Bazat e Menaxhmentit-Baki Koleci dhe Fetah Reqica

1

Prof.ass.Dr. Baki KOLECI Prof.ass.Dr. Fetah REÇICA Mr.sc. Neritan TURKESHI

(Bazat e menaxhimit)

Prishtinë 2008

2

Bashkëutorë: Prof.ass. Dr.Baki KOLECI Prof.ass. Dr.Fetah REÇICA Mr.sc. Neritan TURKESHI

Recenzentë: Prof. Dr. Gjokë Uldedaj

President i Dhomës së Tregtisë dhe Industrisë - Tiranë

Prof. Dr. Seadin Xhaferi Profesor në Universitetin AAB - Prishtinë

Redaktor: Prof. Dr. Sami Ibrahimi Grafika: Prof.Ass.Dr.Abdyl Koleci

Të gjitha të drejtat të rezervuara

“Asnjë pjesë e këtij libri nuk mund të shumëzohet, të fotokopjohet e as të

riprodhohet në çfarëdo mënyre pa lejen me shkrim të autorëve”.

3

MENAXHIMI konsiderohet si “përkujdesje prindërore”, një rol me rëndësi të madhe dhe për të cilin nuk kërkohet

trajnim, përgatitje apo kualifikim i veçantë. E vërteta është se në këtë mënyrë eksperienca bëhet i vetmi mësues i mundshëm, ndërsa karakteri i vetmi kualifikim i

mundshëm.

4

P A R A T H Ë N I E

Sot bota bashkëkohore ekonomike e bazuar në globa-lizmin dhe teknologjinë luan një rol të madh në marrjen e vendimeve menaxheriale. Menaxhimi si shkencë padyshim është hibrid i pandashëm i ekonomisë.

Formula e menaxhimit në përkthim thotë: “lartë ose jashtë” që të le të kuptosh, se më shumë i promovon individët puntorë me çka i fut në lojë, ndërkohë të tjerët shumë shpejt i nxjerr jashtë.

Botimi “Menaxhimi” që keni në duar do t’u njohtoj me rregullat e lojës për të arrdhur deri tek vizioni. Do t’u njohim për së afërmi me menaxherin, i cili është këshillues, ai do t’u ndihmojë që të identifikoni potencialet më të mëdha pa dallim se a qëndron me ju ose në një sipërmarrje tjetër.

Menaxherët janë urë lidhëse mes mendimeve dhe vepri-meve, ata krijojnë ushqimin e përditshëm me të cilën ushqehet një kompani.

JU si menaxherë të ardhshëm u mëson se si të ndërr-merni aksione të menjëhershmë, si t’i identifikoni përsonat, cilët nga ata kanë mungesë kualiteti, ju do të jeni ata që do të sygjeroni politikë për të ndryshuar stilin e punës.

Do të kuptoni se menaxhimi është më tepër se një shkencë ekzakte që mundohen ta shesin, ajo është përzyerje mes talentit dhe përvojës, por JU lexues të dashur sëpari duhet të përpiqeni të maturoheni mirë në zjarrin e punës para se ta quani veten të tillë (menaxher).

Sepse nga ky botim do të mësoni se ky emër do punë dhe se varësisht se sa menaxher i mire jeni do të dëshmojë suksesi .

5

“Menaxhimi” u rekomandohet të gjithë, pa dallim se a jeni studentë, të punësuar, apo pensionistë sepse edhe po s’disponuat me firmë do dispononi me diç tjetër. Le të nisemi prej te familja që është pjesë e pandalshme e çdo individi, ku nëse nuk dini të menaxhoni me atë, shumë shpejtë do ta humbni.

Jo më kot kontestin e veprimit të menaxherit e japin si “person i cili arrin të përshtatet në të gjitha situatat”.

Në këtë botim të ri, teksti është konceptuar në tri pjesë. Në pjesën e parë, që mund të konsiderohet edhe si pjesë hyrëse, janë trajtuar tema të dimensionit thelbësor të biznesit. Tek pjesa e dytë, vijojmë me krahasime midis menaxherit dhe liderit, që për këto “dy udhëheqës” mund të thuhet se sa janë larg aq edhe afër njëri tjetrit. Ndërsa në pjesën e tretë mun-dohemi që dy kapitujt teorik ti shëndrrojmë në praktikë, pra japim shembuj dhe analiza të menaxherëve më të suksesshëm. Të gabosh është njerëzore, prandaj çdo lëshim që do ta hasni në këtë tekst le të jetë mësim për botimin e ardhshëm. AUTORËT

6

Përmbajtja H y r j e ................................................................................ 3 Parathenje......................................................................................4 Kapitulli i pare

1. Si bëhen njerëzit menaxherë …………………………...…… 12 2. Rëndësia e menaxhimit .............................................................20 3. Kuptimi i menaxhimit ...............................................................22 4. Shkollat menaxheriale ..............................................................25 4.1. Shkolla klasike …………….………………......……….. 28 4.1.1. Menaxhimi shkencor ……………………………….....28 4.1.2. Menaxhimi administrative …………………….…....... 30 4.2. Shkolla e sjelljes ……………………….……………...34 4.2.1. Studimet e hawthorn-it …………………….….............35 4.2.2. Marrëdhëniet njerëzore …………………….................36 4.3. Shkolla kuantitative ..........................................................37 5. Hierarkia e menaxhimit ............................................................39 6. Veçoritë e menaxhimit në sektorin publik.................................42 7. Rolet dhe aftësitë e menaxhimit ................................................45 7.1. Rolet e menaxherit ................................................... ......45 7.1.1. Rolet ndërpersonale ........................................................46 7.1.2. Rolet.informuese..............................................................46 7.1.3. Rolet vendimore ..............................................................47 7.1.4. Aftësitë e menaxherit ......................................................48 7.1.5. Aftësitë teknike ...............................................................49 7.1.6. Aftësitë ndërpersonale (humane) ....................................49 7.1.7. Aftësitë konceptuale .......................................................49 7.1.8. Aftësitë diagnostifikuese ................................................51 8. Efiçenca, efektiviteti dhe produktiviteti.....................................52 8.1. Produktiviteti .....................................................................52 8.2. Efiçenca .............................................................................53 8.3. Efektiviteti .........................................................................53 9. Menaxheri sot ...........................................................................55 10. Faktorët menaxherial ...............................................................58

7

10.1. Faktorët politiko-ligjor ....................................................59 10.2. Faktorët ekonomikë …………………………….............60 10.3. Faktorët social-kulturorë ……………………….............61 10.4. Faktorët teknologjikë …………………………..............62 10.5. Faktorët ndërkombëtarë ………………………......…....63 11. Mikromjedisi (mjedisi i afërt) …………………………........65 11.1. Klientët …………………………………………......….66 11.2. Konkurrentët ………………………………….....…......67 11.3. Furnitorët ………………………………………............67 11.4. Punonjësit ……………………………………...............68 11.5. Partnerët ……………………………………….............68 11.6. Sindikatat ……………………………………..........….69 11.7. Rregullatorët ……………………………………….….69 12. Funksionet themelore te menaxhmentit……………………..70 12.1. Planifikimi ……………………………………………..71 12.2. Hierarkia e planeve ……………………………………72 12.2,1.Qëllimi dhe misioni …………………………...….….72 12.2.2. Objektivat …………………………………...............73 12.2.3. Strategjitë ………………………………....................74 12.2.4. Politikat ……………………………….......................74 12.2.5. Rregullat ……………………………..........................75 12.2.6. Buxhetet …………………………………...…………75 12.3. Klasifikimi i planeve …………………………………...75 12.3.1. Planet sipas nivelit menaxherial ……………………..76 12.3.2. Klasifikimi i planeve në varësi të kohës ……………..77 12.3.2. Metoda delfi …………………………………………..78 12.4. Organizimi ………………………………………………79 12.4.1. Ndarja e punes ………………………………………...81 12.4.2. Autoriteti dhe pushteti …………………………….......83 12.4.2.1. Pushteti………………………....................................83 12.4.2.2. Autoriteti dhe llojët e tij..............................................85 12.4.3. Menaxhimi i konfliktit...................................................86 12.5. Koordinimi ……………………...………………………87 12.6. Udhëheqja ………………………………………………88 12.7. Kontrolli ………………………………………………...89 12.7.1. Llojet e kontrollit ……………………………………...90 12.7.2. Procesi i kontrollit .........................................................92 13. Menaxhimi dhe kultura shoqërore ............................................95 13.1. Rrethina e përgjithshme ....................................................96 13.1.1. Rethina e veçantë ........................................................98

8

13.1.2. Rethina interne (mjedisi i brendshëm) .........................99 13.2. Marrëdhëniet midis organizatës dhe rrethinës ...........101 13.3. Strategjia e përshtatjes ndaj rrethinës ..........................101 13.4. Strategjia e ndikimit mbi rrethinën ...........................102 13.5. Karakteristikat e kulturës së organizatës ....................103 14. Nivelet e kulturës së organizatës............................................103 15. Faktorët e kulturës së organizatës.......................................103 16. Simbolet..................................................................................105 17. Marrja e vendimeve ...............................................................106 17.1. Vendimmarrja në menaxhment ...................................106 17.1. Llojet e vendimeve ......................................................108 17.2. Modelet e vendosjes ....................................................111 17.2.1. Modeli klasik ..............................................................111 17.2.2. Modeli administrativ ..................................................111

17.2.4. Modeli politik ...........................................................112 17.3. Procesi i vendosjes .......................................................113

18. Menaxhmenti në zhvillimin e ndërmarrjes … ……………...115 18.2. Planifikimi dhe kontrolli i rezervave ………………… 121

Kapitulli i dyte

1. Menaxheri dhe lideri…………………………………………126 2. Roli dhe vetitë e menaxherit dhe liderit në funksionin e

menaxhmentit ........................................................................131 3. Forca e liderit dhe e menaxherit që mund të

përdoret në sistemin e udhëheqjes .........................................147 4. Teoritë dhe modelet mbi zhvillimin e funksionit të menaxherit dhe të lideri…………………………………………………..155 4.1. Teoria e personaliteti.........................................................156 4.2. Teoria bihevioristike ose e stilit.........................................158 4.3. Stilet e udhëheqjes ………………………………………160 4.4. Stilet e udhëheqjes sipas modelit të likertit ………...........163 5. Rrjeti menaxherik i blake-it dhe mounton-it ……………….....170 6. Teoria e situates ……………………………..............…..........173 7. Stili kontinum i liderit sipas tannenbaum dhe schmid................177 8. Teoria e kontigjencës së liderit ………………………...............180 9. Modeli i udhëheqjes sipas fiedlerit …………………… ………182 10. Modeli i vendosjes menaxherike sipas victor vroom-it

dhe philip yetton-it …………………………………………....186

9

11. Teoria e rrugës deri te qëllimi sipas martin g.evans dhe robert j.huse ...................................................................1..90 12. Modeli integrativ i liderizmit ………......……………….. ...191 13. Motivimi në veprimtarinë e menaxhmentit ….......................194 13.1. Kuptimi dhe përmbajtja e motivimit .............................194 13.2. Elementet kryesore në përmbajtjen e sistemi të motivimit ...........................................................197 14. Teoritë themelore në zhvillimin e motivimit.......................... 205 15. Motivimi në teorinë e menaxhmentit shkencor të taylor-it……………………………………..….206 16. Marrëdhëniet në lëvizjet humane shoqërore të bazuara në studimet e elton mayo-s (1180-1940)……………….…206 17. Teoria x dhe y e mc gregor-it ………………………………207 18. Personaliteti në modelin organizativ të argyris-it …………..209 19. Teoritë bashkëkohore të motivimit ………………………... 210 20. Modeli dyfaktorësh i herzbergut …………………………....218 21. Krahasimi në mes të modelit të herzbergut dhe maslov-it ……………………………………………….221 22. Modeli erg i alderferit ………………………………. …..…224 23. Teoria e motivimit të nevojave e mcclelland-it ………. …...225 24. Teoritë procesore të motivimit ……………………………...228 25. Modeli i porter-it dhe lawler-it ………………………. ….....232 26. Teoria e barabarësisë (e të drejtës) sipas adams j.stacy…...…234 27. Teoria e përforcimit, modifikimi i sjellje sipas b.f. Skinner-it……………………………………237 28. Modeli integrativ i motivimit ………………………….. …...240 Kapitulli i trete………………………………………..244 1. Disa ndër menaxherët më të suksesshëm botërorë …………….....245 1.2. Karlo de benedeti ………………………….…………….246 1.3. Veinstok ……………………………….………………...246 1.4. John cuckny ………………………….………………….246 1.5. Lord rajner ……………………………………………..247 1.6. Herold genin .....................................................................247 1.7. Pnita rodik……………………………………………….247 1.8. Philip huge ………………………………………………247 1.9. Xherald ronson ....................................... .........................248 1.10. Marxheri hurst .............................................. ................248

10

1.11. Janis la rushe ............................................... .................249 1.12. Xhenifer cutts cei ..........................................................249 2. Disa përvoja në praktikën e menaxhimit................................250 2.1. Karakteristikat e afarizmit të disa kompanive botërore......................................................250 2.1.1. Apple computer .......................................................... 250 2.1.2. Xeros corporation, shba................................................251 2.1.3. Gillete company, ……………………………………..252 2.1.4. American airlanes, shba………………………………252 2.1.5. Mc donald’s, shba…………………………………….253 2.1.6. Bankamerica corporation, shba......................................255 2.1.7. Ford motor …………………………………………….255 2.1.8. Pepsi ……………………………………………. ....... 257 2.1.9. Coca cola company, shba……………………………...258 2.1.10. Honda-kompani automobilistike nga japonia………..259 2.1.11. Siemens …………………………………………….. 261 2.1.12. Unilever company, britani të madhe…………………262 2.1.13. Kompania olivetti, itali………………………………262 2.1.14. Daewoo-kompani koreane...........................................263 3. Disa nga lauratët e çmimit nobel nga shkencat ekonomike dhe

kontributi i tyre në zhvillimin e ekonomisë bashkëkohore……………………………………264 3.1. Alfred bernerd nobel …………………………………. ..264 3.2. Ragnar frish......................................................................266 3.3. Jan tinbergen ………………………………………… . 270 3.4. Pol entoni semuleson ………………………………… .274 3.5. Xhon riçard hiks………………………………………..281 3.6. Milton fridman………………………………………….287 3.7. Herbert alexander simon …………………………….. ..298 3.8. James mcgill buchanan ……………………………….. 305 Fusnotat e ketij kapitulli………………………………………... 312 Literatura e shfrytezuar……………………………………..……315

11

I

KAPITULLI I PARË

1. SI BËHEN NJERËZIT MENAXHERË?

2 SHKAQET PSE NJERËZIT I SHMANGEN PËRGJEGJËSISË MENAXHERIALE 3. KUPTIMI I MENAXHIMIT

4. SHKOLLAT MENAXHERIALE 5. ROLET DHE AFTËSITË E MENAXHIMIT 6. FAKTORET MENAXHERIAL

7. FUNKSIONET THEMELORE TË MENAXHMENTIT 8. MARRJA E VENDIMEVE

12

Bazat e menaxhimit_________________________________________

KAPITULLI I PARË

1. SI BËHEN NJERËZIT MENAXHERË

Struktura organizative është zakonisht e tillë që shumica e të punësuarve orientohen në një aktivitet të specializuar. Numri i përgjithshëm i punëve, duke përfshirë edhe koordinimin e punës së departamenteve të specializuara, synon që të jetë i kufizuar. Fillimi i punës së individit në organizatë bëhet zakonisht në një aktivitet të specializuar. Njerëzit fillimisht mund të punësohen në nivele të ulëta në një departament të specializuar. Në këtë mënyrë ata mund të zhvillojnë aftësitë e specialistit në mënyrë më të avancuar nga ekspertët e mëparshëm, nga trajnimet ose nga kombinimi i të dyjave. Ky formim prej specialisti është gjenealogjia apo preardhja e pjesës më të madhe të menaxherëve. Kjo mund të tregohet duke u bërë një sondazh individëve që kanë përgjegjësi menaxheriale. P.sh., menaxherët inxhinierë vijnë nga rradhët e inxhinierëve specialistë. Kryeinfermierët duhet në mënyrë të paevitueshme të kenë kualifikim profesional. Një shef departamenti në universitet duhet normalisht të ketë kualifikim edhe në mësimdhënie. Menaxherët e futbollit janë pashmangshmërisht ish-futbollistë profesionistë. Sipërmarrësit e biznesit të vogël zhvillojnë një biznes duke u bazuar kryesisht në aftësitë e tyre fillestare teknike, për shembull në kompjutera, në servise makinash, në aktivitete pastiçerish apo bar-restorantesh, etj.

Përshkallëzimi Menaxherial Koncepti i përshkallëzimit menaxherial tenton që të shpjegojë mënyrën sesi specialistët bëhen menaxherë. Në fillimet e tij një specialist mund të mbulojë 100% të kohës së punës në aktivitetet e mirëfillta të specialistit. Kjo mund të ndodhë pas një trajnimi si kontabilist, inxhinier ose çfarëdolloj profesioni tjetër. Një specialist i aftë mund të fitojë gradualisht përgjegjësi të vogla mbikqyrëse, në rrugë të ndryshme informale.

13

__________________________________Si bëhen njerëzit menaxherë Kjo mënyrë mund të ndihmojë mjaft punonjës të rinj në punën e tyre. Pas pesë vitesh punë të suksesshme nuk do të jetë e jashtëzakonshme për një specialist që të ngrihet në detyrë. Duke u mbështetur në strukturën organizative, kjo përfshin fillimisht vetëm disa elemente të përgjegjësisë menaxheriale. Një inxhinier p.sh. mund të bëhet shef i një seksioni, ose një shitës mund të bëhet menaxher shitjesh. Pas pesë vitesh të tjera po ai person mund të promovohet duke u ngritur më tej në detyrë, brenda së njejtës organizatë ose në një tjetër. Këto veprime do të shoqërohen me akumulimin e një sasie të caktuar përgjegjësish mena-xheriale mbi baza informale. Njerëzit përpiqen që të avancojnë më tej në këtë përshkallëzim dhe mund të përfundojnë në pjesën më të madhe të kohës së tyre në orientim menaxherial. Është mëse e kuptueshme që ky progres ndryshon dukshëm nga një person tej një tjetër. Megjithatë progresioni i tipit përshkallëzues është shumë i zakonshëm. Aktiviteti menaxherial mund të kuptohet shumë mirë nëse krahasohet me aktivitetin e specialistit. Ndryshimi kryesor është se menaxherët, të cilët më parë kanë qenë specialistë, duhet të shpenzojnë pjesën më të madhe të kohës së tyre duke menaxhuar specialistët e tjerë, dhe jo duke u marrë drejtpërdrejtë me aktivitete që i përkasin specialistit. Në figurën e mëposhtme paraqesim në një formë të thjeshtë mënyrën se si specialistët shpesh bëhen menaxherë. Sasia e kohës së shpenzuar për aktivitete menaxheriale nga një specialist, tregohet nëpërmjet zonës së vijëzuar të diagramës. Balanca e aktivitetit e cila në pjesën më të madhe i përket një specialisti, është përllogaritur në mënyrë të thjeshtë duke zbritur elemtnin menaxherial nga totali prej 100%. Diferenca e kohës që një person duhet të shpenzojë në aktivitete menaxherialë me sasinë e kohës së shpenzuar konkretisht, përcaktohet si ngërç (boshllëk) menaxherial.

14

Bazat e menaxhimi__________________________________________ Përshkallëzimi menaxherial Aktiviteti 100% 75 50 25 Aktivitetet menaxheriale 0 5 10 15 20 25 Vitet e punësimit

Natyra e problemit Zotërimi i aftësive të specialistit normalisht është një vlerësim, gjë e cila në mjaft raste është mëse e domosdoshme. Nëse personi që manaxhon në një ambient specialistësh nuk e kupton këtë, atëherë ata do të ballafaqohen me një pengesë të madhe dhe të pakapërcyeshme. Menaxhimi zakonisht nuk zhvillohet në vakum, por në një kuadër të caktuar rrethanash, të cilat si rregull kërkojnë njohuri specialisti. Këto njohuri mund të jenë të nevojshme në një formë të tillë që instruksionet e dhëna të jenë jo vetëm të arsyeshme, por edhe të tregojnë respekt për të tjerët. Megjithatë, zanafilla prej specialisti e shumicës së menaxherëve është në origjinën e mjaft problemeve me të cilat ata ballafaqohen. Kjo lidhet me rrezikun e vendosjes së ekuilibrit të gabuar midis aktivitetit të specialistit dhe atij menaxherial.

15

__________________________________Si bëhen njerëzit menaxherë Disa nga problemet që ekzistojnë, tentojnë që të bëhen gjithnjë dhe më të dukshme. Dikush mund të fillojë karrierën dhe të fitojë gradualisht aftësitë e specialistit. Ai gjithashtu mund të ketë një angazhim emocional ndaj punës së specialistit dhe një vetëbesim në këtë fushë, gjë që mund të presupozojë dhe të ekuivalentohet me disa vite trajnimi profesional. Por nga ana tjetër angazhimi, trajnimi dhe prirja për anën menaxheriale të punës mund të jenë të ulta. Nuk është e rrallë për një menaxher të ndodhur në një mjedis specialistësh, që të ketë vite trajnimi për të qenë specialist dhe vetëm pak ditë trajnimi si menaxher. Një praktikë e tillë krijon situatën që menaxherët të përshtasin balancën e aktivitetit të tyre në atë mënyrë, që të përqëndrohen në atë çfarë atyre u pëlqen të bëjnë dhe për çfarë ata ndjehen të aftë. Por, kjo është në dëm të aspektit menaxherial të punës së tyre.

Presioni i punonjësve

Presionet për strukturat e karrierës së specialistit shpesh nisin dhe ushtrohen nga vetë punonjësit. Specialistët mund të dëshirojnë përfitime, zakonisht të shoqëruara me ushtrimin e detyrave manaxheriale, por pa pranuar përgjegjësitë e mundshme. Problemet që mund të shkaktojë një situatë e tillë për organizatën mund të jenë:

� Kërkeat për detyrën e specialistit me rroga të larta do të

tejkalojnë mundësitë e organizatës;

� Sa më të paguar që të jenë specialistët, aq më shumë probleme do të lindin në integrimin e punës së tyre me atë të kolegëve;

� Iniciativat dhe gatishmëritë e specialistëve të tjerë për të

pranuar përgjegjësi manaxheriale mund të reduktohen.

16


Shkaqet PSE njerëzit i shmangen përgjegjësisë menaxheriale

Një shkak që menaxherët në disa raste kanë një ekuilibër të papërshtatshëm aktivitetesh, mund të jetë se ata ende nuk e dinë këtë fakt. Nëse stili apo forma kryesore është mbipërqëndrimi në a ktivitetin e specialistit, ky mosbalancim është i vështirë për tu identifikuar nga të tjerët dhe aq më pak për të qenë subjekt i komenteve konstruktive dhe këshilluese. Nga ky prizëm është e thjeshtë për të kuptuar arsyen pse futbollistët profesionistë përpiqen që të kombinojnë detyrat e vështira të menaxhimit me ato të lojtarit. Është e natyrshme që aftësia e tyre për të luajtur do të jetë me kalimin e kohës në rënie për shkak të kalimit të moshës. Ashtu si specialistët profesionistë të cilën zhvillohen në përshkallëzimin menaxherial, ata do të kuptojnë se aftësitë e tyre teknike vazhdimisht bien. Zgjedhja dhe mbështetja e trajnerëve nga drejtuesit e klubeve mund të jetë e tillë, që ata të kenë një ndihmë të kufizuar dhe ndoshta prirje të kufizuara, por punët për të cilat ata janë zgjedhur. Nën këto presione, si dhe duke u përpjekur që të gjejnë një punë të re në ndonjë klub tjetër, ata mund të “kthehen pas” për të bërë atë gjë të cilën dikur e bënin më mirë. Sa më shumë që ata do të përpiqen në këtë drejtim, aq më e madhe do të jetë lodhja e tyre fizike dhe “largimi nga fusha e menaxhimit”. Ndoshta vetëm një numër i vogël lojtarësh-menaxherë mund ta përballojnë këtë gjë edhe për një kohë relativisht të shkurtër, kur një grup i dytë përpiqet dhe dështon, ndërsa një grup i tretë bie dakord që duhet ta harrojë rolin e lojtarit dhe të merret vetëm me menaxhimin. Shembulli i mësipërm i futbollit është trajtuar për të shpjeguar një problem kryesor. Kur njerëzit hasin vështirësi në pjesën mana-xheriale të punë së tyre, ata përpiqen që ta mënjanojnë këtë gjë duke u tërhequr në rolin e tyre të specialistit. Kjo mund të sigurojë shmangie të përkohshme, një zonë komforti dhe ruajtje të besimit, duke i dhënë mundësinë personit të merret me aktivitetin me të cilin ndjehet mirë. Megjithatë, si pjesa më e madhe e sjelljeve “indiferente”, edhe kjo mund të përkeqësojë situatat në kuadrin afatgjatë.

17

__________________________________Si bëhen njerëzit menaxherë Një simptomë e tillë mund të shfaqet psh. tek vullneti i një menaxheri për të zëvendësuar vartësin e tij kur ai mungon. Presioni për tu ngritur në detyrë mund të përfshijë edhe situatën e pakëndshme për tu kontrolluar nga dikush që është emëruar nga drejtuesi. Disa njerëz mund të pajtohen me këtë lëvizje dhe janë në gjendje që ta përballojnë. Kjo mund t’i shpjerë ata në një përqëndrim më të madh në punën e specialistit. Problemet gjithashtu mund të shoqërohen me veprime dhe perceptime të ndryshme të drejtuesve. Nëse drejtuesi nuk i ka analizuar ato, modeli mund të transmetohet tek nivelet më të ulëta. Në mënyrë alternativë, nëse drejtuesit kanë arsyetuar për veten e tyre, caktimi i manaxherëve-vartës mund të ndodhë që të jetë i gabuar.

Shpërblimet

Shkaku që njerëzit përpiqen të zotërojnë pozicione që ata nuk mund t’i mbajnë meriton të sqarohet. Arsyeja kryesore është se struktura e pjesës më të madhe të organizatave është e tillë që punonjësit që ngrihen në detyrë përfitojnë rritje të pagës, statusit dhe të autoritetit. Por punonjësit mund të pranojnë ngritjen në detyrë, pa e vlerësuar siç duhet rëndësinë e aktivitetit menaxherial që mbulon detyra e kërkuar. Në raste të tjera individët mund të kenë një strategji të “përllogaritur” për të zotëruar sa më shumë përfitime nga detyra, por duke bërë sa më pak të jetë e mundur për aktivitetin në të cilin ata do të përfshihen. Punonjësit kanë nevojë që tu kushtohet vëmendje mënyrës se si duhet të shpërblehen individët me njohuri të veçanta. Sikurse do të diskutohet shpesh edhe në suksesin e një organizate, është e nevojshme që të paguhet për të. Duhet treguar kujdes që kjo të mos bëhet në kushte falsiteti dhe ku çdo avantazh i fituar të jetë më i madh sesa disavantazhi i dekurajimit të njerëzve për të pranuar përgjegjësi menaxheriale. Më e keqja që mund të ndodhë është që tu ngarkohen detyra menaxheriale njerëzve, duke i lënë ata që të mendojnë se nuk duhet t’i marrin seriozisht ato detyra.

18


Trajnimi dhe Zhvillimi i Menaxherëve

Në një kohë që trajnimi menaxherial është një fushë mjaft e rëndësishme ku mund të ndërhyhet, saisa dhe cilësia e zhvillimit të trajnimit në më të shumtën e rasteve është neglizhuar. Në përgjithësi, menaxherët kanë marrë pak trajnime në menaxhim. Charles Handy thekson se në Perëndim dhe kryesisht në britaninë e madhe menaxhimi ka të bëjë mjaft me tradita amatore:

Ka një rritje të numrit të menaxherëve të trajnuar në mënyrë të theluar si dhe një prirje të tregut për të përfshirë menaxhimin në të gjitha hapësirat. Në Britaninë e Madhe p.sh., ka patur një zgjerim të kurseve të studimit të biznesit, ndërsa numri i të diplomuarve për M.B.A në vit është rreth 10.000 (Thomson, viti 1997). Trajnimi menaxherial është gjithashtu në rritje dhe është bërë një komponent kryesor i universiteteve prestigjioze e cilësore dhe i kurseve profesionale. Megjithatë, rritja e numrit të të trajnuarve për menaxhim është njëra anë, ndërsa siguria që ky trajnim të jetë sa më efektiv është ana tjetër.

MENAXHIMI konsiderohet si “përkujdesje prindërore”, një rol me rëndësi të madhe dhe për të cilin nuk kërkohet

trajnim, përgatitje apo kualifikim i veçantë. E vërteta është se në këtë mënyrë eksperienca bëhet i vetmi mësues i mundshëm, ndërsa karakteri i vetmi kualifikim i

mundshëm.

19

__________________________________Si bëhen njerëzit menaxherë

Trajnimi menaxherial shpesh mund të jetë joefektiv për një sërë arsyesh. Si të tilla mund të përmendim diagnostifikimin jo të saktë të novojave, seleksionimin e papërshtatshëm dhe trajnimin e pakënaqshëm. Një problem i veçantë me trajnimin menaxherial është nevoja që ata që e përfitojnë këtë trajnim ta integrojnë atë çfarë kanë mësuar me sjelljen e tyre personale. Në disa raste përshtatjet që menaxherët duhet të bëjnë kërkojnë përgatitje përtej trajtimit të tyre. Gjithashtu “buxheti për trajnim” është një ndër problemet e para në një organizatë që kërkon të kursejë, gjë e cila reflektohet më pas dukshëm në përgatitjen e menaxherëve.

20


2. RËNDËSIA E MENAXHIMIT Të gjitha organizatat, të vogla apo të mëdha, publike apo private, të orientuara nga fitimi dhe pavarësisht nga fusha ku e ushtrojnë aktivitetin e tyre kanë një gjë të përbashkët: NEVOJËN PËR T’U MENAXHUAR. Janë pikërisht menaxherët ata që në procesin e punës bashkojnë dhe koordinojnë këto burime të rralla për arritjen e objektivave organizative, që pranojnë riskun e marrin vendime në një mjedis dinamik ku ndërthurren e influencojnë një gamë të gjërë faktorësh ekonomikë, sociale e teknikë, që veprojnë si novatorë për prezentimin dhe futjen e produkteve apo shërbimeve të reja, të teknologjisë moderne e kompetitive, për përsosjen apo përdorimin e formave adekuate të organizimit që kërkon koha, për përballimin me efektivitet të luftës së konkurrencës e për të qenë të suksesshëm në treg. Menaxherët janë kështu burimi kryesor, më i kushtueshmi dhe më i rëndësishmi për çdo organizatë. Praktika ka vërtetuar se në mjaft raste në suksesin apo dështimin e biznesit faktori vendimtar ka qenë aftësia apo paaftësia e ekipit menaxherial. H.Mintzberg në studimet e tij shkencore për natyrën e punës menaxheriale ka theksuar se një organizatë ka nevojë për menaxherë për t’ u siguruar që organizata realizon qëllimin bazë të saj dhe prodhimin efiçent të produkteve dhe shërbimeve, për të projektuar dhe ruajtur stabilitetin e operacioneve të organizatës, për të hartuar strategjinë dhe për të adaptuar organizatën në një mënyrë të kontrolluar kundrejt ndryshimeve të mjedisit, për t’u siguruar që organizata u shërben qëllimeve të atyre njerëzve që e kontrollojnë atë si edhe si një autoritet zyrtar që menaxhon sistemin organizativ. Rëndësinë e menaxhimit dhe të stafit menaxherial, P.Drucker, një nga studjuesit dhe kontribueit kryesorë të kësaj shkence, e ka argumentuar duke u bazuar në tre shembuj domethënës që kanë hyrë tashmë në histori: Ford Motors Company, Siemens dhe General Motors.

21

_______________________________________Rëndsia e menaxhimit Ford dhe Siemens ngritën dy nga kompanitë më të suksesshme të biznesit në botë, themelet e të cilave u tronditën rëndë dhe shkuan deri në prag të falimentimit, sepse që të dy nuk e kuptuan rëndësinë dhe domosdoshmërinë e menaxherëve në organizatat e tyre të mëdha. Ardhja në krye te Ford Motors e H. Ford II, pa eksperiencë, por që solli një ekip menaxherësh, dhe nevoja për financim e Siemensit për t’i shpëtuar falimentimit që e detyroi këtë kompani të pranonte një strukturë menaxhimi dhe menaxherë, ishin faktorët themelorë që sollën ringritjen e këtyre dy perandorive gjigande të biznesit dhe rifitimin e pozitave dominuese të tyre në tregun botëror. Krejt ndryshe ndodhi me A.Sloan, presidentin e ri të General Motors, i cili e mori në dorë drejtimin e kësaj kompanie kur ajo ishte në rënie dhe mezi po i bënte ballë konkurencës. A.Sloan futi ekipin e menaxherëve në drejtimin e kompanisë dhe pas kësaj, brënda një periudhe 5 vjeçare, kjo kompani fitoi një vend lidershipi në industrinë e automobilave. Menaxhimi si shkencë është relativisht e re, ajo ka marrë zhvillim sidomos në këtë shekull, por aktualisht, kur organizatat e biznesit veprojnë në kushtet e një konkurrence të fortë, të brendshme dhe ndërkombëtare, të ndryshimeve të shpejta cilësore teknologjike e kur rreziku i dështimit i ndjek ato hap pas hapi, roli dhe rëndësia e menaxhimit është rritur mjaft. Është rritur dukshëm kërkesa për menaxherë të aftë si dhe preokupimi dhe investimet e firmave për përgatitjen e ekipeve menaxheriale. Nga ana tjetër, sot janë me dhjetëra dhe qindra shkollat dhe universitetet kudo në botë që ofrojnë diploma e kurse specializimi në këtë fushë. C.S. George në lidhje me rolin dhe pozitën e menazhimit, ka theksuar : “Nga një pozitë pothuaj e panjohur në vitin 1900, menaxhimi sot është bërë një aktivitet qëndror i epokës dhe ekonomisë sonë, një forcë e fuqishme dhe novatore në të cilën mbështetet shoqëria jonë në fushën materiale dhe mirëqënie kombëtare. Ndërsa P.Drucker për rëndësinë dhe përgjegjësinë e menaxhimit pohon se : “Përgjegjësia e menaxhimit në shoqërinë tonë është vendimtare jo vetëm për vetë organizatën, por edhe për qëndrimin publik ndaj menaxhimit, për suksesin dhe statusin e tij, për të ardhmen e sistemit tonë ekonomik e social dhe për mbijetesën e organizatës si një institucion i pavarur”.

22


3. KUPTIMI I MENAXHIMIT Termi menaxhim ka shumë dimensione dhe definicione, të cilat variojnë më shumë sesa përshkrimi që u bëhet funksioneve të tij. Brech e përcakton menaxhimin si “ një proces social që ka përgjegjësi për planifikimin dhe rregullimin efektiv dhe ekonomik të operacioneve të një organizate me qëllim që të arrihet një objektiv apo një detyrë e dhënë. Një përgjegjësi e tillë përfshin:

a) Vlerësimin e gjendjes dhe marrjen e vendimeve për përcaktimin e planeve dhe për përdorimin e të dhënave për kontrollin e performancës dhe të nivelit të progresit kundrejt planeve.

b) Udhëheqjen, integrimin, motivimin dhe mbikëqyrjen e personelit të organizatës, i cili kryen operacionet e saj”.

Sipas P.Drucker-it, menaxhimi ka tri detyra kryesore: a) të realizojë qëllimin dhe misionin specifik të organizatës; b) ta bëjë punën produktive dhe punëtori ta arrijë atë; c) të menaxhojë impaktet dhe përgjegjësitë sociale.

F.Luthanas dhe R.Hodgetts japin një përkufizim më të thjeshtë të

menaxhimit: “Menaxhimi është procesi i përcaktimit të objektivave dhe e koordinimit të përpjekjeve të punonjësve për t’i arritur ato”.

Sot në botë ka mjaft autorë dhe studjues të menaxhimit dhe secili prej tyre jep një definicion të ndryshëm nga të tjerët. R.Heller, një autor i njohur në këtë fushë, pohon se çdo përpjekje për të dhënë një përgjigje përfundimtare për këtë çështje është e destinuar të mos ketë sukses. Ai thekson se : “çdo definicion i menaxhimit është i drejtë, sepse secili prej tyre plotëson diçka në këtë fushë amorfe dhe në ndryshim”, “ por në vetvete, ato janë shumë të ngushta apo të paqarta për të dhënë një përkufizim adekuat të menaxhimit”.

Megjithatë, fakti që menaxherët përgjithësisht gjykohen jo nga performanca e tyre, por nga rezultati që arrijnë vartësit e tyre, ka bërë që shumë studjues të pranojnë që “arritja e rezultateve nëpërmjet njerëzve të tjerë është ndër definicionet më të përhapura” të menaxhimit.

23

_______________________________________Kuptimi i menaxhimit

Në këtë konkluzion arrin edhe autorja e menaxhimit, R.Stewart,

kur në përpjekjet e saj për të integruar definicionet e ndryshme të menaxhimit thekson se të menaxhosh do të thotë “…të vendosësh se çfarë të bësh dhe pastaj të vësh njerëzit e tjerë për t’i bërë…”.

Termi menaxhim në mjaft raste ekuivalentohet me termin

administrim. Diksionarët i trajtojnë këto dy fjalë si të përkëmbyeshme. Këto terma janë përdorur nga autorë të ndryshëm në varësi të nevojave dhe qëllimeve të tyre. Historikisht një nga arsyet kryesore të këtij konfuzioni është e lidhur me përkthimin e librit të H.Fayol-it “Administration industrielle et generale” në versionin anglez, ku fjala administrim u zëvendësua me menaxhim.

Termi menaxhim ka shumë dimensione dhe definicione, të

cilat variojnë më shumë sesa përshkrimi që u bëhet funksioneve të tij.

F.Luthanas dhe R.Hodgetts japin një përkufizim

më të thjeshtë të menaxhimit: Sipas tyre “Menaxhimi është procesi i përcaktimit të objektivave dhe e

koordinimit të përpjekjeve të punonjësve për t’i arritur ato”.

24

Bazat e menaxhimit_________________________________________ Ky term përdoret akoma edhe sot për t’ju referuar nivelit më të

lartë të menaxhimit, i cili përcakton synimet dhe politikat për organizatën si një e tërë. Përgjithësisht, administrimi përdoret për organizatat e sektorit publik, por edhe këtu temri menaxhim po merr përdorim gjithnjë e më të gjërë. Ndërsa, në kuptimin e tij më të ngushtë, administrimi i referohet kontrollit të drejtimit të përditshëm të ndërmarrjes. Pra, administrimi është pjesë e procesit të menaxhimit që ka të bëjë me projektimin e sistemeve dhe procedurave me qëllim që të arrihen objektivat e vendosura. Me fjalë të tjera, nëqoftëse menaxhimi është një e tërë, administrimi është vetëm një pjesë përbërëse e tij.

Duhet theksuar gjithashtu se menaxhimi nuk është një talent që lind bashkë me njeriun, por një mjeshtri që mësohet. Edhe kur një njeri ka disa cilësi të brendëshme të tij që mundësi potenciale për tu bërë manaxher, këto aftësi dhe ky talent duhet stimuluar e zhvilluar nëpërmjet arsimimit, trajnimit e eksperiencës praktike.

25

_______________________________________Shkollat menaxheriale

4. SHKOLLAT MENAXHERIALE Ndërtimi i piramidave të faraonëve egjiptianë apo qeverisja e perandorive gjigande të Romës e Babilonisë nuk mund të konceptohen pa një përdorim efektiv të parimeve dhe teknikave të menaxhimit. Dokumentat e vjetra të zbuluara në vendet ku kanë ekzistuar qytet-shtetet antike tregojnë se ndonëse menaxhimi si disiplinë shkencore ka një jetë gati 100 vjeçare, shemubjt praktikë të përdorimit të tij kanë një histori mijëvjeçare. Kështu, në vitet 3000-10000 p.e. sonë egjiptianët ndërtojnë piramidat duke përdorur parimet e menaxhimit, babilonasit dhe kinezët në kufijtë kohorë të viteve 2700-500 p.e.sonë përdorën elemente të menaxhimit në qeverisjen e vendit. Shembujt nga antikiteti vazhdojnë në mënyrë konsistente deri në vitin 900 të erës sonë, kur Alfarabi diskutonte për lidershipin e më tej venecianët e përdorën menaxhimin në tregëtinë e tyre detare.

Megjithëse përvoja praktike e menaxhimit është e gjatë, si shkencë ai paraqiste pak interes dhe njohu zhvillim vetëm gjatë shekullit XX. Në fundin e viteve 1800, dominues në ekonomi ishin biznismenët e vegjël. Kjo situatë, me kalimin e viteve, filloi të ndryshonte dhe detyrat e tyre po i merrnin përsipër tipe të ndryshme ndërmarrjesh të specializuara. Ndërkohë teknologjia avanconte me ritme të shpejta. U shpik anija dhe lokomotiva me avull, elektriciteti e telegrafi dhe u përhapën gjërësisht hekurudhat. Nga ana tjetër, ekspansioni ekonomik dhe specializimi i bizneseve rriti dukshëm numrin e firmave të biznesit në ekonomi.

Ishte koha e Revulucionit Industrial, gjatë së cilit u shfaqën fabrikat, të cilat duke bashkuar në një vend një numër të konsiderueshëm punëtorësh, krijuan kushte për një prodhim masiv të mallrave. Metodat e reja të prodhimit shtruan para menaxherëve probleme të cilat kërkonin zgjidhje të pranueshme për epokën e re.

Të parët që u ndeshën me këto çështje që nxori epoka e Revolucionit Industrial ishin dy teoricientë britanikë: R.Owen dhe Ch.Babbage.

26

Bazat e menaxhimit_________________________________________ R.Owen (1771-1858), një biznesmen i suksesshëm ishte

Industrialist që zotëronte një fabrikë pambuku. Ai cilësohet si një reformator social. Owen përmirësoi kushtet e punës në fabrikën e tij, reduktoi orët e punës etj. Ai u quajt radikal sepse u përpoq për vendosjen e një ligji për moshën minimale të punëtorëve të mitur, gjë që e aplikoi në fabrikën e tij. Oëen nuk mundi që idetë e tij t’i transmetonte në mbarë shoqërinë, por sidoqoftë puna e tij ishte pararendëse e një sërë ndryshimesh të mëvonshëm.

Ch. Baggage (1792-1871), profesor matematike në Universitetin e Kembrixhit, shpiku të parën kalkulatriçe mekanike dhe formuloi konceptet bazë të kompjuterit. Gjatë kësaj kohe ai filloi të interesohej edhe për menaxhimin ku nënvizoi rëndësinë e efiçencës dhe të njeriut në venin e punës. Një menaxher theksonte ai duhet të studjojë operacionet e punës me qëllim që të gjejë rrugët e duhura për përsosjen e efiçencës.

Kështu, gjatë kësaj periudhe u krijuan kushte për një trajtim më sistematik të menaxhimit. Shkencëtarë të ndryshëm u përqëndruan në aspekte të ndryshme të fenomeneve komplekse menaxheriale. Këto përpjekje të tyre u kristalizuan në krijimin e tre shkollave të menaxhimit: shkolla klasike, shkolla e sjelljes dhe shkolla kuantitative (sasiore). Kohët e fundit kemi daljen edhe të teorive moderne të menaxhimit.

Në mënyrë skematike historia e zhvillimit të menaxhimit dhe shkollat respektive të tij jepen në figurën në vijim.

27

_______________________________________Shkollat menaxheriale

Historia e zhvillimit të menaxhimit

Historia e zhvillimit të menaxhimit

Menaxhimi në antikitet

Shkolla klasike

Shkolla e sjelljes

Shkolla sasiore

Teoritë moderne

Menaxhimi shkencor

Menaxhimi administrativ

Shkenca e menaxhimit

Menaxhimi i operacioneve

MIS (M.sis.infor)

Teoria e sistemeve

Teoria situacionale

28

Bazat e menaxhimit_________________________________________ 4.1.SHKOLLA KLASIKE

Kjo shkollë menaxhimi u shfaq që në fillim të shekullit XX duke u përqëndruar në dy drejtime kryesore: në menaxhimin shkencor, i cili ka si objekt të tij punën e individit dhe në menaxhimin administrativ, i cili përqëndrohet në organizatën si një e tërë.

4.1.1.Menaxhimi shkencor

Kërkesat e reja, produkti i ndryshimeve ekonomike, teknologjike

dhe sociale shërbyen si nxitje që shkencëtarët të studjonin shkaqet e inefikasitetit dhe të përpiqeshin të gjenin metoda efektive dhe procedura për kontrollim. Si rrjedhojë e këtyre përpjekjeve kemi lindjen e rrymës së menaxhimit shkencor.

Synimi i menaxhimit shkencor ishte të gjendej metoda më efiçente për kryerjen e punëve, me qëllim që të maksimizohej prodhimi dhe pastaj të trajnoheshin punëtorët sipas asaj metode. Përfaqësuesi kryesor i kësaj rryme ishte F.Taylor.

F.W.Taylor (1856-1915). Konsiderohet si themelues i menaxhi-mit shkencor për shkak të kontributit të veçantë që ai dha në zhvillimin e kësaj rryme. Në punën e tij si inxhinier në Midvale Steel Company të Filadelfisë ai vërrejti se punëtorët punonin me një ritëm të ngadaltë, prandaj e studjoi nga afërkëtë fenomen duke menduar se ekziston një metodë më e mirë për kryerjen e çdo pune. Nisur nga ky synim, ai u përpoq të zbatonte këtë “best ëay” me anën e punës eksperimentale, duke besuar se metoda shkencore do të zëvendësonte atë empirike. Ai studjoi vetë çdo punë, përcaktoi mënyrën më efiçente të kryerjes së tyre dhe vendosi sistemin e pagës me copë.

Që puna të realizohej me sukses, sipas Taylor-it, secili punëtor duhet të ketë një detyrë ditore të përcaktuar qartë dhe t’i sigurohen kushtet e domosdoshme të punës. Gjithashtu, duhej të përdorej sistemi i pagës me copë ku punëtorëve më të mirë t’u jepej shpërblimi më i lartë, ndërsa për ata punëtorë që nuk arrinin të realizonin detyrën e dhënë, si dënim, paga duhej të zvogëlohej në masën e mosrealizimit.

29

____________________________________________Shkollat klasike

Taylor, në dy veprat e tij kryesore : “Shop Management” (1903) dhe “Principles of Scientific Menagement” (1911), dha këto parime bazë:

1. Studimi në mënyrë shkencore i çdo elementi të punës, gjë që

duhej të zëvendësonte metodën empirike; 2. Përzgjidhja shkencore dhe pastaj trainimi, mësimi dhe zhvillimi

i punëtorit. Në të kaluarën punëtorët e zgjidhnin vetë punën e tyre dhe kualifikoheshin po vetë sipas mundësive që ata kishin.

3. Kooperimi i ngushtë me punëtorët për t’u siguruar se e gjithë puna kryhej në përputhje me parimet shkencore.

4. Puna shpërndahej pothuajse në mënyrë të barabartë midis menaxherëve dhe punëtorëve. Menaxherët marrin përsipër atë punë që ata e bëjnë më mirë se punëtorët. Në të kaluarën pothuajse e gjithë puna dhe pjesa më e madhe e përgjegjësisë u ngarkohej punëtorëve. Puna e Taylor-it dha rezultatet e larta jo vetëm në kompaninë e

vet, por edhe në kompanitë e tjera ku më vonë ai punoi si konsulent i pavarur. Krahas Taylor-it, në fushën e menaxhimit shkencor kanë dhënë kontribut edhe një sërë studjuesish të tjerë, ku ndër më të spikaturit janë:

H.Gantt (1861-1919) bashkëkohës dhe bashkëpunëtor i Taylor-it. Kontributi i tij kryesor ka qenë në dy drejtime themelore:

- Projektimi i një sistemi page me copë dhe shpërblim. Në dallim nga Taylor-i ai për herë të parë këtë mënyrë shpërblimi e aplikoi jo vetëm tek punëtorët por edhe tek mbikqyrësit e tyre.

- Projektimi i asaj që njihet “Diagrama Gantt-it” për skedulimin e punës duke u bazuar në kohën e kryerjes së saj. Kjo metodë, që përdoret akoma edhe sot përbën themelin mbi të cilin ishte ngritur teknika PERT.

F.Gilbreth (1868-1924) dhe bashkëshortja e tij L.Gilbreth (1878-1972), të cilët kontribuan në studimin e kohës dhe lëvizjeve të punës. Metoda që ata përdorën bëri që të reduktoheshin lëvizjet e tepërta dhe të kryheshin në mënyrë racionale lëvizjet e domosdoshme të punës. E zbatuar në prodhimin e tullave, metoda e tyre e rrit produktivitetin e punës gati 3 herë. Meritë tjetër e tyre është studimi mbi lodhjen dhe efektin e saj mbi produktivitetin, gjë që hodhi bazat e zhvillimit të shkencës së ergonomisë.

30


Menaxhimi administrativ Ndërsa përkrahësit e rrymës së menaxhimit shkencor, duke

përdorur metoda kërkimore shkencore për rritjen e efiçencës, u përqëndruan kryesisht tek punëtori individual, menaxhimi administrativ, e spostoi vëmendjen e tij tek disa probleme më të gjëra, në çështjen se si duhet të strukturohen organizatat. Përfaqësuesit kryesorë të kësaj rryme janë H.Fayol dhe M.Weber.

H.Fayol (1841-1925) është padyshim përfaqësuesi kryesor dhe

më i shquar i kësaj rryme. E filloi karrierën si inxhinier minierash në një moshë fare të re dhe e kaloi gjithë jetën e tij deri sa doli në pension në një kompani franceze. U bë drejtor i saj në moshën 47-vjeçare kur ajo ishte në prag të falimentimit. Nën drejtimin e tij, për një periudhë gati 30-vjeçare, kompania njohu vetëm suksese. Përvoja e gjatë në punën menaxheriale u mishërua në veprën e tij të njohur “Administration industrielle et generale” të botuar në vitin 1916. Për kontributin e tij të veçantë ai konsiderohet sot si themelues i teorisë moderne të menaxhimit.

Fayol-i i klasifikoi gjithë aktivitetet e organizatave të biznesit në 6 grupe funksionale:

1. Teknike (prodhimi, përpunimi); 2. Komerciale (blerja, shitja, shkëmbimi); 3. Financiare (gjetja dhe përdorimi sa më i mirë i kapitali); 4. Të sigurimit (mbrojtja e pronës dhe e individit); 5. Kontabiliste (bilanci, inventarizimi, kosto, statistikat); 6. Menaxheriale

Të gjithë këto grup aktivitetesh duhet të punojnë në mënyrë të

bashkërenduar për arritjen e objektivave të organizatës. Është detyrë e aktiviteteve menaxheriale, të cilat janë më të rëndësishmet në organizatë që të bëjnë harmonizimin e punës së tyre.

Sipas Fayol-it, pesë janë funksionet bazë menaxheriale: planifikimi, organizimi, komandimi, koordinimi dhe kontrolli, përcaktim që e ruan vlerën e tij edhe sot pas afro tetë dekadash punë, eksperience dhe studimi në fushën e menaxhimit.

31

____________________________________________Shkollat klasike Kontributi më i madh i Fayol-it janë 14 parimet e menaxhimit të

përgjithshëm. Ai theksonte se parimet e tij ishin universale dhe të aplikueshme jo vetëm në biznes por edhe në politikë, besim fetar, ushtri apo

filantropi. Nga ana tjetër, ai pohonte se parimet e menaxhimit nuk janë të ngurta por fleksibile dhe se nuk ekziston ndonjë kufi limit për numrin e parimeve të menaxhimit që mund të ndikojnë në përmirësimin e punës së një organizate.

Parimet e Fayol-it 1. Ndarja e punës: - Specializimi, i cili rrit efiçencën dhe

produktivitetin nuk mund të realizohen pa bërë ndarjen e punës.

2. Autoriteti dhe përgjegjësia; - Këto të drejta dhe detyra rrjedhin nga pozita që zë menaxheri në hierarkinë e drejtimit dhe duhet të jenë në një masë të barabartë midis tyre.

3. Disiplina; - Fayol e shikonte disiplinën si një element të rëndësishëm që nxit tek punonjësit e organizatës bindjen, zellin, energjitë dhe respektimin e rregullave të vendosura. Çdo shmangie nga marrëveshjet midis punënjësve dhe fir-mës duhet dënuar sipas një hierarkie masash të përcaktuara qysh më parë.

4. Uniteti i komandës: - Asnjë vartës nuk duhet të marrë udhëzime dhe të raportojë te më shumë se një epror, sepse një gjë e tillë shkakton konfuzion, dobëson disiplinën dhe cënon parimin e autoritetit.

5. Uniteti i drejtimit: - Sipas këtij parimi të gjitha aktivitetet që kanë një objektiv të përbashkët duhet të kenë një menaxher dhe të përfshihen në të njëjtin plan.

6. Vartësia e interesit individual ndaj interesit të përgjithshëm: - Interesi i përgjithshëm i organizatës është më i rëndësishëm se interesi i çdo punonjësi apo grupi punonjësish. Atje dhe atëherë kur ka konflikte të tilla, menaxheri duhet të përpiqet të gjejë mënyrën e duhur për harmonizimin e tyre.

7. Shpërblimi : - Në përcaktimin e shpërblimit duhet të ndiqet parimi i drejtësisë dhe paanshmërisë. Ai duhet të jetë në një masë të tillë, që sipas mundësive konrkete, të kënaqë sa më shumë interesin vetiak të punonjësve.

32


8. Centralizimi: - Çdo menaxher, në çdo nivel menaxhimi, duhet të përcaktojë se çfarë duhet të përqëndrojë në duart e tij e çfarë të delegojë tek vartësit. Ndërsa manaxherët kanë përgjegjësi përfundimtare për njësinë e tyre, vartësit përgjigjen përpara eprorit të tyre për autoritetin e deleguar.

9. Zinxhiri skalar : - ose ndryshe, zinxhiri i komandës, presupozon linjën e menaxherëve nga kreu deri në fund të organizatës, zinxhir gjatë të cilit lëviz gjithë fluksi i urdhërave, kërkesave apo direktivave. Kjo hierarki duhet të ndiqet me rigorizitet dhe mund të neglizhohet vetëm në raste të veçanta.

10. Rregulli : - një vend për çdo gjë dhe çdo gjë në vendin e vet. 11. Barazia : - Menaxherët duhet të trajtojnë vartësit e tyre me

dashamirësi dhe drejtësi. 12. Stabiliteti i personelit : - Menaxherët duhet të kujdesen

vazhdimisht që të kenë një personel sa më stabël në organizatë. Largimet apo zëvendësimet e shpeshta janë me rrezik dhe kosto për arritjen e objektivave të vendosura.

13. Iniciativa : - Fayol-i e përcaktonte iniciativën si aftësi për të projektuar dhe zbatuar një plan veprimesh, është detyrë e manaxherëve që të nxitin stafin e tyre për të shfaqur iniciativën, me qëllim që ata ta ndiejnë veten pjesë aktive të organizatës. Kështu ata do të kontribuojnë më shumë në realizemin e objektivave;.

14. “Esprit de corps” : - Uniteti dhe harmonia janë një forcë e madhe për çdo organizatë. Ky parim, është zgjerim i parimit të unitetit të komandës duke e vënë theksin tek puna në ekip dhe në rëndësinë e komunikimit.

15. Sipas Fayol-it për të realizuar me sukses aktivitetet menaxheriale, çdo menaxher duhet të ketë disa cilësi të caktuara. Kështu, sa më poshtë në hierarki, aq më shumë puna e tij varet nga aftësitë teknike dhe për menaxherët e nivelit të lartë kanë më shumë rëndësi njohuritë në fushën e administrimit.

33


Fayol-i ishte inxhinjer nga profesioni, por përvoja e gjatë në

punën menaxheriale e bindi se menaxhimi i organizatave kërkonte njohuri të tjera nga ato që kishte mësuar ai. Ai gjithashtu pohonte se menaxhimi nuk është një talent i lindur por një mjeshtëri që duhet mësuar.

M.Weber (1964-1920). Weber-i, ndryshe nga Fayol-i dhe Taylori nuk ishte as inxhinier dhe as menaxher praktik, por një sociolog, i cili zhvilloi një teori të re, teorinë e burokracisë. Modelin e tij të organizimit burokratik ai e përpunoi duke u mbështetur tek institucione të tilla si agjensitë qeveritare, kishat dhe ushtria.

Weber-i theksonte se organizatat e mëdha dhe komplekse kanë nevoja për një formë burokratike organizimi të cilën e quante jo vetëm të domosdoshme për to por edhe si forma më efiçente të organizimit. Kjo formë organizimi ka si karakteristikë një hierarki të përcaktuar mirë të autoritetit, ndarjen e punës që bazohet në specializimin funksional dhe në një sistem rregullash dhe procedurash të formuluara qartë. Ndërsa përzgjedhja dhe promocioni i punonjësve bëhet sipas aftësive të tyre teknike.

Parimet e Weber-it ishin të ngjashme me 14 parimet e Fayol-it por, ndërsa për Weber-in modeli burokratik ishte ideal dhe çdo shmangie prej modelit të dhënë prej tij do të çonte patjetër në inefiçencë, Fayol-i është më elastik, pranonte që parimet e tij nuk ishin të sigurta, por fleksibël.

Idetë e tij për modelin burokratik të organizimit Weber-i i paraqiti në veprën e tij “Theory of Social and Economic Organisation”, e cila u bë e njohur për teoricientët e menaxhimit sidomos mbas përkthimit të origjinalit gjermanisht në gjuhën angleze në vitin 1947.

Të tjerë studjues që kanë kontribuar në zhvillimin e menaxhimit administrativ janë Ch.Barbard (1886-1961) dhe M.P.Follet (1868-1933).

Puna e Ch. Barnard-it u përqëndrua në fushën e autoritetit dhe të përgjegjësisë. Në vitin 1938 ai botoi një nga librat më të mirënjohur në fushën e menaxhimit, të titulluar “The Functions of the Executive”. Ai e trajtoi menaxherin nga këndvështrimi i sistemeve sociale me qëllim që të analizonte në mënyrë racionale funksionet e ekzekutuesit. Puna e tij në këtë fushë bëri që ai të cilësohet si ideator i konceptit të sistemeve të menaxhimit.

34

Bazat e menaxhimit_________________________________________ Ndërsa M.P.Follet punoi për përcaktimin e synimeve të

organizatës dhe për zgjidhjen e konflikteve në mënyrë të tillë që të përfitonin të gjithë të organizatës. Puna e M.P.Follet ka rëndësi të veçantë sepse shërben si një urë lidhjeje midis shkollës klasike dhe asaj të sjelljes. Ajo pohonte se autoriteti nuk duhet përdorur për të dominuar mbi të tjerët apo thjesht për të dhënë komanda. Për një lidership efektiv menaxherët duhet ta vënë theksin tek kooperimi dhe jo tek detyrimi. Ajo e kuptoi rëndësinë potenciale të njeriut në vendin e punës për arritjen e objektivave organizative.

Teoricientët e shkollës klasike të menaxhimit, me punën e tyre, kontribuan që menaxhimi të trajtohej si një disiplinë e rëndësishme shkencore. Por kjo shkollë duke synuar efiçencën e la pas dore punonjë

sin. Trajtimi i tij si objekt dhe jo si subjekt shërbeu si nxitje për lindjen e një shkolle të re në fushën menaxheriale, të shkollës së sjelljes.

4.2. SHKOLLA E SJELLJES

Lindja dhe zhvillimi i shkollës klasike të menaxhimit u

shoqërua me një sërë ndryshimesh politike, ekonomike dhe sociale. Rritja e mekanizmit nga njëra anë, dhe rritja e popullsisë nga ana tjetër, u shoqëruan me zgjerimin e lëvizjeve sindikaliste, me greva dhe me ndryshimin e qëndrimit të punonjësve. Ishte koha kur qeveritë po bëheshin më të interesuara për çështjet ekonomike e të kufizonin ekseset e mekanizmave të tregut.

Parimi “laissez-faire” u lëkund dhe po shkëmbej në vitet e Depresionit të Madh 1929-1933. Ndërkohë, ekonomisti i shquar J.M.Keynes, nxori teorinë e tij, që predikonte ndërhyrjen qeveritare në ekonomi. (Teoria e tij u pasqyrua në veprën e tij madhore “The General Theory of Employment, Interest and Money”). Këto ndryshime dramatike u reflektuan edhe në teorinë e menaxhimit. Puna e M.P.Follet apo e Ch.Barnard-it, me teorinë e tij të re që i trajtonte organizatat si një sistem kooperues, ishin pararendëse të shkollës së sjelljes.

35


Viti 1912, shënoi lindjen e psikologjisë industriale, si shkencë më vete me publikimin po në këtë vit të librit : “Psychology and Industrial Efficency” të psikologut gjerman H.Muntsberg. Puna e Muntsberg-ut u plotësua më tej nga L. Gilbreth, e cila në librin e saj “Psicology of Menagment”, të botuar në vitin 1914, u përpoq të aplikonte konceptet psikologjike në praktikën e menaxhimit shkencor.

Por ajo çka shënoi përfundimisht lindjen e shkollës së sjelljes ishin një sërë studimesh shkencore në uzinën e Hawthorn-it të Western Electric Company e të njohura me emrin Studimet e Hawthorn-it.

4.2.1. Studimet e Hawthorn-it

Këto studime lidhen me emrin e E.Mayo-s (1880-1949), i cili udhëhoqi ekipin e studjuesve me një sërë eksperimentesh shkencore. Qëllimi i tyre ishte të vëzhgonin lidhjen që ekzistonte midis kushteve të punës dhe faktorëve të tjerë dhe produktivitetit.

Në tërësinë e eksperimenteve të kryera, dy prej tyre ishin me rëndësi të veçantë:

a) Në eksperimentin e parë u veçuan një grup prej 6 punëtorësh dhe u ndryshua ndriçimi në vendin e punës, dhe rezultatet e punës së tyre u krahasuan me ato të punëtorëve të tjerë të cilët vazhdonin punën në kushte normale. Duke konstatuar rritje të produktivitetit, edhe gjatë ndryshimit (ulje apo rritje) të ndriçimit, shkencëtarët ishin gati ta quanin eksperimentim si të dështuar. Por duke parë në të diçka të veçantë ata vazhduan punën kërkimore.

b) Në eksperimentin e dytë, objekt i studimit është një grup prej 9 punëtorësh ndaj të cilëve u aplikua sistemi i pagës me copë me pretendimin, që ata me qëllim që të rrisin të ardhurat do të nxiteshin të prodhonin sa më shumë.

Por edhe këtu rezultatet ishin të papritura. Ndryshimet e ndodhura nuk shpjegoheshin dot nga forma e pagesës së përdorur. Shkencëtarët vunë re se pas një farë kohe, grupi vendosi një kufi prodhimi të pranueshëm për të gjithë duke nxitur të punonin më shumë për arritjen e këtij niveli punëtorët që ngeleshin mbrapa dhe duke u bërë presion për të prodhuar më pak atyre që tejkalonin kufirin e vendosur bashkarisht.

36

Bazat e menaxhimit_________________________________________ Nga këto eksperimente, si dhe nga ato të tjerat të zhvilluara në

këtë kuadër, studjuesit arritën në konkluzionin se ekzistonin të tjerë faktorë, të karakterit social, të cilët ishin të panjohur nga menaxherët por që kanë rëndësi të veçantë. Faktorë të tillë ishin morali, marrëdhëniet midis anëtarëve të grupit si edhe menaxhimi efektiv, ai manaxhim që e kupton sjelljen njerëzore, sidomos atë të një grupi njerëzish dhe punon në mënyrë të tillë që t’i motivojë, udhëheqë e komunikojë në mënyrë të tillë me ta që të arrijë rezultatet e dëshiruara.

Ky fenomen, reagim i punëtorëve, i zbuluar në eksperimentet e Haëthoom-it quhet efekti Hawthorn. Ajo çka E.Mayo me studimet e tij është, para së gjithash domosdoshmëria që të njihen më shumë e më mirë aspektet sociale dhe të sjelljes në menaxhim.

4.2.2 Marrëdhëniet njerëzore

Studimet e Hawthorn-it nxitën lindjen dhe zhvillimin e një

mënyre të re të të menduarit për punëtorët, që njihet me emrin lëvizja e marrëdhënieve njerëzore. E Mayo, që konsiderohet si themeluesi i kësaj lëvizje, duke pohuar se njeriu si një qënie sociale ka nevojat dhe motivet e tij të veçanta, të cilat i sjell me vete në vendin e tij të punës, e vë theksin tek domosdoshmëria e strategjive menaxheriale të cilat të sigurojnë një angazhim pritoritar të organizatës ndaj punonjësve.

Numri i studjuesve që ndoqën rrugën e E.Mayo-s duke studjuar teknikat e motivimit, stilet e lidershipit apo aspekte të tjera humane ose të sjelljes organizative, për vetë rëndësinë që paraqiti kjo fushë shkencore, është mjaft i gjatë. Autorët më të njohur të marrëdhënieve njerëzore, apo siç quhen sot shkencëtarët e sjelljes, janë A.Masloë me teorinë e tij të hierarkisë së nevojave njerëzore. D.McGregory me teorinë X dhe Y mbi natyrën e punonjësve, R.Likert me teorinë e tij të lidershipit, F.Hertzberg me teorinë e tij të motivimit etj.

Pikpamjet e parashtruara nga shkencëtarët e parë të marrëdhënieve njerëzore, me gjithë rëndësinë e tyre, ishin disi të thjeshtëzuara dhe naïve. Kritikët e tyre nuk besonin se ekzistenca e një mbikqyrje supor tive nga menaxherët dhe marrëdhëniet e mira njerëzore do të ngrinin automatikisht moralin e punonjësve e për pasojë dhe produktivitetin e tyre.

37


Shkencëtarët bashkëkohor të sjelljes kanë një pikëpamje më komplekse mbi sjelljen njerëzore pasi janë një tërësi procesesh individuale dhe shoqërore, që të gjitha së bashku, janë përcaktues dhe pasoja të sjelljes njerëzore. Sot studjuesit përqëndrohen për një njohje sa më shkencore të sjelljes njerëzore në kuadrin organizativ.

4.3. SHKOLLA KUANTITATIVE

Përdorimi i metodave kuantitative (sasiore) për zgjidhjen e

problemeve të ndryshme ka ekzistuar shumë kohë përpara zhvillimit të shkollës së menaxhimit shkencor, por ishte F.Taylor-i i cili i përdori ato nisur nga një këndvështrim shkencor i menaxhimit. Ndërsa gjatë Luftës së Dytë Botërore, vendet perëndimore si SHBA dhe Britania e Madhe u ballafaquan me shumë probleme komplekse në fushën ushtarake, të cilat nuk mund të zgjidheshin më me metodat e mëparshme. Këto nevoja nxitën daljen e shumë teknikave sasiore dhe lindjen e shkollës kuantitative. Idetë dhe teoritë e përpunuara nga kjo shkollë, pas luftës u aplikuan në fushën e biznesit, në procesin e planifikimit, të marrjes së vendimeve dhe të kontrollit. Ndër teknikat më të rëndësishme sasiore mund të përmendim programin linear, teorinë e radhës, stimulimi, analizën e rrjetave etj. Duke përdorur këto metoda e teknika të sofistikuara matematikore e statistikore, menaxheri është në gjendje që të marrë vendime me cilësi të lartë për probleme komplekse e të rëndësishme për mbijetesën në aspektin afatgjatë. Konkretisht, nëpërmjet aplikimit të metodave dhe teknikave të kësaj shkolle mund të zgjidhen probleme të tilla si për shembull, cila do të jetë madhësia optimale e një uzine të re dhe ku duhet të jetë vendndodhja e saj, sa rezerva materiale duhet të ketë kompania që të vazhdojë normalisht prodhimin e që në të njëjtën kohë imobilizimi i mjeteve monetare të jetë minimal etj. Progresi i madh në këtë fushë është i lidhur ngushtë me zhvillimin e kompjuterit dhe të mjeteve të tjera elektronike të përpunimit të informacionit, të cilat aktualisht ofrojnë mundësi potenciale të mëdha, që menaxheri jo vetëm të jetë në gjendje të përpunojë brenda një kohe të shkurtër një informacion shumë të madh, por edhe ta marrë atë nga burime të ndryshme brenda apo jashtë organizatës së tij atëherë kur duhet atij.

38

Bazat e menaxhimit_________________________________________ Kështu për shembull, në kompanitë e mëdha, përdorimi i

sistemeve të informacionit të menaxhimit (M.I.S.), bën të pamundur që çdo menaxher mund të hyjë në këtë sistem dhe të marrë të dhënat e duhura për punën e tij nga fusha e marketingut, e financës, prodhimit, e burimeve njerëzore etj.

Kjo shkollë ndahet në tre degëzime kryesore: a) Shkenca e menaxhimit; b) Menaxhimi i operacioneve; c) Sistemet e informacionit të menaxhimit (MIS).

39

_____________________________________Hierarkia e menaxhimit

5. HIERARKIA E MENAXHIMIT

Të gjithë menaxherët e një kompanie kryejnë pak a shumë të njëjtat funskione bazë e luajnë të njëjtat role, por fusha dhe natyra e aktiviteteve të tyre ndryshon në varësi të pozitës që ata zënë në hierarki-në drejtuese. Kështu psh., funksioni i planifikimit apo i organizimit varjon në vartësi të pozitës menaxheriale.

Menaxhimi i një kompanie mund të ndahet në tri kategori: niveli i lartë i menaxhimit, niveli i mesëm i menaxhimit dhe niveli i ulët (mbikqyrës) i menaxhimit.

1. Niveli i lartë i menaxhimit Është niveli më i lartë i hierarkisë menaxheriale. Menaxherët e

këtij niveli kanë përgjegjësi për hartimin e planeve të karakterit afatgjat, për marrjen e vendimeve apo formulimin e politikave që ndikojnë mbi të gjitha aspektet e organizatës. Firmat e vogla të biznesit, të cilat janë karakteristike në këtë periudhë në vendin tonë, kanë një organizim shumë të thjeshtë. Ato zakonisht kanë një pronar-menaxher dhe një ose dy ndihmësmenaxherë. Të gjitha vendimet për operacionet e biznesit merren nga pronari-manaxher. Ndërsa kompanitë e mëdha kanë një strukturë menaxheriale komplekse dhe menaxhimi kryesor mund të përfshijë deri në një dyzinë a më tepër njerëz, të cilët marrin vendime që ndikojnë mbi gjithë kompaninë.

2.Niveli i mesëm i menaxhimit

Në këtë nivel menaxhimi përfshihen të gjithë menaxherët, të cilët

qëndrojnë nën nivelin e lartë ku përcaktohet politika e përgjithshme e kompanisë, por që janë përgjegjës për hartimin e planeve të detajuara dhe të procedurave për realizimin e planeve të përgjithshme të projektuara nga menaxherët kryesorë. Ato janë të angazhuar më shumë se eprorët e tyre në operacionet e brendshme të komapnisë. Në një kompani prodhimi një pozitë të tillë e ka për shembull menaxheri i departamentit të prodhimit, në një spital shefi i kardiologjisë, në një universitet dekanët e fakulteteve etj.

40


3.Niveli i ulët (mbikqyrës) i menaxhmentit

Menaxherët e këtij niveli, ose siç quhen ndryshe menaxherët e nivelit të parë, përbëjnë bazën e piramidës së menaxhimit. Këta persona menaxhojnë punën e punëtorëve, të cilët kryejnë operacionet bazë të biznesit. Personeli mbikqyrës është direkt përgjegjës për detajimin e punës tek punëtorët e veçantë dhe për kontrollin e rezultateve të punës së tyre. Ata janë në kontakt direkt e të vazhdueshëm me punëtorët. Duke qenë se menaxherët mbikqyrës janë nën trysninë e menaxherëve eprorë dhe të punëtorëve, ekziston mendimi se ata kanë punën më të vështirë në menaxhim. Në një kompani prodhimi një pozitë të tillë menaxheriale e kanë mbikqyrësi i prodhimit, menaxheri i shitjeve etj.

Në hierarkinë e menaxhimit niveli më i lartë është epror për menaxherët që kanë pozita drejtuese më të ulëta. Kështu për shembull, menaxheri i departamentit të prodhimit varet nga presidenti i kompanisë, por ushtron autoritetin e tij mbi menaxherin e prodhimit të mirëmbajtjes. Në një spital shefi i klinikës varet nga drejtori i spitalit, por mbikqyr shefin e shërbimit. Ndërsa në një universitet dekani është nën varësinë e rektorit, por ka nën juridiksionin e tij shefat e departamenteve.

Në figurën 1.1 është paraqitur skematikisht hierarkia menaxheriale.

Duke qenë se në vendin tonë mbizotëron biznesi i vogël, zakonisht firmat shqiptare janë të strukturuara me një nivel menaxhimi, ku shpesh pronari i biznesit është edhe menaxheri i saj. Vendim-marrja në firmat me një hierarki të tillë të kufizuar, menaxhimi është relativisht e shpejtë, shkalla e formalizimit është e vogël dhe komunikimi eprorvartës paraqitet i lehtë e pa pengesa.

41

_____________________________________Hierarkia e menaxhimit

Menaxhimi i nivelit të lartë

Menaxhimi i nivelit të mesëm Niveli i ulët i menaxhimit

P u n ë t o r ë t

42


6. VEÇORITË E MENAXHIMIT NË SEKTORIN PUBLIK

Prania e mjaft organizatave dhe institucioneve publike, por në të

njejtën kohë edhe e kompanive të biznesit në pronësi publike; dhënja e më shumë kompetencave dhe decentralizimi i autoritetit në qeverisjen lokale po çon gjithnjë e më tepër në ngushtimin e dallimeve tradicionale ndërmjet menaxhimit në sektorin privat dhe publik. Koncepti i menaxherit dhe i aplikimit të parimeve moderne të menaxhimit është bërë një çështje të sektorit publik, defiçiti buxhetor si dhe presioni në rritje për një efiçencë më të madhe në qeverisje e nxjerrin më tepër në pah sesa në sektorin privat nevojën për menaxherët e motivuar dhe të kualifikuar. Nivelet e menaxhimit

I lartë I mesëm I ulët 1.Planifikimi 3.Udhëheqja Funksionet menaxheriale 2.Organizimi 4.Kontrolli

43

_______________________Veçoritë e menaxhimit në sektorin publik Ndërmjet menaxhimit në sektorin publik dhe në sektorin privat

ekzistojnë një sërë dallimesh:

� Qëllimet legjislative: - Bizneset private mund të ndjekin çdo qëllim ligjor potencialisht fitimprurës që dëshirojnë. Në një kontrast të dukshëm, organizmat që merren me hartimin e ligjeve dhe vendimeve të ndryshme u tregojnë agjensive qeveritare se çfarë të bëjnë, gjë që kufizon opsionet e tyre.

� Mungesa e konkurrencës, - Organizatat e sektorit publik

(jo ndërmarrjet e këtij sektori) nuk kanë për të kaluar testin kompetetiv. Në vend të testimit nga tregu, këta menaxherë duhet të kalojnë një kohë mjaft të gjatë e të vështirë me programet e kontrollit të kostos dhe programet e kontrollit për të matur efektivitetin e agjensive të ndryshme.

� Sisteme të dobëta stimulimi , - Ndryshe nga sektori privat

ku ekziston një sistem impresionues stimujsh që variojnë � në një siapazon të gjerë për të motivuar stafin për një

performancë të lartë, menaxherët publikë kanë pak stimuj për t’i prezantuar para punonjësve të tyre. Për rrjedhojë, agjensitë e institucionit e ndryshme qeveritare e kanë të vështirë të mbajnë dhe të tërheqin menaxherë të klasit të parë. Gjithashtu, ekziston tendenca për një politikë personeli më të ngurtë, për paga fikse të bazuara në shkallëzime dhe diapazone jo fleksibile etj.

Infleksibiliteti organizativ, - Burokracitë e mëdha qeveritare (d.m.th. organizatat e mëdha qeveritare) duhet të kenë një shkallë të lartë strukturimi për të ofruar shërbime standarde për qindra e mijëra klientë në të gjithë vendin. Por fatkeqësisht ekzistenca e shumë procedurave dhe rregullave pengon novacionin. Menaxherët e sektorit publik janë gjithmonë të sfiduar për të gjetur mënyra të reja për të inkurajuar dhe kultivuar kreativitetin dhe novacionin, pavarësisht nga një prani e theksuar e parashikimit dhe e uniformitetit të kryerjes së gjërave në këtë sektor.

44

Bazat e menaxhimit_________________________________________ � Nga ana tjetër, është e vështirë për të përcaktuar

standardet e performancës të shërbimeve të ofruara në raportet me fitueshmërinë.

� Kërkesa për një trajtim uniform, - dhe përgjegjësia para

opinionit publik si edhe janë më të ekspozuara para organeve të medias për aktivitetet e tyre.

Kufizimet e mësipërme ofrojnë një sfidë të veçantë në fushën

maenaxheriale në përpjekje për të bërë institucionet dhe agjencitë e ndryshme qeveritare më efiçente. Sidoqoftë, kualifikimi i tyre për një gamë të gjërë çështjesh, është një nga mënyrat më të mira për të rritur efektivitetin dhe efiçencën e punës së tyre.

Nga ana tjetër, duhet të theksojmë se pavarësisht nga diferencat, organizatat e sektorit publik dhe privat ballafaqohen me të njejtat probleme menaxheriale si: efiçenca dhe efektiviteti i operacioneve të tyre, qartësia e synimeve dhe objektivave, projektimi i strukturave të përshtatshme, kryerja e një sërë detyrash administrative dhe menaxheriale të njëjta etj.

Parimet bazë të menaxhimit aplikohen në të gjitha aktivitetet e çdo organizate. Aktivitetet bazë të menaxhimit aplikohen në një shkallë të madhe apo të vogël si në ndërmarrjet private ashtu edhe në ndërmarrjet publike. Sipas D. Fell “Është e qartë që menaxheri i sektorit publik ballafaqohet me një sërë sfidash mjaft të ndryshme nga ato me të cilat ndeshet homologu i tij i sektorit privat... Sidoqoftë, dekada e fundit ka qenë dëshmitare e më shumë ngjajshmërive sesa e dallimeve ndërmjet sektorit publik dhe privat. Menaxhimi dhe mënyrat e tij në sektorin privat tashmë shihen si po kaq të përshtatshme edhe në sektorin publik, madje edhe në departamentet qeveritare”.

45

______________________________Roletet dhe aftësitë e menaxhimit

7. ROLET DHE AFTËSITË E MENAXHIMIT Në procesin e punës së tyre menaxherët duhet të luajnë një gamë

të gjerë rolesh dhe të zotërojnë një sërë cilësish të domosdoshme për të realizuar me sukses rolet e tij.

7.1. Rolet e menaxherit

Në këtë fushë janë kryer studime nga mjaft autorë të menaxhimit,

por kontributi kryesor i takon H.Mintzberg-ut i cili në librin e tij “The Nature of Menagerial Ëork”, thekson se menaxherët kryejnë dhjetë role, të cilat ai i klasifikoi në tri grupe të mëdha: Rolet ndërpersonale, rolet informuese dhe rolet vendimtare.

Menaxherët kanë pozita të ndryshme në hierarkinë menaxheriale, pozitë nga e cila buron një autoritet dhe status i caktuar, ku zënë fill rolet e paraqitura në figurën 1.2.

1.2 Rolet e menaxherit në organizatë

Menaxheri

Rolet

I.Ndërpersonale 1.Figurë qëndrore 2.Lider 3.Ndërlidhës

II. Informuese 1.Vrojtues 2.Shpërndarës 3. Zëdhënës 4.Negociator

III. Vendimore 1.Sipërmarrës 2.Trajtues i oflikteve 3.Alokator burimesh

46


7.1.1. Rolet mdërpersonale Tre janë rolet ndërpersonale të menaxherit, dhe atë:

a) Figurë qëndrore. Në këtë rol ai bashkëvepron me të tjerët dhe kryen detyrat ceremoniale, si për shembull, pret vizitorët, merr pjesë në ngjarje të rëndësishme si nënshkrimi i kontratave, inagurimi i një uzine, dalja e një punonjësi në pension etj. Disa nga detyrat e këtij roli janë kryesisht cere-moniale, disa të tjera janë më të rëndësishme, por në asnjërën prej tyre nuk kemi marrje vendimesh të rëndësishme.

b) Lider. Ky rol ka rëndësi të veçantë dhe shfaëqet në marrëdhëniet midis menaxherit përgjegjës ata dhe sipas rastit, pushon edhe nga puna individë të ndryshëm.

c) Ndërlidhës. Në këtë rol të tretë menaxheri vepron si ndërlidhës midis njësisë së tij dhe njësive të tjera brenda kompanisë, si edhe ndërmjet kompanisë dhe të tjerëve jashtë saj si me furnitorët, klientët etk, lidhje këto që i realizon nëpërmjet konferencave, evenimenteve sociale etj. Lidhjet që ai vendos i shfrytëzon në interes të kompanisë. Kështu për shembull, nëse ai ka marrëdhënie të mira me një zyrtar të bashkisë, ai mund të shpejtojë punën proceduriale të përpunimit të dokumentacionit që atij i nevojitet me urgjencë.

7.1.2. Rolet informuese

Ky grup rolesh është i lidhur me marrjen dhe transmetimin e

informacionit. Këtu kemi të bëjmë me rolin e: a) Monitorimit (vrojtuesit). Menaxheri vrojton në mënyrë të

kujdesshme se çfarë ndodh përreth organizatës së tij dhe mbledh informacionin që është i rëndësishëm për organizatën e tij nga gazetat, revistat, publikimet dhe burimet e tjera të informacionit.

b) Shpërndarësit të informacionit. Është e kundërta e rolit të mësipërm. Në këtë rol menaxheri shpërndan informacionin e mbledhur nga burime të ndryshme tek individët apo njësitë e organizatës për të cilët ky informacion është i vlefshëm.

47


c) Zëdhënësit. Menaxheri në këtë rol përfaqëson organizatën përpara grupeve të ndryshme të cilat mund të jenë organet e

shtypit, institucionet qeveritare, publiku i gjërë, organizatat tregtare etj. Ai jep informacion dhe u përgjigjet pyetjeve të ndryshme në emër të kompanisë. Kështu, për shembull, në rastin e një aksidenti i cili ndodh në një kompani jo për faj të saj, ka rëndësi që presidenti i saj të japi konferencë shtypi përpara gazetarëve për të sqaruar situatën dhe pozicionin e kompanisë me qëllim që reputacioni i saj të mos cënohet.

7.1.3. Rolet vendimore

Grupin e tretë të roleve menaxheriale e përdor kur merr vendime për çështje apo situata të ndryshme. Konkretisht këtu kemi të bëjmë me rolin e :

a) Sipërmarrësit, në të cilin menaxheri analizon dhe përcakton oportunitetet që i ofrohen kompanisë dhe e udhëheq në atë drejtim. Në këtë rol menaxheri ndërmerr apo hedh vazhdimisht ide të reja. Kështu, një menaxher që harton një projekt të ri teknologjik, që ofron një skenë të re të strukturës organizative apo që përmirëson sistemet ekzistuese të shpërblimit, themi që e kryen siç duhet rolin e sipërmarrësit.

b) Trajtues të shqetësimeve të ndryshme. Në kuadrin e këtij roli menaxheri merret me zgjidhjen e konflikteve të ndryshme brenda organizatës sikurse mund të jenë konfliktet midis individëve, grupeve, midis organizatës dhe sindikatës etj, si edhe me zgjidhjen e konflikteve midis organizatës dhe elementeve të mjedisit të jashtëm, si me klientët, furnitorët, organizatat e tjera, me publikun etj.

c) Shpërndarësit (alokatorët) e burimeve. Në këtë rol menaxheri merr vendime për mënyrën e shpërndarjes së burimeve midis departamenteve, sektorëve apo fushave të ndryshme të organizatës. Pra, këtu ai vendos për të çështjet që kanë të bëjnë me shpërndarjen e burimeve njerëzore, materiale dhe financiare.

48


d) Negociatorit. Gjatë përmbushjes së këtij roli menaxheri merret me hartimin e kontratave apo marrëveshjeve të kompanisë duke mbrojtur interesat e saj. Të tilla kontrata mund të jenë kontrata për blerje apo shitje produktesh, kontratat e punës me sindikatat etj. Ky model i roleve menaxheriale të H.Mintzberg-ut, është e paraqitur pas studimit që ai kreu për 5 menaxherë mbi mënyrën e kryerjes së punës e të shpenzimit të kohës së punës menaxheriale. Pavarësisht nga arritjet pozitive, në lidhje me këto role ka një sërë kritikash. Kështu, H.Koontz dhe H.Ëeihrich në librin e tyre “Menagement,A global Perspective”, theksojnë se:

Së pari, pikërisht numri prej pesë menaxherësh i marrë në studim

është mjaft i vogël për të nxjerrë konkluzione të sakta. Së dyti, të gjithë menaxherët gjatë kohës së punës kryejnë edhe

punë që nuk janë menaxheriale. Së treti, shumë aktivitete që zbuloi Mintzberg-u nuk janë gjë

tjetër veçse një evidentim i funksioneve menaxheriale. Kështu për shembull, shpërndarja e burimeve apo roli i sipërmarrësit nuk janë gjë tjetër veçse elemente të planifikimit. Nga ana tjetër, rolet që kanë dhënë Mintzberg-u nuk janë të plota, pasi aty nuk pasqyrohen aspekte të tilla si strukturimi organizativ, zgjedhja dhe vlerësimi i menaxherëve etj.

7.1.4 .Aftësitë e menaxherit

Efektiviteti i realizimit të roleve menaxheriale varet në një masë të konsiderueshme nga niveli në të cilin menaxheri zotëron cilësitë apo aftësitë e duhura menaxheriale. R.Katz në studimet e tij shkencore, aftësitë menaxheriale i klasifikoi në tri kategori: aftësi teknike, aftësi ndërpersonale (humane) dhe aftësi konceptuale. Sipas tij, të trija këto lloj aftësish janë esenciale për një menaxhim efektiv, por që shkall e rëndësisë së tyre është e lidhur me pozitën drejtuese të menaxherit. Nga ana tjetër, një menaxher i mirë dallohet nga një menaxher tjetër nga niveli në të cilin ai zbaton këto aftësi.

49


7.1.5. Aftësitë teknike

Janë ato aftësi që i duhen menaxherit për të kryer detyra të specializuara brenda organizatës së tij. Kështu që një menaxher prodhimi duhet të dijë mirë proceset e punës që realizohen në njësinë e tij dhe të jetë në gjendje t’i kryejë edhe vetë ato. Në një klinikë mjeksore aftësitë teknike janë ato aftësi që zotërojnë mjekët, infermierët, radiologët etj. Këto lloj aftësish janë më të rëndësishme për menaxherët e nivelit të ulët, sepse menaxherët mbikqyrës duhet të trajnojnë vartësit e tyre për përdorimin efektiv të makinerive dhe paisjeve. Fakti që ata pjesën dërmuese të kohës e harxhojnë duke punuar me punëtorët, do të thotë që ata duhet ta njohin shumë mirë punën e tyre. Këto aftësi janë më pak të nevojshme për menaxherët e dy niveleve më të larta. Shkalla e rëndësisë së tyre bie gradualisht duke u ngjitur drejt majës së piramidës menaxheriale.

7.1.6. Aftësitë ndërpersonale (humane)

Janë ato aftësi që i duhen menaxherit për të bërë një punë me të vërtetë efektive me njerëzit. Zotërimi i këtyre aftësive presupozon që menaxheri të njohë, të dijë t’i motivojë e të udhëheqë njerëzit, të komunikojë me efektivitet me ata dhe të zgjidhë në mënyrë racionale konfliktet. Këto lloj aftësish janë më të rëndësishme për nivelin e ulët dhe të mesëm të menaxhimit, sepse ata shpenzojnë më shumë kohë me vartësit. Rëndësia e tyre është më e ulët në nivelin e lartë.

7.1.7. Aftësitë konceptuale Janë ato aftësi që i duhen menaxherit për ta parë organizatën si një të tërë, që ai të jetë në gjendje të kuptojë marrëdhëniet midis forcave të ndryshme e të njohë mënyrën e ndërveprimit të faktorëve që ndikojnë mbi organizatën. Aftësitë konceptuale janë aftësi intelektuale të menaxherit për të koordinuar dhe integruar të gjitha aktivitetet e organizatës, sidomos në vendimet afatgjata e që kanë influencë mbi të gjithë organizatën. Këto lloj aftësish janë më të rëndësishme në planifikimin strategjik, pra janë më të rëndësishme për menaxherët e nivelit të lartë, dhe më pak të rëndësishme për nivelin e mesëm dhe të ulët.

50


Në figurën 1.3 paraqiten skematikisht aftësitë menaxheriale sipas nivelit të drejtimit. Fig. 1.3 Llojet e aftësive menaxheriale sipas nivelit hierarkik

aftësi teknike

aftësi njerëzore aftësi konceptuale i ulët i mesëm i lartë

Niveli menaxherial

Autorë të tjerë të mëvonshëm japin edhe lloje të tjera aftësisht të domosdoshme për menaxherët. Kështu, V.Fleet në librin e tij “Menagment” jep edhe një lloj të katërt aftësie:

51

______________________________Roletet dhe aftësitë e menaxhimit 7.1.8. Aftësitë diagnostifikuese

Janë ato lloj aftësish që i nevojitem menaxherit për të identifikuar

dhe kuptuar situatat. Të dy këto aspekte trajtohen si të një rëndësie të barabartë. Kështu, një menaxher vërren se cilësia e një produkti të kompanisë është nën standardet e kërkuara. Pra, fillimisht ai ka identifikuar problemin që ekziston. Pastaj aid duhet të përcaktojë shkakun i cili mund të jetë, për shembull, cilësia e ulët e lëndës së parë. Mbi këtë bazë ai përcakton edhe masat përkatëse për eliminimin e këtij fenomeni negativ.

Këto lloj aftësish, janë më të rëndësishme për menaxherët e nivelit të lartë. Me uljen e nivelit, bie edhe rëndësia e tyre.

52


8. EFIÇENCA, EFEKTIVITETI DHE PRODUKTIVITETI

Produktiviteti është burimi kryesor i rritjes ekonomike të një

vendi, të një firme apo të një njësie biznesi. Çdo menaxher në punën e tij për rritjen e produktivitetit duhet të jetë njëkohësisht efektiv dhe efiçent. Të dy këto elemente, të kombinuara në një mënyrë optimale midis tyre, përbëjnë vulën e menaxherit të suksesshëm.

Në praktikë, shpeshherë, këto tre koncepte të rëndësishme për menaxherin ngatërrohen me njëra-tjetrën, prandaj e quajmë të nevojshme të japim shkurtimisht dallimin që ekziston midis tyre.

8.1. Produktiviteti

Pavarësisht nga tipi i prodhimit, sistemi ekonomik apo politik,

definicioni i produktivitetit ngelet i njejtë. Megjithëse produktiviteti mund të nënkuptojë gjëra të ndryshme për njerëz të ndryshëm, koncepti bazë i tij, në çdo rast, është marrëdhënia midis sasisë dhe cilësisë së produkteve apo shërbimeve të prodhuara dhe madhësisë së burimeve të përdorura për realizimin e tyre.

Për rritjen e produktivitetit ekzistojnë një sërë faktoësh dhe metodash, por ajo që duam të theksojmë këtu është se në të kaluarën programet për rritjen e produktivitetit përqëndroheshin përgjithësisht në nivelin e punëtorëve. P.Drucker, thekson: “Mundësia më e madhe për rritjen e produktivitetit, sigurisht që gjendet në vetë punën dhe veçanërisht tek menaxhimi i saj”.

8.2. Efiçenca

Efiçenca do të thotë arritje e rezultateve cilësisht të larta, me

përdorim minimal të burimeve e në kohën më të vogël të mundshme. Efiçenca, pra, nënkupton që të veprosh në një mënyrë të tillë që të mos keqpërdorësh burimet. Një menaxher është efiçent në punën e tij kur investon fondet e tepërta dhe nuk i lë pa punë apo me një interes të vogël në bankë, kur ka gjithmonë gati plane për të vënë në punë njerëzit në çdo

53

_________________________Efiçenca, efektiviteti dhe produktiviteti

situatë apo që përdor racionalisht atë informacion për të cilin ka shpenzuar burime të caktuara.

Le ta spjegojmë më thjeshtë. Një firmë që merr 100 000 $ të ardhura për 25 000 $ shpenzime marketingu është më efiçent sesa një firmë që arrin të njejtat rezultate shitjeje nga shpenzimet e marketingut prej 30000 $. Meqenëse efiçenca lidhet me raportin e outputeve ndaj inputeve, efiçenca respektive është 100000/25000 = 4 dhe 100000 / 30000 = 3.3

8.3. Efektiviteti

Efektiviteti është aftësia për të zgjedhur objektivat e përshtatsh-

me dhe mjetet e duhura për arritjen e tyre. Efektiviteti do të thotë të bësh gjërat që duhen në mënyrën e duhur dhe në kohën e duhur. Ducker-i, për efektivitetin ka theksuar se :Çështja është jo që të bësh gjërat drejt, por se si të gjesh gjërat e duhura për të bërë dhe pastaj të përqëndros forcat dhe mjetet në to”.

Duke përdorur shembullin e lartëpërmendur, të ardhurat e dëshiruara nga shitja mund të kenë 90000$ për periudhën e kohës në shqyrtim, në këtë rast performanca është e dukshme që është efektive. Sidoqoftë, nëse kostot për arritjen e këtij rezultati ishin 30000$ në krahasim me atë të parashikuar që ishte 25000$, atëherë mund të themi se performanca është inefiçente. Për më tepër nëqoftëse, tregu është në rritje dhe shifra 90000$ përfaqësojnë një vlerësim prej 10 % të pjesës së tregut, por të ardhurat nga shitja prej 100000$ përfaqësojnë një pjesë tregu prej 8% (për shkak se ritmi i rritjes së tregut nuk është parashikuar saktë), atëherë kjo mund të përfaqësojë një nivel inefektiv të performancës.

Por cili është raporti që ekziston ndërmjet efiçencës dhe efektivitetit? Fillimisht e sqarojmë grafikisht raportin ndërmjet tyre me anën e skemës nr. 1.5

Sikurse tregohet në figurën 1.5, ekzistojnë 4 rezultate logjike që marrin në konsideratë efektivitetin dhe efiçencën. Secili kuadrat përmban një kombinim të niveleve pozitive apo negative të efiçencës dhe efektivitetit. Në kuadrin 1 të dyja janë pozitive, kjo është një situatë mjaft e kënaqshme meqenëse burimet përdoren në mënyrë efiçente për të

54


prodhuar një rezultat të dëshiruar (efektiv). Në një kontrast të thellë në kuadratin 4 ndeshemi me situatën më të keqe. Ndërmjet këtyre dy ekstreme janë kuadratet 2 dhe 3. Në kuadratin 3 niveli i efiçencës është i mirë, por niveli i efektivitetit është i varfër dhe e kundërta në kuadratin 2. Interpretimi i këtyre mundësive logjike varet nga rëndësia relative që i jepet efiçencës dhe efektivitetit.

Figura 1.5 Efiçenca dhe efektiviteti përballë njëri tjetrit

E thënë thjesht, efektiviteti i referohet bërjes së gjërave që duhen, ndërsa efiçenca i referohet bërjes së gjërave siç duhet. Nuk ka dyshim se efektiviteti është shumë më i rëndësishëm sesa efiçenca, pavarësisht se të dyja këto janë të dëshirueshme. Në qoftë se kjo pranohet, shihet se kuadrati 2 (efektiv, por inefiçent) në figurën 3 është një vend më i mirë sesa kuadrati (efiçent, por joefektiv)... Sa më me efiçencë t’i përdor burimet disponibël organizata e biznesit në përpjekje për të qenë efektive, aq më me fitim do të jetë ajo. Në raportin efiçencë-efektivitet predominues pa dyshim është efektiviteti. Kështu, një kompani mund të jetë shumë efiçente në prodhimin e një produkti, por tregu ka kërkesa të pakta për të dhe kërkesa të larta për një produkt tjetër që prodhon një kompani tjetër, por

I II

III IV

E F E K T I V I T E T I

E F I Ç E N C A

55

_________________________Efiçenca, efektiviteti dhe produktiviteti që prodhimi i tij nuk është shumë efiçent. Në këtë situatë menaxherët e kompanisë së parë nuk janë efektivë në punën e tyre dhe kjo gjë do të pasqyrohet në bilancin e shitjeve të saj e do të japë një varg pasojash të tjera negative. Thënia e Drucker-it (në librin “Managing for Results) që “megjithëse efiçenca është e rëndësishme, efektiviteti është vital”, është komenti përfundimtar që mund ti bëhet kësaj çështjeje. 9. MENAXHERI SOT Ch.Handy, një konsulent i njohur britanik e emërton kohën e sotme si “epoka e mosarsyes”. Mbi të gjitha është koha kur pritet një performancë e lartë. Nga ana tjetër, ndryshimi konceptohet si mënyra e jetës dhe kudo prej punonjësve kërkohen mënyra të reja për të arritur produktivitet të lartë në kushte të reja dhe dinamike. Prej tyre pritet që të jenë më të angazhuar, të marrin pjesë në mënyrë më të plotë në çështjet që preokupojnë organizatën, të demostrojnë kreativitet dhe përkushtim të madh në punë. Gjithë këto tendenca si edhe trajtimet e reja për menaxhimin dhe rolin e tij kërkojnë një mënyrë të re të menduarit nga individët që aspirojnë dhe punojnë në një organizatë dhe në këtë kontekst, veçanërisht të larta janë kërkesat ndaj menaxherëve. Jemi në shekullin XXI dhe menaxherët më të mirë po konsiderohen ata që njihen më tepër si “ndihmues dhe suportivë” sesa “si direkt-dhënës dhe urdhër-dhënës”. Edhe në këtë epokë të predominimit të teknologjisë së avancuar dhe të makinerive “intelegjente”, burimet njerëzore janë të pazëven-dësueshme. Përdorimi i plotë i burimeve njerëzore gjithnjë e më tepër po nënkupton ndryshimin e mënyrave në të cilën janë kryer tradicionalisht punët në organizatë duke e transferuar vendim-marrjen deri në pikën ku ekziston informacioni më i mirë e më i plotë, pra drejt punëtorëve operues. Punët në vendet e reja të punës nuk kanë më një ndarje të dallueshme në mënyrë të qartë nga njëra-tjetra dhe një theks i veçantë vihet mbi punë dhe frymën e ekipit. Madje edhe titulli “manaxher” po zëvendësohet në kartat organizative nga termat “koordinator” apo “udhëheqës ekipi”.

56

Bazat e menaxhimit_________________________________________ Në këtë kontekst evoluimesh, koncepti i “piramidës së përmbysur” është mjaft domethënës dhe e pasqyron mjaft mirë ndryshimin e natyrës së punës menaxheriale në organizatë. Kështu, në krye të kësaj piramide janë punëtorët, të cilët ndihmohen në përpjekjet e tyre nga menaxherët. Këta të fundit, në dallim nga trajtimi tradicional nuk janë thjesht urdhër-dhënës, por në rradhë të parë ata ndihmojnë të tjerët në organizatë që t’i shërbejnë sa më mirë klientët. (figura 1.7.)

Figura 1.7 Pamja e “piramidës së përmbysur” në një organizat biznesi Shërbejnë Mbështesin Mbështesin Menaxherët e nivelit të lartë Pra, puna e menaxherit sot është mjaft e vështirë dhe komplekse, dhe kërkesat janë shumë të larta dhe me një orientim gjithnjë e më të madh nga njerëzit, proceset sociale dhe nga teknologjia e sofistikuar jo thjesht në kuptimin e saj klasik, por sidomos në trajtimin e marrëdhënieve me njerëzit, me motivet dhe cilësinë e jetës së tyre brenda dhe jashtë organizatës së tyre të biznesit.

Klientët - mbreti i biznesit

Punëtorët

Liderët e ekipit

57

______________________________________________Menaxheri sot

Këtyre duhet t’i shtojmë edhe dimensionet e reja të një mjedisi dinamik që shpesh është e vështirë ta parashikosh sesi do të ndryshojë, qoftë edhe për një periudhë relativisht të shkurtër kohe. Më tej akoma, menaxherët ndodhen nën trysninë e vazhdueshme të një konkurrence të ashpër dhe të qëndrimit gjithnjë e më kritik të opinionit publik e të legjislacionit qeveritar, çka i bën ata që të jenë më tepër përgjegjës nga pikëpamja sociale. Prej tyre kërkohet çdo ditë e më tepër kompetencë profesionale, aftësi më të lartë për të kualifikuar e motivuar njerëzit në punë, të dinë t’u përshtaten me efektivitet ndryshimeve, të menaxhojnë dhe të përdorin sisteme të sofistikuara informacioni, e veçanërisht të jenë më fleksibil e të adaptueshëm në një mjedis ku klima sociale po bëhet gjithnjë e më tepër e pranishme.

58


10. FAKTORËT MENAXHERIAL Zhvillimi i aktivitetit të organizatave të biznesit dhe marrja e vendimeve menaxheriale realizohen nën trysninë e vazhdueshme të një diapazoni të gjërë forcash e faktorësh të mjedisit të jashtëm, të cilët kanë një influencë relativisht të madhe në mbijetesën dhe perspektivën e zhvillimit të ardhshëm të tyre. Për rolin e faktorëve të mjedisit mbi shkallën e suksesit të organizatave të biznesit ekzistojnë tri pikëpamje të ndryshme:

a) Roli determinues i mjedisit. Kjo pikëpamje e ka zanafillën e

saj në teorinë darviniste të seleksionit natyral. Studjuesit e fushës së organizimit industrial, të cilët mbështesin këtë ide, pohojnë se performanca e biznesit varet në mënyrë absolute nga konkurenca në industri dhe se firmat nuk mund të influencojnë mbi mjedisin.

b) Roli determinues i organizatës: - Kjo pikëpamje mbështetet nga studjuesit e fushës së sociologjisë, ekonomisë dhe të menaxhimit strategjik, të cilët argumentojnë se organizatat e biznesit jo vetëm që i përshtaten mjedisit, por suksesi i tyre varet nga fakti se sa ato influencojnë mbi të. Organizatat e fuqishme të biznesit, të cilat disponojnë burime të mëdha kanë një influencë më të madhe mbi mjedisin sesa organizatat e vogla.

c) Roli determinues i mjedisit dhe i organizatës; - Kjo pikëpamje, e cila mbështetet nga shumica e studjuesve sot pohon se në suksesin e biznesit ndikojnë së bashku si mjedisi ashtu edhe organizata.

Faktorët e mjedisit të jashtëm janë ata faktorë që veprojnë jashtë

kufijve të një organizate dhe që ndikojnë mbi operacionet e saj. Në spektrin e faktorëve të mjedisit dallohen dy grupe të mëdha, të cilat në mjaft raste veprojnë në mënyrë të ndërthurur midis tyre.

59

_______________________________________Faktorët menaxherial Në grupin e parë bëjnë pjesë makrofaktorët e mjedisit të jashtëm

ose siç quhen shpesh në literaturën e sotme, mega mjedisi dhe në grupin e dytë përfshihen mikrofaktorët e mjedisit.

Veprimi i makrofaktorëve mbi organizatën e biznesit

10.1. Faktorët politiko-ligjor

Këta faktorë të rëndësishëm përcaktojnë kuadrin ligjor dhe qeveritar brenda të cilit operojnë organizatat e biznesit. Qeveria me legjislacionin që nxjerr, sidomos në fushën e taksave dhe politikën fiskale, ushtron një impakt shumë të madh jo vetëm në sferën e biznesit por edhe në fushat e tjera të aktivitetit të jetës shoqërore. Praktika e tregtisë, marrja dhe sigurimi në punë, veprimtaria e sindikatave, marrëdhëniet me jashtë etj. rregullohen me anën e legjislacionit në fuqi të do vendi. Qeveria ndërhyn në jetën ekonomike, veç të tjerave edhe për të bërë shpërndarjen optimale të burimeve të shoqërisë, pra për të siguruar një strukturë optimale të produktit të prodhuar.

Faktorët ekonomikë

Faktorët politiko-ligjor

Organizatat e biznesit

Faktorët ndërkombëtarë

Faktorët teknologjikë Faktorët social

- kulturor

60

Bazat e menaxhimit_________________________________________ Legjislacioni që nxjerr qeveria vepron si frenues apo stimulues i veprimtarisë së biznesit. Kështu për shembull, në qoftë se taksat mbi fitimin për një aktivitet të caktuar biznesi janë shumë të larta, atëherë zhvillimi i atij biznesi apo futja e individëve dhe e organizatave të tjera në atë aktivitet do të ngadalësohet ose frenohet, dhe për rrjedhojë edhe investimet do të zhvendosen në sektorë të tjerë më fitimprurës. Madhësia e nxitjes apo e zgjerimit të aktiviteteve të biznesit varet në një masë të caktuar edhe nga struktura e forcave politiko-qeveritare si edhe nga fakti se në ç’masë ato janë në favor të biznesit.Qëndrimi dhe pikëpamjet e tyre do të pasqyrohen në ndërtimin e kuadrit ligjor, në llojet dhe madhësinë e taksave dhe tarifave doganore, në kushtet favorizuese në tregtinë me jashtë, në shkallën e atraktivitetit të vendit ndaj investitorëve të huaj etj. Nga ana tjetër, shkalla e stabilitetit politik të vendit luan një rol të veçantë në zhvillimin e biznesit dhe është një favor vendimtar në tërheqjen e biznesmenëve dhe investitorëve të huaj. Në kushtet e një destabilizimi politik ata do të preferonin të bënin biznes në vendet e tjera më të sigurta ku do të transferonin edhe kapitalet e tyre. Kështu në vendet e Europës Qëndrore e Lindore, duke përfshirë edhe vendin tonë në fillimet e tranzicionit, kur situata politike ishte më e paqëndrueshme, fluksi i investimeve të huaja dhe i biznesmenëve seriozë ishte relativisht i vogël.

10.2. Faktorët ekonomikë

Në këtë grup përfshihen një tërësi faktorësh, ku ndër më të rëndësishmit mund të përmenden: rritja ekonomike, madhësia e interesit, inflacioni, papunësia, investimet industriale, tregu i parasë dhe i kapitalit, natyra e konkurrencës, struktura industriale etj. Për të shpjeguar influencën e faktorëve ekonomikë mbi organizatat e biznesit do të përqëndrohemi në katër faktorët e parë. Përqindja e rritjes ekonomike luan rol në përcaktimin e madhësisë së kërkesës për mallra dhe shërbime. Gjatë periudhave të rritjes ekonomike kemi një zhvillim të shpejtë të biznesit, zvogëlim të papunësisë e më shumë të ardhura në duart e popullatës.

61

_______________________________________Faktorët menaxherial

E kundërta ndodh gjatë periudhave të rënies ekonomike gjatë të cilave ulet dukshëm kërkesa për mallra e shërbime të firmave, njerëzit bëhen më kursimtarë për shkak të rrezikut të papunësisë, aktiviteti i biznesit është më i vogël dhe një pjesë e tyre shkon drejt falimentimit. Gjatë periudhave kur përqindja e interesit ulet, konsumatorët janë më të gatshëm për të marrë kredi për të blerë mallra dhe shërbime që ofrojnë firma të ndryshme, për të ndërtuar shtëpi, për të filluar një biznes të tyren etj. Nga ana tjetër, firmave u kushton më lirë kreditimi për të zgjeruar aktivitetin e tyre të biznesit. Në kushtet kur inflacioni është i lartë, firmat e biznesit duhet të paguajnë më shumë për materialet, shërbimet e mirëmbajtjes etj. Paraja zhvlerësohet e bashkë me të mund të dobësohet edhe gjendja ekonomike e firmave. Nëqoftëse në tregun e punës paraqiten më shumë të papunë, një kërkesë e shtuar do të ndikojë në nivelin e pagës që do të ofrojnë punëdhënësit. Ndërsa kur papunësia është e ulët, oferta do të pësojë rënie dhe punonjësit e kualifikuar do të kenë avantazhin t’u kërkojnë paga më të larta firmave që do të jenë të interesuar për ta.

10.3. Faktorët social-kulturorë Mjedisi social-kulturor përbëhet nga normat, zakonet, qëndrimet dhe sjellja që janë karakteristika të një grupi njerëzish apo e një shoqërie të caktuar. Këta elementë variojnë për njerëz që jetojnë në vende apo zona të ndryshme gjeografike, për njerëz të varfër e të pasur, për punëtorët e punëdhënësit, për të arsimuarit dhe për ata me arsim të ulët, për grup-moshat e ndryshme etj. Prandaj menaxherët, për të qenë të suksesshëm në biznesin e tyre, duhet të kenë parasysh këtë mori faktorësh në marrjen e vendimeve dhe të përpiqen që të të parshikojnë edhe dinamikën e zhvillimit të tyre në të ardhmen..

62

Bazat e menaxhimit_________________________________________ Kalimi i vendit tonë nga një shoqëri autokratike në një shoqëri demokratike u pasua nga një hapje e shpejtë me botën perëndimore, krijoi oportunitete të reja për njerëzit dhe biznesmenët, bëri që të hyjnë mallra dhe shërbime të panjohura më parë duke krijuar kësht umundësi reale që edhe qëndrimet dhe sjellja e njerëzve të pësojë ndryshime të ndjeshme. Këto ndryshime sollën si pasojë edhe rritjen e kërkesës për produkte e shërbime të cilët nuk mund të konceptoheshin deri pak vite më parë. Ndryshimet e ndodhura në fushën sociale jo vetëm influencojnë në zhvillimin e biznesit, por edhe ato vetë evoluojnë nën ndikimin e ofertave që bën biznesi. Kështu, rritja e interesimit të njerëzve për kujdesin ndaj shëndetit ka bërë që të marrin një përhapje të gjerë jo vetëm në botë, por edhe në Shqipëri, firmat që prodhojnë dhe tregtojnë paisje për të ruajtur një paraqitje e formë të mirë fizike, apo i firmave që prodhojnë produkte dietetike. Prezentimi i produkteve e shërbimeve të reja në këtë fushë bën që edhe qëndrimet e njerëzve të pësojnë ndryshime e ta ndjekin dinamikën e këtyre bizneseve. Faktorët socialë veprojnë, gjithashtu edhe si kufizues të veprimtarisë së biznesit. Kështu, ndërgjegjësimi i opinionit publik ndaj ndotjes së mjedisit ka bërë që qveritë të nxjerrin ligje specifike për këtë qëllim, kuadri i të cilit do të plotësohet gjithnjë e më shumë në të ardhmen. Në këtë kontekst, edhe në vendin tonë, është ngritur e funksionon pranë Ministrisë së Shëndetësisë Komiteti për Mbrojtjen e Mjedisit.

10.4. Faktorët teknologjikë

Faktorët teknologjikë në tërësinë e tyre janë pasqyrimi i njohurive aktuale të prodhimit të produkteve e shërbimeve. Impakti i teknologjisë reflektohet në produktet e reja, makineritë e paisjet bashkëkohore si edhe në shërbimet e reja. Përfitimet nga teknologjia janë të shumta, por në mënyrë të përmbledhur ato janë produktivitet dhe standardet jetese më i lartë, më shumë kohë të lirë dhe varietet më i madh produktesh e shërbimesh.

63

_______________________________________Faktorët menaxherial

Në qoftë se firmat e biznesit dëshirojnë një mbijetesë të gjatë e ekspansion ekonomik, duhet të jenë gjithnjë në dijeni të ndryshimeve teknologjike të industrisë ku ato bëjnë pjesë si dhe të bëjnë rinovimin e teknologjisë së tyre më përpara se konkurrentët për të qenë sa më kompetitiv e të suksesshëm në treg. Më të vëmendshëm ndaj ndryshimeve teknologjike duhet të jenë sidomos firmat që operojnë në ato fusha të industrisë ku edhe novacionet janë më të shpejta sikurse është industria elektronike, e kompjuterave etj. Përdorimi i kompjuterit sot nuk është më një luks, por një domosdoshmëri e zhvillimit të shpejtë teknik e teknologjik, e dinamizimit dhe e kompleksitetit të mjedisit për të përpunuar shpejt e saktë informacionin me qëllim që vendimet menaxheriale të kenë efektivitet të lartë. Ndryshimet teknologjike të viteve të fundit në fushën e kom-pjuterave dhe të aplikimit të tyre në marrjen e vendimeve, për menaxhimin e informacionit dhe sistemeve të prodhimit etj, kanë qenë mjaft të rëndësishëm. Këto novacione po e ndryshojnë tërësisht natyrën e vendit të punës. Progresi në teknologjinë e kompjuterit do t’i bëjë faktorët teknologjikë akoma më të rëndësishëm në të ardhmen.

10.5. Faktorët ndërkombëtarë Mjedisi ndërkombëtar inkludon zhvillimet në vendet ku realizon

aktivitetin organizata e biznesit e që ushtrojnë një impakt të caktuar mbi të. Për shkak të rritjes së shpejtë të biznesit ndërkombëtar, këta faktorë po marrin një rëndësi gjithnjë e më të madhe.

Faktorët ndërkombëtarë influencojnë jo vetëm mbi firmat multinacionale si IBM,Coca Cola, Ford etj, por edhe mbi firmat domestike e sidomos për ato, të cilat prodhojnë produkte të njëjta apo të ngjashme e firmat multinacionale që e kanë shtrirë aktivitetin edhe në vendin e tyre.

64

Bazat e menaxhimit_________________________________________ Zhvillimet ndërkombëtare kanë ndikim jo të vogël mbi

mundësitë e firmave për të zhvilluar biznes jashtë vendit të tyre. Kështu fluktuacioni i vlerës së dollarit ka impakt mbi kompetivitetin e firmave në tregun botëror. Kur vlera e dollarit është më e lartë ndaj monedhës së vendeve të tjera, kompanitë amerikane i kanë mundësitë për të konkurruar në tregun botëror, dhe e kundërta krijon mundësi për hapjen e bizneseve të reja.

Në vendin tonë po rritet me shpejtësi numri i firmave të huaja që kanë aktivitet biznesi në fusha të ndryshme të industrisë, bujqësisë, turizmit, etj. Oërfitimet nga këto firma të huaja janë të dukshme, sepse jo vetëm që plotësohen kërkesat për mallra dhe shërbime të ndryshme e punësohen njerëzit, por edhe për biznesmenët që hyjnë në marrëdhënie me ta mësojnë si të punojnë ndryshe e t’u përshtaten rregullave të reja të lojës.

Firmat këtu te ne importojnë paisje e teknologji të huaja dhe eksportojnë mallra tradicionalë e lëndë të parë. Të tilla transakcione kryhen sepse çdo vend ka disa produkte që i prodhon me një avantazh të caktuar ekonomik. Tregëtia ndërkombëtare ofron oportunitete e fitime të mëdha dhe ndihmon për stabilizimin e çmimeve.

Klima politiko-ligjore e një vendi, e mishëruar në seksionet e ndryshme, kuotat e importit, tarifat etj. nxit apo dekurajon firmat e ndryshme për të bërë biznes ndërkombëtar; për disa prej tyre ofron oportunitetet e për disa të tjera kufizime e pengesa.

65

______________________________________________Mikromjedisi

11. MIKROMJEDISI (Mjedisi i afërt) Në aspektin e faktorëve të mikromjedisit ose siç quhet ndryshe

mjedisi i afërt, bëjnë pjesë të gjithë ata elementë, me të cilët organizata e biznesit bashkëvepron gjatë realizimit të aktivitetit të saj.

Elementet që inkludohen në mikromjedisin e një organizate të caktuar varen nga lloji i aktivitetit të biznesit që realizon kjo firmë, nga tipi i produkteve apo shërbimeve si edhe nga vendi apo zona ku ajo operon. Elementet kryesorë të mikromjedisit janë : klientët, konkurrentët, furnitorët, fuqia punëtore, sindikatat, partnerët, rregullatorët etj.

Çdo organizatë biznesi duhet të studjojë me kujdes mjedisin ku ajo vepron për të përcaktuar sa më mirë mikromjedisin e saj konkret, i cili mund të jetë pak e shumë i ndryshëm nga organizatat e tjera. Në qoftë se është e vështirë që një firmë e vetme të ushtrojë ndikim mbi mikromjedisin, ajo mund të jetë e suksesshme në influencën e saj mbi elemente të veçantë të tij.

Skematikisht, mikromjedisi i një organizate biznesi mund të paraqitet si vijon:

Elementet e mikromjedisit të një organiate biznesi

Klientët

Partnerët

Fuqia punëtore

Sindikatat

Organizata e biznesit

Konkurrentët

Furnitorët

Rregullatorët

66


11.1. Klientët

Klientët e një organizate janë ata individë apo organizata, të cilët blejnë mallrat apo shërbimet e saj. Klientët janë një nga faktorët kyç të suksesit të një biznesi. Për vetë rëndësinë që ata kanë janë quajtur më të drejtë mbreti i biznesit. Ndërsa japonezët shkojnë më tej : “Klienti nuk është mbreti ynë, ai është zoti ynë”.

Duke qenë se klientët përbëjnë tregun për mallra dhe shërbime, organizatat e biznesit duhet të studjojnë me kujdes klientët, natyrën, shijet dhe karakteristikat e tyre dhe jo vetëm një herë por në mënyrë dinamike, pasi shijet dhe preferencat e tyre mund të ndryshojnë shpejt, veçanërisht në grup-moshat e reja.

Firmat që veprojnë në një zonë të caktuar duhet të analizojnë numrin dhe strukturën e popullsisë e të përcaktojnë drejt kërkesën efektive, d.m.th. numrin e njerëzve që mund të paguajnë për mallrat apo shërbimet e tyre.

Një faktor i rëndësishëm që duhet marrë në konsideratë është madhësia e parave që kanë në dispozicion për të shpenzuar njerëzit, të klasifikuar sipas grup-moshave, por edhe sipas llojeve të mallrave apo shërbimeve, gjë që i ndihmon firmat për të hartuar një strategji të drejtë marketingu.

Klientët e firmave janë jo vetëm individët por edhe organizatat, të cilat produktet e blera mund t’i përdorin për përpunim të mëtejshëm apo për qëllime të tjera. Klientët kanë jo vetëm firmat e biznesit, por edhe organizatat e ngritura jo për qëllime fitimi. Kështu, për një shkollë apo universitet klientët e saj janë nxënësit dhe studentët.

Firmat e biznesit përdorin mënyra të ndryshme për të tërhequr klientët tek produktet dhe shërbimet e tyre, që nga reklamat komerciale në televizion dhe në shtypin e përditshëm e deri tek format e larmishme të shitjeve si zbritjet e çmimit për klientët e rregullt, shitjet me kredi, rritja e afatit të garancisë përproduktin e shitur etj.

Zhvillimi ekonomiko-social i vendit bën që edhe kërkesat e anëtarëve të saj të ndryshojnë. Në qoftë se firmat e biznesit nuk u përgjigjen nevojave të ndryshuara të klientëve të tyre, atëherë ato kanë zgjedhur me siguri rrugën e falimentimit të tyre.

67

______________________________________________Mikromjedisi 11.2. Konkurrentët Konkurrentët e një organizate biznesi janë ato firma që u ofrojnë

klientëve mallra e shërbime të njejta apo alternative. Organizatat e biznesit jo vetëm duhet të njohin se cilët janë konkurrentët aktualë, por edhe konkurrentët potencialë, të cilët mund të futen në treg në të ardhmen. Nga ana tjetër, ato duhet të jenë në dijeni të gjëndjes reale të konkurrentëve me qëllim që të bëjnë ndryshimet e nevojshme në teknologji, organizim dhe në përgatitjen e marketingun e produkteve.

Në disa raste raportet konkurruese janë të dukshme e në disa raste më pak të dukshme. Kështu, për shembull, Ford-i, konkuron me General Motorrs-in, apo McDonalds me Burger King dhe Wendy, ndërsa kur një personi i prishet makina atëherë përpara tij qëndrojnë disa alternativa: të blejë një makinë të re, të rregullojë të vjetrën apo të blejë një motor ose biçikletë. Në këtë mënyrë kemi disa firma që konkurrojnë për të tërhequr në xhepat e tyre paratë e të njejtit person.

11.3. Furnitorët

Furnitorët e një organizate janë ato firma apo individë, të cilët i

ofrojnë asaj burime të tilla si lëndë të parë, produkte apo shërbime të cilat i duhen organizatës për të realizuar aktivitetin e saj.

Midis menaxherëve ka ekzistuar mendimi se është më mirë ekzistenca e shumë burimeve të furnizimit me qëllim që të mos jesh i varur vetëm nga një ose disa furnitorë. Aktualisht konkurenca botërore po e ndryshon këtë pikpamje, sepse kompanitë e ndryshme po e zbulojnë që ato janë më të afta të reduktojnë koston duke zvogëluar numrin e furnitorëve me të cilët lidhet kontrata. Por, nga ana tjetër, duhet të pohojmë që ekziston edhe rreziku që furnitorët t’i diktojnë prodhuesit kushtet e tyre. Në fakt, çmimi që caktojnë furnitorët, afati i lëvrimit dhe cilësia e produkteve janë gjëra të rëndësishme në të cilat e përqëndrojnë vëmendjen menaxherët.

68

Bazat e menaxhimit_________________________________________ 11.4. Punonjësit Oferta e fuqisë punëtore të një organizate përbëhet nga të gjithë

ata individë të cilët potencialisht mund të punësohen prej saj. Rëndësi të veçantë për firmat e biznesit ka madhësia e kësaj oferte, cilësia

dhe çmimi i fuqisë punonjëse si edhe aftësia e manaxherëve të tyre për të tërhequr ata punonjës të cilët të trajnuar e motivuar në mënyrën e duhur, të prodhojnë produkte e shërbime cilësore e kompetitive.

Çmimi i fuqisë punëtore është një faktor ekonomik me peshë për organizatat e biznesit. Në SHBA dhe në Europë pagat relativisht të larta të punëtorëve kanë bërë që për një sërë produktesh, prodhimi i tyre të transferohet në vendet në zhvillim apo në Europën Qëndrore e Lindore. Çmimi i ulët dhe niveli i kënaqshëm i kualifikimit të punonjësve në vendin tonë, përbën një arsye më tepër në krahasim me disa vende të tjera për të tërhequr investitorët dhe biznesmenët e huaj në aktivitetet e prodhimit dhe të shërbimeve.

11.5. Partnerët

Partnerët e një organizate janë ato firma biznesi të cilët bien

dakord të punojnë së bashku për të realizuar një projekt të përbashkët duke ndarë, sipas kushteve të pranuara nga të gjithë, rrezikun dhe përfitimet e projektit.

Sot në botë partneriteti nëpërmjet “joint-ventures” ka marrë përmasa të mëdha, kështu para disa vitesh IBM kishte mbi 40 joint-ventures me partnerë të ndryshëm, ndërsa Chevrolet dhe Toyota kanë një uzinë të përbashkët në Kaliforni që prodhon Chevrolet Luminas dhe Toyota Kamys. Këto dhe lloje të tjera partnershipi parashikohet që të përhapen më shumë në të ardhmen, prandaj menaxherët duhet t’i kushtojnë më shumë kujdes këtij lloj biznesi.

69

______________________________________________Mikromjedisi 11.6. Sindikatat Sindikatat janë ato organizata që veprojnë brenda një firme

biznesi apo në kuadër dege të industrisë si përfaqësuese dhe mbrojtëse të interesave të punonjësve. Sindikatat, në mjaft vende të botës, duke përfshirë edhe vendin tonë, kanë një influencë relativisht të madhe mbi organizatat e biznesit.

Sfera e veprimtarisë sindikaliste është përhapur jo vetëm tek punëtorët e profesioneve të ndryshme por edhe në fushat e tilla, si mësuesit dhe pedagogët e universitetit, inxhinierët, mjekët, menaxherët e

niveleve të ulëta etj. Në vendin tonë veprojnë një sërë sindikatash, si për shembull Sindikata e Pavarur e Punëtorëve, Bashkimi i Sindikatave të Pavarura, Sindikata e Arsimtarëve, etj.

Sindikatat, duke qenë një element i rëndësishëm i mikromjedisit, duhet të mbahet në konsideratë nga menaxherët si në momentin e përcaktimit të objektivave organizative ashtu edhe në procesin e marrjes së vendimeve të rëndësishme e menaxheriale që kanë ndikim relativisht të madh mbi organizatën dhe punonjësit e saj.

11.7. Rregullatorët

Rregullatorët janë organizata apo grupime të cilat përpiqen

aktivisht për të influencuar mbi objektivat e firmave të biznesit. Të tilla organizata, si Komiteti i Mbrojtjes së Mjedisit apo Mbrojtjes së Çmimeve (Konsumatorëve) në vendin tonë, tregojnë se çfarë duhet të bëjnë organizatat e biznesit në fushën e mbrojtjes së mjedisit apo të çmim-standardeve dhe cilat janë kufizimet që iu vihen atyre.

70


12. FUNKSIONET THEMELORE TE MENAXHMENTIT

Njëra nga pyetjet që dalin gjate analizes së menaxhmentit është

se çka punon menaxheri dhe cilat detyra e procese i përfshin menaxhmenti. Në këtë pyetje, sipas, P.Druckerit,mund të pergjigjemi vetëm me analizen e funksioneve te menaxhmentit.

Menaxheret,ne organizate,vazhdimisht kryejn nje numer te madh aktivitetesh, obligimesh dhe pergjegjesisë,të cilat njihen si funksione menaxheriale.Duke filluar nga Henry Fayol-i e deri më sot, shumë autorë japin mendimme për atë se cilat janë funksionet e menaxhmentit. Sipas Fayol-it,si funksionet menaxheriale mund të numërohen: planifikimi,organizimi, koordinimi dhe kontrolli. Kurse, sipas teoricientëve të tjerë, funksionet e menaxhmentit klasifikohen në: planifikim,organizim, koordinim, motivim dhe kontrollim. Te shumica e autorëve nuk ka dilema, si praktike ashtu edhe terminologjike,lidhur me planifikimin, organizimin dhe kontrollimin si funksione të menaxhmentit. Sipas teoricienteve të ndryshëm, lidhur me funksionin e tretë,hasen mendime te ndryshme,si ekipim ose personel, lidership,diku ka edhe mendime se paraqet motivim, udhheqje, ndikim, komandim, koordinim etj.

Duke analizuar punën e menaxherit, i cili fillon planifikimin duke krijuar edhe parakushte organizacionale bashkë me ekipim, menaxheret në punën e tyre ndeshen me aktivitete qe kane të bëjnë me motivimin e vartësve të tyre, komunikimin, koordinimin e punës së tyre, dhënien e urdhërave, ndikimi i të qenit lider etj. I tërë ky kompleks aktivitetesh mund të quhet udhëheqje.

Gjykuar në bazë të kësaj që theksuam me lartë dhe shume analizave të tjera të autorëve të ndryshëm të teorisë dhe të praktikës, funksionet kryesore të menaxhmentit janë: planifikimi, organizimi, udhëheqja dhe kontrolli.1

1 Prof.Dr.Bahri Musabelliu-“Menaxhment” Tiranë 2006

71

___________________________Funksionet themelore të menaxhimit 12.1. PLANIFIKIMI

Planifikim si funksion i menaxherit është elementi kryesor per

mbijetesën e çdo organizate, sepse me ndihmen e tij bëhet shpërndarja më mirë e burimeve dhe gjehet mundësia më e mirë për të realizuar fitim.

Planifikimi është shumë i domosdoshëm sepse organizatat veprojnë në një mjedis, te i cili kushtet ekonomike dhe sociale ndryshojnë me shpejtësi dhe rreziku që sjell e ardhmja dhe kjo mund të zvogëlohet vetëm me ndihmën e planeve.

Duke e pasur parasysh rëndësinë që e ka planifikimi për orga-nizatën shtrohet pyetja se kush duhet të merret me planifikimin. Të gjithë menaxherët duhet të përfshihen,por natyrisht lloji i planeve që ata i bëjnë dhe koha që e harxhojnë do të varet nga pozita që ata e kanë në hirearkinë e drejtimit.

Logjike është që planifikimi të fillon nga menaxheret e nivelit të lartë sepse ata përcaktojnë qëllimet dhe strategjitë e firmës. Menaxheret e nivelit te mesëm nga njëra anë bashkëpunojnë me ato të nivelit të lartë (iu ndihmojnë gjatë hartimit të planeve strategjike) si dhe punojnë individualisht për zbatimin dhe hartimin e planeve qe i kanë në kompetencë. Edhe manaxheret e nivelit të ulët luajnë rol aktiv në procesin dhe planifikimin, por kryesisht orientihen në planet taktike dhe operiacionale.

Planifikimi është proces i vështirë dhe varet nga faktorë të ndryshëm siç janë koha,mjedisi dhe madhësia e firmës.

Nëse koha për te cilën planifikojmë është më e gjatë atëherë edhe numri i gabimeve është me i madh, dhe sa më e madhe që të jetë organizata aq më e madhe është fusha ku planifikojmë dhe aq më i ndërlikuar është plani.

Edhe mjedisi ku organizatat veprojnë është faktor shumë i rëndësishëm.Nëse ajo vepron në një mjedis që ndryshon më ngadalë atëherë më i lehtë është parashikimi i ngjarjeve të ardhshme, kurse nëse veprojnë në mjedise komplekse planifikimi është i vështirë dhe niveli i saktesisë së planeve është shumë i ulët.2

2 Prof.Dr. Maksim Meço-Tiranë 2005-“Menaxhmenti i ndërmarjeve”

72


12.2. HIERARKIA E PLANEVE

Hierarkia e planeve skematikisht paraqitet në figurën e mëposhtme:

Qëllimi dhe misioni

Objektivat

Strategjitë

Politikat

Procedurat,rregullat, programet dhe

buxhetet

73

___________________________Funksionet themelore të menaxhimit 12.2.1 Qëllimi dhe misioni

Disa atutorë të menaxhimit nuk bëjnë dallim midis qëllimit dhe misionit të firmave të biznesit. Në fakt të dyja këto kategori kanë ndryshime senciale midis tyre. Në çdo sistem shoqëror firmat kanë një qëllim i cili u është caktuar atyre nga shoqëria. Ajo çka i dallon firmat e ndryshme nga njëra tjetra është misioni, i cili si formë e ngushtë e shprehjes së qëllimit, është i veçantë për secilën prej tyre. Zgjedhja e drejtë e misionit është me rëndësi të veçantë për një firmë biznesi. Drucker-i, për këtë çështje ka theksuar se: “Mënyra me të cilën një organizatë përcakton misionin e saj është vendimtare për mbijetesën dhe prosperitetin e saj”.

12.2.2. Objektivat

Objektivat përcaktohen si ato përfundimtare që duhen arritur me qëllim që të realizohet misioni i firmës. Shumë studjues dhe menaxherë, krahas objektivave përdorin edhe termin synim si një kategori të dallueshme preh tyre, duke i dhënë synimeve një kuptim më të gjërë e që përfshin një kufi kohe më të gjatë se objektivat. Për shkak të lehtësisë përdorimit dhe kuptimit të përafërt të tyre, gjatë trajtimit të mëtejshëm të tyre dhe të çështjeve që lidhen me to, do të përdorim dy terma si të përkëmbyeshme midis tyre. Objektivat organizative mund të diferencohen sipas nivelit ku ato përcaktohen, sipas fushës së veprimit, sipas kohës së shtrirjes dhe madhësisë së specifikimit të tyre. Kështu për shembull objektivat sipas nivelit ku ato përcaktohen ndahen në: a) Objektiva strategjike. Këto objektiva, të cilat janë të karakterit të

përgjithshëm orientohen kundrejt çështjeve që janë të rëndësishme për organizatën si një e tërë. Ato formulohen nga menaxherët e nivelit të lartë, janë të shprehura me një gjuhë më të përgjithshme se objektivat e niveleve tjera dhe përfshijnë afate të gjata kohe. Një objektiv strategjik i një firme biznesi në fushën e produktivitetit mund të ishte prodhimi i mallrave me cilësi të lartë dhe shpërndarje në kohë e tyre, tek konsumatorët.

74


Objektivat teknike. Këto objektiva përcaktohen nga menaxherët e nivelit të mesëm e pasojnë në mënyrë logjike

b) objektivat e nivelit strategjik. Objektivat taktike zakonisht përcaktohen për departamentet dhe nëndarjet e tyre më të vogla, tentojnë të jenë më të specifikuara se objektivat strategjike dhe mbulojnë një periudhë kohore afatmesme.

c) Objektivat operacionale; - Janë objektiva që përcaktohen nga niveli më i ulët menaxherial në hierarkinë e drejtimit. Objektivat operacionale lidhen me objekte specifike dhe të matshme.

12.2.3. Strategjitë

Strategjitë përcaktohen si programe të gjëra të aktiviteteve që duhen për të arritur objektivat e vendosura. Strategjitë shërbejnë si udhëheqje për mënyrën e organizimit të burimeve me qëllim që objektivat të arrihen me efektivitet të lartë. Ato nuk synojnë të paraqesin të detajuar mënyrën sesi organizata e biznesit do të realizojë objektivat e saj. Në strategjinë e një firme mund të dallojmë katër elemente bazë:

a) Fushën e strategjisë, që specifikon pozitën që do të zërë firma në raport me mjedisin, apo e thënë ndryshe, ajo tregon tregjet në të cilën do të konkurrojë firma;

b) Organizimin e burimeve, që tregon mënyrën se si organizata do të bëjë shpërndarjen e burimeve në funksion të synimeve të saj strategjike;

c) Avantazhet konkurruese; që tregojnë në mënyrë të specifikuar avantazhet apo disavantazhet e saj në raport me konkurrentët.

d) Sinergjinë, (sinergjia-sipas parimit sinergjik e tëra nuk është e barabartë me shumën e pjesëve përbërëse të saj. Matematikisht, një gjë e tillë do të shprehej me anën e barazimit 2+2 = 5), e cila është madhësia me të cilën bizneset e ndryshme brenda firmës parashikojnë të fitojnë nga njëri-tjetri duke qenë nën të njejtën “çati” të përbashkët.

75

___________________________Funksionet themelore të menaxhimit

12.2.4. Politikat Një nga aspektet më të rëndësishme të planifikimit në veçanti,

dhe të menaxhimit në përgjithësi është formulimi i saktë i politikës, sepse procesi i planifikimit dhe i përcaktimit të objektivave bëhet efektiv kur ato gjejnë shprehjen e duhur në formën e politikës.

Politikat janë plane, në kuptimin që ato shërbejnë si një guidë për të orientuar idetë dhe mendimet e njerëzve në procesin e marrjes së vendimeve. Pra me fjalë të tjera, ato janë udhëheqje për mendim e për veprim të njerëzve. Politikat shprehin mënyrat nëpërmjet të cilave do të arrihen objektivat e kompanisë dhe zakonisht ato marrin formën e akteve normative, të cilat u tregojnë punonjësve sesi duhet të veprojnë në situata të caktuara. Në këtë mënyrë, kur lind një problem i ngjashëm në atë çka ka ndodhur një herë tjetër, nuk është e nevojshme të analizohet përherë e njëjta situatë. Kështu, edhe menaxherët kanë më tepër mundësi të delegojnë autoritetet tek vartësit dhe në të njejtën kohë të kontrollojnë edhe tërësinë e veprimeve që ata kryejnë për zgjidhjen e problemeve.

12.2.5. Rregullat

Shpeshherë në praktikë rregullat dhe procedurat ngatërrohen me politikat. Në fakt politikat përcaktojnë sfondin apo kuadrin, nga i cili udhëhiqemi për vendosjen e rregullave. Politikat janë të konceptuara më gjatë se rregullat dhe janë të formuluara me një gjuhë më të përgjithshme.

Rregullat jaën udhëheqje për veprim sikurse edhe procedurat, por ato nuk bëjnë specifikime në lidhje me kohën se kur duhen këto apo ato veprime të caktuara. Përveç kësaj, rregullat mund të jenë ose jo pjesë përbërëse e procedurave.

76


12.2.6. Buxhetet Buxhetet mund të përcaktohen si shprehja në aspektin sasior të

planeve. Ato mund të konsiderohen edhe vetë si plane me një përdorim ku pasqyrohen burimet e domosdoshme për realizimin e aktiviteteve të inkuadruara në një program apo projekt të caktuar. Buxhetet, si plane me një përdorim mund të shprehen në gjuhën financiare nëpërmjet burimeve financiare që mbështesin objektivat që synojmë të arrijmë nëpërmjet një plani të caktuar. Përveç shprehjesmo-netare, buxhetet mund të karakterizohen edhe nëpërmjet treguesve naty-rore si orët e punës së punonjësve apo të makinerive, njësitë e produk-teve të prodhuara etj.

12.3. KLASIFIKIMI I PLANEVE Për realizimin e suksesshëm të objektivave të tyre, organizatat e

biznesit hartojnë një sërë planesh, të cilat mund të klasifikohen në tre grupe kryesore: sipas nivelit të tyre, sipas kohëzgjatjes dhe sipaspërdorimit. Llojet e planeve, sipas këtij klasifikimi, mund të paraqiten me anën e figurës në vazhdim: Klasifikimi i planeve sipas kohëzgjatjes, nivelit dhe shpeshtësisë së përdorimit

Llojet e planeve SIPAS:

Kohëzgjatja

Afatgjata

Afatmesme

Afatshkurtëra

Nivelet

Strategjike

Taktike

Operacionale

Shpeshtësia e përdorimit

Plane me një përdorim

Plane standarde

77


12.3.1. Planet sipas nivelit menaxherial Klasifikimi bazë i planeve është ai që bëhet duke u mbështetur në nivelin hierarkik të menaxhimit. Konkretisht, niveli i rradhit planet në plane strategjike, plane taktike dhe operacionale.

a) Planet strategjike; - hartohen nga menaxherët e nivelit më të

lartë të drejtimit. Në këto lloj planesh përfshihet formulimi i objektivave të përgjithshme e më kryesore të firmës, të cilat shërbejnë si udhëheqje për gjithë njësitë organizative dhe aktivitetet e tyre. Këto plane projektohen duke mbajtur në konsideratë forcat dhe faktorët e mjedisit të jashtëm që ndikojnë mbi aktivitetin dhe operacionet organizative për një periudhë kohore afatgjate. Ato kanë një fushë të gjatë shtrirjeje si nga pikëpamja kohore, ashtu edhe nga gama e aktiviteteve që përfshijnë. Me anën e planeve strategjike organizatat e biznesit krijon një imazh të qartë se ku do të arrijë pas disa vjetësh. Diferenca midis asaj se ku firma do të arrijë pas një periudhe kohore të përcaktuar në planin strategjik dhe gjendjes aktuale në momentin që planifikojmë quhet “HENDEKU I PLANIFIKIMIT”.

b) Planet taktike, - përqëndrohen tek njerëzit dhe burimet,

d.m.th. në mënyrën sesi duhen organizuar burimet për të realizuar planet strategjike. Këto plane janë konkrete dhe më specifike se planet strategjike. Përgjithësisht këto plane hartohen nga menaxherët e nivelit të mesëm të drejtimit, të cilët para se t’ua parashtrojnë ato menaxherëve të nivelit të lartë, konsultohen me menaxherët mbikëqyrës.

c) Planet operacionale, - janë ato plane të hartuara për mbështetjen e realitimit të planeve e objektivave operacionale. Në qoftë se planet taktike kanë një diapazon të ndërmjetëm kohe që varion 1-5 vjet, këto plane nuk e kalojnë kufirin kohor të një viti. Planet operacionale mund të jenë edhe mujore, javore madje edhe ditore.

78


12.3.2. Klasifikimi i planeve në varësi të kohës Objektivat e një organizate biznesi, nga pikpamja kohore, ndahen

në objektiva afatgjata, afatmesme dhe afatshkurtëra. E rëndësishme është që menaxherët ta njohin dhe vlerësojnë siç duhet rolin e faktorit KOHË. Planet afatgjata : - Zakonisht, plane afatgjate, kanë firmat e mëdha të biznesit. Këto lloj planesh mbulojnë një periudhë kohe nga disa vjet deri në disa dekada. Periudha konkrete e kohës, për çdo organizatë biznesi varet nga industria ku ajo bën pjesë. Kur mjedisi industrial ndryshon shpejt, planet afatgjata mund të kenë një zgjatje kohore edhe më pak se pesë vjet, ndërsa kur mjedisi është relativisht stabil këto lloj planesh mund të shkojnë nga 10-20 vjet. Planet AFATGJATE përqëndrohen në çështje me rëndësi kapitale për perspektivën e organizatës, si ndërtimi i një uzine apo fabrike të madhe për një zgjerim të madh të prodhimit, rikonstruksioni i teknologjisë së prodhimit, emitimi i aksioneve etj.

a) Planet afatmesme : - Duke qenë se planet afatgjata zakonisht

mbulojnë një diapazon kohë deri në 10 vjet, dhe për një sërë kompanish kjo kohë është edhe më e madhe. Për rrjedhojëedhe shkalla e saktësisë dhe sigurisë së tyre është më e vogël sesa në planet e tjera. Prandaj, edhe preokupimi kryesor i menaxherëve janë planet afatmesme. Si të tilla, ato janë objekt i punës planifikuese të manaxherëve të nivelit të lartë dhe të nivelit të mesëm të drejtimit. Diapazoni i kohës për planet afatmesme është nga 1-5 vjet.

b) Planet afatshkurtëra : - Diapazoni i kohës që mbulojnë këto lloj planesh është deri në një vit. Këto plane përqëndrohen në aktivitetet e përditshme dhe përbëjnë bazën për realizimin e planeve afatmesme dhe afatgjata.

79


12.3.3 Metoda DELFI Metoda Delfi është hartuar nga dy autorë, O.Helmer dhe

N.Dalkey dhe prezantuar për herë të parë në vitin 1963. Pavarësisht se kjo metodë u projektua për t’u përdorur në prognozimin afatgjatë, por mund të përdoret edhe për të nxitur zgjedhjet kreative për probleme të ndryshme të organizatës. Megjithatë, funksioni kryesor i saj është prognozimi, veçanërisht i ndryshimeve teknologjike.

Tipar i rëndësishëm i kësaj metode është se ajo i përdor ekspertët për problemet që analizohen pa kërkuar që ata të jenë në të njejtën kohë bashkë, pasi grupi i ekspertëve i përgjigjet pyetjeve të paraqitura në formën e një ankete. Grupi i ekspertëve mund të jetë miks, ose të ketë në përbërje të tij specialistë të ardhur nga firma të tjera, por zakonisht organizatat e biznesit preferojnë të kenë një grup të brendshëm eksper-tësh për të patur nën kontrollin e tyre rezultatet e arritura.

Hapi i parë gjatë përdorimit të kësaj metode është formimi i pyetësorit, të cilit çdo specialist do t’i përgjigjet me shkrim, në pyetësor mund të ketë pyetje të tilla si: Cilat janë ndryshimet teknologjike që parashtroni? Cilat janë produktet që mendoni se do të preferojnë klientët tanë pas 20 vjetësh? Eskpertëve, zakonisht u lidhen në dispozicion disa ditë për t’ju përgjigjur pyetjeve.

Në etapën e dytë secilit prej ekspertëve i shpërndahen një përmbledhje e përgjigjeve që u janë dhënë prej tyre pyetjeve të anketës. Duke qenë anonime, asnjëri nuk e di se ç’përgjigje kanë dhënë të tjerët, gjë që bën të ruhet fshehtësia dhe të mos ketë ndikim nga njëri-tjetri në idetë që ata japin. Çdo specialist mund të bëjë sugjerime apo komente të tjera në fletën që u është shpërndarë për herë të dytë.

Në etapën e tretë, sugjerimet dhe komentet e reja të pjesëmarrësve shpërndahen përsëri dhe secili prej tyre është i lirë të bëjë komente të tjera apo të rishikojë edhe një herë idetë e vjetra. Ndërsa në fazën e fundit, drejtuesi i grupit u jep pjesëmarrësvee një panoramë të komenteve të bëra së bashku me përgjigjet specifike të dhëna në pyetësorin fillestar. Pjesëmarrësit, që dëshirojnë, mund të modifikojnë përsëri përgjigjet e tyre.

80


12.4. ORGANIZIMI

Fjala organizim ka prejardhje greke ”organon” që ka

domethënien e mjetit ose veglës, e që në këtë rast merret si mjet për realizimin e ndonjë pune. Pra organizimi është mjet, mënyre, mundësi, aksion i një detyre të caktuar për realizim sa më të mirë.

Ekzistojne definime të ndryshme për organizimin: Organizimi është kompleks i marrëdhënieve në mes njerëzve

gjatë kryerjes së punëve me qëllim që te realizohet një qellim. Organizimi (organizata) është strukturë e marrëdhënieve, dikimeve, qëllimeve, roleve, aktiviteteve, komunikimeve, si dhe faktoreve tjerë që ndikojnë ku njerëzit punojnë bashkë.

Sipas teorisë moderne organizimi është proces strukturor ku njerëzit ndikojnë në njeri tjetrin me qellim që të realizohen qëllimet. Nocioni organizim – organizatë, duhet te realizohet nga tre aspekte:

1.Organizimi si sistem-bëhet fjale për sistemet organizative siç janë: ndërmarrjet, institucionet, partite politike,organizatat joqeveritare, shtetet etj.

2.Organizimi si proces-bëhet fjalë për organizimin gjegjësisht mënyrën e punës p.sh.”ndermarja Χ nuk tregon rezultate pozitive për shkak se ka organizim të dobët”. Pra organizimi merret si karakteristikë e brendshme e ndërmarrjes. 3.Organizimi si funksion menaxherik-pasi me planifikimin janë percaktuar qëllimet dhe janë hartuar planet,me funksionin e organizimit bëhet rënditja e punëve që duhet të realizohen. Pra duhet te gjendet (sigurihet) organizimi adekuat i njerëzve që të kryejnë punët e caktuara. Me organizimin çdonjërit i sigurohet puna dhe sigurohet kuadri i nevoj-shëm. Në këtë funksion gjithmonë bashkë janë edhe organizimi dhe ekipimi.3

Shumë studjues të menaxhimit dallojnë dy lloje organizimi dhe atë: Organizimi formal dhe joformal.

3 Prof.Dr Maksim Meço Tiranë 2005-“Menaxhimi i prodhimit”

81

___________________________Funksionet themelore të menaxhimit a) Organizimi formal; - Ky lloj organizimi mund të përcaktohet si

rrjeti i komunikimeve në organizatë, pra ka të bëjë me kanalet zyrtare (formale) nëpërmjet të cilave kalon informacioni. Ai presupozon vendosjen e politikave dhe procedurave të caktuara, që përshkruajnë veprimet e ardhshme. Në mjaft raste, për firmat e biznesit, përcaktimi i mënyrës së kryerjes së punëve është me rëndësi të veçantë. Një shkallë e përshtatshme formalizimi ndihmon procesin e kontrollit dhe të koordinimit të punëve, ndihmon në vendosjen e një tërësie rregullash për delegimin e marrjes së vendimit. Sipas R.Steëart, formalizimi fillon me përcaktimin e politikës së vendimeve. Kështu, një menaxher i suksesshëm i një biznesi që është në rritje e di mirë, që në qoftë se dëshiron të ketë kohë të merret me punë të tjera, duhet të zvogëlojë kontaktet epror-vartës dhe frekuencën e ardhjes së tyre për të pyetur për çdo gjë. Në qoftë se ai ka përcaktuar qartë se çfarë duhet të bëjnë vartësit dhe deri ku shtrihen kompetencat e tyre, atëherë për politikën e uljes së çmimeve, për shembull, ata e dinë sesi duhet të veprojnë dhe kur e kujt mund t’i bëjnë ulje çmimesh.Sigurisht që në politikën e formuluar mund të ketë edhe raste të paparashikuara apo të një rëndësie të veçantë, për të cilat vartësi duhet të konsultohet me eprorin e tij. b) Organizimi informal ; - Me anën e organizimit formal menaxherët zgjidhnin detyra mjaft të rëndësishme, sikurse janë përcaktimi i autoritetit dhe i përgjegjësisë në çdo hallkë e nivel drejtues. Megjithatë, sikurse e dimë nga praktika, firmat përfshijnë brenda tyre edhe rrjetat jozyrtare: njerëzit që në procesin e punës krijojnë midis tyre lidhje informale, formojnë ide dhe qëndrime të cilat mund të ndihmojnë apo të pengoj në arritjen e objektivave, në atë masë që ato janë të lidhura me këto objektiva. Ch. Barnard, në librin e tij klasik “The Functions of the Executive” e përshkruan organizimin informal : “si çdo aktivitet i përbashkët individësh pa ndonjë qëllim të caktuar e megjithatë, ato ndikojnë mbi rezultatet e përbashkëta”. Ndërsa K.Davis, e ka përshkruar organizimin informal si “rrjeti i marrëdhënieve personale e shoqërore jo i vendosur apo i kërkuar nga organizimi formal, por i lindur spontanisht kur njerëzit shoqërohen me njëri-tjetrin”.

82


12.4.1. Ndarja e punës Në firmat e vogla të biznesit detyrat që duhet të kryejë çdo

individ variojnë mjaft. Kështu, në një minimarket, ku përveç pronarit punojnë edhe dy punonjës të tjerë, të tre së bashku ata realizojnë shitjen, mbajnë dokumentacionin, presion klientët si edhe detyra të tjera që i kërkon biznesi në të cilin ata janë angazhuar. Rritja e firmës kërkon që njerëzve t’u përcaktohen detyra të specifikuara. Ky proces quhet ndarje e punës ose specializim.

Profesori skocez i filozofisë moderne, A.Smith, në tekstin e parë “modern” të ekonomisë (The Wealth of Nations) ja atribuoi progresin ekonomik së pari e mbi të gjitha ndarjes së punës. Avantazhet e ndarjes së punës konsistojnë në faktin se njerëzit duke punuar për një detyrë specifike e rrisin dukshëm produktivitetin e tyre. A.Smith i referohet prodhimit të gjilpërave, i cili realizohej nëpërmjet pesë opcioneve. Në këtë mënyrë, 10 punëtorë mund të prodhonin 48000 në ditë, ndërsa po të punonin individualisht ku secili i kryente vetë të gjithë operacionet, në rastin më të mirë secili prej tyre do të prodhonte jo më shumë se 20 gjilpëra në ditë.

Në përkrahje të mendimit të Smithit, anglezi Ch.Babbage, në veprën e tij “On the Economy of Machinery and Manifacture” të botuar në vitin 1832, thekson se “Parimi më i rëndësishëm nga i cili varet ekonomia e manifakturës është ndarja e punës midis personave që e kryejnë atë… Kjo ndarje e punës nëpër profesione, sidoqoftë, nuk është rezultat i opinionit se niveli i përgjithshëm i pasurisë së komunitetit do të rritej nga një gjë e tillë, por më tepër ajo është bërë nga kushtet në të cilat çdo individ zbuloi se ai do të arrinte një fitim më të madh nga puna e tij specifike sesa duke u marrë me shumë profesione”.

Specializimi shumë i detajuar i punëve, megjithëse në fillim mund të çojë në rritje të efiçencës dhe të produktivitetit, mbas një farë kohe puna fillon të bëhet monotone, shkalla e kënaqësisë dhe e motivemit pësojnë rënie të dukshme, e bashkë me to edhe produktiviteti. Një nga të parët që paralajmëroi për pasojat negative të specializimit të ngushtë ishte E.Durkheim, i cili i parashtroi pikpamjet e tij në tezën e doktoraturës të përgatitur prej tij në vitin 1893. Më vonë, një sërë studjuesish të tjerë, duke përfshirë F.Hertzberg, D.Mc.Gregory dhe Ch.Argys kanë paralajmëruar për pakënaqësinë dhe vartësinë e saj nga ndarja e punës.

83


12.4.2. Autoriteti dhe pushteti Autoriteti dhe pushteti janë dy nocione bazë, mbi të cilët

mbështeten manaxherët për të realizuar me efektivitet rolet dhe detyrat e tyre në organizatë. Fillimisht, është e domosdoshme të japim dallimin që ekziston midis tyre.

12.4.2.1. Pushteti

Pushteti, si aftësia e individëve (grupeve) për të nxitur ose influencuar mbi besimet apo veprimet e individëve (grupeve) të tjerë është një koncept më i gjërë se autoriteti. Studimet e kryera në këtë fushë, ndonëse jo të mjaftueshme, tregojnë se pushteti i menaxherëve në organizatë mund të klasifikohet si në figurën në vijim:

Klasifikimi i pushtetit në organizatën e biznesit

P U SH T E T I

Pushteti i pozitës Pushteti personal

Pushteti legjitim

Pushteti i shperblimit

Pushteti shtrengues

Pushteti i informacion.

Pushteti i ekspertit

Pushteti i lidhjeve

Referent

84


1. Pushteti i pozitës

a) Pushteti legjitim; - Ky pushtet pozitë ka në themel të tij sistemin e të drejtave, obligimeve dhe detyrave, të cilat bëjnë që “pozita” të pranohet nga vartësit si diçka legjitime. Në organizatat e biznesit privat, kjo fuqi ligjore buron nga institucioni i pronës private. b) Pushteti shpërblyes; - Buron nga kompetencat e disa njerëzve për të dhënë shpërblime. Sistemi i shpërblimeve të një organizate është relativisht i gjërë dhe nuk përfshin vetëm pagat e shtesat e ndryshme që jepen mbi pagë, por edhe elemente të tillë si ngritja në përgjegjësi, pjesëmarrja në projekte, stimulimi moral, përfitimi i pushimeve suplementare etj. c) Pushteti shtrëngues; - Ky tip pushteti, që e ka zanafillën tek pushteti shpërblyes, bazohet në frikën e vartësit përpara eprorit. Pra, pushteti shtrëngues, është pushteti i menaxherit për të dënuar vartësit. Dënimet shtrihen në një diapazon të gjërë që nga dhënia e masave të lehta disiplinore si ngarkimi i një punë më të rëndë, transferimi, ulja në detyrë e deri tek pushimi nga puna. d) Pushteti i informacionit; - Është tipi i fundit i pushtetit të pozitës, që buron nga privilegjet e menaxherit për të pasur akses dhe kontroll mbi informacionin e rëndësishëm për operacionet e organizatës dhe planet e ardhshme të saj. Përveç këtij privilegji, menaxherët në disa raste, përcaktojnë edhe se cila pjesë e informacionit do të transmetohet tek vartësit e tyre. 2. Pushteti personal

a) Pushteti i ekspertit; - është pushtet që rrjedh nga njohuritë e manaxherit si ekspert, gjë që i “detyron” vartësit të kenë respekt e t’i binden atij. Shpeshherë, influenca që kanë mbi njerëzit mjekët e talentuar, inxhinierët apo profesorët e zotë, i dedikohet pikërisht pushtetit të ekspertit, pushtetit që dituria ka pasur gjithmonë e që sot është bërë akoma më evident.

85

___________________________Funksionet themelore të menaxhimit b) Pushteti referent; - Bazohet në influencën që njerëz të veçantë,

ose grupe njerëzish, ushtrojnë mbi të tjerët për shkak të besimit që ata kanë në idetë e këtyre individëve (grupeve). Historia e njerëzimit ka dhënë mjaft shembuj së udhëheqësve karizmatikë, ndonëse me fuqi të pakta nga pikpamja e pozitës, me idetë e tyre janë bërë mishërim i aspiratave të popujve, të cilët i kanë ndjekur ata me një besim të madh në momentet vendimtare për të ardhmen e tyre.

c) Pushteti i lidhjeve ; - Ky pushtet personal bazohet tek relatat e

manaxherit me njerëz me influencë brenda dhe jashtë organizatës. Këto lidhje mund të sjellin avantazhe të ndjeshme për zgjidhjen e problemeve apo për situata kur nuk janë të mjaftueshme llojet e tjera të pushtetit. Kështu për shembull, në qoftë se kompania e ndodhur në vështirësi financiare nuk mund të kthejë në afatin e caktuar kredinë e marrë nga banka, manaxheri mund të gjejë një zgjidhje të pranueshme në sajë të lidhjeve që ka me drejtorin e bankës ose me kreditorë të tjerë.

12.4.2.2. Autoriteti dhe llojet e tij

Autoriteti ka qenë dhe është objekt i një sërë studimesh, autorë

të të cilëve japin përkufizime të ndryshme për të. H.Fayol, e trajtonte autoritetin si “e drejta për të dhënë urdhëra dhe për të kërkuar bindje të plotë”, ndërsa sipas H.Simon-it autoriteti “është pushteti që ka menaxheri për të marrë vendime të cilat shërbejnë si guidë për veprimet e tjera”.

Autoriteti, si e drejtë për të komanduar veprimet e vartësve kalon në mënyrë të shkallëzuar që nga aksionerët, bordi i drejtorëve e deri në nivelin e pozitat më të ulëta të manaxhimit. Sa më e lartë të jetë pozita që ka menaxheri, aq më i madh është edhe autoriteti që ai ka. Nga ana tjetër madhësia e autoritetit të ushtruar varet nga gadishmëria e eprorit për ta deleguar atë tek vartësit.

86

Bazat e menaxhimit_________________________________________ Llojet e autoritetit a) Autoriteti linear dhe i stafit; - Autoriteti linear është kështu

autoriteti kryesor i një organizate, është tipari kryesor i marrëdhënieve epror-vartës. Ky lloj autoriteti ekziston në të gjitha pjesët e organizatës në përputhje me parimin e funksionimit të zinxhirit skalar.

Ndërsa autoriteti i stafit është i kufizuar. Njerëzit që mbajnë pozitat e stafit kryejnë funksione të ndihmës dhe të këshillimit të menaxherëve që kanë pozita lineare. Ata mund tu rekomandojnë menaxherëve linearë se si të veprojnë, por nuk kanë të drejtën e komandimit.

b) Autoriteti funksional ; - Personave që janë në pozitat e stafit, shpeshherë menaxherët linearë u delegojnë një autoritet të caktuar, ose një të drejtë komandimi e kontrolli të kufizuar për çështje që lidhen në mënyrë të drejtpërdrejtë në fushën e tyre funksionale. Brenda kësaj fushe mund të përfshihen të gjitha ato aktivitete që mbulon funksioni i tyree që kryhen nga persona të veçantë apo grupe njerëzish nëpër departamente të ndryshme. Kështu për shembull, juristi i kompanisë, mund të ushtrojë autoritet mbi menaxherin e burimeve njerëzore për mënyrën e marrjes në punë dhe të pushimit, duke e detyruar atë që të veprojë sipas procedurave të përcaktuara prej tij me qëllim që kompania të mos bjerë ndesh me legjislacionin në fuqi për marrëdhëniet e punës.

12.4.3. Manaxhimi i konfliktit Duke parë rëndësinë e konfliktit dhe pasojat që ai sjell mbi

aspekte të veçanta të organizatës si edhe mbi performancën e përgjithshme të saj, është e domosdoshme që për çdo rast, menaxherët të kenë të përcaktuar qartë mënyra dhe procedura efikase për menaxhimin e tij. Në disa situata konflikti duhet të stimulohet, në disa situata të tjera ai duhet të zbutet ose të zgjidhet përfundimisht. Një gjë e tillë kërkon njohje të mirë të situatave konkrete, sepse në varësi të tyre menaxherët do të përcaktojnë edhe mënyrën e veprimit duke marrë parasysh interesat e palëve të përfshira në konflikt dhe duke synuar në të njejtën kohë edhe arritjen e efekteve pozitive maksimale të mundshme

87

_______________________Funksionet themelore të menaxhimit

12.5. KOORDINIMI

Në ndërmarrje detyrat e ndryshme kryhen nga individë të ndryshëm,por pa koordinimin, mundi i këtyre individëve nuk do të kontribuojë në realizimin e qëllimeve.

Aktiviteti i koordinuar është ai te i cili punët (detyrat) e punëtorëve janë të harmonizuara dhe të orientuara kah realizimi i qëllimeve të ndermarrjes. Ndërmarrja e rrit vëllimin e punës, aplikon metoda dhe teknologji, zbaton specializimin me të madh në punë etj, prandaj koordinimi do të jetë më i madh kur individët vërrejnë se puna e tyre kontribon në realizimin e qëllimeve të ndërrmarrjes,pra ato ti kuptojë jo vetëm të pjesës së menaxhmentit kulminant, por edhe të të gjithë të punësuarit tjerë të ndërrmarrjes.

Kordinimi mund të definohet në mënyra të ndryshme si pjesë integrale e kontrollit, si funksion i menaxhmentit ashtu si edhe planifikimi, organizimi, kontrolli dhe motivimi, i cili do të sigurojë realizim të qëllimeve të formuluara, politikave të ndërmarrjes dhe definohet si proces i komunikimit me të tjeret brenda dhe jashtë me qëllim që të arrihet kooperim në mes tyre kur ata ndikojnë ose janë nën ndikimin e aktiviteteve menaxherike.

Aty ku menaxheri nuk ka principe që duhet ti ndjekë gjatë realizimit të funksionit të koordinimit,ky do te jete i suksesshëm nëse:

Caktohet se deri në çfarë shkalle aktivitetet janë nën ndikimin e individëve të brendshëm dhe të jashtëm, se ku ata individë intern ose ekstern komunikojnë: informojnë dhe kërkojnë informata, ofrojnë ndihmën dhe mbështetjen kur paraqitet nevoja, krijojnë kushte, mjete për zgjidhje të konflikteve, formojnë kuptim për qëllimin e përgjithshëm, vazhdojnë të mbajnë marrdhënie të mira gjatë realizimit të qëllimeve të ndërmarrjes etj.

Qëllimimi i koordinimit është që të integrojë prapë pjesët e detyrave të cilët kanë qenë të ndara me ndarjen e punës.

Termi koordinim nuk duhet të përzihet me termin bashkëpunim.4

4 Prof.Dr Bahri Musabelliu-“Menaxhimi”Tiranë 2005

88


12.6. UDHËHEQJA

Udhëheqja ëshë funksioni i vetem i vertetë i menaxhmentit. Ai është funksioni me i rëndësishëm i menaxhmentit. Udhëheqja, si funksion i menaxhmentit apo si pjesë e procesit të tij, realizohet me njerëzit,duke i drejtuar sjelljet e tyre kah realizimi i qëllimeve. Menaxheri duhet patjetër të kuptojë dhe të njohë sjelljet e njerëzve dhe të jetë në gjendje të realizojë komunikim,të motivojë dhe të udhëheqë,ashtu që të realizohen qëllimet e organizatës. Të udhëheqësh do të thotë të ndikosh te njerëzit me qëllim që ti drejtosh aktivitetet e tyre dhe ti motivosh kah realizimi i qëllimeve të organizatës.5 Gjatë realizimit të detyrave të tij, lideri duhet të ballafaqohet me një sërë sfidash të ndryshme, të cilat duhet t’i trajtojë në një mënyrë të tillë që të jetë e pranueshme nga të tjerët. Që puna e tij të jetë e suksesshme, ai duhet që të ketë parasysh edhe disa momente të rëndësishme. Së pari, duhet të njohë mirë njerëzit dhe motivet e tyre, të cilat për njerëz dhe kushte të ndryshme janë të ndryshme. Një ndër preokupimet kryesore të tij duhet të jetë fakti që njerëzit duhet të trajtohen mbi bazën e kritereve të njëjta, sidomos kur ata kërkojnë gjëra të cilat janë në konflikt me njëra-tjetrën, si për shembull në rastet kur, ndërsa punëtorët kërkojnë rritje të pagës, aksionarët mund të kërkojnë rritje të dividenteve të tyre. Së dyti, është detyrë e liderit që të krijojë një mjedis të tillë që të ndikojë pozitivisht në rritjen e motivimit dhe të përkushtimit në punë të punonjësve. Së treti, ai duhet të ndjekë me kujdes zhvillimin e situatës me qëllim që t’i marrë vendimet në momentin më të përshtatshëm. Në mjaft raste, atij i duhen të marrin vendime, të cilët mund të shkaktojnë një rea-gim negativ tek punonjës apo grupe të caktuara të tyre. Një lider i mirë e di se ai duhet të marrë një vendim që shkakton reaksion tek njerëzit (psh mbyllja e një fabrike). Së katërti,me punën e tij lideri duhet të jetë shembull për të tjerët. 5 Prof.Dr.Donila Kërçini -“Menaxhmi ”

89


12.7. KONTROLLI

Kontrolli si funksion i fundit menaxherik është i lidhur me planifikimin dhe realizimin. Te të gjitha aktivitetet e njeriut e sidomos në menaxhment së pari planifikohet, realizohet e pastaj pranohen informatat kthyese për atë se sa dhe si është realizuar ajo që është planifikuar. Kontrolli definohet në mënyra të ndryshme:

1. Kontrolli është proces i matjes së rezultateve të realizuara, krahasimit të tyre me planet ose me ndonjë standard tjeter të konstatimit të shkaqeve që kane shkaktuar devijime si dhe eliminimin e tyre.

2. Kontrolli është funksion i manaxhmentit, i cili mundëson sigurimin e informative kthyese se a janë rezultatet në pajtim me planet, pra ky është bazë mbi të cilin do të vendoset planifikimi i ardhshëm.

3. Kontrolli është “mund sistematik” për krijimin e feed beack-ut informativ d.m.th. është proces gjatë të cilit menaxherët rregullojnë aktivitetet me qëllim që ti përshtasin percaktimeve të planifikuar.

4. Kontrolli është funksion i çdo menaxheri duke filluar nga kryetari e deri te mbikqyrësi.6

5. Kontrolli ka si synim jo vetëm të zbulojë shmangiet negative nga standardet e vendosura, por edhe ato situata apo raste kur performanca e organizates, apo e njësive të veçanta të saj tejkalojnë sensin pozitiv të parashikimeve të bëra. Në këtë mënyrë ai identifikon edhe shanset e reja, që i paraqiten organizatës, për të prodhuar më shumë, me cilësi më të mirë dhe për të siguruar një fitim më të lartë.

6.Një sistem kontrolli i projektuar dhe ndërtuar drejt u ofron mundësi më të mëdha menaxherëve të nivelit të lartë, për të decentralizuar me efektivitet më të lartë në procesin e marrjes së vendimeve. Kontrolli është i lidhur ngushtë me të gjithë funksionet e tjera menaxheriale. Ndërsa funksionet e organizimit dhe të lidershipit, kontrolli i mbështet dhe i ndihmon për të siguruar që burimet janë orientuar kundrejt arritjes së objektivave, me funksionin e planifikimit lidhja e tij është më e drejtpërdrejtë. 6 Prof.Dr. Gjokë Uldedaj Tiranë 2005-“Bazat e marketingut”

90

Bazate menaxhimit_________________________________________

Në shumë aspekte,kontrolli konsiderohet si ana tjetër e medaljes (e planifikimit). Sipas një autori, planifikimi dhe kontrolli mund të shihen figurativisht si dy pjesë përbërëse të një gërshëre, e cila nuk mund të funksionojë pa ekzistencën e njëkohëshme të dy elementeve të saj. Pa objektivat dhe planet, kontrolli nuk mund të ekzistojë, pasi performanca duhet të matet sipas disa kritereve të përcaktuara qysh më parë. Nga ana tjetër, cilësia dhe mënyra e realizimit të planeve nuk mund të verifikohen pa u kryer një kontroll i vazhdueshëm mbi ecurinë e tyre. Verifikimi i planeve nëpërmjet kontrollit, duke zbuluar devijimet ofron dhe rrugët apo mënyrat për axhustimin e tyre kur kushtet ndryshojnë.

Sikurse planet, ashtu edhe kontrolli mund të karakterizohet në:

1) Kontrolli strategjik: - Ky lloj kontrolli ushtrohet nga manaxherët e nivelit të lartë dhe fusha e tij janë planet strategjike. Kontrolli strategjik zakonisht kryhet për faktorët më kryesorë të mjedisit si edhe për veprimet me rëndësi strategjike tëorganizatës. Menaxherët e lartë e kryejnë këtë kontroll një herë në 3 muaj, 6 muaj apo një herë në vit.

2) Kontrolli taktik ; - kryhet nga menaxherët e nivelit të mesëm dhe fusha e përqëndrimit të tij janë zbatimi i planeve taktike. Periodiciteti i kontrollit këtu është më i ngushtë nga pikëpamja kohore. Ai mund të kryhet edhe çdo muaj.

3) Kontrolli operacional ; - është përgjegjësi e menaxherëve të nivelit të ulët të drejtimit. Fusha e kontrollit të tyre janë planet taktike. Ky kontroll bëhet në mënyrë të vazhdueshme çdo ditë. Kontrolli operacional ka rëndësi të veçantë, sepse planet e këtij niveli janë kushti vendimtar për realizimin e planeve taktike dhe strategjike. 12.7.1. Llojet e Kontrollit

Në varësi të kohës së kryerjes apo të stadeve të ciklit të prodhimit

kur ai kryhet, kontrolli mund të klasifikohet në tre kategori: kontroll paraprak, kontroll i ndërmjetëm dhe kontroll përfundimtar.

91


1. Kontrolli paraprak

Fusha të këtij kontrolli janë: burimet fizike, njerëzore, financiare

dhe informative që hyjnë në organizatën e biznesit nga mjedisi i jashtëm. Duke u kontrolluar sasia dhe cilësia e këtyre inputeve, synohet që ato të zgjidhen sipas dtandardeve të kërkuara për të hyrë në procesin e transformimit.

Kontrolli i burimeve fizike përfshin momente të tilla, si kontrolli i rezervave, kontrolli i cilësisë dhe kontrolli i paisjeve.

Kontrolli i burimeve njerëzore, përfshin aktivitetet e zgjedhjes apo të seleksionimit të punonjësve, përshtatshmërinë e tyre me punën që bëjnë, kualifikimin, vlerësimin e performancës dhe shpërblimin e tyre.

Kontrolli financiar është pika kyçe e tërë procesit të kontrollit për dy arsye kryesore: së pari, në mënyrë që organizata të funksionojë normalisht ajo ka nevojë për një sasi të caktuar parash, por brenda një kufiri të dhënë në mënyrë që të mos i përdorë ato në mënyrë inefiçente, apo t’i mbajë “të ngurtësuara”, së dyti, në një mënyrë apo në një tjetër të gjithë elementet e tjera të mësipërm lidhen me përdorimin e burimeve financiare.

2.Kontrolli i ndërmjetëm

Ky kontroll ka në qendër të tij proceset e transformimit,

aktivitetet që kryhen gjatë shndërrimit të materialeve në produkte të gatshme. Kontrolli i ndërmjetëm realizohet kryesisht nëpërmjet aktiviteteve mbikqyrëse të menaxherëve. Organizata projekton momente, të ndryshme inspektimi gjatë fazave të procesit të prodhimit, me qëllim që ti kapë problemet para se ato të kenë shkaktuar dëme të mëdha. Performanca e punonjësve vlerësohet në intervale të rregullta. Kujdes i veçantë i kushtohet faktit që informacioni i marrë mbi ecurinë e punës së punonjësve të jetë i saktë, me qëllim që menaxherët të marrin vendime të drejta, ndërsa burimet financiare kontrollohen me kujdes nëpërmjet revizionit periodik.

92

Bazat e menaxhimit_________________________________________ 3.Kontrolli përfundimtar

Kontrolli përfundimtar zakonisht merret me sasinë dhe cilësinë e

produkteve të prodhuara (outputet), pasi ka përfunduar cikli i prodhimit të tyre. Ky lloj kontrolli quhet ndryshe edhe kontrolli feedback, duke marrë emrin nga fakti që rezultatet e kaluara shërbejnë si guidë për veprimet e ardhshme. Shpërblimi i punonjësve, pasi kanë bërë një punë të mirë, është një shembull i kontrollit përfundimtar të burimeve njerëzore. Po kështu, kontrolli i pagesës së dividentëve të aksioneve dhe i investtimeve në tregun e letrave me vlerë është një shembull i kontrollit përfundimtar të burimeve njerëzore.

12.7.2. Procesi i Kontrollit

Procesi i kontrollit kalon në disa faza dhe atë:

1.Faza e parë – Vendosja e Standardeve

Një definicion i thjeshtë i përcakton standardet si kritere të

performancës. Ato janë disa pika të zgjedhura të një programi të tërë planit, me të cilat realizohet matja e performancës dhe nga ku menaxherët marrin informacion se si po ecën puna. Në këtë mënyrë, ata nuk e kanë të domosdoshme kontrollin e çdo momenti të realizimit të planit.

Standardet mund të paraqiten në forma të ndryshme. Kështu, ata mund të paraqiten në njësi monetare, për shembull volumi i shitjeve për një shitës; në njësi prodhimi për shembull sasia e prodhimit ditor të një punëtori; në njësi kohore për shembull. Për një restorant “fast food” koha e shërbimit të një klienti të jetë jo më e madhe se 5 minuta etj.

Çdo standard duhet të jetë i qartë, i specializuar dhe të ketë të përcaktuar kohën brenda të cilit ai duhet të arrihet. Standardet e vendosura duhet të jenë në vartësi të arritjes së objektivave të organizatës.

93


2.Faza e dytë- Matja e performancës

Mbas vendosjes së standardeve, menaxherët duhet të matin apo vlerësojnë performancën. Për realizimin e këtij synimi, ata duhet të përcaktojnë se si duhet ta masin atë dhe cila duhet të jetë frekuenca e matjes.

Matja e performancës, ashtu sikurse vendosja e standardeve në disa raste është e vështirë të kryhet. Kështu, për të përcaktuar se sa të sjellshëm janë punonjësit ndaj klientëve nuk mund të përdoren matësa sasiorë, por është gjykimi i manaxherëve ai që bën vlerësimin e sjelljes së tyre. Po kështu, edhe në fushën e kërkim-zhvillimit ka vështirësi për matjen e performancës, të paktën në intervale të shkurtëra kohore, sepse puna e punonjësve të këtij sektori i jep rezultatet pasi përfundon programi i kërkimit shkencor për një çështje të caktuar.

2. Faza e tretë - Krahasimi i performancës me standardet

Faza e tretë e procesit të kontrollit është krahasimi i

performancës faktike me standardet. Ndërsa kur standardet janë të shprehura në pikëpamje sasiore ky proces është i lehtë, në disa raste të tjera (kur standardet nuk mund të shprehen nga pikëpamja sasiore), krahasimi është i vështirë.

Një problem tjetër lidhet me faktin se rrallë performanca dhe standardet janë tamam të njejta. Kështu, nëse shitjet ishin parashikuar (standardi) 9000 njësi, dhe në fakt janë realizuar 8850 shtrohet pyetja: A është arritur në masën 100% apo kur prodhimi i shitur varion në diapazonin 8840-9050?

94


4.Faza e katërt – Vlerësimi dhe rregullim i gjëndjes

Qëllimi i krahasimit të performancës faktike me standardet e vendosura është, që mbi bazën e tyre manaxheri të vendosë nëse duhet të bëhen veprime korrigjuese ose jo edhe të përcaktojë se cilat veprime janë të nevojshme për situatën përkatëse. Në përgjithësi gjatë kësaj faze, mund të kenë vend tre veprime: a) të lihen gjërat të pandryshueshme; b) Korrektimi i devijimeve nga standardet dhe c) Ndryshimi i standardeve,

95

___________________________Menaxhimi dhe kultura shoqërore

13. MENAXHIMI DHE KULTURA SHOQËRORE

Realizimi i qëllimeve të vendosura në çdo organizatë është nën presion të vazhdueshëm të rrethinës. Sot nuk mund të paramendohet funksionimi i organizatës ndaras nga rrethina e tyre, e cila përfshinë një gamë të gjerë të forcave dhe të faktorëve të jashtëm,të cilët kanë një ndikim të madhë si në mbijetesë ashtu edhe në zhvillimin e organizatës. Rrethina e jashtme përfshinë të gjitha elementet jashtë organizatës,të cilat kanë mundësi të ndikojnë në punën e organizatës. Hipoteza themelore është se menaxhmenti në organizatë është në lidhje të drejtpërdrejtë me rrethinën e jashtme në të cilat vepron ai menaxhment dhe anasjelltas:menaxhmenti mund të ndikojë në rrethinën e tij. Një nga shkaqet se pse për organizatën është e rëndësishme rrethina është ajo se ajo është sistem i hapur social e cila vazhdimisht konsumon resurse nga rrethina. Për këtë arsye manaxherët duhet ta studiojnë rrethinën me qëllim që të krijojnë një rrethinë stabile dhe të dobishme për realizimin me sukses të detyrave dhe qëllimeve të vendosura organizicionale.

Rrethinën gjithnjë e më tepër e përbëjnë faktorët më të ndërlikuar, në të cilën ndërmarja-institucioni s’ka ndikim të drejtpërdrejtë.

Menaxhimi i rrethinës është i rëndësishëm për menaxherin,sepse të gjitha rrethinat s’janë të njëjta.

Dallohen nga shkalla e papërcaktueshmërisë së rrethinës, e cila mund të ndahet në dy dimensione:

Shkalla e ndryshimeve: shpreh shpejtësin e ndryshimeve të rrethinës në ndryshime të shpejta dhe të shpeshta. Eksiston rrethina dinamike dhe ajo me ndryshime të ngadalshme e të rralla. Nëse ndryshimet janë dinamike,por të përcaktueshme ose mund të parashikohen, atëher rrethina nuk mund ta destabilizoj sistemin sado shpesh dhe shpejt që të ndryshoj ajo. Nëse ndryshimet janë të ngadalshme atëher kemi rrethinë të qëndrueshme.

Shkalla e ndërlikimit: shpreh numrin e faktorëve që më shpesh ose më rrallë ndryshojnë. Nëse faktorët e jashtëm ndyshojn shpejt dhe janë dinamik atëher duhet angazhim më i madh i menaxherëve në njohjen e rrethinës.

96

Bazat e menaxhimit_________________________________________ 13.1. Rrethina e përgjithshme

Kjo rrethinë paraqet rrethinë të gjërë dhe të shpërndarë, e cila

në organizatë ndikon në mënyrë indirekte. Rrethina e përgjithshme përfshinë faktorët shoqërorë,demokrafikë dhe ekonomik,të cilët ndi-kojnë në të gjitha organizatat në mënyrë të barabartë. Përmasat e kësaj rrethine në mënyrë të vazhdueshme ndikojnë në organizatë,por jo të ngërthyera në tranksasionet e përditshme.

Rrethina e përgjithshme paraqet faktorët ndërkombëtarë, teknologjik, social-kulturor,ekonomik dhe politiko-ligjorë.

Faktorët ndërkombëtar: përmasat e faktorëve ndërkombëtar kanë ndikim në organizatat e biznesit, si rezultat i rritjes së vrullshme të biznesit ndërkombëtar. Faktorët ndërkombtar ndikojnë në biznese, veçanërishtë në bizneset që synojnë tregun e jashtëm apo që prodhojnë prodhime të njëjta apo të ngjajshme me ato multinacionale.

Faktorët teknologjikë: dimensioni teknologjik përfshin inovacionet dhe zbulimet e reja tekniko-teknologjike në degët e ndryshme të shoqërisë. Ai krijon mundësi dhe kufizime për biznesin. Janë të rëndësishëm sepse ata mund të ndikojnë në përparimin e mënyrave se si njerzit i kryejnë punët e tyre.

Faktorët socio-kulturore: mjedisi social-kulturor përbëhet nga normat, zakonet, qëndrimet e sjelljet, kuptimet dhe pritjet, stilet e jetës të cilat paraqiten si kufizim apo përparsi për organizatën. P.sh. organizatat që operojnë në ndonjë vend apo dëshirojnë të hyjnë në ndonjë treg të ri duhet t’i njohin mirë dhe ta marrin parasysh kulturën lokale.

Faktorët Ekonomik: organizatat egzistojnë dhe funksionojnë në kuadër të sistemeve ekonomike, e cila kanë ndikim të madhë në organizatë. Në grupin e këtyre faktoreve që ndikojnë në veprimtarinë e organizatës janë: rritja ekonomike, fuqia blerëse, niveli i papunsisë, norma e interest,inflacioni etj.

Faktorët Politiko-ligjor: të gjitha organizatat në shkallë të caktuar janë nën ndikimin e sistemeve të ndryshme juridike dhe poli-tike në rrethin e tyre. sistemi politik, qeveria, proceset politike dhe shoqërore, janë ndryshueshmëritë kryesore në të gjitha aspektet e vendosjes menaxheriale dhe aktiviteteve tjera.

97

_____________________________Menaxhimi dhe kultura shoqërore Faktorët ekonomik Faktorët politik. Bruto prodhimi kombëtar-GNP, Gjyqësia.

Norma kamatore. Stabiliteti i qeverisë.

Oferta e parave. Sistemi politik.

Norma e infllacionit. Klima e përgjithshme politike.

Norma e papunsisë. Stabiliteti politik.

Të hyrat e popullatës. Mardhëniet e punës.

Politika kreditore. Norma e participimit të votuesve.

Konsumi. Zgjedhjet.

Eksporti-Importi. Kushtet politike në vendet fqinjë

Paqëndrueshmëria e çmimeve. Numri i protestave politike

Politika fiskale. Grevat.

Politika ndaj UE-së. Legjislacioni zgjedhor.

Trendet e rritjes. Mbrojtja e ambientit

Deficiti buxhetor dhe Mardhëniet me fqinjët.

Deficiti-suficiti tregtar. Ndikimi i ndërkombëtareve.

Faktorët ekologjikë Faktorët socio-kulturorë Robotët. Traditat

Automatika. Qëndrimet ndaj stilit të jetës.

Patentat dhe licencat. Gratë në punë.

Teknologjit e reja. Institucionet sociale.

Laserët. Liria në të shprehurit

Inovacionet e materialeve. Qëndrimet ndaj punës.

Rrjeti satelitor. Shprehje në blerje.

98


Fijet optike. Qëndrim ndaj kursimit.

Kompjutorët që mendojnë. Qëndrimet ndaj të huajve

Telematika. Qëndrimet për derregullacion.

Bioenergjia. Dendësia e komunikacionit

Inxhinieringu kompjuterik.

13.1.1. Rrethina e veçantë

Rethina e veçantë përfshinë sektorët që drejtpërdrejt kanë ndikim në organizatë gjatë realizimit të aktiviteteve të saj. Ndryshe quhet edhe rrethina afariste dhe e përbëjnë: konsumatorët, konkurrentët, furnitorët,oferta e puntorëve.

Konsumatorët: janë njerëz të cilat blejnë mallra dhe shërbime në organizata. Konsumatorët ,si shfrytzues të autputeve të organizatës, janë shumë të rëndësishëm për organizatën,sepse në mënyrë të drejtpërdrejt ndikojnë në suksesin e organizatës. Kjo lidhje e organizatës me klientët imponon menaxhmentin e organizatës që të analizojë kërkesën efektive,numrin e klientëve dhe aftësin blerëse të tyre, plotësimin e preferencave të tyre në mënyrë cilësore, për të hartuar strategji të drejtë të marketingut.

Konkurentët: janë organizata të njëjta të industrisë së njëjtë apo lloje të bizneseve që furnizojnë me mallra apo shërbime grupin e njëjtë të konsumatorëve. Organizatat duhet t’i njohin konkurentët e tyre aktualë dhe potencialë, me qëllim të krijimit të avantazhit konkurues.

Furnitorët: janë individë apo organizatat që e furnizojnë me lëndë të parë,mallra apo shërbime që i duhen organizatës për ta realizuar aktivitetin e vet afarist. Çdo organizatë, për të realizuar me sukses transformimin e inputeve në outpute, duhet të bashkpunojë me furnitorët dhe kooperativitetin e shohin si një çelës të sukseit.

Oferta e fuqisë puntore: përbëhet nga ata njerëz që mund të punësohen në organizatë. Fuqia punëtore ka një rëndësi të madhe për organizatën. Fuqia punëtore tranformon imputet në autpute dhe nga kjo fuqi varet edhe suksesi i organizatës. Prandaj ajo duhet të planifikojë

99

_____________________________Menaxhimi dhe kultura shoqërore

kërkesën për fuqin punëtore, të angazhohet për rekrutimin, ndarjen, formimin, vlersimin etj.

Rrethina e veçantë ndahet në të qëndrueshme dhe të ndryshueshme, si një gjendje të ndikojë në strukturën e brendshme të ndërmarjes dhe në llojin e menaxhmentit. Në vazhdim do të japim elementet kryesore që e karakterizojnë rrethinën e qëndrueshme dhe rrethinën jo të qëndrueshme7 Karakteristikat e rrethinës së qëndrueshme janë:

* Prodhimet dhe shërbimet nuk ndryshojnë shumë nga vitet e shkuara,

* Mungesa e inovacioneve teknologjike, * Grupi i qëndrueshëm i konkurrentëve dhe i konsumatorëve, me disa konkurrent të rinjë,

* Kushte të qëndrueshme ekonomike, politike dhe shoqërore, * Politikë qeveritare konzistente të ligjeve dhe tatimeve, * Aksionet e ndryshme të konkurrenteve dhe konsumatorëve etj.

Organizata, që tëballafaqohet efektshëm me rrethinën e ndryshueshme duhet të krijojë një sistem që do të identifikojë dhe do të orientojë këto ndikime.

Ky sistem përfshin këto aktivitete:

* Identifikimi i rrethinës së organizatës dhe segmentët e rrethinës,

* Identifikimi i faktorëve të mundshëm të rrethinës , * Verifikimi i indikatorëve të rrethinës që do të përfshihen në sistemin e planifikimit të ndërmarjes,

* Përpilimi i diagramit të ndikimit për indikatorët kritikë të rrethinës,

* Krijimi i skenarit të bazuar në grupe të supozimeve për rrethinën etj.

13.1.2. Rrethina interne (mjedisi i brendshëm)

Organizata gjithashtu ka edhe rrethinën e brendshme, e clia i përfshin të gjitha elementet në kufijtë e vetë organizatës. Rrethina e brendshme përbëhet nga punëtorët e punësuar, menaxhmenti, kultura 7 Bobek Shuklev,Menaxhment,Fakulteti ekonomik,Shkup,1999,fq.112

100


organizative, me të cilat organizata i përshtatet rrethinës së jashtme. Ajo përcakton faktorët e brendshëm strategjikë të ndërmarrjes, përparsitë dhe mangësitë që dë të marrinë pjesë në formulimin e strategjisë. Resurset kërkojnë analizë detale dhe strategjike, e cila kalon nëpër disa faza: identifikimin dhe klasifikimin e resurseve të ndërmarrjes, vlersimi i potenciait të resurseve dhe aftësive etj.

Aspektet organizative . Aspektet kadrovike. Rrjeti komunikativ. Marëdhëniet midis të punësuarve.

Struktura organizative. Praktika e rekrutimit të mardhënieve.

Hierarkia e qëllimeve. Programet e formimit.

Politika,procedurat,rregullat. Performanca e vlersimit.

Aftësia e ekipit menaxherik. Ndryshimi i fuqisë punëtore.

Aspektet e tregut. Aspektet prodhuese.

Segmentimi i tregut. Vendosja dhe rradhitja e kapaciteteve.

Strategjia e prodhimit. Hulumtimi dhe zhvillimi.

Strategjia e çmimit. Shfrytzimi i teknologjisë.

Strategjia e promocionit. Furnizimi i lëndeve të para.

Strategjia e shpërndarjes. Kontrolli i stoqeve.

Aspekte financiare. Likuiditeti.

Profitabiliteti.

Aktiviteti.

Aktivitetet investuese.

101

_____________________________Menaxhimi dhe kultura shoqërore

13.2. Marrëdhëniet midis organizatës dhe rrethinës

Rrethina si sistem i rangut më të lartë,është burim i

mundësive për organizatën, e cila shfaqet në formë resursesh kryesore dhe tregjesh,por në të njëjtë kohë është burim i kërcënimeve dhe i rreziqeve që shfaqet në formë të pasigurisë dhe kufizimeve. Menaxherët duhet të njohin rrethinën e vet,të mbledhin informacione, që të aftësohen për t’iu përgjigjur ndryshimeve që vijnë nga rrethina. Elementet kufizuese, me anë të të cilave organizata lidhet me rrethinën paraqesin filtrate për proceset entropike që vijnë nga rrethina.

Çështja kryesore pse manaxherët duhet ta parashikojnë dhe ta analizojnë mjedisin ku veprojnë, është vetë fakti se rrethina krijon pasiguri.

Pasiguria e rrethinës do të thotë se menaxherët nuk kanë informacione të mjaftueshme për faktorët e rrethinës, me qëllim që të kujtojnë ndërlikimin dhe ndryshimet e saj. Për ta përballuar pasigurinë çdo organizatë duhet ta fillojë analizën e mjedisit me pyetjet8: Sa i pasigurtë është mjedisi?

Cilat janë arsyet e kësaj pasigurie? Si mund ta kontrollojë organizata këtë pasiguri?

13.3. Strategjia e përshtatjes ndaj rrethinës.

Kur organizata përballet me pasiguri në lidhje me

konkurrencën, blerësit, furnitorët, rregullat e shtetit, menaxherët mund të përshtaten në ndryshimet e ndodhura, të tilla janë: tejkalimi i kufijve, parashikimi, planifikimi, struktura fleksibile dhe fuzionimi ose joint venture.

Tejkalimi i kufijve: i mundëson organizatës të lidhë dhe të kordinojë elementet kyçe të rrethinës së jashtme. Tejkalimi i kufijve mundëson realizimin e dy qëllimeve të organizatës, ajo i gjen dhe i evidenton të gjitha informacionet lidhur me ndryshimin e rrethinës dhe paraqet interesin e organizatës për to.

8Vasilika Kume,Menaxhimi strategjik,teori,koncepte,zbatime,Pegi,Tiranë 2000

102

Bazat e menaxhimit_________________________________________ Parashikimi dhe planifikimi: parashikimi paraqet përpjekjet që

të lakohen trendet që i mundësojn menaxherit ti parashikoj ndodhitë e ardhshme.

Struktura fleksibile: i mudëson organizatës që në mënyrë efikase tu përgjigjet ndryshimeve të mjedisit. Studimet tregojnë se struktura fleksibile punon më mirë kur organizata është nën trysnin e rrethinës së pasigurt.

Fuzionimi dhe Joint venture: fuzionimi bëhet me qëllim që dy apo më shumë organizata të bëhen një dhe kështu të zvoglojnë pasi-gurinë e organizatës. Joint venture përfshin aleancat strategjike apo programet e dy a më shumë organizatave gjatë projekteve që një organizatë nuk mund t’i realizojë vetë.

13.4. Strategjia e ndikimit mbi rrethinën

Teknikat që shfrytzohen për ndryshim të rrethinës janë

reklamimi, raportet publike, aktiviteti politik, formimi i asociacioneve tregtare.

Reklamimi: kjo sot është bërë një mënyrë e mirë për qeverisjen me rrethinën e pasigurt. Kompanitë kanë filluar të provohen përmes pllakateve, gazetave,radio stacioneve, promovimit të prodhimeve dhe shërbimeve të veçanta.

Raportet publike: janë formë e ngjajshme me lajmërimet, përjashtim bën vetëm qëllimi, sepse raportet publike synojnë të ndikojnë në mendimin e publikut për kompaninë. Shumë organizata sot i kushtojnë rëndësi imazhit publik, për të cilin ato grumbullojnë kapital shumë të madhë propagandues pozitiv përmes fjaleve dhe konferencave për shtyp.

Aktiviteti politik: paraqet përpjekjet e organizatës që të ndikojnë në qeveri dhe në rregullat e saj.

Asociacionet tregtare: shumica e organizatave me interesa të njëjta bashkohen që të ndikojnë në rrethinën e pasigurt dhe bashkarisht punojnë që të ndikojnë në rrethinë.

103

_____________________________Menaxhimi dhe kultura shoqërore 13.5. Karakteristikat e kulturës së organizatës

Karakteri social: i formon suazat e organizatës si sistem

shoqëror e jo në nivel individual. Efektet: shprehin mënyrën specifike të sjelljes dhe stilin e

funksionimit të organizatës dhe të grupeve brenda saj. Mënyra e formimit: kultura e organizatës formohet nëpërmjet

procesit të interaksioneve sociale të antarëve në organizatës.

14. NIVELET E KULTURËS SË ORGANIZATËS

Dimensionet e dukshme.

1) Faktet, siç janë:uniformat,planet,pllakatat,ceremonitë.

Dimensionet e padukshme.

2) Vlerat e theksuara.

3) Theksimi i supozimeve (shpresave) dhe besimeve.

15. FAKTORËT E KULTURËS SË ORGANIZATËS

Karakteristikat e njerëzve: nga karakteristikat e njerzve dhe

nga kultura e organizatës. Në masë më të madhe varet suksesi, por edhe kënaqsia dhe motivimi i antareve të tyre.

Prona e organizatës: pronën kryesisht e cakton kultura që formohet dhe zhvillohet në ndërmarje. Praktika tregon se pronësia private e inkuadron kulturën e fuqis dhe detyrës.

Qëllimet e organizatës: paraqesin faktorë të rëndësishëm që e determinojnë kulturën. Qëllimi themelor i ndërmarjes konsiderohet se është realizimi i të ardhurave,por në të njëjtën profiti është edhe supozim për realizimin e qëllimeve organizative: rritja dhe zhvillimi, gjendja në treg, kualiteti i prodhimit,punsimi etj.

104


Madhësia e organizatës paraqet faktor të rëndësishëm,i cili ndikon në zgjedhjen e kulturës.

Strategjia dhe kultura e organizatës : janë në lidhje interaktive. Kultura paraqet bazë themelore për realizimin e strategjisë së organizatës. Dhe ndikon në zgjedhjen e drejtë.

Elementet kryesore të kulturës së organizatës

Kultura e organizatës paraqet fenomen shumëdimensional, i cili përbëhet prej dy lloje elementesh:kognitive dhe simbolike. Elementet simbolike përbëhen nga: gjuha dhe zhargoni, përrallat, mitet legjendat, ritualet, logotipet,pamja fizike Elementet kognitive përbëhen nga: vlerat, besimet,pritjet, etika, ndjenjat, rregullat formale, mënyra e të menduarit.

Elementet kognitive të kulturës janë ato kategori, të cilat kontribojë që paraqitjet dhe proceset në organizatë të kuptohen në të njëjtën mënyrë dhe të kenë rëndësi identike.

Elementet simbolike të kulturës janë ato kategori që shfaqin kuptimet e përbashkta të paraqitjeve dhe proceseve.

105

__________________________________________Simbolet

16. SIMBOLET

Një nga karakteristikat e kulturës së organizatës është që të formojë gjuhë personale. Gjuha përdoret si mjet për komunikim mes anëtarëve të organizatës dhe si barrierë për ata që nuk janë anëtarë të saj.

Përrallat:-janë simbole kryesore të kulturës në organizatë, me anë të së cilave organizatët dërgojnë porosi të caktuara.

Mitet:paraqesin përralla të imagjinuara ose besime jo të vërteta. Metafora: është mjeti për shprehjen e kulturës në organizatë. Ritualet:janë aktivitete të programeve dhe sjelljeve që kanë për

qëllim të përcjellin vlera të caktuara kulturore dhe besim. Ceremonitë: janë simbole që të punësuarit shumë gjatë i mbajnë.

Simbolet materiale janë pjesët më të dukshme të kultulës së organizatës. Si simbole materiale shprehen: pamja e jashtme e ndërtesës, orari i rregullimit të brendshëm të invertarit me mobilje, mënyra e veshjes, logotipi i ndërmarjes etj.

Pamja e jashtme e ndërtesës dhe hapësira rreth saj mund të këtë efekt në qëndrimin dhe sjelljen e punëtorëve.

106


17. MARRJA E VENDIMEVE

Marrja e vendimeve menaxheriale është një ndër faktorët e rëndësishëm dhe luan rol të rëndësishëm në vendimmarrjen e detyrave menaxheriale.

Sepse përmes kësaj menaxherët mundohen jo vetëm ta përmisojnë situatën e cila i shërben për arritjen më të mire të qëllimeve dhe për t’i përballuar me sukses ndikimet e brendshme dhe të jashtme. Ky proces është pjesë integrale e drejtimit të përgjithshëm të organizatës.

Poashtu edhe procesi i vendosjes është i rëndësishëm për menaxherët gjatë angazhimit të tyre në planifikimin, organizimin, motivimin dhe kontroll pasi që ato në mënyrë permanente vendosin dhe marrin vendime.

Vendosja është proces i përkufizimit të problemit, formulimit të alternativave për zgjidhjen e problemit, zgjedhjes së alternatives më të mire, implementimit të zgjidhjes dhe kontrollit të saj.

17.1. Vendimmarrja në menaxhment

Marrja e vendimeve është një aktivitet i rëndësishëm i menaxhimit.

Çdo menaxher që merr rolin e udhëheqjes dhe të qeverisjes së organizatës duhet të marrë vendime. Sepse përmes kësaj menaxherët mundohen jo vetëm ta përmisojnë situatën e cila i shërben për arritjen më të mire të qëllimeve dhe për t’i përballuar me sukses ndikimet e brendshme dhe të jashtme. Ky proces është pjesë integrale e drejtimit të përgjithshëm të organizatës.

Poashtu edhe procesi i vendosjes është i rëndësishëm për mena-xherët gjatë angazhimit të tyre në planifikimin, organizimin, motivimin dhe kontroll pasi që ato në mënyrë permanente vendosin dhe marrin vendime.

Vendosja është proces i përkufizimit të problemit,formulimit të alternativave për zgjidhjen e problemit, zgjedhjes së alternatives më të mire, implementimit të zgjidhjes dhe kontrollit të saj.

107

_________________________________________Marrja e vendimeve

Organizatat janë nën ndikim të rrethinës së jashtme përballen me probleme të brendëshme, mundësi dhe rreziqe gjatë shfrytëzimit të resureve. Që menaxherët të përballen me sukses në këto mundësi dhe kërcënime, ata duhet të sjellin vendime duke gjetur zgjidhjen e duhur nga shumë alternativa të mundëshme.

Në shumë studime procesi i vendosjes i marrjes së vendimeve, haset te pjesa e planifikimit. Kjo nuk d.m.th se menaxherët gjatë kryerjes së funksioneve të tjera, siç janë: organizimi, ekipimi, udhëheqja dhe kontrolli nuk sjellin vendime.

Procesi i vendosjes është shumë i rëndësishëm për menaxherët gjatë angazhimit të tyre në planifikim, organizim,kontroll dhe kordinim. Sipas R.L.Daft-it9 vendosja paraqet proces të indentifikimit të problemit dhe proces të zgjidhjes së problemit.

Kurse sipas Dunhami dhe Piersi10 e definojnë vendosjen si tërësi aktivitetesh,të cilat fillojn me përkufizimin e problemit dhe përfundojnë me zgjidhjen e alternativës.

John R.Schermerhon11 e përkufizon vendosjen si proces të zgjedhjes së veprimit më të mirë nga tërësia e alternativave.

Nga të gjitha këto qasje mund të themi se vendosja është pro-ces i përkufizimit të problemit, formulimit të alternativave për zgjidhjen e problemit, zgjedhjes së alternativës më të mirë, implementimit të zgjidhjes dhe kontrollit të saj.

9 Richard L.Daft:Organization Theory and Desing,Fourth Edition West Publishing Company,Saint Paul ect,fq.346. 10 Randall B.Dunham,John L.Perce,Menagement,Scott Foresman and Company,Glenview,Ilonois-London,England,1989 fq.207. 11 John R.Schermerhon jr:Management and organization behavior John Wiley and Sons,New York,ect,1996 fq.194

108

Bazat e menaxhimit_________________________________________ 17.1.1 Llojet e vendimeve

Meqë organizatat përballen me probleme të shumta dhe të ndry-

shme, menaxhmentit në organizatë i nevoitet të ndërmarrë shumë vendime.

Një ndarje më e thjeshtë e vendimeve do të ishte në vendimet rutinore dhe jorutinore. Vendimet rutinore janë vendime mbizotruese në nivelet më të ulta të menaxhmentit. Këto janë vendime të përditshme, të cilat përsëriten dhe janë pjesë e punës së përditdshme të vepruesve.

Ndërsa veprimet jorutinore mbizotrojnë në nivelet e menaxhmentit të lartë,kurse niveli i mesëm i menaxhmentit sjell në mënyrë të barabartë edhe vendimet rutinore dhe ajo jorutinore. Një ndarje më e sofistikuar e klasifikimit të vendimeve do të ishte ndarje e vendimeve në: vendime rutinore,adaptive dhe vendime inovative.

Vendimet rutinore mund të barazohen me vendimet e programuara, të cilat sillen në bazë të kritereve të njohura. Vendimet adaptive janë ato vendime,të cilat më shumë merren me probleme specifike e jo me probleme rutinore, kurse vendimet inovative janë ato vendime,të cilat nuk përsëriten, kërkojnë mendim kreativ, kërkojnë angazhim të individit apo grupit.

17.1.2. Vendimet e programuara dhe të paprogramuara

Vendimet e programuara janë vendime rutinore, virtuele dhe një proces automatik. Vendimet e programuara përfshijnë situatë të përsëritshme. Këto vendime sillen si përgjigje ndaj problemeve organizacionale periodike dhe të përsëritshme dhe njëherë definimi i rregullave, parimeve dhe procedurave si kornizë e vendosjes nga ana e menaxherëve.

109

_________________________________________Marrja e vendimeve Vendimet e programuara janë p.sh kur menaxheri furnizon

materiale, zyre, letër kur stoqet zvoglohen nën një nivel, kurse menaxheri vazhdimisht furnizon sasi të njëjtë. Programi i marrjes së vendimeve zhvillohet kur menaxherët kanë informacione,të nevojshme për të krijuar rregulla për udhëheqjen e procesit të marrjes së vendimeve dhe nuk egziston situatë e dyshimtë, e cila duhet të tejkalohet.12

17.1.3 Vendimet e paprogramuara

Këto vendime nuk janë të programuara,sepse janë të reja dhe sillen si përgjigje ndaj situatës, e cila është e papërsëritshme, e padefinuar, e pasigurt dhe ka pasoja të dukshme për organizatën. Menaxherët nuk mund të përgatisin rregulla të vendosjes,sepse ata nuk kanë informatat që janë të nevojshme për të përgaditur rregulla për ta. Problemet sipas natyrës së tyre, mund të jenë të thjeshta dhe të përbëra. Problemet e thjeshta lehtë mund të përkufizohen dhe për zgjidhjen e tyre sillen vendime të programuara dhe këto i sjell menaxhmenti i nivelit të ulët. Problemet e ndërlikuara janë probleme të pastrukturuara të papërsëritshme,për të cilat nuk ka informacione dhe për këto probleme sillen vendime të paprogramuara, të cilat i sjell menaxhmenti i lartë.

Derisa vendimet e programuara sillen në mënyrë të shpejtë dhe për kohë të shkurtër, vendimet e paprogramuara sillen në një procedurë më të ndërlikuar.

12 Gareth R.Jones & Jennifer M.George:Contemparary Management,Third Edition,McGraw-Hill Irvin,2003,fq.221

110

Bazat e menaxhimit_________________________________________ 17.1.4 Vendimet proaktive dhe reaktive Vendimet që sillen në pritje të ndryshimeve ose kushteve tjera

paraqesin vendime proaktive. Menaxherët që shfrytëzojnë një qasje sistematike, proaktive mund ta parandalojnë zhvillimin, përkatësisht rritjen e problemit.

Vendime reaktive janë ato që sillen si përgjigje ndaj ndryshimeve të jashtme.

Vizioni menaxherial në të vërtetë paraqet kornizat për vendimarje proaktive. Nëse vizioni është i qartë dhe efektivisht i komunikuar, një pjesë e madhe e të punësuarve vendimet e tyre do t’i drejtojnë kah ai vizion.

17.1.5 Vendimet intuitive dhe sistematike Vendosja intuitive paraqet përcaktimin e aktiviteteve, alternativave, në bazë të përvojës dhe dijeve të grumbulluara që më parë.

Ajo është vendosje e shpejtë dhe e mprehtë në bazë të përvojës së fituar. Pjesa më e madhe e menaxherëve pranojnë se një pjesë e

madhe e vendimeve të tyre janë sjellë nën ndikimin e intuitës. Në të vërtetë intuita ka të bëjë me atë se cilat alternativa i duken menaxherit si më të pranueshme,varësisht nga përvoja që ka.

Sidoqoftë, vendimet e bazuara vetëm në intuitë mund të jenë të përshpejtuara, të panevojshme, madje edhe kundër produktive.

Vendimarja sistematike është një proces i organizuar, i përpiktë dhe i bazuar në të dhëna. Vendosja sistematike është një proces i organizuar, kërkon krijimin e qëllimeve të qarta të organizatës, një bazë relevante të informatave dhe një kreativitet të dalluar.

111

_________________________________________Marrja e vendimeve 17.2 Modelet e vendosjes

Menaxhmenti në zgjidhjen e problemeve të ndryshme në

organizatë duhet të përdorëmmodele të ndryshme të vendosjes, me qëllim që të zgjidhë në mënyrë sa më të parë problemet dhe të sjell vendime kualitative.

Modeli klasik dhe ai administrativ zbulojnë shumë parasupozime, ndërlikueshmëri dhe zbrastira në procesin e marrjes së vendimeve. Këto modele ndihmojnë në zbulimin e faktorëve me të cilat menaxherët mund të përballojnën me sukses procesin e vendosjes.

17.2.1. Modeli klasik

Modeli klasik është i bazuar në parasupozimin se menaxherët duhet të përgadisin vendime logjike në bazë ndnjenjës së tyre, se vendimet e tyre do të jenë me arsyeshmëri ekonomike dhe të ineresit më të mirë për organizatën.

Parasupozimet e modelit klasik thonë se menaxherët sapo të ndjejnë nevojën për të sjellë vendim, ata duhet të gjenerojnë listë të të gjitha alternativave dhe pasojat e tyre, prej të cilave do të mund të bëjnë zgjidhjen më të mirë. Modeli klasik parasupozon se menaxheri ka qasje në informacione që janë të domosdoshme për sjelljen e vendimeve optimale.

17.2.2 Modeli administrativ

Modeli administrativ i vendosjes përshkruan se si në të vërtetë

menaxherët vendosin në situata të rënda që janë karakteristike për vendimet jo të programuara në kushte rë pasigurisë dhe dykuptimshmërisë. Menaxherët janë të pafuqishëm të marrin vendime të arsyeshme ekonomike nëse atë e dëshirojnë. Modeli administrativ bazohet në tre koncepte të rëndësishme: racionaliteti i kufizuar, informacione jo të plota dhe përgjigje të kënaqësis.

112


17.2.3 Racionaliteti i kufizuar

Vë në pah se mundësitë njerëzore janë të kufizuara për të sjell vendime. Janë të kufizuar nga kufijtë kognitiv. Ato janë të kufizuara edhe për nga intelegjenca për t’i analizuar të gjitha informacionet dhe për të sjell vendime racionale.

Informacionet janë jo të plota: edhe për shkak të rrezikut dhe

pasigurisë së informacioneve të dykuptimeve, kufizimit kohor dhe çmimit të informacioneve.

Informata të dykuptimshme: shkaku tjetër se pse informacionet

janë jo të plota është se shumica e informatave që i kanë në disponim menaxherët janë të dykuptimshme. Kuptimi i tyre është jo i qartë dhe mund të interpretohet në mënyra të ndryshme dhe konfuze. Ata shpesh informatën e njëjtë e inerpretojnë në mënyra të ndryshme dhe sjellin vendime të ndryshme në bazë të inerpretimeve vetanake.

17.2.4. Modeli politik Modeli i tretë i ivendosjes shfrytëzohet pët t’u bërballuar me

vendimet jo programuese, kur kushtet nuk janë të sigurta, informatat janë të kufizuara dhe kur egziston mospajtueshmëri midis menaxherëve për aksionet apo kursin që duhet të ndjekin.

Në këtë situatë shpesh menaxherët krijojnë kualicione si një aleancë joformale e menaxherëve për të diskutuar dhe përkrahur një qëllim të veçantë.

113

________________________________________Marrja e vendimeve

17.3 Procesi i vendosjes

Vendosja paraqet zgjedhje të alternativave nga dy apo më shumë sosh,me të cilat drejtohet aksioni për zgjidhjen e problemit.

Procesi i vendosjes është përpjekje e menaxheritë për ti realizuar qëllimet e organizatës. Procesi i vendosjes përbëhet nga dy faza: fazën e përgaditjes së vendimit dhe fazën e marjes së vendimit. Mund të zbërthehen në gjashtë nënfaza:

a) Njohja me nevojën e vendimit

b) Gjenerimi i alternativave

c) Vlersimi i alternativave

d) Zgjedhja e një alternative

e) Implementimi i alternativës së zgjedhur

f) Vlersimi dhe feed back-u.

Njohja me nevojën e sjelljes së vendimit dhe definimi i problemit - Procesi i vendosjes fillon me indetifikimin e problemit, njohjen e nevojës për sjelljen e vendmit dhe definimin e detyrave të asaj se ç’far dëshirojmë të arrijmë.

Inçizimi dhe analiza e gjendjes së tanishme ; - Në këtë fazë

analizojmë hollësisht gjendjen aktuale, duke invertarizuar atë që mundë të na ndihmojë në zgjidhjen e problemit: analiza e burimeve materiale, potenciali kadrovik dhe të burimeve tjera që janë të disponueshme.

Zhvillimi dhe vlersimi i alternativave ; - Që ka të bëjë me gjenerimin e alternativave dhe vlersimin e anëve të forta dhe të dobta të secilës prej tyre. Menaxherët shfrytzojnë kriterët: kriterin ligjor,etik, ekonomik dhe praktik.

Kriteri ligjor-menaxherët duhet patjetër të sigurojnë që hapat e aktiviteteve të jenë legal mos t’i thyejnë ligjet. Kriteri etik-menaxheri duhet të sigurojë aktivitete që të jenë etike.

114

Bazat e menaxhimit_________________________________________ Kriteri ekonomik-duhet të vendoset nëse alternativat janë ekonomikisht të realizueshme. Kriteri praktik-patjetër duhet të vendosin se a kanë kapacitet që mos t’i rrezikojnë qëllimet tjera.

Gabimet e manaxherëve gjatë procesit të vendosjes Egzistojnë katër burime të paragjikimeve që japin efekte

negative: hipotezat, reprezentimi, iluzioni për kontrollin, rritja e resursëve.

Hipotezat-menaxherët kanë besime paraprake dhe tendenca edhe kur u prezantohen argumentet se kto besime janë jo të sakta.

Paragjikimet reprezantuese- paraqesin situata kur menaxherët sjellin vendime në mënyrë jo përkatëse.

Iluzioni i kontrollit –është burim i paragjikimeve kognitive kur menaxherët i mbivlersojnë aftësitë e tyre.

Rritja e resursëve-është situatë kur menaxherët deponojnë resurse plotsuese.

17.4 Promovimi i kreativitetit individual, grupor dhe global

Promovimi i kreativitetit individual është përfshirje e vet

punëtorëve në procesin e vendosjes, duke u ndjerë se ai punon në qështje vitale për organizatën për të qenë më përgjegjës dhe më i motivuar.Promovimi i kreativitetit grupor është shumë i rëndësishëm për organizatën,veçanërishtë në zgjidhjen e problmeve të ndërlikuara në kushte të pasigurisë dhe gjatë marjes së vendimeve inovative.

Ka tre lloje të teknikave për të realizuar krativitetin: teknika e gjenerimit të ideve, teknika e grupeve të veçanta dhe teknika delfi.

Teknika e gjenerimit të ideve (brainstorming)- është teknikë për zgjidhjen e problemeve grupore ku menaxherët takohen sy më sy për të dhënë ide dhe të debatojnë në bazë të diapazonit të alternativave nga të cilat duhet të zgjidhet vendimi. Fusha të këtij kontrolli janë: burimet fizike, njerëzore, financiare dhe informative që hyjnë në organizatën e biznesit nga mjedisi i jashtëm. Duke u kontrolluar sasia dhe cilësia e këtyre inputeve, synohet që ato të

Karakteristikë e kësaj është se sesionet nuk zgjasin shumë, rreth një orë, gjatë së cilës hidhen me dhjetra ide.

115

______________________Menaxhmenti në zhvillimin e ndërmarrjes

18. MENAXHMENTI NË ZHVILLIMIN E

NDËRMARRJES

18.1 Menaxhimi i prodhimit Në lëmin e prodhimit është bazuar tërë studimi shkencor i Frederik Tejlorit, Henry Gant-it dhe Franck Gilberth-it. Interesimi i tyre ishte përqëndruar në rritjen e produktivitetit dhe realizimin e prodhimit efikas me pjesëmarrjen e faktorit njerëzor, si faktor i rëndësishëm i procesit prodhues. Udhëheqja e prodhimit në të kaluarën është kuptuar më tepër si aktivitet i domosdoshëm i prodhimit mirëpo në kohën e fundit ky kuptim është zgjeruar edhe në lëmenjtë e tjerë siç janë: transporti, blerja, depozitimi etj. Sintagma udhëheqje e prodhimit duhet kuptuar si aktivitet i domosdoshëm për prodhim dhe shërbim. Shpesh herë në këtë kuptim përfshihen edhe aktivitete të tjera siç janë hulumtimi i zhvillimit, inxhinjeringu, teknologjia, marketingu dhe shitja, kontabiliteti dhe finan-cat etj. Mirëpo ne do të trajtojmë vetëm aktivitetet që quhen “Menaxhimi i funksionit prodhues” ose “udhëheqja e prodhimit”. Shpesh udhëheqja e prodhimit dhe funksioni prodhues (POM-Production and operations Menagement) duhet dalluar nga funksioni i teorisë së udhëheqjes. Si inpute mund të shfrytëzohen njerëzit, kapitali dhe shkathtësia menaxherike. Grupe të ndryshme të njerëzve kanë kërkesa të ndryshme ndaj ndërmarrjes, p.sh të punësuarit dëshirojnë rroga më të mëdha, përshtatje dhe sigurim më të madh në punë, kërkojnë prodhime të sigurta me çmime të arsyeshme. Furnizuesit dëshirojnë që produktet e tyre t’i shesin. Aksionarët dëshirojnë jo vetëm fitime të mëdha për deponim të kapitalit, por edhe sigurim për mjetet e deponuara financiare. Shteti varet nga tatimet që i paguajnë ndërmarrjet dhe kërkon që ato t’i respektojnë ligjet. Mjedisi, ku vepron ndërmarrja kërkon prej saj që të krijojë sa më shumë vende të punës, duke e ruajtur ambientin nga ndotja. Nga ndërmarrja kanë interes edhe institucionet financiare, sindikatat e punëtorëve etj.

116

Bazatemenaxhimit_________________________________________ Inputet që i shfrytëzon ndërmarrja me ndihmën e aktiviteteve të ndryshme (planifikimit, organizimit, udhëheqjes dhe kontrollit) i shndërron në forma të ndryshme të autputit, që mund të shihet në figurën vijuese: Qasje e sistemit të udhëheqjes

Rrethina e jashtme

Rrethina

Dituria mbi udhëheqjen, qëllimet e paraqitësit e

kërkesës dhe shfrytëzimi i inputeve (pjesa 1)

Planifikimi (pjesa 2)

Organizimi (pjesa 3)

Plotësimi kadrovik (pjesa 4)

Udhëheqja (pjesa 5)

Kontrolli (pjesa 6)

Për t’u prodhuar autputet

Komunikimi lidh lidh Organizatën me botën e jashtme

Plotësimi i sërishëm i sitemit me energji

AUTPUTE Produkte, shërbime, profiti, kënqësia, qëllimi.

117

______________________Menaxhmenti në zhvillimin e ndërmarrjes Rrethina

Detyrë e menaxherit është që në mënyrë efikase inputet t’i transferojë në autpute, kështu që modeli i inputit dhe autputit mund të tregohet në figurën vijuese: Modeli i inputit dhe autputit Plotësimi i sërishëm i sistemit me energji

Në procesin e transformimit të inputeve në autpute zhvillohen të gjitha aktivitetet e menaxherit, duke filluar prej fazës së planifikimit, organizimit, kuadrove, udhëheqjes, karakteristikave financiare, prodhimit, marketingut etj. Në procesin e transferit të inputeve në autpute ndikon rrethina e jashtme.

Rrethina e jashtme për ndërmarrje përfshin rrethinën ekonomike teknologjike, shoqërore, politike, juridike dhe etikën që mund të shihet në figurën vijuese:

Inputet Procesi i formësimit

Autputet

Rrethina e jashtme

118


Demografia, vlerat kulturore Ekonomia, Konsumatorët Ligjet federale Ligjet federale Profesionistët, proceset inovuese Në rrethinën ekonomike, bëjnë pjesë kapitali (makinat, ndërtesat, rezervat e mallit, pajisjet, veglat e ndryshme dhe paratë e gatshme), puna (cilësia dhe çmimet e punës), politika tatimore dhe fiskale e shtetit (shuma e tatimit ndikon në shpenzime dhe në profit të ndarjes, në blerësit për shkak të rritjes apo zvogëlimit të çmimit të mallit etj), blerësit (kërkesa për produkte). Në rrethinën teknologjike, bëjnë pjesë produktet e reja, veglat e reja, paisjet e reja, shërbimet e reja etj. Teknologjia ndikon në rritjen e prodhimit, në shkurtimin e ciklit jetësor të produktit, në zvogëlimin e shpenzimeve, në ndotjen e ambientit të njeriut etj. Rrethina shoqërore, përbëhet nga qëndrimet, dëshirat, pritjet shkalla e intelegjencës dhe arsimit dhe doket e njerëzve në shoqëri.

Rrethina etike përfshin tërësinë e sjelljeve standarde të përvetësuara dhe të zbatuara nga individët. Standardet e tilla mund të hyjnë në ligj, por një gjë e tillë nuk është e domosdoshme, megjithatë për grupin e caktuar kanë fuqinë e ligjit.

Sociologjike - Politike Ekonomike - Teknologjike

Oferta, konsumatorët Aksionarët, bankat

Organizimi

119

______________________Menaxhmenti në zhvillimin e ndërmarrjes

Qëndrimet shoqërore, burimi dhe vlerat përbëjnë një numër të caktuar të bindjeve shoqërore. Ndër më të rëndësishmet janë: të besuarit se ekzistojnë rastet që duhet t’i shfrytëzojnë njerëzit e aftë; të besuarit në ndërmarrësi dhe respektimi i udhëheqësve të ndërmarrjes, të besuarit në konkurrencë në të gjitha aspektet njerëzore e sidomos në ekonomi; respektimi i individit pa marrë parasysh racën dhe religjionin, respektimi i varësisë që është pasojë e pronësisë, njohurisë profesionale, të besuarit në arsimim dhe respektimi i arsimimit.

Rrehtina politike-juridike është kur shteti ndikon në mënyrë stimulative apo destimulative, i nxit aktivitetet e ndryshme me politikën e vet tatimore, doganore etj.

Rrethina juridike përfshin nxjerrjen e ligjeve, nënligjeve, vendimet gjyqësore, kontratat, mbrojtjen e pronës dhe pasurisë etj.

Në modelin e inputeve dhe autputeve disa nga autputet shfrytëzohen përsëri si inpute kështu që dituritë e reja dhe shkathtësitë shfrytëzohen si input i rëndësishëm, ndërsa profiti reinvestohet në prodhime të gatshme dhe mallra kapitale (makina, paisje, ndërtsa etj).

Në modelin e udhëheqjes së funksioneve prodhuese hyjnë nevojat e blerësve, informatat, teknologjia, drejtoria dhe punëtorët, mjetet themelore, mjetet e xhiros etj. Si faktorë fiks merren toka dhe lokacioni i ndërmarrjes,ndërtesat, makinat, depot, ndërsa faktorët variabilë janë materiali dhe rezervat që hyjnë në procesin e prodhimit. Proceset trasformuese i përbëjnë planifikimin, realizimi dhe sistemi i kontrollit. Veglat dhe teknika e mundësojnë procesin transformues. Në model është përfshirë edhe kujdesi për përmirësimin e sistemit. Daljet janë prodhimi dhe shërbimi, por mund të jenë edhe informatat, nga institucionet konsultative.

Për projektimin e sistemit mund të përdoren disa metoda të shpërndarjes së makinave të prodhimit. Shpërndarja bëhet sipas vijës së montimit, sipas aplikimit të procesit, mund të bëhet edhe në sistemin e shpërndarjes fikse prodhuese.

Shpërndarja mund të bëhet edhe sipas natyrës së projektit (ndërtimi i urave ose i tuneleve). Mund të aplikohet edhe sistemi për ndihmën e shitjes së prodhimit në supermarket, kemi edhe sisteme të tjera sipas magazinimit ose lëvizjes së produkteve.

120


Kontrolli i funksioneve prodhuese kërkon vendosjen e masave për matjen e realizimit të detyrave, për kontrollin e cilësisë, për rezervat, për efektet e fuqisë punëtore, për shfrytëzimin e sistemit integrues informativ, për shfrytëzimin e komponenteve hardëer dhe sofrëer etj.

Funksioni hulumtues bazohet për matematikë të lartë (teoria e probabilitetit), aplikohen metodat shkencore në studime për alternativat e prodhimit.

Me rastin e aplikimit të metodës hulumtuese duhet përcaktuar modelin, qëllimet e studimit të lëmit problematik, matjen e efikasitetit (profiti, minimizimi i shpenzimeve), përcaktimin e variablave, shfrytëzimin e metodave matematikore-statistikore etj.

Modelet mund të jenë të ndryshme: model i optimizimit, modeli i vendosjes etj.

Programimi linear paraqitet si model i suksesshëm në funksionin e hulumtimit. Variablat mund të jenë numrat e njësive si: makina, punëtorët, prodhimet, fitimi, orët e punës etj. Ato mund të kenë lidhje lineare në kuadër të kufijve. Në bazë të programimit linear mund të caktohet optimumi i shpenzimeve, i fitimit, koha e shfrytëzimit të makinës etj.

121

______________________Menaxhmenti në zhvillimin e ndërmarrjes 18.2 Planifikimi dhe kontrolli i rezervave Lidhjet karakteristike të sistemit mund të shihen në grafikun

vijues: Modeli i kontrollit të rezervave

Qëllimi

Optimumi i shpenzimeve totale për blerje ose për prodhim, Për mbajtjen e rezervave dhe të mungesave

Hyrjet

Daljet (variabla ose konstante) (ngjarjet e planifikuara)

Shpenzimet e blerjes, prodhimit për njësi Shpenzimet e

rezervave për njësi

Kërkesa për prodhim

Distribuimi i prodhimeve të kthyera

Koha e porosisë

Shpenzimet dhe koha

e ekspeditimit

Plani i blerjes ose i prodhimit

Plani i ekspeditimit

Plani i rezervave

Mundësia e mungesës së rezervave

Modeli i rezervave

122


Në formën matematikore këto lidhje kryesisht mund të tregohen me formulën :

Qe = √ 2DS/ H

Qe = sasia ekonomike e porosisë (EOQ) D = kërkesa vjetore S = shpenzimet e përgatitjes H = shpenzimet e mbajtjes së rezervave sipas prodhimit në vit. Metoda e sasisë ekonomike të porositur (EOQ-economic order quantity), është përdorur për përcaktimin e nivelit të rezervave. Kjo mund të japë rezultate të mira, kur parashihet kërkesa dhe është konstante gjatë vitit, por nuk mund të jetë efikase në përcaktimin e nivelit të rezervave të pjesëve dhe materialeve që shfrytëzohen në ndonjë proces prodhues. EOQ nuk jep rezultate të mira edhe në rastet kur është kualiteti i dobët i pjesëve. Në raste të tilla rritet kërkesa për këto prodhime, por ajo është e përkohshme. Problemet paraqiten njëherë në mungesë të rezervave e herën tjetër në tepricën e rezervave. Më e suksesshme është e ashtuquajtura metoda e rezervave “Just in time” (JIT). Sipas kësaj furnizuesit i dërgojnë komponentët dhe pjesët e prodhimit në vijën prodhuese, që ato të montohen ose të komponohen në prodhim. Kjo metodë shfrytëzohet në Japoni në degë dhe në veprimtari të ndryshme. Me aplikimin e saj janë zvogëluar shpenzimet e prodhimit. Kërkesa e saj është që kualiteti i pjesëve të jetë i lartë, nuk tolerohet mungesa e pjesëve, preferohet kooperimi me furnizuesit etj. Sistemi i logjistikës distributive mund të tregohet në figurën vijuese:

123

______________________Menaxhmenti në zhvillimin e ndërmarrjes Modeli i logjistikës distributive

Qëllimi

Shpenzimi më i ulët i sistemit

Hyrjet Daljet

(variabla ose konstante) (ngjarjet e planifikuara)

Logjistika distributive përfshin integrimin e blerjes, transportit, depozitimit, distribuimit dhe shërbimet që u bëhen konsumuesve në vendet e ndryshme. Sipas kësaj metode mund të optimizohet sistemi i shpenzimeve totale të punës dhe njëkohësisht t’u ofrohen shërbime të ndryshme blerësve dhe plotësimit të kërkesave të tyre në proporcion me kufizimet financiare në nivelin e rezervave. Kjo kërkon mbledhjen e informatave që lidhen në një sistem me qëllim të optimizimit të tërësisë. Është e mundur që transporti, prodhimi ose cilido lëmi i shpenzimeve të mos jetë i optimizuar, por të jetë shpenzim total në udhëheqjen e materialit.

Parashikimi i shitjes

Shërbimet standarde të blerësve

Shpenzimet e rezervave Koha e blerjes, shpenzimet dhe kufizime

Koha e prodhimit

Koha e transportimit

Koha e magazinimit

Plani i blerjes të materialit

Plani i magazinimit

Plani i prodhimit

Plani i ekspeditimit

Plani i rezervave

Modeli i logjistikës distributive

124

Bazat e menaxhimit_________________________________________ Ky model mund të tregohet edhe matematikisht si sistem operativ. Figura tregon lidhjen në mes të qëllimeve të dëshiruara, variablave hyrëse dhe kufizimeve si dhe daljeve të pritura. Me optimizimin e shpenzimeve totale në lëmenj të gjerë të veprimit, sistemi mund të tregojë se më lirë është të shfrytëzohet transporti i përkohshëm më i shtrenjtë, se sa të mbahen rezervat e larta, ose mund të tregohet që prodhimet në sasi që janë më pak ekonomike mund të jenë të arsyeshme me qëllim që të sigurohet shfrytëzimi më i mirë i transportit dhe i depos ose për plotësimin e shërbimeve standarde për blerës me rezerva të kufizuara. Për përmirësimin e prodhueshmërisë mund të përdoren vegla dhe teknika të tjera (planifikimi rrjetor, analiza e vlerës, rrethet e kualitetit, udhëheqja me kualitet, projektet me ndihmën e kompjuterëve etj).

Rrethet e cilësisë përbëhen nga grup njerëzish nga i njejti lëmi, që tubohen për të zgjidhur problemet që i përjetojnë në punë. Anëtarët janë të ushtruar për zgjidhjen e problemeve dhe aplikimin e kontrollit statistikor të cilësisë dhe për punë në ekip. Grupi përbëhet prej 6-12 anëtarësh. Ata mund të takohen nga 4 orë në muaj.

Duhet të udhëhiqet me cilësi të plotë (TQM-total quality programs).

Në këtë program përfshihen të gjitha organizatat dhe anëtarët e organizatave, ato participojnë në të gjitha nivelet, kështu që ajo bëhet pjesë e organizimit të jetës.

Analizohen nevojat e blerësve, kooperohet me furnizuesit, bëhet arsimimi i kuadrove etj.

125

II

KAPITULLI I DYTË

1. DALLIMET MES MENAXHERIT DHE LIDERIT 2 TEORITË DHE MODELET MBI ZHVILLIMIN E

FUNKSIONIT TË MENAXHERIT DHE LIDERIT 3. STILET E UDHËHEQJES

4. TEORIA E SITUATËS 5. STILI KONTINUUM I LIDERIT SIPAS TANNENBAUN DHE

SCHMID 6. MODELI I UDHËHEQJES SIPAS FIDLERIT

7. TEORITË THEMELORE NË ZHVILLIMIN E MOTIVIMIT 8. TEORIA X dhe Y

9. TEORIA E PERFORCIMIT, MODIFIKIMI I SJELLJES SIPAS SKINNER-it

10. MODELI I ERG I ALDERFIT

126

Bazat e menaxhimit_________________________________

II MENAXHERI DHE LIDERI (dallime dhe veti të përbashkëta)

1. Kuptimi mbi menaxherin dhe liderin, dallimet në mes tyre Peter Drucker menaxherin dhe menaxherizmin i definon nga disa aspekte. Sipas tij fjala “menaxher” në gjermanisht, spanjollisht, italisht apo rusisht ende është e pasaktë. Shumica e njerëzve me fjalën “menaxher” e mendojnë “Boss-in” (pronarin). Kështu për shembull, tabela në vendin e lustremit të këpucëve në aeroport shkruan “John Smith, menaxher”, kjo do të thotë se zoti Smith nuk është “Boss-in” (pronari), por një ndihmës me autoritet minimal dhe me pagë pak më të madhe se ajo e punëtorëve që i lustrojnë këpucët, i cili “është përgjegjës për punën e të tjerëve”. Ky përcaktim shërben si qëllim praktik. Dallohet funksioni i menaxherit nga ai i pronarit. Definicioni ende nuk është i kënaqshëm. Ka njerëz në ndërmarrje, të cilët janë në menaxherizëm, por ende nuk janë përgjegjës për punën e të tjerëve. Arkëtari i kompanisë mund të ketë subordinarë dhe në këtë kuptim të jetë menaxher sipas termave të definicionit tradicional. Mirëpo, vetë arkëtari i kryen detyrat e veta të shumta. Ai është një “kontrebues individual”, më shumë sesa një menaxher, mirëpo ai është anëtar i menaxherizmit. Njeriu i ngarkuar me hulumtimin e tregut në kompani mund të ketë shumë njerëz që i kumtojnë atij, në kuptimin tradicional ai është menaxher. Në kuptimin tradicional menaxherët do të duhej të ishin të aftë të gjenden në situate, ku ata nuk janë superiorë, në të vërtetë, në situate ku ata janë “juniorë” të jomenaxherëve në ekip apo në grup. Përkundrazi, veprimtarët profesionistë pa funksion menaxherik apo pa titullin në kuptimin tradicional duhet të jenë të aftë që të bëhen udhëheqës të grupit apo të ekipit. Ndarja tradicionale në mes menaxherëve dhe jomenaxhe-rëve, përherë e më tepër do të bëhet pengesë dhe e papërshtatshme. Definicioni tradicional i menaxherit si person përgjegjës për punën e të tjerëve paraqet karakteristikën sekondare e jo atë primare. Dikush mund ta përcaktojë punën e menaxherit si organizim, planifikim dhe integrim.

127

__________________________________Menaxheri dhe lideri Brenda grupit të menaxherizmit do të ketë persona, funksioni i të cilëve përfshin funksionin tradicional menaxherik dhe përgjegjësinë për punën e të tjerëve. MENAXHERI është subjekt përmes të cilit veprimtari professional mund të drejtojë diturinë, punën dhe kapacitetin e tij drejt rezultateve të përbashkëta dhe përmes të cilit zbulon nevojat, kapacitetet dhe mundësitë e ndërmarrjes anëtar i të cilës është ai.

Mason Heri, në anën tjetër mendon: “Një grup i vogël i teoricientëve ka ndryshuar dukshëm intepretim për liderët. Në mjedisin industreal, në të kaluarën ka ekzistuar një botëkuptim tradicional, sipas të cilit lideri është dashur të jetë personalitet karizmatik.” Ky botëkuptim ka dominuar shumë kohë, tani mund të identifikohen edhe tendencat e kundërta dhe ka filluar të kërkohet kualiteti i liderit në individ e jo në grup. Aleks Bavolast, thotë se në shumë teste është treguar se personat që janë pranuar si liderë kanë tendencë që të jenë të kthjellët, nga aspekti psikologjik, të përshtatshëm dhe që tregojnë aftësi më të madhe për të gjykuar. Ata janë të prirur të japin më shumë informata dhe të vihen në ballë duke rezymuar situatën e krijuar ose duke e interpretuar atë. Udhëheqësi duhet që tërë qenien dhe aftësitë t’ia përshtatë karakteristikave dhe cilësive të grupit të vet. Për të qenë udhëheqës i mirë ushtarak duhet me qenë trem. Cilësitë pozitive të udhëheqësit pas të cilit njerëzit do të shkojnë janë faktorë që shkaktojnë lindjen e besimit. Me rëndësi janë edhe vetitë e njeriut që ai të qëndrojë në ballë të grupit, të shërbejë si shembull dhe tregues dhe most a humbë lidhjen me të tjerët. Me drejtimin e ecurive të veta ai mbjell siguri te të tjerët, se rrugën të cilën e ndjek është e sigurtë se edhe të tjerët e përcjellin me besim, mirëpo nëse largohet shumë nga ata kontakti i domosdoshëm do të ndërpritet. Duhet të ekzistojë besim reciprok, besim i rrethit në udhëheqësinë e tyre dhe besimi i tij në bashkëpunëtorët që ia kanë besuar udhëheqjen. Nëse humbet besimi, lideri duhet të largohet.

128

Bazat e menaxhimit_________________________________________ Njerëzit më shumë i besojnë asaj që e shohin sesa asaj që e dëgjojnë, mirëpo udhëheqësi nuk mund të thotë në çdo rast “puno ashtu si them e jo ashtu si punoj”. Këtë nuk guxon ta thotë njeriu që pretendon të jetë lider.

Kur Napoleon Bonaparta kishte qenë përgjegjës i armatës në një rast e kishte gjetur rojtarin duke fjetur, ai kishte marrë pushkën dhe vetë kishte ruajtur disa orë. Këso mundësi ka çdo udhëheqës në fabrikë ose organizatë tjetër që t’i shfrytëzojë disa orë për kryerjen e një pune të drejtpërdrejtë së bashku me punëtorët.

Njerëzit në prodhim çmojnë kur udhëheqësi kryen ndonjë punë të rëndë. Në këtë mënyrë ai i inspiron njerëzit në rrethin e vet, i nxit që më lehtë t’i kalojnë problemet e caktuara. Shembulli i tillë sugjeron kupti-min burimor të udhëheqjes. Nëse drejtori i përgjithshëm ka mundur ta marrë në dorë çekiçin dhe t’i ndihmojë ekipit në kazanin e avullit, atëherë këtë mund ta bëjë edhe udhëheqësi i rangut të ulët, të mesëm etj. Nëse dikush dëshiron të ketë përkrahje dhe besim, duhet që edhe vetë të jetë i gatshëm ta kryejë atë punë. Një gram shembull i mirë është sa një kilogram i besimit dhe i thirrjes së të tjerëve në përgjegjësi. Shembulli i mirë zhvillon energji kreative. Nuk është lehtë të gjenden dhe të edukohen menaxherët idealë. Kombinimin e afiniteteve teorike dhe praktike nuk i jep asnjë universi-tet. Është një e vërtetë se menaxherët që do të udhëheqin ndërmarrjet në vitin 2002 sot veprojnë në këto mese.

MENAXHERI është subjekt përmes të cilit veprimtari profesional mund të drejtojë diturinë, punën dhe

kapacitetin e tij drejt rezultateve të përbashkëta dhe përmes të cilit zbulon nevojat, kapacitetet dhe mundësitë e

ndërmarrjes anëtar i të cilës është ai.

129

________________________________________Menaxheri dhe lideri Liderizmi nuk përfshin vetëm liderin por edhe personat që shkojnë pas tij. Liderizmi është marrëdhënie e ndërsjellë në mes të njerëzve, nuk i imponohet një person personit tjetër. Liderizmi është kur njerëzit besojnë që lideri është i aftë t’u plotësojë nevojat e tyre.

Liderizmi ka një kuptim të gjerë dhe përfshin elementet dhe karakteristikat e ndryshme siç janë:

- Lideri është i lidhur me interaksione shoqërore dhe në bashkëpunimin e njerëzve;

- Esenca e rolit të liderit është të ndikojë në sjelljen e të tjerëve;

- Ndikimi i liderit duhet të bazohet në aftësitë dhe persona-litetin e tij;

- Forca, gjegjësisht autoriteti i liderit duhet të bazohet në pranimin e ndikimeve nga ana e atyre në të cilët ndikohet.

- Liderët duhet t’i kuptojnë njerëzit dhe motivet e tyre, moti-vimi paraqet koncept të rëndësishëm lidhur me liderizmin.

- Në të vërtetë lideri duhet të jetë i aftë, inspirues, të krijojë entuziazëm dhe vullnet për pjesëmarrjen e njerëzve në realizimin e detyrave dhe qëllimeve organizuese.

- Lideri duhet të jetë mobilizues dhe aktivues i grupit, të jetë ambassador dhe shembull i të tjerëve.

- Ai duhet të jetë koordinues i aktiviteteve të anëtarëve të grupit, të ndërmjetësojë në zgjidhjen e konflikteve në kua-dër të grupit, të ndikojë në qëllimet, të sigurojë vizionin dhe të nxitë inspirimin, t’i shpjegojë dhe sugjerojë zgjidhjet, të inicojë aktivitete të shpejta.

- Ta prezentojë grupin jashtë, të ofrojë siguri dhe optimizëm në situate problematike, të përdorë stimulime, të integrojë, të përtërijë dhe ta zhvillojë grupin.

- Lideri duhet të shërbejë si simbol i grupit, por duhet të jetë i gatshëm për kritikë, të jetë fleksibil, i ndershëm, kooperues, i vetëbesueshëm, i kuptueshëm etj.

Sipas John Kotter-it, ekspert amerikan, menaxherët nxjerrin

vendime buxhetore dhe plane afatgjata. Liderët i bëjnë vizionet e ardhmërisë për ndonjë ndërmarrje apo organizatë ose vetëm për një pjesë të saj dhe janë të aftë ta mendojnë strategjinë e realizimit të vizionit.

130

Bazat e menaxhimit_________________________________________ Menaxherët organizojnë kryerjen e detyrave të caktuara,

projektojnë strukturën e fortë kadrovike, raportet në këtë strukturë dhe strukturën e organizimit.

Liderët i mobilizojnë njerëzit për t’ua bartur ndonjë vizion konkret dhe për t’i angazhuar në realizimin e tij.

Menaxherët gjithnjë e përcjellin realizimin e detyrave dhe qëllimet e përmbajtura në plane. Liderët përpiqen t’i motivojnë dhe inspirojnë njerëzit jashtë këtyre situatave, duke tejkaluar të gjitha pengesat burokratike.

Shumica e ndërmarrjeve të sotme e ndiejnë mungesën e liderëve, ndërmarrja sot ka nevojë për liderë që bëjnë ndryshime produktive.

Pjesën më të madhe të industresë amerikane e kanë ndërtuar liderët, gjegjësisht vizionarët, njerëzit e besueshëm, të fatshëm dhe të vendosur. Ata kanë qenë në radhën e parë dhe në kohën e vërtetë, pastaj janë bërë menaxherë.

Në mes të menaxherit dhe liderit ka dallime fundamentale. Manaxheri mirëmban, lideri zhvillon. Menaxheri i kryen punët

mirë, lideri bën punë të mira. Menaxheri llogarit në kontroll, lideri llogarit në besim. Sipas Kotterit, çdokush nuk i ka potencialet e liderit, lideri lind

dhe nuk krijohet. Formimi i liderit është më i vështirë sesa i menaxherit, thekson

Kotter, kurse shumë më vështirë krijohet menaxheri që duhet të prijë. Sipas këtij autori, besohet se potenciali i liderit është i bazuar në vetitë e lindjes, siç është shkalla e lartë e nivelit të energjisë, e cila formohet në fëmijërinë e hershme, në universitet dhe në përvojë dhe gjatë punës.

Shumë njerëz kanë potencial, por nuk bëjnë përpjekje të mjaftueshme për ta zhvilluar atë. Në pasqyrën e Kotterit, kooperuesit ekzekutivë, janë deklaruar se kompanitë e tyre janë të paafta t’i tërheqin, t’i mbajnë dhe t’i motivojnë liderët e talentuar.

Menaxherët i kryejnë punët nëpërmjet të tjerëve. Liderët e ndërmarrjes janë të detyruar të sigurojnë vizionin dhe t’i inspirojnë të tjerët që t’i përkushtohen atij vizioni. Lideri duhet ta marrë komandën në kohën e krizës, kështu që edhe ata të cilët angazhohen për participim në udhëheqje, kuptojnë se në kohën e krizës duhet ta marrin komandën vetë. Liderët duhet të jenë kompetentë që të prijnë duke respektuar anëtarët e vet.

131

________________________________________Menaxheri dhe lideri

Drejtori ekzekutiv, i rrethuar me persona të njejtë që gjithnjë i rrijnë afër, do të fitojë pasqyrë të gabuar se çka ngjet në organizatë dhe rreth saj. Realizuesit dhe ekzekutuesit duhet t’i ndëgjojnë ndaras mendimet individuale. Liderët e suksesshëm e shikojnë dhe e kuptojnë tërë situatën. Ata i thjeshtësojnë situatat e ndërlikuara dhe problemet, me qëllim që të kuptohen më lehtë.

2. Roli dhe vetitë e menaxherit dhe liderit në funksionin e menaxhmentit Shkolla amerikane për udhëheqës në Universitetin e Kolumbisë

ka anketuar 1500 persona të njohur, nga sektorët e ndryshëm që gjenden në vende udhëheqëse në firmat e veta. Janë marrë përgjigjet nga 20 shtete duke përfshirë Amerikën, Japoninë, vendet e Evropës, Amerikën Latine etj.

Janë dhënë përgjigjet në pyetjet se cilat janë vetitë më të rëndësishme që duhet t’i disponojnë personat që në të ardhmen e afërt mund t’u besohet roli i udhëheqësit në ndonjë ndërmarrje ose në ndonjë sistem.

A i kanë këto veti njerëzit të cilët vendosin për fatin e këtyre ndërmarrjeve që i udhëheqin?

Liderizmi është marrëdhënie e ndërsjellë në mes të njerëzve, nuk i imponohet një person personit tjetër.

Liderizmi është kur njerëzit besojnë që lideri është i aftë t’u plotësojë nevojat e tyre.

132


Sipas anketës, pikëpamjet e ndryshme, përqindja e udhëheqësve amerikanë dhe të shteteve të tjera shihen sipas tabelës që vijon:

Vlerësimi i cilësisë së liderit SHBA Shtetet tjera Aftësia e vlerësimit ndërkombëtar 62% 82% Përvoja jashtë vendit të vet 35% 70% Njohja e gjuhëve të huaja 19% 64% Aftësia e nxjerrjes së vendimeve në mënyrë të pavarur

17% 26%

Theksi në etikë 93% 77%

Vetitë e biznesmenëve të suksesshëm sot dhe nesër (Rezultat i

anketës së 1500 udhëheqësve nga 20 shtete).

133


CILËSITË PERSONALE SOT NË vitin 2002

Ndjenja e fortë e vizionit 75% 98% Aftësia e komunikimit me bashkëpunëtorë 59% 89% Etika në punë 74% 85% Përgatitja e udhëheqësit të ardhshëm 56% 85% Kontaktet me bashkëpunëtorët afaristë 41% 78% Ndërrimi i bashkëpunëtorëve më pak të aftë

34% 71%

Besnikëria ndaj firmës 48% 44% Aftësia për nxjerrjen e vendimeve në mënyrë të pavarur

39% 21%

Qëndrimi konservativ 32% 13% DITURIA DHE SHKATHTËSIA SOT NË Vitin

2002 Formulimi i strategjisë 68% 78% Zhvillimi i aftësive njerëzore 41% 53% Ekonomia ndërkombëtare dhe politika 10% 19% Shkenca dhe teknologjia 11% 15% Njohja e “gjuhës së kompjuterit” 3% 7% Marketingu dhe shitja 50% 48% Shkathtësia për bisedime 34% 24% Njohja e financave 33% 24% Mediumet informative dhe paraqitja publike

16% 13%

Prodhimtaria 21% 9% Nga rezultatet e kësaj ankete të prezentuar në tabelën e sipërme jepen përgjigjet për vetitë dhe rolin që duhet ta kenë udhëheqësit në SHBA dhe në shtete të tjera si dhe vetitë që duhet t’i kenë biznesmenët e suksesshëm në vitin 2000 në krahasim me periudhën e tashme.

134

Bazat e menaxhimit_________________________________________ Më se 82% të të anketuarve në shtetet tjera botërore kërkojnë që menaxheri të ketë aftësi të vlerësimit ndërkombëtar, kjo kërkesë në SHBA është 62%. 1)

Më se 70% e të anketuarve në shtetet tjera kanë kërkuar që menaxheri të ketë përvojë dhe aftësi jashtë vendit të vet. Kjo kërkesë në SHBA është 35%.

Për etikën në punë në SHBA më se 93% e të anketuarve kanë insistuar që menaxherët ta kenë këtë veti, ndërsa te shtetet tjera vetëm 77%. Shtetet tjera i kushtojnë kujdes njohjes së gjuhëve të huaja (64%), ndërsa në SHBA kjo është më pak e theksuar. Të anketuarit kanë insisttuar që në vitin 2002 liderët të kenë ndjenjë të fortë të vizionit, të kenë aftësi të komunikimit me bashkëpunëtorë, të disponojnë etikë të lartë në punë dhe udhëheqësi të përgatitet për të ardhmen. Për të gjitha këto veti janë deklaruar mbi 85% të të anketuarve. Është karakteristike se lideri apo menaxheri në vitin 2002 nuk duhet të jetë konservativ dhe duhet të disponojë më pak aftësi për vendime të pavarura në krahasim me vetitë që sot disponojnë menaxherët dhe liderët. Afër 80% e të anketuarve insistojnë që lideri apo manaxheri të ketë dituri dhe shkathtësi për strategjinë e zhvillimit. Lideri dhe menaxheri duhet të disponojë dituri nga lëmi i shitjes, t’i zgjerojnë njohuritë nga gjuha e kompjuterizmit, nga financat dhe nga teknologjia.

Dy shkencëtarë amerikanë James M.Kouzes dhe Barry Z.Posner në vitin 1987, kanë anketuar menaxherët e ndërmarrjeve private dhe publike nga të gjitha viset e botës dhe janë fituar 7000 përgjigje, ku shihet se çka kërkohet prej liderit të tyre.

Këto përgjigje janë përshkruar në librin “Si të arrihen gjërat e jashtëzakonshme në organizim”. Këta autorë kanë marrë rekomandimet për vetitë kryesore se çka i pret liderët në të ardhmen. Sipas kësaj ankete vetitë kryesore të liderëve janë prezentuar në tabelën vijuese:

135


Vetitë e udhëheqësve të lartë.

Radhitja e vetive Përqindja e zgjedhjes manaxherike 1. I ndershëm 87% 2. I aftë 74% 3. Largpamës 67% 4. Inspirues 61% 5. Intelegjent 46% 6. I sinqertë 42% 7. Zemërgjerë (tolerant) 38% 8. I rëndësishëm 35% 9. I drejtpërdrejtë 33% 10. Me imagjinatë të pasur 32% 11. I sigurt 32% 12. I gatshëm për ndihmë 29% 13. I kujdesshëm 26% 14. I gatshëm për bashkëpunim 23% 15. I pjekur 20% 16. Ambicioz 18% 17. I vendosur 14% 18. I përmbajtur 13% 19. I përbetuar 10% 20. I pavarur 8%

Shumica e të anketuarve kanë kërkuar që liderët të jenë të

ndershëm, të aftë, largpamës, inspirativë etj.

136

Bazat e menaxhimit_________________________________________ NDERSHMËRIA : - me ndershmëri të liderit nënkuptohet kur ai

punon atë që e ka potencuar. Nëse ai e mban fjalën, njerëzit do të shkojnë pas tij dhe do t’ia besojnë karrierën, sigurinë dhe jetën. Për liderin është me rëndësi që t’i besojnë të tjerët.

Aftësia e liderit nuk është e kushtëzuar nga njohja e teknikës së shkathtësisë. Në të vërtetë ekzistojnë pritjet e përgjithshme që menaxheri të jetë i aftë t’i zgjidhë problemet e njësisë së vet afariste. Suksesi në punë, në të kaluarën e tij është mënyrë më e sigurtë që dikush të konsiderohet i aftë. Sa më i lartë të jetë rangu i menaxherit aq më shumë njerëzit do të kërkojnë nga ai që të merret me planifikim, strategji, vendosje etj. 2)

LARGPAMËSIA, - njerëzit presin nga lideri që ai të ketë ndjenjë

për të ardhmen e kompanisë. (Liderët e vërtetë duhet të dinë kah të shkojnë). Vizioni për liderin është shikimi i qartë i ardhmërisë. Vizioni nuk duhet të jetë i forcës magjike, realizimi duhet të jetë më afër realitetit. Kjo është aftësi që të zgjidhet pika e dëshiruar në organizim.

INSPIRIMI, - liderët duhet të kenë aftësi të bartin vizionin dhe

t’i tremërojnë të tjerët në punë. Duhet të besojmë në udhëheqësit tanë se do ta kryejnë atë që e kanë thënë, se do të kenë dije dhe shkathtësi që të prijnë. Besimi arrihet e nuk fitohet me titull ose pozitë. Punët flasin më shumë se fjalët.

Ekzistojnë pesë aksione që mund të ndihmojnë në arritjen e

besimit: - Njiheni personalitetin tuaj, - duhet njohur atë që duhet ta

udhëhiqni, t’ia njihni shprehitë, vetitë, dobësitë, interesat, kërkesat etj. Interesat e tij mund të realizohen nëse bashkohen me ato të liderit. 3)

- Përmbahuni bindjeve tuaja, - në kulturat e shumta vlerësohen njerëzit konsekunete. Vendosmërisht refuzojnë t’i përkrahin personat që nuk kanë besim në vendimet e veta. Nëse nuk dini në çka besoni, krijohet kundërshti, pavendosmëri dhe rivalitet.

137

________________________________________Menaxheri dhe lideri - Flitni me ndjenja, - menaxherët gjithnjë flasin për motivimin e personave, për ndezjen e energjisë në ta. Entuziazmi dhe energjia burojnë nga lideri. - Mundeni vetveten, - Jim Vitaker (amerikani i parë që kishte

hypur në majë të Monte Everestit), thotë : “mali kurrë nuk mund të pushtohet. E mundni vetveten, shpresën dhe frikën tuaj”.

Lufta e menaxherit është e brendshme.

Që dikush të udhëheqë nevojitet të ketë dituri dhe integritet. “mësimi është energji kryesore për udhëheqës, ai e mban tempon

dhe shkakton kuptime dhe nxitje të reja”. Liderët dhe menaxherët duhet të jenë fleksibilë dhe elastikë në

veprimtari. Nëse duhet hequr ndonjë produkt jorentabil ose të fillojë ndonjë treg të ri, ai duhet të jetë i paluhatshëm. Sa më i suksesshëm të jetë udhëheqësi, aq më të forta janë bindjet e tij. Udhëheqësi i suksesshëm nuk do të lejojë që në rrethin e tij të bëhet kaos. Ai do ta zbusë burokracinë e tij, mirëpo do të krijojë mundësi që përsëri të vërë rend dhe mos t’i lëshojë punët nga dora.

Vizioni është cilësi e pashmangshme e çdo udhëheqësi të suksesshëm. Nëse nuk e ka një cilësi të tillë ai e plotëson me cilësi të tjera, si udhëheqës duhet të ketë ekspertë të cilët kanë forcë për zhvillimin e ambicieve të tij.

Lideri, gjegjësisht menaxheri duhet të jetë komunikativ, orator i mirë dhe bashkëbisedues i suksesshëm në të gjitha nivelet. Ekspertët thonë se pak njerëz i plotësojnë këto kritere. Nëse paraqitja e tyre është shumë e sigurt në ndërmarrjet e tyre ata shpeshherë tregohen jo në nivel në kontaktet me publikun, me rrethin, kështu që disa njerëz nxitin kujdesin e rrethit dhe janë të respektuar, të nderuar, që u mundëson ta ndiejnë veten të sigurt në atë publik të gjerë.

Liderët dhe menaxherët shpeshherë gjenden në situate që të marrin vendime që mund të jenë të mira apo të këqija. Nga ky aspekt duhet që të mos nguten për miratimin e tyre.

138

Bazat e menaxhimit_________________________________________ Udhëheqësit dhe liderët tanë dëshirojmë t’i shohim të preokupuar

me problemin si të gjenden në udhëkryqin e vendosjes për jetë ose vdekje. Shpeshherë thuhet se më me qejf do të punoja çfarëdo pune se sa të mos punoja fare. Punët që kryhen apo aksionet e zakonshme shpejt harrohen dhe në raste më të shpeshta tregohen si anektoda. Shtyerja e vendimeve mund të jetë taktikë konstruktive e menaxherit, e jo manevrim burokratik. Vendimi i hershëm mund ta ketë mangu alternativë. Është e dëshirueshme që ndërmarrësi të përkrahë dy kuptimësinë dhe të mos përcaktohet derisa të jetë e domosdoshme.

Amerikanët besojnë në forcën e individit, i cili do të konfirmojë fatin e tyre, mirëpo mundësitë e shtyerjes së zgjedhjes së problemeve nuk përputhen me këtë etikë. 4)

Aksioni është virtyt e jo ves. Pavendosmëria d.m.th. lënia e iniciativës ose fatit të tjerëve. Me

heqë dorë nga vendimi, për amerikanin është e papranueshme. Qysh më 1916, Henri Fajoli ka shkruar për udhëheqjen.

Aktivitetin menaxherik e ka ndarë në: planifikim, organizim, urdhërim, koordinim dhe kontroll.

Menaxherët shpeshherë lëshohen në rrezik për zgjedhjen bardh e zi pa menduar në pasojat. Nuk duhet të praktikohet shtyerja, duhet pasur kujdes në vërrejtje. Qëllimi i udhëheqjes nuk është me qenë aktiv, por efektiv. Efektivi d.m.th. të shtyhen vendimet deri sa most ë jenë të qarta.

Udhëheqësit më të suksesshëm tepricën e punëve të veta ua besojnë bashkëpunëtorëve të vet.

Ndarja e punëve është instrument kryesor për udhëheqësin, i cili sipas definimit është personalitet që arrin rezultate me punën e personave të tjerë.

“Menaxheri i mirë nuk guxon të pyesë pse të bartet detyra në të tjerët, por vetëm pse këtë bartje nuk e bën”. “Këtë më së miri di unë ta punoj”. “Kjo është punë që më pëlqen”. “Më pak humb kohë duke punuar se sa duke ia shpjeguar tjetret se si të punojë”. “Nuk dëshiroj të pres”, “Nuk dëshiroj të krijoj mendim se jam përtac”, “më në fund për këtë unë përgjigjem”. Të gjitha këto janë vetëm fraza që fshehin rezistencën dhe frikën për ndryshime.

139

________________________________________Menaxheri dhe lideri Në çdonjërin prej nesh fshihet dëshira që tjerët të kuptojnë se

jemi të pa zëvendësueshëm për organizatën. Me fjalë të tjera nëse ndërmarrja nuk mund të jetojë pa ne, atëherë ndjejmë siguri. Duhet të bëjmë pyetje si do të promovohemi në funksionin më të lartë nëse nuk mund të largohemi nga obligimet e tashme. Do të ishte më mirë veten ta shohim si të zëvendësueshëm, duke ua lëshuar punën ndonjëherë edhe të tjerëve.

Në të shumtën e rasteve menaxheri hipotetik mund të shkojë në pushim pa kurrfarë brenge, duke mos u frikuar për të ardhmen e ndërmarrjes, se gjithnjë do të gjenden të tjerët që do ta zëvendësojnë atë për kryerjen epunëve derisa të kthehet prej pushimit.

Problemi kyç është se pak shefa janë të aftë që t’i zgjedhin zëvendësit sipas dëshirës. Shumica duhet ta mësojnë mënyrën se si të komunikojnë, t’i motivojnë të subordinuarit, t’i planifikojnë aktivitetet dhe punët tjera. Kjo mund të arrihet me shkollim dhe me arsimim.

I kemi zgjedhur personat e vërtetë, ua kemi besuar detyrat, kjo shkakton edhe brengosje, por kërkon edhe kontroll të menjëhershëm. A është kjo reçetë universale? – nuk është, ekziston rreziku nga bartja e shumë detyrave në persona të tjerë.

Njeriu më i suksesshëm në SHBA konsiderohet Lee Iaocca, të cilit i jepet merita që me shkathtësitë e tij e ka shpëtuar nga likuidimi firmën më të madhe automobilistike. Ai e ka formuluar problemin kështu : “Nëse ndonjë djalosh dëshiron të jetë lider në firmën e vet për 25 ose 50 vjet, ai duhet të jetë i kalitur në të gjitha zjarret. Nuk do të jetë më e nevojshme që ai të jetë jurist i mirë ose i shkathët për financa ose i aftë për marketing. Arsimimi dhe përvojat e tij duhet të jenë të tilla që të disponojë kualitet te ndërmarrësit total me karakter botëror ku tregu paraqet një bashkësi të madhe. Ai duhet të bisedojë me japonezë, gjermanë, në gjuhën e tyre, ta kuptojë më mirë historinë e tyre dhe duhet të jetë i aftë që të mendojë për potencialet ekonomike të tyre.

Sipas bindjeve të tij liderët e ndërmarrjeve dhe sistemeve të ardhshme duhet të jenë 30-40 vjeç. Ata duhet kërkuar në mesin e atyre që kanë arritur përvojë jashtë firmës së tyre, kanë njohur tregjet e reja, kanë bartur përgjegjësi dhe kanë treguar aftësinë mbimesatare për krijimin e profitit të kompanisë. 5)

140


Garnitura aktuale ka përgjegjësi të madhe, t’i përgadis dhe

aftësojë këta njerëz për detyra të ardhshme. Për firmat që do t’i udhëheqin njerëzit e aftë, ata do të jenë një lloj burimi i energjisë për punën e ardhshme.

Ndërmarrja nuk mund të bazohet vetëm në talentët nga rrethi i vet. Në praktikë duhet t’i hapë dyert që në vendet e punës së udhëheqësve të lartë të mund të vijnë edhe udhëheqësit nga jashtë.

Në bazë të anketës të një numri të menaxherëve të suksesshëm

cilësitë themelore të menaxherit të suksesshëm janë: 1. Aftësia e vendosjes; 2. Aftësia e udhëheqjes; 3. Integriteti personal; 4. Entuziazmi; 5. Fantazia; 6. Gatishmëria që të punojë shumë; 7. Aftësia e të menduarit analitik; 8. Mirëkuptimi për të tjerë; 9. Aftësia për të vërejtur shansin (rastin); 10. Aftësia për t’u ballafaquar me sitatën e pakëndshme; 11. Aftësia e përshtatjes së shpejtë në gjendje të re; 12. Aftësia për marrjen e rrezikut; 13. Ndërmarrësia; 14. Aftësia e ligjërimit të qartë; 15. Vlerësimi; 16. Aftësia e administremit të suksesshëm; 17. Përvetësimi i ideve të reja; 18. Konsekuenca; 19. Gatishmëria të punojë jashtë orarit; 20. Të jetë ambicioz; 21. Aftësia e shkrimit qartë; 22. Të jetë kurreshtar; 23. Aftësia e të menduarit abstrakt;

141

________________________________________Menaxheri dhe lideri Menaxheri i suksesshëm mund të ketë kualitete të ndryshme. Në

tabelë janë paraqitur 23 kualitete me karakteristika që disponojnë menaxherët. Këto veti përfshijnë lëmenj të ndryshëm, në bazë të të cilëve menaxheri mund ta zhvillojë ndikimin e vet në realizimin e suksesshëm të punës së ndërmarrjes.

Në praktikë ka menaxherë që disponojnë kualitete të kundërta, që ndikojnë negativisht në suksesin e udhëheqjes, si për shembull menaxheri është i rezervuar, është më pak intelegjent, ka ndjenja të luhatshme, nënshtrohet, është shumë serioz, pret që udhëheqja t’i sigurojë dobi për vete, është frikacak, i ashpër (i pamëshirshëm), çdokujt i beson, është praktik, i drejtëprdrejtë, plot vetëbesim, konservativ, puna e tij varet nga ekipi, i pakontrolluar, dorëzohet shpejt etj.

Përveç karakteristikave në tabelën e përmendur, ekzistojnë edhe karakteristika të tjera të dëshiruara si: të jetë intelegjent, emocionalisht stabil, i hareshëm, dominues, i ndërgjegjshëm, i rëndësishëm, dinak, i kujdesshëm, përpiqet deri në fund.

Për arritjen e efikasitetit të ndërmarrjes preferohet të respektohen 13 rregulla të efikasitetit :

1. Çdo nivel i udhëheqjes njëkohësisht duhet të jetë shembull si realizohen qëllimet themelore dhe strategjia e ndërmarrjes, efikasitetit në vendin e punës, racionalizimi dhe përdorimi i mjeteve dhe energjisë, bashkëpunimi konstruktiv etj.

2. Interesat e ndërmarrjes në tërësi gjithnjë janë para interesit të individëve dhe grupit. Me rastin e miratimit të vendimit konkret duhet pasur parasysh sesi do të shprehet në ndërmarrje.

3. “Udhëheqja shembullore” supozon identitetin e plotë me interesat e ndërmarrjes.

4. Vendimet dhe detyrat duhet të zbatohen në mënyrë intelegjente, por ato gjithsesi duhet realizuar.

5. E drejta dhe obligimi i çdo të punësuari që t’i paraqesë dhe t’i pranojë kritikat.

6. Problemin duhet zgjidhur e jo të kërkohet fajtori. 7. Çdokush ka të drejtë të gabojë, por jo edhe shumë herë, e

sidomos nëse ato gabime mbulohen në dëm të tërësisë. 8. Të respektohet aftësia e të tjerëve duke përfshirë pranimin e

këshillave profesionale nëse janë korrekte.

142


9. Të hyhet në rrezik vetëm nëse është i arsyeshëm. 10. Çdo aksion duhet të jetë nxitje për aksione të tjera. 11. Vetëm konsumuesit mund të vlerësojnë sa janë të mira

shërbimet dhe prodhimet. 12. Në sytë e partnerëve të jashtëm firma duhet të arrijë

afirmimin e bashkëpunuesit kompetent dhe të sigurt. 13. Ligjet duhet të zbatohen në çdo rast, ato janë bazë për çfarëdo

potezi afarist ose kombinim.

Që të udhëhiqet me sukses ndërmarrja, gjatë ndryshimeve, udhëheqësi duhet të ketë vendosmëri dhe karizëm. Duhet të jetë më shumë trajner, që t’i bindë ata në vlerat e përbashkëta “dikush duhet të jetë kompetent të thotë po ose jo”.

Udhëheqësi duhet të jetë strateg global, zotërues i teknologjisë, politikan parekselance, lider motivator.

Mossuksesi mund të vërrehet lehtë. Mossukses, është humbja e parave e vetërespektit ose e statusit. Shumica mossuksesin e shohin nëse e humbin rastin në dy ore tre përpjekje. Mossukses është nëse nuk e fitoni atë që e dëshironi. Suksesi i përhershëm krijon arrogancë dhe vetëkënaqësi, mossuksesin duhet lënë anash si shpenzim në kërkesat për nxitje.

Personat me rezultatet të larta rrallë flasin për mossuksese, por më tepër përdorin fjalët gabime ose korrekcione në procedura të realizuara.

Sipas anketës së Qendrës së Menaxherëve evropianë në Bruksel vetitë e udhëheqësve të suksesshëm në bazë të përgjigjeve të 1.016 menaxherëve evropianë të nivelit të lartë dhe të mesëm janë radhitur me sa vijon :

143


Vetitë e udhëheqësve të suksesshëm Çfarë kërkohen?

Si janë?

1. Të dijë të formojë ekipin efikas 96% 50% 2. Të dijë dhe të mund të dëgjojë 93% 44% 3.Aftësia e marrjes së vendimeve në mënyrë të pavarur

87% 66%

4.Të dijë si t’i mbajë njerëzit e mirë në ndërmarrje

86% 39%

5.Të jetë i rrethuar me njerëz të vërtetë 85% 50% 6. Të jetë energjik 85% 62% 7.Të jetë innovator 83% 47% 8.Të jetë vizionar 79% 45% 9.Të ketë kritere të etikës së lartë 76% 53% 10. Personaliteti i fuqishëm-paraqitja e fortë 74% 51% 11. Vullnet i fortë 70% 65% 12.Pjekuria 67% 57% 13.Të dijë ta udhëheqë ekipin 65% 45% 14.Të ketë orientim ndërkombëtar 64% 59% 15.T’i njohë teknologjitë e reja 62% 47% 16.Përfaqësues i mirë 62% 47% 17. I disponuar 62% 65% 18.Fizikisht në formë 60% 51% 19. Karizmatik 54% 34% 20.Demokratik 40% 31% 21. Pushtetndihmës 35% 32% 22.I arsimuar 38% 41% 23.Personalitet udhëheqës 30% 44% 24.Bën llogari 29% 37% 25.Reprezent në profesion 26% 38% 26.I dashur nga të gjithë 20% 29% 27.I drejtuar në para 17% 40% 28. Person publik (shoqëror) 14% 22% 29.I pamëshirshëm 10% 28% 30. Patrearkal 6% 24%

144

Bazat e menaxhimit_________________________________________ Shihet se shumë veti ekzistuese të këtyre liderëve duhet të

dominojnë në të ardhmen, që të eliminohen të gjitha ato veti që e ngadalësojnë rritjen e suksesit të liderit. Këto veti mund të gjenden duke i krahasuar vetitë e tashme me ato të ardhshme, duke respektuar vetitë kualitative që duhet të komponohen në personalitetin e tërësishëm të udhëheqësve të lartë, të mesëm etj.

Udhëheqja përmbledh njohuri nga shumë dekada “është diçka që nuk mund të studiohet, por duhet të mësohet”.

Ekzistojnë pesë kualitete të shefit ideal: - aftësia të formojë ekipin profesional; - aftësia të dijë të dëgjojë; - aftësia që të marrë vendime nga kompetenca e vet; - aftësia që t’i mbajë njerëzit e mirë në firmë; - aftësia që të rrethohet me njerëz të vërtetë.

Anatomia e udhëheqësit të ardhshëm duket krejtësisht ndryshe, ai

di të dëgjojë dhe të ketë bashkëpunim dhe profesionalizëm me bashkëpunëtorët e vet, të di t’i çmojë kualitetet dhe për këtë përpiqet që t’i mbajë njerëzit e mirë në ndërmarrje. Ai është i rrethuar me njerëz të vet dhe është i gatshëm të tregojë se ka kohë të mjaftueshme dhe energji për shqyrtime të përbashkëta frytdhënëse. Shumica e të ashtuquajturve udhëheqës ekonomikë nuk janë të aftë të mendojnë.

Udhëheqësit e sotëm duhet të dinë më tepër për kualitetet e udhëheqësve që nga antika, dhe t’i aplikojnë ato.

Një prej figurave kulturore të Spartës antike si më i njohur në udhëheqjen praktike ishte LIKURGU. Ai kishte qenë i zgjedhur për prijës politik, kur Sparta kishte qenë në rrezik të humbë pozitën e forcës në Greqi.

Likurgu në të vërtetë është shembull klasik sesi ndërmarrja që është para bankrotimit mund të kthehet në profitabile, në raport të suksesshëm.

145


Stili i Likurgut është model për udhëheqës të cilët sot mund të zgjedhen për shpëtim të ndërmarrjes para se ta përfshijë katastrofa. Likurgu ka pasur telashe të mëdha për ta shpëtuar Spartën nga katastrofa. Plani i tij edhe sot është i vlefshëm. Ai së pari i ka njoftuar bashkëpunëtorët për planin e vet, i ka informuar aleatët më të afërt dhe miqtë më të ngushtë. Atëherë, hap pas hapi, i ka lajmëruar të gjithë udhëheqësit në Spartë, në fund të listës së vet i ka lënë ata me ndikim kufizues dhe kundërshtar. Pasi aleatët i kanë premtuar përkrahje të plotë, atëherë ka biseduar me udhëheqës të tjerë. Ai ka formuar këshillin e pleqve me 28 anëtarë. Detyra e tyre ishte të kujdesen për ekzistimin e “ndërmarrjeve” të Spartës. Ata kanë synuar që gjërat t’i mbajnë në balancim të përhershëm. Likurgu e ka ditur se është me rëndësi këshilli mbikqyrës që ka stabilitet, durim dhe i pranon idetë e tij. Ka arritur t’i tërheqë në anën e vet burrat shtetërorë për aplikimin e suksesshëm të masave ekonomike.

Sot lideri Lee Iacocca ka kuptuar mirë se këshilli mbikqyrës duhet të përbëhet nga njerëzit që i mbrojnë idetë e tij. Kush nuk e mëson këtë leksion, misioni i tij qysh më parë do të jetë i pasuksesshëm.

Likurgu së pari i ka mbyllur dyert e lokaleve të rezervuara për mbledhjet e këshillit të pleqve. Këshilltarët dhe ai i kanë mbajtur mbledhjet e veta në natyrë dhe në diell, pastaj i ka hequr edhe privilegjet dhe të 28 zotërinjtë kanë qenë të detyruar të ndahen prej ushqimit fisnik dhe të ushqehen me ushqim të zakonshëm. Përfundimi: kohët e vështira kanë filluar t’i ndiejnë të gjithë.

Vendimi i tillë ka qenë shumë i popullarizuar dhe ndikimi i kësaj mase ka qenë shumë i rëndësishëm.

Shteti është koncentruar në prodhimin e vogël të suksesshëm të të mirave konsumuese. Udhëheqësit e Spartës kanë qenë të pamëshirshëm kur bëhet fjalë për ndarjen e të dobishmes nga e padobishmja.

Mësimin që udhëheqësit e shekullit të 20 e marrin nga parimet e udhëheqjes së Spartës definohen si “tremëri për dorën e rreptë”.

146


Udhëheqësit e sotëm në kriza, në kuptim të plotë, kanë parimet e

udhëheqjes së Spartës. “Nuk është me rëndësi disiplina spartane, por aftësia e udhëheqjes. Atë që mund të mësojmë nga klasikët, siç është Likurgu, janë motivet teknike, strategjia e udhëheqjes, tejkalimi i konflikteve në udhëheqjen e krizës etj.

“Aspektet teknike, si marketingu ose udhëheqja e librave deri më tani shpeshherë janë kuptuar si më të rëndësishme sesa aftësitë e udhëheqjes dhe realizimi i qëllimeve afatgjata”.

“Titulli i udhëheqësi tështë kuptuar si punë e pastër teknike. Strategjia afatgjate dhe qëllimet janë marrë pak në konsideratë. Sot në shumë vende të zhvilluara organizohen seminare nga udhëheqja klasike nga përvoja dhe teoria klasike.

Dr.Robert Blacke, i njohur në SHBA për psikologjinë udhëheqëse, mendon se suksesi i çfarëdo udhëheqësi, në radhë të parë varet sesa ai mund t’i zgjidhë problemet. Njeriu është faktor dhe çelës i të gjitha sukseseve. Suksesi mund të me atë sesa ndonjë udhëheqës i ka shkuar për dore ta lirojë “energjinë e njeriut” në rrethin ku vepron.

Dr.Blacke të dy komponentet afariste, njerëzore dhe prodhuese, i ka treguar në sistemin koordinativ të prezentuar në dy vija themelore. Pikat ku këto dy vija priten në mes faktorit njerëzor dhe prodhues janë të harmonizuara me shkallën më të ulët, nëse udhëheqësin kënaqen me këtë pozitë të sistemit të koordinatës d.m.th. se këta nuk dëshirojnë asgjë të ndryshojnë në dobi të faktorit njerëzor. Mund t’i kushtohet më shumë kujdes zhvillimit të prodhimit kur faktori njerëzor do të shikohej vetëm si plotësim i makinerisë. Kjo do të ishte pozita kur rritet numri i poenave në vijën paralele-kujdesi për prodhim, ndërsa do të lihej pasdore kujdesi për njerëz.

Helmut Macuhera, kryetar i koncernit më të madh në botë të industresë ushqimore i përmbahet parimeve se njerëzit dhe prodhimi janë më të rëndësishëm sesa sistemi. Ai është i bindur se në vitet e fundit shumë udhëheqës kanë treguar interes më të madh për punë mendore. Udhëheqja teknokrate ka ndikuar që të humbë kujdesi për nevojat elementare të njerëzve. Udhëheqësit më nuk kanë biseduar me udhëheqësit e ndërmarrjes por e kanë zhvilluar më shumë teknikën se marrëdhëniet njerëzore, ata kanë dhënë broshura etj.

147


Macuhera ka përsosur teknikën e vet të udhëheqjes frymëzuese,

është kujdesur për emërimin e udhëheqësve të lartë që i mbikëqyrin më shumë se 300 vetë. Sipas tij ata janë shtyllë e koncernit.

3. Forca e liderit dhe e menaxherit që mund të përdoret në sistemin e udhëheqjes Sot ekspertët thonë se ekzistojnë pesë forma të forcës që

udhëheqësit më të lartë kooperativë i kanë në dispozicion. Shefat më të mirë sot i përdorin më së shumti dy.

Ekziston mendimi që sa më shumë të kesh pushtet aq më pak atë duhet ta shfrytëzosh. Ky mendim gjithnjë e më shumë po i gjen përkrahësit e vet. Sot fuqia punëtore nuk do të mund të udhëhiqet si dikur, është lënë modeli ushtarak, kontrolli dhe urdhërat. Puna e shefave është të përcaktojnë drejtimet strategjike, të fitojnë përkrahjen e personave, t’u jepen të hollat dhe autorizimet dhe të lihen në qetësi.

Nëse sot shefi përdor me pak pushtet do të thotë se forca e akumuluar në nivelin e hierarkisë lëshohet poshtë, duke zhvilluar procesin e decentralizimit të pushtetit nëpërmjet shpërblimit personal që t’u rriten rrogat, e kjo bëhet forcë e veçantë në udhëheqje.

Autoriteti mund të jetë specifik ose të zgjedhet në mënyrë specifike.

Psikologët flasin për forcën referente që disponon lideri, njerëzit e madhërojnë, dëshirojnë të jenë afër tij, ose janë të tërhequr me integritetin e tij karizmatik dhe sharmant.

Sa më i madh të jetë rangu në udhëheqje, fuqia është më e madhe. Mirëpo, udhëheqësi përdor edhe përvojën dhe referencën si fuqi që i përket individit. Lideri dhe menaxheri i mirë, kryesisht bazohen në përvojë dhe referencë. Forca e liderit do të jetë faktor i fundit që do ta përdorë. Koha e hierarkisë ka perënduar.

Liderët duhet të jenë të lirë që të mendojnë për strategji. Menaxheri kryesor duhet ta bartë pushtetin e nevojshëm në subordinatorë, por most a harrojmë përgjegjësinë e vet për efektet e ndërmarrjes.

148


Personat administrativë janë viktimë e parë e decentralizimit të pushtetit. Komunikimi është burim më i rëndësishëm i forcës së personalitetit. Liderët mund të ndihmojnë të krijohen burime dhe raporte të reja në mes të punëtorëve, energji të reja që si rezultat kanë fuqinë më të madhe prodhuese. Mbartja e pushtetit në të tjerët mund të bëhet nëse rritet profiti.

Udhëheqja zakonisht lidhet me forcën e cila si process shoqëror shpjegon se në çfarë mënyre udhëheqësit ndikojnë në sjelljet dhe në aksionet e të punësuarve në ndërmarrje.

Pesë burimet kryesore të forcës në liderizëm, të theksuara më parë janë: forca e legjimitetit, shpërblimi, detyrimi, niveli professional, forca zyrtare-referente.

Karakteristikat dhe ndikimi i burimeve të forcës në liderizëm mund shihen në tabelën më poshtë:

149


Koncepti i analizës së influencës në mes të dy personave Forca bazë

1.Legjitimiteti

2.Shpërblimi

3.Detyruese

5.Niveli profesional

5.Zyrtare

Karakteristikat

Zë pozitë legjitime të autoritetit

Zë pozitë të rëndësishme në hierarki

Zë pozitë të rëndësishme

Ekspertizë, ushtreme, përvojë etj.

I fortë, i suksesshëm.

Burimet

Titujt e legjitimitetit, shenjat.

Kontrolli mbi shpërblimet

Kontrolli mbi ndëshkimet materiale

Njohuritë lidhur me qëllimet

Lavdërimi, miratimi

Roli i vendimeve - objekti

Shpallja e vendimeve për përkrahje

Paraqitja e kërkesës në lidhje me shpërblimet

Dhënia e urdhërave në lidhje me dënimet

Hulumtimet, bërja e testeve

Mendimet vetanake të gjendjes

Karakteristikat

Pranimi i legjitimitetit nga persona tjerë

Zë pozitë më pak të rëndësishme

Zë pozitë më pak të rëndësishme në hierarki

Joprofesionaliteti

Më pak i fortë, më pak i suksesshëm

Nevojat

Dëshirat për plotësimin e obligimeve morale

Shpërblimet e dëshiruara

Të ruhet vetëbesimi

Rruga më e mirë për arritjen e qëllimeve

Dëshira për të qenë i njejtë

Roli i vendimeve - efektet

Bërja e kërkesave nga autoriteti

Në çdo rast vendos të pranojë kërkesë nga të tjerët

Në çdo rast vendos të pranojë urdhëra

Informatat e përmbledhura të prezentuara nga ekspertët

Dëgjimi i mendimeve, preference nga ndikuesi

Qëllimi

Të shikuarit e përshtatshmërisë për aksione

Të shikuarit e përshtatshmërisë për shpërblime

Të shikuarit e përshtatshmërisë për largimin e ndëshkimeve

Shikimi i mundësive të reja

Shikon pajtueshmërinë si mënyrë për të krijuar rrugë të sigurta

P E R S O N I A

P E R S O N I B

150

Bazat e menaxhimit_________________________________________ Në tabelën e prezentuar jepet koncepti për analizë të influencës

në mes të dy personave, menaxherë të dy niveleve: më të lartë dhe më të ulët të shprehur përmes A dhe B.

Këta dy persona kanë fuqinë bazë të udhëheqësit të njëjtë, por karakteristikat dhe sjelljet në realizimin e procesit të menaxhmentit i kanë të ndryshme.

Fuqia bazë e liderit tregohet nëpërmjet fuqisë së legjitimitetit, forcës së shpërblimit, forcës detyruese, forcës së nivelit professional dhe forcës zyrtare (referente).

1)Forca e legjitimitetit të liderit A fitohet me rastin e caktimit të menaxherit në krye të piramidëës së udhëheqjes. Karakteristikë e kësaj force është se lideri A zë pozitë legjitime të autoritetit dhe siguron pozitën e vet me metoda legjitime. Burimet e kësaj force janë titujt e legjitimitetit për aksione konkrete në realizimin e qëllimit, mirëpo këto aktivitete mund të jenë edhe në drejtim të gabuar, që nuk sjellin realizmin e qëllimit edhe pse menaxheri e ka forcën legjitime. Forca legjitime nuk d.m.th se përputhet me vetitë profesionale, njerëzore, morale të këtij personi. Personi mund të jetë i paaftë për kryerjen e detyrave të parapara në praktikën e ndërmarrjes. Në këtë rast personi A është i ndikuar nga kushtet e jashtme varësisht se kush ia ka dhënë titullin, se a është zgjedhur apo është emëruar, a e ka emëruar shteti apo kolektivi, apo e ka marrë titullin në bazë të punës, përvojës apo interesit nga subjektet e jashtme.Ky titull në piramidën e udhëheqjes personit A i siguron një autoritet të stilit autokratik apo burokratik, por edhe zbatimi i këtij stili është i lidhur me vetitë dhe aftësitë e tij personale dhe me ndikimet nga jashtë (strukturat të cilat e kanë caktuar).

Realizimi i rolit në vendimit i orintuar në cak, objekt, te fuqia e legjitimitetit shprehet me shpalljen e vendimeve për përkrahje, por ven-dimet merren nga manaxheri në bazë të fuqisë së legjitimitetit. Sidoqoftë ky stil i udhëheqjes është pak a shumë bivalent. Lideri i kësaj force u jep hapësirë subordinarëve që pak të participojnë në parapërgatitje për marrjen e vendimeve por pa ndonjë obligim të respektimit të vendimit të tyre.

151

________________________________________Menaxheri dhe lideri Personi B, zë pozitë të subordinuarit, pranon legjitimitetin nga

pozita tjera dhe nga ky aspekt pranon detyrat nga lideri A dhe njëkohësisht i jep detyrat të subordinuarve për realizimin e qëllimit. Marrëdhëniet në mes këtyre dy personave janë në vijën e udhëheqjes lineare. Personi B i merr detyrat nga personi A dhe pastaj këto detyra ua jep personave të vet, gjegjësisht realizuesve të qëllimit (subordinatorëve ose punëtorëve të drejtpërdrejtë). Në mes të këtyre dy personave barten urdhërat prej së larti poshtë, varësisht prej shkallës së piramidës së udhëheqjes se a janë udhëheqës të lartë, të mesëm apo të ulët dhe realizues të detyrave.

Ky sistem i marrëdhënieve hierarkike ka karakter të udhëheqjes ushtarake. Personi B dhe personat e tjerë i marrin urdhërat, i respektojnë dhe i realizojnë në frymë karakteristike të kësaj force (forca e legjitimitetit). Edhe nga ky aspekt në raportet e këtyre dy personave lindin mosmarrëveshje, paqartësi, krijohen marrëdhënie jot ë shëndosha njerëzore që mund të shprehen negativisht në influencën e këtij personi në drejtim të objektit, gjegjësisht realizimit të qëllimit e me këtë në realizimin e efekteve të shprehura në prodhim dhe shërbim, gjegjësisht në të ardhura-fitim, prej nga të subordinuarit do t’i plotësojnë kërkesat e veta. Në këtë drejtim është me rëndësi si do të rregullohen raportet në mes personit A dhe personit B me të subordinuarit, qoftë me person të kundërt ose me manaxher ose me persona që kryejnë punë drejtpërdrejt. Influenca e personit B mund të jetë e madhe te personat e nënshtruar, por njëkohësisht personi B ka ndikim te personi A, duke influencuar personin A për realizimin e qëllimeve, duke i propozuar idetë për marrjen e vedimeve etj.

Nga aktiviteti i personit A dhe personit B në kuadër të procesit të influencës varet realizimi i ndikimeve nga jashtë dhe orientimet nga objekti i realizimit të vendimit që mund të shprehet në efekte të mira apo të dobëta. Efektet mund të jenë element i matjes së nivelit të influencës së këtyre personave që nuk arrihen me forcën e legjitimitetit por kur lideri, gjegjësisht personi A dhe personi B aplikojnë forcën e shpërblimit.

152


2.Forca në shpërblim: - bazohet në percepcionin e bashkëpunëtorit se lideri, gjegjësisht udhëheqësi ka mundësi financiare të shpërblimit të atyre që i nënshtrohen dhe i realizojnë urdhërat e tij. Një forcë e tillë përfshin pagesat, falënderimet, shpërblimet, rritjen e përgjegjësisë, privilegjet, e me këto merren manaxherët e përgjithshëm dhe menaxherët e potencialit njerëzor.

Karakteristikë e aplikimit të kësaj force është se personi A bazohet në pozitën e rëndësishme të këtij personi që ka në sistemin hierarkik të piramidës së udhëheqjes.

Burimi kryesor është në kontrollin e këtij personi, gjegjësisht manaxherit i cili bën përcaktimin e shumave dhe ndarjen e shpërblimeve që paraqiten në formë parash, lëvdatash, përcakton kompensime plotë suese etj, që ndikojnë në mënyrë stimulative për realizimin e detyrave, gjegjësisht rezultateve të mira në punë.

Te ky person roli i vendimeve është i orientuar në objektin përkatësisht në qëllimin, realizimin e prodhimit, shërbimeve, të ardhurat, fitimin etj. Nga ky aspekt me forcën e shpërblimit nxitin të subordinuarit, paraqiten kërkesa në lidhje me realizimin e vendimeve të aprovuara për shpërblim në bazë të realizimit të efekteve, sjelljeve të mira, dëgjueshmërisë etj. Kjo forcë e menaxherit në sistemin e udhëheqjes është element i rëndësishëm, atij i jep mundësi që pa përdorimin e forcës, gjegjësisht autoritetit legjitim të mund të kryejë detyrat në realizimin e qëllimit.

Personi B në aspektin e përdorimit të forcës së shpërblimit është i kufizuar për shkak të pozitës së tij të nënshtruar nga personi A, kështu që forca e shpërblimit vjen më pak në shprehje te ky person. Shpërblimet e dhëna kontrollohen nga personi A, në rolin e ndikuesit apo ushtruesit të detyrës së tij të përgjithshme.

Ky person i vlerëson punët e kryera të subordinuarve të tij që të propozohen për shpërblim, të cilin e ndaj personi A.

3.Forca detyruese, presupozon mundësinë që menaxheri mund t’i dënojë ose t’u shkaktojë pasoja të padëshiruara atyre që nuk u permbahen kërkesave të tij. Këtu nënkuptohen dënimet në punë, mosstimulimi, mospërparimi, marrja e privilegjeve, dhënia e detyrave jot ë këndshme, mospërkrahja në punë, dhënia e vërrejtjeve të ndryshme deri të largimi nga puna.

153

________________________________________Menaxheri dhe lideri Karakteristikë e menaxherit A te kjo forcë e udhëheqjes është se

ai zë pozitë e rëndësishme në hierarki, që do të thotë është legjitim në marrjen e masave ndëshkuese ndaj personit B dhe ndaj të gjithë personave të tjerë në hierarkinë e udhëheqjes.

Kjo forcë ka burimin në ushtremin e kontrollit mbi ndëshkimet materiale (dënimet në të holla, degradimi deri te largimi nga puna) nga ana e personit A.

Personi B nuk është i pavarur në marrjen e vendimeve ndëshkuese por ai ndien nevojë të zhvillojë aktivitete me qëllim që të mos bëhet aplikimi i ndëshkimeve, duke ruajtur vetëbesimin, dëshirën për punë, përpjekjet për realizime më të mëdha etj.

4.Forca e nivelit professional, bazohet në kreditibilitetin, në njohjen e teknologjisë, organizimin dhe të metodologjisë. Më së shpeshti kjo ka të bëjë me specializimin e ngushtë e jo me të gjitha elementet. Karakteristikë e kësaj force te personi A është profesionaliteti i tij në kompleksin e ekspertizës, ku influenca e veçantë e tij realizohet nëpërmjet ndikimit professional që mund ta kryejë në bazë të shkollimit, aftësimit, përvojave të arritura, sjelljeve të mira, respektimit të mendime-ve të subordinuarve, gjegjësisht personit B dhe personave të tjerë.

Burimi i kësaj udhëheqjeje është se udhëheqësi B duhet të dijë se si të arrihen qëllimet reale, çfarë taktike të përdorë, çfarë stili, si të zhvillojë marrëdhëniet në mes të subordinuarve dhe tërë kolektivit, çfarë aktivitetesh të zhvillojë para se të marrë vendime. Për realizimin e efekteve ai bën hulumtime, teston individët, u jep informata të të subordinuarve dhe në këtë mënyrë zhvillon një aktivitet të tërësishëm duke kërkuar propozime dhe ide të dobishme, marrjen dhe realizimin e vendimeve, ndërsa personi B, është i orientuar në zbatimin e taktikës së realizimit të vendimeve në lëmin e aktivitetit të vet. Ai është më pak profesionist se personi A, disponon vetëm përvojat e specializuara të lëmit që udhëheq, si psh. sektorin teknik, sektorin financiar, komercial etj. Ndërsa, personi A duhet të jetë më professional, meqenëse ai është menaxher kryesor dhe ka ndikim në të gjitha pikat e aktivitetit të ndërmarrjes. Ky person duhet të kërkojë vazhdimisht rrugë sa më të mirë për arritjen e qëllimeve dhe me ndikimin e vet të shkurtojë rrugën e arritjes së qëllimeve. Këtë nuk mund ta realizojë pa bashkëpunim me personin A dhe me personin C.

154

Bazat e menaxhimit_________________________________________ Ai duhet të jetë në lidhmëri nga aspekti horizontal dhe vertikal

që d.m.th. nëse është udhëheqës i financave duhet të bashkëpunojë me personin e të njejtit nivel të udhëheqjes, me personin B1 që është udhëheqës i komerciales apo i kuadrove etj si dhe në vertikale me personin A dhe personin C. Ashtu si merr urdhërat duhet t’i zbatojë deri te punëtorët e drejtpërdrejtë. Nga ky aspekt personi B është i kufizuar edhe nëse disponin aftësi profesionale, mirëpo duke pasur parasysh se edhe personi A përdor më tepër forcën, gjegjësisht karakteristikën profesionale, personit B i jepet shans që të veprojë në mënyrë profesionale, të japë inciativa, të japë edhe të marrë informata, si nga vija vertikale ashtu edhe horizontale. Një aktivitet i tillë personit B i mundëson të sillet kryesisht në kuadër të situatës së volitshme të raporteve të udhëheqjes e kjo situatë mundëson realizim të efekteve më të mëdha sesa në situatat e tjera apo në raste të tjera të aplikimit të udhëheqjes.

5.Forca zyrtare – referente, bazohet në identifikimin e të subordinuarve të menaxherit, ndikimi i vazhdohet për shkak të vetive të tij percaptuese të shprehura në reputacion, për shembull: menaxheri ka vështirësi për dënime ose shpërblime të të punësuarve por ndikon në raportet e kolegëve ndaj tij.

Karakteristikë e udhëheqjes në bazë të kësaj force janë vetitë që disponon udhëheqësi, sukseset dhe afirmimi i tij i deriatëhershëm. Ky është udhëheqës me karakteristika karizmatike të rralla që e paraqesin idol në udhëheqje. Udhëheqësi i cili pranohet nga masa dhe nga kolektivi, ndikon në të gjithë, idetë e tij shërbejnë për udhëheqje, barten te udhëheqësit e tjerë që kanë besim në fjalët e tij, ato në praktikë janë vepra të materializuara me suksese.

Burimi i kësaj force qëndron në lavdërimin e personit A, në miratimin e vendimeve, të cilat nxitin bashkëpunimin në mes individëve. Ky person ka autoritet të drejtpërdrejtë të arritur me punë, seksese etj.

Në rolin e vendimeve faktorë të rëndësishëm janë mendimet vetiake në lidhje me gjendjen në kolektiv, të cilat mendime dhe vendime kanë karakter të preferencës.

155


Karakteristikë e personit B me rastin e aplikimit të kësaj force është se ai është më pak autoritativ dhe më pak i suksesshëm, mirëpo ai ka nevojë të angazhohet në realizimin e dëshirave të veta për të qenë i njejtë me personin A ose aprovimin e ndikimit të tij, do me thënë, motivimi i personit B është që të nxitet në aktivitetet e veta, t’i arrijë karakteristikat e liderit A, ai synon realizimin e aktiviteteve, vetive të ngjashme me personin A.

Roli i personit B në nxjerrjen e vendimeve që janë të orientuara në efekt ka karakter të dëgjimit të mendimeve të preferencës nga ndikuesi, gjegjësisht personi A. Ai është në pajtueshmëri të plotë dhe në rrugë të ngjashme të miratimit të vendimeve nga ndikuesi, gjegjësisht personi A.

4. Teoritë dhe modelet mbi zhvillimin e funksionit të menaxherit dhe të liderit Lidhur me sukseset dhe mossukseset e manaxherit dhe liderit

janë krijuar teori të ndryshme. Kohëve të fundit janë publikuar shumë vepra dhe punime për

menaxherin dhe liderin dhe janë zhvilluar modele të ndryshme nga ky lëmi. Në mendimet e shumë autorëve të këtyre veprave thuhet se liderizmi mund të jetë edhe disiplinë e veçantë shkencore, kështu që nga ky aspekt liderizmi paraqet konceptin më të rëndësishëm në aspektin e manaxherizmit.

Në teori dhe praktikë ende nuk e kemi ndonjë model unik apo të përgjithshëm që do t’i prezentonte të gjitha karakteristikat dhe të japë përgjigje në shumë pyetje të funksionit të menaxherit dhe të liderit.

Teoritë themelore të zhvillimit të funksionit të menaxherit dhe të liderit janë:

- Teoria e personalitetit - Teoria bihevioristike - Teoria e situatës - Rrjeti menaxherik - Teoria e kontingjencës - Teoria e rrugës deri te qëllimi - Modeli integrative i liderizmit

156


4.1 Teoria e personalitetit Studimet e kësaj teorie fillojnë në vitet 1940-1950. Në bazë të

rezultateve të hulumtimit janë identifikuar vetitë personale të menaxherit dhe liderit të suksesshëm dhe të pasuksesshëm.

Sipas kësaj teorie mendimet e para lidhur me menaxherin e suksesshëm bazohen në konstatimet se manaxherët e suksesshëm janë të lindur. Kjo teori bazohet në konceptin e njerëzve të mëdhenj, të bazuar në analizën historike të menaxherëve të suksesshëm botërorë dhe personaliteteve të tyre. Mirëpo, gjatë kohës, në qasje të ndryshme teorike është evidentuar edhe fakti se menaxherët nuk janë me suksese të njejta dhe të gjithë njerëzit nuk munden, nuk dëshirojnë të jenë manaxherë, por ekziston disa karakteristika të personalitetit që janë të lindura e ky është supozim për manaxherin e suksesshëm.

Teylori dhe Fayoli janë të parët që kanë dhënë regjistren e vetive të menaxherit të suksesshëm dhe prej atëherë autorë të ndryshëm në analiza dhe studime të tyre nga aspekti teorik dhe praktik janë munduar të përcaktojnë karakteristikat relevante të profilit të manaxherit të suksesshëm. Kështu që, nga studimet e ndryshme mund të prezentojmë karakteristikat, por për ne është me rëndësi të analizojmë dhe prezentojmë karakteristikat kryesore të menaxherit të suksesshëm.

Në bazë të të rezultatave të hulumtimeve shkencore sipas teorisë së personalitetit karakteristikat kryesore të personalitetit të udhëheqësit, gjegjësisht mund të shprehen në tabelën që vijon:

157

________________________________________Menaxheri dhe lideri Tiparet e hulumtuara të liderit

Karakteristikat fizike Lëmi (veprimtaria) shoqërore

Intelegjenca

1.Mosha 1.Edukata 1.Intelegjenca 2.Pamja e jashtme 2.Statusi shoqëror 2.Aftësia 3.Gjatësia 3.Mobilizimi 3.Gjykimi 4.Pesha 4.Dija 5.Vendosmëria 6.Shkathtësia në të

folur

Personaliteti Karakteristikat e

raporteve të detyrave Karakteristikat

sociale 1.Agresiviteti 1.Krijimet, të arriturat 1.Aftësia

administrative 2.Gatishmëria 2.Përgjegjësia 2.Atraktiviteti 3.Dominimi 3.Iniciativa 3.Bashkëpunimi 4.Entuziazmi 4.Këmbëngulësia 4.Popullariteti 5.Pavarësia 5.Veprimtaria 5.Prestigji 6.Kreativiteti 6.Orientimi në detyra 6.Aftësia shoqërore 7.Integriteti personal 7.Shkathtësia

personale 8.Vetëbesimi 8.Takti (urtësia) 9.Diplomacia Hulumtues të shumë kanë identifikuar karakteristikat e ndryshme lidhur me aftësinë e liderëve, por janë me rëndësi: 4 veti të liderit (mosha, pamja, gjatësia dhe pasha e trupit), 3 veti të lëmit shoqëror (edukata, statusi shoqëror, mobilizimi), 6 veti të intelegjencës (intelegjenca, aftë-sia, gjykimi, dija vendosmëria, shkathtësia në të folur), 8 veti të persona-litetit (agresiviteti, gatishmëria, dominimi, entuziazmi, pavarësia, kreati-viteti, integriteti personal, vetëbesimi), 6 karakteristika të detyrave (kriji-met, të arriturat, përgjegjësia, iniciativa, këmbëngulësia, veprimtaria,

158

Bazat e menaxhimit_________________________________________ orientimi në detyrë), 9 karakteristika shoqërore (aftësia administrative, atraktiviteti, bashkëpunimi, popullariteti, prestigji, aftësia shoqërore, shkathtësia personale, takti, diplomacia).

Teoria bihevioristike ose e stilit Tipet e udhëheqjes Kjo teori përmban sjelljet e menaxherit të suksesshëm dhe të

pasuksesshëm, tippet e menaxherizmit, gjegjësisht liderit dhe stile udhëheqëse. Në praktikën e udhëheqjes kemi tipe dhe stile të ndryshme të udhëheqjes.

Në liderin e suksesshëm dhe jot ë suksesshëm ndikojnë faktorë të ndryshëm.

Kjo teori është bazuar në rezultatet shkencore-hulumtuese të bëra në Universitetin Shtetëror të Ohios dhe në Universitetin e Michiganit në SHBA. 7)

Në bazë të rezultateve të studimeve të këtyre dy universiteteve janë prezentuar karakteristikat themelore të 5 liderëve, që mund të shihen në këtë figurë:

159

________________________________________Menaxheri dhe lideri Sjelljet strukturale dhe konsiderata: Shënime për 4 liderë E lartë *1

*3 (strukturë e lartë (strukturë e ulët konsideratë e lartë) Konsideratë e lartë) E mesme (Strukturë e ulët (Strukturë e lartë Konsideratë e ulët) konsideratë e ulët) *4 *2 E ulët E ulët E mesme E lartë

Tipi i parë i sjelljeve strukturale përfshin dy karakteristika: a)

raportet e udhëheqësve në mes të niveleve të udhëheqjes, që d.m.th raportet e menaxherit kryesor ndaj menaxherit subordinator,; b) vendosja e raporteve dhe procedurave të caktuara, të cilat arsimtarët duhet t’i plotësojnë me kryerjen e detyrave. Tipi i dytë i sjelljeve sipas konsideratës shpreh besimin dhe respektin e caktuar të drejtorit që e ka ndaj arsimtarit dhe respektin në marrëdhëniet e ndërsjella.

Konsiderata d.m.th shprehje e marrëdhënieve ndërnjerëzore, të cilat janë me humanitet të lartë dhe u japin mundësi të subordinuarve për hulumtim kreativ, fjala është shkolla, ato plotësisht mund të aplikohen edhe në ndërmarrje.

160


Çdonjëri prej katër liderëve të modelit udhëheqjes që është

treguar në çdo katërkëndësh paraqet kombinimet e sjelljeve strukturale dhe të konsideratës. Çdo katërkëndësh prezenton drejtorin, i cili në mënyrë të ndryshme thekson strukturën ose konsideratën. Sipas këtyre hulumtimeve drejtor të suksesshëm janë ata që kanë vlerësim të lartë në strukturë dhe në konsideratë, ndërsa drejtorët apo menaxherët e pasuksesshëm janë të lidhur me strukturën e ulët dhe me konsideratën e ulët. Mirëpo, duhet pasur parasysh edhe situatën që krijohet në shkolla dhe rrethana të ndryshme, duke ditur se në një situatë të caktuar mund të arrihet ndonjë rezultat, kurse në tjetrën nuk mund të arrihet.

4.3 Stilet e udhëheqjes Ekzistojnë shumë teori të sjelljeve dhe të stileve të udhëheqjes.

Klasifikimi sipas disa teorive të mëhershme të stileve bazohet në shfrytëzimin e autoritetit.

Teoria bihevioristike shqyrton mënyrën dhe sjelljet e menaxherëve të suksesshëm dhe të pasuksesshëm. Stili i liderëve, gjegjësisht menaxherëve është mënyrë e veprimit në realizimin e detyrave në praktikën e tyre. 8)

Në disa teori më të thjeshta paraqiten tre stile themelore të udhëheqjes d.m.th se liderët aplikojnë tre stile themelore siç janë: udhëheqja, udhëheqja demokratike dhe laissez faire (me duar të pastra, të lira).

Edhe pse këto modele u destinohen ndërmarrjeve industreale dhe administratës shtetërore, plotësisht mund të përdoren edhe në firma të vogla që do të zhvillohen në të ardhmen si pjesë e sistemit të ardhshëm ekonomik.

Në hulumtimet e autorëve të shumë teorive të stilit të udhëheqjes përmenden edhe stilet e tjera të udhëheqjes siç janë: stili diktatorial, burokratik, benevolent, karizmatik, konsultativ, participativ etj.

Modeli më i njohur komplet i stilit të udhëheqjes është Modeli i Likertit dhe Rrjeti i udhëheqjes së Blake-it dhe Mouton-it dhe udhëhqja që aplikon stilet e ndryshme të përdorimit minimal dhe maksimal të forcës së ndikimit.

161

________________________________________Menaxheri dhe lideri Këto stile mund të klasifikohen në katër lloje: udhëheqja

autokratike, udhëheqja demokratike ose participative, laiisez faire dhe udhëheqja burokratike.

Dy stilet e para (udhëheqja autokratike dhe demokratike) janë stile opozite. Udhëheqësit në aplikimin e këtyre stileve mund të paraqiten si pozitivë dhe negativë, të suksesshëm dhe të pasuksesshëm, të ashpër dhe të butë, të jenë shumë negativë, si për shembull stili autokratik është negative dhe shpie në sjellje negative.

Forca, gjegjësisht autoriteti në aplikimin e stilit të udhëheqësve mund të shihet mirë nga figura që vijon:

FORCA E STILIT

Autokratik Participativ Laissez - faire Lideri tërë grupi të nënshtruarit (Kjo figurë është shfrytëzuar nga libri “Human behavior at ëork-Organizational behavior” të Keith Davis, botuar 1998, SHBA, fq.136).

Lideri

Të punësuarit

Lideri

Të punësuarit

Lideri

Të punësuarit

162


Udhëheqësi autokratik, urdhëron dhe pret realizimin e urdhërave, u jep detyra individëve dhe në hierarkinë e udhëheqjes disponon tërë pushtetin. Të gjitha marrëdhëniet e ndërsjella në ndërmarrje sillen rreth udhëheqësit, ai vetë vendos dhe i realizon vendimet, përcakton politikën e firmës, procedurën, i jep detyrat.

Disa nga udhëheqësit autokratë mund të jenë edhe autokratë benevolentë, me orientim pozitiv. Ata para se ta marrin vendimin kërkojnë mendimin nga të subordinuarit, kështu që vetëm marrjen e vendimeve e kanë në kompetencë të vet, mund të jenë të gastshëm të dëgjojnë dhe të shqyrtojnë idetë e të subordinuarve, mirëpo kur duhet të vendosin mund të jenë më tepër autokratë se sa benevolentë.

Ngjashëm me udhëheqjen autokratike është edhe udhëheqja burokratike. Te forma burokratike e udhëheqësit tërë pushtetin e mban menaxheri kryesor. Te udhëheqja burokratike detyrat ndahen sipas pozitës gjegjësisht grupit, kështu që grupi më i lartë hierarkik e ka tërë pushtetin.

Udhëheqësi autokratik është i ngjashëm me modelin e udhëheqjes sipas Teorisë X të Daglas McGregor-it, kështu që karakteristikat të modelit të kësaj teorie janë të ngjashme me udhëheqjen autokratike.

Udhëheqja burokratike sipas Maks Veberit mbështetet në këto parime:

- detyrat dhe pozitat do të duhej të jenë të organizuara në atë

hierarki të autoritetit, rezultat i të cilave do të ishte një zinxhir i komandimit ose parimor shkallor;

- funksionarët janë emëruar e nuk janë zgjedhur; - udhëheqësi u është nënshtruar rregullave strekte, disiplinës

dhe kontrollit lidhur me sjelljen e tij derisa ka kryer detyrat zyrtare.

163

________________________________________Menaxheri dhe lideri Udhëheqësi demokratik ose participiativ, i konsulton të

subordinuarit për aksione dhe vendime të propozuara dhe në këtë mënyrë e tremëron veprimin e tyre. Ky tip i udhëheqësi tështë person i cili nuk ndërmerr kurrfarë aksionesh pa konsultim të subordinuarve. Te ky tip i udhëheqjes grupi më i ulët hierarkik e ka pushtetin e barabartë ose më të madh dhe përgjegjësia dhe pushteti ndahet në mes udhëheqësit dhe subordinatorit, kështu që menaxheri kryesor përmes delegimit bart pushtetin në subordinatorë të vet, u cakton detyra dhe autorizimet në realizimin e vendimeve.

Delegimi bazohet në komunikim të zhvilluar në mes të liderëve dhe subordinatorëve.

Te udhëheqja demokratike udhëheqësi është i prirur t’i nxisë ithtarët e vet të marrin pjesë në përcaktimin e qëllimeve dhe metodave që të kontrebuojnë me idetë dhe sugjerimet. Mbikëqyrja e “përgjithshme” do të thotë se lideri në radhë të parë tenton të mbajë marrëdhënie të mira njerëzore dhe organizimin që funksionon pa pengesa. Lideri nuk jep instrukcione detaje, e as që vërteton shpesh sjelljet e ithtarëve të vet, por mbështetet në iniciativën e tyre dhe në të menduarit, ata kanë liri të plotë në planfikimin e punës.

Mbikëqyrja që është e “përqëndruar në autoritet” ose e “përqëndruar në të punësuarin” do të tregojë se lideri shpreh interes personal për aderuesit e tij. Fitohet përshtypja se veprimet e tij janë korrekte, se ai dëshiron të mbajë premtimet dhe ka parasysh nevojat e individit.

Ky tip i udhëheqjes u jep më shumë liri grupeve, megjithatë kontrolli është në duart e mbikëqyrësit.

Liderët demokratikë, të subordinuarit i konsiderojnë si qenie të rëndësishme individuale njerëzore, të ngjashme me veten e tyre, si njerëz me ide personale, të vullnetshëm, që diturinë dhe fuqinë e tyre e shfrytëzojnë sa herë t’u jepet rasti.

Metoda demokratike mund të japë rezultate më të mira, por nganjëherë, megjithatë, është e domosdoshme që mbikëqyrësi të jetë autokratik.

Stili demokratik kryesisht thekson rolin e grupit të të punësuarve në ndërmarrje, interaksionin erëndësishëm në mes të anëtarëve të grupit. Punëtorët marrin pjesë në vendosje, u ndihmojnë menaxherëve në formimin e politikës afariste të ndërmarrjes.

164


Stili i udhëheqjes demokratike përmban pothuajse të gjitha elementet e Teorisë Y të Daglas McGregorit.

Udhëheqja laissez-faire, - lideri i qasjes “laissez faire” është i pritur që grupit t’ia japë informatën, ta furnizojë me materiale dhe të lejojë individin ose grupin që të vendosë vetë, ndërsa lideri kontrollon pak ose i cakton disa limite. Ky tip i udhëheqjes shfrytëzon pak, “rezultati netto” është shumë shpesh dezorganizimi apo kaosi, për shkak se u lejon individëve të punojnë në drejtime të ndryshme.

Sipas këtij stili të udhëheqjes punëtorët janë të pavarur, ata kërkojnë një ndihmë minimale nga manaxheri, udhëheqësi me vetëdije u cakton mundësi të aksionit të lirë punëtorëve, vetë aspak nuk ndërhyn në aksione, por është i gatshëm që gjithnjë t’u ndihmojnë.

4.4 Stilet e udhëheqjes sipas Modelit të Likertit Një ndër modelet më të njohura të menaxhmentit bazohet në

diferencat e stileve të ndryshme dhe në dimensionin e tyre organizativ që është prezentuar në modelin e Likertit. 9) Profesori Rensis Likert (i lindur më 1903, në vitet 1950-1970 ka qenë drejtor i Qendrës së hulumtimeve shkencore të liderizmit në Universitetin e Miçigenit) dhe bashkëpunëtorët e tij të Universitetit të Miçigenit kanë studjuar dhe hulumtuar gjatë 30 vjetësh mënyrën dhe stilet e udhëheqjes. Në bazë të rezultateve të këtyre hulumtimeve Likeri ka zhvilluar shumë ide dhe qasje të rëndësishme për kuptimin e udhëheqësit.

Likerti është njëri ndër autorët e parë që ka theksuar relevantet ekonomike të stileve të ndryshme dhe rëndësinë e participimit, si mënyrë e menaxherizmit për ngritjen e suksesit në udhëheqjen e ndërmarrjes. Sipas tij udhëheqja me komponentet njerëzore është detyrë qëndrore dhe më e rëndësishmja në kryerjen e detyrave të ndërmarrjes. Modeli i tij bazohet në njohuritë dhe rezultatet shkencore të kryera në shumë ndërmarrje industreale. Nga këto hulumtime janë nxjerrë shumë karakteristika që tregojnë mundësitë e udhëheqjes së suksesshme dhe të pasuksesshme të ndërmarrjes dhe pjesëve të saj.

165

_______________________________________Menaxheri dhe lideri Menaxherin e suksesshëm ai e shikon si person të aftë me

orientim të caktuar, i cili mban harmonizimin e funksionit të të gjitha pjesëve të tërësisë të bazuar në komunikim. Anëtarët e grupit së bashku me menaxherët ose liderin ndërmarrin qëndrime për pjesëmarrje të përbashkët në realizimin e shumë detyrave të përcakjtuara në politikën e ndërmarrjes. Te Modeli i Likertit motivimi zë vend të rëndësishëm për sigurimin e udhëheqjes së suksesshme.

Likerti propozon katër sisteme të menaxherizmit, gjegjësisht të udhëheqjes që mund të shihen në figurën në vijim:

Sistemi i Likertit

Esktrem Benevolent Konsultativ demokratik Participativ autoritativ autoritativ autoritativ

Demokratik

(Figura e prezentuar është shfrytëzuar nga libri “Management”, Michael Albert, New York, fq.453).

Te sistemi i parë menaxheri është i orientuar në mënyrë autokratike, ka pak besim në subordinatorë, i motivon me frikë dhe dënim, vetëm kohë pas kohe i shpërblen, kërkon informata prej subordinatorëve kurse refuzon vendosjen nga ata.

Te sistemi i dytë i udhëheqjes authoritative-benevolente

manaxheri më tepër ka veti të besimit të nikoqirit ndaj të nënshtruarve, i motivon me shpërblim e ndonjëherë edhe me frikë, u jep pak informata dhe nga pak i delegon kompetencat e veta për të vendosur subordina-torët, por me kontroll të madh dhe me ndikim politik.

SISTEMI 3 SISTEMI 2 SISTEMI 1 SISTEMI 4

166

Bazat e menaxhimit_________________________________________ Te sistemi i tretë, menaxheri ka besim të madh por nuk ka besim

të plotë te të subordinuarit, zakonisht përpiqet t’i shfrytëzojë idetë dhe mendimet e tyre, për motivim shfrytëzon shpërblime të ndryshme, kohë pas kohe jep dënime, por aplikon edhe participimin e punëtorëve. Informatat jepen nga lartë dhe poshtë. Udhëheqësi i nxjerr bazat e politikës dhe vendimet e përgjithshme, ndërsa vendimet specifike lejon të merren në nivele të ulëta. Vjen në shprehje aktiviteti konsulativ dhe mënyra të tjera për realizimin e detyrave.

Sistemi i katërt i menaxhmentit të Modelit të Likertit ka hasur në përkrahje më të madhe, ai bazohet në participime të grupeve. Manaxherët e këtij sistemi në të gjitha situatat kanë besim të plotë në subordinatorët, gjithnjë në mënyrë consultative shfrytëzohen idetë dhe mendimet e subordinatorëve. Menaxheri jep shpërblime në bazë të participimit të grupit në përcaktimin e qëllimeve të ndërmarrjes dhe vlerësimin e përparimit në realizimin e qëllimeve.

Menaxherët e këtij sistemi janë shumë të informuar prej poshtë nga lartë, por edhe nga kolegët e niveleve të njëjta. 10)

Në përgjithësi Likerti ka konstatuar se ata menaxherë që aplikojnë sistemin e katërt kanë sukses më të madh në udhëheqje. Sektorët e kompanisë që aplikojnë sistemin e katërt të udhëheqjes, sipas Likertit, janë më të suksesshëm në vendosjen dhe në realizimin e qëllimeve. Pjesën më të madhe të sukseseve të këtyre menaxherëve Likerti e sheh në aplikimin e participimit.

Hulumtimet e bëra për hartimin e Modelit të Likertit janë bazuar në grupe më të vogla, por aplikimi i tyre mund të jetë për tërë organizatën. Hulumtimet kryesisht janë realizuar në nivele të ulëta të organizimit, kështu që nuk do të thotë të jenë të vlefshme për menaxherët e niveleve të larta.

Likerti dhe bashkëpunëtorët e tij kanë parë të nevojshme dhënien e definicioneve precise të rolit të manaxherit. Ata kanë propozuar edhe ndarjen sipas parimeve të tablelës amës të punës në sektorët, ku zakonisht janë rritur rolet konfliktore dhe pasiguria.

167


Sistemi i katërt zakonisht aplikohet kur kompanitë janë rentabile dhe rezultatet e tyre realizohen në bazë të metodave të përmirësimit të shfrytëzimit të informatave të ndërsjella të ndërmarrjes. Me rastin e vlerësimit të sistemit të katërt të Likertit duhet pasur parasysh ndikimet e rrethit, për arsye se ato do të shprehen në rezultatet e suksesshme të udhëheqjes.

Karakteristikat e udhëheqjes sipas Modelit të Likertit mund të prezentohen në bazë të profilit të organizimit të një reparti të ri në “General Motors”.

Shiko tabelën vijuese: Sistemi 1, s.2, s.3, s.4

Sa janë dominues faktorët si 1,2,3 4 dhe 3 4, diçka 3 5 dhe 4

1 . frika, 2.kërcënimi, 3.dënimetshpërblimet, 5.participimi

Ku gjendet përgjegjësia për në majë; në lartësi,përgjithshme; gjitha nivelet Realizimin e qëllimeve organizative.

Në çfarë mase ekziston puna kooperative ekipore shumë pak; pak; mesatarisht; në sasi të

madhe

Motivimi

168


Në çfarë drejtimi të prej poshtë; poshtë; posht dhe lart; nga të dyanët 1 zakonshëm rrjedhin informatat Sa është i saktë komunikimi pasaktë; i pasaktë; shpesh të sakta; gjithnjë i nga lartë. saktë Sa i njohin problemet me të cilat Ballafaqohen urdhëruesit. jo aq mirë; mirë; zakonisht mirë, shumë mirë Si janë të koncentruar e fortë; e fortë; në nivele të ulëta; gjerësisht e ndarë 1 funksioni i kontrollit dhe revizionit A e reziston organizimi po; zakonisht ; ndonjëherë; jo- janë qëllimet e njejta joformal atë formal Për çka përdoren të dhënat e Shpenzimeve të produktivitetit politika e dënimeve, shpërblime, shpërblime, synime në zgjedhjen e problemeve

Komunikimi

Kontrolli

169

________________________________________Menaxheri dhe lideri Modelin e udhëheqjes së Likertit në praktikën e repartit të ri të “General Motors” e karakterizojnë shumë elemente. I më të rëndësishme janë: motivimi, udhëheqja, komunikimi, vendosja, qëllimet dhe kontrolli.Përveç këtyre karakteristikave ai përmban edhe elementet të rëndësishme të çdo stili të udhëheqjes prej 1 deri në 4, përmban variablat organizative e elemente të tjera. 11) Ky model mund të gjejë aplikim të gjerë në praktikë, mund të merret si model ideal i tipeve të udhëheqjes në praktikë, me mundësi të ndryshimit të kombinimeve të stileve të ndryshme. Efektet konkrete të aplikimit të këtij modeli në praktikë shprehen nëpërmjet produktivitetit, plotësimit të nevojave, angazhimit të të punësuarve. Arritja e këtyre efekteve varet nga aplikimi konkret i stilit të udhëheqjes, se a është autokratik apo demokratik. Qëllimet dhe kërkesat e larta të individëve mund të realizohen kryesisht me aplikimin e stilit participativ, gjegjësisht demokratik. Me aplikimin e këtij stili zhvillohen dhe afirmohen vetitë e individëve, realizohet vendosja kolektive, e cila decentralizohet në nivelin ku ekziston më së tepërmi dituria dhe informatat kualitative. Aplikimi i këtij modeli mundëson shfrytëzimin më të mirë të resurseve materiale kuadrovike. Në përgjithësi Modeli i Likertit është fleksibil, mund të adaptohet në përputhje me nevojat dhe nivelin e organizimit. Kompanitë e mëdha botërore duke aplikuar Modelin e Likertit në udhëheqje dhe organizim kanë arritur rezultate të dukshme dhe ky model mund të merret si superior në krahasim me modelet e tjera tradicionale, autokratike etj.

170


5. Rrjeti menaxherik i Blake-it dhe Mounton-it

Rrjeti menaxherik është një ndër qasjet më të njohura të studimeve të stilit të menaxhmentit, të cilin disa vjet i kanë zhvilluar Robert Blake dhe Jane Mouton. Ky rrjet udhëheqës manaxherik bazohet në rezultatet shkencore të mëhershme që i përkasin rëndësisë për kujdesin e të punësuarve dhe për kujdesin e prodhimit. Elementet karakteristike të këtij rrjeti mund të prezentohen në vizatimin Rrjeti menaxherik i Blake-it dhe Mounton-it

I lartë K u j d e s i për njerëz I ulët

1 2 3 4 5 6 7 8 9

I ulët Kujdesi për prodhim I lartë

1.9 Menaxhmenti i klubit. Kujdes i rëndësishëm u

kushtohet nevojave të njerëzve që sjellin

miqësi dhe atmosferë

1.1 Menaxhmenti i

varfëruar. Angazhimi i përpjekjeve minmale të nevojshme për kryerjen e punës

5.5 Menaxhmenti i organizuar i njeriut.

Balancimi i rezultateve të punës dhe mbajtja e moralit të njerëzve

9.1 Autoriteti-Nënshkrimi.

Efikasiteti i punës është rezultat i kontrollit

9.9 Menaxhmenti ekipor. Punën e kryejnë njerëzit të

përkushtuar për punë të lidhur me interes

dhe besim

171

________________________________________Menaxheri dhe lideri Autorët e këtij rrjeti tregojnë se stili më i mirë i udhëheqjes është

kur qëllimet e menaxherizmit maksimizojnë prodhimin, stimulojnë idetë kreative për zgjidhjen e problemit, ku arrihet morali dhe kënaqësia e nivelit të lartë.

Aturoët definojnë pesë stile ekstrem, dhe atë: Stili 1.1 Varfërimi i menaxhmentit , -te ky stil menaxherët fare

pak interesohen për prodhim, por edhe njerëzit janë të angazhuar për punë të veta në mënyrë minimale. Menaxherët e këtij stili heqin dorë nga puna e vet dhe mezi presin t’u kalojë koha e punës, ata kryesisht bartin informata në mes të subordinuarve dhe urdhëruesve. Manaxherët e këtij stili kanë inspirime të ulëta, kujdesen pak, japin pak dhe pranojnë pak. Qëllimi dhe motivimi i tyre është që të bëjnë përpjekje minimale, atyre u mungon entuziazmi, nuk kanë ambicie lidereske dhe në këtë mënyrë ndikojnë negativisht në aktivitetin dhe motivimin e të punësuarve.

Stili 1.9 Menaxhmenti i klubit lokal, - orientimi i menaxhmentit të këtij stili nevojat e njerëzve i paraqet në rend të parë, moto e tyre është: nëse njerëzit janë të lumtur, prodhimi do të zhvillohet vetvetiu dhe detyrat do të kryhen pa nevojën e dorës së fortë në udhëheqje dhe kontroll. Akcenti kryesor këtu është në bashkimin dhe realizimin e ndjenjave se të gjithë të punësuarit janë pjesë e një familjeje të madhe. Menaxherët e këtij stili tregojnë pak apo aspak kujdes për prodhimin, por kujdesi i tyre kryesor janë njerëzit. Ata nxisin rrethin në të cilin çdokush është i liruar, ka disponim miqësor, është i lumtur dhe asnjë prej tyre nuk kujdeset për zgjerimin e përpjekjeve në realizimin e qëllimeve të ndërmarrjes.

Stili 9.1 Autoriteti – nënshkrimi, - menaxherët e këtij drejtimi të ashtuquajtur menaxherë me detyra autokratike kujdesen vetëm për zhvillimin e suksesshëm të aktiviteteve, ata tregojnë pak apo aspak kujdes për njerëz dhe në stilin e vet të udhëheqjes janë plotësisht autokratë.

Stili 9.9 Menaxhmenti ekipor, - menaxherët e këtij drejtimi në punën e tyre tregojnë mundësitë më të larta të kujdesit për njeriun dhe prodhimin. Në të vërtetë, ata janë tipi i menaxherëve të aftë për harmonizimin e nevojave të prodhimit dhe të individëve në ndërmarrje. Mund të thuhet se është orientimi më i mirë, stili që realizon rezultatet më të larta në shfrytëzimin e faktorit teknik dhe njerëzor dhe angazhimin për plotësimin e nevojave të të punësuarve. Ata integrojnë maksimalisht aktivitetet e veta për realizimin e detyrave prodhuese dhe të njerëzve.

172


Stili 5.5 Menaxhmenti i organizuar i njeriut, - paraqet

mesataren e kujdesit të matur dhe të balancuar për prodhim dhe njerëz. Manaxherët e këtij stili më së shpeshti pranojnë mendimet e shumicës, ikin nga vlerësimet për vete si të pamatur. Motivimi është i orientuar dhe i bazuar në nevoja sociale, në popullaritet pozitiv ose në frikën nga rastet e pakëndshme. Ky tip i menaxherit përpiqet t’i realizojë qëllimet që kërkohen prej së larti duke ikur prej të gjitha atyre rasteve që mund të shkaktojnë konflikt dhe kritikë prej së poshti.

Në zbatimin e stilit sipas rrjetit menaxherik duhet respektuar një numër principesh siç janë: motivimi i lartë dhe angazhimi i njerëzve në realizimin e qëllimit që sjell plotësimin e nevojave të vetaktualizimit. Vetë fakti i aplikimit të komunikimit të hapët mundëson vetëpërgjegjësinë e pjesëmarrësve të manaxhmentit, konfliktet dhe pasojat e tyre mund të zgjidhen në mënyrë të kuptueshme dhe në bashkëpunim, përgjegjësia për aktivitet vetiak mund të ngritet vetëm nëpërmjet një delegimi të gjerë që mundëson decentralizimin e forcës dhe të autoritetit. Participimi dhe decentralizimi në marrjen e vendimeve mundëson zgjidhjen e problemeve të shpeshta dhe ngrit përgjegjësinë për kontrebut aktiv dhe kreativ për rritjen e produktivitetit.

Udhëheqja, gjegjësisht, menaxhmenti realizohet nëpërmjet qëllimeve të caktuara në ndërmarrje, shpërblimi duhet të bazohet kryesisht në kontrebut dhe merita. Normat dhe sjelljet standarde në të gjitha nivelet kërkojnë kualitet në punën e çdonjërit.

Duke aplikuar principet në zbatimin e stilit të rrjetit të menaxhmentit krijohen rentabiliteti i lartë, problemet zgjidhen në mënyrë optimale, eliminohen ndikimet negative që ndikojnë në efekte, ngritet shkalla e motivimit dhe stimulimit të punëtorëve si dhe mundësohet gjetja e zgjidhjeve më të mira në çdo situatë specifike.

Stili i menaxhmentit të rrjetit të menaxhmentit është kompatibil me teorinë Y të McGregorit, i ngjashëm me sistemin e 4 të Modelit të Likertit dhe me modelin 2 të Argyrisit, karakteristika të përbashkëta të të cilave janë: aktiviteti i lirë, i hapur dhe spontan, komunikimi dydimen-sional në të cilin me rëndësi ka dëgjimin sesa të folurit, puna ekipore, menaxhmenti me ndihmën e qëllimit, participimi, besimi dhe marrëdhëniet e ndërsjella.

173


6. Teoria e situatës 6.1 Faktorët e situatës në sjelljet e liderëve të suksesshëm

Sipas kësaj teorie stili i menaxhmentit duhet t’u përshtatet situatave, gjegjësisht duhet ndryshuar sipas situatës. Këtu kemi të bëjmë me principin e sjelljeve dhe marrëdhënieve të shëndosha. Çdo situatë punuese dhe organizative mund të ndryshohen në drejtim të participimit më të madh të të punësuarve, në realizimin e qëllimeve, në inovime dhe në ndryshime, në shqyrtime të hapëta të problemit dhe bashkëpunimit. Kjo teori synon që stili i udhëheqjes të jetë fleksibil, të ketë mundësi të adaptohet në proporcion me ndryshimin e stilit dhe të situatës. Personaliteti i menaxherit si faktor relevant i stilit, e kufizon fleksibilitetin dhe gjithnjë inicion ndryshime të situatës. Duhet të kemi parasysh se në praktikë ende nuk ekzistojnë stile në formë të pastër dhe asnjë menaxher nuk është i prirur për të gjitha rastet e aplikimit të stilit autokratik apo demokratik, apo në të gjitha rastet të sillet njejtë.

174

Bazat e menaxhimit_________________________________________ Ekzistojnë një sërë faktorësh të situatës që ndikojnë në sjelljet e

liderit efektiv. Këta faktorë mund të shihen nga pasqyra vijuese:

Sjelljet e liderit

Faktorët e situatës janë të llojllojshëm, ata paraqesin vetitë dhe

sjelljet e udhëheqësit të suksesshëm, vetitë e subordinatorëve, faktorët e organizimit, sjelljet në mes të menaxherëve dhe të subordinatorëve në përputhje me situata të ndryshme, ndikimin e dinatorëve në liderë dhe ndikimin e liderëve në subordinatorë, ngjashmëritë e karakteristikave të menaxherit dhe të subordinatorëve, ndikimin e tyre në sjelljet e liderit. Rëndësi të veçantë ka ndikimi i grupit, ndërsa në aspektin e faktorëve organizativë forca bazë, ligjet gjegjësisht rregullat dhe politika, realizemi, koha etj.

Karakteristikat menaxheriale Karakteristikat e personalitetit Nevojat dhe motivet; Përvojat e kaluara dhe përforcimet

Grup faktorësh Grupi zhvillimor Strukturat e grupit Grup detyrash

Karakteristikat e të nënshtruarve Karakteristikat e personalitet, Nevojat dhe Përvojat e kaluara dhe përforcimet

Faktorët organizativë Forca bazë, ligjet, politika, koha dhe profesionaliteti

Sjelljet e subordinatorëve -Motivimi, - Kënaqësia, Qarkullimi, Produktiviteti

Ndikojnë

175


Është me rëndësi se sjelljet e subordinatorëve siç janë: motivimi,

produktiviteti, kënaqësitë, qarkullimi, abstenimi, janë të lidhur me karakteristikat e manaxherëve dhe të subordinatorëve, me faktorët grup dhe me faktorët organizativë si dhe kanë ndikim të ndërsjellë në mes të liderit dhe subordinatorëve.

Si ndikon personaliteti dhe faktorët e situatës në sjelljet e liderit mund të shihet nga figura që vijon:

Ndikimi i personalitetit dhe i faktorëve të situatës në sjelljet e liderit

Në sjelljen e liderëve ndikojnë faktorë të shumtë siç janë: vetitë e personalitetit të liderit dhe përvojat në të kaluarën, pritjet apo shpresat e liderit dhe sjelljet superiore, karakteristikat, sjelljet dhe shpresat e subordinatorëve.

Ambienti organizativ dhe politik

Sjelljet e liderëve

Pritjet dhe sjelljet Plotësimi i

detyrave

Personaliteti i liderëve

Sjellje të barabarta

Karakteristikat e subordinatorëv

176

Bazat e menaxhimit_________________________________________ Nga personaliteti i liderit, varet se çfarë stili do të përdorë, çfarë marrëdhëniesh do të krijojë me subordinatorë, si do ta bëjë delegimin e pushtetit prej së larti poshtë, a do ta përdorë stilin autokratik apo demo-kratik, apo ndonjë stil tjetër, kështu që në këtë aktivitet të menaxherit kanë rëndësi përvojat e arritura si dhe përsosja e përvojave në të ardhmen. Ai është superior në zgjedhjen e stilit të udhëheqjes, mund të adaptojë stilet e udhëheqjes sipas situatave për të orientuar sjelljet e subordinatorëve për të siguruar efikasitetin në punë. Ai mund të japë edhe shpërblime dhe kompensime për punë të mirë. Përpiqet që gjithnjë të zhvillojë raporte të shëndosha me punëtorë, duke përgatitur forma të ndryshme të aftësimit dhe të studimit të marrëdhënieve ndërnjerëzore. Subordinatorët, varësisht nga personaliteti i tyre, luajnë rol dhe kanë ndikim në stilin e manaxherit dhe në zgjedhjen e stilit të udhëheqjes. Ata participojnë, propozojnë, japin ide, iniciativa. Sesa prej tyre do të merren parasysh varet nga vetitë e liderit. Sjelljet e subordinatorëve, të ashtuquajtura të shëndosha, ndikojnë në efektin e menaxherit dhe në drejtimin e aktivitetit të tij. Të punësuarit me cilësi të larta njerëzore profesionale ndiejnë superioritet dhe shpresojnë në plotësimin e kënaqësive dhe nevojave të kategorisë së lartë (vetaktualizimi etj). të gjitha këto raporte në mesin e subordinatorëve kushtëzojnë vetitë karakteristike të personalitetit të menaxherit, ngrisin apo dobësojnë autoritetin e tij. Subordinatorët janë gjithnjë në pritje apo kanë shpresë për përparim, për plotësim të nevojave në shkallë më të lartë. Plotësimi i detyrave, - detyrat duhet përmbushur në mënyrë efikase nga aspekti cilësor dhe sasior me profesionalitet të lartë, me aplikim të tipit të situatës adekuate, nga ky aspekt kërkohet orientimi i detyrave në aplikimin e stilit professional ashtu si është mësuar në universitete, duke përdorur procedura operative që u përshtatën individëve, duke gjetur metoda të kooperimit për krijimin e produkteve të reja. Aplikimi i këtyre faktorëve mundëson të krijohen kushte, ambi-ente dhe politikë e këndshme në udhëheqje, që sjell rezultatet të mira të bazuara në këshilla, në kontrollin e subordinatorëve, në udhëheqjen e organizimit bashkëkohor, në ngritjen dhe zhvillimin e bashkëpunimit në grup.

177

________________________________________Menaxheri dhe lideri Pritjet dhe sjelljet e drejta, - kanë gjithashtu rëndësi për punë në grup sidomos për shpërblimet e drejta, për marrëdhëniet në mes të menaxherëve, kolegëve të tyre, anëtarëve të grupit dhe më gjerë. Këto sjellje të drejta shpesh kanë efekt, mundësojnë ekzekutimin e efikasshëm në shfrytëzimin e resurseve organizative, ngrisin reputacionin, mundësojnë rrugë të ndryshme të kooperimit dhe integrimit. Pra, duhet pasur raporte të drejta të manaxherëve në sjelljet e subordinatorëve në shpërblimin e tyre etj. Nga ky aspekt është me rëndësi se a përdoret stili autokratik apo stili i përgjithshëm me participim demokratik, laisser-faire etj.

7. Stili kontinuum i liderit sipas Tannenbaum dhe Schmid

Përshtatja e stilit të udhëheqjes situatave të ndryshme është studjuar qysh prej vitit 1958 nga autorët Robert Tannenbaum dhe Uaren H.Shmidt. Ata kanë dhënë një version original në artikullin e tyre të shkruar më 1958 lidhur me stilet e liderit, ku trajtojnë varësinë dhe pavarësinë e liderit si dhe autoritetin e tij, dëshirat e subordinatorëve që të jenë të lirë në aktivitetet dhe rezultatet e stilit të liderit. Këta autorë formulojnë konceptin e udhëheqjes që përmban shumë karakteristika, elemente dhe faktorë të ndryshëm. Kjo mund të shihet nga figurë në vijim:

178

Bazat e menaxhimit_________________________________________ Stili kontinuum i liderit sipas Tannenbaum-it dhe Schmid-it Forca dhe ndikimi i menaxherit Këta autorë në vitin 1973 e revidojnë modelin e tyre të formuluar në vitin 1958. në konceptin e këtij modeli kanë vizatuar elipsen duke u përpjekur të tregojnë ndikimin që e shkaktojnë rrethanat organizative shoqërore. Qëllimi i tyre ishte të theksohet stili i udhëheqjes si sistem i hapët që zhvillohet në ndikime të ndryshme të rrethit apo të kushteve organizative shoqërore jashtë ndërmarrjes. Ata në teorinë e tyre të vitit 1973, theks të veçantë u japin lidhshmërive të stilit të udhëheqjes dhe forcës së kushteve të rrethit në ndikimin e situatës, kërkesave për marrëveshje shoqërore, ndikimit të lëvizjes për të drejtat e njeriut, lëvizjeve ekologjike, konsumuesve që shpeshherë e kanë vënë në pyetje të drejtën e menaxherëve që të marrë vendime ose të udhëheqë pa marrë parasysh interesat jashtë organizatës.

Hapësira e lirë e menaxherëve

Hapësira e lirë e personave që nuk janë menaxherë Menaxheri ka Menaxheri Menaxheri Menaxheri Menaxheri Menaxherët mundësi të duhet të prezenton prezenton definon nxjerrin nxjerrë dorëzojë vendimet problemet kufijtë vendime vendime të cilat vendimin brenda i pranojnë para kufijve të personat që nuk aprovimit organizatës janë menaxherë.

179

________________________________________Menaxheri dhe lideri Teoria e kontinuumit pranon se përshtatshmëria e ndonjë stili të

udhëheqjes varet nga udhëheqësit, nga përkrahësit e tij dhe nga situate. Sipas tyre, ekzistojnë elemente të rëndësishme që mund të ndikojnë në stilin e udhëheqjes, ndër to janë dy grupe apo drejtime në kontinuum që e kushtëzojnë udhëheqjen e këto janë: forca që buron nga vetitë e mena-xherit, vlerat sistemore të tyre, besimi në subordinatorë, mbështetja kah stili i caktuar ku ndihet siguri në situata të pasigurta, kurse në grupin e dytë bëjnë pjesë forcat që vijnë nga subordinatorët që kanë njohuri dhe përvoja, të cilët janë të gatshëm ta pranojnë përgjegjësinë, janë tolerues etj. Ka rëndësi edhe definimi i situatës, si : vlerat organizative, tradita, suksesi i subordinatorëve, natyra e problemeve, mundësitë e delegimit të sigurt, autoriteti në zgjedhjen e problemeve me kohë etj. Këta autorë më tepër favorizojnë stilin demokratik dhe afirmojnë karakteristikat dhe elementet e këtij stili, i theksojnë veçmas tre forca që duhet pasur në konsiderim me rastin e marrjes së vendimeve dhe stilet që duhet aplikuar, këto janë: fuqia e manaxherit, fuqia e subordinatorëve dhe fuqia në situatë. Në modelin e tyre janë komponuar njohuritë, vlerat, eksperienca që e përbëjnë fuqinë e manaxherit si psh. elementet a është menaxheri i ashpër apo janë individët e lirë, si subordinatorë, të pavarur në bartjen e detyrave në profesionin e tyre, në organizimin e udhëheqjes a ka më shumë elemente të rolit të direktivës në aktivitetet e subordina-torëve apo merren në konsideratë mendimet e tyre nga ana e menaxhe-rëve. Këta autorë pajtohen se menaxheri duhet të sigurojë participimin dhe lirinë e subordinatorëve në kushte dhe situata të caktuara e sidomos kur ata dëshirojnë të marrin vendime efikase, kur mund të identifikohen me qëllimin e organizimit, kur janë njohës dhe kanë eksperiencë të duhur në zgjidhjen e suksesshme të problemeve, kur përvoja e tyre së bashku me përvojat e manaxherëve participojnë në pritje të efekteve të udhëheqjes. Më në fund zgjedhja e stilit të liderit kushtëzohet edhe prej varianteve të rëndësisë së situatës siç janë, bie fjala ndikimi i ambientit organizativ, puna specifike në grup, natyra e grupit dhe detyrat e punës së grupit. Shumë menaxherë e zgjedhin tipin e udhëheqjes të karakterit bihevior, në përputhje me hierarkinë organizative duke pasur parasysh top menaxhmentin, raportet humane dhe përshtatjen e stilit të tij , nevojave të të punësuarve, individëve etj.

180

Bazat e menaxhimit_________________________________________ Grupi specifik i punës ka efekte në zgjedhjen e tipit të udhëheqjes, grupi punues së bashku me menaxherin mund të jenë shumë të lirë dhe të kenë atmosferë të hapët në krahasim me superioritetin e mbyllur. Shumë më efikase është treguar udhëheqja e liderit kur nuk ka qenë autokratike, por demokratike dhe fleksibile në zgjedhjen e stilit në përputhje me situatat konkrete.

8.Teoria e kontigjencës së liderit

“Qasjet kontigjente” në udhëheqje nënkuptojnë se aksionet që ndërmerr menaxheri janë “të varura” nga situatat me të cilat ai ballafaqohet. Situatave të ndryshme ai duhet t’u qaset në mënyra të ndryshme e jo në mënyrë standarde. Pra qasja kontigjente është një qasje që tenton të integrojë shkolla të ndryshme të mendimit për udhëheqjen. Menaxherët, konsultantët dhe hulumtuesit kanë tentuar që konceptet e shkollave kryesore t’i aplikojnë në situata reale jetësore. Sipas qasjes kontigjente, detyrë e menaxherëve është të konstatojnë se cila metodë, në situatë të posaçme, në rrethana të posaçme, do të jetë më e mira për realizimin e qëllimeve të udhëheqjes. Sido që të jetë menaxherët do të duhej vetë të seleksionojnë perspektivat e dobishme dhe të gjejnë rrugëdalje për çdo situatë, sepse në të kundërtën ata mund të humbasin në “xhunglën e teorive për udhëheqje”. Teoria e kontigjencës ka rëndësi të madhe për teorinë dhe praktikën e udhëheqjes. Kjo teori ka për qëllim të shpjegojë menaxherin e suksesshëm në kontekst të situatës së gjerë të punës. Edhe kjo teori bën diferencimin e stileve të ndryshme të udhëheqjes, por edhe përcakton faktorët e ndryshëm që ndikojnë në zgjedhjen e stilit më të përshtatshëm. Teorinë e karakterizojnë një sërë karakteristikash që e përcaktojnë udhëheqjen e suksesshme dhe rezultatet e saj në interaksione specifike të udhëheqjes, të përkrahësve të tij dhe të situatës, që mund të shihet nga figura vijuese:

181


Modeli kontigjent i udhëheqjes: skeleti bazë Faktori motivues i udhëheqjes Situata e volitshme Rezultatet Ky model përmban faktorët e motivimit të liderit, rezultatet, situatën e përshtatshme. Në kuadër të situatës së përshtatshme përcaktohet struktura e detyrave, krijohet atmosfera e volitshme dhe marrëdhëniet e shëndosha në grup, që janë rezultat i vlerës së punës së stilit të liderit, që sjell efekte dhe në kuadër të katërkëndëshit përcaktohet situata e volitshme. Ka rëndësi pozita dhe roli i liderit në nxitjen e rezultateve, në shtimin e efekteve, në zgjedhjen e modelit të stilit të udhëheqjes kryesisht demokratik etj.

Vlerësimi i stilit të udhëheqjes

E F E K T E t

Situata e volitshme

Atmosfera në grup

Forcat e pozitës së liderit

182

Bazat e menaxhimit_________________________________________ 9. Modeli i udhëheqjes sipas Fiedlerit

Modeli i Fiedlerit është njëra ndër teoritë e para që në mënyrë komplete paraqet teorinë e kontigjencës. Elementet e këtij Modeli mund të paraqiten në figurën që vijon:

Modeli i udhëheqjes sipas Fiedlerit

Orientim i lartë në punësim 1 0.80 0.60 0.40 0.20 0 -0.20 -0.40 -0.60 - 0.80 E favorshme për lider Jo e favorshme për lider -1.00 I II III IV V VI VII VIII

183

________________________________________Menaxheri dhe lideri Modeli përmban karakteristika të ndryshme siç janë:

- Situatat në udhëheqje (situata e volitshme, më pak të volitshme dhe e pavolitshme);

- Rastet e udhëheqjes prej I deri VIII. - Marrëdhëniet e liderëve me anëtarë, që mund të jenë të mira

në situatën e volitshme, konkretisht te rasti I, II, III, IV, ndërsa të këqija në situatën më pak të volitshme te rasti V dhe VI dhe në situatat e pavolitshme VII, VIII.

- Detyrat, që mund të jenë të strukturuara te rasti I dhe II në situatën e volitshme dhe jo strukturale te rasti III në të njejtën situatë, detyrë jostrukturale është edhe te rasti IV në situatën më pak të volitshme, ndërsa strukturale në situatën më pak të volitshme në rastin V dhe VI dhe jostrukturale te rasti VII dhe VIII në situatën e pavolitshme.

- Forca e pozitës së liderit, në situatën e volitshme që mund të jetë e fortë për rastin e I, e dobët për rastin e II dhe përsëri e fortë te rasti III. Te rasti IV e dobët në situatën më pak të volitshme, po në të njejtën situatë përsëri e fortë për rastin V dhe e dobët për rastin VI, për rastin VV e fortë, për rastin VIII e dobët në situatën e pavolitshme.

- Synimi për stilin e udhëheqjes efektive, te rastet I,II dhe III, në situatë të volitshme është stili i udhëheqjes i orientuar në punësim. Ky stil aplikohet edhe në situatën më pak të volitshme në rastet V dhe VI dhe në situatën e pavolitshme te rasti VII, ndërsa në këtë situatë të pavolitshme udhëheqësi në rastin VII është i orientuar në detyra.

Nga figura shihet se ekzistojnë dy ekstreme: te rasti I dhe VIII. Te rasti i I: marrëdhëniet e liderit me anëtarë janë të mira, pushteti i liderit është i fortë dhe detyrat janë të strukturuara (të kuptueshme). Në këtë rast lideri aplikon stilin e udhëheqjes të orientuar në detyra prodhuese që gjenden në shkallën më të lartë të organizimit. Te rasti i VIII kemi situatën më të pavolitshme, marrëdhëniet e liderit me anëtarë janë të dobëta, detyrat e pastrukturuara, forca e tij. Në këtë rast sugjerohet që lideri të kalojë në stilin e udhëheqjes të orientuar në realizimin e detyrave prodhuese.

184

Bazat e menaxhimit_________________________________________ Në situatën mesatare, pak të volitshme, te rasti IV marrëdhëniet e liderit me anëtarë janë të mira, detyrat nuk janë të strukturuara, pushteti i tij është i dobët. Në këtë situatë lideri ka përdorur stilin e orientuar në punëtorë, që është shprehur negativisht në realizimin e detyrave dhe gati ka kaluar në situatën e pavolitshme, kështu që mbetet detyrë e liderit të ndërmarrë aksione për strukturimin e detyrave dhe në këtë mënyrë të kalojë përsëri në gjendje të volitshme, që mund të shihet te aktiviteti i liderëve në rastet V dhe VI, që përsëri përdorin stilin e udhëheqjes të orientuar në të punësuar, për arsye se forca e liderit është e dobët. Këto konstatime dhe të dhëna nga tabela mund të shprehen edhe në grafikonin që vijon:

Orientimi në detyra

Orientimi në punësim Marrëdhëniet e liderit me antarë

Të mira

Të mira

Të mira

Të mira

Të dobëta

Të dobëta

Të dobëta

Të dobëta

Strukturimi i detyrave

I lartë

I lartë

I ulët

I ulët

I lartë

I lartë

I ulët

I ulët

Forca e pozitës së liderit

E fortë

E dobët

E fortë

E dobët

E fortë

E dobët

E fortë

E dobët

185


Nga grafikoni mund të shihet se lideri në rastin e parë dhe të dytë

ka përdorur stilin e udhëheqjes të orientuar në detyra prodhuese, kurse te rasti i III kemi prerjen në mes të dy stileve siç janë: stili i orientuar në detyra prodhuese, dhe stili i orientuar në relacion me marrëdhëniet e të punësuarve, ndërsa te rasti i VI kemi gjithashtu pikën e prerjes në mes të këtyre dy stileve me tendenca të ndryshme, prej stilit me orientim në punësim që është në rënie, në stilin me tendenca të ndryshme, që është në rritje. Pikat e prerjes në grafikon tregojnë stilin e udhëheqjes së liderit në situata të volitshme dhe të pavolitshme.

Lideri mund të shikohet nga aspekti i raporteve me subordinatorë si lider me raporte të mira dhe të këqia, nga aspekti i përcaktimit dhe strukturimit të detyrave, lideri në udhëheqjen e të cilit janë strukturuara dhe nuk janë strukturuar dhe nuk janë strukturuar detyrat, lideri nga aspelti i pozitës së forcës që mund të ketë ndikim të fortë dhe të dobët te subordinatorët, do të thotë se a përdor marrëdhënie autokratike burokratike, participative, demokratike, laisser faire etj., si edhe nga asekti i stileve të udhëheqjes se a është i orientuar në stilin sipas realizimit të detyrave prodhuese apo në stilin e orientuar në marrëdhëniet me punëtorë. Në realizimin e këtyre dy stileve mund të sigurohen rezultate nëse veprohet në situata të volitshme, ndërsa në situatë të pavolitshme rezultatet janë minimale (udhëheqja është e dobët, punëtorët e pamotivuar, detyrat e papërcaktuara, marrëdhëniet e dobëta, ndikimi i dobët) që shprehen negativisht në udhëheqje dhe më tepër shpiejnë kah teoria X e McGregorit. Për të dalë nga kjo situatë duhet bërë përpjekje që të kalohet prej situatës së pavolitshme në situatë të volitshme, duke orientuar aktivitetin në stilin e udhëheqjes së orientuar nga detyrat prodhuese, por duke respektuar edhe nivelin e mirë të marrëdhënieve të liderit me punëtorë (subordinatorë). Veprimi i liderit gjithnjë duhet të sillet në sipërfaqen e situatës së volitshme, ndonjëherë me krijim të situatës shumë të volitshme, e në disa raste edhe në situatë më pak të volitshme.

Në këtë moment kur krijohen kushtet e kalimit të udhëheqjes prej situatës së volitshme në atë të pavolitshme duhet ndryshuar raportet, gjegjësisht njerëzit, veçanërisht udhëheqësit, duhet aplikuar sistemin e rrotacionit prej një vendi në vendin tjetër, organizaimin e aftësimit të kuadrave, kurseve të ndryshme.Udhëheqja gjithnjë duhet të jetë e suksesshme. 12)

186


10. Modeli i vendosjes menaxherike sipas Victor Vroomit dhe Philip Yetton-it Modeli i vendosjes menaxherike sipas Vicktor Vroomit dhe

Philip Yettonit bën pjesë në teorinë e kontigjencës me karakteristika specifike.

Këta autorë kanë zhvilluar modelin bazë për vendosjen e zgjedhjes së problemeve më karakteristike të stileve të ndryshme të udhëheqjes, duke prezentuar format e participimit të subordinatorëve në proceset e marrjes së vendimeve në situata të ndryshme. Ky model e lidh mënyrën e vendosjes me faktorët që e kushtëzojnë situatën. Suksesi i menaxherit, gjegjësisht liderit në radhë të parë varet prej marrjes së vendimeve, do të thotë se a janë vendimet e drejta, të qëlluara apo janë vendime larg autoritetit. Për këtë arsye në procesin e vendosjes duhet përfshirë sa më shumë persona, në mënyrë që sa më mirë të merren vendimet për zgjidhjen e problemit.

Këta autorë, për trajtimin e kësaj problematike, në modelin e tyre kanë përfshirë 5 stile të udhëheqjes së manaxherit, që mund të aplikohen në procesin e vendosjes, që mund të shihet në figurën që vijon:

187

________________________________________Menaxheri dhe lideri Modeli i vendosjes menaxherike sipas Vroomit dhe Yettonit

Jo Po (2-AI) Jo (3-GH) Po Po Po (4-AI) (5 AI) 6-GH po po po jo 7-GH jo po po jo

Jo CI Jo Jo (10 AH) 9-AH 12 GH po po 11 CH po 14 CH jo 13CH A B C D jo E F G

Nga karakteristikat e këtij modeli duhet nxjerrë përgjigjet se

çfarë procesi të vendosjes duhet të përdorë lideri, që me sukses ta zgjidhë problemin si dhe cilët faktorë ndikojnë në vendimin për ndarjen e pushtetit në procesin e vendosjes.

A është e kushtëzuar kërkesa për kualitet?

A është problemi I strukturuar?

A do aprovohen vendimet?

A ekziston mundësia e

konfliktit në mes antarëve?

A janë qëllimet e anëtarëve të lidhur me ato organizative?

188


Sipas këtyre autorëve liderët mund të përdorin pesë stile të

udhëheqjes për vendosje, sipas shkallës së participimit, subordinimit dhe marrjes së vendimeve, që do të thotë se menaxheri mund të përdorë stilin autokratik, konsultativ dhe participimin në grup (stili participativ). Se çfarë stili do të përdorë menaxheri, përkatësisht lideri në situata të caktuara varet prej përgjigjes në shtatë pyetje të prezentuara në model, të lidhura me llojet e problemit që duhet zgjidhur dhe me përfshirjen e anëtarëve në realizimin e vendimeve. Këto në të vërtetë paraqesin variable bazë të situatës lidhur me stilin e vendosjes.

Zgjedhja e stilit për vendosja varet nga atrebutet, gjegjësisht veçoritë e problemit, siç janë:

1. Rëndësia e cilësisë së vendimeve; 2. Cilësia e informatave dhe mundësitë e shfrytëzimit të tyre; 3. Niveli në të cilin është kontruktuuar problemi 4. Niveli në të cilin pranohet vendimi nga anëtarët, lidhur me

zbatimin e suksesshëm 5. Mund të besohet se në bazë të përvojave në të kaluarën

mund të përdoret stili autokratik për marrjen e vendimeve; 6. Motivimi i anëtarëve, gjegjësisht kolektivit për realizimin e

qëllimit të organizatës; 7. Paraqitja e konfliktit të pjesëmarrësve në procesin e

vendosjes; Për çdo atrebut të problemit duhet dhënë pyetjet për përcaktimin

e diagnozës dhe zgjidhjes së problemit të paraqitur në grafikonin e mëparshëm si në A për problemin 1, B për problemin 2, C për problemin 3, D për problemin 4, E për problemin 5, F për problemin 6 dhe G për problemin 7.

Në procesin e vendosjes menaxheri do t’i përdorë këto pesë stile: AI) Menaxheri e zgjidh vetë problemin, me shfrytëzimin e

informatave që i ka në momente të caktuara; AII) Menaxheri i merr të gjitha informatat e nevojshme nga

anëtarët, por vendimet i merr vetë; CI) Menaxheri paralajmëron anëtarët individualisht për probleme

dhe kërkon sugjerime, ide para se të marrë vendime; CII) Menaxheri ua paralajmëron problemet anëtarëve si grup dhe

kërkon idetë dhe sugjerimet para se të marrë vendimet

189

________________________________________Menaxheri dhe lideri GII) Menaxheri i paralajmëron dhe i diskuton problemet me

subordinatorë si grup dhe së bashku me ta miraton vendime. Në modelin konret janë përcaktuar 14 tipe të problemit, për

zgjidhjen e tyre mund të përdoren pesë stilet. 13) Te tipi i parë i problemit aplikohen stili AI, AII, CI, CII, GII. Për

tipin 2 të problemit aplikohet stili AI,AII, CI, CII, GII, për tipin 3 të problemit GII, për tipin 4 të problemit AI, AII, CI, CII, GII, për tipin 5 të problemit AI,AII, CI, CII, GII, për tipin 6 të problemit GII, për tipin 7 të problemit CII, për tipin 8 të problemit, CI, CII për tipin 9 AII, CI,CII, GII për tipin 10 AII, CI, CII, GII për tipin 11 CII, GII, për tipin 12 GII, për tipin 13 CII, për tipin 14 CII dhe GII.

Cili prej këtyre pesë stileve do të aplikohet varet nga situata konkrete dhe nga përgjigjet në pyetjet që i operacionalizojnë aspektet e ndryshme të situatës në procesin e vendosjes të prezentuar në tregun e vendosjes në grafikonin e mëparshëm, që mund të ndihmojë në kuptimin e aktivitetit të liderit për harmonzimin e stilit të vendosjes në situatën konkrete. Kjo mund të jetë teknikë apo metodë e liderit në përmirësimin e proceseve të vendosjes në organizatë. Në të vërtetë ky model është i orientuar në përcaktimin e shkallës së participmit të anëtarëve (subordinatorëve) në procesin e vendosjes për probleme konkrete. Ky proces duhet bazuar kryesisht në mirëkuptimin e vendimeve të suksesshme, në sigurimin e participmit të subordinatorëve grup lidhur me vendosje, por mund të përdoret edhe stili tjetër ekstrem autokratik, varësisht nga gjendja apo situata e krijuar dhe stili mundëson më tepër cilësi të vendimit në procesin e vendosjes. Pra duhet zgjedhur stilin që mundëson vendime të suksesshme në bazë të situatave konkrete.

Përpos stilit autokratik dhe participativ, liderët mund të përdorin edhe stile të tjera me më pak participim, varësisht nga situata se:

1. A kanë informata të nevojshme; 2. Sa janë të strukturuara detyrat; 3. A pranohet vendimi nga ata që duhet realizuar 4. A janë të harmonizuara qëllimet e anëtarëve dhe të

ndërmarrjes

190

Bazat e menaxhimit_________________________________________ Nëse kemi këso situatash duhet përdorur stil tjetër nga ai ku këto

atrebute të problemit janë të kundërta me karakteristika të situatës së pavolitshme, të cilat janë trajtuar në Modelin e fred Fiedlerit.

11.Teoria e rrugës deri te qëllimi sipas Martin G.Evans dhe Robert J.Huse Kjo teori bazohet në bashkëpunim dhe në ndihmën reciproke të

liderit dhe të subordinatorëve në përcaktimin dhe realizimin e qëllimeve. Në modelin e kësaj teorie janë komponuar elemente nga teoritë e

motivimit dhe teoritë e udhëheqjes. Përmbledhja e faktorëve dhe karakteristikat e sjelljes së liderit dhe subordinatorëve në kryerjen e aktiviteteve në rrugën e realizimit të qëllimit mund të prezentohet përmes figurës në vijim:

Përmbledhja e raporteve në “rrugën deri te qëllimi” Stili i sjelljes së liderit

Faktorët e situatës Përceptimet e dubordinatorëve

Instrumental Përkrahës Orient. në arritje Participativ

Përpjekja Kënaqësia Ekzekutivi Motivi

Karakteristikat e subordinatorëve

Aftësia Vendi i kontrollit Motivet

Karakteristikat e kushteve të punës Natyra e detyrave

Faktorët organizativë

Përpjekjet-Ekzekutimi-Pritja Ekzekutimi-Shpërblimi-Pritja

Vlera

191

________________________________________Menaxheri dhe lideri Arritjen e qëllimit të liderit e përbëjnë elemente të stileve të ndryshme të udhëheqjes, faktorët e stiatës, percepcionet e subordinatorëve, e në kuadër të tyre karakteristikat e llojllojshme të faktorëve të situatës, rezultatet etj. 14) Sipas kësaj teorie mënyra më e mirë e udhëhqjes varet nga faktorët e situatës. Situata e pasigurt mund t’i shtyjë subordinatorët të kërkojnë stilin që kryesisht është i orientuar në detyra, do të thotë në momentin kur subordinatorët janë të hutuar, nuk dinë se si duhet vepruar, atëherë udhëheqësi mund t’ua tregojë rrugën deri te qëllimi, mirëpo nëse lideri ua detajizon punët, atëherë subordinatorët mund t’i kuptojnë këto përpjekje të liderit si kontroll dhe në rast të tillë mund të shkaktohet pakënaqësi. Kjo teori tregon se sjelljet e liderit janë të pranueshme dhe të kënaqshme nga ana e subordinatorëve deri në atë shkallë kur ata e shohin si burim të kënaqësisë së vet. Karakteristikë tjetër e kësaj teorie është se sjelljet e liderit rrisin përpjekjet e subordinatorëve, që do të thotë janë motivuese nëse:

- Sjelljet bëjnë të mundshme plotësimin e nevojave të

subordinatorëve në varshmëri nga suksesi i arritur, përmirësojnë kushtet e rrethit, duke i përkrahur, udhëzuar, shpërblyer etj.

12. Modeli integrativ i liderizmit

Në modelin integrativ të liderizmit (udhëheqjes) janë komponuar elementet e tre teorive të udhëheqjes të teorisë së personalitetit, të teorisë bihevioristike dhe teorisë së kontigjencës, përkatësisht të situatës. Mirëpo, asnjëri nga këto modele nuk mund të merret si universal për t’u aplikuar në praktikën e udhëheqjes së organizatës. Elementet më karakteristike të modelit integrativ mund të shihen nga skema që vijon:

192


Modeli integrativ i liderizmit (udhëheqjes)

Lidhjet prapavajtëse Lidhjet prapavajtëse

Në kuadër të këtij modeli përfshihen katër grupe të elementeve

kryesore siç janë: situata, lideri, realizimi i rezultatave dhe subordinatorët (të nënshtruarit).

Në grupin situata hyjnë detyrat, grupi dhe organizimi. 15)

Situata Detyrat Grupi Organizimi Rutinore/ Struktura Rregullat Jorutinore Zhvillimi Profesioni Të qarta Norma Koha Të vështira Kohezioni Rrethina

Rezultatet Produktiviteti Kënaqësitë Motivimi Qarkullimi Abstenimi

Udhëheqësi Karakteristikat Sjelljet Personaliteti Instrumentale Motivet Participative Aftësia Përforcuese Përvoja Arritje

Subordinatorët Karakteristikat Percepcionet Personaliteti Vlera Aftësia Pritja Përvoja Barabrësia

193

________________________________________Menaxheri dhe lideri Detyrat përfshijnë: punët rutinore dhe jorutinore, punët e qarta, punët prodhuese dhe punët e vështira. Këto detyra i takojnë çdo lideri dhe janë në varshmëri me vetitë personale, me nevojat, me motivet, me aftësinë dhe me përvojën e liderit. Shqyrtimi i këtyre faktorëve apo veçorive në ndërvarshmëri mundëson integrimin e elementeve të teorisë së personalitetit dhe të teorisë së situatës, të prezentuar në formë të grupit, strukturës, zhvillimit, normës dhe kohezionit, në varshmëri dhe lidhshmëri me sjelljet e liderit në formë instrumentale, përkrahëse, participuese, orientimi në arritje, që janë karakteristikë e elementeve të teorisë “së rrugës deri te qëllimi” i liderit, duke përfshirë në këtë integritet dhe faktorët e situatës në aspektin organizativ siç janë: rregullat, profesionaliteti, koha dhe rrethina e që janë elemente të teorisë së situatës. Karakteristikat e liderit përmbajnë elemente të teorisë së personalitetit, të teorisë bihevioristike, gjegjësisht të stilit të udhëheqjes që sjellin në realizimin e rezultateve të shprehura nëpërmes produktivitetit, kënaqësive, motivimeve, qarkullimit dhe abstenimit, që mundësojnë plotësimin e nevojave të individëve në rolin e subordinatorëve dhe në rolin e liderit të shprehur përmes karakteristikave të personalitetit, nevojave dhe motiveve, shtimit të aftësisë profesionale, aplikimit të përvojës etj. Në kuadër të modelit integrativ prezentohen edhe lidhshmëritë reciproke varëse (lidhja prapavajtëse) në mes të liderit dhe subordinatorëve. Realizimi i rezultatave vihet në lidhshmëri reciproke varëse me faktorët e situatës dhe me mbulimin e nevojave, përkatësisht me realizemin e motiveve të subordinatorëve dhe të liderëve. Nëpërmjet modelit integrativ të liderizmit komponohen elementet e teorive të liderit dhe elementet e teorisë së motivimit. Njohja dhe aplikimi i këtij modeli ka rëndësi teorike dhe praktike. Aplikimi i tij ku janë prezentë shumë elemente dhe faktorë të teorive të ndryshme të motivimit të udhëheqjes, mundëson ngritjen e efikasitetit në punën e udhëheqjes në mes të manaxherëve dhe subordinatorëve, në gjetjen dhe aplikimin e metodave adekuate të stimulimit, zgjedhjen dhe aplikimin e stileve të udhëheqjes, në bazë të situatës së krijuar, varësisht se a është situata e volitshme apo e pavolitshme, në rregullimin e marrëdhënieve bihevioristike në procesin e motivimit dhe të punës, në gjetjen e rrugëve efikase për realizimin e qëllimeve të organizatës, individit, kolektivit etj.

194

Bazat e menaxhimit_________________________________________ Për njohjen dhe aplikimin e modeleve të ndryshme të motivimit dhe të udhëheqjes, nevojitet aktiviteti për ngritjen profesionale të liderëve dhe të subordinatorëve, nëpërmjet formave të ndryshme të shkollimit të rregullt, shkollimit nga puna, nëpërmjet seminareve, kurseve specialistike etj.

13.Motivimi në veprimtarinë e menaxhmentit

13.1 Kuptimi dhe përmbajtja e motivimit Karakteristikat e disa definicioneve të motivimit

Termi motiv rrjedh nga fjala latine “motivum” që do të thotë rast

apo nxitje. Në aspektin organizativ motivi paraqet zgjimin ose ekzistimin e arsyes për nxitjen e dëshirave për punë dhe të efekteve në punë. Aktiviteti i njerëzve dhe sjelljet e tyre gjithnjë janë nxitje nga shkaktarët dhe qëllimet e caktuara që shfaqen si përkrahje e aktivitetit motivues. Ky kuptim paraqet një proces kompleks që përfshin elemente dhe faktorë të ndryshëm biofiziologjikë, sociologjikë, socialë etj,. të bazuar në personalitetin e individit me kërkesat, nevojat, dëshirat dhe kënaqësitë etj.

Motivimi nxit punëtorët, gjegjësisht menaxherët në formimin e qëndrimit të caktuar në vendosje ose për iniciative në kryerjen e detyrave konkrete, në mënyrë sa më efikase në prodhim apo shërbime. Motivet e të punësuarve dhe kënaqësitë e tyre ndikojnë në moralin e punës dhe në sukesin afarist të ndërmarrjes. Ato janë të ndryshme dhe dallohen nga njëra-tjetra.

Motivet e përbashkëta të të gjithë punëtorëve janë: lartësia e të ardhurave personale, që realizohen në bazë të punës, interesimet për punë, për përparim të mëtejmë, shkalla e pavarësisë në realizimin e detyrave, mundësitë e afirmimit personal etj.

Zhvillimi, nxitja dhe synimi i motivimit të punëtorëve është lëm i rëndësishëm në veprimtarinë e biznesit. Çdo aktivitet biznesor është i kushtëzuar nga motivimi i individit, gjegjësisht ndërmarrësit si pronar i mjeteve në realizimin e detyrave prodhuese apo shërbyese të përcaktuara si qëllim i motivimit për krijimin e të ardhurave që shërben si bazë e mbulimit të nevojave dhe kënaqësisë së tij.

195


Nevojat janë motivi kryesor i individit dhe ato trajtohen në aspekte të ndryshme në çdo teori shkencore të motivimit.

Motivimi definohet në shumë mënyra. Sipas leksikonit psikologjik motivimi është “sjellja që synon kah ndonjë qëllim, i cili nxit nevojën e shkaktuar nga njeriu”. Arsyeja e sjelljes është kënaqësia e nevojave. Robert Mathis dhe John Jackson konsiderojnë se motivimi ka të bëjë me derivatin e fjalës “motiv” që do të thotë emocion apo nevojë e njeriut, që nxit aksionit.

Sipas Vayjne Modyt dhe Robert Noe-s (të cilët kryesisht mendojnë në ndërmarrje) motivimi është gatishmëri që të veprojnë në arritjen e qëllimit të ndërmarrjes.

Motivet gjithnjë i shkaktojnë sjelljet e caktuara. Ato në aspektin e faktorit psikologjik janë të ndryshme, në formë të emocioneve, instiktit, afektit etj. Shpeshherë njerëzit nuk kuptojnë as vetë pse bëjnë diçka ose nëse këtë e dinë, nuk dinë t’i shpejgojnë motivet e tyre.

Sipas teorisë psikoanalitike shumë motive janë të pavetëdijshme. Motivimi është impuls i cili cakton, mban dhe synon sjelljen e

njeriut. Ai rrjedh nga dukuria e raporteve në mes të sjelljeve dhe të plotësimit të nevojave. Te çdo njeri ekziston një potencial energjik, motivimi e mban aksionin që njëherë është filluar dhe synon plotësimin e ndonjë nevoje (vlere). Esencë e motivimit janë nevojat e njeriut.

Motivimi si proces komplet bazohet gjithnjë në nevojat e ndryshme, të cilat janë në lidhshmëri reciproke.

Për kryerjen e suksesshme të detyrave individi duhet të jetë i aftë. Nëse ai nuk ka aftësi për kryerjen e detyrave nuk do t’i ndihmojë kurrfarë motivi dhe stimulimi. Psikologët në këtë aspekt dallojnë aftësi-në mekanike, aftësinë e koordinimit, aftësinë intelektuale dhe aftësinë kreative, kështu që raportet e interaksionit në mes aftësië dhe motivimit na paraqesin performancën që do të thotë :

Performanca = Aftësia x Motivimi. Te disa teori të motivimit merret parasysh, metafora e njohur

“karrota apo shkopi”. Parimi i kësaj metafore është “nëse dëshirojmë ta shtyjmë gomarin të lëvizë atëherë para tij duhet ta qesim karrotën ose mbrapa t’i grahim me shkop”.

196


Elementi i karrotës më se shpeshti shprehet nëpërmjet parasë në formë të mëditjes, punës në pjesë (marrja e rrogës sipas njësive të prodhuara) ose në forma të tjera pagesave, premisë, aksioneve, sigurimit që e paguan kompania dhe çfarëdo forme tjetër të pagesave, premisë, aksioneve, sigurimit që e paguan kompania dhe çfarëdo forme tjetër të sendeve që njerëzve mund t’u jepen për kryerjen e punës.

Te stimulimi me pagesë sipas prodhimit, punëtorit i caktohet rroga sipas tarifës së caktuar në copë ose për çdo copë paguhet sipas tarifës me përqindje më të vogël, derisa të plotësohet norma e me përqindje më të madhe mbi tejkalimin e normës.

Sistemi i motivimit stimulativ ka qëllime të ndryshme: përmirësimin e kualitetit, zvogëlimin e mungesës në punë, zvogëlimin e fluktuimit të kuadrove me kualifikime të larta etj. Stimulimin në pjesëmarrjen e profitit e paraqet pagesa që ndërmarrja e bën për punëtorin nga pjesa e profitit si plotësim të rrogës. Pagesat e tilla mundësojnë identifikimin e të punësuarit me ndërmarrjen dhe qëllimet e saj.

Të hollat dhe kompensimet janë faktor i rëndësishëm i stimulimit, por ato nuk janë ilaç i vetëm për të gjitha sëmundjet e ndërmarrjes. Mund të përdoren edhe forma të tjera të rëndësishme për realizimin e suksesshëm të punës së individit në ndërmarrje, e veçmas ka rëndësi sigurimi i participimit të punëtorit në vendosje, zhvillimi i marrëdhënieve të shëndosha ndërnjerëzore, krijimi i vetë kënaqësisë së punëtorit dhe shtimi i vetëdijes për rëndësinë dhe rolin e tij në ndërmarrje, angazhimi i tij në aktivitete të ndërmarrjes në kuadër të grupit dhe të kolektivit, lavdërimi dhe ngritja e moralit të tij për punë, e veçmas për punë kreative-inventive.

Çdo njeri ka talent dhe mundësi dhe është i interesuar që të realizojë ato mundësi nëse ekzistojnë kushtet e nevojshme.

Zhvillimi i marrëdhënieve shoqërore-huminatare nuk i kushton aq kujdes plotësimit të nevojave ekonomike, por më tepër i vë në plan të parë nevojat sociale dhe psikologjike si motiv për punë.

197

________________________________________Menaxheri dhe lideri Për të qenë i suksesshëm në punë, njeriu duhet të ndihet i

rëndësishëm, të inkuadrohet në aktivitetet e grupit të punës dhe në kuadër të tij t’i realizojë marrëdhëniet ndihmëse reciproke, të krijojë atmosferë të volitshme për punë dhe të jetë i kënaqur me punën dhe aktivitetet e veta që synojnë realizimin e efekteve për mbulimin e nevojave dhe kënaqësive të tij.

Në praktikë ekzistojnë rastet kur individi, gjegjësisht punëtorët nuk dëshirojnë të punojnë, nuk janë të motivuar në punë. Në këso rastesh si element i motivimit paraqitet shkopi që shprehet në formë të frikës –frika për humbjen e punës, për humbjen e të ardhurave, për degradim ose ndonjë formë tjetër të dënimit. Për gjetjen e formave të motivimit janë zhvilluar teori të ndryshme. Njëra nga teoritë më të rëndësishme është Teoria X dhe Y e McGregorit për të cilën bëhet fjalë me rastin e trajtimit të teorive mbi motivimin.

13.2 Elementet kryesore në përmbajtjen e sistemit të motivimit

Sistemin e motivimit e përbëjnë elemente të ndryshme që janë në

lidhshmëri të ndërsjellë, varësisht nga llojet dhe format e motivimit që shprehen nëpërmjet plotësimit të nevojave të individit:

Kuptimin e motivimit individual në kontekstin organizativ mund ta shprehim përmes kësaj figure:

198

Bazat e menaxhimit_________________________________________ Motivimi individual në kontekstin organizativ

Motivimi për që të arrihet kryerjen që kënaq që shpie gjer te

Sistemi i motivimit individual theksohet përmes proceseve dhe faktorëve të ndryshëm, siç janë nevojat individuale, të cilat motivohen në kryerjen e aktiviteteve prodhuese apo shërbyese nga individët e punësuar që synojnë realizimin e qëllimit, i cili ka rezultat krijimin e vlerave materiale dhe monetare, të shprehura në të ardhura, fitim, profit etj., që mund të shërbejnë si bazë për shpërblimin e personave të motivuar, duke i kënaqur nevojat individuale. Të gjitha këto procese janë në lidhshmëri reciproke. Dinamika e zhvillimit të tyre varet nga faktorët e brendshëm (niveli organizativ, aftësimi profesional, zhvillimi i marrëdhënieve njerëzore, të udhëheqjes etj), faktorët e jashtëm (mbulimi i tregut, niveli teknik-teknologjik, niveli shkencor, sistemi politik, ekonomik etj).

Aktiviteti

Qëllimi organizativ

Shpërblimi personal

Nevojat individuale

199

________________________________________Menaxheri dhe lideri Zhvillimi i proceseve të motivimit mundëson shfrytëzimin racional të resurseve materiale njerëzore, në bazë të nxitjes së aktiviteteve të individëve për mbulimin e nevojave në shkallë më të lartë, duke përcaktuar qëllimin në rritjen e përhershme të efekteve materiale dhe në aplikimin e formave të ndryshme të motivimit stimulues. Procesi i motivimit bazohet në paratë si element primar. Mbulimi i plotë i nevojave me para ndikon që punëtori të japë më shumë produkte. Paratë ndikojnë në mënyrë direkte në stimulim, gjegjësisht në efekte. Nevojat i kushtëzojnë sjelljet por edhe nevojat janë rezultat i sjelljes, mirëpo mbulimi i një kërkese ndikon në mbulimin e kërkesës tjetër. Motivet e individëve shpeshherë mund të jenë të ndërlikuara dhe shpesh në marrëdhënie konfliktore. Individi mund të jetë i motivuar me dëshirë për të mirat materiale siç janë gjërat ushqimore, shtëpia, automobili i ri, udhëtimet, por edhe këto dëshira mund të jenë të ndërlikuara dhe në marrëdhënie konfliktore (a të blihet automobil i ri apo shtëpi e re). Njëkohësisht individi mund ta dëshirojë statusin më të mirë, të ketë ndjenjat e arritjes së respektit, të vetaktualizimit e të tjera. 16) Lidhshmëria e sjelljeve individuale dhe e ndikimit të tyre në realizim të motivimit mund të paraqet një sistem të tërësishëm, elementet e të cilit mund të shihen nga figura që vijon:

Ndikimi i sjelljeve individuale në realizimin e motivimit Perceptimi Mësimi Personaliteti Motivet Përpjekjet Sjelljet Ekzekutimi Aftësitë Shpërblimi vlerësimi Lidhjet Prapavajtëse

200


Në realizimin e detyrave, individët kanë sjellje në lidhshmëri të ndryshme. Ato bazohen në stimulimet nga organizata siç janë: kërkesat e egos me karakter superior në lidhshmëri me perceptimin, mësimet, karakteristikat e personalitetit, motivet dhe përpjekjet, sjelljet (bihevior) në realizimin e shpërblimeve dhe llogaritjen e tij si dhe sjelljet që shpiejnë kah perceptimet. Në këtë proces të sjelljeve individuale ndikojnë pesë lloje të faktorëve internë psikologjikë siç janë: perceptimi, mësimi, personaliteti, motivet dhe aftësitë. Këta faktorë janë të organizuar në motivet që ndikojnë në sjellje direkte dhe në aftësi si pjesë e kapacitetit të domosdoshëm të personalitetit për aktivitet të suksesshëm. Motivet dhe aftësitë janë të domosdoshme për realizimin e aktivitetit të suksesshëm të çdo personi apo individi. Perceptimi dhe mësimi janë faktorë të rëndësishëm në nxitjet motivuese të personalitetit dhe të shtimit të aftësisë së individëve si në lëmin e udhëheqjes ashtu edhe në atë të ekzekutimit. Nga ky aspekt zhvillohen edhe sjelljet në mes të menaxherëve dhe subordinatorëve, që mund të bazohen në sjellje të mira ndërnjerëzore dhe në sjellje të orientuara në realizimin e detyrave për t’i plotësuar nevojat individuale, shoqërore etj. Në shkencën e sjelljeve ekziston grupi i motiveve tradicionale të përfshira në dy kategori. Në grupin e parë bëjnë pjesë: vitaliteti, fuqia, emocionet, instiktet, nevoja, nxitjet, kërkesat, dëshirat, ndjenjat, impulset dhe synimet. Ndërsa në grupin e dytë përfshihen faktorët individualë të shkaktuar nga ngjarjet e rrethinës siç janë: nxitja, vendosmëria, interesi, intenca, qëllimi, plani, aspiratat, pozita, vlera. Motivet janë faktorë internë me influencë në aktivitete dhe sjell-je. Motivet mund të jenë të natyrës psikologjike që bazohen në nevojat për ushqim, etj., ato i determinojnë elementet më atraktive të kushteve të rrethinës së punës individuale dhe ndikojnë në zgjedhjen e aktivitetit që do ta zhvillojë individi në procesin e punës. Ato ndikojnë edhe në zgjedhjen e qëllimeve për aktivitet konkret, i nxisin sjelljet e individëve për të mësuar dhe për t’u ngritur profesionalisht. Motivet e personave përdoren në sjelljet dhe dukuritë që paraqiten në kushtet e realizimit konkret, i nxisin sjelljet e individëve për të mësuar dhe për t’u ngritur profesionalisht. Motivet e personave përdoren në sjelljet dhe dukuritë që paraqiten në kushtet e realizimit të qëllimeve të aktivitetit të individëve etj.

201

________________________________________Menaxheri dhe lideri Motivet njerëzore bazohen në nevoja, qoftë me vetëdije apo pa vetëdije. Përmbajtja e motivimit mund të shprehet përmes kësaj figure :

Modeli i motivimit

Shkallët 1 2 3 4 5 6 Individuale Nevojat (motivet) Dëshirat Perceptimi Motivmi Aksioni (lirimi nga (Tensioni) Stimuluesit tensioni) Procesi i motivimit përfshin motivimin individual, stimulimin nga rrethina që e përbëjnë një numër standardesh siç janë: standardi komfor, standardi shtëpiak, standardi i informimit, standardi i veprimeve (të punës). Këto standarde shqyrtohen në lidhshmëri me stimulimin nga rrethi dhe kushtet e mospajtimit, motivet, përpjekjet dhe sjelljet që e shkaktojnë ekzekutimin dhe ngjarjet në rrethinë në lidhshmëri me standardet e lartëpërmendura. Standardet komfore janë të natyrës psikologjike, të bazuara në eksperiencë. Rezultatet e tyre ndikojnë automatikisht në realizimin e pagesës. Standardet shtëpiake janë gjithashtu automatike dhe të natyrës psikologjike, mbulohen me sigurimin e ushqimit, veshmbathjes, fjetjes, banimit etj. Këto janë standarde statike dhe të balancuara me nevojat ditore. Standardet informative janë fundamentale, të ndryshme siç janë: informatat nga rrethina, informatat për nevoja profesionale, informatat nga puna, informatat nga familja dhe informatat nga aktivitetet e tjera. Në bazë të këtyre informatave zhvillohen aktivitetet në procesin e motivimit dhe sjelljet e individëve në këtë proces. Standardet e veprimeve (të punës) janë kryesisht të natyrës informative. Shumë nga këto standarde janë nga morali dhe etika e punës.

202

Bazat e menaxhimit_________________________________________ Këto standarde më së shpeshti janë të formës qëllimore, të karakterit planifikues ose me vlerë morale. Në bazë të tyre përcaktohet ndarja e shpërblimeve për punën e kryer, për realizimin e qëllimit që sjell në nxitjen e motivimeve, ekzekutimeve dhe elementeve të tjera të procesit të motivimit. Standardet e punës duhet të bazohen në gjykime të drejta lidhur me shpërblime, me angazhime, në përcaktimin e proporcioneve të drejta në mes të inputeve dhe autputeve, angazhimeve të fuqisë punuese në proporcion me mjetet e punës, me fjalë të tjera të sigurohet struktura adekuate në të gjitha elemnetet e këtij procesi. Kushtet e rrethinës ndikojnë në nivelin e mbulimit të nevojave të individëve, në sjelljet e individëve ndaj motivimit, në sjelljet në mes të individëve që mund të jenë të tensionuara, të shkaktuara nga format e shpërblimit apo nga ndëshkimet, varësisht nga realizimi i efekteve pozitive apo negative, varësisht nga raportet e menaxherit ndaj subordinatorëve, ndaj stilit të udhëheqjes që aplikohet në situata konkrete dhe të shumë marrëdhënieve të tjera që krijohen në raporte të individit, nevojave, marrëdhënieve të shëndosha apo konflikteve në mes të individëve etj. 17) Por, të gjitha këto aktivitete synojnë realizimin e dëshirave të individëve që të mbulohen nevojat, të zbuten tensionet, që kushtet e rrehinës të jenë më të përshtatshme. Realizimi i këtyre dëshirave shpie te perceptimi, motivimi dhe aksionet efikase, të liruara nga tensionet, nëpërmes stimulimit adekuat të individëve që kanë realizuar efekte më të mëdha, njëkohësisht edhe shpërblime plotësuese, siç janë premitë, stimulimi material dhe moral për nxitje të motiveve të reja etj. Në kryerjen e aksioneve mund të realizohen edhe efekte të padëshirueshme për shkak të motiveve të dobëta, stimulimit joadekuat, nivelit të ulët të marrëdhënieve ndërnjerëzore etj., që mund të shkaktojnë gjendje të pavolitshme në organizatë, ku synohet të realizohen motivet, të mbulohen nevojat dhe të arrihen efekte për punë adekuate, që do të mundësojnë mbulimin e nevojave. Prodhimet dhe shërbimet që shërbejnë për plotësimin e nevojave duhet të jenë të llojllojshme, të harmonizuara në aspektin sasior dhe cilësor, kohor dhe hapësinor, të jenë në përputhje me kërkesat e individit, me nevojat jo vetëm të natyrës fiziologjike, por edhe me ato të natyrës shoqërore të nivelit më të lartë. Nga ky aspekt duhet përcaktuar strategjinë e plotësimit të nevojave. Këtë strategji duhet

203


përcaktuar përmes planeve të zhvillimit me karakter operativ afatmesëm dhe afatgjatë. 18) Këto plane duhet të kenë bazën shkencore, të përcaktohen pikat strategjike në drejtim të tregut, çfarë produktesh do t’i ofrohen tregut dhe çka kërkohet nga tregu për plotësimin e nevojave të individëve, të përcaktohet strategjia teknologjike (çfarë teknologjie do të përdoret për realizimin e prodhimit apo shërbimit, sa do të jetë ajo në funksion të mbulimit të shpejtë të nevojave të individëve), çfarë organizimi do të përdoret në procesin e prodhimit dhe shërbimit, me çfarë potenciali kadrovik disponohet etj. Në bazë të këtyre përcaktimeve duhet orientuar aktivitetin në realizimin e qëllimeve të shprehura në formë të produktit, të ardhurave, fitimit, që do të shërbejë si bazë për shpërblim dhe kënaqjen e nevojave. Përmbajtja e tërësishme e elementeve të sistemit të motivimit mund të kuptohet nëpërmjet të modelit në figurën vijuese:

Modeli bazë i motivimit Aftësia

Nevojat e paplotësuara gjendja e joekuilibrit 1

Kërkimi dhe zgjedhja e strategjisë së nevokave 2

Qëllimi direkt Sjelljet ose ekzekutimi 3

Vlerësimi dhe rivlerësimi i nevojave 6

Shpërblimet ose ndëshkimet 5

Ekzekutimi Vlerësimi 4

Kënaqësia 7

204

Bazat e menaxhimit_________________________________________ Si element bazë i këtij modeli janë nevojat e paplotësuara, të cilat mund të jenë të ndryshme, mbulimi i të cilave është i nevojshëm për zhvillimin e personalitetit individual. Nevojat e llojllojshme të individit, familjes, grupit, shoqërisë duhet mbuluar përmes organizimit të procesit të prodhimit apo shërbimit në lëmenj të ndryshëm ekonomikë dhe jashtekonomikë. Sjelljet në proceset e prodhimit dhe motivimit mund të kenë drejtime të ndryshme, të synuara apo të pasynuara, sjelljet shpiejnë në krijimin e situatave të volitshme dhe të pavolitshme, të cilat në mënyrë direkte apo indirekte ndikojnë në qëllimin e përcaktuar nga ana e individëve, të cilët janë të motivuar për punë. Rruga për realizimin e qëllimit për plotësimin e nevojave është e gjatë dhe e mundimshme, kërkon përpjekje, viktima, ka pengesa, konflikte që mund të shprehen negativisht apo pozitivisht në realizimin e efekteve që janë të nevojshme për t’i kënaqur individët, e kënaqësia e tyre mund të jetë e plotë ose kënaqësi e pjesërishme, por individët mund të jenë edhe të pakënaqur në tërë aktivitetin që e kanë zhvilluar. Kënaqësia e individit dhe plotësimi i nevojave të tij varet prej sasisë dhe cilësisë së efekteve, natyrës së shpërblimit (se a është shpërblimi i drejtë apo jo i drejtë), prej marrëdhënieve në shpërndarje (çfarë është roli i individëve në marrjen e vendimeve për shpërndarje). Aty ku kemi efekte më të mëdha motivet janë më të mëdha. 19) Shpërblimet e drejta në bazë të punës sasiore dhe cilësore mundësojnë edhe kënaqjen e plotë të individëve dhe në tërësi realizohen motivet e synuara dhe nxiten motive të reja për plotësim të nevojave të shkallës më të lartë, kështu që i tërë procesi i motivimit të nevojave realizohet në një dinamikë, në lidhshmëri të të gjitha fazave të përmendura të këtij procesi, me një synim të rritjes së efekteve dhe me një plotësim të këtyre nevojave, të cilat në një proces të tillë të motivimit të nevojave kanë qenë të paplotësuara. 18)

205

________________________________________Menaxheri dhe lideri Gjatë procesit të realizimit të detyrave dhe qëllimeve për plotësimin e nevojave shpeshherë nevojitet të bëhen vlerësime dhe korrigjime të faktorëve dhe të treguesve që shkaktojnë realizimet reale të qëllimeve. Në teori dhe në praktikë në realizimin e aktivitetit në procesin e prodhi-mit dhe shërbimit jepen shumë udhëzime, propozohen metoda, aplikimi i të cilave mund të sjellë realizimin e suksesshëm të qëllimeve që kanë si rezultat krijimin e fitimit, që do të shërbejë për shpërblim, por njëkohësisht janë të njohura edhe metodat dhe format e ndëshkimit dhe përgjegjësisë për mosrealizimin e qëllimeve. Duhet eliminuar çdo sjellje dhe tendencë negative që ndikon në realizimin e efekteve, me qëllim që format e ndëshkimit mos të aplikohen vetëm në raste të caktuara kur kemi dështime në realizimin e politikës afariste, e kjo varet nga roli dhe aktiviteti i menaxherëve dhe i liderëve në të gjitha fazat e prodhimit dhe të motivimit të individëve. Gjatë procesit të realizimit të qëllimeve nevojitet të bëhen vlerësime dhe rivlerësime të reja të strukturës së nevojave, dinamikës për realizimin e tyre etj. Nevojat duhet rivlerësuar dhe harmonizuar me mundësitë, nivelin e realizimin e detyrave dhe qëllimit të individit dhe të organizatës. Nga ky aspekt krijohen kushtet materiale shoqërore që individët t’i kënaqin nevojat e tyre.

14. Teoritë themelore në zhvillimin e motivimit

14.1 Teoritë e hershme të motivimit

Teoritë e motivimit kanë filluar nga filozofët, janë bartur te psikologët e pastaj te një numër i vogël menaxherësh, qasja e të cilëve ishte mendimi individual bihevioristik. Fokusi ka qenë në individualitetin dhe në situatat në të cilat individët kanë qenë të interesuar. Teoria më e hershme e motivimit menaxherik ka qenë në periudhën 1910-1960. 20) Në atë kohë janë bërë identifikime të modeleve perspektive që kanë përmbajtur kryesisht motivet e të punësuarve.Nga kjo periudhë më të njohura janë dy qasje teorike: e punës së Taylor-it dhe e McGregorit, të cilët kanë shërbyer dhe janë trajtuar në punimet e shumë autorëve nga lëmi i teorive të motivimit.

206

Bazat e menaxhimit_________________________________________ Realizimi i efekteve më të mëdha ishte preokupim jo vetëm i teorisë së motivimit, por edhe i mendimeve lidhur me zhvillimin shkencor të udhëheqjes të drejtuara nga Frederick W.Taylor.

15. Motivimi në teorinë e menaxhmentit shkencor të

Taylor-it

Taylori lidhur me motivimin stimulues të punëtorëve ka hartuar sistemin e pagesave të mëditjeve, sipas të cilit punëtorëve që realizojnë standardet e përcaktuara në mënyrë shkencore, nga ana e tij duhet paguar 1.85 dollarë në ditë, që ishte dukshëm më shumë sesa shpërblimi para se të vihen normat standarde nga Taylori. Punëtorët kanë qenë të stimuluar dhe kanë pasur mundësi të fitojnë më shumë. Mundësi tjetër e pagesave të larta dhe shpenzimeve të ulëta për fuqi punëtore sipas Taylorit ishin në faktin se punëtorët e klasit të parë jo vetëm se ishin të gatshëm të angazhohen plotësisht, por ata kishin shprehur kënaqësi të caktuar që të punojnë me një angazhim maksimal, kështu që shpërblimi për ta ishte nxitës dhe motivim për realizimin e detyrave. Rëndësi të madhe në teorinë tradicionale të menaxhmentit shkencor të Taylor-it ka pasur sistemi i shpërblimit në bazë të normës së realizuar në copë. Kështu mendimet shkencore lidhur me ngritjen e efikasitetit dhe produktivitetit të punës, nga teoria shkencore e menaxhmentit, themelues i të cilës është Taylor-i, u kanë shërbyer autorëve të shumë teorive të motivimit, që motivimin ta vënë në funksion të shtimit të efikasitetit në lidhshmëri me shpërblimin, mbulimin e nevojave, angazhimin e individëve në realizimin e qëllimeve etj. 19)

16. Marrëdhëniet në lëvizjet humane shoqërore të bazuara në studimet e Elton Mayo-s (1180-1940)

Elton Mayo dhe teoricientët e shkollës së marrëdhënieve njerëzore kanë futur “njeriun sociologjik” të motivuar me dëshirën që të krijojë marrëdhënie me njerëz të tjerë. Ai në sistemin shoqëror definon rolin e individit dhe përcakton normat dhe sjelljet e tij në grup dhe kolektiv. Individi është i motivuar nga faktorët ekonomikë, por njësoj edhe nga faktorët shoqërorë dhe psikologjikë.

207


Po ashtu ai e përcakton rolin e grupit në zhvillimin e sjelljeve të individit dhe kryerjen e detyrave të tij në kuadër të grupit, kërkon që uhëheqja të realizohet në bazë të stilit demokratik, thekson se kënaqësia e punëtorit ndikon në shtimin e efikasitetit, kërkon që punëtori të jetë faktor i rëndësishëm i participimit në organizatë, paraqet nevojën e sigurimit të kanaleve të komunikimit në hierarkinë e udhëheqjes në formë të lidhjeve prapavajtëse. Mayo konstaton se përgatitja psikologjike e punëtorëve dhe disponimi i tyre, gjegjësisht zhvillimi i marrëdhënieve të mira ndërmjet tyre janë faktor vendimtarë për shtimin e efikasitetit, për mbulimin e nevojave dhe kënaqësisë së tyre përmes ngritjes në profesion, për krijimin e marrëdhënieve më të mira në grup, për përmirësimin e kushteve të punës, përparimin personal të çdo individi etj. Marrëdhëniet humane në mes të individëve, gjegjësisht punëtorëve dhe menaxherëve i karakterizon një numër çështjesh, sidomos përcaktimi i detyrave të vendit të punës dhe zhvillimi i ndihmës reciproke në mes të punëtorëve dhe menaxherëve për realizimin e detyrave të çdo individi dhe kolektivit. Është shtruar roli participativ i individëve në nxjerrjen e vendimeve së bashku me udhëheqësit, janë organizuar forma të ngritjes profesionale të punëtorëve dhe të udhëheqësve e sidomos në lëmin e marrëdhënieve bihevioristike etj.

17. Teoria X dhe Y e McGregor-it Douglas McGregor (1906-1964) më 1957 ka publikuar teorinë e vet X dhe Y dhe ka studiuar Teorinë X të Taylorit dhe Teorinë Y të Mayos. “Teoria X” dhe “Teoria Y” e McGregorit simbolizojnë atë që në atë kohë ishte një qasje e re ndaj motivimit dhe marrëdhënieve interpersonale. Punimet e McGregorit, zënë vend të rëndësishëm në teorinë mbi organizimin dhe në lëmin sociologjik. Sot, shumë rrjedha të sjelljes njerëzore duket se janë mbështetur në “Teorinë Y”. Nëse të punësuarit janë përtacë, indiferentë, nuk dëshirojnë të marrin përgjegjësinë, janë kokëfortë, jokreativë, sipas “teorisë X”, atëherë faji hidhet thjeshtë në “natyrën njerëzore”, derisa “Teoria Y” presupozon se shkaqet qëndrojnë në metodat e organizimit dhe të kontrollit që i aplikon udhëheqësia. 20)

208

Bazat e menaxhimit_________________________________________ McGregori hulumtimet e tij i mblodhi në veprën “Ana humane e ndërmarrjes” (1960). Ky libër bëri ndikim të thellë në menaxherizmin amerikan. Ai nuk sugjeroi ndonjë kurs specifik të veprimit të menaxherëve si edhe nuk caktoi nevojën për riorientim kryesor filozofik nga menaxherizmi. Tabela vijuese përmbledh karakteristikën e McGregorit për Teorinë X dhe Teorinë Y ;

Douglas McGregor, shqyrtimin e natyrës njerëzore e bazon në dy supozime të shprehura në Teorinë X dhe Y. Sipas tij udhëheqja duhet të fillojë me pyetjen: si e shikon menaxheri veten në raport me të tjerët? Ai këto raporte i vërren si raporte të mira dhe të këqija që janë në kundërshtim njëri me tjetren. Raportet e këqija shprehen kryesisht përmes Teorisë X, kurse raportet e mira shprehen përmes Teorisë Y.

Ky autor ka qenë mjaft i brengosur që Teoria X dhe Y mos do të keqkuptohet dhe të interpretohet gabimisht. Supozimi i parë në Teorinë X dhe Y nuk është vetëm supozim dhe rekomandim por propozim për udhëheqje strategjike. Këto nuk janë të bazuara në hulumtime shkencore, por më tepër shërbejnë si metodë intuitive dhe deduktive. Teoria X dhe Y nuk bazohet në udhëheqjen “e fortë” apo “të botë”.

-Individëve nuk u pëlqen puna dhe - Njeriut puna i është e natyrshme si nuk dëshirojnë të punojnë, do t’i loja. shmangen asaj nëse është e mundur. - Personi i zakonshëm mësohet jo -Pasi që individëve nuk u pëlqen vetëm të pranojë por edhe të puna, duhet t’i detyrojmë, kërkojë përgjegjësi etj. kontrollojmë, orientojmë. -Shumica e njerëzve janë të aftë -Punëtorët duhe të udhëhiqen dhe të jenë kreativë, por duhet të jenë t’u tregohet çfarë të bëjnë edhe imagjinativë. - Pak njerëz janë vërtetë kreativë; - Kapacitetet individuale të punëtorit - Kapacitetet intelektuale janë sfidë të zakonshëm nuk shfrytëzohen e punës moderne. plotësisht në rrethin industreal modern.

Teoria X Teoria Y

209

________________________________________Menaxheri dhe lideri Udhëheqja “ e fortë” mund të ngadalësojë procesin e udhëheqjes,

të krijojë rezistenca dhe antagonizma, kurse udhëheqja “e butë” mund të paraqitet në formë të udhëheqjes laisser-faire dhe të mos jetë adekuate me Teorinë Y. Manaxheri i suksesshëm ia përshtat sjelljet e veta situatave konkrete.

Sipas Teorisë X dhe Y, autoriteti shqyrtohet si një prej mënyrave që menaxherët mund ta zbatojnë në udhëheqje. Detyrat dhe situatat e ndryshme kërkojnë shqyrtim të ndryshëm të udhëheqjes. 21)

Teoria X më tepër i përgjigjet rolit të drejtorit në fazat e mëhershme të zhvillimit te ne, ku mossuksesi ka mundur të fshihet në punëtorët e pasuksesshëm dhe përtacë. Ndërkaq, Teoria Y paraqet njeriun pozitiv, personalitetin dinamik që problemin e motivimit e vë në krahun e menaxhmentit.

18. Personaliteti në modelin organizativ të Argyris-it Chris Argyris, “ka zbuluar” paputhshmërinë themelore ndërmjet

“parimeve organizative”, dhe kërkesave të “individëve relativisht të shëndoshë”. Rezultat i domosdoshëm i kësaj mospërputhshmërie themelore janë konfliktet, frustremet, mossukseset dhe “perspektiva afatshkurtër”.

Sipas botëkuptimit të tij, ekzistojnë dy rrugëdalje. Së pari, mënyra më e thjeshtë, që të punësohen individët të cilëve nuk u ka mbetur që të dëshmohen si personalitetet të shëndosha, siç janë “zgjerimi i punës dhe rolit” (job and role enlargement) dhe “udhëheqësi realisht i orienttuar” (Reality-oriented leadership) në “programe” të përmirësimit të “organizimit industreal”.

210

Bazat e menaxhimit_________________________________________ Karakteristikat e modelit të organizimit individual mund të

shihen nga kjo figurë: Modeli i interaksionit individual/organizativ sipas Argyris-it

Rezulton në

Ky autor konstaton ekzistimin e konfliktit midis nevojave të individëve dhe kërkesave të organizimit formal (që i vë të punësuarit në varshmëri, në raport të nënshtremit dhe të dëgjueshmërisë) dhe mbulimit të kërkesave të individëve (sidomos nevojave personale dhe për vetërespektim).

Ky autor i kushton kujdes të veçantë metodave që udhëheqësi mund t’i përdorë për zvogëlimin e shkallës së joharmonizimit të këtyre raporteve mes individëve dhe organizimit formal.

Individi, i shëndoshë, i pjekur

Kërkesa për organizim struktural

Individi i nënshtruar dhe i

varur

Kërkesa për organizim struktural

më të lartë

211

________________________________________Menaxheri dhe lideri 19.Teoritë bashkëkohore të motivimit Teoritë e kënaqësisë (të nevojave) Disa nga teoritë më të njohura të motivimit bazohen në konceptin

e nevojave. Nevojat definohen si çrregullim i baraspeshës në individin, të shkaktuara me mangësitë fizike dhe psikike, të cilat pastaj shkaktojnë forma të caktuara të sjelljes. Mungojnë, bie fjala artikujt ushqimorë ose kërkesat sociale. 22)

Përcaktimi që individi të ndjejë nevojën, do të thotë se ai ndjen ndonjë lloj stimulansi të brendshëm që e shtyen të ballafaqohet me rrehin e vet, me qëllim që të plotësojë nevojat dhe në këtë mënyrë të vërë baraspeshën.

Hierarkia e nevojave sipas Masloë-it

Është e njohur teoria të cilën e ka zhvilluar Abraham Maslou në

librin “Motivimi dhe personaliteti” në vitin 1943. Sipas tij nevojat ndahen në pesë grupe siç janë:

1. Nevojat fiziologjike;- nevojat themelore të ekzsitencës, uria,

etja, ngrohtësia, gjumi etj. 2. Siguria; - siguria fizike e jetës, siguria e ekzistencës

personale, familjare etj. 3. Nevoja për dashuri; - nevoja e përkatësisë, nevoja për kujdes,

miqësi, për familje, pastaj dëshira për t’i takuar grupit etj. 4. Nevoja për respektim ; - që të tjerët ta pranojnë, çmojnë, që

njeriu mund ta mendojë atë për vete në bazë të diturisë së tij, respektit, ndershmërisë etj.

5. Nevoja për vetaktualizim; - për realizimin e vetvetes në kuptim të arritjes së asaj çka mendon se është i aftë, që i “flen”, e të ngjashme. Përndryshe njeriu nuk është plotësisht i kënaqur.

212

Bazat e menaxhimit_________________________________________ Sipas këtij koncepti nevojat, të cilat njerëzit përpiqen t’i

permbushin, kategorizohen në hierarki të caktuar. Në fund të shkallës gjenden nevojat e ulëta (nevojat fiziologjike dhe të sigurisë së njerëzve).

Në krye të shkallës qëndrojnë nevojat më të larta (nevojat e egosnevoja për respektim) dhe nevojat për vetaktualizim (nevoja për rëndësinë dhe ngritjen personale).

Sipas rregullit, nevojat e ulëta duhet të përmbushen para se të paraqiten ato të lartat.

Shumica është e motivuar, së paku pjesërisht, për përmbushjen e egos dhe për nevojat e vetaktualizimit.

Hierarkia e nevojave mund të shprehet më së miri nëpërmjet kësaj figure:

Hierarkia e nevojave sipas Maslovit

Nevoja për vetaktualizimi (realizimi i potencialit individual)

Sekondare

Nevojat fiziologjike (ajri, uji,ushqimi, gjumi)

Nevoja për siguri (lirimi nga frika, zjarri,uji)

Nevoja për lidhshmëri (nevoja për miqësi)

Nevoja për respektim

Primare

213

________________________________________Menaxheri dhe lideri Figura e prezentuar ka formën e piramidës në të cilën prezentohen pesë kategoritë e nevojave. Në kategorinë e parë kemi sipërfaqen më të gjerë ku janë përfshirë nevojat fiziologjike që janë të domosdoshme për nxitjen e individit, gjegjësisht punëtorit që me aktivitetin e vet t’i plotësojë ato. Individët janë të interesuar për plotësimin e nevojave të kategorive të tjera prej kategorisë një deri në kategorinë katër. Në procesin e mbulimit të këtyre nevojave zhvillohen aktivitete të ndryshme, krijohen sjellje dhe marrëdhënie të karakterit të ndërsjellë, të ndërvrshmërisë, nxitëse, motivuese, shpërblyese etj. 23) Në këto motivime të ndryshme ndikojnë faktorët me karakter dhe ndikim të ndryshëm, kështu që mundësohet lidhshmëria e mbulimit të nevojave në hierarkinë e Maslovit në mënyrë komplete duke përfshirë faktorët e përgjithshëm, shkallën e nevojave dhe faktorët specifikë organizativë (shih tabelën në vijim).

Faktorët e përgjithshëm Shkallët e nevojave Fakt. specifik organizativ

1.Rritja 2.Suksesi 3.Përparimi 1.Njohja 2.Statusi 3.Vetëvlerësimi 4.Vetërespekti 1.Miqësia 2.Dashuria 3.Shoqëria 1.Ajri 2.Ushqimi 3.

Vetaktualizimi

Egoja, statusi, Respekti

Sociale

Fiziologjike

1.Thirrja në punë 2.Kreativiteti 3.Përparimi organizativ 1.Titulli në punë 2.Paga e merituar 3.Puna personale 4.Përgjegjësia 1.Kualiteti i mbikëqyrjes 2.Benificionet 3.Siguria në punë 1.Ngrohja dhe ajrosja 2.Kafeteria

Urdhërat nga lartë

Themelore

214

Bazat e menaxhimit_________________________________________ Në këtë figurë janë paraqitur faktorët e përgjithshëm dhe faktorët specifikë organizativë. Në mes të figurës paraqiten shkallët e nevojave që janë përcaktuar nga ndikimi i faktorëve të prezentuar nga dy anët (nga ana e majtë dhe e djathtë).

Grupi i faktorëve të përgjithshëm dhe atyre specifikë organizativë është kategorizuar në pesë grupe në përputhshmëri me ndikimin e tyre, sipas shkallës së kategorizimit të nevojave, kështu që në kategorinë e parë, në nevojat fiziologjike janë grupuar nevojat elementare siç janë sigurimi i ushqimit, banimi, veshmbathja, shfrytëzimi i ajrit, ujit etj. Mbulimi i këtyre nevojave është i domosdoshëm. Sigurimi i ajrit të pastër, ndikon në shëndetin e njeriut. Sigurimi i ujit të pijshëm, plotëson nevojat jetësore dhe nevojat e tjera të higjienës. Sigurimi i ushqimit është nevojë elementare, për këtë duhen të shfrytëzohen mjetet e punës, toka, natyra, objektet industreale etj. Strehimi zë vend të rëndësishëm në këtë kategori të nevojave që mund të mbulohet me sigurimin e kushteve minimale për banim, ndërtimin e objekteve të banimit, varësisht nga anëtarët e familjes së të punësuarit. Efektet e punës së individit duhet të orientohen në sigurimin e kushteve minimale të banimit të tij dhe të familjes, e problem tjetër paraqitet zgjerimi, kushtet komfore të banimit. Kjo varet nga motivet dhe efektet që i realizon individi për të kaluar në plotësimin e nevojave të kategorive më të larta.

Plotësimi i nevojave për krijimin e familjes, krijimin e kushteve të saj është element motivues për zhvillimin e prodhimit dhe të shërbimit. Nga ky aspekt duhet krijuar kushte për zhvillimin e marrëdhënieve familjare, krijimin e kushteve të edukimit dhe të aftësimit të fëmijëve, gjegjësisht shkollimin e tyre, mbrojtjen sociale shëndetësore etj. 24)

Në këtë grup të plotësimit të nevojave kanë ndikim të rëndësishëm edhe faktorët organizativë, ngrohja dhe ajrosja. Duke siguruar kushte të nxemjes jo vetëm në vendin e punës por edhe në shtëpitë e banimit, duke aplikuar teknikë adekuate gjegjësisht paisje me mall të teknikës së bardhë, elektronikës etj.

Për plotësimin e këtyre nevojave kërkohet sigurimi i kushteve të mira të punës, realizimi i pagesave bazë në sasi adekuate për krijimin e kushteve minimale të plotësimit të nevojave fiziologjike.

215

________________________________________Menaxheri dhe lideri Plotësimi i nevojave të kategorisë së dytë-siguria dhe sigurimi,

mundësohen nëse krijojmë kushte për siguri dhe sigurim, të kujdesemi për sigurinë e individit dhe personalitetit të tij. Krijimi i mendimit të lirë nxit mendimet inventive kreative. Nga ky aspekt punëtorët gjegjësisht individët duhet të jenë të vetëdijshëm, të kenë përgjegjësi, njohuri profesionale, që në mënyrë kompetente të kryejnë detyrat e përcaktuara dhe të nxitura nga motivimi, mbulimi i nevojave të kësaj shkalle. Njëkohësisht duhet ndërmarrë edhe masa organizative në rregullimin e kushteve të punës për mbrojtje nga fatkeqësitë e ndryshme. Duhet t’u caktohet shpërblimi adekuat në proporcion me punën që e kanë bërë, të sigurohen benificione adekuate, rroba të punës, pushim, përparim në punë ëtj. Individi duhet ta ketë të qartë që me realizimin e këtyre detyrave gjegjësisht krijimin e kushteve të përcaktuara nga faktorët organizativë mund të krijojë rezultate më të mëdha dhe të jetë i motivuar për plotësimin e nevojave më të gjera, gjegjësisht të jetë i motivuar për plotësimin e nevojave të kategorisë së tretë, të ashtuquajturat nevoja sociale.

Nevojat e shkallës së tretë që hyjnë në grupin e nevojave sociale-ekondare, mund të mbulohen nëse zhvillohet miqësi e nivelit të lartë, krijohet raport pozitiv ndaj organizatës dhe profesionit si dhe krijohet atmosferë e volitshme në grupe apo kolektiv me elemente të shoqërisë solidare, ndihmëse, kooperuese etj., ndërsa në aspektin organizativ duhet krijuar cilësi të lartë të prodhimit, mbikëyqrje adekuate të kualitetit. Grupet formale dhe joformale të organizimit duhet të drejtohen në realizimin e qëllimit për plotësimin e nevojave të kësaj shkalle dhe shkallëve të tjera më të larta, duke krijuar marrëdhënie reciproke ndihmëse në mes të anëtarëve të grupit me manaxherët etj. Kategoria apo shkalla e katërt e plotësimit të nevojave, të ashtuquajturat të egos, statusi dhe respekti, është në varshmëri me njohjen gjegjësisht pranimin e urdhërave nga top menaxhmenti, me krijimin e statusit, gjegjësisht imixhit të ndërmarrjes, me rolin e individit në procesin e prodhimit, vetëvlerësimi, respektin që e gëzon individi në kolektiv, në grup, në shoqëri, duke iu falenderuar aktivitetit të tij profesional kreativ, përvojës në punë etj. në realizimin e nevojave të kësaj shkalle (shkallës së katërt) kanë rëndësi gjithashtu titujt që kanë arritur individët gjatë

216

Bazat e menaxhimit_________________________________________ punës, gjegjësisht shkalla e përparimit të tyre në titujt më të lartë, realizimi i pagesave të barabarta në bazë të punës që e ka dhënë individi në realizimin e qëllimit të organizatës, por i motivuar në realizimin e nevojave të shkallës më të lartë mbi shkallën e tretë. 25)

Nga ky aspekt në lëmin e organizimit, metodave dhe stilit të menaxhmentit zhvillohen raporte pozitive, kërkohen format më të përshtatshme siç janë: participimi më i madh i subordinatorëve, strukturimi i detyrave etj., duke i realizuar detyrat vetiake me përgjegjësi më të madhe.

Vetaktualizimi në shkallën e pestë të nevojave varet nga rritja e prodhimtarisë, gjegjësisht shërbimeve, e brutoproduktit apo të ardhurave kombëtare, nga rritja e të ardhurave personale, shtimi i prodhimtarisë fizike nga aspekti i asortimentit të zgjeruar ose nga struktura e volitshme e prodhimeve dhe shërbimeve që mund të gjenden në treg për mbulimin e këtyre nevojave. Kështu që, individët e motivuar për plotësimin e këtyre nevojave si qëllim kryesor përcaktojnë shtimin e prodhimit, realizimin e suksesshëm të aktiviteteve, përparimin profesional teknik, ngritjen e marrëdhënieve ndërnjerëzore, zgjidhjen e shumë problemeve të tjera në lëmin e manaxhmentit etj. Në këtë drejtim rol të rëndësishëm luajnë edhe faktorët specifikë të organizimit si: titujt e punës, aftësitë kreative dhe aplikimi i tyre, përparimi i organizimit, ndarja e punës, aplikimi i formave të organizimit të brendshëm dhe të jashtëm sidomos aplikimi i organizimit funksional apo i organizimit të kombinuar linear funksional. E gjithë kjo mund të ndikojë në arritjen e suksesit të çdo individi dhe kolektivit në punë.

Në plan të parë duhet vënë stimulimi në të holla, do të thotë se ndërmarrja duhet ta bëjë stimulimin në bazë të kompenzimit, që mund të jetë stimulim individual dhe kolektiv, pjesëmarrja në fitim dhe pjesëmarrja në profit.

217

________________________________________Menaxheri dhe lideri Si janë mbuluar në praktikë nevojat sipas këtyre kategorive në

SHBA prej vitit 1935 në krahasim me vitin 2005 shohim nga këto raporte :

Ndryshimet e mundshme në shpërndarjen e nevojave që dominojnë te fuqia punëtore

60 50 45 40 35 30 30 24 26 15 20 5 10 7 10 0 N.fiziologjike Siguria N.sociale Respekti vetaktualizimi

Nga kjo figurë shihet se në vitin 1935 më se 35% në strukturën e

nevojave kanë dominuar nevojat fiziologjike, kurse në vitin 2005 parashihet që këto nevoja të zbriten në 5% në dobi të rritjes së pjesëmarrjes së shkallëve të tjera.

Në strukturën e nevojave pjesëmarrjen më të madhe e kanë pasur nevojat e sigurisë 45%, ndërsa në vitin 2005 pjesëmarrjen më të madhe e kanë nevojat për respektim 30% dhe nevojat për vetaktualizim parashihet që të kenë pjesëmarrjen 26%. 26)

1935

2005

1935

1935

1973 19

73

2005

2005

2005

2005

218

Bazat e menaxhimit_________________________________________ Ndryshimi i strukturës së plotësimit të këtyre nevojave gjatë

kësaj periudhe ka qenë i kushtëzuar nga zhvillimi dinamik ekonomik, teknologjik, shoqëror në SHBA. Padyshim rol me rëndësi në këto ecuri ka luajtur shtimi i punësimit, rritja e të ardhurave kombëtare për një banor dhe për punëtor dhe rritja e standardit shoqëror dhe individual.

20. Modeli dyfaktorësh i Herzbergut Kjo teori bazohet në faktorët e rrethit, të cilët ndikojnë në sjelljet

e njerëzve. Teoria dyfaktorëshe e Frederick Herzbergut është Teoria e ndikimeve të jashtme.

Frederick Herzberg në “Motivimi për punë” më 1950 flet mbi pasurimin e punës (job enrichment) ndaj thotë se sjelljen e njeriut e motivojnë dy grupe themelore të faktorëve:

a) Të ashtuquajturit faktorët higjienikë d.m.th faktorët të cilët

nuk e bëjnë të lumtur njeriun, por që pengojnë të bëhet i pakënaqur. Këta janë: kushtet e punës, marrëdhëniet, shpërblimi në të holla, statusi, mënyra e udhëheqjes, participimi i punëtorëve në vendosje etj.

b) Faktorët e motivimit, që i japin kënaqësi reale njeriut, siç

janë: mundësitë e arritjes së rezultateve, të njohjes, interesit në punë, përgjegjësisë, përparimit etj.

219

_________________________________________Menaxheri dhe lider

Klasifikimi i modelit dy faktorësh sipas Herzbergut duket kështu:

(figura në vijim)

Faktorët e mirëmbajtjes dhe të motivimit dhe klasifikimi i tyre sipas Herzbergut

Figura përfshin dy lloj faktorësh: faktorët e mirëmbajtjes dhe faktorët e motivimit, që kanë ndikime të kundërta. Faktorët e motivimit çojnë kah ana e djathtë dhe krijojnë ndjenja të larta të motivimit, që shprehen pozitivisht në efekte, ndërsa faktorët e mirëmbajtjes kanë ndikim të kundërt sepse mosprezenca e tyre krijon ndjenjë negative. Në mesin e këtyre kemi pikën e optimumit ku individi duhet të kënaqet me prezencën e të dy faktorëve.

Pakënaqësitë Kënaqësitë Faktorët higjienikë Motivuesit Konteksti i punës Përmbajtja e punës Faktorët e jashtëm Faktorët e brendshëm Shembujt Shembujt Udhëheqja dhe politika afariste Suksesi Kualiteti i mbikëqyrjes Njohja Marrëdhëniet e drejta Përparimi Paga Puna personale Siguria në punë Mundësitë personale Statusi Përgjegjësitë Kushtet e punës

Ndjenjat e larta Ndjenjat e larta negative Neutrale pozitive

Faktorët e mirëmbajtjes

Faktorët e motivimit

220

Bazat e menaxhimit_________________________________________ Në faktorët e mirëmbajtjes, bëjnë pjesë pakënaqësitë, faktori higjienik, përmbajtja e punës dhe faktorët e jashtëm (rrethina) që përfshijnë këta faktorë: politikën afariste të ndërmarrjes dhe udhëheqjen e saj, kualitetin e mbikëqyrjes, marrëdhëniet ndërmjet menaxherëve dhe subordinatorëve dhe punëtorëve, pagat, siguria në punë, kushtet e punës, statusi etj. Faktorët e mirëmbajtjes ndikojnë në efikasitetin e ndërmarrjes, varësisht nga mënyra dhe shkalla e shfrytëzimit të tyre nga individët dhe nga organizimi në kuadër të politikës afariste të ndërmarrjes. Shfrytëzimi i tyre mundëson realizimin e faktorëve motivues të individëve. Mosprezenca e çfarëdo lloji të këtyre faktorëve që janë me karakter të brendshëm apo të jashtëm shprehen negativisht në kënaqjen e nevojave të punëtorëve. Realizimi i këtyre faktorëve mundëson plotësimin e pothuajse të gjitha kategorive të nevojave, të klasifikuara në hierarkinë e Maslovit. Faktorët e motivimit i përbëjnë kënaqësia, motivimi, përmbajtja e mjeteve të punës dhe faktorët e brendshëm, që përfshijnë aktivitetet efikase të individëve, siç janë: suksesi, pranimi në punë, përparimi në punë, pavarësimi në kryerjen e punës vetiake, mundësitë për ngritje profesionale dhe përgjegjësia. Faktorët e rrethit janë të rangut të ulët. Këto janë elemente objektive, të cilat do ta nxisin motivimin e vërtetë për punë, por kontrebuojnë në vetëkënaqësinë në punë dhe me një pjesë më të vogël të motivimit. 27) Nëse nuk ka motivues ose nuk janë prezentë sa duhet, do të shkaktohen demotivimi ose emocioni negativ. Kënaqësia në punë sipas Herzbergut nuk identifikohet me motivim për punë më të mirë. Shpeshherë këto dy kuptime janë të palidhura apo të pavarura. Nëse janë prezentë vetëm faktorët e rrethit atëherë mund të arrihet kënaqësia në punë dhe efekti minimal. Motivuesit (faktorët e brendshëm janë të rangut më të lartë), sigurojnë pjesëmarrjen vetiake dhe në këtë mënyrë sigurojnë edhe efekte më të larta që do të thotë se faktorët janë të ranguar. Së pari shkaktohet veprimi pozitiv i faktorëve të rrethit dhe pastaj kalohet në faktorët motivues (përgjegjësia, pranimi, përparimi, etj).

221

_________________________________________Menaxheri dhe lider Kuptimi i këtyre faktorëve është në lidhshmëri me faktorët e

mirëmbajtjes. Lidhshmëria e sjelljes së këtyre faktorëve duhet të sigurojë ndikim pozitiv në rritjen e efekteve të individëve me qëllim që të mbulohen nevojat e të gjitha kategorive. Në këtë aspekt ndikimi i këtyre faktorëve duhet të synojë në përcaktimin dhe në realizimin e politikës afariste, që do të thotë në përcaktimin e strategjisë dhe taktikës së ndërmarrjes.

21.Krahasimi në mes të modelit të Herzbergut dhe Maslov-it Faktorët që shkaktojnë kënaqësi dhe jokënaqësi te Modeli i

Herzbergut janë të ngjashëm me faktorët sipas Modelit të Maslov-it. Grupi i parë i faktorëve nuk i motivojnë njerëzit, por ata duhet të

jenë prezentë në organizim, se përndryshe do të shfaqet pakënaqësia. Herzbergu ka konstatuar se faktorët e grupit të dytë ose faktorët e permbajtjes së punës janë motivatorë të vërtetë sepse kanë potencial dhe shkaktojnë ndjenja të kënaqësisë. Për këtë arsye menaxherët duhet t’u kushtojnë kujdes kushteve në përmbajtjen e punës. Ndryshimet dhe ngjashmëritë në mes të modeleve të këtyre autorëve mund të shihen nga figura që vijon:

222


Hierarkia e nevojave Modeli i faktorëve të motivimit Sipas modelit të Maslov-it sipas Herzbergut

faktorët motivues

faktorët

e mirëmbajtjes

Nga shqyrtimi komparativ i nevojave sipas këtyre dy autorëve

vërrejmë se Maslovi në hierarkinë e nevojave ka bërë ndarjen e tyre në pesë kategori. Ai parasheh që pas mbulimit të nevojës së kategorisë së parë duhet plotësuar nevojat e kategorisë së dytë, e kështu me radhë, deri te plotësimi i nevojave të kategorisë së pestë. Ndërsa Herzbergu e ka bërë ndarjen e nevojave në dy kategori të ashtuquajtura teoria dyfaktorëshe (teoria e ndikimeve të jashtme).

Vetaktualizimi dhe potencialiteti

Respekti dhe statusi

Nevoja për përkatësi dhe nevoja sociale

Siguria dhe sigurimi

Nevojat fiziologjike

Puna vetiake, Suksesi, Përgjegjësia

Përparimi , Pranimi

Statusi

Marrëdhëniet mes mbikëqyrësve, mes

subordinatorëve, kualiteti

Politika afariste e ndërmarrjes

Siguria në punë Kushtet e punës

Paga

223

_________________________________________Menaxheri dhe lider Në grupin e parë të këtyre faktorëve, të ashtuquajturit faktorët e

motivimit, në esencë janë të ngjashëm me kategoritë e larta të nevojave të Maslocit, me disa nevoja të kategorisë së tretë,-sociale, të kategorisë së katërt-egoja, statusi dhe respekti dhe kategorisë së pestëvetaktualizimi, ndërsa faktorët higjienikë përmbajnë nevojat e kategorisë së parë-fiziologjike, të kategorisë së dytë-siguria dhe sigurimi dhe kategorisë së tretë-sociale. 28)

Te modeli i Herzbergut faktorët fillestarë në faktorin e mire-

mbajtjes janë: paga, kushtet e punës, siguria në punë, politika afariste e ndërmarrjes dhe udhëheqja e saj që në të vërtetë mundësojnë realizemin e motivimit për mbulimin e nevojave të kategorisë së parë dhe të dytë të Maslovit, duke respektuar faktorët e mirëmbajtjes, të cilët janë: kualiteti i mbikëqyrjes, marrëdhëniet në mes të subordinatorëve, marrëdhëniet e drejta ndërnjerëzore.

Marrëdhëniet e mbikëqyrjes dhe statusi i mundësojnë individit

realizimin e nevojave me përkatësi sociale nga hierarkia e Maslovit. Grupi i faktorëve motivues si element fillestar përmban pranimin

në punë, përparimin, përgjegjësinë, mundësitë për ngritje profesionale, arritjen e sukseseve dhe punën e pavarur. Këto mundësojnë mbulimin e nevojave të parapara në kategorinë e katërt dhe të pestë siç janë respekti dhe statusi, vetaktualizimi dhe potencialiteti.

Si njëri ashtu edhe autori tjetër i kushtojnë rëndësi motivimit dhe shohim se nxitja e tij varret nga sigurimi i kushteve, gjegjësisht nga faktorët objektivë dhe subjektivë, të brendshëm dhe të jashtëm në kuadër të vendit të punës, ndërmarrjes, që mundëson realizimin e nevojave dhe realizimin e kënaqësive të pesë kategorive të Maslovit dhe nevojave të dy kategorive të Herzbergut, realizimin e të ashtuquajturit kontinuitet motivues me realizimin e punës që ofron titull, sukses dhe përparim, duke kënaqur nevojat si dhe realizimin e kontinuitetit higjienik në punën që ofron pagë të mirë, kushte dhe beneficione, me qëllim që të eliminohen pakënaqësitë. 29)

224

Bazat e menaxhimit_________________________________________ Por, ky autor thekson se këta faktorë mund të ndikojnë edhe

negativisht, nëse me kontinuitetin motivues nuk ofrohet puna e suksesshme, gjegjësisht kemi titull të ulët, sukses dhe përparim të dobët që mund të sjellë pakënaqësitë e individit e nëse i shtohet edhe ndikimi i kontinuitetit higjienik i punës që nuk ofron pagë të mirë, kushte të punës dhe beneficione, atëherë pakënaqësia e individit vjen gjithnjë e më shumë në shprehje, mirëpo këtë duhet eliminuar me ndikim pozitiv të politikës afariste të ndërmarrjes, me respektimin e kushteve motivuese dhe higjienike dhe me përcaktimin e drejtë të ndikimit të këtyre faktorëve në realizimin e strategjisë dhe taktikës së ndërmarrjes.

22. Modeli ERG i Alderferit Në trajtimin e teorisë së nevojave gjegjësisht kënaqësive

kontrebut të dukshëm ka dhënë Clayton P. ALDERFER. Teoria e tij është e njohur me tre kategori të nevojave: kategoria e parë-ekzistimi, përfshin nevojat fiziologjike, sigurinë dhe sigurimin gjegjësisht dy kategoritë e nevojave të Maslovit. Kategoria e dytë-lidhshmëritë gjegjësisht raportet lidhëse përfshin nevojat e kategorisë së parë, të dytë, të tretë dhe një pjesë të kategorisë së katërt të Maslovit dhe kategoria e tretë-rritja përfshin një pjesë të nevojave të kategorisë së katërt dhe të pestë të Maslovit. 30)

Ky autor në grupin e parë-ekzistenca-përfshin pjesën më të madhe të faktorëve higjienikë të Herzbergut, ndërsa në kategorinë e dytë-ligjshmëritë- përfshin një pjesë të faktorëve higjienikë dhe një pjesë të faktorëve motivues me elemente të nevojave të një pjese të kategorisë së dytë dhe një pjesë të kategorisë së tretë të Maslovit, kurse te kategoria e tretë përmban pjesën më të madhe të faktorëve motivues të Herzbergut.

Ky autor e bën kategorizimin e nevojave në tre grupe, sipas hierarkisë, por me mundësi të aktivizimit të tyre në të njejtën kohë. Nga ky aspekt teoria e tij paraqet vend të rëndësishëm në trajtimin e nevojave në sistemin e motivimit, me elemente të reja karakteristike në krahasim me autprët e tjerë si Maslovi, Herzbergu etj.

225


23. Teoria e motivimit të nevojave e McClelland-it David McClelland motivimin e ka bërë të kuptueshëm duke e

identifikuar atë në tre tipe themelore të motivimit të nevojave, siç janë: nevoja për forcë (pushtet) (p/PËR), nevoja për lidhshmëri (p/AFF) dhe nevoja për arritje (p/ACH).

Çdonjëri tip bazohet në hulumtimet shkencore të tij dhe të autorëve të tjerë. Të tri këto shtytje (instikte): forca, lidhshmëria dhe arritjet kanë me rëndësi të veçantë për udhëheqje dhe organizim të mirë të ndërmarrjes.

Nevoja për forcë (pushtet) u përket njerëzve që dëshirojnë të kenë ndikim dhe kontroll të lartë. Këta njerëz gjithmonë dëshirojnë ta kenë pozitën e liderit, janë oratorë të mirë dhe shpeshherë janë të gatshëm të diskutojnë. Ata janë të hapët, kokëfortë, kërkojnë, bëjnë hulumtime dhe vazhdimisht dalin para publikut.

Nevoja për lidhshmëri – këto veti u përkasin njerëzve me nevoja të larta për lidhshmëri, ata ndiejnë kënaqësi nëse i duan apo respektojnë të tjerët. Përpiqen të ikin nga dhembjet që shkaktohen me rastin e largimit të tyre nga grupi. Si individë janë të preokupuar me mbajtjen e lidhjeve shoqërore të mira, i përjetojnë ndjenjat intime dhe mirëkuptimin. Janë të gatshëm t’i kuptojnë dhe t’u ndihmojnë të tjerëve në raste të vështira, kështu që kanë raporte miqësore me njerëz të tjerë.

Nevojat për arritje, - i përbëjnë për arritje të suksesit ku njëkohësisht janë të pranishme brengosja dhe frika nga mossuksesi. Të nxitur nga nevoja për arritje individët përcaktojnë qëllime të rënda por jo të parealizueshme. Rrezikun e shikojnë në mënyrë reale, por kuptohet se këta nuk janë bixhozçinj, por me dëshirë preferojnë analizat dhe i vlerësojnë problemet. Supozojnë përgjegjësinë personale për realizimin e detyrës, kështu që dëshirojnë të kenë informata momentale dhe kthyese, për punën e tyre minimizojnë pushimin, dëshirojnë të punojnë shumë, nuk mërziten për mossukseset e mëdha, nëse u ngjajnë.

226

Bazat e menaxhimit_________________________________________ Njerëzit të cilët fillojnë dhe zhvillojnë punët kanë nevojë të

madhe për arritje, dhe për forcë, por shumë pak kanë nevojë për ligje. Maenaxherët në përgjithësi kanë nevojë të madhe për arritje dhe pushtet, kurse pak për lidhshmëri, por jo aq tepër apo pak për ndërmarrësi. Ky autor ka gjetur shkaktarët e shumtë të arritjes së motivimit në kompanitë e vogla tek kryetari, që është zakonisht i motivuar lartë për arritje, ndërsa në kompanitë e mëdha udhëheqësi kryesor është i motivuar mesatarisht për arritje e më shumë për pushtet dhe lidhje. Manaxherët e lartë e të mesëm janë të ranguar me motivim për arritje të lartë, më tepër sesa kryetarët e tyre.

Kjo ndoshta është edhe e kuptueshme pasi që udhëheqësi ka ardhur në pozitë, kurse të tjerët dëshirojnë ta arrijnë këtë përparim.

Njerëzit që i vlerësojnë motivimet për arritje të lartë, përparojnë më shpejt sesa ata që nuk i vlerësojnë, kështu që në kuadër të kompanive ekzistojnë menaxherë që dëshirojnë t’i realizojnë të arriturat, prandaj nevoja për arritje është me rëndësi për punën e njerëzve me rastin e koordinimit të përpjekjeve të individëve me punën kolektive.

Karakteristikat e modelit të McClellandit krahasuar me karakteristikat e modelit të Maslovit dhe të herzbergut duken kështu:

227


Krahasim i modelit të Maslovit, Herzbergut dhe McClellandit

Maslov

1. Klasifikimi i nevojave në primare dhe sekondare rregullohet në hierarkinë prepotente

2. 2.Zvogëlimi i nevojave të paplotësueshme në hierarkinë e sjelljeve motivuese

3. Kur njëherë nevoja plotësohet, nuk zgjat motivimi.

Mc Clelland

1. Kryesore në shkallët e larta të hierarkisë janë nevojat për sukses, fuqi dhe lidhshmëri. Kjo sot konsiderohet si mjaft e rëndësishme sepse nevojat e ulëta janë pothuajse plotësisht të plotësuara.

Herzberg

1. Klasifikimi i nevojave në faktorët higjienikë

dhe ato motivues. 2. Qëndrimi se faktorët higjienikë vetëm

parandalojnë pakënaqësitë. 3. Për të motivuar, menaxheri duhet në radhë

të parë të interesohet për natyrën e punës së tij.

228

Bazat e menaxhimit_________________________________________ McClellandi ka bërë klasifikimin e nevojave në tri grupe që bazohen në sukses, fuqi dhe lidhshmëri, që janë të lidhura kryesisht me profesion, kurse kanë ndikimin e motivimit të shkaktuar nga faktorët e kategorive të larta të Maslovit dhe Herzbergut. Nevojat e larta janë të lidhura me aftësitë e individit që mundësojnë realizimin e qëllimeve të larta, të përcaktuara në politikën afariste të ndërmarrjes. Prandaj, motivimet, kryesisht janë të orientuara në detyrat ndihmëse në mes të manaxherit dhe të subordinatorëve. Nga ky aspekt është me rëndësi fuqia apo pushteti i menaxherit në arritjen e qëllimeve që synojnë plotësimin e nevojave të kategorisë së lartë. Teoria e McClellandit paraqet një plotësim të përmbajtjes së nevojave nga teoritë e Maslovit dhe Herzbergut.

24.Teoritë procesore të motivimit

Teoria e pritjes së rezultateve Kjo teori bazohet në supozimin se motivimi për punë si forcë

motorike që shpie në efekte më të mëdha, është i pranishëm te çdo njeri. Kur efektet sjellin shpërblim (në formë të ardhurash, por njëkohësisht edhe përparim), sjellin kënaqësi. Kur shpërblimi e ka vlerën e vet, angazhimi me siguri do të jetë shpërblim, atëherë punëtori shton dëshirën, kërkesën dhe përpjekjet për sa më shumë prodhime me kualitet sa më të mirë. Një ndër autorët kryesorë në zhvillimin e kësaj teorie është psikologu Viktor H. WROOM.

Ky autor konstaton se njerëzit do të jenë të motivuar për aksione në realizimin e qëllimeve, nëse besojnë se vlerat e qëllimeve dhe nëse mund të shohin se atë çka e bëjnë u ndihmon në realizimin e këtyre qëllimeve. Kjo teori përmban shumë mendime të dikurshme të cilat Martin Luther i ka përshkruar para shumë shekujsh duke u shprehur me fjalët : “Çdo gjë që në botë punohet, punohet me shpresë”.

Teoria e Wroomit tregon se motivimi i njerëzve përcaktohet me vlerën, që është rezultat i përpjekjeve të tyre (qoftë pozitive apo negative) të shumëzuara me besimin, të cilt përpjekje ndihmojnë realizimin e qëllimit. Sipas këtij autori motivimi është produkt i vlerës së anticipuar të qëllimit dhe besimit me të cilin ai apo ajo vlerësojnë realizimin e qëllimit.

229


Teoria e Wroomit mund të shprehet edhe në këtë mënyrë:

Modeli i motivuar sipas Ëroomit Teoria e Wroomit përmban tri elemente që janë: pritja e

rezultatave, pritja e shpërblimeve në bazë të rezultateve dhe vlera e shpërblimit, që janë të barabarta me motivimin.

Nga kjo figurë mund të kuptojmë forcën e presionit të motivimit të ndonjë individi, ku valenca është forcë e preferencës së individit ndaj rezultateve dhe besimi që një ditë aksionet do të sjellin rezultatet e dëshiruara.

Kjo mund të shihet edhe nga kjo figurë: Rangu i valencës dhe i pritjes

Kur personi është indiferent ndaj realizimit të qëllimeve të caktuara,

Valenca është zero. Valenca negative ekziston kur personi

dëshiron që qëllimi të mos realizohet, atëherë rezultati shprehet në mosekzistimin e motivimit.

X X =

Pritja se kryerja është e mundur (E – P)

Pritja se shpërblimi do të rezultojë (P-O)

Vlera e shpërblimit

Valenca

Motivimi

Valenca -1 0 +1 Pritja 0 +1

230

Bazat e menaxhimit_________________________________________ Personi i ngjashëm nuk do të jetë i motivuar në realizimin e

qëllimit nëse pritjet janë negative ose zero. Motivi që të ndërmerret ndonjë aksion mund të sjellë dëshira të caktuara për realizimin e diçkaje tjetër, psh. personi mund të jetë i gatshëm që të japë mundin e vet në realizimin e prodhimit për valencë në formë të rrogës, ose menaxheri mund të jetë i gatshëm që të punojë në realizimin e qëllimeve të kompanisë, në marketing dhe prodhim, për valencën në formë të punës apo të rrogës.

Elementet e modelit të pritjes mund të shprehen edhe sipas kësaj figure:

Elementet e modelit të pritjes

Valenca Dëshira e fortë për

avansim

Pritja, Probabiliteti se aksionet e sigurta shpiejnë gjer te

avansimi

Motivimi Rritja e vullnetit (energjisë)

Aksioni Përpjekjet më të mëdha Përgatitja e kurseve

Rezultatet primare Avansimi

Paga më të larta

Rezultatet sekundare Statusi më i lartë Blerja e prodhimeve dhe shërbimeve që familja i

dëshiron

Përtërirja e vullnetit, kënaqja Tendenca e vazhdimit të motivimit

231

_________________________________________Menaxheri dhe lider Epërsia më e madhe e Wroomit është se e njeh rëndësinë e nevojave të ndryshme individuale dhe motivimin, kështu që kjo nuk bie në kurthen e disa karakteristikave që janë prezente te Teoria e Maslovit dhe Herzbergut. Teoria e Wroomit duket shumë më reale dhe mund të komponohet në harmonizimin e qëllimeve. Në modelin e Wroomit valenca dhe pritja janë element kryesor, që janë në lidhshmëri të ndërsjellë, që synojnë realizimin e qëllimit të motivimit. Në kuadër të valencës ekziston dëshira e fortë për avansim si p.sh. përparimi në punë, arritja e titullit më të lartë dhe mbulimi i nevojave të kategorive katër dhe pesë të Maslovit. Mirëpo, kjo dëshirë nuk mund të realizohet përnjëherë në mënyrë automatike, që do të thotë se duhet respektuar kohën e pritjes. Gjatë kësaj kohe individi i motivuar në vlerën e valencës ndërmerr aksione të sigurta që në bazë të aftësive të veta mund t’i realizojë më shpejt, për t’u avancuar. 31) Nga ky aspekt i motivuari, gjegjësisht, individi duhet të ketë vullnet dhe energji për punë më të madhe dhe më cilësore, duke ndërmarrë aksione të ndryshme të karakterit strategjik dhe taktik, që do të thotë aksionet të planifikohen në kuadër të afatit të pritjes, të përcaktohen mjetet teknike dhe financiare për realizimin e aksioneve, të aplikohet organizimi dhe menaxhmenti bashkëkohor në realizimin e tyre. Realizimin e suksesshëm të tyre e mundësojnë organizimi dhe realizimi i formave të ndryshme të kurseve për aftësimin e individëve që janë pjesëmarrës në krijimin e vlerave gjatë kohës së pritjes. Realizimi i suksesshëm i individëve të motivuar gjatë kohës së pritjes mundëson realizimin e rezultateve primare në formë të avansimit, përparimit në shkallë më të lartë, në vendin më të mirë të punës, bile shpeshherë përparimit nga subordinatori në manaxher. Ra, drejtpërdrejti individit të motivuar për aktivitetet e bëra gjatë kohës së pritjes i është realizuar dëshira, është avansuar në rangun më të lartë dhe me këtë ka krijuar paga më të larta. Mirëpo, këto rezultate të krijuara gjatë kohës së pritjes nuk janë të mjaftueshme, kështu që individi është i motivuar edhe për realizimin e rezultateve sekondare, të shprehura në krijimin e statusit më të lartë dhe pranimin e tij në shoqëri me rol dhe pozitë të caktuar. Ai ndjen nevojë, në bazë të rritjes së pagave dhe avansimeve të tij, për

232

Bazat e menaxhimit_________________________________________ blerjen e prodhimeve dhe shërbimeve, që familja i dëshiron dhe i përcakton pozitë dhe respekt në kuadër të shoqërisë dhe pozitës së tij në zhvillimin e marrëdhënieve të shoqërisë. 32) Të gjitha këto aktivitete dhe rezultate i mundësojnë individit të motivuar të përtërijë vullnetin për pritje të reja, me zhvillim të aktiviteteve të nivelit më të lartë që kënaqësitë e tij të plotësohen gjithnjë në vazhdimësi dhe motivimi i tij të jetë hierarkik, apo kënaqësitë dhe kërkesat e tij të mbulohen automatikisht, varësisht nga kuptimi i përmbajtjes së teorive të Maslovit, Herzbergut, Alderferit dhe McClellandit. Teoria e pritjes së rezultateve është më pak e njohur edhe pse zanafilla e saj është më e hershme dhe është paraqitur në SHBA, por pjesërisht është pranuar edhe në Evropë ku dhe janë krijuar postulatet bazë.

25.Modeli i Porter-it dhe Lawler-it

Në zhvillimin e teorisë së motivimit të pritjes të dukshme kanë dhënë Lyman V. PORTER dhe Edëard E.LAWLER, të cilët në mënyrë komplekse kanë përfshirë modelin e motivimit në përmbajtjen e së cilit kryesisht kanë komponuar elementet e Teorisë së motivimit të pritjes. Ata këtë model në radhë të parë e kanë aplikuar te me naxherët.

233


Elementet e këtij modeli duken me sa vijon: Modeli i motivimit sipas Porterit dhe Lawlerit

Modeli i motivimit sipas Lawlerit dhe Porterit përfshin 9 elemente të prezentuara në lidhshmëri, duke filluar prej vlerave të shpërblimeve e deri te kënaqësia. Kënaqësia realizohet në krijimin e vlerave materiale, gjegjësisht monetare në bazë të cilave i jepen shpërblimet individi në formë të pagës, përparimeve në punë dhe elementeve të tjera të nevojave, kryesisht të kategorive të larta, mirëpo për të realizuar rezultate në formë të vlerës, për shpërblime duhet përcaktuar edhe kohën e pritjes, duke besuar seme përpjekjet e aktiviteteve të ndryshme të individit të motivuar mund të arrihen rezultate brenda kohës së përcaktuar të pritjes, që e shtyn individin të ndërmarrë aksione për të arritur rezultate.

1 4 8 7 a 3 6 9 7 b

2 5

Vlera e shpërblimeve

Aftësia dhe vetitë

Përpjekja

Përpjekjet Shpërblimi

Roli i përceptimi

t

Ekzekutimi

Shpërblimi i

brendshëm

Shpërblimi i

jashtëm

Shpërblimi i

supozuar

Kënaqësia

234

Bazat e menaxhimit_________________________________________ Këto përpjekje bëhen në ngritjen e aftësisë profesionale, në plotësimin e njohurive teknike, organizative, shoqërore, varësisht se a është individi menaxher, subordinator apo realizues i drejtpërdrejtë i detyrës konkrete. Me krijimin e aftësive profesionale për aktivitet të suksesshëm të individit, përkatësisht motivuesit, krijohet perceptimi për detyrën e kërkuar, me qëllim që të realizohet shpërblimi i drejtë i pritur i përbërë nga shpërblimi i brendshëm (siç është ndjenja për vetëkënaqësi) dhe shpërblimi i jashtëm (siç janë kushtet e punës dhe statusi) që mundësojnë kënaqësinë dhe kënaqësia përsëri nxit individin në krijimin e vlerave të reja dhe kështu ripërtërihen kërkesat në procesin e motivimit për plotësimin e nevojave prej një kategorie në tjetrën. Ky model i motivimit komponon elementet e kënaqësive të përmbajtura në teoritë e Maslovit, Herzbergut e të tjerëve, por trajtimi kryesor në kuadër të këtij modeli është shpërblimi nga aspekti dinamik dhe struktural i bazuar në shpërblimit të drejtë, në përpjekjet e individit për ndërmarrjen e aksioneve konkrete, në realizimin e suksesshëm të tyre, duke zhvilluar dhe aplikuar forma të ndryshme të ngritjes profesionale.

26.Teoria e barabarësisë (e të drejtës) sipas Adams J.Stacy

Këtë teori e karakterizon ndjenja e njerëzve për ndarjen e drejtë të shpërblimit. Ata janë të interesuar për ndarjen e barabartë mes pagave të individëve e më pak për lartësinë e pagave. Esencën e kësaj teorie mund ta prezentojmë edhe me anë të kësaj figure.

235

_________________________________________Menaxheri dhe lider Teoria e barabarësisë ( e të drejtës)

Rritja e Zvogëlimi i rezultateve inputeve Zvogëlimi i rritja e rezultatave inputeve

Personi kryesor A Rezultatet Paga Avansimi Vlera Statusi Inputet (I) Shkathtësia Përpjekjet Ekzekutimi Kualiteti i prodhimit

Personi i supozuar B Rezultatet (0) Paga Avansimi Statusi Vlera Inputet (I) Përpjekjet Shkathtësitë Ekzekutimi Kualiteti i prodhimit

Krahasimi sipas personit kryesor A (0/I) A (0/I) B

(0/I) A < (0/I) B Pabarazia (nën pagë)

(0/I) A = (0/I) B

barazia

(0/I) A < (0/I) B pabarazia (mbi pagë)

Kënaqësia Mosndryshimet në

sjellje

236

Bazat e menaxhimit_________________________________________ Teoria e barabarësisë përmban rezultatet dhe shpërblimet ku hyjnë: avansimi, pranimi, vlera, statusi. Këto rezultate realizohen me angazhimin e inputeve materiale dhe punës njerëzore. Angazhimi i punës njerëzore është shprehur përmes përpjekjeve, ekzekutimit të detyrave të caktuara me qëllim të transformimit të inputeve në rezultate. Për realizimin e këtyre përpjekjeve është aplikuar shkathtësia dhe përvoja që është arritur gjatë shkollimit dhe praktikës, duke përfshirë organizimin e punës, zhvillimin e marrëdhënieve reciproke në mes personave që kanë marrë pjesë me punën e tyre si input në realizimin e rezultateve, që të krijohen autputet në aspektin kualitativ dhe kuantitativ në formë të prodhimeve apo vlerave (të ardhurat kombëtare, fitimi, profiti, etj) që shërbejnë si bazë për ndarje në mes të individëve që kanë marrë pjesë në procesin e prodhimit. 33) Ne parim ndarja duhet të jetë e barabartë, ky parim është esencë e kësaj teorie, mirëpo në ndarjen e të ardhuravem gjegjësisht shpërblimeve mes individëve, në mes të personit A dhe B në praktikë mund të jetë e ndryshme. Shpërndarja e barabartë është kur personi A dhe B marrin shpërblime të njëjta për punë të njejtë, në bazë të sasisë dhe cilësisë së autputeve që i kanë krijuar gjatë punës. Shpërblimi i pabarabartë, ndarja jo e drejtë është kur personi A, merr më pak se personi B ose anasjelltas kur personi A merr më shumë se personi B, që do të thotë se personi A mund të marrë shpërblimin baras me personin B, më pak se personi B dhe mund të marrë më shumë se personi B dhe anasjelltas vlen edhe për personin B. Këto tri lloj raportesh mund të shprehen në kënaqësinë dhe në ndryshimet e sjelljes së individëve, si pasojë e ndarjes së të ardhurave për shpërblim, që individi apo personi A dhe B të jenë të kënaqur, më shumë të kënaqur apo aspak të kënaqur. Kjo pakënaqësi te personi A shprehet nëse janë rritur rezultatet e punës, kurse shpërblimet janë zvogëluar, ose shumë i kënaqur, nëse rezultatet e tij të punës janë të vogla, kurse shpërblimet janë më të mëdha, që do të thotë se ndarja nuk është e drejtë dhe shpërblimi dhe rezultatet e punës nuk janë në harmonizim. Kjo ndikon në zvogëlimin e kënaqësisë gjegjësisht shton pakënaqësinë dhe ndikon në zvogëlimin e inputeve dhe dobësive tjera organizative.

237


Nëse njerëzit mendojnë se shpërblimet nuk janë të ndara drejt, ata mund të jenë të pakënaqur dhe të zvogëlojnë sasinë dhe cilësinë e outputeve ose ta lëshojnë organizatën. Nëse njerëzit e shohin se shpërblimet janë të drejta besohet se ata do të mbajnë të njejtin nivel të autputit. Nëse njerëzit mendojnë se shpërblimi është më i madh sesa që mendohet se është e drejtë mund të punojnë më shumë. Është e mundshme që ato shpërblime t’i kuptojnë si shpërblim të dhënë përpara. Ndarja e shpërblimit mund të bazohet në sasinë dhe në cilësinë e prohimit. Ka raste kur norma e sasisë së prodhimit është më e madhe se ajo e parapara, ndërsa cilësia e prodhimit është më e vogël, në këtë rast shpërblimi do të bëhet nën pagë, për arsye se nuk janë realizuar normat. Pra, është rritur sasia, por është zvogëluar cilësia e produktit.

27. Teoria e përforcimit, modifikimi i sjelljes sipas B.F. Skinner-it

Esenca e kësaj teorie është që individi të motivohet në formësimin e drejtë të kushteve të rrethinës dhe për shpërblim në bazë të efekteve, për arsye se ndëshkimet japin efekte negative. Ky autor insiston që individi të shpërblehet mirë. Sipas kësaj teorie shpërblimi i individit bazohet në analizën e kushteve të punës, duke konstatuar se çka e shkakton sjelljen e punëtorëve për ndryshimin e gjendjes që të eliminohen problemet dhe dobësitë në realizimin e rezultateve, që të tejkalohen normat, të zvogëlohen mungesat në punë, të rritet cilësia në punë, të eliminohen rastet e fatkeqësisë etj. Parimi i kësaj teorie është t’u ndihmohet njerëzve, duke u dhënë shpërblimin adekuat për punën e kryer mirë. Këtu ka rëndësi edhe zhvillimi i sistemit të komunikimit, shtimi i participimit në miratimin e vendimeve, pjesëmarrja në vendimin e ndërmarrjes etj. Karakteristikat e kësaj teorie mund të shprehen nëpërmjet këtij modeli :

238

Bazat e menaxhimit_________________________________________ Grafiku i përforcimit të ndërprerë Përforcimi Baza Format Shembujt

javore 1. Çeku i pagesës pandryshuara

Të ndryshuara 2 1.Gjatë aftësimit . Avansimi 1 Komisioni Të pandryshuara Norma në copë 2 Të ndryshuara 1.Mirënjohja 2.Premitë

Elementet kryesore të grafikut të përforcimit janë: shpërblimet që

jepen kohë pas kohe, të bazuara në intervale të kohës dhe në normat e sjelljeve në veprime, format sipas intervalit të kohës dhe normës që mund të jenë të pandryshuara-fikse dhe të ndryshuara-variabile. Shembujt për format në intervalin e kohës-fikse, mund të jenë kambiali i pagesës javore, ndërsa te variabilet-pagesat gjatë shkollimit dhe avancimit, ndërsa sipas normave të sjelljes në aktivitetet, te format fikse, pagesat (shpërblimet) në bazë të pjesëmarrjes në komisione dhe normës në copë, ndërsa te ato variabile dhënia e mirënjohjeve dhe premitë e ndryshme.

Modeli i përforcimit mund të realizohet në bazë të shpërblimeve që kanë karakter pozitiv dhe negativ. Shpërblimet me karakter pozitiv jepen me rastin e tejkalimit të normës së prodhimit mbi normën e paraparë me rastin e ngritjes së cilësisë së prodhimit dhe punëve të tjera dhe realizimit të punëve të tjera të suksesshme që kanë ndikim në rritjen e efikasitetit në ndërmarrje.

Përforcimi i ndërprerë

Intervali

Norma

variabile

fikse

variabile

fikse

239

_________________________________________Menaxheri dhe lider Por, në këtë model mund të përdoren edhe shpërblime të

karakterit negativ-ndëshkues, duke zvogëluar pagat në ato raste kur nuk realizohen rezultatet e parapara. Këto forma mund të aplikohen kur nuk mund të ndikohet në format tjera pozitive të këtij modeli, duke pasur parasysh qëllimin e ndërmarrjes se ajo gjithnjë duhet të realizojë rezultate më të mëdha, duke nxitur individët për punë më të mirë në bazë të motivimit stimulativ. 34)

Në kuadër të këtij modeli përcaktohet koha, gjegjësisht intervali fiks, që do të thotë parashihet koha e ndarjes së shpërblimeve që mund të merren zakonisht në çdo dy javë dhe të shikohet sa janë arritur shpërblimet brenda kësaj kohe. Nëse janë realizuar rezultate të mira atëherë punëtorit i jepet shpërblimi nëpërmes kambialit dyjavor. Në kuadër të intervalit kohor është me rëndësi edhe intervali variabil që ndryshon e sidomos pjesëmarrja e punëtorëve në shkollim gjatë punës në kurse, seminare që kanë për qëllim rezultatet më të mira. Punëtorët gjatë kësaj kohe marrin të ardhura personale, u paguhet shkollimi etj. Gjatë kësaj kohe mund të bëhet edhe avansimi, fitimi i titullit më të lartë, që krijon bazë për shpërblim më të mirë.

Për realizimin e normave në veprimtarinë e punës mund të jetë shpërblim fiks, apo në bazë të copës. Për pjesëmarrje në komisione apo ndonjë organ tjetër profesional të ndërmarrjes përcaktohet shuma përkatëse nga baza e pagës. Normat kanë karakter proporcional, të pandryshuar, aq sa rriten rezultatet, rriten edhe shpërblimet, ndërsa normat variabile në formë të mirënjohjeve dhe premive mund të jenë të ndryshuara, të jenë më të mëdha apo më të vogla, që do të thotë progresive dhe degreesive, varësisht nga realizimi i rezultateve. 35)

Aplikimi i këtij modeli në praktikën e kompanive të ndryshme ka sjellë rezultate në shtimin e efekteve p.sh norma e pagesave fikse në formë të bonuesve për reduktimin e aksidenteve, në sigurimin e punës ka ndikuar pozitivisht në zvogëlimin e aksidenteve dhe mbrojtjen në punë.

Ka rëndësi edhe shpërblimi i punëtorëve sipas profitit që ka karakter variabil. Si rritet profiti rritet edhe shpërblimi i punëtorëve. Kjo ka ndikuar pozitivisht në rritjen e profitit. P.sh. në një kompani me aplikimin e këtij modeli mungesat në punë janë reduktuar në zero, aksidentet janë zvogëluar më se 90%, është rritur produktiviteti. Të ardhurat e punëtorëve janë rritur 25-30%, kështu që punëtorët që kanë pasur të ardhura vjetore në 10.000$ i kanë rritur edhe për 3500$ gjatë vitit.

240

Bazat e menaxhimit_________________________________________ Rezultatet e tilla janë realizuar në kompani, te të cilat me

aplikimin e këtij modeli kanë kursyer sasi të mëdha të ardhurash, duke iu falënderuar përpjekjeve më të mëdha të punëtorëve në realizimin e detyrave të ndërmarrjes e sidomos në mbushjen e kontejnerëve të transportit dhe në zhvillimin e tërësishëm të komunikacionit.

Forca e kësaj teorie qëndron në faktin se me aplikimin e saj bëhet i mundshëm menaxhmenti më i suksesshëm dhe me këtë eliminohen shumë pengesa në realizimin e rezultateve, duke iu falënderuar planifikimit dhe organizimit të suksesshëm, sigurimit të informatave dhe funksionimit të suksesshëm të proceseve të komunikimit dhe kontrollit në zhvillimin e varshmërive sipas sistemit të lidhjeve prapavajtëse (feedback).

28.Modeli integrativ i motivimit Në modelin integrativ të motivimit janë komponuar elementet

nga teoritë dhe modelet e ndryshme të motivimit, janë përfshirë faktorët organizativë, sjelljet e individëve në veprimtari, karakteristikat e individit, nevojat e kategorizuara sipas hierarkisë dhe kategorizime të tjera, duke përfshirë nevojat e shkallëve të ulëta deri te shkallët më të larta. Janë komponuar elemente të aftësive të individëve, përpjekjet e tyre, realizimi i detyrave, realizimi i rezultateve, format e shpërblimit dhe ndëshkimit, shpërblimet e përforcuara, elementet nga teoria për pritjen e rezultatave, elementet për ndarjen e drejtë të shpërblimeve etj.

Fazën fillestare e paraqesin faktorët organizativë, që ndikojnë në hulumtime, në vendimet për përcaktimin e disejnit të punës, dhe në karakteristikat e individit. Fazë e rëndësishme në këtë model paraqitet kënaqësia që është në lidhshmëri me përvojën, mësimin, përpjekjet, stimulimet etj. Kënaqësia kushtëzohet nga kuantiteti dhe cilësia e realizimit të vendimeve dhe detyrave të individit nëpërmjet përpjekjeve, realizimit gjegjësisht hulumtimit të detyrave të nxitura me shpërblime apo ndëshkime, kështu që faza e përvojave në të kaluarën, mësimi, efektet, stimulimi janë në lidhshmëri të ngushtë me ekzekutiminrealizimin dhe me aftësitë e individit që mundësojnë përpjekje më të lehta në ekzekutimin e suksesshëm.

241

_________________________________________Menaxheri dhe lider Ndikim të rëndësishëm në karakteristikat kanë përvojat në të

kaluarën dhe mësimi, efekti, stimulimi që shprehet njëkohësisht me ndikim pozitiv apo negativ në hulumtimet dhe punët e disejnit kur i përfshijnë vlerat e shpërblimeve, përpjekjet-realizimet që çojnë në shpërblimet e mundshme, në percepcione të drejta etj. Lëmenj strategjikë të këtij modeli na paraqiten hulumtimet për punët e disenjit me të gjitha elementet e prezentuara te ky element i modelit. Të gjitha elementet e modelit integrativ janë në lidhshmëri reciproke, në kushtëzim dhe varshmëri me karakter të lidhjeve prapavajtëse, të harmonizuara dhe të paharmonizuara strukturë dhe dinamikë, në sasi dhe në cilësi. 36) Të gjitha këto elemente duhet pasur parasysh me rastin e zhvillimit të biznesit, në gjetjen adekuate të metodave të stimulimit për zhvillimin e biznesit, për realizimin e detyrave të caktuara në politikën strategjike dhe taktike si dhe në zhvillimin dhe aplikimin e menaxhmentit bashkëkohor në ndërmarrje dhe nivele të tjera të ciklit të biznesit në ekonomi dhe joekonomi.

242


Modeli intergrativ i motivimit

Variablat organizativë;

Disejni i punës së lidershipit, Sistemi i shpërblimeve

Përvoja e kaluar dhe efektet e mësimit

Hulumtimet dhe vendimet e disejnit, Vlera e shpërblimit,

Përpjekjet, Ekzekutimi, Percepcionet e barabarta

Karakteristikat individuale; Nevojat e

diferencuara; Mësimi;

Personaliteti

Përvoja e kaluar dhe efektet e mësimit në

stimulim

Realizimi Shpërblimi Kënaqësitë

Aftësitë

243


FUSNOTAT E KAPITULLIT TE DYTE

1) Dale S.Beach “Managing People at Work”, New York, 1971. 2) Për më gjërësisht shiko “Managing People at Work”, fq 158. 3) Gardiner G.Greene, “How to start manage your own business”,

McGray Hill Book Company, 1975. 4) Prof.Dr Robert Dimitrofski ,,Menaxhment,, Shkup 2006 5) Henry Williams Spiegel “The growth of economic thought”,

SHBA, 1971. 6) Gardiner G. Greens “How to start manage your own business”. 7) Henry Sisk, “Principles of Management”, Ohio, 1969. 8) Andri Koxhaj “Aftësitë manaxheriale”, Tiranë 2006. 9) Prof. dr Rikard Lang, “Politiçka ekonomija”, Zagreb, 1977. 10) Paul A. Samuelson “Ekonomija”, Beograd 1969. 11) Raymond W.Y.Kao “Small Business Management”, Toronto,

1984. 12) Simon Rose “Deoniçar”, Beograd, 1991. 13) Paul A. Samuelson “Ekonomija”, Beograd 1969. 14) Andri Koxhaj “Aftësitë manaxheriale”, Tiranë 2006. 15) Po aty, fq. 245 16) Peter. F. Drucker, “Concept of the corporation”, New York,

1975. 17) Shyqyri Llaci “Manaxhimi”, Tiranë, 2002. 18) Prof.Dr.Bahri Musabelliu Menaxhimi Tiranë 2005. 19) Dale S.Beach “Managing People at Work”, New York, 1971. 20) Andri Koxhaj “Aftësitë manaxheriale”, Tiranë 2006. 21) Dale S.Beach “Managing People at Work”, New York, 1971. 22) Andri Koxhaj “Aftësitë manaxheriale”, Tiranë 2006. 23) J.Child “Organization: A guide to problems and practice”, 1988. 24) Po aty, fq.237. 25) P.Drucker “The practice of management”, 1989. 26) P.Drucker “The practice of management”, 1989. 27) V.Fleet “Management”, 1988. 28) Shyqyri Llaci “Manaxhimi”, Tiranë, 2002. 29) P.Drucker “The practice of management”, 1989. 30) J.Child “Organization: A guide to problems and practice”, 1988. 31) J.Child “Organization: A guide to problems and practice”, 1988. 32) V.Fleet “Management”, 1988.

244

III

KAPITULLI I TRETË

1. DISA NDËR MENAXHERET MË TË SUKSESSHËM

BOTËRORË 2. DISA PËRVOJA NË PRAKTIKËN E MENAXHIMIT 3. NOBELISTET –MENAXHERET ME TE DALLUAR TE

SHKENCAVE EKONOMIKE

245

________________Disa ndër menaxherët më të suksesshëm botërorë

1. DISA NDËR MENAXHERET MË TË SUKSESSHËM BOTËRORË

1.1 LI JA KOKA (LEE IACOCCA)

Në vitin 1978 Li Jakoka ishte dikund në gjysmën e decenies së pestë të jetës së vet, në kulumin e një karriere të shkëlqyeshme si kryetari i Ford Motor Company, e cila kishte realuzra profit record. Atë e largon pa arsye nga puna autokrati Henry Ford II. Chrysler Corporation, e cila ishte para likuidimit, e zgjodhi Jakokën në vendin e kryetarit dhe e kryetarit dhe ai filloi një detyrë të rëndë në jetën e vet përmes së cilës ndërroi shumë poste menaxherike dhe politike. Në bazë të njohurive të mëdha nga biznesi automobilistik si dhe me kombinimin e mentalitetit fitues dhe flaksibilitetin e tij në gjetjen e zgjidhjeve adekuate, jakoka arriti të zhvillojë një korporatë, e cila ishte para bankrotimit dhe ta shpie në një rrugë të suksesshme, duke krijuar mundësi që të paguhet më së një milliard dollarë obligim, në bazë të huasë për të cilën ishte garantues shteti. Këtë e arriti tetë vjet para afatit të kthimit. Li Jakoka, kryetari i këshillit të kompanisë Chrysler, konsiderohej si model i drejtorit amerikan. Biografia e tij është shitur me miliona ekzemplarë, njerëzit dëshironin të dinin se çka kishte dashur të thotë ai. Librin e kishte shkruar me sinqeritet. Një kohë e konsideronin kandidat për kryetar. Pas një kohe ai kaloi në Tokio dhe Uashington, që për njerëzit e lirë të zgjedhë tregun e lirë. Me paraqitjet e shpeshta në emisionet televizive ishte bërë simbol i Chryslerit. Li Jakoka në vitin 1987 ka realizuar rrogën vjetore në shumë prej 17.656.000 dollarë.

246


1.2 KARLO DE BENEDETI (CARLO DE BENEDETTI)

Carlo De Benedetti në vitin 1978 e mori udhëheqjen e kompanisë Olivetti, e cila më parë kishte vështirësi të madhe. Nën udhëheqjen e tij, kjo kompani u bë ndër më të suksesshmet në lëmin e elektronikës dhe paisjeve për zyra. Ai kishte qëllim të qartë zhvillimor, ishte shumë efikas dhe i vendosur. Përvojat e Benedettit janë të mëdha. Ka filluar me udhëheqjen e firmës familjare, pastaj ka punuar në shumë kompani, duke realizuar qëllimet e tyre strategjike dhe financiare në teknologjinë informative, elektromekanikë, në prodhimin e ushqimit etj. Benedetti ishte pjesëmarrës në udhëheqjen e shumë kompanive evropiane të teknologjisë informatike etj.

1.3 LORD VEINSTOK (LORD WEINSTOCK)

Në vitin 1963 Weinstock është emëruar drejtor i përgjithshëm i kompanisë së aparateve GEC, e cila është më e madhja në grupin e kompanive të aparateve elektrike dhe elektronike në Britaninë e Madhe. Weinstock bëri riorganizimin e këtij gjiganti elektronik në mënyrë më bashkëkohore. Ai u quajt menaxheri më i mirë në Britaninë e Madhe. GEC sot është kompania më e suksesshme botërore në veprimta-rinë e grupit elektronik dhe elektrik. Moto e tij është: “Atë që punoni duhet ta punoni më mirë se konkurrentët tuaj që të realizoni profit më të madh, zhvillim më të shpejtë etj”. 1.4 SIR JOHN CUCKNY (SIR JOHN CUCNEY)

Sir John Cucney është kryetar i agjencisë më të vjetër dhe më të suksesshme në botë Thomas Cook. Ai është edukuar që një të tretën e jetës së vet ta kalojë në mësim, një të tretën tjetër në biznes (duke fituar) dhe pjesën tjetër të jetës në shërbim. Karrierën e vet të shkëlqyeshme ia përkushtoi zhvillimit të bizne-sit dhe punëve në shërbimet publike.

247

________________Disa ndër menaxherët më të suksesshëm botërorë Cuckney ishte udhëheqës i një grupacioni financiar, kur për herë të parë në vitin 1970 u punësua në shërbime publike si kryetar i Mersey Docks dhe Harbour Board që ishte në gjendje të vështirë.

1.5 LORD RAJNER (LORD RAYNER)

Rayner në vitin 1984 mori udhëheqjen e firmës Marcs and Spencer. Ai konsolidoi karrierën e vet, me marrjen e njërës nga firmat më të mëdha të shitjes me pakicë. Ishte anëtar i këshillit të kësaj firme prej vitit 1967. Pas zgjedhjes ndihmës i drejtorit të përgjithshëm e shpëtoi tërë veprimtarinë e Marcs and Spencer në Kanadë. Si strateg i njohur gjithnjë është munduar ta mbajë sominimin e kompanisë së vet në treg, në kushtet e konkurrencës së fortë. Kulmin e karrierës e arriti në vitin 1979 kur kryetarja e shtetit Margaret Thatcher i dha autorizime të gjëra që të eliminojë shpenzimet, vendet e ngushta, të përmirësojë efikasitetin e shpenzimeve shtetërore. Me kontributin e tij qeveria kursen afër 300 milionë funta në vit.

1.6 HEROLD GENIN (HEROLD GENIN)

Genin firmën ITT e zhvilloi në njërën ndër kompanitë më të mëdha botërore, para se të shkojë në pension. Ai thoshte : “Nëse jeni në krye të kompanisë duhet ta siguroni zëvendësin kompetent nëse lëshoni punën ose pasi të shkoni në pension”. Genin ka merita të mëdha për suksesin e ITT.

1.7 ANITA RODIK (ANITA RODDICK)

Anita Roddick është themelues dhe menaxhere kryesore në kompaninë Body Shop International. Shitoren e parë e hapi në Britaninë e Madhe në vitin 1976. Body Shop shet preparate për mirëmbajtjen e lëkurës dhe të flokëve. Gjatë dhjetë vjetëve ajo arriti që nga një shitore të krijojë një rrjet të madh me shitore prej Islandës deri te Emiratet e Bashkuara Arabe.

248

Bazat e menaxhimit_________________________________________ 1.8 PHILIP HUXHE (PHILIP HUGES)

Huges është kryetar dhe bashkëthemelues i kompanisë Logike, e cila merret me kompjuterrët softver, me këshillim dhe prodhim. Kjo firma i ka përfaqësitë e veta në tërë botën. Huges njëkohësisht është edhe artisti i suksesshëm. Ai ka aftësi të jashtëzakonshme të merret me biznes dinamik, të organizojë kohën e vet që të merret me pikturim dhe të hapë ekspozita.

1.9 XHERALD RONSON (GERALD RONSON)

Ronson është kryetar i firmës Heron International, që sipas madhësisë është firma e dytë private angleze. Është shumë i respektuar për mënyrën e afarizmit të vet, sipas të gjitha kritereve ai është një autocrat por gjithnjë i dashur. Rivalët e tij afariste thonë se Xheraldit duhet besuar 100%. Orari i tij i punës është shumë rigoroz, kështu që nuk i mundëson të ketë kohë të lirë për aktivitetete shoqërore. Ronsoni gjithnjë është i shoqëruar me grupin e biznesmenëve. Kohën më të madhe ia kushton biznesit, me pasuri të palëvizshme, sigurimit, shitjes së benzinës me pakicë dhe shitjes së motorëve.

1.10 MARXHERI HURST (MARGERY HURST)

Hurst e ka hapur Brook Street Bureau, agjenci për punësim, në shumë prej vetëm 50 funtash. Kompania e saj punon në Angli dhe i ka përfaqësitë e veta në Australi, SHBA dhe në Hong Kong. Është njëra ndër gratë e para që është bërë anëtare e Lojdit të Londrës. Ishte gruaja e parë në Komitetin amerikan-britanik të Këshillit nacional për eksport. Këshillat e saj për të punësuarit janë : “të udhëhiqet me talent, të përkrahen gratë sipas kritereve të aftësisë së tyre menaxherike. Gratë të mos i parashtrohen ndonjë regjimi të veçantë dhe mos të caktohen aftësitë për ndonjë punë sipas gjinisë.

249

________________Disa ndër menaxherët më të suksesshëm botërorë 1.11 JANIS LA RUSHE (JANICE LA ROUCHE)

Rouche është këshilltare për zgjedhjen e profesioneve dhe autore e librit “Strategjia për gratë në punë”. Ajo beson se suksesi i grave në punë varet nga fakti se a do ta marrin rolin afarist në të njejtën mënyrë si e marrin meshkujt. Ajo është e bindur se gratë duhet ta marrin kontrollin për karrierën e vet dhe të bëhen plotësisht të pavarura në arritjen e vetive të udhëheqjes dhe të vetëbesimit. Gratë i këshillon që t’i pranojnë pari-met me të cilat funksionojnë strukturat afariste.

1.12 XHENIFER CUTTS CEI (JENNIFER COUTTS CLAY)

Clay është udhëheqëse ekzekutive e ngarkuar për realizimin e programit të identitetit afariste të Agjencisë Ajrore Britanike. Ajo më parë punoi si instruktore për gjuhën industriale në Këshillin Britanik dhe në IBM. Ka filluar si instruktore në Agjencinë Ajrore Britanike dhe është bërë drejtoreshë për aftësimin e kuadrove në sektorët e shitjes e pastaj ka kaluar me punë operative në sektorin e shitjes për Amerikën Perëndi-more. Ajo është gruaja e parë e cila është bërë drejtoreshë e Aviokompanisë tejdetare, e pastaj ka kaluar në vendin e drejtorit për Skotlandë. Me rastin e dorëzimit të kërkesës për punë ajo jep këto këshilla :

- Mos punoni për shefat e klasit të tretë. - Duhet t’i dini përgjigjet në këto pyetje: “Pse e dëshironi këtë

punë”, “Ku e shihni veten pas punës trivjeçare?” - Duhet të dini sa më shumë për kompaninë në të cilën kon-

kurroni, përgatitni dhjetë pika për diskutim dhe mos lejoni të jeni shumë i lirë në intervju.

250


2. DISA PËRVOJA NË PRAKTIKËN E MENAXHIMIT

2.1 KARAKTERISTIKAT E AFARIZMIT TË DISA KOMPANIVE BOTËRORE

2.1.1. APPLE COMPUTER COMPANY, SHBA Në vitin 1967 njëzetvjeçari Steven Jobs së bashku me mikun e

vet ka zhvilluar prototipin e kompjuterit dhe kështu ka lindur Apple Computer Company, e cila rrënjësisht e ka ndryshuar industrinë kompju-teristike. Shitjet e kompjuterëve Apple arrin në 3 milionë dollarë në vitin 1977. Në vitin 1986 profiti i saj ishte 150 milionë dollarë.

Në kuadër të kompanisë Apple janë shfrytëzuar 8 kompjuterë personalë. Aplle II ka arritur sukses të madh. Shfaqja e IBM me kompjuterë të vet paraqiti rrezik të madh për ekzistencën e Apple-it. Në vitin 1985 duket se Apple arriti sukses me modelin e vet Macintosh dhe Jazz me afarizëm të integruar me paketin softver.

Në vitin 1987 Apple udhëhoqi revolucionin me kompjuterët personale. Në vitin 1900 ekipi i ri professional, Scolley dhe Spindler hartuan strategjinë e re të Apple-it me çmime të lira.

John Sculley drejtor kryesor i kësaj kompanie deklaroi se “Apple” punon më së miri kur të mbështetet për muri”. Kjo është një e vërtetë për historikun e Apple-it. Scolley vitin 1990 e quajti vitin më të vështirë në jetën e kësaj kompanie. Apple zvogëloi pjesëmarrjen në treg, kishte shpenzime të larta të afarizmit, fluktuacion të përhershëm të menaxherëve. Morali i ulët i punës krijoi vizionin e paperspektivës të Apple-it në të ardhmen.

Strategjinë e re e krijuan Sculley dhe udhëheqësi i ri numër dy Michael Spindler. Këta i kushtuan kujdes zhvillimit të teknologjisë së re. Apple nga kompania Pepsi Co i mori përvojat e marketingut.

Michael Spindler, udhëheqës gjerman, i cili udhëheqte operacionet e suksesshme në Evropë e mori shitjen, marketingun, prodhimin dhe komunikimin e korporatës. Ai kishte fituar përvoja të mëdha në kompaninë Siemens, Intel dhe Digital Equipment, para se të fillojë punën në kompaninë Apple në Evropë.

251

________________________Disa përvoja në praktikën e menaxhimit Strategjia e re e Sculley-it dhe e Spindler-it bazohet në çmimet e

lira, që kishte për qëllim kthimin e blerësve të mëparshëm (individët, shkollat, ndërmarrjet e vogla etj). Ata aplikuan lloje të prodhimeve të reja, laptop dhe Notebook kompjuterët. I shqyrtuan edhe mundësitë për aranzhmane kooperative me kompanitë Sony dhe Toshiba. Ndanë mjete për zhvillim të sistemeve të reja operative dhe programe aplikative. Në strategjinë e Apple-it u paraqit dilema se a duhet të prodhojë kjo kompani për konsum të gjerë apo sipas destinimit dhe porosive të ndërmarrjeve.

Dy armiqtë më të mëdhenj në botën kompjuteristike IBM dhe Apple Computer në vitin 1991 vendosën të bashkojnë forcat në vend se të luftojnë si kundërshtarë, vendosën ta shpallin paqën për të shkëmbyer teknologjitë dhe të krijojnë të ardhmen e industrisë kompjuteristike.

Si rezultat i kombinimit të IBM dhe Apple është vija e përbashkët prodhuese dhe zhvillimi i ri i gjeneratave të Hardwerit dhe Softwerit, me kapacitete të larta. Apple përmes shërbimeve të veta ka shitur një million kompjuterë për nevojat e shkollave.

2.1.2. XEROS CORPORATION, SHBA

Xerox e ka aplikuar e para makinën e fotokopjimit në vitin 1959.

Deri në vitin 1979 Xerox nuk ka pasur fare konkurrencë në treg. Në vitin 1970 ndërmarrjet japoneze kanë dalë në treg me makina më të mira dhe më të lira se Xerox-i. Xerox në vend që t’u përgjigjet kushteve të tregut ai koncetrohet në pjesën e tregut me profit të kënaqshëm dhe të lartë.

Xerox, deri në vitin 1979, nuk e kuptoi seriozisht rrezikun nga konkurrenca japoneze. Konkurrentët japonezë filluan të prodhojnë makinat më kaulitative me shpenzime shumë të ulëta.

Xerox me ndihmën e njësisë së vet japoneze (Fuji Xerox) filloi të përgjigjet ashpër duke bërë riorganizimin dhe integrimin si dhe ngritjen e kontrollit të cilësisë së prodhimeve.

Xerox në vitin 1985 ka realizuar shitjen prej më se 12 miliardë dollarësh, prej saj më se 52% në tregun e jashtëm. Pjesëmarrja e pasurisë në botën e jashtme ishte 52%.

252

Bazat e menaxhimit_________________________________________ 2.1.3. GILLETTE COMPANY, SHBA

Gillette Company prodhon dhe shet lloje të ndryshme të

prodhimeve. Shitoret e kësaj kompanie shesin lloje të ndryshme të aparateve të rrojës, zhileta, pasta për rrojë, shampone për flokë etj.

Në vitin 1988 kjo kompani riorganizohet. Themelohet njësia North Atlantic, që prodhon zhileta dhe aparate të rrojës dhe ndërmarrja për prodhimin e produkteve të higjienës personale dhe prodhime të letrës në Amerikën Veriore dhe në Evropë. Formohen edhe njësi të tjera jashtë Evropës si psh.Brauni me prodhimin e aparateve të vogla.

Gillette në vitin 1985 realizoi shitjen afër 4 miliardë dollarë ku më se 65% e shitjes u realizua në botën e jashtme, ndërsa pjesëmarrja e kapitalit në botën e jashtme ishte 10%.

Gillette në vitin 1990 aplikon tipin e ri të zhiletave Sensor dhe aparet të rrojës me zhvillimin e të cilave harxhon më se 200.000 dollarë dhe 100.000 dollarë në reklamë.

Pritet që profiti nga zhiletat dhe aparatet e rojës Sensor të realizohet mbi 500 milionë dollarë.

Gillette është ballafaquar me konkurrencën e tregut të disa firmave të mëdha botërore siç janë Procter and Gamble dhe Johnson and Johnson.

2.1.4. AMERICAN AIRLANES, SHBA

American Airlines e kishte qarkullimin më të madh të udhëtarëve

dhe rrjetin më të mirë në vitin 1988. Ka planifikuar të blejë flotën e madhe McDonell-Dauglas të avioacionit si dhe synon të ndajë me Delta Airliness sistemin e vet shumë të sukseshëm të rezervimeve “SABRE” (Semi Automated Business Research Environment).

Kryetari i kësaj kompanie është Robert L.Crandall. Ky biznesmen shumë i suksesshëm e zhvillon strategjinë e rritjes nga brenda. Në strategjinë e zhvillimit të kësaj kompanie është bërë lëshim që nuk është blerë “Pan Amove Rute” për Lindjet e Largët të cilën e ka blerë United Airlines.

253

________________________Disa përvoja në praktikën e menaxhimit American Airlines me shpejtësi të madhe depërton në tregun

evropian në qytetet siç janë: Parisi, Lioni, Londra, Manchesteri, Bruxelli dhe Stoskolmi. Pritet që rritja e tregut në Evropë, Amerikën Latine e veçmas në Azi të jetë shumë më e madhe.

Strategjia e kësaj kompanie është e orientuar edhe në zhvillimin e saj në botën e jashtme, duke i përkrahur ndryshimet nga brenda.

American Airlines synon ta blejë sistemin Delta Airlines. Ky sistem i rezervimit është aq i rëndësishëm sa që kryetari Crandall në një fjalim të vetin kishte thënë : “Nëse qeveria na detyron që të heqim dorë nga diçka, mund të na lind dilema se çka të shesim: SABRE ose kompaninë”. Jo vetëm që flota e aviacionit do të jetë e modernizuar por firma do të aplikojë edhe sistemin kompjuteristik për gjetjen e sendeve të humbura dhe zvogëlimin e arritjeve me vonesë.

2.1.5. Mc DONALD’S, SHBA

Ray Kroc i pari e hapi restorantin McDonald’s në vitin 1955. ka

ofruar meny të kufizuar me cilësi të lartë, me çmime të arsyeshme, me shërbime të shpejta dhe me pastërti të nivelit të lartë.

Rrjeti i këtyre restoranteve është zhvilluar në të gjitha shtetet amerikane. Deri në vitin 1983 në Amerikë kishte më se 6000 restorante të këtij lloji. Në vitin 1967 McDonald’s hapi në Kanadë restorantin e vet të parë. Deri në vitin 1985 pjesëmarrja e shitjes jashtë shtetit ishte më se një e pesta e të gjitha të ardhurave të kësaj kompanie. Më se 90% e japonezëve në Tokio ushqehen me hamburgerë në restorantet McDonald’s.

Në Evropë McDonald’s edhe më tutje ka një përqindje të vogël të shitjes në restorante, por i takon një përqindje e madhe e tipit të tregut Fast Food.

Në Moskë njerëzit presin në rend për hamburger. Në restorantet e McDonald’s-it në Moskë ushqehen 2700 vetë në ditë.

Stili i ushqimit amerikan është duke u rritur më shpejt në botën e jashtme sesa në Amerikë.

254

Bazat e menaxhimit_________________________________________ Çdo ditë më se 18 milionë njerëz nga 40 shtete ushqehen në

restorantet e McDonald’sit. Nga artikujt ushqimorë të këtyre restoranteve më të njohura janë hamburgeri dhe pomfriti. McDonald’s sot ofron edhe mish pule, sallatë etj. Kohëve të fundit ofrohen edhe pica (pizza).

Mc Donald’s ishte njëri ndër restorantet e para që i ka përshëndetur familjet me fëmijë. Në lokalet e shumë restoranteve janë vendosur lojrat për fëmijë.

Pronarët dhe menaxherët janë të detyruar të ndjekin mësimet në universitetin për hamburger, në afërsi të Chicago-s për të mësuar se si udhëhiqet dhe mbahet restoranti McDonald’s.

Në hapjen e një restoranti në Tokio kanë marrë pjesë aq shumë njerëz sa që është dashur që policia ta mbyllë rrugën automobilistike. Në Japoni ku hamburgeri shitet si ushqim i lehtë dhe i shpejtë, McDonald’s zhvillon gara me ëmbëltoret dhe fast sushi restorantet (sushi-ushqim i preferushëm japonez nga orizi, perimet, peshqit e freskët etj).

Në restorantet evropiane dhe të Amerikës jugore udhëhiqen vetë kompanitë ose punojnë në bazë të franshizës.

Në Lindjen e Largët shumë restorante të McDonaldsit, janë formuar me investime të përbashkëta me ndërmarrësit lokalë që posedojnë 50% e më tepër të vlerës së kapitalit të restorantit.

Edhe përkundër suksesit McDonald-s kohën e fundit ndeshet me konkurrentë të mëdhenj si Burger King, Wendy’s, Kentucky Fried chicken edhe me Pizza Hut. Tani fast food i cili mund të nxehet në enë të vogla shitet në vetshërbime, në dyqane të vogla etj.

McDonald’s deri më tani ka realizuar biznes të suksesshëm me profit të madh nga aktiviteti ndërkombëtar.

Majkëll Kvinlen drejtor i përgjithshëm i McDonald’s-it nuk ka lindur me lugë të artë në gojë. Kvinleni është rritur në Chicago në familje të klasës mesatare, kështu që ka filluar të punojë prej moshës 20 vjeçare. Para se të fillojë të punojë në McDonald’s prej vitit 1963 ka punuar si korier dhe shofer i kamionit të Coca-Colës në Chicago. Kvinlen ka punuar për rrjetin e shitjes së hamburgerëve me gjysmën e orarit të punës, derisa nuk e ka marrë diplomën e MBA në Universitetin Loyol, pastaj është punësuar me orar të plotë si referent i blerjes e më vonë ka punuar gati në të gjithë sektorët e kompanisë.

255

________________________Disa përvoja në praktikën e menaxhimit 2.1.6. BANKAMERICA CORPORATION, SHBA

Dikur kjo bankë ishte më e madhja në Amerikë, ndërsa sot bën

pjesë në grupin e 300 kompanive më të mëdha. Në vitet e 80-ta kjo ishte banka më profitabile në Amerikë. Në

vitin 1980 kishte të punësuar më se 87.000 punëtorë dhe kishte mbi 2000 filiala në 100 shtete. Në periudhën prej 5 vitesh huat e saj vlenin mbi 4 miliardë dollarë.

Në vitin 1986 Samuel Armacost deklaronte se situate është nën kontroll, çmimet e aksioneve kishin rënë dukshëm në këtë vit. Është shitur ndërtesa në San Francisko, pritet të shitet Charles Schwab and Co, filialet broker të Bank America në vitin 1987. Banka e ka zgjeruar afarizmin hipotekar në vitin 1979 dhe 1980, duke pritur se normat e kamatës do të zvogëlohen, por ato në të vërtetë u rritën para vitit 1980. Rritja e konkurrencës ishte rezultat i dallimeve të vogla në mes të çmimeve. Mosefikasiteti i disa organizatave e solli këtë bankë në situatë të vështirë.

Konkurrenca nuk erdhi vetëm nga bankat tjera por edhe nga ndërmarrjet. General Motors-i është bërë njëri ndër huazuesit më të mëdhenj të blerësve. Firmat që kanë deponuar në afarizmin financiar janë: Sears, Ford Motor Company, National Steel, General Electric, American Express etj.

BancAmerica u ka dhënë hua edhe shteteve më pak të zhvilluara, mirëpo disa prej këtyre huave nuk kanë qenë të inkasuara.

Në vitin 1986 Armacostin e zëvendëson A.W.Clausenom. 2.1.7. FORD MOTOR CO, SHBA

Ford Motor Co e themeloi Henry Ford në vitin 1903 në Detroit,

SHBA. Kjo kompani deri në vitin 1955 ishte ndërmarrje familjare, ndërsa në vitin 1956 një pjesë e madhe e aksioneve ishte në pronësi të aksionarëve të tjerë. Fabrikat e Fordit prodhojnë afërsisht 2 milionë automobile në vit. Kjo fabrikë përveç automobilave prodhon edhe traktorë dhe aeroplanë.

256

Bazat e menaxhimit_________________________________________ Ford në vitin 1986 me fitimin e vet prej 3.3 miliardë dollarë e ka

tejkaluar konkurrentin e vet General Mottors. Pjesëmarrja e Fordit në treg është rreth 20%. Kryetarin e Fordit, Donald E.Petersen e pengon vetëkënaqësia. Kompania e tij duhet të punojë shumë që të ruajë prestigjin si prodhues i automobilave shumë kualitativë, aerodinamikë dhe modernë.

Kompania Ford nën udhëheqjen e mëhershme nga Henry Ford “ishte shumë e centralizuar”.

Petersen planifikon që Fordin ta ngritë në ndërmarrje të integruar globale. Tash në vend se të zhvillohet puna më e madhe në Detroit, aktiviteti është centralizuar në qendra të ndryshme teknike nëpër tërë botën. Sipas planit automobile dhe pjesët e tij zhvillohen në qendrat profesionale botërore. Kompania kursen para të shumta, sepse i eliminon aktivitetet e njëjta që zhvillohen në shumë vende dhe me këtë zvogëlohen shpenzimet e përgatitjes së pajisjeve.

Pjesa evropiane e Fordit është e vendosur në Angli, ku është themeluar qendra e platformës për model të ri, i cili do ta zëvendësojë Sierra-evropiane, tempon dhe Topazin amerikan. Ndërsa kohët e fundit bumin më të madh e bëri me modelet Fiesta, Fokus dhe Mondeo. Fordi këto modele të ri do ti shesë në Evropë si dhe në Amerikë. Do të jetë qendër e zhvillimit të platformës për automobila, të cilët do ta zëvendësojnë Escort-in. Planifikohen edhe qendra të tjera të zhvillimit për prodhimin e pjesëve kryesore siç janë mekanizmat bartëse dhe motorët. Ndërsa formësimi i brendshëm dhe i jashtëm i automobilit bëhet në kompanitë e regjioneve të ndryshme.

Kompania Ford më se 33% të prodhimeve të veta i shet në tregun jashtë Amerikës. Ajo merr pjesë me 25% në pronësinë e Mazdës dhe të Jaguarit. Mazda prodhon automobile për Fordin, ndërsa Fordi prodhon kamionët e Mazdës, kështu që edhe njëra edhe tjetra janë pronare të një pjese të Kia Motors të Koresë, e cila prodhon “FordFiesta”.

Fordi dhe Volkswageni e kanë firmën e përbashkët në Amerikën Latine, e cila eksporton automobila në SHBA.

257

________________________Disa përvoja në praktikën e menaxhimit 2.1.8. PEPSI CO, SHBA

Pepsi Co është kompani për prodhimin e pijeve joalkoolike

freskuese. Roxher Enriko është kryetar i kompanisë. Ai është njeri i marketingut dhe veteran i Vietnamit.

Vlera e aksioneve të PepsiCo-s është 46.5 miliardë dollarë që është 1.6 herë më e madhe se të ardhurat e përgjithshme të cilat janë 30.4 miliardë dollarë. Vlera e aksioneve të Enrikos në kompani është më se 19 milionë dollarë. Ai e ka zëvendësuar kryetarin e mëparshëm Vejn Kalovej, i cili është tërhequr për shkak të sëmundjes.

“PepsiCo” mbi 80% të të ardhurave të veta i fiton në tregun e brendshëm, punëson 480.000 njerëz. Me numrin e punëtorëve është e treat në botë. Gati 20 vjet “PepsiCo” ka qëndruar më mirë se “Coca-Cola”. Gjatë viteve të 80-ta ka punuar shumë mirë, ka pasur marketing-gun e mirë.

“PepsiCo” nën udhëheqjen e Donald Kendalit dhe Kalovejit ka ndërtuar restorante dhe snack-bare për shitjen e çipsit, pulave të pjekura dhe picave, të cilat me vjet kanë pasur rritje të madhe të të ardhurave dhe vlerave të aksionit.

PepsiCo në 10 tregjet më të mëdha ka këtë pjesëmarrje: në SHBA 31%, në Meksikë 21%, në Japoni 5%, në Brazil 10%, në Evropën Lindore dhe Qëndrore 21%, në Gjermani 5%, në Kanadë 34%, në Lindjen e Afërt 38%, në Kinë 10%,në Britaninë e Madhe 12%.

“PepsiCo” për një kohë të gjatë është kompani e madhe. Besohet se do të jetë edhe më tutje, edhe pse në kohë të fundit ka bërë poteza të gabuar, mirëpo Enriko nuk ka qenë fajtor. Tani çdo gjë është në duart e tij.

258

Bazat e menaxhimit_________________________________________ 2.1.9. COCA COLA COMPANY, SHBA

Coca-Cola me seli në Atlantë, shteti i Gjorgjisë, ka të ardhura të

përgjithshme 18 miliardë dollarë nga tri veprimtaritë kryesore: pijet joalkoolike, ushqimi dhe zbavitja. Në krye të 33.000 punëtorëve të kompanisë gjendet Robert C.Goizueta, inxhinier i kimisë, i cili me familje ka ikur nga Kuba në Majami, menjëherë pasi Kastro erdhi në pushtet në vitin 1959. Familja e cila kishte qenë pronare e fabrikës së sheqerit i kishte humbur të gjitha. Pak a shumë, të vetmen gjë që e kishte Goizueta kur ishte vendosur në Amerikë ishte puna në kompaninë Coca-Cola.

Pesëdhjetëenëntë vjeçari Goizueta është në kompani më shumë se tri decenie, kompaninë e udhëheq që nga vitit 1981. Në vitin 1989 ka arritur ta rrisë pjesëmarrjen e aksioneve prej 21% në 32%. Formula e tij themelore është të zvogëlohen pagesat e dividendit në të gatshme prej 60%, sa ka qenë në vitin 1981 në 41%. Mjetet e kursyera janë përdorur për blerjen e pozicioneve aksionare të kompanive të pavarura, të cilat janë marrë me përgatitjen e prodhimit. Në një moment Coca Cola kishte para të gatshme në shumë prej 2.7 miliardë dollarë prej të cilave 1.1 miliardë dollarë i ka fituar në vitin 1990 kur 49% të pronësisë mbi Columbia Pictures Entertainment ia ka shitur kompanisë Sony.

Coca-Cola ka arritur pozicion dhe cilësi të lartë në botë. Parashihet që prej fillimit të vitit 1990 të jetë fuqi udhëheqëse e pijeve joalkoolike në çdo shtet. Insistohet në përmirësimin e kualitetit si dhe në rritjen e pjesëmarrjes në treg, në ato shtete në të cilat është duke u zhvilluar, si dhe në rritjen e pjesëmarrjes në treg, në ato shtete në të cilat është duke u zhvilluar tregu, që prodhimet të zënë pozicion udhëheqës në tregjet kujanë prezente e veçmas në SHBA. Parashikon ta përforcojë pozitën në lëmin e paketimit të mallit konsumues, të ofrojë shërbime konsumuese, ta zhvillojë sistemin e franshizës. Qëllimi i Coca-Colës është të jetë fitues në arenën botërore. Kjo kërkon trimëri dhe përgjegjësi në kohën e pasigurisë dhe të ndryshimeve të shpejta. Coca-Cola synon që aksionarëve t’ua paguajë gjithnjë dividendin më të madh, ta rrisë fitimin vjetor për aksione dhe t’i rrisë të ardhurat nga pasuria.

259

________________________Disa përvoja në praktikën e menaxhimit Si kompani e vërtetë multinacionale, me strukturë

multikadrovike në aspektin kulturor dhe nacional, kultivon konceptin e familjes ndërkombëtare që është pjesë e traditës së saj. Të gjithë punëtorët kanë të njejtat mundësi të përparojnë dhe ta zhvillojnë karrierën.

Aksionet e Coca-Colës janë gjithnjë në rritje krahas dominimit të saj në tregjet e jashtme. Vlera e tyre është 124,9 miliardë dollarë që është 6.9 herë më e madhe se të ardhurat e përgjithshme. Vetëm aksionet e kryetarit të kompanisë Coca-Cola, Roberto Goizuetes vlejnë 844 milionë dollarë.

Coca-Cola ka deponuar në marketing dhe në paisjen e tregtarëve të vegjël me frigoriferë për shitje me pakicë. Kryetari i Coca-Colës për SHBA është Dag Ajvester, i cili është njëkohësiht personi i dytë në Coca-Cola.

Pjesëmarrja e Coca-Colës në 10 tregjet më të mëdha botërore duket kështu: në SHBA 42%, në Meksikë 61%, japoni 34%, në Brazil 31%, në Evropën Lindore dhe Qëndrore 40%, në Gjermani 56%, Në Kanadë 37%, në Lindjen e Afërt 23%, në Kinë 20%, në Britaninë e Madhe 32%.

Coca-Cola nuk e aplikon rrotacionin e shpejtë të menaxhmentit. 2.1.10. HONDA-kompani automobilistike nga Japonia

Honda ka një pjesëmarrje relativisht të vogël në tregun e

Industrisë automobilistike të Japonisë. Ajo në japoni zë vendin e katërt, pas Mitsubishit.

Në vitin 1970 kur u shfaq kriza dhe shtrejntimi i benziës Honda në tregun amerikan depërtoi me automobilat me harxhim të vogël të benzinës. Ajo ndërtoi repartin e automobilave në SHBA. Në vitin 1983 nga kjo fabrikë u prodhuan automobilat e parë, kështu që Honda në vitin 1985 me shitjen e automobilave të vet tejkaloi shitjen e Nissanit dhe Toyotës dhe arriti në vendin e katërt në listën e prodhuesve të automobilave në SHBA.

Reparti në Marisville nuk është aspak më i automatizuar sesa fabrikat e tjera të Amerikës, por ai punon ndryshe nga ato.

260

Bazat e menaxhimit_________________________________________ Në vitin 1985 Honda realizoi shitjen mbi 26 miliardë dollarë me

mëse 63% të shitjes në botën e jashtme. Pjesëmarrja e saj në botën e jashtme ishte 36%, ndërsa pjesëmarrja në pronësi në botën e jashtme ishte 6.9%.

Honda suksesin e vet e lidh me meritën e punëtorëve që punojnë me vullnet për kompaninë. “Ortakia e barabartë” bën të mundshme që punëtorët të kenë interes në kompani. Në fillim punëtorët u befasuan kur shefat e tyre i pyesnin për këshilla. Punëtorët janë të lumtur që punojnë në Honda edhe pse fitojnë 20% më pak sesa punëtorët e industrisë automobilistike të SHBA-ve.

Honda ka arritur të shesë të gjitha produktet dhe të fitojë profit për çdo automobil.

Honda planifikon të dyfishojë kapacitetet e veta në SHBA dhe të prodhojë automobile luksozë, duke i shitur me emër tjetër-Acura- dhe me ndërmjetësimin e distributorëve të tjerë.

Në tregun amerikan Honda e zhvilloi modelin e “stilit evropian” i cili është tërheqës për ekspertët e rinj.

Japonia deri në vitin 1992 e ka përvetësuar më se 30% tregun amerikan të automobilave, prej kësaj 18% përmes eksportit dhe 13% përmes prodhimit në SHBA.

Honda ka vizionin e qartë të zhvillimit. Atë e kishte formuluar në vitin 1954 inxhinieri me emrin Honda. Në muret e çdo fabrike të Hondës shkruan : “Qëllimi ynë është që tregun ta paisim me prodhime të kualitetit të lartë dhe me çmime që janë të pranueshme për blerësit nga tërë bota”.

Kryetari ekzekutiv i Hondës, Skot Vitlok e definon mënyrën dhe jep shpjegime teknike se si kënaqen blerësit. Kërkohet prodhimi i kualitetit të lartë me çmime të volitshme.

261

________________________Disa përvoja në praktikën e menaxhimit 2.1.11. SIEMENS, GJERMANI

Siemens është kompani gjermane me përvojë më se 140 vjeçare.

Merret me: veprimtari energjetike, automatizim, energji nukleare, rrjeta speciale telefonike, makina llogaritëse, sisteme të telekomunikacionit, sisteme të sigurimit, pajisje medicinale, paisje elektrike, prodhime industriale automobilistike etj.

Në të ardhmen kjo kompani parasheh që të punësojë më se 365.000 punëtorë.

Drejtori i kësaj kompanie Karl Heinz Kaske me rrogë vjetore 930.000 dollarë, angazhohet që këtë kompani ta zhvillojë në një korporatë agresive multinacionale me qëllim që ta përballojë konkurrencën e kompanive të ngjashme botërore siç janë: American Telephone and Telegraph Company nga SHBA dhe General Electric.

Kompania Siemens për hulumtime shkencore zhvillimore ka harxhuar më shumë se konkurrentët e saj megjithatë, ajo ka profit më të vogël sesa konkurrentët e saj.

Në vitin 1988 ka filluar riorganizimi i saj. Nga skema e organizimit të kësaj kompanie janë eliminuar dy nivele të udhëheqjes (të menaxherëve). Një vit më vonë 7 pjesë të saj të veçanta janë zgjeruar në 15 njësi organizative me shitje të vet dhe me kuadro të marketingut.

Siemens i kushton kujdes të madh rritjes së pjesëmarrjes në tregun evropian, amerikan dhe japonez.

Më 1879 Siemens ka patentuar hekurudhën e parë elektrike, ndërsa më 1977 shtypësin e parë laserik me preferencë të lartë etj.

262

Bazat e menaxhimit_________________________________________ 2.1.12. UNILEVER COMPANY, BRITANI TË MADHE

Unilever është korporatë multinacionale që i ka mbi 500

kompani në 80 shtete. Veprimtaria më e madhe e kësaj kompanie është nga lëmi i

prodhimtarisë së mallrave konsumuese siç janë: ushqimi, produktet e konsumit personal, detergjentet etj.

Njëra nga filialat e Unilever në Amerikë, Lever Brothers, e cila ka qenë kompetente të prodhojë produktet për nevojat shtëpiake, produktet ushqimore, personale etj, ka pasur liri të madhe në marrjen e vendimeve.

Kah fundi i viteve të 80-ta Lever prodhoi kryesisht produkte për larje dhe sapuna, të cilat në treg i ka plasuar me emrat: Wisk, Surf, Snuggle, Dove dhe Lifeboy. Snuggle psh. në vitin 1989 ka mbuluar tregun amerikan me më shumë se 20%.

Veprimtaria e SHBA përfshin : Lever Brothers, ChesebroughtPound’s, Elizabeth Arden, Calvin Klain Cosmetics, Tomas Lipton (çajra, ushqim të thatë dhe ushqime të tjera), Van Den Bergh (ushqimin).

2.1.13. KOMPANIA OLIVETTI, ITALI

Olivetti kishte reputacion të madh si prodhues i makinave të

shkrimit. Duke përvetësuar teknologjinë e re ajo bëhet prodhuese e paisjeve për zyra dhe sistemeve të rrjetit shërbyes. Olivetti është njëra ndër kompanitë më të vjetra italiane, qysh nga viti 1900.

Deri në vitin 1960 kompania ishte e njohur për zhvillimin dinamik progresiv dhe për rezultate të mira financiare. Në periudhën në mes të viteve 1960 dhe 1970 kjo kompani ka stagnuar në zhvillim.

Në vitin 1978 Carlo De Benedetti mori udhëheqjen e kësaj kompanie. Në atë kohë u shënuan rezultate të dukshme. Mirëpo, më vonë firma përsëri hasi në probleme, kur edhe pasoi rritjen e ngadalshme. Camillo Olivetti ka formuar firmën në vitin 1908. Ai ishte i angazhuar

në aktivitetet shoqërore. Adriano Oliveti djali i Camillo Olivettit, orientoi firmën kah shoqëria e re, duke e komponuar në strukturat e reja

shoqërore. Udhëheqja e tij kordinohet me ide inventive.

263

________________________Disa përvoja në praktikën e menaxhimit Ai ishte iniciator dhe kreator për zvogëlimin e numrit të orëve të

punës, dhe për zvogëlimin e rëndësisë së titujve organizativë. Udhëheqja e tij është bazuar në parime shoqërore. Punëtorët ishin

shumë të lidhur me kompaninë. Në vitin 1960, kur vdiq Adriano Olivetti, kompania mbeti pa një udhëheqës të fortë.

Në vitin 1978 Carlo de Benedetti, filloi epokën e re të kësaj kompanie. Ai bëri shumë ndryshime që ishin të lidhura me idenë e themeluesit. P.sh. ai vuri kohën fleksibile të punës në shkallë të lartë të vendosjes së lirë të punëtorëve dhe nxiti frymën ndërmarrësve të punëtorëve. Kah fundi i vitit 1980 dhe fillimi i vitit 1990, në kompaninë Olivetti u bënë ndryshime radikale organizative: u zvogëlua numri i punëtorëve, largimet nga puna u bënë në marrëveshje me sindikatën. Kështu vitet e 90-ta do të jenë grishjet kryesore për Olivettin.

2.1.14. DAEWOO-KOMPANI KOREANE

Daewoo është themeluar në vitin 1967. Kryetari i saj është

WooChoong kim. Pas suksesit që arriti në eksportin e tekstilit, kompania filloi të

merret edhe me tregtinë e automobilave, makinave elektronike, me ndërtimtari, transport, kompjuterë, me shërbimet telefonike e financiare. Kjo kompani sipas madhësisë është e katërta në Kore.

Daewoo së bashku me General Motors-in prodhon automobilat Le Mans.

Fuqia punëtore e kompanisë Daewoo kryesisht është e re dhe e arsimuar. Menaxherët me funksionarët e kësaj kompanie nuk janë të lidhur familjarisht.

Daeëoo punëson më se 91.000 punëtorë. Në vitin 1991 kompania deponon në Evropë investime të

përbashkëta me kompanitë për distribuim në Francë etj. Investimet e përbashkëta me General Motor-sin janë treguar të suksesshme.

Sa i takon prodhimit të automobilëve kjo kompani, në vitin 2006, shit dhe aksionet e kësaj kompanie i bleu Chevrolett, që don të thotë se Chevroletti qëndron pas këtij gjiganti automibilstik Korean.

264


3. DISA NGA LAURATËT E ÇMIMIT NOBEL NGA SHKENCAT EKONOMIKE DHE KONTRIBUTI I

TYRE NË ZHVILLIMIN E EKONOMISË BASHKËKOHORE

3.1. ALFRED BERNERD NOBEL (Alfred Bernhard Nobel, 1833-1896)

Kimisti suedez Alfred Nobel, ishte bir i një pronari të fabrikës së minave. Ka punuar në përsosjen e eksplozivit. Pas përpjekjeve të para të mossuksesshme në përzierjen e nitroglicerinës dhe barutit, rastësisht në vitin 1867 e zbuloi se e metë kryesore e nitroglicerinës ishte ndieshmëria e saj e madhe. Eksplozivin e fituar e quajti dinamit. Në vitin 1975 i pari e prodhon të ashtuquajturën xhelatina e ngjeshur, kurse në vitin 1886 barutin pa tym balistik. Me pasurinë e vet të fituar me prodhimin e dinamitit e ka formuar fondin për shpërblim të veprave më të njohura shkencore botërore. Çmimi Nobel, që nga viti 1901 ndahet çdo vit (përjashtim bëjnë vitet e luftës 1940-42) në ditën e përvjetorit të vdekjes së Nobelit më 10.12. Shpërblimet ndahen për zbulime në fizikë, kimi, medicinë ose fiziologji, për letërsi, për sukseset rreth zgjerimit të paqës dhe vëllazërimit në mes të popujve. Shuma e shpërblimit është e barabartë për të gjithë kategoritë, por nuk është e njejtë për çdo vit, ajo varet nga shuma e mjeteve të fondit (për vitin 1996 ishte 7.6 milionë kruna suedeze- ose 1.09 milionë $) për një lëmi. Shpërblimi mund të ndahet në mes të fituesve, por më së shumti mund të ketë 3 të shpërblyer nga një lëmi. Shpërblimi mund të mos ndahet, nëse komisioni vlerëson se nuk ka vepra të merituara, mirëpo duhet të ndahet së paku një herë brenda pesë vitesh. Për shkencat ekonomike çmimi Nobel është vendosur të ndahet në vitin 1968 me propozimin e Bankës Qëndrore të Suedizë (Sveriges

Riksbank) me rastin e festimit të 300 vjetorit të saj, ndërsa ndarja e këtij shpërblimi ka filluar në vitin 1969. Deri më tani ky shpërblim u është

265

Disa nga lauratët e çmimit nobel nga shkencat ekonomike dhe _________kontributi i tyre në zhvillimin e ekonomisë bashkëkohore dhënë disa ekonomistëve botërorë për kontributin e tyre në zhvillimin e teorive dhe disiplinave ekonomike.

Ky shpërblim u është ndarë ekonomistëve të SHBA, të Shteteve Skandinave, të Bashkimit Sovjetik, Francës dhe Anglisë. Në periudhën prej vitit 1969-1996 shpërblimin e kanë marrë këta individë:

1969 Ragner Frisch (Norvegji), Jan Tinbergen (Holandë)

1970 Paul Samuelson (SHBA) 1971 Simon Kuznets (SHBA) 1972 Kenneth Arrow (SHBA), John Hicks (Britania e Madhe) 1973 Wassily Leontief (SHBA) 1974 Friedrich von Hayek (Britania e Madhe), Gunnar Myrdal

(Suedi) 1975 Leonid Kantorovich (Bashkimi Sovjetik), Tjalling

C.Koopmans (SHBA) 1976 Milton Friedman (SHBA) 1977 James Meade (Britania e Madhe), Bertil Ohlin (Suedi) 1978 Herbert Simon (SHBA) 1979 W.Arthur Lewis (SHBA), Theodore Schutz (SHBA) 1980 Laërence Klein (SHBA) 1981 James Tobin (SHBA) 1982 George Stigler (SHBA) 1983 Gerard Debreu (SHBA) 1984 Richard Stone (Britania e Madhe) 1985 Franco Modigliani (SHBA) 1986 James M.Buchanan (SHBA) 1987 Robert M.Soloë (SHBA) 1988 Maurice Allais (Francë) 1989 Trygve Haavelmo (Norvegji) 1990 Harry Markovitz Merton Miller , William Sharpe (SHBA) 1991 Ronald Coase (Britania e Madhe) 1992 Gary Stanley Becker (SHBA) 1993 Robert Fogel (SHBA), Douglas North (SHBA) 1994 J.C.Harsanyi , J.F.Nash (SHBA), R.Selten (Gjermani) 1995 Robert Lucas, Jr. (SHBA) 1996 V.William (SHBA), James Mirrlees (Britania e Madhe)

266


Në vijim do të prezentojmë disa nga nobelistët-manaxherët më të dalluar të shkencave ekonomike

3.2. RAGNAR FRISH (Ragner Anton Kittil Frisch, 1895-1973)

Ekonomisti norvegjez Ragnar Frisch prej vitit 1925-1965 ishte

profesor i ekonomisë në Universitetin e Oslos. Prej vitit 1931-1965 ishte drejtor i Institutit Ekonomik në Oslo. Ishte Këshilltar i Partisë Laburiste norvegjeze. Ka adaptuar planin qëndror të industrisë në bazë të aplikimit të ideve ekonometrike. Idetë e tij nga politika fiskale janë të ngjashme me ato të Keynesit. Ragnar Fisch për herë të parë e përdori termin ekonometri në veprën “Sur un probleme de l’economie pure” në vitin 1926. Mendohet se termi ekonometri ka lindur në analogji me termin biometri që është aplikuar kah fundi i shekullit XIX për t’i treguar metodat shkencore, që në biologji aplikohen si instrumente matematikore- statistikore.

Me këtë ai vuri themelet e ekonometrisë, duke zhvilluar aktivitete pioneer në fushën e aplikimit të matematikës në teorinë e ekonomisë. Kujdes të veçantë u ka kushtuar studimeve të programimit ekonomik matematikor, të formuluara në shkencën mbi ekonometrinë si fushë e re e diturisë. Rezultatet e hulumtimeve të tij ekonometrike janë shfrytëzuar në politikën ekonomike të shteteve dhe në politikën afariste të koncerneve private, sidomos në kushtet e krizave të mëdha ekonomike. Metodat dhe modelet e tij të zhvillimit ekonomik dhe principet e bazuara në këto metoda, veçmas në nilancet nacionale kanë gjetur aplikim të gjerë në dokumentet e organeve statistikore të Norvegjisë dhe shteteve të tjera të Perëndimit.

Ragnar Frisch së bashku me Irving Fisherin në vitin 1930 themeluan Shoqatën e Ekonometristëve (Econometric Society) me karakter botëror, në të cilën u tubuan një numër i madh ekspertësh, nga qarqet shkencore botërore. Kjo shoqatë inicoi dhe themeloi në vitin 1933 revistën “Econometrica” e cila u ka tërhequr vëmendjen gjithnjë e më shumë shkencëtarëve dhe lexuesve të tjerë. Për kontributin e dhënë shkencor në hartimin e metodave të analizës së fenomeneve ekonomike Ragnar Frischit në vitin 1969 iu nda Disa nga

267

Disa nga lauratët e çmimit nobel nga shkencat ekonomike dhe _________kontributi i tyre në zhvillimin e ekonomisë bashkëkohore shpërblimi i parë i Nobelit nga shkencat ekonomike bashkarisht me holandezin Jan Timbergen. 1)

Kontributi i Ragnar Fischit është i njohur në lëmin e studimit të monopoleve dhe poliopoleve, në zhvillimin e teorisë së dinamikës ekonomike, të analizës dhe teorisë makroekonomike. Në qarqet shkencore mendohet se atij i takon merita për termin makroanalizë (macroanalysis) në kuptimin e metodës së analizës ekonomike, e cila variablet e ndonjë sistemi ekonomik i zbërthen në njësi më të vogla të agregateve sociale siç janë: të ardhurat totale, investimet totale, konsumi total etj. Ai dha kontribut të dukshëm në zhvillimin e teorisë së kërkesës, duke aplikuar teorinë në bazë të aksiomave.

Nga ky mendimtar janë të pranuar edhe shumë nocione të tjera, definicione të veçanta të nocioneve të ndryshme, si psh. analiza statistikore, analiza dinamike etj, me të cilat sot shërbehet teoria moderne ekonomike.

Ai vuri bazat logjike të sistemeve llogaritare nacionale në lëmin e planifikimit ekonomik dhe në aplikimin e vendosjes sëmodeleve të politikës ekonomike.

Frischi ka studiuar ecuritë sistemore me ndihmën e matematikës. Lidhshmëritë e këtyre ecurive i tregon përmes shembullit ku ekzistojnë tre lavjerrës të lidhur në varshmëri në të cilin B është i varur në A, kurse C është i varur në B. Lavjerrësi i parë është më i gjatë dhe më i rëndë, ndërsa lavjerrësi i fundit më i shkurtër dhe më i lehtë. Për hulumtim është marrë vetëm ecuria e lavjerrësit B me supozim se lavjerrësi A është më i gjatë dhe nuk lëviz në periudhën e shikuar dhe lëvizja e lavjerrësit më të shkurtër C nuk ka ndikim të dukshëm në B kur janë dallimet e mëdha në mes lavjerrësve në aspektin e gjatësisë dhe madhësisë së peshës. Në të kundërtën, kur janë dallimet e vogla në mes të lavjerrësve nuk mundësohet fitimi i rezultateve të sakta me ndihmën e kësaj metode.

268

Bazat e menaxhimit_________________________________________ Kjo analizë e këtyre, sipas Fischit, është treguar në këtë mënyrë: x x A B A

B C C Në palëvizje Në lëvizje Frischi është përpjekur që në mënyrë statistikore ta matë dobish-mërinë margjinale dh në këtë mënyrë ta zhvillojë teorinë e margjinaliz-mit nga lëmi i dobishmërisë. Këtij mendimtari i takon edhe merita e veçantë për formimin e modeleve të rritjes ekonomike si dhe për analizën e problemeve rreth zgjidhjes së investimeve etj. Ragner Frisch ka dhënë kontribut të veçantë në zhvillimin e funksionit të prodhimit, të cilin e shpreh me ndihmën e simboleve në dy mënyra

1) X = f(V1 …. Vn) ose 2) X = X (V1 …. Vn)

ku x=sasinë e prodhimit, ndërsa V1,V2…Vn janë sasitë e faktorëve të prodhimit

Në ekuacionin e parë është shprehur varshmëria funksionale (f) e sasisë së prodhimit X prej sasisë së faktorëve të prodhimit (V1…Vn).

Në ekuacionin e dytë në anën e majtë të barazimit është shprehur sasia e prodhimit ndërsa në anën e djathtë të barazimit është paraqitur varshmëria e prodhimit nga faktorët e prodhimit.

269

Disa nga lauratët e çmimit nobel nga shkencat ekonomike dhe _________kontributi i tyre në zhvillimin e ekonomisë bashkëkohore

R.Frisch në mënyrë analitike e ka formuluar funksionin e prodhimit, që duket kështu:

2 2 X=24v, V2 – 10V – 8V

Raportet në mes të kuantitetit të prodhimit dhe kuantitetit të

faktorit shprehen me numra në formë të tabelës së prodhimit. Konstrukti i kësaj tabele është:

Rritja mesatare e peshës (në funta angleze) për lopë dhe sipas ditës gjatë 138 ditëve

Sasia e sanës për lopë dhe sipas ditës (në funta) = V2

V1 = sasia e misrit për lopë dhe sipas ditës (në funta angleze).

8 funta

12 funta

16 funta

20 funta

10 funta 1.61 funta 1.81 funta 1.98 funta 2.13 funta 15 funta 1.96 funta 2.16 funta 2.33 funta 2.58 funta 20 funta 2.27 funta 2.47 funta 2.64 funta 2.79 funta 25 funta 2.41 funta 2.61 funta 2.78 funta Funksioni i prodhimit mund të paraqitet në grafik përmes lakores

së prodhimit në sistemin koordinativ, psh. në sistemin dydimensional, në vijën vertikale mund të tregohet sasia e ushqimit të bagëtisë, ndërsa në pjesën horizontale të koordinatës rritja e peshës së lopës. 2)

Punimet më të njohura të Ragnar Frischit janë : - Metodat e reja për matjen e dobishmërisë margjinale (New

methods of measuring margjinal utility-1932), - Analiza statistikore e ndikimit me ndihmën e plotë të sistemit

regresi (Statistical confluence analysis by means of complence regression system-1934),

- Metoda multiplekse në programimin linear (The multipleks metod for Linear programming-1955) dhe

- Teoria e prodhimit (Theory of production-1965).

270


3.3. JAN TINBERGEN (Jan Tinbergen, 1903) Jan Tinbergen është ekonometrist i dalluar holandez, i lindur në vitin 1903. Pas studimit të fizikës në Universitetin Leiden dhe pas doktorimit në problemet e ekonomisë dhe fizikës, hulumtimet e tij shkencore i orienton në lëminë e ciklit të biznesit (në vitet 1929-1945) të prezentuara në Byronë Qëndrore Holandeze të Statistikës. Në vitet 1945-1955 ishte drejtor i Entit për planifikim. Ishte profesor i zhvillimit planifikues në Universitetin Erasmus në Rotterdam prej vitit 1955 deri në vitin 1973 dhe profesor i kooperimit internacional në Leiden prej vitit 1973 deri në 1975. Hulumtimin e faktorëve të krizave ekonomike e ka bërë në bazë të metodës së korrelacionit. Në vitin 1969 së bashku me Ragnar Frischin e ka marrë Shpërblimin e Nobelit. 3)

Katër vjet më vonë edhe vëllai i tij e ka marrë shpërblimin Nobel për biologji.

Punimi i parë i Tinbergenit ishte nga ciklet e biznesit, meqenëse kishte arritur një përvojë në Byronë Qëndrore të Planifikimit të prodhimit.

Ai krijoi sistemin e ekuacioneve të ekuilibrit të përgjithshëm ekonomik në relacione dinamike. Ka bërë modelimin e zhvillimit ekonomik, ka formuluar teorinë e konvergjencës së sistemeve ekonomike kapitale dhe sociale.

Këtij mendimtari i jepet merita që Holanda gjendet në vendin e parë në aplikimin e metodave ekonometrike në sistemin e planifikimit shoqëror. Kontributi i tij veçohet kryesisht për aplikimin e problemeve praktike.

Nën ndikimin e Tinbergenit hulumtimet ekonometrike janë orientuar në studimin e ndryshimeve në aktivitetet ekonomike. Analiza ekonomike e ekonomisë si tërësi është bërë me ndihmën e të ashtuquajturave modele makroekonometrike. Me ndihmën e këtyre modeleve janë treguar varshmëritë e ndryshme të komponenteve të ekonomisë nacionale përmes ekuacioneve simultane që shprehin raportet e disa madhësive matëse ekonomike nga të cilat varet funksioni i sistemit ekonomik. Metodat e tilla analitike ekonometrike me ndikimin e Tinbergenit janë aplikuar në planifikimin ekonomik dhe politikën ekonomike të Holandës.

271


Bazat ekonometrike përfshijnë proceset e optimizimit në kuadër

të hulumtimeve operacionale. Është i njohur ekuacioni i tij në këtë formë : a11x1 + a12x2 = b1 a21x1 + a22x2 = b2 ku a11, a12 dhe a22 shprehin parametrat teknikë, ndërsa

x1 dhe x2 variablet që në formën e amzës merr këtë formë:

AX = B a11 a12 A =

a21 a22 x1 b1 X = B = x2 b2 Forma e modelit ka karakterin e tërësisë së ekuacioneve strukturale, që secila e shpreh lidhshmërinë e një variable endogjene nga variablat e tjera dhe ekzogjene që e marrin formën fillestare strukturale të modelit, ndërsa parametrat e këtij modeli quhen parametra strukturalë. Çdonjëra nga këto ekuacione përmban numrin e konstatuar të të panjohurave dhe numrin e konstatuar të variableve dhe konstanteve të dhëna. Të gjitha variablat endogjene nuk do të thotë se medoemos duhet të paraqiten në çdo ekuacion. Nëse çdo variabël endogjene në çdo ekuacion themi se është në ndërvarshmëri të plotë. Atëherë asnjëra nga variablat nuk mund të caktohet e pavarur nga të tjerat.

272


Mund të ndodhë që variablat endogjene të jenë në mes veti plotësisht të pavarura dhe kështu paraqiten vetëm në një relacion: a11x1 = b1 A22x2 = b2 ose në formën e amëzës: A X = B gjegjësisht :

a11 a12 x1 b1 =

a21 a22 x2 b2

Nga kjo shihet se amëza A ka formën diagonale.

Çdo ekuacion i formës strukturale është autonom në atë kuptim që çdonjëri tregon plotësisht relacionet (teknike, të sjelljes etj), që ekzistojnë brenda tërësisë specifike të variableve endogjene dhe ekzogjene. Të gjitha variablat e specifikuara në relacion që tregojnë varshmërinë e një variable endogjene lidhur me to, janë ekzogjene në raport me atë variabël kështu që ndryshimi i cilësdo nga ato ndikon në ndryshimin e vetëm asaj variable endogjene. 4)

Kontributi i Tinbergenit është i rëndësishëm edhe për studimin e funksionit të prodhimit. Ai aplikoi trendin kohor në funksionin e CobbDouglasit, i cili është funksioni i parë i aplikuar në analizat empirike me karakter makroekonomik. Në kushtet e përgjithshme trendi kohor inkorporon faktorët multiplikativë të funksionit të prodhimit në këtë formë: Q = A (t) Rά Kβ

Procedura matematikore që e ka aplikuar Tinbergen me rastin e studimit të funksionit të prodhimit e ka këtë formë:

Y = AKά Lβeτ

273

Disa nga lauratët e çmimit nobel nga shkencat ekonomike dhe _________kontributi i tyre në zhvillimin e ekonomisë bashkëkohore Ky ekuacion paraqet formën eksplicite të funksionit yë prodhimit, i cili veprimin e të gjithë faktorëve, përveç faktorëve themelorë të prodhimit dhe punësimit, e përfshin në mënyrë sintetike me funksionin eksponencial (eτ) si funksion i kohës. Kjo është njëkohësisht edhe forma e funksionit të prodhimit që më së shpeshti aplikohet në literaturën ekonomike, autor i së cilës është Jan Tinbergen. Ai për herë të parë këtë funksion të prodhimit e publikoi në punimin “Zur Theorie der Langfristigen Wirtschaftsentëicklung” në vitin 1942, fq.511-542. Aplikimin e këtij funksioni për ekonominë e SHBA, Britanisë së Madhe, Gjermanisë dhe Francës për periudhën 1870-1914 e bazon në supozimin se koeficientët ά dhe β në tërësi janë njësi të barabarta dhe apriori vlerat e tyre janë marrë në shumën prej ¼ dhe ¾ ashtu siç i kanë punuar së pari Cobb dhe Douglas. Kurse në një formë tjetër këtë funksion të prodhimit e aplikon edhe Robert Sollow në punimet e publikuara në vitin 1957. Tinbergeni në studimet e veta është përqëndruar edhe në problemet e planifikimit. Ai ndalet vetëm në ato pjesë të planifikimit total të cilat e interesojnë, që do të thotë se me ndihmën e reduktimit të amëzës input-autput konsolidon tabelën në atë numër të rreshtave dhe shtyllave për të cilat ka qenë e interesuar ndonjë qendër e planifikimit dhe ashtu që planet të jenë edhe më tutje konzistente me mekanizmin e tërësishëm të planifikimit. Veprat e tij më kryesore janë:

- “Testi statistikor i ciklit të biznesit teorik” (Statistical Testing

of Business Cycle Theories – 1939), - “Ekonometria” (Econometrics-1951), - “Politika ekonomike” (Economic Policy-1956) - “Modeli matematikor i zhvillimit ekonomik” (Mathematical

Models of Economic Grow-1962) - “Planifikimi i zhvillimit” (Development planning-1967) 5)

274

Bazat e menaxhimit_________________________________________ 3.4. POL ENTONI SEMJUELSON (Paul Anthony Samuelson, 1915) Samuelson është i lindur në vitin 1915 në Gary Indiana. Është

shkolluar në Universitetin e Çikagos dhe të Harvardit, ka doktoruar në Universitetin e Harvardit në shkencat ekonomike në vitin 1941. Doktoratën më vonë e përgatiti për publikim në formë të librit me titull “Bazat e analizës ekonomike” (Foundation of Economic Analyzis) dhe e botoi në Universitetin e Harvardit, në vitin 1947.

Samuelson ishte student i Joseph Schumpeterit dhe i profesorëve të tjerë të njohur (Knight, Viner, Hansen). Ai filloi të shkruajë në moshën 23 vjeçare. Karrierën e filloi dhe e mbaroi në Institutin teknologjik të Maseçusestsit (Masachusets Institut of Technology) si profesor ordinar prej vitit 1947. Ishte këshilltar ekonomik i kryetarit Kenedi (1961-1968). Samuelson është ekonomisti i parë amerikan që në vitin 1970 e fitoi shpërblimin e Nobelit. 6)

Ai i takon grupit të ekonomistëve më të njohur botërore. Shumë gjenerata të studentëve i morën bazat e para të ekonomisë nga libri i tij më i njohur në botë “Economics” i publikuar në vitin 1948. Nga kjo kohë janë shitur më se 10 milionë ekzemplarë, libri është përkthyer në shumë gjuhë të botës. Publikimi i librit të tij është prezentuar në shumë gazeta dhe revista nga të gjitha anët e botës për shkak të aktualitetit dhe zgjidhjes së problemeve të politikës ekonomike jo vetëm në SHBA por edhe në shtetet e tjera botërore.

Në libër trajton teorinë e konsumit (sjellja e konsumatorit), ciklet e biznesit financiar publik, tregtinë ndërkombëtare, programimin linear dhe lëmenj të tjerë.

Në vitin 1938 formuloi rregullat e teorisë së preferencës së zbuluar të konsumatorit (revealed preferences of consumers) që përmban 4 kritere, siç janë:

1) Racionalizimi: - Supozohet se konsumuesi rajonal gjithnjë me çmimet dhe të ardhurat e dhëna e zgjedh sasinë e mallit më të preferuar me përparësi më të madhe në shkallën e preferencës.

2)Konzistenca: - Konsumuesi ka sjellje të qëndrueshme dhe është konsekuent në zgjedhjen e shportës me mallin A në një situatë e cila është më e volitshme sesa po të zgjedhte shportën me mallin B, që mund të shihet nëse A>B ndërsa B>A.

275

Disa nga lauratët e çmimit nobel nga shkencat ekonomike dhe _________kontributi i tyre në zhvillimin e ekonomisë bashkëkohore 3) Tranzitivi – Në ndonjë situatë të veçantë A>B dhe B>C, pastaj A>C. 4) Aksioma e preferencës së zbuluar: - Konsumuesi zgjedh llojin e mallit në ndonjë situatë buxhetore. Zbulimi i preferencës së tij bëhet në koleksione të veçanta. Zgjedhja e shportës së mallit është zbulim me preferencë (përparësi) midis të gjitha alternativave nën vijën buxhetore. Preferenca e zbuluar për koleksion të veçantë të mallit përafërsisht është domosdoshmëri margjinale e konsumuesit. Lakorja e indiferencës mund të jetë burimore dhe konvekse që parashikohet në hipotezat e preferencës së zbuluar. Teoria e preferencës së zbuluar e Samuelsonit kërkon nga konsumuesi të radhisë, preferencat e tij dhe jep informata lidhur me shijen e tij. Preferenca e zbuluar është konstruktuar në hartën e indiferencës së konsumuesit (për shpjegimin e sjelljeve të tij, në zgjedhjen e llojeve të mallit me çmime të ndryshme në treg) në këtë mënyrë:

a) Zgjedhja e konsumuesit është konsistente, b) shijet e tij janë të pavarura nga zgjedhjet për tërë kohën dhe nuk i shkëmben, c)konsumuesi është racional në kuptim të Paretos dhe orienttohet për më shumë mallra që mund të shihet në grafikun vijues:

y c A shporta e preferencës z d zona e injorancës Shporta e Mallrave inferiore 0 B x

276


Vija buxhetore e konsumit është A B dhe zgjedhja e shportës së mallit është pika Z, të gjitha pikat e tjera në vijën buxhetore dhe nën shportën e mallrave janë inferiore ndaj pikës Z. Pikat Z,CZ, dhe ZD (paraqesin shportën në këtë vijë dhe në këtë hapësirë) definohen nga e djathta prej pikës Z dhe janë preferente ndaj Z. Shporta e mallrave në hapësirën nën pikat CZD dhe mbi vijën buxhetore ende nuk është e renditur. 7) Konsumuesi i blen kombinimet e mallit X dhe Y (shportën e mallrave) për arsye se e ka pëlqyer më tepër sesa mallrat e tjera ose pse kanë qenë më të lira se mallrat e tjera. Nëse malli është njësoj i shtrenjtë, që do të thitë se gjendet në vijën kufizuese buxhetore AB, konsumuesi e blen shportën në pikën Z të cilën e ka pëlqyer më tepër, pra pika Z është preferencat e zbuluar në krahasim me pikat e tjera. Të gjitha shportat e mallit në vijën buxhetore janë zbuluar si infereiore ndaj pikës Z për arsye se janë më të lira, ndërsa shportat në pikat mbi vijën buxhetore CD nuk mund të jenë preferencë e zbuluar ndaj pikës A, sepse janë më të shtrenjta.

Mund të thuhet se teoria e indiferencës së zbuluar e Samuelsonit ka përparësi ndaj teorisë së kërkesës. Burimi i kësaj teorie është në lakoren e kërkesës, e cila nuk kërkon përdorim të konceptit të dobishmërisë. 8)

Samuelsoni i kontribuoi zhvillimet e matematikës ekonomike duke studjuar faktorët e teorisë ekonomike. Me formulimet origjinale dhe me aftësitë e veta arriti ta aplikojë matematikën në teorinë dhe praktikën ekonomike.

Ai botoi një punim të rëndësishëm lidhur me interaksionin sipas principit të multiplikatorit (multiplier) dhe akceleratorit.

Në vitin 1940 botoi punime për analizën dhe modelet statike dhe dinamike dhe aplikoi metodën comparative në mes të këtyre modeleve. Rezultaet e arritura nga analiza statike dhe dinamike i publikoi në librin Bazat e Analizës Ekonomike (Foundations of Economyc Analisy, 1947). Në këtë mënyrë i dha kontribut të çmueshëm zhvillimit të teorisë statike dhe dinamike, duke e pasuruar përmbajtjen e kësaj teorie me elemente të reja, të shprehura në formë matematikore dhe grafike. Në bazë të kësaj teorie ai formoi sistemin e ekuilibrit të kategorive ekonomike (oferta, kërkesa, të ardhurat, konsumi, punësimi, investimet e tjera).

277


Lidhjet në mes të modelit statik dhe dinamik i formuloi në formë të principit të ashtuquajtur “Princip korrespondues” (Correspodence principle).

Duke bërë analizën comparative të gjendjeve të ndryshme të ekuilibrit zhvilloi modelin e stabilitetit dinamik. Ai krijoi konceptin e përgjithshëm të maksimizimit të qëllimeve të subjekteve ekonomike, individëve, shtetit etj.

Sipas tij, konsumuesi dëshiron ta maksimizojë dobishmërinë ekonomike të mallit, duke blerë më shumë mallra me më pak të ardhura. Në biznes, firmat synojnë ta maksimizojnë profitin (me shpenzime sa më të vogla të faktorëve të prodhimit, fuqisë punëtore, tokës, kapitalit), ndërsa shteti synon t’i maksimizojë neto të ardhurat sociale etj.

Samuelsoni teorinë ekonomike e pasuroi me elemente dhe kritere të ndryshme, të shprehura nëpërmes lakores së indiferencës. Kontribuoi, gjithashtu në lëminë e investimeve, në lëminë e çmimeve në kushtet e tregtisë së lirë, theksoi rolin e tregtisë ndërkombëtare në funksion të ndarjes etj. Ai trejtoi firmat dhe kriteret e matjes së efekteve në zhvillimin e bashkëpunimit tregtar ndërkombëtar (duke e vënë në pah rolin e çmimeve në tregun botëror), problemet dhe format e transferit të mallrave në tregtinë ndërkombëtare si dhe shumë elemente të tjera të teorisë mbi tregun ndërkombëtar. (9)

Samuelson është i njohur me hartimin e sintezës teorike të Valrasit, Marshalit dhe Keynesit. Ai i kombinoi në analizën ekonomike multiplikatorin dhe akceleratorin, krijoi sistemin e analizës instrumentale të ekonomisë bashkëkohore, që gjen aplikim në zgjidhjen e problemeve vitale ekonomike të kohës së sotshme. Problemet ekonomike i shikon nga aspekti mikro dhe makroekonomik, nga aspekti teorik dhe praktik, statik dhe dinamik. Problemet e teorisë së prodhimit i ka trajtuar në raport dhe lidhshmëri me faktorët e prodhimit (puna, toka, kapitali).

Nga ky aspekt i trajton mëditjet, rentën, kamatën, profitin etj, Në analizën e funksionit të prodhimit, të konsumit, të ndarjes dhe të shkëmbimit i prezentoi ligjshmëritë e rënies dhe rritjes së rendimentit, ndikimin e faktorëve fiks dhe variabilë në rritjen apo zvogëlimin e rezultateve.

278

Bazat e menaxhimit_________________________________________ Trajtoi problemet e progresit teknik, raportin në mes të

investimeve, të ardhurat, kursimin, konsumin etj. Analizoi sjelljen e subjekteve ekonomike në kushtet ekonomike të monopolist dhe në format e tjera të tregut.

Në punën e vet komponoi idetë dhe rezultatet shkencore të mendimit të mëhershëm të teorisë ekonomike (Aristotelit, Toma Akuinsit, Smithit, Rikardos, Marshallit, Paretos, Kejnzit, Shumperetit etj).

Me aftësitë dhe origjinalitetin e vet arriti t’i sintetizojë kategoritë më të rëndësishme të shkencës ekonomike në një sistem të tërësishëm të prezentuar në librin “Ekonomia” (Economics), i cili sot u shërben miliona njerëzve nga të gjitha viset e botës, për njohjen e shkencës ekonomike dhe për përgatitjen e kuadrove për zhvillimin ekonomik bashkëkohor të çdo vendi.

Sipas Samuelsonit tregu klasifikohet në tri struktura: në konkurrencën e përsosur, konkurrencën e papërsosur dhe në monopol. Kjo strukturë mund të shihet nga tabela vijuese: 10)

279

_____________________Tipet e konkurencës dhe struktura e tregut

TIPET E KONKURRENCËS DHE STRUKTURAT E TREGUT

(Burimi: Paul A.Samuelson “Economics” SHBA, 1967, fq.513)

Llojet e

konkurrencës

Nr. i prodhuesve dhe niveli i

diferencimit të prodhimit

Pjesa e ekonomisë në

të cilën sundon

Shkalla e kontrollit mbi

çmimet

Metodat në marketing

Konkurrenca e përsosur (Perfect

competition)

shumë

prodhues: produktet identike

disa industri bujqësore

kurrfarë

Këmbimi tregtar dhe aukcion

Konkurrenca e papërsosur (Imperfect competition)

Shumë shitës të ndryshëm

Shumë prodhues:

Shumë dallime decorative në prodhime

Pastat për dhëmbë, tregtia me pakicë

konglomeratet

Oligopoli

disa prodhues: dallime të shprehura të produkteve

Çeliku, alumini

Automobilat, makinat

diçka

Propaganda dhe rivaliteti i kualitetit, çmimet

administrative

Monopoli i plotë

(Complete monopoly)

vetëm një prodhues, i

vetmi prodhim pa substitute të

afërta

Disa shërbime të dobishme

i

konsiderueshëm

Përparimi dhe reklama

“institucionale” me

shfrytëzimin e lidhjeve publike

280


Samuelsoni klasifikimin e tregut e ka bërë në bazë të tri kritereve që janë: numri i pjesëmarrësve, diferencimi i prodhimit dhe ndikimi në çmime. Ai ka përdorur dy tregues ndihmës siç janë: metoda e shitjesmarketingu dhe pjesa e ekonomisë në të cilën sundon. Konkurrencën e përsosur e karakterizon numri i madh i prodhuesve me produkte identike, nuk ka kontroll në çmime. Kjo formë e tregut është prezente në degët e veçanta bujqësore ku metodë e shitjes është bursa. Konkurrenca e papërsosur dallohet me numrin e madh të pjesëmarrësve dhe me mungesë të produkteve. Ekziston konkurrenca e papërsosur në të cilën një numër i madh i prodhuesve prodhon produkte me dallime të mëdha ose me dallime formale (prodhimi i pastave për dhëmbë, tregtia me pakicë). Në këtë formë të tregut një numër i vogël i prodhuesve prodhojnë produkte me diferenca të vogla ose pa kurrfarë dallimesh (çeliku), kurse një numër i vogël prodhuesish prodhojnë me dallime të dukshme (automobile). Në këto tri forma të konkurrencës së papërsosur ekziston kontrolli i pjesërishëm në çmime, ndërsa metodat në marketing janë reklama dhe rivaliteti i kualitetit. Në monopolin e plotë një prodhues prodhon produkte me dallime të mëdha, gjegjësisht produkte për të cilat nuk ekzistojnë substitutet e afërta. Prodhuesi e ka shkallën e madhe të kontrollit në çmime. Kjo gjendje më së shpeshti paraqitet te disa lloje të shërbimeve, ndërsa në marketing shfrytëzohet promocioni përkatësisht komunikimet publike. 10) Samuelsoni ka dhënë kontribut në aplikimin e matematikës ekonomike disomos në zhvillimin e ekuilibrit dhe maksimizimin e modeleve. Ai aplikoi format e ndryshme të kalkulimeve, ekuacionet diferenciale, algjebrën amë dhe programimin linear.

Ka zhvilluar teorinë e shpenzimeve publike duke i përfshirë tatimet si element i shpenzimeve në analizat e të mirave materiale dhe publike, duke studiuar në mënyrë rigoroze faktorët e çmimit etj. Veprat e tij më të rëndësishme janë: - “Ekonomia” (Economics-1948) - “Bazat e analizës ekonomike” (Foundations of Economic Analysis-1947), - “Abetarja ekonomike” (Readings in economics-1970).

281


XHON RIÇARD HIKS (John Richard Hicks, 1904-1989)

Hicksi është ekonomiks i njohur i shekullit të XX nga Britania e Madhe. Ka studiuar në Oxford matematikën, filozofinë, politikën dhe ekonominë. Hicksi kishte ligjeruar në shkollën ekonomike të Londrës prej vitit 1926 deri në vitin 1946. Në pikëpamjet e tij kanë ndikuar kuptimet dhe alternativat e ekonomisë marshaliane të Kembrixhit dhe pjesërisht ishte frymëzuar me idetë e Wicksellit. Gjithashtu interesim i studimeve të tij janë idetë kejnziane të publikuara në Diskutimet e Teorisë së Përgjithshme. Prej vitit 1935 deri në vitin 1965 ai ishte profesor i ekonomisë politike në Mançester, në Kembrixh, Oksford, Londër dhe në universitete të tjera.

Kontribut të rëndësishëm i ka dhënë rikontstruktimit të teorisë së kërkesës, nëpërmjet zhvillimit të analizës së kahjes indiferente. Vepra e tij, është pasojë e traditës së përgjithshme të teorisë së ekuilibrit, që e kishin formuluar Leon Valrasi dhe Vilfredo Pareto nga fundi i shekullit XIX. Përveç tjerash, kontribut i rëndësishëmi Hiksit është edhe riafirmimi i teorisë së produktit margjinal. Është marrë me paga dhe me analizën e integruar kejnziane, me teorinë e klasifikimit.

Hicksi, kryesisht, është marrë me problemet e cikleve ekonomike. Ka shkruar për ekuilibrin e përgjithshëm ekonomik, për vlerën, çmimet etj. Në kuadër të ecurive ekonomike rëndësi më të madhe i kushton veprimit të faktorëve realë ndaj atyre monetarë, kështu që kujdes të veçantë u kushton principeve të multiplikatorit dhe akceleratorit.

Në vitin 1972 Hicks së bashku me Kenet Erou e kanë marrë shpërblimin Nobel. 11)

Hicksi dhe Alleni në teorinë e indiferencës në vend të termave dobia totale, dobia kufitare dhe rënia e dobishmërisë, përdorin termat: shkalla margjinale e substituimit dhe shkalla e rënies së dobishmërisë. Shkalla (norma) margjinale paraqet raportin në mes të sasisë së mallit y ndaj sasisë së mallit x që përcakton kombinimet që i blen konsumuesi.

282

Bazat e menaxhimit_________________________________________ Ky raport është pjerrësia e caktuar e lakores së indiferencës dhe tregon aftësinë e substituimit të mallit x me mallin y d.m.th. tregon sasinë e mallit x që kompensohet me mallin y dhe anasjelltas që është e barabartë me formulën Ux / Uy.

Ligji i kërkesës sipas këtij autori ka formulën:

D=F (P1,P2,P3…Pn,R)

Kjo formulë e kërkesës paraqet funksionin e çmimeve të mallit dhe të ardhurave të konsumuesit. Sasia e mallit të kërkuar varet nga ndryshimi i çmimeve dhe i të ardhurave. Hicksi aplikon edhe termat efekti i substituimit dhe efekti i të ardhurave. Ndryshimi i çmimit sipas tij është dy llojesh (në efektin e të ardhurave dhe në efektin e substituimit). Hicksi thotë se malli me elasticitet negative quhet mall inferior. Sipas tij Paradoksi i Giffen-it paraqitet në këto tri raste:

1) Malli inferior me elasticitet të lartë negative të të ardhurave; 2) Efekti i substituimit duhet të jetë i vogël; 3) Të ardhurat proporcionale që shpenzohen në mallin inferior

duhet të jenë të mëdha. Me zbritjen e çmimit të ndonjë malli rriten të ardhurat reale

(efekti është i ngjajshëm sikur kur rriten të ardhurat), kurse në anën tjetër kemi tendencën e substituimit të mallrave të cilave iu ka zbritur çmimi.

Teoria e Slutsky-Allenit dhe Hicksit është bihevioristike, fillon nga sjelljet e konsumuesve të cilët dëshirojnë ta maksimizojnë kënaqësinë (dobinë). Më i njohuri në këtë drejtim është Samuelsoni me teorinë e preferencës së zbuluar. Hicks dhe Allen kanë treguar se teoria e sjelljes së konsumuesve racionalë bazohet në interpretimet ordinare të funksionit të indiferencës.

Hicksi dhe Slutsi kanë bërë ndarjen e çmimit në dy pjesë që është krijuar ne ndikimin e kërkesës. Njëra pjesë rrjedh nga ndryshimet në të ardhurat reale (income effect) dhe pjesa tjetër rrjedh nga ndryshimet relativ i çmimeve, me të ardhura reale konstante (substitution effect).

283

_____________________Tipet e konkurencës dhe struktura e tregut Sipas Hicksit konsumuesi do të ndryshojë kombinimet e

mallrave, që të ndryshojë pozitën e vet në lakoren e indiferencës, por me kush që ndryshimet e çmimit të një malli mos të ndikojnë në ndryshimin e të ardhurave reale të konsumuesit.

Sipas Hicksit efekti i substituimit matet me ndryshimin e çmimit duke mbetur të ardhurat reale konstante.

Për shkak të ndryshimit të çmimit të një malli konsumuesi e ndryshon konsumin e mallit, zëvendëson blerjen e mallit që është bërë relativisht i shtrenjtë, ndërsa e rrit blerjen e mallit që është bërë relativisht i lirë.

Efektet e të ardhurave maten me ndryshimin e të ardhurave reale të konsumuesit.

Konsumuesi mund të blejë sasi më të madhe të mallit me rritjen e të ardhurave reale.

Efekti i të ardhurave mund të ndahen nga efekti i substituimit. Efekti total nga efekti i ndryshimit të çmimeve (E T) minus efekti i substituimit e jep efektin e të ardhurave. Kur këtë e ndajmë e fitojmë lakoren e kërkesës, e cila do të na tregojë vetëm efektet e substituimit.

Pra me ndryshimin e çmimeve kemi këto raporte : 12) Efekti total = Efektin e substituimit + Efektin e të ardhurave

ET = EC’ + CT John Hicks është pionier i formulimit të lakores së indiferencës.

Ai ka përcaktuar bazat e efektit të të ardhurave dhe të substituimit. Hicksi ka dhënë kontribut edhe për zhvillimin e teorisë së të

ardhurave, ka bërë definimin e faktorëve ekonomikë (toka, puna dhe kapitali) që e determinojnë realizimin e sasisë së autputit total.

Në vitin 1942 e formulon teorinë moderne të ndarjes “Modern distribution theory” në librin e vet “Teoria e pagave” (The theory of wages).

Në mënyrë sistematike ai e tregon forcën ekonomike që e determinon ndarjen e të ardhurave në përbërjen e një shoqërie.

284

Bazat e menaxhimit_________________________________________ Analizën e teorisë së ndarjes Hicksi e bazon në kushtet e

ekonomisë së konkurrencës, në të cilën supozon se ekzistojnë vetëm dy inpute të faktorëve, puna dhe kapitali dhe se autputet totale ose të ardhurat mund të ndahen me norma të redimentit konstant të funksionit të prodhimit sipas kësaj formule :

Q = f (L,K) ku kapitali aksionar holding është constant dhe pjesa e të

ardhurave nacionale ndahet për faktorin e punës YL që kishte me u shprehë në këtë formë:

YL = WL

Pagat e punës W dhe numri i punëtorëve të punësuar L janë

determinues nga prerja e lakoreve të kërkesës dhe ofertës së punës në pikën B në figurën vijuese:

Pjesëmarrja agregate e punës dhe e kapitalit $ A SL Ë B DL 0 L L

(BURIMI: Grafiku i prezentuar është shfrytëzuar nga Fred R.Glahe &Dëight R.Lee”Microeconomics-Theory and applications” fq.419)

285


Pjesëmarrja e punës në të ardhurat agregate YL shtrihet në sipërfaqen OWBL. Matja e pjesëmarrjes së kapitalit në të ardhurat agregate YK do të ishte e barabartë me YK=RK, ku R është çmimi i rentës për njësinë e kapitalit. Funksionin e produktit agregat e kemi nëse P është e barabartë me çmimin mesatar të auputit agregat Q. Vlera aggregate e autputeve ose të ardhurat nacionale shprehen kështu: Y=PQ. Pjesëmarrja e punës në të ardhurat nacionale do të jetë e barabartë me: YL / Y = WL / PQ dhe pjesëmarrja e kapitalit në të ardhurat nacionale do të jetë e barabartë me: YK/Y = RK/PQ Rezultati i pjesëtimit të këtyre dy ekuacioneve është i barabartë me formulën: YL / YK =WL / RK Në ekonominë me konkurrencë të përsosur, për faktorët e prodhimit do të mund të paguhej vlera e produktit margjinal që mund ta shprehim në këtë formë: W = VMPL = P (MPL) R = VMPK = P (MPK) J.R.Hicks tregon efektin e progresit teknologjik në kushtet e dhëna të sasive të inputeve prodhuese (kapitali dhe puna). Klasifikimin e progresit teknik e bën sipas ndikimit që mund ta ketë në rritje, në nivelin constant dhe në zvogëlimin e normës së substituimit të kapitalit dhe punës. Karakteri i ndryshimit të normës margjinale të substituimit në kushtet e dhëna të paisjes kapitale (K/L) të punës paraqet bazën e dallimit të progresit linear në tri tipe:

286


a) Progresi teknik intensive kapital (Capital-Using Technological Progress) b) Progresi teknik intensive punues (Labour-Using Technological Progress) c) Progresi teknik intensive punues dhe kapital neutral (Neutral Technological Progress) Hiksi ka dhënë kontribut edhe në zhvillimin e teorisë ekonomike, duke shprehur mendimet rreth principit të kompensimit të cilin e zhvilloi N.Kaldor ndërsa modifikimin e bëri Hicksi. Kaldor dhe Hicks (Nicholas Kaldor dhe John Hicks) sugjeruan disa qasje të formimit të kritereve për mirëqenien (welfare criterion). Sipas tyre, ndonjë masë e politikës ekonomike rrit mirëqenien shoqërore nëse me ndryshimet e krijuara fitojnë më shumë, për të kompensuar atë që me këtë ndryshim e kanë humbur, si psh. nëse struktura A është më e mirë se struktura B, sepse A ka resurse më të mira materiale me të cilat mund t’i mbulojë humbjet e strukturave të tjera që u keqësohet gjendja. Këtë mund ta ilustrojmë me një shembull. Nëse i marrim dy individë ekonomikë, A është milioner, ndërsa B ka pasur vetëm 4000 dollarë të ardhura. Nëse në politikën ekonomike të shtetit ngjajnë ndryshime atëherë A do t’i paguhen 2000 dollarë, kurse B 1000 dollarë. Këto ndryshime sipas Kaldorit dhe Hicksit paraqesin përmirësim, sepse fitimi i personit A është më i madh sesa kompensimi i personit B. Nëse personi A është i pasur, ndërsa personi B i varfër atëherë është lehtë të supozohet se 2000 dollarë të personit A nuk do të thonë shumë, ndërsa për personin B shuma prej 1000 dollarësh do të jetë me rëndësi të madhe. Dëmi i të cilit ndryshimi i planifikuar mund t’ia sjellë personit B mund të jetë shumë më i madh sesa dobia që do ta ketë personi A, kështu që kjo e keqëson e nuk e përmirëson efikasitetin ekonomik, gjegjësisht mirëqenien shoqërore. Principi i kompensimit presupozon dobishmërinë margjinale të parasë e cila është e barabartë për të gjitha njësitë dhe është konstante. Kështu që vlera e njësive të parasë e ka rëndësinë e njëjtë për të gjithë individët. Ky princip e injoron sistemin e ndarrjes. 13)

287

_____________________Tipet e konkurencës dhe struktura e tregut Modeli i famshëm i marrëveshjeve kolektive sipas Hicksit është quajtur “Teoria e pagave”. Veprat kryesore të Hicksit janë:

- “Vlera dhe kapitali” (Value and capital-1939) - “Kontributi në teorinë e cikleve ekonomike” (A contribution

to the theory of the trade cycle-1950), - “Teoria e pagave” (A theory of Ëages-1932). - “Teoria e përgjithshme” (General Theory-1937) - “Kornizat sociale” (The Social Frameëork-1942 - “Revizioni i teorisë së kërkesës” (A Revision of Demand

Theory-1956) - “Kapitali dhe rritja” (Capital and Growth -1965) - “Kapitali dhe koha” (Capital and Time); - “Teoria e historisë ekonomike” (A theory of Economic

History-1969).

3.6. MILTON FRIDMAN (Milton Friedman, 1912)

Friedman u lind në New York në vitin 1912. Familja e tij kishte shkuar në Amerikë nga viset e Karpateve dhe ishte ballafaquar me probleme të shumta materiale, kështu që shkollimi i tij materialisht ka qenë i vështirësuar. Kjo ndoshta edhe ka ndikuar që Friedman ta respektojë shumë paranë, e cila edhe ka qenë qendër e teorisë së tij ekonomike. Është shkolluar në Universitetin e Rutgersit dhe Columbias.

Friedmani është ndër teoricientët më të njohur të ekonomisë amerikane dhe botërore, profet i kapitalizmit dhe monetarizmit, lider i ekonomisë liberale, krijues i teorisë kuantitative monetare, përfaqësues konservativ i politikës ekonomike dhe kundërshtar i ashpër i intervenemit shtetëror në ekonomi. Friedman ishte profesor i Universitetit të Çikagos prej vitit 1948-1979 dhe themelues i shkollës së njohur monetare. Ishte këshilltar në kabinetin e presidentit Richard Nixon.

288


Kontributi i tij shkencor dallohet në zhvillimin e metodologjisë

ekonomike. Është e njohur qasja e tij shkencore lidhur me të ardhurat permanente dhe me funksionin e konsumit. Ka bërë shpjegimet nga funksioni i shkallës së inflacionit (1968) që është modifikuar në lakoren Phillips (duke përfshirë edhe pritjet) dhe ka bërë prezentimin e konceptit të normës materiale të papunësisë.

Studimet i bazon në teorinë e kapitalit të Fisherit dhe në bazë të saj analizon funksionin e konsumit, duke shfrytëzuar konceptin e të ardhurave permanente me elementet e kohës së pritjes së të ardhurave (future income) që i determinojnë shpenzimer vijuese.

Teoria e tij kuantitative e parave bazohet në teorinë e kërkesës së parave që shprehet me koeficientin e Cambridge-t Md=kPY, k është në përputhje me variablet jokonstante të Friedmanit. Ai ka bërë zgjerimin e likuiditetit kejnzian të teorisë së preferencës, me qasje shumë më moderne të portfolios. Ai shkroi për reduktimin e sistemit federal rezervë të parave të SHBA në periudhën 1929-33.

Friedmani në vitin 1976 e mori shpërblimin e Nobelit. 21) Sipas tij kërkesa e parave duhet të jetë kategori stabile, normat e prodhimit duhet të jenë të harmonizuara me variablet reale dhe oferta e parave duhet të jetë ekzogjene e caktuar. Ai në politikën e fortë monetare e sheh udhëheqjen stabile ekonomike. Kundërshtarët e tij e quajnë romantik, ndërsa simpatizuesit e quajnë “apologjet të fundit të kapitalizmit të pakontrolluar” dhe personin më të aftë, i cili deri më tani nuk ka ekzistuar. Kritikët neutralë e quajnë “elitist anarkist” i cili padyshim beson në ligjet e tregut dhe pret ndikimin e tyre të papengesë, për të arritur efekte sa më të mëdha (maksimizimin e profitit, minimizimin e shpenzimeve) në nivel të mikro dhe makroekonomisë për mirëqenien individuale dhe kolektive. Duke i analizuar krizat ekonomike gjatë zhvillimit ekonomik, ka vërrejtur se ato janë shfaqur më tepër për shkak të intervenimit të shtetit. Sipas tij, ishte dashur që të kufizohet sa më shumë ndikimi i shtetit në ekonomi.

289

_____________________Tipet e konkurencës dhe struktura e tregut Shkaku kryesor i krizës së viteve të 70-ta thoshte ai, është përzierja e shtetit në ekonomi, e cila ka shkaktuar inflacionin dhe prirjen e punëtorit të jetojë në llogari të dotacioneve shtetërore, madje pagesat që u bëhen të papunësuarve ai i kupton si faktor të nxitjes së “kërkesës së papunësisë” në mes punëtorëve.

Si metodë natyrore të rregullimit ekonomik të shtetit monopolistik Friedmani e pranon vetëm politikën kreditore-monetare, që sipas tij është ilaç më i përshtatshëm kundër inflacionit-papunësisë dhe forcimit të gjithanshëm të konkurrencës në treg. Një pjesë e mirë e këtyre porosive është komponuar në programin ekonomik të kryetarit Regan i ashtuquajtur “reganomi”. Friedmani Britanisë së Madhe i ka propozuar këtë reçetë për ekonominë e saj: denacionalizimi, zvogëlimi i shpenzimeve shtetërore, zvogëlimi i tatimeve për 25% në të ardhurat e larta, heqja e arsimit shtetëror pa pagesë dhe zëvendësimi i tij me pagesë në shkollat private, heqja e mbrojtjes shëndetësore, zëvendësimi i subvencioneve shtetërore me ndërtimin e banesave dhe kontrolli i qirasë.

Sipas kësaj shihet se ai angazhohet për tregun e lirë. Sipas men-dimit të tij roli primar i politikës së shtetit është në lëmin e inflacionit, nëpërmes të kontrollit të plotë të masës së parave të një vendi.

Milton Friedman është teoricien i teorisë kuantitative të parave, sipas të cilës paratë nuk e kanë vlerën e vet të brendshme, por ajo fitohet në qarkullimin me mallrat.

Ai i përkrah idetë themelore të teorisë klasike kuantitative të parave por atë e modifikon ashtu që shopejtësia e qarkullimit të parave “nuk duhet kuptuar si konstantë numrash”por si gjendje stabile dhe si funksionon i parashikuar i numrit të caktuar të variablave. Organeve monetare ua përcakton për detyrë që ta mbajnë rritjen e drejtë dhe stabile të masës së parave prej muajit në muaj. Shpejtësia e qarkullimit në afat të shkurtër në fazën e zhvillimit (bumit) rritet, kurse në fazën e recensio-nit zvogëlohet. Mirëpo, në kohën afatgjatë ajo tregon stabilitet të madh relativ me një tendencë shumë të butë të zvogëlimit.

Monetaristët e rinj kuptojnë se inflacioni është pasojë e rritjes së tepërt të kërkesës aggregate, që është mundësuar me rritjen e tejkaluar të masës së parave.

290

Bazat e menaxhimit_________________________________________ Versioni i Friedmanit bazohet në supozimet e teorisë moderne

kuantitative që sasia e parave M/P paraqet tërësinë e mallrave dhe shërbimeve të cilat mund të blihen me para. Për këtë arsye monetaristët modernë e riformulojnë teorinë klasike të kërkesës për para, duke i dhënë karakteristika identike me teorinë e kërkesës së çdo malli tjetër konsumues. Ata gjithnjë e shfrytëzojnë definicionin më të gjërë të sasive të parave, ku përveç parave në qarkullim janë edhe depozitet.

Friedman në funksionin e kërkesës për para ka vënë variabla të reja. Funksioni i tij i kërkesës duket kështu :

M/P = f (y,w,rm,rb,re, 1/p dP/dt; u) Ku M/P është sasia reale e parave, ë-pjesa e të ardhurave nga

pasuria, rm-norma nominale e pritur e të ardhurave nga paratë (përqindja e interesit), rb-norma e pritur e të ardhurave nga obligacionet, re-norma e pritur e të ardhurave nga aksionet, 1/P dP/dt – norma e rritjes së çmimeve, kjo do të thotë norma e të ardhurave nga mallrat reale, ndikimi i faktorëve të tjerë. Në hulumtimet empirike funksioni i kërkesës së sasisë së parave shprehet me termat reale: M/P = f (X1,X2…Xn)

Me rastin e aplikimit të kësaj formule duhet respektuar supozimin se elasticiteti i kërkesës së parave në krahasim me nivelin e çmimeve duhet të jetë i barabartë me 1. Kjo do të thotë se nuk ekzistojnë iluzionet për para dhe me ndryshimin e kërkesës me numër 1 në raport me sasinë e parave ka karakter proporcional të aplikimit të nivelit të çmimeve.

Prandaj, funksioni i kërkesës për para sipas Friedmanit shpreh sasinë reale të parave M/P, si funksion :

1) i të ardhurave qoftë nga puna y apo nga pasuria w; 2) norma e të ardhurave nga paraja (përqindja e interesit),

obligacionet, aksionet dhe mallrat reale, dhe 3) faktorët e tjerë.

291


Teoria e tillë kuantitative e parave, gjegjësisht versioni i Friedmanit i teorisë kuantitative monetare paraqet kalimin në mes teorisë klasike të kërkesës për para dhe teorisë kejnziane të kërkesës për para.

Aplikimi i versionit të Friedmanit në disa shembuj konkretë: SHEMBULLI 1 SHEMBULLI 2 Nëse të ardhurat nacionale Y=500, Nëse shpejtësia e qarkullimit V=5 sasia e parave M/P=100, atëherë të ardhurat kombëtare shpejtësia e qarkullimit është: mund të realizohen nga kjo sasi: M/P=k x Y M/P = 100 100 = k x 500 K=1/5 y=M/P x 1/k = M/P x V = V=1/k=5 y = 100 x 5 = 500 Nga modeli i dhënë i Friedmanit mund të kuptojmë se ekziston nivel i lartë i varshmërisë funskionale të kërkesës për para me një sërë faktorësh variabilë. Kjo tregon se analiza e kërkesës për para në sistemet e zhvilluara ekonomike është e ndërlikuar dhe varet nga shumë faktorë. Rregullimi i sistemit të kamatës në nivelin e tërësisë ekonomike ndikon në realizimin e efekteve, në stimulimin apo destimulimin e investimeve, në kursimin, në punësimin, në stabilitetin e valutave, në tërheqjen apo eliminimin e kapitalit të huaj dhe në orientimet e ecurive kapitale. Rolin kryesor në funksionimin e tregut të sistemit ekonomik e kanë mallrat kapitale që prodhohen në kuadër të vetë sistemit ekonomik. Ato janë të destinuara për deponime të mëtejshme që mund të jenë në përdorim në afat të shkurtër dhe në afat të gjatë. Këto mallra kapitale mund të huazohen dhe në këtë mënyrë pronarit i sjellin ndonjë profit të caktuar. Varësisht nga lloji i mallrave kapitale përcaktohet edhe lloji i rendimentit (profitit). Nëse mallra kapitale janë paratë, atëherë paratë pronarit i sjellin rendiment të caktuar, varësisht nga situate në treg dhe marrëveshjet që arrihen mes subjekteve ekonomike për kamatë. Kamata pra është rendiment i kapitalit. Norma vjetore e kamatës llogaritet në përqindje për njësi të kohës për vit, muaj, javë, ditë etj.

292

Bazat e menaxhimit_________________________________________ Friedman gjithnjë thekson se inflacioni është fenomen monetar dhe sasia e lartë e emisionit të parave është arsyeja kryesore e inflacionin të çmimeve në afat të gjatë. Momentalisht përmendim edhe faktorët e tjerë që ndikojnë në inflacion siç janë inflacioni i shpenzimeve, inflacioni struktural, por këta faktorë nuk shkaktojnë inflacionin në afat të gjatë nëse nuk udhëhiqet ndonjë politikë monetare ekspanzive e cila mundëson realizimin e produktit shoqëror me çmimet inflatore. Millton Friedman e pranon programimin gradual të zvogëlimit të normës së rritjes monetare në periudhën transitore. Kjo politikë monetare është e njohur si monetarizëm standard, e cila kërkon që programi kalimtar me norma të ulëta të rritjes monetare të zbatohet në periudhat tranzitore në kohën prej disa vitesh me qëllim që të zbuten proceset e recensionit në periudhën tranzitore. Friedman propozon që në periudhën tranzitore përgjatë kohës së realizimit të politikës së dezinflacionit të zvogëlohet norma e rritjes monetare duke aplikuar indeksimin, i cili sipas vlerësimit të tij nuk paraqet instrument direkt të politikës së dezinflacionit, por vepron në drejtim të minimizimit të ndikimeve të recesionit. Friedman si protagonist kryesor i strategjisë së normës konstante të rritjes monetare vlerëson se me zhdukjen e fleksibilitetit të politikës anticiklike monetare automatikisht zvogëlohet një pjesë e madhe e oscilimeve ciklike të aktivitetit ekonomik. Mbetet vetëm pjesa tjetër e oscilimeve ciklike e agregateve reale, të cilat nuk kanë lindur për shkaqe monetare dhe ato duhet lëshuar që t’i kryejnë efektet e veta në ekonomi. Friedman vërteton se strategjia e normës konstante e rritjes monetare është më e mirë në krahasim me aktivizimin e përhershëm të politikës monetare anticiklike në afat të shkurtër. Ai ka dhënë sqarimin më komplet monetaristik. Sipas tij agregatet reale nuk mund të jenë kriter i politikës monetare, sepse politika monetare afatgjatë nuk vepron në to. Kështu norma e papunësisë nuk mund të jetë indikator i politikës monetare vijuese por, vetëm në afat të shkurtër mund ta ndryshojë normën natyror të papunësisë e cila më vonë përsëri kthehet në nivel që varet nga faktorët strukturalë (realë) e jo prej politikës monetare. Gjithashtu politika monetare nuk mund të shfrytëzojë normat e kamatave nominale si indikatorë të politikës vijuese të parave.

293

_____________________Tipet e konkurencës dhe struktura e tregut Indeksi i ecurive të nivelit të çmimeve gjithashtu nuk mund të shfrytëzohet si indikator i politikës monetare vijuese. Friedman konstaton se shuma e parave është i vetmi agregat që mund të shfrytëzohet si indikator i politikës monetare. Modeli standard i Friedmanit për projektimin e normës konstante të rritjes monetare bazohet në supozimin se qëllimi i politikës monetare në afat të gjatë është që nivelin e përgjithshëm të çmimeve ta mbajë në nivel të ekuilibrit të plotë. Kjo do të thotë se ekziston norma zero e inflacionit në periudhën afatgjate. Me supozimin e monetarizmit politika monetare (pa marrë parasysh se a është me normë monetare të rritjes variabile apo konstante) nuk mund të ndikojë në formimin e normës reale të rritjes ekonomike në periudhën afatgjatë. Norma e inflacionit paraqitet në periudhën afatgjatë në largësinë e dallimit në mes normës së periudhës afatgjate të rritjes ekonomike reale dhe periudhës afatgjate të normës monetare të rritjes (gjegjësisht norma e rritjes nominale e produkit shoqëror). Nëse qëllimi i politikës monetare është që të mbahet norma zero e inflacionit afatgjatë, atëherë parashikimi i parë i normës monetare i rritjes afatgjate duhet të jetë i barabartë me normën reale të rritjes ekonomike në periudhën afatgjatë, e cila sipas supozimeve determinohet kryesisht me faktorët realë (kapitali dhe puna). Friedman në bazë të analizës empirike për një periudhë të gjatë ka vlerësuar se norma mesatare reale e rritjes ekonomike e një periudhe afatgjate në ekonominë e SHBA-ve është në lartësinë prej 3% dhe sugjeron se kjo normë duhet të jetë bazë fillestare në projektimet afatgjate të normës konstante të rritjes monetare në këtë shtet. Friedmani, në bazë të rezultateve të kësaj analize konstanton se kanë ekzistuar tendenca sekulare të ngadalësimit të shpejtësisë së qarkullimit të parave prej 1% në vit. Që strategjia monetare e rritjes në periudhë afatgjate të mbahet në normën zero të inflacionit është e nevojshme që norma e rritjes e shumës së parave të mbulojë si normën vjetore reale të rritjes së sektorëve të ekonomisë (3%) ashtu edhe të kryejë kompensimin e trendeve të ngadalësimit të shpejtësisë së qarkullimit të parave (1%).

294

Bazat e menaxhimit_________________________________________ Në këtë mënyrë fitohen kualifikimet e rritjes monetare vjetore prej 4% në periudhën afatgjatë, që paraqet kusht se mund të realizohet stabiliteti i plotë i nivelit të çmimeve të përgjithshme në vend në periudhën afatgjate. Norma e inflacionit të rritjes mesatare prej 4% gjegjësisht 5% në periudhën afatgjate është në varshmëri prej asaj se a do të shfrytëzohet definicioni i shumës së parave në kuptim të ngushtë apo të gjerë. Kjo politikë monetare e Friedmanit duhet të jetë e zbatuar në mënyrë konsekuente nga banka qëndrore pa marrë parasysh se a do të paraqiten shenjat në ecuritë ekonomike me tendencë të inflacionit ose të dukurive të recesionit. Sipas Friedmanit banka qëndrore nuk duhet të korigjojë normën e rritjes monetare në periudhën afatgjate si dhe në periudhat e ecurive ciklike ose në vështirësitë e tjera në sektorët realë të ekonomisë, që kanë ndikim në ndryshimet e normës reale të rritjes ekonomike, në krahasim me drejtimet e trendeve. Norma vjetore e rritjes mesatare në bazë të “rregullës 5%” do të realizohej në baza mujore kështu që çdo muaj kishte për t’u realizuar 1/12 e programit vjetor të rritjes së sasisë së parave. Sipas Friedmanit çdo shtet pavarësisht do ta përcaktojë ekuilibrin e normës së rritjes monetare në periudhën afatgjatë, duke pasur parasysh performancën e funksionimit të çdo ekonomie nacionale sidomos në aspektin e normës së rritjes së prodhimtarisë dhe tendencës së ndryshimit të shpejtësisë së qarkullimit të parave në periudha afatgjatë. Friedmani ka konceptuar strategjinë e normës konstante të rritjes monetare me supozim të funksionimit të sistemit fleksibël të kurseve devizore, pa kurrfarë operacionesh intervenuese të bankës qëndrore në tregun devizor për rregullimin e ndikimit në ecuritë e kurseve devizore.

Modelin e vet monetary e ka plotësuar edhe me elementet e reja. Ka bërë revidimin e kualifikimeve, normave konstante të rritjes mone-tare, duke i komponuar në implikimin e rëndësishëm teorik që përmban aplikimin e kamatave në transakcionin e parave.

Sipas këtij modeli të reviduar dhe të plotësuar të Friedmanit norma optimale e rritjes së sasisë së parave në periudhën afatgjatë kishte për t’u vënë në nivelin zero, duke supozuar se produkti shoqëror real rritet në periudhën afatgjate me normë vjetore prej 3% deri 4%, kur norma e rritjes monetare është zero do të shkaktohen tendenca të zvogëlimit të çmimeve prej 3% deri 4% në periudhën afatgjate. Norma nominale e kamatave në këtë model teorik formohet në nivelin zero.

295

_____________________Tipet e konkurencës dhe struktura e tregut Mirëpo duke pasur parasysh trendet negative të inflacionit prej

3% deri 4% në vit, norma totale e kamatave kishte me qenë gjithashtu 3% deri 4% në vit. Kur është fjala për kursimet dhe depozitat e afatizuara te institucionet kreditore si dhe të obligacionet, mënyra e re e llogaritjes së rritjes së normës reale të kamatës nuk do të ndikonte në ndryshimin e saj.

Te ky model ideja e Friedmanit ishte që të vihen normat reale të kamatës për paratë në transakcion që ai i operacionalizoi përmes formulave që tregojnë normën zero të emisionit të sasisë së parave në periudhën përkatëse. Në kombinim me normën e rritjes reale ekonomike kjo do të sjellë deri te norma negative e inflacionit që do të përputhej me vlerësimin e normës së kamatës reale në periudhë afatgjate.

Kuptimi i fundit i këtij formulimi monetar është zbatimi implicit i normës reale të kamatës për paratë në transakcion.

Formula tjetër për kuantifikimin e rritjes së normës monetare bazohet në variant kompromisi, sipas të cilit norma e rritjes së sasisë së parave është 2% në vit në periudhën afatgjatë. Kjo normë e rritjes monetare në afat të gjatë bazohet në projekcionin e rritjes së popullsisë të parave për 1% në periudhën afatgjate. Në këto kushte rritja e shumës së parave me normë prej 2% në vit në periudhën afatgjate implikon tendenca të zbritjes së nivelit të çmimeve për 2% në vit, që të mund të sigurohet rritja reale e produktit shoqëror për 4%.

Teoria bashkëkohore monetare të cilën e ka formuluar Friedman i shqyrton shkaqet e inflacionit, duke filluar nga tri supozime themelore:

1) funksioni i kërkesës së parave është me stabilitet të lartë dhe

është më stabil nga funksioni i konsumit. Shpejtësia e qarkullimit të parave nuk është konstante, por në periudhë afatshkurtër në fazën e zhvillimit rritet kurse në fazën e recensionit zvogëlohet, ndërsa në periudhën afatgjatë kemi stabilitetin relative dhe tendencën e butë të zvogëlimit. Funksioni i kërkesës së parave, kryesisht përcaktohet nga niveli i të ardhurave nominale dhe nga niveli i çmimit. Këtu duhet kërkuar edhe arsyen e inflacionit.

296


2) Ekzistojnë faktorët e pavarur të cilët ndikojnë në kërkesën

dhe ofertën e parave. Në ofertën e parave veprojnë kushtet e ndryshme politike, psikologjike dhe teknike, të cilat kanë ndikim në sistemin banker dhe në politikën monetare;

3) Ekzistojnë format ekzakte të funksionit të kërkesës së parave dhe funksioneve të tjera të cilat me të janë të lidhura.

Duke filluar nga këto supozime Friedman ka formuluar modelin e inflacionit. Ky model është nxjerrë nga teoria e kërkesës së parave si objekt themelor i hulumtimit në lëmin e kuantitativ. Kërkesa e parave varet nga tri grupe të faktorëve themelorë : 1) vlera totale e pasurisë, e cila përbëhet nga format e ndryshme dhe është e barabartë në raport me ecuritë e të ardhurave totaled he normën e kamatës, kështu që pasuria totale e individit përbëhet prej pesë formave të ndryshme: paratë, aksionet, mallrat fizike, kapitali njerëzor ose pasuritë humane; 2) çmimi dhe rendimentet e formave të caktuara të pasurisë në raport me çmimin dhe rendimentin e formave të tjera të pasurisë; 3) shijet dhe preferencat e pronarit të pasurisë.

Kontributi shkencor i Milton Friedmanit është i rëndësishëm në lëmin e studimeve në funksionin e konsumit.

Teoria e funksionit të konsumit dallohet në definicionin e variableve ekzogjene, kështu që Friedman funksinin e konsumit e bazon në teorinë e mikroekonomisë për sjelljet e konsumuesit. Sipas tij konsumi është funksion permanent i të ardhurave. Teoria e të ardhurave permanente trajton të ardhurat absolute dhe relative, si të ardhura vijuese, që do të thotë se të ardhurat nga veprimtaria vijuese ose të ardhurat nga veprimtaria e kaluar janë variabla ekzogjenë në funksionin e konsumit. Si variabël ekzogjene i merr të ardhurat permanente në vend të të ardhurave vijuese. Të ardhurat permanente definohen sit ë ardhura mesatare të cilat njësia konsumuese i konsideron si permanente.

Friedman kërkon që në bazë të ligjeve të tregut personat privatë të ndërtojnë shkollat, banesat për të varfër, aeroportet etj. Shteti, sipas tij, duhet të përcaktojë “rregullat e lojës ose parave” por jo me forcë dhe mjete. Sipas tij, më së miri do të ishte që komunat të kenë kompetenca sa më të mëdha.

297

_____________________Tipet e konkurencës dhe struktura e tregut Friedman në studimet e veta ka vërrejtur se gabimet kryesore

bëhen nga qeveria dhe banka emisionare, për arsye të mosnjohjes së politikës monetare (parave) që kanë ashpërsuar dhe prolonguar krizën. Ai nuk është kundër punësimit të plotë, por jo me çdo kusht që ai të realizohet. Gjithnjë duhet matur se çka është për shoqëri më mirë, a të rritet papunësia apo të rriten çmimet. Ai i jep përparësi stabilitetit monetary, duke theksuar se ekziston vetëm një ilaç kundër inflacionit dhe atë mund ta aplikojë vetëm shteti duke i zvogëluar shpenzimet e veta.

Friedman është kundër ndihmave sociale për njerëzit me të ardhura të vogla, ai insiston që ata të angazhohen më shumë, që vetë ta rregullojnë pozitën materiale. Në vend të ndihmave sociale propozon lirimin nga tatimet për familjet me të ardhura minimale.

Sipas tij janë shumë faktorë që shkaktojnë varfërinë. Ekzistimi i mëditjeve minimale i zvogëlon mundësitë e punësimit të të rinjve.

Si burim të varfërisë e konsideron politikën e mbrojtjes sociale, e cila ka qenë pasuksesshme dhe nuk ka mundur ta zvogëlojë normën e varfërisë.

Në shoqërinë ideale roli i shtetit është të sigurojë efikasitetin i cili individit i mundëson t’i zgjedhë problemet vetë. Nëse njeriu mendon se është mjaft i pasur dhe harxhon krejt atë që e ka krijuar në vend se të kursejë me qëllim që më vonë të ketë të ardhura më të mëdha, kjo do të jetë çështja e tij.

Kur shteti mundohet që normën e rritjes ekonomike ta bëjë çështje shtetërore, atëherë kjo do të bëhej me më tepër dëm se sa fitim sepse lidhet me përzierjen e shtetit në vendimet personale të njerëzve. Kjo ndikon negativisht në motivim dhe i pengon njerëzit të bëjnë përpjekje që ti realizojnë qëllimet e veta.

Norma e vërtetë e rritjes është ajo e cila lind nga vendimet individuale, pa marrë parasysh se sa është ajo. Ai në bazë të të dhënave empirike tregon se norma e rritjes synon të jetë më e madhe, nëse përzierja e shtetit është më e vogël në proceset e vendimeve individuale.

Lidhur me tregtinë e lirë, ai thotë, se asnjëherë nuk ka ekzistuar koncenzusi lidhur me epërsitë e saj, por një pëlqim i tillë më tepër ka ekzistuar në fjalë se në vepër. Nëse sistemi i tregtisë ndërkombëtare i ka mbijetuar impulset protekcioniste përgjatë dyqind viteve, këtë mund ta bëjë edhe në dyqind vitet e ardhshme.

298

Bazat e menaxhimit_________________________________________ Friedman është liberal në kuptim të plotë, ai tregon atë që është e

lirë ose burimin nga rrjedh ajo. Kjo frymë është karakteristikë e mendimeve të tij me një shprehje gjithnjë më të madhe e sidomos në kushtet kur socializmi është barë dështim e kapitalizmi ka arritur sukses, synimi për tregun e lirë dhe liritë personale janë gjithnjë më të rëndësishme.

Punimet më të rëndësishme të Milton Friedmanit janë: - “Ese i ekonomisë pozitive” (Essay in positive economics,

1953); - “Studimi kuantitativ i teorisë së parave” (Studies in the

Quantity theory of money, 1956), - “Programimi i stabilizmit monetar” (A Program for monetary

stability, 1960), - “Kapitalizmi dhe liria” (Capitalism and Freedom, 1982); - “Historia monetare e Shteteve të Bashkuara të Amerikës,

167-1960 (A Monetary History of the United States 1867-1960) botuar në vitin 1963;

- Optimumi kuantitativ monetar dhe esetë e tjera” (The optimum quantity of money and other Essay 1969). 22)

3.7. HERBERT ALEKSANDER SAJMON (Herbert Alexander Simon, 1916)

Herbert Simoni është ekonomist amerikan. Ka studiuar në

Universitetin e Michiganit dhe të Chikagos. Ishte profesor i psikologjisë dhe i kompjuteristikës në shumë universitete si në: Pittsburg të Pensilvanisë, në Berkli dhe Jel. Ka ligjëruar në Instituin e teknologjisë në Ilionios prej vitit 1942 deri në vitin 1949, ndërsa në Institutin e teknologjisë në Carnegie-Mellon ligjëroi administratën dhe psikologjinë prej vitit 1949-1955. Ishte udhëheqës i katedrës së shkencës kompjuteristike dhe psikologjisë. Kishte njohuri të mëdha nga psikologjia, shkenca kompjuteristike dhe ekonomike. Ai themeloi teorinë e sjelljes administrative për marrjen e vendimeve të korporatës.

299

_____________________Tipet e konkurencës dhe struktura e tregut U bë i famshëm me librin e vet shkollor “Sjellja administrative”

(Administrative Behavior) në vitin 1947. Kontributi i tij në ekonomi shprehet përmes konceptit të qëllimit të racionalizimit.

Në meset e shkencëtarëve njihet si njeri i renesansës dhe një nga gjenitë e shkencave shoqërore. Këto epitete i mori në bazë të krijimit të modelit bihevioristik të ndërmarrjes. Ai studioi problemet dhe krijoi modele të sjelljes ekonomike të individëve, i dha kontribut të rëndësi-shëm zhvillimit të teorisë së firmës.

Simoni së bashku me Hawkins më 1949 e përsosën analizën input autput, me aplikimin e modelit të ashtuquajtur “kushtet Hawkins-Simon”.

Kontributi i Simonit në lëmin e kërkimeve operacionale mund të tregihet nëpërmes amëzës në figurën konkrete:

A1 A2 A3 B1 B2 C1 C2 C3 A1 - 100 - 2 - - - - A2 100 - 100 1 1 - - - A3 - - - B1 2 1 - - 100 2 1 - B2 - 1 2 100 - - 1 2 C1 - - - 2 - - 100 - C2 - - - 1 - 100 - 100 C3 - - - - 2 - 100 -

300


Zbërthimi i kësaj tabele mund të bëhet në këtë formë:

Kjo tabelë përdoret, kryesisht, në sistemet dinamike dhe shërben

për përcaktimin e ekuilibrit të temperaturës në një afat të shkurtër në çdo dhomë (një mesatare e tregimit të temperaturës së zyrës) kështu që parimet e kësaj tabele mund të shërbejë si një termometër i çdo dhome që do të ishte adekuat me të treguarit e sjelljes dinamike të sistemit të jashtëm-termometrit në kub. Një metodë e tillë e shprehur nëpërmes elementeve të kësaj tabele mund të shprehë elementet e sistemit social në përcaktimin e raporteve të forta të procesit amëz duke treguar sisteme speciale dinamike. Kjo metodë mund të gjejë aplikim të gjerë edhe në dinamikën ekonomike në variablat kryesore për analizën e çmimeve dhe sasinë e mallit.

Përshkrimi i thjeshtë i sistemeve komplekse mund të tregohet në formë të sistemit dydimensional në këtë formë: A B M N R S H I C D O P T U J K M N A B H I R S O P C D J K T U R S H I A B M N T U J K C D O P H I R S M N A B J K T U O P C D

A1 C1 B1 A2 C2 B2 A3 C3

301

_____________________Tipet e konkurencës dhe struktura e tregut Këto raporte mund të rreshtohen në këtë formë: A B a, dhe radhitja M N m, radhitja R S r C D O P T U H I h, rradhitja, kurse a m ë dhe r h x. J K m a h r Në bazë të këtyre proporcioneve mund të krijohet struktura origjinale në këtë formë:

A B C D , për shembull përmban katër elemente të kësaj mostre që ekonomikisht prezentohen me simbolin e vetëm a. Proporcionet e këtyre metodave mund të shërbejnë për shpjegimin e sistemit hierarkik, vetëriprodhues etj. 23) Herbert Simon në vitin 1978 fitoi Çmimin Nobel për shkencat ekonomike. 24) Ai krijoi një dimension të ri të analizës së organizimit përmes veprës së tij “Sjellja administrative” (Administrative Behavior” që paraqet një kontribut në teorinë e organizimit, duke i dhënë një përmbajtje të re procesit të prurjes së vendimeve të bazuara në logjikën dhe psikologjinë e zgjedhjes humane. Sipas H.Simonit çdo proces i vendosjes kalon në tri faza:

- identifikimi i problemit që e mundëson vlerësimin e gjendjes në bazë të realizimit të periudhës së kaluar, qëllimeve të dëshiruara etj;

- gjetja e zgjidhjeve të mundshme në bazë të informatave disponuese;

- zgjedhja e vendimeve të kënaqshme.

302

Bazat e menaxhimit_________________________________________ Këto vendime në mënyrë permanente kryhen në të gjitha nivelet hierarkike. Teoria e organizimit të sjelljes bihevioristike sipas Simonit bazohet në grupet hulumtuese që përfshin 4 aspekte themelore: 1) grupet si tërësi e individëve të pavarur;

2) lidhshmëria e anëtarëve të grupit; 3) norma grupore dhe kohezioni i grupit; 4) udhëheqja e grupit dhe komunikimi në mes të anëtarëve të

grupit. Simoni organizimin e kuptoi si strukturë të marrjes së vendimeve. Sipas tij, vendosja ekziston në të gjitha nivelet e organizimit. Çdo vendim bazohet në premise të caktuara, të cilat duhet definuar për të miratuar vendimet. Disa prej premisave u përkasin personave, disa i përkasin gjendjes sociale e disa lëmit të komunikimit. Sipas Simonit, top menaxhmenti nuk mund t’i caktojë çdo anëtari të organizatës se si duhet të merret vendimi, por top menaxhmenti mund të ndikojë në disa pre-mise në të cilat bazohet nxjerrja e vendimeve. Top menaxhmenti mund të përcaktojë strukturën organizative e cila do ta stimulojë transmisionin e porosive dhe ndikimin e tyre. Bazat e teorisë së organizimit të Simonit paraqesin një sistem të nxjerrjes së vendimeve. Teoria e tij është e formuar në bazë të rezultateve kritike të analizës klasike dhe neoklasike të teorisë së organizimit. Analiza e tij themelore e organizimit është bazuar në qasjen e motivimit të organizimit, si proces i kufizuar në prurjen e vendimeve në kuadër të organizatës, kështu që Simoni analizoi qasjen e stimulimit në para të Tejlorit që shërbente si bazë e rritjes së produktivitetit të organizatës. Ai krijoi modelin adekuat të sjelljes së njeriut në organizim që përmbahet në këto qëllime: 1.Kënaqësia e ulët rrit kërkesat për alternative të reja të nevojave; 2.Kërkesat e larta për nevoja të reja kërkojnë rritjen e vlerave reale të shpërblimit; 3.Vlerat e larta reale të shpërblimit të punës logjikisht rrisin nivelin e aspiratave;

303

_____________________Tipet e konkurencës dhe struktura e tregut 4.Niveli i lartë i aspiratave ul shkallën e plotësimit të nevojave. Modeli i motivimit i Simonit tregon raportet në mes të plotësimit të nevojave individuale dhe produktivitetit të individit në mënyrë të ndërlikuar. Ai përfundon se për plotësimin e lartë të nevojave të personave nuk është e mjaftueshme që personi qëllimet e veti t’i ndajë me qëllimet e dhëna në hierarkinë e organizimit. Supozojmë se njeriu në organizatë nuk i plotëson nevojat e veta, atëherë duhet shikuar se çfarë alternativash ekzistojnë që eventualisht t’i plotësojnë nevojat e veta. Së pari ai mund ta lëshojë organizatën dhe të kërkojë organizatë tjetër ku supozon më parë se do t’i gjejë kushtet për plotësimin e nevojave të veta. Kjo alternativë është e lidhur me rrezik që në organizatën tjetër të mos i plotësojë nevojat dhe kështu lindin probleme të ndërlikuara, të cilat i përmbajnë logjikisht këto alternative, kurse bazën e kanë në shumë ndryshime të kushteve sociale shoqërore të cilat, në mënyrë natyrore, lindin me përvetësimin e këtyre alternativave. Së dyti individi, sjellja e të cilit vështrohet mund t’i pranojë normat ekzistuese në organizatë duhet t’ia përshtatë kërkesat dhe nevojat e veta mundësive që i ofron organizata. Së treti për shkak të pakënaqësisë me shpërblim njeriu mund të zgjedhë alternativën e rezistencës në organizatë dhe në mënyrë të vetëdijshme të ndikojë në zvogëlimin e efekteve të autputit dhe në rezultatet e sjelljes së ngjashme të individëve të tjerë. Ai fillon të inkuadrohet në grupe joformale të cilat formohen në kushtet e mosplotësimit të nevojave. Njeriu në organizatë shumë shpejt identifikon varshmëritë dhe ligjshmëritë në mes të pagës së vet dhe produktivitetit dhe sipas situatës i adapton sjelljet e veta, e veçmas nëse nuk merr pjesë në sistemin e vendimeve, që implikon edhe mungesën e çdo përgjegjësie të tij për rezultatet e organizatës si tërësi. H.Simoni teorinë e vet e bazon në tri elemente kryesore: në komunikim, autoritet dhe në identifikimin (lojalitet) me organizatën. Organizimi duhet të shfrytëzojë rrjetin e komunikimit, i cili e pajis me informata të domosdoshme për nxjerrjen e vendimeve. Pa informata subjekti i prurjes së vendimeve nuk mund të jetë i aftë për vendosjen e suksesshme në situatat e caktuara.

304

Bazat e menaxhimit_________________________________________ Forma e komunikimit shpesh varet nga autoritetet, kështu që Simon me rastin e sqarimit të autoritetit është nën ndikimn e Chester Bernardit, gjegjësisht teoria e pranimit (acceptance theory) që bazohet në ligjet dhe bazat shoqërore të autoritetit. Vlera e kësaj teorie qëndron në njohjen e suksesshme të vendosjes individuale në bazë të së cilës individi fillon të komunikojë. Lojaliteti në organizatë ndikon në kualitetin e vendimeve. Çdo anëtar i organizatës nuk mund t’i zhvillojë të gjitha vlerat dhe t’i komponojë në çdo vendim. Individi pranon premise të caktuara të bazuara në qëllimet e organizatës ose në kërkesat e menaxherit. Rastet e lojalitetit më së shumti i ndihmojnë koordinimit në vendosje. H.Simon është njohës i mirë i shkencës për aprovimin e vendimeve dhe i procesit të informimit. Ai krijoi menaxhmentin shkencor të njohur si hulumtime operacionale (Operations research) me qasje të menaxhmentit që i kontribuon ngritjes së produktivitetit dhe ngritjes së efikasitetit organizativ, duke aplikuar metoda shkencore dhe duke shfrytëzuar modelet matematikore. Në këto baza dha kontribut në studimin e organizimit me një rritje kompleks të zhvillimit të proceseve të vendosjes dhe në këtë mënyrë bëri ndikim në sjelljen (bihevioristike) humane. Studimet e veta i përkufizoi në funksionin e proceseve të vendosjes me përmbajtje dhe influencë të sjelljes humane, në zgjedhjet humane në përputhje me parimet e organizimit. Ai formoi organizimin efikas me elementet e ekuilibrit të kërkesave të lira të individëve në aprovimin e vendimeve në mënyrë profesionale, të domosdoshme për organizim, duke bërë edhe restrikcione në kërkesat e lira të individëve. Simon dhe James March në librin e përbashkët “Organizations” definuan organizimin si një koalicion të të gjithë pjesëmarrësve. Ata definuan nevojat për participim në vendime si dhe implikimin në synimet dhe nevojën e individëve për marrjen e përgjegjësisë në organizatë si pjesë konstruktive e psikologjisë së njeriut, meqë ai nuk mund të kënaqet vetëm me nivelin e lartë të plotësimit të nevojave personale përmes stimulimit me para në punë.

305

_____________________Tipet e konkurencës dhe struktura e tregut March dhe Simon e kritikuan teorinë e organizimit klasik të prezentuar nga Tejlori dhe Luther Gulik. Ata konstatuan se teoria e Tejlorit kishte elemente psikologjike dhe sihte shumë e specializuar duke definuar motivet dhe studimet e kohës nga qasja inxhinierike tekni-ke e organizimit, ndërsa Gulick dhe grupi i tij (Moonwy dhe Reiley, Urwick dhe Fayol) ishin orientuar në teorinë e menaxhmentit administrativ që ishte e departmentalizuar me elemente koordinimi dhe me një skemë integrative. March dhe Simon përfaqësojnë teorinë e organizimit tradicional me elemente të organizimit human dhe me vendosje të thjeshtë me elemente të teorisë së motivimit etj. Ata ofrojnë organizim që përmban elemente të ekuilibrit organizativ me strukturë të balancuar në mes të kërkesave dhe qëllimeve të anëtarëve të organizatës. Veprat kryesore të Herbert Simonit janë: -“Sjellja administrative” (Administrative Behavior, 1947), -“Modelet e njeriut” (Models of man, 1957), -“Organizimi” (Organization, 1958) “Zgjedhja e problemit të njeriut” (Human Problem Solving, 1958). 25)

3.8. XHEJMS BJUKENEN (James McGill Buchanan, 1913)

James Buchanan është ekonomist amerikan. Është shkolluar në Universitetin e Tennessee-t dhe në Chicago. Ishte profesor i ekonomisë prej vitit 1956 në universitete të ndryshme të Amerikës (në universitetin e Floridës, të Virxhiniës). Ishte drejtor i përgjithshëm i Qendrës për studime të zgjedhjes publike në George Mason University, drejtor i Institutit politeknik në Virxhini në vitin 1969. Fama e tij u arrit me formimin e teorisë mbi zgjedhjen publike e cila u quajt edhe revolucion publik i zgjedhjes (public choise revolution). Në teorinë e zgjedhjes publike komponon elemente të teorisë së shkëmbimit në treg dhe të funksionimit të politikës së tregut.

306

Bazat e menaxhimit_________________________________________ Ai u inspirua në Itali në vitin 1955 kur lexoi klasikët evropianë të shekullit XX nga financat publike. Zhvilloi konceptin e shtetit demokratik për marrjen e taksave nga qytetarët dhe kthimin e tyre përmes shërbimeve shtetërore të themeluara në bazë konstitucionale ligjore me majorizim koncenzues. Bëri kriteret dhe klasifikimin e sektorëve ekonomikë publikë dhe relacionet e sektorëve ekonomikë në kuptimin e shpenzimeve në baza subjektive. Doktrina e ti bazohet në koston margjinale dhe në principet e dobishmërisë publike. Analiza e tij e zgjedhjes zgjerohet kah zbulimet e sjelljeve (behavior) politike legjislative dhe burokratike. Megjithëse ishte lider i shkollës publike të zgjedhjes ekonomike ai shfrytëzoi kontributin e hershëm të Wicksellit i cili pat trajtuar distribuimin e kostos në shpenzime publike. Duke i pasur mentorë Frank Knight-in dhe Henry Simon-in në studimet pasdiplomike në Chicago, nuk është befasi që puna e tij është bërë lojale për principet e kapitalizmit dhe të individualizmit. Në vitin 1986 Buchanan fitoi Shpërblimin Nobel të shkencave ekonomike për kontribut në teorinë e zgjedhjes publike (public choise theory). Në këtë teori prezenton krijimin e politikës në sektorin publik, duke bërë analizën e natyrës së seleksionimit politik. Ai prezenton dy qasje shkencore: analizën speciale të pjesës politike dhe përgjegjëinë ndaj votuesve dhe qasjen institucionale që predikon konsekuencat e zgjedhjeve të votuesve në përmbajtjen e institucioneve speciale. Kjo është formë e aplikimit të mirëqenies ekonomike me sigurim të lirive. Sipas tij, përafërsisht më se 40% të të ardhurave në SHBA ndahen për nevojat e sektorit publik. James Buchanan jep vizionin e politikës sociale, individët i shikon si njësi bazë të sistemit social dhe të shtetit. Analizon institucionet që merren me kujdesin social dhe në të cilat bëhet vendosja kolektive, analizon sjelljet individuale dhe participimin e individëve në procesin e vendimeve lidhur me politikën sociale të cilën e udhëheq shteti dhe agjencitë shtetërore në të cilat krijohen vendimet nga kjo lëmi. Ja bën një qasje ekonomike dhe politikë analizës moderne në lëmin social, studion politikën shkencore në aspektin e krijimit dhe marrjes së vendimeve të përgjithshme ose vendimeve me interes publik.

307

_____________________Tipet e konkurencës dhe struktura e tregut Preokupimi i tij është funksioni social dhe metodat që udhëhiqen nga ana e shtetit për zgjidhjen e këtij problemi. Ai përmend metodën benevolent despot që përdoret në marrjen e vendimeve, jep definicionin lidhur me interesin e përgjithshëm, definon dhe funksionin e të mirave sociale, interesin publik, alternativat lidhur me zgjedhjen e problemeve sociale ekonomike nga ana e shtetit etj. James Buchanan e krijoi një sistem shkencor lidhur me rolin e politikës sociale, duke e komponuar elementin social në modelin demokratik të proceseve shtetërore dhe përpiqet që ky sistem tën nënkuptohet nga individët dhe nga vetë shteti. Ai insiston që funksioni social të përparohet me metodatë drejta të proceseve politike duke kompletuar institucionet adekuate që merren në zgjidhjen e problemeve politike duke kompletuar institucionet adekuate që merren me zgjidhjen e problemeve sociale të individëve të ndryshëm të gjeneratës ekzistuese dhe të ardhshme në mënyrë komplete dhe zgjidhje të matura në realizimin e qëllimeve kolektive. Për këtë arsye i jep rëndësi të madhe zhvillimit ekonomik dhe qasjes profesionale në zgjidhjen e këtyre problemeve dhe në mënyrë shkencore i interpreton sjelljet që duhet të ekzistojnë në politikën shkencore. Ai shpjegon rolin e shtetit në lëmin e politikës sociale, nevojën e kompletimit të institucioneve shtetërore që do të kenë si rezultat rregullimin e marrëdhënieve të individëve në vetëorganizim dhe kënaqjen e nevojave të tyre në variantet e ndryshme të sektorit privat. Sipas tij, duhet të ekzistojnë institucionet paralele ekonomike dhe shtetërore që do ta realizojnë politikën sociale në realizimin e interesave në shumë pika të veçanta. Ai i definon qëllimet ekonomike ose objektivet ekonomike dhe shtetërore dhe propozon masat që duhet përcaktuar, normuar për realizimin e qëllimeve ekonomike dhe shoqërore. Insiston edhe në sankcionimin e mosrealizimit të tarifave dhe dispozitave të ndryshme ligjore që aprovohen në Kongres. Mendimet e tij lidhur me zgjidhjen e problemeve sociale ekonomike bazohen në idetë e Veblenit, Mitchellit etj. Ai zhvillon teorinë institucionale përkatësisht analizën institucionale që e aplikon në rastet e shumta. Preferon metodologjinë e vet për studimin e aktivitetit të shtetit në drejtime të ndryshme të zhvillimit social ekonomik, kështu që teoria e sjelljes individuale në proceset politike mund të gjejë aplikim të gjerë në praktikë.

308


Ajo përmban elemente të zhvillimit ekonomik dhe shkencës politike, kështu që mund të aplikohet që nga proceset e tregut e deri te proceset politike. Ekzistojnë shumë dallime në mes të kësaj teorie dhe politikës shkencore ortodokse që janë të komponuara në vetë shtetin. Në diskutimet e shumta në bazë të informatave që ofron kjo teori janë dhënë kahjet e zhvillimit dhe aplikimit të saj, në sistemin e së cilës janë përfshirë individët me sjelljet private në participimin e tyre në aprovimin e vendimeve kolektive etj. Buchanan dhe Gordon Tullock kanë prezentuar modelin efikas të rregullave të votimit në sistemin e zgjedhjeve demokratike që mund të shihet në grafikun vijues: Rregullat e votimit efikas $ MBI MNC 0 P* 100

(Grafiku i prezentuar është shfytëzuar nga libri: Fred R.Glahe&Dëight R.Lee “Microeconomics, Theory and Applications, fq.529)

Përgjatë absisës shënohet përqindja e votimeve të miratuara efikase, ndërsa në ordinatë prezentohen negociatat dhe kostoja e jashtme (externality costs). Në këtë grafik prezentohen dy lakore: kostoja margjinale e bisedimeve (MNC) dhe lakorja e dobishmërisë margjinale (marginal benefit) (MBI).

309

_____________________Tipet e konkurencës dhe struktura e tregut Me zbritjen e dobishmërisë margjinale rritet përqindja e aprovimit, kështu që rregullat e votimit efikas (the efficient voting rule) realizohen në përqindjen e aprovimit (P*). Në pikëprerjen e këtyre dy lakoreve arrihet përqindja e aprovimit të votimit efikas (P*). Ligjshmëritë në ecuritë e këtyre dy llojeve të kostos dhe dobishmërisë margjinale kanë rëndësi për nxjerrjen e vendimeve politike me rastin e organizimit dhe realizimit të votimeve. Modeli i rregullave të votimit efikas mund të shërbejë për analiza të përcaktimit të rregullave të votimit efikas sin ë nivel shtetëror ashtu edhe në nivel të koncernit. Kështu që rezultatet e këtij modeli të hartuar nga James Buchanan kanë gjetur aplikim në sistemin e zgjedhjeve të SHBA veçmas me rastin e marrjes së vendimeve për shpenzimet e sistemit të zgjedhjes presidenciale, duke përcaktuar përqindjet efikase të shpenzimeve me rastin e votimit. Rezultatet e këtij modeli aplikohen edhe në analizat e ndryshme me rastin e nxjerrjes së vendimeve të karakterit ekonomik, financiar etj, sepse kur lakorja margjinale e dobishmërisë është në pikë ekstreme të lartë dhe kostoja margjinale e bisedimeve është relativisht e ulët atëherë rregullat dhe ligjshmëritë e votimit kërkojnë ekuilibrin në mes të kostos margjinale dhe dobishmërisë margjinale. J.Buchanan ka dhënë kontribut të dukshëm në studimin e ofertës së punës duke prezentuar lakoren e ofertës së punës të kthyer prapa (backëard-bending labour supply curve) që e ka këtë formë:

310


Lakorja e ofertës

Paga reale A Orët e punës së ofruar Ndryshimi i pagave shprehet në ndryshimin e madhësisë së shumës së punës së ofruar, që mund të shihet edhe sipas ecurisë së lakores së paraqitur në grafikon. Lakorja e ofertës zakonisht është rritëse, mirëpo në ndonjë situatë mund të ketë shmangie nga kjo rregull (paga më e lartë oferta e punës më të lartë), miërpo pas pjesës së rritjes së lakores mund të bëhet zvogëlimi i ashtuquajtur lakorja regresive e ofertës si e quan Buchanan, lakorja e ofertës së punës e kthyer prapa. Ky rast, paraqitet te oferta e punës, kështu që, pas një shume të caktuar të rritjes së pagës dhe ofertës deri në pikën A, fillon zvogëlimi i ofertës së punës ndërsa paga edhe më tutje rritet dhe kështu punëtori me më pak punë i merr të ardhurat përkatëse dhe fiton më shumë kohë të lirë. Rritja e mëtejme e pagave reale do të sjellë zvogëlimin e ofertës së punës dhe atëherë lakorja e ofertës së punës merr formën rënëse të kthyer prapa.

311


Me rritjen e normës së pagës gjithashtu rritet çmimi i kohës së lirë. Ky efekt i çmimit mund të ndahet në efektin e substituimit (që është efekti i numrit të orëve të zgjedhura për pushim dhe i rritjes së çmimit të tyre) dhe në efektin e të ardhurave (efekti i rritjes së normës së mëditjespagës së dhënë me të ardhura) që është arritja me më pak orë të punës mbi pikën A, mëditjet më të larta i dekurajojnë punëtorët që të ofrojnë më shumë orë pune. Efekti negative i të ardhurave më i madh se zero ose efekti pozitiv i substituimit tregohet me lakoren e ofertës së punës të kthyer prapa. Efekti i të ardhurave mund ta tejkalojë efektin e substituimit, por jo gjithnjë. Në korrespondim lakorja e ofertës së punës e kthyer prapa është reale e mundshme por jo edhe e lënë pasdore. Gjatë shqyrtimit të lakores së punës, të kthyer prapa duhet të kemi parasysh ofertën e punës në treg si tërësi (në kundërshtim me alternativën e papunësisë ose kohën e lirë-leisure). Lëvizja e lakores së ofertës së punës të kthyer prapa prej anës së majtë kah e djathta në pjerrësi pozitive deri në pikën A zbulon se pagat më të mëdha janë të lidhura me më shumë orë të punës, ndërsa lëvizja e kësaj lakore prej pikës A në drejtim prej së djathtës kah e majta (të kthyer prapa) tregon se rritja më e madhe e pagave rezulton numër të vogël të orëve të punës. Rezultati i saj është lakorja e ofertës së punës e kthyer prapa. Me analizën e lakores së ofertës së punës të kthyer prapa sugjerohet se për një person orët e punës mund të rriten në një kohë me rritjen e pagës deri në një pikë ( në rastin konkret në pikën A), por rritja e pagave mund ta sjellë zvogëlimin e ofertës së kohës së punës. Lakorja e ofertës së kthyer prapa mund të shpjegohet me ndih-mën e efektit të të ardhurave dhe të substituimit. Kurt ë ndryshohet paga këto dy efekte do t’i ndryshojnë kombinimet me të cilat personi e maksimizon dobinë. Veprat kryesore të Buchananit janë : -“Financat publike në procesin demokratik: institucionet fiskale dhe zgjedhjet individuale” (Public Finance in a Democratic Process: Fiscal Institutions and Individual Choise, 1966). -“Teoria e zgjedhjeve publike: aplikimi politik i ekonomisë (Theory of Public Choise: Political Applications of Economics, 1972)

312

Bazat e menaxhimit_________________________________________ -“Politika ekonomike” (The political Economy, 1990) dhe “Calculus of Consent”, 1962.

313

Bazat e menaxhimit_________________________________________ FUSNOTAT E KETIJ KAPITULLI (1) Këtyre dy shkencëtarëve Shpërblimi Nobel iu është ndarë për kontributin e dhënë shkencor në lëminë e krijimit të modeleve dinamike dhe aplikimin e tyre në analizat e proceseve ekonomike. (2) Shiko “Ragner Frisch “Lois techniques et economiques de la production”, Paris, 1963, fq.41-51 3) Shpërblimi i Nobelit iu nda me Ragnar Frischin për veprën “Krijimi i modeleve dinamike dhe aplikimi i tyre në analizat e procesit ekonomik”. (4) Jan Tinbergen “Techniques modernes de la politique economique” Paris, 1963, fq.30 (5) H.W.Spiegel, “The grow of economic though”, fq.655, 793 (6) Shpërblimi i Nobelit iu nda për avancimin e teorisë ekonomike statike dhe dinamike dhe për kontributin në ngritjen e nivelit shkencor në analizën ekonomike. (7)Maksim Meço ‘’Menaxhimi i Prodhimit ‘’Tiranë 2004 (8) “Modern microeconomics”, A.Koutsoyiannis, 1979, Hong Kong, fq.30, 32 (9) Lexo më detajisht: Milton Spencer “Contemporary Microeconomic”, fq.232 dhe Henry Spiegel“The growth of economic thought”,fq.642-643. (10) Lidhur me klasifikimin e tregut kontribut të dukshëm kanë dhënë: Stackelberg-Konkurrenca e plotë (shumë shitës dhe shumë blerës), oligopoly (pak shitës dhe shumë blerës), monopoly (një shitës dhe shumë blerës), oligopsoni (shumë shitës e pak blerës), monopsoni (pak shitës dhe një blerës), oligopoly bilateral (pak shitës dhe pak blerës), kvazi monopoly (një shitës dhe pak blerës), monopoli bilateral (një shitës, një blerës). Sipas R.N.Waudit te konkurrenca e përsosur (numër i madh i ndërmarrjeve në treg), mundësitë për kontrollin e çmimeve janë kurrëfare, mundësitë e hyrjes së ndërmarrjeve të reja në degë janë të lehta, pa pengesa të dukshme, produktet e padifencuara, konkurrenca e çmimeve kurrëfare, aplikimi në bujqësi. (11) Bahri Musabelliu ‘’MENAXHIMI’’Tiranë 2006. (12)Gjokë Uldedaj ‘’Bazat e marketingut’’Tiranë 2003

314

Bazat e menaxhimit_________________________________________ (11) Shpërblimi Nobel këtyre autorëve iu dha për kontributin e jashtëzakonshëm në zhvillimet e teorisë së ekuilibrit të përgjithshëm dhe teorisë së mirëqenies. (12) Shih më detajisht: Fred Glahe dhe Dwight R.Lee “Microeconomics theory and applications”, 1981, SHBA, faqe 146,147 (13) A.Koutsaoyiannis “Modern microeconomics”, 1979, Hong Kong, fq.529 (14) Çmimin Nobel e mori për kontributin e dhënë në lëmin e zhvillimit të metodave input-auput dhe aplikimin e tyre në hulumtimet e problemeve të rëndësishme ekonomike. (15) Koeficienti kapital paraqet raportin e kapitalit të deponuar në prodhim dhe të realizimit të vëllimit të prodhimit, që tregon se sa kapital deponohet në njësinë e prodhimit. (16) Matrica është një tabelë numrash e cila përdoret në algjebrën e lartë për të kryer veprime të caktuar. Matrica mund të jetë unitare dhe inverse. Shumëzimi i matricave mund të bëhet sipas një rregulli të caktuar. Çdo rresht shumëzohet me shtyllën e tjetrës. Matrica e koeficientëve karakterizohet varësisht nga degët e ndryshme. Këtu kemi të bëjmë me një sistem ekuacionesh lineare ku zgjidhja e madhësive të degëve (x1,x2,x3…xn) bëhet me aplikimin e metodave të ndryshme matemarikore. (17) Këtyre dy autorëve shpërblimi i Nobelit iu nda për punën pioniere në teorinë e parave dhe cikleve ekonomike dhe për depërtimin e thellë të mendimeve të tyre në analizën e lidhshmërive dhe varshmërive ekonomike-sociale dhe fenomeneve institucionale. (18) Shih më detajisht: James D.Wartney dhe Rechard Stroup, “Microeconomics” fq.175 (19) Këtyre dy autorëve iu nda për punën pioneer në teorinë e parave dhe cikleve ekonomike dhe për analizën e thuktë të lidhshmërive ekonomike, socialle dhe fenomeneve institucionale. (20) Më gjërësisht shih: Henry William Spiegel, “The growth of economic thought”, fq.596,597,788,936 (21) Shpërblimi i është ndarë për arritjet shkencore në lëmin e analizës së konsumit, historisë dhe teorisë së qarkullimit monetar dhe për paraqitjen e ndërlikueshmërisë së pasojave të politikës së stabilizimit ekonomik.

315


(22) Shiko më detajisht: Henry W.Spiegel, “The growth of economic thought” , fq.642-789. (23) Shih punimet e Herbert A. Simon “The Architecture of Compexity”, të publikuar në librin e Joseph A.litterer “Organizations”: System, control and Adaptation”, fq.98-114 (24) Shpërblimi iu dha për kontributin pionier lidhur me hulumtimet e procesit të prurjes së vendimeve në organizatat ekonomike (25)Daniel A.Wren “The evolution of management thought” fq.368-458. (26) Robert Dimitrovski ,,MENAXHMENT’’ Skopje 2005

316


LITERATURA E SHFRYTEZUAR:

• Archie B.Carrol “Business & Society”, Toronto, 1981. • Andri Koxhaj “Aftesite manaxheriale”, Tirane, 2006. • Anthony R “Management Accounting”, Richard D.Irwin, Ilinois,

1974. • Robert Dimitrovski ,,MENAXHMENT’’ Skopje 2005 • Bela Gold, “Productivity, Technology and Capital”, Toronto,

1979. • Blerim Ramosaj “Management”, Prishtine, 2006. • C.E.Ayres “The theory of economic progress”, New York, 1962. • C.Lowel Harriss “The American economy”, Richard D.Irwin,

Ilinois, 1962. • Dale S.Beach “Managing People at Work”, New York,

1971.Drucker “Managing for the Future, New York, 1992. • Elwood S.Buffa “Modern Production Management”, John Wiley

& Sons, Toronto, 1973. • Edvard H.Bowman “Overwiew of Corporate Restrueturing”,

New York, 1990. • Gardiner G.Greene, “How to starts manage your own business”,

McGraw Hill Book Company,1975. • Daniel A.Wren “The evolution of management thought”, 1998. • Henry William Spiegel, “The growth of economic thought”. • P.Drucker “The practice of management”, 1989. • R.Stewart “The reality of management”, 1982. • Shyqyri Llaci “Manaxhimi i burimeve njer ëzore”, 2006. • Shyqyri Llaci “ Manaxhimi”, Tiranë, 2006. • Sh.Llaci & V.Kume “Sekrete dhe Strategji për një biznes të

suksesshëm”, 1998. • J.Donnelly, J. GibsonJ. Ivancevich “Fundamentals of

management”, 1987. • K.Bartol, D.Martin “Management”, 1994.

317


• D.Torrington, L.Hall “Personnnel management”, 1991.Vrrom “Management and Motivation”, Harmondsworth, 1970.

• Klark Jack Francais “Management of Investment”, Singapore, 1988.

• Koontz, H.Weihrich, “Management”, McGraw-Hill, New York, 1988.

• Likert R, “New Patterns of Management”, New York, 1961. • Henry Fayol “General and Industrial Management”, Canada,

1971. • James Burnham “The managerial revolution”, Indiana University

Press, 1962. • Joseph A Shumpeter “Povijest ekonomske analize I”, Zagreb,

1975. • Keith Davis “Human behavior at Work” McGrew-hill, 1981. • Ken Hoyle “Business Economics”, London, 1980. • Petter Lorange “Corporate Planning”, New Jersey, 1980. • Philip Kotler “Marketing Management”, New Jersey, 1967. • Raymond Kao “Small Business Management”, Toronto, 1984. • Robert Sutermeister “People and productivity”, SHBA, 1976. • Sanderson & Stapenhurst “Industrial Democracy Today”,

Toronto, 1979. • I.Kukaj “Vendosja afariste”, Prishtine, 1997. • Vasillaq Kedhi, Edmund Luçi “Programimi linear ne problemet

ekonomike, Tiranë. • Zhilber Kenig “Biçe preduzeça”, Beograd, 1994. • Solomon E “The Theory of Financial Management”, New York,

1985. • William Whyte “The organization man”, New York, 1957. • Weihrich H & koontz “Management”, New York, 1993. • Wren D, Voich D “Management, process, Structure and

Behavior”, Beograd, 1994. • William Davisson “An introduction to microeconomic theory”,

Chicago, 1965.

318


Kopertina: Diedon Reçica, ing i dip.

Faqosja: Redon Koleci

Redaktor teknik: Mr.Vehbi Ramaj

Shtypi:

Tirazhi: 1000 kopje

CIP Kataloge…

319


MENAXHEMENT (Bazat e menaxhimit) B.Koleci; F.Reçica; N.Turkeshi. - Universiteti AAB - Prishtinë

ISBN

Documents

Bazat e Menaxhmentit-Baki Koleci dhe Fetah Reqica