Razvoj menadzment usluga

7/23/2019 Razvoj menadzment usluga

http://slidepdf.com/reader/full/razvoj-menadzment-usluga 1/21

ВИСОКА ЕКОНОМСКА ШКОЛА

ПЕЋ- ЛЕПОСАВИЋ

СЕМИНАРСКИ РАД

ПЕДМЕТ : Управљање услугама

ТЕМА: Развој менадзмента услуга

ПРОФЕСОР: СТУДЕНТ:

Лепосавич, 2010. год



Управљање услугама – Развој менаџмент услуга

Садржај

Увод…………………………………………………………………. 2

Појам менаџмента услуга и развој менаџмента у пракси ……….. 3

Дефинисање и опредјељење менаџмента……………………………. 5

Организација и менаџмент као темељ успјешног пословања……...... 7

Еволуција

услужноокружења........................................................................................ 8

Закључак……………………………………………………………… 16

Литература……………………………………………………………… 18

Драгица Дражовић 2




Увод

За менаџмент се може рећи да се односи на методе ствари као

што је на пример, менаџмент предузећа, управљање трошковима,

управљање временом итд.

Теорија менаџмента је почела прво да се имплементира у производњи

(управљање производњом) а касније се примена манаџмента

проширила и на друга значајна подручја на руководство, на послове

финансија, кадрове, маркетинг, истраживање и итд.

Менаџмент је неопходан у свим предузећима.(привредним иванпривредним). Менаџмент представља научни метод. Као теорија,

методолошки је уопштен у пракси проверен а верификациони процес

управљања иде по фазама и по одредјеној методологији. Користе се

одређене методе управљања и најновија техничка средства.

Да би се применио менаџмент у смислу управљања неким процесом

мора да се располаже великим фондом знања у процесу управљања

морају се предузимати техничке методе.Неки аутори дају менаџменту и димензије уметности што се

може више односити на део креативности. Иако је менаџмент појмовно

доста тешко објашњив његова нужност, значај и присутност у свим

областима човековог рада и живота је евидентна. Како свака

дефиниција менаџмента полази од чињенице да је менаџмент

активност појединца или групе људи која је усмерена на реализацију

унапред постављених циљева, није могуће довести у сумњу потребу тј.

нужност и значај постојања менаџмента уопште. Сви се са правом

дивимо успешности и способности цивилизације које су нам оставиле у

наслеђе велелепе споменике попут пирамида, сфинга, кинеског зида и

других. Ови споменици су још само један у низу доказа да је

менаџмент присутан у свим областима и периодима човековог





постојања. Такође грађевине су настале као резултат постојања

изузетног менаџмента и менаџера који су били способни да замисле и

реализују наведене подухвате.

Велике победе и стратегија која је омогућила војсковођама да остануупамћени кроз историју од Александра Македонског, преко Наполеона,

Адмирала Нелсона, па до Карађорђа, Војводе Степе Степановића,

Војводе Живојина Мишића и других нема сумње плод су изузетног

менаџмета и способности наведених војсковођа који су се уствари

доказали као изузетни менаџери у области војне и ратне доктрине.

Успеси у сведским и европским куповима, на Олимписким играма и

многим другим такмичењима и медаље које се том приликом освајају у

себи садрже неизбрисан траг менаџмента и менаџера.





Појам менаџмент услуга и развој менаџмента у пракси

Ријеч “менаџмент”, то јест израз “менаџер” потиче од

енглеског глагола “то манаге”, односно именице “тхе манагер”. Како јењегово порјекло нејасно, многи теоретичари га повезују са латинским

изразом “маннагере”, што значи радити руком, односно “манус агере”,

што значи водити руком, дакле руковати или руководити. Овај израз

може се писати изворно “манагемент”, мада се већином пише

фонетски, како се изговара у англо-саксонском говорном подручју:

менаџмент, мениџмент, манаџмент и сл.

Данас је менаџмент постао један од најраширенијих инајупотребљаваних појмова у читавом свијету. Примјену одређених

теоријских сазнања, практичних искустава, метода и техника из

подручја менаџмента, могуће је аплицирати или примијенити на

најразличитије области, подручја, дисциплине и дјелатности људског

стваралаштва, па и људског живота и развоја. Снажан, тачније

експлозиван научно-технолошки развој у свијету проузроковао је

големе промјене на свим подручјима људског живота и стварања. Међу

многа револуционарна открића и новости у области организације

човјекових активности спада и појава менаџмента, те као

професионално позивног и институционог облика.

Попут других научних дисциплина, тако се и менаџмент

развио у привредној пракси. Премда елементи менаџмента постоје још

у античкој историји, па кроз читав Средњи и Нови век, тек од почетка

20. века може се заправо говорити о појави и употреби савременог

менаџмента у теорији и пракси. Током 20. столећа он се развијао и

градио, мада више у теорији него у привредној, те друштвеној и

политичкој пракси. Неоспорно је да је општи развој менаџмента

недјељив од развоја индустријског друштва. Међутим, менаџмент у

ниуком случају није ограничен само на индустријска, па ни производна





предузећа. Услужне дјелатности већ дуже времена аплицирају одређена

практична искуства, теоријска сазнања, методе-технике из области

менаџмента, а то је случај и са друштвеним дјелатностима

(ванпривреда – школство, здравство, култура…), управним органима,политиком итд. Све области, подручја, дисциплине, те привредне или

ванпривредне делатности и активности у којима су људи чврсто

повезани у различите организационе облике или форме, требају

знања и методе-технике менаџмента у својој пракси.

Свака организација има за циљ опстанак и развој. Њена сврха

је опстати у сложеним и турбулентним (нестабилним, промјењивим)

условима, па стога мора да има и начин-програм за постизање својих

циљева. Но, без употребе тзв. “технологије менаџмента” – која чврсто

повезује појединачне елементе цјелокупне организације – није могуће

остварити постављене циљеве (Вила, 1998., стр. 26.). Ту је менаџмент

чинилац повезивања, дакле кохезије. Многи теоретичари опет истичу

да је менаџмент производ и темељни камен изградње, мада и развоја

савременог (пост) индустријског друштва. Тако професор Петер

Друцкер повезује снажни развој америчког друштва са примјеном-

апликацијом технологије менаџмента на овим важним подручјима

• при утврђивању нових предузећа у привреди, нарочито у

услужним дјелатностима;

• на подручју систематичног развоја предузетничке

иновативности;

• при оснивању и вођењу тзв. малих предузећа, будући да се

раније менаџмент

повезивао само са вођењем великих предузећа, посебно у области

индустрије;

• на подручју здравствених услуга, у образовању, култури,

умјетности итд.





У првој деценији 21. века нико више не сумња да је

менаџмент један од најважнијих чиниоца ефикасности и ефективности

предузећа, као и пословања и живота уопште. Стога је данас

разумљиво да га земље у развоју, а нарочито оне у транзицији користеза свој опстанак, као и развој, као што је то било у развијеним

зремљама током 20. вијека. Стога је разумљиво да је Друцкер

наглашавао “да је менаџмент главни ресурс развијених држава и

најпотребнији ресурс неразвијених држава” . Експанзију менаџмента

негдје након Другог свјетског рата најбоље илуструју статистички

подаци о порасту броја менаџера у САД као најразвијенијој држави,

која је заправо менаџмент и прва увела у праксу. Број менаџера у

структури свих запослених у САД-у износио је 1950. 10%, а 2000.

године чак 22%, што је, без сумње, огроман пораст.

Дефинисање и опредјељење менаџмента

Дефинисати тако комплексан појам какав је менаџмент није

нити лако, нити једноставно а још мање захвално, јер се може остати

недоречен и непотпун.. Менаџмент треба посматрати у кохезији саорганизацијом, управљањем, вођење и маркетингом, а не у колизији са

њиме.

У стручној литератури егзистирају бројне дефиниције

менаџмента. Но, све оне ипак посједују неке заједничке елементе или

параметре. Стога је пожељно неке дефиниције овдје изнијети, макар

оне које доминирају у међународној и националној теорији

менаџмента:

Амерички професор Роберт Креитнер опредјељује менаџмент

као “процес остваривања организационих циљева помоћу осталих

чланова, у нестабилном окружењу дјеловања”, стиме да је учинковито

и успјешно коришћење ограничених ресурса централно питање тог

процеса (Креитнер, 1989., стр. 9-19.). Међутим, Фрееман и Стонер дају





потпунију дефиницију, јер је за њих то “процес планирања,

организовања, вођења и контроле чланова организације, као и употреба

свих могућих организационих ресурса за постизање постављених

циљева” (Стонер и Фрееман, 1992., стр. 12.). Према Церту, “менаџмент је процес рада за постизање организационих циљева, помоћу сарадника

и осталих организационих ресурса” (Церто, 1992., стр. 8.). Многи

амерички теоретичари истичу да је то “процес дјеловања” (Матсие и

Доуглас), као и “обликовање ефикасног окружења за рад људи”

(Кноотз и Доннеллy), односно “координација свих расположивих

ресурса” (Сиск), као и “непосредна активност појединаца-групе”

(Гибсон…)

Амерички теоретичари претежно схватају менаџмент као

кибернетски (управљачки) процес са подсистемима управљања, док га

Европљани рашчлањују претежно на два сегмента, и то на власнички и

менаџерски сегмент. Но, њемачки и аустријски аутори полазе од

основне подјеле менаџмента на тзв. функционални и институционални

менаџмент. Ево и њихових обиљежја:

Функционално значење менаџмента обухвата процесе и

функције, које су повезане са постављањем самих циљева организације,

те обезбијеђењем услова за њихово постизање. У центру проучавања и

бављења овог менаџмента су, прије свега, менаџерске, а тек потом

пословне функције. Најважније функције менаџмента су: планирање,

организовање, вођење и контрола (Стегер, Стаехле, Хопфанбецк…).

Но, постоје и друге, мање важне функције истог.

Институционално значење менаџмента обухвата све

појединце, као и инстанце у предузећу које посједују овлаштења даодлучују, усмјеравају, координишу рад и цјелокупно дјеловање

подређених радника (Вила – Ковач, 1988, стр. 26.).

Било како третирали менаџмент, мора се признати да је појам

менаџмента доиста сложен, вишезначан и вишеструк. Односи се на

процес и дјелатност, затим на носиоце и реализаторе као субјекте





привредне или ванпривредне дјелатности, као и на укупно знање и

дјеловање у тој конкретној области. Но, менаџмент значи и

специфичну научну дисциплину, као и категорију водећих људи и

њихових знања (тзв.”својеврсна друштвена технологија”). Менаџментпредставља и подсистем организације и специфичну организациону

активност. Истовремено, менаџмент означава најважнију функцију

унутар предузећа, установе, органа и тсл.

По нама, менаџмент је процес извођења, планирања,

организовања, вођења и контроле људи и свих расположивих ресурса,

ради остварења постављених циљева. Осим тога, вишезначност

менаџмента се огледа и у томе што му је најважнији проблем за

ријешавање: како што боље користити расположиве ресурсе предузећа

у динамичном и нестабилном окрузжењу. Стога је врло разумљиво да

власници (титулари) постављају менаџере како би ријешавали

проблеме, те водили предузеће ка успјеху и развоју, уз рационално

кориштење свих расположивих ресурса за неко оптимално остварење

постављених циљева (Вукчевић). Све су те функције важне и

одговорне.

Одлучивање се може дијелити или разлучивати са различитих

гледишта или становишта. Тако се зна дијелити са гледишта времена,

затим са аспекта предмета одлучивања, као и са аспекта значаја и

посљедица које оставља за собом. Међутим, сам садржај одлучивања,

то јест доношење неке одлуке, произлази из хијерархијског положаја у

предузећу, као и из овлаштења и компетенција која поједини менаџери

имају унутар предузећа којег води, било сам , било у заједништву.

Организација и менаџмент као темељ успјешног пословања





Организација и менаџмент међусобно су чврсто повезани, штовише

испреплетени, те уз то и нераздвојиви. Обје научне дисциплине, методе

и технике у привреди и друштву усмјерене су ка успјешности

пословања, егзистенције, а нарочито развоја. Наиме, организација и

менаџмент имају за сврху и циљ пораст учинковитости-ефикасностипостојећег система, њихово побољшање и напредак. Већ је истицано да

је организација средство за постизање циља. Менаџмент као

дисциплина и техника омогућава да се циљ што учинковитије и

успјешније-ефективније оствари. При формирању нових система

полази се већ у фази планирања од циља, сврхе и намјене система – а

то је заправо бити успјешан, рационалан и до крајности ефикасан или

учинковит.

Оно што посебно треба нагласити је да сваки солидан менаџмент

мора унапријед да обезбиједи све потребно и нужно за оснивање, апотом и функционисање предузећа. Ипак, нужно је унапријед

дефинисати основне елементе за реализацију успјешности пословања.

Тако су кључне претпоставке на којима се мора градити организација

предузећа слиједеће четири:

1. да техника и технологија одређеног пословног процеса буду на

што је нмогуће вишој

разини, а најмање на задовољавајућем нивоу;

2. да објективно постоје извори сировина, материјала или других

ресурса за производњу илипружање услуга, односно за редовно пословање предузећа:

3. да је тржиште за властите преоизводсе, у нашем случају услуге,

обезбијеђено или барем

објективно заинтересовано за наш производни, односно услужни

програм предузећа;

4. да властити производи или удслуге могу наћи наћи купца-

потрошача-корисника, те да

омогућавају стицање профита (добити, дохотка) за егзистенцију

предутзећа.

У случају да је све наведено обезбијеђено, предузеће можеслободно да иде напријед, уз максимирање сопствених напора за

повећање успјешности и цјелокупне учинковиторада, боље речено

пословања,односно опстанка и развоја. Међутим, све наведено није

нимало лако, а ни

једноставно постићи. Наиме, за постизање таквих резултата и учинака

потребни су способни менаџери, солоидни природни и људски ресурси,





материјална и финансијска средства и позитивно окружење. Стога

пословодство предузећа треба да располаже потребним знањем

(општим и специфичним-посебним знањима), организационим

способностима и пословном интуицијом. Уз то, људска и пословна

(индустријска, пољопривредна, услужна-терцијарна) психоилогија,данас се морају итекако успјешно примијењивати у привредној, као и у

ванпривредној пракси.

Еволуција услужног окружења

Услужни сектор је већ годинама сектор "промена". Који су то трендови

који утичу на раст, обликују структуру и утврђују основу за

конкурентност услужних организација? Као што је приказано на слици

бр. XX постоји низ фактора који утичу и обликују пословање услужних

организацја и они могу бити подељени у пет група: политичко

законодавна регулатива, социјално демографски фактори, пословни

трендови, информационе технологије и интернационализација и

глобализација .

Политичко законодавне регулативе – политика на регионалном,националном и

интернационалном нивоу наставља да обликује и структуира економију

услуга и услова за деловање конкуренције на тржишту.

Традиционално, многе услужне индустрије су биле строго регулисане.

Влада државе је одређивала ценовну политику, географска ограничења

у стратегијама дистрибуције, и у неким случајевима одређивала и

производно/ услужне атрибуте. Од касних 70 тих година у Европи и

Америци је присутан тренд дерегулације у некима од најутицајнијих

услужних индустрија. У Латинској Америци демократизација и нова

политичка иницијатива су креирале услужну економију која је у знатно

мањој мери регулисана прописима. Смањени интензитет прописа од

стране државе је резултирао елиминисањем многих ограничења у





конкурентским стратегијама авиоиндустрије, железничког и друмског

саобраћаја, банкарства, осигурања, телекомуникација итд

Улазне баријере које су онемогућавале предузећа да послују у

одређеној индустрији су опале у смислу: географских ограничења удистрибуцији услуга, већој слободи у ценовној конкурентности, и

могућности постојећих организација да прошире пословање на нова

тржишта, линије пословања и индустрије.

Међутим, промена законских регулатива је мач са две оштрице.

Успешне организације које се превише развију комбинацијом интерног

раста и аквизиција имаће за последицу смањени ниво конкуренције.

Насупрот томе, повећање ограничења у ценовним политикама одговара

купцима јер организације смањују цене али и имају мање оствареног

профита који ће уложити у будући развој. На пример, током 90 тих

жестока ценовна конкуренција између домаћих америчких

авиокомпанија резултирала је огромним финансијским губицима у

оквиру индустрије и банкротства неколико превозника. Преостали

превозници су имали потешкоћа у смислу инвестирања у нове летелице

што је довело у питање квалитет и безбедност саме услуге. Страни

авиопревозници Бритисх Аирлинес и Сингапоре Аирлинес су стекли

веће тржишно учешће понудом бољих услуга на интернационалним

летовима уместо учешћа у ценовном рату са конкурентима. Једна од

важнијх акција које су примениле државе јепривати зација друштвених

предузећа. Појам приватизације описује политику трансформације

друштвених у приватне организације. Трансформација државних авио

и телекомуникационих компанија, резултирала је реструктуирањем,

смањењем трошкова и већом тржишном оријентацијом компанија.Комбинација процеса приватизације компанија са нижим баријерама

уласка конкурената у одређену индустрију представља проблем

конкуренцији која улази на тржиште. Приватизација се такође

одражава на регионалне и локалне организације. На локалном нивоу,

на пример, услуга уклањања смећа је померена из друштвеног у





приватни сектор. Међутим, нису сви убеђени у оправданост и бенефит

која ће бити резултат ове промене. Када услугу пружа друштвено

предузеће онда постоји веровање да ће оно, обзиром да се финансира

из државног буџета, бити ефикасније у остваривању социјалних циљевазаједнице а да ће преласком услуге у руке приватника чији је циљ

повећање ефикасности и профита резултирати и смањењем квалитета

услуге и порастом цена. Овакви страхови само подгревају аргументе за

успостављање ценовне политике и критеријума у кључним услужним

индустријама ка што су здравство, телекомуникације, вода, струја и

путнички превоз. Законске промене не морају бити попустљиве. У

многим земљама се предузимају мере чији је циљ јачање права

потрошача, заштита радника, побољшање здравствених услуга и

заштита околина. Да би се законске мере које се тичу заштите горе

наведених индустрија имплементирале неопходно је ангажовати

компаније које ће им променити маркетиншку стратегију и кампању,

процедуре и политику људских ресурса. Контрола трговине робом и

услугама такође зависи од државе. Преговори светске трговинске

организације резултирали су дефинисањем знатно мањим

ограничењима у трговини појединим, али не и свим, услугама. Неке

земље успостављању споразуме о слободној трговини са земљама

суседима. Северноамерички споразум о слободној трговини (НАФТА)

закључен између Канаде, Мексика и Уса; две државе из јужне америке

и Европске уније.

Социјалне промене- захтеви за потрошачким услугама и начинима на

које их потрошачи

користе су под снажним утицајем социјалних промена. Много вишељуди живе као самци него раније, много је више домаћинстава у којима

су запослена оба партнера итд., што има за последицу мањак времена.

Услуге које се њима намећу као неопходне су услуге чувања деце,

одржавање стамбених простора, вешерај, припрема хране и др. –

односно услуге које је некада обављао један од чланова породице.





Доходак по становнику је порастао што значи да потрошач има већу

куповну моћ а самим тиме и веће захтеве. Комбинација промене услова

живота, већих прихода, пада цена већине техничких производа је

довело до веће куповине компјутера самим тиме и употребе Интернетаи електронске поште, приступа информацијама широм света. У

међувремену раст куповине и употребе мобилних телефона и других

бежичних уређаја значи да су потрошачи

повезанији и доступнији на сваком месту у свако време. Још један од

социјалних трендова је повећана имиграција у Сад, Канаду и

Аустралију. Ове земље постају мултикултуралне пружајући

могућности и једнаке шансе у дизајнирању услуга за све сегменте

тржишта и група потрошача. На пример, многи имигранти иако су

научили језик земље домаћина преферирају језик земље из које потичу.

У пословању лојалност ових група ће задобити компанија која при

комуницирању понуди преговоре на више језика.

Пословни трендови- Многе промене су утицале на модификовање

начина пословања

компанија у последњих двадесет пет година. На пример, услужни

профитни центри у оквиру производних организација трансформишу

многе познате фирме у областима компјутера, моторних возила,

електричне и механичке опреме. Услуге које су некада биле

дизајниране са сврхом пружања подршке продаји производа

укључујућу консултације, кредит, транспорт, испорука, инсталација,

обука и одржавање данас постоје као посебне услуге које купац

додатно плаћа поред куповине одређеног производа. Неколико великих

произвођача (Генерал Елецтриц, Форд и ДаимлерЦхрyслер) су посталиозбиљне компаније у финансијско услужном сектору развојем

кредитних и лизинг услужних центара. Такође, многе друге производне

компаније остварују конкурентску предност консултантским услугама,

одржавањем, оправком и услугама решавања проблема. У ствари,





услужни профитни центри,у великој мери, доприносе приливу профита

који остварују велики’’

произвођачи’’ као ИБМ, Xероx и Хеwлетт Пацард. Финансијски

притисци су приморали какопрофитне тако и непрофитне организације да више пажње усмере на

потребе својих потрошача и на активности конкуренције. У потрази за

изворима прихода многе компаније развијају комплексније

маркетиншке приступе тржишту који често подразумевају поновно

осмишљавање производних линија, додавање услуга које остварују

профит као што су радње, каталози и ресторани, врше строжију

селекцију тржишних сегмената, и усвајају реалније ценовне политике.

Покрет за квалитет – традиционално дефинисање квалитета као

концепта заснованом на

стандардима које дефинишу производни менаџери данас замењују

стандарди које дефинишу и постављају потрошачи. Ова промена

фокуса је истакла значај маркетинга и истраживања потреба потрошача

како у услужном тако и у производном сектору. Бројне компаније су

уложиле пуно новца у идентификовање основних елемента потреба

потрошача, у развијање и унапређење програма квалитета који

обезбеђују оно што купац жели и у мерење сатисфакције потрошача.

Међутим, одржавање високог нивоа квалитета током времена је тежак

задатак и незадовољство потрошача расте током последњих година.

Нагласак на продуктивности и смањењу трошкова – јачањем

конкуренције, често ценовне, расте и притисак на организације да

повећају ниво продуктивности. Захтеви инвеститора за вишим

повраћајем новца је такође иницирало потрагу за новим начинимаповећања профита снижавањем трошкова испоруке услуга. Историјски

посматрано услужни сектор је увек био у сенци производног у смислу

повећања продуктивности али постоје охрабрујуће чињенице да

услужни сектор надокнађује лоше стечену репутацију. Коришћењем

технологије уместо људи (самоуслуживање) је један од начина за





смањење трошкова. Реинжењеринг пословних процеса резултира

убрзањем операција елиминацијом непотребних операција. Међутим,

менаџери морају бити свесни да мере смањења трошкова без узимања у

обзир жеља и потреба потрошача могу резултирати лошијимквалитетом услуга који ће опет као крајњи резултат имати пад профита.

Раст броја

франшиза – франшизе представјају куповину лиценце од независног

предузетника за

продају и производњу одређених производа или услуга по строго

дефинисаним критеријумима и процедурама. Обзиром да компанија

која продаје франшизу улаже новац ово постаје популаран начин за

финансирање експанзије услужних ланаца. Велики ланци франшизе

замењују велики број мањих независних предузећа у пословима

изнајмљивања књига, аутомобила, хемијског чишћења, фотокопирања,

фризирања, водоинсталатерских

услуга, ресторана брзе хране, агенција за некретнине. Основни

предуслови које треба задовољити да би франшиза била успешна

првенствено је осмишљавање масовних маркетиншких кампања са

циљем промоције бренда широм земље, стандардизација услуга,

програми обуке, стална усмереност на нове производе, нагласак на

повећању ефикасности и двоструки маркетиншки програми усмерени и

на потрошаче и на франшизе.

Иновативније политике запошљавања – некада су менаџери и

запослени свих профила

читав или већи део радног века проводили на истом послу, у истој

организацији или индустрији. Мали је био и број менаџера који имајудиплому стечену на пословним студијама. Данас као одговор на

појачану конкуренцију послодавци и организације регрутују

високообразовне профиле стручњака који су спремни да преиспитују

традиционалне норме, програме и обрасце, да имплементирају нове

идеје и претходна пословна искуства из других индустрија. Неке од





најбољих услужних компанија истиче строгу селекцију кадрова као

кључни елемент успеха. Информационе технологије су омогућиле

флексибилније форме рада, рад на даљину, приступ кадровима на свим

континентима...Напредак информационих технологија – Нове и унапређене

технологије утичу на начин

пословања компанија. Многи типови технологија имају снажан утицај

на услужи сектор: био технологије, нуклеарна технологија,

информациона технологија...У неким случајевима напредак у

технолошком развитку омогућава услужним организацијама да замене

људе технологијом у одређеним пословима или процесима. Можда

највећи утицај на услужни сектор су имале информационе технологије.

Итернационализација и глобализација – Интернацинализација

услужних компанија је све

заступљенија у пословању. Све већи број услуга се испоручује путем

интернационалних глобалних ланаца испоруке. Имена брендова као

што су АирЦанада, Бургер Кинг, Бодy схоп и Хертз, су се населили

знатно даље од њихових националних корена. У неким случајевима

пословни ланци су искључиво у власништву матичне компаније док у

другим матична компанија склапа партнерства са страним

инвеститорима. Авио компаније које су некад биле националне данас

пружају услугу транспорта широм света. Бројне финансијске фирме,

маркетиншке агенције, ланци хотела, ресторани брзе хране, агенције за

изнајмљивање аутомобила данас послују на неколико континената.

Стратегија интернационалног раста може бити иницирана потребом за

налажењем нових тржишта, или задовољавањем потреба постојећихпотрошача који путују у иностранство. Када компаније покрену

пословање у другим земљама у већини случајева приликом одабира

добављача, у већини случајева, изаберу неколико инернационалних

компанија насупрот локалним добављачима.Развијање стратегије за

постизање конурентности је тренутно најважнији приоритет





маркетинга свих услужних организација. Многе светски познате

компаније су америчке (Цитyцорп, МцДоналд’с, Аццентуре). Хотелски

ланац Фоур Сеасонс је канадски. Многи американци се изненаде при

сазнању да су Донкин’Донутс и Холидаy Инн власништво Британије,док је Хоyтс ланац биоскопа Аустралијски. Уместо спајања и

преузимања организације се могу одлучити за стратешке алијансе

којима предузећа из сличних индустрија и различитих земаља удружују

снаге, средства, капацитете и ресурсе у тржишној експанзији.

"Једина особа на свету која схвата и цени важност промена је беба са

мокрим пеленама". Међутим, способност и жеља менаџера у услужним

организацијама да одговоре на драматичне промене које обликују

економију услуга ће омогућити њиховим организацијама да или

преживе и просперирају или да буду поражене флексибилнијим и

адаптибилнијим конкурентима. У управљању променама основна

грешка се огледа у посматрању проблема који настају утицајем

промена. Ако нема промена онда нема ни развоја организације. Сваки

проблем инициран променама у окружењу је још један корак којим се

организација развија, увећава знање искуство, опстаје и постаје

конкурентнија

на глобалном тржишту.





Закључак

Услуге представљају односе а успешни односи подразумевају успешне

услуге.Услужни менаџмент је тежи за дефинисање, мерење и извршење

него производни за ово Цоллиер наводи следеће разлоге:

Сваки аспект доживљавања и пружања услуге прати понашање људи;

Сваки услужни сусрет је јединствен и не може се никад поновити на

потпуно исти начин, док је највећи број производа идентичан;

Чист услужни пакет је комплекснији за управљање у односу на

управљање физичким производом; Могућност за предвиђањепонашања људи из окружења је веома мала, у односу на предвиђање

тражње за производима;

Успешно управљање људима, који директно пружају услугу

потрошачима, подразумева постојање менаџерске способности из

области маркетинга, оперативног менаџмента и персоналног

менаџмента;

Услужни капацитет организације представља залихе, имајући у виду

немогућност складиштења услуга и стандарди перформансе обухватајувише квалитативних и хуманих фактора у процесу извршења услуга у

односу на произвођење роба.

Услужни менаџмент представља изучавање начина како да маркетинг и

операције, заједно уз коришћење технологије и људи, омогуће

планирање, производњу и испоруку пакета користи за потрошача и с

њим у вези услужног сусрета.

Услужни менаџмент представља способност осмишљавања и

дизајнирања услужне понуде и услужне стратегије, и са тим у вези,процесе испоруке услуге и услужне сусрете.

Услужни менаџмент представља тотални организациони приступ који

омогућава пружање, потрошачки перцепираног квалитета услуге, који

представља главну покретачку снагу пословања.





Генерални циљеви услужног менаџмента код профитно орјентисаних

организација огледају се у максимизирању профита, максимизирању

сатисфакције корисника, минимизирању трошкова и/или

максимизирању продуктивности. У случају непрофитних услужних

организација, менаџмент мора да оствари сатисфакцију корисника уз

минималне трошкове или максималну продуктивност.





Литература

1. Бакић, Огњен (1988): Менаџмент услуга у савременој економији

Београд : Економски факултет.

2. Сворцан, миљан (2000) Менаџмент услуга Београд : Алдемо

3. убојевић, Чедомир(2001) Менаџмент и маркетинг услуга

Београд : Желнид


Documents

Razvoj menadzment usluga