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Revista institucional de la Cámara de la Industria de Transformación de Nuevo León. Edición No. 50 Mayo-Junio 2011
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ÍNDICE
Cámara de la Industria de Transformación de Nuevo León
Equipo Directivo
Dirección General, Guillermo Dillon Montaña
Coordinación Industrial, Sergio Anguiano Ayala
Servicios Legales, José Adolfo Durón Flores
Servicios para el Capital Humano, Juan Luis Garza Treviño
Comunicación Institucional, Fernando Alberto Lira Jinéz
Administración, Francisco Olvera Posada
Revista Transforma
Gerente del Proyecto, Fernando Alberto Lira Jinéz
Coordinador del Proyecto, Javier Alejandro Ruiz Alanís
Imagen Institucional, Daniela de los Santos Castillo
Estudios Económicos, Mario Parga Montemayor
Comunicación y Eventos, Catalina Gauna Ibarra
Centro de Contacto, José Morales Reyes
CAINTRA Nuevo León
Av. Fundidora No. 501 95-A, Col. Obrera
Monterrey, N.L. C.P. 64010
Tel. (81) 8369.0200
Producción y Comercialización
THOT Comunicación Corporativa S.A. de C.V.
Director General, Jesús B. Aguilera Duque
Editor, Marianna Aguilera V.
Diseño y Producción, Majo Aguilera V.
Publicidad, Lupana de la Viña, Francisco Vazquez,
Erika Zuñiga, Brenda Salinas.
Administración, Beria N. Ibarra Buenrostro
Contenido
Consejo Directivo
2011-2012
Presidente Eugenio Clariond Rangel.
Vicepresidentes Federico Clariond Domene, Eduardo Coronado Quintanilla, Genaro Cueva Domene, Julián Eguren,
José Fernández Guajardo, David Gutiérrez Muguerza, Juan Carlos Herrera Casso, Carlos Jiménez Barrera, Luis Farías
Martínez, Jorge Luis Ramos Santos, Luis Carlos Sylveira Hernández.
Secretario Jaime Rodríguez Segovia.
Tesorero Jorge Manuel Aldape Luengas.
Consejeros Vocales Fernando Mendizábal Fernández, Alejandro Riaño Delgado, Jesús Coronado Quintanilla, Manuel
Cantú Gutiérrez, Nora Almaguer Salazar, Emilio Cadena Rubio, Jaime Elizondo Chapa, Juan Antonio Fuentevilla Carbajal,
José Garza Montemayor, Sebastián Garza T Junco, Gerardo González Aleu, Raúl González Sada, Francisco Lobo de la
Garza, José Antonio Muro, Sergio Sáenz Garza, Ignacio Salas de Zamacona, Carlos Humberto Suárez Flores, Luis Tous-
saint Elosúa, Ignacio Treviño Camelo, Jesús Viejo González, Nicolás Villarreal Martínez.
Consejeros Invitados Felipe Cortés Font de Rubinat, Rodolfo Larrea Vega, Gerardo Rojas Guzmán, Rafael Rubio Perez,
Leopoldo Salinas Salinas, Alex Theissen Long, Rodrigo Villarreal Bremer, Jaime Williams Quintero.
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12
20
En Portada
EDUCACIÓN CONTINUA
Ventajas de la educación a distancia
Tendencias de la educación continua
OUTSOURCING
Implicaciones legales del outsourcing
Un vistazo al outsourcing en México
Las ventajas de la administración de practicantes
Outsourcing: Recursos Humanos
INNOVACIÓN
La competitividad y la innovación en la empresa
Rafael J. Verger 1899-9, Col. Obispado
Monterrey, N.L. 64060
Tels. (81) 8115.0545 / 46
www.thot.com.mx
Circulación 15,000 ejemplares. Revista CAINTRA Transforma es una publi-cación bimestral a cargo de Thot Comunicación Corporativa S.A. de C.V. con domicilio en Rafael J. Verger #1899-9 Col. Obispado, Monterrey N.L. México. Ventas Tel.: 8115.0545 / 46; e-mail: [email protected] Registro: Correspondencia de segunda clase con el permiso No. 001-01-90 y con las características 2283527136 con fecha del 29 de enero de 1990. Los dere-chos de los textos e imágenes aquí publicados serán de uso libre bajo au-torización de CAINTRA Nuevo León y del autor. Impresa en Monterrey N.L., México. Los artículos presentados en la Revista CAINTRA TRANSFORMA son responsabilidad de quien los firma.
AÑO 09. NÚMERO 50. MAYO - JUNIO 2011
Secciones
LIDERAZGO
El líder de empresa que hace la diferencia
PyMEs
Pasos para ser una PyME exitosa
SECCIONES ESPECIALIZADAS
La industria del plástico y del hule en Nuevo León
LABORAL
Prevención de conflictos laborales
MANUFACTURA ESBELTA
Transformación esbelta de las empresas
LEGAL
Asesoría legal CAINTRA
VALORES
Los valores y la ética en la empresa familiar
TECNOLOGÍA
Lo que hay que saber del Social Business
Gadgets ejecutivos
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36
En CAINTRA
CAINTRA en los Medios de
Comunicación
Asamblea Anual 2011
24
EDITORIAL
Amigos lectores, es un
gusto para mí dirigirme a
ustedes por este medio,
desde este nuevo cargo como Pre-
sidente de CAINTRA Nuevo León.
Como lo he mencionado desde
mi toma de protesta, en esta res-
ponsabilidad que se me ha confia-
do me he propuesto trabajar en
tres grandes propósitos, que con-
sidero como fundamentales para
contribuir al desarrollo industrial y
económico de nuestra región.
1. Promover la innovación
y el desarrollo tecnológico
como verdaderas armas para
mejorar la competitividad de
las empresas.
Aunque en 2010 el escenario
económico global mejoró y Méxi-
co logró una recuperación parcial,
ésta no ha sido suficiente para co-
locar a nuestra economía a niveles
óptimos. De ahí la importancia de
trabajar en incrementar la compe-
titividad, cuyo ascenso debe radi-
car en la elaboración de productos
nuevos y procesos innovadores
que contengan un mayor valor
agregado o diferenciador clave.
Para ello, debemos enfocar-
nos en fomentar todavía mejor
vinculación de los centros tecno-
lógicos con las PyMEs, buscando
que la innovación se convierta en
una regla y no en la excepción. En
CAINTRA, habremos de apunta-
lar esta tarea desde el Centro de
Competitividad de Monterrey, or-
ganismo promotor de las mejores
prácticas empresariales en la ma-
teria.
2. Lograr un régimen sim-
plificado de tributación para
las PyMEs.
Es inaceptable que las empre-
sas tengan que realizar cientos
de trámites ante autoridades de
diferentes niveles de gobierno,
que conllevan un desperdicio de
recursos y que incentivan la in-
formalidad. Por ello, ya estamos
trabajando, en coordinación con
la Secretaría de Economía y la
OCDE, para lograr un esquema
equilibrado que fomente el creci-
miento económico, la creación de
empleos y una mejor y más efi-
ciente recaudación. Como lo ma-
nifesté ante el Presidente Felipe
Calderón en mi toma de protesta,
en CAINTRA consideramos que
impuestos como el IETU deben
eliminarse sin mayor demora.
3. Impulsar las reformas
estructurales (Fiscal, Energé-
tica, Laboral y de Estado), en
coordinación con los organismos
empresariales, a fin de crear las
condiciones necesarias para que
el país crezca –al menos- un 8
por ciento en forma sostenida.
Vivimos tiempos difíciles, sin
duda, pero hoy quiero convocar
a los industriales de Nuevo León
a mantener la unidad en torno a
nuestra institución para lograr los
cambios trascendentales que el
país requiere. Reitero mi compro-
miso de trabajar por fomentar el
ambiente propicio para que poda-
mos contribuir a la generación de
empleos, que ofrezcan una mejor
calidad de vida para nuestra po-
blación y nos permitan recuperar
la tranquilidad en nuestro estado.
Sólo así podremos dedicarnos a lo
que siempre ha distinguido a Nue-
vo León: su trabajo, su pujanza y
su compromiso con México.
En CAINTRA Nuevo León se-
guiremos influyendo en políticas
públicas y presupuestales que nos
permitan convertir a nuestra ciu-
dad en la Capital del desarrollo y
la innovación.
Monterrey: Capital del desarrollo y la innovación en México
Eugenio Clariond RangelPresidente
AÑO 09 . NÚMERO 50 . MAYO - JUNIO 2011 TRANSFORMA 5
MENSAJE EMPRESARIAL
TRANSFORMA AÑO 09 . NÚMERO 50 . MAYO - JUNIO 20116
Con la llegada del ingeniero Eu-
genio Clariond Rangel a la Pre-
sidencia de CAINTRA, la Cáma-
ra comienza una nueva agenda con tres
puntos rectores, que abarcan algunos
proyectos impulsados con anterioridad
y otros más que se busca tomen pre-
sencia en las agendas nacionales.
Los temas que apuntalamos desde
CAINTRA tienen el firme propósito de
apoyar a las empresas de Nuevo León
en su administración, fabricación y ven-
ta de productos. Los planes para este
año de gestión son muy importantes
para los industriales del estado y esta-
mos seguros de que al alcanzarlos im-
pulsaremos la competitividad de la re-
gión y, consecuentemente, la del país.
Las propuestas de CAINTRA en in-
novación, simplificación fiscal y refor-
mas estructurales serán escuchadas
sólo mediante la participación activa y
propositiva de todos los afiliados a la
Cámara. Pertenecer al Consejo Direc-
tivo, asistir a las reuniones de Zonas
Geográficas, ser parte de las Seccio-
nes Especializadas o tener presencia
en los eventos institucionales, enri-
quece con opiniones y experiencias los
asuntos fundamentales que ponemos
en la mesa de las autoridades.
Una Cámara con socios activos y
participativos muestra la unión y fuer-
za que tienen sus afiliados. Es así como
dotamos a nuestra institución de un li-
derazgo y poder de gestión en beneficio
de las empresas que representamos.
Agradecemos a los empresarios que
conforman los diferentes consejos de
CAINTRA y que, desinteresadamente,
aportan su experiencia y herramientas
a la comunidad empresarial.
A los socios que aún no pertenecen
a algún grupo de la Cámara, los invi-
tamos a acercarse y formar parte de
éstos. Seguramente, sus inquietudes y
propuestas serán compartidas por otros
empresarios de su mismo giro o zona,
lo cual les permitirá sumar esfuerzos a
sus propósitos.
La participación de los socios en
CAINTRA es pieza fundamental de la
gestión y representación, razón de ser
de la Cámara.
Voluntad y Participación Empresarial en Nuevo León
Guillermo Dillon MontañaDirector General
AÑO 09 . NÚMERO 50 . MAYO - JUNIO 2011 TRANSFORMA 5
Voluntad y Participación Empresarial en Nuevo León
EDUCACIÓN CONTINUA
TRANSFORMA AÑO 09 . NÚMERO 50 . MAYO - JUNIO 20118
A últimas fechas existe una
gran cantidad de ofertas
de enseñanza. Tal es el
número -cada vez mayor- de as-
pirantes a ingresar a las univer-
sidades u otras instituciones, que
llevó a los expertos en educación
y a los gobiernos a buscar alter-
nativas que permitan recibir a un
mayor número de estudiantes para
su formación profesional. Para lo-
grar lo anterior, se han planeado
varias opciones, como la educación
a distancia.
Este tipo de educación abar-
ca el uso de diferentes recursos
didácticos que garantizan la inte-
racción entre docentes y discentes,
como una alternativa a la forma-
ción tradicional en lugares fijos y a
la satisfacción de la demanda cre-
ciente de conocimiento e instruc-
ción adecuados a las necesidades
de la población.
Con el proceso de formación a
distancia mediante el uso de las
nuevas tecnologías tiende a diver-
sificarse la oferta formativa, como
corresponde a una estructura ad-
ministrativa pública compleja, de
tal forma que por la vía presen-
cial o por la vía a distancia se lo-
gre alcanzar un alto rendimiento
y se garantice en tiempo real la
cualificación permanente de los
funcionarios.
El proceso educativo trans-
curre principalmente como una
progresión y consolidación del
aprendizaje; de ahí que exista una
modificación del modelo educativo
tradicional, en el que el docente
es la parte activa y el alumno la
pasiva. Aquí el aprendizaje es res-
ponsabilidad total del alumno, de
manera que el maestro se convier-
te en un promotor o facilitador del
aprendizaje, no en transmisor.
Una modalidad de educación a
distancia aplicada al uso de las
nuevas tecnologías de información
y comunicación es el E-learning.
Con el fin de mejorar la calidad del
aprendizaje, las tecnologías multi-
media permiten el uso de recursos
de video, audio y texto para enri-
quecer los contenidos y el inter-
net facilita el acceso a recursos y
servicios.
El E-learning estimula los in-
tercambios y la colaboración a
distancia y capacita al estudiante
en cualquier situación. Su principal
objetivo es el de formar y capacitar
a los niveles gerenciales y mandos
medios utilizando tecnología y ca-
pacitación a distancia por internet,
como inicio de un desarrollo espe-
cífico para la organización, introdu-
ciendo así una nueva modalidad de
capacitación y generando un cam-
bio cultural en aquéllos que ocupan
cargos jerárquicos.
StaffRevista [email protected]
Ventajas de la educación a distancia
AÑO 09 . NÚMERO 50 . MAYO - JUNIO 2011 TRANSFORMA 9
Una de las mayores ventajas del
E-learning consiste en estudiar y
ampliar el campo de conocimientos
profesionales en la comodidad de la
propia casa o en el lugar de trabajo.
Además, la participación y dedica-
ción que requiere dirige necesaria-
mente a una mayor concentración
en los contenidos y a un alto nivel
de incorporación de éstos. También
se hace énfasis en la importan-
cia de poder superar restricciones
de tiempo y distancia con mayor
flexibilidad.
La innovación e interactividad
son claves básicas del E-learning.
El aprendizaje autónomo hace es-
pecial este tipo de educación pues
crea una actitud de compromiso en
el estudiante, activo para alcanzar
sus metas y con una alta motiva-
ción personal.
Por otro lado, pareciera que la
educación a distancia se vincula con
la educación formal. Sin embargo,
no se define sólo por estar ajena
al aula; hay que hacer énfasis en
que su impulso y reconocimiento
es producto más de su uso masivo
que de la falta de espacios. La edu-
cación a distancia es una solución
para la población que debe perma-
necer en su lugar de origen o para
quienes les resulta costoso enviar a
su personal a capacitarse.
En consecuencia, ésta puede
ajustarse a un proyecto académico
dirigido a una población muy espe-
cífica, siempre y cuando esté orien-
tada a un área de conocimiento y
con los recursos tecnológicos de
comunicación adecuados.
En suma, la educación a dis-
tancia puede ser un gran medio
para la educación continua, como
programas de especialización y
posgrados. El uso de recursos tec-
nológicos en la enseñanza incide
sólo sobre la forma de transmisión
del conocimiento.
UN ELEMENTO BáSICO DEL E-LEARNING ES EL CAMPUS
VIRTUAL, QUE SE REFIERE A UN SISTEMA DE FORMACIóN
POR INTERNET DEDICADO A LA TRANSMISIóN DE PROGRAMAS
EDUCATIVOS CON CONTENIDOS EN NUEVOS FORMATOS, COMO EL LENGUAJE MULTIMEDIA, EL
CUAL APOyA EFECTIVAMENTE LA PRESENTACIóN DE LOS TEMAS”.
EDUCACIÓN CONTINUA
TRANSFORMA AÑO 09 . NÚMERO 50 . MAYO - JUNIO 201110
Los sistemas educacionales
de formación han experi-
mentado durante los últi-
mos años una expansión cuan-
titativa muy notable. Presentan
insuficiencias en lo referente a
calidad de sus resultados; a su
oportunidad, con respecto a los
requerimientos de entorno eco-
nómico y social, y al grado de
distribución con que acceden a
ellos los distintos estratos de la
sociedad.
Actualmente, nadie cuestio-
na la importancia de continuar
formándose una vez concluidos
los estudios universitarios. Si
hace dos décadas el poseer una
licenciatura universitaria era una
puerta abierta al mundo laboral,
hoy en día estos estudios son
únicamente la llave para poder
continuar la formación.
La educación continua es la
única opción para abrirse una
brecha en el mercado y, por ello,
miles de personas se interesan
por este tipo de programas cada
año. En muchos casos, la reali-
zación de una maestría es una
solución rentable y eficaz tam-
bién para las necesidades de las
entidades públicas y privadas.
La necesidad de cursar un
posgrado no es una cuestión de
moda. El interés que estos pro-
gramas generan deriva de su
capacidad para adaptarse a los
cambios tecnológicos y organi-
zativos; es esto lo que los hace
preferibles a otras ofertas for-
mativas. Cuando un profesional
se plantea estudiar una maes-
tría sabe lo que debe buscar:
un programa adecuado a sus
necesidades.
La formación es un instru-
mento con varias finalidades;
puede mejorar las capacidades
de las personas para realizar sus
tareas en la forma habitual, pero
también puede reforzar proce-
sos de cambio para transformar
los enfoques, las formas o los
ámbitos de trabajo de la orga-
nización, pues el objetivo final
de cualquier acción educativa
debe ser mejorar los resultados
y ofrecer una herramienta para
resolver problemas.
La formación ha sido defini-
da como un proceso intencional
y sistemático para fomentar el
aprendizaje. Si los participantes
en un proceso formativo apren-
den, el resultado podría ser un
aumento de sus conocimientos,
un desarrollo de nuevas habili-
dades o una transformación de
sus actitudes. En todo caso, la
finalidad de la formación es la de
cambiar conductas: conseguir
que las personas se comporten
de una determinada manera
ante ciertas situaciones.
Tendencias de la educación continua
StaffRevista [email protected]
OUTSOURCING
TRANSFORMA AÑO 09 . NÚMERO 50 . MAYO - JUNIO 201112
La figura de outsourcing o
contratación de servicios
externos es legal y co-
múnmente utilizada como estra-
tegia operativa en las empresas.
Sin embargo, como la tarea es
desarrollada por trabajadores
ajenos a la empresa que la so-
licita, es importante firmar un
contrato donde se especifique el
servicio y las responsabilidades
mutuas.
Habitualmente, las empresas
de outsourcing no cuentan con
infraestructura ni soporte finan-
ciero para hacer frente a su pa-
sivo laboral, por lo que se reco-
mienda solicitar que demuestren
cómo se harían cargo de éste en
caso de requerirse.
El uso de fianzas o depósi-
tos puede ser una buena opción,
así como el llenado de la forma
NIF D-3, emitida por el Instituto
Mexicano de Contadores Públi-
cos, que sirve para verificar si
la empresa es financieramente
viable para hacer frente a una
contingencia laboral y fiscal.
En algunos casos, hay em-
presas que reducen los costos
de tal manera que se arriesga la
solvencia de su proyecto y, para
hacerlo costeable, lo registran
ante el IMSS e Infonavit con un
salario menor al real, dañando
los beneficios sociales de los
empleados.
También existen algunos
negocios que promocionan sus
servicios externos como “impor-
tantes ahorros”. Sin embargo, lo
que traen consigo es un futuro
incierto para la empresa con-
tratante, ya que en la mayoría
de los casos no se cuenta con el
soporte legal para hacer frente a
problemas laborales y fiscales y
dejan a la empresa a la deriva, a
los sistemas de seguridad social
dañados y al país con una carga
que no le corresponde.
Entre las principales implica-
ciones negativas por una inade-
cuada utilización de servicios de
outsourcing, se encuentran:
Para la empresa contratante:
Débil posición legal ante de- ▪mandas laborales.
Objeto de cuestionamientos, ▪revisiones y cobros por par-
te del SAT, IMSS, Infonavit,
etc., incluso con el riesgo de
ser considerado defraudador
fiscal.
Mala relación laboral entre ▪trabajadores-patrones y sin-
dicato-patrones.
Posible cobro sin previo ▪aviso, de manera discre-
cional, por parte de los
trabajadores.
Para el trabajador:
Disminución de fondos de ▪retiro.
Perjuicio en los beneficios de ▪Infonavit, ya que disminuye
la calificación para obtener
un crédito de vivienda y en
el monto de éste.
Reducción de beneficio en ▪prestaciones económicas.
Problemas en caso de inca- ▪pacidades por accidentes o
enfermedad general, ya que
sólo se cubren sobre el sala-
rio que se tiene registrado.
Para el país:
Prestación de iguales servi- ▪cios médicos a quienes pa-
gan bien y a quienes no.
Costo de solventar montos ▪de retiro o seguridad social a
quienes no cuentan con bue-
nos fondos al término de su
vida productiva.
Implicaciones legales del outsourcing
José Adolfo Durón FloresContador Público Certificado y Director de Servicios Legales y Negocios de [email protected]
OUTSOURCING
TRANSFORMA AÑO 09 . NÚMERO 50 . MAYO - JUNIO 201114
La contratación de un servicio de
outsourcing ha sido una estrate-
gia que varias entidades econó-
micas han seguido para disminuir sus
cargas laborales, pues con ello tienen
personal a su servicio pero es otra em-
presa la que absorbe estas cargas.
El outsourcing tiende a ser consi-
derado, en temporadas de crisis finan-
cieras, como una opción para disminuir
costos. Mano de obra, procesos de ma-
nejo de materiales, administración de
sistemas de información e infraestruc-
tura de servicio a clientes son algunas
de las actividades de operación que es-
tán asociadas a la reducción de costo.
Además, la ventaja competitiva au-
menta con el acceso a mejores prácti-
cas y tecnologías; la capacidad produc-
tiva se desarrolla por las demandas del
mercado; los ingresos se incrementan
por las eficiencias operativas, una me-
jor calidad en el servicio y la posibili-
dad de acceder a otros mercados y; el
negocio se vuelve más estable, sólido
y flexible gracias a una infraestructura
orientada a los nuevos procesos para
extender sus necesidades.
Para tomar una buena decisión, to-
dos estos beneficios deben contrastarse
con el costo que implica el outsourcing.
Muchas veces tiende a realizarse una
evaluación al considerar únicamente el
pago para la empresa que presta el ser-
vicio. Sin embargo, hay que identificar
los costos de los impactos financieros
asociados a la administración, opera-
ción y funcionamiento de una empresa
externa.
Por otro lado, hay desventajas que
existen cuando desea implementarse
este sistema: el proveedor externo está
José Ángel JimenezContador Público y Doctor en Ciencias de lo [email protected]
Un vistazo al outsourcing en México
AÑO 09 . NÚMERO 50 . MAYO - JUNIO 2011 TRANSFORMA 15
en disposición de usar la información de su empresa para su propio
beneficio y, por ende, el costo termina siendo alto si se decide cam-
biar de suplidor al no ser satisfactorio el primero. También puede
haber un estancamiento en cuanto a la innovación, pues puede
darse el caso que no se encuentren o no se apliquen nuevas tecno-
logías para el crecimiento de otras oportunidades.
No obstante, más del 75 por ciento de las PyMEs en México
consideran que la contratación de personal especializado a través
de un tercero es una opción viable para hacer más competitivo el
negocio y les permite soluciones a las necesidades de su trabajo.
En suma, el outsourcing sí puede ahorrar costos a los empre-
sarios que deseen efectuarlo; su decisión dependería de detectar el
área que desean suplir y la selección del contratista adecuado. Para
ello, es necesario contar con un buen estudio administrativo y legal
de esta actividad para no correr riesgos innecesarios.
30 mil empresas brindan outsourcing en México
3 millones de empleados trabajan bajo esta
modalidad
19.5% es el crecimiento anual de estas empresas
estadísticas
OUTSOURCING
TRANSFORMA AÑO 09 . NÚMERO 50 . MAYO - JUNIO 201116
Las ventajas de la administración de practicantes
Juan Luis Garza TreviñoDirector de Servicios para el Capital HumanoCAINTRA Nuevo Leó[email protected]
Tener personal bajo la figura de prácticas pro-
fesionales o becarios es una situación muy co-
mún en las organizaciones. Sin embargo, no
todas aprovechan este recurso y no lo hacen de la
manera correcta.
Aquí algunos consejos que pueden ayudarte a
aprovechar mejor tus practicantes y a hacerlo de la
manera más simple y segura para tu organización:
Es importante que los practicantes estén asigna-1.
dos a proyectos específicos y no a cubrir huecos en
el organigrama. Adicionalmente, es recomendable
establecer de manera muy clara las actividades y
responsabilidades del practicante.
La mayoría de las veces, los practicantes son es-2.
tudiantes de carrera profesional, sin embargo es
evidente que no es lo mismo un estudiante de
primer semestre que uno de octavo. Si realmente
quieres que tu practicante te sea útil, es recomen-
dable que esté cursando sus últimos semestres en
la universidad.universidad.
Recuerda que un practicante es un estudiante y 3.
la práctica profesional es un complemento de sus
estudios. Te recomendamos períodos de trabajo
diarios no mayores de seis horas y estancias en la
empresa no mayores a un año.
Asegúrate de contar con su documentación corres-4.
pondiente: Convenio Plan Escuela-Empresa debida-
mente sellada y firmada, así como su seguro contra
accidentes.
Otra ventaja de tener practicantes es la posibili-5.
dad de contar con un empleado en potencia, ya que
después de un año de observar cómo se comporta,
cómo trabaja, su actitud, entre otros factores, re-
sulta una decisión más segura que si contratas a
alguien que no conoces y que a pesar de las reco-
mendaciones, entrevistas y psicometrías, no deja
de ser una moneda al aire.
Ahora bien, lo anterior sirve para aprovechar al máxi-
mo la estancia del practicante y que ésta concluya
como una experiencia positiva, tanto para él como
para la organización.
Otra forma de capitalizar mejor este recurso con-
siste en el manejo del apoyo económico que recibe
el estudiante. Existen muchas prácticas al respecto,
como, incluirlo en la nómina, pagarle con cheque, ha-
cer una nómina especial o bien, pagar en efectivo. Lo
más sano y recomendable es que la nómina de los
practicantes se maneje independiente, de esta ma-
nera podrás hacer deducible de impuestos el apoyo
económico que se otorgue al practicante y a la larga el
proyecto será más económico.
Es muy importante cuidar estos detalles para
contar con una buena plantilla de practicantes y que
ellos se conviertan en un apoyo importante para tu
organización.
OUTSOURCING
TRANSFORMA AÑO 09 . NÚMERO 50 . MAYO - JUNIO 201118
Cualquiera que sean los re-
quisitos de recursos huma-
nos de su compañía, tenga
la seguridad de que siempre habrá
una empresa externa que pueda
cubrir esas necesidades. Algunas
son muy generales y ofrecen una
gran variedad de servicios, mien-
tras que otras son especialistas,
concentrándose en áreas específi-
cas, como las nóminas de pago o
de reclutamiento. Por ello, según el
tamaño de su negocio y el grado
de control que usted quiera man-
tener, puede mantener al interior
de su empresa todas sus tareas o
contratar servicios externos.
Los servicios básicos que ofrecen
las empresas de outsourcing en
Recursos Humanos incluyen:
Administración de nómina de ▪pago
Beneficios del empleado ▪Gestión de base de datos ▪Programas de orientación al ▪personal
Reclutamiento, selección, en- ▪trenamiento y desarrollo del
personal
Remuneración de empleados ▪Seguimiento de objetivos, ▪metas y estrategias del de-
partamento
Supervisión de la estructura ▪organizacional y requisitos
del personal
Los negocios que normalmente
contratan servicios externos de
recursos humanos son PyMEs, con
un número de empleados entre 25
y mil 500. Estas empresas ven el
outsourcing como una herramien-
ta estratégica, que les releva de
las responsabilidades del área y les
permite concentrarse en las activi-
dades principales del negocio.
La contratación externa de ser-
vicios de recursos humanos pro-
porciona ventajas como abasteci-
miento de profesionales expertos
en Recursos Humanos y reducción
y manejo de costos de operación.
Estos servicios generalmente
entran en cuatro categorías: PEO,
BPO, ASP o servicios electrónicos.
Outsourcing: Recursos Humanos
StaffRevista [email protected]
AÑO 09 . NÚMERO 50 . MAYO - JUNIO 2011 TRANSFORMA 19
Los términos se utilizan libremente, así
que un gran consejo es saber exacta-
mente lo que la compañía ofrece, espe-
cialmente cuando cae en sus manos la
responsabilidad del empleado.
Una organización patronal pro-
fesional (Professional Employer Orga-
nization - PEO) asume el compromiso
total del departamento de R. H. para
su compañía. Se convierte en un coem-
pleado al tomar la responsabilidad legal
y la decisión final de reclutamiento y sa-
lario.
El outsourcing del proceso de
negocio (Business Process Outsour-
cing - BPO) es un término amplio que
se refiere a la subcontratación en todos
los campos, no sólo en recursos huma-
nos. Un BPO se distingue al aplicar la
tecnología (nueva o ya existente) de
una manera eficaz. Por ejemplo, en el
área de R.H., un BPO se cerciora que
el sistema sea apoyado por tecnología
de vanguardia, principalmente para el
almacenamiento de bases de datos.
Los proveedores de servicios de apli-
caciones (Application Service Providers
- ASP) son los anfitriones del software
en la web y lo alquilan a los usuarios.
Algunos son generales, como People
Soft, mientras que otros son modifica-
dos específicamente con los requisitos
desarrollados por la compañía. Estos
programas informáticos pueden mane-
jar la nómina de pago y beneficios de
empleados, entre otras cosas.
Los servicios electrónicos son
operaciones de recursos humanos ba-
sadas en la web. Los BPO y ASP se
refieren, a menudo, como este tipo de
servicio.
Pero, luego de toda esta explicación,
¿cuáles son los puntos clave que le ayu-
darán a favorecer su negocio si contrata
una empresa externa para que funcio-
ne como su departamento de Recursos
Humanos? Una persona interna mane-
ja beneficios que no necesariamente
los tiene alguien de outsourcing, como
construir programas incentivos para los
empleados. Asimismo, éstos prefieren
a alguien de confianza, que puedan ver
diariamente, para dialogar si tienen un
problema relacionado con el trabajo.
Sin embargo, normalmente un ne-
gocio no brinda el tiempo necesario para
ocuparse personalmente de las leyes fe-
derales, por lo que a veces es necesario
contratar servicios externos de R. H. Si
elige ir con un PEO, puede pasar la res-
ponsabilidad legal de sus empleados;
si opta por un servicio digital (ASP), no
tiene que comprar software, instalarlo y
preocuparse en configurarlo.
Para asegurarse de que los emplea-
dos sigan satisfechos con su trabajo, la
compañía tiene que tener un departa-
mento de Recursos Humanos especiali-
zado, pues su éxito depende de esta
área. Los empleados apreciarán que
la compañía busque una solución para
el negocio mientras hace lo mejor para
cubrir sus necesidades. Ésa es la razón
por la que la mayoría de las compañías
deciden subcontratar algunas de sus
funciones.
SEGúN LA CONSULTORíA INTERNACIONAL KPMG, SE PUEDE LOGRAR LA REDUCCIóN DE COSTOS HASTA DEL 50% SI SE APLICA ADECUADAMENTE EL ESQUEMA DEL OuTSOuRCING”.
El Mercado de Outsourcing RHFuente: IDC, 2008
INNOVACIÓN
TRANSFORMA AÑO 09 . NÚMERO 50 . MAYO - JUNIO 201120
La competitividad y la in-
novación están de moda
y, ante esto, surgen pre-
guntas claves para cualquier
empresario: ¿La competitividad
se puede medir? ¿Qué significa
innovación; tiene algún valor
para la empresa? ¿Las PyMEs
también pueden innovar?
Ofrezco a los lectores al-
gunas reflexiones sobre estas
interrogantes. En primer lugar,
considero que la competitividad
es “la capacidad de una empresa
para adaptarse a su entorno, en
un ambiente global, y producir
con eficiencia bienes y servicios
de valor y calidad que satisfagan
a clientes y consumidores”.
Conforme la empresa va ad-
quiriendo madurez, se alcanzan
diferentes niveles de competiti-
vidad:
Incipiente. El enfoque do-
minante está en la estructu-
ración e instalación de sus
procesos, equipos, productos y
servicios.
Confiable. Predomina el en-
foque de control y normaliza-
ción de sus procesos, productos
y servicios y se obtienen las cer-
tificaciones ISO o de cualquier
otro tipo.
Competente. La empresa
instala la cultura de la mejora
continua para reducir costos y
aumentar el nivel de calidad de
productos y servicios a clientes.
De excelencia. El enfoque
dominante es el impulso de la
innovación y crecimiento, a
través del desarrollo de nuevos
productos, procesos, servicios y
negocios.
Por su parte, la innovación
es la aplicación comercial de
una invención que genera valor
económico y ventaja competiti-
va para la empresa y crea valor
percibido para clientes y usuarios
de los productos y servicios. Es
la mezcla de la experiencia acu-
mulada con el trabajo de investi-
gación y desarrollo experimental
para generar nuevos productos,
servicios, procesos y negocios.
Por ello, las empresas que no in-
novan ni se reconvierten pierden
competitividad y desaparecen
del mercado.
Sin embargo, la innova-
ción no es producto solamente
de buenas ideas y creatividad.
La gestión de la innovación es
10 por ciento inspiración y 90
transpiración. Requiere, como
cualquier proceso de negocio, de
un enfoque integral y sistémico,
ya que su éxito depende de múl-
tiples factores, como la cultura,
la organización, los recursos,
un enfoque a procesos críticos,
competencias clave, estrategia,
un portafolio de proyectos de in-
novación y creación de valor.
En la empresa innovadora
deben coexistir el mundo de lo
racional, lo analítico y las ope-
raciones actuales con el de las
posibilidades que impulsan las
nuevas ideas, la creatividad y
los enfoques novedosos de fu-
turo. La innovación es, esencial-
mente, una conversación del día
de hoy sobre el futuro que de-
seamos tener.
¿Todo esto lo puede hacer
una PyME? Sí. La innovación no
es de tamaño o escala; es un
asunto de madurez en el ciclo de
evolución de una empresa.
La diferencia entre las em-
presas que triunfan y las que no
está en el tamaño de sus sue-
ños, ambiciones y competencias
de los emprendedores…y tam-
bién en una pequeña dosis de
suerte.
La competitividad y la innovación en la empresa
Jaime Parada Ávila Director General del Instituto de Innovación y Trans-ferencia de Tecnología de Nuevo León y del Programa Monterrey Ciudad Internacional del [email protected]
LIDERAZGO
TRANSFORMA AÑO 09 . NÚMERO 50 . MAYO - JUNIO 201122
Cada vez que observamos los
resultados de una empresa ex-
traordinaria solemos atribuirlos
a la persona que la dirige. Sin embargo,
¿porqué no todos los negocios que tie-
nen un líder capaz lo logran?, ¿qué es lo
que hace el líder de la empresa exitosa
que los demás no están haciendo?
Jim Collins, coautor de “Empresas
que perduran”, ha publicado el libro
Good to Great. En esta obra, Collins re-
porta los hallazgos de su investigación
de cinco años sobre empresas que han
pasado de ser buenas a extraordinarias.
Los conceptos vertidos pueden ser apli-
cables a todo tipo de empresa, sin im-
portar el giro ni tamaño.
Uno de los factores encontrados es
que todas las empresas con resultados
sobresalientes contaban con directores
generales que tenían ciertas caracterís-
ticas en común.
Estas personas incorporan una mez-
cla paradójica de humildad personal y
voluntad profesional férrea; están lejos
de ser los líderes carismáticos que mu-
chos aspirantes a directores de empresa
quisieran ser; son personas ambiciosas,
pero no para intereses personales, sino
para los de su empresa; son modestos
y obstinados, humildes y audaces.
Este tipo de líder busca que la empresa
sea mucho más exitosa en la siguiente
generación, y no le molesta la idea de
que con el paso del tiempo nadie sepa
que el éxito de que disfruta la compañía
viene de su esfuerzo personal.
Durante las entrevistas que Collins
sostuvo con los directores de estas em-
presas sobresalientes, sistemáticamen-
te encontró que hablaban de su compa-
ñía y de lo que otros ejecutivos habían
contribuido, desviando la conversación
de lo que personalmente habían hecho:
“No considero que yo tenga el crédito
de esto, realmente fue una bendición
que contáramos con gente maravillosa
en nuestra empresa”. Nunca desearon
convertirse en grandes héroes, son
gente ordinaria que silenciosamente
obtiene resultados extraordinarios.
Además de ser humildes, los líderes
de empresas exitosas tienen una nece-
sidad incurable de producir resultados;
una ventana por la que se asoman para
buscar a quién dar crédito por el éxi-
to, y un espejo por el que, si las co-
sas van mal, buscan a quién asignar la
responsabilidad.
El líder de empresa que hace la diferencia
Mauricio Eduardo Álvarez Martínez Director del Centro de Empresas Familiares de la [email protected]
PyMEs
TRANSFORMA AÑO 09 . NÚMERO 50 . MAYO - JUNIO 201124
Toda PyME, independien-
temente de su giro, tiene
cinco funciones o áreas
operativas básicas: Ventas, Pro-
ducción o Servicios, Recursos
Humanos, Administración y Fi-
nanzas. Todas son críticas y fun-
damentales para su éxito.
Cuando una PyME no funcio-
na como debiera hacerlo, debe
hacer una revisión para ubicar
cuál o cuáles de estas cinco fun-
ciones básicas son las que más
requieren modificación y ajuste,
es decir, cuáles son las más dé-
biles y cuáles las más fuertes.
Para determinar esto, sería ne-
cesario aplicar un diagnóstico
con indicadores y medidores
confiables que proporcione una
línea de acción y de mejora cla-
ra, específica y eficaz para la
empresa.
Lograr esto no está tan alejado
de la realidad, puesto que ya
existen en México instrumen-
tos comprobados y experimen-
tados internacionalmente para
hacerlo.
Una cosa es evidente: no es
de esperarse que todas las áreas
de la PyME funcionen al 100 por
ciento. ¿Dónde podría encon-
trarse esto? Sólo en una PyME
perfecta, la cual no existe, salvo
en los esquemas teóricos de los
libros. No es posible encontrar
una PyME perfecta pero sí una
excelente. Encontrarla significa-
ría encontrar una PyME exitosa.
¿Qué se necesita para ser
una PyME exitosa, es decir ex-
celente? Se necesita que las cin-
co áreas o funciones operativas
funcionen bien y que ninguna
obstaculice el buen funciona-
miento de la empresa.
Lo vemos en sus resultados, su
crecimiento, su prestigio, su or-
den, su limpieza, su calidad de
producto, su servicio, sus ven-
tas, su integridad, su afán y su
esfuerzo por mejorar constante-
mente. Lo vemos por su nivel de
excelencia que es el resultado de
la operación armónica y siempre
mejor de todas sus áreas y fun-
ciones operativas. No existe otra
forma de ser exitoso más que
ser excelente.
Bien dice el dicho: “Nunca es
tarde para empezar”. Para bus-
car la excelencia, para ser exito-
so, nunca se está a destiempo.
Siempre es posible comenzar y
siempre es posible mantenerse
y lograrlo. Es una decisión que
se inicia, se conduce, se alimen-
ta y se sostiene, decisiva y vi-
gorosamente, desde la dirección
general.
El entorno altamente competiti-
vo actual establece parámetros
de operación cada vez más ele-
vados para las PyMEs. Perma-
necer en los mercados y con-
quistar otros ya no se da como
resultado de un incremento de
la demanda, sino más bien como
resultado de la mejora operativa
e integral de la empresa. Pare-
ciera que las PyMEs actualmente
no tienen otra alternativa estra-
tégica comercial más adecuada
y certera que decidirse por ser
mejores.
Pasos para ser una PyME exitosa
Francisco López LamasConsultor PyME-JICA y miembro del Sistema Nacional de Consultores de la Secretaría de Economía.Profesor de negocios en el Tec de [email protected]
SECCIONES ESPECIALIZADAS
TRANSFORMA AÑO 09 . NÚMERO 50 . MAYO - JUNIO 201126
De acuerdo con el Sistema de
Clasificación Industrial de Amé-
rica del Norte, la industria del
plástico y el hule abarca a las empresas
que se dedican a la fabricación de hojas
y películas de plástico no sensibilizadas,
domos, espumas para aislamiento tér-
mico y acústico, preformas de botellas,
platos, vasos y desechables, tanques
y tinacos de plástico con o sin reforza-
miento, puertas y ventanas, recubri-
mientos, mallas de plástico, y tubería y
conexiones, entre muchos otras.
Al igual que los demás subsectores
de las manufacturas, éste mostró im-
portantes decrecimientos durante 2009,
año en que la producción cayó 8.41 por
ciento. Sin embargo, los retrocesos ha-
bían comenzado desde 2008, cuando la
disminución fue del 1.69 por ciento. En
2010, este subsector en el país creció
9.76 por ciento, con una aceleración
durante los primeros cinco meses del
año. El punto de mayor aumento se lo-
gró en abril, con un incremento anual
del 16 por ciento, mes que coincide con
la mayor caída, que resultó ser del 17.8
por ciento durante 2009.
Según los censos económicos, la in-
dustria del plástico y del hule en México
tiene una producción bruta total de 187
mil 377 millones de pesos, de los cuales
Nuevo León aporta el 7.96 por ciento,
ocupando el quinto lugar nacional.
El estado cuenta con el 8.43 por
ciento de las unidades económicas de-
dicadas al ramo, que representan 416
establecimientos y el empleo de 20 mil
180 personas, lo que ha significado un
aumento de tres mil 182 trabajadores
entre 2003 y 2008.
La industria del Plástico y del Hule en Nuevo León
Mario Parga MontemayorCoordinación de Estudios Económicos de CAINTRA Nuevo Leó[email protected]
industria nacional del Plástico y del Hule (Var. % anual y mensual)
AÑO 09 . NÚMERO 50 . MAYO - JUNIO 2011 TRANSFORMA 27
La fabricación de productos de plástico
en Nuevo León equivale a un monto de
13 mil 432 millones de pesos, muy su-
perior a la industria del hule y aportan-
do el 90.06 por ciento del subsector.
La fabricación de autopartes de
plástico con y sin reforzamiento aportó
el 20.4 por ciento de la producción bru-
ta del plástico y el hule, convirtiéndose
así en la principal actividad del subsec-
tor plástico en el estado.
A su vez, la fabricación de bolsas
y películas de plástico es la que más
unidades económicas posee, con 89.
Emplea a dos mil 826 personas, lo que
significa 32 trabajadores en promedio
por empresa. Finalmente, la fabricación
de otros productos plásticos de uso de
industrial sin reforzamientos ocupa la
tercera posición en producción bruta to-
tal, con el 12.86 por ciento.
En la industria del plástico y del
hule, el 49 por ciento de las empresas
son de tamaño micro, pero en términos
de producción sólo aportan el 1.84 por
ciento. En cambio, las empresas media-
nas y grandes son las principales pro-
ductoras del estado y ambas contribu-
yen con montos similares.
LA INDUSTRIA DEL PLáSTICO EN NUEVO LEóN TIENE UN VALOR CERCANO A LOS 20 MIL MILLONES DE DóLARES EN MÉxICO, ESTO REPRESENTA CERCA DEL 3 POR CIENTO DEL PRODUCTO INTERNO BRUTO”.
Fuente: Elaborado por CAINTRA con información del INEGI
LABORAL
TRANSFORMA AÑO 09 . NÚMERO 50 . MAYO - JUNIO 201128
Uno de los temas que más
ocupan y preocupan al
sector empresarial son los
conflictos laborales, dadas las re-
percusiones que representan para
el sector patronal.
No puede establecerse una re-
gla general para la prevención y
solución de problemas de esta na-
turaleza; lo que sí puede hacerse
es cuantificar gastos antes de en-
frentar un pleito legal.
El Artículo 784 de la Ley Fede-
ral del Trabajo le impone al patrón
probar la fecha de ingreso, dura-
ción de la jornada de trabajo, pago
de días de descanso y obligatorios,
disfrute y pago de las vacaciones,
pagos de las primas dominical, va-
cacional y de antigüedad, así como
monto y pago del salario y de las
utilidades de las empresas, entre
otros rubros.
El Artículo 804 de esta misma
Ley establece que el patrón tiene
la obligación de conservar y exhibir
en juicio los contratos individuales
de trabajo que se celebren, y cuan-
do éstos no existan, los recibos de
pagos de salarios, controles de
asistencia, comprobantes de pagos
de utilidades, vacaciones, prima
vacacional, aguinaldos y prima do-
minical.
Ante esta situación, es nece-
sario realizar un análisis previo de
gastos en los que se incurrirá, ya
que al no contar con una renuncia
y finiquito firmados por el trabaja-
dor, invariablemente la estrategia
de defensa será negar el despido y
reinstalar al trabajador.
Deben considerarse los gastos
periciales, las cuotas del Segu-
ro Social, el 2 por ciento del SAR
y el 5 por ciento del Infonavit y,
peor aun, si el demandante tiene
un crédito de vivienda con este
organismo, se tendrán que cubrir
las amortizaciones en tanto no se
tenga una resolución favorable
para solicitar la devolución de las
aportaciones al Instituto. Mientras,
los gastos corren y no existe una
garantía para resolver el conflicto.
Por tanto, tiene que llevarse a cabo
un análisis concienzudo de las ba-
ses en las que se establecerá la
defensa, es decir; que se cuente
debidamente con la documenta-
ción probatoria necesaria impuesta
por la Ley Laboral.
Éste es un escenario de aseso-
ría preventiva, más que correctiva.
Siempre es recomendable acercar-
se a un experto en materia laboral
para que se lleve a cabo una revi-
sión exhaustiva de todos sus ex-
pedientes del personal, además de
cumplir con las normas de seguri-
dad e higiene en el trabajo estable-
cidas por la Secretaría del Trabajo.
Prevención de conflictos laborales
Araceli Talamantes ContrerasAbogada laboralista del área de Servicios Legales de CAINTRA Nuevo Leó[email protected]
datos
Las diferencias o los con-
flictos entre el capital y el
trabajo, se sujetarán a la
decisión de una Junta de
Conciliación y Arbitra-
je, formada por igual
número de representan-
tes de los obreros y de
los patronos, y uno del
Gobierno” Art. 123 de la
Constitución.
En primer término soy
portador de un afectuoso
saludo del Gobernador
del Estado, Lic. Rodrigo Medina
de la Cruz, para todos los indus-
triales de la entidad quienes son
los principales promotores del
extraordinario desarrollo eco-
nómico que vive Nuevo León,
después de la crisis económi-
ca mundial que sufrimos en los
años 2008 y 2009, con espe-
cial reconocimiento al sector
exportador.
La recuperación ha sido ex-
traordinaria, ya que en el 2010 el
Estado creció un 7.0% en com-
paración con el 5.3% de todo
el país, y en el 2011 nos con-
servamos como la entidad con
la mayor creación de empleos,
aun por encima de estados más
poblados como son el D.F. y el
Estado de México.
Hasta el mes de abril pa-
sado hemos experimentado un
dinamismo sorprendente, aun-
que en el panorama futuro se
vislumbran algunos problemas
especialmente para la industria
de exportación por la debilidad
que ha mostrado recientemente
el dólar americano.
El valor actual del dólar es
semejante a como estaba hace
3 años, lo que resta competiti-
vidad a los productos de expor-
tación, y es posible que la ten-
dencia siga hacia la apreciación
del peso debido al alto endeu-
damiento del gobierno norte-
americano que ya llega a los 18
trillones de dólares.
Justamente en este mes de
mayo es posible que debido a
los altos niveles de los déficits
fiscal y comercial de los Estados
Unidos de Norteamérica, el pre-
sidente Barack Obama solicite
al Congreso una ampliación del
tope de endeudamiento del go-
bierno, lo que debilitará aún más
al dólar.
Ante este problema la indus-
tria de la entidad y de nuestro
país debe responder con un ma-
yor esfuerzo en cuanto al desa-
rrollo tecnológico y la innovación
para ser cada día más compe-
titiva y contrarrestar en parte
los efectos de la falta de com-
petitividad de nuestra moneda.
Por ello estamos totalmente de
acuerdo con el presidente de la
Cámara Lic. Eugenio Clariond
Rangel en este sentido, así como
en que es una responsabilidad
del Gobierno Federal mantener
una paridad competitiva en for-
ma permanente.
El desarrollo tecnológico en
la mayoría de los países es res-
ponsable de hasta el 80% del
crecimiento económico, y por
ejemplo en los propios Estados
Unidos “Kauffman Foundation”
(www.kauffman.org) indica que
casi el 100% del nuevo empleo
creado en los últimos 5 años en
la nación vecina, proviene de
las empresas tecnológicas fun-
dadas en este periodo.
La Secretaría de Desarrollo
Económico trabaja de la mano
con los organismos intermedios
del sector privado de la entidad,
así como con la academia, para
alinear todos los esfuerzos relati-
vos al desarrollo tecnológico y la
innovación, con el fin de utilizar
más eficientemente los recursos
públicos y privados destinados a
este fin.
Asimismo estamos insistiendo
al gobierno federal que aumen-
te los recursos públicos para el
desarrollo tecnológico y la inno-
vación, para que toda empresa
que presente un proyecto viable
de mejora de su competitividad
sea beneficiada, especialmente
a través del Fondo Fomix, y del
Programa de Estímulos a la In-
novación del Conacyt.
Además, seguimos fortale-
ciendo al Instituto de Innovación
y Transferencia de Tecnología del
Estado (I2T2), y ya se está pla-
neando la ampliación del Parque
de Investigación e Innovación
Tecnológica (PIIT) que ocupó su
capacidad instalada antes de lo
planeado, además del magnífico
crecimiento y desarrollo de los
clusters industriales que ya lle-
gan a ser 9 en la entidad.
Con todo lo anterior Nue-
vo León se conservará como
el Estado más competitivo del
país, y seguirá siendo un ver-
dadero “tractor” de la economía
nacional.
Desarrollo Tecnológico
Jorge Arrambide Garza
Secretario de Desarrollo Económico de Nuevo León
Motor del Crecimiento Económico
MANUFACTURA ESBELTA
TRANSFORMA AÑO 09 . NÚMERO 50 . MAYO - JUNIO 201130
La transformación esbel-
ta de negocios es una
metodología empresa-
rial que puede estandarizarse a
negocios individuales o a gran-
des corporaciones altamente
diversificadas, provocando en
todos los casos un aprendizaje
administrativo.
Recomendaciones generales
Analice siempre sus opera-
ciones como un proceso comple-
to, desde la adquisición de las
materias primas hasta el surti-
do final al cliente. Este principio
universal se denomina “Análisis
de flujo de valor”.
Cualquier negocio tiene dos
fuentes de generación de va-
lor: el margen y la rotación de
activos.
Independientemente de su
giro o tamaño, un negocio es in-
teresante cuando rebasa las 40
vueltas de inventario al año.
Concentre el esfuerzo de toda
la empresa en unos pocos
indicadores vitales, evitan-
do que se difunda la energía
organizacional.
Reduzca el tiempo de control
y retroalimentación de los resul-
tados. Los negocios más compe-
titivos han aprendido a controlar
sus procesos a nivel semanal, e
inclusive, a nivel diario.
La transformación esbelta
de cualquier negocio es cuestión
de desarrollo humano, que lle-
va precedencia sobre otros fac-
tores, como la tecnología y los
ciclos de los mercados.
Costos variables
Los costos variables de cual-
quier proceso están relaciona-
dos directamente con el nivel de
desperdicios; atáquelos utilizan-
do el concepto de “poka-yoke”,
a prueba de errores. Más del 99
por ciento de los desperdicios fí-
sicos son producidos por errores
humanos y este concepto los ab-
sorbe y no les permite convertir-
se en defectos.
Costos fijos
Determine el cuello de bo-
tella de su proceso y calcule el
índice de efectividad (Efectivi-
dad Total del Equipo, ETE). Este
indicador muestra la conversión
de los costos fijos a valor del
proceso y es una de las oportu-
nidades de mejora continua más
importantes de cualquier nego-
cio, ya que su evolución positiva
afecta directamente el estado de
resultados.
Costos financieros
Los costos financieros pro-
vienen de la acumulación de in-
ventarios de todo tipo, los cua-
les se consideran los enemigos a
vencer en la transformación es-
belta. La manera más sencilla de
hacerlo es comprimir el tiempo
de respuesta, de tal manera que
el servicio excelente al cliente se
logra mediante velocidad y no
por acumulación innecesaria de
inventarios.
Crecimiento en ventas
Para vender más es necesa-
rio considerar la disponibilidad
del producto y su adecuación
a las condiciones comerciales
de los clientes. Aunque la ca-
lidad, el precio y la velocidad
de la entrega son importantes,
una estrategia para penetrar
rápidamente cualquier mercado
es reducir el tamaño mínimo de
lote que el negocio puede sur-
tir. Esta ventaja competitiva se
realiza aplicando la disciplina
del cambio rápido de modelo
(SMED) al cuello de botella de
cada proceso.
Transformación esbelta de las empresas
Miguel Ángel Narro LópezCentro de Competitividad de [email protected]
proceso.
Fondo Mixto de Fomento a la Investigación Científica y Tecnológica CONACYT – Gobierno del Estado de Nuevo León. (FOMIX)
El FOMIx es un instrumento de apoyo para el desarrollo económico del Estado de
Nuevo León, mediante acciones científico tecnológicas, a través de un Fideicomiso
constituido con aportaciones del Gobierno del Estado y del Gobierno Federal por
conducto del CONACyT.
El fondo está diseñado para instituciones públicas y privadas, centros, organismos,
empresas y personas físicas, nacionales o con residencia en México, que tengan vin-
culación o que realicen actividades de investigación científica y tecnológica, desarro-
llo tecnológico y producción de ingeniería básica o productos de base tecnológica.
Objetivos: Permitir que las entidades federativas destinen recursos a investigacio-
nes científicas, innovación y a desarrollos tecnológicos, orientados a resolver pro-
blemáticas estratégicas, especificas del estado, con la coparticipación de recursos
federales y de los sectores académico y privado; Promover el desarrollo y la conso-
lidación de las capacidades científicas y tecnológicas del estado; Canalizar recursos
para coadyuvar al desarrollo económico del Estado, mediante acciones científicas y
tecnológicas.
La convocatoria del FOMIx dirigida al sector industrial abrirá en el mes de junio de
este año.
Contacto: Lic. Enrique Del Castillo Garza
Tel. +52 81 2020 6631/32
Programas de apoyo a la Innovación que gestiona la Secretaría de Desarrollo Económico
Programa para el desarrollo de la industria del software (PROSOFT)
PROSOFT es un apoyo para promover el desarrollo económico, a través del
otorgamiento de subsidios de carácter temporal a proyectos que fomenten
la creación, desarrollo, consolidación, viabilidad, productividad, competitivi-
dad y sustentabilidad de las empresas del sector de Tecnologías de Informa-
ción y servicios relacionados en el estado de Nuevo León.
Estrategias del PROSOFT
Promover las exportaciones y la atracción de inversión; Educación y for-
mación de personal competente en el desarrollo de software, en cantidad y
calidad convenientes; Contar con un marco legal promotor de la industria;
Desarrollar al mercado interno; Fortalecer a la industria local; Alcanzar ni-
veles internacionales en capacidad de procesos; Promover la construcción
de infraestructura básica y de telecomunicaciones.
La convocatoria PROSOFT se encuentra actualmente abierta.
Contacto: Ing. Juan Leonardo Bautista Nieto
TEL: + 52 81 2020-6629
Programa de Estímulo a la Investigación, Desarrollo Tecnológico e Innovación
Este programa se creó para apoyar de manera directa a las empresas y en
especial a Micros, Pequeñas y Medianas Empresas mexicanas que estén
Inscritas en el Registro Nacional de Instituciones y Empresas Científicas y
Tecnológicas (RENIECyT);
Objetivo: Otorgamiento de estímulos económicos complementarios a las
empresas que realicen actividades relacionadas con la investigación y desa-
rrollo tecnológico o innovación, preferentemente en colaboración con otras
empresas o instituciones de educación superior y/o centros e institutos de
investigación
Candidatos: Empresas mexicanas que se encuentren inscritas en el Regis-
tro Nacional de Instituciones y Empresas Científicas y Tecnológicas (RE-
NIECyT),
Alcance: Que el proyecto se desarrolle en un tiempo máximo de 12 meses
(ejercicio fiscal).
Contacto: Lic. Enrique Del Castillo Garza
Tel. +52 81 2020 6631/32
Premio TECNOS
El PREMIO TECNOS es la Competencia Internacional en Desarrollo Tecnológico.
Objetivos: Promover el desarrollo de tecnología propia e innovación en el sector pro-
ductivo como factor de competitividad; Reconocer los logros y esfuerzos realizados
en el desarrollo tecnológico por personas y organizaciones de la región en compe-
tencia internacional; Contribuir a la formación de una cultura de competitividad en
el desarrollo tecnológico de las comunidades empresariales, científicas, educativas
y gubernamentales.
La convocatoria PREMIO TECNOS se encuentra actualmente abierta.
Contacto: Lic. Jesús Alberto González Ramos
Tel. + 52 81 2020 6636
LEGAL
TRANSFORMA AÑO 09 . NÚMERO 50 . MAYO - JUNIO 201132
Es común que las empresas
recurran a diversas fuentes
de financiamiento para sol-
ventar y hacer frente a sus obliga-
ciones y compromisos comerciales,
así como para desarrollar nuevos
proyectos y planes de crecimiento.
Considerando que las institu-
ciones bancarias exigen cada vez
mayores garantías y requisitos
para otorgar líneas de crédito a las
organizaciones, es muy frecuente
que éstas recurran a solicitar prés-
tamos a un tercero, ya sea persona
moral o física.
En esos casos, los recursos
aportados tienen un tratamien-
to corporativo interno, en el que,
por lo general, sólo se registra
contablemente el préstamo o la
aportación a capital sin contar con
la documentación de soporte ne-
cesaria, como los contratos y las
actas de aportaciones a capital
certificados ante Notario Público,
a fin de acreditar que se trata de
depósitos que no constituyen in-
gresos para efectos fiscales, es
decir, que no incrementan el patri-
monio del contribuyente.
En tales circunstancias, se co-
rre el riesgo de que ante una revi-
sión de escritorio o visita domici-
liaria por parte de las autoridades
fiscales, las empresas sean sujetas
a una determinación presuntiva de
ingresos hasta por el monto total
de los préstamos o aportaciones
obtenidas. Es decir, el Servicio de
Administración Tributaria (SAT),
con fundamento en el artículo 59
del Código Fiscal de la Federación,
tiene la facultad para determinar
que los depósitos por préstamos
o aportaciones corresponden a
ingresos presuntos acumulables
para efectos fiscales, y sobre el
monto de éstos determinado por la
autoridad, se emitiría una liquida-
ción de créditos fiscales a cargo del
contribuyente.
La Segunda Sala de la Suprema
Corte de Justicia de la Nación, al
resolver una Contradicción de Tesis
entre Tribunales Colegiados, deter-
minó que los depósitos bancarios
que impliquen modificaciones o
movimientos en el patrimonio de
un contribuyente deben registrarse
adecuadamente en su contabilidad
mediante documentos, ya sea a
través de facturas, comprobantes,
recibos o notas.
Por todo lo anterior, es de
gran importancia que las empre-
sas revisen a fondo la manera en
que registran y documentan los
préstamos obtenidos, así como
las aportaciones a capital, a fin de
evitar determinaciones de créditos
fiscales.
Asesoría legal Hiram Villarreal BenavidesGerente de Servicios Legales de CAINTRA Nuevo Leó[email protected]
LIBROS
AÑO 09 . NÚMERO 50 . MAYO - JUNIO 2011 TRANSFORMA 33
LA MAESTRÍA EN LOS NEGOCIOSAutor: Roger Dawson
Selector 2010.
¿Es la negociación parte de su vida? ¿Le gustaría
mejorar sus habilidades para negociar? Este libro
le enseñará cómo enfrentar esas situaciones co-
merciales, familiares y laborales para obtener lo
que desea y dejar a su contraparte con la sensa-
ción de haber ganado.
MARKETING DE ACCIÓNAutor: Juan Carlos Alcaide
LID Editorial Empresarial 2010
Las estrategias de marketing deben responder
a las características, necesidades y expectativas
de sus mercados, así como tener la capacidad
de amoldarse a los cambios y los agentes exter-
nos que les influyen: factores económicos, so-
ciales, demográficos, culturales y tecnológicos.
Este libro tiene el objetivo de ofrecer un
mapa de las áreas en las que los responsables
de marketing deberán ir perfeccionándose y
adaptando sus conocimientos tradicionales a la
nueva realidad que deben enfrentar.
PEqUEñOS NEGOCIOS… ¡GRANDES OPORTUNIDADES!Autor: Ricardo Homs
Ediciones urano 2010
Dentro de las medianas y pequeñas empresas existen
paradigmas que limitan su desarrollo y las hacen tomar
decisiones equivocadas que responden a otra época y
a otro contexto. Uno de los principales problemas a los
que se enfrentan para sobrevivir, y luego para crecer,
es el financiamiento. Sin embargo, no todo se soluciona con dinero, por lo
que debe buscarse una visión estratégica particular que identifique el rumbo
a seguir para ser un competidor eficaz.
Este libro desarrolla la visión competitiva que debe tener cada empresa
para crecer en estos mercados tan inestables y agresivos, dominados por las
grandes marcas. El tamaño de las pequeñas empresas se vuelve una ventaja
competitiva sustentada por la flexibilidad y velocidad con que se puede dar
respuesta al mercado para aprovechar las grandes oportunidades que éste
ofrece.
VALORES
TRANSFORMA AÑO 09 . NÚMERO 50 . MAYO - JUNIO 201134
Los fundadores en las empresas
son la fuente de valores y cultura
en éstas. Transmiten sus hábitos
y creencias a sus colaboradores, quie-
nes van siendo modelados de manera
natural, o bien, porque perciben que
para permanecer o ascender en esa or-
ganización deben comportarse o ser de
cierta manera.
Hay empresarios que, preocupados
por el aprendizaje y desarrollo de sus
trabajadores, les van capacitando en
tareas de mayor complejidad. También
empresas familiares que identifican
como ventaja competitiva la honorabili-
dad que tienen en su comunidad y em-
presarios para quienes la integridad de
la persona, la honestidad, la responsa-
bilidad, la transparencia y el bienestar
de sus trabajadores son importantes.
Al igual que los hijos en el hogar,
los empleados ven a los dueños y eso
marca la pauta de lo que harán en la
organización, e incluso en sus casas. El
reto para cada fundador es ser mejor
persona cada día, pues ello se refleja e
impacta en el ser y hacer de su empre-
sa, en su cultura y desempeño.
Las empresas familiares son identifi-
cadas con mayor honorabilidad porque
en todos los tratos y relaciones va de
por medio un apellido y son a largo
plazo. Mucho se habla de que esto es
una ventaja y para muchas familias
empresarias es una realidad: su buena
reputación les ha permitido permanecer
muchos años, tener la fidelidad de sus
clientes, cerrar buenos tratos, firmar
contratos de largo plazo y contar con
mejores socios y colaboradores.
Son la cultura y los valores el hilo
conductor que va dando estabilidad y
firmeza a una empresa, pues puede de-
cirse que son los cimientos del edificio.
Todo esto es una ventaja compe-
titiva cuando se tiene, porque cuando
no, no se puede comprar y difícilmente
se puede imitar. Cada vez más la con-
gruencia, la honestidad, el compromiso
social, la responsabilidad para con los
empleados y medio ambiente son aplau-
didos por una sociedad que reclama
más y mejores empresas, dispuestas a
pagar el precio por serlo, compartiendo
con sus colaboradores y con la comuni-
dad los beneficios que en conjunto se
han generado.
Los valores y la ética en la empresa familiar
Sol Elvira Pérez Torres LaraPresidenta de Sunity Consultores para Familias Empresarias [email protected]
generado.
PUBLIREPORTAJE
TRANSFORMA AÑO 09 . NÚMERO 50 . MAYO - JUNIO 201136
¿Que es lo que nos posibilita a
darnos cuenta que estamos
vivos?
Tal vez sea una pregunta que
no todos nos hacemos con regu-
laridad, ya que lo cotidiano de la
realidad solo nos permite media-
namente disfrutar de muy pocas
cosas y engañarnos fácilmente con
lo que creemos nos dará felicidad,
tremenda confusión dónde nos
desgastamos por una competencia
feroz de posesiones materiales, y
que fácilmente desaparecen porque
les damos demasiada importancia.
Así descuidamos los valores más
importantes que tenemos como
seres humanos y nos convertimos
en los más destructivos _por lo que
se manifiesta una fuerte carencia
de vínculos emocionales_ que se
añade a la desmedida escasez de
recursos naturales, así como un
maltrato a nuestro medio ambien-
te. Convirtiéndonos así, en blancos
vulnerables para la violencia y la
manipulación emocional.
Abundan las teorías y los movi-
mientos que nos pueden ayudar
a ello, pero lo más importante es
familiarizarnos con nuestra vida y
todo lo que involucra, la certeza
de que todo influye o que puede
orientarse hacia el bienestar, curio-
samente uno de los estudios que
nos pueden ayudar en este sentido
es la TANATOLOGIA, ya que pro-
fundizar en los duelos ya cambios
que ocurren en toda nuestra vida,
hasta nuestra muerte. Así que una
buena reflexión y aceptación de
este hecho como la muerte. Nos
podría permitir mejorar de una
manera muy simple la calidad de
nuestra vida, en el día a día, como
un aprendizaje que conlleva una
práctica sana con nuestro cuerpo
y nuestro entorno, ya que la TA-
NATOLGIA, viene a funcionar como
una brújula de aconteceres de
separaciones y muertes, que ocu-
rren siempre a nuestro alrededor
y como una aceptación de nuestra
propia muerte, así, podemos dar-
nos cuenta, que un buen manejo
de todo este conocimiento nos
puede proporcionar una gran sabi-
duría de vida. ya que la vida está
llena de oportunidades que uno
podría elegir, sin que exista tanto
dolor y sufrimiento, que también
hemos aprendido, aceptándolo
como algo natural, la vida, nuestro
cuerpo y el medio ambiente, con
todo aquello que hemos perdido
a través del tiempo, dejándonos
indefensos ante un mundo que
percibimos hostil y peligroso. Asu-
mir nuestro lugar no es fácil, pero
vale mucho mas, ya que así somos
realmente arquitectos de nuestro
destino, pero si es necesario un
compromiso con nosotros mismos,
para llevar a cabo esta gran tarea,
sentirnos vivos y a plenitud.
Aprendiendo a vivir
Lic. Ernesto Gonzalez Covarrubias.
Director Administrativo de Valle de la Paz.
TECNOLOGÍA
TRANSFORMA AÑO 09 . NÚMERO 50 . MAYO - JUNIO 201138
Frecuentemente nos entera-
mos de casos de éxito de
empresas gracias a su estra-
tegia de negocios al usar las redes
sociales. Esta situación es novedad
porque aún estamos en un proceso
de adaptación y de entendimiento
de estas herramientas. Los resul-
tados favorables vienen cuando la
visión del líder de la empresa va
de la mano con alguien que domina
estas herramientas.
Generalmente, los dueños de
las empresas todavía no están fa-
miliarizados con el término Social
Media y tienden a asociarlo a una
forma de “perder el tiempo”. Reci-
ben información al respecto como
un dato curioso o anecdótico, por
lo que es difícil poder visualizar en
él una oportunidad de crecimiento
para su negocio.
Esos líderes trabajaron para
generar su marca y posicionamien-
to en el mercado; invirtieron en
marketing, anuncios, estrategias,
estudios de mercado, publicidad de
boca en boca, buen servicio… han
logrado un nombre y su preferen-
cia. Entender que ahora eso puede
hacerse a un menor costo, pero
con cambios en su organización y
en la forma de relacionarse con el
mercado, instintivamente genera
un escepticismo o rechazo inicial.
¿Qué hay que hacer para entrar
al Social Business?
Asesorarse con un experto. 1.
Esto es más eficiente que
descubrir la mejor manera
de hacerlo a base de prueba
y error.
Familiarizarse con las redes 2.
sociales. Identificar las prin-
cipales, entender su lenguaje
y qué se puede obtener de
ellas.
Adecuar la estrategia. Es ne-3.
cesario empatar la estrategia
de negocios con la campaña
en las redes sociales; alinear
las acciones con la misión y
visión del negocio.
Transferir la estrategia co-4.
mercial a toda la empresa.
Con el uso de las redes so-
ciales, la estrategia comercial
deja de ser responsabilidad
exclusiva del área de marke-
ting para involucrar a toda la
organización.
Dejar de vender para tener 5.
éxito. En una red social no
se puede socializar si se está
sólo vendiendo, hay que lo-
grar empatía con la comuni-
dad y aportar información de
valor.
Interactuar con el entorno. El 6.
Social Business es dinámico;
es necesario monitorear la
comunidad y reaccionar con
base en sus necesidades e in-
quietudes.
En suma, las empresas tienen
que estar donde está su merca-
do; las estadísticas indican que la
población económicamente activa
está cada día más en las redes
sociales.
Lo que hay que saber del Social Business
Juan Carlos Martínez E.Dosensocial.com
GADGETS EJECUTIVOS
iPad 2
Con un diseño más delgado
y 15% más liviano, el mode-
lo 2 del iPad tiene el Chip A5
dual-core, pantalla LED de
9.7 pulgadas, resolución de
1024 x 768 pixeles y hasta
64 GB de almacenamiento.
HP toucHsmart 9300 elite
Una computadora de escritorio que re-
ajusta la pantalla táctil para inclinarla;
con hasta 16 GB de RAM, 1TB de HDD
y unidad Blu-ray, la 9300 Elite puede
descansar en un ángulo de 60°.
samsonite Velocita sPinner
Esta clásica colección supone una compañera de
viaje con estilo, ligera y funcional. Con tamaños de
55, 69 y 75 centímetros, sus asas integradas ayu-
dan a ofrecer el máximo espacio interior.
auriculares oe Bose
El sonido Bose es real gracias a un
diseño de auriculares cómodos y
supra (encima de las orejas). Con
una estructura acústica TriPort pa-
tentada del auricular, son perfectos
para el viaje.
Power smart wall witH
iGo Green® tecHnoloGy
El adaptador de 89.92 x 131.83 x
74.17 mm con tecnología verde re-
duce automáticamente energía hasta
un 85 por ciento. Ideal para conectar
varios dispositivos al mismo tiempo.
AÑO 09 . NÚMERO 50 . MAYO - JUNIO 2011 TRANSFORMA 39
CAINTRA EN LOS MEDIOS DE COMUNICACIÓN
TRANSFORMA AÑO 09 . NÚMERO 50 . MAYO - JUNIO 201140
Presenta CAINTRA plan fiscal a Economía
Al asumir la presidencia de la
CAINTRA, con la presencia del
Presidente Felipe Calderón, Eugenio
Clariond Rangel abogará por una sim-
plificación de los trámites fiscales y por
la inyección de mayores recursos a los
proyectos de innovación, dijo en entre-
vista previa.
La Secretaría de Hacienda, ejem-
plificó, puede disminuir, sin necesidad
de una reforma o un cambio en la ley,
de 133 a 66 las declaraciones que una
empresa tiene que hacer a lo largo de
un año. Esto sería posible, explicó, si
la obligatoriedad de presentar la pape-
lería se establece que sea cada trimes-
tre, en vez de cada mes, como se exige
actualmente.
Refirió que mientras en México se
invierte apenas un 0.5 por ciento del
PIB en investigación y desarrollo, en
China y en Brasil, que también son
economías emergentes, las proporcio-
nes son del 1.5 y 1.0 por ciento, res-
pectivamente.
Periódico: Milenio Diario
El presidente de la Cámara de la Industria de la Transformación de Nuevo León, Eugenio
Clariond Rangel, y otros de sus vicepresidentes entregaron a la Secretaría de Economía un
anteproyecto de simplificación fiscal y de otros trámites para la pequeña y mediana industria, para
que actúe como gestora ante distintas instancias del Gobierno federal.
Tras la reunión, José Antonio Torre Medina, Subsecretario de Competitividad y Normatividad
de la dependencia, dijo que la intención de la propuesta es aminorar la frecuencia de declaraciones
a las que están obligados los empresarios.
Exigirá CAINTRA menos trámites y más innovaciónPeriódico: EL NORTE
La incorporación de la tercera generación de empresarios en las dirigencias de las agrupacio-
nes empresariales (como CAINTRA) refleja un retorno del liderazgo empresarial perdido en
Monterrey.
Eugenio Clariond Rangel, uno de los hijos de Eugenio Clariond Reyes-Retana, fundador del
llamado “Grupo de los 10 empresarios” y ex presidente de organismos como CAINTRA y Consejo
de Hombres de Negocios, asumió la presidencia de la Cámara de la Industria de Transformación
de Nuevo León. Este cambio significa que a los grandes empresarios volvieron a tomar el control
de los organismos intermedios y se esperaría ahora que éstos se convirtieran en un contrapeso
del gobierno, afirmó José Roberto Mendirichaga, catedrático de la Universidad de Monterrey y
estudioso del tema empresarial.
Retorna en la IP regia liderazgo empresarial
Periódico: EL NORTE
ACTIVIDADES CAINTRA
Con la presencia de sus ex pre-
sidentes, los capitanes de em-
presa de los principales grupos
empresariales, más de mil 300 indus-
triales de Nuevo León y el Presidente
de la República como testigo de honor,
CAINTRA Nuevo León realizó su sexagé-
sima séptima Asamblea General Anual
2011.
Los logros presentados en el in-
forme de actividades, como resultado
del liderazgo y participación en el pe-
ríodo 2009-2011, mostraron el trabajo
de CAINTRA para el impulso y forta-
lecimiento del sector industrial. Entre
otros, destacan:
Gestión y el diálogo con autorida- ▪des, organismos e instituciones lo-
cales y nacionales.
Voz influyente en el logro avan- ▪ces en la simplificación fiscal para
PyMEs.
Impulso a la proveeduría y vincu- ▪lación de PyMEs con grandes em-
presas.
Metodología y modelos internacio- ▪nales para incrementar la compe-
titividad de las empresas.
Propuestas y acciones concretas ▪en favor de la seguridad.
Asamblea Anual 2011: Un reflejo de liderazgo y participación
TRANSFORMA AÑO 09 . NÚMERO 50 . MAYO - JUNIO 201142
El programa de trabajo para el perío-
do 2011-2013 fue presentado al to-
mar protesta como nuevo Presidente
de CAINTRA el ingeniero Eugenio Cla-
riond Rangel, quien dijo que enfocará
los esfuerzos de la Cámara a la inno-
vación y el desarrollo tecnológico; a
que las PyMEs tengan un régimen de
tributación simplificado y a impulsar las
reformas estructurales que aún siguen
pendientes en el país.
“En la actualidad, el tiempo de exigir
y reclamar ha cambiado, la propuesta
es la de una actitud comprometida y de
trabajo, de eso se trata la democracia”,
dijo en su mensaje de despedida Andrés
Garza Herrera, Presidente saliente de la
Cámara.
Por su parte, el Presidente de Méxi-
co, Felipe Calderón Hinojosa, se com-
prometió ante la Asamblea a revisar la
propuesta de CAINTRA en materia de
simplificación fiscal para las pequeñas y
medianas empresas, a fin de concretar-
la de la mejor manera. En su mensaje
abordó también temas como la seguri-
dad y las estrategias económicas em-
prendidas por su gobierno.
Previo al protocolo de la Asamblea,
se presentó a los asistentes la conferen-
cia “México, ¿está ampliando o cerrando
la brecha con el primer mundo?”, a car-
go de David Konzevik, reconocido eco-
nomista y ponente internacional, quien
invitó a los asistentes a reflexionar,
apuntando que en cualquier lugar del
planeta puede estar un competidor, un
cliente, los insumos… en una palabra, la
tecnología, y si esto no se aprovecha en
beneficio propio, sin duda, alguien más
lo hará.
“Al pasar de una economía cerrada
a una abierta, no nos queda más… La
comparación ya no es con mi compe-
tidor aquí, sino con el mejor del mun-
do. La globalización nos ha elevado el
benchmarking”, aseguró Konzevik ante
una atenta audiencia.
AÑO 09 . NÚMERO 50 . MAYO - JUNIO 2011 TRANSFORMA 43
QUEREMOS PASAR DE SER LA CAPITAL
INDUSTRIAL DEL PAíS, A SER
RECONOCIDOS COMO LA CAPITAL
DEL DESARROLLO y LA INNOVACIóN DE
MÉxICO”.Eugenio Clariond Rangel
