pjesa ii funksionet e menaxhmentit

��

MENAXHMENTIPËR VITIN E IV

arsimi i mesëm profesionalBobek ShuklevMaja Shukleva

SHKUP

Autorë:Bobek ShuklevMaja Shukleva

Recensentë:Prof. dr. Ollgica Blazheska, Fakulteti Ekonomik – ShkupMr. Emanuella Esmerova, SHMEPQSH ,,Arsenie Jovkov” – ShkupIrina Naqeva, SHMEPQSH ,,Vasill Antevski – Dren” – Shkup

Përkthyes:Enis Misini

Redaktor i botimit në gjuhën shqipe:Doc. dr. Seadin Xhaferi

Lektore e botimit në gjuhën shqipe:Arzije Dervishi

Përgatitja kompjuterike:Da-Kapo, Shkup

Të gjitha të drejtat janë të mbrojtura. Asnjë pjesë e këtij libri nuk mund të riprodhohet ose transmetohet në çfarëdo forme apo me çfarëdo mjetesh, elektronike ose teknike, duke përf-shirë fotokopjimin, riincizimin dhe ruajtjen në sisteme informative, pa leje paraprake me shkrim nga botuesi.

Botues:Ministria për Arsim dhe Shkencë e Republikës së Maqedonisë

Shtypi:Qendra grafi ke shpk, Shkup

Tirazhi: 800 copë

Me aktvendim të ministrit të Arsimit dhe Shkencës të Republikës së Maqedonisë, nr. 22-4271/1, të datës 28.07.2010, aprovohet përdorimi i këtij libri.

CIP – “ . ” ,

005(075.3),

: : IV / , . - : , 2010. - VII, 140

. : . ; 30 : . 133-134

ISBN 978-608-226-038-91. , [ ]COBISS.MK-ID 84256522

PARATHËNIE Karakteristikë kryesore e një kombi bashkëkohor është menaxhimi në ndërmarrje.

Menaxhmenti në praktikë ekziston që kur ekziston qytetërimi dhe do të mbetet karakteristikë themelore dominuese derisa ekziston qytetërimi. Për shkak të kësaj, nuk ka sferë më të rëndë-sishme se menaxhmenti. Shkenca e menaxhmentit paraqet shenjë dominuese në shoqërinë industriale. Menaxhmenti është proces universal. Procesi themelor i realizimit të punës me ndihmën e të tjerëve është i njëjtë për të gjitha punët menaxhuese në të gjitha nivelet dhe në të gjitha ndërmarrjet. Kjo nuk do të thotë se të gjithë menaxherët e kryejnë punën e njëjtë, apo nga të gjithë kërkohet aftësi e njëjtë në nivele të ndryshme.

Qëllimet e librit shkollor Çdo libër shkollor duhet t’u shërbejë konstituentëve të vetë për të qenë efektiv: pu-nëtorëve akademikë, të cilët e ligjërojnë këtë lëndë dhe nxënësve që e mësojnë lëndën e menaxhmentit. Duke marrë parasysh këtë, janë formuluar dy qëllime të posaçme për çdo konstituent.

Qëllimi për nxënësit. T’i njoftojë nxënësit me analizën bashkëkohore dhe gjithëpërf-shirëse të menaxhmentit të procesit dhe të promovojë kuptim të materies, në të cilën janë përfshirë karakteristika inovatore të të mësuarit. Pa shkurtuar nivelin e sofi stikimit, me të cilin është shkruar libri shkollor, gjuha ështe e kuptueshme edhe përmes karakteristikave pedagogjike, të cilat u ndihmojnë nxënësve të arrijnë kuptimin e konceptit të bazave të menaxhmentit. Duke u nisur nga qëllimet e konstituentëve, qëllimi ishte që të shkruhet një libër gjithpërfshirës dhe i lexueshëm që do ta kënaqë nevojën e shprehur për libër bashkëkohor nga sfera e menaxhmentit. Nuk ishte e mundur t’u përgjigjet qëllimeve dhe detyrave të para-shtruara dhe të shkruhet ky libër pa shfrytëzimin e literaturës së konsiderueshme burimore, të huaj nga sfera e menaxhmentit strategjik, menaxhmentit të përgjithshëm, planifi kimit, politikës afariste, sipërmarrësisë, menaxhmentit, biznesit të vogël, si dhe pa specializimet disavjeçare në botën e jashtme. Libri shkollor është shkruar sipas programit mësimor për lëndën e menaxhmentit për arsimin e mesëm profesional. Në librin shkollor janë të pranishme disa karakteristika të rëndësishme që e bëjnë librin të volitshëm për mësim, ligjërim dhe zbatim. Nëpër kapitujt e këtij libri është bërë in-tegrimi konsistonent i teorisë së menaxhmentit funksional me praktikën. Koncepti i menaxh-mentit është ilustruar me shembuj nga realiteti i ndërmarrjeve të mirënjohura. Modeli i menaxhmentit. Modeli ndihmon në mënyrë vizuele të theksohen funk-sionet themelore të procesit të menaxhmentit. Ky model është sqaruar në kapitullin e dytë, e më pas sërish elaborohet në pjesën e dytë, Procesi i menaxhmentit. Në të janë përfshirë funksionet e planifi kimit, organizimit, koordinimit, motivimit dhe kontrollit.

Karakteristikat shtesë Për avancimin e procesit të të mësuarit dhe për përgatitjen e materies nga nxënësit, janë përfshirë disa karakteristika shtesë, të cilat paraqesin ndihmë pedagogjike në kuptimin dhe zbatimin e konceptit të prezantuar. Secili prej kapitujve në këtë libër i posedon karakter-istikat që janë përmendur më poshtë. Qëllimet e mësimit. Ato e përqendrojnë vëmendjen gjatë leximit dhe shërbejnë si kontrollim gjithëpërfshirës i asaj që është mësuar dhe masë e aftësisë për t’u përgjigjur në pyetjet e parashtruara. Realizimi i qartë i qëllimeve të mësimit është dhënë në fi llim të secilit kapitull. Në çdo kapitull, nxënësi duhet të defi nojë, të përshkruajë, të diskutojë, të krahasojë, të përmendë dhe të identifi kojë aspekte përkatëse nga problematika e menaxhmentit. Termet kryesore. Kur nxënësi për herë të parë do të bëhet i afërt me ndonjë sferë të re, mësimi i terminologjisë paraqet mësim të gjysmës së rrugës deri te suksesi. Për këtë qëllim, termet kryesore në tekst janë nënvizuar me ngjyrë të errët, kur defi nohet për herë të parë. Me këtë është bërë transparencë e madhe në mësimin e materies. Shembujt. Në librin shkollor janë paraqitur shembuj aktual nga ndërmarrjet, në formë të tabelave apo fotografi ve që të ilustrohet se si njohuritë e reja për menaxhmentin zbatohen në punën e përditshme të ndërmarrjeve. Shembujt paraqesin kombinim, i cili kon-stituentëve u mundëson të kuptojnë se si koncepti i menaxhmentit është zbatuar në botën e vërtetë dhe si mund ta zbatojnë ata vetë. Fotografi të dhe tabelat. Nxënësi do të hasë në ilustrime, fotografi dhe tabela, të cilat i ndërlidhin teorinë dhe praktikën e menaxhmentit. Këto ilustrime janë marrë nga rastet e vërteta të publikuara në revista apo libra, nga studimet hulumtuese apo nga përvoja perso-nale e autorëve. Me to rritet transparenca e tekstit dhe konstatimet që rezultojnë nga hulum-timet praktike. Fjalori. Fjalori gjendet në fund të librit. Çdo term kryesor që haset në kapituj të cak-tuar të librit shkollor është përfshirë në një fjalor të gjerë, i cili përmban 102 terme të lidhura me procesin e menaxhmentit. Literatura. Gjatë shkrimit të librit shkollor është shfrytëzuar literatura e publikuar në pjesën më të madhe pas vitit 1990, ndërsa një pjesë e rëndësishme edhe pas vitit 2000, me përjashtim të disa veprave të caktuara kapitale të publikuara para kësaj.

Shkup, 2010

Akademik Bobek Shuklev

Fakulteti Ekonomik – Shkup

Universiteti “Shën Kirili dhe Metodi”- Shkup

Mr. Maja Shuklevaprofesoreshë e menaxhmentit

SHMEPQSH “Vasill Antevski – Dren” – Shkup

IV

HYRJE Duke u nisur nga qëllimet, detyrat dhe përmbajtja programore e lëndës “Menaxh-ment”, përmbajtja e librit shkollor është konceptuar në atë mënyrë që t’u mundësojë nxë-nësve të njoftohen me karakterin dhe konceptin e menaxhmentit si funksion udhëheqës në ndërmarrje. Me këtë rast, autorët synonin që materien e ndërlikuar të menaxhmentit ta paraqesin në mënyrë sa më të kuptueshme, duke i ilustruar me shembuj, fotografi dhe tabela çështjet që do të absorboheshin më vështirë nga nxënësit vetëm me interpretimin teorik të tyre apo, nga ana tjetër, ato me të cilat do të takoheshin në praktikën e drejtpërdrejtë pas mbarimit të arsimit të mesëm. Përmbajtja e librit shkollor është ndarë në dy pjesë, secila prej tyre, në mënyrë të caktuar paraqet tërësi më vete. Pjesa e parë u kushtohet bazave të menaxhmentit me theks të posaçëm në defi ni-min e menaxhmentit, funksioneve dhe “funksioneve” të menaxhmentit, modelin themelor të menaxhmentit; nivelet e menaxhmentit në shkallën e menaxhmentit, menaxhmentin par-ticipues, raportin midis menaxhmentit dhe menaxherëve, me theksim të veçantë të punës që e ushtrojnë menaxherët, rolit të menaxherëve në menaxhment, të aftësive që kërkohen nga menaxheri sipas niveleve të menaxhmentit, të dhjetë roleve në të cilat paraqitet menaxheri i përgjithshëm, si dhe karakteristikat e një menaxheri të suksesshëm dhe bashkëkohor. Pjesa e dytë u është kushtuar funksioneve të menaxhmentit, në të cilat janë përf-shirë funksionet themelore që i ushtrojnë menaxherët. Kështu, menaxhmenti fi llon planifi ki-min si funksioni i tij kryesor. Planifi kimi është pjesë e punës së menaxherëve. Të gjithë menaxherët planifi kojnë. Menaxhmenti nuk ka gjasa të zgjedhë midis planifi kimit dhe mosplanifi kimit. Menaxherët formulojnë qëllime, politika si udhërrëfyese për aksion, përpilojnë plane si mjet për aksion dhe për konkretizimin e qëllimeve. Organizimi është funksioni i dytë që e ushtrojnë menaxherët. Në këtë kontekst është përpunuar përkufi zimi i organizimit, organizimi formal dhe joformal, struktura organizative, llojet e strukturës organizative (burokratike, e matricës, lineare, funksionale, të stafi t dhe projektuese, si dhe parimet themelore të organizimit). Koordinimi është funksioni i tretë që ushtrojnë menaxherët, për t’i ndërlidhur dhe sinkronizuar aktivitetet e ndara të punës në drejtim të realizimit të qëllimeve në ndërmarrje. Menaxheri duhet të krijojë kushte për bashkëpunim midis punëtorëve. Për këtë qëllim, në këtë funksion janë përpunuar: përkufi zimi, thelbi, si dhe metodat e koordinimit. Motivimi është funksioni i katërt që e ushtrojnë menaxherët. Në këto korniza veça-nërisht është përpunuar raporti midis motivimit dhe motivit, llojet e motiveve, faktorët që ndikojnë në motivimin dhe rolin e menaxherit si motivator. Kontrolli është funksioni i pestë që e ushtrojnë menaxherët. Kontrolli si funksion, me të cilin përfundon procesi i menaxhimit përfshinë çështjet vijuese: përkufi zimin, standar-det, procesin e kontrollit, si dhe llojet e kontrollit. Në fund të pjesës së dytë, është përpunuar, koncepti dhe thelbi i vendimmarrjes, kushtet e vendimmarrjes të njohura si rrezik, siguri dhe pasiguri, llojet e vendimeve dhe procesi i vendimmarrjes.

PËRMBAJTJAPARATHËNIE III

Hyrje

PJESA I BAZAT E MENAXHMENTIT

Kapitulli I Hyrje në menaxhment 1

Qëllimet e mësimit 1.1. Përkufi zimi i menaxhmentit 31.2. Funksionet e menaxhmentit 51.3. Modeli i menaxhmentit 61.4. Niveli i menaxhmentit 81.5. Menaxhmenti participues 10Pyetje

Kapitulli II Menaxherët 13

Qëllimet e mësimit 2.1. Kush është menaxher? 152.2. Aftësit e menaxherit 172.3. Rolet e menaxherit të përgjithshëm 202.4. Menaxheri i suksesshëm 232.5. Menaxheri bashkëkohor 24Pyetje

PJESA II FUNKSIONET E MENAXHMENTIT

Kapitulli III Planifi kimi 27

Qëllimet e mësimit3.1. Defi nimi i planifi kimit 293.2. Karakteristikat e planifi kimit 303.3. Menaxherët e planifi kimit 31Pyetje

Kapitulli IV Qëllimet, politikat dhe planet 35

Qëllimet e mësimit4.1. Planifi kimi dhe qëllimet 374.2. Rëndësia dhe llojet e qëllimeve 384.3. Përkufi zimi i politikës afariste 404.4. Karakteristikat e politikës afariste 414.5. Procesi i formulimit të politikës afariste 43 4.6. Përkufi zimi i planit 444.7. Karakteristikat e planit 454.8. Klasifi kimi i planeve 464.9. Plani i marketingut 474.10. Plani i prodhimtarisë 504.11. Plani i furnizimit 534.12. Plani i materialeve të drejtpërdrejta 574.13. Plani i mjeteve për punë 594.14. Plani i punës së dorës 624.15. Plani i kuadrove 66Pyetje

Kapitulli V Organizimi 71

Qëllimet e mësimit5.1. Përkufi zimi i organizimit 735.2. Organizimi formal dhe joformal 745.3. Përkufi zimi dhe llojet e strukturës organizative 755.4. Parimet e organizimit 83Pyetje

Kapitulli VI Koordinimi 93

Qëllimet e mësimit6.1. Përkufi zimi i koordinimit 956.2. Thelbi i koordinimit 956.3. Metodat e koordinimit 97Pyetje

Kapitulli VII Motivimi 101

Qëllimet e mësimit7.1. Përkufi zimi për motiv dhe motivim 1037.2. Llojet e motiveve 1047.3. Faktorët që ndikojnë në motivimin 1067.4. Menaxheri si motivator 107 Pyetje

Kapitulli VIII Kontrolli 111

Qëllimet e mësimit8.1. Përkufi zimi i kontrollit 1138.2. Standardet për kontroll 114

8.3. Procesi i kontrollit 1158.4. Llojet e kontrollit 117Pyetje

Kapitulli IX Vendimmarrja 121

Qëllimet e mësimit9.1. Koncepti dhe thelbi i vendimmarrjes 1239.2. Kushtet e vendimmarrjes 1249.3. Llojet e vendimeve 1279.4. Procesi i vendimmarrjes 130

Pyetje

Fusnotat 133

Fjalori 135

Literatura 139

VII

PJESA E I

BAZAT E MENAXHMENTIT

HYRJE NË MENAXHMENT

MENAXHERËT


PASQYRAPASQYRA

Përkufi zimi i menaxhmentitFunksionet dhe nivelet e menaxhmentitModeli i menaxhmentit Nivelet e menaxhmentit Menaxhmenti participues

Pas leximit të këtij kapitulli ju duhet të jeni të aftë:

Të defi noni menaxhmentin;Të sqaroni rolin e menaxhmentit si aktivitet universal;Të sqaroni në mënyrë praktike efektivitetin dhe efi kasitetin;Ta sqaroni modelin e menaxhmentit;T’i përcaktoni nivelet e menaxhmentit në ndërmarrje;Të sqaroni thelbin e menaxhmentit participues.

QËLLIMET E MËSIMIT

11HYRJE NË MENAXHMENT

1.1. PËRKUFIZIMI I MENAXHMENTIT

Menaxhmenti, për shkak të rëndësisë së tij në punën e ndërmarrjes, duke i mbuluar të gjitha funksionet e punës, paraqet sferë me interes të posaçëm në shkencën mikroekonomike. In-teresimi i rritur rezulton: nga karakteri shoqëror i menaxhmentit, me të cilin orientohen përgjegjësitë në drejtim të zbatimit efi kas të qëllimeve; nga fakti që menaxhmenti është kara-kteristikë themelore e shoqërisë industriale; nga ajo që menaxhmenti është organ specifi k në ndërmarrjen afariste, për këtë arsye ai edhe mbetet institucioni themelor dhe dominant derisa të ekzistojë qytetërimi. Karakteristikë kryesore e një kombi bashkëkohor është menaxhmenti në ndërmarrje. Shkenca për menaxhment është karakteristikë themelore e shoqërisë indus-triale. Në praktikë ai ekziston qëkur ekziston qytetërimi. Në punën bashkëkohore ekonomike nuk ekziston faktor që është aq i rëndësishëm sa menaxhmenti. Termi menaxhment ka shumë kuptime, të cilët mund të zbatohen në mënyra të ndryshme. Së pari, termi menaxhment përdoret për të defi nuar sfera të gjëra të aktivitetit. Së dyti, me të përshkruhen nivelet e autoritetit në suaza të organizimit, gjegjësisht ndahen nivelet e menaxhmentit në menaxhmentit kulmor, menaxhment të mesëm dhe menaxhment të nivelit të ulët, sipas autoritetit të tyre. Së treti, termi menaxhmen shënon një qasje funk-sionale, i cili përfshinë planifi kimin, organizimin, koordinimin, motivimin dhe kontrollin. Së katërti, menaxhmenti përfshinë të punësuarit, fi nancat, materialet dhe qëllimet, blerjen dhe shitjen, metodat dhe procedurat, mjetet dhe pajisjet. Menaxhmenti (management) defi nohet si proces universal i zbatimit efektiv dhe efi kas të punës me ndihmën e njerëzve tjerë dhe angazhimin e resurseve për realizimin e qëllimeve paraprakisht të defi nuara në ndërmarrje. Elementet themelore të defi nicionit të menaxhmentit janë: procesi, resurset, zbatimi efektiv dhe efi kas i punës nga njerëzit e tjerë dhe qëllimet. Elementi i parë ka të bëjë me menaxhmentin si proces universal. Menaxhmenti është aktivitet universal, meqë gjendet në të gjitha llojet e ndërmarrjeve, në të gjitha funk-sionet dhe në të gjitha nivelet e ndërmarrjes. Ai ndodhë në parqe, në rançe, në spitale, në fer-ma, në universitete, në qytete, në organizata sindikale, në polici, në kisha, në aeroporte dhe në organizata komunale. Por, menaxhmenti funksionon krejtësisht ndryshe. Menaxhmenti është proces universal. Ai është proces, sepse përfshinë një varg aksionesh, të cilat shpijnë drejt realizimit të qëllimit. Menaxhmenti është proces, për shkak se paraqet kombinim të resurseve nga menaxherët për realizimin e qëllimeve.

Procesi themelor i realizimit të punës me ndihmën e të tjerëve është i njëjtë për të gjitha punët menaxhuese, në të gjitha nivelet dhe në të gjitha ndërmarrjet. Kjo nuk do të thotë se të gjithë menaxherët e kryejnë punën e njëjtë, apo se nga të gjithë kërkohet aftësi e njëjtë në nivele të ndryshme. Procesi bën të ditur për funksione apo për aktivitete primare të kryera nga menaxherët. Menaxhmenti në esencë është proces i planifi kimit (vendimmarrje, qëllime,

3HYRJE NË MENAXHMENTKAPITULLI 1

politika, plane dhe parashikim), organizim, koordinim, motivim dhe kontroll të aktiviteteve, të cilat shpijnë drejt zbatimit efi kas të qëllimeve të ndërmarrjes. Elementin e dytë e përbëjnë resurset, edhe atë resurset njerëzore dhe materiale. Resurset njerëzore kanë të bëjnë me njeriun, ndërsa ato materiale kanë të bëjnë me paratë, lëndët e para, makinat, pajisjet, mjetet, ndërtesat, imazhin e ndërmarrjes. Nga ndërmarrja, sot kërkohet shkallë e lartë e efi kasitetit në shfrytëzimin e resurseve njerëzore dhe materiale. Resurset ekonomike janë të kufi zuara, për arsye se menaxheri është përgjegjës për alokimin e tyre. Kjo kërkon që menaxheri të jetë efi kas (fotografi a 1.1.)

1-1 Fotografi a Efi kasitet dhe efektivitet

EFIKASITETI EFEKTIVITETI shënon: shënon:

përdorimin e resurseve

realizimin e qëllim

eve

humbje të vogla

qëllimetë larta të realizuesh-me

Burim: Sipas Stephen P. Robbins, David A. DeCenzo; Fundamentals of management, third edition, Prentice-Hall, Upper Saddle river, New Jersey, 2001 p.6

Efi kasiteti është pjesë e rëndësishme e menaxhmentit. Efi kasiteti është përdorim i resurseve minimale (fi zike, fi nanciare, materiale, njerëzore dhe organizative) për të prodhuar vëllimin e dëshiruar të prodhimtarisë. Efi kasiteti bën të ditur raportin midis hyrjes dhe daljes,p.sh: nëse fi tohet dalje më e madhe për një hyrje të dhënë, atëherë bëhet fjalë për rritje të efi kasitetit. Po ashtu, nëse realizohet dalje e njëjtë me hyrje më të vogël, bëhet fjalë për rritje të efi kasitetit. Menaxherët në ndërmarrje nuk janë të interesuar vetëm për efi kasitetin, por edhe për efektivitetin, për kompletimin e aktivitetit. Efektiviteti është niveli deri te i cili ndërmarrja i realizon qëllimet e parashtruara. Efektiviteti është aftësi për realizimin e qëllimeve. Efektiviteti bën të ditur atë që e realizojnë menaxherët. Kur menaxheri do t’i realizojë qëllimet e organizatës, për të thuhet se është efektiv. Niveli i lartë i efi kasitetit ka ndikim mbi nivelin e lartë të efektivitetit. Menaxhimi i dobët, në të shumtën e rasteve ka të bëjë me jo efektivitetin, në realizimin e qëllimeve dhe me jo efi kasitetin, shpenzimin jo racional të resurseve. Këto terme janë ndërlidhura mes vete. Elementin e tretë e përbëjnë njerëzit me përpjekjen e të cilëve kryhet puna. Me ndihmën e njerëzve, menaxherët e kryejnë punën e tyre.

4 PJESA I BAZAT E MENAXHMENTIT

Elementi i katërt ka të bëjë me formulimin dhe realizimin e qëllimeve të ndërmarrjes, me përpjekjen e njerëzve të tjerë. Menaxhmenti përfshinë koordinimin e resurseve njerëzore dhe materialeve në drejtim të realizimit të qëllimeve. Përpjekja e njerëzve është e orientuar drejt qëllimeve. Ata janë të nevojshme, meqë aktivitetet duhet të jenë të orientuara drejt ndonjë rezultati apo gjendjeje të dëshiruar përfundimtare.

1.2. FUNKSIONET E MENAXHMENTIT

Në punën bashkëkohore ekonomike nuk ka asnjë faktor që është aq i rëndësishëm, siç është menaxhmenti. Menaxhmenti është aktivitet dominant në punë. Termi menaxhment ka rëndësi të madhe. Menaxhmenti është defi nuar si formë e punës. Menaxheri është personi që e ushtron këtë punë. Gjatë ushtrimit të punës, menaxheri kryen disa aktivitete të caktuara të quajtura funksione të menaxhmentit. Çdo funksion përmban ngjarje, të cilat e shpijnë ndërmarrjen drejt realizimit të qëllimeve të saj. Nga aspekti i përmbajtjes së menaxhmentit, funksioni shënon sferën e aktiviteteve që i ushtron menaxheri. Funksionet e menaxhmentit kanë zbatim universal pa marrë parasysh nëse bëhet fjalë për ndërmarrje, për agjenci qeveri-tare, për ndërmarrje të madhe, për menaxhment kulmor, apo për menaxhment të nivelit të ulët. Të gjithë menaxherët janë të përfshirë në kryerjen e funksioneve të menaxhmentit. Sot termet funksion dhe proces përdoren me rëndësi të njëjtë në suaza të menaxh-mentit. Duhet bërë dallim midis funksioneve të menaxhmentit (planifi kimi, organizimi, kon-trolli, etj.) dhe funksioneve organizative (marketingu, prodhimtaria, kontabiliteti, kuadri), apo gjatë klasifi kimit të funksioneve të menaxhmentit, duhet qartazi të dallohen aktivitetet afariste, siç janë: shitja, prodhimtaria, kontabiliteti dhe furnizimi nga funksionet e menaxh-mentit, siç janë: planifi kimi, organizimi, kontrolli, kuadri dhe orientimi,¹)… apo nga ana tjetër, planifi kimi nuk është njëri prej “funksioneve” të shumta të menaxhmentit, siç janë: marketingu, prodhimtaria, investimet, fi nancat apo hulumtimi dhe zhvillimi. ²) Çështja e numrit të funksioneve të menaxhmentit nuk është defi nitivisht e caktuar. Themeluesi i menaxhmentit funksional Henry Fayol konsideronte se të gjithë menaxherët i ushtrojnë pesë funksionet vijuese: planifi kimin dhe parashikimin, organizimin, koman-dimin, koordinimin dhe kontrollin. Në vitet e ‘30 është propozuar listë e funksioneve të menaxhmentit që është përfshirë në akronimin POSDCORB. Këto janë shkronjat e para të funksioneve: planifi kim, organizim, kuadër, orientim, koordinim, informim dhe buxhetim. Akronimi i dytë, i cili takohet në literaturën për menaxhment është PLORDICOCO, i cili përmban funksionet vijuese: planifi kim, organizim, orientim, koordinim dhe kontroll. Është evidente se thuajse pas 90 vitesh, ende nuk ekziston dhe nuk është arritur konsensus për numrin e funksioneve të menaxhmentit. Por, është e qartë se funksionet më të pranuara të menaxhmentit konsiderohen: planifi kimi, organizimi dhe kontrollimi. Këto janë minimumi funksioneve, të cilët mundësojnë funksionimin e menaxhmentit. Ekziston pajtueshmëri e përgjithshme që tri funksionet e lartpërmendura të etiketohen si funksione të menaxhmentit. Funksionet organike të menaxhmentit janë tri: planifi kimi, organizimi dhe kontrolli. Funksioni i planifi kimit përfshinë ato aktivitete menaxhuese, të cilat shpijnë drejt defi nimit të qëllimeve dhe përcaktimit të mjeteve përkatëse për realizimin e këtyre qëlli-meve. Planifi kimi zbatohet në katër faza: formulimi i qëllimeve dhe përcaktimi i prioritetit


të tyre, parashikimi ngjarjeve të ardhshme, të cilat mund të kenë ndikim mbi realizimin e qëllimeve, përpunimin e planeve dhe formulimin e politikës, e cila do t’i orientojë aktivitetet e ndërmarrjes drejt rezultateve të dëshiruara përfundimtare. Funksioni i organizimit është mjet, me të cilin menaxhmenti i koordinon resurset materiale dhe njerëzore përmes struk-turës formale organizative të detyrave dhe autoritetit.

Funksioni i kontrollimit i përfshinë ato aktivitete, të cilat menaxheri i ndërmerr me qëllim që të sigurohet se aktivitetet e vërteta realizohen në përputhje me ato të planifi kuara. Shpesh parashtrohet pyetja se: cili funksion është më i rëndësishëm? Secili funksion ka detyrën e vet. Asnjë funksion nuk është më i rëndësishëm se tjetri. Gjatë përgatitjes së vendimeve nga menaxheri, ky i fundit do të zbatojë një përzierje të funksioneve. Të gjithë janë të rëndësishëm dhe të nevojshëm për realizimin e qëllimeve të ndërmarrjes. Ekziston pajtueshmëri e përgjithshme rreth tri funksioneve vijuese: planifi kimit, organizimit dhe kon-trollit, se këto funksione duhet të etiketohen si funksione të menaxhmentit.

1.3. MODELI I MENAXHMENTIT

Termi menaxhment bën të ditur në ushtrimin aktiviteteve me ndihmën e njerëzve tjerë. Procesi i menaxhmentit paraqet funksionet apo aktivitetet themelore, të cilët i ushtrojnë menaxherët. Duke u nisur nga hulumtimet e 48 autorëve eminentë nga sfera e menaxhmentit, është bërë radhitja e funksioneve të menaxhmentit (tabela 1.1). Edhe përkundër faktit që nuk ekziston pajtueshmëri midis autorëve në teorinë dhe praktikën e menaxhmentit për numrin e funksioneve, megjithatë të dhënat nga tabela janë ilustrative dhe indikative, për të konstatuar se tri funksionet minimale të menaxhmentit janë planifi kimi, organizimi dhe kontrolli. Dy funksionet e tjera, të cilët mundësojnë të konstruktohet modeli i menaxhmentit janë koordinimi dhe motivimi.

Tabela1-1 Radhitja e funksioneve të menaxhmentit

Planifi kimi 48 Prezantimi 3Organizimi 45 Aktivizimi 3Kontrolli 45 Vlerësimi 2Orientimi 16 Shqyrtimi 2Kuadri 14 Inovimi 1Vendimmarrja 11 Krijimi 1Motivimi 9 Parashikimi 1Koordinimi 7 Ndikimi 1Komunikimi 7 Negocimi 1Udhëheqja 6


Planifi kimi: paraqet vendim paraprak për atë çka, kur, pse, si dhe kush ta bëj. Funk-sioni i planifi kimit përfshinë: defi nimin e qëllimeve, politikës dhe planeve të ndërmarrjes. Menaxheri, së pari duhet të vendosë se çfarë dëshiron të bëj. Menaxherët i formulojnë qël-limet e ndërmarrjes, e funksioneve, e departamenteve dhe njësive tjera organizative; ata formulojnë politika si udhërrëfyes për ata që duhet të punojnë; ata hartojnë plane si mjet për aksion dhe për konkretizimin e qëllimeve. Nën ndikim të informatave të reja apo ndryshime-ve në mjedis, planet duhet të rividohen. Elementet e planifi kimit më së miri do të përgatiten nëse paraprakisht bëhet parashikimi i mjedisit të ardhshëm – ekonomik, shoqëror, kulturor, politik, teknologjik, në të cilin ndërmarrja do të veprojë dhe do t’i përdorë resurset për real-izimin e planit.

1-2Fotografi a Modeli i menaxhmentit

MENAXHERI USHTRON

MENAXHERI REALIZON QËLLIMIN E NDËRMARRJES

Planifi kim

Organizim

Koordinim

Motivim

KontrollMenaxhmenti

Organizimi: paraqet grupimin e aktiviteteve në departamente (departamentizim sipas produktit, sipas konsumatorëve, sipas numrit, sipas teorive, sipas teknologjisë), krijimin e strukturës organizative, konkretizimin e marrëdhënieve midis departamenteve dhe


njësive organizative, kush kujt i parashtron raport dhe ku përgatiten vendimet. Funksioni i organizimit interesohet edhe për nivelin e decentralizimit apo centralizimit, për delegimin e autoritetit, për përgjegjësinë dhe për zinxhirin komandues. Koordinimi: paraqet funksionin, i cili përmban ndërlidhje dhe sinkronizim të aktiviteteve të caktuara në drejtim të realizimit të qëllimeve të ndërmarrjes. Menaxherët duhet t’u ndihmojnë vartësve ta ushtrojnë detyrën e tyre, me çka u ndihmojnë t’i realizojnë aspiratat e tyre personale. Menaxheri duhet të krijojë kushte për bashkëpunim ndërmjet punëtorëve. Motivimi: përfshinë orientim apo kanalizim të sjelljes së vartësve në ushtrimin e tyre të qëllimeve dhe krijimin e rrethimit motivues. Motivet ndikojnë që punëtorët t’i kryejnë detyrat. Ata përcaktojnë se sa përpjekje do të bëjë personi në kryerjen e një detyre përkatëse. Motivet e nxisin personin të angazhohet në një aksion të caktuar. Përpjekja që e bën personi varet nga motivimi. Motivimi i punëtorëve është puna më e rëndësishme, me të cilën përballen menaxherët. Roli i menaxherëve në motivimin është që punëtorët të jenë plot energji për realizimin e qëllimeve të ndërmarrjes. Kontrolli: është funksioni i fundit që e ushtrojnë menaxherët. Gjatë kontrollit, menaxheri përcakton se sa suksesshëm është kryer puna dhe çfarë progresi është bërë drejt realizimit të qëllimeve. Realizimi i vërtetë duhet të krahasohet me standardet. Nëse ekzistojnë devijime të dukshme negative, është obligim i menaxherit ta kthejë organizimin në rrugën e vërtetë apo ta ri adaptojë planin e vet. Përcaktimi i standardeve, krahasim i standardeve me madhësitë e realizuara, përcaktimi i devijimeve dhe ndërmarrja e aksionit eventual korrigjues paraqesin përmbajtjen e funksionit të kontrollit.

1.4. NIVELET E MENAXHMENTIT

Në literaturën e lëmit të menaxhmentit, mendimet për klasifi kimin e niveleve vertikale janë konvergjente. Sipas këtij klasifi kimi, ekzistojnë tri nivele të menaxhmentit: menaxhmenti kulmor, menaxhmenti i mesëm dhe menaxhmenti i nivelit të ulët (fotografi a 1.3). Rëndësia që i jepet nivelit të parë, të dytë dhe të tretë janë të ndryshme nga njëra në tjetrën ndërmarrje. Nivelet e menaxhmentit dallohen sipas autoritetit, autorizimeve gjatë formulimit të qëllimeve, politikës afarist, planeve, si dhe kontrollit të rezultateve të realizuara. Menaxhmetin kulmor e përbëjnë menaxherët kulmorë, përgjegjës për përgatitjen e politikës afariste, për orientimin dhe për suksesin e të gjitha aktiviteteve të ndërmarrjes. Grupi i menaxherëve kulmorë përbëhet prej: kryetarit të këshillit të drejtorëve, drejtorit kryesor ekzekutiv, drejtorit kryesor operativ dhe kryetarit të kompanisë. Menaxhmenti kulmor është përgjegjës për realizimin e qëllimeve në nivel të ndërmarrjes. Menaxherët kulmorë janë përgjegjës për vendimmarrje të rëndësishme për tërë ndërmarrjen. Ata përqendrohen në probleme afatgjate të lidhura me mbijetesën, rritjen, kujdesen për politikën e përgjithshme afariste, i mirëmbajnë marrëdhëniet eksterne të ndërmarrjes me ndërmarrje tjera, me agjenci qeveritare, me asociacione tregtare dhe me vetëqeverisjen lokale.


Menaxhmentin e mesëm e përbëjnë menaxherët e mesëm, përgjegjës për zbatimin dhe interpretimin e politikës në ndërmarrje dhe punën e suksesshëm të departamentit apo dikasterit. Menaxherët e nivelit të mesëm kanë nivel të lartë të përgjegjësisë për zhvillimin e nismës dhe rezonimit individual, duke vepruar në suaza të politikave dhe direktivave të përcaktuara nga menaxhmenti kulmor. Ata kanë përgjegjësi për të propozuar politikë të re, për revizionin e politikave ekzistuese dhe për vendosjen e qëllimeve për dikasteret e veta. Menaxherët e mesëm janë të obliguar me aktivitete kadrovike, aktivitete të lidhura me prodhimtarinë, aktivitete të marketingut, aktivitete për furnizim, kontroll të cilësisë, etj. Në menaxhmentin e mesëm bëjnë pjesë të gjithë drejtorët e departamenteve apo sektorëve, menaxheri i fabrikës, menaxheri kadrovik, menaxheri për shitje, drejtori i laboratorisë për hulumtim, menaxheri për kontroll të cilësisë dhe të ngjashëm. Ata interesohen për ardhmërinë e drejtpërdrejtë, për vendosjen e marrëdhënieve të mira me të barabartët me veten në ndërmarrje, inkurajojnë punën ekipore dhe i orientojnë menaxherët e nivelit të ulët. Menaxhmentin e nivelit të ulët e përbëjnë menaxherët e nivelit të ulët, përgjegjës për zbatimin konkret të politikave dhe për realizimin e qëllimeve të njësive organizative përmes procedurave të aprovuara nga menaxhmenti i mesëm dhe kulmor. Menaxhmentin në këtë nivel e përbëjnë shefi i departamentit, mbikëqyrësi, parapunëtori, të cilët janë përgjegjës për menaxhimin e punëtorëve në kryerjen e aktiviteteve të ditës.

1-3Fotografi a Niveli i menaxhmentit

Menaxhmenti kulmor

Menaxhmenti i mesëm

Menaxhmenti i nivelit të ulët

Kryetari i këshillit të drejtorëveKryetari i ndërmarrjesZëvendëskryetari

Drejtorët e departamenteve dhe dikastereve

Parapunëtori, Mbikëqyrësi

Punëtori


Menaxherët e nivelit të ulët të menaxhmentit drejtpërdrejt janë të përfshirë në zbati-min e planit, politikave dhe veprimeve të përcaktuara nga menaxherët e nivelit kulmor dhe të mesëm. Në këtë nivel të menaxhmentit bëhet fjalë për raportet njeri-njeri. Menaxherët e nivelit të ulët janë përgjegjës për grupin e punëtorëve jo menaxherë dhe interesohen për zbatimin e rregullave dhe procedurave për realizimin e prodhimtarisë efi kase, sigurojnë ndi-hmë teknike dhe i motivojnë vartësit. Funksionet e menaxhmentit ushtrohen nga të gjithë menaxherët, në të gjitha nive-let e menaxhmentit, por jo me peshë të njëjtë. Si rregull e përgjithshme mund të merret se menaxhmenti kulmor dhe i mesëm, më shumë vëmendje u kushtojnë planifi kimit dhe organizimit sesa menaxherët e nivelit të ulët të menaxhmentit. Nga ana tjetër, menaxherët e nivelit të ulët më shumë janë të interesuar për ushtrimin e funksioneve për koordinim, mo-tivim dhe kontroll. Këto raporte aproksimative janë paraqitur në fotografi në vijuese 1.4.

1-4 Fotografi a Funksionet dhe nivelet e menaxhmentit

Nivelet Funksionet

Kulmor

I mesëm

I ulët

Punëtor

Plan

ifi ki

m

Mot

ivim

Koo

rdin

im

Kon

trol

l

Orga

nizim

Siç mund të vërehet, menaxherët e nivelit të lartë përqindjen më të madhe të kohës së tyre ia kushtojnë planifi kimit, ndërsa më pak motivimit dhe kontrollit. Koha e kaluar për organizim është e barazuar në të gjithë nivelet e menaxhmentit. Në nivelin kulmor të menaxhmentit, kryetari i ndërmarrjes kujdeset për kontrollin e resurseve të rëndësishme për mbijetesën e ndërmarrjes.

1.5. MENAXHMENTI PARTICIPUES

Gjatë dy dekadave të fundit në mjedis ndodhin ndryshime të mëdha, veçanërisht në sferën e teknologjisë, ekonomisë, rregullativës së rritur qeveritare dhe marrëdhënieve me opinionin. Ndryshimet në mjeis ushtrojnë presion dhe kërkojnë nga menaxhmenti në ndërmarrje t’u përgjigjet atyre me aksionet e veta. Puna e menaxherit bëhet gjithnjë e më e ndërlikuar dhe më komplekse që të mund ta ushtrojë në mënyrë efektive një person.


Ndryshimet në mjedis kërkojnë edhe ndryshime në menaxhment. Menaxhmenti par-ticipues është alternativë e menaxhmentit autokratik. “Menaxhmenti participues nuk është menaxhment i kompanisë që përfshinë grupin ad hoc, i formuar për të zgjidhur një problem të caktuar, pa resurse përkatëse apo autoritet. Nuk është menaxhment i pastër demokratik, i cili përfshinë hedhjen në votim të një problemi të caktuar. Nuk është vetëm menaxhment konsultativ, i cili supozon qasje një-ndaj-një midis eprorit dhe vartësit.

Menaxhmenti participues defi nohet si qasje ekipore drejt menaxhmentit. Anëtarë e ekipit, nën udhëheqjen e liderit participojnë në mënyrë aktive në vendimmarrjen dhe zgjid-hjen e problemeve që ndikojnë në punën e tyre. Përgjegjësia për rezultatin dhe vendimi i për-gatitur nga grupi bien mbi supet e liderit. Lideri ka përgjegjësi më të madhe për ndërtimin e ekipit që do të përgatitë vendime të mira, e më pas do t’i zbatojë në mënyrë të suksesshme. ³) Në thelbin e menaxhmentit participues qëndron komunikimi në dy drejtime. Njëri drejtim i komunikimit është në relacionin lider – anëtarë të grupit. Lideri e shfrytëzon këtë drejtim për njoftimin e anëtarëve të ekipit me detyrat, të cilat duhet të kryhen, problemin që duhet të zgjidhet apo vendimin që duhet të merret, ndërkaq e gjithë kjo lidhet me punën e tyre. Drejtimi i dytë është në relacionin anëtarë të ekipit – lider i grupit. Përmes angazhimit të kundërt, anëtarët e ekipit japin propozime se si të kryhen detyrat, si të zgjidhet problemi dhe si të merret vendim, i cili do të zbatohet në mënyrë më efektive. Parashtrohet pyetja: cilat janë karakteristikat e ndërmarrjes, në të cilën mbisundon menaxhmenti participues? Në një ndërmarrje të tillë: ekzistojnë forca të motivuara për punë; qëllimet zakonisht formulohen me ndihmën e participimit grupor; komunikimi bëhet prej lartë-poshtë, prej poshtë-lartë dhe anash; është i pranishëm niveli i lartë i bashkëpunimit; vendimmarrja është e pranishme në të gjitha nivelet e ndërmarrjes; menaxherët dhe të punë-suarit në mënyrë aktive marrin pjesë në formimin e qëllimeve; funksioni i kontrollit mundë-son shfrytëzimin e të dhënave dhe informatave të sakta për udhëheqje personale; organizimi jo formal dhe formal janë një gjë e njëjtë; performansat në krahasim me produktivitetin, mungesa në punë, humbjet dhe kontrolli i cilësisë janë të shkëlqyeshëm.

Pyetje:

1. Çka është menaxhmenti ? 2. Përmendi elementet nga përkufi zimi për menaxhmentin? 3. Cili është funksioni i menaxhmentit? 4. Cilët janë funksionet e menaxhmentit sipas Henry Fayol? 5. Cila është përgjegjësia e menaxherëve kulmorë? 6. Cila është përgjegjësia e menaxherëve të mesëm? 7. Cila është përgjegjësia e menaxherëve të nivelit të ulët? 8. Çka është menaxhmenti participues?


PJESA E I


HYRJE NË MENAXHMENT

MENAXHERËT


PASQYRAPASQYRA

Kush është menaxher?Aftësitë e menaxheritRolet e menaxherit kryesor Menaxheri i suksesshëm Menaxheri bashkëkohor


Të sqaroni nevojën e menaxherëve për ndërmarrjen;T’i cekni aftësitë që duhet t’i ketë menaxheri;Të diskutoni për marrëdhëniet midis niveleve të menaxhmentit dhe aftësitë e menaxherit;T’i cekni llojet e përgjegjësive të menaxherit të përgjithshëm;T’i cekni dhjetë rolet në të cilat paraqitet menaxheri i përgjithshëm gjatë ushtrimit të punës së tij;T’i cekni cilësitë që duhet t’i posedojë një menaxher i suksesshëm;T’i sqaroni dallimet midis menaxherit klasik dhe atij bashkëkohor.


22MENAXHER

2.1. KUSH ËSHTË MENAXHER?

Pyetja qendrore që parashtrohet në punën e ndërmarrjeve në mjedise turbulente bashkëko-hore është: pse ndërmarrja ka nevojë për menaxher, apo cili është roli i tyre? Ekzistojnë shumë arsye për sqarimin e nevojës së tyre. Menaxherët janë të nevojshëm për ta harmoni-zuar organizatën me mjedisin e ndryshueshëm; menaxheri është përgjegjës për veprimin e organizatës së vet sipas statutit; të sigurojë organizim, të zbatojë qëllimin e vet themelor, e ai është prodhim efi kas i produkteve apo shërbimeve; ta planifi kojë zhvillimin e organizatës; të krijojë avantazh konkurrues në tregun ndërkombëtar; t’i kënaqë interesat e steik-holderëve; t’i zgjidhë problemet potenciale dhe ngjashëm. Menaxheri me qasje të planifi kuar duhet t’i orientojë aktivitetet e ardhshme të ndër-marrjes, të zhvillojë një organizim të tillë, i cili do të sigurojë zbatim efi kas të aksioneve, t’i sinkronizojë aktivitetet e ndërmarrjes, t’i motivojë njerëzit për përdorim efi kas dhe të dobishëm të punës së tyre dhe të kontrollojë se si realizohen qëllimet.

Menaxheri duhet t’i anticipojë problemet dhe ta planifi kojë rritjen. Ai doemos duhet të vendos për qëllimet, por edhe për mjetet për realizimin e tyre. Ai është i përfshirë në funksionet e menaxhmentit të ndërmarrjes, ndaj, nëse dikush tenton të realizojë qëllime me përpjekjen e drejtpërdrejtë të të tjerëve, ai është menaxher, ¹) apo menaxher është çdonjëri që në cilindo nivel të organizimit e orienton përpjekjen e njerëzve të tjerë për realizimin e qëllimeve ²), gjegjësisht menaxheri është defi nuar si person, i cili kryen që punët të ndodhin me ndihmën e përpjekjes së njerëzve të tjerë. ³) Këto defi nicione kanë të bëjnë me menax-herët e të gjitha niveleve të ndërmarrjes. Menaxherët e ndryshëm ushtrojnë punë të ndryshme varësisht nga niveli organizativ në të cilin gjenden, funksioni, të cilin e ushtrojnë apo pozicioni që e marrin. Llojet e menax-herëve mund të dallohen sipas nivelit vertikal dhe horizontal të zbatimit të obligimeve. Sipas diferencimit vertikal apo sipas niveleve organizative, menaxherët mund të jenë: menaxherë kulmorë, menaxherë të nivelit të mesëm dhe menaxherë të nivelit të ulët. Menaxherët në nivele të ndryshme shfrytëzojnë aftësi të ndryshme për realizimin e punës së tyre. Po ashtu, ata dallohen sipas autoritetit, përgjegjësisë dhe aftësisë. Menaxherët kul-morë janë përgjegjës për zbatimin e qëllimeve në nivel të ndërmarrjes dhe për punën e gjithmbarshme të ndërmarrjes. Në nivelin më të lartë hierarkik në organizatë janë: drejtori kryesor ekzekutiv, drejtori kryesor operativ, kryetari dhe zëvendëskryetari. Menaxherët e nivelit të mesëm janë përgjegjës për departamentet e ndërmarrjes, si dhe për aktivitete konkrete në kuadër të dikasterit. Menaxherët e nivelit të ulët janë përgjegjës për ushtrimin e politikave dhe procedurave të ndërmarrjes me ndihmën e përpjekjes së punëtorëve. Sipas diferencimit horizontal, dallimi midis punës së menaxherëve ndodhë hori-zontalisht përgjatë organizatës. Sipas funksionit, menaxherët funksionalë (functional man-agers) janë përgjegjës për departamentet, të cilët ushtrojnë detyra funksionale dhe kanë të punësuar me aftësi dhe stërvitje të ngjashme. Menaxherët në nivele të ndryshme ushtrojnë

15MENAXHERKAPITULLI 2

funksione të ndryshme, si për shembull: marketing, prodhimtari, furnizim, fi nanca, inves-time, hulumtim e zhvillim dhe resurse njerëzore. Sufi ksi që është dhënë shënon sferën e aktivitetit, në të cilin ka specializuar menaxheri, si për shembull: menaxher i prodhimtarisë, menaxher marketingu, menaxher kadrovik, menaxher për furnizim, menaxher për marrëd-hënie me opinionin, menaxher për hulumtim dhe zhvillim, menaxher për punë të përgjith-shme, etj. Sipas pozicionit, menaxheri mund të jetë drejtor ekzekutiv.

Menaxheri ekzekutiv është përgjegjës për punën e gjithmbarshme të ndërmarrjes. Menaxherët mund të jenë: menaxher projekti dhe menaxher stafi .

Menaxheri i projektit është përgjegjës për ushtrimin e detyrës projektuese, në afat të përcaktuar, me resurset disponuese. Menaxheri i stafi t shfrytëzon njohuri eksperte për këshillimin e menaxherëve linearë. Menaxherët janë koordinatorë dhe drejtorë të organizatës. Ata janë individë, të cilët janë të obliguar për mbikëqyrjen e zhvillimit dhe integrimit të elementeve të ndërmarrjes dhe përbëjnë strukturën hierarkike të ndërmarrjes. Kanë të drejtë të komandojnë dhe t’i oriento-jnë të tjerët në sferat e tyre të përgjegjësisë. Menaxherët, zakonisht nuk ushtrojnë drejtpër-drejt ndonjë aktivitet. Ata janë për t’i orientuar dhe koordinuar përpjekjet e anëtarëve në këta funksione. Menaxheri është person, i cili orienton aktivitetet e njerëzve të tjerë dhe merr përgjegjësinë për realizimin e qëllimit të caktuar me ndihmën e përpjekjes së njerëzve tjerë. Sa janë të mirë menaxherët dhe si menaxhojnë varet nga qëllimet, të cilët realizohen. Menaxheri është i pavarur nga pronësia, nga rangu dhe nga fuqia. Menaxhmenti është pro-fesion, menaxhmenti është funksion. Menaxherët janë profesionistë, të cilët e praktikojnë këtë disiplinë. Menaxheri i një ndërmarrjeje është personi, i cili tenton t’i realizojë qëllimet e asaj ndërmarrjeje me përpjekjen e njerëzve të tjerë. Në kuptimin e gjerë të fjalës, secili në ndërmarrje që ka autoritet mbi njerëzit tjerë është menaxher. Menaxheri orienton punën e njerëzve të tjerë. Nga kjo pikëpamje, menaxherët menaxhojnë njerëzit, e jo resurset fi zike. Puna e menaxherit ndryshon varësisht nga niveli i menaxhmentit. Lista e pasofi sti-kuar e aktiviteteve që i ushtron menaxheri gjatë ditës janë si vijon: fl et me të punësuarit, jep drejtime për kontroll, ndërmerr aksion korrigjues, dikton letra, formulon qëllime, harton plan për realizimin e qëllimeve, përcakton shpërblime për të punësuarit që pensionohen, lexon letra, lexon raporte, i grupon aktivitetet në departamente, stimulon inventivitetin në punë, merr pjesë në takime, merr vendime për projekte të reja, vendosë kush të avansohet, angazhon ndihmës të rinj. Aktivitetet e menaxherit mund të grupohen në dy grupe, edhe atë fi zike dhe mentale. Aktivitetet fi zike të menaxherit mund të quhen edhe aktivitete të ko-munikimit. Aktivitetet mentale të menaxherit kanë të bëjnë me marrjen e vendimeve. Qël-limi përfundimtar i këtyre aktiviteteve menaxhuese është që të krijohet një mjedis, në të cilin individët e tjerë do të participojnë në realizimin e qëllimeve. Menaxherët duhet të krijojnë atmosferë pune me qëllim që t’i inkurajojnë njerëzit e punësuar të angazhohen në realizimin e qëllimeve. Puna e menaxhimit është tepër e ndryshme, kështu që ekzistojnë një numër i madh i studimeve që tentojnë ta sqarojnë përmbajtjen e punës së menaxherit. Për kohën që e kanë kaluar menaxherët në ushtrimin e aktiviteteve të ndryshme, ekzistojnë hulumtime të ndry-shme të zbatuara në ndërmarrje dhe nivele të ndryshme të menaxhmentit.


Studimi i tretë hulumton përmbajtjen e punës së menaxherëve gjatë ditës. Hulum-timi mundëson krahasimin midis 16 menaxherëve gjermanë dhe 25 menaxherëve britanikë. Rezultatet janë paraqitur në tabelën 2.1.

2-1TabelaPuna e menaxherëve gjermanë dhe britanikë

Numër Lloji i aktiviteteve Koha e shpenzuarRendor në (%)

1a Takime formalisht të caktuara periodike 9.78 15.501b Thirrje të mbledhjeve me qëllim të posaçëm 12.62 14.461c Ad hoc diskutime 20.07 17.932 Koha e kaluar në punë 16.87 17.353 Telefonim 10.66 7.234 Punë në zyrë 11.56 11.165 Sqarime 10.45 12.08 Koha e llogaritur gjithsej 91.98 95.92

Burimi: përshtatur sipas: Peter A. Lawrence: Management in action, Routledge & Kegan Paul, London, 1984, p. 16-17.

2.2. AFTËSITË E MENAXHERIT

Ushtrimi efektiv dhe efi kas i funksioneve të menaxhmentit: planifi kim, organizim, koor-dinim, motivim dhe kontroll kërkon nga menaxheri të disponojë aftësi të ndryshme. Puna e menaxherit është shumë e ndërlikuar, dinamike dhe komplekse. Menaxheri ka nevojë për aftësi të ndryshme, për ushtrimin e detyrave të lidhura me pozitën që merr përsipër. Aftësitë kontribuojnë për ushtrimin e funksioneve të ndryshme të menaxherit, të cilat shpijnë drejt realizimit të rezultatit të dëshiruar në një sferë të caktuar. Aftësia është shkathtësi e trans-metimit të njohurive në aksion që rezulton me rezultatin e dëshiruar.4) Supozohet se menaxheri duhet të ketë tri lloje të aftësive që të mund ta ushtrojë me sukses punën e vet: teknike, njerëzore dhe konceptuese. Është jo reale të mendohet se aftësitë nuk janë të ndërvarura, se mund të maten ndaras dhe të zhvillohen në mënyrë të pa-varur. Aftësia teknike përfshinë njohuri të specializuar, aftësi analitike në kuadër të spe-cialitetit dhe shkathtësisë për përdorimin e mjeteve dhe teknikave në disiplina konkrete. Aftësia teknike përmban atë që është bërë gjatë punës me sendet. Ajo përfshinë aftësinë e individit për të përdorur teknologji për ushtrimin e detyrave të organizatës. Aftësia teknike bën të ditur të kuptuarit dhe njohuritë për ushtrimin e një lloji të posaçëm të aktivitetit. Af-


tësia teknike është konkrete dhe është më e rëndësishme për menaxherin e nivelit të ulët. Megjithatë, aftësia teknike është më pak e rëndësishme sesa aftësia njerëzore dhe kon-ceptuese, kur menaxherët promovohen sipas hierarkisë drejt kulmit. Aftësia njerëzore është aftësi e menaxherit të punojë në mënyrë efektive si anëtar i grupit dhe të ndërtojë përpjekje për bashkëpunim në kuadër të ekipit që e drejton. Ashtu si aftësia teknike, kryesisht interesohet për punën me “sende” (procese apo objekte fi zike), ash-tu edhe aftësia njerëzore, kryesisht interesohet për punën me njerëz. Kjo aftësi është paraqi-tur në mënyrën, të cilën individi i kupton eprorët e tij të barabartë me veten dhe vartësit, si dhe në mënyrën, në të cilën sillet më vonë. Personi me aftësi shumë të zhvilluara njerëzore është i vetëdijshëm për qëndrimet, supozimet dhe bindjet personale për individë dhe grupe. Ai përmban aftësinë e individit për të punuar me njerëz për realizimin e qëllimeve. Aftë-sia njerëzore ka të bëjë me marrëdhëniet e ndërsjella me njerëz të tjerë. Ajo është aftësi e komunikimit të vërtetë me të tjerët. Me pranimin se ekzistojnë pikëpamje, perceptime dhe bindje, të cilat janë të ndryshme me atë sjellje. Ai është po aq i aftë të komunikojë me të tjerët. Personi i tillë punon për të krijuar një atmosferë të aprovimit dhe të sigurisë, në të cilën vartësit ndihen të lirë për t’u shprehur vetë, pa frikë nga censura apo nga mosmarrëveshja, me inkurajimin e tyre që të participojnë në planifi kimin dhe në ushtrimin e atyre punëve që ndikojnë drejtpërdrejt mbi ta. Menaxheri me aftësi të tillë u lejon vartësve ta shprehin men-dimin e tyre pa frikë dhe përbuzje, inkurajon participimin. Menaxheri me aftësi njerëzore i do njerëzit e tjerë dhe është i dashur nga të tjerët. Aftësia konceptuese përfshinë aftësinë për ta parë ndërmarrjen në tërësi, ajo përf-shinë dallimin se si funksione të ndryshme në ndërmarrjen varen nga njëri-tjetri, si ndikojnë ndryshimet në cilëndo pjesë te të gjitha pjesët tjera, përfshinë zgjerimin e paramendimit piktoresk të marrëdhënieve të ndërmarrjes në industrinë, komunën, forcat ekonomike dhe shoqërore të kombit si tërësi. Aftësia konceptuese ka të bëjë me atë, pse është bërë diçka dhe të shikohet ndërmarrja në tërësi. Ajo përmban aftësi të menaxherit për ta kuptuar komplek-sitetin e ndërmarrjes dhe të shikojë se si ajo ndikon apo është nën ndikimin e mjedisit të saj. Në literaturën e menaxhmentit hasen edhe aftësitë vijuese: aftësia për komunikim, aftësia analitike, aftësia vendimmarrëse dhe aftësia konceptuese. Në vazhdim do të përpuno-hen vetëm aftësitë e pasqaruara, edhe atë: aftësia komunikuese, aftësia analitike dhe aftësia vendimmarrëse. Aftësia komunikuese është aftësi për të siguruar informata në formë gojore dhe të shkruar nga të tjerët në organizatë, me qëllim që të realizohet rezultati i dëshiruar. Ajo është aftësi, e cila është vitale për suksesin e secilit, por veçanërisht të atyre menaxherëve, të cilët doemos duhet të realizojnë rezultate me ndihmën e përpjekjeve të të tjerëve. Aftësia analitike është aftësi e menaxherit për të shfrytëzuar qasje apo teknika logjike dhe shkencore në analizën e problemeve dhe mundësive. Ndonëse është e rëndësishme në të gjitha nivelet e menaxhmentit të ndërmarrjes, megjithatë, aftësia analitike pretendon të jetë relativisht më e rëndësishme në nivelet më të larta. Menaxherët e nivelit të ulët pretendojnë


të punojnë në mjedise stabile dhe të parashikueshme, me udhërrëfyes konkret në zbatimin e tyre. Anasjelltas, menaxherët e niveleve më të larta, doemos duhet të veprojnë në një mjedis që është kompleks dhe i pasigurt.

Aftësia për diagnozë paraqet aftësinë e menaxherit për të propozuar përgjigje për-katëse për një problem përkatës. Ngjashëm si me mjekun, menaxheri së pari duhet ta anal-izojë dhe diagnostifi kojë problemin, për të propozuar mbi këtë bazë alternativa për zgjidhjen e tij. Nga diagnoza e suksesshme e problemit varet zgjidhja e suksesshme e tij (terapi). Aftësia për të menaxhuar kohën nënkupton aftësinë menaxhuese për t’i dhënë pri-oritet punës, për të punuar në mënyrë efi kase dhe për të deleguar punën. 5) Menaxheri efek-tiv duhet të ketë aftësi për të menaxhuar kohën. Menaxherët mund të përballen me presione dhe sfi da të ndryshme. Është shumë e lehtë që menaxheri ta ushtrojë punën, të cilën lehtë mund ta shtyjë apo ta delegojë te dikush tjetër. Kur të ndodhë kjo, fatkeqësisht, mund të anashkalohet puna më e rëndësishme dhe më prioritare. Puna menaxhuese është e ndryshme dhe komplekse dhe prej secilit kërkon aftësi të posaçme për realizimin e tyre. Këto aftësi janë posaçërisht të rëndësishme nëse menaxheri dëshiron t’i ushtrojë në mënyrë përkatëse funksionet e menaxhmentit. Siç është ilustruar në fotografi në 2.1, të gjithë menaxherët kanë nevojë për të gjitha llojet e aftësive, por përm-bledhja e përgjithshme është e ndryshme sipas niveleve hierarkike të menaxhmentit. Siç mund të vërehet, rëndësia relative e çdo aftësie ndryshon sipas nivelit të menaxhmentit, në të cilin është angazhuar menaxheri.

2-1Fotografi aRaporte aproksimative midis niveleve të menaxhmentit

dhe aftësive të menaxherit

Menaxhim në nivel të ulët

Menaxhim i mesëm

Menaxhment kulmor

Aftësi konceptuese

Aftësi njerëzore

Aftësi teknike

Për nivelin më të lartë të menaxhmentit rëndësi të njëjtë kanë aftësia konceptuese dhe ajo njerëzore, ndërsa më pak e rëndësishme është aftësia teknike. Anasjelltas, për menaxhmentin e nivelit të ulët më e rëndësishme është aftësia teknike, ndërsa më pak e rëndësishme është


aftësia konceptuese. Aftësia teknike është shumë e rëndësishme për efektivitetin e menax-herëve të nivelit të ulët, meqë ata kanë kontakte të drejtpërdrejta me të punësuarit në ushtri-min e aktiviteteve punuese. Menaxherët e nivelit të ulët duhet të sigurojnë ndihmë teknike dhe mbështetje për të punësuarit në njësinë punuese. Sa më larg të shkohet nëpër shkalloren e menaxhmentit, rëndësia e aftësisë teknike zakonisht zvogëlohet, meqë menaxheri ka më pak kontakte të drejpërdrejta me problemet dhe aktivitetet e përditshme. Optimalizimi i tri aftësive ndryshon sipas nivelit të menaxhmentit të ndërmarrjes. Në nivelet e ulëta aftësia teknike dhe njerëzore janë më se të nevojshme. Në nivel më të lartë, efektiviteti i menaxherit varet nga aftësia njerëzore dhe konceptuese. Në nivelin më të lartë të menaxhmentit aftësia konceptuese bëhet më e rëndësishme. Rezultatet nga hulumtimet e 300 kryetarëve të ndërmarrjeve kulmore bankare, industriale, të sigurimit, ndërmarrjeve publike, të shitjes me pakicë dhe ndërmarrjeve transportuese, për llojet e aftësive dhe nivelet e menaxhmentit, janë paraqitur në fotografi në 2.2.

2-2 Fotografi aPërzierje optimale e aftësive të menaxherit sipas niveleve hierarkike

Menaxhmenti i nivelit të ulët

Menaxhmenti i mesëm

Menaxhmenti kulmor

12,0%

37,7%

50,3%

22,8%

42,4%

34,8%

39,4%

42,7%

17,9%

Burimi: Sipas Thomas L. Wheelen, Hunger J. David: Strategic management and business policy, Addison-Wesley publishing company, Reading, Massachusetts, 1983, p.21

Nevoja për aftësi teknike në nivel të menaxhmentit kulmor zvogëlohet prej 50.3% në 34.8% dhe 14.9%, nevoja për aftësi konceptuese rritet prej 12.0% në 22.8% deri 39.4%, nevoja për aftësi njerëzore rritet prej 37.7% në 42.4% deri 42.7%. ashtu siç menaxheri lëvizë prej nivelit të ulët deri te niveli kulmor i menaxhmentit.

2.3. ROLET E MENAXHERIT TË PËRGJITHSHËM

Menaxheri i përgjithshëm, si anëtar i menaxhmentit kulmor është përgjegjës para këshillit të drejtorëve për menaxhmentin në ndërmarrje. Puna e menaxherit të përgjithshëm është e llojllojshme, komplekse dhe me përgjegjësi, gjegjësisht përmban role të ndryshme. Nga studimi i pesë kryetarëve të pesë ndërmarrjeve mesatare të mëdha, të cilat janë mbikëqyrur pesë javë, janë fi tuar njohuri se aktivitetet e menaxherit të përgjithshm mund të jenë të grupuara në dhjetë role. Sipas Henry Minztberg, dhjetë rolet janë ndarë në tri kategori: ndërpersonale, informative dhe role të vendimmarrjes (fotografi a 2.3).


2-3Fotografi aRolet e menaxherit

AUTORITETI DHE STATUSI FORMAL

Role ndërpersonale Role informative Role vendimmarrëse

udhëheqës nominal rol i vëzhguesit rol i sipërmarrësitrol i liderit rol i transmetuesit zgjidhës i konfl ikteverol i kontakteve rol i interpretuesit rol i negociatorit

Burimi: Sipas Henry Minztberg: The Nature of Managerial Work, Prentice – Hall, Inc., Englewood Cliffs, New Jersey, 1980, p.59

Rolet ndërpersonale u mundësojnë menaxherëve të vendosin interaksione me personal-itete brenda dhe jashtë ndërmarrjes. Grupi i parë i roleve ndërpersonale përfshinë sjelljen e menaxherit të përgjithshëm në kontakte ndërpersonale me të tjerët, duke e përshkruar si udhëheqës nominal, lider dhe person për kontakte.

Roli i parë është më i thjeshtë nga të gjitha rolet menaxhuese. Si udhëheqës nomi-nal, disponon me autoritet ligjor, ai është simbol dhe ushtron detyra shoqërore, juridike dhe ceremoniale. Disa prej tyre janë të mërzitshme, të tjerat janë të natyrës inspirative. Të gjitha ata përfshijnë aktivitete ndërpersonale, por asnjëri prej tyre nuk përfshinë një proces të rëndësishëm të informimit apo vendimmarrjes. Roli i dytë është roli më gjerësisht i dalluar i menaxherit.

Roli i liderit i përmban raportet e menaxherit me vartësit e tij, tenton që t’i motivojë ata dhe të defi nojë atmosferë, në të cilën ata do të punojnë. Ai duhet t’i motivojë dhe t’i ud-hëheqës vartësit dhe të sigurojë vizion për ardhmërinë e ndërmarrjes. Menaxheri gjithmonë i inkurajon apo i kritikon vartësit për zbatimin, gjegjësisht për moszbatimin e detyrave.

Roli i tretë, roli i kontakteve ka të bëjë me raportet e ndërsjella menaxhuese në pu-nën me njerëzit jashtë organizatës së tij. Me këtë rol menaxheri i përgjithshëm krijon rrjetë të rëndësishme të marrëdhënieve të karakterit horizontal, që i ushtron me individë të konsi-derueshëm dhe grupe jashtë ndërmarrjes. Rolet informative u mundësojnë menaxherëve të marrin, të shpërndajnë dhe të anal-izojnë informata. Më konkretisht, marrje dhe transmetim të informatave. Menaxheri në ndër-marrjen e tij është “qendra nervore”. Rrjedha e informatave jorutinore në ndërmarrje është në kompetencë të tij. Kjo refl ekton dy karakteristika të punës së tij: e para, qasja e tij e vetme drejt informatave eksterne dhe e dyta, qasja drejt informatave interne. Në këtë grup bëjnë pjesë tri lloje të aktiviteteve të rëndësishme menaxhuese. Grupi i dytë i roleve informative përfshinë aktivitetet e ndërlidhura me procesin e informimit, që nënkupton mbikëqyrjen, transmetimin dhe interpretimin.


I pari, roli i mbikëqyrësit apo qendrës nervore, e përshkruan menaxherin e përgjith-shëm si person që vazhdimisht kërkon dhe merr informata për ndërmarrjen e tij për ta kup-tuar mjedisin. Ai kërkon informata me qëllim që t’i zbulojë ndryshimet, t’i identifi kojë prob-lemet, mundësitë dhe të arrijë njohuri për ndërmarrjen e tij, si bazë për marrjen e vendimeve.

I dyti, roli i transmetuesit shënon transmetimin e informatave të jashtme deri te menaxherët kulmorë dhe njerëzit e tjerë kryesorë në ndërmarrje. Informatat duhet të jenë të sakta dhe të dobishme. Menaxheri merr informata të sakta për shkak të autoritetit të tij formal.

I treti, roli i interpretuesit i mundëson menaxherit të përgjithshëm t’i transmetojë informatat jashtë ndërmarrjes së tij. Ai i informon grupet e interesuara për suksesin e ndër-marrjes, për politikën dhe për planet. Rolet e vendimmarrjes u mundësojnë menaxherëve t’i shfrytëzojnë informatat gjatë marrjes së vendimeve, me të cilat zgjidhen probleme. Ky grup i roleve përfshinë aktivitete të ndërlidhura me marrjen e vendimeve nga menaxheri i përgjithshëm duke e përshkruar si sipërmarrës, zgjidhës të konfl ikteve, alokator të resurseve dhe negociator. Katër rolet e përshkruajnë kontrollin e menaxherit mbi vendimmarrjen strategjike në ndërmarrjen e tij. Menaxheri merr përsipër përgjegjësinë e plotë për procesin e menaxhmentit strategjik. Me fjalë të tjera, menaxheri është vazhdimisht i përfshirë në çdo vendim të rëndësishëm që do të merret në ndërmarrjen e tij. Në këtë mënyrë, vendimet strategjike mund të jenë të inte-gruara nga një njeri, i cili i kontrollon të gjitha ato. Aktivitetet menaxhuese përmes të cilave zbatohet roli i vendimmarrjes përfshijnë mbajtjen e takimeve për zgjidhjen e problemeve strategjike, negocim me të tjerët në ndërmarrje, alokim të resurseve, nisma për ndryshime, etj. Roli i sipërmarrësit e përshkruan menaxherin e përgjithshëm si nismëtar dhe disenjator të shumë ndryshimeve të kontrolluara në ndërmarrje. Roli sipërmarrës i menaxherit fi llon me kërkimin e mundësive dhe zbulimin e situatave që mund të shkaktojnë probleme të caktuara. Rolin e zgjidhjes së konfl ikteve menaxheri i përgjithshëm e zbaton kur ndërmarrja përballet me pengesa kryesore: grevë, krizë, shkatërrim i mjeteve, zgjidhje të konfl ikteve ndërmjet vartësve apo ndërmjet departamenteve. Situata të tjera, të cilat mund të shkaktojnë tronditje me largimin e papritur të një punësuari, zjarr në objekt, humbje të konsumatorit të rëndë-sishëm apo konfl ikt midis dy vartësve. Ai ndërmerr aksion korrigjues gjatë problemeve apo krizës, si për shembull, kontakte personale me kreditorët kryesorë apo me përfaqësuesit e sindikatës apo i zëvendëson punëtorët joefi kas. Roli i alokatorit të resurseve e thekson au-toritetin në vendimmarrje gjatë shpërndarjes së resurseve në ndërmarrje. Me vendimmarrjen kush çka do të marrë dhe kush çka do të bëjë, menaxheri i orienton rrjedhat e organizimit të tij. Në kuptim më të gjerë, alokimi i resurseve ka të bëjë me para, kohë, materiale, pa-jisje, fuqi punëtore dhe reputacion. Roli i negociatorit shënon se menaxheri i përgjithshëm është përgjegjës për prezantimin e ndërmarrjes në realizimin e marrëveshjeve për aktivitetet kryesore negociatore. Duke prezantuar ndërmarrjen, ai negocon me konsumatorë kryesorë, furnizues dhe kreditorë dhe bën revizionin e marrëveshjeve.


2.4. MENAXHERI I SUKSESSHËM

Puna e menaxherit është të krijojë mjedis që ka të bëjë me realizimin e qëllimeve personale dhe qëllimeve të ndërmarrjes. Është e njohur se menaxheri, doemos duhet të jetë i aftë për të inspiruar, motivuar dhe për ta orientuar punën e të tjerëve. Ai duhet të krijojë tek ata entuziazëm për realizimin e qëllimeve të ndërmarrjes, ndërsa qëllimet të jenë të qarta për vartësit. Lista vijuese nuk është e kompletuar, por i sugjeron cilësitë më të dëshiruara që duhet t’i posedojë menaxheri.6) 1. Menaxheri duhet të jetë i aftë për të menduar. Kjo ndoshta është detyra më e vështirë për numrin më të madh të njerëzve, me të cilën përballen. Pjesa më e madhe prej nesh zbulon se është lehtë të bëjë, të veprojë, të zbatojë. Ne kemi vështirësi që të mendojmë qartazi. Menaxheri duhet të jetë i aftë për të menduar. 2. Menaxheri duhet të jetë i aftë të shprehet qartazi. Ideja më së miri e kuptuar është e pavlefshme përderisa nuk transmetohet. Veprimi kryesor fi zik i menaxherit është komuni-kimi. 3. Menaxheri duhet të posedojë aftësi teknike. Kjo nuk do të thotë se ai doemos duhet të jetë teknik. Por, megjithatë, ai duhet të posedojë aftësi teknike që është e nevojshme në sferën e tij për t’u aftësuar që vetë të menaxhojë në mënyrë efektive. 4. Menaxheri duhet të posedojë aftësi për të menduar gjerësisht. Ai duhet të jetë i aftë të shikojë mbi të gjitha, të mos e djeg pyllin për shkak të një druri. Për të kuptuarit e gjerë nevojitet që të mund ta shikojë efektin nga çdo aksion i propozuar në tërë organizatën. 5. Menaxheri duhet të jetë shitës. Një ide e kuptuar dhe e transmetuar duhet të jetë – “e shitur”. Shitja e ideve – bindja e të tjerëve se është e vlefshme – është njëra prej detyrave kryesore të menaxherit. Shitja e planit të aksionit është pjesë vitale e komunikimit dhe mo-tivimit. 6. Menaxheri duhet të posedojë integritet moral. Eprorët e tij dhe mvartësit e tij duhet të kenë besim në të dhe në aksionet e tij. 7. Menaxheri duhet të jetë stabil në aspektin emotiv. Ai duhet t’i ruajë ndjenjat e tij personale jashtë problemeve afariste. 8. Menaxheri duhet të posedojë aftësi për marrëdhëniet njerëzore dhe të depërtojë në motivimin dhe sjelljen e njeriut. Kjo i mundëson menaxherit t’i udhëheqë, e jo t’i perse-kutojë mvartësit e tij. 9. Menaxheri duhet të posedojë aftësi organizative. Kjo aftësi duhet të gjendet në vendet e para të listës. 10. Menaxheri duhet të jetë dinamik. Kjo veti është karakteristike për liderët dhe është veçanërisht e nevojshme në ekonominë tonë të ndryshueshme. Ajo është e nevojshme për të lëvizur përpara, për të ndryshuar, për të zbuluar gjurmë të reja, për të bërë punë më të mëdha dhe më të mira. Ajo nuk është veti evidente “-personale-”, nuk është presion i lartë mbi personin. Në fakt, ajo nuk duhet të theksohet në sipërfaqe, por është e dëshirueshme dhe zakonisht i refl ekton dallimet ndërmjet menaxhmentit pasiv dhe udhëheqësisë dinamike. Cilësitë e menaxherit janë kombinim i karakteristikave dhe aftësive personale. Është e përgjithshme pajtueshmëria se disa cilësi të caktuara janë të përbashkëta deri në një shkallë


për menaxherët më të suksesshëm. Kështu, për shembull, menaxheri duhet të jetë i aftë: të analizojë, të transmetojë ide, të organizojë, të planifi kojë, t’i inspirojë të tjerët, t’i dallojë epërsitë dhe dobësitë individuale, t’i inkurajojë ata që gabojnë, të mësojë të tjerët, të jetë lojal ndaj ndërmarrjes, të jetë ambicioz, të disponojë aftësi teknike, të zgjidhë probleme dhe të marrë vendime, të ketë ndjenjë të përgjegjësisë, etj. Në fund, si rezyme mund të thuhet se numri më i madh i vetive që janë përmendur paraprakisht mund të mësohen. Për shkak të kësaj mund të thuhet se menaxherët krijohen, e nuk lindin të tillë.

2.2. MENXHERI BASHKËKOHOR

Roli i menaxherit sot është shumë më i ndryshëm nga ai që ka qenë para 100, 50, madje edhe para 25 viteve. Në fi llim të shekullit XX, qëllimi kryesor i menaxherit afarist ka qenë të sigurojë që kompania të ketë fi tim, krejtësisht pak është kujdesur për sjelljen me konsumatorët. Vendimet e menaxhmentit kanë qenë nën ndikimin e një rregullative të vogël qeveritare në sferën e punës dhe me fuqi të madhe të paorganizuar të punës. Roli i menaxherit në vitet e pesëdhjeta të shekullit XX është sqaruar në fotografi në 2.4.

2-4 Fotografi aRoli i menaxherit në vitet e ’50

Burimi: Sipas Richard A. Johnson, Monsen R. Joseph, Henry P. Knowless, Borje D. Saxberg: Management, systems and society. An introduction, Goodyear publishing company, Inc., Pacifi c Palisades, 1976, p.6

Punëtorë dhe materiale

Menaxhment

Produkte dhe shërbime

Hyrje DaljeOrganizim

Menaxheri ka qasje drejt hyrjeve të mëdha të punëtorëve dhe materialeve, bën shitjen e produkteve dhe shërbimeve. Vëmendja e menaxherit ka qenë drejtpërdrejt e orientuar drejt atyre faktorëve në organizatë që do ta avansonin cilësinë dhe efi kasitetin në punë. Sot ekzistojnë kufi zime të konsiderueshme të vendimeve që i përgatitë menaxhmenti afarist. “Për shembull, sindikata bëhet grup i fuqishëm negocues dhe krijon presion të rritur mbi menaxhmentin për rritjen e çmimit të orës së punës, për kushte më të mira në punë dhe participim të drejtpërdrejtë në vendimmarrjen e vërtetë. Në mënyrë plotësuese, rregullativa qeveritare rritet deri në atë masë saqë menaxhmenti doemos duhet të angazhojë ekspertë për t’i kuptuar rregullat dhe rregulloret e vendosura nga Qeveria. Grupet për mbrojtje të mjedisit janë të organizuara në tentim për ta kontrolluar dëmtimin e vërtetë dhe potencial të mjedisit nga industria dhe të inkurajojë pronësi të rritur qeveritare mbi resurset kombëtare


natyrore dhe organizatat kryesore. Po ashtu, grupet e konsumatorëve organizohen për t’i mbikëqyrur cilësinë dhe llojin e prodhimtarisë nga industria. Në fund, zëri i grave, si grup etnik dhe racor në pakicë, i cili nuk ka fi tuar mundësi të barabartë gjatë punës në të kaluarën, tani fi llon të dëgjohet. Të gjithë këta faktorë e bëjnë punën e menaxherit më të ndërlikuar. 7) Bëhet e qartë se menaxheri bashkëkohor nuk mund të përgatitë më vendime të mbështetura vetëm në efektet nga aspekti i ndërmarrjes. Menaxheri duhet të mendojë për mjedisin, në të cilin punon ndërmarrja dhe të jetë i gatshëm të pranojë një perspektivë më të gjerë. Menaxheri bashkëkohor duhet të posedojë aftësi për të vepruar në një mjedis kom-pleks e turbulent dhe të marrë vendime efi kase për alokimin e resurseve të kufi zuara. Puna primare e menaxherit është t’i parashikojë faktorët e mjedisit që do t’i krijojnë ndryshimet kryesore, të cilat do të ndodhin në të ardhmen. Menaxheri bashkëkohor i ushtron aktivitetet menaxhuese në një mjedis të ndërlikuar politik, ekonomik, shoqëror dhe teknologjik dhe këta faktorë paraqesin kufi zime të rëndësishme gjatë planifi kimit, organizimit, koordinimit, motivimit dhe kontrollit. Këta faktorë krijojnë ndryshime, i japin formë dhe përmbajtje të re rolit të menaxherit bashkëkohor. Roli i menaxherit bashkëkohor është që të zhvillojë një organizatë, e cila do t’i luftojë ndryshimet (tabela 2.2).

Tabela 2-2Menaxheri tradicional

Për veten mendon si për menaxher apo për eprorë,E ndjekë zinxhirin komandues,

Punon në suaza të strukturës organizative,

Numrin më të madh të vendimeve i merr vetë, Monopol të informatave, Tenton të udhëheqë një disiplinë kryesore, si p.sh.: marketing ose fi nanca,Ka nevojë për më shumë orë pune, Është menaxher i anëtarëve të grupit.

Menaxheri bashkëkohor

Për veten mendon si për sponzor, lider tëekipit apo konsultant të brendshëm,Bashkëpunon me të gjithë nëse ka nevojë për përfundimin e punës,Ndryshon strukturën organizative, si përgjigje ndaj ndryshimeve në treg,Përgatitë vendimet me ndihmën e tjerëve,I shpërndan informatat, Tenton të drejtojë më shumë sfera të disiplinave menaxhuese, Ka nevojë për rezultate,Punon për anëtarët e grupit.

Burimi: Sipas, A. Andrew J. DuBrin: Essentials od Management seventh edition, Thomson, South-Western, Mason, Ohio, 2006, p.13

Menaxheri klasik ka punuar në një mjedis të thjesht dhe neutral të përgjithshëm dhe të veçantë, qëllimi kryesor ka qenë ta zmadhojë profi tin, struktura organizative ka


qenë e thjesht e mbështetur në autoritetin formal dhe ka qenë përfaqësues i pronarëve të kapitalit. Roli i sotëm i menaxherit bashkëkohor është ndryshuar dukshëm. Me fjalë të tjera, menaxheri bashkëkohor punon në një mjedis kompleks dhe turbulent ekonomik dhe politik, në të cilin dominon qeveria. Menaxheri profesionist punon për realizimin e shumicës së ideve të ndryshme, shpeshherë konfl iktuoze. Qëllimet realizohen në një organizim kompleks për kuptimin e të cilit nevojiten baza të teorisë së organizimit. Organizimi është mbështetur në liderizmin të nxjerrë nga shkollimi për administratë afariste dhe nga përvoja. Roli i menaxherit sot nuk dallohet vetëm nga aspekti i mjedisit, në të cilin ka punuar menaxheri tradicional, gjegjësisht punon menaxheri bashkëkohor. Roli dallohet edhe nga aspekti i përmbajtjes së punës së menaxherit. Kështu, për shembull, menaxheri tradicional ka qenë në rolin e kontrollorit, i cili zbaton parimin klasik të zinxhirit komandues dhe paraqitet në rolin e qendrës nervore. Po ashtu, menaxheri tradicional punon në suaza të strukturës ekzistuese organizative, punon me këmbëngulje dhe është menaxher i anëtarëve të grupit. Për dallim nga menaxheri tradicional, menaxheri bashkëkohor paraqitet në rolin e konsultantit të brendshëm, i cili kërkon rezultate dhe bën shkëmbimin e informatave. Më tutje, menaxheri bashkëkohor, ndryshon strukturën organizative në pajtim me kërkesat e tregut, i shkëmben informatat me të tjerët dhe punon me anëtarët e grupit.

Pyetje: 1. Kush është menaxher?2. Cilat aftësi duhet t’i ketë menaxheri?3. Cili është raporti ndërmjet niveleve të menaxhmentit dhe aftësive të menaxherit? 4. Cilat janë rolet ndërpersonale të menaxherit?5. Cilat janë rolet e informimit të menaxherit?6. Cilat janë rolet vendimmarrëse të menaxherit?7. Cilat cilësi duhet t’i posedojë menaxheri i suksesshëm?8. Cilat janë kërkesat e menaxherit bashkëkohor?


PJESA II


PLANIFIKIMI

QËLLIME, POLITIKA DHE PLANE

ORGANIZIMI

KOORDINIMI

MOTIVIMI

KONTROLLI

VENDIMMARRJA


PASQYRAPASQYRA

Përkufi zimi i planifi kimitKarakteristikat e planifi kimitMenaxherët dhe planifi kimi


Të defi noni planifi kimin;Të sqaroni karkaterin e planifi kimit;T’i cekni karakteristikat themelore të planifi kimit;Të sqaroni rëndësinë e planifi kimit.


33PLANIFIKIMI

3.1. PËRKUFIZIMI I PLANIFIKIMIT

Njeriu, si qenie e arsyeshme, para se të fi llojë çfarëdo veprimtarie, gjithmonë py-etet se si do të duhej t’i vendosë vetes si qëllim drejt arritjes së të cilit do të synojë në një të ardhme të afërt apo më të largët. Pasi ta defi nojë qëllimin, ai më tutje, doemos duhet të mendojë se në çfarë mënyra do të mund ta arrinte këtë qëllim, me sa mjete, në çfarë kohe, me ndihmën e kujt, etj.Të menduarit e tillë të njeriut, në fakt, paraqet planifi kimin, i cili është pjesë përbërëse e çdo veprimtarie të tij. Duke u mbështetur në procese mendore dhe duke prezantuar vetëm veprimtari njerëzore, planifi kimi është zhvilluar paralelisht me zhvillimin e forcave prodhuese të shoqërisë. Nga veprimtaria mendore, e paraqitur përmes intuitës në formacionet shoqërore para revolucionit industrial, në kushtet bashkëkohore të ndarjes së zhvilluar shoqërore të punës, planifi kimi doemos duhej të kalonte në veprimtari të mbështetur në shkencën me metoda, teknika dhe procedura të zhvilluara, me ndihmën e të cilave realizohen proceset mendore që e përbëjnë thelbin e tij. Planifi kimi bëhet për çdo ditë thuajse nga çdo njeri. Në jetën personale mendohet për gjëra të caktuara, të cilat duhet të kryhen ditën e ardhshme, javën e ardhshme apo muajin e ardhshëm. Aktivitetet personale shumë shpesh planifi kohen në mënyrë jo formale, pa do-kumentacion. Mirëpo, në punën afariste, planifi kimi është më i ndërlikuar, më i formalizuar dhe më përgjegjës. Planifi kimi, për nga natyra e vet, është proces intelektual. Ai është punë mentale, proces i të menduarit para se të bëhet diçka. Planifi kimi është, siç vërehet, punë mendore. Ai përfshinë përdorimin e të menduarit logjik dhe të dobishëm për zgjidhjen e ndonjë problemi. Suksesi i ndërmarrjes varet nga suksesi me të cilin është ushtruar funksioni i planifi kimit në çdo nivel organizativ. Nëse aktivitetet nuk planifi kohen, ato do të jenë jo racionale, të parealizueshme, do të jenë të rastësishme dhe nuk do të jenë të orientuara drejt qëllimeve. Planifi kimi shpie drejt nivelit më të lartë të racionalitetit. Ai i koordinon aktiv-itetet në ndërmarrje drejt qëllimeve të defi nuara. Alternativa e planifi kimit është sjellja që i është lëshuar rastit. Qëllimi themelor i planifi kimit është të zhvillojë rrjedhën e aksioneve për realizimin e qëllimeve. Në esencë, planifi kimi është proces i vendimmarrjes apo vendim-marrjes anticipative. Nxitja jonë kërkon të posedohet pasqyrë mendore për aksionin para se i njëjti të ndërmerret. Si rezultat i kësaj, çdo plan nga çdo person kërkon përcaktim paraprak të ak-sioneve që ai do t’i ndjekë. Sidoqoftë, ekziston dallim midis përcaktimit paraprak spontan dhe racional të aksionit. Çdo ndërmarrje doemos të jetë e aftë t’i mësojë ndryshimet për të mbijetuar. Planifi kimi është funksion kryesor i menaxhmentit për mësimin e ndryshimeve në mënyrë të vetëdijshme. Sipas kësaj, si edhe gjithmonë qëkur ekzistonë njerëzimi, edhe sot, qoftë si individë qoftë si pjesë përbërëse e çdo organizate që e përbëjnë, ata planifi kojnë, gjegjësisht i për-caktojnë qëllimet dhe detyrat që duan t’i arrijnë, si dhe mënyrat, në të cilat këto qëllime dhe

29PLANIFIKIMIKAPITULLI 3

detyra do të mund të arriheshin. Mirëpo, pyetja themelore është si ata planifi kojnë dhe nëse me mënyrën, në të cilën planifi kojnë janë në gjendje të defi nojnë qëllime dhe detyra racio-nale për periudhën e ardhshme kohore, si dhe të formulojnë masa dhe aksione të vërteta, me të cilat do të sigurohet realizimi i qëllimeve dhe detyrave të planifi kuara. Në aspektin etimologjik, fjala planifi kim, rrjedhë nga fjala latine planum, me kup-timin sipërfaqe e rrafshtë, banesë. Në vitet e mëvonshme kuptimi është zgjeruar në bërjen e skicës, hartës apo planit. Planifi kimi afarist në ndërmarrje ndërlidhet me paraqitjen e or-ganizatave industriale dhe të menaxhimit afarist. Mirëpo, termi planifi kim ka përmbajtje dhe rëndësi tjetër në ndërmarrjen afariste. Përmbajtja dhe rëndësia e planifi kimit sqarohet me defi nimin e tij. Planifi kimi mund të defi nohet, nga aspekti integral, si aktivitet mental i menaxhmentit për përcaktimin e qëllimeve, politikave dhe planeve në bazë të parashikimit paraprak të rrethimit ekstern dhe intern të ndërmarrjes.

3.2. KARAKTERISTIKAT E PLANIFIKIMIT

Planifi kimi është funksion primar në procesin e menaxhimit, në të cilin merren vendime për qëllimet, për politikën afariste dhe për planet, me të cilat orientohet puna e ndërmarrjes. Pl-anifi kimi ka rëndësi të shumëfi shtë: për orientimin e ndërmarrjes, për menaxherët kulmorë, për simulimin e të ardhmes, për adaptimin e ndryshimeve, për menaxhmentin, për zvogëli-min e ardhmërisë së pasigurtë. Planifi kimi e orienton ndërmarrjen në bazë të analizës së zhvillimit dhe punës gjatë periudhës së kaluar, hulumtimit të kohës së tanishme dhe parashi-kimit të veprimit të ardhshëm të faktorëve ekonomik dhe epilogut të aksionit të planifi kuar në ambientin e parashikuar. Me vendimet planore për produktet fi nale të planifi kimit, qëlli-met, politikat dhe planet orientohet aktiviteti i gjithëmbarshëm i ndërmarrjes. Çdo planifi kim ka të bëjë me të ardhmen. Kjo do të thotë se planifi kimi “punon” me të ardhmen në bazë të vendimeve të tanishme. Planifi kimi i shqyrton kurset alternative të aksioneve që i qëndrojnë në disponim ndërmarrjes. Gjatë zgjedhjes së njërit prej shumicës së kurseve alternative të aksioneve përcaktohen kornizat e vendimeve të tanishme. Planifi kimi është të menduarit për atë se si do të zhvillohet puna, në çfarë drejtimi do të orientohet ajo. Rëndësia e planifi kimit nuk mund të anashkalohet dhe të minimizohet. Planifi kimi është i rëndësishëm për menaxherët kulmorë që të mund t’i ushtrojnë përgjegjësitë në mënyrë efi kase. Puna e kuadrove kulmore në esencë ka të bëjë me mënyrën, në të cilën reagon ndërmarrja ndaj mjedisit gjatë realizimit të qëllimeve të ndërmarrjes. Puna e menax-herëve, si për shembull: përcaktimi i qëllimeve të ndërmarrjes, i qëllimeve të funksioneve të caktuara dhe i alokimit të resurseve; formulimi i politikës afariste; planifi kimi i strukturës organizative; planifi kimi i strategjisë – do të bëhet në mënyrë efi kase nëse në punën e vet e shfrytëzojnë planifi kimin. Në literaturën për planifi kim hasen karakteristika të planifi kimit të sistematizuara në mënyrë të ndryshme. Me interes të posaçëm për planifi kimin janë karakteristikat vijuese:

30 PJESA II FUNKSIONET E MENAXHMENTIT

Marketing – orientimi i planifi kimit është karakteristika e tij e parë. Marketingu është ushtrim i aktiviteteve afariste në drejtim që produktet dhe shërbimet të afrohen nga prodhuesi deri te konsumatori, me qëllim që t’i kënaqin konsumatorët dhe të realizohen qël-limet e ndërmarrjes. Në aspektin konceptues, marketing-planifi kimi përfshinë dy aktivitete. I pari ka të bëjë me selektimin e tregjeve të caktuara, në të cilët konsumatorët vendosin për nevojat dhe dëshirat e tyre, ndërsa duhet të kënaqen nga ndërmarrja. Aktiviteti i dytë është konceptimi i marketingut – përzierje apo selektim dhe kombinim i disa marketing-kompo-nentave të caktuara, të cilat duhet t’u përgjigjen nevojave të identifi kuara të tregut. Orientimi drejt profi tit është karakteristika e dytë e planifi kimit. Ndërmarrja nuk do të mbijetojë në shoqëri nëse nuk realizon fi tim. Ai nga aspekti kuantitativ mund të jetë i shprehur në mënyrë precize. Fitimi është dallimi midis të ardhurave të përgjithshme dhe shpenzimeve të përgjithshme. Ndërmarrja do të synojë ta zmadhojë dallimin. Të gjitha ven-dimet planore në mënyrë të drejtpërdrejtë apo tërthorazi ndikojnë në fi tim. Ai është matës për pranueshmërinë e produktit apo të shërbimit në treg. Aspekti primar është karakteristika e tretë e planifi kimit. Planifi kimi është funksioni i parë i menaxhmentit. Funksionet tjera të menaxhmentit janë organizimi, motivimi, koor-dinimi dhe kontrolli. Në procesin e menaxhimit, planifi kimi është funksion primar. Realiteti është karakteristika e katërt e planifi kimit. Realiteti nënvizon që gjatë përgatitjes dhe miratimit të vendimeve planore, të zbatohet metodologjia dhe konceptimi bashkëkohor i planifi kimit. Po ashtu, realiteti shënon realizueshmërinë e vendimeve të pl-anifi kuara për qëllimet, politikat dhe planet. Realiteti duhet të paraqesë balancë ndërmjet mundësive të ndërmarrjes, nga njëra anë dhe nevojave të identifi kuara të konsumatorëve, nga ana tjetër. Gjithëpërfshirja është karakteristika e pestë e planifi kimit. Ajo nënvizon që të gjitha aktivitetet e ndërmarrjes të jenë objekt i planifi kimit. Të gjitha elementet e aktiviteteve afariste të ndërmarrjes të jenë të planifi kuara. Po ashtu, ajo paraqet edhe koordinimin e mar-rëdhënieve të ndërmarrjes me mjedisin, konsumatorët, furnizuesit, bankat, etj. Efi kasiteti është karakteristika e gjashtë e planifi kimit. Planifi kimi është tejet i sh-trenjtë. Ai është efi kas nëse realizohet me shpenzime më të vogla se rezultatet e pritura nga zbatimi i tij.

Aspekti integral është karakteristika e shtatë e planifi kimit. Vendimet e planifi kuara merren në nivele të ndryshme në strukturën organizative të ndërmarrjes. Planifi kimi duhet të kontribuojë për integrimin e niveleve të caktuara në strukturën organizative të ndërmarrjes. Kjo doemos duhet të realizohet në mënyrë të harmonizuar në të gjitha nivelet. Fleksibiliteti është karakteristika e tetë e planifi kimit. Fleksibiliteti paraqet aftësimin e shpejtë të planit ndaj kërkesave të kushteve të ndryshuara, pa humbje serioze të efi kasitetit. Fleksibiliteti sigurohet me përpunimin e planeve në shumë variante.

3.3. MENAXHERËT DHE PLANIFIKIMI

Në kushtet e theksuara dinamike të ekonomizimit, të cilat karakterizohen me ndryshime teknike, pasiguri të rritur në të punuar dhe konkurrencë të madhe, gjithnjë e më shumë rritet


nevoja për planifi kim. Për të qenë ndërmarrja e suksesshme në një treg konkret, ajo doemos duhet ta bëjë katalizimin e mundësive, të cilat gjenden në mirëmbajtjen eksterne apo në af-tësitë e ndërmarrjes për t’u dalluar nga të tjerët. Në një konstelacion të këtillë parashtrohet pyetja: pse menaxherët duhet t’i rreken planifi kimit? Përgjigjja e pyetjes së parashtruar është e thjeshtë. Menaxherët duhet të plani-fi kojnë, sepse kjo u jep drejtim, zbutë goditjen e ndryshimeve, minimizon humbjet, gjërat e panevojshme dhe vendosë standarde për avansimin e kontrollit. Planifi kimi mundëson koordinim të përpjekjes. Kjo u jep drejtim menaxherëve dhe jo menaxherëve. Kur të gjithë të interesuarit ta dinë se ku shkon organizimi dhe çfarë kontributi doemos duhet të japin për ta realizuar qëllimin, ata fi llojnë t’i koordinojnë aktivitetet e tyre, të kooperojnë me njëri-tjetrin dhe të punojnë në ekipe. Mungesa e planifi kimit mund ta ushqejë “ecjen zik-zak” dhe ta pengojë organizimin e lëvizjes drejt realizimit efi kas të qëllimeve. Planifi kimi zvogëlon pasigurinë me anticipimin e ndryshimeve. Planifi kimi i detyron menaxherët të shikojnë përpara, të anticipojnë ndryshime, të mendojnë për goditjen nga ndryshimet dhe të përgatitin përgjigje përkatëse. Planifi kimi, po ashtu, i redukton ata aktiv-itete, të cilat shkaktojnë humbje. Ndërmarrja ka nevojë për menaxherë që do të sigurojnë se ndërmarrja do ta realizojë misionin e vet, ta aftësojnë ndërmarrjen ndaj mjedisit të ndryshueshëm dhe të paraqesin hallkë kryesore informative ndërmjet ndërmarrjes dhe mjedisit të saj. Menaxheri duhet me qasje të planifi kuar t’i orientojë aktivitetet e ardhshme të ndërmarrjes, të zhvillojë strukturë përkatëse organizative, e cila do të sigurojë ushtrimin efi kas të punëve, t’i sinkronizojë aktiv-itetet e ndërmarrjes, t’i motivojë të punësuarit për përdorim efi kas dhe të dobishëm të punës së tyre, si dhe ta kontrollojë realizimin e qëllimeve. Menaxheri duhet t’i anticipojë problemet dhe ta planifi kojë rritjen e ndërmarrjes. Si rezultat i kësaj, menaxher është secili që në çdo nivel të ndërmarrjes e orienton përpjekjen e njerëzve tjerë për realizimin e qëllimeve. Në faqet e mëparshme ishte nënvizuar se planifi kimi është me rëndësi më të madhe për menaxherët për zbatim efi kas të përgjegjësive të veta. Po ashtu, ishte theksuar se pl-anifi kimi i ndihmon çdo menaxheri të zgjidhë dhe të vendosë në mënyrë efi kase. Më tutje, planifi kimi i bën të ditur menaxherit se si të sigurojë progres në drejtimin e dëshiruar. Një analizë plotësuese do të bëhet me qëllim që të bëhet e ditur nevoja e planifi kimit nga ana e menaxherëve. Nevoja e planifi kimit te menaxheri rritet ashtu siç: 1. rritet dhe zhvillohet ndërmarrja në madhësi dhe ndërlikueshmëri;2. ndryshimet janë më të shpeshta dhe me ndikim të fuqishëm mbi punën e ndërmarrjes;3. struktura organizative bëhet më e ndërlikuar; dhe 4. ndryshon roli i fi timit si qëllim i vetëm, ndërsa rritet roli i përgjegjësisë shoqërore të ndër marrjes.

Ashtu siç ndërmarrja rritet dhe bëhet më komplekse, ashtu rritet edhe roli i tij. Menaxheri bëhet integrues dhe koordinues i procesit të punës. Roli i menaxherit pretendon të ndryshohet, ashtu siç ndërmarrja e rrit vëllimin dhe asortimentin e prodhimtarisë, paraqitet në tregje të reja, pranon përgjegjësinë shoqërore, i anticipon ndryshimet, etj. Në ndërmarrjet më të mëdha është më e madhe tendenca që menaxherët t’i kushtohen më shumë planifi kimit afatgjatë. Vëmendje më të madhe i kushtojnë konceptit të përgjegjësisë shoqërore.


Krahas nevojës për planifi kim, menaxherët doemos duhet të angazhohen edhe në realizimin e planifi kimit. Realizimi i planifi kimit në masë të madhe varet edhe nga klima për planifi kim. Ky është një faktor shumë i rëndësishëm për planifi kim efi kas. Rezultate më të mira arrihen kur planifi kimi fi llon nga këshilli i drejtorëve të ndërmarrjes. Anëtarët e këshil-lit të drejtorëve duhet ta pranojnë qëndrimin, sipas të cilit planifi kimi është para së gjithash dhe mbi të gjitha, një funksion udhëheqës i rëndësishëm për “shëndetin” e ndërmarrjes. Në këtë kontekst parashtrohet pyetja: sa kohë do t’i kushtojnë menaxherët planifi kimit në ndër-marrjen? Fatkeqësisht, ende nuk ka përgjigje të vetme dhe universale. Fillimisht ata duhet të jenë më shumë të angazhuar. Në numrin më të madh të rasteve angazhimi do të varet nga madhësia e ndërmarrjes, nga lloji i industrisë, nga problemet në ndërmarrje, nga struktura kadrovike, etj. Pa vendime, procesi i planifi kimit është i pakompletuar. Natyrisht, nëse vendimet nuk janë në pajtim me planifi kimin, planifi kimi do të zhduket. Prandaj, menaxherët doemos duhet që vendimet e veta t’i mbështesin në planifi kimin. Menaxherët kanë përgjegjësi për të konstatuar se vendimet përgatiten dhe miratohen në dritën e planeve apo në suaza të planifi -kimit.

Tabela 3-1Nevojë për planifi kim

Karakteri i nevojës Përqindja

Nevojë për lidhjen e aktiviteteve të shumta të ndryshmetë kryera prej stileve të ndryshme të menaxhmentit. 4Nevojë për mbrojtjen e interesave të formuluara përkundërkërcënimeve prej ndryshimeve. 5Nevojë për t’iu përgjigjur ndryshimeve të shpejta në rrethimin. 14Nevojë për rritje sistematike dhe ndjenjë të drejtimit të unifi kuar. 5 Nevojë për krijimin e bazës së zgjeruar. 4Nevojë për sistem më të mirë të kontrollit. 4Nevojë për shfrytëzim sistematik të mundësive për zhvillim. 4Nevojë për shfrytëzim më efi kas të resurseve. 9Nevojë për t’u ndihmuar vlerësimi gjatë koordinimit të aktiviteteve të decentralizuara. 14Nevojë për rritje të shpejtë. 5Nevojë për mbështetje të nismës përmes anticipimit të situatave të reja, e jo reagim ndaj tyre. 9Përcaktim të kohës për ndryshime kryesore. 4Nuk është përmendur nevoja. 19Gjithsej: 100Burimi: Sipas Bernard Taylor, Peter Irving: “Organized planning in major U.K. companies”, Long range planning, Vol.3, Nr.4, june 1971, p.12


Në fund, planifi kimi vendosë qëllime apo standarde për lehtësimin e kontrollit. Nëse nuk jemi të sigurtë se çka tentojmë të arrijmë, si mund të përcaktojmë se e kemi arritur? Me planifi kimin formulohen qëllimet. Me funksionin kontrollim krahasohen realizimi dhe qëllimet, identifi kohen çfarëdo devijimesh dhe ndërmerret aksioni i duhur korrigjues. Pa planifi kim s’ka kontroll. Nevoja e planifi kimit në ndërmarrjen do të argumentohet me rezultatet empirike të fi tuara në 27 kompanitë e mëdha në Britani të Madhe. Siç tregojnë rezultatet, numri më i madh i kompanive mendojnë se planifi kimi është i nevojshëm për arsye të ndryshme. Nevojat për shkak, të të cilave është vendosur planifi kimi janë të karakterit të ndryshëm: avansim i sistemit të kontrollit, si përgjigje ndaj ndryshimeve të shpejta të tregut, shfrytëzim më i mirë i resurseve për rritje të shpejtë, koordinim i aktiviteteve të decentralizuara, etj. (tabela 3.1)

Pyetje:

1. Si defi nohet planifi kimi?2. Cilat janë karakteristikat e planifi kimit?3. Pse nevojitet planifi kimi për ndërmarrjet?4. Pse menaxherët duhet të planifi kojnë?5. Në çfarë mënyre planifi kimi e zvogëlon pasigurinë?


PJESA II

FUNKSIONET E MENAXHMENTIT

PLANIFIKIMI

QËLLIMET, POLITIKA DHE PLANET

ORGANIZIMI

KOORDINIMI

MOTIVIMI

KONTROLLI

VENDIMMARRJA


PASQYRAPASQYRA

Planifi kimi i qëllimeve Rëndësia dhe llojet e qëllimeve Defi nimi i politikës afaristeProcesi i formulimit të politikës afariste Përkufi zimi i planit Karakteristikat e planitKlasifi kimi i planeve Plani për marketingPlani për prodhimtariPlani për furnizim Plani për materiale direkte Plani për mjetet e punës Plani për punë dore Plani për kuadro


T’i defi noni qëllimet;Të cekni disa llojet e qëllimeve;Ta defi noni politikën afariste; T’i sqaroni karakteristikat e politikës afariste; T’i sqaroni fazat në procesin e formulimit të politikës afariste;Ta defi noni planin; T’i sqaroni karakteristikat e planeve; T’i dalloni planet kohore;T’i sqaroni bazat metodologjike të planeve themelore dhe të planeve akcesore.


44QËLLIMET, POLITIKA DHE PLANET

4.1. PLANIFIKIMI I QËLLIMEVE

Planifi kimi është funksion primar i menaxhimit, në të cilin miratohen vendimet e planifi -kuara për qëllimet, politikat dhe planet. Qëllimet janë produkti i parë fi nal i planifi kimit. Para fi llimit të çfarëdo aktiviteti është e domosdoshme të formulohen qëllimet, të cilat do të realizohen gjatë periudhës së ardhshme me aksion të qëllimshëm. Globalisht, procesi i plani-fi kimit mund të ndahet në tri faza, prej të cilave e para ka të bëjë me formulimin e qëllimeve, e dyta me formulimin e politikës afariste, ndërsa e treta me përpunimin e planeve. Fotografi a 4.1 e ilustron përmbajtjen e tillë të planifi kimit.

Fotografi a 4-1Fazat në procesin e planifi kimit

Faza 1 Faza 2 Faza 3

Formulimi i qëllimeve Formulimi i politikës afariste Formulimi i planeve

Qëllimet e ndërmarrjes, shpesh, janë pika e rëndësishme fi llestare për menaxhmentin efektiv.

Qëllimet janë gjendje, situatë apo rezultat i ardhshëm i dëshiruar drejt të cilit është orientuar aktiviteti i planifi kuar. Realizimi i qëllimeve të ndërmarrjes do të kontribuojë për realizimin e misionit të tij. Qëllimet lidhur me misionin paraqesin përpunimin e tij. Ato janë bazë për strategji, plane, prioritete, alokim të resurseve dhe pikë nismëtare e çdo aksioni menaxhues. Formulimi dhe realizimi i qëllimeve reale është thelbi i menaxhimit të mirë. Qëllimet janë gjendje, situatë apo rezultat i ardhshëm i dëshiruar drejt të cilit është orientuar aktiviteti i planifi kuar. Politika i bën të ditura mënyrat e mundshme se si të realizohen qëllimet në mënyrë efi kase. Planet paraqesin konkretizimin e qëllimeve dhe politikës afariste. Në to doemos duhet të saktësohen në mënyrë sasiore dhe cilësore detyrat për periudhën e ardhshme, bartësit e përgjegjësisë për zbatimin e tyre. Me këtë rast, niveli i konkretizimit të detyrave të planifi kuara është në proporcion të ndërsjellë me gjatësinë e periudhës, për të cilën miratohet plani. Forumulimi i qëllimeve është pjesë integrale e procesit të planifi kimit. Hapi i parë në formulimin e qëllimeve është mësimi i kujdesshëm i zbatimit të qëllimeve në të tanishmen. Me rëndësi të madhe për funksionin e menaxhimit është identifi kimi dhe përcaktimi i qëllimeve të ndërmarrjes. Ky është hapi i parë dhe më i rëndësishëm në planifi kimin dhe pa të planifi kimi nuk do të jetë efi kas. Në kuadër të qëllimeve të ndërmarrjeve, çdo funksion i punës apo njësi organizative, do të përcaktojë qëllimet e veta për orientimin e aksionit. Me formulimin e qëllimeve fi llon procesi i planifi kimit. Gjatë formulimit të tyre, si baza metodologjike përdoren: analiza e zhvillimit të punës gjatë periudhës së kaluar,


KAPITULLI 4

parashikimi i kushteve të ardhshme të ekonomizimit dhe epilogut të aksionit të qëllimshëm në atë ambient. Kërkesa, zgjedhja dhe përcaktimi i qëllimeve është punë shumë e përgjegjshme në procesin e planifi kimit. Nga ana tjetër, në mungesë të qëllimeve zhvillimore, ndërmarrja do të has në situatë të lëvizjes së paqëllimshme, gjegjësisht në gjendje të orientimit në errësirë. Qëllimet e formuluara e orientojnë vendimmarrjen e politikës afariste dhe të planeve, ndërsa njëherit paraqesin standard për kontroll. Qëllimet e formuluara janë orientuar drejt të cilave orientohen aktivitetet e ndërmarrjes. Qëllimet janë rezultat, i cili duhet të realizohet. Ato janë fi llim i vërtetë i procesit të planifi kimit dhe menaxhimit e njëherit edhe rezultat përfundimtar i procesit të menaxhimit. Qëllimet e japin drejtimin e duhur për realizim, ndërsa pa të ekzistojnë mundësi për devijime. Qëllimet janë “drita” në drejtim të së cilës duhet të zhvillohet procesi i menaxhimit.

4.2. RËNDËSIA DHE LLOJET E QËLLIMEVE

Qëllimet e formuluara mundësojnë orientim, koordinim të aktiviteteve të ndërmarrjes dhe të njësive organizative. Qëllimet e formuluara janë orientuar drejt të cilave orientohet aktiviteti. Qëllimet duhet të jenë të matura. Ato duhet të jenë të kufi zuara, për shembull: zvogëlim të shpenzimeve për 2 % për njësi produkti deri në fund të kuartalit të dytë të vitit të ardhshëm. Pa këtë dimension qëllimet kanë rëndësi më të vogël dhe aftësi më të vogël nxitëse. Rëndësia e qëllimeve është e shumëfi shtë. Qëllimet janë burim i motivimit. Qëllimet duhet të jenë të formuluara në pajtim me mundësitë reale, të cilat janë ofruar nga mjedisi. Të punësuarit nuk do t’i zbatojnë mirë qëllimet nëse ato nuk janë të qarta apo janë konfl iktuoze. Motivimi është më i madh kur qëllimet janë më të qarta. Motivimi rritet kur të punësuarit participojnë në formulimin e tyre e që më pas të zbatohen nga vetë ata. Qëllimet qartazi të formuluara, të bashkuara me entuziazmin dhe shpërblimin për realizimin e tyre japin efekte të dobishme. Qëllimet janë udhërrëfyes drejt aksionit të të punësuarve. Po ashtu, ato janë edhe udhërrëfyes për tërë procesin e menaxhimit. Qëllimet krijojnë drejtim të nevojshëm për realizimin e tyre. Ato nuk duhet të përcaktojnë se si duhet të zbatohet aksioni. Roli i tillë i takon strategjisë. Me to përcaktohet gjendja e ardhshme apo rezultati i ardhshëm i dëshiruar. Qëllimet janë bazë për matjen e realizimit. Pa strukturë të qëllimeve nuk është e mundur të matet zbatimi i individëve, grupeve, njësive organizative dhe të ndërmarrjes në tërësi. Qëllimet janë kritere, standard për kontroll, me të cilin shqyrtohet realizimi i vërtetë i të njëjtave. Ato janë standard për kontroll të efi kasitetit të punës. Qëllimet e orientojnë menaxhimin. Procesi i menaxhimit fi llon me formulimin e qëllimeve. Ato janë fi llimi i procesit të menaxhimit, por njëherësh edhe rezultat i pritur përfundimtar i procesit të njëjtë. Qëllimet janë standard për kontroll të efi kasitetit në punë. Qëllimet janë vendime të planifi kuara primare në procesin e planifi kimit. Ato kanë rëndësi dhe vlerë të shumëfi shtë si për vetë procesin e planifi kimit, ashtu edhe për menaxhmentin dhe për menaxherët. Rëndësia e tyre mund të sqarohet në mënyrën vijuese: qëllimet janë parakusht për programimin, planifi kimin e aktiviteteve dhe operacioneve.


Qëllimet, po ashtu, vendosin prioritete për ndërmarrjen dhe konkretizojnë se cila rrugë të ndiqet. Qëllimet janë bazë për vendime racionale. Me formulimin e qëllimeve, menaxheri e di se çka dëshiron të realizojë ndërmarrja gjatë periudhës së ardhshme. Si rezultat i kësaj, menaxherët mund të përgatitin vendime të ndërlidhura me politikën afariste, planet, zbatimin, strukturën, produktet dhe shpenzimet, të cilat duhet të jenë në pajtim me rezultatet e dëshiruara. Qëllimet e ndërmarrjes shpesh konsiderohen si pikë nismëtare për menaxhment efi kas. Ato janë bazë për strategji, politika dhe plane. Formulimi i realizimit të qëllimeve reale është thelbi i menaxhim të mirë. Qëllimet mund të ndërlidhen me profi tin, me rritjen e ndërmarrjes, me efi kasitetin, me përgjegjësinë shoqërore, mirëqenien e të punësuarve, produktivitetin e lartë, me mbijetesën, etj. Në ndërmarrje ekzistojnë edhe llojet vijuese të qëllimeve sipas kriterit kohor dhe strukturës organizative: strategjike, taktike dhe organizative. Qëllimet strategjike paraqesin raport se ku dëshiron të jetë ndërmarrja në të ardhmen. Këto qëllime kanë të bëjnë me ndërmarrjen në tërësi, ndërsa më pak në departamentin konkret. Qëllimet taktike defi nojnë rezultate, të cilat duhet t’i realizojnë sektorët, departamentet dhe funksionet kryesore. Qëllimet taktike kanë të bëjnë me menaxhmentin e mesëm. Qëllimet operative përshkruajnë rezultate konkrete, të cilat pritet të realizohen nga departamentet, grupet punuese dhe individët. Qëllimet operative janë precize, të matshme dhe kanë të bëjnë me menaxhmentin e nivelit të ulët.

Fotografi a 4-2 Integrimi i qëllimeve

Qëllim në nivel të ndërmarrjes10% rritje të shitjes gjatë 12

muajve të ardhshëm

Qëllim i dikasterit A 8% rritje të shitjes gjatë 12 muajve të ardhshëm

Qëllim i dikasterit B 12% rritje të shitjes gjatë 12 muajve të ardhshëm

Qëllime të departamentit për marketing

-10 konsumatorë të rinj -12% rritje të shitjes

konsumatorëve ekzistues

Funksione tjera të dikasterit A

Funksione tjera të dikasterit B

Qëllime të departamentit për marketing

-100 konsumatorë të rinj -12% rritje të shitjes

konsumatorëve ekzistues

Burimi: Sipas Harrison Jeffrez S., Caron H St.John: Strategic management of organizations and stakeholders: Theory and Cases, West Publishing Company, St. Paul, 1994, p.131


KAPITULLI 4

Nga aspekti i strukturës organizative të ndërmarrjes mund të ekzistojnë qëllime në tri nivele, edhe atë: qëllimet në nivel të ndërmarrjes, qëllimet në nivel të dikastereve dhe qël-limet në nivel funksional. Qëllimet e të tri niveleve duhet të jenë të integruara (Fotografi a 4.2). Në fotografi është paraqitur integrimi i qëllimeve në nivel të ndërmarrjes, në nivel të dikastereve dhe në nivel funksional. Qëllimi në nivel të ndërmarrjes shërben si bazë për formulimin e qëllimeve në nivel të sektorëve, përderisa nga ana tjetër, qëllimet në nivelet e dikasterëve paraqesin bazën dhe kornizën për formulimin e qëllimeve të funksioneve të caktuara afariste. Ky proces i përpunimit të qëllimeve është i njohur si lartë – poshtë, apo si mënyrë horizontale e integrimit.

4.3. PËRKUFIZIMI I POLITIKËS AFARISTE

Në thelbin e politikës afariste gjendet koncepti i politikës. Në enciklopedi të ndry-shme koncepti politikë është sqaruar në mënyrë unike si për shembull (greq. polis – qytet, shtet, politikos – i qytetarit, i burrështetasit). 1. Paraqet shkencë dhe shkathtësi për udhëheqje të shtetit; shkencë për qëllimet e shtetit dhe për mjetet, rrugët më të mira që shpiejnë drejt realizimit të tyre; njëherit është edhe metodë e punës e ndonjë shteti, palëve, institucioneve apo individëve, apo nga ana tjetër, e politikës (lat. Politica); 2. Punë shtetërore, punë të cilat kanë të bëjnë me shtetin. Politika afariste si vendim i planifi kuar i ndërmarrjes, paraqet vendimmarrje funda-mentale të mbështetur në disa parime. Me këtë rast, në politikën sipërmarrëse nuk bën pjesë vetëm vendimmarrja, por edhe formulimi i parimeve themelore që duhet ta lehtësojnë kër-kimin e vendimeve optimale. Ajo, njëherësh paraqet edhe kodeks për veprimet e nevojshme për realizimin e qëllimeve themelore, si udhëzim për aksion, mjet për zhvillimin e procesit të menaxhimit dhe si mjet për vendimmarrje. Politika afariste, si produkt i dytë fi nal i procesit të planifi kimit, në thelb paraqet përmbledhjen e parimeve apo grupit të parimeve simotra për orientimin e aksionit për realizimin e suksesshëm të qëllimeve të ndërmarrjes. Politika është vendim i vazhdueshëm i planifi kuar. Ajo është qëndrim paraprakisht i marrë parimor për çështje, të cilat do të paraqiten në punën e ndërmarrjes dhe të cilat kërkojnë të merret ven-dim. Politikat formulohen për ato aktivitete, të cilat përsëriten shumëfi sh në kushte të njëjta apo të ngjashme të punës. Politika paraqet bazë nismëtare për marrjen e vendimeve afariste, me të cilat determinohet sjellja e funksioneve afariste dhe përpunimi i planit. Politika afariste është përmbledhje e vendimeve menaxhuese për parime dhe rregul-la të përafërta, me të cilat orientohet vendimmarrja në funksionet afariste dhe përpunimi i planit të funksioneve të caktuara afariste. Politika është vendimmarrje e vazhdueshme, me të cilën vendosen kornizat për marrjen e vendimeve nga menaxherët në kushte të përsëritura të punës. Në suaza të kufi zuara, menaxheri ka lirinë për ta zhvilluar nismën e tij. Qasja analitike ndaj përkufi zimit për politikën afariste mundëson që të nxirren këto konstatime: 1. Politika afariste paraqet përmbledhje të vendimeve menaxhuese. Ajo është ven-dimmarrje e mbështetur në parime. Politika afariste paraqet bazë nismëtare për miratimin e vendimeve të planifi kuara, me të cilat orientohet aktiviteti për realizimin e qëllimeve të ndërmarrjes;


2. Politika afariste paraqet përmbledhje të parimeve, drejtimeve dhe kritereve. Me parimet koordinohet ndërmarrja e aksionit. Pas formulimit dhe miratimit të parimeve vijon aksioni i drejtpërdrejt. Parimet i vendosin kornizat, në të cilat duhet të kërkohet kreativitet dhe mëvetësi në ndërmarrjen e aksionit; 3. Me politikën afariste determinohet sjellja afariste e funksioneve të veçanta afariste. Parime, drejtime dhe kritere formulohen për ato çështje, të cilat përsëriten shumë-fi sh në punën e funksioneve afariste. Në vazhdim do të prezantohen disa shembuj të pari-meve, me të cilat determinohet sjellja afariste e disa funksioneve të caktuara të punës. Parim për shitjen e produkteve me kredi në lartësi prej 50 % pjesëmarrje për periudhë prej pesë muajve. Parim për pranim të mallit franko në magazinë të ndërmarrjes personale. Parim për arsimim permanent të kuadrove. Parim për kërkimin e zgjidhjeve investuese në kooperim dhe bashkëpunim afarist me ndërmarrje të tjera. Parim për transferim të teknologjisë nga inovatorë të tjerë përmes blerjes së patentave, licencave apo investimeve të përbashkëta. 4. Politika afariste determinon vendimmarrjen për planin. Politika i jep kornizat, në të cilat duhet të miratohen planet. Kur është formuluar politika është lehtësuar përpunimi i planeve. Planet, në njëfarë mënyre janë përpunim i mëtejshëm dhe mjet për realizimin e politikës afariste.

4.4. KARAKTERISTIKAT E POLITIKËS AFARISTE

Formulimi i politikës efi kase afariste është shumë i rëndësishëm për vendimmar-rjen efi kase. Në literaturë takohen karakteristika të konsiderueshme dhe të llojllojshme të politikës afariste, si p. sh.: stabile, kornizë, gjithëpërfshirëse, fl eksibile, kompatibile, e kuptueshme, etike, reale, racionale, e formuluar me shkrim, etj. Politika duhet të jetë qartazi e formuluar. Parimet, drejtimet dhe kriteret qartazi të formuluara janë kusht për përdorimin dhe zbatimin efi kas. Politika e formuluar në mënyrë të qartë dhe të saktë zvogëlon nevojën e interpretimit. Politika qartazi e formuluar zvogëlon funksionin gjatë përdorimit, ndërsa rritë motivimin për zbatimin e saj. Politika e formuluar në mënyrë jo precize shpie drejt humbjes së besimit për sjellje në një situatë të dhënë. Poli-tika duhet të jetë e shkruar në mënyrë të kuptueshme. Politika duhet të rezultojë nga qëllimet. Politika afariste duhet të kontribuojë që të realizohen qëllimet e punës, por edhe të orientohet sjellja e funksioneve afariste dhe vendim-marrjes për planin e ndërmarrjes. Politika duhet t’i refl ektojë qëllimet dhe planet. Politika e cila nuk kontribuon për realizimin e qëllimeve të ndërmarrjes apo për realizimin e planeve, nuk shërben për dedikimin e saj dhe fi llon ta frenojë vendimmarrjen. Politika ka karakter udhëheqës. Ajo përmban në vete vendimmarrje. Vendimet kanë karakter parimor, ato e orientojnë aksionin. Vendimi parimor paraqet kornizë për vendim-marrje të drejtpërdrejtë. Politika paraqet kodeks të parimeve etike dhe morale. Politika duhet të harmonizo-het me mjedisin ekonomik, politik dhe social të ndërmarrjes. Zbatimi zë vend në vlerat etike


KAPITULLI 4

të shoqërisë, siç janë ligjet, kushtetuta dhe rregullativa tjetër juridike. Politika doemos duhet të jetë parimore, nga e cila duhet të nxirren rregullat e sjelljes. Politika duhet të jetë stabile. Ajo nënkupton qëndrim paraprakisht të marrë parimor për ngjarje të njëjta apo të ngjashme. Parimet, drejtimet dhe kriteret nuk duhet të jenë të ndryshme për ngjarje të njëjta apo të ngjashme. Në të kundërtën vendimmarrja nuk është parimore. Stabiliteti ka të bëjë me ndryshime, të cilat janë përgjigje e ndryshimeve funda-mentale në qëllimet dhe karakteristikat e punës. Politika jostabile afariste krijon ndjenjë të pasigurisë dhe dekurajon. Politika e tillë pretendon të pengojë të shprehet nisma. Ajo shkak-ton humbje të respektit dhe besimit tek menaxherët. Politika duhet të jetë përshtatëse. Përshtatshmëria nuk do të thotë që politika të ndryshohet vazhdimisht. Përshtatshmëria thekson se duhet të respektohen ndryshimet në rrethimin dhe në ndërmarrjen. Në atë mënyrë ajo është elastike. Politika duhet të mbështetet në analizën e faktorëve të ekonomizimit dhe t’i përgjigjet pozitës që e ka ndërmarrja në de-gën dhe grupacionin. Politika duhet të jetë fl eksibile. Politika fl eksibile është ajo, e cila shërben si udhër-rëfyese, efi kase për vendimet udhëheqëse me variacione më të vogla në vëllimin e punës. Politika komplete fl eksibile është e zbatueshme në mënyrë të barabartë në kushte të depre-sionit dhe prosperitetit. Për dallim nga stabiliteti, i cili bën të ditur në rigjiditetin apo status quo-në, stabiliteti organizativ mund të sigurohet vetëm nëse politikat janë fl eksibile. Politika duhet të jetë racionale. Kjo do të thotë të rezultojë nga qëllimet e ndërmar-rjes. Ajo duhet të bëjë të ditur se si të realizohen qëllimet në mënyrë efi kase. Qëllimet janë baza nismëtare për defi nimin e politikës. Racionaliteti, po ashtu, nënkupton që planet të rezultojnë nga politika afariste. Planet duhet ta konkretizojnë politikën afariste. Politika duhet të jetë gjithëpërfshirëse. Me të të përfshihen dhe mbulohen të gjitha aktivitetet e rëndësishme të ndërmarrjes. Parimet, drejtimet dhe kriteret duhet të formulohen për të gjitha aktivitetet në funksionet afariste të cilat janë përsëritëse dhe për të cilat nevojitet vendimmarrje e shumëfi shtë. Politikat duhet të kenë gjerësi të mjaftueshme, me të cilën do të mbulohej një rreth i gjerë i situatave: Politika duhet të jetë komplementare. Parimet, drejtimet dhe kriteret e formuluara për aktivitetet në funksionet e caktuara afariste, për aktivitetet e niveleve të caktuara të struk-turës organizative, për aktivitetet në raport me mjedisin, duhet të jenë të harmonizuara dhe të mos jenë kundërthënëse. Parimet, drejtimet dhe kriteret të plotësojnë, e jo të përjashtojnë njëra-tjetrën. Politikat duhet të jenë komplementare, të plotësojnë njëra-tjetrën Politika duhet të jetë kornizë. Parimet, drejtimet dhe kriteret e formuluara i japin kufi jtë, në të cilat duhet të lëvizë aksioni. Në kornizat e përcaktuara kërkohet mëvetësia dhe kreativiteti. Futja në kornizën e politikës afariste e jep mëvetësinë, deri në cilin nivel ush-truesi është i mëvetësishëm nga njëra anë dhe nga ana tjetër, në çfarë drejtimi duhet të lëvizë në zgjidhjen e problemit. Politika duhet të jetë diskrete. Politikat kanë për qëllim të jenë udhërrëfyes për ven-dimmarrje që në mënyrë implicite siguron diskrecion të një pjese të menaxhmentit të përf-shirë. Në të kundërtën, nëse rregullat dhe procedurat nuk kanë “zonë të diskrecionit”, atëherë politikat e përmbajnë të njëjtën. Kur rregullat dhe procedurat janë skajshmërisht të defi nuara


dhe parashikojnë sjellje organizative, atëherë politikat paraqesin udhërrëfyes për vendim-marrje që lejon nivel të pranueshëm të diskrecionit. Politikat duhet të jenë të formuluara me shkrim. Politika e formuluar me shkrim re-fl ekton të jetë faktor i besueshëm në bazë, të të cilit do të mbështeten vendimet. Raportet për politikën e formuluar me shkrim janë më të besueshme, sesa nëse nuk janë formë të shkruar, me çka mundësohet komunikim gojor me rrezikun nga interpretimi i gabuar dhe jo saktësia.

4.5. PROCESI I FORMULIMIT TË POLITIKËS AFARISTE

Ekzistojnë disa faktorë që ndikojnë në formulimin e politikës afariste. Nuk ekziston formulë e përgjithshme për zgjidhjen e problemeve në sferën e politikës afariste. Por, ekzis-ton qasje e përgjithshme drejt problemeve të tilla që ndihmon dhe paraqet udhërrëfyes të dobishëm për të menduar nga ana e menaxherëve. Formulimi i politikës afariste nuk është lojë e të qëlluarit. Formulimi i politikës afariste kalon nëpër fazat vijuese: formulim, publi-kim, sqarim, zbatim, interpretim dhe kontroll. Faza e parë ka të bëjë me formulimin e politikës afariste në të cilën selektohen parimet e përafërta, të cilat do t’i orientojnë aktivitetet e ndërmarrjeve. Sintezë të rezultateve nga hulumtimi për të krijuar, përgatitur dhe vendosur politikë të mençur afariste me rregulla të zbatueshme të sjelljes. Kjo fazë përfshinë analizën e qëllimeve që të përcaktohen kërkesat për realizimin e tyre dhe analizën e funksioneve, të cilat janë të nevojshme për realizimin e qëllimeve. Në fund, duhet të theksohet se, në fazën e formulimit të politikës, parimet e përafërta janë udhërrëfyes i rëndësishëm për menaxherin. Faza e dytë në procesin e formulimit të politikës afariste është publikimi i saj. Kjo është mënyrë që të gjithë të njoftohen me politikën e formuluar dhe të përcaktojnë se në ç’masë janë pranuar sugjerimet e tyre. Publikimi i politikës jep mundësi që të vlerësohet se në çfarë shkalle ajo kontribuon për t’u realizuar qëllimet e ndërmarrjes. Pasi që politika është formuluar, hapi i ardhshëm është të publikohet rëndësia e saj deri te ata që do ta zbatojnë dhe do t’i udhëheqin aksionet. Faza e tretë në procesin e krijimit të politikës afariste është sqarimi i saj. Politika e formuluar në mënyrë të qartë është kusht për kuptim, pranim dhe motivim për zbatimin e saj. Sqarimi paraqet mënyrën e parakohshme të dhënies së instruksioneve se si të zbatohet e njëjta. Në suaza të kësaj faze mund të jepen sugjerime për modifi kimin e saj apo formulimin më preciz. Befason fakti se sa shumë njerëz mund ta kuptojnë politikën e njëjtë në mënyrë të ndryshme. Faza e katërt në procesin e formulimit të politikës afariste është zbatimi i saj. Shndërrimi i politikës në mjet të dobishëm për udhëheqje dhe kontroll menaxhmenti, sig-urim të komunikimit dykahësh për zbatim efi kas. Kjo do të thotë se parimet, drejtimet dhe kriteret e formuluara janë kornizë për marrjen e vendimeve në ndërmarrjen e një aksioni përkatës. Faza e zbatimit të politikës afariste është indikatore për cilësinë e politikës së for-


KAPITULLI 4

muluar, për anët e mira apo të këqija të saj dhe në ç’masë kontribuon që të arrihen qëllimet e formuluara të ndërmarrjes. Faza e pestë në procesin e formulimit të politikës afariste është interpretimi i saj. Në zbatimin e politikës afariste paraqiten paqartësi dhe hamendje, prandaj është i nevojshëm interpretimi i politikës afariste nga organi që e ka miratuar. Interpretimi është fazë, në të cilën sqarohet rëndësia dhe vlefshmëria e politikës afariste në një situatë të caktuar. Faza e sqarimit nuk mund t’i anticipojë të gjitha situatat, në të cilat do të zbatohet politika. Faza e gjashtë në procesin e formulimit të politikës afariste është kontrolli. Kon-trolli duhet të tregojë se si zbatohet politika afariste, për cilat çështje është paraqitur nevoja e interpretimit dhe të propozojë korrigjim eventual.

4.6. PËRKUFIZIMI I PLANIT

Plani paraqet rrjedhën paraprakisht të përcaktuar të aksionit për një periudhë të defi nuar të kohës, që paraqet përgjigje të projektuar në rrethimin e anticipuar me qëllim që të arrihen qëllime konkrete. Plani është produkt i procesit të planifi kimit, me të cilin konkretizohen detyrat e drejtpërdrejta për zbatim. Gjatë përcaktimit të detyrave niset nga qëllimet e formuluara dhe politika afariste. Thënë kushtimisht, plani paraqet qëllim të konkretizuar. Me të përcaktohet se kush duhet ta zbatojë detyrën, si duhet ta zbatojë, kur duhet ta zbatojë dhe çfarë duhet të realizojë. Që plani të mund të paraqesë rrjedhë paraprakisht të përcaktuar të aksionit, ta konkretizojë qëllimin në funksion të kohës, plani afarist duhet t’i plotësojë kërkesat vijuese të përgjithshme: 1. Plani duhet ta përcaktojë karakterin e misionit dhe qëllimet. Nuk mund të pritet bashkëpunim dhe nismë e arsyeshme në zbatimin e planit kur kuadrot vartëse nuk e kuptojnë të njëjtin dhe nuk besojnë në të. 2. Plani duhet të sigurojë masë të realizimit të kënaqshëm të qëllimeve sipas cilësisë, sasisë, kohës dhe shpenzimeve. Anasjelltas, vështirë do të jetë të delegohet përgjegjësi, të maten rezultatet dhe të vlerësohet përgjegjësia për realizimin e misionit. 3. Ai duhet ta refl ektojë politikën, e cila duhet t’i udhëheqë mendimet dhe aksionin e ndërmarrjes në realizimin e misionit. 4. Ai duhet të bëjë të ditur në fazat dhe nënfunksionet e aktiviteteve në ndërmarrje. Plani mundet, por nuk është patjetër, të shkojë në detajizimin e procedurës së zbatimit të punës së kërkuar. 5. Plani duhet të bëjë të ditur në kërkesat për kuantifi kim të kohës dhe kohëzgjatjes së secilës fazë të aktivitetit. Ai nuk bën të ditur në detaje të detyrës, por megjithatë përcakton datën përfundimtare të kompletimit të saj. 6. Plani duhet të specifi kojë llojin dhe madhësinë e fuqisë së nevojshme punëtore dhe faktorët e tjerë të shpenzimeve. 7. Plani duhet të mundësojë të emërohet një menaxher, i cili do të posedojë përgjegjë-si për realizimin e misionit në çdo fazë të tij. Përgjegjësia dhe autoriteti përkatës duhet të jenë të deleguara deri te secili menaxher përgjegjës.


4.7. KARAKTERISTIKAT E PLANIT

Plani është produkt fi nal i procesit të planifi kimit. Për përpunimin e planit shfrytëzo-hen baza të shumta dhe të llojllojshme metodologjike. Vëmendje të posaçme meriton para-shikimi, i cili i anticipon kushtet e ardhshme të punës. Krahas kësaj, plani përmban edhe horizont kohor, në të cilin do të realizohet. Plani e përfshinë edhe ardhmërinë. Ajo është karakteristika e tij e parë. Plani paraqet mjet për aksion dhe mënyrë për realizimin e detyrës. Plani përmban elemente të identifi kimit kadrovik, kuadrot që janë përgjegjëse për realiz-imin e tij. Për shkak të kësaj, plani përpunohet sipas bartësve, kuadrove për të orientuar dhe mobilizuar. Plani ka elemente edhe të identifi kimit organizativ. Me të defi nohen njësitë organizative përgjegjëse për realizimin e planit. Me planin determinohet niveli organizativ, departamenti, funksioni, dikasteri apo ndërmarrja, të cilës i është ndarë detyrë e drejtpërdre-jtë për zbatim. Njëra prej karakteristikave themelore të planit është përshtatshmëria e tij. Planifi -kimi efi kas kërkon nga planet të jenë të jenë të përshtatshme, ndërsa të mos vihet në pikë-pyetje realizimi i qëllimeve të konkretizuara në të. Plani mund të ndryshojë me qëllim që të përshtatet ndaj ndryshimeve në mjedis që nuk mund të jenë të parashikuara me përqindje të lartë të saktësisë. Konkretshmëria është karakteristikë e rëndësishme e planit. Për dallim nga politika afariste, e cila përmban parime, drejtime dhe kritere të përgjithshme, me planet konkretizo-het aksioni sipas dinamikës, bartësve, njësive organizative dhe ngjashëm. Konkretizimi i detyrave inkuadron opinion në zbatimin e tyre. Gjithëpërfshirja, si karakteristikë e planit, paraqet përfshirjen e të gjitha aktiviteteve në nivel të njësive organizative, funksioneve, sektorëve apo të ndërmarrjes në tërësi, me të cilat kontribuohet drejt realizimit të qëllimeve. Niveli i gjithpërfshirjes së planit është në funksion të nivelit të organizimit ku ai formulohet. Plani, i cili ka të bëjë me nivelin e ndër-marrjes është më gjithëpërfshirës nga plani, i cili ka të bëjë me një funksion apo sektor. Dimensioni kohor, në të cilin duhet të zbatohen detyrat paraqet karakteristikën e tij të posaçme. Koha ka rëndësi të shumëfi shtë: koha e nevojshme për përpunimin e planit, koha e nevojshme për fi llimin e funksionimit të planit, koha e nevojshme për zbatimin e planit dhe horizonti kohor në të ardhmen për anticipimin e faktorëve të punës, si bazë për planifi kim. Frekuenca e përpunimit të planit, po ashtu, është një nga karakteristikat e planit. Me frekuencë nënkuptohet sa herë përgatitet një plan i caktuar. Disa plane përgatiten në mënyrë të vazhdueshme, derisa nga ana tjetër, planet tjera përpunohen një herë apo disa herë gjatë ekzistimit të ndërmarrjes. Plani i shitjes, plani i prodhimtarisë, plani i furnizimit, plani për kuadro dhe planet e tjera, bëjnë pjesë në kategorinë e planeve përpunimi, i të cilave përsëritet. Mirëpo, plani për integrim me ndërmarrje të tjera, plani për investime (ndërtimi i reparteve të reja, fabrikë, etj.) bëjnë pjesë në kategorinë e planeve, përpunimi i të cilave nuk përsëritet shpesh. Rëndësia e planit është karakteristika e tij e mëtejshme. Plani i ndërmarrjes që i in-tegron të gjitha aktivitetet është më i rëndësishëm se planet individuale të funksioneve për


KAPITULLI 4

marketing, furnizim, kuadro, investime, prodhimtari, fi nanca të cilat janë më pak të rëndë-sishme. Kompleksiteti i planit varet nga komponentat të cilat janë marrë parasysh gjatë për-punimit të tij. Më kompleks është plani për investime, plani për hulumtim dhe zhvillim, plani për prodhimtari, sesa plani për mirëmbajtje rrjedhëse dhe investuese të mjeteve për punë apo planit për furnizim të materialeve indirekte.

4.8. KLASIFIKIMI I PLANEVE

Çështja për llojet e planeve dhe klasifi kimin e tyre, në literaturë dhe në praktikë, nuk është qartësuar. Për llojet e planeve takohen qëndrime divergjente, të cilat shkaktojnë kon-fuzion në shkencën për planifi kim menaxher. Sipas frekuencës së përdorimit. Ato janë plane të njëhershme dhe të përhershme, të paraqitura në fotografi në vijuese 4.3.

Fotografi a4-3 Plane sipas frekuencës së përdorimit

Plane organizative

Plane të njëhershme

Plane të përhershme

Programe

Projekte

Buxhete

Politika

Procedura standarde

RregullaBurimi: Sipas, Kathryn M. Bartol, David C. Martin: Management, third edition, McGraw – Hill, Boston, 1998, p205

Planet e njëhershme përpunohen për realizimin e qëllimeve, për të cilat ekziston besueshmëria se nuk do të përsëriten në të ardhmen. Në këtë lloj të planeve bëjnë pjesë: pro-gramet, projektet dhe buxhetet. Programi është një lloj i planit, i cili i koordinon aktivitetet e ndërlikuara, të cilat janë të ndërlidhura me qëllimet e papërsëritshme. Plani projektues orienton aksionin për realizimin e detyrës, e cila nuk përsëritet gjatë ekzistimit të ndërmar-rjes dhe dallohet sipas kohëzgjatjes, fi nancave dhe angazhimit të mjeteve tjera. Planet pro-jektuese përpunohen për sferën e marketingut, investimet dhe hulumtimin dhe zhvillimin. Projektet shpesh kanë buxhet personal. Buxheti është një lloj i planit të papërsëritshëm, i cili i përfshinë resurset fi nanciare të nevojshme për zbatimin e një aktiviteti të caktuar. Planet e përhershme janë plane të vazhdueshme, të cilat përdoren për të siguruar orientim gjatë zbatimit të detyrave të përsëritshme në ndërmarrjen. Këtë lloj të planit e për-bëjnë: politika, procedura dhe rregulla standarde.Politika është udhërrëfyes i përgjithshëm


për realizimin e qëllimeve. Ajo e përcakton hapësirën manovruese për aksion. Për shembull: shumë shitore me pakicë kanë politikë të kthimit të produkteve të blera me parashtrimin e faturës për produktin e blerë. Procedura standarde parashikojnë një varg hapash që duhet të ndërmerren në kushte të përsëritshme. Për dallim nga politika, procedurat standarde janë më konkrete, përmbajnë instruksione për ushtrimin e punës. Fleksibiliteti është i kufi zuar. Rregulla përcakton se çfarë lloji i planit të përhershëm, aksionit të caktuar konkret duhet të ndërmerret në një situatë të caktuar. Për dallim nga procedurat standarde, rregullat nuk parashikojnë varg konkret të hapave. Ato diktojnë saktësisht se çka duhet bërë, duke lënë hapësirë të vogël për fl eksibilitet. Sipas rëndësisë, planet mund të klasifi kohen në: plane të ndërmarrjes dhe plane të funksioneve të caktuara afariste. Plani i ndërmarrjes, si plan integral i të gjitha aktiviteteve, është më i rëndësishëm se planet funksionale (plani për marketing, plani për furnizim, plani për prodhimtari, etj.) Sipas horizontit kohor, planet klasifi kohen në: afatgjate, afatmesme dhe afatshkurtra. Së pari, planet afatgjate e përcaktojnë strategjinë dhe strukturën e ndërmarrjes. Së dyti, plan-et afatmesme e pranojnë strukturën dhe strategjinë e përgjithshme të ndërmarrjes, nuk mund të manipulojnë kuantitetin e hyrjeve dhe cilësinë e tyre. Së treti, planet afatshkurta bashkë me menaxhmentin vetëm mund të manipulojnë zbatimin e resurseve dhe teknologjisë së aktiviteteve konkrete.

4.9. PLANI PËR MARKETING

Përmbajtja e planit të marketingut: marketingu paraqet një fi lozofi të re të punës që konsumatorët i vendosë në qendër të vëmendjes dhe aktivitetet e punës së gjithmbarshme të ndërmarrjes duhet të orientohen drejt tij. Ndërmarrja e mbikëqyrë marketingun si mënyrë për krijimin e konsumatorëve, e jo prodhimtari të produktit apo shërbimit, paraprakisht të përcaktuar. Marketingu kërkon që ndërmarrja të aftësohet që në çdo moment t’i shqyrtojë nevojat dhe dëshirat e konsumatorëve, ta parashikojë ndryshimin e tyre në të ardhmen, të ndikojë mbi ndryshimin e tyre dhe të krijojë përparësi krahasuese para konkurrencës. Për ta mundësuar gjithë këtë, doemos duhet që në mënyrë marketingu të mendojnë të gjitha funk-sionet e punës, ato të jenë vartës të krijimit të produktit përparësi krahasuese para ndërmar-rjeve të tjera. Duke u nisur nga roli dhe rëndësia e posaçme që e ka funksioni i marketingut në kuadër të ndërmarrjes me orientim marketingu, me politikë marketingu duhet të defi nohen parimet e tilla, me të cilat do të sigurohet zgjedhja e produktit, e çmimeve shitëse, e kanaleve shpërndarëse, e propagandës dhe e kushteve të tjera të shitjes, si mënyrë e realizimit efi kas të funksionit shoqëror dhe qëllimit të ekzistimit të ndonjë subjekti ekonomik. Politika e marketingut paraqet përmbledhje të parimeve, drejtimeve dhe kritereve, me të cilat orientohet përpunimi i planit të marketingut dhe determinohet sjellja afariste e funksionit të marketingut në drejtim të realizimit të planit të marketingut. Politika e market-ingut në vete inkorporon katër politika, edhe atë: politikën e prodhimit, politikën e çmimeve, politikën e kanaleve shpërndarëse dhe politikën e propagandës ekonomike.


KAPITULLI 4

Plani për marketing duhet t’i përmbajë detyrat vijuese: vëllimin e përgjithshëm të shitjes, vëllimin e shitjes sipas asortimanit të produkteve, dinamikës së shitjes, vëllimin e shitjes sipas territoreve, vëllimin e shitjes në tregun e huaj dhe vendor, madhësinë e shitjes sipas kanaleve shpërndarëse, madhësinë e shitjes sipas çmimeve shitëse, llojet e mediumeve dhe shpenzimeve të propagandës ekonomike, madhësinë e mjeteve të nevojshme qarkul-luese për lidhje në rezervë të produkteve të gatshme dhe kreditim të blerësve. Llojet e planeve të marketingut. Nga përmbajtja e planit të marketingut rezultojnë edhe llojet e planeve vjetore që duhet të përpunohen. Ato janë planet vijuese: plani i shitjes së përgjithshme, plani i shitjes sipas asortimentit, plani i shitjes së përgjithshme sipas din-amikës, plani i shitjes së përgjithshme sipas vlerës, plani i shitjes në vend, plani i shitjes në botën e jashtme, plani i shitjes sipas çmimeve shitëse, plani i shitjes sipas kanaleve të shitjes, plani i propagandës ekonomike, plani i shitjes sipas referentëve për shitje, plani i shitjes si-pas përfaqësuesve, plani i shitjes sipas konsignacioneve, etj. Baza metodologjike për përpunimin e planit për shitje. Plani i shitjes së përgjith-shme paraqet planin themelor të planit të marketingut. Për përpunimin e planit të shitjes së përgjithshme përdoren bazat vijuese metodologjike:

1. politika e formuluar e marketingut-përmbledhje e parimeve të lidhura me kushtet e shitjes, kanalet shpërndarëse, propagandën ekonomike, çmimet shitëse, etj.,

2. analiza për realizimin e planit të marketingut gjatë periudhës së kaluar, 3. parashikimi i shitjes gjatë periudhës së ardhshme, 4. hulumtimi i tregut të shitjes, 5. paraprojekt – plani i prodhimtarisë, 6. normativi i rezervës së produkteve të gatshme në fund të vitit të planifi kuar apo gjen-

dja 31.12.7. rezerva kalimtare e produkteve të gatshme në fi llim të vitit të planifi kuar apo gjendja

1.01, 8. kontratat e vendosura për shitje në vitin e planifi kuar,9. paraprojekt-plani i mjeteve qarkulluese të nevojshme për angazhimin rezervë të

produkteve të gatshme dhe për kreditimin e blerësve. Analiza e realizimit të planit të marketingut gjatë periudhës së shkuar paraqet bazë të rëndësishme metodologjike për përpunimin e tij. Analiza duhet t’i përfshijë të gjitha ak-tivitetet e lidhura me zbatimin e planit të marketingut gjatë periudhës së shkuar. Kështu, për shembull, analiza duhet t’i përmbajë: madhësinë e realizuar të shitjes, dinamikën e realizuar të shitjes sipas muajve, shitjen e realizuar në tregun e jashtëm, shitjen e realizuar në tregun vendor, madhësinë e shitjes sipas territoreve, vëllimin e realizuar të shitjes sipas kanaleve shpërndarëse, vëllimin e realizuar të shitjes sipas çmimeve të caktuara të shitjes, shitjen e realizuar sipas referentëve për shitje, vëllimin e realizuar të rezervave të produkteve të gatshme dhe realizimit të arritur intern. Analiza duhet t’i përmbajë edhe kushtet e shitjes gjatë periudhës së kaluar (mënyrën e pagesës, pranimin e reklamimeve të arsyeshme për produktet e gatshme, në vend të pranimit të produkteve të gatshme, afatet e shitjes, etj.). Ajo


duhet të plotësohet me analizimin e faktorëve dhe me veprimin e tyre mbi realizimin e planit të marketingut gjatë periudhës së shkuar, që mbi atë bazë të ndërmerren masa përkatëse për zgjidhjen e tyre gjatë periudhës së ardhshme të planifi kuar. Lloji i dytë i analizës ka të bëjë me analizën e kushteve të ardhshme dhe mundë-sive për planifi kimin e marketingut gjatë periudhës së ardhshme (parashikim). Kjo analizë mbështetet në parashikimin e faktorëve, prej të cilëve varet puna e marketingut në të ardh-men dhe epilogu i aksioneve të paramenduara të marketingut në mjedisin e parashikuar në mënyrë të tillë. Pa të dhëna anticipative dhe informata për ofertën e ardhshme, kërkesat, konkurrencën, produktet, çmimet, shpërndarjen dhe promovimin nuk ka planifi kim efi kas të marketingut. Parashikimi do t’u japë përgjigje pyetjeve nga sfera e funksionit të marketing-ut: çfarë kërkese të produkteve dhe shërbimeve pritet në tregun e ardhshëm, çfarë ndryshime priten në sferën e çmimeve dhe refl ektimi i tyre mbi vëllimin e shitjes së përgjithshme, çfarë kanale shpërndarëse priten të shfrytëzohen për shitjen e produkteve, çfarë aksionesh pritet të ndërmarrë konkurrenca, si dhe shumë pyetje të tjera të ngjashme. Përpunimi i planit të shitjes së përgjithshme. Përpunimi i planit të shitjes së përgjith-shme përfshinë përcaktimin e rezervës kalimtare, normativit të rezervës dhe shitjes së plani-fi kuar për vitin e ardhshëm. Përcaktimi i rezervës kalimtare të produkteve të gatshme bëhet sipas procedurës së ardhshme analitike: së pari, përcaktohet rezerva e produkteve të gatshme në momentin kur fi llon për-punimi i planit të shitjes së përgjithshme për vitin e planifi kuar, për shembull më 7.09.2010 dhe arrin 10.000 copë të produktit “A”, së dyti, si bazë analitike për përcaktimin e rezervës kalimtare të produkteve të gatshme shërben prodhimtaria e planifi kuar nga momenti i përpunimit të planit të shitjes së përgjithshme, në shembullin prej 7.09.2010 deri në fund të vitit aktual të planifi kuar apo 31.12.2010, në lartësi prej 50.000 copësh, së treti, rezerva e përcaktuar në këtë mënyrë prej 60.000 copësh (10.000 + 50.000) korrigjohet me shitjen e planifi kuar të produkteve të gatshme nga momenti kur ka fi lluar përpunimi i planit të shitjes së përgjithshme, në shembullin 7.09.2010 e deri në fund të vitit rrjedhës apo 31.12.2010 në lartësi prej 50.000 copësh dhe së katërti, si bazë analitike mund të paraqiten edhe kontratat eventuale të sapo vendo-sura për shitjen e produkteve të gatshme që do të realizohen gjatë periudhës prej 7.09.2010 deri në fund të vitit rrjedhës 31.12.2010 në lartësi prej 5.000 copash. Me zbatimin e procedurës së përshkruar analitike përcaktohet rezerva kalimtare e 1.01.2011 në vitin e planifi kuar në lartësi prej 5.000 copave.

Normativi i rezervës së produkteve të gatshme shprehet në ditë si njësi e kohës. Mad-hësia e normativit të rezervës së produkteve të gatshme në fund të vitit të planifi kuar varet nga situata konkrete në treg (ofertë dhe kërkesë) dhe nga mjetet qarkulluese në disponim për lidhje rezervë të produkteve të gatshme. Transformimi i normativit të rezervave të produk-teve të gatshme nga dita në sasi bëhet sipas ekzemplarit vijues:


KAPITULLI 4

Numri i ditëve në vit 360 Koefi cienti i qarkullimit = = = 30

Normativi i rezervës 12 Kur prodhimtaria e planifi kuar e mallrave për vitin e planifi kuar në lartësi prej 118.500 copave do të ndahet me 30 do të fi tohet përafërsisht 4.000 copë që paraqet 12 rezerva ditore të produkteve të gatshme në fund të vitit të planifi kuar, për të cilin është duke u përpunuar plani. Në këto suaza parashtrohet pyetja se çfarë na tregon ose në çka shikohet funksioni i normativit të rezervës së produkteve të gatshme? Normativi i rezervës duhet të mundësojë shitje 12 ditëshe të produkteve të gatshme në vitin 2012 pavarësisht nga prodhimtaria e pl-anifi kuar nga 12 ditët e para në vitin e njëjtë. Plani i shitjes së përgjithshme të produkteve të gatshme 119.500 fi tohet kur prod-himtaria e planifi kuar e mallrave në lartësi prej 118.500 copë të produktit “A” do të rritet me madhësinë e rezervës kalimtare të fi llimit të vitit të planifi kuar në lartësi prej 5.000 copëve dhe zvogëlohet për shumën e normativit të rezervës së produkteve të gatshme në fund të vitit të planifi kuar në lartësi prej 4.000 copëve (tabela 4.1).

Tabela4-1 Plani për shitjen e përgjithshme

Nr. rend.

Lloji i produktit

Njësia matëse

Rezerva kalimtare 1.01.2011

Prodhim. e Planifi kuar Në 2011

Gjithsej (4+5)

Normativi i rezervës më 31.12. 2011

Plani i shitjes më 2011

11.2.3.

2 Produkti „A” Produkti „B” Produkti „C”

4 5 000

80 100

5 118 500 9 300 11 210

6 123 500 9 380 11 310

7 4 000

80 110

8 119 500 9 300 11 200

3 Copë Kg Kg

Nëse ndërmarrja e ka dedikuar prodhimtarinë për kënaqjen e nevojave si në tregun vendor ashtu edhe në atë të huaj, do të ishte e logjikshme të përpunohet edhe një plan i shitjes në vend dhe një plan i shitjes në botën e jashtme. Në situatën kur prodhimtaria në tërësi është dedikuar për kënaqjen e nevojave të tregut vendor, plani i shitjes së përgjithshme paraqet edhe planin e shitjes në vend. Plani i shitjes në vend paraqitet sipas kanaleve shpërndarëse, përderisa, nga ana tjetër, plani i shitjes së përgjithshme të produkteve të gatshme mund të përpunohet sipas dinamikës, sipas njësive organizative, referentëve për shitje dhe ngjashëm.

4.10. PLANI I PRODHIMIT

Përmbajtja e politikës prodhuese: funksioni themelor dhe qëllimi i ekzistimit të çdo ndërmarrjeje është plotësimi i nevojave të produkteve dhe shërbimeve, sipas sasisë, cilësisë dhe realizimi i fi timit. Mirëpo, plotësimi i nevojave është kushtëzuar nga prodhimi. Ky është


kusht për mbijetesë dhe kusht për shkëmbim e konsumim. Në kushtet bashkëkohore të eko-nomizimit koncepti i marketingut doemos duhet të jetë i pranishëm në zhvillimin dhe punën e ndërmarrjeve. Planifi kimi i marketingut ndikon në mënyrë vendimtare në planifi kim në funksionet e tjera afariste, prandaj planifi kimi i prodhimit me qëllimet, parimet dhe planet e veta duhet të orientohet drejt realizimit të qëllimeve, parimeve dhe planit të marketingut. Prej këtu, rezulton lidhshmëria dhe kushtëzimi i ndërsjellë i planit të prodhimit dhe planit të marketingut. Plani i prodhimit përpunohet sipas radhitjes, sipas planit të market-ingut. Kur përpunohet plani i prodhimit niset nga plani i shitjes që duhet të tregojë se çka mund të shitet dhe anasjelltas, kur përpunohet plani i shitjes niset nga plani i prodhimit, i cili tregon se çka mund të prodhohet. Politika prodhuese paraqet përmbledhje të parimeve, drejtimeve dhe kritereve, me të cilat orientohet përpunimi i planit të prodhimtarisë dhe determinohet sjellja afariste e funksionit prodhues në drejtim të realizimit të planit të prodhimtarisë. Politika prodhuese fi ltrohet në një afat të shkurtë përmes shfrytëzimit optimal të kapacitetit disponues dhe në një afat të gjatë përmes zhvillimit tekniko-teknologjik të prodhimit. Politika afatshkurtër prodhuese, e cila ka për qëllim shfrytëzimin optimal të kapac-itetit disponues, fi ltrohet përmes politikave vijuese, edhe atë: politikës së shpenzimeve mini-male fi kse, politikës së asortimentit optimal, politikës së specializimit dhe kooperimit, poli-tikës së mirëmbajtjes rrjedhëse të mjeteve për punë dhe politikës së cilësisë, si dhe kontrollit të cilësisë së prodhimit. Politika më afatgjate prodhuese, e cila duhet të sigurojë zhvillim tekniko-teknologjik të prodhimit, fi ltrohet përmes politikave vijuese edhe atë: politikës së afrimit të vazhdueshëm drejt të arriturave të fundit tekniko-teknologjike, politikës së distancës maksimale të efi ka-sitetit prodhues të teknikës dhe teknologjisë personale, si dhe asaj të njëjtës që e zbaton konkurrenca, politikës së zgjedhjes së teknikës, të cilën nuk e ka pasur konkurrenca, poli-tikës së automatizimit të proceseve prodhuese, politikës së përshtatjes së zhvillimit teknik të kushteve konkrete në ndërmarrje dhe jashtë saj, si dhe politikës së orientimit drejt llojeve më të larta të prodhimit Përmbajtja e planit të prodhimit. Plani i prodhimit duhet t’i përmbajë ato aktivitete, prej të cilave mund të shihet: çka planifi kohet të prodhohet sipas llojeve të produkteve, vël-limi i prodhimit sipas produkteve të caktuara, vëllimi i prodhimit të përgjithshme, vëllimi i prodhimtarisë së mallrave, vëllimi i prodhimtarisë së papërfunduar, vëllimi i realizimit in-tern, vëllimi i prodhimit të përgjithshme dhe të mallrave sipas njësive organizative, shprehja e vlerës së prodhimit të përgjithshëm dhe të mallrave, të realizimit intern, të prodhimit të papërfunduar, etj. Llojet e planeve të prodhimit. Qasja përmbajtësore drejt planit të prodhimit bën të ditur se cilat lloje të planeve duhet të përpunohen, edhe atë: plani i prodhimit sipas llojeve të produkteve, plani i prodhimit të përgjithshëm, plani i prodhimit të përgjithshëm sipas din-amikës, plani i prodhimit të mallrave, plani i prodhimit të mallrave sipas dinamikës, plani i prodhimit sipas njësive organizative, plani i prodhimit të papërfunduar, etj. Baza metodologjike për përpunimin e planit të prodhimit: për përpunimin e planit të prodhimtarisë nevojiten bazat vijuese metodologjike: 1. Politika e formuluar prodhuese, 2. Analiza e realizimit të planit të prodhimit gjatë periudhës së kaluar,


KAPITULLI 4

3. Parashikimi i prodhimit, 4. Paraprojekt-plani i marketingut, 5. Rezerva kalimtare e prodhimit të papërfunduar në fi llim të vitit të planifi kuar apo gjendja 1.01., 6. Normativi i rezervës së prodhimit të papërfunduar në fund të vitit të planifi kuar apo gjendja 31.12., 7. Paraprojekt-plani i mjeteve të nevojshme qarkulluese që do të agazhohen rezervë të prodhimit të papërfunduar, 8. Planet akcesore të planit të prodhimit: 8.1. plani i punës së dorës 8.2. plani i materialeve të nevojshme, 8.3. plani i mjeteve për punë, 9. Normativet e planeve akcesore të prodhimit: 9.1. normativi i punës së dorës, 9.2. normativi i materialeve të nevojshme, 9.3. normativi i mjeteve për punë. Njëra prej bazave relevante metodologjike për përpunimin e planit të prodhimit është analiza e tij. Analiza e realizimit të planit të prodhimit gjatë periudhës së kaluar duhet të jap vlerësim të rezultateve të arritura në të punuarit gjatë periudhës paraprake. Në të duhet të jepet vëllimi i realizuar i prodhimit të përgjithshëm, vëllimi i realizuar i prodhimit sipas llojeve dhe grupeve të produkteve, madhësia e prodhimit të realizuar të mallrave, prodhimit të realizuar sipas dinamikës, madhësisë së prodhimit të papërfunduar, etj. Po ashtu, në anal-izën duhet të jepen kushtet për ekonomizim dhe kontributi i tyre për realizimin e rezultateve përkatëse. Paralelisht me këtë në analizën duhet të jepen edhe problemet që janë paraqitur në punë me qëllim që në periudhën e ardhshme të planifi kuar të ndërmerren masa të plani-fi kuara për zgjidhje sa më efi kase të tyre. Në fund, analiza duhet të kompletohet me tregues krahasues të prodhimit me rezultatet përkatëse të arritura në ndërmarrje të tjera të përafërta. Parashikimi i kushteve dhe mundësive të ardhshme, po ashtu paraqet bazë të rëndë-sishme metodologjike për planifi kimin cilësor të prodhimit gjatë periudhës së ardhshme të planifi kuar. Roli i parashikimit gjatë përpunimit të planit të prodhimit shihet në faktin se me të përcaktohet epilogu (përfundimi) i aksionit të paramenduar. Për përpunimin e planit të prodhimit të rëndësishme janë të dhënat dhe informatat futuriste, të cilat kanë të bëjnë me mundësinë për sigurimin e lëndëve të para të nevojshme dhe materialeve, energjisë, mirëm-bajtjes së mjeteve për punë, rikonstruimin dhe modernizimin e tyre, fuqisë punëtore, mjeteve të nevojshme qarkulluese, shpenzimeve të prodhimit, etj. Përpunimi i planit të prodhimit të përgjithshëm dhe të mallrave: me prodhimim të përgjithshëm nënkuptohet një shprehje neutrale e produkteve, pavarësisht nga niveli i përfundimit dhe dedikimit, përderisa nga ana tjetër, me prodhimtari të mallrave nënkuptohet shprehje neutrale e prodhimeve që janë dedikuar për tregun. Prodhimi i mallrave në vete përfshinë edhe realizimin intern. Plani i prodhimit të përgjithshëm paraqet bazë të rëndësishme metodologjike për përpunimin e një vargu të planeve tjera. Kështu, për shembull, plani i prodhimit paraqet bazë për përpunimin e planeve akcesore të punës së dorës, të mjeteve për punë dhe të materialeve të nevojshme, si dhe të planit të mjeteve të nevojshme qarkulluese dhe të planit të shitjes.


Plani i prodhimit mundëson që të përpunohen plane të tjera të realizuara, si për shembull, plani i prodhimit sipas dinamikës dhe plani i prodhimit sipas njësive organizative. Plani i prodhimit sipas dinamikës paraqet plan parcial të planit të prodhimit të përgjithshëm. Përcaktimi i detyrave prodhuese sipas muajve dhe kuartaleve duhet të mundë-sojë harmonizim kohor të prodhimit, me shfrytëzim të barabartë dhe racional të kapacitetit, përpunim më të lehtë të planeve operative të prodhimit, menaxhim më efi kas të prodhimit, etj. Menaxhimi i suksesshëm me procesin e prodhimit kërkon që plani i prodhimit të përpunohet edhe sipas njësive organizative. Përcaktimi i detyrave prodhuese sipas njësive organizative duhet të mundësojë harmonizim të prodhimit në faza, përcaktim të vendeve të ngushta apo të kapaciteteve të lira.

Tabela 4-2Plani i prodhimit të përgjithshëm dhe të mallrave

Përsosja e metodologjisë për planifi kim nuk mund të realizohet pa shfrytëzimin e të arriturave më të reja shkencore, para së gjithash të metodave bashkëkohore statistikore e matematikore dhe të sistemeve llogaritëse. Kuantifi kimi ekzakt i marrëdhënieve sasiore midis prodhimit dhe konsumit, si dhe interaksionet e tyre të ndërsjella nuk mund të paramendohen pa aplikimin e programimit linear dhe jolinear, analizën e multivariacioneve, metodën për optimizimin dhe menaxhimin optimal të sistemeve, teorinë e lojërave dhe teorinë e rrezikut. Përcaktimi i strukturës optimale të prodhimit, madhësia optimale e disa njësive të caktuara organizative e lidhur me përcaktimin e zgjidhjeve të volitshme lidhur me proceset integruese, projeksionet për zhvillimin e ardhshëm dhe çështje të tjera, zgjidhen me sukses me zbatimin e metodave përkatëse matematiko-statistikore.

Nr. rend.

Lloji i produk-tit

Njësia matëse

Çmimi i planifi -kuar (den.)

Prodhimi i papërfun-duar më 1.1.2011

Produkte të gatsh-me gjysmë-produkte

Konsumi i brend-shëm

Prodhimi i përgjit-hshëm 8=(6+10)-(5+7)

11.2.3.

2 Produkti „A” Produkti „B” Produkti „C”

4105 100 49

5 5000100 200

6119500 9400 11410

7 1000 100 200

8 121500 9400 11310

3 m m m

Prod-himi i mall-rave 9=(6-7)

Produktet e papër-fun-duara më 31.12.2011

Produktet e papërfun-duara më 1.1.2011

Produktet e gatshme, gjysmë-produkte

Vlera e konsu-mit të brend-shëm

Prodh-imi e përgjith-shme 14=(8*4)

Prodhimi i mallrave 15=(9*4)

Prodhimi i papërfun-duar më 31.12.2011

9118500 9300 11210

10 8000 200 300

1212547500 940000 559090

13105000 10000 9800

14 12757500 940000 554190

1512442500 930000 549290

16 840000 20000 14700

11525000 10000 9800

Sasia e planifi kuar

4.11. PLANI I FURNIZIMIT

Përmbajtja e politikës furnizuese. Furnizimi ka vend jashtëzakonisht të rëndësishëm në procesin e punës së ndërmarrjes. Cilësia e politikës furnizuese në masë të madhe va-


KAPITULLI 4

ret nga hulumtimi i tregut të furnizimit dhe nga parashikimet e kushteve të ardhshme të furnizimit. Përmes hulumtimit të tregut fi tohen të dhëna dhe informata për gjendjen e tan-ishme në ofertën, kërkesën dhe konkurrencën e tregut të furnizimit. Me parashikimin fi tohen të dhëna dhe informata anticipative për kushtet e ardhshme të furnizimit, për kuantifi kimin e ofertës së ardhshme të materialeve, për substituimin e ardhshëm të materialeve, etj. Para se të përpunohet plani i furnizimit, formulohet politika furnizuese.

Politika furnizuese paraqet përmbledhje të parimeve, drejtimeve dhe kritereve, me të cilat orientohet përpunimi i planit të furnizimit dhe determinohet sjellja afariste e funk-sionit furnizues në procesin e realizimit të planit të furnizimit. Parimet, drejtimet dhe kriteret mund të formulohen lidhur me: zgjedhjen e furnizuesve dhe kanaleve të furnizimit, kushtet e furnizimit, numrin e furnizuesve, çmimet furnizuese, mënyrën e pagesës, etj. Parimi për zgjedhjen e furnizuesve dhe kanaleve të furnizimit. Formulimi i parimit cilësor për zgjedhjen e furnizuesve dhe kanaleve të furnizimit varet nga ajo: çfarë sasish na nevojiten nga çmimet dhe kushtet e furnizimit, nga afatet e furnizimit që i ofrojnë furnizuesit alternativë, nga përvoja gjatë periudhës së shkuar lidhur me furnizimin e materialeve, etj. Parimi i ndihmës teknike të furnizuesve. Ky parim paraqet pjesëmarrje në fi nanc-imin e modernizimit dhe zgjerimin e kapaciteteve të furnizuesve. Cilësia e parimit për ndi-hmë teknikë të furnizuesve varet nga situata në tregun e furnizimit dhe nga situata fi nanciare e ndërmarrjes. Me fjalë të tjera, nëse në tregun e furnizimit ekziston ofertë më e madhe se kërkesa, parashihet se edhe në të ardhmen do të mbeten marrëdhëniet e lartpërmendura midis ofertës dhe kërkesës, në rast të tillë ndërmarrja nuk do të formulojë parim për ndihmë teknike të furnizuesve dhe anasjelltas. Parimi i ndihmës teknike të furnizuesve duhet të sigu-rojë stabilitet në furnizimin, prioritet në furnizimin gjatë periudhës së ardhshme, çmime të volitshme furnizuese, etj. Parimi për numrin e furnizuesve. Paraqet orientimin e disa furnizuesve të imtë apo pak të mëdhenj. Edhe ky parim si edhe ata paraprak varet nga përvoja e kaluar, nga situata në tregun e furnizimit dhe nga parashikimet e ndryshimeve në tregun e furnizimit. Parimi për çmime furnizuese. Ky parim paraqet udhëheqjen e politikës së elastic-itetit (korrigjimeve) të çmimeve tashmë të vendosura furnizuese në bazë të ndryshimeve tashmë të ndodhura në treg, te furnizuesi, apo nga ana tjetër, udhëheqje të politikës së çmi-meve të forta (të kontraktuara në mënyrë strikte) furnizuese. Parimi i mënyrës së pagesës. Ky parim, i cili po ashtu, varet nga oferta, nga kërkesa e tregut të furnizimit dhe nga fuqia ekonomike e ndërmarrjes, mund të formulohet si dhënie e avanseve për furnizuesit e furnizimit të materialeve dhe lëndëve të para, kërkim i avanseve nga furnizuesit për furnizim, kërkim i afateve të volitshme për pagesë, udhëheqje të politikës së pagesës së rregullt të afateve të arritura për pagesë, apo nga ana tjetër kërkim i bonifi ki-meve tjera të ndryshme. Përmbajtja e politikës së rezervës së materialeve. Ekonomia e punës në ndërmarrjet në masë të konsiderueshme është e kushtëzuar edhe nga ekzistimi i rezervave. Ajo është e kushtëzuar nga situata në tregun e furnizimit (ofertë dhe kërkesë), nga nevoja për zhvillim të vazhdueshëm të procesit të prodhimit, nga afatet e furnizimit të materialeve, nga organizimi i transportit dhe nga mjetet qarkulluese në disponim të dedikuara për lidhjen e rezervave. Rezervat, nga ana tjetër shkaktojnë shpenzime për deponim dhe mirëmbajtje, si dhe shpenz-ime të kamatave të mjeteve qarkulluese për rezerva.


Përmbajtja e planit të furnizimit. Me planin e furnizimit konkretizohet politika furni-zuese, masat dhe detyrat për të siguruar realizimin e planit. Me planin e furnizimit duhet të përcaktohet se sa materiale duhet të furnizohen nga importi, sa në vend, vëllimi i furnizimit sipas kanaleve të caktuara të furnizimit, vëllimi i furnizimit sipas referentëve të furnizimit, dinamika e furnizimit, madhësia e furnizimit sipas kushteve të furnizimit, etj. Llojet e planeve për furnizim. Duke u nisur nga përmbajtja e planit të furnizimit duhet të përpunohen llojet vijuese të planeve: plani i furnizimit të përgjithshëm, plani i furnizimit të vendit, plani i furnizimit të importit, plani i furnizimit sipas kanaleve të furnizimit, plani i furnizimit sipas dinamikës, plani i furnizimit sipas referentëve të furnizimit, plani i furnizim-it sipas çmimeve të caktuara të furnizimit, etj. Baza metodologjike për përpunimin e planit të furnizimit. Për përpunimin e planit të furnizimit nevojiten bazat vijuese metodologjike: 1. Politika e formuluar furnizuese, e cila paraqet përmbledhje të parimeve, drejti-meve dhe kritereve të ndërlidhura me punën furnizuese në vitin e planifi kuar, 2. Plani i materialeve të nevojshme direkte dhe indirekte, 3. Analiza e realizimit të planit të furnizimit gjatë periudhës së shkuar, 4. Hulumtimi i tregut të furnizimit, 5. Parashikimi i faktorëve që ndikojnë mbi ofertën dhe kërkesën e materialeve, si dhe parashikimi i furnizimit, 6. Paraprojektplani i mjeteve të nevojshme qarkulluese për lidhjen rezervë të mate-rialeve dhe dhënien e avanseve për furnizuesit, 7. Rezerva kalimtare e materialeve në fi llim të vitit të planifi kuar apo rezerva e vitit të planifi kuar 1.01., 8. Normativ i rezervave të materialeve apo rezervave në fund të vitit të planifi kuar (gjendja 31.12.), 9. Kontratat e vendosura për furnizim dhe 10. Rregullat ligjore (doganore, etj.).

Analiza e planit të furnizimit paraqet bazë të rëndësishme metodologjike të përpun-imit të tij. Vlerësimi për rezultatet e arritura në furnizimin do të fi tohet përmes përcaktimit të sasisë së realizuar të furnizimit të përgjithshëm, madhësisë së furnizimeve individuale, dinamikës së realizuar të furnizimit, sasisë së realizuar të furnizimit sipas disa kanaleve të caktuara të furnizimit dhe referentëve për furnizim, sasia e realizuar e furnizimit sipas asor-timentit, rezervat e realizuara të lëndëve të para dhe materialeve gjatë periudhës së shkuar, madhësisë së mjeteve qarkulluese të angazhuara rezervë të lëndëvë të para dhe avancimit të furnizuesve, etj. Vlerësimi i kushteve dhe mundësive të ardhshme për planifi kimin e furnizimit gjatë periudhës së ardhshme të planifi kuar, po ashtu paraqet bazë të rëndësishme metodologjike për përpunimin e planit të furnizimit. Me parashikimin duhet të vlerësohet zhvillimi i ardhshëm i tregut të furnizimit që mbi këtë bazë duhet të gjenden mundësi optimale për konkretizimin e furnizimeve personale. Përpunimi i planit për furnizim të përgjithshëm. Përpunimi i planit të furnizimit të përgjithshëm fi llon me përcaktimin e rezervës kalimtare në fi llim të vitit të planifi kuar, nor-


KAPITULLI 4

mativit të rezervës në fund të vitit të planifi kuar dhe furnizimit të planifi kuar gjatë periudhës së ardhshme të planifi kuar. Për përcaktimin e rezervës kalimtare apo rezervës më 1.01.2011 në vitin e planifi kuar shfrytëzohen bazat vijuese analitike: 1. së pari, përcaktohet rezerva e materialeve në momentin kur fi llon përpunimi i pla-nit të furnizimit, për shembull më 7.09.2010 rezerva arrin 130.000 metra pëlhurë, 2. së dyti, plani rrjedhës i furnizimit sipas dinamikës, i cili do tregojë se sa materiale duhet të furnizohen duke fi lluar prej 7.09.2010 deri më 31.12.2010 apo 260.000 metra pël-hurë), 3. së treti, ato janë marrëveshjet e sapovendosura për furnizim gjatë periudhës kur fi llon përpunimi i planit 7.09 deri në fund të vitit rrjedhës 31.12 në lartësi prej 110.000, 4. Nga madhësia 500.000 metra pëlhurë duhet të merren ato materiale që do të përf-shihen në procesin e prodhimit nga momenti i përpunimit të planit të furnizimit (7.09.2010) deri në fund të vitit rrjedhës (31.12.2010) për shembull 290.000 metra pëlhurë. Sipas procedurës analitike të vlerësimit, rezerva kalimtare më 1.01.2011 arrinë 210.000 metra pëlhurë. Normativi i rezervës së materialeve shprehet në ditë dhe transformohet në njësi sa-siore, në këtë mënyrë numri i ditëve në vit (360) pjesëtohet me normativin e rezervës së ma-terialeve 36 ditë dhe fi tohet koefi cienti 10. Vëllimi i materialeve të nevojshme të planifi kuara për vitin e planifi kuar në lartësi prej 2.430.000 ndahet me koefi cientin 10 dhe fi tohet madhësi prej 243.000 metra pëlhurë, që paraqet normativ të rezervës më 31.12.2011. Sasia në lartësi prej 243.000 metra pëlhurë duhet të mundësojë prodhim të vazhdueshme deri më 5 shkurt të vitit 2012 pa furnizime plotësuese në këtë interval kohor. Plani i furnizimit të përgjithshëm të materialit „X" në lartësi prej 2.463.000 fi tohet kur vlera e materialeve të nevojshme për vitin e planifi kuar (në lartësi prej 2.430.000 metra pëlhurë) do të zvogëlohet për lartësinë e rezervës kalimtare të materialeve në fi llim të vitit të planifi kuar më 1.01.2011 për 210.000 metra pëlhurë), ndërsa do të shtohet vlera e normativit të rezervës së materialeve në fund të vitit të planifi kuar (më 31.12.2011 për 243.000 metra pëlhurë), të paraqitur në tabelën 4.3.

Tabela4-3 Plani për shfrytëzimin e kapacitetit disponues

1 2 3 4 5 6 71. Materiali „X" t. 2 430 000 243 000 210 000 2 463 0002. Materiali „Y" par.. 2 960 000 155 000 200 000 2 915 0003. Materiali „Z" t. 43 500 3 000 3 000 43 500

Nr. rend.

Lloj i materialit

Njësi matëse

Materiale të nevojshme për 2011

Normativ i rezervave më31.12. 2011

Rezervë kalimtare më 1.01. 2011

Plan i furni-zimit për vitin 2011


Me qëllim që të sigurohet harmonizimi i planit të furnizimit me prodhimtarinë e planifi kuar, si dhe që të bëhet konkretizimi i detyrave të planifi kuara, nevojitet të përpunohet edhe plani për furnizim sipas dinamikës, plani i furnizimit të materialeve nga importi, plani i furnizimit sipas referentëve për furnizim, plani i furnizimit sipas kanaleve të caktuara të furnizimit, etj.

4.12. PLANI I MATERIALEVE DIREKTE

Plani i materialeve është plani i parë akcesor i planit të prodhimit në kuptimin më të gjerë të fjalës. Objektet e punës, si p.sh materialet, energjia, pjesët rezervë, inventari i imtë, etj., përfshihen në procesin e prodhimit dhe shpenzohen në mënyrë të njëhershme, për dallim nga mjetet për punë, të cilat përdoren në më shumë cikle të prodhimit dhe me këtë rast bartin pjesë pas pjese vlerën e vet në produktin e ri. Plani i materialeve të nevojshme është plani themelor i planit të objekteve të punës. Nga ana e vet, plani i materialeve të nevojshme duhet të mësohet si plan i materialeve të nevojshme direkte dhe plan i materialeve të nevojshme indirekte. Përmbajtja e planit të materialeve të nevojshme direkte. Qasja përmbajtjesore drejt planit të materialeve të nevojshme duhet të tregojë se çfarë dhe sa materiale direkte sipas produkteve dhe gjithsej do të nevojiten në periudhën e planifi kuar për tù realizuar prodhimi i planifi kuar, pavarësisht nga rezervat e materialeve në fi llim dhe në fund të vitit të planifi -kuar. Më tutje, ky plan duhet të tregojë se çfarë dhe sa materiale direkte do të nevojiten sipas dinamikës, sipas njësive organizative, reparteve, departamenteve, shërbimeve, etj. Duke u nisur nga përmbajtja e planit të materialeve të nevojshme direkte rezulton se duhet të përpu-nohen planet vijuese: plani i materialeve të nevojshme direkte për çdo produkt, në mënyrë të ndarë, plani i materialeve të nevojshme direkte sipas produkteve të caktuara sipas dinamikës, plani për materiale të nevojshme direkte sipas njësive organizative, plani i rikapituluar i ma-terialeve të nevojshme direkte sipas produktit, plani i rikapitular i materialeve të nevojshme direkte sipas dinamikës, plani i rikapitular i materialeve të nevojshme për ndërmarrjen në tërësi, etj. Baza metodologjike për përpunimin e materialeve të nevojshme direkte. Për për-punimin e planit të materialeve të nevojshme direkte nevojiten bazat vijuese metodologjike: 1. analiza e realizimit të planit të materialeve të nevojshme direkte gjatë periudhës së shkuar, 2. plani i prodhimit, 3. normativi i materialeve të nevojshme dhe 4. parashikimi i mundësisë për sigurimin e materialeve të nevojshme. Për nevojat e planifi kimit është e domosdoshme të bëhet një dallim midis norma-tivave bruto dhe neto të materialeve. Normativi neto është ajo sasi e materialeve që do të vendoset në produktin. Normativi bruto është ajo sasi e materialeve që do të vendoset në produktin (normativi neto i materialeve), duke përfshirë edhe mbeturinat. Analiza e realizimit të planit të materialeve të nevojshme gjatë periudhës së shkuar duhet të tregojë se çfarë dhe sa materiale direkte kanë qenë të nevojshme për realizimin nor-


KAPITULLI 4

mal të prodhimit. Po ashtu, në analizë duhet të paraqitet edhe realizimi i planit të materialeve indirekte të nevojshme për funksionet, repartet afariste dhe të stafeve. Në analizë duhet të je-pet edhe realizimi i materialeve normative sipas produkteve të caktuara. Materialet e shpen-zuara direkte dhe indirekte në analizë duhet të paraqiten edhe sipas dinamikës së realizimit të tyre. Analiza e realizimit të planit të materialeve duhet të bëjë të ditur në faktorët që kanë kontribuar për rritjen apo zvogëlimin e konsumit të materialeve. Parashikimi duhet t’i anticipojë nevojat e ardhshme për materiale, ndryshimet e pri-tura në normativet e materialeve të nevojshme, vlerësimin e dinamikës së materialeve të nevojshme dhe ngjashëm. Vlerësimi duhet tì përfshijë edhe materialet indirekte. Ai mund të ndërlidhet me ndryshimet e pritura strukturore në konsumimin e materialit për shkak të ndryshimit të programit prodhues, për shkak të vëllimit të rritur të prodhimit, për shkak të ndryshimit të organizimit të punës dhe për shkak të ndryshimit në mjetet e punës. Përpunimi i planit të materialeve të nevojshme direkte. Nga aspekti metodologjik, plani i materialeve të nevojshme përpunohet në atë mënyrë që prodhimi i planifi kuar shumëzohet me normativin e materialeve të nevojshme për një njësi produkti. Për shembull, në vitin e planifi kuar planifi kohet prodhimi i1.224.000 pantallonave për meshkuj. Normativi i nevojshëm nga materiali “X” arrinë 2 metra pëlhurë. Gjithsej, materialet e nevojshme të planifi kuara nga materiali “X” arrijnë 2.448.000 metra pëlhurë. (tabela 4.4).

Ky plan duhet të tregojë se sa dhe çfarë materialesh do të nevojiten për një produkt të caktuar. Nëse në ndërmarrje planifi kohet prodhimi i produkteve „А”, „B” dhe „C”, për të cilat përdoren materialet „X”, „Y” dhe „Z” në rast të tillë duhet të përpunohet një plan rikapitular dhe përmbledhës i materialeve të nevojshme direkte. Që të sigurohet sinkronizim në procesin e prodhimit, plani i materialeve të nevojshme direkte duhet të përpunohet edhe sipas dinamikës (muaj). Krahas materialeve direkte, në procesin e prodhimit angazhohen edhe materiale in-direkte. Plani i materialeve të nevojshme indirekte duhet të tregojë se çfarë dhe sa materiale indirekte do të angazhohen për ushtrimin normal të detyrave të punës dhe mirëmbajtjen e mjeteve për punë. Prej këtu, rezulton se duhet të përpunohen llojet vijuese të planeve të ma-terialeve indirekte: plani i materialeve të nevojshme indirekte në funksionet e punës afariste

Tabela4-4 Plani për materialet e nevojshme direkte

1 2 3 4 51. Materiali „ X " m 2 2 448 0002. Materiali „ Y " par 10 12 240 0003. Materiali „ Z " m 0.50 612 000

Nr. rendor

Lloji i materialit

Njësia matëse

Normativi për një njësi

Gjithsej materiale të nevojshme


të stafi t dhe plani i materialeve të nevojshme indirekte për regjinë e reparteve. Plani i materialeve të nevojshme indirekte për funksionet afariste dhe të stafi t mund të përpunohet si: plan i materialeve të nevojshme indirekte për çdo funksion ndaras, plan rikapitular i materialeve të nevojshme indirekte për të gjitha funksionet, plan i materialeve të nevojshme indirekte sipas dinamikës, etj. Plani i materialeve të nevojshme indirekte në regjinë e reparteve mund të përpunohet si: plan i materialeve të nevojshme indirekte për çdo repart ndaras, plan rikapitular i materia-leve të nevojshme indirekte për regjinë e reparteve në tërësi, plan i materialeve të nevojshme indirekte për çdo repart sipas dinamikës, etj. Për përpunim, qoftë të planit të materialeve të nevojshme indirekte në regjinë e repar-tit, qoftë të planit të materialeve të nevojshme indirekte në funksionet e punës afariste dhe të stafi t, mund të përdoren bazat vijuese metodologjike për përpunim: 1. analiza e realizimit të planit të materialeve të nevojshme gjatë periudhës së kaluar (përvojë personale), 2. përvoja e huaj, 3. devijimet e planifi kuara të materialeve indirekte në periudhën e planifi kuar në krahasim me të kaluarën në plus apo në minus. Devijimet e këtilla te materialet mund të jenë rezultat i ndryshimeve më të rëndë-sishme: në asortimentit, në vëllimin e prodhimit, te mjetet për punë dhe në organizimin e punës.

4.13. PLANI I MJETEVE PËR PUNË

Përmbajtje e planit të mjeteve për punë: plani i mjeteve për punë paraqet planin e dytë akcesor të planit të prodhimit në kuptimin e gjerë të fjalës. Plani i mjeteve për punë duhet ta tregojë kapacitetin e përgjithshëm disponues, kapacitetin disponues sipas llojeve të makinave, sipas grupeve të makinave, vjetërsinë teknike të mjeteve, kapacitetin e nevojshëm, përqindjen e planifi kuar të shfrytëzimit të kapacitetit disponues, tepricën, gjegjësisht mungesën e kapaciteteve, dinamikën e shfrytëzimit të kapacitetit disponues dhe ngjashëm. Qasja përmbajtësore, sipas të cilës plani i mjeteve për punë i përcakton llojet e planeve që duhet të përpunohen, edhe atë: plan i kapacitetit disponues, plan i kapacitetit të nevojshëm, plan i shfrytëzimit të kapacitetit disponues, plan i tepricës së kapaciteteve, plan i mungesës së kapaciteteve dhe plan i mirëmbajtjes rrjedhëse dhe investuese. Baza metodologjike për përpunimin e planit të mjeteve për punë: analiza paraqet njërën prej bazave më të rëndësishme metodologjike për përpunimin e planit të mjeteve për punë. Analiza e realizimit të planit të mjeteve për punë (kapacitete) duhet të përmbajë vlerësimin e rezultateve të arritura. Më konkretisht, ajo duhet ta përfshijë: madhësinë e kapacitetit disponues të shprehur në orë makine, sa ka qenë madhësia e vërtetë e kapacitetit që është vendosur jashtë përdorimit (i shpenzuar), sa kapacitete janë aktivizuar gjatë vitit të kaluar, dinamikën e shfrytëzimit të kapacitetit disponues dhe sipas llojeve të makinave, analizën e vjetërsisë teknike të kapacitetit, sa ka qenë teprica e kapacitetit, struktura e


KAPITULLI 4

mjeteve për punë, sipas elementeve të strukturës teknike (objekte ndërtimore, makina, mjete transportuese, alete, etj.), mirëmbajtjen rrjedhëse dhe investuese të mjeteve për punë dhe ngjashëm. Po ashtu, në analizë duhet të jepet edhe vlerësim i kushteve për furnizim të mjeteve për punë gjatë periudhës së shkuar, si dhe të mundësisë për sigurimin e mjeteve për punë me pjesë rezerve. Analiza e realizimit të planit të mjeteve për punë duhet t’i përmbajë edhe problemet që janë paraqitur lidhur me shfrytëzimin e kapaciteteve gjatë periudhës së kaluar, e për të cilat nevojitet ndërmarrje e masave të planifi kuara për zgjidhjen e tyre gjatë periudhës së ardhshme të planifi kuar. Më tutje, analiza duhet tì jep terminet optimale për realizimin e mirëmbajtjes rrjedhëse dhe investuese të mjeteve për punë gjatë periudhës së shkuar. Vlerësimi i kushteve dhe mundësive të ardhshme për shfrytëzimin e kapacitetit të përgjithshëm (parashikim) paraqet, po ashtu, bazë të rëndësishme metodologjike për përpunimin e planit të mjeteve për punë. Vlerësimi ka të bëjë me analizën e mundësive të ardhshme për shfrytëzimin e kapaciteteve sipas llojeve të makinave dhe sipas dinamikës. Po ashtu, duhet të shqyrtohen dhe të vlerësohen mundësitë e ardhshme për sigurimin e pjesëve rezervë për mirëmbajtjen rrjedhëse dhe investuese të mjeteve për punë, si dhe të mundësive për import të pajisjes bashkëkohore si zëvendësim për mjetet ekzistuese për punë. Me parashikimin duhet të vlerësohen mundësitë e ardhshme për shfrytëzimin deri në fund të tepricës së kapaciteteve apo për mënjanimin e vendeve të ngushta. Për përpunimin e planit të kapacitetit disponues nevojiten bazat vijuese metodologjike: analiza e realizimit të kapacitetit të nevojshëm gjatë periudhës së shkuar, vëllimi i planifi kuar i prodhimit dhe normativi i mjeteve për punë i shprehur në normë të orëve të makinës. Për llogaritjen e përqindjes së shfrytëzimit të kapacitetit disponues nevojiten dy elemente: kapaciteti disponues dhe ai i nevojshëm. Formula për përcaktimin e nivelit të shfrytëzimit të kapacitetit disponues e ka formën vijuese:

KnPshk= • 100

Kr

me ç`rast simbolet e përdorura e kanë kuptimin vijues: Pshk = përqindje e shfrytëzimit të kapacitetit disponues,Kn = kapaciteti i nevojshëm,Kr = kapaciteti real.

Me krahasimin e kapacitetit të nevojshëm dhe atij disponues do të marrim përgjigje në pyetjen se a ekziston tepricë apo mungesë e kapaciteteve? Nëse analiza krahasuese tregon se ekziston tepricë e kapacitetit në rast të tillë duhet të kërkohen mundësi për shfrytëzimin e tij deri në fund edhe atë përmes bashkëpunimit afaristo-teknik, kooperimit me ndërmar-rje të tjera dhe ngjashëm. Nëse, nga ana tjetër, analiza krahasuese tregon se bëhet fjalë për mungesë të kapaciteteve (vende të ngushta) në rast të tillë duhet të kërkohen mënyra për eliminimin e tyre, p.sh përmes bashkëpunimit me ndërmarrje që kanë tepricë të kapaciteteve.


Përmbajtja e planit të mirëmbajtjes rrjedhëse dhe investuese të mjeteve për punë. Në kuadër të planit të mjeteve për punë bën pjesë edhe plani i mirëmbajtjes rrjedhëse dhe investuese të mjeteve për punë. Përmbajtja e planit të mirëmbajtjes rrjedhëse dhe investuese bën të ditur se cilat lloje të mjeteve për punë planifi kohen të mirëmbahen, koha në të cilën do të zbatohet mirëmbajtja rrjedhëse dhe investuese, puna e nevojshme e dorës për mirëm-bajtjen e mjeteve për punë, pjesët dhe materialet e nevojshme rezervë për mirëmbajtje. Procesi i prodhimit mund të zhvillohet në mënyrë të vazhdueshme, nëse mjetet për punë janë në gjendje të rregullt teknike. Mjetet e parregullta për punë ndikojnë negativisht mbi cilësinë e produkteve, mbi realizimin e rregullt të cikleve të prodhimit, si dhe mbi punën ekonomike. Mirëmbajtja rrjedhëse e mjeteve për punë përfshinë riparime të imta, lyerje dhe pastrim, përderisa nga ana tjetër, mirëmbajtja investuese përfshinë riparime më të mëdha, zëvendësim të pjesëve, rimontim të mjeteve për punë. Përveç aspektit përmbajtjesor, mirëmbajtja rrjedhëse dhe investuese e mjeteve për punë dallohet edhe sipas: së pari, kohëzgjatja e zbatimit të aktiviteteve është më e vogël te mirëmbajtja rrjedhëse në krahasim me të njëjtat te ajo investuese; së dyti, vlera e aktiviteteve të lidhura me mirëmbajtjen investuese është më e madhe në krahasim me të njëjtën te ajo rrjedhëse e mjeteve për punë; së treti, me mirëmbajtjen investuese në aspektin kohor vazh-dohet afati i kohëzgjatjes së mjeteve themelore për punë, përderisa nga ana tjetër, me mirëm-bajtjen rrjedhëse është mundësuar punë rrjedhëse; së katërti, vëllimi i aktiviteteve është më i madh te mirëmbajtja investuese për dallim nga vëllimi i tyre te mirëmbajtja rrjedhëse. Shpenzimet për mirëmbajtjen investuese të mjeteve për punë kompensohen nga të ardhurat e përgjithshme.

Tabela 4-5Plani për shfrytëzimin e kapacitetit disponues

1 2 3 4 5 6 7 8 91. Produkti “A” par. 2 000 50 100 000 20 40 000 140 0002. Produkti “B” par. 1000 60 60 000 10 10 000 70 0003. Produkti “C” par. 500 30 15 000 8 4 000 19 000

Rritje e planifi kuar e normave 175 000 54 000 229 0007% 10%

Kapaciteti i nevojshëm 162 750 48 600 211 350Kapaciteti real 200 000 60 000 260 000Shfrytëzimi (Pshk) 81, 4% 81 % 81, 3 %

Nr. rend.

Lloji i produktit

Njësia matëse

Plani i prodhimit

në vitin 2011

Normativi i orëve Normativi i orëve të makinave

gjithsej

makina A makina Bpërnjësi gjithsej njësi gjithsej


KAPITULLI 4

Baza për përpunimin e planit të mirëmbajtjes rrjedhëse dhe investuese të mjeteve për punë. Për përpunimin e planit të mirëmbajtjes rrjedhëse dhe investuese të mjeteve për punë shfrytëzohen bazat vijuese metodologjike: - analiza e realizimit të planit të mirëmbajtjes rrjedhëse dhe investuese të mjeteve për punë gjatë periudhës së shkuar, - udhëzimi nga furnizuesi i mjeteve për punë, - analiza dhe parashikim të mundësisë për furnizimin e pjesëve rezerve dhe - gjendja faktike e mjeteve për punë. Gjatë përpunimit të planit të mirëmbajtjes rrjedhëse dhe investuese të mjeteve për punë duhet të bëhet harmonizimi i tij me planin e punës së dorës të regjisë për tù planifi kuar numri i nevojshëm i punëtorëve indirektë sipas profesioneve dhe kualifi kimeve për mirëm-bajtjen e mjeteve për punë. Po ashtu, duhet të bëhet harmonizimi edhe me planin e materialeve të nevojshme indirekte që të planifi kohen materiale për mirëmbajtjen rrjedhëse dhe investuese të mjeteve për punë.

4.14. PLANI PËR PUNË DORE

Plani rrjedhës i punës së dorës paraqet planin e tretë akcesor të planit rrjedhës të punës së dorës në kuptimin e gjerë të fjalës. Puna e dorës paraqet njërin prej faktorëve më të rëndësishëm në procesin e prodhimit. Në ndërmarrje puna e dorës paraqitet në rolin e prod-huesit dhe menaxherit. Zhvillimi i shpejtuar tekniko-teknologjik, i cili manifestohet përmes automatizimit dhe kompjuterizimit të proceseve prodhuese, nuk e zvogëlon rolin e fuqisë punëtore, por përkundrazi ajo edhe më tutje ka ndikim vendimtar mbi zhvillimin e tij. Në kushte të tilla të ndërlikuara të zbatimit të prodhimit kërkohen veti më cilësore nga puna e dorës për tìu përgjigjur kërkesave bashkëkohore të progresit teknologjik. Nga aspekti përmbajtjesor me planifi kimin rrjedhës të punës së dorës duhet të përcak-tohet numri i nevojshëm i punëtorëve produktivë (të drejtpërdrejtë) dhe indirekt (të regjisë) për zbatimin normal të detyrave prodhuese dhe të punëve joprodhuese, si dhe detyrave të punës në procesin e riproduksionit në ndërmarrjen në tërësi. Qasja përmbajtjesore ndaj planifi kimit të punës së dorës asocon angazhimin e dy llojeve të punës së nevojshme të dorës në procesin e riproduksionit edhe atë: direkte dhe indirekte. Në aspektin metodologjik, procedura e përpunimit të dy planeve të punës së dorës është e ndryshme dhe do të paraqitet ndaras në faqet e ardhshme. Përmbajtja e planit të punës direkte të dorës. Plani i punës së nevojshme direkte të punës duhet të tregojë se çfarë dhe sa punëtorë nevojiten sipas profesioneve dhe kuafi kimeve për zbatimin normal të prodhimit të planifi kuar, pavarësisht nga gjendja faktike. Më tutje, plani rrjedhës i punës së dorës duhet ta paraqesë drejtpërdrejt punën prodhuese për çdo op-eracion të punës ndaras, për çdo produkt gjithsej, për të gjitha produktet e ngjashme sipas operacioneve të punës së bashku. Po ashtu, plani i lartpërmendur duhet ta tregojë dinamikën e punës së nevojshme direkte prodhuese me qëllim që të bëhet harmonizimi i dinamikës së


prodhimit me dinamikën e shfrytëzimit të kapaciteteve disponuese, me qëllim që të përcak-tohen termine optimale për mirëmbajtje rrjedhëse dhe investuese të mjeteve për punë. Dhe në fund, ky plan duhet ta tregojë madhësinë e produktivitetit të punës si dhe fondin e plani-fi kuar vjetor efektiv të orarit të punës për një punëtor direkt të shprehur në orë. Baza për përpunimin e planit të punës direkte të dorës. Përcaktimi i numrit të nevo-jshëm të punëtorëve të drejtpërdrejtë do të realizohet me zbatimin e metodës normative, më së shpeshti i shfrytëzuar gjatë planifi kimit të punës së nevojshme. Për përpunimin e planit rrjedhës të punës së nevojshme direkte të dorës shfrytëzohen më shumë baza metodologjike, prej të cilave më të rëndësishme janë si vijon: 1. analiza e realizimit të planit të punës direkte të dorës gjatë periudhës së shkuar, 2. analiza e shfrytëzimit të fondit efektiv vjetor të orarit të punës gjatë vitit të shkuar sipas profesioneve dhe kualifi kimeve, 3. analiza e zbatimit të normativave të punës gjatë periudhës së shkuar, sipas profe-sioneve dhe kualifi kimeve, 4. analiza e produktivitetit të punës gjatë periudhës së shkuar, sipas profesioneve dhe kualifi kimeve, 5. prodhimi i planifi kuar, 6. normativi i punës sipas profesioneve dhe kualifi kimeve, 7. fondi i planifi kuar efektiv vjetor i orarit të punës për një punëtor, sipas profesione-ve dhe kualifi kimeve, i shprehur në orë makine, 8. ngritje e planifi kuar e produktivitetit të punës, 9. parashikim i mundësisë për sigurimin e numrit të nevojshëm të punëtorëve të dre-jtpërdrejtë, sipas profesioneve, kualifi kimeve dhe ngjashëm.

Përpunimi i planit të punës direkte të dorës. Procedura metodologjike e përcaktimit të numrit të nevojshëm të punëtorëve të drejtpërdrejtë sipas profesioneve dhe kualifi kimeve, do të paraqitet në një shembull praktik. Në një ndërmarrje prodhimi i planifi kuar arrinë 1.215.000 këmisha për meshkuj. Prodhimi i produktit kalon nëpër tri operacione punuese, siç janë: prerja, qepja dhe paketimi. Normativi i punës së nevojshëm për prerje arrin 10 minuta, për qepje 12 minuta dhe për paketim, po ashtu, 10 minuta. Ngritja e planifi kuar e produktivitetit të punës arrinë 5%. Që të bëhet transformimi i punës direkte prodhuese në numër të punëtorëve sipas profesioneve dhe kualifi kimeve, duhet të llogaritet fondi efektiv vjetor i orarit të punës për një punëtor. Llogaritja e fondi efektiv vjetor të orarit të punës për një punëtor mund të bëhet sipas metodave deduktive dhe induktive. Duke zbatuar procedurën metodologjike deduk-tive, llogaritja e fondit efektiv vjetor të orarit të punës është paraqitur në tabelën 4.6. Duhet të nënvizohet se fondi efektiv vjetor i orarit të punës për një punëtor është i ndryshëm sipas profesioneve dhe kualifi kimeve, si në vetë ndërmarrjen, ashtu edhe midis ndërmarrjeve të degëve dhe grupacioneve të ndryshme.


KAPITULLI 4

Metoda normative gjen zbatim të gjerë në metodologjinë për planifi kimin e fuqisë punëtore në ndërmarrjet. Zbatohet në ato ndërmarrje ku koha e nevojshme për përpunimin e një njësie produkt është e përcaktuar në mënyrë normative. Formula për llogaritjen e numrit të nevojshëm të punëtorëve të drejtpërdrejtë e ka formën vijuese:

Pp . Np Ppk=

Fe ± Npp

Simbolet e përdorura e kanë kuptimin vijues:Ppk = numër i nevojshëm i punëtorëve sipas profesioneve dhe kualifi kimeve,Pp = vëllim i planifi kuar i prodhimit,Fe = Fondi efektiv vjetor i orarit të punës për një punëtor, Nрp = ngritje e planifi kuar e produktivitetit të punës dhe Np = normativi i punës.

1 2 3 4 51 Gjithsej ditë në vit Ditë 3652 Numri i ditëve, në të cilat nuk punohet

- festa shtetërore - javë - të shtunat, në të cilat nuk punohet

““““

95240

101

3 Numri i ditëve, në të cilat punohet “ 2644 Zvogëlim i fondit të mundshëm të orarit të punës për

1 punëtor- pushime vjetore- pushime mjekësore- zbatim i obligimeve shoqërore

““““

1831

22

5 Fondi vjetor i ditëve efektive të punës për një punëtor “ 2426 Gjatësia e një dite pune orë 8.007 Pushimi ditor “ 0.508 Humbje të orarit të punës për shkaqe që nuk janë

përfshirë në normën e punës“ 0.1

9 Fondi efektiv ditor i orarit të punës “ 7.410 Fondi efektiv vjetor i orarit të punës për 1 punëtor “ 1791

Nr. rend. Përshkrimi i kohës

Njësia matëse

Madhësiaindividuale gjithsej

Tabela4-6 Fondi efektiv vjetor i orarit të punës për një punëtor


Llogaritja e numrit të nevojshëm të punëtorëve të drejtpërdrejtë sipas profesioneve (prerës) dhe kualifi kimeve (KL) mund të bëhet në mënyrën vijuese:

Përmbajtja e planit të punës indirekte të dorës. Krahas planit të punës direkte të dorës për prodhimin e planifi kuar duhet të përpunohet edhe plani i punës indirekte të punës. Plani i punës indirekte të dorës duhet të tregojë se sa dhe çfarë punëtorësh indirektë janë të nevojshëm për zbatimin e suksesshëm të detyrave të planifi kuara të punës lidhur me prodhimin e planifi kuar. Qasja përmbajtjesore ndaj planit të punës indirekte të dorës bën të ditur se duhet të planifi kohet puna indirekte e dorës që do të angazhohet në funksionet afariste dhe të stafeve të punës.

Baza për përpunimin e planit të punës indirekte të dorës. Për përpunimin e planit të punës indirekte të dorës të angazhuar në funksionet e punës shfrytëzohen bazat vijuese metodologjike: analiza e realizimit të planit të punës indirekte të dorës në periudhën e shkuar, rregulloret për organizimin dhe sistematizimin e vendeve të punës, përvoja personale dhe e huaj, si dhe ndryshimet e planifi kuara në organizimin e punës (p.sh gjatë periudhës së shkuar janë angazhuar 8 udhëtarë tregtarë, ndërsa vitin e planifi kuar planifi kohet angazhimi i 10, apo mekanizim i kontabilitetit). Së pari, duhet të përcaktohet numri i nevojshëm i punëtorëve indirektë të angazhuar në çdo shërbim ndaras dhe mbi këtë bazë të bëhet një plan rikapitulues i punëtorëve të nevojshëm indirektë të angazhuar në funksionet afariste dhe të stafi t. Për përpunimin e planit të punës indirekte të dorës të angazhuar në reparte, përdoren bazat paraprakisht të përmendura metodologjike për përpunimin e planit të punës indirekte të dorës të angazhuar në funksionet afariste dhe të stafi t. Sipas analogjisë së lartpërmendur edhe te ky plan duhet të përcaktohet numri i nevojshëm i punëtorëve indirektë sipas profesioneve dhe kualifi kimeve për çdo repart ndaras dhe mbi këtë bazë të përpunohet plan rikapitular i punës indirekte të dorës të angazhuar në repartet.

1 2 3 4 5 6 7 8 91. Prerje prerës kl 10 1 215 000 206 550 1 791 1102. Qepje qepës kl 12 1 215 000 243 000 1 791 1293. Paketim paketues ku 10 1 215 000 206 550 1 791 110

Nr. rend.

Operacion Profesion Kualifi -kim

Normativi i punës

Prodhim i planifi kuar

Puna e nevojshme

Fondi efektiv vjetor

Numër i punët.

Tabela 4-7Plani i punës direkte të dorës


KAPITULLI 4

4.15. PLANI I KUADROVE

Përmbajtja e politikës kadrovike. Planifi kimi i kuadrove paraqet pjesë integrale dhe faktor shumë të rëndësishëm në planifi kimin e reproduksionit në ndërmarrje. Planifi kimit të kuadrove në një varg ndërmarrjesh ende nuk i kushtohet vëmendje e mjaftueshme, ndonëse nga të tri elementet e procesit të prodhimit vendin më të rëndësishëm e zë njeriu. Rëndësia dhe nevoja permanente e planifi kimit të kuadrove në ndërmarrje rezulton nga zhvillimi i shpejtë tekniko-teknologjik, rritja e përbërjes organike të mjeteve, krijimin e strukturës ad-ekuate organizative, zbatimin e rregullt të detyrave të planifi kuara, krijimin e zhvillimit të ardhshëm, nevojë për mbisundimin e sfi dës teknike dhe menaxhim me rrjedhat e reproduk-sionit shoqëror. Prej këtu, rezulton se planifi kimi i kuadrove karakterizohet me shenjat vi-juese: ato paraqiten si prodhues, organizatorë, krijues dhe menaxhues. Progresi teknik ndikon në mënyrë vendimtare mbi subjektet e reproduksionit që ta ndryshojnë strukturën e krijuar kadrovike përmes përsosjes, specializimit, rikualifi kimit dhe shkollimit, me qëllim që tù përgjigjet kërkesave të tij. Krahas, progresit teknik, planifi kimi i kuadrove është i kushtëzuar edhe nga parashikimi i ndryshimeve në strukturën organiza-tive, ndryshimet në strukturën e prodhimit, si dhe nga gjendja faktike. Faktorët e përmendur ndikojnë në ndryshimin e numrit, profesioneve dhe kualifi kimeve, mbi sigurimin e profi -leve të reja të kuadrove, si dhe mbi mënjanimin e tepricës teknologjike apo të mungesës së kuadrove. Që të sigurohen rezultate optimale ekonomike në procesin e prodhimit, kuadrot duhet të disponojnë me dituri, aftësi, motivim dhe stimulim. Varësisht nga përfaqësimi i element-eve paraprakisht të përmendura te disa kuadro të caktuara, varet edhe shpërndarja e tyre për zbatimin e detyrave të tilla të punës, të cilat përputhen me njohuritë dhe aftësitë e tyre. Kjo do të mundësojë zbatim konsekuent të rregullës së njohur, njeriu i duhur në vend të duhur. Aspekt të posaçëm të planifi kimit të kuadrove në ndërmarrje paraqet arsimimi i të njëjtëve. Si në vendet e zhvilluara, ashtu edhe në ato më pak të zhvilluara ndahen mjete të konsiderueshme nga të ardhurat kombëtare për arsimimin e kuadrove. Ndërmjet nivelit të ar-simimit dhe produktivitetit të punës ekziston korrelacion i lartë. Me fjalë të tjera, produktiv-iteti i punës rritet paralelisht me rritjen e nivelit të arsimimit. Funksionet e arsimimit janë të tilla që e bëjnë njeriun më të aftë, të arsimuar për ta humanizuar punën. Arsimimi ndryshon fi gurën intelektuale të njeriut. Sipas kësaj, prej asaj që u tha deri tani mund të konstatohet se investimet në kuadro janë investime më të shtrenjta. Politika kadrovike si pjesë përbërëse e politikës afariste në ndërmarrje paraqet përm-bledhje të parimeve, drejtimeve dhe kritereve, me të cilat orientohet përpunimi i planit për kuadro dhe determinohet sjellja afariste e funksionit kadrovik në drejtim të realizimit të planit të kuadrove. Qëllimet themelore të politikës kadrovike janë si vijon: së pari, sigurim i strukturës përkatëse kadrovike në pajtim me detyrat e planifi kuara afariste; së dyti, sigurim i shfrytëzimit të drejtë dhe të plotë të potencialit punues të kuadrove disponuese (kjo mund të arrihet me aftësimin e kushteve të punës ndaj kuadrove, sigurimin e kushteve për gara midis kuadrove, sigurimin e shpërblimit, sigurimin e raportit human në kolektivin e punës, përku-jdesje të vazhdueshme për kushtet jetësore dhe të punës të kuadrove dhe ngjashëm) dhe së treti, krijimin e kushteve për eliminimin e tepricës teknologjike të kuadrove.


Qëllimet e përmendura të politikës kadrovike do të realizohen përmes formulimit të parimeve të ndërlidhura me pranimin, zhvillimin dhe punën e kuadrove. Parimet e politikës kadrovike do të jenë:

- parimi i barabarësisë gjatë zgjedhjes dhe shpërndarjes së kuadrove sipas njohurive dhe aftësive të tyre,

- parimi i seleksionimit të kuadrove për funksione udhëheqëse, - parimi i arsimimit permanent të kuadrove me qëllim që ta azhurnojnë dijeninë e tyre, - parimi i informimit dhe transparencës në punë, - parimi i matjes së punës dhe shpërndarjes së të ardhurave personale sipas rezultat-eve të punës, - parimi i sigurimit të perspektivës në zhvillimin e kuadrove, - parimi i konkurrencës mes kuadrove sipas njohurive dhe aftësive, dhe - parimi i demokracisë dhe humanizmit në zgjidhjen e problemeve kadrovike.

Përmbajtja e planit të kuadrove. Plani i kuadrove duhet ta paraqesë: tepricën e kuadrove sipas numrit të punëtorëve, profesioneve dhe kualifi kimeve, mungesën e kuadrove, po ashtu sipas numrit, profesioneve dhe kualifi kimeve, mënyrën e mënjanimit të tepricës teknologjike të kuadrove, mënyrën e sigurimit të mungesës së kuadrove, si dhe dinamikën e tyre sipas muajve. Për përpunimin e planit të kuadrove nevojiten baza vijuese metodologjike: 1. politika e formuluar kadrovike, 2. analiza e realizmit të planit të kuadrove dhe politikës kadrovike gjatë periudhës së shkuar, 3. gjendja faktike me kuadrot, 4. plani i punës direkte dhe indirekte të dorës, dhe 5. parashikimi i fl uktacionit të kuadrove.

Përpunimi i planit të kuadrove. Duke u nisur nga analiza dhe bazat e tjera met-odologjike, plani i kuadrove përpunohet sipas mënyrës në vijim. Deri te vlerësimi për kuadrot disponuese arrihet me zbatimin e metodës së bilancit. Sipas tij, gjendja faktike e kuadrove në fi llim të vitit të planifi kuar duhet të korrigjohet me numrin e atyre kuadrove, të cilat do ta realizojnë të drejtën e pensionit personal dhe atyre kuadrove, të cilat do të fl uk-tojnë. Ajo madhësi më pas krahasohet me kuadrot e nevojshme. Nëse kuadri disponues për nga numri, profesionet dhe kualifi kimet është më i vogël nga kuadrot e planifi kuara të nevo-jshme, në rast të tillë duhet të përpunohet një plan për sigurimin e mungesës së kuadrove dhe anasjelltas. Nëse kuadri disponues për nga numri, profesionet dhe kualifi kimet është më i madh nga kuadrot e planifi kuara të nevojshme, në rast të tillë duhet të përpunohet një plan për mënjanimin e tepricës së kuadrove. (tabela 4.8). Sigurimi i mungesës së kuadrove për nga numri, profesionet dhe kualifi kimet mund të bëhet në mënyra të ndryshme. Për sigurimin e disa profi leve të kuadrove nevojitet një kohë më e gjatë (studim), ndërsa për të tjerat kohë më e shkurtër (specializim, përsosje, rikualifi -kim). Për këtë qëllim duhet të përpunohen llojet vijuese të planeve: plani i specializimit dhe


KAPITULLI 4

përsosjes së kuadrove ekzistuese, plani i ndarjes së bursave për nxënës dhe studentë, plani i punësimit të kuadrove të reja dhe plani për rikualifi kimin e tepricës së kuadrove.

Nëse analiza krahasuese tregon se bëhet fjalë për tepricë të kuadrove, në rast të tillë duhet të përpunohet plan për rikualifi kim të tepricës së kuadrove me qëllim që të mënjanohet mungesa e kuadrove. Planet e lartpërmendura mund të përpunohen sipas dinamikës, sipas funksioneve, sipas reparteve, etj.


Nr. rend.

Profesioni Kualifi -kimi

Numri i nevojshëm i punëtorëve më 2011

Fluktaci-oni i planifi -kuar më 2011

Gjendja faktike më 1.01.2011

Numri disponues i kuadrove më 2011

Plani i mungesës së kuadrove më 2011 (4-7)

Plani i tepricës së kuadrove më 2011 (7-4)

Tabela4-8 Plani i kuadrove

1 2 3 4 5 6 7 8 91. Prerës Kl 110 20 120 100 10 -2. Qepës kl 129 5 145 140 - 113. Paketues jk 110 11 121 110

Pyetje:1. Si defi nohen qëllimet?2. Cila është rëndësia e qëllimeve të planifi kimit?3. Cilat janë llojet e qëllimeve?4. Si defi nohet politika afariste?5. Cilat janë elementet themelore të përkufi zimit të politikës afariste?6. Cilat janë karakteristikat themelore të politikës afariste?7. Nëpër cilat faza kalon procesi i formulimit të politikës afariste?8. Çka është plani?9. Cilat janë karakteristikat e planit?10. Si klasifi kohen planet?11. Cila është përmbajtja e planit afatgjatë, afatmesëm dhe afatshkurtër?12. Përcaktoni përmbajtjen e planit të marketingut?13. Çfarë duhet të përfshijë analiza e planit të marketingut?14. Si përpunohet plani i shitjes?15. Çfarë përmban plani i materialeve direkte?16. Cilat janë bazat metodologjike për përpunimin e planit të materialeve të nevojshme direkte?17. Cila është përmbajtja e planit për furnizim?18. Cilat janë bazat metodologjike për përpunimin e planit për furnizim?19. Çfarë përfshinë parashikimi i furnizimit?20. Si përpunohet plani i furnizimit të përgjithshëm?21. Cili është dallimi midis planit të materialeve dhe planit të furnizimit?22. Në çka shihet përmbajtja e planit të prodhimit?23. Çka është politika prodhuese?24. Si përpunohet plani i prodhimit të përgjithshëm?25. Përcaktoni përmbajtjen e planit të mjeteve për punë.26. Çfarë përfshinë analiza e planit të mjeteve për punë?27. Si përpunohet plani i mjeteve për punë?28. Cilat baza metodologjike përdoren për përpunimin e planit të punës direkte të dorës?29. Si llogaritet fondi efektiv i orarit të punës?30. Si përpunohet plani i punës së drejtpërdrejtë të dorës?31. Çfarë përmban plani i kuadrove?32. Cilat janë bazat metodologjike për përpunimin e planit të kuadrove?33. Në çka duhet të përkushtohet analiza e planit të kuadrove?34. Si përpunohet plani i kuadrove?


KAPITULLI 4

PJESA II


PLANIFIKIMI


ORGANIZIMI

KOORDINIMI

MOTIVIMI

KONTROLLI

VENDIMMARRJA


PASQYRAPASQYRA

Përkufi zimi i organizatës:Organizimi formal dhe joformalDefi nimi dhe llojet e strukturës organizative Struktura organizative burokratikeStruktura organizative e matricësStruktura organizative lineare Struktura organizative lineare e stafi t

Parimet e organizimit:AutoritetiDelegimiPërgjegjës dhe përgjegjësiDepartamentizimiRrezja e veprimit e menaxhmentit


Ta defi noni organizimin si njësi të krijuar shoqërore të krijuar me vetëdije;T’i cekni dallimet midis organizimit formal dhe joformal;Ta defi noni strukturën organizative;T’i cekni llojet e strukturës organizative;ta sqaroni organizimin burokratik, ta sqaroni organizimin e matricës;ta sqaroni rëndësinë e autoritetit;të sqaroni çfarë paraqet delegimi;tì cekni format e mundshme të departamentizimit;ta sqaroni rolin e rrezes së veprimit të menaxhmentit.


55ORGANIZIMI

5.1. PËRKUFIZIMI I ORGANIZIMIT

Fjala organizatë (organization) shpesh është në përdorim dhe në një ndërmarrje të caktuar apo grup njerëzish që punojnë së bashku. Koncepti i disenjimit organizativ, si pro-ces, mundëson të dallohen llojet e sjelljeve që prodhojnë rritje dhe ndryshim të strukturës. Disenji organizativ (organization design) është proces, në të cilin menaxherët ndryshojnë strukturën organizative. Organizata kujdeset për kombinimin dhe koordinimin e individëve dhe aktiviteteve në ndërmarrje. Organizata i integron punët e ndryshme në ndërmarrje në një sistem efi kas për realizimin e qëllimeve të ndërmarrjes. Si rezultat i kësaj, organizata paraqet njësi shoqërore, e cila përfshinë dy, apo më shumë njerëz, të cilët punojnë bashkë në realizimin e qëllimeve personale dhe qëllimeve të organizatës. Në përkufi zim janë përfshirë elementet vijuese: 1. Njësi shoqërore: organizatat janë të përbëra prej njerëzve dhe grupeve të njerëzve. Blloqet e ndërtesës së një organizate i përbëjnë njerëzit dhe roli i tyre. Njerëzit bashkëpuno-jnë ndërmjet vete për të ushtruar funksione të rëndësishme të organizatës. 2. Të orientuar drejt qëllimit: organizatat ekzistojnë për të realizuar një qëllim të caktuar. Organizata dhe anëtarët e saj tentojnë të realizojnë rezultat. Pjesëmarrësit mund të kenë qëllime të ndryshme nga ato të organizatës dhe organizata mund të ketë disa qëllime. 3. Sistem i aktiviteteve i strukturuar me vetëdije: kjo do të thotë se detyrat janë ndarë dhe përgjegjësia për ushtrimin e tyre u është ndarë anëtarëve të organizatës. Organi-zatat ushtrojnë aktivitete punuese. Detyrat e saj janë me vetëdije të ndara në departamente të posaçme dhe në përmbledhje aktivitetesh. Ndarja është bërë që të realizohet efi kasitet në procesin e punës. Organizimi është proces i strukturuar, në të cilin individët bashkëpunojnë për realiz-imin e qëllimeve. Organizimi formal është formuar me aprovim zyrtar për realizimin e qël-limeve të parashtruara. Ajo ndonjëherë bën të ditur hierarkinë e pozicioneve dhe detyrave. Katër elemente themelore të organizimit formal janë: puna që është e ndashme; persona që do të ushtrojnë punën e ndashme, mjedisi, në të cilin ushtrohet puna dhe raportet midis per-sonit dhe njësive të punës. Puna, e cila është e ndashme: puna është e ndarë në “pako të punës” për shkaqet si vijojnë: së pari, puna është tepër e madhe për ushtrim nga vetëm një person dhe doemos duhet të jetë e ndashme për t’u kryer nga disa njerëz; së dyti, puna duhet të ndahet për shkak të efi kasitetit gjatë zbatimit; së treti, dëshira për arritjen e avantazhit nga specializimi, nga puna. Ajo kërkon vetëm shkathtësi të specializuara nga të punësuarit. Megjithatë, special-izimi nuk mund të zbatohet në çdo organizim pa limite, sepse nëse është tepër i zgjeruar, interesi i të punësuarve dhe kënaqësia nga puna do të dobësohen. Personalitete, të cilat do ta ushtrojnë punën e ndashme: me udhëzimin e person-ave, të cilët do ta ushtrojnë punën, përvoja e tyre, aftësia dhe sjellja doemos duhet të merren parasysh gjatë përcaktimit të kryerësve të detyrës konkrete. Ajo duhet të ndahet ashtu që

73ORGANIZIMIKAPITULLI 5

aktivitetet punuese të ndara për çdo person të përmbajnë punë që personi mund ta ushtrojë me sukses, llojet përkatëse të punës të ushtrohen në pajtim me aftësinë e personit dhe përmes shkëmbimit dhe kompetencës së barabartë. Rrethimi, në të cilin ushtrohet puna: në këtë rrethim përfshihen: makinat, materi-alet, aktivitetet e sindikatave, rregullativa qeveritare, etj. Marrëdhëniet midis personit dhe njësive të punës: elementi i fundit i organizimit formal ka të bëjë me marrëdhëniet midis personit dhe njësive të punës. Këto marrëdhënie janë shumë të rëndësishme. Ato mundësojnë të vijnë në shprehje autoriteti, kanalet e komu-nikimit, niveli i hierarkisë dhe vendimmarrja. Duke u nisur nga elaborimet paraprake, organizata paraqet një njësi shoqërore, e cila përfshinë dy apo më shumë njerëz, të cilët punojnë së bashku në realizimin e qëllimeve personale dhe qëllimeve të organizatës. Menaxheri në organizatë, doemos duhet të jetë i aftë t’i organizojë resurset, faktorët fi zikë dhe funksionet afariste në mënyrë që të sigurojë real-izimin e qëllimeve të organizatës.

5.2. ORGANIZIMI FORMAL DHE JO FORMAL

Organizata nuk mund të ekzistojë pa njerëz. Njerëzit, nga ana tjetër, janë të detyruar të bash-këpunojnë për t’i realizuar qëllimet personale. Bashkëpunimi mund të jetë më produktiv në një lloj të organizimit. Klasifi kimi i organizimit bëhet në dy grupe: formal dhe joformal, varësisht nga niveli i strukturimit të tij. Organizimi formal (formal organization) është i njohur edhe si organizim de jure. Ai është strukturë zyrtare e ndërmarrjes. Organizimi formal është strukturë qartazi e defi nuar e kanaleve të komunikimit. Ai, po ashtu, përmban punën e çdo individi. Organizimi formal është i përhershëm dhe i planifi kuar, meqë thekson rendin, për këtë arsye nuk është mjaft fl eksibil. Anëtarësimi në organizatë është vullnetar dhe i vetëdijshëm. Struktura formale e organizimit i jep kornizat për zhvillimin e kanaleve të komuni-kimit përmes, të cilave menaxheri mund t’i koordinojë, orientojë dhe kontrollojë aktivitetet e vartësve. Ajo shpesh është prezantuar në formë të skemës organizative. Organizimi joformal (informal organization) është quajtur edhe de facto, i përm-ban marrëdhëniet, të cilat nuk janë zyrtarisht të strukturuara në ndërmarrje. Organizimi jo formal i paraqet marrëdhëniet jozyrtare midis anëtarëve të ndërmarrjes. Ai paraqet përm-bledhje të kontakteve personale dhe marrëdhënieve të individëve, apo grupeve, të cilat pu-nojnë në organizimin formal. Organizimi jo formal përmban aktivitete, marrëdhënie, të cilat nuk janë përfshirë në skemën organizative të organizimit formal. Me organizatën jo formale nënkuptohet përmbledhja e kontakteve personale dhe interaksioneve të grupeve të bashkuara të njerëzve, apo nga ana tjetër organizimi jo formal mund të defi nohet si mënyrë e ndikimit dhe sjelljes që rezulton nga miqësia dhe nga grupet e interesit në ndërmarrje. Për dallim nga organizimi formal, organizimi jo formal është spontan, i padefi nuar, fl eksibil dhe i pastrukturuar. Ai mund të transformohet në organizim formal nëse marrëd-


hëniet strukturohen dhe defi nohen, ndërsa organizimi formal mund të transformohet në jo formal nëse marrëdhëniet e defi nuara dhe të ndara nuk zbatohen, si dhe zëvendësohen me marrëdhënie të reja jo formale. Karakteristikat themelore të organizimit formal dhe jo formal janë paraqitur në fotografi në 5.1.

Fotografi a 5-1Organizimi formal dhe jo formal

ORGANIZIMI FORMAL

ORGANIZIMI JO FORMALR

igjid

Flek

sibi

l

I strukturuar I pastrukturuar

I defi nuar I padefi nuarI përhershëm

Spontan

Organizimi jo formal rezulton nga interaksioni i njerëzve, të cilët punojnë në ndërmarrje, nevojat e tyre psikologjike dhe sociologjike, zhvillimi i grupeve si rezultat i marrëdhënieve dhe normave të sjelljes, pavarësisht nga ato që janë defi nuar me strukturën formale. Orga-nizimi jo formal është fl eksibil dhe i pastrukturuar, marrëdhëniet nuk janë të defi nuara, ndër-sa anëtarësia është spontane dhe në nivel të ndryshëm të përfshirjes. Marrëdhëniet grupore dhe normat e sjelljes ekzistojnë jashtë strukturës formale dhe për shkak të kësaj organizimi jo formal mund të jetë në konfl ikt me qëllimet e organizimit formal. Dallimet midis orga-nizimit formal dhe atij jo formal janë prezantuar në tabelën e ardhshme 5.1.

5.3 PËRKUFIZIMI DHE LLOJET E STRUKTURËS ORGANIZATIVE

Procesi i organizimit rezulton me strukturën organizative (organization structure). Struktura organizative është përmbledhje e detyrave të individëve dhe departamenteve, marrëdhënieve for-male të informimit dhe kanaleve të komunikimit, të cilat i udhëheqin aktivitetet e njerëzve që punojnë së bashku. Struktura organizative është mjet, me të cilën bashkohet grupi kooperativ i njerëzve, identifi kohen marrëdhëniet e autoritetit dhe ndërlidhen aktivitetet drejt qëllimeve të përgjithshme apo drejt qëllimeve specifi ke. Struktura organizative defi nohet si detyrë: që duhet të alokohet, kush kë e informon, cilat janë mekanizmat e koordinimit formal, gjegjësisht interak-sioni, i cili do të përcillet. Ky përkufi zim i përmban tri komponentat themelore, të cilat e defi nojnë strukturën organizative: komleksiteti, formalizimi dhe centralizimi (fotografi a 5.2).


Tabela5-1 Krahasimi i organizimit formal me atë jo formal

Karakteristika Organizimi formal Organizimi joformal

1. Strukturëа) Prejardhjeb) Racionale c) Karakteristika

Planifi kuarRacionaleStabile

Spontane EmocionaleDinamike

2. Përshkrim i pozicionit Punë Rol3. Qëllime Profi tabilitet apo roli i

shoqërisëKënaqësi e anëtarit

4. Ndikimа) Themelorb) Llojc) Drejtim

PozicionAutoritetPrej lartë-poshtë

Personal FuqiPrej poshtë-lartë

5. Mekanizma kontrollues

Kërcënime me përjashtim

Sanksione fi zike apo shoqërore (norma)

6. Komunikimeа) Kanaleb) Rrjetic) Shpejtësiaç) Saktësia

Kanale formaleMirë i defi nuar,Përmes ndjekjes së vijës formaleNgadalshëmI lartë

Burime jozyrtareKeq i defi nuar, ndërprerje të kanaleve të rregullta

Shpejtë I vogël

7. Prezantim të organizimit

Skema organizative Sociogram

8. Karakteristika të tjeraа) Përfshirje të individëve b) Marrëdhënie ndërpersonalec) Roli i liderizmitç) Bazë për interaksiond) Bazë për shtesë

Të gjithë individët janë në grupin punuesTë parashikuara sipas përshkrimit të punësi ndarë nga organizimiDetyra funksionaleLojalitet

Vetëm ata që janë “të pranueshëm”Krijohen spontanishtRezultat i marrëveshjes për anëtarësimKarakteristika personale, apo pozicion prejardhje, status Kohezion

Burimi: i huazuar, Laurie J. Mullins: Management and organisational behaviour, fi fth edition, Prentice Hall, Inc. Harlow, 1999, p. 92


Fotografi a 5-2Procesi i organizimit

Niveli i kompleksitetit




Lartë Ulët Lartë Ulët Lartë Ulët

Burimi: Sipas Stephen P.Robbins: Organizations Theory: Structure design and applications, Prentice-Hall, Inc.. Englewood Cliffs, New Jersey, 1990, p.5

Kompleksiteti përfshinë nivelin e specializimit apo ndarjes së punës, niveleve të hierarkisë organizative dhe gjerësisë, deri te e cila njësitë organizative janë të shpërndara nga aspekti gjeografi k. Formalizimi është nivel, deri te i cili organizimi mbështetet në rregulla dhe procedura për orientimin e sjelljes së të punësuarve. Centralizimi bën të ditur në atë se ku gjendet autoriteti dhe vendimmarrja. Ai është përqendrim i autoritetit të vendimmarrjes në menaxhmentin në nivel më të lartë. Anasjelltas, decentralizimi nënkupton autoritetin e vendimmarrjes që është zbatuar nga nivelet e të ulta të menaxhmentit. Struktura organizative është rrjetë e marrëdhënieve midis pozicioneve të ndryshme dhe personave në pozicione. Komponentat themelore të strukturës organizative në ndërmarrjen afariste janë: horizontale dhe vertikale. Komponentën themelore në dimensionin vertikal e përbëjnë nivelet e autoritetit, ndërsa te nivelet horizontale ky është departamentizimi. Dimensioni vertikal i strukturës organizativë përmban nivele të autoritetit vartës në formë të hierarkisë, nga kryetari në majën e piramidës deri te niveli i punëtorëve në bazën e tij. Llojet më të shpeshta të strukturës organizative janë: burokratike, matricë, lineare, funksionale, lineare-stafeve dhe strukturë projektuese organizative.

Struktura burokratike organizative

Organizimi burokratik (bureaucratic organization) është lloj i posaçëm i organizimit formal, i zhvilluar nga sociologu dhe ekonomisti politik gjerman Max Weber (1864-1920). Autori ka besuar se organizimi mund ta rrit efi kasitetin nëse ekziston udhërrëfyes përkatës. Ai ka besuar se rregullat dhe rregulloret janë të nevojshme si për funksionimin e organizimit, ashtu edhe për mbrojtjen e anëtarëve nga favorizimi.

Burokracia (bureaucracy) është model universal i strukturës organizative, i mbështetur në sistemin juridik dhe sistemin formal të autoritetit. Thelbin e konceptit të burokracisë e përbëjnë: hierarkia, uniteti i urdhërimit, marrëdhëniet jashtëpersonale, procedurat, rregullat, rregulloret, etj. Me hierarkinë bëhet rangimi i individit në pikëpamje të fuqisë. Çdo individ në organizimin zë njëfarë pozicioni. Eprori i drejtpërdrejtë ka fuqinë mbi individin, që do të thotë se jep urdhra që duhet t’i pranojë ai. Me unitetin e urdhërimit, individi për punën e tij i raporton vetëm një eprori, me qëllim që të evitohen konfuzioni dhe konfl iktet. Me marrëdhëniet jashtëpersonale në organizimin burokratik marrëdhëniet mbeten jashtëpersonale, kështu që shpërblimi


mbështetet në efi kasitetin, e jo në familjarizimin. Të punësuarit duhet të shikojnë punën e tyre si bazë për avancim. Çmimi paraqitet si faktor motivues, i cili gjeneron nivel të lartë të efi kasitetit, avancim dhe detyra më të mëdha. Organizimi burokratik mbështetet edhe në procedura, rregulla dhe rregullore të rrepta, të cilat kontribuojnë për rritjen e efi kasiteit organizativ. Karakteristikat themelore të burokracisë ideale të Weberit janë paraqitur në fotografi në 5.3.²)

Fotografi a5-3 Karakteristikat e strukturës ideale burokratike të Weberit

Burokraci ideale

Selektikimi dhe promovimi personal mbështeten në

kualifi kime teknike

Aktet dhe vendimet juridike janë në formë të shkruar

Pozicionet janë të nënrenditura në hierarkinë e

autoritetit

Ndarjet e punës me defi nim të qartë të autoritetit dhe

përgjegjësisë

Menaxherët janë vartës të rregullave dhe procedurave që duhet të sigurojnë besim, dhe

sjellje të parashikuar

Veçim të menaxhmentit nga pronësia e organizatës

Nëse krahasohet organizimi burokratik me format e tjera të organizimit, mund të vërehet se ai ka potenciale për realizim superior të qëllimeve organizative. Ndërmarrja është në gjendje ta ndjekë progresin e hierarkisë. Çdo nivel i ulët në strukturën organizative është i kontrolluar nga niveli i lartë. Burokracia është faktor kritik në funksionimin e ndërmarrjeve, meqë siguron strukturë, e cila mund të gjenerojë shkallë të lartë të efi kasitetit. Në praktikë vërehet përdorim i rritur i organizimit burokratik, për shkak të superioritetit të tij teknik në krahasim me format e tjera të organizimit.

Epërsitë e organizatës burokratike. Organizata burokratike ka më shumë rezultate pozitive kur zbatohet në formë ideale. Disa nga efektet pozitive janë si vijojnë: ³)


1. sjellja e të punësuarve është konzistente, meqë ekzistojnë politika, procedura dhe rregulla; 2. detyrat punuese konfl iktuoze janë eliminuar, meqë detyrat qartazi janë të defi nuara; 3. sjellja është e parashikueshme, duke marrë parasysh ekzistimin e hierarkisë së autoritetit; 4. marrja dhe promovimi i të punësuarve mbështeten në merita dhe në dituri; 5. të punësuarit tregojnë dituri në pikëpamje të punës së tyre, për shkak të specializimit të tyre në atë punë; 6. ekziston vazhdimësi në organizim, meqë ajo e thekson pozicionin, e jo personin. Kur një person braktisë pozicionin supozohet se një person tjetër do ta marrë pozicionin e njëjtë. Organizata burokratike sjellë rend dhe racionalitet, zbatim të autoritetit dhe përgjëgjësisë lineare. Po ashtu, organizata burokratike është mbështetur në procedura, rregulla dhe rregullore të rrepta, të cilat, të gjithë së bashku, kontribuojnë për promovimin e efi kasitetit organizativ. Organizimi burokratik kontribuon për zbatimin efi kas të detyrave, nga njëra anë, ndërsa nga ana tjetër, për realizimin efi kas të qëllimeve të ndërmarrjes. Detyrat qartazi të defi nuara sipas pozicioneve, niveleve, sipas individëve dhe sistemit të rregullave dhe rregulloreve lehtësojnë zbatimin e kontrollit. Në fund, shtrirja konceptuale e organizimit burokratik mundëson që më lehtë të përcaktohet përgjegjësia për mospërmbushjen e qëllimeve dhe detyrave të parashtruara dhe për mospërmbajtje ndaj politikave dhe procedurave të miratuara. Dobësitë e organizimit burokratik. Organizimi burokratik ka disa aspekte negative kur zbatohet në formë ideale. Disa nga dobësitë janë si vijon: 1. ekziston rutinë e shprehur burokratike dhe shumë material të shkruar; 2. të punësuarit nuk kujdesen për organizimin; 3. të punësuarit trajtohen në mënyrë jashtëpersonale, sipas rregullave; 4. rregullat kanë si pasojë sjelljen e varur 5. me mbështetjen në rregulla dhe në politika ngulfatet rritja e të punësuarve.

Organizimi burokratik, i cili parashikon sjellje të dëshiruar, zvogëlon kreativitetin dhe nismën e të punësuarve. Për shkak të kësaj, të punësuarit në këtë formë të organizimit trajtohen si makina, e jo si individë me nevoja dhe motive të ndryshme. Më tutje, organizimi burokratik nuk është fl eksibil ndaj ndryshimeve të shpejta në mjedisin ekstern dhe intern. Në fund, burokracia injoron faktorët motivues, ndërsa e respekton vetëm atë sjellje që është në pajtim me rregullat, rregulloret dhe procedurat e formuluara.

Struktura organizative e matricës Koncepti i organizimit të matricës (matrix organization) fi ton kuptimin gjatë disa dekadave të fundit dhe paraqet vazhdimësi të konceptit të organizimit projektues. Organizimi i matricës është i mbështetur në zbatimin e dy llojeve të organizimit të ndërmarrjes, edhe atë më të shpeshta janë: mënyra funksionale dhe projektuese e departamentizimit.


Termi organizim i matricës përshkruan organizimin e dy strukturave. Kjo mënyrë e strukturës organizative tenton t’i shfrytëzojë avantazhet nga organizimi funksional dhe projektues me eliminimin e dobësive të tyre. Organizimi i matricës së pari është zbatuar në industrinë për hulumtime të gjithësisë dhe atë ushtarake. Struktura organizative e matricës më së lehti është të përshkruhet si shtim i strukturës projektuese në strukturën funksionale, kjo është paraqitur në fotografi në vijuese 5.4.

Fotografi a5-4 Organizimi i matricës

Menaxheri i përgjithshëm

Menaxheri i departamentit për

prodhim

Menaxheri i Projektit 1


Rrjedha vertikale e autoritetit

Rrje

dhë

horiz

onta

le e

aut

orite

tit



materiale


marketing

Komponentat vertikale të strukturës së matricës i përbëjnë departamentet funksionale të prodhimit, materialeve, marketingut, etj. Komponentat horizontale të strukturës së matricës i përbëjnë projektet 1, 2, 3, etj. Funksionimi efi kas i strukturës së matricës kërkon përmbushjen e disa prej parimeve klasike të organizimit. Parimi i parë është i njohur si zinxhir komandues, gjegjësisht çdo vartës ka vetëm një epror. Avantazhet e organizimit të matricës. Epërsi kryesore paraqesin niveli i lartë i fl eksibilitetit në shfrytëzimin e resurseve njerëzore, përshtatja e shpejtë e ndryshimeve, koordinimi i fuqishëm prodhues dhe projektues. Në grupin e avantazheve të strukturës së matricës bëjnë pjesë: 4)


1. mundëson që kërkesat e mjedisit të realizohen në të njëjtën kohë. Presioni që bëhet për cilësi dhe risi teknike mund të realizohet në mënyrë shumë efi kase dhe të shpejtë; 2. siguron fl eksibilitet. Ekipi projektues mund të jetë i krijuar, i ndryshuar dhe i shkarkuar në mënyrë të shpejtë dhe permanente, si përgjigje ndaj rrethimit kompleks dhe jostabil; 3. inkurajon shfrytëzimin efi kas të resurseve. Kuadrot mund të shfrytëzohen në mënyrë efi kase me rrotimin e tyre në projektet duke u mbështetur në nevojat e projektit. Me këtë zvogëlohet nevoja për angazhim të shumëfi shtë të ekspertëve në ndërmarrje; 4. rritë dhe zhvillon aftësitë. Përmes përfshirjes në disa projekte, të punësuarit mund të fi tojnë aftësi të ndryshme. Aftësitë e përgjithshme të menaxhmentit zhvillohen me atë që të punësuarit eksponohen në disa aktivitete të ndërmarrjes; 5. rritë motivimin dhe obligimin. Vendimmarrja në nivel të projekteve krijon mundësi më të mëdha që vartësit të marrin pjesë në të. Kjo shpie drejt nivelit më të lartë të motivimit dhe obligueshmërisë; 6. ndihmon planifi kimin e menaxhmentit kulmor. Menaxhmenti kulmor ka më shumë kohë për planifi kim afatgjatë, duke marrë parasysh faktin se struktura e matricës lejon që vendimet e përditshme operative të jenë të deleguara te menaxherët funksionalë dhe projektues. Dobësitë e organizimit të matricës. Krahas epërsive, organizimi i matricës manifeston edhe dobësi të caktuara. Dobësi kryesore paraqet shkelja e parimit të unitetit të urdhërimit. Me fjalë të tjera, i punësuari informon dy eprorë, ndërsa kjo mund të krijojë konfuzion në marrëdhëniet personale, përqendrim të tepruar në marrëdhëniet interne, potencim të vendimmarrjes grupore, konfuzion potencial me autoritetin dhe përgjegjësinë. Dobësitë e tjera janë: 1. krijon funksion të autoritetit të dyfi shtë. Sistemimi i të dy eprorëve në një vartës shpie drejt konfuzionit dhe konfl iktit. Dy eprorë në një të punësuar (two-boss employee) shënon një të punësuar, i cili njëherësh informon dy eprorë. Me këtë shkelet menaxhmenti klasik – parim i unitetit të urdhërimit, sipas të cilit vartësi duhet të informojë një eprorë; 2. rritet lufta për fuqi. Ndarja unike e autoritetit midis menaxherëve funksionalë dhe atyre projektues mund të shpie drejt luftës për fuqi, e cila nuk është produktive. Menaxheri funksional mund ta theksojë anën teknike të shpenzimeve nga vonesa e prodhimit, përderisa nga ana tjetër, menaxheri i projektit mund të mos e pranojë atë; 3. kërkon kohë. Struktura e matricës kërkon më shumë kohë, përmes organizimit të takimeve, të cilat janë të nevojshme për integrimin e aktiviteteve; 4. kërkon stërvitje për mësimin e aftësisë ndërnjerëzore. Struktura e matricës kërkon nivel të lartë të interaksionit ndërnjerëzor. Gjasat për sukses janë tejet të vogla, nëse të punësuarit janë të pabesueshëm dhe të dobët në aspektin komunikativ; 5. gjeneron shpenzime të larta për zbatim. Vendosja e strukturës së matricës mund të kërkojë më shumë kohë për zbatimin e saj. Duhet të angazhohen dhe stërviten menaxherë dhe kuadro të reja projektuese me qëllim që të arrihet funksionim i suksesshëm i strukturës.


Struktura lineare organizative

Struktura lineare organizative është lloji më i thjeshtë dhe më i ashpër i organizimit. Organizimi linear karakterizohet me bartjen e drejtpërdrejtë të autoritetit nga maja, përmes menaxherëve të ndryshëm, deri te punëtorët. Ky organizim nuk ka pozicione të stafi t apo këshilltarëve. Meqë është i thjeshtë, anëtarët e organizatës nuk hasin në vështirësi në përcaktimin se kë ta informojnë dhe kush është përgjegjës për ta. Në mënyrë plotësuese, thjeshtësia dhe kuptueshmëria e bëjnë të qartë ndarjen e autoritetit dhe përgjegjësisë midis menaxherëve. Kjo bën që vendimmarrja të jetë më e lehtë, më e shpejtë dhe më stabile. Duke marrë parasysh faktin se nuk ka shpenzime për personel të stafi t, organizimi linear është më i lirë nga aspekti i shpenzimeve. Struktura lineare organizative i tregon direktivat, marrëdhëniet vertikale midis nivele të ndryshme në ndërmarrjen. Në strukturën lineare organizative autoriteti e ndjekë zinxhirin urdhërues. (fotografi a 5.5).

Fotografi a5-5 Struktura lineare organizative

KRYETAR

Zëvendëskryetar për marketing

Zëvendëskryetar për furnizim

Zëvendëskryetar për prodhimtari

Menaxher për shitje në vend

Menaxher për shitje në botën

e jashtme

Menaxher për materiale

Menaxher për pjesë të

gatshme

Menaxher në repartin A

Menaxher në repartin B

Struktura lineare organizative ka avantazhet dhe dobësitë e veta. Epërsitë e saj janë: 1. struktura lineare pretendon t’i thjeshtësojë, t’i qartësojë përgjegjësitë dhe autorite-tin në ndërmarrje; 2. struktura lineare organizative promovon vendimmarrje të shpejtë që mundëson ndryshim më të shpejtë të drejtimeve, meqë disa njerëz duhet të konsultohen për problemet që do të paraqiten; 3. ekziston ndjenjë më e madhe e afërsisë midis menaxherëve dhe të punësuarve dhe të gjithë kanë mundësi të mësojnë se çfarë ndodhë në ndërmarrje. Mungesa e strukturës lineare organizative paraqet efi kasitet të pamjaftueshëm të ndërmarrjes në zmadhimin e rritjes. Në një strukturë të tillë organizative ekziston tendenca


që ndërmarrja të bëhet e varur nga disa njerëz kryesorë, të cilët ushtrojnë punë të numërta, meqë ajo është e orientuar nga një personalitet pa staf, organizimi linear mund të rrëmbehet nga një individ i rreptë dhe puna të mbështetet në autokraci.

Struktura organizative lineare e stafi t Për shfrytëzimin e epërsive të strukturës funksionale dhe lineare organizative, është zhvilluar një strukturë lineare e stafi t. Organizimit linear i shtohen specialistët funksionalë. Kështu, avantazhet nga specializimi janë fi tuar pa mangësitë nga organizimi funksional i Taylor-it. Në thelb, pjesa lineare e strukturës organizative lineare të stafi t shërben për poten-cimin e stabilitetit dhe disiplinës, përderisa pjesa e stafi t në strukturën organizative lineare të stafi t shërben për të sjellë njohuri eksperte për problemet. Avantazhi i këtij lloji të strukturës organizative është se përdorë ekspertë dhe special-istë. Aksioni i menaxherit do të jetë më shkencor me ndihmën e analizës së shkathët të prob-lemeve afariste. Struktura organizative lineare e stafi t krijon konfl ikte. Kur vendoset kuadër i stafi t, menaxherët linearë mund të ndjejnë se e kanë humbur autoritetin mbi një funksion të caktuar të specializuar. Dobësi e strukturës organizative lineare të stafi t është edhe ajo që autoriteti dhe përgjegjësia e stafi t mund të shkaktojnë konfuzion nëse nuk janë qartazi të vendosura. Konfl ikte dhe xhelozi, p.sh, mund të zhvillohen ndërmjet anëtarëve linearë dhe të stafi t, të cilat kanë autoritet. Në fund, është e mundur që mbikëqyrësit linearë të varen tepër nga stafi , për shkak se ata e humbin aftësinë për mendime origjinale, nismë dhe aksion.

5.4. PARIMET E ORGANIZIMIT

Gurthemelin e organizimit e përbëjnë parimet klasike, të përpunuara para më shumë se 80 viteve në konceptim për menaxhmentin, të cilat janë po aq aktuale edhe sot. Ata janë parimet vijuese historike: autoritet, delegim, përgjegjës dhe përgjegjësi, ndarje të punës, unitet i urdhërimit, departamentizim dhe rreze e veprimit të menaxhmentit. Autoriteti

Autoriteti (authority) është e drejta e menaxherit, e rregulluar me ligj për të ven-dosur, urdhëruar dhe alokuar resurset. Autoriteti është fuqi legjitime. Kjo është e drejtë që e gëzon menaxheri për të marrë vendime dhe të kërkojë që vartësit t’i ushtrojnë punët e nevojshme për realizimin e qëllimeve të ndërmarrjes. Autoriteti i menaxherit përfshinë të drejtën për të marrë vendime në kuadër të autoritetit të tij, të drejtën për t’u përcaktuar detyra vartësve dhe të drejtën për të kërkuar që vartësit në mënyrë të kënaqur t’i zbatojnë detyrat. Autoritetin e karakterizojnë tre parime: 5) - autoriteti është i ndërlidhur me pozicionin organizativ, e jo me njerëzit. Menax-herët kanë autoritet për shkak të pozicionit që e kanë, andaj cilido në pozicionin e njëjtë do të ketë autoritet të njëjtë;


- autoriteti është i pranuar nga vartësit. Ndonëse rrjedha e autoritetit është nga lartë-poshtë në hierarkinë organizative, megjithatë vartësit nënshtrohen, meqë besojnë se menaxherët kanë të drejtë ligjore të japin urdhra; - autoriteti zbatohet nga lartë-poshtë sipas hierarkisë vertikale. Pozicionet e ma-jës nga hierarkia kanë më shumë autoritet formal sesa pozicionet më poshtë nga maja.

Ekzistojnë më shumë lloje të autoritetit, edhe atë: linear, i stafi t, funksional, etj.Autoriteti linear (authority line), si më fundamental, shpesh quhet autoritet i drejt-

përdrejt, për shkak se përmban të drejtën për të dhënë urdhra dhe përfshinë zbatimin e ven-dimeve. Të gjithë eprorët kanë autoritet linear ndaj vartësve të tyre. Autoriteti linear rezulton nga parimi klasik i organizimit, i njohur si zinxhir urdhërues, i cili fi llon nga maja dhe shkon deri te baza e piramidës së ndërmarrjes.

Autoriteti i stafi t (staff authority) është autoritet ndihmës. Rrezja e tij e veprimit është e kufi zuar dhe nuk përmban të drejtën e urdhërimit. Natyra e këtij lloji të autoritetit është mbështetëse. Individët me autoritet të stafi t ndihmojnë, premtojnë dhe avansojnë ak-tivitetet e ndërmarrjes. Me rritjen e ndërmarrjes autoriteti linear është jo adekuat dhe duhet të vendoset autoriteti i stafi t. Shembull për këtë është menaxheri vartës, i cili kërkon ndihmë nga eprori i tij në formë të propozimeve apo të këshillave. Autoriteti i stafi t është autoritet i shërbimit. Kjo është e drejtë që të këshillojë dhe t’u ndihmohet njerëzve të tjerë. Autoriteti i stafi t nuk është autoritet i vendimmarrjes. Ai ka avantazh, por mund të shpie drejt konfl iktit midis menaxherëve linearë dhe atyre të stafi t. Problemi i parë rezulton nga fakti se menaxheri linear mban përgjegjësinë përfundimtare për vendimmarrje. Nëse ai e pranon propozimin e stafi t, ndërsa rezultati është modest, menaxheri linear mund ta akuzojë menaxherin e stafi t. Autoriteti funksional (functional authority): e shfrytëzojnë shumë ndërmarrje dhe mund të defi nohet si autoritet i departamentit, e jo si autoritet personal i menaxherit. Ky au-toritet i është deleguar një individi apo departamenti të interesuar për një politikë, zbatim apo proces konkret. Autoriteti funksional është autoritet vendimmarrës, i cili është i kufi zuar në një aktivitet apo pjesë të një aktiviteti, pa marrë parasysh se kush e ushtron dhe ku ushtrohet ai aktivitet. Autoriteti nga aspekti i ndërmarrjes është e drejtë e menaxherit të kërkojë nga var-tësit të bëjnë diçka për realizimin e qëllimeve të ndërmarrjes. Si rezultat i kësaj, autoriteti është e drejtë për të bërë diçka, por në realizimin. Autoriteti i menaxherit ka të bëjë me: mar-rjen e vendimeve në suaza të autoritetit të tij, përcaktimin e detyrave të vartësve, vlerësim dhe kërkesë për zbatim të kënaqshëm të detyrave nga vartësit. Delegimi (delegation) është proces i bartjes së detyrave, përgjegjësive dhe autoritetit, me qëllim që të realizohen detyrat nga personat e tjerë. Delegimi është aktivitet menaxhues në ndarjen e punës së të tjerëve, të cilën duhet ta ushtrojë vetë menaxheri. Në këtë kontekst duhet të sqarohen disa aspekte, si p.sh: thelbi i delegimit, elementet e tij, çka dhe sa të delegohet, etj. Thelbi i delegimit mund të sqarohet si ndarje e punës së menaxherit, ndarje të punës vartësve për zbatimin e saj, dhënien e autoritetit për ushtrimin dhe krijimin e obligimit të vartësve për ushtrimin e punës në pajtim me standardet e vendosura. Delegimi është proces, në të cilin menaxheri ndanë dhe ua jep punën e tij personave të tjerë, të cilët do t’i ndihmojnë në realizim. Nga këtu rezulton se menaxheri doemos duhet së pari ta ndajë punën e tij, të


vendosë cilën pjesë të punës do t’ua japë për zbatim vartësve në vend që atë ta bëjë vetë dhe të sigurojë mjete për kontrollin e ushtrimit të punës. Elementet e delegimit: ndarja e punës së menaxherit, ndarja e punës për personat e tjerë; ndarja e autoritetit të vartësve dhe krijimi i obligimit për zbatim. Çfarë të delegojë? - është çështja e parë kryesore e çdo menaxheri. Ai duhet të për-caktojë se cilën pjesë të punës së tij mund t’ua japë të tjerëve për zbatim, ndërsa cilën duhet ta bëjë vetë. Përgjigjen në pyetjen e parashtruar do ta japë analiza e punës së menaxherit. Më konkretisht, ai mund të delegojë disa punë të caktuara rutinore dhe teknike të lidhura me përgatitjen e vendimeve. Për shembull: menaxheri mund të angazhojë persona të tjerë për grumbullimin e informatave, përpunimin e tyre, analizën, formulimin e zgjidhjeve alterna-tive, etj. Ai nuk mund ta delegojë miratimin e vendimeve. Këtë së pari e rezervon për veten. Vendimet përfundimtare të lidhura me funksionet e menaxhmentit – planifi kim, organizim, koordinim, motivim dhe kontroll i merr vetë menaxheri. Sa të reagojë? - është pyetja e dytë kryesore për çdo menaxher. Ai duhet të përcak-tojë se sa nga puna e tij duhet të delegohet. Me këtë rast, duhet të zbatohet rregulla vijuese: të delegohet aq shumë punë dhe autoritet sa është e nevojshme për zbatimin e saj.

Përgjegjësi dhe përgjegjësia

Parimi përgjegjës bën pjesë në grupin e parimeve klasike të organizimit, gjegjësisht, menaxhmentit. Përgjegjësi (accountability) paraqet personin që i përgjigjet menaxherit për zbatimin e një detyre të caktuar, për vendimet dhe për rezultatet nga puna. Menaxherët pranojnë raport nga vartësit për rezultatet nga puna e tyre. Ky angazhim kthyes i mundëson menaxherit të përcaktojë nëse puna është kryer sipas rregullave në kornizat e vendosura nga ana e tij. Në mënyrë të tillë, personi përgjegjës gjithmonë është në pozicion hierarkik në krahasim me eprorin. Qasja përmbajtjesore drejt sqarimit të parimit organizativ përgjegjës, mundëson që të përcaktohen elementet themelore të tij: - person, i cili e ushtron punën, i cili është përgjegjës për të dhe i cili komunikon me eprorin; - menaxher, të cilit personi përgjegjës i parashtron raport për punën e kryer dhe nga i cili pranon detyra apo autoritet për ushtrimin e punës; - punë, detyra dhe aktivitete që i zbaton personi përgjegjës, e që mund të jenë të suk-sesshme apo të pasuksesshme. Personi nuk mund të jetë përgjegjës për ato punë, për të cilat nuk ka autoritet, apo janë jashtë sferës së tij të veprimit në punë; - përgjegjësi, ka të bëjë me ndjenjën e personit përgjegjës për suksesin apo mossuk-sesin gjatë zbatimit të punës. Parimi i përgjegjësisë (obligim apo detyrë) bën pjesë në grupin e parimeve klasike të organizimit, gjegjësisht menaxhmentit. Në thelb, parimi i përgjegjësisë (responsibility), paraqet obligimin që e ka individi për ushtrimin e punës. Pranimi i obligimit nga individi krijon përgjegjësi. Me fjalë të tjera, përgjegjësia rezulton nga marrëveshja për punë, me të cilën individi pajtohet të ushtrojë detyra përkatëse për shpërblim përkatës. Si rezultat i kësaj, përgjegjësia defi nohet si obligim i individit për ushtrimin e punës. Qasja përmbajtjesore


ndaj sqarimit të parimit organizativ të përgjegjësisë mundëson që të përcaktohen elementet themelore: - personi, i cili merr përgjegjësinë dhe obligohet për ushtrimin e punës; - përgjegjësia, obligim që personi e ka për ushtrimin e punës; - puna, që do ta ushtrojë personi, që është objekt i marrëveshjes për punë. Përgjegjësia zakonisht ka të bëjë me obligimin që një individ e supozon kur pra-non një detyrë të përgjithshme të punës. Ky është obligim i një personi që t’i ushtrojë në mënyrë të rregullt funksionet apo detyrat që i janë dhënë, më së miri që mundet, në pajtim me udhëzimet e menaxherit, të cilit i përgjigjet. Përgjegjësia përfshinë edhe obligimin për ushtrimin e rregullt të cilësdo punë konkrete. Përgjegjësia është obligim, i cili është krijuar në procesin e punësimit. Ajo është kombinim apo lidhje e njerëzve dhe punës. Si rezultat i kësaj, përgjegjësia është e determinuar nga karakteri i punës. Kur ekziston lidhshmëri e përgjegjësisë dhe autoritetit, ato paraqesin bazën për ekzistimin e personit përgjegjës.

Departamentizimi

Parimi i departamentizimit (departmentalization) paraqet grupimin e aktiviteteve dhe njerëzve sipas sferave të ndërmarrjes. Nga aspekti i menaxherit, kjo është një sferë e përcaktuar mbi të cilën ai gëzon autoritet për ushtrimin e aktiviteteve konkrete. Ai bën të ditur edhe në grupimin e njerëzve dhe funksioneve apo detyrave në suaza të organizimit. De-partamentizimi përfshinë grupimin e funksioneve të përafërta apo pjesëve të punës në njësi organizative, për realizimin e koordinimit më efektiv dhe efi kas të resurseve të ndërmarrjes. Arsyeja se pse formohen grupe të specializuara të njerëzve, të cilët ushtrojnë aktivitete të afërta dhe janë vendosur nën kujdesin e menaxherit është rrezja e veprimit të menaxhmentit. Me fjalë të tjera, një person nuk mund të kontrollojë një numër të pakufi zuar të vartësve, andaj për këtë është e nevojshme që aktivitetet të grupohen në grupe homogjene. Në ndërmarrjen afariste, departamentet mund të jenë të organizuara sipas kritereve vijuese: sipas funksioneve, sipas procesit, sipas rajoneve gjeografi ke, sipas llojit të produktit – shërbimit, sipas konsumatorëve, sipas numrit, sipas projekteve dhe sipas kohës. Departamentizimi sipas funksioneve (functional departmentalization) është një nga mënyrat më të popullarizuara të grupimit të aktiviteteve dhe të njerëzve, sipas funk-sioneve themelore, si për shembull: marketing, prodhimtari, fi nanca, furnizim, etj. Nënkup-tohet se departamentizimi, sipas funksioneve, mund të përdoret në të gjitha llojet e ndërmar-rjeve. Departamentizimi funksional është më përkatës atje ku nevojitet specializim i lartë, p.sh fabrika e birrës mund të organizohet sipas funksioneve vijuese: funksioni i prodhimit, funksioni i furnizimit, funksioni i marketingut, funksioni i hulumtimit dhe zhvillimit, funk-sioni fi nanciar dhe ngjashëm. Departamentizimi sipas produktit (product departmentalization) ka të bëjë me grupimin e aktiviteteve, sipas llojit të produktit që prodhohet. Avantazhi kryesor i kësaj forme është në ndihmesën e koordinimit që mundëson specializim. Nga ana tjetër, kjo formë krijon edhe probleme. Së pari, departamentet të organizuara sipas produktit mund të bëhen shumë autonome; së dyti, departamentet gjysmëautonome të organizuara në këtë mënyrë funksionojnë me sukses në ndërmarrje që kanë numër të mjaftueshëm të kuadrove me njo-


huri për menaxhment të përgjithshëm, së treti, krijon dyfi shim të punës; dhe së katërti, kjo është një formë e shtrenjtë e departamentizimit. Departamentizimi sipas konsumatorëve (customer departmentalization) ka të bëjë me grupimin e aktiviteteve sipas konsumatorëve të përgjithshëm. Ky lloj i departamen-tizimit zbatohet në ndërmarrje, të cilat kanë nevojë të posaçme për të siguruar shërbim më të mirë të llojeve të ndryshme të konsumatorëve. Një ndërmarrje për shitjen e orendive mund të jetë e organizuar nga departamentet për shitje me shumicë, për shitje me pakicë dhe për Qeverinë si konsumatore. Avantazhi i këtij lloji të organizimit qëndron në atë se produkti, çmimet dhe afatet mund të përshtaten për çdo lloj konsumatori. Kjo mënyrë e organizimit është përkatëse atje ku nevojat e ndryshme të konsumatorëve kërkojnë shërbim më të shpejtë dhe më gjithëpërfshirës. Supozim themelor i këtij lloji të departamentizimit është se kon-sumatorët në çdo departament kanë probleme dhe nevoja të përgjithshme, të cilat mund të zgjidhen më së mirë me ekzistimin e specialistit për çdo departament.

Departamentizimi sipas rajoneve – territoreve gjeografi ke (geographic depar-tmentalization) ka të bëjë me grupimin e aktiviteteve sipas territoreve. Këtë lloj të depar-tamentizimit e përdorin ndërmarrjet që kanë aktivitete të disperzuara dhe të pavarura apo tregje, të cilat i furnizojnë dhe veçanërisht është i rëndësishëm për vendimmarrje më të shpe-jtë me informata gjithëpërfshirëse. Nëse konsumatorët e një ndërmarrjeje janë të disperzuar në një rajon më të gjerë gjeografi k, kjo formë e departamentizimit është e dobishme. Dobësi e saj është vështirësia e menaxhmentit kulmor për t’i kontrolluar aktivitetet. Departamentizimi sipas kohës (shift departmentalization) është formë e tillë e organizimit që zbatohet kur fuqia punëtore grupohet sipas kohës së zbatimit të punës gjatë ditës. Kjo është një ndër mënyrat më të vjetra të organizimit të ndërmarrjeve, p.sh: depar-tamentizimi sipas kohës mund të përmbajë ndarje të fuqisë punëtore në tri turne: ditore, të gjysmënatës dhe natës. Departamentizimi sipas shifrave të thjeshta (departmentalization by numbers) është mënyra më e lehtë e grupimit të aktiviteteve, p.sh: nëse ekzistojnë tre mbikëqyrës dhe 60 të punësuar, atëherë 60 të punësuarit mund të ndahen në tri grupe prej nga 20 të punësuar dhe secili grup të fi tojë nga një mbikëqyrës. Ndonëse nuk është e sofi stikuar, kjo formë e departamentizimit është e thjeshtë dhe e shpejtë, ndërsa siguron edhe drejtësi të dukshme. Mund të zbatohet në ndërmarrje të vogla apo në nivele të ulëta të ndërlikueshmërisë së struk-turës organizative. Departamentizimi sipas projekteve (project departmentalization) është metodë e tillë e organizimit e cila bashkon kuadro me përvojë të ndryshme punuese, të cilat formojnë ekip. Ekipit i ndahet detyrë konkurrente për ta realizuar në një kohë të caktuar. Pas përfun-dimit të projektit kuadrot u kthehen obligimeve të tyre të rregullta të punës. Departamentizimi sipas procesit (process departmentalization) ka të bëjë me grupimin e aktiviteteve, sipas rrjedhës së punës. Kjo formë e organizimit zbatohet kur në produkt duhet të kryhen operacione të ndryshme, varësisht nga pajisja e specializuar dhe nga fuqia punëtore. Organizimi i këtillë është paraqitur në fotografi në 6.14. Duke marrë para-sysh faktin se çdo fazë kërkon aftësi të ndryshme, kjo metodë e organizimit është bazë për grupimin homogjen të aktiviteteve. Përmes lidhshmërisë së pajisjes dhe fuqisë punëtore ar-rihet efi kasitet më i madh në punë. Departamentizimi, sipas procesit, si formë e organizimit zbatohet në ndërmarrjet prodhuese.


Rrezja e veprimit të menaxhmentit Rëndësia e rrezes së veprimit të menaxhmentit (spain of management) paraqet numrin e njerëzve që menaxheri mund t’i orientojë në mënyrë efektive dhe efi kase. Kjo çështje bëhet gjithnjë e më e rëndësishme viteve të fundit. Rrezja e veprimit e menaxhmentit ka rëndësi të shumëfi shtë ekonomike dhe organizative për ndërmarrjen. Rëndësia e saj shihet si vijon: 6) - ajo krijon super mbikëqyrje. Mbikëqyrësit pretendojnë të shpenzojnë më shumë kohë në revizionin dhe orientimin e vartësve, në detaje më të mëdha sesa nevojitet; - ngadalëson dhe vazhdon komunikimin. Shumica e niveleve të mbikëqyrjes pretendo-jnë ta ngadalësojnë rrjedhën e informatave, sugjerimeve dhe instruksioneve, lartë dhe poshtë sipas zinxhirit urdhërues. Në shumë raste informatat mund ta humbin rëndësinë origjinale, qëllimin dhe ndikimin; - ajo shtyn vendimmarrjen dhe aksionin, meqë ekzistojnë më shumë nivele për re-vizion; - ajo zvogëlon nismën dhe moralin. Shumë nivele shpesh e kufi zojnë delegimin e autoritetit në nivele më të ulëta që bie ndesh me realizimin e detyrave; - ajo zvogëlon mundësinë për përgjegjësi dhe zhvillim. Rrezja më e vogël kufi zon mbikëqyrjen në disa aktivitete; - ajo rrit shpenzimet. Rrezja më e vogël e veprimit me më shumë nivele rrit numrin e mbikëqyrësve. Rrezja e veprimit e menaxhmentit është veçanërisht e rëndësishme kur krijohet struktura organizative. Është befasi kur matematika e thjeshtë tregon se ndërmjet rrezes me-satare të veprimit menaxher prej katër dhe tetë në kompani me 4000 punëtorë jo menaxherë ekziston dallim në dy nivele të tëra të menaxhmentit dhe prej afër 800 menaxherëve! Nëse një menaxher mesatar fi ton 3500 US$, rrezja më e gjerë e veprimit do të kursente më shumë se 28.000.000 US$ në vit në paga për menaxhmentin! Siç duket, rrezja më e gjerë e veprimit është më ekonomike nga aspekti i shpenzimeve.

Faktorët, prej të cilëve varet rrezja e veprimit të menaxhmentit. Ende nuk ekzis-ton pajtueshmëri për numrin konkret të të punësuarve që menaxheri mund t’i orientojë në mënyrë efektive dhe efi kase. Megjithatë, autorët pajtohen se ai duhet të jetë më i vogël në nivelet e larta të menaxhmentit të ndërmarrjes. Numri i vartësve që menaxheri mund t’i kontrollojë varet nga faktorët vijues: teknologjia, madhësia e ndërmarrjes, ndërlikueshmëria e punës, ngjashmëria e detyrave, niveli i pavarësisë, niveli i standardizimit, niveli stërvitës dhe aftësitë e përgjithshme të vartësve, më pas nga nivelet e menaxhmentit, karakteri i pu-nës, kompleksiteti dhe llojllojshmëria e punës që ushtrojnë vartësit, shpërndarja gjeografi ke e vartësve dhe ndërvarshmëria e punës së vartësve. Në literaturën për menaxhment ekzistojnë më shumë faktorë, prej të cilëve varet rrezja e veprimit të menaxhmentit. Hulumtimet praktike të rrezes së veprimit të menaxhmentit, po ashtu, tregojnë se ajo ndryshon nga një ndërmarrje në tjetrën. Ekzistojnë një numër i madh i faktorëve që ndikojnë mbi këtë rreze të veprimit. Shtatë faktorë janë veçanërisht të hulum-tuar dhe prej tyre varet rrezja e veprimit të menaxhmentit. Ata janë: 7)


1. ngjashmëri e funksioneve: niveli deri te i cili zbatimi i funksioneve sipas kompo-nentëve të llojllojshme janë të ngjashme apo të ndryshme; 2. afërsia gjeografi ke: lokaliteti fi zik i komponentëve dhe raporteve personale deri te përgjegjësi; 3. kompleksiteti i funksioneve: karakteri i obligimeve të kryera nga komponentët organizative apo nga personi; 4. drejtimi dhe kontrollimi: karakteri i informimit të drejtpërdrejtë personal të përgjegjësit; 5. koordinimi: gjerësia, deri te cila përgjegjësi doemos duhet të angazhohet në kohë dhe përpjekje për të mirëmbajtur aksionin në korelacion të drejtë dhe ruajtje të aktivitetit të tij në pajtim me aktivitetet tjera të kompanisë; 6. planifi kimi: rëndësi, kompleksitet dhe kohë e nevojshme për revizion dhe për parashtrimin e programeve dhe qëllimeve të ardhshme; 7. ndihmë organizative: ndihmë e fi tuar nga përgjegjësi. Rrezja optimale e veprimit të menaxhmentit për menaxherin në një situatë mund të jetë, p.sh tetë njerëz, ndërsa për një menaxher tjetër, në një kohë dhe situatë tjetër, ai mund të jetë i ndryshëm. Numri është veçanërisht i rëndësishëm kur krijohet një strukturë organiza-tive. Gjatë përcaktimit të rrezes optimale të menaxhmentit duhet të respektohet udhërrëfyesi vijues:8)

1. llojllojshmëri dhe rëndësi e aktiviteteve të mbikëqyrura; 2. obligime tjera të menaxherëve; 3. stabilitet i operacioneve; 4. kapacitet i vartësve dhe nivel i delegimit; 5. rëndësia relative e pagës së mbikëqyrësit; 6. mundësi për zgjerim të rrezes së veprimit të mbikëqyrjes. Avantazhi dhe dobësia e rrezes së veprimit të menaxhmentit. Disa nga avantazhet e rrezes më të vogël të veprimit të menaxhmentit janë: 1. mundëson kontrollim dhe mbikëqyrje të drejtpërdrejtë; 2. menaxheri ka kohë të mendojë për ngjarjet e ardhshme, meqë nuk është i ngarkuar me numër të tepërt të problemeve rrjedhëse; 3. menaxheri mund të menaxhojë në mënyrë efektive dhe efi kase disa njerëz dhe aktivitete më të thjeshta, madje edhe një menaxher me cilësi më të dobëta mund ta ushtrojë në mënyrë efektive detyrën konkrete. Mungesat e rrezes më të vogël të menaxhmentit janë: 1. rrit shpenzimet për punësim të më shumë menaxherëve; 2. krijon kompleksitet plotësues në komunikim kur janë përfshirë një numër më i madh i menaxherëve. Rrezja më e madhe e veprimit të menaxhmentit i ka avantazhet vijuese: 1. zvogëlon problemet në komunikim, kur janë përfshirë një numër i vogël i menax-herëve; 2. zvogëlon shpenzimet në koordinimin, kur janë përfshirë një numër i vogël i menax-herëve në ndërmarrje; 3. zvogëlon shpenzimet për shkak të punësimit të numrit më të vogël të menaxherëve për rrezen më të madhe të veprimit;


4. meqë, menaxheri nuk ka mbikëqyrje të drejtpërdrejtë mbi vartësit, ata janë të detyruar që vetë të marrin më shumë vendime, për arsye se ata arrijnë pjekuri më shpejtë. Theksi i rrezes më të madhe të veprimit duhet të bie mbi rezultatet e arritura, e jo mbi atë se si menaxherët japin urdhëra. Mangësitë e rrezes më të madhe të veprimit të menaxhmentit: 1. menaxheri nuk është i aftë të zbatojë kontroll dhe mbikëqyrje të drejtpërdrejtë; 2. nevojiten menaxherë cilësorë, të cilët krijojnë më shumë shpenzime për organi-zatën, meqë ata doemos duhet të kenë punë më të madhe dhe te veprojnë në mënyrë më të pavarur.


Pyetje:

1. Cilat janë elementet nga përkufi zimi për organizimin?2. Cilat janë karakteristikat themelore të organizimit formal?3. Cilat janë karakteristikat themelore të organizimit jo formal?4. Si defi nohet struktura organizative?5. Cilat janë karakteristikat themelore të burokracisë ideale të Weber-it?6. Cilët janë avantazhet e organizimit të matricës? 7. Cilët janë avantazhet e organizimit linear?8. Çka është autoriteti?9. Çka është delegimi?10. Çka është departamentizimi?11. Sqaroje rëndësinë e rrezes së veprimit të menaxhmentit.12. Cilat janë avantazhet dhe dobësitë e rrezes së veprimit të menaxhmentit?


PLANIFIKIMI


ORGANIZIMI

KOORDINIMI

MOTIVIMI

KONTROLLI

VENDIMMARRJA


PJESA II


PASQYRAPASQYRA

Përkufi zimi i koordinimitPërkufi zimi i koordinimit Thelbi i koordinimit Metodat e koordinimit

Koordinimi vullnetar Koordinimi i orientuar


ta defi noni koordinimin;ta përcaktoni thelbin e koordinimit;t’i përmendni llojet e koordinimit;t’i sqaroni metodat e koordinimit vullnetar dhe të orientuar.


66KOORDINIMI

6.1. PËRKUFIZIMI I KOORDINIMIT

Detyra të ndryshme në ndërmarrje ushtrohen prej individëve të ndryshëm. Pa koor-dinim, përpjekja e individëve nuk do të kontribuojë që të realizohen detyrat, nga njëra anë dhe nga ana tjetër, përpjekja e tyre të disperzohet. Për shkak të kësaj, përpjekja e tyre duhet të jetë e sinkronizuar që të realizohet detyra konkrete. Aktivitet i koordinuar është ai, në të cilin detyrat e të punësuarve janë të harmonizuara dhe të ndërlidhura me realizimin e qëllimeve të ndërmarrjes. Sot, menaxherët takohen me detyra shumë të ndërlikuara për koordinim. Ndërmarrja e rrit vëllimin e vet të punës, vendosë specializim më të madh në punë, vendosë metoda dhe teknologji të reja të punës, vepron në mjedis të ndërlikuar ekstern me rregulla-tivë të shprehur qeveritare. Koordinimi më i mirë arrihet kur individët vërejnë se puna e tyre kontribuon drejt realizimit të qëllimeve të ndërmarrjes. Kjo nënkupton njohje dhe kuptim të qëllimeve të ndërmarrjes, jo vetëm nga menaxheri kulmor por edhe nga të gjithë të punësu-arit. Po ashtu, edhe qëllimet e departamenteve duhet të rezultojnë nga qëllimet e ndërmar-rjes.

Termi koordinim nuk duhet të identifi kohet me kooperativitetin. Kooperativiteti bën të ditur qëndrimin e një grupi të njerëzve, gatishmërinë e tyre që t’i ndihmojnë njëri-tjetrit, apo gatishmërinë e personave për të punuar së bashku drejt qëllimeve. Kooperativiteti, apo vullneti i mirë, nuk mjafton nëse puna nuk është e logjikshme. Organizata, doemos duhet të gjejë mënyra për të promovuar bashkëpunim midis anëtarëve dhe të zbatojë koordinim vull-netar. Njëra nga mënyrat është që të zhvillohet klimë, e cila u ndihmon anëtarëve të caktuar që të identifi kohen me organizatën. Për rëndësinë e koordinimit si funksion të menaxhmentit mund të shërbejë edhe mendimi vijues, sipas të cilit, “nën rrethana të caktuara cilësia e koor-dinimit është faktor vendimtar për mbijetimin e organizatës”.8) Koordinimi në ndërmarrjen është i mundshëm duke iu falënderuar autoritetit. Au-toriteti është mjet, me të cilin aktivitetet zënë vend në punën menaxhuese, ashtu që atëherë aktivitetet e ndërmarrjes ushtrohen në mënyrë të koordinuar. Koordinimi (coordination) paraqet ndërlidhje të sinkronizuar të punës, të kryer nga njerëz të tjerë, në njësi të ndryshme organizative, për realizimin e qëllimeve të ndërmarrjes.

6.2. THELBI I KOORDINIMIT

Koordinimi ka të bëjë me sinkronizimin e aksioneve të një grupi të njerëzve. Operacion i koodinuar është ai, në të cilin aktivitetet e të punësuarve janë të harmonizuara, të lidhura dhe të integruara drejt qëllimit të përgjithshëm. Të koordinohet do të thotë të ndërlidhen ak-tivitetet dhe përpjekja e njerëzve. Me harmonizimin rritet suksesi i punës. Koordinimi është

95KOORDINIMIKAPITULLI 6

njëri prej qëllimeve kryesore të çdo menaxheri. Njëra nga arsyet për mungesë të koordin-imit midis dy departamenteve mund të jenë qëllimet jokonsistente, politikat, procedurat apo metodat. Nevoja për sinkronizim të aksioneve individuale rritet me rritjen e dallimeve në mendimet për atë se si mund të realizohen qëllimet e grupeve apo si mund të harmonizohen qëllimet individuale dhe grupore. Individët shpeshherë interpretojnë interesa të ngjashme në mënyra të ndryshme dhe me këtë rast përpjekja e tyre drejt qëllimeve të përbashkëta nuk harmonizohet në mënyrë automatike me përpjekjen e të tjerëve. Koordinimi bëhet detyrë qendrore e menaxherëve që t’i harmonizojnë dallimet në qasjet, kohën, përpjekjen apo në interesin dhe t’i harmonizojnë qëllimet e përbashkëta dhe individuale.

Menaxherët sot ndeshen me rëndësinë komplekse të koordinimit. Kur ndërmarrja rritet sipas vëllimit, kjo e zgjeron programin prodhues; kur fi ton tregje të reja, atëherë detyra e sinkronizimit të aktiviteteve të numërta bëhet më e vështirë. Niveli i lartë i specializimit midis departamenteve dhe midis punës kërkon lidhje precize në përpjekjen e individëve me qëllim që të sigurohen rezultate të barabarta. Ekzistojnë tri aspekte të koordinimit që menax-heri duhet t’i ketë parasysh: a) Koordinimi midis individëve në grup. Anëtarët e grupit duhet të punojnë në mënyrë ekipore dhe harmonike. Në të kundërtën puna nuk do të përfundojë në mënyrë efi -kase. Shembull shkollor për koordinim në grup është orkestri muzikor. Nëse çdo muzikant në orkestër luan sipas notave të tij, rezultati do të jetë muzikë e keqe. Por, kur dirigjenti e koordinon përpjekjen e muzikantëve, atëherë rezultati është muzikë e shkëlqyeshme. b) Koordinimi midis njësive organizative në ndërmarrje. Zakonisht, ndërmar-rja përbëhet prej njësive të ndryshme organizative, të cilat duhet të punojnë në mënyrë të harmonizuar drejt realizimit të qëllimeve të veta. Si rezultat i kësaj, çdo njësi organizative në ndërmarrje duhet të dijë se çfarë punojnë njësitë tjera organizative. Për shembull: nëse departamenti i marketingut planifi kon ta zvogëlojë çmimin e një produkti të caktuar, atëherë departamenti për prodhim duhet të jetë i gatshëm për ta prodhuar atë produkt me shpenzime më të ulëta, departamenti furnizues do të duhej të furnizojë lëndë të para me çmime më të ulëta, departamenti për fi nanca duhet të vendosë marrëveshje për kredi me interes të ulët dhe ngjashëm. c) Koordinim midis ndërmarrjeve të ndryshme. Puna e ndërmarrjes si sistem i hapur është e lidhur me punën e ndërmarrjeve tjera dhe varet, apo është nën ndikim të faktorëve të llojllojshëm të mjedisit. Menaxherët duhet t’i sinkronizojnë aktivitetet e ndër-marrjes me aktivitetet e subjekteve tjera, që do të rezultojë në realizim efi kas dhe efektiv të qëllimeve të veta. Koordinimi më i mirë realizohet kur individët do të shikojnë se puna e tyre kontribuon për realizimin e qëllimeve dominante të ndërmarrjes. Kjo nënkupton njohjen dhe kuptimin e qëllimeve të ndërmarrjes, jo vetëm nga disa njerëz në majën, por nga të gjithë në ndër-marrjen. Koordinimi është kombinim preciz i përpjekjes së grupit për realizimin e qëllimit specifi k, i cili përfshinë harmonizim të detyrave dhe aktiviteteve të ndryshme në një sistem të integruar. Nevoja për koordinim rritet, ashtu siç rritet specializimi. Sa më shumë të jetë i ndarë një aktivitet, aq më tepër nevojitet që ai të integrohet me aktivitetet tjera sipas renditjes dhe kohës së zbatimit. Nevoja për koordinim është një nga faktorët që limiton specializimin,


meqë sa më komplekse të bëhet një organizatë aq më i nevojshëm dhe më i vështirë bëhet koordinimi.

6.3. METODAT E KOORDINIMIT

Realizimi i rezultateve më të mira lidhet me sinkronizimin e përpjekjes. Koordinimi paraqet ndërlidhje të përpjekjes së grupit për sigurimin e unitetit të aksionit, me qëllim që të realizo-hen qëllimet e ndërmarrjes. Që përpjekja të grupohet me sukses, doemos duhet të ekzistojnë marrëdhënie logjike midis aktiviteteve të kryera nga anëtarët e grupit. Puna e çdo anëtari duhet të kryhet në kohë dhe në vend të caktuar në krahasim me punët e anëtarëve të tjerë. Kjo mund të realizohet në dy mënyra: përmes koordinimit vullnetar, ku secili anëtar kooperon dhe përshtatë punën e vet me punën e anëtarëve të grupeve të tjera dhe përmes koordinimit të orientuar, ku menaxheri zbaton autoritetin mbi anëtarët e grupit që t’i detyrojë ta integrojnë përpjekjen e tyre. Pyetja themelore, në të cilën duhet përgjigjur gjatë realizimit të koordinimit është: si të arrihet që individët të ushtrojnë aksione të vërteta në kohë të caktuar? Kjo mund të real-izohet me koordinim vullnetar dhe të orientuar. Sipas metodës së parë, individët apo grupi vërejnë nevojën për koordinim të asaj që nevojitet për realizimin e qëllimeve. Kjo metodë është e kufi zuar për ndërmarrjet e mëdha, meqë individi nuk është në gjendje t’i shikojë të gjithë faktorët që mund të ndikojnë në një situatë të caktuar. Kështu, në realizimin e koor-dinimit vullnetar, individi doemos duhet të jetë në gjendje të identifi kohet me ndërmarrjen. E kundërta e kësaj metode, është metoda e koordinimit të orientuar, në të cilin individit i thuhet se çfarë të bëjë dhe kur ta bëjë. Kështu, kur puna është e kompletuar, mbikëqyrësi do t’u thotë vartësve çka të bëjnë më pas. Ky lloj i koordinimit bëhet i pamundshëm për individët nëse ekzistojnë më shumë nivele në ndërmarrje. Koordinimi vullnetar

Koordinimi vullnetar (voluntary coordination) më së miri funksion në situata relativisht të thjeshta, kur dy apo më shumë individë punojnë në realizimin e qëllimit të përgjithshëm. Çdo individ mund t’i sjellë aktivitetet e veta në vijën e atyre të tjerëve, thjeshtë duke mbikëqyrur çfarë bëjnë ata. Koordinimi realizohet pa komunikim me menaxherin. Anëtarët e grupit thjesht mund të ndjekin një anëtar, pa nevojë për bisedë. Koordinimi vull-netar ndodhë në një nivel të përcaktuar në të gjitha ndërmarrjet, përveçse atje ku puna është më komplekse. Koordinimi vullnetar ndodhë në të gjitha ndërmarrjet. Për të ekzistuar koordinimi vullnetar, individi duhet të ketë njohuri për qëllimet e njësisë së tij organizative, për depar-tamentin e tij dhe për kushtet interne dhe eksterne, në të cilat punon ndërmarrja. Njerëz të shumtë kryejnë punë, e me këtë rast qëllimi është të mos u sqarohet në mënyrë përkatëse. Në ndërmarrjet e vogla kjo ndoshta nuk do të jetë mungesë aq serioze. Por, në ndërmarrjet më të mëdha, ku personi është një prej mijëra të punësuarve dhe gjendet në një prej depar-tamenteve të shumta, është shumë vështirë të zhvillohet një harmoni përkatëse. Si rezultat


i kësaj, njerëzit kanë mendime të ndryshme për qëllimin e punës. Elemente të shumta janë të rëndësishme për koordinimin vullnetar. Mbi koordinimin vullnetar ndikojnë: motivimi, identifi kimi individual me ndërmarrjen, roli në të cilin gjendet personi (determinon besim se duhet të koordinojë), praktika e ndërmarrjes për ta promovuar koordinimin vullnetar, koor-dinimi grupor, i cili ndikon mbi koordinimin e përgjithshëm dhe zbatimin e vendimit.

Koordinimi i orientuar

Ekzistojnë kufi zime në zbatimin e koordinimit vullnetar. Nëse të punësuarve në një ndërmarrje u lejohet të punojnë pa çfarëdo mbikëqyrje nga menaxhmenti, qëllimet e saj me siguri nuk do të realizohen. Thjeshtë, shumë të punësuar nuk janë në gjendje që detyrat e veta t’i zbatojnë në mënyrë efi kase pa udhëheqje. Koordinimi i orientuar (directed coordination) shpie drejt strukturës hierarkike të ndërmarrjes. Të punësuarit që i ushtrojnë aktivitetet janë vendosur nën autoritetin qendror të mbikëqyrësit. Ekziston limit i sipërm i numrit të vartësve, të cilët mbikëqyrësi mund t’i koordinojë në mënyrë efi kase. Kur ai të tejkalohet, detyra e koordinimit, doemos duhet nda-het midis dy mbikëqyrësve. Kjo nënkupton se nevojiten për koordinim – të dytin me radhë – të dy mbikëqyrësve nga niveli më i lartë i ndërmarrjes. Kështu, në ndërmarrjet e mëdha koordinimi ka dimension vertikal dhe horizontal (fotografi a 6.1).

Fotografi a6-1 Dimensioni horizontal dhe vertikal i koordinimit

Dim

ensi

oni

verti

kal

Rendi i dytë i koordinimit

Rendi i parë i koordnimit

Punëtorë

Dimensioni horizontal

Burim: sipas, Thomas A. Petit: Fundamentals of management coordination. Supervisors, middle managers and executives, John Wiley & Sons, Inc., New York, 1975, p. 56

Në ndërmarrje të mëdha dhe komplekse, koordinimi hierarkik bëhet më i vështirë. Nuk është e mundshme që menaxherët kulmorë në shkallën menaxhuese të luftojnë me të gjitha prob-lemet e koordinimit të cilat vijnë nga hierarkia. Ata nuk mund t’i marrin të gjitha informatat


që u nevojiten për të ditur, se cilat probleme të koordinimit ekzistojnë në nivelet e ulëta. Si rezultat i kësaj, koordinimi i orientuar në strukturën hierarkike, doemos duhet të jetë i plotë-suar me sisteme administrative. Sistemet administrative janë procedura formale të paramen-duara për zbatimin e këtyre punëve të koordinuara automatike rutinore. Koordinimi i orientuar përfshinë informata për atë çfarë të bëjë dhe kur ta bëjë var-tësi. Koordinimi hierarkik i ndërlidhë aktivitetet me autoritetin qendror. Forma më e thjeshtë është kur një i punësuar ushtron punën e vet në pjesën e tij, mbikëqyrësi i thotë ta marrë pjesën e radhës dhe në të të zbatojë operacionin e radhës. Kur numri i personave që duhet të mbikëqyren bëhet i madh, ashtu që nuk mund t’i mbikëqyrë një person, detyra e mbikëqyrësit ndahet midis dy apo më shumë mbikëqyrësve dhe përpjekja e tyre është e koordinuar nga pozicioni i atij, të cilit punëtorët i japin raport. Lloji i koordinimit që duhet të zbatohet në ndërmarrje është në varshmëri të drejt-përdrejt nga niveli, deri te i cili është standardizuar situata. Koordinimi mund të mbështetet në orarin paraprakisht të përpunuar të kohës, të koordinohet me plan dhe koordinim, i cili përfshinë bartje të informatave të reja apo koordinim me angazhim kthyes. Sa më stabile dhe më e parashikueshme të jetë situata, aq më i madh është edhe besimi në koordinimin me plan dhe anasjelltas, sa më e ndryshueshme dhe më e paparashikueshme të jetë situata, aq më i madh është besimi në koordinimin me angazhim kthyes. Sipas llojeve, koordinimi mund të jetë vertikal, horizontal dhe diagonal. Koordinimi vertikal (vertical coordination) ekziston midis njerëzve dhe departamenteve në nivele të ndryshme të organizatës. Shembull për koordinimin vertikal është puna midis nënkryetarit të ndërmarrjes dhe menaxherit të departamentit. Koordinimi vertikal realizohet me delegi-min e autoritetit. Ai është mjet, me të cilin menaxheri i integron aktivitetet e departamentit të tij në planet e eprorit të tij. Menaxheri duhet ta ushtrojë detyrën që ia ka dhënë eprori i tij, edhe atë në mënyrën që e kërkon eprori dhe në kohën e përcaktuar. Koordinimi horizontal (horizontal coordination) është koordinim midis njerëzve dhe departamenteve në nivel të njëjtë organizativ, si p.sh: vendosje të programit të ri promovues, në të cilin angazhohen zëvendëskryetari i prodhimit, zëvendëskryetari i shitjes dhe zëvendëskryetari i fi nancave. Koordinimi horizontal është i nevojshëm kur zëvendësi i shitjes ka për qëllim të shesë një produkt të ri. Me këtë rast, departamenti për prodhim duhet të jetë i gatshëm ta prodhojë po-rosinë, ndërsa departamenti fi nanciar të sigurojë kredi për furnizimin e lëndëve të para dhe të repromaterialeve. Koordinimi diagonal (diagonal coordination) ekziston midis njerëzve, midis funksioneve të ndryshme dhe menaxherëve të departamenteve të ndryshme, të cilët ndihmohen për shkak të afërsisë së punës, kontaktet e afërta dhe kanalet më të shkurtra të komunikimit.


Pyetje:1. Çka është koordinimi?2. Sqaroni thelbin e koordinimit.3. Cilat janë metodat themelore të koordinimit?4. Çka është koordinimi vullnetar?5. Çka është koordinimi i orientuar?


PLANIFIKIMI


ORGANIZIMI

KOORDINIMI

MOTIVIMI

KONTROLLI

VENDIMMARRJA


PJESA II


PASQYRAPASQYRA

Defi nicioni i motivit dhe motivimitLlojet e motiveveFaktorët që ndikojnë në motivimMenaxheri si motivues


të diskutoni për raportin midis motivit dhe motivimit;t’i sqaroni llojet e motiveve;t’i përmendni arsyet për rëndësinë e rritur të motivimit për menaxherët;t’i përmendi faktorët që ndikojnë në motivimin; ta sqaroni rolin e menaxherit si motivues.


77MOTIVIMI

7.1. PËRKUFIZIMI I MOTIVIT DHE MOTIVIMIT

Motivimi shpesh shprehet me fjalët: dëshirë, qëllim, nevojë, nxitje, lëvizje, nismë, etj. Mo-tivi defi nohet në mënyra të ndryshme, si p.sh: sipas rëndësisë burimore, si kusht energjik, gjendje e brendshme dhe ngjashëm. Termi motivim rrjedhë nga fjala latine movere me kup-timin të lëvizë. Kuptimi latin është i pranishëm në përkufi zimin formal, sipas të cilit mo-tivi është defi nuar si gjendje e brendshme, e cila jep energji, aktivizon dhe vë në lëvizje (si rezultat i kësaj edhe motivimi) dhe, i cili orienton apo kanalizon sjelljen drejt qëllimeve.¹) Motivi (motiv) paraqet gjendjen e brendshme, e cila lëvizë dhe jep energji. Si re-zultat i kësaj, motivi është ai që lëvizë apo nxitë drejt aksionit. Motivi mund të rezultojë nga nevoja, mungesa e diçkaje për mbijetesë, shëndet apo mirëqenie të individit. Motivi mund të rezultojë nga stimulimi, qoftë nga brenda apo jashtë organizmit. Motivet janë kushte të brendshme të një individi që krijojnë energji, orientojnë dhe përcaktojnë intensitetin e sjel-ljes. Ato e nxisin një person që t’i reket një aksioni të caktuar. Përpjekja është rezultat i mo-tivimit. Motivet ndikojnë te njerëzit që t’i ushtrojnë punët. Ata përcaktojnë se sa përpjekje do të angazhojë një person në një aktivitet përkatës. Motivimi është i rëndësisë së skajshme për menaxherët, meqë roli i tyre është që vartësit të jenë plot energji në realizimin e qëllimeve të organizatës. Të kuptuarit e shkaqeve për motivim është kërkesa kryesore për çdo menaxher që është i angazhuar në mbikëqyrje. Duhet bërë dallim midis motivit dhe motivimit. Motivimi është term më i gjerë se motivi. Ai përfshinë procesin e tër,ë me të cilin sjellja është furnizuar me energji, të mirëm-bajtur apo të zvogëluar. Motivet janë të kufi zuara nga kushtet interne të individit. Motivimi përfshinë këto gjendje interne dhe të gjithë faktorët e tjerë internë dhe eksternë që përcakto-jnë madhësinë e energjisë dhe entuziazmin e individit të përfshirë në punë. Motivimi (moti-vation) është punë e menaxherëve për zbatim, për nxitje, për inkurajim dhe për mahnitjen e njerëzve për ta ndërmarrë aksionin e kërkuar. Motivimi është proces, në të cilin është nxitur sjellja, është aktivizuar dhe kanalizuar drejt realizimit të qëllimeve. Në përkufi zimet e moti-vit dhe motivimit janë përfshirë tri karakteristika të rëndësishme: 1. e para ka të bëjë me energjinë, e cila e vë në lëvizje sjelljen njerëzore. Ato janë forcat interne, të cilat e nxitin individin të sillet në një mënyrë të përcaktuar; 2. e dyta ka të bëjë me atë që e orienton apo kanalizon sjelljen e tillë. Ky është orientim drejt qëllimit. Sjellja e individit është e orientuar drejt një gjëje; 3. e treta ka të bëjë me atë se sjellja mbështetet apo mirëmbahet. Këto janë ato forca, të cilat individit i japin angazhim kthyes, qoftë për të intensifi kuar nxitjen dhe orienti-min e energjisë qoftë për ta zbrapsur individin nga rrjedha e tillë e aksionit dhe ta riorientojë përpjekjen e tij.

103MOTIVIMIKAPITULLI 7

7.2 LLOJET E MOTIVEVE

Në literaturën e menaxhmentit janë hulumtuar, elaboruar dhe klasifi kuar lloje të ndryshme të motiveve. Klasifi kimi më i shpeshtë i motiveve është sipas rëndësisë që e kanë për plotësimin, si të nevojave fi ziologjike ashtu edhe të atyre psikologjike të individit. Klasifi kimi i përgjithshëm i motiveve është primare dhe sekondare. Motivet primare kanë të bëjnë me aspektet fi ziologjike të sjelljes. Këto janë ata motive që drejtpërdrejt rezultojnë nga nevojat fi ziologjike të organizmit, plotësimi i të cilave është i rëndësishëm për mbijetesë apo për mirëqenien fi ziologjike të individit. Ato përfshijnë nxitjen e të gjithë organizmave që merren me urinë, etjen, fjetjen, seksin, evitimin e dhimbjes dhe sigurinë. Ata janë biologjike sipas natyrës dhe relativisht stabile. Motivet sekondare nuk shërbejnë drejtpërdrejt për plotësimin e nevojave fi ziologjike. Ata janë motive psikologjike. Ata fi tohen përmes përvojës dhe ndryshojnë dukshëm varësisht nga kultura dhe deri diku nga individi. Motivet sekondare përmbajnë gjendje interne, si: dëshira për fuqi, realizim, dashuri, shoqërim, status, pavarësi, ndjenjë të aftësisë. Llojet e motiveve: sjellja e individit në procesin e punës mund të jetë i ndryshëm. Lloji i sjelljes varet nga motivi që e nxitë apo kanalizon sjelljen e tillë. Sipas kësaj rezulton se sjellja është e kanalizuar nga motivet e ndryshme, si për shembull: siguri, status, fuqi, aftësi, sukses, etj. Siguria (safety) është aftësi për të mbajtur atë që e ke sot ta kesh edhe në të ardhmen. Siguria është motiv i rëndësishëm në shoqërinë moderne. Pasiguria e punës ndikon mbi motivimin e numrit më të madh të të punësuarve në një ndërmarrje bashkëkohore. Në sipërfaqe, siguria është shumë më e thjeshtë, sesa motivet tjera, meqë mbështetet, kryesisht në frikë. Siç vërejnë autorët, “siguria përfshinë aftësinë për të ruajtur atë që posedohet, të qenët të sigurt se dikush do të jetë i aftë për të udhëtuar drejt ardhmërisë së njëjtë si në të kaluarën. Anasjelltas, pasiguria është prani e frikës se punët ndoshta janë të fundit dhe se dikush mund ta humbë atë që e ka tani”. ²) Pasiguria mbështetet në frikën se nuk do të jetë i aftë për t’i kënaqur motivet e individit. Njeriu është mësuar që motivet e sigurisë ta mbrojnë nga problemet e jetesës së përditshme dhe aktivisht tenton të evitojë situata që do ta parandalonin nga kënaqja e nevojave të rëndësishme. Statusi (status) mund të defi nohet thjesht si rangim relativ apo pozitë sociale që e ka individi, apo pozicion në grup. Status apo prestigj – motivi është veçanërisht i rëndësishëm në një shoqëri dinamike. Njerëzit akuzohen pse bëhen gjithnjë e më të interesuar për simbolet eksterne të statusit,veshje e vërtetë, makinë e vërtetë, pishinë për notim, adresa e vërtetë, sesa për ato më të thjeshta, vlera të jetës të orientuara nga njeriu. Kështu, në çfarëdo kohë, kur janë së bashku dy apo më shumë persona, zhvillohet statusi sipas hierarkisë. Krahas rangut, edhe prestigji paraqet shembull për ilustrimin e statusit. Aspekte shumë të rëndësishme të mësimit të statusit si raport dominant jo formal paraqesin burimet dhe simbolet. Burimet e statusit kanë të bëjnë me vetë punën, me nivelin e zbatimit të punës në ndërmarrje dhe karakteristikat e individit. Është evidente se një lloj i punës dhe profesionit rangohet në nivel më të lartë sesa lloji tjetër i punës, psh, fl amuj


të ranguar lartë janë: shkencëtar, fi zikan, burrështetas apo përfaqësues i Qeverisë. Edhe niveli në të cilin zbatohet puna në ndërmarrje paraqet burim të rëndësishëm të statusit. Thënë përgjithësisht, niveli më i lartë, në të cilin zbatohet puna e ndërmarrjes mundëson nivel më të lartë të prestigjit. Edhe karakteristikat e individit janë burim i rëndësishëm i pozitës sociale të individit. Në shoqëri ekziston mendimi përgjithësisht i pranuar për më të arsimuarit, më të regjurit apo për individin, i cili punon në ndërmarrje një kohë më të gjatë. Simboli i statusit paraqet shënim evident të jashtëm të pozitës sociale të individit. Simbole më tipike të statusit të individit janë si vijon: titulli i punës, paga, veshja, paratë, stili i jetesës, udhëtimet, madhësia dhe lokaliteti i zyres, lokaliteti i parkingut, tipi i makinës së ndarë nga kompania, sekretarja, orenditë, privilegjet, formaliteti në prezantim, posedimi i banesës, automobilit, fshehtësisë dhe shenjave të tjera që e bëjnë njeriun të ndihet më mirë se tjerët. Fuqia (power) shënon aftësi për zbatimin e ndikimit mbi të tjerët apo detyrim të të tjerëve që ta ushtrojnë punën. Fuqia, në fakt, paraqet raport të njerëzve që punojnë qoftë si individë apo si grup. Fuqia është aftësi për të ndikuar në sjelljen e të tjerëve. Në shumë raste fuqia varet nga pranimi i ndikimit nga recipientët. Autoriteti është koncept formal, i cili rezulton nga organizimi formal. Autoriteti është formë e fuqisë, ai është fuqi e institucionalizuar, e fi tuar nga eprori. Burimet e fuqisë rezultojnë nga autoriteti, dituria, kontrolli, ndëshkimi, shpërblimi, karakteristikat e individit, etj. Fuqia dhe burimet e fuqisë janë me rëndësi të posaçme për menaxherin. Duke folur në përgjithësi, për menaxherin me rëndësi të posaçme është fuqia në procesin e punës të rezultojë nga dituria, autoriteti dhe karakteristikat e individit, ndërsa më pak nga ndëshkimi, shpërblimet dhe kontrolli. Menaxheri, po ashtu, duhet ta dijë se cili burim i fuqisë në çfarë mënyre ndikon në kënaqësinë e vartësve. Vartësit do të manifestojnë kënaqësi nga puna, nëse sjellja e tyre ndikon përmes dënimit dhe kontrollit. Fuqia ka ndikim të fortë edhe mbi motivimin për punë. Ajo ndikon në mënyrë motivuese te vartësit, nëse menaxherët shfrytëzojnë fuqinë, e cila rezulton nga dituria, autoriteti, nga karakteristikat e individit dhe nga shpërblimet. Aftësia (capability) paraqet kapacitet të individit të veprojë në mënyrë efektive me mjedisin e tij. Aftësia si motiv ka qenë e anashkaluar në teorinë e motivimit te njeriu. Ky motiv thekson se njerëzit synojnë të kenë kontroll apo aftësi mbi mjedisin e tyre. Suksesi (achievement) paraqet nivelin e aspiratave për realizimin e rezultateve në punë. Suksesi është motivi më i rëndësishëm në motivimin e njeriut. Niveli i lartë i suksesit motivon dhe gjithmonë është në dobi të individit dhe ndërmarrjes. Karakteristikat e një personi shumë të suksesshëm janë si vijojnë: ³) - rreziku i matur: ndjenjë e përgjithshme do të ishte të thuhet se një person shumë i suksesshëm është i gatshëm të ndërmarrë një rrezik të matur; - angazhimi i drejtpërdrejt kthyes:njerëzit me nevojë për sukses të madh duan aktivitete, të cilat sigurojnë angazhim momental dhe preciz kthyes të informatës për atë se sa progresive është lëvizja e tyre drejt qëllimit; - përmbushja: personi me sukses të madh gjen kënaqësi të brendshme në përmbushjen e detyrës. Përmbushja e qëllimit dhe shpërblimi për suksesin e madh të njerëzve paraqet kënaqësi të brendshme dhe ata nuk presin shpërblim material;


- preokupimi me detyrën: ndodhë kur personi i suksesshëm një herë ka zgjedhur qëllimin, ai pretendon të jetë tërësisht i preokupuar me detyrën përderisa ajo nuk është tërësisht dhe me suksesin e përfunduar. Te disa njerëz, motivi për sukses është fuqimisht i shprehur, që do të thotë se personi ka nivel të lartë të aspiratave, përderisa, nga ana tjetër, te personat e tjerë niveli i aspiratave është më i ulët. Dallimi midis nivelit të aspiratave dhe nivelit të zbatimit është shkaktuar nga frika prej dështimit. Për shkak të kësaj personat e tillë kanë nivel më të lartë të aspiratave sesa kapaciteti për sukses.

7.3. FAKTORËT QË NDIKOJNË NË MOTIVIM

Puna e menaxherit në sferën e motivimit është përshkruar si krijim të situatës, në të cilën aksionet që duhet të sigurojnë kënaqësi të disa anëtarëve të caktuar në ndërmarrje janë njëherësh edhe aksione që kontribuojnë për realizimin e qëllimeve të ndërmarrjes. Në punën e vet menaxherët përballen me probleme të konsiderueshme dhe zhvil-limore. Por, motivimi me siguri rangohet si problemi më serioz dhe më i vështirë. Në ndër-marrje bëhen tentime për gjetjen e mënyrave më të mira për motivimin e të punësuarve, apo mënyra më të mira për të kuptuar atë që i motivon. Arsyeja kryesore që motivimi edhe më tutje paraqet sfi dë dhe mister është kompleksiteti i tij. Thjeshtësimi i tij është i mundshëm nëse përcaktohen faktorët që ndikojnë në sjelljen e personit, orientimin dhe mbështetjen e tij. Duke analizuar teoritë e ndryshme për motivimin dhe rezultatet empirike të hulumtimeve të caktuara, mund të thuhet se faktorë më të rëndësishëm që determinojnë përpjekjen personale dhe motivimin janë si vijon: udhëheqja, rritja dhe dituria, dobia, pagesa, nisma, posedimi i kohës, identifi kimi i obligimeve, të kuptuarit e operacionit të përgjithshëm, konkurrencës, alokimit adekuat të kuadrove dhe kohës, orientimin e arsyeshëm nga maja e menaxhmentit, të ardhurat e larta fi nanciare, statusi, siguria, puna atraktive, mundësia për promovim, fuqia, rrethimi i punës, karakteristikat individuale të punës, menaxheri dhe aftësia e tij për të moti-vuar, stili i menaxherit, etj. Faktorët, të cilët ndikojnë në motivim mund të jenë të sistematizuar në dy grupe, edhe atë: grupin e parë e përbëjnë ata faktorë që punëtori i futë në punë, ndërsa grupin e dytë e përbëjnë ata faktorë që paraqesin mjedisin e punës (tabela 7.1). Grupi parë i faktorëve të motivimit ka të bëjë me karakteristikat që individi i bartë me vete në punë, si p.sh: dituria, aftësia, qëndrimet, shprehitë e punës, niveli i energjisë fi zike, llojllojshmëria dhe intensiteti i nevojave dhe aspiratave personale. Ndryshimi i cilitdo nga këta faktorë, përveç diturisë dhe aftësisë është shumë i vështirë. Grupi i dytë i faktorëve të motivimit ka të bëjë me rrethimin e punës dhe përmban: përcaktimin e detyrave të punëtorit, pagesën, promovimin, rregullat dhe rregullativat, marrëdhëniet me të barabartët me veten, me menaxherët dhe rrethimin


fi zik dhe psikologjik të punës. Duke marrë parasysh faktin se numri më i madh i tyre mund të modifi kohen, mbikëqyrësi do të jetë më efektiv nëse përqendrohet te ata.

Tabela 7-1Dy grupe të faktorëve të motivimit

Çfarë përfshinë personi në punë Mjedisi i punës

Dituri dhe aftësi, Përcaktim të detyrave,Qëndrime dhe vlera, Pagesë dhe dobi tjera,Shprehi të punës, Mundësi për avancim,Nivel i energjisë fi zike, Rregulla, rregullativa dhe politikaLlojllojshmëri dhe intensitet i nevojave, Raporte me të barabartët me veten me

mbikëqyrësitAspirata personale, Rrethim fi zik dhe psikologjik,Imazh personal. Shpërblime tjera organizative.

Burim: Sipas Howard М. Carlisle: Management: concepts, methods and applications, Science research associates, Inc., Chicago, 1982, p. 377

7.4. MENAXHERI SI MOTIVUES

Menaxher i mirë është ai që e merr më të mirën nga vartësit e vet dhe krijon rezultate pozitive për organizatën e vet. Nuk duhet të na habitë fakti që shumë hulumtime tentojnë të defi nojnë se çfarë e motivon menaxherin e mirë dhe si të përshkruhen karakteristikat e tij. Menaxherët e mirë nuk janë të motivuar nga nevoja për sukses personal, apo nga nevoja për të marrë më të mirën nga vartësit, por nga nevoja për ndikim të sjelljes së të tjerëve, për të mirën e tërë organizatës. Me fjalë të tjera, menaxherët e mirë duan fuqi. Menaxherët më të mirë, të cilët janë anketuar kanë fuqi të lartë të motivimit, mo-tivim të ulët për dashje dhe të lartë për ndalesa. Ata kujdesen për fuqinë institucionale dhe e shfrytëzojnë atë për t’i stimuluar të punësuarit e tyre që të jenë më produktivë. Menaxheri me nevojë të lartë për të qenë i dashur, është ai që dëshiron të mbetet në raporte të mira me secilin dhe për shkak të kësaj më shumë dëshiron të bëj lëshime lidhur me disa nevoja të cak-tuara. Nëse një burrë i punësuar ka mungesë për të mbetur në shtëpi me gruan e tij të sëmurë, t’i ndihmojë asaj dhe fëmijëve, menaxheri i cili ka nevojë të jetë i dashur pajtohet thuajse pa hamendje, meqë ndjenë keqardhje për njeriun dhe pajtohet se familja e tij ka nevojë për të. Motivimi i menaxherit varet nga:4)

- konkurrenca ndërpersonale, e cila përshkruan një stil zhvillimor të mbikëqyrjes që pranon kërkesat për motivim të lartë, vetërealizim dhe shprehje pozitive të kreativitetit; - mundësia për të punuar në qëllime të rëndësishme, e cila ilustron mënyrën e dhënies së drejtimeve të këtyre motivimeve pozitive me realizimin e qëllimeve të kompanisë, e cila ofron mundësi për realizimin e qëllimeve personale;


- ekzistimi i sistemit përkatës të menaxhmentit, i cili përshkruan rrotën e motivimit të shpejtuar pozitiv të njerëzve drejt realizimit të qëllimeve të tyre organizative, forcimit dhe motivimit të pandërprerë. Marrëdhëniet midis niveleve të menaxhmentit dhe niveleve të motivimit janë të ndryshme. Sipas rezultateve empirike, 30 % e menaxherëve kulmorë, numri i të cilëve ar-rinte 403, kanë qenë lartë të motivuar, 40 % e menaxherëve të mesëm, numri i të cilëve arrinte 538, kanë qenë pjesërisht të motivuar dhe 30 % e menaxherëve të nivelit më të ulët, numri i të cilëve arrinte 403, kanë qenë dobët të motivuar. Këto marrëdhënie janë paraqitur në fotografi në 7.1.

Fotografi a7-1 Raporti midis motivimit dhe niveleve të menaxhmentit

Niveli i menaxhmentit

Kulmor

I mesëm

I lartë I pjesshëmGjithsej

I ulët

I ulët

Nr.

Gjithsej

Burimi: Sipas М. Scott Myers: Conditions for manager motivation, bo Edward C. Bursk, Timothy B. Blodgett (eds.): Developing executive leaders, Harvard University press, Cambridge, Massachusetts, 1971, p. 136

Stili i menaxherit, aftësia e tij të stimulojë entuziazmin, po ashtu, është objekt i hulumtimeve të konsiderueshme. Stili i eprorit mund të jetë: zhvillimor dhe ai paraqet efektivitetin e tij në zhvillimin e vartësve; reduktiv, që paraqet prirjen e mbikëqyrësve për zvogëlimin e shprehjes pozitive të nismës dhe kreativitetit; dhe tradicional, i cili paraqet se, me ndihmën e intuitës, prirjes dhe pjekurisë, mbikëqyrësit kanë mësuar të evitojnë disa nga dobësitë e stilit reduktiv. Rezultatet e hulumtimeve të 1.344 menaxherëve tregojnë se: 30 për qind e menaxherëve kanë karakter të eprorit zhvillimor, 30 % kanë stil reduktiv, përderisa 40 % e të anketuarve kanë stil tradicional të motivimit. Në fotografi në 7.2 janë paraqitur raportet midis motivimit dhe tre stileve të eprorëve. Nga menaxherët lartë të motivuar, 52 % kanë stil të zhvilluar menaxherik, ndërsa vetëm 8 % kanë stil reduktiv. Te niveli i ulët i motivuar, 63 % e menaxherëve kanë karakter të menaxherëve jozhvillimorë, ndërsa vetëm 8 % kanë karakter të eprorëve zhvillimorë.


7-2Raporti midis motivimit dhe stilit të eprorit

Niveli i motivimit

I lartë

I pjesërishëm

I ulët

Gjithsej

zhvillimorNr.

tradicionalGjithsej

reduktiv

Burimi: Sipas М. Scott Myers: Conditions for manager motivation, bo Edward C. Bursk, Timothy B. Blodgett (eds.): Developing executive leaders, Harvard University press, Cambridge, Massachusetts, 1971, p. 136

Pyetje:

1. Çka është motivi?2. Çka është motivimi?3. Përmendi llojet themelore të motiveve.4. Cilat janë karakteristikat e personit të suksesshëm?5. Cilët faktorë ndikojnë në motivim?6. Si e realizon menaxheri rolin e motivuesit?7. Sqaroni raportin midis motivimit dhe stilit të menaxherit.

109MOTIVIMI

Fotografi a

KAPITULLI 7

PLANIFIKIMI


ORGANIZIMI

KOORDINIMI

MOTIVIMI

KONTROLLI

VENDIMMARRJA


PJESA II


PASQYRAPASQYRA

Pkufi zimi i kontrollitStandardet për kontrollProcesi i kontrollitLlojet e kontrollit


ta defi noni kontrollin si funksion të menaxhmentit;të diskutoni për nevojën e kontrollit;ta sqaroni rolin e standardeve të kontrollit;t’i përmendni fazat e procesit të kontrollit;t’i përmendni llojet e kontrollit.


88KONTROLLI

8.1. PËRKUFIZIMI I KONTROLLIMIT

Kontrolli është funksioni i pestë i menaxhmentit. Funksioni, menaxher i kontrollit e mat dhe korrigjon zbatimin e vartësve me qëllim që të realizohen qëllimet dhe planet e ndërmarrjes. Kontrolli është mekanizëm për zbulimin dhe korrigjimin e devijimeve të rëndë-sishme të rezultateve të fi tuara nga ato që kanë qenë të planifi kuara. Kontrolli është vetëm një pjesë, por pjesë e rëndësishme e tërë konceptit të menaxhmentit. Është me rëndësi të theksohet se qëllimi i kontrollit është pozitiv, të sigurojë që gjithë ajo që ka qenë e planifi -kuar edhe është bërë. Duke folur në përgjithësi, imazhi i fjalës kontroll në ndërmarrje dhe në shoqëri është shumë negativ. “Ai shpesh interpretohet si dukuri e kufi zimit, detyrimit, përcaktimit të lim-iteve, orientimit, shtytjes me forcë, mbikëqyrjes, rojtarisë, manipulimit dhe ndalimit. Kjo, pjesërisht ka të bëjë me bindjen tonë të thellë në vlerat kulturore, siç janë individualizmi dhe demokracia, të cilat janë jokonsistente me synimin që të kontrollohet. Megjithatë, vlera e individualizmit mbështetet në vetëkontrollin apo në kontrollet e jashtme, siç janë ligjet”.¹) Kontrolli përfshinë matjen e zbatimit me standardet dhe ndërmarrjen e aksionit even-tual korrigjues. Në këtë kuptim, kontrolli është proces i përsëritshëm qëllimi themelor, i të cilit është përshtatja e vazhdueshme e madhësive të vërteta drejt atyre të planifi kuara. Kon-trolli ka të bëjë me funksionimin e përditshëm të segmenteve të ndërmarrjes. Ai është proces përshtatës i përshtatjes së vazhdueshme të resurseve të vërteta drejt atyre të planifi kuara. Kjo përshtatje e vazhdueshme krijon bazë për aksion korrigjues. Kontrolli si funksion i menaxh-mentit siguron zbatimin e punëve në pajtim me planin dhe ka të bëjë me matjen dhe vlerësi-min e zbatimit të përgjithshëm. Zbatimi mund të jetë i vlerësuar vetëm me përcaktimin e standardeve. Doemos duhet të ekzistojnë standarde, me të cilat krahasohet zbatimi i vërtetë. Dobia nga kontrolli mund të gjendet në shfrytëzimin më efi kas të resurseve dhe mora-lin më të lartë si rezultat i sigurimit të mjeteve për manipulim me problemet. Kur planifi kimi do të jetë perfekt, nevoja për kontroll do të zhduket. Nga këtu, rezulton se ndërvarshmëria e planifi kimit dhe kontrollit është më se evidente: planet, qëllimet dhe shfrytëzimi i resurseve japin përgjigje të përgjithshme në pyetjen se çfarë duhet të kontrollohet. Kur sistemi fi llon të veprojë në mënyrë të vazhdueshme drejt realizimit të qëllimeve, ngjarjet interne dhe es-kterne pretendojnë ta tërheqin sistemin jashtë orbitës në shkallë të ndryshme, sistemi i mirë i kontrollit e furnizon menaxhmentin në kohë me informata për devijimet potenciale nga planet, kështu që mund të ndërmerret aksion korrigjues. ²) Njëri prej defi nicioneve të para të menaxhment-kontrollimit është ofruar nga theme-luesi i menaxhmentit funksional Henry Fayol ³), sipas të cilit, kontrollimi përmban verifi -kimin nëse gjërat ndodhin në pajtim me planin e pranuar, me instruksionet e dhëna dhe me parimet e vendosura. Ai ka për objekt t’i bëjë të ditura dobësitë dhe gabimet me qëllim që t’i përmirësojë dhe ta parandalojë përsëritjen e tyre. Prej atëherë e deri sot, janë zhvilluar kon-

113KONTROLLIKAPITULLI 8

cepte të ndryshme për kontrollimin, për shembull: si funksion të menaxhmentit, si proces, si përpjekje sistematike, si funksion i sistemit, si rregullim i aktiviteteve dhe ngjashëm. Funksioni i kontrollit është në përafërsi me planifi kimin, organizimin, koordinimin dhe motivimin. Pavarësisht se plani është përpunuar, resurset janë të organizuara për realiz-imin e planeve, koordinimi e sinkronizon përpjekjen e individëve, ndërsa motivimi stimulon vartësit që të kontribuojnë për realizimin e detyrave, megjithatë kjo nuk do të thotë se re-zultatet e dëshiruara do të vijojnë. Devijime të madhësive të vërteta nga ato të planifi kuara do të ekzistojnë. Prandaj, funksioni i kontrollimit duhet të ndihmojë që të zbulohen dhe të korrigjohen devijimet nga qëllimet apo standardet paraprakisht të përcaktuara. Duke marrë parasysh eksplikacionet paraprake, kontrolli (controling) ka të bëjë me matjen e rezultateve të realizuara me standardet, diagnostifi kimin e shkaqeve për devijimin eventual të rezultateve të realizuara nga standardet dhe ndërmarrjen e aksionit korrigjues, kur të jetë e nevojshme.

8.2. STANDARDET PËR KONTROLL

Kontrolli ka rol të rëndësishëm në realizimin e rezultateve dhe paraqet funksion të rëndësishëm të menaxhmentit. Pa kontrollin, menaxherët nuk kanë informata të mjaf-tueshme për zgjidhjen e problemeve, për marrjen e vendimit dhe për ndërmarrjen e aksionit korrigjues. Parashtrohet pyetja se si menaxherët mund ta ushtrojnë në mënyrë efektive dhe efi kase kontrollin? Në përgjigje të pyetjes së parashtrua ndihmojnë standardet, cilësitë e kontrollit efektiv, ekonomia e kontrollit, etj. Nuk mund të ketë proces të kontrollit pa standarde. Standardi (standards) paraqet nivelin, me të cilin matet rezultati i arritur. Standardet janë kritere, të cilat shfrytëzohen për vlerësimin e zbatimeve të kaluara dhe të tanishme, gjegjësisht kritere, me të cilat matet rezul-tati. Në planifi kim formulohen qëllimet, politikat dhe planet që ndërmarrja pret t’i realizojë. Më pas, këto qëllime, politika dhe plane përpunohen nëpër departamente dhe funksione dhe bëhen standarde për kontroll. Standardet sigurojnë bazën, me të cilën zbatimi mund të matet. Ndonjëherë standardet janë shumë konkrete, të shprehur në shpenzime, të ardhura, produkte, orë pune. Në një rast tjetër ato janë cilësore sipas natyrës së tyre, të shprehura si rritje të moralit në mesin e të punësuarve, si sukses i një propagande ekonomike, avancim të mar-rëdhënieve me opinionin dhe ngjashëm. Ekzistojnë disa mënyra, sipas të cilave përcaktohen standardet. Ato mund të jenë të klasifi kuara në disa mënyra. Klasifi kimi i parë i mundshëm i standardeve është në: të prekshme (të vërteta) dhe të paprekshme (të pavërteta). Me standardet e prekshme matet rezultati i shprehur në njësi fi zike. Standardet fi zike janë më të pranishme dhe kanë të bëjnë me vëllimin e prod-himit, prodhimin në orë, konsumin e energjisë. Standardet e prekshme fi zike, të cilat shpre-


hen më mënyrë cilësore kanë të bëjnë me përhershmërinë e produktit, dimensionet, saktësinë e përpunimit, butësinë e produktit, etj. Standardet e paprekshme janë mënyrë cilësore e matjes së rezultatit. Shembuj për standardet e paprekshme mund të jenë si vijon: qëndrimet, morali i të punësuarve, suksesi i propagandës ekonomike, marrëdhëniet midis të punësuarve, imazhi i ndërmarrjes, kënaqësia e konsumatorëve, etj. Klasifi kimi i dytë i mundshëm i standardeve është në sasiore dhe cilësore. Stan-dardet sasiore kanë të bëjnë me njësitë fi zike, shpenzimet, të ardhurat dhe kapitalin. Këto standarde klasifi kohen lehtë. Standardeve fi zike do t’u jepen shifra si p.sh: prodhimi i 5 një-sive për 1 orë, apo konsumi i 10 KWh energji për një njësi produkti, apo 10 denarë shpenz-ime të rezervës për një njësi gjatë ditës, apo nga ana tjetër, 20 denarë të ardhurat të realizuara nga shitja e 2 njësive, etj. Standardet cilësore janë mënyra josasiore të matjes së rezultatit, mund të ndërlidhen me imazhin e ndërmarrjes, ndërsa është e vështirë që të vendosen si stan-darde për kontroll. Pritjet mund të përdoren si standarde për kontrollin e produkteve fi zike dhe njerëzve. Klasifi kimi i tretë i mundshëm i standardeve është sipas funksioneve në ndërmar-rje, edhe atë: - standardet fi nanciare: përfshijnë detyra për shpenzimet e produkteve, për kthimin e dëshiruar të investimeve, nivelin e likuiditetit, nivelin e huazimit; - standardet fi zike: përfshijnë cilësinë e produkteve dhe shërbimeve, vëllimin e tyre, pjesëmarrjen në treg; - standardet njerëzore: përfshijnë qëndrimet, të cilat menaxhmenti tenton t’ua trans-metojë të punësuarve dhe programet e nevojshme për stërvitje; - standardet kohore:përfshijnë matjen e produktivitetit, si: shpejtësia, me të cilën duhet të përfundohet puna dhe afatet përfundimtare kur duhet të kompletohen puna apo qël-limet që duhet të realizohen. Në ndërmarrje mjete më të rëndësishme, me të cilat mund të krahasohet zbatimi janë: standardet sasiore, të cilat vendosen në termine, siç janë vëllimi apo shifrat; standardet cilë-sore, të cilat kanë të bëjnë me ndërmarrjen, dimensionet, përbërjen dhe ngjyrën e produktit; standardet kohore, të cilat kanë të bëjnë me mbikëqyrjen e kohës së nevojshme për ta kom-pletuar projektin; standardet buxhetore, të cilat kanë të bëjnë me krahasimin e shpenzimeve të vërteta me ato të planifi kuara. Ndonëse rëndësia e çdo lloji të posaçëm të standardit, me siguri, varet nga qëllimet e ndërmarrjes, të gjitha llojet e standardeve, në nivel më të madh apo më të vogël, përdoren në punë. Është e sigurt se llojet e caktuara të standardeve do të zbatohen në kombinim, në çfarëdo kohe në kuadër të ndërmarrjes.

8.3. PROCESI I KONTROLLIT

Kontrolli është proces i mbështetjes së rrjedhave të aksionit, të përcaktuara në procesin e planifi kimit dhe kontrollit, nëse rezultatet e dëshiruara përfundimtare janë realizuar. Procesi i kontrollit kalon nëpër katër fazat vijuese: përcaktimin e qëllimeve dhe standardeve, matjen


e rezultateve të arritura, krahasimin e rezultateve të arritura me standardet dhe ndërmarrjen e aksionit korrigjues, të cilët janë paraqitur në fotografi në 8.1.

Fotografi a8-1 Procesi i kontrollit

Faza 1 – Përcaktimi i qëllimeve

dhe standardeve

Faza 2 – Matja e rezultateve të

arritura

Faza 3 – Krahasimi i rezultateve

të realizuara me standardet

Faza 4 – Ndërmarra e

aksionit korrigjues

Faza e parë ka të bëjë me përcaktimin e qëllimeve dhe standardeve. Nuk ka proces të kontrollit pa standarde. Standardet e specifi kojnë llojin e zbatimit apo rezultatin që është dëshiruar. Për shembull, një fabrikë për prodhimin e automobilave mund të ketë për qëllim të realizojë 30 % të tregut të shitjes së automobilave me pak litra. Nëse parashikimet për tërë industrinë automobilistike janë pesë milionë automobila, atëherë qëllimi i ndërmar-rjes është që të realizojë shitje prej 1,5 milionë automobilave. Këta 1,5 milionë automobila bëhen standard, me të cilin matet zbatimi. Standardet janë kritere të vendosura, me të cilat mund të maten rezultatet e vërteta. Ato i shprehin qëllimet e planifi kuara të ndërmarrjes, me të cilat mund të matet realizimi i vërtetë. Standardet mund të jenë sasiore, cilësore, kohore dhe shpenzuese. Faza e dytë ka të bëjë me matjen e rezultateve të arritura. Qëllimi i kësaj faze është matja e saktë e rezultateve të arritura për t’i përcaktuar dallimet midis asaj që ka qenë e planifi kuar dhe asaj që është realizuar. Për ta përcaktuar zbatimin e vërtetë, menaxheri ka nevojë për grumbullimin e informatave prej burimeve të ndryshme, të cilat mund të pre-zantohen në formë të shkruar apo gojore apo të siguruara përmes mbikëqyrjes personale. Matja duhet të jetë lidhur me standardet e vendosura. E vogël është ndihma e standardeve përderisa zbatimi i vërtetë nuk krahasohet me to. Për ta përcaktuar zbatimin e vërtetë, nevo-jitet të grumbullohen informata për atë, e më pas vijon matja. Te matja duhet të mendohet për pyetjet vijuese: Si matim dhe çka matim? Në pyetjen e parë, si matim, menaxherët shpesh përdorin katër burime të përgjithshme të informatave: mbikëqyrje personale, raporte statis-


tikore, raporte gojore dhe raporte të shkruara. 4) Pyetja e dytë, çka matim, është me siguri më kritike për kontrollin. Zgjedhja e kritereve të gabuara mund të rezultojë në pasoja serioze jo funksionale. Faza e tretë ka të bëjë me krahasimin e rezultateve të arritura me standardet. Krahasimi duhet ta përcaktojë nivelin e devijimeve midis zbatimit të vërtetë dhe standardeve. Krahasimi i rezultateve të arritura me standardet duhet të ndihmojë në përcaktimin se a janë realizuar qëllimet. Disa devijime në zbatim mund të priten te të gjitha aktivitetet, prandaj është e nevojshme të përcaktohet një rang i pranueshëm i devijimeve. Devijimet jashtë këtij rangu mbeten të rëndësishme dhe fi tojnë vëmendjen e merituar të menaxherit. Kështu, në fazën e krahasimit menaxherët zakonisht interesohen për madhësinë dhe për drejtimin e devijimeve. Faza e katërt ka të bëjë me ndërmarrjen e aksionit korrigjues. Menaxherët mund mundë të zgjedhin midis tri rrjedhave të aksioneve: asgjë të mos bëhet, të korrigjohet zbatimi i vërtetë apo të rievidentohen standardet. Aksioni korrigjues është i nevojshëm që të korrig-johen devijimet nga madhësitë e planifi kuara. Ekzistojnë dy lloje të aksioneve korrigjuese: momentale dhe themelore. Lloji më shpesh i dallueshëm është aksioni momental kor-rigjues: diçka doemos duhet bërë tani që të korrigjohet situata dhe ajo të kthehet në rrugën e vërtetë, p.sh: një projekt i caktuar vonon një javë dhe nëse nuk korrigjohet do të shkaktojë pasoja serioze mbi projektet e tjera. Problemi i vërtetë nuk është se kush e ka shkaktuar vështirësinë, por që të kompensohet java e lëshuar. Zgjidhjet mund të jenë: punë jashtë orarit, angazhim i personelit, pajisje shtesë, përpjekje plotësuese nga të gjitha kuadrot apo përshtatje të orarit të kohës për një javë më shumë. Aksioni themelor korrigjues i kushton vëmendje faktit se si dhe pse ngjarja del jashtë rrjedhës së planifi kuar. Çfarë duhet të bëhet që të parandalohet përsëritja e këtij lloji të vështirësive? Shumë menaxherë arrijnë në këtë fazë të procesit të kontrollit. Ata kurrë nuk i zbulojnë arsyet e vërteta për problemin. Menax-heri doemos duhet të ndërmarrë njëfarë lloji të aksionit korrigjues, pasi që të përcaktojë se çka, në fakt, e ka shkaktuar kthesën.

8.4. LLOJET E KONTROLLIT

Menaxherët kanë nevojë për dituri për llojet e kontrollimit që të mund ta zbatojnë atë në situatë përkatëse. Në literaturë hasen lloje dhe klasifi kime të ndryshme të kontrollit. Sipas klasifi kimit të parë, kontrolli mund të jetë retroaktiv dhe proaktiv. Kon-trollimi retroaktiv zbatohet kur do të ndodhë mospërputhje midis vlerës standarde dhe realizimit të vërtetë. Kontrolli proaktiv i mbikëqyrë ndryshimet në vlerat e devijimeve të mjedisit, ndërsa korrigjimet zbatohen para se sistemi të jetë sulmuar dukshëm. Kontrolli proaktiv siguron mbrojtje të mundshme të sistemit nga goditjet e fuqishme të shkaktuara nga ndryshimet në mjedis. Sipas klasifi kimit të dytë, kontrolli mund të jetë kontroll i parashikimit, paralel dhe historik. Kontrolli i parashikimit mund të anticipojë dhe të identifi kojë probleme para se ato të ndodhin. Kontrolli paralel i mat devijimet nga standardet, pasi që ato të ndodhin


(problemi është paraqitur), para se të shkaktojnë dëme më të mëdha. Kontrolli historik i mat rezultatet më pas, pasi të ekzistojnë fakte. Sipas klasifi kimit të tretë, kontrolli mund të jetë parandalues dhe plotësues. Kontrolli parandalues: të gjitha gabimet apo devijimet janë anticipuar paraprakisht, plani është korrigjuar automatikisht, ndërsa devijimet evitohen ashtu që ato nuk do të ndikojnë negativisht. Kontrolli plotësues: devijimet kanë ndodhur, ndërsa kontrolli tenton t’i kor-rigjojë apo ndryshojë. Kontrolli parandalues

Kontrolli parandalues (feedforward control) i vlerëson variablat hyrëse. Ajo i mbikëqyrë madhësitë hyrëse në sistem. Kontrolli parandalues me sukses zbatohet në indus-tri të ndryshme. “Ky kontroll gjen zbatim të gjerë në industrinë kimike dhe në atë të naftës. Është përcaktuar se veçanërisht është i vlefshëm atje ku duhet të ekzistojnë temperatura kon-stante të materialeve, përzierje e saktë e lëndëve të para dhe forma të ndryshme të reagimeve kimike që kërkojnë saktësi, e cila nuk mund ta realizojë angazhimin kthyes. Por, kontrolli parandalues zbatohet edhe në menaxhment. Më konkretisht, ai zbatohet në planifi kimin e parave të gatshme, kontrollin e rezervave dhe zhvillimin e produkteve të reja."5) Ky lloj i kontrollit është më i dëshiruar, meqë parandalon dhe anticipon problemet. Është quajtur kontroll parandalues, meqë zbatohet para kohës së ndodhjes së aktiviteteve të vërteta, ndërsa është i orientuar drejt ardhmërisë. Ky kontroll u mundëson menaxherëve t’i parandalojnë problemet, e jo t’i shërojnë më vonë.

Feedback – kontrolli

Kontrolli me angazhim kthyes (feedback control) përqendrohet në rezultatet e ndërmarrjes. Ndonjëherë kjo quhet postaksion apo kontroll dalës. Shpesh herë kontrolli me angazhim kthyes është quajtur: postkontroll, kontroll i mëpasshëm, retroaktiv, kontroll post-aksion apo kontroll dalës, ndërsa është i orientuar drejt produktit apo shërbimit përfundimtar, pasi të kompletohet detyra e ndërmarrjes. Kontrolli me angazhim kthyes është i dobishëm, meqë u lejon menaxherëve t’i përdorin informatat për zbatimin e kaluar, që realizimi i ardh-shëm të mund të jetë në pajtim me qëllimet. Kontrolli me angazhimin kthyes, ose siç quhet, “fakte”, ende është i rëndësishëm për procesin e kontrollit. Shpesh herë madhësitë hyrëse nuk janë të matshme apo nuk mund të zbulohen me kontroll parandalues. Numri më i madh i sistemeve të kontrollit janë orientuar drejt variableve dalëse. Menaxheri shpesh pret, derisa nuk ndodhë ndonjë krizë e pastaj të ndërmarrë aksion korrigjues. Në thelb, në kontrollin dalës zbatimi i vërtetë duhet vazhdimisht të matet përballë pritjeve për përcaktimin e ak-sionit të nevojshëm korrigjues. Kontrolli me angazhim kthyes ka dy avantazhe në krahasim me kontrollin paranda-lues.6) Së pari, kontrolli kthyes e furnizon menaxherin me informata të rëndësishme për atë se sa është efektive përpjekja e planifi kimit. Nëse angazhimi kthyes bën të ditur në devijime të vogla midis standardeve dhe zbatimit të realizuar, është evidente se planifi kimi ka qenë


në drejtim të detyrës. Nëse devijimi është i madh, menaxheri mund ta shfrytëzojë këtë infor-matë kur formulon plane të reja për t’i bërë ato më efi kase. Së dyti, kontrolli me angazhim kthyes mund ta rrit motivimin e të punësuarve. Njerëzit duan informata për atë se sa mirë i kanë kryer standardet e veta. Kontrolli me angazhim kthyes siguron informata të tilla.

Fotografi a 8-2Angazhimi i thjeshtë kthyes

Materiale

Fuqi punëtore ParaPajisje Plane

Proces Zbulim i devijimit

Procesi i korrigjimit

aksion korrigjues

Dalje

Angazhimi kthyes ka rol kritik në procesin e kontrollit. Ai përmban informata hyrëse në njësinë organizative që tregojnë se sa mirë është kryer puna dhe paraqesin udhërrëfyes për operacionet e mëtejshme. Angazhimi kthyes është pjesë e rëndësishme përbërëse e çdo pro-cesi të kontrollit. Ky angazhim siguron informata për vendime, të cilat do të aftësojnë siste-min. Në një sistem relativisht të mbyllur, angazhimi kthyes shpie drejt aftësimit automatik të sistemit. Në një sistem relativisht të hapur, ai fi tohet nga faktori njeri, i cili inicion dhe vendos. Angazhimi kthyes në kontroll përdoret për mbikëqyrje dhe për korrigjim të deviji-meve. Me informatat që fi tohen nga sistemi i tillë, ndërmarrja mund t’i mbikëqyrë aktivitetet me identifi kimin e atyre që nuk janë në pajtim me planet dhe të ndërmarrë aksion korrigjues. Një proces i tillë i thjeshtë i angazhimit kthyes është paraqitur në fotografi në 8.2.

Pyetje: 1. Si përkufi zohet kontrolli?2. Përmendi tre klasifi kimet e standardeve.3. Nëpër cilat faza kalon procesi i kontrollit?4. Si defi nohet kontrolli parandalues?5. Si përkufi zohet kontrolli feedback?


PLANIFIKIMI


ORGANIZIMI

KOORDINIMI

MOTIVIMI

KONTROLLI

VENDIMMARRJA


PJESA II


PASQYRAPASQYRA

Koncepti dhe thelbi i vendimmarrjesKushtet për vendimmarrjeLlojet e vendimeveProcesi i vendimmarrjes


ta sqaroni raportin e ndërsjellë midis planifi kimit dhe vendimmarrjes;ta sqaroni karakterin e vendimmarrjes;ta përkufi zoni vendimmarrjen;ta sqaroni karakterin e vendimeve organizative dhe personale;ta sqaroni karakterin e vendimeve të programuara dhe të paprogramuara;të përmendni së paku pesë dallime të vendimeve strategjike nga llojet tjera të vendimeve;t’i sqaroni fazat e caktuara të procesit të vendimmarrjes.


99VENDIMMARRJA

9.1. KONCEPTI DHE THELBI I VENDIMMARRJES

Vendimmarrja përfshinë zgjedhjen e rrjedhës së dëshiruar të aksionit prej dy apo më shumë alternativave. Kjo shpesh herë është e thjeshtë, nëse menaxheri duhet të marrë vendim që i punësuari të punoj jashtë orarit të punës, apo e ndërlikuar nëse menaxherët kulmorë vendo-sin se për ekspansionin e ndërmarrjes duhet të ndërtohet fabrikë e re. Vendimmarrja bëhet e ditur te individët apo grupet që marrin vendime. “Nëse ndërmarrja dëshiron të jetë e suk-sesshme, ajo doemos duhet të ketë njerëz, të cilët janë të gatshëm dhe të aftë për të përgatitur vendime, të cilat do të jenë më të mira për ndërmarrjen. Vendimmarrësit e tillë janë arkitektë të ndërmarrjes. Ata kanë aftësi të krijojnë vendime për problemet, të cilët ndodhin në sferën e tyre të përgjegjësisë."¹) Për procesin e vendimmarrjes mund të mendohet si për një tru dhe sistem nervor të një ndërmarrjeje. Vendimmarrësit e mbikëqyrin mjedisin ekstern, i zbulojnë mangësitë e zbatimit të pritur, i analizojnë alternativat potenciale dhe i ushtrojnë rrjedhat e reja të ak-sionit. Vendimmarrësi nuk është nën ndikim e vetëm të fakteve në një situatë të caktuar, por edhe nën ndikim të mjedisit ekonomik, politik dhe shoqëror. Elementet e përgjithshme të përfshira në të gjitha vendimet janë: kushtet e vendim-marrjes (rrezik, siguri dhe pasiguri), vendimmarrësi, qëllimet, defi nimi i problemit, formu-limi i rrjedhave alternative të aksionit, vlerësimi i alternativave, rangimi i alternativave; zgjedhja e njërës nga alternativat apo kombinimi i alternativave; zbatimi i vendimit dhe kontrollit. Vendimmarrja është njëri aspekt i sferës më të gjerë për zgjidhjen e problemit. Prob-lemi ekziston kur diçka nuk është siç duhet të jetë, p.sh menaxheri mëson se departamenti prodhon produkte jostandarde. Ai do të dojë ta ndryshojë këtë situatë. Që të mos përhapet problemi, ai duhet të bëjë diçka. Mund të furnizojë pajisje të re, sërish t’i stërvit punëtorët, t’i aftësojë makinat. Zgjedhja e njërës prej shumicës së alternativave të formuluara paraqet vendimmarrje. Kjo bëhet me qëllim që të zgjidhet problemi. Nga ky aspekt, vendimmarrja defi nohet si proces i identifi kimit dhe zgjidhjes së problemit. Identifi kimi i problemit është fazë, në të cilën informatat për mjedisin dhe kushtet organizative përdoren që të përcaktohet nëse është i detyrueshëm zbatimi dhe të vendoset di-agnoza e shkaqeve për mangësitë. Faza e zgjidhjes së problemit është kur analizohen rrjedhat alternative të aksioneve dhe një alternativë është zgjedhur dhe zbatuar. Vendimmarrja është proces racional për realizimin e qëllimeve. Tërë procesi është i varur nga qëllimet e ndërmar-rjes. Alternativa që është zgjedhur pamundëson realizimin e kompletuar të qëllimeve. Kjo është vetëm zgjidhje më e mirë që është në disponim nën rrethana të caktuara. Alternativat janë rrjedha të ndryshme të aksioneve që duhet t’i përgatitë vendimmarrësi, ndërsa zgjedhja do të bëhet midis tyre. Zgjedhja nënkupton dhënien e prioritetit për një alternativë të caktuar. Rangimi i alternativave bëhet sipas sigurisë dhe dobisë në realizimin e qëllimeve.

123VENDIMMARRJAKAPITULLI 9

Vendimmarrja (decision making) është proces i përcaktimit të problemeve, formu-limit të zgjidhjeve alternative të problemit, selektimit të alternativës, zbatimit të vendimit dhe kontrollit të tij. Vendimi (decision) nga ana tjetër, paraqet zgjedhje të bërë nga alterna-tivat në disponim. Vendimi është zgjedhje e alternativave konfl iktuoze. Vendimet merren në procesin e planifi kimit, por të gjitha vendimet nuk kanë karakter të planifi kuar. Vendimet, si produkt fi nal i procesit të vendimmarrjes dhe vendimet e planifi kuara për qëllimet, politikat dhe planet, si produkte fi nale të planifi kimit, nuk janë të njëjta, ashtu siç nuk janë identike teoria e vendimmarrjes dhe teoria e planifi kimit.

9.2. KUSHTET E VENDIMMARRJES

Në kushte ideale menaxheri duhet t’i posedojë të gjitha informatat e duhura për vendimmar-rje. Por, në realitet, disa punë janë të panjohura, kështu që vendimet përgatiten në kushte të rrezikut dhe të pasigurisë. Kushtet e vendimmarrjes mund të jenë: siguria, rreziku dhe pa-siguria (fotografua 9.1). Kushtet e vendimarrjes lëvizin nga siguria drejt pasigurisë. Kushti i rrezikut mund të përmbajë siguri objektive dhe subjektive.

Fotografi a9-1 Kushte të vendimmarrjes

Siguri komplete

Siguri objektive

Siguri subjektive

Rrezik

Pasiguri komplete

Burimi: Sipas Don Hellriegel, John W. Slocum: Management. A contingency approach, Addison-Wesley publishing company, Reading, Massachusetts, 1974 , p. 159

Siguria (certainty) në vendimmarrje është kur menaxheri saktësisht e di se çfarë do të ndodhë, kur ka njohuri komplete për rezultatet nga secili vendim dhe kur i ka të gjitha informatat për vendimmarrje. Rreziku (risk) në vendimmarrje është kur menaxheri ka informata të pjesërishme në disponim, të cilat nuk janë të mjaftueshme për t’u dhënë përgjigje të gjitha pyetjeve për


vlerësimin e rezultateve të çdo alternative. Numri më i madh i vendimeve të menaxherëve përgatiten në kushte të rrezikut. Metoda, e cila shfrytëzohet gjatë vendimmarrjes në kushte të rrezikut është vlerësimi i sigurisë. Informatat që ekzistojnë janë të mjaftueshme për të parashikuar sigurinë për ndodhjen e ndonjë alternative. Siguria mund të jetë objektive dhe subjektive. Siguria objektive është situata, në të cilën menaxheri, me siguri relative, mund të përcaktojë sigurinë, se secila nga alternativat e mundshme do të ndodhë. Ndonjëherë, menaxheri është në situatë të mos mund të përcaktojë sigurinë përkatëse, të vlerësuar, objektive. Në situata të tilla, ai përfshinë siguri subjektive. Siguria subjektive është situatë, në të cilën menaxheri përcakton sigurinë për secilën alternativë në bazë të bindjes së tij personale se çdo gjendje e ardhshme do të ndodhë. Siguria subjektive është unike për menaxherin, një menaxher tjetër mund të përcaktojë një siguri tjetër në bazë të bindjes së tij dhe për shkaqe të ndryshme. Pasiguria (uncertainty) është kur menaxheri nuk ka informata apo njohuri që mund të shfrytëzojë si bazë për përcaktimin e sigurisë së ndonjë alternative. Menaxheri ndjenë se nuk mund ta vlerësoje sigurinë e çdo alternative, meqë nuk ka udhërrëfyes për atë. Menaxherët gjatë vendimmarrjes e shfrytëzojnë edhe intuitën. Vendimmarrja me ndihmën e intuitës është qasje praktike në mjedisin bashkëkohor. Ndonjëherë intuita paraqet qasje kryesore në marrjen e vendimeve. Çfarë roli ka intuita në vendimmarrjen dhe si përku-fi zohet? Intuita u ndihmon menaxherëve që ta përmirësojnë vendimmarrjen. Vendimmarrja intuitive është proces i nënvetëdijshëm i vendimmarrjes i mbështetur në përvojën dhe në akumulimin e arsyetimeve.

Fotografi a 9-2Faktorët që ndikojnë mbi intuitën

Menaxherët marrin vendime të mbështetura në vlera

etike apo kulturës

Vendime të mbështetura në

vlera

Menaxherët marrin vendime të mbështetura në përvojën

e tyre paraprake

Vendime të mbështetura në dijeni

Menaxherët përdorin vendime të mbështetura në

aftësi, dijeni dhe stërvitje

Vendime të mbështetura në

përvojën

Vendime të iniciuara në gjendje afekti

INTUITA

Menaxherët marrin vendime të mbështetura në ndjenja

apo emocione

Proces i nënvetëdijshëm

mental

Menaxherët përdorin të dhëna nga nënvetëdija që duhet t’u ndihmojnë të marrin vendime

Burimi: Përshtatur, sipas, Lisa A.Burke, Monica K.Miller: "Taking the mystery out of intuitive decision ma king", Academy of Management Executive, Vol.13, No.4, October 1999, p.91-92 i Stephen P. Robbins, Mary Coulter: Management, 7th edition, Prentice-Hall, New Jersey, 2002, p. 158


Intuita paraqet aftësi të rëndësishme apo shqisë të gjashtë të menaxherit në një mjedis turbulent. Të menduarit analitik dhe intuita janë bazë për marrjen e vendimeve nga ana e menaxherëve. Intuita është e determinuar prej pesë faktorëve të paraqitur në fotografi në 9.2. Ata janë si vijon: 1. Vendime të mbështetura në përvojë. Prej gjithsej 60 përgjegjësve, 56% kanë konsideruar se i kanë mbështetur vendimet e tyre intuiteve në përvojën. Sukseset dhe dështimet e akumuluara në punë dhe në jetën e përditshme personale, kanë formuar një paket të përvojave, në të cilat janë mbështetur në raste të caktuara. Kjo bën të ditur në atë se intuita i ngjan hartës apo skemës mentale, e cila rezulton nga përvoja e fi tuar me praktikën disavjeçare. Disa individë i shqyrtojnë këto përvoja dhe marrin vendime në bazë të përvojave të tyre të kaluara.

2. Vendime të iniciuara në gjendje të afektit. Dyzet për qind e të anketuarve janë prononcuar se intuita mbështetet në përvojat apo emocionet personale kur asaj i janë prezantuar informatat lidhur me procesin e vendimmarrjes.

3. Vendime të mbështetura në dituri. Disa përgjegjës të caktuar apo 23% e kanë karakterizuar intuitën se mbështetet në dituri dhe shkathtësi të fi tuara në seminare për stërvitje dhe prej librave. 4. Procesi i nënvetëdijshëm mental. Përgjegjësit e tjerë apo 11 % e kanë përshkruar vendimmarrjen intuitive si proces të nënvetëdijshëm, i cili ndodhë në mënyrë automatike në prapavijë. Nënvetëdija përmban të dhëna, të cilat mund ta bartin pjesën e vetëdijshme të trurit në një drejtim të përcaktuar. Nënvetëdija ndihmon në udhëheqjen sipas një shtegu të përcaktuar me qëllim që të merren vendime kur nuk ka informatë të arritshme. 5. Vendime të mbështetura në vlera. Disa nga përgjegjësit apo pjesa e mbetur prej 10 për qind kanë bërë të ditur se intuita përfshinë edhe disa elemente të introspektimit personal nga vendimmarrësit me qëllim që të marrin vendim, i cili është në pajtim ose me kodeksin e tyre personal moral ose nga ana tjetër me kulturën, e cila mbisundon në kompaninë. Fitohet përshtypje se gravitohet rreth ndjenjës për etikë apo ndjenjës për obligimin moral drejt biznesit apo drejt konsumatorit. Dobitë nga përfshirja e intuitës në vendimmarrjen e vendit të punës janë: ²) 1. Mundëson marrjen e vendimeve ekspeditive. Përgjegjësit kanë konsideruar se dobi të drejtpërdrejt nga intuita është se ajo e shpejton procesin e vendimmarrjes. Thënë thjesht, me zvogëlimin e sasisë së të dhënave të kërkuara shpejtohet procesi i vendimmarrjes, i matur nga aspekti i kohëzgjatjes. Si shembuj për dobi nga ky lloj mund të përmenden si vijon: shpie drejt marrjes më të shpejtë të vendimeve; mundëson vendimmarrje pa të gjitha të dhënat; shpie drejt realizimit më të lehtë të qëllimit; mundëson aftësim fl eksibil të mjedisit të ndryshueshëm, etj. 2. Përmirëson vendimin përfundimtar. Disa nga përgjegjësit janë prononcuar se kanë pasur dobi nga intuita në krahasim me realizimin e rezultateve më të mira nga procesi i vendimmarrjes. Si shembuj për dobi të këtij lloji mund të përmenden si vijon: rritë kënaqësinë e konsumatorëve, parandalon rezultatet negative, siguron identifi kim dhe kontrollim, shpie drejt cilësisë më të lartë të produktit, mundëson marrëdhënie korrekte midis njerëzve dhe ngjashëm. 3. Përmirëson zhvillimin personal. Përgjegjësit e kanë konsideruar intuitën si mënyrë për realizimin e dobisë personale, përmirësim të personaleve apo u ka mundësuar të


pajisen me elemente të fuqisë. Si shembull për dobi nga ky lloj mund të përmenden si vijon: u jep më shumë fuqi të punësuarve, krijon mundësi për rritje, zhvillon instinktin te njerëzit, mundëson shfrytëzim të përvojës së individit gjatë vendimmarrjes, lejon ndërmarrjen e rrezikut dhe ngjashëm. 4. Promovon vendim,e të cilat janë në pajtueshmëri me kulturën e kompanisë. Përgjegjësit kanë deklaruar se intuita u ka ndihmuar të marrin vendime, të cilat janë në pajtueshmëri me kulturën dhe vlerat të cilat ekzistojnë në kompaninë e tyre. Marrja e vendimeve të mbështetura në intuitën nënkupton që menaxheri të disponojë përvojë për një problem të caktuar apo vlerësim të alternativës dhe arsyetimit, në vend të analizimit sistematik të problemit.

9.3. LLOJET E VENDIMEVE

Vendimmarrja kurrë nuk ka qenë e lehtë, ndërsa në botën e sotme të ndryshimeve të shpejta dhe mjedisit kompleks, kjo paraqet sfi dë të rritur për menaxherët. Rëndësia e vendimmarrjes në vendimmarrjen e përditshme të menaxherit nuk mund të jetë e prepotencuar. Vendimmarrja si proces ka si rezultat vendimin. Vendimi është zgjedhje e bërë nga alternativat disponuese. Çdo vendim është i përgatitur në kontekst të mjedisit që e rrethon. Menaxherët përgatitin vendime, të cilat mund të jenë: organizative, personale, themelore, rutinore, strategjike, taktike, të programuara dhe të paprogramuara.³) Vendime organizative janë ata që menaxheri i përgatitë lidhur me rolin e tij zyrtar si menaxher. Pranimi i strategjive, vendosja e qëllimeve, formulimi i politikave dhe planeve paraqesin shembuj për vendimet organizative. Vendime organizative janë ato vendime, të cilat menaxheri i merr si individ, e jo si anëtar i ndërmarrjes. Vendimet e tilla nuk u delegohen të tjerëve, meqë zbatimi i tyre nuk kërkon mbështetjen e individëve në ndërmarrje. Vendimet që të ndryshohet ndërmarrja, të shkohet në shëtitje, të tërhiqet nga anëtarësimi në ndonjë klub, janë vendime personale. Vendimet themelore shqyrtohen si të papërsëritshme për nga natyra e vet dhe kanë rëndësi vendimtare për ndërmarrjen. Zgjedhja e lokalitetit për fabrikë të re, vendosja e produktit të ri në programin prodhues, fi timi i tregjeve të reja janë vendime themelore. Vendimet rutinore shpesh janë të përsëritshme për nga natyra e vet dhe kanë ndikim të pakonsiderueshëm mbi ndërmarrjen. Prandaj, numri më i madh i ndërmarrjeve kanë procedura të formuluara për t’i shpjerë menaxherët në situata të tilla. Vendimi për promovimin e kuadrove, punësimin e kuadrove me arsim të lartë, nivelin e rezervave, sa të paguhen të sapo punësuarit janë shembuj për vendimet rutinore. Krahas llojeve paraprake, vendimet mund të jenë strategjike dhe taktike. Ndarja është bërë në varësi nga koha e nevojshme për realizimin e tyre. Vendimet taktike nuk janë komplekse dhe kanë të bëjnë me një afat të shkurtër. Vendimet taktike janë me rëndësi të posaçme për ndërmarrjen në periudhë prej një viti. Vendimet taktike për nga natyra e tyre nuk janë komplekse, meqë faktorët e ekonomizimit janë relativisht stabil në afat të shkurtër dhe gjatë përgatitjes së tyre nuk përfshihen faktorë të shumtë. Vendimet strategjike janë


komplekse dhe janë me rëndësi të posaçme për ndërmarrjen në një afat të gjatë. Në një afat të gjatë suksesi i ndërmarrjes nuk është kushtëzuar nga sistemi efi kas i kontabilitetit, nga marrëdhëniet e mira njerëzore, nga struktura organizative, nga lloji i kontrollit, nga përpjekja e rritur e referentëve për shitje, nga humanizimi i kushteve për punë. Gjithsesi, ato janë të rëndësishme, por suksesi afatgjatë është rezultat i strategjive të pranuara. Si rezultat i kësaj, parashtrohet pyetja se çfarë është karakteri i vendimeve strategjike apo cilat janë karakteristikat e tyre? Karakteristikat e vendimeve strategjike janë: 4) 1. kanë të bëjnë me mjedisin e veprimit të aktivitetit të ndërmarrjes, gjegjësisht nëse duhet të përqendrohet ndërmarrja në aktivitete vetëm në një sferë apo në më shumë; 2. përfshijnë harmonizimin e aktiviteteve të ndërmarrjes me mjedisin, në të cilin vepron ajo; 3. përfshijnë harmonizimin e aktiviteteve të ndërmarrjes me resurset disponuese; 4. kanë ndikim vendimtar mbi resurset; 5. ndikojnë në orientimin afatgjatë të ndërmarrjes;

6. sipas natyrës së tyre, zakonisht janë komplekse, meqë përfshijnë faktorë të shumtë të brendshëm dhe të jashtëm.Menaxhment-vendimet bëjnë pjesë në njërën prej dy kategorive: të programuara dhe të paprogramuara. Karakteristikat e vendimeve të programuara dhe të paprogramuara janë paraqitur në tabelën 9.1

Tabela9-1 Karakteristika të vendimeve të programuara dhe të paprogramuara

Natyra e problemit thjeshtë dhe rutinore ndërlikuar, unikeSituata e zbatimit përsëritëse unikateMetoda e zgjidhjes - tradicional shprehi, politikë arsyetim, intuitë

rregulla, parime kreativitet- bashkëkohor hulumtime operative heuristikeShembuj furnizim, punësim shitje,

promovim të kuadrove, pagesë të sapopunësuarve

fabrikë e re, produkti i rifi tim të tregjeve të reja,hulumtim të produktit të ri

Mënyra e ndikimit ndikim në punën rrjedhëse ndikim vendimtar në suksesin afatgjatë

Mënyra e përgatitjes lehtë vështirëLloji i aftësisë mekanike inventivitet dhe kreativitet

Elemente të dallimit Të programuara Të paprogramuaraLloje të vendimeve

Burimi: Sipas, Gary Dessler: Organization and management. A contingency approach, Prentice-Hall, Inc., Engle-wood Cliffs, New Jersey, 1976, 217-218


Vendimet e programuara (programmed decisions) janë të përsëritshme, qartazi të defi nuara dhe rutinore. Ato përgatiten në frymën e rutinës dhe ekizston procedurë për zgjid-hjen e problemit. Ka mjaft informata për problemin, alternativat janë saktësisht të defi nuara, ekziston siguri relative se alternativa e zgjedhur do të jetë e suksesshme. Nëse situata e dhënë ndodhë shpesh, atëherë menaxherët formulojnë parime, rregulla apo procedura, si ko-rnizë për vendimmarrje. Shembujt për vendimet e programuara janë: punësimi i punëtorëve, servisimi i produkteve, pagat e punëtorëve, shitja e produkteve apo shërbimeve në kredi, mënyra e pagesës gjatë furnizimit. Siç duket, këto vendime janë më të lehta për përgatitje nga ana e menaxherëve. Vendimet e paprogramuara (nonprogrammed decisions) përgatiten për situatë unike, të papërsëritshme. Vendimet e paprogramuara përfshijnë obligime të rëndësishme për ndërmarrjen dhe janë bazë për suksesin e ardhshëm. Politikë, rregulla apo parime të formu-luara për zgjidhjen e problemit nuk ekzistojnë, meqë ai nuk ka ndodhur më parë. Vendimet e paprogramuara janë të parregullta dhe të defi nuara në mënyrë të pasaktë. Informata për problemin vështirë se grumbullohen, kritere për zgjidhje nuk ekzistojnë, ndërsa alternativat janë gjithnjë të pasigurta. Ekziston pasiguri nëse zgjidhja e propozuar do ta zgjidhë proble-min. Si shembuj për vendimet e paprogramuara mund të përmenden: vendosja e produktit të ri, ndërtimi i fabrikës së re, ekspansioni në tregje të reja, hulumtimi dhe zhvillimi i produktit të ri, mbyllje të fabrikës për shkak të humbjeve. Sipas karakterit të tyre, vendimet e papro-gramuara janë shumë të ndërlikuara, të rëndësishme dhe të parëndësishme për menaxherin. Në këtë kontekst, veçanërisht do të elaborohen marrëdhëniet midis niveleve të menaxhmentit, llojet e vendimeve dhe problemet. Marrëdhëniet e ndërsjella janë paraqitur në fotografi në 9.3.

Fotografi a 9-3Nivelet e menaxhmentit, llojet e vendimeve dhe problemi

Nivelet e menaxhmentit Llojet e vendimeve Llojet e

problemeve

Të programuaraKulmor të ndërlikuara

I ulët të thjeshta

I mesëm

Të paprogramuara

Burimi: Sipas P. Robbins, David A. DeCenzo: Fundamentals of management, third edition, Prentice-Hall, Upper Saddle River, New Jersey, 2001, p.146


Problemet, sipas natyrës së tyre, mund të grupohen në dy grupe: të thjeshta dhe të ndërli-kuara. Problemet e thjeshta defi nohen lehtë dhe janë të ngjashme midis vete, për zgjidhjen e tyre miratohen vendime të programuara, ndërsa ata i marrin menaxherët e nivelit të lartë në shkalloren e menaxhmentit apo menaxherët e nivelit të mesëm. Problemet e ndërlikuara, si-pas natyrës së tyre, janë të reja dhe për to informatat nuk janë të kompletuara. Për zgjidhjen e problemeve të ndërlikuara miratohen vendime të paprogramuara, të cilat dominojnë në nivel të lartë të menaxhmentit, nga menaxherët kulmorë dhe nga menaxherët e nivelit të mesëm.

9.4. PROCESI I VENDIMMARRJES

Vendimmarrja është zgjedhja e një alternative, nga dy apo më shumë, me të cilën orientohet aksioni dhe zgjidhet problemi. Procesi i vendimmarrjes është tentim racional i menaxherit që t’i realizojë qëllimet e njësisë organizative. Procesi i vendimmarrjes fi llon dhe përfundon me qëllimet. Procesin e vendimmarrjes mund ta përbëjnë fazat vijuese: defi nimi i problemit, grumbullimi i informatave, formulimi i alternativave, vlerësimi i alternativave, zgjedhje të alternativës, zbatimi i ndalesës së alternativës dhe kontrollit (fotografi a 9.4).

Fotografi a9-4 Procesi i vendimmarrjes

1. Defi nimi i problemit

Procesi i vendimmarrjes

7. Kontrolli

2. Grumbullimi i informatave

3. Formulimi i alternativave

4. Vlerësimi i alternativave

5. Zgjedhja e alternativës

6. Zbatimi i alternativës së zgjedhur


Defi nimi i problemit është faza e parë në procesin e vendimmarrjes. Problemi (problem) paraqet sjellje të padëshiruar apo rezultat përfundimtar, i cili kërkon korrigjim. Defi nimi i problemit është vendim i miratuar nga menaxherët. Devijimet shqyrtohen si probleme dhe për këtë nevojitet aksion me qëllim që ato të korrigjohen. Zgjidhja e problemit (problem solving) është punë e ndërlikuar dhe me përgjegjësi. Në ndërlikueshmërinë e problemit ndikojnë faktorë të shumtë me veprim të ndryshëm. Nga zgjidhja e drejtë e problemit varet edhe suksesi i ndërmarrjes. Grumbullimi i informatave është faza e dytë në procesin e vendimmarrjes. Informatat grumbullohen me qëllim që të defi nohet problemi, të formulohen alternativat, të vlerësohen zgjidhjet alternative dhe të vlerësohen efektet nga zgjidhja e zgjedhur. Informatat mund të grupohen sipas ndonjë rendi, si p.sh: grupim të informatave sipas saktësisë së tyre, grupim të informatave si shumë të rëndësishme dhe të parëndësishme, rregullim të informatave nga aspekti i kohës, informata për mjedisin e veçantë dhe atë të përgjithshëm, nënrenditje të informatave nga aspekti i arsyes dhe efekteve, klasifi kim i informatave sipas burimeve, dimensioni kohor i informatave dhe ngjashëm. Formulimi i alternativave është faza e tretë në procesin e vendimmarrjes. Menaxheri formulon rrjedha alternative të aksionit, të cilat mund të jenë zgjidhje të problemit. Normalisht, numri i alternativave është i kufi zuar, jo vetëm nga koha disponuese për vendimmarrje por edhe nga rëndësia e vendimit. Në kuadër të kësaj faze formulohen pyetjet vijuese: 1. Pse nevojitet formulimi i alternativave? 2. Prej çka varet numri i alternativave? 3. Cilat kushte duhet t’i përmbushë alternativa?

Formulimi i alternativave nevojitet për shkak të faktit se nuk ekziston vetëm një zgjidhje e problemit. Nga aspekti teorik, numri i alternativave nuk është i kufi zuar. Vendimmarrja e vërtetë ekziston vetëm nëse zgjedhet një zgjidhje e mundshme prej më shumë zgjidhjeve të formuluara alternative. Vendimmarrja detyron vendimmarrësit që në mënyrë më rrënjësore t’i qasen problemit dhe të propozojnë më shumë zgjidhje. Formulimi i alternativave, pak a shumë në numër, varet nga informatat disponuese, nga koha disponuese për vendimmarrje, nga rëndësia e vendimit, si dhe nga kuadrot disponuese. Në masë të madhe formulimi i alternativave varet nga vendimmarrësi. Vendimmarrësi mund të jetë në rolin e subjektit ekonomik apo të subjektit administrativ. Subjekti ekonomik di gjithçka për alternativat dhe rezultatet e tyre. Zgjedhja midis alternativave do të jetë sipas sistemit të vlerave që përfshijnë maksimizimin e rezultateve. Ai nuk është i njoftuar me të gjitha alternativat disponuese dhe nuk mund të mos i njohë të gjitha pasojat gjatë zgjedhjes së njërës prej alternativave në krahasim me tjetrën. Njeriu administrativ ka për qëllim një zgjidhje të kënaqshme, në vend të zgjidhjes maksimale të mundshme. Vendimmarrësi heton alternativën, e cila kënaqë ndonjë nivel maksimal të kënaqësisë lidhur me qëllimet e dëshiruara. Çdo zgjidhje alternative duhet të plotësojë kushte të caktuara. Kështu alternativa duhet të jetë e realizueshme, reale, të jetë në pajtim me qëllimet e planifi kuara të ndërmarrjes dhe t’i përmbajë efektet dhe rreziqet nga zbatimi. Vlerësimi i alternativave është faza e katërt në procesin e vendimmarrjes. Pasi që alternativat do të formulohen, secilën prej tyre vendimmarrësi, doemos duhet ta analizojë në mënyrë kritike, nga aspekti i epërsive dhe dobësive. Po ashtu, çdo alternativë doemos duhet të jetë e vlerësuar nga aspekti i kushteve eksterne dhe interne të mjedisit. Përgjigje,


doemos të sigurohet në pyetjen se çfarë do të ndodhë nëse ndërmerret kjo rrjedhë e aksionit? Faktorët eksternë mund ta detyrojnë menaxherin që të përgatitë një vendim më pak optimal. Çdo alternativë vlerësohet sipas kritereve të ndryshme. Formulimi i kritereve për vlerësim të alternativave është çelës i rëndësishëm në marrjen e vendimeve. Zgjedhja e alternativës është faza e pestë në procesin e vendimmarrjes. Vendimmar-rja është zgjedhje e alternativës, e cila duhet ta zgjidhë problemin. Kjo është një fazë kritike e zgjedhjes së alternativës më të mirë nga alternativat e numërta dhe të vlerësuara. Gjatë zgjedhjes së zgjidhjes më të mirë të problemit, menaxheri duhet të mendojë për efektet afats-hkurte dhe afatgjate të çdo zgjidhjeje të mundshme. Qëllimi i menaxherit është të zgjedhë vendim me rrezik dhe pasiguri më të vogël. Për menaxherin ky hap është veçanërisht i vështirë. Suksesshmëria e menaxherit vlerësohet nga aspekti i aftësisë së tij për të selektuar rrjedhën më të mirë të aksionit nga disa zgjidhjet e mundshme alternative. Zbatimi i alternativës së zgjedhur është faza e gjashtë në procesin e vendimmarrjes. Vendimi duhet të realizohet. Zbatimi përfshinë përdorimin e aftësisë menaxhuese që të sigu-rohet se është duke u realizuar alternativa e zgjedhur. Suksesi përfundimtar i alternativës së zgjedhur varet nga mundësia që ajo të zbatohet në aksion. Aftësia për komunikim, motivim dhe për koordinim, doemos duhet të përdoret që të sigurohet që vendimi të jetë i zbatuar. Kontrollimi është faza e shtatë në procesin e vendimmarrjes, gjegjësisht e fundit. Ka të bëjë me atë se sa mirë është kryer vendimi nga njëra anë, dhe nga tjetra, nëse zgjidhja ka qenë efi kase në realizimin e qëllimit të ndërmarrjes. Kontrolli është i rëndësishëm, meqë vendimmarrja është proces i vazhdueshëm. Ai nuk përfundon me votimin e vendimit. Kon-trolli siguron informata për menaxherin për fi llimin e ciklit të ri të vendimmarrjes. Zgjidhja e problemit ndoshta do të ketë sukses parcial, që prodhon analizë të re të problemit, formulim dhe vlerësim të alternativave, zgjedhje të alternativës dhe realizim të saj. Kontrolli vlerëson nëse nevojitet të përgatitet vendim i ri.

Pyetje:

1. Çka është vendimi, e çka është vendimmarrja?2. Cilat janë elementet e përgjithshme të përfshira në të gjitha vendimet?3. Si defi nohet siguria, rreziku dhe pasiguria?4. Përmendi llojet e vendimeve.5. Cilat janë karakteristikat e vendimeve të programuara dhe të paprogramuara?6. Përmendi fazat në procesin e vendimmarrjes.


FUSNOTAT

KAPITULLI 1

1) Harold Koontz, Cyril O'Donnell: Principles of mana gement: An analysis of managerial functions, McGraw-Hill Book Company, Inc., New York, 1976, p. 47-48

2) Michael I. Kami: Business planning as business op portunity, vo Peter F. Drucker: Prepearing tomorrow’s business leaders today, Prentice-Hall, Inc., Englewood Cliffs, New Jersey, 1969, p. 103

3) William D. Hitt: Management in action. Guidelines for New managers, Battelle press, Columbus, 1985, p.80

KAPITULLI 2

1) William McNair Fox: The management process. An In tegrated functional approach, Richard D. Irwin, Inc., Homewood, Illinois, 1963, p. 3

2) Wayne R. Mondy, Robert E. Holmes, Edwin B. Flippo: Management. Concepts and practices, Allyn & Bacon, Inc, Boston, 1980, p. 10

3) James E. Morgan, Jr.: Principles of administrative and supervisory management, Prentice-Hall, Inc., Englewood Cliffs, New Jersey, 1983, p. 6

4) John R. Schermerhorn, Jr., : Management, 7th edition, John Wiley & Sons, Inc., New York, 2002, p.24

5) Ricky W. Griffi n: Fundamentals of management. Core concepts and applications, Hougton Miffl in Company, Boston, 1997, p.8

6) Claude S. George, Jr.: Management for business and industry, Prentice Hall, Inc., Englewood Cliffs, New Jer sey, 1970, p. 15-16

7) Richard A. Johnson, Monsen R. Joseph, Henry P. Knowless, Borje D. Saxberg: Management, systems and society. An introduction, Goodyear publishing company, Inc., Pacifi c Palisades, California, 1976, p. 7

KAPITULLI 4

1) Ralph C. Davis: Industrial organization and manage ment, Harper and Brothers, Publishers, New York, 1957, p.57-58

KAPITULLI 5 1) George R. Terry: Principles of management,

Richard D. Irwin, Inc., Homewood, Illinois, 1972, p. 299

2) Max Weber: The theory of social and economic orga nization, translated by A. M. Henderson, Talcott Parsos, The free press Collier MacMillan publishers, London, 1964, p. 330-333

3) Michael A. Hitt, R. Dennis Middlemist, Robert L. Mathis: Management. Concepts and effective practice West publishang company, Saint Pail, 1986, p. 50-51.

4) Ramon J. Aldag, Timothy M. Stearns: Management, South - Western Publishing Co., Cincinnati, 1987 p. 306 309

5) Richard L. Daft, Dorothy Marcic: Understanding Man agement, 3rd. ed., Harcourt College Dublishers, San Diego, 2001, p. 226

6) C. W. Barkdull: "Span of control - A Method of evalua tion", Michigan business review, Vol. 15, No. 3, may 1963, p. 26-27

7) Harold Stieglitz: "Optimizing span of control", Man agement report, Vol. 24, No. 9, September 1962, p. 26

8) William H. Newman: Administrative action. The Tech niques of organization and management, Prentice-Hall, Inc., New York, 1971, p. 264

KAPITULLI 7

1) Bernard Berelson, Gary A. Steiner: Human behavior. An Inventory of scientifi c fi ndings, Harcourt, Brace Jovanovisch, Inc., New York, 1964, p. 240

2) Fred Luthans, Richard Schonberger, Rassel Morey: In troduction to management. A contingency approach, McGraw-Hill Book Company, Inc., New York, 1976, p. 272

3) Fred Luthans, Richard Schonberger, Rassel Morey: In troduction to management. A contingency approach, McGraw-Hill Book Company, Inc., New York, 1976, p. 27

4) M. Scott Myers: Conditions for manager motivation, vo Edward C. Bursk, Timothy B. Blodgett (eds.)

133FUSNOTAT

: Developing executive leaders, Harvard University press, Cambridge, Massachusetts, 1971, p. 136

KAPITULLI 8

1) Don Hellriegel, John W. Slocum: Management. A Con tingency approach, Addison-Wesley publishing com pany, Reading, Massachusetts, 1974, p. 244

2) Dan Voich, Jr., Daniel A. Wren: Principles of manage ment resources and systems, The Ronald Press com pany, New York, 1968, p. 229

3) Henry Fayol: General and industial management, Sir ISAAC Pitman & sons, Ltd., London, 1949, p.107

4) Stephen Robbins, Debu Mukerji: Managing organiza tions. New Challenge and perspectives, Prentice-Hall, Pty. Ltd., Sydney, 1990, p. 359-360

5) Harold Koontz, Robbert W. Bradspies: "Managing through feedforëard control", Business horizons, June 1972, p. 29

6) Stephen Robbins, Debu Mukerji: Managing organiza tions. New Challenge and perspectives, Prentice-Hall, Pty. Ltd., Sydney, 1990, p. 364

KAPITULLI 9

1) Wayne R. Mondy, Robert E. Holmes, Edwin B. Flippo: Management: concepts and practices, Allyn and Ba con, Inc., Boston, 1980, p. 120

2) Lisa A.Burke, Monica K.Miller: "Taking the mystery out of intuitive decision making", Academy ofManagement Executive, Vol.13, No.4, October 1999, p.95

3) Richard M. Hodgetts: Management. Theory, process and practice, Ë. B. Saunders company, Philadelphia, 1975, p. 228-230

4) Peter Lawrence, Ken Elliott: Introducing management, Penguin books, Ltd., Middlesex, England, 1985, p. 418 419

134 FUSNOTAT

FJALORI AAftësi – kapacitet i individit të veprojë në mënyrë efektive me rrethimin e tij (7)Aftësi analitike – aftësi e menaxherit për të përdorur qasje apo teknikë logjike dhe shkencore në analiz-imin e problemeve dhe mundësive (2)Aftësi për diagnozë – paraqet aftësinë e menaxherit të propozojë përgjigje më përkatëse për një problem përkatës (2)Aftësi komunikative – aftësi për të siguruar infor-mata në formë gojore dhe të shkruar nga të tjerët në organizatë, me qëllim që të realizohet rezultati i dëshiruar (2)Aftësi konceptive – përfshinë aftësinë që të shi-het ndërmarrja në tërësi, gjegjësisht të dallohet: se si funksionet e ndryshme në ndërmarrje varen nga njëra-tjetra, se si ndryshimet në cilëndo pjesë ndiko-jnë te gjithë të tjerat, si dhe të zgjerohet parafytyrimi i ilustruar i raporteve të ndërmarrjes në industrinë, komunën, forcat ekonomike dhe shoqërore të kombit si tërësi (2)Aftësi njerëzore – aftësia e menaxherit për të punuar në mënyrë efektive si anëtar i grupit dhe të ndërtojë përpjekje për bashkëpunim në kuadër të ekipit që ai e drejton (2)Aftësi për menaxhim të kohës – nënkupton aftësinë menaxhuese për t’i dhënë prioritet punës, të punohet në mënyrë efi kase dhe delegim të punës (2)Aftësi për vendimmarrje – aftësia menaxhuese për selektimin e rrjedhave të aksioneve me qëllim që të zgjidhen probleme konkrete apo më shumë probleme (2)Aftësi teknike – përfshinë njohuri të specializuar, af-tësi analitike në kuadër të specialitetit, si dhe shkath-tësi e përdorimit të mjeteve dhe teknikës nga disip-lina konkrete. (2)Autoritet – e drejtë urdhëruese apo e drejtë e rregulluar me ligj, menaxheri vendosë, të urdhërojë apo të zbatojë (5)

BBurime të statusit – kanë të bëjnë me vetë punën, me nivelin e ushtrimit të punës në ndërmarrje dhe me karakteristikat e individit (7)Buxheti është një lloj i planit të papërsëritshëm, i cili i përfshinë resurset fi nanciare të nevojshme për zbati-min e një aktiviteti të caktuar (4)

Burokraci – model universal i strukturës organiza-tive, i mbështetur në sistemin juridik dhe formal të autoritetit (5)

DDelegimi – proces i ndarjes së detyrave, autoritetit dhe sigurimit të pranimit të përgjegjësisë, me qëllim që të realizohen ato detyra prej personave të tjerë (5)Departamentizimi – sferë e caktuar në një ndërmar-rje, mbi të cilën menaxheri ka autoritet për ushtrimin e aktiviteteve konkrete (5)Disenjim organizativ – proces, në të cilin menax-herët ndryshojnë strukturën organizative ( 5 )

EEfektivitet – niveli, deri te i cili ndërmarrja i reali-zon qëllimet e vendosura (1)Efi kasitet – raporti midis hyrjes dhe daljes (1)

FFuqi – aftësi e zbatimit të ndikimit mbi të tjerët apo detyrim i të tjerëve për ta zbatuar punën (7)Funksion – sferë e aktiviteteve që i ushtron menax-heri (1)Funksione të menaxhmentit – planifi kimi, orga-nizimi, koordinimi, motivimi dhe kontrolli (1)

KKontrolli – ka të bëjë: me rezultatet e realizuara me standarde, diagnostifi kimin e shkaqeve për devi-jimin e rezultateve të arritura nga ato të dëshiruara dhe ndërmarrja e aksionit korrigjues, kur paraqitet nevoja (8)Kontrolli historik – i mat rezultatet, pasi të ekzis-tojnë faktet (8)Kontrolli i parashikimit – kontrolli, i cili mund të anticipojë dhe të identifi kojë probleme para se të ndodhin (8)Kontrolli me angazhim kthyes – përqendrohet në rezultatet e ndërmarrjes (8)Kontrolli parandalues – përqendrohet në resurset njerëzore, materiale dhe fi nanciare, të cilat hyjnë në ndërmarrjen (8)Kontrolli proaktiv – mbikëqyrje të ndryshimeve në vlerat e variablave të mjedisit, ndërsa korrigjime zbatohen para se sistemi të sulmohet dukshëm (8)Kontrolli retroaktiv – zbatohet kur të ndodhë mos-marrëveshje midis vlerës standarde dhe të arriturave reale (8)

135FJALORI

Koordinimi – lidhje e sinkronizuar e punës, së zbat-uar nga njerëz tjerë në njësi të ndryshme organiza-tive, për realizimin e qëllimeve të ndërmarrjes. (6)

MMenaxher – çdonjëri që në çfarëdo niveli të orga-nizimit e orienton përpjekjen e njerëzve tjerë për re-alizimin e qëllimeve (2)Menaxher projektues – përgjegjës për zbatimin e detyrës së projektuar, në një afat të përcaktuar, me resurse disponuese (2)Menaxher stafi – përdor diturinë eksperte për këshil-limin e menaxherëve linearë (2)Menaxhment – proces universal i zbatimit efektiv dhe efi kas të punës me ndihmën e njerëzve të tjerë dhe angazhimin e resurseve për realizimin e qëllime-ve, paraprakisht të defi nuara të ndërmarrjes (1)Menaxhment kulmor – grupi përgjegjës për për-gatitjen e politikës afariste, për orientimin dhe për suksesin e të gjitha aktiviteteve të ndërmarrjes (1)Menaxhment i mesëm – grupi përgjegjës për zbati-min dhe interpretimin e politikës në ndërmarrje dhe për punën e suksesshme të departamentit apo dikas-terit. (1)Menaxhment i nivelit më të ulët – grupi përgjegjës për zbatimin konkret të politikave dhe për realizimin e qëllimeve të njësive organizative përmes proce-durave të aprovuara nga menaxhmenti i mesëm dhe kulmor (1)Menaxhment participues – qasje ekipore drejt menaxhmentit (1)Motiv – gjendje e brendshme, e cila vë në lëvizje dhe jep energji (7)Motivim – proces, në të cilin sjellja është e nxitur, aktivizuar dhe kanalizuar drejt realizimit të qëllime-ve (7)Mundësia subjektive – situatë, në të cilën menax-heri përcakton mundësinë për çdo alternativë në bazë të bindjes së tij personale se çdo gjendje e ardhshme do të ndodhë (9)

NNivel i menaxhmentit – nivel kulmor, i mesëm dhe i ulët (1)

OOrganizatë – paraqet njësi shoqërore, e cila përfshi-në dy, apo më shumë njerëz, të cilët punojnë bashkë në realizimin e qëllimeve personale dhe qëllimeve të organizatës (5)Organizim formal – defi non qartë strukturën, e cila e përshkruan autoritetin, detyrën, fuqinë, përgjegjësi-në (5)Organizim linear – transmetim i drejtpërdrejt i au-

toritetit nga maja përmes menaxherëve të ndryshëm deri te punëtorët (5)Organizim i matricës – mbështetet në zbatimin e dy llojeve të organizimit të ndërmarrjes, edhe ato në të shumtën e rasteve janë mënyra funksionale dhe pro-jektuese e departamentizimit (5)Organizim jo formal – nënkupton ata aspekte, të cilat nuk janë formalisht të planifi kuara, por rezulto-jnë në mënyrë spontane nga aktivitetet dhe interak-sionet e pjesëmarrësve (5)

PPasiguri – kushte të vendimmarrjes kur menaxheri nuk ka informata apo njohuri që mund t’i përdorë si bazë për përcaktimin e mundësisë së secilës alterna-tivë (9)Plan – paraqet rrjedhë paraprakisht të përcaktuar të aksionit për periudhë të defi nuar të kohës që paraqet përgjigje të projektuar të rrethimit të anticipuar, me qëllim që të realizohen qëllime konkrete (4)Plan projektues – orienton aksionin për realizimin e detyrës, e cila nuk përsëritet në kohëzgjatjen e ndër-marrjes dhe dallohet sipas kohëzgjatjes, fi nancave dhe angazhimit të mjeteve tjera (4)Plane të njëhershme – përpunohen për realizimin e qëllimeve, për të cilat ekziston siguria se nuk do të përsëriten në të ardhmen (4)Plane të përhershme – janë plane të vazhdueshme, të cilat përdoren për të siguruar orientim gjatë zbati-mit të detyrave të përsëritshme në ndërmarrje (4) Planifi kim – aktiviteti mental i menaxhmentit për përcaktimin e qëllimeve, politikave dhe planeve në bazë të parashikimit paraprak të mjedisit ekstern dhe intern të ndërmarrjes (3)Plani projektues - është një lloj i planit të njëher-shëm, i cili orienton aksionin për realizimin e detyrës, e cila nuk përsëritet në afatin kohëzgjatës të ndërmar-rjes, dhe dallon sipas kohëzgjatjes, fi nancave dhe an-gazhimit të mjeteve tjera (4)Përgjegjësi – personi që i përgjigjet eprorit për zbati-min e një detyre të caktuar, për vendimet dhe për re-zultatet e punës (5)Përgjegjësia – përgjegjësinë që e ka individi për ta ushtruar punën (5)Politika - është një lloj i planit të përhershëm që paraqet udhërrëfyes të përgjithshëm për realizimin e qëllimeve (4)Politika afariste – përmbledhje e vendimeve ud-hëheqëse për parime dhe rregulla të përafërta, me të cilat orientohet vendimmarrja në funksionet afariste dhe përpunimi i planit të disa funksioneve të caktuara (4)Problem – sjellje e padëshiruar apo rezultat përfun-dimtar, i cili kërkon korrigjim (9)

136 FJALORI

Proces i kontrollimit – kalon nëpër katër fazat vi-juese: përcaktim të qëllimeve dhe standardeve, matje të rezultateve të arritura, krahasim të rezultateve të arritura me standarde dhe ndërmarrje të aksionit kor-rigjues (8)Procedurat standarde - janë një lloj i planit të përhershëm që parashikojnë një varg hapash që duhet të ndërmerren në kushte të përsëritshme (4)Program – është një lloj i planit afatshkurt, i cili i koordinon aktivitetet e ndërlikuara, të cilat janë të ndërlidhura me qëllime të papërsëritshme (4)

QQëllime – janë gjendja, situata apo rezultati i ardh-shëm i dëshiruar, drejt të cilit është orientuar aktiviteti i planifi kuar (4)

RRole informative – aktivitete të lidhura me procesin e informimit, duke u paraqitur si mbikëqyrës, trans-metues dhe interpretues (2)Role ndërpersonale – sjellje e menaxherit të përgjith-shëm në kontaktet me të tjerët, duke e përshkruar si udhëheqës nominal, lider dhe person për kontakte (2)Roli i alokatorit të resurseve – autoritet në vendim-marrjen gjatë shpërndarjes së resurseve në ndërmar-rjen (2)Roli i interpretuesit – i mundëson menaxherit të përgjithshëm t’i transmetojë informatat jashtë ndër-marrjes së tij (2)Roli i kontakteve – ka të bëjë me marrëdhëniet menaxhere duke punuar me njerëz jashtë organizatës së tij (2)Roli i liderit – marrëdhëniet e menaxherit me vartësit e tij, tentim që t’i motivojë ata, si dhe të defi nojë at-mosferën, në të cilën ata do të punojnë (2)Roli i mbikëqyrësit – e përshkruan menaxherin e përgjithshëm si person që vazhdimisht kërkon infor-mata për ndërmarrjen e vet për ta kuptuar rrethimin (2)Roli i negociatorit – menaxheri i përgjithshëm është përgjegjës për prezantimin e ndërmarrjes në realiz-imin e marrëveshjeve për aktivitetet kryesore nego-ciatore.(2)Roli i sipërmarrësit – e përshkruan menaxherin e përgjithshëm si nismëtar dhe disenjator të shumë ndryshimeve të kontrolluara në ndërmarrje (2)Roli i transmetuesit – transmetim të informatave të jashtme deri te menaxherët kulmorë dhe deri te njerëzit e tjerë kryesorë të ndërmarrjes (2)Roli vendimmarrës – aktivitete të lidhura me mar-rjen e vendimeve nga menaxheri i përgjithshëm duke e përshkruar atë si ndërmarrës, zgjidhës të konfl ik-teve, alokator të resurseve dhe negociator (2)

Roli i zgjidhjes së konfl ikteve – kur ndërmarrja do të ndeshet me pengesa kryesore: grevë, krizë, shkatërrim të mjeteve, zgjidhje të konfl ikteve ndërm-jet vartësve apo ndërmjet departamenteve (2)

RRRregull – një lloj i planit të përhershëm, i cili për-cakton se si duhet të ndërmerret një aksion konkret në një situatë të caktuar (4)Rreze e veprimit të menaxhmentit – numër i njerëzve që menaxheri mund t’i orientojë në mënyrë efi kase (5)Rrezik – kushte të vendimmarrjes kur menaxheri ka në disponim informata të pjesërishme dhe kur ato nuk janë të mjaftueshme për të dhënë përgjigje ndaj të gjitha pyetjeve për vlerësimin e rezultateve të çdo alternative (9)

SSimbol i statusit – shënim i dukshëm i jashtëm i pozitës sociale të individit (7)Siguri – kushte të vendimmarrjes kur menaxheri e di saktësisht se çfarë do të ndodhë, kur ka njohuri kom-plete për rezultatet nga secili vendim dhe kur i ka të gjitha informatat e nevojshme për vendimmarrje (9)Siguri – është aftësi për të ruajtur atë që e ke sot që ta kesh edhe në të ardhmen (7)Standarde – nivel i rezultateve të pritura nga secili që punon në ndërmarrje dhe kriter, me të cilin matet rezultati (8)Standarde cilësore – janë mënyrë e pakuantifi kuar e matjes së rezultatit (8)Standarde të paprekshme – mënyrë cilësore e matjes së rezultatit ( 8 )Standarde të prekshme – matje të rezultatit të shprehur në njësi fi zike (8)Standarde sasiore – kanë të bëjnë me njësitë fi zike, me shpenzimet, të ardhurat dhe kapitalin (8)Status – rangim relativ apo pozitë sociale që e ka individi apo pozicioni në grupi (7)Strukturë organizative – përmbledhje e detyrave të individëve dhe departamenteve, marrëdhënie for-male të informimit dhe kanale të komunikimit që ud-hëheqin aktivitetet e njerëzve që punojnë së bashku (5)Sukses – nivel i aspiratave për realizimin e rezultat-eve në punë (7)

TTwo-boss employee – i punësuari, i cili njëherit in-formon dy eprorë (5)

U Udhëheqës nominal – disponon me autoritet ligjor,

137FJALORI

ai është simbol dhe zbaton detyra të konsiderueshme shoqërore, juridike dhe ceremoniale (2)

VVendim – zgjedhje e bërë nga alternativat dis-ponuese (9)Vendime organizative – janë ato vendime, të cilat menaxheri i përgatitë lidhur me rolin e tij zyrtar si menaxher (9)Vendime personale – vendime, të cilat menaxheri i miraton si individ, e jo si anëtar i ndërmarrjes (9)Vendime të paprogramuara – vendime, të cilat për-gatiten për situatë unike, të papërsëritshme (9)Vendime të programuara – të përsëritshme, qartazi të defi nuara dhe rutinore (9)Vendime rutinore – shpesh janë të përsëritshme në natyrën e tyre dhe kanë ndikim të pakonsiderueshëm mbi ndërmarrjen (9)

Vendime strategjike – vendime komplekse me rëndësi të posaçme për ndërmarrjen në një periudhë afatgjate. (9)Vendime taktike – nuk janë komplekse dhe kanë të bëjnë me një periudhë afatshkurtër(9)Vendime themelore – sipas natyrës së tyre janë të papërsëritshme dhe kanë rëndësi vendimtare për ndërmarrjen (9)Vendimmarrje – proces i përcaktimit të problemeve, formulimit të zgjidhjeve alternative për problemin, selektimin e alternativave, zbatimin e vendimit dhe kontrollin e tij (9)Vendimmarrje intuitive – proces i nënvetëdijshëm i vendimmarrjes i mbështetur në përvojën dhe gjyki-min e akumuluar (9)

138 FJALORI

LITERATURA1. Kathryn М. Bartol, David С. Martin: Manage-

ment, third edition, McGraw - Hill, Boston, 19982. Lisa A.Burke, Monica K.Miller:"Taking the mys-

tery out of intuitive decision making", Academy of Man agement Executive, Vol.13, No.4, Octo-ber 1999

3. Gerald Cole: Management Theory andPractice, sixth edition, Thomson, South-Western, Mason, Ohio, 2004

4. Richard L. Daft, Dorothy Marcic: Understanding Management, 3rd. ed., Harcourt College Dub-lishers, San Diego, 2001

5. Richard L. Daft: Management, 5th ed., The Diryden press, San Diego, 2000

6. Richard L. Daft, Dorothy Maricic: Management. The New Workplace, Thomson, South-Western, Mason, Ohio, 2007

7. Gary Dessler: Mnagement: Principles & Practic-es for Tomorrow’s Leaders, Third edition, Pren-tice - Hall, Inc., New Jersey, 2009

8. Peter F.Drucker: The practice of management, revised edition, Elsevier Ltd., Oxford, 2007

9. Andrew J DuBrin, R. Duane Ireland: Manmage-ment and organization, sec. ed., College Divi-sion, South Western publishing Co., Cincinnati, 1993

10. Andrew J. DuBrin: Essentials of Management, sev enth edition, Thomson, South-Western, Ma-son, Ohio, 2006

11. Franklin A. Gevurtz: Business planning, Thom-son West, New York, 2001

12. Ricky W.Gnffm.Fundamentals of management, 4"1 edition, Houghton Miffl in Company, Boston, 2006

13. Richard L. Daft: The New Era of Management, inter national edition, Thomson, South-Western, Mason, Ohio, 2006

14. Tim Hannagan.Management. Concepts & prac-tices, fi fth edition, Pearson Education, Ltd., Har-low, Essex, 2008

15. James M.Higgins: The management challenge. An In troduction to management, Macmillan pub-lishing company, New York, 1991

16. Charles W.L.Hill, Gareth R.Jones:Strategic man-agement.An inegrated approach, 5th edition, Houghton Miffl in Company, Boston, 2001

17. Michael A. Hitt, R. Dennis Middlemist, Robert L. Mathis: Management. Concepts and effective prac tice West publishang company, Saint Paul,

198618. Richard A. Johnson, Monsen R. Joseph, Henry

P. Knowless, Borje D. Saxberg: Management, systems and society. An introduction, Goodyear publishing company, Inc., Pacifi c Palisades, Cali-fornia, 1976

19. Prof d-r Doede Keuning: Management. A contempo rary approach, Pitman Pulishing, Lon-don, 1998

20. Robert Kreitner: Management, sixth edition, Houghton Miffl in Company, Boston, 1995

21. Robert N. Lussier, Ph. D.: Management Fundamen tals. Concepts, applications, skill de-velopment, Thomson, South- Western, Mason, Ohio, 2006

22. Henry Mintzberg: The nature of managerial Work, Prentice-Hall, Inc., Englewood Cliffs, New Jersey, 1980

23. Wayne R. Mondy, Robert E. Holmes, Edwin B. Flippo: Management. Concepts and practices, Allyn & Ba con, Inc, Boston, 1980

24. James E. Morgan, Jr.: Principles of administra-tive and supervisory management, Prentice-Hall, Inc., Englewood Cliffs, New Jersey, 1983

25. Laurie J. Mullins: Management and organiza-tional behavior, fi fth edition, Prentice - Hall, Har-low, En gland, 1999

26. M. Scott Myers: Conditions for manager motiva-tion, vo Edward C. Bursk, Timothy B. Blodgett (eds.): De veloping executive leaders, Harvard University press, Cambridge, Massachusetts, 1971

27. William H. Newman: Administrative action The Tech niques of organization and management, Prentice Hall, Inc., New York, 1971

28. Thomas A. Petit: Fundamentals of management co ordination. Supervisors, middle managers and ex ecutives, John Wiley & Sons, Inc., New York, 1975

29. Stephen PRobbins: Organizations Theory: Struc-ture design and applications, Prentice-Hall, Inc., Englewood Cliffs, New Jersey, 1990

30. Stephen Robbins, Debu Mukerji: Managing organi zations. New Challenge and perspectives, Prentice Hall, Pty. Ltd., Sydney, 1990

31. Stephen P. Robbins, Mary Coulter: Management, 7th edition, Prentice-Hall, New Jersey, 2002

32. Stephen P. Robbins, Coulter Mary: Management,

139LITERATURA

Eight Edition, Perason Prentice - Hall, Inc., New Jer sey, 2005

33. PRobbins, David AAJeCenzo.Fundamentals of management, thirde edition, Prentice-Hall, Up-per Saddle River, New Jersey, 2001

34. John R. Schermerhorn, Jr., David S. Chappell: Intro- 38. clucing Management, John Wiley & Sons, Inc., New York, 2000

35. John R.Schermerhorn, Jr., Management, 9e, John 39. Wiley&Sons, Inc., New Jersey, 2008

36. John R. Schermerhorn, Jr. James G. Hunt, Rich-ard N. 40. Osborn: Organizational behavior, sev-enth edition, John Wiley &Sons, Inc., New York, 2000

37. Max Weber: The theory of social and economic

or ganization, translated by A. M. Henderson, Talcott Parsos, The free press Collier MacMillan publishers, London, 1964

38. Thomas L. Wheelen, Hunger J. David: Strategic man agement and business policy, Addison-Wes-ley pub lishing company, Reading Massachu-setts, 1983

39. Kate Williams: Introducing management. A develop ment guide, third edition, Elsevier Ltd., Oxford, 2006

40. Bobek Shuklev: Menaxhmenti, Edicioni i gjashtë, Fakulteti Ekonomik, Shkup, 2009

41. Maja Shukleva: Struktura udhëheqëse në shoqa-tat aksionare, punim magjistrature, Fakulteti Ekonomik, Shkup, 2003

140 LITERATURA

Documents

pjesa ii funksionet e menaxhmentit