Manual_ManagmentulProiectelor_ID - Copy.doc

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCURETIDEPARTAMENTUL NVMNT LA DISTANMANAGEMENTUL PROIECTELOR

CURS ID

AUTORI :Lect.univ.dr Simion-Melinte Cezar (titular i tutore)0FI.ELEMENTELE STRUCTURALE ALE CURSULUI Titlul cursului: Managementul proiectelorIntroducere:

Bine ai venit n marea familie a studenilor din Academia de Studii Economice!

Cursul de Managementul proiectelor se adreseaz studenilor nscrii la programul de studiu ID, organizat de facultatea de Management i face parte din planul de invamnt aferent anului II, semestrul 2.

Ii propun, stimate student, s ncepem cu gndul la final! Iat care sunt obiectivele principale ale acestui curs, concretizate n competenele pe care tu le vei dobandi dupa parcurgerea i asimilarea lui: Vei putea fundamenta o propunere de proiect n vederea finanrii sau aprobrii sale;

Vei fi familiarizat cu principalele metode i tehnici de programare a execuiei proiectelor i cu aplicarea practic a acestora;

Vei cunoate modul de alocare optim i de nivelare a resurselor materiale n cadrul unui proiect; Vei ti modul de lucru, documentele, etapele i criteriile de evaluare ale proiectelor finanate de Uniunea European;

Cursul Managementul proiectelor este structurat pe apte uniti de nvare (capitole), fiecare dintre acestea cuprinznd cte o lucrare de verificare, pe care tu o vei transmite tutorelui care i-a fost alocat.

Evaluarea cunotintelor se va realiza sub dou forme:

evaluare continu, pe baza lucrrilor de verificare regsite lasfritul fiecrei uniti de nvare;

evaluare final, realizat prin examen.

Cuprinsul cursuluiUNITATEA DE NVARE 1: MANAGEMENTUL PROIECTELOR - NOIUNI INTRODUCTIVE 8

1.1.Obiectivele unitii de nvare 19

1.2.Definirea noiunii de proiect. Caracteristicile proiectelor9

1.3.Tipologia proiectelor11

1.4.Programe i portofolii de proiecte11

1.5. Procesele din cadrul unui proiect13

1.6.Ciclul de via al unui proiect15

1.7.Definirea managementului proiectelor16

Teste de autoevaluare pentru unitatea de nvare 117

Rspunsuri i comentarii la testele de autoevaluare pentru unitatea de nvare 118

Bibliografia unitii de nvare 118

UNITATEA DE NVARE 2: MANAGEMENTUL PROIECTELOR N CONTEXT ORGANIZAIONAL19


2.2.Mediul proiectelor.Stakeholderii proiectelor 20

2.3. Forme de organizare20

2.3.1. Proiecte cu mai muli manageri de proiect 25

2.3.2. Alegerea unei forme de organizare26

2.3.3. Organizarea echipei de proiect27

2.3.4.Matricea responsabilitilor28

Teste de autoevaluare pentru unitatea de nvare 2 30



UNITATEA DE NVARE 3: MANAGEMENTUL TIMPULUI32


3.2. Importana i componentele managementului timpului33

3.3 Realizarea programului de execuie a proiectului34

3.3.1 Obiective i restricii34

3.3.2 Programarea derulrii proiectului prin metode clasice34

3.3.3 Programarea derulrii proiectului cu ajutorul graficelor reea37




UNITATEA DE NVARE 4: MANAGEMENTUL COSTULUI PROIECTELOR47


4.2.Definiii i concepte privind costurile n cadrul unui proiect48

4.3.Tipologia costurilor generate de un proiect49

4.4.Estimarea costurilor50

4.5. Calculaia costului total53

4.6.Determinarea valorii/preului ofertei pentru proiecte53

4.7.Realizarea bugetului unui proiect54

4.8.Optimizarea costurilor n concordan cu obiectivele proiectelor55

4.8.1. Raportarea valorii adugate55

4.8.2.Raportarea cumulativ55

4.8.3.Parametrii valorii adugate56

Teste de autoevaluare pentru unitatea de nvare4 58



UNITATEA DE NVARE 5: MANAGEMENTUL CALITII PROIECTELOR60


5.2.Conceptul de calitate61

5.3.Standardele naionale i internaionale privind calitatea standardele ISO61

5.4.Managementul calitii proiectelor62

5.5.Principiile managementului calitii proiectelor64

5.6.Procesele managementului calitii proiectelor65

5.7.Planificarea calitii proiectelor66

5.8.Asigurarea calitii proiectelor69

5.9.Controlul calitii proiectelor 69




UNITATEA DE NVARE 6: MANAGEMENTUL RESURSELOR MATERIALE I AL ACHIZIIILOR PENTRU PROIECTE73


6.2.Determinarea necesarului de resurse materiale pentru proiect74

6.3. Programarea resurselor materiale 74

6.4 mbuntirea programrii resurselor: alocarea i nivelarea folosirii resurselor76

6.5 Managementul achiziiilor pentru proiect80

6.6. Sistemul achiziiilor publice n Romnia81

6.7.Proceduri de atribuire a contractelor de achiziie public82




UNITATEA DE NVARE 7: PARTICULARITI ALE PROIECTELOR FINANATE DE UNIUNEA EUROPEAN85


7.2.Premisele programatice ale finanrii programelor i proiectelor de ctre Uniunea European86

7.3. Sursele de finanare a proiectelor87

7.3.1.Obiectivele politicii de coeziune economic i social a Uniunii Europene87

7.3.2.Instrumentele structurale ale U.E. Aciuni complementare87

7.3.3.Principii de programare a Fondurilor Structurale89

7.4.Gestiunea asistenei financiare nerambursabile pentru Romnia n perioada 2007-201390

7.4.1.Planul Naional de Dezvoltare (PND)90

7.4.2.Cadrul Strategic National de Referin (CSNR) i programele operaionale (PO)90

7.5.Etapele specifice proiectelor cu finanare european93

7.6.Documente specifice proiectelor 93

7.7. Evaluarea proiectelor93




Coninutul cursului

Prezentarea coninutului propriu-zis al fiecarei uniti de nvare.

Bibliografie (prezentat separat pentru fiecare unitate de nvare i la sfrit pentru ntregul curs)II.ELEMENTELE STRUCTURALE ALE UNITII DE NVAREUNITATEA DE NVARE 1: MANAGEMENTUL PROIECTELOR - NOIUNI INTRODUCTIVE

CUPRINS


1.2.Definirea noiunii de proiect. Caracteristicile proiectelor9

1.3.Tipologia proiectelor11

1.4.Programe i portofolii de proiecte11

1.5. Procesele din cadrul unui proiect13

1.6.Ciclul de via al unui proiect15

1.7.Definirea managementului proiectelor16




1.1.Obiectivele unitii de nvare 1Dup studiul acestei uniti de nvare vei avea cunotine despre :

noiunea de proiect i principalele caracteristici ale proiectelor aa cum sunt ele reliefate de literatura de specialitate;

tipologia proiectelor n funcie de diferite criterii de clasificare; specificul i diferenele existente ntre programe i portofolii de proiecte;

procesele din cadrul unui proiect i ciclul de via al proiectelor;

definirea i caracteristicile managementului proiectelor.

1.2.Definirea noiunii de proiect. Caracteristicile proiectelor

Managementul proiectelor este o ramur specializat a managementului aprut n anii 1950 pentru coordonarea i controlul activitilor complexe din industria modern. Apariia i dezvoltarea sa sunt legate ndeosebi de iniierea i derularea programelor spaiale ale N.A.S.A., de concurena ntre naiuni pentru supremaie n domeniul militar, de presiunea clienilor care doreau ca proiectele lor s fie realizate ct mai repede, astfel nct s poat s-i recupereze ct mai rapid investiiile.

Aprut n S.U.A., managementul proiectelor a fost preluat rapid i n Europa, primele ncercri de standardizare a practicilor n domeniu datnd din 1979 i aparinnd unui institut din Marea Britanie - The Chartered Institute of Building. Acesta a devenit n prezent, alturi de alte organizaii, cum ar fi Institutul pentru Managementul Proiectelor (The Project Management Institute), un organism care certific att managerii de proiect, ct i programele de instruire n domeniu din ntreaga lume. De asemenea, la nivel european, s-au elaborat proceduri privind calitatea n domeniul managementului proiectelor, proceduri nscrise n standardele Organizaiei Internaionale de Standardizare (I.S.O.).Dei din punct de vedere al tiinei managementului, managementul proiectelor este o achiziie relativ recent, abordarea specific are o istorie milenar. Astfel, cele mai vechi proiecte sunt considerate a fi piramidele egiptene i spunem asta deoarece structura organizatoric utilizat era una specific managementului prin proiecte i anume existau supervizori din partea faraonului care nu erau cuprini n structura obinuit a statului i care jucau rolul managerului de proiect n timp ce lucrtorii erau att permaneni ct i temporari, angajai doar pentru aceste proiecte.Noiunea de proiect i are originea n limba latin din cuvntul projectus care nsemna a propulsa, a arunca nainte. n limbajul comun este asimilat ideii de plan conceput pentru a realiza ceva i care are un caracter provizoriu urmnd a fi definitivat.Exist mai multe definiri ale noiuni de proiect ca obiect de studiu al managementului proiectelor. Astfel ,proiectul este un efort temporar ntreprins n scopul crerii unui produs, serviciu sau rezultat unic. (PMI PMBOK, 2004)Demersul n care resursele umane, materiale i financiare sunt organizate ntr-un mod specific pentru realizarea unor lucrri dintr-un domeniu de activitate, cu specificaii date, cu restricii de cost i timp, urmnd un ciclu de via standard pentru a realiza schimbri benefice definite prin obiective cantitative i calitative. (Asociaia Project Management Romania, 2002) sau

Organizaie temporar, creat i organizat ntr-un mod nou, pentru a executa procese de care depinde realizarea unor obiective cantitative i calitative, prin controlul i coordonarea resurselor umane, tehnice, logistice i financiare, cu restricii de cost i timp, urmnd un ciclu de via standard. (Asociaia Project Management Romania, 2002)Uniunea European, n contextul unor ample programe de dezvoltare regional si nu numai, a iniiat de asemenea un demers propriu n cristalizarea i cumularea principalelor cunotine necesare derulrii proiectelor derulate n cadrul acestor programe. Prin finanarea de ctre Uniunea European, acest efort s-a concretizat ntr-un manual ndrumar de managementul ciclului proiectelor cunoscut n practica managementului de proiect sub acronimul PCM Project Cycle Management Guidelines.

O definiie dat n acest este:

Proiectul reprezint o serie de activiti orientate spre realizarea unor obiective specifice ntr-o perioad de timp limitat i cu un buget definit. (EU - PCM, 2004)Complementar fa de alte abordri pentru un proiect trebuie s se mai aib n vedere, n viziunea UE: prile interesate n realizarea proiectului denumii stakeholderi i care trebuie s fie identificai clar;

aranjamente clare de coordonare, management i financiare;

un sistem de monitorizare i evaluare;

analiz economic i financiar ce demonstreaz c beneficiile ntrec costurile.

Pe baza celor de mai sus definim noiunea de proiect ca fiind:

Proiectul un proces temporar ce cuprinde o serie de activiti i care trebuie s se nscrie ntr-o perioad de timp bine definit, o sum de resurse alocate i care trebuie s ating un obiectiv clar definit.Din toate aceste abordri desprindem patru caracteristici majore ale unui proiect:

a. O perioad de derulare bine definitO prim caracteristic ce difereniaz activitatea curent de un proiect este ncadrarea ntr-o perioad de timp ce are un nceput i un sfrit. Intervalul temporal cuprins ntre aceste dou repere poate fi de ordinul minutelor (de exemplu: un proiect colar), de ordinul zilelor i/sau lunilor (de exemplu: pregtirea unui eveniment) sau chiar de ordinul anilor sau zecilor de ani (de exemplu: construcia unei cldiri de mari dimensiuni).

b. Obiective clar definiteObiectivele clar definite constituie cea mai important premis a unui proiect i a desfurrii managementului proiectului. n afara obiectivului major, a scopului proiectului n categoria obiectivelor trebuiesc incluse i termene intermediare de realizare, rezultate ateptate sau ieiri ale proiectului i cerine pe care trebuie s le ndeplineasc privind aspecte diverse inclusiv consumul de resurse.

c. O sum de resurse alocateUn proiect are anumite resurse alocate pentru atingerea obiectivelor preconizate. Aceste resurse sunt de obicei bine precizate sau sunt cuprinse ntre nite limite n care trebuie s se ncadreze. Resursele alocate unui proiect pot fi: financiare, materiale, umane, informaionale etc.

d. UnicitateaUn alt aspect important legat de ceea ce difereniaz proiectul de alte activiti desfurate este unicitatea. Unicitatea ns trebuie privit sub dou aspecte:a. n primul rnd este vorba despre scopul proiectului proiectul i propune s realizeze ceva ce nu a mai fost fcut pn atunci;b. modul de realizare, modul de combinare al resurselor, tehnicile folosite etc. sunt unice.1.3.Tipologia proiectelorProiectele pot fi clasificate n funcie de diferite criterii astfel:

dup gradul de complexitate: proiecte complexe (integrate sau independente), proiecte simple;

dup sursa de finanare: proiecte cu finanare public, proiecte cu finanare privat, proiecte cu finanare mixt;

dup rezultatul proiectului: proiecte pentru construcii (construcii noi, reabilitri, modernizri etc:) cu destinaie public sau privat; proiecte de produs (larg consum, industrial etc.), proiecte informatice (realizarea de programe de calculator, sisteme expert etc.) proiecte de infrastructur informatic i telecomunicaii, proiecte de dezvoltare industrial, proiecte de dezvoltare a resursei umane etc.;

dup domeniul de activitate: proiecte pentru nvmnt, proiecte pentru sntate, proiecte pentru industrie; proiecte pentru agricultur, proiecte pentru turism; proiecte pentru energie, proiecte pentru protecia mediului, proiecte pentru administraia public etc.;

dup durata finanrii: proiecte pe termen lung ( peste 2 ani), proiecte pe termen mediu (1-2 ani) proiecte pe termen scurt (sub 1 an).

1.4.Programe i portofolii de proiecte

Un program reprezint un grup de proiecte corelate ce sunt conduse ntr-un mod coordonat pentru a obine rezultate din derularea lor ca ansamblu. Asemnrile i deosebirile ntre programe i proiecte sunt prezentate n tabelul urmtor:

Tabelul 1.1 Caracteristicile programelor i ale proiectelor

Denumirea caracteristiciiProgramProiect

AnverguraComponente de politic naional sau regionalIniiative locale sau sub-programe

DurataDurata nedefinit sau de ordinul anilorLuni (cel mai adesea) sau ani

BugetulBuget alocat global i modificabilBuget fix, alocat cu destinaie precis

Rolul echipeiManagement (planificare, coordonare, control)Implementare

Orientarea evaluriiAsupra impactului i performaneiAsupra performanei

Managementul programelor nseamn integrarea, managementul i controlul a mai multor proiecte.Diferenele ntre managementul proiectelor i managementul programelor sunt prezentate n tabelul 1.2:

Tabelul 1.2 Diferenele ntre managementul proiectelor i al programelorManagementul proiectuluiManagementul programului

Are n vedere un singur proiectAre n vedere multiple proiecte

Este o disciplinEste un mediu de aciune

Are o arie de cuprindere ce ine strict de proiectAre o arie de cuprindere extins la nivelul ntregii organizaii (cuprinde aspecte strategice)

Un alt concept utilizat n managementul de proiect este cel de portofoliu de proiecte.

Un portofoliu de proiecte reprezint o sum de proiecte derulate de organizaie n acelai timp.

Managementul portofoliului de proiecte reprezint ansamblul proceselor prin care se determin ce tip de proiecte vor fi incluse in portofoliu, se evalueaz i prioritizeaz proiectele, monitorizeaz performana de ansamblu i ajusteaz coninutul portofoliului astfel nct s se ating obiectivele propuse la nivel de organizaie i portofoliu.

1.5. Procesele din cadrul unui proiect

Proiectele sunt formate din procese. Un proces reprezint o serie de aciuni caracterizate prin intrri, ieiri, instrumente i tehnici utilizate pentru obinerea acestor ieiri. Procese n cadrul unui proiect se grupeaz n urmtoarele categorii:

Procese de iniiere

Procese de planificare

Procese de execuie

Procese de control

Procese de ncheiere

Figura 1.1. Procesele n cadrul unui proiect

Procese de iniiere cuprind procesele ce dau natere proiectului i aici includem:

procesul decizional la nivelul managementului organizaiei legat de stabilirea obiectivelor proiectului i a specificaiilor generale a proiectului;

n unele cazuri se stabilete bugetul maxim al proiectului;

se numete managerul de proiect i modul n care proiectul se integreaz n organizaie;

se definete abordarea utilizat la nivelul proiectului metodologia proiectului.

Procesele de planificare cuprind definesc detaliat proiectul i componentele sale:

planificarea sferei de cuprindere a proiectului, a rezultatelor pe care le va furniza proiectul;

definirea activitilor;

secvenierea activitilor;

estimarea duratelor activitilor;

elaborarea planului calendaristic;

planificarea resurselor necesare;

estimarea costurilor resurselor necesare pentru realizarea activitilor;

bugetarea costurilor;

elaborarea costurilor;

planificarea calitii;

planificarea organizatoric;

recrutarea personalului;

planificarea comunicrii;

identificarea riscurilor li a implicaiilor asupra proiectului;

planificarea achiziiilor.Procesele de execuie sunt cele care duc nemijlocit la atingerea obiectivelor proiectului i aici includem:

executarea planului;

asigurarea calitii;

managementul resurselor umane construirea echipei de proiect;

furnizarea rezultatelor ateptate;

comunicarea cu stakeholderii proiectului.

Procesele de control msoar realizrile proiectului comparativ cu specificaiile iniiale i pot implica reluarea proceselor de planificare a proiectului. Includem n aceast categorie:

gestionarea schimbrilor;

controlul sferei de cuprindere;

monitorizarea atingerii obiectivelor;

monitorizarea i auditarea consumului de resurse;

controlul calitii;

comunicarea strii proiectului stakeholderilor, n principal proprietarului proiectului.Procese de nchidere sunt n general de natur administrativ i cuprind:

arhivarea documentaiei proiectului;

dizolvarea echipei de proiect;1.6.Ciclul de via al unui proiect

Ciclul de via al unui proiect reprezint ansamblul fazelor prin care trebuie s treac un proiect pentru a fi considerat ncheiat.

n funcie de tipul de proiect implicat structura ciclului unui proiect poate cunoate diverse configuraii.

Prezentm n continuare diverse modele ale ciclul de via pentru proiecte:

Un model pentru ciclul de via al proiectelor din construcii e prezentat n figura urmtoare:

Figura 1.2. Ciclul de via al unui proiect de construcii

Fig.1.3. Ciclul de via al unui proiect general al unui proiect (adaptat dup model PMBOK Project management for succes in teaching and learning)

1.7.Definirea managementului proiectelor

Managementul proiectelor cuprinde procese decizionale logice i progresive, o organizare adecvat, management financiar i comercial eficace, acord o atenie deosebit ntocmirii documentelor i sarcinilor administrative i aplic metode i tehnici de management tradiionale adaptate corespunztor.

Scopul managementului proiectelor este de a preveni ct mai multe dintre pericolele i problemele ce apar i de a planifica, organiza i controla activitile astfel nct proiectul s poat fi finalizat ct mai bine posibil, n pofida tuturor riscurilor existente.

Managementul proiectelor este un proces dinamic, condus n cadrul unui set definit de constrngeri care organizeaz i utilizeaz resurse adecvate ntr-o manier controlat i structurat pentru a atinge anumite obiective clar definite.

Managementul proiectelor trebuie s fie:

centrat pe obiective;

centrat pe schimbare;

multidisciplinar;

inovativ (pentru a cuta noi idei i a rezolva probleme noi);

centrat pe control (pentru a asigura finalizarea);

orientat spre performan;

flexibil (pentru a face fa rapid schimbrilor).

Managementul proiectelor const n planificarea, organizarea, coordonarea i controlul proiectului, de la nceperea pn la terminarea acestuia, cu scopul de a realiza cerinele clientului privind producerea unui produs viabil din punct de vedere funcional i financiar, cu respectarea standardelor de calitate, a costurilor i termenelor de execuie convenite.

Managementul proiectelor presupune fixarea unor puncte de reper n raport cu care se vor stabili liniile directoare de urmat, observarea progresului n realizarea lucrrilor i corectarea execuiei proiectelor n funcie de diferenele constatate ntre situaia real i reperele planificate.

La realizarea proiectelor de mare complexitate (aeronave, vapoare, construcii de toate felurile etc.) particip mai multe organizaii diferite: beneficiar, investitor, organisme finanatoare, autoritatea public, constructor, proiectant, consultani, furnizori de materiale i echipamente etc., ceea ce impune sporirea ponderii activitilor de coordonare i reglare a tuturor intrrilor necesare. Astfel, managerul de proiect trebuie s lucreze, n mod predominant, cu persoane din alte organizaii dect cea din care face parte. n asemenea circumstane, autoritatea sa este conferit prin termeni contractuali i este mai puin direct dect a unui manager obinuit.

Managementul proiectelor este realizat, n cele mai multe cazuri, de ctre personal aparinnd unor organizaii diferite, care colaboreaz strns pentru a realiza diversele obiective, adesea contradictorii, ale prilor implicate.

Responsabilitatea pentru exercitarea managementului proiectelor revine, aa cum s-a precizat, unor organizaii diferite, n funcie de preferinele i competenele clientului i natura aranjamentului contractual dintre pri.Teste de autoevaluare pentru unitatea de nvare 11. Cele patru caracteristici majore ale unui proiect sunt:

a) o perioad de derulare bine definit, obiective clar definite, o sum de resurse alocate, unicitatea;

b) o perioad de derulare bine definit, obiective clar definite, o sum de resurse alocate, repetabilitatea;

c) scop precizat, obiective clar definite, o sum de resurse alocate, repetabilitatea;

d) o perioad de derulare bine definit, o sum de resurse alocate, buget variabil, scop clar definit;

e)profitabilitatea, rentabilitatea, durata de implementare, complexitatea2. Ciclul de via al unui proiect reprezint:

a) un ansamblu de faze care se desfoar pentru implementarea proiectului;

b) un ansamblu de faze care se desfoar pentru planificarea i execuia proiectului;

c) o serie de activiti cuprinse ntre momentul formrii echipei de proiect i momentul dizolvrii acesteia;

d) o serie de aciuni caracterizate prin intrri, ieiri i mijloace utilizate pentru obinerea acestor ieiri;

e) ansamblul fazelor prin care trebuie s treac un proiect pentru a fi considerat ncheiat.

3.Cum se manifest procesele din cadrul unui proiect pe parcursul ciclului de via al proiectului conform modelului PMBOK?

Rspunsuri i comentarii la testele de autoevaluare pentru unitatea de nvare 11.a2.e

3. n faza de definire a proiectului se manifest cu precdere procesele de iniiere concretizate prin stabilirea managerului de proiect. n faza de planificare apar procesele de planificare iar n faza de execuie predomin procesele de execuie i control. n ultima faz a ciclului de via, conform modelului PMBOK, apar cu precdere procese de control i ncheiere.

Bibliografia unitii de nvare 11. Lock D., Management de proiect, Editura Codecs, 2000

2. Radu V. (coordonator), Ioni I, Ciocoiu C.N., Bnacu S.C, Dobrea R. C., Curteanu D., Simion C.P., Vrncu M., Anghel F. G., Radu M. I. Managementul proiectelor, Editura Universitara, 20083. Radu V., Curteanu D. Managementul proiectelor de construcii, Editura Economic, Bucureti, 20024. *** - A Guide to the Project Management Body of Knowledge- PMBOK Guide, Project Management Institute, ediia a treia, 2004

5. *** - The Chartered Institute of Building, "Code of Practice for Project Management for Construction and Development", Longman, 1998

UNITATEA DE NVARE 2: MANAGEMENTUL PROIECTELOR N CONTEXT ORGANIZAIONAL

CUPRINS


2.2.Mediul proiectelor.Stakeholderii proiectelor 20

2.3. Forme de organizare20

2.3.1. Proiecte cu mai muli manageri de proiect 25

2.3.2. Alegerea unei forme de organizare26

2.3.3. Organizarea echipei de proiect27

2.3.4.Matricea responsabilitilor28





Mediul ambiant al organizaiei i proiectelor, precum i despre stakeholderii acestora;

Formele de organizare specifice prin care un proiect se integreaz n structura organizatoric a firmei;

Alegerea unei celei mai potrivite forme de organizare n funcie de specificul proiectelor; Organizarea echipei de proiect;

Realizarea matricii responsabilitilor pentru un proiect.

2.2.Mediul proiectelor.Stakeholderii proiectelor

Mediul ambiant al organizaiei include toate elementele de natur economic, tehnic, politic, demografic, cultural, tiinific, organizatoric, juridic, , psiho - sociologic, educaional i ecologic ce marcheaz stabilirea obiectivelor, obinerea resurselor necesare, adoptarea deciziilor i aplicarea deciziilor de realizare a lor.

Mediul ambiant al proiectului include toate elementele de natur economic, tehnic, tiinific, juridic, managerial, psiho - social, cultural, educaional, ecologic ce au influen n atingerea obiectivelor proiectului.

Cel mai important element al mediului unui proiect este reprezentat de stakeholderii proiectului .

Stakeholderii proiectului sunt acele persoane sau organisme ce sunt activ implicate n cadrul proiectului i/sau a cror interese sunt afectate de derularea proiectului.

Stakeholderii proiectului formeaz mediul uman al proiectului i reprezint o parte foarte concret a acestuia asupra cruia managerului poate aciona.

2.3. Forme de organizareManagementul proiectelor presupune crearea unor echipe n cadrul organizaiei compuse din specialiti din diferite compartimente funcionale. Echipele de proiect au ca obiectiv realizarea proiectului cu respectarea specificaiilor tehnice, a termenelor de execuie i a bugetului de cheltuieli. Existena i funcionarea unor astfel de echipe implic dou probleme organizatorice: integrarea echipei de proiect n structura organizatoric a firmei i crearea unei structuri organizatorice pentru proiectul n sine. Vom prezenta n cele ce urmeaz cteva forme de organizare care permit integrarea proiectului n structura organizatoric a firmei.Organizarea funcional presupune integrarea proiectului n organizarea funcional a firmei. n acest caz proiectul este subordonat compartimentului funcional care poate avea rolul cel mai important n implementarea lui. n firmele de construcii, spre exemplu, se recurge cel mai des la subordonarea proiectului directorului tehnic (Figura 2.1.).

Figura 2.1. Organizarea funcional

Aceast form de organizare prezint o serie de avantaje i dezavantaje pe care le prezentm sintetic n tabelul urmtor:

Avantajele i dezavantajele organizrii funcionale

Tabelul 2.1.AVANTAJEDEZAVANTAJE

1. Centralizarea resurselor similare.

2. Disponibilitatea forei de munc.

3. Stabilitate mare.

4. Standarde profesionale nalte.

5. Asigur o flexibilitate maxim n utilizarea personalului. Experii pot fi implicai temporar n proiect, apoi retrimii la munca lor obinuit.

6. Experii pot fi utilizai n cadrul mai multor proiecte.

7. Specialitii implicai n cadrul proiectului pot apela la colegii lor din cadrul compartimentului funcional din care provin pentru a face schimburi de cunotine i experien, ceea ce poate constitui o surs de soluii creative i sinergice pentru problemele proiectului.

8. Posibilitatea asimilrii unor noi tehnologii performante.

9. Permite utilizarea n cadrul proiectului a acelorai proceduri tehnice i manageriale folosite i la nivelul firmei.

10. Specializare n cadrul funciilor.

11. Menine parcursurile normale de evoluie n carier din cadrul organizaiei.1. Numr mare de nivele ierarhice.

2. Lipsa unei vederi de ansamblu a proiectului pentru majoritatea personalului implicat.

3. Clientul nu este n centrul preocuprilor. Unitatea funcional creia i este subordonat proiectul are propriile sale sarcini de realizat i acestea prevaleaz de obicei fa de cele ale proiectului.

4. Unitatea funcional tinde s fie orientat ctre realizarea i controlul activitile tehnice i nu ctre problemele globale ale proiectului.

5. Nu i se acord unei singure persoane ntreaga responsabilitate pentru proiect.

6. Motivaia echipei de proiect este slab deoarece proiectul este perceput ca un aspect marginal n cadrul activitii firmei.

7. Poate favoriza apariia rivalitii i competiiei neloiale ntre echipele de proiect n lupta acestora pentru acces la resursele organizaiei.

8. Succesul este totdeauna nsuit iar eecul nu aparine nimnui.

9. Rezisten n faa schimbrii.

10. Proces lent de luare a deciziei.

Organizarea pe proiecte este cunoscut i sub denumirea de organizare pe proiecte pur. n cadrul acesteia managerului de proiect i se confer autoritate i responsabilitate deplin. Proiectul constituie o entitate separat de restul firmei, cu propriul su personal tehnic, propria administraie, legat de firm doar prin rapoartele periodice pe care managerul de proiect trebuie s le prezinte conducerii superioare. Unele firme prevd proceduri foarte detaliate n ceea ce privete administrarea, finanele, personalul i controlul n cadrul proiectului, altele acord o libertate mai mare sau mai redus n acest sens.

Figura 2.2. ilustreaz aceast form de organizare, iar tabelul de mai jos avantajele i dezavantajele ei.

Figura 2.2. Organizarea pe proiecte

Avantajele i dezavantajele organizrii pe proiecte

Tabelul 2.2AVANTAJEDEZAVANTAJE

1. Unitate de comand. Managerul de proiect are autoritate i responsabilitate depline asupra proiectului. Dei este subordonat directorului general, el are la dispoziie o for de munc dedicat doar realizrii proiectului.

2. Obiective clare. Scop unic.

3. ntregul personal implicat n proiect este n subordinea direct a managerului de proiect. Nu trebuie cerute aprobri altor compartimente pentru luarea deciziilor.

4. Canalele de comunicare sunt scurtate, managerul de proiect avnd legtur direct cu conducerea superioar a firmei.

5. Cnd firma realizeaz proiecte succesive similare, ea poate menine echipele de proiect de succes, ceea ce constituie un important avantaj competitiv.

6. Motivaia echipei de proiect este puternic deoarece proiectul este perceput ca un aspect central n cadrul activitii firmei.

7. Se respect principiul unitii de decizie i aciune.

8. Autonomie i control asupra deciziilor.

9. Permite luarea unor decizii rapide i o adaptabilitate crescut la cerinele beneficiarului i conducerii superioare a firmei.

10. Favorizeaz o abordare holistic a proiectului.1. Cnd firma este implicat simultan n mai multe proiecte , pentru fiecare proiect funcioneaz n paralel compartimente similare independente, ceea ce face ca eforturile financiare s se multiplice.

2. Exist tendina adoptrii n cadrul proiectului a unor proceduri diferite de cele de la nivelul firmei, invocndu-se scuza adaptrii la cerinele clientului.

3. Introduce un sentiment de insecuritate a personalului i o stabilitate redus a acestuia (echipele de proiect sunt dizolvate la ncheierea acestuia) ca urmare a imposibilitii contabilizrii fluxului de proiecte.

4. Nu se asigur o memorie a firmei (memoria firmei fiind cea a indivizilor implicai n proiect).

Organizarea matriceal este o combinaie a organizrii funcionale i a celei pe proiecte mbinnd avantajele acestora. Ea poate mbrca o varietate de forme n funcie de predominana unuia sau altuia dintre tipurile de organizare care o compun.

n figura 2.3 prezentm o organizare matriceal mai apropiat de structura pe proiecte (caracteristic situaiei n care firma realizeaz simultan mai multe proiecte).

Figura 2.3. Organizarea matriceal

i organizarea matriceal prezint o serie de avantaje i dezavantaje pe care le prezentm n tabelul 2.3

Avantajele i dezavantajele organizrii matriciale

Tabelul 2.3.

AVANTAJEDEZAVANTAJE

1. Proiectul este n centrul ateniei organizaiei. Managerul de proiect este responsabil pentru realizarea acestuia n termen, de calitatea i cu costurile prevzute.

2. Fiecare proiect are acces la resursele compartimentelor funcionale, ceea ce evit multiplicarea eforturilor care survine n cazul organizrii pe proiecte pure.

3. Permite luarea unor decizii rapide i o adaptabilitate crescut la cerinele beneficiarului i conducerii superioare a firmei.

4. Permite utilizarea n cadrul proiectului a acelorai proceduri tehnice i manageriale folosite i la nivelul firmei.

5. Permite o mai bun alocare a resurselor pentru realizarea obiectivelor mai multor proiecte abordate n paralel, astfel nct s se optimizeze performana global la nivelul firmei.1. Poate genera conflicte ntre managerii de proiect n procesul alocrii resurselor organizaiei. Managerii de proiect sunt mai interesai n realizarea obiectivelor propriului proiect dect n optimizarea realizrii obiectivelor la nivelul firmei.

2. Managerul de proiect are autoritate administrativ iar directorii compartimentelor funcionale iau deciziile de natur tehnic. Succesul proiectului depinde ntr-o msur foarte mare de capacitatea managerului de proiect de a negocia pentru obinerea resurselor i asistenei tehnice necesare.

3. Nu asigur totdeauna un bun control al bugetului.

4. Nu se respect principiul unitii de decizie i aciune, ceea ce poate genera diluarea autoritii i responsabilitii i crea confuzie n rndul subordonailor.

5. Favorizeaz birocraia i crete costul managerial i administrativ.

2.3.1. Proiecte cu mai muli manageri de proiectChiar pentru proiecte simple pot exista mai muli manageri de proiect: unul n cadrul firmei ce realizeaz proiectul i altul n organizaia-client, care vegheaz ca interesele beneficiarului s fie respectate. Uneori, deoarece beneficiarul nu este specialist, poate recurge la serviciile unei firme care se ocup cu managementul proiectelor pentru a-i reprezenta interesele.

Pentru proiecte de dimensiuni mai mari se pot ntlni situaii n care exist mai muli contractani pentru diferite pri din proiect sau cnd antreprenorul general realizeaz anumite lucrri cu ajutorul unor subantreprenori. i n aceste situaii poate exista cte un manager de proiect n fiecare organizaie implicat.Ori de cte ori complexitatea unui proiect este ridicat, n afara necesitii de a defini cu claritate responsabilitile, este vital s se stabileasc canale de comunicare eficiente i eficace ntre prile implicate. Nu sunt puine cazurile n care participanii la un astfel de proiect se afl la mii de kilometrii distan unii fa de alii. Datorit volumului de informaii care trebuie vehiculate i complexitii deciziilor este util ca n fiecare organizaie implicat n proiect s fie desemnat cte un manager de proiect (Figura 2.4.)

Figura 2.4. Proiect cu mai muli manageri de proiect i canalele de comunicare dintre acetia

2.3.2. Alegerea unei forme de organizareOrganizarea funcional este adecvat pentru proiectele care necesit investiii mari n echipamente i utilizarea unor tehnologii speciale.

Dac proiectul nu solicit folosirea cu norm ntreag a specialitilor din cadrul compartimentelor funcionale ale firmei, organizarea matriceal este cea mai indicat.

n construcii, organizarea pe proiecte pur este cel mai des utilizat deoarece faciliteaz realizarea n paralel a mai multor proiecte, n condiiile minimizrii costurilor, respectrii termenelor de execuie i asigurrii unui rspuns rapid la schimbri i la solicitrile beneficiarului.

Alegerea formei de organizare nu este, de regul, realizat de ctre managerul de proiect, ci de ctre conducerea superioar a firmei.

Avnd n vedere avantajele i dezavantajele specifice fiecrei forme de organizare se poate opta pentru una dintre acestea sau pentru o combinaie, utilizndu-se urmtoarea procedur:

1. Se definesc obiectivele proiectului.

2. Se determin activitile cheie asociate fiecrui obiectiv i se identific compartimentele funcionale din cadrul firmei care le pot realiza.

3. Se descompun activitile cheie n pachete de activiti.

4. Se stabilete ce subsisteme ale echipei de proiect vor urma s realizeze pachetele de activiti i relaiile de colaborare care se vor stabili ntre acestea.

5. Se ntocmete o list cuprinznd caracteristicile proiectului - de exemplu, nivelul tehnologiei necesare, dimensiunea i durata proiectului, problemele poteniale n legtur cu personalul care va fi implicat sau conflictele ce ar putea s apar ntre compartimentele funcionale sau ntre proiectele ce se desfoar simultan - i alte aspecte ce pot fi relevante, cum ar fi experiena firmei n organizarea proiectelor anterioare.

innd seama de aspectele menionate, se poate alege, folosind o metod de decizie multicriterial, forma de organizare cea mai adecvat.

2.3.3. Organizarea echipei de proiectDimensiunile echipei de proiect variaz n funcie de complexitatea proiectului. Cu toate acestea, exist cteva posturi cheie, aflate n subordinea managerului proiectului, ale cror atribuii se regsesc n majoritatea proiectelor (Figura 2.5).

Figura 2.5. Organigrama echipei de proiect n cazul unui proiect de construcii

Managerul de proiect organizeaz, planific, programeaz i controleaz realizarea lucrrilor, fiind responsabil de realizarea proiectului n condiiile de calitate, costuri i termene stabilite. Managerul de proiect acioneaz ca punct de ntlnire al tuturor aspectelor i prilor implicate n proiect. Deoarece managerul de proiect poart ntreaga rspundere privind proiectul i trebuie s acioneze adesea din proprie iniiativ i s ia decizii rapide i bine fundamentate, este necesar s i se confere o autoritate larg asupra tuturor aspectelor proiectului.

Managerul de proiect trebuie s fie liderul care asigur fora coeziv ce adun diferitele elemente i pri implicate n proiect, determinndu-le s se implice ntr-un efort comun pentru terminarea acestuia.

Pentru proiectele de dimensiuni mari este numit, de obicei, un manager de proiect care este membru al managementului superior al firmei, care realizeaz aceast activitate cu norm ntreag. Managerul de proiect poate fi asistat de o echip de proiect sau de ctre persoane care lucreaz n diferite compartimente, n sediul central al firmei.

Pentru proiecte de dimensiuni mai mici, o singur persoan poate activa ca manager de proiect pentru mai multe proiecte.

Pentru a fi eficace, managerul de proiect trebuie s posede trei caracteristici eseniale:

1. S aib o experien considerabil (5-10 ani) n domeniul proiectului, astfel nct s fie familiarizat cu caracteristicile lucrrilor, personalului, partenerilor de afaceri i "secretele" ramurii.

2. S dein, sau s aib n cadrul echipei de proiect, persoane care dein competene i experien n aplicarea tehnicilor de management privind planificarea, programarea i controlul lucrrilor. Deoarece majoritatea acestor tehnici sunt utilizabile dac firma dispune de un suport informatic adecvat, managerul de proiect trebuie s aib cunotine n domeniul utilizrii programelor disponibile.3. Managerul de proiect trebuie s aib trsturi de personalitate i competene n domeniul comunicrii i managementului resurselor umane care s i permit s lucreze armonios cu partenerii i subordonaii, chiar n circumstane ncordate i dificile.Colaboratorii managerului de proiect au urmtoarele atribuii:

Adjunctul managerului de proiect lucreaz direct cu efii de echip i subcontractanii, conduce realizarea lucrrilor de construcii i vegheaz ca acestea s progreseze conform planurilor. El prezint, la intervale stabilite, rapoarte privind aceste aspecte managerului de proiect.

Managerul logisticii este responsabil cu asigurarea resurselor materiale necesare proiectului de construcii. Acesta ine evidena livrrilor, furnizorilor, stocurilor, coordonndu-i activitatea cu adjunctul managerului de proiect.

Administratorul contractului rspunde de ntocmirea tuturor documentelor oficiale, ine evidena modificrilor solicitate de client, a facturilor emise, a reclamaiilor i aspectelor legale ale contractului de antrepriz. De asemenea, poate fi utilizat i ca arhivar al documentelor proiectului.

Managerul resurselor umane este responsabil cu asigurarea forei de munc necesare proiectului. Acesta poate proceda la preluri de personal din cadrul firmei (n principal) sau recrutarea personalului din afara acesteia (dac specificul proiectului sau situaia ncadrrii cu personal a firmei o solicit). Pentru proiecte de dimensiuni mai mici atribuiile sale pot fi preluate de managerul proiectului.

Asistentul managerului proiectului este responsabil de relaiile cu subantreprenorii, procesarea informaiilor legate de proiect i realizarea sarcinilor de secretariat. Pentru proiecte de dimensiuni mai mici atribuiile sale pot fi preluate de administratorul contractului.

n afara acestor posturi de conducere se vor aduga altele, corespunztoare inginerilor, tehnicienilor, funcionarilor i muncitorilor aflai n subordinea acestor manageri.

2.3.4.Matricea responsabilitilorMatricea responsabilitilor este o inovaie n teoria managementului care prezint n plus fa de canalele de comunicare formal mprirea pe compartimente i niveluri ierarhice evideniate n organigramele tradiionale, modul de alocare a pachetelor de activiti pe posturi.

Matricea responsabilitilor arat cine particip i n ce msur la realizarea unei activiti sau la luarea deciziilor n legtur cu aceasta. Prin intermediul ei se clarific relaiile de autoritate / responsabilitate care se creeaz ntre participanii la realizarea unui proiect .

Matricea responsabilitilor poate fi foarte util pentru managerii de proiect pentru nelegerea relaiilor de autoritate cu membrii echipei de proiect. Pentru proiectele complexe poate fi necesar realizarea unei serii de matrici descendente, de la nivelul de ansamblu al proiectului pn la niveluri inferioare de detaliu necesare.

n tabelul de mai jos prezentm matricea responsabilitilor pentru relaiile dintre compartimentele funcionale i proiect n cadrul unei organizri matriceale a firmei.

Matricea responsabilitilorTabelul 2.4ACTIVITATEADirector generalManagerul proiectelorManager de proiectManager compartiment funcional

Stabilirea obiectivelor1333

Integrarea proiectelor2133

Conducerea proiectului6215

Organizarea proiectului4213

Planificarea proiectului4213

Rezolvarea conflictelor intraorganizaionale1333

Planificare funcional2431

Conducere funcional2451

Bugetul proiectului4613

Controlul proiectului4213

Control funcional2431

Programe strategice6341

unde,1 = responsabilitate

2 = supervizare

3 = trebuie consultat

4 = poate fi consultat

5 = trebuie informat

6 = aprobare

Elaborarea matricei responsabilitilor trebuie s fie o activitate de grup la care s participe persoanele cheie implicate la diferite nivele ierarhice n proiect. Comunicarea deschis, rezolvarea i prevenirea conflictelor, realizarea consensului cu privire la rolul fiecruia n cadrul proiectului constituie doar cteva dintre efectele realizrii ntr-o manier participativ a matricei responsabilitilor.


1. Stakeholderii proiectului sunt :

a) acele persoane sau organisme implicate activ n cadrul proiectului i/sau ale cror interese sunt afectate de derularea proiectului;

b) acele persoane sau organisme implicate activ n cadrul proiectului i ale cror interese nu sunt afectate de derularea proiectului;

c) acele persoane sau organisme neimplicate activ n cadrul proiectului i ale cror interese nu sunt afectate de derularea proiectului;

d) acele persoane sau organisme neimplicate activ n cadrul proiectului i ale cror interese sunt afectate de derularea proiectului;

e) acele persoane sau organisme care nu influeneaz atingerea obiectivelor proiectului.

2. Organizarea funcional are ca dezavantaj:

a) centralizarea resurselor similare;

b) indisponibilitatea forei de munc;

c) numrul mare de nivele ierarhice;

d) standarde profesionale sczute;

e) specializarea n cadrul funciilor.

3.Cine ar trebui s aleag forma de organizare prin care proiectul este integrat n structura organizatoric a firmei?


1.a2.c3. Alegerea formei de organizare prin care proiectul este integrat n structura organizatoric a firmei este realizat, de regul, de ctre conducerea superioar a organizaiei. Aceasta poate stabili forma de organizare a proiectului n funcie de obiectivele proiectului, activitile cheie i pachetele de activiti ce trebuie repartizate echipei de proiect, caracteristicile proiectului.Bibliografia unitii de nvare 21. Cleland D., Project Management. Strategic Design and Implementation, McGraw-Hill Inc., 1990

2. Radu V., Dobrea C.R., Bnacu S.C., Simion C.P.- Managementul proiectelor. Teste gril, Editura Universitar, 2010

3. Radu V. (coordonator), Ioni I, Ciocoiu C.N., Bnacu S.C, Dobrea R. C., Curteanu D., Simion C.P., Vrncu M., Anghel F. G., Radu M. I. Managementul proiectelor, Editura Universitara, 20084. Radu V., Curteanu D. Managementul proiectelor de construcii, Editura Economic, Bucureti, 2002

5. *** - A Guide to the Project Management Body of Knowledge- PMBOK Guide, Project Management Institute, ediia a treia, 2004

UNITATEA DE NVARE 3: MANAGEMENTUL TIMPULUI

CUPRINS


3.2. Importana i componentele managementului timpului33

3.3 Realizarea programului de execuie a proiectului34

3.3.1 Obiective i restricii34

3.3.2 Programarea derulrii proiectului prin metode clasice34

3.3.3 Programarea derulrii proiectului cu ajutorul graficelor reea37





Dup studiul acestei uniti de nvare vei avea cunotine despre :

Elementele componente ale managementului timpului unui proiect i realizarea programului de execuie al acestuia; Programarea unui proiect prin metode clasice;

Programarea execuiei unui proiect prin intermediul graficelor reea (elementele graficelor reea, calculul acestora, graficele reea cu activitile reprezentate pe sgei).3.2. Importana i componentele managementului timpului

Managementul timpului include ansamblul activitilor necesar a fi desfurate n vederea asigurrii realizrii proiectului conform termenelor de execuie prevzute prin contract. Timpul este, aa cum s-a mai artat, unul dintre cele mai importante criterii ce poate caracteriza un proiect.

Importana realizrii obiectivului managementului timpului este dat de efectul direct pe care eecurile n acest domeniu le au asupra costurilor i credibilitii contractantului. De regul, depirile termenului de execuie, imputabile executantului, sunt amendate prin penalizri reprezentnd un anumit procent (0,5 - 10% din valoarea proiectului) sau o sum fix pentru fiecare zi de ntrziere. Pentru beneficiar (investitor) ntrzierile nseamn amnri ale punerii n funciune a proiectului, creterea riscurilor de pia asociate proiectului, ntrzieri n recuperarea investiiei, reducerea profitului ateptat.

Managementul timpului cuprinde urmtoarele procese:

Descompunerea proiectului n activiti componente simple i stabilirea succesiunii lor. Definirea activitilor necesare pentru realizarea proiectului presupune identificarea activitilor specifice care vizeaz realizarea elementelor identificate n cadrul descompunerii orientate pe scop a proiectului (organigrama sarcinilor). Definirea activitilor i stabilirea succesiunii lor este realizat de ctre ingineri, proiectani i membrii echipei de proiect, stabilindu-se att condiionrile ntre activiti, care in de natura lucrrii executate (tehnologice), ct i cele care in de organizare sau factori externi (de exemplu, furnizori sau laboratoare de expertiz tehnic i testri);

Realizarea programului de execuie a proiectului, prin apelarea, n funcie de complexitatea proiectului, la metode clasice sau moderne de programare;

Monitorizarea i actualizarea programului pe msura executrii lui, care include msurarea i raportarea progresului n executarea programului i utilizarea resurselor, adoptarea de aciuni de corecie, actualizarea i ajustarea programului.

3.3 Realizarea programului de execuie a proiectului

3.3.1 Obiective i restricii

Prin programarea activitilor componente ale proiectului se urmrete s se realizeze o ealonare ct mai economic a executrii acestora. Aceasta se concretizeaz ntr-un program (calendaristic i/sau reea) inclus n proiectul de organizare de antier. n funcie de complexitatea lucrrilor programate, se pot folosi metode clasice sau moderne.

Programarea execuiei proiectului include reprezentarea grafic a programului, calculul termenelor de ncepere i terminare ale fazelor i activitilor, precum i al rezervelor de timp, stabilirea duratei totale de execuie i determinarea activitilor critice, alocarea resurselor, nivelarea folosirii resurselor, optimizarea duratei de execuie, realizarea de grafice comasate sau detaliate pentru fiecare activitate (lucrare, stadiu fizic) n funcie de nivelul ierarhic sau de execuie care urmeaz s utilizeze programul.

Dup determinarea duratei de execuie prin analiza drumului critic se compar aceasta cu durata de realizare impus prin contract. Dac lungimea drumului critic este mai mare dect durata de execuie stabilit prin contract, se reia algoritmul de programare pornindu-se de la reanalizarea activitilor situate pe drumul critic. Operaiunea se repet pn cnd durata programat devine mai mic sau egal cu durata contractat.

Programarea execuiei lucrrilor trebuie s ia n considerare resursele disponibile pe parcursul realizrii proiectului, programul de lucru (dac se lucreaz 5 sau 6 zile pe sptmn, 8, 10 sau 12 ore pe zi), constrngerile legate de intervalele de aprovizionare cu anumite materiale i echipamente, de termenele de execuie a unor pri din proiect sau de finalizare a acestuia.

3.3.2 Programarea derulrii proiectului prin metode clasice

Metodele clasice de programare se pot aplica cu succes n cazul proiectelor de complexitate redus, care sunt formate dintr-un numr mic de procese simple de lucru (aproximativ 30 - 40 ) i folosesc resurse puine.

Succesul unei astfel de programri este condiionat, n mod hotrtor, de pregtirea celor ce elaboreaz i urmresc ndeplinirea programului.

Principala metod clasic de programare se bazeaz pe reprezentarea proceselor simple de lucru, la scara timpului, n cadrul graficului calendaristic (Gantt) ntr-un sistem de axe, n care pe abscis se nscrie timpul, iar pe ordonat procesele simple de lucru. Fiecare proces simplu va fi reprezentat printr-o paralel la abscis. Lungimea segmentului care reprezint procesul simplu de lucru va fi dat de durata programat pentru executarea acestuia, iar nceperea procesului simplu de lucru va fi stabilit n funcie de succesiunea tehnologic proiectat, de restriciile de durat i de nivelul resurselor disponibile. Elaborarea graficului calendaristic se face innd seama de precizrile din fiele tehnologice, n urmtoarele etape:

- mprirea proceselor complexe de lucru n procese simple i determinarea volumelor de lucrri ale acestora;

- stabilirea celei mai bune succesiuni tehnologice, pentru a elimina nesincronizrile i a asigura executarea n paralel a unor lucrri;

- coordonarea termenelor de realizare ale fiecrui proces de lucru, pentru ncadrarea n durata de execuie propus.Uneori, n graficele calendaristice pot fi nscrise date referitoare la resursele necesare executrii proceselor simple de lucru programate (for de munc, materiale, utilaje i mijloace de transport, prefabricate etc.). Graficul se prezint astfel:

Programarea derulrii unui proiect de nfiinare a unui laborator de cercetare tiinific

Nr. Crt.Denumirea lucrriiUnitatea de msurCantitateNr. necesar de om zileNr. necesar proiectaniDurata lucrrii (zile lucrtoare)Durata lucrrii (zile calendaristice)Ealonare calendaristic (n trimestre i luni)

12345689IIIIIIIVV

1Identificare spaiuOre-om6481810

2Proiectare laboratorOre-om3524422230

3Elaborare documentaie atribuireOre-om3524422230

4Organizare licitaie Ore-om92811625870

5Amenajare spaiuOre-om3524422230

6Contractare i recepie echipamente de calcul.Ore-om2242821420

7 Montare calculatoareOre-om280355710

8Probe, recepieOre-om224284710

Figura 3.1. Graficul GanttAcest grafic calendaristic poate fi mbuntit prin evidenierea rezervelor libere sau totale de timp ale activitilor necritice (aceste concepte vor fi prezentate ulterior).Folosirea graficului Gantt asigur urmtoarele avantaje: este simplu i se elaboreaz uor; poate fi interpretat i de ctre personalul fr pregtire special; asigur cunoaterea termenelor minime de ncepere i de terminare a lucrrilor etc. Poate fi utilizat cu succes i pentru realizarea graficelor de ealonare a investiiilor - activitile fiind exprimate n termeni financiari, sau pentru o programare la nivel de macroactiviti cum este programarea execuiei unor obiecte n cadrul obiectivului de investiii.

Eveniment12345678910

Terminare spturi n spaii largix

Lansare comand prefabricatex

Lansare comand confecii metalicex

Terminare spturi n spaii ngustex

Finalizare transportx

Recepie prefabricatex

Recepie confecii metalicex

Finalizare turnare betonx

Finalizare uscare betonx

Terminare montajx

Figura 3.2 Graficul calendaristic al reperelor importante n executarea proiectului

Principalele dezavantaje ale programrii lucrrilor cu ajutorul graficului Gantt sunt: se aplic greu la lucrrile complexe, deoarece nu red legturile tehnologice i organizatorice dintre procesele simple de lucru; este rigid i nu poate fi reactualizat (n cazul nerespectrii duratei unei activiti, necesitnd refacerea sa complet); nu evideniaz toate posibilitile de suprapunere n timp a unor procese simple de lucru; nu permite cunoaterea posibilitilor de decalare a nceperii unor procese de lucru ce nu influeneaz durata total de execuie etc.

Se poate utiliza i graficul calendaristic al reperelor importante n executarea proiectului. Acest grafic evideniaz termenele maxime de apariie a evenimentelor-reper din cadrul proiectului (Figura 3.2).

3.3.3 Programarea derulrii proiectului cu ajutorul graficelor reea

Dezavantajele metodelor clasice de programare a lucrrilor, corelate cu sporirea permanent a complexitii proiectelor (aero-spaiale, construcii, cercetare, industria naval etc.), au stimulat dezvoltarea rapid a modelelor de cercetare operaional. Acestea asigur o programare elastic, dinamic i permit refacerea uoar a programului.

ntre aceste modele s-a nscris, din 1957, metoda drumului critic (C.P.M.- Critical Path Method) elaborat i folosit n S.U.A. pentru mbuntirea planurilor calendaristice la lucrrile de construcii-montaj din industria chimic. Metoda drumului critic calculeaz cte o singur dat de ncepere i terminare, minim (cel mai devreme) i maxim (cel mai trziu), pentru fiecare activitate pe baza unei logici secveniale a activitilor n cadrul reelei, crora li se ataeaz durate stabilite n mod determinist. Accentul n cadrul acestei metode se pune pe determinarea rezervelor de timp, pentru a determina care sunt activitile cu cea mai redus flexibilitate din punctul de vedere al programrii.

Din cauza rigiditii i dificultilor de calcul a duratelor activitilor n metoda C.P.M. n 1958 s-a elaborat tehnica pentru evaluarea i revizuirea programului (P.E.R.T - Program Evalution and Review Technique). Aceasta utilizeaz o logic secvenial a activitilor n cadrul reelei, crora li se atribuie durate stabilite n mod probabilistic. PERT a fost iniial creat pentru a corespunde necesitilor epocii tehnologiei vaste, n care tehnicile elaborate de Taylor i Gantt erau inaplicabile. Din aceste dou metode principale bazate pe teoria graficelor reea, au derivat i altele n care, din 1961, se urmresc - n afara termenului - nivelul resurselor i costul total.

Mai recent s-a dezvoltat metoda grafic de evaluare i actualizare a programului GERT (Graphical Evaluation and Review Technique) care permite tratarea probabilistic att a logicii reelei, ct i a duratelor activitilor (unele activiti s-ar putea s nu se realizeze deloc, altele se vor realiza doar parial, iar altele vor fi efectuate n mod repetitiv). Se pot reprezenta activiti nonsecveniale (cicluri), cum ar fi un test care trebuie efectuat de mai multe ori, i ramuri de activiti condiionale, cum ar fi realizarea unei actualizri a proiectului numai n cazul n care n urma unei inspecii au fost detectate erori. Primele dou metode prezentate nu permit reprezentarea ciclurilor sau a ramurilor condiionale. De asemenea, utilizarea graficelor standardizate poate accelera pregtirea graficelor proiectului. Ele pot include proiecte ntregi sau doar poriuni dintr-un proiect (numite subgrafuri). Subgrafurile sunt utile n cazul n care un proiect cuprinde elemente identice sau aproape identice, cum ar fi etajele unei cldiri de birouri, de exemplu.

Graful este o aplicaie multivoc a elementelor unei mulimi n ea nsi, reprezentat ca o reea plan, n care elementele mulimii sunt legate ntre ele prin arce orientate. Programarea unui proces complex prin intermediul graficului reea presupune, n prima etap, divizarea acestuia n procese de lucru simple, denumite activiti, i prezentarea lor sub form de grafic reea n funcie de condiionrile tehnologice i organizatorice stabilite.

Aceast etap, denumit etapa calitativ, trebuie s fie rezolvat de o echip de specialiti care s aib o bogat experien n organizarea execuiei lucrrilor i care proiecteaz topologia graficului reea.

A doua etap, denumit etapa cantitativ, cuprinde determinarea duratelor activitilor, a termenelor minime i maxime de ncepere i terminare a acestora, a rezervelor de timp, totale i libere, i a drumului critic. Pentru a putea realiza etapa a doua, este obligatoriu ca graficul reea proiectat n prima etap s nu conin circuite sau bucle, iar fiecare activitate s nceap numai dup ce s-a ncheiat activitatea (sau activitile) ce o condiioneaz i s aib o singur faz de plecare i o singur faz de sosire.

Elementele graficului reea

Principalele elemente ale unui grafic reea sunt: activitatea, faza i drumul

Activitatea poate fi reprezentat pe sgei sau n nodurile reelei (n funcie de cele dou modaliti de reprezentare a unui grafic reea). Pot fi considerate activitate: un proces simplu de munc (programare, achiziii tehnic de calcul, zidrie din crmid, etc.) care consum timp i resurse pentru realizarea sa; un proces natural (maturarea brnzeturilor, uscarea scndurilor pentru mobil, ntrirea betoanelor etc.); o ateptare, care consum timp, dar nu consum resurse; o condiionare tehnologic sau una organizatoric (activitate fictiv), care nu consum nici timp i nici resurse, dar condiioneaz nceperea activitilor urmtoare de terminarea activitilor anterioare acesteia.

Faza sau evenimentul reprezint un anumit stadiu de realizare a lucrrilor i delimiteaz nceputul i sfritul uneia sau mai multor activiti. Faza nu consum timp i nici resurse. ntr-un grafic reea exist cte o singur faz iniial i final i una sau mai multe faze intermediare. Numerotarea fazelor se face n ordine strict cresctoare de la stnga la dreapta, astfel nct nici o activitate s nu plece de la o faz cu numr mai mare dect cel al fazei n care ajunge. Fazele se reprezint prin cercuri.

Drumul, ntr-un grafic reea, este o succesiune de activiti i faze ntre faza iniial i faza final a reelei. Lungimea drumului n programarea derulrii lucrrilor unui proiect se refer, de fapt, la durata acestuia i se calculeaz prin nsumarea duratelor activitilor ce formeaz drumul respectiv.

Drumul critic, ntr-un grafic reea, este drumul cu durata cea mai mare, obinut ca sum a duratelor activitilor cuprinse ntre faza iniial i faza final.

Durata critic reprezint durata minim n care se poate executa ntregul proces complex, fiindc ea cuprinde niruirea activitilor cu duratele cele mai mari (activitile critice). Deoarece depirea duratei unei singure activiti critice duce la mrirea duratei de execuie a ntregului proiect, echipa de proiect trebuie s acorde o atenie deosebit acestor activiti.

La nscrierea activitilor i fazelor n graficul reea, trebuie s se respecte urmtoarele reguli:

- s se traseze o singur activitate ntre dou faze;

- n situaia n care ntre dou faze se desfoar mai multe activiti, se introduc n grafic faze noi i activiti fictive;

Figura 3.3 Reprezentarea activitilor ntr-un grafic reea.

- la activitatea care reprezint un proces de lucru sau un proces natural se noteaz, deasupra, denumirea sau simbolul activitii i, dedesubt, durata;

- activitile s nu se ntoarc, direct sau prin intermediul altor activiti, n faza din care acestea au plecat (s nu existe bucle sau circuite), deoarece ar rezulta drumuri de durat infinit;

Figura 3.4 Reprezentarea buclei i a circuitului

- reducerea duratei totale a dou activiti succesive, fr modificarea nivelului resurselor, s se fac fie prin adncirea divizrii proceselor de lucru, fie prin condiionri organizatorice, pentru a putea suprapune n timp o parte a celor dou activiti;

- n faza iniial nu se ncheie nicio activitate. Din faza inial trebuie s plece cel puin o activitate;

- n faza final trebuie s se ncheie cel puin o activitate. Dun faza final nu mai pornete nicio activitate;

- n afara fazelor iniial i final, n toate celelalte faze trebuie s intre i s ias cel puin cte o activitate.

Suprapunerea n timp a unor activiti (A i B) se poate realiza prin:

situaie iniial

a) suprapunerea unor lucrri prin adncirea divizrii proceselor de lucru;

b) condiionri organizatorice - ateptri.

Figura 3.5 Posibiliti de suprapunere n timp a dou activiti succesive

Calculul elementelor graficului reea

Calculul duratei activitii se realizeaz determinist (n cazul metodei C.P.M. ) sau probabilistic (n cazul metodei P.E.R.T.). Deci, metoda C.P.M. poate fi folosit mai eficient la lucrri executate pe baz de proiect-tip, pentru care s-au calculat norme de munc exacte, iar metoda P.E.R.T. la lucrri unicat (proiectare, cercetare, construcii etc.) unde factorii perturbatori ce acioneaz n anumite domenii de activitate nu permit determinarea exact a duratei activitii.

Calculul determinist se face cu ajutorul formulei:

daij reprezint durata activitii "i-j";

= volumul de lucrri pentru activitatea i-j;

= norma de producie pe unitatea de timp (or, zi, lun);

= numrul de muncitori repartizai s execute activitatea i-j;

= procentul de ndeplinire a normelor pentru activitatea i-j.

Calculul probabilistic se face cu ajutorul formulei:

n care:

aij reprezint durata optimist, cu o probabilitate de realizare de 1/100;

bij = durata pesimist, cu o probabilitate de realizare de 1/100;

mij = durata probabil, apreciat de personal cu experien n execuie.

Termenul minim al fazei "i" (tim) este termenul cel mai apropiat (de faza "0") n care se ncheie toate activitile ce ajung n faza "i", sau din care ncep activitile ce pleac din faza "i".

Termenul maxim al fazei "i" (tiM) este termenul cel mai deprtat (de faza "0") n care se ncheie toate activitile ce ajung n faza "i", sau din care ncep activitile ce pleac din faza "i".

Termenul minim de ncepere a activitii "ij" (tijm) este termenul cel mai devreme la care poate ncepe activitatea i corespunde cu termenul minim al fazei "i" (din care pornete activitatea).

Termenul maxim de ncepere a activitii "ij" (tijM) este termenul cel mai trziu la care poate ncepe activitatea i corespunde cu termenul maxim al fazei "i" (din care pornete activitatea).

Termenul minim de terminare a activitii "ij" (tijmt) este termenul cel mai devreme la care se poate termina activitatea i corespunde cu termenul minim al fazei "j" (n care se ncheie activitatea).

Termenul maxim de terminare a activitii "ij" (tijMt) este termenul cel mai trziu la care se poate termina activitatea i corespunde cu termenul maxim al fazei "j" (n care se termin activitatea).

Sintetiznd, avem:

tijm = tim = drumul maxim de la faza "0" la faza "i";

tijmt = tijm + daij;

tijM = tijMt - daij = tjM - daijtijMt = tjM = valoarea minim de la momentul final la momentul "j", calculat prin scderea din durata critic a duratelor activitilor.

Cnd sunt respectate toate termenele minime, programul se numete minorant, iar cnd se lucreaz cu termenele maxime, programul se numete majorant. Prima posibilitate este greu de realizat, fie datorit unor factori perturbatori, fie datorit unor vrfuri neeconomice n folosirea resurselor.

A doua posibilitate se realizeaz uor, ns face ca programarea s devin rigid, deoarece majoritatea activitilor devin critice.

Pentru asigurarea unei eficiene economice sporite, este recomandabil s se aleag o soluie intermediar, care s permit o bun folosire a resurselor, concomitent cu o durat de execuie acceptabil.

Diferena dintre termenul maxim i cel minim al fazei reprezint rezerva de timp a fazei (Ri). Cnd diferena dintre termenele minime i maxime ale unei faze este "0", atunci faza este critic:

Ri = tiM - tim

Activitile pot avea, n funcie de termenele minime i maxime ale fazelor ce le delimiteaz i n funcie de durata lor, urmtoarele rezerve de timp: total, liber, independent, intermediar i interferent.

Rezerva total de timp (Rtij) este timpul maxim cu care se poate ntrzia o activitate fr a depi drumul critic.

Consumarea acestei rezerve duce la pierderea rezervelor de timp ale activitilor necritice urmtoare (pn la nivelul rezervei consumate).

Rtij = tjM - (tim + daij) = tijMt - tijmt

Rezerva liber de timp (Rlij) este timpul cu care se poate ntrzia (prin mrire sau decalare) o activitate, astfel nct s nu conduc la depirea timpului minim al fazei urmtoare (i, deci, s nu ntrzie timpul minim de ncepere a nici uneia dintre activitile urmtoare).

Rlij = tjm - (tim + daij) = tij+1m - tijmt

Rezerva independent de timp (Riij) se calculeaz atunci cnd activitile sunt programate s nceap la termene minime, astfel:

Riij = tjm - (tiM + daij) = tjm - tijMt = tij+1m - tijMt

Rezerva intermediar de timp (Rintij) se calculeaz cnd activitatea ncepe la termene maxime, astfel:

Rintij = tjM - (tiM + daij) = tjM - tijMt

Rezerva interferent de timp (Rinterfij) se obine ca diferen ntre rezerva total i rezerva liber sau ntre rezerva intermediar i rezerva independent, reprezentnd, de fapt, diferena ntre timpul maxim i timpul minim al fazei "j".

Rinterfij = tjM - tjm

Activitile care au rezerva total de timp egal cu zero sunt activiti critice i nlnuirea lor de la faza iniial la faza final formeaz unul sau mai multe drumuri critice.

Determinarea drumului critic se face dup aceleai reguli i pentru graficele reea cu activitile reprezentate pe sgei, i pentru cele cu activitile reprezentate n noduri, iar rezultatele sunt identice pentru aceeai lucrare.

Grafice reea cu activitile reprezentate pe sgei

Dac se proiecteaz graficul reea pentru programarea i urmrirea execuiei lucrrilor necesare realizrii unui combinat siderurgic, acesta se va prezenta ca n figura 3.6.

Figura 3.6 Grafic coordonator pentru programarea lucrrilor de construcii-montaj la un combinat siderurgic

Denumirile activitilor sunt notate pe grafic. Pentru determinarea drumului critic, se ataeaz fiecrei faze un dreptunghi format din dou csue n care se trec, n stnga, termenul minim i, n dreapta, termenul maxim al fazei, calculele fcndu-se direct pe grafic. Drumul critic va uni activitile ce ncep i se ncheie n faze al cror termen minim este egal cu termenul maxim. Se nscrie, mai nti, termenul minim care este "0" pentru faza iniial, iar pentru celelalte faze este timpul celui mai lung drum de la faza iniial pn la faza considerat. Dac ntr-o faz sosesc mai multe activiti, se alege activitatea de pe drumul cel mai lung. Aa cum se prezint n fig. 41, se observ c n faza 8 sosesc patru activiti: (4-8) - care are termen minim de ncepere 4, plus durata 4, egal - termen minim de terminare 8 luni (duratele sunt exprimate n luni), (5-8) - care are termen minim de ncepere 7, plus durata 8, egal - termen minim de terminare 15 luni, (6-8) - care are termen minim de ncepere 6, plus durata 3, egal - termen minim de terminare 9 luni i (7-8) - care are termen minim de ncepere 7, plus durata 2, egal termen minim de terminare 9 luni. Conform regulii enunate mai sus termenul minim al fazei 8 va fi 15 luni.

La fel se procedeaz pentru toate fazele i se obin 18 luni n faza final 10. Termenul maxim se stabilete n sens invers, de la faza final la faza iniial. n faza final, termenul minim este egal cu termenul maxim, deoarece att faza iniial, ct i faza final fac parte, obligatoriu, din drumul critic. Pentru celelalte activiti, termenul maxim al fazei "i" se stabilete scznd din termenul maxim al fazei "j" durata activitii "ij". Cnd din faza "i" pornesc mai multe activiti, termenul maxim de ncepere a activitii "ij" se stabilete ca fiind cea mai mic diferen ntre termenul maxim al fazei urmtoare i durat.

Termenele minime i maxime de ncepere i de terminare ale activitilor, rezervele totale i libere de timp, precum i drumul sau drumurile critice se pot calcula i dup un model ca acela prezentat n tabelul 4.1 n care calculele se desfoar ca la metoda de calcul direct pe grafic.

Astfel, pentru faza nr. 6, timpul maxim va fi 8 luni (calculat pe activitatea 6-9 ca diferen ntre timpul maxim al fazei 9, care este de 16 luni, i durata activitii, care este de 8 luni, i nu 12 luni, calculat ca diferen ntre 15 luni, timpul maxim al fazei nr. 8, i 3 luni, durata de execuie a activitii).

Tabel pentru calculul drumului critic i al rezervelor de timp

Tabelul 3.1Nr CrtSimbolul activitii

a(ij)Durata activitii

d(ij)Termene minime

Termene maxime

Termen minim de ncepere a activitii urmtoare

Rezerv de timp

de ncepere

de terminare

de ncepere

de

terminare

liber

RlijTotal

Rtij

10-110112101

20-230303300

30-320224422

41-321324411

51-4314710406

62-313434400

72-633658602

83-534747700

94-73471013706

104-844811151577

115-887157151500

126-836912151566

136-986148161402

147-827913151566

157-101781718181010

168-103 151815181800

179-102 141616181822

Teste de autoevaluare pentru unitatea de nvare 31. S se calculeze durata drumului critic, cea mai mare rezerv de timp total i cea mai mare rezerv de timp liber (i s se precizeze, n aceast ordine) pentru urmtorul grafic reea:

0 - 12 zile

0 - 24zile

0 - 36 zile

1 - 4

2 - 33 zile

2 - 45 zile

3 - 46 zile

Rspunsuri probabile:

1)4 zile2)9 zile3)13zile4)10zile5)14 zile6)17 zile7) 9 zile8) 20 zile

O singur grup de rspunsuri este integral corect.

a) 1, 8, 2;

b) 7, 4, 5;

c) 3, 2, 7;

d) 4, 6, 1;

e) 2, 4, 6.

2. Care dintre rezervele de timp precizeaz, ntr-un grafic reea, dac activitatea este critic:

a) rezerva total de timp;

b) rezerva liber de timp;

c) rezerva interferent de timp;

d) rezerva independent de timp;

e)rezerva intermediar de timp3.Exist activiti care nu consum timp i resurse?Rspunsuri i comentarii la testele de autoevaluare pentru unitatea de nvare 31.c

2.a

3. ntr-un grafic reea exist activiti care nu consum nici timp nici resurse. Acestea se numesc activiti fictive i sunt, de regul, condiionri tehnologice sau organizatorice ale realizrii unui proiect.

Bibliografia unitii de nvare 31. Mcri A., Dumitru V., Aplicaii ale cercetrii operaionale n probleme de conducere, organizare i planificare a lucrrilor de investiii i construcii-montaj, Editura Academiei, Bucureti, 1972.2. Radu V., Dobrea C.R., Bnacu S.C., Simion C.P.- Managementul proiectelor. Teste gril, Editura Universitar, 2010

3. Radu V. (coordonator), Ioni I, Ciocoiu C.N., Bnacu S.C, Dobrea R. C., Curteanu D., Simion C.P., Vrncu M., Anghel F. G., Radu M. I. Managementul proiectelor, Editura Universitara, 20084. Radu V., Curteanu D. Managementul proiectelor de construcii, Editura Economic, Bucureti, 2002

5. *** - A Guide to the Project Management Body of Knowledge- PMBOK Guide, Project Management Institute, ediia a treia, 2004

UNITATEA DE NVARE 4: MANAGEMENTUL COSTULUI PROIECTELORCUPRINS


4.2.Definiii i concepte privind costurile n cadrul unui proiect48

4.3.Tipologia costurilor generate de un proiect49

4.4.Estimarea costurilor50

4.5. Calculaia costului total53

4.6.Determinarea valorii/preului ofertei pentru proiecte53

4.7.Realizarea bugetului unui proiect54

4.8.Optimizarea costurilor n concordan cu obiectivele proiectelor55

4.8.1. Raportarea valorii adugate55

4.8.2.Raportarea cumulativ55

4.8.3.Parametrii valorii adugate56

Teste de autoevaluare pentru unitatea de nvare4 58




Principalele tipuri de costuri care apar n realizarea proiectelor i calculaia acestora,inclusiv a costului total; Modaliti de estimare a costului unui proiect; Determinarea valorii ofertei/preului pentru realizarea unui anumit proiect;

Bugetele de proiect i modalitile utilizate pentru elaborarea acestora;

Optimizarea costului proiectelor prin raportarea valorii adugate, inclusiv parametrii i indicatorii specifici.

4.2.Definiii i concepte privind costurile n cadrul unui proiect

n principiu costul proiectului exprim efortul de munc vie i materializat pe care un agent economic l depune efectiv pentru realizarea proiectului, respectiv pentru fabricarea unui produs, pentru executarea unei lucrri sau a unui serviciu. n acest context, costul trebuie considerat ca un rezultat generat de un consum efectiv de resurse pentru obinerea unui produs, lucrare, serviciuManagementul costului ar trebui privit ca o disciplin care nglobeaz metodologiile separate ale altor discipline, i care implic folosirea oamenilor att din interiorul ct i din afara echipei de management de proiect.

Pentru a gestiona eficient costul unui proiect, acesta trebuie analizat i din afara proiectului, lund n calcul costul la nivel de organizaie comparativ cu costul alocat prin buget proiectului, precum i beneficiile specifice aduse de proiect organizaiei. Cnd vorbim de beneficii, trebuie luat n calcul i msura n care proiectul se aliniaz strategiei de ansamblu a firmei, altfel resursa cost alocat acestuia poate fi considerat ca risipit.Un management eficient al costului presupune implementarea de pai i metodologii repetabile de la un proiect la altul (chiar lund n calcul caracterul de unicitate al fiecrui proiect) care pot fi integrate scopurilor organizaiei.

Ca proces, managementul costului proiectului include urmtoarele sub-procese:

Planificarea resurselor aici se determin ce resurse (materii prime, materiale, for de munc) i n ce cantiti sunt necesare pentru a duce la bun sfrit activitatea propus.

Estimarea costurilor dezvoltarea unei estimri, chiar dac este aproximativ, a costurilor generate de folosirea resurselor planificate anterior.

Crearea unui buget aici se aloc totalul costului estimat pe diversele activiti, resurse care compun proiectul

Controlul costului odat alocate costurile i nceput desfurarea proiectului, este necesar s se in cont de costurile aprute n mod real, s se poat face o comparaie a lor cu cele previzionate pentru a se putea lua msuri corective dac este cazul.

Aceste procese interacioneaz att ntre ele, precum i cu procese aparinnd altor arii ale activitii organizaiei care desfoar proiectul. Fiecare proces poate implica eforturi din partea unui individ, a unui grup de indivizi, sau a mai multor grupuri, pe baza nevoilor proiectului. De asemenea, trebuie subliniat c n general fiecare dintre procesele enumerate apare cel puin o dat n fiecare etap a desfurrii proiectului.

Dei managementul costului proiectului vizeaz n principal costurile asociate resurselor necesare pentru terminarea cu succes a activitilor care compun proiectul, acesta trebuie s includ i efectul deciziilor luate n cadrul proiectului asupra costului de utilizare a produsului acestuia.

4.3.Tipologia costurilor generate de un proiect

n timpul etapei de creare a propunerii de proiect, entitatea care l va desfura ncepe estimarea costurilor cu identificarea tuturor costurilor care pot fi asociate proiectului i integrarea acestora n propunerea de proiect.

Dei exist posibilitatea prezentrii unui model simplificat de estimare a costului care s se reflecte ntr-o singur cifr costul total estimat, cei mai muli clieni ai unui proiect prefer s vad costurile expuse desfurat, pe mai multe nivele, o estimare sistematizat a acestora.

Cele mai comune costuri n cazul unui proiect sunt:

1. Costuri cu fora de munc sunt acele costuri asociate angajrii i remunerrii personalului implicat n desfurarea proiectului. Complexitatea acestor costuri vine din varietatea de categorii de specialiti de care are nevoie un proiect (vorbim aici de proiecte complexe, care necesit aportul mai multor categorii de munc), precum i din necesitatea estimrii duratei n care va fi necesar aportul lor.

2. Costurile cu materialele sunt aferente materialelor de care are nevoie echipa de proiect pentru a-i duce la bun sfrit sarcinile. Aceste costuri sunt n principiu destul de mici (exceptnd proiecte cum sunt cele de construcii, unde costurile cu materialele capt proporii foarte mari), ele constnd n general din achiziionarea de consumabile sau programe soft necesare echipei de proiect.3. Costuri cu echipamentele Echipamentele necesare pot fi de natur unic sau diferit de cea a echipamentelor folosite n mod curent de organizaia care desfoar proiectul. Oricum, este recomandabil cercetarea parcului propriu de echipamente i studierea posibilitilor de adaptare a acestora pentru a corespunde necesitilor proiectului nainte de a cumpra noi echipamente de pe pia. Dac echipamentele cumprate vor putea fi folosite la ncheierea proiectului i n alte activiti desfurate de firm, costul lor va fi numai parial alocat proiectului. ns, dac trebuie cumprate echipamente speciale pentru proiectul desfurat, echipamente care nu i vor gsi aplicaie n nici o alt activitate a firmei, costul acestora va fi alocat n ntregime proiectului. 4. Costuri cu acomodarea referindu-ne din nou la situaie n care proiectul se desfoar n alt locaie dect spaiile deinute de firma executant, trebuie s lum n calcul costurile asociate nchirierii de spaiu n care echipa de proiect i va desfura activitatea i n care vor fi plasate echipamentele pe durata proiectului.

5. Costurile cu transportul pot fi incluse la costuri cu echipamentele, dac este vorba de transportul acestora; n cazul transportului persoanelor, pentru care au fost nchiriate autovehicule pe durata desfurrii proiectului, apare o alt categorie de costuri, respectiv- costurile de transport.

6. Costuri cu externalizarea activitilor n cazul n care anumite activiti ale proiectului vor fi prestate de entiti care nu aparin companiei (firme de consultan, furnizori de orice tip), costurile aferente acestora trebuie luate de asemenea n calcul. Un exemplu ar putea fi angajarea unei companii de marketing pentru realizarea campaniei de publicitate aferent lansrii produsului proiectului.

7. Costurile de regie - sunt cheltuieli ntlnite n cazul tuturor organizaiilor, ele constituindu-se n costuri de ntreinere a personalului de conducere (salariile managerilor i ale personalului TESA), iar n cazul proiectului se adaug cheltuielile cu ntocmirea actelor legale care s susin desfurarea acestuia.

O alt modalitate de a clasifica costurile unui proiect este de a le mpri n funcie de natura lor n costuri directe i indirecte; recurente i nerecurente; fixe i variabile; normale sau urgentate. S aruncm o privire asupra fiecrei categorii n parte.

Costurile directe sunt cele care pot fi asociate cu uurin aspectului proiectului care le-a generat.

Costurile indirecte sunt cele care nu au o legtur direct cu activitile generatoare de valoare adugat, dar care sunt necesare pentru buna desfurare a proiectului. Ele sunt legate de dou forme de cost cheltuielile de regie i cheltuielile generale de administrare.

n funcie de frecvena cu care apar pe parcursul desfurrii proiectului, costurile pot fi clasificate ca recurente i nerecurente.

Costurile nerecurente pot fi asociate cheltuielilor care apar o singur dat pe durata ciclului de via al proiectului.

Cheltuielile recurente sunt cele care reapar de-a lungul ciclului de via al proiectului.

Costurile fixe nu variaz odat cu utilizarea elementului care le genereaz.

Costurile variabile sunt cele care cresc sau descresc n timpul utilizrii, aflndu-se ntr-o proporie oarecare cu durata de utilizare.

Dup componena consumului de resurse ntlnim costuri cu munca trecut sau materializat i costuri cu munca vie sau de manoper.

Costurile cu munca trecut sau materializat, sunt costurile cu materii prime i mijloacele de munc (utilaje i instalaii de construcii).Costurile cu munca vie sau de manoper sunt formate din salariile i contribuiile personalului care este angajat n realizarea proiectului.

n funcie de momentul consumrii resurselor, costurile pot fi curente i preliminate.

Costurile curente, sunt cele efectuate i nregistrate n decursul unei perioade de gestiune (lun, trimestru, an), n legtur cu consumurile de resurse.

Costuri preliminate, sunt cele care au la baz calculul preliminat al consumurilor de resurse, nregistrarea acestora sub aspect valoric se va face odat cu consumul efectiv al resurselor, ntr-o perioad viitoare.n aceast grup se includ preliminrile referitoare la concediile de odihn, premii, reparaii planificate etc. 4.4.Estimarea costurilor

Estimarea costurilor unui proiect este un proces dificil, care se poate constitui cu uurin ntr-o tiin de sine stttoare. n aceast tiin avem de-a face cu dou principii de baz:

1) Cu ct sunt definite mai clar toate costurile implicate de proiect, cu att mai mic este ansa apariiei erorilor la estimare.

2) Cu ct sunt mai exacte estimrile legate de costuri, cu att mai mari sunt ansele ca bugetul nostru s reflecte realitatea i ca proiectul s se termine fr s necesite fonduri suplimentare.

Baza de pornire pentru estimarea costului o reprezint WBS-ul. Din moment ce WBS-ul identific ntreg volumul de munc pentru proiect ntr-un mod detaliat i uor de gestionat, acesta devine locul cel mai bun pentru determinarea costului proiectului. O estimare de cost fcut n acest mod produce o estimare detaliat care poate fi rulat de jos n sus la orice nivel de detaliere dorit.

Estimarea costului este fcut pe durata vieii proiectului. La nceputul proiectului se cunosc puine informaii despre acesta, iar estimrile care se fac sunt imprecise. Pentru crearea planului de baz al costului i a programului, este important ca 5% pn la 10% din estimrile iniiale s fie definitive.Un prim pas n estimarea costurilor const n descompunerea activitii n pachete de lucru. Costurile asociate acestora sunt de regul mai uor de determinat i mai exacte dect cele atribuite unui reper care ar putea fi descompus n trei pachete de lucru.

Tabel nr.4.1.

Activitile proiectuluiCostul estimat (RON)

Reper 2: Construirea cadrului piscinei650$

Aezarea fundului piscinei i a inelului inferior300 $

Plasarea pereilor laterali100 $

Instalarea inelului superior250 $

Exist n principiu dou tipuri de abordri legate de estimarea datelor legate de costuri:

Estimarea costurilor de jos n sus presupune estimarea costurilor pentru fiecare nivel al WBS-ului, procesarea i adunarea acestora de ctre managerii de nivel din cadrul proiectului, mergnd de la nivelul cel mai de jos spre vrful ierahiei proiectului.

Estimarea de sus n jos managerul de proiect primete o anumit sum de bani, cu care trebuie s realizeze ntregul proiect. Aceast sum este mprit pe sub-proiectele din cadrul proiectului general, apoi pe activiti, fie n funcie de estimrile managerului de proiect, fie pe baza tehnicii target costing.Target costing nseamn stabilirea unui pre int pentru produsul final al proiectului, pre care s confere produsului competitivitate pe piaa int, precum i a unei marje a profitului stabilit prin decizia managementului de vrf. n urma acestor dou aciuni, se determin o mrime a costului total acceptabil. Proiectanii pornesc de la aceast valoare total i calculeaz costurile acceptate pentru fiecare component a produsului. Impactul major al acestei tehnici este resimit de furnizorii de componente, care sunt forai astfel s ating i ei nite costuri pentru produsele lor, care s le permit obinerea de profit. Tehnica target costing este folosit n principal n industria construciilor de maini sau aeronautic.Unul dintre avantajele estimrii de sus n jos este crearea unei competiii ntre responsabilii de activiti. Se poate considera c acesta reprezint un avantaj atta timp ct exist imparialitate n atribuirea resurselor. Dac unii manageri dispun de diverse prghii pentru a atrage de partea activitii lor mai multe resurse dect le sunt necesare, aceast competiie se transform ntr-un dezavantaj.

Figura 4.1 Abordrile privind determinarea costurilor

n ceea ce privete abordarea de jos n sus, principalul ei avantaj este realizarea estimrilor pe fiecare nivel de ctre persoanele care vor efectua activitile sau de ctre supervizorul lor. Acetia sunt cei mai n msur s determine costurile asociate activitilor pe care le vor desfura. De asemenea, dac managementul de vrf accept valorile sugerate de lucrtori, acetia vor fi mult mai motivai s respecte aceste costuri dect n cazul n care ele le-ar fi impuse de conducere.

Cu privire la acest aspect, ntruct se cunoate prea bine tendina managementului superior de a reduce mrimea costurilor propus de lucrtori pentru activitile n care sunt implicai, acetia din urm au tendina sa umfle artificial costurile, tocmai pentru a se asigura c vor obine fondurile de care au cu adevrat nevoie. Prin urmare aceast abordare, n care lucrtorii sunt lsai s determine singuri costurile activitilor, nu beneficiaz de o foarte bun credibilitate. Problemele tipice care apar la estimarea costurilor sunt:

folosirea nepotrivit a estimrii oamenilor li se cere s fac estimri dificile asupra costurilor unei activiti cum ar fi construirea unei maini unicat doar pentru a nregistra aceast estimare ntr-un plan de cost-int;

folosirea la estimare a unor date nerelevant

Documents

Manual_ManagmentulProiectelor_ID - Copy.doc