QUẢQUẢN N TTRỊRỊ Tổ Tổ chức chức thựthực c hiện hiện · PDF filecấu trúc tổ chức 10-12 QuQuan an điểm điểm về về hiệu qhiệu quả quuả

1

Tổ chức Tổ chức

thực hiện và thực hiện và

kiểm soát kiểm soát

chiến lượcchiến lược

QUẢN TRỊQUẢN TRỊ

CHIẾN LƯỢCCHIẾN LƯỢC

Tiến sĩ Nguyễn Văn Sơn

Chương 10Chương 10

10-2

MụcMục tiêutiêu nghiênnghiên cứucứu

1. Tìm hiểu cách thức cấu trúc tổ chức vàlàm cho nó tương thích với chiến lượckinh doanh đã lựa chọn.

2. Làm rõ nội dung các bước triển khaithực hiện chiến lược kinh doanh.

3. Nắm được qui trình kiểm soát và điềuchỉnh chiến lược.

2

10-3

NộiNội dungdung cơcơ bảnbản

1. Cấu trúc tổ chức doanh nghiệp.

2. Cơ chế điều hành chiến lược.

3. Triển khai thực hiện chiến lược.

4. Kiểm soát và điều chỉnh chiến lược.

10-4

CấuCấu trúctrúc tổtổ chứcchức doanhdoanh nghiệpnghiệp

Yêu cầu cơ bản đối với việc thiết kế cấutrúc tổ chức doanh nghiệp.

Những căn cứ để lựa chọn và thiết kếcấu trúc tổ chức doanh nghiệp.

Mô hình cấu trúc tổ chức doanh nghiệp.

3

10-5

Yêu cầu cơ bản đối với việc thiết kế cấu Yêu cầu cơ bản đối với việc thiết kế cấu trúc tổ chức doanh nghiệptrúc tổ chức doanh nghiệp

Cấu trúc tổ chức doanh nghiệp khi đượcthiết kế phù hợp sẽ thúc đẩy việc thựchiện chiến lược có hiệu quả hơn.

Yêu cầu thiết kế cấu trúc tổ chức phảiđảm bảo thuận lợi cho các vấn đề:

Mở rộng kinh doanh, kể cả ra nước ngoài.

Phối hợp hoạt động giữa các bộ phận.

Kiểm soát, đánh giá, điều chỉnh chiến lược.

10-6

Những căn cứ để lựa chọn và thiết kế Những căn cứ để lựa chọn và thiết kế cấu trúc tổ chức doanh nghiệpcấu trúc tổ chức doanh nghiệp

Loại hình doanh nghiệp.

Qui mô doanh nghiệp.

Phạm vi hoạt động.

Quan điểm về hiệu quả quản lý.

Quan điểm về phân quyền quản lý.

4

10-7

Loại hình doanh nghiệpLoại hình doanh nghiệp

Căn cứ vào tư cách pháp nhân, có các loại:

Công ty cổ phần.

Công ty trách nhiệm hữu hạn.

Các loại công ty trách nhiệm vô hạn:

Công ty nhà nước.

Công ty tư nhân…

10-8

Qui mô doanh nghiệpQui mô doanh nghiệp

Căn cứ qui mô vốn, lao động… để phân ra:

Doanh nghiệp qui mô siêu lớn.

Doanh nghiệp qui mô lớn.

Doanh nghiệp qui mô vừa.

Doanh nghiệp qui mô nhỏ.

5

10-9

Phạm vi hoạt độngPhạm vi hoạt động

Căn cứ lĩnh vực hoạt động:

Công ty kinh doanh đơn ngành

Công ty kinh doanh đa ngành (nhiều SBU).

Căn cứ thị trường theo khu vực địa lý:

Công ty kinh doanh nội địa.

Công ty kinh doanh quốc tế, toàn cầu…

10-10

Quan điểm về hiệu quả quản lýQuan điểm về hiệu quả quản lý

Số cấp bậc quản lý trong cấu trúc tổchức nhiều hay ít có liên quan chặt chẽđến cách thức ra quyết định quản lý vàhiệu quả quản lý của hệ thống.

Có 2 dạng cấu trúc tổ chức để lựa chọn:

Cấu trúc ít bậc quản lý (thấp, rộng).

Cấu trúc nhiều bậc quản lý (cao, hẹp).

6

10-11

Quan điểm về hiệu quả quản lý Quan điểm về hiệu quả quản lý

1

2

3

4

5

6

7

8

Cấu trúc nhiều bậc (nhiều cấp quản lý trung gian, số nhân viên

thừa hành ở mỗi cấp ít hơn)

1

2

3

Cấu trúc ít bậc (ít cấp quản lý trung gian, số nhân viên thừa hành ở mỗi cấp nhiều hơn)

Minh họa hai dạng cấu trúc tổ chức

10-12

Quan điểm về hiệu quả quản lý Quan điểm về hiệu quả quản lý

Số lượng lao động

Số

cấp

bậc q

uản

lý

Biểu đồ về quan hệtỷ lệ giữa qui môcông ty và số cấpbậc quản lý của cấutrúc tổ chức

7

10-13

Quan điểm về hiệu quả quản lýQuan điểm về hiệu quả quản lý

Khi có nhiều cấp quản lý thì hệ quả là:

Tăng số lượng cán bộ quản lý trung gian.

Tăng mức độ phức tạp trong các vấn đềphối hợp, kiểm soát, đánh giá, động viên…

Đặc biệt là, tăng chi phí quản lý hành chính.

Do đó, yêu cầu xác định hệ thống quảnlý sao cho càng ít bậc trung gian mà vẫnđảm bảo được hiệu quả càng tốt.

10-14

Quan điQuan điểểm vm vềề phân quyphân quyềền qun quảản lýn lý

Cơ chế tập quyền (Centralization):

Đảm bảo việc điều phối hoạt động giữa cácbộ phận trong tổ chức chặt chẽ, sát hợpvới mục tiêu chiến lược hơn.

Việc ra quyết định ứng biến với các tìnhhuống quản lý nhanh chóng hơn.

Có nhiều thuận lợi cho công tác quản trịkhủng hoảng…

8

10-15

Quan điQuan điểểm vm vềề phân quyphân quyềền qun quảản lýn lý

Cơ chế tản quyền (Decentralization):

Giảm lượng thông tin phản hồi, tránh gâyquá tải trong xử lý nghiệp vụ của cấp trên.

Giảm số lượng cán bộ quản lý ở hội sởchính, tiết kiệm chi phí quản lý hành chính.

Nhưng phải tăng cường hoạt động kiểm tragiám sát trong toàn hệ thống…

10-16

MôMô hìnhhình ccấấuu trúctrúc ttổổ chchứứcc doanhdoanh nghinghiệệpp

Cấu trúc tổ chức đơn giản.

Cấu trúc theo đơn vị chiến lược (SBU).

Cấu trúc theo chức năng.

Cấu trúc ma trận.

Cấu trúc theo nhóm sản phẩm.

Cấu trúc theo khu vực địa lý.

9

10-17

CấuCấu trúctrúc tổtổ chứcchức đơnđơn giảngiản

Chỉ thích hợp cho các doanh nghiệp nhỏ.

Đặc trưng cơ bản:

Bộ máy rất tinh gọn, ít tốn chi phí quản lý.

Thông thường, chủ doanh nghiệp kiêm luôngiám đốc và bố trí một số ít cán bộ giúpviệc cần thiết. Bản thân giám đốc cũng phảiđảm đương nhiều công tác nghiệp vụ.

10-18

CấuCấu trúctrúc theotheo đơnđơn vịvị chiếnchiến lượclược

10

10-19


Ưu điểm:

Tăng cường sự kiểm soát của công ty đốivới chiến lược và hoạt động của các SBU.

Dễ dàng mở rộng cấu trúc tổ chức, SBUmới không cần phải tích hợp hoạt động vớitoàn bộ hệ thống.

Dễ dàng đánh giá hiệu quả của từng SBUvà của toàn công ty.

10-20


Hạn chế:

Quan hệ phân quyền tự chủ cho các SBUcó nhiều vấn đề phức tạp.

Quan hệ phối hợp các SBU có thể nẩy sinhcác vấn đề rắc rối như: sự bóp méo thôngtin, tranh giành nguồn lực hoặc sự thôngđồng chuyển giá bất lợi cho công ty…

Tăng chi phí quản lý hành chính.

11

10-21

CấuCấu trúctrúc theotheo chứcchức năngnăng

10-22


Ưu điểm:

Công việc được phân nhóm chuyên mônhóa, đảm bảo năng suất cao.

Thuận tiện cho công tác kiểm tra, giám sátcác hoạt động của toàn hệ thống.

Tiết kiệm chi phí quản lý.

12

10-23


Hạn chế:

Càng nhiều bộ phận chức năng, vấn đềtruyền thông và phối hợp càng phức tạp.

Khó đo lường mức hoàn thành công việcvà hiệu quả của các bộ phận quản lý.

Hạn chế trong việc điều phối hoạt độnggiữa các đơn vị kinh doanh chiến lược.

10-24

CấuCấu trúctrúc mama trậntrận

13

10-25


Ưu điểm:

Cấu trúc và quan hệ quản lý rất linh hoạt.

Giảm thiểu thứ bậc của hệ thống kiểm soát.

Cơ chế phối hợp cho phép tăng cường khaithác rất tốt kỹ năng và sức sáng tạo củalực lượng lao động.

10-26


Hạn chế:

Tốn kém nhiều thời gian và tiền bạc để xâydựng các mối quan hệ quản lý.

Chi phí quản lý hành chính cao.

Sự quản lý song trùng có thể phát sinh mâuthuẫn, gây khó khăn cho công nhân.

14

10-27

CấuCấu trúctrúc theotheo nhómnhóm sảnsản phẩmphẩm

10-28

CấuCấu trúctrúc theotheo nhómnhóm sảnsản phẩmphẩm

Gần giống với cấu trúc ma trận, nhưng íttốn kém chi phí hơn.


Phân chia công việc theo nhóm sản phẩm.Mọi bộ phận chức năng phải phối hợp hoạtđộng phục vụ cho từng nhóm sản phẩm.

Giảm chi phí thiết kế và gia công.

Đổi mới nhanh, đáp ứng khách hàng tốt.

15

10-29

CấuCấu trúctrúc theotheo khukhu vựcvực địađịa lýlý

Individual Stores

10-30

CấuCấu trúctrúc theotheo khukhu vựcvực địađịa lýlý

Thích hợp với những công ty phân táncác SBU hoạt động trên nhiều khu vực.


Đáp ứng nhu cầu của khách hàng linh hoạttheo từng khu vực.

Tiết kiệm chi phí vận chuyển.

Kiểm soát chặt chẽ sự phối hợp hoạt độngcủa các SBU ở nhiều khu vực khác nhau.

16

10-31

CơCơ chếchế điềuđiều hànhhành chiếnchiến lượclược

Phân công nhiệm vụ.

Cơ chế phối hợp.

Xử lý mâu thuẫn.

Cơ chế ủy quyền.

Động viên khen thưởng.

Vấn đề văn hóa và đạo đức.

10-32

PhânPhân côngcông nhiệmnhiệm vụvụ

Quyết định chiến lược: Lãnh đạo công ty(Đại hội cổ đông, Hội đồng quản trị).

Xây dựng, trình duyệt, tổ chức thực hiện,kiểm soát, đề xuất điều chỉnh chiến lược:Ban điều hành công ty (đứng đầu làTổng giám đốc – CEO).

Giám sát toàn bộ qui trình quản trị chiếnlược: Ban kiểm soát (do HĐQT cử ra).

17

10-33

CơCơ chếchế phốiphối hợphợp

Phải cụ thể hóa cơ chế phối hợp quản trịchiến lược trong điều lệ và qui chế tổchức hoạt động của công ty.

Cần làm rõ:

Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của Hội đồngquản trị, Ban giám đốc, Ban kiểm soát.

Cơ chế thông qua các quyết định quản lý.

Định kỳ và cơ chế cung cấp thông tin.

Cơ chế xử lý các tình huống khẩn cấp…

10-34

XửXử lýlý mâumâu thuẫnthuẫn

Quá trình quản trị chiến lược có thể xảyra mâu thuẫn giữa giới chủ và Ban điềuhành doanh nghiệp về:

Mục tiêu chiến lược; và/hoặc

Vấn đề quản trị rủi ro.

Nguyên tắc xử lý mâu thuẫn cơ bản làcoi trọng hiệu quả và mục tiêu lợi ích lâudài, không chạy theo lợi ích trước mắt.

18

10-35

CơCơ chếchế ủyủy quyềnquyền

Nội dung ủy quyền:

Ủy quyền của Tổng giám đốc cho cấp phó.

Ủy quyền cho các bộ phận chức năng.

Ủy quyền cho các SBU.

Thời hạn ủy quyền:

Thường xuyên.

Theo vụ việc cụ thể.

10-36

ĐánhĐánh giá,giá, độngđộng viên,viên, khenkhen thưởngthưởng

Đánh giá thành tích của các cấp thừahành chính xác, trung thực.

Khen kịp thời và thưởng (phạt) nghiêmminh, tương xứng với thành tích.

Đề bạt đúng người, đúng lúc để giữnhân tài và phát huy khả năng sáng tạocủa họ.

19

10-37

VấnVấn đềđề vănvăn hóahóa vàvà đạođạo đứcđức

Xây dựng và giáo dục nề nếp văn hóatrong lực lượng lao động phù hợp với sứmệnh của doanh nghiệp.

Đề ra các chuẩn mực đạo đức phù hợpvới triết lý phát triển để làm cơ sở:

Tuyển dụng, đề bạt cán bộ.

Đánh giá thành tích, khen thưởng.

10-38

Triển khai thực hiện chiến lượcTriển khai thực hiện chiến lược

Tổng hợp chiến lược.

Cụ thể hóa mục tiêu chiến lược thành kế hoạch hành động.

Phân phối tài nguyên.

Tuyển dụng, huấn luyện, đào tạo.

Xử lý các sai sót.

Ban hành chế độ báo cáo và kiểm soát.

20

10-39

Tổng hợp chiến lượcTổng hợp chiến lược

Thiết lập danh mục các chiến lược đãlựa chọn (ở giai đoạn trước).

Phân tích mối liên hệ giữa các chiếnlược được chọn để xác định thứ tự ưutiên triển khai thực hiện.

(Chú ý, thăm dò ý kiến các thành viênliên quan để việc xác định thứ tự ưu tiênđược chính xác).

10-40

Cụ thể hóa mục tiêu chiến lược thành kế Cụ thể hóa mục tiêu chiến lược thành kế hoạch hành độnghoạch hành động

Phân bổ mục tiêu chiến lược thành cácchỉ tiêu kế hoạch hàng năm và cácchương trình tác nghiệp cụ thể.

Phân công thực hiện rõ ràng cho từngbộ phận chức năng và từng SBU (để làmcơ sở phân phối tài nguyên phù hợp).

21

10-41

Phân phối tài nguyênPhân phối tài nguyên

Phải đảm bảo phân phối năng lực cốt lõiphù hợp với nhiệm vụ chiến lược củatừng bộ phận và từng SBU.

Chú trọng khai thác tối đa các nguồn lựcthuê ngoài (Outsourcing).

Cần có lịch trình cụ thể theo thời gian đểđảm bảo việc phân phối tài nguyên luônchính xác, kịp thời.

10-42

Tuyển dụng, huấn luyện, đào tạoTuyển dụng, huấn luyện, đào tạo

Áp dụng các chế độ, chính sách đãi ngộlinh hoạt để thu hút, phát triển và duy trìtốt nguồn nhân lực.

Chú trọng cả đào tạo và đào tạo lại đểđảm bảo chất lượng nguồn nhân lựcphù hợp với sự nâng cao không ngừngvề trình độ công nghệ.

22

10-43

Xử lý các sai sótXử lý các sai sót

Xử lý kịp thời mọi sai sót phát sinh trongquá trình phân bổ kế hoạch và phânphối tài nguyên.

Đặc biệt, lưu ý xử lý nhanh chóng, hiệuquả các tác động cản trở do sức ì trongtổ chức, hoặc do tình trạng chống đối(nếu có).

10-44

Ban hành chBan hành chếế đđộộ báo cáo và kibáo cáo và kiểểm soát m soát

Qui định rõ ràng các chế độ báo cáo vàkiểm tra giám sát theo định kỳ (và độtxuất) trong toàn hệ thống.

Lưu ý, áp dụng nối mạng (LAN, WAN)và kỹ thuật xử lý thông tin tự động đểđảm bảo công tác kiểm tra, đánh giáchiến lược có chất lượng cao.

23

10-45

KiKiểểm soát và đim soát và điềều chu chỉỉnh chinh chiếến ln lượượcc

Sự cần thiết khách quan của việc kiểmsoát và điều chỉnh chiến lược.

Qui trình kiểm soát chiến lược.

Các nội dung kiểm tra và đánh giá chiến lược.

Điều chỉnh chiến lược.

10-46

Sự cần thiết khách quan của việc kiểm Sự cần thiết khách quan của việc kiểm soát và điều chỉnh chiến lượcsoát và điều chỉnh chiến lược

Thể hiện qua các lý do sau đây:

Mục tiêu chiến lược dài hạn, trong khimôi trường biến động không ngừng.

Chiến lược bộc lộ nhược điểm do tầmnhìn hạn chế của nhà chiến lược.

Cần phải đảm bảo cho chiến lược luônphù hợp với các điều kiện thực tiễn…

24

10-47

Xác định mụcXác định mụctiêu kiểm tratiêu kiểm tra

Đề ra tiêu chuẩnĐề ra tiêu chuẩnđánh giáđánh giá

Đo lường kếtĐo lường kếtquả thực hiệnquả thực hiện

Phân tích, đánhPhân tích, đánhgiá kết quảgiá kết quả

Tiến hành điều Tiến hành điều chỉnh (nếu cần)chỉnh (nếu cần)

Qui trình kiểm Qui trình kiểm soát chiến lượcsoát chiến lược

10-48

Các nội dung kiểm tra và đánh giá chiến lược

Kiểm tra thực hiện kế hoạch năm của côngty (theo từng SBU):

Mức độ thỏa mãn khách hàng;

Mức tiêu thụ; suất chi phí marketing;

Tăng, giảm thị phần;

Lợi nhuận…

25

10-49


Kiểm tra khả năng sinh lợi của các quátrình bên trong (theo từng SBU):

Các nhóm sản phẩm;

Các khu vực thị trường;

Các nhóm khách hàng;

Các kênh phân phối…

10-50


Kiểm tra tính phù hợp của chiến lược côngty (theo từng SBU):

Sứ mệnh, mục tiêu, nhiệm vụ;

Thích ứng môi trường;

Năng lực cạnh tranh;

Hiệu quả kinh tế – xã hội…

26

10-51

Điều chỉnh chiến lượcĐiều chỉnh chiến lược

Tăng, giảm chỉ tiêu và/hoặc biện phápthực hiện kế hoạch năm.

Tăng các mặt sinh lợi nhiều; giảm cácmặt không sinh lợi, gây lỗ.

Đồng bộ hóa chiến lược (cả 3 cấp côngty, SBU, bộ phận chức năng) để khôngbị lạc hậu và giảm sức cạnh tranh.

10-52

KếtKết luậnluận

Tổ chức thực hiện và kiểm soát chiếnlược chặt chẽ là cơ sở để hiện thực hóacác mục tiêu phát triển doanh nghiệp.

Vấn đề trọng tâm ở đây là phải tạo rađược sự tương thích giữa cấu trúc tổchức và hệ thống kiểm soát với hệ thốngmục tiêu chiến lược của doanh nghiệpcả trong ngắn hạn, trung hạn và dài hạn.

27

10-53

CâuCâu hỏihỏi thảothảo luậnluận

1. Thảo luận về việc vận dụng các mô hình cấutrúc tổ chức doanh nghiệp trong điều kiện kinhdoanh toàn cầu.

2. Vấn đề mấu chốt trong cơ chế điều hànhchiến lược là gì ? Cho ví dụ minh họa.

3. Trình bày nội dung cơ bản của việc triển khaithực hiện chiến lược.

4. Phân tích sự cần thiết của việc kiểm soát vàđiều chỉnh chiến lược.

10-54

FOR YOUR ATTENTION !FOR YOUR ATTENTION !

Documents

QUẢQUẢN N TTRỊRỊ Tổ Tổ chức chức thựthực c hiện hiện · PDF filecấu trúc tổ chức 10-12 QuQuan an điểm điểm về về hiệu qhiệu quả quuả