of 46 /46
1.Ljudski resursi u savremenoj ekonomiji i globalizacija - Savremena ekonomija je složen sistem uzajamnih odnosa brojnih privrednih i neprivrednih subjekata, odnosno nacionalnih privreda organizovanih u jedan mega sistem koji oblikuje čitav današnji svet. Karakteristike (današnje) savremene ekonomije su: 1.Globalizacija procesa-ostvaruje se pomoću tržišta, ekonomskih, finansijskih, tehnoloških i informacionih tokova, nezaustavljivo ubrzavajući kretanje kapitala; 2.Brz razvoj subjekata u svetskoj ekonomiji koji rezultira kroz rast kao bitan ekonomski pokazatelj; 3.Razvoj tehnike i tehnologije, naročito visoke tehnologije koja je znatno poboljšala kvalitet proizvoda, efikasnost u radu i produktivnost rada, a smanjila troškove proizvodnje; 4.Duhovni kapital- je vrednost koju čine zaposleni sa svojim znanjima, sposobnostima, emocijama i voljom za obavljanje posla. Globalizacija se može definisati kao društveni proces u kojem isčezavaju geografska ograničenja na društvena, ekonomska i kulturna zbivanja a u kojima ljudi sve više toga postaju svesni.(Integracija svetske ekonomije). Karakteristike glob. su; međuzavisnost nacionalnih ekonomija sa svetskom privredom; glob. Danas inaguriše novu ekon. u kojoj glob. tržišno okruženje nameće potrebu za neprekidnim povećanjem efikasnosti na regionalnom, tj. Glob. Nivou. 2.Ekonomija znanja - je savremena ekonomija u kojoj je vrednost ukupno proizvedenih i realizovanih roba i uslga stvorena na bazi primenjenog znanja sto ce reci da eksploatacija znanja igra dominantnu ulogu u stvaranju materjalnih dobara i društvenog bogatstva.osnovni elementi za prosperitet ekonomiji znanja su znanje kao izvor ekonomskog razvoja,inovacije kao najvredniji izvor stvaranja nove vrednosti i saradnja-konkurentna. 3.Faktori savremenog razvoja - Za razliku od pređašnjih komparativnih prednosti poput prirodnih resursa i jeftine radne snage. Danas se osnovom za ekonomski razvoj smatraju napredni uslovi i faktori zasnovani na znanju i razvijenoj infrastrukturi, visokoj tehnologiji i inovacijama, kao i konkurentnost za ovladavanje Tehnološkim (tehničko,organizaciono,finansijsko, marketing znanje) i ostalim potrebnim sposobnostima pristupa faktorima kao što su: finansije, proizvodno iskustvo i tehnološka podrška u uslovima svetskog tržišta. 4.Duhovni kapital - Duhovni kapital- je čovek sa svojim znanjima, sposobnostima, navikama, veštinama i voljom kao najbitniji faktor celokupnog ljudskog stvaralaštva i nosioc celokupnog privrednog razvoja danas u svetu. 5.Pojam ljudskih resursa u organizaciji - Lj.r. predstavljaju bogatstvo jedne zemlje. Konkurencija na tržištu uslovljena je ne samo robama i uslugama već i razvojem znanja,veština i sposobnosti ljudskih resursa. Ljudski resursi predstavljaju ukupna intelektualna psihicka,fizicka i socijalna energija koja moze da se razvije u ostvarivanju organizacionih ciljeva. Posl.sistem- organizacija kao tehn. – tehnološka radna celina sastoji se i od nematerijalnog resursa- ljudi koji svojim znanjem, sposobnostima, veštinama, informacijama, kvalitetom, vremenom,brzinom i dizajnom doprinose poslovnom uspehu.

MLJR Sva Pitanja i Odgovori

Embed Size (px)

DESCRIPTION

Menadzment ljuskim resursima

Text of MLJR Sva Pitanja i Odgovori

1.Ljudski resursi u savremenoj ekonomiji i globalizacija - Savremena ekonomija je sloen sistem uzajamnih odnosa brojnih privrednih i neprivrednih subjekata, odnosno nacionalnih privreda organizovanih u jedan mega sistem koji oblikuje itav dananji svet. Karakteristike (dananje) savremene ekonomije su: 1.Globalizacija procesa-ostvaruje se pomou trita, ekonomskih, finansijskih, tehnolokih i informacionih tokova, nezaustavljivo ubrzavajui kretanje kapitala; 2.Brz razvoj subjekata u svetskoj ekonomiji koji rezultira kroz rast kao bitan ekonomski pokazatelj; 3.Razvoj tehnike i tehnologije, naroito visoke tehnologije koja je znatno poboljala kvalitet proizvoda, efikasnost u radu i produktivnost rada, a smanjila trokove proizvodnje; 4.Duhovni kapital- je vrednost koju ine zaposleni sa svojim znanjima, sposobnostima, emocijama i voljom za obavljanje posla. Globalizacija se moe definisati kao drutveni proces u kojem isezavaju geografska ogranienja na drutvena, ekonomska i kulturna zbivanja a u kojima ljudi sve vie toga postaju svesni.(Integracija svetske ekonomije). Karakteristike glob. su; meuzavisnost nacionalnih ekonomija sa svetskom privredom; glob. Danas inagurie novu ekon. u kojoj glob. trino okruenje namee potrebu za neprekidnim poveanjem efikasnosti na regionalnom, tj. Glob. Nivou.2.Ekonomija znanja - je savremena ekonomija u kojoj je vrednost ukupno proizvedenih i realizovanih roba i uslga stvorena na bazi primenjenog znanja sto ce reci da eksploatacija znanja igra dominantnu ulogu u stvaranju materjalnih dobara i drutvenog bogatstva.osnovni elementi za prosperitet ekonomiji znanja su znanje kao izvor ekonomskog razvoja,inovacije kao najvredniji izvor stvaranja nove vrednosti i saradnja-konkurentna.3.Faktori savremenog razvoja - Za razliku od preanjih komparativnih prednosti poput prirodnih resursa i jeftine radne snage. Danas se osnovom za ekonomski razvoj smatraju napredni uslovi i faktori zasnovani na znanju i razvijenoj infrastrukturi, visokoj tehnologiji i inovacijama, kao i konkurentnost za ovladavanje Tehnolokim (tehniko,organizaciono,finansijsko, marketing znanje) i ostalim potrebnim sposobnostima pristupa faktorima kao to su: finansije, proizvodno iskustvo i tehnoloka podrka u uslovima svetskog trita.4.Duhovni kapital - Duhovni kapital- je ovek sa svojim znanjima, sposobnostima, navikama, vetinama i voljom kao najbitniji faktor celokupnog ljudskog stvaralatva i nosioc celokupnog privrednog razvoja danas u svetu. 5.Pojam ljudskih resursa u organizaciji - Lj.r. predstavljaju bogatstvo jedne zemlje. Konkurencija na tritu uslovljena je ne samo robama i uslugama ve i razvojem znanja,vetina i sposobnosti ljudskih resursa. Ljudski resursi predstavljaju ukupna intelektualna psihicka,fizicka i socijalna energija koja moze da se razvije u ostvarivanju organizacionih ciljeva. Posl.sistem- organizacija kao tehn. tehnoloka radna celina sastoji se i od nematerijalnog resursa- ljudi koji svojim znanjem, sposobnostima, vetinama, informacijama, kvalitetom, vremenom,brzinom i dizajnom doprinose poslovnom uspehu.6.Znacaj I karakteristike ljudskih resursa - Ekonmski znaaj Lj.R. u posl. sistemu je :1.Poveanje produktivnosti,2.Stvaranje i odravanju kompetetivnosti, 3.Obezbeenju konkurentnosti preduzea na tritu, 4.Odravanju fleksibilnosti prilagoavanje ukupnih sposobnosti posl. sistema stalno novim zahtevima okruenja. Karakteristike M.LJ.R. 1.Za razliku od ostalih resursa , mogu da svojim znanjima i stvaralatvom stave u funkciju sve bioloke, fizike i druge potencijale. 2.Sinergijski efekat- poseduju ga samo LJ.R. i omoguuju da ukupan radni efekat bude vei od pojedinanih rezultata i kombinacijom pojedinanih sposobnosti dobiju kvalitativno nove organizacione sposobnosti.7. Kreativnost ljudskih resursa - To je skup onih sposobnosti koje pojedincu omogucavaj da u odredjenim okolnostima stvara nove proizvode u cilju progresa sire drustvene zajednice. Kreativnog pojedinca karakterise:intelektualna radoznalost ,osetljivost za probleme u datom trenutku,mentalna otvorenost, nemiran aktivan um,sposobnost sagledavanja veze izmedju razlicitih cinjenica,sklonost ka resavanju problema,visoka inteligencija.Tipovi kreativnosti: ekspresna kreativnost ,inovativna kreativnost,produktivna,invetivna i emergentna.8.Ljuski resursi u ekonomskoj teoriji Jos u proslom veku mnoga empirijska I teorijska istrazivanja dokazala su pozitivnu korelaciju izmedju ostvarenog dohotka I stepena razvijenosti ljudskih resursa. Ekspertski timovi zemalja clanica OECD-a zaduzeni za razvoj ljudskih resursa svoju strategiju zasnivaju na tri utvrdjene teorije: 1. Sto se u bilo koji proizvod ugradi vise znanja I ljudskih sposobnosti a manje prirodnih i finansijskih resursa to je on konkurentniji na trzistu. 2. Ljudski resurs jedini je razvojni resurs bez ogranicenja. 3. Zeli li se postici kriticna masa znanja, umeca ili sposobnosti na svim poljima, potrebno je da se ljudski resursi biraju na trzistu rada jer su tamo oni svedeni prema realnom stanju tj odabrani prema odgovarajucim parametrima.9.Ljudski resursi I menadzment - Menadment je povezivanje teorije i prakse. Dananje definicije su neto drugaije i po njima je menadm. proces koji se sastoji iz sledeih funkcija: Planiranja, organizovanja, koordinacije, voenja i kontrole(kadrovanja). Menadment je deo nauke o organizaciji i star je koliko i organizovani ljudski rad.Kao nauna disciplina pojavljuje se posle 2-og sv. rata. Menadment je nauna oblast koja opisuje i objanjava pojave u preduzeu, odnose sa okruenjem, obezbeuje neophodan fond znanja za predvianje i voenje poslovanja. Menadment je svrsishodno usmeravanje organizacije kao univerzalnog sistema u procesu ostvarivanja ciljeva. Menadment je proces efikasnog postizanja ciljeva organizacije pomou ljudi, gde su ljudi pokretai, nosioci i stvaraoci itavog drutvenog i privrednog bogatstva, ali su i uivaoci istog. M.LJ.R.- predstavlja novu koncepciju odnosa prema zaposlenima i nainu upravljanja njihovim radom i razvojem i njihova je svrhaunapreenje organizacione prakse upravljanja LJ.R. radi breg razvoja i ostvarivanja ciljeva org., kao i razvoj individualnih potencijala pojedinca.10.Menadzment Lj.R. kao naucna disciplina - interdisciplinarna nauka koja zahteva irok spektar znanja iz razliitih naunih oblasti radi celovitog sagledavanja i izuavanja ovog predmeta. M.LJ.R. je interdisciplinarna, humanistika, drutvena i primenjena nauna disciplina. M.LJ.R.- kao disciplina nastala je kao odgovor na sve promene koje su nastale u sferi ekonomije, organizacije i menadmenta(promene u strukturi, sadraju i metodama rada). Razvoju ove nauke umnogome su doprineli razvoji sledeih nauka: psihologija, sociologija rada, ekonomija, komunikologija, pravo, informatika i dr. Zadatak M.LJ.R.- da sve negativne ljudske osobine neutralie u radu i podstakne pozitivnu i kreativnu energiju.11. Uloga I ciljevi menadzmenta ljudskih resursa - 1.Strateka uloga M.LJ.R.- Naglaava da su ljudi u org. najvredniji resurs. Njegova strateka uloga izvire iz saznanja da za svaku posebnu strategiju org. treba projektovati odgovarajuu strategiju LJ.R., jer zaposleni u org. mogu da budu izvor njene konkurentne snage samo ako se u njihov razvoj ulae i njima uspeno rukovodi. 2.Operativna uloga- odnosi se na administrativne postupke postavljanja i odabiranja LJ.R., na reavanje zahteva zaposlenih i obavljanje drugih svakodnevnih aktivnosti. CILJEVI M.LJ.R.- 1.Drutveni cilj- (ostvarivanje potreba drutva)- zadovoljenje ivotnih potreba stanovnitva, materijalne,duhovne prirode, uz minimiziranje negativnih uticaja u njegovom okruenju, ekoloke, socioloke prirode.2.Preduzetniki cilj- Zajedniki motiv i tenja je da se ostvari to vie materijalnih dobara za zadovoljenje ljudskih potreba, kroz to u uslovima tr. Poslovanja i postizanje to vee posl. efikasnosti, uz to manje utroaka elemenata procesa rada. 3.Funkcionalni Cilj- je uspostavljanje i njegovanje skladnih odnosa, kako unutar, tako i van org., koji su primereni njenoj veliinii organizacionoj strukturi.(Potrebno obezbediti to bolju strukturu zaposlenih)4.Lini Cilj- je svakog zaposlenog i deo uloge M.LJ.R. da pomae realizaciji pojedinanih interesa zaposlenih ostvarivanjem posl. efikasnosti i ciljeva org.12.Filozofija menadzmenta ljudskih resursa Osnovna pitanja menadzmeta lj.r. su: ljudi, njihove potrebe, motivacija, zadovoljstvo u organizaciji.Filozofija m.lj.r. polazi od toga, da li ce jedino zadovoljavanjem potreba svakoga ponaosab preduzece ispuniti organizacione ciljeve neophodne za uspeh I samo ce doprinosu organizacionom uspehu svako ponaosab moci da zadovolji sopstvene ciljeve. Menadzeri za lj.r. moraju uticati na to da se stvari desavaju, a ne meju dozvoliti da se one naprosto dese. Psiholoki faktor zaposlenih ima najvei uticaj na poveanje produktivnosti rada. Uticaj grupe na pojedinca je velik, radna grupa predstavlja drutvenu zajednicu ije ponaanje utie na zaposlenog a time i na poveanje odnosno smanjenje produkt. rada. Nedostaci pristupima LJ.R. je zasnivanje pristupa na uproenom konceptu ljudskog ponaanja.,,srean radnik- marljiv radnik kao nepotvrena hipoteza, vaee samo za deo zaposlenih, nisu uzete u obzir individualne razlike. Zbog razliitosti individ. razliiti su i efekti motivacije.Ovim pristupom nije se uspela priznati potreba za strukturom i odgovornou posla.Nije se uspelo potvrditi da su dobri jl. odnosi jedan od osnovnih uslova za odravanje visokog nivoa motivacije zaposlenih i da se prod. rada moe poboljati promenom radnog mesta,timova,planova,programa,organizacije i dr.13. Savremeni koncepti u menadzmentu ljudskih resursa Najbitnija novina sa kojom se, u savremenom okruzenju, srecu menadzeri za lj.r. tice se odgovarajuceg odnosa sa rastucom konkurencijom na trzistu proizvoda. U menadzmentu lj.r. kao novoj koncepciji doslo je do nekih vrlo znacajnih promena i trendova profesionalne i drustvene prirode koje se svode na sledece. 1.Stav i oekivanje zaposlenih prema svom zanimanju su se izmenili- umesto materijalnih potreba nastaje zelja za samostalnou. 2. Strukturne i tehnoloke promene prisiljavaju org. da stalno inoviraju u znanja svojih zaposlenih. 3. Okruenje sve vise prati dogaaje unutar org. i ukazuje na svoje potrebe- ele biti zadovoljne. 4. Rast cena rada i smanjenje radne nedelje prisiljava menadment na poboljanja ukupnih kvaliteta rada. 5. Brze ekonomske i tehnoloke promene uslovljavaju menjanje naina obavljanja posla. 6.Tei se razumnom korienju resursa. 7.Ljudske potrebe, elje i kulture ivota znatno su se promenile. 8.Decentralizuje se i regionalizuje ureenje drutva. 9.Stvaraju se partnerski odnosi i civilno ljudsko drutvo. 10.Neguje se timski rad i naela odrivog razvoja. 11.Unapreuje se poslovna uspenost i zadovoljstvo svih zainteresovanih strana u posl. procesima i odnosima. 12.Tenja je svih da smanje trokove poslovanja zbog smanjenja cena svojih proizvoda.14.Strategiski mmenadzment lj.r. - Strateg. menadm. predstavlja novi, moderan pristup upravljanju org., pod kojim se podrazumeva kontinualan proces stalnog prilagoavanja orgizacije prema okolini, u kome okolina vri permanentan uticaj na org., a sama org. vri odre. uticaj na okolinu. Strateg. upravljanje org. obuhvata definisanje ciljeva org., odreivanje strateg. org., zatim procesa realizacije definisane strategije i kontrolu realizacije i dobijenih rezultata.Sutinu stratekog menadm. cine ljudi. tj. zaposleni sa svojim duhovnim potencijalima, vetinama i svojim stavovima. Strategija razvoja organizacije se zasniva na sledecim potencijalima -LJ.R., organizacionim, tehniko- tehnolokim, finansijskim, duhovnim potenvijalima,koji su osnov bilo kakvog planiranja i stvaralatva u posl. Sistemima. Povezanost organizacione strategije i strategije LJ.R definisemo kroz sledece oblike: 1.Model odvajanja(separatistiki model)- ne postoji nikakva povezanost, period 70-ih XX veka,2.Model uklapanja(fit model) predstavlja rastue shvatanje vanosti samih ljudi u postizanju org. strategije. 3.Model dijaloga-Neto vie razvija ovaj model jer uvaava potrebu za uzajamnom K-om i nekim vidom debate.4.Holistiki model- Ljude jedne org. vidi pre kao klju konkurentske prednosti nego kao ,,orue za implementaciju org. strateg. 5.Model zasnovan na LJ.R-ima- ekstremniji je jer strategiju LJ.R.posmatra kao primarnu- ukoliko su klju konkurentske prednosti sami ljudi neophodno je osloniti se na njihovu snagu. Sprovoenje strategije menadmenta LJ.R.odnosi se na: 1.Donoenje odluka za definisanje glob. misije,2.Odreivanje i efikasnu upotrebu LJ.R., 3.Razvoj i plan. Lj.r. i realizaciju njihovih planova. Strategija M.LJ.R. je povezana sa posl. strategijom org. koja je osnova rada i bez nje menadm. ne bi imao plan rada.15. Procesi u menadzmentu ljudskih resursa- Proces je tok meusobno zavisnih dogaaja i aktivnosti koje se postepeno razvijaju u org. Procesi u M.Lj.R. -1.Analiza posla, 2.Planiranje LJ.R., 3.Regrutovanje kandidata, 4.Selekcija kandidata, 5.Uvoenje kandidata u svet rada, 6.Trening i razvoj zaposlenih, 7.Ocena performansi zaposlenih, 8.Motivacija i nagrada zaposlenih, 9.Zarade zaposlenih, 10.Radni odnos, 11.Zdrastvena i socijalna zatita zaposlenih, 12.Naputanje organizacije.16. Analiza posla - ili dizajniranje radnih mesta- moe se definisati kao proces kojim se utvruju dunosti koje se obavljaju na odreenom radnom mestu i osobine ljudi koje treba zaposliti na tim poslovima. A.P. je itav proces prikupljanja i vrednovanja svih relevantnih informacija koje se odnose na posao; sadraj i prirodu posla, potrebna znanja, sposobnosti, vetine i dr. zahtevi za obavljanje posla. A.P. daje odgovore na tri temeljna pitanja vezanih za posao: 1. ta, kako,zato se radi?( koji su zadaci, ddunosti,odgovornosti i funkcije konkretnog posla)? 2.U kakvom se kontekstu radi- u kojim se organizacijskim , socijalnim i fizikim uslovima posao obavlja, 3.Koji su zahtevi posla- koja znanja, vetine, sposobnosti, koji broj ljudi je potreban za obavljanje posla i dr. osobine koje treba imati zaposleni da bi obavljao posao.17. Metode prikupljanja podataka u A.P. Da bi se odredili odredili poslovi koje treba ukljuciti u process analize potrebno je uraditi sledece: 1.Raspon poslova(Pojedinani posao,familiju srodnih poslova, poslovi u okviru odreene struke ili poslove u nekoliko struka),2. Geografsku lokaciju poslova( u jednom gradu, regionu , jednoj zemlji itd.) i Broj organizacija u kojima e se poslovi analizirati. Kako ce se sprovesti A.P. zavisi od: 1.Vrste informacija koje se prikupljaju,2. Naina prikupljanja podataka,3. Oblika informacija. Za prikupljanje informacija o poslu koriste se sledeci pristupi: 1. Opis poslova, 2. Potrebne sposobnosti, 3. Karakteristike posla, 4. Informacija o opremi.18. Proces sprovodjenja analize posla - odreiavanje svrhe i upotrebe analize posla(od toga zavis kakv cemo pristup I metodu odabrati, odnosno koje i kako cemo infromacije sakupljati),analiza organizacije,odreivanje poslova koji ce se analizirati,prikupljanje podataka,izrada opisa i specifikacija posla(opis posla I zahtevi posla) i evaluacija procesa analize posla.19.Metode A.P. / Metoda neposrednog posmatranja Metode A.P. dele se na opste i posebne. Opste su socioloske i standardno se korste u drustvenim istrazivanjima u njih spadaju metode intervjua,upitnika i posmatranja. Metoda neposrednog posmatranja predstavlja oblik direktne observacije(posmatranja) poslova, na osnovu koje se utvruje: Sloenost posla, potrebna znanja, frekvencija poslova i potrebne obrazovne, iskustvene i radne karakteristike LJ.R. Ovo je jednostavna metoda i primenjuje se u Analizi jednostavnih, ustaljenih poslova i opte poslova koji se lako razlikuju i mere. Prednosti metode:Meri se aktuelno radno ponaanje i radni uslovi. Posmatranje moe da sprovodi vie posmataraa u isto ili razliito Metoda je korisna ukoliko se poslovi sastoje od fizike aktivnosti koje se mogu posmatrati i meriti, ali ne odgovara poslovima koji se sastoje od nemerljive umne aktivnosti. Nedostaci metode: Primenjuje se za odreene, jednostavne i preteno fizike, kao i za jednostavne slubenike poslove a ne za poslove intelektualnog tipa(lekar, advokat, inenjer i dr.). Posmatranje moe precenjivati i podcenjivati neke aspekte posla pr., napor na poslu, psihomotornu sposobnost zaposlenog i dr. Izvrioci posla se mogu u prisustvu strane osobe oseati neudobno i ponaati se drugaije a ne prirodno i uobiajeno. Metoda je dosta zahtevna i skupa.20. Metoda intervjua za A.P. - Ova metoda moe biti: Struktuirana, polustruktuirana i nestruktuirana, individuala(Razgovor sa jednom osobom) ili grupni intervju. Ovo je najzastupljenija metoda. Zaposleni saoptavaju podatke o poslovnim dunostima do kojih se drugim metodama moda ne bi dolo. Prednosti metode su: Upotreba kod kompleksnijih poslova koji nisu dostupni posmatraima posla i njihovoj percepciji, moe se obavljati za sve vrste poslova, kako za jednostavne tako i za sloene. Nedostaci su: Zahtevna je, zahteva mnogo vremena kako u pripremi tako i u sprovoenju. Glavni problem metode razgovora je izvrtanje podataka, koje moe da bude posledica namernog saoptavanja lanih podataka. Pribavljanje pravih podataka moe tei jako dugo. Intervju treba dobro organizovati, pripremiti i to bolje struktuirati.Neophodno je prvo, zajedno sa rukovodiocem, identifikovati osobe sa kojima e se razgovarati- da znaju svrhu i cilj intervjua, da se za to pripreme. Kao i osoba koja vodi razgovor, tako to e pripremiti izvor informacija o poslu.21. Metoda upitnika za analizu posla

Ova metoda za analizu posla sadri niz pitanja zatvorenog i otvorenog tipa relevantnih za posao na koja odgovaraju svi izvrioci odreenog posla i nadleni rukovodioci i tako se dolazi do detaljnih podataka o pojedinim poslovima ili grupi poslova. Ovo je najee koriena metoda u prikupljanju podataka o poslu. Znatno je bra i laka od Intervjua i daje specifine standardizovane informacije o poslovima u organizaciji.

-Upitnik se moe sainiti tako da daje podatke za Kvantitativnu, ali i za Kvalitativnu analizu posla, jer je u pitanju metoda koja je u potpunosti orijentisana na posao i pravi se za svaki konkretan posao.

-Sadri listu ciljeva u okviru pojedinih profesija i odreena ponaanjaa potrebna za ostvarivanje svakog cilja.

-Proces razvijanja metode se sastoji od koraka i to: 1.Definisanje poslova koji e se analizirati;2.Razvijanje liste ciljeva;3.Definisanje upitnika za svaki posao prema definisanim ciljevims i izbor jedne skale ocenjivanja;4.Popunjavanje upitnika od strane izabranih zaposlenih, 5.Obrada rezultata istraivanja za svaki posao se identifikuju najrelevantniji ciljevi, a zatima se sl. Poslovi grupiu u familije poslova; Izvetavanje o rezultatima istraivanja sa predlozima korienja podataka za potrebe dr. Politika u menadmentu. Ova metoda obezbeuje veliku koliinu podataka o poslovima u okviru odreenih profesija.

-Prednosti metode su:!.Mogunost dobijanja informacija od velikog broja zaposlenih za relativno kratko vreme,2.Odgovore daju oni koji najbolje poznaju posao, a to su obino neposredni radnici, 3.Omoguava dobijanje velike koliine informacija o datom poslu, 4.Razlike u shvatanjima i doivljaju istog posla, njegovih dunosti i odgovornosti od strane razliitih radnika.

-Nedostaci: Upitnici i nihova konstrukcija zahtevaju veliku strunost, puno vremena i dosta iskustva,2.Kako se metodom dobijaju velike koliine informacija to zahteva mnogo vremena i strunosti,3.Postoji mogunost da ispitanici i analitiari posla krivo interpretiraju podatke,4.Da analitiari friziraju- ulepavaju date odgovore, dobijene rezultate

22. Specifikacija posla i profil radnika

Specifikacija posla poinje opisom posla a zatim odgovara na pitanje koje osobine i iskustvo su potrebni da bi on bio uspeno obavljen.- Odnosno kakve radne sposobnosti mora imati osoba koja e biti zaposlena i koje njene vetine i znanja treba testirati. Specifikacija posla moe bitizaseban odeljak u opisu posla ili sasvim zaseban dokument.

Profil radnika sadri uhlavnom zahteve koji se odnose na znanje, inteligenciju i osobine linosti(energinost, odgovornost, odlunost i sl.)

23. Analiza posla zasnovana na kompetencijama

-Kompetencije moemo definisati kao line karakteristike zaposlenog koje se mogu proveriti i koje mu omoguavaju postizanje radnih ciljeva.

-Poslovne kompetencije se uvek odnose na aspekte odreenog posla koji se mogu posmatrati i meriti.

Kompetencija u analizi posla zasnovana je na opisu radnog mesta u pogledu merljivih, opaajnih, bihevioralnih kompetencija(Znanje, vetine ili nain rada) koje zaposleni na odreenom radnom mestu mora da pokae da bi bio uspean na poslu.

Radno mesto predstavlja skup povezanih radnih dunosti, obaveza i zadataka koje obavlja pojedinac stiui tako pravo na novanu nadoknadu.

Radno mesto ine: ovek, sredstva za rad, prostor za rad i odgovarajui uslovi za rad.

Radno mesto je najmanja organizaciona jedinica na najniem nivou org. Strukture pojedinih funkcija u org.

24. Planiranje ljudskih resursa

Planiranje ljudskih resursa predstavlja misaoni i praktini proces predvianja i svesnog usmeravanja osnovne delatnosti, ime se usklauju i organizuju uinci u skladu sa postavljenim ciljevima razvoja konkretnog poslovnog sistema.

-Planiranje obuhvata; materijalne i ljudske resurse puteve, sredstva, naine i organizaciju samog delovanja na putu realizacije ciljeva i svrhe delovanja samog poslovnog sistema.

-Proces planiranja ljudskih resursa obuhvata: 1.Analiza okruenja- eksternog(trite rada) i Internog(Strategija, organizaciona struktura, organizaciona kultura), 2.Predvianje potreba za ljudske resurse, 3.Usklaivanje potrebe i ponude, 4.Definisanje akcionih planova i evaluacija.

-Da bi strategija organizacije bila ostvarena, organizacija mora imati pravi broj ljudi koji raspolau znanjem, vetinama, sposobnostima i umeima za njihovo realizovanje.

Vrsta plana zavisi od poslovne politike i filozofije organizacije, veliine, vrste delatnosti, starosti i niza dr. faktora.

Mere uspenosti strategijskog planiranja:

1.Ako menadment organizacije veruje da su ljudski resursi najvrednija imovina poslovnog sistema, 2.Ako je on sastavni deo ukupnog strategijskog planiranja,3. Ako top menadment direktno koordinira ovu aktivnost i stoji iza nje,4.Ako se posmatra nezavisno od tekueg poslovanja,5.Ako je menadzment ljudskih resursa ukljuen u proces strategijskog planiranja,6.Ako je planiranje diferencirano, prema strategijskim poslovnim jedinicama,7. Ako se praktikuje na nivou celog poslovnog sistema,8.Ako rukovodstvo shvati da se strategija razvoja ljudskih resursa mora razvijati isto tako dugorono kao i strategija proizvoda, tehnologije, trita i dr.9.Ako menadment doe do saznanja da strategija osvajanja i zadravanja trita mora biti dobra samo onoliko koliko su dobri ljudski resursi koji iza nje stoje.

25. Ciljevi planiranja ljudskih resursa

Osnovni ciljevi planiranja ljudskih resursa su:

-uspostaviti neposrednu vezu izmeu strategije i planova poslovanja i ljudskih resursa kako bi se uspeno ostvarili strategijski ciljevi;

-povezati sve potrebe za ljudskim resursima u ukupnim pos- lovnim aktivnostima i ciljevima organizacije;

-utvrditi dugorone potrebe za ljudskim resursima, kako u globalu tako i po specifinim kategorijama;

-zatititi organizaciona ulaganja i osigurati maksimalni povraaj na ulaganja u ljudske resurse;

-omoguiti poslovnom sistemu da se uspeno nosi s konkurencijom i dugorono postie konkurentsku sposobnost i prednost.

26. Uslovi za proces planiranja ljudskih resursa

Da bi se pravilno sprovelo planiranje ljudskih resursa u pos- lovnim sistemima neophodno je sainiti metodologiju planiranja. Me- todologija planiranja ljudskih resursa predstavlja skup mera, postupa- ka, pravila i uputstava o tome koje planove organizacija treba da dono- si, ta oni treba da sadre

Planiranjem ljudskih resursa, organizacija treba da obezbedi blagovremenu reakciju na promene i delovanje u sledeim situacijama:

-Prilikom uvoenja novih tehnologija, koje mogu biti proma- ena investicija ukoliko nisu pripremljeni i blagovremeno obezbee- ni adekvatni ljudi za korienje istih.

-U situaciji proirenja poslovnog kapaciteta, izgradnje no- vih proizvodnih pogona i adekvatnog obezbeenja ljudi odgovarajuih znanja, vetina i sposobnosti, koje nije jednostavno mogue obezbediti za kratak vremenski period.

-Visoka stopa fluktuacije i apsentizma veoma je esto rezul- tat nepostojanja dugoronih planova razvoja i napredovanja zaposlenih u organizaciji, pa tako moe doi do gubitka kvalitetnih strunjaka.

Istraivako razvojni pristup planiranju ljudskih resursa obuhvata:4

-Definisanje misije, vizije, strategije i ciljeva poslovanja;

-Pruavanje najnovijih saznanja o upravljanju ljudskim resur-

sima;

-Prognozu buduih potreba za ljudskim resursima;

-Horizontalno i vertikalno promovisanje zaposlenih;

-Procenjivanje oblika i metode inovacije znanja zaposlenih;

-Odabir metode izbora kandidata za zapoljavanje;

-Stvaranje efikasnog timskog rada;

-Podsticanje stvaralakog i inovativnog rada zaposlenih;

-Razvoj psihofizikih sposobnosti i motivacije zaposlenih;

-Uvoenje raznih stimulacija i priznanja;

-Poboljanje zatite na radu i uslova rada;

-Izgradnje kulture rada i komunikaciju u poslovnom sistemu;

-Praenje trokova i doprinosa rada zaposlenih.

Budui da ljudske aktivnosti postaju sve sloenije i sve se vi- e i dublje integriu u velike sisteme ili se sa njima povezuju i u nji- ma neprestano menjaju, planiranje ljudskih resursa postaje osnovni preduslov za dobru organizaciju i poslovnu efikasnost.

27. Nosioci procesa planiranja ljudskih resursa

Sadraj i nosioci planiranja u organizaciji

-Top menadment:

1.Definie organizacione ciljeve;

2.Odreuje plan ljudskih resursa;

3. Koriguje plan ljudskih resursa.

- Sektor za ljudske resurse:

1.Pravi plan ljudskih resursa;

2.Definie vremenski period na koji se odnosi plan;

3.Daje opti sadraj i detalje plana;

4.Daje jasne i aurne informacije;

5.Predvia tranju na bazi procene menadmenta, statistike i analize rada;

6.Predvia ponudu, vri procenu postojeih internih i ekste- rnih resursa i verovatnoe smanjenja, uzimajui u obzir obe vrste izvo- ra;

7.Prezentuje gotov plan ljudskih resursa koji: usklauje pred- viene ponude i tranje, identifikuje kljune oblasti, kreira kogniti- vne planove, ocenjuje stepen iskorienosti zaposlenih.

28. Predvianje potreba za ljudskim resursima

Utvrivanje buduih potreba za ljudskim resursima predstavlja veoma sloen posao. Da bi uspeno i pravovremeno zadovoljila svoje potrebe za ljudskim resursima, organizacija mora to je mogue tanije predvideti koliko joj i kakvih ljudi, odnosno profila strunosti i znanja, treba u odreenom planskom periodu da bi uspeno ostvarila planirane aktivnosti i ostvarila postavljene ciljeve. Struktura pot- reba za ljudskim resursima zavisi od brojnih faktora, kao to su: kon- kurencija, ekonomska situacija drutva u kome egzistira poslovni sis- tem, tehnoloke promene, opti poslovni trendovi, zakonske regulati- ve na podruju zapoljavanja, razvoj strukture proizvoda i usluga, stanje i razvoj obrazovnog sistema i drugo.

Postoje tri osnovne vrste potreba za ljudskim resursima i to:

1.Potrebe za ljudskim resursima za nova radna mesta.

2.Potrebe za ljudskim resursima radi zamene za ljude koji nemaju ili nee stei potrebna znanja i radne sposobnosti.

3.Potrebe za ljudskim resursima radi kompenzacije odliva.

Osnovne potekoe koje se susreu u planiranju ljudskih resur-

sa su:

-nepredvidivost ponaanja ljudi i promena u okruenju,

-nesigurnost na tritu rada,

-subjektivne razloge u planiranju koji odstupaju od objektivne stvarnosti,

-relativno brzu zastarelost planskih odreenja,

-nedovoljna zainteresovanost i motivisanost u sprovoenju planova,

-loe upravljanje poslovnim procesima,

-potekoe koje dolaze iz okruenja,

-kompleksnost organizacije poslovnog sistema,

-poslovnu kulturu organizacije i stepen otpora promenama.

29. Metode planiranja ljudskih resursa

Planiranje ljudskih resursa je sastavni deo ukupnog sistema planiranja u poslovnom sistemu i opteg drutvenog planiranja i u tesnoj je vezi sa svim planovima koji se donose na tim nivoima: finan- sijskim, marketinkim, a naroito sa proizvodnim planovima. Plan fizikog obima proizvodnje direktno utie na strukturu i plan ljudd- kih resursa.

Danas postoje brojne metode i itava metodologija planiranja ljudskih resursa, koja ini skup mera, postupaka i uputstava o tome koje ilanove organizacija treba da donosi, ta oni treba da sadre, na koji nain i na osnovu ega ih valja izraivati, ko ih razrauje i odobrava, do kada se moraju doneti, ko i kako ih prati i analizira.

Za koju metodu e se organizacija opredeli u izradi plana ljud- skih resursa zavisi od brojnih faktora i to:

1.Planski period za koji se plan donosi;

2.Veliine poslovnog sistema;

3.Delatnosti kojom se bavi poslovni sistem;

4.Stratekih ciljeva poslovnog sistema;

5.Postojee tehnike i tehnologije koja se koristi, tendencije uvoenja nove tehnologije i drugo.

Postoje dve osnovne grupe metoda za planiranje ljudskih resur-

sa:

1.Kvantitatine (matematike) metode;

2.Kvalitativne (subjektivne)metode.

30. Kvantitativne metode

Kvantitativne metode koriste matematike i statistike poka- zatelje i njih karakterie:

-Veza sadanjih i prolih pokazatelja poslovanja i zaposleno- sti sa buduim oekivanjima;

-Pouzdanost predvianja buduih ponaanja sistema zavisi od stepena povezanosti i verovatnoe da se trendovi iz prolosti zadre i u budunosti;

-Primena ove grupe metoda zahteva odgovarajui nivo matema- tikih i statistikih znanja;

-Primena ovih metoda ukljuuje veliki broj varijabli, pa otu- da je nuno evidentiranje i detaljnije praenje odreene pojave u duem vremenskom periodu.

Nedostatak ovih metoda za planiranje ljudskih resursa u dana- njim uslovima velikih i brzih promena ogleda se u tome to nam pro- lost ne moe posluiti kao osnov za predvianje budunosti

Indeksno-korelaciona metoda

Ova metoda je uglavnom pogodna, a i najvie se koristi za krat- korono planiranje ljudskih resursa u poslovnom sistemu. Ona se bavi izuavanjem odnosa izmeu varijabli u menadmentu ljudskih resursa, odnosno prouava uzajamnu povezanost izmeu tih varijabli. Povezano- st izmeu tih varijabli izraava se koeficijentom korelacije. Ova me- toda polazi od korelacione povezanosti izmeu ljudskih resursa, rasta drutvenog proizvoda i investicionih ulaganja. Budui rast ljudskih resursa, kao i promena njene strukture, zavisi od brzine rasta drutve- nog proizvoda i od koeficijenta ulaganja u investicije. Ovo je komple- ksan matematiki model koji omoguava da se dobije stopa rasta ljuds- kih resursa u predvienom planskom periodu, kako za svako zanimanje tako i za svaki obrazovni nivo. Utvrivanje strukture ljudskih resursa na kraju planskog perioda uslovljava poznavanje strukture na poetku tog planskog perioda.

31. Projekcija trenda

Kvalitetno predvianje pomou analize trenda zahteva:5

-utvrivanje nekog pokazatelja poslovne aktivnosti koji najbo- lje izraava njeno kretanje u duem razdoblju,

-postojanje visoke i konzistentne povezanosti izmeu izabra- nog pokazatelja poslovanja i zaposlenosti, odnosno broja zaposlenih,

-utvrivanje dovoljno dobrog razdoblja praenja pokazatelja poslovanja i zaposlenosti u prolosti da bi se predvideo trend njiho- vog kretanja u budunosti,

-veliku slinost i stabilnost uslova i povezanosti varijabli u prethodnom i buduem razdoblju.

Kritini korak u ovom postupku je pitanje preciznosti u odre- ivanju tipinih poslovnih aktivnosti u poslovnom sistemu koja e sluiti kao varijabla jer ta aktivnost izraava njegovo ukupno kretanje i kretanje broja zaposlenih, to opet umnogome zavisi od prirode pos- lovanja i delatnosti konkretnog poslovnog sistema.

Ovom metodom oe predviaju potrebe za ljudskim resursima u budunosti ekstrapolacijom (analizom) trenda u prethodnim periodi- ma. Analiza trenda polazi od korelacije izmeu zaposlenosti i faktora koji su na to uticali u prolosti. Ova metoda se koristi kako za krat- korono planiranje ljudskih resursa, tako i za dugorono planiranje.

32. Normativna metoda

Normativna metoda je jedna od estih i dosta jednostavnih me- toda koja se koristi za tekue planiranje ljudskih resursa. Osnov za primenu ove metode ini norma rada koja je potrebna za obradu pojedi- nih proizvoda.

Norma rada se izraava u vremenskim ili koliinskim norma- tivima. Zadatak normativne metode je da u poslovnom sistemu utvrdi potreban broj radnika, kao i njihove kvalifikacije kako bi se realizo- vali planirani poslovi i radni zadaci.

33. Metoda strukture ljudskih resursa

Metoda strukture koristi se uglavnom u izradi srednjoronih planova ljudskih resursa u poslovnim sistemima. Da bi se utvrdila struktura ljudskih resursa za naredni planski period, neophodno je prethodno izvriti strukturu poslova, strukturu radnih mesta, struk- turu uticaja drutvenog, politikog, ekonomskog i tehnikog progresa, kao i svih drugih faktora iz okruenja koji e znatnije delovati na strukturu zaposlenih.

Analizom strukture ljudskih resursa jedino moemo uvideti da li poslovni sistem raspolae odgovarajuim ljudskim resursima, tj. da li je pravi radnik u pravo vreme na pravom radnom mestu, kao i to dali poslovni sistem ima manjak ili viak pojedinih kategorija zaposle- nih, i na osnovu nje moemo planirati priliv, odnosno odliv radnika u poslovnom sistemu za odreeni vremenski period.

34. Racio produktivnosti

Racio produktivnosti bazira se na pretpostavci da se broj za- poslenih linearno poveava sa poveanjem obima posla. Meutim, to e- sto nije tano. Mogue je da se u sluaju znaajnog poveanja prodaje po- slovni sistem odlui za otvaranje novog pogona i zapoljavanje velikog broja radnika, pa se onda odnos izmeu broja zaposlenih i obima posla moe znatno izmeniti. Racio produktivnosti se menja sa sticanjem is- kustva zaposlenih. to znai da se nakon poetnog perioda poveava broj jedinica koji se mogu proizvesti u istom periodu vremena. Povea- nje proizvodnje javlja se kao rezultat injenice da se zaposleni vreme- nom specijalizuju, da mnoge radne operacije ponavljaju sve bre i na taj nain poveavaju svoju produktivnost. Za planere to znai da se potre- ban broj radnika ne moe planirati na osnovu jednom utvrenog racia produktivnosti, ve se vremenom, sa iskustvom, racio produktivnosti mora poveavati odnosno smanjivati broj radnika.

35. Metoda linearnog programiranja

Metoda linearnog programiranja pronala je znaajno mesto i u problematici ljudskih resursa, koristi se za odreivanje optimalnog iivoa zaposlenosti i rasporeivanju izvrioca na odreene aktivnosti na osnovu definisanog skupa pretpostavki ili ogranienja. Mogua og- ranienja ovde mogu ukljuiti sledee: budet zarada, minimalan i mak- simalan racio izmeu razliitih tipova poslova, minimalne i maksi- malne poslovne rezultate i drugo.

Cilj ove metode je: postii najkrae vreme za izvrenje plani- ranog projekta, postii najnie ukupne trokove, pronai najkrai put ostvarenja planiranog, ostvariti najveu dobit.

36. Ekonometrijske metode (metoda simulacije)

Ekonometrijske metode (metoda simulacije)

Veliku grnmenu ova metoda je nala u programiranju ljudskih resursa za budu- td razdoblja i zbivanja, tj. u planiranju ljudskih resursa. Simulacija je atematika imitacija stvarnosti. Upotrebljava se za predvianje efe- g^ta promena u okruenju poslovnog sistema, promena unutar njega ili ...gnaderskih odluka i drugo

U planiranju ljudskih resursa, simulacioni model moe odgo- na niz bitnih strategijskih taktikih pitanja

-Koje specifine efekte za ljudske resurse i ostvarivanje ci- ljeva poslovnog sistema moe imati promena u nainu nagraivanja E promocije?

-Kako e se kretati broj zaposlenih ako se promeni stopa flu- ktuacije, stopa apsentizma, intenzitet rada, broj smena, duina radnog vremena i drugo?

Promenom ovih parametara mogu se simulirati razliite situ- acije u vezi sa ljudskim resursima. Rezultati simulacije zavise od toga koliko tano upotrebljeni matematiki modeli izraavaju stvarnost.

37. Kvalitativne metode

Ove metode imaju svoje prednosti i nedostatke. Najvei ne- dostatak im je subjektivnost. Prednosti su im to su fleksibilne u iz- boru varijabli, nisu vezane za prola kretanja i podatke i imaju veliku irinu u izboru i predvianju pojava i problema za koje daju prognoze. mogu bez ogranienja razmatrati ono to se oekuje ili eli u buduno- sti. Zato su ove metode i primenljive u neizvesnim i promenljivim us- lovima privreivanja.

Ove metode slue za strategijsko planiranje ljudskih resursa gde planiranje ljudskih resursa definiemo kao strategiju za pribav- ljanje, korienje, unapreenje i ouvanje ljudskih resursa poslovnog sistema.

Kod planiranja ljudskih resursa dobro je vriti kombinaciju obe vrste metoda (kvantitativne i kvalitativne) i treba imati obzira da izabrane kombinacije metoda odgovaraju poslovnim uslovima kao i uslovima okruenja. Ove metode pruaju vremenski horizont i one daju najbolje prognoze i rezultate za potrebe ljudskih resursa za period od 1-3 godine, sve preko tog vremena ove metode samo poveavaju kompleks- nost i trokove, a istovremeno smanjuju tanost. Primena ovih metoda zahteva mnoga znanja iz oblasti matematike, informatike, statistike, pa je pored strunjaka za ljudske resurse ovde potrebno angaovati i do- datne strunjake iz navedenih oblasti.

38. Delfi metoda I Nominalna grupna metoda

. Ova metoda spada u grupu kvalitativnih metoda za predvianja koji se temelji na proceni eksperata za pojedine oblasti. Naziv ove metode dolazi po Delfima, poznatom starogrkom proroanstvu gde je u Apolonovom hramu svoja proroanstva izricala proroica Pitija.

Metod datira od pedesetih godina dvadesetog veka i koristi se vrlo uspeno i danas. Sutina Delfi metode je upotreba, kombinovanje i objedinjavanje nezavisnih miljenja eksperata razliitih specijalno- sti o nekom sloenom problemu i predvianje njegovog kretanja u budu- nosti.

Osnovne karakteristike Delfi metode su:

a)Specifian timski rad na pripremanju odluka;

b)Potpuna anonimnost odgovora pojedinih eksperata uesnika tima, kako bi se izbegao uticaj tuih miljenja i autoriteta;

v)Postupak se viestruko ponavlja kako bi svi uesnici tima bili upoznati sa sumarnim rezultatima iz prethodnog postupka. Ponav- ljanje ide pismenim putem, dotle dok se ne doe do najveeg mogueg pribliavanja celini odgovora na osnovni postavljeni problem koji treba reiti;

g)Miljenje tima se uvek daje sumarno, tj. u statistikom obli-

ku.

Ova metoda se zasniva na znanju, usmerena je na budunost i ne ukljuuje prolost i podatke iz prolosti, pa je zbog toga pogodna za odluivanje i predvianje u uslovima neizvesnosti. Jedini nedostatak je subjektivnost i nedovoljna upotreba objektivnih podataka. Koristi se u kombinaciji sa drugim metodama.

Nominalna grupna metoda

. Ovo je oblik ekspertne metode koja je slina Delfi metodi, a od nje se raz- likuje po broju uesnika u timu, (taj broj je znatno manji), kao i po nepo- srednom kontaktu i interakciji lanova tima, koji je kod Delfi metode iskljuen.

Osnovna procedura za korienje nominalne grupne metode je

sledea:

a)Identifikacija problema buduih potreba za ljudskim resu-

rsima;

b)Formiranje pismenog stava svakog lana ekspertne grupe o razvoju potreba za odreenim kategorijama ljudskih resursa;

v)Unoenja miljenja svakog lana grupe u sklopni predlog, koji je dostupan svakom lanu grupe;

g)Organizovanje rasprave o stavovima lanova grupe na osnovu grupnog pregleda procena i utvrivanje verovatnoa pojedinih procena;

Nedostatak ove metode, kao i svih kvalitativnih metoda, je sub- ektivnost,

d) Tabeliranje rezultata rasprave;

) Selekcija i siiteza pojedinanih stavova iz rasprave i utvr- ivanje nivoa buduih potreba za ljudskim resursima.

Osnovni cilj primene nominalne grupne metode je prevazila- enje problema opiranja eksperata da pojedinano izraze svoje milje- nje o razvoju nekog budueg dogaaja

39. REGRUTOVANjE POTENCIJALNIH KANDIDATA Pripreme za regrutovanje

Regrutovanje prati planiranje ljudskih resursa i ide u korak sa procesom selekcije. Dobri i kvalitetni planovi ljudskih resursa su je- dna od garancija da e se regrutovati kvalitetni i struni ljudski re- sursi u poslovnom sistemu.

. Regrutovanje je dvosmerni proces gde se za part- nere javljaju poslovni sistem i kandidat, gde obe strane imaju pravo iz- bora. Cilj regrutovanja nije samo pribaviti adekvatne i kvalitetne lju- dske resurse ve ih dugorono i zadrati u poslovnom sistemu

Proces regrutovanja zapoinje tako to menaderi pojedinih funkcija obavetavaju ili dostavljaju dopis organizacionoj jedinici za ljudske resurse u kome se ona obavetava da postoji potreba za popu- nom slobodnih radnih mesta ili poslova. Zatim, menader sa strunjaci- ma iz organizacione jedinice (sektora) za ljudske resurse pregledaju i razmatraju opis poslova i radnih zadataka na koje treba uposliti nove strunjake, gde se utvruju uslovi za rad i kvalifikacije koje su potre- bne izvriocima za uspeno obavljanje datih poslova. Potom sledi provera postoje li u poslovnom sistemu kandidati koji bi uli u izbor za pridobijanje putem promocije. Ukoliko takvih kandidata nema u pos- lovnom sistemu, potrebno je potraiti ih izvan poslovnog sistema i izvriti njihovo pridobijanje. Akcija pridobijanja najee zapoinje analizom referenci sopstvenih zaposlenih, koji se mogu unaprediti ili promovisati na nove poslove.

Regrutovanje moe biti veoma skupo. Ovi se trokovi stalno poveavaju, pa se moe rei da pribavljanje kvalitetnih ljudi, posebno na specifinim strunim i menaderskim pozicijama, postaje sve skup- lje. Procenjuje se da se cena zapoljavanja i pribavljanja menadera, za- visno od nivoa, kree od 30. 000 do 80. 000 evra.

Iz navedenog se jasno vidi da regrutovanje ljudskih resursa nimalo nije ni jednostavan ni lak posao, ve naprotiv sloen zadatak.

Pripreme za regrutovanje

Za pribavljanje kandidata za odreene poslove, za ije je obav- ljanje utvrena potreba, poslovni sistemi mogu da koriste dve grupe iz- vora:

-Prvu grupu izvora ine potencijalni kandidati koji rade na drugim radnim mestima unutar poslovnog sistema, odnosno unutranji izvori ljudskih resursa;

-Drugu grupu ine kandidati izvan poslovnog sistema i nalaze se na tritu rada, odnosno oni koji su nezaposleni ili rade u drugim organizacijama, to ine cpoljanji izvor ljudskih resursa.

Po dobijenoj informaciji od menadera slubi da treba uposliti nove radnike, sektor za ljudske resurse pravi specifi- kaciju u smislu vrste obrazovanja, vetina i iskustva, sposobnosti i drugih osobina koje su potrebne za dotina radna mesta, tj. poslove.

Sektor za ljudske resurse treba tom prilikom da uoi ta je to to bi eventualno moglo da privue kandidate za posao. Onda se razmi- lja gde e se traiti kandidati, koji je broj kandidata potreban, ko e i kako vriti selekciju i drugo.

40. Izvori regrutovanja

Za popunu slobodnih radnih mesta u organizaciji za obavljanje poslova i radnih zadataka za kojim je utvrena potreba i planirani broj

izvrioca postoje dva izvora regrutovanja: interni (unutranji) ekste- rni (spoljanji).

Interni izvori regrutovanja podrazumeva nalaenje odgovara- juih kandidata u samom poslovnom sistemu meu zaposlenima za popu- nu upranjenih radnih mesta.

Osnovni interni izvori regrutovanja su: unapreenje zaposle- nih na hijerarhijski vie pozicije, premetaji na druga radna mesta, rotiranje poslova izmeu zaposlenih koje ima privremeni karakter

1.Unapreenje zaposlenih na vie pozicije. Postoje esto raz- lozi da se poslovni sistem opredeli za unapreenje kao interni izvor regrutovanja kvalifikovanih kandidata jer nekada su poslovnom siste- mu potrebni kandidati koji su upoznati kako sa procesom rada, tako i sa normama ponaanja, procedurama, kulturom strategijom i misijom sistema. Unapreenje kod zaposlenog moe poveati motivaciju za ost- varivanje boljih rezultata, ojaati svoj stav prema pripadnosti organi- zaciji gde e on ostvarivati svoje dugorone ciljeve, interese i karije- ru. Ovakvi postupci moraju se predvideti planovima ljudskih resursa.

2.Premetaj zaposlenih na druga radna mesta, kao postupak koristi se permanentno u svrhu razvoja zaposlenih, budui da je to je- dan od naina sticanja irih znanja i upoznavanje radnih procedura i tkllupika TSOJI postbJe u sistemu, kao i za jaanje line perspektive u organizaciji u smislu daljih unapreenja.

3.Rotacija posla, izmeu zaposlenih, koristi se kao nain da se zaposleni upoznaju sa razliitim aspektima radnog procesa kojima i sami pripadaju, koristi se kao metoda treninga za posao, naroito kada su u pitanju tehnika znanja ili menaderski poslovi. Ovakav oblik pomeranja zaposlenih ini ih mobilnim i doprinosi razvoju line karijere.

Pored nabrojanog, poslovni sistem ima vie mogunosti da premosti, popuni upranjena radna mesta i to:

Reorganizacija posla, ovde se poslovi mogu organizovati tako da celokupan posao, koji treba da se obavi na upranjenom radnom mes- tu, urade preostali zaposleni, bez zamene radnika koji je posao napus- tio.

Korienje prekovremenog rada, koristi se kao sistem za nor- malno odvijanje procesa proizvodnje i poveanje produktivnosti rada, u sluaju nedostatka veeg broja adekvatnih radnika.

Mehanizacija posla, je nain da se nadoknadi posao radnika koji odlazi. Postoji mnogo naina da se mehanizuje posao, i to atomati- zacijom i robotizacijom.

Podeavanje radnih sati, je nain nadoknade rada radnika ko- ji su napustili posao

Prebacivanje dela posla, ova mogunost podrazumeva da poslo- davac izbegava trokove i obaveze zapoljavanja ljudi prebacujui ih drugom poslodavcu.

Prednosti internog regrutovanja su:

1.Kako se radi o zaposlenima iz poslovnog sistema, onda vea je pouzdanost u proceni i izboru kandidata;

2.Poveanje motivacije kod interno rasporeenih kandidata, vee isticanje njihovih sposobnosti i mnogo vee anse tih radnika za

posveenost i pripadnost poslovnom sistemu, kao i jaanju percepcije zaposlenih o osiguranosti zaposlenja;

3. Manji trokovi oko izbora kandidata (trokovi oglaavanja i drugo), kao i manje troenje resursa i vremena oko

upoznavanja zapos- lenog sa poslovnim sistemom, procedurama i procesima koji su insta- lirani u njemu (lake uvoenje u posao).

Nedostaci internog regrutovanja kandidata su:

1.Ovakvim nainom regrutovanja poslovni sistem vremenom po- staje zatvoren, to u duem vremenu gubi fleksibilnost, a s obzirom na velike promene u okruenju, ne moe donositi dobre rezultate;

2.Ovakvim nainom regrutovanja kandidata gui se inovacija i kreativnost u poslovanju sistema;

3.Usporavaju se poslovne promene koje su nune u vremenu brz- ih deavanja;

4.Interni nain regrutovanja nije mogue primeniti u sluaju proirenja obima poslovanja, jer se ne raspolae tolikim brojem rad- nika, esta unapreenja za koje kandidati nisu spremni za kvalitetno obavljanje posla ne moe doneti dobre rezultate, a iza svakog unapree- nja ostaju upranjena radna mesta;

5. Ovakvim nainom regrutacije gubi se mogunost odabira pra- vih kandidata.

Eksterni vori regrutovanja kandidata podrazumevaju ukup- nu ponudu kandidata na eksternom tritu rada. Eksterni izvori po- tencijalnih rezultata mogu obuhvatati:

-Celokupno trite rada koje podrazumeva nezaposlena lica, odnosno kandidate koji nikada do sada nisu imali kontakt sa poslov- nim sistemom;

-Zaposleni u drugim poslovnim sistemima koji su zaintereso- vani za promenu posla.

Svaki poslovni sistem, bez obzira na izvor regrutovanja, pret- hodno mora da planira koje metode e koristiti, kako e ih koristiti i gde e regrutovati da bi obezbedila dovoljan broj kandidata u predvie- nom roku.

41. Formalene metode regrutovanja su: oglaavanje kao izvor kandidata, agencije za zapoljavanje, regrutovanje preko kola i fakulteta, preko internet i drugo.

Oglaavanje kao izvor regrutovanja kandidata- Ovo je jedan od najeih metoda koji se koriste za regrutovanje kandidata.Da bi oglas imao kvalitetan odziv on mora da ima dobru sadrinu i strukturu teksta, time se ppodrazumeva da tekst mora da bude dovoljno informativan, pisan razumljivim jezikom, koncizan i jasan, da sadri sve bitne informacije o radnom mestu i radnom odnosu. Oglaavanje se moe vrti u svim medijima: u novinama, na interenetu, televiziji itd.Najei nain oglaavanja je je preko dnevnih novina.

42. Agencije za zapoljavanje kao izvor regrutovanja-Postoje dve vrste agencija , one kojima upravlja dravna ili lokalna vlada i private agencije takozvane hed hunting(head hunting). Javne tj. dravne agencije postoje u svakoj zemlji. Njihov glavni cilj je da licima koja trae posao nadju odgovarajue zaposlenje, a esto ih angauju i poslovni sistemi. One odravaju nacionalnu bazu podataka o poslovima sa kojima su povezane dravne institucije za zapoljavanje, finansira ih Ministarstvo rada.Privatne agencije su specijalizovane za pribavljanje kandidata za zaposlenje u poslovnim sistemima uz adekvatnu nadoknadu za svoj rad.Visine taksi mogu biti razliite i kreu se do 33% od zarade zaposlenog u prvoj godini poslovanja.Ove agencije povoljne su za poslovne sisteme koji nemaju sector ljudskih resursa, kada odreeno mesto treba to pre da se popuni itd.Ovakve agencije ne obuhvataju samo nezaposlene.

43. Regrutovanje kdidata preko kola i fakulteta- Ovakav nain koriste uglavnom veliki poslovni sistemi kojima su potrebni kandidati za menaderske, visokostrune i profesionalne poslove.Ovakav nain regrutovanja dosta je skup i odnosi dosta vremena, ponekad ove institucije ne izdvajaju dobar kadar.

44. Regrutovanje preko interneta- Moe se obaviti putem sajta poslodavca ili na specijalizovanim sajtovima za zapoljavanje.Ovakav nain oglaavanja je jeftiniji , ui izbor se moe obaviti putem CV-ja ili online formulara za prijavu.

45. Neformalne metode eksternog regrutovanja se uglavnom odnose na kandidate koji su na neki nain bili povezani sa organizacijom, npr. kandidati koji su ranije konkurisali za posao, oni koje preporue zaposleni ili neko drugi, studenti koji su ranije saraivali sa organizacijom itd. Na ovaj nain se mogu zaposliti i bivi zaposleni, uglavnom se pribavljaju kandidati za izvrne poslove ili rukovodea mesta.Ova metoda je dosta jeftina jer ve postoje podaci o regrutu.Drugi nain je i korienjebaze podataka kandidata koji su ranije konkurisali za posao. Pored ovih naina postoje i alternativni u njih spadaju:privremeno zapoljavanje, pozajmljivanje zaposlenih od drugih poslodavaca, dislociranje pojedinih poslova i angaovanje konsultanata.Na kraju zakljuak je da od svih naina regrutovanja za najbolje poslove se interno regrutuju kandidati, a najbolji kandidati posao nalaze preko mree kontakata odnosno neformalnim putem.

46. Selekcija ljudskih resursa je proces identifikacije i procene kandidata, koji svojim sposobnostima, vetinama i drugim svojstvima najvie odgovaraju zahtevima posla.U procesu selekcije koriste se razliite vrste testova, koji se prilagoavaju kriterijumu na osnovu analize posla. Validnost testa treba da odgovori na pitanje da li test meri ono to bi trebalo da meri.Validnost se odnosi na poverenje koje neko ima u znaenje rezultata.Validnost se dokazuje na osnovu znaenja i kriterijuma sadraja.Pouzdanost testa je postojanost rezultata iste osobe ako se ponovo testira identinim testovima.Pouzdanost moe da se ispita na vie naina jedan od njh je da se test da isim ljudima dva puta u razliito vreme rezultati se na kraju uporede.

47. Koje metode selekcije e se upotrebiti glavnom zavisi od posla za koji se biraju kandidati, opte politike i strategije zapoljavannja, vanosti kvalitetnog izbora, strunosti ljudi u sektoru ljudskih resursa, filozofije i optih stavova menadmenta. Postoje standardne metode i izvori podataka to su: prijava na konkurs, biografija, svedoanstva i diplome o obrazovanju, preporuke psiholoki testovi, intervjui, probni rad, medicinska ispitivanja, testovi uzroka posla.Alternativne metode i izvori su: poligrafska ispitivanja, astrologija, grafoloka ispitivanja i drugo.

48. CV je je jednostavan izvor informacija, ovim putem se na standardizovan nain prikupljaju informacije o kandidatima, kao to su osnovni lini i obrazovni podaci, radno iskustvo, predhodni poslovi, interesovanja kandidata u slobodno vreme. Pored CV-ija postoje i obrasci za prijavu posla, koji se uglavnom uskladjuju prema poslu za koji se trai kandidat, oni su pravilno formulisani, zahtevaju razliite informacije i uglavnom imaju akcenat na odreenim pitanjima.

49. Trestovi se najee koriste kao za merenje sposobnosti, linih karakteristika, interesovanja, dostignua i drugo.Njihova prednost je je to se istovremeno moe obaviti s vie kandidata, tede vreme i novac.Dele su na testove sposobnosti, linosti, interesovanja i znanja.

50. Testovi sposobnosti imaju cilj da izmere sve one osobine koje su opte i ine preduslov za uspeh odreenog nivoa u razliitim podruijima rada.U testove sposobnosti spadaju testovi inteligencije, specifinih sposobnosti, kreativnosti, mehanikih sposobnosti, senzornih i psihomotornih sposobnosti. Test inteligencije ukljuuje memoriju, vokabular, upotrebu jezika i numerike sposobnosti, sastoje se od niza zadataka koji simulraju problemske situacije koje ispitanici reavaju.Zadaci mogu biti verbalni, numeriki, figuralni ali predoavaju probleme koje je mogue logiki reiti.

51. Testovi specifinih sposobnosti su smerni na istraivanje uih segmenata intelekta vanih za obavljanje specifinih zadataka. Najee se koriste kao testovi

Perceptivnih sposobnosti-usmereni su na otkrivanje brzine kojom pojedinac identifikuje oblike i uoavaslinosti i razlike meu njima.Uglavnom se koriste za poslove kojima su u obavljanju potrebne eme, skice, gde se radi sa sitnim detaljima, predmetima i drugo.

Testovi specijalnih sposobnosti-usmereni su na utvrivanje sposobnosti zamiljanja i predoavanja objekta u prostoru i odreivanje njihovih odnosa.Rade se za poslove gde je potrebno davati trodimenzionalnu viziju predmeta.

Testovi numerike spoosbnosti-Usmereni su na ispitivanje sposobnosti izvoenja jednostavnih numerikih operacija koje se zasnivaju na sabiranju,oduzimanju, mnoenju i deljenju.Ovi testovi uglavnom se rade za poslove raunovodstva, administracije, poslovi revizora i drugi.

Testovi verbalnih sposobnosti-koriste se za utvrivanje sposobnosti brzog i lakog razumevanjagovornih simbola i sposobnostida se smisao izrazi reima.Ove sposobnosi vae su za poslove koji se obavljaju u kontaktu sa ljudima.

Testovi verbalne fluentnosti (reitosti)-Koriste se za ispitivanje opte verbalne sposobnosti oveka, lakoe upotrebe rei i bogatstva govora.Ove sposobnosti vane su za obavljanje poslova menadera, nastavnika, novinara i mnogih drugih.

Testovi kreativnosti- Ovim testovima od kandidata se trai novo i neuobiajno reavanje problema, ispituju razliito miljenje koje je u stvari kreativno.

Testovi mehanikih sposobnosti-Usmereni su ka utvriavanju sposobnosti shvatanja mehanikih principa u funkcionisanju maina i reavanju tehniko praktinih problema.

Testovi senzornih i psihomotornih sposobnosti-Ove sposobnosti bitne su za poslove na kojima je vano dobro raspoznavanje boja,otrina vida. Oni treba da ispitaju sposobnosti koje se odnose na brzo,lako, tano i precizno manipulisanje predmetima.

52. Testovi linosti-Odreuju osnovne aspekte linosti kandidata kao to su introvrertnost,emocionalna stabilnost,motivacija i drugo.Testovi linosti najtei su za procenu i upotrebu.

53. Testovima interesovanja i znanja se proverava usklaenost znanja sa zahtevima posla.Sastoje se od odreene vrste upitnika u kojem kandidat izmeu vie navedenih aktivnosti bira onu koja ga najvie privlai.Ovi testovi mere motivisanost za posao ili odreeno podruje delovanja. Uglavnosm se koriste kod provere znanja steenih nakon treninga.Postoje i testovi uzorka posla kod kojih se mere sposobnosti kandidata, obino se da konkretan posao koji treba da se uradi, koriste se uglavnom na kraju selekcije.

54. Alternativne metode selekcije-testovi potenja-Ovo su psiholoki testoviiji je cilj da procene koliko su kandidati skloni nemoralnom ponaanju, uglavnom odreuju stavove o toleranciji prema drugima koji kradu ili uvaavaju opravdane razloge za kradju.

55. Grafologija je zasnovana na predpostavci da su sutinske osobine odreene osobe oliene u njegovom rukopisu, odnosno na osnovu rukopisa se mogu zakljuiti karakteristike linosti.Psiholoka istraivanja pokazuju da grafologija ne moe daima ulogu u procenjivanju karaktera linosti.Medicinski pregledi kao alternativna metoda potvruju zahteve radnog mesta u pogledu fizikih sposobnosti.Za vane i strune poslove ovi pregledi su zakonom propisani, piloti,vozai, lica koja su u dodiru sa hranom itd.Astrologija kao alternativna metoda bavi se predvianjem, odnosno temelji se na poziciji i kretanju zvezda i planeta pri roenju nekoga, u odnosu na ta se odreuju karakteristike linosti.

56. Intervju za selekciju lj.r.- Ovo je najee korieni metod za selekciju ljudskih resursa iji je cilj da se prikupe odreeni podaci na osnovu ispitanikovih usmenih odgovora na usmena pitanja.Smatra se da je najbolji test za uoavanje socijalnih vetina.On omoguava da se proceni ponaanje kandidata, izvre provere i poreenje dokumentacije sa odgovorima, na osnovu kojih se stvara slika o kandidatu.U intervjuima na strani poslodavaca uglavnom uestvuje strunjak za ljudske resurse i neposredni rukovodilac kandidata.Selekcija kandidata najvie zavisi od osobe koja vri intervju, za najbolje rezultate najbolje je da se kandidat oceni odmah nakon intervjua.Prema stepenu struktuiranosti razlikujemo sledee vrste intervjua:

Struktuirani ima unapred isplaniran plan i strukturu, svim kandidatima postavljaju se ista pitanja po istom redosledu, uglavnom su iz analize posla.

Polustruktuirani- jednim delom je struktuiran a drugim delom fleksibilan

Nestruktuirani- U ovom intervjuu nema posebne pripremljenosti pre razgovora, odnosno predhodna priprema moe biti u pripremi liste tema koje treba obuhvatiti intervjuom. Dozvoljava visok stepen fleksibilnosti u prikupljanju podataka o kandidatu.

57. Prema broju osoba koji uestvuje na intervju on moe biti INDIVIDUALNI-odvija se izmeu intervjuiste i kandidata prednost je to se stvara meusobno poverenje, a nedostatak to ocena kandidata zavisi samo od jedne osobe, PANEL- kandidata intervjuie vie ispitivaa 5-10,da bi bio uspean mora biti dobro pripremljen, struktuiran i organizovan,a intervjuisti meusobno usklaeni. TIMSKI- u intervjuu uestvuje jedan ili dva intervjuista i vie kandidata istovremeno i SEKVENCIJALNI-kandidati se ispituju u serijama koje se odvijaju jedna za drugom.Sprovode se u sektoru ljudskih resursa u prisustvu psihologa i neposrednog menadera.

58. Smernice za sprovoenje intervjua- Intervjuista mora da proita opis posla i da bazira pitanja na osnovu dunosti tog posla, treba da iskoristi znanje o radnom mestu, mora da bude dobro obuen, treba da postavlja ista pitanja svim kandidatima, da pripreme skale za ocenjivanje odgovora, da uposli vie intervjuista i kada god je mogue pripreme struktuirani formular za ispitivanje.Nakon intervjua treba da analizira beleke koje je napravio u toku intervjua.

59. Uvoenje zaposlenih u svet rada- nakon obavljene selekcije kandidatima se saoptava da su izabrani. Organizovanim uvoenjem u posao smanjuju se negativni efekti nagle promene sredine i olakava adaptacija na novu.Cilj organizovanog uvoenja u posao je ubrzanje njihove socijalne, radne i psiholoke adaptacije.Ono prua mogunosti da se obave razgovori o regulativama koje se odnose na kodeks ponaanja, sadraj organizacione kulture bezbednost, plate, beneficije, procedure i drugo.

60. Proces uvodjenja novoprimljenih radnika. Potvrda dovrenja profila, ne postoji obrazovni sistem koji e bez pomoi poslovnog subjekta osposobiti potencijalnog kandidata za konkretan posao i dobar uinak na njemu.Zato svaki poslovni sistem treba da prui dopunska znanja svakom zaposlenog,da ih upozna sa misijom,poslovnom filozofijom i politikom poslodavca,politikom kvaliteta,strategijom i planovima,standardima, sredstvima i procesima rada, rehnolokim procedurama ,saradnicima poslovnim partnerima i okruenjima.Uvoenje novozaposlenih u radnu grupu u posao zahteva psiholoku pripremu na nain da ga ostali lanovi grupe prihvate kao i da se izbegnu neugodnosti i greke prilikom obavljanja posla.Prilagoavanje novozaposlenih poslodavcu i radnoj grupi predstavlja prihvatanje odreene poslovne kulture i postojeih procesa rada.Ciljevi svakog poslovnog sistema u procesu orjentacije svojih novozaposlenih radnika su stvaranje oseaja da su deo poslovnog sistema,informisanje o poslovnom sistemu i njegovoj politici,organizovanje razgovora na kojima oni postavljaju pitanja i dobijaju odgovore,organizovanje eih susreta sa zaposlenima,voenje brige o svim poslovima vezanim za prijem.Uvoenje novozaposlenih u posao predstavlja blok aktivnosti koji su u funkciji: breg prilagoavanja novozaposlenih radnoj sredini,njegovog efikasnog ukljuivanja u proces rada,sticanje znanja i vetina koji im omoguavaju uspean rad.

61.Opti aspekt uvoenja novozaposlenih Psiholoki aspekt dolazi do izraaja prilikom prvog neposrednog kontakta sa poslovnim sistemom kada se na osnovu utiska u kolektivu,saradnicima,kolegama,neposrednom menadzeru,organizicaiji rada i drugom formira odreeni stav o poslodavcu.Socijalni aspekt ogleda se kroz odnos radne sredine prema svom novom lanu i moe biti prijateljski i srdaan ,zainteresovan ili rezervisan pa ak i neprijateljski.Ekonomski aspekt izraava se kroz produktivnost novozaposlenog koju on ostvaruje na svom radnom mestu.Organizacioni aspekt se ogleda u tome da se obezbedi pravi ovek u pravo vreme za svako radno mesto na osnovu analize rada,planiranja ljr,pribavljanja ,selekcijom i rasporeivanjemm zaposlenih ukljuujui i uvoenje novozaposlenih u nproces rada usklaujui materjalne ljr omoguavajui poslovnim sistemima nesmetano funkcionisanje.Pravni aspekt ogleda se kroz upoznavanje sa pravima,obavezama i odgovornostima iz radnog odnosa koji vai za sve zaposlene i za svako razno mesto.Obrazovni aspekt je u tesnoj vezi sa organizacionim i ekonomskim aspektom i neophodan je element procesa uvoenja novozaposlenih koji esto bez obzira na stepen strune smene i radno iskustvo,imaju potrebu za stivcanjem odreenih znanja i vetina,ovladavanjem odreenih procesa rada i upoznavanjem sa sredstvima ,metodama i tehnolokim postupcima rada.Zatitni aspekt koji poslovni sistem primenjuje preduzimanjem odreenih mera usmerenim ka stvaranju bezbednosnih uslova rada dolazi do izraaja i prilikom uvoenja novozaposlenih u proces rada.62. Uvoenje u poslovni sistem i organizacionu jedinicu Sastoji se iz sledeih faza:1.uvoenje u poslovni sistem i organizacionu jedinicu u koju treba da radi(novozaposleni treba da se upoznaju sa delatnou,istorijatom,org strukturiom,vizijom i misijom sistema ,strategijom i poslovnom politikom,sistemom upravljanja i rukovoenja,planovima i programima razvoja i poslovanja,pravima, obavezama i odgovornostima zaposlenih,zatitom na radu,obrazovnom politikom....)63.uvoenje u radnu grupu

Preduslov za uspeno uvoenje u radnu grupu predstavlja pripremanje grupe koje se vri u dve faze:prilikom donoenja odluke o oglaavanju,sa tim to se polazi od toga da je radna grupa zainteresovana da se na rad primi uspean izvrilac.druga faza se odnosi na period prilikom stupanja novozaposlenog na posao.

.uvodjenje u proces rada radnom mestu(po pravilu vri se od svakog novog izvrioca bez obzira na njegovoprethodno radon iskustvo,strunu spremu,radne I strune sposobnosti.

64.Razvoj ljudskih resursa-pojam razvoja

Pitanje ljr postaje fundamentalno za razvijanje svakog drutva bez obzira na karakter drutveno ekonomskog odnosa I njihovog ureenja. Kakos u ljr osnovni factor I uslov razvoja I sami moraju da se razvijaju a njihova inaminost postie se kontinuiranim razvojem pa oni postaju temeljni kapitalizvor snage I uspenosti svakog poslovnog sistema.

65.Priroda ljr uslovi razvoja

ejnova teorija shvatanja o ljudskoj prirodi: ovek kao racionalno I ekonomsko bie(u osnovi ovog shvatanja ovek upravlja svojim aktivnostima u skladu sa svojim interesima I preduzima one aktivnosti za koje proceni da e mu doneti najveu korisrt).-ovek kao drutveno bie (ovek je primarno motivisan drutvenim potrebama I razvija svoje osovno oseanje indentiteta preko odnosa sa drugima)-ovek,bie koje tei samo aktualizaciji(ovek eli da na zero nain obavlja posao I sposoban je za to to znai da moe da postigne izvestan stepen autonomije I nezavisnosti na poslu kao I da razvije posebne sposobnosti I vetine)-ovek kao sloeno bie, ovek nije samo sloen nego je sklon promenama,sposoban je da kroz radon iskustvo u organizaciji stie nove motive tako da je krajnji oblik motivacije I oblik sa organizacijom.)

66.Od tradicionalnog do modernog pristupa razvoja ljr

Karakteristike tradicionalnog su : program treninga I razvoja bili su promenljivi I koncipirani na tekuim potrebama org,bili su grupisani po pojedinim poslovnim funkcijama I delovima org,lanovi menadzmenta posebno oni iz vrha izbegavali su trening smatrajui to suvinim za njih. Savremeni koncept zasniva se na :trening treba da bude sliniji aktivnostima na random mestu,uspean trening zahteva poznavanje rezultata uinka,za uspeno uenje je potrebno motivisanje polaznika,concept I sadraj programa razvoja ljr usklauje se sa situacijom u org uenje I razvoj se shvata kao process u kome svaki polaznik ima aktivnu ulogu..

67.Strategijski pristup razvoju ljr I vrste strategija

Sutinski cilj strategije razvoja ljr je ohrabrivanje zaposlenih da promene koje dolaze iz okruenja prihvataju kao norme ponaanja I mogunosti, a ne kao opasnosti.

Vrste strategija sun a mikro planu(drutvene zajednice) I staretgije na mikro planu(na naivou organizacije)

68. Modelovanje obraz.procesa I oblici obraz.u poslovnom sistemu

Lj udski resursi su kljuni nosioci ostvarivanja planiranih ciljeva,programa rada I razvoja u svakoj radnoj jedinici. Zato svaki posolovni sitem mora aktivno delovati kod obrazovanja I razvoja zaposlenih.Institucionalna ugradnja obrazovne jedinice u org.sistem poslovnog sistema odreuje ulogu obrazovne delatnosti I utvuje njen poloaj,relacije I komunikacije unutar I spolja poslovnog sistema.

. Oblici obrazovanja u poslovnom sistemu

Su formalno,neformalno I informalno obrazovanje.Formalno je ono koje se pojavljuje u redovnom obrz.sistemu I njegovim institucijama.Ureeno je propisima I posebnim zakonskim aktima.

Neformalno obuhvata irok izbor razliitih programa inoviranja znanja..

Informalno se izraana kroz razne oblike informidanja o aktuelnim temama I doganjaajima.

Osposobljavanje obuhvata proces kojim zaposleni stiu nova znanja na osnovu rada I ukljuibanjem u razliite oblike obrazovanja.Obrazovanje je process sticanja teorijskih I praktinih znanja I odvija se tokom celog radnog veka.Obuavanje predstavlja planiran process modifikovanja stavova,vetina.znanja I ponaanja.

Usavravanje je pripremanje zaposlenih za tehnike,tehnoloke I organ.promene.Instriktaa prdtsvalja univerzalni oblik osposobljavanja zaposelnih.Rotacija posla je upuivanje zaposlenih u neku drugu org.jedinicu ili na neko drugo radon mesto.dopunsko obraz.oznaava proirenje I inoviranje znanja I saznanja sa podruija uestvovanja u vlasnitvu,zatiti na radu I sl.Orijantacija predstavlja poetak karijere na poslu,upoznavanje zaposlenog sa poslom koji mu se poverava.Profesionalno I tehniko obraz.je oblik sprovoenja koncepcije permanentnog obraz,koje je uslovljena optim tehnikim I tehnolokim promenama.

69.Pojam permanentnog obr.zaopsolenog

Perman,obraz,u uem smislu je svako obrazov. Koje sledi posle obraz.za prvi poziv I traje tokom celog ivota.Opti cilj perman,obr.je zadovoljavanje potreba za obraz,kako drutva u celini tako I samih subjekata koji ine drutvo u celini.Osnovne funkc.perman,razvoja su:odravanje I obnavljanje ranije steenih drutvo funkcionalnih znanja I vetina,dopunjavanje novim injenicama I komponentama I zamena ranije steenih znanja I vetina I omoguavanje sticanja potpuno novih znanja I vetina.

70.Drutvo znanja

Samim pojmom drutvo znanja oznaavamo I prihvatamo injenicu das u definiue karakter.dananjeg drutva ljudsko znanje,vetina,nauka,intelekt.kapital.Drutvo znanja istie injenicu da najviu dobit donosi investiranje u nematerijalno,ljudski I socijalni capital I das u kljuni faktori razvoja znanje I kreativnost.

71.Organ.koja ui

Karakter,org,koja ui su: poveanje kolektine sposobnosti za reavanje problema,razumevanje I lilno iskistvu za razumevanje I I eksperimente,uenje alternativnoh metoda,ukljuujuu subjektivno I iracionalni,uvaavanje razlike u stavovima I kritike teorijskih polazita,uenje kroz praksu,eksperiment,testiranje I drugo,nita se ne preputa sluaju I nita se ne uzima zdravo za gotovo.

72. Organizacioni ambijent za razvoj LJR..

Razvoj RLJ u poslovnim sistemu u poslovnim sistemu zavisi od velijog broja ovezan ih faktora koji se mogu svrstati u

~u spoljanje drutveno ekonomske faktorew sredine u kojoj organ,deluje

~opte karakter.organ

~karakt.interne organizacione sredine.Org kultura je osnivna dimenzija I okvir svakog org.ambijenta.Edgra ejn definie organ kulturu kao sie vanih zakljuaka izmiljenih,otkrivenih ili razvijenih od strne date grupe dok se suoava sa problemima spoljne adaptacije I unutranje integracije,formulisanom dovoljno dobro da se mogu smatrati vrednim I kao takve prenositi novim lanovima org.kao ispravan nain percepcije,razmiljanja I oseanja za iste probleme.Org.kultura utie na donoenje stratekih odluka,sposobnost prilagoavanja okruenju,koordinaciju procesa u utar org,kontrolu ponaanja,smanjanja konflikta u org.i jaanja motivacije.Org.ponaanje je novi concept koji istrauje kako individ.grupni I org,faktori utiu na ponaanje u cilju unapreenja efikasnosti org,njen razvoj I zadovoljstvo ljudi.Briga olo etikih standarda u poslov.sistemu poveava se svakog dana I namee potrebu izgradnje etikog kodeksa.etika pitanja u menadmentu imaju vie dimenzija

~zatvaranje pojedinih pogona I njihova selidba na novu lokaciju utiu kako na zaposlene tako I na njihove porodice,zajednicu I druge odnose~nejedinstvena primena pravila I davanje,privilegija takoe dodiruje pitanje etikog~etika dimenz.kod odluivanja zahteva svojevrsno merfenje ishoda I~posledice odluka sa etikim dimenzijama mogu biti znaajne

73. Karijera I razvoj karijere

Karijera se moe definisati kao niz radnih uloga pojedinaca.ona sa odnosi na profesionalni tok razvoja pojedin,u toku radnoh veka.Karijera znai kretanje na vie I napredovanje u radnim iuogama.Razlikuje se nekoliko faza razvoja karijera:

~I faza moe trajati do 25.god.ivota I podrazumeva razvoj sopstvenog profesionalnog imida.~II faza je ulazak u org.i ona se preklapa sa prvom fazom I odnosi se na period od 18-25.god.To podrazumeva veme kada pojedinac nalazi posao koji e odgovarati njegovom profesion imidu.~III faza,period rane karijere,traje izmeu 25 I 40.godPoetak podrazumeva uklapanje u org.i njeno razumevanje.~IV faza se smatra fazom srednje karijere,dolazi mu periodu od 40-55 god,a moe podrazumevati dalji razvoj I napredovanje ili zadravanje postojeeg stupnja~V faza,u ovoj fazi su jako bitni jasni standardi rada,raspoloivost fleksibilnih radnih formi,stalni trening I izbegavanje diskriminacije.

74.Pokretljivost,napredovanje I promocija LJR

Pokretljivost zaposelnih je process koji je usmeren,uslovljen I detreminisan tehnolokim I org.zahtevima rada.To je process kiji zavisi od cilja,principa I kriterijuma politike razvoja LJR.Pokretljivost zaposlenih u poslov.sistemu zavisi od sledeih faktora: politike razvoja LJR,politike obraz,LJR.obrazovnih uslova koji se izraavaju zahtevima procesa rada,structure LJR I NJIHOVI POTENCIJALA U POLSOVNOM SISTEMU,meuljudskih odnosa koji vladaju u polsov.sistemu.Napredovanje zaposlenog je process u kome se vri realizacija ciljeva vie subjekata I to drutva.posl.sistema I pojedinca.Jedan od osnovnih ciljeva poslov.sistema koji treba da se realizuju napredovanjem zaposlenih,je optimizacija njihove structure prema tekuim I buduim zahtevima procesa rada.Postoje dva osnovna razloga za izgradnju sistema praenja I promociju zaposlenih.Prvi-da se na to bolji mogui nain iskoriste znanja I sposobnosti zaposlenih Druga-da se izae iz sistema poslunih I podobnih izvrioca.U oblikovanju promocije zaposlenih treba poi od osnovnih komponenti Ljudskog delovanja-moi.hteti I smeti.Pod pojmom moi podrazumevaju se stepeni znanja,vetina I sposobnosti zaposlenih,pod pojmom Hteti.podrazumeva se ovekova volja koja se pdstie adekvatmom voljom I promocijom I postavljanjem viih ali realnih ciljeva.Smeti-znai imati slobodu bez koje nema kreativnosti I stvaralatva.

75,Trening,obuka zaposlenih I rezultati treninga.

Trening je process sticanja ili prilagoavanja znanja,vetina I promena stavova I ponaanja osobe koja e ih primeniti u poslu kojim se bavi.trening se koristi kao opti pojam vezan za sve org.aktivnosti I programe usmerene na podizanje nivoa znanja I sposobnosti zaposlen.Obrazov.aktivn.preduzee usmerene su na sledee ciljeve:

-prilagoavanje kvalifikac.pojed.org.zahtevima.kao I individualnom I drutvenim potrebama.-profesionalna mobilnost I fleiksibilnost pojedinca u uslovima brzih tehnol.promena -razvoj pojedinanih potencijala kao osnove ukupnog org.razvoja.

Rezultati treninga kao organizovanog I sistematskog procesa u org.su inovirana I nova znanja,nove I konkretne vetine,novo razvijene sposbnosti zaposlenih.

76. Trening menadment

Struktura svakog poslovnog sistema ine brjojne podstrukture:

~funkcionalna,sastoji se u izvravanju poslova iz podele rada koja je izvrena I utvrena u organizaciji;

~profesionalna I kvalifikaciona koju ine profesije zaposl.i njihove kvalifikacije

Profesija je zaokruena celina znanja.sposobnosti,navika i vetina koja pojedincu omoguuje da obavlja poslove i zadatke sa odreenim zahtevima na nekom odreenom podruiju rada,neke delatnosti i time stie sebi sredstva potrebna za ivot.Kvalifikacija je sinteza obrazov. i praktinog iskustva.Ona prdtsvalja prilagoenost i sposobnost jednog lica za efektivno obavlanje odreenog posla ili zanimanja.Osnovna aktivnost trening menadmenta je permanenentno utvrivanje i zadovoljavanje obraz.potreba u poslovnom sistemu,to je mogue ostvariti kroz sledee aktivnosti:

~utvrivanje politike obrazov.zaposelnih u preduzeu~utvrivanje strukture obrazovnih institucija od interesa za preduzee~projektovanje modela funkcionalnog obrazovanja zaposlenih u preduz.~planiranje i programiranje funkcionalbog obrazov.zaposelnih~specijalizacija zaposlenih~praenje rezultata treninga~izrrada normativnih akata u treningu~izrada analiza i izvetaja iz oblasti treninga i dr.

77. Projektovanje trening obuke

Projektovanje je dinamiki skup delatnosti meusobno koordiniranih i sinhronizovanih,usmerenih ka istom i zajednikom cilju.Rezultat projektovanja je sam projekat.Projekat je sloen neponovljiv poslovni poduhvat koji se preduzima u budunosti da bi se dostigli ciljevi u predvienom vremenu i sa predvienim trokovima.Prilikom projektovanja treninga sve funkcije koje ga ine moraju biti meusobno sutinski saglasne i odvijaji se po unapred utvrenom funkcionalnom redosledu i svaka od njih ims tsno mesto u procesu izrade projekta treninga.Provces izrade projekta treninga sadrei opaanje i shvatanje promena,odnosno svih manifestacionih oblika i uticaja na poslovni sistem,prethodnu identifikaciju-izdvajanje od ukupne drutvene stvarnosti i svesti o njoj,preliminarno odreenje i klasifikacija,analiza i definisanje odreene pojave,koncipiranje modela problema predmeta situacije i njihove razrade.

78.Ocena performansi zaposlenih,utvrivanje dunosti i ciljeva zaposlenih

Utvrivanje performansi zaposlenih u poslovnim sistemima je jako sloen i odgovoran posao.Merenje performansi je funkcija menadmenta LJR koja se preduzima da bi poslovni sistemi postli konkurentniji i usmereni na utvrenje radne efikasnosti.Ocenjivanje preformansi je proces kontinuiranog praenja,vrednovanja i ocenjivanja doprinosa zaposlenih u ostvarivanju org.ciljeva u odreenom vremenskom periodu.rezultati ocene performansi za zaposlenog su povratana infor.koja mogu biti podsticaj da mu se pomogne da otklini nedostatk8e u svom radu i ponaanju ili da i dalje nastavi da ostvaruje nadprosene rezultate u svom radu.Vrednovanje performansi zaposlenih u posl.sistemu trajni je zadatak i integralni deo sveukupne politike razvoja i korienja LJR posl,sistema.Upravljanje performansama odnosi se na sve menaderske aktivnosti i elemente ukljuujui i procenu uspenosti koju osiguravaju postizanje ciljeva uspenoisti i strategijskih ciljeva posl,sistema.Merenjem performansi zaposlenih posl.sistemi se staraju o tome da zaposleni doprinose tsvranju org.ciljeva a upravljanje radnom efikasnou obuhvata prakse pomou kojih menad.utvruju ciljeve i posao odreenog lica.razvijaju njegove vetine i sposobnosti,procenjuju da li je njegovo ponaanje usmereno ka ostvarivanju ciljeva i zartim ga nagrauju na nain koji bi trebao da odgovara ciljevima psol,sistema i njegovim linim ciljevima u pogledu karijere.Procena performansi zaposlenih nije vie jednostavan i neozbiljan zadatak,njegovo izvoenje postaje sve ozbiljnije i kritinije zbog potrebe za fokusiranje na kljune aktivnosti poslo.sistema.Svrha upravljanja radnom efikasnou treba da obezbedi da zaposleni preduzimaju aktivnosti koji su u interesu ostvarivanja ciljeva posl.sistema.Ciljevi koji se psotavljaju zaposlenima moraju da budu konkretni i da jasno odreuju rezultate koji se oekuju.Treba da budu merljivi i da odgovraju na pitanje koliko.Pri odreivanju ciljeva performansi,kljuan je izbor izmeu interno postavljenih ili eksternih standarda.Interni stan.imaju u vidu prvenstov imterne sposobnosti i mogunosti posl.sistema,a onda i eksterne faktore kao regulatore ostvarenja postavljenih ciljeva.Eksterni faktori nameu posl.sistemu da budu u korak sa konkuren.i tako omogue sopostveni opstanak.

79. Postupak ocenjivanja uspenosti

Ocena uspanosti zaposlenih se donosi na osnovu kontinuiranog procesa prikupljanja informacija o ponaanju i radu pojedinca u posl.sistemu.sam nain ocenjivanja uspenoszi moe biti subjektivan i objektivan.Subjektivan nain ocene vri se na osnovu procene onih koji dobro poznaju rad zaposlenog,uz upotrebu primerenih i ve razraenih metoda.Objektivan nain,odnosi se na merljiva svojstva rada zaposlenih.Pravi aspekt ocenjivanja uspenosti zapolsenig mora biti ugraen u sve postupke procesa ocenjivanja.Postupci ocenjivanja ni u kom sluaju nebi smeli da budu paualni,ve struni i dokazani,a rezultati merljivi,vidljivi i zasmovani na standardima i propisima.Uspenost izvrenja posla zaposlenog u posl.sistemu i njegovo ocenjivanja vre: menaderi ,saradnici,komisija za ocenjivanje,podreeni i samoprocenjivanje.

Menaderi-najee i najadekvatnije ocenjivanje,a i najlake,a smatra se objektivnim,realnim i potenim,s obzirom da predpostavljeni dobro poznaju standarde i oekivanu uspenost posl.sistema kao i podreenog i njegov rad.

Saradnici-kod ovog vida procene moe se vriti meusobno procenjivanje jer svki lan grupe ocenjuje sve ostale.

Komisija-moe da otkloni probleme kao to su predrsude pojedinanih ocenjivaa.Moe da dovede do toga da se prilikom ocenjivanja uzimaju u obzir raliiti aspekti uinka radnika.

Podreeni-ovakav nain ocenivanja moe da pomogne top menaderima da razumaju menaderki stil svojih podreenih,utvrde mogue meuljudkse probleme i po potrebi preduzmu mere s popjedinanim menaderima kao i da se unapredi radni uinak menadera.

-samoocenjivanje -ovim nainom zaposlenimn sami sebi daju ocene na osnovu svog uunka,a osnovni problem je u tome da zaposleni obino sebi daju vie ocene nego to bi to uinili njihovi menaderi ili sradnici.

80.Postupak i metodi ocenjivanja uspenosti-metoda grafike skale

Proces procene se odvija u 7 koraka:

-identifikovanje strategijskih ciljeva organ.-analiza posla i identifikovanje kljunih aktivnosti-utvrivanje standarda radnog uinka-stvaranje merila radnog uinka-poreenje radnog uinka sa standardima-razgovor o uinku sa zaposelnima-iniciranje korektivnih aktivnosti ukoliko je to potrebno.

Metoda grafike skale sadri niz osobina i opseg moguih rezuktata za svaku od njih.Ovom metodom se ocenjiju svi aspekti rada zaposlenog.Menader procenjuje osobone svakog podrenog tako to upisuje odgovarajuu oznaku u polje koje najvie odgovara uinku odreenog zaposelnog i na kraju sabira rezultate za sve osobine.Ova metoda ima nedostatak u prisustvu subjektivnosti prilikom ocenjivanja zaposelnog u njegovoj proceni svih aspekata rada,tako i samog rezultata rada.

81.Metode za merenje uspenosti-metoda naizmeninog rangiranja,metoda poreenja parova

Ova metoda je primenjiva samo ako se radi o maloj grupi ljudi.rangitanje zahteva od mend.da lanove svoje grupe rangira od najboljeg do najgoreg po odreenoj osobini ili osobinama.Ovde se odreuje zaposleni koji je najbolji prema osobini koja se meri kao i onaj koji je najgori,zatim se meu preostalim zaposlenima naizmenino odreuju nabolji i najgori sve dok se svi zaposleni ne procene.Metoda poreenja parova je metoda ocenjivanja performansi zaposlenih koji od menad.zahteva das e svaki podreeni koga treba proceniti uporeuje sa vskim drugim podreenim na osnovu svake osobine.U svakom paru menadkoji vri proceni mora odluiti koji je od lanova bolji.Ova metoda hoe da otkloni neke nedostatke metode rangiranja.

82.Metoda praenja neuobiajenih rezultata i metoda upravljanja postavljenih ciljeva

Metoda praenja neuob.rezultata ova metoda procene perform.zaposlenih usmerena je na idnetifikovanje kritinih i neuobiajenih aktivnosti i oblika ponaanja pojedinih lica na radnom mestu koji doprinose uspenom ili neuspenom obavljanju posla.menader koji vri procenu zaposlenog vri evidentiranje ovkavih pojava bilo da su posebno dobre ili loe.Metoda upravlj.postavljanjem ciljeva je takav metoda merenja perfor.zaposelnih koji zahteva od menadera da u proceni ostvaremnih rezultata,da postavo konkretne merljive ciljeve svakom zaposelnom i da potom s vremen na vreme analizira s tim zaposlenim napredak koji je ispunio u mostvarivanju tih ciljeva:Nejani i konfuzni ciljevi koji su postavljeni ne mogu doneti oekivane razultate.Ovaj metod da bi bio efikasan u proceni rezultata zahteva sledee:

-postaviti organizacione ciljeve-postaviti sektorske ciljeve-razmatrati sketorske ciljeve-utvrditi oekivane rezulktate-analiziarti uinak i izmeriri rezultate-dati povratnu infor.o ozvrenim ciljevima

83.Metoda za merenje uspenosti-Elektronski sistemi i nternet u praenju rada efikas.,praenje menaderskih uspeha

Dananji elektr.sistemi za praenje rada efikasnosti koriste tehnologiju kompjuterkih mrea da bi menaderima omoguili da pristupe komp.i telefonima svojih zaposlenih.elektronski sistemi za praenje radne efikasnosti u mnogim sluajevima mogu da poveaju produktivnost rada,mada ovi elektro.sistemi nekad mogu da imaju i negativni uticaj na ostvarivanje uunka zaposlenih jer stalno nadgkedan rad zbog stresnih situacija moe dati znatno nie rezultate od ne nadgledanog rada.U sluaju proceme menaderskog uspeha treba imati u vidu da se menderske funkcije razlikuju od ostlih u nadlenosti i zadacima po stupnju i obimu odgovornosti u odnosima prema saradnicima i drugim zaposlenima.Procena uspenosti mend.vri se na osnovu nekoliko naela:

-sistematinost ocenjivanja menad.funk.koje se bitno razlikuju od ostalih funk.u org.-odabir elemenata ocenjivanja-nivo funkcionalne dunosti i odgovornosti-Komponenete i sloenost poslova na pojedinim nivoima odgovarajue funk.

84.Intervju o rezultatima procene

Intervju o rezult.procene obavlja se na kraju procene uinka,pri emu zaposleni koji je ocenjivan i njegov menad.analiziraju rezultate perfor.zaposlenog i prave planove kako da otklone nedostatke i istaknu prednosti odreenog radnika.Ovaj intervju moe da bude neprijatan, s obzirom da ljudi teko primaju ili daju negativne inform.U ovoj situaciji mend.treba da pazi da ne izazove ogorenost kod zaposlenog u sluaju da je ocena procene loa,a ovaj drugi eli da sazna ta menad.misli o otme.Prilikom voenja intrevjua mora se imati u vidu sledee:

-glavni cilj razgovora jeste da se podri zadovoljavajui uinak i da se utvrdi i pobolja nezadovoljavajui uinak-pre nego se zavri razgovor potrebno je postii dogovor o tome na koji e nain zaposleni poboljati svoj rad i koliko e mu vremena biti potrebno

85. Motivacija zaposlenog

Motivacija je zajedniki pojam za sve unutranje faktore ujedinjujui intelektualnu i fiziku energiju,inicijativu i organizaciju individualne aktivnosti,usmeravanju ponaanja odreujui mu smer,intezitet i trajanje.Na motivaciju utiu brojni faktori i to:

-individualne karakter.(predstavljaju potrebe,vrednosti,interese i stavove pojedinca)-karakter.posla(atributi kao to su autonomnost,slonost.odgovronost idr.)-karakter.organizacije(pravila i procedure u organ.strategiju i politiku LJR,praksu menad.i sistem nagraivanja kojim se doprinosi efikasnosti organ)Motivacija za rad i razvoj je pojam za sve faktore koji organizuju,usmeravaju i odreuju intenzitet i trajanje radne aktivnosti.

86. Teorija motivacije za rad

Teorija naune org.rada-TejlorKlasine teorije org.rada-FajolHortonski experiment-psiholog MejoTeorija hierarhije potreba-Abraham MaslovMotivaciona teorija-Frederik Hercberg

87. Instrumentalne teorije motiv.(najznajajnija je teorija oekivanja-Vrum,osnovne varijable ove teorije su:valenca,oekivanje i ishod)Na bazi ove teorije nastale su brojne varijante motivacionih teorija,jedna je Grajanova teorija.Po grajanu ciljevi su sisitematizovani u 2 kategorije.Prva-radna uloga.druga-oni ciljevi koji se pojavljuju kao rezultat istraivanja realizacije radne uloge(palata,priznanje odogovornost)

Teorija motivacije zadov.iji je tvorac Vilijem Oui,nastala je 80.ih god.XX veka.Kako je daglas mekgregor opisao dve oprene pretpostavke o ponaanju zaposlenih,koje su nazvane teorija X i Y,a na osnovu njih nastala je i Z teorija.Teorija balansa,ova teorija svoje izvore nalazi u stalnoj nastajanju linosti da uspostavi ravnoteu kako u okviru unutranjih elemenata,tako i sa posl.sistemom u kojem se posao obavlja.Najpoznatija meu njima Festingerova teorija kognitivne disonance i Hajderova teorija balansa.teorije balansa moemo podeliti na teorije induvidualnog balansa i teorije organ.balansa.U prvu grupu spada Kormanova teorija motivacije iji se koncept zasniva da motivacija za rad pojedinca odreena je slikom o sebi i svojim sposobnostima.Po kormanovoj teoriji postoje tri tipe kompetentnosti i to:

-kompetentnost koja se manifestuje kao relativno trajna osobona linosti-kompetentnost vezana za specifine situacije i sposobnosti koje nastaju kao posledica slilnih iskustava-komoetent.vezana za oekivaje drugih i drutveno uslovljeno samopotovanje koje drugi postavljaju pred pojedinca.

88. Sisitem nagraivanja i motivacija

Sisitem motivacija moe biti stimulativan i destimulativan,odnosno da motivie i demotivie zaposlene,kada je u pitaju nagraivanje zaposlenih.stimulativno nagraivanje ima sledee karakteristike

-konzistentnost(ogleda se u njegovoj zavisnosti na poznatim ekonomskim kategorijama na ojuima se zasniva uspenost poslovanja i rezultati rada)-kompleksnost(oglea se u sveobuhvatnosti i sagledavanju svih relevantnih faktora u odreenom procesu proizvodnje konkretnog posl.sistema i njegove meusobne uslovljenosti i povezanosti)-dinaminost(ogleda se u neprekidnom prilagoavanju nastalih promena do kojih dolazi sa odgovarajuom dinamikom razvoja pojedinih posl,sistema u sve kraim vremenskim i ntervalima)-integrativni proces(projektuje se u objedinjavanju radnih zadataka pojedinaca i grupa u radne zadatke odogovrajuih poslovnih jedinica te njihovo objedinjavanja u ukupan zadatak posl.sistema kao celine)

89.Fluktuacija i apsentizam zaposlenih

Apsentizam se moe definisati kao neplanirano i samoinicijativno odsustvovanje radnika sa posla.sve razloge odsustvovanja sa posla delimi nba opravdane i neopravdane.opravdani razlozi su porodini problemi,zdravlje radnika,kanjnje zbog prevoza...Neopravdani razlozi su nedovoljna motivacija za rad,nezadovoljstvo poslom,slaba prilagoenost radnika poslu,meuljudski odnosi...apsentizam zaposlenih se mora staviti pod kontrolu menad.poslovnog sistema i menad.LJR.Kontorla i smanjenj apsentizma mora se zasnivati na stalnom praenju statistike kako u org.jedinicama tako i u posl.sistemu u celini.Fluktuacija zaposlenih je naplanirano i neorganizovamno kretanje zaposlenih izmeu posl.sistema ili privrednih grana.Postoje sledei oblici fluktuacije:

-prinudna(kada zaposleni dobije otkaz)-voljna(kada daje otkaz svojom vljom)-prinudna(neizbean i stalni oblik-penzija,smrt,promena mesta boravka itd.-interna (kada prelazi s jednog radnog mesta na drugo unutar posl.sistema)-externa (kada trajno naputa bradno mesto i odlazi u drugu org)

90. Mobing

Je specifian oblik ponaanja pojedinca ili grupe u duem vremenskom periodu prema jedinki sa tenjom da se sistematski ruinira i psihiki terorie.mobing je nasrtaj na inegritet linosti,na ast i ugled.sadi klevetu,uvre