Rad u Grupi i Vodstvo

Rad u grupi i Rad u grupi i vodstvovodstvo

Rad u grupi i Rad u grupi i vodstvovodstvo

Prednosti i nedostaci grupnog rada

PREDNOSTIGrupa opstaje i nastavlja s izvršavanjem zadataka čak i kada neki članovi izostanu ili oduRezultati su kvalitetnijiPovećava se predanost ostvarenju cilja i ustrajnost u izvršenju zadatkaDolazi do kreativnijih rješenjaSmanjuje se mogućnost pogreške zbog usporedbe različitih mišljenjaSmanjuje se izoliranje pojedinaca i zadovoljava ljudska potreba za pripadanjemSmanjuje se odgovornost svakog pojedinačnog člana za rezultatPovećava se mogućnost preuzimanja većeg rizikaRacionalnije i efikasnije korištenje resursa (i ljudskih i materijalnih)

Prednosti i nedostaci grupnog rada

NEDOSTACINepotrebno konformiranje ili popuštanje većiniApatija, dosada i povlačenje od aktivnog sudjelovanja u zadatkuSukobi različitih osobnosti Destruktivno ili takmičarsko ponašanje pojedinaca, izazivanje sukoba u grupiOdređeni pojedinac može postati žrtveno janjeGrupa može funkcionirati i na najmanjem zajedničkom nazivniku (svaki pojedinac ulaže minimum truda)Neprikladno dominiranje pojedinih članova

Socijalni procesi koji se javljaju Socijalni procesi koji se javljaju pri radu pri radu u grupiu grupi

•Socijalna facilitacija: Kad prisutnost drugih na nas djeluje poticajno

Socijalna facilitacija je sklonost ljudi da postižu bolji uradak u jednostavnim, a lošiji u složenim zadacima, kad su u prisustvu drugih i kada je moguće procijeniti njihov pojedinačni uradak.

Socijalna facilitacijaSocijalna facilitacija

Zajonc i suradnici (1969) proveli su istraživanje na žoharima koje je pokazalo da su žohari brže rješavali jednostavni labirint kad su u publici bili drugi žohari nego kad su bili sami.

No, kad je labirint bio složen (kompliciran), žohari su ga sporije rješavali u prisustvu drugih, nego kada su bili sami.

Na naš uradak u prisustvu drugih utječe to je li zadatak jednostavan ili složen. Brojna istraživanja pokazuju da se u prisustvu drugih jednostavni zadaci rješavaju brže, ali složeni zadaci sporije.


Zajonc pretpostavlja da prisustvo drugih povećava fiziološku pobuđenost koja olakšava dominantne, dobro naučene odgovore, ali otežava uradak na težim zadacima.

Zašto prisutnost drugih izaziva pobuđenost?

• Prisustvo drugih čini nas pripravnijima, poticajno je • Zbog prisustva drugih brinemo o tome što drugi misle o nama, brinemo kako će nas procijeniti • Prisustvo drugih nas ometa, dekoncentrira


•Pri obavljanju jednostavnog, dobro poznatog zadatka, mali stupanj zabrinutosti zbog prosuđivanja može poboljšati uradak.

•Međutim, ako je zadatak složen, nepoznat i ne osjećamo se “na svom terenu”, zabrinutost zbog prosuđivanja drugih može pogoršati uradak pojedinca (da je sam, mogao bi se više koncentrirati i prije riješiti zadatak).


U istraživanjima socijalne facilitacije proučavaju se aktivnosti u kojima ljudi rade individualno i njihov individualni trud lako se može opažati.

U drugim socijalnim situacijama, okruženost drugim ljudima dovodi do toga da je naš individualni trud teže opažati i on se stapa s ostatkom grupe.

U ovim se situacijama često javlja socijalno zabušavanje.


•Socijalno zabušavanje: Kad prisutnost drugih na nas djeluje opuštajuće

Socijalno zabušavanje = sklonost da se ulaže manje truda u obavljanje zadatka kad se radi u grupi nego kad pojedinci rade sami

Podjela odgovornosti dovodi do opuštenosti članova grupe i može ih navesti na “švercanje”.

Opuštenost koja se javlja slabi uradak na jednostavnim zadacima, ali poboljšava uradak na složenima.

Socijalno zabušavanjeSocijalno zabušavanje

Latané i suradnici su pokazali da socijalno zabušavanje nestaje ako je moguće procijeniti pojedinačni uradak svake osobe.

Spolne i kulturalne razlike u socijalnom zabušavanju: Tko najviše zabušava?

Karau i Williams (1993) su pokazali da su muškarci skloniji zabušavanju od žena.

Slično tome, sklonost zabušavanju je snažnija u zapadnjačkim nego u azijskim kulturama.

Grupne odlukeGrupne odluke

•Većina nas pretpostavlja da su dvije glave (ili više njih) pametnije od jedne. Međutim, ponekad dvije glave nisu pametnije od jedne, ili barem ne od dvije glave koje rade samostalno.

Gubitak u procesu je svaki aspekt grupne interakcije koji sprečava uspješno rješavanje problema.


•Gubitak u procesu

Gubitak u procesu može se javiti jer članovi grupe ne uspijevaju razmijeniti specifične podatke.

Ova se vrsta gubitka u procesu može spriječiti ako ljudi nauče tko je zadužen za koje vrste podataka.



Transaktivno pamćenje, zajedničko pamćenje dviju osoba koje je djelotvornije od pamćenja svake osobe pojedinačno, može pomoći grupama da izbjegnu gubitak u procesu.



Drugi primjer gubitka u procesu je grupna zaslijepljenost, koja se javlja jer je grupna kohezija važnija od realističnog razmatranja činjenica. Grupna zaslijepljenost dovodi do loših grupnih odluka.


Preduvjeti grupne zaslijepljenosti:

- visoko kohezivna grupa- grupa je izolirana od utjecaja izvana- jaki usmjeravajući vođa

Simptomi grupne zaslijepljenosti:- iluzija neranjivosti- autocenzura - iluzija jednoglasnosti


•Izbjegavanje grupne zaslijepljenosti:

- vođa treba biti nepristran

- potrebno je tražiti vanjska mišljenja

- potrebno je podijeliti grupu na podgrupe

- potrebno je potaknuti članove da iskažu otvoreno i/ili privatno razloge svoje zabrinutosti


•Grupna polarizacija: Pomak prema krajnostimaGrupna polarizacija = sklonost grupa prema donošenju odluka koje su ekstremnije od početnih sklonosti članova.

Grupna polarizacija javlja se zbog dva glavna razloga:

1. objašnjenje temeljeno na uvjerljivim argumentima

2. socijalna usporedba


•Grupna polarizacija: Pomak prema krajnostima

Grupna polarizacija dovodi do rizičnijih odluka u grupi, nego kada se odluka donosi samostalno.

Stupanj rizika nasuprot oprezu koji je grupi prihvatljiv ovisi o kulturi.

Obilježja dobre grupeObilježja dobre grupe

• Usmjerena je kvaliteti (ništa nije tako dobro da se ne bi moglo poboljšati)

• Razumije kreativnost i inovacije

• Ima punu slobodu, samostalnost i autoritet

• Dozvoljava slobodni protok informacija

• Sinergija (međusobno nadopunjavanje članova)

• «Cilj ne opravdava sredstvo» (moralna strana, etičnost)

• Odluke donosi konsenzusom, a ne nametanjem volje većine ili nadglasavanjem

• Dijeli «dobro i zlo», «uspone i padove», «slavu i kaznu»

• Vođa kao primjer članovima

Faze stvaranja dobre grupeFaze stvaranja dobre grupe

Forming (Formiranje)Pojedinci često imaju različite ideje o cilju. Postoji relativno malo povjerenja, obično se jako pazi na ono što se govori.

Storming (Previranje)Mogući su konflikti oko cilja, vodstva i radnih procedura. Obično se ima osjećaj da grupa nikada neće postati pravi tim i uspjeti.

Norming (Stvaranje grupnih normi)Razvija se zajednička vizija i postavljaju se zajednički ciljevi. Članovi grupe uče kako najbolje raditi zajedno.

Performing (Rad na zadatku)Postoji jasna, zajednička vizija, visok stupanj povjerenja i otvorena komunikacija. Grupa je efikasna unutar postavljenih parametara.

Transforming (Transformiranje grupe)Grupa može redefinirati svoje zajedničke ciljeve i može brzo reagirati na promjenu. Vodstvo je zajedničko, povjerenje je vrlo visoko, a komunikacija potpuno otvorena.

Razvoj grupeRazvoj grupe

Sve ovo se ne događa preko noći!Svaka grupa prolazi kroz ove razvojne faze,

no grupe se razlikuju po tome koliko koja faza traje.

Da bi se razvila dobra grupa, potrebno je i vrijeme i uloženi trud članova grupe.

S razvojem grupe raste i njena učinkovitost – smanjuju se nedostaci, a povećavaju prednosti rada u grupi.

Razvoj grupeRazvoj grupe

Forming

Norming

Performing

Transforming

Storming

Vrijeme, uloženi napor

Uspješnost

Stilovi vođenja

Istraživanja su pokazala da postoje tri vrste vodstva, odnosno tri različita stila rukovođenja:

1. autokratski,

2. demokratski,

3. laissez-faire

Stilovi vođenja

Autokratski vođa donosi sve odluke za grupu, ne sudjeluje u aktivnostima grupe, raspodjeljuje zadatke svojim sljedbenicima bez da im objasni zašto je tko dobio određen zadatak, uvodi promjene u funkcioniranju grupe a da se ne savjetuje s ostalima, i slično.

Demokratski vođa donosi odluke tak nakon što se savjetovao s grupom, ponaša se prijateljski prema članovima grupe, sudjeluje u aktivnostima grupe, objašnjava razloge za pohvale i kritike, nudi pomoć i pomaže kad se to od njega traži.

Laissez-faire vođa ima pasivnu ulogu, ne pokušava usmjeriti ili koordinirati grupu i ne vrednuje članove grupe, ni pozitivno ni negativno – svatko je prepušten sam sebi.

Stilovi vođenja

Utvrđeno je da demokratski stil rukovođenja dovodi do najvećeg radnog morala u grupi, prijateljstva i suradnje među članovima. Ipak, grupe s tim stilom rukovođenja mogu biti manje produktivne i učinkovite, treba im dulje vrijeme za izvršenje zadatka, nego grupama s autokratskim vodstvom.

Autokratski stil rukovođenja rezultira većom produktivnošću i izvršenjem zadatka u kraćem roku, no u odsutnosti vođe javlja se neprikladno ponašanje. Na dulji rok, članovi grupe postaju nezadovoljni i frustrirani.

Najslabiju produktivnost imaju grupe s laissez-faire rukovođenjem, te se u takvim grupama najčešće i pojavljuje neprikladno ponašanje i socijalno zabušavanje, no odnos prema vođi je prijateljski i članovi

grupe su uglavnom zadovoljni.

Stilovi vođenja

Eagly i suradnici (1990) su pokazali da, sukladno stereotipu, žene obično vode demokratičnije od muškaraca.

Međutim, pronađene spolne razlike su male.

Istraživanja su pokazala da se muškarci osjećaju nelagodno uz ženske vođe koje koriste iste metode vođenja koje obično koriste muškarci.

Kako sljedbenici vide vođu?

vođa mora biti shvaćen kao «jedan od nas» - uspješan vođa mora imati karakter članstva u grupi kojom pokušava rukovoditi. Na njega se gleda kao «jednog od nas», a ne «nekog izvana».

vođa mora biti shvaćen kao «većina nas» - vođa mora utjeloviti norme i vrijednosti koje su od centralne važnosti za grupu, mora prihvatiti tradicije i ciljeve grupe te pomagati grupi da ih ostvari

vođa mora biti shvaćen kao «najbolji od nas» - samo ako se vođa vidi kao nadmoćna osoba, on može služiti kao primjer za grupu i očinska figura, te samo tako može vršiti kontrolu i koordinirati radom grupe. Ako vođa nije stručnjak za zadatke koji stoje pred grupom, ciljevi će se teško ostvariti.

vođa mora odgovarati očekivanjima sljedbenika – članovi grupe imaju svoje ideje i očekivanja o tome kako se vođa treba ponašati i koje funkcije treba obavljati, te će izabrati i zadržati samo one vođe koji odgovaraju tim očekivanjima

Različiti izvori moći

Svi vođe posjeduju moć, ali način na koji se ta moć koristi određuje hoće li vođa biti uspješan ili ne.

Tri su glavna izvora moći vođe:

1. moć uloge (moć koja se dobiva sa pozicijom na kojoj se nalazi) – nagrađivanje i kažnjavanje

2. moć ličnosti (moć koja proizlazi iz osobina ličnosti pojedinca) – karizma (identificiramo se s vođom, sviđa nam se, poštujemo ga)

3. moć znanja (moć izvedena iz posebnih vještina, sposobnosti ili znanja)

Različiti izvori moći

U provođenju vodstva uvijek su prisutna sva tri izvora. Nikad se vođa ne može potpuno osloniti samo na jedan izvor. Ali da bi se postigla bolja reakcija sljedbenika nekada je bolje smanjiti jedan izvor a istaći drugi.

Svi vođe koriste sva tri izvora moći; ipak različita radna mjesta zahtijevaju veći naglasak na jednom, odnosno drugom izvoru. Također se izvori moći mogu mijenjati u raznim situacijama.

Teorija velikih ljudi

Brojna su se istraživanja usmjeravala na to što čini dobrog vođu.

Prema teoriji velikih ljudi, osobu dobrim vođom čine određene ključne osobine ličnosti, neovisno o situaciji.

Teorija velikih ljudi

Istraživanja pokazuju da su osobine ličnosti iznenađujuće nepovezane s vodstvom.

Međutim, određena obilježja pokazuju umjerenu povezanost s uspješnošću vođenja:

- inteligencija- moralnost (ili vrlo moralni, ili vrlo nemoralni)- motiv za moći- socijalne vještine- prilagodljivost i fleksibilnost- povjerenje u vlastite sposobnosti vođenja

Situacijske teorije vodstva

Neuspjeh teorije velikih ljudi ne znači da osobine ličnosti nisu važne za dobro vođenje.

Jednostavno, nije dovoljno razmatrati samo osobine ličnosti – moramo uzeti u obzir i socijalnu situaciju. Moramo razmotriti i prirodu vođe i situaciju u kojoj se vođenje odvija.

Ovakav pogled na vođenje pretpostavlja da nije dovoljno biti velika osoba; treba biti prava osoba u pravo vrijeme u pravoj situaciji.

Situacijske teorije vodstva

Prema Fiedlerovoj kontingencijskoj teoriji vođenja, učinkovitost vođenja ovisi o tome koliko je vođa usmjeren na zadatak ili usmjeren na odnose te o količini kontrole i utjecaja koje vođa ima u grupi.

Vođa usmjeren na zadatak više brine o obavljanju zadatka nego o osjećajima i odnosima među zaposlenicima.

Vođa usmjeren na odnose brine o osjećajima i odnosima među zaposlenicima.

Kontingencijska teorija vodstva

Situacijska kontrola odnosi se na stupanj sigurnosti i uvjerenosti vođe da zadatak može biti obavljen.

Vođina situacijska kontrola ovisi o stupnju do kojeg:

- se odnosi vođa-podređeni shvaćaju kao podržavajući, odani i pouzdani- je zadatak strukturiran, postoje jasno zacrtani ciljevi i detaljne metode za njihovo postizanje- su vođe u poziciji da nadgledaju radnike, te ih nagrađuju ili kažnjavaju prema potrebi


•Vodstvo u grupama (Fiedler, 1967)

niska umjerena visoka

SITUACIJSKA KONTROLA

usmjerenost na zadatak

usmjerenost na odnoseUč

ink

ov

ito

st

vođ

en

ja


Vođa usmjeren na zadatak najučinkovitiji je u situacijama u kojima je kontrola vrlo visoka ili vrlo niska.

Vođa usmjeren na odnose najučinkovitiji je u situacijama u kojima je kontrola umjerena.

Documents

Rad u Grupi i Vodstvo