Click here to load reader

Proiect Intreprindere Virtuala Integrata

  • View
    90

  • Download
    6

Embed Size (px)

Text of Proiect Intreprindere Virtuala Integrata

1 Universitatea Politehnica Bucureti Facultatea de Ingineria i Managementul Sistemelor Tehnologice Master Managementul Intreprinderilor Industriale Virtuale Proiect ntreprindere Virtual Integrat Reengineering-ul proceselor de afaceri (BPR - Business Process Reengineering) Studiu de caz: Canon Profesor Coordonator: dr.ing. George Drgoi Masterand: Tatomir Alexandra Bucureti, 2014 1 Cuprins: 1. Context i concept ............................................................................................p.2 2. Aplicarea reeingineering-ului ...........................................................................p.3 2.1.Faze de implementare a reengineering-ului ..................................................p.3 2.2.Actori ai implementrii reengineering-ului ...................................................p.3 2.3.Decizia de implementare i rezistena la schimbare ......................................p.4 3. Diferenieri i clarificri privind reengineering-ul ...........................................p.5 4. Studiu de caz: Canon ........................................................................................p.6 5. Concluzii ...........................................................................................................p.10 6. Bibliografie .......................................................................................................p.11 2 1. Context i concept Contextul n care ideea de reengineering al ntreprinderii ia natere este cel de la sfritul secoluluiXX-nceputulsecoluluiXXI,cndasistmlanlocuireacaracteruluiindustrialal societii, cu cel informaional global. Dificultilecucareseconfruntauntreprinderileanilor50-60vizaunprincipal sporirea capacitii de producie pentru a face fa cererii masive din partea clienilor de altfel nu tocmai pretenioi. Este perioada de revenire dup cel de-al doilea rzboi mondial, iar mediul de afacerincearcsvalorificepotenialulenormdedezvoltare.Suntelaboratenacestsens sistemecomplexedeplanificare,controlibugetare.Accentulestepuspecantitateaprodus, preocuprilepentruaspecteprecumniveluldecalitateinevoileindividualealeclienilorsunt trecute n plan secund. Un deceniu mai trziu, competitivitatea devine cuvntul de ordine alturi de clientul care trecedinposturadeconsumatornceadedictator,iaraspecteleignorateanteriorsuntnoile foreformatoareadeciziilordebusiness.Seinvestetetotmaimultnaspectedeprevenirei proiectare.nanii80,crizaconcurenialseacutizeazsubpresiuneagrobalizrii,ntreprinderile avnd acum de nfruntato dubl competitivitate, att n ceea ce privete preul, ct i din punct de vedere al timpului de livrare.Avalanatehnologieimoderneimpuneunritmdeadaptaretotmaigreudesusinuti numaiageniieconomiciceimaicompetitivifacfasituaiilordesupraproducieirisc.Este perioada cnd apare proiectul sistemelor de producie integrate pe baz de calculator (CIM) i o standardizareareelelor(OSIimpusdeISO),dariconcepteledeinginerieconcurent (Concurrent Engineering), gestiune de proiect i calitate total. Anii90suntpuisubsemnulinstabilitiigeopoliciteialfluctuaiilorpieei,timpul devenind un factor critic n activitatea ntreprinderilor. Se creeaz astfel drumul spre noi concepte de management sub constrngerea ineficienei tot mai clare a vechilor modele de organizare i funcionare. Odatcureengineering-ul,asistmlareversulrevoluieiindustrialedominatde fragmentarismul ntlnit n ipoteza diviziunii muncii a lui Adam Smith, printr-o abordare unitar i inovativ, desprins de modelul tradiional. 3 Practic,reengineering-ulpropuneoreconfigurareaproceseloroperaionaledincadrul uneintreprinderi.Oschimbareradical,profundlanivelulacestoracaresaibunimpact puternic, vizibil, spectaculos. Acestecuvintecheiefolositendefinireaconceptuluidereengineering(,,radical, ,,fundamental, ,,spectaculos) au intenia de a sublinia caracterul major schimbrilor aduse prin adoptarealui.AacumspuneHammernreferinadebazaacesteilucrari,Reengineering-ul ntreprinderii, ,,s porneti totul de la zero avnd n fa o coal alb de hrtie. 2. Aplicarea Reengineering-ului2.1. Faze de implementare ale reengineering-ului Punereanaplicareauneideciziidereengineeringsepoaterealizaurmndoseriede etape. Mai nti, este necesar o analiz a ntreprinderii din care s reias strategia pentru care s-aoptat.Strategiavacuprindeplanificarearealizriiproiectului,precumirealizarea infrastructurii necesare pentru aceasta. Umeaz faza de proiectare, n care sunt stabilite intr-un mod clar intele pentru schimbare sau obiectivele proiectului i reproiectarea activitilor pentru atingerea acestor inte.A treia etap de implementare se refer la punerea n aplicare a noilor procese i cuprinde instalarea procedurilor de monitorizare i creared unul cadru pentru dezvoltare continu. 2.2. Actori ai implementrii ncondiiiideale,aacumreiesedinReengineering-ulntreprinderiialluiHammeri Champy,implementareaunuiprocesdereengineeringarelocdupurmtoareaformul:liderul desemnatalorganizaiei(uncadrualconduceriicarevaautorizaimotivantregulefortde reengineering)vanumiuntitularalprocesulcarelarndulsuvastabilioechipade reengineering cu care s realizeze implementarea efectiv.Deproiectareaprocesuluiideelaborareastrategieidereengineeringsevaocupaun comitet de indrumare, format din manageri din niveluri ierarhice superioare care va monitoriza i progresulrealizat,iarrspunderearealizriitehniciloriinstrumentelornecesarepuneriin practic a strategiei de reengineering elaborat de comitet, va fi a unui ,,ef suprem al aciunii.4 Persoanadesemnatcalidertrebuiesfielidernadevratulsensalcuvntului,si poate impune autoritatea att prin prisma poziiei ierarhice nalte, ct i prin atitudine i caracter; recunoatereacaliderdinparteacelorlaltiangajaiimplicainprocesuldereengineeringeste vitalndepliniriicusuccesaobiectivelorsetate.Obunpracticdelideresteaceeadease folosi de sistemele manageriale pentru a rsplti eforturile oamenilor si. Titularul procesului se recomand s fie desemnat un manager din ealonul superior care sebucurdecredibilitateiautoritatencadrulcompaniei.Titularuluiirevinemisiuneadea forma echipa de reengineering i de a face tot ce este necesar pentru ca echipa s i poat face treaba. Sarcina lui nu este de a face reengineering, ci de a se asigura de realizarea acestuia.Echipeidereengineeringirevineadevratamuncdereengineering.Componeniiei sunt cei care ,,reinventeaz cu adevrat activitatea companiei. Comitetuldendrumarereprezintmaimultostructuropionalnimplementarea reengineering-ului.Acestgrupdecidenprivinaalocriideresursepentruactivitilede reengineering, precum i prioritizarea acestora. efulsupremestecelcruiairevineroluldeconducereaefortuluidereengineeringn ansamblu, de agregarea eforturilor de reeingineering din ntreaga companie. 2.3. Decizia de implementare i rezistena la schimbare nprimulrand,deciziadeaimplementaunprocesdereengineeringtrebuiesfie justificat de necesitatea sau dorina unei schimbri majore, cu efect global n cadrul companiei. O astfel de decizie este luat de obicei n cazul unei situaii dificile n care se afl ntreprinderea. Daca ceea ce se dorete este doar o ameliorare a rezultatelor activitii sau luarea unor msuri de redresare pe termen scurt, reengineering-ul nu este soluia cautat.n exemplul oferit de Hammer, o firm care intete spre o mbuntire a rezultatelor cu 10%,dereducereacosturilorsaudecretereaacalitiicuunasememneaprocent,atunciacea firm nu are nevoie de reengineering, ci de ameliorare continu. Odatstabilitcompatibilitateaimplementriiuneiastfeldemsurifundamentalecu nivelulproblematicalntreprinderii,aspectulcarenecesitodeosebitatenieesteacelaal rezistenei posibile la schimbare, manifestat n interiorul firmei.5 Convingereaangajailordeaaccepta,saucelpuindeanurespingeoasemenea perspectiv, este adesea mult subestimat i se poate dovedi a fi un proces extrem de dificil.nacestsens,soluiapropusdeautoriiHammeriChampyconstntr-oformularect mai clar a mesajului prin care se transmite necesitatea procesului de reengineering. Acest mesaj trebuie s conin un argument convingtor i un obiectiv concret de atins. 3. Diferenieri i clarificri privind reengineering-ul CQIvsersusBPRsaudeosebireadintreAmeliorareacontinu(ContinuousQuality Improvement) i Reengineering: Obiectivul CQI estembuntirea continu a parametrilor activitii ntreprinderilor care funcioneazbine.Seaplicngeneralpescarmic,lanivellocalinecesitoevoluie susinut.Prinreengineeringefectulvizatesteunulglobal,obinutprintr-oschimbareradicala proceselor.Seapeleazlareengineeringderegulcaurmareauneiconstrngeri,atuncicnd ntreprinderea ntmpin dificulti. Reengineering-ulsedifereniazidealtenoiuniaparentmaimultdectsimilaren neles: -restructurare-poatecelmaiadeseareengineering-ulesteconfundatcuodeciziede restructurareaorganizaiei,dereduceredepersonalsaudereducereacapacitiideproducie. Cu alte cuvinte, de a produce mai puin cu mai puin, n timp ce prin reengineering se dorete s se produc mai mult cu mai puin. - automatizare - automatizarea proceselor vechi se poate dovedi doar o eficientizare a modului n care lucrurile se desfoar deja greit, altfel spus, o scurttur spre eec. -softwarereengineering-confuziaapareadeseadatoritasocieriidintrereengineeringi tehnologiileinformaionalemoderne-deosebireaconstnfaptulcasofwareengineering-ul presupuneaplicareatehnologieimodernepentrureconstruciastructurilorinformaionaledin cadrulorganizaiei,un,,upgradeparialalacestorainuschimbareafundamentalpecareo implic un proces de reengineering.- reorganizare n sensul aplatizrii structurilor ierarhice - reengineering-ul are n vedere structura laniveldeproces.Oierarhienouaaplicataunuivechiprocesnuestevzutcaosoluiede reengineering. - ameliorarea sau controlul total al calitii - acestea au ca scop mbuntirea continu a calitii proceselordejaexistente,ntimpcereengineering-uladuceoschimbareradicallanivelul acestora. - eliminarea birocraiei -pentru ca acest lucru s fie posibil, este necesar o reproiectare radical a proceselorcare s elimine n totalitate fragmentarea lor, ceea ce ar reprezenta un caz ideal de realizat. 6 4. Studiu de caz: Canon Lanceputulanilor90,celmaimareproductordecopiatoareiaparatedefotografiat din Japonia, Canon Inc (Canon), decide s nceap un program masiv de reengineering cu scopul de a deveni o companie cu adevrat global. n acest sens, presedintele Fujio Mitarai a introdus o serie de schimbri radicale la nivelul proceselor de producie i management.Acesteschimbriaufostimplementatendouetape-ExcellentGlobalCorporation- Etapa I i Etapa II. Prin reengineering-ul proceselor de afaceri, Canon a reuit s se redreseze fr s adopte strategii nedorite de tipul disponibilizrilor. n anul 2002, Canon nregistra vnzri de 2.940.128 milioane ,cu o cretere de 381.901 milioane fa de anul 1996. Veniturile nete aproape s-au dublat, de la 94.177 milioane la 190.737 milioane n aceeai perioad. Analitii au pussuccesul companiei pe seama viziunii managementului condus deFujio Mitarai.Referitorlaacestlucru,HiroshiKato,analistpentruTkeginInvestmentManagement Co. , o firm de investiii japonez, afirma: ,,Mitarai conduce Canon n direcia bun." (interviu Dreyfuss,Joel,ProfitMachine,Bloomberg.com,octombrie2003).Istoriacompanieincepen 1993,candSaburoUchida(Uchida)iGoroYoshida(Yoshida)aunfiinatunlaboratorde instrumenteopticedeprecizie(POIL),laRoppongi,Tokyo.Obiectivuleracreareaunuiaparat de fotografiat care s intre n concuren cu modelul german Leica C. Leica C 7 n1934,POILalansat'Kwanon(numeinspiratdecelalzeiteicompasiuniisia intelepciunii din mitologia budista.), primul aparat de fotografiat japonez cu un obturator realizat pe formatul de 35 mm.Lapreuldenumai195,KwanonaavutunavantajconsiderabilfadeLeicaalcarei predevnzareerade500.nanulurmtor,POILalansatmodelulHansaCanon,carea devenitiprimulaparatcomercialalcompaniei.nacelaian,afostdepuscerereademarc nregistrat ,,Canon. n 1937, POIL devine societatea pe aciuni Precision Optical Industry, cu un capital de 1 milion . La sfritul anilor 30, compania i lrgete portofoliul de produse cu accesorii pentru aparate (filtre, rezervoare etc), urmnd ca n mai puin de 10 ani sa nceap producia de lentile si aparate cu raze-X. 8 nanul1942,TakeshiMitarai,unauditoralcompaniei,devineprimulpreedinte Precision.Treianimaitrziu,anceputproduciaaparatelorJII,iarnanulurmtorafost deschis punctul de service Ginza.AumaitrecutcincianidelavenirealuiMitaraipncecompaniaatrecutlanumele CanonCameraCo(CanonCamera)incadoipncndaciunileacesteiaaufostlistatela BursadeValoridinTokyo.nanii50afostnfiinatodiviziechimicpentrusolutionarea problemelor legate de materialele din care erau confecionate aparatele i s-au format aliane cu alte laboratoare de cercetare pentru a dezvolta produse noi. Rezultatulacestorcolaborriafostdezvoltareacamerelordeteleviziune.Astfel,la mijlocul anilor 50 Canon Camera a nceput s se extind peste hotarele japoneze. n 1955 a fost deschissediuldinNewYork,StateleUnite,iarn1957,singuruldistribuitorCanonnEuropa avea sediul la Geneva, Elveia.Ceea ce a urmat a fost un continuu proces de extindere i diversificare a portofoliului de produse.CndFujioMitaraiapreluatconducereaCanonn1995,companiaerastructuratpe diviziinfunciedeliniadeprodusifiecarediviziefuncionacaoentitateseparat,conform bine-cunoscutului principiu al fragmentrii.DeiCanonproduceaogamdiversificatdeproduse,nutoatesegmentelenregistrau profit i nu exista coordonare ntre diviziile companiei. Acestea funcionau complet independent, de la angajarea segmentat a oamenilor, pn la construirea separat de fabrici peste hotare. ntr-uninterviupentruBusinessWeek,Fujiodeclara:,,Acestediviziiprofitabile deveniserattdeindependente,nctnugndeauntermenidecaresafibeneficiatntreaga companie. Se ajunsese la stadiul n care divizii Canon construiau, n acelai timp, fabrici pe cont propriunChina.Dacdeciziaarfifostplanificatcentralimutareanchinaarfifostfcut mpreundedeviziilerespective,costurilearfifostmprite.nschimb,costuriles-audublat din cauza funcionrii diviziilor ca i cnd ar fi fost ...companii independente. A urmat, astfel, decizia imprementrii programului de reengineering.Excellent Global Corporation Etapa I nprimaetap,s-adecisrenunarealasectoareleproductoaredepierderi:pc-uri, calculatoare, carduri optice de memmorie.n acelai timp, la Canon nu s-au fcut concedieri, ci s-a pstrat principiul japonez al angajrii ,,pe via n interiorul rii. Alternativa concedierilor a 9 fostncetarearecrutrilorpeperioadadeterminatitransferareaangajailordindiviziile aductoare de pierderi, n celelalte divizii de poducie. A fost anunat noul obiectiv, acela de concentrare pe produsele unde Canon poate ajunge pe primul loc n industrie.Sub conducerea lui Fujio, interesul Canon devine acela de rentabilitate i nu de cretere a coteidepia.Importanaluriinconsiderareantreguluigrupnschimbuloperriicadivizii individualeesteunaltpunctimportantpeagendaconducerii.Astfel,n1996,Fujiointroduce bilanuri consolidate pentru toate grupurile companiei. Excellent Global Corporation Etapa a II-a Obiectivele acestei a doua etape au fost urmtoarele: numrul 1 pentrutoate categoriile deprodusedebaz,creeareaunorcentredecercetareidezvoltarepentruaajutaevoluia companieidininterior,mbuntireafinanelorcompanieiicultivareainovaieinrndul angajailor. Pentru a atinge aceste obiective, Canon a anunat nfiinarea mai multor baze de producie n exterior, creterea bugetului pentru R&D i concentrarea pe tehnologii inovatoare ca senzorii SMOS pentru camere digitale i sistemele wireless precum Bluetooth. n cadrul unui alt interviu, Fujionumeteglobarizareaidiversificareacafiinddouprincipiidebazaleimplementrii acesteiadouaetape.Aanunat,totodat,concentrareaasupranoilortehnologiiprecum networking-ul sau cipurile semiconductoare. 10 6. ConcluziiReengineering-ulproceselordeafaceriaaprutcaoalternativinovatoarelamodulde organizareifuncionarefragmentartradiionalalntreprinderilor,oabordarerevoluionarde reveniredintr-osituaiedificilprintr-oschimbareradicalaproceselorntreprinderii,o schimbare fundamental, cu efecte vizibile, spectaculoase. Adoptarea unei asemenea decizii presupune asumarea unui grad deloc neglijabil de risc i o implicare decisiv din partea conducerii pentru realizarea obiectivelor dorite. ansa de reuit estemultmaimicncomparaiecuposibilitateadeaeuanimplementareaunuiprocesde reengineering.Cutoateacestea,ceicarerspundcusuccesprovocriireengineering-uluiau puterea de a dicta noile reguli ale jocului de business, un joc tot mai spectaculos i mai dificil de cstigat n condiiile unei piee extrem de imprevizibile. 11 7. Bibliografie: HammerM. , Champy, J., Reengineering the business, Harper Collins Publisher, 1993. Drgoi George, Suport de curs ntreprindere virtual integrat, Universitatea Politehnica Bucureti. Website-uri: http://www.zf.ro/companii/business-reengineering-sau-cum-sa-iei-totul-de-la-inceput-de-la-temelie-3023194/ http://www.amcor.ro/menu/Comisii-profesionale/Professional-Corner/Reinventarea-proceselor-de-afaceri-o-necesitate-care-impune-vitez.html http://www.profit360.ro/pastila-de-business/invinge-concurenta-prin-reengineering http://www.icmrindia.org/casestudies/catalogue/Business%20Strategy2/Reengineering%20Restructuring%20at%20Canon.htm#bot3http://camerapedia.ro/canon/