Menadzment hotela

Стојчевски Кирил 047/13

Бизнис план за организирање на хотелски објект1

МИТ Универзитет ‐ Скопје Јуни 2015 Менаџмент

Содржина Апстракт............................................................................................................................................2 Вовед.................................................................................................................................................3 1. Визија, мисија, стратегија и цели на бизнис планот..........................................................4 2. Улога на бизнис планот при основање на претпријатие....................................................5 3. План и проект за изградба..................................................................................................6 4. Основна и тековна анализа на бизнисот.............................................................................6 5. PEST Анализа........................................................................................................................8 5.1. Политичко ‐ правни фактори.....................................................................................................8 5.2. Економски фактори....................................................................................................................8 5.3. Социо‐културни фактори...........................................................................................................8 5.4. Технолошки фактори.................................................................................................................9 6. SWOT Анализа.....................................................................................................................9 6.1. Силни страни..............................................................................................................................9 6.2. Слаби страни............................................................................................................................10 6.3. Закани.......................................................................................................................................10 6.4. Можности..................................................................................................................................11 7. Менаџмент и организациски план....................................................................................12 7.1. Нивоа на одговорност..............................................................................................................12 7.2. Предвидување..........................................................................................................................13 7.3. Планирање на производството...............................................................................................14 7.4. Организирање...........................................................................................................................15 7.5. Координирање..........................................................................................................................15 7.6. Мотивирање..............................................................................................................................17 7.7. Контролирање...........................................................................................................................17 8. Маркетинг план..................................................................................................................18 8.1. Производствен персонал.........................................................................................................23 8.2. Продажно одделение...............................................................................................................26 9. Инвестиционен план...........................................................................................................27 10. Финансиски план...............................................................................................................28 11. „Value“ Систем...................................................................................................................29 Заклучок.............................................................................................................................................30 Прилози.............................................................................................................................................32 Користена литература.......................................................................................................................33




Апстракт Туристичките објекти во суштина се застапени низ целиот свет. Без разлика дали се работи за поголем или помал хотел луѓето ги користат и сакаат да уживаат во нивните услуги. Поради различните потреби на луѓето бизнисмените или сопствениците на хотелите отвараат се повеќе хотели и се трудат да бидат поразлични од својата конкуренција. (Пример: Македонија‐ турист А.Д.). Во поглед на угостителско ‐ туристичката област секој хотел е различен на свој начин, дали тоа се однесува на изгледот, персоналот, собите и апартманите, услугата, анимациите кои ги нудат и секојдневниот репертоар. Општи податоци за хотелот: Хотелот е започнат 2015 година (објавен повик за идеен проект). Хотелот се нарекува “Александар III Македонски“ името го добива по вториот македонски крал, војсководец, император од античка Македонија. Хотелот добива лиценца за работа истата година. Хотелот се рангира на виско место и е оценет од инспекцијата за категоризација со 5 ѕвезди и е еден од најлуксузните хотели на Дојранската ривиера. После неговата изградба имаше гламурозно и спектакуларно отварање со отмени гости, (туристички работници и хотелиери).




Вовед: Значењето на малите и среднитe претпријатија за развојот на економијата на секоја земја е големо, бидејќи тие се главни креатори на нови производи и услуги кои се од значење за подобрување на животот на луѓето. Малите и средните претпријатија нудат можност за отворање на нови работни места, а најмногу придонесуваат за промената на општествената структура и се флексибилни на потребите на потрошувачите. Основањето на претпријатие е смел и одговорен потфат кој мора детално да се планира и за која цел се изработува бизнис план. Од добро и студиозно изработен бизнис план, може јасно да се види остварливоста и успешноста на одредена бизнис идеја или одреден проект. Бизнис планот е основниот чекор во трансформирање на идеите за нови производи и услуги во успешни бизниси. Тој е документ со кој во прва смисла на зборот се дефинира бизнисот, целите кои се сакаат да се постигнат и начините на кои треба да се постигне, односно направи. Бизнис планот се изработува при:

Основање на ново претпријатие, со цел привлекување и добивање на финансиски средства од инвеститори.

Основање на ново претпријатие, со цел согледување на остварливоста на идеата на претприемачот, можноста за нејзина реализација и трансформација во успешен бизнис.

Реализирање на нови проекти во постоечко претпријатие. Реорганизација на работењето на постоечко претпријатие.

Цел на обработка на овој труд е:

Да се согледа потребата од бизнис планот при основање на ново претпријатие. Студија на случај на бизнис план при отворање на хотелски објект. Предмет на

истражување на овој труд е бизнис планот и неговата улога и значење во фазата на основање на ново претпријатие и трансформација нa претприемничката идеја во успешен бизнис.




1. Визија, мисија, стратегија и цели на бизнис планот „Визијата е да отвориме хотелски објект во регионот на југоисточниот дел на Р. Македонија, место Дојран. За разлика од другите туристички места и локалитети, Дојран нема некој познат бренд на хотели, нашата визија е да направиме хотел кој ќе биде познат бренд во регионот и пошироко низ државата и надвор од неа.“ Мисијата на хотелот е да го привлече обичниот човек и да го претвори во турист кој ја сака природата, активниот одмор, авантури, еколошки начин на живот, да направи историјата и културата да бидат интересни за него. Мотото е: "Дај слобода за одмор, избери ја природата, историјата, авантурата". Имајќи го предвид трендот туристите да бараат се повеќе места каде да се ослободат од тешкото секојдневие, овој производ има потенцијал добро да се вклопи во нивните сфаќања за поинаков одмор, едно различно искуство. Стратегијата на хотелот е да се постигне висока профитабилност на продажбата и да се зголеми протокот на гости, нудејќи висок квалитет на услугите, како внатре во хотелот, така и во обезбедувањето на дополнителните услуги надвор од него, и комбинирање на тоа со прифатливи цени. Залагање на разновидноста на предложените дополнителни услуги, кои во споредба со конкурентите се значително повеќе и на тоа дека хотелот ќе биде првиот во регионот со категоријата "пет ѕвезди". Тоа од своја страна ќе разбуди интерес за регионот кај повеќе платежно способните туристи. Отворањето на граничниот премин при с. Дојран значително го олеснува протокот на туристи од соседна Грција, кои при правилно спроведен маркетинг и ценовна политика се очекува да бидат потенцијални посетители на хотелот. Селото Дојран (∆οϊράνη) (183 жители) во Егејска Македонија се наоѓа на јужниот брег на Дојранското Езеро на местото на старата Дојранска железничка станица. Единственоста на самата идеја да се создаде хотел со таква насоченост во овој инаку силен регион на природни туристички ресурси дава причина да се тврди дека првично ќе заземе силни пазарни позиции. Кадрите вработени во хотелот ќе бидат соодветно обучени од специјалисти и ќе се бара работна сила со знаење по англиски јазик, кои во еден по фаза, кога конкуренцијата ќе се зголеми, ќе можат соодветно да реагираат на повисоките стандарди врз основа на веќе добиеното искуство и професионалност во работата со гости на хотелот. За таа цел е можно во помал стрес на работни месеци да се организираат курсеви и семинари, при што се покануваат предавачи или професори од водечки универзитети, а исто така и менаџери на водечки хотелиерски ланци и комплекси. Во однос на подобрување на странски јазици на персоналот е можно годишно организирање на јазични курсеви или испраќање на вработени на такви. Можно е усвојување на мерки во областа на стимулирање плата, обезбедување на одмор на најдобрите вработени, планирање на кариерата итн. Несомнено, хотелските услуги е тимски процес во кој коректната интеракција помеѓу вработените е гаранција и предуслов за успех. За тоа хотелот треба да се стреми да работи кон зголемување на нивото на екипност, преку организирање на заеднички настани (одбележување на празници, доделување на колективни задачи, стимулирање на чувство за припадност кон фирмата). Обуката на персоналот е многу важна за обезбедување на ефикасна контрола. Тимот треба да е обучен да се справи со различни проблеми ‐ без оглед на изворот на проблемот, вработените треба да бидат обучени да се справат со ситуациите на соодветен начин, како и никогаш да не забораваат дека обврска на комплексот е да




направи престојот на гостинот да биде што е можно попријатен и помирен. За тоа е потребно да поседуваат специфични вештини ‐ релаксација, тактичност, дискреција, симпатија, толерантен однос кон гостите, оригиналност, коректност, висока одговорност. За да обезбеди персонализирана услуга хотелот "Александар III Македонски" треба да почитува постојано ажурирање на технологијата на услуги со постојано менување интереси и желби на своите клиенти. Без да се минимизира автоматизацијата на услуга, може да се изјави дека ниту еден компјутер не може да разбере за погледот или интонацијата на гостинот за неговите преференции и потреби. За тоа се препорачува раководството да охрабрува креативност, со што се подобрува услугата и зголемува конкурентноста. За да се обезбеди континуитет на процесот на услуга и да се одржува константен квалитет на услугите е потребно 24 часовно присуство на персоналот за одржување и безбедност. При проширување на материјалната база е потребно зголемување на бројот на персоналот одговорен за фронт канцеларија и хотелско домаќинство. Влегувањето на посилни конкуренти може да биде надминато, преку нови инвестиции во материјалната база, човечки ресурси, преку проширување на спектар на дополнителни услуги, но без да се излегува надвор од рамките на идејата и донесената мисија. Материјалната база може да биде добро подржана само во присуство на совршена комуникација помеѓу менаџер, хотелско домаќинство и рецепција. Така се зголемува истовремено и оперативноста и контролата на персоналот. Не треба да се дозволува цените на производот да се намалат и на тој начин да се создава мислење кај потенцијалните посетители, дека тоа е "евтина дестинација", а тоа може да се постигне само со професионализам, воведени стандарди и процедури и инвестиции во човечкиот ресурс.

2. Улога на бизнис планот при основање на претпријатие Бизнис планот е всушност почеток за остварување на деловен успех и начин како зацртаните цели да се постигнат преку најдобро дефинирани стратегии. Квалитетна изработка на истиот е неопходна при основање на новото претпријатие наречено “хотел: Александар III Македонски“ бидејќи тоа дава целосна оцена за исплатливоста на планираната бизнис идеа, а покрај тоа предупредува и на потенцијалните ризици т.е. ги сведува на минимум. Добриот бизнис план јасно ги дефинира целите на хотелот, активностите за нивно постигнување и ги претставува финансиските последици од тие активности. Бизнис планот треба да даде одговор на следните прашања:

1. Податоци за хотелот, неговата позиција на пазарот и основни показатели. 2. Кои производи или услуги ќе ги произведува или нуди хотелот? 3. Дали производот или услугата можат да се понудат на пазарот, односно каква е

конкуренцијата? 4. Каква технологија, опрема и кадар е потребно за реализација на планот? 5. Во поглед на финансиите: колку средства се потребни, планирани приходи и

расходи и профитабилност на инвестицијата? Зошто е неопходен бизнис планот при основање на хотел?




Успехот на нов деловен потфат, во голема мера зависи од одлуките кои претприемачот ги донесува. Бизнис планот е како архитектонски нацрт кој ги обезбедува потребните податоци и му помага на претприемачот да донесе правилни одлуки. Самата изработка на бизнис планот бара доста време и детално запознавање и истражување на новата работа која се почнува, од реализација до успех.

3. План и проект за изградба Целта на овој проект е изградба на база за понуда на алтернативен туристички производ во реонот на градот Дојран, областа Стар Дојран. Идејата е да се инвестира во нова зграда, која припаѓа на трговско друштво, и сама по себе да претставува современ хотел и ресторан, да нуди традиционална македонска и интернационална кујна, планински, еко и историски туризам, организирање на различни форми на туристички услуги во текот на годината, а исто така и воден туризам. Областа може да се претвори во силен атрактивен центар на туристи главно од Македонија, Србија, Бугарија и Грција. Основи за ваква идеја, покрај можноста за развој на еко и планински туризам во регионот, се уште релативно ниските цени на земјата, силна желба и амбиции на општината да развива туристичка дејност на територијата, можноста да се набавуваат квалификувани кадри од регионот на југоисточната област. Алтернативните форми на туризам обединуваат туристички пакети или одделни туристички услуги, кои се определуваат како алтернатива на масовен туристички производ на начин на понуда, одвивање и ангажирање на човечки ресурси. Такви се селски, еколошки, планински, авантура (премини со велосипед, на коњ, пешачење, спуштање со чамци, нуркање, пенетрација во пештери, преминување на ридски или планински пат), тематски – поврзани со културно‐историското наследство, туризам поврзан со езотерични акспекти, религијата, виното, традиционална кујна, музика, занаети и итн. Сето тоа обединува генерички поим за специјализиран туризам во Македонија во 21 век.

4. Основна и тековна анализа на бизнисот Општината има одлични услови за развој на Лозарство. Лозовите насади се со висока продуктивност и квалитет. Состојбата на туризмот во регионот се уште не е развиена. Сепак, присуството на силен туристички ресурс во лицето на историски и културни знаменитости, поволна топла клима, непосредната близина на Република Грција и посветеноста на општина Дојран да го развива туризмот како приоритетен економски сектор, даваат сериозни основи за предвидената инвестиција да биде успешна и рентабилна. Ако треба да бидат синтетизирани, препознатливи карактеристики на регионот се исклучително богатиот биодиверзитет, туристичките атракции и еколошката чистота во регионот. Затоа приоритетите во идната работа на општината се тесно поврзани со развојот на туризмот во сите негови форми ‐ еколошки, активен, алтернативен и др. Голем е интересот на јужниот сосед кон развојот на т.н. селски туризам. Важен факт е и богатата историја со културни вредности на Општината. Задржани се повеќе траги од елинистичката и римската култура. Има остатоци од помал број тврдини, траги од древните населби и села.




Целни групи на овој бизнис проект се:

лица на возраст меѓу 18 ‐ 45 години од земјата и странство, кои сакаат активна форма на одмор, за кои ќе се нудат програми поврзани со планинарски премини и прошетки, риболов, разгледување на историски знаменитости;

млади семејства, со и без деца, за кои ќе се спроведуваат посебни програми за викенд посети или друга насоченост;

лица над 45 години, на кои ќе се нудат рекреациони програми; лица на возраст меѓу 18 ‐ 45 години од земјата и странство, на кои ќе се нуди

запознавање со специфичниот селски живот, историските и културни споменици во регионот;

комбинирани целни сегменти од наведените групи. Од особено значење за бизнисот се приоритетите кои општина Дојран ќе ги постави при развојот на туризмот:

стимулирање на туризмот преку изградба на граничниот премин со Република Грција кај селото Славеево, кое се наоѓа на 3 километри од градот;

имплементирање на развој на програми за руралниот, ловечки и екотуризам, преку специјализирани тимови на експерти во соодветни области од општината;

подобрување на инфраструктурата на утврдени населби за туризам, преку средства од пристап фондови;

со помош на ЗЗСК, заштита на културно‐историските споменици, како да се помогне реставрационната и консервационна работа на експертите. Особено во случајот е да се обрне внимание на споменикот "Дојрана", како споменик на културата со национално значење.

Мерките кои општината планира да преземе се:

истражување на пазарот на туристичкиот пазар и долгорочна рекламна кампања на општината;

развој на стратегија за развојот на туризмот во општината. Во Дојран постојат места за сместување со категории главно две и три ѕвезди. Цените по ноќевање се движат помеѓу 10, 25 и 50 евра во зависност од видот на установа за сместување ‐ хотел, куќа за гости или екодом, и од големината на просториите за сместување ‐ еднособни, двособни или апартмани. Очекуваните трендови се во зголемување на сместувачка база, зголемување на цените по влезот на Македонија во ЕУ, зголемување на туристичкиот проток на Република Грција на граничниот премин Богородица и Дојрани, зголемување на интересот на бугарските туристи од источните делови по спроведување на успешна рекламна кампања од страна на општината. Истовремено, се очекува и зголемување на конкурентноста на туристички производи и услуги при навлегувањето на грчки компании на туристичкиот пазар во регионот, што од една страна ќе ги натера македонските претприемачи да се професионални и конкурентни, а од друга ‐ ќе ги истера од бизнисот малите и неспособни претпријатија да се справат со новите правила и проблеми. Така производот, кој ќе го нуди овој регион ќе биде подобар, посилен и поефикасен и профитабилен.




5. „PEST” Анализа PEST анализата е акроним (политичка, економска, социолошка и технолошка) ‐ метода на анализа на деловното опкружување и основа за стратешко планирање. PEST ја анализра околината, развој на пазарот или на веќе постоечкиот и дава преглед на надворешните ситуации кои можат да влијаат на индустријата во целина, или хотелски компании во рамките на индустријата кои се почитуваат. 5.1. Политичко ‐ правни фактори:

Конкретизирање на местото, задачите и правата на ХОТАМ во законската регулатива и програмите за заштита на потрошувачите;

Непознавање на значењето на заштитата на потрошувачите кај дел од угостителско‐туристичките објекти во Република Македонија;

Постоење угостителско‐туристичка поддршка на активностите на ХОТАМ (не и финансиска);

Непостоење на совети за заштита на потрошувачите и немање на соодветни програми кај добар дел;

Потреба од подобрување на практичната примена на угостителското работење од доменот на заштитата на потрошувачите (имплементација);

Отсуство на директна финансиска поддршка на активностите за заштита на потрошувачите од државниот и буџетот на ХОТАМ;

Процесот на работењето и фактот на отпочнување на привлекување туристи (влијание врз заштита на потрошувачите);

Потреба од подобра соработка и координација помеѓу инспекциските органи; Потреба од подобра соработка и координација помеѓу советите за заштита на

потрошувачите во хотелирството. 5.2. Економски фактори:

Процесот на глобализација и отвореноста на македонскиот пазар ‐ нивно влијание на заштитата на потрошувачите;

Нерамномерен регионален развој на туризмот и големи разлики меѓу урбаните и руралните подрачја;

Висока стапка на невработеност и ниска куповна моќ на поголем дел од населението и заради тоа купување на ефтини производи и услуги, ефтини аранжмани и хотелско сместување;

Постоење и злоупотреба на монополски стоки и услуги на малопродажниот пазар во хотелиерството;

Ефтини но најчесто неквалитетни угостителско‐туристички услуги; Висок степен на мали хотели (неконтролирани стоки во прометот); Појава на мали хотели со лажна категоризација, како и присуство на неискусен

и непрофесионален персонал на пазарот. 5.3. Социјално ‐ културни фактори:

Глобализација (нејзино влијание на заштитата на потрошувачите во Македонија);

Појави на загадување и деградација на животната средина; Сиромаштија и низок животен стандард, особено кај руралното население; Стандарди и квалитет на живеење;




Неразвиена еколошка свест; Стил на живеење (влијание особено врз младите потрошувачи); Важност на општествената одговорност на сите субјекти; Потреба од промена на ставови и култура на живеење; Потреба од полицентричен урбанистички развој (влијание врз квалитетот на

живеење); Потреба од создавање на хумани услови за домување во хотелиерството;

5.4. Технолошки фактори:

Брз развој на техниката и технологијата и нивното влијание на стоките и услугите кои се нудат на пазарот во туризмот;

Недоволно присуство и влијание на информациско комуникациски технологии кај поголем дел од населението;

Недоволна инфраструктура за развој на туризмот; Примена на чисти технологии; Недоволна искористеност на обновливите извори на енергија; Имплементација на стандарди за развој на туризмот; Вложување во истражување и развој; Права на потрошувачи ‐ електронска трговија и банкарство; Недоволна афирмираност на производите и услугите преку интернет; Недоволно вложување во кадрите кои треба да го движат развојот на туризмот.

6. „SWOT“ Анализа 6.1. Силни страни:

единствен хотел на територијата на Општината со категоријата "5 ѕвезди"; реална можност за зголемување на капацитетот на хотелот, односно и

зголемување на категоријата во иден момент; слаба конкуренција на територијата на општината; многубројни и различни природни, историски и културни ресурси со

регионална важност ‐ заштитените места: "Градска Саат Кула", "Споменик Дојрана", "Манастирски комплекс на Св. Партениј Зографски", културно ‐ историски споменици: “Црква Св. Илија“ , “Стара Шеова Чешма “, “Градска Бања ‐ Амам “,

сите објекти за сместување се приватна сопственост. Средниот и ситен бизнис има предност да биде флексибилен и побрзо структуриран околу постојано менување на барања и очекувања на гостите / посетителите;

предвид микро‐економската ситуација, Македонија се уште може да одржува релативно ниски цени на туристичките пакети на специјализираните видови туризам (пешачки, селски, екотуризам, летен и планински).

Цената како на основните, така и на дополнителните услуги, исто како при масовните викенди и празници, е главно конкурентно средство;

во моментот има развиени туристички програми како екотура "Флора и фауна", когнитивни кругови со водич "Културни правци во антиката и туризмот";

алтернативните форми на туризам бараат свое место во Интернет просторот. Иако се уште нецелосни и недоволни, информации има за ресурсите, локалитетите и некои туристички услуги;

зголемување на бројот на туристичките агенции и оператори, одлучиле да се




занимаваат со алтернативен туризам, забележани се и процеси на специјализација;

во Општината постои изграден Туристички Информативен Центар, издадена и брошура за туристичките објекти и знаменитости на територијата на Општината;

на македонскиот медиумски пазар се појавија нови и квалитетни изданија во кои се почесто се дава публицитет на проблемите и значењето на алтернативните форми на туризам.

6.2. Слаби страни:

високиот ризик при инвестирање во недоволно добро развиени туристички региони и несигурноста во идниот развој на бизнисот;

недостатокот на добра конкуренција може да доведе до недостаток на потреба од таков вид хотел со таква категорија и да го ограничи бројот на потенцијалните корисници;

се уште не е постигната усогласеност на национално ниво за стратегијата за развој на алтернативниот туризам во приоритетните области и видови активности;

можни проблеми при активирање на локалното население; недоволна посветеност на ресурсите; голем дел од вработените во туризмот на територијата на општината немаат

соодветни квалификации (слаби се со знаењето на странски јазици, не се познаваат основните бизнис механизми, недостасува културата на услуги, вработените со познавање и работа на компјутер не се многу);

релативно ниската цена на производот (како и имиџот на земјата) е причина да доминираат туристи со ограничени финансиски можности;

понудата на алтернативен туризам е многу ограничен на внатрешниот пазар. Единствени се агенциите кои го промовираат овој вид одмор.

6.3. Закани:

продлабочување на конфликтите меѓу локалното, македонско и грчко население. Од друга страна практиката покажува дека корисниците на овој вид на производ многу потешко се секаде и секогаш масовна психоза и учествуваат многу активни во одморот;

нестабилната економска ситуација, како и збунувачки несоодветна законска рамка се предуслов за недостатокот на доверба како кај корисниците, така и кај претприемачите;

недостатокот на професионална компетентност и неправилното искористување на ресурсите води до обезбедување на услуги со просечни квалитет, што има веројатност да создаде негативен став и очекувања кај потенцијалните туристи;

релативно ниските цени и нивоа се закануваат да изградат имиџ на бизнисот како на "евтина дестинација" во областа на алтернативниот туризам;

новинската недостапност внатре во земјата и надвор од неа води до краткотрајни престои или отсуство на вакви и потенцијална загуба на клиенти;

недостатокот на доволно предлози ориентирани кон бугарскиот и грчкиот посетител ќе го продлабочи трендот на губење на корисници за сметка на соседните странски дестинации.




6.4. Можности:

главна можност за развој на угостителство насочено кон алтернативниот туризам се уште неискористените или слабо истражени и развиени природни и културно‐историски ресурси;

голем број програми и проекти финансираат активности директно или индиректно поврзани со туризмот;

воведувањето на унифицирани стандарди на услуга и наметнувањето на објективен систем за категоризација на местата за дочек на гости во планините и селата, обединување на овие објекти во единствена мрежа и наметнување на бренд која гарантира квалитет на туристичките услуги;

можноста за развој на заеднички регионален туристички производ соРепублика Грција.

Тури што ги опфаќа културните и историските богатства на Балканските земји се доста примамливи и перспективни;

Производи и услуги: Хотелот ќе се стреми кон категоријата пет ѕвезди, согласно одредбите за категоризација и категоризирани туристички објекти во согласност со специфичните услови. Хотелот ќе биде на три ката со изграден ресторански дел. Предвидено е да бидат изградени и предложени на корисниците вкупно 20 соби и 3 апартмани за гости, секоја соба да биде понудена како еднокреветна или двокреветна, а апартманите да собираат 4 посетители, секој како предвид за барањата и потребите на гостите. Површината на хотелскиот дел е предвидена да биде како што следува: I кат ‐ рецепција, салон (лоби), мал лоби бар, простории, и простории за персоналот, бања, лифт, ресторан + 4 соби за гости ‐ сите на вкупна површина 500 кв.м. II кат ‐ 10 соби за гости, простории за персоналот, тераси ‐ сите на вкупна површина 450 кв.м. III кат ‐ 6 соби за гости, 3 апартмани за гости, простории за персоналот, тераси ‐ сите на вкупна површина 450 кв.м. Или 1400 кв.м. отворена вкупна површина. Местата во ресторанот, терасата или летната градина кон него и лоби‐барот да бидат соодветно 80, 40 и 16, со оглед на фактот дека нивната површина се вклучува во оваа на I кат од хотелот, со исклучок на летната градина, која ќе биде непосредно до хотелот на површина 180 кв.м. и ќе се користи претежно во пролетно‐летната сезона. Основните услуги што хотелот ќе ги нуди се ноќевање и храна. Собите ќе имаат телевизор со сателитски програми, клима, фрижидер, мини бар, тераса, како капацитет ќе им биде едно (king size) или две легла. Апартманите ќе вклучуваат две соби, ќе имаат по 4 легла, ресторанот ќе нуди главно македонска традиционална кујна, но предвид ориентацијата на хотелот и на туристи од Грција менито ќе вклучува и јадења од грчката национална кујна. Дополнителни услуги од своја страна се организирање тури до локалните знаменитости, организирање посета односно вршење на лов и риболов во дозволиви места, демонстрација на селскиот бит и окупација во регионот (Лозарство и винарство) дегустација на еколошки производи и вина, развој на велосипедски ‐ туризам, обезбедување на транспорт за гостите и друго. Се очекува разноликоста на дополнителните услуги, кои ќе бидат понудени, да го зајакнат интересот за хотелот и во идните периоди да се зголеми продажбата и




соодветно приходите од активностите. Туристичките ресурси во регионот се дел од природниот систем или дело на човековата цивилизација. Влегувајќи во составот на хотелиерскиот производ, тие треба да се проучуваат и планираат внимателно. Природните системи и туристичките ресурси теоретски се менуваат бавно, но во последната деценија во Македонија, со цел либерализација на трговијата и воспоставувањето на пазарни односи и во сферата на туризмот промените се забрзуваат, па некои елементи со преоптоварување ја губат вредноста.

7. Менаџмент и организациски план Позади успешен менаџмент стои тим од вработени, стремеж кој ќе биде применет во хотелот “Александар III Македонски“. Менаџмент е процес со кој во предвидениот хотел ќе се планира, организира, координира, мотивира и контролира. Менаџментот на предвидениот хотел, како и останатите типови менаџмент, ќе се состои од водење и управување на организацијата на начин кој ќе ги задоволува потребите на потрошувачите, а од друга страна ќе остварува профит. За да се оствари ова, менаџерите треба да ги формулираат целите на хотелот и да ги проучат методите за постигнување на целите, како и да направат селекција на најприфатливите меѓу нив. За да ги спроведат овие процедури, менаџерите треба да ги планираат акциите кои хотелот ќе ги преземе, да ги организираат луѓето и да им распределуваат задачи за извршување, да ги координираат акциите на групите и на индивидуите со што на привлечен начин ќе се употребуваат човечките ресурси, материјалите, опремата и времето за постигнување на целите, да ги мотивираат вработените за подобро извршување на поставените задачи; како и да спроведуваат контрола на работењето на организацијата со соодветни методи, со што ќе се осигура ефикасноста во работењето на хотелот. 7.1. Нивоа на одговорност Во рамките на организациската структура во хотелот на работните места во рестораните, може да се направи една глобална класификација во три категории: менаџери, персонал за производство и персонал за послужување. Додека пак, во рамките на хиерархијата на категоријата во хотелот ќе постојат: менаџери од врвно ниво, менаџери од средно ниво и менаџери од пониско ниво или надзорници. За да се овозможи добро функционирање на организацијата, сите вработени на секое ниво треба да ги извршуваат задачите кои им се распределени во зависност од нивоата.




Содржината на структурата на трите менаџерски нивоа главно се состои од:

Менаџери од врвно ниво се главниот или генералниот менаџер, помошникот на главниот менаџер, заменикот на главниот менаџер и шефот на сервис. Овие менаџери, главно, повеќе ќе бидат задолжени со одговорноста за долгорочно планирање и со целите на работењето, отколку со секојдневното работење во хотелот.

Менаџери од средно ниво се во одделението за храна и пијалак тие се, шефот на сала, шефот на бар, шефот на кујна и слично. Тие се одговорни за дневниот менаџмент во работењето на одделите во хотелот.

Менаџерите од пониско ниво се надзорниците, како на пример шефовите на реони во ресторанот за послужување, како и главниот готвач кој е и заменик на шефот на кујната во производното оделение. Трето ниво на менаџери ќе изведува најмногу работни задачи кои се во директна врска со производството и со послужувањето. Тие ќе го надгледуваат работењето на персоналот за производството и персоналот за послужување, при што една од нивните главни задачи е да осигураат квалитет на производите и услугите во хотелот.

7.2. Предвидување Предвидувањето во поширока смисла на зборот озачува стекнување какви било информации кои се очекуваат во иднина во предвидениот хотел. Во потесна смисла на зборот тоа означува специфично научно истражување кое се однесува на конкурентните перспективи за развојот на настанот врз основа на истражување во хотелиерството. Предвидувањето преставува логично продолжување на процесот на истражување на пазарот и на другите видови истражувања. Со истражувањето на пазарот се открива влијанието на факторите врз формирањето на потребите, побарувачката и потрошовачката, за да може врз таа основа со предвидувањето да се формира квантитативна оценка за идниот развој на пазарот во хотелот. Истражувачката дејност го има тоа својство што го насочува предвидувањето со кое треба да се добијат антиципативни информации и податоци за очекуваните промени на пазарот. Со други зборови, предвидувањето преставува надградба на истра‐жувањето. Во угостителското производство на хотелот предвидувањето е неопходно, со цел да се направи проценка на трошоците и на профитабилноста на одреден мени‐микс (група од мени‐компоненти). За тоа е потребно менаџментот да развие проекција на бројот на мени‐компонентите кои ќе се продаваат во хотелот за потребите на гостите. Оваа проекција, всушност, преставува предвидување. Предвидувањето се уште е неегзактно утврдување на веројатноста на настанување на одредени појави во блиска или во подалечна иднина, како и веројатноста на исходот на алтернативните акции насочено кон остварување на утврдените цели во иднината. Повеќето варијабили кои се вклучени во идната побарувачка често пати тешко се откриваат и проценуваат. Во процесот на предвидувањето можат да се применуваат:

1. Историски податоци, како на пример: износот на продадени оброци за одредена мени‐компонента (за која се прави предвидувањето), на истиот ден минатата недела, минатиот месец или минатата година во хотелот.

2. Како податок може да се искористува и таканаречениот индекс на популарност на мени‐компоненетите кој всушност преставува број на продадени оброци на




одредена мени‐компонента секогаш кога таа ке се појави во рамките на менито кое ќе се нуди во хотелот.

3. Техниката која исто така, може да се примени во предвидувањето е проценка на однсот меѓу мени‐компоненти во рамките на едно понудено мени, дали останатите мени‐компоненти придонесуваат за непопуларноста на одредена мени‐компонента кога таа се нуди во комбинација со нив.

4. Предвидувања на побарувачката која ќе настане предизвикана од одржување на разни настани, како конгреси, семинари, спортски приредби, разни прослави во хотелот во зависност од типот и видот на гостите.

5. Трендовите во исхраната на луѓето надвор од нивните домови, исто така, треба да се испитува како варијабла во процесот на предвидувањето. Предвидувањето направено на ваков начин треба да представува водич на производството во иднината, со цел да се одговори на побарувачката која ќе се нуди во хотелот.

Денес за целите на предвидувањето многу успешно можат да се употребуваат разни компјутерски програми, за маркирање на порачките за хотелските и надворешните гости. Врз основа на податоците добиени со предвидувањето и внесени во компјутерот, соодветниот софтвер ќе ги дава трошоците, профитот, како и останатите финансиски податоци. Процедурата се одвива на следниот начин:

Компјутерот врз основа на внесената мени‐компонента го селектира соодветниот рецепт.

Врз основа на рецептот ги калкулира трошоците за состојките кои се потребни за производството на мени‐компонентата, како и трошоците за еден норматив.

Со повторување на ова постапка, за секоја мени‐компонента се добиваат вкупните трошоци за храна во периодот на кој се однесува предвидувањето. На сличен начин може да се добие износот на можниот приход за продадаените мени‐компоненти, со внесување на продажната цена за секоја мени‐компонента, како и бројот на продадени мени‐компоненти кој се предвидува. Кога ова ќе се направи за сите мени‐компоненти, добиениот износ ќе ја преставува предвидената вкупна продажба. Доколку софтверот содржи и други проекции на трошоците, на овој начин може да се предвидува нето‐профитот и да се прават и други проценки кои се од голема важност во процесот на одлучување што го спроведуваат менаџерите во хотелот.

7.3. Планирање на производството Планирањето на производството преставува значаен дел од менаџментот во хотелот. Имено, за да се постигне успех во работењето, неопходно е да се знае кога да се произведуваат одредени видови храна, во колкави количини, кога тие видови храна ќе им бидат потребни на потрошувачите, каде ќе им бидат потребни, како и други информации кои се поврзани со производството. Планирањето е главно одговорност на топ‐менаџментот, но често се делегира и на останатите членови од менаџерскиот тим. Хронологијата на процедурата на планирањето во хотелот, одделението на храна и пијалаци го има следниот редослед:

1. Донесување одлуки за тоа што треба да се произведува и кога да се произведува. Ова бара детално планирање на менито и детално селектирање на рецептите кои ќе се употребуваат, и тоа со точно утврдување на датумот, оброкот, а понекогаш и со точно утврдување на времето на производството




одредено во часови и минути; 2. Детерминирање на трошоците со цел да се провери нивното вклопување во

хотелскиот буџет и во границите на цените; 3. Донесување одлуки за работната сила, опремата и за останатите ресурси кои се

неопходни да се произведува она што е потребно. Утврдување дали човечките ресурси кои се на располагање се адекватно обучени за да ги изведуваат потребните работни задачи во хотелот;

4. Предвидување на приходите во хотелот “Александар III Македонски“; 5. Проверка на материјалите за производство кои се имаат на располагање.

Доколку не ги задоволат потребите, треба да се направат набавки со соодветен квалитет и квантитет кој треба да одговара на потребите на производството во хотелот;

6. Набавените материјали треба правилно да се примат и магационираат и да се испорачаат требуваните материјали и инвентар;

7. Производството мора да се направи во соодветното време. Детерминирањето за времето на производство во рамките на планирањето е од голема важност. Ова произлегува од многу специфичните карактеристики на производите на храна и пијалаци во однос на нивниот рок на траење, времето кое е потребно за нивното производство, температурата која треба да ја имаат при нивното сервирање.

7.4. Организирање Распоредувањето на луѓето на вистинските места, така што тие ќе ги извршуваат вистинските работни задачи, преставува оргазнизација. Структурата на организацијата може да биде различна, но дизајнирана на начин кој овозможува постигнување на целите во работењето. Организациската структура ќе варира во зависност од потребите на хотелот, работните задачи и од вработените во хотелот. Оргазнизацијата не треба да биде статична, туку, напротив, динамична. Тоа значи дека таа треба да се менува кога е тоа потребно. Меѓутоа, создавањето на организациската шема сама за себе не ја прави организацијата. Создавањето “жива организација” со селектирање и со организирање на луѓето и на нивните работни задачи, претставува една од најважните одговорности на менаџментот во хотелот. Секој процес на организирање има свои задачи:

Процесот на организирање треба да востанови линии на авторитет или да создаде одреден ред во рамките на работните групи кои ќе бидат вработени. Во отсуство на соодветните линии на авторитет се создава неред или хаос во кој не се знае кој што треба да работи во хотелот.

Организирањето треба да создаде систем на хомогени задачи, како и систем на диференцирани задачи. Потоа, поделба на задачите и нивното поврзување со цел за полесно и порационално изведување. Поради тоа, организирањето претставува неопходен процес во секое колективно работење.

Организирањето треба да ги дефинира комуникациските врски меѓу членовите на хотелот, како и системот на прием, пренесување и обработка на информациите.

7.5. Координирањe Координирањето ќе преставува процес на свесно интегрирање на активностите на поединечните организациски единици на хотелот заради ефикасно постигнување на




организациските цели. Координирањето подразбира усогласување на работењето во сите хотелски оддели, така што тие функционираат во синергија. Имено, во хотелот производство на храна и координирањето е неопходно поради поделбата на работните процеси на задачи и операции кои ги извршуваат поединци во хотелот, како и поради групирањето на вработените според сродноста на операциите. За хотелот успешно да работи, потребно е да се воспостават три насоки на координирање, и тоа:

1. Координирањето меѓу поединците во рамките на секоја организациска хотелска единица;

2. Координирање меѓу организациските единици во хотелот и 3. Координација на хотелот со други хотели и угостителски објекти со кои се

остваруваат деловни врски на основа на постигнување на заеднички интереси. Тоа значи дека треба да се координираат работните активности меѓу сите вработени во рамките на производното одделение но исто така и меѓу производното одделение и останатите организациски единици во хотелот ‐ ресторан, бар, сместувачки дел, рецепција, магацини, набавна служба и така натаму. Интеграцијата, пак, на сите овие оддели, или хотелот, треба да се координира со добавувачите, туристичките агенции и со останатите деловни партнери. Со постигнување на координацијата во производството на храна и пијалаци ќе се постигнува хармонија во хотелот. Потребните продукти доаѓаат навреме во магацинот, како и неопходниот инвентaр. Оброците и разните видови менија се произведуваат во вистинското време кога е тоа потребно. Се намалуваат загубите и непотребните трошоци. Во рамките на самото производно одделение со координација во работењето се усогласуваат работните задачи меѓу сите вработени, со што се остварува квалитет на различните мени‐компоненти во однос на нивниот вкус, изглед, температурa, свежина. Спротивноста на координацијата или нејзиното запоставување, па дури и непостоење, создава неусогласеност, хаотичност и неинтегрираност. Во вакви услови секој оддел ќе работи самиот за себе. На пример: рецепцијата резервирала соби за гости кои се учесници на симпозиум, кој ќе се одржува во хотелот за одреден временски период, меѓутоа производното одделение не е известено. Како резултат на тоа, сите услуги на храна и пијалоци кои се потребни за учесниците на симпозиумот ќе бидат ненавремени и неквалитетни. Всушност, во овој случај некоординацијата меѓу двата оддела се резултат на лоша комуникација. Основен предуслов за секаков вид на координација е комуникацијата, која е неопходна во целиот хотелски менаџмент процес. Поради тоа, менаџерите ќе поминуваат голем дел од своето време во комуницирање. Меѓутоа, комуникацијата е важна и за целокупната организациска структура на хотелот, внатре во него, како и за неговото поврзување со опкружувањето. Комуникацијата е животна енергија на организацијата. Таа денес преставува функција од примарна важност за успехот на секоја организација, во речиси сите сфери од нејзините деловни активности. Комуникацијата ќе се остварува низ размената на информации, идеи, планови, задоволување на побарувачката, донесување одлуки, правила, предлози, договори, спогодби во целокупното работење во хотелот. По својата природа, комуникацијата е многу сложен, мултидимензионален процес, чиј успех ќе зависи од многу фактори. Во литературата која се занимава со комуникација како процес се среќаваат различни толкувања и дефинирања. На пример: комуникацијата може да се сфаќа како механизам за заемни врски кои воспоставуваат контакти, како и сите средства и методи со кои се пренесуваат информациите со цел да се изврши влијание на




поведението на луѓето. Најчесто, комуникацијата се дефинира како двонасочен процес кој се состои од последователни поврзани елементи. Разбирањето на овој процес овозможува анализа на комуникативните примери и дизајнирање на комуникативни програми кои одговараат на организациските потреби. Комуникацијата се смета за ефикасна кога ја постигнува саканата реакција и одговор од примателот. Постојат ставови кои сугестираат дека за да настане комуникација треба да се воспостави взаемност во мислењата. Според истите автори ‐ воспоставувањето взаемност во мислењата не е секогаш така лесно, како што изгледа. Поради ова, многу напори за комуницирање се безуспешни. Како резултат на добрата координација и комуникација, ќе се создаде систем во кој секој ја извршува својата задача на свое лично задоволство и сатисфакција, а со тоа ќе придонесе и за извршувањето на целите на организацијата во хотелот. 7.6. Мотивирање Мотивирањето преставува функција на менаџментот која е насочена кон придвижување на луѓето кон акција или кон одредено однесување. Менаџерите вработени во хотелот треба да ги познаваат различните аспекти на мотивацијата. За таа цел тие треба да ги разбираат потребите на луѓето, како и нивните желби. Успешната мотивација се базира на анализирање на однесувањето на луѓето и на откривање на причините за таквото однесување. Врз основа на тоа се одредуваат начини за придонес за извршување на работните задачи на начин кој е корисен за хотелот. На пример: мотивирањето може да се спроведе преку помагање на вработените со практикување тимска работа, со што се развива клима на интегрирање во работењето, преку поттикнување работни состаноци помеѓу менаџерите и персоналот, спроведување тренинг и обука за нововработените, со што се намалува “психолошкиот притисок на приправници” кој постои кај нив. Проблемите во мотивирањето на вработените во хотелот, пред се, произлегуваат од комплексноста на човечкото однесување. Проблемот се усложнува со фактот што предвидениот хотел (во зависност од неговата големина), го сочинуваат голем број индивидуи кои меѓусебно се разликуваат по многу карактеристики: пол, возраст, статус, образование, националност, религија. Поради тоа, тешко е да се воспостават некои унифицирани правила за создавање на мотивираност во работата во хотелот. За постигнување на целите на мотивацијата, вработените треба да ги познаваат теориите за мотивација (теории за задоволување на потребите и процесни теории). Сознанијата кои ги нудат овие теории можат многу корисно да се искористуваат во правец на намалување и надминување на негативните рефлексии врз степенот на мотивираност на вработените, предизвикани од различните проблеми поврзани со работната сила во областа на хотелот во угостителското производство. 7.7. Контролирање Контролирањето го затвора кругот на менаџмент функциите преку утврдување на прашањето ‐ дали хотелот ќе ги остварува зацртаните цели или не. Ова вклучува споредба на актуелната состојба со очекувањата и со предвидувањата, како и лоцирање на проблемите и преземање акции за превенција за нивно повторно појавување. Контролниот систем сам за себе не може да ги отстрани или превенира настанатите хотелски проблеми. Системот на контрола во хотелот ќе биде ефикасен доколку дневните политики и процедурите на работење се добро формулирани. Но,




системот треба да ги открие проблемите и трендовите во работењето. Системот на контрола бара постојана менаџмент супервизија за да се обезбеди неговото ефикасно функционирање. Покрај тоа, таквиот систем ќе бара акција од страна на менаџерите со цел да се проценат добиените информации и д а се реагира на соодветен начин. За да се испочитуваат воспоставените стандарди во работењето, неопходно е контролата да преставува целосен систем кој го покрива комплетниот круг на движењето на храна и пијалаци, од базичните политики на хотелот до менаџмент контролата по спроведувањето и извршувањето на работните задачи.

8. Маркетинг план A. Карактеристика на пазарот Потенцијалните корисници на овој производ се, од една страна, луѓето кои бараат активен одмор поврзан со планинарство, пешачење, риболов, тури на атракции, а од друга ‐ заинтересирани за историја и култура ‐ посета на археолошките и историските споменици од регионот, трета група се туристите кои ќе доаѓаат поради здрава клима и чистиот медитерански воздух. Повеќето од потенцијалните посетители се очекува да бидат на возраст меѓу 18 и 50 години. Широкиот опсег на возрасни групи се условува од фактот дека за активностите извршени за време на паузата постојат различни по возраст корисници кои се заинтересирани за различни аспекти (риболов, планинарство, археологија итн). Младите семејства и младите до 25 години се привлечени од можностите за воден туризам во Дојранското езеро, луѓето на средна возраст од 35 до 55 години, пак се заинтересирани за риболов и планински туризам, историски знаменитости, специфични битови и културата на населението од регионот. Странците во лицето на граѓаните од Република Грција можат да бидат привлечени, особено за време на пролетно ‐ летната сезона, од пријатната клима на медитерански воздух, мал дел од археолошките и историски наоди и знаменитости во регионот. Тоа се условува со фактот дека летото во Грција е потопло од тоа во Македонија, како и од тоа дека Грците имаат многу атракции на историјата и археологијата и силно се заинтересирани за овој вид туризам. Друг фактор кој влијае на изборот на туристите од Македонија и Грција е квалитетот на услугите и поради недостатокот на друг сличен производ на територијата на општината, кој нуди сличен квалитет и цени. Б. Трендови во развојот на пазарот Очекуваните продажби се опишуваат подолу во проценти на зафатеност на хотелско сместувачката база. Со помош на рекламната кампања спроведена од општина Дојран и сопствената строго агресивна рекламна активност се очекува за првата година зафатеноста да биде како што следува: Од посочената зафатеност, се гледа дека се очекува просечното гостопримство во првата година да биде околу 49% од сместувчката база на хотелот. Првичната ниска зафатеност се условува од основното влегување на производот на пазарот, но со приближувањето на пролетно ‐




летната сезона се очекува раст, поради веќе одобрување на пазарни позиции, познавање на производот од се повеќе туристи, соработката со туристички оператори и агенции. Речиси целосна зафатеност се очекува во текот на месеците јули и август. Продажбата опаѓа во текот на есенската сезона, што ја заокружува сезоната на активностите во првата година и повторно се очекува пораст со приближувањето на божиќните и новогодишни празници, кога населението активно бара места за празнување надвор од постојаното место на живеење. Се претпоставува дека гостите во првата година ќе го посетуваат хотелот главно за време на летните и зимските одмори и за време на викендите. Се очекува младите меѓу 18 и 25 години и возрасните над 55 да не се јават во слободното време и да се фокусираат на туризмот во другите денови од неделата. В. Конкуренти Опишани се во табелата подолу: Како што се гледа во градот, а и околу него нема места за сместување со категоријата над "4 ѕвезди" и сместувaчката база е многу ограничена. Единствениот конкурент кој може да влијае е хотелот "Истатов", но разновидноста на дополнителни услуги, и квалитетот на услугите дадени на посетителите ќе бидат силните конкурентни предности на новиот производ. Главните посетители во конкурентските установи за сместување се транзитните туристи, и оние кои доаѓаат за деловни причини за едно ноќевање. Цените соодветно одговараат на силно амортизираните згради и објекти, недостаток на каква и да е култура на услуга и недостатокот на дополнителни услуги од било која природа. Појавата на нов производ, како хотелот "Александар III Македонски", би можела да го разбуди интересот за овој инаку интересен и еколошки чист регион и да и помогне на општината во стремежот за развој на туристичка дејност. Ресторани, кафулиња и снек‐барови во Дојран: “ФУК‐ТАК“, “Боеми“, “Казабланка“, “Гранико“, “Калдрма“, “Вавилон“, “Престиж“, “Џина,“ “Президент“, “Луна“ Иако категоризација на објектите спаѓа на ресторани и снек‐барови, всушност повеќето од рестораните претставуваат мала фумигација на кафеани, во кои се нуди национална македонска кујна во еднолично и неразнообразно мени и се место на средба главно на пензионери над 60 години и на земјоделски работници при крајот на работниот ден. За разлика од постарите за нив младите немаат места за собирање дење и ноќе во кафулиња, ноќни барови или Диско клубови во најсилната. Се претпоставува дека еден нов производ како Ресторанот, Кафулето и Диско ноќниот клуб на хотелот ќе




буди интерес, како кај гостите, така и кај локалното население. Причина за ова тврдење е недостатокот на таква категорија на установа за јадење на територијата на градот и очекувањата се по првите месеци да се заземе голем дел (50%) од корисниците. Г. Продажби Од основна дејност ‐ собите ќе се издаваат, како еднособни и двособни во зависност од тоа дали во нив ќе ноќеваат еден или двајца луѓе. При 100% зафатеност се очекува да е распределена по видови како што следува:

25% ‐ од продажбата на соби да се како еднособни, 75% ‐ како двособни, Апартмани.

Цените по видови соби се дефинирани како што следува:

на еднокреветна соба со појадок – 39 евра, на двокреветна соба со појадок – 58 евра, на апартман со појадок ‐ 78 евра.

Врз основа на овие податоци може да се пресмета дека во 100% годишна зафатеност очекуваната годишна продажба ќе изнесува: [(25% * 20) * 39 евра. + (75% * 20) * 58 евра + 3 * 78 евра] * 365 дена = 476873 евра. Очекуваните месечни издавања при 100% зафатеност треба да се 476873 евра / 12 месеци = 39739 евра. За првата година се очекува просечната годишна зафатеност да е 49% (233 668 евра). При зачувување распределбата на зафатеноста за сместувачката база на видови соби, таа ќе изгледа вака (месечно за првата година): За следните четири години се очекува зафатеноста да се движи прогресивно нагоре, со осврт на залагањата кон многуте дополнителни услуги, добра услуга и зголемувањето на цените на макро ниво по полноправното пристапување на земјата кон ЕУ.




Се очекува во третата и четвртата година хотелот да ја постигне својата зрела возраст, да е добро познат на туристите заинтересирани за алтернативните форми на одмор, да добие добар имиџ на пазарот на слични производи, да најде доволно сигурни и добри дистрибуциони канали во лицето на туристички оператори и агенции. Задржувањето на продажбата на такво високо ниво во последните 2 години ќе се должи на вистинскиот однос на персоналот на гостите, новите инвестиции, кои ќе се вложат во развојот на бизнисот, како на пример нов мебел, повеќе специјални понуди за групни посети, итн. Од дополнителна (ресторанска) дејност ‐ се очекува дека ресторанот на хотелот ќе опслужува најмалку 75% од гостите во хотелот и најмалку 30% од нив ќе трошат целосно мени во првата година. Просечната понудена цена за целосно мени (аперитив, безалкохолни пијалаци, предјадење (супа), салата, главно јадење и десерт) е 22 евра по човек. Целосниот капацитет на хотелските соби и легла е предвиден за 100 гости. Врз основа на овие податоци може да сеопредели очекуваната продажба од ресторанската активност за првата година подолу во табелата:




Од така направената табеларна пресметка, кога ќе ги собереме износите на продажбата за секој месец, го добиваме износот на продажбата од дополнителната (ресторанска) активност, што е еднакво на 35 496 евра. Растот на продажбата на хотелските соби дава причина да сметаме дека и продажбата од ресторанската активност ќе растат: Се разбира, овие продажби се минималните кои ресторанскиот дел би можел да ги реализира, но за целите на оваа анализа се доволни. Ако во третата и четвртата година гостите, кои консумираат целосно мени станат 60% од вкупно кои гости го посетиле ресторанот, резултатите од продажбата ќе се сосема различни, но целта е да се претстави минимум продажба, кој инвеститорите го очекуваат. И на крај во една заедничка табела се претставени вкупно продажбата од целиот комплексен хотелски производ за период од 5 години

Д. Реклама и PR За промовирање на производот се предвидуваат следните активности:

Рекламирање на хотелот во познати македонски туристички медиуми – изданија;

Учество во туристички берзи, изложби и друго, во Македонија и во странство; Промовирање на производот во групни или редовни посети; Делумно финансирање на филм за ресурсите на регионот; Изработка и одржување на интернет‐страница, со можност за on‐line

резервации на македонски, грчки, англиски и германски јазик.




Доколку се осврнеме на целните групи, се предвидува да се одржи истражување на пазарот во следниов аспект:

Прашалникот да се прошири во туристичките форуми на интернет; Прашалникот да се прошири во специјализираните списанија за туризам; Производствен план; Технолошки процес:

Хотелиерството е сложен производствен процес, и како таков е дејност во сферата на услугите и се произведува услуга. Крајниот производ не е видлив и не може да биде измерен во квантитативни единици. Тој се изразува во степенот на задоволство на секој посебен посетител. Накратко процесот на услуга (производство) може да се опише вака: добредојде на гостинот, регистрација на рецепцијата, сместување на гостинот, престој во кој се вклучуваат сите основни и дополнителни услуги, како ноќевање, исхрана, анимација, патувања, посети на споменици, вежбање, итн., чистење на собата / апартманот за време на престојот на гостинот или потоа, во зависност од барањата и неговите преференци, водење на сметките прецизно и точно, имплементација на сите негови дополнителни желби и барања (кога тие се во рамките на нормалното и дозволеното), почитување на стандардите и политиките на хотелот од самиот персонал, испраќање на гостинот од рецепцијата и истовременото порамнување на сметките и плаќање, ако е потребно.

8.1. Производствен персонал Зад целата технологија по услугата на гостите во хотелот се крие еден голем и сплотен тим од луѓе. Всушност човечкиот фактор е основниот во хотелот, бидејќи луѓето се оние кои ја "произведуваат" услугата. Предвидено е хотелот да се управува, преку т.н. линеарна структура. Планираната шема на управување е опишана подолу. Потребниот минимален број вработени во хотелот, трошоците за нивните плати и потребните квалитети и квалификации се претставени во табелата дадена во прилог на стр.24 и 25 Врз основа на изложените позиции, должности, карактеристики и плати може да биде пресметан годишен расход за производствениот персонал: Сопствен персонал ‐ 9050 * 12 = 108 600 евра, Услуги од надворешни фирми (сметководство и заштита) ‐ 5000 + 6000 = 11000 евра. Вкупно годишни трошоци за производствениот персонал ‐ 119 600 евра.




Категорија персонал

УПРАВУВАЧИ И АДМИНИСТРАЦИЈА

Вид должност Менаџер / асистент менаџер

супервизор шеф на кујна главен готвач администратор

Потребен број вработени лица

1

1

1

2

3

Плаќање

800 евра

500 евра

450 евра

400 евра

300 евра

Квалификации

високо образование во

областа на туризмот

високо образование во

областа на туризмот или

колеџ за туризам

средно или вишо

образование, да ги поседува потребните

квалификации и работно искуство

средно образование, да ги поседува потребните

квалификации и работно искуство

средно

образование или колеџ за туризам

Вештини

минимум 2 години работно искуство, два

странски јазици

минимум 2 години работно искуство, барем еден странски

јазик, компјутерски познавања

минимум 5 години работно искуство од областа на

гастрономијата, кулинарството и

готвењето



готвењето

барем два странски јазици, репрезентативен изглед, богата општа култура,

добра комуникативност

Знаење

да умее да анализира, планира и контролира целокупната

активност, да е одговорен, да ги

мотивира вработените, да рекламира и нуди производот и сите понудени услуги

да умее да анализира и планира да

работи во тим, да е

иницијативен, флексибилен и одговорен за новости, да е способен да одлучува и да

презема ризик и одговорност

да е одговорен, да е одлично запознаен со предложените

јадења и пијалаци, да

има менаџерски пристап кон помошниците

да е одговорен, да е одлично запознаен со предложените

јадења и пијалаци, да

има менаџерски пристап кон помошниците

добра меморија и способност да работи под притисок, да

работи во тим,

компјутерска подготовка,

иницијатива и решителност, вештини да

рекламира и ги нуди сите услуги

на хотелот




Категорија персонал

ВРАБОТЕНИ

Вид должност помошни готвачи

чистачки портири келнери /

бармени службеници за одржување

Потребен број вработени лица

3

6

3

6

3

2Плаќање

( д д)

200

250

200

250

300

250

Квалификации

средно или вишо

образование, да ги поседува потребните

квалификации и работно

средно образование



за угостителство и туризам


посебно образование во областа на техниката и одржувањето

Вештини



готвењето

минимални познавање на еден странски јазик

најмалку еден странски јазик

најмалку еден

странски јазик

најмалку еден странски јазик

високо одговорен, да

работел најмалку 2 години како техничар за одржување

Знаење

да е запознаен со

предложените јадења, да помага на колегите за припрема на храната, да се

грижи за хигиената

одговорност и тимска работа

добра општа култура, добро

комуникативно искуство, физички издржлив,

способност да работи во тим


комуникативо искуство, физички издржлив, способност да работи во

тим


комуникативно искуство, физички издржлив,

способност да работи во тим

тимска работа и снаодливост




8.2. Продажно одделение Во хотелот “Александар III Македонски“ ќе функционира и продажен оддел кој ќе се грижи за подобра услуга, визија, мисија и маркетинг план за продажба на аранжманите и услугите кој хотелот ги нуди. За полесен и подобар пристап до услугата на гостите и туристите преку целата година, без разлика на пролетно ‐ летен период, викенди и празници, продажниот оддел ќе има задача на гостите да им нуди разноврсни менија (од национална и интернационална кујна, свечени вечери за делегации и VIP гости, шведски маси и коктели од храна, свадби и друг тип свечености), сали за состаноци (конгресна и банкет сала), кетеринг услуги и друго, со склучување на договори. Продажното оделение со договорената странка за услуга ќе пушта налози за работа низ сите оддели поединечно (рецепција, ресторант, кујна, слаткара, фитнес центар, технички оддел, собарки, перачки и хигиеничарки) за навремено да ги извести кој тип на свеченост ќе се одржува и случува во наредните денови. За полесен начин и подготовка на било каква свеченост или настан, продажното одделение ќе биде задолжено навремено, барем (една седмица) однапред да ги извести сите оддели во хотелот со неделен или месечен налог (дата, ден, фирма и име на кого ќе гласи резервацијата). Само на овој начин сите оддели ќе бидат навремено подготвени за било кој настан или свеченост за подобра услуга. Работниот седмичен налог за работата и настаните кој би се одвивале во хотелот се наведени во примерот подолу




9. Инвестиционен план Инвестицискиот проект ќе биде реализиран за период од 5 години. Неговата вредност изнесува 757 000 евра, од кои 57 000 евра, се сопствен капитал, а 700 000 евра се привлечен капитал (долгорочен заем од Комерцијална банка АД Скопје). Трошоците за инвестицискиот проект се како што следува:

трошоци за купување на земјиште (терен) ‐ 40 000 евра за 2 хектари празна, неизградена површина;

трошоци за изградба на производствена зграда ‐ 1400 кв. м. * 400 евра = 560 000 евра;

трошоци за транспортни средства ‐ 2 минибуса * 20 000 евра = 40 000 евра; трошоци за мебел и опрема на собите за гости (кревети, телевизори,

фрижидери, клима, тоалет маси, санитарни јазли итн.) ‐ 20 соби * 2600 евра = 52 000 евра;

трошоци за мебел и опрема на апартманите за гости ‐ 3 апартмани * 5000 евра = 15 000 евра;

трошоци за мебел и опрема на ресторанот (маси, столици, прибор, кујнски инвентар итн.) ‐ 25 000 евра;

трошоци за мебел и опрема на лоби бар (маси, фотелји, плазма телевизор, бар итн.) ‐10 000 евра;

трошоци за мебел и опрема на рецепција (канцелариски мебел, бар површина, телефонска централа, компјутери и итн.) ‐ 8000 евра;

трошоци за мебел и опрема на управување и административен дел и канцеларии ‐5000 евра.

мониторинг и технички простории ‐ 2000 евра. Трошоците за инвестицискиот проект се претставени во табеларен вид на следниов начин:

Земја 40.000 евра

Зграда 560 000 евра Транспортни средства 40 000 евра Мебел и опрема по зони 117 000 евра Зона за престој 67 000 евра Соби 52 000 евра Апартмани 15 000 евра Зона за јадење (конгресна сала) 35 000 евра Ресторан 25 000 евра Лоби ‐ бар 10 000 евра Зона за услуги 15 000 евра Рецепција 8 000 евраУправување и администрација 5 000 евраМониторинг и технички простории 2 000 евраВкупно инвестициски трошоци 757 000 евра Работен капитал 343 000 евра




10. Финансиски план Амортизација на DMA ‐ (Direct Market Access) услуга која се користи од инвеститорите за трговија со меѓународни берзи, по цена на трансакција и потрошувачка при инвестиција. За да дознаеме дали капиталното вложување е финансиски профитабилно, треба да се пресмета Нето актуелна вредност (ННС) на инвестицискиот проект. За таа цел пресметување r ‐ нормата на поврат, како однос меѓу нето добивка и инвестиции или:




r = Σ нето добивка / инвестициските трошоци = 0.07 Од тука изведуваме ННС по формулата што е еднакво на ННС = ‐757 000 + 770 170 = 13 170 евра. Тоа што ННС е позитивна покажува дека инвестицијата ќе додаде 13 170 евра на вредноста на компанијата, односно вложението е финансиски профитабилно.

11. „Value“ Систем Проектиран систем на вредности: визија, идеја за бизнис, основни вредности и корпоративна култура е центар на предвидениот успех и е многу повеќе од збир на минималните стандарди. Неопходно е придржување до тоа преку дебела и тенка линија, политики, стратегии и практики за кои целите треба да се реализираат. Проектираните операции и перформанси, начинот на кој хотелот ќе се кандидира на пазарот е да прави услуга за потребите на туристите, секогаш мора да биде поврзан со висок систем на вредности. Во постојано менување на светот ваквиот систем на вредности ќе опстојува и е потребен напор да биде безвременски. Потребна е флексибилност и подготвеност да се исполнат предизвиците, но никогаш не смее да се променат основните постулати на кои Хотелот е основан. Вредност базирани на однесување се извор на конкурентска предност и системот „Vаlue“ е клучот за успехот. Без основа на доверба, етика и вистински изјави и обврска кон проектираниот „Value“ систем не ќе може да се стави квалитет во процесите и да дава вредност на потенцијалните клиенти во хотелот. Основните вредности врз кои се заснова Хотелот се: Луѓе, Едноставност, Ниска цена и Претприемништво и овие се од фундаментално значење за тоа какв стремеж дефинира хотелот. Тие треба да се инспиративни и предизвикувачки. Тие се практики кои треба да се користат секој ден во секоја фаза од проектот. Содржината и значењето на основните вредности се значајни делови на корпоративната култура.




Заклучок:

Денес, поимот стратегија за бизнис план се применува во различни сфаќања и со различни значења. Притоа, во вообичаена смисла се користи за означување на големи планови, значајни планови, планови чие остварување, односно неостварување, е поврзано со големи последици. Со тоа се укажува на тежината на одлуката, односно изборот на стратегијата укажува на важноста и значајноста на одлуката. За да се биде ефективен лидер треба да се развијат вештините на стратегиско размислување. Стратегиското размислување е процес каде што се учи како да се претвори бизнис визијата во реалност преку развој на способностите на тимот за работа, планирање и извршување на промените, како и предвидување на нови можности. Стратегиското размислување бара предвидување за тоа како би изгледала идеалната цел од одреден бизнис, а потоа враќање низ приказната за тоа како реално да се оствари визијата. Проектираната визија е идеја за желбите и целите на една фирма. Почнувајќи со визијата се разработуваат тактиките што се планираат за одредена фирма. Многу претпријатија се судираат со иднината и нејзините забрзани промени ги очекуваат неподготвени. Во услови на постојано менување на економското и конкурентското окружување, клучот за успехот не се наоѓа толку во оперативното планирање, колку во разјаснување на стратегиското размислување во претпријатието. Размислувањето ја претставува суштината на претпријатието дека разбира во какво работење сака да влезе и каде сака да биде во некое време во иднината и се подразбира, како да стигне дотаму. Примарна причина за стремење кон стратегиите на напредна, назадна и хоризонтална интеграција е да се стекнат бенефициите од лидерство на трошоци. Но, кон лидерство на трошоци, општо, мора да се тежнее во спрега со диференцијацијата. Одреден број елементи на трошоците влијаат врз релативната атрактивност на генеричките стратегии, вклучително економиите или дисекономиите на размер кои се постигнати, ефектите на кривата на учењето и на искуството, процентот на постигнатото користење на капацитетите и врските со набавувачите и дистрибуциите. Различни стратегии за бизнис планови нудат различни степени на диференцијација. Диференцијацијата не гарантира конкурентска предност, особено ако стандардните производи доволно ги исполнуваат потребите на клиентите или ако е можна рапидна имитација од страна на конкурентите. Трајните производи заштитени со бариери за брзо копирање од страна на конкурентите се најдобри. Успешна диференцијација може да значи поголема флексибилност на производот, поголема компатибилност, пониски трошоци, подобрена услуга, помалку одржување или повеќе карактеристики. Развојот на производот е пример на стратегија која ги нуди предностите на диференцијација. Секој проект, оформување на нов бизнис или купување на постоечки бизнис, идниот развој и креирање на хотелскиот производ и создавање на многу поголема мера отколку што беше тоа случај во претходниот период влијаат на промените кои се резултат на развојот на модерната технологија, на потребите и барањата на модерните туристи и нивото на животниот стандард. Растот и развојот на бизнисот на модерните хотелски компании директно зависат од трендовите во меѓународниот туризам и угостителството на барањата и потребите на




туристите, односно условен е од промените во обемот и структурата на туристичката побарувачка од една страна и технолошкиот развој, од друга страна. Навремено препознавање на можности во областа на животната средина и ефекасно делување на менаџментот во хотелот во правецот на прилагодување на новите услови и преземање на соодветни активности ќе бидат клучните елементи на нивниот опстанок во многу чувствителен и суров туристички пазар. Во оваа смисла, неопходно е хотелите да се соочат со предизвиците што се наоѓаат пред нив.




Прилог (изгледи на проектираниот хотел):




Користена литература:

1. Симонческа Л. и Доц. Д‐р. Ракичевиќ Г. Менаџмент во хотелиерството, Уневерзитет “Свети Климент Охридски” ‐ Битола. Факултет за туризам и угостителство. Охрид (2003).

2. Фити Т. Хаџи Василева Марковска В. и Бејтмен М. “Претприемаштво“, Економски факултет – Скопје (2015).

3. Кожухаров С. и Миленковски А. Меѓународен бизнис, “Универзитет за туризам и менаџмент“, Факултет за туризам – Скопје (2009).

4. Кралев Т. Претприемаштво и мал бизнис, “Универзитет за туризам и менаџмент“, Факултет за туризам – Скопје (2010).

5. Википедија, Преземено на 10.10.2015година http://mk.wikipedia.org/wiki/%D0%94%D0%BE%D1%98%D1%80%D0%B0%D0%B

6. Дојран ‐ Инфо, Преземено на 15.10.2015година http://dojran‐info.com/ 7. Google истражувач, Преземено на 16.10.2015година www.google.com 8. “PEST” Анализа, Преземено на 20.10.2015 година

http://www.opm.org.mk/doc/strateski_plan_(2015‐2013).pdf 9. Google истражувач, Преземено 30.10.2015 година

http://www.diytrade.com/china/4/products/6524104/Hotel_ground.html 10. Менаџмент и маркетинг, хотел: “Александар Палас“ Скопје.

Documents

Menadzment hotela