Que es la Cultura Corporativa

¿Qué es la

cultura

Corporativa?

2012

Jontxu Pardo Rodríguez-Pardo

KOMACONSULTING.NET

06/05/2012

¿Qué es la cultura Corporativa?

MG. JONTXU PARDO/ING. PAOLA MEZA Página 1

¿QUE ES CULTURA

CORPORATIVA?

La cultura de una organización define lo que es un comportamiento

apropiado, une y motiva personas y afirma soluciones cuando hay

ambigüedad. La cultura gobierna la manera en que una compañía

procesa información, sus relaciones internas y sus valores.

Funciona a todo nivel desde lo subconsciente hasta lo visible. En

un mundo de compañías cada vez más "uniformes" y productos

sofisticados "basados en conocimientos", el control y comprensión de

la cultura corporativa de una organización son una responsabilidad

clave de los líderes, al igual que una herramienta vital de

administración si se quiere estimular el alto desempeño y

mantener el valor para los accionistas.

Una cultura corporativa se puede describir y representar

gráficamente utilizando diferentes categorías y sistemas de

clasificación, pero todas las culturas son en realidad respuestas a

dilemas corporativos. El papel del líder corporativo es manejar las

necesidades contradictorias de una manera sinergista, creando

un entorno en el cual se puedan conciliar las fuerzas opositoras

para fomentar un crecimiento rápido y fuerte.

La cultura es utilizada por los científicos sociales para

describir todo un estilo de vida: maneras de actuar, sentir y

pensar que son aprendidas por grupos de personas en vez de ser



biológicamente determinadas. Ocurren grandes variaciones en el

comportamiento de grupos humanos con dotaciones genéticas

similares. Sir Edward Bernard Taylor atribuyó éstas a la cultura,

"aquel todo complejo que incluye conocimiento, creencia, arte,

moral, ley, costumbre y otras capacidades y hábitos adquiridos

por el hombre como miembro de la sociedad.

DISTRIBUCIÓN RESTRINGIDA

La cultura corporativa se ha comparado con una de esas

manchas de tinta en las cuales vemos lo que queremos ver. En

las corporaciones, la cultura se utiliza para explicar por qué

nada parece funcionar, o por qué los competidores tienen

mucho más éxito. Se considera que la cultura confiere

ventajas competitivas únicas y/o limitaciones extremas.

¿Pueden los occidentales ser como los japoneses incluso si lo

desearan? ¿Significaría eso perder para siempre los aspectos

singulares de la cultura occidental? Este libro argumenta que

la cultura corporativa es descriptible, se puede medir si es

necesario y es alterable dentro de ciertos límites.

Culturas y Macro-culturas Corporativas

Es importante hacer una distinción entre la cultura

dentro de la organización y la cultura más amplia de una

nación, grupo económico o región geográfica. A las primeras

se les llamará "culturas corporativas11 y a las segundas

"macroculturas11. La investigación de las culturas corporativas



implica analizar la manera en que se comportan las personas

de una organización, cuáles supuestos gobiernan su

comportamiento y qué vínculos mantienen unida a la

corporación.

Pero no se puede ignorar la macro-cultura porque, tal

como veremos, las culturas corporativas representan temas y

patrones de la cultura más amplia. Las culturas corporativas

son episodios específicos de patrones regionales y nacionales

más generales. Por ejemplo, las corporaciones

estadounidenses mostrarán variaciones particulares de un

tema norteamericano más grande. La razón por la cual muchas

corporaciones japonesas son competidores tan extraordinarios

tiene mucho que ver con la cultura asiática. Los que tratan de

motivar al staff japonés, francés, británico o estadounidense

dándole significado y propósito a su cultura corporativa

pueden ayudarse escogiendo ideas y temas de la

macro-cultura en la cual está la organización. De otra

manera no se pueden entender las ideas.



ALGUNAS CARACTERÍSTICAS DE LA CULTURA

CORPORATIVA

Las Personas Componen una Cultura

¿Dónde se origina una cultura? La respuesta es que la

cultura está dentro del potencial de los miembros de una

organización. Estos utilizan la cultura para reforzar ideas,

sentimientos e información que son consistentes con sus

creencias. La cultura desincentiva, e incluso reprime,

sentimientos e información que son inconsistentes.

Todas las culturas excluyen algo. De otra manera la

organización se convertiría simplemente en un conjunto

confuso de los diferentes deseos de sus miembros y podría no

atender a sus clientes en forma eficaz. A una cultura que

admite una amplia gama de expresiones humanas se le

considera que tiene un elevado contexto. Una cultura que

limita esta gama tiene poco contexto.

Las Culturas Recompensan la Excelencia

Las culturas incluyen las necesidades y aspiraciones de

los miembros de un grupo. Esto hace que el proceso de

formación de culturas sea inherentemente satisfactorio y

una sólida fuente de motivación. Todos los miembros de un



grupo pueden tratar de crear un habitat para sus sentimientos

e ideas. Pueden ayudar a establecer las normas y estándares a

través de los cuales se les evalúa, establecer las categorías en

las cuales encajarán sus ideas y crear los papeles que aspiran

a desempeñar. La cultura, en el mejor de los casos, puede ser

un entorno para sacar a relucir los potenciales de todos los

miembros del grupo y un sistema para recompensar tareas

definidas.

La cultura confiere mucho prestigio a los logros

particulares. Por ejemplo, en 3M la cultura contiene un

sistema organizado para valorar el trabajo innovador. De la

misma manera las culturas nacionales sobresalen en lo que

más admiran. La admiración que los estadounidenses sienten

por el individuo ha producido al pionero, al colonizador, a los

montañeses, a los señores feudales, a los grandes

compradores y a los bandidos de los bonos basura. El fervor

que sienten los ingleses por su lenguaje hablado ha

producido una grandiosa literatura y teatro, y una moderna

tradición de radiodifusión, entretenimiento y enseñanza.

Suiza ha convertido su ubicación geográfica en un lugar de

reunión para naciones y un centro de negociación, rescate,

refugio, salud, medicina y banca. Las culturas nacionales

pueden ser influencias poderosas.



La Cultura es un Conjunto de Afirmaciones

Una cultura comprueba que ningún grupo, corporación,

tribu o nación puede comenzar de la nada. Sus miembros

tienen que estar imbuidos de creencias y afirmaciones.

Algunos ejecutivos recordarán a los grupos de capacitación

(grupos-C), que eran comunes hace 20 años, y podrían haber

sentido directamente la ansiedad misma de un grupo sin

liderazgo o propósito y sin estructura o agenda. Podrían haber

experimentado el anhelo, casi la desesperación, con la cual el

grupo desarrolló normas, valores, procedimientos, propósitos y

agendas compartidas, y el gran alivio e intensidad de

sentimientos mutuos que estos estándares aportaron a

muchos miembros del grupo. Por lo tanto, la cultura es

especialmente fuerte donde las personas necesitan

tranquilidad y mayor certidumbre.

Las Afirmaciones Culturales Tienden a Cumplirse

Las afirmaciones que crean una cultura generalmente

adquieren forma antes de que esa cultura cree riqueza o valor

para sus clientes. Reunirse en torno a una creencia podría

ayudar a hacer que ésta se haga realidad. Como mínimo la

creencia se puede volver verdadera mediante continuos

compromisos por parte del grupo. Por lo tanto, si la

computadora Macintosh es descrita por sus desabolladores en

Apple como un producto "terriblemente maravilloso" que



"cambiará al mundo", entonces los empleados de Apple

pueden dedicar mayores esfuerzos y creatividad en este

producto de los que dedicarían en otras circunstancias.

También existe el riesgo de desilusión y un aumento de

tensión, junto con la envidia por parte de los empleados que

trabajan en otros grupos. Por lo tanto la cultura tiene buenas y

malas consecuencias.

Las Culturas Tienen Sentido y Puntos de Vista Coherentes

Incluso si las personas no comparten los valores y las

premisas de una cultura, una vez que entienden lo que son,

considerarán que es lógico seguir el ejemplo de los verdaderos

miembros de la cultura. Es imposible apreciar una cultura

corporativa hasta que se entienda que sus acciones se

deducen lógicamente de sus creencias y supuestos. El

sentimiento de que una cultura es ilógica es usualmente el

resultado de que las personas malinterpreten sus premisas

por cuenta propia. Por ejemplo, el continuo monitoreo del

trabajo de los empleados mediante cámaras de video es una

consecuencia lógica del supuesto de que por naturaleza son

perezosos y descuidados, a menos que se les supervise y corrija

en forma cuidadosa. Dichos supuestos pueden cumplirse

porque los trabajadores tenderán a relajarse en el momento



en que se interrumpe la inspección y podrían tratar de evadir

las cámaras. Dicho comportamiento "confirma" la

satisfacción de los altos gerentes que es necesaria para

continuar un riguroso control y monitoreo.

Las Culturas le Brindan Continuidad e Identidad a sus

Miembros

Sin una cultura compartida, Volvo no sería visiblemente

Volvo y las compañías como British Airways no se podrían

distinguir de otras aerolíneas en términos de servicio: los

empleados tampoco tratarían de identificarse con estas

compañías. Una corporación puede retener su sentido de

identidad y continuidad solamente si las creencias se

comparten, afirman, cumplen, y son características y

persistentes pese a los cambiantes entornos. Como un barco

en el mar, una compañía retendrá sus propósitos, valores y

sentido de dirección incluso si es alejada del curso, dañada o

temporalmente incapacitada. En una emergencia todos se

darán cuenta de que el "barco" se tiene que salvar y que tiene

que llegar a su destino por cualquier ruta posible. La analogía

del barco facilita la comprensión de dos elementos adicionales

de la cultura corporativa.



Una Cultura está en Estado de Equilibrio entre Valores

Recíprocos

Al igual que un barco tiene que avanzar para mantener

su equilibrio y amortiguarse contra la turbulencia,

igualmente una cultura corporativa es un acto de equilibrio

entre la estabilidad y la turbulencia, la continuidad y el

cambio, el curso que se debe tomar y la fuerza y dirección del

viento y la marea. El movimiento no puede ser todo cambio o

todo continuidad. Dentro de la tripulación del barco hay

muchos grupos de papeles recíprocos que también deben

lograr cierto tipo de equilibrio. Una persona o grupo brinda el

poder (accionistas, por ejemplo), otro dirige. Uno examina el

ambiente y mira al exterior, y otros se cercioran de que el

barco esté en buenas condiciones adentro. Hay líderes y

seguidores, jefes y trabajadores, los que envían y reciben

señales y los que responden a ellas. La cultura no es

simplemente una división de trabajo, sino una integración de

ese trabajo en un todo balanceado.

Una Cultura Corporativa es un Sistema Cibernético

La palabra cibernético proviene del griego kybernetes,

timonel. Calificar a una cultura de cibernética implica que se

dirige a sí misma y persevera en la dirección que se ha fijado

pese a los obstáculos e interrupciones. Por ejemplo, una

brújula automática indica qué dirección debe seguir un



barco para compensar el ser sacado del curso o evitar un

obstáculo. Una cultura corporativa podría de manera similar

tratar de penetrar un nuevo mercado desde diferentes

direcciones, después de una serie de frustraciones. Todos los

sistemas cibernéticos procesan la retroaI ¡mentación sobre los

cambios del entorno y hacen correcciones apropiadas en el

curso.

Por ejemplo, British Airways utiliza varios tipos de

retroalimentación para mejorar su cultura de servicio al

cliente. Está el informe de viajes rutinarios, pero también

están los equipos "El Cliente Primero", que se reúnen para

considerar cómo se podría mejorar el servicio a la luz de su

experiencia en cabina. Finalmente, hay un video buzón en el

cual se filma a los clientes que ponen quejas o expresan

gratitud (ver el capítulo 4). Estos datos de retroalimentación

se examinan de manera que la cultura pueda aprender. Todo

consiste en el aprendizaje.

Las Culturas son Patrones

Una cultura no es una cosa u objeto particular, sino un

patrón que aparece a través del tiempo y en toda la

organización. Por ejemplo, un estudio importante de un banco

estadounidense descubrió que la relación entre el staff de

servicio del banco y sus clientes se repetía en la relación

entre los supervisores y el staff de servicio, y en la relación



entre los altos gerentes y los supervisores. Es probable,

aunque las investigaciones no llegaron tan lejos, que el patrón

se repitiera nuevamente entre las oficinas centrales del banco

y sus sucursales. De hecho, la cultura se asemeja a un

holograma en el sentido de que la información se distribuye

por todo el patrón, y cualquier parte del patrón contiene un

microcosmos de la totalidad. Por lo tanto, un encuentro hábil y

amable entre la asistente de vuelo de una aerolínea y un

pasajero asustado es un microcosmos de la manera en que la

asistente de vuelo ha sido tratada, lo cual a su vez es parte de

una actitud más general hacia el hecho de darle poder a las

tripulaciones de cabina para atender mejor a los clientes.

Las Culturas se Refieren a las Comunicaciones

Es más importante entender que muchas culturas

facilitan la comunicación, o sea compartir la experiencia e

información. Pueden hacer que sus miembros se apoyen

fuertemente. Las corporaciones podrían desarrollar patrones

de idealización y tranquilidad mutua (ver el capítulo 8 para

la interesante gama de excusas utilizadas por Volvo en Francia

para garantizarle a sus miembros que un automóvil sueco

nunca podría atraer el temperamento latino). La cultura

corporativa podría estar fallando, sin embargo el afecto

mutuo requiere que se amortigüe y se den excusas por un

fracaso. No obstante, los sistemas afectivos de las culturas no

necesariamente son barreras de un mejor desempeño. Un



trabajo de la mejor calidad del mundo se lleva a cabo en North

American Tool and Die como actos de amistad por los

compañeros trabajadores y por su fundador (ver el capítulo

9). Ganarse el afecto de sus compañeros de trabajo puede ser

la razón más importante y poderosa para trabajar.

Las Culturas son Más o Menos Sineraistas

Un aspecto sutil pero sin embargo vitalmente importante

de la cultura es la sinergia entre sus valores. La palabra

sinergia del griego syn-ergo, "trabajar con", se refiere hasta

qué punto diferentes valores dentro de una cultura

"funcionan bien" entre sí. La sinergia es probablemente lo más

cercano que los occidentales se acercan al concepto asiático de

wa (o armonía) en los negocios, un axioma central de la cultura

corporativa y nacional japonesa. Los valores colaboran si han

sido diseñados para hacerlo.

Las sinergias pueden entrelazarse en los elementos de

cultura corporativa. Por ejemplo, la creatividad corporativa es

más elevada no cuando los supuestos genios se hacen

publicidad a voces, sino cuando un flujo de ideas originales

enfrenta una retroalimentación inteligente y constructiva,

junto con personas dispuestas a apoyar estas ideas y llevar a

cabo hasta el último detalle de su implementación. Para

Western Oil (ver capítulo 3) los estándares más elevados de

seguridad en las carreteras fueron finalmente apoyados



solamente por los conductores de camiones, pero esto tuvo que

suceder junto con una cultura gerencial decidida a reducir las

pérdidas ocasionadas por accidentes.

Solo las Culturas Pueden Aprender vs las Organizaciones

Deben Aprender

Hubo una época cuando una compañía simplemente

tomaba cualquier conocimiento que estuviera disponible de los

organismos profesionales o departamentos de investigación y

lo aplicaba a la producción. El aprendizaje se "trajo"

contratando expertos y luego la fábrica lo pulió. Los

empleados aprendieron hasta cierto punto, pero la

organización simplemente explotó lo que sabía, adquiriendo

nueva pericia cuando fuera apropiado. Actualmente todo se

está moviendo demasiado rápido. Los entornos de

mercados están atravesando una evolución cada vez más

rápida, mientras que la ciencia se desarrolla más

rápidamente de lo que se pueden generar aplicaciones

comerciales.

En dichas circunstancias tiene que haber una red de

personas que puedan aprender simultáneamente de los

cambiantes mercados "externos" y de la naciente tecnología

"interna" y llevar a los clientes a las satisfacciones finales que

hacen posible los nuevos conocimientos. Este resultado se

puede lograr solamente mediante una cultura que aprenda



continuamente de varias fuentes: es decir, la muy discutida

"organización de aprendizaje". Las organizaciones cuyos

negocios se basan en personas innovadoras y emprendedoras

con altos niveles de conocimientos tienen un problema

particular. Estos trabajadores se sienten más creativos y sin

restricciones dentro de la organización, de lo que se sentirían

como operarios solos, de lo contrario se irían y se

independizarían, o no podrían crear las redes que llevan a

productos de calidad. Por ejemplo, Norsk Data considera que

debe ofrecerles a los empleados más oportunidad de

empresarialismo de lo que posiblemente tendrían si hubieran

establecido sus propias compañías.

Cultura vs Liderazqo

Existe una relación más vital entre la cultura y el

liderazgo. De hecho, los líderes exitosos descritos en este libro

ejercen su influencia más directa sobre sus compañías al

utilizar la cultura corporativa. Los líderes ayudan a moldear la

cultura. La cultura ayuda a moldear a sus miembros. ¿Por qué

se necesita la cultura como un intermediario entre los líderes y

los seguidores? Considere las siguientes situaciones.

Organizaciones "Uniformes"

La jerarquía tradicional fue lo que supuestamente integró

la corporación. Si B y C no estaban de acuerdo, ambos podían



apelar a A, su superior, para que lo resolviera. Los "cerebros"

de las altas jerarquías de la organización le decían a los

"operarios", o trabajadores manuales de las jerarquías

inferiores, lo que debían hacer, cómo y cuándo. La complejidad

misma de las operaciones modernas de negocios ha abrumado

este sistema.

La compañía del futuro a menudo se describe como

"uniforme", sin cadenas de mando verticales. El jefe, si lo hay,

ya no puede saber todo lo que deben hacer los demás. Toda la

organización está llena de conocimientos. Ni un solo jefe

puede tener la información y destrezas necesarias. Se cree que

se necesitan 68 diferentes tipos de ingenieros para hacer un

módulo de alunizaje para la NASA. Imagine "dirigir" a este

círculo de expertos esotéricos. No es posible. Todo lo que un

líder puede de hecho hacer es manejar la cultura del lugar

donde se realiza el trabajo, elogiar la visión del todo terminada

y los estándares de desempeño necesarios para lograrlo, y

manejar las comunicaciones extremadamente sutiles

necesarias para el funcionamiento armonioso de todas las

partes del módulo.

Toda la noción de líderes y seguidores está cada vez más

desactualizada y podría ser incluso una fuente de confusión.

Los seguidores "dirigen" de varias maneras, utilizando el

criterio, conocimientos, destrezas y automanejo. Los líderes

podrían tener que dedicar grandes cantidades de su tiempo



"siguiendo" lo que los hábiles subalternos están tratando de

decirles. Cuando los puntos de vista tradicionales del

liderazgo se demoran y los jefes poseen formas inalienables

de superioridad en todas las relaciones, independientemente

de sus conocimientos reales, toda la economía nacional podría

verse afectada. La capacidad para delegar responsabilidad a

donde están inherentes los conocimientos es crucial para la

eficacia organizacional.

La Escalera de Responsabilidades

Sin embargo, no es cierto que la "autoridad esté

desplomándose", ya que un jefe no puede decirle a muchos de

los subalternos exactamente lo que tienen que hacer. La

autoridad podría desplomarse porque los líderes no manejan

culturas y no saben cómo moldear estos fenómenos complejos.

Este es un problema que tiene solución y una destreza que se

puede dominar. Se debe hacer una distinción entre

comportamientos llamados "jerárquicos" -mediante los cuales

la persona que se queja quiere decir que se le están dando

demasiadas órdenes y que no se le está dando suficiente

discreción- y la existencia de una "jerarquía de

responsabilidades".

El comportamiento jerárquico se está volviendo cada

vez menos apropiado en un entorno en donde los empleados

están obligados a ejercer su propio criterio y se les está



pagando para hacerlo. Pero ese cambio no afecta la existencia

de una jerarquía de responsabilidades en la cual A es

responsable ante los accionistas de lo bien que se desempeñen

B, C y D. Lo que tiene que suceder es que A ejerza influencia

sobre las condiciones, la atmósfera, el entorno de trabajo y las

estructuras de recompensas en las cuales trabajan B, C y D.

Mientras que B, C y D se desempeñen lo mejor que puedan, A

define lo que es un buen desempeño, le dice a los tres

subalternos lo bien que han alcanzado su ideal y crea un lugar

de trabajo en el cual pueda prosperar el tipo particular de

excelencia que la compañía pretende promover. Cada vez más,

el líder podría querer buscar la ayuda de los subalternos para

definir lo que es un buen desempeño.

Este concepto de niveles de responsabilidad con la

cultura en la cima es muy importante. Si A le dice a B, C y D

exactamente cómo deberían desempeñarse, esto

inevitablemente interfiere con sus áreas de criterio y aptitud,

pero si A le dice a ellos lo que es el buen desempeño y luego

elogia sus logros o critica su falta de logros, entonces toda la

responsabilidad de desempeñarse bien permanece con los

subalternos, mientras que A acepta la responsabilidad de crear

"una cultura de elevado desempeño” en la compañía. Por lo

tanto, la cultura está en la cima de la jerarquía de

responsabilidades del líder.

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