât şi pentru cele informale, în scopul îmbunătăţirii lucrului în echipă. Aceste coordonate trebuie să fie revizuite de către managerul de proiect şi de personalul administrativ al acestuia pentru a încuraja funcţionarea optimă a echipei.

STRATEGII ŞI TACTICI PENTRU ÎMBUNĂTĂŢIREA LUCRULUI ÎN

ECHIPĂ INFORMALE

1. Liderul serveşte drept model pentru lucrul în echipă; 2. Realizarea unei norme de lucru în echipă; 3. Încurajarea comportamentului cooperativ; 4. Minimalizarea fricţiunilor personale; 5. Încurajarea competiţiei cu alte echipe de proiect; 6. Menţinerea canalelor de comunicare deschise; 7. Încurajarea şi oferirea de sprijin emoţional; 8. Practicarea egalităţii de şanse; 9. Încercarea de a comunica cu cei izolaţi; 10. Orientarea noilor membri; 11. Încurajarea râsului împreună.

FORMAL

1. Echivalarea sarcină = şef; 2. Permisiunea apropierii fizice între membri;


72

3. Utilizarea stimulentelor de grup; 4. Rotaţia liderilor şi a sarcinilor de lucru; 5. Împărtăşirea ideilor de către membrii echipei; 6. Utilizarea unor simboluri de echipă; 7. Stabilirea unei încăperi de socializare; 8. Încurajarea implicării; 9. Criticarea membrilor echipei între ei; 10. Furnizarea de posibilităţi de distracţie la sfârşit de săptămână şi în cazul

meselor de peste zi; 11. Eforturi pentru a rămâne cât mai mult timp în grupul respectiv.

Toate acestea ţin de conducerea proiectului, dar membrii echipei trebuie să accepte anumite responsabilităţi, aşa cum acceptă şi statutul de membru al unei echipe. Dacă aceştia resping statutul de membru al echipei, nimeni nu ar trebui să se aştepte ca aceştia să fie buni membri ai echipei. Presupunând că sunt gata să accepte să facă parte din echipa unui proiect, ei trebuie să accepte anumite responsabilităţi. RESPONSABILITĂŢI ALE MEMBRILOR ECHIPEI Responsabilităţile membrilor echipei sunt:

Înţelegerea procedurilor curente; Documentarea procedurilor pe care le folosesc în cadrul proiectului; Educarea proprie şi a celorlalţi; Dezvoltarea unor obiective de sistem specifice; Documentarea obiectivelor şi a criteriilor de măsurare; Elaborarea planului de implementare; Realizarea sarcinilor repartizate; Revizuirea şi aprobarea modificărilor la planuri; Validarea şi aprobarea proiectului sistemelor; Elaborarea şi implementarea unui plan integrat de educare; Menţinerea comunicării între utilizatori.

În ultimul rând, unele coordonate sunt potrivite pentru întâlnirile de echipă. După cum se va putea vedea în capitolul dedicat gestionării timpului, întâlnirile pot fi „hoţi de timp" dacă nu sunt productive şi bine organizate. În realitate, întâlnirile de echipă sunt esenţiale pentru ca proiectul să avanseze în direcţia în care doreşte managerul de proiect, dar acestea trebuie să fie scurte, la obiect şi să mobilizeze din nou echipa cât mai repede posibil. Urmează câteva imperative pentru întâlnirile de echipă. Acestea sunt relevante şi pentru întâlnirile de comitet şi pentru aproape toate întâlnirile care au tendinţa de a se abate de la subiectul care ar trebui discutat în cadrul întâlnirii.

CERINŢE ALE ÎNTÂLNIRII ECHIPEI

Începerea la timp: punctualitate; Elaborarea obiectivelor; Realizarea mai multor lucruri în acelaşi timp; Contribuţia fiecărui membru; Căutarea de opţiuni; Confruntarea membrilor recalcitranţi(cei care au mereu ceva de obiectat faţă de orice schimbare sau idee nouă);

Testarea disponibilităţii de luare a unei decizii;


73

Luarea unei decizii şi testarea implicării; Atribuirea unor roluri şi responsabilităţi; Stabilirea unor date de continuare a proiectului; Indicarea etapei următoare; Stabilirea datei şi locului următoarei întâlniri; Încheierea la timp; Trecerea în revistă a rezultatelor întâlnirii pentru a se determina dacă a fost necesară şi productivă.

6.7.Concluzii

Majoritatea celor spuse până acum se pretează, mai degrabă, la proiecte de amploare şi mai puţin la proiecte de mică anvergură. Adeseori, anvergura proiectului determină autoritatea pe care managerul de proiect şi-o poate asuma. Definiţia autorităţii este puterea de a comanda altora să acţioneze sau să nu acţioneze. Autoritatea acordată managerului de proiect variază în funcţie de mărimea proiectului, filosofia de management şi interpretarea de management a potenţialelor conflicte cu managerii funcţionali. Cu toate acestea, există câteva elemente fundamentale asupra cărora managerul de proiect trebuie să aibă autoritate pentru a controla proiectul. Managerul de proiect trebuie să aibă autoritate în ceea ce priveşte deciziile tehnice şi de proiectare, controlul fondurilor, al programului, al calităţii produselor şi a selectării subcontractanţilor.


74

CAPITOLUL 7 MANAGEMENTUL TIMPULUI 7.1.Necesitatea managementului timpului

Mediul managementului proiectelor este foarte turbulent, fiind alcătuit din numeroase întâlniri, întocmiri de rapoarte, rezolvarea conflictelor, planificări şi replanificări, comunicări cu clienţii, furnizorii, antreprenorii şi angajarea în managementul crizei. Managerului de proiect îi este greu să găsească timp să îndeplinească toate aceste cereri şi, în acelaşi timp, să supravegheze personalul care lucrează la proiect, să le ofere training în ceea ce priveşte condiţiile speciale ale proiectului şi să finalizeze totul într-o săptămână normală de lucru. Atunci când se termină ziua de lucru, vinerea, majoritatea managerilor de proiect îşi spun: „Ei bine, au mai rămas doar două zile în această săptămână ca să-mi ating obiectivul pe care mi 1-am fixat lunea trecută."

Este foarte dificil să ţii pasul cu multiplele cerinţe ale oricărui post managerial. Cu atât mai mult este dificil pentru managerul de proiect. Noi recomandăm tuturor celor care au de realizat în fiecare săptămână câteva activităţi să aibă mereu un calendar de buzunar cu ei pentru a nota în el fiecare cerinţă care se iveşte şi astfel să se asigure că nu uită un eveniment important şi că nu vor programa două evenimente în acelaşi timp dar în locuri diferite.

Pentru mulţi oameni timpul este circular. Dacă nu realizează ceva într-o zi, cred că vor mai avea o altă şansă să realizeze acel lucru în ziua următoare sau într-o altă perioadă mai îndepărtată. Acest lux nu-i este admis şi managerului de proiect. Pentru el timpul este liniar. Dacă un anumit lucru nu este realizat la timp, multe alte activităţi vor fi afectate şi întregul program al proiectului va fi compromis. În managementul proiectelor, timpul este o resursă, care o dată pierdută, nu va mai fi niciodată recuperată. 7.2. Hoţii de timp

Este foarte important ca managerii de proiect să-şi folosească timpul în mod eficient. Există multe activităţi care nu sunt productive, care sunt în general desemnate ca fiind „răpitoare de timp". Harold Kerzner a alcătuit o listă cu 114 activităţi răpitoare de timp. O problemă foarte dificilă pentru managerul de proiect este să înveţe să spună „nu" activităţilor neproductive care îl deviază de la activităţi, care îl împiedică să realizeze activităţile care sunt cele mai importante. O modalitate de a face acest lucru este delegarea unor cerinţe către personalul care participă la realizarea proiectului. Acest lucru este de multe ori dificil de făcut pentru că toată lumea vrea să interacţioneze cu managerul de proiect şi nu cu unul dintre subordonaţii lui. Un alt pericol este acela că delegând o activitate către un membru al biroului de proiecte, acea persoană va deveni suprasolicitată şi nu va fi capabilă să îndeplinească toate activităţile care i s-au cerut. O parte din lista lui Kerzner34 este arătată mai jos: ACTIVITĂŢI CARE RĂPESC TIMPUL

Activităţi neterminate; O activitate care nu a fost îndeplinită cum trebuie şi care trebuie revizuită; Decizii întârziate; Comunicare proastă; Apeluri telefonice necontrolate; Vizitatori neanunţaţi; Aşteptarea unor oameni;

34 (Pentru lista completă, vezi Kerzner, Harold, Project Management: a Systems Approach to Planning, Scheduling and Controlling, 6th edition, New York: John Wiley & Sons, 1998, pp. 322-324).


75

Nedelegarea sau delegarea nepotrivită; Sistem slab de corectare a unor erori; Lipsa unei planificări pe termen lung; Şedinţe interminabile sau care nu sunt bine focalizate; Schimbări fără anunţ în prealabil care conduc la oprirea tuturor activităţilor pentru replanificare.

Prea multe niveluri de revizuire; Dorinţa de perfecţiune.

Aceste paisprezece recomandări plus alte o sută de pe lista lui Kerzner care sunt la fel de probabile ca cele menţionate mai sus indică faptul că există o veritabilă junglă a acţiunilor care îl ţin pe managerul de proiect la distanţă de activităţile sale de dorit. Încă o dată, este nevoie ca managerul de proiect să reziste foarte mult cât mai multor activităţi mâncătoare de timp şi să se străduiască să evite acţiuni care cauzează timp pierdut subordonaţilor lui. Un manager de proiect slab poate fi vinovat pentru că a comis câteva dintre aceste activităţi hazlii, pe care oricine care a lucrat într-o companie publică sau privată le-a experimentat. 7.3. „Cum să nu realizezi ceva”

• Într-un loc, spune ceva ce grupul nu poate înţelege; • Spune că problema nu poate fi separată de alte probleme şi deci nici o

problemă nu poate fi rezolvată până când toate celelalte probleme nu au fost rezolvate;

• Spune că nu trebuie să ne mişcăm prea repede. Asta împiedică necesitatea de a începe;

• Ocoleşte problema prin discuţii nesfârşite cu privire la variate feluri de a o studia.

Există multe alte diversiuni care pot fi aduse în discuţie, ca de exemplu: „Acea problemă nu este pe ordinea de zi, aşa că nu o vom discuta azi."(Nu era scopul şedinţei să lămurim problemele care trebuiesc rezolvate?). O altă chestiune este numită „Management sudist" sau Principiul studentului, de exemplu: „Nu vom lua o decizie referitoare la întrebarea (activitatea) aceea de astăzi şi poate va dispărea şi nu va trebui să mai luăm o decizie mâine". Aceasta este o formă de amânare care inevitabil se va întoarce să îi bântuie pe cei care au tendinţa să amâne activităţile.

Managementul timpului a fost descris ca fiind: „Acţiunea de a controla evenimentele." „Este o artă, ca tot ceea ce priveşte managementul." Dar, la fel ca alte aspecte ale managementului, el poate fi îmbunătăţit prin aplicarea unor reguli. Propriul nostru set de reguli include folosirea unui calendar de buzunar, realizarea unei liste în fiecare zi cu „chestiunile care trebuiesc făcute" şi raportarea frecventă la ea pe parcursul zilei. O listă mai lungă este prezentată mai jos, fără a fi exhaustivă. 7.4. Reguli pentru managementul timpului

Unii manageri de proiect au stabilit reguli pentru o eficientă utilizare a timpului. Alţii au un instinct natural în utilizarea eficientă şi eficace a timpului. Fie că provine din studierea comportamentului altora, fie că provine din lecturi, o astfel de listă, ca cea următoare ar părea necunoscută, dar mulţi dintre noi acceptă faptul că un set de reguli prestabilit va evita pierderea de timp fără folos. Astfel de reguli sunt:

Reguli pentru managementul timpului • Stabiliţi o analiză a timpului alocat proiectului; • Planificaţi perioade semnificative de timp pentru activităţi importante;


76

• Clasificaţi-vă activităţile: A-trebuie realizată azi, B-ar fi bine să fie realizată azi, C-poate fi amânată;

• Stabiliţi priorităţi: anulează tot până când acţiunea aceasta va fi finalizată; • Stabiliţi costuri de oportunitate pe activităţi; • Instruiţi sistemul dumneavoastră (şef, subordonaţi, parteneri); • Practicaţi delegarea; • Evitaţi neglijarea calculată (Management sudic sau Principiul studenţesc); • Practicaţi managementul prin excepţii, lăsaţi experţii să se ocupe de activităţi

fără supraveghere; • Focalizaţi-vă pe oportunităţi, nu pe probleme; • Delegaţi autoritatea subordonaţilor; • Urmaţi programul; • Decideţi rapid; • Învăţaţi să spuneţi nu; • Începeţi acum; • Faceţi partea cea mai grea la început; • Evitaţi memo-uri inutile; • Refuzaţi să faceţi lucruri neimportante; • Controlaţi durata apelurilor telefonice; • Preveniţi amânările.

7.5. Ciclul energiei umane

Cantitatea de muncă utilă produsă de personalul de proiect este direct corelată cu cantitatea de energie pe care sunt capabili să o aloce job-ului respectiv. Această energie este de obicei în funcţie de oboseală, interesul în muncă, concentrare, cantitatea de muncă şi rapiditatea. Li s-a cerut managerilor de proiect să îşi evalueze propriul nivel de energie pe oră în decursul unei zile. Majoritatea au relatat că nivelul maxim de energie s-a înregistrat între orele 9.00-11.00, cu trend descrescător spre prânz şi cu un al doilea maxim de energie între orele 13.00-16.00. Majoritatea au declarat că au desfăşurat activităţi care implică scrisul la modul cel mai eficient în timpul dimineţii, rezervându-şi activităţile legate de citit pentru după-amiază.

Ciclul energiei săptămânale arată energie scăzută lunea şi vinerea şi niveluri mai ridicate marţea, miercurea şi joia. Dacă este nevoie să se lucreze sâmbăta sau duminica, nivelurile de energie sunt mai scăzute decât în oricare dintre celelalte zile ale săptămânii. Din aceste date putem trage concluzia, aşa cum s-a demonstrat în cadrul multor organizaţii, că dimineţile de luni sunt cele mai bune perioade pentru a avea şedinţe de planificare, lăsând alte perioade din săptămână pentru a „face efectiv ceva". Vinerile sunt zile pentru a analiza şedinţele precedente pentru că muncitorii sunt foarte familiarizaţi cu ceea ce au făcut în acea săptămână şi pot furniza informaţii despre activităţile lor într-un mod mai eficient. 7.6. Probleme cu managementul timpului în câteva industrii

Cu zece ani în urmă, s-a efectuat un sondaj având ca subiecţi mai mult de 300 de manageri de proiect din 24 de industrii cu scopul de a identifica problemele legate de managementul timpului din timpul realizării proiectelor. Studiul a fost efectuat folosindu-se chestionare şi metoda interviului. Majoritatea celor chestionaţi începeau lucrul între 7.30 şi 8.00 şi îşi încheiau ziua între 16.30 şi 17.00. Majoritatea munceau mai mult de 40 de ore pe săptămână, ceea ce înseamnă că au muncit mai mult de opt ore


77

pe zi în anumite zile sau că au lucrat în week-end. Informaţia privind lucrul peste program a fost următoarea:

ORELE DE LUCRU SUPLIMENTARE

• 90% din managerii de proiect din cadrul Guvernului muncesc aproximativ 4-8 ore peste program în fiecare săptămână;

• Aproape 100% din managerii de proiect din construcţii au declarat că lucrul peste program de aproximativ 14,5 ore pe săptămână este necesar;

• Managerii de proiect din industria petrolieră au declarat că orele suplimentare sunt corelate cu mărimea proiectului (cu cât este mai mare proiectul, cu atât este nevoie mai mult de ore suplimentare);

• Producătorii de echipamente din industria auto şi, mai ales, managerii de la departamentele echipamente electrice, în funcţie de dimensiunea proiectului;

• Personalul din sistemul serviciilor de sănătate lucrează o medie de 6 ore suplimentare;

• Personalul din industria energiei nucleare au declarat că orele suplimentare sunt necesare în cadrul a 50% dintre proiecte.

Managerii de proiect au declarat, de asemenea, că până şi în cazul indivizilor cu foarte multă energie, productivitatea la anumite proiecte poate fi scăzută. Angajatul obişnuit este productiv 6-8 ore pe zi. Motivul acestei productivităţi scăzute a fost atribuit unor activităţi care fură din timpul productiv. Câteva dintre problemele care contribuie la productivitatea scăzută relatate de managerii de proiect sunt:

PRODUCTIVITATE SCĂZUTĂ

• Lipsa informaţiei sau informaţia prezentată într-un format inaccesibil; • Apelurile telefonice (mai ales cele neoficiale); • Petrecerea unei perioade de timp mai mare decât cea anticipată pentru a

răspunde la întrebări; • Sarcinile administrative de fiecare zi (ex. alcătuirea de cereri pentru concediu); • Sprijin insuficient din partea funcţionarilor (birocraţia); • întâlniri târzii; • Îndatoriri (activităţi) neprevăzute şi câteodată nenecesare; • Întâlniri neprogramate; • Greve sindicale; • Necesitatea explicării către superiori a felului în care s-au luat anumite decizii; • Prea multă aglomeraţie la locul de muncă; • Conversaţii în afara subiectului lucrului.

Întâlnirile sunt de asemenea considerate vinovate pentru pierderile de timp. Pentru managerii de proiect, întâlnirile fac parte din viaţa lor. Din nefericire, întâlnirile pot fi neproductive şi adesea o totală pierdere de timp, mai ales dacă managerul de proiect conduce o şedinţă în care ea / el evită activităţile consumatoare de timp ale întâlnirii. ŞEDINŢELE (ÎNTÂLNIRILE)

Şedinţele din cadrul unui proiect pot fi productive şi eficiente sau neproductive

şi ineficiente. Un manager de proiect va fi ineficient dacă:

• Petrece prea mult timp cu lucruri lipsite de importanţă;


78

• Neglijează trimiterea în prealabil a unei agende de lucru cu problemele care urmează să fie discutate;

• Ţine prea multe şedinţe de echipă; • Ţine prea puţine şedinţe de echipă; • Neglijează invitarea de personal cu autoritate decizională.

Managerii de proiect au fost întrebaţi despre cantitatea de timp pe care au petrecut-o în afara biroului lor. O parte din acest timp este productiv, pentru că este nevoie ca managerul de proiect să petreacă timp şi în afara biroului, dar o parte din acest timp este neproductiv. Majoritatea managerilor de proiect au raportat că 5-30% din timpul lor a fost petrecut în afara biroului.

TIMPUL PETRECUT ÎN AFARA BIROULUI

Industria % Ore 0 1-3 5 10 15 20 25 30 35 40 50 60 70

Petrol 10 5 10 10 10 10 20

Chimică 10 10 25 10 5 20 20

Guvern 5 45 10 15 5 5

NASA 10 15 5 10 15 10 5 10 15 5

Construcţii 5 20 5 35 5 10 10 5 5

Electro 10 10 30 30 10 10

Sănătate 25 75

Câteva dintre alte cifre interesante se găsesc în răspunsurile la întrebările

referitoare la timpul necesar dedicat managementului conflictului, timpului pentru planificări şi timpului pentru delegări.

TIMPUL ACORDAT MANAGEMENTULUI CONFLICTELOR

Industria h/săpt. pentru Rezolvarea conflictelor Chimică 2 Petrol 10 Echipamente electrice 9.9 NASA 4.3 Automatizări 6.3 Construcţii 13.8 Bănci/Asigurări medicale 12 Comunicaţii 12 Guvern 6

TIMPUL ACORDAT PLANIFICĂRILOR / REPLANIFICĂRILOR


79

Industria h/săpt. Planificări / Replanificări Petrol 10

Construcţii 3 (proiecte mici), 10(proiecte mari)

NASA 6

Automatizări 4.8

Bănci 14.4

Sănătate 10

Comunicaţii 12.4

Guvern 8

TIMPUL REPARTIZAT DELEGAŢIILOR

Industria % Activităţilor delegate ale PM-ului Chimică 18

Petrol 57

Echipamente electrice 50

Construcţii 22

Bănci 40

Sănătate 20

Comunicaţii 50

Guvern 25

NASA 56

Putem rezuma problemele principale ale managementului timpului pentru managerii de proiect. Acestea includ:

1. Întâlniri (8 ore pe săptămână); 2. Activităţi care răpesc timpul (10 ore pe săptămână); 3. Conflicte (12 ore pe săptămână); 4. Planificare / Replanificare (10 ore pe săptămână).

Concluzia ar putea fi că săptămâna de 40 de ore a managerului de proiect este

ocupată complet cu probleme de managementul timpului. Cum reuşeşte să realizeze ceva ? În realitate, el încearcă să realizeze ceva şi în acelaşi timp este presat de probleme pe care ar prefera să nu le înfrunte. Nimeni nu a spus că munca de manager de proiect e simplă. 7.7. Concluzii

Pentru că am abordat managementul timpului din câteva perspective, dorim să închidem acest capitol cu câteva recomandări care vor economisi timp pentru managerul de proiect. Unele dintre ele vor părea redundante, dar credem că merită să le mai spunem o dată.


80

DOĂUZECI DE PAŞI PENTRU UN MANAGEMENT EFICIENT AL TIMPULUI

1. Clarificaţi-vă obiectivele; 2. Concentraţi-vă pe obiective şi nu pe activităţi; 3. Fixaţi-vă măcar un obiectiv major în fiecare zi şi atingeţi-1; 4. Păstraţi un jurnal periodic pentru a analiza cum vă folosiţi timpul şi pentru a

elimina din viaţa voastră obiceiurile care vă răpesc din timp; 5. Analizaţi tot ceea ce faceţi din punctul de vedere al obiectivelor; 6. Eliminaţi cel puţin o activitate care vă răpeşte timpul în fiecare săptămână; 7. Planificaţi-vă timpul; 8. Faceţi-vă o listă cu ,, lucruri care trebuiesc făcute" în fiecare zi; 9. Programaţi-vă timpul în fiecare zi pentru a vă asigura că realizaţi întâi cele

mai importante lucruri; 10. Stabiliţi limite de timp pentru fiecare sarcină pe care o îndepliniţi; 11. Asiguraţi-vă că prima oră din ziua de lucru este productivă; 12. Nu vă grăbiţi să faceţi lucrurile incomplet şi astfel să fiţi nevoit să le reluaţi; 13. Eliminaţi crizele care se repetă în viaţa voastră; 14. Instituiţi o oră liniştită în timpul zilei în care să realizaţi, fără să fiţi întrerupţi,

sarcinile cele mai importante; 15. Dezvoltaţi obiceiul de a termina ceea ce aţi început; 16. Evitaţi amânările; 17. Faceţi-vă un obicei zilnic din a îmbunătăţi managementul timpului vostru; 18. Niciodată să nu pierdeţi timpul pe lucruri puţin importante pentru voi; 19. Rezervaţi-vă un timp numai pentru voi; 20. Dezvoltaţi o filosofie personală a timpului. Aceşti paşi nu au fost scrişi în ordinea importanţei şi nu trebuie să fie urmaţi în

ordinea respectivă. Mulţi dintre ei sunt imposibil de urmat pentru anumiţi oameni, dar dacă majoritatea dintre ei sunt imposibili, persoana în cauză ar trebui să renunţe la ideea de a mai fi manager de proiect. Managerul de proiect trăieşte conform unui program strict şi nu îşi poate permite să piardă timpul. Pentru noi, cea mai importantă idee este „finalizează ceea ce ai început". Când treburi neterminate sunt tolerate în activitatea noastră de zi cu zi, s-ar putea să nu mai fie realizate niciodată. Managerul de proiect, de succes, nu va lăsa să se întâmple niciodată asta. Sunt bântuiţi de sentimentul că ceva trebuie făcut şi nu se lasă până când acel lucru nu este terminat. Apoi vine sentimentul finalizării (închiderii), vestea bună că sarcina a fost dusă până la capăt şi poate, deci, fi pusă deoparte pentru ca altele să-i ia locul. Finalizarea totală vine atunci când un proiect este terminat, raportul de final a fost scris şi atât şeful, cât şi clientul sunt încântaţi. 7.8. Studiu de caz: Promovarea personală

Samuel Spade a schimbat locul de muncă cu trei luni în urmă. Noul lui post este acela de manager de proiect într-o agenţie guvernamentală. La început era foarte încântat la gândul că va fi cel mai bun manager de proiect pe care 1-a avut agenţia. Acum nu mai era sigur că managementul proiectelor mai merita efortul. Şi-a stabilit o întâlnire cu Thomas Jennings, director de managementul proiectelor.

Spade: Domnule Jennings, sunt puţin nemulţumit despre felul în care merg lucrurile. Se pare că pur şi simplu nu reuşesc să-mi motivez oamenii. În fiecare zi, la ora 16.30, toată lumea îşi strânge lucrurile şi pleacă acasă. Am avut oameni care au plecat


81

de la şedinţe care aveau loc târziu după-amiaza din motive absolut hilare. Trebuie să programez întotdeauna şedinţele dimineaţa.

Jennings: Uite ce e Sam, îţi vei da seama că într-un mediu de proiect, oamenii cred că ei sunt pe primul plan şi că proiectul vine pe planul doi. Aceasta este realitatea formei noastre organizaţionale.

Spade: Le-am cerut oamenilor în mod constant să vină la mine dacă au probleme. Mi-am dat seama că oamenii nu cred că au nevoie de ajutor şi de aceea nici nu îl vor. Pur şi simplu nu reuşesc să comunic mai mult cu oamenii mei.

Jennings: Vârsta medie a angajaţilor concediaţi este 46. Mulţi dintre oamenii noştri lucrează aici de douăzeci de ani. Sunt ancoraţi pe posturile lor. Tu eşti singura persoană pe care am angajat-o în ultimii douăzeci de ani. Unora chiar nu le place să vadă un om de treizeci şi unu de ani ca manager de proiect.

Spade: Am găsit un singur bărbat în departamentul de contabilitate care e mai cu capul pe umeri decât toţi ceilalţi. El este foarte interesat de managementul proiectelor. L-am întrebat pe şeful lui dacă îi permite să plece pentru a ocupa un post de managementul proiectelor şi şeful lui mi-a râs în faţă, spunându-mi că atâta timp cât omul făcea o treabă bună pentru el, nu i se va permite niciodată să plece pentru a îndeplini o sarcină în altă parte a agenţiei. Şeful lui pare mult mai îngrijorat în privinţa propriului său imperiu decât este în legătură cu ceea ce e mai bine pentru organizaţie.

Am avut un test programat pentru săptămâna trecută. Managerul de vârf al clientului nostru ne făcea o vizită pentru primele observaţii. Doi dintre oamenii mei au spus că şi-au programat vacanţă în zilele următoare şi că nu vor schimba acest lucru pentru nimic în lume. Unul dintre cei doi se ducea la pescuit, iar celălalt plănuise să petreacă câteva zile cu copiii orfani din comunitatea noastră. În mod sigur, aceşti oameni ar fi putut să-şi schimbe planurile pentru test.

Jennings: Mulţi dintre oamenii noştri au responsabilităţi sociale şi interese externe organizaţiei. Noi încurajăm responsabilitatea socială şi sperăm ca interesele lor personale să nu se interfereze cu munca lor.

Există un lucru pe care trebuie să îl înţelegi cu privire la oameni. Cu o vârstă medie de 46 de ani, mulţi dintre oamenii noştri au ajuns într-o situaţie în care salariul nu le mai poate creşte şi nu au unde să se ducă. Trebuie să îşi caute interesul în altă parte. Aceştia sunt oamenii cu care trebuie să lucrezi şi pe care trebuie să îi motivezi. Poate ar trebui să citeşti mai multe despre comportamentul uman. Întrebări:

1. De ce nu poate Sam să obţină o productivitate mai mare cu echipa lui de proiect? 2. Ce poate face el pentru a îmbunătăţi managementul timpului în agenţie?


82

CAPITOLUL 8 MANAGEMENTUL CONFLICTELOR 8.1.Mediul proiectului: O arenă a conflictelor

„Mediul în care are loc realizarea proiectului este o zonă de conflicte"(un vorbitor al cărui nume nu îl cunoaştem, dar care s-ar putea să fie unul din sutele de mii de indivizi norocoşi care au fost manageri de proiect). Din discuţiile noastre anterioare, este evident de ce afirmăm aceasta. În primul rând, organizaţiile sunt conduse de fiinţe umane şi fiecare dintre ele are o perspectivă diferită. Mulţi dintre ei doresc foarte mult să crească puterea pe care o deţin în organizaţie şi nici unul nu vrea să împartă puterea pe care o deţine la un moment dat. În acest mediu, managerul de proiect vrea ca toată lumea să se focalizeze pe realizarea proiectului. Cu mult ajutor din partea managementului de vârf şi al unor indivizi numiţi „project champions" el poate dobândi aproape tot ce are nevoie pentru a realiza proiectul, dar va fi o luptă grea pe parcursul întregului proces.

Din punctul de vedere al managerului de proiect, există motive puternice care fac ca proiectul său să fie important. Proiectul terminat va ridica reputaţia şi profitabilitatea companiei, personalul proiectului va fi mai valoros pentru companie, compania va fi capabilă să obţină mai multe proiecte în continuare, după ce a finalizat cu succes proiectul curent şi proiectul următor va ridica în continuare profitabilitatea şi reputaţia companiei. Din nefericire, mulţi manageri de rând nu adoptă o viziune pe termen lung a viitoarelor beneficii şi îşi veghează în mod egoist micul lor imperiu, fără să-i intereseze viitorul companiei.

Fiecare proiect are măcar un obiectiv concret. Acest obiectiv ar trebui să fie făcut cunoscut întregului personal al proiectului şi altor manageri ai organizaţiei care vor avea conexiuni cu proiectul. Dacă acest obiectiv nu este comunicat clar în cadrul organizaţiei, s-ar putea să apară interpretări distorsionate a ceea ce proiectul îşi propune să realizeze. De exemplu, un proiect ar putea să aibă ca scop dezvoltarea unui înlocuitor al unei componente de produs, componentă care nu a reuşit să treacă de perioada de garanţie. Managementul de vârf ar putea privi proiectul ca pe un mijloc de a descoperi cauzele insuccesului componentei şi ca pe un mijloc de a preveni problema pe viitor. Alţi manageri ar putea privi proiectul ca pe un mijloc da a-i ţine pe oameni ocupaţi în timpii morţi sau ca pe un alt job care trebuie îndeplinit, fără a avea vreo posibilitate de continuare în viitor. Aceşti manageri au o perspectivă diferită în ceea ce priveşte importanţa unui proiect, iar rezultatul acestei situaţii poate cauza conflicte între virtualii participanţi la realizarea proiectului. Obiectivele proiectului ar trebui să fie:

• Specifice şi nu generale; • Nu foarte complexe; • Măsurabile, tangibile şi verificabile; • Motivante; • Realiste; • Să se încadreze în limitele resurselor; • În concordanţă cu planurile, politicile şi procedurile organizaţiei.

Din nefericire, obiectivele proiectului nu sunt întotdeauna în concordanţă cu cerinţele menţionate mai sus. Pentru că proiectul este de multe ori o activitate unică, s-ar putea să nu se conformeze cu modul obişnuit al organizaţiei de a face afaceri. De exemplu, obiectivele de cercetare-dezvoltare sunt puţin cam riscante, pentru că e neclar cum anume va realiza compania aceste obiective. Pe măsură ce proiectul progresează şi


83

se cunoaşte mai mult despre modalitatea de realizare a obiectivului final, aceste obiective se vor schimba. Dacă nu va şti toată lumea despre modificarea obiectivelor, anumiţi muncitori şi manageri vor merge într-o direcţie greşită. Este foarte necesară anunţarea de către managerul de proiect a schimbării obiectivelor. 8.2.Managementul prin obiective

Managementul prin obiective (MBO) este o abordare prin care se aliniază obiectivele proiectului cu obiectivele unor subunităţi ale organizaţiei. Într-o abordare mai restrânsă ar trebui să fie practicat între managerul de proiect şi personalul-cheie din echipa sa. El implică conversaţii faţă în faţă între managerul de proiect şi fiecare subor-donat-cheie, managerul de proiect descriindu-şi clar viziunea asupra obiectivelor şi scopurilor proiectului şi întrebându-1 pe muncitorul participant la proiect cum vor susţine activităţile lui viitoare scopurile şi obiectivele proiectului. Cei doi vor încerca să privească cel puţin şase luni în viitor şi să noteze scopurile şi obiectivele muncitorului. Şi vor încerca să analizeze succesele şi insuccesele în atingerea acestor obiective.

Managementul prin obiective este o activitate consumatoare de timp, dar timpul acesta este bine consumat. Procesul clarifică comunicarea între managerul de proiect şi subordonaţii săi şi să sperăm că elimină orice ambiguitate. De asemenea, ajută şi la motivarea muncitorilor. De multe ori, scopurile şi obiectivele presupun lucrul îndeaproape cu alţi specialişti cu care comunicarea trebuie să fie foarte bună.

Majoritatea managerilor care au folosit managementul prin obiective cred că este o foarte bună procedură pentru a ajuta la orientarea subordonaţilor spre cele mai înalte scopuri şi obiective ale managerului. Un alt beneficiu al managementului prin proiecte este faptul că managerul de proiect şi subordonaţii-cheie ajung să se cunoască mai bine. Din nefericire, mulţi manageri nu folosesc managementul prin proiecte, preferând să trateze cu echipa ca întreg şi anunţând scopurile şi obiectivele proiectului. 8.3.Cauzele conflictelor

Având în vedere că, desigur, cooperarea este situaţia de dorit între managerii care contribuie la un proiect, de ce conflictele sunt mult mai frecvente decât cooperarea? De multe ori conflictul apare din cauza rolurilor diferite ale managerilor. Managerul de proiect determină când şi ce să se facă în cadrul activităţilor proiectului şi managerul tehnic determină în ce fel ajutorul va fi dat. De multe ori, există resurse concurente, care necesită aceleaşi resurse, indiferent că sunt umane sau materiale. Kerzner crede că cele mai comune tipuri de conflicte se referă la:

• Resurse umane; • Echipamente şi utilităţi; • Resurse de capital; • Costuri; • Opinii tehnice; • Priorităţi; • Proceduri administrative; • Programare; • Responsabilităţi; • Nepotrivire de personalităţi. Sociologii au propus un alt set de cauze care explică de ce apar conflictele în locul

cooperării. De obicei, apariţia conflictelor are cauzele prezentate mai sus, dar mai există şi alte cauze, precum:

CONFLICT VERSUS COOPERARE


84

FACTORI CONFLICT COOPERARE • Resurse; • Sărăcie; • Suficientă; • Atitudini; • Lipsă de încredere; • Încredere; • Valori; • Neînţelegere; • Înţelegere; • Situaţia internă a părţilor; • Lipsă de stabilitate; • Stabilitate; • Situaţia ierarhică; • Respingere; Acceptare; • Percepţii. • Stereotipuri. Evaluare corespunzătoare.

Când managerul de proiect îşi dă seama că mulţi dintre factori vor produce mai cu seamă conflict decât cooperare, este nevoie ea el să găsească modalităţi pentru a schimba acei factori. Multe dintre conflicte apar la începutul proiectului, apoi se schimbă pe parcursul proiectului.

Studii ale unor proiecte din trecut au analizat intensitatea conflictelor cauzată de şapte dintre cele mai importante tipuri de conflicte şi în ce caz devin cele mai grave.

Unele dintre aceste conflicte apar în toate stadiile ciclului de viaţă a unui proiect: Naşterea proiectului, Stadii iniţiale, Programul principal şi Finalizarea proiectului. Conflictele de gravitate medie, de orice tip, apar la un nivel de gravitate medie în faza de naştere a conflictului, se agravează foarte mult în Stadiile incipiente, scad în gravitate în faza de Program principal şi scad apoi şi mai mult în faza de finalizare. Cele mai importante cauze ale conflictelor în cele patru faze sunt următoarele:

CAUZELE PRINCIPALE ALE CONFLICTELOR ÎN TIMPULVIEŢII PROIECTELOR

Timpul Cele mai grave Locul al doilea Locul al treilea • Naşterea proiectului • Priorităţi • Proceduri • Programe • Stadiu iniţial • Priorităţi • Programe • Proceduri • Programul principal • Programe • Opinii tehnice • Forţa de muncă • Finalizarea • Programe • Forţa de muncă • Personalităţi

În concluzie, cea mai mare parte a conflictelor apar din cauza programării resurselor limitate. Pe locul al doilea stau priorităţile; pe locul al treilea este forţa de muncă, pe locul al patrulea opiniile tehnice, pe locul cinci procedurile administrative, pe locul şase conflictul de personalitate, pe locul şapte costul. Toate aceste conflicte trebuiesc rezolvate şi managerul de proiect trebuie să anticipeze aceste conflicte şi să aibă şi modalităţi de rezolvare a lor. După cum am văzut în capitolul anterior, conflictele sunt sursă majoră de consum a timpului managerului de proiect, iar acesta trebuie să le abordeze într-o manieră profesionistă. În cele mai fericite situaţii, părţile pot învăţa lucruri utile din abordarea şi încercarea de rezolvare a conflictelor. 8.4.Modalităţi de aplanare a conflictelor

Rezolvarea conflictelor este un fenomen foarte studiat şi rezultatele analizelor ar trebui să fie ştiute de toţi managerii de proiect. Situaţii diferite necesită abordări diferite. Spunem abordări şi nu soluţii pentru că nu toate conflictele vor fi soluţionate. Ele trebuiesc abordate într-o asemenea manieră încât să nu afecteze finalizarea proiectului. Majoritatea studenţilor care studiază abordarea conflictelor acceptă că există cinci căi majore de abordare a conflictelor. Aceste metode au fost studiate de-a lungul timpului şi toate sunt valide în anumite situaţii.


85

CINCI CĂI DE REZOLVARE A CONFLICTELOR

1. Retragerea - Retragerea dintr-o situaţie reală sau potenţială generatoare de neînţelegeri;

2. Compromisul - Căutarea de soluţii şi negocierea, lucruri care aduc o doză de satisfacţie părţilor care se află în conflict;

3. Confruntarea - înfruntarea directă a conflictului, care implică o abordare de rezolvare a problemei, care obligă părţile să-şi rezolve neînţelegerile;

4. Forţa - Impunerea propriului punct de vedere în faţa celuilalt. Caracterizată adesea prin competitivitate şi o atitudine câştig-pierdere;

5. Diplomaţia - Evitarea „zonelor" de neînţelegere şi evidenţierea „zonelor" de înţelegere.

În studii ale unor grupuri mari de manageri de proiect, confruntarea a fost cea mai folosită metodă de abordare a conflictelor de toate felurile. Pe poziţiile doi şi trei s-au situat diplomaţia şi compromisul. Forţa s-a situat pe locul al patrulea şi retragerea pe ultimul loc, deşi 30% din manageri au afirmat că folosesc câteodată această metodă, în timp ce 40% au afirmat că nu o folosesc niciodată.

O analiză mai detaliată a arătat că majoritatea managerilor de proiect folosesc mai curând într-o situaţie de conflict cu muncitorii confruntarea, diplomaţia şi compromisul şi nu folosesc retragerea sau forţa. Ei folosesc compromisul în conflictele cu superiorii şi, în mod evident nu folosesc forţa sau confruntarea. Printre managerii tehnici e favorizată retragerea şi nu forţa sau confruntarea. Pe de altă parte, managerii de proiect încearcă să folosească provocarea în muncă pentru a dezamorsa conflictele cu muncitorii şi cu superiorii.

Abordarea conflictelor poate fi foarte stresantă, mai ales dacă sunt implicate forţa sau confruntarea. În general este mult mai uşor să scoatem la suprafaţă un conflict decât să îl lăsăm să mocnească. Conflictele neabordate pot duce la „forţare de mână" sau chiar sabotaj. Este mai bine de obicei să aducem conflictul la suprafaţă şi să îl abordăm. Conflictele neabordate conduc la mărirea stresului muncitorilor care deja sunt nemulţumiţi. Dar cel mai stresat dintre toţi rămâne managerul de proiect. 8.5.Stresul în managementul de proiect

Sunt multe cauze de stres în managementul de proiect. Dintre care amintim: • Responsabilitatea fără autoritatea sau capacitatea de a exercita controlul; • Nevoia de perfecţiune; • Presiunea termenelor; • Ambiguitatea sau confuzia de roluri; • Conflictul de roluri; • Supraîncărcarea rolului; • Trecerea limitelor organizaţionale; • Responsabilitatea pentru acţiunile subordonaţilor; • Nevoia de a ţine pasul cu exploziile informaţionale şi descoperirile

tehnologice; • Timp nerealist şi inflexibil pentru proiecte; • Inexistenţa autorităţii sau controlului direct asupra resurselor după ce începe

proiectul; • Inexistenţa controlului asupra salariilor subordonaţilor; • Participarea şi la alte proiecte a subordonaţilor-cheie; • Restricţia de a împărţi personalul-cheie cu alte proiecte.


86

Aceste condiţii stresante pot cauza probleme emoţionale, comportamentale şi fizice managerului de proiect. În afara faptului că el trebuie să înveţe cum să abordeze conflictele, managerul de proiect trebuie să înveţe şi cum să abordeze aceste condiţii stresante şi să se păstreze sănătos şi puternic, participând la nişte activităţi care să-1 ajute să-şi menţină echilibrul. Vom prezenta acum câteva sugestii de abordare a stresului de la serviciu.

8.6.Abordarea stresului la serviciu

• „ Construirea " rezistenţei individuale prin obiceiuri sănătoase de viaţă; • Separarea vieţii private de viaţa profesională; • Practicarea exerciţiului fizic în fiecare zi; • Discutarea problemelor cu colegii; • Retragerea din situaţie; • Practicarea unei activităţi diferite de ceea ce faceţi la serviciu (grădinărit,

colecţionarea de timbre); • Discutarea problemelor cu cineva; • Munciţi mai mult; • Analizaţi situaţia şi schimbaţi strategia; • Abordaţi altă activitate de lucru.

O tehnică pe care noi am descoperit-o şi care ajută la eliberarea de stres atunci când ne simţim copleşiţi de conflicte şi de sarcini neîndeplinite este tehnica întocmirii unei liste cu toate problemele care trebuiesc înfruntate. De obicei, atunci când facem o listă, realizăm că problemele nu sunt atât de severe, pe cât ne aşteptam să fie. Pentru că aveam în minte doar faptul că aveam prea multe probleme nerezolvate, le percepeam de fapt cu un nivel de gravitate mai ridicat decât cel real. În momentul în care le-am pus pe listă, am început, în acelaşi timp, să ne gândim şi la soluţii şi le-am scris pe listă, împreună cu lista de probleme.

Atâta timp cât aveam acea percepţie a problemelor nerezolvate şi nu ştiam exact cât de grave erau, am fost mai stresaţi decât după ce am pus problemele pe listă şi ne-am gândit la potenţiale soluţii. O asemenea listă este ca un ghid spre rezolvarea multor probleme. 8.7.Concluzii

Managementul de proiect poate fi originea multor conflicte, în timp ce managerul de proiect încearcă să organizeze atingerea unor scopuri şi obiective care sunt de bun augur pentru organizaţia sa, nu toată lumea este de acord cu planurile şi metodologia lui. El trebuie să colaboreze cu superiorii lui, cu managerii tehnici, cu lucrătorii tehnici, cu clienţii şi alte persoane care s-ar putea să nu vrea să avanseze în acord cu planurile managerului de proiect. Managementul prin obiective poate fi de ajutor în acest sens.

Indiferent ce face pentru a elimina conflictul, unele cauze vor rămâne şi trebuiesc înfruntate. Am văzut cinci metode de eliminare a conflictului: retragerea, diplomaţia, compromisul, confruntarea şi forţa. Unele dintre aceste metode sunt folosite de majoritatea managerilor de proiect, dar trebuiesc folosite în situaţii potrivite şi cu personal corespunzător, indiferent dacă e vorba de superiori, manageri tehnici sau subordonaţi.

Conflictul şi alte condiţii ale managementului de proiect pot duce la situaţii stresante în viaţa managerului de proiect. El trebuie să găsească căi de abordare a stresului astfel încât să fie mereu eficient.


87

8.8.Studiu de caz: TBE Engineering şi proiectul de distrugere a agentului chimic

Pe 15 noiembrie 1999, Departamentul de apărare a SUA a încredinţat TBE Engineering (TBEE) un contract de 745000 $ pentru dezvoltarea unui dispozitiv care să distrugă chimicalele dăunătoare din muniţiile Chemical Warfare, care sunt acum trecute în afara legii de tratatele internaţionale. SUA deţinea mari stocuri din aceste arme, ca rezerve, pentru a împiedica orice inamic să folosească arme chimice împotriva SUA. TBE a petrecut deja doi ani cercetând cum să distrugă aceste ingrediente active din armele respective. Noul contract va da TBE oportunitatea să „spargă gheaţa" într-un nou domeniu, acela al distrugerii de arme chimice.

Contractul a fost negociat la un preţ fix. Orice depăşire de cost va trebui să fie suportată de TBE. Cererea originală a fost estimată la 990000 $. Managementul din cadrul TBE a vrut totuşi să câştige cu orice preţ acest contract. Oferta TBE a fost de 745000 $ pentru a putea pătrunde pe noua piaţă.

Estimarea iniţială de 990000 $ a fost grosier făcută pentru că TBE nu avea încă stabilite standarde de muncă om-oră în domeniul distrugerii armelor chimice şi deci nu putea face previziuni. Conducerea companiei era hotărâtă să cheltuiască 245000 $ din fonduri proprii pentru a compensa oferta de 745000 $.

Pe data de 15 februarie 2000, costurile crescuseră în asemenea măsură, încât depăşirea lor s-a produs înaintea datei aşteptate. Costurile anticipate pentru finalizare erau atunci de 950000 $ şi era foarte posibil să urce dincolo de estimări. La momentul acela, managerul de proiect a decis să oprească toate activităţile în anumite departamente funcţionale, printre care era şi analiza structurală. Managerul departamentului de analiză structurală s-a opus cu tărie închiderii activităţii înaintea testării sistemelor electrice şi sistemelor pneumatice de înaltă presiune.

Managerul de analiză structurală (MS): "Vă expuneţi unui risc dacă închideţi acum activitatea de execuţie a acestei comenzi. Cum veţi şti dacă hardware-ul poate rezista la tensiunile care vor fi impuse în timpul testului ? În fond, testul este programat pentru luna următoare şi probabil că eu pot termina analizele până atunci."

Managerul de proiect (MP): „Vă înţeleg neliniştea, dar nu pot să risc o depăşire de cost. Şeful meu se aşteaptă să mă încadrez în costurile stabilite. Design-ul uzinei este similar cu unul pe care deja l-am testat, fără să detectăm nici o problemă structurală. De aceea, nu consider necesară analiza dumneavoastră."

MS: "Numai fiindcă două dispozitive sunt similare, nu înseamnă că vor avea aceeaşi performanţă. Pot apărea diferenţe structurale majore."

PM: „Presupun că riscul este al meu."

MS: „Da, dar îmi fac griji când mă gândesc că o greşeală poate afecta integritatea departamentului meu. Ştii, lucrăm cu programări şi în conformitate cu timpul şi banii alocaţi. Dai un exemplu prost, tăindu-ne bugetul fără o justificare reală."

PM: ,,Îţi înţeleg neliniştea, dar trebuie să stopăm tot ce se poate stopa atunci când depăşirile de costuri sunt inevitabile. "

MS: „Nu voi face această analiză dacă trebuie să depăşesc bugetul. Îmi voi concedia oamenii mâine. Dar, ar trebui să fii atent: oamenii mei nu vor fi prea încântaţi să muncească la un proiect care poate fi imediat amânat. S-ar putea să am greutăţi să strâng voluntari data viitoare."

Dispozitivul a fost finalizat şi s-a încadrat în limita admisă de conducere, dar pe seama unor costuri psihologice ale unui manager de proiect foarte îngrijorat, la


88

momentul testării. Un alt cost a fost pierderea loialităţii managerului departamentului de analiză structurală. Întrebări:

a. Existau alte căi prin care acest conflict ar fi putut fi evitat? b. Ar fi trebuit managerul de proiect să îşi continue munca pe cont propriu? c. Poate mangerul funcţional (operativ) să considere organizaţia din care provine

ca suport pentru succesul proiectului?


89

CAPITOLUL 9 CONTROLUL PROIECTELOR 9.1. Planificare şi control

Controlul este reflectarea planificării. Căutam să vedem dacă ceea ce am planificat corespunde cu ceea ce am îndeplinit. Nu este un proces care are loc doar la finalul proiectului, ci include monitorizarea progresului de-a lungul desfăşurării proiectului pentru a determina dacă scopul iniţial a fost îndeplinit şi dacă nu, din ce cauză. În acest capitol vom discuta despre control în Managementul proiectelor şi ne vom lega de câteva subiecte speciale: mega şi micro proiecte, diferenţele dintre ele.

Managementul eficace al unui proiect de-a lungul ciclului său de operare necesită un sistem de costuri şi control bine proiectat, dezvoltat şi implementat astfel încât să avem un feedback imediat, astfel încât progresul actualizat sau resursele să poată fi comparate cu obiectivele stabilite în timpul etapelor de planificare. 9.2. Cerinţele pentru un sistem de control eficient Cerinţele pentru un sistem de control eficient trebuie să includă:

Planificare amănunţită a efortului necesar finalizării proiectului; Estimare eficientă a timpului, muncii şi costurilor; Comunicare succintă a obiectivelor; Un buget organizat şi autorizarea cheltuielilor; Măsurarea progreselor fizice şi a cheltuielilor; Reevaluare periodică a timpului şi a cheltuielilor necesare finalizării

proiectului; Comparare periodică şi frecventă a progresului de moment şi a cheltuielilor cu

programul şi bugetul, la momentul comparaţiei şi la finalizarea proiectului;

Sistemul de control al proiectului include măsurarea resurselor consumate, a nivelului de realizare, compararea rezultatelor cu proiecţii şi standarde şi elaborarea elementelor iniţiale pentru diagnoză şi replanificare. Fazele executării unui sistem de management al costurilor şi control sunt: 1) planificarea, 2) autorizarea şi eliberarea 3) compararea costurilor şi raportarea, 4) contabilizarea, 5) raportul faţă de clienţi şi conducerea superioară.

Controlul în managementul proiectelor este adesea văzut ca un proces în trei etape: 1) Măsurarea progresului către obiective; 2) Evaluarea a ceea ce rămâne de făcut; 3) Corecţii pentru a obţine sau a depăşi obiectivele. Responsabilităţile managerului de proiect pentru controlul procesului sunt: stabilirea scopurilor şi obiectivelor organizaţionale, standarde şi politici, linii directoare pentru acţiuni corectoare şi realizarea unui sistem de monitorizare care să-i ofere feedback în ceea ce priveşte progresul şi modul în care directivele sunt urmate.

CERINŢE PENTRU UN SISTEM DE MONITORIZARE

1. Un cadru comun pentru a integra timpul, costurile şi performanţele tehnice; 2. Capacitatea de a urmări progresul parametrilor semnificativi; 3. Răspuns rapid; 4. Competenţă în predicţia valorii finale; 5. Date precise şi adecvate pentru luarea deciziei la fiecare nivel managerial; 6. Raport complet cu analiza problemelor; 7. Evaluarea cantitativă imediată a soluţiilor posibile.


90

Întregul sistem de monitorizare a costurilor este adesea numit "Management Cost Control System" (MCCS). O funcţionare corespunzătoare a MCCS-ului ar trebui să conducă la rezultate optime pentru managerul de proiect.

REZULTATELE UNUI MCCS BINE ORGANIZAT

Politici şi proceduri de minimizare a erorilor de raportare; Accent puternic al conducerii pe angajamentele întâlnirilor; Întâlniri săptămânale cu o ordine de zi organizată pe articole şi durate; Observare periodică de către conducere a nivelului financiar şi tehnic; Audit intern simplificat pentru verificarea conformităţii procedurale.

9.3. Controlul costurilor

Abilitatea de a controla costurile presupune mai mult decât urmărirea banilor cheltuiţi pentru muncă şi a orelor de lucru. Cheltuielile unitare (salariile conducerii, spaţiul construibil, energia electrică, încălzirea şi celelalte cheltuieli administrative) pot fi unele din marile probleme în controlul costurilor şi trebuie să fie urmărite în acelaşi timp cu orele de muncă şi costul materialelor. Structura salariilor, a cheltuielilor şi orele de muncă sunt trei din cele patru costuri de intrare. Al patrulea cost major este reprezentat de banii cheltuiţi pe materiale şi susţinere din afara organizaţiei. Materialele includ şase categorii:

1. Materiale; 2. Subansamble achiziţionate; 3. Subcontracte; 4. Transport; 5. Călătorii; 6. Altele. Dacă costurile pot fi controlate şi sunt indicaţii că proiectul se va realiza

conform bugetului va fi mult mai uşor pentru managerul de proiect să negocieze pentru cei mai instruiţi specialişti şi cele mai bune materiale. Cerinţele pentru un sistem de control al costurilor eficient au fost arătate mai sus, iar cauzele cele mai des întâlnite pentru depăşirea costurilor includ: 9.4. Cauze pentru depăşirea costurilor

• Lipsa de înţelegere a cerinţelor clientului; • Apreciere ireală a capacităţilor interne; • Subestimarea necesarului de timp; • Omisiuni în fazele de proiectare; • Inexactitatea WBS-ului; • Eşecul în identificarea elementelor principale de cost; • Forţarea unui compromis rapid în timpul negocierilor; • Existenţa unor discrepanţe contractuale; • Probleme în întâlnirile de recenzie ale proiectului; • Costurile excesive.

Cauzele problemelor legate de costuri sunt:

• Tehnici de estimare slabe; • Început şi sfârşit întârziat; • WBS inadecvat;


91

• Reducerile bugetare efectuate de către conducere pentru competitivitate, realizarea raportului semestrial în aspecte pozitive sau oferirea unei prime pentru conducerea superioară; • Planificare formală inadecvată; • Comparare slabă a costurilor actuale cu cele planificate; • Probleme tehnice neprevăzute; • Întârzieri de la program; • Cerinţe materiale sau de testare crescute.

9.5. Perfecţionarea în estimarea costurilor

Dacă estimarea costurilor este realizată corect, va fi mai puţin probabil să apară depăşiri de costuri întrucât proiectul va putea fi menţinut în limitele bugetului, evitând apariţia unor probleme neaşteptate. În cele ce urmează vor fi prezentate câteva idei pentru îmbunătăţirea estimării costurilor.

SFATURI PENTRU ÎMBUNĂTĂŢIREA ESTIMĂRII COSTURILOR

1. Cost ridicat, confirmă preţul. Include durata preţului garantat.

2. Pentru proiectele de lungă durată (unul sau mai mulţi ani), consideraţi efectul inflaţiei asupra costului resurselor, atât umane cât şi materiale.

3. Un preţ ridicat la obiectele de import trebuie să fie peste rata de schimb. Se pot produce dereglări în bugetul proiectului!

4. Luaţi în considerare factorii de contingenţă în costuri. Nu mai mult de 15%.

5. Fiţi siguri că uneori costurile sunt controlate de la început. Estimările favorabile se pot înrăutăţi dacă costurile nu sunt controlate.

6 .Folosiţi principiul Pareto pentru a verifica estimările de timp şi cost (exemplul 1. ,,80% din probleme sunt cauzate de 20% din muncitori", exemplul 2. „ 80% din bogăţie este controlată de 20% din populaţie").

7. Învaţă să foloseşti PC-ul tău pentru a urmări costurile. Sunt disponibile multe versiuni de software pentru managementul proiectelor (de exemplu, Microsoft Project) pentru a urmări costurile şi nivelul cheltuielilor în timpul proiectului.

8.Urmărirea şi controlul costurilor sunt responsabilitatea principală a managerului de proiect (asistat de subalternii din biroul său).

9.6. Probleme speciale legate de cost

Adesea, ca în cazul Agentului chimic distructiv, prezentat la sfârşitul capitolului 9 mai întâi conducerea a cerut propuneri de minimizare a costurilor în speranţa obţinerii unui contract care va genera proiecte ulterioare. În orice caz, sunt multe situaţii unde cei care fac propunerile calculează greşit. Ofertantul este pus în faţa unui contract greu de îndeplinit cu veniturile rezultate din cea mai mică ofertă. Aceasta poate cauza managerului de proiect multe probleme.

DEZAVANTAJELE STRATEGIEI PREŢULUI SCĂZUT Un preţ scăzut poate fi perceput de client ca ireal, lucru care poate afecta

credibilitatea ofertantului în ceea ce priveşte costurile sau chiar competenţa tehnică;

Preţul cerut poate fi foarte scăzut, reducând profitul; Preţul poate fi irelevant pentru obiectivele ofertei;


92

Preţul poate fi diferit de preţul concurenţei, bugetul clientului, estimarea de cost a ofertantului;

Oferta şi preţul pot acoperi doar parţial programul; Obiectivele financiare ale clientului pot fi mai complexe decât găsirea preţului

minim, deoarece pot fi mai importanţi alţi factori referitori la performanţă-cost.

În încercarea de a depăşi aceste probleme, MCCS-urile sunt proiectate cum a fost arătat mai sus. MCCS-urile (de obicei computerizate) stau la baza rapoartelor pentru părţile interesate.

Raportarea Fie că sunt sau nu probleme cu controlul costurilor într-un proiect, managerul de

proiect ar trebui să facă rapoarte periodice către managementul superior şi către clienţi, pentru a-i ţine la curent cu ceea ce se întâmplă în proiect. Recomandăm un sistem de raportare lunar pentru proiectele mari şi medii care se vor desfăşura pe mai multe luni sau chiar ani. RAPORTUL PROGRESULUI LUNAR - PLANUL PROPUS

1. Rezumat - Scurt paragraf ce evidenţiază starea curentă (actuală) a proiectului; 2. Punctele ,, steagului roşu " - Sunt cerute punctele ,, steagului roşu " anterioare şi cele noi, acţiunile corective adoptate cu precizare asupra hotărârii şi acţiunilor viitoare;

3. Planul forţei de muncă necesară proiectului - Arătând resursele-cheie sau limitate;

4. Realizările majore şi programul viitor - Descriind îndeplinirile actuale, în timpul perioadei curente de raportare şi schimbările semnificative din programul viitor;

5. Ariile problemelor actuale şi viitoare - Stabilind problemele majore, acţiunile cerute şi impactul posibil asupra proiectului;

6. Realizarea costului proiectului - Comentarii asupra situaţiei actuale a costului proiectului cu referire la rapoartele realizării costurilor actuale;

7. Expuneri - (A) Programul master sumar (acolo unde se cere), (B) Programe detaliate ale proiectului, (C) Rapoarte asupra realizării costului proiectului.

Adesea o problemă spinoasă trebuie neapărat adusă la cunoştinţa managerilor de nivel superior pentru găsirea unei soluţii, înainte ca aceasta să devină critică. Aceste rapoarte speciale nu pot aştepta includerea lor în raportul de progres lunar şi ar trebui făcute separat, în scopul măriri atenţiei asupra problemei şi asigurării răspunsului la timp. Atunci când se raportează o problemă la nivelul managementului de vârf, managerul de proiect ar trebui să anunţe într-un raport special următoarele:

RAPORT CU PROBLEME SPECIALE • Problema; • Cauza / cauzele; • Impactul aşteptat asupra programului, bugetului, profitului sau alte arii

oportune; • Acţiunea aleasă din cele propuse şi rezultatele aşteptate de la această acţiune; • Ce poate face managementul de vârf pentru a ajuta.

9.7. Micro şi mega proiectele

Trebuie făcute câteva precizări privind diferenţele între proiectele mici (micro) şi proiectele foarte mari (mega). Proiectele mici sunt bineînţeles mai puţin fundamentate şi mai mici ca dimensiune şi sunt probabil de o durată mult mai mică decât proiectele foarte mari. Ele sunt importante din două puncte principale de vedere:


93

1. există datorită faptului că ceva trebuie îndeplinit pentru companie şi 2. oferă o experienţă de instruire pentru noii manageri de proiect. Altă diferenţă este aceea că, dacă organizaţia de bază este mică, proiectele vor fi

de asemenea mici. Se pot evidenţia câteva diferenţe în manevrarea proiectelor într-o organizaţie mică faţă de cele dintr-o organizaţie mare.

DIFERENŢELE MAJORE ÎNTRE ORGANIZAŢIILE MICI ŞI MARI

1. Managerul de proiect are multiple sarcini; 2. Managerul de proiect se poate ocupa de proiecte multiple cu priorităţi diferite; 3. Managerul de proiect are resurse limitate; 4. Managerul de proiect trebuie să aibă aptitudini interpersonale mai bune; 5. Managerul de proiect are linii de comunicare mai scurte; 6. Serviciul de proiect (dacă există) va fi mic. Managerul de proiect s-ar putea să

fie necesar să depindă de personalul de la un nivel superior, cum ar fi analistul de buget al companiei;

7. Eşecul unui singur proiect poate constitui un mare risc pentru companie; 8. Vor fi controale monetare mai strânse cu tehnici de control mai puţin

sofisticate; 9. S-ar putea să fie amestecuri şi interferenţe de la nivelul managementului

superior; 10. Sunt procedee de evaluare mai uşoare; 11. Evaluarea proiectului este de obicei mai precisă.

DEFINIREA UNUI PROIECT MIC

• O societate mică sau o diviziune mică într-o corporaţie mare; • Durata totală de la 3 la 12 luni; • Valoarea totală în dolari - de la 5,000 la 1,500,000 $; • Nu mai mult de 3 sau 4 centre de cost (departamente funcţionale); • Este acceptată comanda manuală a costurilor; • Nu este necesară raportarea detaliată; • Structura de întrerupere a muncii (WBS) nu coboară sub nivelul 3. Prin comparaţie, mega proiectele, au un set de reguli şi îndrumări faţă de

proiectele mici. De exemplu, în proiectele mari:

• Diversitatea mare de oameni ce pot fi solicitaţi pentru o perioadă scurtă sau intensă de timp;

• Restructurarea organizaţională continuă poate fi necesară deoarece fiecare proiect trece prin faze diferite de-a lungul ciclului său de viaţă;

• Formele de organizare de tip matrice şi echipă pot fi utilizate interschimbabil. Pentru mega proiecte principalele elemente de succes sunt următoarele:

• Este necesară instruirea managerilor de proiect în managementul proiectelor; • Sunt definite clar regulile şi procedurile care trebuie urmate; • Planificarea trebuie realizată la un nivel înalt al calităţii; • Comunicarea pe orizontală, verticală şi diagonală trebuie să fie continuă.

În timp ce marea majoritate a companiilor şi-ar dori să fie antrenate în mega proiecte, sunt multe condiţii ce trebuie îndeplinite care frânează participarea lor la acest proces cum ar fi dacă compania nu este o organizaţie de tipul „proiect condus", cum sunt FLUOR INTERNATIONAL (construcţii), NASA (zbor spaţial),


94

Comandamentul de rachete al armatei SUA (arme de înaltă tehnologie), BOEING (aviaţia comercială şi militară) sau ASEA BROWN - BOBERY (ABB) (puterea generaţiei). Câteva dificultăţi în conducerea mega proiectelor sunt următoarele:

• lipsa muncitorilor disponibili pe program; • lipsa muncitorilor calificaţi; • lipsa supraveghetorilor calificaţi adecvat pe program; • lipsa materialelor neprelucrate.

Rezultatul poate duce la multe sarcini pentru muncitorii cu înaltă calificare, mai multă muncă peste program pentru muncitorii disponibili, supraangajarea cu muncitori prin contracte de colaborare (acasă), care trebuie să fie redistribuiţi la sfârşitul proiectului şi incapacitatea de realizare a proiectelor mici datorită personalului diversificat. Atâta timp cât este cerere mare pentru mega proiecte în domeniul de expertiză al unei companii, acestea se dezvoltă foarte bine.

De exemplu, Corporaţia Fluor are proiecte mega de construcţie care se desfăşoară simultan în toată lumea. Utilizează o tehnică de reţea pentru selectarea personalului introducând cerinţele de calificare pentru un proiect în baza de date personală a companiei, apoi desemnând angajaţii în cadrul proiectului de peste tot din lume pe baza cunoştinţelor, deprinderilor şi abilităţilor lor specifice. Managerul de proiect poate fi din India, inginerul de proiect din România, alţi specialişti din Anglia, SUA, Germania, Suedia, Malaezia sau oricare alţii din alte ţări. Ei merg la reţeaua de lucru, formează o echipă şi realizează proiectul. Apoi sunt disponibili pentru a primi alte sarcini către alte locaţii din lume.

9.8. Managementul proiectelor de cercetare şi dezvoltare (C+D)

Proiectele de cercetare-dezvoltare sunt conduse de obicei de către cercetători sau ingineri. Ei nu expun de obicei programe, bugete sau SOW-uri detaliate, deoarece incertitudinea ce caracterizează munca de cercetare-dezvoltare duce la estimarea dificilă a acestor parametri. Dacă SOW există, atunci este sub forma unei idei că cineva ar vrea să o vadă devenind realitate şi câteodată nu se cunosc destule despre scopul final pentru a o îndeplini. Multe dintre cele mai mari descoperiri ale noastre au venit tocmai când echipele de proiect încercau să dezvolte altceva (nutrasweet, cuptoarele cu microunde, telefonul, notiţele post-it, sunt câteva exemple).

Foarte puţini oameni dintr-o organizaţie înţeleg cu adevărat mediul de cercetare - dezvoltare şi problemele cu care se confruntă managerul de proiect de cercetare-dezvoltare. Se aşteaptă ca acesta să atingă obiective la care nici măcar scriitorii de science-fiction nu s-au gândit şi în acelaşi timp i se cere un program şi un buget detaliat. De obicei, acesta lucrează izolat pentru a evita amestecuri din partea oamenilor de la marketing, executiv şi a managerilor de producţie. În ciuda acestor piedici, managerii de proiect de cercetare-dezvoltare continuă şi adeseori ating rezultate surprinzătoare. 9.9. Concluzii

Managerii de proiect lucrează de obicei în condiţii în care trebuie să controleze cu atenţie utilizarea resurselor pentru a preveni creşterea costurilor. Sunt multe situaţii care se pot întâlni în realitate şi care pot duce la creşterea costurilor şi implicit eşecul proiectului. De aceea, managerii de proiect trebuie să realizeze faptul că, o bună planificare trebuie să ţină cont de mecanismele de control cu scopul de a preveni risipa de resurse, sau influenţele nedorite ce ar putea cauza creşterea costului unui proiect. Din


95

cauza capriciului unui manager funcţional (executiv) care vrea să mărească capacitatea producţiei finale, sau a unui manager care vrea să diversifice fondurile unui proiect special faţă de al său, putea avea ca rezultat eşecul proiectului. În acest capitol am dat câteva îndrumări în scopul evitării acestora. De asemenea, am analizat câteva medii diferite ca proiecte de cercetare — dezvoltare la nivel micro şi macro care sunt acţionate diferit. 9.10.Studiu de caz: Păstrarea echipei unite

Premiul pentru contractul Smith din 3 ianuarie 1997 a entuziasmat toată industria CIB. Contractul Smith oferea oportunităţi de vis pentru următorii câţiva ani. A fost un efort timp de 10 luni pentru a dezvolta un nou produs pentru Smith. Executivii lui Smith au declarat atunci că finanţarea pentru producţia cu CIB va continua timp de 5 ani deoarece efortul iniţial de cercetare-dezvoltare s-a dovedit satisfăcător.

Jon Pryor a fost selectat pentru a fi manager de proiect. Era tânăr şi nerăbdător să facă o treabă bună pentru companie. I-au fost daţi 7 din cei mai buni angajaţi ai companiei pentru a îndeplini proiectul său ca parte din matricea CIB a organizaţiei. În plus, el a selecţionat 8 oameni pentru compartimentele funcţionale, 4 cu program normal de lucru şi 4 cu program redus.

Deşi fluxul muncii variază, nivelul puterii de muncă pentru proiect a membrilor echipei se menţine constant pe toată durata proiectului de 2080 ore pe lună. Societatea a presupus că fiecare oră muncită implică un cost de 60 $ / persoană complet ocupată (plăţi şi beneficii).

La sfârşitul lunii iunie, cu 4 luni înainte de finalizarea proiectului, corporaţia Smith a informat CIB că, datorită unei probleme de flux de numerar, continuarea muncii nu va fi recompensată până în prima săptămână a lunii martie 1998. Asta a însemnat o mare problemă pentru Jon Pryor, deoarece nu dorea să întrerupă proiectul. Dacă ar fi permis oamenilor-cheie (importanţi) să fie angrenaţi în alte proiecte, ar fi fost puţin probabil să-i primească înapoi la reluarea muncii. Cererea de personal calificat este întotdeauna mare.

Jon a estimat că ar avea nevoie de 40,000 $ pe lună în perioada de întrerupere pentru a susţine şi menţine oamenii-cheie. Din fericire, perioada de întrerupere includea vacanţele de Crăciun şi de Revelion când întreprinderea este închisă. Estimarea lui Jon era că ar fi avut nevoie de 125,000 $ pentru a-şi păstra oamenii-cheie.

La întâlnirea de lucru săptămânală,Jon le-a spus oamenilor săi cheie că „va trebui să strângă cureaua" pentru a obţine această rezervă de 125,000 $.

Echipa a făcut unele replanificări şi reorganizări şi a fost capabilă să obţină rezerva de management.

Jon şi-a informat şeful, Jack Chirak, şeful diviziei pentru proiectele manageriale, î privinţa problemei ivite şi a modului lui de rezolvare, cu rezerva fondurilor de proiect necheltuite. Chirak a fost de acord cu decizia.

Pe 15 septembrie, Jack 1-a informat pe Jon că ar vrea să înregistreze rezerva de 125,000 $ ca exces de profit din moment ce ar fi influenţată prima lui de Crăciun. Jon s-a certat cu Chirak:

- Auzi, am muncit din greu pentru rezerva aceasta, pentru a păstra echipa. Asta nu are nimic de a face cu profiturile companiei sau cu profiturile diviziei proiectelor manageriale. Este extrem de incorect!

Chirak a spus: - Nu-ţi face griji! O să am grijă ca să-ţi recuperezi oamenii, dar vreau ca


96

cele fonduri neutilizate să fie înregistrate ca profit pentru acest program în anul acesta fiscal.

Jon s-a înfuriat pe lipsa de preocupare al lui Chirak pentru proiectul lui organizaţional care urma să fie dat peste cap.

A încercat să-1 facă să înţeleagă pe Chirak că pierderea echipei ar putea pune în pericol continuarea activităţii, dar nu a reuşit.

Întrebări:

1. Ar trebui Jon să se adreseze managerului general? 2. A creat Jon un precedent prin economisirea banilor puşi la dispoziţie de către

client? 3. Cum s-ar putea preveni ca acest tip de situaţie să nu mai apară la contract în

anii următori?


97

CAPITOLUL 10 INGINERIA CONVERGENTĂ ŞI MANAGEMENTUL DE PROIECT ÎN SECOLUL 21 10.1.Necesitatea scurtării timpilor de dezvoltare

În ziua de azi, societăţile sunt în căutare de metode de scurtare a proiectelor şi a timpului aferent dezvoltării producţiei, pentru a economisi bani şi pentru a sta mereu în fruntea competiţiei.

De aceea, s-a considerat că vechea metodă secvenţială de abordare a proiectelor şi dezvoltare a produsului ia prea mult timp şi este îngreunată de mai multe cazuri de conflict decât dacă divizia aferentă proiectului ar lucra împreună de la început în dezvoltarea unui produs sau proces. Vechea metodă secvenţială presupunea ca marketingul să vină cu o idee, să o direcţioneze către cercetare-dezvoltare pentru derulare, apoi la ingineria de producţie pentru realizarea unui prototip şi în final la fabricaţie pentru a realiza produsul cu costuri mici astfel încât să poată fi vândut pe piaţă.

În această etapă, oamenii de la marketing s-ar uita la noul produs şi ar spune: „ Ce este asta? Nu am cerut ca acest produs să fie realizat, nu putem să-l vindem."

În timp, managementul de proiect a adus rezultate bune în încadrarea muncii de-a lungul acestor linii funcţionale, fără restructurarea organizaţiei sau înclinarea balanţei de putere sau autoritate. Managerii de linie aveau permisiunea să păstreze informaţiile generatoare de putere, dar trebuiau să le împartă cu ceilalţi atunci când erau chemaţi să realizeze împreuna un nou produs sau proces. Această împărtăşire a informaţiilor a eliminat surprizele care apăreau atunci când sectoare diferite lucrau separat la crearea unui nou produs, linie de producţie sau altă creaţie. Oricine ar putea gândi că este normal ca sectoare diferite să lucreze împreună, dar istoria industriei este plină cu exemple de idei care au fost înlăturate deoarece diferitele branşe nu au ştiut ce era important în noul produs sau din încăpăţânare s-au agăţat de ideile lor proprii, în ceea ce au crezut ei că era mai bine sau mai uşor de îndeplinit şi produs. Uşurinţa fabricării nu interacţionează cu standardele înalte de piaţă daca nu există cerere pentru produs. 10.2.Ingineria convergentă

Procesul de obţinere a cooperării între sectoare diferite în dezvoltarea noului produs / proces a fost numit atât „ingineria convergentă", cât şi „ingineria simultană".Ingineria convergentă presupune lucrul eficient în echipă între „silozurile" organizaţionale (divizii care în mod normal sunt sisteme închise şi nu interacţionează cu alte divizii). Nu se va mai proceda la „aruncarea proiectului peste zid1" la sectorul următor. Producţia, ingineria şi desfacerea, toate lucrează împreună în acelaşi timp de-a lungul ciclului de viaţă a unui proiect. Apoi, când produsul este fabricat şi gata de vânzare, marketingul este de acord să-1 comercializeze deoarece ştie ce este, cum funcţionează şi este în conformitate, în cea mai mare măsură, cu ceea ce au avut în minte când l-au propus.

Un exemplu de proiect simplu a fost arătat de Kerzner, format din 6 faze, fiecare durând un anumit timp:

• Planificarea Proiectului, trei săptămâni; • Designul ingineresc, trei săptămâni; • Costul materialelor, două săptămâni; • Achiziţiile pentru proiect, trei săptămâni; • Producţia, trei săptămâni; • Livrarea la clienţi, o săptămână.


98

Timpul total secvenţial pentru îndeplinire (dacă toată lumea este de acord cu produsul final) 15 săptămâni.

Utilizând ingineria convergentă, proiectul ingineresc începe în a doua săptămână de planificare a proiectului. Costul materialelor este determinat în cea de-a doua săptămână a designului ingineresc. Procurarea începe în cea de-a doua săptămână de creare a costurilor de materiale, producţia începe în cea de-a treia săptămână a procurării. Timpul total al ingineriei succesive, din 9 săptămâni se vor economisi 6 săptămâni de proiect. Şi va fi acceptat de către marketing, deoarece marketingul a fost împreună cu managerul de proiect de-a lungul planificării, designului, procurării şi producţiei.

Fără ingineria convergentă, proiectanţii ar trebui să ajungă prea departe în etapele de producţie, pentru a recomanda schimbări radicale în scopul îmbunătăţirii calităţii sau scăderea costurilor de producţie. Cu ingineria succesivă, personalul de producţie este prezent de-a lungul proceselor, conducând la producţia propriu-zisă şi intrările lor pot fi făcute dacă alţi membri din echipă sunt de acord cu ele. John Hartley35 a elaborat o listă de beneficii a ingineriei convergente.

AVANTAJE ALE INGINERIEI CONVERGENTE

• Produse care corespund exact nevoilor consumatorilor; • Timp mai scurt de realizare a producţiei; • Atingerea timpurie a scopului; • Mai puţine schimbări întârziate în program, reducând conturile dezvoltării; • Producţia simplă şi mai ieftină; • Calitatea asigurată; • Costuri de servicii scăzute pe durata de viaţă a proiectului; • Risc mai scăzut de eşec decât cel normal. Multe dintre aceste beneficii au fost obţinute de societăţi ca: Intel, Airbus şi

orice altă societate care lucrează pentru Departamentul de Apărare SUA (DOD). DOD cere ca prin ofertele făcute contractorii să folosească managementul de proiect, să fie organizaţi utilizând o structură matriceală şi să planifice utilizând ingineria simultană. Aceste organizaţii au învăţat lecţia că silozurile funcţionale şi depozitele care au existat de ani mulţi sunt ca şi dinozaurii, atârnând asupra societăţii şi împiedicând ivirea soluţiilor dinamice.

În realitate aceasta nu este o lecţie nouă. Într-o eră apusă anumiţi guru ai managementului cum ar fi Henry Ford şi Walter Chrysler au format echipe în jurul lor care să avanseze rapid în dezvoltarea noului produs, (vezi M. Carl Ziemke şi James K. McCollum, „Ingineria simultană: Inovaţie şi reinvenţie", Forumul afacerilor 12, (Toamna, 1989), pp. 18-24).

Astfel de guru sunt rareori întâlniţi acum cu excepţia cazurilor ca cel al lui Kelly Johnson din Lockheed, care a luat muncile nevalorificate ale specialiştilor din afara companiei laboratoarelor de cercetare-dezvoltare şi a dezvoltat SR-71 „Blackbird" cel mai performant avion, care era capabil să depăşească orice alt avion existent, să facă fotografii a locaţiilor secrete din interiorul Uniunii Sovietice şi să se întoarcă la bază cu dovezile necesare. (Blackbird este acum scos din funcţiune fiind înlocuit cu sateliţii spioni).

35Ingineria convergentă (Cambridge, Massachusets, Productivitatea presei, 1998, p. 88)


99

10.3.Managementul de proiect în secolul 21 Un răspuns la unele dintre cele mai recente dezvoltări este ingineria succesivă,

dar există multe alte provocări în noul nostru secol, dintre care multe sunt în curs de dezvoltare de cel puţin o decadă. Aceste noi dezvoltări garantează noi tehnici de management, noi structuri organizaţionale, o înţelegere crescută a activităţilor internaţionale şi multe alte cerinţe.

Cele mai actuale cauze ale schimbărilor sunt: NOI PROVOCĂRI

• Ingineria /tehnologia pare să se dubleze la fiecare 5 ani sau mai puţin; • Tehnologia computerului se dublează la fiecare 2 ani; • Ciclurile de viaţă a produselor se scurtează; • Este o cerere mai mare de introducere a noilor produse cu un timp de dezvoltare

mai scurt; • Managerii şi executanţii cer mai multe informaţii şi la un ritm mai rapid de

luare a deciziilor strategice; • Din ce în ce mai mulţi manageri încep să se orienteze mai mult spre oameni şi

mai puţin spre obiectiv; • Executorii ajung să-şi dea seama că nu pot conduce o companie de 50 milioane

$ pe an cu un sistem de 10 milioane $ pe an. Sunt şi alte condiţii care afectează domeniul managementului de proiect. Câteva

dintre acestea sunt: schimbarea socială, resursele fizice şi stilul de viaţă.

SCHIMBAREA SOCIALĂ

• Reducerea săptămânii de lucru; • Reeducarea personalului cu costuri suportate de către societate; • Mulţi, dacă nu toţi managerii vor avea mai mult timp pentru carieră.

RESURSELE FIZICE

• Proiectele de dezvoltare şi instalare a celulelor cu combustibil vor deveni

obişnuite; • Dependenţa de carburanţii fosili va descreşte; • Vor fi căutate şi alte surse alternative de resurse greu de procurat.

STILUL DE VIAŢĂ

• Complexitate mărită şi o rată rapidă de schimbare; • Managerii de proiect vor avea un număr mai mare de sarcini. Viziunile de afaceri ar trebui să fie schimbate. Viziunea tipică pe termen scurt

focalizată doar pe rezultate parţiale (1/4) trebuie să se schimbe ca şi compensarea executivului suprainflaţional. Se pare că suntem conduşi de aceste note de „excelent" de către rapoartele de piaţă a bursei zilnice şi care cauzează panică atunci când nu este certificată. Este important să avem o piaţă eficientă de securitate (acţiuni etc.), dar nu ar trebui să le lăsăm să ne conducă afacerile.

IMPACTUL ASUPRA AFACERILOR ORGANIZAŢIEI

• Organizaţiile se vor baza mai puţin pe marketing sau producţie şi mai mult pe abilitatea managementului şi sofisticaţia tehnologică;


100

• Planificarea operaţională a producţiei, administraţiei şi marketingului va fi automatizată şi optimizată;

• Managementul de vârf va fi mai direct implicat în controlul operaţiilor prin companiile de software conţinând scopuri strategice şi obiective scurte.

Schimbarea tehnologică rapidă a mărit acceptul managementului de proiect şi ingineria succesivă şi s-a dovedit a fi mai eficientă decât sistemul birocratic de „siloz". Totuşi sute de organizaţii încă mai folosesc sistemul vechi. Dacă schimbarea este lentă şi automatizarea se realizează greu, organizaţiile cele mai tradiţionale vor continua aşa mulţi ani pe viitor. Totuşi, imperativul tehnologic este puţin probabil să poată da la o parte aceste organizaţii tradiţionale devenind obligatoriu ca managerii să ştie şi să folosească noile metode de conducere. 10.4.Produsul contra managementului de proiect

Liniile de producţie care nu pot justifica utilizarea continuă şi totală a resurselor vor fi controlate de managerii de producţie utilizând tehnicile managementului de proiect. Termenii „management de proiect" şi "management de produs" pot deveni sinonimi.

Viitoarele societăţi vor fi structurate de către segmentul de piaţă cu fiecare parte condusă de către un management de producţie. Aceşti manageri de producţie vor avea o echipă de proiect care este cu un nivel mai jos fată de vicepreşedinţii funcţionali (executivi).

Echipa de proiect va fi responsabilă pentru operaţia convergentă a produselor existente şi de asemenea, va lua parte la funcţiile de planificare a proiectului care vor include vicepreşedinţii şi CEO. Managerii de producţie vor răspunde faţă de vicepreşedintele de operaţii, în timp ce managerii de proiect cu program total, vor răspunde faţă de vicepreşedintele de marketing.

Deoarece produsele şi aplicaţiile devin din ce în ce mai orientate spre tehnologie, viitorii manageri de proiect vor fi tipic în jur de 25-35 de ani. Ei vor fi instruiţi în producţie, design, fabricaţie sau laborator.

Cei care demonstrează abilităţi personale eficiente şi capacitatea de a-şi face treaba, vor fi promovaţi la funcţia de manager de proiect. Ca manageri de proiect vor coordona şi conduce toate proiectele stabilite de nivelul executiv care sunt atât proiectate, cât şi considerate prioritare de către echipa executivă de proiect ce va fi formată din CEO, vicepreşedinţi funcţionali şi manageri de producţie. Astfel necesitatea la toate nivelele este de mai mulţi manageri de proiect cu instruire, educaţie şi experienţă în domeniul managementului de proiect. 10.5.Rolul computerului

Din moment ce sistemele P.C. sunt implementate în toate proiectele, departamentele funcţionale trebuie să compenseze şi să facă schimb de informaţii unii cu ceilalţi, astfel încât rezultatele dorite să fie obţinute. Procesarea de date în managementul de proiect a devenit o forţă de Conducere universală, deoarece saltul computerizării forţează organizaţiile funcţionale din cadrul unei companii să devină integrată cu proiectele. Managerii de vârf pot afla instantaneu cu ce se ocupă o organizaţie funcţională, prin intermediul datelor generate de P.C. şi aceeaşi informaţie va fi la dispoziţia managerilor de proiect. Cu P.C.-ul ca şi catalizator, managementul de matrice a evoluat mult mai mult şi managementul de proiect evoluează în continuare ca un mod de viaţă.


101

Computerele au înlocuit deja muţi dintre managerii de mijloc al căror rol era să colecteze şi să analizeze informaţiile. CEO au terminalele computerelor în birourile lor care le dau toate informaţiile care înainte erau colectate şi analizate cu mare greutate şi care acum sunt colectate şi analizate de către departamentul MIS şi puse la dispoziţia întregii organizaţii.

„Terminalele inteligente" joacă un rol din ce în ce mai important în controlul proiectului. Acţiunile corectoare şi analiza schimbată pot fi luate instantaneu din aceste terminale. Managerii de proiect vor avea o imagine completă de ansamblu a propriului lor proiect cât şi a altor proiecte ce sunt în desfăşurare (chiar dacă P.C.-ul nu va lua decizii complexe pentru managerul de proiect). 10.6.Rolul managerului de proiect

CONSIDERAŢII ORGANIZAŢIONALE

• Deoarece liniile orizontale sunt centre de profit, managementul de proiect este o metodă excelentă de instruire a viitorilor manageri şi executivi;

• Managementul de proiect va fi implementat în mare măsură deoarece se dovedeşte că pot fi realizate profituri în creştere;

• Productivitatea va fi îmbunătăţită prin distribuirea internă a resurselor şi fluxului de muncă pe direcţie orizontală;

• Formele organizaţionale ale managementului de proiect sunt mai adaptabile decât cele tradiţionale şi vor fi adoptate universal;

• Majoritatea poziţiilor de management executiv vor fi ocupate din rândurile managementului de proiect.

În mediul dominant al computerului, precizat mai sus, rolul managerului de

proiect va fi perfecţionat faţă de ceea ce era în trecut. Utilizând extrema flexibilitate a organizaţiei matrice sau o organizare în reţea, managerul de proiect ar trebui să poată să obţină cei mai calificaţi specialişti funcţionali, care să lucreze la proiectul lui şi să dea rapoarte rapide privind eficienţa arătată de managerii de proiect. Managerii funcţionali nu vor mai putea să ignore recomandările unor manageri de proiect pentru avansare sau să plătească măriri de salariu angajaţilor ce muncesc din greu, deoarece vor fi pe calculator. Alte calificări ale managerului de proiect vor fi optimizate pe viitor.

CERINŢELE PENTRU UN VIITOR MANAGER DE PROIECT

• Realizarea unui rezultat final în cadrul constrângerilor resurselor disponibile şi cerinţelor de performanţă. Aceasta va necesita o viziune globală a obiectivelor proiectului şi o planificare minuţioasă a modului de obţinere a succesului;

• Aspectele de conducere (Leadership) în conducerea unei echipe de proiect vor deveni mai automate şi va fi nevoie de mai puţină atenţie, dar managementul prin învăluire va fi totuşi important;

• Luarea deciziilor va implica încă nesiguranţă, cu toate că sunt disponibile mai multe informaţii;

• Negocierea pentru resursele necesare şi rezolvarea cererilor conflictuale vor fi realizate din ce în ce mai mult cu ajutorul computerului, eliminând, cât de cât, subiectivismul uman.

De mare importanţă va fi rolul managerului de proiect în programarea operaţională pentru proiecte. În timp ce P.C.-ul poate ajuta în management şi control,


102

managerul de proiect trebuie să stabilească parametrii P.C.-ului pentru a putea spune computerului când să intervină cu răspunsul lui prin "terminalele inteligente". Computerele nu pot identifica toate alternativele. Sistemele de viziune a managerului de proiect asupra lumii va permite evaluarea celei mai bune alternative şi va antrena echipa de proiect în scopul îndeplinirii planului de acţiune. 10.7.Arena managementului de proiect

Datorită cererii, universităţile şi colegiile vor începe să predea cursuri de absolvire şi subabsolvire interdisciplinare în managementul de proiect. De asemenea vor fi cursuri de continuare a educaţiei în domeniul managementului de proiect. Concomitent cu cursurile de management de proiect vor fi mai multe cursuri de management internaţional.Societăţile nu devin numai internaţionale sau multinaţionale cât şi supranaţionale. În acord cu apariţia companiilor multinaţionale va fi voalată diferenţa dintre guverne şi afacere. În cadrul societăţii supranaţionale rolul managerului de proiect va deveni în mod crescător complex şi dificil deoarece acesta încearcă să coordoneze activ mulţi oameni diferiţi cu culturi diferite şi care vorbesc limbi diferite. Câteva conştientizări ale culturii şi sensibilităţii sunt caracteristici importante pentru managerii de proiect internaţionali.Câteva studii au fost efectuate pentru a determina cum sunt văzuţi de către muncitorii din ţările gazdă managerii americani care conduc proiectele în ţările lor. Unele dintre aceste păreri sunt enumerate în tabelul de mai jos:

CUM SUNT VĂZUŢI AMERICANII DE CĂTRE MUNCITORII STRĂINI

• Managerii de proiect americani pur şi simplu nu ne înţeleg (plata nu este suficientă);

• Americanii sunt nerăbdători (vor să fim ocupaţi tot timpul); • Americanii ştiu totul despre tehnologie şi nimic despre oameni; • Americanii nu sunt sensibili la nevoi şi probleme (perspective diferite); • Americanii sunt prea preocupaţi de eficienţă şi eficacitate.

10.8.Concluzii

Viitorul managementului de proiect este un viitor luminos. A fost perfecţionat în multe situaţii cum ar fi de către ingineria convergentă, construcţia internaţională şi situaţiile de cercetare-dezvoltare cu utilizarea computerului şi managementului de producţie. Se pare că în viitor va fi o cerere în creştere de manageri de proiect educaţi şi certificaţi. Este managementul „de vârf şi merită multă atenţie şi studiu din partea cercetătorilor ce se orientează spre afaceri." CAPITOLUL 11 MANAGEMENTUL FINANCIAR 11.1.Rolul organismelor financiare naţionale şi internaţionale în restructurarea economică a ţării

România se află într-un proces de dezvoltare evolutiv sinergie pentru accesul în Uniunea Europeană în 2007. Acest proces nu este unul uşor având în vedere tranziţia economică de după 1989 de la o economie central planificată la o economie funcţională de piaţă. Trebuie să avem în vedere că economia României trebuie să reducă decalajul în dezvoltarea faţă de alte state membre U.E. Acest proces poate să fie dificil fără


103

investiţii adecvate în infrastructură, industrie şi servicii, modernizarea educaţiei, sănătate, agricultură, protecţia mediului şi prezervarea acestuia.

În această perioadă programe naţionale bilaterale (Româno-USA) şi programe europene, cum ar fi: Phare, Sapard, Ispa, Socrates, Cost, Ceres suni în curs de derulare.

Fondurile de investiţii atrase pot fi utilizate la: - Modernizarea infrastructurii economice a industriei, agriculturii, construcţiilor,

transporturilor, sănătăţii, învăţământului ele. - Transferul de tehnologii performante tehnic, nepoluante şi eficiente, capabile

să realizeze producţie de calitate la nivelul celei din statele dezvoltate şi după standardele de calitate din acele state;

- Dezvoltarea întreprinderilor mici şi mijlocii; - Restructurarea şi privatizarea unităţilor economice existente care în urma

analizelor efectuate se dovedesc a fi ineficiente economic; - Realizarea de obiective de investiţii cu destinaţie publică sau privată; Efectele

economice pozitive ale utilizării raţionale, eficiente şi eficace a fondurilor de investiţii împrumutate de la organismele internaţionale sunt:

Dezvoltarea economică sinergică a economiei Româneşti în cadrul economiei europene.

- Crearea de noi locuri de muncă prin darea în folosinţă a unor noi capacităţi de producţie sau prin creşterea ofertei de servicii;

- Stabilitatea macroeconomică care să permită creşterea economică durabilă; - Creşterea nivelului de trai prin creşterea puterii de cumpărare a populaţiei; - Calificarea şi (re)specializarea forţei de muncă neangajate rezultate din

disponibilizări; - îmbunătăţirea calităţii mediului cu efecte directe asupra sănătăţii oamenilor; Este o responsabilitate mare utilizarea fondurilor de investiţii împrumutate. In cazul în care fondurile de investiţii împrumutate de la organisme

internaţionale nu sunt utilizate în mod raţional, eficient şi eficace, efectele economice sunt negative şi se exprimă prin:

- Scăderea activităţii economice în unele domenii de activitate; - Inflaţie - Instabilitatea cursului valutar; - Creşterea nivelului dobânzilor bancare; - Şomaj - Scăderea puterii de cumpărare; - Scăderea încrederii investitorilor străini prin creşterea ratei de risc. În consecinţă se poate afirma ca este foarte important că fondurile împrumutate

de la organismele financiare naţionale şi internaţionale să fie utilizate judicios pentru ca să aibă un rol benefic în restructurarea economică a ţării. De remarcat faptul că utilizarea ineficientă la nivel microeconomic (in cazul în care sunt multe astfel de cazuri) a unor fonduri de investiţii împrumutate pot duce la dezechilibre la nivel macroeconomic.

Pentru a preîntâmpina efectele negative ce pot rezulta dintr-o utilizare neadecvată a fondurilor, organismele naţionale şi internaţionale solicită că orice proiect de investiţii să fie însoţit de un studiu de fezabilitate întocmit după o metodologie conformă cu politica de creditare a instituţiei bancare finanţatoare.

În România, metodologiile de elaborare a studiilor de fezabilitate utilizate de instituţiile bancare pot fi:

- metodologii proprii (B.R.D., B.C.R., Bancpost etc.)


104

- metodologii elaborate de Ministerul Finanţelor şi de Ministerul Lucrărilor Publice şi al Amenajării Teritoriului;

- metodologii ale unor instituţii financiare internaţionale: metodologia B.I.R.D36., metodologia B.E.R.D.37, metodologia O.N.U.D.I38. 11.2. Caracteristicile unor metodologii internaţionale (B.I.R.D, B.E.R.D.) de evaluare a proiectelor de investiţii

A. Caracteristicile metodologiei B.I.R.D

Pentru stimularea dezvoltării economice a statelor, şi în special a celor în curs de dezvoltare, colectivitatea internaţională a creat o instituţie financiară denumită Fondul Monetar Internaţional (F.M.I). Această instituţie are organisme specializate care contribuie direct cu fonduri valutare, asistenţă tehnică, transfer de tehnologii sau transfer de know-how, consultanţă economico-financiară etc. la impulsionarea creşterii economice a statelor care solicită un asemenea sprijin.

Organismul specializat pe probleme de investiţii al F.M.I39 este B.I.R.D. B.I.R.D. a fost inaugurată la 25 iunie 1946 cu scopul de a ajuta statele să înlăture

efectele celui de-al doilea război mondial şi să le asigure dezvoltarea economică. In momentul de faţă, rolul principal al băncii este de a acorda împrumuturi care să asigure creşterea economică a statelor mai puţin dezvoltate.

Creditele acordate de B.I.R.D. sunt orientate cu precădere spre programele de finanţare a unor proiecte de investiţii în:

- restructurare macroeconomică şi privatizare; i - dezvoltarea infrastructurii (drumuri, poduri, aeroporturi, centrale electrice etc.) - investiţii cu efect social (educaţie, învăţământ, sănătate, recalificare-

reconversie profesională etc.) - protecţia mediului ambiant Pentru acordarea de împrumuturi, B.I.R.D. constituie fonduri bazate pe surse

primare şi surse secundare. Sursele primare sunt alcătuite din subscripţiile de capital, împrumuturi nete de

pe pieţele financiare internaţionale şi din venituri nete obţinute din activitatea proprie. Sursele secundare se constituie din rambursări din împrumuturi şi vânzări de

creanţe către alţi investitori. Subscripţia unei ţări solicitante se stabileşte pe baza consultărilor între ţara

solicitantă şi bancă. Mărimea subscripţiei depinde de situaţia economică şi financiară a ţării solicitante şi este corelată cu participarea la fondul monetar internaţional. La aderare ţara plăteşte 10% din subscripţia sa (din care 1% în aur sau dolari iar 9% în moneda ţării respective în valoare actualizată).

Fondul de care dispune un membru la bancă se bazează pe numărul de voturi (minim 250 pentru fiecare ţară) la care se adaugă 100.000$ depuşi la B.I.R.D., pentru fiecare vot în plus. Numărul de voturi cât mai mare dă dreptul şi la funcţiile de conducere ale Băncii. Fiecare ţară membră B.I.R.D are un reprezentant în Consiliul Guvernatorilor.

36 B.I.R.D. - Banca Internaţională pentru Reconstrucţie şi Dezvoltare 37 B.E.R.D. - Banca Europeană pentru Reconstrucţie şi Dezvoltare 38 O.N.U.D.I. - Organizaţia Naiunilor Unite pentru Dezvoltare Industrială 39 4 F.M.I - Fondul Monetar Internaţional


105

Rata dobânzii percepută de bancă depinde de nivelul cererii şi al ofertei pe pieţele financiare.

Veniturile totale ale băncii se pot calcula cu relaţia:

în care:

Vt = venituri totale Vp = venituri din plasamente Vi = venituri din împrumuturi Dc = dobânzi din comisioane Ca = comisioane din angajamente Cvr = comisioane vărsate la rezervă specială Cad = cheltuieli administrative Di - dobânzi plătite la împrumuturile luate de bancă Ce - cheltuieli de emisiune ale băncii Ce = cheltuieli de emisiune pentru creanţe La acordarea creditului se întocmeşte un studiu de fezabilitate prin care se au în

vedere: - încadrarea obiectivului proiectului de investiţii în strategia generală de

dezvoltarea a ţării; - nivelul eficienţei economice al viitorului obiectiv evaluaţi prin indicatori

B.I.R.D.; - gradul de acoperire al necesarului de materii prime şi materiale; - cererea pe piaţă pentru produsele sau serviciile oferite de viitorul obiectiv de

investiţii; - termenele de restituire ale creditului (total sau în tranşe). Studiile de fezabilitate alcătuite după metodologia B.I.R.D. reprezintă studii

complexe tehnico-economice-ecologice şi sociale ce însoţesc proiectele de investiţii pentru acordarea de credite. La elaborarea a studiilor de fezabilitate după metodologia B.I.R.D se au în vedere următoarele aspecte ce fac obiectul unor analize:

- Aspectul economic în care se urmăreşte administrarea cu eficienţă maximă a resurselor interne şi modul în care în care sunt cheltuite fondurile de investiţii precum şi necesitatea sau cererea de produse sau servicii pe piaţă prin realizarea obiectivului de investiţii. De remarcat faptul că, metodologia B.I.R.D utilizată la evaluarea proiectelor de investiţii din România are ca o caracteristică a modului de analiză, diferenţierea analizei economice de analiza financiară. Motivul este dat de faptul că, analiza economică reprezintă evaluarea proiectelor din perspectiva efectelor asupra economiei naţionale, spre deosebire de analiza financiară care este în fapt tot o analiză economică dar care reflectă aspectele financiare ale agentului economic.

- Aspectul organizaţional (managementul) al firmei beneficiare de credit, cuprinzând date privind localizarea geografică a firmei, istoric, managementul, nivelul de calificare al forţei de muncă angajate, posibilitatea firmei de a califica forţă de muncă locală necesară la realizarea sau exploatarea investiţiei etc.

- Aspectul tehnic al proiectului de investiţii. Sunt evidenţiate date privitoare la amplasament, localizare, capacităţi de producţie existente şi viitoare, calitatea şi performanţele produsului, posibilităţile ce asigură service etc.

- Aspectul ecologic (impactul proiectului asupra mediului ambiant în ceea ce priveşte poluarea apei, aerului, solului, subsolului sau afectarea biosistemului precum şi posibilităţile tehnice de reciclare a deşeurilor şi de economisire a energiei);


106

- Aspectul comercial şi al achiziţiilor privind atât raportul cerere-ofertă pe piaţa de produse sau servicii ce fac obiectul proiectului cat şi posibilităţile de asigurare a materii prime, energie şi materiale pentru produse

- Aspectul financiar prin cuantificarea rezultatelor financiare ale proiectului pe baza evaluării fondurilor consumate şi a încasărilor prognozate a se realiza. La stabilirea cheltuielilor şi veniturilor se au în vedere subvenţiile, taxele şi impozitele.

De remarcat ca în metodologia B.I.R.D pentru studiile de fezabilitate, atât

analiza economică cât şi analiza financiară se face cu scopul de a determina varianta optimă de proiect de investiţii după evaluarea tuturor variantelor posibile privind configuraţia proiectului şi direcţia corespunzătoare de acţiune, întocmirea planului de finanţare şi ilustrarea surselor financiare disponibile sunt de asemenea rezultatele analizei economico-fmanciare.

B.E.R.D. sau Banca Europeană de Reconstrucţie şi Dezvoltare este un organism financiar internaţional înfiinţat în 1991 cu rolul de a acorda asistenţă economico-financiară statelor din Europa Centrală şi de Est în vederea trecerii la economia de Piaţă.

Creditele acordate de B.E.R.D fac atât obiectul finanţării predilecte pentru dezvoltarea sectorului privat în special IMM-uri, a celui bancar dar şi finanţarea unor obiective de investiţii din infrastructura ce au caracter public.

Elaborarea studiilor de fezabilitate conform metodologiilor B.I.R.D şi B.E.R.D presupun următoarea alcătuire:

• introducere; • istoricul proiectului; • cadrul juridic; • sectorul şi subsectorul; • agentul economic; • analiza de marketing ce cuprinde analiza pieţei şi evaluarea activităţii viitoare

a agentului economic în condiţiile concurenţei; • analiza tehnic-tehnologică; • analiza ecologică de impact al proiectului (produsului, activităţii) asupra

mediului; • analiza economică inclusiv costul impactului; • analiza financiară ce cuprinde costuri estimate şi sursele de finanţare (proprii

şi de împrumut) pentru activitatea viitoare; • analiza de senzitivitate; • analiza de risc.

11.3. Studii de fezabilitate şi planuri de afaceri - structură şi caracteristici

La elaborarea unui proiect de investiţii în conformitate cu cerinţele O.N.U.D.I, Behrens şi Hawrenek40 (1991), identifică 3 faze distincte, fiecare având câteva etape. Prima fază este faza preinvestiţională cu etapele:

• Etapa de identificare ce reprezintă etapa în care se întocmesc studiile de oportunitate şi studiile suport;

• În etapa de preselecţie se întocmesc studiile de prefezabilitate, • Etapa de pregătire reprezintă etapa în care se întocmesc studiile de

fezabilitate, • În etapa de evaluare se întocmesc rapoartele de evaluare

40 Behrens W., Hawrenek P.M. Manual for the preparation of industrial feasibility studies 1991, O.N.U.D.I- Vienna


107

Urmează faza investiţională, alcătuită din etapele: • Negociere şi contractare, • Proiect ingineresc, • Construcţii, • Pre-Producţie, Marketing; Faza operaţională este cea de-a treia fază şi ultima fiind alcătuită din etapele: • Comisionare, recepţia obiectivului; • Reabilitare; reînlocuire, • Inovare; expansiune

Studiile de oportunitate Studiile de oportunitate, servesc la cuantificarea parametrilor, informaţiilor şi

datelor necesare la dezvoltarea ideii proiectului şi se referă la: resursele naturale, cererea viitoare pentru produsul sau serviciul oferit; impactul asupra mediului; situaţia concurenţială pe piaţa respectivă; posibilă interconectare cu industriile indigene sau din alte tari; climatul investiţional general. Studiile de oportunitate pot fi:

Studii de oportunitate generală, care la rândul lor pot fi de: de arie geografică, de ramură, de domeniu de utilizare;

Studii de oportunitate specifice cu referire strictă la obiectivul ce urmează a fi realizat.

Studiile suport clasificate în: Studii de piaţă Studii de aprovizionare Tste de alborator Studii de localizare Studii de impact asupra mediului Studi „Economii de scară” – studii de evaluare a mărimii uzinei,

fabricii, combinatului.... Studii de selecţie a utilajelor şi echipamentelor (pentru comanda

utilajelor, echipamentelor, incluzând latura organizatorică, licitaţiile, :ontractarea, livrarea (închirierea sau achiziţionarea).

Studiile de prefezabilitate

În cazul fazei de preinvestiţii este necesară elaborarea studiului de prefezabilitate, cu o structură asemănătoare studiilor de fezabilitate, diferenţa constând în gradul de detaliere al informaţiilor obţinute şi de intensitatea cu care alternativele proiectului sunt luate în discuţie. Studiile de prefezabilitate pot fi alcătuite din 8 părţi şi anume:

1. strategia şi scopul proiectului; 2. piaţa şi conceptul de marketing utilizat; 3. materialele şi materiile prime; 4. localizare, loc şi mediu; 5. engineering şi tehnologie; 6. organizare şi costuri neprevăzute; 7. resursele umane; 8. schema implementării proiectului şi bugetul.


108

Studiile de fezabilitate

Studiile de fezabilitate, sunt documente complexe tehnico-economice cu scopul de a justifica un proiect de investiţii. Termenul de fezabilitate provine din 1. engleză şi are semnificaţia că merită să investeşti în ceva ce va aduce un beneficiu sperat (profit sau alte beneficii). De subliniat faptul că un studiu de fezabilitate are şanse de a fi mai bine întocmit dacă la realizarea sa participă o echipă pluridisciplinară alcătuită din experţi de specialităţi diferite: economie, marketing, contabilitate, drept, inginerie, sociologie, mediu etc., în funcţie de complexitatea proiectului. De menţionat faptul că nu este întotdeauna necesar să se facă un studiu de fezabilitate pentru orice proiect.

Pentru proiectele de investiţii mici, banca solicită un plan de afaceri care reprezintă o structură simplificată a unui studiu de fezabilitate, banca solicită studii de fezabilitate pentru proiecte de investiţii mari în special în sectorul public la lucrarea de infrastructură sau în cazul în care se solicită credite pentru capacităţi de producţie importante, unde este nevoie de o analiză precisă, în mod uzual, studiile de fezabilitate sunt realizate pentru licitarea proiectelor de investiţii. Structura studiilor de fezabilitate este similară cu cea a studiilor de pre-fezabilitate cu deosebirea că primele sunt mai detaliate. Pentru ele estimările trebuiesc făcute mai precis, şi să acorde mare atenţie analizei economice, analizei financiare, analizei de risc şi analizei de impact de mediu. In componenţa unui studiu de fezabilitate există 9 părţi după cum urmează:

1. Istoricul companiei, necesitatea proiectului, amplasamentul obiectului proiectului de investiţii;

2. Analiza de marketing, clienţi, competiţie, politica de aprovizionare; 3. Inginerie şi tehnologie; 4. Organizare şi management; 5. Analiza economică şi analiza financiară; 6. Analiza de senzitivitate; 7. Analiza de mediu; 8. Analiza de risc; 9. Implementarea proiectului şi evaluare.

Raportul de evaluare

Întocmirea raportului de evaluare are loc după realizarea studiului de fezabilitate şi are drept obiectiv verificarea utilizării corecte a cheltuielilor, a integrării economice a obiectivului în cadrul ramurii şi inter-ramuri. De exemplu, realizarea unui obiectiv industrial trebuie să ţină cont de legătura între obiectiv şi industria materiilor prime şi materialelor, a transporturilor, accesul la căile de comunicaţii, alimentarea cu energie, pieţele potenţiale de desfacere a produselor ce urmează a fi realizate, de disponibilitatea resurselor. 11.4. Analiza economică şi analiza financiară în studiile de fezabilitate

Analiza economică şi analiza financiară reprezintă elementele de determinare a fezabilităţii economice a unui proiect de investiţii, fie că aceste proiecte sunt de nivel microeconomic sau macroeconomic.

În mod uzual, analiza economică în cadrul studiilor de fezabilitate are următoarele funcţiuni:

- de evaluare economică a firmei cu scopul de a demonstra capacitatea firmei de a realiza proiectul de investiţii sau de a returna împrumuturile de la bancă pentru realizarea investiţiei;


109

- de analiză a costurilor proiectului de investiţii pe centre de costuri şi de estimare a costurilor optime cu scopul de a determina costurile cu proiectul;

- de stabilire a rentabilităţii proiectului prin analiza unor indicatori economico-fmanciari cum sunt indicatorii B.I.R.D.: venituri brute, cheltuieli totale, indicatorul venituri costuri (cost-benefice), fluxul de numerar (cash-llow), venitul net actualizat (VNA), rata internă de rentabilitate (RIR), cursul de revenire net, pragul de rentabilitate.

La cele menţionate mai sus se poate adăuga şi funcţia de evaluare a costului impactului ambiental (natural, uman, social) pentru care se pot folosi ca bază de calcul indicatorii de sustenabilitate (dezvoltare durabilă) adaptaţi pe specificul activităţii. Metode de lucru cum sunt Analiza Cost-Beneficiu (ACB) şi Analiza Costurilor pe Ciclul de Viaţă (LCA) sunt importante pentru proiectele de investiţii d.p.d.v. al Dezvoltării durabile.

O abordare sistemică a analizei economice în evaluarea proiectelor de investiţii are în vedere41:

1) Analiza economică comparată a mai multor variante de proiecte din punctul de vedere al eficienţei economice globale (profit economic + beneficiu ecologic şi social);

2) Stabilirea orizontului planificării investiţiei şi eşalonarea ei pe durate de timp uşor controlabile la termene fixe;

3) Estimarea profilului fluxului de lichidităţi (cashflow) pentru fiecare variantă de proiect;

4) Stabilirea ratei minime atractive a profitului; 5) Stabilirea criteriilor (economice, ecologice, tehnologice sau sociale) pentru

acceptarea sau respingerea unei propuneri de proiect; 6) Analiza de senzitivitate 7) Analiza de incertitudine şi risc 8) Acceptarea sau refuzul unei propuneri de proiect de investiţii pe baza

punctajului rezultat din criteriile prestabilite. 9) Cuantificarea economică a efectelor impactului proiectului asupra mediului

ambiant pe termen scurt, mediu şi lung. Analiza economică a proiectelor de investiţii în construcţii pentru studiile de

fezabilitate cuprinde: • evaluarea costului investiţiei; • analiza pe centre de costuri; • analiza rentabilităţii economice; • analiza rentabilităţii financiare; • analiza de risc; • selectarea finală şi alegerea variantelor optime de proiect.

11.4.1.Evaluarea costului investiţiei

În conformitate cu metodologiile studiilor de fezabilitate existente la ora actuală în România, prezentate în normativele în vigoare42 sau metodologiile B.I.R.D, B.E.R.D şi O.N.U.D.L, evaluarea costului investiţiei presupune valoarea totală a obiectivului de construcţii (rezultată din devizul general) defalcată pe:

41 Hendrickson C. Tung A. Project management for constructions, Prentice hali, New Jersey 1989 USA 42 Normele Metodologice privind conţinutul cadru al proiectelor pe faze de proiectare al documentelor de licitaţie, al oferetelor şi al contractelor pentru execuţia investiţiilor nr. 1743 / 69 / N / 1996 ce'a înlocuit Normele metodologice 792 /l 3 / N / 20 iunie 1994)


110

1.cheltuieli de proiectare pentru studiul de prefezabilitate, studiul de fezabilitate, documentele de licitaţii (proiect tehnic, caiet de sarcini, etc.), detalii de execuţie, asistentă tehnică în timpul execuţiei;

2. valoarea din construcţii montaj rezultată cu evaluarea fiecărui obiect din componenţa obiectivului;

3. cheltuieli cu utilajele defalcate pe achiziţii de utilaje şi închirieri de utilaje; 4. costuri de testare; 5. alte costuri includ costuri pentru minimizarea impactului asupra mediilor. 11.4.2. Analiza pe centre de costuri În activitatea de construcţii centrele de costuri sunt alcătuite din costurile directe

şi indirecte ale proiectului. Metodologiile studiilor de fezabilitate existente (metodologia O.N.U.D.I şi metodologia Băncii Mondiale) prevăd centre de costuri ale unui produs ce trebuie să fie reflectate în organizarea proiectului. Centrele de costuri sunt următoarele43:

centre ale costurilor de producţie: acele costuri legate de sferele industriale în care se desfăşoară toate operaţiile industriale principale,

centre ale costurilor serviciilor, acele sfere de activitate în care se prestează servicii suplimentare necesare funcţionării continue a obiectivului de investiţii cum ar fi serviciile sociale, activităţi de transport nelegate de procesul de producţie, achiziţionarea de materii prime, piese de schimb, depozitarea de materii prime, ambalaje, reparaţii şi întreţinere de maşini, echipamente, clădiri, utilaje, mijloace de transport,

centre ale costurilor administrative şi financiare: toate activităţile legate de planificarea managerială, controlul şi evaluarea rezultatelor.

11.4.3. Analiza financiară a proiectelor de investiţii

Prin analiza financiară se urmăreşte modul de întocmire şi verificare al următoarelor elemente:

• Costul investiţiei; • Necesarul de capital circulant; • Planul de finanţare pentru acoperirea cheltuielilor în timpul perioadei de

execuţie a proiectului; • Alocarea împrumutului şi eşalonarea acestuia; • Sursele de finanţare pentru proiect grupate pe surse proprii şi împrumuturi; • Raportul venituri/cheltuieli; • Analiza pragului de rentabilitate al proiectului; • Rata financiară de rentabilitate a proiectului (din punct de vedere al

producţiei); • Riscul financiar cauzat de: inflaţie, dobânzi bancare, riscul natural (seisme,

inundaţii, incendii etc.), riscul tehnic (uzură, depreciere, defecţiuni tehnice sau de aprovizionare etc.), riscul social (greve), schimbarea legislaţiei etc.

• Costurile / proiect cu mediul ambiant', • Riscul financiar cauzat de riscul ecologic (înrăutăţirea condiţiilor de mediu

ambiant, sărăcirea pieţei resurselor cauzate de depleţie / epuizare etc.)

43 Metodologia O.N.U.D.I şi metodologia Băncii Mondiale - buletin editat de B.R.C.E S.A.


111

11.5. Indicatori de apreciere ai eficienţei economice a proiectelor de investiţii conform metodologiilor B.I.R.D, B.E.R.D. şi O.N.U.D.I.

Aprecierea viabilităţii financiare a unui proiect de investiţii se realizează prin analiza indicatorilor:

1. Venituri brute 2. Cheltuieli totale 3. Fluxul de lichidităţi (cash-flow) 4. Venituri nete actualizate (VNA) 5. Raportul venituri-costuri, 6. Rata internă de rentabilitate economică şi financiară (R.I.R.E şi R.I.R.F). 7. Cursul de revenire net actualizat (Testul Bruno) 8. Pragul de rentabilitate 1. Venituri brute: Indicator ce exprimă volumul total al încasărilor pe o anumită

perioadă din producţia marfa şi producţia auxiliară la care se adaugă creditele atrase.


112

CAPITOLUL 12 SOFTWARE PENTRU MANAGEMENTUL DE PROIECT 12.1.Prezentarea Programului Microsoft Project

Pentru a veni în sprijinul activităţilor de management de proiect, unele firme specializate au creat programe software dedicate acestor activităţi, cum ar fi spre exemplu Microsoft Project sau Primavera. Programul Microsoft Project este o creaţie a firmei Microsoft, a fost realizat cu scopul de a oferi un instrument informatic ca suport pentru activităţile de Management de Proiect. Pe piaţa produselor software pentru Managementul de Proiect nu este singurul produs de acest gen, existând multe alte produse similare, diferenţa fiind în complexitate, preţ etc.

Programul Microsoft Project a cunoscut de-a lungul timpului (perioada 1990-2005) mai multe versiuni de lucru, mai răspândite în România fiind Microsoft Project 98 şi Microsoft Project 2000.

Având la bază principiile fundamentale ale Managementului de Proiect, programul este structurat pe o bază logică. Scopul proiectului, planificarea, resursele pentru îndeplinirea proiectului puse în balanţă, împreună cu paşii necesari pentru realizarea oricărui proiect (definirea problemei, crearea planului proiectului, urmărirea şi controlul realizării proiectului precum şi finalizarea proiectului} constituie elementele de abordare practică a utilizării programului oricare ar fi tipul şi specificitatea proiectului (de la proiecte educaţionale până la proiecte de firmă în industrie, comerţ, construcţii etc.).

Cititorul trebuie să înţeleagă faptul că utilizarea software-ului Microsoft Project într-o manieră simplă depinde de următoarele elemente: activităţi, durate, resurse, alocarea resurselor pe activităţi astfel încât să se răspundă la următoarele întrebări:

• Cât de clare sunt formulate scopul şi obiectivele proiectului? • Cât de corect este formulată lista de activităţi şi modul cum au fost împărţite

activităţile principale în activităţi secundare (sub-activităţi) pentru şi o mai bună organizare a proiectului?

• Cât de corect este estimată durata totală de realizare a proiectului cu data de început şi de terminare precum şi duratele activităţilor şi subactivitătilor cu momentele de început şi terminare pentru fiecare în parte?

• Cât de corect sunt alocate resursele (umane, tehnologice, materiale, financiare) pentru realizarea proiectului?

• Cât de corectă este alocarea resurselor pe activităţi? Fereastra principală caracteristică a programului Microsoft Project 98 are

aspectul ca în figura 14.1 cu elemente comune altor programe de tip Microsoft (bara de instrumente- toolbar, bara de meniu-un, bara activă).


113

În fereastra principală a programului Microsoft Project observăm pe lângă cele 3 bare principale (bara de instrumente - toolbar, bara de menu-uri şi bara activă, elementele caracteristice unui tabel de tip GANTT cu numărul şi denumirea activităţii - task name (coloanele l şi 2), durata activităţii, momentul de început (start), momentul de terminare (finish), coloana activităţilor precedente (predecessors), şi coloana denumirii resurselor.

Din bara activă, putem apela şi alte instrumente ale programului după cum urmează:

1. Calendarul pentru programarea dinamică a activităţilor proiectului (figura 14.2).

2. Graficul PERT care poate fi trasat atât în mod automat (prin simpla trecere a activităţilor, duratelor, resurselor în graficul GANTT şi apoi click-are pe butonul virtual corespondent grafic PERT din bara activă), sau manual prin desenarea căsuţelor corespondente activităţilor direct în graficul PERT). Vezi figura 14.3


114

Graficul de utilizare a activităţilor (Task Usage) care serveşte la vizualizarea alocării resurselor pe activităţi (vezi figura 14.4).

Tot în bara activă remarcăm şi alte grafice care derivă din primele respectiv graficul de control GANTT, histograma resurselor (resource graph) graficul de utilizare a resurselor (umane, tehnologice, materiale, financiare)-resource sheet precum şi alte grafice ce pot fi dezvoltate din primele (other graphs). 12.2. Modul de utilizare a programului Microsoft Project

Pentru a utiliza Microsoft Project într-o manieră simplă trebuie să parcurgeţi următorii paşi:

12.2.1. Pregăteşte comenzile de iniţiere a proiectului a. Introduce titlul proiectului, numele managerului, note importante în File (fişier) clic Properties (proprietăţi):


115

b. Stabileşte momentele de pornire şi terminare c. Stabileşte un calendar de lucru

În Tools (instrumente) clic Change Working Time (schimbă programul de lucru), clic pe Nonworking time pentru zilele libere, şi Working time pentru a schimba orele lucrate

Dacă se apasă Working time în pasul 3 se completează în tabelul afişat datele de start (începere) şi finalizare.

12.2.3. Începe cu planificarea activităţilor d. Introduce activităţile şi duratele. În View Bar (Bara de Comenzi) clic Gantt Chart . în Task Name

(Numele sarcinii, activităţii), tastează numele activităţii.

e. Introduce activităţile repetitive La meniul Insert se apasă pe Reccuring Task (activitate, sarcină repetitivă)


116

Adăugăm în căsuţa Name (nume), numele activităţii în căsuţa Duration (durata)

se tastează timpul necesar pentru a completa o activitate. Se face opţiunea Daily (zilnic), Weekly (săptămânal), Monthly (lunar) sau Yearly (anual) se menţionează frecvenţa repetiţiei activităţii

La Length (întinderea) se precizează în căsuţa From momentul în care a început (From -- de la ) şi până când (To- la) s-a terminat proiectul.

Dacă nu se introduc datele în căsuţa From, Microsoft Project va utiliza -.iţele de la Start şi de Finish (Finalizare) pentru a determina numărul de /.ctivităţi repetitive. Notă: Activităţile (sarcinile) sunt automat re numerotate după ce se ::itroduce o nouă activitate.

Pentru a vedea toate apariţiile activităţilor repetitive clic (butonul plus plus) de lângă principala activitate repetitivă.Segmentează (împarte) activităţile în sub-activităţi.Se apasă butonul Split Task. Se mută prompterul pe bara de activităţi pe care vrem să o segmentăm.

Observaţie: bara se poate alungi prin simpla tragere a ei. Dacă prin tragere se

atinge o altă bară se va înlătura partea segmentată. g. Re aranjează lista de activităţi Prin apăsarea tastei ID (prima) se înnegreşte tot rândul activităţii. Aceasta poate

fi mutată simplu prin procedeul cut (decupează) and paste (lipeşte). h. Creează jaloane Pentru a avea puncte de control în proiect este util sa folosim jaloane. Pentru a

face asta, în câmpul Duration (durata) se selectează activitatea care se doreşte a se


117

schimba şi se tastează O days (O zile). Se apasă fie de două ori pe o căsuţă şi apoi se notează în Mark task as a milestone.

Apoi apăsam ENTER. Altă cale este de a apăsa de două ori căsuţa activităţii (task box şi apoi butonul

Mark task as milestone.

12.2.3. Cum să grupăm activităţile din listă pe activităţi principale şi sub-activităţi. WBS în Microsoft Project După ce am elaborat lista de activităţi, grupăm activităţile pe activităţi principale

şi subactivităţi. Pentru a face acest lucru în Microsoft Project procedăm în felul următor: În View Bar (Bara de Comenzi verticală) se tace click pe butonul virtual Gantt

Chart (Graficul Gantt). In câmpul Task Name selectează activitatea pe care urmărim să o introducem

În câmpul Task Name selectează sumarul ce conţine subactivităţile pe care se doreşte a fi arătate sau ascunse. Clic Show Subtasks (arată activităţile) „-" buton „+" pentru a arăta sub activităţile sau Hide Subtasks pentru a ascunde activităţile. Pentru a arăta toate activităţile se apasă dublu plus.

Observaţie. Se mai pot arăta sau ascunde activităţile dacă se apasă pe butonul plus sau minus din dreptul activităţii.

i. Adaugă codurile structurii detaliate Dacă vrem să numerotăm activităţile şi procedăm în felul următor: Se selectează

coloana indicatorilor, în meniul Insert, se face clic pe Column (coloană). In Field name (nume câmp) selectează WBS. Se tastează numărul pe care vrem să-1 dăm activităţilor.


118

12.2.4. Cum să interrelaţionăm activităţile j. Ordonează activităţile în mod secvenţial

În bara de prezentare (View Bar) clic Gantt Chart apoi în câmpul Task Name

(nume activitate) selectează două sau mai multe activităţi pe care vrei să le relaţionezi. Se apasă butonul Link Tasks (relaţionează activităţi) - butonul cu inscripţia zale de lanţ. Pentru operaţia inversă se apasă pe butonul Unlink tasks butonul figurativ cu zalele desfăcute.

În câmpul Task Name selectează activitatea pe care o doreşti şi apoi clic pe butonul Task Information. Accesează fişierul Predecessors (activităţi predecesoare) tastează timpul de suprapunere a activităţilor lead time) în cazul în care activităţile sunt parţial suprapuse sau de aşteptare :n cazul în care activităţile sunt succesive exprimate fie ca durată fie ca procent din durata activităţii precedente. Se tastează timpul de suprapunere ca timp negativ şi timpul de succesiune ca timp pozitiv.

Observaţie Se poate adăuga rapid timpul de suprapunere sau de succesiune prin dublu clic a liniei de legătură din graficul Gantt şi apoi :astând cifra duratei de suprapunere (lead time) şi de succesiune (lag time) în Task Dependency (inter dependenţa activităţilor).


119

12.2.5.Alocarea resursei umane şi tehnice pe activităţi În View Bar (bara de prezentare) clic Resource Sheet (foaia resurselor).În

meniu-ul View (vizualizare) apasă pe Table şi apoi clic Entry. În câmpul Resource neame (numele resursei) se introduce numele acesteia.

Dacă dorim să definim resursa ca fiind muncitori în construcţii, :ngineri, economişti, avocaţi, electricieni, instalatori, etc. va trebui să :ncludem categoria de resurse în câmpul Group.

Utilizarea fiecărei resurse este prezentată procentual.

l. Alocă resurse.

În câmpul Resource name tastează numele resursei. Dacă se doreşte să se definească o resursă grup (exemplu un grup de

constructori, tâmplari, ingineri ele.), se introduce categoria de resurse în câmpul Group. Dacă este necesar se tastează numărul de resurse ca procentaj (exemplu 300% indică 3 resurse de acelaşi tip). In View Bar (Bara de Vizualizare) clic graficul Gantt (Gantt Chart).

În View Bar clic Gantt Chart. În câmpul Task Name scleclează activitatea la care se alocă resursa şi apoi

apasă Assign Resources (butonul cu 2 capete de om figurate) şi se menţionează categoria de personal (profesori, economişti, ingineri, etc.) precum şi cat lucrează cu


120

norma întreagă - 100% sau jumătate 50% precum şi numărul. Spre exemplu 300% semnifică 3 specialişti cu norma întreaga, în câmpul Name nume se trec acele resurse individuale la care se cunosc adresele e-mail.

m.Dacă dorim să schimbăm planificarea resursei (resurselor) În meniu-ul Tools (Instrumente) clic Change Working Time (schimbă timpul

de lucru) şi se fac schimbările dorite. Pentru a schimba calendarul se apasă la butoanele for la una din cele 3 poziţii- Use default (completare în lipsă), Non working time (timp nelucrativ), working time (timp lucrativ). Dacă se apelează la timp lucrativ (working time) se va începe de la căsuţa from şi se va termina la căsuţa to. In căsuţa For există o rubrică din care se poate alege tipul de program- obişnuit, de 24 de ore etc.

n. Dacă dorim să vedem cum sunt alocate resursele pe activităţi în View Bar (Bara de prezentare) clic Resource Usage (utilizarea resurselor).

12.2.6. Alocarea resurselor financiare Plăţile periodice alocate resurselor

a) Dacă dorim să „alocăm plăţi pe resurse" va trebui să procedăm în felul următor; În View Bar (Bara de Prezentare) clic Resource Sheet (foaia de Resurse). În

Std Rate, Ovt. Rate sau Cost-Use rate vei introduce valorile dorite.


121

Costuri variabile, costuri fixe

În View Bar clic Gantt Chart. În meniu-ul View punctează pe Table şi apoi

clic Cost. În câmpul Fixed Cost pentru activitate apasă Cost. Apasă Enter. În tabelul Cost se pot schimba costurile fixe cu cele variabile. Spre deosebire de costurile fixe pentru resurse, costurile fixe pentru activităţi nu necesită alocare de resurse.

o. Operează schimbări în momentul creşterii costurilor În View Bar clic Resource Sheet. În câmpul Resource Name se selectează

resursa a cărei metodă de creştere procentuală a costurilor, la început sau la sfârşit se doreşte a fi schimbată.

p. Actualizează sau adaugă alte plăţi periodice În View Bar clic Resource Sheet. În câmpul Resource Name se selectează

resursele (oameni, echipamente, stocuri) pentru care se doreşte să se introducă ratele de plată. Clic Resource Information şi apoi clic Costs tabs. În tabelele Cost rate tables se tastează data efectivă şi noul standard pentru plăţi pentru orele suplimentare. Dacă se apasă de două ori clic pe căsuţa tabelului vor apărea toate informaţiile despre costuri.

12.3. Concluzii: Câteva sfaturi pentru utilizarea Microsoft Project şi prezentarea proiectelor

Utilizează GanttChartWizard pentru formatarea uşoară • Formează o categorie de grafice cu bare • Formează o categorie de activităţi (sarcini) în lista de activităţi • Adaugă titlul, numărul paginii sau alte informaţii ale proiectului • Verifică (revezi) planul calendaristic • Vezi întregul proiect pe ecran • Verifică datele de finalizare şi start ale proiectului


122

• Identifică drumul critic • Realizează un filtru la tabelul general • Verifică relaţiile (interdependenţele) dintre activităţi • Descoperă punctele slabe ale planificării • Suprapune, corelează sau adaugă rezervele de timp între activităţi • Verifică constrângerile asupra activităţilor • Realizaţi activităţi mai scurte adăugând mai multe resurse • Salvează baza informaţională a proiectului • Salvează un plan intermediar • Salvează bugetul

12.4. Studiu de caz: Management de proiect pentru realizarea unei case cu ajutorul programului Microsoft Project

Societatea CSB Construcţii SA îşi propune să realizeze o casă de tip parter şi etaj în Bucureşti, Strada Dr. Gogu Constantinescu nr. 7B.

Pentru aceasta, managementul firmei dă ca sarcină de lucru managerului de proiect Vasile B. Vasile să planifice activităţile şi resursele astfel încât proiectul să se încadreze în termenele contractuale stabilite între firma CSB Construcţii şi familia Doru şi Viorica Dumitrescu. El are la dispoziţie 50 de zile.

Pentru a-şi eficientiza activitatea, managerul de proiect Vasile B. Vasile va utiliza programul Microsoft Project. Pentru început el va realiza lista de activităţi, va stabili duratele şi resursele pentru fiecare activitate. Să se determine eficienţa utilizării software-ului MP în activitatea lui Vasile B. Vasile

Fig. 14.25. Reprezentarea în Microsoft Project a Graficului Gantt pentru o construcţie

Fig 14.26. Reprezentarea momentelor de început şi terminare pentru fiecare activitate în Microsoft Project


123

Cum credeţi d-voastră că programul Microsoft Project va uşura munca D-lui Vasile B. Vasile? Realizaţi o aplicare completă a programului pentru studiul de caz menţionat.

12.5. Studiu de caz propus pentru rezolvare

Aplicaţi programul Microsoft Project la un proiect. 1. din domeniul protecţiei mediului (program UE LIFE sau USAID) 2. din domeniul industrial, 3. din domeniul agricol, (Exemplu program UE, SAPARD, sau

program USAID). 4. din domeniul industriei software 5. din domeniul telecomunicaţiilor, 6. din domeniul educaţiei, 7. din domeniul sanitar, 8. din domeniul administraţiei publice 9. pentru o finanţare a unui proiect pentru un IMM

10. realizarea unui produs nou (un automobil, computer, software sau o bicicletă).

Notă pentru cursanţi:

În acest suport de curs am utilizat cu titlu de exemplu descrierea unei aplicaţii din programul Microsoft Project 98, dar cursantul trebuie să înţeleagă că acest tip de produs este îmbunătăţit continuu. O variantă îmbunătăţită este Microsoft Project 2000 şi variantele ulterioare.


124

BIBLIOGRAFIE

1. Baker, Michael, The marketing book, Oxford, Butterworth-Heinemann, 2004. 2. Banacu, Cristian Silviu, Management de proiect – o abordare practică, Bucureşti, Editura

Universitară, 2005. 3. Boschee, Jerr, The Strategic Marketing Matrix for Social Entrepreneurs, Part Two –

Segmentation Strategies, 2006. 4. Burduş, E. şi colab., Managementul schimbării organizaţionale, Bucureşti, Editura

Economică, 2000. 5. Chişu, Viorica-Ana, Manualul Specialistului în Resurse Umane, Bucureşti, Casa de Editură

Irecson, 2001. 6. Corbeanu, Aura, Managementul proiectului cultural. Bucureşti, Ministerul Culturii şi

Cultelor, Centrul pentru Formare, Educaţie Permanentă şi Management în Domeniul Culturii, 2005.

7. Cristea Dumitru, Tratat de psihologie socială, Cluj, Editura ProTransilvania, 2005. 8. De Labarthète, Arnauld du Moulin, Manipularea în relaţiile publice, Bucureşti, Editura

ANTET, 2006. 9. Dicţionar de Managementul Proiectelor Român-Francez-Englez-Spaniol. Bucureşti, Editura

Tehnică, 2001. 10. Dragićević-Šešić, Milena; Stojković,Branimir: Cultura. Management. Mediere. Marketing.

Timişoara, Fundaţia Interart TRIADE, 2002. 11. Frentz, G., “Planul Naţional de Dezvoltare – instrument pentru realizarea coeziunii

economice şi sociale în România”. Bucureşti, Editura Oscar Print, 2004. 12. Fundamentele managementului de proiect, Bucureşti, FDSC, 2005. 13. Ionescu, Victor-Romeo; Marchiş, Gabriela, Strategii de Dezvoltare Comunitară şi

Regională, Galaţi, Editura Fundaţiei Academice DANUBIUS, 2006. 14. Gilpin, R., Economia mondială în secolul XXI: provocarea capitalismului global. Iaşi,

Editura Polirom, 2004. 15. H.G. nr. 1179 / 2004 pentru modificarea şi completarea Hotărârii Guvernului nr. 497 / 2004

privind stabilirea cadrului instituţional pentru coordonarea, implementarea şi gestionarea instrumentelor structurale, Guvernul României, Monitorul Oficial nr. 690 din 30 iulie 2004.

16. H.G. nr. 497 / 2004 privind stabilirea cadrului instituţional pentru coordonarea, implementarea şi gestionarea instrumentelor structurale, Guvernul României, Monitorul Oficial nr. 346 din 20 aprilie 2004.

17. Kendrick, Tom, Project Management Tool Kit: 100 Tips and Techniques for Getting the Job Done Right. New York, AMACOM, 2004.

18. Legea nr. 315 / 2004 privind deyvoltarea regională în România, Parlamentul României, Monitorul Oficial nr. 577 din 29 iunie 2004.

19. Managementul proiectelor – Glosar, Bucureşti, Editura Economică, 2002. 20. Manual, Bazele Managementului Cultural, Dimensiunea Culturală a Democraţiei, PHARE

RO 9701-01, Bucureşti, Ministerul Culturii din România, NOMISMA, FIMAN, ECUME, 2000.

21. Manual de cooperare transfrontalieră pentru uzul colectivităţilor locale şi regionale în Europa, Bucureşti, Centrul de Informare şi Documentare al Consiliului Europei la Bucureşti, 2000.

22. Manual, Program de pregătire specializată în Managementul Cultural, Dimensiunea Culturală a Democraţiei, Proiectul RO 9709-01 “Consolidarea instituţională a Ministerului Culturii în România”, PHARE 2000.

23. Mochal, Tom; Mochal, Jeff, Lecţii de Management de Proiect. Bucureşti, CODECS, 2006. 24. Oprea, Dumitru, Managementul proiectelor: teorie şi cazuri practice. Iaşi, Sedcom Libris,

2001. 25. Planul Naţional de Dezvoltare al României 2002 – 2005, Ministerul Dezvoltării şi Prognozei. 26. Planul Naţional de Dezvoltare al României 2004 – 2006, Ministerul Integrării Europene. 27. Planul Naţional de Dezvoltare al României 2007 – 2013, Ministerul Finanţelor Publice. 28. Prutianu Ştefan, Antrenamentul abilităţilor de comunicare, Iaşi, Editura POLIROM, 2004. 29. Prutianu, Ştefan, Antrenamentul abilităţilor de comunicare. Limbaje ascunse. Iaşi, Editura

POLIROM, 2005. 30. Romania Draft Regional Operational Programme “Regional Development” 2007 – 2013,

Ministry Of European Integration, November 2005. 31. Shinn, George, Miracolul motivaţiei, Bucureşti, Editura Business Tech, 2001.


125

32. Tendinţe ale comportamentului filantropic în România: donatori individuali şi companii, Bucureşti, Editura ARC, 2003.

33. Tichy, Noel, Liderul sau Arta de a conduce, Bucureşti, Editura Teora, 2000. 34. Tratatul de aderare a Bulgariei şi României la Uniunea Europeană, Bruxelles, 31 martie

2005. 35. Turner, Rodney J.; Simister, Stephen J., Manual Gower de Management de Proiect,

Bucureşti, CODECS, 2004. 36. Vademecum on EU Regional and Cohesion Policy, European Parliament, Directorate

General – Internal Policies, Committee on Regional Development, Brussels, 21 September 2004.

37. West, Michel, Lucrul în echipă, Iaşi, Editura POLIROM, 2005. 38. Zlate, Mielu, Leadership şi management, Iaşi, Editura POLIROM, 2004.

LISTĂ WEBLIOGRAFICĂ www.iso.org şi www.bsi.org.uk/iso-tc176-sc2 - Îndrumări referitoare la conceptul şi utilizarea abordării bazate pe proces în sistem de management http://en.wikipedia.org/wiki/Work breakdown structure - WBS, februarie 2006 www.tenstep.com/open/miscpages/90.1Glossary.htm - Managementul proiectelor în 10 paşi: glosar, februarie 2006 www.projectmanagement.org – Managementul proiectelor, februarie 2006 www.tenstep.ro/TenStepPMProcess - Managementul proceselor, februarie 2006 www.crest.ro – Kazamer, Andrea – Managementul proiectelor, februarie 2006 www.managementhelp.org/org_thry/life_cyc/cycl_ldr.htm - În ajutorul managementului www.comp.glam.ac.uk/Teaching/projectmanagement/qualitycontrol1f.htm - Controlul de calitate în managementul proiectelor http://management.about.com/cs/benchmarking/a/Benchmarking.htm - Benchmarking www.links.management.org.uk – Management www.unesco.org/most/bphome.htm#1 – United Nations Management of Social Transformations www.sustainable.org/casestudies/studiesindex.html - SCN (Sustainable Communities Network) www.inforegio.org/wbover/overstor/stories/D/RETD/st100_en.htm - RSS (European Regional Development Fund and Cohesion Fund Projects) www.inforegio.org/urban/upp.frames.htm - European Commisssion Urban Pilot Projects www.mie.ro – Ministerul Integrării Europene www.infoeuropa.ro – Centrul Infoeuropa al Delegaţiei Comisiei Europene în România http://europa.eu.int/comm/culture/eac/index_en.html - Programul „Cultura 2000” [email protected] – Comisia Europeană http://europa.eu.int/comm/culture/eac/culture2000/contacts/national_pts_en.html - Punctele de Contact Cultural www.cultura2000.ro – Punctul de Contact Cultural al României www.eurocult.ro – Centrul de Consultanţă pentru Programe Culturale Europene www.cordis.lu/en - FP6 www.cordis.lu/ist/directorate_e/digicult/programme.htm - DigiCULT - Accesul la şi păstrarea resurselor culturale şi ştiinţifice www.cordis.lu/ist/workprogramme/wp0506_en/5.htm - Sisteme audio-vizuale în reţea şi platforme pentru acasă www.cordis.lu/eesd/ka4/home.html - Sustenabilitatea urbană şi patrimoniul cultural www.cordis.lu/citizens/home.html - Noi forme de cetăţenie şi identităţi culturale www.cordis.lu/fp6/src/ncps.htm - Punctele Naţionale de Contact http://europa.eu.int/comm/life/home.htm - LIFE http://europa.eu.int/comm/life/envir/natautho.htm - Puncte Naţionale de Contact www.mappm.ro/programe/life-adrese.htm - Pentru România www.cordis.lu/econtent/ - Programul eCONTENT www.cordis.lu/econtent/network.htm - Puncte Naţionale de Contact www.mcti.ro – România http://europa.eu.int/tentelecom - Programul TEN-Telecom www.ten-telecom.org/en/ttncp.html - Puncte Naţionale de Contact http://europa.eu.int/comm/education/socrates.html - Programul Socrates http://europa.eu.int/comm/education/socrates/nat-est.html - Agenţii Naţionale

http://www.iso.org/

http://www.bsi.org.uk/iso-tc176-sc2

http://en.wikipedia.org/wiki/Work

http://www.tenstep.com/open/miscpages/90.1Glossary.htm

http://www.projectmanagement.org/

http://www.tenstep.ro/TenStepPMProcess

http://www.crest.ro/

http://www.managementhelp.org/org_thry/life_cyc/cycl_ldr.htm

http://www.comp.glam.ac.uk/Teaching/projectmanagement/qualitycontrol1f.htm

http://management.about.com/cs/benchmarking/a/Benchmarking.htm

http://www.links.management.org.uk/

http://www.unesco.org/most/bphome.htm#1

http://www.sustainable.org/casestudies/studiesindex.html

http://www.inforegio.org/wbover/overstor/stories/D/RETD/st100_en.htm

http://www.inforegio.org/urban/upp.frames.htm

http://www.mie.ro/

http://www.infoeuropa.ro/

http://europa.eu.int/comm/culture/eac/index_en.html

mailto:[email protected]

http://europa.eu.int/comm/culture/eac/culture2000/contacts/national_pts_en.html

http://www.cultura2000.ro/

http://www.eurocult.ro/

http://www.cordis.lu/en - FP6

http://www.cordis.lu/ist/directorate_e/digicult/programme.htm

http://www.cordis.lu/ist/workprogramme/wp0506_en/5.htm

http://www.cordis.lu/eesd/ka4/home.html

http://www.cordis.lu/citizens/home.html

http://www.cordis.lu/fp6/src/ncps.htm

http://europa.eu.int/comm/life/home.htm

http://europa.eu.int/comm/life/envir/natautho.htm

http://www.mappm.ro/programe/life-adrese.htm

http://www.cordis.lu/econtent

http://www.cordis.lu/econtent/network.htm

http://www.mcti.ro/

http://europa.eu.int/tentelecom

http://www.ten-telecom.org/en/ttncp.html

http://europa.eu.int/comm/education/socrates.html

http://europa.eu.int/comm/education/socrates/nat-est.html


126

www.socrates.ro – Pentru România http://europa.eu.int/comm/education/leonardo/leonardo2_en.html - Programul Leonardo da Vinci http://europa.eu.int/comm/education/leonardo/leonardo2/nalist2.html - Agenţii Naţionale www.leonardo.ro – Pentru România http://europa.eu.int/comm/education/youth/youthprogram.html - Programul Youth http://europa.eu.int/comm/education/youth/program/natage.html - Agenţii Naţionale www.eurotin.ro – Pentru România http://europa.eu.int/comm/regional_policy/index_en.htm - Fondurile Structurale http://europa.eu.int/comm/employment_social/index_en.htm - Fondurile Structurale www.inforegio.cec.eu.int – ERDF www.inforegio.cec.eu.int/wbover/overmap/omap_en.htm - Puncte Naţionale de Contact http://inforegio.cec.eu.int/innovating/index_en.htm - Acţiuni inovatoare http://europa.eu.int/comm/employment_social/esf2000/index-en.htm - ESF http://europa.eu.int/comm/employment_social/esf2000/contacts-en.htm - Puncte de Contact ESF din Statele Membre http://europa.eu.int/comm/agriculture/rur/index_en.htm - EAGGF http://homepage.internet.lu/carrefour/ - Iniţiativa RURAL www.rural-europe.aeidl.be – Iniţiativa LEADER http://europa.eu.int/comm/secretariat_general/sgc/aides/index_en.htm - Lista fondurilor de finanţare şi a creditelor oferite de către Comisia Europeană http://europa.eu.int/eur-lex/en/oj/index.html - Monitorul Oficial al Comunităţii Europene

GLOSAR DE TERMENI

Activitate: cea mai mică unitate de muncă, identificată în PLANUL PROIECTULUI (uneori poate fi descompusă şi mai departe, în subactivităţi sau sarcini). Ciclu de viaţă: procesul creării şi întreţinerii LIVRABILELOR produse de proiect (întrucât proiectul are o dată de început şi una de sfârşit, întreţinerea pe termen lung a soluţiei are loc de obicei după încheierea lui). Pentru dezvoltarea sistemelor software, ciclul complet de viaţă poate consta în planificare, analiză, proiectare, construcţie / testare, implementare şi întreţinere. Client: persoanele (sau grupul) care sunt beneficiarii direcţi ai proiectului sau ai serviciului. Sunt persoanele pentru care este iniţiat proiectul (beneficiarii indirecţi sunt de regulă numiţi PARTICIPANŢI LA PROIECT). Clienţii pot fi interni sau externi. Comitet de conducere: grup de PARTICIPANŢI LA PROIECT, cu funcţii înalte, răspunzând de îndrumarea generală şi stabilirea direcţiei strategice. Nu înlocuiesc FINANŢATORUL sau SPONSORUL, dar contribuie la distribuirea elemenetelor strategice şi a angajamentului către o parte mai mare a organizaţiei. Este format, de obicei, din reprezentanţi ai organizaţiilor participante şi este o combinaţie de clienţi direcţi şi participanţi indirecţi la proiect. Constrângeri: limitări situate în afara controlului ECHIPEI DE PROIECT şi care trebuie gestionate de aceasta. Nu sunt neapărat PROBLEME şi nici neapărat RISCURI. Cu toate acestea, managerul de proiect trebuie să fie în cunoştinţă de cauză în privinţa constrângerilor, deoarece sunt limitări în care trebuie să se încadreze execuţia proiectului. Constrângerile de timp, de pildă, sunt legate de faptul că anumite evenimente (ex. sfârşitul proiectului) trebuie să aibă loc la anumite date. Resursele sunt de cele mai multe ori constrângeri, nefiind disponibile în cantităţi nelimitate. De exemplu, o dată ce bugetul este stabilit, el devine o constrângere cu care proiectul trebuie să se descurce. Conţinut: ceea ce se cuprinde în interiorul frontierelor proiectului. Conţinutul defineşte ce va livra şi ce nu va livra proiectul. Pentru proiectele mari, conţinutul poate include organizaţiile şi tranzacţiile implicate, tipurile de date incluse etc. Diagrama Gantt: plan al activităţilor, reprezentate grafic, în care activităţile / sarcinile sunt listate pe axa verticală, iar duratele acestora / termenele sunt listate pe axa orizontală a diagramei. Unitatea de timp folosită poate fi ziua, săptămâna, luna, semestrul sau chiar anul. Diagrama PEST: instrument de identificare a riscurilor, această diagramă permite radiografierea mediului extern din toate perspectivele: politic, economic, social şi tehnologic. Drum critic: succesiune de activităţi care trebuie terminate la timp pentru ca întregul proiect să se încheie la timp. Este calea cu durata cea mai lungă din PLANUL DE LUCRU. Dacă o actvitate de pe drumul critic este întârziată cu o zi, întregul proiect va întârzia cu o zi (cu excepţia situaţiei în care o altă activitate situată pe drumul critic poate fi accelerată cu o zi). Echipa de proiect: grup de lucrători cu program complet sau parţial, repartizaţi să creeze

http://www.socrates.ro/

http://europa.eu.int/comm/education/leonardo/leonardo2_en.html

http://europa.eu.int/comm/education/leonardo/leonardo2/nalist2.html

http://www.leonardo.ro/

http://europa.eu.int/comm/education/youth/youthprogram.html

http://europa.eu.int/comm/education/youth/program/natage.html

http://www.eurotin.ro/

http://europa.eu.int/comm/regional_policy/index_en.htm

http://europa.eu.int/comm/employment_social/index_en.htm

http://www.inforegio.cec.eu.int/

http://www.inforegio.cec.eu.int/wbover/overmap/omap_en.htm

http://inforegio.cec.eu.int/innovating/index_en.htm

http://europa.eu.int/comm/employment_social/esf2000/index-en.htm

http://europa.eu.int/comm/employment_social/esf2000/contacts-en.htm

http://europa.eu.int/comm/agriculture/rur/index_en.htm

http://homepage.internet.lu/carrefour/

http://www.rural-europe.aeidl.be/

http://europa.eu.int/comm/secretariat_general/sgc/aides/index_en.htm

http://europa.eu.int/eur-lex/en/oj/index.html


127

LIVRABILELE proiectului, necesare pentru realizarea OBIECTIVELOR acestuia. Ei răspund de : înţelegerea lucrărilor care trebuie efectuate; planificarea de detaliu a activităţilor care li se repartizează, dacă este cazul; efectuarea muncii în limitele prevederilor legate de buget, durată şi calitate; informarea managerului de proiect asupra situaţiilor dificile, a schimbărilor de conţinut, a riscurilor şi a preocupărilor privind calitatea; comunicarea proactivă a stării curente; gestionarea aşteptărilor. Echipa de proiect poate fi compusă din resurse umane provenite dintr-o singură unitate funcţională a organizaţiei sau din mai multe, caz în care este o echipă interfuncţională. Existenţa echipelor interfuncţionale semnifică de obicei faptul că organizaţia respectivă aplică un management matricial. Fază de proiect: grupare logică de lucrări în cadrul unui proiect. O fază reprezintă, de asemenea, o etapă în care este realizat un LIVRABIL major sau un set de livrabile corelate. În cadrul unui proiect de dezvoltare de sisteme informatice, fazele logice pot fi planificarea, analiza, construcţia (incluzând şi testarea) şi implementarea. Jalon: un eveniment programat, marcând încheierea realizării unui LIVRABIL major sau a unui set de livrabile corelate. Un jalon are durată nulă şi nu i se asociază un efort de muncă sau o ACTIVITATE. Un jalon este doar un element marcator în planul proiectului, care are menirea de a semnala că anumite lucruri au fost încheiate. De obicei, sunt folosite ca puncte de verificare ale proiectului, pentru a valida evoluţia acestuia şi lucrările în curs. Jaloanele sunt utile, de asemenea, pentru crearea unei imagini instantanee şi de ansamblu asupra proiectului, pentru ca echipa de conducere să poată valida evoluţia acestuia. În multe cazuri, un jalon este asociat cu necesitatea luării unei decizii. Totuşi jaloanele nu se bazează de obicei pe calendarul de lucru, ci pe încheierea realizării unuia sau mai multor livrabile. Livrabil: orice rezultat tangibil produs în cadrul proiectului. Poate fi vorba de documente, sisteme de calcul, clădiri, avioane etc. Livrabilele interne sunt produse ca o consecinţă a executării proiectului şi sunt de obicei necesare doar echipei de proiect. Livrabilele externe sunt create pentru clienţi şi pentru alte părţi interesate de proiect. MPO: Management prin obiective. Reprezintă unul dintre sistemele de planificare şi control cu cea mai largă utilizare în organizaţii. Manager de program: persoană care are autoritatea de a conduce un PROGRAM (managerul de program poate fi responsabil şi de managementul unuia sau mai multor proiecte din cadrul programului. În acest caz, el este şi MANAGER DE PROIECT pentru acele proiecte, pe lângă rolul lui de manager de program). Managerul de program conduce planificarea generală şi managementul de ansamblu al programului. Toţi managerii de proiect din cadrul programului îi raportează managerului de program. Manager de proiect: persoană căreia i se încredinţează autoritatea pentru managementul unui PROIECT. Atribuţiile sale includ coordonarea planificării şi dezvoltării tuturor livrabilelor proiectului. Managerul de proiect răspunde de managementul bugetului şi al planului de lucru şi de procedurile de management de proiect (managementul conţinutului, managementul situaţiilor dificile, managementul riscurilor etc.). Manager funcţional: persoană care răspunde de conducerea unei unităţi funcţionale a organizaţiei şi căreia îi raportează MANAGERUL DE PROIECT în cadrul funcţiunii respective. De obicei, managerul funcţional este însărcinat cu evaluarea performanţei. Un manager de proiect poate fi şi manager funcţional, dar nu este obligatoriu. Dacă managerii de proiecte sunt diferiţi de managerii funcţionali, înseamnă că organizaţia respectivă aplică probabil un management matricial. Obiectiv: formulare concretă, descriind ce anume încearcă să obţină proiectul. Un obiectiv se formulează la nivel detaliat, astfel încât să poată fi evaluat la încheierea proiectului şi să se poată spune dacă a fost atins sau nu. Un obiectiv bine formulat trebuie să fie SMART, adică Specific, Măsurabil, Adecvat temporal, Realist şi Tangibil. PDCA: Acronim din englezescul “plan”, “do”, “check”, “act” (“planificaţi”, “implementaţi”, “verificaţi”, “acţionaţi”). Metodologie utilizată în managementul proceselor. Acesta este un instrument util în definirea, planificarea, implementarea şi controlul proceselor, subliniind aşadar întreg ciclul de viaţă al unui proces. Participanţi la proiect: persoane sau grupuri care deţin un interes în rezultatul proiectului. În mod normal, participanţii la proiect aparţin companiei şi pot fi clienţii interni, reprezentanţii conducerii, salariaţi, administratori etc. Un proiect poate avea şi participanţi externi la proiect, adică furnizori, investitori, grupuri comunitare şi organizaţii guvernamentale. Presupunere: ipoteze făcute în privinţa unor circumstanţe sau evenimente externe care trebuie să aibă loc pentru ca proiectul să se poată încheia cu succes. Atunci când se consideră că aceste evenimente au şansa să se materializeze, se face o presupunere (v. definiţia RISCULUI). Atunci când un eveniment se află sub controlul echipei de proiect, cum ar fi, de exemplu, încheierea testării până la o anumită dată, nu se face de fapt o presupunere. Dacă un eveniment are şanse de materializare de 100 %, el nu este o presupunere, deoarece nu e vorba de nici un fel de risc sau de probabilitate, ci de o realitate, un fapt. Exemple de presupuneri pot fi “bugetul şi resursele vor fi disponibile atunci când va fi nevoie” sau


128

“noua versiune de software va fi disponibilă pentru utilizare până la începerea Fazei de Construcţie”. Program: suprastructură de tip “umbrelă” stabilită cu scopul gestionării unui set de PROIECTE correlate. Programul nu produce nici un fel de LIVRABILE de proiect, acestea fiind produse în totalitate de către echipele de proiecte. Scopul programului este de a furniza îndrumare şi direcţionare generală, un punct central de contact şi un punct focal pentru client şi echipele de proiect. De asemenea, determină cum trebuie definit fiecare proiect pentru a se asigura încheierea cu succes a tuturor lucrărilor. Proiect: structura stabilită pentru a produce un LIVRABIL specific definit sau un set de LIBRABILE. Un proiect are date specifice de început şi de sfârşit, OBIECTIVE specifice şi RESURSE specifice, allocate pentru realizarea lucrărilor. MANAGERUL DE PROIECT deţine responsabilitatea şi autoritatea generală asupra proiectului. Proiectul este considerat încheiat atunci când obiectivele sunt atinse. Risc: circumstanţe sau evenimente externe a căror producere ameninţă încheierea cu succes a proiectului. Dacă se face ipoteza că există şansa producerii unui asemenea eveniment, avem de-a face cu un risc (v. şi definiţia PRESUPUNERII). Identificarea ca risc a unui eveniment posibil îl face mai vizibil şi permite întocmirea unui plan proactive de management al riscului. Dacă un eveniment se află sub controlul echipei de proiect, cum ar fi “încheierea testării până la data de…” acesta nu poate fi considerat risc. Dacă un eveniment are şanse de materializare de 100 %, el nu poate fi considerat un risc, deoarece nu e vorba nici de vreo ipoteză, nici de o probabilitate, ci de o realitate, un fapt. Iată câteva exemple de riscuri: “Reorganizarea companiei poate avea ca rezultat repartizarea la alte lucrări a unora dintre persoanele cheie” sau “Noile echipamente s-ar putea să nu poată prelucra volumul mare de date de vânzări”. Situaţie dificilă: o problemă majoră care împiedică evoluţia proiectului şi care nu poate fi rezolvată de către managerul de proiect şi echipa proiectului fără ajutor din afară. Sponsor: persoană care deţine autoritatea cea mai înaltă asupra proiectului. Sponsorul executiv asigură finanţarea proiectului, rezolvă SITUAŢIILE DIFICILE, aprobă schimbările de CONŢINUT, recepţionează LIVRABILELE majore şi asigură direcţionarea generală. Este, de asemenea, şi persoana care susţine şi promovează proiectul în cadrul organizaţiei. În funcţie de amploarea proiectului şi de nivelul său ierarhic, sponsorul executiv poate delega managementul tactic de zi cu zi unui sponsor al proiectului. Dacă este desemnat, sponsorul proiectului îl reprezintă pe sponsorul executiv în activităţile de zi cu zi şi ia majoritatea deciziilor care necesită aprobarea sponsorului. Dacă o decizie este foarte importantă, sponsorul proiectului se poate consulta cu sponsorul executiv. Standard: abordare obligatorie pentru derularea unei activităţi sau a unei sarcini, pentru utilizarea unui produs etc. De multe ori un standard reprezintă cea mai bună practică ce trebuie urmată pentru a îmbunătăţi şansele de succes ale proiectului. SWOT: Acronim din englezescul “Strenghts”, “Weaknesses”, “Opportunities”, “Threats”. Analiza care se bazează pe identificarea “punctelor tari” (Strenghts), “punctelor slabe” (Weaknesses), “a oportunităţilor” (Opportunities) şi a “ameninţărilor” (Threats). WBS: Acronim din englezescul “Work Breakdown Structure”. Structură bazată pe descompunerea activităţilor în subactivităţi şi sarcini, care permite organizarea şi definirea completă a sferei de cuprindere a proiectului şi are o reprezentare grafică. Constituie instrumental central de ordonare şi comunicare în cadrul proiectului.

Documents

Manager de Proiect Suport Curs