Menaxhimi i OSHC-ve

Ky projekt financohet nga Bashkimi Evropian

Instrumente praktike për analizën e zhvillimit organizativ

Ky publikim është përgatitur me ndihmën e Bashkimit Evropian. TACSO është përgjegjësi i vetëm për përmbajtjen e këtij publikimisë dhe ai në asnjë mënyrë nuk pasqyron pikëpamjet e Bashkimit Evropian. Ky doracak konsiderohet publik dhe mund të shpërndahet lirisht. Nëse përcaktoheni për ta përdorur këtë material, ju lutemi të përmendni TACSO si burimtë tij dhepublikoni faqen elektronike nga e cila është marrë materiali . Nëse riprodhoni tekstin e manualit, ju duhet të përmendni autorët dhe organizatën e tyre.

Projekti TACSO është duke u implementuar nga SIPU International, që udhëheq konsorciumin e përbërë nga organizatat e mëposhtme:

The Swedish Institute for Public Administration - SIPU Internationalwww.sipuinternational.se

Civil Society Promotion Centrewww.civilnodrustvo.ba

Human Resource Development Foundationwww.ikgv.org

Foundation in Support of Local Democracywww.frdl.org.pl

Partners Foundation for Local Developmentwww.fpdl.ro

Botuesi: Asistencë Teknike për Organizatat e Shoqërisë Civile – TACSO Zyra rajonale Potoklinica 16, Sarajevë, Bosnjë dhe Hercegovinë, www.tacso.org

Për botuesin: Emina Abrahamsdotter Kordinatore rajonale për trajnime

Autorët: Thomas Lewinsky, MDF Training and Consultancy, Holandë Amna Muharemoviq, MDF Training and Consultancy, Holandë

Dizajn: Šejla Dizdarević, digITarija

Data: 2011

Falenderim

Shprehim falendimin tonë për të gjitha organizatat e shoqërisë civile nga Ballkani Perëndimor dhe Turqia, të cilat kanë kontribuar në pasurimin e këtij manuali duke ndarë njohuritë dhe përvojën e tyre me ne.

� Belgrade Fund for Political Excellence, Serbia www.bfpe.org

� Blue World Institute for Marine Research and Conservation, Croatia www.blue-world.org

� Center for Development of Non-Governmental Organisations, Montenegro www.crnvo.me

� Centre for Peace, Non-violence and Human Rights, Croatia www.centar-za-mir.hr

� Citizens Association MOST, Former Yugoslav Republic of Macedonia www.most.org.mk

� EDEN Center, Albania www.eden-al.org

� Group 484, Serbia www.grupa484.org.rs

� Human Resource Development Foundation, Turkey www.ikgv.org

� Smart Kolektiv, Serbia www.smartkolektiv.org

� Trade Union for Workers of All Women, String, Knitting and Clothing Industries, Turkey www.oziplikis.org.tr

� Women’s Organisation “Lara”, Bosnia and Herzegovina www.zenskiforum.com

Menaxhimi i OSHC-ve Instrumente praktike për analizën e

zhvillimit organizativ

PËRMBAJTJA

Parathënia 13

Qasja ndaj manualit 14Struktura e manualit 16

Konceptet dhe korniza 18Pyetja themelore 30Skanimi i shpejtë 40Skanimi i ambientit 50Instituciogrami 60Modeli i integruar organizativ 68Orientimi strategjik dhe planifikimi 96Menaxhimi i ndryshimit 106

Aplikimi dhe lehtësimi i instrumenteve të ZHI/ZHO-së 126

Aneksi 1. Lista për verifikimi e IOM-it 137Aneksi 2. Lista për verifikimin e ciklit të ndryshimit organizativ 142

Fjalori i termave kryesorë 146

Parathënie

13

Parathënie

Projekti Asistenca Teknike për Organizatat e Shoqërisë Civile (TACSO) ofron ndihmë dhe mundësi për zhvillimin e një shoqërie civile të fuqishme dhe me ndikim përmes aktiviteteve që po vazhdojnë në tëtë vende të Ballkanit Perëndimor, duke përfshirë edhe Turqinë. Ky investim në shoqërinë civile bazohet në bindjen tonë së në kontekstin e anëtarësimit në BE proceset politike, ekonomike dhe sociale kërkon një shoqëri civile të angazhuar dhe funksionale, si një parakusht i rëndësishëm për zhvillime demokratike.

Një element i rëndësishëm i projektit TACSO është zhvillimi i kapaciteteve të organizatave të shoqërisë civile, që ka si qëllim kryesor rritjen e kapaciteteve të përfaqësuesve të OSHC-ve në disa fusha të rëndësishme, duke u ofruar atyre njohuri të reja mbi metodologjitë dhe teknikat bashkëkohore, si dhe mundësi për shkëmbimin e këtyre informatave.

Gjatë pranverës së vitit 2010 TACSO ka realizuar pesë programe rajonale të trajnimit në të cilat kanë marrë pjesë përfaqësuesit e OSHC-ve me përvojë dhe mirë të strukturuara. Pas përfundimit të suksesshëm të këtyre programeve të trajnimit dhe në mënyrë që të forcojë më tej kapacitetet e OSHC-ve, TACSO ka vendosur të hartojë pesë manualet e mëposhtme:

� Ngritja e mjeteve ( fundraising) dhe qasja në fondet e BE-së;

� Menaxhimi i OSHC-ve - instrumente praktike për analizën e zhvillimit organizativ

� Zhvillimi/përgaditja dhe menaxhimi i projekteve të financuara nga BE;

� Avokimi dhe lobimi për ndryshime sociale;

� Pjesëmarrja e qytetarëve në proceset e vendimmarrjes.

Këto manuale u dedikohen organizatave dhe trajnerëve që implementojnë trajnime në kuadër të tëmave të lartpërmendura. Manualet do të shërbejnë gjithashtu si materiale për zhvillimin e kurseve të mësimit elektronik (e-learning)përmes internetit të TACSO-s në të ardhmen.

Qëllimi i këtij manualit, të titulluar Menaxhimi i organizatave të shoqërisë civile- instrument praktik për analizën e zhvillimit organizativ, është ngritja e kapaciteteve të brendshme të OSHC-ve për veprimtari më efektive.

Sinqerisht shpresojmë se manuali do të jetë i dobishëm në punën tuaj të mëtutjeshme.

Palle Westergaard

Udhëheqës iekipit

14

Menaxhimi i OSHC-ve

Udhëzime për shfrytëzimin e manualitNë mënyrë që manuali të jetë sa më të dobishëm në praktikë, është menduar që ai të jetë i shkurtër aq sa lejon kompleksiteti i temave që shqyrtohen. Këtu janë përfshirë edhe disa rekomandime praktike nga ana e organizatave të rajonit dhe më gjerë. Gjithë kjo bëhet me qëllim që manuali të jetë i dobishëm për OSHC-të dhe të mundësojë që ai të shfrytëzohet si duhet në mjediset e ndryshme të punës së organizatave. Për këtë arsye, instrumentet e ndryshme dhe qasjet e propozuara në këtë manual mund të përshtaten dhe të ndryshohen për projekt apo organizatë të caktuar.

Manuali e ka si pikënisje vet organizatën e shoqërisë civile, njërëzit brenda organizatës dhe ambientin përreth. Ky manual do të fokusohet në atë që njihet si Zhvillim institucional (ZHI) dhe Zhvillim Organizativ (ZHO). Zhvillimi institucional ka të bëjë me atë së çfarë ndodhë në mes organizatave dhe lidhjet e ndërsjellta mes tyre në aspektin e bashkëpunimit dhe të konkurrencës. Zhvillimi institucional gjithashtu ka të bëjë me qëllimin e përgjithshëm të organizatës dhe mënyrën përmes së cilës synon të arrijë qëllimet e deklaruara. Zhvillimi organizativ, në anën tjetër, nënkupton analizën dhe të kuptuarit e funksionimit të brendshëm të organizatës, dhe ofron mundësi për zhvillimin e kapaciteteve në mënyrë të atillë që organizata dhe stafi i saj të vazhdojë me përmirësimin e punës dhe performancës së tyre.

Nuk është shumë e besueshme që manuali t’i thotë lexuesit gjëra të reja lidhur me organizatën e tyre, për të cilën ata tashmë nuk janë të vetëdijshëm. Megjithatë, doracaku mund të ofrojë këndvështrime të ndryshme për organizatën në tërësi dhe për raportet e saj me rrethin institucional ku ajo funksionon.

Ky manual do t’i inkurajojë organizatat që të bëjnë pyetje të reja për vetveten, kolegët e tyre dhe organizatat e tjera. Kjo do të ndihmojë në ngritjen e metejme të kapaciteteve të tyre, madje edhe atëherë kur kjo mund të vërë në pikëpyetje perceptimet e tyre për organizatën dhe mënyrën së si ajo vepron me ambientin e punës.

Ky manual udhëhiqet nga një numër metodash e qasjesh të testuara të Zhvillimit institucional dhe organizativ. Fjala “kujdes” është fjala e duhur në këtë kontekst. Një proverb anglez thotë: “Në qoftë se gjithë çka keni është një çekiç, gjithçka duket si një gozhdë.” Kjo do të thotë së nëse vetëm dëshirojmë të konfirmojmë atë që tashmë e dimë, atëherë këto metoda nuk do të na mësojnë ndonjë gjë të re, madje mund të çojnë në interpretime të gabuara. Me qëllim që t’i shmangim këto interpretime të gabuara ne shpresojmë se lexuesi do t’iu qaset këtyre metodave pa paragjykime, t’i testoj ato sa janë të dobishme dhe të kërkoj këndvështrime të reja.

Një fjalë e urtë tjetër që vlenë në këtë rast është se “Ka më shumë së një mënyrë për ta rrjepur macen”, që do të thotë se ekzistojnë disa mënyra për të arritur një qëllim. Shpeshherë mënyra më e mirë për të arritur rezultatin e dëshiruar është përdorimi i disa metodave të punës në të

15

njëjtën kohë. Megjithatë, varet nga ju lexues të vendosni se cila është metoda ose instrumenti më i mirë. Ju lutemi ta keni parasysh këtë gjatë gjithë kohës së përdorimit të manualit.

Metodat e punës të përdorura dhe propozuara këtu – të cilat për qëllim të këtij raporti më optimale është të emërtohen ‘instrumente’ - janë shqyrtuar dhe zgjedhur me kujdes duke u bazuar në metodat që funsionojnë dhe nuk funsionojnë. Kjo përzgjedhje bazohet në përvojën më shumë së 20 vjeçare në zhvillimin e organizatave në fushat e ZHI dhe ZHO në Evropë, Azi, Afrikë dhe Amerikën e Jugut nëpërmjet konsulencës dhe programeve të trajnimit që u janë ofruar audiencave ndërkombtare. Me fjalë tjera, ato janë metoda të testuara kuantitativisht dhe kualitetativisht që vazhdojnë të përmirësohen dhe t’u përshtaten rregullisht rrethanave individuale, dhe ne shpresojmë se edhe ju do të veproni në të njëjtën mënyrë.

Ky manual do të inkurajojë organizatat të bëjnë pyetje të reja për vetveten, kolegët e tyre dhe organizatave të tjera.

16

Menaxhimi i OSHC-ve

Struktura e manualitPër secilin modul është dhënë një hyrje e shkurtër së bashku me disa shembuj praktik nga situatat reale. Pas kësaj janë paraqitur instrumentet hap pas hapi, duke e përballë lexuesin me elementet e ndryshme të tyre. Pastaj pasojnë shembuj nga OShC-të rajonale të cilat janë ndihmuar ose vazhdojnë të ndihmohen nga TACSO.

Në fund të çdo moduli kemi dhënë disa këshilla për trajnerët në mënyrë që gjatë shfrytëzimit të instrumenteve që kanë në dispozicion të arrijnë rezultatet më të mira. Gjithashtu kemi propozuar një listë me pyetje për ta ndihmuar lexuesin apo shfrytëzuesin e manualit për implementimin e instrumenteve në praktikë dhe për të inkurajuar reflektimin dhe diskutimin e mëtejshme në kuadër të organizatës së caktuar. Doracaku përmban kapitujt e mëposhtëm.

1. Konceptet dhe korniza2. Pyetja themelore3. Skanimi i shpejtë4. Skanimi i ambientit5. Instituciogrami6. Modeli i integruar organizativ7. Planifikimi dhe orientimi strategjik8. Menaxhimi i ndryshimeve9. Zbatimi dhe shfrytëzimi i

instrumenteve ZHI/ZHO

Konceptet dhe korniza

19

HyrjeKoncepti dhe zbatimi i Zhvillimit institucional dhe Zhvillimit organizativ (ZHI/ZHO) gjatë tri dekadave të kaluara po bëhen gjithnjë e më të rëndësishëm në fushën e zhvillimit ndërkombëtar. Kjo është kuptuar nga qeveritë, organizatat multilaterale si BE, KB, dhe Banka Botërore, organizatat joqeveritare ndërkombëtare si CARE, Oxfam dhe World Vision, si dhe organizatat vendore të shoqërisë civile. Në fakt është pranuar në përgjithësi se OShC-të nacionale janë duke luajtur një rol gjithnjë e më të rëndësishëm në përpjekjet për zhvillim kombëtar dhe shpesh jenë në gjendje që të trajtojnë çështje të caktuara kombëtare dhe lokale me më shumë efikasitet se sa qeveritë apo donatorët e huaj.

Është e qartë se organizimi i dobët dhe pozicionimi i keq i shumë projekteve që financohen nga jashtë dhe nga qeveria në kontekstin lokal janë faktorë tjerë që kontribuojnë në mungesën e qëndrueshmërisë. Njohuria e kufizuar e kushteve të punës në nivel kombëtar dhe lokal ku projektet mund të jenë konceptuar jashtë nga realiteti më i gjerë, zvogëlon më tepër gjasat për qëndrueshmërinë e tyre. Edhe pse arsyet për mungesën e qëndrueshmërisë janë komplekse dhe të shumta, ka një konsensus në rritje se ndikimi afatgjatë kërkon një prezencë të organizuar dhe të qëndrueshme të organizatave kombëtare ose lokale, domethënë të OShC-ve. OShC-të shpesh janë më mirë të pozicionuara për të vepruar në nivel lokal, ato kanë një tendencë të jenë më fleksibile dhe të adaptueshme dhe ato mund të kenë kontakte më të afërta me grupet lokale të palëve në interes se sa qeveritë apo donatorët ndërkombëtar. OShC-të mund gjithashtë të kontibuojnë në krijimin e një shoqërie civile më ndikuese ku qytetarët do të kenë një rol më të madh se si të zhvillojnë vendet e tyre në nivelin kombëtar dhe jo vetëm në atë lokal.

Konceptet dhe korniza

20

Menaxhimi i OSHC-ve

Një qasje ZHI / ZHO ndaj zhvillimit të kapaciteteve të OShC-ve OShC-të jo vetëm që ballafaqohen me ambientin që ndryshon me shpejtësi, por janë edhe të kufizuara në zgjedhjen e opcioneve për tu përballë me këto ndryshime për shkak të rigjiditetit të planeve të projektit të financuar nga jashtë, ndryshimit të politikave të donatorëve dhe ndryshimeve ekonomike, sociale dhe politike. Edhe pse është e vështirë të ndikohet në ndryshimin e vazhdueshëm të prioriteteve, ndihmimi i OShC-ve që të kuptojnë se si t’i përgjigjen më së miri këtij mjedisi të punës ofron disa perspektiva për ta që të pozicionohen më mirë dhe të kuptojnë se si t’i përcaktojnë prioritetet e veta. OShC-të kanë nevojë për mbështetje afat-gjate gjatë ngritjessë kapaciteteve, për këtë arsye duhet inkurajuar që të zhvillojnë planet dhe programet e tyre afat-gjate, që shkojnë përtej interesave afat-shkurtëra të fondeve të donatorëve. Kjo do tëthotë se OShC-të duhet të mësojnë se si t’i ndërtojnë kapacitetet e veta për tu bërë organizata të vetë-qëndrueshme.

TACCO mendon se OShC-të që shpesh veprojnë në kushte turbulente mund të përfitojnë nga qasja në instrumentet dhe mjetet e përshtatshme për të analizuar ndryshimet dhe implikimet e tyre në mënyrë adekuate për ato si OShC, dhe për të vlerësuar aftësitë e tyre që të përgjigjen në mënyrë efektive. Kjo e bënë qasjen (ZHI/ZHO) ndaj zhvillimit të kapaciteteve thelbësore. Qasja ZHI/ZHO thekson se për të qenë efektive OShC-të duhet të vetëdijësohen për nevojat e tyre për zhvillim të brendshëm organizativ dhe të gjejnë mënyra për t’i trajtuar ato për të qenë organizata të besueshme dhe të fuqishme në planin afatgjatë. Ato gjithashtu duhet të jenë të afta për të analizuar ambientin e jashtëm në të cilin veprojnë, rolin e palëve të tjera të përfshira dhe mënyrat se si të bëhen ndryshime në një ambient të tillë.

Ky manual për ZHI/ZHO tenton të shpjegojë më tej së si ta bëni këtë në praktikë. Manuali do të përdorë shembuj praktik nga OShC-të që veprojnë në rajon për të ilustruar situata reale, së bashku me mjete praktike të cilat mund të zbatohen në rend ose si një proces i plotë i ZHI/ ZHO apo individualisht, në varësi të nevojave të situatës së caktuar. Thënë ndryshe, para planifikimit të projekteve dhe programve, OShC-të e përfshira duhet të dijnë se si të bëjnë një analizë të duhur të situatës institucionale vendore dhe të sigurojnë që projekti dhe roli i aktorëve të ndryshëm pasqyron realitetin apo kontekstin lokal dhe është i bazuar në bashkëpunim dhe partneritet e jo në konkurrencë me OSHC-të tjera.

21

Definimi i koncepteve themelore të ZHI / ZHOPara së të fillojmë me përshkrimin e instrumenteve dhe qasjeve të veçanta, është e dobishme të shqyrtojmë disa nga konceptet themelore të ZHI/ZHO në teori dhe praktikë, për të përcaktuar së çfarë është ajo për të cilën po flasim. Formulimi i koncepteve dhe qasjeve të ZHI/ZHO mund të ndryshojë dhe të përfshijnë terma të tilla si “zhvillimi institucional apo forcimi“, „ngritja e kapaciteteve institucionale“,’ ‘zhvillimi organizativ,” ose thjesht “zhvillimi i kapaciteteve.” Gjithë kjo ka të bëjë me të kuptuarit e funksionimit individual dhe kolektiv të organizatave në mjedise shpeshherë komplekse, me palë dhe interesa të shumta dhe shpesh kontradiktore.

Institucioni – abstrakt apo konkret?Një prej definicioneve më të përdorura të institucionit është ai që e ka formuluar Uphoff: Grupe të normave dhe sjelljeve që mbijetojnë gjatë kohës duke u shërbyer qëllimeve të vlerësuara kolektivisht1. Ky definicion ndihmon për të bërë dallimin në mes të institucionit abstrakt dhe organizativ.

1 Norman Uphoff: Zhvillimi institucional lokal: Libër analitik i të dhënave me shembuj, Kumarian Press, 1986..

Konceptet dhe korniza

22

Menaxhimi i OSHC-ve

Institucion abstrakt mund të jetë politika, pastaj sundimi i ligjit, sistemii tregut, kodi shoqëror, praktika kulturore në shoqëri apo paraja. Ajo mund të konsiderohet si praktikë e përhershme dhe përgjithësisht e pranuar, e cila nëse humbet apo ndryshohet brenda një periudhe të shkrtër kohore mungesa e saj do të bie në sy.

Institucioni organizativ, nga ana tjetër, mund të përshkruhet si strukturë, sistem dhe entitet fomrla me mandat që të përfaqësojë apo rregullojë institucione abstrakte ekzistuese. Na lejoni që t’i bashkojmë shembuj e përmendur më lartë të institucioneve abstrakte me ekuivalentët e tyrë organizativ.

Për shembull, politika si institucion abstrakt mund të ketë ekuivalentin e vet organizativ në formë të partive politike. Sundimi i ligjit në të shumtën e rasteve rregullohet përmes organizatave siç janë Ministria e Drejtësisë apo Gjykata Supreme, apo madje edhe këshilave të komunitetit . Sistemi i tregut si institucione shërbyese afatgjate mund të përfaqësohet përmes odës ekonomike apo ndërmarrjeve . Kodet apo praktikat shoqërore mund të shfaqen në formë të organizatave përmes këshillave të pleqve apo organizatave religjioze, përderisa institucioni abstrakt i parasë mund të realizohet përmes bankave apo shoqatave lokale kreditore. Për ta përmbledhur, shumica e institucioneve abstrakte me kohë do të lëvizë në drejtim të institucioneve të caktuara organizative apo persona juridik, detyra e të cilëve do të ishte që ta implementojnë apo rregullojnë institucionin abstrakt.

Institucioni abstrakt zakonisht është faktor shumë i fuqishëm e cila është vështirë të ndërrohet nga cilado organizatë, por duhet të jemi në dijeni sepse ajo mund të ndikojë në masë të madhe në ambientin në të cilin do të punojë organizata, duke përfshirë edhe atë që është e pranueshme dhe e papranueshme. Institucioni organizativ, nga ana tjetër, mund të përkufizohet si shprehje formale e institucionit abstrakt. Për shembull, nëse një OSHC synon ta forcojë rolin e grave, ata në të shumtën e rastev do t’i drejtohen institucionit organizativ si përfaqësuese e institucionit abstrakt. Shembull kokret mund të jetë kur bashkësia shoqërore lokale apo organizata ekzistuese për barazi gjinore fiton ndikim dhe parashtron pyetjen mbi rolet ekzistuese gjinore.

OrganizataTash, pasi kemi konstatuar dallimin në mes institucionit abstrakt dhe organizativ, të shqyrtojmë nga afër se çka është organizata. Përkufizimi më i thjeshtë i organizatës ështëse ajo paraqet njerëz dhe/ose grupe që synojnë të arrijnë një apo më shumë qëllimë të përbashkëta, duke ndjekur procedurat dhe rregullat dhe procedurat e miratuara.

Nuk është e domosdoshme që organizata të jetë formale, me status, qëllim dhe procedura të shkruara, për sa kohë që ekziston mirëkuptim i ndërsjellë mes anëtarëve për qëllimet dhe mënyrën e realizimit të tyre. Një grup lokal që shet fruta mund të konsiderohet si organizatë, qoftë e regjistruar apo jo dhe pavarësisht nga ekzistenca e statutit.

Kur rritet numri i anëtarësisë, buxheti dhe numri i lokacioneve organizatat më të mëdha me kalimin e kohës krijojnë disa mënyra formale të punës. Për këtë arsye organizata mund të jetë

23

më shumë ose më pak formale dhe ndryshon shpeshherë me kohë. Nganjëherë do të rritet, përderisa në rastet tjera do të zvogëlohet apo edhe të zhduket.

Gjatë përpjkjes për të ndarë institucionet nga format e organizuara mund të hutohemi lehtë. Në tabelën e mëposhtme janë paraqitur dallimet në mes të organizatës dhe institucionit, ku secila fushë e ka ekuivalentin e vet. Për shembull, njerëzit që kërkojnë kredi mund ta fromojnë shoqatën kreditore si formë e thjeshtë organizative. Kjo formë organizative paraqet institucionin e parasë, e cila përsëri në këtë rast është prezantuar në formë të bankës nacionale. Edhe pse qasja ZHI/ZHO nuk kërkon që ta dini saktë pristup ne zahteva da poznajete tačno matricën ku do ta vendosni organizatën, është me rëndësi të jeni të vetëdijshmë për interesat të cilat mund t’i përfaqësojë organizata, me kënd bashkëpunon ajo dhe dhe kënd e ka konkurencë apo kundërshtar.

Dallimi iorganiztaës nga institucioni

Nuk është organizatë Organizatë

Nuk është institucion Grupi joformal që takohet dhe vepron kohë

pas kohe Organizata stabile formale me një shkallë të kontinuitetit

Besimtarët Grupi religjioz

Pleqtë Shtëpia e azilit

Njerëzit që kërkojnë kredi Shoqata kreditore

Simpatizuesit e futbollit në ndeshje Grupi i organizuar i simpatizuesve

Të punësuarit në fabrikë Sindikata lokale

Aktivistët politikë Partia politike

Institucion Besimet dhe praktikat e vlerësuara kolektivisht të intergruara në shoqëri gjatë kohës

Prezantimi organizativ dhe i përhershëm besimeve dhe praktikave të vlerësuara (pranuara?) verovanja kolektivisht

Religjioni Kisha/xhamia/faltorja

Urtësia e pleqve Këshilli i pleqve

Paraja Banka

Futbolli Shoqata botërore e futbollit (FIFA)

E drejta e punëtorëve në organizimi Sindikatet e punëtorëve

Politika Parlamenti

Konceptet dhe korniza

24

Menaxhimi i OSHC-ve

Shikimi nga afër i ZHI/ZHOSi në rastin e institucioneve dhe organizatave ashtu edhe në këtë rast ekzistojnë përkufizime të ndryshme që vënë theksin në aspekte, qasje dhe qëndrime të ndryshme që kanë të ZHI/ZHO. Përkufizimi ynë përqendrohet në rolin e organizatave që marrin pjesë në zhvillim dhe raportete ndërsjella në kuadër të një kuadri më të gjerë institucioanal. Kjo do të thotë se përkundër faktit që kemi rënë dakord se institucioni mund të ketë forma të shumta dhe të ndryshme, madje edhe forma abstrakte, në analizën tonë më shumë na intereson ajo formë që ka karakteristika të caktuara organizative.

Ne e definojmë zhvillimin institucional si:Ndihmë në krijimin apo forcimin e grupeve apo grupit të organizatave në kushte të caktuara, që ka për qëllim arritjen e synimeve afatgjate në nivele të qëndrueshme. Kur bëhet fjalë për ndërveprimin e palëve me interes, në raport me organizatën e caktuar, analiza ka kryesisht fokus të jashtëm.

Analiza e ZHI sugjeron se përmes zbatimit të analizës përkatëse OSHC mund të bëhet më e aftë të shqyrtojë dhe analizojë kontekstin e vete dhe kuadrin institucional në të cilin punon, duke theksuar rolin e saj dhe të aktorëve tjerë. Kjo mund të arsyetojë ekzistencën, apo të vë në pikëpyetje rolin dhe vlerat e OSHC-së që kryen analizën, duke marrë parasysh ndikimin e faktorëve tjerë dhe palëve të përfshira.

Ne e definojmë zhvillimin institucional si:Masa për përmirësimin e performancës së një organizate përmes ngritjes së kapaciteteve të brendshme për planifikim profesional dhe të qëndrueshëm dhe përmes menaxhimit dhe implementimit të intervenimeve zhvillimore. Fokusi i analizës në raport me organizatën është kryesisht i brendshëm.

Perspektiva e ZHO, për dallim nga perspektiva e ZHI, merret në mënyrë specifike me zhvillimin e kapaciteteve organizative të brendshme për kryerjen e punëve, në përputhje me rolin të cilin organizata ia cakton vetes, dhe është në kërkim të përmirësimeve aktuale në mënyrë që të sigurohet kualiteti i produkteve dhe performancës.

Për OSHC-të e afirmuara sfida ZHI/ZHO paraqet mundësi për të rishikuar me vëmendje supozimet se si mund të bëhen ndryshime positive dhe t’u qasemi çështjeve të vjetra në mënyra të reja. Për OSHC-të e sapokrijuara, të cilta janë ende në fazën e zhvillimit të shpejtë, apo që akoma po përpiqen të kriojnë operacione themelore, mund të ketë nevojë të madhe për përcaktimin e elementeve të caktuara të organizatës, duke përfshirë sistemet, strukturat, anëtarësinë, menaxhmentin dhe të ngjashme, në mënyrë që të jenë në gjendje të avansohet dhe të sigurojnë performancë të qendrueshme.

[ [

[ [

25

Pjesëmarrja e palëve me interes ëshët thelbi i zhvillimit organizativQasja ZHI/ZHO bazohet në konceptin se ndihma nga palët me interes është e nevojshme për implementimin e intervenimeve zhvillimore të suksesshme. Programet ZHI/ZHO bëhen efikas vetëm kur përgjegjësit për implementimin e tyre dhe shfrytëzuesit marrin pjesë së bashku në planifikim, menaxhim dhe vlerësim. Sipas mendimit tonë, është absolutisht e nevojshme që gjatë procesit ZHI/ZHO në momente të caktuara të konsutohen palët relevante me interes me qëllim që të kuptohen më mirë problemete dhe zgjidhjet.

Me palë me interes nënkuptojmë njerëzit që punojnë në organizatë, përfituesit e supozuar të shërbimeve apo intervenimeve, si dhe një numër i caktuar i palëve tjera që mund të jenë ndihmë apo pengesë në realizimin e synimeve të caktuara të një OSHC-je. Pa rolin e duhur të palëve me interes nuk mund të ketë përmirësime të dukshme në performancën e ZHI/ZHO, kështu që kjo do të ishte vetëm një përpjekje e kotë.

Afat-gjatë dhe fleksibilZHI/ZHO është proces i cili nuk mund të përfundojë me sukses përmes projekteve dhe programeve individuale dhe afatshkurta. Instalimi i organizatave dhe qëllimeve të tyre në mjedis dhe krijimi i marrëdhënieve në mes organizatave bashkëmendimtare dhe kundërshtare sipas definicionit është proces afatgjatë që kërkon durim të theksuar dhe kohë. Për më tepër, procesi është dianmik: gjendjet dhe kushtet do të ndryshohen me kalimin e kohës. Për këtë arsye, përpos përkushtimit afatgjatë, procesi ZHI/ZHO kërkon qasje fleksibile gjatë menaxhimit të procesit dhe kontrolle të rregullta të gjendjes reale. Ne jemi fuqishëm na favor të qasjes se planifikimit dhe implementimit të intervenimeve zhvillimore që theksojnë nevojën për fleksibilitet në vend të respektimit të përpiktë të qëllimeve dhe planeve të veprimit të përcaktuara paraprakisht.

ZHI/ZHO nuk ka vlerë neutraleEdhe pse procesi ZHI/ZHO dhe instrumentet përcjellëse gjatë përdorimit të vlerës së tyre nominale mund të duket neutrale, implikimet e analizës ZHI/ZHO mund të ndikojnë në ndryshimin e status-kuosë. Në të kundërtën, shtrohet pyetje, pse duhet bërë kjo analizë? Vendimi nëse duhet të zbatohet procesi ZHI/ZHO ose jo, gjithashtu nuk ka vlerë neutrale, sepse kjo sipas të gjitha gjasave do të vë në pikëpyetje mënyrat ekzistuese të operimit, që për disa mund të shihet si çlirim, kurse për të tjerët ndoshta si kërcënim. Sidoqoftë, nëse zbatohet procesi adekuat i ZHI/ZHO, pa paragjykime dhe në ambient të sigurt, i përkrahur si nga ana e menaxhmentit të organizatës ashtu edhe të palëve me inters, ai do të paraqesë shansë për zhvillim pozitiv dhe përparim për cilëndo organizatë të shoqërisë civile që ka vullnetin që t’i hulumtojë më thellë potencialet dhe ambientin e vet.

Konceptet dhe korniza

26

Menaxhimi i OSHC-ve

Shikimi i hapave për zbatimin e procesit ZHI/ZHOMe qëllim të shikimit më të lehtë më poshtë janë paraqitur në mënyrë të përmbledhur hapat për implementimin e një procesi të ZHI/ZHO.

Dallimi i organizatave nga institucionet

A- Pyetja themelore është deklaratë e shkurtër që ofron një përkufizim të përgjithshëm për problemin (problemet) e OSHC-së që do të hulumtohet, e cila merr përgjigje përmes procesit të ZHI/ ZHO. Ajo mund të krahasohet me një qëllim të përgjithshëm, edhe pse në këtë rast ajo është formuluar si pyetje që kërkon përgjigje. Pas formulimit, Pyetja themelore duhet të jetë shumë e rëndësishme për OSHC-në në fjalë dhe në rastin më të mirë të formulohet nga një grup i palëve me interes (hisenikëve) që kanë interes në organizatë dhe janë në gjendje të bënjë diçka për të. Pyetja kryesore do të udhëheqë tërë procesin e ZHI/ZHO dhe aplikimin e instrumenteve, prandaj është e rëndësishme që të sigurohemi për formulimin e drejtë të saj nga fillimi. Mund të ndodhë që pyetja themelore e formuluar fillimisht mundë të ketë nevojë për përshtatje të mëtejshme gjatë procesit ZHI/ZHO, pas grumbullimit të informatave për ta qartësuar kontekstin.

Shembull:Rjeti i OSHC-ve dëshironë të dijë si t’i bëjë më efikase përpjekjet e saj për rrjetëzim në të ardhmen dhe në fillim mund të pyes: Si mund ta rrisim bashkëpunimin? Megjithatë, këtu nuk është e qartë së çfarë duhet të realizohet dhe cilat do të jenë përfitimet nga rritja e bashkëpunimit. Pyetje themelore më specifike mund të jetë: Si mund të bashkëpunojnë në mënyrë më efikase për të lobuar për ndryshimin e ligjit /shfuqizimin e një ligji të veçantë?

1. Pyetje themelore

2. Skanimi i shpejtë

5. Orientimistrategjik

6. Planifikimi strategjik

7. Menaxhimi indryshimeve3. Analiza

instutionale

Mundësitë /sfidat

Anët e forta /Dobësitë

4. Analizaorganizative

HAPI 1 Fillimi – formulimi i Pyetjes themelore

27

Para së të përfshihemi në analizën e thellë të një organizate, qoftë ajo organizata juaj apo e dikujt tjetër, shpesh është e dobishme të mblidhen disa përshtypje fillestare përpara së të vendoset nëse duhet vazhduar më tëj me procesin ZHI/ZHO. Përparësia e skanimit të shpejtë është thjeshtësia e aplikimit, e me gjithë këtë ai ndihmonë për të identifikuar rastet kur ka nevojë për më shumë informacione përpara se të vendoset nëse do të kalohet në hapin e ardhshëm apo jo.

Shembull:Një OSHC dëshiron të ketë një pasqyrë të organizatave tjera që punojnë në të njëjtën fushë apo merren me të njëjtën problematikë si ajo. Në vend se t’i vizitojë të gjitha ato organizata, që do të kërkonte shumë kohë dhe resurse, OSHC-ja vendos të kryejë një skanim të shpejtë për të marrë informacione themelore për organizatat tjera, duke përdorur internetin, regjistrat apo raportet e publikuara. Përmes kësaj ato gjejnë më shumë në lidhje me atë që këto organizata bëjnë, misionin e tyre, target grupet kryesore, burimin e tyre të të ardhurave dhe donatorët kryesor.

Analiza institucionale ka të bëjë me analizimin e kontekstit në të cilin një organizatë vepron dhe me një rëndësi për pyetjen e saj themlore. Konteksti do të përbëhet nga aktorë të jashtëm të organizatës që luajnë role të rëndësishme në lidhje me misionin dhe qëllimin e organizatës në fjalë. Konteksti do të përmbajë një numër faktorësh të cilat formësojnë ambientin në të cilin vepron organizata. Rezultati i analizës institucionale është identifikimi i kërcënimeve të jashtme për të cilat duhet të jenë të vetëdijshëm dhe, mundësitë e parealizuara nga të cilat mund të përfitohet.

Shembull: Një OSHC aktive në avokim dëshiron të identifikoj aktorët e rëndësishëm në formën e organizatave dhe individëve që janë përkrahës të objektivave të tyre, si edhe kundërshtarët që mund të përpiqen për t’u përballur me punën e tyre. E njëjta OShC që mirret me avokim do të dijë nivelin e përgjithshëm të edukimit dhe qasjen në informata të përfituesve të menduar dhe besimet e tyre kulturore. Këto janë të gjithë faktorët e jashtëm që nuk mund të ndryshohen lehtë, por që mund të mbajnë informacione të rëndësishme rreth asaj së sa më mirë të hartohet një fushatë në mënyrë që të arrihen rezultatet e synuara.

Konceptet dhe korniza

HAPI 2 Skanimi i shpejtë– përshtypja fillestare

HAPI 3 Analiza Institucionale

28

Menaxhimi i OSHC-ve

Duke pasur parasysh së analiza institucionale jep njohuri mbi kërcënimet dhe mundësitë, analiza organizative ndihmon në identifikimin e pikave të forta dhe të dobëta të organizatës relevante për pyetjen e saj themelore. Një analizë organizative është një analizë e mbrendshme më e detajuar që shiqon në, për shembull strategjinë dhe planifikimin, sistemet dhe proceset e punës, strukturën, stilin e menaxhimit. Kjo analizë duhet të gjykojë kapacitetet e mbrendshme aktuale të organizatës për të kryer dhe mund të tregojnë drejt zonave të ardhshme për zhvillimin e kapaciteteve për t’iu përgjigjur pyetjes kryesore.

Shembull: Një OSHC shëndetësore sheh mundësitë për të marrë përsipër një pjesë të ofrimit të shërbimeve lokale nga Ministria e Shëndetësisë në lokalitetin e tyre. Megjithatë, në mënyrë që të kualifikohen për grante publike në dispozicion ata kanë nevojë për rritjen e personelit të tyre, përmirësimin e kompetencave të tyre, dhe ata duhet të përdorin vullnetarë nga komunitetit në fusha të reja. Për të marrë një përshtypje të kapacitetit të tyre të brendshme për ta bërë këtë, ata kryejnë një analizë organizative për të identifikuar dobësitë, si dhe pikat e forta që ata mund tindërtojnë për t’u kualifikuar.

Pasi të kenë kryer një analizë institucionale dhe organizative, atë ë duhet të kenë në konssideratë në të ardhmën është së si të vënë njohurive të reja në praktikë dhe të bëjnë diçka me to për të përmirësuar performancën dhe rezultatet. Gjatë këtij hapi, rezultati i analizave do të shqyrtohet më tëj dhe sistematizohet në mënyrë që të dalë me opsione të mundshme strategjike të cilat organizata mund ti zgjedhë në mënyrë që ti përgjigjet Pyetjes së saj themelore.

Shembull: Pas identifikimit të disa opsioneve për të provuar për të përmbushur kërkesat për t’u kualifikuar për grantet në dispozicion nga Ministria e Shëndetësisë për të marrë përsipër një pjesë të ofrimit të shërbimeve lokale në zonën e tyre, OShC mjekësore i di prioritetet e saja të domosdoshme. Nuk do të jetë në gjendje të bëjnë çdo gjë dhe duhet të zgjedhin së cilat zgjidhje kanë më shumë gjasa për të ndihmuar atë të përmbushur kërkesat. Në fund ajo është e vendosur për ti trajtuar tri ndërhyrjet kryesore të cilat janë të mundshme, duke luajtur në anët e forta ekzistuese përderisa adrson disa nga dobësitë aktuale.

HAPI 4 Analiza organizative

HAPI 5 Orientimi Strategjik

29

Pasi strategjia më e përshtatshme është përzgjedhur nga OShC për tiu përgjigjur më së miti Pyetjes themelore të saj, strategjia duhet të përkthehet në një plan konkret për të mundësuar zbatimin e saj të suksesshëm, për të siguruar burimet e duhura dhe për të monitoruar progresin në kohë. Gjithashtu duhet të vendoset së kush do të jetë përgjegjës për cka për të siguruar koordinim efikas.

Shembull: Një OSHCqë mirret me edukim ka zhvilluar një agjendë ambicioze për rritjen e saj. Megjithatë, ka një ndejnë që agjenda është bërë tëjet ambicioze dhe mund të dështojnë për mungesë të burimeve dhe të stafit. Për të shmangur këtë, një plan i detajuar është zhvilluar, duke caktuar stafi, burimet financiare dhe janë përcaktuar afate specifike. Në fund, një plan i përgjithshëm realist është prodhuar në pajtim me burimet, stafin në dispozicion dhe afatet kohore.

Hapat e procesit të ZHI/ZHO do të thonë ndryshim: ndonjëherë ndryshim të vogël, nganjëherë ndryshime të mëdha. Në të gjitha rastet, njërëzit, individët apo grupet, do të ndikohen nga këto ndryshime. Ndryshimi mund të thotë një perspektivë më të mirë për të ardhmen për disa, por edhe kërcënime, nga frika e humbjes së përfitimeve, të punës apo prestigjit për të tjerët. Menaxhimi i ndryshimit është për të siguruar që stafi të mbeten të informuar dhe të angazhuar në të gjithë procesin e ndryshimit të ZHI/ZHO dhe së rezistenca e mundshme është trajtuar në mënyrë konstruktive dhe shihet si një mundësi e jo si një kërcënim.

Shembull:Stafi kryesor i OSHC që mirret me edukim frikësohen për punët e tyre për shkak të thashethemeve të mungesës së fondeve. Si rezultat disa fillojnë të shikojmë për punë të reja, ndërsa të tjerët të shqetësohen shumë. Për të menaxhuar këtë frikë për ndryshim, drejtues të lartë së bashku me stafin diskutojnë hapur implikimet e planit të rishikuar strategjik mbi një bazë faktike dhe kërkojnë për mundësi të ndryshme për të minimizuar ndikimet negative për stafin dhe rrisin pronësinë e arsyetimit që qëndron pas planit të ri.

Konceptet dhe korniza

HAPI 6 Planifikimi strategjik

HAPI 7 Menaxhimi i ndryshimit

Pyetja themelore

31

Pyetja themelore

Çka është kjo?Gjatë përpjekjeve për të ofruar ndihmë për intervenimet e ZHI/ZHO-së shpeshherë ka mungesë së qartësisë në lidhje me atë se çka dhe si duhet të ndryshojë organizata, përtej deklaratave të përgjithshme. Supozimet themelore për atë që duhet të ndodh nuk janë diskutuar qartë dhe nuk është arritur pajtim. Kjo shpie në intervenime të gabuara ose joefikase. Besoni ose jo, organizatat mund të mos e kenë plotësisht të qartë qëllimin e përgjithshëm të procesit ZHI/ZHO, përtej shpresës për të marrë forma të ndryshme të mbështetjes nga donatorët e jashtëm.

Procesi i ZHI/ZHO-së zakonisht fillon me formulimin e asaj që ne e quajmë Pyetje themelore, pra të identifikojmë pyetjen në të cilën duhet të përgjigjemi. Në fund të fundit, cili do të ishte qëllimi i zbatimit të instrumentit ZHI/ZHO nëse nuk e kemi të qartë se çka po kërkojmë? Thënë thjesht, Pyetja themelore është pyetja e përgjithshme në të cilën procesi i ZHI/ZHO-së do të duhej të jetë në gjendje të përgjigjet përmes aplikimit të instrumenteve të zgjedhura dhe analizës që pason. Ajo mund të krahasohet me qëllimin e përgjithshëm, me një dallim të dukshëm se në këtë rast ajo me vetëdije është formuluar si pyetje që paraqet fillimin e përgjigjes, përderisa qëllimi në mënyrë të natyrshme ka përgjigjen në vetvete. Shikojini dy shembujt e mëposhtëm:

� Qëllimi:: Të sigurojë vijim të barabartë dhe jo të shtrenjtë të arsimit primar për djemtë dhe vajzat në ambientet rurale për të paktën 80 për qind të fëmijëve

� Pyetja themelore: çfarë qëndrimi duhet të mbajë OSHC-ja X për të kontribuar në arsimimin e të rinjve në komunitetet lokale, duke shfrytëzuar në mënyrë optimale personelin, resurset dhe rrjetet e saj?

Ajo që duhet të përmbushet nga organizatat e përfshira në këtë proces është mishëruar në kuadër të qëllimit. Nga ana tjetër, Pyetja themelore u parashtron një pyetje më të gjerë organizatave individuale dhe akoma nuk është e qartë se cila është mënyra më e mirë për ta bërë këtë duke pasur parasysh sfidat dhe mundësitë e jashtme, sikurse edhe kapacitetet e saj të brendshme. Kështu që, është e arsyeshme të kryhet procesi ZHI/ZHO me qëllim që të gjenden disa përgjigje.

Pyetja themelore

32

Menaxhimi i OSHC-ve

Për çka shërben kjo? � Një organizatë nuk tregon rezultate për një periudhë të caktuar kohore. Në vend

se të shikohet vetëm te problemet dhe disa nevoja të perceptuara, formulohet Pyetje themelore për të treguar se për çka duhet të gjejë përgjigje organizata;

� Organizata juaj punon në përputhje me qëllimet që shpesh përcaktohen nga donatorët, të cilët duan që ju të implementoni projekte dhe programe në emër të tyre. Megjithatë, ju nganjëherë pyesni veten se për çka ka nevojë organizata juaj për të ardhmen e saj. Pyetja themelore mund të shërbejë si shtytje për organizatën tuaj drejt drejtimeve të reja strategjike;

� Personeli nuk ka pasur asnjëherë mundësinë të kontribuojë në përcaktimin e drejtimeve strategjike të organizatës. Megjithatë, shumica nga ata kanë ide të mira dhe janë mendjemprehtë. Procesi i formulimit të Pyetjes themelore ndihmon që të dëgjohen edhe mendimet e personelit me çka ata krijojnë pronësinë e tyre në këtë proces nga fillimi.

Si funksionon?Pyetja themelore duhet të jetë shumë relevante për CSO-në në fjalë dhe në rastin më të mirë duhet të formulohet nga një grup i palëve me interes që janë të interesuar në njohjen e organizatës dhe që janë në gjendje të bëjnë diçka për ta gjetur përgjigjen. Për këtë arsye nuk është as e mundur e as e dëshirueshme të formulohet një Pyetje themelore për një organizatë që ne mendojmë se duhet të ndryshojë: Pyetja themelore duhet gjithmonë të formulohet për organizatën tuaj.

33

Pyetja themelore do të na udhëheqë nëpër gjithë procesin e ZHI/ZHO-së dhe ndoshta edhe gjatë aplikimit të instrumenteve të veçanta, prandaj është me rëndësi të sigurojmë një formulim të mirë që në fillim. Një Pyetje themelore e mirë do të mundësojë që diagnoza e ZHI/ZHO-së të përqendrohet në atë që është e realizueshme dhe rëndësishme në kuadër të kontekstit dhe kufizimeve të organizatës në fjalë. Pyetja themelore nuk duhet të jetë shumë e gjerë, me shumë aktorë, faktorë dhe dyshime sepse në raste të tilla bëhet e pamundur për t’u përgjigjur. Ajo gjithashtu nuk duhet të kufizohet apo të formulohet në atë mënyrë që të presupozojë zgjedhje logjike, siç është vepruar në rastin e mëposhtëm:

Si mund të sigurohemi se programi ekzistues i arsimit do të jetë zgjidhja e preferuara për të mundësuar arsimimin fillor djemve dhe vajzave në vendbanimet rurale?

Gjatë procesit ZHI/ZHO-së mund të ndodhë që Pyetja themelore e formuluar në fillim duhet të pësojë përshtatje pas grumbullimit të informacionit që sqaron kontekstin. Mund të ndodhë edhe që, duke iu falënderuar informacionit nga procesi i ZHI/ZHO-së personeli të kuptojë se Pyetje themelore që është përpiluar në fillim ka nevojë për një fokus tjetër, apo se problemi kryesor qëndron diku tjetër.

Që një pyetje të pranohet si Pyetje themelore me rëndësi për procesin e ZHI/ZHO-së, zakonisht duhet të përmbajë një perspektivë të jashtme dhe një të brendshme për organizatën. Për shembull, nëse Pyetja themelore përqendrohet në tërësi në mënyrën se si të ristrukturohet organizimi i brendshëm pa ndonjë përfitim të dukshëm për palët me interes, atëherë procesi OD mund të jetë i mjaftueshëm. Sidoqoftë, nëse sfidat e tanishme kanë lidhshmëri në mes të mekanizmave të brendshëm të organizatës dhe mënyrës se si lidhen këto me botën e jashtme dhe palët e tyre me interes, atëherë procesi ZHI/ZHO-së do të jetë i justifikueshëm.

Më poshtë janë dhënë shembuj të Pyetjeve themelore ku është balancuar fokusimi i brendshëm dhe i jashtëm, për të arsyetuar procesin e ZHI/ZHO-së.

Shembuj të Pyetjes themelore:

� Në ç’mënyrë mund të përmirësojë Ministria e Arsimit performancën dhe kapacitetin e Sektorit arsimor për të plotësuar nevojat arsimore të pakicave kombëtare në standarde të larta të paarritshme?

� Në ç’mënyrë mund të përmirësohen aftësitë e OSHC-së lokale për të ofruar aktivitetet e kërkuara trajnuese në kohë dhe në mënyrë profesionale dhe në të njëjtën kohë të ruajë qasjen inovative në trajnim dhe të nivelin e lartë të aprovimit të trajnimit nga klientët?

� Si mund të ofrojë shërbime të qëndrueshme financiare për anëtarët e saj kooperativa që ofronë kredi kooperative, duke u siguruar se kreditë t’u ofrohen vetëm anëtarëve që kanë përgatitur planet formale të biznesit dhe që janë trajnuar në menaxhimin e kredisë?

Pyetja themelore

34

Menaxhimi i OSHC-ve

Karakteristikat e rëndësishme të Pyetjes themelore

Një gjendje që shpreson apo dëshiron t’i nënshtrohet ndryshimit në të ardhmen shndërrohet në pyetje që përmban një çështje apo problem kyç që duhet përgjigjur;

Qartë përcaktoni e kujt është pronësia e problemit dhe kush mundet dhe dëshiron të bëjë diçka për të;

Qartësi nëse pyetja është kryesisht e orientuar brenda apo jashtë organizatës, apo është përzierje e të dyjave;

Përkufizoni entitetin apo njësinë që analizohet: a është organizata, departamenti, ekipi, rrjeti, grupi i cakut, etj? Mbajeni në korniza praktike dhe realiste: mos e përkufizoni Pyetjen themelore për gjithë sektorin;

Merrni në shqyrtim grupet kryesore me interes dhe interesat e tyre, si përkrahësit ashtu edhe kundërshtarët dhe këshillohuni me ata;

Përcaktoni kriteret për vlerësimin e suksesit përmes përgjigjes në pyetje, për shembull.: Efektiviteti/efikasiteti, qëndrueshmëria, më shumë klientë kanë marrë shërbime, rritja e kualitetit të shërbimeve, legjitimitet më i madh/ pranueshmëri, shih më poshtë;

Gjithmonë leni pyetjen e hapur: “Si mund…”? Shmangni Pyetjet themelore me po/jo dhe Pyetjet themelore ku përgjigja është e qartë nga fillimi;

Specificiteti: jeni të qartë, pajtohuni për formulimin dhe terminologjinë që të jetë e kuptueshme për të gjithë;

Shkurt dhe precize është më mirë se gjatë dhe e detajuar, shmangni përdorimin e shumë fjalëve dhe fjalëve të panevojshme.

35

Nëse personeli dhe palët me interes të përfshira në formulimin e Pyetjes themelore nuk e njohin njëri tjetrin paraprakisht, apo nuk ndjehen të sigurt të flasin lirisht, do të ketë nevojë për më shumë kohë dhe negociata se sa në rast se kemi një grup të vogël të njerëzve. Megjithatë, nëse njerëzit e përfshirë janë në gjendje të bien dakord për Pyetjen themelore, sa më gjithëpërfshirëse që të jetë pyetja aq më shumë gjasa ka që ajo të përkrahet si pyetje me rëndësi gjatë gjithë procesit të ZHI/ZHO-së.

Shembuj të gabimeve të zakonshme gjatë formulimit të Pyetjes themelore

Përqendrim shumë i madh nga brenda

� Pyetja juaj themelore kërkon mënyrë për standardizimin e procedurave të menaxhimit, por cili është përfitimi i jashtëm nga një gjë e tillë? A do të ju mundësojë kjo të performoni më mirë, apo a ka gjëra tjera që ju mund të bëni të cilat do të kishin ndikim më të mirë në punën tuaj?

� Pyetja themelore nuk duhet të ndikohet nga fakti që ju keni gjetur një çështje apo problem të brendshëm, i cili, sipas mendimit tuaj, mund të përmirësohet; pyeteni veten nëse kjo çështje është me të vërtet problem dhe si ndikon ai në kryerjen e punëve?

Përqendrim shumë i madh nga jashtë � Pyetja juaj themelore është shumë e preokupuar me veprimet dhe rolet e aktorëve

të jashtëm dhe gjithçka që do të donit që ata të bëjnë ashtu që ju të bashkëpunoni më mirë me ata. Për pasojë ju mund të harroni të pyesni veten se çka ju bënë juve një partner atraktiv për bashkëpunim me të tjerët.

Ngatërrimi i simptomave me probleme � Pyetja themelore mund të identifikojë abstenimin e personelit si problem kryesor,

që do të ketë për pasojë shfaqjen e dëshirës për ta minimizuar këtë. Sidoqoftë, absentenimi mund të jetë vetëm simptomë i një problemi më të thellë, ta zëmë për shembull, ai mund të jetë simptomë i presioneve në punë apo mbledhjeve të parëndësishme. Pyetni: Cili është shkaku kryesor i këtyre simptomave të cilat duhet të adresohen së pari?

Performanca si kriter për Pyetjen themeloreCaktimi i performancës si kriter të qartë për Pyetjen themelore është e rëndësishme për arsye se do t’ju ndihmojë të vlerësoni nëse do të jeni në gjendje të përgjigjeni me sukses ne Pyetjen themelore më vonë. Shkurtimisht: çka duhet përmirësuar në performancën tuaj pas procesit të suksesshëm të ZHI/ZHO-së? Pa kriterin e perfomancës ju apo palët me interes mund të mos e marrin vesh asnjëherë nëse kishit sukses. Disa nga kriteret e performancës për organizata të përdorura më së shumti janë dhënë në faqen tjetër.

Pyetja themelore

36

Menaxhimi i OSHC-ve

QëndrueshmëriaVlerëson nëse organizata është në gjendje apo e përshtatshme për të kryer aktivitetet e kërkuara me qëllim që t’i ofrojë shërbimet e specifikuara.

LegjitimitetiLegjitimiteti ka të bëjë me pranimin dhe pozicionimin ligjor të organizatës në mjedisin e saj, duke përfshirë edhe pozicionimin e saj në sytë e palëve me interes.

RëndësiaA janë produktet e organizatës me rëndësi për nevojat dhe dëshirat e grupeve të cakut që synohen, apo ato i shërbejnë vetëm donatorit?

EfektivitetiA është organizata në gjendje t’i transformojë resurset e saj në produkte dhe shërbime të synuara, duke mundësuar kryerjen e punëve në mënyrë të kënaqshme?

EfikasitetiA janë shfrytëzuar resurset, duke përfshirë edhe financat, teknologjinë dhe personelin, në mënyrë ekonomike me qëllim që të prodhojnë shërbime dhe produkte me çmimin më të ulët të mundshëm derisa në të njëjtën kohë sigurojnë kualitetin e mirë?

Vazhdueshmëria dhe qëndrueshmëriaA ofrohen produktet dhe shërbimet në atë mënyrë që përmirëson prospektin e qëndrueshmërisë, duke përfshirë edhe vazhdimësinë e organizatës?

FleksibilitetiA është organizata në gjendje t’u adaptohet ndryshimit të rrethanave, duke përfshirë grupet e reja te cakut, dhe a mund ta mbaje të njëjtin kualitet dhe kuantitet të kryerjes së punëve në rrethanat e ndryshuara?

Transparent dhe demokratikA janë duke u zhvilluar politikat e brendshme dhe/ose proceset e vendimmarrjes në përputhje me standardet e pranuara për transparencë dhe pjesëmarrje dhe a janë ato të hapura dhe të arritshme për publikun?

Të gjitha këto kritere asnjëherë nuk duhet të aplikohen vetëm në një Pyetje themelore. Prandaj, arrini marrëveshje se cilat kritere do të aplikohen në Pyetjen tuaj themelore, zakonisht dy apo tre kritere të tilla që janë më të rëndësishme për situatën tuaj, dhe fokusohuni në këto gjatë gjithë procesit të ZHI/ZHO-së.

37

Problemi i pronarit 2.

� Departamenti i bujqësisë (DoA)

Pyetja themelore e propozuar: � Si të gjejë të gjejë mënyra Departamenti i bujqësisë për të punuar më mirë me

kontraktuesit?

Komentet: � Nuk është e qartë ku është problemi;

� Kriteri “të punojë më mirë” ka nevojë për specifikim: më mirë në krahasim me çka?

� Nuk është e qartë se kush duhet të përmirësohet, a është fjala për kontraktuesit apo për Departamentin e bujqësisë.

Pyetja themelore e përmirësuar: � Si mund t’i përmirësojë Departamenti i bujqësisë timeliness dhe profesionalizmin e

përgjigjeve të tij në ofertat për tender dhe faturat nga kontraktuesit që të mbetet klient i besueshëm?

Problem i pronarit 1.

� Rrjeti i OJQ-ve të shqetësuara për gjendjen e ambientit kombëtar

Pyetja themelore e propozuar: � Si mund ta rrisin OJQ-të e këtij rrjeti bashkëpunimin mes tyre?

Komentet: � Në radhë të parë kjo është një Pyetje themelore e brendshme meqenëse ka të bëjë me

marrëdhëniet në kuadër të rrjetit;

� Nuk është e qartë se cilët do të jenë përfitimet nga bashkëpunimi i shtuar;

� Të rritet specificiteti i Pyetjes themelore ndoshta duhet të jetë relevante me qëllimet e jashtme të rrjetit.

Pyetja themelore e përmirësuar: � Si mund t’i reorganizojë rrjeti i OJQ-ve operacionet e saj me qëllim që të bashkëpunojë

në mënyrë më efikase dhe të lobojë për ndryshimin e ligjit për mjedisin në fusha të caktuara?

Shembuj të Pyetjes themelore para dhe pas përmirësimitMund të jetë e vështirë të dihet paraprakisht se çka e bënë Pyetjen themelore më të mirë. Për këtë arsye këtu kemi ofruar disa shembuj të vërtetë të Pyetjeve themelore të cilat fillimisht nuk kanë qenë të qarta. Prandaj, pas diskutimeve me organizatën ne kemi sugjeruar përmirësimin e pyetjes.

Pyetja themelore

38

Menaxhimi i OSHC-ve

Problemi i pronarit 3.

� Kompania trajnuese dhe konsultuese MDF

Pyetja themelore e propozuar:

� Si të përgatis MDF-ja ftesa të shkëlqyeshëm për tenderë, duke shpenzuar kohë minimale?

Komenti:

� Ndoshta do të ishte e dobishme që në fillim të dimë më shumë për konkurrentët kryesorë;

� Cili është kriteri për t’u konsideruar ftesa e “shkëlqyeshme”: mos është oferta fituese?

� Si të definohet çka është koha minimale?

Pyetja themelore e përmirësuar:

� Si mund të hartojë MDF-ja një proces të brendshëm të skriningut (kontrollit) të tenderëve publik për të se ai paraqitet me ofertë për tenderë vetëm aty ku ka mundësi të jetë ofertuesi më atraktiv dh eta fitojë kontratën?

Trajnim Rajonal i Projektit TACSO” Menaxhimi i OSHC-ve, Maqedoni 2010.

39

Pyetja themelore

Udhëzime për aplikim praktik dhe të lehtëFormulimi i Pyetjes themelore mund të marrë mjaftë kohë varësisht nga numri i njerëzve që punojnë në të, komoditeti i tyre për të folur në publik dhe besimi i përgjithshëm. Për këtë arsye ndani kohë për përgatitje dhe sqaroni qëllimin e përgjithshëm para pjesëmarrësve. Një sesion i detajuar në lidhje me Pyetjen themelore normalisht zgjat mes 2 dhe 4 orë, varësisht nga aftësitë e drejtuesit për ta udhëhequr sesionin dhe kontributit të pjesëmarrësve. Nëse disa nga çështjet e ngritura konsiderohen të ndjeshme apo kontraverze atëherë sesioni do të bëhet më i vështirë dhe do të kërkojë më shumë kohë që të përgatitet.

Zakonisht është e nevojshme që pas identifikimit të shumicës së “blloqeve” për “ndërtimin” e Pyetjes themelore t’u jepet detyrë disa pjesëmarrësve që ta përgatisin formulimin përfundimtar të Pyetjes themelore. Njëzet njerëz në një dhomë mund të mos jenë në gjendje të merren vesh për një apo dy fjali. Pasi grupet e vogla ta hartojnë pyetjen, ata do t’ia paraqesin përsëri Pyetjen themelore grupit për aprovim përfundimtar.

Pyetjet për shqyrtim të mëtutjeshëm � Cilën do ta konsideronit çështje relevante për organizatën tuaj e cila duhet

shqyrtuar në hollësi përmes Pyetjes themelore, me qëllim që të filloni procesin e ZHI/ZHO-së?

� A është Pyetja juaj themelore e orientuar nga brenda apo ka të bëjë edhe me marrëdhëniet tuaja të jashtme me aktorët apo organizatat tjera?

� Kush duhet të marrë pjesë në formulimin e Pyetjes themelore, cilët nga palët me interes duhet të përfshihen me qëllim që të merren edhe këndvështrimet e tyre për të siguruar relevancën dhe pronësinë?

� Cili duhet të jetë kriteri më i rëndësishëm i performancës, në bazë të të cilit do të mund të gjykojmë nëse ju jeni përgjigjur në Pyetjen themelore dhe çka do të jetë ndryshe pastaj?

� A ka politika të jashtme dhe të brendshme për të cilat duhet të jeni të vetëdijshëm, e të cilat mund ta bëjnë më të vështirë formulimin e Pyetjes themelore? çka mund të bëni ju në lidhje me këtë?

Skanimi i Shpejtë

41

Skanimi i ShPejtë

Qfarë është?Skanimi i shpejtë është menyrë e fitimit të përshtypjes së shpejtë për disa nga karakteristikat me të rëndësishme të një organizatë kur ekzaminohet nga jashte. Skanimi i shpejtë mund të bëhet nga vetë ju dhe stafi juaj duke hulumtuar në organizaten tuaj, ose mund të përdoret për të fituar përshtypjen për një organizatë tjetër me të cilën konsideroni të bashkepunoni, apo thjeshtë vetëm doni të dini me shumë për atë organizatë. Procesi i plotë ZHI/ZHO shpesh merr kohëdhe mund të krijojë pasiguri te stafi.

Në fakt, ZhI/ZHO mund ta vë organizatën para shumë qështjeve, para qështjeve sensitive. Për këtë arsye para së te vendosni të angazhoheni në një analize të thellë e cila mund edhe të mos sjellë përgjigjet të cilat ju i kërkoni. Skanimi i shpejtë është një analizë organizative e lehtë dhe mund të formoj një pikënisje për analiza të mëtutjeshme. Skanimi i shpejtë ju ndihmon që të fitoni përshtypjen e parë në mbledhjen e informatave, që mund të jetë e rëndësishme për të ju përgjegjur Pyetjes suaj Themelore.

Çka mund të bëni me të? � Një organizatë mund të shiqoj për partnerë potencial për planifikimin dhe

implementimin e një programi të rëndesishem dhe dëshiron të krijoj një pasqyrë të shpejtë për organizatat që duan t‘i kontaktojnë për diskutime të metutejshme.

� Një konsulent mund të filloj një analizë me një Skanim të shpejtë për të njohur një organizatë si një i huaj;

� Një donator mund të filloj ose mund të jetë i interesuar në rezultatet e një Skanimi të shpejtë për të përcaktuar së në çfarë rrethanash financimi i iniciativave të mëdha përmes organizatave lokale është efektiv.

� Ti mund të jesh shpërngulur në një lagje apo rajon të ri dhe dëshiron të kesh përshtypjen së kush punon aty, çka bejnë ata dhe me kë punojnë ata;

� Skanimi i shpejtë mund të përmbajë raundin e parë të prodhimit të informacionit për të filluar të kërkoj pergjigje për Pyetjen Themelore para së të shkohet tutje drejt një faze të plotë të procesit ZHI/ZHO; shih kapitullin e mëparshëm.

Skanimi i shpejtë

42

Menaxhimi i OSHC-ve

Si Funksionon?Përparësia e bërjes së Skanimit të shpejtë është se ofron një pamje të një organizatë me ‚ ngacmim‘ minimal të stafit dhe me kërkesa të kufizuara sa u përket resurseve, në kohën më të shkurter. Skanimi i shpejtë kërkon më pak punë për tu zbatuar, por mund të ndihmoj të tregoj së ku ka nevoje për më shumë informacione para së të vendoset se a të vazhdohet me hapin e ardhshëm apo jo. Shkurt, para së te vendosni se a të angazhoheni në një proces ZHI/ZHO të plote, menëuri është të fillohet me disa eksplorime fillestare të organizatës në fjale.

Skanimi i shpejtë nuk merret me atë së çka po ndodh brenda organizatës për sa i perket gjërave si motivimi i stafit, menaxhimi, sistemet dhe srukturat e brendshme, puna në grupe ose kultura organizative. Edhe pse të gjitha këto elemente organizative natyrisht së janë të rëndësishme për të përcaktuar se kapaciteti i organizatës funksionon në pergjithësi, në këtë pikë nuk jemi të interesuar për këto detaje. Gjatë kësaj kohe këto elemente organizative të brendshme i quajmë Kutia e zëzë kur eksplorojme Modelin e Integruar të organizatës në kapitujt që pasojnë.

Arsyeja për këtë fokus të kufizuar mund të justifikohet me qëllimin e zbatimit të instrumentit Skanimi i Shpejte: ne duam të marim një përshtypje të parë për organizatën, duke e shikuar atë nga jashtë. Kjo nuk përfshin intervista të hollesishme me stafin apo vizita në terren shfrytëzuesve të paramenduar ose inventarizimin e asaj se çka donatorët mendojnë lidhur me këtë organizatë. Më së miri mund të përshkruhet si një tavoline studimi, që hulumton publikisht informacionet në dispozicion që vijnë nga raportet, broshurat, drejtoritë ose studimet e gjetura në internet e ndoshta disa observime të kufizuara. Vetëm duke observuar ndertesën ku organizata është e vendosur, parkingun ose lagjen, kjo mund të ju jap përshtypjen e parë për organizatën. Me fjalë të tjera Skanimi i shpejtë është kryesisht faktual i bazuar në informacione që jane disponim dhe evidente.

Elementet bazë të Skanimit të ShpejteSkanimi i shpejtë analizon katër elemente te kufijtë e organizatës që jane misioni, rezultatet, resurset ( output and input) dhe shfrytezuesit. Le t’i analizojmë me radhë.

Misioni: Sa e vjeter është organizata dhe cila është arsyeja e themelimit? Një deklaratë e mire e misionit normalisht do të na tregoj: pse është themeluar organizata, në çka beson organizata ose cilat jane vlerat e organizatës çka don të bejë dhe kush janë përfituesit e planifikuar të saj ose qasja e organizatës për të përmbushur misionin e saj.

43

Qendra për Zhvillimin e Organizatave Jo-Qeveritare, MaL I ZI Ne ekzistojmë për t’i ofruar mbeshtetje zhvillimit të organizatave jo-qeveritare në Mal të Zi dhe japim kontribut në krijimin e mjedisit të favorshem për pjesëmarrjen e qytetarëve në qështjet e politikave publike dhe zhvillimin e shoqerisë civile.

Qendra EdEN, SHQIPERIMisioni ynë është zhvillimi i një mjedisi të qëndrueshem dhe të shëndetshëm përmes ndërtimit të kapaciteteve; promovimin e qasjes së pjesëmarrjes; ofrimin e ekspertizës dhe shërbimeve për shoqërine civile dhe strukturat qeveritare; dhe lobimin në nivel nacional.

Asociacioni qytetar MOST, ish Republika Yugosllave e MaQEdONISëMisioni i MOST është për të kontribuar në zhvillimin e një Maqedonie më demokratike, stabile dhe prosperuese duke i perfshire qytetarët në aktivitete dhe projekte që sigurojnë transparencë, hapje dhe përgjegjësi nga autoritetet qeveritare, politike dhe elektorale ndaj nevojave të vërteta të gjithe qytetarëve.

Fondacioni për Zhvillimin e Resurseve Njerëzore, TURQIHRDF është organizatë lidere jo fitim-prurese, joqeveritare dhe autonome në Turqi që punon për të promovuar edukimin në shëndetin riprodhues dhe planifikimin e familjes, informacione, trajnime dhe shërbime si dhe fuqizimin e burimeve njërezore. HRDF zhvillon, implementon dhe merr pjese në projekte dhe aktivitete në nivel kombëtar dhe ndërkombëtar duke u fokusuar në trajnime dhe informacione për STIs& HIV/AIDS, Arsim dhe Komunikim (IEC), shërbime shëndetesore riprodhuese me bazë komunitetin, zhvillimin e materialeve për trajnim teknik për ofruesit e shërbimit, promovimin e të drejtave të fëmijeve, përmiresimin e statusit social-ekonomik të grave duke ofruar programe orientuese për refugjatë dhe programe post -tërmeteve.

Outputi (rezultatet): çka në të vërtetë organizata prodhon ose ofron, pra çka mund të vëzhgojme që vjen nga organizata e që na tregon çfarë aktiviteti kryen ajo? Rezultatet mund të përfshijnë prodhime dhe shërbime siq janë shpërndarja e materialeve informuese, produkte ushqimore, fushata avokimi, ofrimin e trajnimit ose arsimin. Fusha e operimit, numri i produkteve dhe shërbimet apo numri i përfituesve të shërbyer na tregon lidhur me madhësinë e organizatës dhe kështu edhe lidhur me kapacitetet e saj për të performuar.

Skanimi i shpejtë

44

Menaxhimi i OSHC-ve

Grupi 484, SERbIGrupi 484 është nje organizatë joqeveritare e themeluar në vitin 1995 për të mbështetur organizatën e 484 familjeve refugjate që kishin gjetur strehim në Serbi pas ikjes nga Krajina dhe Operacioni “Storm” të Armatës Kroate. Nga këto 484 familje, Grupi 484 merr emrin. Nga ky grup fillestar i entuziastëve që ofruan asistencë humanitare, psikosociale, ligjore dhe informative për refugjatët nga Kroacia dhe Bosnja dhe pastaj për personat e zhvendosur nga Kosova, Grupi 484 është bërë një organizatë formale dhe e strukruruar që perdor një qasje sistematike për qështjet e migrimit të detyruar.

Ndihma e drejtepërdrejtë gradualisht ka marrë rrugën drejtë një punë më të madhe edukative dhe kërkimore në mënyrë që të influencojë vendim-marrësit të formojnë zgjidhje të qëndrueshme. Grupi 484 punon gjithashtu për të fuqizuar emigrantët e detyruar dhe komunitetet lokale, veçanërisht të rinjët, të jenë të hapur dhe tolerant ndaj diversitetit midis njërezve.

Që nga themelimi, Grupi 484 gjithashtu ka fuqizuar stafin e vet dhe organizaten si tëresi, duke e transformuar atë në një organizatë moderne të aftë për të përmbushur nevojat e përfituesve dhe duke ju përgjegjur sfidave të migracionit në rajon. Që kur është themeluar përmes programeve të tij, Grupi 484 ka ofruar mbështetje dhe ndihmë për rreth 100,000 përfitues. Ne kemi punuar në më shumë së 70 qytete në Serbi, formuam një rrjet të fortë dhe efikas të bashkepunëtorëve, inicuam dhe participuam në iniciativat rajonale.

Qendra për Zhvillimin e Organizatave Jo-Qeveritare, MaLI I ZINe ofrojmë këto sherbime: Ndihme ligjore për regjistrimin dhe funksionimin e OJQ-ve; Infromata për sektorin e OJQ-ve; Informacione për OJQ-të e huaja dhe agjencionet qeveritare në Mal të Zi; Informata për Donatorët; Udhëzim për shkrimin e projekt propozimeve; publikimin mujor “Qytetari”; publikime periodike informative dhe edukative; lajme ditore për OJQ-të; rishikime javore për aktivitetet e OJQ-ve (Anglisht dhe gjuhë Malazeze); Email lista(shkembimin e informacionit).

45

Inputet: Çfarë lloj resursesh kërkon organizata për të prodhuar rezultatet e saj dhe prej nga vijneë ato? Pa resurse asnjë organizatë nuk mund të funksionojë. Resurset mund të përfshijne disa gjëra si paratë, stafi, mjetet e transportit, ndërtesat, njohurinë, teknologjinë apo edhe qasjen në informata. Duke analizuar resurset ne gjithashtu mund të mësojmë më shumë lidhur me atë së prej nga organizata i merr resurset e saj, nese i merr nga donatorët e huaj, kontribuesit vullnetarë, qeveria, investitorët privat apo thjeshtë përmes resurseve të veta. Shkalla e kapaciteteve na tregon diçka për madhësinë e organizatës dhe ndoshta edhe sa stabile është ajo në afat të gjate.

Instituti Bota e Kaltër për Kërkime Detare dhe Konzervim, KROACI

Instituti Bota e Kaltër për Kërkime Detare dhe Konzervim është një OJQ nga Veli Loshinj, Kroaci, e ngritur me mision për të kryer kërkime shkencore, projekte për konservim dhe promovon ndërgjegjësimin për ambientin në arkipelagun Loshinj-Cres, rajoni i Koracise dhe Adriatikut.

Fillimisht, Bota e Kaltër u formua me qëllim direkt për të marrë përsipër hulumtimet dhe veprimet e ndërgjegjësimit publik të Projektit Delfini i Adriatikut (ADP) i filluar dhe menagjuar nga Instituti për Hulumtime Tethys në vitin 1987. Aktualisht Bota e Kaltër realizon tri programe kryesore të përqëndruara në hulumtime, konzervim dhe edukim, dhe bashkëpunon me një numër të organizatave dhe instituteve në Koraci dhe jashtë vendit.

Bota e Kaltër është partnere e ACCOBAMS, Marrëveshja për Konzervim të Cetaceans nga Deti Mesdhe, Deti i Zi dhe zona e afërt e Atlantikut.

Skanimi i shpejtë

46

Menaxhimi i OSHC-ve

Përdoruesit: shumica e organizatatve e përcaktojnë me kohë se kënd kanë në focus të aktivitetve të tyre, të mbështesin ose shpresojnë t’i “ndryshojnë jetën”. Përdoruesit e produkteve apo rezultateve të organizatës shpesh përmenden në deklaratën e misionit. Disa organizata mund të kenë një grup shumë specifik të përdoruesve, siq janë gratë mbajtëse të shtëpisë në fshatin X, apo të rinjtë e moshës 14020 vjeç. Disa të tjera shpresojnë të arrijnë ndryshime në rradhët më të gjëra të shoqërisë p.sh. çasje në arsim për të gjithë, apo norma më të ulta të kredive për të gjithë ndërmarrësit e vegjël. Këtu definohen përdoruesit si grup që pranojnë/marrin rezultatet e organizatës si produkt apo shërbim. Si do që të jetë neve na intereson se çka në fakt përdoruesit bëjnë me shërbimet e organizatës . me fjalë të tjera cili është efekti i ofrimit të shërbimeve, a paraqesin ndryshim për përdoruesit apo ata janë vetëm marrës pasiv?

Fondi i Beogradit për Kualitet Politik, SERBISynimi kryesor i BFPE-se është të kontribuojë në formimin dhe zhvillimin e një elite politike me orientim demokratik (në parlament, parti politike, dhe në institucionet e nivelit kombëtar, rajonal dhe lokal) dhe zhvillimin e lidereve në sektoret tjera shoqërore (administratë shtëtërore, OJQ, media, kulturë, ligj, sindikata, dhe në vende pune).

47

Një ilustrim më poshtë tregon së nëpër çka kalon Skanimi i Shpejtë, e shënuar me ngjyrë të gjelbër. Duke shikuar ilustrimin ju do të shihni se kutia e zëzë nuk është pjesë e Skanimit të Shpejtë. Kjo do të thotë së të gjitha gjërat që mund të ndodhin brenda organizatës nuk janë qështje primare në këtë faze të analizës. Ju gjithashtu do të vini re ekzistencen e disa faktorëve e ndoshta edhe të disa palëve që mund të veprojnë në zonën e organizatës. Sido çoftë analizat e detajuara të tyre duhet të presin deri sa të vazhdojmë me tutje me procesin ZHI/ZHO dhe natyrisht nëse vendosim që kjo të jetë e nevojshme.

Produktet

MisioniInputet

(resurset)

Faktorët

Efektet Ndikimet

Shfrytzuesit

Akterët

Kutia e Zezë

Skanimi i shpejtë

48

Menaxhimi i OSHC-ve

Këshilla për zbatim praktik dhe ndihmëSkanimi i shpejtë mund të kryhet nga një grup i vogël i stafit, duke përdorur kryesisht informacionet e publikuara ose vëzhgimet vetanake. Varësisht nga madhësia e organizatës skanimi s’duhet të marrë më shumë së disa ditë. Marrja e informatave fillimisht mund të marr pak kohë, por sapo që t’i keni ato skanimi i informatave dhe organizimi i tyre në Mision, Kontribute, Produkte dhe Shfrytëzues duhet të behet pa shumë përpjekje shtesë.

Sigurisht se nëse organizata që ju doni ta inspektoni është shumë e madhe ose nëse doni të grumbulloni informata të detajuara nga disa organizata, kjo do të shtojë investimet në kohë. Mirëpo mos harro ta mbani atë të lehtë dhe të shpejte, përndryshe ju mund të përfundoni i larguar nga Skanimi i shpejtë në një analize aktuale me të thelle, gjë që nuk është qellimi i këtij instrumenti.

Pyetje për reflektim të mëtejshem � Cila është arsyeja për ekzistimin e organizatës tuaj? Përse u formua? A keni një

deklaratë misioni? A jeni të kënaqur me të apo nuk është mjaft precise: çfarë mungon? një deklaratë e mirë misioni është gjithashtu ajo me të cilën shfrytëzuesit ose përfituesit tuaj të paramenduar mund të identifikohen dhe mund poashtu ta kuptojnë atë.

� Qfarë bën në fakt organizata juaj? Si mund të tregojmë së çka vjen nga organizata juaj, pra produktet e juaja? A ëështë e lehte për t’i identifikuar ato? A jane ato produkte apo shërbime, apo ndoshta edhe aktivitete të rrjetit? A ka një lidhje të qartë në mes të resurseve (inputeve) dhe rezultateve tuaja?

� Si do ti përshkruanit resurset e organizatës suaj të cilat e bejnë të mundur që organizata të funksionojë? Ju lutem përshkruani stafin, njohurinë, burimet financiare, varësine nga financimi i donatorëve apo burimeve tjera. A është stafi juaj i kualifikuar sa duhet, që punon me orar të plotë apo a jane shumica vullnetare? Çfarë domethënie ka kjo për funksionimin e organizatës suaj?

� Edhe pse mund të keni një ide të qartë lidhur me ate se kush janë shfrytëzuesit tuaj, a janë ata plotësisht të vetëdijshëm se ju punoni për ta? Si e dini se ata perfitojnë nga puna juaj? A janë ata duke i marrë vetëm në menyrë pasive produktet e juaja, p.sh. duke marrë pjesë në trajnimet tuaja apo bëjnë diçka më pas me ato , p.sh. i përdorin njohuritë e tyre të bëjnë diçka që ata përndryshe nuk do ta kishin bërë ? Si e dini me siguri se ju jeni duke bërë një ndryshim?

� Nese dikush do të bënte një inspektim të shpejtë të organizatës tuaj, çka mendoni së do të gjenin ata, a do të ju ofronte kjo atyre një pasqyrë të drejte të asaj që ju beni? Nese jo çka mendoni pse është ashtu? Ndoshta ju nuk jeni të njohur ose ndoshta ka shumë pak informata në dispozicion lidhur me atë së çfarë bëni ju? Kjo mund të jetë diçka për të trajtuar si pjesë e procesit tuaj ZHI/ZHO.

Inspektimi mjedisor

51

inSPektimi mjediSor

Çka është?Shpesh një organizatë nuk e ka informata të mjaftueshme për të gjithë faktorët e jashtëm të cilët mund të ndikojnë në punën e saj për të mirë apo për të keq. Kjo mund të qojë në mundësi të humbura apo në telashe të mëdha të paparashikuara. Inspektimi mjedisor është një mjet i fuqishëm që ju ofron një vështrim sistematik të faktorëve të jashtëm dhe akterëve që janë të rëndësishëm për aftësinë e organizatës tuaj që të arrij objektivat afatgjate.

Realizimi i një Inspektimi Mjedisor ju ndihmon që të identifikoni ndikimin e mundshëm pozitiv apo negativ të faktorëve relevant në ambientin e punës së organizatës tuaj. Derisa njerëzit shpesh ankohen për atë se ndjehen si viktima të pafuqishme të faktorëve negativ në mjedisin e tyre, Inspektimi Mjedisor ju ndihmon të reflektoni dhe të merrni masa apo të adaptoheni në mjedisin tuaj.

Deri sa Inspektimi Mjedisor në pamje të pare duket si një mjet i thjeshtë, analizimi i ndikimit kolektiv të faktoreve të identifikuar për organizaten tuaj mund të zbuloj disa skenare të ndryshme dhe të veshtira që duhet konsideruar në procesin tuaj të planifikimit strategjik. Nëse Pyetesori Kryesor i juaj përmban pyetje që përfshijnë ekzistimin e faktorëve të jashtëm apo sjelljet e akterëve specifik atëhere një Inspektim Mjedisor mund të jetë esencial për të planifikuar mjedisin operativ.

Çka mund të bëni me të? � Një organizatë ka vendosur të fillojë funksionimin e saj në një fushë të re dhe

ka njohuri të kufizuara lidhur me disponueshmërinë e stafit të kualifikuar ose vullnetarëve, gjë që mund të ndikojë sriozisht në aftësinë e saj për të funksionuar;

� Shfrytëzuesit e shërbimeve të një organizatë paraqiten të pa interesuar për atë së çka bën organizata, por nuk është e qartë për organizatën pse pikërisht ndodhë kjo, dhe përdoruesit e caktuar kurrë nuk ankohen dirket;

� Jeni në dijeni së ka disa partner potencial me të cilët mund të punoni edhe pse disa pej tyre mund të ju shohin juve si konkurent në financimin e kufizuar nga donatorët; ju doni t’i identifikoni ata dhe të gjeni menyrën si të bashkëpunoni;

Inspektimi mjedisor

52

Menaxhimi i OSHC-ve

� Keni dëgjuar se organizata tjera shumë të forta janë duke punuar drejtëpërdrejtë kundër objektivave tuaja. Sa janë të forta ato dhe si ti shmangeni knfrontimit me to pa hequr dorë nga ambicjet tuaja?

� Pyetja e juaj kryesore e formuluar kërkon një eksplorim të mjedisit të jashtëm dhe një përgjegje të suksesshme do të jetë e varur nga disa faktorë dhe akterë të jashtëm.

Qendra për Paqe, Kundër Dhunës dhe të Drejtat e Njeriut, KROACIInspektimi mjedisor është një mjet që e perdorim me së shpeshti kur e definojmë planin strategjik dhe zhvillojmë aktivitete të reja. Në krijimin dhe zhvillimin e planeve SWOT analizat kanë provuar të jenë më të dobishmet. Në njërën anë, kjo na mundëson për të pasqyruar përvojat tona të mëhershme në raport me faktorin e jashtëm dhe të brendshëm i cili ka ndikim në punën tone. Në anën tjetër na ndihmon në të menduarit proaktiv në lidhje me sfidat para nesh. Ky tip i analizave na drejton kah nevojat reale të komunitetit.

Është e rëndësishme për organizaten tonë të perfshijë grup të madh njerëzish në proces. Përmes fazave të ndryshme të procesit ne kujdesemi të përfshijmë punëtorët e organizatës anëtarët, përfituesit, bashkëpunëtorët dhe grupet tjera nga komuniteti ynë të cilët e njohin punën dhe misionin tonë.

Duke qenë një organizatë e madhe dhe duke perfshirë një numër të madh të njërezve të ndryshëm ky proces mund të zgjas bile edhe disa muaj. Mirëpo ne e vleresojme atë në mënyrë që të kuptojmë njëri-tjetrin, të pajtohemi dhe të përfundojmë me një qëndrim të përbashkët. Përmes këtyre mënyrave të të menduarit si një organizatë, në të cilën të gjithë janë të miresëardhur, ne arrijmë hapa konkret të veprimeve në komunitet. Kjo mënyrë e pasqyrimit të thellë na mundeson të ju përgjigjemi nevojave aktuale të komunitetit dhe të mbetemi konsekuent me misionin e organizatës.

53

Si funksionon?Shumë nga OSHC-të mund të perballen me një ose më shumë nga problemet në vijim:

� Mungesa e stimujve të qeverisë për zhvillimin e biznesit lokal; � Mungesë të furnizimeve dhe materialeve si pasojë e problemeve të përgjithshme

ekonomike; � Njohuri apo interesim të kufizuar nga grupet në synim; � Konkurrencë nga OSHC-të tjera apo ofruesit e shërbimeve.

Te gjitha nga problemet e mësipërme janë shprehje e faktorëve të mjedisit ose sfidave, të cilat mund të ndikoj negativisht në një organizatë dhe janë të veshtirë për të ndryshuar drejtëpërdrejtë. Si do çoftë aty ka edhe faktorë pozitiv në mjedis që janë apo mund të jenë në dobi të organizatës si:

� Interesi pozitivi i grupit të synuar për shërbimet e projektit; � Përkushtimi i qeverisë për të bashkëpunuar; � Stabiliteti politik dhe intervenimi i zvogëluar politik; � Donatorët paraqiten të interesuar për punën e organizatës.

Përveç kapacitetit të organizatës tuaj për të vepruar, performanca e juaj afatgjate do të varet shumë nga ajo se çka ndodh brenda organizatës tuaj, çoftë në të mire apo në të keq. Mirëpo shpesh ne nuk jemi mjaft të vetëdijshëm për praninë e faktorëve dhe akterëve të tillë, të cilët mund të kenë si rrjedhojë situatën kur kërcënimet e rëndësishme për mjedisin të kalojnë pa u vënë re deri sa të jetë tëper vonë. Poashtu mund të jetë një numër i mundësive në mjedis nga të cilat mund të perfitojë organizata juaj nëse jeni të vetedijshëm për to dhe nëse dini se si ti përdorni ato. Instrumenti mjedisor sistematikisht i identifikon dhe i kategorizon faktorët dhe akterët për të ofruar një pamje të dobishme për analiza të mëtejshme.

OSHC-të

Politikat dhe faktorëte Përgjithshëm

Bashkëpunmi dheKonkurrenca

Ndikimi iBrendshëm

Ndikimi i Jashtëm

Fakt

orët

Fur

nizu

es

Faktorët Kërkues-shfrytëzuesit

Inspektimi mjedisor

54

Menaxhimi i OSHC-ve

Në qendër të instrumentit ne vendosim vet organizatën. Siç do të shihni nga ilustrimi, Inspektimi Mjedisor ndan faktorët dhe akterët në katër kategori të ndryshme:

� Faktorët kërkues që mund të ndikojnë në kërkesë apo nevojë për sherbimet e organizatës tuaj nga shfrytëzuesit e caktuar apo të pacaktuar;

� Faktorët furnizues që ndikojne në aftësine tuaj për të prodhuar produkte ose shërbime;

� Politikat apo faktorët e përgjithshem të rëndesishëm për fushën e punës tuaj;

� Akterët bashkëpunues dhe konkurrues që përfaqesojnë faktorët si organizatat dhe individët.

Le të analizojmë këto kater kategori detajisht.

Faktorët e kërkesës ( nevojës)Këtu ne kemi të bëjmë me faktin se nëse ekziston një nevojë e identifikuar për shërbimet tuaja apo duhet të konsideroni mënyrat e krijimit të një kërkese të tillë. Për shembull, nëse ju promovoni të drejtat gjinore në një shoqëri të dominuar nga meshkujt, kërkesa për informata lidhur me të drejtat gjinore mund fillimisht të jetë mjaft e kufizuar edhe pse ju jeni të bindur së gjinia duhet të trajtohet. Ky faktor mund të kërkojë që ju gradualisht të filloni të krijoni një kërkesë përmes fushatave për ngritje të vetëdijes, diskutime në grup me fokus femrat, mbledhjet në fshat ose duke folur me udhehëqësit lokal. Pa trajtuar këtë faktor, organizata juaj mund të dështojë pasi që një kerkesë e qartë mund të mos krijohet asnjëherë. Poashtu mund të këtë faktorë të tjerë në mjedis me implikime negative për kërkesën e shërbimeve tuaja. Për shembull, deri më tani ju keni ofruar trajnim për grupin tuaj të synuar ku ju keni kërkuar një shumë nominale për të mbuluar shpenzimet tuaja. Papritmas një donator i madh fillon të ofrojë një trajnim të njëjtë falas, që do të thote se shfrytëzuesit tuaj të caktuar shkojnë te ata dhe jo tek ju.

Faktorët furnizuesInstrumenti i Inspektimit të shpejtë ka identifikuar faktorët që ndikojnë në furnizim ose në resurset e rëndësishme për organizatën individuale. Këtu ne e zgjerojmë pikëpamjen tonë duke provuar gjithashtu të kapim faktorët në mjedis që ndikojnë në disponueshmërinë e resurseve e që mund të jenë jashtë kontrollit direkt të organizatës. Në mjediset të cilat mund të karakterizohen si të afta mund të gjeni me të lehtë për të operuar se sa në mjedise me resurse të pakta ku ju duhet të luftoni më shumë për të siguruar kontributet tuaja në konkurrencë me të tjerët. Mund të jetë edhe ajo se çka provon organizata juaj për të arritur nuk tërheq donatorë ose mbështetës potencial ose mund edhe të shihet si kontraverze. Mendoni për një organizatë që punon për të ndihmuar minoritetet të cilat nuk njihen nga qeveria. Imagjinoni se keni nevojë të merrni njohuri brenda një fushe specifike të punës

55

tuaj. Nëse njohuritë janë në dispozicion, ju mund të punësoni staf të tillë. Nëse në anen tjetër stafi i tillë nuk është në dispozicion në nivel lokal, ai bëhet një faktor larg nga ndikimi juaj direkt. Të dy situatat do të jenë të lidhura me faktorët furnizues që janë të rëndësishëm për organizatën tuaj.

Faktorët politik ose të përgjithshëmKjo mund të përfshijë praninë apo mungesën e ligjeve të rëndësishme për të rregulluar qështje të rëndësishme për organizatën dhe shfrytëzuesit e saj. Për shembull, prania e e një ligji mjedisor mund të jetë një faktor pozitiv edhe pse mungesa e zbatimit të tij nga qeveria mund të konsiderohet si faktor negativ. Një investim për klimë e mbi-rregulluar mund të jetë faktor negativ për një organizatë që promovon zhvillimin e ndërmarrjeve të vogla dhe të mesme, edhe pse kjo mund të perfaqësojë mundësinë për të bëre ndryshim masiv për organizatën nëse mund të gjejë një rrugë të ndryshojë atë, duke aplikuar presione mbi politikanët ose duke punuar përmes odave ekonomike lokale.

Inspektimi mjedisor

56

Menaxhimi i OSHC-ve

Qendra për zhvillimin e shoqërisë civile, SHQIPËRIMisioni i GOs. Rrjeti ynë ka shënuar një hap përpara për komunitetin e OJQ-ve të Shqipërisë në përpjkjen e saj për ta aktualizuar veten si një shoqëri civile dinamike dhe e qëndrueshme. Ajo funksionon si lidhje me komunitetet tjera të OJQ-ve në rajon, duke ofruar ndihmë në procesin e shkëmbimit të qëndrimeve dhe të rejave - fondacioni i shoqërisë civile.

CSDC Korça ofron shërbime siç janë: asistencë teknike, ndihmë në këshilla, avokimi dhe përfaqësimi i interesave të klientëve të saj që përfshin shoqatat lokale dhe OSHC-të, sikurse edhe grupet e ndryshme në kuadër të komunitetit që përfaqësojnë interesat e grupeve të ndryshme, shpërndarjen e informatave dhe krijimi i lehtësirave për donatorët vendor dhe ndërkombëtar. Ajo funksionon si ombrellë aktorët local të shoqërisë civile dhe në të njëjtën kohë si urë për bashkëpunim me shoqërinë lokale.

Një qëllim tjetër i CSDC është të ofrojë mbështetje dhe të ndihmojë në krijimin e shoqatave të reja; por fakti se grupet relevante të interesti nuk kanë vullnet të krijojnë asociacione të reja ia vështirëson punën CSDC-së në përmbushjen e këtij qëllimi. CSDC-ja gjithashtu synon të krijojë konceptet, praktikat dhe vlerat që përfaqëson shoqëria civile. Për t’ia arritur këtij qëllimi, CSDC-ka nevojë për angazhimin dhe bashkëpunimin e OSHC-ve lokale, CBOs dhe qeverisë lokale. Suksesi i CSDC-së është rezultat i përkrahjes nga aktorët local të shoqërisë civile për t’i zhvilluar dhe përmirësuar qëllimet e saj në drejtim të zhvillimit demokratik të rajonit.

Faktorët ambientalë që ndikojnë në veprimtarinë e CSDC Korça janë:

Faktorët pozitiv:Përkushtimi i organit ekzekutiv të qeverisë lokale për të bashkëpunuar;

Interesimi i grupeve te cakut/grupeve të interesit (shoqatat, OSHC-të, CBOs) për të përfituar nga shërbimet e CSDC-së;

Interesi i donatorëve kombëtar dhe ndërkombëtar për të mbështetur teknikisht dhe financiarisht CSDC Korça.

Faktorët negativ:Kriza politike kombëtare dhe ndërhyrjet politike;

Zhvillimet politike të kohëve të fundit; zgjedhjet lokale që pritet të mbahen;

Njohuritë dhe interesimi i kufizuar i palëve me interes potencial: organi vendimmarrësi i qeverisjes lokale.

�

�

�

�

�

�

57

Sindikata e punëtorëve të gjitha industrive të tjerrjes, fibrave, thurjes dhe veshjes, TURQIEkzistojnë disa faktorë të jashtëm, siç është kriza financiare për shembull, të cilët mund të ndikojnë në punën tonë. Kjo nuk është kohë e lehtë për të qenë sindikalist në të dy anët e Atlantikut. Gjithashtu, nuk është kohë e lehtë të hedhësh vështrimin jashtë, meqenëse kriza ekonomike dhe financiare i ka bërë qeveritë dhe njerëzit të shikojnë brenda, të ngrejnë barriera, të fajësojnë të tjerët – të huajt. Ky grupim ka për qëllim që t’ia tregojë botës përfitimet nga ever. Ne kemi insistuar se ambienti i punës duhet të jetë fer dhe të forcojë zhvillimin. Ne kemi punuar në ndërtimin e institucioneve demokratike dhe në përfshirjen e sindikatave. Ne kemi bërë thirrje për një process integrues për të siguruar se të drejtat e njeriut, duke përfshirë edhe të drejtat e punëtorëve, rrespektohen gjithkund dhe kemi kërkuar zhdukjen e mosndëshkimitqë në disa shtete vazhdon të jetë dukuri shumë e përhapur.

Si sindikata, qëllimi ynë kryesor ka qenë sigurimi i lirisë së grumbullimit dhe negociatat kolektive. Këto janë të drejtat themelore që e forcojnë demokracinë. Dialogu për punësim dhe çshtje sociale duhet të thellohet dhe në të të përfshihen edhe sindikatat. Duhet të ruhen standardet adekuate. Ka shqetësime se kompanitë multinacionale evropiane nuk u përmbahen të njëjtave standarde në Turqi si në Evropë. Kjo nuk duhet të ndodh. Kompanitë duhet t’i rrespektojnë parimet e punës me dinjitet të përcaktuara nga ILO dhe OECD. Ne jemi duke kryer skanimin e ambientit për të identifikuar mundësitë për zbatimin e projektit tonë, që do të na ndihmojë të sigurojmë mbështetje financiare për realizimin e projekteve të ndryshme për punëtorët. Ne gjithashtu shqyrtojmë mundësitë për përpjekje të përbashkëta me qëllim të përmiësimit të kushteve të punës dhe të mësojmë se si implementimi dhe forcimi i kodit u kontribuojnë këtyre përmirësimeve. Sindikatat janë adresë e veçanktë e përfaqësimit të punëtorëve në demokraci dhe platformën e lirisë që përbënë bazën e shoqërisë së zhvilluar.

Aktorët konkurues, garues dhe kundërshtarë

Ashtu siç është diskutuar në kapitullin hyrës mbi procesin ZHI/ZHO, secili factor institucional do të shprehet në një farë mënyre nga një organizatë apo edhe nga ndonjë aktor individual që është pikërisht ajo që ndodh edhe në këtë kategori. Kështu, për një organizatë skanimi mjedisit duhet të përpiqet të zbulojë se cili nga faktorëve të saj, me të cilët jemi ndeshur, mund të përfaqësohet nga organizatat apo aktorë të veçantë, të mund ta kundërshtojnë, mbështesin ose të jenë neutral ndaj objektivave afatgjatë të organizatës. Në këtë kategori ne do të përcaktojmë nëse organizata mund të mbështetet në disa partnerë bashkëpunues me qëllime të ngjashme, apo ndoshta mjedisi përshkruhet më mirë si një ambient shumë konkurrues apo plotë me organizata kundërshtare të cilat ka të ngjarë të punojnë kundër qëllimeve të organizatës. Qofshin pozitive apo negative, ata duhet të jetë paraqiten në mënyrë që ne jemi të vetëdijshëm për praninë e tyre dhe të veprojmë në mënyrën e duhur.

Inspektimi mjedisor

58

Menaxhimi i OSHC-ve

Qarku i influencës

Elementin përfundimtar të instrumentit e quajmë “qarku i influencës.” Ky është indikacion nëse faktorët e identifikuar mund të ndikohen pjesërisht apo tërësisht nga organizata në fjalë, apo nëse faktori është shumë i largët, që do të thotë se organizata vetëm mund ta konstatojë ekzistencën e tij, pro jo edhe të ushtrojë ndikim në të. Për shembull, një organizatë mund ta ketë të pamundur që si e vetme ta ndryshojë ligjin, duke e lënë këtë factor jashtë qarkut të influencës. Megjithatë, nëse organizata është në gjendje të formojë aleanca të fuqishme me OSHC-të që kanë të njëjtat mendime, kjo mund ta kthej faktorin në qarkun e influencës. Apo shumica e përdoruesve të synuar mund të jetojnë jashtë zonave ku ofronë shërbimet OSHC-ja, kështu që ajo nuk mund t’i arrijë dhe ndikojë në to. Megjithatë, nëse OShC-të i afrojnë shërbimet më pranë përdoruesit, kjo do ta bëjnë atë një faktor me ndikim.

Duke shfrytëzuar këtë instrument, të gjithë faktorët me mundësi ndikim në organizatë ndahen në në pozitivë (mundësitë) dhe negativë (sfidat). Faktorët dhe aktorët janë dinamik dhe mund të ndryshojnë me kalimin e kohës. Pra, përderisa skanimi i ambientit gjatë zbatimit të instrumentit mund t’ju ofrojë një fotografim të dobishëm të situatës, you ju duhet të keni parasysh se faktorët që keni kapur fillimisht mund të lëvizin pak me kalimin e kohës, ose nganjëherë kjo lëvizje mund të jetë dramatike, për shembull pas zgjedhjeve dhe krijimit të qeverisë së re.

59

Inspektimi mjedisor

Këshilla për aplikim praktik dhe të lehtëSkanimi i ambientit mund të bëhet nga një grup prej jo më shumë se 20 njerëzve, na baza participuese. Personat nga burimet e jashtme që nuk kanë interes të drejtpërdrejtë në rezultatin e skanimit dhe që konsiderohen neutral, mund të jenë të dobishëm në fazën e konstatimit të fakteve. Për organizatat që mund të kenë përvojë në veprimtarinë e rrjeteve ose në një mjedis me shumë aktorë, do të jetë relativisht e lehtë për ta kryer skenimin e ambientit. Nëse organizata juaj ka asnjë përvojë pune me organizatat tjera qoftë si partnere ose konkurrente, skanimi i ambientit mund të marrë më shumë kohë dhe përpjekje për t’u kryer.

Është veçanërisht e rëndësishme për të siguruar se njerëzit që nga fillimi janë në gjendje të dallojnë konceptualisht faktorët e kërkesës, furnizimit, politikave, bashkëpunimit dhe konkurrencës. Një tjetër pikë ku duhet përqendruar vëmendja është përcaktimi nëse organizata mund të ndikojë në këta faktorë, pra a është ajo brenda ose jashtë qarkut të ndikimit? Në përvojën tonë, zbatimi i skanimit të ambientit është moment kritik, e cila do ta përcaktojë nëse instrumenti është i dobishëm.

Pyetje për shqyrtim të mëtutjeshëm � Cilin nga faktorët e jashtëm e shihni si sfidën më të madhe për organizatën tuaj,

të cilin duhet ta keni parasysh në mënyrë që të mos e lejoni atë t’ju dobësojë shumë? Si do ta mbroni veten nga faktorët e tillë?

� Cilat janë mundësitë e jashtme që premtojnë më së shumti, të cilat ju mund t’i shfrytëzoni me qëllim që ta shtoni ndikimin tuaj dhe të bëni diferencën për shfrytëzuesit tuaj të synuar?

� Shqyrtoni se cilët nga faktorët e identifikuar janë brenda ndikimit tuaj potencial dhe identifiko saktë si do ta ushtroni këtë ndikim me qëllim që të përfitoni nga mundësitë apo ta ulni ndikimin potencialisht negative të një kërcënimi?

� Deri në ç’masë mënyra në të cilën ushtroni aktivitetet tuaja merr parasysh të gjithë faktorët e jashtëm që ju rrethojnë? Pse mendoni se kjo është kështu dhe çka ju nevojitet ta përshtasni mënyrën tuaj të punës në të ardhmen?

Instituciogrami

61

Çka është kjo?Instituciogrami është vizualizimi i raporteve në mes të palëve të ndryshme aktive në fusha apo sektor të caktuar. Ky është një instrument që ju mundëson të identifikoni aktorët e rëndë-sishëm në ambientin institucional dhe shfaq natyrën e raporteve mes tyre dhe ndërvarsh-mëritë. Ky instrument mund të ofrojë të dhëna për modelet e bashkëpunimit dhe koordinimit që kërkojnë përmirësime dhe, ndoshta, nevojë për vendosjen e marrëdhënieve të reja. Institu-ciogrami, si pjesë e procesit ZHI/ZHO, mund të ofrojë informata të rëndësishme që mund për përgjigje në Pyetjen themelore.

Instituciogrami ju ndihmon në: � Identifikimin e aktorëve kryesorë më të aftë dhe më të fuqishëm, të cilët kanë

pozita kyçe në rrjete; � Përfitoni nga mundësitë për bashkëpunim në mes të palëve të ndryshme; � Bëhuni të vetëdijshëm për palët e reja me interes që mund të ju ndihmojnë në

planifikim dhe implementim; � Vazhdoni të jeni të vetëdijshëm për kërcënimet apo kufizimet për shkak të

konkurencës apo interesave të ndryshme; � Kuptoni njësoj mjedisin institucional, duke shmangur dyfishimin.

Çka shërben kjo? � Me rastin e skanimit të ambientit mund të identifikoni disa bashkëpunëtorë

potencial që mendojnë si ju, por nuk i keni të qarta marrëdhëniet e tyre me njëri tjetrin dhe si t’i koordinoni aktivitetet me ta;

� Ndoshta keni dëgjuar fjalë se koalicionet kundërshtare ju shohin si kërcënim dhe duan të punojnë kundër jush. Krijimi i Instituciogramit mund të ju ndihmojë të mësoni më shumë për lidhjet mes tyre dhe se sat ë forta janë ato;

� Institucionet qeveritare nuk janë efikase në ofrimin e shërbimeve në fushën tuaj prandaj përpjekjet e tyre të shpërndara mund të paraqesin mundësi për organizatën tuaj që ta tregojë veten. Për këtë arsye duhet të njiheni me llojet e shërbimeve që është duke ofruar qeveria në mënyrë që t’i konstatoni zbrazëtirat;

� Donator mund të jetë i gatshëm të ofrojë mbështetje për zhvillim institucional për organizatat në fushën tuaj, por nuk e dinë se kush me çka merret dhe se si e plotësojnë ato njëra-tjetrën.

Instituciogrami

inStituciogrami

62

Menaxhimi i OSHC-ve

Si funksionon?Instituciogrami është në gjendje të shquajë:

� Aktorët e rëndësishëm në një fushë apo sektor;

� Varshmëritë e ndërsjella të aktorëve dhe marrëdhëniet e tyre;

� Intensiteti i marrëdhënieve ekzistuese;

� Potenciali për përmirësimin e marrëdhënieve ekzistuese.

Më poshtë është paraqitur një shembull i thjeshtë i Instituciogramit, që tregon marrëdhëniet në mes aktorëve të ndryshëm që janë aktiv në in prodhimin e qumështit dhe kreditë e vogla. Struktura e instituciogramit është sqaruar detajisht më poshtë.

Instituciogrami: Sektori i qumështit

Aktorët relevantAktorët mund të përfshijnë organizata formale dhe joformale, si dhe personalitete të rëndësishme. Për shembull, një guvernator provincial mund të paraqes merimangën në rrjetin e organizatave qeveritare dhe aktiviteteve në rajon. Apo në rastin tjetër, një udhëheqës fetar i një fshati mund të ketë ndikim të fortë në planet e zhvillimit të fshatit. Gjithashtu do të ketë edhe disa organizata formale që punojnë në atë fushë ose që kanë kontakt me organizatat tjera. Instituciogrami mund të përmbajë të gjitha organizatat dhe aktorët që luajnë një rol

OSHC-të efushës sëbujqësisë

Ministria e Buj.

Prodhuesitbujqësorë

Ndërmjetësu.

Industritë equmështit

Bashkëp.kreditues

Bankatkomerciale

Shoqatat efermerëve

Shitoretdhe vendet

e shitjes

Ecuritë financiareProdhimet dhe shërbimet

Lidhjet politike

63

në planifikimin, miratimin, mbështetjen, koordinimin e aktiviteteve apo kryerjen e punëve në atë fushë. Kjo përfshin grupet e shfrytëzuesve përfundimtar, OShC-të ose OJQ-të tjera, institucionet e caktuara qeveritare dhe shërbimet e decentralizuara të qeverisë.

Meqenëse të gjitha ndërhyrjet janë të destinuara për të përfituar përdoruesit përfundimtar, është e rëndësishme për të sqaruar se në çfarë mënyre janë organizuar grupet e përdoruesve, në mënyrë që të dini se si të arrihen ata ose të bashkëpunohet me ta. Për të parandaluar mbivendosen dhe konkurrencën e panevojshme, ju duhet të identifikoni aktivitetet që mund të kryhen nga organizatat ekzistuese. Në instituciogram shpeshherë inkuadrohen organizatat e caktuara qeveritare dhe politikanë pasi ata gjithmonë do të luajnë një rol të paktën në fazën e miratimit dhe marrjes së vendimeve.

Në instituciogram organizatat mund të jenë aktive në nivele të ndryshme, nga niveli kombëtar apo edhe ndërkombëtar, në nivel lokal. Të gjitha nivelet nuk janë njësoj të rëndësishme. Për shembull, kur kemi të bëjmë me një projekt bujqësor në një rajon të caktuar, është me rëndësi të dallojmë seksionet e ndryshme në kuadër të zyrës rajonale të Ministrisë së Bujqësisë, përderisa nuk është e nevojshme për të identifikuar të gjitha departamentet e ministrisë në kryeqytet. Identifikoni vetëm ato që kanë rëndësi për organizatën tuaj.

Ndërvartësia e aktorëve dhe marrëdhëniet e tyreNë instituciogram do të ketë lloje të ndryshme të marrëdhënieve që mund të prodhojnë informata të rëndësishme. Sidoqoftë, është e dobishme të dallohen këto raporte sa i përket aspektit:

� hierarkik: kush kujt i jep urdhra?

� bashkëpunues: kush me kënd bashkëpunon?

� operacional: kush kujt i ofron investim të mjeteve/shërbime?

� financues: kush kënd e financon/paguan?

Marrëdhëniet dhe ndërvarshmërite e identifikuara do të paraqiten me ndihmën e shigjetave apo vijave që lidhin aktorët njëri me tjetrin dhe tregojnë llojin e raporteve që ekzistojnë mes tyre. Sidoqoftë, mund të ketë edhe lloje tjera të marrëdhënieve të rëndësishme të cilat dëshironi t’i regjistroni, duke përfshirë edhe fuqinë politike apo komunikimin. Në fund, vendimi për atë se çka do përfshini do të varet nga konteksti.

Intensiteti i marrëdhënieve ekzistueseShigjetat apo vijat tregojnë drejtimin, si kur bëhet fjalë për ofrimin ashtu edhe për marrjen e shërbimeve apo burimeve, të cilat edhe një herë vënë në pah marrëdhëniet e rëndësishme të pushtetit dhe vartësisë. Intensiteti mund të shprehet në aspektin e vëllimit (numri i mallrave, shuma e parave të investuara), frekuencës (p.sh. shpeshtësia e mesazhe, numri i kontakteve) dhe / ose rëndësisë së marrëdhënieve (dobia për punë praktike). Shigjeta e trashë nënkupton marrëdhënie intensive, ndërsa shigjeta e hollë ose me vija të ndërprera nënkupton marrëdhënie të kufizuar. Instituciogrami, ngjashëm si instrumenti për skanimin e mjedisit,

Instituciogrami

64

Menaxhimi i OSHC-ve

është një fotografim i marrëdhënieve ekzistuese të cilat mund dhe do të ndryshojë me kalimin e kohës. Nga subjektiviteti i vëzhguesit do të varet nëse lidhja ekzistuese është e përshtatshme, me intensitet të mjaftueshëm apo e padëshirueshme. Nëse aktorët kundërshtarë janë në marrëdhënie të mira, duhet kërkuar mënyra për të pakësuar ndikimin e tyre ose të paktën të forconi pozicionin tuaj në raport me atë të kundërshtarëve. Gjithashtu mund të vëreni se raportet e caktuara me aktorët nga të cilët vareni apo me të cilët dëshironi të bashkëpunoni ndoshta nuk janë në nivelin e duhur në atë moment.

Instituciogrami aktual dhe instituciogrami i dëshiruar në të ardhmen

Instituciogrami përfundimtar ofron të dhëna të rëndësishme se ku duhet të bëni përpjekje më të mëdha për ndërtimin apo forcimin e marrëdhënieve, apo edhe t‘iu afroheni aktorëve të rinj që mbajnë pozita të rëndësishme vendimmarrëse në mjedisin tuaj institucional. Ju madje mund të shqyrtoni krijimin e një instituciogrami shtesë, të bazuar në analizën tuaj fillestare, ku ju përshkruani se si do ta donit zhvillimin e marrëdhënieve, të themi, pas pesë vjetësh, dhe pastaj pyesni veten se çfarë veprimi do të duhet ndërmarrë për ta realizuar këtë, ashtu siç është paraqitur në ilustrim më sipër.

Një formë tjetër e instituciogramit është ajo ku organizata vendoset në qendër dhe ku paraqiten vetëm marrëdhëniet e një organizate të vendosur në qendër me aktorët tjerë, e cila quhet instituciogram radial. Instituciogrami rrjetor ju gjithashtu mund që t’i vendosni raportet e ndërsjella në qendër, duke demonstruar marrëdhëniet ndërmjet të gjithë aktorëve. Ju lutemi krahasoni dy shembujt e mëposhtëm.

OSHC-të

Qeveria

OJQ-tëndërkombët.

OJQ-të

Komuniteti

Donatorët

CBO’s

OSHC-të

Qeveria

OJQ-tëndërkombët.

OJQ-të

Komuniteti

Donatorët

CBO’s

Shërbimet Financat

Rrjeti Facilitimi

65

Përparësitë dhe mangësitë e secilit lloj të instituciogramit duhet të përcaktohen nga përdoruesit e saj, pra nga ju.Instituciogrami radial mundëson një shikim të lehtë të marrëdhënieve nga aspekti organizativ, por mund ta zvogëlojë rëndësinë e marrëdhënieve në mes të të tjerëve. Institutciogrami në formë rrjete është shumë më i detajuar, por mund të duket si “lëmsh” nëse ka shumë shigjeta, që e komplikon shikim në vend se ta përmirësoj atë.

Instituciogrami radial

Instituciogrami rrjetor- radian

Instituciogrami

OSHC-tëe fushës

së bujqësisë

Ministria eBujqësisë

Prodhuesitbujqësorë

Ndërmjetësues.

Industritë equmështit

Bashkëpunët.kreditues

Bankatkomerciale

Shoqatat efarmerëve

(fshatarëve)

Shitoretdhe vendet

e shitjes

Ecuritë financiareProdhimet dhe shërbimet

Lidhjet politike

OSHC-tëe fushës

së bujqësisë

Ministria eBujqësisë

Prodhuesitbujqësorë

Ndërmjetësues.

Industritë equmështit

Bashkëpunët.kreditues

Bankatkomerciale

Shoqatat efarmerëve

(fshatarëve)

Shitoretdhe vendet

e shitjes

Ecuritë financiareProdhimet dhe shërbimet

Lidhjet politike

66

Menaxhimi i OSHC-ve

Këshilla për zbatim të lehtë dhe praktikKrijimi i instituciogramit nuk merr më shumë se 2-3 orë. Megjithatë, zbatimi i instituciogramit kërkon njohuri të mira për aktorët ekzistues dhe marrëdhëniet e tyre. Nëse shumica e pjesëmarrësve nuk kanë këto njohuri, ju duhet të kryeni një hulumtim fillestar, për shembull, përmes skanimit të shpejtë, apo duke kontaktuar organizatat që veprojnë në të njëjtin sektor apo në të njëjtën fushë me qëllim që të mblidhen informatat e nevojshme.

Përgjithësisht rekomandohet që të fillohet me hartimin e një instituciogrami radial para se të kalohet në instituciogramin rrjetor, për arsye se instituciogrami radial zakonisht është më lehtë të bëhet, meqenëse ai përshkruan marrëdhëniet ekzistuese në mes jush dhe organizatave tjera. Në anën tjetër, instituciogrami rrjetor kërkon të njihen marrëdhëniet në mes të disa aktorëve tjerë, të cilat është vështirë të vihen në dukje, por shumë të rëndësishme që, sidomos në një mjedis konkurrues apo politikisht të ndjeshëm.

Pyetje për shqyrtim të mëtutjeshëm � Cilët janë aktorët më të rëndësishëm që veprojnë në fushën tuaj të aktivitetit,

çka i bën ato të fuqishme dhe a keni krijuar raporte të mira me ato? Pse po dhe pse jo?

� Duke shikuar aktorët e ndryshëm përreth jush: a janë marrëdhëniet në mes disa prej tyre me potencialisht me rëndësi për qëllimet tua afatgjate, dhe nëse po, çka mund të bëni për të përfituar plotësisht nga prezenca e tyre?

� Ku ndjeni se duhet të vendosni kontakte me aktorët e ndryshëm, me të cilët deri më tani nuk keni pasur punë, dhe çka ju bën juve aktor tërheqës për ata, për shembull, çka mund të fitojnë ata nga bashkëpunimi me ju?

� A mendoni se aktorët tjerë do të pajtohen me mënyrën si i keni paraqitur ju në instituciogramin tuaj dhe pse mendoni se ata mund t’i shohin gjëra ndryshe?

Modeli i integruar organizativ

69

Çka është kjo?Modeli i integruar organizativ (IOM) është një instrument që ju mund ta përdorni për të përshkruar, analizuar dhe për të diagnostikuar organizatat dhe mjedisin e tyre. Si çdo model, IOM-i është një thjeshtësim i realitetit kompleks në të cilin shumë aspekte të ndryshme ndikojnë në njëri-tjetrin. Dobia nga ky instrument varet në masë të madhe nga situata specifike, pyetjet e parashtruara dhe knoë-hoë dhe aftësitë e shfrytëzuesit për të aplikuar atë.

IOM-i përmbledh shumicën e elementeve relevante për një organizatë. Përderisa skanimi i shpejtë kërkon të njoh kufijtë e organizatës, skanimi i mjedisit shqyrton faktorët që e rrethojnë organizatën, kurse instituciogrami paraqet marrëdhëniet ndërmjet aktorëve, IOM-i në veçanti i kushton rëndësi asaj që më parë është quajtur Kutia e zezë (Black Box), respektivisht aspekteve të brendshme të një organizate. Sa i përket gjithë procesit ID / OD, ne ju rekomandojmë që të përdorni IOM-in si instrument për ta diagnostikuar organizatën tuaj vis-à-vis Pyetjes themelore që ju keni formuluar.

IOM është një instrument që ka qasje të strukturuar për përcaktimin e elementeve organizative të rëndësishme për kryerjen e analizës SËOT. SWOT është shkurtesa e krijuar nga germat e para të fjalëve ‘Strengths, Ëeaknesses, Opportunities and Threats’ respektivisht ‘Forcat (anët e forta), Dobësitë, Mundësitë dhe Kërcënimet. Forca nënkupton diçka që i ndihmon organizatës tuaj t’i kryej punët me sukses. Dobësia paraqet një sfidë të brendshme që e pengon organizatën tuaj t’i bëj punët më mirë. Mundësia është diçka nga e cila mund të përfitojë organizata juaj në të ardhmen, që do t’i ndihmojë në kryerjen më të mirë të punëve, gjë që ende nuk ka ndodhur. Kërcënim është çdo faktor i jashtëm që mund të kenë ndikim negativ në atë që organizata juaj përpiqet për ta përmbush. Dallimi në mes të jashtmes dhe të brendshmes është i rëndësishëm: mundësitë dhe kërcënimet janë gjithmonë të jashtme, ndërsa forca dhe dobësia janë gjithmonë të brendshme.

Produktet

MisioniMjetet einvestua.

Faktorët: ekonomik, teknik, politik,ndikimet socio-kulturore

Aktorët: furnizuesit, financuesit, garuesit,partnerët, grupet shfrytëzuese

Organizimi

Struktura

Sistemet Strategjia

Stili i menaxhimitPersoneli

Kultura

Modeli i integruar organizativ

modeli i integruar organizativ

70

Menaxhimi i OSHC-ve

Fjala e “integruar” është me siguri e saktë në rastin e IOM-it për faktin se ai integron një numër të instrumenteve institucionale dhe diagnostiko në një instrument të vetëm. Edhe pse elementet e IOM-it deri në njëfarë mase mund të trajtohen ndaras, ato të gjitha janë të lidhura dhe, në rastin më të mirë, të balancuara. Kur nuk ka balancim apo përputhje në mes të elementeve të ndryshme brenda një organizate, ajo nuk do të funksionojë në mënyrë optimal dhe herët apo vonë do të shfaqet nevoja për ndryshim organizativ.

Për çka shërben? � Ju jeni në kërkim të një instrumenti gjithëpërfshirës me qëllim që të jeni në gjendje

t’i analizoni aspektet e brendshme të organizatës tuaj, përderisa në të njëjtën kohë jeni të vetëdijshëm për disa nga faktorët dhe aktorët e jashtëm, për të pasur një pasqyrë të plotë;

� Ka një kohë që vëreni se disa aspekte të brendshme të organizatës nuk po funksionojnë ashtu siç duhet. Sidoqoftë, nuk jeni të sigurt nëse kjo është për shkak të mungesës së motivimit, stilit të udhëheqjes apo ndoshta për shkak të strategjisë;

� Derisa organizata juaj po rritet me kalimin e kohës, vjen moment për të krijuar disa sisteme stabile për të rritur efikasitetin, duke përfshirë edhe mbikëqyrjen dhe vlerësimin, menaxhimin financiar dhe planet për zhvillimin e kuadrove. Dëshironi të jeni të sigurt se sistemet e reja do t’i mbështesin aspektet tjera që funksionojnë mirë dhe se ato do të funksionojnë mirë së bashku;

� Jeni duke e udhëhequr organizatën prej disa vitesh. Sidoqoftë, ekziston tendenca që udhëheqjen tuaj ta bazoni më shumë në intuitë se sa në analizë të kujdesshme. Lista verifikuese e IOM-it mund t’ju drejtojë në disa fusha që potencialisht mund të

kenë nevojë për më shumë vëmendje dhe në fund mund të rezultojë me analizën e dobishme SËOT.

Si funksionon?IOM-i ofron një mjet gjithëpërfshirës për vlerësimin organizativ, qoftë ai departament qeveritar, OSHC, organizatë joqeveritare, qeveri lokale, organizatë e njerëzve apo ndërmarrje private. Duke shfrytëzuar IOM-in ju duhet të jeni në gjendje të kuptoni elementet më të rëndësishme të organizatës tuaj. IOM-i, sikurse edhe instrumentet tjera, nuk do t’ju tregojë se çka duhet të bëni në bazë te gjetjeve tua. Në vend të kësaj ai ju ballafaqon juve me disa pyetje të mundshme të cilat ju duhet t’i shqyrtoni para se të procedoni më tej me analizën, diagnozën dhe, në fund, me planin e ndryshimit. Më poshtë ne kemi përmbledhur elemente të ndryshme të IOM-it, duke iu referuar rregullisht instrumenteve tjera të cilat tashmë i kemi paraqitur me qëllim që të theksojmë mbivendosjen e potencialit dhe faktorët që plotësojnë njëri-tjetrin.

71

Elementet e jashtme të IOM-it

Elementet e IOM-itIOM-i përbëhet nga pesë komponentë të orientuar nga jashtë: misioni, prodhimi, të dhënat/investimet, faktorët dhe aktorët. Ai gjithashtu përmban gjashtë komponentë të brendshme të cila na tregojnë në mënyrën më të drejtpërdrejtë për marrëdhëniet e organizatës me mjedisin: strategjinë, sistemet, strukturën, stilin e menaxhimit, stafin dhe kulturën, të cilat në kombinim me njëri tjetrin do të përcaktojnë kapacitetin aktual të brendshme të organizatës për ta kryer punën.

Elementet e jashtme të IOM-itMisioni, produktet dhe investimet janë në kufij të organizatës, siç shpjegohet në kapitullin për skanim të shpejtë. Faktorët dhe aktorët përshkruajnë ambientin e përgjithshëm të organizatës, ashtu siç është analizuar në kapitujt ku flitet për skenimin e mjedisit dhe instituciogramin. Le t’i shikojmë elementët e jashtëm një nga një, që në ilustrimin më poshtë janë të theksuara , ndërsa elementet e brendshme janë të ngjyrosur me të gjelbër.

MisioniMisioni i një organizate është “raison d’être” i saj, që do të thotë ‘arsye për të ekzistuar. “Me fjalë të tjera, objektivin e përgjithshëm dhe qasjen kryesore që shpjegon pse organizata ekziston, atë që synon të arrijë dhe me çfarë mjetesh. Në ditët e sotme qëllimet e misionit gjithnjë e më shpesh po përgatitur së bashku me stafin për të krijuar ndjenjën e ideologjisë dhe drejtimit të përbashkët dhe një grup të vlerave të përbashkëta.

Produktet

MisioniMjetet einvestua.

Faktorët: ekonomik, teknik, politik,ndikimet socio-kulturore

Aktorët: furnizuesit, financuesit, garuesit,partnerët, grupet shfryëtzuese

Organizimi

Struktura

Sistemet Strategjia

Stili i menaxhimitPersoneli

Kultura

Modeli i integruar organizativ

72

Menaxhimi i OSHC-ve

Produkti (output)Produkti i një organizate mund të definohet si të gjitha produktet materiale dhe jomateriale dhe shërbimet e ofruara nga organizata deri te grupet e ndryshme të shfrytëzuesve apo konsumatorët. Performanca e organizatës në masë të madhe matet nga kualiteti dhe kuantiteti i këtyreprodukteve. Produktet dhe shërbimet mund të jenë shërbimet, njohuria, shkathtësitë, shërbimet shëndetësore të ofruara nga departamenti i qeverisë lokale etj. Produktet mund të vlerësohen apo përshkruhen kundrejt kritereve të mëposhtme:

� Kualiteti i produktit apo shërbimit, përtej standardeve teknike për të cilat është rënë dakord, përcaktohet nga niveli se sa është i kënaqur grupi shfrytëzues me produktin dhe shërbimet e ofruara;

� Kuantiteti i referohet vëllimit të produkteve të ofruara apo nga numri i shfrytëzuesve të shërbyer dhe nëse produkti i plotëson kërkesat;

� Mbulimi mund të përshkruhet nga aspekti i mbulimit gjeografik ose në bazë të llojeve të ndryshme të grupeve të shfrytëzuesve, të cilët mund të jenë të kategorizuar, për shembull, në bazë të nivelit të të ardhurave, pozitës sociale dhe gjinisë;

� Historiku tregon se për sa gjatë në kohë organizata ofron tanimë produkte dhe shërbime, cilët janë përdoruesit dhe në çfarë drejtimesh çmohet stabiliteti dhe jetëgjatësia e organizatës;

� Diversifikimi nënkupton masën në të cilën organizata mund të jetë e specializuar më shumë në produkte ose shërbime të caktuara ose nëse ajo ka një gamë të gjerë input-esh të ndryshëm dhe një aftësi për të zhvilluar e ofruar lloje të reja shërbimesh.

Trajnim Rajonal i Projektit TACSO” Menaxhimi i OSHC-ve, Ish-Republika Jugosllave e Maqedonisë, 2010.

73

Grupi 484, SERBI

Përkrahje për emigrantët e detyruar

� Përkrahje e drejtpërdrejt për popullatën më vulnerabile përmes ndihmës mjekësore, sociale, psikologjike dhe ligjore. Ka më shumë se 100.000 shfrytëzues.

� Hulumtim, mbledhje e informatave, përgatitje e raporteve dhe rekomandimeve, organizimi i takimeve për avokim, analizë e legjislacionit …

� Kontribuon në zgjidhjet sistematike dhe të qëndrueshme të mundësuara nga shteti përmes legjsilacionit.

Puna me rininë

� Puna e drejtpërdrejt – programe arsimore dhe edukative, kampingje, fushata, seminare, aktivitete lokale, trajnime, punëtori kreative, etj …Më shumë se 10.000 kanë marrë pjesë në programet tona.

� Aktivitetet avokuese – avokim për zgjidhje sistematike, për shembull qëndrim i përgjegjshëm ndaj rinisë në kuadër të dokumenteve strategjike dhe kombëtare dhe në praktikën e vetqeverisjes lokale.

Organizata e grave “Lara”, BOSNJË DHE HERCEGOVINË

Të drejtat e grave

� Ndihmë/shërbime ligjore;

� Puna me popullsinë rome;

� Kundër trafikimit;

� Ndihmë psiko-sociale.

Lobimi, politika avokuese

� Hulumtim dhe publikim, Këshillim për ndihmë ligjore, aktivitete feministe.

Modeli i integruar organizativ

74

Menaxhimi i OSHC-ve

Mjetet e investuara (Inputet)Mjetet e investuara të një organizate përfshijnë të gjitha mjetet e nevojshme dhe ato që kemi në dispozicion të cilat i mundësojnë organizatës të gjenerojë produktet dhe shërbimet. Duke analizuar natyrën dhe disponueshmërinë e mjeteve, ne mësojmë shumë për shëndetin e përgjithshëm dhe qëndrueshmërinë e organizatës. Mjetet mund të klasifikohen në këto kategori kryesore:

� Personeli: këtu mund të futet personeli nga aspekti i kuantitetit, kualifikimeve, moshës dhe eksperiencës, mbulimit gjeografik, raporti meshkuj-femra, përkatësia etnike, personeli i përhershëm kundrejt atij të përkohshëm, etj.;

� Ndërtesat dhe objektet ndihmëse: tipi, kuantiteti dhe kualiteti i ndërtesave, vendndodhja, rrjeti logjistik, duke përfshirë mjetet e transportimit që shfrytëzohen për shpërndarjen e të mirave dhe shërbimeve;

� Pajisjet, mjetet dhe materialet e shfrytëzuara: që përdoren për prodhimin e të mirave (mallrave) apo shpërndarjen e shërbimeve nga aspekti i kuantitetit, kualitetit, nivelit, etj.;

� Informacioni dhe njohuria: qasja në informacion apo njohuri nga aktorët tjerë apo institutet hulumtuese, statistikat apo knoë-hoë teknike të rëndësishme për hartimin e programeve dhe udhëheqjen e organizatës;

� Financat: përshkruajnë mënyrën e financimit të organizatës qoftë nga një pao më shumë donatorë, a vetëfinancohet ajo dhe a janë të ardhurat stabile apo të ndryshueshme, a kursehet kapital për kohëra të vështira?

FaktorëtKëtu kemi përdorur një përkufizim më të gjerë që përfshin një grup të faktorëve kompleks politik, ekonomik, teknik, social dhe kulturor që ndikojnë në organizatë, por të cilat janë përtej ndikimit të organizatës. . Faktorët mund të paraqesin mundësi sikurse edhe kërcënime për organizatën. Ato gjithashtu mund të ndikojnë në kërkesën për produkte/shërbime, resurset, organizimin e brendshëm dhe mundësitë për bashkëpunim dhe kompletim. Shqyrtimi i faktorëve i ndihmon organizatës të shoh mënyrat më të mira për ta vendosur veten me qëllim që t’i shfrytëzojë mundësitë, derisa në të njëjtën kohë e mbron vetveten ndaj kërcënimeve më të mëdha. Le të shohim disa shembuj:

� Faktorët ekonomikë mund ta stimulojnë apo reduktojnë fushën (hapësirën) për investime, aftësitë e shfrytëzuesit për t’i paguar shërbimet, mundësi për kredi për ndërmarrësit, shkallët e papunësisë apo ambienti i donatorëve ;

� Faktorët teknikë mund të përcaktojnë fizibilitetin e shfrytëzimit modern të tokës, makinerisë, internetit, objektet sanitare, qasjen në ujë apo prodhimin e barnave të rëndësishme dhe aftësinë për t’u ballafaquar me kushtet sfiduese gjeografike;

75

� Faktorët politikë përfshijnë sistemin politik, lirinë e shprehjes, hartimi dhe fuqizimi i ligjeve, stabiliteti rajonal, qasja te politikanët në nivel kombëtar, rajonal apo lokal, shkalla e decentralizimit, e drejta e votës, siguria e përgjithshme;

� Ndikimet socio-kulturore mund të përfshijnë mënyrën tradicionale të jetës kundrejt asaj moderne, religjionin, mundësitë në baza gjinore për arsim dhe vendimmarrje, strukturat e qeverisjes lokale, puna e fëmijëve.

Edhe pse në praktikë këta faktorë shumë rrallë mund të ndryshohen nga vetëm nga organizata, organizata duhet të jetë plotësisht e vetëdijshme për pasoja e mundshme për operacionet e saja dhe mund të paraqitet nevoja e përshtatjes së ambicieve dhe strategjive të saja në mënyrë adekuate.

AktorëtMund të ketë disa lloje të aktorëve për të cilët organizata duhet të jetë e vetëdijshme në mënyrë që te jetë në gjendje të përfitojë nga potenci-alet për bashkëpunim të shtuar, për ta mbrojtur veten nga konkurenca e panevojshme përmes krijimit të ko-alicioneve dhe të vetëdijësohet për potencialin e kundërshtarëve të saj, të cilët mund të punojnë qëllimisht kundër organizatës tuaj apo saja që organizata juaj përpiqet të përm-bush. Aktorët në IOM janë gjithmonë të jashtëm në raport me organizatën në fjalë. Kjo do të thotë se nëse jeni zyrtar terreni i një organizate ndërkombëtare, atëherë ju mund t’i konsid-eroni selitë apo zyrat tjera në terren si aktorë të jashtëm. Gjërat që duhet pasur parasysh kur analizojmë rolin dhe rëndësinë e aktorëve të përfshirë:

� Lidhjet zyrtare dhe jozyrtare në mes të zyrave kryesore, zyrave rajonale dhe terrenit: çka janë lidhjet zyrtare dhe jozyrtare, vertikale apo horizontale, a janë selitë hierarkike apo kanë strukturë të perër vendimmarrëse? Kush e kontrollon alokimin e resurseve? Cilët janë implikimet e kësaj për mënyrat tuaja të veprimtarisë?

� Konsumatorët dhe grupet shfrytëzuese: çfarë marrëhdëniesh ekzistojnë në mes të konsumatorëve dhe grupeve shfrytëzuese dhe cili ëhstë qëndrimi i organizatës tuaj ndaj tyre? A mbani raporte participuese dhe këshilluese, apo ofroni thjesht shërbime fikse? Si ju shikojnë ata, a konsideroheni të ligjshëm dhe të rëndësishëm në raport me nevojat e tyre?

� Konkurentët: A ka konkurent që ofron të njëjtin lloj të produkteve dhe shërbimeve në ambientin tuaj? Cili është raporti juaj me garuesit më të fortë: i përzemërt apo

Modeli i integruar organizativ

76

Menaxhimi i OSHC-ve

armiqësor? Si është ndarë tregu i shërbimeve në mes jush dhe konkurentëve, në fusha, sipas shfrytëzuesve, gjinisë, etj? A po bëni përpjekje të mjaftueshme për të hyrë në partneritete për të arritur me shumë së bashku?

� Furnizuesit e resusveve (inputs): Në cilët aktorë mbështeteni ju për t’i furnizuar inputs tuaj, duke përfshirë financuesit, kompjuterët, materialet inputs, institutet hulumtuese apo ofruesit e njohurive? A mendoni se keni marrëdhënie konstruktive, a janë të orientuar kah konsumatori, a paguani çmim të duhur, a i ofrojnë shërbimet në kohë, a japin këshilla të mira, a mund të zgjidhni furnizues të tjerë, nëse ndjeni se keni nevojë për këtë?

� Qeveria, politikbërësit, media, grupet e interesit: Cili është roli i organizatave qeveritare, politikanëve, medias dhe organizatave tjera të interesuara në fushën tuaj të punësa dhe si ndikojnë ato në atë që ju jeni të aftë të përmbushni? A janë raportet tua me këtë grup të rëndësishëm përgjithësisht pozitive apo ato mund të përmirësohen? A mund të krijoni koalicione të rëndësishme me disa nga këto grupe?

Elementet e brendshme të IOM-itNë elementet e brendshme bëjnë pjesë strategjia, struktura, sistemet, personeli, stili i menaxhimit dhe kultura. Edhe pse do t’i paraqesim ato ndaras njërin pas tjetrit, ju duhet të keni parasysh se ato janë të lidhura në atë mënyrë që ndryshimet e njërit element ndikojnë në funksionimin e elementeve tjera. Në ilustrimin e mëposhtëm kemi highlighted elementet e brendshme dhe shaded në të gjelbër elementet me orientim të jashtëm.

Produktet

MisioniMjetet einvestua.

Faktorët: ekonomik, teknik, politik,ndikimet socio-kulturore

Aktorët: furnizuesit, financuesit, konkurentët,partnerët, grupet shfrytëzuese

Organizimi

Struktura

Sistemet Strategjia

Stili i menaxhimitPersoneli

Kultura

77

StrategjiaStrategjia ka të bëjë me mënyrën se si organizata e shndërron mission e saj në objektiva dhe qasje konkrete, që shpie në performancën e organizatës. Strategjia e organizatës mund të definohet si plan afatgjatë i veprimit, i cili ndihmon në realizimin e objektivave të saja me mjetet në dispozicion. Nëse ekziston mospërputhje në mes të formulimit të misionit dhe strategjisë, organizata mund të përfundojë në pozitëtë tillë që të mos i dijë prioritetet e saja.

Strategjia synon t’i drejtojë aktivitetet e menaxhmentit dhe personelit. Parakusht për këtë është që qëllmet dhe aktivitetet të jenë të qarta, konkrete, realiste dhe të pranueshme për palët e ndryshme të përfshira për të mundësuar implementimin e tij. Shumica e strategjive zhvillohet brenda harkut kohor prej 3 deri në 5 vjet. Strategjia normalisht mbështetet planet vjetore të punës, që duhet të implementohen nga personeli.

Strategjitë për organizatat më të vogla mund të përgatiten brenda disa ditësh, me kushte që personeli dhe menaxhmenti të jenë të vetëdijshëm për sfidat dhe mundësitë që kemi përpara, sikurse edhe për forcat dhe dobësitë e organizatës. Strategjia gjithashtu mund të krijohet spontanisht sepse menaxherët në organizatë janë vetëdijesuar për ndryshimet e papritura të mjedisit, ndaj të cilit duhet të përgjigjemi me shpejtësi. Hartimi e strategjisë për një organizatë më të madhe është shumë më kompleks dhe kërkon shumë më tepër kohë, mund të zgjasë me muaj ndoshta edhe me vite, duke përfshirë konsultime dhe negociata të zgjatura para se të parovohet dokumenti final për strategjinë.

Modeli i integruar organizativ

78

Menaxhimi i OSHC-ve

Strategjia e mirë është përgjigja e matur e një organizate ndaj ambientit në të cilin ajo po vepron. Strategjia duhet ta ndihmojë organizatën të pozicionohet në mënyrë që të përfitojë nga mundësitë dh eta mbrojë veten nga kërcënimet e mëdha të jashtme. Nga ana tjetër, strategjitë më pak efikase zakonisht janë:

� joreale, shumë ambicioze dhe nuk bazohen në analiza adekuate; � e panevojshme, sepse strategjia paraprake, ashtu siç ishte, ishte e mirë; � u mungon koha, personeli, financat ose; � janë zhvilluar pa konsultim, nuk kanë pronësi dhe nuk janë entuziaste; � përmban objektiva të mëdha që nuk mund të implementohen ‘në terren’; � u mungon monitorimi apo folloë-up për ta përshtatur kursin si duhet dhe kur

duhet.

StrukturaStruktura e organizatës mund të përkufizohet si ndarje formale apo joformale dhe koordinim i aktiviteteve dhe përgjegjësive. Kjo përfshinë ndarjen e organizatës në grupe (njësi/ekipe, departamente, divizione, etj.), ndarja e detyrave, përgjegjësive dhe fuqive në mes të njerëzve dhe mënyrës së sib ëhet koordinimi i aktiviteteve në gjithë organizatën.

Struktura formale ka të bëjë me përshkrimin zyrtar të përgjegjësive dhe autoriteteve e cila normalisht edhe dikton rregullimin e dhe mbikëqyrjen e linjave të menaxhimit. Edhe pse nuk është e shkruar kudo, struktura joformale shpesh mund të përcaktojë se si rrjdhin gjërat në praktikë, duke përfshirë edhe marrëdhëniet joformale midis kolegëve, të cilat mund të përcaktojë mënyrën e komunikimit dhe koordinimit në punë. Organizatat që varen në masë të madhe nga ekspertiza teknike dhe saktësia, p.sh. spitalet apo ushtaria, varen më shumë nga strukturat formale. Organizatat që veprojnë në mjedise dinamike duhet të mbështetet në aftësinë e stafit për t’u përshtatur shpejtë dhe në gjykimin e tyre të drejtë, p.sh. personeli i terrenit që i është ngarkuar detyra të eksperimentojnë qasjet e reja të përfshirjes së komunitetit. Kjo e fundit mund të këtë nevojë për më shumë struktura joformale për të mundësuar një përgjigje fleksibile.

Projekti 1 Projekti 2 Projekti 3

Menaxhimi

Departamentipër këshillimmbi biznes

Departamentii komunitetit të

organizatësDepartamenti

teknik

79

Në praktikë, vëmendja më e madhe u kushtohet strukturave formale organizative, të cilat zakonisht përshkruhen në të ashtuquajturat organograme, përderisa shumë më pak përpjekje bëhen për të kuptuar dinamikën e komunikimit joformal dhe përshtatjet e ndërsjella në mes të grupeve dhe individëve në organizata. Edhe pse struktura formale mund të krijojë një përshtypje se si duhet të funksionojë organizata, funksionimi aktual i organizatës në shumicën e rasteve duhet të mbështetet në aftësinë e njerëzve për ta kryer punën, përkundër të gjitha udhëzimeve, manualëve dhe udhërrëfyesve formal. Kur sindikatat kërcënojnë me protesta kundër ndonjë vendimi të menaxhmentit, ata shpeshehërë kërcënojnë se do të punojnë “në përputhje me rregullat dhe rregulloret”, që në fakt do të thotë se ata do të bëjnë vetëm atë që është cekur zyrtarisht në përshkrimin e punëve. Si rezultat, në shumicën e rasteve, e gjithë organizata shpërbëhet sepse asnjë organizatë nuk mund të funksionojë vetëm sipas procedurave dhe rregulloreve formale.

Nuk ekziston ndonjë shabllon se si do të dukej struktura më e mirë e organizatës. Megjithatë, një proverb thotë se “forma e ndjek funksionin,” që do të thotë se para se të vendosni për strukturën sqaroni paraprakisht se cilit qëllim do t’i shërbejë ajo dhe shikoni se si ndikon kjo në përmirësimin e performancës.

Problemet tipike strukturale kanë të bëjne me: � Mosndarjen si duhet të detyrave dhe përgjegjësive, gjë që shkakton konfuzion;

� Autoritetin e pamjaftueshëm për kryerjen e punëve, që nënkupton strukturë të paqëndrueshme;

� Koordinimi joadekuat në mes njësive të veçanta dhe departamenteve;

� Strukturën e cila është aq e komplikuar sa të gjithë i harrojnë qëllimet kryesore;

� Faktin se strukturat zyrtare injorohen dhe gjithçka që vendoset jozyrtarisht nuk i nënshtrohet kontrollit të kualitetit.

Modeli i integruar organizativ

80

Menaxhimi i OSHC-ve

“Bota e kaltër” Instituti për hulumtimin dhe mbrojtjen e detit, KROACI

Është organizatë jo-fitimprurëse dhe jo-qeveritare me qendër në ishullin e Loshinit, e fokusuar në gjithë rajonin e Adriatikut. Puna jonë shquhet për programet hulumtuese, arsimore dhe mbrojtjen e vertebratëve.

Që nga krijimi i saj, në vitin 1999, Instituti “Bota e kaltër” ka implementuar një varg projekte të suksesshme. Aktualisht ajo është e fokusuar në tre programe kryesore: programin shkencor, arsimor dhe mbrojtës.

Programi shkencor përqendrohet në ekologjinë e vertebratëve të shumtë të Detit Adriatik. Ky projekt po zbatohet nga dy baza kryesore. Baza origjinale është e vendosur në ishullin e Loshinit në Adriatikun Verior, përderisa baza e re ndodhet në ishullin e Visit në Adriatikun Qendror. Aktivitetet tona i ka pranuar Ministria e Shkencës, Arsimit dhe Sportit, Ministria e Kulturës dhe Instituti Shtetëror për Mbrojtjen e Natyrës së Republikës së Kroacisë.

Qendra kryesore e programit arsimor është në objektin e Qendrës arsimore detare të Loshinit, e cila gjendet në Veli Loshin. Qendra ofron hapësirën për vendosjen e përhershme të ekspozitës për vetëdijesimin e publikut dhe objektet e specializuara për programet e strukturuara arsimore për grupet e ndryshme të interesit. Qendra gjithashtu ofron kurse edukative të akredituara nga Agjencia kroate për edukimin dhe trajnimin e mësuesve.

Programi i mbrojtjes e shndërron hulumtimin në plan për mbrojtjen e kurrizorëve të detit dhe ambienteve ku jetojnë ata. Anëtarët e Institutit “Bota e kaltër”, si partner të Marrëveshjes për mbrojtjen e balenave (Cetacean) të Detit të Zi, Detit Adriatik dhe zonës fqinje të Atlantikut (ACCOBAMS), janë përfshirë në hulumtime shkencore, edukimin dhe përgatitjen e planeve dhe programeve për mbrojtjen e vertebratëve në gjithë vendet e Mediteranit.

Secili program e ka drejtorin dhe stafin e vet. Të gjithë drejtorët e programit janë anëtarë të Bordit menaxhues të “Botës së kaltër” dhe janë të barabartë në procesin e vendimmarrjes.

81

SistemetSistemet përfshijnë të gjitha proceset e brendshme që rregullojnë funksionimin e një organizate. Të gjitha organizatat posedojnë sisteme apo procese që u mundësojnë atyre të funksionojnë. Paramendoni programin kompjuterik ku i ruani të dhënat, administroni rrogat, monitorimin dhe vlerësimin (M&E), procedurën për shfrytëzimin e automjetit në terren, dorëzimin e faturave të shpenzimeve të bëra dhe faturave për rimbursim te llogarimbajtësi. Asnjë organizatë nuk mund të funksionojë pa sisteme. Nuk është e thënë që sistemi të përshkruhet zyrtarisht. Marrëveshjet jozyrtare gjithashtu mund të formojnë një sistem, i cili nganjëherë është edhe më i rëndësishëm se ato zyrtare. Sistemet jozyrtare nganjëherë mund të jenë në kundërshtim me ato zyrtare.

Sistem i dobishëm është ai që i mundëson organizatës kryerjen e punëve shpejt dhe lehtë, pa pasur nevojë që çdo herë të fillohet nga e para dhe të humbet kohë dhe resurse pa nevojë. Sistem i padobishëm është ai që merr shumë kohë për futjen e informatave dhe kërkon kohë të gjatë për të qenë i gatshëm t’i shërbejë shfrytëzuesit. Shembuj tipik të sistemeve të këtilla janë burokracitë e mëdha qeveritare dhe ndërkombëtare, ku gjithçka lëviz ngadalë dhe ku duhet plotësuar shumë formularë dhe dokumente për verifikim. Praktikat e shumë shteteve tregojnë se burokracitë e mëdha e ushqejnë korrupsionin, meqenëse njerëzit janë të gatshëm të paguajnë për shërbime më të shpejta edhe pse, në fakt, ata kanë të drejtë që t’i gëzojnë këto shërbime falas.

Shumica e sistemeve funksionojnë përmes disa proceseve të cilët mund të përshkruhen si një varg aktivitetesh dhe vendimesh me qëllim të arritjes së rezultateve të caktuara. Për shembull, procedura për punësimin e personelit duhet t’ju mundësojë që të tërhiqni njerëzit të cilët mund t’i përmbush detyrat në përputhje me pritjet e organizatës. Një proces i tillë mund të përfshijë: shpalljen e vendit të lirë të punës me kriteret e kërkuara, përzgjedhjen e CV-ve, ftesën e kandidatëve për intervistë, panelin intervistues për vlerësimin e kandidatëve, vendimin përfundimtar për zgjedhjen e kandidatit më të përshtatshëm, negociatat në lidhje me kontratën, ofrimin i kontratës dhe marrëveshja për ditën e fillimit të punës së personelit të ri. Nëse procesi shkon keq në cilëndo nga fazat e përmendura, mund të ndodhë të punësohet kandidati jo i duhur i cili mund t’i kushtojë organizatës shumë. Për këtë arsye, procesi efektiv është ai që zgjatë sa më shkurtë që është e mundur dhe në të njëjtën kohë siguron suksesin dhe kualitetin e pritur në secilën fazë, deri sa të përfundojë procesi.

Proceset mund të ndahen në: � Procese primare: që përqendrohen drejtpërdrejt në veprimtarinë kryesore të

organizatës tuaj, apo transformimin primar të mjeteve të investuara në produkte;

� Proceset mbështetëse: që kanë për qëllim t’i mbështesin proceset primare dhe proceset tjera. Këtu kryesisht bëjnë pjesë sistemet financiare, administrative dhe logjistike;

Aktiviteti

Fillimi

Vendimi

Aktiviteti

Përfundimi

Modeli i integruar organizativ

82

Menaxhimi i OSHC-ve

� Proceset kontrolluese: të cilat janë të përqendruara në kontrollin e kualitetit të proceseve tjera. Këtu përfshihen proceset e feedback-ut , monitorimit dhe komunikimit.

Problemet tipike që kanë të bëjnë me sistemet në kuadër të organizatave paraqiten kur:

� Mungojnë procedurat dhe të gjithë veprojnë sipas procedurave të veta;

� Procedurat bazohen më shumë në skema (shabllone) se sa në praktikë;

� Kontroll i theksuar i çdo gjëje që ndodh në organizatë – për shembull, kur ka shumë burokraci;

� Procedurat nuk janë në gjendje të sigurojnë kontrollin e kualitetit, prandaj konsumatorët ankohen;

� Përsëriten procedurat, kur ka vonesa;

� Ekzistojnë sisteme që e pengojnë personelin për të gjetur zgjedhje kreative për problemet komplekse;

� Organizata ka ndryshuar, por sistemi ka mbetur i njëjtë.

Personeli Me termin “personel” kuptojmë të gjithë të punësuarit dhe aktivitet e tyre që kanë të bëjnë me motivimin, detyrat në punë, zhvillimin e kapaciteteve të personelit dhe performancën. Organizata nuk mund të funksionojë pa personel, ndërsa pa personel që i përmbush si duhet detyrat e veta nuk mund të ketë rezultate. Personeli ka nevojë për detyra të qarta, ambient të përshtatshëm që i inkurajon ata të punojnë, shpërblime adekuate për punën që kryejnë, vlerësimin e përpjekjeve që bëjnë, mundësi për të zhvilluar karrierën, mundësi dhe ballafaqim me sfida që do t’iu sigurojë përparim në punë.

Zhvillimi i personelit Ambienti i punës

Trajnimi dhe aftësitë Ambienti fizik i punës

Zhvillim i karrierës Resurset në dispozicion

Feedback për ngritje Puna ekipore/komunikimi

Tutorimi/mentorimi Orari fleksibil i punës

Lidership këshillues

Përfitimet direkte Përfitimet indirekte

Rritje e rrogës Automobili i kompanisë (zyrtar)

Ndarje e profitit Skema (fondi) pensionale

Stimulime/bonuse Sigurimi shëndetësor

Aksione në kompani Pushime

83

Anëtarët e personelit janë qenie njerëzore, prandaj ajo që motivon një person mund të mos e motivojë personin tjetër. Sfida më e madhe për organizatat dhe menaxherët e tyre duket se është gjetja e balancit të mirë në mes individit dhe kolektivit. Individualiteti mund të promovojë kreativitet në zgjedhjen e problemit, përderisa kolektiviteti siguron që shuma e të gjitha përpjekjeve individuale të jetë e barabartë me performancën e përgjithshme. Disa organizata preferojnë të kenë njerëz kreativ, të aftë të mendojnë dhe veprojnë në mënyrë të pavarur në vendin e punës. Organizatat tjera, ku duhet respektuar procedurat e sigurisë apo ku kërkohet shkallë e lartë e standardizimit, preferojnë më tepër njerëz që punojnë në bazë të instruksioneve të detajuara, apo në përputhje me procedurat, sepse ata mund t’i përmbushin detyrat e këtilla më mirë sesa punëtorët “kreativë”.

Elementet që garantojnë mbajtjen e stafit të kualifikuar përfshijnë: � Procesi adekuat i përzgjedhjes së personelit;

� Vlerësimi dhe motivimi;

� Mundësitë për të zhvilluar karrierë në punë;

� Trajnimi i personelit dhe mundësitë për zhvillim;

� Ndjenja e korrektësisë dhe trajtimit të barabartë.

Disa probleme të zakonshme që shfaqen gjatë rekrutimit të personelit: � Mungesa e kritereve dhe procedurave të qarta për zgjedhjen dhe ndërprerjen e

kontratave të personelit;

� Sistemi i shpërblimit i bazuar në raporte personale dhe jo në performancë;

� Kur punët dhe përgjegjësitë janë të paqarta, gjë që e bën të vështirë të dallohet puna nga mospuna;

� Mundësitë për karrierë janë të pabarabarta: disa persona promovohen shpejtë në detyrë, të tjerët ngecin në departamentet e tyre;

� Ofrimi i trajnimeve që nuk lidhet me natyrën e punës së personelit;

� Menaxhmenti favorizon disa punëtorë, kurse i ndëshkon ata që e kundërshtojnë mendimin konvencional.

Stili i menaxhimit Stili i menaxhimit mund të definohet si mënyra se si sillet menaxhmenti dhe si e trajton ai personelin. Në rastet kur organizatat kanë disa departamente apo njësi, stili i menaxhimit do të ndryshojë varësisht nga karakteristikat individuale dhe personale të secilit menaxher. Ndonëse një gjë e tillë është normale, sjelljet e tilla mund t’i dërgojnë personelit mesazhe kundërthënëse. Menaxheri i mirë di si t’i motivojë dhe udhëheqë tipat e ndryshëm të njerëzve dhe ekipeve të punës, përderisa menaxheri mesatar zakonisht di vetëm një mënyrë të menaxhimit të personelit, pavarësisht se nevojat mund të jenë të ndryshme.

Modeli i integruar organizativ

84

Menaxhimi i OSHC-ve

Funksionimi i menaxhmentit përfshinë formulimin e strategjisë, organizimin e ekipeve të punës, drejtimin, kontrollimin, monitorimin dhe zgjedhjen e problemeve. Menaxheri ideal i bashkon strategjitë, qëllimet, njerëzit dhe mjetet për kryerjen e punëve. Detyra kryesore e menaxherit është të drejtojë dhe koordinojë punët, duke i shfrytëzuar sistemet, procedurat dhe rregulloret, por në të njëjtën kohë ai duhet të jetë komunikues i shkëlqyeshëm dhe të ketë aftësi për t’u lidhur me njerëz me personalietet të ndryshme, për t’i motivuar ata.

Stili i menaxhmentit, thënë thjeshtë, mund të ndahet në mënyrën se si menaxheri i cakton prioritetet dhe si i merrë vendimet që bazohen në sistemin e vlerave dhe bindjeve të veta.

Pyetjet e mëposhtme mund t’ju ndihmojnë të kuptoni stilin e menaxhimit:

� A është fokusi kryesor i organizatës në marrëdhëniet e brendshme apo të jashtme?

� A shihen njerëzit si individë apo si mjete për të arritur qëllimin?

� A janë raportet personale më të rëndësishme se perfomanca?

� A është kontrolli i mjeteve të investuara më i rëndësishëm se sa ajo që po prodhohet?

� A është kualiteti i produkteve dhe shërbimeve më i rëndësishëm sesa kuantiteti?

� A është stili i menaxhimit i tipit participues ose bazohet në direktiva/autoritar?

� A merr rreziqe menaxheri apo përpiqet ta minimizojë rrezikun?

Sistemi i hapur

Procesi i brendshëm

Marrëdhënietndër-njerëzore

Qëllimi racional

Fleksibilitet

I jashtëmI brendshëm

Kontroll

Mentor Inovator

Broker

Prodhues

DrejtuesKoordinues

Monitor

Lehtësues

85

� A do ta vlerësojë menaxheri punën formale më shumë se raportet joformale?

� A shihen konfliktet si mundësi për ide të reja, apo si kërcënim për harmoninë e organizatës?

Edhe pse nuk ka përgjigje të qartë në pyetjen se çka është menaxheri i mirë, mbase mënyra më e përshtatshme për vlerësimin e punës së tij është përgjigja në pyetjen nëse stili i menaxhimit e lehtëson apo e vështirëson performancën e organizatës. Një aspekt tjetër i rëndësishëm ka të bëjë me kohën dhe kontekstin. Një organizatë në një moment të caktuar ka nevojë për një stil të veçantë të menaxhimit, i cili e ndihmon në kapërcimin e kohërave të vështira duke detyruar ndërmarrjen e masave për ripërtëritjen e organizatës dhe marrjen e disa vendimeve të vështira dhe jo të popullarizuara. Nganjëherë po ato cilësi që e bëjnë të mirë një menaxher krizash në kushte të vështira, mund ta bëjnë atë të papërshtatshëm për ta udhëhequr organizatën në kushte stabile. Termi ‘udhëheqës i situatës’ po bëhet gjithnjë e më i popullarizuar, duke vënë theksin në aftësinë e menaxherit që të analizojë se çka i duhet organizatës në momentin e caktuar dhe më pas ta përshtatë stilin e vet në vartësi të situatës.

KulturaKultura e organizatës paraqet vlerat dhe normat e përbashkëta të njerëzve, grupeve apo organizatës në tërësi. ‘Kultura’ zakonisht përkufizohet si “mënyra e bërjes së gjërave këndej nga ne.” Nganjëherë mund të ko-ekzistojnë sub-kultura të ndryshme të cilat e plotësojnë apo e sabotojnë kulturën dominuese në organizatë. Kultura e organizatës shquhet për faktin se ajo rrallëherë është e shkruar zyrtarisht. Madje edhe kur menaxhmenti përpiqet ta zyrtarizojë ndonjë kulturë të dëshiruar të organizatës, kjo më shumë bazohet në dëshira apo imazh sesa në realitet.

Një studim i kryer kohëve të fundit erdhi në përfundim se 80% e unioneve të korporatave në Amerikë kanë dështuar për shkak se nuk i është kushtuar vëmendje e duhur kompatibilitetit të kulturave të kompanive që po bashkohen. Fenomeni i kulturës është studiuar për dekada të tëra si nga hulumtuesit ashtu edhe nga praktikuesit dhe të gjithë pajtohen se kultura është bazamenti i pjesës dërmuese të organizatave. Relativisht pak dimë se çka e krijon kulturën, çka e mbanë dhe çka e shkatërron atë. Korporata me kulturë të fuqishme është e dëshirueshme për sa kohë që ajo e bënë organizatën edhe më të mirë, përderisa kultura e prapambetur ndikon në performancën joadekuate mund të bëhet pengesë e madhe për progres, por edhe për mbijetesën e organizatës.

Vështirë të interpreohen sinjalet kulturore

Modeli i integruar organizativ

86

Menaxhimi i OSHC-ve

Kolektivi Smart, SERBIE arritura më e madhe e Kolektivit Smart në përpjekjen e tij për të krijuar kulturën e organizatës është përkufizimi i vlerave të organizatës. Në secilën organizatë kultura paraqet tërësinë e vlerave të përbashkëta dhe njohja e tyre i ndihmon organizatës për të kuptuar kulturën e saj dhe eventualisht për ta ndryshuar atë nëse kjo është e nevojshme.

Kur dikush viziton për herë të parë zyrën e Kolektivit Smart shpreh kënaqësinë për komoditetin e hapësirave të punës. Salloni me mure të bukura dhe ngjyra të gjalla ndodhet në qendër të zyrës dhe është i mobiluar ashtu që të dërgojë mesazhin te personeli dhe te mysafirët se ne dëshirojmë të punojmë në ambient kreativ, jokonvencional dhe të këndshëm. Ne jemi të mendimit se puna në ambient të këndshëm, ku të punësuarit kalojnë 40 orë në javë, ndikon në motivimin e personelit, gjë që rezulton me performancë më të mirë dhe ndihmon në ruajtjen e stafit.

Kënaqësia që të jep puna me kolegë është më me rëndësi se kënaqësia që të ofron zyra ku punon. Personeli i zgjedhur pasqyron vlerat tona që kanë të bëjnë me përkushtimin, entuziazmin, kreativitetin dhe përmbushjen e punëve. Në disa raste gabimisht u kemi dhënë prioritet më të madh disa prej vlerave që ne i çmojmë – për shembull, e kemi vlerësuar më shumë entuziazmin se sa perfomancën, por në fund kemi kuptuar se entuziazmi do të thotë shumë pak pa kryerjen e punëve konkrete. Këto përvoja na kanë ndihmuar që, gjatë rekrutimit të personelit, t’u kushtojmë vëmendje të balancuar vlerave tona, gjë që rezultoi me performancë dhe reputacion më të mirë te palët me interes.

Në organizatën tonë nuk ka punë rigjide apo figura autoritare. Personeli ynë është “zot shtëpie” në kryerjen e detyrave dhe përmbushjen e projektit dhe ata inkurajohen të kërkojnë ndihmë nga kolegët apo mbikëqyrësit sa herë që ndeshen me pengesa gjatë përmbushjes së detyrave. Nga ekipi menaxhues pritet që t’i komplementojë sukseset e anëtarëve të stafit dhe të dalë me kritika konstruktive sa herë që paraqitet nevoja. Anëtarët e personelit janë të vetëdijshëm se prej tyre pritet që t’i përmbushin detyrat në kohë dhe në mënyrë kualitative. Të punësuarit e dinë se ata do të jenë të mbrojtur edhe nëse dështojnë, edhe pse për këtë nuk flitet hapur dhe të gjithë japin maksimumin për përmbushjen e detyrave.

Si organizatë që merret me përgjegjësinë sociale të korporatave, Kolektivi Smart bashkëpunon ngushtë me një numër të madh të kompanive, kryesisht ato ndërkombëtare. Për një organizatë të shoqërisë civile ky bashkëpunim shpeshherë është sfidues në nivelin kulturor. Ne preferojmë më shumë “përmbajtjen se sa formën”, përderisa kompanitë me të cilat ne punojmë janë kryesisht sisteme të mëdha me procedura të definuar strikt. Ne udhëhiqemi nga qëllimi, kurse kompanitë udhëhiqen nga profiti/performanca. Në përpiqemi t’iu përshtatemi procedurave të tyre, dhe nganjëherë ia dalim. Disa nga normat e tyre që i konsiderojmë të dobishme përpiqemi t’i inkorporojmë në kulturën tonë. Puna me këto kompani na ka ndihmuar ta kuptojmë rëndësinë e kulturës organizative, gjë që ka ndikuar edhe në kulturën tonë. Fakti se e dimë kush jemi dhe kush duam të bëhemi na ndihmon në marrjen e vendimeve të rëndësishme, ruajtjen e integritetit dhe identitetit tonë organizativ, si dhe të mbetemi të pa luhatur në misionin, vizionin dhe vlerat tona.

87

Kultura ndikon në të gjitha aspektet e organizatës që mund të shihet në mënyrën e strukturimit të organizatës, marrëdhëniet në mes menaxhmentit dhe personelit, marrëdhëniet në mes vet personelit dhe skemat e marrëdhënieve me aktorët e jashtëm. Kultura është gjithashtu një lloj filtri për mënyrën se si punëtorët i interpretojnë ngjarjet dhe mesazhet. Nëse hyni në ndonjë organizatë si vizitorë, menjëherë mund të fitoni përshtypjen fillestare për kulturën e saj duke hedhur një vështrim në pamjen zyrës, a është hapësira e hapur apo me dyer të mbyllura, lloji i mobileve, mënyrën se si recepsionisti i përshëndet apo nuk i përshëndet mysafirët, nëse personeli dëgjohet duke biseduar mes vete, apo nëse njerëzit punojnë në qetësi. Personeli i ri në veçanti e vëren kulturën dhe e krahason atë me kulturat tjera me të cilat është ndeshur me parë.

Disa probleme potenciale të kulturës organizative:

� Kur ndikimi i një personi në organizatë varet më shumë nga lidhjet (njohjet) që ka ai se sa nga dijenia që posedon;

� Kur është e vështirë të interpretohet kuptimi dhe informatat subtile për mënyrën se si duhet të sillet personeli;

� Udhëheqja duket më e prirë t’iu bindet liderëve joformalë se sa mbikëqyrësve të vërtetë;

� Kur ekzistojnë fërkime në mes të kulturës së organizatës dhe kulturës së shfrytëzuesve të dëshiruar/cakut/;

� Personeli i ri është i mirëseardhur, por vetëm nëse i nënshtrohet mënyrës së punës që dominon në atë organizatë;

� Mënyrat e reja të punës refuzohen me mirësjellje, por në mënyrë të vendosur; � Në rast të luftërave kulturore në mes njësive dhe departamenteve që luftojnë për

dominim.

Modeli i integruar organizativ

88

Menaxhimi i OSHC-ve

Këshilla për zbatim praktikMund të zgjidhni nëse do t’i zbatoni pjesët e IOM-it apo do ta kryeni diagnozën e plotë të IOM-it. Varësisht se në cilën fazë të procesit tuaj të ZHI/ZHO-it jeni, varet edhe se a e keni përfunduar analizën e faktorëve dhe aktorëve duke shfrytëzuar skenimin e shpejtë, skenimin e ambientit dhe instituciogramin. Përderisa analiza e jashtme e faktorëve dhe aktorëve na shpie në identifikimin e mundësive dhe kërcënimeve, shikimi brenda organizatës na mundëson të identifikojmë anët e forta dhe dobësitë e tanishme, duke arritur përfundimisht në SWOT analizën.

IOM-in e plotë mund ta kryeni për 2-4 orë në grup deri në 20 njerëz. Rekomandohet të keni një facilitator të jashtëm që t’iu mundësojë pjesëmarrësve të përqendrohen plotësisht në kontributin e tyre. Varësisht se cilat elemente të IOM-it dëshironi t’i theksoni, filloni me verifikimin e Pyetjes tuaj themelore dhe pjesët e saj kryesore si kritere për gjykim: analizoni vetëm elementet që kanë rëndësi të qartë për Pyetjen tuaj themelore.

Pyetje për shqyrtim të mëtutjeshëm � Si të sigurohemi se do t’i shfrytëzojmë forcat e tanishme në strategjinë tonë

të ardhshme? Nëse do t’i pyetnim të huajt (të panjohurit) të tregojnë se cilat janë pikat tona të forta, a do t’i përmendnin të njëjtat pika? A është ndonjë prej dobësive tona aq e shprehur sa të na bëjë shumë të ndjeshëm ndaj kërcënimeve të jashtme? çka kërkohet për t’i shndërruar dobësitë në pika të forta në të ardhmen?

� A i kemi mbuluar të gjithë aktorët dhe faktorët e jashtëm përmes shfrytëzimit të instrumenteve të mëhershme, apo a ka dhënë IOM-i informata shtesë të cilat duhet t’i marrim parasysh?

� A pajtohemi në përgjithësi me konstatimet e analizës së IOM-it? Nëse paraqiten mospajtime të fuqishme: pse ndodh kjo? A është kjo për shkak se ne shfrytëzojmë terminologji të ndryshme, apo ndoshta për shkak se kemi perspektiva të ndryshme?

� Bazuar në modelin tonë të IOM-it me të gjitha kartat, a duket organizata jonë e shëndoshë, apo kemi sfida serioze me të cilat duhet të ballafaqohemi dhe cilat janë ato sfida?

89

Aplikimi i Modelit të Organizimit të Integruar

Fondacioni për demokracisë lokale, BOSNJË DHE HERCEGOVINëMisioni i Fondacionit të demokracisë lokale (FLD) “Parandalimi, mbrojtja dhe lufta kundër dhunës në baza gjinore dhe për shoqëri me mundësi të barabarta” është përcaktuar nga vetë personeli përmes diskutimeve të përbashkëta, menjëherë pasi vendosëm të fillojmë aktivitetet në një fushë të re – hapjen e strehimores për gratë dhe fëmijët viktima të dhunës në familje. FLD është organizatë e qëndrueshme me 14 të punësuar me orar të plotë dhe pesë punëtorë që punojnë me gjysmë orari. Organizata posedon pajisje, mjete dhe materiale të mjaftueshme, bashkëpunon me disa donatorë afatgjatë (UNFPA; UNHCR, etj.) dhe ka arritur marrëveshje për bashkëfinancimin e strehimores me Ministrinë e çështjeve Sociale të Kantonit të Sarajevës.

Sidoqoftë, vetëm pak kohë më parë FLD-së i është ofruar hapësira për zyrë nga autoritetet e qytetit.

Produktet e FLD-së janë vlerësuar vazhdimisht duke shfrytëzuar kritere të ndryshme. Kualiteti vlerësohet nga përfituesit e strehimores (sa janë të kënaqur me shërbimet e strehimores), kuantiteti dhe kujdesi vlerësohet nga Qendra për çështje sociale (numri i shfrytëzuesve të akomoduar në strehimore). Kriteri i fundit konsiderohet të jetë më i rëndësishmi në vlerësimin e stabilitetit të FLD-së, respektivisht a është organizata e aftë që t’i plotësojë të gjitha kërkesat për akomodimin e viktimave të dhunës familjare. Projektet tjera relevante që ofron FLD-ja (trajnime në temën e dhunës në familje, fushatat për vetëdijesimin e publikut, projektet për parandalimin e dhunës në familje, etj.) tregojnë aftësinë e organizatës për të zhvilluar dhe implementuar shërbimet që paraqesin zgjerimin e shërbimeve, shkathtësinë dhe njohurinë që kjo organizatë tashmë i ka.

Meqenëse puna e FLD-së është e përqendruar në çështjet që lidhen me dhunën në baza gjinore / dhunën në familje, FDL është plotësisht e vetëdijshme për faktorët socio-kulturor që influencojnë aktivitetet e tij. FLD-ja është duke monitoruar vazhdimisht faktorët politikë (ndryshimet në institucionet qeverisëse të cilat mund të ndikojnë në implementimin e programeve dhe projekteve, forcimin e ligjeve dhe rregulloreve të caktuara etj.) dhe faktorëve ekonomikë (posaçërisht aktivitetet dhe trendet e donatorëve). FLD-ja ka hyrë në partneritet me OJQ-të e ngjashme në rajon – duke krijuar rrjetin SAFE, me qëllim që të përmirësojë luftën kundër dhunës në familje (përmes shkëmbimit të informatave, të dhënave dhe njohurive dhe aktiviteteve të përbashkëta lobuese). Rrjetet e partneritetit janë shumë kërkuese për shkak të kompleksitetit të tyre, interesave dhe fokusimeve të ndryshme të partnerëve.

90

Menaxhimi i OSHC-ve

Struktura e definuar qartë e FLD-së (ku të gjitha obligimet, detyrat dhe përgjegjësitë janë përkufizuar dhe përcaktuar qartë) është faktori kryesor i suksesit. Edhe pse ne kemi tre zyra, në tre vende të ndryshme, suksesi i punës sonë bazohet në koordinim të mirë në mes të zyrave/lokaleve dhe duke iu falënderuar skemës së mirë menaxhuese. Me qëllim që të sigurohemi se të gjitha aktivitetet implementohen në përputhje me dinamikën e planifikuar dhe planin e veprimit dhe për arritjen e të gjitha qëllimeve, ne kemi hartuar procedura formale dhe joformale për monitorimin dhe vlerësimin e proceseve, sikurse edhe mekanizma këshilluese (varësisht nga kapaciteti dhe lloji i projektit). Me rastin e punësimit të punëtorëve të rinj, FLD-ja ka ndjekur procedurat e përcaktuara qartë (të paktën dy intervista, zgjedhjen e komitetit që realizon intervistat, etj.). Të gjitha vlerësimet e nevojshme të të punësuarve (punës, nevojave për trajnime shtesë, shpërblimeve, etj.) kryhen çdo tre muaj nga menaxherët e projektit. Drejtori është ai që bën vlerësimin e punës së menaxherit të programit çdo tre muaj, kurse Bordi menaxhues vlerëson punën e drejtorit.

Vazhdimësia e punës së personelit dhe menaxhmentit në organizatë fletë në favor të korrektësisë së stilit të menaxhimit dhe kulturës organizative, si në raport me personelin ashtu edhe me partnerët e jashtëm. FLD-ja vazhdon punën (që nga viti 1996) përkundër kohërave të vështira për shkak të varshmërisë së plotë financiare nga donatorët. Besimi dhe respekti në mes anëtarëve të personelit është me rëndësi të madhe. Ndjenjat personale dhe vërejtjet janë pjesë e vlerësimit të rregullt tre-mujor të punës. Puna e suksesshme ekipore është me rëndësi parësore për FLD-në, prandaj ne i kushtojmë vëmendje kulturës së organizatës, e posaçërisht kulturës së dialogut.

Qendra maqedonase për bashkëpunim ndërkombëtar, ish Republika Jugosllave e MAQEDONISËVizioni i Qendrës maqedonase për bashkëpunim ndërkombëtar (MCIC) është mbretërimi i paqes, harmonisë dhe prosperitetit për njerëzit në Maqedoni dhe në Ballkan. Misioni ynë është “MCIC i inkurajon dhe udhëheq ndryshimet përmes ofrimit të zgjidhjeve dhe alternativave të reja për problemet sociale”.

Puna e MCIC-së realizohet në kuadër të programeve specifike. MCIC është projekt që ofron shërbime dhe produkte, përmes programeve për edukim, programeve anti-diskriminuese, zhvillimin e komuniteteve lokale, qeverisje të mirë, furnizim me ujë, afrimin e religjioneve etj.

MCIC ka siguruar furnizim me ujë të pijshëm për më shumë se 250 fshatra, ka shpalosur modelin për përmirësimin e arsimimit të romëve dhe në përgjithësi për përfshirjen e grupeve të margjinalizuara përmes grupeve të lobimit. Bazamenti i të gjitha aktiviteteve të MCIC-së është zhvillimi i shoqërisë civile dhe qytetarisë aktive. MCIC ka filluar të ngrisë kapacitetet e aktivistëve (ka trajnuar mbi 6.500 njerëz) dhe organizatave (ka mbështetur mbi 200 organizata), përmes përkrahjes së dhënë në zhvillimin e organizatave strategjike, për të hulumtuar dhe mbështetur zhvillimin institucional të shoqërisë civile – OJQ-në Fair

91

Aplikimi i Modelit të Organizimit të Integruar

dhe Platformën Civile të Maqedonisë. MCIC-ja vepron në gjithë territorin e Republikës së Maqedonisë, kurse një pjesë e aktiviteteve do të realizohet në vende tjera të rajonit të Ballkanit. MCIC-ja i zhvillon aktivitetet e veta në të gjitha nivelet: lokal, rajonal (në kuadër të Republikës së Maqedonisë) sikurse edhe në nivel kombëtar dhe ndërkombëtar. Fushat me prioritet janë ato që kanë të bëjnë me grupet e cakut.

Edhe pse MCIC-ja ka selinë në Shkup, nga programet që implementon ajo përfiton gjithë shteti. Autoritetet lokale po përmirësohen vazhdimisht duke iu falënderuar punës së MCIC-së për forcimin e kapaciteteve të autoriteteve lokale, që nga themelimi i saj në vitin 1993. Aktualisht, MCIC-ja është duke i implementuar projektet së bashku me komunat. MCIC-ja ka mesatarisht 30 të punësuar, shumica prej të cilëve kanë eksperiencë të madhe dhe janë të trajnuar. Në fund të vitit 2009 ajo kishte 26 të punësuar, 52.2 % meshkuj dhe 47.8 % femra. Struktura arsimore është si më poshtë: 20% e të punësuarve kanë kryer magjistraturën; 70% me diploma fakulteti; 9% me shkollë të lartë; 4% me shkollë fillore. Mosha mesatare e personelit është 37.7 vjet.

Pajisja: MCIC-ja posedon një zyrë me pajisje komplete (kompjuterë për gjithë të punësuarit etj) dhe sallën për mbledhje (540 m2), katër automjete, televizorë LCD, foto-kamera, tabelat flip-çart, materiale për trajnim dhe kështu me radhë.

92

Menaxhimi i OSHC-ve

Financat: që nga themelimi i saj e deri më tani MCIC-ja ka menaxhuar një buxhet prej rreth 45 milionë EURO. Ajo ka një buxhet vjetor stabil, i cili gjatë pesë viteve të fundit sillet në rreth 1.5 milion EURO në vit. MCIC-ja kohëve të fundit e ka zgjeruar portofolin e vet me fonde nga burimet tjera (siç është për shembull Komisioni Evropian/Agjencia Evropiane për Rindërtim).

Faktorët ekonomik: Gjendja ekonomike në vend mund të ndikojë në punën e OSHC-ve. Fondet financiare për OSHC-të në kohën e recesionit po tkurren në mënyrë drastike, por shërbimet dhe produktet e OSHC-ve janë më se të nevojshme për shkak të papunësisë më të madhe, varfërisë në rritje etj. Përkundër kësaj, MCIC-ja ia ka dalë të sigurojë një buxhet relativisht stabil (2007-1.584.000 EURO; 2008-1.217.000 EURO; 2009-1.428.000 EURO)

Faktorët politik: marrja në konsideratë e faktorëve politik është kruciale për funksionimin adekuat dhe transparent të OSHC-ve. Në disa shtete, ku ka mungesë të demokracisë, sektori i tretë (OSHC-të) nuk ekzistojnë fare. Maqedonia është shtet-kandidat për anëtarësim në BE dhe NATO, e cila po zbaton demokracinë dhe po respekton lirinë e grumbullimit dhe të fjalës si parakusht për shoqëri civile të zhvilluar dhe aktive. Prandaj MCIC-ja po i respekton vlerat evropiane dhe me programet e saj po kontribuon në rritjen e stabilitetit, decentralizim dhe pjesëmarrje aktive të qytetarëve të Maqedonisë.

Faktorët teknik – infrastruktura e mirë është parakusht për zhvillim rural. Zhvillimi rural është një nga qëllimet e MCIC-së, prandaj organizata jonë përmes programeve të saj kontribuon në përmirësimin e infrastrukturës në Maqedoni, kryesisht duke mundësuar furnizimin me ujë të pijshëm për më shumë se 250 fshatra.

Faktorët socio – kulturorë mund të kenë ndikim në punën e OSHC-ve. Në Maqedoni ekziston një hendek në mes komuniteteve rurale dhe urbane, në disa fusha. Për shembull, pjesëmarrja aktive e njerëzve në komunitetet rurale është në nivel më të ulët për shkak të mos informimit, mungesës së njohurive për pjesëmarrjen aktive dhe pamundësisë së qasjes në institucione të caktuara. MCIC-ja është duke punuar për zvogëlimin e këtij hendeku dhe përpiqet që ta përmirësojë gjendjen përmes programeve të saj për zhvillim rural dhe zhvillim te shoqërisë civile.

Bashkëpunimet dhe partneritetet: MCIC-ja ka eksperiencë të dorës së parë në punë me organizatat e ndryshme që veprojnë në nivel kombëtar dhe ato në nivel lokal, disa nga të cilat as që janë regjistruar zyrtarisht si OSHC. MCIC-ja ka punuar dhe vazhdon të punojë me organizata të ndryshme – ndërkombëtare, kombëtare dhe lokale, dhe ka krijuar eksperiencë të madhe në ofrimin e shërbimeve të shkallëve dhe llojeve të ndryshme. Përgjithësisht është pranuar se MCIC-ja ishte spiritus-movens, shpirti që ka vënë në lëvizje aktivitetet për krijimin e Platformës Qytetare të Maqedonisë (CPM). Përpos kësaj, MCIC-ja është anëtare e: Këshillit ekonomik dhe social të Kombeve të Bashkuara (UN ECOSOC), në cilësinë e OJQ-së me status konsultues; CIVICUS – Aleancës botërore për pjesëmarrjen e qytetarëve; Aksionit ndërkombëtar për kishat së bashku ((Action for Churches Together International – ACT)); Shërbimi evropian për aktivitete qytetare (European Citizens Action Service – ECAS).

93

Aplikimi i Modelit të Organizimit të Integruar

Strategjia (qëllimet afatgjate)

� Kohezioni social dhe zvogëlimi i varfërisë; � Zhvillimi i qëndrueshëm lokal dhe rural; � Qeverisja e mirë, pjesëmarrja dhe politikat për njerëzit dhe nga njerëzit; � Shoqëria civile e ngulitur dhe dinamike, që influencon politikat publike; � Pranimi i diversitetit kulturor, pavarësia dhe dialogu; � Mbështetja e proceseve të integrimit evropian dhe forcimi i bashkëpunimit

rajonal; � MCIC – organizatë e pavarur dhe e besueshme, e aftë për partneritete dhe aleanca

të fuqishme dhe efektive, të bazuara në barazi në nivel nacional, rajonal dhe ndërkombëtar;

� MCIC – organizatë edukative, atraktive dhe inovative, me rrënjë lokale dhe vizion global.

Struktura: Struktura organizative e MCIC-së përbëhet nga Këshilli, Bordi udhëheqës dhe Bordi i drejtorëve. Këshilli dhe Bordi qeverisës përbëhen nga liderët e shoqërisë civile, grupet religjioze, universiteteve, komunave dhe bizneseve.

MCIC kujdeset për punëtorët e saj dhe ngritjen profesionale të tyre, duke u ofruar mundësi të vazhdueshme për zgjerimin e njohurive dhe përmirësimin e përvojës, si gjatë punës së përditshme ashtu edhe përmes trajnimeve të specializuara. MCIC-ja është vendi i punës sfiduese, mundësive të mira për trajnim dhe edukim të vazhdueshëm, dhe, inter alia, pjesëmarrjes në procese dhe detyra të ndryshme brenda organizatës. çdo i punësuar e ka përshkrimin e qartë të punës dhe ka kaluar përmes një procesi adekuat të seleksionimit.

MCIC po e potencon në vazhdimësi gatishmërinë e saj për t’i shikuar rezultatet e aktiviteteve të saj (gjithashtu edhe duke i dokumentuar ato), me qëllim që t’i përmirësojë aftësitë dhe sistemet për grumbullimin efikas, efektiv dhe shkëmbimin e përvojave, monitorimin dhe vlerësimin e personelit.

Trendet e komunikimit të brendshëm duhet të synojnë përmirësimin e koordinimit horizontal me qëllim të decentralizimit të MCIC-së në të gjitha fushat.

MCIC-ja është aktore e vogël shoqërore dhe si e tillë ajo është e shpejtë, përshtatet lehtë, inovative dhe e veçantë (e ndryshme). MCIC-ja është organizatë që bazohet në vlera. Suksesi dhe rezultatet janë në korrelacion me vlerat. MCIC-ja duhet të shërbejë si shembull për organizatat tjera lobuese. Të gjitha qëllimet, vlerat dhe parimet që i promovon MCIC-ja duhet të jenë reflektim dhe të reflektohen në organizimin e brendshëm të MCIC-së dhe duhet të zbatohen nga të gjithë të punësuarit.

94

Menaxhimi i OSHC-ve

Para

qitja

Ske

mat

ike

e St

rukt

urës

Org

aniz

ativ

e dh

e Pr

oces

i i V

endi

mm

arrje

s në

MCI

C

- Kon

trollo

n, an

alizo

n dhe

vler

ëson

rapo

rtet f

inan

ciare

- Kuj

dese

t për

sakt

ësin

ë dhe

tran

spar

encë

n në l

idhj

e me i

nfor

mat

at f

inan

ciare

- Ana

lizon

dhe

vler

ëson

sist

emet

e ko

ntro

llit t

ë bre

ndsh

ëm et

j.

- Apr

ovon

stat

utin

, dok

umen

tet s

trate

gjike

dhe

rapo

rtet v

jeto

re, d

uke p

ërfs

hirë

edh

e rap

ortin

e au

ditim

it të

jash

tëm

etj.;

- Em

ëron

Bor

din u

dhëh

eqës

dhe

zgje

dhë k

ompa

ninë

e pa

varu

r aud

itues

e;- M

err v

endi

me n

ë lid

hje m

e mar

rëve

shje

t për

bizn

eset

e m

ëdha

etj.

- Mira

ton r

apor

tet v

jeto

re, g

jysm

ë-vje

tore

dhe

trem

ujor

e, p

ërfs

hirë

këtu

edhe

rap

orte

t fin

ancia

re;

- Em

ëron

Kom

itetin

mbi

këqy

rës d

he B

ordi

n e d

rejto

rëve

, pro

pozo

n aud

itorin

;- Z

bato

n qev

erisj

en e

mirë

dhe

kujd

eset

për

pro

nën d

he as

etet

e M

CIC-

së.

Kësh

illi

19 -

25 an

ëtar

ë

7 - 9

anët

arë

Bord

i udh

ëheq

ës

2 dr

ejto

rë ek

zeku

tivBo

rdi i

dre

jtorë

ve

Zyra

ekze

kutiv

eUd

hëhe

qësit

dhe

pers

onel

i i la

rtë

Kole

gjiu

mi

Udhë

heqë

si i d

epar

tam

entit

Dep

arta

men

ti pë

rsh

oqër

i civ

ile

Udhë

heqë

si i d

epar

tam

entit

Dep

arta

men

ti pë

rzh

villi

m

Udhë

heqë

si i d

epar

tam

entit

Dep

arta

men

ti pë

r të

ardh

ura,

gje

nerim

dhe

punë

sim

Udhë

heqë

si i d

epar

tam

entit

Dep

arta

men

ti pë

rpr

ogra

me

ndër

-se

ktor

iale

dhe

ndër

kom

bëta

reUd

hëhe

qësi

i dep

arta

men

tit

Gru

pi p

ër in

form

im

Udhë

heqë

si i d

epar

tam

entit

Dep

arta

men

ti pë

rad

min

istr

atë

dhe

finan

ca

Pers

onel

i i p

roje

ktit

Pers

onel

i i p

roje

ktit

Pers

onel

i i p

roje

ktit

Pers

onel

i i p

roje

ktit

Pers

onel

im

bësh

tetë

sPe

rson

eli

mbë

shte

tës

- Vep

ron s

i për

faqë

sues

ligjo

r në r

apor

t me p

alët

;- P

ërga

tit d

he ek

zeku

ton p

lani

n e b

iznes

it st

rate

gjik

dhe o

pera

ciona

l;- M

enax

hon o

rgan

izatë

n dhe

krijo

n kul

turë

n e or

gani

zatë

s;- M

enax

hon o

pera

cione

t me e

fikas

itet d

uke i

kush

tuar

kujd

es të

duh

ur p

ronë

s d

he p

asur

isë së

saj;

- Pun

ëson

, mot

ivon d

he vl

erës

on p

erso

nelin

, si d

he ca

kton

poz

itat m

enax

hues

e.

Kom

iteti

mbi

këqy

rës

3 - 5

anët

arë

- Shp

ërnd

an p

rodu

ktet

(për

vija

t e p

rogr

amit)

bre

nda s

ecili

t sek

tor

- Men

axho

n per

sone

lin b

rend

a sek

torit

Inst

rum

ente

t/ko

mpe

tenc

at e

pers

onel

ittë

MCI

C-së

:M

bësh

tetje

për

zhvil

limin

e avo

kimit

(ngr

itja e

kapa

citet

eve d

hein

frast

rukt

urës

)M

bësh

tetje

socio

-hu

man

itare

- Dor

ëzon

(dër

gon)

pro

dukt

et e

pritu

ra të

pro

jekt

it;- M

enax

hon p

roje

ktin

në m

ënyrë

efik

ase;

- Kom

uniko

n me p

alët

me i

nter

es në

baz

a dito

re;

- Ofro

n për

krah

je p

ër or

gane

t men

axhu

ese;

- Ofro

n për

krah

je p

ër im

plem

entim

in e

proj

ektit

;

Orga

ni ek

sper

t kës

hillu

es i B

ordi

t të d

rejto

rëve

Orientimi strategjik dhe planifikimi

97

orientimi Strategjik dhe Planifikimi

Çka është kjo?Strategjia mund të shihet si përkthimi i misionit të organizatës në punë konkrete, e cila përfundon me perfomancë. Ekzistojnë disa mënyra për përmbushjen e misionit, varësisht nga ambienti dhe kapacitetet ekzistuese të organizatës. Orientimi strategjik (SOR) bashkon analizat e brendshme dhe të jashtme ZHI/ZHO dhe ndihmon në krijimin e një numri të opsioneve dhe skenarëve strategjik për të ndihmuar në përcaktimin e prioriteteve. Planifikimi mundëson kryerjen e kontrolleve për të përcaktuar anët e forta dhe dobësitë, duke mundësuar në këtë mënyrë vlerësimin e se sa është i realizueshëm dhe i dëshirueshëm secili opsion.

Parakusht për të përcaktuar Orientimin strategjik (SOR) është analiza paraprake fuqisë, dobësive, mundësive dhe kërcënimeve për organizatën, të cilës shpeshherë i referohemi si SËOT. Në kapitujt e mëparshëm kemi parë disa mënyra për mbledhjen e informatave për analizën SËOT. Instrumentet për skanim të shpejtë, skanim të ambientit dhe instituciogram ofrojnë informata të rëndësishme për analizën e jashtme të grumbulluar në një numër mundësish dhe kërcënimesh. IOM ofron informata që mundësojnë identifikimin e forcave dhe dobësive të brendshme. SOR-i mund të shihet si hap definues në procesin e ZHI/ZHO, ku është e mundur të kalohet nga analiza në përcaktimin e prioriteteve strategjike dhe planifikim. Shkurtimisht, përfundimisht ju do t’i bëni bashkë forcat, dobësitë, mundësitë dhe kërcënimet e identifikuara për planifikimin e veprimit.

Për çka shërben? � Planet e mëhershme strategjike të organizatës kanë qenë së tepërmi ambicioze

dhe të përqendruara kryesisht në objektivat afatgjate 5-10 vjeçare, me shumë pak planifikim operacional. Tash dëshironi ta shndërroni organizatën tuaj nga një organizatë ambicioze pa rezultate në organizatë që arrin rezultate;

� Ju keni bërë disa lloje të ndryshme të analizës SËOT, por shpeshherë krejt çka fitoni është një tabelë në mur më informata të cilat ju nuk mund t’i shndërroni në veprim. SOR-i ndihmon të kaloni në hapin tjetër;

� Organizata gjithmonë ka qenë shumë aktive. Sidoqoftë, është e vështirë të shihet se me çka ka të bëjë kjo kolektivisht dhe nëse një aktivitet është më i mirë se një tjetër apo jo.

Orientimi strategjik dhe planifikimi

98

Menaxhimi i OSHC-ve

Si funksionon kjo?SOR-i kërkon nga përdoruesit e vetë njohuri të mirë të faktorëve dhe aktorëve aktualë në ambientin e punës dhe njohje të resurseve të brendshme dhe funksionimin e përgjithshëm të organizatës. Normalisht informatat e tilla do të dalin nga kryerja e analizës SWOT ashtu siç është përshkruar më lartë. Pa kryerjen e analizës SWOT paraprakisht të mbështetur në diskutimet të brendshme ekstensive për implikimet e mundshme në personel, ju nuk jeni në gjendje të bëni SOR. Le të shikojmë elementet kryesore të SOR-it. SOR-i përmban një numër të hapave që ju dërgojnë nga hapi fillestar, Pyetja themelore, deri te ai përfundimtar, Plani strategjik:

� Hartoni Pyetjen tuaj themelore; � Identifikoni mundësitë dhe kërcënimet e jashtme; � Identifikoni forcat dhe dobësitë e brendshme; � Bashkoni mundësitë dhe kërcënimet në një mjedis kompleks; � Formuloni opsionet strategjike; � Rishikoni opsionet strategjike kundrejt Pyetjes themelore; � Verifikoni fizibilitetin e opsioneve strategjike të propozuara; � Formuloni qëllimet strategjike; � Kryeni planifikimin strategjik.

Në faqen tjetër do të gjeni një ilustrim që tregon gjithë procesin e SOR-it të bazuar në procesin ZHI/ZHO, që nga faza fillestare, me Pyetjen themelore, deri te Orientimi strategjik, në bazë të të cilit ju do të përgatitni Planin strategjik. Tash do të kalojmë nëpër secilin element.

Trajnim Rajonal i Projektit TACSO” Menaxhimi i OSHC-ve”, Ish-Republika Jugosllave e Maqedonisë, 2010.

99

Nga Pyetja Themelore deri te Planifikimi Strategjik

Produkt.(outputet)

MisioniMjetet einvestua.

(Inputet)

Faktorët: ekonomik, teknik, politik,ndikimet socio-kulturore

Aktorët: furnizuesit, financierët, konkurentët,partnerët, grupet përfituese

Organizata

Struktura

Sistemet Strategjia

Stili menaxhues Personeli

Kultura

Produkt.(outputet)

MisioniMjetet einvestua.

(Inputet)

Faktorët: ekonomik, teknik, politik,ndikimet socio-kulturore

Aktorët: furnizuesit, financierët, konkurentët,partnerët, grupet përfituese

Organizata

Struktura

Sistemet Strategjia

Stili menaxhues Personeli

Kultura

1. Pyetjathemelore

2. Analiza ejashtme

3. Analiza ebrendshme

4. Orientimistrategjik

5. Planifikimistrategjik

Kërcënimi

Mundësia

Forcat(pikat e forta)

Dobësitë(pikat e dobëta)

Mundësitë strategjike

S5 8

23 4 1

P2 2

14 2 5 3

Qëllimistrategjik 1

AktivitetiAktivitetiAktiviteti

Qëllimistrategjik 2

AktivitetiAktivitetiAktiviteti

Qëllimistrategjik 3

AktivitetiAktivitetiAktiviteti

1. Përpiloni pyetjen themeloreNë kapitullin e tretë kemi prezantuar instrumentin e pyetjes themelore si ndihmë dedikuar organizatës tuaj për përpilimin e pyetjes gjithëpërfshirëse, e cila do t’ju udhëheqë gjatë procesit të ZHI/ZHO. Pa pyetjen themelore procesi ZHI/ZHO rrezikon të zhvillohet në atë mënyrë që t’ju ofrojë disa informata interesante, por pa qenë të vetëdijshëm për përgjigjen më të rëndësishme që ofron zgjidhje për problemet kryesore të organizatës tuaj. Ne e kemi përdorur pyetjen themelore si pikë referente për secilin instrument, të cilin më pas e kemi përshkruar për të siguruar se analiza juaj SWOT do t’i përfshijë elementet më relevante. Pa fokus të qartë, në vend të një analize të dobishme SWOT ju mund të përfundoni me diçka të parëndësishme

Orientimi strategjik dhe planifikimi

100

Menaxhimi i OSHC-ve

që një pjesëmarrës me plotë të drejtë e quajti SËAT-in si “So-Ëhat? (çka pastaj?).” Ngjashëm sikur edhe me SOR, pyetja themelore mbetet esenciale sepse rëndësia dhe zbatueshmëria e opsioneve strategjike të cilat do t’i shqyrtojmë, e posaçrisht opcioneve që do t’i zgjedhim, duhet të vlerësohen sipas po atyre kritereve që i kemi shfrytëzuar me rastin e përpilimit të pyetjes themelore. Shih gjithashtu fazën 5 në SOR.

2. Identifikimi i mundësive dhe kërcënimeve të jashtmeMë parë i kemi shqyrtuar metodat e skenimit të shpejtë, skenimit të ambientit dhe instituciogramit për të përcaktuar informatat e rëndësishme për analizën e jashtme. Informatat e grumbulluara kanë rezultuar me identifikimin e disa mundësive dhe kërcënimeve të cilat janë përmbledhur në kartonë të kaltër dhe të verdhë. Këto kartonë tash vijnë në shprehje përsëri. Prandaj gjatë përgatitjes për SOR-in tuaj verifikoni kartonët e mundësive dhe kërcënimeve të grumbulluara më herët, të nxjerra nga instrumentet tjera, dhe bëjini gati para se të filloni me SOR-in. Kjo do t’ju mundësojë që më vonë të formuloni opsionet strategjike, për të cilat shih më poshtë, në fazën e katërt.

3. Identifikimi i forcave dhe dobësive të brendshmeNgjashëm si në rastin e mundësive dhe kërcënimeve, edhe këtu SOR-i gjithashtu kërkon shfrytëzimin e kartonëve të forcave dhe dobësive të grumbulluara nga instrumentet e IOM-it, të cilat janë të rëndësishme për pyetjen tuaj kryesore. Këto kartonë janë të rëndësishëm posaçërisht kur duhet të vlerësojmë zbatueshmërinë e opsioneve të propozuar strategjike kundrejt kapaciteteve ekzistuese të organizatës tuaj, për të cilën shih më poshtë, në fazën e gjashtë.

4. Gruponi mundësitë dhe kërcënimet e identifikuaraKy është moment kur fillon puna e vërtetë e SOR-it. Ju tash duhet të vlerësoni, duke u bazuar në kartonët e mundësive dhe kërcënimeve, nëse ekzistojnë tema të përbashkëta në kartonët tuaj të cilat do t’ju mundësonin grumbullimin e tyre në grupe. Prandaj, në vend se të punoni me 20-30 kartonë individual ne duhet të përpiqemi t’i grupojmë ato për të pasur një pasqyrë më të mirë. Gjatë grupimit të kartonëve, keni parasysh se mund t’i kombinoni mundësitë dhe kërcënimet në të njëjtin grup, nëse mendoni se ato kanë karakteristika të përbashkëta. Në shembullin e dhënë më poshtë kartonët e gjelbër dhe të verdhë kanë të përbashkëta prandaj mund të grupohen së bashku. Pas formimit të secilit grup ju duhet të jepni emërtim të përshtatshëm, për t’ua përkujtuar temën, siç është vepruar në shembullin e mëposhtëm.

KërcënimiShume studentë nuk

kanë mundësi materiale

Grupi 1Titulli: Kërkesat për shkollim

MundësiaShumë studentë janë të

interesuar

Qeveria ka kufizimeKërcënimi

Qeveria lokale ofron tëmbulojë

Mundësia

101

Vazhdoni me grupimin e kartonëve tuaj sa më mirë që të mundeni, duke e emërtuar çdo grup për të mundësuar rishikimin. Zakonisht në fund kemi 4-5 grupe. Gjithashtu mund të keni kartonë që mbesin vetëm (të pa grupuar). Nganjëherë gjatë diskutimit mund të kuptoni se keni lëshuar të identifikoni mundësi dhe kërcënime esenciale, të cilat nuk kanë janë nxjerrë në sipërfaqe nga instrumentet e mëhershme analitike. Nëse kjo është e vërtetë, konstatoni se mundësitë apo kërcënimet e lëshuara dhe shtoni ato në grupet përkatëse. Para se të vazhdoni, verifikoni nëse terminologjia është e qartë për të gjithë.

5. Formuloni opsionet strategjikePas përfundimit të grupimit, detyra juaj e ardhshme është të formuloni opsionet strategjike të organizatës tuaj apo përgjigjet për secilin grup. Me fjalë tjera, nëse duhet të merreni me një grup të caktuar, duke pasur parasysh mundësitë dhe duke qenë të vetëdijshëm për kërcënimet e mundshme, cila do të ishte përgjigja juaj më e mirë? Nëse e përpunojmë më tej shembullin e mësipërm, opsioni strategjik do të mund të ishte:

Opsioni strategjik 1Zhvillimi i planprogrameve kualitative për studentët në konsultim me zyrtarët lokal të arsimit, për të siguruar pronësinë dhe për të shtuar gjasat që qeveria lokale të ofrojë bashkëfinancim.

Gjithashtu është e mundur që një grup i kartonëve të ofrojë disa opsione strategjike që mund të merren në shqyrtim. Mos harroni të siguroheni se të gjithë e kanë të qartë se çka nënkupton opsioni i propozuar, me qëllim që të jeni në gjendje të vlerësoni zbatueshmërinë e saj më vonë gjatë procesit.

6. Rishikimi i opsioneve strategjike në raport me pyetjen themeloreSapo t’i keni identifikuar të gjitha opsionet strategjike ju duhet t’i rishikoni ato kundrejt kritereve relevante. Kriteri juaj më i rëndësishëm është nëse opsioni strategjik i propozuar mund të japë përgjigje pjesërisht apo në tërësi në pyetjen tuaj themelore. Prandaj, shikoni pyetjen tuaj themelore përsëri, posaçërisht kriteret për gjykim që i keni përfshirë në pyetjen tuaj themelore, për shembull: Përshtatshmëria, Legjitimimi, Relevanca, Efektiviteti, Efikasiteti, Qëndrueshmëria dhe Fleksibiliteti.

Gjithashtu duhet të shqyrtoni kriteret tjera siç janë çmimet, reagimet pozitive apo negative nga aktorët tjerë, mundësitë për mbështetje/financim, ndikimi në raportet gjinore, të drejtat e njeriut dhe të ngjashme. Ju jeni ai që vendos se cilat janë kriteret më të rëndësishme për organizatën tuaj. Me qëllim që t’ju mundësohet të gjithëve pjesëmarrje të plotë në proces grupet dhe opsionet strategjike që përputhen duhet të vendosen në mur të pasur mundësi më të lehtë rishikimi, ashtu siç është ilustruar në faqen tjetër.

Orientimi strategjik dhe planifikimi

102

Menaxhimi i OSHC-ve

Grupi i Mundësive +Kërcënimeve

Opsioni strategjik Kriteret

Vlerësimi i lartë, mesatar, i ulët

Hartimi i planprogramit kualitativ për studentët në konsultim me zyrtarët lokal të arsimit, për të siguruar pronësinë dhe për të shtuar gjasat që qeveria lokale të ofrojë bashkëfinancim

Pyetja themelore: Pajtueshmëria, Legjitimiteti, Relevanca, Efektiviteti, Efikasiteti, Qëndrueshmëria dheFleksibiliteti

Pasi të jeni dakorduar për kriteret më të rëndësishme për rishikimin e secilit opsion strategjik, bëni vlerësimin e opsioneve sipas rëndësisë nga Shumë e rëndësishme, Mesatarisht e rëndësishme dhe Pak e rëndësishme. Kjo mund të ngjallë shumë diskutime dhe ju duhet t’i kushtoni gjithë kohën e nevojshme kësaj çështje, para se të hidhni hapin tjetër. Nëse nuk mund të pajtoheni, atëherë duhet të kalohet në votim, por kjo zakonisht nuk është mënyra më e mirë për të marrë vendime të rëndësishme strategjike.

7. Verifikoni realizueshmërinë e opsioneve strategjike të propozuara Pasi të keni identifikuar opsionet e preferuara strategjike, të cilat besoni se janë përgjigje në mundësitë, kërcënimet dhe në pyetjen tuaj themelore, pyetja e radhës që duhet t’ia parashtroni vetes është se a keni kapacitete të brendshme për t’i realizuar këto opsione strategjike. Me fjalë tjera, deri në ç’masë do t’ju ndihmojnë pikat tua të forta për të zbatuar opsionet strategjike dhe sa do t’ju pengojnë dobësitë tua për ta bërë këtë? Prandaj, nëse keni përgatitur opsione ambicioze, por të cilat nuk mund t’i realizoni, kjo mund të shkaktojë zhgënjim dhe ulje të moralit të personelit dhe në fund zbehje të imazhit të jashtëm. SOR propozon një mënyrë për vlerësimin e realizueshmërisë së opsioneve tua strategjike, duke i krahasuar ato me forcat dhe dobësitë tua, siç është dhënë në shembullin e mëposhtëm, që paraqet të ashtuquajturin Matrix-in e SOR-it.

KërcënimiShumë studentë nuk mund t’i paguajnë çmimet tona

KërcënimiQeveria ka buxhet të kufizuar për arsim

MundësiaShumë studentë janë të interesuar në planprogramet tona

MundësiaQeveria lokale ofron të mbulojë shpenzimet e studimeve në rajonin tonë

103

Opsioni strategjik 1 Opsioni strategjik 2 Opsioni strategjik 3

Forca (pika e fortë) 1 +++ 0 ++

Forca (pika e fortë) 2 ++ + 0

Forca (pika e fortë) 3 ++ +++ 0

Subtotali + 7 + 4 + 2

Dobësia (pika e dobët) 1 - 1 - 2 0

Dobësia (pika e dobët) 2 - 1 0 - 3

Dobësia (pika e dobët) 3 - 2 - 1 - 1

Subtotali - 4 - 3 - 4

Totali + 3 + 1 - 2

Së pari paraqitni të gjitha pikat e forta e pastaj vlerësoni se deri në ç’masë secila prej tyre mund të ketë ndikim pozitiv në realizimin e opsionit tuaj të propozuar. Për shembull, nëse numëroni vertikalisht, të gjitha pikat e forta për opsionin 1 japin subtotalin pozitiv prej +7, që nënkupton se ju mund t’i shfrytëzoni mirë këto përparësi për ta përmbushur këtë opsion strategjik.

Më pas drejtoni vëmendjen te dobësitë e identifikuara në opsioni strategjik 1, të cilat tregojnë se sa mund t’ju pengojnë ato në realizimin e opsionit tuaj, nëse këto dobësi nuk tejkalohen (adresohen). Këtu subtotali është -4. Në bazë të një kalkulimi të thjeshtë, në rastin konkret, ju keni më shumë pikë të forta se sa pikë të dobëta, që e bëjnë opsionin 1 të duket i realizueshëm, prandaj ia vlen të provohet. Nga ana tjetër, nëse shikoni opsionin 3, pasqyra është e pafavorshme (-2), përderisa opsioni 2 është pothuajse neutral.

Nganjëherë ndodhë që të identifikoni ndonjë dobësi të madhe, e cila bën që të gjitha opsionet të dalin negative. Kjo nuk do të thotë se ju duhet të dorëzoheni dhe të mos bëni asgjë. Ajo sugjeron që para se të përcaktoheni për ndonjë opsion strategjik në të ardhmen, ju duhet ta adresoni këtë dobësi me kujdes në mënyrë urgjente, që mund të dëshmohen si investim i rëndësishëm për prioritetet tuaja në të ardhmen. Zakonisht në fund të përfundoni me 3-5 opsione strategjike. Nëse keni më shumë se 5 opsione, ka rrezik se jeni duke u marrë me shumë gjëra në të njëjtën kohë, që do të thotë se në fund mund të arrini më pak se sa keni dëshiruar.

Shfrytëzimi i kësaj metode si mënyrë e përcaktimit të opsioneve me të cilat dëshironi të

Orientimi strategjik dhe planifikimi

104

Menaxhimi i OSHC-ve

vazhdoni mund të duket joshëse, por planifikimi i vërtetë strategjik kërkon shkallë të lartë të arsyes së shëndosh. Matriksi i SOR-it ofron vetëm numrat me të cilat i keni vlerësuar ju forcat dhe dobësitë vetanake. Përderisa llogaritja në fillim mund të duket si mënyrë e thjeshtë e dallimit të një grumbulli kompleks të variablave, në fund jeni ju, dhe jo tabela, që do të vendosni nëse do të pajtoheni me rezultatin e tabelës apo jo.

Pasi u jepet të gjithëve mundësia për të diskutuar, duke shpresuar se do të pajtohen me njëri tjetrin për mënyrën se si të interpretohet matriksi për të siguruar mirëkuptim të përbashkët, ju duhet t’i prezantoni opsionet strategjike të cilat keni vendosur t’i zbatoni si organizatë dhe ato që keni vendosur të mos i merrni në konsideratë.

8. Formulimi i qëllimeve strategjikeShikoni opsionet strategjike që i keni zgjedhur, të cilat tani kanë marrë statusin e qëllimeve strategjike. Verifikoni edhe një herë terminologjinë e tyre dhe bëni përshtatjet sipas kërkesës, por pa ndryshuar esencën e themelore të opsionit të zgjedhur. Pasi ta keni formuluar përfundimisht qëllimet e reja strategjike, është koha për të hulumtuar mundësinë e zbatimit të tyre në praktikë.

9. Planifikimi strategjikNë këtë fazë të fundit duhet të siguroheni se ju si organizatë jeni të aftë të ndërmerrni veprime përkatëse që kanë të bëjnë me secilin prej qëllimeve të reja strategjike dhe t’i shndërroni ato në punë (rezultate). Në bazë të diskutimeve të gjera me personelin, posaçërisht me ata që punojnë brenda rajoneve që përfitojnë nga anët e forta, apo puna e të cilëve ngec për shkak të dobësive, identifikoni rezultatet më të rëndësishme që duhet arritur me qëllim që të përmbushet opsioni strategjik. Identifikoni dy apo tre rezultate, për secilin qëllim strategjik, që më vonë do t’ju mundësojnë të kontrolloni apo monitoroni nëse jeni në rrugë të drejt për arritjen e qëllimit tuaj strategjik.

Qëllimi strategjik Rezultati Aktiviteti

Qëllimi strategjik Rezultati Aktiviteti

Qëllimi strategjik Rezultati Aktiviteti

Pasi t’i keni identifikuar rezultatet kryesore që synoni të arrini për secilin qëllim strategjik, duhet t’i identifikoni aktivitetet specifike që kërkohen për të dhënë rezultatet e pritura, të cilat në fund ju ndihmojnë në arritjen e qëllimit strategjik. Në ilustrimin e dhënë në anën e majtë keni një shembull të matriksit të planifikimit strategjik, të cilin mund ta shfrytëzoni për t’i përmbledhur qëllimet strategjike, respektivisht rezultatet dhe aktivitetet. Cilin do format që vendosni ta shfrytëzoni, është e rëndësishme që si ju ashtu edhe personeli ta kenë të qartë se çka kërkohet nga për t’u implementuar me sukses plani strategjik.

105

Orientimi strategjik dhe planifikimi

Këshilla për zbatimin praktik dhe të lehtëNë hapat e përmendura më lartë keni hasur udhëzime të detajuara për zbatimin hap pas hapi të këtij instrumenti. Sidoqoftë, zbatimi adekuat i instrumentit në fjalë është pjesa më e vështirë dhe më e rëndësishme e procesit ZHI/ZHO. Kjo për arsye se pasojë kryesore e këtij instrumenti janë vendimet afatgjate strategjike. Kjo mund të jetë shumë e rëndësishme për disa anëtarë të personelit dhe është e kuptueshme tendenca e natyrshme e personelit që të ndjekjë interesat dhe bindjet e çastit, posaçërisht nëse ajo influencojnë të ardhmen e punës dhe karierës së tyre. Prandaj është esenciale që SOR-i të udhëhiqet nga një person i jashtëm që ka aftësi në planifikimin strategjik, pa interesa personale në atë që do të rezultojë nga procesi. Përndryshe, ekziston rreziku që njerëzit të kontribuojnë dhe votojnë në mënyrë taktike apo politike, me qëllim që të sigurojnë një përfundim që u përgjigjet interesave të tyre personale nga fillimi.

Disa drejtorë janë pajtuar që të MOS marrin pjesë fare në proces, për t’u mundësuar njerëzve të ndihen të lirë t’i shprehin qëndrimet e tyre, edhe kur ato janë në kundërshtim me këndvështrimet e drejtorëve. Pas përfundimit të procesit, në të shumtën e rasteve, drejtori mbetet i befasuar për të me gjykimet analitike dhe kontributet kreative të personelit, të cilët në rrethana normale nuk do të pyeteshin fare se çka mendojnë.

Për më shumë, plani strategjik i përgatitur nga anëtarët e personelit së bashku ka të ngjarë të bëhet pika referente kolektive në pronësi të të gjithëve, në vend se të shihet si diçka e përgatitur nga të tjerët, për të cilin personeli mendon se ka pak rëndësi pë rata si individë. Drejtori, si personi më përgjegjës për organizatën, nuk i mbetet tjetër pos të pajtohet me atë që është propozuar.

Pyetje për reflektim të mëtutjeshëm � A do t’i konsideronit planet strategjike të mëhershme apo ato ekzistuese në

organizatën tuaj si produkt të një procesi që zhvillohet në konsultim dhe me pjesëmarrjen e personelit, ku të gjithë kanë rastin të kontribuojnë dhe ta ndjejnë pronësinë? Pse?

� çka ju bën zakonisht të bindeni se planet tuaja strategjike mbeten reale dhe të arsyeshme, e jo shumë ambicioze, dhe që resurset mund t’i plotësojnë kërkesat?

� Kur punoni me planet strategjike, si bindeni se organizata juaj gjithashtu monitoron implementimin e planit për të siguruar matjen e progresit dhe për të bërë përshtatjet e nevojshme?

Menaxhimi i ndryshimeve

107

Çka është ajo?Me qëllim që të mbijetojnë organizatat duhet të adaptohen vazhdimisht për të qenë në gjendje t’i plotësojnë kërkesat e ambientit që ndryshon pa ndërprerë. Kjo vlen për kompanitë e sektorit privat që përpiqen t’i plotësojnë kërkesat e klientëve apo ballafaqohen me konkurrencë të re. Kjo vlen edhe për qeverinë kur ofron shërbime të reja apo të ndryshme për publikun. Po ashtu vlen edhe për zhvillimin e organizatave që ballafaqohen me ndryshimin e politikave të donatorëve dhe qeverisë apo kur shfaqet nevoja për tu lidhur me grupe të ndryshme të interesit.

Kur bëhet fjalë për ndryshimet organizative është e rëndësishme të shqyrtohen nevojat për ndryshimet e tilla dhe rezultatet që priten nga ndryshimet organizative, sikurse edhe dinamikën e natyrshme të këtyre ndryshimeve.

Pyetjet që mund të shtrohen janë: � Pse mendojmë se ndryshimi do të na bëjë më të mirë?

� Si të kalojmë nga gjendja e tanishme në gjendjen e dëshiruar në të ardhmen?

� Cilat janë kushtet që priten për të realizuar ndryshimet e dëshiruara?

� Si do të reagojmë ne, si njerëz dhe si kolegë, ndaj ndryshimeve të planifikuara?

Reflektimi në këto pyetje paraqet një nga hapat e parë në procesin e ndryshimeve dhe përgjigjet nuk mund të gjenden lehtë, siç mund të mendojë dikush. Duket se tre konstatimet themelore që mud të nxirren nga procesi i ndryshimeve janë:

� Ndryshimi nuk mund të bëhet me forcë. Ai është proces dhe jo diçka që ndodh papritmas apo me shtypje të sustës. Për realizimin e saj nevojiten përvoja dhe praktika, duke përfshirë këtu edhe përpjekjet dhe gabimet. Nuk ekziston ndonjë recetë që gjithmonë jep rezultat;

� Ndryshimet krijojnë pasiguri që nxisin rezistenca të ndryshme. Edhe pse rezistenca nuk i ndihmon ndryshimet, ajo mund të shërbejë si mbrojtje ndaj vendimeve të parakohshme dhe të shpejta. Ajo e bën organizatën të mendojë dy herë para se të marrë vendime dhe shpeshherë ndikon në përmirësimin e planeve;

Menaxhimi i ndryshimeve

menaxhimi i ndryShimeve

108

Menaxhimi i OSHC-ve

� Ndryshimet nuk ndodhin sipas manualëve rigide dhe rrallëherë ndjekin rrugën logjike të planifikuar. Madje edhe plani më i mirë i ndryshimit do të ndikohet nga turbulencat e jashtme, të pakontrolluara të karakterit teknologjik, ekonomik dhe politik, të cilat ne nuk mund t’i kontrollojmë.

Ndryshimin nganjëherë është vështirë ta kuptosh, sidomos aspektin psikologjik të tij, dhe është i paparashikueshëm, duke pas parasysh se ia ka të bëjë me sjelljen e njerëzve të përfshirë në ndryshim dhe të prekur nga ai. Prandaj pyetja që shtrohet këtu është si të motivohen njerëzit për ndryshim, si të tejkalohen rezistencat e mundshme dhe si të menaxhohet procesi i tranzicionit duke siguruar përkushtimin e të gjithëve? Strategjia e ndryshimit mirë e menduar është e domosdoshme, kurse pjesë e rëndësishme e çdo strategjie të ndryshimit është të kuptuarit se jo të gjitha ndryshimet mund dhe duhet të planifikohen në detaje nga fillimi.

Sidoqoftë, kjo është më lehtë të thuhet se sa të bëhet, meqenëse, gjatë ndryshimit, njerëzit rrezikojnë shumë. Për të gjitha këto arsye, shumica e liderëve apo organizatave kërkojnë modelin përfundimtar organizativ të ndryshimit, i cili do t’i udhëheqë nëpër procesin e ndryshimeve gradualisht, pa dhembje dhe sigurt. Nuk ekzistonë ndonjë orar definitiv me ndalesa të caktuara paraprakisht gjatë udhëtimit.

Por, për çka po flasim ne dhe çka nënkupton fjala ‘ndryshim’? Shprehja që përdoret më së shumti kohëve të fundit në lidhje me ndryshimin është ‘Menaxhimi i ndryshimit’, e që tregon se si të menaxhohet procesi i ndryshimit. Kjo shprehje ka përjetuar proliferim dramatik gjatë 15 viteve të shkuara. Megjithatë, përdorimi i gjerë i këtij termi nuk ka ndihmuar në arritjen e ndonjë koncensusi në lidhje me atë se çka përfshin shprehja e përmendur, përkundrazi. Duket se përdorimi shumë i përhapur i këtij termi e ka bërë atë më pak të kuptueshëm, për shkak se po përdoret pa kujdes pothuajse për gjithçka që lidhet me ndryshimet që ndodhin në organizata. Gjatë një kërkimi të bërë kohëve të fundit në Google (prill 2010) nga autori i këtij manuali, termi ‘Menaxhimi i ndryshimit’ ka shfaqur 192 milionë përgjigje. Sa për ilustrim, fjala ‘MacDonalds,’ kompania globale e ushqimit të shpejtë (fast food), ka gjeneruar vetëm 31 milionë përgjigje. Me fjalë tjera, kemi të bëjmë me një term shumë të përdorur.

109

Së pari, le ta përkufizojmë se për cka po flasim. Ekzistojnë definicione të shumtë për menaxhimin e ndryshimeve. Këtu janë përmendur disa prej tyre:

� Stil i menaxhimit që synon të inkurajojë organizatat dhe individët të merren në mënyrë efektive me ndryshimet që ndodhin në vendin e tyre të punës. (Collins Neë English Dictionary);

� Qasje e strukturuar në tranzicionin e individëve, ekipeve dhe organizatave nga gjendja e tanishme në gjendjen e dëshiruar në të ardhmen. (Ëikipedia);

� Koordinimi i periudhës së strukturuar të trazicionit, nga gjendja A në gjendjen B, me qëllim të arritjes së ndryshimit të përhershëm brenda organizatës. (BNET Business Dictionary);

� Procesi, instrumentet dhe teknikat për menaxhimin e anën njerëzore të procesit të ndryshimit, për të arritur rezultatet e kërkuara dhe për të realizuar ndryshimin në mënyrë efektive te individët, ekipet dhe sistemet më të gjera. (change-management-coach.com).

Pjesa më e madhe e këtyre definicioneve rrjedhin nga fusha e zhvillimit organizativ, e cila mund të përmblidhet si përpjekje të planifikuara të gjithë organizatës, me të cilat udhëhiqet nga lartë dhe synohet rritja e efektivitetit organizativ dhe shëndetit përmes ndërhyrjes në procese, duke shfrytëzuar njohuritë nga fusha e shkencës së sjelljes2.

Në lidhje me këtë, tashmë është përgjithësisht e pranuar se fusha e menaxhimit të ndryshimit është zhvilluar nga besimi fondamental se organizatat janë të përbëra nga njerëzit dhe se sjellja e njerëzve përcakton produktin dhe punën e organizatës.

A janë njerëzit postulati fondamental që duhet të merren parasysh?Ky manual dhe udhërrëfyes i qaset procesit të ndryshimeve kryesisht nga perspektiva organizative, duke analizuar se në ç’mënyrë organizatat, si kolektive të njerëzve, mund të kalojnë me sukses nëpër procesin e ndryshimeve. Ky manual ka vënë theksin e duhur në anën njerëzore të ndryshimeve, sepse kjo, sipas përvojës tonë, është ndër aspektet më të anashkaluar të menaxhimit të ndryshimeve. Kjo nuk do të thotë se organizatat me vetëdije e injorojnë rëndësinë e faktorit njeri gjatë procesit të ndryshimit. Problem është se liderët dhe njerëzit kryesorë që marrin vendime në organizata mund të mos e kuptojnë se çka kërkohet për t’i inkuadruar njerëzit në mënyrë të duhur në procesin e ndryshimeve, që do të rezultonte në atë që i ashtuquajturi ‘faktori njeri’ të bëhet faktori kryesor, respektivisht që rezistenca e njerëzve të pranohet si një nga elementet më të rëndësishme në procesin e ndryshimeve. Sidoqoftë, në bazë të eksperiencës tonë faktori njeri nuk është elementi më i rëndësishëm që duhet marrë parasysh, por një adut i fshehur gjatë procesit të ndryshimeve, i cili, nëse shfrytëzohet si duhet, paraqet pikërisht faktorin që do të sigurojë një proces të suksesshëm të ndryshimeve.

2 Gallos, Organisation Development, 2006

Menaxhimi i ndryshimeve

110

Menaxhimi i OSHC-ve

Ndryshimi i definuar si udhëtimMenaxhimi i ndryshimit në masë të madhe mund të përshkruhet si udhëtim, me të gjitha konotacionet e tij pozitive dhe negative. Edhe pse në shikim të parë duket emocionues ky udhëtim mund të mos jetë njësoj i këndshëm për të gjithë: diçka që i emocionon disa njerëz mund t’i demotivojë të tjerët, kështu që është e pamundur të parashikohet me siguri se si do të rrjedhë procesi, pavarësisht se sa të përgatitur mund të jenë njerëzit. Prandaj kjo sfidë nuk mund të parashihet që nga fillimi. Për këtë arsye, nevojitet fleksibilitet i caktuar për të mundësuar ndërrimin e kursit të procesit të ndryshimeve në rast nevoje.

Për çka shërben kjo?Cikli i ndryshimeve organizative është hartuar duke u mbështetur në përvojën e shumë njerëzve që kanë punuar këshilltarë të menaxhimit të ndryshimeve qoftë si trajnerë, këshilltarë të jashtëm apo menaxherë të përkohshëm të ndryshimeve në organizatat që i janë nënshtruar ndryshime. Cikli le të kuptohet se shumica e organizatave, me disa përjashtime, ndjekin rrugë të ngjashme gjatë menaxhimit të suksesshëm të proceseve të ndryshimit dhe se radhitja është e rëndësishme. Për shembull, nëse menaxhmenti i lartë kalon nga hartimi i planit kompleks të ndryshimit për gjithë organizatën drejtpërdrejt në implementimin e tij, me fare pak apo aspak përfshirje të personelit, atëherë organizata e ka pothuajse të sigurt se do të hasë në probleme. Kapërcimi i fazave, ndjekja e rrugëve të shkurtra në vend të respektimit të ciklit të propozuar, apo mbështetja e plotë në implementim me siguri se do të çojë në dështim.

Cikli përbëhet nga 5 faza të mëdha, nëpër të cilat kalojnë shumica e organizatave për të përmbushur me sukses procesin e ndryshimit:

� Referencat e përbashkëta – krijimi i vetëdijesimit;

� Gatishmëria – krijimi i vullnetit;

� Organizimi – planifikimi i detajuar;

� Implementimi – krijimi i aftësive;

� Konsolidimi – institucionalizimi i ndryshimit.

Cikli i ndryshimeve organizative nuk është paramenduar të jetë ‘shabllon’ i pandryshueshëm që të gjitha organizatat ta zbatojnë – aspak nuk është kështu. Ky model sugjeron se momentet e reflektimit organizativ dhe individual janë të qenësore dhe duhet të përfshihen në proces që nga fillimi, meqenëse organizata dhe njerëzit e saj i barin pasojat procesit të ndryshimit të propozuar dhe mësojnë se si ta menaxhojnë atë.

111

Cikli organizativ i ndryshimeve

Në fakt ne pohojmë se në fazën përgatitore, para implementimit të vërtetë të ndryshimeve, numri më i madhe gabimeve bëhen nga vendimmarrësit që nënvlerësojnë rëndësinë e marrjes së masave për përgatitjen e organizatës dhe njerëzve të saj për ndryshim.

Si punon Modeli kombinon elementet e forta organizative siç janë strukturat, sistemet, strategjia dhe planet me elementet më të buta njerëzore siç janë personalitetet, nivelet e energjisë, motivimin dhe rezistencën. Në faqet e mëposhtme ne do ta shqyrtojmë modelin hap pas hapi, duke vënë theksin në pikat kryesore ku duhet të përqendrohet vëmendja dhe sfidat potenciale që rrjedhin nga kjo.

Inicuesit e ndryshimeveIniciuesi i ndryshimit mund të përkufizohet si ngjarja kryesore ose faktori që do ta çojë organizatën drejt ndryshimit. Nëse iniciuesit e ndryshimit nuk janë të qartë apo nuk janë artikuluar, ajo mund të interpretohet se njerëzit që supozohet se do ta mbështesin dhe do të marrin pjesë në procesin e ndryshimit ndoshta as që ia kanë idenë pse ka filluar procesi. Për këtë arsye njerëzit mund ta perceptojnë procesin e ndryshimit si grumbull jo koherente të ndryshimeve diskrete, pa marrë në konsideratë pasqyrën e përgjithshme dhe përmirësimin që sjell ndryshimi.

Menaxhimi i ndryshimeve

Referencat epërbashkëta

Ndërgjegjësim

Parapërgatitje

Krijimi ivullnetit

Konsolidimi

Institucionalizimii ndryshimit

Krijimi iaftësive

ImplementimiPlanifikimi i

detajuar

Organizimi

Inicuesit endryshimeve

112

Menaxhimi i OSHC-ve

Për çudi, ajo që ka diktuar nevojën për ndryshim sa i përket analizës substanciale të gjendjes aktuale, madje edhe në nivele të larta të menaxhmentit, nuk është gjithmonë e qartë apo mund të konetstohet, varësisht nga ajo se kënd e pyetni. Ekziston gjithashtu edhe mundësia që të ketë pasur disa forca shtytëse të cilat kanë shtruar nevojën për ndryshim në bashkëveprim me njëra tjetrën.

Shembuj të iniciuesve të ndryshimit:

� Shfaqja e mundësisë së dukshme që organizata të bëhet lidere në fushën e saj, me kusht që të bëjë përmirësime të caktuara në produktet e saja apo në strategjinë e marketingut;

� Rritja e konkurencës nga organizatat e ngjashme kërkon repozicionimin apo ndryshimin e shërbimeve, madje edhe me tërheqjen e organizatës nga vende tradicionale të punës;

� Bashkimi me një organizatë tjetër, qoftë përmes blerjes apo si partneritet. Ndoshta është e rëndësishme ta dini se 80% e të gjitha bashkimeve të korporatave dështojnë për shkak të mungesës së vëmendjes ndaj kulturave kundërthënëse organizative në mes të palëve që bashkohen;

� Shfrytëzuesit apo klientët mund të kërkojnë shërbime apo produkte të reja nga organizata, që mund të imponojë një mënyrë të re të punës, duke kërkuar orientimin e organizatës kah konsumatori, përgjigje më fleksibile dhe shkathtësi të reja të personelit;

� Përgjigje në publicitetin negativ në media. Ndryshimi i perceptimit të publikut ndoshta është pjesa më e vështirë që duhet të arrihet dhe shpesh mund të kërkojë ndryshime të thella kulturore brenda organizatës dhe personelit të saj;

� Ndryshimi i donatorëve, prioriteteve të qeverisë apo politikave globale shpeshherë nxit ndryshime në botën e ndihmës për zhvillim, e cila vuan nga ciklet afatshkurta të biznesit, që do të thotë se sa herë që donatorët ndryshojnë politikat apo procedurat e tyre OJQ përfituese apo qeveria duhet t’i përcjellin ato;

� Recesioni global që ndikon në zvogëlimin e resurseve ka për pasojë rritjen e konkurrencës për numër më të vogël të resurseve zhvillimore dhe shoqërohet rregullisht me pyetje për efektivitetin e zhvillimit.

Thënë shkurt, para se t’ju hyjmë ndryshimeve është me rëndësi ta kemi të qartë nga vijnë kërcënimet dhe presionet dhe ku qëndrojnë mundësitë. Kjo do t’iu mundësojë njerëzve të organizatës ta kuptojnë prapavijën, domosdonë dhe përkushtimin për ndryshim.

Nxitësit e ndryshimeve nuk janë gjithmonë të përbashkëtaKëndvështrimet për nxitësit e ndryshimeve nuk janë gjithmonë të njëjta në gjithë organizatën. Menaxhmenti i lartë mund të ketë këndvështrim të ndryshëm sa u përket nevojave për ndryshim nga punëtorët e rëndomtë apo menaxhmenti i mesëm për shkak të qasjes në

113

informata të ndryshme, perspektivave apo ideve tjera apo thjesht për shkak të ana;izave të ndryshme për gjendjen aktuale. Si rregull, kur është fjala për liderët e organizatës shumica e nxitësve të ndryshimit kanë tendencë të jenë të përkufizuara nga jashtë, siç janë ndryshimet në kërkesë apo furnizim, shqetësimet e palëve të interesuara, ndryshimi i politikave të qeverisë, etj. Nga ana tjetër, nxitësit e ndryshimeve për individët zakonisht kanë të bëjnë me kushtet e punës, rrogat dhe bonuset, ngritja profesionale dhe marrëdhëniet me kolegët.

Përpjekja për të krahasuar nxitësit e ndryshimeve në nivel menaxherial me nxitësit e ndryshimeve në nivel individual është çështje madhore që ndikon në suksesin e procesit të ndryshimit. Madje mund të ketë edhe nxitës kontradiktor të ndryshimeve. Për shembull, ne duhet t’i ulim ‘mimet me qëllim që ta ruajmë pozitën tonë, por gjithashtu duhet të investojmë edhe në inovacion për të siguruar tregje të reja. Në rastet e sipërpërmendura ndryshimet janë nxitur nga ulja e çmimeve dhe investimi në inovacion, apo ndoshta nga kombinimi i të dyjave? Nëse që në fillim ekzistojnë mosmarrëveshje apo paqartësi të mëdha, procesi i ndryshimeve mund të ndeshetme rezistencë apo konfuzion të përgithshëm në lidhje me atë se pse nevojitet ndryshimi.

Menaxhimi i ndryshimeve

114

Menaxhimi i OSHC-ve

Vetëm në rastet kur nxitësit e ndryshimeve janë të njohur dhe të shpërndarë në mënyrë të arsyeshme, organizata mund të vazhdojë në drejtim të përpjekjeve për të krijuar një sens më të gjerë të rekomandimeve dhe vetëdijesimit. Për gjetjen e kohës së duhur për ndryshime nevojiten konsultime, intereaksion dhe analizë e hollësishme me informata nga anëtarë të ndryshëm të organizatës. Edhe pse shpeshherë injorohet, ndarja e kohës së nevojshme për të kuptuar nxitësit e vërtetë të ndryshimeve, duke përfshirë edhe ata kundërthënës, në shumicën e herëve shpaguhet në planin afatgjatë.

Qëndrimet e përbashkëta dhe vetëdijësimiEkzistimi ose jo i qëndrimeve të përbashkëta se me çka ka të bëj ndryshimi është i lidhur ngushtë me termin nxitës i ndryshimeve. Krijim i qëndrimeve përbashkëta dhe vetëdijesimi ka të bëjë në masë të madhe me komunikimin efektiv për procesin e planifikuar të ndryshimit që nga fillimi. Në fakt, shumica e proceseve të ndryshimit që dështojnë karakterizohen nga nivel i ulët i komunikimit, që krijon pasiguri të caktuara në mesin e personelit. Në momentin që ndërpritet komunikimi fillon ankthi i vërteta.

A ka ndjenjë të urgjencës?Në mesin e pyetjeve që sillen në mendjet e njerëzve është edhe ajo nëse procesi i ndryshimit mund të rinegociohet nëse gjërat vështirësohen apo bëhen të pakëndshme gjatë procesit të ndryshimit. Pyetjet tjera që shtrohen mund të jenë nëse procesi i ndryshimit duhet të ndodhë tani, apo të shtyhet deri në vitin tjetër, nëse gjërat nuk përmirësohen për të mirë në ndërkohë. Ekziston tendenca që shumica e proceseve të ndryshimit të shtyhen deri në momentin kur ndryshimi nuk ka alternativë. Për fat të keq, në raste të tilla procesi i ndryshimit vonohet aq shumë sa që ndikon në vendimmarrje kaotike dhe ankth të shtuar.

Percepcionet e njerëzve ndikohen nga fakti nëse ata e shohin ndryshimin si nevojë urgjente apo si mundësi. Ekziston një dallim i madh kur, ta zëmë, në mes të ndryshimit që bëhet për shkak se jemi vënë me shpinë për muri dhe ndryshimit duke shfrytëzuar një mundësi për përmirësim. Nëse nuk konsiderohet se ka shumë nevojë për ndryshim dhe ato nuk kanë ndikim të drejtpërdrejt në personel është e vështirë të krijohet energji pozitive apo të paktën interesim të duhur për t’i çuar këto ndryshime përpara. Nëse, në anën tjetër, vihet në pyetje vendi i punës së gjithë të punësuarve, kjo ndikon që të krijohet një ndjenjë e përbashkët e urgjencës, për shembull status quo-ja nuk është më mundësi. Disa profesionistë që merren me ndryshimin e menaxhimit pohojnë se nëse nuk ka ndjenjë të përbashkët të pakënaqësisë me gjendjen e tanishme praktikisht është e pamundur të nxiten njerëzit të bëjnë ndryshime.

Të folurit e sinqertë dhe me një gjuhëNëse pranojmë se menaxhimi i ndryshimit paraqet menaxhimin e procesit të ndryshimit, kjo nënkupton se ne duhet ta caktojmë drejtimin nga fillimi ashtu që të gjithë të kenë ide të mirë se ku do të përfundojnë ata dhe organizata e tyre nëse procesi i ndryshimit është i suksesshëm. Befason e dhëna se shpeshherë proceset e ndryshimit përshkruhen në gjuhë të paqartë, që nuk është shumë e kuptueshme për njerëzit të cilëve, në të njëjtën kohë, u kërkohet të bëhen

115

pjesë e saj. Shembuj të tillë të gjuhës së paqartë janë: racionalizimi, optimalizimi, të menduarit jashtë kornizës, të qenit kreativ, shërbimi më i mirë për konsumatorët, të bëhemi liderë në treg.

Por çka do të thotë kjo në praktikë? Nëse për njerëzit këto fraza kanë konotacion negativ apo janë të ndryshme prej qëllimit që kanë pasur atëherë do të jetë e vështirë të krijohet referenca e përbashkët dhe vetëdija për nevojën për ndryshim. Për fat të keq, nganjëherë menaxhmenti i lartë qëllimisht e mbanë retorikën e paqartë që të mos bëjë premtime të tepruara, duke ulur rëndësinë apo shmangur aspektet e mundshme negative të ndryshimit, siç mund janë reduktimet dhe humbjet e vendeve të punës. Megjithatë, kjo rrallëherë i bind njerëzit që angazhohen në procesin e ndryshimit në planin afatgjatë, sepse njerëzit do të kërkojnë të dinë se çka konkretisht do të ndryshojë për ata si ekip dhe si individë. Nëse njerëzit ndjejnë se liderët e tyre nuk janë të sinqertë me ata, po këta njerëz nuk do të pranojnë të angazhohen në një proces që mund të mos jetë në të mirën e tyre.

A do të jemi të gjithë më mirë?Sado pozitivisht që ta paraqesim procesin e ndryshimit, ky shumë të ngjarë që nga ky proces të ketë fitues dhe humbës: disa njerëz do ta ndjejnë se ndryshmi shkon në dobi të tyre, të tjerët do ta përjetojnë atë, në një apo në mënyrë tjetër, si humbës. Ndonëse shpeshherë është e pamundur të parashihet saktësisht se kush do të dalë i fituar e kush i humbur nga ky proces, posaçërisht për faktin se kjo në shkallë të madhe është çështje perceptimi, e vërteta është se perceptimet dhe frika nga e panjohura mund të mbizotërojnë ndaj ndryshimit të vërtetë. Shtyrja e asaj që pritet të ndodhë do ta dëmtojë besueshmërinë dhe legjitimitetin e procesit, derisa ai është duke u zhvilluar.

Në fazat e hershme të procesit është esenciale të analizohet se në ç’shkallë do ta prekë secilin procesi i ndryshimit: njësojë të gjithë apo vetëm disa prej tyre. Përgjigja e shkurtë është se ndryshimi asnjëherë nuk i prek të gjithë në të njëjtën mënyrë. Kjo ndodh për shkak se ndryshimi i detyrave dhe përgjegjësive në shumicën e rasteve duhet të përgatiten në varshmëri me funksionet e tanishme dhe të ardhshme të njerëzve apo departamenteve. Një arsye tjetër është se mënyra e perceptimit të ndryshimit nga individët dallon thelbësisht prej personit në person nga aspekti mendor apo psikologjik. Mund të ndodhë që ndryshmi të ndikojë vetëm te disa njerëz, përderisa të tjerët praktikisht do të mbeten të paprekur, që mund të ndikojë në shkallën e rezistencës.

Përgatitja dhe vullneti Pas krijimit të vetëdijes së përbashkët dhe rekomandimeve në radhë vjen shqyrtimi i mënyrës së kalimit të organizatës dhe personelit nga vetëdijesimi për procesin në fazën e përgatitjes dhe gatishmërisë për të marrë pjesë në procesin e ndryshimit. Kjo është më lehtë të thuhet se sat ë bëhet. Shpesh menaxhmenti mund të thërrasë mbledhje ku e informon personelin për gjërat të cilat ata mund t’i kenë dëgjuar në mënyrë të përgjithësuar, por që ndoshta nuk i kanë kuptuar në tërësi implikimet praktike të tyre. Mbledhjet e tilla rrallë herë janë të dobishme nëse njerëzit nuk kanë pasur mundësinë për t’u përgatitur praktikisht dhe mentalisht dhe nëse nuk kanë pasur mundësi t’i shkëmbejnë këndvështrimet me kolegët tjerë.

Menaxhimi i ndryshimeve

116

Menaxhimi i OSHC-ve

A jeni me mua apo kundër meje?Disa vjet më parë drejtori i një organizate, për të cilën ka punuar autori i këtij manuali, thirri një mbledhje të tillë. Pasi u shpjegoi punëtorëve nevojën për ndryshimet e planifikuara, ai përfundimisht pyeti: “Te kush mund të llogaris që do të më ndihmojë në realizimin e këtyre ndryshimeve?” Askush nuk guxoi të thotë ndonjë gjë dhe shumica e njerëzve as që e dini plotësisht se çfarë përkushtimi kërkohej nga ata. Tash kur shikoj prapa në këtë proces duket qartë se ky ishte moment më i rëndësishëm për procesin e ndryshimit që shkoi tmerrësisht keq. Pasi dëgjoi fjalët e drejtorit të organizatës, personeli ishte plotësisht i bindur se kushdo që nuk e përkrah hapur me entuziazëm ndryshimet e propozuara do të konsiderohet armik nga organizata.

Kjo u tregua e vërtetë meqenëse të gjithë menaxherët e lartë në fund u tërhoqën apo iu kërkua të largohen brenda vitit në vijim, posaçërisht ata që patën guximin të vënë në pyetje disa nga elementet e procesit të ndryshimit. Në vend se të kemi një organizatë të hapur, ku mbizotëron ngrohtësia dhe dialogu, në organizatë u instalua terrori menaxherial.

Përgatitja dhe gatishmëria mund të jetë një procesi shumë i gjatë, por koha që investohet në këto dy elemente paraqet investim të mirë meqenëse çfarëdo e metë në këtë pikë do ta përcjellë procesin e ndryshimit gjatë gjithë procesit të implementimit. Një nga mënyrat për t’u përgatitur më mirë është identifikimi dhe përfshirja me koalicionet e organizatës që janë mbështetës të parimeve të procesit të ndryshimit. Gjithashtu është e rëndësishme të vetëdijesoheni për grupet e njerëzve që mund ta kundërshtojnë apo kanë pyetje për procesin dhe të kuptoni qartë arsyet pse ndodh kjo. Kjo mund të krijojë një platformë më të sigurt për dialog dhe pronësi dhe të mundësojë që rezistenca e perceptuar të trajtohet në mënyrë konstruktive, para se rezistenca të dalë jashtë kontrollit.

Krijimi i hapësirës dhe energjisë për ndryshimNjë organizatë tjetër kishte nisur procesin e ndryshimit dhe e kishte gjetur veten plotësisht të bllokuar, kryesisht për shkak të rezistencës pasive. Për këtë arsye i pyetëm ata se kur kishte filluar procesi i tanishëm i ndryshimit, me qëllim që të kuptojmë se sa kohë kishte që kishte filluar ndryshimi. Doli se askujt nuk i kujtohej më. Ç’është e vërteta, disa anëtarë të personelit lanë të kuptohet se ata kishin përshtypjen se kanë qenë vazhdimisht në procesin e ndryshimeve gjatë dhjetë viteve të fundit, pa pasur kohë për rikuperim apo ndonjë ide për ndonjë përmirësim të shënuar kohëve të fundit. Në fund, ne e bindëm organizatën se duhet të fokusohet më shumë në stabilitet dhe konsolidim dhe jo në një proces tjetër të ndryshimit, i cili do ta shteronte organizatën.

Mesazhi që duam të dërgojmë në këtë rast është se nëse duam përfshirjen e personelit në procesin e ndryshimit duhet krijuar hapësirë për këtë dhe duhet ofruar kohë për ripërtëritje. Një ndryshim i vazhdueshëm nuk është gjendje e shëndetshme për pjesën dërmuese të organizatave dhe personelin e tyre. Për më shumë, nëse në fund procesi i ndryshimit shihet, e ndoshta edhe trajtohet, si një barrë shtesë në kuadër të detyrave të rregullta të punës, atëherë kjo do t’i shpenzojë njerëzit, në vend se t’i stimulojë (ngjallë) ata.

117

A jemi në të njëjtin vend dhe a po lëvizim me të njëjtën shpejtësi?Një sfidë e madhe që ndeshet gjatë procesit të ndryshimit është të detyrohen të gjithë të punojnë në të njëjtin drejtim dhe në të njëjtën kohë, nga lartë-poshtë. Sidoqoftë, me aq sa mund të themi nga përvoja jonë kjo është e pamundur për disa arsye. Para së gjithash, qasja e njerëzve në informata mund të jetë e ndryshme për shkak të funksioneve të ndryshme apo niveleve të ndryshme të udhëheqjes, që do të thotë se ata mund të shohin vetëm pjesë të një pasqyre më të gjerë. Gjithashtu pritet të ketë vonesa në qarkullimin e mesazheve dhe komunikimeve brenda organizatës dhe në kohën që nevojitet për t’u jetësuar implikimet e tyre.

Shkurtimisht, shumicës së njerëzve u nevojitet një kohë e caktuar para se të jenë në gjendje për të kaluar nga procesi i vetëdijesimit dhe të kuptuarit në atë të pranimit dhe përkushtimit, ashtu siç është ilustruar në këtë model. Menaxhmenti i lartë apo agjentët e ndryshimit mund ta menaxhojë këtë vonesë mentale deri në një farë mase duke i dhënë personelit më shumë kohë për reflektim dhe duke vazhduar të komunikojë dhe të krijojë hapësirë për dialog të rregullt.

Organizimi dhe planifikimi i detajuarNë këtë fazë pritet që organizata të ketë arritur pikën e duhur të përgatitjes së vetes dhe personelit për procesin e ndryshimit, në kuadër të rrethanave ekzistuese. Sidoqoftë, duhet ta kemi parasysh se asnjëherë asnjë organizatë nuk do të jetë plotësisht e gatshme për procesin e ndryshimit meqë kjo në njëfarë mënyre do të ishte kundërthënëse, pasi edhe në rast të planeve të hartuara si është më së miri do të ketë të panjohura. Por organizata dhe lidershipi i saj duhet prapë se prapë te jetë ne gjendje të përgjigjet pozitivisht, me siguri dhe sinqeritet nëse ata kanë bërë më të mirën për t’u përgatitur për procesin e ndryshimit.

Menaxhimi i ndryshimeve

Përk

usht

imi/

anga

zhim

i

PërparimiShumica e personelite dinë se ndryshimido të ndodhë.Implikimet e vërtetaakoma nuk janëjetësuar.

Personeli i kuptonimplikimet afatgjatepër ata dheorganizatën e tyre.

Personeli merrqëndrim më pozitivdhe sheh disapërfitime. Është ipërgatitur për taprovuar.

Personeli kërkonpjesëmarrje aktive nëprocesin e ndryshimitpër të ndikuar në këtëproces dhe për tandihmuar që të ketësukses.

Ekipiekzekutiv

Agjentët endryshimit

Gjithëpersoneli

Vetëdijësimi

Të kuptuarit

Pranimi

Përkushtimi

118

Menaxhimi i OSHC-ve

Detajisht apo rishikim?Normalisht se njerëzve tani nuk iu pritet të mësojnë se si do të duket ndryshimi në praktikë, cila është gjendja e tanishme dhe destinacioni final. Praktika na tregon se shumë procese të ndryshimit fillojnë me shpalljen e PLANIT, të cilit njerëzit i kanë kontribuar shumë pak dhe për pasojë kanë pronësi të kufizuar. Nga përvoja jonë plani më i mirë i menaxhimit të ndryshimit është ai që fillon me rishikim më të gjerë. Ajo për çka kanë nevojë njerëzit në këtë fazë është e qartësia e jo detajet.

Kjo është një fushë shumë e kontestuar duke qenë se shumë menaxherë të ndryshimit tentojnë të përgatisin paraprakisht gjithçka në detajet më të imta ashtu që të dalin me një plan preciz dhe bindës. Sidoqoftë, përgatitja e një plani të detajuar në këtë fazë të hershme paraqet rrezik sepse po i detyroni njerëzit të pajtohen apo mos të pajtohet me plani e paraqitur, në vend se të hapni mundësinë për dialog. Megjithëse destiacioni përfundimtar i udhëtimit të ndryshimit nuk është i hapu për negocime, zgjedhja e rrugës më të mirë për të arritur në destinacion mund të eksplorohet së bashku. Siç është përmendur më herët, natyra komplekse e proceseve të ndryshimit vjen nga fakti se nuk janë të njohura të gjitha përgjigjet, megjithëse drejtimet e përgjithshme mund të dihen.

Sa do të na kushtojë?Financimi i planit është një fushë tjetër që shpesh neglizhohet me rastin e inicimit të procesit të ndryshimit. Është e vërtetë se mund të jetë e vështirë të përgatitet plani i detajuar i shpenzimeve që nga fillimi, për vet faktin se rruga dhe ndalesat gjatë procesit janë të panjohura në tërësi. Prapë se prapë, plani i ndryshimit duhet të konsiderohet një investim sikurse të gjitha investimet tjera të mëdha të organizatës. Gjërat që duhet të merren parasysh përfshijnë llogaritjen e investimeve të jashtme të pritshme, duke përfshirë këshilltarët dhe shpenzimet e tyre, koha e personelit, aranzhimet e tryezave të rrumbullakëta, shpenzimet e logjistikës dhe shpenzimet e udhëtimit në rast se procesi i ndryshimit përfshinë konsultime ndërkombëtare në disa shtete.

Koha e personelit zakonisht është investimi më keq i llogaritur në procesin e ndryshimit edhe pse në të njëjtën kohë është aspekti apo aseti më i rëndësishëm për ndryshim të suksesshëm. Prandaj ne rekomandojmë që në rast të ndonjë plani të ndryshimit që kërkon përpjekje të përbashkëta të një numri të caktuar të personelit duhet t’i ketë parasysh edhe këto shpenzime me qëllim që të llogarisim lartësinë e duhur të çmimit për planin e ndryshimit në atë moment. Llogaritja e kësaj gjithashtu është e lidhur me të kuptuarit e mundësive dhe prioriteteve tjera të jashtme. Këto shpenzime të mundësive do të lironin personelin nga detyrat tjera të rregullta dhe do t’i shpërblenin ata për angazhimin e tyre të veçantë në procesin e ndryshimit.

E gjitha ka të bëjë me komunikiminEkipi i ndryshimit ka për detyrë të sigurojë pjesëmarrjen e duhur të gjithë të punësuarve, duke përfshirë edhe aranzhimin e konsultimeve me personelin në fazat e caktuara të

119

procesit të ndryshimit dhe krijimi i grupeve të vogla të punës për të parë në detaje çështjet e caktuara, që mund të kërkojnë shkathtësi tjera nga ato që posedon ekipi i ndryshimit. Hartimi i strategjisë efektive të komunikimit është pjesë e pandarë e çfarëdo procesi serioz të ndryshimit. Ndoshta kjo mund të jetë më lehtë të thuhet se sat ë bëhet dhe mund të kërkojë ndërmarrjen e një numri të caktuar të iniciativave në të njëjtën kohë. Gjithashtu vlen të përmendet se mesazhe të caktuara duhet të komunikohen disa herë dhe në mënyra të ndryshme që të absorbohen efektivisht nga grupi i cakut.

Kujdesuni që komunikimi të mos përfundojë si gjenerim i njëkahshëm i ndryshimeve, pa dialog dhe shkëmbim të vërtetë të informacionit. Strategjia e komunikimit mund të ketë disa qasje me qëllim që të sigurojë se komunikimi ka arritur të gjithë të punësuarit, ku kombinohet dialogu ballë për ballë me video konferencat, informatorë, pyetje të shtruara shpesh (FAQs) dhe pyetje e përgjigje (Q&As) në të cilat inkurajohet personeli që të bëjë pyetje , kurse ekipi i ndryshimit t’iu përgjigjet pyetjeve të parashtruara.

Lansimi i planitTash është koha e lansimit zyrtar të planit të ndryshimit. Mënyra më e mirë për ta bërë këtë është përmes takimeve formale ku prezantohen arritjete kryesore nga lideri i organizatës dhe ekipi i ndryshimit, përmes së cilës dërgohet sinjali se ata janë grupi i njerëzve përgjegjës për mbikëqyrjen dhe koordinimin e procesit. Ky gjithashtu shënon një moment të rëndësishëm ku ekipi i ndryshimit dhe lideri angazhohen të dëgjojnë aktivisht shqetësimet që mund të ngrihen dhe inkurajojnë personelin të marrë pjesë gjatë gjithë procesit, pa pasur frikë nga reprezaljet për shkak të ngritjes së shqetësimeve.

Nëse deri më tani personeli ka qëndruar në heshtje, kjo mund të jetë shenjë e keqe sepse njerëzit akoma nuk ndihen komod apo të gatshëm për t’i ngritur për shqyrtim këto çështje të vështira. Kjo është një arsye më shumë për t’i kushtuar vëmendjen e duhur komunikimit me personel gjatë gjithë procesit: problemet e vërteta fillojnë në momentin kur ndërpritet komunikimi. Keni kujdes, komunikimi nuk duhet të përqendrohet vetëm në të arriturat e mëdha dhe emocionuese, por gjithashtu edhe në anët më pak të ndritshme të procesit të ndryshimeve, duke përfshirë edhe lajmet e këqija, të cilat janë të pashmangshme gjatë procesit të ndryshimit, si dhe në mënyrat se si të përballemi me to.

Do të ishte e dobishme të identifikohen disa anëtarë të personelit për të cilët njerëzit besojnë se mund t’i kontaktojnë për t’i përcjellë shqetësimet e tyre ao të kërkojnë përkrahje specifike për të mësuar se si të përballen me ndryshimet e parashikuara, duke përfshirë edhe trajnimet në vendin e punës, krijimi i aftësive të reja dhe mësim personal. Mund të shfaqet nevoja edhe për identifikimin e modeleve të ndryshme të kompensimit në rast të pushimeve masive nga puna apo transferimeve. Sa i përket anës njerëzore të ndryshimit, duhet të planifikohen iniciativa për t’i mbështetur njerëzit e stresuar apo që nuk ndihen komod, në mënyrë që personeli i frustruar të gjejë kohë dhe hapësirë për ndihmë psikologjike, duke përfshirë vizita te psikologu, nëse për këtë shfaqet nevoja.

Menaxhimi i ndryshimeve

120

Menaxhimi i OSHC-ve

Implementimi – zhvillimi i aftësiveNe supozojmë se në këtë fazë plani i ndryshimit është zhvilluar dhe se ekziston pronësi dhe përkushtim i mjaftueshëm në gjithë organizatën. Sipas të gjitha gjasave akoma do të ekzistojë një dozë e caktuar e hezitimit, pasigurisë dhe rezistencës nga ana e personelit, që do të duhej të jetë marrë në konsideratë gjatë fazave të mëhershme. Tashmë janë iniciuar disa nisma për të adresuar shqetësimet kryesore dhe për të bërë përshtatje në planin e ndryshimit, gjë që e rrit prospektin për sukses në fazat pasuese.

Edhe përparimi i vogël vlenPlanet komplekse të ndryshimit kanë perspektiva afatgjate dhe mund të marrin pjesë të madhe të kohës para se të fillojnë materializohen. Megjithatë, gjatë një procesi të gjatë të ndryshimeve është me rëndësi të mbahen dhe të kujdesemi rregullisht për nivelet e energjisë. Një nga mënyrat për ta bërë këtë është që të festohen fitoret afatshkurta dhe arritjet tjera të përkohshme përmes organizimit të ngjarjeve në të cilat menaxhmenti i lartë shpreh vlerësimin e tij për personelin e gjithë organizatës. Kjo do të thotë se duhet kërkuar momentet kur është koha për përmbledhjen e rezultateve dhe të pranoni të arriturat e kolektivit: nganjëherë disa fjalë të urta mund të kenë efekt shumë të mirë.

Skripta nuk është e skalitur në gurRruga nëpër të cilën kalon procesi i implementimit është përplot gropa. Në sipërfaqe mund të dalin befasi të këndshme apo të pakëndshme, të cilat shpeshherë nuk janë as të pritura e as të dëshiruara: asnjë ndryshim nuk është i thjeshtë. Duhet të jeni të përgatitur për të papritura: mos planifikoni aq ngushtë sa të mos tolerohet kreativiteti apo mundësia. Shumë herë problemet më të mëdha që lidhen me planet janë vetë planet nëse ato ndiqen shumë rigorozisht, madje edhe shumë kohë pasi bëhet e qartë se ato nuk do të kenë sukses. Njerëzit, e posaçërisht liderët, mund të mendojnë se kanë investuar aq shumë kohë, kapital politik dhe krenari personale në planin e ndryshimit saqë nuk mund të tolerojnë ta braktisin atë, edhe pse të gjithë të tjerët tashmë kanë filluar të përgatiten për diçka ndryshe. Asnjëherë nuk është e lehtë të hiqet dorë nga një plan që duket i mirë, por është akoma më keq të insistohet në të nëse duket qartë se ai do të dështojë.

Monitoroni se çka po ndodhShpesh ndodh që njerëzit e prekur nga ndryshimi t’i kuptojnë apo ndjejnë implikimet e tyre në punën e përditshme vetëm pasi të ketë kaluar një kohë nga përfundimi i aktiviteteve të lidhura me procesin e ndryshimit. Prandaj, diçka që personelit mund t’i duket një detaj i parëndësishëm mund të dalë shumë më i rëndësishme se ç’mund ta ketë parashikuar dikush në atë kohë. Në mënyrë që të kuptohen sinjalet pozitive dhe mospajtimet gjatë udhëtimit është esenciale që rregullisht të monitorohet progresi në implementimin e planit të ndryshimit. Nëse ekipi i ndryshimit është vendin e ngjarjes, kjo do të jetë detyra thelbësore për anëtarët e tij të koordinojnë.

121

Monitorimi duhet të paraqesë balancin në mes monitorimit të progresit konkret të aktiviteteve të planifikuara dhe të rëna dakord dhe ngjarjeve tjera të brendshme dhe të jashtme që mund të kenë ndikim të rëndësishëm në mënyrë pozitive apo negative për procesin. Një ushtrim tjetër po aq i rëndësishëm monitorues është ai i ndjenjave të njerëzve: a është disponimi i njerëzve i ulët, apo po shtohet numri i njerëzve që përgjigjen ndaj sfidave? Rezultatet e monitorimit duhet të ndahen me personelin dhe atë jo vetëm detajet për të cilët shumica e njerëzve mund të mos jenë shumë të interesuar, por gjithashtu edhe përmledhje të situasë së përgjithshme. Personeli i interesuar në veçanti ka mundësi që vetë ta kontaktojë ekipin për ndryshim për më shumë detaje nëse mendojnë se disa aspekte kërkojnë më shumë sqarime.

Konsolidimi – institucionalizimi i ndryshimit Duke supozuar se procesi i ndryshimit është afër përfundimit, me të gjitha përshtatjet dhe ndryshimet që ka pësuar gjatë rrugës me qëllim që të kemi një produkt final më të mirë, radhën e ka të kujdesemi që mekanizmat mbështetëse të punës dhe koordinimit të vijën në vendin e vet. Në këtë mënyrë, rezultatet e sapo arritura të ndryshimeve nuk do të komprometohen me kthimin në mënyrën e vjetër të punës. Kjo ka të bëjë si me sjelljen e njerëzve ashtu edhe për të siguruar ndryshimin permanent të procedurave dhe proceseve me kalimin e kohës.

Si të bëhet ndryshimi i qëndrueshëmKurt Leëin, një nga baballarët e mendimit për ndryshim, iu referua procesit të ndryshimit si një proces “shkrij-ndrysho-ngrij përsëri.” Ajo që kishte ndërmend është se së pari duhet të krijohen parakushtet për ndryshim (shkrij), që nënkupton kushtet fleksibile në mënyrën e punës. Për shembull, për të krijuar një mënyrë të re të blerjes së produkteve nevojitet braktisja e procedurave ekzistuese në mënyrë që të eksperimentohet. Pasi të jetë identifikuar mënyra e përmirësuar e blerjes së produkteve në të ardhmen me ndihmën e eksperimentimit, që në këtë rast nënkupton “ndryshimin”, është e rëndësishme “ngrirja e sërishme” e organizatës, në përputhje me mënyrat e reja të punës. Kësaj shpeshherë i referohemi si institucionalizim i ndryshimit.

Kjo nënkupton përshtatje fine të strukturave të reja apo adaptuara, proceseve apo mekanizmave koordinuese, sikurse edhe sjelljen e re të dëshiruar të personelit. Është e pamundur të numërohen të gjitha fushat e përshtatjes fine, por si rregull e përgjithshme çdo procedurë e brendshme, sistem apo sjellje që iu kundërvihet apo komprometon mënyrat e reja të punës duhet të eliminohet apo adaptohet, edhe nëse një gjë e tillë nënkupton rishpërndarjen e personelit kyç që i kundërvihet ndryshimit në pozita tjera. Nganjëherë nevojitet vetëm azhurnimi i formave dhe shabllonëve. Në raste tjera duhet të kryhet rrethi përfundimtar i ristrukturimit të ekipeve apo krijimit të sistemeve komplet të reja të menaxhimit të njohurive apo formimi i një departamenti të ri. Personeli duhet t’i pranojë rregullat e reja, në të kundërtën do të sanksionohet. Gjithashtu, personelit duhet ofruar aftësime dhe trajnime shtesë për një periudhë të gjatë kohe.

Menaxhimi i ndryshimeve

122

Menaxhimi i OSHC-ve

Si të humbni shpejt fitimet e rejaNjë donator i madh multilateral i cili i ka hyrë ndryshimit me qëllim që të krijojë një qasje për punë ekipore në kuadër të personelit duket se ka mbetur i bllokuar. Pavarësisht numrit të punëtorive të zhvilluara apo trajnimeve të mbajtura, disa sjellje themelore të personelit kanë mbetur të pandryshuara. Organizata është ankuar se këshilltari i jashtëm nuk ishte në gjendje të ofrojë atë që kishte premtuar. Në fund është kryer një analizë e punës së sistemit ekzistues të menaxhmentit për të parë se në ç’masë është shpërblyer puna ekipore. Doli se ishin shpërblyer arritjet individuale dhe se sistemi në mënyrë indirekte kishte ndëshkuar të arriturat kolektive sepse atribuimi i suksesit një individi nuk ishte i qartë. Pasi propozuam që organizata ta përshtat stilin e vet të menaxhimit me vlerat e reja të punës ekipore, na informuan se kjo “nuk vjen në shprehje” meqenëse ky sistem ishte duke funksionuar qe dy dekada dhe se do të ishte politikisht e ndjeshme që ai të ndryshohej. Kjo do të thotë se me këtë humbën të gjitha përfitimet e mundshme që erdhën si pasojë e inicimit të frymës së re të punës ekipore, sepse u tregua e pamundur të institucionalizohen ndryshimet brenda sistemeve dhe procedurave ekzistuese.

123

Ne ia dolëm, çka kemi mësuar?Kur të përfundojë procesi i ndryshimit me shpresën se është arritur destinacioni i udhëtimit, kjo duhet të deklarohet zëshëm dhe qartë që ta dëgjojë gjithë personeli. Njerëzit presin dhe kanë të drejtë të dinë se çka është arritur në fund dhe si do të ndikojë kjo në përmirësimin e gjendjes së kompanisë krahasuar me pikën startuese. Kjo nënkupton rishikimin dhe vlerësimin e një varg momenteve specifike gjatë procesit dhe çka është më e rëndësishme, ndoshta, të mësohen mësime të rëndësishme për të ardhmen.

Rishikimi i ndryshimeve mund të bëhet në mënyra të ndryshme si, për shembull, përmes anketave të brendshme, intervistave apo sesioneve grupore, që synojnë të marrin mendimet e ndryshme të njerëz. Ajo gjithashtu mund të bëhet në mënyrë më kreative. Pa marrë parasysh metodën, procesi i ndryshimit duhet të përfundojë formalisht, me çka do të shmangej ndjenja e njerëzve se janë në procesin e ndryshimeve që nuk ka fund, apo se të gjitha sakrificat dhe përpjekjet e bëra asnjëherë nuk janë njohur plotësisht.

Fjalët përfundimtareNdryshimi brenda një organizate është punë e madhe, dhe duhet të njihet si e tillë. Ajo kërkon shumë njerëz dhe në pjesën dërmuese të rasteve do të kërkojë më shumë nga të gjithë se sa është parashikuar në fillim. Ndryshimi premton shumë nëse menaxhohet si duhet. Ai gjithashtu ka edhe rreziqe të dukshme nëse del jashtë binarëve apo jashtë kontrollit. Cikli organizativ i ndryshimit nuk është model që do të garantojë se çdo ndryshim do të jetë i suksesshëm. Ekziston një numër i madh i faktorëve të brendshëm dhe të jashtë që ndikojnë në rezultatin përfundimtar.

Sidoqoftë, në të gjitha rastet ne kemi konstatuar se faktori njeri është ai i cili do ta krijuar apo shkatërruar procesin e ndryshimit, posaçërisht aspekti që ka të bëjë me efikasitetin e liderëve për t’u lidhur mentalisht me personelin e tyre gjatë procesit. Kjo është arsyeja pse njerëzit duhet të vendosen në qendër të procesit të ndryshimit, edhe pse njerëzit nganjëherë mund të duken shumë të frikësuar, ose shumë konservativ për të marrë pjesë vullnetarisht në një proces të ndryshimeve (tej)ambicioz. Në fund, në fakt, njerëzit janë shumë racionalë: ata e kuptojnë plotësisht se janë ata që duhet të jetojnë me ndryshimin në organizatën e tyre në planin afatgjatë.

Menaxhimi i ndryshimeve

124

Menaxhimi i OSHC-ve

Këshilla për zbatim praktik dhe të lehtë Lehtësimi i ndryshimeve në organizata është mbase pjesa më e vështirë e procesit të ZHI/ZHO dhe kjo jo vetëm për arsye se ndryshimi rrallëherë ndjek skenarin paraprakisht të përcaktuar. Prandaj, lehtësimi i ndryshimit nuk është çështje e identifikimit të instrumenteve dhe pastaj implementimit të thjeshtë të tyre. Në vend të kësaj ajo ka të bëjë me vetëdijesimin për procesin e ndryshimit sa i përket njohjes së sfidës madhore dhe pse ky process është i rëndësishëm. Instrumentet do t’ju ofrojnë vetëm mundësi apo perspektiva të ndryshme për atë që mendoni se duhet ndryshuar në organizatën tuaj, por ato nuk ju thonë se çka duhet të bëni.

Cili do rezultat i (re-)orientimit strategjik dhe procesit të planifikimit ka mundësi të sjellë me vete ndryshim, disa nga të cilat do të mirëpriten nga personeli, ndërsa ndryshimet tjera mund të konsiderohen më pak të dëshirueshme nga këndvështrimi i të punësuarve. Është me rëndësi thelbësore gjatë proceseve të ndryshimit që të mbahet kontakt i vazhdueshëm për të siguruar pjesëmarrjen e personelit në këtë proces, në mënyrë që ata ta shohin se po konsultohen dhe të kërkojnë mundësinë për të luajtur një rol aktiv. Përderisa proceset e ndryshimit duhet të jenë në pronësi të shumicës së personelit për të patur sukses, shumica e proceseve të ndryshimit gjithashtu do të përfitojnë nga perspektiva e jashtme në momente të caktuara për të siguruar se organizata nuk po e humb orientimin apo personelin gjatë rrugëtimit të saj. Në kapitullin 10, është ofruar lista për verifikim për t’u siguruar se organizatat janë në rrugën e duhur.

Pyetje për reflektim të mëtutjeshëm � A e kemi të qartë të gjithë arsyen pse duhet të ndryshojmë, apo kjo vetëm na

është thënë nga mbikëqyrësit ose donatorët, pa asnjë konsultim? çka do të thotë kjo për pronësinë?

� A besojmë ne se menaxhmenti i lartë na ka treguar të gjitha ndikimet e mundshme të ndryshimit, duke përfshirë edhe faktin se të gjitha ndryshimet e mira gjithashtu do të kenë edhe disa pasoja negative për disa nga ne?

� A është procesi ynë i ndryshimit diçka në të cilin ne jemi në gjendje të ndikojmë, apo të luajmë ndonjë rol në të, për t’u siguruar se mbetemi realist dhe se nuk jemi bërë shumë ambiciozë pa qenë në gjendje të ofrojmë rezultate në fund të ditës?

Aplikimi dhe Lehtësimi i ZHI/ZHO Instrumenteve

127

Në këtë manual kemi paraqitur disa metoda të punës, të cilat i kemi quajtur ‘instrumente,’ e të cilat mund të jenë dobishme për t’u zbatuar edhe në ambientet e organizatës tuaj. Ne e kemi përshkruar se për çka shërbejnë ato, për çka mund të shfrytëzohen, si punojnë dhe kemi dhënë disa këshilla se si të shfrytëzohen më lehtë. Ne gjithashtu kemi propozuar edhe pyetje për shqyrtim të mëtutjeshëm. Në këtë kapitull ne do t’ju ofrojmë një qasje hap pas hapi për t’ju aftësuar ju apo facilitatorin e jashtëm të udhëheqë organizatën tuaj gjatë zbatimit praktik të instrumenteve individuale.

Qasja e shkallëzuar tregon për një sekuencë/radhitje të caktuar në aplikimin e instrumentit. Radhitja e këtillë bazohet në përvojën praktike disa vjeçare se çka funksionon më së miri në shumicën e rrethanave. Sidoqoftë, kjo nuk do të thotë këto instrumente se duhet t’i zbatoni në mënyë mekanike. Mund të ndodhë që disa të veçanta mund të mos aplikohen në rastin tuaj, apo se ju duhet të investoni më pak ose më shumë kohë gjatë fazave të caktuara të procesit.

Për shembull, nëse organizata juaj është e njohur me shumicën e palëve me interes në ambientin tuaj, nuk ka nevojë që të fillohet procesi nga zeroja. Ju mund të vendosni se Skanimi i shpejtë nuk do të rezultojë me detajet e nevojshme për analizë, për ç’arsye do ta tejkaloni këtë instrument dhe do të kaloni në metodat tjera të cilat do të ofrojnë një tabllo më të detajuar. Ashtu siç kemi theksuar në fillim të manualit, ju duhet të aplikoni vetëm instrumentet të cilat janë të dobishëm në kontekstin tuaj dhe që mund t’ju ofrojnë insights të reja.

Ne seksionet që pasojnë ne do t’ju ofrojmë një numër të hapave të rekomanduara që do të analizojmë instrumentet, duke ju përkujtuar se çka të bëni dhe sit ë arrini rezultatet më të mira. Kur themi facilitator ne kemi parasysh njeriun përgjegjës për shfrytëzimin e instrumenteve individuale. Facilitatori mund të jetë ndonjëri nga të punësuarit që posedon aftësi të mira facilituese apo mund të jetë një facilities i jashtëm. Për të mundësuar aplikimin e të gjitha metodave sigurohuni që të gjithë të punësuarit kanë mundësi të marrin pjesë në diskutime, duke përfshirë edhe ata që normalisht nuk flasin. Respektoni mendimet që mund të jenë të ndryshme nga ato që dëgjoni zakonisht dhe inkurajoni mendimet që dallojnë nga mendimi i zakonshëm/dominues.

Mënyra më e mirë e mësimit për metodat dhe instrumentet e reja është përmes grupeve participuese me 10-20 njerëz, kurse takimi duhet mbajtur në dhomë komode që inkurajon

Aplikimi dhe Lehtësimi i ZHI/ZHO Instrumenteve

aPlikimi dhe lehtëSimi i zhi/zho inStrumenteve

128

Menaxhimi i OSHC-ve

disktumin e hapur. Kjo do të thotë vendosjen adekuate të tavolinës që do të mundësojë përzierjen e njerëzve, ku të pranishmëve u kërkohet të ulen pranë kolegëve të cilët nuk kanë pasur rastin t’i takojnë më parë apo të bisedojnë. Të gjitha instrumentet kërkojnë letrën flip chart, marker, kartonë me ngjyra të dimensioneve 5x10 cm dhe ngjitës për ngjitjen e tyre në mur.

Sa i përket pyetjes se kush duhet të jetë i pranishëm, mundohuni të bëni bashkë njerëzit që janë të aftë të ofrojnë inpute të vlefshme dhe të ndryshme, duke mos përjashtuar as njerëzit nga të cilët nuk prisni ta bëjnë një gjë të tillë. Nëse organizata juaj është e madhe kujdesuni që të siguroni përfaqësimin e duhur të personelit të ndryshëm, si nga aspekti i pozitës që mbajnë në organizatë ashtu edhe sa u përket aftësive teknike. Po sipas të njëjtit parim, mos lejoni që vetëm menaxhmenti i lartë të përcjellë këto sesione, sepse kjo vetëm konfirmon atë që mendon menaxhmenti. Në vend të kësaj sillni njerëz të cilët kanë vullnetin ta ndryshojnë status quo-në.

Të gjitha instrumentet parashikojnë që të ndani 3-4 orë për secilin instrument. Personeli me përvojë në punëtori dhe analiza organizative mund të ketë nevojë për më pak kohë që të ofrojnë inpute se sa të tjerët. Nga ana tjetër, nëse organizata juaj është e njohur për konsultime të zgjatura ku personeli ka zakon të shkëmbej mendime për një kohë të gjatë, normalisht se do të keni më shumë kohë. Gjëja më e rëndësishme është që, pas mësimeve për secilin instrument, personeli të largohet me ndjenjën se e kanë shfrytëzuar kohën mirë dhe se rezultatet kanë gjeneruar insights të reja në organizatat e tyre.

Hapat për pyetjen themelore1. Kërkoni nga pjesëmarrësit të diskutojnë në grupe të vogla (3-4 njerëz) për 30 minuta

për atë se cilat janë sfidat më të rëndësishme për organizatën e tyre që do ta bëjnë të domosdoshme zbatimin e procesit ID/OS.

2. Kërkoni nga grupet të shkruajnë me markerë në kartonët e vegjël (5x10 cm) me shkrim të qartë dhe të lexueshëm, në vetëm disa fjalë (3-5), ato që kanë identifikuar. Vendosni kartonët në flipchart në mënyrë që të gjithë t’i shohin dhe t’i lexojnë ato me zë, për t’u siguruar se ato janë kuptuar. Bëni përshtatje për ta përmirësuar qartësinë, sipas nevojës.

3. Diskutoni se cila është prapavija apo shkaqet e këtyre sfidave në mënyrë që të siguroni të kuptuarit e përbashkët dhe të verifikoni nëse të gjitha janë cekur në kartonë. Shtoni kartonë të rinj nëse është e nevojshme.

4. Diskutoni nëse problemet janë kryesisht si pasojë e aktorëve dhe faktorëve jashtë organizatës, apo nëse problemet vijnë si pasojë e sfidave të brendshme ose janë të dyja këto.

5. Tash kërkoni nga njerëzit të mendojnë dhe të shkruajnë në kartonë se cilat ndryshime dëshirojnë t’i shohin në organizatat e tyre dhe pse. Kjo mund të jetë indikacion për kriteret e mundshme të performancës. Vendosni kartonët e plotësuar në flipchart.

6. Verifikoni nëse është arritur të kuptuarit e përbashkët, megjithëse kjo nuk do të thotë

129

se të gjithë duhet të pajtohen, por vetëm se të gjithë i kanë të qartë temat për të cilat diskutohet.

7. Mundohuni të formuloni në një apo dy fjali Pyetjen themelore duke u bazuar në diskutimet e mëparshme dhe verifikoni nëse janë përfshirë në mënyrën e duhur kontributi i ofruar nga pjesëmarrësit.

8. Ky hap normalisht do të ngjallë shumë diskutime meqenëse njerëzit dëshirojnë të theksohen idetë e tyre, prandaj kërkohet durim dhe facilitim kompetent.

9. Pas diskutimeve energjike duhet të jetë e mundur të formulohet drafti i Pyetjes bazike me të cilën, deri diku, pajtohen të gjithë, megjithëse ky draft mund të mos jetë perfekt sa i përket formulimit. Shkruani versionin e punës se Pyetjes themelore për të cilën është rënë dakord në flip chart, ashtu që të gjithë të mund ta lexojnë atë.

10. Pastaj kërkojuni 3-4 njerëzve të ju ndihmojnë për të finalizuar fjalinë, përderisa të tjerët janë në pauzë të kafesë apo të drekës.

11. Grupi prej tre apo katër pjesëmarrësish do ta prezantojë më pas Pyetjen themelore duke sqaruar prapavinë për këtë formë të formulimit përfundimtar. Pyesni njerëzit nëse pajtohen me këtë formulim të Pyetjes themelore në masë të mjaftueshme që të vazhdohet me të.

12. Rikujtoni njerëzit se Pyetja themelore është fillimi i procesit të ZHI/ZHO, dhe se ajo mund të ketë nevojë për përshtatje të mëtejme në mënyrë që të mund të shfrytëzohen instrumentet tjera që mund të gjenerojnë informata tjera.

Hapat për Skanim të shpejtë 1. Definoni organizatën që do të jetë objekt i Skanimit të shpejtë. Nëse skenimi është

pjesë e procesit ZHI/ZHO, do të skanohet ajo organizatë për të cilën tashmë keni formuluar Pyetjen themelore.

2. Meqenëse pjesa më e madhe e informatave do të përbëhet nga desk study, nuk ka nevojë për ekip të madh. Në vend të një ekipi të madh bëni një ekip prej 3-5 njerëzish që do të jenë përgjegjës për grumbullimin e informatave fillestare dhe analizimin e mëtutjeshëm të tyre.

3. Luteni ekipin që të fillojë me hulumtimin e internetit, leximin e raporteve dhe ndoshta me pyeten e njerëzve tjerë që kanë punuar në organizatë apo për të, me qëllim që të grumbullohen informata për organizatën në fjalë.

4. Pyetje e rëndësishme që duhet parashtruar janë:

� Cili është misioni/vizioni i organizatës?

� Cilët janë produktet e organizatës (produktet/shërbimet, kuantiteti dhe kualiteti)?

Aplikimi dhe Lehtësimi i ZHI/ZHO Instrumenteve

130

Menaxhimi i OSHC-ve

� Si do ta përshkruanit punën e organizatës? A bëhet fjalë për organizatë me reputacion me histori të gjatë, apo është në fillimet e saja?

� Cilët janë investimet kryesore të organizatës?

� Resurset njerëzore (llojet e shkathtësive, të kaluarat, kompetencat, vullnetarët);

� Resurset materiale (ndërtesat, veturat, kompjuterët etj.);

� Resurset natyrore (për shembull, materiali i papërpunuar/bazë nëse organizata është e përfshirë në aktivitete bujqësore);

� Resurset financiare (paratë, lartësia e buxhetit vjetor, a rritet apo zvogëlohet);

� Burimet kryesore të financimit: donatorët, donacionet private, burimet vetanake, vullnetarët?

� Kush janë shfrytëzuesit /grupet e cakut të organizatës?

� Cilat janë efektet e planifikuara dhe ato reale dhe ndikimi i veprimtarisë së organizatës, për shembull, çka ka ndryshuar si rezultat i produkteve të organizatës?

� Përshtypjet tuaja për ambientin e organizatës: për shembull: turbulente, politike, bashkëpunuese, garuese, oportuniste?

5. Pasi t’i keni grumbulluar të gjitha informatat, mblidhni ekipin dhe kërkoni nga ai që të bëjë përmbledhjen e informatave të tyre. Ftoni gjithashtu edhe kolegët tjerë që kanë interes në këto gjetje/konstatime.

6. Skiconi modelin e madh të Skenimit të shpejtë në flipchart që ta shohin të gjithë. Kërkoni ekipit që t’i përmbledhin konstatimet e tyre në kartonë, të cilat tregojnë aspektet pozitive dhe negative që kanë të bëjnë me investimet, misionin dhe produktet, shfrytëzuesit dhe efektet. Kërkoni gjithashtu nga ekipi që të kartonët të cilët do të na tregonin diçka për aktorët/faktorët me rëndësi për organizatën.

7. Ngjisni kartonët në modelin tuaj të Skenimit të shpejtë e pastaj edhe në mur dhe diskutoni nëse ato janë kuptuar qartë. Bëni përmbledhjen e informatave nga kartonët tuaj dhe bëni vlerësimin preliminar për kualitetin e informatave, duke u bazuar në kriteret e Pyetjes themelore:

� Ku mendoni se keni mjaft informata me rëndësi për Pyetjen tuaj themelore?

� Ku mendoni se keni nevojë të grumbulloni më shumë informata për analizimin e mëtutjeshëm të Pyetjes tuaj themelore?

� A ju dërgojnë informatat e grumbulluara drejt përshtatjes së pyetjes? Nëse po, Pse?

131

8. Bazuar në analizën tuaj, a është e nevojshme të vazhdohet me procesin ZHI/ZHO apo tashmë keni informacion të mjaftueshëm për t’u përgjigjur në Pyetjen themelore? Nëse vendosni të vazhdoni me analizën ZHI/ZHO, shqyrtoni se për cilat lloje të informatave keni nevojë në mënyrë që për të arsyetuar analizën e mëtutjeshme.

Hapat për skenimin e ambientit 1. Para së gjithash caktoni organizatën që do ta skanoni. Normalisht kjo duhet të jetë

organizata juaj, por mund të jetë edhe një rrjet i tërë organizatash, ose mund të jetë zyra juaj lokale ku ju do t’i consider zyrat tuaja rajonale and selitë si aktorë të jashtëm.

2. Vendosni emrin e organizatës apo rrjetit në mes të fletës tuaj, e më pas ngjiteni këtë në mur; skiconi katër ketegoritë e instrumentit me emërtimet përkatëse dhe shtoni rrethin e influencës në mur.

3. Sipas sistemit të nxitjes së ideve, shqyrtoni të gjithë faktorët dhe aktorët e ndryshëm për të cilët besonin se mund të kenë ndikim pozitiv apo negativ në atë që organizata juaj po përpiqet të arrijë. Përdorni kartonët e verdhë për faktorët dhe aktorët kërcënues dhe kartonët e kaltër për mundësitë pozitive që akoma nuk i keni shfrytëzuar.

4. Vendosni kartonët në kategoritë përkatëse dhe vendosni nëse do t’i vendosni në ato brenda apo jashtë rrethit të influencës. Verifikoni nëse kartonët janë të qartë apo nëse ka mospajtim në mes pjesëmarrësve, shqyrtoni pse është kjo kështu dhe zgjidhni problemet.

5. Kartonët e paqartë ose riformuloni ose ndani një karton në dy të tillë nëse ai ka në vete shumë çështje. Preferohet që, sipas mundësive, të kufizoheni në 10 kartonë të verdhë (faktorët kërcënues) dhe 10 kartonë të kaltër (faktorët e mundësive) me qëllim që ajo të menaxhohet më lehtë.

6. Shënoni kartonët tuaj të zgjedhur me ngjyrë të verdhë dhe të kaltër në mur në bazë të asaj se cila nga ato është më e rëndësishme për t’u përgjigjur në Pyetjen themelore, dhe të cilat do t’i merrni në konsideratë.

7. Analizoni se në cilin nga faktorët dhe aktorët që keni identifikuar mund të ndikoni dhe në ç’mënyrë, me qëllim që ta përmirësoni performancën dhe ndikimin si organizatë. Gjithashtu identifikoni se në cilët aktorë dhe faktorë nuk mund të ndikoni drejtpërdrejt dhe çfarë implikimesh mund të ketë kjo për strategjinë tuaj: krahasoni nivelin e ambicieve tua me ambientin në të cilin punoni.

8. Shqyrtoni se deri në çfarë shkalle mund ta forcojë pozitën dhe aftësinë tuaj për të ndikuar në faktorët dhe aktorët kyç, të cilët në këtë moment janë jashtë rrethit tuaj të influencës, bashkëpunimi i ardhshëm me aktorë të tjerë.

9. Shqyrtoni nëse Pyetja themelore mbetet akoma relevante apo duhet të përshtatet pas

Aplikimi dhe Lehtësimi i ZHI/ZHO Instrumenteve

132

Menaxhimi i OSHC-ve

Skanimit të ambientit me të gjitha implikimet për hapat e mëvonshëm në procesin e ZHI/ZHO.

Hapat e Instituciogramit1. Definoni organizatën për të cilën është përgatitur Instituciogrami. Nëse vendosni

të krijoni Instituciogramin radial, shkruani emrin e organizatës tuaj në karton dhe vendosni në mes të fletës se flipchartit në mur.

2. Kërkoni nga pjesëmarrësit që t’i identifikojnë aktorët që konsiderohen të rëndësishëm për organizatën tuaj dhe qëllimet afatgjate të saj. Kjo nënkupton aktorët që ju mbështesin në atë që bëni, aktorët që kundërshtojnë atë që bëni, apo aktorët neutral me rol potencial në arritjen e qëllimeve të organizatës tuaj. Pjesëmarrësit duhet t’i shënojnë emrat e aktorëve në karton.

3. Vendosni aktorët në mur, përreth organizatës tuaj, dhe sigurohuni se emrat e të gjithë aktorëve janë të qartë për të gjithë. Lusni pjesëmarrësit të vendosin kartonët e aktorëve më pranë apo më larg organizata juaj për të treguar se sa janë të afërta marrëdhëniet mes jush dhe atyre në këtë moment.

4. Nëse në fund del të keni shumë aktorë (+10), mund të provoni t’i gruponi në bazë të asaj se çka paraqesin ata, për shembull, emrin e rrjetit në vend se t’i përmendi të gjithë anëtarët. Gjithashtu mund t’i gruponi organizatat në bazë të asaj se a i takojnë sektorit privat, publik, shoqërisë civile apo organizatave të komunitetit lokal, nëse këtë e konsideroni të rëndësishme për analizën tuaj.

5. Tash kërkoni nga pjesëmarrësit të tregojnë përmes shigjetave për llojet dhe drejtimet e marrëdhënieve në mes organizatës tuaj dhe aktorëve tjerë. Nëse keni marker me ngjyra të ndryshme, shfrytëzoni ngjyrat për të treguar llojin e lidhjes. Për shembull, e gjelbërta mund të nënkuptojë rrjedhjet e parave, e kuqja mund të jetë politika apo pushteti, e kaltra mund të jetë shkëmbimi i informatave etj.

6. Indikoni me shigjeta njëdrejtimëshe, për shembull, në rast të shërbimit që ofrohet nga njëri aktorin për tjetrin, apo në rast se marrëdhëniet janë të ndërsjella, ku zhvillohet shkëmbimi i vërtetë, indikoni me shigjetë që tregon në të dy drejtimet.

7. Pasi të gjithë aktorët të jenë lidhur në mënyrën e duhur me organizatën tuaj, pajtohuni për intensitetin e marrëdhënieve, ku shigjetat e trasha nënkuptojnë intensitet të lartë, kurse shigjetat e holla flasin për intensitet të kufizuar.

8. Në fund, diskutoni se çka thotë Instituciogrami për organizatën tuaj dhe marrëdhëniet e saj me të tjerët:

� Cilat lloje të informatave që kanë dalë në shesh mund t’ju ndihmojnë në përgjigjeni në Pyetjen themelore?

133

� Cilave lloje të informatave duhet kushtuar më shumë vëmendje në të ardhmen, pse dhe si?

� Nëse do t’ju duhej të krijoni Instituciogram me marrëdhënie çfare ju do të dëshironit t’i kishit, si do të dukej ai dhe çka do të duhej të bënit që ai të realizohej?

9. Nëse duhet të krijoni Instituciogram Rrjetëzues, e jo Instituciogram Radial, qasja mbetet e njëjtë me ndryshimet e mëposhtme:

� Në vend se ta vendosni organizatën tuaj në qendër, filloni duke i vendosur të gjithë aktorët në kartonët në mur, pa ndonjë rregull të caktuar;

� Lidhni secilin prej aktorëve me njëri-tjetrin, duke përfshirë edhe aktorët me të cilët për momentin nuk keni lidhje, por që lidhjet e ndërsjella me ta mund të kenë ndikime pozitive apo negative në përmbushjen e qëllimeve tua;

� Me qëllim që të shmanget fundi me pamjen që i përngjanë ‘shpagetës’ së aktorëve me shigjeta gjithandej në mur, filloni vetëm me disa aktorë (5-6) dhe lidhni ata në mënyrë adekuate para se të përfshini aktorë të tjerë, me qëllim që ta ruani pamjen e mirë të Instituciogramit tuaj rrjetëzues.

Hapat e Modelit të integruar organizativ1. Fillimisht merruni vesh për Pyetjen themelore apo shfrytëzoni Pyetjen tuaj themelore

me të cilin tashmë jeni duke punuar. Verifikoni nëse Pyetja themelore është ende e qartë dhe e kuptueshme meqenëse kjo do ta udhëheqë gjithë IOM analizën. Skiconi modelin e IOM-it në mur me elementet e ndryshme prezent.

2. Thoni të paramendojnë një situatë ku atyre u ofrohet të punojnë në një organizatë të re atraktive. Para se të vendosin nëse të pranojnë apo jo, ata të gjithë mund të bëjnë nga tre pyetje nga përgjigjet e të cilave do të varet vendimi. Kërkoni nga ata që t’i shkruajnë përgjigjet e tyre në një copë letër apo karton.

3. Vendosni pyetjet dhe gruponi ato kundrejt secilit nga elementet e IOM-it me çka do të demonstroni kategoritë e ndryshme në praktikë, me ndihmën e kontributeve të vetë njerëzve.

4. Kërkoni nga pjesëmarrësit që, duke u mbështetur në Pyetjen themelore, të mendojnë për forcat (e gjelbër), dobësitë (e kuqe), mundësitë (e kaltër) dhe kërcënimet (e verdhë). U thoni t’i shkruajnë këto në kartonë në përputhje me kodin përkatës dhe ndihmoni t’i vendosin kartonët në posterin e IOM-it, në vendet e duhura.

5. Në mënyrë që të mund ta menaxhojmë procesin, ju mund t’u kërkoni njerëzve ë identifikojnë dy kartonë për secilin element të IOM-it. Vazhdoni të identifikoni kartonët deri sa të bindeni se keni kuptuar elementët më të rëndësishëm të SËOT.

Aplikimi dhe Lehtësimi i ZHI/ZHO Instrumenteve

134

Menaxhimi i OSHC-ve

Kontrolloni të gjithë kartonët edhe një herë të fundit, nëse kodimi sipas ngjyrës është korrekt dhe nëse të gjithë e kanë të qartë këtë.

6. Pasi debatimit dhe qartësimit të duhur të të gjithë kartonëve, tregoni se cilët kartonë janë më të rëndësishëm për të ofruar përgjigjen në Pyetjen tuaj themelore. SWOT sesioni i bazuar në IOM është esencial për informatat hyrëse për hapin e ardhshëm të procesit ZHI/ZHO: Orientimi i strategjisë dhe planifikimi.

7. Në aneks do të gjeni listën për verifikim të IOM-it me pyetjet që mund t’i parashtroni nën secilën kategori. Sidoqoftë, keni parasysh se asnjëherë nuk do t’ju duhet të pyesni të gjitha pyetjet e propozuara. Ata kanë për qëllim vetëm t’ju inspirojnë. Në fund, ju jeni ata që do të vendosni cilat janë pyetjet më të dobishme qëllimin tuaj dhe për pyetjen tuaj themelore.

Hapat e Orientimit strategjik dhe planifikimitKy instrument niste nga supozimi se tashmë janë ndërmarrë hapat tjerë dhe se rezultatet e tyre do të futen në Orientimin strategjik (SOR). Pra, nisemi nga supozimi se pjesëmarrësit tashmë e kanë krijuar Pyetjen themelore, kanë identifikuar mundësitë dhe kërcënimet sikurse edhe pikat e forta dhe dobësitë për SWOT analizën, duke shfrytëzuar instrumente të ndryshme, përfshirë edhe IOM-in. pa këtë analizë ju akoma nuk jeni të gatshëm të kryeni SOR-in. SOR-i është përshkruar hap pas hapi dhe detajisht në seksionin 8.3, Si funksionon ai?

1. Krijoni Pyetjen tuaj themelore e cila do ta udhëheq gjithë analizën. çka është ajo në të cilën dëshironi t’i gjeni përgjigjet për organizatën tuaj, çka duhet të ndryshojë dhe pse?

2. Identifikoni mundësitë dhe kërcënimet e jashtme që karakterizojnë ambientin në të cilin punon organizata juaj, qofshin ato kryesisht miqësore apo sfiduese, qofshin kompetitive apo bashkëpunuese.

3. Identifikoni pikët e dobëta dhe dobësitë e brendshme që ju informojnë për kapacitetet tuaja të tanishme dhe vlerësoni relevancën e tyre për t’u përgjigjur në Pyetjen tuaj themelore. Cila nga këto do të jetë e dobishme dhe cila do të jetë stagnuese?

4. Gruponi mundësitë dhe kërcënimet e identifikuara. Mundësitë dhe kërcënimet mund të jenë simptome se diçka po ndodh në ambient. Për këtë arsye, mundohuni t’i gruponi ato në disa thematic headings ër të fituar një pasqyrë. Është e mundur që në kuadër të të njëjtit grup të ketë edhe mundësi edhe kërcënime nëse ato paraqesin të njëjtën tendencë.

5. Formuloni opsionet strategjike. Formuloni përgjigjet e duhur strategjike për secilin grup të mundësive dhe kërcënimeve të emërtuar, si një mundësi të cilën organizata juaj mund ta shqyrtojë që të mbrohet kundër kërcënimeve dhe të shfrytëzojë mundësitë.

6. Rishikoni mundësitë strategjike kundrejt Pyetjes tuaj themelore. Notoni secilin opcion

135

strategjik në përputhje me kriteret kyçe të Pyetjes tuaj themelore për të përcaktuar nëse opsionet do të kenë rëndësi të madhe, mesatare ose të vogël në përgjigjen e Pyetjes themelore. Zgjidhni vetëm opsionet me probabilitet të lartë apo të mesëm.

7. Verifikoni fizibilitetin e opsioneve të zgjedhura strategjike duke i krahasuar ato kundrejt pikave të forta dhe dobësive të identifikuara. Kështu që secili opsion do të vlerësohet në dritën e pikave ekzistuese të forta dhe të dobëta, për të përcaktuar se deri në ç’masë ato do ta lehtësojnë (pikat e forta) apo pengojnë (dobësitë) realizimin e opsioneve. Zgjidhni opsionet me notat ë të larta. Nëse hasni ndonjë dobësi të mëdha që ka për pasojë vlerësimin me nota të ulëta të të gjitha opsioneve, ju duhet të filloni të adresoni këtë dobësi para se të vazhdoni me implementimin e opsioneve strategjike.

8. Formuloni qëllimet strategjike duke u bazuar në opsionet më lartë, fizibiliteti i të cilave sapo është kontrolluar në raport me pikat e forta dhe të dobëta. Opsionet strategjike të zgjedhura, sipas të gjitha gjasave, do të bëhen qëllimet tuaja strategjike. Verifikoni nëse formulimi përfundimtar i tyre vazhdon të jetë i qartë për të gjithë ju, duke përfshirë edhe kuptimin e tyre në praktikë.

9. Kryeni planifikimin e detajuar strategjik ku keni identifikuar një numër të kufizuar të rezultateve që duhet t’i përmbushni për secilin qëllim strategjik, sikurse edhe aktiviteteve të shoqëruese. Verifikoni nëse jeni në gjendje të siguroni resurse njerëzore, materiale dhe të tjera. Pajtohuni rreth asaj se kush do të udhëheqë implementimin e tyre si dhe rreth afateve reale për kompletimin e tyre.

Hapat e Cikleve të ndryshimeve organizativeNë Aneksin 2 do të gjeni listën për verifikimin e ndryshimeve organizative që do t’ju ndihmojë të përqendroheni në aspekte të rëndësishme apo hapa të përbashkëta për shumicën e proceseve të ndryshimit.

Aplikimi dhe Lehtësimi i ZHI/ZHO Instrumenteve

Anekset � Lista verifikues e IOM-it � Lista për verifikimin e ciklit të

ndryshimeve organizative

137

anekSi 1. liSta e iom-it Për verifikim

Çka është ajo?Lista e IOM-it për verifikim është listë për inspirim dhe propozime që kanë të bëjnë me elementet të cilave duhet kushtuar vëmendje kur analizohet organizata në kontekstin e saj. Qëllimi i listës verifikuese është që të ndihmohet gjatë analizimit të organizatës nga këndvështrime të ndryshme; ajo e zgjeron dhe thellon të kuptuarit e situatës.

Për çka shërben kjo?Lista e IOM-it për verifikim mund të shfrytëzohet në stade të ndryshme të procesit diagnostik:

� Në fillim, për të vlerësuar se ku gjendet thelbi dhe si janë të lidhura këto me elementet tjera organizative;

� Gjatë analizës, për të kontrolluar nëse konstatimi i fakteve dhe analiza vazhdojnë të jenë të balancuara sa i përket përqendrimit dhe gjithëpërfshirjes;

� Mund të fitoni përshtypjen e pikëve të forta dhe të dobëta të organizatës tuaj dhe të vëreni çështjet që kanë nevojë për më shumë hulumtim të mëtutjeshëm me relevancë për procesin tuaj ZHI/ZHO.

Si funksionon kjo?Shfrytëzoni listën për verifikimin për të inspiruar formulimin e pyetjeve iniciale me relevancë për Pyetjen tuaj themelore dhe procesin tuaj të ZHI/ZHO. Keni parasysh, kjo nuk është listë përfundimtare; ajo thjeshtë ju inspiron të filloni me pyetjet e para me rëndësi potenciale për rastin tuaj gjatë aplikimit të IOM-it. Për më tepër kjo listë nuk e përcakton se cilat elemente dhe aspekte janë qenësore në rrethanat tuaja të posaçme: vetëm ju i dini këto!

Aneksi 1. Lista e IOM-it për verifikim

138

Menaxhimi i OSHC-ve

IOM Lista verifikuese

Pozit

ive

(+)

Neu

trale

(+)

Prob

lem

(-)

E Pa

njoh

ur(?

)

01.0 MISIONI01.1 A është formuluar misioni në mënyrë të qartë?01.2 A është misioni i relevant për gjendjen e përfituesve?01.3 A është kuptuar dhe pranuar misioni nga palët me interes?01.4 A gëzon misioni përkrahje të qartë nga personeli dhe menaxhmen-

ti?01.5 A i ka sqaruar misioni objektivat afatgjate?01.6 A është e regjistruar legalisht organizata?01.7 A ka strukturë të qartë organizata?

02.0 PRODUKTET02.1 A ofron organizata asortmanin e produkteve/shërbimeve të

nevojshme?02.2 A i adresojnë produktet dhe shërbimet në mënyrë të duhur

nevojat e grupeve të cakut? 02.3 A janë produktet/shërbimet ekzistuese në përputhje me qël-

limet afatgjate të misionit?02.4 A i adresojnë produktet/shërbimet në mënyrë adekuate rolet

dhe pozicionet e ndryshme gjinore të grupeve të cakut? 02.5 A ka kërkesë të mjaftueshme për këto produkte /shërbime? 02.6 A ofron organizata vëllim të konsiderueshëm të produkteve?02.7 A mund t’i plotësojë organizata kërkesat për produktet/shërbi-

met e veta?

03.0 KONTRIBUTET03.1 A ka personel të mjaftueshëm?03.2 A ka numër të mjaftueshëm të personelit me përvojë?03.3 A janë adekuate hapësirat dhe pajisjet?03.4 A është adekuat vendndodhja e objekteve?03.5 A janë adekuate zyrat dhe pajisjet?03.6 A janë furnizimet të kualitetit të duhur?03.7 A janë adekuate shërbimet e palëve të treta (uji, rryma, llogari-

tarët, etj.)03.8 A janë të mjaftueshme mjetet financiare?03.9 A është organizata e aftë t’i shlyej borxhet afatshkurta?03.10 A ka rreziqe të mëdha financiare dhe a janë ato të mbuluara?03.11 A ka qasje të mjaftueshme në informatat e nevojshme?03.12 A po shfrytëzohen kontributet në mënyrë adekuate, duke pasur

parasysh vëllimin dhe kualitetin e shërbimeve?

139

04.0 AKTORËT 04.1 A është i kënaqur grupi i cakut me kualitetin e produkteve dhe

shërbimeve të ofruara?04.2 A është i kënaqur grupi i cakut me vëllimin e produkteve dhe

shërbimeve të ofruara?04.3 A është e kënaqur organizata me raportet me financuesit /

donatorët?04.4 A janë të kënaqur financuesit /donatorët me rezultatet?04.5 A janë në nivel të duhur marrëdhëniet me agjencitë tjera?04.6 A ka organizata raporte adekuate me politik bërësit në vend

dhe rajon?04.7 A ka organizata imazh të mirë në sytë e publikut?

05.0 FAKTORËT05.1 A është e favorshme gjendja socio-ekonomike që organizata të

kryejë aktivitetet e saj? 05.2 A është e favorshme korniza ligjore për kryerjen e aktiviteteve?05.3 A janë të favorshme normat dhe vlerat socio-kulturore në mes

të grupit të cakut dhe në shoqëri për kryerjen e aktiviteteve?05.4 A është i favorshëm ambienti fizik (klima, infrastruktura)? 05.5 A është e favorshme klima politike?

06.0 STRATEGJIA06.1 A është strategjia në përputhje me misionin?06.2 A është strategjia e qartë dhe reale?06.3 A është mbështetur strategjia me plan vjetor të qartë dhe real?06.4 A mbikëqyret dhe përshtatet rregullisht plani vjetor?06.5 A i ka realizuar organizata planet dhe buxhetet e mëhershme?06.6 A ekziston plani i qartë dhe efektiv i punës?06.7 A mbikëqyret plani i punës?06.8 A është përfshirë personeli në mënyrë adekuate në planifikim

dhe monitorim?06.9 A marrin parasysh planet dhe strategjitë dallimet gjinore në mes

personelit dhe grupeve të cakut?

07.0 STRUKTURA07.1 A bazohet struktura e vendimmarrjes në ndarjen e qartë të

përgjegjësive?07.2 A është e qartë ndarja e përgjegjësive dhe a kuptohet kjo nga

personeli?07.3 A ka ndarje logjike në departamente dhe njësi? 07.4 A është rregulluar ndihma logjistike në mënyrë të duhur?

Aneksi 1. Lista e IOM-it për verifikim

140

Menaxhimi i OSHC-ve

07.5 A ka koordinim të mjaftueshëm në mes të departamenteve dhe njësive?

07.6 A ka komunikim të mjaftueshëm në mes të niveleve të ndry-shme të menaxhimit?

07.7 A është i balancuar pozicioni i meshkujve dhe femrave në njësi dhe nivele të ndryshme?

08.0 SISTEMET DHE PROCESET08.1 A janë adekuate procedurat financiare dhe administrative?08.2 A u përmbahet organizata procedurave të veta?08.3 A janë adekuate metodat/qasjet në punë? 08.4 A u përmbahet personeli metodave/qasjeve në punë?08.5 A ekziston sistem i mirë i planifikimit?08.6 A ekziston sistem i mirë i monitorimit dhe planifikimit?08.7 A janë hartuar indikatorët real të monitorimit?08.8 A i kushtohet vëmendje e duhur kontrollit të kualitetit?08.9 A mund të sigurohen pa vështirësi informata të mjaftueshme

për perfomancën?08.10 A ekziston sistem adekuat i raportimit (financiar, jo-financiar)?08.11 A ka pasur raport pozitiv të auditimit vitin e shkuar?08.12 A janë duke u implementuar rekomandimet e auditorit?

09.0 PERSONELI09.1 A është performanca e personelit në nivelin e duhur, duke pasë

parasysh rrethanat?09.2 A janë adekuate rrogat dhe përfitimet tjera të personelit?09.3 A bëhet vlerësim periodik i performancës së personelit?09.4 A ekziston lidhje e duhur në mes performancës dhe rrogave/

benefiteve?09.5 A janë adekuate procedurat e rekrutimit?09.6 A janë të ardhurat e personelit brenda kufijve normal?09.7 A shfrytëzohet personeli në mënyrë të duhur?09.8 A ekzistojnë aktivitete të duhura për ngritje profesionale të

personelit?09.9 A i ofrohet personelit perspektivë për zhvillim të karrierës?09.10 A adresohen dallimet gjinore në mënyrë adekuate nga politika e

personelit?

10.0 STILI i MENAXHIMIT10.1 A i kushton menaxhmenti vëmendje e njëjtë marrëdhënieve të

brendshme dhe të jashtme? 10.2 A i kushton menaxhmenti vëmendje kualitetit dhe vëllimit të

produkteve?

141

10.3 A i kushton menaxhmenti kujdes të njëjtë njerëzve dhe mjeteve?

10.4 A brengoset në masë të njejtë menaxhmenti për performancën dhe raportet me stafin?

10.5 A ekziston balancim i duhur në mes të dhënies së përgjegjësive dhe kontrollit?

10.6 A merren vendimet me kohë?10.7 A është inkuadruar personeli në mënyrë adekuate në vendim-

marrje?10.8 A informohet personeli në mënyrë adekuate për vendimet e

marra?

11.0 KULTURA11.1 A ekziston balancim i duhur në mes të hierarkisë dhe pjesëmar-

rjes? 11.2 A ekziston balancim i duhur në mes të vëmendjes për perfo-

mancën dhe shqetësimit për njerëzit?11.3 A ekziston balancim i duhur në mes të menduarit afat gjatë dhe

afat shkurtër? 11.4 A ekziston balancim i duhur në mes të marrjes së rrezikut dhe

uljes së rrezikut?11.5 A ekziston balancim i duhur në mes të përgjegjësisë individuale

dhe shpirtit ekipor?11.6 A po i kushtohet vëmendje e duhur llogaridhënies dhe transpar-

encës?11.7 A u kushtohet vëmendje e duhur pabarazive (dallimeve gjinore

& grupeve të pakicave)?11.8 A ekziston vullneti i organizatës që të mësojë nga gabimet e të

kaluarës?

Aneksi 1. Lista e IOM-it për verifikim

142

Menaxhimi i OSHC-ve

anekSi 2. liSta Për verifikimin e ciklit të ndryShimit organizativ

Derisa organizatat kalojnë nëpër faza të ndryshme të procesit të ndryshimit, mund të ndodh shumë lehtë që ato ta humbasin rrugën apo të dalin nga binarët e caktuar. Shumë rrallë ndodh që dy organizata të ndjekin të njëjtin proces të ndryshmeve, por zakonisht ndjekin rrugë të ndryshme, me sekuenca të ndryshme dhe kohë të ndryshme të vëmendjes të drejtuar në hapat e procesit të ndryshimit. Lista për verifikimin e ciklit të ndryshimit organizativ është dezajnuar për t’ju ndihmuar organizatave të kontrollojnë se ku gjenden në procesin e tyre, ku mund t’i kenë kaluar disa hapa të rëndësishme, dhe, në fund , a kanë kaluar kohë dhe energji të mjaftueshme gjatë hapave individualë, para kalimit në hapin pasues.

Lista verifikuese është ndarë në pesë faza kryesore të ciklit të ndryshimeve organizative:

1. Rekomandimet e përbashkëta – krijimi i vetëdijes;

2. Gatishmëria – krijimi i vullnetit;

3. Organizimi – planifikimi i detajuar;

4. Implementimi – zhvillimi i aftësive;

5. Konsolidimi – institucionalizimi i ndryshimit.

Referencat epërbashkëta

Ndërgjegjësim

Parapërgatitje

Krijimi ivullnetit

Konsolidimi

Institucionalizimii ndryshimit

Krijimi iaftësive

ImplementimiPlanifikimi i

detajuar

Organizimi

Inicuesit endryshimeve

143

Secila nga këto pesë faza do t’i ketë nën-fazat apo hapat të cilat duhet të ndiqen. Lista e verifikimit nuk është shabllon me hapat të cilat duhet ndjekur gjatë çdo procesi të ndryshimit. Sidoqoftë, ajo bazohet në disa vjet eksperiencë të nxjerrë nga konsultimi i një numri të organizatave që po kalojnë nëpër procesin e ndryshimeve. Këto përvoja na mësojnë se, në një mënyrë apo në tjetrën, të gjitha organizatat do të kalojnë në fund nëpër të gjitha fazat e ciklit të ndryshimit para se të arrijnë me sukses në pikën përfundimtare të rrugëtimit të tyre nëpër procesin e ndryshimit, duke u kthyer shpesh në elemente të caktuara para se të gjejnë përfundimisht rrugën e duhur.Lista për verifikim mund të shfrytëzohet nga organizatat që planifikojnë t’i nënshtrohen procesit të ndryshimit dhe e cila kërkon të mendojë mirë paraprakisht me qëllim që procesi të shkojë sa më mirë që është e mundur që nga fillimi dhe që të ketë një ide për rrugën që e pret. Ajo gjithashtu mund t’ju shërbejë organizatave që janë në mes të procesit të ndryshimit për të verifikuar nëse u është kushtuar vëmendje e duhur të gjitha elementeve të ndryshme dhe ndoshta të identifikohet vendi ku gjërat filluan të shkojnë keq, në mënyrë që ato të ndreqen më vonë gjatë procesit. Në fund, ajo mund të përdoret pas kompletimit të procesit të ndryshimit për të parë cilat janë mësimet që kemi mësuar për dizajnin dhe implementimin e procesit të caktuar të ndryshimit.Kjo listë verifikuese mund të nxisë opinionet e individëve të përfshirë në procesin e ndryshimit për të vlerësuar nëse personeli i ka perceptuar fazat e procesit në të njëjtën mënyrë, për shembull:

� A janë kaluar disa hapa në mënyrë shumë artificiale? � A janë tejkaluar hapa të caktuar dhe pse? � Kujt duhet t’i kushtojmë më shumë vëmendje për t’u kthyer në binarë normalë?

Sistemi i propozuar i vlerësimit kategorizohet si më poshtë: 1 = pak apo aspak vëmendje, 2 = në rrugë të duhur, por akoma ka nevojë për vëmendje, 3 = e realizuar plotësisht.

Para se ta përdorim listën verifikuese, do të ishte e dobishme që paraprakisht të bisedohet me njerëzit për mendimin e tyre për kategoritë me qëllim që të kemi një system poentimi më përfaqësues. Lsita do të japë rezultatet më të mira nëse pyesni të punësuar të profileve të ndryshme se çka mendojnë ata, duke marrë si mendimet e njerëzve të rëndësishëm të organizatës ashtu edhe të disa njerëzve që jo gjithmonë kanë rastin të japin mendimet apo idetë e tyre.

Nëse jeni konsulent i jashtëm apo agjent i brendshëm i ndryshimit mund ta shfrytëzoni këtë për të ndihmuar në strukturimin e diskutimeve në grup për proceset e menaxhimit të ndryshimit brenda organizatës të cilën e këshilloni apo për të cilën punoni, duke paralajmëruar dëgjuesit për pikat kryesore të diskutimit. Rezultatet e notave mund të shikohen si pasqyrë që paralajmëron të punësuarit, menaxhmentin e lartë dhe agjentin e ndryshimit, duke përfshirë edhe këshilltarët, për fushat potencialisht problematike të cilat, nëse nuk adresohet si duhet, mund të ndikojë në rritjen e rezistencës dhe demotivim. Keni parasysh se rezultatet nuk duhet të përdoren si dëshmi e suksesit të procesit të caktuar të ndryshimit. Por ato janë paramenduar më shumë të jenë si “ushqim të mendimit” dhe si mjet komunikimi për të debatuar nëse rezultatet indikativë janë në nivel të pritjeve të agjentëve të ndryshimeve dhe personelit, apo kërkohet ndryshmi i procesit.

Aneksi 2. Lista për verifikimin e Ciklit të Ndryshimit Organizativ

144

Menaxhimi i OSHC-ve

Lista për verifikimin e ciklit të ndryshimeve organizative Nota 1-3

1. Rekomandimet e përbashkëta – krijimi i vetëdijesNxitësit e ndryshimeve të brendshme/jashtme të identifikuar – a janë të njëjta apo janë në kundërshtim?A jemi njësoj të vetëdijshëm për nevojën për ndryshim?Definoni qëllimin e ndryshimit: ku do të gjendemi kur ajo të ketë përfunduar?A është e qartë çka është e negocueshme dhe çka e panegocueshme?A e dimë nëse ndryshimi ndikon në të gjithë ne?A është e qartë nëse ndryshimi është korrigjues, operacional apo transformues?Pikat që kërkojnë vëmendje – veprimet që duhet të ndërmerren

2. Gatishmëria – krijimi i vullnetitA janë prezentë koalicionet mbështetëse?A është krijuar hapësirë për pjesëmarrjen e plotë të personelit – pa pengesa të mëdha?A janë identifikuar, a i kemi pranuar dhe a u jemi drejtuar humbësve apo fituesve të mundshëm?A janë vërejtur shenja të rezistencës së mundshme dhe a janë zgjidhur ato në mënyrë adekuate?A jemi të gjithë në të njëjtin vend dhe me të njëjtin ritëm dhe a jemi gati të vazhdojmë?Pikat që kërkojnë vëmendje – veprimet që duhet të ndërmerren

3. Organizimi – detajet e planifikuaraA kemi një proces të qartë të ndryshimit, me fillim dhe fund?A ekziston ndonjë plan i njohur i tranzicionit: çka, pse, ku, si, kush, kur?A janë krijuar ekipet për ndryshim me kompetenca të mjaftueshme?A është arritur pajtimi për pjesëmarrje në proces të gjithë individëve dhe grupeve?A është hartuar strategjia për komunikim efektiv?A janë siguruar resurset adekuate në të holla, kohë dhe personel për planin e ndryshimit?Pikat që kërkojnë vëmendje – veprimi që duhet të ndërmerret

4. Implementimi - krijimi i aftësiveA është lansuar zyrtarisht plani i ndryshimit, a janë të gjithë plotësisht të vetëdijshëm?A janë identifikuar mjetet ndihmëse për t’i ndihmuar të punësuarit të ballafaqohen me procesin?A kujtohemi t’i festojmë fitoret afatshkurta gjatë procesit?A ka komunikim, dialog dhe azhurnim të vazhdueshëm për ta informuar personelin për progresin e shënuar gjatë procesit?A e mbikëqyrim rregullisht procesin dhe a e përshtatim kursin e procesit kur dhe si duhet?Pikat që kërkojnë vëmendje – veprimet që duhet të ndërmerren

5. Konsolidimi - institucionalizimi i ndryshimitA janë konsoliduar proceset, strukturat dhe sjelljet ekzistuese në përputhje me ndryshimet e reja?A po mbështetet vazhdimisht personeli për të fituar shkathtësi dhe njohuri të reja, relevante për ndrysh-imin?A është vlerësuar procesi i ndryshimit për të mbledhur mësimet e mësuara?A është deklaruar zyrtarisht i përfunduar procesi i ndryshimit – misioni u përmbush?Pikat që kërkojnë vëmendje – veprimet që duhet të ndërmerrenAsgjë nuk mund ta ndryshojë vlerën dhe nevojën absolute të komunikimit dhe dialogut gjatë gjitha fazave. Në momentin kur komunikimi dhe dialogu ndërpriten, procesi i ndryshimit mund të jetë në vështirësi!

Komentet e përgjithshme dhe pikat e veprimit

Notat: 1=pak apo aspak vëmendje, 2= në rrugë të duhur, por ende ka nevojë për vëmendje, 3=plotësisht e përmbushur.

Fjalor i termave kryesore

Fjalor i termave kryesore

147

fjalor i termave kryeSore

AKTORËT Nënkupton secilin aktor që ka interes në një çështje të caktuar, qoftë për apo kundër. Ekzistenca e aktorëve përcakton mundësitë për bashkëpunim dhe rreziqet mund të ndikojnë në problemet specifike të cilët i kemi përpara.

AKTORËT BASHKËPUNUES- Janë aktorët me të cilët organizata mund të ketë bashkëpunim të dobishëm për një varg çështjesh specifike, dhe të cilët, në shumicën e rasteve, kanë interes të ngjashme. Aktorët bashkëpunues paraqesin mundësi për të arritur më shumë duke punuar së bashku se sa me forcat vetanake.

AKTORËT GARUES Janë aktorët të cilët ka të ngjarë t’i kundërshtojnë aktivitetet e ndonjë organizate, të cilët mund të garojnë për të njëjtat resurse, u shërbejnë të njëjtave grupe të cakut, apo punojnë në të njëjtat fusha. Në të shumtën e rasteve aktivitetet e tyre konsiderohen si kërcënim ndaj organizatës së caktuar, me përjashtim të rasteve kur ata shndërrohen në aktorë bashkëpunues.

AKTORËT KUNDËRSHTARË - Janë aktorët të cilët për shkak të një apo një arsye tjetër janë kundër asaj që dëshiron të arrijë apo të ndryshojë organizata në fjalë. Anëtarët kundërshtarë normalisht e përjetojnë si humbje çdo sukses të organizatës kundërshtare. Aktorët kundërshtues zakonisht ndeshen në rastin e çështjeve që kanë të bëjnë me politikën, kulturën, avokimin apo (ri)shpërndarjen e pushtetit apo resurseve.

CIKLI I MENAXHIMIT TË NDRYSHIMEVE ORGANIZATIVE- Është model që propozon një sekuencë të caktuar të procesit të ndryshimit nëpër të cilin duhet të kalojnë shumica e organizatave me qëllim që të kenë sukses në procesin e ndryshimit. Kombinon elementet e forta organizative (strukturat, sistemet dhe planet) me elementet e buta njerëzore (personalitetet, energjinë, motivimin dhe rezistencën).

FAKTORËT KËRKUES - Faktorët që ndikojnë pozitivisht apo negativisht në kërkesën për shërbimet apo produktet e organizatës. Shpeshherë do të përfshijë edhe grupet e mundshme të cakut apo përfituesit, sikurse edhe faktorët dhe aktorët që mund t’i kundërshtojnë produktet apo shërbimet e ofruara, duke ndikuar negativisht në kërkesë.

FAKTORËT Faktorët e jashtëm të organizatës mbi të cilët ajo do të ketë fare pak ndikim, prandaj organizata duhet t’i përshtatë aktivitetet, produktet dhe shërbimet në përputhje me këta faktorë. Faktorët mund të jenë pozitiv apo negative për organizatën dhe mund të përfshijë politikën, arsimin, punësimin, kulturën, historinë, legjislacionin, etj.

INSTITUCIOGRaMI - Është vizualizimi apo pasqyra e raporteve në mes të organizatave /aktorëve/ palëve me interes që mund të luajnë ndonjë rol ose që kanë interes në ndonjë intervenim të posaçëm të zhvillimit. Krijon kuptim më të gjerë ambientit të palëve institucionale me interes dhe është fotografi e intereaksionit dinamik.

Fjalor i termave kryesore

148

Menaxhimi i OSHC-ve

INSTITUCIONI - Kompleks i rregullave dhe sjelljeve që u mbijetojnë kohërave duke u shërbyer kolektivisht qëllimeve të vlerësuara, të cilat shprehen qoftë në formë abstrakte, siç është lëvizja politike apo në formë organizacionale, për shembull partia politike apo gjykatat.

POLITIKAT APO FAKTORËT E PËRGJITHSHËM - Faktorët që drejtohen apo udhëhiqen nga ligji pao praktikat tradicionale, që shpesh përfaqësohen nga qeveria, qendrat e fuqishme apo palët me interes. Këto faktorë rrallë mund të ndryshohen apo të ndikohet në to. Sidoqoftë, shumica e fushatave për avokim dhe lobim shpeshherë janë të drejtuara për të ndikuar pikërisht në këto grupe të cakut për të ndikuar në ndryshime specifike, shpeshherë në grupet e rrezikuara.

PYETJA THEMELORE - Është pyetja apo deklarata e përgjithshme e cila e përkufizon çështjen/çështjet gjithëpërfshirëse të cilës besohet se do të jetë në gjendje t’i japë përgjigje procesi ZHI/ZHO, përmes aplikimit sistematik të instrumenteve të zgjedhura dhe analizave përkatëse.

NDRYSHIM I MENAXHIMIT - Qasje e strukturuar me qëllim të kalimit të individëve, ekipeve dhe organizatave nga gjendja e tanishme në gjendjen e dëshiruar në të ardhmen. Kjo pëfshin aplikimin e instrumenteve dhe teknikave për të menaxhuar anën njerëzore të proceseve të ndryshimit. Është metodë e menxhimit që inkurajon organizatat dhe individët të merren në mënyrë efikase me ndryshimet që ndodhin në vendin e tyre të punës.

QARKU I INFLUENCËS- Përcakton se faktorët dhe aktorët që janë brenda influencës së organizatës if it strategizes accordingly për të përfituar nga mundësitë apo mbrohet kundër kërcënimeve. Është pjesë e instrumentit të skanimit të ambientit.

KULTURA - Për qëllimet e këtij manuali kultura (organizative) paraqet skema të sjelljeve kolektive brenda një organizate, të krijuara gjatë një periudhe të gjatë kohore. Kultura mund të paraqes një aspekt të fuqishëm të organizatës, e cila e bënë atë stabile, por gjithashtu mund të ndikojë që organizata të mos e ndryshojë mënyrën e funksionimit nëse kjo shihet si kërcënim për kulturën dominuese që mbretëron.

SKENIMI I AMBIENTIT - Instrumenti që ndihmon në identifikimin e faktorëve që e rrethojnë një organizatë dhe që ndikojnë në të për të mirë apo për të keq. Sa më herët që të identifikohen faktorët aq më e lehtë bëhet përgatitja e strategjive dhe shmangia e befasive të jashtme të pakëndshme gjatë fazave të mëvonshme.

MOdELI I INTEGRUaR ORGaNIZaTIV - Është instrument që mund të përdoret për të përshkruar, analizuar dhe diagnostikuar një organizatë dhe ambientin rrethues. Ajo ju mundëson të kryeni analizën themelore SWOT në procesin e orientimit strategjik.

LISTA PËR VERIFIKIMIN E MODELIT TË INTEGRUAR ORGANIZATIV - Lista për inspirim dhe propozime për elementet që duhet të shikohen kur analizojmë një organizatë dhe kontekstin e tij. Lista nxit parashtrimin e disa pyetjeve me rëndësi potenciale për rastin tuaj kur e zbatoni modelin e IOM-it.

PERSONELI - Njerëzit që punojnë për një organizatë dhe që paguhen për punën e tyre. Nuk ka

149

Fjalor i termave kryesore

organizatë pa personel dhe pa personel që punon mirë nuk ka performancë të organizatës. Personeli ka nevojë për detyra të formuluara mirë, ambient stimulues që i inkurajon ata t’i kryejnë punët e tyrë dhe shpërblime përkatëse për punën që kryejnë.

MJETET E INVESTUARA (INPUT)- Mjetet e investuara mund të jenë paratë, personeli, mjetet e transportit, objektet, njohuria, teknologjia apo edhe qasja në informata të cilat shfrytëzohen të prodhojnë produkte apo për të arritur rezultate. Gjatë analizës së mjeteve të investuara mund të mësojmë se nga vijnë të ardhurat e organizatës. Shkalla e mjeteve të investuara na tregon për madhësinë e organizatës dhe ndoshta se sa stabile është ajo në planin afatgjatë.

LISTA PËR VERIFIKIMIN E CIKLIT TË MENAXHIMIT TË NDYSHIMEVE ORGANIZATIVE- Është listë që ndihmon për operacionalizimin e Ciklit të menaxhimit të ndryshimit, duke parashtruar një numër të pyetjeve kyçe me qëllim që të vlerësohet se si po kalon organizata nëpër fazat e ndryshme të procesit të ndryshimit dhe ku kërkohet më shumë vëmendje në të ardhmen.

MISIONI - Një deklaratë e mirë e misionit zakonisht do të na tregojë pse është themeluar organizata, në çka beson ajo apo cilat janë vlerat e saj, çka synon të bëjë dhe kush janë përfituesit e saj. Shkurtimisht, deklarata e misionit përmbledhe arsyet për ekzistimin e organizatës.

PRODUKTET - Outputet mund të përfshijnë produktet sikurse edhe shërbimet, siç është shpërndarja e materialeve informuese, produktet e ushqimit, kreditë apo huatë, fushatat avokuese, ofrimi i trajnimeve apo arsimit. Numri respektivisht natyra e produkteve dhe shërbimeve apo numri i përfituesve të shërbyer na tregon për madhësinë e organizatës sikurse edhe për aftësinë e saj për të përmbushur detyrat.

FAKTORËT FURNIZUES Faktorët e ambientit të cilët ndikojnë në accessibility of resources outside the direct control of the organisation. In environments characterised as resourceful, you may find it easier to operate than in resource scarce environments ëhere you may have to fight harder to secure your inputs in competition ëith others. Both situations are linked to supply factors of relevance to your organisation.

ORGaNIZaTa - Njerëzit apo grupet që përpiqen të arrijnë një apo më shumë qëllime të përbashkëta, në përputhje me rregullat dhe procedurat përgjithësisht të pranuara, të cilat i kanë organizuar aktivitetet e tyre me qëllim që të arrijnë funksionim të përhershëm.

ORIENTIMI STRATEGJIK - Metodë që kombinon analizat e jashtme dhe të brendshme për të identifikuar elementet thelbësor të strategjisë organizative në të ardhmen. Ajo krijon një lidhje logjike dhe eksplicite në mes të SWOT analizës dhe planifikimit strategjik, duke bërë thirrje për pjesëmarrje dhe vendimmarrje transparente.

PLANIFIKIMI STRATEGJIK - Hapi përfundimtar i instrumentit Orientimi strategjik ku ju siguroni se, si organizatë, ju jeni të aftë të merrni veprime në secilin nga qëllimet e reja strategjike dhe t’i shndërroni ato në performancë përmes planifikimit të detajuar afatgjatë.

SISTEMET - Sistemet përfshijnë të gjitha proceset interne që rregullojnë funksionimin e organizatës.

150

Menaxhimi i OSHC-ve

Sistem i dobishëm është ai që i mundëson organizatës që t’i kryejë punët shpejtë dhe lehtë, pa pasur nevojë për të “zbuluar Amerikën”. Sistemi i padobishëm është ai në të cilin shpenzoni shumë kohë për futjen e informatave dhe ku nuk shpaguhet puna e bërë, siç ndodh në disa burokraci.

SKENIMI I SHPEJTË - Është metodë për të krijuar një përshtypje të shpejtë për disa nga karakteristikat më të rëndësishme të një organizate, pa bërë shpenzime të mëdha apo pa e shqetësuar organizatën pa nevojë. Është mbështetje për ndërmarrjen e hapit të parë për grumbullimin e informacioneve që mund të jenë me rëndësi për t’u përgjigjur në Pyetjen themelore dhe mund të theksojë nevojën për informata shtesë.

STILI I MENAXHIMIT - Mënyra se si sillet menaxhmenti dhe si e trajton personelin, që mund të variojë varësisht nga karakteristika individuale të secilit menaxher. Menaxheri i mirë e di si t’i motivojë dhe udhëheqë llojet e ndryshme të ekipeve të punës dhe njerëzve, kurse menaxheri mediokër mund të dijë vetëm një mënyrë për ta menaxhuar personelin, pavarësisht se çka nevojitet në të vërtetë.

STRaTEGJIa Plani afatgjatë që mbulon një periudhë kohore prej 3-5 vjetësh, e cila shërben si udhërrëfyes për organizatën dhe prioritetet e saj. Strategjia mund të shihet si përkthim i misionit të organizatës në intervenime konkrete, që në fund do të rezultojë me performancë. Ajo ju mbështet në krijimin dhe zgjedhjen mes opsioneve të shumta strategjike apo skenarëve, meqenëse ju nuk mund të bëni gjithçka!

STRUKTURA - Ndarja dhe koordinimi zyrtar dhe jozyrtar i aktiviteteve dhe përgjegjësive brenda një organizate. Kjo përfshinë ndarjen e njerëzve në grupe, njësi, ekipe, departamente, divizione; ndarjen e detyrave, përgjegjësive dhe autorizimeve; dhe mënyra në të cilën zhvillohet koordinimi i aktiviteteve në organizatë.

SHFRYTËZUESIT- Shfrytëzuesit e cakut apo të paplanifikuar të produkteve apo shërbimeve që ofrohen nga organizata.

ZHVILLIMI INSTITUCIONaL- Mbështetja për krijimin apo forcimin e grupit apo kolektivit të organizatave në një mjedis të dhënë për të arritur objektivat afatgjate në baza të qëndrueshme. Fokusi i analizës kryesisht është jashtë organizatës individuale dhe merret me raportet në mes të aktorëve.

ZHVILLIMI ORGaNIZaTIV - Masat për të përmirësuar performancën e një organizate duke ngritur kapacitetet e brendshme për të planifikuar, menaxhura dhe ekzekutuar intervenimet zhvillimore në mënyrë profesionale dhe të qëndrueshme. Fokusi i analizës është kryesisht i brendshëm në organizatat individuale.

ZYRA RAJONALE E PROJEKTITPotoklinica 1671 000 SarajevË, BOSNJË DHE HERCEGOVINËNumri i telefonit: +387 (0)33 532 757Ëeb: www.tacso.orgE-mail: info@tacso.org

SHQIPËRIARr “Donika Kastrioti”, “Kotoni” Business Centre, K-2 Tiranë, SHQIPËRINumri i telefonit: +355 (4) 22 59597E-mail: info.al@tacso.org

BOSNJË DHE HERCEGOVINËKalesijska 14/371 000 Sarajevë, BOSNJË DHE HERCEGOVINËNumri i telefonit: +387 (0)33 656 877E-mail: info.ba@tacso.org

KROACIAmruševa 10/1 10000 Zagreb, KROACINumri i telefonit: +385 1 484 1737/38/39E-mail: info.hr@tacso.org

KOSOVA SIPAS REZOLUTËS 1244/99 TË OKB-sëStr. Fazli Grajqevci 4/a 10000 Pristhinë, KOSOVA sipas Rezolutës1244/99 të OKB-sëNumri i telefonit: +381 (0)38 220 517E-mail: info.ko@tacso.org

ISH REPUBLIKA JUGOSLLAVE E MAQEDONISË11 Oktomvri 6/1-3 1000 Shkup, ish Republika Jugosllave e MAQEDONISËNumri i telefonit: +389 2 32 25 340E-mail: info.mk@tacso.org

MALI i ZIDalmatinksa 78 20000 Podgoricë, Mali i ZiNumri i telefonit: +382 20 219 120E-mail: info.me@tacso.org

SERBIŠpanskih boraca 24, stan broj 3 11070 Novi Beograd, SERBINumri i telefonit: + 381 11 212 93 72E-mail: info.rs@tacso.org

ZYRA NË ANKARA - TURQIGulden Sk. 2/2 Kavaklidere – 06690Ankara, TURQINumri i telefonit: +90 312 426 44 5E-mail: 1info.tr@tacso.org

ZYRA NË STABOLL - TURQIYenicarsi Caddesi No: 34 34433 Beyoglu Stamboll, TURQINumri i telefonit: +90 212 293 15 45E-mail: info.tr@tacso.org

www.tacso.org