عنوان مقاله :

شناسایی و الویت بندی مدیران شاخص های انتخاب مستعد آینده

) بخشداران(

تهیه کننده : ابوالفضل سلطانشاهی

به نام خدا

چکیده:

هدف اصلی از انجام این تحقیق طراحی و تبیین الگوی مناسب برنامه ریزی جهت پرورش مدیران مستعد آینده سازمان با رویکرد حرکت به سمت اهداف بلند مدت و کوتاه

مدت کشور در عرصه های مختلف ودر قسمتهای اجرایی سازمان می باشد. یکی از1

قسمتهای اصلی وزارت کشور که همیشه وظیفه پیاده سازی سیاستها و اهداف دولت رادر بین اقشار مختلف دارد بخشداری ها می باشد که بسیار حائز اهمیت است.

بخشداران جزو مدیرانی از سیستم هستند که از یک طرف به بدنه دولت ارتباط داشته و از طرف دیگر نیز مستقیما با مردم در ارتباط بوده و در راستای بررسی و رفع مشکالت

آنها اقدام می نمایند و به خاطر همین موضوع می بایست به فنون مختلف ارتباط مردمی آشنا بوده و در راستای نحوه پیاده سازی اهداف و سیاستهای دولت در منطقه

باید آموزش های هدفمند را طی نمایند .

فلذا آنچه که مهم است؛ تعیین معیارهای مورد نیاز جهت انتخاب بخشداران و در نتیجه با توجه به معیارها نسبت به انتخاب شاخص های مورد نیاز جهت گزینش بخشداران اقدام

می گردد.

پژوهشی ضمن مصاحبه با افراد خبره که جهت نیل به اهداف مورد نظردر تحقیق حاضر سالیان سال در بخشداریها ، فرمانداریها تابعه و ستاد مشغول به خدمت می باشند

نسبت به الویت بندی شاخص های تعیین مدیران مستعد آینده با توجه به معیارهای موردنظر اقدام گردیده است.

پرورش مختلف جامعة آماری این تحقیق خبرگان آشنا به ابعاد، مولفه ها و معیارهای جهت با رویکرد حرکت به سمت اهداف سیستم می باشند. و آیندهنیروهای مستعد

مرحله اقدامات الزم را برنامه ریزی و اجرایی نماییم10رسیدن به اهداف مورد نظر در که به شرح زیر می باشد:

مراحل شناسایی و انتخاب مدیران )بخشداران( مستعد آینده :

2

پرورش مدیران مستعد آینده ) جانشین پروری(

مرحله دوم: معرفی تفاوتهای مربوط به بکار گیری مدیران آموزش دبده و

مرحله سوم : معرفی مهمترین تکنیکهای پرورش مدیران در جهان اقدام.

مرحله چهارم : مقایسه مدل های پرکاربرد پرورش مدیران( جانشین پروری(

مقدمه

درشرایط حال حاضر انتخاب و بکار گیری مدیران در هر سیستمی به روش های معمول گذشته باعث می گردد تا آن مجموعه در رسیدن به اهداف خود موفق نباشد و در این

چنین شرایطی سیستمها برای رسیدن به اهداف تعیین شده در استفاده از تکنیک های جدید مدیریتی جهت رساندن سیستم به اهداف خود با کمترین هزینه و چالش احتمالی

می باشد. اینگونه سازمان ها ناگزیرند توجه خود رانسبت به مقوالتی که ممکن است در آینده نزدیک تهدیدی جدی برای آنان باشد معطوف کنند ، یکی از تهدیدات جدی که بدون

تردید هر سازمانی با آن مواجه خواهد شد، عدم بکارگیری روش های مناسب جهت آموزش و ارتقاء کارکنان مستعد در هر سازمان در راستای پرورش مدیران آینده آن

سیستم می باشد.

با توجه به مشکالت جدید در عرصه های مختلف خدمت به مردم ، سازمان ها به مدیران به مراتب توانمندتر، مستعدتر، ماهرتر و شایسته تر از قبل نیاز دارند وحقیقت

این است که شناسایی و بهره گیری از مدیران شایسته، یکی از اساسی ترین چالشهای پیش روی سازمانها برای عبور از شرایط دشوار فردا است، که در اهمیت آن همین بس

که، طبق یک نظرسنجی، در میان موضوعات مهمی که سازمانها در پنج سال آینده با آنان رو به رو هستند، بعد از مسائل مالی و راهبردی، پروش مدیران مستعد به عنوان سومین

موضوع بسیار مهم تلقی شده است.

3

مرحله ششم : برنامه ریزی جهت اجرای تکنیک پرورش مدیران مستعد آینده در

مرحله نهم : مشخص نمودن شرح وظایف مدیران مستعد آینده با توجه به

مرحله دهم : ارائه راهکارهای مناسب در راستای نیل به اهداف مشخص شده

جهت شناخت اهمیت پرورش مدیران مستعد در سیستم تصور کنید در سازمانی مدیرعامل آن دچار یك حمله قلبی شود، یا با بازنشستگی و سالخوردگی مدیر فعلی مواجه شود، اگر برای پركردن نقش خالی آنان، نسل بعدی از رهبران آماده نداشته

باشد، در نهایت با جای خالی آنان در سازمان روبرو شده و یا بدتر از آن اینكه افراد بی صالحیت به دلیل اینكه فردی بهتر از آنان وجود ندارد، ایفاگر نقش مدیر می شوند.

بنابراین تنها راه كاهش اثرات از دست دادن مدیر، انتخاب یك تکنیک قوی برای پرورشمدیران مستعد در سیستم می باشد.

در بیان اهمیت این موضوع در سازمان ها می توان به چهار مورد زیر که در پژوهش های متعدد به عنوان مهمترین عوامل اهمیت برنامه پرورش مدیران آینده شناخته شده اند،

اشاره کرد:

نیز معتقدند که جانشین پروری مرکز برنامه ریزی2009مک کالین و بمفورد درسال نیروی کار سازمانی و حرفه ای است ونیازمند نگرشی استراتژیک برای آینده ای

بلندمدت است، که این اطمینان را می دهد که افرادیشایسته و واجد شرایط و آماده [. جانشین پروری فرایندپویا و مستمری1برای پست های آینده در دسترس خواهند بود]

است که با اجرای آن خون تازه ای دررگ های سازمان به جریان در می آید . )بوربور [.جانشین پروری نگرشی قابل انعطاف، بلندمدت و رو به2( ]1395جعفری و احمدوند،

[3( ]1391رشد در کارمند یابی آینده است. )سالجقه و همکاران،

گر چه جانشین پروري در ابتدایی ترین تعریف خود به عنوان تعیین راهبران آینده تعریف می گردد؛ اما در واقع این برنامه ریزي به مثابه فرا گرد ارادي براي اطمینان از تداوم در

منصب هاي کلیدي ، حفظ و توسعه ي سرمایه معنوي و دانشی براي آینده و تشویق & Heltonافراد براي توسعه ، از راهبرد کالنتربرنامه ریزي نیروي انسانی نشأت می گیرد)

Jackson[4( ]2007و

4

فراهم ساختن فرصت هاي بیشتر براي کارکنان با استعداد شناسایی نیازهاي جایگزینی به عنوان ابزار پیش بینی آموزش،

تربیت و پرورش ضروري کارمندان؛افزایش خزانه استعدادها از میان کارمندان مستعد

مشارکت در اجراي طرح هاي راهبردي و بلند مدت سازمان

مهمترین عوامل موثر در انتخاب استراتژی مناسب

جهت پرورش مدیرانآینده

چهار مورد مهم ذکر شده در) پژوهش های متعدد انجام شده(در این راستا در جهان و کشور

در این فراگرد نظام یافته، پرورش شخصی و حرفه اي با راهبرد ترکیب می شود و این اطمینان به دست می آید که سازمان آماده است تا هر پست مهمی را که خالی می شود؛ در زمان مناسب، با افراد مناسب پر کنددر این فراگرد، شایستگی هاي ضروري معین می

شود و سپس برآن مبنا، خزانه ي استعداد هاي انسانی براي اطمینان از تداوم رهبري[5( ]1390براي منصب هاي کلیدي فراهم می شود.)قلی پور و همکاران،

ویژگی های برنامه ریزی جانشین پروری مؤثردر برنامة تربیت جانشین مدیر یک سازمان جانشین پرور موفق، عالوه بر جنبه های عمومی ازقبیل :تفکر منسجم ، هوش باالو تجربیات متنوع و جهانی، باید به سه خصوصیت اصلی دیگر یعنی انرژی زیاد، توانایی

القای انرژی به دیگران و جسارت یاشجاعت نیز توجه نمود .

مدیر موفق و آیند ه نگر باید استعدادهای انسانی سازمان خود را برای تصدی مشاغل و مناصب کلیدی آن در آینده شناسایی کرده و از طریق برنامه ریزی های متنوع آموزشی و پرورشی آنان را برای تصدّی این مشاغل آماده کند . ازآنجاکه سازمانها در آینده با چالش های رقابتی فزایندهای مواجه خواهند بود و برای مدیریت این چالش ها، نیاز به مدیرانی

شایسته تر و اثربخش تر از مدیران فعلی دارند، مدیریت جانشین پروری، هرروز از اهمیت بیشتری در سازمان های آینده نگر و آینده ساز برخوردار می شود.)سلطانی و

(1396همکاران،

:تفاوت برنامه ریزی جانشین پروری با برنامه ریزی جایگزینی

که سازمان را در یک سازمان مدرن و امروزی، ساختار و سطح کارکنان به شکلی استمجبور می کند از منابع انسانی به

افزایش می شکلی انعطاف پذیرتر استفاده کند و میزان انعطاف پذیری نیز هر روز یابد.هرچند وجود ساختارهای افقی و مسطح سبب شده است که فرصت های افراد برای ترفیع کاهش یابد، اما در عین حال فرصت برای حرکتهای جانبی و گسترش مسئولیت ها و رشد مهارت ها افزایش یافته است و گسترش مسئولیت ها و رشد مهارت ها افزایش یافته است .گر چه شناسایی افرادجانشین برای سمت های کلیدی و افراد رده باالی یک سازمان اهمیت دارد، ولی برنامه ریزی جانشین پروری صرفاً به اینکه افرادی موفق به

تصدی سمت های مدیریتی ارشد سازمان شوند، محدود نمی شود(بور بور جعفری و 1388احمدوند )

5 یک رویکرد بلند مدت وگسترده تر در جهت آموزش و جایگزینی افراد کلیدی است و نیز بر پیش بینی نیازهای سازمان متمرکز است و بر

نیست که نسبت به یک عارضه پیش بینی نشده عکس این اساس العمل نشان دهد، بلکه به طور فعال در پی تامین منابع انسانی

برنامه ریزی

جانشینپروری

درجانشین برای سمت های کلیدی و افراد رده باالی یک سازمان گر چه شناسایی افراد برنامه ریزی جانشین پروری، تالشی سنجیده و سیستماتیک به وسیله ی تعریفی گسترده

مناصب کلیدی را تضمین مینماید، سرمایه یک سازمان است که دوام و تسلسل رهبری در ,Rothwell)های دانشی و فکری را حفظ و توسعه میدهد و پیشرفت فردی را تشویق میکند

2010) . [ 9]

ین امر میتواند شناسایی کسانی که کامالً واجد شرایط برای سمتهای فعلی میباشند،ا که انتظار میرود آماده ی اشغال سمتهای مورد نظر در چند سال آینده شناسایی کسانی

شایستگیهای خاصی آماده شوند را باشند و یا کسانی که انتظار میرود در اثر توسعه ی در برگیرد اما برنامه ریزی جایگزینی شامل تعریف فرآیند شناسایی داوطلبان احتمالی جایگزینی برای رهبران فعلی است و به عنوان ابزاری برای مدیریت ریسک یا بحران در

احتمال فاجعه ی از دست دادن پرسنل کلیدی نظر گرفته می شود که هدفش کاهش بدون برنامه ریزی قبلی استاین عمل زیربنای برنامه ریزی جانشین پروری ومدیریت

[6 ](.1388جانشین پروری است)گای و سیمز،

جدول مقایسه ای تفاوت برنامه ریزی جانشین پروری با مدیریت جانشینپروری:

تفاوت برنامه ریزی جانشین پروری با مدیریت جانشینپروری

مدیریت جانشینبعدپروری

برنامه ریزی

6

یک رویکرد بلند مدت وگسترده تر در جهت آموزش و جایگزینی افراد کلیدی است و نیز بر پیش بینی نیازهای سازمان متمرکز است و بر

نیست که نسبت به یک عارضه پیش بینی نشده عکس این اساس العمل نشان دهد، بلکه به طور فعال در پی تامین منابع انسانی

برنامه ریزی

جانشینپروری

شناسایی داوطلبان احتمالی جایگزینی برای رهبران فعلی است و به عنوان ابزاری برای مدیریت ریسک یابحران در نظر گرفته می شود که

هدفش کاهش احتمال فاجعه ی از دست دادن پرسنل کلیدی بدون برنامه ریزی قبلی است.این عمل زیربنای برنامه ریزی جانشین

[6 ](1388پروری و مدیریت جانشین پروری است .)گای و سیمز،

برنامه ریزیجایگزینی

جانشین پروری

سنجیدهفرصت طلبانههمکاری

ثابتپویا/ مستمرجهت گیری

انفرادیگروه / تیمپیامد

نوع موقعیتالگوهای رهبریتمرکز سازمانی

مدیر )***(360بازخور معیار ارزیابی

داخلیداخلی/ خارجیکانون مسئولیت

درجه یا بازخور چند منبعی، یک رویکرد ارزیابی عملکرد360***- به طور کلی بازخور است که بر داده های جمع آوری شده از سرپرستان، همکــــــــاران، زیردستان، مشتریان

( 2001و عرضه کنندگان تکیه دارد. )مک کارتی،

مدل های پرکاربرد جانشین پروری

مدل های متنوعی در زمینه جانشین پروری پیشنهاد شده است و یک مدل بومی برای سازمان ها وجود ندارد. پرکاربردترین مدل های حوزه جانشینی مطرح شده در این

تحقیق به شرح زیر مورد بررسی مقایسه ای قرار می گیرد

جدول مقایسه مدل های پرکاربرد جانشین پروری

مولفشرح مدلمولفه هامدل

ستارههفت پر

0ایجاد تعهد 1-

ارزیابی کار فعلی2-

در این مدل رویکرد مطابقت وضعیت داخلی و خارجی،هم راستایی برنامه جانشینی با سایربرنامه های سازمان، حرکت سازمان از طریق چرخه حیات

راثول

7

- ارزیابی عملکرد فردی3

ارزیابی کارآئی4-

-ارزیابی استعداد فردی5

-پرکردن خأل پرورشی6

-ارزیابی برنامه7

توسعه به سمت جانشین پروری،موردتأکید است

مسیر ارتقایرهبری

- سازگاری با مدل1

استاندارد عملکرد2-

مدیرانی ارزیاب3-مستعد آینده

ارزیابی خط لوله4-

در این مدل تمرکز بر توسعه رهبری،نیازمندی هدایت از میان هر

مسیر درکانال رهبری به آموختن شیوه های جدید مدیریت توسط رهبران، مورد توجه است . عبور از هر مسیر نیازمند این است که افراد شیوه جدید اداره

کردن ورهبری را آموخته و شیوه های قدیمی را کنار گذاشته باشند . مدل

کانال رهبری،الزامات و عوامل مؤثر بر پیاده سازی مدیریت استعداد و جانشینپروری مدیران راهبردی را درنظر دارد

مالر

تیمتسریع

شناسایی افراد با1-استعداد

شناخت فرصت های2-پیشرفت

راه حل های فرصت3-پیشرفت

اطمینان از پیشرفت4-

بررسی وظایف جدید5-

این مدل به جای دست چین کردن افراد، یک خزانه افزایشی مبتنی بر توسعه یک گروه از نامزدهای با توان باال را برایکل پستهای اجرائی درنظر می گیرد

بایهام

مشترکالمنافع

تعیین وظائف و زمان1-

شناسایی2-شایستگیهای اولیه

تحلیل شکاف3-

پیش بینی دقیق تغییرات و شناسایی شایستگی های هر پست و توسعه شایستگی ها افراد به همراه ایجاد خزانه استعداد مورد توجه این مدل

8

شایستگی

طراحی فرصت4-توسعه شایستگی

ایجاد خزانه استعداد5-

ارزیابی موجودی6-مهارت

است

[7 ](1392(هادی زاده مقدم و همکاران،

مدل ستاره ای هفت نقطه ای

این مساله مطرح می شود که سازمان ها چگونه بایستی مدیریت جانشین پروری را پیاده سازی کنند. روزول مدل ستاره ای هفت نقطه ای را پیشنهاد می دهد که برای برنامه

ریزی جانشین پروری سیستماتیک و مدیریت آن است. این مدل دارای هفت گام به شرحS.Fairney ، [8] 2010شکل ذیل می باشد

: ایجاد تعهد: در مرحله اول، تصمیم گیرندگان سازمان باید به برنامه ریزی و1گام مدیریت جانشین پروری آن متعهد شوند وآنرا به صورت یک برنامه در نظر بگیرند. در این مرحله تصمیم گیرندگان سازمان باید:مشکالت و فعالیت های جاری را ارزیابی کنند. نیاز

به برنامه را ارزیابی کنند و شرح دهند. شرایط کامل طرح برنامه ریزی ومدیریت جانشین پروری سازمان را تعیین کنند. طرح برنامه ریزی و مدیریت جانشین پروری را در راستای برنامه های استراتژیکی نیروی انسانی و سازمانی قرار دهند. فعالیت های طرح برنامه ریزی و مدیریت جانشین پروری را با سازمانهای دیگرمحک بزنند. نقش گروههای

مختلف را در این برنامه مشخص کنند. بیانیه رسالت این برنامه را تنظیم و تدوین نمایند.رویه ها وخط مشی هایی را برای هدایت برنامه تنظیم کنند. اعضای گروه هایی را

که از این برنامه استفاده می کنند، شناسایی کنند.برنامه فعالیت ها را برای هدایت برنامه آماده کنند. برنامه فعالیت ها را ابالغ کنند. جلسات طرح برنامه ریزی و مدیریت جانشین پروری را برگزار کنند و فرآیندها را به طور مستمر بررسی کنند. مشارکت در

این برنامه ها را آموزش دهند. به مدیران دربارهمشکالت برنامه ریزی و مدیریت جانشین

[7 ](1992پروری در حیطه مسئولیت آنها مشاوره دهند (هادی زاده مقدم و همکاران،

: ارزیابی کار موجود / شرایط افراد: در مرحله دوم، باید شرایط کاری موجود را در2گام موقعیت های اصلی ارزیابی کنند. دراین گام تصمیم گیرندگان باید پست های کلیدی را

9

که در سازمان وجود دارد به طور روشن و واضح تعیین کنند و رویکردهایبیشتری را برایتعیین شرایط کاری و یا شرایط شایستگی به کار گیرند.

: ارزیابی عملکرد افراد: در گام سوم، بحران ارزیابی می کند که افراد چگونه3گام شغل خودشان را به خوبی انجام دهند زیرادر بیشتر طرح های برنامه ریزی و مدیریت

جانشین پروری فرض مسلم بر آنست که افراد باید فعالیت های شغلی خود را به خوبی انجام دهند تا پیشرفت کنند. در بخشی از این مرحله سازمان باید فهرستی از استعدادهارا تهیه کند و بنابراین مجموعه واضحی از دارایی های انسانی موجود را ایجاد می نماید.

: ارزیابی کار آینده/ شرایط افراد: در مرحله چهارم، شناسایی شرایط شایستگی4گام در موقعیت های کلیدی رهبری در

آینده الزم است و برای انجام این کار تصمیم گیرندگان باید تالش کنند تا شرایط کاری آینده و شایستگی ها را ارزیابی کنند. رهبران آینده ممکن است آمادگی آن را داشته

باشند تا با تغییر شرایط خود را وفق دهند.

: ارزیابی استعداد افراد برای آینده: مرحله پنجم به ارزیابی استعداد آینده افراد و5گام تطبیق آنها با شرایط کاری آینده مربوط مربوط می شود و سازمان باید فرآیندی را ایجاد

نماید که استعدادهای افراد برای آینده را ارزیابی نماید. فرایند آینده گرایی نباید باارزیابی عملکرد حال گرایی و گذشته گرایی اشتباه گرفته شود.

:بستن شکاف توسعه: ا ینکه سازمان چطور می تواند نیازهای برنامه ریزی و6گام مدیریت جانشین پروری را بوسیله پرورش افراد درون سازمانی یا توسط دیگر ابزار

برآورده سازد در مرحله ششم پاسخ گفته می شود . سازمان باید برنامه مستمری برای پرورش و رشد رهبری برای رهبران آینده داشته باشد . همچنین تصمیم گیرندگان

بایستی جایگزین هایی را برای روش های ارتقاء درون سازمانی سنتی ب رای برآوردهسازی نیازهای جانشینی گسترش دهند .

:ارزیابی طرح های برنامه ریزی و مدیریت جانشین پروری: سرانجام، برای بهبود7گام طرح های برنامه ریزی و مدیریت جانشین پروری باید ارزیابی مستمر و مداومی صورت گیرد تا چگونگی خوبی انجام کار را ارزیابی کند و این مرحله، مرحله آخر وهفتم است .

نتایج این ارزیابی باید به کار گرفته شود تا بهبود های را ایجاد نماید و تعهد به طرح های برنامه ریزی و مدیریت جانشین پروری را ( حفظ نماید. (هادی زاده مقدم و همکاران،

1992)[ 7]

10

[7 ](1392مدل ستاره ای هفت نقطه ای روزول(هادی زاده مقدم و همکاران،

مراحل کاربردی مدیریت جانشین پروری

1 مرحله اول:تعیین خط مشی

مدل ستاره هفت)پر( نقطهای

مسیر ارتقاءرهبریتیم تسریع

سازگار کردن مدل1گام :

مسیر ارتقاء رهبری با

نیازهای جانشینی سازمان

ایجاد یک زبان2گام :مشترک

برای تعیین معیارهایی برای

عملکرد و قابلیت درسازمان

مستندسازی و ابالغ3گام:

معیارها مبتنی بر گام قبلی

: ایجاد مدل خزانه1گام تسریع

سازگار کردن مدل1گام :

مسیر ارتقاء رهبری با

نیازهای جانشینی سازمان

ایجاد یک زبان2گام :مشترک

برای تعیین معیارهایی برای

عملکرد و قابلیت درسازمان

مستندسازی و ابالغ3گام:

معیارها مبتنی بر گام قبلی

مراحل کاربردی مدیریت جانشین پروری

11

مرحله ارزیابی کارکنان شایسته: ارزیابی مدیران مستعد آینده به صورت2 انفرادی

مدل ستاره هفت)پر(نقطه ای

مسیر ارتقاءرهبریتیم تسریع

ارزیابی قابلیت5گام :فردی

کاندید کردن2گام : وشناسایی افراد با قابلیت

زیاد

تشخیص فرصتهای3گام :توسعه

: ارزیابی مدیران مستعد4گام آینده

جانشین پروری از طریق

ادغام ماتریس عملکرد قابلیت

مراحل کاربردی مدیریت جانشین پروری

مرحله توسعه: توسعه مدیران مستعد 3 آینده

مدل ستاره هفت)پر(نقطه ای

مسیر ارتقاءرهبریتیم تسریع

بستن شکاف6گام :توسعه

: تجویز راه حل-هایی4گام توسعه برای فرصتهای

اطمینان از این که5گام :توسعه اتفاق میافتد

: توسعه و تقویت5گام مدیران مستعدآینده

مراحل کاربردی مدیریت جانشین پروری

مرحله ارزیابی برنامه :ارزیابی برنامه مدیریت جانشین پروری4

مدل ستاره هفت)پر( نقطهای

مسیر ارتقاءرهبریتیم تسریع

ارزیابی برنامه7گام :مدیریت

جانشین پروری

بازنگری پیشرفت5گام :

کار و تعیین برنامههای

جدید

بررسی جدی برنامه6گام :ها

و پیشرفت کل مسیر ارتقا

12

برنامه ریزی جهت جانشین پروری در ادارات دولتی:

برنامه ریزی جانشین پروری شایستگی ها و فعالیتهای اساسی برای ارزیابی و توسعه و ( کارکنان را به منظور اطمینان از تداوم رهبریTalent Poolنگهداری خزانه استعدادهای)

و سرپرستی برای تمامی سمت های کلیدی تعریف می کند.

13

برنامه ریزی جانشین پروری شایستگی های ضروری در شغل های کلیدی که اثر مهمی روی سازمان می گذارند را مشخص می کنند. عوامل تعیین سمت های کلیدی شامل سمت هایی که نیازمند مهارت های شغلی و یا تجربیات تخصصی

سمت هایی که با عنوان »حیاتی برای ماموریت

قدم اول

http://www.isurvey.ir منبع:

14

عوامل کلیدی موفقیت شغل و اینکه دارنده شغل تا چه حد حرفه ای باید باشد را تعیین کنید. این اطالعات می تواند از راه های چندی از قبیل انجام آنالیز شغل یا جمع آوری اطالعات حیاتی در طول انجام فرآیند ارزیابی عملکرد به دست آید. اطالعاتی که

دانش، مهارت ها، توانایی ها و نگرش هایی که کارمند فعلی و بدین ترتیب توانسته عملکرد موثر و شایسته ای ارائه دهد می

دومقدم

شناسنامه های شغلی که دربرگیرنده شایستگی ها هستند، ابزار مورد نیاز برای جمع آوری داده های مربوط به شایستگی های کارمند فعلی در سمت های کلیدی را فراهم

یافته2

سومقدم

کاندیدا ها باید پتانسیل باال یا توانایی که آن ها را در دستیابی به موفقیت در سطح باالتری در سازمان توانمند می کند بروز دهند. ترجیحاً لیست جابه جایی ها باید در یک بانک اطالعاتی طبقه بندی

قدم چهارم

برای هر کاندیدایی یک برنامه طراحی کنید. برنامه های توسعه ای باید در دسترس کاندید ها بوده و سپس با برنامه های مدیریت عملکردشان یکپارچه شود. برنامه ها می

تواند شامل مشخص کردن کارراهه برای کاندید های با پتانسیل باال و دیگرانی که تدوین فرصت های توسعه- این مرحله

یا گردش شغلی انجام شود که یکی از بهترین راهها برای کارکنان به منظور کسب دانش و مهارت اضافه

قدم پنجم

مهارت ها و نیازها را به منظور تعیین شکاف ها و برنامه های توسعه ای که برای رفع فهرستی از نیازهای فعلی و آتی تهیه کرده و

قدم ششم

پیامدها و پیشنهادها

گاهی اوقات ضعف های تربیتی موجب میشود تا نسبت معکوسی بین قابلیت های فنی افراد و میزان تربیت و آموزش و پرورش آنها به وجود آید، بنابراین هرچه مهارت ها و

قابلیت های فنی باالتر باشد، نیاز بیشتری به یادگیری مبانی روابط انسانی نیز احساس اینگونه افراد در مواجهه با یک موضوع خاص ممکن است پاسخ های فنی را به.می شود

سرعت خلق و ارائه دهند، اما از باریکبینی و موشکافی در باب جنبه های روابط انسانی به کلی عاجز باشند. به همین دلیل پرورش مدیران و کارمندان باید متکی بر برنامه

متوازن و همزمان در هر دو عرصه فنی و مدیریتی باشد.

با عنایت به بررسی صورت گرفته در مراجع علمی مختلف کشور و جهان از پرورش مدیران مستعد با عنوان جانشین پروری نام برده می شود که در این قسمت به ذکر چند مورد از تعاریف ذکر شده در این رابطه اشاره می کنیم تا به اهمیت پیاده سازی آن در

سیستمها پی ببریم.

شاخصهای موثر در انتخاب مدیران مستعد آینده در بخشداریها:

برای انتخاب یک نیروی مستعد مدیریت بخشLLی و منطقLLه ای عالوه بLLر انجLLام امLLور طبLLق شLLرح وظLLایف میبایست در نحوه برقرای ارتباط با مدیران اسLLتانی، شهرسLLتانی و افLLراد ذی نفLLوذ بخشLLی و بسLLیاری از عوامل موثر دیگر توانمند و دارای انگیزه مورد نیاز باشLLد. مLLدیران موفLLق و کارآمLLد ویLLژگی هLLا و نشLLانه هایی بارزي دارند، آنها دارای اخالق نیک، بوده که عامل اصلی در موفقیت مدیران می باشLLد، دوراندیشLLی و دقت نظر و توانمندی آنها موجب تضمین مLLوفقیت بLLوده و بهLLره منLLدی از امکانLLات الزم، وجLLود قLLوانین

15

ایجاد شرایط منحصر به فرد برای سازمانآماده سازی سازمان برای آیندهایجاد فرصت بالقوه در كاهش خطرات احتمالی آیندهاطمینان از میزان توانایی رهبری مدیران آیندهترسیم مهارتهای رهبری و تخصصی و ارزش ها و

معیارهای اخالقی برای مدیرانكاهش خطرات برنامه ریزی شده و برنامه ریزی نشده

در سازمانارائه حس ارزشمندی ، فرصت توسعه و در معرض دید

مدیریت قرار گرفتن كاركنان

مزایای پرورش مدیرانمستعد

نیروی كار سالخورده و فرسوده و كندی حركت در بازنشستگی آنها در سازمان

كاهش فرصت ها برای نسل جوانبرجسته شدن تهدید كمبود مهارتها و تجربیات نیروی

كاراز دست رفتن بهره وری

اجرای طرحعدممعایب پرورش مدیران مستعد

جامع و مفید، تخصص، تعهد و مسائلی از این قبیل براي اينگونه مديران موفقیت آور بوده بدیهی است که کلیه شرایط یادشده در پیشرفت برنامه ها و توفیLLق یLLک مLLدیر نقش مLLؤثری داشLLته بهLLر حLLال ویژگیهLLای مدیران موفق که در موفقیت آنها نقش عمده ای داشته را می توان بLLه مLLوارد زیرمعطLLوف نمLLود.بعLLد از بررسی های کارشناسی فراوان و با توجه به نظLLرات افLLراد خLLبره شLLاغل در بخشLLداریها و فرمانLLداریها و ستاد استان ، پنج معیار هدایت و راهبری ، مهارت و تخصص ، خالقیت و نو آوری، مدیریت تعامل و برنامه ریزی و تفکر سیستمی بعنLLوان معیارهLLای اصLLلی سLLازمان شناسLLایی و انتخLLاب ،شLLده و بLLا توجLLه بLLه این معیارها ، پنج شاخص موثر در انتخLLاب مLLدیران مسLLتعد آینLLده از بین تعLLدادی از شLLاخص هLLا انتخLLاب و در

راستای الویت بندی آنها اقدام شد.

شاخصهای انتخاب شده موثر در گزینش مدیران مستعد آینده در بخشداریها:

ارتباطات و هم افزایی در راستای اجرای سیاستهای دولت -1تحلیل و پایش برنامه ها در راستای افزایش بهره وری-2نظارت بر اموردر راستای نیل به اهداف مورد نظر منطقه ای-3مشورت و هم افزایی با استفاد از پتانسیلهای مختلف منطقه ای-4تعالی و تقویت سیستم با استفاده از آموزش های هدفمند-5

الویت بندی شاخص های تعیین مدیران مستعد آینده

الویتشاخص های مدیران مستعد آینده ارتباطات و هم افزایی در راستای اجرای

1سیاستهای دولت

تعالی و تقویت سیستم با استفاده از آموزش های2هدفمند

تحلیل و پایش برنامه ها در راستای افزایش بهره3وری

مشورت و هم افزایی با استفاد از پتانسیلهای4مختلف منطقه ای

نظارت بر اموردر راستای نیل به اهداف مورد5نظر منطقه ای

با عنایت به شاخص های الویت بندی شده در این قسمت نسبت به دسته بندی برخی ازوظایف بخشداران با توجه به شاخص های تعیین شده اقدام می نماییم .

16

شاخص : تحلیل و پایش برنامه ها در راستای افزایش بهره وری شرح وظایف منتخب جهت شناسایی مدیران مستعد آیندهپیش بینی و پيشگيري معضالت امنيتي- انتظامي و اجتماعي بخش

برنامه ریزی برای بهبود و پيشرفت اوضاع اقتصادي و فرهنگي اجتماعي روستاها و بخش اقتصادي و فرهنگي بخش–اجتماعي –جمع آوری و رصد اخبار وقایع و رخ دادهای سياسي

کشاورزي و دامپروري ( ) توجه به شاخص ها و معیارهای محورهای استقالل و خودکفايي ورزشي و گردشگري–تقویت و پايداري جمعيت در روستاها و ايجاد محورهاي تفريحي

روستاييتهیه بانک اطالعات و شناسنامه فرهنگی با هدف شناخت بیشتر ظرفيت ها

پیگيري و برنامه ريزي براي تامين اعتبار و جذب و هزينه کرد اعتبارات– اولویت بندی تخصيصي دولتي

ایجاد زمینه مناسب جهت رشد و ارتقاء فرهنگی، اقتصادي و اجتماعي بانوان فراهم آوردن زمینه های مناسب برای رشد و پيشرفت و گسترش آموزش و پرورش

همگاني بهداشت عمومي هدایت و هماهنگی اقدامات مربوط به پیشگيري و جلوگيري از منکرات و مفاسد اجتماعي

.در حوزه بخش

شاخص : مشورت و هم افزایی با استفاد از پتانسیلهایمختلف منطقه ای

شرح وظایف منتخب جهت شناسایی مدیران مستعد آیندهفراهم آوردن موجبات تشکیل و تقویت شوراهای اسالمی و دهیاریها

تاسيسات و ابنيه مورد نياز–بررسی و تهیه پیشنهادهاي الزم براي ايجاد زيرساخت ها درسطح بخش

تعامل وهمکاری با ثبت احوال در جهت اجرای سیاست هاي افزايش مواليد بهداشت عمومي و توسعه پايدار–توجه ونظارت بر رعایت مسائل زیست محیطي

.روستايي ساماندهی و برنامه ریزی و نظارت بر حمل و نقل بار و مسافر روستاها و فعال نمودن

موسسات حمل و نقل رفع موانع توليد و جذب سرمايه–فراهم نمودن بستر حمایت از اشتغال پایدار روستایي

گذار اولویت بندی نیازهاي عمراني روستاها و تالش براي تامين اعتبار و اجراي پروژه هاي

.توسعه روستاشناسایی استعدادهای منطقه اي و تعيين نيازمندي هاي بخش

پیشنهاد وضع عوارض جدید بر فعالیت هاي اقتصادي و خدماتي در محدوده بخش تصمیم گیری محلی با استفاده از پتانسیل افراد ذی نفوذ محلی

17

شاخص : تعالی و تقویت سیستم با استفاده ازآموزش

شرح وظایف منتخب جهت شناسایی مدیران مستعد آیندهبرگزاری انتخابات بعنوان اصلی ترین وظيفه کوچکترين دستگاه حاکميتي بخش

توجه به موضوع آموزش و تربیت بدنی و شناسایي افراد نخبه فرهنگي وتجليل از پيشکسوتان و..

استعداد يابي و جانمايي–تشکیل مستمر شورای فنی بخش با هدف امکان سنجي پروژه هاي دهياريها

انجام وظایفی که قوانین و مقررات مربوط درباره اصناف و اتحاديه ها و امثال آنها .براي بخشدار مقرر داشته است

همکاری و هماهنگی با مسئولین تقسيمات کشوري- پيگيري واصالح مشکالت مرزي وحريم شهر

حفظ و حراست از ارزش های نظام مقدس جمهوری اسالمی ايران و گسترش فرهنگ.اصيل اسالمي درحوزه بخش

.فراهم آوردن زمینه های عدالت اجتماعی و فقرزدايي در حوزه بخش اتخاذ تدابیر و پیشنهاد الزم و اعمال هماهنگی الزم به منظور پيشگيري ، کنترل و مهار

بحران هاي ناشي از حوادثتالش در جهت کسب منابع درآمدی مقرر در قوانین مربوطه در محدوده بخش

99،77،100تسلط بر قوانین مالی دهیاریها و کمیسیونهای ماه شاخص : نظارت بر اموردر راستای نیل به اهداف مورد

نظر منطقه ایشرح وظایف منتخب جهت شناسایی مدیران مستعد آیندهاخذ گزارش انتظامی محلی وتصميم گيري واقدام قانوني و بموقع

انتظامي وفرهنگي - اجتماعي و عمراني و اقتصادي–اعمال نظارت بر مسایل سیاسی بخش

نظارت در امر بهداشت محیط و ارتقای شاخص های سالمت فردي و اجتماعي بخش نظارت در امور جمعیت ها و احزاب و جلوگیری از فعایت های غیر قانونی

سرکشی و بازدید مستمر از روستاها و مکانهای واقع درسطح بخش و پروژه هاي عمراني

نظارت بر عملکرد- فعالیت و مصوبات شوراهای اسالمی شهر و روستاها اشتغال و فعالیت اتباع بيگانه– اقامت –نظارت بر حسن اجرای قوانین مربوط به تردد

و مراقبت بر امور مربوط به انان مراقبت در حسن جریان امور اداری و دفتر بخشداری و انجام سريع و دقيق دستورهاي

اداريحراست و حفاظت از اموال منقول و غیر منقول و دارایی هاي بخشداري

نظارت بر امور خدمت رسانی به ایثارگران وخانواده های معظم شهدا پیگیری مصوبات و ايجاد هماهنگي هاي الزم در خصوص مبارزه با مواد مخدر، قاچاق

سالح، مواد منفجره، کاال و ارز

18

شاخص : ارتباطات و هم افزایی در راستای اجرایسیاستهای دولت

شرح وظایف منتخب جهت شناسایی مدیران مستعد آینده اجراوحفظ سیاستهاي عمومي دولت در حوزه مسئوليت خود و مسئول حفظ نظم

واستقرار امنيت در سطح بخش بررسی پیشنهادات بمنظور ایجاد موسسات عمومي و عام المنفعه و سازمانهاي مردم

نهادو خيريه ها – پارک ها – فضاي سبز – مسکن –تامین و تقویت زیرساخت هاي روستايي اعم از راه

گاز– مخابرات –برق نظارت و توجه به میراث تاریخی و طبيعي و فرهنگي روستايي وحفظ ابنيه و آثار ملي

و باستاني اعتراضات وگزارشات مردمي–بررسی و رسیدگی و اقدام در مورد شکايات واصله

.اجرای وظایفی که قانون وظيفه عمومي بعهده بخشداران محول کرده است همکاری و مشارکت در برگزاری جشنها و مناسبت های ملي و اعياد مذهبي و برنامه

هاي فرهنگي ورزشي روستاها نظارت در جلب توریست و گردشگران و جذب سرمایه گذاری درايجاد زيرساخت هاي

گردشگرينظارت بر حسن اجرای قوانین و مقررات در حوزه بخش

بحث و نتیجه گیری

هدف اصلی این گزارش سعی شده است در :

قسمت اول : تبیین اهداف ، معرفی راه های نوین موجود و مراحل اجرایی پرورش نیروهای مستعد آینده

قسمت دوم : معرفی و الویت بندی شاخص ها جهت شناسایی، پرورش و توانمندسازی افراد مستعد شاغل در سیستم.

نتایج به دست با توجه به پنج معیار هدایت و راهبری ، مهارت و تخصص ، خالقیت و نو آوری، مدیریت تعامل و برنامه ریزی و تفکر سیستمی بعنوان معیارهای اصلی سازمان

در راستای انتخابحاکی از آنست که شناسایی و انتخاب ،شده و با توجه به این معیارها ارتباطات و هم افزایی در راستای اجرای سیاستهای« مدیران مستعد آینده شاخص

تعالی و تقویت سیستم با استفاده از آموزش بیشترین وزن، به ترتیب « دارای » دولت مشورت » ،« تحلیل و پایش برنامه ها در راستای افزایش بهره وری » و « های هدفمند

نظارت بر اموردر راستای« و » و هم افزایی با استفاد از پتانسیلهای مختلف منطقه ای

19

در رتبه های اول تا پنجم مهمترین شاخص های »نیل به اهداف مورد نظر منطقه ایشناسایی و پرورش مدیران مستعد آینده می باشد.

بررسی های صورت گرفته نشان می دهد در راستای رسیدن به هر یک ازهمچنین نتایج شاخص ها تعدادی زیر شاخه مشخص گردیده است که مدیران مستعد آینده می بایست در

این راستا توانمند گردند.

مدیران حال حاضر نسبت بهبا توجه به شاخص های مورد توجه ، پیشنهاد می گردد، اهمیت موضوع توجیه و در راستای پرورش نیروهای مستعد جهت تصدی سمت های

آموزش های هدفمند ، تفویض اختیار درمواردی همچون پیش بینیمدیریت آینده مختلف منطقه ای ، بخشی وبرگزاری جلسات کارشناسی بخشی ،شرکت در جلسات

استانی وحضور در پروژه های اقتصادی و عمرانی و تاکید بر نحوه اقدام نمایند.

منابع:

جانشLLین پLLروري رویکLLردي1390[مرادي شیرازي، سLLید عبLLاس، خراسLLانی، علیرضLا،1]53-53،43برنده- برنده براي سازمان ها، ماهنامه کنترل کیفیت، شماره

، جانشLLین پLLروری مقدمLLه جانشLLین۱۳۹۵[بوربور جعفری, مریم و سLLهراب احمدونLLد، 2] سازی، کنفرانس جهانی مدیریت، اقتصاد حسابداری و علوم انسانی در آغاز هLLزاره سLLوم،

شیراز، پژوهش شرکت ایده بازار صنعت سبز ، مLLدیریت جانشLLین پLLروری1391[- سالجقه سنجر، خسروپور مهدیه، نیک پLLور امین، 3]

21نیاز امروز سازمان ها، نشریه فروغ تدبیر،شماره [4]- Helton, Kimberly A. & Jackson, Robeti D. (2007). Navigating Pennsylvania's Dynamic Workforce: Succession Planning in a Complex Environment, Public Personnel

[ قلی پLLور، آرین، پLLورعزت، علی اصLLغر، سLLبک رو، مهLLدي، کاربسLLت مLLدل نLLیرو در5] برنامه ریزي براي جانشین پروري، فصلنامه پژوهش هاي مدیریت منابع انسLLانی، دانشLLگاه

139-1390،119جامع امام حسین، سال سوم، شماره، بهار و تابستان ، توسLLعه اسLLتعدادهای آتی )راهنمLLای کLLاربردی1388[گLLای مLLاتیو، سLLیمز دوریس، 6]

مLLدیریت اسLLتعداد و برنامLLه ریLLزی جانشLLین پLLروری ( ، ترجمLLه: نسLLرین جLLزنی، تهLLران،انتشارات سرآمد، چاپ اول

[7 LL]دمLLادی زاده مقLLلطانی اکرم هLLه سLLازی1390 ،فرزانLLاده سLLای پیLLه هLLیین مولفLLتب، مدیریت جانشین پروری در سازمان )مطالعه موردی: حوزه های ستادی شLLرکت ملی نفت

20

مLLدیریت و منLLابع انسLLانی در صLLنعت نفتایران و شLLرکت هLLای تابعLLه مسLLتقر در تهLLران(، 17 شماره 1390زمستان

[8] [Rothwell, W.J. (2010),The manager's guide to maximize employee potential: Quick and Easy

Strategies to Develop Talent Every Day American Management Association

[9]S.Fairney,J.(2111).AN EXAMINATION OF SUCCESSION MANAGEMENT IN

ORGANIZATIONS DURING TIMES OF ECONOMIC CRISIS. Doctor of Education in Organizational

Leadership

21