Đánh giá vị thế cạnh tranh của hoạt động kinh doanh

Tiêu chí đánh giá Trọng số Đánh giá Điểm

1. Thị phần2. Bí quyết công nghệ3. Chất lượng sản phẩm4. Dịch vụ hậu mãi5. Khả năng cạnh tranh về giá6. Các khoản chi phí hoạt động

thấp7. Năng suất lao động

0.300.100.100.100.20

0.100.10

24321

22

0.60.40.30.20.2

0.20.2

Vị thế cạnh tranh tổng thể 1.0 - 2.1

1 = Rất yếu 4 = Rất mạnh

Các chiến lược chuẩn cho toàn bộ tổ hợp kinh doanh

Độ hấp dẫn của ngành

Thế mạnh cạnh tranhThấp Trung bình Cao

Thấp

Trung bình

Cao

Chọn lựa(3.1/2.2)

Hoặc:Theo chiến lược đầu

tư & tăng trưởng

Hoặc:

Theo chiến lược thu hoạch hoặc loại bỏ

Duy trì và thu hoạch(1.3)- Đầu tư duy trì nguồn lực và vị thế cạnh tranh- Thu hoạch khi dòng tiền tự do âm

Thu hoạch hoặc loại bỏ (2.1/1.1/1.2)- Đầu tư tối thiểu- Tiếp tục khi dòng tiền tự do dương- Bán hoặc thanh lý nếu dòng tiền tự do âm

Đầu tư và tăng trưởng (3.2/3.3/2.3)- Đầu tư để khai thác xu hướng thị trường tích cực- Duy trì hoặc tăng cường vị thế cạnh tranh- Gánh chịu dòng tiền tự do âm

4/15/2011 BBA - QTKD - kinhte_hue 81

4.1.5. Quá trình phân tích và hoạch định tổ hợp kinh doanh

1. Xác định phương pháp phân tích2. Xác định tổ hợp kinh doanh hiện tại3. Dự báo tăng trưởng thị trường hoặc độ hấp

dẫn của ngành trong tương lai4. Phân tích tổ hợp kinh doanh hiện tại5. Hoạch định tổ hợp kinh doanh mục tiêu và

các vị thế thị trường mục tiêu

4/15/2011 BBA - QTKD - kinhte_hue 82

4.1.5.1. Xác định phương pháp phân tích

Ma trận BCGMa trận tổ hợp kinh doanh độ hấp dẫn của ngành - thế mạnh cạnh tranh (McKinsey và General Electric)Sử dụng cả hai phương pháp song song

4/15/2011 BBA - QTKD - kinhte_hue 83

4.1.5.2. Mô tả tổ hợp kinh doanh hiện tại

Xác định các thị trường được phục vụ bởi các hoạt động kinh doanh: địa lý và sản phẩm, dịch vụ Xác định các vị thế hiện tại của các hoạt động kinh doanhXác định tầm quan trọng của các hoạt động kinh doanh

4/15/2011 BBA - QTKD - kinhte_hue 84

4.1.5.3. Dự báo tăng trưởng thị trường hoặc độ hấp dẫn của ngành trong tương lai

Mục đích: làm cơ sở đánh giá ma trận tổ hợp kinh doanh hiện tại, xem xét khả năng tồn tại của các SBU con bò và con chó; cơ sở để thảo luận các phương án chiến lượcThời kỳ dự báo: 5 – 10 nămCó thể áp dụng mô hình vòng đời thị trường (chu kỳ sống của thị trường) trong dự báo

4/15/2011 BBA - QTKD - kinhte_hue 85

4.1.5.4. Phân tích tổ hợp kinh doanh hiện tại

Đánh giá tổng thể tổ hợp kinh doanh hiện tại Sự cân đối giữa các hoạt động chính Các hoạt động định hướng tương lai Các hoạt động tạo ra dòng tiền tự do

Phát hiện các nguy cơ và cơ hội liên quan toàn bộ tổ hợp kinh doanh và các hoạt động kinh doanh riêng lẻĐánh giá sơ bộ về sự phù hợp của việc tuân thủ các chiến lược chuẩn và cân nhắc các hoàn cảnh cụ thể của các hoạt động kinh doanh khác nhau trong từng tổ hợp kinh doanh

4/15/2011 BBA - QTKD - kinhte_hue 86

4.1.5.5. Hoạch định tổ hợp kinh doanh mục tiêu và các vị thế thị trường mục tiêu

Xây dựng 2-3 phương án khác nhau cho mỗi tổ hợp kinh doanh mục tiêu Các hoạt động KDCL mục tiêu Thị phần tương đối/thế mạnh cạnh tranh

của mỗi hoạt động Sự phát triển của dòng tiền tự do và sự

tiêu hao tiền cho các hoạt động kinh doanh

Đề xuất các chiến lược kinh doanh

4.2. Các chiến lược cạnh tranh tổng thể của M. Porter

1. Chi phí thấp nhất 2. Khác biệt hoá

3a. Tập trung dựa vào chi phí thấp

nhất

3b. Tập trung dựa vào khác biệt hoá

Lợi thế cạnh tranh

Chi phí thấp Khác biệt hoá

Ph

ạm v

i cạn

h t

ran

h

Rộn

gH

ẹp

(Porter, 1985)

4.4. Các chiến lược kinh doanh cơ bản(Grunig và Kuhn, 2004)

1. Chiến lược giá trong phạm vi rộng

2. Chiến lược khác biệt hoá trong phạm vi rộng

3. Chiến lược giá tập trung cho phần

thị trường thích hợp

4. Chiến lược khác biệt hoá tập trung

cho phần thị trường thích hợp

Ph

ạm v

i th

ị trư

ờng

Toàn

bộ

th

ị trư

ờng

Ph

ần t

hị t

rườn

g

thíc

h h

ợp

Lợi thế cạnh tranh

Giá thấp Lợi thế về sản phẩm và hình ảnh

4/15/2011 BBA - QTKD - kinhte_hue 89

4.4.1. Chiến lược giá trong phạm vi rộng

Chỉ nên theo đuổi nếu có thể đảm bảo được những lợi thế chi phí bền vữngKhi chuỗi giá trị của công ty bao gồm một số ít hoạt động được liên kết với nhau một cách không phức tạpCần phải đạt được mức sản lượng cao (kinh tế quy mô)Phát triển văn hoá công ty theo định hướng chi phíThị trường có số lượng lớn khách hàng nhạy cảm với giá/độ co giãn nhu cầu về giá tương đối lớn.Đa số khách hàng hài lòng với những sản phẩm có chất lượng chuẩn

4/15/2011 BBA - QTKD - kinhte_hue 90

4.4.2. Chiến lược khác biệt hoá trong phạm vi rộng

Phối thức thị trường không chỉ dựa vào giá mà còn các thuộc tính độc đáo của sản phẩm và các lợi thế khácChỉ thành công khi khách hàng nhạy cảm với tính khác biệt của sản phẩm và dịch vụ cũng như các diện giao tiếp/truyền thôngCác chiến lược hỗn hợp kết hợp sự khác biệt về sản phẩm với những nỗ lực truyền thông tiếp thị

4/15/2011 BBA - QTKD - kinhte_hue 91

4.4.3. Chiến lược tập trung cho phầnthị trường thích hợp

Phần thị trường thích hợp (niche) Một dạng đặc trưng của phân khúc ngành Phân khúc ngành: phối hợp của một hay nhiều

nhóm sản phẩm và một hay nhiều nhóm khách hàng

Phân khúc khách hàng: một nhóm khách hàng có những nhu cầu và yêu cầu tương đối giống nhau

Niche chỉ tồn tại khi có một phân khúc ngành được tách biệt hẳn so với phần còn lại của thị trường

Niche thường bị chiếm giữ bởi một số ít nhà cung cấp