UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA

DIPLOMSKO DELO

NABAVNA LOGISTIKA V PODJETJU STEKLARNA HRASTNIK - OPAL D.O.O.

Študentka: Anita Mihalič Naslov: Šavna peč 22, 1430 HRASTNIK Številka indeksa: 81557268 Način študija: Izredni študij Program: VS Študijska smer: Zunanja trgovina Mentor: izr. prof. dr. Anton Ogorelc

Hrastnik, novembra 2005

2

PREDGOVOR V zadnjem obdobju je področje logistike izredno napredovalo. S stopnjevanjem kompleksnosti sodobnega poslovanja doma in v svetu postajajo čedalje zahtevnejši tudi logistični sistemi, ki omogočajo izvajanje poslovnih aktivnosti. Toda kaj pravzaprav logistika pomeni? Logistika je v bistvu pretok blaga od njegovega nastanka vse do končnega uporabnika. Namen logistike je reševanje problemov, ki jih povzroča časovna in prostorska neenakomernost pretoka blaga od proizvajalca do kupca. Logistika zajema tako fizični kot tudi informacijski tok ter distribucijo končnih izdelkov. Proizvodna podjetja dajejo vse večji poudarek na oblikovanje in upravljanje takšnega logističnega procesa, ki bi omogočal zmanjšanje časovne in prostorske razdalje med proizvajalcem in odjemalcem. To pa zahteva koordinacijo in integracijo številnih logističnih operacij v verigi proizvajalec - kupec. Logistika mora omogočati učinkovito prehajanje surovin, polizdelkov, izdelkov med različnimi udeleženci blagovnega toka. Zahteva usklajeno delovanje treh medsebojno povezanih procesov: nabavne logistike, notranje logistike in fizične distribucije. Nabavna logistika pokriva pretok blaga od preskrbe surovin, materiala in polizdelkov, ki jih podjetje potrebuje za nemoten proizvodni proces in na ta način omogoča poslovanje. Nabavna logistika se prične pri dobavitelju ter se nadaljuje na prevozni poti v sprejemno skladišče k prejemniku oz. neposredno v proizvodni proces. Že nekaj let narašča pomembnost nabave in nabavnega/oskrbnega managementa. Področje nabavljanja in oskrbovanja v zadnjem času postaja ključ za izboljšanje konkurenčne moči in eno izmed pomembnih veznih členov v poslovni verigi. Posebna pozornost velja nameniti tudi sodobnima logističnima konceptoma, kot sta management dobavne verige (Supply Chain Management) in zunanja oskrba v logistiki (outsourcing). V razmerah globalne konkurence je nenehno iskanje novih logističnih rešitev sestavni del prilagajanja podjetja okolju. Politika zniževanja stroškov je v sodobnem gospodarstvu neizogibno dejstvo. Zaradi naraščanja konkurence, ki pritiska na zniževanje cen, so podjetja prisiljena zmanjševati stroške poslovanja. Diplomska naloga bo temeljila na teoretičnem znanju, ki ga bom skušala kar najbolje vključiti v praktično znanje, ki sem si ga in ga še pridobivam na svojem delovnem področju v svojem podjetju. Glavni poudarek je na nabavni logistiki in nabavnem poslovanju podjetja Steklarne Hrastnik – Opal d.o.o.

3

Zahvala mentorju dr. Antonu Ogorelcu za strokovne usmeritve in nasvete pri izdelavi diplomskega dela. Posebej se zahvaljujem družini za spodbude in podporo v času študija.

Za izvedbo slabo planiranega projekta je potrebno trikrat več časa, kot je predvideno; skrbno planiran projekt zahteva le dvakrat več časa.

Murphiyevo pravilo

4

KAZALO 4 1. UVOD 5 1.1 Opredelitev področja in opis problema 5 1.2 Namen, cilji in osnovne trditve 5 1.3 Predpostavke in omejitve raziskave 6 1.4 Predvidene metode raziskovanja 6 2. EVROPSKI LOGISTIČNI KONCEPTI, NABAVLJANJE IN MANAGEMENT OSKRBNE VERIGE 7 2.1 Položaj evropskih logističnih konceptov v spreminjajočem se delovnem okolju 7 2.1.1 Delovno okolje 7 2.1.2 Logistične oblike 9 2.1.3 Zgradba/sestava logističnih konceptov 12 2.2 Nabavna logistika 17 2.3 Mangement vrednostne verige 18 2.3.1 Vloga nabavljanja v vrednostni verigi 18 2.3.2 Koncept oskrbne verige 20 2.3.3 Vhodna logistika 22 2.4 Zunanja oskrba 24 2.4.1 Logistične operacije – storitev oskrbe in distribucije 24 2.4.2 Zunanja oskrba logističnih storitev 27 2.4.3 Glavne oblike logističnih storitev 28 3. PREDSTAVITEV POSLOVNEGA SISTEMA 30

4. NABAVNA LOGISTIKA V PODJETJU SH – OPAL D.O.O. 34 4.1 Proces nabave 35 4.1.1 Potek procesa nabave 35 4.1.2 Informacije za nabavo 37 4.1.3 Overjanje nabavljenih proizvodov 38 4.1.4 Diagram poteka procesa nabave 39 4.1.5 Nabavna politika v letu 2005 41 4.2 Zaloge 42 4.3 Predlogi izboljšanja na področju nabave/nabavne logistike 44 5. ŠPEDICIJA V PODJETJU SH – OPAL D.O.O 47 6. SKLEP 51 POVZETEK 52 LITERATURA 53 PRILOGE 55

5

1 UVOD 1.1 Opredelitev področja in opis problema V diplomskem delu bomo skozi posamezna poglavja poskušali dokazati, da že nekaj let narašča pomembnost nabave in nabavnega/oskrbnega managementa. Področje nabavljanja in oskrbovanja v zadnjem času postaja ključ za izboljšanje konkurenčne moči in eno izmed pomembnih veznih členov v poslovni verigi. Pomen nabavne logistike in nabavnega poslovanja ter logistike na sploh se v zadnjih letih zelo hitro spreminja in pridobiva vse večji pomen. Področje nabavne logistike in nabavnega poslovanja postaja pomemben člen v vodenju celovite strategije podjetja, saj predstavlja pomemben vir za zmanjševanje stroškov podjetja. Skratka, logistika postaja vse pomembnejši dejavnik v gospodarstvu in v podjetjih. V podjetjih se tako organiziranost logistike vse bolj uvršča med naloge najvišjega vodstva, logistična zasnova poslovanja pa postaja strateški element vodenja podjetij. Kot stopnjo razvoja logistike razumemo oziroma zasledimo tudi oblikovanje dobavnih –oskrbnih verig ter koncept zunanje oskrbe. 1.2 Namen, cilji in osnovne trditve Namen Namen diplomskega dela je prikazati in analizirati organizacijo nabavne logistike in nabavnega poslovanja v izbranem podjetju, podjetju Steklarna Hrastnik – Opal d.o.o., predstavitev oskrbne verige in koncepta zunanje oskrbe t.i. outsourcinga ter možnosti izboljšanja obstoječega stanja v smislu zniževanja stroškov in povečevanja konkurenčne prednosti. Cilji Cilji diplomskega dela so: • prikazati pomen nabavljanja in managementa oskrbne verige • proučitev dejanskega stanja nabavne logistike/nabave v izbranem podjetju • proučiti potek logističnih procesov s poudarkom na nabavni logistiki v izbranem

podjetju • predlog izboljšav obstoječega stanja v smislu zniževanja stroškov Osnovne trditve Naloga nabavne logistike ni več le zagotavljanje razpoložljivosti potrebnih materialov, ampak tudi dolgoročna integracija dobaviteljev v logistično verigo, še posebej zaradi vse manjše globine proizvodnih programov. V oskrbni verigi podjetja ne smejo delovati izolirano, saj potem cilj optimiranja logistike ni mogoč. Potrebno je koordinirano delovanje vseh podjetij, ki sodelujejo v oskrbni verigi.

6

Informacijske povezave med podjetji in tesnejša integracija logističnih aktivnosti omogoča podjetjem skrajšanje časa dobave in zmanjšanje zalog v korist vsem podjetjem v verigi. V razmerah globalne konkurence je nenehno iskanje novih logističnih rešitev sestavni del prilagajanja podjetja okolju. Politika zniževanja stroškov je v sodobnem gospodarstvu neizogibno dejstvo. Zaradi naraščanja konkurence, ki pritiska na zniževanje cen, so podjetja prisiljena zmanjševati stroške poslovanja. 1.3 Predpostavke in omejitve raziskave Predpostavke Logistika se v slovenskih podjetjih še ni tako razvila kot v tujih podjetjih. To ugotovitev ne smemo prezreti. Prav to »nerazvitost« lahko uporabimo v podjetjih kot cilj, cilj razviti logistiko, ki bo v podjetju predstavljala zelo pomemben element konkurenčne prednosti. Predpostavljamo, da se bo pomen in vloga logistike v prihodnosti nadaljevala, prav tako pa posebna pozornost velja sodobnim logističnim konceptom, kot so management dobavne verige (Supply Chain Management) in zunanja oskrba v logistiki (outsourcing). Omejitve V diplomski nalogi se bomo omejili le na proučevanje logistike v nabavi in njeno vlogo v smislu pomembnosti v celovitem kontekstu logistike, tudi pomembnosti managementa dobavne verige in zunanjega oskrbovanja. Izhajali bomo iz razpoložljivih dostopnih podatkov in praktičnega znanja. 1.4 Predvidene metode raziskovanja Ker je diplomska naloga osredotočena predvsem na predstavitev, proučevanje in analizo posameznih funkcij podjetja, smo uporabili metodo poslovnega raziskovanja, saj se naloga v večini nanaša na potrebe in koristi Steklarne Hrastnik – Opal d.o.o.. Glede na izbrano temo je uporabljen deskriptivni pristop, ki daje prednost opisu (deskripciji) strukture ali delovanja oz. razvoja določenega gospodarskega pojava ali procesa. Predvidoma bomo v okviru deskriptivnega pristopa uporabili naslednje deskriptivne metode, in sicer: • metodo deskripcije, s katero bomo opisovali dejstva, pojave in procesov ter • metodo klasifikacije, s katero bomo definirali določene pojme • komparativno metodo, s katero primerjamo dejstva, pojave in procese Vir podatkov za diplomsko delo bo interna dokumentacija podjetja Steklarne Hrastnik – Opal d.o.o., strokovna literatura domačih in tujih avtorjev, uporabljeni bodo tudi podatki iz interneta. Vse skupaj bom skušala ob pomoči svojega mentorja povezati z znanjem, ki sem si ga pridobila v praksi in s študijem na EPF.

7

2 EVROPSKI LOGISTIČNI KONCEPTI, NABAVLJANJE IN MANAGEMENT OSKRBNE VERIGE

2.1 Položaj evropskih logističnih konceptov v spreminjajočem se delovnem okolju 1 Predstavili bomo razvrstitev logističnih konceptov na evropskem trgu. Koncepti so postavljeni v takšno zgradbo/sestavo, s pomočjo katere bomo skušali doseči boljše razumevanje pomembnosti spreminjajočega se poslovnega okolja. Razvoj poteka v smeri večje globalizacije, ki vodi v centralizacijo in v smeri masovne specializacije, ki stremi k večjim decentraliziranim rešitvam, kar je v protislovju. 2.1.1 Delovno okolje Delovno okolje se hitro spreminja. Globalizacija, masovna specializacija/individualizacija, osredotočena na temeljne dejavnosti (core business), so glavna gonila za spreminjanju logističnega koncepta. Začetni uspeh koncepta o evropskem distribucijskem centru (EDC) je v zvezi s strategijo globalizacije in internacionalizacije vseh podjetij. Lokacija ECD blizu velikih mednarodnih pristopov ali najvažnejših pristanišč na odprta morja in zračni promet v Evropi, naredita logistične koncepte stroškovno učinkovite. Takšen trend racionalizacije logistike vodi v centralizacijo skladiščenja za celoten evropski trg. Kljub ustvarjanju enotnega trga, Evropa ostaja razdrobljena/raznolika v jezikih, kulturah, okusih, navadah in predpisih ter postaja vse bolj zapletena. Izziv proizvajalcev v masovni specializaciji/individualizaciji je dobava izdelkov, narejenih po naročilu, za enako ceno kot jo ima izdelek iz serijske proizvodnje. V masovni specializaciji/individualizaciji se združujejo standardizirani procesni elementi znotraj omrežja po naročilu z namenom, da se izpolnijo potrebe/zahteve odjemalcev. V masovnem odjemu se združujejo standardizirane proizvodne sestavine, s katerimi se, več ali manj, ustvarjajo proizvodi, narejeni po meri. Da bi se čim hitreje reagiralo na specifične zahteve posebnega evropskega trga, morajo podjetja dobavljati svoje proizvode takoj, ko je mogoče, v oskrbno verigo. Medtem, v istem času, naleti znižanje stroškov vedno na povečanje zahtev odjemalcev, ki so nenehno/trajno potrebne. Tako odjemalci v B2C (business to consumer) in B2B (business to business) sektorjih postajajo zahtevni v pogojih zahtevane prilagodljivosti, pogostih stikih, vodenju časa v smislu razpoložljivosti proizvodov in storitev ob pravem času, količini, pogojih in kraju. Ni posameznega logističnega vzorca, ki bi ustrezal vsem zahtevam/potrebam. Ob centraliziranem evropskem distribucijskem konceptu so novi logistični vzorci nastali kot družbe, ki si prizadevajo izenačiti odjemalčeve zahteve/potrebe z optimalnimi stroški.

1 Povzeto po Vermuntu (96-97, 103-111).

8

Globalizacija je upravičena z nenehnim upadanjem stroškov prevoza in komunikacij ter ima vpliv na proizvodno in logistično strukturo. Velika raznolikost proizvodnih in logističnih konceptov se je poistovetila z vodenjem proizvodnih tokov. Ves svet postaja naš trg, toda hkrati tudi naš konkurent. V kontekstu globalizacije postajajo proizvodne in logistične aktivnosti v veliki meri prepuščene zunanjim, specializiranim podjetjem za sestavljanje/montažo končnih proizvodov in dobaviteljem logističnih storitev. Takšna podjetja so sposobna izvršiti te procese ob nižjih stroških s pomočjo uporabe ekonomije obsega. Upravljajo aktivnosti za različne odjemalce. Vsako podjetje išče pozicijo najboljšega na svetu. Najboljši pa pomeni najprimernejšo ceno. Taktične aktivnosti niso več temeljne dejavnosti (core business) in se vedno bolj prepuščajo zunanjim izvajalcem. Raziskave in razvoj, strateško nabavljanje in trženje ostanejo ključne funkcije (core competences), ki naj bi bile izvedene znotraj podjetja. Istočasno ICT (Information and Comunications Technology) razvoj ustvarja nove možnosti za organizacije, z namenom optimizirati proizvodne tokove in oblikovati proces oskrbne verige, da bi ustvarili jasne blagovne tokove. V okolju kanalov B2B in B2C se pojavljajo nova poslovna orodja za elektronske trge zato, da bi oskrbeli odjemalčeve potrebe po omrežju. To omogoča osnovanje novih distribucijskih kanalov. Internet olajša/pospeši večjo povezavo med prodajalci in kupci. Medtem, ko lahko proizvajalec pridobiva znanje o skupinah potrošnikov, lahko drugi uporablja internet z namenom pridobivanja informacij o stroških, kvaliteti in razpoložljivosti konkurenčnih ponudb. Takšna e-trgovska distribucija je definirana kot izmenjava poslovnih transakcij in informacij (obe B2B in B2C) s pomočjo interneta. Osredotočena je na odnose kupec/prodajalec elektronike z namenom, da bi zmanjšali transakcijske stroške in izboljšali raven storilnosti oskrbne verige. E-trgovski distribucijski kanali omogočajo direktno povezavo med prodajalcem in kupcem, ki omogoča specifikacijo odjemalčevega naročila glede posebnih zahtev/potreb. Informacija o naročilu, zbrana v distribucijskih kanalih, postaja uglašena v notranjem naročilnem management sistemu, ki bo v prihodnosti tvoril celotno osnovo naročil v oskrbni enoti transakcije. Oskrbovalci in dobavitelji logističnih storitev lahko s pomočjo tega načrtujejo in razporejajo zmožnosti izvrševanja naročil proti/zoper zahtevam/potrebam trga. Nova ICT poslovna sredstva in izvedba internet vmesne faze med ICT sistemom povečata sodelovanje znotraj podjetja ter tudi med trgovskimi partnerji in odjemalci v oskrbnem omrežju.

9

2.1.2 Logistične oblike Logistične oblike so lahko definirane kot vzporedna ali zaporedna sestava menjalnega procesa v materialnih in proizvodnih tokovih. Razlikujemo lahko menjavo v pogojih proizvodnje, menjave in kraja transporta ter menjave časa imetja. Prednostni cilj teh oblik je, doseči optimalne oskrbne stroške omrežja in dostavne storitve med viri, proizvodno in distribucijsko lokacijo ter končnim odjemalcem. Podjetja v oskrbnem omrežju izmenjavajo fizično blago, informacije transakcij in finančne tokove. Celotni transakcijski stroški za udeležence oskrbne verige vključujejo stroške materiala, informacijski in denarni tok ter dodatne stroške, povezane s transformacijo materiala v proizvod, prevozom inventarja/premoženja in prevoznimi stroški. Na evropskem trgu so lahko izoblikovane naslednje logistične oblike v proizvodnji, inventarju/premoženju in prevozu. Proizvodni koncepti/zamisli »Skladiščna oblika« (Build to Stock – BTS) z vhodnimi združitvenimi centri BTS je logistična oblika, ki je osredotočena na transformacijo materiala v končne proizvode. Vhodni material je uskladiščen v stalnih količinah v združenih centrih blizu lokacije proizvodnje, ki je v lasti proizvajalca, lahko pa je tudi dobavljen neposredno od dobavitelja v lokacijo proizvodnje. Plani proizvodnje so osnovani na preteklih podatkih v kombinaciji s predvidevanimi informacijami prodaje. Končani, gotovi proizvodi se zadržijo kot inventar/premoženje, bodisi na lokaciji proizvajalca ali na centralnem distribucijskem centru. Bistvo BTS oblike je, doseči ekonomijo obsega z izvedbo stroškovno učinkovitih standardiziranih proizvodnih programov in proizvesti standardiziran proizvod ali specialne proizvodne programe. »Naročilna oblika« (Build to Order – BTO) z vhodnimi združitvenimi centri BTO je logistična oblika, ki je osredotočena na transformacijo materiala v končne proizvode. Vhodni material je uskladiščen v stalnih količinah v združenih centrih blizu lokacije proizvodnje, ki je v lasti proizvajalca, dobavitelja ali dobavitelja logističnih storitev. Vhodne surovine so lahko dobavljene neposredno od dobavitelja v lokacijo proizvodnje. Proizvodnja je vodena z dejanskimi naročili odjemalcev. Takšna naročila so razvrščena glede na segmente trga.

10

Bistvo BTO oblike je usposobiti organizacije, da prilagodijo odjemalčeva naročila in njihove zahteve/potrebe s tempom proizvodnje, z namenom težiti k najboljši izvedbi naročil istega blaga, upoštevajoč zmožnost proizvodne infrastrukture. Bolj in bolj se podjetja poslužujejo specializiranih proizvajalcev podpogodbenikov, z namenom sestaviti izvirne/začetne materiale v končne proizvode. Prilagodljiva proizvodnja po naročilu z vhodnimi združitvenimi centri Prilagodljiva proizvodnja je logistična oblika, ki je osredotočena na transformacijo materiala v končne proizvode. Proizvodnja je popolnoma vodena z dejanskimi naročili odjemalcev. V okolju prilagodljive proizvodnje bo vhodni proces začet šele takrat, ko bo odjemalčevo naročilo v sistemu podjetja. Podjetja se poslužujejo specializiranih proizvajalcev podpogodbenikov, z namenom sestaviti izvirne/vhodne materiale v končne proizvode. Izhodni proizvodi so nemudoma dostavljeni odjemalcem v Evropi s pomočjo transportnega omrežja dobaviteljev logističnih storitev. Združitveni centri so udeleženi v oskrbni verigi z načinom dobave materiala JIT (just in time). Strateško so centri nameščeni v zvezi s proizvajalcem in so lahko vodeni s samim proizvajalcem, prodajalcem ali dobaviteljem logističnih storitev. Dodana vrednost logistike (Value-Added Logistics – VAL) VAL je kombinacija logističnih in industrijskih aktivnosti. Dopolnjujejo odjem proizvodov, z namenom zadovoljiti zahteve/potrebe posameznih evropskih dežel. Takšne operacije so izpeljane, kolikor je le mogoče, po oskrbni verigi navzdol. Povečati morajo prilagodljivost tržišča proizvajalca in zmanjšati logistične stroške, nevarnosti in uvozne dajatve. VAL je v glavnem izvršena v povezavi z evropskimi distribucijskimi centri za izvedbo odprem. VAL je kot del odložene proizvodnje lahko razdeljena na dve skupini: • splošna VAL za proizvode evropskega trga • VAL, ki dobavlja proizvode po deželah, regijah, segmentih trga. Odlog je koncept oskrbne verige, v katerem aktivnosti z dodano vrednostjo zavzamejo prostor. Ta proces se prične samo takrat, ko je bilo prejeto odjemalčevo naročilo. Takšne aktivnosti vključujejo končno montažo, obliko proizvoda, združevanje in mešanje, dodajanje delov, pakiranje, etiketiranje, sterilizacijo, pripravo dokumentov, zaračunavanje, kontrolo kakovosti, popravila in rokovanje vrnjenih pošiljk.

11

Zaloge/premoženjske oblike Operacije Evropskega distribucijskega centra (EDC) in Regionalnega distribucijskega centra (RDC) Naloga EDC in RDC je, da neprenehoma spreminjata proizvod in material za optimalno raven inventarja/premoženja v Evropi, zato da bi se pojavile fluktuacije/spremembe v odjemalčevih zahtevah. EDC oblika je zasnovana za distribucijo blaga od centralne točke do vsaj petih držav v Evropi/na Srednjem vzhodu/v Afriški regiji. Ta koncept je lahko v zvezi z izpeljavo dodane vrednosti storitev ali kasnejših proizvodnih aktivnosti. RDC obliko najdemo od posameznih centralnih skladišč do različnih lokacij. Novi internetni sistemi omogočajo družbam, da se združijo v več decentraliziranih distribucijskih sestav s centralno kontrolo inventarja/premoženja. Evropski distribucijski centri z odvisnim premoženjem: nenadna izpolnitvena skladišča (Rapid Fulfillment Depots – RFD) Hitra izpolnitev skladiščnih konceptov vsebuje/vključuje centralno evropski distribucijski center v kombinaciji z inventarjem/premoženjem, podrejenim evropskemu trgu. Le-ta je povezan v trajen sistem, ki se dopolnjuje in je osnovan na principu kanban. Tržne premoženjske točke Tržne lokacije inventarja/premoženja so sestavljene iz hitro premikajočih se proizvodov, lociranih relativno blizu končnih odjemalcev. Transportne oblike Centralne operacije za združevanje pošiljk v središču/centru (Cross-Docking Operations to consolidate Shipments in Hubs) To je logistična oblika za rokovanje prevoza materialnih tokov od mnogih BTS/BTO proizvodnih lokacij do trgov (izhodna logistika) ali od mnogih dobaviteljev do BTS/BTO izdelovalcev (vhodna logistika). Center za razvrščanje pošiljk V središču delovanja operacije je lahko izveden tudi proces razvrščanja pošiljk v tranzitu (merge-in-transit – MIT). Pošiljke, že namenjene naročilu, so zbrane od dveh ali več virov in odposlane na lokacije, ki so skoraj na cilju, tam pa se izvrši proces razvrščanja pošiljk v celotno pošiljko odjemalcu. Takšna operacija je lahko od enostavne združitve proizvodov za posebne odjemalce, do nekega, kjer so storitve dodane vrednosti tudi izvršene. Od središča razvrščanja so

12

proizvodi odposlani naravnost do končnih odjemalcev s pomočjo transportnega omrežja dobaviteljev logističnih storitev. V centru za razvrščanje pošiljk je celotno naročilo združeno iz vseh posameznih naročil vseh odjemalcev, odposlano v središče, tu pa se izvrši operacija razvrščanja, kjer se ustvarjajo naročila za posamezne odjemalce. Glavno gonilo centralnih operacij v središču/centru je, želja po maksimiranju sinergij združevanja, razvrščanja in distribucije v okolju BTS/BTO. Neposreden prevoz od točke do točke (point-to-point) Ta prevozna oblika navadno vključuje neposredno povezovanje od točke do točke, ki uporablja domenjena omrežja 3PL ali 4PL dobaviteljev logističnih storitev. Koncept je lahko uporaben v premikanju posameznih pošiljk od točke izvora do točke namena/cilja v običajnem logističnem omrežju ali do namenjenega vkrcanja. Glavna gonila te oblike so potrebe po maksimiranju primernih prevoznih zmožnosti, z namenom zmanjšati prevozne stroške in maksimirati dostopnost. Z odkritjem e-trgovine, kot dodatnega distribucijskega kanala, s katerim so dosegljivi končni potrošniki, pričakujemo porast uporabe takojšnjih dobav, z namenom izpolniti prilagodljive in živahne dobavne zahteve/potrebe. Prevozna industrija naj bi bila sposobna izpolniti dinamična orodja načrtovanja ali uporabiti e-tržne kraje za različne logistične storitve, z namenom izboljšati oskrbo dodatnih poslov v njenem omrežju. 2.1.3 Zgradba/sestava logističnih konceptov Sestava logističnih konceptov je postavljena v osem glavnih segmentov. Različne logistične oblike so bolj nadrobno opisane v bistvenih segmentih. Vsak segment je nadrobno opisan v glavnih logističnih oblikah z vidika stroškovnega nosilca, v položaju poslovne strategije ter tipičnih industrijski segmentih, v katerih je bil koncept izvršen. Zanesljive storitve Segment 1 in 2: Standardizirani proizvodi in zanesljive dobavne storitve v omrežju • glavne logistične oblike: Ena ali več BTS proizvodnih lokacij za evropski trg, z vhodnimi združenimi centri v kombinaciji s centralnim evropskim distribucijskim centrom, skušajo maksimirati proizvodnjo in regionalne centralne operacije z namenom, združiti, razvrstiti in razdeliti proizvode.

13

Ta logistična oblika vključuje priložnosti za splošne storitve, ki prinašajo dodano vrednost. • stroškovni nosilec: Kaže se v relativno visoki specifični teži embalaže proizvodov v sestavi z nizko vrednostjo specifične teže pošiljke. Stroški rokovanja so zelo pomembni. Zmanjšanje je lahko doseženo z minimiranjem lokacij rokovanja in maksimiranjem avtomatizacije logističnih operacij. • položaj poslovne strategije: To je operativna popolnost, stroški so bistveni za uspeh procesa v dobavnem omrežju; • poslovni primeri: PC industrija preko VAR (value-added reseller) modela, PC in telekomunikacijski dodatki, športna oprema, medicinske naprave, MRO proizvodi in priprave za sistem uskladiščenja. Segment 3: Običajno segmentirani proizvodi in zanesljive dobavne storitve v omrežju • glavne logistične oblike: Ena ali več BTO proizvodnih lokacij za evropski trg z vhodnimi združenimi centri. Posamezne sestavine enega naročila so lahko združene v eno ali več regionalnih centralnih operacij, z namenom maksimirati sinergije razvrščanja. Priložnosti vključujejo preskrbo običajnih storitev, ki prinašajo dodano vrednost. • stroškovni nosilec: Kaže se v relativno nizki specifični teži embalaže v sestavi s srednje/relativno visoko vrednostjo specifične teže. Glavni stroškovni nosilec te oblike je inventar/premoženje. • položaj poslovne strategije: Vodstvo proizvodnje, ki se veliko osredotoča na dobave inovativnih, običajnih proizvodov. • poslovni primeri: Glavni sistemi, mrežne naprave, običajni PC, telekomunikacijska oprema; Segment 4: Specifični proizvodi in zanesljive dobavne storitve v omrežju • glavne logistične oblike: Ena ali več proizvodnih lokacij za Evropski trg v sestavi z direktnimi dobavami ali s centralnimi operacijami v regionalnih središčih.

14

Prilagodljiva proizvodnja po naročilu pomeni BTO z virom sestavnih delov za posamezne odjemalce, ko je informacija o naročilu sprejeta v sistem in porazdeljena med udeležence v dobavnem omrežju. • stroškovni nosilec: Kaže se v relativno nizki specifični teži embalaže (posebne pošiljke) v sestavi s srednje/relativno visoko vrednostjo specifične teže. Stroški inventarja/premoženja so glavni stroškovni nosilci te oblike. • položaj poslovne strategije: Vodenje proizvoda, veliko osredotočanje na dobavo inovativnih, specifičnih proizvodov. • poslovni primeri: Modna industrija. Zanesljive in dostopne storitve Segment 5: Standardizirani koristni proizvodi in dostopne dobavne storitve v omrežju • glavne logistične oblike: Ena ali več BTS proizvodnih lokacij za evropski trg z vhodnimi združenimi centri, z decentralizirano strukturo distribucijskih centrov v Evropi, s katerimi podpirajo regionalne trge s standardiziranimi proizvodi. Vhodni in izhodni proizvodni tokovi so v sklopu distribucijskih centrov. • stroškovni nosilec: Kaže se v relativno nizki specifični teži embalaže (majhne pošiljke) v sestavi z relativno nizko vrednostjo specifične teže pošiljk (logistično koristni proizvodi). Glavna stroškovna nosilca sta prevoz in stroški distribucije. Možnosti za doseganje prihrankov vključujejo maksimiranje manjšanja obsega in minimiranje skladiščnega prostora. • položaj poslovne strategije: Usmerjenost k odjemalcu; veliko osredotočanje na dobavo proizvodov, ki imajo osnovo na zahtevah/potrebah v oskrbni verigi storitev. • poslovni primeri: Razpoložljiva medicinska tehnologija, poslovna in potrošniška elektronika, farmacija in prodaja knjig in zgoščenk preko e-trgovine.

15

Segment 6: Standardizirani specialni proizvodi in dostopne dobavne storitve v omrežju • glavne logistične oblike: Ena ali več BTO proizvodnih lokacij za evropski trg z vhodnimi združenimi centri v kombinaciji z Evropskim distribucijskim centrom in hitra izpolnitev odvisnega skladiščnega inventarja/premoženja v regiji. Neposredna zveza in jasnost med Evropskim distribucijskim centrom in regionalnimi točkami za neposredno dopolnjevanje (princip kanban). Oblika je centralno izvršena za evropski trg. Proizvodi imajo kratki življenjski cikel in, predvsem v nujnih razmerah, sorazmerno oziroma visoko vrednost za končnega odjemalca • stroškovni nosilec: Kaže se v relativno nizki specifični teži embalaže (majhne pošiljke) v sestavi s srednje/visoko vrednostjo specifične teže. Glavni stroškovni nosilec je inventar. • položaj poslovne strategije: Odjemalčevo zaupanje, veliko osredotočanje na dobave proizvodov, ki so osnova storitvenim zahtevam trga. • poslovni primeri: Podaja rezervnih delov v avtomobilski, telekomunikacijski in visoko tehnološki (t. i. high-tech) industriji. Segment 7: Običajno segmentirani proizvodi in dostopne dobavne storitve v omrežju • glavne logistične oblike: Ena ali več BTO proizvodnih lokacij za regionalne trge z vhodnimi združenimi centri. Namembni proizvodi za namembne regionalne trge, združeni v neposredne dobave končnim B2B in B2C odjemalcem. • stroškovni nosilec: Kaže se v relativno nizki specifični teži embalaže (majhne pošiljke) v sestavi s srednje/visoko vrednostjo specifične teže. Glavni stroškovni nosilec je inventar. • položaj poslovne strategije: Operativna popolnost za dobavo proizvodov je pomembno vodenje proizvoda in orientacija na odjemalca. Dobavno omrežje naj bo osnovano na »best-in-class« postopku za vse vrednostne discipline.

16

• poslovni primeri: Pokvarljivo blago, kot so npr. sveže sadje, zelenjava in cvetlice. Segment 8: Specifični proizvodi in dostopne dobavne storitve v omrežju • glavne logistične oblike: To je prilagodljiva proizvodnja po naročilu za namembne regionalne trge. Le-to pomeni iskanje sestavnih delov za posameznega odjemalca potem, ko je bilo naročilo prejeto in opredeljeno z bistvom v prilagodljivem dobavnem omrežju. • stroškovni nosilec: Kaže se v relativno nizki specifični teži embalaže (posebne pošiljke) v sestavi s srednje/visoko vrednostjo specifične teže. Glavni stroškovni nosilec je inventar. • položaj poslovne strategije: Operativna popolnost za dobavo proizvodov je pomembno vodenje proizvoda in orientacija na odjemalca. Dobavno omrežje naj bo osnovano na »best-in-class« postopku za vse vrednostne discipline. Glavno središče je na dostopnih dobavah specifičnih proizvodov in storitvah v jasnem dobavnem omrežju. • poslovni primeri: Razvit bo v Evropi. Podjetja se morajo osredotočiti na eno izmed treh področij, da dodajajo vrednost z najnižjimi stroški: na operativno popolnost, produktivno vodenje ali vodenje servisiranja odjemalcev. Cilj osredotočanja je različen glede na zahteve/potrebe odjemalcev. Standardiziran proizvod, ki potrebuje zanesljiv servis, je v prvi meri odvisen od operativne popolnosti. Specialen/individualiziran proizvod, v kombinaciji z močno dostopnim servisom zahteva kombinacijo produktivnega vodenja in servisiranja odjemalcev. V okolju specifičnega trga je pogoj operativna popolnost. Vsak trg zahteva za svoj razvoj svojo optimalno logistično strukturo. Koncept EDC je uspešen in bo pomemben tudi v prihodnosti, vendar gotovo ne bo edinstvena rešitev za zahteve/potrebe odjemalcev.

17

2.2 Nabavna logistika Ekonomski pisci ugotavljajo, da je bila nabavna dejavnost mnogo časa zapostavljena. Šele ob naraščajoči konkurenci so podjetja uvidela, da so v nabavi velike rezerve za znižanje stroškov, ker pomeni poraba materiala velik odstotek proizvodne vrednosti. Nabavna logistika skrbi za oskrbo poslovnega sistema s potrebnim materialom v ustrezni količini in kakovosti. Z materialom mislimo pri tem na vse potrebne surovine, materiale, polizdelke in izdelke, ki jih poslovni sistem potrebuje za izvedbo svojega proizvodnega programa. Material mora biti v podjetje dostavljen ob pravem času, na pravem mestu in ob ekonomsko upravičenih stroških. Osnovna cilja nabavne logistike sta (Kaltnekar, 1993, 183): • preskrbovati vse porabnike v podjetju z ustreznimi količinami in kvalitetami

potrebnega materiala (kamor vključujemo tudi surovine) ob planiranih časovnih terminih

• in pri tem težiti k čim večji gospodarnosti celotne dejavnosti. Da bi nabavna logistika dosegala zastavljene cilje, mora nabavna služba ugotoviti in določiti nabavne potrebe v podjetju glede na: • vrsto potrebnega materiala • predpisano kakovost materiala • potrebno količino materiala • čas, v katerem je potrebno material dostaviti. Sam proces nabave mora vedno težiti k racionalizaciji, ki se dosega predvsem z izvajanjem naslednjih temeljnih aktivnosti: vnaprejšnjo določitvijo in ocenitvijo nabavnih potreb, identifikacijo morebitnih dobaviteljev, preučevanjem dobaviteljevih ponudb, izbiro dobaviteljev, ponovnim pregledom, povzetkom in analizo izbranih dobaviteljev, uporabo ustreznih analitičnih tehnik za določanje cen in stroškov, pogajanjem, selekcijo izbranih dobaviteljev in podpis pogodb, nadzorom nad dobavitelji, sklenitvijo nakupnih poslov. Pri nabavi materiala ločimo tri načine, ki postavljajo različne zahteve nabavni logistiki. Prvi način se nanaša na nabavo določenega materiala takrat, ko se le-to rabi. Prednosti tega načina se kažejo v notranji logistiki, ker odpade potreba po skladiščenju tega blaga, to pa zmanjšuje stroške skladiščenja in obratnih sredstev, vezanih v zalogah materiala. Lahko pa pride do zastojev v proizvodnji, če material pravočasno ne prispe v poslovni sistem. Posledici sta prekoračitev dobavnega roka in neustrezna izraba proizvodnih zmogljivosti. Ta način se uporablja pri nabavi materiala, ki je na nabavnem tržišču vedno na voljo, in za tisti material, ki ga potrebujemo nenadoma in ga zato nismo upoštevali v planu nabave. Drugi način je nabava materiala na zalogo, tako da je material vedno na voljo, ko ga v proizvodnji potrebujejo. S tem se poslovni sistem zavaruje proti tržnim nihanjem v ponudbi tega materiala in proti dobavni nezanesljivosti dobaviteljev. Pri tem načinu narastejo stroški vezave sredstev za zaloge in stroški skladiščenja. S stroškovnega vidika nastaja potreba po ugotovitvi optimalnih naročenih količin materiala.

18

Tretji način priskrbe materiala je sinhronizirana izdelava ali pa dobava materiala, s čimer se skuša odpraviti slabosti prejšnjih dveh načinov. Pri tem načinu mora dobavitelj dobaviti material v točno določenem roku, ki je opredeljen s potrebami po tem materialu v proizvodnji poslovnega sistema, t.i. sistem časovno točnega oskrbovanja. Pri tem načinu ima poslovni sistem le varnostne zaloge, tako, da so stroški za vezavo sredstev in skladiščenje kar se da majhni. Potrebni pa so zanesljivi dobavitelji. Med dobavitelji in prejemnikom materiala prihaja tudi do poglobljenega poslovnega sodelovanja. 2.3 Management nabavne verige 2.3.1 Vloga nabavljanja v vrednostni verigi2 Izraz vrednostna veriga (value chain) je uporabljen kot opis različnih načinov oskrbovanja poslovnega procesa od surovine do končne potrošnje. Konkurenčne prednosti so odvisne predvsem v zvezi z umetnostjo pravega pozicioniranja podjetja v vrednostni verigi. Po Quinnu bi se moralo vsako podjetje osredotočiti na samo nekaj ključnih sposobnosti (core competences), za katera podjetje smatra, da jim bodo zagotavljala dolgoročno prednost. Vsako aktivnosti, ki ne omogoča doseganje dolgoročnih konkurenčnih prednosti, bi moralo podjetje prepustiti zunanjim izvajalcem. S prenosom določenih aktivnosti (non-core activities) na zunanje izvajalce lahko podjetje zmanjša stroške, izboljša svojo kakovost poslovanja, pridobi nove ideje in tehnologijo in drugo. V večini poslovnih strategij igra osrednjo vlogo koncept vrednostne verige.

SLIKA 1: MODEL VREDNOSTNE VERIGE

Prirejeno po van Weelu (2000, 11).

2 Povzeto po Van Weele (2000, 8-12).

19

Slika 1 prikazuje vrednostne aktivnosti in maržo (dobiček), ki je dosežena s temi aktivnostmi. Vrednostne aktivnosti so lahko razdeljene na fizične in tehnično različne skupine aktivnosti, Porter pa razlikuje med primarnimi in podpornimi aktivnostmi. Primarne aktivnosti so tiste, ki povzročajo transformacijo inputov skozi proizvodni proces t. j. transformacijo od surovine do končnega izdelka, podporne aktivnosti pa omogočajo in podpirajo primarne aktivnosti. Lahko so usmerjene k podpiranju samo ene primarne aktivnosti ali pa lahko podpirajo cel primaren proces. Porter razlikuje med petimi splošnimi kategorijami primarnih aktivnosti: • vhodna logistika (inbound logistics): Gre za dobrine in materiale, ki so podjetju dostavljeni s strani dobavitelja; le-ti so skladiščeni toliko časa, dokler jih podjetje ne potrebuje za predelavo, dodelavo ali uporabo v izvedbeni funkciji – proizvodnja. • izvedba/operacija (operations): Proces transformacije inputov (surovin) v končne produkte ali storitve podjetja. • izhodna logistika (outbound logistics): Storitve/dobrine so izdelane in so predane v veleprodajno ali prodajno verigo. • marketing in prodaja (marketing and sales): Identifikacija potreb ključnih segmentov strank in oblikovanje ponudbe. • po-prodajne aktivnosti (service): Oblikovanje podpornih funkcij za obstoječe stranke v obliki po-prodajnih aktivnosti, kot so oskrbovanje z rezervnimi deli, popravila, servisi in razbremenilna logistika. Podporne aktivnosti so grupirane v štiri kategorije: • preskrbovanje (procurement): Nanaša se na funkcijo nabavljanja inputov (dobava materiala in opreme), ki bodo uporabljeni v vrednosti verigi podjetja; lahko je v zvezi tako s primarno kot podporno aktivnostjo. • tehnologije za podporo povečevanja vrednosti (technology development): Know-how, razvoj novih tehnologij, ki jih je mogoče vključiti v proces ali design proizvoda.

20

• upravljanje s človeškimi viri (human resource management – hrm): Izpopolnjevanje, zaposlovanje novih delavcev, itd.. • organizacijska struktura – kultura podjetja (firm infrastructure): Podpirajo celoten proces podjetja. Vse aktivnosti, primarne in podporne, morajo delovati tako, da je prihodek večji od odhodkov (stroškov), kar pa se odraža v velikosti marže (dobička). 2.3.2 Koncept oskrbne verige Management oskrbne verige (supply chain management) ni povsem nov koncept temveč predstavlja tretjo fazo razvoja, ki se je začel v 60-ih letih z razvojem koncepta fizične distribucije (Coyle, Bardi, Langely Jr. 2003, 13). Razvijal se je nekako skozi različne stopnje razvoja, začenši prav s fazo fizične distribucije; razvil se je v logistični management v 80-ih in nato v management oskrbne verige v 90-ih letih. Omenjeni pojem je lahko opisan kot management vseh aktivnosti, informacij, znanja in finančnih sredstev, povezanih s tokovi in transformacijo materiala/blaga in storitev od dobaviteljev surovin, dobaviteljev sestavnih delov in drugih dobaviteljev v takšnem pogledu, da bodo zadovoljena ali celo presežena pričakovanja potrošnikov podjetja (Coyle, Bardi, Langely Jr. 2003, 15). Management oskrbne verige se od nabavljanja razlikuje v tem, da obsega tudi vse logistične aktivnosti (npr. upravljanje informacijskih sistemov, nabavo materialov, management proizvodnje, upravljanje z zalogami, skladiščenje, embaliranje izdelkov in druge aktivnosti). Razen tega sproži upravljanje odnosov ne samo s prvorazrednimi dobavitelji, ampak tudi z nižjerazrednimi dobavitelji. Oskrbna veriga, kot koncept in realnost že presega meje posamezne organizacije. Postaja dinamičen proces, ki sočasno združuje pridobivanje novih in vzdrževanje obstoječih poslovnih partnerjev, tehnologije in tudi različnih organizacijskih struktur. Sestavni elementi oskrbne verige so postali vse bolj kompleksni, kar v podjetju uvaja potrebo po strateškem planiranju. Strategije oskrbovalnih verig doživljajo spremembe, ki se odražajo kot reakcija na številne tržne pritiske. Zato se podjetja vse več odločajo za partnerstva, ki so specializirana v določenih dejavnostih oziroma so sestavnih delih oskrbne verige.

21

SLIKA 2: INTEGRIRANA OSKRBNA VERIGA

Izdelek/Storitev

Informacije

Finance

Prirejeno po Coyle, J.J, Bardi, E.J. and Langely Jr., C.J. (2003, 18). Slika 2 prikazuje enostavno oskrbno verigo, ki povezuje proizvodno podjetje z njegovimi dobavitelji, distributerji in odjemalci. Oskrbna veriga je zaporedje strnjenih podjetij, ki morajo deliti informacije in koordinirati fizično izvedbo, z namenom preskrbeti/zagotoviti enakomeren, strnjen tok blaga, storitev, informacij in denarja skozi oskrbni sistem. Poleg materialnega toka je potrebno opozoriti tudi na tok informacij in denarja. Tok denarja poteka običajno v nasprotni smeri kot materialni tok. Uspešna integracija oz. koordinacija teh treh tokov daje rezultate v učinkovitosti – moči in uspešnosti podjetja.

Prodajalec Veletrgovec Veletrgovec Proizvajalec Trgovec na drobno/odjemalec

22

2.3.3 Vhodna logistika3 Pod vhodno logistiko razumemo vse operacije, ki podpirajo oziroma oskrbujejo proizvodni proces (supply side).

SLIKA 3: VHODNA LOGISTIKA (SUPPLY SIDE)

Prirejeno po UNCTAD/SDTE/TIB/2 (1998, 11). Slika 3 prikazuje dva tipa tokov, ki se pojavljata v procesu vhodne logistike (prisotna sta tudi v intralogistiki in distibuciji) in sicer, fizični tok in informacijski tok. Operacije v zvezi s fizičnim tokom se nanašajo na gibanje materiala/blaga, medtem ko se operacije v zvezi z informacijskim tokom nanašajo na vse druge operacije. Vhodna logistika – fizični tok vhodno skladišče: Podjetje lahko povprašuje po storitvah tistih dobaviteljev, ki vodijo/gospodarijo tudi z zalogami (skladiščem) surovin, komponentami ali podsistemi, ki so/bodo uporabljeni v proizvodnem procesu; to je »značilna/tipična« skladiščna operacija; skladiščni prostori so lahko locirani pri dobavitelju oziroma v njegovem obratu, na primerni lokaciji med proizvodnjo/proizvodnimi enotami ali nekje v bližini teh enot; vse to je odvisno od lastnosti skladiščenega blaga in njegovega pakiranja (masa/obseg, težak tovor, kontejnerji, palete ali zaboji); blago, ki bo skladiščeno utegne zahtevati poseben način skladiščenja, posebna pravila rokovanja z njim in postopek; skladiščna operacija naj bo integrirana v JIT (just in time) proces; obseg/količina zaloge utegne biti predmet obsežnega odstopanja ali pa je lahko enakomerna; povezovanje dobaviteljeve proizvodne operacije v JIT proces lahko pripomore k znižanju zalog podjetja. 3 UNCTAD/SDTE/TIB/2. (1998, 11-12).

Izbira dobaviteljev Mnagement zalog Združitev blagovnih tokov

Vhodno skladišče

Priprava inputov

Pomožno skaldišče

Oskrba proizv. enot

Manjše proizv.operacije

TOK INFORMACIJ

FIZIČNI TOK

23

priprava vhodnih materialov: Ta operacija se nanaša na naročila priprave materialov, ki so skladiščeni v vhodnem skladišču; naročila so usmerjena k naslednji enoti, proizvodnji/montaži ali bližnjemu/pomožnemu skladišču; odvisno od dobavnih zahtev naslednje enote (na potrebo, glede na plan ali JIT), bo ta operacija pokrivala ali majhne količine z visoko pogostostjo zahtev ali velike količine z nizko pogostostjo zahtev; to pomeni zelo različne dobavne režime in obris zahtev (količina/teža/obseg). pomožno skladišče: Ta tip skladišča je običajno v uporabi, ko proizvodne/montažne enote zahtevajo časovno točno dobavo/oskrbo; količina, ki je na zalogi, je varnostna zaloga, ki prevzame/odpravi nestalnost v dobavnem/oskrbnem procesu; takšna skladišča so najbolj pogosta v avtomobilski industriji. fizična dobava/oskrba proizvodnih/montažnih enot: Ta operacija se nanaša na dobavo blizu ali direktno v proizvodnjo oz. proizvodno verigo; v časovno točni operaciji je vsak predmet/kos/del (točno označen) nameščen pred ali na proizvodno opremo, ki se bo uporabila v nekaj minutah. manjše proizvodne operacije: Te se nanašajo na takojšnjo pripravo inputov ali na manjše proizvodne operacije prav pred glavno proizvodno operacijo, kot so npr. razpakiranje delov, priprava proizvodov, kontrolni testi in montaža. Vhodna logistika – informacijski tok izbira dobaviteljev: Zunanji logistični izvajalec skupaj s stranko definira pogoje sodelovanja glede priprave/preskrbe prevoznih storitev in pripravi odgovarjajoče ponudbe; nadaljeval bo z izbiro najbolj primernega izvajalca; ta operacija/proces je običajno izvedena na zahtevo stranke. skladiščni management: Operacija obsega finančno gospodarjenje zalog in izvršitev naročila dobaviteljem, takoj ko se pojavi zahteva; dopolnjuje skladiščno operacijo. dobava/transport: Ta del zajema organiziranje transporta vhodnih materialov od dobaviteljev do tovarne.

24

2.4 Zunanja oskrba Temeljni cilj vsakega podjetja je zagotovitev trdne in stabilne konkurenčne sposobnosti. Zaradi redkosti dobrin podjetja venomer presojajo, katere dejavnosti bodo izvajale same in katere bodo kupovale pri drugih. Svojo konkurenčno sposobnost dosežejo tudi tako, da vse potenciale usmerijo na glavna področja poslovanja. Zunanja oskrba logističnih storitev, znana kot logistika tretjih oseb, predstavlja aktivnosti, ki so usmerjene k zunanji oskrbi in za podjetje niso ključne. Zunanje logistične izvajalce (tudi 3PL Providers) lahko definiramo tudi kot zunanje dobavitelje, ki izvajajo vsa, ali samo del logističnih funkcij podjetij, ki se odločijo za t.i. outsourcing. Ta definicija je namenoma obširna in obsega dobavitelje storitev kot so: prevoz, skladiščenje, distribucija, finančne storitve, itd. (Coyle, Bardi, Langely Jr. 2003, 425). Koncept zunanje oskrbe je primeren za vsa funkcijska področja v podjetju: nabavo, proizvodnjo, prodajo in logistiko. Uporabimo ga lahko tudi na ravni najmanjših podjetniških enot oziroma aktivnosti. Vsekakor, pa je najpogostejše na področju logistike. 2.4.1 Logistične operacije – storitev oskrbe in distribucije4 Izvedba nekaterih logističnih operacij je bolj ali manj zapletena odvisno od tipa podjetja. Lahko zahtevajo poseben know-how, opremo ali spretnosti, obseg vlaganja v premoženje in so posledica obratovalnih stroškov. Podjetje mora zaradi tega določiti mejo med operacijami, ki so del njegovega temeljnega procesa (t.i. »core bussiness«), in tistimi, katere lahko prepusti zunanjim izvajalcem, predvsem v smislu stroškovne učinkovitosti. Z drugimi besedami, podjetje mora določiti katere operacije bo opravil/izvršil sam v ustvarjanju vrednosti in katerih ne bo. Operacije na področju logistike, ki podjetju ne prinašajo ključnih prednosti oz. jih podjetje na tem področju sploh nima, naj bi bile prepuščene zunanjim izvajalcem. Glavne koristi zunanje oskrbe so: • zmanjšanje ali nadziranje obratovalnih stroškov: Dostop do zunanjega dobavitelja z nižjo stroškovno strukturo je ena izmed takojšnjih neprecenljivih koristi zunanje oskrbe. Konča se z znižanjem stroškov, potem ko se primerja s celotnimi stroški ustanovitve in obdrži notranje zmožnosti. • ustvarjanje/povečevanje razpoložljivega kapitala: Zunanja oskrba zmanjša potrebo po vlaganju kapitala v poslovne funkcije, ki niso bistvenega pomena za podjetje. To omogoči večjo uporabnost kapitala za bistvena 4 UNCTAD/SDTE/TIB/2. (1998, 15-18).

25

področja. Zunanja oskrba lahko izboljša določene finančne meritve z izločitvijo potreb, ki bi prikazale povračilo na pravico od kapitalnih vlaganj v nebistvena področja. • povečevanje gotovinskega priliva: Zunanja oskrba lahko vključuje prenose gotovine/premoženja od odjemalcev do dobaviteljev. Oprema, pripomočki, prevozna sredstva in licence, ki so v uporabi v običajnih operacijah podjetja, imajo vsa vrednost in so lahko prodana dobavitelju kot del posla; rezultat tega je plačilo v gotovini. • zmanjšanje tveganja: Z zunanjo oskrbo lahko podjetja zmanjšujejo investicijska tveganja, združena s hitro spreminjajočo tehnologijo, s sodelovanjem z dobaviteljem, medtem ko se lahko istočasno povečuje fleksibilnost podjetja. • zagotavljanje virov/sredstev, ki niso razpoložljivi v samem podjetju: Nekatera podjetja se poslužujejo zunanje oskrbe zato, ker nimajo dostopa do zahtevanih/potrebnih virov znotraj same organizacije. Npr.: če organizacija razširja svoje operacije predvsem na nova geografska področja, je lahko zunanja oskrba nujna in pomembna alternativa za izgradnjo sposobnosti/možnosti, potrebnih od osnove. • pridobiti pregled nad funkcijami, ki jih je težko upravljati, in tistimi, ki so izven

kontrole: Zunanja oskrba je lahko nujna alternativa za usmerjanje problematičnih področij, ki vključujejo nebistvene sposobnosti. Pomembna točka, kakorkoli, je, da strateški vir ne odstrani potrebe po upravljanju odgovornosti. Logistične operacije, opisane zgoraj, lahko prepustimo zunanjim izvajalcem. Le-te predstavljajo osnovo za potencialni fizični dobavni/oskrbni servis in distribucijski servis. Servis pokriva: • gibanje blaga, • povezane službe, dokler je blago »mrtvo« na prenosnih točkah/mestih (logistična

infrastruktura). Npr.: v primeru zunanje logistike/distribucije so tri bistvena področja: • gibanje k transferni točki/mestu ali pred prevozne (bistvene) operacije, • služba/servis na transferni točki/mestu, • gibanje h končnemu potrošniku ali po prevozne (bistvene) operacije.

26

V primeru vhodne logistike/oskrbne lahko istovrstna področja istovetimo: • pred prevozne operacije predstavljajo zbiranje surovin ali delov, • služba/servis na transferni točki/mestu vsebuje pripravo inputov ali

manjših/pomembnih delovnih operacij, • po prevozne operacije predstavljajo gibanje poenotenih tovornih enot Vse tri kategorije logističnih operacij (oskrba, proizvodnja in distribucija) različno prispevajo k ustvarjanju dodane vrednosti (tabela 1).

TABELA 1: RAZPOREDITEV STROŠKOV LOGISTIKE (primer Francoske industrije)

Področje Stroškovna postavka % % Transport 12,0

Oskrba Skladiščenje 8,5 29 Premoženje/inventar 8,5

Proizvodnja Proizvodnja 7,0 7 Transport 32,0

Distribucija Skladiščenje 15,4 64 Premoženje/inventar 6,5 Proces naročanja 10,1

Prirejeno po UNCTAD/SDTE/TIB/2 (1998, 17). Dobavitelji logističnih storitev se osredotočajo na tiste storitve, ki jim ponujajo možnost ustvarjanja večje dodane vrednosti kot (pred- in po prevozne) storitve same. Takšne storitve lahko obsegajo: • storitve, v zvezi z izvedbo na vmesnih točkah, ustrezajo tehničnim operacijam, ki so v

zvezi s fizično oskrbo/distribucijo in upravljanjem operacij, vključujoč informacijski management,

• operacije, povezane s spremembo načina (ali namena) prevoza: sprejemanje in pregled dobavljenega blaga, rokovanje in skladiščenje itd.,

• operacije, v zvezi s končno dobavo blaga: priprava naročila, sestavljanje tovornih enot po želji potrošnika, embaliranje, etiketiranje itd.,

• upravljanje operacij: postopek naročanja, spremljanje dobavnih rokov, skladiščni management, …,

• informacijski management: skladiščni management, upravljanje naročil, računovodstvo.

Za uspešno izvrševanje vrst logističnih operacij morajo zunanji logistični izvajalci ustanoviti sistem za nenehno in zanesljivo informacijo in slediti tokovom in nalogam. Takšen sistem dovoljuje ne samo enakomerno koordinacijo operacij, ampak tudi nenehno sledenje/ izvrševanje nalog različnih podpogodbenikov. Informacije morajo biti brez težav dostopne za prezentacijo odjemalcu/stranki. Ta odjemalec/stranka običajno želi sistem, ki bo omogočal redne stvarne informacije o blagu pod skrbništvom zunanjega izvajalca; sistematično tiskanje dobavnih potrdil; stvarne informacije o možnih problemih in redne dnevne informacije o učinkovitosti kazalcev.

27

Zunanji logistični izvajalci uspevajo v pokrivanju obsežnih serijah operacij, razvijajo svoje strokovno znanje in lahko v nekaterih primerih priskrbijo pomoč svojemu odjemalcu/stranki že pred izdelavo svoje storitvene ponudbe. Če se je sposoben vključevati v različne vrednostne verige, bo v poziciji združiti zahteve in investirati v primerno opremo, ki lahko poveča njegov delež na trgu zunanje oskrbe. 2.4.2 Zunanja oskrba logističnih storitev5 Logistične operacije so lahko izvedene v samem podjetju ali pa te storitve prepustimo zunanjim izvajalcem. Kot je razvidno zgoraj logistične operacije zahtevajo dostop do opreme za rokovanje, skladiščnih »prostorov« (zmožnosti) in računalniško podprtega informacijskega sistema. Medtem ko je v večini primerov mogoče najti takšno opremo, prostore in sistem, ki bo zadovoljil (ki ustreza) splošnim zahtevam podjetja, pa mora biti oprema, prostor in sistem v drugih primerih, specifična/posebna glede na zahteve/značilnosti produkta ali trga, ki ga mora podjetje »zadovoljiti«. Odločitev podjetja za zunanjo oskrbo svojih logističnih potreb je odvisna predvsem od značilnosti želenih prednosti za organizacijo logističnih operacij pa tudi od zmožnosti ocenitve izvedbe logističnih storitev dobavitelja, ki bi bil izbran. V nekaterih industrijskih sektorjih je možno določiti logistične stroške in kakovost zahtevane fizične oskrbe in distribucije na osnovi dobro definiranih in točno določenih meril (administrativni stroški procesa naročanja, število reklamacij, izpolnitev dobavnih rokov). Gledano v splošnem bodo logistične operacije ostale znotraj podjetja, če je specifičnost prednosti, pridobljenih z operacijami, visoka in če je možnost določitve učinka nizka. Sicer je rešitev zunanja oskrba (slika 4). 5 UNCTAD/SDTE/TIB/2. (1998, 18-20).

28

SLIKA 4: BISTVO ZUNANJE OSKRBE

Narediti ali kupiti

Visoka Specifičnost prednosti Nizka Nizek Visok

Možnost določitve učinka Prirejeno po UNCTAD/SDTE/TIB/2 (1998, 19). Vendar vseh logističnih operacij ne moremo prepustiti zunanjim izvajalcem, kot je tudi razvidno iz tabele 2. Ena ocena kaže, da se operacije na strani distribucije bolj pogosto prepuščajo zunanjim izvajalcem kot operacije na strani oskrbe.

TABELA 2: DELEŽ ZUNANJE OSKRBE V LOGISTIČNIH OPERACIJAH

Področje Logistične operacije % zun.oskr. Oskrba Transport 59

Skladiščenje 16 Notranji transport 55 Končni transport 89

Distribucija Skladiščenje 60 Premoženje/inventar 31 Ponovni pregled 36 Proces naročanja 42

Prirejeno po UNCTAD/SDTE/TIB/2 (1998, 20). 2.4.3 Glavne oblike logističnih storitev Različne panoge industrije zahtevajo različne vrste logističnih operacij. Oblike logističnih storitev, odvisno od tehničnih in organizacijskih zahtev, storitvenih in informacijskih zahtev, so lahko skupaj razvrščene v tri skupine: visoko, srednjo in nizko obliko zahtev (tabela 3).

Notranja logistika

Zunanja oskrba logistike

(outsourcing)

29

TABELA 3: OBLIKE ZAHTEV LOGISTIČNIH STORITEV

Prirejeno po UNCTAD/SDTE/TIB/2 (1998, 21). Potencialni dobavitelj logističnih storitev se bo zaradi tega specializiral v posebno industrijsko panogo. Za to panogo bo moral razviti potrebno znanje o proizvodih in njihovih posebnih logističnih potrebah. Njegova prva naloga bo analiza trga in segmenta različnih industrij v skupine s podobnimi pričakovanji po zunanji oskrbi storitev. Kriterij segmentacije mora obsegati najmanj dva pomembna elementa, ki imata v podjetju vpliv na potencialno izbiro glede na njihovo logistično strategijo: cena in kakovost storitev. Medtem ko je cena samo definirana, je kvaliteta storitve določena na osnovi: • zanesljivosti/točnosti dobavitelja storitev, • hitrosti izvedbe storitve, • ustreznosti dobavljenega blaga, • zmožnosti oskrbe rednih in zanesljivih informacij o položaju ponujene storitve in na

pričakovanem času prispelih proizvodov na cilj.

30

3 PREDSTAVITEV POSLOVNEGA SISTEMA6 Steklarna nekoč… Predhodnica Steklarne Hrastnik je bila okrog leta 1790 zgrajena steklarna v Jurkloštru. V Hrastniku je bila steklarna zgrajena leta 1860 predvsem zaradi premoga, ki je služil kot tehnološko gorivo za kurjenje steklarskih peči in pa zaradi neposredne bližine železnice, ki je predstavljala okno v svet. Že leta 1895 so se v steklarni (ročno) proizvajali trije programi steklenih izdelkov – namizno, razsvetljavno in embalažno steklo. Po letu 1900 se je začela ekspanzija Steklarne Hrastnik na trge tuje trge. Dejavnost je drastično upadala po letu 1941 in dosegla drastično reduciran obseg leta 1945. 1945 leta je bila steklarna nacionalizirana. Po letu 1945 steklarna nadaljuje predvojni program, po letu 1960 se usmeri na avtomatsko proizvodnjo in izvoz na zahod. V obdobju med 1973 in 1983 je povpraševanje po izdelkih Steklarne Hrastnik v porastu in to je bila podlaga novim tržnim naložbam. Po letu 1983 se je steklarna združila z največjim izdelovalcem svetil v državi, Sijajem iz Hrastnika, vendar se je združitev zaradi preslabe podjetniške in tržne dodelanosti po štirih letih končala. Obdobje med 1988 in 1992 je daleč najzahtevnejše. Tržno gospodarstvo je pred vrati, monopoli in zaprta meja za tuje izdelke še veljajo, dogodki v Jugoslaviji so nepredvidljivi. V letu 1991 požar skoraj popolnoma ohromi nekatere funkcije steklarne in povzroči veliko škodo, dodaten udarec pomeni vojna ter osamosvojitev Slovenije.

SLIKA 5: STEKLARNA HRASTNIK – POŽAR LETA 1991

Vir: Steklarna Hrastnik – Skupina d.d. – pravno kadrovska služba (2004).

6 Povzeto po interni vir PS Steklarne Hrastnik – Skupina d.d. – pravno kadrovska služba (2004).

31

Po letu 1992 je bilo izvedeno programsko in tržno prestrukturiranje. V kratkem obdobju se je steklarna pozicionirala v Evropi. Ohranila je vse tri proizvodne in prodajne programe, močno pa se je spremenila tehnologija. Steklarna danes Leta 2002 je Steklarna Hrastnik začela poslovati kot skupina, sestavljena iz obvladujoče družbe Steklarna Hrastnik – Skupina d.d. z naslednjimi odvisnimi družbami (Priloga 1 – logotipi povezanih družb): • Steklarna Hrastnik – Vitrum d.o.o., družba za avtomatsko proizvodnjo steklenih

izdelkov s programom izdelkov široke potrošnje in programom specialnega embalažnega stekla

• Steklarna hrastnik – Opal d.o.o., družba za proizvodnjo svetil • Steklarna Hrastnik – Stedek d.o.o., podjetje za obdelavo in dekoriranje stekla Prestrukturiranje Steklarne Hrastnik v organizacijskem smislu je preseglo optimistična pričakovanja. Če kje velja izrek, da smo podjetje ljudje s svojim znanjem in sposobnostmi, potem to velja za podjetja poslovnega sistema Steklarne Hrastnik. Imamo elan, motiv za delo in sodelovanje ter jasno začrtano vizijo, poslanstvo in vrednote. V Sloveniji ni sorodnih podjetij, zato je znanje s področja steklarstva doma v hrastniški dolini. Smo sodobno organizirana skupina podjetij, ki ima ideje in jih je sposobna uresničevati. Smo strokovni in zagotavljamo visok nivo poslovnosti. Zadovoljstvo odjemalcev je odgovornost vsakega zaposlenega, zato stalno in načrtno pridobivamo vsa potrebna znanja za delo, ki ga opravljamo. Skrbimo za urejeno delovno okolje ter človeku prijazne delovne pogoje. Steklarna Hrastnik – Opal d.o.o.7 Steklarna Hrastnik – Opal, družba za proizvodnjo svetil d.o.o., je bila ustanovljena 1. januarja 2000 in sicer je to bivši profitni center razsvetljavnega stekla Steklarne Hrastnik d.d., ki je tudi lastnica družbe. Tako družba nadaljuje 140-letno tradicijo steklarstva v Hrastniku. Osnovni proizvodni program je izdelovanje razsvetljavnega stekla ter proizvodnja različnih ročno izdelanih steklenih izdelkov (vaze, pepelniki,…) Družba z 220 zaposlenimi delavci je največji proizvajalec razsvetljavnega stekla v Sloveniji. Izdelki se prodajajo predvsem na zahtevnem zahodno-evropskem trgu. Glavni delež predstavlja izvoz v Nemčijo v višini 56% od celotne ustvarjene prodaje. Poleg izvoza v Nemčijo, družba prodaja svoje izdelke tudi v druge evropske države, države Bližnjega Vzhoda, severne Afrike ter ZDA in Kanado.

7 Povzeto po http: //www.steklarna-hrastnik.si/Opal/index.php

32

SLIKA 6: STRUKTURNI DELEŽI PRODAJE PO TRŽIŠČIH

Vir podatkov: interni vir Steklarne Hrastnik – Opal d.o.o., E. Čadež (2003). Proizvodnja presega potrebe slovenskega trga, zato že danes lahko rečemo, da je in da bo tudi v bodoče poslovna strategija usmerjena v pridobivanje novih geografskih trgov ter povečanje prodaje na obstoječih tržiščih. Družba ima enočlansko upravo – direktorja, ki zastopa družbo neomejeno. Družba ima in izvaja vse poslovne funkcije, ki so vitalnega pomena za doseganje poslovnega načrta podjetja. V svoji strukturi ima proizvodni sektor, komercialni sektor, finančno-računovodsko službo in službo zagotavljanja kakovosti. SLIKA 7: ORGANIZACIJSKA SHEMA

Vir: Prirejeno iz glasila Steklar. S. Binder (1999, 1). Kot je razvidno (slika 7), logističnega sektorja v organizacijski strukturi naše družbe ni. V našem podjetju je komercialni sektor zadolžen oziroma nekako obvladuje tri faze logističnega sistema, in sicer za: • fazo fizične preskrbe - nabavno logistiko • fazo fizične distribucije – prodajno logistiko in

Hrvaška2,52%

Srbija in ČG1,46%

Slovenija6,36%

ZDA in Kanada2,14%

zahodna Evropa82,88%

Bljižnji Vzhod2,73%

vzhodna Evropa1,91%

DIREKTOR

PROIZVODNI SEKTOR

KOMERCIALNI SEKTOR

FINANČNO RAČUNOVODSKA

SLUŽBA

SLUŽBA ZAGOTAVLJANJA

KAKOVOSTI

33

• fazo poprodajne logistike Proizvodni sektor, pa obvladuje fazo intralogistike – notranje logistike.

SLIKA 8: PRIKAZ FAZ LOGISTIČNEGA PROCESA : PRIMER STEKLARNE

HRASTNIK – OPAL D.O.O

fizična preskrba notranja logistika fizična distribucija

PROIZVODNI SEKTOR

KOMERCIALNI SEKTOR

Prirejeno po Ogorelcu (2004, 258).

Dobavitelj 1

Dobavitelj 2

Dobavitelj n

Materialno skladišče

Medfazno skladišče (v proizvodnji)

Skladišče gotovih izdelkov

Prejemnik1

Prejemnik 2

Prejemnik n

34

4 NABAVNA LOGISTIKA V PODJETJU STEKLARNA HRASTNIK – OPAL D.O.O. Osnovna naloga nabavljanja je poslovanje z različnimi zunanjimi dobavitelji, ki dobavljajo podjetju naročene storitve, komponente, materiale, ki omogočajo delovanje podjetja. Nabava je povezana z velikimi vsotami denarja, ki ga podjetje porabi za nakup pri različnih zunanjih dobaviteljih. V tipičnem proizvodnem podjetju znašajo stroški za nabavljeni material in storitve skoraj 60% vrednosti prodaje.

SLIKA 9: DELEŽ NABAVLJENIH MATERIALOV V VREDNOSTI PRODAJE (podatki za l.2004)

Vir podatkov: interni vir Steklarne Hrastnik – Opal d.o.o. A. Mihalič (2005). Nabavne aktivnosti so pomembne skoraj v vseh organizacijah in imajo velik vpliv na uspešno poslovanje podjetja. Pomembnejše aktivnosti nabavne službe so: • lokacija, vrednotenje in priprava dobaviteljev materiala, potrebščin, storitev • dobro sodelovanje z dobavitelji z vidika kakovosti, dostave in izmenjave ali vrnitve • iskanje novih virov produktov ali materialov • razumen nakup predmetov glede na: kakovost-ceno, življenjsko dobo, servis,

vzdrževanje • kooperacija z dobavitelji: popust pri ceni, vrednostna analiza, analiza naredi ali kupi,

tržna analiza in planiranje za daljše obdobje • vzdrževanje učinkovite komunikacije med oddelki v organizaciji in z obstoječimi ali

potencialnimi dobavitelji • seznanjanje vodstva z vplivom stroškov nabave in vplivom sprememb nabavnih cen na

tržišču na dobiček podjetja

0,00%

20,00%

40,00%

60,00%

material ostali stroški plače

PORAZDELITEV STROŠKOV

35

4.1 Proces nabave Nabava in špedicija skrbi za prvo fazo logističnega procesa, za fazo fizične preskrbe. Po organizacijski shemi je področje nabave in špedicije podrejeno komercialnemu sektorju. Nabava in špedicija je zadolžena, da: • preskrbi potrebne prvine za nemoteno delovanje poslovnega sistema in sicer v

planiranih časovnih intervalih, v ustrezni količini in predpisani kvaliteti; • izvajanje izvoznih aktivnosti za hišno carinjenje ter izvajanje izvoznih postopkov v

skladu z dovoljenjem za pooblaščenega izvoznika in priključitvenimi sporazumi Slovenije k EU.

SLIKA 10: PRIMER FIZIČNE OSKRBE V PODJETJU

Vir: interni vir Steklarne Hrastnik – Opal d.o.o. v sodelovanju z Vibacom d.o.o. (2004). 4.1.1 Potek procesa nabave V podjetju naročamo materiale z namenom dopolnjevanja zalog ter na neposredno zahtevo uporabnikov. Dobavitelj mora dobaviti blago v točno določenem roku, ki je opredeljen s potrebami po tem materialu v proizvodnji podjetja. Poslužujemo se nekako t.i. sistema časovno točnega oskrbovanja. Pri tem načinu imamo v podjetju le varnostne zaloge, tako, da so stroški za vezavo sredstev in skladiščenje kar se da majhni. Potrebni pa so zanesljivi dobavitelji s katerimi nas vežejo prav posebni partnerski odnosi.

36

SLIKA 11: SODOBEN PRISTOP V NABAVNI VERIGI

Vir: interni vir Steklarne Hrastnik – Opal d.o.o. v sodelovanju z Vibacom d.o.o. (2004).

SLIKA 12: SODOBEN PRISTOP V NABAVNI VERIGI

Vir: interni vir Steklarne Hrastnik – Opal d.o.o. v sodelovanju z Vibacom d.o.o. (2004). V našem podjetju smo vzpostavili in vzdržujemo dokumentirane postopke, s čimer zagotovimo, da so nabavljeni proizvodi skladni s postavljenimi zahtevami.

37

Zahteve za nivo kakovosti vhodnih materialov/surovin izhajajo iz zahtev po kakovosti končnih proizvodov. Pogoji sodelovanja z dobaviteljem so določeni v pogodbi in/ali s standardom kakovosti, s katerimi vzpostavimo pogoje za nabavo kakovostnih materialov/surovin. Pregled nabavne dokumentacije izvaja vodja nabave in špedicije v skladu z organizacijskim predpisom o nabavi. Podatki in dokazila o rezultatih preverjanj dobaviteljev ter o kakovostnem prevzemu materialov/surovin so obvladani.

SLIKA 13: VIRI ZAHTEV ZA DOLOČANJE NABAVNIH POTREB

2 2 1 3 Prirejeno po Čižmanu (2002, 53). Slika 13 prikazuje, da obstaja tesna povezava med nabavnim poslovanjem in zalogami, ki so posledica planov materialnih potreb v proizvodnji (1), zahtev skladišča po dopolnitvi (2) in zahtev različnih služb v podjetju (3). 4.1.2 Informacije za nabavo Vodja skladišča kartonov in/ali vodja nabave in špedicije naročata materiale/surovine pri dobaviteljih, ki se nahajajo na listi odobrenih dobaviteljev (Priloga 2) oziroma v bazi podatkov informacijskega sistema dobaviteljev. Izjeme so dovoljene pri naročanju novih materialov za potrebe razvoja novega izdelka ali enkratnih naročilih. Naročanje je izvedeno s pisnim dokumentom – eksternim naročilom (Priloga 3), na katerem so dokumentirani vsi potrebni podatki, ki jasno in nedvoumno določajo tip materiala/surovine, njegovo kakovost, količino in prevzemne pogoje ter druge podatke pomembne za dobavo. Zahteve kakovosti pa so lahko zapisane že v medsebojno podpisanih standardih kakovosti ali v pogodbi. Podlaga za naročanje so lahko: • interne naročilnice (Priloga 4) in/ali ponudbe • komercialni plan in/ali pismeni dodatki h komercialnemu planu • proizvodni plan (Priloga 5) narejen na podlagi komercialnega plana • poročilo – zaloga kartonov, armatur, palet…

Proizvodnja

Nabava Skladišče

38

Nabavno dokumentacijo pripravi naročnik materiala, pregleda in odobri pa jo vodja nabave in špedicije, ki skladno s pooblastili izvede naročilo. 4.1.3 Overjanje nabavljenih proizvodov Overjanje kakovosti dobav Preverjanje kakovosti dobav izvajamo z namenom, da ugotovimo ustreznost prispelih pošiljk vhodnih materialov/surovin s postavljenimi zahtevami. Postopek pregleda dobavljenih materialov/surovin izvajamo v skladu z organizacijskim predpisom »Nabava OP.06.03«. Ustreznost količine dobavljenih materialov/surovin v posameznih pošiljkah preverja skladiščnik ali vodja skladišča. Kakovost pošiljk dobavljenih materialov/surovin preverja vhodni kontrolor na osnovi: • lastnega pregleda (doma ali pri dobavitelju), • kontrolno-prevzemnih pogojev, • internih standardov kakovosti, • potrjenih vzorcev. V kolikor nam dobavitelj posreduje zahtevana pisna potrdila o kakovosti pošiljke (izjava o ustreznosti, laboratorijsko poročilo, poročilo o končni kontroli, ipd.), opravi vhodni kontrolor dokumentirani prevzem materialov, zato jih načeloma ni potrebno preverjati. Kakovost nestandardnih materialov preverja naročnik le-teh. Količinski in kakovostni prevzem naših izdelkov, ki jih pošljemo dobavitelju na dodelavo, izvaja prevzemni kontrolor. Odjemalčevo overjanje dobaviteljevega proizvoda Če je s pogodbo določeno, našim odjemalcem in/ali njihovim zastopnikom omogočamo overjanje skladnosti dobaviteljevih vhodnih materialov/surovin s predhodno določenimi zahtevami med nami in dobaviteljem. Ugotovitve odjemalca ali njegovega zastopnika ne vplivajo na našo oceno učinkovitosti obvladovanja kakovosti pri dobavitelju.

39

4.1.4 Diagram poteka procesa nabave v Steklarni Hrastnik – Opal d.o.o.

ZAČETEK

EVIDENTIRANJE, PREVERJANJE IN IZBIRA PONUDNIKOV

PONUDNIK USTREZA

IZDELAVA POGODBE

POTREBUJEMOPOGODBO

USTREZA

IZPIS NAROČILA / SPECIFIKACIJA ZA ODPOKLIC

ISKANJE NOVIH PONUDNIKOV

ODOBRITEV IN PODPIS POGODBE

KOREKCIJA

POTRDITEV NAROČILA

PRIPRAVA UVOZNE DOKUMENT.IN ORGANIZACIJA PREVOZA

DOBAVA

NAPREJ

DA

NE

DA

NE

DA

NE

40

Vir: interni vir Steklarne Hrastnik – Opal d.o.o., team za ISO standard (2003).

KAKOVOSTNI PREVZEM POŠILJK BLAGA

KOLIČINA USTREZA

IDENTIFIKACIJA IN KOLIČINSKI PREVZEM

KAKOVOSTUSTREZA

IZOLACIJA - OZNAČEVANJE POŠILJKE

MATERIAL JE PROIZVODNJI

NUJEN

KOLIČINSKA REKLAMACIJE DO DOBAVITELJA

NADALJEVANJE

SKLEPPOGOJNEGA PREVZEMA

REKLAMACIJA DOBAVITELJU

ODLOČITEV O NAČINU PORABE POŠILJKE

SKLADIŠČENJE POŠILK

LIKVIDACIJA RAČUNOV

IZDELAVA POLLETNEGA POROČILA

KONEC

OCENJEVANJE DOBAVITELJEV

DOBAVITELJ

DOBAVITELJ

NE

DA

DA

NE

DA

DA

NE

NE

41

4.1.5 Nabavna politika v letu 2005 Nabavni trg se širi in prehaja v svetovnega, regionalni in lokalni trgi izgubljajo pomen. To vpliva na spremembe pri načrtovanju nabave, na spremenjene in nove logistične poti ter spremembe pri vodenju varnostnih zalog materialov. Vedno več bo pogodbenega sodelovanja. Značilna je ponudba, ki temelji na naročniški proizvodnji. Posledica tega je drugačen način načrtovanja in v prihodnje morebiten močan vpliv na primerno servisiranje kupcev. Bistveni prispevki nabave k poslovanju družbe bodo v letu 2005 pravočasno zagotavljanje vseh vrst materialov, znižanje nabavnih stroškov za različne materiale, visoka stopnja servisiranja proizvodnje, razvoj partnerskega sodelovanja z nekaterimi najpomembnejšimi dobavitelji, zagotavljanje ugodnih plačilno-nabavnih pogojev, uspešno spremljanje zalog reprodukcijskega materiala in vodenje nabavnih operacij za glavne in strateške izdelke. Nabava je in bo tudi v bodoče vodena s cilji. Tudi za leto 2005 so postavljeni, in sicer: • zmanjšanje zalog kartonske embalaže za 20% • zmanjšanje zalog armatur za 10 % • spremenjen kriterij preverjanja vhodnih materialov – reduciran kriterij po AQL

(predvsem s prenosom kontrole na dobaviteljevo stran in pridobitvijo jamstva za kakovost pri dobavitelju)

• ABC materiali – izboljšanje komercialnih pogojev materialov skupine A V nabavi se zavedamo, da zastavljenih ciljev sami ne moremo uresničiti, zato je potrebno tesno sodelovanje med ostalimi ključnimi funkcijami v podjetju, predvsem s prodajno in proizvodno t.j. teamsko delo. Le tako lahko na dolgi rok pričakujemo pozitivne učinke.

42

4.2 Zaloge Zaloga je vsak neizrabljen vir, ki čaka na bodočo uporabo. Če podjetje kupuje sestavne dele in proizvode ali jih izdeluje, je soočeno z odločanjem o zalogah. Zaloga nastane, kadar se vhodi (surovine) ali izhodi (izdelki podjetja ne porabijo takoj, ko so na razpolago. Zaloge niso niti popolnoma koristne niti popolnoma škodljive. Podjetja vzdržujejo zaloge iz različnih razlogov, kot so: • končne zaloge blaga prispevajo k realizaciji plana proizvodnje, kadar potrebe niso

enakomerne • končne zaloge omogočajo hiter odziv na potrebe kupca in zmanjšajo vpliv netočno

napovedanih potreb • vhodne (začetne) zaloge ščitijo podjetje pred motnjami v dobavi • medfazne (vmesne) zaloge omogočajo nemoteno odvijanje proizvodnih procesov • pogosto so zaloge v podjetju rezultat nakupa večjih količin zaradi nižjih stroškov pri

nabavi (količinski popusti), ali pa rezultat proizvodnje večjih količin v enem proizvodnem ciklu zaradi znižanja stroškov priprave

• gibljive zaloge so potrebne, ker zagotavljajo takojšnjo oskrbo kupca s pomočjo cevovodov, kot na primer nafta, plin, voda.

Zaloge v podjetju predstavljajo veliko finančno breme (veliki stroški) in zmanjšujejo učinkovitost podjetja. Idealno bi bilo, če bi v podjetju imeli sistem brez zalog, kar pa praktično ni uresničljivo. Management (kontrola) zalog je ena najpomembnejših logističnih dejavnosti tako v proizvodnih kot neproizvodnih organizacijah in je neposredno povezana z nabavno logistiko. Zaloge so zelo pomembno področje gospodarjenja v vsaki organizaciji, ker omogočajo ustrezno delovanje številnih drugih funkcij, predvsem nabave, proizvodnje in prodaje, saj zagotavljajo njihovo nemoteno oskrbo v planiranem času. Vendar pa le redko naletimo na proizvodni proces, kjer material poteka brez motenj. Na motnje vplivajo predvsem nepredvidljivi dogodki in motnje, ki spremljajo planirane pretoke v času, količini, poteh in drugih njihovih elementih.

43

Spremljanje zalog Zaloge v podjetju predstavljajo veliko stroškovno obremenitev, zato smo v našem podjetju namenili še posebno pozornost spremljanju zalog kartonske embalaže in armatur, saj je delež nabave teh dveh vrst materialov v skupni nabavi kar 72% (Slika 14).

SLIKA 14: OBSEG NABAVE V LETU 2004

Vir: Poročilo nabava za l.2004. A. Mihalič (2005).

SLIKA 15: PRIMER SPREMLJANJA ZALOG KARTONSKE EMBALAŽE

Vir: interni vir Steklarne Hrastnik – Opal d.o.o. A. Mihalič (2005).

NABAVA l.2004 v 000 SIT

145.040

63.107

6.991

40.65534.287

SKUPAJ KARTONI PALETE ARMATURE OSTALO

Z A LOGA KA RTONOV V 000 SIT

2.500

3.000

3.500

4.000

4.500

5.000

5.500

6.000

6.500

JAN

FEBMAR

APRMAJ

JUN

JUL

AVGSEPT

OKTNOV

DEC

POVP.

Rea l 04 Plan 05 Real 05 PLA N 05

44

SLIKA 16: PRIMER SPREMLJANJA ZALOG ARMATUR

Vir: interni vir Steklarne Hrastnik – Opal d.o.o. A. Mihalič (2005). Sliki 15 in 16 prikazujeta spremljanje mesečnih zalog kartonske embalaže in armatur glede na zastavljene cilje za l. 2005, ki smo jih dogovorili že v l.2004. Iz grafov je razvidno realno stanje v l. 2004, plan za l. 2005 in realno stanje v l.2005. 4.3 Predlogi izboljšav na področju nabave/nabavne logistike Vzpostavitev partnerskega odnosa Zaradi obvladovanja kakovosti podjetja in obvladovanja stroškov nabave bomo v letu 2005 težili k cilju vzpostavitve tesnejšega strateškega partnerskega odnosa na področju kartonske embalaže. K temu je pripomogla tudi hitro spreminjajoča nabavna funkcija. Zaradi vse večjih zahtev po kakovosti nabavljenega materiala, zmanjševanja zalog in skrajševanja rokov v logistiki in proizvodnji, so se pričele stopnjevati tudi zahteve do naših dobaviteljev. Tudi pri nas je praksa pokazala, da so celo trije dobavitelji kartonske embalaže postali težko obvladljivi. Poslovna razmerja med podjetjem in dobaviteljem lahko pomembno vplivajo na obvladovanje stroškov. Vsako podjetje si želi, da bi imelo najboljše dobavitelje, za to pa moramo tudi nekaj sami storiti. Predvsem moramo ustvariti partnerske – enakopravne odnose, ki kažejo v iskrenost, medsebojno spoštljivost in zavzemajo obojestransko korist.

ZALOGA ARMATUR V 000 SIT

0

1.000

2.000

3.000

4.000

5.000

6.000

7.000

8.000

JAN

FEBMAR

APRMAJ

JUN

JUL

AVGSEPT

OKTNOV

DEC

POVP.

Real 04 Plan 05 Real 05 PLAN 05

45

Zelo veliko dejavnikov vpliva na izbiro najboljšega med tremi. Naše zahteve, ki naj bi jih dobavitelj čim bolje zadovoljil pa so: • plačilni pogoji • rok dobave • sukcesivne dobave • fleksibilnost – odzivnost • vzpostavljen sistem kakovosti Čeprav smo se odločili, da se popolne izločitve ne bomo posluževali zaradi določenih slabosti strateškega partnerstva (veliki stroški ob morebitni zamenjavi dobavitelja, lahko je ogrožen tudi obstoj podjetja ob »umiku« dobavitelja, itd.), pa naj bi bil promet med njimi razporejen po naslednjem ključu: • dobavitelj: 60% prometa • dobavitelj: 30% prometa • dobavitelj: 10% prometa Od strateškega partnerja pričakujemo naslednje: • prenos razvoja na dobaviteljevo stran (razvoj embalaže, optimalni materiali, optimalno

nalaganje na paleto,…) • prenos kontrole na dobaviteljevo stran (določene morajo biti kakovostne zahteve za

vhodne materiale z naše strani) – njegovo jamstvo, da so kartoni ustrezno izhodno kakovostno pregledani

• sukcesivne dobave (letne količine določenih kartonov so znane in bodo posredovane dobavitelju)

• daljši rok plačila (90 dni ali več) • skrajšanje dobavnih rokov Nabava mora biti planirana in dokumentirana, z dobavitelji mora biti vzpostavljeno tesno sodelovanje in medsebojno komuniciranje, kajti le tako se lahko izvaja proces stalnega izboljševanja kakovosti, izogne nesporazumu, kakovostne probleme pa hitro in učinkovito rešuje. Možnosti izboljšav na nivoju celotnega Poslovnega sistema Ker smo ena izmed odvisnih družb Poslovnega sistema Steklarna Hrastnik – Skupine d.d., naj bi bil naš interes tudi v centralizaciji nabave8 s skupno nabavno politiko oziroma na nivoju Poslovnega sistema naj bi se formiral oddelek skupne/centralizirane nabave. Skupno naj bi nabavljali materiale in storitve, kjer bi se lahko uveljavila prednost »velikega kupca«9 (kvalitetnejše tržne informacije, nižje nabavne cene, boljši plačilni pogoji, nižji stroški nabavne logistike, kvalitetnejša in zanesljivejša oskrba, partnerstvo z dobavitelji): • ki jih v svojem poslovne procesu uporabljata vsaj dve podjetji PS Steklarna Hrastnik –

Skupina d.d.

8 Takšna struktura nabave je primerna v primerih, ko posamezne enote/podjetja nabavljajo enake materiale/storitve, ki so hkrati zanje tudi strateško pomembni (Van Weele 2000, 225). 9 Glej sliko 17

46

• s katerimi se vsaj dve podjetji (lahko) oskrbujejo pri istem najboljšem dobavitelju • ki izvirajo iz istih oskrbovalnih kanalov, verig ali trgov in si pri njihovi nabavi združeni

lahko krepimo pogajalsko moč in zmanjšujemo nabavne stroške

SLIKA 17: OBSEG VHODNIH MATERIALOV V DVEH ODVISNIH DRUŽBAH, KI SO PREDMET SKUPNE NABAVE (v mio)

Simboli: S=surovine; K=kartoni; P=palete; F=folije; PM=pomožni mateial; PISM=pisaniški material; DO=delovna in varstvena oblačila; M=maziva; TOT=skupaj Vir: interni vir Steklarne Hrastnik – Opal d.o.o. in Steklarne Hrastnik – Vitrum d.o.o. A. Mihalič (podatki za obdobje od 01.01.2005 do 30.06.2005).

0%

20%

40%

60%

80%

100%

SH-VITRUM

SH-OPAL

SH-VITRUM 388,7 222,8 73,7 19,4 51,6 9,1 9,8 9,3 784,4

SH-OPAL 16,3 34,5 4,7 1,0 11,3 1,3 2,6 3,3 75,0

S K P F PM PISM DO M TOT

47

5. ŠPEDICIJA V PODJETJU STEKLARNA HRASTNIK – OPAL D.O.O. Špedicija je specializirana storitvena dejavnost, ki se ukvarja z organiziranjem logističnih procesov, z usklajevanjem prevozov idr. storitvami, ki so s tem v zvezi. To dejavnost opravljajo špediterji (angl. forwarding agent, nem. Spediteur). Ker so nam v preteklosti špediterske storitve pomenile kar veliko stroškovno postavko, smo se prav zaradi racionalizacije le-te v našem podjetju že ob ustanovitvi odločili, da formiramo oddelek, ki bo skrbel za urejanje carinske dokumentacije (uvoz, izvoz) in sedaj po priključitvi RS Slovenije k Evropski Uniji, tudi za urejanje dokumentacije intrakumunitarnega sistema (Intrastat). Ker je bilo izvoza precej več kot uvoza (uvoz samo del pomožnega materiala za proizvodjo, ves ostali potreben material nabavljamo na domačem trgu) smo se odločili, da pri Generalnem Carinskem Uradu RS pridobimo samo dovoljenje za poenostavljeno deklariranje blaga na podlagi knjigovodskih vpisov – IZVOZ, za uvoz pa še vedno uporabljamo »klasike« t.j. najemanja špediterjev s katerimi imamo sklenjene tudi pogodbe. Za prevozne in ostale transportne storitve se poslužujemo t.i. outsorcinga (zunanje oskrbe), kar pomeni, da se lahko osredotočamo na proizvodnjo izdelkov, ki nam pomenijo našo konkurenčno prednost. Vse te aktivnosti smo zaradi naše »majhnosti« združili v en oddelek, in sicer oddelek nabave in špedicije. Poslovanje s tujino Po vstopu RS Slovenije v Evropsko Unijo, je prišlo na področju nabavnega poslovanja s tujino do velikih sprememb. Vse kar smo pred 1. majem 2004 imenovali uvoz, nam sedaj pomeni dobavo, dobavo znotraj Evropske Unije. Carinsko poslovanje je zamenjalo t.i. statisično poslovanje – Intrastat. Intrastat S 1. junijem 2004 je v Sloveniji steklo novo statistično raziskovanje Intrastat. Podjetja-poročevalske enote morajo mesečno poročati o svoji blagovni menjavi znotraj Skupnosti. V Evropski Uniji je bil Intrastat uveden 1. januarja 1993 z vzpostavitvijo enotnega trga in je nadomestil podatke iz carinskih deklaraciji, ki se v trgovini med državami članicami ne uporabljajo več. Statistika blagovne menjave s tretjimi državami (t. i. Extrastat) kot vir podatkov še naprej uporablja carinske deklaracije.

48

V skladu z Zakonom o državni statistiki ter srednjeročnim in letnim programom statističnih raziskovanj je v Sloveniji za Intrastat odgovoren Statistični urad Republike Slovenije (SURS). Po vzoru organizacije Intrastata v nekaterih državah članicah je SURS sklenil dogovor o sodelovanju oz. delitvi dela v zvezi z Intrastatom s Carinsko upravo Republike Slovenije (CURS). V skladu z omenjenim dogovorom je CURS odgovoren za zbiranje in kontrolo podatkov, sodelovanje s podjetji in odpravljanje napak v podatkih. SURS je odgovoren za nadzor sistema, statistično metodologijo z zajetjem, ocene in diseminacijo podatkov. Gospodarski subjekt je vključen v statistično raziskovanje Intrastat, če: • trguje z blagom z gospodarskimi subjekti v drugih državah članicah EU • je vrednost njegovih odprem blaga v države članice EU ali prejemov blaga iz držav

članic EU v zadnjih zaporednih 12 mesecih ali predhodnem letu presegla t. i. vključitveni prag.

Steklarna Hrastnik – Opal d.o.o. je zavezana poročati za Intrastat oba toka blaga – odpreme in prejeme. Za poročanje se poslužujemo t.i. elektronskega poročanja (glej sliko 18). Rok za dostavo podatkov Carinskemu uradu Nova Gorica je od 1. do 15. v mesecu za predhodni mesec ne glede na medij poročanja.

SLIKA 18: MODUL PREJEMA – INTRASTAT

Vir: Steklarna Hrastnik – Opal d.o.o., računalniški program.

49

Knjigovodski vpisi Knjigovodski vpisi so programska rešitev za vodenje predpisane evidence za carinsko poenostavitev, ki se imenuje deklariranje blaga na podlagi knjigovodskih vpisov. Deklariranje blaga na podlagi knjigovodskih vpisov je poenostavitev, ki omogoča imetniku dovoljenja, da blago uvede v carinski postopek v prostorih podjetja ali na drugih mestih, ki jih odobri carinski organ (carinjenje v podjetju). Za takšno poenostavitev je potrebno pridobiti ustrezno dovoljenje carinskega organa. Imetnik dovoljenja mora evidentirati in voditi ustrezne evidence. Za blago, ki je bilo uvedeno v carinski postopek na ta način, mora deklarant ob koncu obračunskega obdobja vložiti dopolnilno - zbirno carinsko deklaracijo. Podjetje steklarna Hrastnik – Opal d.o.o. je že v letu 2000 pridobilo omenjeno dovoljenje pri Generalnem Carinskem Uradu RS.

SLIKA 19: MODUL KNJIGOVOSKI VPISI

Vir: Steklarna Hrastnik – Opal d.o.o., računalniški program.

50

Pooblaščeni izvoznik/poreklo blaga V letu 2000 je naše podjetje prav tako pridobilo status pooblaščenega izvoznika, kar omogoča hitrejšo oskrbo naših odjemalcev. Poreklo blaga je tudi po vstopu Slovenije v Evropsko skupnost (v nadaljevanju: Skupnost) še vedno eden izmed pomembnejših dejavnikov v mednarodnem trgovanju. Še posebej preferencialno poreklo blaga lahko bistveno olajša trgovanje med državami in omogoča konkurenčnost izdelkov na tujih trgih. Slovenija je kot enakopravna članica Skupnosti prevzela vse mednarodne sporazume, ki jih je do sedaj sklenila Skupnost in s tem vsa pravila za določanje porekla blaga Skupnosti. Na podlagi mednarodnih sporazumov, ki jih posamezne države ali skupine držav sklepajo med seboj, se za izdelke po poreklu iz posameznih držav obračunavajo nižje, preferencialne carinske stopnje. Za uveljavljanje takšnih nižjih stopenj je vedno pogoj dokazovanje preferencialnega porekla blaga, in to v skladu s pravili o poreklu, določenimi v posameznem mednarodnem sporazumu. Evropska skupnost ima sklenjene sporazume za preferencialno obravnavo blaga z različnimi državami. Z manj razvitimi državami ima celo sklenjene enostranske sporazume. V tem primeru enostransko priznava znižanje dajatev pri uvozu blaga na njeno ozemlje, medtem ko država izvoznica neobvezno zniža dajatev pri uvozu blaga po poreklu iz Skupnosti na njeno ozemlje. Kakšna so pravila za pridobitev porekla? Pravila za pridobitev porekla blaga najdemo v Carinskem zakoniku Skupnosti - Uredbi sveta (EGS) št. 2913/92, z dne 12. oktobra 1992, o uvedbi Carinskega zakonika Skupnosti (UL L 302, 19.10.1992, str. 1) in v izvedbeni uredbi Carinskega zakonika - Uredbi Komisije (EGS) št. 2454/93, z dne 2. julija 1993, o določbah za izvajanje Uredbe Sveta (EGS) št. 2913/92 o uvedbi Carinskega zakonika Skupnosti (UL L 253, 11.10.1993, str. 1). Slovenija je imela že pred vstopom v Skupnost v svojih predpisih in sporazumih dokaj usklajena pravila o poreklu blaga s pravili Skupnosti. Lahko rečemo, da je blago, ki je pred vstopom Slovenije v Skupnost izpolnjevalo pravila za pridobitev slovenskega porekla, sedaj izpolnjuje pravila za pridobitev preferencialnega porekla Skupnosti. Listine za dokazovanje porekla blaga Tudi listine in načini dokazovanja porekla blaga po vstopu v Skupnost so ostale enake, kot smo jih poznali prej. Izvoznik poda izjavo, da ima izdelek preferencialno poreklo, na obrazcu EUR 1, ki ga potrdi carinski organ, ali z izjavo na računu, če ta ne presega vrednosti 6.000 EUR. Pooblaščeni izvozniki, ki so si pridobili novo dovoljenje po vstopu v Skupnost, lahko podajajo izjave na računu za neomejene vrednosti računa (Priloga 6).

51

6 SKLEP Z diplomsko nalogo sem dokazala, da področje logistike izredno napreduje. S stopnjevanjem kompleksnosti sodobnega poslovanja doma in v svetu postajajo čedalje zahtevnejši tudi logistični sistemi, ki omogočajo izvajanje poslovnih aktivnosti. Logistika je kot funkcija oziroma proces v podjetju že nekaj časa enakovredna drugim strateškim funkcijam. Večini podjetij je zdaj namreč že jasno, da je logistika ne le pomemben vir prihrankov, temveč tudi eno od gonil strateškega razvoja podjetja. Izrazit razvoj logistike se je začel v industriji: z razvijanjem tehnologije ne le v proizvodnji, temveč tudi v logistiki, tj. pri premagovanju prostora in časa. Logistične procese najlažje obravnavamo z vidika industrijskih podjetij, kjer je logistika nujno potrebna pri opravljanju temeljne dejavnosti. Sodobna zasnova poslovne logistike omogoča, da se uskladijo različni interesi v upravljanju materialnega toka. Logistično dejavnost v poslovnem sistemu je potrebno uskladiti s potrebami temeljne dejavnosti poslovnega sistema, z zahtevami in možnostmi logističnih organizacij, ki sodelujejo v logističnem procesu in z zunanjim okoljem. Že nekaj let narašča pomembnost nabave in nabavnega/oskrbnega managementa. Področje nabavljanja in oskrbovanja v zadnjem času postaja ključ za izboljšanje konkurenčne moči in eno izmed pomembnih veznih členov v poslovni verigi. Podjetja morajo stremeti in se osredotočiti na povezovanje funkcionalnih oddelkov v procesih. Kot katalizator teh povezovalnih procesov bi morala imeti odločilno vlogo logistika, saj se nanaša na vse procese v podjetju. Ti procesi vključujejo ravnanje s prostorom in časom, osnovnima elementoma logističnih storitev. Tudi v Steklarni Hrastnik – Opal d.o.o. se zavedamo, da velja posebno pozornost nameniti sodobnim logističnim konceptom, kot sta management dobavne verige (Supply Chain Management) in zunanja oskrba v logistiki (outsourcing). V razmerah globalne konkurence je nenehno iskanje novih logističnih rešitev sestavni del prilagajanja podjetja okolju. Politika zniževanja stroškov je v sodobnem gospodarstvu neizogibno dejstvo. Zaradi naraščanja konkurence, ki pritiska na zniževanje cen, so podjetja prisiljena zmanjševati stroške poslovanja. Poslovna razmerja med podjetjem in dobaviteljem lahko pomembno vplivajo na obvladovanje stroškov. Predvsem moramo ustvariti partnerske – enakopravne odnose, ki kažejo v iskrenost, medsebojno spoštljivost in zavzemajo obojestransko korist.

52

7 POVZETEK Diplomska naloga v teoretičnem delu zajema opredelitev oziroma značilnosti nabavljanja in managementa oskrbne verige, in sicer: nabavno logistiko z nabavnimi stroški, management vrednostne verige z vlogo nabavljanja v vrednostni verigi, samim konceptom oskrbne verige in vhodno logistiko ter zunanjo oskrbo t.i. outsourcing s poudarkom na zunanji oskrbi logističnih storitev. V empiričnem delu je predstavljen poslovni sistem Steklarna Hrastnik d.d. s poudarkom na podjetju Steklarna Hrastnik – Opal d.o.o. oziroma poudarkom na nabavni logistiki, zalogah ter špediciji v omenjeni družbi. Iskanje novih logističnih rešitev je sestavni del prilagajanja podjetja okolju. Politika zniževanja stroškov je v sodobnem gospodarstvu neizogibno dejstvo. Zaradi naraščanja konkurence, ki pritiska na zniževanje cen, so podjetja prisiljena zmanjševati stroške poslovanja. Poslovna razmerja med podjetjem in dobaviteljem lahko pomembno vplivajo na obvladovanje stroškov. Predvsem moramo ustvariti partnerske – enakopravne odnose, ki kažejo v iskrenost, medsebojno spoštljivost in zavzemajo obojestransko korist. Ključne besede: nabavna logistika, nabavni stroški, vrednostna veriga, koncept oskrbne verige, vhodna logistika, zunanja oskrba. SUMMARY The diploma paper in its theoretical part contains a definiton/ characteristics of Purchasing and Supply Chain Management, the meaning of purchase logistics with purchase costs, value chain managemet with the role of purchasing in the supply chain, with the concept of supply chain managemet. There are also described inbound logistics and outsourcing with the main stress on outsourcing of logistics services. Empirical part presents the business system Steklarna Hrastnik d.d. with the main stress on the enterprise Steklarna Hrastnik – Opal d.o.o.. It also presents the purchase logistics, stocks (of inputs) and forwarding agency in the mentioned enterprise. The searcing of new logistics solutions is the constituent part for enterprise's adapting to his business environment. The policy of reducing the costs is in up-todate economy inevitable fact. Because of increasing the competition, which press on reducing of prices, the enterprises are forced to reduce the costs of operation. The business relationships between the enterprise and the supplier can have an important influence on the control of costs. First of all we have to create the real partnerships which shows the sincerity, the respect of each other and which occupy bilateral benefit. Key words: purchase logistics, purchase costs, value chain, supply chain management, inbound logistics, outsourcing.

53

8 LITERATURA 1. Coyle, J.J, Bardi, E.J. and Langely Jr., C.J.. 2003. The Management of Business

Logistics: A Supply Chain Perspective. Quebec: Transcontinental Louseville 2. Čižman, Anton. 2002. Logistični management v organizaciji. Kranj: Moderna

organizacija v okviru FOV 3. GIZ, Transportno logistični grozd. 2003. Partnerstvo v logistični dobavni verigi.

Portorož: Univerza v Mariboru, Inštitut za transport in logistiko 4. Kaltnekar, Zdravko. 1993. Logistika v proizvodnem podjetju. Kranj: Moderna

organizacija v sestavi FOV 5. Logožar, Klavdij. 2002. Študijsko gradivo pri predmetu Mednarodno logistično

poslovanje. Maribor: Univerza v Mariboru 6. Logožar, Klavdij. 2004. Poslovna logistika. Ljubljana: GV Izobraževanje 7. Manager. 2004. [online] Available: http://www.manager-on.net/show.php?id=117732 8. Oblak, Henrik. 1997. Mednarodna poslovna logistika. Maribor: Univerza v Mariboru 9. Obrtnik. 2005. [online] Available:

http://www.ozs.si/obrtnik/prispevek.asp?IDpm=1635&ID=4866

10. Ogorelc, Anton. 2004. Mednarodni transport in logistika. Maribor: Univerza v

Mariboru 11. Poslovni sistem Steklarne Hrastnik – Skupina d.d. 2004. Steklarna – prezentacija.

Hrastnik: interni vir v power pointu 12. Statistični urad RS. 2005. [online] Available: http://intrastat-surs.gov.si/intrastat.html 13. Steklarna Hrastnik – Opal d.o.o.. Poslovnik kakovosti. 2003. Hrastnik: interni vir

Steklarne Hrastnik – Opal d.o.o. 14. Steklar – glasilo poslovne skupine Steklarna Hrastnik

- Binder. Stojan. 1999. Opal Hrastnik, Podjetje za trženje steklenih komponent svetil in gotovih svetil. Steklar št.6

15. Steklarna Hrastnik – Opal d.o.o. v sodelovanju z Vibacom d.o.o. 2004. Analiza

operativne vrednostne verige SH – Opal d.o.o.. Hrastnik: interni vir v power pointu

54

16. Steklarna Hrastnik – Opal d.o.o.. Poročilo prodaja 2003-I. 2003. Hrastnik: interni vir Steklarne Hrastnik – Opal d.o.o.

17. Steklarna Hrastnik – Opal d.o.o.. Izkaz poslovnega izida Steklarna Hrastnik – Opal

d.o.o. za leto 2004. 2005. Hrastnik: interni vir Steklarne Hrastnik – Opal d.o.o. 18. Steklarna Hrastnik – Opal d.o.o.. Poročilo nabava l.04. 2005. Hrastnik: interni vir

Steklarne Hrastnik – Opal d.o.o. 19. Steklarna Hrastnik – Opal, d.o.o. 2005. [online] Available: http://www.steklarna-hrastnik.si/Opal/index.php http://www.steklarna-hrastnik.si/Opal/zgodovina.php 20. UNCTAD/SDTE/TIB/2. 1998. Report by the UNCTAD secretariat. 21. Van Weele, Arjan J.. 2000. Purchasing and supply chain management. London: Business Press 22. Vermunt. Jos. Positioning European Logistics Concepts in the changing Business Environment

55

Priloga 1: Logotip Poslovnega sistema in povezanih družb

56

Priloga 2: Lista odobrenih dobaviteljev

57

Priloga 3: Eksterno naročilo

58

Priloga 4: Interno naročilo

59

Priloga 5: Proizvodni plan

60

Priloga 6: Primer potrjevanja porekla blaga/izjava pooblaščenega izvoznika na računu