1

М Е Н А Џ М Е Н Т В О Г Р А Д Е Ж Н И Ш Т В О

2

1. ОПШТО ЗА МЕНАЏМЕНТ

1.1. МЕНАЏМЕНТ – ПОИМ И ДЕФИНИЦИЈА

Зборот менаџмент (management) е преземен од англиското јазично подрачје, бидејќи во македонскиот јазик нема соодветен збор со кој би можел да се преведе, а да се оптфати сè она што го опфаќа менаџментот. Најчесто се преведува како управување.

За поимот менаџмент нема општо прифатена дефиниција, т.е. можат да се сретнат многу дефиниции.

Дефиниција која што служи како основа за многу теоретичари за објаснување и дефинирање на поимот менаџмент е дефиницијата на пионерот на менаџментот Henry Fayol:

____________________________________________________________________________________

Mенаџментот претставува процес на предвидување, организирање, командување, координирање и контрола. ______________________________________________________________________

Тоа е процес или функција која е најзначајна за секое претпријатие и таа ги опфаќа работите за управување со претпријатието.

Други, често среќавани дефиниции се следните:

______________________________________________________________________ Менаџмент е процес на ефективно и ефикасно извршување на работата со помош на други луѓе и ангажирање на ресурсите за остварување на однапред дефинирани цели на организацијата.

Менаџмент е процес на управување со разните природни и општествени системи заради постигнување на однапред дефинирани цели.

Менаџмент е процес на управување со извршувањето на работата на група луѓе со помош на други луѓе, заради постигнување на одредени цели. ______________________________________________________________________

Најголемиот број од дефинициите кои се однесуваат на поимот менаџмент го прикажуваат менаџментот како сложен процес на насочување на група на луѓе во извршувањето на одредени работи и задачи заради постигнување на однапред утврдени заеднички цели. Притоа овој процес опфаќа повеќе различни подпроцеси како што се: планирање, организирање, контрола и.т.н.

3

Всушност, може да се рече дека:

Mенаџментот e посебна научна дисциплина посветена на проблемите на управувањето со различните општествени и работни системи.

Голем дел од теоретичарите, пак, на менаџментот гледаат како на процес или на група на луѓе кои го извршуваат управувањето, односно насочувањето на реализацијата на различните работи и потфати заради нивно поефикасно завршување.

1.2. РАЗВОЈ НА ТЕОРИЈАТА ЗА МЕНАЏМЕНТ

Различните управувачки процеси човекот постојано ги користел низ историјата, т.е. со менаџментот човекот се среќава од најдамнешни времиња. Дури и извршувањето на наједноставните работи во првобитната заедница барале одредено планирање и организирање на активностите за тие ефикасно да се извршат. Но, луѓето тоа во почетокот го правеле како резултат на интуиција, а потоа поучени од искуството.

Првите сознанија од областа на менаџментот се среќаваат кај древните цивилизации: Египет, Вавилон, Грција, Кина...

Но, дури во XIX век, а особено во XX век, поставени се основите на менаџментот како посебна научна дисциплина. Најзначајни претставници на научниот менаџмент се: Ф. Тејлор, Х. Фајол, Х. Гант и др. Всушност, како научна дисциплина менаџментот се втемелува кон крајот на XIX век со трудовите на основачите на т.н. Scientific Management: Taylor и Fayol (кои научници се сметаат за основачи на менаџментот како научна дисциплина). Освен нив, на подрачјето на менаџментот работеле и други научници, па може да се рече дека менаџментот се развивал низ голем број школи и пристапи. Затоа развојот на менаџментот како научна дисциплина е најдобро да се следи преку анализата на тие школи и пристапи.

Како покарактеристични во теоријата на менаџментот се издвојуваат неколку школи:

1. Класична школа (теорија),

2. Бихејвористичка школа и

3. Системска школа.

Покрај овие три школи во теоријата на менаџментот се спомнуваат и други пристапи и школи поврзани со одредени истражувања. Тука спаѓаат: операционите истражувања, неокласичната теорија, контигенцискиот пристап и други.

4

a/ Класична школа:

Основачи се Фајол (Fayol - Франција) и Тејлор (Taylor - САД). Работеле во исто време, но во различни земји. Тие ги истражувале теоретски и практично можностите за подобрување на производството и за зголемувањето на продуктивноста на трудот. Фајол бил теоретичар, а Тејлор практичар. Тејлор ги развил принципите за научното управување и ја создал функционалната организациона структура.

б/ Бихејвористичка школа

Недостаток на класичната теорија е што се ограничува само на техничките аспекти на производните проблеми и го елиминира човекот како значаен учесник во процесот на работата. Затоа, одредени научници, а пред сé социолози и психолози, се ориентирале на човековиот фактор во процесот на работата. Тие настојувале да докажат дека човековите односи и однесувањето, како и различните социолошки и психолошки потреби имаат големо влијание на ефикасноста на човековиот труд. Така настанал нов пристап во теоријата на менаџментот кој се занимава со истражувањето на однесувањето на луѓето во процесот на работата. Овој пристап ја респектира целокупната сложеност на човеквото однесување и меѓучовечките односи и настојува во теоријата на менаџментот да внесе нови принципи и погледи. Овој пристап во теријата е познат како бихејвористички. Еден од пионерите на овој пристап е Elton Mayo.

в/ Теорија на системски пристап

Овој пристап се базира на теоријата на системите и во неа претпријатието се разгледува како сложен и динамичен систем кој се состои од взаемноповрзани и меѓусебнозависни подсистеми и елементи и кои се наоѓаат во тесна меѓузависност со околината во која егзистира претпријатието. Значи, системскиот пристап претпријатието го разгледува како систем кој е збир од подсистеми и елементи меѓу кои постои тесна меѓузависност и условеност.

Кај системскиот пристап, системот се разгледува како динамички и ги опфаќа сите аспекти на неговото движење со тек на време. Со помош на компјутерите можат да се развијат различни симулациони модели кои значајно придонесуваат за истражувањето на ефикасното управување со работните системи. Но човекот, пак е потиснат во втор план.

г/ Контигенциски пристап

Ова е еден од поновите пристапи во менаџментот со кој се смета дека не постои теорија или пристап кој може да гарантира ефикасност на организацијата, туку мора да се избере збир од пристапи со кои се опфаќаат факторите и надворешните врски на организацијата. Затоа се смета дека треба да се определи најсоодветна организациона структура која ќе одговара на конкретната ситуација.

5

Според овој пристап правилното одредување на организационата структура зависи од изборот на најдобра комбинација на следните фактори: околината, технологијата, човековите вештини и мотивацијата.

д/ Останати пристапи

Покарактеристични останати пристапи се:

Операционите истражувања (главни претставници се Morgensten и Daanzig)

Школа за политички науки (претставник: H. Simon)

Неокласична теорија (претставник е Drucker кој се залагал за воведување на тимската работа и за концептот - управување со помош на цели) и

други школи.

1.3. ПОВРЗАНОСТ НА МЕНАЏМЕНТОТ СО ОРГАНИЗАЦИЈАТА

Менаџментот и организацијата се два меѓусебно поврзани концепти кои често пати се користат за обележување на исти феномени и кои се насочени кон иста цел: подобрување на ефикасноста на функционирањето и развојот на работните и општествените системи.

Пионери и основачи на овие научни дисциплини се Frederic Taylor и Henry Fayol. Тие го оформиле концептот кој е наречен Scientific Management - научно управување.

Scientific Management – от како дисциплина во почетокот ја опфаќала, пред сé, организацијата на производството (F. Taylor) и управувањето со претпријатието

(H. Fayol), а покасно го опфатила сè она што денес го разгледуваме како организација и како менаџмент. Но, со оглед на нивната значајна поврзаност многу е тешко да се одвојат овие две научни дисциплини. Сепак, денес во светот поимот организација и поимот менаџмент посебно се користат, што се разбира, не негира дека двете дисциплини имаат заеднички корени и дека се значајно поврзани и во многу делови се преклопуваат.

1.4. ФУНКЦИИ НА МЕНАЏМЕНТОТ

Менаџментот како процес на управување претставува збир од поедини подпроцеси од кои се состои. Овие подпроцеси, фази или функции каде понекаде се нарекуваат во теоријата, опфаќаат збир од сите активности во соодветната област кои треба да се опфатат за да одреден систем или потфат на ефикасен начин се доведе до однапред утврдена цел.

Поделбата на процесот на управување на поедини функции овозможува да се пријде кон детално проучување на процесите.

6

Според одредени автори менаџмент функциите се класифицираат какo:

Планирање,

Организирање,

Координирање,

Мотивирање и

Контролирање.

Значи менаџментот во основа е процес на планирање, организирање, координирање, мотивирање и контролирање на активностите кои што водат кон поефикасно извршување на целите на организацијата.

Планирањето претставува процес на предвидување на идните состојби и дефинирање на целите, мерките и акциите за нивната реализација. Со планирањето се одредуваат целите на организацијата и начинот на нивното остварување, т.е. се утврдуваат планови за постигнување на овие цели.

Организирање е процес на распределба на работите и воспоставување на меѓусебна зависност помеѓу членовите на организацијата. Како резултат на организирањето се добива организационата структура со која се дефинира распределбата на задачите, правата и одговорности во рамките на организацијата.

Координирање е поврзување и усогласување на одделните активности во насока на остварување на целите на организацијата.

Мотивирање е насочување на однесувањето на подредените во нивното извршување на целите и создавање мотивирачко опкружување.

Контролирање е процес на оценување колку добро организацијата ги постигнува своите цели. Исто така, се одредуваат и акции кои треба да се преземат при извршувањето на активностите, а заради постигнување на планираните цели.

Според други автори менаџмент функциите се класифицираат како (Сл. 1.1):

Планирање,

Организирање,

Лидерство и

Контролирање.

7

Каде лидерство е мотивирање, координирање и задолжување на членовите на организацијата за да ја сфатат улогата што ја играат во постигнувањето на целите на организацијата.

Сл.1.1: Менаџмент функции

Одредени автори во менаџмент функции вбројуваат и други функции.

Планирањето, организирањето и контролирањето како менаџмент функции се јавуваат речиси кај сите автори.

Речиси сите автори се единствени во мислењето дека ниедна функција не е поважна од другите.

1.5. ВИДОВИ МЕНАЏМЕНТ

Во литературата се среќаваат најразлични стојалишта за видовите на менаџмент.

Одредени автори видовите менаџмент ги дефинираат како:

Менаџмент на вкупниот квалитет - Тotal quality management (TQM),

Стратегиски менаџмент,

Ситуациски менаџмент,

Партиципативен менаџмент,

Системски менаџмент и др.

8

Други автори разликуваат два вида на менаџмент во зависност од проблемите што треба да се решат и одлуките кои се донесуваат, и тоа:

Оперативен и

Стратегиски менаџмент.

Оперативниот менаџмент е насочен кон решавање на оперативни проблеми и кон донесување на оперативни одлуки во врска со: одредени набавки (на: материјали, суровини, енергенси и сл.), извршувањето на работата, за производството, за градењето и сл.

Стратегискиот менаџмент е насочен кон донесување на одлуки поврзани, пред сè, со претпријатието и со односите на претпријатието и окружувањето. Стратегискиот менаџмент, всушност значи преземање на низа активности кои се однесуваат на подготовка на претпријатието за во иднина и за обезбедување на што подобра зависност меѓу претпријатието и окружувањето на тоа претпријатие. Всушност, со стратегискиот менаџмент се постигнува усогласување и рамнотежа како меѓу одделните системи на претпријатието, така и меѓу претпријатието и неговото окружување (економско, политичко, правно...).

Одредени автори видовите менаџмент ги дефинираат во зависност од подрачјата во кои е специјализиран менаџментот (специјализирани дисциплини на менаџментот) и тоа: Проектен менаџмент, Патен менаџмент, Индустриски менаџмент, Инвестиционен менаџмент, Маркетинг менаџмент....

На пример: Проектниот менаџмент е дисциплина на менаџментот насочена кон управување со проектите заради нивно ефикасно извршување. Tој опфаќа управување со повеќе процеси на проектот, меѓу кои: трошоците на проектот, работната рака, комуникацијата при реализацијата на проектот, ризиците, набавката, ресурсите (материјалите, машините и сл.) и други процеси.

Според други автори видовите менаџмент се дефинираат според нивоата на менаџментот и тоа на: менаџмент на високо, на средно и на ниско ниво.

Во литература можат да се сретнат и други поделби за видови на менаџмент.

1.6. НИВОА НА МЕНАЏМЕНТОТ ___________________________________________________________________

Најчесто спомнувани нивоа на менаџментот се:

- врвен менаџмент (Top management),

- среден менаџмент (Middle management) и

- низок манаџмент (Lower или First – line management) (Сл. 1.2). ___________________________________________________________________

9

Сл. 1.2. Нивоа на менаџментот

Врвниот менаџмент го сочинуваат група на луѓе кои се одговорни за креирањето на деловната политика на фирмата. Тие се одговорни и за усогласувањето и насочувањето на сите активности во фирмата кон остварувањето на дефинираните цели на фирмата. Врвниот менаџмент го сочинуваат директорот на фирмата, претседателот на управниот одбор, нивни заменици и слично.

Врвен менаџмент

(директор)

Среден менаџмент

(директор на

сектор оператива)

Среден менаџмент

(директор на сектор развој)

Среден менаџмент

(директори на др.

сектори)

Низок менаџмент

(надзорник)

Работници

Низок менаџмент

(надзорник)

Работници

Низок менаџмент

(надзорник)

Работници

Работници

Работници

Работници

Врвен менаџмент

(заменик директор)

10

Средниот менаџмент го сочинуваат група на луѓе кои се одговорни за работењето на секторите или одделите во рамките на фирмата. Средниот менаџмент го сочинуваат директорите на секторите или одделите.

Нискиот менаџмент е група на луѓе кои се одговорни за конкретното извршување на дневните активности. Тие се задолжени и за насочување на работата на работниците кон остварувањето на целите и задачите на секторот или одделот. Нискиот менаџмент го сочинуваат надзорници кои ја надгледуваат работата на работниците.

1.7. МЕНАЏЕР

_____________________________________

Менаџер е личност која остварува одредени цели со директен напор на другите луѓе. Всушност, менаџерот го насочува напорот на другите луѓе за осварување на целите на организацијата (Сл.1.3).

Значи: менаџерите директно не извршуваат било каква активност туку тие го насочуваат и координираат напорот на членовите на организацијата кои им се хиерархиски подредени. _____________________________________

Сл.1.3: Менаџерот насочува

Менаџерот треба да ги штити интересите на фирмата и на нејзините вработени. Затоа менаџерот треба да има особени познавања за дејноста на фирмата и за нејзиното работење. Исто така, заради успешно остварување на своите задачи менаџерот треба да има соодветна едукација, работни искуства, човекови особини и вештини.

Менаџерот треба да има одредени технички познавања и познавања од областите на менаџментот, правото, економијата, информатиката и др.

Треба да има работни искуства од областа на работата која ја извршува и желба и способност за тимска работа.

Менаџерот треба да има и одредени човекови особини. Треба да биде одлучна и одговорна личност која има авторитет.

11

Менаџерот треба да има технички, хумани и концептуални вештини:

- Техничка вештина е способност да се користат технички постапки или опрема од специфичното подрачје.

- Хуманата вештина е способност за комуникација, мотивација и водење на поединци и на групи.

- Концептуална вештина е способност за планирање, координација и интегрирање на сите интереси и активности на организацијата.

Заради успех во своето работење, менаџерот треба постојано да ги унапредува своите вештини и знаења (преку разни обуки, посета на семинари и сл.).

Работата на менаџерот зависи од нивото на менаџментот. Во текот на денот тој извршува низа на активности како што се: комуникација со вработените, присуство на состаноци, изработување на планови за остварување на дефинирани цели на фирмата, контрола на плановите, донесување на одлуки, стимулирање на подредените во извршувањето на задачите и слично. (сл.1.4). Менаџерот е одговорен и за разрешувањето на неизбежните конфликти кои настануваат помеѓу работниците чија работа ја координира менаџерот.

Сл.1.4. Дел од работните обврски на менаџерот

Значи, заради остварување на целите на претпријатието менаџерите извршуваат повеќе функции. Главни функции на менаџерите се:

Планирање на ресурсите

Организирање на ресурсите и активностите,

Водење на активностите на персоналот,

Контрола на активностите на претпријатието со цел работењето на претпријатието да се одвива според планот.

12

1.7.1. Нивоа на менаџери

Заради успешно работење, фирмите вообичаено вработуваат три вида на менаџери (сл.1.5 и сл 1.6):

- Менаџери на високо ниво, - Менаџери на средно ниво и - Менаџери на ниско ниво.

Менаџерите од високото ниво се одговорни за работата на фирмата. Тие имаат одговорност за меѓусебната поврзаност на работата на секторите. Менаџерите на високо ниво се одговорни за успехот или неуспехот на работењето на фирмата, а нивната работа постојано е предмет на набљудување на луѓето кои работата во фирмата, како и на луѓето надвор од фирмата.

Сл.1.5: Нивоа на менаџери и работници

Менаџерите од високото ниво најмногу се ангажирани на планирање и организирање. Тие ги одредуваат целите на фирмата. Исто така, одредуваат кои производи треба да се произведуваат во фирмата, кои услуги да ги нуди фирмата, донесуваат одлуки за одредени проблеми поврзани со градењето на објекти, одлучуваат каква да биде меѓусебната поврзаност на различните сектори и сл. Ја следат и работата на менаџерите од средното ниво од секој сектор пооделно.

Менаџерите од високото ниво треба да имаат концептуални вештини.

Менаџерите од средното ниво ги спроведуваат политиката и плановите кои ги развиле менаџерите од високото ниво. Многу често, менаџерите од средното ниво им даваат предлози на менаџерите од високото ниво за да ја подобрат работата на фирмата.

Мен.на високо н.

ниво

Менаџер на средно ниво

Менаџер на ниско ниво

Работници

13

Исто така, менаџерите од средното ниво ги надгледуваат и координираат менаџерите од ниското ниво и се одговорни за пронаоѓање на најдобар начин за организирање на човечките или другите ресурси за да се насочи работата на секторите кон постигнувањето на целите на фирмата. Менаџерите од средното ниво задолжени се за пронаоѓање на начини да им помогнат на менаџерите од ниското ниво и на вработените подобро да ги извршуваат задачите. Затоа менаџерите од средното ниво треба да имаат хумани вештини.

Менаџерите од ниското ниво ориентирани се кон менаџмент функциите: мотивирање, координирање и контролирање. Треба да имаат и технички вештини. Одговорни се за секојдневниот надзор врз работата на работниците. Примери за менаџери на најниско ниво се надзорниците на работен тим во погон за производство на арматура или оплата и кој погон често пати спаѓа во секторот за производство. Менаџер на ниско ниво е и главниот механичар кој го надгледува тимот од механичари во одделот за механизацијата и др.

Концеп-туална

Хумана

Техничка

ниско ниво

средно ниво

високо ниво

Сл. 1.6. Нивоа на менаџери и нивни вештини Според опсегот на одговорноста, т.е. по хоризонтала се разликуваат неколку типови на менаџери и тоа: линиски, функциски, генерални и проектни менаџери.

Подрачјата во кои менаџерите можат да се специјализираат се:

- Човекови ресурси,

- Финансии

- Маркетинг,

- Производство и др.

14

2. ПРЕТПРИЈАТИЕ

2.1. ОПШТО ЗА ПРЕТПРИЈАТИЕ

Претпријатие е правно лице кое врши стопанска дејност заради стекнување доход, односно добивка.

Претпријатието треба да биде регистрирано кај надлежен државен орган за вршење на соодветна дејност. Со тоа, во согласност со законската регулатива се регулираат неговите права и обврски. Секое претпријатие располага со сопствен имот со помош на кој остварува дефинирани цели на претпријатието.

Според големината претпријатијата можат да бидат:

- мали,

- средни и

- големи претпријатија.

Според сопственоста претпријатието може да биде:

- Општествено претпријатие,

- Приватно претпријатие,

- Јавно претпријатие и

- Претпријатие со мешовита сопственост.

Општествено претпријатие е претпријатие кое целосно стопанисува со општествен капитал.

Јавно претпријатие се формира за вршење на дејности од општо значење. Ги формира државата, во случаите кога дејноста е од посебно значење или локалната самоуправа во случаите кога дејноста е од локално значење.

Најчесто јавни претпријатија се формираат за експлоатација на природните богатства на државата или за вршење на комунални дејности.

15

Приватно претпријатие - Капиталот на приватното претпријатие е во приватна сопственост. Најчесто настануваат како резултат на претворањето на идејата на некој поединец (претприемач) во бизнис, т.е. отворање на приватна фирма.

Претпријатие со мешовита сопственост - Најчест случај на претпријатие со мешовита сопственост е претпријатие со комбинација на јавен и приватен капител. Пр.: капиталот на јавните претпријатија може да биде мешан, доколку во формирањето на претпријатието освен државата или локалната самоуправа учествувале и други правни или физички лица.

2.2. УПРАВУВАЊЕ СО ПРЕТПРИЈАТИЕ

Во литературата можат да се сретнат многубројни поделби на процесот на управување со претпријатието.

Според една поделба процесот на управување со претпријатието се извршува преку извршувањето на деловните функции. Поврзано во целина, управувањето со деловните функции, т.е. управувањето со функционалните области на менаџментот го прави процесот на управување со претпријатието. Како основни функционални области на менаџментот се набројуваат: истражување и развој, производство, маркетинг, финансии и кадри.

Според друга поделба (која се базира на основната поделба на Фајол1) процесот на управување со претпријатието се состои од пет основни процеси или фази, а тоа се: 1/ планирање-planning, 2/ организирање-organizing, 3/ кадровање-staffing, 4/ водење-directing и 5/ контролирање-controlling. Сите овие процеси се поврзани и меѓусебно зависни и ја сочинуваат целината на процесот на управување со претпријатието.

- Планирањето претставува фаза од процесот на управување со која се дефинираат целите на претпријатието и се одредуваат мерки и акции за достигнување на тие цели. Една од основните цели на процесот на планирање е смалување на неизвесноста и ризикот што го донесуваат идните активности и настани.

- Организирањето е процес на проектирање на организационата структура, распоредување на должностите и координација на персоналот во нивните напори да ги остварат целите на претпријатието. Организацијата треба да одреди кој што ќе работи и како да се постигне координација.

- Кадровање – анализа и избор на соодветни кадри за реализација на

поставените цели на организацијата. Кадровањето како една од функциите

на манаџментот се базира на почитувањето на објективните и

1 Се базира на поделбата од Фајол кој ги групира функциите во претпријатието во 6 основни

функции: техничка, комерцијална, финансиска, функција за безбедност, сметководствена и административна.

16

субјективните фактори при работењето на претпријатието со цел избор на

кадри за што подобра реализација на работите.

- Водење е процес на насочување и поттикнување на другите кон постигнување на мисијата и целите на претпријатието.

- Контролата ги опфаќа активностите кои ги презема претпријатието за да обезбеди неговите акции да доведат до постигнување на целите на претпријатието.

2.3. ОРГАНИЗАЦИОНА СТРУКТУРА НА ПРЕТПРИЈАТИЕ

Пример за организациона структура на претпријатие со дејност од областа на

градежништвото е даден на сл.2.6.

Сл. 2.1. Пример за организациона структура на претпријатие

Директор

Директор на

сектор

маркетинг

Директор на

сектор

логистика

Продажба

Промоција и

пропаганда

Истражување

Директор на

сектор

инженеринг

Администрација

Проектирање

Контрола на

квалитет

Директор на

сектор правни

прашања

Општо-правни

прашања

Човечки

ресурси

Информациони

технологии

Набавна служба

Техничка

служба

Служба за

хигиена

Заменик

директор

Реализација на

проекти

Обезбедување Општи работи

Директор на

сектор

финансии

Сметководство

Инвестиции

17

2.4. ДЕТЕРМИНИРАЧКИ ФАКТОРИ НА РАБОТЕЊЕТО НА ПРЕТПРИЈАТИЕТО Детерминирачките фактори на работењето на претпријатието најчесто се групираат во следните две групи фактори:

а/ екстерни (надворешни) фактори, т.е. екстерно окружување,

б/ интерни (внатрешни) фактори, т.е. интерно окружување.

2.4.1. ЕКСТЕРНО ОКРУЖУВАЊЕ Општо

Екстерното окружување игра многу важна улога во работењето на претпријатието. Со него се опфаќаат факторите за кои може да се рече дека се вон границите на претпријатието и кои имаат или можат да имаат влијание врз неговото работење.

Факторите кои се опфаќаат со екстерното окружување се меѓусебно поврзани и динамични. Односно, екстерното окружување постојано се менува. Таквото окружување има огромно влијание врз работењето на претпријатието. Од друга страна, пак, и претпријатието во одредена мера може да влијае на своето окружување. Затоа за претпријатието е многу важно да ги проучи факторите со кои се соочува при своето работење. Бидејќи екстерните фактори се многубројни, многубројни се и нивните можни комбинации. Од тие причини при проучувањето на факторите внимание треба да се посвети на клучните фактори при работењето на претпријатието.

Со проучувањето на екстерните фактори треба да се опфатат постојните состојби на факторите, но и нивните можни идни состојби и нивното директно или индиректно влијание врз работењето на претпријатието и врз неговиот иден развој. Внимание треба да се посвети и на минатите состојби на факторите и нивното влијание врз досегашното и постојното работење на претпријатието.

Проучувањето на екстерното окружување е сложен процес. Но, од друга страна, пак, посоченото истражување ќе му овозможи на претпријатието да го усогласи своето работење со тоа што окружувањето го бара од него. Односно, ќе се создадат услови за намалување на негативните влијанија од окружувањето врз работењето на претпријатието, а со тоа и за подобрување на условите за работа на претпријатието и за зголемување на неговиот профит.

Заради квалитетно проучување на екстерните фактори на работењето на претпријатието, најпрво е неопходно да се изврши нивна класификација. Класифицирањето на факторите не е едноставно. Главна причина за таквата констатација е фактот што екстерните фактори се многубројни, променливи и тесно поврзани. Најчесто екстерните фактори на работењето на претпријатието се групираат во следните две глобални групи фактори:

а/ општо окружување - окружување кое е заедничко за работењето на сите претпријатија,

б/ специфично, т.е. посебно окружување - окружување кое е карактеристично за работењето на конкретното претпријатие.

18

А/ Општо окружување

Од бројните фактори кои влијаат врз работењето на претпријатието, како позначајни фактори од општото окружување се истакнуваат: научно-техничко-технолошкиот фактор, политичкиот фактор, правниот фактор, економскиот фактор и останати фактори.

Научно-техничко-технолошки фактор

Развојот на науката, техниката и технологијата, т.е. научно-техничко-технолошкиот прогрес има значајно влијание врз работењето на претпријатието.

Брзиот развој на науката, а со тоа и на техниката и технологијата може да доведе до брзи и често пати неочекувани промени при работењето, а најчесто поради бројните иновации и пронајдоци, како што се и:

* пронаоѓањето и користењето на нови: градежни машини, нови типови опрема, ресурси, нови начини на користење на старите и сл.

* нови технологии, методи и техники на: проектирање, управување, градење на објекти и др.

Сето тоа влијае врз изградбата на објектите, врз изборот на изворите на материјалите, врз планирањето на одделните планови и сл.

Политички фактор

При работењето на претпријатието влијание може да има политичкиот фактор преку донесувањето на: политички одлуки и владини прописи, одлуки за развој на одредени подрачја и региони, одлуки за ограничување на работата на одредени соработници на претпријатието и сл. Тоа понатаму влијае врз изборот на соработниците при работењето како и врз изборот на изворите за материјалите за работа. Политичкиот фактор може да влијае и врз планирањето на одредени рокови на работа.

Правен фактор

Овај фактор влијае врз работењето на претпријатието преку законската регулатива. Пред сè, преку законската регулатива со која се опфаќа: градењето на објектите, просторното и урбанистичкото планирање, безбедноста и здравјето при работата, заштитата на животната средина и сл.

Посочената регулатива влијае врз: изборот на персоналот за работа, видот и обемот на работата, изборот на организацијата, технологијата и механизацијата на изградбата и сл.

19

Економски фактор

Со економскиот фактор се опфаќаат даночната политика на државата и влијанието на финансиските институции врз: кредитната политика и каматните стапки, промената на девизниот курс, стапките на инфлација и сл. Сето тоа влијае врз чинењето на одделните видови работи при работењето, како и на вкупната работа на претпријатието.

Социолошко - културолошкиот фактор

Со овај фактор се опфаќаат влијанијата на: традицијата, културата, образовниот систем, комуникацијата и однесувањето на општеството во целост и нивните влијанија врз работењето на претпријатието.

При работењето на претпријатието овој фактор влијае врз изборот на учесниците во работата, а со тоа и на можностите на учесниците во работата. Тоа понатаму влијае врз планирањето на одредени планови. Влијае и на проектирањето на организационата структура на претпријатието, како и на усвоените комуникација и координација на работата, мотивацијата на персоналот и сл.

Б/ Специфично окружување Специфичното, т.е. посебното окружување е единствено за секое претпријатие. Од тие причини, посебното окружување на претпријатието има огромно влијание врз неговото работење. Од екстерните фактори, во посебното окружување можат да се сместат следните фактори:

конкуренцијата,

потрошувачите,

добавувачите и др. (јавни групи, владини агенции).

Со нивното проучување треба да се соберат и анализираат бројни информации, а пред сé, информациите поврзани со сегашната и можната идна понуда и побарувачка на пазарот, изворите за снабдување со различни видови на материјали, изнаоѓањето на нови пазари, нови начини за дистрибуција и снабдување и сл.

При проучувањата, се разбира во границите на можностите, внимание треба да се посвети на конкуренцијата, т.е. на нивниот производен програм, учеството на пазарот, цените на производите, нивните потенцијали и други податоци кои можат да бидат значајни за работењето на претпријатието.

Како помошни средства во проучувањата на специфичното окружување можат да се користат разни анкети, извештаи, интервјуа, каталози со услуги и производи што ги нудат други претпријатија и сл.

20

2.4.2. ИНТЕРНО ОКРУЖУВАЊЕ

Интерното окружување на претпријатието, всушност, се состои во неговите потенцијали.

Заради поедноставно проучување на потенцијалите на претпријатието потребно е да се изврши нивно групирање. Меѓутоа, влијанијата на потенцијалите едни врз други се големи, па од тие причини многу е тешко да се изврши нивно групирање во одделни групи потенцијали.

Можна поделба на потенцијалите на претпријатието е во следните групи потенцијали:

Стратегијата на претпријатието, неговото управување и применуваните системи,

Организационата структура на претпријатието,

Персоналот и

Ресурсите.

Стратегијата на претпријатието, неговото управување и применуваните системи (за планирање, мониторинг, контрола, финансиско работење, обезбедување на повратни информации и сл.) играат вногу важна улога во работењето на претпријатието.

Организационата структура на претпријатието е тесно поврзана со нив, но поради нејзиното големо влијание врз работењето на претпријатието најчесто се сугерира таа да се разгледува како посебен потенцијал.

Организационата структура на претпријатието овозможува неговиот имот и персоналот меѓусебно да се поврзат и да се одредат нивните меѓуодноси. Со организационата структура на претпријатието, всушност, се дефинираат задолженијата правата и одговорностите на учесниците во неговото работење. Се дефинираат одделните организациони единици и нивните меѓузависности, т.е. координацијата на работата, комуникацијата и сл. Посоченото укажува на фактот дека проучувањето на организационата структура на претпријатието и можни нејзини измени заради прилагодување на промените во окружувањето е комплексен и тимски проблем. Но, од друга страна, пак, тоа е предуслов за ефикасно работење на претпријатието.

Со организационата структура се опфаќаат и другите потенцијали на претпријатието, но, поради нивното огромно влијание врз работењето и врз остварувањето на профитот, пожелно е тие да се проучуваат пооделно (за да им се посвети поголемо внимание).

Персоналот како ресурс има огромно влијание врз работењето на претпријатието. Без располагање со соодветен персонал, т.е. персонал со

21

соодветна едукација, способности и работни искуства не е можно успешно работење на претпријатието.

При проучувањето на персоналот внимание треба да се посвети и на:

неговата мотивација,

условите за работа,

тимската работа,

надградувањето на персоналот (подобрувањето на неговите вештини, знаења...) и др.

Ресурсите се основа за раст и развој на секое претпријатие.

Под ресурси се подразбираат:

машините и опремата,

просторот,

материјалите и сл.

Во ресурси спаѓаат и финансиските средства, но заради нивното огромно влијание врз работењето на претпријатието, пожелно е тие да се разгледуваат како посебен ресурс и да се посвети значително внимание на нивното проучување.

Во тесна врска со ресурсите на претпријатието се применуваните:

техника и технологија и

научно-истражувачката работа.

Со нивното проучување треба да се согледаат можностите за воведување на нови:

- техники,

- технологии,

- методи на работа,

- нови производни програми,

- нови материјали и

- други иновации

кои би овозможиле рационализација на процесот на производството и создавање на подобри услови за работењето на претпријатието.

При проучувањето на потенцијалите на претпријатието внимание треба да се посвети и на губитоците при работењето, а, пред сé, на рационализацијата на производството. Согледувањето на губитоците при работењето на претпријатието ќе овозможи усвојување на одредени мерки за нивно елиминирање или намалување. Со тоа ќе се создадат услови за зголемување на продуктивноста, економичноста и рентабилноста на работењето на претпријатието, што, се разбира, ќе води кон зголемување на неговиот профит.

22

3. УПРАВУВАЊЕ СО ИЗГРАДБАТА НА ИНВЕСТИЦИОНИ

ОБЈЕКТИ

3.1. ОПШТО ЗА УПРАВУВАЊЕТО СО ПРОЕКТИТЕ

3.1.1. ПРОЕКТ - ПОИМ И ДЕФИНИЦИЈА

Во животот секојдневно се среќаваме со потребата од решавање задачи и за извршување потфати од најразлични области на животот и работата: научноистражувачки, производствени итн. Овие задачи, т.е. работи најчесто се нарекуваат проекти.

Дали една задача или потфат ќе се нарече проект зависи , пред сé, од неговата:

- комплексност,

- неповторливост,

- неговиот опфат,

- вниманието што треба да му се посвети...

Секој проект е уникатен, бидејќи тој има различни цели, обем, рокови, трошоци и се одвива во различни услови на опкружување.

За поимот “проект“ во литературата се среќаваат мноштво дефиниции од кои повеќето се слични. Во нив како главни карактеристики на проектите се издвојуваат следните:

23

времето (рокот и термините),

трошоците,

комплексноста,

уникатноста,

целите...

Најчесто проектот се дефинира како:

“Сложен и неповторлив потфат кој се презема за во иднина да се постигнат целите во предвиденото време и со предвидените трошоци “.

Според друга дефиниција под поимот проект се подразбира:

“Севкупност на технолошки и организационо - економски постапки за постигнување на планираната цел.”

Според меѓународниот стандард за квалитет во проектниот менаџмент ИСО/ДИС 10 006 поимот проект се дефинира како:

“Единствен процес, кој се состои од низа координирани и контролирани активности со почетни и завршни датуми, преземени за постигнување на одредена цел во согласност со специфичните потреби, вклучувајќи го и ограничувањето во време, трошоци и средства. “

Во литературата како посебен вид проекти се истакнуваат инвестиционите проекти. Тоа се проектите насочени, пред сé, кон изградба на згради, хали, сообраќајници, енергетски објекти...Од своја страна, инвестиционите проекти исто така се делат по различни основи и за нив исто така се среќаваат различни дефиниции од кои би можела да се истакне следната:

“Инвестициониот проект претставува систем од активности што ги презема некој носител, на определен простор, во определено време, под одредени услови и претпоставки за реализација, а кои се насочени кон остварување на програмирани ефекти во иднина.”

24

3.1.2. УПРАВУВАЊЕ СО ПРОЕКТИ - ПРОЕКТЕН МЕНАЏМЕНТ

Поимот управување или менаџмент во најширока смисла на зборот треба да се сфати како посебна научна дисциплина посветена на истражувањето на проблемите кои се поврзани со управувањето со различните општествени и работни системи.

Како посебен вид на менаџмент се издвојува проектниот менаџмент кој всушност, е специјализирана дисциплина на менаџментот. Таа е насочена кон управување со проектите поради нивно ефикасно извршување.

Во литературата се среќаваат голем број дефиниции за поимот проектен менаџмент. Врз основа на нив може да се даде една воопштена дефиниција која е често применувана во праксата, а тоа е дефиниција според која:

“Проектниот менаџмент е научно заснован и во пракса потврден концепт, кој со помош на соодветни методи на организација, информатика, планирање, следење и контрола врши рационално усогласување на потребните ресурси и координација на потребните активности за одреден проект да се реализира на најдобар начин”.

Со проектниот менаџмент човекот се среќава уште од најстарите времиња. Односно, во секојдневниот живот човекот постојано се среќава со мноштво проблеми и задачи кои мора да ги реши и кои се јавуваат во најразличните области од неговиот живот и работа (изградба на живеалишта, сообраќајници, преселби и сл.). Нивното решавање е можно само се преземање најразлични чекори, т.е. постапки, кои во современата методологија на менаџментот се нарекуваат проекти. За да биде успешна нивната реализација и да се постигнат саканите и планираните цели и задачи, во планираното време и со планираните ресурси, неопходно е квалитетно управување со нивната реализација.

Потребата од нивно квалитетно управување, во светот е согледана уште многу одамна и тоа речиси за сите видови проекти и во најразличните области од животот и работата на човекот.

Првиот современ концепт за управување со реализацијата на комплексните проекти, се појавил во САД во средината на 50 - тите години од минатиот век како резултат на потребата од ефикасно управување со комплексните воени проекти (за реализација на проектот Polaris на американската морнарица). Потоа концептот почнал да се применува за управување и со другите комплексни проекти (во науката, градежништвото, индустријата, електротехниката и сл.). Овој општ концепт за управување со проектите е наречен Project management.

25

Понатаму овој концепт почнал широко да се применува во различни земји од светот, од различни институции, консалтинг организации, поединци... Сите тие создале сопствени пристапи за своите потреби и за своите услови (поголемиот дел од нив како база го користат претходно споменатиот концепт). Затоа денес во светот постојат и нашироко се применуваат најразлични видови концепти за управување со проектите и нивни пристапи. Меѓутоа мора да се напомене дека сите тие концепти и пристапи имаат и одредени заеднички карактеристики, а тоа се:

1) избор и користење на соодветна организација, т.е. организациона структура на проектот

2) формирање и примена на соодветен информационен систем и користење на соодветни софтверски пакети за управување со проектите,

3) примена на техниката на мрежно планирање (ТМП) како најприфатлива техника за планирање, мониторинг и контрола на реализацијата на проектите, како и примена на Гантограмите.

3.1.3. ФУНКЦИИ НА ПРОЕКТНИОТ МЕНАЏМЕНТ

3.1.3.1. ОРГАНИЗАЦИОНА СТРУКТУРА – ОРГАНИЗАЦИЈА НА ПРОЕКТОТ

3.1.3.1.1. Вовед

Определувањето т.е. дефинирањето и користењето на најпогодната организациона структура на самиот проект е една од основните карактеристики на сите концепти и сите пристапи за управување со проектите.

Наместо поимот организациона структура во литературата многу често се користи поимот организација.

Со дефинирањето на организационата структура на проектот, всушност, се дефинира соодветната организациона форма за управување со учесниците во реализацијата на проектот. Се дефинираат нивните задачи, правата и одговорностите, начините на нивната комуникација и координација, како и методите и техниките кои ќе бидат применувани при управувањето со проектот.

Поради правилен избор на организационата структура на проектот прво треба да се знае кои видови организациони структури се применуваат при управувањето со проектот. Притоа треба да се напомене дека сите

26

организациони структури имаат свои предности и недостатоци едни во однос на други.

При изборот на организационата структура на проектите мора да се напомене дека не постои идеална ниту пак универзална организациона структура. За секој проект треба да се избере организациона структура која ќе биде најсоодветна за тој проект.

Изборот на организационата структура на проектот зависи од мноштво фактори меѓу кои како позначајни можат да се истакнат следниве:

големината и значењето на проектот и потпроектите комплексноста на проектите; времетраењето на проектите; ресурсите кои ќе се користат; персоналот кој ќе работи на проектот, а пред сé нивните знаења,

искуства и способности; нивото на несигурност на проектите т. е. нивната ризичност ; технологијата која ќе се применува при реализацијата на проектот ; големината на финансиските средства кои ќе бидат вложени, како и

начинот на финансирањето на проектот; организационата структура на главните учесници во изградбата:

главниот изведувач, кооперантите, проектантите и слично .

3.1.3.1.2. Видови организациони структури на проектот

Најчесто применувани организациони структури на проектите се:

Проектна,

Функционална и

Матрична организациона структура.

Проектна организација

Проектната организациона структура е организациона структура која многу често се применува при реализацијата на долготрајните, скапи и комплексни проекти.

Кај оваа организација управувањето со проектите се врши од страна на еден или повеќе проектни тимови, со кои раководи проектен раководител. Секој проектен тим може да има постојан или привремен карактер.

27

Доколку проектниот тим е од постојан карактер, тогаш тој се организира како сектор, служба или одделение и по завршувањето на еден проект тимот најчесто започнува со управување со друг проект.

Доколку проектниот тим е од привремен карактер по завршувањето на проектот најчесто тој се распушта. Членовите на проектниот тим се враќаат во организационите единици од каде што дошле, на истите или на други работни места или се вклучуваат во нов проектен тим.

Проектниот тим најчесто се формира од поединци кои работеле во функционалните единици и кои се специјалисти за одделни области. За управувањето со проектот може да се ангажира и професионален тим т.е. тим специјализиран за управување на проекти.

Функционална организација

Функционалната организација е организациона структура која многу често се користи во управувањето со реализацијата на проектите.

Кај оваа организациона структура се користи постојната организациона структура на претпријатието кое го реализира проектот. Односно, управувањето со проектот се врши од страна на раководител на проектот. Тој, најчесто, е раководител на една од организационите единици во претпријатието. За време на реализацијата на проектот може да работи или само на управувањето со проектот или да ги врши двете функции: раководител на проектот и раководител на организационата единица. Ретко, за управување со проектот се поставува посебен човек кој е специјалист за управување со проекти.

Раководителот на проектот ја координира работата на поединците кои учествуваат во управувањето со проектот. Воедно поединците ги вршат и работите во своите организациони единици. Организационо поединците остануваат внатре во своите организациони единици (сектори, служби, одделенија и слично) и тие работат под раководство на надлежниот раководител на организационата единица.

Матрична организациона структура

Матричната организациона структура е формирана за да се намалат недостатоците и да се искористат предностите на функционалната и проектната организациона структура. Таа организациона структура претставува комбинација на чистата функционална организација со постојани организациони единици и проектната организација со привремени тимови.

Кај матричната организациона структура се користат постојните функционални единици, а за потребите на управувањето со проектите се формираат проектни тимови и тоа за секој проект посебно. Така во

28

реализацијата на проектот покрај проектниот тим, учествуваат и специјализирани организациони единици од постојаниот состав на функционалната организација на претпријатието.

Проектните тимови ги вршат работите на планирањето, мониторингот и контролата на реализацијата на проектите, а пак секоја организациона единица од функционалната организација врши дел од работите на проектот за кој дел е специјализирана.

Таквата организациона структура најчесто се користи кога претпријатието треба да реализира повеќе проекти, а нема доволно кадри да форсира проектна организација.

3.1.3.2. ПЛАНИРАЊЕ, МОНИТОРИНГ И КОНТРОЛА НА РЕАЛИЗАЦИЈАТА НА ИНВЕСТИЦИОНИТЕ ОБЈЕКТИ

Планирање

Основен предуслов за ефикасна и навремена реализација на сите проекти е квалитетното планирање. Успешното планирање овозможува ефикасна реализација на проектите со предвидените ресурси и трошоци.

Планирањето претставува една од основните функции на управувањето.

Со планирањето се опфаќа одредување на начините и мерките за остварување на дефинираните цели на проектот и реализација на проектот во предвиденото време, со предвидените ресурси и трошоци.

Планирањето претставува процес на дефинирање на целите за реализација на пректот и активностите неопходни да се остварат тие цели.

При планирањето на реализацијата на ИО како и кај другите проекти можат да се применат многубројни методи и техники. Како најчесто применувани во пракса може да се споменат:

- Помошната метода за организационо - технолошко структуирање на проектите WBS (The work breakdown structure) и други.

- Техниката на мрежното планирање (ТМП) (сл. 3.1),

- Гантограмите (сл. 3.2),

29

Поради обемноста на работата и сложената обработка на плановите кои треба да се планираат при изградбата на ИО, успешно планирање е можно само со примена на сметачи и соодветни софтверски пакети.

Сл.3.1. Приказ на мрежен план

Сл.3.2: Приказ на Гантограм

WBS техника и нејзина примена кај проектите за инвестиционите објекти

Сите проекти, без разлика на нивниот вид, сложеност, значење, составени се од

посебни делови - подпроекти кои се меѓусебно организационо - технолошки

30

поврзани и кои заедно го сочинуваат проектот во целина. Во зависност од тоа на

кој начин е извршено разглобувањето на проектот на неговите составни делови

т.н. работни пакети во голема мерка зависи и квалитетното управување со

проектите т. е. квалитетното планирање, мониторингот и контролата на проектите.

Разглобувањето на структурата на проектите на работни пакети се врши со т. н.

WBS (the work breakdown structure) техника со која всушност се врши поделба на

проектот на неговите составни делови - подпроекти по одредена организационо -

технолошка логика. По истата логика, овие подпроекти понатаму се разглобуваат

на нивните составни делови - целини и потоа се продолжува и понатаму со

нивното разглобување, сé додека не се дојде до основните делови на проектот -

активностите (сл.3.3).

На овој начин може многу лесно да се состави список на активности кои треба да

се извршат за да се реализира одреден проект. Тоа овозможува квалитетно

планирање, мониторинг и контрола на сите видови проекти.

Сл.3.3: Структурирање на процесот на изведба на два темели со помош на WBS техника

Proekt-Izvedba

na dva temela

Podproekt

Temel 1 (T1)

Podproekt

Temel 2 (T2)

Iskop T1

Armirawe T1

Oplatirawe T1

Betonirawe T1

Iskop T2

Armirawe T2

Oplatirawe T2

Betonirawe T2

Ma{inski iskop T1

Ra~en iskop

T1

Ma{inski iskop T2

Ra~en iskop

T2

31

Техника на мрежно планирање

Tехниката на мрежното планирање има три фази:

1. Анализа на структура

2. Анализа на време

3. Оптимализација

Прва фаза: Анализа на структура

Во оваа фаза проектот се расчленува на неговите составни делови - активности, а потоа се составува списокот на активности (Активност е постапка во проектот која се извршува со одредено времетраење).

Нареден чекор е утврдување на нивните меѓусебни зависности (претходни, наредни, истовремени активности), со што е формирана структурата на т.н. мрежниот план.

Мрежниот план (МП) е графичка илустрација на структурата на проектот и

всушност претставува модел на извршувањето на работите. Односно МП

претставува графички модел составен од кругови и стрелки кои ја

изразуваат логичната взаемна врска и взаемна обусловеност на сите

работи и дејности и ја определуваат последователноста на нивната

изведба при остварувањето на претходно поставената цел.

Конструкцијата на мрежните планови во градежништвото најчесто е со

помош на методата Пресиденс (Precedence) метода. Во неа активностите

се претставуваат со кругови или со правоаголни (квадратни) блокови

поврзани со стрелки, со кои се претставени меѓусебните зависности на

поедините активности.

Ако активностите се претставени со правоаголни или квадратни блокови,

методата се вика Пресиденс блок-дијаграм, а ако активностите се

претставени со кругови, методата се вика Пресиденс круг-дијаграм. На

сл.3.4 е претставен модел на мрежен план за изведување на два темели 1

и 2 (И-ископ; А-армирање: О-оплатирање и Б-бетонирање).

Бројот на активностите во мрежниот план не е ограничен, како ни бројот на нивните врски, но при планирањето мора да се води сметка дека прекумерните информации можат да го отежнат успешното планирање.

Втора фаза: Анализа на време

Анализата на време се врши по извршената анализа на структура.

32

Во оваа фаза на работа на мрежниот план му се дава временска димензија. Односно за секоја активност од проектот се определува времето потребно за нејзино извршување. Понатаму мрежниот план се решава при што за сите активности се пресметуваат нивните временски параметри.

Сл.3.4. Модел на мрежен план за изведување на два темели

Трета фаза: Оптимализација

Се одредува оптималниот рок на градба, т.е. рокот на градба со минимални вкупни трошоци.

Мониторинг и контрола

Во текот на реализацијата на сите проекти, секогаш можат да настанат многубројни застои без разлика колку квалитетно е планирана нивната реализација. Односно, и кај најдобро планираните проекти нема гаранција за успех во нивната реализација, бидејќи причините за застоите можат да бидат многумногубројни. Затоа е неопходно да се врши перманентно секојдневно следење и контрола на претходно планираната реализација на одделните подпроекти и проектот во целина. Со тоа се овозможува добивање објективни и навремени податоци и извештаи за реалната состојба на изградбата на ИО. Односно, се овозможува согледување и евиденција на отстапувањата од планираната реализација и утврдување на потребата од нивното корегирање или репланирање (за да се врати проектот во планираните рамки).

И1 А1 О1 Б1

И2 А2 О2 Б2

33

Собирањето на информациите треба да се врши во точно определени, претходно дефинирани интервали (неделно, на 10 дена, 20 дена, месечно и слично), а по потреба и вон тие интервали. Тие информации би се однесувале на реализацијата на сите активности во одделните временски пресеци. Информациите треба да бидат обработени и средени во извештаи. Со овие извештаи би се прикажала реалната состојба при реализацијата на проектите.

За квалитетен мониторинг и контрола потребно е и назначување на персонал за сите активности околу следењето и контролата. Исто така, основен предуслов за квалитетно одвивање на мониторингот и контролата е примената на сметачите и користењето на соодветни софтверски пакети (исто како и при планирањето).

3.1.4. ФАКТОРИ КОИ ЈА ДЕТЕРМИНИРААТ РЕАЛИЗАЦИЈА НА ПРОЕКТИТЕ ЗА ИНВЕСТИЦИОНИТЕ ОБЈЕКТИ

Реализацијата на современите проекти, а особено на комплексните и долгогодишните проекти (како што се и дел од проектите за инвестиционите објекти) се одвива во услови на постојани, големи и брзи промени. Овие динамички услови настануваат поради многубројноста, сложеноста и променливоста на факторите. Затоа, може да се рече дека основен предуслов за ефикасна реализација на овие проекти е темелно и навремено проучување на постојните и предвидување и проучување на идните можни фактори кои ја детерминираат реализацијата на проектите .

Факторите кои ја детерминираат реализацијата на проектите не се независни едни од други, туку се взаемно испреплетени и тесно поврзани.

Поради сложеноста на објектите, како и поради специфичноста на условите карактеристични за секоја локација бројноста и разновидноста на факторите при изградбата на објектите е голема. Од друга страна, пак, и нивното влијание врз изградбата е различно. Поради тоа , невозможно е да се даде една општа класификација на факторите кај сите објекти. За тоа придонесува и разновидноста на типовите на објекти и разновидноста на факторите. Некои фактори може да имаат поголемо влијание во одреден период, а помало во друг. Како што е претходно напоменато, и нивните влијанија меѓусебно се испреплетуваат, па од особен интерес за проучување се само оние фактори, чие влијание е доминантно.

Класифицирањето на факторите на опкружување може да биде врз различни основи, а, пред сé, во зависност од тоа од кој аспект се анализираат: од аспект на стратегија, од аспект на влијанието на проектот,

34

од аспект на можноста да се влијае врз нив и сл. Затоа можни се повеќе различни пристапи за класификација на факторите на опкружувањето.

Најчесто факторите се групираат во три групи и тоа (сл. 3.5.):

А) фактори на опкружување на проектите за инвестиционите објекти

Б) услови на локацијата

В) можностите на учесниците во изградбата на објектите

А: Фактори на опкружување В: Можности на учесниците

1.научно - техничко - технолошки 1.кадровски 2.политички 2.организациони 3.правен 3.техничко - технолошки 4.економски 4.истражувачко - развојни 5.еколошки 5.финансиски... 6.социолошко - културолошки 7.останати

Б: Услови на локацијата

1. географско - топографски 2. геолошко - геомеханичко - хидрогеолошки 3. хидролошки 4. климатско - метеролошки 5. останати:а)археолошко-историски;б)естетски;в)демографски;г)сеизмички...

Сл. 3.5. Шематски приказ на факторите кои ја детерминираат реализацијата на проектите за инвестиционите објекти

А

В Б

ИО

35

3.1.5. ОСНОВНИ ОСОБЕНОСТИ НА ИНВЕСТИЦИОНИТЕ ОБЈЕКТИ ОД

АСПЕКТ НА УПРАВУВАЊЕТО СО НИВНАТА ИЗГРАДБА

Изградбата на инвестиционите објекти, како проекти, се едни од најтешките проекти од аспект на управувањето.

Од многубројните причини за ваквата констатација, како позначајни можат да се наведат следите:

долгиот временски период за нивната реализација;

големите финансиски средства, кои се потребни за нивната изградба;

големите количини ресурси;

нивната комплексност;

многубројните учесници во нивната реализација и слично.

Поради претходно наведените особености на инвестиционите објекти како инвестициони проекти, при нивната реализација настануваат низа застои , како поради недостиг на ресурси, персонал, финансиски средства, нивно непристигнување според планираната динамика и слично. Сето тоа резултира со чести застои при изградбата на објектите, чести промени на планираната динамика, пролонгирање на рокот, зголемување на трошоците за нивна реализација...

36

3.1.6. ГЛАВНИ УЧЕСНИЦИ ВО РЕАЛИЗАЦИЈАТА НА ИНВЕСТИЦИОНИТЕ ОБЈЕКТИ

Изградбата на комплексните инвестициони објекти е можна само ако во нивната изградба учествуваат многубројни учесници. Нивните активности и меѓусебните односи се разликуваат во зависност од улогата што ја имаат при изградбата. Сите активности на одделните учесници во изградбата, нивните референци и меѓусебните односи се дефинирани со соодветна регулатива за изградба на ИО.

Карактеристични учесници во изградбата 2 на објектите се:

правно или физичко лице кое е носителот на правото на градење – инвеститор и

правни лица кои ги вршат работите на:

- проектирање,

- ревизија,

- изведување и

- надзор над изградбата.

3.2. ЖИВОТЕН ЦИКЛУС НА ПРОЕКТИТЕ

3.2.1. ОПШТО ЗА ЖИВОТЕН ЦИКЛУС НА ПРОЕКТИТЕ

Под поимот животен циклус на проектите се подразбира:

Временскиот период од појавата на идејата за проектот, па сé до завршувањето на неговата експлоатација.

Во одредени трудови под поимот животен циклус на проектот се подразбира временскиот период од појавата на идејата до почетокот на експлоатацијата на проектниот производ.

Поделбата на времетраењето на животниот циклус на проектот на фази е врз различни основи. Фазите понатаму можат да се расчленат на подфази.

Во текот на животниот циклус на проектот може да дојде до преклопување на одделните фази.

2 Поопсежно објаснување за секој од нив има во Законот за градење

37

Bројот, видот и времетраењето на фазите зависи од :

- видот и комплексноста на проектот,

- од усвоениот пристап за поделба на животниот циклус на проектот на фази и сл.

Прикажувањето на животниот циклус на проектот кај различните пристапи е различнo. Најчесто се прикажува:

во вид на табела,

во вид на Гантограм,

со помош на блок - дијаграм,

со временска оска (сл.4.1),

со помош на координатен систем време - трошоци и слично.

Сл. 4.1. Прикажување на животниот циклус на проектот со помош на временска оска

3.2.2. ЖИВОТЕН ЦИКЛУС НА ИНВЕСТИЦИОНИТЕ ОБЈЕКТИ

Изградбата на инвестиционите објекти (ИО) е процес составен од взаемно поврзани, испреплетени и разнородни активности.

Животниот циклус на ИО, како и кај другите проекти, може да се подели на неколку фази. Бројот и видот на активностите, како и бројот и видот на фазите, зависи од факторите кои влијаат на изградбата, како и од карактеристиките на самиот објект. Кај некои објекти одделните активности ќе претставуваат цели студии или одделни елаборати, а кај други одделните делови ќе бидат составни делови на други студии или пак нема да бидат посебно нагласени.

Врз основа на карактерот на активностите кои се јавуваат во временскиот период од идејата па заклучно со експлоатацијата животниот циклус на инвестиционите објекти може да се подели на четири фази и тоа (сл.4.2):

1 фаза 2 фаза 3 фаза 4 фаза

време

38

1. подготовка;

2. изработка на потребната документација за изградба ;

3. изградба и

4. експлоатација.

Т1 - појава на идеја, Т2 – инвестициона одлука, Т3 – почеток на изградба, Т4 – почеток на експлоатација

Сл. 4.2. Прикажување на животниот циклус на инвестициониот објект со помош на временска оска

Прва фаза - подготовка

Оваа фаза почнува со појавувањето на идејата за ИО, а завршува со донесувањето на инвестиционата одлука.

Во оваа фаза, според карактерот на активностите, доминираат економски, програмски, планерски, истражувачки, проектански и други активности кои треба да се преземат за да се формира стручна подлога за донесување на инвестициона одлука.

Како позначајни групи на активности кои се појавуваат во оваа фаза и кои понатаму може да се расчленат на поситни делови може да се наведат следните групи на активности:

Појава на идеја за градење на ИО: Оваа идеја најчесто се јавува како резултат на сопствени истражувања, желби, потреби, општествени потреби и сл.

За појавената идеја се создава информациона база и се врши обработка на клучните информации (во груби црти).

Се избира оптимална организациона структура на проектот.

Претходни проучувања - со нив се врши проучување на условите на просторот на идниот објект и непосредната околина.

1. подготовка 2. документација 3. изградба 4. експлоатација

време Т2 Т3 Т4 Т1

39

Се изработуваат различни видови прединвестициони студии и анализи. Видот на студиите и нивната содржина зависи од видот на објектот.

Како особено значајна студија може да се истакне студијата за подобност т.е. прединвестиционата студија или т.н. физибилити студија (која е детално разработена во економската литература).

Се утврдува дали е оправдано да се продолжи со натамошните активности околу изградбата на ИО, односно се донесува инвестициона одлука од која зависи дали ќе се продолжи или ќе се прекине со натамошните активности околу изградбата на објектот.

Со активностите од првата фаза од животниот циклус се создава стручна подлога за донесување инвестиционата одлука. Во овој период се обработува идејата и се утврдува концептот на проектот.

Од концепциските основи, од длабочината на истражувањата и од правилноста на методолошкиот пристап за реализација на активностите поврзани со проектот во најголем степен зависи дали ќе се остварат проценетите ефекти во фаза на функционирањето на проектот.

Во текот на првата фаза неопходно е соодветно планирање, мониторинг и контрола на одделните процеси и планови како и водење на т.н. завршни работи од аспект на управување.

Втора фаза - Изработка на документација за изградба

Во втората фаза на животниот циклус на ИО доминираат низа инженериско - технички, проектантски, организациони, правни, планерски и други активности, кои се особено значајни за успешната изградба на објектот. Со овие активности се создава стручна, документациона основа за физичка реализација на проектот.

Во втората фаза се вршат темелни истражувања и проучувања на просторот на идната локација и непосредната околина. Се врши дефинитивен избор на локацијата на замислениот инвестиционен објект. Врз основа на овие истражувања се врши и дефинитивен избор на типот на објектот и се иницира решавањето на имотно - правните прашања. Тој процес понекогаш може да биде и многу сложен и да трае повеќе години, па затоа е неопходно негово навремено иницирање.

За одредени видови на објекти (дефинирани со Законот за градење) се изработува и Проект за подготвителни работи.

По дефинитивниот избор на типот на објектот се пристапува кон детално проектирање. За таа цел се прават и евентуални дополнителни

40

истражувања за подетално согледување на условите на просторот на идниот објект.

Се изработува основен проект.

- Инвеститорот ја дефинира проектната програма за изработката на основниот проект и се изработува основниот проект. Во основниот проект се прикажува идниот ИО. Се даваат: неговите димензии, обемот на работите, количините на материјалите, потребната опрема, потребните ресурси, трошоците, роковите и слично.За опфаќање на сите видови на работи со потребните детали основниот проект содржи повеќе подпроекти.

- Се врши стручна проверка на основниот проект – ревизија, која се организара од страна на инвеститорот.

Во втората фаза се затвора финансиската конструкција на проектот.

Исто така се обезбедуваат различни дозволи, одобренија и согласности за изградба.

Во втората фаза од животниот циклус на ИО спаѓа и изработката на тендер документацијата како за градежните работи, така и за опремата, деловите, инсталациите и слично. Се прибираат, анализираат и се споредуваат понудите, по што се избираат најповолни понудувачи.

Во текот на оваа фаза неопходно е да се спроведе планирање, мониторинг и контрола на одделните процеси и планови како и вршење на завршни работи од аспект на управување т.е. забележување на сите стекнати искуства при реализацијата на втората фаза.

Трета фаза - Изградба

Изградбата на ИО, во зависност од типот на договорот меѓу инвеститорот и изведувачот може да почне и пред да биде комплетирана проектната документација.

Со оваа фаза - изградба се опфаќаат сите активности околу изградбата на инвестициониот објект, односно се опфаќа:

а. Реализацијата на сите видови градежни работи ,

б. Активности околу обучувањето на персоналот за експлоатација и одржување на објектите,

в. Активности околу следењето на реализацијата на проектите и

г. Технички преглед и обезбедување на различни согласности и Одобрение за пуштање на објектот во употреба

41

а) Реализација на сите видови градежни работи

Изградбата на ИО се состои од изведба на многубројни активности т.е. изведба на цел комлекс на градежни работи и тоа:

Подготвителни;

Главни и

Завршни работи.

Во главните работи може да се вбројат и активностите околу набавката, транспортот и монтажата на опремата и инсталациите. Но, тие може да се разгледуваат и како посебен вид на работи.

б) Активности околу обучувањето на персоналот за експлоатација и одржување на објектот

За квалитетна и сигурна експлоатација и одржување на одредени видови на објекти неопходно е ангажирање на соодветен персонал. Неговото обезбедување е можно само со преземање на навремени мерки за соодветен избор и едукација на кадрите што, се разбира, треба да се направи пред почетокот на експлоатацијата на објектите, односно уште за време на нивната изградба.

в) Активности околу следењето на реализацијата на проектите

При изградбата на објектите неопходно е вршење на перманентен надзор поради согледувања на настанати или можни отстапувања од проектната документација.

За време на целата трета фаза - изградбата на ИО треба да се вршат и завршни работи од аспект на управување со изградбата. Со нив се овозможува сочувување на искуствата од проектите (позитивни и негативни) за некои идни проекти.

Во третата фаза работите се изведуваат според основните проекти. Но мора да се напомене дека без разлика колку добро се изведени првата и втората фаза во третата фаза - изградбата на ИО, секогаш се потребни дополнителни проучувања и истражувања. Односно се случува да конкретните услови се разликуваат од оние што се констатираат како резултат на истражувањата (најчест пример се геотехничките истражувања). Тоа условува проектирање во текот на изградбата на ИО т.е. ревидирање на проектната документација. Сите измени на проектната документација настанати при изградбата на објектите треба да бидат документирани за понатаму тие да бидат вклопени во т.н. архивски проект т. е. проект на изведена состојба.

За одредени објекти (дефинирани со Законот за градење) се изработува и проект за употреба и одржување.

42

г) Технички преглед и обезбедување на различни согласности и Одобрение за пуштање на објектот во употреба

Најчесто одобрението за пуштање на објектот во употреба се издава за целиот објект. Меѓутоа можно е да се издаде и за делови од објектот ако тие претставуваат економско - технички целини и можат одделно да се користат. Тоа се прави и во случај кога изградбата на објеките се врши во фази.

Четврта фаза: експлоатација

Четвртата фаза од животниот циклус на ИО е фаза во која се искористуваат резултати од реализацијата на проектот. Почетен период од оваа фаза е периодот на пробна работа. Периодот на пробна работа за ИО може да трае и месеци што зависи од видот на самиот објект и видот на договорот што меѓусебно го склучиле инвеститорот и изведувачот.

По завршувањето на периодот на пробна работа објектот се предава во редовна работа.

Почетниот период од фазата на експлоатација е всушност, и гарантниот рок на објектот. Неговото времетраење зависи од видот и сложеноста на објектот. Него го одредува надлежниот орган, кој го издал Одобрението за градење на објектот.

Во почетокот на периодот на експлоатација за комплексните инвестиционите објекти од аспект на проектен менаџмент неопходно е да се изработи и проект за учење од проекти кој би претставувал база на информации за идните, пред сé, слични проекти.

Во фазата експлоатација треба да се врши континуирано следење на однесувањето на ИО.

Во текот на четвртата фаза од животниот циклус на ИО - експлоатацијата, се изведуваат и активности околу одржувањето на објектите како и негови санации и реконструкции.

43

3.3. ПРОЕКТЕН МЕНАЏЕР

Управувањето со инвестициониот објект како проект треба да се врши од страна на проектен тим составен од стручни кадри од различни профили. Со неговата работа треба да раководи проектен менаџер чии знаења и вештини се од пресудно влијание врз исходот на проектот.

Проектниот менаџер треба да се назначи што е можно поскоро, уште на почетокот на проектот. Исто така, треба да се дефинираат и неговите задолженија, права и одговорности кои се во тесна врска со прифатената организациона структура на проектот.

Проектниот менаџер е задолжен проектот да го доведе до целта на најдобар можен начин, иако тој не е директно вклучен во изградбата на објектот. Тој е всушност, одговорен за квалитетното завршување на проектот во планираното време и со планираните ресурси.

Анализирајќи ја работата на проектниот менаџер може да се констатира дека тој има доста сложена задача и всушност, претставува централна позиција во проектот. Оваа негова позиција му овозможува навремено добивање на сите најзначајни информации за состојбата при изградбата на објектот. Затоа проектниот менаџер има најголема улога, т.е. задачи и одговорности при донесувањето на одлуките при интегрирањето на работата на сите учесници во проектот, нивното меѓусебно комуницирање и креирање на работна атмосфера. Исто така менаџерот е одговорен и за навременото информирање на учесниците во проектот, односно за собирањето, анализирањето, селектирањето и дистрибуирањето на информациите во соодветна (разбирлива) форма за секој учесник во изградбата посебно.

За да може раководителот на проектот успешно да ја извршува својата задача, неопходно е тој да поседува одредени специфични особини, знаења и вештини.

44

Генерално гледано, проектниот менаџер треба да има одредени познавања:

- општи познавања од повеќе научни дисциплини кои се во тесна врска со изградбата на ИО.

- пошироки познавања од области како што се: управувањето со проектите, планирањето, информатиката, економијата, правото, организацијата и технологијата на градбата и слично. Притоа мора да се напомене дека тој не треба да биде специјалист за овие научни дисциплини или нивни одделни области, туку да има генерални познавања.

Поради успешното организирање на сите активности околу изградбата на ИО менаџерот мора да поседува добри организаторски и раководни способности. Тоа значи дека треба да е способен да управува со разнородните активности кои се однесуваат на реализацијата на ИО како проекти. Исто така треба да поседува и способности за решавање на многубројните проблеми кои би се јавиле при изградбата, способности за комуникација, способности за креирање на работна атмосфера и координирање на работата на многубројните учесници во изградбата (вклучувајќи го и проектниот тим).

Од големо влијание врз успешната изградба на ИО се и карактерот на личноста на проектниот менаџер. Тој треба да поседува добри човекови особини, т. е. да биде цврста и стабилна, а воедно и амбициозна личност.

Сите овие способности, знаења, вештини како и карактерни особини треба да ги поседува раководителот на проектот. Меѓутоа сите може да ги поседува само идеален проектен менаџер. Во пракса е многу тешко да се најде таква личност (која ги поседува сите нив). Односно, секој потенцијален проектен менаџер има свои позитивности и слабости. Затоа во пракса најчесто се применуваат два реални пристапи за избор на најадекватна личност за проектен менаџер.

Кај првиот пристап најпрво се дефинираат барањата (условите) што треба да ги исполни проектниот менаџер, а потоа од сите кандидати се избира оној кој исполнува најголем број услови.

Во вториот пристап, од сите услови што треба да ги исполни потенцијалниот проектен менаџер се избираат оние кои се пресудни за реализацијата на проектот и се избира кандидатот кој ги исполнува сите нив или најголемиот дел од нив.

При изборот на проектниот менаџер кај ИО, мора да се има предвид и фактот дека одредени барања (услови) како на пример познавања на одредени области, кандитатот може да ги стекне (исполни) преку посетување на одредени курсеви, семинари, специјализации и слично.

45

Исто така мора да се напомене дека во одредени земји управувањето со проектите мора да биде од страна на високоспецијализирани стручни кадри - проект менаџери (пројецт манагер). Тие треба да поседуваат соодветен сертификат (уверение) за управување со проекти. Со сертификатите, всушност, се потврдува дека кандидатот е способен, т.е. ги има сите квалификации, способности и искуства за успешно и квалитетно управување со проектите.

3.4. УЧЕЊЕ ОД ПРОЕКТИ

Една од основните карактеристики на инвестиционите објекти е нивната уникатнист. Тоа значи дека сите изведени објекти, како и идните кои ќе се реализираат се неповторливи и единствени. Причините за ваквата нивна карактеристика се многубројни, а пред сé поради различните фактори и услови кои ја детерминираат изградбата. Од друга страна пак, при изградбата на објектите не можеме да се потпираме само на нашето знаење и искуство. Затоа при нивната изградба неопходно е користење на претходно стекнати сопствени или туѓи искуства. Односно потребно е нивно постојано следење и анлизирање на искуствата стекнати при изградбата на објектите со цел нивно кориетење. Тоа е можно само ако при изградбата на објектите, уште при самата иницијализација на проектот се идентификуваат веќе реализираните слични проекти на проектите кои треба да се реализираат. Со тоа се овозможува максимално искористување на стекнатите позитивни и негативни искуства од нив.

Учењето од проектите за да биде ефикасно, неопходно е да се избере и воспостави систем за учење од проекти. Системот треба да биде

46

дефиниран уште на почетокот на животниот циклус на проектот. Односно уште на почетокот на проектот треба да се задолжат лица за извршување на активностите околу учењето од проектите. Со тоа се овозможува собирање, обработка, анализирање и контрола на значајните податоци за изградбата. Притоа треба да се има предвид дека информациите се многубројни и разновидни. Некои од нив се поважни, а други помалку. Голем број од тие податоци со тек на време застаруваат, пример: податоци за трошоци, па затоа е неопходно нивно средување во форма погодна за натамошно искористување. Други, пак, податоци можат да бидат многу корисна база за подобрување на изградбата на тековните објекти како и на идните објекти. Такви податоци се:

- проблемите кои се јавиле при изградбата и начинот на реагирањето,

- очекуваните и добиените резултати,

- податоците за времетраењата на активностите,

- применуваната технологијата и механизација на изградба и слично.

Понатаму се врши средување на информациите во вид на завршни извештаи или проекти. Односно, краен резултат на сите активности околу стекнувањето на искуства од проектот треба да биде изработка на извештаи или проекти за учење од проекти. Овие извештаи или проекти треба да се изработуваат врз основа на комплетен преглед на целокупната документација. Предвид треба да се имаат и различните извештаи кои се добиваат при изградбата, а исто така и различни интервјуа и анкети за повратни информации од сите учесници во изградбата ( feed back ).

47

С О Д Р Ж И Н А

1. ОПШТО ЗА МЕНАЏМЕНТ

1.1. МЕНАЏМЕНТ – ПОИМ И ДЕФИНИЦИЈА

1.2. РАЗВОЈ НА ТЕОРИЈАТА ЗА МЕНАЏМЕНТ

1.3. ПОВРЗАНОСТ НА МЕНАЏМЕНТОТ СО ОРГАНИЗАЦИЈАТА

1.4. ФУНКЦИИ НА МЕНАЏМЕНТОТ

1.5. ВИДОВИ МЕНАЏМЕНТ

1.6. НИВОА НА МЕНАЏМЕНТОТ

1.7. МЕНАЏЕР

1.7.1. Нивоа на менаџери

2. ПРЕТПРИЈАТИЕ

2.1. ОПШТО ЗА ПРЕТПРИЈАТИЕ

2.2. УПРАВУВАЊЕ СО ПРЕТПРИЈАТИЕ

2.3. ОРГАНИЗАЦИОНА СТРУКТУРА НА ПРЕТПРИЈАТИЕ

2.4. ДЕТЕРМИНИРАЧКИ ФАКТОРИ НА РАБОТЕЊЕТО НА ПРЕТПРИЈАТИЕТО

2.4.1. ЕКСТЕРНО ОКРУЖУВАЊЕ

2.4.2. ИНТЕРНО ОКРУЖУВАЊЕ

3. УПРАВУВАЊЕ СО ИЗГРАДБАТА НА ИНВЕСТИЦИОНИ ОБЈЕКТИ

3.1. ОПШТО ЗА УПРАВУВАЊЕТО СО ПРОЕКТИТЕ

3.1.1. ПРОЕКТ - ПОИМ И ДЕФИНИЦИЈА

3.1.2. УПРАВУВАЊЕ СО ПРОЕКТИ - ПРОЕКТЕН МЕНАЏМЕНТ

3.1.3. ФУНКЦИИ НА ПРОЕКТНИОТ МЕНАЏМЕНТ

3.1.3.1. ОРГАНИЗАЦИОНА СТРУКТУРА – ОРГАНИЗАЦИЈА НА ПРОЕКТОТ

3.1.3.1.1. Вовед

3.1.3.1.2. Видови организациони структури на проектот

48

3.1.3.2. ПЛАНИРАЊЕ, МОНИТОРИНГ И КОНТРОЛА НА РЕАЛИЗАЦИЈАТА НА ИНВЕСТИЦИОНИТЕ ОБЈЕКТИ

3.1.4. ФАКТОРИ КОИ ЈА ДЕТЕРМИНИРААТ РЕАЛИЗАЦИЈА НА ПРОЕКТИТЕ ЗА ИНВЕСТИЦИОНИТЕ ОБЈЕКТИ

3.1.5. ОСНОВНИ ОСОБЕНОСТИ НА ИНВЕСТИЦИОНИТЕ ОБЈЕКТИ ОД

АСПЕКТ НА УПРАВУВАЊЕТО СО НИВНАТА ИЗГРАДБА

3.1.6. ГЛАВНИ УЧЕСНИЦИ ВО РЕАЛИЗАЦИЈАТА НА ИНВЕСТИЦИОНИТЕ ОБЈЕКТИ

3.2. ЖИВОТЕН ЦИКЛУС НА ПРОЕКТИТЕ

3.2.1. ОПШТО ЗА ЖИВОТЕН ЦИКЛУС НА ПРОЕКТИТЕ

3.2.2. ЖИВОТЕН ЦИКЛУС НА ИНВЕСТИЦИОНИТЕ ОБЈЕКТИ

3.3. ПРОЕКТЕН МЕНАЏЕР

3.4. УЧЕЊЕ ОД ПРОЕКТИ