Sveučilište u Zagrebu Ekonomski fakultet-Zagreb

SEMINARSKI RAD

ANALIZA FUNKCIJA MENADŽMENTA:

Privredna banka Zagreb

Izrađeno u ІІІ. semestru Izradila: Daniela Korov

Kolegij: Osnove menadžmenta Mentor: dr. sc. Jasna Prester Broj indeksa: 0067385581

Zagreb, siječanj 2008. godine

2

SADRŽAJ

1. UVOD .................................................................................................................................... 3 2. ANALIZA FUNKCIJA MENADŽMENTA ......................................................................... 5

2.1. Analiza funkcije planiranja ............................................................................................. 6

2.1.1. Misija i vizija............................................................................................................ 7

2.1.2. Vrste planiranja ........................................................................................................ 9

2.1.3. Proces planiranja .................................................................................................... 12 2.2. Analiza funkcije organiziranja .......................................................................................... 15

2.3. Analiza funkcije upravljanja ljudskim potencijalom (kadroviranja)............................. 21

2.4. Analiza funkcije vođenja............................................................................................... 26

2.5. Analiza funkcije kontroliranja....................................................................................... 31 3. ZAKLJUČAK ........................................................................................................................ 38 LITERATURA........................................................................................................................... 40 POPIS ILUSTRACIJA .............................................................................................................. 41 POPIS TABLICA ...................................................................................................................... 42 Prilog 1. .................................................................................................................................... 43

3

1. UVOD Cilj ovog zadatka je proučiti poduzeće, prikupiti podatke i analizirati ga kroz sve funkcije

menadžmenta. Dakle, u odabranom poduzeću moram prepoznati funkcije planiranja,

organiziranja, kadroviranja (ljudski potencijali), vođenja i kontrole. Da bismo to mogli

napraviti najprije smo proucili literaturu, te odabrali poduzeće koje ćemo promatrati i opisati

u svom radu.

Nakon kratkog informiranja putem literature, odabrali smo Privrednu banku Zagreb, te

promatranjem i traženjem potrebnih informacija uspjeli odgovoriti na neka osnovna pitanja na

koja mora odgovoriti svako poduzeće svojim radom. Osim same literature koristili smo

podatke sa inerneta, te ponovno inervjuirali osobe zaposlene u poduzeću. Prilikom razgovora

naišli smo na vrlo susretljive zaposlenike, te zanimljive informacije, koji su nam uvelike

pomogli da još bolje shvatimo utvrđeno gradivo.

Zašto Privredna banka Zagreb?

Privredna banka Zagreb d. d. u samom je vrhu hrvatskog bankarstva i jedna je od najstarijih

novčarskih institucija u Republici Hrvatskoj, s dugim kontinuitetom bankarskog poslovanja.

Osnovana je 1962. godine kao univerzalna banka. Od 1966. godine, nakon pet razvojnih

etapa pod raznim imenima, pod sadašnjim imenom obavlja većinu temeljnih bankarskih

programa Prve hrvatske štedionice. U svim etapama svoje povijesti Privredna banka Zagreb

bila je nositelj najvećih investicijskih programa u razvoju turizma, poljoprivrede,

industrijalizacije, brodogradnje, elektrifikacije i cestogradnje, te je postala sinonimom za

gospodarsku vitalnost, kontinuitet i identitet Hrvatske. U prosincu 1999. godine uspješno je

završena privatizacija Privredne banke Zagreb d.d. Bivša Banca Commerciale Italiana (BCI)

je kupnjom 66,3 posto dionica Privredne banke Zagreb d.d. postala novi većinski dioničar, a

Državna agencija za osiguranje štednih uloga i sanaciju banaka zadržala je udjel od 25 posto

uz dvije dionice. BCI je postala dijelom grupacije Gruppo Intesa, vodeće talijanske

financijske grupacije, koja se ubraja među deset najvećih europskih bankarskih grupa.

Privredna banka Zagreb tako je postala sastavnicom grupacije Gruppo Intesa. Tijekom 2002.

godine manjinski udio u vlasništvu PBZ-a stekla je Europska banka za obnovu i razvoj.

U siječnju 2007. godine spajanjem Bance Intesa i Sanpaolo IMI, Privredna banka Zagreb

postaje članica grupe Intesa Sanpaolo. Privredna banka Zagreb d.d. i dalje je svojom

4

poslovnom strategijom usmjerena na suvremene oblike bankarskog poslovanja i nove

proizvode, potvrđujući time imidž dinamične i moderne europske banke koja slijedi zahtjeve

tržišta i svojih klijenata. 1

Nagrađena je nizom prestižnih međunarodnih, ali i domaćih nagrada za kvalitetu poslovanja.

Nagrada Central European – 1999.godine Central European proglasio je Banku najboljom

bankom desetljeća u Hrvatskoj,

Nagrada Euromoneya – Euromoney je 2001., 2002., 2004., 2005., 2006., te 2007. godine

dodijelio nagradu Privrednoj banci Zagreb za najbolju banku u Hrvatskoj.

Nagrada The Bankera – nagrada časopisa za najbolju banku u 2005.godini u Hrvatskoj,

Nagrada Global finance – nagradna uglednog američkog časopisa za najbolju banku na

području tranzicijskih zemalja Srednje i Istočne Europe, te Srednje Azije u 2003., 2004.,

2005., 2006., 2007. godine,

Nagrada Finance Central Europea- britanski časopis proglasio je g. Božu Prku, predsjednika

Uprave Privredne banke Zagreb, najboljim bankarom u jugoistočnoj Europi 2002. godine, te

2006. godine bankarom godine u Hrvatskoj, te je banka dobila priznanje za najbolju banku u

Hrvatskoj obje godine,

Nagrada Zlatna Dionica – nagrada za tržišnu kapitalizaciju i investicijske fondove te za

najbolju financijsku dionicu dodjeljena je Privrednoj banci Zagreb u 2003., 2004., 2005., i

2006. godini,

Nagrada Zlatna Kuna – nagrada Hrvatske gospodarske komore za najuspiješniju banku u

Republici Hrvatskoj 2004. i 2005.godine,

Nagrada Adria Zeitung "Das Beste Kroatiens" – u 2007.godini Banka je dobila priznanje za

brand u okviru akcije novina Adria Zeitung "Das Beste Kroatiens",

Nagrada Deutsche Bank – Deutsche Bank je 2006. godine Privrednoj banci Zagreb uručila

priznanje za izvrsnu uslugu plaćanja u inozemstvo.

Sa svojih 18 podružnica i preko 210 poslovnica i ispostava te razvijenom mrežom banaka

kćeri Privredna banka Zagreb d.d. pokriva cjelokupni teritorij Hrvatske. A samo sjedište

Privredne banke Zagreb d.d. nalazi se u Zagrebu, Račkoga 6. Upravo radi svih kvaliteta i

nabrojenih nagrada odabrala sam Privrednu banku Zagreb kao privlačno i uspješno poduzeće

u kojem bih se mogla i sama vidjeti i u budučnosti. 1 www.pbz.hr

5

Slika 1: Mreža podružnica i poslovnica PBZ-a

Izvor: www.pbz.hr

2. ANALIZA FUNKCIJA MENADŽMENTA

Aktivnosti kojima se menadžment bavi nazivaju se funkcije menadžmenta. One sadržavaju

sve faze kroz koje poduzeće i samo poslovanje prolazi. Od samog početka koji započinje

planiranjem, pa sve do konačnog kontoliranja, odnosno usporedbe planiranog sa postignutim.

Proces poslovanja, odnosno funkcije menadžmenta sastoje se od:

1. planiranje - postavljanje ciljeva

2. organiziranje

3. kadroviranje – upravljanje ljudskim resursima

4. vođenje - motiviranje i komuniciranje

5. kontrola - mjerenje i ocjenjivanje postignutih rezultata 2

2 Buble, M. : Osnove menadžmenta, Sinergija, Zagreb, 2006. str.13.

6

Slika 2: Funkcije menadžmenta

Izvor: Buble, M. : Osnove menadžmenta, Sinergija, Zagreb, 2006. str.13.

2.1. Analiza funkcije planiranja

Planiranje kao funkcija menadžmenta ima veoma širok sadržaj. U osnovi sadrži dijagnozu

poslovog položaja poduzeća, određivanje pravca djelovanja, ciljeve koje na tom puto treba

ostvariti, strategiju koju treba izabrati za ostvarenje tih ciljeva te menadžersko odlučivanje u

svim tim fazama. Prema tome, ovdje se planiranje pojavljuje kao metoda premošćivanja jaza

između onoga gdje se poduzeće nalazi i onoga gdje se u budućnosti želi naći. Bez planova

menadžment bi se našao u ulozi kapetana broda bez kormila, što bi ga onemogućilo da vodi

akcije u željenom smjeru.3

Općenito se može reći da je planiranje kreativni proces kojim se unaprijed utvruđuje smjer

akcija poduzeća.

3 Buble, M.: op. cit. str. 13.

FUNKCIJE MENADŽMENTA

PLANIRANJE

ORGANIZIRANJE

KADROVIRANJE

VOĐENJE

KONTROLIRANJE

7

2.1.1. Misija i vizija

Planiranje je proces u kojem se najprije utvrđuje vizija i misija poduzeća. Vizijom se smatra i

sama pomisao gdje bi se poduzeće trebalo nalaziti u nekom budućem vremenu. Ona mora biti

realna, vjerodostojna i privlačna, ta daje odgovor na pitanje «Što poduzeće želi ostvariti u

budućnosti?».

Pitanja na koja mora odgovarati vizija:

1. Da li je vizija u skladu s organizacijskom strukturom i vremenom?

2. Da li si postavljate zahtjev na izvrsnost i visoke ideale?

3. Da li je jasna svrha i budućnost poslovanja?

4. Da li potiče entuzijazam i pospješuje privrženost kompaniji?

5. Da li je dobro artikulirana i lako razumljiva?

6. Da li daje odraz jedinstvenosti Vašeg poduzeća, njenih konkurentskih prednosti, zbog čega

služi i što je sposobna postići?

7. Da li je ambiciozna?4

Vizija Privredne banke Zagreb d.d. je: «Biti kompanija koja je uzor i centar izvrsnosti u

stvaranju novih vrijednosti, te pružanju permanentno visoke kvalitete u svim

smjerovima svog djelovanja na dobrobit klijenata, društvene zajednice, naših dioničara

i djelatnika.»5

To bi dakle značilo, da je vizija Privredne banke Zagreb d.d. biti vodeća i inovativana

kompanija koja će služiti kao primjer sljedbenicima. Cilj joj je prvenstveno kvaliteta ispred

svaga ostalog, kako bi se zadovolili i klijenti i samo društvo u kojem živimo te zaposlenike i

diončare. Naravno, to nije nimalo lak posao no upornošću, pravilnim planiranjem i izvšenjem

planiranog omogućujemo si veće šanse za uspjeh te odstranivanje rizika i neizvjesnosti.

Misija poduzeća opisuje vrijednosti, aspiracije i razloge postojanja poduzeća.

Misija poduzeća je glavini cilj ili zadatak radi kojeg poduzeće postoji i posluje, te se upravo

prema toma razlikuju konkurentna poduzeća. Iz nje se izvode ciljevi, strategije i buđetiranje

planiranih akcija.

4 Interna predavanja i bilješke dr. sc. Jasne Prester, Ekonomski fakultet, 2007. 5 www.pbz.hr

8

Pitanja na koja mora odgovarati misija?

1. Tko su Vaši kupci?

2. Koji je naš glavni proizvod ili usluga?

3. Na kojem geografskom području ćemo se natjecati?

4. Kojom osnovnom tehnologijom ćemo se koristiti?

5. Kako ćemo postići ekonomske ciljeve?

6. Koja su naša temeljna vjerovanja, aspiracije i vrijednosni prioriteti?

7. Koje su naše glavne jakosti i izvori konkurentske prednosti?

8. Koje su naše društvene odgovornosti i kakvu sliku želimo stvoriti?

9. Kakav je naš odnos prema zaposlenima?6

Misija Privredne banke Zagreb d.d. je: “trajno i učinkovito koristiti sve raspoložive izvore

za kontinuirani napredak našeg poslovanja u svim njegovim dijelovima, od ljudskog

kapitala, tehnologije do poslovnih procesa.»7

Iz ove misije možemo zaključiti da misija pokriva gotova sve funkcije menadžmenta od

samog procesa poslovanja pa do tehnologije i ljudskog potencijala. Osim toga naglasak je

stavljen na korištenje resurasa na najbolji mogući način, sa što manje otpada, te na

inovativnost i proširenje djelokruga rada, te na najbolju moguću kvalitetu izvršenja usluga.

To upučuje na tri temeljna pitanja na koja planiranje mora dati odgovor:

• Gdje se poduzeće sada nalazi?

• Gdje se poduzeće želi naći u budućnosti?

• Kako tamo stići?8

Privredna banka Zagreb d.d. trenutno se nalazi u vrlo u dobrom položaju jer je ostvarilo

gotovo sve, ako ne i sve ciljeve koji su bili zadani misijom i vizijom na samom osnutku

poduzeća. Nakon toga poduzeće je shvatilo da dobro posluju i da imaju mogućnost za

širenjem kako na georgrafskoj razini tako i pri samom asortimanu usluga. Tada je poduzće

odgovorilo na pitanja gdje se želi naći u budućnosti, odnosno što dalje nakon postignutih

ciljeva iz prošlosti. Na pitanje kako tamo stići nema jedistvenog odgovora jer se u obzir od 6 Interna predavanja i bilješke dr. sc. Jasne Prester, Ekonomski fakultet, 2007. 7 www.pbz.hr 8 Buble, M.: op. cit. str. 86.

9

samog osnutka moralo uzimati i faktore koji utjeću na strategiju kojom će poduzeće ostvariti

odabrane ciljeve. A to bi bili ne samo stalan napredak tehnologije i izobrazba zaposlenika,

nego i niz prilika i prijetniji iz vanjske okoline, te snaga i slabosti unutar samog poduzeća.

U konkretnom slučaju to bi značilo da Privredna banka Zagreb d.d. osim u ulaganjima u

tehnologiju i ljudski potencijal, prevenstveno izborazbu, mora prepoznati npr. priliku -

proširenje na novo područje ili uvođenje nove usluge, ili prijetnju npr. Zagrebačka banka, kao

konkurent, je uvela internet bankarstvo čime mi možemo izgubiti velik broj klijenata. Zatim

Banka mora paziti i na svoje vlastite slabosti, npr. loši odnos između Sektora pravnih poslova

i Sektora za poslovanje sa pravnim osobama; te isto tako prepoznati snagu unutar poduzeća,

npr. svojim velikim brojem klijenata omogućuje proširenje i zaposlenje za mnoge ljude,

odnosno promaknuća i povećanja plaće.

2.1.2. Vrste planiranja Slika 3: Razine planiranja

Izvor: Buble, M. (2006): Osnove menadžmenta: Planiranje, Zagreb, Sinergija, str. 88.

Planiranje ima svoju hijerarhiju. Tako na vrhovnog menadžmenta imamo strateško planiranje,

na razini srednjeg menadžmenta imamo taktično planiranje i na menadžmentu prve razine

operativno planiranje. Pritom najčešće proces planiranja započinje od vrha organizacijeske

piramide i teče prema dolje - vrhovni menadžment definira ključne pretpostavke planiranja

(misija,ciljevi, strategije),koje se na sljedećim,nižim, razinama operacionaliziraju. 9

9 Buble, M.: op. cit. str. 88

STRA-TEŠKO

TAKTIČNO PLANIRANJE

OPERATIVNO PLANIRANJE

10

Strateško planiranja donosi vrhovni menadžment što bi u Privrednoj banci Zagreb d.d. bila

sama Uprava banke te Nadzorni odbor. Oni donose odluke o viziji, misiji, ciljevima i

strategijama poslovanja. Viziju i misiju samo vec naveli, tako da nećemo ponavljati, no kao

jedan od glavnih ciljeva možemo navesti: «obavljanje poslovnih aktivnosti banke na najbolji

i najsuvremeniji način.». Već samim time možemo zaključiti da se takve i ostale najvažnije

odluke ostavljaju najvišoj razini koja nikome drugom ne odgovaraju. Te odluke se donose

dugoročno, oko 5 godina. Vrhovni menadžment donosi odluke i o resursima, što bi u našem

promatranom slučaju bile prvenstveno informacije i tehnologija. Bez informacija o kretanjima

na tržištu, te koracima konkurencije, možemo gotovo reći da tapkamo u mraku. Dakle ono su

za poslovanje prijeko potrebne. A što se tiče tehnologije, to sa sigurnošću možemo tvrditi da

se koristi najnovija tehnologija, te kako se stari zapisi i predmeti (formulari i arhiva), sele u

računalo te je sve dostupno jednim klikom miša.

Kod samog strateskog planiranja donosi se i strategija kojom ćemo postići zadane ciljeve. U

ovom slučaju najprije moramo prepoznati koja strategija nama najviše odgovara, te tada dobro

razmisliti koju ćemo od mogućih strategija odabrati. Na raspolaganju su nam dvije osnovne

skupine:

- Velike strategije

- Porterove strategije10

Glavno obilježje velikih strategija je da su međusobno povezane, te da se iz jedne u drugu

lako prelazi te je to ponekad čak i nužno, npr. u slučaju kada nam je poslovanje ugroženo.

U velike strategije spadaju:

- Strategija rasta – u kojoj je fokus na povećanje profita, tržišnog udjela ili prilika. To je

istovremeno i agresivna strategija u kojoj se trudimo konkurentima oduzeti bilo klijente bilo

tržište, ili nešto treće. Prisutan je veliki rizik, no i mogućnost da se taj rizik prevlada i otkloni.

- Strategija stabilnosti – koja je pogodna za proizvode koji se ne mijenjaju tako brzo i često.

Najčešće se koristi samo trenutno dok se ne odluči za strategiju rasta (posao cvate pa se

možemo i trebamo probiti na nova tržišta) ili za defenzivnu strategiju (ako poslovanje ne ide

očekivanim tokom te moramo pronaći način da ostanemo na tržištu).

10 Interna predavanja i bilješke dr. sc. Jasne Prester, Ekonomski fakultet, 2007.

11

- Defenzivna strategija – nam se nameće kada je tržište u situaciji gdje ništa ne funkcionira

kako je predviđeno te je u padu, odnosno ne možemo postići ili povećati profit. Također

ukoliko je to potrebno može doći do zatvaranja pojedinih sektora, odjela ili postrojenja ili u

boljem slučaju prodaje istih. Nakon stabiliziranja tržišta i naše kompanije obično se prelazi ili

na strategiju rasta ili strategiju stabilnost. 11

Porter donosi strategije kojima je glavno obilježje da se odabire samo jedna od njih i ne

prelazi se sa jedne na drugu jer nije moguće koristiti dvije ili više strategija, odnosno

kombinaciju. Dakle, mora se izabrati samo jedna i nje se strogo i odlučno držati jer samo tako

može donijeti dobre rezultate. Porterove strategije su:

• Diferencijacija- je strategija po kojoj smo po nečemu posebni, to može biti brzina,

kvaliteta, pokrivenost cijelog područja i sl.

• Troškovno vodstvo – poznata je po tome što se proizvodi, odnosno posluje po niskim

troškovima na cijelom tržištu. To se može postići uvođenjem vlastite marke i sl.

• Fokus na nišu – predstavlja strategiju u kojoj se fokusiramo na samo jedan tržišni

segment, specijalizacija, zato se tako i naziva, a provodi se putem jedinstvenog

proizvoda, odnosno niskim troškovima proizvoda. 12

Što se tiče Privredne banke Zagreb d.d. možemo reći da ona koristi strategiju rasta što smo

prepoznali stalnim rastom - otvarenjem novih poslovnica (najnovije u Dubrovniku, Vodicama

i Slunju). Dakle širi se na nova područja i zauzima tržišni udio pred konkurencijom. Zatim

kao dokaz da je fokusirana na povećanje profita možemo navesti najnovije podatke koji nam

govore da je dobit PBZ grupe prije oporezivanja u 2007. godini za 9 mjeseci iznosio 1, 177

milijardi kuna, te bilježi povećanje od 22,6 % u odnosu na isto razdoblje prošle godine

(2006.); dok neto dobit iznosi 927 milijuna kuna i veća je za 20 % u odnosu na prethodnu

godinu. Također svjesno preuzima rizik jer otvarenje nove poslovnice ne garantira i povećanje

prometa.

Taktično planiranje se sastoji od pretvarnja zadanih ciljeva sa vrhovnog menadžmenta u

određene ciljeve i zadaće za svaki odjel, sektor ili podružnicu posebno. Naravno da nismo niti

mislili kako će cilj kao npr. povećati broj korisnika kredita, izvršavati ili planirati sam vrhovni

menadžment, nego će taj zadatak dobiti sektor za kredite, te će tek onda tu biti donešene 11 Interna predavanja i bilješke dr. sc. Jasne Prester, Ekonomski fakultet, 2007. 12 Ibid. 2007.g

12

odluke da li će se to obavljati boljim ponudama, snižavanjem stope kreditiranja ili samim

marketingom odnosno promocijom. Planovi se donose za razdoblje od 6 do 24 mjeseca.

Planiranje na operativnoj razini - operativno planiranje je samo planiranje tko će, što i kako

učiniti kako bi se naš zadani cilj ostvario. U kontretnom primjeru to bi bilo npr. ako je sektor

za marketing u Privrednoj banci Zagreb dobio za zadatak povećati broj reklama ili osmisliti

novi način oglašavanja kako bi se povećao broj korisnika kredita. Operativno planiranje

sastoji se od polita, procedura i pravila koja sa moraju u potpunosti poštivati,odnosno

obavljati na način koji je možda već točno opisan. Rok za izvršenje ovih zadataka i samih

koraka može biti do 1 godine, odnosno donose se kratkoročne odluke.

Može se zaključiti da se vrhovni menadžment angažira u strateškom planiranju; srednji ima

zadaću taktičnog planiranja; a najniža razina menadžmenta izvodi operativno planiranje.

Pritom strateško planiranje definira ciljeve koje treba postići kao i strategije kojima će se oni

ostvarivati: taktično planiranje definira doprinos koji niže organizacijske jedninice mogu dati

ostvarenju ciljeva poduzeća uz alocirane resurse, dok je operativno planiranje usmjereno na

definiranje pojedinačnih zadaća koje treba obaviti u danom vremenu uz raspoložive resurse.

2.1.3. Proces planiranja Slika 4: Proces planiranja

Planiranje započinje donošenjem plana koji mora sadržavati sljedeće elemente: cilj, analizu,

akciju implementaciju i nadgledanje. Pod ciljem smatra se donošenje odluke što želimo

postići i što želim u budućnosti. Analizom se smatra ne samo analiza potrebnih resursa, nego i

PLAN

CILJ

ANALIZA

AKCIJA

IMPLEMENTACIJA/NADGLEDANJA

13

analiza npr. tržišta. Tu donosimo odluke o onome što nam treba da bi cilj bio postignut, od

samih resursa, neke već imamo a druge tek trebamo nabaviti, zatim trebamo dobro proučiti

tržište na koje ćemo izbaciti proizvod ili uslugu, te željenu klijentelu. Nakon donešenih

prethodno navedenih odluka vrijeme je da se počne sa radom, odnosno zadavanje zadataka -

kome, što i kada treba napravit. Upravo je započet rad i na nama je da nadgledamo odnosno

otklanjamo neplanirane pogreške i događaje. Ukolko je sve u redu trebamo paziti da tako i

ostane, da ništa ne pođe krivim putem.

Primjer planiranja za Privrednu banku Zagreb:

PBZ: Planirani rast kredita u 2008. do 12 posto

Pohvalno je što su parametri monetarne politike za 2008. doneseni na vrijeme stoga je

planirani budžet Banke za sljedeću godinu u potpunosti prilagođen poštivanju mjera i 12

postotnog ograničenja rasta kredita. Svojim planiranim rastom i budžetom u 2008. PBZ će

podržati mjere HNB-a s nadom da će one dodatno stabilizirati makroekonomsko okruženje. U

sadašnjim uvjetima razumljiv je nužan dodatni oprez središnje banke, međunarodno je

okruženje u ovom trenutku vrlo neizvjesno, čemu dodatno pridonose svakodnevne negativne

vijesti uglavnom vezane uz krizu hipotekarnih kredita, smanjene likvidnosti i visokih gubitaka

najvećih svjetskih banaka. Institucije kao što je ECB, prognoziraju smanjenje rasta BDP-a

eurozone u 2008. u rasponu od 1,5% do 2,5% uz povećanje očekivane inflacije, lagano

usporavanje svjetskog gospodarstva te povećanu svijest o rizicima na svjetskim financijskim

tržištima. Pogoršanja prognoza uzrokovana su osim krize hipotekarnih kredita, prije svega

rastom cijena hrane, energije i aprecijacije eura. Uz to, na domaćem planu javlja se dodatni

problem nepoznate fiskalne politike za 2008. naime, prva će tri mjeseca biti privremeno

financiranje, a nadamo se brzom formiranju Vlade te odgovornoj fiskalnoj politici koja će

pridonijeti makroekonomskoj tabilnosti. Prognoze PBZ-a vezano za rast BDP-a u 2008.

poklapaju se s prognozama HNB-a (5,1%), one znače visok rast uz izvjesno usporavanje u

odnosu na nadprosječno dinamičnu 2007. godinu. Upravo na 2007. se temelji naš optimizam

za 2008. godinu. Iako su mjere ograničenja rasta plasmana bile prisutne tijekom godine

ukupni će BDP po našim predviđanjima rasti oko 6,3% , što je i iznad predviđanja HNB-a.

S obzirom na zaoštravanje mjera, 2007. nije bila jednostavna za poslovanje banaka, no sada je

očito da je HNB dobro procijenio međunarodna kretanja te prepoznao rizike jer su razmjeri

teškoća na međunarodnim financijskim tržištima sada znatno vidljiviji nego što je to bilo u

14

vrijeme kad su mjere bile donesene. Ovu poslovnu godinu PBZ će uspješno završiti i što je

najvažnije u uvjetima očuvane makroekonomske stabilnosti.13

Da bi se planiranje lakše odvijalo koristimo i SWOT analizu u kojoj se nalaze sve naše prilike

i prijetnje, snage i slabosti, te na taj način lakše možemo i utvrditi svoje ciljeve i isplanirati

svoje poslovanje kako bismo na najbolji mogući način otklonili prijetnje i slabosti koje se

nalaze na našem putu ka cilju.

Tablica 1: Primjer SWOT analize za Privrednu banku Zagreb d.d.:

PREDNOSTI SLABOSTI

I N T E R N E

- dobro organizirani

timovi ljudi

- komunikacijska

mreža

- neslaganje sektora

pravnih poslova i

sektora za ljudske

potencijale

PRILIKE PRIJETNJE

E K S T E R N E

- velik broj korisnika

naših usluga

- uvođenje nove

usluge internet banke

- jaka konkurencija na

području bankarstva

- gubitak klijenata zbog

visokih kamatnih stopa

Što se tiče planiranja također se možemo služiti i BCG matircom i GE - matricom koje nam

omogućavaju bolje i lakše planiranje kad znamo kako stoje naše usluge na tržištu te koliki je

naš tržišni udio.

13 www.PBZ.hr

15

Slika 5: Primjer BCG matrice Privredne banke Zagreb:

Kod ove BCG matrice imamo četiri usluge na različitim pozicijama na tržištu. Proizvod A je

Upitnik te zauzima nešto manje od 25% tržišta, nova usluga - internet banka. Proizvod B je

Zvijezda ima više od 50 % tržišta, i donosi najviše dobiti - kreditiranje stranovništva.

Proizvod C zreli proizvod ima nešto manje od 45% tržišta - investiranje u projekte, te

proizvod D je u opadanju i nema više velikih šansi za povratak, ima oko 5-10 % tržišta.

2.2. Analiza funkcije organiziranja

Organiziranje je produžetak planiranja – kada su određeni ciljevi koje treba dostići i strategije

za njihovo ostvarenje, te resursi kojima će se to postići, tada se nameće potreba oblikovanja

adekvatne organizacije poduzeća kao instrumenta za ostvarenje tih ciljeva. U tom se smislu

menadžmentu postavlja zadaća izbora adekvatne organizacijske strukture, sustava upravljanja

i ekonomskih odnosa u poduzeću. To je vrlo složena zadaća s obzirom na to da izbor

organizacije ovisi o nizu činitelja.14 Jednom izabrana organizacija poduzeća nije završen

organizacijski posao – organizaciju poduzeća treba stalno unaprijeđivati. Odatle i dodatna

menadžerska zadaća – poticanje organizacijskog razvoja i korištenje njegovih rezultata.

14 Buble, M.: op. cit. str.173.

16

Proces organiziranja možemo podjeliti na sljedeće elemenate:

- određivanje organizacijske strukture

- određivanje sustava upravljanja

- ekonomskih odnosa u poduzeću

- poticanja organizacijskog razvoja i korištenja njegovih rezultata

- faktora utjecaja na izbor organizacijske strukture

Organizacijska struktura- najćešće se dijeli u 2 osnovne funkcije:

1. Mehanicističke organizacijske strukture (M.O.S.) :

- funkcijska organizacijska struktura

- divizijska organizacijska struktura

- matrična organizacijska struktura

Karakteriziraju je centralizirane ovlasti, mnogobrojna pravila i utvrđeni postupci, uzak raspon

kontrole, specijalizirani zadaci, malobrojni timovi i radne grupe, te formalna i bezlična

koordinacija.

2. Organske organizacijske strukture (O.O.S.) :

- procesne organizacijske strukture

- mrežne organizacijske strukture15

Kod organskih struktura imamo brojne strukture a neke su od njih: T-oblik, timska itd.

Karakteriziraju je decentralizirane ovlasti, malobrojna pravila, širok raspon kontrole, zadaci se

dijele među zaposlenima, mnogobrojni timovi i radne grupe, a koordinacia je neformalna i

osobna. 16

U praksi, pa tako i u Privrednoj banci Zagreb d.d. koristi se kombinacija mehanističke i

organske organizacijske strukture. To možemo zaključiti s obzirom da su odluke

decentralizirane (O.O.S.), pravila i postupci strogo su propisani pravilnicima (M.O.S.), raspon

kontrole je uzak (M.O.S.), zadaci su specializirani, no to zavisi o odjelu, odnosno sektoru (pa

M.O.S. i O.O.S.), timovi i radne grupe su mnogobrojne (O.O.S.), te je koordinacija i formalna

i neformalna (M.O.S. i O.O.S.). Osim toga iz priložene organizacijske strukture možemo

također zaključiti da je organizacija poprilično duboka, znači, ima mnogo menadžera i

15 Buble, M.: op. cit. str. 208. 16 Ibid. str. 208

17

voditelja odjela, pa tako i samih odjela, te je radi toga i raspon kontrole uzak, odnosno, nema

puno izvršitelja zadataka ispod samog menadžera. Organizacijska struktura je kombinirana,

što nam potvrđuju elementi funkcijske i divizijske organizacijske strukture, kao i sami štabovi

(štabne funkcije), kao npr. Sektor unutarnje divizije, ili odbor za reviziju (slika 6).

Sustav upravljanja su sve aktivnosti koje poduzimaju radi ostvaranja ciljne funkcije poduzeća.

Tu sudjeluju vlasnici - dioničari Privredne banke Zagreb, menadžment - rukovodstvo

Privredne banke Zagreb i zaposleni - odnosno izvršitelji zadataka. Svaki od njih ima svoje

ciljeve, npr. dioničari žele postići što veću dividendu, zatim menadžeri žele razvoj poduzeća,

odnosno razviti što više svoj sektor, te zaposlenici žele rast plaća i druge pogodnosti

(božićnice i slično).

Organizacija upravljanja ima zadaću osigurati takva rješenja koja će, prije svega, dovesti do:

a) Organiziranog sučeljavanja tih aktera i nihovih interesa,

b) Međusobnog usklađivanja tih interesa, te

c) Organiziranog porovođenja i kontole posltaljenih ciljeva. 17

Dioničari Privredne banke Zagreb jesu:

• 76,3 % Intesa Sanpaolo SPA

• 20,8 % EBRD i

• 2,9 % ostali

Njihov cilj je definitivno osigurati dividende (prošle godine isplaćeno je 10 kn po dionici).

17 Buble, M.: op. cit. str.200.

18

Slika 6. Primjer organizacijske strukture Privredne banke Zagreb

Izvor: www.PBZ.hr

19

Menadžment Privredne banke Zagreb čine:

Npr. grupa poslova sa stanovništvom:

- Nenad Štimac (ured grupa sa stanovništvom i malim i srednjim poduzećima)

- Marko Krog (sektor za razvoj distribucijskih kanala)

- Zoran Kureljušić (sektor za razvoj proizvoda)

- Tihana Mamić (sektor za marketing proizvoda i usluga)

- Boris Medvid (sektor za analizu i razvoj odnosa sa klijentima)

- Ines Gudelj (sektor privatnog bankarstva)

Njihov cilj je razvoj vlastitog sektora, a samim time i cijele tvrtke.

I na kraju imamo zaposlenike, izvršitelje zadataka, koje nećemo imenovati, no njihov

glavni cilj je definitivno osigurati si plaću, zatim rast plaće te druge pogodnosti.

„Dioničko društvo je najrazvijeniji obik poduzeća u kojem dolazi do potpunog odvijanja na

relaciji vlasnik – poduzetnik – menadžer – radnik (izvršitelj). Vlasničke se funkcije u

dioničkom društvu prema našem zakonodavstvu ostvaruju pomoću dva temeljna organa, i to:

- skupštine

- nadzornog odbora

Funkcije menadžmenta organizirane su na više razina sa zadaćom da ostvaruju one ciljeve

koje su postavili organi vlasnika.“18 Globalni prikaz izgleda tih organa prikazuje slika 7:

Slika 7. Prikaz vlasničkog aspekta upravljanja u dioničkom društvu

Izvor: Buble, M. : Osnove menadžmenta, Sinergija, Zagreb, 2006., str. 202.

18 Buble, M.: op. cit. str. 201.

20

Prema ovom prikazu možemo točno vidjeti i da se naša stuktura Privredne banke Zagreb d.d.

dijeli na temeljne organe (Uprava banke i Nadzorni odbor koji čine Skupštinu), te menadžere

(svaki za pojedini sektor i odjel) i izvršitelje zadataka - zaposlene. Sve je jako lijepo vidljivo

te se jasno može odrediti tko je tko i što u poduzeću.

Ekonomski odnosi u poduzeću su odnosi između organizacijskih jedinica, i njihova

međusobna razmijena, te alokacija kapitala.

Najvažnije odluke donose se u Upravi banke za vrijeme zasijedanja skupštine. Tu se donose

odluke o kapitalu i njegovoj raspodjeli. No sami odnosi između jedinica ne mogu se prisilno

forsirati na nešto, nego se moraju dogovarati i donositi odluke kao što su razmijena i zamijena

informacija, ili samih materijalnih stvari.

Ekonomske odnose unutar poduzeća čine:

- interno tržište proizvoda i usluga,

- interno tržište kapitala. 19

Unutar internog tržišta usluga u Privrednoj banci Zagreb d.d. u samom transferu mogu se

naći i usluge koje banka inače nudi svojim klijentima, pa se za te usluge mogu formirati i

transferne cijene. To može biti transfere između organizacijskih jedinica unutar same zgrade,

poslovnice ili što se može smatrati i eksternim tržištem - između poslovnica. Što se tiće

internog tržišta kapitala, on se raspoređuje unutar banke samo onda kada je narastao, odnosno

kada možemo nekoj ili nekim od naših sektora povećati kapital. Odluke o tome donosi

vrhovni menadžment i to tako da uzme u obzir i cijenu kapitala i stopu povrata.

Faktori koji utječu na izbor organizacijske strukture su:

1) okolina – može biti opća/specifična, te jednostavna/kompleksna, statična/dinamična,

homogena/heterogena, izvjesna/neizvjesna. 20

Za Privrednu banku Zagreb d.d. možemo sa sigurnošću tvrditi da se nalazi u općoj okolini, da

je kompleksna, te dinamična i vrlo neizvjesna.

19 Buble, M.: op. cit. str. 195. 20 Ibid. str. 234.

21

2) Strategija – tu spadaju rast, ekspanzija, integracija i diverzifikacija poduzeća. A

strategije su: jednostavna organizacijska strategija, polifunkcijska, multidivizijska,

holding, globalna i matrična.21

Privredna banka Zagreb nalazi se u stadiju integracije pa je stoga njena strategija

polifunkcijska strategija.

3) Tehnologija – dosta je dugo bila zanemarivana od strane teoretičara. Razlikujemo

stabilne tehnologije poduzeća, tehnologije podložne promijenama, tehnologiju koja se

često mijenja a promijene nisu niti slične, te „ad hoc“ tehnologiju - ne traži česte

promijene. No, danas poduzeća posjeduju različite tehnologije, te se radi toga koriste

različite hibridne organizacijske strukture.22

U Privrednoj banci Zagreb koristi se visoka tehnologija te se trude koristit uvijek noviju

tehnologiju koja im omogućava olakšavanje poslovanja.

4) Veličina – govori o veličini poduzeća prema broju zaposlenih. Stoga, što je poduzeće

veće, dolazi do podjele rada i specijalizacije, i to rezultira rastom broja organizacijskih

jedinica.23

Upravo to je i potkrijepljeno primjerom Privredne banke Zagreb d.d. jer je ona stalno u rastu,

otvaraju se nove poslovnice, širi se asortiman usluga te time postaje sve veće i veće poduzeće

te se centralizacija pretvara u decentralizaciju.

2.3. Analiza funkcije upravljanja ljudskim potencijalom (kadroviranja)

Upravljanje ljudskim resursima je usmjereno na materijalizaciju organizacije poduzeća.

Naime, budući da su organizacijom određene uloge, zadaća je upravljanja ljuskim resursima

(kadroviranja) dodijeliti te uloge konkretnim ljudima koji će ih najbolje obavljati. To se

ostvaruje identifikacijom raspoloživih kadrova, reguliranjem novih kadrova, selekcijom i

21 Buble, M.: op. cit. str.237. 22 Ibid. str. 239. 23 Ibid. str. 238.

22

profesionalnom orijentacijom, promocijom, planirajem karijere, kompenzacijama te

osposobljavanjem i usavršavanjem.24 Planovi i organizacija ostali bi samo projektom ako se

ne bi realizirale zadaće kadroviranja. To posebno vrijedi za dio kadroviranja koji se odnosi na

menadžerske kadrove.

Ljudski potencijal kao dio funkcija menadžmenta je jedinstven i upravo on čini jedno

poduzeće drugačijim od drugog. Dva ista poduzeća sa istim brojem zaposlenih, istim

kvalifikacijama zaposlenih ne znači da su ta dva poduzeća u potpunosti ista, jer nikada ne

možemo prema titulama i broju ljudi zaključiti hoće li poduzeće poslovati bolje. To sve ovisi i

o samoj kvaliteti ljudi - da li su marljivi ili lijeni, dolaze na vrijeme na posao ili uvijek kasne...

To su samo neki od elemenata koji čine organizaciju uspiješnom i kvalitetnom.

To možemo najbolje usporediti recimo Privrednom bankom Zagreb d.d. (trenutno zapošljava

3.451 djelatnika) i Zagrebačkom bankom. Iako su obje banke na samom vrhu među uspješnim

bankama, to ne znaći da su iste. Ukoliko imaju isti broj zaposlenih, te iste kvalifikacije za

radna mjesta, ne znači da će zapošljavanjem dvoje ljudi sa istim kvalifikacijama osigurati

jednaku uspješnost, inovativnost ili nešto treće što se traži za slobodno radno mjesto.

„Tri su primarna cilja kadroviranja:

1.privlačenje efektivne radne snage prema organizaciji (planirnje,reguliranje,selekcija)

2.razvijanje radne snage prema njezinu potencijalu(obuka i razvoj,procijena preformansi)

3.dugoročno održavanje radne snage(kompenzacija,radni odnos).“25

Slika 8. Glavne aktivnosti upravljanja ljudskim resursima

Izvor: Osnove menadžmenta, Sinergija, Zagreb, 2006., str. 253.

24 Buble, M.: op. cit. str. 253. 25 Ibid. str.253.

23

Da bi se ovi ciljevi izvršili postoje već specijalizirani ljudi koji odabiru radno snagu koja će u

našem poduzeću raditi. No, istovremeno nije važno samo zaposliti kvalitetnog radika, njega

treba cijelo vrijeme pratiti i poticati na zalaganje i još bolji rad, a to je zadaća svakog

menadžera. Menadžeri prvenstveno moraju binuti o sebi, a zatim i o svojim ljudima, te su

odgovorni za odnose među njima.26

Tako i u Privrednoj banci Zagreb d.d. imamo cijeli sektor koji se bavi ljudskim potencijalima,

no to ne znači da su menadžeri, odnosno voditelji odjela riješeni uloge i odgovrornosti za

svoje podređene. Tako je i rukovoditelj Službe za poslove s poduzećima Ž. S. također

odgovoran za svoje zaposlene i svojim čestim izbivanjem (radom na terenu) ne smije dopustiti

kaos i nered u uredu. To si je on osigurao stalnim kontaktom sa zaposlenima putem računala i

telefona, te jednostavno ni u jednom trenu nije u situaciji da ne zna gdje mu je koji zaposleni,

odnosno na čemu on upravo radi.

Primjer što Privredna banka Zagreb d.d. trenutno traži:

Menadžer za odnose s klijentima

„Naša Banka stalnim unapređenjem kvalitete i raznovrsnosti usluga klijentima nastoji

osigurati ukupni rast tvrtke, povećanje profita i produktivnosti. Samo ljudi, njihova znanja te

kreativni i razvojni potencijali mogu stvoriti novu vrijednost i učiniti značajniji odmak od

konkurencije.“27

„Pravne osobe su klijenti po Vašoj mjeri?

„S ciljem daljnjeg unapređenja kvalitete bankarskih usluga i osnaživanja našeg

vodećeg položaja u stvaranju novih vrijednosti tražimo komunikativne, motivirane i

ambiciozne osobe zainteresirane za rad s malim i srednjim poduzećima na području Grada

Zagreba i Zagrebačke županije za radno mjesto:

• Menadžer za odnose s klijentima

Kandidati moraju obvezno zadovoljavati sljedeće formalne uvjete:

• završen Ekonomski fakultet (VSS)

• minimalno 2 godine relevantnog bankarskog iskustva

26 Buble, M.: op. cit. str. 254. 27 : www.PBZ.hr

24

• ekspertiza u analizi financijskih izvješća

• aktivno znanje engleskog jezika

• poznavanje MS Office-a

Za uspješno izvršavanje dinamičnih radnih zadataka kandidati trebaju

posjedovati slijedeće kompetencije:

• razvijene pregovaračke vještine

• spremnost na aktivnu prodaju

• fleksibilan i proaktivan pristup poslu

Ponuda treba sadržavati iscrpan životopis kandidata te popunjen ‘Prijavni

upitnik PBZ-a . Svoju ponudu nam pošaljite najkasnije do subote, 15. prosinca

2007. godine isključivo na elektronsku adresu posao@pbz.hr (Predmet:

PBZ_RM Zagreb).“28

Kao što možemo vidjeti u prilogu također Privredna banka Zagreb d.d. za zapošljavanje ima

već pripremljeni upitnik koji je, zajedno sa životopisom, potrebno poslati na navedenu adresu.

Iz njega lako možemo uočiti što sve kandidat treba znati, posjedovati, te biti sposoban za. Prvi

dio upitnika čine preliminarni podaci - općenito o kandidatu, zatim tu su osobni podaci o

kandidatu, profesionalni interesi kandidata, podaci o obrazovanju, radno iskustvo, specifična

znanja i vještine, profesionalni ciljevi i ambicije, te dodatne informacije. Također možemo

vidjeti i jedan primjer obrasca „Opis tipa radnog mjesta“ koji također smatramo vrlo važnim

jer svaki kandidat ima pravo znati što se od njega očekuje, što će radit, te što su njegove

zadaće i odgovornosti.

Sve navedeno možemo gledati kao prvu fazu upravljanja ljudskim resursima (kadroviranja), a

to je privlačenje. Naravo da to može utjecati na kandidatov izbor poduzeća u kojem želi raditi.

Primjer Privredne banke Zagreb d.d. je jako dobar jer je svojim već pripremljenim obrascima

je uvelike olakšao posao kandidata za prijavljivanje za posao. Nakon same prijave za posao u

Privrednoj banci Zagreb d.d. obavit će se testiranje kandidata, te selekcija kandidata koji

najbolje odgovaraju za ponuđeno radno mjesto, te nakon toga slijedi usmeni intervju. Ako

28 : www.PBZ.hr

25

imate sreće pa baš Vas odaberu za ponuđeno radno mjesto najprije ćete raditi samo probno, te

ukoliko i tu ispunite sva očekivanja, slijedi zaposlenje. Naravno, za otvoreno radno mjesto ne

mora se uzeti kandidat iz eksterne okoline, to može biti ponuđeno i nekom ili nekima od

kandidata koji su već zaposleni u poduzeću. Npr. ako se otvara mjesto rukovodioca odjela,

možda bi bilo puno bolje najprije to mjesto ponuditi zaposlenim menadžerima u tom odjelu,

jer oni već imaju i znanje i vještine i iskustvo koje je potrebno za radno mjesto. U tom slučaju

definitivno prvenstvo imaju već uhodani zaposlenici sa odgovarajućom kvalifikacijom.

Ukoliko nemamo kvalificirane zaposlenike, a želimo za otvoreno radno mjesto već poznatog

zaposlenika, onda se mogu koristit i metode poduke. To se također radi i kada tehnologija

zastari,pa se uvodi nova, te je kadar potrebno obrazovati ili dodatno podučiti. Zato je

Privredna banka Zagreb d.d. omogućila velik broj osposobljavanja i treninga, te čak i PBZ

poslovnu školu.

„Standardni programi osposobljavanja uključuju programe za temeljne poslovne uloge;

Bančin službenik; Osobni bankar; RSM pokrivaju područja tehničkih znanja i vještina, soft

vještina i zakonske regulative (zaštita na radu, sprječavanje pranja novca itd.). Nositelji

treninga su interni edukatori Banke koji djeluju regionalno, po Podružnicama. Uz standardne

interne programe, u suradnji s vanjskim expertima / tvrtkama, kontinuirano se provode

tečajevi stranih jezika (uključeno cca 10% zaposlenika Banke) i tečajevi informatičkog

usavršavanja, te specijalistički programi i programi usmjereni na razvoj menadžerskih

vještina. U cilju kontinuirane edukacije i razvoja menadžmenta Banke osnovana je PBZ

Poslovna škola koja nudi 3 certificirana programa menadžerskog usavršavanja; Opći

menadžment; Operativni/Prodajni menadžment i Strateški menadžment. Svaki od programa

sadrži 12 modula raspoređenih kroz tri godine - u svakoj godini po 4 modula, a u prvoj

generaciji polaznika biti će uključeno ukupno 220 polaznika, od mladih potencijala do

visokog menadžmenta. Poslovna škola PBZ-a započela je s radom početkom 2007. godine.“29

Kao što vidimo Privredna banka Zagreb d.d. razvija radnu snagu prama njezinu potencijalu

što je drugi od ciljeva kadroviranja. Sada nam još ostaje i dugoročno održavanje radne snage

što Privrednoj banci Zagreb nije teško jer prije će netko dobiti otkaz nego ga dobrovoljno dati.

Ona u svom poslovanju ocijenjuje svoje zaposlene te tako povišenjem ocijene, povisuje se i

29 www.PBZ.hr

26

plaća, te nagrađuje vrijedan rad i vjernost Banci božićnicama, priznavanjem prekovremenog

rada ili rad na dane tjednog odmora.

Time smo prošli sve ciljeve upravljanja ljudskim resursima (kadroviranja) i nakon ove

funkcije možemo zaključiti da planiranje i organiziranje ništa ne znače bez odogovarajućeg

ljudskog kadra koji je presudan za poslovanje poduzeća. Stoga moramo pažljivo i strpljivo

izabirati radnike te ih voditi i kontrolirati kako ne bi skrenuli sa pravog puta. Kako što vidimo

ova je funkcija povezana sa svim faktorima menadžmenta.

2.4. Analiza funkcije vođenja

Vođenje označuje fazu menadžmenta u kojoj je potrebno da se svi akteri procesa rada usmjere

prema željenom cilju. Kako se tu radi o ljusima nositeljima danih uloga, to se vođenje

pojavljuje kao interpersonalni aspekt menadžmenta. Problemi koji iz toga nastaju

najsloženijeg su karaktera. Ljude treba uvjeriti i inspirirati da krenu i provedu željene akcije, a

to od menadžmenta zahtjeva da stvara vođe. Budući da vodstvo implicira sljedbeništvo, od

vođe se zahtijeva da nudi sredstva zadovoljavanja potreba i želja sljedbenika, a to

podrazumijeva da vođenje uključuje motivaciju, stilove vođenja i komuniciranje s ljudima.

Zadatak vođe je da planira i organizira te tako stimulira ostale zaposlenike da surađuju i da

gledajući u budućnost vrijedno i zajedno poduzimaju akcije koje vode ka ostvarenju cilja. 30

U Privrednoj banci Zagreb d.d. za primjer vođe uzeli smo rukovodioca sektora za poslovanje

sa poduzećima. U njemu smo mogli vidjeti i to samo kroz razgovor neke osnovne osobine

koje svaki vođa treba imati. Primjetili smo da je svjestan svoje moći, te da je ne

zloupotrebljava, nego njome pokušava osigurati svojim podređenima da raznim motivacijama

postignu željeni cilj - npr. ukoliko pridobiješ poduzetnika Zlatar d.o.o. tada ćeš moći

samostalno obavljati funkcije glasnogovornika, reprezentanta i slično, te ćeš na njegovom

primjeru naučiti bolje shvatiti potrebe svog klijenta, kako bi se s vremenom naučio

komunicirati i sa najvažnijim klijentim, te jednog dana dobiti priliku preuzeti Cementaru

d.o.o. kao jednog od naših najvažnijih klijenata. Takvim primjerom podređeni menadžer je

dobio veliku motivaciju jer uspješno poslovanje s klijentom može ga dovesti do promaknuća

na bolje radno mjesto.

30 Buble, M.: op. cit. str. 309.

27

Zatim kod našeg menadžera Ž.S. smo mogli primjetiti da ima i dobru intuiciju. Jer zašto bi

primio jednog studenta druge godine Ekonomskog fakulteta i time si stvorio još više posla te

si još više zatrpati raspored? Odgovor je da baš na takav način može privući kvalitetne i

vrijedne ljude, kojima svoje poduzeće i svoje poslovanje može učiniti još privlačnije, te time

pridobiti novu radnu snagu. Također smo prepoznali i samorazumijevanje koje nam je

dokazao svojim pametnim izrekama, npr. svjestan je toga da današnji studenti mogu naučiti

starije menadžere kako lakše i brže shavatiti novu tehnologiju te olakšati rukovanje njome.

Time je sam menadžer svjestan svojih prednosti ali i slabosti, što bi u ovom primjeru bilo

slabije poznavanje informacijske tehnologije. Vizija kao jedna od sposobnosti za uspješnog

vođu je izražena kod svakog voditelja ili rukovoditelja odjela, sektora, pa tako i kod našeg

menadžera. To nismo morali niti posebno utvrđivati jer samo pozitivno gledanje na budućnost

i mnogobrojni planovi, su jedan od dokaza da ima zacrtanu viziju prema kojoj se polako

približava. Svojim stalnim zalaganjem za zadatke i motiviranjem radnika menadžer svojoj

okolini prenosi svoju viziju te je kao takvu pretvara i u viziju i u glavni cilj cijelog svog

odjela. Podudaranje vrijednosti poduzeća i pojedinca već smo opisali u prethodnoj ulozi gdje

mendžer svoju viziju, koja je i krajnji cilj bilo prvo odjela pa cijelog poduzeća ili već

prevenstveno poduzeća, pretvara u cilj svakog pojedinca koji radi za njega, i time

poistovjećuje vrijednosti i cilj poduzeća sa samim pojedincem.

Upravo samo nabrojali sve sposobnosti koje vođa mora imati kako bi bio uspješan. Te ime

zaključujemo da je naš promatrani menadžer izuzetan vođa što se i vidi rezultatima ne samo

njegovog odjela nego i cijele Privredne banke Zagreb d.d.

Vođenje su promatrali čak i rani teoretičari kao npr. bihevioristi koji su donjeli dvije krajnosti

u stilovima vođenje, a to su demokratski stil vođenja i autokratski stil vođenja, te laissez-faire

kao kombinacija prvih dviju. Zatim tu je i McGregorova teorija x i y koja donosi neke teorije

o ljudima kao vrlo vrijednim i radišnim,odnosno lijenim koje treba tjerati na rad i kontrolirati.

No, sve modele vodstva možemo podjeliti na:

1. modele osobina

2. bihevioralne modele

3. kontigencijski modele. 31

31 Buble, M.: op. cit. str. 312.

28

Našeg vođu ne bi svrstavali niti u jedan model ili stil vođenja jer smatramo da je njegov

model, odnosno stil vođenja kombinacija najboljih mogućih osobina i karakteristika koje

svaki vođa može poželjeti, što se vidi i na izvrsnim rezultatima i sektora za poslovanje sa

poduzećima i cijelokupne Privredna banke Zagreb d.d.

Da bismo ostvarili planirane cljeve, te uživali u rezultatima moramo potaknuti ljude na bolju

priveženost poslu što se može postići motiviranjem.

Motiviranje je svaki utjecaj koji izaziva, usmjerava i održava ciljno ponašanje ljudi. Ostvaruje

se uključivanjem cijelog lanca reakcija – od osjećaja potreba koje izazivaju želje da se te

potrebe ispune, au protivnom dolazi do tenzija koje uzrokuju akcije, pa do satisfakcije kao

rezultate tog porcesa. Motivacijski lanac izgleda ovako:32

Slika 9: Lanac POTREBE – ŽELJE - SATISFAKCIJA

Izvor: Osnove menadžmenta, Sinergija, Zagreb, 2006., str. 336.

Na motivaciju utječu brojni faktori koji se mogu podjeliti u sljedeće grupe:

1. individualne karakteristike - imaju ih pojedinci, razlikuju se od osobe do osobe, mogu

biti novac, sigurnost, izazov i sl.

2. karekteristike posla - to su atributi posla a mogu biti kompleksnost, autonomnost,

zahtjevnost i sl.

3. organizacijske karakteristike - označuju pravila i procedure, politiku, praksu i sustav

nagrada kojima se pridonosi efikasnosti poduzeća.33

Ove tri grupe su stalno u interakciji te pojava jedne izaziva pojavu druge.

Kao menadžer svaka osoba mora dobro poznavati svoje zaposlene, pa tako je i u slučaju našeg

menadžera. On točno zna kolko ljudi može motivirati novac, koliko njih promaknuće, a

32 Buble, M.: op. cit. str. 336. 33 Ibid. str. 336.

29

koliko njih će biti motiviraniji izazovnijim poslom. Tako da je točno mogao odrediti koji

posao može dati kojem radniku, odnosno ako ga da osobi A te mu time omogućuje nagradu u

vidu povećanja plaće, odnosno bonusom na plaću, a ista ta osoba ne vidi nikakvog motiva u

novcu, ona se neće ništa više potruditi nego za jedan rutinski posao. No ukoliko posao da

osobi B koja je motivirana bonusom jer ima neke neostvarene planove za koje je potrebno

više novaca, itekako će se ta osoba više potruditi. Dakle pri donošenju odluke o sustavu

nagrađivanja mora dobro razmisliti na koga će kojom nagradom moći utjecati na bolju

motiviranost te tek tada donjeti odluku.

Što se tiće teorija motivacija, spomentu ćemo samo jednu od njih, a to je Teorija

hijerarhija potreba, koja nam je već svima poznata. Razvio ju je Abraham Maslow, te ja

najpotpunija kako u teoriji tako i u praksi. Temelji se na pretpostavci o kompleksnosti ljudske

ličnosti i čovječjih potreba koje su hijerahijski strukturirane. Sve je te potrebe Maslow

grupirao u pet kategorija. Tu spadaju fizološke potrebe, potrebe za sigurnošću, potrebe za

ljubavlju, potreba za štovanjem te potreba za samoaktualizacijom. Čim je neka od potreba

zadovoljena, motivacijsko djelovanje prelazi na onu nezadovoljenu sljedeće razine u

hijerarhiji potreba. S aspekta menadžmenta važnost je te teorije u tome što usješno vođenje

ljudi u obavljanju postavljnih zadataka pretpostavlja poznavanje njihovih potreba i što

potpunije zadovoljenje tih potreba. U tom sklopu menadžment mora otvoriti širok prostor

razvoju zaposlenika, imajući na umu da zadovoljavanje samo fizioloških potreba ne može biti

dovoljno motivirajuće. 34

Slika 10: Maslowljeva hijerarhija potreba

Izvor: Osnove menadžmenta, Sinergija, Zagreb, 2006., str. 339. 34 Buble, M.: op. cit. str. 339-340.

30

Uspješni vođa mora najprije proći i sam cijelu ovu piramidu te tek tada poticati i motivirati

svoje podređene da sve više i više ciljeve žele. To može samo vođa koji i sam dovoljno

poznaje svoje ljude te ih na taj način motivira da teže uvijek nečemu više, te će se tek tada

ostvariti i ciljevi i samoaktualizacija.

Samo komuniciranje također je jedno od presudih akcija koje vode ka ostvarnju ciljeva.

„Komuniciranje je proces prijenosa informacija od jedne osobe do druge.„35 U velikom

poduzeću kao što je Privredna banka Zagreb d.d. postoji mnogo kanala komuniciranja, a da se

oni ne bi iskrivili, odnosno da bi se obavljala na pravom mjestu u pravo vrijeme važno je

formirati komunikacijski sustav, odnosno komunikacijske kanale i komunikacijsku mrežu. Tu

razlikujemo formalnu komunikaciju od neformalne komunikacije, te komunikaciju za uski i

široki auditorij. Također razlkujmo komnunikaciju unutar poduzeća te komunikaciju izvan

poduzeća - sa drugim poduzećima ili sa okolinom. Unutar Privredne banke Zagreb možemo

prepoznati gotovo svaki od tipova komunikacijskih mreža, a to su: zvjezdasta struktura, Y

struktura, lančana struktura, kružna struktura, te puna struktura. U sektoru poslovanja sa

poduzećima primjetili smo punu strukturu, u kojoj menadžeri niže razine komuniciraju jedni

sa drugima te također i zvjezdastu u kojoj sve te međusobne informacije dolaze do našeg

rukovoditelja.

Interna komunikacija provodi se korištenjem višestrukih kanala. Intranet Banke sadrži sve

operativne obavijesti za zaposlenike (pristup je omogućen i u svim dislociranim

organizacijskim dijelovima, a dnevno ima više od 2300 posjeta. Određeni organizacijski

dijelovi imaju ovlasti za slanje e-mail poruka ‘Svima u PBZ- u kojima se direktno na

sandučiće zaposlenika šalju važne obavijesti i informacije.36

„Uz periodički časopis Moja Banka (orijentacija na korporativne vijesti), u 2006. godini

pokrenuli smo i mjesečni list PBZXpress koji je orijentiran na interne događaje i međusobno

upoznavanje zaposlenika. Oba časopisa distribuiraju se svim zaposlenicima Banke. Osim ovih

časopisa također unutar banke postoji i časopis Moja banka – interno glasilo Privredne banke

Zagreb d.d. koji izlazi gotovo svaki mjesec. U njemu možemo pronači informacije kao što su:

Novosti,Iintervjui, ePravnik, Nove poslovnice, Podružnica Zagreb, Compliance, Prenosimo:

35 Buble, M.: op. cit. str.370. 36 Interni podaci PBZ-a ; Pravilanik o radu, Zagreb, prosinac 2007.

31

Mosaico, Adriana saitta, Mrs. Globe 2007., Moda, Gastro, Sport, Regata Reportaža: St –

Moritz i sl. 37

Slika 11: PBRXPRESS

Izvor: Moja banka, broj 32, studeni/prosinac 2007

2.5. Analiza funkcije kontroliranja

Kontroliranje označuje postupak mjerenja ostvarenja izbranih ciljeva i poduzimnje

korektivnih akcija da se ti ciljevi ostvare. Mjerenjem ostvarenja ciljeva provodi se na osnovi

praćenja odstupanja od planova. Stoga planovi, iako prethode kontroli, čine njezinu osnovicu,

jer bez planova ne bi bilo moguće utrđivati odstupanja ostvrena od onoga što je zadano.

Temeljne funkcije efikasnog kontroliranja obično se svode na postavljanje standarda

performansi, mjerenje aktualnih performansi u odnosu prema standardnim i preuzimanje

korektivnih mjera kad je to potrebno. Kontrolne aktivnosti čine mehanizam povratne sprege

za sve ostale aktivnosti menadžmenta.38

Planiranje je usko povezano sa kontrolom, te podržavaju jedno drugo. Ukoliko usporedimo

planirano sa postignutim i ustanovimo da smo ostvarili ono što smo planirali, a to se rijetko

događa, tu kontrola završava, no ukoliko nije ostvareno, tada se mora točno pronaći razlog

zašto nije i da li se to može ispraviti.

37 Interni podaci PBZ-a - Moja banka, broj 32, studeni/prosinac 2007 38 Buble, M.: op. cit. str. 381-382.

32

Najbolja je kontrola koja greške otklanja pri samom njihovom nastanku, no najčešće se

pogreške uočavaju naknadnom kontorom, kada već može biti kasno.

Proces kontroliranja provodi se kroz nekoliko etapa, a to su:

1. postavljanje standarda – označuju ciljane veličine koje će se uspoređivati.

2. mjerenje performansi – utvrđivanje ostvarenja postavljenih standarda i u kojem

stupnju

3. kompariranje performansi sa standardima – uspoređuju se podaci o performansama sa

standardima

4. evalucija performansi i poduzimanje akcija – analitičke i dijagnostičke sposobnosti

menadžera pri analizi uzroka odstupanja.

Slika 12: Etape u procesu kontroliranja

Izvor: Osnove menadžmenta, Sinergija, Zagreb, 2006., str. 384.

Metode financijeske kontrole su:

1. budžetska kontrola,

2. financijska izvještaji,

3. Cash Management,

4. financijski indikatori,

5. financijska revizija.39

U našem primjeru Privredne banke Zagreb d.d. koristit ćemo metodu financijskog izvještaja.

Da bismo to napravili trebamo znati da su instrumenti te kontrole Bilanca i Račun dobiti i

gubitka. Dat cemo primjer godišnje završnje bilance za 2006. godinu, te račun dobiti i gubitka

za 2006. godinu. Bilanca nam ne daje nikakve poslovne razultate nego samo stanje imovine,

kapitala i obveza na određeni dan, određeni trenutak.

39 Buble, M.: op. cit. str. 414.

33

Račun dobiti i gubitka, ili iskaz dobitka – gubitka suočava s jedne strane prihode, a s druge

rashode, te sučeljavanjem dobivamo financijski rezultat, odnostno saznajemo da li smo u

dobiti - ostvarujemo profit, ili u gubitku - ostvarujemo manjak.

Tablica 2: Bilanca stanja na dan 31.12.2006.; Aktiva (u milijunima kuna) 2006

Novac i tekući računi kod drugih banaka 2.576

Sredstva kod Hrvatske narodne banke 7.262

Financijska imovina po fer vrijednosti u računu

dobiti i gubitka

3.056

Derivatna financijska imovina 44

Plasmani kod drugih banaka 7.235

Zajmovi i predujmovi klijentima 36.910

Imovina raspoloživa za prodaju 1.305

Imovina koja se drži do dospijeća 1.358

Ulaganja u ovisna i pridružena društva 45

Nematerijalna imovina i goodwill 200

Nekretnine i oprema 1.381

Ulaganje u nekretnine 14

Dugotrajna imovina namijenjena za prodaju 18

Ostala aktiva 449

Odgođena porezna imovina 121

Ukupna aktiva 61.974

Izvor: www.PBZ.hr

Ukupna aktiva: 61.974 (2006.), 51.810 (2005.), 55.906 (2004.), 48.553 (2003.).

34

Tablica 3: Bilanca stanja na dan 31.12.2006.; Pasiva (u milijunima kuna) 2006.

Obveze prema bankama 4.518

Obveze prema klijentima 36.843

Derivatne financijske obveze 15

Financijske obveze namijenjene trgovanju 735

Ostala pozajmljena sredstva 9.956

Izdane vrijednosnice 119

Ostale obveze 1.832

Obračunati nedospjeli troškovi i odgođeni prihod 120

Rezervacije za potencijalne obveze i troškove 211

Ukupna pasiva 54.349

Ukupna glavnica 7.625

Ukupna pasiva i glavnica 61.974

Izvor: www.PBZ.hr

Ukupna pasiva 54.349 (2006.), 46.990 (2005.), 48.792 (2004.), 4.120 (2003.)

Ukupna glavnica 7.625 (2006.), 4.820 (2005.), 7.114 (2004.), 4.433 (2003.)

Ukupna pasiva i glavnica 61.974 (2006.), 51.810 (2005.), 55.906 (2004.), 48.553(2003.).

Ukoliko pozorno promotrimo bilancu stanja na dan 31.12. 2006. vidjet ćemo kao prvo da je

aktiva = pasivi. To je jedno od osnovnih knjigovodstvenih pravila, a bilanca je jedna od

osnovnih knjigovodstvenih isprava. Iako iz bilance na možemo pročitati koliki nam je prihod

odnosno profit, ipak možemo vidjeti kako se sredstva u Privrednoj banci Zagreb d.d.

raspoređuju. No iz predloženog možemo uočiti da se sredstva iz godine u godinu povećavaju

što je jedan od pokazatelja uspješnosti tvrtke. Time dokazujemo već napisano da Privredna

banka Zagreb posluje sa dobitkom i da je svake godine sve jača i jača, te da zauzima sve više i

više teritorija u bankarstu Republike Hrvatske (trenutno iznosi oko 20%).

35

Tablica 4: Račun dobiti i gubitka za 2006. godinu ((u milijunima kuna) 2006.)

Prihodi od kamata 2.976

Troškovi kamata (1.262)

Neto prihod od kamata 1.714

Prihodi od naknada i provizija 1.077

Troškovi naknada i provizija (218)

Neto prihod od naknada i provizija 859

Ostali prihodi iz poslovanja 466

Prihodi iz poslovanja 3.039

Rezerviranja (153)

Ostali troškovi iz poslovanja (1.420)

Amortizacija nekretnina i opreme i nematerijalne imovine (255)

Udjel u dobiti i gubicima pridruženih društava obračunanih

metodom udjela

8

Dobit prije oporezivanja 1.219

Porez na dobit (254)

Neto dobit za godinu 965

Izvor: : www.PBZ.hr

Neto dobit za godinu 965 (2006.), 816 (2005.), 847 (2004.), 750 (2003.).

Kao što možemo pročitati iz tablice, poslujemo sa neto dobiti od 965.000.000,00 kn što je i

više nego pozitivno za Banku. Dakle poslujemo sa profitom. Iz godine u godinu dobit se

povećava, pa tako možemo reći da je od 2003. godine dobit porasla čak za 215 mil. kn. To je i

više nego napredan razvoj. Ta dobit podjelit će se dioničarima preko dividenda, odnosno

zarada dioničara, a ostatak će ostat u zadržanim zaradama. Zarada po dionici u 2006. godini

iznosila je 56,90 kn.

„U ime Nadzornog odbora Privredne banke Zagreb čast mi je predstaviti rezultate poslovanja

Banke i Grupe u 2006. godini. I protekla je godina bila vrlo uspješna za Privrednu banku

Zagreb. Banka je obilježila sedmu godinu poslovanja u strateškom partnerstvu s Grupom

36

Banca Intesa, sada Intesa Sanpaolo, koja je nastala spajanjem Bance Intese i Sanpaola IMI. I

naše partnerstvo s Europskom bankom za obnovu i razvoj od 2002. godine pokazalo se vrlo

plodonosnim. PBZ je ponosan što se može osloniti na dva izuzetno jaka globalna partnera koji

su u potpunosti predani srednjoeuropskoj i jugoistočnoj europskoj regiji i hrvatskom tržištu.

Prethodno spomenuto partnerstvo i povjerenje dodatno su osnaženi rastom dioničkog kapitala

Privredne banke Zagreb kroz upis novog izdanja 1.897.525 redovnih dionica Banke od strane

Intese Sanpaolo i EBRD-a. U listopadu 2006. godine, vodeća dva dioničara zajedno su uložili

250 milijuna eura. Taj korak u potpunosti dokazuje povjerenje naših strateških partnera u

hrvatsko gospodarstvo i Privrednu banku Zagreb. Tijekom 2006. godine cijena dionice PBZ-a

je skoro udvostručena,daleko premašujući burzovni indeks, što je potaklo ulagače da nam

iskažu povjerenje u ispunjenju zadanih ciljeva. Ukupno gledajući, ostvarili smo veliki

napredak i u organizaciji, što je učvrstilo poziciju PBZ-a u budućnosti. Dobro smo

kapitalizirani, nudimo raznovrstan spektar proizvoda, imamo visoko kvalitetan i iskusan tim

te vjeran i odan kadar, čije će iskustvo i marljiv rad odvesti našu Banku u budučnost,“ rekao

je predsjednik Nadzornog odbora Dr. György Surányi.40

„Ostvarenim rezultatima za 2006. PBZ Grupa nastavlja svoje uspješno višegodišnje

poslovanje koje se temelji na zadovoljavanju potreba naših klijenata, kontroli troškova,

postizanju adekvatnog povrata našim dioničarima te ulaganju u budučnost. Ostvarena neto

dobit od 963 milijuna kuna, što je ujedno i povećanje od 18,3 posto u odnosu na 2005.,

predstavlja rekord za PBZ Grupu. Uspjeli smo ubrzati napredak aktivnosti u svim područjima

poslovanja, dodatno povećavajući profitabilnost. Veći prihodi u praktički svim segmentima

potaknuli su rast profitabilnosti, jasno nadilazeći rast troškova. Kao posljedica navedenog,

ukupni konsolidirani prihod nadmašio je 4,5 milijardi kuna, čime je postignut godišnji rast od

14,8 posto. Neto kamatni prihod povećan je za 8,3 posto, dok je prihod od naknada i provizija

veći od očekivanog zbog većeg volumena u dijelu domaćeg platnog prometa i kartičnog

poslovanja. Udio neto nekamatnog prihoda Grupe sada iznosi 44 posto ukupnog prihoda iz

poslovanja, u usporedbi s 41 posto u 2005. godini. Prihod od kupoprodaje vrijednosnica

dosegnuo je rekordnu razinu potaknut poboljšanim tržišnim prilikama u zemlji. Zabilježili

smo i snažan rast brokerskih usluga, poslova korporativnog financiranja kao i izdavanja

vrijednosnih papira. Svi pokazatelji poslovanja ukazuju na izvrsna postignuća i poboljšanje u

profitabilnosti i produktivnosti. Prinos na prosječni kapital na razini Grupe iznosi 18,8 posto.

40 Interni podaci PBZ-a - Godišnje izvješće 2006.

37

Konsolidirani prinos na ukupnu prosječnu aktivu dosegao je respektabilnih 1,72 posto. Zarada

po dionici, najevidentniji odraz vrijednosti koju stvaramo našim dioničarima, porasla je za

16,2 posto, iznosivši 56,9 kuna po dionici. Istovremeno, pažljivo smo upravljali troškovima.

Ukupno gledajući, troškovi su rasli manje od prihoda, što je u 2006. godini rezultiralo

omjerom troškova i prihoda na konsolidiranoj osnovi od 50,9 posto. Bilanca PBZ Grupe

povećana je za 19,6 posto te iznosi približno 62 milijarde kuna. Najznačajniji doprinos rastu

bilance proizlazi iz povećanja korporativnog kreditnog portfelja, ali posebno portfelja malog i

srednjeg poduzetništva kao i stanovništva. Također, tijekom godine povećan je i iznos

dioničkog kapitala. U listopadu 2006., glavni dioničari i strateški partneri Banke, Intesa

Sanpaolo (tada Banca Intesa putem Intesa Holding Internationala) i EBRD, povećali su svoj

dionički kapital upisom nove emisije redovnih dionica Privredne banke Zagreb. Intesa

Sanpaolo i EBRD zajedno su uplatili 1,8 milijardi kuna (što čini protuvrijednost od 250

milijuna eura) i tako značajno poboljšali našu kapitalnu osnovicu. Nadalje, od prosinca 2006.,

Privredna banka Zagreb posjeduje kontrolni udjel u LT Gospodarskoj banci d.d., Sarajevo,

Bosna i Hercegovina. Slijedom stjecanja UPI banke d.d., Sarajevo od strane Intese Sanpaolo

(tada Bance Intese) u veljači 2006., naše naknadno preuzimanje LT Gospodarske banke na

kraju 2006. ojačalo je položaj Grupe Intesa Sanpaolo u regiji, koja našim strateškim

partnerima svakako predstavlja jedno od važnijih tržišta. S obzirom na postignute rezultate i

snažnu adekvatnost kapitala, Uprava Privredne banke Zagreb će na predstojećoj godišnjoj

skupštini predložiti isplatu dividende od 10,00 kuna po dionici dioničarima Banke. Preostali

dio dobiti bit će alociran u rezerve i zadržanu dobit u cilju povećanja dioničke glavnice, što će

nam omogućiti adekvatan rast u budućnosti,“ naglasio je predsjednik Uprave mr. Božo Prka.41

Ovim završnim riječima predsjednika Nadzorg odbora, te predsjednika Uprave završavamo i

funkciju kontroliranja. Vidimo da su rezultati i više nego odlični, te je svake godine

poslovanje sve bolje i čvršće i veće.

Ovime također završavamo i analizu svih funkcija menadžmenta, te prelazimo na zaključak.

41 Interni podaci PBZ-a - Godišnje izvješće 2006.

38

3. ZAKLJUČAK

Cilj zadatka je analizirati funkcije menadžmenta i utvrditi da li se, i u kojoj mjeri podudara

teorija i praksa menadžmenta u Hrvatskoj. Te je sam uspjeh kompanije prvenstveno odraz

djelotvornog menadžmenta.

Kao student Ekonomskog fakulteta, prije samog početka izrade rada „Analize funkcija

menadžmenta“, zapitala sam se što to za mene znači menadžmet i kako bi ga opisala. Tada

sam shvatila da bez osnovnih usmjerenja koje nam pruža fakultet ne bi niti shvatila sam

proces funkcioniranja menadžmenta. Nakon pročitanog zadatka, te proučavanja literature

shvatila sam da bi trebala odabrati poduzeća kojem se divim i koje bi jednoga dana moglo

postat moj glavni cilj. Tada sam odabrala Privrednu banku Zagreb d.d. kao mjesto na kojem

se vidim nakon završetka školovanja. Privredna banka Zagreb d.d. je jedna od vodećih banaka

na teritoriju Republike Hrvatske te je lider na Hrvatskom financijskom tržištu. Svoje usluge

pruža i izvan teritorija Lijepe naše. Privredna banka Zagreb d.d. danas je prva banka po

upisanom dioničarskom kapitalu, te druga po ukupnoj aktivi. Te sam je upravo zato izabrala

za ovaj rad jer služi kao primjer ne samo ostalim bankama nego i svim poduzećima u

Hrvatskoj.

Prilikom analiziranja funkcija menadžmenta, primjetila sam da se teorija koliko god stara bila

i dalje podudara sa samom praksom menadžmenta u Hrvatskoj, što vjerujem da je i svugdje u

svijetu. Takodjer, primjetila sam da su gotovo sve funkcije od iznimne važnosti, no kako je

zadatak da izaberemo funkciju koju smatramo najvažnijom, tako sam odlučila da je to

upravljanje ljudskim resursima (kadroviranje). Mislim da je ipak unatoč visoko razvijenoj

tehnologiji koju koristi Privredna banka Zagreb d.d., nemoguće zamijeniti ili zanemariti

ljudski faktor. Smatram da je bez izuzetno uspješnog ljudskog potencijala nemoguće izvršti

ijednu od preostalih funkcija, a kamo li poslovati sa dobitkom odnosno profitom. Za

planiranje su nam potrebni ljudi, za organiziranje su nam potrebni stručnjaci, za samo vođenje

su nam potrebni uspješni menadžeri, te na kraju ni kontrolu nije moguće napraviti bez

čovjeka, jer je iznimno važno provjeriti što je stroj, odnosno računalo zabilježilo. Dakle bez

odgovarujućih ljudi na svakoj pozicij nije moguće uspostaviti niti poduzeće niti išta drugo.

Planiranje smatram izuzetno važnim jer bez njega ne znamo kamo želimo dospjeti, zašto

postojimo, te koji su naši ciljevi. Da bi to saznali moramo imati izuzetno dobrog planere koji

39

će naše ideje i zamisli provesti u stvarnost, i moguću provedbu donoseći pravi plan (i dalje je

za ideju i pravljenje plana potrebna ljudska komponenta). Organiziranje je također važno jer

bez dobre organizacije svatko bi radio svašta i ne bi se znalo zapravo niti što, niti kako. Zato

bez organizacije ne možemo voditi poduzeće, a niti postizati nikakve ciljeve niti rezultate. Za

organizaciju nam trebaju i planovi i pravila i procedure koje će naravno napraviti čovjek koji

je zaslužan za taj dio menadžmenta. Zatim vođenje. Mislim da kod njega ne moram niti

spominjati koliko je ovisan o ljudima, jer su upravo oni vođe i bez njih ne bi imalo ništa

smisla. Kada bi strojevi provodili vođenje, naravno da bi čovjek našao načina kako skriti ili

iskriviti sliku stroju. Tako da je ljudska komponenta u ovoj funkciji nezamijenjiva. Vođenjem

moramo paziti da ljudi rade kako i šta trebaju pa tako i da ne skrenu sa puta, nego da idu

prema ostvarenju ciljeva, bilo vlastitih ili ciljeva poduzeća. I na kraju, kontrola je iznimno

važna kako bi planirano usporedili sa ostvarenim, a tu Privredna banka Zagreb d.d., nema

problema jer je ostvarila veću i bolju dobit od očekivane. Kontrolu provodi kontrolor, te čak i

računalo koje opet mora biti pod nadzorom kontrolora - čovjeka.

Upravo sam shvatila da su sve funkcije u međuovisnošću, no da bez ljudskog faktora niti

jedna od njih ne bi mogla funkcionirati. Čak niti sve brži razvoj tehnologije ne omogućava

zamjenu čovjeka strojem, te je time moje mišljenje potvrđeno.

40

LITERATURA

Buble, M : Osnove menadžmenta, Sinergija, Zagreb, 2006.

Buble, M: Menadžment, Slobodna Dalmacija, Split, 2000.

Interna predavanja i bilješke dr. sc. Jasne Prester, Ekonomski fakultet, 2007.

www.pbz.hr

Interni podaci PBZ-a – Godišnje izvješće 2006.

Interni podaci PBZ-a – Pravilanik o radu, Zagreb, prosinac 2007.

41

POPIS ILUSTRACIJA

SLIKA STRANICA

Slika 1. Mreža podružnica i poslovnica PBZ-a......................................................5

Slika 2 Funkcije menadžmenta............................................................................6

Slika 3 Razine planiranja.....................................................................................9

Slika 4 Proces planiranja.....................................................................................12

Slika 5. Primjer BCG matrice Privredne banke Zagreb......................................15

Slika 6. Primjer organizacijske strukture Privredne banke Zagreb.......................18

Slika 7. Prikaz vlasničkog aspekta upravljanja u dioničkom društvu..................19

Slika 8. Glavne aktivnosti upravljanja ljudskim resursima...................................22

Slika 9 Lanac POTREBE – ŽELJE – SATISFAKCIJA......................................28

Slika 10. Maslowljeva hijerarhija potreba..............................................................29

Slika 11. PBRXPRESS...........................................................................................31

42

POPIS TABLICA

TABLICA STRANICA

Tablica 1: Primjer SWOT analize za Privrednu banku Zagreb d.d..............................14

Tablica 2: Bilanca stanja na dan 31.12.2006.; Aktiva (u milijunima kuna) 2006........33

Tablica 3: Bilanca stanja na dan 31.12.2006.; Pasiva (u milijunima kuna) 2006.........34

Tablica 4: Račun dobiti i gubitka za 2006. godinu ((u milijunima kuna) 2006.)..........35

43

Prilog 1.

44

45

46