Sveuilite u Zagrebu Ekonomski fakultet-Zagreb

SEMINARSKI RAD

ANALIZA FUNKCIJA MENADMENTA:

Privredna banka Zagreb

Izraeno u . semestru Izradila: Daniela Korov

Kolegij: Osnove menadmenta Mentor: dr. sc. Jasna Prester Broj indeksa: 0067385581

Zagreb, sijeanj 2008. godine

2

SADRAJ

1. UVOD .................................................................................................................................... 3 2. ANALIZA FUNKCIJA MENADMENTA ......................................................................... 5

2.1. Analiza funkcije planiranja ............................................................................................. 6

2.1.1. Misija i vizija............................................................................................................ 7

2.1.2. Vrste planiranja ........................................................................................................ 9

2.1.3. Proces planiranja .................................................................................................... 12 2.2. Analiza funkcije organiziranja .......................................................................................... 15

2.3. Analiza funkcije upravljanja ljudskim potencijalom (kadroviranja)............................. 21

2.4. Analiza funkcije voenja............................................................................................... 26

2.5. Analiza funkcije kontroliranja....................................................................................... 31 3. ZAKLJUAK ........................................................................................................................ 38 LITERATURA........................................................................................................................... 40 POPIS ILUSTRACIJA .............................................................................................................. 41 POPIS TABLICA ...................................................................................................................... 42 Prilog 1. .................................................................................................................................... 43

3

1. UVOD Cilj ovog zadatka je prouiti poduzee, prikupiti podatke i analizirati ga kroz sve funkcije

menadmenta. Dakle, u odabranom poduzeu moram prepoznati funkcije planiranja,

organiziranja, kadroviranja (ljudski potencijali), voenja i kontrole. Da bismo to mogli

napraviti najprije smo proucili literaturu, te odabrali poduzee koje emo promatrati i opisati

u svom radu.

Nakon kratkog informiranja putem literature, odabrali smo Privrednu banku Zagreb, te

promatranjem i traenjem potrebnih informacija uspjeli odgovoriti na neka osnovna pitanja na

koja mora odgovoriti svako poduzee svojim radom. Osim same literature koristili smo

podatke sa inerneta, te ponovno inervjuirali osobe zaposlene u poduzeu. Prilikom razgovora

naili smo na vrlo susretljive zaposlenike, te zanimljive informacije, koji su nam uvelike

pomogli da jo bolje shvatimo utvreno gradivo.

Zato Privredna banka Zagreb?

Privredna banka Zagreb d. d. u samom je vrhu hrvatskog bankarstva i jedna je od najstarijih

novarskih institucija u Republici Hrvatskoj, s dugim kontinuitetom bankarskog poslovanja.

Osnovana je 1962. godine kao univerzalna banka. Od 1966. godine, nakon pet razvojnih

etapa pod raznim imenima, pod sadanjim imenom obavlja veinu temeljnih bankarskih

programa Prve hrvatske tedionice. U svim etapama svoje povijesti Privredna banka Zagreb

bila je nositelj najveih investicijskih programa u razvoju turizma, poljoprivrede,

industrijalizacije, brodogradnje, elektrifikacije i cestogradnje, te je postala sinonimom za

gospodarsku vitalnost, kontinuitet i identitet Hrvatske. U prosincu 1999. godine uspjeno je

zavrena privatizacija Privredne banke Zagreb d.d. Biva Banca Commerciale Italiana (BCI)

je kupnjom 66,3 posto dionica Privredne banke Zagreb d.d. postala novi veinski dioniar, a

Dravna agencija za osiguranje tednih uloga i sanaciju banaka zadrala je udjel od 25 posto

uz dvije dionice. BCI je postala dijelom grupacije Gruppo Intesa, vodee talijanske

financijske grupacije, koja se ubraja meu deset najveih europskih bankarskih grupa.

Privredna banka Zagreb tako je postala sastavnicom grupacije Gruppo Intesa. Tijekom 2002.

godine manjinski udio u vlasnitvu PBZ-a stekla je Europska banka za obnovu i razvoj.

U sijenju 2007. godine spajanjem Bance Intesa i Sanpaolo IMI, Privredna banka Zagreb

postaje lanica grupe Intesa Sanpaolo. Privredna banka Zagreb d.d. i dalje je svojom

4

poslovnom strategijom usmjerena na suvremene oblike bankarskog poslovanja i nove

proizvode, potvrujui time imid dinamine i moderne europske banke koja slijedi zahtjeve

trita i svojih klijenata. 1

Nagraena je nizom prestinih meunarodnih, ali i domaih nagrada za kvalitetu poslovanja.

Nagrada Central European 1999.godine Central European proglasio je Banku najboljom

bankom desetljea u Hrvatskoj,

Nagrada Euromoneya Euromoney je 2001., 2002., 2004., 2005., 2006., te 2007. godine

dodijelio nagradu Privrednoj banci Zagreb za najbolju banku u Hrvatskoj.

Nagrada The Bankera nagrada asopisa za najbolju banku u 2005.godini u Hrvatskoj,

Nagrada Global finance nagradna uglednog amerikog asopisa za najbolju banku na

podruju tranzicijskih zemalja Srednje i Istone Europe, te Srednje Azije u 2003., 2004.,

2005., 2006., 2007. godine,

Nagrada Finance Central Europea- britanski asopis proglasio je g. Bou Prku, predsjednika

Uprave Privredne banke Zagreb, najboljim bankarom u jugoistonoj Europi 2002. godine, te

2006. godine bankarom godine u Hrvatskoj, te je banka dobila priznanje za najbolju banku u

Hrvatskoj obje godine,

Nagrada Zlatna Dionica nagrada za trinu kapitalizaciju i investicijske fondove te za

najbolju financijsku dionicu dodjeljena je Privrednoj banci Zagreb u 2003., 2004., 2005., i

2006. godini,

Nagrada Zlatna Kuna nagrada Hrvatske gospodarske komore za najuspijeniju banku u

Republici Hrvatskoj 2004. i 2005.godine,

Nagrada Adria Zeitung "Das Beste Kroatiens" u 2007.godini Banka je dobila priznanje za

brand u okviru akcije novina Adria Zeitung "Das Beste Kroatiens",

Nagrada Deutsche Bank Deutsche Bank je 2006. godine Privrednoj banci Zagreb uruila

priznanje za izvrsnu uslugu plaanja u inozemstvo.

Sa svojih 18 podrunica i preko 210 poslovnica i ispostava te razvijenom mreom banaka

keri Privredna banka Zagreb d.d. pokriva cjelokupni teritorij Hrvatske. A samo sjedite

Privredne banke Zagreb d.d. nalazi se u Zagrebu, Rakoga 6. Upravo radi svih kvaliteta i

nabrojenih nagrada odabrala sam Privrednu banku Zagreb kao privlano i uspjeno poduzee

u kojem bih se mogla i sama vidjeti i u budunosti. 1 www.pbz.hr

5

Slika 1: Mrea podrunica i poslovnica PBZ-a

Izvor: www.pbz.hr

2. ANALIZA FUNKCIJA MENADMENTA

Aktivnosti kojima se menadment bavi nazivaju se funkcije menadmenta. One sadravaju

sve faze kroz koje poduzee i samo poslovanje prolazi. Od samog poetka koji zapoinje

planiranjem, pa sve do konanog kontoliranja, odnosno usporedbe planiranog sa postignutim.

Proces poslovanja, odnosno funkcije menadmenta sastoje se od:

1. planiranje - postavljanje ciljeva

2. organiziranje

3. kadroviranje upravljanje ljudskim resursima

4. voenje - motiviranje i komuniciranje

5. kontrola - mjerenje i ocjenjivanje postignutih rezultata 2

2 Buble, M. : Osnove menadmenta, Sinergija, Zagreb, 2006. str.13.

6

Slika 2: Funkcije menadmenta

Izvor: Buble, M. : Osnove menadmenta, Sinergija, Zagreb, 2006. str.13.

2.1. Analiza funkcije planiranja

Planiranje kao funkcija menadmenta ima veoma irok sadraj. U osnovi sadri dijagnozu

poslovog poloaja poduzea, odreivanje pravca djelovanja, ciljeve koje na tom puto treba

ostvariti, strategiju koju treba izabrati za ostvarenje tih ciljeva te menadersko odluivanje u

svim tim fazama. Prema tome, ovdje se planiranje pojavljuje kao metoda premoivanja jaza

izmeu onoga gdje se poduzee nalazi i onoga gdje se u budunosti eli nai. Bez planova

menadment bi se naao u ulozi kapetana broda bez kormila, to bi ga onemoguilo da vodi

akcije u eljenom smjeru.3

Openito se moe rei da je planiranje kreativni proces kojim se unaprijed utvruuje smjer

akcija poduzea.

3 Buble, M.: op. cit. str. 13.

FUNKCIJE MENADMENTA

PLANIRANJE

ORGANIZIRANJE

KADROVIRANJE

VOENJE

KONTROLIRANJE

7

2.1.1. Misija i vizija

Planiranje je proces u kojem se najprije utvruje vizija i misija poduzea. Vizijom se smatra i

sama pomisao gdje bi se poduzee trebalo nalaziti u nekom buduem vremenu. Ona mora biti

realna, vjerodostojna i privlana, ta daje odgovor na pitanje to poduzee eli ostvariti u

budunosti?.

Pitanja na koja mora odgovarati vizija:

1. Da li je vizija u skladu s organizacijskom strukturom i vremenom?

2. Da li si postavljate zahtjev na izvrsnost i visoke ideale?

3. Da li je jasna svrha i budunost poslovanja?

4. Da li potie entuzijazam i pospjeuje privrenost kompaniji?

5. Da li je dobro artikulirana i lako razumljiva?

6. Da li daje odraz jedinstvenosti Vaeg poduzea, njenih konkurentskih prednosti, zbog ega

slui i to je sposobna postii?

7. Da li je ambiciozna?4

Vizija Privredne banke Zagreb d.d. je: Biti kompanija koja je uzor i centar izvrsnosti u

stvaranju novih vrijednosti, te pruanju permanentno visoke kvalitete u svim

smjerovima svog djelovanja na dobrobit klijenata, drutvene zajednice, naih dioniara

i djelatnika.5

To bi dakle znailo, da je vizija Privredne banke Zagreb d.d. biti vodea i inovativana

kompanija koja e sluiti kao primjer sljedbenicima. Cilj joj je prvenstveno kvaliteta ispred

svaga ostalog, kako bi se zadovolili i klijenti i samo drutvo u kojem ivimo te zaposlenike i

dionare. Naravno, to nije nimalo lak posao no upornou, pravilnim planiranjem i izvenjem

planiranog omoguujemo si vee anse za uspjeh te odstranivanje rizika i neizvjesnosti.

Misija poduzea opisuje vrijednosti, aspiracije i razloge postojanja poduzea.

Misija poduzea je glavini cilj ili zadatak radi kojeg poduzee postoji i posluje, te se upravo

prema toma razlikuju konkurentna poduzea. Iz nje se izvode ciljevi, strategije i buetiranje

planiranih akcija.

4 Interna predavanja i biljeke dr. sc. Jasne Prester, Ekonomski fakultet, 2007. 5 www.pbz.hr

8

Pitanja na koja mora odgovarati misija?

1. Tko su Vai kupci?

2. Koji je na glavni proizvod ili usluga?

3. Na kojem geografskom podruju emo se natjecati?

4. Kojom osnovnom tehnologijom emo se koristiti?

5. Kako emo postii ekonomske ciljeve?

6. Koja su naa temeljna vjerovanja, aspiracije i vrijednosni prioriteti?

7. Koje su nae glavne jakosti i izvori konkurentske prednosti?

8. Koje su nae drutvene odgovornosti i kakvu sliku elimo stvoriti?

9. Kakav je na odnos prema zaposlenima?6

Misija Privredne banke Zagreb d.d. je: trajno i uinkovito koristiti sve raspoloive izvore

za kontinuirani napredak naeg poslovanja u svim njegovim dijelovima, od ljudskog

kapitala, tehnologije do poslovnih procesa.7

Iz ove misije moemo zakljuiti da misija pokriva gotova sve funkcije menadmenta od

samog procesa poslovanja pa do tehnologije i ljudskog potencijala. Osim toga naglasak je

stavljen na koritenje resurasa na najbolji mogui nain, sa to manje otpada, te na

inovativnost i proirenje djelokruga rada, te na najbolju moguu kvalitetu izvrenja usluga.

To upuuje na tri temeljna pitanja na koja planiranje mora dati odgovor:

Gdje se poduzee sada nalazi? Gdje se poduzee eli nai u budunosti? Kako tamo stii?8

Privredna banka Zagreb d.d. trenutno se nalazi u vrlo u dobrom poloaju jer je ostvarilo

gotovo sve, ako ne i sve ciljeve koji su bili zadani misijom i vizijom na samom osnutku

poduzea. Nakon toga poduzee je shvatilo da dobro posluju i da imaju mogunost za

irenjem kako na georgrafskoj razini tako i pri samom asortimanu usluga. Tada je poduze

odgovorilo na pitanja gdje se eli nai u budunosti, odnosno to dalje nakon postignutih

ciljeva iz prolosti. Na pitanje kako tamo stii nema jedistvenog odgovora jer se u obzir od 6 Interna predavanja i biljeke dr. sc. Jasne Prester, Ekonomski fakultet, 2007. 7 www.pbz.hr 8 Buble, M.: op. cit. str. 86.

9

samog osnutka moralo uzimati i faktore koji utjeu na strategiju kojom e poduzee ostvariti

odabrane ciljeve. A to bi bili ne samo stalan napredak tehnologije i izobrazba zaposlenika,

nego i niz prilika i prijetniji iz vanjske okoline, te snaga i slabosti unutar samog poduzea.

U konkretnom sluaju to bi znailo da Privredna banka Zagreb d.d. osim u ulaganjima u

tehnologiju i ljudski potencijal, prevenstveno izborazbu, mora prepoznati npr. priliku -

proirenje na novo podruje ili uvoenje nove usluge, ili prijetnju npr. Zagrebaka banka, kao

konkurent, je uvela internet bankarstvo ime mi moemo izgubiti velik broj klijenata. Zatim

Banka mora paziti i na svoje vlastite slabosti, npr. loi odnos izmeu Sektora pravnih poslova

i Sektora za poslovanje sa pravnim osobama; te isto tako prepoznati snagu unutar poduzea,

npr. svojim velikim brojem klijenata omoguuje proirenje i zaposlenje za mnoge ljude,

odnosno promaknua i poveanja plae.

2.1.2. Vrste planiranja Slika 3: Razine planiranja

Izvor: Buble, M. (2006): Osnove menadmenta: Planiranje, Zagreb, Sinergija, str. 88.

Planiranje ima svoju hijerarhiju. Tako na vrhovnog menadmenta imamo strateko planiranje,

na razini srednjeg menadmenta imamo taktino planiranje i na menadmentu prve razine

operativno planiranje. Pritom najee proces planiranja zapoinje od vrha organizacijeske

piramide i tee prema dolje - vrhovni menadment definira kljune pretpostavke planiranja

(misija,ciljevi, strategije),koje se na sljedeim,niim, razinama operacionaliziraju. 9

9 Buble, M.: op. cit. str. 88

STRA-TEKO

TAKTINO PLANIRANJE

OPERATIVNO PLANIRANJE

10

Strateko planiranja donosi vrhovni menadment to bi u Privrednoj banci Zagreb d.d. bila

sama Uprava banke te Nadzorni odbor. Oni donose odluke o viziji, misiji, ciljevima i

strategijama poslovanja. Viziju i misiju samo vec naveli, tako da neemo ponavljati, no kao

jedan od glavnih ciljeva moemo navesti: obavljanje poslovnih aktivnosti banke na najbolji

i najsuvremeniji nain.. Ve samim time moemo zakljuiti da se takve i ostale najvanije

odluke ostavljaju najvioj razini koja nikome drugom ne odgovaraju. Te odluke se donose

dugorono, oko 5 godina. Vrhovni menadment donosi odluke i o resursima, to bi u naem

promatranom sluaju bile prvenstveno informacije i tehnologija. Bez informacija o kretanjima

na tritu, te koracima konkurencije, moemo gotovo rei da tapkamo u mraku. Dakle ono su

za poslovanje prijeko potrebne. A to se tie tehnologije, to sa sigurnou moemo tvrditi da

se koristi najnovija tehnologija, te kako se stari zapisi i predmeti (formulari i arhiva), sele u

raunalo te je sve dostupno jednim klikom mia.

Kod samog strateskog planiranja donosi se i strategija kojom emo postii zadane ciljeve. U

ovom sluaju najprije moramo prepoznati koja strategija nama najvie odgovara, te tada dobro

razmisliti koju emo od moguih strategija odabrati. Na raspolaganju su nam dvije osnovne

skupine:

- Velike strategije

- Porterove strategije10

Glavno obiljeje velikih strategija je da su meusobno povezane, te da se iz jedne u drugu

lako prelazi te je to ponekad ak i nuno, npr. u sluaju kada nam je poslovanje ugroeno.

U velike strategije spadaju:

- Strategija rasta u kojoj je fokus na poveanje profita, trinog udjela ili prilika. To je

istovremeno i agresivna strategija u kojoj se trudimo konkurentima oduzeti bilo klijente bilo

trite, ili neto tree. Prisutan je veliki rizik, no i mogunost da se taj rizik prevlada i otkloni.

- Strategija stabilnosti koja je pogodna za proizvode koji se ne mijenjaju tako brzo i esto.

Najee se koristi samo trenutno dok se ne odlui za strategiju rasta (posao cvate pa se

moemo i trebamo probiti na nova trita) ili za defenzivnu strategiju (ako poslovanje ne ide

oekivanim tokom te moramo pronai nain da ostanemo na tritu).

10 Interna predavanja i biljeke dr. sc. Jasne Prester, Ekonomski fakultet, 2007.

11

- Defenzivna strategija nam se namee kada je trite u situaciji gdje nita ne funkcionira

kako je predvieno te je u padu, odnosno ne moemo postii ili poveati profit. Takoer

ukoliko je to potrebno moe doi do zatvaranja pojedinih sektora, odjela ili postrojenja ili u

boljem sluaju prodaje istih. Nakon stabiliziranja trita i nae kompanije obino se prelazi ili

na strategiju rasta ili strategiju stabilnost. 11

Porter donosi strategije kojima je glavno obiljeje da se odabire samo jedna od njih i ne

prelazi se sa jedne na drugu jer nije mogue koristiti dvije ili vie strategija, odnosno

kombinaciju. Dakle, mora se izabrati samo jedna i nje se strogo i odluno drati jer samo tako

moe donijeti dobre rezultate. Porterove strategije su:

Diferencijacija- je strategija po kojoj smo po neemu posebni, to moe biti brzina, kvaliteta, pokrivenost cijelog podruja i sl.

Trokovno vodstvo poznata je po tome to se proizvodi, odnosno posluje po niskim trokovima na cijelom tritu. To se moe postii uvoenjem vlastite marke i sl.

Fokus na niu predstavlja strategiju u kojoj se fokusiramo na samo jedan trini segment, specijalizacija, zato se tako i naziva, a provodi se putem jedinstvenog

proizvoda, odnosno niskim trokovima proizvoda. 12

to se tie Privredne banke Zagreb d.d. moemo rei da ona koristi strategiju rasta to smo

prepoznali stalnim rastom - otvarenjem novih poslovnica (najnovije u Dubrovniku, Vodicama

i Slunju). Dakle iri se na nova podruja i zauzima trini udio pred konkurencijom. Zatim

kao dokaz da je fokusirana na poveanje profita moemo navesti najnovije podatke koji nam

govore da je dobit PBZ grupe prije oporezivanja u 2007. godini za 9 mjeseci iznosio 1, 177

milijardi kuna, te biljei poveanje od 22,6 % u odnosu na isto razdoblje prole godine

(2006.); dok neto dobit iznosi 927 milijuna kuna i vea je za 20 % u odnosu na prethodnu

godinu. Takoer svjesno preuzima rizik jer otvarenje nove poslovnice ne garantira i poveanje

prometa.

Taktino planiranje se sastoji od pretvarnja zadanih ciljeva sa vrhovnog menadmenta u

odreene ciljeve i zadae za svaki odjel, sektor ili podrunicu posebno. Naravno da nismo niti

mislili kako e cilj kao npr. poveati broj korisnika kredita, izvravati ili planirati sam vrhovni

menadment, nego e taj zadatak dobiti sektor za kredite, te e tek onda tu biti doneene 11 Interna predavanja i biljeke dr. sc. Jasne Prester, Ekonomski fakultet, 2007. 12 Ibid. 2007.g

12

odluke da li e se to obavljati boljim ponudama, sniavanjem stope kreditiranja ili samim

marketingom odnosno promocijom. Planovi se donose za razdoblje od 6 do 24 mjeseca.

Planiranje na operativnoj razini - operativno planiranje je samo planiranje tko e, to i kako

uiniti kako bi se na zadani cilj ostvario. U kontretnom primjeru to bi bilo npr. ako je sektor

za marketing u Privrednoj banci Zagreb dobio za zadatak poveati broj reklama ili osmisliti

novi nain oglaavanja kako bi se poveao broj korisnika kredita. Operativno planiranje

sastoji se od polita, procedura i pravila koja sa moraju u potpunosti potivati,odnosno

obavljati na nain koji je moda ve tono opisan. Rok za izvrenje ovih zadataka i samih

koraka moe biti do 1 godine, odnosno donose se kratkorone odluke.

Moe se zakljuiti da se vrhovni menadment angaira u stratekom planiranju; srednji ima

zadau taktinog planiranja; a najnia razina menadmenta izvodi operativno planiranje.

Pritom strateko planiranje definira ciljeve koje treba postii kao i strategije kojima e se oni

ostvarivati: taktino planiranje definira doprinos koji nie organizacijske jedninice mogu dati

ostvarenju ciljeva poduzea uz alocirane resurse, dok je operativno planiranje usmjereno na

definiranje pojedinanih zadaa koje treba obaviti u danom vremenu uz raspoloive resurse.

2.1.3. Proces planiranja Slika 4: Proces planiranja

Planiranje zapoinje donoenjem plana koji mora sadravati sljedee elemente: cilj, analizu,

akciju implementaciju i nadgledanje. Pod ciljem smatra se donoenje odluke to elimo

postii i to elim u budunosti. Analizom se smatra ne samo analiza potrebnih resursa, nego i

PLAN

CILJ

ANALIZA

AKCIJA

IMPLEMENTACIJA/NADGLEDANJA

13

analiza npr. trita. Tu donosimo odluke o onome to nam treba da bi cilj bio postignut, od

samih resursa, neke ve imamo a druge tek trebamo nabaviti, zatim trebamo dobro prouiti

trite na koje emo izbaciti proizvod ili uslugu, te eljenu klijentelu. Nakon doneenih

prethodno navedenih odluka vrijeme je da se pone sa radom, odnosno zadavanje zadataka -

kome, to i kada treba napravit. Upravo je zapoet rad i na nama je da nadgledamo odnosno

otklanjamo neplanirane pogreke i dogaaje. Ukolko je sve u redu trebamo paziti da tako i

ostane, da nita ne poe krivim putem.

Primjer planiranja za Privrednu banku Zagreb:

PBZ: Planirani rast kredita u 2008. do 12 posto

Pohvalno je to su parametri monetarne politike za 2008. doneseni na vrijeme stoga je

planirani budet Banke za sljedeu godinu u potpunosti prilagoen potivanju mjera i 12

postotnog ogranienja rasta kredita. Svojim planiranim rastom i budetom u 2008. PBZ e

podrati mjere HNB-a s nadom da e one dodatno stabilizirati makroekonomsko okruenje. U

sadanjim uvjetima razumljiv je nuan dodatni oprez sredinje banke, meunarodno je

okruenje u ovom trenutku vrlo neizvjesno, emu dodatno pridonose svakodnevne negativne

vijesti uglavnom vezane uz krizu hipotekarnih kredita, smanjene likvidnosti i visokih gubitaka

najveih svjetskih banaka. Institucije kao to je ECB, prognoziraju smanjenje rasta BDP-a

eurozone u 2008. u rasponu od 1,5% do 2,5% uz poveanje oekivane inflacije, lagano

usporavanje svjetskog gospodarstva te poveanu svijest o rizicima na svjetskim financijskim

tritima. Pogoranja prognoza uzrokovana su osim krize hipotekarnih kredita, prije svega

rastom cijena hrane, energije i aprecijacije eura. Uz to, na domaem planu javlja se dodatni

problem nepoznate fiskalne politike za 2008. naime, prva e tri mjeseca biti privremeno

financiranje, a nadamo se brzom formiranju Vlade te odgovornoj fiskalnoj politici koja e

pridonijeti makroekonomskoj tabilnosti. Prognoze PBZ-a vezano za rast BDP-a u 2008.

poklapaju se s prognozama HNB-a (5,1%), one znae visok rast uz izvjesno usporavanje u

odnosu na nadprosjeno dinaminu 2007. godinu. Upravo na 2007. se temelji na optimizam

za 2008. godinu. Iako su mjere ogranienja rasta plasmana bile prisutne tijekom godine

ukupni e BDP po naim predvianjima rasti oko 6,3% , to je i iznad predvianja HNB-a.

S obzirom na zaotravanje mjera, 2007. nije bila jednostavna za poslovanje banaka, no sada je

oito da je HNB dobro procijenio meunarodna kretanja te prepoznao rizike jer su razmjeri

tekoa na meunarodnim financijskim tritima sada znatno vidljiviji nego to je to bilo u

14

vrijeme kad su mjere bile donesene. Ovu poslovnu godinu PBZ e uspjeno zavriti i to je

najvanije u uvjetima ouvane makroekonomske stabilnosti.13

Da bi se planiranje lake odvijalo koristimo i SWOT analizu u kojoj se nalaze sve nae prilike

i prijetnje, snage i slabosti, te na taj nain lake moemo i utvrditi svoje ciljeve i isplanirati

svoje poslovanje kako bismo na najbolji mogui nain otklonili prijetnje i slabosti koje se

nalaze na naem putu ka cilju.

Tablica 1: Primjer SWOT analize za Privrednu banku Zagreb d.d.:

PREDNOSTI SLABOSTI

I N T E R N E

- dobro organizirani

timovi ljudi

- komunikacijska

mrea

- neslaganje sektora

pravnih poslova i

sektora za ljudske

potencijale

PRILIKE PRIJETNJE

E K S T E R N E

- velik broj korisnika

naih usluga

- uvoenje nove

usluge internet banke

- jaka konkurencija na

podruju bankarstva

- gubitak klijenata zbog

visokih kamatnih stopa

to se tie planiranja takoer se moemo sluiti i BCG matircom i GE - matricom koje nam

omoguavaju bolje i lake planiranje kad znamo kako stoje nae usluge na tritu te koliki je

na trini udio.

13 www.PBZ.hr

15

Slika 5: Primjer BCG matrice Privredne banke Zagreb:

Kod ove BCG matrice imamo etiri usluge na razliitim pozicijama na tritu. Proizvod A je

Upitnik te zauzima neto manje od 25% trita, nova usluga - internet banka. Proizvod B je

Zvijezda ima vie od 50 % trita, i donosi najvie dobiti - kreditiranje stranovnitva.

Proizvod C zreli proizvod ima neto manje od 45% trita - investiranje u projekte, te

proizvod D je u opadanju i nema vie velikih ansi za povratak, ima oko 5-10 % trita.

2.2. Analiza funkcije organiziranja

Organiziranje je produetak planiranja kada su odreeni ciljevi koje treba dostii i strategije

za njihovo ostvarenje, te resursi kojima e se to postii, tada se namee potreba oblikovanja

adekvatne organizacije poduzea kao instrumenta za ostvarenje tih ciljeva. U tom se smislu

menadmentu postavlja zadaa izbora adekvatne organizacijske strukture, sustava upravljanja

i ekonomskih odnosa u poduzeu. To je vrlo sloena zadaa s obzirom na to da izbor

organizacije ovisi o nizu initelja.14 Jednom izabrana organizacija poduzea nije zavren

organizacijski posao organizaciju poduzea treba stalno unaprijeivati. Odatle i dodatna

menaderska zadaa poticanje organizacijskog razvoja i koritenje njegovih rezultata.

14 Buble, M.: op. cit. str.173.

16

Proces organiziranja moemo podjeliti na sljedee elemenate:

- odreivanje organizacijske strukture

- odreivanje sustava upravljanja

- ekonomskih odnosa u poduzeu

- poticanja organizacijskog razvoja i koritenja njegovih rezultata

- faktora utjecaja na izbor organizacijske strukture

Organizacijska struktura- najee se dijeli u 2 osnovne funkcije:

1. Mehanicistike organizacijske strukture (M.O.S.) :

- funkcijska organizacijska struktura

- divizijska organizacijska struktura

- matrina organizacijska struktura

Karakteriziraju je centralizirane ovlasti, mnogobrojna pravila i utvreni postupci, uzak raspon

kontrole, specijalizirani zadaci, malobrojni timovi i radne grupe, te formalna i bezlina

koordinacija.

2. Organske organizacijske strukture (O.O.S.) :

- procesne organizacijske strukture

- mrene organizacijske strukture15

Kod organskih struktura imamo brojne strukture a neke su od njih: T-oblik, timska itd.

Karakteriziraju je decentralizirane ovlasti, malobrojna pravila, irok raspon kontrole, zadaci se

dijele meu zaposlenima, mnogobrojni timovi i radne grupe, a koordinacia je neformalna i

osobna. 16

U praksi, pa tako i u Privrednoj banci Zagreb d.d. koristi se kombinacija mehanistike i

organske organizacijske strukture. To moemo zakljuiti s obzirom da su odluke

decentralizirane (O.O.S.), pravila i postupci strogo su propisani pravilnicima (M.O.S.), raspon

kontrole je uzak (M.O.S.), zadaci su specializirani, no to zavisi o odjelu, odnosno sektoru (pa

M.O.S. i O.O.S.), timovi i radne grupe su mnogobrojne (O.O.S.), te je koordinacija i formalna

i neformalna (M.O.S. i O.O.S.). Osim toga iz priloene organizacijske strukture moemo

takoer zakljuiti da je organizacija poprilino duboka, znai, ima mnogo menadera i

15 Buble, M.: op. cit. str. 208. 16 Ibid. str. 208

17

voditelja odjela, pa tako i samih odjela, te je radi toga i raspon kontrole uzak, odnosno, nema

puno izvritelja zadataka ispod samog menadera. Organizacijska struktura je kombinirana,

to nam potvruju elementi funkcijske i divizijske organizacijske strukture, kao i sami tabovi

(tabne funkcije), kao npr. Sektor unutarnje divizije, ili odbor za reviziju (slika 6).

Sustav upravljanja su sve aktivnosti koje poduzimaju radi ostvaranja ciljne funkcije poduzea.

Tu sudjeluju vlasnici - dioniari Privredne banke Zagreb, menadment - rukovodstvo

Privredne banke Zagreb i zaposleni - odnosno izvritelji zadataka. Svaki od njih ima svoje

ciljeve, npr. dioniari ele postii to veu dividendu, zatim menaderi ele razvoj poduzea,

odnosno razviti to vie svoj sektor, te zaposlenici ele rast plaa i druge pogodnosti

(boinice i slino).

Organizacija upravljanja ima zadau osigurati takva rjeenja koja e, prije svega, dovesti do:

a) Organiziranog sueljavanja tih aktera i nihovih interesa,

b) Meusobnog usklaivanja tih interesa, te

c) Organiziranog porovoenja i kontole posltaljenih ciljeva. 17

Dioniari Privredne banke Zagreb jesu:

76,3 % Intesa Sanpaolo SPA 20,8 % EBRD i 2,9 % ostali

Njihov cilj je definitivno osigurati dividende (prole godine isplaeno je 10 kn po dionici).

17 Buble, M.: op. cit. str.200.

18

Slika 6. Primjer organizacijske strukture Privredne banke Zagreb

Izvor: www.PBZ.hr

19

Menadment Privredne banke Zagreb ine:

Npr. grupa poslova sa stanovnitvom:

- Nenad timac (ured grupa sa stanovnitvom i malim i srednjim poduzeima)

- Marko Krog (sektor za razvoj distribucijskih kanala)

- Zoran Kureljui (sektor za razvoj proizvoda)

- Tihana Mami (sektor za marketing proizvoda i usluga)

- Boris Medvid (sektor za analizu i razvoj odnosa sa klijentima)

- Ines Gudelj (sektor privatnog bankarstva)

Njihov cilj je razvoj vlastitog sektora, a samim time i cijele tvrtke.

I na kraju imamo zaposlenike, izvritelje zadataka, koje neemo imenovati, no njihov

glavni cilj je definitivno osigurati si plau, zatim rast plae te druge pogodnosti.

Dioniko drutvo je najrazvijeniji obik poduzea u kojem dolazi do potpunog odvijanja na

relaciji vlasnik poduzetnik menader radnik (izvritelj). Vlasnike se funkcije u

dionikom drutvu prema naem zakonodavstvu ostvaruju pomou dva temeljna organa, i to:

- skuptine

- nadzornog odbora

Funkcije menadmenta organizirane su na vie razina sa zadaom da ostvaruju one ciljeve

koje su postavili organi vlasnika.18 Globalni prikaz izgleda tih organa prikazuje slika 7:

Slika 7. Prikaz vlasnikog aspekta upravljanja u dionikom drutvu

Izvor: Buble, M. : Osnove menadmenta, Sinergija, Zagreb, 2006., str. 202.

18 Buble, M.: op. cit. str. 201.

20

Prema ovom prikazu moemo tono vidjeti i da se naa stuktura Privredne banke Zagreb d.d.

dijeli na temeljne organe (Uprava banke i Nadzorni odbor koji ine Skuptinu), te menadere

(svaki za pojedini sektor i odjel) i izvritelje zadataka - zaposlene. Sve je jako lijepo vidljivo

te se jasno moe odrediti tko je tko i to u poduzeu.

Ekonomski odnosi u poduzeu su odnosi izmeu organizacijskih jedinica, i njihova

meusobna razmijena, te alokacija kapitala.

Najvanije odluke donose se u Upravi banke za vrijeme zasijedanja skuptine. Tu se donose

odluke o kapitalu i njegovoj raspodjeli. No sami odnosi izmeu jedinica ne mogu se prisilno

forsirati na neto, nego se moraju dogovarati i donositi odluke kao to su razmijena i zamijena

informacija, ili samih materijalnih stvari.

Ekonomske odnose unutar poduzea ine:

- interno trite proizvoda i usluga,

- interno trite kapitala. 19

Unutar internog trita usluga u Privrednoj banci Zagreb d.d. u samom transferu mogu se

nai i usluge koje banka inae nudi svojim klijentima, pa se za te usluge mogu formirati i

transferne cijene. To moe biti transfere izmeu organizacijskih jedinica unutar same zgrade,

poslovnice ili to se moe smatrati i eksternim tritem - izmeu poslovnica. to se tie

internog trita kapitala, on se rasporeuje unutar banke samo onda kada je narastao, odnosno

kada moemo nekoj ili nekim od naih sektora poveati kapital. Odluke o tome donosi

vrhovni menadment i to tako da uzme u obzir i cijenu kapitala i stopu povrata.

Faktori koji utjeu na izbor organizacijske strukture su:

1) okolina moe biti opa/specifina, te jednostavna/kompleksna, statina/dinamina,

homogena/heterogena, izvjesna/neizvjesna. 20

Za Privrednu banku Zagreb d.d. moemo sa sigurnou tvrditi da se nalazi u opoj okolini, da

je kompleksna, te dinamina i vrlo neizvjesna.

19 Buble, M.: op. cit. str. 195. 20 Ibid. str. 234.

21

2) Strategija tu spadaju rast, ekspanzija, integracija i diverzifikacija poduzea. A

strategije su: jednostavna organizacijska strategija, polifunkcijska, multidivizijska,

holding, globalna i matrina.21

Privredna banka Zagreb nalazi se u stadiju integracije pa je stoga njena strategija

polifunkcijska strategija.

3) Tehnologija dosta je dugo bila zanemarivana od strane teoretiara. Razlikujemo

stabilne tehnologije poduzea, tehnologije podlone promijenama, tehnologiju koja se

esto mijenja a promijene nisu niti sline, te ad hoc tehnologiju - ne trai este

promijene. No, danas poduzea posjeduju razliite tehnologije, te se radi toga koriste

razliite hibridne organizacijske strukture.22

U Privrednoj banci Zagreb koristi se visoka tehnologija te se trude koristit uvijek noviju

tehnologiju koja im omoguava olakavanje poslovanja.

4) Veliina govori o veliini poduzea prema broju zaposlenih. Stoga, to je poduzee

vee, dolazi do podjele rada i specijalizacije, i to rezultira rastom broja organizacijskih

jedinica.23

Upravo to je i potkrijepljeno primjerom Privredne banke Zagreb d.d. jer je ona stalno u rastu,

otvaraju se nove poslovnice, iri se asortiman usluga te time postaje sve vee i vee poduzee

te se centralizacija pretvara u decentralizaciju.

2.3. Analiza funkcije upravljanja ljudskim potencijalom (kadroviranja)

Upravljanje ljudskim resursima je usmjereno na materijalizaciju organizacije poduzea.

Naime, budui da su organizacijom odreene uloge, zadaa je upravljanja ljuskim resursima

(kadroviranja) dodijeliti te uloge konkretnim ljudima koji e ih najbolje obavljati. To se

ostvaruje identifikacijom raspoloivih kadrova, reguliranjem novih kadrova, selekcijom i

21 Buble, M.: op. cit. str.237. 22 Ibid. str. 239. 23 Ibid. str. 238.

22

profesionalnom orijentacijom, promocijom, planirajem karijere, kompenzacijama te

osposobljavanjem i usavravanjem.24 Planovi i organizacija ostali bi samo projektom ako se

ne bi realizirale zadae kadroviranja. To posebno vrijedi za dio kadroviranja koji se odnosi na

menaderske kadrove.

Ljudski potencijal kao dio funkcija menadmenta je jedinstven i upravo on ini jedno

poduzee drugaijim od drugog. Dva ista poduzea sa istim brojem zaposlenih, istim

kvalifikacijama zaposlenih ne znai da su ta dva poduzea u potpunosti ista, jer nikada ne

moemo prema titulama i broju ljudi zakljuiti hoe li poduzee poslovati bolje. To sve ovisi i

o samoj kvaliteti ljudi - da li su marljivi ili lijeni, dolaze na vrijeme na posao ili uvijek kasne...

To su samo neki od elemenata koji ine organizaciju uspijenom i kvalitetnom.

To moemo najbolje usporediti recimo Privrednom bankom Zagreb d.d. (trenutno zapoljava

3.451 djelatnika) i Zagrebakom bankom. Iako su obje banke na samom vrhu meu uspjenim

bankama, to ne znai da su iste. Ukoliko imaju isti broj zaposlenih, te iste kvalifikacije za

radna mjesta, ne znai da e zapoljavanjem dvoje ljudi sa istim kvalifikacijama osigurati

jednaku uspjenost, inovativnost ili neto tree to se trai za slobodno radno mjesto.

Tri su primarna cilja kadroviranja:

1.privlaenje efektivne radne snage prema organizaciji (planirnje,reguliranje,selekcija)

2.razvijanje radne snage prema njezinu potencijalu(obuka i razvoj,procijena preformansi)

3.dugorono odravanje radne snage(kompenzacija,radni odnos).25

Slika 8. Glavne aktivnosti upravljanja ljudskim resursima

Izvor: Osnove menadmenta, Sinergija, Zagreb, 2006., str. 253.

24 Buble, M.: op. cit. str. 253. 25 Ibid. str.253.

23

Da bi se ovi ciljevi izvrili postoje ve specijalizirani ljudi koji odabiru radno snagu koja e u

naem poduzeu raditi. No, istovremeno nije vano samo zaposliti kvalitetnog radika, njega

treba cijelo vrijeme pratiti i poticati na zalaganje i jo bolji rad, a to je zadaa svakog

menadera. Menaderi prvenstveno moraju binuti o sebi, a zatim i o svojim ljudima, te su

odgovorni za odnose meu njima.26

Tako i u Privrednoj banci Zagreb d.d. imamo cijeli sektor koji se bavi ljudskim potencijalima,

no to ne znai da su menaderi, odnosno voditelji odjela rijeeni uloge i odgovrornosti za

svoje podreene. Tako je i rukovoditelj Slube za poslove s poduzeima . S. takoer

odgovoran za svoje zaposlene i svojim estim izbivanjem (radom na terenu) ne smije dopustiti

kaos i nered u uredu. To si je on osigurao stalnim kontaktom sa zaposlenima putem raunala i

telefona, te jednostavno ni u jednom trenu nije u situaciji da ne zna gdje mu je koji zaposleni,

odnosno na emu on upravo radi.

Primjer to Privredna banka Zagreb d.d. trenutno trai:

Menader za odnose s klijentima

Naa Banka stalnim unapreenjem kvalitete i raznovrsnosti usluga klijentima nastoji

osigurati ukupni rast tvrtke, poveanje profita i produktivnosti. Samo ljudi, njihova znanja te

kreativni i razvojni potencijali mogu stvoriti novu vrijednost i uiniti znaajniji odmak od

konkurencije.27

Pravne osobe su klijenti po Vaoj mjeri?

S ciljem daljnjeg unapreenja kvalitete bankarskih usluga i osnaivanja naeg

vodeeg poloaja u stvaranju novih vrijednosti traimo komunikativne, motivirane i

ambiciozne osobe zainteresirane za rad s malim i srednjim poduzeima na podruju Grada

Zagreba i Zagrebake upanije za radno mjesto:

Menader za odnose s klijentima Kandidati moraju obvezno zadovoljavati sljedee formalne uvjete:

zavren Ekonomski fakultet (VSS)

minimalno 2 godine relevantnog bankarskog iskustva

26 Buble, M.: op. cit. str. 254. 27 : www.PBZ.hr

24

ekspertiza u analizi financijskih izvjea

aktivno znanje engleskog jezika

poznavanje MS Office-a

Za uspjeno izvravanje dinaminih radnih zadataka kandidati trebaju

posjedovati slijedee kompetencije:

razvijene pregovarake vjetine

spremnost na aktivnu prodaju

fleksibilan i proaktivan pristup poslu

Ponuda treba sadravati iscrpan ivotopis kandidata te popunjen Prijavni

upitnik PBZ-a . Svoju ponudu nam poaljite najkasnije do subote, 15. prosinca

2007. godine iskljuivo na elektronsku adresu posao@pbz.hr (Predmet:

PBZ_RM Zagreb).28

Kao to moemo vidjeti u prilogu takoer Privredna banka Zagreb d.d. za zapoljavanje ima

ve pripremljeni upitnik koji je, zajedno sa ivotopisom, potrebno poslati na navedenu adresu.

Iz njega lako moemo uoiti to sve kandidat treba znati, posjedovati, te biti sposoban za. Prvi

dio upitnika ine preliminarni podaci - openito o kandidatu, zatim tu su osobni podaci o

kandidatu, profesionalni interesi kandidata, podaci o obrazovanju, radno iskustvo, specifina

znanja i vjetine, profesionalni ciljevi i ambicije, te dodatne informacije. Takoer moemo

vidjeti i jedan primjer obrasca Opis tipa radnog mjesta koji takoer smatramo vrlo vanim

jer svaki kandidat ima pravo znati to se od njega oekuje, to e radit, te to su njegove

zadae i odgovornosti.

Sve navedeno moemo gledati kao prvu fazu upravljanja ljudskim resursima (kadroviranja), a

to je privlaenje. Naravo da to moe utjecati na kandidatov izbor poduzea u kojem eli raditi.

Primjer Privredne banke Zagreb d.d. je jako dobar jer je svojim ve pripremljenim obrascima

je uvelike olakao posao kandidata za prijavljivanje za posao. Nakon same prijave za posao u

Privrednoj banci Zagreb d.d. obavit e se testiranje kandidata, te selekcija kandidata koji

najbolje odgovaraju za ponueno radno mjesto, te nakon toga slijedi usmeni intervju. Ako

28 : www.PBZ.hr

25

imate sree pa ba Vas odaberu za ponueno radno mjesto najprije ete raditi samo probno, te

ukoliko i tu ispunite sva oekivanja, slijedi zaposlenje. Naravno, za otvoreno radno mjesto ne

mora se uzeti kandidat iz eksterne okoline, to moe biti ponueno i nekom ili nekima od

kandidata koji su ve zaposleni u poduzeu. Npr. ako se otvara mjesto rukovodioca odjela,

moda bi bilo puno bolje najprije to mjesto ponuditi zaposlenim menaderima u tom odjelu,

jer oni ve imaju i znanje i vjetine i iskustvo koje je potrebno za radno mjesto. U tom sluaju

definitivno prvenstvo imaju ve uhodani zaposlenici sa odgovarajuom kvalifikacijom.

Ukoliko nemamo kvalificirane zaposlenike, a elimo za otvoreno radno mjesto ve poznatog

zaposlenika, onda se mogu koristit i metode poduke. To se takoer radi i kada tehnologija

zastari,pa se uvodi nova, te je kadar potrebno obrazovati ili dodatno poduiti. Zato je

Privredna banka Zagreb d.d. omoguila velik broj osposobljavanja i treninga, te ak i PBZ

poslovnu kolu.

Standardni programi osposobljavanja ukljuuju programe za temeljne poslovne uloge;

Banin slubenik; Osobni bankar; RSM pokrivaju podruja tehnikih znanja i vjetina, soft

vjetina i zakonske regulative (zatita na radu, sprjeavanje pranja novca itd.). Nositelji

treninga su interni edukatori Banke koji djeluju regionalno, po Podrunicama. Uz standardne

interne programe, u suradnji s vanjskim expertima / tvrtkama, kontinuirano se provode

teajevi stranih jezika (ukljueno cca 10% zaposlenika Banke) i teajevi informatikog

usavravanja, te specijalistiki programi i programi usmjereni na razvoj menaderskih

vjetina. U cilju kontinuirane edukacije i razvoja menadmenta Banke osnovana je PBZ

Poslovna kola koja nudi 3 certificirana programa menaderskog usavravanja; Opi

menadment; Operativni/Prodajni menadment i Strateki menadment. Svaki od programa

sadri 12 modula rasporeenih kroz tri godine - u svakoj godini po 4 modula, a u prvoj

generaciji polaznika biti e ukljueno ukupno 220 polaznika, od mladih potencijala do

visokog menadmenta. Poslovna kola PBZ-a zapoela je s radom poetkom 2007. godine.29

Kao to vidimo Privredna banka Zagreb d.d. razvija radnu snagu prama njezinu potencijalu

to je drugi od ciljeva kadroviranja. Sada nam jo ostaje i dugorono odravanje radne snage

to Privrednoj banci Zagreb nije teko jer prije e netko dobiti otkaz nego ga dobrovoljno dati.

Ona u svom poslovanju ocijenjuje svoje zaposlene te tako povienjem ocijene, povisuje se i

29 www.PBZ.hr

26

plaa, te nagrauje vrijedan rad i vjernost Banci boinicama, priznavanjem prekovremenog

rada ili rad na dane tjednog odmora.

Time smo proli sve ciljeve upravljanja ljudskim resursima (kadroviranja) i nakon ove

funkcije moemo zakljuiti da planiranje i organiziranje nita ne znae bez odogovarajueg

ljudskog kadra koji je presudan za poslovanje poduzea. Stoga moramo paljivo i strpljivo

izabirati radnike te ih voditi i kontrolirati kako ne bi skrenuli sa pravog puta. Kako to vidimo

ova je funkcija povezana sa svim faktorima menadmenta.

2.4. Analiza funkcije voenja

Voenje oznauje fazu menadmenta u kojoj je potrebno da se svi akteri procesa rada usmjere

prema eljenom cilju. Kako se tu radi o ljusima nositeljima danih uloga, to se voenje

pojavljuje kao interpersonalni aspekt menadmenta. Problemi koji iz toga nastaju

najsloenijeg su karaktera. Ljude treba uvjeriti i inspirirati da krenu i provedu eljene akcije, a

to od menadmenta zahtjeva da stvara voe. Budui da vodstvo implicira sljedbenitvo, od

voe se zahtijeva da nudi sredstva zadovoljavanja potreba i elja sljedbenika, a to

podrazumijeva da voenje ukljuuje motivaciju, stilove voenja i komuniciranje s ljudima.

Zadatak voe je da planira i organizira te tako stimulira ostale zaposlenike da surauju i da

gledajui u budunost vrijedno i zajedno poduzimaju akcije koje vode ka ostvarenju cilja. 30

U Privrednoj banci Zagreb d.d. za primjer voe uzeli smo rukovodioca sektora za poslovanje

sa poduzeima. U njemu smo mogli vidjeti i to samo kroz razgovor neke osnovne osobine

koje svaki voa treba imati. Primjetili smo da je svjestan svoje moi, te da je ne

zloupotrebljava, nego njome pokuava osigurati svojim podreenima da raznim motivacijama

postignu eljeni cilj - npr. ukoliko pridobije poduzetnika Zlatar d.o.o. tada e moi

samostalno obavljati funkcije glasnogovornika, reprezentanta i slino, te e na njegovom

primjeru nauiti bolje shvatiti potrebe svog klijenta, kako bi se s vremenom nauio

komunicirati i sa najvanijim klijentim, te jednog dana dobiti priliku preuzeti Cementaru

d.o.o. kao jednog od naih najvanijih klijenata. Takvim primjerom podreeni menader je

dobio veliku motivaciju jer uspjeno poslovanje s klijentom moe ga dovesti do promaknua

na bolje radno mjesto.

30 Buble, M.: op. cit. str. 309.

27

Zatim kod naeg menadera .S. smo mogli primjetiti da ima i dobru intuiciju. Jer zato bi

primio jednog studenta druge godine Ekonomskog fakulteta i time si stvorio jo vie posla te

si jo vie zatrpati raspored? Odgovor je da ba na takav nain moe privui kvalitetne i

vrijedne ljude, kojima svoje poduzee i svoje poslovanje moe uiniti jo privlanije, te time

pridobiti novu radnu snagu. Takoer smo prepoznali i samorazumijevanje koje nam je

dokazao svojim pametnim izrekama, npr. svjestan je toga da dananji studenti mogu nauiti

starije menadere kako lake i bre shavatiti novu tehnologiju te olakati rukovanje njome.

Time je sam menader svjestan svojih prednosti ali i slabosti, to bi u ovom primjeru bilo

slabije poznavanje informacijske tehnologije. Vizija kao jedna od sposobnosti za uspjenog

vou je izraena kod svakog voditelja ili rukovoditelja odjela, sektora, pa tako i kod naeg

menadera. To nismo morali niti posebno utvrivati jer samo pozitivno gledanje na budunost

i mnogobrojni planovi, su jedan od dokaza da ima zacrtanu viziju prema kojoj se polako

pribliava. Svojim stalnim zalaganjem za zadatke i motiviranjem radnika menader svojoj

okolini prenosi svoju viziju te je kao takvu pretvara i u viziju i u glavni cilj cijelog svog

odjela. Podudaranje vrijednosti poduzea i pojedinca ve smo opisali u prethodnoj ulozi gdje

mender svoju viziju, koja je i krajnji cilj bilo prvo odjela pa cijelog poduzea ili ve

prevenstveno poduzea, pretvara u cilj svakog pojedinca koji radi za njega, i time

poistovjeuje vrijednosti i cilj poduzea sa samim pojedincem.

Upravo samo nabrojali sve sposobnosti koje voa mora imati kako bi bio uspjean. Te ime

zakljuujemo da je na promatrani menader izuzetan voa to se i vidi rezultatima ne samo

njegovog odjela nego i cijele Privredne banke Zagreb d.d.

Voenje su promatrali ak i rani teoretiari kao npr. bihevioristi koji su donjeli dvije krajnosti

u stilovima voenje, a to su demokratski stil voenja i autokratski stil voenja, te laissez-faire

kao kombinacija prvih dviju. Zatim tu je i McGregorova teorija x i y koja donosi neke teorije

o ljudima kao vrlo vrijednim i radinim,odnosno lijenim koje treba tjerati na rad i kontrolirati.

No, sve modele vodstva moemo podjeliti na:

1. modele osobina

2. bihevioralne modele

3. kontigencijski modele. 31

31 Buble, M.: op. cit. str. 312.

28

Naeg vou ne bi svrstavali niti u jedan model ili stil voenja jer smatramo da je njegov

model, odnosno stil voenja kombinacija najboljih moguih osobina i karakteristika koje

svaki voa moe poeljeti, to se vidi i na izvrsnim rezultatima i sektora za poslovanje sa

poduzeima i cijelokupne Privredna banke Zagreb d.d.

Da bismo ostvarili planirane cljeve, te uivali u rezultatima moramo potaknuti ljude na bolju

priveenost poslu to se moe postii motiviranjem.

Motiviranje je svaki utjecaj koji izaziva, usmjerava i odrava ciljno ponaanje ljudi. Ostvaruje

se ukljuivanjem cijelog lanca reakcija od osjeaja potreba koje izazivaju elje da se te

potrebe ispune, au protivnom dolazi do tenzija koje uzrokuju akcije, pa do satisfakcije kao

rezultate tog porcesa. Motivacijski lanac izgleda ovako:32

Slika 9: Lanac POTREBE ELJE - SATISFAKCIJA

Izvor: Osnove menadmenta, Sinergija, Zagreb, 2006., str. 336.

Na motivaciju utjeu brojni faktori koji se mogu podjeliti u sljedee grupe:

1. individualne karakteristike - imaju ih pojedinci, razlikuju se od osobe do osobe, mogu

biti novac, sigurnost, izazov i sl.

2. karekteristike posla - to su atributi posla a mogu biti kompleksnost, autonomnost,

zahtjevnost i sl.

3. organizacijske karakteristike - oznauju pravila i procedure, politiku, praksu i sustav

nagrada kojima se pridonosi efikasnosti poduzea.33

Ove tri grupe su stalno u interakciji te pojava jedne izaziva pojavu druge.

Kao menader svaka osoba mora dobro poznavati svoje zaposlene, pa tako je i u sluaju naeg

menadera. On tono zna kolko ljudi moe motivirati novac, koliko njih promaknue, a

32 Buble, M.: op. cit. str. 336. 33 Ibid. str. 336.

29

koliko njih e biti motiviraniji izazovnijim poslom. Tako da je tono mogao odrediti koji

posao moe dati kojem radniku, odnosno ako ga da osobi A te mu time omoguuje nagradu u

vidu poveanja plae, odnosno bonusom na plau, a ista ta osoba ne vidi nikakvog motiva u

novcu, ona se nee nita vie potruditi nego za jedan rutinski posao. No ukoliko posao da

osobi B koja je motivirana bonusom jer ima neke neostvarene planove za koje je potrebno

vie novaca, itekako e se ta osoba vie potruditi. Dakle pri donoenju odluke o sustavu

nagraivanja mora dobro razmisliti na koga e kojom nagradom moi utjecati na bolju

motiviranost te tek tada donjeti odluku.

to se tie teorija motivacija, spomentu emo samo jednu od njih, a to je Teorija

hijerarhija potreba, koja nam je ve svima poznata. Razvio ju je Abraham Maslow, te ja

najpotpunija kako u teoriji tako i u praksi. Temelji se na pretpostavci o kompleksnosti ljudske

linosti i ovjejih potreba koje su hijerahijski strukturirane. Sve je te potrebe Maslow

grupirao u pet kategorija. Tu spadaju fizoloke potrebe, potrebe za sigurnou, potrebe za

ljubavlju, potreba za tovanjem te potreba za samoaktualizacijom. im je neka od potreba

zadovoljena, motivacijsko djelovanje prelazi na onu nezadovoljenu sljedee razine u

hijerarhiji potreba. S aspekta menadmenta vanost je te teorije u tome to usjeno voenje

ljudi u obavljanju postavljnih zadataka pretpostavlja poznavanje njihovih potreba i to

potpunije zadovoljenje tih potreba. U tom sklopu menadment mora otvoriti irok prostor

razvoju zaposlenika, imajui na umu da zadovoljavanje samo fiziolokih potreba ne moe biti

dovoljno motivirajue. 34

Slika 10: Maslowljeva hijerarhija potreba

Izvor: Osnove menadmenta, Sinergija, Zagreb, 2006., str. 339. 34 Buble, M.: op. cit. str. 339-340.

30

Uspjeni voa mora najprije proi i sam cijelu ovu piramidu te tek tada poticati i motivirati

svoje podreene da sve vie i vie ciljeve ele. To moe samo voa koji i sam dovoljno

poznaje svoje ljude te ih na taj nain motivira da tee uvijek neemu vie, te e se tek tada

ostvariti i ciljevi i samoaktualizacija.

Samo komuniciranje takoer je jedno od presudih akcija koje vode ka ostvarnju ciljeva.

Komuniciranje je proces prijenosa informacija od jedne osobe do druge.35 U velikom

poduzeu kao to je Privredna banka Zagreb d.d. postoji mnogo kanala komuniciranja, a da se

oni ne bi iskrivili, odnosno da bi se obavljala na pravom mjestu u pravo vrijeme vano je

formirati komunikacijski sustav, odnosno komunikacijske kanale i komunikacijsku mreu. Tu

razlikujemo formalnu komunikaciju od neformalne komunikacije, te komunikaciju za uski i

iroki auditorij. Takoer razlkujmo komnunikaciju unutar poduzea te komunikaciju izvan

poduzea - sa drugim poduzeima ili sa okolinom. Unutar Privredne banke Zagreb moemo

prepoznati gotovo svaki od tipova komunikacijskih mrea, a to su: zvjezdasta struktura, Y

struktura, lanana struktura, kruna struktura, te puna struktura. U sektoru poslovanja sa

poduzeima primjetili smo punu strukturu, u kojoj menaderi nie razine komuniciraju jedni

sa drugima te takoer i zvjezdastu u kojoj sve te meusobne informacije dolaze do naeg

rukovoditelja.

Interna komunikacija provodi se koritenjem viestrukih kanala. Intranet Banke sadri sve

operativne obavijesti za zaposlenike (pristup je omoguen i u svim dislociranim

organizacijskim dijelovima, a dnevno ima vie od 2300 posjeta. Odreeni organizacijski

dijelovi imaju ovlasti za slanje e-mail poruka Svima u PBZ- u kojima se direktno na

sanduie zaposlenika alju vane obavijesti i informacije.36

Uz periodiki asopis Moja Banka (orijentacija na korporativne vijesti), u 2006. godini

pokrenuli smo i mjeseni list PBZXpress koji je orijentiran na interne dogaaje i meusobno

upoznavanje zaposlenika. Oba asopisa distribuiraju se svim zaposlenicima Banke. Osim ovih

asopisa takoer unutar banke postoji i asopis Moja banka interno glasilo Privredne banke

Zagreb d.d. koji izlazi gotovo svaki mjesec. U njemu moemo pronai informacije kao to su:

Novosti,Iintervjui, ePravnik, Nove poslovnice, Podrunica Zagreb, Compliance, Prenosimo:

35 Buble, M.: op. cit. str.370. 36 Interni podaci PBZ-a ; Pravilanik o radu, Zagreb, prosinac 2007.

31

Mosaico, Adriana saitta, Mrs. Globe 2007., Moda, Gastro, Sport, Regata Reportaa: St

Moritz i sl. 37

Slika 11: PBRXPRESS

Izvor: Moja banka, broj 32, studeni/prosinac 2007

2.5. Analiza funkcije kontroliranja

Kontroliranje oznauje postupak mjerenja ostvarenja izbranih ciljeva i poduzimnje

korektivnih akcija da se ti ciljevi ostvare. Mjerenjem ostvarenja ciljeva provodi se na osnovi

praenja odstupanja od planova. Stoga planovi, iako prethode kontroli, ine njezinu osnovicu,

jer bez planova ne bi bilo mogue utrivati odstupanja ostvrena od onoga to je zadano.

Temeljne funkcije efikasnog kontroliranja obino se svode na postavljanje standarda

performansi, mjerenje aktualnih performansi u odnosu prema standardnim i preuzimanje

korektivnih mjera kad je to potrebno. Kontrolne aktivnosti ine mehanizam povratne sprege

za sve ostale aktivnosti menadmenta.38

Planiranje je usko povezano sa kontrolom, te podravaju jedno drugo. Ukoliko usporedimo

planirano sa postignutim i ustanovimo da smo ostvarili ono to smo planirali, a to se rijetko

dogaa, tu kontrola zavrava, no ukoliko nije ostvareno, tada se mora tono pronai razlog

zato nije i da li se to moe ispraviti.

37 Interni podaci PBZ-a - Moja banka, broj 32, studeni/prosinac 2007 38 Buble, M.: op. cit. str. 381-382.

32

Najbolja je kontrola koja greke otklanja pri samom njihovom nastanku, no najee se

pogreke uoavaju naknadnom kontorom, kada ve moe biti kasno.

Proces kontroliranja provodi se kroz nekoliko etapa, a to su:

1. postavljanje standarda oznauju ciljane veliine koje e se usporeivati.

2. mjerenje performansi utvrivanje ostvarenja postavljenih standarda i u kojem

stupnju

3. kompariranje performansi sa standardima usporeuju se podaci o performansama sa

standardima

4. evalucija performansi i poduzimanje akcija analitike i dijagnostike sposobnosti

menadera pri analizi uzroka odstupanja.

Slika 12: Etape u procesu kontroliranja

Izvor: Osnove menadmenta, Sinergija, Zagreb, 2006., str. 384.

Metode financijeske kontrole su:

1. budetska kontrola,

2. financijska izvjetaji,

3. Cash Management,

4. financijski indikatori,

5. financijska revizija.39

U naem primjeru Privredne banke Zagreb d.d. koristit emo metodu financijskog izvjetaja.

Da bismo to napravili trebamo znati da su instrumenti te kontrole Bilanca i Raun dobiti i

gubitka. Dat cemo primjer godinje zavrnje bilance za 2006. godinu, te raun dobiti i gubitka

za 2006. godinu. Bilanca nam ne daje nikakve poslovne razultate nego samo stanje imovine,

kapitala i obveza na odreeni dan, odreeni trenutak.

39 Buble, M.: op. cit. str. 414.

33

Raun dobiti i gubitka, ili iskaz dobitka gubitka suoava s jedne strane prihode, a s druge

rashode, te sueljavanjem dobivamo financijski rezultat, odnostno saznajemo da li smo u

dobiti - ostvarujemo profit, ili u gubitku - ostvarujemo manjak.

Tablica 2: Bilanca stanja na dan 31.12.2006.; Aktiva (u milijunima kuna) 2006

Novac i tekui rauni kod drugih banaka 2.576

Sredstva kod Hrvatske narodne banke 7.262

Financijska imovina po fer vrijednosti u raunu

dobiti i gubitka

3.056

Derivatna financijska imovina 44

Plasmani kod drugih banaka 7.235

Zajmovi i predujmovi klijentima 36.910

Imovina raspoloiva za prodaju 1.305

Imovina koja se dri do dospijea 1.358

Ulaganja u ovisna i pridruena drutva 45

Nematerijalna imovina i goodwill 200

Nekretnine i oprema 1.381

Ulaganje u nekretnine 14

Dugotrajna imovina namijenjena za prodaju 18

Ostala aktiva 449

Odgoena porezna imovina 121

Ukupna aktiva 61.974

Izvor: www.PBZ.hr

Ukupna aktiva: 61.974 (2006.), 51.810 (2005.), 55.906 (2004.), 48.553 (2003.).

34

Tablica 3: Bilanca stanja na dan 31.12.2006.; Pasiva (u milijunima kuna) 2006.

Obveze prema bankama 4.518

Obveze prema klijentima 36.843

Derivatne financijske obveze 15

Financijske obveze namijenjene trgovanju 735

Ostala pozajmljena sredstva 9.956

Izdane vrijednosnice 119

Ostale obveze 1.832

Obraunati nedospjeli trokovi i odgoeni prihod 120

Rezervacije za potencijalne obveze i trokove 211

Ukupna pasiva 54.349

Ukupna glavnica 7.625

Ukupna pasiva i glavnica 61.974

Izvor: www.PBZ.hr

Ukupna pasiva 54.349 (2006.), 46.990 (2005.), 48.792 (2004.), 4.120 (2003.)

Ukupna glavnica 7.625 (2006.), 4.820 (2005.), 7.114 (2004.), 4.433 (2003.)

Ukupna pasiva i glavnica 61.974 (2006.), 51.810 (2005.), 55.906 (2004.), 48.553(2003.).

Ukoliko pozorno promotrimo bilancu stanja na dan 31.12. 2006. vidjet emo kao prvo da je

aktiva = pasivi. To je jedno od osnovnih knjigovodstvenih pravila, a bilanca je jedna od

osnovnih knjigovodstvenih isprava. Iako iz bilance na moemo proitati koliki nam je prihod

odnosno profit, ipak moemo vidjeti kako se sredstva u Privrednoj banci Zagreb d.d.

rasporeuju. No iz predloenog moemo uoiti da se sredstva iz godine u godinu poveavaju

to je jedan od pokazatelja uspjenosti tvrtke. Time dokazujemo ve napisano da Privredna

banka Zagreb posluje sa dobitkom i da je svake godine sve jaa i jaa, te da zauzima sve vie i

vie teritorija u bankarstu Republike Hrvatske (trenutno iznosi oko 20%).

35

Tablica 4: Raun dobiti i gubitka za 2006. godinu ((u milijunima kuna) 2006.)

Prihodi od kamata 2.976

Trokovi kamata (1.262)

Neto prihod od kamata 1.714

Prihodi od naknada i provizija 1.077

Trokovi naknada i provizija (218)

Neto prihod od naknada i provizija 859

Ostali prihodi iz poslovanja 466

Prihodi iz poslovanja 3.039

Rezerviranja (153)

Ostali trokovi iz poslovanja (1.420)

Amortizacija nekretnina i opreme i nematerijalne imovine (255)

Udjel u dobiti i gubicima pridruenih drutava obraunanih

metodom udjela

8

Dobit prije oporezivanja 1.219

Porez na dobit (254)

Neto dobit za godinu 965

Izvor: : www.PBZ.hr

Neto dobit za godinu 965 (2006.), 816 (2005.), 847 (2004.), 750 (2003.).

Kao to moemo proitati iz tablice, poslujemo sa neto dobiti od 965.000.000,00 kn to je i

vie nego pozitivno za Banku. Dakle poslujemo sa profitom. Iz godine u godinu dobit se

poveava, pa tako moemo rei da je od 2003. godine dobit porasla ak za 215 mil. kn. To je i

vie nego napredan razvoj. Ta dobit podjelit e se dioniarima preko dividenda, odnosno

zarada dioniara, a ostatak e ostat u zadranim zaradama. Zarada po dionici u 2006. godini

iznosila je 56,90 kn.

U ime Nadzornog odbora Privredne banke Zagreb ast mi je predstaviti rezultate poslovanja

Banke i Grupe u 2006. godini. I protekla je godina bila vrlo uspjena za Privrednu banku

Zagreb. Banka je obiljeila sedmu godinu poslovanja u stratekom partnerstvu s Grupom

36

Banca Intesa, sada Intesa Sanpaolo, koja je nastala spajanjem Bance Intese i Sanpaola IMI. I

nae partnerstvo s Europskom bankom za obnovu i razvoj od 2002. godine pokazalo se vrlo

plodonosnim. PBZ je ponosan to se moe osloniti na dva izuzetno jaka globalna partnera koji

su u potpunosti predani srednjoeuropskoj i jugoistonoj europskoj regiji i hrvatskom tritu.

Prethodno spomenuto partnerstvo i povjerenje dodatno su osnaeni rastom dionikog kapitala

Privredne banke Zagreb kroz upis novog izdanja 1.897.525 redovnih dionica Banke od strane

Intese Sanpaolo i EBRD-a. U listopadu 2006. godine, vodea dva dioniara zajedno su uloili

250 milijuna eura. Taj korak u potpunosti dokazuje povjerenje naih stratekih partnera u

hrvatsko gospodarstvo i Privrednu banku Zagreb. Tijekom 2006. godine cijena dionice PBZ-a

je skoro udvostruena,daleko premaujui burzovni indeks, to je potaklo ulagae da nam

iskau povjerenje u ispunjenju zadanih ciljeva. Ukupno gledajui, ostvarili smo veliki

napredak i u organizaciji, to je uvrstilo poziciju PBZ-a u budunosti. Dobro smo

kapitalizirani, nudimo raznovrstan spektar proizvoda, imamo visoko kvalitetan i iskusan tim

te vjeran i odan kadar, ije e iskustvo i marljiv rad odvesti nau Banku u budunost, rekao

je predsjednik Nadzornog odbora Dr. Gyrgy Surnyi.40

Ostvarenim rezultatima za 2006. PBZ Grupa nastavlja svoje uspjeno viegodinje

poslovanje koje se temelji na zadovoljavanju potreba naih klijenata, kontroli trokova,

postizanju adekvatnog povrata naim dioniarima te ulaganju u budunost. Ostvarena neto

dobit od 963 milijuna kuna, to je ujedno i poveanje od 18,3 posto u odnosu na 2005.,

predstavlja rekord za PBZ Grupu. Uspjeli smo ubrzati napredak aktivnosti u svim podrujima

poslovanja, dodatno poveavajui profitabilnost. Vei prihodi u praktiki svim segmentima

potaknuli su rast profitabilnosti, jasno nadilazei rast trokova. Kao posljedica navedenog,

ukupni konsolidirani prihod nadmaio je 4,5 milijardi kuna, ime je postignut godinji rast od

14,8 posto. Neto kamatni prihod povean je za 8,3 posto, dok je prihod od naknada i provizija

vei od oekivanog zbog veeg volumena u dijelu domaeg platnog prometa i kartinog

poslovanja. Udio neto nekamatnog prihoda Grupe sada iznosi 44 posto ukupnog prihoda iz

poslovanja, u usporedbi s 41 posto u 2005. godini. Prihod od kupoprodaje vrijednosnica

dosegnuo je rekordnu razinu potaknut poboljanim trinim prilikama u zemlji. Zabiljeili

smo i snaan rast brokerskih usluga, poslova korporativnog financiranja kao i izdavanja

vrijednosnih papira. Svi pokazatelji poslovanja ukazuju na izvrsna postignua i poboljanje u

profitabilnosti i produktivnosti. Prinos na prosjeni kapital na razini Grupe iznosi 18,8 posto.

40 Interni podaci PBZ-a - Godinje izvjee 2006.

37

Konsolidirani prinos na ukupnu prosjenu aktivu dosegao je respektabilnih 1,72 posto. Zarada

po dionici, najevidentniji odraz vrijednosti koju stvaramo naim dioniarima, porasla je za

16,2 posto, iznosivi 56,9 kuna po dionici. Istovremeno, paljivo smo upravljali trokovima.

Ukupno gledajui, trokovi su rasli manje od prihoda, to je u 2006. godini rezultiralo

omjerom trokova i prihoda na konsolidiranoj osnovi od 50,9 posto. Bilanca PBZ Grupe

poveana je za 19,6 posto te iznosi priblino 62 milijarde kuna. Najznaajniji doprinos rastu

bilance proizlazi iz poveanja korporativnog kreditnog portfelja, ali posebno portfelja malog i

srednjeg poduzetnitva kao i stanovnitva. Takoer, tijekom godine povean je i iznos

dionikog kapitala. U listopadu 2006., glavni dioniari i strateki partneri Banke, Intesa

Sanpaolo (tada Banca Intesa putem Intesa Holding Internationala) i EBRD, poveali su svoj

dioniki kapital upisom nove emisije redovnih dionica Privredne banke Zagreb. Intesa

Sanpaolo i EBRD zajedno su uplatili 1,8 milijardi kuna (to ini protuvrijednost od 250

milijuna eura) i tako znaajno poboljali nau kapitalnu osnovicu. Nadalje, od prosinca 2006.,

Privredna banka Zagreb posjeduje kontrolni udjel u LT Gospodarskoj banci d.d., Sarajevo,

Bosna i Hercegovina. Slijedom stjecanja UPI banke d.d., Sarajevo od strane Intese Sanpaolo

(tada Bance Intese) u veljai 2006., nae naknadno preuzimanje LT Gospodarske banke na

kraju 2006. ojaalo je poloaj Grupe Intesa Sanpaolo u regiji, koja naim stratekim

partnerima svakako predstavlja jedno od vanijih trita. S obzirom na postignute rezultate i

snanu adekvatnost kapitala, Uprava Privredne banke Zagreb e na predstojeoj godinjoj

skuptini predloiti isplatu dividende od 10,00 kuna po dionici dioniarima Banke. Preostali

dio dobiti bit e alociran u rezerve i zadranu dobit u cilju poveanja dionike glavnice, to e

nam omoguiti adekvatan rast u budunosti, naglasio je predsjednik Uprave mr. Boo Prka.41

Ovim zavrnim rijeima predsjednika Nadzorg odbora, te predsjednika Uprave zavravamo i

funkciju kontroliranja. Vidimo da su rezultati i vie nego odlini, te je svake godine

poslovanje sve bolje i vre i vee.

Ovime takoer zavravamo i analizu svih funkcija menadmenta, te prelazimo na zakljuak.

41 Interni podaci PBZ-a - Godinje izvjee 2006.

38

3. ZAKLJUAK

Cilj zadatka je analizirati funkcije menadmenta i utvrditi da li se, i u kojoj mjeri podudara

teorija i praksa menadmenta u Hrvatskoj. Te je sam uspjeh kompanije prvenstveno odraz

djelotvornog menadmenta.

Kao student Ekonomskog fakulteta, prije samog poetka izrade rada Analize funkcija

menadmenta, zapitala sam se to to za mene znai menadmet i kako bi ga opisala. Tada

sam shvatila da bez osnovnih usmjerenja koje nam prua fakultet ne bi niti shvatila sam

proces funkcioniranja menadmenta. Nakon proitanog zadatka, te prouavanja literature

shvatila sam da bi trebala odabrati poduzea kojem se divim i koje bi jednoga dana moglo

postat moj glavni cilj. Tada sam odabrala Privrednu banku Zagreb d.d. kao mjesto na kojem

se vidim nakon zavretka kolovanja. Privredna banka Zagreb d.d. je jedna od vodeih banaka

na teritoriju Republike Hrvatske te je lider na Hrvatskom financijskom tritu. Svoje usluge

prua i izvan teritorija Lijepe nae. Privredna banka Zagreb d.d. danas je prva banka po

upisanom dioniarskom kapitalu, te druga po ukupnoj aktivi. Te sam je upravo zato izabrala

za ovaj rad jer slui kao primjer ne samo ostalim bankama nego i svim poduzeima u

Hrvatskoj.

Prilikom analiziranja funkcija menadmenta, primjetila sam da se teorija koliko god stara bila

i dalje podudara sa samom praksom menadmenta u Hrvatskoj, to vjerujem da je i svugdje u

svijetu. Takodjer, primjetila sam da su gotovo sve funkcije od iznimne vanosti, no kako je

zadatak da izaberemo funkciju koju smatramo najvanijom, tako sam odluila da je to

upravljanje ljudskim resursima (kadroviranje). Mislim da je ipak unato visoko razvijenoj

tehnologiji koju koristi Privredna banka Zagreb d.d., nemogue zamijeniti ili zanemariti

ljudski faktor. Smatram da je bez izuzetno uspjenog ljudskog potencijala nemogue izvrti

ijednu od preostalih funkcija, a kamo li poslovati sa dobitkom odnosno profitom. Za

planiranje su nam potrebni ljudi, za organiziranje su nam potrebni strunjaci, za samo voenje

su nam potrebni uspjeni menaderi, te na kraju ni kontrolu nije mogue napraviti bez

ovjeka, jer je iznimno vano provjeriti to je stroj, odnosno raunalo zabiljeilo. Dakle bez

odgovarujuih ljudi na svakoj pozicij nije mogue uspostaviti niti poduzee niti ita drugo.

Planiranje smatram izuzetno vanim jer bez njega ne znamo kamo elimo dospjeti, zato

postojimo, te koji su nai ciljevi. Da bi to saznali moramo imati izuzetno dobrog planere koji

39

e nae ideje i zamisli provesti u stvarnost, i moguu provedbu donosei pravi plan (i dalje je

za ideju i pravljenje plana potrebna ljudska komponenta). Organiziranje je takoer vano jer

bez dobre organizacije svatko bi radio svata i ne bi se znalo zapravo niti to, niti kako. Zato

bez organizacije ne moemo voditi poduzee, a niti postizati nikakve ciljeve niti rezultate. Za

organizaciju nam trebaju i planovi i pravila i procedure koje e naravno napraviti ovjek koji

je zasluan za taj dio menadmenta. Zatim voenje. Mislim da kod njega ne moram niti

spominjati koliko je ovisan o ljudima, jer su upravo oni voe i bez njih ne bi imalo nita

smisla. Kada bi strojevi provodili voenje, naravno da bi ovjek naao naina kako skriti ili

iskriviti sliku stroju. Tako da je ljudska komponenta u ovoj funkciji nezamijenjiva. Voenjem

moramo paziti da ljudi rade kako i ta trebaju pa tako i da ne skrenu sa puta, nego da idu

prema ostvarenju ciljeva, bilo vlastitih ili ciljeva poduzea. I na kraju, kontrola je iznimno

vana kako bi planirano usporedili sa ostvarenim, a tu Privredna banka Zagreb d.d., nema

problema jer je ostvarila veu i bolju dobit od oekivane. Kontrolu provodi kontrolor, te ak i

raunalo koje opet mora biti pod nadzorom kontrolora - ovjeka.

Upravo sam shvatila da su sve funkcije u meuovisnou, no da bez ljudskog faktora niti

jedna od njih ne bi mogla funkcionirati. ak niti sve bri razvoj tehnologije ne omoguava

zamjenu ovjeka strojem, te je time moje miljenje potvreno.

40

LITERATURA

Buble, M : Osnove menadmenta, Sinergija, Zagreb, 2006.

Buble, M: Menadment, Slobodna Dalmacija, Split, 2000.

Interna predavanja i biljeke dr. sc. Jasne Prester, Ekonomski fakultet, 2007.

www.pbz.hr

Interni podaci PBZ-a Godinje izvjee 2006.

Interni podaci PBZ-a Pravilanik o radu, Zagreb, prosinac 2007.

41

POPIS ILUSTRACIJA

SLIKA STRANICA

Slika 1. Mrea podrunica i poslovnica PBZ-a......................................................5

Slika 2 Funkcije menadmenta............................................................................6

Slika 3 Razine planiranja.....................................................................................9

Slika 4 Proces planiranja.....................................................................................12

Slika 5. Primjer BCG matrice Privredne banke Zagreb......................................15

Slika 6. Primjer organizacijske strukture Privredne banke Zagreb.......................18

Slika 7. Prikaz vlasnikog aspekta upravljanja u dionikom drutvu..................19

Slika 8. Glavne aktivnosti upravljanja ljudskim resursima...................................22

Slika 9 Lanac POTREBE ELJE SATISFAKCIJA......................................28

Slika 10. Maslowljeva hijerarhija potreba..............................................................29

Slika 11. PBRXPRESS...........................................................................................31

42

POPIS TABLICA

TABLICA STRANICA

Tablica 1: Primjer SWOT analize za Privrednu banku Zagreb d.d..............................14

Tablica 2: Bilanca stanja na dan 31.12.2006.; Aktiva (u milijunima kuna) 2006........33

Tablica 3: Bilanca stanja na dan 31.12.2006.; Pasiva (u milijunima kuna) 2006.........34

Tablica 4: Raun dobiti i gubitka za 2006. godinu ((u milijunima kuna) 2006.)..........35

43

Prilog 1.

44

45

46