Suport Curs Manager de Proiect

5/20/2018 Suport Curs Manager de Proiect

1/129

1

SUPORT CURS

MANAGER PROIECT


2/129

2

Motto :

"Un proiect este finalizatcnd ncepe el s lucreze pentru tine

i nu tu pentru el"

Scott Allen


3/129

3

1. INTRODUCERE. DEFINIII.

Odat cu aderarea la Uniunea European, organizaiile, firmele i instituiile romneti auintrat ntr-o real competiie pe piaa internaional, o pia unde succesul aparine celor maibuni, activi, competitivi i persevereni. Fie c activai ntr-o organizaie neguvernamental,companie, instituie public, dac v pas cum va facei munca i dac dorii succesul nactivitatea dvs., atunci trebuie s luptai s facei parte dintre cei mai buni. Acest curs v nvacum s pornii i s urcai pe scara celor mai buni manageri de proiect, s putei sv atingeiintele propuse, cu cel mai bun raport cost/calitate i nconjurai de colegi care muncesc cuplcere i se simt motivai s fac parte din echipa dvs.

Teme abordate n cadrul programului:

Elementele eseniale ale proiectuluiAnaliza problemeiAnaliza factorilor interesaiAnaliza SWOTScop, obiective, activiti, buget, resurseAnaliza riscurilorMonitorizarea i evaluareaElementele de piaale scrierii unei propuneri de finanareManagementul resurselor umane, timpului, activitilor, conflictelorAsigurarea respectrii prevederilor contractuale ale proiectuluiPromovarea proiectuluiControlul bugetuluiRaportarea proiectuluiDurabilitate

Din ce n ce mai des cuvntul proiecteste folosit n mod neadecvat sau excesiv iarnelegerea proceselor i activitilor care pot fi reunite sub aceast denumire penduleaz ntre2 extreme: de la ideea, foarte des invocat n zilele noastre, c totul este (sau poate fi) unproiect pn la cea prin care se spune c proiectele au existatde cnd lumea.

n ziua de azi, proiectele au devenit att de complicate, diverse i de complexe, nct s-a

creat o team n jurul lor, ceea ce duce cteodat la concluzia greit c derularea unui proiecto pot face doar civa iniiai. Ca i n multe alte cazuri teama i are originea n netiin. Pede alt parte exist preri potrivit crora principiile managementului de proiect sunt simple, iarcea mai complex tehnic, necsit maxim 10 minute pentru a fi asimilat. 1

Cercetarea i literatura indic o serie de domenii funcionale care sunt componenteeseniale ale competenei i performanei managementului de proiect la acest nivel. Acesteasunt:

specificarea (stabilirea) cerinelor; estimarea resurselor;

realizarea programelor;

1Stanley E. Portny, Project Management for Dummies, Wiley Publishing Inc. 2001, p 2


4/129

4

asigurarea resurselor;

managementul contractelor;

identificarea i controlul riscurilor; managementul echipei de proiect;

managementul implemetrii

Schimbrile economice din ultimii ani au deschis oportuniti profesionale i financiareatrgtoare celor dispui s se pregteasc ntr-un domeniu nou, interesant, i anumemanagementul de proiect. Dar oare ce presupune managementul proiectelor? n primulrnd, existenta unui manager de proiecteficient.

Un manager de proiect se va ocupa de dezvoltarea unui proiect, estimarea resurselor,obinerea finanrii, gestionarea cu responsabilitate a tuturor resurselor umane i materiale

implicate n proiect. El va rspunde n egal msur de ncadrarea n buget, de analizarea nfiecare etapa stadiului de realizare, a riscurilor aprute sau poteniale, de gsirea de soluiipentru a micora impactul acestora asupra bunei derulri a proiectului, de monitorizareacosturilor, evaluarea i raportarea periodic, de coordonarea i motivarea echipei etc.Avantajele pe care le puteti avea la finalul cursului se refera la posibilitatea de a lucra ngestionarea unor proiecte importante, att n ar, ct i n str inatate.

Managerul de proiect se ocupa cu asigurarea respectarii prevederilor contractuale aleproiectului, precizarea cerintelor proiectului, conducerea implementarii proiectului, identificareasi analizarea riscurilor si precizarea actiunilor de control al riscurilor pentru oameni, proprietati simediu, orientarea muncii echipelor si indivizilor pentru realizarea obiectivelor organizationale si

de proiect, estimarea resurselor necesare proiectului, identificarea surselor si elaborareaprogramelor pentru proiecte, precum si asigurarea resurselor operationale pentru proiect.

Concepte specifice n managementul de proiect

Ce este un Proiect?

Exist o multitudine de definiii, iat cteva:

Conform Institutului de Management de Proiect (IMP) un proiect este orice lucru care ntmpl o

singur dat, are un nceput i sfrit clar definit i intenioneaz s creeze un produs sauserviciu unic.

Proiect un ansamblu de activiti controlate, planificate, care se adreseaz unei problemespecifice, i propune s ating obiective n limite de timp i cu fonduri bine definite

Proiectfoaie de drum ctre o destinaie clar

Un proiect poate fi doar organizarea unui simplu eveniment de o zi sau foarte complex cum ar ficonstruirea unui pod peste un ru.


5/129

5

Ce este Managementul de Proiect ?

Managementul de proiect este punerea n practic a cunotiinelor, abilitilor, instrumentelor i

tehnicilor de proiectare a activitilor n vederea satisfacerii nevoilor i ateptrilor persoanelorinteresate/implicare ntr-un proiect.

Managementul de proiect reprezint o provocare continu care necesit nelegerea contextuluimediului proiectului dar i abilitatea de a echilibra cerinele conflictuale dintre:o resursele disponibile i ateptrio prioritile difertie ale prilor interesate/implicate n proiecto nevoile identificate i scopului proiectuluio calitate i cantitate

Ce este un Program ?

Program o serie de proiecte, ale cror obiective coroborate contribuie la un obiectiv generalcomun. Un grup de proiecte interdependente administrate n mod coordonat pentru a obinerezultate care nu ar fi posibile prin derularea de sine stttoare a fiecrui proiect n parte.Esteun efort pentru atingerea unui obiectiv strategic de anvergur cu o raz lung de aciune.

Un program asigur baza strategic pentru proiecte, este mai larg ca i aciune, furnizeazliniile directoare i principiile, iar n Fondurile Structurale conine axe prioritare i operatiuni.

Pentru a obine finanare de la Uniunea European, proiectele trebuie s se ncadreze ntr-un

anumit program.

Managementul de proiect vs. ciclul de viata al proiectului

Exist o oarecare confuzie ntre termenii "management de proiect" i "ciclul de via alproiectului", nefiind foarte clar ce trebuie inclus n fiecare dintre ei.

Proiectele reprezint mijlocul prin care se livreaz noile lucrri. Toate proiectele au anumitecaracteristici in comun:

Au date certe de nceput i de sfrit

Rezultatul unui proiect este reprezentat de unul sau mai multe livrabile Proiectele au alocate resurse, fie full-time, fie part-time (sau amandou)

Toate organizaiile deruleaz proiecte, chiar dac nu ntotdeauna cu foarte mult disciplin irigoare.

Managementul proiectelor se poate face utiliznd un set comun de procese special concepute.De fapt, aceste procese pot fi aceleai, indiferent de tipul proiectului. Toate proiectele trebuiedefinite i planificate, urmnd s aplicm apoi managementul coninutului, al riscurilor, alcalitii, etc. Managementul de proiect definete procesele generale de management i control,aplicabile oricrui proiect. Managementul de proiect nu rezult de fapt n execuiaproiectului. La

un moment dat este necesar intervenia acelor activiti care au ca rezultat definirea irealizarea livrabilelor. Aceste activiti, grupate n faze i etape, poart denumirea de "ciclul devia al proiectului".


6/129

6

Caracteristicile unui proiect de succes

Proiectele de succes au urmtoarele caracteristici:

o obiective clar definiteo un bun plan de activiti al proiectuluio comunicare, comunicare, comunicareo un scop bine definit i urmrit tot tinpulo sprijinul prilor interesate/implicaten proiect.

Tripla constrngereProiectele se supun unei triple constrngeri:

o performano cost

o timp

Succesul unui proiect poate fi msurat prin cts-a apropiat acesta de performan, adic deatingerea obiectivelor, cu respectareaparametrilor referitori la cost/buget i timp/termene. Aceste trei elemente - performan, cost i timp - sunt cunoscute sub denumirea de

tripla constrngere, iar triunghiul de mai sus ilustreaz echilibrul pe care trebuie s -lurmreasc orice proiect pentru a fi considerat de succes.

Ceea ce mai trebuie neles din imaginea de mai sus este faptul c atunci cnd planulproiectului este unul conceput n mod realist, dac pe parcursul derulrii proiectului intervine unfactor care foreaz modificarea unuia din cei trei parametri, trebuie modificat i cel puin unuldin ceilali doi. Spre exemplu, dac, din diferite motive, resursele ce pot fi folosite pentru proiectsunt reduse, acest lucru trebuie s determine fie creterea duratei de finalizare, fie acceptareaunor standarde mai joase n ceea ce privete obiectivele.

Manager de proiect

Managerul de proiect este responsabil n proporie de 100% de procesele folosite pentrumanagementul proiectului. Nu nseamn ns c managerul de proiect trebuie s execute ntregvolumul de munca. Managerul de proiect poate delega executarea unor activiti ctre membriiechipei de proiect.

Fia de proiect

Fia de proiect sau Carta Proiectului este documentul care demonstreaz sprijinulmanagemenului pentru proiect, autorizeaz managerul de proiect s conduc proiectul idovedete disponibilitatea alocrii resurselor estimate a fi necesare.

nainte de a ncepe execuia proiectului, managerul de proiect trebuie s se asigure c:

COST (RESURSE) TIMP

CALITATE / OBIECTIVE / PERFORMANTA


7/129

7

Au fost definite obiectivele, livrabilele, coninutul (sfera de cuprindere), presupunerile,riscurile, organizarea proiectului, etc.

Exist pregtit un program de activiti care s indice cum va fi executatmunca.Imediat ce proiectul este demarat, managerul de proiect trebuie s asigure cu succesmanagementul i controlul activitilor, incluznd:

Identificarea, urmrirea,managementul i rezolvarea problemelor proiectului Diseminarea proactiv a informtiilor legate de proiect ctre toi participanii la

proiect Identificarea, managementul i atenuarea riscurilor proiectului Asigurarea unui nivel de calitate acceptabil al soluiei Managementul proactiv al coninutului (sferei de cuprindere) a proiectului (eng.

scope), pentru a se asigura ca proiectul va livra exact i doar ceea ce s-ahotarat contractual, dac nu au fost aprobate schimbri prin procesul deManagement al Continuului

Definirea i colectarea de indicatori pentru a verifica progresul proiectului idaclivrabilele produse sunt conforme cu specificaiile

Managementul planului general de lucru, pentru a se asigura c activitile suntalocate resurselor i c vor fi finalizate la timp i ncadrndu-se n buget

Precizm, din nou, cmanagerul de proiect nu realizeazla propriu toate aceste activiti ci seasigur c ele vor fi executate. Managerul de proiect este responsabil dac un proiectntmpinprobleme, se abate de la sfera de cuprindere, dac se confruntcu riscuri sau nu arestabilite corect ateptrile.

Managementul proceselor de management de proiect trebuie realizat de o persoana bineorganizat, cu abiliti excelente pentru continuarea urmririi unei secvene de aciuni (followup), orientat pe procese, capabil sexecute simultan mai multe activiti, cu un proces logicde gndire, capabil s identifice cauzele surs, cu bune abiliti analitice, de estimare imanagement al costurilor i autodisciplinat.
http://rs6.net/tn.jsp?t=inydaecab.0.wjwibecab.hvhhvdcab.3168&ts=S0270&p=http%3A%2F%2Fwww.tenstep.ro%2F4Problemelor%2Ftabid%2F74%2FDefault.aspxhttp://rs6.net/tn.jsp?t=inydaecab.0.wjwibecab.hvhhvdcab.3168&ts=S0270&p=http%3A%2F%2Fwww.tenstep.ro%2F4Problemelor%2Ftabid%2F74%2FDefault.aspxhttp://rs6.net/tn.jsp?t=inydaecab.0.wjwibecab.hvhhvdcab.3168&ts=S0270&p=http%3A%2F%2Fwww.tenstep.ro%2F4Problemelor%2Ftabid%2F74%2FDefault.aspxhttp://rs6.net/tn.jsp?t=inydaecab.0.xjwibecab.hvhhvdcab.3168&ts=S0270&p=http%3A%2F%2Fwww.tenstep.ro%2F5Continutului%2Ftabid%2F75%2FDefault.aspxhttp://rs6.net/tn.jsp?t=inydaecab.0.xjwibecab.hvhhvdcab.3168&ts=S0270&p=http%3A%2F%2Fwww.tenstep.ro%2F5Continutului%2Ftabid%2F75%2FDefault.aspxhttp://rs6.net/tn.jsp?t=inydaecab.0.xjwibecab.hvhhvdcab.3168&ts=S0270&p=http%3A%2F%2Fwww.tenstep.ro%2F5Continutului%2Ftabid%2F75%2FDefault.aspxhttp://rs6.net/tn.jsp?t=inydaecab.0.wjwibecab.hvhhvdcab.3168&ts=S0270&p=http%3A%2F%2Fwww.tenstep.ro%2F4Problemelor%2Ftabid%2F74%2FDefault.aspx


8/129

8

Ciclul de viata al unui proiect

Responsabiliti legate de managementul resursele umane

Responsabilitile tradiionale pentru rolul de manager de proiect au fost asimilate mult vremecu cele referitoare la administrarea costurilor, resurselor i a programului unui proiect. Acesteresponsabiliti sunt n continuare valabile i presupun n principal cunotine de natur tehnicdin domeniul managementului de proiect (organizare, planificare, urmrire, control etc.). Pentrua acoperi aceste responsabiliti managerul de proiect are de cele mai multe ori la dispoziieinstrumente software adecvate pe care le utilizeaz n scopul de a gestiona n mod eficient un

proiect.

Managementul persoanelor cheie. Noile responsabiliti ale managerului de proiect vin nsdin zona social i vizeaz aspecte ce in de gestionarea echipei i a organizaiilor care facparte din mediul proiectului. Este vorba de managementul persoanelor cheie din proiect(stakeholders management) i presupune din partea persoanei care deine rolul de manager deproiect abiliti suplimentare, precum cele de negociere, comunicare, persuasiune, empatie saumotivare. La fel ca i n cazul responsabilitilor de natur tehnic i pentru acesteresponsabiliti experiena persoanei este determinant. Numai c n acest al doilea cazexperiena se dobndete mai greu fiind nevoie de multe interaciuni care s acopere unspectru larg de personaliti sau de contexte specifice care s determine situaii de sinergie saude conflict cu ineresele proiectului. Din pcate ns i n prezent multe dintre organizaiile carefurnizeaz proiecte selecteaz persoane pentru rolul de manager de proiect doar dup nivelulcunotinelor tehnice, ignornd total pregtirea acestor persoane pentru latura social aproiectelor. Indiferent c aceast abordare este cauzat de ignorana pentru aceste cerine sau

Finalizare

Initiere

Planificare

Finantare

ImplementareExecutie


9/129

9

constrngerile de personal calificat, rezultatul este ntotdeauna acelai: proiecte euate careproduc pierderi de profit pentru furnizori, insatisfacia beneficiarilor sau frustrri pentru echipade proiect. Sunt i cazuri n care n astfel de situaii organizaiile pierd resurse umane valoroase

care nu au fost pregtite n acel moment corespunzator pentru rolul de manager de proiect, darcare posed un potenial ce le permite o dezvoltare rapid ctre acest nivel.

Ce ar trebui s fac aceste organizaii? n primul rnd s asigure un sistem corespunztor deselectare a persoanelor care vor ocupa poziia de manager de proiect. Nivelul abilitilor denatur social, precum i cel al experienei trebuie evaluate n acelai timp cu cele tehnice, iaracestea trebuie s fie adecvate complexitii proiectului. Cea mai mare provocare pentrumanagementul unei organizaii este aceea de a face o corelaie corect ntre pregtirea italentul uneipersoane i cerinele rolului pe care aceast persoan va trebui s-l ocupe.

Nevoia de coaching n al doilea rnd, organizaiile ar trebui s investeasc n programe dedezvoltare a resurselor umane implicate n managementul proiectelor pentru a putea aveala unmoment dat persoane pregtite pentru rolul de manager al unor proiecte complexe. Trebuieevaluate pe lng cunotinele tehnice i abilitile care privesc capacitatea de a negocia, de ainfluena sau de a motiva i atitudinea de leadership a persoanei. Trebuie pregtite programecare, pe lng tradiionala participare la sesiuni de instruire, s cuprind i activiti dendrumare direct (coaching) din partea unor persoane cu bogat experien profesional ndomeniul managementului de proiect. i,nu n ultimul rnd, organizaiile trebuie s se asigurec persoanele care dein rolul de manager de proiect i care sunt direct rspunztoare pentrusuccesul proiectului trebuie s fie mputernicite cu un nivel de autoritate adecvat care s lepermit un management eficient al persoanelor cheie dintr-un proiect (Ctlin Tiseac

Director Executiv, PMSolutions).

Relaiile cu oamenii - fie ei superiorii, colegii sau subordonaii - presupun un numr deaptitudini speciale, numite de regula aptitudini interpersonale. ntr-o oarecare msur, orice omapeleaz la astfel de aptitudini, ori de cte ori are de-a face cu ali oameni: cnd dorete s-iinflueneze s fac un lucru care l intereseaz, cnd negociaza ceva cu ei, cnd ncearc sdepeasc un conflict izbucnit ntre el i alii. Mai jos sunt prezentate unele dintre aptitudinileinterpersonale cele mai importante pentru un manager de proiect, aptitudini pe care trebuie sle utilizeze n cazul managementului n cele patru direcii.Chiar dac uneori vi se pare c esteimposibil s poi s selectezi un manager de proiect performant sau o echip de proiectperformant, nu ezitai s identificai instrumente de evaluare care msoar competene sau s

apelai la servicii profesioniste de evaluare a performanelor.La ora actual exist i pe piaa dinRomnia asemenea produse, de exemplu bateriile de teste Thomas sau Profiles.Un exemplu de astfel de test este cel elaborat de Profiles Inernational Romnia 2:

2http://www.profilesinternational.ro/ckp.html


10/129

10

Modelul cuprinde 8 categorii de abilitati necesare managerilor, fiecare categorie cuprinzand

abilitati specifice.

2) RESPONSABILITI ALE UNUI MANAGER DE PROIECT EFICIENT

n funcie de dimensiunea proiectelor i structura organizatoric a unei companii, timpulmanagerului de proiect este alocat ntr-unul din urmtoarele trei moduri:

Program ntreg ntr-un proiect de mare anvergur. Responsabiliti de management de proiect n mai multe proiecte. n fiecare proiect

timpul este mai mic dect cel din programul ntreg, dar adunate formeaz un rol deprogram ntreg.

Roluri multiple, fiecare presupunnd un anumit nivel de abiliti i responsabilitate. Deexemplu, ntr-un proiect, el poate fi simultan manager de proiect i analist.


11/129

11

Abiliti specifice Stabilirea scopului proiectului

Stabilirea cerinelorde management integrat al proiectului Planificarea activitilor i jaloanelor proiectului Gestiunea utilizrii costurilor i a resurselor operaionale pentru proiect Realizarea procedurilor de achiziii pentru proiect Managementul riscurilor

Managementul echipei de proiect

Managementul comunicrii n cadrul proiectului Managementul calitii proiectului

Conducere si lidership - conducerea implic orientarea spre producerea rezultatelor ateptatede stakeholderi. Leadership-ul implic dezvoltarea unei viziuni i a strategiilor de atingere a

acestora, comunicarea viziunii ctre cei a cror cooperare este necesar i motivarea celorcare vor contribui la atingerea ei.

Comunicare - este sarcina managerului de proiect s ofere informaii clare i complete, la momentele oportune i n formatul optim, persoanelor care necesit respectivele informaii.

Negocierea - apare n toate fazele unui proiect. Se negociaz coninutul proiectului, costuri idurate, schimbri, termeni i condiii contractuale, resurse.

Rezolvarea problemelor si gestiunea crizelor - definirea problemelor se refer la capacitateade a face distincie ntre cauze i simptome, pe cnd capacitatea de a lua decizii include

analizarea soluiilor posibile pentru rezolvarea problemei identificate i alegerea uneia dintreele. Odat luate, deciziile trebuie implementate.

Influenarea organizaiei - Influenarea la nivel de organizaie implic intelegereamecanismelor puterii i politica (n sensul lor pozitiv).

Managementul proiectelora aprut ca un instrument de planificare, coordonare, realizare icontrol al activitilor complexe din proiectele industriale, comerciale, sociale, culturale i politicemoderne. Orice activitate modern este privit ca un proiect modern, cu un caracter complex,care impune o viziune nou ncepnd cu analiza necesitilor proiectului i terminnd cureutilizarea eficient arezultatelor proiectului. Presiunile sistemului globalizat economic i politicconcurenial al lumii industrializate, competitivitatea dintre productori, un respect mai marepentru valoarea, respectiv bunstarea celor care formeaz fora de munc a proiectului iimplicit pentru costul acestei fore de munc au dus la dezvoltarea de noi tehnici demanagement de proiect.

Primul care furnizeaz ceea ce clientul dorete este ctigtor i va supravieui n cadrulacestui sistem concurenial. Soluia este realizarea de proiecte performante cu unmanagement de proiect performant. O afacere performant nseamn o investiie ntr-unproiect performant, cu activiti previzibile iplanificate. n acest caz, investiia trebuie fcut cuparteneri care au activiti previzibile pe o pia previzibil, cu evaluarea i minimizareariscurilor. Principala caracteristic definitorie a unui proiect este noutateasa.

Un proiecteste un pas n necunoscut,pndit de riscuri i incertitudini. Nu exist douproiecte perfect identice i chiar un proiectcare se repet va fi de fiecare dat diferit ntr-unulsau mai multe din aspectele sale comerciale, administrative, sociale, politice sau fizice.Proiectul este proces nerepetitiv care realizeaz o cantitatenou, unicat, bine definit, n cadrul


12/129

12

unor organizaii specializate. Proiectul are drept carcteristic,o aciune unic, specific i nou,compus dintr-o succesiune logic de activiti componente cucaracter inovaional de naturdiferit, realizate ntr-o manier organizat metodic i progresiv, avnd puncte de plecare i

puncte de finalizare bine definite, destinate pentru obinerea cu succes de noi rezultatecomplexe, necesare pentru sadisfacerea de obiective clar definite. n toate domeniile anumiteproiecte s-au dovedit a fi eecuri grave i costisitoare. De aici a aprut necesitatea de anelege cum pot fi ameliorate cunotinele i practica atunci cnd este vorba de Managementulproiectului are drept obiectiv realizarea unui produs / serviciu care s corespund necesitilorexprimate ntruct nu se poate produce orice pentru a vinde, nu se vinde dect ceea ce clientul/ utilizatorul dorete.Managementul proiectului este proces de planificare, organizare i control al fazelor iresurselor unui proiect cu scopul de a ndeplini un obiectiv bine definit care aren mod uzualrestricii de timp, resurse i cost. Managementul proiectelor impune planificarea, organizarea,monitorizarea i controlul tuturor aspectelor unui proiect i motivarea tuturor celor implicaipentru a realiza n siguran obiectivele proiectului, n limita timpului, costului i criteriilor deperforman stabilite. Conine totalitatea sarcinilor, tehnicilor i msurilor care decurg dincalitatea de leadership. Atributul de modern subliniaz extinderea conceptului la o varietate de aspecte de interfa legate de domeniu, cost, timp, calitate, performan. Necesitile fiinddefinite de utilizatori, este indispensabil de a fi nelese de realizatorul sau furnizorul produsului /serviciului, care trebuie s in cont, totodat i de impactul pe care l va avea produsul /serviciul asupra colectivitii. Aceast lege este valabil pentru toatetipurile de proiecte, oricarear fi domeniul lor de aplicare. Pentru a atinge acest obiectiv, partenerii realizatori ai proiectului,care constituie un consoriu de proiect, furnizori ai produsului / serviciului, trebuie s gestionezetoi parametriitehnici, economici, sociali, politici, culturali de care depinde realizarea proiectului,

precum irelaiile dintre acetia. Se are n vedere impactul asupra aciunilor viitoare, mai alesasupra proceselor de producie i de utilizare a produsului / serviciulu i. Accentul trebuie pus penoiunea de serviciu ateptat de utilizator, produsul nefiind dect suportul acestuia. Astfel,satisfacia estemsurat mai mult sub raportul serviciului oferit dect asupra produsului realizatn cadrul acestuia. Pentru ca noiunea de calitate total n cadrul proiectului s-i pstrezesensul adevrat, trebuie avut n vedere importana relaiilor client-utilizator, furnizor-client,furnizor-colectivitate, client- colectivitate, utilizator-colectivitate i obligatoriu relaia partener partener n cadrul proiectului. Nerespectarea acestor relaii duce la falimentul proiectului i alstructurii organizatorice din care fac Managerul de proiect trebuie s aib drept caracterisiticidefinitorii competena profesional i managerial, capacitatea de a lucra n echip,pragmatismul, claritatea i simplitatea n aciuni, respectul fa de client i parteneri. Un

manager performant este cel care face rost cel mai rapid de cea mai bun informaie i outilizeaz n cel mai bun mod pentru realizarea obiectivelor proiectului. Managerul de proiecteste persoana care n virtutea sarcinilor, responsabilitilor i competenelor atribuite postuluiocupat, exercit procese de management, adopt decizii i iniiaz aciuni ce influeneazcomportamentul decizional i acional al altor persoane numite executani sau parteneri, cuscopul creterii eficienei structurii din care face parte. Managerul se caracterizeaz ca cel maibun dintre egali care are drept activitate/ profesiune managementul, ocupndu-se cuproblemele de conducere a activitilor de concepie, organizatorice i general administrativeale structurii din care face parte (echip, organizaie, societate, consoriu de proiect, etc.).Managerul trebuie s rentabilizeze activitatea celor care l pltesc. n scopul dominriiconsoriului uni proiect sau a unei structuri organizatorice, unii manageri incompeteni creeaz

n mod deliberat i ru intenionat situaii conflictuale artificiale precis direcionate pentrudezbinarea membrilor structurii respective. Aceste aciuni conduc la stpnirea structuriirespective ntr-un mod forat, despotic, dar conduc i la falimentul dezastruos al acestei


13/129

13

Proceduri tipice utilizaten acest caz de falimentaresunt:denigrarea competenei unor persoane remarcabile profesional i recunoscute n

acest sens;

supraestimarea competenei unei persoane cu rezultate i competene reale foarteslabe;

acordarea de puteri decizionale unor persoane incompetente astfel nct deciziilelor sunt direcionate i conduse din exteriorul structurii;

instalarea n funcii de conducere a unor persoane fr experien i competenprofesional ndetrimentul celor cu capaciti reale i dovedite;

antajul i corupia persoanelor / structurilor de conducere;crearea de activiti / posturi fictive i speciale n folosul anumitor persoane, dar n

dezavantajul proiectului sau structurii organizatorice;crearea i dezvoltarea continu a unor stri conflictuale virtuale.

Risculeste un partener normal i de nedesprit al oricrei activiti avnd efecte directeiputernice asupra rezultatelor activitii respective. Orice activitate are un anumit grad de risc.n fiecare zi structura organizatoric din care facem parte este abordat direct sau indirect dediverse riscuri. Riscul se definete drept un element incert dar posibil ce apare permanent nprocesul evenimentelor tehnice, umane, sociale, politice, reflectnd variaiile distribuiriirezultatelor posibile, probabilitatea de apariie cu valorile subiective i obiective, avnd efecteposibil pgubitoare i ireversibile. Managementul riscului (MR) se definete drept gestionareaevenimentelor incerte n scopul succesului. Managementul riscului proiectului (MRP) sedefinete drept totalitateametodelor i mijloacelor prin care este gestionat riscul n cadrul unuiproiect n scopul ndeplinirii obiectivelor proiectului avnd incertitudinea ca baz major a

factorilor de risc. Ctig cel care iasum riscuri calculate. ntr-un mediu din ce n ce maiconcurenial, aa cum sunt/devin majoritatea domeniilor, nu i permii s ntrzii unele decizii peseama unei prudene exagerate sau s evii inovaia produse noi, piee noi, etc, din acelaimotiv. Este n natura managementului s i asumi riscuri, mari sau mici. ns trebuie s neasigurm c tim ce nseamn aceste riscuri, care este costul potenial al insuccesului i pncnd s ateptm succesul. O afacere performant nseamn o investiie ntr-un proiectperformant, cu activiti previzibile i planificate. Se are n vedere c ostructur organizatoricde succes desfoar o activitate prin proiecte, aceeasta fiind singura soluiede existen ncadrul sistemului economic concurenial globalizat cu activiti avnd un grad nalt deimprevizibilitate. n acest caz, investiia trebuie fcut cu parteneri care au activiti previzibilepe o pia previzibil, cu evaluarea i minimizarea riscurilor.

nainte de a ncepe managementul unui proiect trebuie identificat foarte clar scopulacestuia. Nu exist proiecte fr obiectivecuantificabile. Mijlocul prin care este fixat obiectivuleste specificaia.

Specificaiaeste definit ca expresie cuantificabil a caracteristicilor la care trebuie srspundprodusul / serviciul, fiind traducerea n limbajul specialistului a necesitilor calitativei cantitativefurnizate de utilizator. n sens strict, specificaia este un document care prescrie, ntermeni tehnici, exigenele pe care produsul realizat trebuie s le satisfac. Specificaia arat osolicitare actual a unui client sau poate fi o previziune pentru poteniali clieni cuprinznddesene, modele, planuri, instruciuni ori o documentaie scris care descrie obiectivulproiectului.

Raporturile dintre cerine, specificaii i realizarea unui produs / serviciu.Aceast constatare antreneaz dou observaii:


14/129

14

Pentru client, cererea sa este specificaia sa adic ceea ce ateapt el de laprodusul realizat.Aceast cerere este exprimat cu vocabularul su.

Pentru furnizorul de produs / serviciu, este necesar o specificaiede substituie,

care acopercererea clientului, dar i ansamblul constrngerilor indispensabilepentru asigurarea c va rspunde la aceast cerere. Ea este exprimat cuvocabularul specialistului.

Pentru a realiza ceea ce este specificat, proiectul are nevoie de mijloace materiale,umane, financiare.

Specificaii. Realizri. Necesiti.Cnd este vorba de specificaie este vorba de tot ce este cuantificabil, verificabil i

asupra cruia se poate pune de acord. Se pun n eviden lucruri precise precum: cantiti,termene, aspecte financiare, caracteristici tehnice, estetice, sociale, politice, economice etc.

Produsul final al proiectului poate fi realizat printr-o multitudine de soluii tehnice ilogistice. Pot exista diferene considerabile ntre mai multe propuneri de proiect pentru aceeaispecificaie aunui lient. Singura soluie care se promoveaz este cea aleas de client sau carese presupune c vasatisface un potenial client innd cont c angajamentul proiectului nu selimiteaz doar la detalii tehnice, ci cuprinde i ndeplinirea tuturor condiiilor sociale, politice,economice, culturale i comercialespecifice.

Realizarea i implementarea proiectului are drept scop ctigarea unei piee -int prinoferirea unei soluii eficiente cerute de pia i de ctre clientul potrivit. Clientul care beneficiazde produsul proiectului trebuie s aib ncredere n produsul proiectului, consoriul proiectului is fie convins c cei care au realizat produsul de care beneficiaz vor fi aproape de client,

indiferent de problemele pe care le are.O dat negociat, specificaia se respect, fiind un aspect contractual cu caracter juridic.Specificaiile au drept scop principal suprimarea insatisfaciei prin respectarea calitii ieliminarea defectelor, respectarea termenelor de livrare, respectarea i diminuarea costurilor.Integrarea unei noi caracteristici produsului / serviciului care conduce la aptitudini superioare i fiabilitate mai mare, diminund costurile de ntreinere i de posesie va duce la cretereasatisfaciei utilizatorului, furnizndu-i acestuia prestaii mai bune. Totodat se va facilitautilizarea unui produs / serviciu, care s confere dorina de utilizare i crete ncrederea nfurnizor, fapt care va conduce la utilizarea produselor viitoare ale acestui furnizor. Furnizorulrespectiv va avea n acest caz creteri semnificative economico-financiare, iar bunstareaangajailor furnizorului va crete. Vor crete, de asemenea, i performanele structurii socio-

economice, politice i statale din care face parte furnizorul. Obinerea acestor deziderate seface numai prin realizarea unor proiecte bine direcionate, cu un management de proiectperformant. Cei care vor lua n considerare tematica abordat i o vor aplica, vor avea cele maimari anse sfac parte dintre ctigtorii competiiei economico-industriale globalizate.

Ariile de cunoatere ale managementului de proiect1. Managementul integrrii proiectului2. Managementul scopului proiectului3. Managementul timpului4. Managementul costurilor proiectului5. Managementul calitii proiectului6. Managementul resurselor umane din proiect7. Managementul comunicrii n cadrul proiectului8. Managementul riscului9. Managementul achiziiilor


15/129

15

ntre aria de cunotine necesare dezvoltrii i implementrii proiectelor i procesele dinciclul de via al managementului unui proiectexist urmtoarele interdependene:

ProceseAria decunostine

Iniiere Planificare Implementare Finalizare

1.Managementulintegrriiproiectului

1.1 DezvoltareaPlanului proiectului

1.2 Execuiaplanului proiectului

2.Managementul

scopuluiproiectului

2.1 Iniierea 2.2 Planificarea

scopului2.3 Definireascopului

3. Managementultimpului

3.1 Definireaactivitilor3.2 Secvenele deactiviti3.3 Estimareaduratei activitilor3.4 Dezvoltareaplanificrii efective

4. Managementulcosturilorproiectului

4.1 Planificarearesurselor4.2 Estimareacosturilor4.3 Bugetareaefectiv

5. Managementulcalitii proiectului

5.1 Planificareacalitii

5.2 Asigurareacalitii

6. Managementulresurselor Umane

din proiect

6.1 Planificareaorganizaional

6.2 Seleciapersonalului

6.3 Dezvoltareaechipei

7. Managementulcomunicrii ncadrul proiectului

7.1 Planificareacomunicrii

7.2 Distribuiainformaiei

7.4 nchidereaadministrativa proiectului

8. Managementulriscului

8.1 Planificareamanagementuluiriscului8.2 Identificareariscului8.3 Analiza calitativ

i cantitativ ariscului8.4 Planificarearspunsului la risc


16/129

16

9. Managementulachiziiilor

9.1 Planificareaachiziiilor9.2 Planificarea

solicitrii

9.3 Solicitareaefectiv9.4 Selectarea

surselor deachiziie9.5 Administrareacontractelor

9.6Finalizareacontractelor

Sursa PMBOK 2000, pag. 38

3) CONTEXTUL EUROPEAN AL FONDURILOR STRUCTURALE

Politici Obiective Fonduri

Intervale deprogramare

de 7 ani(acum 2007-2013)

Politica decoeziune

Politica agricolacomuna

Convergen

Competitivitateregionali ocupareaforei de munc

Cooperare europeanTeritorial

Dezvoltarea agriculturii

Dezvoltare rural

Fondul European pentruDezvoltare Regionala

Fondul Social European

Fondul de coeziune

Fondul European pentruagricultura sidezvoltare rurala


17/129

17

CONTEXTUL NAIONAL AL FONDURILOR STRUCTURALE

Fondurile Structurale i de Coeziune (FSC) sau Instrumentele Structurale, suntinstrumentele financiare prin care Uniunea European gestioneaz politica de coeziune,acionnd pentru eliminarea disparitilor economice i sociale ntre regiuni.

Regulile generale privind Fondurile Structurale i de Coeziune sunt stabilite prin RegulamentulCons il iulu i Uniun ii Europ ene nr. 1083/2006din 11 iulie 2006, care definete regulile generaleprivind Fondul European pentru Dezvoltare Regional, Fondul Social European i Fondul deCoeziune.

n termeni financiari, aceste instrumente ocup al doilea loc ca pondere n bugetul UniuniiEuropene, destinat politicilor europene.

a) Instrumentele structurale cuprind: Fondul European de Dezvoltare Regionala, FondulSocial European (care mpreun formeaz Fondurile Structurale) i Fondul de Coeziune,Fondul European pentru Agricultur i Dezvoltare Rural, Fondul European pentru Pescuit.

Programe post aderare /Fonduri structurale vs. Programe de pre aderare

Pre-aderare Post-aderare

PHARECoeziune Economic i social Fondul European de Dezvoltare RegionalFondul European Social

Politici Obiective

Intervale deprogramare

de 7 ani(acum 2007-2013)

Politica decoeziune

Politica agricola

comuna

1.Creterea competitivitiieconomice i dezvoltareaeconomiei bazate pecunoatere

2.Dezvoltarea i modernizareainfrastructurii de transport

3.Protejarea i mbuntireacalitii mediului

4.Dezvoltarea resurselor

umane, promovarea ocuprii,a incluziunii sociale intrirea capacitiiadministrative

5.Dezvoltarea economiei ruralei creterea productivitiin sectorul agricol

6.Diminuarea disparitilorde dezvoltare ntre regiunilerii

Fondul European pentruDezvoltare Regionala

Fondul Social European

Fondul de coeziune

Fondul European pentruagricultura sidezvoltare rurala

Fonduri


18/129

18

PHARECooperare transfrontalier Obiectivul Cooperare teritorial europeanFondul European de Dezvoltare Regional

ISPA Fondul de Coeziune

SAPARD Fondul European pentru Agricultur iDezvoltare Rural

b) Fondul European de Dezvoltare Regional

Fondul European de Dezvoltare Regional (FEDR) finaneaz reducerea disparitilorregionale i sprijinirea ajustrilor structurale n special n zonele industriale n declin, susinnd

dezvoltarea economic durabil la nivel regional i local prin mobilizarea capacitilor locale idiversificarea structurilor economice n urmtoarele domenii:o inovare, cercetare si dezvoltare tehnologico antreprenoriat; IMM-urio servicii de sprijin pentru afaceri i crearea de fonduri de garantareo creare de noi locuri de munco investiiio energieo turismo mediuprotecia mediului i prevenire accidente ecologiceo infrastructuro educaieo societatea informaionalo asisten tehnic

Fondul European de Dezvoltare Regional (European Regional Development Fund - ERDF) afost nfiinat n 1975 i a devenit principalul instrument al politicii regionale a Comunitii.

Cheltuielile neeligibilepentru FEDR sunt:

Dobnda la credite

TVA recuperabil Achiziia de terenuri cu o valoare ce depete 10% din totalul cheltuielilor eligibile

pentru proiectul respectiv

Construcia de locuine (cu excepia celor sociale)

Dezafectarea centralelor nucleare

Rata maxim de finanare a programelor finanabile din FEDR pentru Romnia este 85%.

Pentru perioada urmtoare, FEDR este reglementat prin Regulamentul nr.1080/2006 alConsiliului Uniunii Europene i al Parlamentului European.


19/129

19

c) Fondul Social European

Fondul Social European (FSE), primul fond comunitar, a fost nfiinat n 1958, cu scopul de a

ntri coeziunea economic i social i de a contribui la implementarea "Strategiei europeneprivind ocuparea forei de munc"

Reglementat prin Regulamentul nr. 1081/2006 al Consiliului Uniunii Europene i alParlamentului European, n perioada urmatoare acest fond va contribui la sporirea adaptabilitiiforei de munc i a ntreprinderilor, creterea accesului pe piaa forei de munc, prevenireaomajului, prelungirea vieii active i creterea gradului de participare pe piaa muncii a femeilori imigranilor, sprijinirea incluziunii sociale a persoanelor dezavantajate i combatereadiscriminrii, prin aciuni cum ar fi:

promovarea includerii sociale i a anselor egale pentru toi; dezvoltarea educaiei i a formrii continue;

promovarea unei fore de munc adaptabile i calificate, sprijinirea inovaiei norganizarea muncii;

sprijinirea ntreprinztorilor i a crerii de locuri de munc;

susinerea potenialului uman n cercetare, tiin i tehnologie;

imbuntirea participrii femeilor pe piaa muncii.

Cheltuielile neeligibileprin FSE sunt: Dobnda la credite Achiziiile de mobilier, echipamente, vehicule, bunuri imobiliare (cldiri i terenuri) TVA recuperabil

FSE poate rambursa o parte din cheltuielile curente (salarii, costuri indirecte asociateproiectului)

Rata maxim de finanare a programelor finanabile prin FSE pentru Romnia este de85%.

d) Fondul de CoeziuneFondul de Coeziune (FC) a fost creat de Tratatul de la Maastricht n 1992 pentru a furnizacontribuia financiar necesar proiectelor din domeniul mediului i a reelelor trans-europenede infrastructur de transport. Fondul este rezervat Statelor Membre al cror VNB pe locuitoreste sub 90% din media UE.

Pentru perioada urmtoare, FC este reglementat prin Regulamentulnr. 1084/2006 al ConsiliuluiUniunii Europene i va finana proiecte n domeniile:

protecia mediului; reelele de transport transeuropene; sursele regenerabile de energie care promoveaz dezvoltarea durabil; mbuntirea managementului traficului aerian i rutier; modernizarea transportului urban;


20/129

20

dezvoltrea i modernizrii transportului multimodal; dezvoltarea durabil.

Rata maxim de finanare prin Fondul de Coeziune este de 85% din cheltuiala public.

Cheltuielile neeligibilepentru FC sunt:

Dobnda la credite TVA recuperabil

Achiziia de terenuri cu o valoare ce depete 10% din totalul cheltuielilor eligibilepentru proiectul respectiv

Construcia de locuine (cu excepia celor sociale) Dezafectarea centralelor nucleare

Rezumnd, obiectivele i instrumentele financiare pentru perioada de programare 2007-2013sunt cuprinse n tabelul alturat.

Instrumente FEDR FSE FC

Obiective ConvergenaCompetitivitate regional iocuparea forei de muncCooperare teritorialeuropean

ConvergenCompetitivitateregional i ocupareaforei de munc

Convergen

Prioriti Accent pe StrategiaLisabonaInfrastructuraInvestiiiCercetare i DezvoltareIMM-uri

Accent pe StrategiaLisabonaTrainingOcupareCapacitate instituionali eficienadministrativ

Infrastructura de mediui transport (TEN)Transport n afara TENTransport UrbanEnergie

Cota maximde finanarede la UE

85% 85% 85%

4) PRINCIPIILE ASISTENEI FINANCIARE NERAMBURSABILE

Principiile care stau la baza gestionrii i utilizrii instrumentelor structurale, stipulate nRegulamentul (CE) nr. 1083/2006 sunt :

Complementaritate, coeren, consisten, coordonare Programare

Parteneriat

Implementare la nivel teritorial

Proporionalitate


21/129

21

mprirea responsabilitilor ntre Comisia European - Statele membre (managementimprit)

Adiionalitate Egalitate de anse Dezvoltare durabil

Complementaritate, coeren consisten, coordonare

Fondurile trebuie s fie complementare resurselor naionale, inclusiv a celor regionale i locale.

Comisia Europeana i SM trebuie s se asigure c fondurile vor fi folosite n conformitate cuactivitile, politicile i prioritile Comunitii i n acelai timp vor fi complementare cu alteinstrumente financiare ale Comunitii.

ProgramareAciunea comun a UE i Statelor Membre trebuie s fie implementat pe o baz multianual,printr-un proces de organizare, luare de decizii i finanare bazat pe formularea de strategiiintegrate i coerente multi-anuale i definirea de obiective concrete.

ParteneriatAciunile Comunitare trebuie realizate printr-o strns consultare ntre Comisie i StateleMembre, mpreun cu autoriti i organisme numite de Statele Membre, cum ar fi autoritiregionale i locale, parteneri economici i sociali. Parteneriatul trebuie s acopere pregtirea,finanarea, monitorizarea i evaluarea asistenei financiare. Statele Membre trebuie s asigure

asocierea partenerilor relevani la diferite stadii ale programrii.

RambursabilitateaCosturile proiectului sunt suportate iniial de beneficiar i apoi sunt rambursate de ctreAutoritatea de management.

Implementare la nivel teritorialImplementarea programelor operaionale se realizeaz n responsabilitatea SM, la nivelulteritorial adecvat, n conformitate cu sistemul instituional specific fiecrui SM. Responsabilitateava fi exercitat n conformitate cu regulamentele.

ProporionalitateInterveniile respect sistemul instituional al statului membru i managementul esteproporional cu contribuia Comunitii n domeniile de control, evaluare i monitorizare.ManagementmpritStatele Membre i Comisia mpart responsabilitatea pentru buget i control.

AdiionalitateAjutorul Comunitar nu poate nlocui cheltuieli structurale publice sau altele echivalente aleStatelor Membre.Bugetele Programului pot include att fonduri UE, ct i fonduri naionale din surse publice sauprivate.


22/129

22

Egalitatea de sanseOperaiunile finanate de Fondurile Structurale trebuie s fie n conformitate cu prevederileTratatului UE, precum i cu politicile i aciunile UE, inclusiv regulile privind promovarea

egalitii ntre brbai i femei, ca i eliminarea discriminrilor de orice fel. Comisia i SM trebuies ia msuri de prevenire a discriminrii bazate pe sex, ras, origine etnic, religie, dizabiliti,vrst sau orientare sexual, ntoate fazele implementrii fondurilor.

Dezvoltarea durabilObiectivele fondurilor trebuie s se nscrie n cadrul dezvoltrii durabile i al promovrii scopuluiComunitii de a proteja i imbunti mediul, aa cum este prevzut n articolul 6 din Tratat.

5) PROGRAMELE OPERAIONALE DIN ROMNIA

La nivelul Romniei, sub obiectivul Convergen, s-au elaborat 7 programe operaionale (6sectoriale i un program regional), care vor fi finanate prin instrumentele structurale.

La nivelul obiectivului Cooperare european teritorial,s-au definitivat urmtoarele categoriide programe operaionale :

PO pentru cooperare transfrontalier, care se mpart n:

- PO pentru grania intern, care vor fi finanate din FEDR- PO pentru grania extern, care vor fi finanate din Instrumentul European

pentru Vecintate i Parteneriat (ENPI) i din Instrumentul de Pre-aderare(IPA)

PO pentru cooperare transnaional, care vor fi finanate de FEDR.

Romnia va face parte din programul operaional - Spaiul Sud-Est European, alturi de oserie de ri membre UE (Ungaria, Slovacia, Slovenia, Italia, Grecia, Austria, Bulgaria) i rinemembre (Croaia, Serbia, Muntenegru, Macedonia, Bosnia, Herzegovina, Albania, Ucraina,Moldova i Turcia)

PO pentru cooperare inter-regional(finanat din FEDR)

PROGRAM OPERAIONAL INSTRUMENT

Competitivitate FEDR

Dezvoltarea Resurselor Umane FSE

Infrastructur Transport FEDR+FC

Protecia mediului FEDR+FC

Dezvoltare regional FEDR

Asisten tehnic FEDR

Administraie Public / Capacitateadministrativ

FSE


23/129

23

Cooperare transfrontalier FEDR + IPA + ENPI

Cooperare transnationala, interregionala FEDR

6) SISTEMUL DE MANAGEMENT AL PROIECTELOR. CADRUL INSTITUIONAL.

POS Competitivitate POS DRU

PO REGIONAL

POS MEDIU

Planul Naional pentru Dezvoltare Rural

PO Asistenta TehnicPO Administraie public

POS Infrastructur

AM POAsistentatehnica

AM POSCresterea

competitivitatii

economice

AUTORITATEA DEAUDIT

AUTORITATEA DECERTIFICARE/PLATA

Organisme

intermedia

reMEdC(Educatie) ANOFM,

8 AgentiiRegionale de

Ocupare aFortei deMuncaFDSCFRDS

AM POSTransport

COMITETUL NATIONAL DE COORDONARE - IS

AM POSMediu

AM POSDezvoltarearesurselor

umane

AM PODezvoltareacapacitatii

administrative

AM PORegional

AUTORITATEA NATIONALA PENTRU COORDONAREAINSTRUMENTELOR STRUCTURALE

Organisme

intermedia

re8 AgentiiRegionale

deProtectie aMediului

Organisme

intermedia

re

8 Agentiide

DezvoltareRegionale

Organisme

intermedia

reANIMMC

ANCSMCTIMEC

(Energie)ANT

Programe Operaionale


24/129

24

Cadrul instituional

Instituiile sau entitile implicate n coordonarea, implementarea i gestionarea instrumentelor

structurale sunt urmtoarele: Comitetul Naional de Coordonarepentru Instrumentele Structurale Comitetele de Monitorizare Autoritatea Naional pentru Coordonarea Instrumentelor Structurale Autoritile de Management pentru Programele Operaionale Sectoriale i Programul

Operaional Regional Organismele Intermediare Autoritile de Certificare i Pli Autoritatea de Audit Autoritatea Naional pentru Reglementarea i Monitorizarea Achizitiilor Publice Beneficiarii finali

Comitetul Naional de Coordonare este un organism interministerial, al crui scop estecoordonarea instrumentelor structurale la nivel politic. (HG 1200/2004).Astfel, el asigur ocoordonare eficient la nivel naional a procesului de pregtire a cadruluilegislativ, instituional i procedural pentru implementarea instrumentelor structurale, nconcordan cu angajamentele asumate de Romnia n cadrul negocierilor de aderare. Pent ruaspectele de management, administrative i orizontale relevante pentru ProgrameleOperaionale va funciona Comitetul de Management pentru Coordonare.

Comitetele de Monitorizare

Comitetele de monitorizare sunt organismele care asigur coordonarea instrumentelorstructurale, precum i urmrirea eficacitii i calitii implementrii asistenei comunitare, modulde utilizare i impactul acesteia, cu respectarea prevederilor comunitare n materie. Exist: un comitet de monitorizare pentru Cadrul de sprijin comunitar cte un comitet de monitorizare pentru fiecare program operaional, precum i pentru

Fondul de coeziune.

Autoritatea de Management pentru Cadrul de Sprijin Comunitar (AMCSC) - AutoritateaNaional pentru Coordonarea Instrumentelor Structurale(ANCIS)

AMCSC ANCIS (HG 497/2004), n calitate de coordonator naional al asisteneinerambursabile acordate de Uniunea European, are atribuii i responsabiliti att n ceeaceea ce privete asistena financiar de pre-aderare, ct i n pregtirea mecanismului deaccesare, dup data aderrii, a Fondurilor Structurale ale Uniunii Europene.

n privina instrumentelor structurale, AMCSC are urmtoarele atribuii:

Elaborarea cadrului strategic general

Coordonarea cadrului strategic i instituional

Coordonarea procesului de programare

Elaborarea legislaiei referitoare la gestionarea instrumentelor structurale Coordonarea implementrii fondurilor structurale i de coeziune


25/129

25

Coordonarea dezvoltrii capacitii administrative n toate instituiile implicate ngestionarea fondurilor europene

Practic, AMCSC este responsabil pentru activitile de: programare, monitorizare,coordonarea Sistemului Informatic Unic de Management, coordonarea implementrii CSC,evaluare, construcia capacitii administrative, publicitate pentru PND/CSC.

Comitetele Regionale de Coordonare vor fi nfiinate n cele 8 Regiuni pentru a contribui lacorelarea interveniilor din diversele Programe Operaionale.

Autoritile de Management pentru Programele Operaionale Sectoriale i ProgramulOperaional Regional

Autoritile de Management (AM) pentru Programele Operaionale Sectoriale (POS) i

Programul Operaional Regional (POR) sunt organismele publice care asigur gestionareaasistenei financiare din instrumentele structurale.

n general, AM sunt responsabilecu asigurarea unui management i a unei implementrieficiente i corecte a programelor finanate din Fondurile Structurale, pentru a aduce beneficiieconomice maxime domeniilor vizaten concordan cu politicile guvernamentale orizontale.

AM ale Programelor Operaionale (PO) au urmtoarele atribuii principale:

coordoneaz armonizarea cadrului instituional i dezvoltarea capacitii administrative iurmresc consolidarea i extinderea parteneriatelor n procesul de planificare, precum i

n toate fazele de implementare a CSC; sunt responsabile pentru utilizarea eficient, efectiv i transparent a fondurilor din PO,

precum i pentru ndeplinirea sarcinilor delegate Organismelor Intermediare (OI); dezvolt ipromoveaz parteneriatele la nivel central, precum i ntre nivelurile central,

regional i local, inclusiv parteneriatul public privat; asigur informarea cetenilor i massmedia cu privire la rolul Uniunii Europene n

derularea programelor i contientizarea potenialilor beneficiari i a organizaiilorprofesionale cu privire la oportunitile generate de implementarea programelor.

Concret, autorittile de management sunt implicate n toate procesele de programare,monitorizare, evaluare, implementare, management financiar i controlul utilizrii instrumentelorstructurale.

Autoritile de management ale programelor operaionale din Romnia sunt menionate ntabelul din capitolul Programe Operaionale.

Organismele intermediare

Organismele intermediare (OI) sunt instituiile desemnate de autoritile de management icare, prin delegare de atribuii de la acestea, implementeaz axele prioritare din programeleoperaionale. Ele sunt o interfa ntre AM i beneficiari. Nu toate autoritile de management i-

au desemnat organisme intermediare.OI pentru fiecare program operaional (acolo unde exist) sunt prezentate tot n tabelul dincapitolul Programe Operaionale.


26/129

26

Autoritatea de Certificare (AC) funcioneaz n cadrul Ministerului Finanelor Publice (FondulNaional)i este organismul carecertific declaraiile de cheltuieli i solicitrile de platale beneficiarilor nainte ca acestea s fie transmise CE.

Autoritatea de plat (AP), din cadrul Ministerului Finanelor Publice (direcie n cadrul FonduluiNaional din MFP) este organismul care elaboreaz i nainteaz cererile de plati primetede la CE sumele aferente FS n vederea transmiterii lor ctre beneficiarii finali.

Autoritatea de Audit, care funcioneaz pe lang Curtea de Conturi, este responsabil pentruverificarea corectitudinii managementului i controlului implementrii POS.Autoritatea de Auditva realiza auditul de sistem, verificri pe baz de eantion pentru FC, FEDR i FSE i declaraiila finalizarea proiectelor.

Pentru fiecare autoritate de management, autoritate de plat, organism intermediar, seconstituie cte o unitate de audit intern independent.

Autoritatea Naional pentru Reglementarea i Monitorizarea Achiziiilor Publice: asigur respectarea legislaiei n domeniul achiziiilor publice monitorizeaz, analizeaz i evalueaz metodele folosite pentru atribuirea contractelor

publice ofer consultan i programe de pregtire profesional pentru personalul implicat n

domeniul achiziiilor publice.

Beneficiarii finali

Beneficiarii finali sunt cei care vor putea depune cereri de finanare (ndeplinind condiiile deeligibilitate, specifice fiecrui program operaional) i vor implementa proiecte.Condiiile de eligibilitate a beneficiarilor pentru fiecare operaiune/ax prioritar/programoperaional sunt prevzute n programele complement.

Pre-condiii de baz: detinerea unei idei de proiect cunoasterea Ghidului Solicitantului aflarea Apelului relevant pentru Proiecte verificarea criteriilor de eligibilitate pentru finantare transformarea ideii de proiect intr-o propunere de proiect

completarea cererii de finantare trimiterea cererilor de finantare AM/OI

Propunere de finanare - etape Promovarea i lansarea schemelor de finanare (OI) Depunerea cererilor de finantare de catre beneficiari Verificarea conformitatii administrative (OI) Verificarea eligibilitii proiectelor (OI) Evaluarea tehnica i financiarde ctre evaluatorii independeni Aprobarea proiectelor de Autoritatea de

Management si incheierea contractului Inceperea implementarii si solicitarea pre-finantarii Derularea proiectelor de ctre beneficiar Solicitarea rambursarii si raportare


27/129

27

Documentele proiectului

1. Apel pentru pro iecte document DISTINCTIV pentru fiecare domeniu major de intervenie descrierea cerinelor specifice pentru solicitrile de contribuie FS (DMI specific) lansarea oficial a Apelului pentru Proiecte decizia Autoritii de Management seminar de informare pentru potenialii beneficiari organizate n regiuni informaiile sunt publicate pe site-ul web al AM/OI i n pres

Pachetul Apel pentru proiecte conine: Aspecte generale:

- aspecte contractuale- achizitii publice, monitorizare, publicitate

Aspecte specifice:- obiective- eligibilitate- scheme financiare, ajutor de stat

Aspecte tehnice: cum se trimite solicitarea via Internet

2. Ghidul s ol ic i tantulu i

Furnizeaz ndrumare GENERALcu privire la regulile generale ale FS Asist in solicitarea contribuiei FS Detaliaz realizarea solicitrii i cerinele pentru finanare

Furnizeaz informaii eseniale n vederea administrrii i controlului eficient al proiectului

3. Cererea de finanare

Structura Cererii de finanare este:

SECTIUNEA AInformatii de baza despre Solicitant Informatii cu privire la Solicitant si partenerii acestuia Informatii cu privire la Axele Prioritare si DMI ale POS Rezumatul propunerii

SECTIUNEA BDescrierea Proiectului Obiective generale si specifice Fundamentarea Proiectului Grupuri Tinta Descrierea activitatilor de implementat (inclusiv program/agenda) Indicatori de performanta Managementul proiectului Informare si publicitate

SECTIUNEA CCoerenta cu politicile si strategiile nationale si europene Politicile si strategiile relevante pentru sectorul corespunzator

Aspecte orizontale

SECTIUNEA DBugetul Proiectului


28/129

28

7) MANAGEMENTUL INTEGRAT AL PROIECTULUI. NEGOCIEREA.

Ciclului de via al proiectului

Ciclul de via a unui proiect servete la definirea nceputului i sfritului unui proiect, ladeterminarea apartenenei diverselor aciuni la o fazsau alta a proiectului.Descrierea unui ciclu de via a proiectului poate fi foarte general sau foarte detaliat .Descrierile detaliate pot cuprinde diverse formate, liste de verificare, tabele care sa ofere detaliiprivind fazele proiectului.

De obicei, descrierile privind ciclul de viata a unui proiect au unele puncte caracteristicecommune:

resursele (finaniciare si de personal) sunt mici la inceputul proiectului, cresc accentuatspre sfirsit si descresc brusc la finalizarea proiectului

posibilitatea factorilor cheie de a influenta atingerea obiectivelor finale este maxima lainceputul proiectului si scade spre sfirsitul acestuia

probabilitatea de a atinge rezultatele propuse creste odata cu inaintarea proiectului.

Trebuie tinut seama si de faptul ca si sub-proiectele componente ale unui proiect mai mare potavea propriile lor cicluri de viata.

In figura de mai jos se poate vedea o diagrama a implicarii resurselor unui proiect peintreaga durata a proiectului.Astfel, in perioada de initiere atit resursele de personal cit si celefinanciare sunt foarte reduse. Investitia este mica deoarece inca nu se stie daca se va trece la

CCeerreerreeaaddeeFFiinnaannaarree nnrreeggiissttrraarreeaacceerreerriilloorr

EEvvaalluuaarreeaaaaddmmiinniissttrraattiivv

EEvvaalluuaarreeaaffiinnaanncciiaarrEEvvaalluuaarreeaatteehhnniicc

RRaappoorrttddeeeevvaalluuaarree

RRaappoorrttddeesseelleecciiee((DDeecciizziiaaooffiicciiaallddeeaapprroobbaarreeaa

pprrooiieecctteelloorr))IInnttiiiinnaarreeaabbeenneeffiicciiaarriilloorr

Procesul de selecie


29/129

29

faza urmatoare (planificarea) sau se va considera ca proiectul nu este, din diverse motive, viabilsi ideea va fi abandonata. Pe masura ce se inainteaza in ciclul proiectului, sunt necesareresurse umane si financiare tot mai mari, avind un maxim de efort in faza de executie. Pe

masura ce tot mai multe rezultate sunt realizate si proiectul se apropie de final, resurseleumane necesare se reduc, impreuna cu resursele financiare.

Ciclul de viaa unui proiect - resurse

In ceea ce priveste gradul de implicare si efortul cerut managerului de proiect pe durataderularii proiectului, se poate observa o anumita defazare fata de ciclul de viata a proiectului.Astfel managerul de proiect trebuie sa depuna un efort mai mare in perioada de

planificare, atunci cind trebuie determinate resursele umane si financiare necesare proiectului,cind este necesara determinarea activitatilor ce trebuie implementate pentru atingereaobiectivelor si obtinerea rezultatelor propuse si succesiunea lor, cind se face alocarearesurselor pentru fiecare activitate si actiune, cind se impart sarcinile pe fiecare membru alechipei etc.

Faza de executie solicita mai putin managerul de proiect (daca planificarea a fostrealizata bine), fiind necesara o implicare mai mare a expertilor care urmeaza sa realizezefiecare activitate in parte.

In faza de executie, rolul managerului de proiect se rezuma la a coordona echipa deproiect si la a monitoriza si evalua respectarea graficelor, precum si la a lua masuri in cazul incare rezultatele obtinute nu corespund cu cele planificate.

Resurse

Initiere Planificarea Executia (Testarea) Finalizarea


30/129

30

Ciclul de viaa unui proiectimplicarea managerului de proiect

Cum ajungem de la IDEE LA PROIECT?Faza de iniiere trebuie s cuprind, odat problema identificat sau necesitatea stabilit, omunc de documentare asupra acesteia. De cele mai multe ori, acest lucru presupuneidentificarea cauzelor care au dus la apariia problemei/necesitii respective, a efectelor pecare acestea le produc, precum i a modului n care cauzele respective pot sau nu pot a fiabordate

1. Identificarea problemei/nevoii i documentarea

INSTRUMENT: arborele problemelor

Pentru identificarea problemelor si solutiilor, managerul de proiect utilizeaza un set deinstrumente care cuprinde Arbori decizionali (Arborele problemelor i Arborele obiectvielor)

Arborii decizionaliArborele problemei este un instrument util n activitatea de identificare i documentare aproblemei, dar i pentru cea de definire a scopului, obiectivelor, rezultatelor ateptate. Aceastmetod are la baz ideea c orice problem este cauzat de existena i aciunea a o serie defactori i c, la rndul ei, reprezint o cauz pentru alte probleme.

Metoda presupune o serie de pai, n urmtoarea ordine: enunarea unor (ct mai multor) probleme existente, la un moment dat, n domeniul de care

se ocuporganizaia; identificarea legturilor de cauzalitate ntre problemele identificate i dispunerea problemelorn ordinea dat de aceste legturi;

Resurse

Initiere Planificare Implementare (Testare) Finalizare

Efortulmanagerului de

roiect


31/129

31

alegerea problemei care, din punctul de vedere al organizaiei, este abordabil (rezolvabil)i care, odat rezolvat, poate determina o serie de rezultate importante pentru grupul debeneficiari;

considerarea problemelor care concur la existena problemei alese ca fiind cauze i a celorcare deriv din problema respectiv ca fiind efectele acesteia i stabilirea obiectivelorpornind de la cauze i a rezultatelor ateptate pornind de la efecte.

Figura 1 Arborele problemelor

2. Stabilirea scopului i a obiectivelor proiectuluiINSTRUMENT: arborele solu ti i lor

Scopulproiectului reprezint punctul n care se dorete a fi adus, la finalul proiectului, situaiadescris de problema/nevoia identificat. Scopul trebuie s fie clar i concis, de aa naturnct s poat fi enunat ntr-o singur propoziie.

Un obiectiv trebuie sntruneasc o serie de caracteristici care pot fi uor de inut minte dacne gndim la cuvntul SMART (iste, n limba englez), format din iniialele cuvintelor caredescriu caracteristicile respective:

n englez n romnSpecific Specific

Measurable MsurabilAchievable Tangibil/Realizabil

Realistic Realist

Timebounded ncadrat n timp

Faptul c un obiectiv trebuie s fie specific este legat de necesitatea ca obiectivul respectiv saib legtur cu scopul sau, altfel spus, urmrirea i atingerea lui s apropie echipa de proiect

de atingerea scopului poiectului. Un obiectiv care nu ne ajut s avansm ctre scopul pe careni l-am propus nu i are sensul.

PROBLEMA

EFECT EFECT

CAUZA CAUZA CAUZA

EFECTE

CAUZE


32/129

32

Msurabilitatea este o caracteristic extrem de important pentru c numai atunci cnd nepropunem obiective msurabile ne putem da seama dac le-am atins i, implicit, dac amrezolvat ce ne-am propus. Un obiectiv este msurabil dac enunul lui conine sau din el pot fi

deduse cel puin un standard (nivelul pn la care ne propunem s ne ridicm cu performana)i un indicator de msurare, fie ele cantitative i/sau calitative.

Ct privete faptul c un obiectiv trebuie s fie realizabil, aici nu sunt multe comentarii de fcut,avnd n vedere c, n general, pentru oricine, este un non-sens s i propun obiectivenerealizabile.

Diferena dintre reaizabil i realist este legat de faptul c un obiectiv poate fi, n sine,realizabil, ns se pune ntrebarea dac este i realist pentru organizaia care iniiaz proiectuls i propun obiectivul respectiv.

n fine, pentru orice obiectiv trebuie s se stabileasc din capul locului termenul pn la care elurmeaz a fi ndeplinit. Fr termene pentru obiective, nu putem defini un plan de proiect. Ctprivete faza de iniiere, dac nu estimm timpii de care avem nevoie pentru atingereaobiectivelor, nu ne putem da seama dac proiectul pe care intenionm s l iniiem sencadreaz n termenele impuse de client/beneficiar sau dac nu perturb ntreaga strategie aorganizeiei.Dupa determinarea problemelor urmeaza identificarea solutiilor. Pentru aceasta se utilizeaza unarbore decizional cu o structura identica cu cea a arborelui obiectivelor numit arborele solutiilor.

Pentru constructia acestuia se copie structura arborelui problemelor rezultata in urma analizei,

fara continutul casutelor. Corespondent, aspectele negative din arborele problemelor sepozitiveaza (se transforma in aspecte dezirabile, pozitive).Prin aceasta transformare, se obtine o structura cu aceeasi logica cauzala, de jos in sus:mijloacele sunt necesare pentru obtinerea reazultatelor, care impreuna servesc la atingereascopului proiectului. Scopul poate fi divizat in obiective. Obiectivele, odata indeplinite, vor aveaun efect asupra mediului politic, economic, social etc.

Figura 1: Arborele soluiilor

SCOP

OBIECTIV GENERAL

Impact Impact

OBIECTIV GENERAL

REZULTAT REZULTAT REZULTAT

Mijloace Mijloace

OBIECTIVE

REZULTATE


33/129

33

3. Analiza capacitatii organizatiei de a duce la bun sfrit proiectul previzionatINSTRUMENT: SWOT

Analiza potentialului organizatiei de a duce un proiect la bun sfarsit este realizata prin metodaSWOT

Analiza SWOTSWOT este un instrument de analiza a potentialului unei entitati (individ, grup, organizatie) de aduce la buns sfarsit un proiect.Este structurat pe doua dimensiuni: Intern/extern si pozitivnegativ, in baza carora se identifica 4 categorii de aspecte: Puncte tari si slabe, Oportinitati siamenintari, dupa cum urmeaza:

POZITIVE NEGATIVE

INTERNE

Strenghts

(Puncte tari) Weakneses

(Puncte slabe)

EXTERNE

Opportunities(Oportunitati)

Threats(Amenintari)

Figura 2: Analiza SWOT

Caracteristicile unui proiect de succes

Proiectele de succes au urmtoarele caracteristici:

o obiective clar definiteo un bun plan de activiti al proiectuluio comunicare, comunicare, comunicareo un scop bine definit i urmrit tot tinpul

o sprijinul prilor interesate/implicate n proiect.

Tripla constrngereProiectele se supun unei triple constrngeri:

o performan

o cost

o timp

Succesul unui proiect poate fi msurat prin cts-a apropiat acesta de performan, adic deatingerea obiectivelor, cu respectareaparametrilor referitori la cost/buget i timp/

COST (RESURSE) TIMP

CALITATE / OBIECTIVE / PERFORMANTA


34/129

34

termene. Aceste trei elemente - performan, cost i timp - sunt cunoscute sub denumirea detripla constrngere, iar triunghiul de mai sus ilustreaz echilibrul pe care trebuie s -lurmreasc orice proiect pentru afi considerat de succes.

4. Identificarea posibilelor influene pe care proiectul le-ar putea avea asupra diferitelormedii si viceversa

INSTRUMENT: Matricea factorilor interesai (Stakeholders matrix)Dincolo de stringena problemei sau a nevoii pe care proiectul ar urma s o rezolve, pentruluarea deciziei de a demara sau a nu demara un proiect, foarte important este s se aib nvedere posibilele influene pe care viitorul proiect le-ar putea avea asupra diferitor factorilorinteresai.Primul i poate cel mai important factor interesat este chiar organizaia care se afl pe punctulde a iniia proiectul. Din punctul de vedere al acesteia, este important de stabilit dac scopul iobiectivele proiectului sunt compatibile cu obiectivele strategice sau cele pe termen mai lung aleorganizaiei, dac proiectul nu va pune probleme organizaiei n gestionarea celorlalte proiectei programe aflate n derulare sau asupra crora s-a luat deja decizia de a fi demarate.

n ceea ce i privete pe ceilalifactori interesai, este important de tiut ce fel de impact va aveaacesta asupra lor i ct de mare va fi acesta, pentru a putea estima modul n care fiecare dintreacetia se va raporta la proiect dac l vor susine sau dac se vor opune lui.

n literatura de specialitate n limba englez, acest instrument poat numele de stakeholderanalysis.Stake" n limba englez nseamn "rmag" sau "pariu". ntr-un joc de poker, fiecare

juctor poate s-i pstreze crile i s parieze pe ele sau s renune la cri i s ias din joc.Un juctor care pariaz este o "persoan interesat" (stakeholder) banii lui sunt pe mas i el,bineneles, este interesat de rezultatul jocului.

n managementul proiectului, "factorii interesai" sunt acele persoane, grupuri de persoane sauorganizaii ale cror opinii, idei i interese ar putea s influeneze proiectul, ndreptndu -l ctresucces sau eec, astfel nct este important pentru reprezentanii administraiei s neleagcine sunt acetia i care este motivaia lor.

Analiza factorilor interesai reprezint un plan de selecie i evaluare pentru determinareaintereselor care vor fi afectate ntr-un anume proiect i mai ales modalitatea n care sunt

determinate. Pentru faza de iniiere, acest lucru este deosebit de important pentru estimareaoportnitii de demarare a proiectului, plecndu-se de la modul i msura n care persoanelesau grupurile sau organizaiile respective ar urma s fie influenate de proiect.

Spre exemplu, construirea unui complex comercial i de afaceri ntr-o anumit zon ar putea fi,n sine, un lucru benefic i necesar pentru dezvoltarea localitii, ns dac singura soluiepentru realizarea acestui lucru o reprezint distrugerea, cel puin parial, a unui mare i frumosparc, proiectul s-ar putea lovi de o asemenea opoziie (din partea majoritii locuitorilor oraului,organizaiilor ecologiste, agenilor economici care presteaz servicii de ntreinere i de altnatur pentru parcul respectiv, etc.), nct, n cele din urm, decizia ar putea fi aceea de a nu fi

demarat un astfel de proiect.Odat depit faza de iniiere a proiectului, analiza factorilor interesai ne ajut s inem contde interesele factorilor respectivi n fiecare etap a proiectului.


35/129

35

Un instrument de lucru util n analiza factorilor interesai l reprezint matricea factorilorinteresai, care poate avea urmtoarea form:

Factorinteresat Rolul nproiect Potenialulimpact al

proiectuluiasupra lui

Potenialulimpact allui asupraproiectului

Atitudineapresupus

Strategiacare trebuieadoptatfa de el

Responsabilulde relai cufactorul

1.

2.

3.

4.

Figura 3: Matricea factorilor interesati

Exemplu:ntr-un anumit ora se pune problema unui demarrii unui proiect de mbuntire aserviciului de alimentare cu ap. Matricea factorilor interesai ar putea arta n felul urmtor:

Factorinteresat

Rolul nproiect

Potenialulimpact alproiectuluiasupra lui

Potenialulimpact allui asupraproiectului

Atitudineapresupus

Strategiacare trebuieadoptatfa de el

Responsabilulde relai cufactorul

Executivulprimriei

organizare;control

4 5 Sprijin - Managerul deproiect

Consiliul

local

Decizie 4 5 Sprijin Informare,

implicare

Managerul de

proiect

Cetenii Beneficiar(consum)ifinanator(plat)

4 3 Sprijin/opoziie

Informare,consultare,implicare nplanificare

Promotorul,

Regia deap

executie 5 5 Sprijin Implicare Managerul deproiect

Regia dedrumuri

colaborare 3 2 Opoziie Informare,implicare

Managerul deproiect

Asociaiideproprietari

beneficiar(consum)

4 2-3 Sprijin Informare,consultare,implicare nplanificare

Echipa deproiect

Direciadesntatepublic

beneficiar 3 3 Sprijin Implicare npromovareaproiectului

Promotorul

ONGecologiste

- 2 2 Sprijin/opoziie

Informare Promotorul

Figura 4: Matricea factorilor interesati (exemplu)


36/129

36

5. Stabilirea rezultatelor ateptate si a impactuluiINSTRUMENT: STEP / PEST

De la bun nceput (n faza de iniiere) trebuie stabilite rezultatele care se preconizeaz a fiobinute n urma derulrii proiectului, respectiv a atingerii scopului i a obiectivelor, pentrucomunitate, anumite segmente ale populaiei, pentru administraie, etc. Rezultatele ateptatepot fi privite i ca efecte ateptate n urma ducerii proiectului la bun sfrit.

Ca instrument pentru analiza impactului proiectului asupra mediului si viceversa se folosesteanaliza STEP / PEST

Analiza STEP / PESTEste un instrument de analiza a mediului extern care ar putea afecta proiectul sau care ar puteafi afectat de proiect, pe patru direcii :Mediul Social valorile, atitudinile i caracteristicile demografice ale clienilor unei instituii. Structura forei de munc, atitudinea oamenilor fa de munc stilul de via, religia/etica

Mediul Tehnologic Tipul tehnologiei utilizate in proiect. Reducerea costurilor rezultata prin aplicarea celei mai bune/noi tehnologii. Necesitati de training si capacitate de implementare (Resurse umane)

Mediul economic variabilele economice cheie (economia naional/locala, cursul de schimb, taxele itarifele, rata dobnzii etc.)

Eficienta si eficacitate, Analiza cost-beneficii (Paretoprincipiul 20% => 80%)

Mediul politic: politica guvernului, diversele legi de reglementare adoptate de administraia central i local, stabilitatea politic, securitate,

noua politic administrativ, modificri la nivelul sistemului administrativ etc.

6. Identificarea constrngerilorINSTRUMENT: Tripla con strang ere

Cunoaterea constrngerilor este important nu numai din punctul de vedere al aprecieriioportunitii de a demara proiectul, ci i pentru definirea strategiei proiectului. Constrngerilepot fi legate, de multe ori, de timp, de personal, tehnologice, de buget, etc.

Cu toate c identificarea modalitilor de evitare sau minimalizare a riscurilor reprezint una din

activitile fazei de planificare, nc din faza de iniiere riscurile trebuie descoperite icontientizate. Un numr mare de riscuri, dar mai ales nivelul acestora poate s conduc ladecizia de a nu fi demarat proiectul.


37/129

37

Decizia privind demararea propunerii de proiectAceast activitate apare n situaiile n care nu exist o decizie sau comand de a fi iniiat

proiectul emis, eventual, de la un nivel ierarhic superior i presupune luarea n considerare acelor rezultate n urma activitilor precedente.

Pn la obinerea aprobrii unei Cereri de finanare vorbim despre Propunere de proiect, caredevine Proiect din momentul aprobrii Cererii de finanare.

n faza de iniiere exist o serie de structuri i/sau persoane care trebuie s i asume un rolcheie. Acestea sunt descrise n cele ce urmeaz.

Promotorul proiectului este, de regul, persoana sau grupul de persoane care, prinpoziia ierarhic nalt pe care o ocup n structura organizaiei poate asigura suportul necesarderulrii proiectului n cele mai bune condiii. De cele mai multe ori, promotorul este i cel careare drept de decizie cu privire la fondurile din care urmeaz a finanat pro iectul. Spre exemplu,pentru un proiect iniiat la nivelul administraiei publice locale, promotorul poate fi consiliul local.n cazul unui proiect pe cale de a fi iniiat de departamentul unei firme, promotorul poate figrupul de asociai care dein firma sau managerul acesteia.

Rolul promotorului n cadrul fazei de iniiere poate fi legat, n primul rnd, de faptul c el esteacela care dispune demararea unui proiect, iar decizia lui st chiar la baza nceperii fazei deiniiere. n cazurile n care iniiativa aparine unor departamente sau direcii ale organizaiei, deregul promotorul este cel cruia i aparine, la finalul fazei de iniiere, decizia de a se demara

sau nu proiectul.

Pe de alt parte, trebuie avut n vedere c promotorul nu particip n mod activ la activitile dezi cu zi din cadrul proiectului, ns ia parte, de regul, la activitile din cadrul fazei de iniiere, nspecil cele legate de stabilirea scopului i a obiectivelor proiectului.

Comisia de s upervizare este un alt element necesar n special n cazul proiectelor deamploare. Este format din persoane reprezentnd departamente/structuri diferite aleorganizaiei, ba mai mult, sunt cazuri n care ea are n componen persoane din afaraorganizaiei, ns legate de proiect prin pregtire, experien, expertiz sau prin faptul curmeaz a fi beneficiari ai proiectului.

n faza de iniiere, comisia de supervizare, n cazul n care este format nainte sau la nceputulacestei faze, poate s asigure sprijinul necesar parcurgerii activitilor specifice fazei i asigurgarania moral a celor implicai n coordonarea i derularea acestor activiti n faapromotorului.

Managerul proiectului este un alt personaj cheie n faza de iniiere, n primul rnd prinsimplul fapt c el trebuie s asigure parcugerea tuturor pailor specifici acestei faze, scoordoneze activitile din cadrul fazei. n multe cazuri, managerul de proiect provine din rndulcelor care au avut iniiativa de a demara proiectul i se afl n prim-planul eforturilor depromovare a proiectului n faa promotorului.


38/129

38

Negocierea.

DEF. NEGOCIEREA =

Negocierea afacerilor = form particular de negociere, centrat pe existena unuiprodus/serviciu, pe de-o parte, i a unei nevoi de satisfcut, pe de alt parte.

Acordul = are un caracter comercial i se poate concretiza ntr-un act de comer, o convenie,o comand, un contract de vnzare-cumprare, un parteneriat, sau doar n schimbarea unorclauze, a unor niveluri de preuri, a unor condiii de calitate sau livrare etc.

Condiii pentru ca negocierea s fie necesar i s devin posibil:

(a) exist interese complementare ntre pri. Cererea sau oferta fcut de una din prinu corespunde ntru totul cu oferta sau cererea celeilalte pri, ntre ele exist undezacord, dar nu unul de fond;

(b) exist dorina i interesul ambelor pri de a obine un acord, pentru care suntdispuse s-i fac reciproc concesii;

(c) lipsa unor reguli prestabilite i obligatorii/lipsa unei autoriti aflate asupra prilor n

divergen, care s impun acordul peste voina acestora.

orice form de confruntare prin care 2 / mai multe pri, cu interese i poziiicontradictorii, dar complementare, urmresc s ajung la un aranjamentreciproc avantajos, ai crui termeni nu sunt cunoscui de la nceput.

Negocierea permite crearea,

meninerea sau dezvoltarea unei

relaii interumane (relaie de afaceri,de munc etc.


39/129

39

1. AVANTAJUL RECIPROC

2. DO UT DES

3. MORALITATE I LEGALITATE

REINEI!

- fiecare dintre pri i ajusteaz preteniile i i revizuieteobiectivele;- dup mai multe runde succesive se construiete acordul final, un fel

de compromis satisfctor pentru toate prile;- negocierea funcioneaz dup principiul avantajului reciproc

(=acordul este bun atunci cnd toate prile au ceva de ctigat i niciuna ceva de pierdut); cnd toate prile ctig, toate susin soluiaaleas i respect acordul ncheiat;

- acest principiu nu exclude ns posibilitatea ca avantajele obinute deuna din pri s fie mai marisau mai mici dect ale celorlalte pri.

REINEI!

- legea psihologic a reciprocitii = dac cineva d sau ia ceva,partenerul va simi automat dorina de a-i da sau, respectiv, de a-i luaceva n schimb; chiar dac nu dm ceva n schimb, n mod efectiv ,rmnem cu sentimentul c suntem datori, c ar trebui s dm;

- orice negociere este guvernat de principiul aciunilor compensatorii,consecina fiind reciprocitatea concesiilor, a obieciilor, a

ameninrilor etc.;- expresiile latineti: do ut des, facio ut facias- fr a face concesii partenerului, nu poi obine concesii din partea lui,

nu poi primi ceva dac, la rndul tu, nu dai ceva.

REINEI!

- principiul moralitii nu se rezum doar la etica afacerilor (moralitate

i legalitate prevzute prin lege), ci i la utilizarea abuziv aprocedurilor i a tehnicilor de manipulare i comunicare care scapcomplet sau parial controlului contient al partenerului (hipnoz,mesaje subliminale, droguri etc.)


40/129

40

CULTURA

Cultura = sistemul de valori dominante n societate, normele morale, atitudinile,comportamentele, credinele i tradiiile religioase care constituie liantul social isemnele apartenenei la un grup

FACTORI DE INFLUEN:

- cultura- personalitatea

- puterea de negociere

PROCESUL DE NEGOCIERE:

- Pregtirea negocieriiStudiul pieeiObiectivele

Oferta

- Negocierea propriu-zisComunicarea

ArgumentareaObieciileConcesiile

Acordul

CONDIIILE NEGOCIERII:- Obiectul- Mandatul- Ordinea de zi- Echipa

- Ambiana- Plasamentul la mas etc.

REZULTATE


41/129

41

Exemplu: n nordul SUA, negocierile dureaz mai puin, deoarece, caracterul verbal alcomunicrii este predominant n raport cu cel non-verbal, cu ambiana i contextul

global. n Orientul Mijlociu, n Japonia i n aproape toat lumea latin, raportul esteinvers, durata fiind mai lung i rezultatele negocierii maipuin certe.

PERSONALITATEA NEGOCIATORILOR

A f i un bun negociator= a parcurge etape succesive de nvare, formare i experimentare,a-i nsui pe parcursul vieii secretele retoricii i argumentrii,secretele psihologiei i comunicrii interumane,tiina negocierii.

Calitile negociatorului de succes:

PUTEREA DE NEGOCIERE

Raporturi de dominaie-supunere des ntlnite n situaiile de negociere, acest lucrupermite uneia dintre pri s impun soluii ct maiapropiate de propria poziie i de propriile interese

Puterea de negoc iere = totalitatea atuurilor, poziiilor, conjuncturilor i instrumentelor pecare una din pri le poate folosi pentru a obine concesii, pentru aatrage avantaje i a ajunge la un acord favorabil

Surse ale puteri i de negociere:

Coercizia

Autoritatea

Legitimitatea

Alianele Concurena

Competena i expertiza Ascendentul interpersonal Informaia Cota de pia i imaginea de marc etc.

ONESTITATEA

OPTIMISMUL I

RBDAREA, PERSEVERENA I CAPACITATEA DE A

SPIRITUL COMPETITIV

EXPERIENA

SNTATEA

STIMA DE SINE CRESCUTPREGTIREA PROFESIONAL I CULTURA GENERAL SOLID

MOTIVAIA


42/129

42

Obiectul negocier i i

n sens juridic, obiectul negocierii este reprezentat de ansamblul obligaiilor i aldrepturilor pe care i le asum prile

n sens practic, obiectul contractului l reprezint produsul / serviciul asupra cruiase asum obligaii; acest lucru presupune precizarea urmtoarelor aspecte:

o Denumirea mrfii astfel nct s se evite orice confuzii (descrierigenerale, caracteristici tehnice principale, tehnologie, poziie pe catalogetc.)

o Cantitatea de mrf se utilizeaz uniti de msur de pe piaa clientului;se precizeaz ntotdeauna toleranele admisibile (+,-), concentraia,procentul de umiditate etc

o Calitatea mrfii se realizeaz prin procedee i metode care trebuieconvenite n momentul negocierii:

- descriere sau specificare- mostre

- standarde- indicarea mrcii de fabric- ncercare- formule clauze: tel quel, marf sntoas la descrcare, clauza

comerului cu secar, neto, neto plus ambalajul, bruto per netoo Negocierea preului etape:

- se aduce n discuie interesul partenerului pentru produs- se argumenteaz faptul c produsul satisface exigenele i

interesele partenerului- se fac comparaii ntre produsul oferit i altele similare- dac argumentaia a fost convingtoare pn la acest punct, se

puncteaz avantajele pe care le-ar obine partenerul cumprndacest produs

Condiiile negocierii = ceea ce

precede negocierea, ambiana imediati ce se petrece n timpul negocierilor


43/129

43

- se ateapt cu rbdare momentul n care partenerul se intereseaz,din proprie iniiativ de pre

- abia n acel moment se anun preul, ferm, clar, fr reineri i

ovieli- dac este vorba de o gam mai larg, se ncepe cu produsul care

are preul cel mai mare (este mai uor de cobort, dect de urcat pescala preurilor)

- dac partenerul spune c preul este prea mare, se ntreab preamare n raport cu ce anume?

o Condiii de livrare i plat determinarea locului i a momentului n care,odat cu transferul mrfii, are loc i transferarea cheltuielilor i a riscurilorpe care le implic livrarea; se precizeaz i termenul de livrare, modalitateade livrare i modalitatea de plat

Mandatul negociator i loransamblul de instruciuni i mputerniciri pe care eful echipei denegociere le primete de la conducerea firmei pe care oreprezint. n el sunt precizate urmtoarele:

- cine este negociatorul ef- care este echipa de negociere- sinteza informaiilor care privesc produsul, piaa,

partenerul, condiiile de livrare i plat etc.- termenele calendaristice cheie, programul orientativ

al negocierilor, data finalizrii i napoierii

Timpul disponibil i ordinea de zi Partea aflat n criz de timp este cea care face concesii cu mai mare uurin.

Atunci cnd una dinpri a investit prea mult efort i timp n negociere, ea nu maie dispus s nu ncheie tranzacia, chiar dac termenii acordului nu sunt cei maifavorabili

Prima problem care se negociaz ntre pri e ordinea de zi, unde se au nvedere urmtoarele aspecte:

- stabilirea problemelor- programarea timpului de discuie- n principiu, nu se admite existena unor pretenii care nu sunt

negociabile, practic, ns, ele exist i chiar se abuzeaz de ele

Numrul participanilor. Echipa

Numrul participanilor la negociere difer n funcie de complexitatea situaiilor Echipele de negociatori se utilizeaz pentru a face fa unor dificulti i

competene diverse Domeniile care trebuie acoperite prin echipa de negociatori sunt:

- comercial- tehnic- financiar

- juridic Dezavantajele unei negocieri cu un singur om:- este improbabil c va prezenta o argumentaie complet i

convingtoare


44/129

44

- i va fi dificil s asculte, s noteze i s obs

Documents

Suport Curs Manager de Proiect