Upload
equipo-1
View
223
Download
3
Embed Size (px)
DESCRIPTION
Revista de Negociacion - Grupo 1
Citation preview
Neg
oci
ació
n
1
Neg
oci
ació
n
2
¿Qué es la
negociación?
¿Cuándo tenemos
que ponerla en
práctica?
EDITORIAL
EL ARTE DE LA
NEGOCIACION
En el transcurso de nuestras vidas todos tenemos, de alguna
forma u otra que negociar. Desde un bebé que negocia a gritos
que se le compre un juguete, el ama de casa que "regatea" en
el mercado, el desempleado que negocia su liquidación, hasta
dos países que negocian tratados comerciales entre ellos. Hay
mucha gente que es lo que se llamaría un “negociador nato”,
quien sabe salirse siempre con la suya de un modo tan
encantador que no sólo queda él feliz sino las otras partes
también. Hay otras personas que al no saber negociar, sólo hacen enojar
a los otros participantes y lo único que logran es echar a perder lo poco que había.
Las personas que saben negociar su camino por la vida son generalmente más exitosas
y más felices, lo contrario de quienes no saben y permiten siempre abusos de los
demás.
LLaa nneeggoocciiaacciióónn eess uunn aarrttee qquuee ssee aapprreennddee yy ccoonn llaa pprrááccttiiccaa eell
iinnddiivviidduuoo qquuee nnoo ttiieennee mmuucchhaa hhaabbiilliiddaadd yy lloo aapprreennddee ssee
vvuueellvvee ttaann bbuueennoo ccoommoo llaass ppeerrssoonnaass qquuee nnaacceenn ccoonn eessee ddoonn..
Para que exista una negociación deben existir varios elementos: Uno, las partes
interesadas, Dos el objeto o asunto que origina la negociación. Tres: Un acuerdo final.
En una negociación cada parte busca su propio beneficio a la hora del diálogo para
cerrar el trato, esto puede ser una negociación de sueldo al recibir una oferta de
trabajo, una negociación de un papá con su hija adolescente sobre la hora del regreso
de la fiesta, o una negociación de cómo debemos organizarnos para realizar la revista
del postgrado, sabiendo que es online y debemos tener un medio de comunicación
para plasmar nuestras ideas, de esta forma recolectarlas, para llegar al consenso del
material a publicar.
El Equipo Nº 1 de la materia Liderazgo y Negociación Sección B, de la Universidad
Yacambú, le da una muestra de Negociación, mostrando su resultado que es esta
agradable Revista. Que la disfruten!!
Neg
oci
ació
n
3
CONTENIDO
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Editorial
El Arte de la Negociación
Por Ana Beatriz Castro Russo.
Que se entiende por
Negociación
Concepto y Ejemplo
Por Ana María Fernándes
Qué es necesario para que
una negociación tenga un
potencial integrador?
Descripción y Ejemplo
Por Josmely Angulo Arraiz
Negociaciones
distributivas
Definición y Ejemplo
Por Sergia Esther Echegaray
Describa ampliamente
en qué consiste la
negociación integrativa,
modelo de Harvard o
negociación amigable.
Detallada descripción del
Modelo.
Por Eliana J. Ojeda
Características distintivas
de la Negociación por
Principios
Principios
Por Carlos Octavio Rivera
Neg
oci
ació
n
4
SIGNIFICADO DE NEGOCIACIÓN
Existen múltiples conceptos de negociación
entre los que se tienen:
"Las negociaciones se pueden definir
prácticamente como el proceso que les ofrece a los
contendientes la oportunidad de intercambiar promesas
y contraer compromisos formales, tratando de resolver
sus diferencias".
"La negociación depende de la comunicación. Esto
ocurre entre individuos que actúan ellos mismos, o
como representantes. Cada vez que la gente
intercambia ideas con la intención de relacionarse, cada
vez que intentan acuerdos, uno de ellos está
negociando".
"Negociar es hacer negocio, es decir, intercambiar
y regatear. Ello supone que cada uno desea lo que
posee el otro, pero, evidentemente, al menor precio
posible. Supone, además, una satisfacción (obtener lo
que se desea) y una insatisfacción (dar lo que se posee),
al mismo tiempo. Por otra parte, sólo se negocia
cuando cada uno desea
obtener algo a costa del
otro, lo cual supone
una trampa: la que se
teme, y en la que se
quiere hacer caer al
otro".
Ante los elementos
comunes que están
presentes en los
conceptos anteriores se
puede definir a la
negociación como aquel
pprroocceessoo yy ttééccnniiccaa
ddeessaarrrroollllaaddoo eennttrree
ddooss oo mmááss ppeerrssoonnaass,,
qquuee iinntteerraaccttúúaann eenn
llaa ccoonnsseeccuucciióónn ddee
iinntteerrccaammbbiioo ddee
iinntteerreesseess,, ppeerroo aa llaa
vveezz eenn ccoonnfflliiccttoo,,
rreessoollvviieennddoo ssuuss
ddiiffeerreenncciiaass yy
llooggrraannddoo uunn
aaccuueerrddoo ffoorrmmaall,
donde cada parte
obtiene lo que desea a
través del regateo.
Neg
oci
ació
n
5
EEss uunn aaccuueerrddoo,, eenn llaa
qquuee ddooss oo mmááss
ppeerrssoonnaass ttrraattaann
ssoobbrree uunn tteemmaa eenn
ccoommúúnn yy eenn eell qquuee ssee
iinntteennttaa llooggrraarr
aaccuueerrddooss eenn llooss qquuee
ssee bbeenneeffiicciieenn ttooddaass
llaass ppaarrtteess
iinnvvoolluuccrraaddaass..
En la actualidad se sitúa por encima de otras formas de
solución de conflictos como son el arbitraje, los
procesos judiciales o mediadores.
Ejemplo: Al momento de la asignación de
recursos a los órganos de control municipal, se remite el
presupuesto al Alcalde.
Este funcionario aún cuando no puede hacerle
modificaciones al presupuesto según lo contemplado en
la Ley Orgánica del Poder Público Municipal. Sin
embargo, de manera constante alegan que los ingresos
con los que cuenta el municipio no permiten la
asignación del presupuesto solicitado a estos órganos
de control. En el momento de realizar la conversación
donde se expone el punto por parte del Alcalde y el
punto por parte del Contralor Municipal basándose en
que constituye una violación a la normativa legal, se
llega al acuerdo de asignar en la Ordenanza un 70% del
presupuesto solicitado y el 30% restante a través de los
créditos adicionales que le son asignados al municipio
en el transcurso del ejercicio fiscal. De esta forma se
llego a la negociación exitosa.
Neg
oci
ació
n
6
Neg
oci
ació
n
7
Negociaciones distributivas
Es aquel tipo de negociación donde las partes involucradas pretenden ganar a
toda costa y por ende, implica la pérdida del otro. Incorpora el uso de estrategias y
tácticas de carácter competitivo entre los negociadores para enfrentar el problema. Por
ende, las amenazas y promesas buscan redimensionar la zona de potencial acuerdo, se
adoptan posiciones inflexibles para tratar de influir en el otro, llevándolo a priorizar
intereses propios o a abandonar los suyos, se manipulan las concesiones a favor,
generando situaciones de engaño y poder y el proceso se enfoca en las posiciones de las
partes, buscando debilitar las de la contraparte y de fortalecer las nuestras.
Es por esta razón que generalmente se asimila la negociación distributiva, con las
posiciones y al estilo duro donde no existe una actitud de cooperación, todo es válido
con el fin de lograr la victoria sobre el otro.
Sencillamente a cada quien le toca lo que le corresponde.
El poder es, aquí, un factor fundamental. A pesar de que las partes no desean que
la relación deje de existir, puesto que en algún sentido los beneficia, una de las partes o
ambas intentan que su poder prevalezca sobre el otro, sometiéndolo.
Se caracteriza por un acercamiento manipulador por parte de uno o ambos
sujetos, cuya finalidad es intimidar al otro, ocasionando la perdida de confianza en sí
mismo y por lo tanto validando las demandas del competidor.
El acuerdo al que se desea llegar no es calificado como el más justo sino como el
mejor para sí. Las características de este modelo, también llamado ganar-perder son:
· Cooperación débil
· Ganancia personal
· Interdependencia mínima
· Dominación pero no-aplastamiento
· Considerar a la negociación como la división de recursos limitados, el aumento de
la ganancia de uno es la pérdida del otro
Para que esta negociación sea competitiva la actitud que debe tener la persona es
de guardar silencio y de no confiar en sus suposiciones, cálculos o percepciones.
Neg
oci
ació
n
8
Qué es necesario para que una negociación
tenga un potencial integrador?
(Mastenbroek, 1989) Señala que para
poder hallar el potencial integrador “Es
necesario que los negociadores hagan
un manejo adecuado, controlado y
secuencial de la información y que
sepan construir y consolidar la
confianza interpersonal necesaria que
posibilite el acuerdo”, es decir, que cada
una de las partes involucradas en una
negociación primeramente debe de
conocer cuáles son sus grandes
fortalezas y debilidades en todos los
aspectos de su vida, personal, laboral,
deben de verificar que tan seguros se
sienten como persona, si tienen o no
miedo escénico, si poseen
conocimientos sobre el tema a tratar,
que más le pueden agregar a la
información ya obtenida, cada aspecto
se evalúa, se procede a mejorar los
puntos donde se puede presentar
algunas debilidades convirtiéndolas en
fortalezas, para que posteriormente
logren una negociaciones efectiva, claro
está que también influye la experiencia
negociadora que se pudo haber
alcanzado en el tiempo, contribuyendo
con ello en la obtención grandes cierres
a nivel de negociación hoy por hoy.
Finalmente, para que una negociación
tenga un potencial integrador basta con
que involucre al menos dos variables
frente a las cuales los negociadores
tengan preferencias diferentes, donde el
juego es aquello que los negociadores
creen que el juego es. Esta posible
relación se genera por el sólo hecho de
realizar una sinergia que crea un valor
mayor que el neto debido a la
transacción, donde todos ganan.
Ejemplo:
Dos señores están dispuestos a montar
una fabrica, cada uno tiene su punto de
vista sobre qué tipo de empresa desean
abrir, uno prefiere que sea productora
de melones por las ganancias que se
pueden obtener y el otro comenta que él
desea una empresa de transporte, cada
uno por su lado tiene grandes
conocimientos sobre el tema que
planteo, ambos se encuentran firmes en
su posición y están muy claros en lo que
desean, inclusive tratan de persuadirse
mutuamente, así que después de una
larga negociación sobre qué tipo de
empresa aperturar, deciden que la mejor
negociación para ambos es lograr
Neg
oci
ació
n
9
satisfacer las expectativas de cada uno,
así que deciden montar la empresa
productora de melones y a su vez, que
encargaran de hacer el respectivo
transporte del producto a todo el país
por ende cada uno puede desarrollar su
fortaleza y crear en conjunto grandes
ganancias, a la final se logro un ganar –
ganar.
Neg
oci
ació
n
10
¿Cuáles son las características distintivas de
la negociación por principios?
A diferencia de la negociación dura o la negociación suave, la Negociación por
principios se basa en que es Duro con el problema, suave con las personas, por ende, se
caracteriza porque prevalezcan los siguientes aspectos mencionados a continuación:
Centrarse en los intereses, no en las
posturas.
Debe basarse en criterios objetivos.
Negociar buscando principios (o
intereses) comunes.
El objetivo es llegar a un acuerdo
eficiente.
Solo se cede ante principios o
criterios de legitimidad.
Se da importancia al otro.
No se impone ni se cede ante la
presión.
Evitar la confrontación habitual en
muchos procesos negociadores.
Los participantes son entendidos
como profesionales de la solución de
problemas.
El objetivo es un resultado eficiente
y amigable.
Separa a las personas de los
problemas.
Se es amable con la gente e
inflexible con el problema.
Se procede independientemente de
la confianza que se genere con la
otra parte.
Evitar tener un límite inferior.
Generar alternativas para beneficio
mutuo.
Desarrollar opciones múltiples
donde escoger, decidir después.
La negociación no es un conjunto de trucos, sino un modo técnico de tratar
globalmente situaciones de ganar-ganar, diferenciándolo de la negociación blanda o de
la dura.
Se debe mentalizar acerca de la importancia que tiene el utilizar las técnicas,
tácticas y estrategias adecuadas en cada proceso de negociación, en función de las
características de éste.
Se debe desarrollar una estrategia negociadora que haga que los participantes en
el proceso obtengan un trato preferente por parte de sus interlocutores y una
relación sólida a medio y largo plazo.
Se deben desarrollar las propias habilidades negociadoras reforzando los
aspectos positivos y corrigiendo los negativos, con el fin de solucionar conflictos y
crear acuerdos.
Neg
oci
ació
n
11
Describa ampliamente en qué consiste la
negociación integrativa, modelo de Harvard o
negociación amigable.
En la negociación integrativa, el comportamiento de los negociadores es buscar la
cooperación en concordancia con los objetivos que cada uno se ha fijado; el objetivo es
encontrar un balance, un acuerdo ventajoso en el que no existen ni vencedores ni
vencidos.
En esta orientación integrativa, los negociadores manifiestan deseos de ganancias
mutuas y una alta cooperación, está orientada hacia el respeto de las aspiraciones del
negociador con el objeto de que la parte contraria considere el resultado igualmente
satisfactorio.
De acuerdo a la información suministrada por (Cohen, 2003) “En los elementos
básicos de una negociación, en el enfoque integrativo se tiende a dar importancia a la
calidad de la relación entre las partes, incluso puede conducir eventualmente a la
modificación de los objetivos particulares y de las respectivas prioridades, para
orientarlos hacia objetivos de interés común”. Es por ello que entre las razones que se
pueden mencionar para optar por darle una orientación o enfoque integrativo es la
tendencia a desarrollar un clima de confianza, de reciprocidad y de credibilidad mutua,
a la vez se disminuyen los riesgos de revisar posteriormente el acuerdo y se asegura una
mayor estabilidad a la solución negociada.
Asimismo, se toma en cuenta las relaciones entre los negociadores en el futuro, por
lo que pudiera decirse que es una negociación tanto de proyectos como de puntos a
resolver o de "recursos" a otorgar, donde se valoriza la creatividad, la búsqueda de
opciones constructivas y dinámicas, la movilización de ideas y de acciones nuevas,
puesto que se trata de persuadir a la otra parte de trabajar juntos. En un plano más
general, la negociación integrativa es susceptible y se transforma en un modo cotidiano
de solución de problemas, de enriquecer la cultura de emprender y completar los
modelos tradicionales de autoridad y de acuerdo.
(Soleto, 2007), refiere a la negociación integrativa como “Aquella en donde se
plantea realizar una mejor distribución de los beneficios entre las partes, buscando
soluciones conjuntas a sus problemas, ya que en la negociación integrativa, la cuestión
es buscar alternativas que puedan beneficiar a ambos, con la seguridad de que el
conflicto no acarreará consecuencias deteriorantes”. En este tipo de negociación las
posiciones iniciales solo representan un punto de partida y estarán sujetas a discusión y
por lo tanto a cambios. Otra característica importante es que toma en cuenta las
necesidades buscando las alternativas más variadas e integrales, descubriendo el interés
verdadero detrás de las posiciones, teniendo como principio ceder en las posiciones
manteniendo intacto el interés.
Neg
oci
ació
n
12
(Cohen, 2003) señala que las tres características fundamentales del enfoque
integrativo, como una negociación donde se intenta lograr confianza mutua, generando
una relación en la que cada negociador cree en la honestidad y la confiabilidad de su
oponente. Esta confianza no se alcanza exclusivamente en el acto de la negociación,
sino que debe ser generada y alimentada a lo largo de las relaciones interpersonales, que
existen previamente a la actitud negociadora. A la vez se intenta lograr compromisos de
la contraparte, haciéndolo sentir que están en el mismo barco, y que es responsabilidad
mutua llegar a un buen puerto, caminando como un equipo cuyo objetivo es alcanzar un
acuerdo aceptable y querido por todos, así como también persigue controlar al
adversario en el sentido de que es importante tener bajo un adecuado control al
oponente, para tomar rápido conocimiento cuando éste decida modificar su estrategia
cooperativa por otra competitiva posterior.
Dentro de los modelos que funcionan bajo este enfoque integrativo tenemos la
negociación efectiva del grupo Huthwaite Research Group, el modelo Ganar-Ganar de
Jandt y Gillete, y el modelo de Negociación de Harvard de Fisher y Ury, en términos
generales estos modelos son de carácter cooperativo y consisten en que los negociadores
alcancen un acuerdo ventajoso para ambos y no una victoria total o muy importante de
uno sobre el otro.
Negociaciones Comerciales para Técnicos y Profesionales (S.F.), plantea que
cualquier negociación bajo este modelo se puede evaluar justamente mediante tres
criterios:
Neg
oci
ació
n
13
Debe llegar a un acuerdo inteligente.
Siempre que sea posible, llegar a un acuerdo.
Debe ser eficiente y mejorar, o por lo menos no dañar las relaciones entre
las partes.
Según este método, y de acuerdo a la Guía de Negociaciones Comerciales para
Técnicos y Profesionales (S.F.), la negociación acontece a dos niveles: En un nivel toca la
sustancia, y en el otro, se enfoca en forma implícita, en el procedimiento para tratar la
sustancia.
El método puede reducirse a cuatro puntos básicos que definen un método de
negociación directo que se puede utilizar en cualquier circunstancia. Cada punto trata
un elemento básico de la negociación, y sugiere qué se debe hacer al respecto.
Personas: Separar el problema de las personas.
Intereses: Concéntrese en los intereses, no en las posiciones.
Opciones: Generar una variedad de alternativas antes de decidir qué hacer.
Criterio: Insistir en que los resultados se basen en criterios objetivos
Así pues, el método de Negociación por Principios o Modelo de Negociación de
Harvard, propone una forma nueva de negociar, ni suave ni dura, que resuelve los
problemas basándose en los méritos y no en un regateo, buscando beneficios mutuos,
resolviendo los intereses en conflicto con base en patrones justos e independientes de la
voluntad de cada parte. Recomienda ser duro con los problemas y suave con las
personas, y sin emplear trucos ni posiciones, lograr los objetivos manteniendo la
decencia y dignidad (Guía de Negociaciones Comerciales para Técnicos y Profesionales,
(S.F.).
Neg
oci
ació
n
14