TURINYS

ĮVADAS.........................................................................................................................................................2

KOLEKTYVINIS (GRUPINIS) DARBAS INOVACINĖJE VEIKLOJE.............................................3

INOVACINĖS VEIKLOS DALYVIŲ ATRANKA.................................................................................4

INOVACINĖS VEIKLOS GRUPIŲ RŪŠYS............................................................................................4

DARBUOTOJŲ SKIRSTYMAS PAGAL GALIMĄ POŽIŪRI Į NAUJOVES...................................5

INDIVIDUALUS KŪRYBIŠKUMAS.......................................................................................................6

PERSONALO DARBO ORGANIZAVIMO IR VALDYMO YPATYBĖS INOVACINĖJE

VEIKLOJE.....................................................................................................................................................7

INOVACINĖS VEIKLOS VADOVO FUNKCIJOS..............................................................................10

IŠVADOS.....................................................................................................................................................14

LITERATŪROS SĄRAŠAS......................................................................................................................15

ĮVADAS

1

Kiekvieną organizaciją, plėtojančią inovacinę veiklą, veikia daugybė išorinių veiksnių:

ekonominių, socialinių, technologinių ir kt. Be to, rinkoje susiduriama su produkcijos ar paslaugų

kainomis, konkurencija, žaliavų stygiumi ir daugybe kitų veiksnių, kurie gali nulemti inovacinės

veiklos likimą. Ne mažiau svarbu teisingai įvertinti ir firmos vidaus situaciją. Čia lemiamą

vaidmenį vaidina žmonės, informaciniai, finansiniai bei materialiniai ištekliai, kurių stoka arba

nepatenkinama kokybė taip pat gali vienaip ar kitaip paveikti inovacinę veiklą. Visa tai padeda

įvertinti inovacinės veiklos planavimas, kuris yra visų valdymo sprendimų pamatas

Viena iš svarbiausių sėkmės prielaidų – joje dalyvaujantis personalas, nuo kurio labai priklauso,

ar veiklos rezultatas atitiks numatytus tikslus. Žmogus yra sudėtinga ir nepakartojama asmenybė. Jo

poelgiai, net žinant jų motyvus, ne visada nuspėjami. Tačiau tai nereiškia, kad žmogaus elgesio

negalima prognozuoti. Rengiant veiklos planą, būtina išsiaiškinti, kokio personalo reikės tam planui

įgyvendinti, ką jau turime, o ką reikės keisti ar papildyti. Būtina suprasti, kad kiekvienai veiklai rei-

kia personalo, kurį sudarytų atitinkamų profesijų bei kvalifikacijos specialistai [4].

Tyrimo tikslas: Išanalizuoti personalo vadyba inovacinėse įmonėse.

KOLEKTYVINIS (GRUPINIS) DARBAS INOVACINĖJE VEIKLOJE

2

Viena iš svarbiausių inovacinės veiklos sėkmės prielaidų – joje dalyvaujantis personalas, nuo kurio labai

priklauso, ar inovacinės veiklos rezultatas atitiks numatytus tikslus. Taigi žmogus nesvarbu jis vadovas ar

pavaldinys yra svarbiausias inovacinės veiklos subjektas. Jis yra sudėtinga, gyva sistema.

Kiekvienas žmogus turi visų šių savybių skirtingą visumą, savitai sąveikaujančią su gamtine ir

visuomenine aplinka. Taigi žmogų, kaip somatinių, fiziologinių ir psichologinių savybių visumą,

susijusią su gamtine ir visuomenine aplinka, galima vadinti asmenybe. Taip suprasdami asmenybę,

dalyvaujančią inovacinėje veikloje, remdamiesi B. Melniko, A Jakubavičiaus, R. Strazdo (2004) [1]

mokomąja knyga galime jai priskirti tokius požymius:

1.    Asmenybė yra unikali ir nepakartojama. Ji sudaro kiekvieno žmogaus apibrėžtumą ir skiria jį

nuo kitų individų;

2.    Asmenybė yra visos žmogaus psichinės veiklos – procesų, būsenų, savybių – integruotojas,

užtikrinantis žmogaus savojo „aš“ supratimą, savireguliavimą ir adaptaciją prie aplinkos;

3.    Asmenybė ne tik inovacinėje veikloje, bet ir visada sąveikauja su kitomis asmenybėmis ir

užima tam tikrą padėtį grupėse ir apskritai socialinėje erdvėje.

Apie kolektyvus inovacinėje veikloje rašė A. Kacikevičius (1995) [2], kuris teigė, kad

žmones jungtis į kolektyvus bei inovacines grupes skatina šie poreikiai:

1.    Įsijungimo poreikis, pasireiškiantis siekimu nustatyti ir palaikyti pasitenkinimą teikiančius

santykius su kitais asmenimis;

2.    Vystymosi poreikis, pasireiškiantis tobulybės, naujo ir aukštesnio vystymosi lygmens siekimu;

3.    Saviraiškos ir įvertinimo poreikis, pasireiškiantis siekimu įgyvendinti savo idėjas, patirtį bei

būti ko nors naujo kūrėju, pradininku;

4.    Kontrolės ir saugumo poreikis.

Irena Zabielavičienė [8] savo straipsnyje teigė, kad kiekviena komanda yra grupė, bet

ne kiekviena grupė yra komanda. Inovacijų darbo grupė – tai junginys, kuriame darbuotojai

pirmiausia bendradarbiauja tarpusavyje, kad keistųsi informacija ir priimtų sprendimus, kurių

tikslas– padėti vienas kitam vykdyti savo srities užduotis. Inovacijų komanda, koordinuodama

kūrybines pastangas, sukuria pozityvią sinergiją.Komandinis darbas inovacijų sferoje yra specifiškas. Jis reikalauja didesnio kūrybinio

komandos potencialo. Todėl sudarant inovacijų komandas reikia vadovautis mokslinių tyrimų

teiginiais, sudarančiais galimybes preliminariai numatyti komandos narių pageidaujamą vaidmenį

jos veikloje.

INOVACINĖS VEIKLOS DALYVIŲ ATRANKA

Kiekvienas inovacinės veiklos dalyvis turi priimti inovacinės veiklos tikslus kaip savo

asmeninius. Parenkant inovacinės veiklos dalyvius, taip pat reikia atsižvelgti į kiekvieno individo

3

asmenines nuostatas – į žmogaus pasirengimą specifiniu būdu atsakyti į tam tikrus poreikius.

Nuostatos pasižymi šiais požymiais [1]:

1. Nuostatos yra išmoktos, o ne įgimtos savybės;

2. Jos pakankamai ilgą laiką nekinta;

3. Nuostatos yra susijusios su poreikiais.

Nuostatas įgyja ir keičia asmenybė, apibendrindama ir fiksuodama atmintyje pažinimo ir

praktinę patirtį. Jomis tampa tie parengties būdai, kurie padeda asmenybei greičiau orientuotis ir

prisitaikyti prie kintančios gamtinės ir visuomeninės aplinkos. Nuostatos formuojasi ir keičiasi

praktinio patyrimo, mėgdžiojimo, identifikavimo, mokymo ir auklėjimo dėka.

Nuostatos, kaip jau buvo minėta, nėra įgimtos asmenybės savybės. Todėl, prieš pradedant

vykdyti inovacinę veiklą, būtina suformuoti teigiamas inovacinės veiklos dalyvių nuostatas į pačią

inovacinę veiklą bei jos tikslus ir rezultatu.

INOVACINĖS VEIKLOS GRUPIŲ RŪŠYS

Inovacinę veiklą dažniausiai įgyvendina grupė žmonių (kolektyvas). Pagal inovacinės veiklos

grupes sudarančių asmenų skaičių jas galima skirtyti į makrogrupes ir mikrogrupes. Tačiau šias

grupes skiria ne tik jas sudarančių individų skaičius. Makrogrupėse tarp visų narių nėra tiesioginių

ryšių, artimesnių tarpusavio santykių. Inovacinės veiklos makrogrupės sudaromos tada, kai

inovacinė veikla yra įgyvendinama aukštesniu lygiu (stambi įmonė, pramonės šaka, ekosistema,

pasaulis), tai yra – kai inovacinė veikla ir jos rezultatas turi globalų pobūdį. Šias grupes sieja tik

pagrindiniai veikimo tikslai, jos nariai nuolat ir tiesiogiai tarpusavyje nebendrauja. Be to,

inovacinės veiklos makrogrupės gali būti sudaromos iš atskirų mikrogrupių (mokslo institucija,

konsulta¬inė firma, įmonė ir t. t.)[1] .

Inovacinės veiklos mikrogrupėmis galima vadinti tokias grupes, kurias sudaro nedidelis

skaičius individų, o jų nariai turi daugiau ar mažiau bendrus veikimo tikslus ir palaiko tiesioginius

ryšius. Mikrogrupės specifiką sudaro tai, kad jos nariai nuolat bendrauja.

Inovacinės veiklos grupėse žmonės turi būti pasiskirstę darbais, profesijomis, valdžia ir

atsakomybe. Kiekvienas iš jų privalo turėti nustatytas veikimo ribas bei žinoti ir suvokti savo

vaidmenį inovacinėje veikloje.

Telkiant inovacinės veiklos kolektyvą, reikia prisiminti ne tik tai, kad kiekvienas žmogus pasižymi

skirtingu temperamentu, charakteriu, bet ir tai, kad skiriasi jų požiūris į naujoves

4

DARBUOTOJŲ SKIRSTYMAS PAGAL GALIMĄ POŽIŪRI Į NAUJOVES

Inovacinės veiklos grupėse žmonės turi būti pasiskirstę darbais, profesijomis, valdžia ir

atsakomybe. Kiekvienas iš jų privalo turėti nustatytas veikimo ribas bei žinoti ir suvokti savo

vaidmenį inovacinėje veikloje.

Telkiant inovacinės veiklos kolektyvą, reikia prisiminti ne tik tai, kad kiekvienas žmogus pasižymi

skirtingu temperamentu, charakteriu, bet ir tai, kad skiriasi jų požiūris į naujoves.:

1. Entuziastai – labai greitai užsidega, bet ir greitai atlyžta;

2. Novatoriai – nuoseklūs naujovių diegėjai;

3. Racionalistai – nieko nedaro gerai neapsvarstę;

4. Skeptikai – į naujas idėjas žiūri nepalankiai;

5. Konservatoriai – senos tvarkos šalininkai;

6. Retrogradai – atsilikusių pažiūrų šalininkai;

7. Idėjų „žudikai“ – atkaklūs naujų idėjų priešininkai.

Visi minėti žmonių tipai, išskyrus retrogradus ir idėjų „žudikus“, gali tiesiogiai

dalyvauti inovacinėje veikloje, tereikia juos tinkamai paskirstyti pagal veiklos pobūdį. Tarp

darbuotojų, skeptiškai ir optimistiškai žiūrinčių į naujas idėjas, kolektyve reikia sudaryti

pusiausvyrą, nes kiekvienas kraštutinumas inovacinei veiklai yra pražūtingas [1] .

INDIVIDUALUS KŪRYBIŠKUMAS

Kaip buvo minėta, žmogus (darbuotojas) yra svarbiausias inovacinės veiklos subjektas.

Todėl darbuotojų (personalo) parinkimas ir telkimas turi didelę įtaką inovacinės veiklos tikslams

pasiekti, nes darbuotojai yra žmonės, nuo kurių gebėjimų daugiausia priklauso inovacinės veiklos

rezultatai. F.Galtonas, kuris yra laikomas kūrybiškumo psichologijos pradininku, tyrinėdamas

duomenis apie žymius mokslininkus ir menininkus padarė išvadą, kad jų gabumai yra įgimti, todėl

5

ilgą laiką buvo manoma, kad kūrybiškumas yra tik genijams būdinga savybė . Tačiau tolimesni

tyrimai parodė, kad šią savybę lemia daugelis vidinių ir išorinių veiksnių, kurie nebūtinai yra įgimti.

Literatūroje skiriami tokie kūrybiškumo komponentai[9]:

Gebėjimai

Žinios

Asmenybės bruožai

Motyvacija

Aplinkos kontekstas [2].

Kūrybiškumas visu pirma siejamas su taip vadinamais divergentinio mąstymo gebėjimais,

įgalinančiais formuluoti naujas problemas ir ieškoti įvairių tos pačios problemos sprendimo

variantų. Gebėjimams taip pat priskiriamas intelekto koeficientas, įgūdžiai atlikti tam tikrą veiklą ir

intelekto stilius. Žinios yra tam tikras atspirties taškas kūrybai. Kaip rodo tyrimai kūrybiški

sprendimai dažniausiai padaromi srityse, kuriose turima daugiausiai žinių. Išskiriami dažniausi

kūrybiškų asmenybių bruožai:

Teigiamas savęs vertinimas ir pasitikėjimas savimi

Nepriklausomas elgesys ir savarankiškumas

Originalumas, individualizmas ir nekonvencionalumas

Atvirumas naujovėms ir lankstumas

Nuoseklumas ir atkaklumas

Impulsyvumas

Kūrybiškai veikiantiems individams taip pat būdinga vidinė motyvacija, skatinanti įsitraukti į

tam tikrą veiklą, ne dėl siekio gauti užmokestį, bet dėl to, kad jiems pati veikla yra įdomi ir maloni.

Kūrybiškumą gali slopinti arba skatinti socialinė ir fizinė aplinka. Teigiamai veikia draugiškas

kolektyvas, supratingas vadovas ir rami aplinka.

Aptarti individualaus kūrybiškumo komponentai lemia daugumą vadybos priemonių ir

organizacinių reikalavimų, kurie turi būti patenkinti, siekiant sukurti kūrybišką aplinką. Vienas iš

paprasčiausių būdų – tai kūrybiškų asmenybių atranką ir įdarbinimas. Tačiau nereikia pamiršti, kad

kūrybiški gali būti visi darbuotojai, todėl kartais grupinis kūrybiškumas arba kūrybinio mąstymo

metodų panaudojimas gali būti efektyvesnis nei individualios kūrybinės pastangos.

6

PERSONALO DARBO ORGANIZAVIMO IR VALDYMO YPATYBĖS INOVACINĖJE

VEIKLOJE

Klasikinė vadybos teorija ir praktika sprendžiant organizacijų valdymo klausimus dažniausiai

orientuojasi į sąlygiškai pastovią aplinką, nuolat besikartojančius tiek eilinių darbuotojų, tiek ir

vadovų veiksmus. Seniai parengti ir įtvirtinti organizacijų valdymo aparato struktūros pagrindai,

reikalaujantys aiškaus ir tikslaus atsakomybės ir funkcijų pasidalijimo bei darnios bendros veiklos

koordinavimo, neleidžia sėkmingai diegti mokslo pasiekimų į gamybą ir sukelia daug problemų

įgyvendinant inovacinę veiklą.

Inovacinė veikla dažnai būna nesėkminga ne dėl techninių, finansinių, o dėl psichologinių,

organizacinių veiksnių.

Išskirtinos šios pasipriešinimo naujovėms priežastys:

–         darbuotojai psichologiškai nepasirengę suvokti pasikeitimų;

–         inercija, pripratimas prie nusistovėjusios tvarkos ir procedūrų;

–         galimų nesėkmių baimė;

–         šalutinės emocinės pasekmės – pasitikėjimo savimi, įtakos kitiems sumažėjimas, galimas

atsakomybės ir įtampos didėjimas;

–         pasitikėjimo vadovais stoka;

–         įgūdžių trūkumas dirbti naujomis sąlygomis;

–         asmeniniai konfliktai su inovacijų iniciatoriais ir įgyvendintojais;

–         blogas planavimas;

–         darbo grupių, kurios buvo pasiekusios darną ir susiklausymą, išardymas.

Šių problemų sprendimas – labai sudėtingas procesas, reikalaujantis ne tiek finansinių išteklių,

kiek laiko ir inovacinės veiklos vadovų nuolatinio darbo su kolektyvu.

Siūlytina taikyti šias kovos su pasipriešinimu inovacijoms strategijas:

1. Mokymas ir informavimas. Šios strategijos tikslas – padėti organizacijos nariams suprasti

gilumines pokyčio reikalingumo priežastis. Ji vykdoma pradedant asmeniniais pokalbiais bei

grupinėmis diskusijomis ir baigiant specialiais pranešimais. Ši strategija gali būti naudojama, kai

jaučiamas informacijos trūkumas, ir ypač gera todėl, kad kartą įtikinti organizacijos nariai dažnai

randa papildomų galimybių inovacinei veiklai įgyvendinti. Bet, deja, jai reikia daug laiko, ji

atitraukia nuo darbo per daug net ir su inovacine veikla nesusijusių žmonių. Augustinas Maceika ir

Bronius Jančiauskas [7] savo straipsnyje, kuris paremtas moksliniu tyrimų, pateikiamas pasiūlymas,

kaip vykdyti apmokymus: „Sistemingas darbuotojų mokymas ir informavimas įmonėse. Čia turėtų

būti sudaryta informacinė sistema ir mokomoji bazė, kuri galėtų būti periodiškai papildoma

specifinėmis žiniomis apie inovacijas ir inovatyvumo skatinimo būdus“.

7

2. Jungimasis. Ši strategija remiasi kuo platesniu personalo įtraukimu į inovacinę veiklą bei

atsakomybės už įdiegimo sėkmę paskleidimu kuo daugiau dalyvių. Ji taikoma ne tik tada, kai

trūksta informacijos (kaip ir anksčiau minėtu atveju), bet ir tada, kai inovacinės veiklos dalyviai gali

turėti daugiau įtakos darbų sėkmei. Strategija labai gera motyvuojančio poveikio.

3. Paskatinimas. Ši strategija paremta nuolatiniu aukščiausios vadovybės dėmesiu bei

inovacinės veiklos dalyvių moralinėmis ir materialinėmis paskatomis. Ji naudotina, kai svarbiausios

būna žmonių prisitaikymo problemos, ir dažnai būna labai efektyvi.

4. Derybos ir susitarimas. Šios strategijos esmę sudaro tai, kad su organizacijos nariais,

patiriančiais aiškių nepatogumų, susitariama dėl galimo nepatogumų kompensavimo. Dažnai tai

būna gana nesunku, bet greitai nesuradus kompromiso, gali būti brangu, be to, tai paskatintų kitų

darbuotojų pasipriešinimą inovacinei veiklai.

5. Aiški ir užslėpta prievarta, grasinant atleidimu, atlyginimo sumažinimu, augimo perspektyvų

sumažėjimu ir t. t. Ši strategija naudotina, kai labai svarbi inovacinės veiklos sparta, o jos

iniciatoriai turi pakankamą valdžią. Tai labai greito veikimo ir galinti įveikti bet kokį pasipriešinimą

strategija, tačiau labai pavojinga, jei svarbūs inovacinės veiklos dalyviai dėl to pajunta priešiškumą

inovacinės veiklos vadovams ir organizatoriams.

Vienokios ar kitokios strategijos taikymo būtinumą ir efektyvumą lemia kiekvienos konkrečios

įmonės, įgyvendinančios inovacinę veiklą, specifika.

Be to, pabrėžtina, kad inovacinė veikla vykdoma sėkmingiau, kai jai rengiamasi iš anksto ir

įmonėje sukuriama inovacijoms palanki atmosfera.

Palankumas inovacijoms didėja, jei inovacijos:

–         turi aiškų galutinį tikslą, naudą,

–         nauda jaučiama ne tik įmonės, bet ir kiekvieno darbuotojo asmeninės naudos mastu,

–         išsirutulioja iš preliminariai paskelbtų principų, o ne iš atsitiktinių nurodymų,

–         iš anksto planuojamos, o ne skelbiamos skubotai,

–         pateikiamos po sėkmingų permainų,

–         negresia darbuotojų gerovei ir saugumui.

–         negresia darbuotojų gerovei ir saugumui.

Įsisavinant technologijas yra svarbūs šie veiksniai:

– technologijų įsisavinimo trukmė. Tam, kad technologijas pripažintų didžioji dauguma,

kartais jas reikia modifikuoti taip, kad kur kas palengvėtų jų įsisavinimas ir taikymas;

– intelektiniai ir finansiniai ištekliai. Mokslo darbuose teigiama, kad tarptautinės įmonės,

turėdamos didžiulius intelektinius ir finansinius išteklius, gali sparčiau įsisavinti technologijas;

– naujų technologijų diegimo sąnaudos. Ekspertai teigia, kad kiekvieną kartą,

padvigubėjus diegimo apimčiai, technologijų diegimo sąnaudos santykinai sumažėja iki 20–30 %;

8

– technologijų praktinės naudos maksimizavimo galimybė

– Technologijų taikymą taip pat sąlygoja:

1. Verslo aplinka, kurioje įmonės veikia (tam įtakos gali turėti tiek konkurentai, tiek verslo

partneriai),

2. Technologijų taikymo privalumai.

INOVACINĖS VEIKLOS VADOVO FUNKCIJOS

B. Melnikas, A Jakubavičius, R. Strazdas (2004) „ Inovacijų vadyba“ mokomojoje knygoje

apraše inovacinės veiklos vadovo pagrindinius principus. Jie teigė, kad vadovaujant kolektyvui,

kuris įgyvendina inovacinę veiklą, taikytini pagrindiniai vadovavimo principai[1]:

1. Orientacija į tikslą. Kiekviena organizacija yra priemonė tikslui pasiekti. Todėl vadovas turi

stengtis, kad jo įsakymai nebūtų atitrūkę nuo pagrindinio tikslo. Be to, reikia organizuoti darbą taip,

kad kiekvienas darbuotojas įmonės tikslus suprastų bent jau panašiai. Tikslai negali būti diktuojami,

dėl jų reikia susitarti. Vadovas, duodamas kokį nors įsakymą, turi nurodyti, ką, kas ir kada turi

padaryti, tačiau didelę klaidą daro vadovas, nurodydamas net ir tai, kaip padaryti.

2. Struktūrizavimas. Duodant įsakymus reikia stengtis atsižvelgti į tai, kad tas pats asmuo gautų

panašaus pobūdžio užduotis.

3. Užduočių paskirstymas. Kompleksinę užduotį reikia paskirstyti tarp pavaldinių atsižvelgiant į

jų specializaciją, nes vieną užduotį geriau atliks vienas, o kitą – kitas asmuo.

9

4. Organizacinė pusiausvyra. Jos esmė yra ta, kad inovacinė veikla turi būti organizuojama

tiek, kiek galima, o reguliuojama tiek, kiek reikia. Per didelis reguliavimas išplečia valdymo

personalą, žlugdo iniciatyvą. Per mažas reguliavimas irgi veda prie sumaišties.

5. Asmenų nepriklausomybė. Funkcija ir darbas yra svarbiau už asmenį. Reikia ne asmenį

aprūpinti darbu, o parinkti tokius asmenis, kurie būtini vienai ar kitai inovacinės veiklos užduočiai

atlikti.

6. Motyvacija - skirstoma į vidinę ir išorinę. Vidinė motyvacija reiškia, kad žmogus į kokią nors

veiklą įsitraukia ne dėl to, kad siekia gauti kokį nors užmokestį, bet todėl, kad yra maloni, įdomi

pati veikla. Išorinė motyvacija yra tokia, kai veikti skatina laukiamas apdovanojimas, atlyginimas,

bausmės baimė ir panašiai. Pasak B. Melniko, A Jakubavičiaus, R. Strazdo (2004)[1] inovacinėje

įmonėje motyvacija tūrėtų būti tokia: „Kiekvienam darbuotojui turi būti skiriama tiek užduočių, kiek

jis gali kokybiškai atlikti. Darbuotojas turi žinoti, kad tinkamai atlikęs užduotį bus paskatintas“.

7. Kontrolė yra sistema, kurią sudaro trys rūšys: pradinė; tarpinė ir galutinė. Visų kontrolės

rūšių tikslas yra vienodas: siekti, kad rezultatai būtų kuo artimesni reikalaujamiems. Jos skiriasi tik

vykdymo laiku. Inovacinės įmonės personalas turi būti kontroliuojamas nuolat, o ne priešokiais.

Inovacinės veiklos sėkmei labai svarbią reikšmę turi vadovas, jo įgūdžiai ir

profesionalumas.Konceptualūs įgūdžiai, reikalingi inovacinės veiklos vadovui, yra šie:

1. Techniniai įgūdžiai, pagrįsti gebėjimu panaudoti specifines žinias, priemones bei procedūras,

kurios yra esminės užduotims sėkmingai atlikti. Techniniai vadovo sugebėjimai yra svarbiausi

visiems žemesnių organizacijos lygių valdymo darbams.

2. Bendravimo įgūdžiai, pagrįsti žmonių gebėjimu daryti poveikį vienas kitam, vadovauti, turėti

įtakos darbuotojams ir juos skatinti. Žmonės yra viską lemiantis daugelio veiklų veiksnys, todėl va-

dovo darbo efektyvumo konceptualioji esmė – jo naudojimasis humaniškais, efektyviais būdais

santykiuose su vyresniais, tai pat su sau lygiais asmenimis ir pavaldiniais.

3. Nuovokumo įgūdžiai, pagrįsti asmens mokėjimu suprasti viską aprėpiantį organizacijos ir jos

aplinkos ryšį – visa tai, kas egzistuoja tarp įvairių funkcijų bei veiklos organizacijos viduje ir

išorėje. Nuovokumo įgūdžiai svarbesni aukštesniems valdymo lygiams, kur daugelis vadovo darbų

susiję su ilgalaikiais strateginiais rezultatais.

1pav.Vadovavimo įgūdžiai

10

Būtinų įgūdžių visuma visada priklauso nuo lygio, kuriame vadovas dirba. Aukščiausiam

valdymo lygiai nuovokumo įgūdžiai yra svarbesni nei techniniai įgūdžiai. O žemesniam valdymo

lygiui – atvirkščiai.

Julius Gurevičius,[6] Informacijos vadybos studijų programos studentas remdamasis įvairias

šaltiniais savo magistro darbe vadovą inovacinėje veikloje mato šiek tiek kitaip ir jam priskiria ne

tik teorinius bruožus, bet ir asmeninius. Jis teigia, kad kūrybiškumui palanki aplinka, kitaip

vadinama inovacinė veikla, neįmanoma be aukščiausios vadovybės palankumo šiems procesams.

Nors iš vienos pusės, šiuolaikinės organizacijos yra ne tokios hierarchiškos ir centralizuotos,

vadovavimo funkcijos reikšmė nė kiek nesumažėja, ji tiesiog keičiasi ir kelia naujus iššūkius

vadovams ir vadybininkams. Galima teigti, kad būtent vadovybė yra atsakinga už visų prieš tai

aptartų procesų ir praktikų įdiegimą bei sėkmingą funkcionavimą, kadangi ji priima svarbiausius

sprendimus. Kūrybiškoje įmonėje vadovas turi atlikti šias funkcijas[1]:

Strateginė funkcija – tikslų iškėlimas, metodų pasirinkimas, rezultatų numatymas,

pagrindinių vertybių suformulavimas ir pan.

Administracinė funkcija – veiklos dalyvių veiksmų koordinavimas: užduočių darbuotojams

paskirstymas, veiklos stebėjimas, pakeitimų atlikimas.

Eksperto bei konsultanto funkcija. Vadovas vertina pavaldinių veiklą ir rezultatus. Radęs

trūkumų, jis konsultuoja darbuotojus, kaip išvengti klaidų ateityje.

Komunikacinė, reguliavimo funkcija. Vadovas parenka tinkamiausius bendravimo tarp

pavaldinių būdus ir formas. Taip pat palaiko ryšius su išorine aplinka.

Drausminė funkcija. Vadovas stebi ir vertina, kaip veiklos dalyviai laikosi nustatytos

tvarkos ir darbo rėžimo, kilus reikalui imasi priemonių.

Psichoterapinė funkcija. Darbe ar asmeniniame gyvenime pasitaiko nesėkmių, nelaimingų

atsitikimų, konfliktų ir kitų nemalonių situacijų. Vadovo pareiga – padėti savo pavaldiniams,

patekusiems į tokias situacijas.

Vadovų asmeninės savybės ir elgesys įtakoja visą organizaciją. Vienas iš pagrindinių

reikalavimų kūrybiškos organizacijos vadovui – tai jautrumas aplinkai ir savo vaidmens bei

aplinkiniams daromos įtakos supratimas. Ši savybė leidžia jiems sukurti ryšį tarp to kas yra sakoma

žodžiais ir parodoma veiksmais. Tai ypatingai svarbu įgyvendinant strateginę funkciją, kadangi

vadovų veiksmai svarbūs ne tiek dėl tiesioginio rezultato, bet dėl kitiems darbuotojams siunčiamų

signalų apie pageidaujamą elgesį [4].

Inovacijos yra susijusios su pokyčiais, todėl vadovas turi suprasti pokyčių būtinybę ir pats

asmeniškai norėti keistis ir ugdyti save. Tai reikalauja ne tik savęs pažinimo, bet ir drausmės bei

valios. Vadovas turėtų domėtis kas įtakoja jo mąstymą, kas skatina tam tikras emocines reakcijas ir

11

kodėl jo santykiai su žmonėmis yra būtent tokie. Emocinė pusiausvyra leidžia išlikti ramiam, aiškiai

mąstyti ir rasti įžvalgą sprendžiant sudėtingas problemas.

Dar vienas faktorius – tai gebėjimas priimti dviprasmybes, kurios kyla mąstant kūrybiškai.

Individai, kurie nesugeba toleruoti dviprasmybių savo darbo aplinkoje ir santykiuose, yra labiau

linkę įprastai rutininei veiklai. Dviprasmiškumo toleravimas sukuria sąlygas rizikavimui ir

alternatyvių sprendimų paieškai.

Galima teigti, kad vadovavimo stilius skatina vidinę motyvacija, o „kontroliuojantis“ ją mažina.

Kai vadovai yra linkę paremti, jie atsižvelgia į darbuotojų jausmus, kritikuoja su tikslu pamokyti, o

ne sumenkinti pavaldinį, skatina išsakyti savo interesus. Kontroliuojantys vadovai akylai stebi

pavaldinių elgesį, neįtraukia darbuotojų į sprendimų priėmimą ir reikalauja paklusti griežtoms

taisyklėms.

Galios delegavimas yra būtina sąlyga kūrybiškumui palankioje organizacinėje aplinkoje. Šis

procesas didina atskirų organizacijos dalių autonomiškumą ir darbuotojų motyvaciją. Tradiciškai

skiriama strateginė ir veiklos autonomija arba laisvė pasirinkti tikslus ir laisvė pasirinkti veiklos

būdus. Veiklos autonomija skatina darbuotojų individualumo jausmą ir antreprenerystės dvasią, o

strateginė autonomija susijusi su prisiderinimu prie organizacijos tikslų. Inovatyvios organizacijos

daugumai darbuotojų suteikia veiklos autonomiją, tačiau strateginė autonomija lieka aukščiausiai

vadovybei. Tikslų pasirinkimo laisvės suteikimas individams gali netgi sumažinti kūrybiškumą. Tuo

tarpu veiklos laisvė neturėtų būti varžoma, kadangi tiksli pareigybių specifikacija yra kūrybiškumui

priešiško biurokratizmo bruožas. Geriausias sprendimas šiuo klausimu yra išlaikyti pusiausvyrą tarp

strateginės ir veiklos autonomijos. Deleguojant galią svarbu apibrėžti toleruojamą rizikos laipsnį.

Darbuotojai turi žinoti, kiek jiems yra leista saugiai rizikuoti. Tai padeda apibrėžti erdvę, kurioje

galima naudotis suteikta galia bei sąlygas kuomet reikia gauti pritarimą. Taip pat būtina žinoti kokia

bausmė gali būti skirta jei atliekami veiksmai pasirodys neefektyvūs. Be šio supratimo

organizacijos nariai linksta užsiimti tik tradicine veikla ir netenka noro veikti kūrybiškai .

Vadovybės užduotis siekiant kūrybiškumo yra aiškiai apibrėžti veiklos kryptį ir pasitikėti

darbuotojais, nepaisant iškylančios rizikos [5].

Aptartos asmeninės savybės ir elgesys yra išmokstamas, tačiau tai daug drąsos ir ryžto

reikalaujantis darbas, kurio metu gali prireikti pakeisti savo pamatines vertybes ir psichologines

struktūras. Įmonių savininkai siekdami kūrybiškumo į vadovaujančius postus turėtų skirti

kūrybiškus ir brandžius asmenis pasižyminčius atvirumu naujovėms, „remiančiu“ vadovavimo

stiliumi ir pasiruošimu deleguoti galias.

12

IŠVADOS

Darbe apibūdinta personalo vadyba inovacinėje, nes viena iš didžiausių kliūčių inovacijų

diegime yra darbuotojas, nors ir žmogus yra pats svarbiausias inovacijų diegime. Dažnas

darbuotojas nesupranta ir nenori suprasti diegiamų inovacijų, kad ši problema būtų išspręsta, įmonė

užsiimanti inovacine veikla, turi gerai išnagrinėti personalo vadybą. Darbuotojo pasipriešinimas

inovacijoms gali kilti, nes jis nebuvo supažindintas su inovacijų planu arba tiesiog yra nusistatęs,

prieš bet kokias inovacijas – idėjų „žudikas“.

Siūlomos kovos su pasipriešinimu inovacijomis strategijos : Mokymas ir informavimas;

Jungimasis; Paskatinimas; Derybos ir susitarimas; Aiški ir užslėpta prievarta. Visos šios strategijos

gali būti naudojamos, kaip instrumentas darbuotojams pritraukti prie inovacijų ir juos įtraukti į

inovacinę veiklą. Tačiau kiek įmonė skirtu lėšų mokymams ir naujoms strategijoms, be tinkamo

13

vadovo jos bus bevertės. Pats pagrindinis ir svarbiausias personalo vadybos inovacinėje veikloje

elementas – vadovas . Inovacinėje veikloje vadovas gauna didžiausia atsakomybę, ne tik už

inovacijas, bet ir už personalą. Vadovui priskiriamos svarbiausios funkcijos : Administracinė;

Strateginė; Eksperto bei konsultanto; Komunikacinė reguliavimo; Drausminė ir Psichoterapinė. Kad

vadovas galėtų sėkmingai atlikti savo vaidmenį inovacinėje veikloje jis turi atlikti ne tik savo

funkcijas, bet ir pasižymėti humaniškomis ypatybėmis: jam turi būti būdingos bendros

demokratinės visuomenės vertybinės nuostatos, jis turi būti sąžiningas ir moralus. Jis taip pat turi

būti pasirengęs psichologiškai ir gebėti demokratiškai vadovauti.

Taip būtų galima įvardinti pagrindinius personalo vadybos inovacinėse įmonėse aspektus.

Inovacinėje veikloje taip pat kaip ir bet kurioje kitoje veikloje yra svarbu pasirinkti tinkamą

kolektyvą, su gebančiu tinkamai vadovauti vadovu.

LITERATŪROS SĄRAŠAS

1. B. Melnikas, A. Jakubavičius, R. Strazdas 2000. Inovacijų vadyba. Vilnius Technika.

2. A.Kacikevičius, 1995, Žmonių grupių (socialinė) psichologija. Žodynas 104 psl.

3. B. Martinkus, S. Žičkienė, V. Žilinskas, 2002. Įmonės ekonomika. Šiaulių universiteto

leidykla.

4. B. Vijeikienė, J. Vijeikis 2000. Inovacijų vadyba. Vilnius – Rosma.

5. Artūras Jakubavičius, Rolandas Strazdas, Kastytis Gečas 2003. Inovacijos Procesai,

valdymo modeliai, galimybės Vilnius – Lietuvos inovacijų centras .

6. Julius Gurevičius, Informacijos vadybos studijų programos studentas. Kūribiškumas

plėtojant inovacijas SVV . Magistro darbas. Vilnius 2005.

7. Augustinas Maceika, Bronius Jančiauskas 2010. Lietuvos pramonės darbuotojų

vertybinės orientacijos inovatyvumo atžvilgiu: analizė, vertinimas ir gerinimo galimybės. Verslas:

Teorija ir praktika Nr. 11(4)14

8. Irena Zabielavičienė, 2009. Komandinio darbo Specifika Inovacijų Sferoje. Verslo ir

teisės aktualijos t.3.

9. www.inovacijos.lt

15