Ligj

•Ndikimi i konflikteve në mjedisin biznesor

Çka janë ndryshimet?• Asgjë nuk është e përhershme sikur

ndryshimet.• Herakleu

• Me që ndryshimet janë përher prezente edhe problemet janë të përhershme.

• Adizhes

• Kush çfarë problemesh mundet te zgjidh?• Ndryshimet mund të kthehen në shansa apo

në probleme??• Si i sjellim vendimet???

Sjellja e vendimit!!

Ju asnjëherë nuk do ti keni informata të mjaftueshme që ju duhen për të sjellë vendime.

Edhe nëse ju i keni të gjitha informatat, ky është vetëm konstatim e jo vendim. (David Mahoney , biznesmen amerikan, lindur 1923)

Menaxhimi i konflikteve

Askush nuk mendon seriozisht kur të gjithë mendojnë njësoj.

Patton (Gjeneral Amerikan)

Nëse dy menaxher të mijë mendojnë njësojë dhe përputhen plotësisht me qëndrime në mes tyre, unë duhet të lirohem nga njëri prej tyre.

(Biznesmen Amerikan)

Konflikti Perkufizimi: Nje proces qe fillon kur nje pale percepton se pala tjeter ka demtuar ose po perpiqet te demtoje diçka qe ka rendesi per ta. Synime, qendrime, vlera apo ngjarje qe çojnë ne mosmarrveshje ose kundershti mes paleve.

Shkaqet e disa konflikteve ne organizata

• Papajtueshmeri e objektivave

• Diferencat ne interpretimin e fakteve

• Mosmarreveshje te bazuara ne pritjet e sjelljeve

Qasja tradicionale

• Njё kohё tё gjat jo vetёm nё jetёn e pёrditshme por edhe nё menaxhmentin shkencor dhe profesional, konflikti ёshtё perceptuar si diç e dёmshme dhe e pa nevojshme pёr punёn normale tё kompanive. Mendohej se deri te konflikti vjen nga menaxhimi jo i mirё i proceseve. Edhe vet Frederik Taylor mendonte se po qe se menaxherёt e kryejnё punёn e tyre si duhet konfliktet nuk do tё paraqiteshim, me fjalё tё tjera konfliktet paraqen si rezulltat i punёs jo tё mirё tё menaxherёve

Qasja moderne ndaj konflikteve

• Nё kohёn e fundit filluan tё identifikohen shkaqet e konfliteve nё organizata dhe po vёrtetohet se ata paraqiten jo si shkak i gabimeve menaxheriale dhe kjo mёnyrё quhet qasja interaktive apo moderne e qasjes ndaj konflikteve. Esenca e kёsaj qasje ёshtё se konflikti ёshtё i paevitueshёm bile edhe i nevojshёm pa mar parashysh se si menaxhohet një proces, në rastin tonë, si realizohet një projekt apo detyrë.

А А BBе е CCе –е –ja e konfliktitja e konfliktit (Conflict ABC)

Attitudes – Pozicioni, emocione

Behaviour – Sjellja gjatё konfliktit

Contradition – kontraditat nё interes

Efekteve që prodhojnë konfliktet

• Konflikt konstruktiv nga zgjidhja e të cilit sistemi ka beneficione, gjegjësisht përmirësohen performansat e sistemit (organizatës) Disa autor e përdorin edhe termin funksional

• Konflikt destruktiv nga zgjidhja e të cilit sistemi nuk ka benificioni, vetëm harxhohet energji e kot menaxheriale ose ka dëm në prishjen e marrëdhënieve ndërnjerëzore .

10 Shkaqe për paraqitje të konfliktit:1. Dallimi në qëllime.

2. Dallimi në qasje.

3. Varëshmëria gjatë zgjidhjes së detyrave.

4. Dallimi në kriteriumet për vlerësim.

5. Dallimi në status.

6. Detyra e papërcaktuar.

7. Mungesa e resurseve.

8. Komunikimi i dobët.

9. Dallimi në sistemet e vlerësimit.

10.Stilet e ndryshme dhe dymendësia në organizatë.

Format e Konfliktit në organizate• Konflikt midis organizatave, ( konkurrenca ose konflikti

sindikate-kompani); grupeve, individeve dhe brenda vete personit.

• Konflikti midis roleve -Personi ballafaqohet me shume role ne jete psh. epror dhe bashkeshort

• Konflikti brenda rolit - Brenda nje roli kur nje person merr mesazhe kontradiktore per menyren e kryerjes se nje detyre te caktuar

• Konflikti person-rol

• Kur nje individ me nje rol te caktuar i duhet te sillet ne menyre te tille qe eshte ne kundershtim me vlerat e tij

Konflikti i hapur

Konflikti latent

Iceberg

Atlantic Ocean near Newfoundland

Konflikti i hapur ose konflikti latent

Niveli optimal

Niveli i konfliktit

E lart

E ulët

Per

form

ansa

e o

rgan

izat

esPerformansa në funksion të konfliktit

I ulët I lart

Conflicts are inevitable the real question is always Will you manage the conflict or will the conflict manage you?

Metodat për stimulimin konflikteve:

• Sjellja e autsajderit- për të prish qetësin sillet menaxher me stil tjetër të menaxhimit nga ata që ka organizata.

• Ristrukturimi i organizatës. Formimi i njësive dhe grupeve të reja gjeneron konflikte.

• Organizimi i garave. Dhënia e bonuseve për realizim më të mirë etj.

• Selektimi i menaxherëve të përshtatshëm. Menaxherët e rreptë mund ti shuajnë totalisht iniciativat për kreativitet.

Ndryshimi i sjelljes

Ndryshimi i qëndrimeve

METODA:

1. Ndarja fizike 2. Metoda byrokratike 3. Kufizimi i interaksionit në mes grupeve 4. Integratori i brendshëm5. Konfrontimi dhe negociatat6. Kyçja e konsulltantit nga jashtë7. Rotacioni i anëtarëve8. Detyra të ndërsjella dhe qëllime të

rëndësishme.9. Trajnim

Metoda për reduktimin e konflikteve

Sipas njё ndarje tjetёr kemi:

1.Konflikti i detyrёs (task conflict)

2.Konflikti i procesit (process conflict) dhe

3.Konflikti i relacioneve (relationship conflict).

Konflikti i detyrёs • paraqitet gjatë mosmarrëveshjeve rreth asaj se cila

detyrë duhet të kryhet ose çfarë detyrash duhet të kryhen.

• Mënyra e këtillë e tё menduarit ju mundëson pjesëmarrësve në realizimin e detyrave ti identifikojnë perspektivat e ndryshme tё pjesëmarrësve nё projekt dhe e rrit mundёsin pёr ti kuptuar mё mirё dallimet në mes të pjesëmarrësve, që më vonë më lehtë të bëhet tejkalimi i tyre.

• Bazohet nё strategjin e arrijtjes sё qёllimeve, ndihmon pёr sjelljen e vendimeve dhe pёr raste kur anёtarёt kanë nё fillim mendime krejtёsisht tё kundёrta.

• Nёse ky lloj i konfliktit mbahet nё nivel optimal atёher ai mundet tё ndihmojё pёr pёrmirёsimin e performansave tё punёs sё grupit.

Konflikti i procesit • paraqitet si mosmarrëveshje gjatë procesit të realizimit të detyrave,

gjegjësisht si të realizohet detyra dhe sa anëtar duhet të angazhohen për realizimin e saj. Prandaj shpesh operohet me pyetjet çka dhe sa në varëshmëri nga afinitetet e personelit.

• Ky lloj konflikti vjen në shprehje edhe gjatë përcaktimit të shkallëve dhe dinamikës së realizimit të një projekti, sepse njerëz të ndryshëm kanë aftësi të ndryshme për të menduar dhe për të sjell vendime. Nëse menaxhohet me sukses nga ky lloj i konfliktit mundet të ketë benificione grupi punues sepse diferencat e shëndosha mundet ta përmirësojnë shumë performansën e punës ekipore.

• Në mënyrë empirike është vërtetuar se nga ky lloj i konfliktit grupi mund të ket dobi kur ai sillet në kufijtë prej vlerës së ulët e deri te vlera optimale, që dallon nga lloji i mëparshëm i konfliktit. Niveli optimal i këtij konflikti është i nevojshëm për shkëmbimin dhe transferimin e njohurive në lidhje me projektin i cili duhet të menaxhohet.

Konflikti i relacioneve • Është i përcjell me emocione negative që mund të kenë efekte të

kundërta me ata që u tha për konfliktet e tjera. • Esenca e këtij konflikti është se si janë marrëdhëniet interpersonale

ndërmjet anëtarëve të ndryshëm për realizimin e detyrave të parashtruar. Ai i paraqet shkaqet të cilat sjellin deri te konfliktet në mes të anëtarëve të ekipit kur ata janë në opozitë.

• Ai është perceptimi i antipatis personale dhe jokompaktibilitetit në relacion me të tjerët. Nga natyra ai mund të jetë latent ose i hapur. Në rastin kur ai është latent dhe kur del në sipërfaqe pasojat mund të jen të relativisht të dëmshme.

• Ai përmban komponentën afektive, si mërzi, frustracion dhe iritim të të tjerëve. Ndjenjat negative para dhe pas konfliktit munden të jenë të përcjellura me hidhërim, ofendim dhe dëshpërim. Ai mundet të ndikojë në rezultatet e punës së grupit me zvoglimin e efekteve të punës, zvoglimin e kërcënimeve, politikave dhe formimin e koalicioneve për të arrijtur një kohezion më të lart.

• Ai prodhon ndjenja negative të përcjella me mosbesim në realizimin e qëllimeve dhe prishjen e marrëdhënieve ndër njerëzore. Kjo do të thotë se derisa konflikti i punës dhe i procesit ndihmojnë në marrjen më të leht të vendimeve, ky lloj i konfliktit e luan efektin e kundërt, zvoglon mundësin e sjelljes së vendimeve. Pikërisht ky efekt disfunksional, mundet që ta zvoglojë efektivitetin dhe efikasiten e punës.

Stilet që përdoren për menaxhimin e konflikteve

• Stili kompetitiv (garim)(Competing)

• Stili i përshtatjes (Accommodating)

• Stili i bashkëpunimit (Collaborating)

• Stili i largimit (Avoiding)

• Stili i kompromisit (Compromising)

Bashkëpunimi Collaborating

Shmangje Avoiding

Kompeticioni (garrimi) Competing

Shka

lla e

kë

mbë

ngul

sisë

Ass

ertiv

enes

s

E lartë

E ulëtE ulët Shkalla e kooperimit

CooperativenessE lart

AkomodimiAccommodating

Kompromisi

Stili kompetitiv (Competing)Bazohet në pozicionin e mirë në krahasim me palën tjetër

duke përdorur çfarëdo pushteti për të fituar.

Ky stil nga disa autor quhet edhe stili i garimit sepse në çdo

mënyrë duhet fituar në krahasim me palën tjetër duke ua

imponuar atyre zgjidhjen për të cilën ju mendoni se është e

drejtë.

Konkurruese do të thotë që të luftosh për të drejtat tuaja,

duke mbrojtur një pozicion për të cilin ju mendoni se është

i saktë ose thjesht duke u përpjekur për të fituar.

Një luan mund të jetë një simbol i një stil konkurruese

Stili kompetitiv (Competing) përdoret:

1. Kur ju mendoni se është e mundur marrëveshja dhe situata në të cilën gjendeni është shumë e rëndësishme për ju.

2. Kur përshtatja dhe kompromisi nuk kanë ndihmuar, kurse ju nuk doni të përshtateni anës tjetër.

3. Kur të tjerët janë shumë agresiv dhe përdorin jo fer taktika dhe ju doni të mbroni vetveten dhe interesat tuaja.

4. Kur doni që ti fitoni të tjerët.5. Kur gara është e pritur (për shembull konkurenca

nga kompani të tjera)6. Kur është i nevojshëm aksion i shpejt dhe ju e dini

saktë se çka duhet të ndërmerrni (shembulli i ndonjë rasti urgjent)

Stili kompetitiv 2

7. Kur ju mungon besimi në aftësitë profesionale të të tjerëve (në rast kur ju mungon koha)

8. Kur ju keni fuqi dhe nevojë për implementimin e ndonjë vendimi të vështirë (zvogëlimi i buxhetit, zvogëlimi i numrit të punëtorëve etj)

9. Kur duhet të tejkalohet ndonjë punëtorë kategorik në pikëpamjet e tij.

10.Kur një vendimi i papranueshëm i sjellë nga pala tjetër mundet të jetë i padëshiruar dhe juve të ju kushtojë shtrenjtë.

11.Kur relacioni me të tjerët nuk është gjithaq i rëndësishëm dhe afatgjatë

12.Kur duhet tu tregohet të tjerëve sa është i rëndësishëm problemi për ju.

13.Kur duhet të ndihmohet për gjenerim të një ideje të re.

Stili i përshtatjes (Accommodating) :

Është stilë modest ku nuk tentohet që në çdo kusht të mbrohen

tezat tuaja, pra e kundërta e stilit konkurrues.

Akomodimi mund të marrë formën e bamirësisë, me qëllim që

bindni personin tjetër se jeni të interesuar për ti ruajtura

relacionet tuaja të mira.

Kameleon është një simbol i stilit të përshtatjes sepse ai e

ndryshon ngjyrën e tij kur ndeshet me ngjyra të ndryshme

nga mjedisi.

Duke ndryshuar ngjyrën e tij për tij akomoduar rrethinës,

kameleon i përshtatet qetë në mjedisin e vet.

Stili i përshtatjes (Accommodating) aplikohet:

1. Kur interesi është i vogël dhe kur konsekvencat nuk janë aq të mëdha, posaçërisht për ju.

2. Kur ruajtja e marrëdhënieve të mira është shumë e rëndësishme për ju.

3. Kur ju mendoni se ju nuk keni shumë të drejt.4. Kur nuk jeni të sigurt në informatat dhe në pozicionin tuaj dhe

kur keni besim të madh në aftësitë profesionale dhe mënyrën e rezonimit të të tjerëve.

5. Kur veproni nga pozicionim i dobët dhe doni ta minimizoni humbjen tuaj.

6. Kur doni të lëshoni pe tani që në të ardhmen të keni pozicionim më të mirë për diç që është më e rëndësishme për ju.

7. Kur doni të ju mundësoni të tjerëve që të mësojnë nga gabimet e tyre.

8. Kur doni të tregoni një gjest të mirë kur të tjerët kanë nevojë speciale në kohë të fundit.

Stili i bashkëpunimit (Collaborating)

Bashkëpunimi është një përpjekje për të punuar me

palën tjetër për të gjetur një zgjidhje që kënaq shqetësimet

e të dy palëve. Ajo përfshin shqetësimet themelore te të dy

palëve dhe për të gjetur një alternativë që do të plotëson

shqetësimin e të dy palëve. Bashkëpunimi mund të marrë

formën e një marrëveshje për të shkëmbyer njohuritë e

njëri-tjetrit, me qëllim që të gjendet një zgjidhje kreative për

një problemin në fjalë. Delfin zakonisht zgjedh një stil

bashkëpunimi gjatë zgjidhjes së problemeve.

Delfinët përdorin klikimet për të komunikuar me njëri-tjetrin

për të kapur më lehtë ushqimin.

Stili i bashkëpunimit (Collaborating) aplikohet:

1. Kur problemi është shumë i rëndësishëm dhe kur nevoja për zgjidhjen e tij është shumë e madhe dhe ka implikime për të ardhmen, posaçërisht kur partnerët mendojnë se marrëveshja është e mundshme.

2. Kur kombinimi i resurseve të grupeve të ndryshme është i nevojshëm për ti zgjidh problemet e përbashkëta.

3. Kur duhet shkallë e lart e mirëkuptimit dhe angazhimit 4. Kur duhet shkallë e lart e mirëkuptimit dhe e angazhimit nga të

dy anët për të gjet zgjedhje.5. Kur anët janë një kohë të gjatë në marrëdhënie të mira.6. Kur anët janë të hapura për idetë e të tjerëve, duan të

mësojnë nga ata dhe kanë dëshirë që ti dinë përparësitë e ideve të tyre të provuara.

7. Kur ka në dispozicion mjaft kohë dhe resurse si dhe aftësi dhe dëshirë për një zgjidhje integrative të problemit.

8. Kur mund të tregohet respekt ndaj palës tjetër dhe se afirmimi i një fakti të tillë është në interes të të dy palëve.

Stili i largimit (Avoiding)Stili i largimit, apo stili i shmangies nga konflikti

përdoret kur nuk duhet të përfshiheni në një konflikt.

Shmangia mund të merret si formën e diplomatike e

shtyrjes së një çështje deri në një kohë më të mirë ose

për tu tërhiq nga një situatë kërcënuese.

“Vendosni ju vetë dhe më leni mua nga ai problem”

Një breshkë është një simbol për stilin e shmangies,

sepse mund ti shmanget situatës duke tërhequr kokën

dhe këmbët e saj në predhën e saj për t'u larguar nga

të tjerët.

Stili i largimit (Avoiding) aplikohet:1. Kur rëndësia e problemit nuk është e madhe për ju dhe për

palën tjetër por edhe pasojat nuk janë gjithaq të mëdha.

2. Kur keni probleme më të mëdha për tu zgjidhur që e tërheqin vëmendjen tuaj.

3. Kur marrëdhënia nuk është shumë e rëndësishme.

4. Kur të tjerët mund të merren me problemin pa u involvuar juve

5. Kur ju duhet kohë të mendoni para se të filloni të merreni me problemin dhe kur nuk keni ide si ta zgjidhni ate.

6. Kur duhet kohë për qetësim (të gjakrave)

7. Kur doni ti ikni shanset që dikush të ju prek.

8. Kur doni që të tjerët të mos ndikojnë në ju dhe të mos ju jepet përshtypje se atë do ta bëjnë në të ardhmen.

9. Kur mendoni se ju jeni në pozitë nga e cila mundet të humbni edhe më tepër.

Stili i kompromisit (Compromising)

Zakonisht stili i kompromisit përdoret kur është e

rëndësishme që të kënaqen disa nga interesa tona, por

jo të gjitha duke i plotësuar edhe interesat e anës tjetër.

Njerëzit të cilët bëjnë kompromis zakonisht mendojnë

"diçka është e mirë se asgjë.“

Një zebër mund të jetë një simbol për stilin e kompromisit

sepse ajo nuk ka kujdes nëse kjo ishte një kalë i zi ose

një kalë i bardhë, kështu që duke "ndarë diferenca" ajo

zgjodhi vija të zeza dhe të bardha.

Stili i kompromisit (Compromising) aplikohet:

1. Kur qëllimet e palëve janë reciprokisht të rëndësishme.

2. Kur palët kanë fuqi të njëjtë për rastin në fjalë.3. Kur tentimet e mëparshme kanë dështuar dhe

përfundimet e sjella nuk kanë dhënë rezultate.4. Kur stili i bashkëpunimit ka zgjedh disa punë por

kanë ngel edhe të tjera për tu mbaruar.5. Kur na duhet një zgjidhje e përkohshme për

ndonjë problem kompleks.6. Kur jemi të kufizuar në kohë dhe në resurse.7. Kur ky stil është i pranueshëm për të dy palët.

Negociatat si metodë për zgjidhjen e konflikteve

Nje proces ne te cilen dy ose me shume pjese shkembejne te

mira ose sherbime dhe presin qe të arrijne nje marreveshje

per shkembimet Katër hapa për zgjidhjen e konfliktit me negociata parimore

1. Bëni dallim në mes problemit dhe njerëzve të përfshirë në konflikt.

2. Fokusohuni mbi interesat, e jo pozicionet.

3. Caktoni opsione për përfitime reciproke.

4. Aplikoni kriteret objektive.

BATNA(The Best Alternative To a Negotiated Agreement)

Vlera (rezultati) më e ulet e pranueshme nga nje individ per nje marreveshje negocimi.

Ligj VIPërkufizimi i mjedisit të

biznesit

Objektivat e ligjëratës• Rëndësia e mjedisit në biznes• Faktorët që përcaktojnë e mjedisin

përgjithshme (makro)• Megamjedisi dhe elementet e tij• Mikromjedisi dhe elementet e tij• Mjedisi intern dhe elementet e tij• Ndikimi ndaj mjedisit

Organizata dhe mjedisi• Çka është organizata? • Sipas teorisë së sistemeve organizata është

një sistem i hapur social që vazhdimisht ndikohet nga mjedisi, konsumon resurse nga ai.

Mjedisi paraqet të gjitha elementet jashtë organizata por edhe brenda sajë që ndikojnë dhe ndikohen nga ajo.

Shkalla e pa përcaktueshmërisë së mjedisit

e shihet: • Indeksin e ndryshimeve• Niveli i ndëlikueshmërisë• Organizata që mëson (learning

organization)???

Mjedisi biznesor A Makromjedisi (rrethina e përgjithshme)B Mikromjedisi (rrethina e veçantë)C Mjedisi intern (rrethina e brendshme)

A) Faktorët që e përcaktojnë makromjedisi (rrethina e përgjithshme)

Faktorët ndërkombëtar, Faktorët teknologjik, Faktorët socio-kulturor, Faktorët ekonomik, Faktorët politiko- ligjor,

Faktorët ndërkombëtar• Ndikojnë në biznesin kombëtar• Globalizimi• Ndikojnë në: paraqitjen e konkurrencës së re, blerës të ri,

furnitor, trendet teknologjikeFaktorët socio-kulturor

• Paraqesin kulturën e një vendi.• Zakonet, qëndrimet, sjelljet, pritjet, stilet e jetës,

tradita etj

Faktorët socio - kulturorTraditatQëndrimet ndaj stilit të jetësFemrat në punëInstitucionet socialeLiria në të shprehurQëndrimi ndaj punësBesimi në qeveriShprehje në blerjeQëndrim ndaj kursimitQëndrimet ndaj të huajveQëndrimet për derregulacioninDendësia e komunikacionit

Faktorët ekonomik

• Rritja ekonomike, fuqia blerëse niveli i

papunësisë, kamatat bankare, inflacioni, siguria e bankave, investimet e huaja etj

Faktorët ekonomik• Bruto prodhimi kombëtar – GNPNorma kamatoreOferta e paraveNorma e influacionitNorma e papunësisëTë hyrat e popullatësPolitika kreditoreKonsumiEksporti – ImportiPaqëndrueshmëria e çmimevePolitika fiskalePolitika ndaj UE- sëTrendet e rritjesDefiçiti buxhetorDefiçiti – sufiçiti tregtar

Faktorët politiko- ligjor

• Sistemi politik, qeveria, proceset politike etj.• Shkalla e stabilitetit politik.

Faktorët politikGjyqësiaStabiliteti i qeverisëSistemi politikKlima e përgjithshme politikeStabiliteti politikMarrëdhëniet e punësNorma e participimit të votuesveZgjedhjetKushtet politike në vendet fqinjeNumri i protestave politikeGrevatLegjislacioni zgjedhorMbrojtja e ambientitMarrëdhëniet me fqinjëtNdikimi i ndërkombëtarëve

Faktorët teknologjik

• Era e komunikimit• Robotika• Interneti

Faktorët teknologjik

RobotëtAutomatikaPatentat dhe licencatTeknologjitë e rejaLaserëtInovacionet e materialeveRrjeti satelitorFijet optikeKompjuterët që mendojnëTelematikaBioenergjiaInxhinieringu kompjuterik

B) Mikromjedisi (rrethina e afërt, e veçantë, afariste)

1. Konsumatorët2. Konkurrentët3. Furnitorët4. Oferta e fuqisë punëtore

Organizata e biznesit

Furnitorët

KonkurrentëtOferta e fuqisë

punëtore

Konsumatorët

Karakteristikat e Mikro Mjedisi (rrethina e veçantë, afariste)

1. Mikro Mjedisi i qëndrueshëm,2. Mikro Mjedisi i ndryshueshëm

Mikro Mjedisi i qëndrueshëm,

• Prodhimet dhe shërbimet nuk ndryshojnë shumë nga vitet e shkuara

• Mungesa e inovacioneve teknologjike• Grup i qëndrueshëm i konkurrentëve dhe

konsumatorëve me disa konkurrentë të rinj• Kushte të qëndrueshme ekonomike, politike

dhe tatimore• Politikë qeveritare konzistente të ligjore dhe

tatimore.

Mikro Mjedisi i ndryshueshëm

• Prodhimet dhe shërbimet ndryshohen vazhdimisht• Risitë teknologjike intensive e bëjnë të vjetërsuar

teknologjinë ekzistuese• Aksionet e ndryshme të konkurrentëve dhe

konsumatorëve• Aksionet dhe veprime qeveritare të

paparashikueshme dhe të ndryshme• Ndryshimi i shpejt i vlerave të shumë individëve

Si të reagojmë ndajë Mikro Mjedisi i ndryshueshëm?• Identifikimi i mjedisit të organizatës dhe segmentimi i sajë• Identifikimi i faktorëve të mundshëm në secilim segment

të mjedisit.• Verifikimi i indikatorëve të mjedisit që do të përfshihen në

sistemin e planifikimit të organizatës.• Përpilimi i diagramit të ndikimit për indikatorët kritik të

mjedisit• Krijimi i bazëz së të dhënave për mjedisin• Krijimi strukturës së radarëve për monitorimin e mjedisit

dhe për interpretimin e sinjaleve të dobëta.• Krijimi i skenarit të bazuar në grupe të supozimeve për

mjedisin

1 Konsumatorët

Ata që blejnë diçka nga organizata• Konsumatorët e përhershëm• Konsumatorët e periodik• Konsumatorët jo profitabil!

2 Konkurrentët!• Konkurrenca në mes të bizneseve kurrë nuk ka qenë më e madhe se sot. • Disa kompani e kanë gjetur përparësinë e tyre konkurruese duke u fokusuar

në prodhimin e produkteve të cilësisë së lartë. Synimi i shumë kompanive është që të kenë standardin sigma 6 . Kompani si MOTOROLA në SHBA dhe TOYOTA në Japoni i janë afruar përmbushjes së këtij standardi.

• Megjithatë, për ruajtjen e përparësisë konkurruese nuk mjafton vetëm prodhimi i një produkti cilësor. Sot kompanitë duhet të ofrojnë produkte CILËSORE dhe SHËRBIME të jashtëzakonshme me ÇMIME konkurruese.

• Sot kompania General Motors (GM) po zhvillon fabrika për prodhimin e veturave në Argjentinë, Poloni, Kinë, Tajlandë. Kombinimi i cilësisë dhe krahut të lirë të punës me koston e minimizuar të distribucionit ka rezultuar me tregje më të mëdha dhe rritje afatgjate të GM-së

..

3 Furnitorët• Individ apo organizata që e furnizojnë organizatën

me lëndë të parë të nevojshme për procesin e prodhimit

4 Oferta e fuqisë punëtore• Sasia e fuqisë punëtore në treg• Profili (kualifikimi)• Çmimi i saj etj.

C) Mjedisi intern (rrethina e brendshme)

Të gjithë elementet në organizatë nga aspektet:1. Organizative2. Kadrovike3. Pozicioni ndaj tregut4. Prodhimi5. Financat

1. Aspekte organizative• Rrjeti i komunikimit• Struktura organizative• Hierarkia e qëllimeve• Politikat, procedurat dhe rregullat• Aftësia e ekipit menaxherial

2 Aspektet kadrovike• Marrëdhëniet në mes punëtorëve• Praktika e regrutimit• Programet e trajnimit dhe formimit• Vlerësimi i performancës?• Ndryshimi i fuqisë punëtore

3. Pozicioni ndaj tregut

• Segmentimi i tregut• Strategjia e prodhimit• Strategjia e çmimeve• Strategjia e promocionit• Strategjia e shpërndarjes

4 Aspektet e prodhimit

• Vendosja dhe radhitja e kapaciteteve• Hulumtimi dhe zhvillimi• Shfrytëzimi i teknologjisë• Furnizimi me lëndë të para• Kontrolli i stoqeve

5. Aspektet financiare

• Likuiditeti• Profitabiliteti• Aktiviteti • Aktivitet investuese

Strategjitë për përshtatje ndaj rrethinës

• Tejkalimi i kufijve merr informata dhe paraqet interesin e organizatës

• Parashikimi dhe planifikimi -bëhet proaktive –parashikon ndodhitë e ardhshme

• Struktura fleksibile- struktura organike!! Shembull

• Fuzionimi dhe Joint venture dy firma në një mënyrë bashkohen ??

Strategjia e ndikimit mbi rrethinën

• Reklamimi - i prodhimeve për të ndikuar në rrethinë

• Raportet publike –ndikim në mendimin e publikut për kompaninë

• Aktiviteti politik – organizatat të ndikojnë në qeveri

• Asociacionet tregtare -bashkim për realizimin e interesave të përbashkëta

Disa pyetje për analizën e mjedisit• Cilës industri i takoni?• Cilat kanë qenë shitjet për secilën industri në pesë vitet e fundit? Në çfarë

drejtimi ato po shkojnë?• Cilat ajanë trendet kryesore ekonomike, teknologjike, ligjore dhe politike në nivel

nacional, regjional dhe ndërkombëtar?• Sa biznese te reja kanë hyrë në këtë industri në tri deri pesë vitet e fundit?• Pse janë paraqitur produktet/shërbimet , respektivisht përmirësimet e tyre

( kërkesat e tregut)?• Kush do të jetë konkurrenti i juaj kryesor?• A po rriten shitjet e konkurrentëve të tuaj?• Cilat ndryshime të theksuara i kanë bërë konkurrentët tuaj në dy vitet e fundit?• Për çka janë më të mirë konkurrentët e tuaj dhe për çka ata janë më të dobët ?• Si mund ta bëni biznesin tuaj më të mirë , më të dallueshëm, më të

përshtatshëm se sa që është biznesi i konkurrencës?• Çka e karakterizon tregun tuja? Cilat janë trendet në vend tregjet të cilat ju i

pretendoni t`i pushtoni?• Cili është segmenti i tregut që ju e synoni? Në çka ndryshon tregu i jua nga ai i

konkurrencës?