Rapport - WordPress.com · Web viewLederen skal skabe mod til forandring ved at tillade fejl, tilbyde hjælp og støtte ved at give ros og konstruktiv kritik. Men også ved ar rumme

19. maj 202302:49

Forandringsledelse

Opgave Ledelsesakademiet, Århus Købmandsskole, Vejleder Lars Denhardt

Hold AU7

I alt 27 sider inklusive figurer (cirka 2,5 sider)I alt 0 tegn ~ 2349 anslag pr tekstside Vedlagt 15 sider bilag.

Forandringsledelse

Indhold

1. Indledning...................................................................................................4

2. Problemformulering..................................................................4

3. Afgrænsning og metodevalg......................................................4

4. Hvad er forandring, ledelse og forandringsledelse?....................4Vi må følge med eller er det omvendt ?................................................4Mange slags forandringer.....................................................................5Type af forandringer.............................................................................5

Hvad er ledelse?......................................................................................6Hvordan udføres ledelse?......................................................................6Kort rids over teorierne.........................................................................7Lederen i centrum.................................................................................7Organisationen og lederen....................................................................7

Hvad er forandringsledelse?....................................................................7Et bud på hvorledes forandringsledelse opleves...................................8Hvorfor går forandring galt ?.................................................................8Hvad skal forandres ?...........................................................................8Påstand: Enhver forandring skaber udvikling, men er også en udfor-dring......................................................................................................8Forandringsledelse ny vin på gamle flasker..........................................8

5. Hvorfor er forandring og ledelse vigtig?.....................................9Vækst er livsnødvendig............................................................................9Driver for forandring................................................................................9

Selvskabte plager?..............................................................................10Globalisering.......................................................................................10Teknologisk udvikling..........................................................................12Demografi...........................................................................................13Ændrede rammer og betingelser........................................................13

Mangfoldighedsledelse...........................................................................13Andre muligheder..................................................................................14

Forandring kræver ledelse..................................................................15Fravær af ledelse................................................................................15Hvilken ledelse er nødvendig..............................................................15

6. Mennesker og forandring.........................................................17Forandringsoptimist eller forandringspessimist ?..................................17Forandring er en rejse i det uvisse.........................................................17Modstand mod stilstand ?......................................................................17Fascination af forandringer....................................................................18Toplederen og forandring.......................................................................19Linielederen og forandring.....................................................................19Mellem lederen og forandring................................................................20Medarbejderen og forandring................................................................20

Torben X, Lisbet X, Kim Jensen

Side 2 af 27

Forandringsledelse

Central og lokal......................................................................................20Send på alle kanaler..............................................................................20Mennesket er ikke altid fornuftigt..........................................................20Den socialpsykologiske model...............................................................20Hvordan ved vi at det virker ?................................................................21Ikke organisationer, mennesker !..........................................................21Hvad gør forandringer ved mennesker ?................................................21Forandringens forløb..............................................................................22

Sorg og krise.......................................................................................22Kriseforløb...........................................................................................22Chokfasen...........................................................................................22Reaktionsfasen....................................................................................23Bearbejdningsfasen............................................................................23Nyorienteringsfasen............................................................................23

Udvikling eller afvikling..........................................................................23Omstillingsparat eller erfaringsramt ?....................................................24Alder og erfaring....................................................................................24Hvad er målet ?......................................................................................24Forandring for forandringens egen skyld...............................................24Mennesket som forudsætning og ressource i forandring.......................25Mennesket som forhindring og omkostning i forandring........................25

7. Forudsætninger for forandring.................................................25Mod, mening og muligheder..................................................................25

Mod.....................................................................................................25Mening................................................................................................25Mulighed.............................................................................................26

8. Hvordan tilrettelægges og gennemføres en forandringsproces..27

9. Konklusion..............................................................................27

10. Perspektivering.......................................................................27

11. Litteratur................................................................................27

12. Noter og henvisninger..............................................................................27


Side 3 af 27

Forandringsledelse

1. Indledning

2. Problemformulering

Hvad er forandringsledelse ?Hvilke forudsætninger skal være tilstede for, at en forandring kan finde sted.Hvordan tilrettelægges og gennemføres en forandringVed at kombinere hvad den relevante og lødige ledelseslitteratur siger om forandringsledelse med aktuelle erfaringer fra et konkret kompetenceudviklingsprojekt skal opgaven rumme en vurdering, af hvad linielederen skal være opmærksom på ved arbejde med forandringsledelse. Herunder linielederens rolle ved tilrettelæggelse, gennemførsel og opfølgning på forandring. Endelig skal forandringsledelse perspektiveres i relation til både virksomheden, linieledere og den enkelte medarbejder.Vi vil arbejde med emnet, fordi vi vil tilegne os en viden, som gør os i stand til at:

· Deltage som igangsætter og inspirator for forandring i vores fremtidige ledelsespraksis.

· Bruge os selv som en ressource i de forandringprocesser vi indgår i.· Forstå medarbejderes motiver og interesser i en forandringsproces.

3. Afgrænsning og metodevalg

Vores kundskabsmæssige sigte med eksamensprojektet er at opnå øget indsigt i min egen rolle dels som leder af kompetenceudvikling og dels som ressource i kompetenceudvikling. Opgaven skal skabe overblik, forståelse og afklaring. Og skal føre til at jeg bruger kompetenceudvikling på en reflekteret, bevidst og effektiv måde i egen ledelsespraksis.Vi har fravalgt at lave kvantitative undersøgelser og inddrager i stedet et konkret kompetenceudviklingsforløb hvor det er relevant. Endvidere inddrager jeg konkrete erfaringer fra gennemførte JobKom samtaler sidst i opgaven.

4. Hvad er forandring, ledelse og forandringsledelse?

Vi må følge med eller er det omvendt ?Samfundet ændrer sig og vi må følge med eller er det omvendt…? En forandring behøver ikke at være udefra kommende eller påtvunget, men kan også komme indefra i forsøget på at positionere virksomheden strategiske uanset omverden.En forandring er noget man kan beslutte, planlægge, styre og gennemføre, men enhver forandring fører til ændringer som igen ændre forudsætningerne for forandringen og dermed autromatisk fører flere forandringer med sig.Det er således lederens opgave, at vænne sin arbejdsplads til forandringer ved løbende at tage initiativer, der gør medarbejderne mere fleksible og


Side 4 af 27

Forandringsledelse

omstillingsparate. Dette fordrer, at medarbejderne ser udfordringer, muligheder og læring.

Mange slags forandringerHvad er forandring egentlig i en virksomhedskontekst? Man kan skelne mellem hvor indgribende en forandring er, om der er tale om små, løbende tilpasninger eller større, mere radikale forandringer. Man kan forholde sig til substansen i forandringer og endelig kan man betragte forandringer som en proces der kan gennemføres (eller ikke) på flere måder. Endelig kan en forandring omfatte hele virksomheden og gennemføres centralt eller kun i dele af virksomheden og gennemføres lokalt.

Type af forandringer.

Små og store forandringerSmå, løbende tilpasninger, der svarer til at modificere organisatoriske processer uden at de involverede medarbejdere og lederes verden og fortolkningsrammer ændres afgørende. Der vil typisk være tale om meget lidt synlige processer og kun i mindre omfang klart afgrænsede resultater. Disse tilpasninger giver ikke samme prestige i omverden som større, mere indgribende forandringer. Større forandringer, hvor der sker et omfattende opbrud med den eksisterende organisering, kultur og tidligere måde at fortolke verden på kaldes også transformation. Den overskrider virksomhedens eksisterende paradigme og organisatoriske rutiner. Den medfører et omfattende brud med eksisterende adfærds-, handlings- og handlingsfortolkningsmønstre, den måde “vi plejer at gøre tingene på.” Også her skelnes mellem pro- og reaktive reaktionsmåder fra virksomhedens side. Det er endvidere ofte en forudsætning, at større forandringer først bliver aktuelle, når organisationen oplever en uligevægt, der mere end bare forstærker de eksisterende antagelser. Det kan være ”en brændende platform”1 eller en krise som kan begrunde eller kræve en forandring som bryder med hidtidig praksis på afgørende punkter.

Central eller lokal forandringForandringens karakter, nødvendighed og omfang hænger tæt sammen med, om virksomheden befinder sig i en egentlig krise eller ej. Det påvirker forandringens omfang. Forandringen kan dreje sig om hele virksomheden eller dele af den, fx en division, en afdeling, en medarbejdergruppe eller en tværgående projektgruppe. Forandringen bliver med andre ord mere radikal og omfattende, hvis organisationen befinder sig i en krisesituation, der kræver hurtige handlinger. Her vil der heller ikke altid være tid til at inddrage de berørte parter på en ledelsesmæssig og kommunikativ korrekt måde. Det kan fx være i forbindelse med udskiftning af topledelsen, fusion, virksomhedsopkøb eller dramatisk faldende indtjening.

Forandring uden krise ?Et eksempel på større forandringer uden krise er f.eks. ændringer af virksomhedens værdigrundlag. Værdier og visioner er i dag dét, der binder virksomheden sammen, i stedet for den gamle regel- og ordreledelse. Virksomhederne er tvunget til at bringe sig på omgangshøjde med informationssamfundet nye ledelses- og kommunikationsformer, hvis de vil fastholde konkurrenceevne og tiltrækningskraft. En virksomhed vil umiddelbart stå bedre, hvis den gennemfører dybtgående forandringer i god tid og det ser dygtige ledere.Det at være proaktiv giver ro til at opnå forståelse og accept hos medarbejderne og dermed indføre en ny praksis i hverdagen. Det kan imidlertid være vanskeligt at motivere mennesker til forandringer, hvis de ikke

1 Kotter


Side 5 af 27

Forandringsledelse

i bogstavelig forstand kan mærke forandringens nødvendighed, f. eks. i form af en krise.

Forandringer i et ledelsesteoretisk perspektivI et ledelsesteoretisk perspektiv taler med om Transformationsskolen (Morsing, 19952) der skelner mellem små og større forandringer under betegnelserne transition og transformation.Lærende organisation udvikling uden krise med ønsket om forbedring og forandring.

Lyset dæmpes og menneske kommer i centrumStudierne af forholdet mellem lys og arbejdsmængde på General Electric’s Hawthorns fabrik i begyndelsen af 1930’erne viste overraskende at der primært var en relation mellem den opmærksomhed man gav medarbejderne og deres arbejdsmængde. Og ikke som man troede mellem lys og arbejdsmængde.

HRPå baggrund af dette voksede en ledelsesteori om mennesket der hedder Human Ressource Management. HR findes i en helt masse forgreninger, der alle har udvikling og forandring af medarbejderen og lederen som omdrejningspunkt. Grundantagelsen for HR er at hvis man vander mennesker, så gror organisationen.HR fører uundgåeligt til fusion af ledelsesteori og social-psykologisk teori. Grænsen mellem Medarbejder- og lederidentitet og personlighed bliver stadigt finere og har karakter af gråzone lige så meget som en klart og veldefineret grænse.

Hvad er ledelse?

Ledelse i historisk perspektivSkema med ledelsesteori fra Taylor til HR Subjekt og objektVeksel virkningLedelse er en funktion, som tillægges større og større betydning i dag både i virksomhederne og i samfundet.Ledelse er vigtigt for organisationen og ledelse kan forbedres. Ofte er man uenig om, hvad forandringerne indeholder og indebærer.

Hvordan udføres ledelse?Der tales i international ledelsesteori om to spor: ”management” og ”leadership”. På dansk bliver begge begreber oversat til ”ledelse”. Det skaber forviklinger, da de to begreber dækker over noget forskelligt.Management er lig med en hård variabel, som omfatter arbejds-/ansvarsfordeling , økonomi og teknologi. Her vil lederen have styringenLeadership er lig med en blød variabel, som sidestilles med behov, motivation, trivsel og holdninger.Her vil lederen have lederskabet med fokus på personlige egenskaber, formulerer nye mål og inspirerer til indsats og samarbejde.

Kort rids over teorierne

2 Morsing, M. (1995), 'Organisatorisk læring af anden orden - fra en struktur til en procesorienteret teori om læring', pp. 1-28, afs. 3.15, i S. Hildebrandt (red.), Virksomhedens Strategi og Ledelse, København: Børsens Forlag.


Side 6 af 27

Forandringsledelse

Fra starten af 1900-tallet blev de klassiske organisationsteorier udviklet, blandt andet af de kendte teoretikere, Frederick Taylor og Max Weber. Her drejede det sig om, hvorledes mennesket udnyttes bedst, som supplement til maskinen. Hermed betegnelsen mekaniske teorier.Den forsatte udvikling betød, at der blev set nærmere på at optimere forholdene mellem mennesket og maskinen til at forbedre forhold som f. eks. lys, lyd og hastigheden på samlebånd. Forskning viste forbedrede forhold, når der var fokus på det enkelte/grupper af mennesker. Hermed blev skabt menneskelige relationer – Human Relations. Kendte teoretikere er Marslow, Hertzberg og Mc.Gregor.I erkendelsen af den indflydelse, som biologien langsomt fik, sås den levende organisations relationer til hinanden med mere strukturerede teorier om beslutningsteorier og strategiske analyser. Mest kendt er Leavitt`s forandringsmodel. Kendte teoretikere er Ansoff og Potter.Den symboltolkende teori bygger på begreber. Organisationen er et symbol , som alle involverede kan forholde sig til. Vores opfattelse af omgivelserne skabes af symboler, som konstrueres via samtale. Teorier om sprog, kommunikation og kultur er baseret på symboldannelse. Kendte teoretikere er Schein.Med andre ord kan sige at, den løbende udvikling i den teoretiske verden lægger mere og mere vægt på den menneskelige betydning til gavn for både virksomhedens resultat og samtidig medarbejderinddragelse.Siden 60’erne har der været en stor udvikling i ledelsesforskningen i de forskellige teorier.I den teoretiske del har ledelse bevæget sig fra den autoritære ledelse til nye tids ledelse f. eks. den lærende organisation, værdibaseret ledelse og forandringsledelse.

Lederen i centrumCitat fra Peter Høgsted, Ikea,; ”Chef bliver du ved udnævnelsen, leder bliver du først, den dag din ledelse efterspørges” Lederen kan defineres som ”en person, der står i front med noget”. Ordet leder er beslægtet med at styre eller føre. Lederen skal med andre ord gå forrest, vise vej og kunne vejlede.Hvor lederen før var enehersker medindrager lederen nu medarbejderne og deres kompetencer.Det betyder en stor forskel for medarbejderne. Fra at medarbejderne så op til deres leder, som udtrykte sikkerhed, skabte tillid og havde magt, til nu hvor lederen opstiller visioner og hermed giver medarbejderne plads til at skabe deres egne rum og rammer, lade medarbejderne eksperimentere og lære af deres handlinger. Kommunikationen spiller en yderst væsentlig rolle i dag.Der findes mange teorier om, hvorledes lederen bør agere i givne situationer, men fælles for alle teorier er, at man ikke kan bruge disse som en brugsanvisning, men i stedet finde inspiration og afprøve dette i praksis.

Organisationen og lederenLederens rolle som lokal repræsentant for den centrale ledelse. I organisationen fungere lederen også som kanal hvor igennem topledelsens beslutning trykkes ud i organisationen.

Hvad er forandringsledelse?

Forandringsledelse er blevet et af de mest aktuelle ledelsesbegreber indenfor de sidste år.Det sker med afsæt i den konstante udvikling i vores samfund og organisationer, der medfører at vi forholder os til forandringer. Før var


Side 7 af 27

Forandringsledelse

stabilitet normen, men nu sker forandringer hele tiden. Det er dermed blevet et livsvilkår at være i forandring.Forandringsledelse handler om at gøre organisationen fleksibel og vænne medarbejderne til forandringer ved at lederen løbende tager initiativer, som gør medarbejderne mere fleksible og robuste. Når forandringsledlese er så meget oppe i tiden kan det også hænge sammen med at vi faktisk hidtil har for dårlige erfaringer med at gennemføre forandringer og derfor har behov for at blive bedre til at forandre.

Et bud på hvorledes forandringsledelse oplevesLarry HirschhornDet postmoderne samfund tror på en anderledes opfattelse af, at den enkeltes trivsel bygger på nye erkendelser og oplever indre karakter i følelserne.Kulturen er præget af gensidig åbenhed. Lederen bør gøre sig klart, at i hans autoritetsrelationer til medarbejderne, er lederens sårbarhed et godt arbejdsredskab til at sætte autoriteten i spil.

· Autoritetsrelationer. Er det medarbejderne som lægger distance til ham, da han har magt, men også vores billede på vores tidligere skolelære eller forældrene

· Sårbarhed. Medarbejderen i organisationen oplever, at åbenhed i forhold til kollegaer/ledelse, ændring i virksomhedens struktur skaber en sårbarhed over for hinanden

· Åbenhed-dialogDen psykologiske betydning i relationen mellem leder og medarbejdere karakteriseret ved Sigmund Freuds tankegang om ”overjeget”.

Hvorfor går forandring galt ?Mange organisationer i virksomheder og det offentlige har søsat forandringer, men har oplevet, at det ”kuldsejler” med store omkostninger for både virksomheden og medarbejderne til følge. Det er måske ikke forandringen, men måden der arbejdes med forandringen på, der er problemet og skaber modstand.Mangelfuldt implementerede forandringer er baggrunden for at der pt. fokuseres på så uforholdsmæssigt meget netop denne disciplin i ledelse og også derfor at der uddannes og efterspørges så mange MBA’ere i Forandringsledelse.

Hvad skal forandres ?Enhver forandring er et omfattende og komplekst indgreb i virksomhedens hverdag. Leavitt har med sin diamant skabt et værktøj til at kortlægge sammenhænge i virksomheden. Leavitts model bygger på at virksomheden er opbygget af 4 dele, som indbyrdes er afhængige af hinanden med en central placering af ændringsagenten, som oftest er lederen. Modellen kaldes også STOP, da vigtigheden er at stoppe op og gøre sig overvejelse om, hvorledes delelementerne i virksomheden påvirkes.Ved at benytte Leavitts forandringsmodel til analyse af forandringen, bliver delelementer og omverden indbyrdes sammenhæng tydelig og i det fremme ledelesen eftertanke.

Påstand: Enhver forandring skaber udvikling, men er også en udfordring.

Forandringsledelse ny vin på gamle flasker


Side 8 af 27

Forandringsledelse

5. Hvorfor er forandring og ledelse vigtig?

Forandringsprocesserne er kommet for at blive, ja det er nærmest blevet en tilstand i mange virksomheder. I bogen ”Ledelse af forandringer”3 taler de 2 forfattere om forandring som stilstand.

Forandring som stilstandTidligere var det almindelig med 25 og 40 års jubilæer blandt medarbejderne. Virksomheder lå hvor de altid havde ligget. Teknologi, omverden og produkter var konstante.Nu bliver det mere og mere almindeligt, at medarbejderne er ansat i kortere tid. Zapperkulturen har også ramt arbejdsmarkedet. De arbejdspladser, som traditionelt har kunnet tilbyde livstidsstillinger, har i dag mere end svært ved at skaffe kvalificeret arbejdskraft. Det har indflydelse på den psykologiske kontrakt og loyalitetsforholdet mellem arbejdsgiver og –tager. Det betyder også, at forandringer i virksomhederne bliver mere nødvendige, fordi der ofte ansættes nye medarbejdere, med andre kompetencer. Halvårlige strukturændringer er ikke ualmindelige.

Vækst er livsnødvendig

En grundlæggende forudsætning for den kapitalistiske samfundsmodel, er at der altid arbejdes for at skabe vækst i omsætning, dækningsbidrag og effektivitet.I andre kulturer f.eks den budistiske er kapital ikke målestokken for vækst og udvikling. Her lægges vægt på åndelig vækst og kapitalens udvikling er underordnet dette.Uanset det, er vækst = udvikling som kræver forandring. For at skabe vækst er man nødt til at gøre noget mere eller noget andet.

Driver for forandring

Der kan være mange grunde til at virksomheden har behov for at forandre sig. Der kan være tale om interne eller eksterne grunde. Interne grunde kunne f.eks. være:

· Organisationen ændres på grund af afgang/tilgang af personale· Kulturen i virksomheden ønskes ændret· Organisationens holdninger skal bearbejdes og ændres.· Økonomi

Forandringsprojekter på grund af eksterne forhold, er nok dem der hyppigst er årsag til en forandringsproces i virksomheden.Eksterne forhold der stiller krav om forandring/tilpasning:

· Kundekrav til produktet/ydelserne virksomheden leverer.· Konkurrenter og markedsforhold· Lovgivning, miljøkrav· Politik (politiske beslutninger, såsom forsvarsforlig,

kommunesammenlægninger etc.)

Selvskabte plager?

3 Ledelse af forandringer, Steen Hildebrandt og Søren Brandi, Børsens Forlag 2005


Side 9 af 27

Forandringsledelse

Hvor ofte ser man ikke en ny direktør vende hele organisationen på hovedet, som det første han gør når han er tiltrådt. Er det at gøre virksomheden noget godt, eller er det for at markere sig, skabe monumenter, sætte et fingeraftryk, og for måske i sidste ende at skabe en forandring der gør, at ingen kan måle resultaterne i forhold til den tidligere direktørs resultater? Bogen, ”Ledelse af forandringer”4, beskriver nogle virksomheder, der med stor succes har gennemført forandringer på forskellig måde. Men hvor mange forandringsprocesser er aldrig blevet gennemført, fordi de er kuldsejlet undervejs? Ca. 2/3 af alle forandringer fejler siger empirien.Der kunne sagtens nævnes flere drivere, til ønsket/behovet for ændringer i organisationer. Vi har valgt at skrive lidt om globalisering, teknologi og Demografi.

GlobaliseringGlobalisering er betegnelsen for en stadig stigende kulturel og økonomisk udveksling mellem de forskellige verdensdele. Globaliseringen har to drivkræfter, nemlig politik og teknologi. Forsvaret forandringsproces, kan kædes direkte sammen med den ene af disse 2 drivere, nemlig politik.Det, der reelt startede forandringsprocessen, var afslutning på den kolde krig, ved murens fald i 1989. Det klare fjendebillede (Rusland) var med et slag væk. Forudsætningen for ledelse i forsvaret var ændret, og man var nødt til at gøre op med tidligere tiders forsvar. Man måtte erkende, at ikke kun politiske krav, men også militære, sociale og økonomiske forandringer, som forsvarets ledelse ingen indflydelse har på, kan skabe ganske store krav om et forandret forsvar.Der var behov for at finde en forandringsmodel der kunne anvendes. Leavitts forandringsmodel kunne ganske udmærket anvendes.

Figur 1: Leavitts forandringsmodel

Opgaverne var forandret, derfor skulle strukturen ændres. Der var ikke længere behov for en mobiliseringshær. Materiellet, eller teknologien, skulle nu ikke bruges til at forsvare Danmark og personerne (medarbejderne) skulle uddannes til de nye opgaver. Man måtte overveje hvilke muligheder der retfærdiggjorde, at forsvaret stadig skulle eksistere. Der skulle dog snart vise sig en mulighed, da der i starten af 90’erne opstod borgerkrig i Balkanområdet, og det internationale verdenssamfund greb ind overfor de kæmpende i området med en fredsskabende, og senere en fredsbevarende styrke. Danmark meldte sig som deltager i operationen, og den 5. april 1992, var den danske fredsbevarende styrke på plads. Siden har mere end 30.000 danskere været udsendt, først til Balkan, senere Irak, Afghanistan og mange andre eksotiske steder.Denne beslutning førte til, at mange af de militært ansatte i forsvaret opsagde deres stilling. De var ikke gået ind i det danske forsvar for at blive sendt i krig! Det førte med sig, at også civile skulle kunne sendes ud. Alle ansatte blev præsenteret for en kontrakt, hvori man som ansat i forsvaret skulle acceptere

4 Ledelse af forandringer, Steen Hildebrandt og Søren Brandi, Børsens Forlag 2005


Side 10 af 27

Forandringsledelse

en mulig udsendelse, hvad enten man er civilt eller militært ansat. Hvis man ikke skrev under, var det fyringsgrund.

En sådan forandring af forsvaret er en stor mundfuld. Man skulle ændre i materielanskaffelserne så de fremadrettet også blev angrebsvåben. Man anskaffede f.eks. raketkastersystemer, der kunne uskadeliggøre fjendtlige styrker inden de angreb. Man anskaffede minerydningsmateriel, der kunne rydde op i områder med udlagte miner, så lokalbefolkningen kunne færdes der igen. Flyvevåbnets F-16 fly skulle gennemgå en stor modifikation, for at kunne arbejde sammen med andre NATO landes fly, og Søværnets skibe skulle ændres til at kunne transportere store mængder af materiel på kort tid. Alt sammen noget der koster masser af penge. Samtidig var personelsammensætningen, som tidligere nævnt, ikke den mest fleksible. Tidligere blev forsvaret betragtet som en tryg arbejdsplads, hvor ting tog den tid de gjorde. Holdningen var, at ”det vi ikke når i dag, skal vi ikke lave om i morgen”. Nu blev der pludselig stillet krav til deadlines, samtidig med, at mange af kollegerne var udsendt. Det betød at der blev travlt alle steder.

Den seneste store forandring i forsvaret kom som følger af 11. september 2001. Nu gik det op for hele verden, at den egentlige fjende var terrorismen. En lidt besværlig fjende, da den er usynlig.

Forandringen blev forankret i den seneste ”aftale om forsvaret ordning fra 2005 – 2009” (forsvarsforliget), og heri hedder det, at:”Forsvarets overordnede struktur omlægges, rationaliseres og effektiviseres, hvorved omstillingen fra ca. 60 % støttestruktur og ca. 40 % operative struktur til ca. 40 % støttestruktur og ca. 60 % operative struktur tilvejebringes i slutmålet.” Omskrevet til dansk betyder det 20 % flere soldater.Der er ikke kun tale om nyansættelser, men også om at de soldater, der hidtil har arbejdet i støttestrukturen (i stabe, kontorer, lagre og depoter) nu skal til at træne sig op igen, og skal være klar til at indgå i den operative styrke, og dermed en udsendelse.

Forsvarets tal er:

Årstal 2005 2009

Militært ansatte 15.820 18.590

Civilt ansatte 7.600 5.480

En anden ting, som er direkte foranlediget af forsvarsforliget, er oprettelse af de funktionelle tjenester, som det hedder. Tidligere, har alle myndigheder haft egne økonomi-, personel- og itfolk. Desuden havde hvert værn en materielkommando. Det er nu ændret, så forsvaret i stedet har oprettet fælles centrale myndigheder (forsvarets Materieltjeneste, -regnskabstjeneste, -personel tjeneste, -koncernfælles it etc.) Denne forandring er i fuld gang pt. og er også en stor forandring, idet det betyder, at mange enten er tvunget til at flytte til andre egne af landet, eller at skifte job. Mange har valgt det sidste, og forsvaret har accepteret, at kompetenceniveauet falder i en periode, indtil medarbejderne lærer at udføre det nye job. Desværre har det vist sig, at det er mange kernekompetencer der mangler. De specialuddannede ingeniører, som arbejdede i Hjørring, ønsker ikke at flytte med til Ballerup. I københavnsområdet er det ikke let at tiltrække erfarne ingeniører til den løn forsvaret vil/kan betale.

Teknologisk udviklingSom den anden af globaliseringens drivere, teknologi, kan TDC´s udvikling anvendes som eksempel.For at starte ved begyndelsen, skal vi helt tilbage til 1844, hvor Morse sender det første telegram, efter at have brugt flere år på at udtænke og fremstille et brugbart apparat, og en kode der kunne anvendes. 10 år senere, blev den


Side 11 af 27

Forandringsledelse

første telegraflinie taget i brug i Danmark, og aviserne bliver nu forsynet med telegrammer hver dag. Der er bekymring for, om informationshastigheden er skadelig for nerverne, og giver anledning til stress. I 1876 tager Graham Bell patent på telefonen, og kun 4 år senere ser det første danske telefonselskab (Kjøbenhavns By- og Hustelegraf) dagens lys. Det bliver starten på det, vi i dag kender som TDC. Efter dannelsen af det københavnske selskab går der kun få år inden hele landet bliver dækket ind af de fire store teleselskaber, der fungerer helt frem til de bliver en del af Tele Danmark i 1995.Den teknologiske udvikling har i alle årene været medvirkende til, at virksomheden har skullet forandre, og tilpasse sig. I starten, var det ikke muligt selv at ringe op. Man ringede op til en central, hvor der sad en ”telefondame” som forbandt linien. I 1953, blev den første fuldautomatiske central taget i brug, med der skulle dog gå 25 år inden alt var automatiseret, og telefondamerne kunne blive sendt på pension.I halvtredserne bliver den første mobiltelefon taget i brug. Den vejede 40 kg. og kostede det samme som en bil. Op i gennem tresserne begynder det for alvor at gå stærkt med den teknologiske udvikling. Efter opfindelsen af Silicium Chippen, som kan erstatte tusinde transistorer, går det stærk med udvikling af computere, TV, rumfart og meget andet.Den 2. januar 1969 bliver grundlaget skabt for nyt netværk i USA. Det hedder i første omgang APRAnet, og har til formål at give forskere ved udvalgte universiteter i USA adgang til at udveksle forsknings- og dataressourcer via et e-mail program. Dette netværk blev grundlaget til det vi i dag kender som Internettet. Danskerne bliver koblet på nettet i starten af firserne, men det var først i 1991 det egentlige Internet, som vi kender det i dag, blev lanceret.I mellemtiden var der kommet dankortautomater, lyslederkabler, kabeltv, TV2 var gået i luften, og politiske kræfter arbejdede, i samarbejde med teleselskaberne, på at skabe et nyt stort teleselskab. Selskabet blev stiftet som et holdingselskab for de regionale selskaber. Teleområdet bliver liberaliseret i 1998, hvorefter monopolet er brudt. 1992 lanceres ISDN, og danskerne får nu for alvor mulighed for at surfe på nettet. Samtidig går Tele Danmark online med sin egen hjemmeside.Et tegn på, at udviklingen går hurtigere i dag end tidligere, kan ses på den hastighed hvormed Internettet har spredt sig. Da radioen i sin tid blev lanceret, gik der 38 år inden der var 50 mio. lyttere. TV nåede dette tal på 13 år, men Internettet nåede tallet på kun 4 år. Det regnes i dag med, at ca. 1 milliard mennesker i verden har adgang til nettet. Teleselskabet er et godt eksempel på hvordan kravene til forandring af virksomheden kommer via den teknologiske udvikling. Hvis virksomheden ikke havde formået at udnytte de nye teknologier i takt med de blev udviklet, var der ikke noget der hed TDC i dag. Udviklingen fra de første telegrafmaskiner til det vi kender i dag er ubegribelig.Udvikling af computere og programmer her til, er et af de områder der virkelig har rykket på få år. Bill Gates, grundlægger af Microsoft, sammenlignede i 2001 bilfabrikanten General Motors med computer industrien på følgende måde: “Hvis GM havde fulgt med den teknologiske udvikling som computer industrien havde, så ville en bil koste 25 dollars og køre ca. 450 km/liter”. General motors besvarede bemærkningen med at udstede en pressemeddelelse hvor de blandt andet skrev, “Ja, men ville du have en bil der bryder sammen 2 gange om dagen”.5

DemografiDanmark er del i en stadig mere globaliseret verden, og er derfor kun en lille brik i det store verdensbillede. Det er af stor betydning for fremtiden, hvordan den forventede demografiske udvikling vil blive, altså hvordan går det med befolkningstallet og den samlede arbejdsstyrke. Jeg har hentet tal og

5 http://www.go-abacos.com/news/conian/new12-00/gates_cars-vs-computers.html


Side 12 af 27

http://www.go-abacos.com/news/conian/new12-00/gates_cars-vs-computers.html

Forandringsledelse

oplysninger fra en rapport som hedder Indvandrere, offentlige udgifter og finanspolitisk holdbarhed, af Danish Rational Economic Agents Model, DREAM, Oktober 20046.

Befolkningstal

2000 2006 2020 2060

Samlet set 5,34 mio. 5,40 mio 5,40 mio. 5,13 mio.Heraf indvandere og efterkommere

0,38 mio. 0,53 mio. 0,66 mio. 1,04 mio

Alder 1981 2002 2040 2080Over 65 år 0,74 mio. 0,80 mio. 1,22 mio. 1,15 mio.

Arbejdsstyrke 2000 2006 2020 206017 – 65 år 2,77 mio. 2,75 mio. 2,69 mio. 2,35 mio.Heraf indvandere og efterkommere

0,15 mio. 0,19 mio. 0,29 mio. 0,47 mio.

Set ud fra ovenstående tal tyder alt på, at det kan blive svært at finde nogen, der kan passe os, når vi bliver gamle.

Ændrede rammer og betingelserDenne dystre demografiske udvikling er medvirkende årsag til, at virksomheder har behov for at forandre sig. Med udsigten til at den samlede arbejdsstyrke bliver mindre, og samtidig ældre, må virksomheder nødvendigvis omstille sig til at satse på det grå guld. Der vil blive behov for attraktive seniorordninger for at holde på medarbejderne, og for at tiltrække andre seniorer. Det bliver også strengt nødvendig at satse på nydanskerne som nye medarbejdere.Som konsekvens heraf vil ikke blot forandringsledelse, men især mangfoldighedsledelse blive stadig mere relevant som ledelsesretning.

Mangfoldighedsledelse

Mangfoldighedsledelse7 drejer sig om at udnytte forskellene hos medarbejdere med forskellig baggrund. Det er vigtigt, at alle ressourcer bliver anvendt på en fornuftig og effektiv måde. Selvom medarbejderne kommer med forskellig alder, faglighed, religion, køn og etnicitet, skal fremtidens organisationer forstå at bruge mangfoldigheden til løsning af virksomhedens mange forskellige opgaver. Især offentlige ledere stilles overfor politiske krav om, at der i organisationerne er medarbejdere med forskellig baggrund. F. eks står der i alle forsvarets stillingsannoncer, at ”Forsvaret ønsker at fremme ligestilling og opfordrer derfor alle interesserede uanset alder, køn, religion eller etnisk oprindelse til at søge stillingen.”

6 www.dreammodel.dk/pdf/R20041001.pdf7 www.lederweb.dk/wm140686#bm%20MFidetoffentlige


Side 13 af 27

http://www.dreammodel.dk/pdf/R20041001.pdf

Forandringsledelse

Det er ikke et ukendt fænomen hos ledere, at når de ansætter nye medarbejdere, så forsøger de at finde en som dem selv. Senest har vi hørt at en undersøgelse viser, at kvindelige ledere ansætter kvinder i lederstillinger. Det er vel ikke så underligt. Sådan har mænd jo gjort i generationer. Problemet er blot, at man får man en personalesammensætning der er meget ens, måske til skade for virksomheden.Ideen til mangfoldighedsledelse kommer fra USA. Det er nok ikke så mærkeligt, når man ser på befolkningssammensætningen, med de mange minoritetsgrupper. Fordelen ved at bruge mangfoldighedsledelsesprincippet er mange. F.eks. kan mangfoldighed i virksomheden

· give mulighed for at identificere nye markeder · give mulighed for kontakt til nye kundegrupper · styrke virksomhedens image · give mulighed for en bredere rekruttering af den bedste arbejdskraft.

Men kan man så overføre princippet direkte til Danmark? Ja, det mener jeg faktisk godt man kan. Især det offentlige Danmark er nødsaget til at anvende begrebet, på grund af de stadig større problemer med integration. De efterhånden store etniske grupper i vort samfund er lettere at integrere, hvis de får tilknytning til arbejdsmarkedet. Det vil også begrænse den kliché, der opfatter indvandrerne som en stor samling pizzabagere og grønthandlere. Vi har i de seneste år oplevet skuespillere, metrologere på TV og politikere med navne vi ikke kan udtale, og det er med til, at danskerne efterhånden godt kan se indvandrer i andre roller end tidligere. Tænk blot på den popularitet Naser Khader opnåede, da han profilerede sig som en ”moderat muslim” i foreningen Demokratiske Muslimer.

Nogle virksomheder har taget ideen til sig, og nogle anvender forskellighedsprincippet i sin markedsføring. F. eks har både McDonald8 og IKEA9 anvendt mangfoldighed/forskellighed i deres personalepolitik. For få år siden var IKEA fremme i medierne med deres beslutning om, at der ikke længere ville blive holdt julefrokost for virksomhedens medarbejdere, da der er en lang række af medarbejderne der ikke fejre jul, på grund af en anden religiøs baggrund.

Andre muligheder

Som beskrevet i afsnittet om den demografiske udvikling, ligger der er stort potentiale i indvandrere og deres efterkommere. I procent vil denne gruppes andel af den samlede arbejdsstyrke stige fra ca. 5,5 % i 2000 til ca. 20 % i 2060.Der ligger derfor en stor udfordring for virksomhederne i at få gang i ansættelse af nydanskerne. Det kræver i mange tilfælde et paradigmeskifte i virksomheden, da der nu skal arbejdes med forskelligheder, det usikre og tages nye chancer. Der vil sikkert blive modstand mod de forandringer der er nødvendige, blandt de øvrige ansatte.

Verden har altid forandret sig – nu går det hurtigereSer man tilbage opdager man, at verden har forandret sig enorm de sidste blot 40 år.

Tidligere var forandringer ikke så nødvendige som i dag. Man så ofte virksomheder gå i arv fra far til søn og sønnesøn, uden der blev ændret ret meget ved virksomhedens koncept. (Smedevirksomhed, tømrer og andre håndværksfag).

8 McDonalds ledelsesværdier lyder bl.a.: Vi værdsætter forskellighed og har en positiv og anerkendende tilgang til hver medarbejder.9 IKEAs personaleide lyder bl.a.: være med til - i en verden af mangfoldighed - at realisere IKEAs idé om lederskab og kultur.


Side 14 af 27

Forandringsledelse

Nu går udviklingen i samfundet så hurtig, at dette ikke længere er muligt. Et område som elektronik, kommunikation og IT har stor betydning for forandringerne. Den elektroniske verden har holdt sit indtog i erhverv, som tidligere var stolte traditionelle håndværksfag. Tænk blot på computerteknologien i nutidens biler. Og snedkeren af i dag, laver ikke sine vinduer, uden det er en computerstyret fræser, der klargør alle samlinger. En moderne snedker er mere programmør en egentlig håndværker.Informationsteknologien i vores samfund, har også gennemlevet en voldsom forandring de sidste 40 år. I tresserne var der kun en dansk tv kanal, og alle nyheder blev formidlet her igennem. Der var altså tale om, at alle blev informeret om det samme på samme tid. Nu er informationsstrømmen enorm. Der findes tv kanaler, der kun sender nyheder, og stort set alle har adgang til Internettet. Det betyder at verden er blevet mindre, og nyheder er fremme i medierne i løbet af meget kort tid. Verden har altså forandret sig voldsomt, og dermed har virksomhederne også været nødt til at tilpasse sig, eller alternativt, at dø.

Forandring kræver ledelseI en forandringsproces, er der stor behov for ledelse. Men ofte er det ikke nok. Der er behov for at skabe alliancer langt ned i organisationen. Der er flere måde at gøre det på, men en af de metoder man oftest ser brugt, er såkaldte forandringsagenter. Man peger på nogle medarbejdere, ofte positive nøglemedarbejdere, giver dem indblik i forandringsprocessen, og sender dem ud i organisationen med henblik på at påvirke kollegerne i en positiv retning.Situationen kan skildres i nedenstående figur, som vi kan kalde positivbølgen.

Den grå masse er medarbejdere, der ikke har bestemt sig til, om de er for eller imod forandringen. De kan påvirkes i begge retninger. Derfor handler det om, at de bliver påvirket i positiv retning. Det kan med fordel gøres med forandringsagenter.

Fravær af ledelseDet der typisk sker, når der på den ene eller anden måde er fravær af ledelse, er at medarbejderne bliver frustreret og i mange tilfælde siger op og forlader virksomheden. Det behøver nødvendigvis ikke, at være fordi der mangler en leder. Det kan også skyldes, at lederen ikke er synlig i organisationen. God ledelse er, at der skabes relationer mellem leder og medarbejder ved hjælp af kontakt, dialog og gensidig respekt. Lederen skal kunne synliggøre sine visioner og mål og kunne pege på de veje der fører til de ønskede resultater.

Hvilken ledelse er nødvendigNår man som leder, skal stå i spidsen for en forandringsproces, er der nogle forudsætninger man bør være klar over. Man kunne kalde forudsætningerne for spilleregler. Professor John Kotter (Harvard Business School) har studeret en række virksomheder i USA, og har identificeret 8 typiske fejltagelser, og har derfor udviklet en 8 trins model10, for at kunne imødegå disse fejltagelser. Jeg har forenklet den en smule, i forhold til Kotters. 1. Sikre dig, at alle ved hvorfor netop denne ændring er en nødvendighed

10 I spidsen for forandringer af John P. Kotter, Peter Asschenfeldts nye Forlag 1998


Side 15 af 27

Forandringsledelse

2. Opret en loyal og magtfuld koalition der vil arbejde sammen med dig3. Udarbejd i fællesskab en vision og en strategi herfor4. Informer medarbejderne, så de

a) får kendskab til visionen og strategien og b) acceptere, og tilslutter sig til visionen og strategien

5. Tillad nødvendige friheder og rettigheder til at handle og agere undervejs6. Husk at fejre de små succeser hen ad vejen7. Arbejd fortsat i den rigtige retning, Er der flere ændringer?8. Fasthold de ændringer der er foretaget i organisationen!Virker denne model så i Danmark? Ja, det gør den sikkert, for vi hører ofte, at medarbejderne er modstandere af forandringer. Det er måske fordi de ikke kender formålet med ændringen, og ikke kan se den dybere mening dermed. Forsvarschefen, H.J. Helsø, har også et bud på sådanne regler. Han omtaler en 5 trins model i en af sine taler om forandringsledelse11. Kort fortalt siger han:

· Forandring skal gøres vigtig, synlig og forståelig for alle involverede.· Forandringen skal klargøres, således at alle niveauer er forberedt.· ”Kompetente” ledere skal overtage ansvaret og reelt at føre

forandringen ud i livet.· En ”top-down” forandring kræver inddragelse af personellet og deres

viden er en nødvendighed.· ”Træghed”. Organisationsstruktur kan relativ let ændres. Den

personelmæssige del er omfattet af klare aftaler og regler vedrørende forflytning, klassificering, afskedigelse etc., og de skal overholdes på alle niveauer.

Man hører ofte at medarbejdere er modstandere af forandringer, men man kunne også hælde til den anskuelse, at medarbejderen er modstandere af at blive forandret, som Søren Brandi gør i et interview12 med Kirsten Grumstrup (Cand. comm. og skribent på Kforum), og siger endvidere at han tror, at der stadig findes mange ledere, der ikke har forstået det endnu. Måske er der bare tale om at lederen nærmest ”forventer”, at medarbejderen er modstander af at skulle i gang med forandringsprocessen. Måske forståeligt, hvis medarbejderen har været igennem seancen flere gange før, uden der er kommet noget ud af det. På den måde skaber lederen en stemning, der gør, at der opstår modstand mod de forandringer der ønskes gennemført.Lederen er måske samtidig i besiddelse af et særligt gen der gør, at alting skal forandres. Ledere bliver ofte forfremmet, fordi han har været fremme i skoene, og er leder, fordi han elsker forandringer. Lederen har derfor et ukritisk forhold til de forandringer der bliver gennemført, fordi det kan føre til endnu en forfremmelse. Mange af de forandringsprojekter der bliver gennemført, bliver aldrig vurderet efterfølgende. Har projektet givet det overskud, den omsætningsforøgelse, den kundeudvidelse eller den effektivitetsforøgelse virksomheden forventede, da den startede projektet? Og ville effekten være kommet uanset virksomhedens forandring? Svært at sige, og svært at finde litteratur om emnet, da det ikke er særlig populært at indrømme fejlslagne projekter, og det ikke er til at måle. Man kan jo ikke lave et parallelforløb i virksomheden. Det koster normalt nogle hoveder at lave fejlprojekter, så man holder lav profil, hvis man er klar over det.

11 http://us.uvm.dk/gymnasie/almen/rektor/referat01/forand.pdf12 http://www.kommunikationsforum.dk/default.asp?articleid=11947


Side 16 af 27

http://www.kommunikationsforum.dk/default.asp?articleid=11947

Forandringsledelse

6. Mennesker og forandring

Forandringsoptimist eller forandringspessimist ?

En del mennesker reagere meget positivt på forandringer og ligefrem opsøger dem - man taler om at de er forandringsvillige eller forandringsparate. Hos denne type mennesker er der ikke behov for at forstå forandringens baggrund, men forandringen hilses velkommen for … forandringens skyld !Andre mennesker reagere derimod mere afbalanceret på forandringer. De overvejer fordel og ulemper og ønsker gode begrunder for forandringen og finder ikke at forandring for sin egen skyld tjener noget formål – men tværtimod skaber unødvendig uro og ubalance. Disse mennesker reagerer ofte først, når behovet for forandring synes tvingende nødvendigt. Hvorfor ændre noget, der tilsyneladende går godt?

Forandring er en rejse i det uvisse

Det er et udbredt dogme at de fleste mennesker sig utrygge ved forandringer – uanset om det er større organisationsændringer i arbejdslivet eller forandringer i privatlivet. Selv om forandring er et grundvilkår i tilværelsen, så har mennesker et basalt behov for tryghed, helhed og stabilitet. Mennesker har en stærk trang til at holde fast ved det kendte og behov for at være i kontrol. Dette grundlæggende behov for tryghed står i stærk kontrast til, at forandringspresset er vokset voldsomt i det moderne samfund. Nutidens mennesker har fået en bevægelighed og et hav af muligheder, som aldrig før set i historien. De mange forandringer og valgmuligheder, manglen på et fast værdimæssigt ståsted, lægger et stort pres på den enkeltes identitet og evnen til konstant at omstille sig.Forandringer er i et eller andet omfang altid er forbundet med usikkerhed, angst, tvivl og forsvar. Om det er en begivenhed i privatlivet eller i arbejdslivet, så påvirker forandringen vores tilværelse, alt efter hvor dybtgående forandringen er. I sin yderste konsekvens kan forandringer ryste selve eksistensen og livsgrundlaget. Det gælder fx i forbindelse med afskedigelse, skilsmisse, arbejdsløshed, social deroute, alvorlig sygdom og dødsfald13. Om usikkerhed, angst, tvivl og forsvar altid skal tolkes som noget negativt er derimod ikke sikkert. Disse reaktioner som er meget grundlæggende i menneskets psykologi er ikke kun uhensigtsmæssige i relation til at gennemføre forandring, men kan også anskues som reaktioner der kan tages afsæt i til netop at skabe forandringen. Det gøres f.eks. når der skabes en brændende platform som så at sige skaber en større frygt ved stilstand en frygten for forandring.

Modstand mod stilstand ?Hvordan man overvinder menneskers iboende modstand og motiverer til forandringer i virksomheder? Svaret ligger for det første i, om man som leder og gennem hele kommunikationen formår at imødekomme de bekymringer, som medarbejderne oplever i relation til ovenstående generelle bekymringer. For det andet om lederen gennem sin vision formår at skabe et løfte om, at i morgen kan blive bedre end i dag. Håbet er en af menneskets allerstærkeste drivkræfter - måske endda stærkere end frygten da den opfattes som negativ og håbet som positiv.Det er vigtigt at have et psykologisk billede af, hvordan mennesker typisk tager forandringer til sig som vist i figur 1, forandringscirklen.1

13 Culberg, Johan (1995) Krise og udvikling. Hans Reitzels forlag


Side 17 af 27

Forandringsledelse

I marketing og reklame bruges mange ressourcer på at segmenter forbrugerne. En udbredt model kaldes RISC – Research Institute on Social Change. Den opdeler befolkningen i en række segmenter: de blå, de grønne, de rosa, de grå og de violette. Reklamebureauet Young & Rubicam opdeler befolkningen i andre mere sigende segmenter: de resignerede, de kæmpende, hovedstrømmen, stræbere, de succesfulde, reformatorerne og de søgende. Det er påfaldende at man ikke i samme grad, som i den eksterne kommunikation, benytter viden om effektive kommunikation til de forskellige grupper i den interne kommunikation. Det overlades oftest til nærmeste leder at situations- og målgruppebestemme kommunikationen.

Medarbejderens uddannelsesmæssige og faglige baggrund fortæller naturligvis meget om den enkeltes evner og færdigheder og hans generelle indstilling til forandringer. Andre centrale forandringsfaktorer er medarbejderens stilling, funktion og rolle i virksomheden. Men også virksomhedens hidtidige organisering og kultur er vigtig idet Store fastforankrede organisationer virker tiltrækkende på nogle og afskrækkende på andre.

Isak Adizes udviklede for en del år tilbage den såkaldte PAEIteori, der kortlægger lederens typiske arbejdsegenskaber (Adizes, 1992). Adizes skelner mellem fire egenskaber, som vi alle besidder i en eller anden målestok, og hvor én egenskab typisk dominerer personligheden. Det gælder P for produktivitetsfokus, A for administrationsfokus, E for entreprenørrollen og I for integratorrollen. Entreprenøren er pr. definition meget forandringsparat, mens administratoren i sin rene form er mere konservativ. Efter vores erfaring er der blandt ledere en vis overvægt af entreprenører som er meget meget forandrings utålmodige.

Fascination af forandringerForandring aktiverer ikke kun usikkerhed, forsvars og ulyst. Forandringer indebærer også nye muligheder for vækst, nye oplevelser, personlig og faglig udvikling. De stadigt flere muligheder i informationssamfundet falder sammen med, at stadig flere mennesker er optaget af at selvrealisere sig. De ønsker ikke at blive fastlåst og vil frem for alt ikke gå i stå og er nysgerrige.Forandring har en dragende virkning, hvis den stiller mennesker i udsigt, at de får en bedre tilværelse, end den de har. Mennesker er både draget og skræmt af forandringer. Forandring vækker på den ene side frygt, tvivl og usikkerhed, fordi en forandring ofte kræver, at man overskrider nogle personlige grænser. På den anden side vækker forandringer håb at få opfyldt drømme og håb. Forandringen skal både give os den sikkerhed, vi hidtil har haft, og nogle ekstra fordele og håb. Den britiske premiereminister Tony Blair har formuleret


Side 18 af 27

Forandringsledelse

forandringens dobbelthed med ordene “Folk skal have at vide, hvordan man tilpasser sig og får fremgang, hvordan man kan bygge stabilitet og sikkerhed i denne verden i forandring“ (The Third Way, 1998).

Toplederen og forandringDen traditionelle ledelsesopfattelse af forandringer har ofte resulteret i, at mange ledere intuitivt vælger en top-down model, når de står over for at gennemføre forandringer. Dermed bliver det ledelsen, der som en “priviligeret aktør” tager initiativet, formulerer og præsenterer forandringens vision og mål og derefter styrer og kontrollerer processen. Ledelsen ophøjer sig til subjekt og medarbejderen til et objekt. Det sker typisk ved massekommunikation oppefra og ned, hvor ledelsen søger at markedsføre forandringen over for medarbejderne – som de forventer modsand fra.Det gør det ofte svært at få forandringen til at slå ordentligt igennem, fordi medarbejderne ikke fra begyndelsen bliver personligt involveret – det er ledelsens projekt. Ledelsens mer-forståelse betyder desuden, at den ofte indfortolker forandringen i deres sit eget univers, så deres egne interesser ikke bliver truet. For at forankre en forandringen, er reel involvering af medarbejderne nødvendig og det forudsætter en ægte demokratisk proces, hvor medarbejderne inddrages og er medbestemmende om processen. Men det vil ofte være nødvendigt at ledelsen giver afkald på autoritet og indflydelse i den demokratiseringsproces, som mange forandringsprojekter tilstræber.Modsætningen til en topstyret tilgang er en såkaldt “bottomup” proces, hvor ledelsen inddrager andre ledere og medarbejdere i udformningen af forandringens vision, værdier, mål og indhold. Mange opfatter bottom-up som for idealistisk og alt for tids- og ressourcekrævende. Det kan er svært i praksis at inddrage mange medarbejdere, ligesom processen kan blive meget langstrakt og risikere at være svær at håndtere. Både medarbejdere og ledelsen kan opleve, at den mister kontrol og overblik.

Det er imidlertid vores erfaring, at der er behov for en mere fleksibel ”både-og” proces, således man opnår fordelene ved top-down, som er stærk styring, overblik og afstemte forventninger med ejere og beslutningstager med fordelene ved bottom-up som er involvering, ejerskab og kreativitet. Den mere ”fleksibel ledelse”, hvor lederen er parat til at give indflydelse fra sig, til at lade sig påvirke og til i videst mulig udstrækning at involvere medarbejderne i udformningen af vision, mål, indhold, planer har efter vores erfaring nemmere ved at skabe varige forandring. Stadig flere, praktiserer hvad man kan kalde ”fleksibel ledelse” og den vinder frem da den er effektiv og skaber gode vilkår for både ledere og medarbejdere. Fleksibel ledelse kaldes også for den Skandinaviske model, som i disse år studeres meget af f.eks. amerikanske ledelsesforskere.

Linielederen og forandring

Linielederen er karakteriseret ved at være ansvarlig for et område f.eks. produktion, salg og marketing, eller kundeservice. Linielederen har et antal mellemledere som hver har flere afdelinger der ledes af

Mellem lederen og forandring

Medarbejderen og forandring

Central og lokalEt entydigt top-down perspektiv, der presser forandring igennem i organisationen har ringe udsigter til succes. Adfærdsændringer kan fremtvinges, men de vil ikke vare ved, når den trykket fjernes. Med andre ord kan man lære det af talrige virksomheders erfaringer, at topledelsens centrale budskaber aldrig bør står alene, men suppleres af en række lokale aktiviteter.


Side 19 af 27

Forandringsledelse

Indenfor sundhedsoplysning er det også erfaringen at der skal tales på mange måde til mange sanser over lang tid for at få budskabet igennem, her er det i modsætning til i virksomheder videnskabeligt undersøgt hvilken effekt forskellige sundhedskampagner har haft f.eks. rygestop og kostkampangner.

Send på alle kanalerIfølge Aristoteles kan en taler vælge at bruge tre argumentationsformer: logos, pathos og ethos. Logos er logik og argumenter, der appellerer til den sunde fornuft. Her benyttes et neutralt ordvalg og en anonym stil. Logos benytter to grundlæggende forklaringer af årsag: deduktiv og induktiv. Deduktiv argumentation går fra det generelle til det specifikke og omvendt for induktiv. Sagligt fremstiller man fordele og ulemper og vejer dem op mod hinanden.Ethos er klogskab, dyd og velvilje. Lederens ekspertise og troværdighed afgørende ind, hvis vi som medarbejder skal have en positiv holdning til de forandringer, som lanceres. Ærlighed, åbenhed, dygtighed, konsekvens og selvkritik spiller her en stor rolle.Pathos appellerer til følelser f.eks. ophidselse, vrede, glæde, medlidenhed, offervilje og humor. Her kan belønninger, frygt, behov, værdier og ønsker bruges som redskaber. Lederen kan love tilhørerne belønninger, hvis de følger hans råd og ”program”. Denne argumentationsform går meget ofte igen i virksomheds kommunikation. Men lederen kan også spille på frygten for hvilke konsekvenser det kan have ikke at gøre noget. Dette træk kender vi særdeles godt fra virksomheds kommunikation som f.eks. den brændende platform.

Mennesket er ikke altid fornuftigtOgså i virksomheder og organisationer må man erkender, at selvom man står med et indlysende godt forandrings tiltag, så reagerer medarbejderne ikke altid efter hensigten, når de præsenteres for topledelsens “oplysningskampagne.” De forskellige psykologiske og motivationsmæssige grunde til, at medarbejderne ikke bare “gør som man siger”, har mange grunde. Erfaringerne fra sundhedsoplysningen viser entydigt, at man ikke kan informere sig ud af en given problemstilling. Det taler for, at man også i virksomheders forandringskommunikation kombinerer den rene vidensformidling med kommunikation mellem mennekser.

Den socialpsykologiske modelI den psykologiske teori om social indlæring (Bandura) tager man udgangspunkt i, at mennesket er et selvbestemmende individ, der handler ud fra eller reagerer på stimuli fra omgivelserne. Man erfarer og lærer ved at observere og efterligne andre mennesker omkring sig. De kulturelle rammer, normer og værdier bliver altså bestemmende for menneskelig handlen. Når mennesket efterligner andres adfærd ud fra negative og positive rollemodeller, må man derfor identificere og gøre brug af positive rollemodeller, når man vil opnå adfærdsændring. Det er samme model som Schein14 inddrager i sine tanker om lederen som rollemodel.Vellidte og normsættende ledere eller medarbejdere, benyttes som forandringsagenter. Det er ikke kun viden der motiverer til adfærdsændring. Arbejdsmiljøet og virksomhedens normer og værdier er vigtige for, om man overhovedet vil modtage viden.

Adfærdsændring i denne model opnås ved at:· forandringsbudskabet bygger kun i begrænset omfang på formidling

af viden. (Logos)· forandringsprocessen indeholder brug af positive rollemodeller.

(Ethos)

14 Edgar Schein: Organisationskultur og ledelse. Forlaget Valmuen 1999


Side 20 af 27

Forandringsledelse

· forandringsargumenterne er personlige og opfordringen kommer tilsyneladende fra rollemodellen snarere end fra den reelle afsender. (Ethos og delvis Pathos)

Forandringsagenter anvendes oftest i sammenhæng med en central ”kampagne”, som f. eks. ledelsens begrundelser og perspektiver for forandringsprojektet. Ved at inddrage det lokale aspekt gennem forandringsagenter undgår man, at formidling af ”simpel” viden står alene. Man kombinerer derimod oplysning (viden) med konkrete idéer og støtte til handling (holdning og adfærdsbearbejdning i det lokale miljø, hvor forandringerne skal implementeres).

Hvordan ved vi at det virker ?

Effekten af god forandringsledelse kan dårligt påvises, da der ikke kan gennemføres kontrollerede forsøg. Ikke to virksomheder er ens og der kan ikke fortages sammenligning af forskellige måde at gennemføre forandringer på – videnskabeligt.Men effektiv forandringskommunikation i en virksomhed kan med fordel lade sig inspirere af internationale sundhedsprogrammer som effektivt skaber adfærdsændring.Erfaringsudvekslingen og videnskabelige sammenligninger viser, at programmerne ligner hinanden på mange punkter. Den succes med hensyn til, livsstilsændringer, programmerne medførte, kan tilskrives, at de var flerstrengede; der blev brugt mange kommunikationskanaler, social marketings-strategi, social indlæringsstrategi og kommunikation mellem mennesker.

Ikke organisationer, mennesker !

”Organisationer udgøres af mennesker, og derfor må man forstå forandringer i organisationer som forandringer af mennesker…det er simpelthen for omkostningsfyldt og tidkrævende ikke at gøre det. Man når ikke de mål, man har sat sig, hvis man ikke arbejder med de individuelle følelser, forståelser og holdninger til forandringer.”(Hildebrandt 2005).

Hvad gør forandringer ved mennesker ?

Ved at kigge på krisepsykologien15 og den empiri der her er dannet som en del af den systemiske praksis kan der udledes nogle generelle reaktionsmønstre som det er vigtig at kende når man som jeg antager at forandringer af organisationer kræver forandring af mennesker.Hos Kotter tales om at etablere den brændende platform, og mange forandringer kan med rette opleves som en katastrofe på linie med at grundlaget brænder og det sætter naturligvis mennesker i krise. Ikke alle forandringer har karakter af at ryste menneske helt eller delvis i sin grundvold, men betyder kun mindre ændringer, der kalder på andre reaktionsmønstre, hvor der ikke er tale om krise, men mere om nysgerrighed, interesse og skepsis.

Forandringens forløb.

Indgribende forandringer, hvor selve grundlaget for den enkelte rystes gennem f.eks. fyring, omplacering eller blot frygten for dette, kan skabe en krise.

Sorg og krise

15 Cullberg: Krise og udvikling, Hans Reitzels Forlag, 1981.


Side 21 af 27

Forandringsledelse

Når ens job forsvinder, når ens nærmeste går bort, når kærresten forlader os, eller vi pludselig kommer ud for en ulykke, der helt ændrer vores liv, befinder vi os i en livssituation, hvor vores hidtidige erfaringer og indlærte reaktionsmåder ikke er tilstrækkelige. Vi kommer i krise.I psykologien regner man med to forskellige former for kriser: udviklingskriser

og traumatiske kriser.Der er tale om en udviklingskrise, når den udløses af begivenheder, som finder sted i de fleste menneskers udvikling. Det kan dreje sig om kriser i forbindelse med udviklingen i barndommens og ungdommens forskellige faser. For forældrene, der skal føde for første gang, eller den, der skal til at forlade arbejdsmarkedet og pensioneres kan der opstå krise. Det er en traumatisk krise hvis der er tale om en alvorlig trussel mod vedkommendes sociale, fysiske eller psykiske tryghed og velfærd. Det kan være svært at skille de to former for krise ad, men hvor udviklingskrisen er længe undervejs, er den

traumatiske krise akut - den slår ned som lynet fra en klar himmel. Det at miste sit job er for det enkelte menneske en krise på linie med at miste sine kære.Krisens alvorlighed er dels afhængig af dens art og omfang, de muligheder der er for hjælp og støtte, de psykiske ressourcer, som vedkommende er i besiddelse af.Nogle gange er der tale om at en krise aktivere andre bagvedliggende problemer, som dermed forstærker krisen, og øger reaktionen. Så hvis en person reagerer med uforholdsmæssigt stærke følelser på en krise, kan der være god grund til at tro, at krisen har aktiveret en gammel ikke-bearbejdet krise.

KriseforløbMan kan se, at mennesker som regel gennemgår og bearbejder en krise efter nogenlunde samme mønster, dvs. man kan skelne de samme faser i et bearbejdningsforløb. I psykoanalytisk perspektiv er et kriseforløb ikke en uundgåelig skæbnesvanger hændelse, som det blot drejer sig om at i glemme. Nej en krise skal man gennemleve, og komme ud på den anden side af mere afklaret og psykisk stærkere end man var før krisen.

ChokfasenKaldes perioden lige efter at krisen er opstået. Det kan være umiddelbart efter en forandring som betyder grundlæggende ændringer for den enkelte medarbejder eller antages at gøre det. Den kan vare fra et kort øjeblik til flere døgn og kendetegnes ved at den kriseramte søger at fornægte og dermed lægge afstand til det skete, Han/hun kan ikke rumme det skete. Nogle vil på overfladen virker rolige og behersket, men inde bagved er alt kaos. Nogle vil vende chokket udad og reagere voldsomt med gråd, skrig, ophidselse.Andre kan reagere ved at begynde at tale om ting og bagateller, som intet har med det skete at gøre. Denne afledningsmanøvre skal tjene til at hjælpe med at undgå berøring med den pinefulde virkelighed. Den bedste hjælp til mennesker i chokfasen er omsorg, tolerance og forståelse fra omgivelsernes side. Tavst samvær, aktiv lytning, hvor det, der siges, blot skal rummes af modtageren, og besvares med sympatiserende kropssprog og bekræftende lyde.

ReaktionsfasenNår den kriseramte efter en periode ser det skete i øjnene er der stadig elementer fra chokfasen tilstede, den kriseramte har opmærksomheden rettet


Side 22 af 27

Lisbeth Braun, salgskonsulent, TDC Erhverv:- Jeg synes generelt, at de ændringer jeg har oplevet, har været noget rod. Nu har vi igen fået nye ar-bejdsprocedurer, der betyder at vi bruger for meget tid på at diskutere, hvordan vi gør de forskellige ting. Den eneste konkrete fordel jeg oplever i det daglige er, at jeg har fået nemmere ved at komme i kontakt med en kørende sælger, når det en sjælden gang er nødvendigt. Men man skal jo give det en chance. Indtil videre synes jeg dog ikke, det virker, og jeg tror ikke, jeg er alene med den holdning.

Forandringsledelse

mod tiden før tabet. Det job eller den person der er mistet idealiseres. Voldsomme følelsesudbrud forekommer. Reaktionsfasen varer fra nogle uger og op til nogle måneder, og følelserne veksler mellem sorg, had og skyldfølelse.Den bedste hjælp i begyndelsen af reaktionsfasen er iflg. psykoterapien den samme som i chokfasen, men leder, kollegaer og venner kan skønne, at afledningsmanøvrerne må bringes til ophør ved at der stilles krav fra omgivelsernes side til den kriseramte om at se sin situation i øjnene, og få det mest konstruktive ud af den nye situation. De reaktioner der følger med er vrede, afmagt og sorg, kræver fortsat forståelse fra omgivelsernes side. De reaktioner vil iflg. psykoterapien hjælpe den kriseramte frem til den sidste fase i sin krisebearbejdning.

BearbejdningsfasenHer har den kriseramte fået det skete så meget på afstand, at der gradvist kommer en accept af det skete, og det fortsatte arbejde med at bearbejde sorgen resulterer i at opmærksomheden mere og mere rettes mod nutiden. Nu kan den kriseramte begynde at se fremtiden og finde tilbage til nogle af sine gamle gøremål. Forsvarsmekanismerne bliver mere fleksible og mere modne. Der gøres en slags status som fx OK jeg har godt nok mistet mit job eller min status, men jeg kan da stadig…Bearbejdningsfasen kan, hvis den forløber sundt, få den kriseramte til at udvikle en ny livskraft og en voksende følelse af ansvar for sin egen tilværelse og en begyndende oplevelse af dyb intens livsglæde.

NyorienteringsfasenEr ikke en selvstændig fase, men blot afslutningen på kriseforløbet. Gennem genoptagelse af tidligere interesser og kontakter vil den kriseramte foruden at leve i nuet, også blive i stand til at rette opmærksomheden mod fremtiden. Selv om krisen er blevet fortid er den ikke glemt. I arbejdet med at komme igennem krisen har den kriseramte fået ny livserfaring, som gør det lettere at komme gennem fremtidige kriser.

Udvikling eller afvikling

Opmærksomhed på det psykologiske er ganske forførende og forekommer logisk, og den har uden tvivl givet medarbejdere en masse muligheder, men når den parres med antagelsen om at virksomheden og verden konstant forandres, lægger det et enormt pres på det enkelte menneske (medarbejder såvel som leder): Udvikling eller afvikling.Medarbejderen som begreb har undergået en enorm ændring idet den nu omfatter alle sider af menneskets personlighed: Karaktertræk, vaner, kompetencer, netværk, familie og selvadministration.Dette øgede pres antager vi f.eks. giver sig udtryk i øget andel af medarbejdere der oplever

udbrændthed, stress og kan føre til en polarisering af medarbejderne i omstillingsparate og erfaringsramte.

1 MODTAGEREN SOM MEDPRODUCENT Forfatter: Jørn Helder og Leif Pjetursson (red.) Forlag: Samfundslitteratur 2 udgave 19-08-2002 ISBN: 8759310006


Side 23 af 27

Flemming Pihl, produktionsassistent TDC, Installation:- Grundlæggende er jeg træt af organisationsændringer. Nu er det den syvende eller ottende direktør, jeg har haft på syv år. Dog ser jeg det som nogle rigtig gode initiativer, der med den nye organisationsændring bliver sat i gang. Jeg føler, det er det rigtige at gøre. Jeg kunne dog godt tænke mig at få arbejdsro nu, bare i et par år, så vi får nogle realistiske rammer at arbejde under. Det ville vi i min afdeling være glade for. Jeg synes også, at den information direktøren udsender giver mig en god orientering om, hvad der skal ske.

Forandringsledelse

Omstillingsparat eller erfaringsramt ?

I stigende grad bliver mennesker betragtet i en forandrings optik og man vurderes på selve sin omstillingsparathed. Det betyder at de personlige egenskaber som integritet, erfaring, soliditet og stabilitet bliver modsætning til forandring. Man kan være erfaringsramt og kan have for meget i bagagen som betyder træghed og mangel på mobilitet. Eksisterende kompetencer skal aflæres eller udvikles for at mennesket kan indgå i forandringen og være et aktiv frem for et passiv.

Alder og erfaring

At være erfaringsramt betyder ofte også at man i relation til forandringen har uønskede erfaringer eller at man har set så mange forandringer at man som den lille dreng i H. C. Andersens eventyr ”Kejserens nye klæder” kan stille sig op og sige: ”Det er jo ikke nyt”Det er samme logik der kobler alder til den negative tolkning af integritet, erfaring, soliditet og stabilitet. Omvendt kan det netop i en tid hvor vi taler meget om forandring være påkrævet at have eftertanken så integritet, erfaring, soliditet og stabilitet ses som vigtige forudsætninger for at skabe reelle forandringer, der føre til resultater og ikke blot forandring.

Hvad er målet ?

Forandring i-talesættes i så høj grad at forandringen bliver målet og ikke et middel til at opnå resultater. I naturen sker udviklingen af arterne gennem evolution med det formål at være bedst muligt tilpasset. Det er vigtigt at være godt tilpasset ikke for tilpasnings skyld men for at skabe varige resultater.

Forandring for forandringens egen skyld

Skandinaviske virksomheder har gennem høj løn, gode og velordnede arbejdsforhold bevæget sig højt op i Maslows behovspyramide, hvor det handler om selvrealisering og personlig udvikling. I Hertzbergs2

motivationsteori tales der om motivationsfaktorer, hvor der er fokus på ansvar, handlefrihed og mulighed for præstation. Det er nødvendigt at forandre og kompetenceudvikle for at tilfredsstille ”det udvidede bytteforhold” som er en forudsætning for at tiltrække og fastholde de rette medarbejdere!Mange medarbejdere føler de er nødt til at videreudvikle deres kompetencer for at bevare markedsværdien. Både fordi jobbet udvikler sig og for at kunne søge andre job. Men kompetenceudvikling er også vigtig for ens arbejdsglæde og for følelsen af at bestride et job,

som man føler sig kompetent til og bliver anerkendt for. På samme måde opleves forandringer som forfriskende og udviklende og de kan være katalysator for at mennesker opnår anerkendelse, selvrealisering og udvikling. Kompetenceudvikling og forandringer har derfor også meget med arbejdsglæde at gøre. Det er nødvendigt at forandre og kompetenceudvikle for at skabe arbejdsglæde hos både medarbejdere og ledere!

Mennesket som forudsætning og ressource i forandring

2 The Motivation to Work. F. Herzberg, B. Mausner, B.B. Snyderman. Somerset, NJ: Transaction Publishers; 1993


Side 24 af 27

Finn Lund Andersen, direktør, TDC HR:- Vi er i en situation lige nu, hvor vi har fokus på to ting: konkurrenter og omkostninger. Dette fokus har vi lagt for at bevare vores konkurrencedygtighed på telemarkedet. Konkurrencedygtigheden skal primært skærpes gennem to parametre: kundetilfredshed og omkostningsreduktion. Og vi kommer ikke uden om, at organisationsændringerne i den optik er et væsentligt led i processen, og derfor er kommet for at blive.

Forandringsledelse

Mennesket som forhindring og omkostning i forandring

7. Forudsætninger for forandring

Som leder har vi i en forandringsprojekt behov for at inddrage medarbejderne og at de handler ansvarligt i relation til virksomhedens værdier, mål og rammer. Det er lederens opgave at sørge for at forudsætningerne for at handle ansvarligt også i et forandringsprojekt er tilstede16. Den vigtigste forudsætning for forandring er ledelsens sociale kompetence og dermed indsigt i de reaktionsmønstre som mennesker har på forandringer. Ledelsens evne til at rumme disse reaktioner er sammen med evnen til effektiv forandringskommunikation en vigtige

forudsætning.

Mod, mening og muligheder

ModNår et menneske påtager sig et ansvar, er der en risiko for at personen ikke kan løfte opgaven eller kommer til at begå fejl. Det kræver mod at være ansvarlig. Den enkeltes medarbejderes mod i relationer til forandringer afhænger som tidligere beskrevet af såvel medarbejderen som virksomheden og organisationen giver. Er det tilladt at begå fejl ? Er der hjælp at hente undervejs ? Er der sammenhæng mellem forandringens muligheder og risiko ?Lederen skal skabe mod til forandring ved at tillade fejl, tilbyde hjælp og støtte ved at give ros og konstruktiv kritik. Men også ved ar rumme de reaktioner og følelser som medarbejderen har, her igennem nås ny-orienteringen som rummer modet til forandring.

MeningForudsætningen for at forstå formålet med en forandring og kunne engagere sig i den er at den giver mening for medarbejderen. Det er lederens opgave at sørge for at medarbejderen forstår forandringens baggrund og sammenhæng med organisationens mål og resultater. Ofte er denne baggrund og sammenhæng indlysende for lederen, og den overses derfor ofte i kommunikationen med medarbejderen.Lederen skal derfor formidle både baggrund og formål med forandirngen på mange måder, både centralt og lokalt ved at benytte såvel logos, ethos og pathos. Forandringsagenter eller rollemodeller er et effektiv element i denne kommunikation.

Mulighed

16 ”Ansvar og værdier” redigeret af Per Thygesen Poulsen. Forlaget Centrum 1997


Side 25 af 27

Marianne Bregendahl, projektleder TDC, Support:- Nu har jeg har oplevet tre organisationsændringer på seks uger. Det er for meget. Det virker forstyr-rende hele tiden at skulle referere til en ny leder. Min gruppe har fx fået fire nye ledere inden for et år. Mine arbejdsopgaver er jo stort set de samme, men jeg føler, at jeg hele tiden skal sætte nye ledere ind i vigtigheden af det jeg laver.

Jens Borelli Andreasen, produktspecialist, TDC Erhverv:- For mig har organisationsændringen medført store fordele i dagligdagen. Inden for netop mit arbejds-område er vi senest blevet samlet under samme tag, og samtidigt refererer vi til samme chef. Mine ar-bejdsopgaver har ikke ændret sig, men måden at arbejde sammen med mine kolleger på er blevet langt nemmere. Jeg oplever derfor organisationsændringen som overvejende positiv.

Forandringsledelse

Medarbejderen skal have mulighed for at påtage sig ansvaret – de nødvendige ressourcer og kompetencer skal være tilstede.Det er et fælles ansvar at vurdere de muligheder der er for at skabe en forandring. Lederen skal sørge for rammerne (tid, økonomi, prokura, ect.) og medarbejderen og ledere skal i fællesskab vurdere om medarbejderens kompetencer er tilstrækkelige.Lederen skal diskutere vilkår og muligheder for forandringen med medarbejderen også selvom nogle af disse vilkår ikke som udgangspunkt kan ændres da der kan være væsentlige forhold som lederen i sin forandringsbegejstring har overset.


Side 26 af 27

Forandringsledelse

8. Hvordan tilrettelægges og gennemføres en forandringsproces

Kan en krise planlægges ? Sammenlign forsvaret / beredskabets måde at arbejde med uforudsigeligheden op mod det manglende beredskab i private virksomheder.Planlægning er en stategi improvisation er en anden. Skal forandringsevne trænes ?Små forandringer håndteres godt i en lærende org. Store krise ??

9. Konklusion

10.Perspektivering

11.Litteratur

12.Noter og henvisninger


Side 27 af 27

Documents

Rapport - WordPress.com · Web viewLederen skal skabe mod til forandring ved at tillade fejl, tilbyde hjælp og støtte ved at give ros og konstruktiv kritik. Men også ved ar rumme