18

MA

NA

GER

poslovni-savjetnik.com 11

doc. dr. sc. Nataša Rupčić

Upravljanje ljudskim potencijalima u učećem poduzeću

naučili tijekom visokoškolskog obrazovanja, a što bi bilo važno za posao za koji se natječete;

• izdvojite najvažnije što ste naučili na vašem prethodnom radnom mjestu, a što bi bilo važ-no za posao za koji se natječete;

•na kojim ste edukacijskim programima sudjelovali u po-sljednje dvije godine i što ste na njima naučili;

• kako ocjenjujete usklađe-nost između vašeg sadašnjeg znanja i zahtjeva posla za koji se natječete.

U suvremenom učećem po-duzeću intervju za radno mjesto izgleda nešto drugačije. Pitanja koja se obično postavljaju zvuče

Suvremena uloga funkcije upravljanja ljudskim potencijalima sastoji se u osiguravanju strateškog doprinosa razvoju poduzeća temeljem podupiranja realizacije poslovnih ciljeva. Integracija ove funkcije sastoji se u njenoj proaktivnoj ulozi pri donošenju strategije i operativnih politika. Općenito rečeno, temeljni zadatak funkcije upravljanja ljudskih potencijala u učećem poduzeću jest stvaranje prilika i mogućnosti za učenje te poticanje svih oblika učenja, kako formalne, tako i neformalne prirode. Na taj način uloga ove funkcije je proaktivna u strateškom i operativnom smislu.

Tradicionalno poslovno okru-ženje karakteriziralo je niski stu-panj tržišnog zasićenja, niska stopa tehnoloških promjena, ali i stabilnost političkih, pravnih, kul-turnih i drugih odrednica. Strate-gija poduzeća u takvom okruže-nju temeljila su se na smanjivanju troškova, što su podupirali klasič-ni organizacijski oblici uz koman-dno kontrolni stil managementa. Zaposlenici su svoju odanost mi-jenjali za doživotno zaposlenje, a rad se temeljio na stečenim vješti-nama i uskoj specijalizaciji. O rad-nim uvjetima pregovaralo se ko-lektivno, a napredovanje je pratilo načelo senioriteta. Odgovornost pojedinca za upravljanje karije-rom bila je minimalna, a nagrađi-vanje se odvijalo prema učinku.

Suvremeno okruženje karak-teriziraju brze tehnološke pro-mjene i tehnološki intenzivna proizvodnja uz nestabilnost na-cionalnih i globalnih ekonom-

skih, političkih i drugih odred-nica. Kako bi se nosila s takvim promjenama, poduzeća razvi-jaju mrežne organizacije teme-ljene na timskom radu te ulažu u sklapanje strateških partner-stava. Upravljanje se temelji na odrednicama participativnog ma-nagementa i opunomoćenja za-poslenika, a napredovanje se od-vija prema doprinosu u procesu stvaranja vrijednosti. Odanost za-mjenjuje participacija u procesu učenja kako bi se osigurala traj-na sposobnost zapošljavanja uz povećanje osobne odgovornosti za razvoj karijere. Radna mjesta i kompenzacije za rad oblikuju se prema potrebama zaposlenika u svrhu jačanja motivacije.

Kako odabrati zaposlenike u učećem poduzeću?

Opisane značajke mogu se optimizirati u okviru koncepta učećeg poduzeća. Temeljno pi-

tanje pri upravljanju ljudskim potencijalima tada glasi: treba li učećem poduzeću drugačiji tip zaposlenika od zaposlenika u kla-sičnom poduzeću? Odgovor na ovo pitanje je afirmativan iz niza razloga. Klasično poduzeće oda-bire zaposlenike na temelju nji-hova znanja i iskustva, dok učeće poduzeće zaposlenike selekcio-nira prvenstveno prema njihovoj spremnosti i sposobnosti za uče-nje. S tim u svezi proces selekcije kadrova potrebno je dizajnirati na specifičan način.

Pri dizajniranju politike uprav-ljanja ljudskim potencijalima u okviru učećega poduzeća po-trebno je prije svega identificira-ti poželjne osobine zaposlenika. Sa stajališta procesa učenja u kla-sičnom poduzeću intervju obično obuhvaća sljedeća pitanja:

• izdvojite najvažnije što ste

1911 poslovni-savjetnik.com

otprilike ovako: • kada pokušavate ovladati

nekim tehničkim područjem kako biste opisali vašu metodu učenja;

• što ste naučili iz vaših po-grešaka;

• možete li se sjetiti situacija u kojima ste morali zaboraviti ne-što što ste prije učili jer vas je to sputavalo u daljnjem radu;

• možete li opisati situaciju u kojoj ste s nekom osobom imali konfliktne ideje, što je rezultiralo novom, boljom idejom;

• jeste li sudjelovali u radu tima čija je inteligencija bila veća od prosječne inteligencije člano-va;

• jeste li na osnovi tuđe ide-je došli do nekog unaprjeđenja u radu;

• jeste li sudjelovali u razmje-ni znanja u poduzeću;

• možete li identificirati situ-aciju kada ste učili iz tuđih greša-ka;

• kakav je vaš plan učenja za sljedeću godinu.

Fokus sadržaja navedena dva skupa pitanja zapravo je vrlo ra-zličit: dok se prvi temelji na ste-

čenom znanju, drugi se temelji na metodama učenja, učenju iz pogrešaka i spremnosti za dalj-nje učenje. Učeće poduzeće tre-ba osobe koje su predane cjeloži-votnom učenju, odnosno koje su otvorene prema novim idejama, pristupima i metodama, a u funk-ciji povećanja znanja. Ono što je značajno je da se zahtjev za ova-kvim tipom zaposlenika ne od-nosi samo na managerski kadar ili osobe koje rade u istraživanju i razvoju, već na sve zaposlenike.

Što kada dođu novi zaposlenici?

Po dolasku zaposlenike se in-formira o viziji i misiji poduzeća te smjernicama za rad u timovi-ma. Umjesto „šefa“ zaposlenici se upoznaju s vođom tima koji će ih usmjeravati u radu i djelova-ti kao mentor i učitelj. Kompen-zacije se ne obračunavaju pre-ma broju sati rada provedenih u poduzeću, već prema doprinosu kreativnosti, inovativnosti, odno-sno eksperimentiranju. Stoga je i opis posla fleksibilno koncipiran te se odnosi na potencijale, od-

nosno mogućnosti unaprjeđenja postojećih operacija. Umjesto da-vanja zadataka sa striktno odre-đenim područjem djelovanja, za-poslenici se izjašnjavaju o tome koje poslove mogu obavljati do-bro, odnosno u kojem se segmen-tu njihovi talenti mogu ispoljiti na najbolji način. Posljedično, kon-trola se zamjenjuje opunomoće-njem zaposlenika koje podrazu-mijeva samokontrolu.

Zaposlenici u učećem podu-zeću moraju biti svjesni činjenice da im posao ne jamči sigurnost u sadržaju i opsegu, već se oni mi-jenjaju prema uzajamnim mo-gućnostima i potrebama, najče-šće projektnoga tipa. Na taj način zaposlenici dobivaju mogućnosti za povećanje vlastite vrijednosti i dugoročne zapošljivosti zbog pri-lika za povećanje svojih vještina i znanja s kojima mogu konkurira-ti u drugim poduzećima. Budući da su zaposlenici najvrjedniji ka-pital koji poduzeće ima, menad-žment poduzeća također poduzi-ma mjere kojima im olakšava rad, unaprjeđuje kvalitetu radne sre-dine i izlazi u susret s obzirom na specifične potrebe i želje. Na taj način stvaraju se temelji za dugo-ročnu, uspješnu suradnju teme-ljenu na znanju i kontinuiranom učenju.

Koji su zadaci managera?Pri ispunjavanju ciljeva razvo-

ja ljudskih potencijala važno je provoditi decentralizaciju. Mana-geri, posebno oni srednje i niže ra-zine, preuzimaju ili dijele ključnu ulogu u oblikovanju prakse razvo-ja ljudskih potencijala. Od njih se očekuje da kontinuirano izrađuju procjene i analize potreba, rade na dizajniranju planova razvoja zaposlenika, motiviraju ih na uče-nje te dizajniraju radno okruženje na način da potiče proaktivnost zaposlenika. Zajedno sa stručnja-cima funkcije upravljanja ljudskim potencijalima trebaju raditi na ra-zvijanju sustava mentorstva, ro-tacije posla, organizaciji susreta i

sastanaka sa zaposlenicima slične razine ekspertize i znanja itd. Sto-ga je važno da manageri raspola-žu znanjima i vještinama za obav-ljanje ovih aktivnosti, odnosno da su i sami sudionici programa kon-tinuiranoga učenja i razvoja.

U tom kontekstu stručnja-ci funkcije upravljanja ljudskih potencijala poprimaju ulogu in-ternih konzultanata i agenata promjena. Ova činjenica podra-zumijeva visoko obrazovanje tih ljudi uz široko područje znanja i mogućnosti njegove primjene. Međutim, uloga konzultanata ne oslobađa ih potrebe provedbe operativnih ciljeva. U suvreme-nim uvjetima najveći broj prili-ka za učenje javlja se pri obavlja-nju radnih zadataka. Stoga je važno da su stručnjaci za uprav-ljanje ljudskim potencijalima ta-kođer upoznati sa značajkama dizajniranih poslovnih procesa kako bi mogli usmjeravati i po-ticati učenje pojedinaca na rad-nom mjestu. Na taj način stručnja-ci u području upravljanja ljudskim potencijalima pridonose učećoj orijentaciji poduzeća na način da stvaraju mogućnosti i preduvje-te za učenje zaposlenika, potiču stjecanje novih znanja i vještina važnih za rješavanje problema te na taj način razvijaju njihovu spo-sobnost za buduće učenje.

Upravljanje ljudskim potenci-jalima u učećem poduzeću može se definirati kao sveobuhvatni i kontinuirani proces jačanja zna-nja i sposobnosti pojedinaca ja-čanjem postojećih talenata te ot-krivanjem latentnih potencijala, kako bi se stvorilo okruženje u ko-jem će se pojedinci ostvarivanjem svojih potencijala samoaktualizi-rati na svoju i dobrobit poduzeća. Stoga je zadatak funkcije uprav-ljanja ljudskim potencijalima u učećem poduzeću kontinuirano unaprjeđivati politike, sustave, procedure i procese kojima će se omogućiti razvoj potencijala po-jedinaca i jačati njihov doprinos ostvarivanju ciljeva poduzeća.

Komunikacija igra najvažniju ulogu.

Učinkovitim komuniciranjem potrebno je osigurati da

management poduzeća razumije novu ulogu funkcije upravljanja ljudskim potencijalima, područje

njena djelovanja te viziju i strategiju provođenja

procesa učenja.