1. Put ka svetskoj klasi kvaliteta (put ka TQM konceptu)

2. Integrisani menadžment kvalitetom (Total Quality Management), Najcitiraniji razlozi za pokretanje TQM programa

Kvalitet se danas smatra presudnim faktorom u borbi sa konkurencijom. Integrisano upravljanje kvalitetom (Total Quality Management-TQM) je koncept za ostvarivanje poslovne izvrsnosti, efektivnosti i efikasnosti. To je koncept usmeren na dugoročni uspeh kroz zadovoljstvo svih zainteresovanih strana: korisnika, zaposlenih u preduzeću i društva u celini. U njegovom fokusu je fenomen kvaliteta tj. kvalitet proizvoda i usluga, ali pre svega kvalitet procesa rada. Najcitiraniji razlozi za pokretanje TQM programa

1

TQM je poslovna filozofija prema kojoj se trajan uspeh može ostvariti ukoliko se svi zaposleni pridržavaju njenih sledećih ključnih elemenata:

• angažovanje i liderstvo rukovodne strukture,• planiranje i organizacija,• korišćenje metoda i tehnika,• školovanje i obuka,• angažovanje,• timski rad,• merenje ostvarenih rezultata i povratna sprega i• promena kulture.

3. Komponente TQM koncepta

2

Koncept TQM čine sledeći bazni procesi: menadžment politikom i strategijom (vertikalni bazni TQM koncept), menadžment poslovnim procesima (horizontalni bazni TQM koncept), proces kontinualnih unapređenja.

4. Osnovni principi TQM koncepta kvalitet se postiže kontinualnim poboljšanjem procesa i utvrđivanjem odgovornosti za svakog

pojedinca u preduzeću, najveći broj problema u vezi sa kvalitetom prouzrokovan je neispravnim procesima, a vrlo mali –

lošim načinom rada, pa pažnju treba usmeriti na procese, pravi način za unapređenje kvaliteta je upravljanje celokupnim procesima, pogrešan je način kontrola samo na kraju procesa, treba da se utvrdi odgovornost svakog pojedinca za kvalitet njegovog rada, norma ( kvantitativna i kvalitativna ) treba da se utvrdi za svakog pojedinca i za svaki posao, proces može biti unapređen timskim radom na postavljanju, analizi i rešavanju problema koji su

sastavni deo procesa, jedna od funkcija menadžera mora biti da vodi i obučava radnike ka ostvarenju definisanih

rezultata njihovog posla, preduzeće treba da sarađuje samo sa dobavljačima koji su u stanju da obezbede kvalitetne ulaze, proizvodi se za korisnika, ali ne po svaku cenu, nego samo ako je to praćeno poboljšanjem

poslovnih rezultata, naglasak je na poboljšanju procesa rada u marketingu, proizvodnji, inženjeringu, finansijama itd.

5. Reinženjering procesa rada

3

Formulisanje strategije preduzeća (misija, ciljevi, analiza i izbor strategije) u smislu unapređenja kvaliteta može biti:

Veliko i naglo povišenje kvaliteta – reinženjering manjeg broja bazičnih procesa

Postepeno, kontinualno unapređenje – Kaizen

Naizmenično kombinovanje postepenog i naglog unapređenja

4

6. Osnovni principi reinženjeringa procesa radaProces ili proces rada se definiše kao niz logički povezanih aktivnosti koji se sprovode kako bi se postigao definisani poslovni rezultat.Neki procesi su: naručivanje materijala, razvoj novog proizvoda, provera ststusa korisnika idr.Za većinu preduzeća srednjeg stepena složenosti broj procesa iznosi oko 80, dok postoje preduzeća i sa više od 100 procesa.Postavlja se pitanje zašto je potrebno unaprediti procese koji su ionako dobri. Odgovor je jednostavan – da bi preduzeće ostalo konkurentno na tržištu.Razlozi za primenom reinženjeringa procesa rada: sve brže promene koje se događaju u svetu, korisnici koji postaju sve probirljivi, konkurencija na tržištu koja postaje sve oštrija.Klasično poslovanje organizovano je u funkcije čime se stvaraju prividne granice između procesa rada i tu se gubi najviše vremena. Na primer, početne aktivnosti nekog procesa vrši rukovodilac proizvodnje, zatim rukovodilac skladišta i potom rukovodilac nabavke. Jasno je da se pri prelasku između organizacionih celina gubi vreme. Reinženjering to ne dozvoljava zahtevajući da se procesi rada od početka do kraja tretiraju kao celina. Promene su jedna od najizrazitijih karakteristika ovog vremena. Posebnu ulogu u promenama u preduzeću ima reinženjering procesa rada, kao novi prilaz revitalizacije tj. restruktuiranja preduzeća.Reinženjering procesa rada predstavlja novi poslovni koncept ili novu poslovnu filozofiju, koja se pojavila tek devedesetih godina XX veka. Cilj je bio da se u skokovitim (radikalnim) unapređenjem procesa rada stvori kvalitetno preduzeće.Najjednostavnija definicija reinženjeringa mogla bi biti data u smislu da je to preispitavanje preduzeća u celini u cilju povišenja produktivnosti. Suština reinženjeringa sastoji se u:

Razvlašćenju na višim i ovlašćenju na nižim nivoima. Timskom radu, sa obavezom izvršavanja grupe zadataka, tako da svaki član tima može da radi sve

poslove iz navedene grupe.

5

Postojanju odgovornosti pojedinca za celinu i tima za svakog pojedinca. Zahtevu za većim (širim) znanjem i radnim sposobnostima svakog pojedinca, koja bi bila

fleksibilna i opšta, kako bi svaki pojedinac mogao da radi poslove različitog sadržaja.

Reinženjering procesa rada nastao je kao posledica krize preduzeća, krize informacija, krize inovacija pa i krize morala. On menja organizacionu kulturu i kreira nove procese rada, nove stavove, nove strukture i nove načine za sprovođenje promena i postizanje uspeha kompanije. Michael Hammer, koji se smatra tvorcem pojma Reinženjering procesa rada (Business Process Reengineering - BPR) definiše i njegova sledeća pravila:

Preduzeće se zasniva na celovitim procesima rada, a ne na parcijalnim zadacima. Procesima moraju upravljati one osobe koje koriste rezultate tih procesa. Prikupljanje i obradu podataka moraju obavljati one osobe koje te podatke stvaraju. Geografski raspoređene resurse treba posmatrati centralizovano. Povezivanje paralelnih aktivnosti i njihova koordinacija. Menadžment kvalitetom mora biti deo procesa rada, nikako spoljašnji proces. Podaci se u informacioni sistem unose samo jednom, i to na svom izvoru.

7. Sprovođenje reinženjeringa procesa radaReinženjering procesa rada predstavlja fundametalnu promenu razmišljanja i shvatanja poslovanja gde se donose odluke:

Šta da se radi? Kako da se radi? Šta treba da bude rezultat (izlaz)?

Dva osnovna pitanja, sobzirom na to da se reinženjering odnosi isključivo na procese rada, su: 1. Šta korisnik očekuje od isporučioca?2. Šta i kako treba promeniti da se zadovolje zahtevi korisnika?

Uspeh reinženjeringa procesa rada u velikoj meri zavisi od toga: Ko je određeni posao pokrenuo. Kakva je njegova vizija. Šta on reinženjeringom želi da postigne. S kojim ljudima namerava da realizuje taj posao i dr.

Mogu se identifikovati tri osnovne grupe, gde svaki od nosilaca reinženjeringa ima tačno definisanu ulogu, koju ne može obaviti neki drugi nosilac u tom poslu:

1. Nadzorni odbor ( veće izvršnih direktora ).2. Timovi za reinženjering.3. Lider tima za reinženjering.

1. Nadzornom odboru ili veću izvršnih direktora pripada ključna uloga, koja se sastoji u pokretanju reinženjeringa procesa rada. Ovaj odbor ili veće sastoji se od menadžmenta najvišeg nivoa koji definiše strategiju reinženjeringa i nadgleda njeno sporovođenje. Među najvažnije zadatke nadzornog odbora spadaju:

formulisanje poslovnih vizija, postavljanje ciljeva,

6

otklanjanje prepreka na putu ostvarivanja ciljeva, dodeljivanje redosleda prioriteta između reinženjering projekata, davanje početnih smernica članovima tima i nadgledanje rezultata rada timova.

2. Timovi za reinženjering čine jedno ili više operativnih tela koja sprovode reinženjering procesa rada. To su ljudi koji stvaraju ideje i planove i onda ih pretvaraju u stvarnost.Hoće li se formirati jedan ili više timova, zavisi od složenosti problema koji se reinženjeringom želi rešiti. 3.Lider (koordinator) procesa rukovodi procesom reinženjeringa, odnosno vodi tim za reinženjering. On deluje kao vizionar i motivator. Stvara novu viziju, postavlja nove standarde i podstiče druge da tu viziju prenese u stvarnost.

8. Struktura tima za reinženjering

Koordinator je odgovoran za uspeh celog projekta. On vodi tim, uklanja barijere između sektora i obezbeđuje budžet. Osnovni tim je grupa zadužena za izgradnju i implementaciju rešenja. Proširene timove čini osoblje iz preduzeća koje učestvuje na projektu po potrebi.

Prelazak iz poljoprivrednog, preko industrijskog, u informaciono društvo, u vremenu na primeru SAD

7

Reinženjering procesa rada i integrisani menadžment kvalitetom Osnovne sličnosti između reinženjeringa procesa rada (BPR) i integrisanog menadžmenta kvalitetom (TQM) ogledaju se u sledećem:

• orjentacija ka procesima, • inicijativu za uvođenje u oba slučaja daje najviši menadžment,• u oba slučaja se delegiraju odgovornosti i ovlašćenja kao i potrebe za obukom.

9. Razlike prilaza reinženjeringa procesa rada I metodologije integrisanog menadžmenta kvalitetom

Karakteristika TQM BPR

8

Stepen promena Postepeni Radikalni

Početna tačka Postojeći proces Od početka (čisto

stanje)

Frekvencija promena

Jednokratno/konti nualno

Jednokratno

Potrebno vreme Kratko Dugo

Rizik Umeren Visok

Tip promene Kultura Kultura i struktura

Pomoću integrisanog menadžmenta kvalitetom se dobijaju kontinualna i mala poboljšanja, a pomoću reinženjeringa procesa rada dolazi se do naglih i dramatičnih poboljšanja

Mno

go m

alih

unap

re|e

nja

Kru

pna

unap

re|e

nja

Bussiness Process

Reengineering

Total Quality Management

Bussiness Process Reengineering

Integrisani menadžment kvalitetom zahteva uključivanje svih zaposlenih u preduzeću, dok reinženjering procesa rada zahteva rad po timovima,

9

Integrisani menadžment kvalitetom zahteva male, a reinženjering procesa rada zahteva velike investicije,Integrisani menadžment kvalitetom zahteva uključivanje svih procesa, dok reinženjering procesa rada uključuje pojedine kritične procese,Integrisani menadžment kvalitetom podrazumeva dobrovoljno uključivanje zaposlenih, dok se reinženjering procesa rada sprovodi na silu, po naredbi.

10. Benchmarking, Ključne komponente uspeha Benchmarking projekta podrazumevajuBenchmarking je traženje najbolje prakse u preduzećima, koja će voditi ka izuzetnim poslovnim rezultatima. Pod najboljom praksom se podrazumevaju metode i strategije koje se koriste u preduzeću, da bi najbolje ispunile zahteve korisnika. Ove strategije zahtevaju stalne promene poslovnih ciljeva i zbog toga su neprekidne. U praksi se razlikuju tri vrste Benchmarkinga:

• unutrašnji, • spoljašnji i funkcionalni.

Unutrašnji Benchmarking odnosi se na poređenje aktivnosti iste vrste u različitim celinama preduzeća, područjima poslovanja i dr.

Spoljašnji Benchmarking istražuje i neprekidno traga za praksama koje vode rezultatima boljim od konkurentskih.

Funkcionalni Benchmarking odnosi se na poređenje preduzeća u odnosu na proizvode koji dominiraju na tržištu u određenoj oblasti.

Benchmarking daje odgovore na osnovna pitanja o sopstvenom preduzeću: • Gde je sada? • Gde želi da bude? • Od koga želi da uči? • Kako može da se poboljša?

Kroz Behncmarking se istražuje i kontinualno traga za praksama koje vode rezultatima boljim od konkurentskih. To je produbljena uporedna analiza najboljih konkurenata, njihovih dostignuća, načina na koji su to ostvarili, analiza njihovih resursa, sposobnosti, kompetencija i ključnih rezultata. Prema tome, Benchmarking je:

• neprekidni proces unapređenja, • određivanje oblasti čije unapređenje donosi najviše promena, • prilagođavanje najboljih rešenja izabranog konkurenta sopstvenim potrebama,

pronalaženje načina na koji najbolja preduzeća ispunjavaju poslovne ciljeve.

Principi Benchmarkinga Benchmarking predstavlja uveliko priznat i često primenjivan postupak savremenog menadžmenta. Obzirom da većina preduzeća u Srbiji gotovo da ne primenjuje ovu metodu ili je primenjuje u nekom improvizovanom obliku, treba učiniti napore da Benchmarking postane korisna metoda za povišenje efektivnosti procesa rada i konkurentnosti proizvoda. Benchmarking je sistematski i kontinualni proces

10

merenja i upoređivanja proseca rada, aktivnosti, funkcija, proizvoda, strategija, praksi preduzeća u odnosu na konkurenciju sa superiornijim rezultatima. Principi učenja od drugih su glavna obeležja ove metode. Suština Benchmarkinga je da se do zaključaka o nekoj pojavi dolazi kroz njeno poređenje sa drugim pojavama i kroz utvrđivanje zajedničkih karakteristika ili karakteristika koje ih razdvajaju. Dakle, radi se o tematici poslovne uporedne analize rezultativnosti i efektivnosti. Uporedna analiza rezultata veoma je bliska, uz to i nezaobilazna u realizaciji savremenih koncepata kao što su transformacija, poboljšanje, revitalizacija, rekonstrukcija, obnova, koji su ugrađeni u integrisani menadžment kvalitetom (Total Quality Management), u reinženjering procesa rada (Business Process Reengenering) i druge vrlo aktuelne i aplikativne koncepte. Kada bi što više preduzeća uočilo potrebu za analizom i redefinisanjem postojećeg stanja i određivalo svoje mesto u odnosu na "najbolje u klasi", tj. koristilo znanja najboljih, zasnovano na svom i tuđem znanju, vrlo lako bi se došlo do zaključka kako naći put ka stalnim unapređenjima.

Benchmarking projekat U integrisanom menadžmentu kvalitetom Benchmarking projektu pripada centralno mesto. Njime se uočava jasniji put ka unapređenjima, a sprovođenje planiranih korektivnih mera se analizira i redefiniše.

Opšti prilaz Benchmarking projektu

11