Odgovori - Uslužni Menadžment

1. Promene poslovnih modela – promene u izvorima vrednostiOsnovni uslov za obezbeđenje vitalnosti preduzeća je njegova osposobljenost da kreira i

održava konkurentsku prednost zasnovanu na vrednosti. Sa razvojem nacionalne privrede i evolucijom tržišta menjaju se osnove i načini sticanja konkurentske prednosti. U prvoj fazi izvor konkurentne vrednosti su raspoloživi resursi, u drugoj modernizacija proizvodnje, a u finalnoj trećoj fazi inovacija proizvoda i usluga korišćenjem visokih proizvodnih, komunikacionih i informacionih tehnologija. Integrisanje interneta u svaki segment poslovanja je uslov za opstanak preduzeća na globalnom tržištu.

Razvoj izvora konkurentne vrednosti ide sledecim lancem: vrednost proizvoda, vrednost usluge, vrednost rešenja i vrednost iskustva.

2. Promene u načinu reagovanja preduzećaKarakteristike savremenog biznisa:

- Velika preduzeća mnoge aktivnosti prepuštaju podugovaračima- Često upoređivanje sa praksom najboljih (benčmarking)- Produbljivanje partnerskih aranžmana sa ključnim učesnicima na tržištu- Interorganizacioni i interfunkcionalni timovi za upravljanje ključnim procesima- Stvaranje održive prednosti kroz inovaciju i kombinovanje kompetencija- Nematerijalna imovina preduzeća se sve više koristi za osvajanje i održavanje učešća- Povećavaju se ulaganja u stvaranje i održavanje informacionih sistema

Suština savremenog poslovanja i stvaranja profita je :- Umesto fokusiranja na profit fokusiranje na vrednost za sve ključne stejkholdere- Orijentisanost na tražnju umesto orijentisanosti na ponudu- Kompetentnost i znanje kao izvori vrednosti.

3. Definisanje i opšte karakteristike uslugaUsluga je svaka aktivnost ili korist koju jedna strana nudi drugoj, suštinski je neopipljiva i

ne rezultira vlasništvom nad bilo čim (Kotler). Specifične karakteristike usluga su :

- Neopipljivost: ne može se skladištiti- Heterogenost: zavisi od mnogo faktora pa se razlikuje od slučaja do slučaja- Neodvojivost: istovremeno se proizvodi i troši- Kvarljivost: nije trajna- Nemogućnost posedovanja: proističe iz prethodnih

4. Elementi usluge kao proizvodaUsluga posmatrana kroz dva nivoa :

- Suština usluge je osnovna korist zbog koje se određena usluga konzumira- Prateći elementi usluge imaju za cilj da omoguće osnovnu uslugu

Usluga posmatrana kroz tri nivoa (Gronroos):Razvijanje koncepta usluge; osnovnog uslužnog paketa; proširene (uvećane) usluge

5. Klasifikacija uslugaPrema Kotleru proizvod može biti : čisto fizičko dobro, fizičko dobro sa propratnom

uslugom, hibrid proizvoda i usluge, usluga sa propratnim fizičkim dobrima ili čista usluga. Neke od klasifikacija usluga su podele na:

- Profitne i neprofitne- Lične i poslovne- Zasnovane na tehnologiji i zasnovane na ljudima- Zahtevaju prisustvo klijenta ili ne.

6. Uslužno orjentisani pristup menadžmentuUslužni menadžment znači razumevanje :

- Opaženog kvaliteta koji potrošači traže u uslužnoj konkurenciji- Kako stvoriti vrednost za potrošača- Kako upravljati raspoloživim resursima da bi se stvorila ova rednost.

7. Uslužni menadžment pojam i principiDva najznačajnija zaokreta u fokusu uslužnog menadžmenta su

- Od internih posledica performansi ka eksternim posledicama- Od strukture ka procesu

Šest principa uslužnog marketinga su:- Izračunavanje profita i poslovna logika – stvaranje profita iz opažene vrednosti- Autoritet za donošenje odluka - decentralizacija- Organizacioni fokus – mobilizacija resursa koji podržavaju prvu liniju- Kontrola – ohrabrivanje i podrška zaposlenima- Sistemi nagrađivanja - sa fokusom na opaženi kvalitet- Merenje – satisfakcije potrošača i uslužnog kvaliteta-8. Kompleksnost procesa usluživanja

Jedna od ključnih faza u kreiranju nove usluge jeste definisanje uslužnog procesa. Potrebno je uraditi šematski plan procesa usluživanja, kako bi se:

- prikazao sistem isporuke usluge da bi- veći broj ljudi uključenih u ovaj proces shvatio svoje uloge i da bi - menadžment identifikovao ključne tačke u isporuci usluge

Kod oba tipa usluga (sa i bez kontakta) postoji viljivi i nevidljivi deo:- Frontstejdž je sve ono što potrošač može videti prilikom uslužnog proces- Bekstejdž je podrazumeva prateće usluge i ktivnosti koje podržavaju osnovnu uslugu a nisu

vidljive za potrošača

Proces dizajniranja usluge u suštini obuhvata:

- Uslužnu specifikaciju- Specifikaciju isporuke usluge- Specifikaciju kontrole

Proces dizajniranja usluge podrazumeva:- Definisanje uslužnog koncepta- Definisanje uslužnog procesa- Definisanje uslužnog sistema

9. Šematski plan modela procesa usluživanjaŠematski plan uslužnog procesa predstavlja sliku ili mapu koja prikazuje sistem isporuke

usluge na način da različiti ljudi (zaposleni) uključeni u proces isporuke usluge (u front- ili bekstejdžu) mogu da ga shvate i deluju na odgovarajući način u skladu sa ulogom koju imaju u procesu usluživanja ili u skladu sa ličnim pogledima na stvari .

• Definisanje standarda za sve front stejdž aktivnosti;• Specifikacija opipljivih dobara, odnosno fizičkih i drugih dokaza procesa usluživanja;• Identifikovanje osnovnih akcija potrošača;• linija interakcije (potrošača i osoblja na 1.liniji usluživanja) • Akcije zaposlenih na 1.liniji usluživanja (odnosno u front stejdžu);• linija primećenosti /vidljivost(između front-i bek-stejdža)• Bek-stejdž akcije zaposlenih na 1.liniji usluživanja;• Podržavajući procesi u koje su uključeni ostali zaposleni;• Podržavajući procesi u koje je involvirana tehnologija.

10. Upravljanje lancem uslužne ponudeUpravljanje lancem ponude je pristup ukupnom sistemu isporuke proizvedenih dobara

do krajnjeg potrošača.Ključni elementi koji razlikuju upravljanje lancem uslužne ponude od proizvodnih dobara su dvosmerna optimizacija, kvarljivost i simultano upravljanje kapacitetom i tražnjom. U upravljanju lancem uslužne ponude, tehnološke inovacije kao što je Internet i bežične veze, čine mogućim uključenje potrošača u strategiju upravljanja znanjem uslužne kompanije

11. Upravljanje uslužnim lancemIma četiri ključna elementa:

- Konverzija je kreiranje vrednosti za potrošača. U uslugama se pojavljuje u kasnim fazama procesa a kod fizičkih proizvoda u ranim fazama. Kad fizičkih dobara fabrika se fokusira na ograničen broj standadnih proizvoda, a kod usluživanja se od radnika očekuje prilagođavanje usluge potrošaču pa samim tim se i konverzija razlikuje od slučaja do slučaja

- Distribucija se kod usluga suštinski pojavljuje pre proizvodnje i predstavlja komponentu sa relativno visokom cenom. Distribucija se kontinuirano optimizuje u skladu sa informacijama o tekućoj tražnji i predviđanjima.

- Upravljanje znanjem je strategija za organizovanje i korišćenje raspoloživih informacija, iskustva, i ekspertize kako bi se kreirala konkurentska prednost. Tehnološke inovacije omogućuju brza uključenja zahteva i preferencija potrošača u strategiju upravljanja znanjem uslužne kompanije.

- Mobilni radnici rade na terenu i nemaju direktnu kontrolu, mobilni radnici su radnici koji imaju

značajnu mogućnost da pruže širok spektar usluga. Efektivnost ovih radnika zavisi od njihove sposobnosti da budu u pravo vreme na pravom mestu, sa pravim potrošačem, sa pravom ponudom, sa pravom cenom.

12. Izvori vrednosti u upravljanju uslužnim lancemDvosmerna optimizacija ukazuje na mogućnost da se uradi ono što je najbolje za

potrošača, a što je i najbolje za uslužno preduzeće. Uključivanjem potrošača dolazi do simultane optimizacije ponude i tražnje usluge. Dovodi do pružanja veoma individualizovane usluge za potrošača koja je troškovno efektivna za organizaciju.

Upravljanje proizvodnim kapacitetom koji je u korelaciji sa distancom između poslova. Vreme provedeno između dva poslovna susreta je izgubljeni proizvodni kapacitet. Strategija za poboljšanje proizvodnog kapaciteta su transfer, zamena i unapređivanje sposobnosti potrošača.

Upravljanje kvarljivošću se koristi da bi se minimizirao negativan uticaj izgubljenog vremena na proizvodni kapacitet radne snage. Dinamička alokacija poslova među radnicima minimizira izgubljeno vreme. Upravljanje kvarljivošću uključuje i proces obuke, usavršavanja i proširivanja veština i sposobnosti radnika.

13. Kupovina poslovnih uslugaIdentifikacija potreba obuhvata definicija problema, stvoriti vs kupiti, specifikaciju,

pretraživanje informacija, selekciju prodavca i evaluaciju performanse.Pretraživanje informacija obuhvata reference, lične kontakte i preporuke.Selekcija prodavca se vrši na osnovu doživljaja, referenci, veličine, reputacije, lokacije i

troškova.Evaluacija performanse se vrši na osnovu komunikacije, kvaliteta rada, fleksibilnosti i

zavisnosti.

14. Klasifikacija poslovnih uslugaNivo opipljivosti opisuje u kojoj je meri usluga fizički merljiva. Opipljivost usluga opada

kako se fokus usluge pomera od opreme, preko ljudi do procesa.Kritičnost ili važnost usluge za kupce zavisi od povezanosti usluge sa ključnom

delatnošću firme. Svaka firma mora modifikovati ovu klasifikaciju na osnovu svojih specifičnosti.

15. Implikacije na odluke o kupovini

Fokus na imovinu Podrške objekata

Niski troškovi Identifikovanje odgovorne strane za

procenu performanse Pisanje preciznih specifikacija

Podrška opreme Iskustvo i reputacija dobavljača Raspoloživost dobavljača za brze

odgovore

Fokus na ljude Usluge podrške zaposlenih

Klijenti dobavljača kontaktiraju se za preporuke

Specifikacije pripremljene sa inputima krajnjih korisnika

Performansa se procenjuje periodično Usluge razvoja zaposlenih

Iskustvo Uključenost high-level menadžmenta

u izboru dobavljača

Klijenti dobavljača kontaktiraju se za preporuke

Zaposleni procenjuju performanse dobavljača

Fokus na proces Usluge olakšavanja

Znanje različitih dobavljača Uključenost krajnjeg potrošača u određivanju dobavljača Preporuke treće strane su korisne Detaljne specifikacije napisane od strane korisnika

Profesionalne usluge Uključenost high-level menadžmenta u izboru dobavljača Velika važnost reputacije i iskustva Performansu određuje top menadžment

16. Problemi usklađivanja kapaciteta i tražnje u uslužnom sektoruSu posledica tražnje koja fluktuira u vremenu. Usluge ne mogu biti skladištene i samim

tim je teško upravljati ponudom i tražnjom. Hard kapacitet je fizički maksimalni obim kapaciteta. Soft kapacitet je optimalni kapacitet. U njemu je izbalansirana dobra usluga i popunjenost kapaciteta. Predvidljive promene u tražnji su posledica: radnog vremena, plaćanja računa, primanja plate, praznika, raspusta i odmora, sezonskih promena.. Nepredvidljive promene u tražnji su: nagle i nepredviđene vremenske nepogode, zdravstveni problemi, incidenti, lepi trenuci...

17. Strategije usaglašavanja kapaciteta i tražnje u uslužnom sektoruSuština marketing a u uslužnim delatnostima je da oblikuje tražnju i uskladi je sa svojim

mogućnostima. Na kratki rok preduzeće gleda kako da tražnju prilagodi svojim mogućnostima, a na dugi rok kako da svoje kapacitete prilagodi tražnji.

Kod prilagođavanja tražnje osnovni cilj preduzeća je da usmeri tražnju potrošača sa perioda kada su špicevi na periode kada je niža tražnja. Potrošači se informišu kada i kako mogu da koriste usluge uz manju gužvu, bolji kvalitet i niže cene. Nekada je moguće menjati uslužnu ponudu u okviru nepromenjenih kapaciteta.

Prilagođavanje kapaciteta tražnji je sproiji proces, ali u novije vreme se razvio čitav biznis koji podrazumeva lizing i rentiranje opreme i poslovnog prostora, što znatno olakšava prilagođavanje kapaciteta. Prilagođavanja se mogu vršiti u radnoj snazi, vremenu, objektima i opremi.

18. Uloga i značaj zaposlenih u uslužnim organizacijamaUpravljanje ljudskim resursima privlači, regrutuje i motiviše, nagrađuje i usavršava svoje

zaposlene. Imperativ je imati pravo osoblje na mestu prožanja usluge, jer oni predstavljaju deo usluge koju potrošač kupuje. Zaposleni koji su u kontaktu sa kupcima treba da budu više

orijentisani ka ljudima a manje prema zadacima. Uslužno osoblje se javla u ulozi: specijaliste za proizvodnju, prodavca i dela samog uslužnog proizvoda.

Zaposleni u uslužnoj organizaciji ima sledeće uloge:- Od njega zavisi imidž organizacije- Predstavlja kompaniju i uslugu- Konkurencija ne može lako da kopira uslugu- Smanjuje percipirani rizik kupovine- Gradi tesne odnose sa kupcima- Njegovo zadovoljstvo je povezano sa zadovoljstvom kupaca

19. Pojam, karakteristike i tipovi uslužnih susretaRazumevanje prirode procesa kreiranja i pružanja usluge je ključan za oblikovanje

uslužnog susreta. Gde i kada treba da se potrošači uključe u različite tipove uslužnih operacija.Neodvojivost i nepostojanost usluge imaju za rezultat da interakcija potrošač proizvođać

poprimi veliki značaj u okviru uslužne ponude. Momenat istine je svaka epizoda u kojoj mušterija dolazi u kontakt sa bilo kojim aspektom uslužne organizacije i stiče utisak o kvalitetu njene usluge.

Karakteristike uslužnih susreta su :- Svrsishodnost- Nema altruizma- Poznavanje nije neophodno- Razmena informacija

- Ograničenog su dometa- Uloge su dobro definisane- Može doći do privremene suspenzije

društvenog statusaPostoje tri tipa uslužnih susreta: direktni, indirektni i bez kontakta.

20. Nivoi učešća kupca u procesu pružanja usluge Usluge visokog kontakta su one kod kojih kupci lično posećuju psotrojenja davaoca i aktivno su uključeni u proces pružanja usluge. Tu spadaju sve one usluge koje se obavljaju na ljudima. Obrazovanja, onuke, saveti i zdravstvena nega...

Usluge srednjeg kontakta kupci posećuju postrojenja ali nemaju direktan kontak sa uslužnim osobljem. Potrebni su imputi potrošača da bi pomogli organizaciji u stvaranju usluge.

Usluge niskog kontakta koji se odvija na odstojanju putem elektronskih medija ili kanala fizičke distribucije. Ovo je trend koji veoma brzo raste u današnjem društvu orijentisanom na ugodnost. Tu spadaju suluge obrade mentalnog stimulusa i usluge obrade informacija.

21. Mogućnost integracije kupca u proces usluživanja Kupci kao učesnici u proizvodnji i pružanju usluge mog imati tri ptimarne uloge:- Produktivni resursi- Doprinose kvalitetu- Konkurenti u obavljanju usluga

Po mišljenju Biebersteina integracija kupaca može uslediti u formi:- Fizičko učešće- Intelektualno učešće- Emocionalno učešće - To učešće može biti aktivno i pasivno.

22. Uloga ostalih kupaca u uslužnom susretuKupci se sreću u slučajevima kada više kupaca dobija usluge simultano, moraju čekati na

red, ili kada se usluge proizvode u velikim serijama . Kupci mogu jedni drugima uvećati ili umanjiti zadovoljstvo pri kupovini. Moguće su interakcije između poznanika i stranaca.

Metodi upravljanja susretima između kupaca obuhvataju- Biranje kupaca na osnovu sposobnosti da međusobno utiču pozitivno- Utvrđivanje pravila ponaša kupaca- Olakšanje pozitivne reakcije kupac-kupac

23. Kritični incidenti u uslužnim susretimaKritični incidenti su specifične interakcije između kupaca i zaposlenih koji su izuzetno

zadovoljavajući ili izuzetno nezadovoljavajući za jednu ili obe strane. Negativni kritični incidenti koji se reše na zadovoljavajuć način, imaju veliki potencijal za jačanje lojalnosti jer demonstriraju kupcima da organizacija zaista brine o njima. Ključne teme kod zadovoljstva ili nezadovoljstva kupaca su :- Oporavak, reagovanje zaposlenih na neuspeh sistema za pružanje usluge. Podrazumeva

nadoknadu, ili nuđenje dodatnih usluga bez nadoknade,brzo i korektno- Adaptabilnost, odgovor zaposlenih na potrebe i zahteve kupca. Važno je da li kupac opaža ili

ne da je za njega učinjeno nešto specijalno.- Spontanost, neočekivane i nezahtevane akcije zaposlenih. Zadovoljavajući incidenti u ovoj

grupi predstavljaju za kupce vrlo prijatna iznenadjenja.- Savladavanje teškoća, odgovor zaposlenih na kupčeve probleme.

24. Pojam i definisanje kvaliteta uslugeKvalitet pre svega označava svosjstvo, osobinu ili karakter. Kvalitet je ukupnost svojstava

i karakteristika proizvoda ili usluga, koji utiču na njeihovu sposobnost da zadovolje iskazane ili implicitne potrebe.

Postoji pet pristupa definisanju kvaliteta:- Transcedentni pristupa kvalitetu kao meri savršenstva nakon što je usluga pružena- Proizvodno zasnovani sadrži precizne i merljive definicije, kvalitet kao posledica različitih

sastojaka i atributa iz kojih se proizvod sastoji- Zasnovane na korisniku kvalitet leži uočima potrošača, traži maksimum satisfakcije- Procesno zasnovane interno definisane definicije sa željom za većom produktivnošću- Vrednosno zasnovane kvalitet je vrednost za datu cenu

25. Gepovi u kvalitetu uslugaGep model shvatanja kvaliteta usluga je analitičan i polazi od potrošača.

- Gep1 : razlika između očekivanja kupca i percepcije menadžmenta o očekivanju- Gep2 : nesklad između percepcije menadžmenta i specifikacije kvaliteta usluge- Gep3 : razlika između specifikacije i usluge koja se stvarno pruža- Gep4 : razlika između pružene usluge i eksterne komunikacije- Gep5 : razlika između uočene usluge i očekivane usluge

Lovelock je adaptirao i proširio ovaj model, pa ima gep znanja, standarda, isporuke, internog komuniciranja, percepcije, interpretacije i usluge.

26. Dimenzije kvaliteta uslugeStrateški pristup problematici kvaliteta pomaže ostvarivanje konkurentske prednosti,

doprinosi imidžu preduzeća, građenju stabilne lojalnosti, povećava vrednost usluge i profit preduzeća. Pet osnovnih dimenzija kvaliteta su opipljivost (vidljivog dela), pouzdanost (na vreme bez grešaka), odgovornost (reagovanje na zahteve), sigurnost (zaposleni ulivaju) i empatija.

27. Upravljanje kvalitetom usluge i standardi kvaliteta - neću

28. Merenje kvalitetaGlobalni Kvalitet je mera opšteg zadovoljstva uslužnim preduzećem. Parcijalni kvalitet je

zadovoljstvo nekom određenom komponentom radnog procesa. Nužno je istraživanje marketinga o očekivanom kvalitetu usluge i stvarno ostvarenom kvalitetu. Potrebna je ocena kvaliteta putem stanja stvari u preduzeću i od strane kupca.

SERQUAL je multidimenzionalna skala za upoređivanje percepcija. Modifikuje se prema specifičnim zahtevima. To je upitnik sastavljen od 22 pitanja koja obuhvataju 5 osnovnih dimenzija kvaliteta usluge. Svaka od dimenzija se istražuje kroz 4-5 pitanja. Serqual meri razliku između očekivane i doživljene usluge. Zadovoljstvo kupaca nije statička veličina treba se kontinualno pratiti kroz: sistem reklamacija i sugestija, ankete o zadovoljstvu kupca, anonimna kupovina, i analiza izgubljenih kupaca.

29. Sistemi upravljanja ukupnim kvalitetom usluga TQMTQM predstavlja pristup koji prožima celu organizaciju i koji teži da kontinualno

unapređuje kvalitet svih organizacionih procesa, proizvoda i usluga. Usredsređen je na kvalitet, zasnovan na učešću svih članova, usmeren na dugoročan uspeh putem zadovoljenja kupaca u korist svih članova organizacije i društva.

Faze TQM- Menadžment kvaliteta- Menadžment sistema- Upravljanje ljudskim potencijalima- Reinžinjering- Nova menadžment paradigma.

30. Povezivanje merenja sa strategijomKljučni cilj merenja performansi i kontrolnih sistema je da povežu strateško planiranje i

svakodnevne operacije.Interni ciljevi su bazirani na performansama iz prošlosti procesa koji se posmatra. Eksterni ciljevi su bazirani na upoređivanju sa drugim organizacijama. Apsolutni ciljevi se odnose na procese koji treba da rade apsolutno bez grešaka, tj sa 100

posto usaglašenosti sa standardom. Rastegljivi ciljevi kritično pitanje je koliko iznad tekućeg nivoa performansi treba da

bude cilj. Zaposleni treba da imaju udeo odlučivanju šta može biti ostvareno tokom perioda vremena, pošto su oni ti koji imaju odgovornost za promene, kao i autoritet da ih sprovedu.

31. Povezivanje ciljeva sa nagradamaNagrade koje su povezane sa ciljevima moraju biti jasno shvaćene kao dovoljne da

opravdaju dodatan napor, direktno povezane sa zahtevanim performansama i nepristrasne. One uzimaju forme od čisti finansijskih do miksa finansijskih i nefinansijskih. Struktura nagrade mora biti povezana sa određenim feedback-om.

32. Povezivanje operativnih odluka sa poslovnom performansomOrganizacije koje su lideri idu dalje od menadžmenta baziranog na intuiciji, i rade na

razumevanju veza između svojih operativnih pokretača i poslovnih rezultata. Menadžeri moraju da razumeju lanac uzročno posledičnih odnosa između svojih operativnih pokretača i poslovne performanse, da bui znalikako da pruže pravi odgovor iz ograničenih resursa kojima raspolažu.

Pokretači se bave time kako se postižu rezultati, a rezultati se bave time šta je organizacija postigla.

33. Usluga svetske klaseKarakteristike organizacija svetske klase imaju impresivne poslovne rezultate, finansijske

i nefinansijske. Tu spadaju satisfakcija potrošača i zaposlenih i tržišni udeo. Označavaju se kao benčmark organizacije.

Na nivou organizacije: Sjajno liderstvo Jasna vizija Jasan koncept Kultura podrške Razvijena strategija

Na operativnom nivou Volja da se sasluša potrošač Kontinualni razvoj procesa Konzistentnost usluge Predusretljivost Can do Razmišljanje o malom i

velikom Posvećeno osoblje Sjajno upravljanje

performansom Nedostatak ugodnosti

34. Pojam bencmarkingaXerox: benčmarking je kontinuirani proces merenja proizvoda, usluga i praksi u odnosu

na najjače konkurente ili one kompanije koje s upriznate kao industrijski lideri.Camp: benčmarking je traganje za najboljim iskustvima koje vodi superiornijim

performansama.APQC: proces unapređivanja poslovnih procesa jedne organizacije u odnosu na poslovne

procese lidera bilo gde u svetu, a radi dobijanja informacija koje će pomoći organizaciji da preduzme akciju za poboljšanje svojih performansi.

Principi: legaliteta, razmene, povrerljivosti, korišćenja, kontakta, preparacije i razumevanja.

35. Oblici bencmarkingaBenčmarking na svim nivoima organizacije naziva se globalni benčmarking.Benčmarking performanse se koristi u privatnom i javnom sektoru radi izveštaja o

poslovanju. Predmet može biti : tehnički kvalitet, karakteristike proizvoda i usluga, povraćaj ulaganja, profitne marže, procentualne greške, troškovi po jedinici usluga, vreme ciklusa i sl. Prva dimenzija benčmarkinga performanse se odnosi na sagledanje internih performansi. Informacije treba da budu tačne, pouzdane i uporedive. Mere se i finansijske i nefinansijske performanse. Druga dimenzija bm perrformanse je eksterna dimenzija, skupljaju se podaci o konkurentnom preduzecu. Bm performanse se najčešće koristiu svrhu pozicioniranja preduzeća.

Benčmarking procesa u fokusu ima neki od procesa u organizaciji. Ključna je sposobnost da se upoređuju samo procesi kritični za postizanje ciljeva. Top menadžment preduzeća donosi odluku koji će se proces analizirati. Npr razvoj usluga, zadovoljavanje kupaca, cene proizvoda, upravljanje proizvodnjom... Bm procesa se koristi za bolje upoznavanje potrošačkih potreba.

Strategijski benčmarking - kompetentnost današnjeg preduzeća predstavlja sposobnost njegovog rukovodstva da se strategijske odluke primene u praksi. Strategijski benčmarking pruža osnovu za donošenje izazovnih ali realnih i dostižnih ciljeva.

36. Tipovi bencmarkingaInterni benčmarking je upoređivanje internih operacija. Cilj mu je definisanje objektivnih

internih standarda za merenje performansi organizacije. Doprinosi poboljšanju rezultata obuhvaćenih jedinica i smanjuje razlike.

Konkurentski benčmarking je eksterni bm jer se poredi jedna organizacija sa drugim sličnim organizacijama. Svrha je efikasno pozicioniranje. Informacije su teško dostupne.

Funkcionalni benčmarking se fokusira na najbolje procese rada, odnosno specifične funkcije u organizacijama. Mnogo se lakše dolazi do benčmarking partnera. Može i iz drugih privrednih grana. Glavni nedostatak su visoki troškovi.

Generički benčmarking je sličan funkcionalnom. Uperđuju se delovi biznisa koji pokazuju logičku sličnost sa drugim biznisima. Odlikuje ga visok nivo razmene kvalitetnih informacija jer ne postoj ikonkurencija između organizacija koje ga sprovode.

37. Proces bencmarkingaPrva dimenzija benčmarkinga se odnosi na sagledanje internih performansi. Informacije

treba da budu tačne, pouzdane i uporedive. Mere se i finansijske i nefinansijske performanse. Druga dimenzija bm je eksterna dimenzija, skupljaju se podaci o konkurentnom preduzecu.

38. Uslužno okruženjeObuhvata fizičko i informaciono okruženje. To je arhitektura koja pruža vizuelne

podsticaje i informacije potrošačima o organizaciji, njenom poslovanju i uslugama. Okruženje pomaže kreiranju i podršci koncepta, utiče na ponašanje potrošača i utiče na ponašanje zaposlenih. Uslužni sektor je već godinama sektor promena. Na njega utiču politika, socijalne promene, poslovni trendovi, IT i globalizacija.